Cc-Corriges Etudes de Cas

B. GARRETTE R. DURAND P. DUSSAUGE L. LEHMANN-ORTEGA F.
LEROY
Avec la participation de O. SIBONY et B. POINTEAU
Corrigés des études de cas

Sommaire
partie 1
La business strategy
Chapitre 1 Analyser l’industrie��5
ÆÆ LinkedIn : la révolution du recrutement (p. 47) 6
Chapitre 2 Analyser la stratégie de l’entreprise��7

ÆÆ Le business model de Zara (p. 81) 8
Chapitre 3 La dynamique concurrentielle��9

ÆÆ Airbus et Boeing : le projet Super Jumbo (p. 108) 10
ÆÆ L’écosystème Apple (p. 124) 11
ÆÆ La stratégie d’Apple (p. 129) 12
Chapitre 4 Construire un avantage concurrentiel durable��13

ÆÆ Southwest Airlines : le low cost devient leader en volume (p. 142) 14
ÆÆ La conversion d’Apple aux microprocesseurs Intel (p. 156) 15
ÆÆ Vuitton et Hermès : croître en préservant la différenciation (p. 175) 16
Chapitre 5 Innover pour créer de nouveaux business models��17

ÆÆ Vente-privée.com, leader de l’e-commerce en France (p. 188) 18
ÆÆ HelloFresh, un business model qui répond
aux véritables besoins (p. 195) 19
ÆÆ Free Mobile, nouvelle proposition de valeur
dans la téléphonie mobile (p. 199) 20
ÆÆ Librinova, une plateforme d’autoédition (p. 210) 21
ÆÆ Netflix : une réinvention successive du business model (p. 215) 22
partie 2
La corporate strategy
Chapitre 6 Croissance, création de valeur et gouvernance�� 23
ÆÆ Amazon : une stratégie qui porte ses fruits (p. 245) 24
ÆÆ L’affaire Enron : manipulations financières complexes (p. 254) 25
Chapitre 7 Diversification, recentrage et portefeuille d’activités�� 26

ÆÆ Le recentrage de Saint-Gobain (p. 291) 27
ÆÆ Recentrage du groupe Accor (p. 296) 28
ÆÆ Synergies et cohérence au sein du groupe Disney (p. 308) 29
Chapitre 8 Intégration verticale et externalisation��30

ÆÆ L’intégration verticale de la maroquinerie de luxe
dans les peaux de crocodile (p. 331) 31
ÆÆ L’intégration verticale dans le secteur pétrolier (p. 332) 32
ÆÆ Pourquoi les constructeurs automobiles produisent-ils
leurs moteurs et pas les constructeurs aéronautiques ? (p. 338) 33
2
ÆÆ L’externalisation des microprocesseurs et du système d’exploitation prive IBM
de sa domination sur les PC (p. 341) 34
Chapitre 9 Globalisation et stratégies internationales�� 35

ÆÆ L’émergence de leaders mondiaux chinois (p. 357) 36
ÆÆ La stratégie internationale de McDonald’s (p. 373) 37
Chapitre 10 La croissance externe : les fusions acquisitions��38

ÆÆ Hanson Trust, conglomérat et acquéreur en série (p. 399) 39
ÆÆ La fusion Daimler-Chrysler, autopsie d’un échec (p. 412) 40
ÆÆ Procter-Gillette, ou comment combiner deux géants
de la grande consommation (p. 425) 41
Chapitre 11 Les alliances stratégiques�� 42

ÆÆ Cereal Partners Worldwide : une alliance Nestlé-General Mills
(p. 431) 43
ÆÆ CFM International : une alliance devenue leader mondial (p. 436) 44
ÆÆ Apprentissage et transferts de savoir-faire
dans l’industrie automobile mondiale (p. 443) 46
ÆÆ Les trois alliances globales entre compagnies aériennes (p. 445) 47
ÆÆ Danone-Wahaha, alliance ou concurrence larvée ? (p. 455) 48
Chapitre 12 Stratégie et responsabilité sociétale des entreprises��49

ÆÆ Le partenariat d’Unilever, Lipton et Rainforest Alliance (p. 479) 50
ÆÆ L’intégration du développement durable dans la vision 2030
de Danone (p. 486) 51
ÆÆ Michelin Fleet Solutions (p. 494) 52
ÆÆ La survie des constructeurs automobiles européens passera-t-elle
par l’économie circulaire ? (p. 499) 53
ÆÆ Grameen Bank, une banque sociale dans la microfinance (p. 506) 54
partie 3
Manager et transformer
Chapitre 13 Incarner et fédérer�� 55
ÆÆ Lehman Brothers en crise (p. 539) 56
ÆÆ Quelle identité à la mort du Chef : le cas Bernard Loiseau (2003)
(p. 545) 57
ÆÆ Air France-KLM : du « rapprochement » à la fusion
[2003-2006] (p. 555) 58
Chapitre 14 Organiser�� 59
ÆÆ Structures matricielles dans une université (p. 583) 60
Chapitre 15 Décider et agir��61

ÆÆ Polaroid : une tentative d’adaptation
au changement technologique (p. 618) 62
ÆÆ J.C. Penney, une transformation ratée (p. 630) 63
3
Chapitre 16 Transformer��64
ÆÆ Embraer, Li & Fung et Cisco (p. 652) 65
ÆÆ Procter & Gamble (p. 655) 66
ÆÆ Domino’s Pizza : une entreprise de technologie qui fait des pizzas
(p. 665) 67
ÆÆ Changement organisationnel et culturel chez Oticon (p. 669) 68
ÆÆ Best Buy, le retournement par les valeurs (p. 672) 69
4
Chapitre
1 Analyser l’industrie
Plan du chapitre
 LinkedIn : la révolution du recrutement (p. 47)�� 6
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.
5
Partie 1 La business strategy
ÉTUDE DE CAS – corrigés
LinkedIn : la révolution du recrutement (p. 47)
1. Le secteur du recrutement est-il 3. Pourquoi Microsoft a-t-il acheté LinkedIn

concentré ou fragmenté ? pour 26 milliards de dollars au lieu de
Le secteur du recrutement est fragmenté avec de très consacrer cette énorme somme d’argent
nombreux acteurs et des groupes d’acteurs qui ont des profils à développer un produit concurrent ?
différents et dont la taille varie (généralistes ou spécialistes, La réponse est dans les effets de réseau (voir chapitre 3).
agences d’intérim ou cabinets de recrutement, etc.). Cette La valeur du réseau pour chaque membre réside dans le nombre
caractéristique, aggravée par la faiblesse structurelle des de connexions. Or LinkedIn a réuni 600 millions d’adhérents
barrières à l’entrée, en fait une industrie globalement peu et sa croissance est exponentielle. LinkedIn est en position de
profitable et particulièrement vulnérable. « winner takes it all ». Il devient de moins en moins probable
qu’une plateforme concurrente puisse rattraper une telle
2. LinkedIn est-il un nouvel entrant
avance puisque tout nouvel individu arrivant sur le marché va
ou un produit de substitution ?
toujours avoir tendance à préférer LinkedIn, simplement parce
LinkedIn est un acteur d’un nouveau genre qui remplit les que c’est la plateforme dominante. Microsoft a évidemment
mêmes fonctions que les acteurs existants, mais qui en la capacité technologique de développer une plateforme rivale,
propose aussi de nouvelles et qui a un profil différent, en se et cela lui coûterait bien moins que 26 milliards de dollars. Mais
définissant comme un réseau social. C’est donc un produit il y aurait très peu de chances que cette nouvelle plateforme
de substitution. LinkedIn n’est pas un intermédiaire classique devance ou même rattrape LinkedIn, quel que soit l’investisse-
dans le marché du recrutement. C’est une plateforme digi- ment que Microsoft pourrait consacrer à la R&D et à la publicité.
tale qui sert à des usages multiples, parmi lesquels la mise Les jeux sont faits. Si Microsoft veut se positionner sur le marché
en relation des employeurs et des chercheurs d’emploi. du recrutement, il vaut mieux racheter LinkedIn qu’essayer de
La substitution repose ainsi sur une nouvelle technologie et développer un rival.
un nouveau business model. Elle change profondément le jeu
concurrentiel dans l’industrie du recrutement, à tel point que
les chasseurs de têtes, par exemple, essaient de s’adapter en
utilisant LinkedIn plutôt qu’en essayant de limiter la substi-
tution, ce qui les amène à redéfinir leur rôle.
6
Chapitre
Analyser la stratégie
2 de l’entreprise
Plan du chapitre
 Le business model de Zara (p. 81)�� 8
7
Le business model de Zara (p. 81)
1. Qu’est-ce qui fait l’originalité et la 2. Ce business model crée-t-il un avantage

cohérence du business model de Zara ? concurrentiel ?
Le concept de fast fashion résume l’originalité du business Ce modèle crée bien un avantage concurrentiel. La valeur
model de Zara. Comme on le voit sur la courbe de valeur, perçue par les clients est plus forte que chez un concurrent
Zara propose à ses clients des produits peu durables, collant comme H&M, alors que les prix sont au même niveau, donc
à la mode à très court terme, dans des boutiques proches de nettement plus bas que dans les boutiques multimarques.
l’ambiance des boutiques multimarques de centre-ville. Les Le bénéfice client est donc fort. Côté coût, bien que Zara ait
vêtements ne sont pas de meilleure qualité que chez H&M, des coûts de production et des investissements plus élevés
mais ils sont plus « tendance » et les magasins projettent que ses concurrents bas de gamme qui sous-traitent la fabri-
une image plus « haut de gamme ». Ce faisant, Zara a cation en Asie, l’entreprise se rattrape en réduisant le besoin
brouillé les cartes de la segmentation traditionnelle du prêt- en fonds de roulement (notamment les stocks), les invendus
à-porter qui se caractérisait par une dichotomie entre d’un et les remises. Au total, le ROCE est structurellement plus
côté les franchises bas de gamme et de l’autre les boutiques élevé que celui des concurrents. Par rapport aux concurrents
multimarques. Côté architecture de valeur, le business model low cost, Zara a créé une différenciation significative et valo-
de Zara se caractérise par une forte intégration verticale, de risée par le même segment de clientèle.
la conception des vêtements aux boutiques, en passant par
3. Cet avantage concurrentiel est-il
la fabrication. C’est une exception dans l’industrie, où la
durable ?
sous-traitance vers les pays à bas coût de main-d’œuvre est
la règle. L’intégration verticale pénalise la structure de coût Le modèle est coûteux à copier à cause des investissements,
de Zara, mais l’entreprise compense en réduisant drastique- de l’organisation et des process qu’il nécessite, mais il est
ment le besoin en fonds de roulement et les remises sur les loin d’être impossible à imiter. L’avantage concurrentiel n’est
prix de vente. donc pas éternellement durable. Zara a été copié, ce qui l’a
incité à sous-traiter une partie de sa production en Asie pour
La cohérence de ce business model en fait la force.
réduire les coûts, s’écartant ainsi du business model originel.
La proposition de valeur (vêtements éphémères, très
Il y a donc un risque que la différenciation de Zara s’estompe
mode et quasi « jetables ») est cohérente avec la rotation
sous la pression des imitateurs, alors que sa structure de coût
rapide des stocks et l’absence de collections, ce qui néces-
converge avec celle des concurrents plus orientés low cost.
site une grande réactivité aux tendances à court terme
Pour lutter, Zara doit d’une part jouer à plein sur les effets
du marché, rendue possible par l’intégration verticale.
d’expérience et de volume pour créer un avantage de coût,
La cohérence entre la proposition de valeur et l’architec-
et d’autre part préserver sa différenciation en collant mieux
ture de valeur est très forte.
que ses concurrents aux tendances à court terme du marché,
ce qui nécessite un travail constant sur les process et une très
forte coordination de l’architecture de valeur.
8
Chapitre
La dynamique
3 concurrentielle
Plan du chapitre
 Airbus et Boeing : le projet Super Jumbo (p. 108)�� 10
 L’écosystème Apple (p. 124)��11
 La stratégie d’Apple (p. 129)�� 12
9
Airbus et Boeing : le projet Super Jumbo (p. 108)
1. Comment expliquer l’attitude de Boeing ? 2. Selon vous, Boeing aurait-il dû s’associer

Boeing s’estimait menacé par le projet de Super Jumbo qui à Airbus, et réciproquement ?
venait contester le monopole de son B747 sur le marché des L’alliance aurait certainement été une bonne solution si le
avions de plus de 400 places. Le B747 était très rentable, les marché avait été suffisant pour rentabiliser un successeur
coûts de développement ayant été amortis et l’effet d’expé- compétitif du 747. Il est très risqué pour un constructeur
rience ayant drastiquement réduit les coûts. Les profits réali- d’avions de s’engager seul sur un tel projet, qui nécessite
sés sur les gros-porteurs permettaient à Boeing de financer de mobiliser des ressources colossales pour un avion qui ne
le développement d’avions plus petits (dont le Dreamliner). trouvera peut-être pas un marché suffisant pour amortir de
Ceci explique que Boeing ait tout fait pour dissuader Airbus tels investissements. L’alliance est donc un bon moyen de
de se lancer dans le projet, en faisant tout d’abord savoir partager le poids des investissements et répartir les risques. À
que le marché est trop étroit et les coûts trop importants. l’inverse, si chacun des deux constructeurs lançait son propre
L’alliance entre les deux constructeurs pouvant apparaître projet sur un marché trop étroit, la rentabilité ne serait au
comme une solution, Boeing fait mine de s’y prêter, mais rendez-vous pour aucun des deux ! Les premières projections
son intention réelle reste de retarder le projet, voire de le de taille du marché prévoyant moins de 2000 appareils, la
renvoyer aux calendes grecques. En revanche, Airbus, pour coopération apparaissait comme une solution adéquate.
qui le projet est stratégique, finit par s’y lancer de manière Il s’avère aujourd’hui que le marché était encore plus réduit
autonome en procédant à des investissements irréversibles que prévu, c’est pourquoi le modèle A380 d’Airbus a vite
qui mettront à mal sa rentabilité. Devant la détermination vu ses commandes plafonner et a fait perdre de l’argent au
de son rival, Boeing annonce alors un projet concurrent. constructeur européen. Cependant, dans l’incertitude du
Comme le marché est très étroit, cette annonce est un coup moment, il est assez clair qu’Airbus avait intérêt à collaborer
de bluff destiné à dissuader Airbus de mener à bien son pour réduire le risque et éviter que Boeing ne lance un projet
projet. Boeing bluffe toujours lorsqu’il annonce qu’il pour- concurrent. Le problème était que l’incitation à coopérer
rait réaliser le projet avec des investissements plus faibles était bien moindre pour Boeing. Une telle alliance signifiait
que ceux d’Airbus. Là encore, l’objectif est de dissuader le l’accélération de la fin de vie du B747, stratégie peu rentable
constructeur européen en lui signifiant qu’il sera moins et risquée. De plus, l’alliance aurait forcé Boeing à éparpil-
compétitif que Boeing. ler ses ressources entre le Super Jumbo et son projet phare,
Tout au long de l’histoire, le comportement de Boeing s’ex- le Dreamliner 787, que le Super Jumbo risquait en outre de
plique par un calcul très simple : dissuader Airbus de lancer concurrencer, au moins à la marge. Il y aurait donc eu conflit
un concurrent du 747, tout en retardant au maximum le entre les deux projets chez Boeing, un projet autonome et
lancement d’un remplaçant de ce même 747. Mais la stra- un projet en coopération. Dans un tel cas, c’est toujours le
tégie de Boeing finit par échouer puisqu’Airbus décide de se projet autonome qui gagne, ce qui évite d’avoir à partager
lancer seul dans le projet. les gains et à gérer une coopération complexe avec un parte-
naire-concurrent. Tous ces éléments expliquent l’attitude
non-coopérative de Boeing. L’alliance ne s’est pas faite parce
que les incitations à coopérer étaient bien moindres chez
Boeing que chez Airbus, sachant que le coût de la coopéra-

tion aurait été élevé pour les deux, alors que les gains étaient
incertains.
10
Chapitre 3 La dynamique concurrentielle
L’écosystème Apple (p. 124)
1. Le succès d’Apple est-il dû 2. Comment l’écosystème permet-il

à son écosystème dans son ensemble ou de renforcer la position concurrentielle
à la stratégie de plateforme autour de l’App des principaux acteurs ?
Store et de iTunes ? L’écosystème est un espace qui encourage la coopération
Les deux. Les partenaires de l’écosystème sont à la fois des entre ses différents membres, la compétition se faisant
complémenteurs de l’offre Apple et des intervenants sur la plutôt entre deux écosystèmes en rivalité. L’écosystème
plateforme digitale d’Apple (voir discussion sur les plate- d’Apple est ainsi en concurrence avec celui d’Android. Il
formes digitales au chapitre 5). Apple est non seulement le existe davantage d’applications disponibles sous Android et
fournisseur de certains produits et services (iPhone, iTunes) leurs parts de marché sont supérieures, mais Apple bénéficie
qui nécessitent des compléments (applications, services, etc.) d’un plus grand nombre d’applications payantes (et profite
mais aussi le propriétaire-gestionnaire d’une plateforme aussi de clients dont la willingness to pay est supérieure à
digitale sur laquelle de nombreux acteurs proposent leurs celle des clients d’Android).
services aux clients. Ces acteurs contribuent au succès des Par ailleurs, l’écosystème d’Apple est suffisamment fort pour
produits Apple en les dotant des compléments indispen- attirer de nouveaux acteurs qui vont renforcer son attrac-
sables (musique, services téléphoniques, applications, etc.) tivité. Ainsi, les fabricants de docks hi-fi développent des
et ils accèdent directement aux clients via la plateforme. matériels pouvant accueillir des appareils Apple et versent
Apple se rémunère sur certains de ces acteurs, mais laisse en retour des commissions à Apple. De même, les opéra-
d’autres commercialiser directement leurs services sans teurs de téléphonie mobile ont tenté d’avoir l’exclusivité de
prélever de commission (cf. Netflix), de manière à rendre la la distribution de l’iPhone lors de sa sortie (Orange, qui avait
plateforme plus attractive pour les clients. remporté l’exclusivité, a dû, suite à une décision de justice,
Apple a construit un écosystème en proposant à ses clients laisser aussi la distribution de l’iPhone à SFR et Bouygues). En
une série d’applications et de produits reliés entre eux mettant en avant les matériels Apple, les opérateurs offrent
(iPhone, iTunes, iPod, App Store). Apple exploite la posi- à Apple une publicité gratuite.
tion dominante de ces différents produits pour attirer des Apple a aussi conclu des partenariats avec Nike ou avec
partenaires et enrichir ainsi son écosystème. Les parte- certaines marques de vêtements. Apple bénéficie donc
naires profitent de façon directe ou indirecte de la notoriété d’effets de réseau et de partenariats qui lui rapportent des
d’Apple. Apple peut par exemple enrichir son catalogue de revenus supplémentaires… et dans la signature de ces parte-
musique et de vidéos grâce à la convivialité de son système nariats, il est toujours en position de force.
d’exploitation et au succès du smartphone. De même, Apple
L’écosystème est organisé autour d’Apple et les partenariats
attire de nombreux développeurs qui achètent un kit de
sont conclus à l’avantage d’Apple. Cependant, les partenaires
développement à Apple puis reversent 30 % des revenus
bénéficient de la position dominante d’Apple et renforcent
générés par ces applications.
ainsi leur position concurrentielle face aux firmes n’appar-
tenant pas à l’écosystème ou ayant conclu des partenariats
avec des concurrents d’Apple. Le fait qu’un opérateur comme
Orange ait souhaité bénéficier de la distribution exclusive
de l’iPhone montre bien à quel point l’appartenance à l’éco-

système est avantageuse. L’écosystème est donc favorable
à tous les acteurs qui en font partie même si les rapports de
force sont très déséquilibrés en faveur d’Apple.
11
La stratégie d’Apple (p. 129)
1. À quelles conditions Samsung peut-il 2. Qu’est-ce qui pourrait faire échouer

déstabiliser Apple ? la stratégie de Samsung ?
Samsung est clairement un imitateur d’Apple avec des La stratégie de Samsung pourrait échouer en raison de la
produits performants et un design attractif. L’entreprise résistance d’Apple et de la capacité de la firme californienne
met également l’accent sur le marketing en réalisant de à lancer éventuellement des équipements à des prix un peu
très lourds investissements publicitaires. Samsung a d’ail- moins élevés qui viendraient directement concurrencer
leurs dépassé Apple en parts de marché et dispose désor- Samsung. Par ailleurs, Samsung est menacée par des concur-
mais d’un réservoir d’applications plus développé grâce à rents chinois comme Xiaomi, Huawei, HTC ou encore Acer
Android. Il ne semble pourtant pas que les prix plus faibles qui peuvent monter en gamme et lancer des équipements
pratiqués par Samsung pour des performances comparables très performants mais beaucoup moins chers que Samsung.
à celles d’Apple lui permettent de combler son retard. Mais L’entreprise coréenne serait donc prise entre un concur-
l’on peut dire qu’Apple est déstabilisé. Pourtant l’entreprise rent différencié s’appuyant sur une marque indétrônable et
continue à être plus rentable que Samsung et peut s’ap- des concurrents low cost très compétitifs, avec un très bon
puyer sur une marque plus forte ainsi que sur son écosys- rapport qualité prix et pouvant offrir grâce à Android autant
tème (iTunes, Apple Music, App Store…). Pour que Samsung d’applications que Samsung. Samsung ne pourrait donc faire
détrône Apple, il lui faudrait construire un écosystème aussi valoir ni sa différenciation ni des prix compétitifs.
puissant que celui d’Apple (Samsung a envisagé de lancer
son propre système d’exploitation, sans succès) et disposer
d’une marque plus forte… ou alors Samsung doit réaliser
une stratégie de rupture et lancer un produit très innovant.
Le marché devrait être lassé des prix pratiqués par Apple ou
de l’hégémonie de la marque pour que Samsung le dépasse.
Ou encore faudrait-il qu’Apple ait à souffrir de sa politique
d’optimisation fiscale ou de sa stratégie d’externalisation en
Chine et de l’exploitation d’ouvriers chinois peu payés et mal
traités.
12
Chapitre
Construire un avantage
4 concurrentiel durable
Plan du chapitre
 Southwest Airlines : le low cost devient leader en volume (p. 142)�� 14
 La conversion d’Apple aux microprocesseurs Intel (p. 156)�� 15
 Vuitton et Hermès : croître en préservant la différenciation (p. 175)�� 16
13
Southwest Airlines : le low cost devient leader en volume (p. 142)
1. Qu’est-ce qui fait la supériorité du modèle Les effets d’expérience et d’échelle renforcent donc son
low cost de Southwest Airlines ? avantage de coût, qui était fondé au départ sur un business
Southwest a inventé le modèle de la compagnie aérienne model innovant et cohérent, mais marginal.
low cost aux États-Unis dans les années 1970. Marginale au 3. Pourquoi les concurrents ont-ils autant
départ, elle est devenue la compagnie leader en nombre de de mal à imiter Southwest ?
passagers depuis plusieurs années. La supériorité du business
Les concurrents ont du mal à imiter Southwest parce qu’une
model tient à sa cohérence et son efficacité dans la réduction
imitation parfaite les conduirait à perdre leurs clients tradi-
des coûts, sans transiger sur la ponctualité, la fréquence et
tionnels, alors qu’une imitation partielle les mettrait en posi-
la qualité de service, ce qui permet de maintenir une valeur
tion défavorable par rapport à Southwest.
perçue relativement élevée alors que les prix défient toute
concurrence. Tous les attributs de l’offre décrits dans le cas En effet, comme on l’a vu, l’offre de Southwest est très
(classe unique, flotte homogène, aéroports secondaires, ciblée. En fait, elle a attiré sur le marché du transport aérien
vente directe, etc.) contribuent à réduire les coûts. Ils forcent des passagers qui prenaient le bus ou la voiture pour faire
les clients à faire des arbitrages, c’est-à-dire à renoncer à des trajets à l’intérieur des États-Unis. En revanche, les
certains attributs de valeur (pas de correspondances, pas passagers traditionnels des grandes compagnies classiques,
de transfert de bagage, pas de business class, pas de repas par exemple les hommes d’affaires ou les touristes faisant
à bord…) pour accéder à d’autres (vols directs, ponctualité, des vols internationaux, ne sont pas attirés par cette offre.
forte fréquence…), pour un prix très bas, ce qui rend l’offre En se convertissant au modèle Southwest, les concurrents
plus attractive que celle de la concurrence pour le segment risqueraient de perdre leurs clients les plus fidèles et les plus
de clientèle ayant le besoin couvert par Southwest : une rentables.
liaison rapide, point-à-point, pour une ville à moins d’une De plus, la conversion au modèle Southwest exigerait de
heure de vol du lieu de départ. Tous les éléments de l’offre changer toutes les ressources, les actifs et la base installée
de Southwest sont cohérents à la fois en termes de réduc- de compagnies classiques, dont le modèle est à l’opposé de
tion des coûts et de satisfaction de la cible de clientèle visée. Southwest (grands aéroports, flotte diversifiée, hub, corres-
En revanche, les voyageurs faisant un trajet international en pondances, etc.). Le coût est exorbitant alors que la seule
business class, qui sont les plus rentables pour la plupart des certitude est de perdre les clients actuels.
compagnies classiques, ne sont absolument pas visés.
L’imitation partielle a été tentée par plusieurs concurrents
2. Pensez-vous que le volume et l’effet qui ont créé des modèles hybrides, par exemple en orga-
d’expérience y jouent un rôle ? nisant des vols moins chers à partir d’aéroports classiques.
Oui. À ses débuts, Southwest était un nouvel entrant qui a dû Cette stratégie a généralement échoué. En effet, tout se
faire des choix originaux pour pénétrer le secteur du trans- tient dans le modèle Southwest : quand on change un des
port aérien, subsister et éventuellement croître. Certains de éléments, on est conduit à en changer un autre, ce qui détri-
ces choix étaient contraints, comme le choix des aéroports cote très vite tout le système. Par exemple, on doit avoir des
secondaires, qui était dû au refus des grands aéroports d’hé- avions de différentes tailles et offrir des correspondances
berger la compagnie. Mais ces choix se sont révélés sources si on adopte le système hub-and-spoke ; on doit servir des
d’avantage concurrentiel : les frais d’aéroport sont moins repas sur des vols de plus d’une heure ; on doit numéroter
chers dans les aéroports secondaires, ce qui réduit les coûts. les sièges si on fait une section économique dans un vol qui
De plus, ces aéroports sont moins congestionnés, ce qui a aussi une business class, etc. Tous ces compromis tendent
réduit les temps d’attente à l’atterrissage et au décollage, soit à créer des surcoûts par rapport au modèle « pur », soit
évite les retards et améliore la satisfaction client. à mécontenter la clientèle cible de Southwest. Il est donc
C’est ainsi que Southwest a inventé le modèle low cost. Puis, pratiquement impossible de créer un avantage par rapport à
avec le succès et la croissance, Southwest est progressive- Southwest en procédant de la sorte.
ment sorti de la marginalité pour devenir un acteur dominant Les seules imitations réussies sont celles de nouveaux entrants
du secteur. Ce faisant, la compagnie a accumulé une expé- qui ont copié le modèle Southwest sur un autre continent.
rience inégalée sur les opérations composant son modèle. C’est le cas de Ryanair en Europe. Compagnie marginale à ses
lll
14
Chapitre 4 Construire un avantage concurrentiel durable
lll
débuts, Ryanair est devenu le leader européen du low cost en •• soit de réorganiser tout de suite AirTran pour l’intégrer au
répliquant le modèle Southwest pratiquement à l’identique. modèle Southwest, c’est-à-dire notamment se débarras-
L’imitation peut donc réussir, mais sur un autre marché que ser des Boeing 717 pour ne conserver que les Boeing 737,
celui sur lequel Southwest est devenu dominant. et supprimer le hub d’Atlanta pour ne plus offrir que des
vols directs.
4. Que recommanderiez-vous pour intégrer
l’acquisition d’AirTran ? La seconde solution était de loin la plus coûteuse, mais c’est
celle que Southwest a adoptée. Il était hors de question de
L’acquisition d’AirTran avait pour but de croître vers le Mexique
compromettre le modèle. Les B717 ont été loués à Delta
et l’Amérique Centrale, dans un contexte où Southwest
Airlines, Atlanta n’est plus un hub et toutes les opérations
commençait à saturer le marché états-unien. Les deux grandes
ont été mises au standard Southwest. L’intégration a duré
possibilités pour l’intégration de l’acquisition étaient :
deux ans et demi. Elle a été couronnée de succès malgré les
•• soit de continuer à opérer AirTran de la même manière difficultés. La compagnie a ensuite repris ses habitudes de
(mêmes lignes, mêmes avions, etc.) en améliorant son rentabilité record et de la croissance organique.
management et sa structure de coût pour restaurer sa
rentabilité ;
La conversion d’Apple aux microprocesseurs Intel (p. 156)
1. Dans cet exemple, on applique à « Power 2. La décision d’Apple était-elle inéluctable ?

PC » la pente de la courbe d’expérience Quels inconvénients présente-t-elle ? Y
observée sur les chiffres d’Intel. Le résultat avait-il d’autres solutions ?
obtenu est-il juste ou entaché d’erreur ? La décision d’Apple n’était pas inéluctable mais dépendait du
Appliquer à Motorola la courbe d’expérience d’Intel revient surcroît de prix qu’Apple était en mesure de faire payer à ses
à procéder par approximation. On fait l’hypothèse implicite clients au titre de la différenciation liée au processeur Power
que les tâches requises pour la production des microproces- PC. Tant que cette technologie permettait de produire un PC
seurs Intel, d’une part, et IBM/ Motorola, d’autre part, sont considéré comme très supérieur par les clients, Apple pouvait
suffisamment similaires pour que la relation coût/expérience accepter un surcoût car celui-ci était compensé par un prix de
soit mathématiquement identique. L’estimation est d’autant vente plus élevé. La conversion d’Apple en 2006 est le signe
plus approximative que les puces Power PC sont produites que cette équation n’était plus tenable. Elle n’était toutefois
conjointement par IBM et Motorola, deux sociétés distinctes pas sans créer un inconvénient majeur : la différenciation liée
avec des niveaux d’expérience divers. Le calcul proposé ne au processeur employé par Apple disparaissait. À l’opposé
peut donc donner qu’un ordre de grandeur, qu’il convient de de la stratégie choisie, Apple aurait pu choisir d’accentuer la
considérer avec prudence. différenciation liée au processeur. À en juger par la progres-
sion des parts de marché d’Apple depuis la conversion, on
peut constater que la stratégie d’Apple a en fait réussi, ce qui
suggère que l’entreprise disposait d’autres vecteurs de diffé-
renciation (qualité du système d’exploitation et des logiciels
spécifiques à la plateforme, quasi-absence de virus, design
différenciant) reconnus et valorisés par ses clients.
15
Vuitton et Hermès : croître en préservant la différenciation (p. 175)
1. Par quoi peut être menacée une stratégie 2. Comment redresser la situation ? Quel
de différenciation ? est le risque de cette manœuvre ?
Une stratégie de différenciation peut être menacée, parado- Il est difficile de restaurer la valeur perçue d’une différencia-
xalement, par son succès. L’entreprise pourrait alors dévier tion dégradée. D’une part l’image de marque a été dévaluée,
de son équation stratégique fondamentale. En voulant ce qui est difficile et long à rectifier. D’autre part, revenir à
toucher une zone de marché plus importante, la proposi- l’équation initiale implique une révision du business model et
tion de valeur risque d’être diluée, perdre sa spécificité et donc des restructurations qui peuvent entraîner une baisse
devenir « attrape-tout », ce qui réduirait la valeur perçue significative du chiffre d’affaires sans pour autant retrou-
par les clients et réduirait donc l’avantage concurrentiel. En ver immédiatement la rentabilité perdue. Ainsi LVMH n’a
gagnant des clients, l’entreprise banalise son offre et élar- pas arrêté la production de son sac en toile qui affiche des
git son marché, ce qui se fait généralement aux dépens des marges très élevées. En revanche l’entreprise s’est position-
concurrents. Ceux-ci sont donc incités à imiter la différen- née sur le segment du luxe en commercialisant de nouveaux
ciation, ce qui provoque une baisse des prix. Le risque est modèles. La situation est plus complexe pour des entreprises
donc de se retrouver « stuck in the middle », comme dirait qui ne bénéficient pas de l’image de LVMH ni de la force de sa
Porter. L’enjeu est donc de croître tout en conservant une marque, comme c’est le cas pour Michael Kors. Se reposition-
proposition de valeur différenciante, mais il faut veiller à ce ner sur le haut de gamme prend du temps alors que la perte
que l’élargissement du marché ne se fasse pas au détriment de chiffre d’affaires peut être rapide. D’ailleurs Michael Kors
de la valeur perçue et de la qualité des produits (recours à continue à faire des promotions sur certains de ses articles,
la sous-traitance, relâchement des critères de qualité, etc.). stratégie assez surprenante dans l’univers de la haute qualité.
16
Chapitre
Innover pour créer de
5 nouveaux business models
Plan du chapitre
 Vente-privée.com, leader de l’e-commerce en France (p. 188)�� 18
 HelloFresh, un business model qui répond aux véritables besoins (p. 195)�� 19
 Free Mobile, nouvelle proposition de valeur dans la téléphonie mobile (p. 199)��20
 Librinova, une plateforme d’autoédition (p. 210)�� 21
 Netflix : une réinvention successive du business model (p. 215)��22
17
Vente-privée.com, leader de l’e-commerce en France (p. 188)
1. En quoi Vente-privée.com est-il « ses clients » (alors que, d’un point de vue comptable, ce
un nouveau business model ? A-t-il créé sont des fournisseurs), car il considère qu’elles doivent être
un nouveau marché ? choyées pour que son site puisse bénéficier des meilleures
Vente-privée.com est bien un nouveau business model, car affaires. Vente-privée.com est de fait une place de marché :
en vendant des produits de fin de série sur Internet, l’entre- son business model est celui d’une plateforme digitale (voir
prise en a radicalement modifié la proposition de valeur : section spécifique au chapitre 5).
ces produits sont accessibles à tous, où qu’ils se trouvent, 3. Quels peuvent être les axes de croissance
à condition de faire partie des premiers acheteurs. L’archi- après près de vingt ans d’existence ?
tecture de valeur a elle aussi été radicalement modifiée,
L’entreprise s’est largement diversifiée au cours des années,
puisque les achats se font sur Internet. Enfin, il en résulte
tant dans les types de produits offerts (des spectacles, des
une équation de profit différente, puisque les produits sont
voitures, des voyages, etc.) que dans les modalités (enchères,
vendus sans être stockés (ils n’arrivent chez Vente-privée.
vente ponctuelle, permanente, etc.). Le déploiement à l’in-
com que lorsqu’ils sont tous vendus), créant un besoin en
ternational reste plus difficile, car chaque pays a son leader
fonds de roulement négatif. En basculant son modèle vers
établi, qui bénéficie de la ressource rare de ce business model :
Internet, Venteprivée.com a rendu beaucoup plus facile pour
les relations avec les marques. C’est pour cette raison que
les marques la vente de produits d’anciennes collections et,
Veepee cherche à se développer grâce à des joint-ventures
en ce sens, a bien créé un nouveau marché.
ou des rachats plutôt que par croissance organique.
2. Quelles sont les ressources qui ont permis
l’expansion de Vente-Privée.com ?
Vente-privée.com a bénéficié des ressources clés déte-
nues par son fondateur grâce à sa précédente activité : la
relation avec les marques. Celle-ci est en effet primordiale
dans ce business model : si les produits proposés sont de
bonne qualité, il est facile de trouver des acheteurs. Jacques-
Antoine Granjon appelle d’ailleurs souvent les marques
18
Chapitre 5 Innover pour créer de nouveaux business models
HelloFresh, un business model qui répond aux véritables besoins (p. 195)
1. En quoi le modèle HelloFresh est-il un 2. Comment ce business model peut-il

nouveau business model ? L’entreprise devenir profitable ?
a-t-elle créé un nouveau marché ? HelloFresh n’est pas encore rentable : en effet, l’entreprise
Lors de son lancement, HelloFresh a bien créé un nouveau mise sur la croissance au détriment de la profitabilité, ce
business model. Comme le montre la courbe de valeur qui est un choix fréquent chez les licornes. Les dépenses
(figure 5.5), La proposition de valeur de HelloFresh.com est de marketing sont notamment très élevées. L’objectif est
originale et combine des caractéristiques offertes jusque-là de saturer le marché afin d’éviter l’arrivée de nouveaux
par des acteurs différents (repas classique préparé à la entrants et par ailleurs de bénéficier d’économies d’échelle.
maison et repas prêt à consommer livré à la maison). Les économies d’échelle sont à la fois locales (car les cuisines
L’architecture de valeur est elle aussi originale, puisque sont nécessairement à proximité des clients et ne peuvent
HelloFresh prend en charge les étapes de la commande, de être centralisées pour un pays par exemple) et nationales
la recette, de la collecte des ingrédients et de la livraison. (achats d’ingrédients, conception des recettes…). La crois-
Toutes ces étapes existaient dans les modèles précédents sance est donc clé pour assurer la rentabilité promise aux
mais étaient réalisées différemment (par exemple, pas de investisseurs !
commande pour le repas classique, alors qu’il y a une étape
de livraison pour le repas livré à domicile).
19
Free Mobile, nouvelle proposition de valeur

dans la téléphonie mobile (p. 199)
1. Décrivez le business model de Free : 2. Comment expliquer que ce nouveau

en quoi est-il différent de celui de ses business model soit lancé par un nouvel
concurrents ? entrant ?
Le business model de Free est différent de celui de ses concur- La maîtrise des infrastructures était l’un des dogmes de l’in-
rents sur l’ensemble de ses composantes. dustrie de la téléphonie mobile. Tous les acteurs en place
• La proposition de valeur : sur un marché saturé d’offres investissaient lourdement dans les réseaux. Ils ne voyaient
très différentes mais régi par des règles communes, Free pas l’intérêt d’offrir de l’illimité puisqu’ils se rémunéraient
propose deux offres très simples à comprendre : une offre sur les minutes de communication. Il était donc plus facile
de communication illimitée et une offre basique (1 heure de pour un nouvel entrant, sans base installée ni clientèle
communication), sans prise en charge du mobile, sans enga- établie, de remettre en cause ces règles du jeu et de mettre
gement et à un prix très bas. en place un business model radicalement différent.
• L’architecture de valeur : alors que la concurrence dispose 3. Pourquoi les opérateurs historiques ont-
de boutiques et met l’accent sur la qualité du service dans les ils copié le business model de Free ?
points de vente, Free propose une vente directe par Internet Parce qu’ils n’ont pas eu le choix ! Les opérateurs historiques
et par téléphone. De plus, Free externalise ses infrastruc- ont imité la proposition de valeur de Free, en proposant des
tures, alors que la concurrence investit massivement dans offres à prix bas, afin de pouvoir lutter contre ce nouvel
ce domaine. entrant qui avait capté très rapidement 13 % du marché.
• L’équation de profit : le chiffre d’affaires unitaire de Free
4. Free a-t-il créé un nouveau marché ?
est faible mais l’opérateur génère de gros volumes. Les coûts
d’exploitation et les capitaux engagés sont peu élevés car Grâce à son offre à bas coût, Free a attiré sur le marché de
Free ne possède pas de réseau de boutiques ni d’infrastruc- nouveaux clients qui n’avaient pas d’abonnement télépho-
tures. nique jusque-là, car ils considéraient celui-ci comme trop
cher. À ce titre, on peut donc dire que Free a créé un nouveau
marché en « créant » de nouveaux clients, c’est-à-dire un
volume d’affaires inexistant auparavant. Cependant, l’intro-
duction de l’offre à bas prix de Free a obligé tous les acteurs
à baisser leurs tarifs. Au total, en valeur, le marché de la télé-
phonie en France a chuté (33 % de baisse du revenu moyen
par abonné), et en ce sens, il est difficile de dire que Free a
contribué à créer un nouveau marché. © Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.
20
Chapitre 5 Innover pour créer de nouveaux business models
Librinova, une plateforme d’autoédition (p. 210)
1. Que pensez-vous du business model littéraire. Toute la question, en revanche, est de savoir si cet
de Librinova ? Est-il innovant ? avantage est copiable, ce qui est difficile à dire sur la base
Quel est son avantage compétitif ? des données du cas.
Le business model de Librinova est innovant par rapport à 2. Les plateformes d’autoédition
l’édition traditionnelle. Il s’agit d’un modèle de plateforme, comme Librinova sont-elles comparables
c’est-à-dire un marché multiface avec d’un côté les écrivains aux plateformes digitales qui se sont
qui cherchent à publier leurs manuscrits et, d’un autre côté, développées dans d’autres activités (Uber,
les éditeurs qui cherchent de nouveaux talents à publier. Une Airbnb, Facebook…) ?
troisième face concerne les lecteurs, qui peuvent acheter les
La plupart des plateformes d’autoédition ne sont pas
livres directement chez Librinova, mais cet aspect du modèle
comparables aux exemples cités car ce ne sont pas vrai-
est peu innovant : il s’agit d’un rôle de libraire en ligne clas-
ment des marchés bifaces. L’auteur poste bien son manus-
sique, semblable au rôle des sites Internet d’Amazon ou de
crit sur une plateforme mais la ressemblance s’arrête là :
la Fnac.
les lecteurs ne vont pas sur cette plateforme pour acheter
Librinova innove aussi par rapport aux autres plateformes les livres directement aux auteurs. Ils les achètent à une
d’autoédition. En effet, à la différence de ses concurrents librairie en ligne classique, amazon.fr ou autre, qui prélève
directs, Librinova introduit les éditeurs dans son modèle. Par ses 30 % de commission comme tout intermédiaire qui se
exemple, KDP (filiale d’Amazon, leader de l’autoédition dans respecte. En revanche, Librinova a innové en créant une véri-
le monde) est seulement une plateforme entre auteurs et table plateforme qui met directement en contact les auteurs
lecteurs : l’auteur poste son manuscrit sur la plateforme et avec des éditeurs. En ce sens, son modèle auteur/éditeur
les lecteurs peuvent aller l’y acheter. Ce qui est unique chez se rapproche, davantage que celui de ses concurrents, de
Librinova, c’est que les éditeurs accèdent gratuitement aux celui d’Uber (passager/chauffeur) ou d’Airbnb (locataire/
manuscrits et aux données qui les intéressent, notamment propriétaire). Librinova vend non seulement aux auteurs le
les chiffres de vente, ce qui leur permet de repérer les auteurs rêve d’être publié, mais aussi aux éditeurs la possibilité de
qui les intéressent. Dans les cas où cela se produit, Librinova recruter de nouveaux talents. L’autoédition chez Librinova
devient agent de l’auteur. Les autres plateformes n’offrent permet à un livre de faire ses preuves en autoédition et donc
pas ce pont vers la publication classique. aux éditeurs de repérer des textes qu’ils auraient ignorés s’ils
Ce lien avec l’édition traditionnelle est à la source de l’avan- avaient simplement reçu le manuscrit par la poste.
tage concurrentiel de Librinova. Alors que les concurrents
3. Que recommanderiez-vous pour accélérer
offrent seulement des services d’autoédition, Librinova vend
la croissance de Librinova et améliorer
en plus à ses clients-auteurs le rêve d’être publiés par une
sa rentabilité ?
maison d’édition classique. Cette proposition de valeur est
très attractive pour des auteurs qui rêvent de voir un jour Pour accélérer sa croissance, Librinova doit convaincre les
leur livre en vitrine dans une librairie ! Alors que l’autoédition auteurs amateurs qu’ils ont intérêt à autoéditer leurs livres
est souvent vue comme un pis-aller pour les auteurs dont les chez Librinova plutôt que de soumettre directement leurs
manuscrits sont refusés par les éditeurs classiques, Librinova manuscrits à des éditeurs traditionnels. Si Librinova arrive
positionne son offre d’autoédition comme un tremplin vers à capter les milliers de manuscrits qui sont soumis en
le « Graal de la publication » chez un grand éditeur. Cela pure perte aux éditeurs, l’entreprise aura gagné son pari et
augmente énormément la valeur perçue par les clients sans deviendra la plateforme de référence en France, balayant
augmenter les coûts de Librinova de manière significative. au passage les autres plateformes d’autoédition, qui restent
Les seuls surcoûts sont liés à la face « éditeurs » de la plate- cantonnées dans le petit marché de l’autoédition car elles ne
forme et au salaire d’une personne qui joue le rôle d’agent soumettent pas les manuscrits aux éditeurs.
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La question de la rentabilité est plus délicate car tout le l’importance aux étudiants : si Librinova reste une petite
problème est de savoir si ce modèle est « scalable ». Si Libri- structure qui travaille de manière artisanale, elle ne pourra
nova voyait arriver une déferlante de manuscrits, l’entreprise pas devenir une plateforme dominante. D’un autre côté, si
pourrait-elle les gérer sans augmenter ses coûts en propor- elle renforce sa structure pour faire face au volume, elle risque
tion ? Les données du cas ne permettent pas de répondre de faire exploser ses coûts et donc de croître aux dépens de
à cette question, mais il est intéressant d’en montrer sa rentabilité.
Netflix : une réinvention successive du business model (p. 215)
1. Quels sont les différents business models 2. En quoi ces étapes ont-elles permis
développés par Netflix ? à Netflix de toujours mieux servir
Netflix a débuté comme loueur de DVD par correspondance. le « besoin brut » de ses clients (choix,
Les disques étaient commandés par Internet mais livrés par personnalisation, accès rapide et facile)
courrier. Dès 2007, en parallèle de cette activité, Netflix s’est dans un environnement changeant ?
lancé dans le streaming, dès que l’infrastructure technolo- Dès le départ, Netflix voulait pouvoir proposer de manière
gique le lui a permis. Enfin, Netflix est devenu également simple un large choix de films correspondant au goût du
producteur de contenu, de manière à s’affranchir de l’hégé- client (besoin brut). Dans le modèle initial (DVD livré par la
monie des majors. poste), il était important de pouvoir proposer un film simi-
Le point commun de tous ces différents modèles est l’utili- laire au client déçu de ne pas pouvoir obtenir le film souhaité.
sation d’Internet, l’exploitation des données et le modèle de L’algorithme ainsi développé permettait donc de répondre
revenu : au forfait et non par film, remettant ainsi en cause au besoin brut de choix pertinent simplifié. Le streaming a
le dogme des loueurs classiques (et une grande partie de leur permis par la suite de répondre à la demande d’instantanéité
chiffre d’affaires, lié aux pénalités de retard !). Si au départ, la du client. Enfin, le modèle actuel propose en plus des conte-
performance du modèle paraissait inférieure puisqu’il fallait nus originaux et attractifs pour le client.
attendre la livraison du courrier (les premiers clients étaient
des étudiants peu pressés et férus d’Internet), le passage au
streaming a considérablement augmenté la performance de
l’offre, dépassant ainsi l’offre existante de Blockbuster, illus-
trant la théorie du dilemme de l’innovateur.
22
Chapitre
Croissance, création
6 de valeur et gouvernance
Plan du chapitre
 Amazon : une stratégie qui porte ses fruits (p. 245)��24
 L’affaire Enron : manipulations financières complexes (p. 254)��25
23
Partie 2 La corporate strategy
Amazon : une stratégie qui porte ses fruits (p. 245)
1. Que penser de la stratégie d’Amazon 2. Que pourrait-il se passer si

fondée sur la croissance au détriment les actionnaires perdaient confiance
des profits ? en la stratégie ?
Jeff Bezos raisonne comme le ferait un patron de start-up : il Les actionnaires qui perdraient confiance en la stratégie
vaut mieux privilégier la croissance que maximiser les profits. d’Amazon auraient le choix entre deux options. La première
Aussi longtemps que les actionnaires adhèrent à cette stra- option serait de vendre leurs actions (« voter avec les
tégie, le patron a intérêt à la suivre, car elle lui permet de pieds »). Si de nombreux actionnaires se mettaient à vendre,
financer le développement exponentiel de son entreprise le cours de l’action baisserait, ce qui conduirait à une baisse
en collectant des fonds toujours plus importants auprès du TRS et pousserait vraisemblablement d’autres action-
des investisseurs. La rémunération se fait par la croissance naires à vendre leurs actions, entraînant une spirale de chute
du cours de Bourse et non par les dividendes. Tant qu’elle du cours de Bourse. La deuxième option serait de chercher
tient, cette stratégie est très difficile à contrecarrer par des à remplacer Jeff Bezos à la tête de l’entreprise. Pour ce faire,
concurrents qui cherchent à protéger leur profitabilité à il faut constituer une majorité et avoir des alternatives à
court terme et se retrouvent contraints et forcés de céder proposer, ce qui semble difficile vu le pouvoir et la part de
des parts de marché à Amazon. Il se peut que, sur le long capital détenue par Jeff Bezos lui-même.
terme, Amazon réussisse à faire disparaître tous ses concur-
3. Est-il habituel pour des dirigeants
rents et se retrouve dans une situation de monopole qui lui
de se positionner ainsi sur le long terme ?
permettrait d’augmenter les prix, assurant ainsi une renta-
bilité élevée sur le dos des clients. Alors viendront les divi- Si cette attitude privilégiant le long terme est caractéris-
dendes qu’attendent toujours les actionnaires d’Amazon… tique des start-up, qui doivent d’abord prouver leur capacité
à croître avant d’atteindre la rentabilité, elle est beaucoup
Si la stratégie d’Amazon est favorable au client à court terme,
moins répandue chez les grands groupes, surtout ceux qui
elle le sera probablement beaucoup moins si l’entreprise se
sont cotés. Ceux-ci subissent en général une forte pression
retrouve en situation de monopole.
de leurs actionnaires pour créer de la valeur à court terme.
Si Amazon réussit à se distinguer de la sorte, cela est princi-
palement à cause de l’attitude de Jeff Bezos et de son intran-
sigeance par rapport à cette stratégie qui, pour l’instant, a
toujours réussi à convaincre ses actionnaires !
24
Chapitre 6 Croissance, création de valeur et gouvernance
L’affaire Enron : manipulations financières complexes (p. 254)
1. En quoi les conditions de la faillite d’Enron composée de stock-options. Traduisant une culture indivi-
sont-elles dues à une défaillance dualiste forte, orientée vers la recherche de performance
de la gouvernance de l’entreprise ? individuelle à court terme, cette politique de rémunéra-
Le scandale Enron illustre l’imbrication des mécanismes tion était de nature à encourager des comportements,
de gouvernance et permet notamment de souligner le rôle sinon déviants, au moins extrêmes, poussant chacun à
essentiel – et en creux, les défaillances – du conseil d’ad- embellir les performances réalisées.
ministration qui se trouve à l’interface des mécanismes de b. Hors de l’entreprise, l’affaire Enron a révélé les négligences
contrôle internes et externes à l’entreprise. De manière du cabinet d’audit Arthur Andersen, auditeur de la société
formelle, le conseil d’administration d’Enron était composé depuis 1986, et a permis de remettre en cause l’exercice
de 15 à 19 membres se réunissant régulièrement et orga- simultané, par un même cabinet, de missions légales d’au-
nisé en cinq comités spécialisés. Les enquêtes postérieures dit des comptes d’une part et d’activités contractuelles
à la faillite d’Enron ont révélé les liens d’affaires unissant de conseil d’autre part. En effet, dans une telle situation,
la société Enron et certains administrateurs, et par suite, comment garantir la fiabilité d’un audit portant sur des
les conflits d’intérêts susceptibles d’entraver le jugement recommandations éventuellement formulées par le
et l’action de ces derniers. Ainsi, l’indépendance réelle du même cabinet, et pouvant remettre en cause des missions
conseil d’administration par rapport aux dirigeants d’En- de conseil, beaucoup plus lucratives ?
ron a été clairement mise en doute. Mais au-delà de la La faillite d’Enron révèle donc les défaillances de multiples
composition et l’organisation formelle du conseil d’admi- mécanismes de gouvernement d’entreprise. Elle révèle leur
nistration, c’est la question de la « dynamique » du conseil complémentarité dans la chaîne d’information qui relie l’en-
dans l’exercice de ses missions qui est posée. Il est établi treprise au marché. Elle révèle également leur imbrication
que les administrateurs d’Enron étaient informés des dans un système plus large de valeurs, dont l’influence, bien
pratiques comptables discutables et fortement risquées qu’indirecte, est essentielle. Le contexte généralisé de libé-
mises en œuvre par la société. Collusion avec les dirigeants, ralisation des marchés, la culture particulière de l’entreprise
négligence ou myopie ? Le conseil d’administration d’En- influencée par ses succès passés mais également la person-
ron n’a pas exercé l’autorité, la volonté ou la compétence nalité de ses dirigeants, les systèmes de management privilé-
nécessaires pour « tirer le signal d’alarme » : dénoncer des giés par ces derniers constituent et traduisent des systèmes
pratiques financières et comptables discutables ; alerter les de valeurs dont il faut tenir compte pour comprendre la
parties prenantes de l’entreprise des risques encourus, ou complexité des mécanismes qui ont conduit à la faillite
engager toutes les investigations nécessaires pour mesurer d’Enron.
ces risques ; imposer les mesures correctrices pertinentes ;
et de manière plus générale, exercer auprès de la direction 3. Pourquoi le cabinet d’audit Arthur
son droit de regard sur la stratégie, au lieu de se contenter Andersen a-t-il été entraîné dans la chute
d’entériner la politique de l’entreprise sans questionner les d’Enron ?
pratiques établies. L’enquête a révélé que le cabinet d’audit Arthur Andersen,
alors très prestigieux, avait négligé sa mission d’auditeur
2. Quels mécanismes de gouvernance ont
pour protéger ses intérêts de société de conseil auprès d’En-

plus particulièrement failli ? ron. Accusé d’avoir détruit des documents comptables ainsi
Pour autant, dans le cas d’Enron, ce n’est pas uniquement que des fichiers informatiques et des courriers électroniques,
le conseil d’administration qui a failli. Selon l’approche de la le cabinet a vu sa réputation d’indépendance et de qualité
gouvernance dominée par la transparence de l’information, très rapidement ternie. Aucune entreprise ne voulant de
dans laquelle le marché financier joue un rôle de régulateur comptes certifiés par un cabinet d’audit contesté, tous les
ultime, le conseil d’administration n’est qu’un des éléments gros comptes d’Arthur Andersen ont changé d’auditeur en
de la chaîne d’information allant de l’entreprise au marché. moins d’un an. Bien que sa condamnation pour entrave à la
Or d’autres éléments de cette chaîne d’information ont failli. justice ait été finalement invalidée par la cour suprême des
a. En interne, l’entreprise menait une politique de rémuné- États-Unis en 2005, le cabinet ne devait pas se relever de ce
ration agressive des cadres et dirigeants, en grande partie scandale.
25
Chapitre
Diversification, recentrage
7 et portefeuille d’activités
Plan du chapitre
 Le recentrage de Saint-Gobain (p. 291)�� 27
 Recentrage du groupe Accor (p. 296)��28
 Synergies et cohérence au sein du groupe Disney (p. 308)��29
26
Chapitre 7 Diversification, r ecentrage et portefeuille d’activités
Le recentrage de Saint-Gobain (p. 291)
1. Comment expliquer historiquement des concurrents spécialisés (Ardagh) ou des fonds (Apollo)
l’existence de la branche conditionnement qui se sont portés acquéreurs. En revanche, les autres activi-
dans le groupe Saint-Gobain ? tés de Saint-Gobain, notamment le verre plat, affichent de
L’existence de la branche conditionnement s’explique par meilleures perspectives de croissance et une bonne rentabi-
l’histoire même du groupe qui a fondé son activité sur le lité, à condition que Saint-Gobain se concentre dessus et ne
verre plat et sur l’emballage en verre, à l’époque où les tech- disperse pas ses ressources dans des activités trop éloignées
nologies de production utilisées dans ces deux segments du métier de base.
étaient de même nature, ce qui n’est plus le cas. Les compé- 3. D’après vous, dans quel type d’activité
tences initiales de Saint-Gobain expliquent donc l’existence Saint-Gobain va-t-il investir avec le produit
de cette branche. Cette activité était par ailleurs en phase de la vente ?
avec les besoins du marché et l’absence de produits de subs-
Au-delà du verre plat qui reste une activité de commodité,
titution.
le groupe va probablement se recentrer sur des activités à
2. Pourquoi le groupe a-t-il décidé plus forte valeur ajoutée où il pourra échapper à la guerre
de se désengager de cette activité ? des prix : verres spécialisés, isolants et solutions pour la
Le groupe a décidé de se désengager de l’activité car cette maison, etc. L’entreprise va donc commercialiser à la fois
dernière ne représentait qu’une faible partie du chiffre d’af- des produits et des services pour proposer des solutions
faires et qu’elle n’était plus très rentable (2,4 milliards d’eu- intégrées pour la maison et les entreprises. C’est ce qui est
ros en 2014 et un résultat d’exploitation de 230 millions désigné sous les termes assez génériques et assez peu clairs
d’euros contre plus de 41 milliards d’euros de ventes pour de « la conception, la production et la distribution de solu-
Saint-Gobain et près de 2,8 milliards d’euros de résultat d’ex- tions innovantes et de haute performance pour l’habitat et
ploitation en 2014). De plus, cette activité était soumise à la l’industrie, où le groupe poursuit son développement ». Ces
pression de produits de substitution (emballages en carton, solutions sont en phase avec la croissance du marché et la
en plastique, etc.). Ses perspectives de croissance étaient demande d’économie d’énergie et de préservation de l’envi-
faibles et sa rentabilité condamnée à décroître en raison de ronnement. On peut imaginer que la position concurrentielle
la pression sur les prix. La solution passait par une restruc- de Saint-Gobain sera meilleure sur ces segments et que l’en-
turation et une concentration du secteur, une stratégie que treprise n’aura pas à contrer des concurrents low cost faisant
Saint-Gobain n’était pas en mesure de mener, à la différence pression sur les prix.
27
Recentrage du groupe Accor (p. 296)
1. La cession des différentes activités un marché financier efficient, une entreprise dont le projet
du groupe Accor est-elle stratégiquement est créateur de valeur devrait pouvoir se financer facilement :
pertinente ? Le portefeuille d’activités les actionnaires ne pouvaient donc pas admettre l’argument
détruisait-il de la valeur ? d’Accor qui consistait à transférer les flux financiers d’une
Les deux activités (hôtellerie d’une part et titres de services activité à l’autre, ce qui constitue une internalisation du
de l’autre) présentaient un intérêt aux yeux des dirigeants marché financier et prive les actionnaires de leur pouvoir
d’Accor. En effet, les tickets-restaurant étaient fortement d’arbitrage et d’allocation de ressources entre les deux acti-
générateurs de cash, tandis que l’hôtellerie exigeait du cash. vités. Aux yeux des actionnaires, la scission allait créer de
Pour utiliser le vocabulaire de la matrice du BCG, l’activité la valeur en libérant le potentiel des titres de services et en
titres était la « vache à lait » qui finançait la « star » hôtel- forçant l’activité hôtellerie à se financer par elle-même, à
lerie. Cependant, les synergies brillant par leur absence, la son vrai coût du capital. Comme on le lit dans l’étude de cas,
coexistence de ces deux activités au sein d’une même entre- la scission a contraint l’hôtellerie à changer de stratégie et
prise ne créait pas de valeur. La valeur de l’ensemble n’était notamment à se dessaisir de l’immobilier pour se concentrer
pas supérieure à la somme des parties. C’était même l’in- sur la gestion des hôtels, une scission dans la scission qui
verse puisqu’Accor souffrait d’une décote de conglomérat était certainement voulue par les actionnaires.
significative. En ce sens, on peut dire que le groupe détruisait 3. Le nouveau groupe Edenred possède-t-il
de la valeur en « confisquant » les cash-flows des tickets une bonne position concurrentielle face
restaurants pour les consacrer à l’hôtellerie, ce qui bridait à la Sodexo ?
de développement des titres de services et les empêchait
Le groupe Edenred dispose d’atouts non négligeables dans
d’exprimer tout leur potentiel de création de valeur. Cette
son industrie. Il est vrai que son principal concurrent en
interprétation est corroborée par la mauvaise performance
France, Sodexo, dispose également d’une autre activité, la
du titre en Bourse avant la scission.
restauration collective, qui lui permet de proposer une offre
2. Selon vous, à quelles motivations plus large à ses clients entreprises, créant ainsi une synergie
la scission entre l’hôtellerie et les titres commerciale. Cependant, la scission d’Accor n’a pas a priori
de services répond-elle ? d’effet négatif sur la position concurrentielle d’Edenred. Au
Cette scission a clairement été réalisée sous la pression des contraire, sa nouvelle autonomie lui permet d’affecter son
actionnaires, déçus par la médiocre performance boursière, cash à sa propre croissance, ce qui constitue certainement
attribuée à l’absence de synergie entre les deux activités. Sur une force. C’est du moins le pari qu’ont fait les actionnaires.
28
Chapitre 7 Diversification, r ecentrage et portefeuille d’activités
Synergies et cohérence au sein du groupe Disney (p. 308)
1. Pourquoi les personnages sont-ils Pour savoir si Disney est le meilleur parent, il faut comparer
des ressources stratégiques pour Disney ? Disney avec des groupes similaires, tels que Time Warner,
On trouvera des éléments d’analyse des personnages Comcast (NBC, Universal, Dreamworks), Viacom (Nickelo-
Disney en tant que ressources stratégiques au chapitre 2 deon, MTV, Paramount). Les données du cas présenté ne le
(pages 90-91). Il apparaît notamment que les person- permettent pas, mais il est de notoriété publique que ces
nages Disney ont tous les attributs VRIO (voir chapitre 2, groupes, s’ils sont peu ou prou diversifiés dans les mêmes
pages 93 et suivantes). Ce sont des ressources valori- métiers que Disney, n’ont pas la même capacité à exploi-
sables (V), rares (R) et difficiles à imiter (I). De plus, toute ter systématiquement les synergies. Ils le font de manière
opportuniste, mais aucune activité ne dirige vraiment les
l’organisation (O) de Disney est tournée vers l’exploitation
autres. Disney est donc certainement le meilleur parent pour
de ces ressources « tous azimuts », c’est-à-dire dans tous
Pixar. Du reste, c’est l’équipe Pixar qui a pris le pouvoir dans
les secteurs d’activités envisageables, ce qui explique le haut
les studios Disney au moment de la fusion, ce qui a consi-
degré de diversification du groupe. Vu de l’extérieur, on pour-
dérablement amélioré les capacités créatrices de Disney.
rait croire à une diversification conglomérale, mais en réalité
En effet, Disney était quelque peu dépassé par le succès
la plupart des activités s’articulent autour des personnages
de l’animation 3D dont Pixar était le maître incontesté. En
des films d’animation. Ceux-ci constituent donc un pivot de
revanche, Disney n’avait rien perdu de son leadership sur
diversification systématique, assurant de fortes synergies
toutes les autres activités, ce qui a ouvert des possibilités
entre les métiers du groupe.
immenses à Pixar.
2. Le groupe Disney s’appuie-t-il d’abord sur 4. Le groupe Disney est-il stratégiquement
des synergies de coûts ou sur des synergies cohérent ou souffre-t-il d’une trop grande
de revenus ? diversification ?
Il s’agit avant tout de synergies de revenus. Dès qu’un Les points qui précèdent montrent la cohérence du groupe
nouveau film d’animation sort, les personnages sont décli- Disney, véritable machine de guerre pour rentabiliser au
nés dans toutes les activités du groupe (jouets et produits maximum les créations des studios historiques ou rache-
dérivés, parcs d’attractions, croisières, télévision, etc.) pour tés par le groupe. Cependant, comme le souligne l’étude de
générer de nouveaux flux de revenus dans ces activités. En cas, on peut se poser le problème de la diversification dans
revanche, les structures de coût étant très différentes, il y a les chaînes de télévision généralistes. Tant que Disney s’en
peu de coûts partagés entre branches d’activités, et donc peu tenait au Disney Channel, la synergie était évidente. C’est
de synergies de coûts. moins le cas avec ABC ou ESPTN. Le risque est d’aller vers des
3. Disney est-il un bon parent, voire activités non liées aux studios et d’y réussir moins bien que
le meilleur des parents pour Pixar et Lucas des concurrents qui ne s’embarrasseraient pas du lien avec
Film ? une maison mère aussi exigeante.
Disney est certainement un bon parent car le groupe ouvre 5. Quel est le core business du groupe
à Pixar et Lucas Film un champ d’exploitation des franchises Disney ?
que les deux entreprises ne pourraient pas se procurer par La création des films reste le core business du groupe car
elles-mêmes. Un personnage créé par Pixar sera forcément toutes les autres activités sont synchronisées avec les sorties
mieux rentabilisé dans le groupe Disney, dans les cinémas, à de films pour en exploiter au mieux les franchises. Comme
la télévision, à travers les parcs d’attractions et les produits on l’a vu plus haut, le pôle télévision tend à s’écarter de cette
dérivés, que s’il restait confiné au domaine d’activité couvert logique. Si Disney poursuit ce genre de diversification, la
par Pixar, à savoir le studio de création de films d’animation. notion de core business deviendra moins claire.
29
Chapitre
Intégration verticale
8 et externalisation
Plan du chapitre
 L’intégration verticale de la maroquinerie de luxe dans les peaux de crocodile (p. 331)�� 31
 L’intégration verticale dans le secteur pétrolier (p. 332)��32
 Pourquoi les constructeurs automobiles produisent-ils leurs moteurs
et pas les constructeurs aéronautiques ? (p. 338)��33
 L’externalisation des microprocesseurs et du système d’exploitation prive IBM
de sa domination sur les PC (p. 341)��34
30
Chapitre 8 Intégration verticale et externalisation
L’intégration verticale de la maroquinerie de luxe dans les peaux

de crocodile (p. 331)
1. 2. Pourquoi les grandes maisons 3. En quoi les préoccupations en matière

de maroquinerie de luxe s’intègrent-elles de traçabilité ont-elles pu influencer
en amont dans la production de cuirs cette décision ?
et peaux précieuses ? Pourquoi ne pas Il est possible que les préoccupations en matière de traça-
acheter ces peaux au fournisseur offrant bilité jouent un rôle déterminant dans le mouvement
la meilleure qualité au prix le plus bas ? d’intégration constaté. Tout manquement en matière d’im-
Si le marché des peaux précieuses est un marché efficient, pact écologique, de traitement des animaux, de justice
notamment parce que de nombreux fournisseurs sont sociale, etc., pourrait avoir des effets désastreux sur la
capables de répondre aux exigences de qualité des maroqui- réputation et l’image des marques et des entreprises. Or les
niers de luxe tout en se faisant concurrence, ce qui contri- exigences en termes d’impact environnemental et sociétal
bue à faire baisser les prix, il n’y a aucune raison pour que les des fournisseurs sont complexes et floues, rendant la rédac-
grandes maisons s’intègrent en amont dans l’élevage et la tion d’un contrat complet difficile. De plus, il est difficile de
tannerie. Si en revanche seuls de rares éleveurs ou tanneurs vérifier que les fournisseurs respectent les engagements
sont capables de répondre aux besoins spécifiques de tel ou qu’ils ont pris. Les sanctions encourues par ces mêmes
tel maroquinier, alors s’intégrer est peut-être la seule façon de fournisseurs s’ils manquent à leurs obligations sont sans
garantir les approvisionnements tout en échappant au risque commune mesure avec le préjudice réputationnel subi
de hold-up par un fournisseur en position de quasi-monopole. par les marques. Des images vidéo clandestines tournées
Il semble cependant difficile de croire que, dans des secteurs dans une ferme de crocodiles aux États-Unis et montrant
somme toute assez traditionnels comme l’élevage – même les mauvais traitements infligés aux animaux, ainsi que les
s’il s’agit d’espèces aussi particulières que les serpents, les conditions d’abattage particulièrement cruelles, auraient pu
lézards ou les crocodiles – ou la tannerie, de nouveaux four- avoir des conséquences commerciales désastreuses pour
nisseurs ne puissent pas émerger si la rentabilité devient très Hermès. Faute de parvenir à imposer à leurs fournisseurs des
forte du fait d’un déséquilibre entre offre et demande. On comportements irréprochables, certaines sociétés de maro-
perçoit mal quels pourraient être les savoir-faire, compé- quinerie de luxe ont pu considérer que seule une gestion
tences ou actifs qui pourraient faire défaut à de nouveaux directe des activités controversées permettrait d’éviter à
fournisseurs pour apparaître dans de telles conditions. Il faut coup sûr des scandales à l’impact potentiellement catastro-
donc chercher d’autres motivations à ce mouvement assez phique, ce qui les a conduites à s’intégrer en amont dans ces
généralisé d’intégration par les maroquiniers de luxe. activités « sensibles ».
31
L’intégration verticale dans le secteur pétrolier (p. 332)
1. Pourquoi l’intégration verticale a-t-elle Le deuxième argument relève davantage de la diversification

été le modèle dominant dans l’industrie des risques. Mais compenser un déclin de rentabilité dans un
pétrolière tout au long du xxe siècle ? secteur par une rentabilité accrue dans une autre activité est
La plupart des grands groupes pétroliers se sont dévelop- une arme à double tranchant : ce que l’on gagne d’un côté,
pés à la toute fin du xixe siècle et dans la première moitié du on le perd de l’autre. Des marchés financiers bien développés
xxe siècle. À cette époque, les grandes infrastructures néces- sont capables de comprendre et d’anticiper les fluctuations
saires au bon fonctionnement de l’industrie n’existaient pas et ne devraient trouver aucun avantage à une telle diversi-
encore et se sont mises en place progressivement, à l’initiative fication, d’autant plus que toutes ces activités sont en fait
des groupes pétroliers eux-mêmes. Après avoir identifié les liées et que la diversification des risques qui en résulte est
gisements de pétrole, les groupes pétroliers se sont mis à les très incomplète. Les investisseurs pourraient diversifier leur
exploiter, puis à acheminer le pétrole produit en mettant en portefeuille d’investissements mieux et à moindre coût.
place des flottes de tankers ou en construisant des oléoducs, à 3. 4. Que pensez-vous des stratégies
raffiner ce pétrole en construisant des raffineries et enfin à le d’externalisation mises en œuvre
distribuer en établissant des réseaux de stations-service. C’est récemment par certains des acteurs du
donc l’absence de fournisseurs ou d’acheteurs indépendants secteur ? À quelles conditions ces stratégies
aux divers stades de la filière jusqu’au milieu du xxe siècle qui d’externalisation sont-elles appropriées ?
a conduit les groupes pétroliers à s’intégrer. Pensez-vous que ces conditions soient
2. Que pensez-vous des arguments aujourd’hui réunies ?
en faveur de l’intégration verticale Depuis les années 1960, les groupes pétroliers ont progres-
mis en avant par les majors ? sivement commencé à utiliser les infrastructures les uns
Les principaux arguments mis en avant par les groupes des autres. En effet, rien – et notamment aucune raison
pétroliers pour justifier leur intégration verticale relèvent de technique – n’empêche que le pétrole produit par l’un des
deux logiques : groupes pétroliers ne soit raffiné dans une raffinerie appar-
tenant à un autre groupe, ou bien distribué dans un autre
•• la sécurité des approvisionnements et des débouchés ;
réseau de stations-service. De plus, de nouveaux opérateurs
•• le besoin de lisser la rentabilité entre stades de la filière, sont entrés sur tel ou tel stade de la filière, sans être des
rentabilité qui fluctue en fonction de l’environnement groupes pétroliers intégrés. CGG Veritas s’est spécialisé dans
externe et qui peut être élevée sur certains stades et faible l’exploration, des investisseurs indépendants ont construit
sur d’autres. des raffineries et la grande distribution s’est mise à vendre
Le premier argument n’est pertinent que si le marché ne de l’essence. Les produits échangés sont pour l’essentiel
garantit pas la sécurité des approvisionnements et des des commodités, identiques d’un producteur à l’autre. Rien
débouchés, avec une concurrence suffisante entre acteurs n’empêche donc d’avoir recours à des transactions entre les
aux différents stades de la filière. Comme nous venons de le différents stades de la filière pétrolière. C’est donc l’émer-
décrire ci-dessus, c’était le cas jusque dans les années 1960. gence de marchés efficients à toutes les interfaces entre acti-
Auparavant, les groupes pétroliers n’avaient guère d’autre vités dans la filière du pétrole qui a conduit plusieurs groupes
choix que de s’intégrer. C’est désormais moins vrai. pétroliers à externaliser certaines de leurs activités.
32
Chapitre 8 Intégration verticale et externalisation
Pourquoi les constructeurs automobiles produisent-ils leurs moteurs

et pas les constructeurs aéronautiques ? (p. 338)
1. Pourquoi les constructeurs d’avions n’ont- 3. Pourquoi les constructeurs automobiles

ils pas produit dès l’origine leurs propres sont-ils intégrés dans la production
moteurs ? des moteurs ?
Les premiers avions ont été développés au début du L’industrie automobile s’est en fait développée à l’origine
xxe siècle, alors qu’une industrie automobile existait déjà autour des systèmes de propulsion, d’abord à vapeur, puis à
(avec des constructeurs comme Panhard & Levassor, combustion interne. Ce sont les progrès des moteurs qui ont
Peugeot, Renault, Berliet, ou encore Oldsmobile, Ford, permis le développement des premières véritables automo-
Daimler, Benz, etc.) et produisait des moteurs perfor- biles. Les pionniers de l’automobile étaient donc avant tout
mants pour l’époque. Les pionniers de l’aviation, Blériot, des motoristes qui plaçaient leurs moteurs sur des châssis
Farman, Santos-Dumont, Martin, Sopwith, De Havilland, très rudimentaires, à peine mieux que des charrettes ou des
Junkers, etc. se sont donc naturellement tournés vers les carrioles privées de leurs animaux de trait. Ces constructeurs
constructeurs automobiles pour acheter des moteurs ont ensuite amélioré les châssis et carrosseries. Mais pour
susceptibles d’équiper leurs aéronefs. des modèles plus haut de gamme, les clients pouvaient faire
appel à des carrossiers spécialisés, qui ne représentaient
2. En quoi cela a-t-il permis l’émergence
cependant qu’une faible part du marché. Le rachat de Fisher
de fournisseurs de moteurs d’avions
Bodies, l’une des plus grosses sociétés spécialisées dans les
spécialisés ?
carrosseries automobiles, par General Motors en 1919, a
De façon à mieux servir leurs clients de l’aéronautique, les signé la fin des carrossiers indépendants. Tous les principaux
constructeurs automobiles ont été amenés à modifier leurs constructeurs étant désormais intégrés, il était impossible,
moteurs pour les adapter aux besoins particuliers des avions. faute de débouchés, à des fabricants de moteurs – ou à des
Renault a ainsi produit son premier moteur d’avion spéci- fabricants de châssis et carrosseries – spécialisés d’émerger.
fique dès 1908. Progressivement, les moteurs d’avions se
sont écartés des moteurs d’automobiles, ce qui a conduit 4. Que nous révèle le fait que les constructeurs
nombre de constructeurs automobiles à confier la concep- automobiles se vendent les uns aux autres
tion et la fabrication de ces moteurs à des divisions spécia- des moteurs sur la spécificité réciproque
lisées. Certains d’entre eux ont ensuite choisi de se séparer des véhicules et des moteurs ?
de ces activités, donnant naissance à des firmes spécialisées Le fait que les constructeurs automobiles se vendent les uns
dans la production de moteurs d’avions. Ce fut le cas de aux autres des moteurs prouve bien que les moteurs de l’un
Rolls-Royce qui scinda ainsi son activité en deux entreprises peuvent équiper, moyennant quelques adaptations et ajus-
distinctes. Par ailleurs, l’habitude prise par les constructeurs tements, les modèles de l’autre. Il n’y a donc pas de raisons
d’avions d’acheter leurs moteurs à des fournisseurs exté- techniques insurmontables pour que les constructeurs auto-
rieurs a créé une demande que des entrepreneurs indépen- mobiles fabriquent tous leurs propres moteurs. C’est bien
dants ont cherché à satisfaire. Au bout de quelque temps, davantage en raison du contexte dans lequel l’industrie s’est
une véritable industrie des moteurs d’avions avait émergé développée, lié à des considérations concurrentielles, que
en parallèle avec le développement de la construction aéro- tous les constructeurs automobiles sont intégrés verticale-
nautique. ment dans la production de leurs moteurs.
33
L’externalisation des microprocesseurs et du système d’exploitation

prive IBM de sa domination sur les PC (p. 341)
1. Pourquoi l’entreprise IBM a-t-elle acheté d’aligner les prix sur ceux des concurrents. D’un autre côté,
à Intel et Microsoft le microprocesseur essayer de maintenir la rentabilité aurait conduit à un effon-
et le système d’exploitation de son PC au lieu drement de la part de marché.
de développer ces composants en interne ? 3. Pourquoi IBM a-t-elle lancé son propre
Le défi principal auquel doit faire face IBM en 1980 résulte de système d’exploitation OS2 en 1987 ?
son arrivée tardive dans les PC. L’entreprise doit combler très Pourquoi la manœuvre a-t-elle échoué ?
rapidement son retard si elle ne veut pas être définitivement Qu’aurait-il fallu faire ?
exclue de ce marché. Acheter sur étagère un microprocesseur En lançant OS2, IBM espérait recréer une différenciation liée
et un système d’exploitation existants est beaucoup plus aux caractéristiques techniques du système d’exploitation,
rapide que de se lancer dans des développements internes. cette fois développé par l’entreprise elle-même et donc
2. Pourquoi cela a-t-il empêché IBM inaccessible aux concurrents. Si les clients avaient voulu
de se différencier ? Pourquoi ne pas avoir acheter des PC équipés de ce système OS2, ils n’auraient eu
joué sur le prestige de la marque ? d’autre choix que d’acheter des machines IBM, plus chères
que celles d’autres marques. Malheureusement pour IBM,
Le système d’exploitation, qui est très lié techniquement
la plupart des utilisateurs s’étaient habitués au système
au microprocesseur, détermine largement l’ergonomie et
MS-DOS de Microsoft lorsque OS2 a été lancé. Le nouveau
les fonctionnalités d’un PC. Tout autre fabricant achetant le
système propre à IBM n’avait pas des caractéristiques et
même microprocesseur à Intel et le même système d’exploi-
performances suffisamment suéprieures pour les inciter à
tation à Microsoft peut produire un PC aux caractéristiques
changer. Sans s’en rendre compte, IBM avait fait du système
et aux performances très similaires à celles des PC d’IBM.
Intel + Microsoft le standard du marché.
Au début, IBM a pu jouer sur sa marque et sa réputation
Pour réussir, il aurait fallu que OS2 soit lancé plus tôt et
auprès des entreprises clientes pour gagner des parts de
surtout soit tellement mieux comparé à MS-DOS que les
marché et vendre ses PC à des prix élevés. C’est ce qui
clients eussent souhaité migrer vers ce nouveau système
explique le fait que, en 1985, avec un tiers du marché en
malgré un prix plus élevé. Mais il était certainement déjà
nombre de machines vendues, IBM arrive à capter près des
trop tard. Avec le recul, on peut penser que, dès le début de
deux tiers du chiffre d’affaires du secteur. Mais jouer ainsi sur l’histoire, il aurait mieux valu qu’IBM prenne quelques mois
la réputation de l’entreprise alors que les PC vendus ne sont de plus pour développer son PC et le doter d’un système
guère différents n’est possible que si les clients connaissent d’exploitation – et peut-être même un microprocesseur –
mal les produits et ont besoin d’être rassurés par une marque développé en interne et donc exclusif à la marque. IBM
forte, ce qui était le cas jusqu’au milieu des années 1980. aurait peut-être même pu négocier à l’époque un contrat
Par la suite, les clients sont progressivement devenus mieux d’exclusivité sur MS-DOS avec Bill Gates – qui n’avait aucun
informés et ont été capables de juger par eux-mêmes de la pouvoir de négociation en ce temps-là. Cela aurait empêché
performance et de la qualité des produits. Ils n’ont alors plus Microsoft de vendre le système à d’autres fabricants de PC
accepté de payer une prime de prix pour la marque. IBM a et permis à IBM de rentrer rapidement sur le marché, tout
alors vu la rentabilité de son activité PC baisser et sa part de en lui donnant le temps de développer son propre système
marché s’effriter. Conserver la part de marché aurait exigé d’exploitation.
34
Chapitre
Globalisation et stratégies
9 internationales
Plan du chapitre
 L’émergence de leaders mondiaux chinois (p. 357)��36
 La stratégie internationale de McDonald’s (p. 373)�� 37
35
L’émergence de leaders mondiaux chinois (p. 357)
1. Quel est l’objectif principal que poursuit 2. Quels sont les différents modes d’entrée
chacune des entreprises décrites, au travers dans les marchés étrangers utilisés
de sa stratégie internationale ? par ces entreprises ?
Bien que ces entreprises se développent toutes fortement L’expansion internationale de ces entreprises combine diffé-
à l’international, elles poursuivent des objectifs différents : rents modes d’entrée :
•• Haier cherche à devenir un des leaders mondiaux de l’élec- •• Haier établit des têtes de pont dans les zones où l’entre-
tronique grand public, porté par une marque mondiale. Sa prise souhaite asseoir son développement commercial.
stratégie repose sur la conquête de positions fortes dans Selon les opportunités qui se présentent, le groupe opte
les pays émergents comme dans les pays développés. pour la création de filiales (par exemple aux États-Unis, où
•• Le développement international de Huawei Technologies il a installé une usine) ou pour l’acquisition d’entreprises
est avant tout à visée commerciale : il s’agit de gagner des locales (comme en Italie). Pour se rapprocher des marchés
parts de marché auprès des opérateurs de télécommuni- visés, l’entreprise a notamment installé des usines de
cation du monde entier. Certains de ses développements montage et des réseaux de distribution en Asie émergente
sont motivés par l’acquisition de savoir-faire (notamment (Vietnam, Indonésie, etc.).
aux États-Unis) ou l’accès à des ressources technologiques •• Huawei Technologies crée des filiales de vente et de service
(en Inde). sur les marchés où l’entreprise se développe. Ses activités
•• L’achat de la division PC d’IBM a permis à Lenovo de se de recherche restent majoritairement localisées en Chine
hisser, en une seule opération, parmi les trois leaders et, secondairement, à Bangalore en Inde.
mondiaux du secteur. Son principal actionnaire étant •• Lenovo a conduit une seule très grande opération d’acqui-
contrôlé par l’État, cet objectif comportait une composition : la prise de contrôle de l’activité PC d’IBM. Cette
sante symbolique forte. acquisition fondatrice a été suivie par une JV majoritaire
avec NEC.
Quelles que soient les modalités retenues, le développement
international de ces entreprises est surtout remarquable par
la vitesse à laquelle il a été exécuté. Les multinationales
chinoises, privées comme publiques, ont agi de concert,
accompagnant en cela le plan de développement national
orchestré par le gouvernement de Pékin.
36
Chapitre 9 Globalisation et stratégies internationales
La stratégie internationale de McDonald’s (p. 373)
1. De quel côté de l’axe global/multi 2. Comment la stratégie de McDonald’s

domestique est positionnée l’activité tient-elle compte de cette caractéristique
du fast-food ? de son secteur d’activité ?
Par essence, la restauration est un métier local. Le choix, La stratégie de McDonald’s consiste à reconstruire au niveau
critique dans ce secteur, de l’emplacement des restaurants local la plus grande partie de la chaîne de valeur, tout en
ne peut s’effectuer qu’avec une connaissance intime du centralisant ce qui peut l’être. Avant tout, l’entreprise veille
marché local. La main-d’œuvre est recrutée sur place et les à ce qu’un standard de qualité homogène soit respecté dans
approvisionnements en produits alimentaires se font essen- l’ensemble de ses restaurants, quels que soient les produits
tiellement sur le marché local. Il s’agit donc d’une activité par servis, la clientèle visée et le niveau de prix. Cela passe par
nature multidomestique, comme en témoignent les multi- la mise en œuvre de formations et de procédures opération-
ples aménagements opérés par les restaurants McDonald’s nelles communes à tous les restaurants portant l’enseigne
pour s’adapter à leur marché. Pour autant, quelques groupes McDonald’s. Dans la mesure du possible, les achats sont
parviennent à adopter une approche globale. C’est le cas de également centralisés au niveau international pour réduire
McDonald’s qui se fonde sur des standards de qualité établis les coûts. Cette approche ne fonctionne que si l’offre ainsi
à l’échelle mondiale pour proposer une offre partiellement proposée surpasse ce que pourrait offrir une entreprise
globalisée, mais qui varie, bien plus qu’on ne pourrait le purement locale. Pour cela, McDonald’s doit a) recruter
croire, d’un pays à l’autre. localement de très bons managers (les franchisés), et b) les
convaincre qu’ils feront mieux sous la marque McDonald’s
qu’en étant indépendants.
37
Chapitre
La croissance externe :
10 les fusions acquisitions
Plan du chapitre
 Hanson Trust, conglomérat et acquéreur en série (p. 399)��39
 La fusion Daimler-Chrysler, autopsie d’un échec (p. 412)��40
 Procter-Gillette, ou comment combiner deux géants de la grande consommation (p. 425)��41
38
Chapitre 10 La croissance externe : les fusions acquisitions
Hanson Trust, conglomérat et acquéreur en série (p. 399)
1. À quelle(s) catégorie(s) appartiennent d’un canard boiteux et se comporter en actionnaire exigeant

les acquisitions de Hanson Trust ? pour en extraire toute la valeur possible avant de le revendre
Hanson Trust réalisait des acquisitions conglomérales en était une stratégie exceptionnelle à l’époque. Hanson Trust
rachetant des entreprises appartenant à des secteurs diffé- alignait soudain les intérêts du management avec celui des
rents, sans qu’il soit possible d’exploiter des synergies entre actionnaires en jouant les deux rôles à la fois dans les entre-
les différentes entreprises rachetées. Les cibles apparte- prises acquises, d’où une amélioration rapide des perfor-
naient à des secteurs très différents (l’extraction minière, mances. Au fond, Hanson se comportait comme un fonds de
le tabac, les matériaux de construction, etc.) et n’avaient private equity avant la lettre, à la différence près qu’il prenait
pas d’autre point commun que d’opérer dans des industries directement les rênes des sociétés dont il prenait le contrôle.
à maturité. Ces opérations de fusion-acquisition suivaient Au cours des années 1990, avec la montée en puissance des
donc une logique d’extraction de valeur financière reposant actionnaires, une meilleure efficience des marchés financiers
sur la restructuration des cibles et leur rationalisation pour et la généralisation des règles de gouvernance modernes,
en accroître la rentabilité et les revendre par la suite. il est devenu de plus en plus difficile de faire mieux que le
2. L’histoire de Hanson Trust est-elle marché ou que les entreprises elles-mêmes en matière de
cohérente avec la perspective historique restructuration, d’amélioration de la performance et de
sur la création de valeur et la gouvernance turnaround. Via les private equity, les LBO, les actionnaires
présentée au chapitre 6 ? activistes…, voire le conseil d’administration lui-même, le
L’histoire de Hanson Trust illustre bien l’apparition et l’évolu- marché rétablit de lui-même la convergence des buts entre
tion du paradigme de la création de valeur des années 1970 à dirigeants et actionnaires. Les entreprises sont poussées
la fin des années 1990, telle qu’elle est décrite au chapitre 6. à se restructurer pour maximiser la valeur actionnariale
Une stratégie de diversification conglomérale pouvait réus- avant de tomber dans l’escarcelle d’un Hanson Trust, dont
sir dans les années 1970 où il existait de nombreuses proies la compétence distinctive était de remettre brutalement les
caractérisées par une forte destruction de valeur parce que actionnaires au pouvoir dans des entreprises où leurs intérêts
le pouvoir des actionnaires était faible. Prendre le contrôle avaient été trop longtemps négligés.
39
La fusion Daimler-Chrysler, autopsie d’un échec (p. 412)
1. À quel type de fusion-acquisition par les équipes opérationnelles, et se sont finalement révé-
appartient l’opération Daimler-Chrysler ? lées en grande partie chimériques. L’exemple du projet de
Quelles en étaient les motivations ? plateforme commune entre les deux constructeurs est à ce
La fusion Daimler-Chrysler était en fait une acquisition hori- titre révélateur : les différences de conception (traction vs.
zontale internationale, le groupe allemand Daimler-Benz propulsion) entre Allemands et Américains rendaient un tel
prenant le contrôle de son concurrent américain Chrysler. projet très complexe et peu réaliste. De fait, non seulement
Le but était de consolider l’industrie automobile, tout en le prix payé pour acquérir Chrysler s’est avéré très élevé, mais
exploitant des synergies géographiques et une complémen- la fusion, loin de créer de la valeur, en a massivement détruit.
tarité de gamme. Daimler-Chrysler était destiné à devenir Il y a loin de la coupe aux lèvres : les synergies effectivement
un géant mondial, présent sur tous les continents et tous mises en œuvre ont été très en dessous du potentiel existant,
les niveaux de gamme. De plus, l’opération visait à rationa- qui était lui-même très en dessous des synergies espérées
liser les capacités de production et à accroître l’efficience par les actionnaires de deux groupes.
opérationnelle des deux entités en générant des économies 4. Un rapprochement Daimler-Chrysler
d’échelle dans les achats, la R&D, la production et la distri- aurait-il pu réussir ? Comment ?
bution. Sur le papier, les synergies de coûts et de revenus
Une meilleure préparation aurait été nécessaire, mais c’est
semblaient donc très significatives et le pouvoir de marché
souvent difficile car le projet de fusion doit rester confiden-
de l’industrie automobile devait s’en trouver conforté.
tiel tant qu’il n’est pas annoncé officiellement, ce qui réduit
2. En termes de stratégie, de structure la durée et l’ampleur des travaux préparatoires. Une révision
et d’identité, quelles sont les principales à la baisse des synergies escomptées aurait probablement
raisons de cet échec ? permis de réduire la prime de contrôle, ce qui aurait pu relâ-
A posteriori, il apparaît que les synergies envisagées avaient cher la pression sur les équipes et faciliter la collaboration.
été surestimées et surtout que les difficultés de mise en Daimler-Benz et Chrysler auraient pu décider de travailler sur
œuvre, notamment en matière de culture et d’identité, des projets en joint-venture avant d’envisager une fusion, de
avaient été sous-estimées. Les différences entre les modèles manière à mieux se connaître et à vérifier leur compatibilité.
américain et européen, la difficulté à créer des ponts entre Cependant, c’est surtout dans la phase post-fusion qu’on
des organisations opérant sur deux continents différents, aurait certainement pu améliorer les choses. Par exemple,
ont rendu l’exploitation des synergies plus difficile que donner plus de poids dans la structure aux responsables
prévu. Quant aux différences culturelles, elles ont accentué de Chrysler aurait évité ou atténué la fuite des cerveaux ;
la frustration des équipes de Chrysler face à la mainmise de constituer des groupes de travail composés de membres des
Daimler sur l’organisation. La « fusion entre égaux » s’est deux entités avec des objectifs communs aurait facilité le
révélée être un mythe, provoquant la fuite des ressources dialogue et la coopération, etc. Pour reprendre la typologie
clés de Chrysler. À bien des égards, les décideurs de la fusion des modes d’intégration présentée dans la dernière section
ont été sujets à une « illusion de contrôle », en surestimant du chapitre, il s’agit d’un cas typique d’absorption : les syner-
leur degré de maîtrise sur la mise en œuvre de cette opéra- gies potentielles sont très élevées, mais elles nécessitent une
tion complexe et délicate. absorption très poussée d’une organisation par l’autre, ce qui
présente un niveau de risque très élevé et des difficultés de

3. Comment se fait-il que les entreprises
mise en œuvre particulièrement importantes.
n’aient pas anticipé les difficultés de mise
en œuvre ?
Cette fusion a certainement été mal préparée. Les entre-
prises ne se connaissaient pas suffisamment pour que
soient anticipées les difficultés que la fusion a fait naître.
Les anticipations de synergies ont été faites au sommet de
l’organisation, sans que le détail en soit élaboré et discuté
40
Chapitre 10 La croissance externe : les fusions acquisitions
Procter-Gillette, ou comment combiner deux géants

de la grande consommation (p. 425)
1. À quel type de fusion-acquisition ne posa pas de problème majeur, conduisant le nouveau

appartient l’opération Procter-Gillette ? groupe à dépasser les prévisions des analystes. Gillette était
Quels en étaient les motivations une entreprise en bonne santé et dotée d’une culture forte.
et les risques ? C’était un actif solide, qui présentait de nombreuses complé-
L’opération Procter-Gillette est une « acquisition d’extension mentarités, à la fois industrielles et culturelles, avec Procter
produit ou marché ». Elle visait à donner à Procter & Gamble, & Gamble, qui a su l’intégrer avec intelligence.
qui opère sur des marchés à maturité, des relais de croissance. 3. Quelles leçons peut-on en tirer en
La fusion avait pour objectif de créer de la valeur par des matière de stratégies de croissance externe
synergies de coûts (économies d’échelle et accroissement du et de management de l’intégration post-
pouvoir de négociation) et des synergies de revenus (pouvoir fusion ?
de marché, innovation par fertilisation croisée, etc.). Lors de
Une fusion de cette ampleur doit être anticipée avec précau-
l’opération, la principale interrogation tenait à la capacité
tion. La cible doit être étudiée en détail de manière à s’as-
de Procter & Gamble, entreprise entièrement construite par
surer que les cultures sont compatibles et les organisations
croissance organique, à intégrer Gillette et à en extraire les
complémentaires. Il est très important d’évaluer avec préci-
compétences, sans casser son propre modèle de ressources
sion les synergies de coûts et de revenus, de manière à la fois
humaines, exclusivement fondé sur la promotion interne.
à payer un prix correct et à s’assurer que ces synergies seront
2. Pourquoi le succès de cette fusion a-t-il effectivement réalisées. Comme l’illustre le cas de Daimler-
dépassé les espérances des analystes ? Chrysler (p. 412), les estimations élaborées par les dirigeants
La fusion, perçue comme risquée car en rupture avec le ou les banquiers d’affaires peuvent se révéler irréalistes,
modèle historique de croissance interne de Procter & conduisant à de graves échecs. Enfin, l’intégration doit être
Gamble, avait été accueillie avec prudence par les analystes. pilotée avec tact et intelligence, de manière à ménager les
Pourtant, Procter & Gamble connaissait bien la cible, suivie transferts de compétences entre les entités sans provoquer
de longue date. Les écueils potentiels avaient été anticipés et la fuite des hommes et la perte des ressources stratégiques
les synergies étudiées en détail. De ce fait, leur mise en œuvre associées.
41
Chapitre
11 Les alliances stratégiques
Plan du chapitre
 Cereal Partners Worldwide : une alliance Nestlé-General Mills (p. 431)��43
 CFM International : une alliance devenue leader mondial (p. 436)�� 44
 Apprentissage et transferts de savoir-faire dans l’industrie automobile mondiale (p. 443)�� 46
 Les trois alliances globales entre compagnies aériennes (p. 445)��47
 Danone-Wahaha, alliance ou concurrence larvée ? (p. 455)�� 48
42
Chapitre 11 Les alliances stratégiques
Cereal Partners Worldwide : une alliance Nestlé-General Mills (p. 431)
1. Pourquoi Nestlé et General Mills n’ont-ils 3. À terme, qu’est-ce qui pourrait conduire
pas fusionné au lieu de faire cette alliance ? à une rupture ? Quelle autre issue serait
General Mills (GMi) et Nestlé sont tous deux des groupes envisageable ?
agroalimentaires diversifiés. Une fusion aurait entraîné la Une alliance complémentaire repose sur l’intérêt que chaque
mise en commun de toutes leurs activités là où seule une partenaire trouve à collaborer. Si un des groupes parvient
collaboration dans le domaine des céréales avait du sens. à faire tout seul ce que l’alliance est destinée à produire,
Dans ce cas de figure, l’alliance apparaît comme un véhi- cette dernière perd sa raison d’être. La rupture peut donc se
cule particulièrement adapté : elle permet de mettre en produire si Nestlé estime qu’il dispose désormais du savoir-
commun une activité bien circonscrite, dans laquelle des faire et du business model nécessaires pour pouvoir se lancer
synergies identifiées existent entre les partenaires. Ici, Nestlé seul dans les céréales de petit-déjeuner, sans les marques de
n’avait pas la volonté de se développer aux États-Unis, mais GMi, ou si GMi considère qu’il est en position de se lancer
souhaitait rattraper son retard sur le marché des céréales seul à l’international.
pour petit-déjeuner, un domaine dans lequel GMi possédait Comme l’essentiel de l’activité opérationnelle de l’alliance
une expertise et des marques fortes. Le groupe américain, est assuré par les filiales de Nestlé, on peut estimer que la
quant à lui, désirait se développer à l’international, sans pour rupture serait plus difficile pour GMi. Nestlé, qui maîtrise
autant avoir les moyens d’acquérir Nestlé. L’alliance offrait désormais le business model, pourrait se développer seul
aux deux partenaires l’opportunité de réaliser un objectif sur ce marché à condition d’investir suffisamment. Pour se
stratégique, sans entrer dans un processus complexe, délicat lancer seul, GMi, en revanche, devrait disposer des compé-
et coûteux de fusion. tences (marketing, logistique, etc.) et ressources requises
2. Les contributions, les positions dans chacun des pays couverts, qui sont certainement plus
et les gains des deux partenaires vous difficiles à acquérir. La continuation de l’alliance semble
semblent-ils équilibrés ? toutefois indiquer que les deux partenaires s’en trouvent
toujours satisfaits, ou qu’aucun ne pense pouvoir faire mieux
Cereal Partners Worldwide (CPW) est une alliance complé-
en se séparant de l’autre.
mentaire (voir figure 11.8 p. 466) : les positions et contribu-
tions de chaque partenaire sont par nature déséquilibrées. On pourrait toutefois esquisser d’autres hypothèses d’évo-
En position de l’allié A, GMi apporte à l’alliance sa compé- lution de l’alliance. Le joint-venture pourrait prendre son
tence dans le domaine des céréales, alors que Nestlé, l’allié B, autonomie et être introduit en Bourse ou vendu à un fonds
détient l’accès au marché. On ne peut pas supposer que ces d’investissement. Ou alors, un des deux partenaires pour-
contributions soient équilibrées à 50/50, même si le capital rait décider de racheter l’activité de l’autre pour l’intégrer.
de la co-entreprise est partagé à égalité. Sur le plan finan- GMi pourrait, par exemple, faire de CPW sa filiale internatio-
cier, nul doute que le contrat signé entre les partenaires tient nale. On pourrait enfin imaginer en théorie qu’un des deux
compte de ces déséquilibres et les compense. groupes finisse par racheter l’autre, si ce n’est que les parte-
naires se sont interdit cette issue par contrat au moment de
D’un point de vue stratégique cependant, chaque allié y
la création de CPW.
trouve son compte. Nestlé, groupe très orienté produit,
n’avait pas trouvé le bon business model dans les céréales,

produits simples à concevoir et à produire mais dont le
succès repose essentiellement sur une approche marketing
appropriée. Quant à GMi, l’alliance lui offrait l’opportunité
de rattraper son retard sur Kellogg’s à l’international.
43
CFM International : une alliance devenue leader mondial (p. 436)
1. Pourquoi Safran et General Electric ont-ils De plus, dans la configuration CFM, chaque allié reste
formé CFM International ? maître de ses investissements puisqu’il n’y a pas d’actifs en
Pour Snecma, la formation de cette alliance répondait à un joint-venture. C’est ce qui a permis notamment à Safran
objectif clair : entrer sur le marché de l’aviation civile avec d’utiliser l’alliance pour développer un réseau commercial
l’aide d’un puissant allié, et s’ouvrir le marché américain, qui en propre.
représentait à l’époque les deux tiers du marché mondial. Principal inconvénient : personne n’assume la responsabilité
De prime abord, la décision de GE semble moins évidente à globale du projet, dont la réussite repose, paradoxalement,
comprendre. GE est un grand groupe industriel, qui dispo- sur une forte entente entre les partenaires. Bien que l’al-
sait de la technologie nécessaire pour construire un moteur liance prévoie une séparation totale des activités, sa réussite
d’avion civil. Bien que principalement présente dans l’avia- dépend d’une collaboration étroite entre les deux entre-
tion militaire, la branche moteur de GE avait déjà développé prises. De plus, chaque partenaire gérant ses propres coûts,
une offre dans le domaine civil (le moteur CF6). Il faut en aucun ne sait ce que dépense ni ce que gagne l’autre, et
fait aller chercher ailleurs les raisons de cette alliance : en personne ne sait à quel point les coûts et les investissements
collaborant avec un acteur européen, GE se positionnait sont globalement optimisés. Enfin, le mode d’organisation
pour accéder à la motorisation des premiers Airbus, alors adopté favorise les duplications : les chaînes d’assemblage
en plein développement. Dans le même temps, comme le et de test des moteurs sont dupliquées (en France et aux
groupe américain apportait un réacteur à haute pression États-Unis) et la force commerciale de Safran sur sa zone
(F101) déjà développé, l’alliance ne lui coûtait rien. C’était duplique celle de GE qui commercialise les moteurs 100 %
donc un projet peu coûteux qui permettait éventuellement GE comme le CF6 ou le CF34.
de conquérir de nouveaux marchés. Évidemment, rien ne On pourrait donc rationaliser l’alliance et améliorer sa profi-
laissait alors présager le succès qu’allaient connaître les tabilité en la mettant sous une autorité unique et en suppri-
moteurs CFM. Si GE l’avait su, peut-être le groupe américain mant les duplications. Mais en réalité, aucun partenaire
se serait-il lancé tout seul. n’accepterait de le faire. Vis-à-vis des compagnies aériennes
2. Comment pourrait-on en améliorer et des avionneurs, chaque allié veut apparaître comme un
l’organisation et l’efficacité ? motoriste à part entière et non pas comme un vulgaire
sous-traitant. Il est donc hors de question de renoncer à
Les partenaires ont choisi une organisation singulière pour
l’assemblage final, à la commercialisation des moteurs et à
cette alliance : ils ne font rien ensemble. GE apporte la partie
son autonomie de décision dans l’alliance.
haute pression du moteur et distribue celui-ci en Amérique
du Nord et du Sud ainsi qu’en Asie et en Australie. Snecma 3. En quoi l’alliance franco-russe PowerJet
est responsable de la partie basse pression et commercia- diffère-t-elle de l’alliance franco-américaine
lise le moteur en Europe, au Moyen-Orient, en Inde et en CFM ?
Afrique. Dans le cadre de l’alliance CFM, Safran se voit interdire
Les alliés se partagent, à parts égales, non pas les profits mais l’accès au marché américain, un des plus vastes du monde,
le chiffre d’affaires réalisé sur la vente de chaque moteur, puisque celui-ci reste la chasse gardée de GE. Safran doit
en s’étant réparti équitablement au préalable le développe- donc, pour exister en dehors de GE et être considérée
ment et la fabrication. Dans cette configuration, chacun des comme un constructeur de moteur à part entière, déve-
partenaires est incité à accroître sa productivité pour réduire lopper d’autres produits que l’entreprise française pourra
ses coûts de production, puisque toute économie réalisée commercialiser de manière autonome dans le monde entier,
lui revient intégralement. Si les alliés avaient opté pour un y compris aux États-Unis. C’est ce qui a motivé le projet
partage des profits, chacun aurait intérêt à charger un maxi- SaM146, développé en coopération avec UEC-Saturn. Dans
mum de coûts sur le joint-venture car ce serait une manière cette alliance, Safran est responsable du corps haute pres-
de se faire subventionner par le partenaire. sion alors que UEC-Saturn fournit la partie basse pression.
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44
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C’est donc un accord miroir par rapport à CFM. Safran joue formé par la fusion de Snecma et de Sagem sous le regard
le rôle que GE jouait au départ dans CFM. Cet arrangement bienveillant de son actionnaire principal, l’État.
permet à Safran de développer l’équivalent d’un moteur Une autre issue serait de développer un projet autonome
complet à travers les deux projets, au lieu de se spécialiser dans une gamme de moteurs non couverte par le contrat
dans la basse pression. Encore une fois, il s’agit de démon- CFM. Le problème est que l’accord d’exclusivité couvre un
trer que Safran possède toutes les compétences d’un moto- spectre très large, qui n’exclut que les très gros moteurs, où
riste à part entière. Malheureusement, PowerJet n’a pas eu la concurrence fait rage, et les moteurs de jets régionaux,
le succès escompté. segment en croissance où Safran a décidé d’investir avec
PowerJet, sans succès jusqu’ici. L’ironie de la situation est
4. Quelle stratégie devrait adopter Safran que le principal concurrent de Safran dans les petits moteurs
pour devenir un des leaders mondiaux est le CF34 de GE, un moteur qui ressemble étrangement
des moteurs d’avions de ligne ? à un CFM56 en modèle réduit. Safran pourrait essayer de
Du point de vue stratégique, Safran chemine sur une voie prendre son allié/concurrent de vitesse en développant un
étroite. Une part significative de son activité provient de petit modèle inspiré du LEAP, mais il y a fort à parier que
l’alliance CFM, qui la lie industriellement à GE et lui ferme GE n’apprécierait guère cette initiative. De toute manière,
commercialement les portes du marché américain. Si l’en- la commercialisation sur le continent américain poserait
treprise ne parvient pas à s’émanciper et à s’imposer sur le problème. C’est pourquoi Safran a essayé de s’abriter derrière
marché comme motoriste d’avion reconnu, l’activité pourrait des alliances sur d’autres marchés (le marché des avionneurs
finir par être absorbée par GE. La probabilité de cette issue russes avec PowerJet) pour s’émanciper de GE sans lui faire
dépend évidemment de la stratégie de Safran, conglomérat frontalement concurrence.
45
Apprentissage et transferts de savoir-faire

dans l’industrie automobile mondiale (p. 443)
1. Dans l’alliance NUMMI, qui a gagné 2. Qui utilise la coopération comme

la course à l’apprentissage : General Motors un cheval de Troie : les constructeurs
ou Toyota ? occidentaux pour entrer sur le marché
La plupart des observateurs s’accordent à reconnaître que chinois ou les constructeurs chinois
c’est Toyota qui a gagné cette course à l’apprentissage. pour développer leur propre activité ?
Certes, les cadres de GM passés par NUMMI ont acquis les Les deux, évidemment. Tant que l’enjeu de ces alliances est
méthodes qui faisaient la supériorité du « Toyota Production cantonné au marché chinois, il est difficile de dire qui a le
System », mais ces méthodes ont été très difficiles à diffu- plus de chances de tirer son épingle du jeu. En revanche, le
ser dans un groupe tentaculaire et multinational comme jour où les constructeurs chinois seront en mesure d’expor-
GM. Les cadres « nummisés » se sont vu offrir des postes ter massivement sur les marchés de leurs partenaires occi-
en vue dans l’organisation mais ils ont parfois eu trop peu dentaux, il est clair qu’ils auront marqué un point décisif dans
de prise sur les opérations pour réformer GM en profondeur. la course à l’apprentissage.
En revanche, Toyota a profité de son apprentissage dans l’al-
liance pour lancer ses propres produits sur le marché améri- 3. À terme, qui dominera l’industrie
cain. Les petites voitures économiques fiables et bien finies, à mondiale ? Quel rôle les alliances jouent-
la qualité irréprochable, ont vite conquis une part de marché elles dans ce jeu international ? Quel rôle
significative sur les traditionnelles Cadillac, Buick, Oldsmo- jouent les fusions-acquisitions ?
bile, Chevrolet et autres marques du groupe GM. C’est la question que tout le monde se pose. Les alliances
En résumé, GM cherchait des compétences à diffuser à permettent d’accélérer les transferts de compétences et de
grande échelle dans l’ensemble de son organisation, alors que faire émerger de nouveaux concurrents sur les marchés en
Toyota avait un objectif de pénétration géographique clair et forte croissance. Les fusions-acquisitions ont l’effet inverse :
circonscrit, qui nécessitait de former une équipe relativement elles permettent de concentrer l’industrie au niveau mondial
réduite de cadres à expatrier sur le sol américain. Toyota était et de rationaliser la production sur les marchés saturés.
avantagé dans la course à l’apprentissage. L’identité des deux Cependant, comme dans d’autres industries, certaines
groupes a fait le reste. La diversité des marques et des cultures alliances peuvent conduire à des acquisitions. La prise de
chez GM s’est révélée problématique, alors que la discipline et contrôle partielle de PSA par son partenaire chinois en est
l’homogénéité de Toyota ont favorisé la réussite. un signe avant-coureur.
46
Les trois alliances globales entre compagnies aériennes (p. 445)
1. Pourquoi les alliances entre compagnies 3. Pensez-vous qu’elles conduiront

aériennes sont-elles multilatérales ? à des fusions en bonne et due forme ?
L’objectif de ces alliances est de couvrir le monde pour offrir D’une certaine façon, ces alliances sont un ersatz de concen-
aux clients un service de transport réellement internatio- tration. Il est vraisemblable qu’elles conduiront à des fusions
nal, au lieu de perdre les clients à chaque fois qu’ils veulent en bonne et due forme le jour où la réglementation et les
se rendre dans une destination non desservie par la compa- politiques gouvernementales l’autoriseront.
gnie. Comme l’industrie est fragmentée par pays, il est
4. À quels types appartiennent les alliances
indispensable de combiner les réseaux de plusieurs parte-
décrites dans cette étude de cas ? En quoi
naires pour obtenir l’effet désiré. Combiner les réseaux de
cela permet-il de prédire leur évolution ?
deux compagnies géographiquement complémentaires ne
suffirait pas. Il s’agit essentiellement d’alliances complémentaires
puisqu’elles reposent sur le principe d’une commercialisa-
2. Quels sont leurs effets sur la concurrence tion par un allié d’un service produit par un autre. La complé-
et leurs conséquences pour les clients ? mentarité est de nature géographique, comme on l’a vu à
Sous couvert de simplifier la vie des clients, ces alliances la question 1. Dans ce contexte, on peut s’attendre à des
réduisent la concurrence en simulant le fonctionnement évolutions déséquilibrées, d’autant plus que les partenaires
d’un oligopole avec seulement trois acteurs principaux. Au d’une même coalition ont des tailles et des positions concur-
lieu de comparer les offres de toutes les compagnies sur rentielles très différentes.
chaque segment de ses voyages, le client compare seule- L’évolution probable est que les leaders de chaque coalition
ment trois grandes options, ce qui réduit drastiquement prennent le pas sur leurs alliés plus faibles et cherchent à s’ap-
la concurrence. De plus, en fusionnant leurs programmes proprier une part croissante du business au sein de l’alliance,
de fidélité au niveau de l’alliance, les compagnies parte- en réduisant la complémentarité et en concurrençant les
naires cherchent à rendre le client captif. En effet, pour activités de certains partenaires. La concurrence est certai-
un client ayant une carte de fidélité, l’offre de l’alliance nement féroce entre les trois coalitions, mais l’existence
apparaît comme systématiquement supérieure à celles même de ces coalitions bénéficie en fait à l’ensemble de
des alliances rivales, ne serait-ce qu’à cause des fameux l’industrie. En revanche, il existe probablement une concur-
miles que chaque voyage avec la compagnie lui permet rence larvée à l’intérieur de chaque alliance, pour s’appro-
de cumuler. prier une meilleure part du gâteau et développer son propre
Au total, ces alliances réduisent les effets de la concurrence réseau indépendamment des partenaires. Les défections et
et évitent la guerre des prix dans une activité de commodité, les changements d’alliances qui se produisent de temps à
ce qui permet aux compagnies d’améliorer collectivement autre en sont un témoignage flagrant. Ainsi par exemple,
leur pouvoir de marché et donc leur rentabilité. en novembre 2018, China Southern Airlines annonçait son
retrait de l’alliance SkyTeam à compter du 1er janvier 2019.
Le développement de China Airlines et de China Eastern
Airlines dans SkyTeam rendait la collaboration trop difficile.
47
Danone-Wahaha, alliance ou concurrence larvée ? (p. 455)
1. Comment Danone aurait-il pu éviter réseau de production et de distribution en parallèle. Dans

ce conflit ? une alliance complémentaire comme celle de Danone et
Dans toute coopération, l’exemplarité des comportements Wahaha, chaque partenaire a un intérêt stratégique à avoir
et la franchise sont gages de stabilité et de réussite. En consi- des activités séparées pour appliquer chez soi les apprentis-
dérant Wahaha comme une simple filiale, Danone a entre- sages faits dans l’alliance et ainsi encoder dans ses propres
tenu une certaine confusion entre l’activité du joint-venture routines les capacités acquises.
de ses activités propres, donnant ainsi un exemple fâcheux 3. Les alliances complémentaires
à son partenaire. Danone aurait dû dès le départ reconnaître de ce genre sont-elles inéluctablement
l’objectif stratégique de son partenaire chinois – l’acquisition instables ? Si oui, pourquoi les nouer ?
des savoir-faire et compétences nécessaires pour se lancer
Il est généralement sage de considérer les alliances complé-
sur le marché – et clarifier sa position en conséquence. Les
mentaires comme temporaires. Dans le cadre de l’alliance,
partenaires auraient ainsi pu, en toute transparence, s’accor-
les partenaires apprennent l’un de l’autre, réduisant de
der sur les zones d’exclusivité et le paiement d’éventuelles
fait les complémentarités. Pour autant, l’alliance Danone-
royalties. Si les intérêts et les objectifs de chacun dans l’al-
Wahaha était stratégiquement utile aux deux partenaires,
liance avaient été mieux compris et connus de tous, les
y compris pour Danone qui, dans le contexte réglementaire
risques de conflit auraient été nettement atténués.
chinois, avait besoin d’un partenaire local pour installer son
2. Du point de vue de Wahaha, est-il activité. L’instabilité étant inhérente à ce type d’alliance, il
pertinent de développer des activités en vaut mieux la prévoir et en anticiper les conséquences dès
propre, parallèlement à celles de l’alliance ? la rédaction du contrat. Notons qu’à l’automne 2009, après
Pour Wahaha, l’alliance avec Danone était un véhicule d’ap- une bataille juridico-médiatique homérique, les deux parte-
prentissage pour, in fine, pouvoir développer son activité naires ont finalement annoncé un règlement à l’amiable de
propre. Il était donc tout à fait cohérent avec son agenda leur conflit : Danone a cédé sa part dans le joint-venture à
stratégique que la société chinoise développe son propre Wahaha.
48
Chapitre
Stratégie et responsabilité
12 sociétale des entreprises
Plan du chapitre
 Le partenariat d’Unilever, Lipton et Rainforest Alliance (p. 479)��50
 L’intégration du développement durable dans la vision 2030 de Danone (p. 486)�� 51
 Michelin Fleet Solutions (p. 494)��52
 La survie des constructeurs automobiles européens passera-t-elle
par l’économie circulaire ? (p. 499)��53
 Grameen Bank, une banque sociale dans la microfinance (p. 506)�� 54
49
Le partenariat d’Unilever, Lipton et Rainforest Alliance (p. 479)
1. Quels sont les avantages et les risques 2. Quelles sont les principales difficultés
d’appliquer cette démarche de certification de mise en œuvre qu’Unilever et Rainforest
et de commerce équitable à une aussi ont pu rencontrer ?
grande échelle ? Au-delà des questions économiques, différents obstacles
En s’engageant sur la voie de la certification, Unilever peuvent survenir sur la voie de ce partenariat. L’ambition du
cherche à gagner un avantage stratégique sur ses concur- groupe était de certifier l’ensemble de sa production sous
rents. En jouant le rôle de pionnier dans ce domaine, le la marque Lipton en 2015 ; les deux partenaires, Unilever
groupe Unilever s’assure un avantage durable sur d’éventuels et Rainforest, ont d’abord dû trouver des sources d’appro-
« suiveurs » et donne un contenu concret et « perceptible » visionnement suffisantes au regard du volume requis. Cela
aux valeurs de responsabilité sociétale qu’il professe. Pour implique de convertir un grand nombre d’exploitants agri-
autant, l’existence d’un avantage compétitif repose sur un coles à un mode de culture socialement responsable et
pari : il présuppose que les consommateurs vont accorder respectueux de la nature. Cette conversion requiert un travail
une valeur suffisante à la certification « agriculture respon- sur le terrain qui peut s’avérer long et compliqué car il va à
sable » lors de l’achat de leur sachet de thé. Si les coûts de l’encontre de l’intérêt de certains grands acteurs en place.
la certification et le différentiel du prix d’approvisionnement Par ailleurs, si des concurrents d’Unilever venaient à suivre
en thé (de 10 à 15 %) ne se traduisent pas, en retour, par la même démarche, la demande en thé « responsable »
un accroissement de la valeur perçue par les consomma- pourrait excéder l’offre disponible sur le marché, condui-
teurs, l’innovation pourrait tourner au désavantage d’Unile- sant à une hausse des coûts d’approvisionnement. Enfin, la
ver. Heureusement, dans le cas du thé, la matière première démarche de certification repose sur un strict contrôle des
représente un pourcentage très faible dans la structure de engagements pris et de la qualité des produits, qu’il convient
coût, ce qui permet d’en augmenter le coût sans affecter donc de contrôler de manière régulière et indépendante,
significativement le prix de vente. Le packaging (sachets, sous peine de décrédibiliser la certification même.
ficelle, boîte), le transport, la distribution et le marketing
ont un poids bien plus important que la matière première.
Ainsi, pour un paquet payé 2,50 euros TTC, le thé lui-même
n’a coûté que 3 à 5 centimes, alors que la distribution et le
marketing représentent plus d’un euro. Cette stratégie serait
beaucoup plus risquée avec des produits ayant une structure
de coût différente.
50
Chapitre 12 Stratégie et responsabilité sociétale des entreprises
L’intégration du développement durable dans la vision 2030

de Danone (p. 486)
1. Quels sont les facteurs explicatifs Les actionnaires peuvent également créer des tensions
de l’approche volontariste de Danone ? significatives en exigeant de meilleurs résultats financiers à
L’approche volontariste de Danone est essentiellement due court terme aux dépens des choix sociétaux et environne-
à ses dirigeants, historiques et actuels. Dès les années 1970, mentaux des dirigeants de Danone. Ainsi, les fonds activistes
Antoine Riboud a proposé une lecture originale du rôle (hedge funds), dont l’exemple est cité dans l’étude de cas,
de l’entreprise. Cette prise de position est partagée par s’attaquent en général à des entreprises qui distribuent peu
ses successeurs, tant son fils Franck qu’Emmanuel Faber. de dividendes et affichent des résultats trimestriels perçus
Cependant, cette démarche ne relève pas seulement d’une comme décevants, parce qu’elles privilégient le long terme,
approche éthique et personnelle de la responsabilité sociale : par exemple en dépensant davantage que les concurrents en
les dirigeants de Danone sont convaincus que leur modèle recherche et développement. Ces fonds prennent des parts
traditionnel de grandes marques puissantes est remis en de capital et tentent d’imposer une stratégie qui maximise
cause par les consommateurs et qu’il convient de se réinven- le profit à court terme en coupant dans des coûts considé-
ter pour les rassurer sur la qualité de ce qu’ils consomment. rés comme superflus ou en forçant la direction à saisir des
Par ailleurs, un approvisionnement responsable permet de opportunités de business immédiates, contraires à sa vision
s’assurer de la pérennité des relations avec les fournisseurs de long terme. L’affichage d’une vision à long terme comme
de matières premières (par exemple pour le lait). L’engage- celle de Danone peut rendre l’entreprise vulnérable à ce
ment de Danone permet donc à la fois de jouer sur la valeur genre d’attaque. Les activistes peuvent en effet penser que
perçue et sur les coûts, assurant ainsi un avantage concur- Danone néglige des possibilités de profit à court terme pour
rentiel. respecter sa vision de long terme, ce qui peut suggérer des
potentiels de gains conditionnés à un changement de stra-
2. À quel type de tensions l’entreprise tégie.
doit-elle faire face ?
Ces tensions se renforcent mutuellement. La pression du
Les salariés de Danone peuvent éventuellement se sentir marché financier pour la performance économique se réper-
tiraillés entre les exigences de rentabilité, très prégnantes cute sur les salariés et peut créer un sentiment d’inconfort ou
dans cette industrie fortement concurrentielle, et la volonté même d’incompréhension par rapport au discours sociétal
de transformation sociétale affichée par l’entreprise. Loin de l’entreprise.
d’atténuer l’importance des objectifs financiers, la respon-
sabilité sociétale peut au contraire les rendre plus difficiles 3. Pourquoi dit-on de son approche qu’elle
à atteindre. Le risque est que les responsables se sentent est « intégrée » ?
victimes d’un double discours où on exige toujours davan- La stratégie RSE de Danone est dite intégrée car elle n’est
tage d’eux en mettant en avant la responsabilité sociétale, ce pas séparée de la stratégie de l’entreprise ; elle en fait partie
qui est moralement difficile à contester, tout en accentuant intégrante. C’est bien la démarche RSE qui contribue à la
la pression sur les objectifs financiers, ce qui est profession- création d’un nouvel avantage concurrentiel, fondé sur un
nellement impossible à remettre en cause. écart significatif et durable entre valeur perçue et coûts.
51
Michelin Fleet Solutions (p. 494)
1) En quoi Michelin Fleet Solutions constitue 2. Quels sont les avantages de ce business
un nouveau business model ? model pour les clients ?
Michelin Fleet Solutions constitue un nouveau business Les avantages pour les clients ont été décrits dans la propo-
model car les trois composantes classiques du business model sition de valeur (voir question 1).
(proposition de valeur, architecture de valeur et équation de
3. Quels sont les avantages
profit) sont radicalement modifiées.
et les inconvénients pour Michelin ?
•• La proposition de valeur : l’offre de Michelin simplifie
Michelin tire plusieurs avantages de cette offre. Le fabricant
considérablement la gestion du parc de pneus, puisque le
arrive non seulement à faire durer plus longtemps les pneus
client externalise cette gestion. Le coût associé devient
de ses clients dans les conditions de sécurité requises, mais il
variable et s’ajuste à l’activité de transport du client, qui
a aussi ajouté un service qui lui permet d’améliorer sa marge.
de ce fait maîtrise mieux son budget. De plus, le client
C’est également un moyen pour Michelin de faire face à l’ar-
n’est plus contraint d’engager un investissement initial car
rivée des pneus low cost et d’offrir à ses clients une alterna-
il paye au fur et à mesure (ce qui lui permet de réduire ses
tive à la fois plus durable et plus performante.
immobilisations). Cette offre lui permet également d’éco-
nomiser d’une part sur les dépenses de carburant, grâce à Plus fondamentalement peut-être, cette offre crée un lien
un choix approprié des pneus et un contrôle du gonflage, direct entre Michelin et ses clients : l’entreprise accède à
et d’autre part sur les coûts de personnel, les équipes une information de première main sur les conditions d’uti-
dédiées à la maintenance des pneus n’étant plus requises. lisation des camions et des pneus. Grâce à ces données, elle
La seule contrainte pour le client, inhérente à cette offre, peut optimiser pour ses clients le budget des pneus et de
est de s’engager sur plusieurs années avec Michelin. (La leur entretien. Dans ce nouveau business model, l’entreprise
représentation graphique de ces différents attributs peut a fortement intérêt à innover pour réduire le poids et amélio-
se faire à travers une courbe de valeur, comme le montre rer l’efficience énergétique des trains de pneumatiques, et
par exemple la figure 5.5 p. 196.) à accroître leur durée de vie. La connaissance poussée des
conditions d’utilisation des pneus permet de mettre au
•• L’architecture de valeur : pour proposer cette offre de
point des produits moins coûteux à fabriquer, plus durables
vente par kilomètre, Michelin doit réaliser la maintenance
et performants. En aiguillonnant la R&D de l’entreprise,
des pneumatiques, ce qui est totalement nouveau pour
les bases de données recueillies via l’offre Michelin Fleet
l’entreprise. En effet, elle se contentait jusque-là de vendre
Solutions deviennent ainsi une ressource stratégique. En
des pneus neufs. Son architecture de valeur se transforme
revanche, cette offre contraint Michelin à s’investir davan-
donc radicalement : Michelin a notamment décidé d’ex-
tage dans la maintenance. Le nouveau business model est
ternaliser cette activité et de la confier à des distributeurs
plus complexe sur le plan des opérations et nécessite plus
tels qu’Euromaster (qui est une de ses filiales).
de capitaux engagés.
•• L’équation de profit est également foncièrement diffé-
rente. Comme Michelin facture désormais la maintenance,
son chiffre d’affaires augmente, tout comme ses coûts, car
il faut payer les distributeurs pour la réalisation de leur
prestation. Par ailleurs, les pneus restent la propriété de

Michelin, ce qui se traduit par une augmentation des capi-
taux engagés par rapport à la simple vente de pneus.
52
Chapitre 12 Stratégie et responsabilité sociétale des entreprises
La survie des constructeurs automobiles européens passera-t-elle

par l’économie circulaire ? (p. 499)
1. Pour reprendre des termes familiers ne veulent peut-être pas tout de suite s’en offrir une. Ensuite,
de l’industrie automobile, quels seront dans sa flotte de véhicules, Drive Now propose sa i-BMW,
les potentiels moteurs et freins d’un tel sa voiture électrique, lui permettant ainsi de faire découvrir
changement de modèle économique ? cette gamme particulière. Enfin, il semble que Drive Now
Les moteurs et les freins sont de plusieurs ordres. D’abord, la affiche la conviction de BMW que l’avenir des constructeurs
faible rentabilité des modèles de moyenne gamme peut inci- passe par des offres de service de mobilité. Cette prise de
ter les constructeurs à chercher une alternative, ce qui pour- position semble confirmée par le joint-venture créé avec
rait les pousser vers la location et l’économie circulaire. De Mercedes en 2019 pour mettre en commun toutes leurs
plus, la montée des cours des matières premières peut égale- activités liées aux nouvelles mobilités (partage de voiture,
ment constituer un bon moteur, car si de nombreuses pièces VTC, agrégateurs tels que ReachNow…). Mais il reste à
parviennent à être recyclées grâce à l’économie circulaire, le mettre en place une vraie chaîne de valeur circulaire !
coût global des matières peut baisser pour le constructeur. 3. Quels sont les facteurs de succès
Les changements de la part des consommateurs, pour qui historiques de l’industrie automobile qui
l’image « statutaire » de la voiture est de moins en moins pourraient être utilisés en tant que force
importante, constituent également un élément favorable. pour garantir le succès de la transition
En revanche, l’économie circulaire remet totalement en cause circulaire de l’industrie ?
la chaîne de valeur du constructeur, qui doit comprendre Les constructeurs pourraient s’appuyer sur leurs conces-
qu’il peut réaliser davantage de profits avec moins de véhi- sions et leurs garages pour assurer la commercialisation et la
cules. Cela peut freiner le changement. Le design doit donc maintenance des voitures en partage. Leur marque pourrait
être pensé pour un véhicule qui conviendrait au plus grand également constituer un atout, comme on le voit dans le cas
nombre (robuste, facile à entretenir et aisément recyclable), de Drive Now de BMW.
alors qu’aujourd’hui, style et look sont les plus importants.
4. Quels types d’alliance stratégique
Le marketing, lui aussi, serait totalement différent, puisqu’il
permettraient de réduire les risques
ne s’agirait plus tant de faire rêver le consommateur que de
d’une telle transition ?
lui expliquer les vertus de la consommation collaborative.
L’ensemble de l’orthodoxie du secteur devra donc être remis Le joint-venture de BMW et Mercedes (donc entre concur-
en cause, ce qui est généralement difficile à obtenir d’un rents) illustre bien la nécessité de devenir un acteur domi-
acteur en place (voir chapitre 5). nant localement de manière à emporter la mise. Une alliance
avec un loueur professionnel permettrait d’obtenir des
2. Pourquoi BMW s’engage-t-il compétences complémentaires : c’est d’ailleurs ce qu’a fait
sur le partage de voiture ? BMW au départ en s’associant à Sixt pour créer Drive Now.
BMW s’est engagé dans le programme Drive Now pour Les constructeurs pourraient également s’associer à des
plusieurs raisons. D’abord, l’entreprise est convaincue que entreprises gérant d’autres formes de consommation colla-
lorsque l’on a conduit une BMW, on ne rêve plus que d’en borative telles que JCDecaux pour les Vélib’ (performance du
acheter une. Drive Now est donc vu en partie par les équipes système d’information, de la géolocalisation et des relations
marketing de la marque comme un prétexte pour mettre une avec les collectivités) ou Airbnb (gestion de la réputation des
BMW entre les mains de consommateurs qui ne peuvent ou hôtes par exemple).
53
Grameen Bank, une banque sociale dans la microfinance (p. 506)
1. Pourquoi demande-t-on aux 2. Comment expliquer que cette banque

emprunteuses de s’engager sur des principes qui prête aux pauvres ait un des meilleurs
moraux et des règles de vie ? taux de remboursement du monde ?
L’action de la Grameen Bank a pour objectif de rompre le Même si la maximisation du profit n’est pas au centre du
cercle vicieux qui condamne les familles du Bangladesh à projet, la banque doit, pour perpétuer son action, tenir des
la pauvreté. Le microcrédit est un outil de cette stratégie. objectifs économiques. Comme tout établissement de prêt,
En formant des groupes d’emprunteuses, la banque crée de elle se doit de maintenir un taux de recouvrement le plus
nouvelles solidarités, cimentées par l’adhésion à des prin- élevé possible (96,7 %). Elle obtient de bons rembourse-
cipes moraux et à des règles de vie différentes. Tout en leur ments car le groupe et la pression sociale sont au cœur de son
offrant l’opportunité d’accroître le revenu de leurs familles, dispositif. Les femmes savent que si le projet d’une de leurs
la banque cherche ainsi à affranchir les emprunteuses de co-emprunteuses n’est pas viable, elles devront rembourser
certaines coutumes (les dots, par exemple) qui perpétuent l’emprunt pour elle. En prêtant à un groupe de femmes du
la misère dans la société du Bangladesh. Par cette approche, même village, de manière solidaire, Grameen s’assure que
la Grameen Bank renverse les pratiques bancaires tradition- ces femmes vérifient la qualité de leurs projets respectifs. Les
nelles en éliminant le besoin de garanties (nantissement projets retenus doivent en effet générer un revenu, condition
ou hypothèque). Le système de microcrédit ainsi institué sine qua non de la réussite du modèle (par exemple, l’achat
substitue à ces garanties financières des garanties morales d’une vache génère un nouveau revenu grâce à la vente
collectives reposant sur la confiance mutuelle, la responsa- de lait, ces ventes permettant à la fois d’assurer un meil-
bilité, la participation et la créativité des emprunteurs. Mais leur niveau de vie et de rembourser le crédit). Si le projet
la stratégie de la Grameen Bank s’inscrit avant tout dans une échoue, les autres membres du groupe remboursent le prêt.
démarche de progrès socio-économique selon laquelle le Ce dispositif de vérification et de caution solidaire assure un
développement économique n’est rien s’il ne s’accompagne très haut niveau de remboursement pour Grameen, alors
pas de progrès dans le domaine de la nutrition, de la santé et que les femmes ne peuvent offrir aucune garantie classique
de l’éducation de la population. La lutte contre la pauvreté (hypothèque, etc.).
est au cœur de son action. Pour son fondateur, le professeur
Muhammad Yunus, cette lutte passe par le développement
de l’initiative économique au sein des classes défavori-
sées : « These millions of small people with their millions of
small pursuits can add up to create the biggest development
wonder1 »
1. Source : gramen-info.org.
54
Chapitre
13 Incarner et fédérer
Plan du chapitre
 Lehman Brothers en crise (p. 539)��56
 Quelle identité à la mort du Chef : le cas Bernard Loiseau (2003) (p. 545)�� 57
 Air France-KLM : du « rapprochement » à la fusion [2003-2006] (p. 555)��58
55
Partie 3 Manager et transformer
Lehman Brothers en crise (p. 539)
1. Quels éléments de la culture de Lehman reconnaître les erreurs de jugement commises sur le marché
transparaissent dans ce récit ? immobilier. La combativité a tourné à l’entêtement, Fuld et
Le récit laisse transparaître plusieurs traits marquants de la son équipe refusant de concéder que la situation leur avait
culture de la banque Lehman Brothers : la combativité, la échappé, puis à la paranoïa quand les premières rumeurs de
fidélité à l’institution et à son leader, ainsi qu’un fort senti- faillite sont apparues. Quant à la fidélité des employés, une
ment d’appartenance, teinté d’arrogance. Cette culture est dimension forte de l’identité Lehman, son assise fut sérieu-
inscrite dans les pratiques managériales de la banque. On en sement ébranlée lorsque M. Gelband quitta la direction de
la branche immobilière en désaccord avec Fuld, montrant
retrouve les traits distinctifs dans les choix de recrutement,
le chemin à d’autres cadres historiques de la banque. Dans
l’incitation à la prise de risque, les pratiques de rémunéra-
la tourmente, la direction n’a pas su ou pas voulu mener à
tion, etc. Elle apparaît tout aussi lisiblement dans les mythes
bien les négociations avec les acheteurs potentiels qui se
et légendes construits autour de la personne de Richard S.
sont présentés (Korean National Bank, Bank of America et
Fuld. Le patron de Lehman Brothers y apparaît comme un
Barclays), ni satisfaire aux exigences requises pour obtenir
« gorille » grossier et vindicatif, dont l’activité frénétique
une aide du gouvernement américain (comme Bear Stearns
ne se mesure qu’à son appétit d’ogre. L’inspiration de son
auparavant, ou AIG et Merrill Lynch par la suite). Sans autre
discours est largement puisée dans un registre guerrier des
recours, Lehman Brothers était acculée à la faillite.
plus crus : l’arène concurrentielle est pour lui un champ de
« bataille » où ses « troupes de combat » sont engagées 3. Quelles mesures auraient pu pallier
pour débusquer « l’ennemi » et le « tuer ». Quant aux les problèmes accentués par la culture
traîtres, il se chargera lui-même de leur enfoncer les mains de Lehman ?
dans la gorge et de leur arracher le cœur. En interne, cette La culture de Lehman avait évolué depuis les années 1980,
culture forte cimentait l’identité de la banque, dont le turn avec l’ascension de L. Glucksman puis de R. Fuld, qui la
over était remarquablement faible. Mais on peut sans peine personnifiait au plus haut point. Si l’organisation dans son
imaginer que, dans l’univers feutré des banques d’affaires, intégralité s’est révélée, comme d’autres établissements
ces valeurs ouvertement agressives et rustres détonnaient financiers, avoir fait preuve d’imprudence dans ses activités
singulièrement. d’investissements, l’aveuglement et l’arrogance de Fuld ont,
semble-t-il, joué un rôle aggravant dans la série d’événe-
2. Quelles conséquences ont-ils eues ments qui a conduit la banque à sa chute. Leader incontesté
lorsque la banque déclarait ses premières du fait même de son statut central dans la mythologie de
pertes ? l’entreprise, Fuld ne souffrait aucune critique de ses collabo-
En période de croissance, la culture combative de la banque rateurs, ce qui le coupait des réalités. Un meilleur contrôle
s’était révélée être un atout pour l’entreprise, favorisant du conseil d’administration sur les niveaux de risque de la
l’esprit de conquête et la fidélité des équipes. Alors que la banque et une gouvernance plus stricte auraient peut-être
situation de la banque se dégradait, l’arrogance est deve- permis de mieux évaluer la gravité de la situation et de
nue aveuglement, la direction de la banque refusant de prendre des mesures correctives.
56
Chapitre 13 Incarner et fédérer
Quelle identité à la mort du Chef : le cas Bernard Loiseau (2003) (p. 545)
1. Sur quoi se construit l’identité 2. À travers quels processus s’est faite

de l’établissement ? l’évolution de l’identité du groupe ?
L’identité du restaurant ne s’est pas uniquement construite L’évolution de l’identité était difficile pour deux raisons
sur l’identité de son fondateur, Bernard Loiseau, même si principales. D’une part, le fondement de l’identité, autour
celui-ci a joué un rôle central. Cette identité est multiple et duquel celle-ci s’était construite, avait disparu. D’autre part,
construite par plusieurs intervenants. l’identité culinaire, la grammaire gastronomique de Bernard
L’identité est bien sûr d’abord celle du chef cuisinier, créa- Loiseau étaient très précises, articulées autour de quelques
teur mais aussi entrepreneur et manager de la Côte d’Or. grands principes difficiles à faire évoluer. L’évolution de
Elle est issue des créations de Bernard Loiseau, de son style l’identité a donc été progressive : la carte a d’abord gardé
de cuisine, fondé sur des matières premières d’excellente les classiques de Bernard Loiseau et les nouveautés ont été
qualité, sur la force du goût, sur le principe de trilogie (pas introduites progressivement. Celles-ci respectaient les prin-
plus de trois ingrédients) pour préserver le goût, et le refus cipes culinaires du chef puisqu’elles étaient créées par son
d’utiliser certains ingrédients ou techniques. Le style repose ancien second, qui avait travaillé très longtemps à ses côtés.
aussi sur l’attachement au terroir mais est revu selon la Les innovations sont ensuite devenues plus nombreuses
logique épurée de la nouvelle cuisine. Outre l’identité culi- et audacieuses, respectant à la fois certains traits du style
naire, l’identité de l’établissement repose aussi sur Bernard Loiseau mais pouvant introduire des nouveautés, voire
Loiseau en tant que manager. Le chef fonctionne selon un transgresser certaines règles. La définition du style Loiseau
management informel pouvant laisser beaucoup d’autono- s’est donc assouplie pour mettre en avant l’innovation et
mie à certains mais tout en étant omniprésent. la qualité des produits. Cela était nécessaire, comme l’a
précisé Patrick Bertron. Il fallait éviter de transformer l’éta-
Cette identité est également celle du restaurant à laquelle se
blissement en musée. Parallèlement, la référence à Bernard
superpose l’identité de l’hôtel ajouté et embelli sous l’impul-
Loiseau a été renforcée avec le changement de nom de l’éta-
sion de Dominique Loiseau. Cette évolution est venue trou-
blissement et le double message contenu dans le nouveau
bler un peu l’image du restaurant et a nécessité de coûteux
nom, Relais (altérité) Bernard Loiseau (identité).
investissements. En revanche, on peut considérer qu’elle
jouerait un rôle d’identité de repli au cas où le restaurant Ne pouvant plus reposer sur la personne de Bernard
perdrait l’une de ses trois étoiles. Mais le personnel définit Loiseau, l’identité s’est articulée sur une nouvelle carte
en premier lieu l’identité comme étant celle du restaurant, mais aussi sur un changement managérial, avec une orga-
et les qualités idéales sont celles d’un bon collaborateur en nisation plus formalisée et des processus encadrés (prise de
cuisine et en salle. décision, répartition des rôles, contrôle des coûts, commu-
nication, etc.). Par ailleurs, ce sont à la fois le restaurant
L’identité est aussi de nature institutionnelle, forgée par les
et l’hôtel qui ont été mis en avant. Cette évolution en
différents guides. C’est l’identité affichée (par l’établisse-
douceur a été prise en compte et validée par les guides,
ment dans son discours marketing ou par le guide Miche-
si bien que le restaurant a gardé ses trois étoiles pendant
lin). On pourrait parler d’image de marque. S’il y a parfois un
longtemps (perte de la troisième étoile en 2016) et que
décalage entre l’image de l’organisation en interne et l’image
la fréquentation de l’établissement a été maintenue ou a
projetée à l’extérieur, il est essentiel ici, pour un établisse-
même augmenté.
ment de haute gastronomie, de réduire cet écart afin de ne
pas décevoir les clients. Par ailleurs l’identité diffusée par les
guides gastronomiques est une confirmation institution-
nelle de l’identité culinaire du restaurant qui vient rassurer
les clients mais aussi l’établissement, la fréquentation étant
fortement dépendante des évaluations données par les
guides.
57
Air France-KLM : du « rapprochement » à la fusion

[2003-2006] (p. 555)
1. Concernant la phase de 2. Quels principes appliquer pour réussir

« rapprochement », pour quelles raisons la deuxième phase de l’intégration ?
une telle stratégie de gestion de l’identité La nouvelle phase d’intégration nécessite de fusion-
a-t-elle été adoptée ? ner certaines parties de l’organisation dans des entités
Le rapprochement a été géré en juxtaposant les deux iden- communes placées sous une hiérarchie unique (achats par
tités et en laissant les organisations se rapprocher progres- exemple). Il convient donc de prendre des décisions de struc-
sivement. Cette approche collaborative était facilitée par le ture beaucoup plus drastiques. Le processus « bottom-up »
contexte économique. Le marché étant porteur, il n’y avait qui s’est déroulé jusque-là doit laisser la place à une
pas d’urgence à réduire les coûts par l’intégration. De plus, approche « top-down » nettement plus directive. Certaines
la réglementation obligeait à conserver deux compagnies redondances doivent au passage être éliminées. Alors que
nationales, ce qui incitait à la juxtaposition. Ainsi, le choc l’approche précédente ressemblait davantage à la mise en
identitaire de la fusion a été évité. Ce contexte est exception- œuvre d’une alliance, Air France-KLM doit véritablement
nel. Dans la plupart des fusions, la pression pour l’intégration mettre en œuvre une fusion, avec tous les problèmes que
est beaucoup plus forte. cela comporte.
58
Chapitre
14 Organiser
Plan du chapitre
 Structures matricielles dans une université (p. 583)��60
59
Structures matricielles dans une université (p. 583)
1. En vous appuyant sur votre vécu responsabilités attachées à leurs domaines de spécialisation
d’étudiant, comment décririez-vous (par exemple : stratégie, marketing, finance, etc.).
la structure de votre institution Mais l’équilibre entre ces deux dimensions varie d’une
d’enseignement supérieur ? Quels étaient institution à l’autre, une dimension dominant générale-
ou quels en sont les avantages ment l’autre. Si les départements dominent, les activités de
et les inconvénients ? recherche sont considérées comme prééminentes, au détri-
ment parfois des programmes d’enseignement proposés aux
2. Si vous êtes passé par deux institutions
étudiants – à l’exception de ceux qui sont circonscrits à une
différentes, comparez leurs structures
seule discipline.
et faites un bilan des conséquences
stratégiques et opérationnelles des choix En revanche, si la priorité est donnée aux programmes
organisationnels qui ont été faits. d’enseignement, la recherche peut se trouver reléguée au
second plan, au risque de limiter les opportunités offertes
Dans le cadre de cette étude de cas, les étudiants sont aux enseignants-chercheurs. En grossissant le trait, on peut
amenés à porter un regard sur la structure de l’institution à estimer que l’université tend traditionnellement à se situer
laquelle ils appartiennent et à s’interroger sur sa pertinence plutôt dans le premier cas de figure (priorité aux départe-
au regard de la stratégie choisie. Une institution d’ensei- ments) et les écoles de commerce dans le second cas (prio-
gnement supérieur ne peut échapper au caractère multidi- rité aux programmes d’enseignement). L’équilibre entre ces
mensionnel lié à sa double mission d’enseignement d’une deux dimensions n’est toutefois pas figé et peut être amené
part, matérialisée par différents cursus et diplômes, et de à évoluer dans le temps, avec des conséquences opération-
recherche d’autre part, conduite au sein des différentes disci- nelles et stratégiques pour les institutions. À cet égard, on
plines scientifiques. Cette dualité se traduit par une structure peut s’interroger sur l’impact des classements tels que ceux
matricielle, les membres de l’organisation se voyant confier, produits par le Financial Times ou par l’Université de Shan-
dans le même temps, des missions liées aux programmes ghai (Academic Ranking of World Universities) sur la structure
d’enseignement (par exemple : master, MBA, etc.) et des et la stratégie des institutions d’enseignement supérieur.
60
Chapitre
15 Décider et agir
Plan du chapitre
 Polaroid : une tentative d’adaptation au changement technologique (p. 618)��62
 J.C. Penney, une transformation ratée (p. 630)��63
61
Polaroid : une tentative d’adaptation

au changement technologique (p. 618)
1. Quelles sont les croyances qui 2. Comment ces croyances provoquent-

empêchent Polaroid de réussir le tournant elles l’échec des deux nouveaux projets
du numérique ? (appareil numérique sans tirage instantané
Les croyances partagées au sein de Polaroid se sont consti- et système se substituant aux rayons X
tuées au cours de la longue histoire de l’entreprise et se sont destiné aux radiologues) ?
consolidées au fur et à mesure des succès qu’elle a rempor- Bien que disposant des capacités requises, Polaroid ignore
tés. À l’orée des années 1980, ces croyances sont essentiel- les opportunités qui lui auraient permis de se développer sur
lement les suivantes : la technologie prime, le succès de le marché des imprimantes numériques. Jugées impropres à
l’entreprise se bâtit par de grandes inventions, le consom- séduire un public avant tout attentif à la qualité de l’image, les
mateur valorise l’instantanéité et la qualité de la photo, et la technologies de jet d’encre et de sublimation thermique sont
rentabilité se fait sur les consommables et non sur le maté- négligées. Pourtant, certaines des croyances de l’entreprise
riel. Les premiers pas de Polaroid dans l’imagerie numérique évoluent. À partir des années 1990, la primauté accordée à la
s’inscrivent dans cette lignée : le projet Printer in the Field technologie cède le pas et la priorité est donnée au marché.
mise sur l’instantanéité, le projet Helios parie sur la qualité. Mais ces idées, qui sont avant tout portées par de nouvelles
Dans les deux cas, l’innovation technologique est au cœur du équipes, se heurtent à l’incompréhension de la direction géné-
projet. À l’heure d’un bouleversement technologique majeur, rale. Les nouveaux projets misent sur la vente de matériels tech-
les croyances accumulées à l’ère de la photographie argen- niques, une hérésie au regard du business model traditionnel de
tique se révèlent inadaptées à l’ère numérique, empêchant Polaroid, axé sur la vente de films et fondé sur un savoir-faire
l’entreprise d’amorcer ce tournant. unique en imagerie chimique. Insuffisamment soutenus par la
direction ou mal conduits, ces projets échouent. La proliféra-
tion de nouveaux produits (notamment les appareils jouets),
lancés suite à l’arrivée d’un nouveau dirigeant en 1996, écorne
la croyance dans les grands projets technologiques, mais cette
nouvelle stratégie reste en dissonance avec les croyances rela-
tives au modèle économique. En dépit de compétences réelles,
notamment technologiques, l’entreprise Polaroid s’est révé-
lée incapable de penser le nouveau paradigme concurrentiel
imposé par la technologie numérique et n’a pas su retrouver
un business model rentable.
62
Chapitre 15 Décider et agir
J.C. Penney, une transformation ratée (p. 630)
1. Quels biais cognitifs peut-on soupçonner successeur, Mike Ullman, a dirigé la société, et encore divisé
d’être à l’œuvre dans les décisions par trois sous la houlette de Marvin Ellison, successeur de ce
stratégiques de Ron Johnson ? dernier (2014-2018). J.C. Penney était-il déjà condamné à un
Le cas de J.C. Penney, bien qu’extrême, n’est pas unique : déclin inéluctable par l’évolution du secteur et des consom-
il n’est pas rare que des actionnaires ou des conseils d’admi- mateurs ? Se croire capable de le sauver relèverait alors de
nistration, face à une situation qui semble désespérée, aillent l’illusion de contrôle.
chercher à l’extérieur de l’entreprise un « homme providen- Il est surprenant que Johnson, pendant les 17 mois où il a
tiel » chargé de mettre en œuvre une stratégie de rupture. dirigé l’enseigne, n’ait jamais semblé remettre en cause
On peut voir dans ce réflexe une manifestation de plusieurs sa stratégie, alors même que les résultats commerciaux
biais de modèle mental, comme l’effet de halo, voire étaient, dès le départ, désastreux. Au contraire, il a accéléré
l’erreur d’attribution : les succès passés dont est auréolé le déploiement de la plupart de ses initiatives, sans les tester
le « sauveur » lui sont entièrement attribués, souvent sans au préalable à petite échelle. Des biais d’inertie (coûts irré-
tenir compte des circonstances. Dans le cas de Ron Johnson, cupérables, aversion à la perte) peuvent expliquer cette
il est frappant de constater que le succès des Apple Stores escalade de l’engagement. La volonté de Johnson de s’en-
était entièrement mis à son crédit personnel. Or, si les Apple tourer de cadres qui partagent sa vision a en outre créé les
Stores ont introduit des innovations importantes dans la conditions d’un puissant biais de groupe : en se séparant de
distribution de matériel électronique, la rapidité de leur ceux qui exprimaient des réserves sur sa stratégie, et en les
croissance doit beaucoup aux lancements, pendant les neuf remplaçant par des cadres qui partageaient son expérience
années où Johnson les a dirigés, de trois produits au succès et sa culture, le P-DG a rapidement dissuadé toute forme
phénoménal : l’iPod, l’iPhone, et l’iPad. de critique.
Il semble clair que Johnson a été victime de biais d’action, et On peut donc soupçonner qu’au moins quatre des cinq
notamment d’un excès d’optimisme sur au moins un point : familles de biais ont joué un rôle ici. Quant aux biais
le temps nécessaire pour que sa stratégie de repositionne- d’intérêt, on pourrait penser qu’ils ne jouent aucun rôle,
ment radical porte ses fruits. Le changement d’assortiment, puisque les intérêts de Johnson, largement rémunéré en
le nouveau design, et surtout l’abandon des promotions ont
stock-options, semblaient alignés avec ceux des action-
très rapidement fait fuir une partie de la clientèle tradition-
naires. La réalité est toutefois plus compliquée. À son arri-
nelle de J.C. Penney ; mais les nouvelles clientes que ce repo-
vée, Johnson a investi quelque 50 millions de dollars en
sitionnement devait attirer ont tardé à se manifester. Bien
warrants, lui donnant le droit d’acheter des actions à un
des années plus tard, Johnson estimait encore que, si on lui
prix légèrement inférieur au cours de marché d’alors. Dès
en avait laissé le temps, sa stratégie aurait fonctionné, avec
la mi-2012, avec l’apparition des premiers résultats de sa
l’arrivée de cette nouvelle clientèle… mais, à raison d’un
stratégie, le cours de l’action était inférieur au prix d’exer-
milliard de dollars de pertes par an, on ne peut guère s’éton-
cice de ces warrants, ce qui rendait leur valeur nulle. Johnson
ner que son conseil d’administration ait choisi de mettre un
n’avait donc plus rien à perdre (au moins en ce qui concerne
terme à l’expérience.
la valeur de ces warrants) ; mais pouvait toujours espérer un
2. Et dans les choix de son conseil profit considérable en cas de rebond de l’action. La struc-
d’administration ? ture des incitations de Johnson était donc bien différente de

Plus fondamentalement, on peut s’interroger sur le réalisme celles des actionnaires ordinaires, qui, eux, avaient encore
d’une stratégie qui entendait rendre à J.C. Penney sa gran- un capital (même amoindri) à préserver. Quand on n’a rien
deur passée. Pas plus que Johnson, ses successeurs ne sont à perdre, il est parfaitement rationnel de prendre tous les
parvenus à redresser la barre : après avoir perdu la moitié de risques : c’est précisément ce qu’a fait Johnson, en ignorant
sa valeur pendant le passage de Johnson, le prix de l’action a tous les signaux d’alerte pour persévérer dans sa stratégie
de nouveau été divisé par deux pendant les deux ans où son de rupture.
63
Chapitre
16 Transformer
Plan du chapitre
 Embraer, Li & Fung et Cisco (p. 652)��65
 Procter & Gamble (p. 655)��66
 Domino’s Pizza : une entreprise de technologie qui fait des pizzas (p. 665)��67
 Changement organisationnel et culturel chez Oticon (p. 669)��68
 Best Buy, le retournement par les valeurs (p. 672)��69
64
Chapitre 16 Transformer
Embraer, Li & Fung et Cisco (p. 652)
1. Comparez les trois exemples : qu’est-ce les relations sont plus transparentes et les problèmes sont
qui les rapproche et qu’est-ce qui débattus et traités rapidement. La confiance crée donc de
les différencie en termes de réseau ? la valeur en contribuant au capital social du réseau. Cette
On retrouve au sein des trois entreprises décrites une forte forme particulière de capital, qui réside dans les relations
dimension réseau. Mais ces réseaux se déploient de manières entre partenaires, n’appartient à aucun des membres du
très différentes. Embraer s’appuie sur un maillage de grandes réseau en particulier mais bénéficie à tous.
entreprises (Bombardier, Honeywell, GE, etc.), qui disposent 3. Dans quelles conditions les trois
de technologies sophistiquées. De fait, les technologies entreprises peuvent-elles être amenées
assemblées via le réseau vont souvent au-delà de celles que à substituer à certains partenariats
maîtrise l’avionneur. Ce dernier maîtrise le produit final mais un contrôle direct, et vice versa ?
ne contrôle pas toutes les composantes technologiques de
Les entreprises peuvent être amenées à prendre le contrôle
la chaîne de valeur. Par contraste, Li & Fung domine entiè-
de partenaires quand ceux-ci sont défaillants. Li & Fung,
rement la chaîne : l’entreprise est beaucoup plus sophisti-
par exemple, rachète certains fournisseurs qui se trouvent
quée que les fournisseurs composant son réseau et à qui elle
en difficulté. L’entreprise a développé la capacité de réor-
transfère du savoir-faire. Cisco, enfin, est une entreprise très
ganiser les partenaires défaillants pour ensuite les revendre.
décentralisée : son réseau est essentiellement composé de
Ces derniers rejoignent alors le réseau de fournisseurs et
filiales, auxquelles s’ajoutent des partenaires extérieurs avec
contribuent à le renforcer. Cisco, qui a démontré son savoir-
lesquels le groupe a formé des alliances.
faire en matière d’intégration des activités acquises, peut
2. En quoi la confiance constitue-t-elle également prendre le contrôle d’un partenaire stratégique
un élément essentiel du capital social et, défaillant. Dans ce cas, l’entreprise acquise vient s’ajouter au
en définitive, du surcroît de valeur créé réseau interne de Cisco. Le cas d’Embraer est différent. Ses
par le réseau ? fournisseurs étant de grandes multinationales, le groupe ne
Les contrats de partenariat sont par nature incomplets : peut envisager d’en faire l’acquisition. Même s’il en avait les
tous les cas de figure ne peuvent être prévus à leur signa- moyens (ce qui n’est pas le cas), cela n’aurait pas de sens d’un
ture. Se posent donc au sein de chaque réseau les questions point de vue stratégique. À défaut, l’avionneur est capable,
du contrôle et de la résolution des conflits. La confiance dans une certaine mesure, de pallier les défaillances de ses
qui se construit au fur et à mesure que les relations entre fournisseurs en mettant en place des équipes dédiées en
partenaires se développent permet de réduire les coûts de interne. Dans ce cas, les « contrats de risque » mis en place
transaction au sein du réseau en allégeant les procédures de avec les partenaires de l’entreprise exposent ces derniers à
contrôle. Elle permet, in fine, de limiter les risques de conflit : de fortes pénalités financières.
65
Procter & Gamble (p. 655)
1. Quels sont les risques et les limites orchestrer le fonctionnement de son réseau de partenaires
de ce mode de fonctionnement ? et évaluer la qualité des projets qui lui sont soumis. En
Flexible et favorable à la créativité, ce mode de fonction- maintenant un équilibre entre innovation interne et externe
nement par partenariats externes présente toutefois des (comme le prévoit l’objectif de 50 % de nouveaux produits
limites. Procter & Gamble ne peut exercer un contrôle sur apportés par le réseau), l’entreprise combine la maîtrise de
tous les éléments de la chaîne d’innovation. Si elle s’appuyait sa propre chaîne d’innovation avec la créativité apportée
trop sur ce réseau, l’entreprise pourrait se trouver en situa- par des partenaires provenant d’horizons divers. L’efficacité
tion de pénurie de nouveaux produits, chaque partenaire du réseau repose sur l’existence d’incitations appropriées
ayant des contraintes et des objectifs propres qui peuvent ne offertes aux partenaires. Ces derniers doivent avoir un intérêt
pas coïncider avec les siens. À l’inverse, le flot d’innovations à apporter leurs meilleures idées à Procter & Gamble, plutôt
pourrait excéder les capacités organisationnelles ou indus- que de les conserver ou de les proposer à un concurrent. Pour
trielles du groupe, qui se trouverait alors dans l’impossibilité que les partenariats se prolongent, l’entreprise doit égale-
de commercialiser certains des nouveaux produits conçus ment veiller à accompagner étroitement ses partenaires et à
par les partenaires, au risque de mécontenter et de démobi-
s’assurer qu’ils disposent des moyens nécessaires à leur déve-
liser ces derniers.
loppement. Il s’agit donc d’un effort à long terme, qui exige
2. Comment les contrôler ? Quels systèmes une certaine confiance mutuelle. Si Procter & Gamble venait
d’accompagnement mettre en place ? à se comporter de manière opportuniste avec un partenaire
Pour contrôler ce dispositif, Procter & Gamble doit conser- (en accaparant une idée prometteuse, par exemple), l’esprit
ver une part de l’innovation en interne. Ce faisant, le groupe collaboratif du partenariat pourrait s’éroder, compromettant
garde et continue à développer les compétences pour de fait la cohésion de tout le réseau.
66
Domino’s Pizza : une entreprise de technologie qui fait des pizzas (p. 665)
1. En quoi les choix opérationnels –– application systématique des méthodes agiles ;

et organisationnels de Domino’s pizza ont- –– préférence pour des projets courts, focalisés ;
ils permis d’accélérer sa transformation –– encouragement de la prise de risque.
numérique ?
Domino’s a compris que sa transformation numérique peut
Pour mener à bien sa transformation, Domino’s pizza ne se
se trouver complètement paralysée si elle n’accomplit pas
contente pas d’une vision stratégique claire (amélioration simultanément des progrès suffisants sur chacun de ces
dramatique du produit, transparence et honnêteté dans le sujets. Ces thèmes ne sont pas optionnels. Les progrès sur
dialogue avec le public, expérience client exceptionnelle l’un ne peuvent compenser les retards sur l’autre.
grâce à la technologie). L’entreprise décide aussi d’investir
méthodiquement et en profondeur sur chacun des quatre 2. Dans quelle mesure ces choix
moteurs opérationnels et organisationnels de sa révolution opérationnels et organisationnels sont-ils
numérique : interdépendants ?
•• Une infrastructure informatique et technologique Domino’s sait que les quatre catalyseurs opérationnels et
moderne : organisationnels de sa transformation numérique sont
fortement interdépendants. C’est la raison pour laquelle elle
–– architecture informatique ouverte et flexible permet-
avance de manière coordonnée et équilibrée sur ces quatre
tant de pousser rapidement de nouvelles fonction-
sujets (informatique, valorisation des données, écosystème
nalités vers le réseau de franchisés et de prendre les
ouvert, organisation et culture). Pour améliorer ses capaci-
commandes de pizza via une multitude de médias et de
tés d’analyse de données, elle recrute des nouveaux talents
canaux ;
informatiques et met en place des méthodes de travail agiles.
–– ré-internalisation des développements applicatifs et Pour développer des applications de manière plus souple et
recrutement de nouveaux talents informatiques. plus productive, elle ré-internalise les développements infor-
•• Une capacité d’analyse et de valorisation des données matiques et renforce la collaboration entre l’informatique et
performante : le marketing. Pour accélérer l’innovation technique, elle s’ap-
–– combinaison systématique de données internes et puie sur son écosystème de partenaires externes et promeut
externes pour affiner la connaissance du client et lui la culture du risque. Pour recruter des collaborateurs motivés
apporter un meilleur service ; et dotés d’un fort esprit de service, elle a largement recours
à la technologie. L’entreprise progresse en parallèle sur les
–– test continu de nouveaux prototypes de valorisation des
quatre fronts et ceux-ci se renforcent mutuellement de
données dans la logistique et la gestion de commande.
multiples manières.
•• Un écosystème d’innovation actif et ouvert sur l’extérieur :
Domino’s pizza a aussi compris que la dimension humaine
partenariats approfondis et stratégiques sur les innova-
est fortement présente dans chacun de ces catalyseurs,
tions les plus disruptives : véhicule de livraison connecté,
même les plus techniques. Le CEO Patrick Doyle comprend
livraison par drone, assistant virtuel de prise de commande
que les questions les plus délicates à traiter dans la moder-
par reconnaissance vocale…
nisation de l’informatique ou la valorisation des données ne
•• Une organisation et une culture agiles et collaboratives : sont pas techniques mais humaines. À chaque fois, il s’agit de
–– collaboration systématique entre le marketing et l’in- s’entourer des bonnes compétences, d’adapter son modèle
formatique ; opérationnel, sa culture et ses méthodes de travail.
67
Changement organisationnel et culturel chez Oticon (p. 669)
1. À quelles conditions le changement mis 2. Quels sont les risques de ce changement

en œuvre par Oticon peut-il réussir ? radical ?
Le changement mis en œuvre par Oticon est radical. Il Les risques sont importants : d’une part, les employés
consiste à déstructurer l’organisation. Il faut donc trou- peuvent être désorientés et perdre leurs repères. Cela peut
ver des moyens indirects pour la restructurer et réguler nuire au fonctionnement de l’organisation. Certains cadres
les comportements. Pour remédier à la perte de repères, trop désorientés par la suppression des fonctions et des
il importe de préserver certaines structures, en particulier missions traditionnelles peuvent aussi quitter l’entreprise qui
une structure RH qui permette l’évolution de carrière des perd alors des compétences. Par ailleurs, en supprimant les
employés et l’enrichissement de leurs compétences. Par niveaux hiérarchiques, la nouvelle organisation transversale
ailleurs, il importe, dans une organisation « darwinienne » favorise la compétition entre les cadres (que ce soit pour
qui peut favoriser la compétition interne, de renforcer la participer à un projet ou dans la progression de carrière).
cohésion du collectif grâce à des valeurs fortes, explicites D’où l’importance d’une structure RH pour gérer les carrières
et dont les salariés doivent s’emparer. La culture partagée et la progression des compétences. Outre la désorientation
constitue donc un élément fédérateur indispensable à la sur les missions, les employés aussi peuvent s’interroger sur
cohésion et à la réussite de ce type de changement. C’est l’évolution de leur carrière : comment progresser dans une
d’ailleurs pour cette raison que des changements aussi radi- organisation transversale ? Comment évaluer les perfor-
caux réussissent mieux dans des entreprises de petite taille mances des individus lorsqu’on travaille en groupes de
où il est plus facile de cultiver une culture forte ou alors projet ? Un autre risque est que, dans une organisation aussi
dans des entreprises jeunes, organisées comme des start-up, informelle où les règles de fonctionnement sont peu précises
avec une forte adhésion des employés au projet de l’entre- et où il existe une compétition forte entre les cadres, ces
prise, à ses contraintes et à ses modes de fonctionnement derniers s’imposent de fortes contraintes et alourdissent leur
transversaux. charge de travail, au-delà du raisonnable. Il existe alors un
risque de burn-out pour les employés.
68
Best Buy, le retournement par les valeurs (p. 672)
1. Quels sont les leviers de la téléphone jusqu’à la création d’une nouvelle cuisine tout
transformation du groupe Best Buy équipée dans un logement.
entre 2012 et 2019 ? La complémentarité entre ces leviers stratégiques et de
Il faut distinguer les leviers stratégiques des leviers liés au leadership explique les gains en efficacité opérationnelle et
leadership développé lors de cette période, et en montrer la économique accumulés au cours du temps.
complémentarité. Le rôle de l’équipe de direction s’est avéré fondamental dans
1. Les leviers stratégiques reposent sur 3 principes forts : l’orientation stratégique initiale et dans l’incarnation des
principes de leadership pour permettre à l’organisation, trau-
•• La suppression de l’intérêt économique de l’achat en ligne :
matisée par les événements du tournant des années 2010,
par la suppression du différentiel de prix entre Amazon et
de reprendre progressivement pied et d’adhérer au nouveau
Best Buy, le client perd l’intérêt économique en prix et en
système de valeur mis en place.
temps à acheter sur Amazon.
•• L’utilisation de l’espace des magasins comme points relais 2. En quoi les valeurs défendues par le
pour la démonstration des produits et le dispatchage des dirigeant et son équipe permettent-elles
produits achetés en ligne sur Best Buy ou en magasin. Ce l’exécution de la transformation de Best Buy ?
qui était une source de coût (le mètre carré inexploité) Dans un secteur très marqué par les départs récurrents,
devient une source de revenus en travaillant sur l’entre- l’absentéisme, et la faible motivation, l’ampleur du projet
posage et la réexpédition des produits aux clients finaux. de transformation a été fondamental pour réinstituer la
•• L’importance du service : à partir du moment où le facteur confiance au sein de l’organisation.
prix est annihilé, chaque expérience en magasin devient En incarnant lui-même les principes qu’il a prônés, H. Joly a
une opportunité pour présenter les produits, les offres permis non seulement à l’équipe dirigeante mais progressive-
commerciales, et les futures nouveautés. Le lien humain ment à l’ensemble de son réseau de distribution de déléguer
représente une valeur pour une partie de la clientèle qui et faire plus confiance à chacun de ses employés. La démarche
dès lors peut être fidélisée autrement que par l’attrac- de confiance a a priori permis, dans les temps les plus durs,
tion pour les produits au prix les plus bas (souscription de s’assurer d’une loyauté des employés, pour lesquels l’or-
de plan annuel pour tout service sur les équipements du ganisation a déployé en retour des moyens supplémentaires
foyer ; aides à domicile pour le remplacement et la mise afin de mieux répondre à leurs besoins (en termes de soins de
en service de nouveaux appareils, etc.). santé, d’aménagement des horaires, d’éducation, etc.).
2. Les leviers liés au leadership correspondent à ces leviers En outre, la volonté de miser sur la richesse individuelle des
stratégiques : multiples collaborateurs s’exprime au travers de principes mis
•• La valorisation des efforts de chacun et l’esprit d’avoir clairement en pratique : les relations interindividuelles sont
réchappé à une mort certaine a cimenté les relations au valorisées ; le chef d’équipe, le directeur de magasin, et ainsi
sein de l’entreprise et mis en avant la fragilité de la perfor- de suite à chaque niveau hiérarchique, n’est pas en situation
mance économique. de direction parce qu’il ou elle est supposément plus intelli-
•• La baisse du turnover a permis une exploitation plus fine gente que les autres mais parce que permettant l’expression
des actifs de l’entreprise et la compréhension que le salut de l’intelligence collective ; la compréhension des motivations
n’existe que dans la performance économique conquise de chacun et le questionnement entre finalité individuelle et
raison d’être de l’entreprise sont régulièrement abordés.
chaque jour, autour d’une raison d’être clairement expri-

mée : « enriching lives through technology ». Les vendeurs Mis bout à bout, ces différents éléments permettent :
doivent intégrer que la vente d’un produit inadapté au –– à la circulation d’information entre unités d’être plus
problème de leur client n’est pas bonne pour l’entreprise, fluide ;
et que les notions d’aide, d’ajout de quelque chose de posi-
–– à chacun d’exprimer des idées d’amélioration opéra-
tif pour le client doivent être privilégiées.
tionnelle ;
•• Le client doit être satisfait, et toute l’organisation est à son
–– d’agir en tant que personne au sein de l’entreprise
service : l’idée est que l’employé Best Buy au contact du
comme à l’extérieur et donc d’être reconnue pour soi-
client est la personne la plus importante car elle symbo-
même ;
lise la valeur de l’entreprise vis-à-vis de ce client. Toute
l’organisation doit donc faciliter son travail pour offrir la –– de développer une relation de plus grande confiance
meilleure expérience possible en fonction des problèmes avec le management ;
exprimés par le client, depuis le remplacement d’un simple –– d’accroître la performance économique de l’entreprise.
69

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B. GARRETTE R. DURAND P. DUSSAUGE L. LEHMANN-ORTEGA F.

Corrigés des études de cas

Chapitre 2 Analyser la stratégie de l’entreprise����������������������������������������������������������������������7

Chapitre 3 La dynamique concurrentielle��������������������������������������������������������������������������������������9

Chapitre 4 Construire un avantage concurrentiel durable������������������������������������������13

Chapitre 5 Innover pour créer de nouveaux business models�����������������������������������17

Chapitre 7 Diversification, ­recentrage et portefeuille d’activités������������������������ 26

Chapitre 8 Intégration verticale et externalisation�����������������������������������������������������������30

Chapitre 9 Globalisation et stratégies internationales�������������������������������������������������� 35

Chapitre 10 La croissance externe : les fusions acquisitions����������������������������������������38

Chapitre 12 Stratégie et responsabilité sociétale des entreprises��������������������������49

ÉTUDE DE CAS – corrigés

LinkedIn : la révolution du recrutement (p. 47)

1. Le secteur du recrutement est-il 3. Pourquoi Microsoft a-t-il acheté LinkedIn

© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

ÉTUDE DE CAS – corrigés

Le business model de Zara (p. 81)

1. Qu’est-ce qui fait l’originalité et la 2. Ce business model crée-t-il un avantage

ÉTUDE DE CAS – corrigés

Airbus et Boeing : le projet Super Jumbo (p. 108)

1. Comment expliquer l’attitude de Boeing ? 2. Selon vous, Boeing aurait-il dû s’associer

Boeing que chez Airbus, sachant que le coût de la coopéra-

ÉTUDE DE CAS – corrigés

L’écosystème Apple (p. 124)

1. Le succès d’Apple est-il dû 2. Comment l’écosystème permet-il

de l’iPhone montre bien à quel point l’appartenance à l’éco-

ÉTUDE DE CAS – corrigés

La stratégie d’Apple (p. 129)

1. À quelles conditions Samsung peut-il 2. Qu’est-ce qui pourrait faire échouer

© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

ÉTUDE DE CAS – corrigés

Southwest Airlines : le low cost devient leader en volume (p. 142)

ÉTUDE DE CAS – corrigés

La conversion d’Apple aux microprocesseurs Intel (p. 156)

1. Dans cet exemple, on applique à « Power 2. La décision d’Apple était-elle inéluctable ?

ÉTUDE DE CAS – corrigés

Vuitton et Hermès : croître en préservant la différenciation (p. 175)

© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

ÉTUDE DE CAS – corrigés

Vente-privée.com, leader de l’e-commerce en France (p. 188)

© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

ÉTUDE DE CAS – corrigés

HelloFresh, un business model qui répond aux véritables besoins (p. 195)

1. En quoi le modèle HelloFresh est-il un 2. Comment ce business model peut-il

ÉTUDE DE CAS – corrigés

Free Mobile, nouvelle proposition de valeur

1. Décrivez le business model de Free : 2. Comment expliquer que ce nouveau

ÉTUDE DE CAS – corrigés

Librinova, une plateforme d’autoédition (p. 210)

ÉTUDE DE CAS – corrigés

Netflix : une réinvention successive du business model (p. 215)

ÉTUDE DE CAS – corrigés

Amazon : une stratégie qui porte ses fruits (p. 245)

1. Que penser de la stratégie d’Amazon 2. Que pourrait-il se passer si

© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

ÉTUDE DE CAS – corrigés

L’affaire Enron : manipulations financières complexes (p. 254)

pour protéger ses intérêts de société de conseil auprès d’En-

© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

ÉTUDE DE CAS – corrigés

Le recentrage de Saint-Gobain (p. 291)

ÉTUDE DE CAS – corrigés

Recentrage du groupe Accor (p. 296)

Chapitre 2 Analyser la stratégie de l’entreprise��7

Chapitre 3 La dynamique concurrentielle��9

Chapitre 4 Construire un avantage concurrentiel durable��13

Chapitre 5 Innover pour créer de nouveaux business models��17

Chapitre 7 Diversification, recentrage et portefeuille d’activités�� 26

Chapitre 8 Intégration verticale et externalisation��30

Chapitre 9 Globalisation et stratégies internationales�� 35

Chapitre 10 La croissance externe : les fusions acquisitions��38

Chapitre 12 Stratégie et responsabilité sociétale des entreprises��49

1. De quel côté de l’axe global/multi 2. Comment la stratégie de McDonald’s