Caratula

Introducción
 Conflicto

El conflicto es una situación en la cual dos o más personas con intereses diferentes entran en

confrontación, oposición o emprenden acciones, mutuamente antagonistas, con el objetivo de dañar

o eliminar a la parte rival, incluso cuando tal confrontación sea de manera verbal o agresiva, para

lograr así la consecución de los objetivos que motivaron dicha confrontación.

Por su condición a menudo extrema o por lo menos nacionalista en relación a objetivos

considerados de importancia o incluso urgencia (valores, estatus, poder, recursos escasos) el

conflicto genera problemas, tanto a los directamente involucrados, como a otras personas externas.

Se han avanzado muchas teorías acerca del origen de este (conflicto). Últimamente se puede alegar

que el hombre es un animal social, y, por lo tanto, que responde a las tendencias tanto de

competición como cooperación que se observan en animales sociales. Así se aduce que hay motivos

últimamente biológicos o psicológicos para la agresividad.

Desde este punto de vista la idea más básica, desde la que habría que partir para resolver un

conflicto social de manera adecuada, es que el conflicto empieza con una emoción desbordada.

Conflicto Personal

Son los problemas o dificultades que una persona enfrenta consigo misma o con los demás en

diferentes entornos: amigos, la familia, el trabajo, el equipo deportivo, etcétera.

Es normal que se experimenten diferentes conflictos personales, porque encontrar la

complementariedad del tipo de carácter es algo que lleva bastante trabajo en todos los ambientes

donde las personas se relacionan.

Los conflictos intrapersonales son los problemas que una persona tiene consigo misma. Hablamos

de miedos, creencias negativas, adicciones, baja autoestima, timidez, etcétera. También están los

conflictos interpersonales que ocurren entre dos o más personas que no pueden llegar a un acuerdo
sobre una temática y quizás la relación se ha descompuesto, por ejemplo: discusiones de pareja,

malentendidos, enojos, resentimientos.

Los conflictos personales pueden llevar a una mayor reflexión y encontrar mejores soluciones a los

problemas, se liberan tensiones, hay desahogo, la gente se siente escuchada, se mejora la

comunicación y en general se va desarrollando la inteligencia emocional.

Conflicto Interpersonal

Los conflictos interpersonales son aquellos que se producen en los procesos de interacción entre

personas. Normalmente aparecen de forma rápida, ya que solo es necesario que una sola persona

se sienta atacada para dar inicio a uno, lo cual hace que pueda nacer a raíz de malentendidos.

Pueden ser originados por prácticamente cualquier motivo, desde celos a conflicto de intereses en

relación al uso de un tipo de recurso.

Por ejemplo: entre dos amigos. El origen puede encontrarse en un choque de personalidades,

valores, opiniones o expectativas.

Conflicto Grupal

Cuando un grupo está compuesto por una gran variedad de componentes, en ocasiones pueden

surgir situaciones de conflicto en la que se debatan los distintos puntos de vista.

Empezaremos esta lección definiendo el concepto de conflicto para poder hacernos una idea a qué

nos referimos. Significaría “una situación de tensión que afecta al mantenimiento del grupo y en la

que se busca llegar a una conclusión para poder encontrar nuevamente el equilibrio”. Es importante

que los conflictos se resuelvan en profundidad para poder satisfacer el estado emocional del grupo,

asegurándonos de esta forma su avance.

Dentro del aspecto sociocultural, existen varios tipos de conflictos que pueden surgir, por ello sería

beneficioso conocerlos para poder anticiparnos al problema, o si ya ha surgido poderlo resolver de

la mejor forma posible.

Estos serían:

Conflicto por preocupación: este tipo de conflictos surgen cuando se desarrolla un sentimiento de

inseguridad por parte de los miembros, lo cual les lleva a no manifestar sus opiniones y actitudes;

de esta forma podrían experimentar ansiedad ante varias situaciones.

Conflicto por fracaso: surgirían cuando una parte del grupo estaría descontenta y como

consecuencia intentarían cambiar la situación actual a través de la imposición de nuevas normas.

Conflicto por desacuerdo: se inicia cuando parte del grupo está en una posición de oposición hacia

el líder del grupo, es en este momento cuando se inicia el conflicto mediante el cual todos los

miembros deben colaborar para llegar a un punto en común.

Conflicto patente: nace cuando una parte del grupo intenta llegar al poder o interponerse entre otros

subgrupos existentes.

Conflicto Integral

La sociología estudia conflictos entendidos desde otra perspectiva: cuando estos proceden de la

propia estructura de la sociedad. Las desigualdades económicas, los abusos de autoridad y los

desencuentros entre los grupos resultan los motivos más analizados por esta ciencia.

La teoría marxista, por ejemplo, entiende que la raza humana desde su existencia se encuentra en

conflicto social. Uno de los ejemplos más claros que podríamos citar es el del sindicato y el patrón:

los trabajadores de una empresa (que necesitan trabajar, para sostener a sus familias) se organizan

colectivamente y expresan sus demandas a un empleador, que necesita tenerlos trabajando para

obtener la renta que busca. El beneficio que obtenga uno será perjuicio para el otro.
Conflicto Organizacional

El conflicto organizacional, o conflicto laboral, es un estado de discordia causado por la oposición

real o percibida de necesidades, valores e intereses entre las personas que trabajan juntas. El

conflicto toma muchas formas en las organizaciones. Existe el inevitable choque entre la autoridad

y el poder formales y los individuos y grupos afectados. Hay disputas sobre cómo se deben dividir

los ingresos, cómo se debe hacer el trabajo y cuánto tiempo y la gente debe trabajar duro. Hay

desacuerdos jurisdiccionales entre individuos, departamentos y entre sindicatos y gerencia. Hay

formas más sutiles de conflicto que involucran rivalidades, celos, enfrentamientos de personalidad,

definiciones de roles y luchas por el poder y el favor. También existe un conflicto dentro de los

individuos, entre necesidades y demandas en competencia, a las cuales los individuos responden

de diferentes maneras.

El conflicto organizacional generalmente tiene mala reputación por causar discordia y desconfianza

entre los empleados, dificultando así la productividad en el trabajo.

Según James A. Cram y Richard K. MacWilliams en "The Cost of Conflict in the Workplace", un

conflicto organizacional es una diferencia de opiniones entre los miembros internos de una

organización, como la gerencia, empleados, directores y miembros de la junta directiva.

Visto de otra manera, los conflictos en la organización nacen cuando existe incompatibilidad en

las metas, intereses o valores entre diferentes individuos o grupos. Estos frustran entre sí los

intentos de alcanzar los objetivos.

El problema organizacional es inevitable, esto se debe a que los objetivos de los gerentes son

distintos a los objetivos de los empleados con mucha frecuencia.

Para el sitio “Management is a Journey” Nunca se debe tratar de eliminar el conflicto de las

organizaciones, es algo tan inevitable como necesario, un verdadero líder hace del conflicto una

oportunidad para el cambio en lugar de una fuerza destructiva.

Resolución de conflictos

Los conflictos, en muchas ocasiones, pueden propiciar cambios positivos. Para ello es necesario

que se gestionen correctamente. Es importante entender que hacer un diagnóstico correcto del

conflicto va a determinar el éxito en la resolución de las distintas problemáticas. Si abordamos un

conflicto de tipo intergrupal o interindividual como si fuese un conflicto intraindividual, las

posibilidades de éxito pueden ser escasas.

Por ejemplo, podemos encontrarnos trabajando en una empresa en la que el principal problema

sean las malas prácticas del departamento de recursos humanos, que están generando un conflicto

de rol en los trabajadores. Éstos no saben exactamente cuáles son sus funciones, y este conflicto

genera estrés y malestar en los empleados. Si abordamos esta situación como un problema del

trabajador, estaremos atacando al objetivo equivocado.

Quizás podamos reducir los síntomas momentáneamente, pero el problema seguirá ahí, en la mala

gestión organizacional. Por lo tanto, antes de tomar cualquier acción para paliar los efectos del

conflicto, es necesario saber cuál es la raíz o la base del problema.

Ahora bien, existen algunos principios que debemos aplicar si queremos resolver el conflicto:

No hagas como que el problema no existe. Afróntalo e intenta resolverlo.

Sé crítico y analiza tus fallos.

Trata a la otra parte con respeto y educación.

Explica tus opiniones y establece los puntos de unión.

Sé empático con la otra parte y entiende su postura.

Evita la confrontación.

Mejora la comunicación: escucha activa, asertividad…

Crisis

Crisis (del latín crisis, a su vez del griego κρίσις) es una coyuntura de cambios en cualquier aspecto

de una realidad organizada pero inestable, sujeta a evolución; especialmente, la crisis de una

estructura. Los cambios críticos, aunque previsibles, tienen siempre algún grado de incertidumbre

en cuanto a su reversibilidad o grado de profundidad, pues si no serían meras reacciones

automáticas como las físico-químicas. Si los cambios son profundos, súbitos y violentos, y sobre

todo traen consecuencias trascendentales, van más allá de una crisis y se pueden denominar

revolución.

Las crisis pueden designar un cambio traumático en la vida o salud de una persona o una situación

social inestable y peligrosa en lo político, económico, militar, etc. También puede ser la definición

de un hecho medioambiental de gran escala, especialmente los que implican un cambio abrupto.

De una manera menos propia, se refieren con el nombre de crisis las emergencias o las épocas de

dificultades de la crisis.

Crisis Personal

Existen diferentes tipos de crisis. En primer lugar, hallamos las crisis vitales evolutivas, que están

relacionadas con las diferentes etapas que todos pasamos a lo largo de la vida, son cambios

previsibles que nos plantean nuevos desafíos y que nos obligan a hacer determinadas

reestructuraciones de nuestro “yo”. Las más usuales son: la crisis de la adolescencia, de la mitad

de la vida y de la tercera edad, aunque no todas las personas viven estos cambios como una crisis.
En segundo lugar hallamos las crisis situacionales, que están causadas por situaciones imprevistas

y repentinas que representan un cambio para el que no estábamos preparados. El divorcio, la

aparición de una enfermedad grave, la muerte de una persona querida, la pérdida del trabajo o

incluso un cambio de ciudad son algunos de los acontecimientos que pueden dar pie a una crisis

situacional.

Sin embargo, ya se trate de una crisis evolutiva o situacional, ambas se caracterizan por poseer una

elevada carga emocional que afecta profundamente nuestra capacidad para enfrentar los problemas.

Durante ese periodo muchos de nuestros hábitos se desestabilizan y nuestras habilidades para

responder de manera adaptativa al medio disminuyen considerablemente. Esto implica cierto grado

de incertidumbre y, en muchos casos, la sensación de pérdida del control y de impotencia.

Aunque el atravesar por una crisis personal o vital nos hace sentir mal, también representa una

oportunidad para aprender algo nuevo, convertirnos en personas más resilientes y crecer. Las crisis

nos permiten reflexionar y en muchas ocasiones promueven un cambio en nuestro sistema de

valores y creencias. De hecho, a menudo estas situaciones nos obligan a replantearnos nuestros

objetivos en la vida.

Por supuesto, para poder aprovechar la oportunidad de cambio que ofrece una crisis personal es

importante que logremos recuperarnos de su impacto emocional y que tengamos el coraje de dar el

paso que nos puede sacar de nuestra zona de confort, algo que suele ser muy atemorizante.

Crisis Grupal e integral

Ante la crisis, estos agrupamientos producen un reapuntalamiento que tiende a contrarrestar los

sentimientos angustiosos de indefensión e inermidad y la angustia de no asignación, entendida

como falta de reconocimiento en el deseo del otro. El sujeto se siente arrasado, por completo

desposeído y desvalorizado. Esto es producto de una masiva pérdida de apuntalamiento.

Los grupos a los que se recurre espontáneamente como recurso durante las crisis, constituyen uno

de los instrumentos fundamentales para albergar al sujeto en la condición de indefensión, y otorgar

el reapuntalamiento necesario. Funcionan como un aparato protésico. Además de contener, en la

medida en que deja abierta la posibilidad de desarrollo de la creatividad, cumple función proteica,

en el sentido de funcionar como una nueva matriz para el desarrollo de aspectos del psiquismo que

aún no se habían constituido. Esto sostiene la idea, que suscribimos, de un psiquismo en

permanente construcción.

El agrupamiento puesto en acto, es el vehículo necesario para poder movilizar las fuerzas

desalienantes. Si la alienación, fenómeno psicosocial por excelencia, es por definición inadvertida

por el propio sujeto alienado, serán entonces necesarios otros para poner en marcha el proceso de

desalienación. Y habrá también otros, que no participan en forma directa de estas acciones, que

pueden también tomarlas como referencia e identificarse con los modelos o ideas que proponen.

Estas experiencias restauran lazos solidarios, restituyen sentimientos de potencia que despiertan

perspectivas de futuro que trascienden las vivencias de sin salida y escepticismo que produce la

crisis o el trauma social.

Superación de crisis

Una compañía se encuentra en crisis cuando experimenta situaciones decisivas del negocio, con

tinte de gravedad y que puede traer consecuencias importantes, como cambios en las posiciones de

poder. Por ejemplo, la renuncia obligada de un gerente o un presidente.

También puede entrar en crisis por emergencias o contingencias inesperadas. Un desastre natural,

un grave error o fallas de alto impacto en el servicio o negocio entran en el abanico de posibilidades.

Todas las organizaciones deben prever crisis y tener un plan para afrontar las situaciones adversas.
Adriana España, directora ejecutiva de Acrip Bogotá, dice que las empresas que están preparadas

para estos momentos limitan hasta en una tercera parte los daños y se recuperan aproximadamente

en la mitad del tiempo que les toma a las que no cuentan con esta preparación.

Consejos para manejar crisis empresariales:

- Contar con un diagnóstico o análisis de riesgos de la crisis que sirva para tomar decisiones rápidas,

eficientes y eficaces para minimizar el impacto.

- Mostrar preocupación, compromiso y responsabilidad ante la comunidad, empleados, clientes,

proveedores, autoridades y medios de comunicación.

- Tener una figura oficial que se encargue de dar a conocer el tema a todos los niveles de la empresa.

- Capacitar a de los líderes con el fin de que su información sea consistente y elimine dudas.

- Mantener la operación normal durante el evento de crisis o recuperarla en el menor tiempo posible

si es que ha sido interrumpida.

- Tener un vocero preparado y con conocimientos suficientes que ofrezca declaraciones oficiales

ante medios de comunicación, así como los avances que se estén teniendo.

- Asistir a aquellos que hayan sido afectados por sus operaciones o servicios.

- Revelar que -incluso en circunstancias difíciles- la organización mantiene vigentes sus

compromisos y valores corporativos.

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Estrés

Se considera estrés al mecanismo que se pone en marcha cuando una persona se ve envuelta por

un exceso de situaciones que superan sus recursos. Por lo tanto, se ven superados para tratar de

cumplir con las demandas que se le exigen para superarlas. En estos casos, el individuo
experimenta una sobrecarga que puede influir en el bienestar tanto físico como psicológico y

personal.

Las causas que pueden ocasionar el estrés son muchas, pero el estrés no tiene por qué ser malo,

también hay estrés positivo. En estas circunstancias el estrés actúa como un proceso general de

adaptación de los individuos al medio. Por ejemplo, el estrés puede aparecer cuando alguien tiene

frío tensando los músculos para producir calor cuando se produce un esfuerzo para hacer la

digestión o cuando alguien se duerme menos para estudiar.

Causas

Además, sirve como estímulo frente a situaciones importantes para la persona afectada, como

puede ser la pérdida de un ser querido, la quiebra económica o frente a una boda. También puede

servir como mecanismo de respuesta, según la Sociedad Española para el Estudio del Estrés y la

Ansiedad (SEAS), el estrés se manifiesta en una primera fase de activación o preparación de la

persona frente a este estímulo; después hay un periodo de mantenimiento del estado de alta

actividad y, por último, cuando se ha superado la situación, se pasa a una fase de agotamiento en

la que la alta actividad cae bruscamente.

Para adaptarse a las exigencias o a las necesidades activamos el proceso del estrés que permite

adaptarse y se manifiesta con reacciones como agilizar el pensamiento, emplear una conducta más

enérgica, aumentar la eficacia para superar determinadas situaciones con éxito. A lo largo del día

podemos vivir estrés sin consecuencias negativas, además puede favorecer al aumento de la

autoestima al lograr incrementar el rendimiento y superar los retos y metas fijadas.

Sin embargo, empieza a ser perjudicial cuando no se recuperan la energía o los recursos gastados.

Si sucede esto se produce un desgaste importante del organismo. Antonio Cano Vindel, presidente

de SEAS, pone como ejemplo el caso de los estudiantes: cuando empieza la temporada de
exámenes, duermen menos de lo que el cuerpo necesita, sufriendo cambios, como el

envejecimiento celular.

Estrés Laboral

El estrés laboral es uno de los problemas de salud a los que se está prestando mayor atención. Esto

se debe, fundamentalmente, a que cada vez conocemos más sobre la magnitud e importancia de

sus consecuencias. Gestionarlo o prevenirlo nos ayudará a mantener un adecuado nivel de salud,

tanto mental como físico.

En el trabajo de algunos colectivos es el estrés, tal vez, el trastorno psicológico que más afecta su

salud, provocando alteraciones y disfunciones que repercuten tanto en los trabajadores como en el

funcionamiento de la empresa. Desde aspectos ambientales, como el ruido; hasta factores

interpersonales, como la relación con los compañeros, o la falta de conciliación entre la vida

personal y la laboral, pueden ser clasificados como fuentes inagotables de estrés para muchos

empleados.

¿En qué consiste?

El estrés se define como una reacción fisiológica del organismo ante una situación que la persona

percibe como amenazante; es una respuesta automática y necesaria para la supervivencia. Cuando

esta respuesta natural aparece en exceso, se produce una sobrecarga de tensión que repercute en

todo el organismo, y provoca la aparición de enfermedades y alteraciones de la salud que impiden

el normal desarrollo y funcionamiento del cuerpo humano.

El estrés relacionado con el trabajo se describe como una serie de reacciones físicas y psicológicas

que ocurren cuando los trabajadores deben hacer frente a exigencias ocupacionales, que no se

corresponden con sus conocimientos, destrezas o habilidades. Las reacciones del trabajador frente

al estrés pueden incluir respuestas fisiológicas, emocionales, cognitivas y conductuales:

Reacciones fisiológicas: aumento del ritmo cardiaco, de la presión sanguínea y de la tensión

muscular, sudoración, incremento de la producción y secreción de adrenalina, y respiración

superficial con mayor frecuencia.

Reacciones emocionales: miedo, irritabilidad. humor depresivo, ansiedad, enojo y motivación

disminuida.

Reacciones cognitivas: atención disminuida, reducción de campo de percepción, olvidos,

pensamientos menos efectivos, reducción de la capacidad de solucionar problemas y de

aprendizaje.

Reacciones conductuales: disminución de la productividad, mayor consumo de cigarrillos, drogas

y alcohol, cometer errores...

Clasificación de estrés

Antes de referirse a los diferentes tipos de estrés patológico, también denominado distrés, es

importante resaltar el hecho de que el estrés es también un mecanismo de respuesta que el

organismo tiene ante estímulos exteriores y que es, cuando se produce en su justa medida, bueno y

saludable, ya que genera satisfacción, alegría, mejora la actividad cardiaca y la resistencia física,

así como la actividad mental. En este caso recibe el nombre técnico de eustrés.

El problema surge cuando el estrés es una respuesta a situaciones de conflicto, de duelo, de

accidentes traumáticos, desengaños, pérdida de empleo y una larga lista de situaciones negativas.

En tales ocasiones se producen una serie de síntomas claros que determinan una situación

patológica que debe ser convenientemente tratada:

Emocionales: irascibilidad, frustración, ansiedad, pánico o miedo.

Físicos: dolor de cabeza, de espalda o cuello.

Intestinales: diarrea o estreñimiento, acidez, calambres estomacales, reflujo gástrico o náuseas.

Fisiológicos: dolor en el pecho, dificultad para respirar, palpitaciones o aumento de la frecuencia

cardiaca y de la presión arterial.

Consecuencias del estrés

Establecidos los síntomas posibles de un cuadro de estrés, cabe diferenciar tres tipos:

Estrés agudo: es el tipo más frecuente de estrés y se produce fundamentalmente como reacción a

la exigencia o la presión puntual, por lo que es de corta duración y es fácilmente manejable y

tratable. Se manifiesta con cansancio y síntomas tensionales, sobreexcitación, pies y manos fríos,

sentimientos depresivos o una ligera ansiedad.

Estrés agudo episódico: se refiere a las personas que sufren situaciones de estrés agudo de forma

repetitiva y que parecen acabar atrapadas en una espiral de asunción excesiva de responsabilidades,

que las sumerge en una vida desordenada, regida por la presión autoimpuesta e inmersa en una

crisis continua. Son personas que suelen mostrarse con un carácter agrio, irritables, muy nerviosas

y que están en un continuo estado de ansiedad. Además, a menudo culpan a otras personas de

todos sus problemas.

Otra forma de este tipo de estrés es el pesimismo constante que se transforma en una negatividad

que se aplica a todo, esperando siempre que suceda lo peor. En cualquier caso, los síntomas son

más graves, caracterizándose por la presencia frecuente de migrañas y dolores tensionales,

hipertensión arteria, presión en el pecho y propensión a sufrir enfermedades cardiacas. Su

tratamiento pasa por una terapia psicológica que puede durar meses, ya que son personas resistentes

a los cambios.

Estrés crónico: es un estrés agotador que produce un desgaste físico y emocional continuo a la

persona que lo sufre. Las situaciones de pobreza, de familias disfuncionales, tener un empleo que

se desprecia son algunas de las situaciones que pueden generarlo. Nunca se ve la salida y se deja
de buscar soluciones. En ocasiones hay que buscar el origen en hechos traumáticos que se han

vivido durante la infancia y que marcan el desarrollo de la personalidad y de las referencias para el

comportamiento. En ocasiones este tipo de estrés induce la idea de suicidio y puede estar en el

origen de un infarto de miocardio o de otras enfermedades sistémicas, como el ictus. Los síntomas

más severos que en los casos anteriores pueden requerir un tratamiento farmacológico, además de

terapia psicológica.

El estrés crónico mata a través del suicidio, la violencia, el ataque al corazón, la apoplejía e incluso

el cáncer. Las personas se desgastan hasta llegar a una crisis nerviosa final y fatal. Debido a que

los recursos físicos y mentales se ven consumidos por el desgaste a largo plazo, los síntomas de

estrés crónico son difíciles de tratar y pueden requerir tratamiento médico y de conducta y manejo

del estrés.

Gestión de cambio

El cambio organizacional es aquella estrategia a la necesidad de un cambio. Esta necesidad se basa

en la visión de la organización para que haya un mejor desempeño administrativo, social, técnico

y de evaluación de mejoras.

Para poder tener el conocimiento de cuándo hacer cambios en la organización se necesita tener una

buena planeación, tener bien identificado cuales son sus defectos, identificar problemas y errores

que la organización sufre, y tener reflejado un enfoque de las consecuencias del cambio a producir.

Para efectuarlo se requiere responder a las preguntas

¿Por qué cambiar?

¿Para qué cambiar?

¿Cuál es la dirección del cambio?

Evaluación del entorno: Identificar los cuatro factores del entorno que son mayormente

responsables de estimular el cambio organizacional; estos son los clientes, la tecnología, los

competidores y los trabajadores. Otros factores que podrían ser una presión para que las

organizaciones cambien son la globalización, los avances tecnológicos y las acciones de grupos de

interés importantes, como serían los accionistas, las autoridades reguladoras, los sindicatos y los

grupos de acción política.

Determinar la brecha de desempeño: Una brecha de desempeño se refiere a la distancia que separa

lo que la organización está haciendo de lo que quiere hacer. Cuando los administradores determinan

la brecha de desempeño pueden presentar respuesta clara a la pregunta ¿Qué anda mal?

Diagnóstico de los problemas de la organización: El objeto del diagnóstico de la organización es

identificar la naturaleza y el grado de los problemas para obtener conocimiento de las razones que

explican las brechas del desempeño antes de tomar medidas. Este responde a la pregunta ¿Por qué

hay brechas del desempeño?

Articular y comunicar una visión del futuro: Los esfuerzos por producir un cambio que tienen éxito

están guiados por una visión clara del futuro. Mientras los líderes no hayan formulado una visión

clara y convencido a otros de que se unan a ellos para dedicarse a esa visión, no podrán generar el

entusiasmo ni los recursos que se necesitan para un cambio cultural de gran escala.

Desarrollar un plan de acción: Si bien las inversiones en la planeación a menudo producen mejoras

significativas en la productividad, muchas empresas inician actividades para producir un cambio

significativo sin un plan de acción inmediato integrado.

Anticipar y reducir la resistencia.

Monitoreo del cambio: A medida que se desarrolla el proceso del cambio, los administradores

deben monitorear las reacciones de los empleados y también los resultados. Deben vigilar las

medidas del estrés de los empleados, la satisfacción del cliente, el desarrollo de nuevos productos,
la participación de mercado, la rentabilidad y otros resultados a efecto de poder evaluar las

consecuencias de corto plazo y también las de largo plazo.

Fuerzas que contribuyen al cambio

En la organización influyen muchas fuerzas, internas o externas, que favorecen o impulsan al

cambio. Los objetivos del cambio organizacional apuntan a una mayor eficiencia y mejor calidad

de los servicios. Para lograrlos se requieren cambios formales en la estructura organizativa, en los

métodos y procedimientos de trabajo, en los sistemas de información, en las políticas de personal,

etc. O sea, se necesita diagnosticar y tratar la patología administrativa con metodologías y técnicas

adecuadas.

Fuerzas externas

Las fuerzas externas son ajenas a la organización y tienen un fuerte impacto en el desarrollo y

cambio organizacional, la gerencia de la organización, tiene poco control sobre estas variables

externas. Algunos de los factores externos que pueden incentivar la necesidad de un cambio

organizacional son: culturales, educativas, sociales, económicas, ecológicas, tecnológicas y

políticas-legales. Las organizaciones tienen que ir constantemente adaptándose a los nuevos deseos

y demandas de los consumidores, intentando realizarlos antes que sus competidores, para no

comprometer su crecimiento e incluso su supervivencia. Las exigencias gubernamentales, políticas

y sociales son otros factores que influyen en el cambio organizacional. Por ejemplo, el

comportamiento ético y la responsabilidad social de las organizaciones se han tenido que adaptar

con las nuevas normativas y expectativas sociales. Otro factor que ha influido al cambio es la

presión de la competencia, ya que, ha habido un gran aumento de competidores globales, muchas

fusiones, adquisiciones y consolidaciones y un crecimiento de vendedores especializados al detalle.

Los cambios tecnológicos también ponen de manifiesto la necesidad de cambio. Para seguir siendo
competitivos y eficientes una organización debe usar la tecnología más reciente. Esto favorecerá

el desarrollo de las habilidades de los trabajadores, que las comunicaciones y el transporte sean

más rápidas y eficientes, etc. Estas modificaciones son a consecuencia de la globalización, otro

factor que obliga a realizar cambios. Para poder expandirse a otros mercados y adaptarse a las

diferencias culturales, económicas y políticas, las organizaciones requieren cambiar su estructura

y su cultura.

Fuerzas internas

Las fuerzas internas son aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen del análisis

del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solución, representando

condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural, entre los que se

encuentran la cultura organizacional y los objetivos. Por ejemplo, cambios en la actitud del

trabajador, una creciente insatisfacción en el empleado puede provocar un incremento del

absentismo, abandono o una baja productividad, lo que llevará a cambios para evitarlo. La fuerza

de trabajo de una organización también es un factor importante, ya que influye mucho la

capacitación, la diversidad cultural, la edad y el sexo. Otros factores que pueden promover el

cambio son las políticas internas, la estructura de la organización, los objetivos y metas, las

iniciativas de calidad, la holgura en los recursos, el conocimiento, etc.

Tipos de cambio organizacional

Se pueden realizar tres tipos de cambio que estos vendrían a ser los principales cambios

tecnológicos, cambios estructurales y cambios en el personal de la organización.

Tipos de cambio estructural

La mayoría de los cambios en la organización pueden considerarse cambios estructurales. cambiar

la estrategia organizacional puede dar como resultado cambios en la estructura, esta esta definida
por su especialización de trabajo, y los gerentes pueden modificar uno o mas de estos componentes

estructurales las responsabilidades departamentales podrían combinarse, los niveles

organizacionales eliminarse, o hacer más grande el tramo de control para volver más delgada y

menos burocrática a la organización. Podrían implementarse más reglas y procedimientos para

aumentar la estandarización. O podría aumentarse la des centralización para que la toma de

decisiones fuera más rápida. todos estos cambios estratégicos, dan como resultado también un

cambio estructural. Estos tipos de cambio afectan normalmente como se maneja una empresa desde

la jerarquía tradicional desde arriba hacia abajo, también incluyen cambios en la jerarquía de la

autoridad de la empresa y procesos administrativos de la empresa.

Por ejemplo: Especialización del trabajo, departamentalización, cadena de mando, tramo de

control, centralización, formalización, re diseño de puestos o diseño estructural real.

Tipos de cambio tecnológico

Cambiar la tecnología utilizada para convertir insumos en productos. casi todos los estudios de

administración, la mayoría arroja cambios de tecnología, cambios que aumenten la eficacia de la

producción es un factor muy importante, los cambios tecnológicos por lo

general significa introducir nuevo equipo, herramientas o métodos, automatización o

computarización.

Por ejemplo: Procesos de trabajo, métodos y equipo.

Tipos de cambio de personal

Este tipo de cambios comprende cambiar actitudes, expectativas, percepciones y comportamientos,

pero no es sencillo de hacerlos. hacer cambios en el personal y hacer que trabajen como equipo

juntos no es un trabajo sencillo. los cambios pueden ser en gran escala o incrementales, sustitución
de altos gerentes con el fin de cambiar toda la cultura de la empresa, incluir talleres a empleados y

clases de formación de equipos ya sean planificados o no.

Por ejemplo: Actitudes, expectativas, percepciones y comportamiento; individual y de grupo.

Tipos de cambio de proceso

Estos son por lo general un intento de mejorar la eficiencia del trabajo y la productividad, pueden

incluir la implementación de cambios tecnológicos, como la robótica, entre muchas otras mejorar

tecnológicas, Las empresas que realizan este tipo de cambio son una de las mas exitosas dentro de

este mundo de negocios.

Por ejemplo: Una cadena de supermercados implementa auto exploración de las cajas registradoras

para mejorar el tiempo de procesamiento de atención al cliente.

Tipos de cambio de estrategia

Una empresa que se tenga que adaptar dramáticamente al cambio, podría sufrir un cambio

estratégico importante dentro de la organización, los cambios organizacionales suelen ser bastantes

transformadores ya que por lo general incluyen ajustes o trastornos completos de la forma actual

en que la compañía funciona.

Por ejemplo: Cuando una empresa cambia su enfoque de la manera de negociar o el cambio del

mercado de destino, nivel de actividad global.

Alcance y profundidad

No todos los cambios son iguales, y es necesario entender el proceso para desarrollar las técnicas

de intervención más apropiadas para cada caso.

Alcance y profundidad. El alcance de un puesto de trabajo alude al número de tareas que su titular

debe llevar a cabo. Una persona que realice ocho tareas para terminar un trabajo tiene mayor
alcance en su puesto de trabajo que otra que sólo tenga que realizar cuatro. En la mayoría de los

casos, cuanto mayor sea el número de tareas a realizar, más tiempo será preciso para finalizar el

trabajo. Una segunda característica es la profundidad del puesto de trabajo, el grado de discreción

con que cuenta su titular para decidir las actividades de su puesto de trabajo y los resultados del

mismo. En muchos casos, el alcance del puesto de trabajo se relaciona con la influencia personal y

la autoridad delegada en su titular. Así, por ejemplo, el puesto de trabajo de un empleado con el

mismo cargo y en el mismo nivel jerárquico que otro puede tener más, igual o menos profundidad

como consecuencia de su personalidad. El alcance y la profundidad distinguen a un puesto de

trabajo de otro, no sólo en un mismo tipo de organización, sino también en organizaciones

diferentes, Como ejemplo de la forma en que los puestos de trabajo difieren en cuanto a su alcance

y profundidad, se presentan en la figura 4.2 las diferencias que existen entre algunos puestos de

trabajo de empresas mercantiles, hospitales y universidades. Por ejemplo, los puestos de los

científicos que investigan para una empresa, los jefes del departamento de cirugía de un hospital y

los rectores de universidades suelen tener un gran alcance y profundidad. Los investigadores

realizan un gran número de tareas y no suelen estar sujetos a una estrecha supervisión. El cargo de

cirujano-jefe tiene gran alcance, ya que supervisa y aconseja en una amplia gama de asuntos

relacionados con su especialidad. Además, este puesto tampoco está sujeto a una estrecha

supervisión y tiene la autoridad suficiente para influir en la política y los procedimientos

quirúrgicos del hospital en el que presta sus servicios.

Adaptabilidad

Son las fuerzas externas más que las internas las que llevan a la necesidad de cambios adaptativos.

Las organizaciones están inmersas en sistemas abiertos donde el medio ambiente que las rodea

interactúa con ella y la obliga a responder a las presiones externas.

Las reglas, la estructura y la tecnología de la organización conducen a una conducta predecible y

ajustada a un molde que puede retardar la respuesta de la organización a un cambio en el medio

ambiente, y ese hábito puede llevar al fracaso de la organización.

Los factores del medio externos pueden ser generales o específicos. Los cambios generales pueden

ser tecnológicos, legales, políticos, económicos, demográficos, ecológicos o culturales. Los

cambios en estos factores afectan las relaciones entre las unidades e individuos en una organización

y entre organizaciones.

Los cambios en el medio ambiente obligan a las empresas a innovarse y reorganizarse. Los cambios

a nivel micro están relacionados con la creatividad de los empleados de la organización, así como

de la necesidad de vencer el rechazo a la incorporación de nuevas técnicas. El ejemplo común

ocurre cuando una organización cambia su estructura funcional (de piramidal a matricial, o de

hipertexto) en respuesta a las fuerzas del mercado o las presiones de la industria en la forma de

actos de la competencia o modificaciones en las regulaciones. Actualmente, la globalización es una

de las fuerzas externas más poderosas para la transformación organizacional.

a) Cambios en las relaciones de la organización con su entorno (proveedores, clientes, etc.)

b) Readecuación de grupos y equipos

c) Ajustes en las relaciones de poder, liderazgo

d) Cambios en la gestión de los recursos ajustándolos a nuevas realidades

Evolutiva

Los cambios evolutivos implican un cambio incremental dentro de los parámetros establecidos.

Sirven para mantener y reactivar el ciclo de un producto, pero no para la innovación o el cambio

de paradigma, que son propios de un cambio revolucionario: método Demming-Kaizen, de

desarrollo de normas de calidad ISO, mejora continua, pequeños cambios incrementales. Ajustes

y mejoras en procesos y sistemas. Desarrollos y Learning by doing.

Parten de los siguientes supuestos:

La norma en una organización es la estabilidad.

Cada tanto, estos períodos de estabilidad se ven interrumpidos por algún proceso de

transformación. Requiere de la realización de un ajuste.

La clave del management estratégico está en mantener la estabilidad o al menos un cambio

estratégico adaptable la mayor parte del tiempo, pero periódicamente reconocer la necesidad de

transformación y ser capaz de administrar ese proceso a lo largo del tiempo.

a) Cambios parciales. Estrategia gradualista. Mejora continua

b) Cambios parciales en los procesos y sistemas

c) Cambios en las estructuras y en los diseños organizacionales

d) Cambios en la gestión de recursos humanos (de gestión tradicional a gestión por competencias)

Introducción de nuevas formas de aprendizaje en la organización

e) Cambios en la gestión de los recursos tecnológicos y de la innovación

f) Cambios en la cultura organizacional

Revolucionarias

La revolución se caracteriza por ciertos rasgos que la distinguen con claridad de otros cambios.

Primero, consiste en la modificación sustancial y discontinua de la forma, estructura y naturaleza

de la organización, más que por adaptaciones progresivas o perfeccionamientos de la situación

actual. Los cambios revolucionarios incluyen la introducción de un cambio a gran escala,

implicando cambios importantes en los procesos tecnológicos, en la estructura de la organización

o en la conducta y habilidades de todos los empleados. Por ejemplo, una compañía que transforma
su orientación en la producción por otra en el cliente necesita descentralizar y delegar autoridad de

modo drástico, o en una fusión se forman funciones y relaciones laborales nuevas por completo.

El cambio es profundo y general, antes que superficial y restringido; afecta a todas las partes de la

organización y toca muchos niveles. La descentralización, los recortes, y la reubicación geográfica

de funciones y actividades ejemplifican los cambios que transforman las relaciones estructurales

en forma amplia y profunda.

Las transformaciones requieren acciones significativamente distintas ( y aún totalmente nuevas) de

parte de los miembros de la organización. Citemos como ejemplos los cambios en las normas y

valores fundamentales suscitados por adquisiciones, desregulaciones y privatizaciones o por medio

de una estrategia radical de reposicionamiento, como sustituir la concentración en la eficacia de la

producción por una orientación al servicio del cliente. En estos casos, las transformaciones

organizacionales se caracterizan por el hecho de que la totalidad de la empresa tiene que hace cosas

sustancialmente nuevas y diferentes, y no que solo algunos miembros realicen más o menos lo

mismo.

Las transformaciones comienzan más allá de la organización actual, en el sentido de que tienen que

ver con cambios en el ambiente externo; incluyen la realimentación de la misión, la estrategia, la

estructura y los sistemas y exigen la reformulación de la cultura y de los comportamientos de toda

la empresa.

Algunas de las máximas de Tom Peters nos reseñan este espíritu de cambio revolucionario:

“Es más fácil matar una organización que transformarla (sobre todo si una empresa global y

dinámica se mudó a su entorno organizacional y usted no acierta en modificar la cultura de la

suya)”.

“El mundo actual es un cuadrilátero sin reglas”.

“La mejora continua, el método Kaizen japonés, es el peor enemigo de la innovación y de la

organización innovadora”.

“Si las cosas parecen estar bajo control, es que no se encuentra caminando todo lo rápido que

debiera”.

a) Cambio total, integral. Estrategia globalista-inmediatista. Cambio de paradigma

b) Reingeniería de las organizaciones

c) Innovación

Ausencia de cambio

La gestión del cambio es una de las labores más importantes que puede llevar al departamento de

Recursos Humanos de una empresa para evitar pérdidas económicas y facilitar el bienestar laboral.

Romper o cambiar hábitos es extremadamente difícil de hacer, incluso si no implica sustancias

adictivas como la nicotina. Las dietas no funcionan porque implican cambios de hábitos.

¿Has intentado cambiar de costumbres a tu hijo y no puedes? ¿Has intentado implementar una

nueva tecnología en tu equipo de trabajo pero se quejan? Los principios básicos de las causas y el

desarrollo del fenómeno son los mismos en ambos casos. Sigue leyendo…

El cambio es necesario de manera constante y más aún que el mundo cambio tan rápido. Me refiero

a cambios de actitudes, de comportamientos, de cultura…dependiendo de la situación en la que te

encuentres.

En una empresa/organización los colaboradores/empleados pueden resistirse a cambiar formas de

actuar, metodologías, horarios, costumbres, etc. Y fuera de la organización, en su vida común, las

personas también se resisten.

En ambos casos es necesario; una empresa tiene que reestructurarse para ser más competitiva o una

persona tiene que cambiar de hábitos para salir adelante, mejorar su salud…
Esto no es porque las personas sean testarudas (en realidad también), sino porque el ser humano es

un animal de costumbres. Tiende a habituarse, controlar el ambiente y las situaciones nuevas

tienden a provocarle ansiedad.

Un ejemplo de resistencia extremo es el del adolescente malcriado al que de un día para otro se

empieza a educar de manera adecuada: se le pide que colabore en el hogar, que estudie, que tenga

obligaciones…

¿Qué ocurre si antes no ha hecho nada? Probablemente se vuelve agresivo o se evade. Es lo mismo

con los adultos o los empleados: la reacción a un cambio puede ser evitación, agresividad, desafío,

hostilidad, sabotaje…

Tipos de estrategia

Estrategias generales

Las estrategias generales son estrategias que consideran a la empresa como un todo, es decir, sirven

para alcanzar los objetivos generales de la empresa.

Algunos ejemplos de estrategias generales:

Diversificar los productos.

Diversificar los mercados.

Competir en base a los costos.

Competir en base a la diferenciación.

Enfocarse en un segmento de mercado específico.

Fusionarse con otra empresa.

Estrategias específicas
Las estrategias específicas son estrategias que sirven de ayuda para poder llevar a cabo las

estrategias generales; las estrategias específicas más conocidas y utilizadas son las estrategias de

marketing.

Algunos ejemplos de estrategias especificas:

Aumentar el número de vendedores.

Aumentar el número de puntos de ventas.

Disminuir los precios.

Elevar el gasto en publicidad.

Agregar nuevas promociones de ventas.

Establecer nuevos sistemas de información.

Estrategia global o "estrategia de empresa"

Se trata de considerar la empresa en relación con su entorno, planteándose en qué actividades se

quiere participar y cuál es la combinación más apropiada de éstas. En ésta estrategia cobran mayor

importancia el primer y segundo componentes, al tratarse se acotar el ámbito de actividad y asignar

las capacidades entre los distintos negocios que configuran el ámbito de actuación.

"Estrategia de negocio"

Esta se hace necesaria en las empresas de multiactividad. Si las empresas están suficientemente

diversificadas, se suelen identificar, en vez de simples negocios, lo que se llama unidades

estratégicas. Cada unidad estratégica es un conjunto de actividades o negocios, homogéneos desde

el punto de vista estratégico, o sea, para la cual es posible formular una estrategia común y a su vez

diferente de la estrategia adecuada para otras actividades y/o unidades estratégicas. La estrategia

de cada unidad es en si autónoma, si bien no independiente ya que se integra en la estrategia de la

empresa.
Se trata de determinar cómo desarrollar lo mejor posible la actividad o las actividades

correspondientes a la unidad estratégica, o sea en un entorno competitivo, cómo competir mejor en

tal o cual negocio. El problema concierne, particularmente al segundo y tercer componentes. En el

cuarto componente se pone el énfasis en la sinergia que produce la integración acertada de las

distintas áreas funcionales dentro de cada actividad.

"Estrategia funcional"

La cuestión es cómo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada área funcional de

cada actividad (producción, marketing, finanzas, etc) o cada unidad estratégica, a fin de maximizar

la productividad de dichos recursos. Los componentes claves son el segundo y el cuarto, este último

correspondiendo al efecto sinérgico que se deriva de la coordinación e integración correcta de las

distintas políticas y acciones que se diseñen dentro de cada área funcional.

Estrategia de diferenciación

Una compañía que sigue esta estrategia se propone ofrecer algo único en la industria en lo referente

a productos o servicios.

Estrategia de enfoque (de bajo costo)

Una compañía que adopta una estrategia de enfoque limita su atención a grupos especiales de

clientes, una línea de productos en particular, una región geográfica específica u otros aspectos

convertidos en el punto focal de los esfuerzos de la empresa. En lugar de cubrir la totalidad del

mercado con sus productos o servicios, una empresa puede poner el acento en un segmento

específico del mercado.

Estrategia General de Liderazgo

Este enfoque estratégico persigue la reducción de costos, en gran medida con base en la

experiencia. Así, se hace énfasis en la estrecha vigilancia de los costos en áreas como investigación
y desarrollo, ventas y servicio. El objetivo es que una compañía posea una estructura de costos

bajos en comparación con la de sus competidores.

Análisis de recursos de organización

Recursos Humanos

Los recursos humanos son el trabajo y conocimiento que aporta el conjunto de personas de una

organización. Los recursos humanos son un factor clave en todas las organizaciones.

La administración de recursos humanos se encarga del reclutamiento de empleados, motivación,

pago de salarios, vacaciones, etc. Dentro de cada empresa mediana o grande, existe un

departamento usualmente llamado "Recursos Humanos" o simplemente RRHH, que se encarga de

estas tareas.

Una buena gestión de recursos humanos va mas allá de contratar, despedir y pagar salarios. El

departamento de recursos humanos debe velar por la alineación de las actividades de todos los

empleados, con la misión, visión y valores organizacionales. Estos elementos deben inspirar a que

los empleados sientan que forman parte de algo grande.

La administración de recursos humanos también debe encargarse de actividades relacionadas con

la cultura organizacional. La cultura organizacional es un conjunto de normas o supuestos

compartidos por los miembros de una organización, que define qué comportamientos se consideran

apropiados en cada situación y cómo los recursos humanos se identifican como miembros de la

empresa. La cultura organizacional es única a cada empresa y no puede ser trasladada a otra ni

fácilmente imitada.

Mas información sobre recursos humanos: Definición de Recursos Humanos

Recursos Materiales
Los recursos materiales son los bienes tangibles que la organización puede utilizar para el logro de

sus objetivos. En los recursos materiales podemos encontrar los siguientes elementos:

- Maquinarias

- Inmuebles

- Insumos

- Productos terminados

- Elementos de oficina

- Instrumentos y herramientas

La gestión de recursos materiales incluye la optimización del uso de los mismos, el control de

inventarios, la planificación del requerimiento de materiales el control de calidad y la gestión de

los materiales a descartar. La gestión de la adquisición también es un elemento clave de las

organizaciones, especialmente la adquisición de materiales relacionados con la actividad principal

de la empresa.

En ciertos tipos de empresas, la gestión de compras juega un rol fundamental. Por ejemplo, en

empresas de fabricación de mercancías y en empresas de compra-venta de artículos de consumo

masivo, como supermercados, la correcta gestión de compras puede definir gran parte de la

rentabilidad de la empresa.

Mas información sobre los recursos materiales: Definición de Recursos Materiales

Recursos Financieros

Los recursos financieros son el efectivo y el conjunto de activos financieros que tienen un grado

de liquidez. Es decir, que los recursos financieros pueden estar compuestos por:

- Dinero en efectivo

- Préstamos a terceros

- Depósitos en entidades financieras

- Tenencias de bonos y acciones

- Tenencias de divisas

La gestión de los recursos financieros planifica el flujo de fondos para evitar situaciones de

iliquidez y para minimizar los costos de los recursos financieros, que pueden ser el costo de

oportunidad de mantener un stock de activos financieros y los costos de obtención de recursos

financieros, como intereses.

Recursos Intangibles

Los recursos intangibles son aquellos recursos distintos de los financieros, que no pueden ser

percibidos físicamente (vistos, tocados, medidos).

Los recursos intangibles se pueden clasificar en legales y competitivos. Los recursos intangibles

legales incluyen a derechos de marca, derechos de autor, patentes, permisos, etc. Los recursos

intangibles competitivos se refieren al conocimiento acumulado por la empresa (know-how entre

otros tipos de conocimientos).

En muchas organizaciones, los recursos intangibles pueden tener un enorme impacto en su

rentabilidad. Por ejemplo, para Coca-Cola, la fórmula secreta ha sido un recurso intangible que

prácticamente definió el éxito de la empresa. En la economía actual, los recursos intangibles vienen

cobrando cada vez mas importancia como generadores de valor y disruptores económicos.

La identificación y protección de recursos intangibles críticos resulta clave para la empresa

moderna.

Los recursos intangibles se caracterizar porque su valor monetario es difícil de ser cuantificado. A

pesar de su importancia, las normas contables tienen serias dificultades a la hora de medir el valor

de los recursos intangibles, por lo que en general, los recursos intangibles desarrollados

internamente no aparecen en los balances contables. Cuando cierto tipo de recursos intangibles son
adquiridos de otras empresas, ya sea por la compra del recurso en cuestión o por la compra de la

empresa, su valor sí puede aparecer en los balances contables.

La diferencia entre el valor de mercado de una empresa y su valor contable se debe, en muchos

casos, a que el valor de los recursos intangibles no ha sido contabilizado. Esta diferencia cobra mas

importancia en sectores de alta tecnología y en empresas cuya marca tiene un gran valor.

Aquí expondremos las principales metodológicas y herramientas empleadas en la gestión

estratégica para analizar el ámbito interno de la organización para su evaluación y luego la

formulación de opciones estratégicas coherentes y viables.

Se trata de identificar las fortalezas y debilidades para luego confrontarlas con las amenazas y

oportunidades que ofrece el entorno, y con estas diseñar estrategias encaminadas a mantener,

mejorar o modificar sus ventajas competitivas.

Dos objetivos importantes:

1) Identificar las variables

2) Sintetizar los aspectos más relevantes de éstas variables en una posición única y global

El propósito del análisis de los factores internos es la identificación y evaluación de cada aspecto

o característica significativa y la integración y síntesis de todos ellos en un reducido numero de

indicadores que integren todos los aspectos relevantes y que recojan las interconexiones entre

aquellos.

La coordinación entre las áreas es la base sobre la que se asienta una eficaz gestión estratégica y

para ello debe analizarse cada área funcional, de forma aislada y en conjunto.

Como metodología de análisis se suele usar las “listas”, que atrevas de cuestionarios se proceda a

un repaso de todos los aspectos generalmente considerados relevantes.

Las funciones directivas

Se hace un análisis de los aspectos organizacionales, las principales funciones son: planificación,

organización, gestión de RRHH y control.

§ Planificación: es la realización del conjunto de tareas encaminadas a buscar una preparación con

miras a la acción posterior. Esto es básico para formular la estrategia de acción. La planificación

es un referente para toda la organización.

§ La organización: la función de la organización esta integrada por el conjunto de actividades de

gestión relacionadas con la estructura. La organización como estructura precisa de una serie de

acciones encaminadas a su diseño.

§ Gestión de RRHH: la cultura organizacional y el clima de la organización son uno de los

presupuestos básicos del que debe partirse al diseñar una nueva acción estratégica.

§ El control: engloba la medición y evaluación de las acciones que la organización emprende para

asegurar que sus resultados sean consistentes con los proyectados.

Área de marketing

Los aspectos que hay que tener en cuenta en el diseño de una estrategia son las relaciones con el

proceso de definir, anticipar y satisfacer las necesidades y los deseos de los clientes potenciales.

Las decisiones comerciales afectan al: análisis de la clientela, la venta y la planificación de

servicios y productos, las políticas de precios, la distribución, la investigación de mercado y la ética

y la responsabilidad social de la empresa.

El área financiera

Esta es una tarea básica para el análisis de los recursos y capacidades internas de cara a la

formulación y la implementación de estrategias.

En el diseño de la estrategia hay que examinar tres factores:

- Las decisiones de inversión

- Las decisiones de financiación

- Las decisiones sobre los dividendos

El área de producción

Hay que tener en cuenta cinco áreas de decisión: procesos, capacidad, inventarios, trabajadores y

calidad.

Área de I+D

Ésta es importante para:

a) Generar conocimientos y materializarlos en innovaciones valiosas

b) Proteger sus competencias tecnológicas esenciales de la acción de los imitadores creando

eficaces barreras a la imitación.

c) Vencer la inercia organizativa e imitar rápidamente las innovaciones valiosas de sus

competidores.

Reevaluación de la misión y objetivos

Revalorización de la misión y objetivos de la organización. La función de los pasos 3 y 5 tiene por

efecto la evaluación de las oportunidades de la organización. Esto con frecuencia se llama análisis

FODOA por que reúne las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, con el fin de

identificar el nicho que la organización puede explotar. Con la perspectiva brindada por el análisis

FODOA y la identificación de las oportunidades de la organización, la administración deberá de

reevaluar la misión y los objetivos. ¿son realistas?

¿necesitan modificación?. Si se realizan los cambios en la dirección general de la organización, es

probable que aquí sea donde se originan. Por otra parte si no hacen falta cambios, la administración

se encontrara lista para comenzar de hecho la formulación de estrategias. 7) Formulación de las

estrategias. Las estrategias deberán establecerse a los niveles corporativos, de negocio y

funcionales. La formulación de estrategias sigue el proceso de toma de decisiones, por tanto, la

administración en forma especifica, debe desarrollar y evaluar estrategias, y seleccionar un

conjunto de estas que sea compatible en cada nivel y que permita que la organización pueda tener

la mejor ventaja de sus recursos y de las oportunidades existentes en el ambiente. El paso 7 esta

completo cuando la administración desarrolla un conjunto de estrategias que le dará a la

organización una ventaja competitiva. Esto es, la administración tratará de darle a la organización

una posición que le permita ganar una ventaja relativa sobre sus rivales. 8) Implantación de

estrategias. El penúltimo paso en el proceso de planeación estratégica es la planeación. No importa

que tan efectiva haya sido la planeación estratégica, no puede tener éxito si no se implanta

adecuadamente. 9) Evaluación de resultados. El paso final en el proceso es la evaluación de

resultados. ¿qué tan efectivas han sido nuestras estrategias? ¿Qué ajustes, en su caso, han sido

necesarios?.

Combinación de estrategias

La estrategia funcional se centra en cómo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de

cada área funcional de cada negocio o unidad estratégica, con el fin de maximizar la productividad

de dichos recursos.

Una empresa necesita una estrategia funcional para cada actividad de negocios importante y para

cada unidad organizacional, por lo cual un negocio necesita tantas estrategias funcionales como

numero de actividades principales tenga.La estrategia funcional, aun cuando tiene una esfera de

acción más limitada que la del negocio, le añade detalles pertinentes a su plan de acción general.

Pretende establecer o reforzar las competencias específicas y las habilidades competitivas

calculadas para mejorar su posición de mercado. Al igual que la estrategia competitiva, la estrategia

funcional debe apoyar la estrategia general de la compañía, así como su enfoque competitivo.
La responsabilidad principal de concebir estrategias para cada uno de los diversos procesos y

funciones de negocios por lo común se delega en los jefes de los respectivos departamentos

funcionales y en los administradores de las actividades.

Para que las estrategias funcionales sean eficaces hay que traducirlas en planteamientos específicos

de cada actividad de la cadena de valor, debiéndose concentrar los recursos en los factores clave

de los procesos. Realmente se las puede considerar como la bisagra entre la estrategia global

corporativa y los planes de acción para la implantación de la estrategia empresarial.

Las áreas funcionales más caracterizadas son: organización, producción, comercialización,

financiación, recursos humanos, tecnología y compras., etc.

Seguidamente mencionaremos algunas de las acciones estratégicas factibles para algunos de las

áreas funcionales mencionadas:

Estrategia Tecnológica.–

Compra o desarrollo de tecnologías

Cooperación tecnológica. A lianzas estratégicas. Adquisiciones de empresas innovadoras

Delimitación de tecnologías base, clave y emergentes

Estrategia de innovador. Líder tecnológico. Innovadora ofensiva

Estrategia de seguidor del líder. Innovadora defensiva

Estrategia de imitación de otras empresas en un entorno delimitado y protegido.

Estrategias tecnológicas de nicho.

Estrategia oportunista. Buscar el punto más débil del competidor e iniciar ahí la correspondiente

actividad.

Estrategia dependiente. Relación estable y duradera con una o más empresas clientes
Racionalizacion.Seleccionar tecnologías especificas clave para mantener la posición competitiva

y eliminar aquellas otras no defendibles

Estrategia de Producción.-

Estudio del proceso técnico necesario para la elaboración de un nuevo producto

Diseño del sistema operativo. Capacidad productiva. Proceso de producción.

Sistema de programación y control de producción. .Just-in-time, MRP, TOC, sistema flexible,

proceso continuo, etc.

Tecnologías de apoyo. CAD, CAM, CIM,…

Mantenimiento TPM

Calidad total.TGM

Estrategia de Recursos Humanos.-

Diseño de las actividades de selección, valoración, remuneración y desarrollo del factor humano

Compromiso de todos los miembros de la empresa en una visión de futuro y sistema de valores

compartidos

Movilización del personal en una dirección común.

Establecer un plan de promoción y carrera motivador y flexible, con una formación continua

Estrategia Financiera.-

Selección de inversiones. Renovación. Ampliación. Reposición.

Posicionamiento económico-financiero. ROI y solvencia. Ratio de independencia.

Estructura financiera. Como financiar las inversiones en inmovilizado y circulante

Selección de fuentes de financiación apropiadas

Política de dividendos.
Estrategias del personal de ventas.- Hay que determinar si se debe incorporar una estructura de

personal de ventas en el plan de marketing. En este caso habrá que calcular estimaciones de ventas;

si fuese necesario deben de crearse lazos entre ventas y marketing.

Estrategias de gastos.- Hay que decidir si se incrementarán o disminuirán las ventas de productos,

almacenes, regiones geográficas, o se atraerán más consumidores. En muchos casos es imposible

incrementar las ventas sin aumentar el presupuesto.

Evaluación de las estrategias

Diferentes generaciones de líderes empresariales han considerado una buena estrategia como el

factor diferenciador del éxito. Pero en realidad, ¿qué significa tener una estrategia? Una estrategia

es el modelo o plan que integra los principales objetivos, políticas y sucesión de acciones de una

organización en un todo coherente.

Una estrategia bien formulada ayuda a ordenar y asignar los recursos de una organización de una

forma singular y viable, basada en sus capacidades y carencias internas relativas, en la anticipación

a los cambios del entorno y en las eventuales maniobras de los adversarios inteligentes.

Las estrategias proporcionan una base para la toma de decisiones respecto de los cursos de acción

propuestos que conlleva la decisión sobre tres aspectos: selección de los clientes a los que se va a

servir, selección de la proposición de valor que se les proporcionará y selección de las capacidades

que permitirán crear valor tanto a los clientes como a los accionistas.

Para poder establecer estrategias en una empresa, existen cuatro etapas: el primero es:

establecimiento de la misión actual de la organización, sus objetivos y estrategias, el segundo es:

análisis estratégico, la tercera es la: implementación de la estrategia y por último: control

estratégico, en la cual es la evaluación de estrategias que es el tema principal. Primeramente

definiremos la palabra evaluar y llegamos a una definición que es comparar lo que se ha planeado

con los resultados reales obtenidos.

Para ello es necesario planear correctamente y dar seguimiento frecuente a los objetivos trazados

y las estrategias definidas. Para ello existen también principios de la evaluación de las estrategias

y uno es la consistencia, la cual nos dice que la estrategia no deberá presentar metas ni políticas

inconsistentes entre sí. La inconsistencia en una estrategia no es tan solo un error en el

planteamiento lógico; consonancia dice que la estrategia debe presentar una respuesta adaptativa

al ambiente externo, así como a los cambios relevantes en el que ocurren.

La clave para evaluar la consonancia consiste en comprender porque el negocio, tal como se

encuentra en el presente, existe en absoluto y de cómo logro asumir su actual conformación;

superioridad menciona sobre la estrategia competitiva que es el arte de generar o explotar aquellas

ventajas que son las más notables, eficaces, duraderas y difíciles de duplicar o imitar.

La estrategia competitiva se centra en las diferencias entre las empresas, en vez de interesarse por

misiones comunes, y la factibilidad hace mención que los recursos financieros de una empresa son

los de más sencilla cuantificación y, por lo general, constituyen la primera limitación con que se

tiene que medir la estrategia.

El proceso de evaluación garantiza que una empresa logre lo que se propuso llevar a cabo y

compara el rendimiento con los resultados deseados y proporciona la retroalimentación necesaria

para que la administración evalúe los resultados y tome medidas correctivas, según se requiera. El

rendimiento es el resultado final de una actividad.

Las medidas para evaluar el rendimiento dependen de la unidad organizacional que se evaluará y

los objetivos a lograr. Los objetivos que se establecieron anteriormente en la etapa de formulación

de la estrategia (la gestión de la rentabilidad, la participación de mercado y la reducción de costos,

entre otros) se deben usar para medir el rendimiento corporativo después de aplicar las estrategias.
El proceso para evaluar las estrategias es: a) Análisis de los factores internos y externos que

sustentan las estrategias tomadas y se revelan las fortalezas y debilidades internas y las amenazas

y oportunidades externas que constituyen las bases de las estrategias actuales, b) medición del

desempeño que incluye la comparación de los resultados esperados con los resultados reales de los

esfuerzos de ejecución de estrategias, y c) realización de acciones correctivas; en la cual se hacen

cambios para convertir a una empresa en una entidad competitiva en el futuro, es tomar medidas

correctivas.

Pero qué pasa si las estrategias tomadas no nos conducen a las metas formuladas o por el contrario

nos generan problemas difíciles de solucionar. He allí la importancia de alertar a la Gerencia antes

de que sean peores los resultados que la situación inicial. El proceso nos lleva a evaluar hasta las

bases donde la Estrategia las afecta, comparando los resultados con las metas propuestas y de no

ser así tomar las acciones pertinentes de manera tal que se consiga lo esperado con el plan. Estas

acciones pueden incluir replanteamiento de las estrategias, objetivos, metas y políticas o hasta la

misión de la empresa.

Como conclusión, el fin de estos tres pasos es según el momento en que son aplicados para analizar

las conclusiones obtenidas durante la formulación de estrategias, examinar las acciones efectuadas

durante la ejecución de estrategias y compara los resultados logrados con los esperados efectuando

los cambios necesarios para el control de las operaciones, a lo que llamamos acciones correctivas.

También al establecer acciones correctivas se realiza lo que se le llama plan de contingencias de

ser necesario, adaptando las acciones con el ambiente que requiera para poder mejorar la situación

de la empresa. Resulta importante evaluar las estrategias continuamente para que se pueda vigilar

eficazmente cumpliendo adecuadamente los objetivos de la organización.

Conclusión
Recomendación
Comentario Personal
 E-grafía

http://articulos.corentt.com/los-conflictos-personales/

https://es.wikipedia.org/wiki/Conflicto

https://www.gestiopolis.com/los-conflictos-en-la-empresa-definicion-analisis-soluciones/

https://blog.grupo-pya.com/conoce-los-tipos-de-conflictos-laborales-y-adelantate-a-ellos/

https://es.wikipedia.org/wiki/Crisis

https://www.elpradopsicologos.es/depresion/crisis-personal/#%C2%BFque-es-una-crisis-

personal

https://www.monografias.com/trabajos11/mcrisis/mcrisis.shtml

https://coachmaitefinch.com/portfolio/superacion-crisis-personal/#.XbR1JOhKgdU

https://www.elempleo.com/co/noticias/consejos-profesionales/claves-para-el-manejo-de-crisis-

en-las-organizaciones-5608

https://fundaciondelcorazon.com/corazon-facil/blog-impulso-vital/2499-estres-laboral-no-dejes-

que-entre-vida.html

https://www.apa.org/centrodeapoyo/tipos

https://www.sanitas.es/sanitas/seguros/es/particulares/biblioteca-de-salud/estilo-vida/tipos-

estres.html

https://es.wikipedia.org/wiki/Cambio_organizacional

http://administracionfinancierafacil.blogspot.com/2016/03/tipos-de-cambio-organizacional.html

http://descuadrando.com/Fuerzas_impulsoras_del_cambio_organizacional

https://www.prevencionintegral.com/actualidad/noticias/2017/07/25/resistencia-cambio-

organizacional-gestion-causas-tecnicas

https://www.losrecursoshumanos.com/cambio-organizacional/
http://planeci-nestrategica.blogspot.com/2011/12/tipos-de-estrategias_16.html

https://sites.google.com/site/portafolioerickplaneacion/proceso-de-administracion-

estrategica/analisis-de-los-recursos-de-la-organizacion

http://www.fod.ac.cr/competencias21/index.php/principios-de-evaluacion/20-principios-

evaluacion/fichas/76-combinacion-de-estrategias-y-tecnicas#.XbR_nuhKgdU

http://www.luismiguelmanene.com/2013/05/31/estrategias-empresariales-tipologia-

caracteristicas-y-uso/

https://www.emprendices.co/evaluacion-de-estrategias/