Sociologia: Cadeira Gestão de Recursos Humanos

Docente Responsável : Professor Doutor João Manuel Rodrigues Gonçalves

Professora Doutora Susana Carvalho

Discente : Maximiliano Torres Barreto 54780 Pós Laboral – Estatuto Estudante Trabalhador

Resumo : O trabalho a seguir é um ensaio em forma de diálogo entre o texto do

“Cirque Du Solei “ que aborda as politicas de recursos humanos da organização.
Retiramos do texto alguns enxertos , os sobrepondo em dialética com hipóteses
teóricas de conceitos acadêmicos na tentativa de estabelecer o conteúdo
didático com as ações práticas da empresa .Tentamos responder numa sintaxe
pressuposta , como a empresa conseguiu manter os níveis de motivação ,
comprometimento e engajamento a luz das teorias da motivação presentes em
Armstrong(2009).

Keywords: Motivação, Necessidades , Maslow, Engajamento , Flow , Carreira , Oceano Azul , Cirque .

Index :

(1) Introdução.................................................................. 2
(2) Do Que Estamos a Falar.............................................. 2
(3) A Liderança.................................................................. 2
(4) A Motivação................................................................. 3
(5) Teoria Holístico Dinâmica............................................. 4
(6) Crítica das Teorias......................................................... 6
(7) Comprometimento e Engajamento............................... 7
(8) O Fim do Oceano Azul................................................... 9
(9) Bibliografia....................................................................11

1
 1- INTRODUÇÃO

“Pessoas querem fazer parte do universo que que elas ajudam a criar “, esse foi o chavão que aprendi a usar no
fechamento de vendas do treinos motivacionais do Dale Carnegie Training, minha primeira vivência profissional no
complexo mundo das formações empresarias que remonta a 1991 . Usávamos a frase como mantra de vendas para
os inúmeros executivos e profissionais liberais que compareceriam as reuniões todas as Quintas-feiras a noite, para
as sessões do Seminário “Como Fazer Amigos e Influenciar Pessoas “, no The Royal Palm Plaza o famoso resort 5
estrelas a poucos minutos do polo tecnológico industrial de Campinas em São Paulo.

Creio que a esta frase se encontra mais atual do que nunca , e serve aqui como uma bussolar da questão que
tentaremos pontuar , como e de que forma as pessoas de fato se motivam , comprometem e se engajam em seus
trabalhos , através de um ensaio de forma compreensiva do maior picadeiro destas bandas da galáxia , o “CIRQUE
DU SOLEIL “.

2- DO QUE ESTAMOS A FALAR

Fundado em 1984 por uma trupe de artistas de rua que já haviam testado treinado as habilidades
empreendedoríssimas anos antes ao promoverem um festival de artistas de rua , nos arredores de Quebec City ,
chamado “La Fête Foraine “que se repetiu em 1983 e 1984 .

O “ Le Club des Talons hauts” ( O Clube dos Pernas de Pau) , já chamavam a atenção por onde se apresentavam . Era
formado por Guy Laliberté, Gilles Ste Croix e seus companheiros que nutriam um sonho louco de formarem um circo
canadiano para darem a volta ao mundo. A oportunidade se materializou quando a cidade de Quebec comemorava
450 anos e licitou um espetáculo para levar a festividade a todos os cantos da província. A intrépida trupe liderada
pela visão de Guy Laliberté , exibiu a proposta de um espetáculo chamado Cirque Du Soleil ( Circo do Sol ) que
encantou os organizadores , tendo recebido como contrapartida $1.500.000 ,00 para a “ Le Grand Tour du Cirque du
Soleil” que percorreu mais de 11 cidades de Quebec , com 73 artistas durante vários meses ,a partir dai o Cirque
nunca mais deixou de produzir sua magia .(Miguel P. Caldas, 2009, entrevista a Mario D’Amico Vice-Presidente de
Marketing do “Cirque Du Soleil “)

A organização dessa “Trupe de Palhaços “, possui hoje ao redor de quatro continentes cerca de mil artistas , se
apresentando de forma simultânea em várias cidades . Na sede em Montreal são mais de 2000 mil funcionários que
no total representam mais de 40 nacionalidades distintas , a falar mais de 25 línguas diferentes que só em 2007 teve
um público de 10 milhões de pessoas em volta do globo , dispondo hoje de uma produtora a escala global para
produção áudio visual , além das inúmeras licenças de franchising e licenças da marca que emprestam a sua essência
, desde canecas e camisetas a treinamentos motivacionais de empreendedores devido ao seu inovador modelo de
gestão e negócios e chega a faturar até 1 BILHÃO de dólares ao ano .

Uma verdadeira multinacional da magia do circo , que como podemos antever não pode ser gerida na base do
improviso como a claque de palhaços , ao contrário , exigem esforços dobrados de gestão para administrar todos os
processos , em especial os seus recursos humanos , sem que percam a magia e a liberdade criativa dos artistas ,
patrimônio indelével desse artífices do encanto.

Dessa forma a luz da teoria da motivação, vamos compreender o que o Cirque de Soleil fez nesses anos para manter
os artistas, satisfeitos , motivados , comprometidos e engajados com o proposito da empresa .

3- A LIDERANÇA

Entendemos por liderança muito mais que define Weber em seu conceito como uma autoridade racional e legal ,
tradicional ou carismática (Motta,2015). Liderar nos tempos da “reflexibilidade” de Giddens, A. (1990) , é um exercício
multidisciplinar de transformações constantes das instituições que se dão de forma interdependente através das ações
2
, interações e intervenção das pessoas de forma “Glocal” , Castells, M. (1996) . Assim o sucesso de uma empresa
depende da flexibilidade que a mesma tem para responder rapidamente aspectos conjunturais que cada situação se
coloca, bem como uma forte coesão para agir no Global, diante dos desafios do contexto mundial. Para tanto mais do
que um líder ou gestor carismático, que motiva delega e controla suas equipes, as organizações precisam de pessoas
que tenham autonomia organizacional e assertividade de comportamento, mas imbuídos do espírito equipe.

Cabe ao líder criar uma cultura de liderança que transcenda a sua personalidade, inculcando na organização uma visão
sistêmica de auto liderança, aliciando toda gente para compreensão do fluxo da organização, das estratégias , dos
desafios . Unindo todos em torno de objetivos comuns, integrando a rede com um espírito coletivo, convidando todos
a estarem engajados e não apenas comprometidos diante os desafios das permanentes e velozes mudanças do
mercado.

Para obtermos o melhor de um grupo o protagonismo do líder e sempre destacado , mas manter o alto
desempenho da equipe por muito tempo ,é necessário um papel social que transcenda o individuo e deve ser
incorporado como uma cultura de liderança por toda a gestão, é neste quesito que os especialistas de RH coadjuvam
institucionalizando políticas e práticas para construir um clima organizacional propício para que as pessoas que
trabalham na empresa não sejam apenas um conjunto de trabalhadores , mas uma verdadeira corporação ,como uma
excelsa congregação , que se mostrem impávidos a cumprir a missão .

Podemos logo ver isso no enxerto do texto fornecido o seguinte:

“ 1988, tinha havido rebeliões de artistas, em que muitos dos intérpretes punham em questão se a direcção estava
a fazer o que era melhor para eles e se se mantinha consistente com o espírito originário do grupo. Em meados de
1990, o Cirque tinha tentado descentralizar a gestão em três divisões regionais, uma na América do Norte, uma na
Europa e outra na Ásia, para apoiar melhor os espectáculos nas viagens pelo mundo. Mas o modelo não funcionou,
e toda a gestão foi novamente concentrada na sede em Montréal. Algumas das preocupações sobre "assumir um
cariz empresarial" eram temperadas pela confiança dos artistas no carismático e altamente criativo Laliberté.
Laliberté queria crescer de forma agressiva, mas também punha departe tornar-se demasiado empresarial...”

Mediante o quadro acima apresentado, era necessário que os diretores e gestores do RH ponderassem de forma
holística de conhecer as capacidades, os talentos, e as personalidades para influir positivamente no desempenho a
favor de todos, por conseguinte da empresa. Estando cientes de fatores específicos que influenciam diretamente
comportamentos que destacamos a seguir.

4- A Motivação

A Motivação >>> A força interna ou externa que funciona como elemento de combustão do entusiasmo e da
persistência no curso das ações, tendo sua gênese em duas fontes:

1- Motivação Intrínseca – uma satisfação que toma o individuo durante o curso do desempenho , através de um
sentimento de autossatisfação e prazer no desempenho da atividade , e que podemos remeter ao conceito
de “Flow” ou fluxo , que nada mais é que um estado mental prazeroso quando estamos imersos numa
atividade , quando como praticamos um esporte ou lemos um bom livro , do psicólogo Mihaly
Csikszentmihaly .( 1990(2002).

A motivação intrínseca dos colaboradores da empresa pode ser arquitetada pelo design do trabalho como
sugeriu Katz (1964) , ao propor que as funções na empresa deve conter variedade, complexidade e desafios
suficientes para engajar o trabalhadores numa experiência ótima de fluxo, que resultam na alteração das
condições objetivas do trabalho .

Ao confrontar desafios com capacidades transformamos o trabalho em algo agradável com a sensação de
autonomia, de ter sido escolhido livremente. Deve-se despertar nos colaboradores uma personalidade
autotélica capaz de transformar as dificuldades do trabalho em uma ocasião de gala para exibir sua liberdade
e criatividade. (Csikszentmihaly 1990(2002).

3
 Assim num trecho do livro “Cirque du Soleil”, Diane Mckee presidente da divisão criativa do grupo exprime a
ideia de que os artistas precisam ter espaço para crescer dentro da empresa ( O Cirque) e experimentando e
vivendo novos e distintos desafios , correndo riscos e sabendo que pode errar sempre , para terem segurança
ao inovar cada vez mais em suas performances , de modo a impactar o publico diante do engajamento do
artista no espetáculo.

“Eles precisam aprender a sair da sua zona de conforto, experimentar algo diferente e a se expressarem.
Precisam aprender a se comunicar com as pessoas de outra maneira. Para nós, esse é o espírito dos nossos
espetáculos: comunicação.”( Bacon, John U.2006)

2- Motivação Extrínseca: Uma satisfação que impacta a motivação dos colaboradores, de forma objetiva
exteriormente conectado ao ambiente de trabalho de forma estabelecer uma relação a ações positivas , como
prêmios , bônus salariais , mordomias , elogios e promoções , ou até punições , críticas e medidas disciplinares
podem ser elementos motivadores extrínsecos .

Esses elementos podem ter um grande poder imediato ao despertar a dopamina do organismo , o hormônio
responsável pelo entusiasmo dos primeiros passos do objetivo , mas não serão suficientes para cumprir toda
a jornada diante da grandeza de uma missão , em especial se não estiverem acompanhados de um projeto
amplo que envolva o preenchimento das necessidades intrínsecas do colaborador .

No excerto tirado do texto podemos confrontar o último paragrafo exemplificado de forma ambígua as
qualidades opostas da motivação extrínseca:

". Alguns membros do pessoal saíram porque estavam cansados de pôr num ponto morto as suas vidas em casa e
já não conseguiam lidar com a vida de digressão. Outros saíam por razões relacionadas com o trabalho, como o
facto de quererem uma promoção ou uma função diferente e não existir vaga...”

Abaixo mais um excerto dialético a mostrar a relevância da conjugação de ambas motivações, extrínseca e intrínseca,
na mesma gramática simbiótica, quando “Munoz” diz:

"Eu sempre lutei para continuar nesta área e estar com pessoas com quem adoro trabalhar, mas nem sempre era
suficiente financeiramente". Ele estimava que trabalhar no Cirque correspondia a um aumento de 300% sobre o seu
anterior salário. E também valorizava os benefícios não económicos que o Cirque proporcionava, como ter aulas de
seis línguas diferentes para ajudar os artistas a se comunicarem...”

5- Teoria Holístico Dinâmica

Interessante aqui no enxerto acima é que podemos sobrepor a essa análise a bem tramada Hierarquia de Necessidades
de Maslow, A (1954), uma perspectiva humanista reconhecida como Teoria Holístico Dinâmica. Defende que o ser
humano na sua integralidade é motivado constantemente por algum tipo de necessidade e que todos temos o
potencial de crescermos em direção a saúde psicológica ou seja, a auto atualização ou realização a mais alta
necessidade de todas.

São cinco grupos hierarquizados (fisiológicas, segurança, pertencimento, estima, auto realização). Conjecturando (pois
não existem no trabalho evidencias empíricas) que as mais baixas devem ser preenchidas primeiras aí a logo acima se
torna imperativa. Como podemos supor “Munoz” tinha as fisiológicas e a segurança do trabalho e um bom salário
preenchida e logo estava buscando a direção acima a do pertencimento na comunidade global dos artistas circenses,
o interessante aqui é observar como essa teoria dialoga de forma ubíqua com os conceitos de motivação intrínsecos
e extrínsecos.

Maslow Maslow, A (1954) postula que o ser humano se motiva por completo, dito de outra forma, ela age sobre todos
os nossos aspectos quando estamos motivados. Nossa maneira de refletir, experienciar, subjetivar e de nos comportar
mudam a partir da nossa motivação , um fenômeno complexo .
Por exemplo, no caso da libido sexual pode estar imbricado não apenas pelo prazer, mas também por necessidade de
um companheiro, ou para se sentir amado e reconhecido. Assim muitas de nossas atitudes tem origem no
inconsciente, das quais não temos a razão.
4
Segundo Maslow todos os seres humanos tem necessidades básicas a serem cumpridas e são organizadas de forma
hierárquica , ou seja , existe uma sequência na qual vão surgindo em nossas vidas .

5-1 Básicas - Todos temos necessidades, desde as mais biológicas como comer , beber e dormir , como aquelas mais
simbólicas e subjetivas como o reconhecimento ,respeito e autoestima , a partir da teoria , é primordial que as
necessidades de baixo nível sejam preenchidas total ou parcialmente para que as necessidades de alto nível passem a
ser motivadoras . São chamadas necessidades conativas, que nos motivam, que nos tiram o sossego e até nos adoecem
quando não satisfeitas, por isso são necessidades básicas.

As necessidades básicas são comuns a qualquer pessoa e compreende a comida, a água e o ar que, respiramos são as
mais importantes, pois alguém submetido a falta delas, não conseguira pensar em outra coisa , e lutará
constantemente até que essa necessidade seja satisfeita . Podem ser saciadas completamente, a partir dai perderão
o seu efeito motivacional, mas sua característica é a recorrência, ou seja, vamos ter fome e sono novamente, já as
necessidades dos outros níveis hierárquicos, nem sempre são recorrentes defendia Maslow .

5.2 Segurança - As necessidades de segurança abrangem a segurança física, a proteção da saúde, o medo das
catástrofes, a proteção contra violência a ordem e a busca por justiça, condições que impelem a insegurança o medo
e a insegurança para longe da consciência. Estas necessidades nunca estarão por completo satisfeitas, ninguém
consegue estar 100% seguro ou protegido de catástrofes, por isso são consideradas menos importantes por nós, já as
crianças vêm seu comportamento duplamente constrangido por elas, pelo medo do escuro, de comer algo novo e até
da punição dos adultos.

Contrapomos aqui dois excetos do texto no intuito de percebemos como a gestão do RH do Cirque tem em mente
essas situações e quão são preponderantes para as políticas da empresa deixarem o staff e os artistas livres para
fluírem aos mais altos níveis da hierarquia:

“...Se te é difícil chegar ao local de trabalho, organizamos um sistema de transporte; somos pródigos com a comida
servida em digressão. A cozinha é prodigiosa. Um dia é pato, no dia seguinte osso buco. Algumas vezes mal posso
esperar pelo dia do hambúrguer.Tentamos criar as melhores condições de trabalho possíveis para todos".

5.3 Sociais - As Necessidades Sociais incluem o amor, a pertença, os amigos a família, o clube. Para estaremos
englobados num projeto de mundo que ajudamos a construir, incluindo aqui a necessidade do contato humano , e
sendo amado e desejado por ele , fazem partes das necessidades sociais . Vejamos então o conceito mais uma vez
operado instrumentalmente pela liderança do Cirque como uma política de recursos humanos no enxerto do texto:

<<<Quando contratava artistas de países diferentes, Cantin tomava em consideração as suas necessidades
não artísticas. A directora de casting realçava o impacto do Cirque na vidados artistas:"Já escolhemos
crianças de rua do Brasil, e mudámos as vidas delas. Ascrianças que têm pais ficam melhor se participarem
5
num número com os seus pais; assim, nunca há problema, de outra forma pode ser demasiado duro para elas
passaruma parte do crescimento aqui. Já escolhemos pessoas de certas aldeias africanas, e temos de ter muito
cuidado para não as isolar.>>>

<<<’...funcionários adoravam o “Cirque”, não apesar das digressões, mas por causa das digressões.
"Estamos longe das nossas casas, damos corpo e alma aos nossos públicos,e a cada um de nós; criamos amizades
incrivelmente profundas durante a digressão>>>

5.4 Estima - O respeito próprio e dos outros, a autoconfiança, a competência e a certeza de que os outros o estimam
, são importantes para construção de duas percepções .Da reputação através do prestigio, do reconhecimento e da
fama atribuída pelo grupo . Gera também autoestima na pessoa, que é a própria percepção do indivíduo do seu valor
, que reforçara a busca por competência , o desenvolvimento de habilidades no reforço da confiança real de sim
mesmo , e não na opinião de outros , vejamos como essas questão foram incorporadas pela organização do CIRQUE
em destaque abaixo :

<<< ”...empresa tentava criar maneiras de ligar todos ao resultado final. Todos os empregados à mão eram
convidados para ajudar a levantar a tenda no princípio de um novo espetáculo, o que era um momento
importante de celebração. Os empregados também tinham sido chamados a participar na gravação de um
"obrigado" colectivo para uma cerimónia de prémios, para que não fosse apenas a direção a estar lá
representada.”>>>

<<<Gaeten, que trabalhava com o material de palco, dizia:"Eu consigo construir um adereço em
20 horas e fica bem feito, mas se eu lhesdigo que posso gastar mais 20 horas para tomá-lo óptimo,
dizem-me sempre para gastar esse tempo extra. Aqui toda a gente se preocupa com a qualidade".
Frederique, do guarda-roupa,concordava: "Tinha um chefe no meu anterior trabalho que me dizia:
'Pára de tomar as coisas bonitas'. Aqui toda a gente repara no mais pequeno pormenor; o trabalho é
reconhecido''.>>>

5. 5 Auto Atualização- Nem todos os indivíduos ingressam automaticamente no nível hierárquico superior da auto
atualização após as necessidades de estima são atingidas, observa Maslow. As que avançam são aquelas que abraçam
e desenvolvem valores intrínsecos com verdadeiras necessidades , verdade , bondade, espiritualidade , a estética e a
justiça são alguns exemplos dessa busca , elas tem em mente se auto realizar , desenvolver ao máximo suas
potencialidades dando plena vazão a sua criatividade , pessoas inteiramente humanas , dominantes de sua autoestima
ainda que rejeitados por outros . quando atingido o nível do auto realização as outras motivações passam a um plano
secundário e não precisam mais ser preenchidos, com exceção das fisiológicas é claro. São aqueles indivíduos que
atingem o ápice do desenvolvimento humano e profissional.
Vamos ver como o design da organização do “CIRQUE”, foram arquitetadas pelas suas lideranças numa politica de
recursos humanos a facilitar a progressão dos indivíduos rumo a essa ascensão.

<<<”Alion Crawford, há 5 anos no Cirque,começou como assistente de coreografia de Quidam. Tirou uma licença
para ir ao Chile trabalhar no programa de serviço social do Cirque, Cirque du Monde, ajudando crianças em risco, e
voltou para voltar a pôr em cena Quidam. Quando o Cirque lhe ofereceu trabalho como directora artística do novo
espectáculo Dralion, ela ficou entusiasmada. "Era uma grande promoção, pagavam bem, e era incrivelmente
desafiante”...>>>

<<<...”O Guy (Laliberté) criou um ambiente propicio a que as pessoas criativas venham aqui, oriundas de todo o
mundo, e sejam criativas. A empresa nunca deixaria que pesquisas ou opiniões do público fossem usadas para criar
produtos. Nós nem dizemos produto; os artistas detestam palavra e já tivemos discussões sobre esse assunto antes.
Não somos uma empresa de produtos, somos uma empresa de “trabalhos artísticos”. >>>

<<<”O Cirquetinha de reinventar o circo frequentemente; mesmo que ainda funcionasse para os clientes tomava-se
velho para os artistas. Tinha de os manter excitados com o trabalho”>>>

6
 6- Crítica a Teoria

Nessa análise escolhemos uma teoria de conteúdo para analisar o caso, a luz de uma perspectiva já teorizada para
demonstrar a matéria substantiva ao texto. Mas quando falamos em seres humanos, não existe uma maneira única
de obter sucesso na gestão da equipe, mas existe uma maneira única de fracassar sempre nessa questão, é tratar
todos os casos de forma única. Ressaltamos que é preciso compreender através da pluralidade de conceitos o
ambiente organizacional, por se tratar de sistemas abertos, sócio diversos e heterogêneos. Fica também aqui a
ressalva de que as necessidades podem não aparecer nessa hierarquia e nem na completude a todas as pessoas.

Existem várias outras teorias de conteúdo que poderiam estar a caracterizar o objeto desse estudo de caso como a
teoria de ERG, ou a teoria de determinação que reduzem a necessidades e objetivos a apenas três questões, “aqui
abusando do reducionismo crítico reconhecemos”.

Ou podemos como base hipotética para a compreensão do fenômeno mobilizar teorias com uma percepção mais
instrumental como a teoria do reforço e a teoria da expectativa que se baseiam na lei do efeito e na crença que se
fizermos uma coisa ela nos levara a outra baseados nas experiências passadas, simplificando aqui as mesmas.

A instrumentalidade no GRH é bastante comuns e afeitas a modelos mais burocratizados e arcaicos de gestão como a
funcional hierarquia vertical , totalmente oposta ao modelo quase anárquico(1) da gestão através de consenso da
firma “O CIRQUE”, que aposta na interação do individuo com a organização , numa horizontalização institucional
dos processos de decisão , intimamente ligados no contrato psicológico positivo .

(1) O conceito de anarquia, não é usado aqui como sinônimo de caos ou desordem como a do senso comum e
sim em “estricto sensum”do conceito: Que defende que a sociedade tenha sim uma organização social, porém,
considera que ela não deva ser imposta e sim acordada entre os cidadãos. Não deve haver, por exemplo, uma
divisão por classes sociais e nem o domínio de um grupo sobre outro, mas um modelo de liderança facilitadora
da consensualidade. (RODRIGUES, Edgar.1987)

Como nos evidencia o próximo enxerto do texto :

<<<”Gagnon falou sobre o trabalho com a Disney na joint venture em Orlando, que incluía funcionários da Disney e
do Cirque. Contava ele que a Disney tinha enviado o manual de conduta dos empregados, e que tinha pedido o
manual do Cirque, e que Gagnon lhes respondeu: "Que manual? Se disséssemos aos nossos empregados aquilo que
podem dizer e a forma de o dizer, e se podem ou não ter tatuagens, estávamos feitos!". Gagnon não só não tentava
criar códigos de comportamento, mas também convidava a que fizessem críticas a ele próprio e à gestão, criando
uma newsletter dos empregados, la boule, escrita com contributos dos funcionários, absolutamente livres de
censura...” >>>

7- COMPROMETIMENTO e ENGAJAMENTO:

Como já vimos nas políticas de recursos humanos do “CIRQUE” para manter uma equipe motivada e ainda com altas
capacidades criativas para altas performances, foi necessário muito mais que altas remunerações e pacotes de
benefícios extrínsecos. Foi necessário despertar o “flow” do engajamento , feito através do design do emprego
colaborativo , onde todos participam do processo .Tinham desde sempre conhecimento dos rumos e dos valores da
empresa , tendo suas vozes respeitadas , sendo reconhecidos pelos seus feitos e se encontravam de forma segura
apoiados por uma cultura de liderança planejada para o bem estar coletivo , aqui em linhas objetivas do excerto do
texto obrigatório :

<<<...Apesar de Pouliot estar consciente disto, tentava que os gestores criassem planos semestrais, paraque as
pessoas pudessem definir e cumprir prioridades. Dizia ela: "No Cirque as pessoas na verdadenão gostam de ser
geridas. Não gostam de ser vigiadas. Mas perguntam: 'Para onde vamos?' Eestão a pedir as ferramentas da vida
empresarial: estratégia, missão, plano e processo">>>

7
Podemos então claramente perceber um trabalho constante em comprometer e engajar os colaboradores, através de
uma cultura de liderança organizacional, mas afinal como foi feito isso?

É certo antes saber que não há apenas uma forma de envolver, comprometer e engajar pessoas numa organização.
Mas há uma maneira extremamente eficaz de não compromete-las , basta deixar os objetivos empresarias difusos ,
não esclarecer a sua missão , negar-lhes um projeto de futuro e a visão do seu crescimento através de sua atividade
, dando a elas apenas um emprego e um salário para executar sua função , sem que isso se torne parte do projeto de
vida do individuo.

Sem o colaborador compreender o destino final e a importância do seu papel, ele cai na alienação e logo desmotiva.
Poderemos ter ali, até alguém entusiasmado na recompensa, mas minimamente comprometido, e estará longe de ser
engajado. Suas necessidades de controle e motivação extrínsecas passam a ser constantes, a precisar de doses cada
vez maiores e constantes.

E recompensa demais ou mal planejadas podem até atrapalhar, como podemos observar em Reilly, P and Brown, D
(2008) .

Mas estar apenas comprometido com o trabalho pode não ser suficiente, pois o entendemos como um compromisso
burocrático funcional, uma vez que estar racionalmente cumprindo prazos e os responsabilidades atribuídas ao meu
papel de forma profissional e ordeira, está a uma certa distância de uma performance total.

É preciso buscar mais que um compromisso , algo que represente a força do envolvimento organizacional através da
maximização da sua integração organizacional na empresa , um atributo a ser perseguido pelas politicas de GRH
,(Guest, D E (1987) .

Esse empreendimento faz parte da cultura de liderança, mas atenção, que influenciar as pessoas para o
comprometimento da organização, não significa cair na tentativa de manipulação instrumental (Guest1990). Devemos
remeter esse objetivo para um processo de reciprocidade onde a liderança e os colaboradores se beneficiam
mutuamente dessa interdependência através de um novo modelo de GRH, dividindo as recompensas, as
responsabilidades, e a honorabilidade desse empreendimento econômico e de desenvolvimento humano.

A liderança é responsável em construir uma ponte afetiva da equipa com a empresa integrada com seu modelo de
negócios, esta é forma mais segura de trazer o comprometimento e engajamento.

Mark Schumann, Presidente da Internacional Association Of Busssiners Communicators, numa palestra disse "O
engajamento profissional é uma combinação de comprometimento funcional e emocional. “No que concordamos com
ele.

A definição do planejamento da empresa, ou “Design do Emprego “ e que encontraremos o ecossistema propício ,

ou não , para um florescimento perene da motivação intrínseca e do engajamento como podemos ver em Macey,
W H, Schneider, B, Barbera, K M and Young, S A (2009) postulou que:

"As pessoas chegam para trabalhar por remuneração, mas se envolvem no trabalho porque o trabalho que fazem é
significativo." Motivação intrínseca e, portanto, maior engajamento pode ser gerada pelo próprio trabalho se
oportunidades de realização e selffulfilment. Robertson e Smith (1985) sugeriram que o objetivo deveria ser
influenciar: 1) variedade de habilidades, 2) identidade da tarefa, 3) significância da tarefa, 4) autonomia e 5) feedback.

Kahn (1990: 894) definiu o engajamento dos funcionários como:

"o aproveitamento dos eus dos membros da organização para suas funções de trabalho; no engajamento, as pessoas
empregam e se expressam fisicamente, cognitivamente e emocionalmente durante o desempenho de papéis ”.

Através de uma cultura de liderança a dotar pessoas de autonomia e auto realização , numa comunicação eficiente
dos destinos e objetivos , e o que se espera de cada um dentro das suas capacidades , com desafios constantes e

8
equilibrados , vão dinamizando um ambiente integrado , estimulam os colaboradores mais do que vestir a camisa ,
mas a refletir e incorporar o espirito engajado .

Assim a maneira que o CIRQUE engajou seus artistas e o staff obtendo deles um estado de experiência ótima , com
auto grau de satisfação e desempenho das sua funções , foi ter deixado claro desde do início o trabalho projetado ,
“combinando planejamento e implementação e incluir esforços para atualizar as operações Walton, R E (1985a) ,
elegendo o desenvolvimento humano das pessoas o centro do picadeiro na relação patronal .

Podemos então vislumbrar a visão e missão da firma “O CIRQUE” de forma clara desde sempre (1) , colocando a todos
num processo de formação continuada que fizeram que as pessoas percebessem que a empresa investe nelas(2) , e
não apenas subtraem seu tempo e capacidades de trabalho numa relação mercantilista .Situações de constante
reconhecimento foram implementadas (3), não apenas financeira , mas em relação a capacidade de desempenhar as
tarefas e metas .A capacidade de festejar de comemorar , de se preocupar e de guardar mutuamente formando um
corpo e uma só pertença integrando-os , ao invés de um coletivo de artistas e operacionais (4) .

Vejamos onde encontramos os fundamentos acima nos enxertos do texto:

(1) <<<”O Cirque era, primeiro e antes de mais, um circo sem animais. O Cirque combinava artistas de rua,
palhaços, acrobatas e ginastas para apresentar números e criar peças de teatro e dança. A música do Cirque
era uma linguagem com sonoridades latinas, pensada para transcender fronteiras culturais. Mesmo
quando o Cirque começou os primeiros espectáculos em pequena escala no Canadá, já tinha em conta a
globalização, tanto no pessoal como no conteúdo.>>>

(2) <<<"O Cirque trabalha arduamente para manter os artistas felizes. Há um grande mestre palhaço em Nova
Iorque, com quem alguns de nós queríamos trabalhar, e pedimos a Montréal; eles enviaram alguém para
ver o trabalho dele e depois disseram que sim, que poderíamos ter aulas. Assim, foi contratado, veio e
ensinou-nos, e foi óptimo. Agora, nós os palhaços, que fomos formados em tantos locais diferentes com
tantas técnicas diferentes, partilhamos também uma nova técnica.

(3) <<<...”Como um funcionário do Cirque descrevia: "O pessoal administrativo mantém assim
contacto com o desenvolvimento artístico dos espectáculos, enquanto os artistas vêem em primeira
mão o apoio que recebem dos empregados".>>>

(4) <<<...”as festas são uma forma de regular tensões.Pessoalmente, não sou nada bom para festas. Não gosto
de multidões, não gosto de dançar, mas gosto de ver as pessoas que aqui trabalham felizes. Gastámos 300.000
dólares, e foi uma boa festa. "Ao mesmo tempo, Gagnon lutava por manter o difícil
equilíbrio da empresa, entre pai benevolente e entidade patronal. Depois das festas, Gagnon assegurava sempre
transporte, para garantir que as pessoas não conduziriam bêbadas e encarregava sempre pessoas de vigiar as
festas, para prevenir discussões e situações de assédio...”>>>

Sobre todas os enxertos podemos ver a presença de uma cultura de liderança positiva através da arquitetura de
políticas institucionais. Estas incentivam e promovem o desenvolvimento de motivações intrínsecas, conectando
afetivamente os funcionários e seus propósitos de vida com as ações empresarias do grupo , favorecendo a
reciprocidade no desenvolvimento de suas tarefas , numa relação simbiótica entre as partes .

8- O Fim Do Oceano Azul

Oceano azul é um posição de mercado extremamente favorável que determinadas organizações ocupam por algum
tempo, seja porque criaram um mercado ou reinventaram um segundo W.Kim/Mauborgne R. (2005). Podemos
exemplificar a Netflix , a Uber e o “Le Cirque de Soleil “, que durante alguns anos navegaram em águas calmas e sem
tubarões com ventos favoráveis , sem concorrentes ,rumo ao paraíso do planejamento estratégico das empresas .

A concorrência e os consumidores acordaram do encanto , agora não existe mas o mar paradisíaco para nadar de
braçadas , a concorrência despertou e começa a recuperar terreno , por sua vez os consumidores já não recebem o
9
impacto da mesma forma de descoberta de novidade , são novos desafios , novas estratégias que não buscam apenas
obter a criatividade , mas também a competividade .

Ao contrário do que havia prometido Guy Laliberté, este vendeu o controle acionário da companhia em 2015. O gênio
criativo da companhia se tornou um bilionário, ficou apenas com 10% da companhia, entregando o controle acionário
e a gestão do negócio a investidores da China e do Vale do Silício. O que coloca em causa a preocupação do artístico
apesar deste ainda acompanhar os grandes projetos da trupe.

O fato aqui é que por algum tempo a companhia colheu frutos do seu mundo de ilusão e fantasia transportando esse
clima para motivação do seu quadro, mas agora precisou reconhecer que a competição e outros fatores empresarias,
são variáveis necessárias na equação permanente dos oceanos vermelhos dos mares infestados de tubarões do
mercado ultracompetitivo no mundo globalizado. Em 2013 numa reestruturação demitiu 400 funcionários para
readequar seus custos. (Oceano Azul 2013/2014) (Citamos aqui fontes credíveis dos médias, pois curiosamente há um
silêncio dessa situação das fontes acadêmicas).

Esse é o novo paradigma em que as políticas de recursos humanos devem, nesse exato momento estarem a enfrentar.
Perseguir um alto nível de motivação e engajamento dos seus núcleos para dosar de forma equilibrada, a corda bamba
da produtividade, onde além da criatividade constantes para agregar valor aos espectadores e continuar a cobrar o
equivalente nas alturas. São necessárias técnicas também inovadoras na gestão de equipes para saciar o lucro dos
investidores, face a competividade da concorrência e o mar de turbulências dessa nova fase.

Em especial o esgotamento sob pressão que muitos profissionais sofrem aos constantes desafios impostos para
superarem e manterem posições de mercado acima de suas possibilidades comuns nessa fase, que surtirá o efeito
contrário ao desejado o desengajamento conforme já por vários autores postulado.

Tal efeito reverso e citado em Armstrong(2009) como a síndrome de Bounout , um rompimento através do stress do
excesso de trabalho e engajamento .Causa a incapacidade de execução profissional das tarefas cotidianas do trabalho
.Tal síndrome é uma consequência direta de longos períodos de stress profissional , sempre a trabalhar no limite do
fluxo , para atender constantemente expectativas de se reinventar constantemente, se manter e crescer neste
cenário .

Em uma nova abordagem e aprofundamento desse tema focaríamos em observar sob essas circunstâncias como são
operacionalizados os conceitos de liderança no designer da organização , usados para manter a inteligência emocional
, a motivação , a perspectiva de futuro e principalmente os resultados , diante dessa nova configuração , e até que
ponto os princípios e conceitos do contrato psicológico positivo são mantidos na situação adversa de turbulência .

Pois concordamos com Ulrick/BrockBank (2005) que o design do trabalho interfere de forma coerciva no
comportamento do individuo, como em toda equipe. Criando ou não as condições necessárias a mudança de padrões
de comportamento diante de um novo cenário.

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 9- Bibliografia :

Armstrong’s Essential Human Resource Management Practice - Michael Armstrong & Stephen Taylor
Eleventh edition published in 2009 .

Bacon, John U.; Heward, Lynn CAMPUS. Cirque Du Soleil - A Reinvençãodo Espetáculo. Editora Campus / Elsevier - 2006.

Giddens, A. (1990) The Consequences of Modernity. Stanford: Stanford University Press.

Castells, M. (1996) The Rise of the Networked Society, Oxford: Blackwell.

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Macey, W H, Schneider, B, Barbera, K M and Young, S A (2009) Employee Engagement, Malden, MA,
Wiley-Blackwell.

Kahn, W A (1990) Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work, Academy of
Management Journal, 33 (4), pp 692–724

Maslow, A (1954) Motivation and Personality, New York, Harper & Row

Mihaly Csikszentmihaly .( 1990(2002). - Mihaly Csikszentmihalyi. 2002. Fluir: A Psicologia da Experiência Óptima. Título
original: Flow: The Psychology of Optimal Experience (1990).

(Miguel P. Caldas, 2009) http://bibliotecadigital.fgv.br/ojs/index.php/gvexecutivo/article/viewFile/34100/32903).

MOTTA, Fernando Carlos Prestes; ISABELLA Gouveia de Vasconcelos. Teoria Geral da Administração.3ª Ed. Ver. – São
Paulo: Cengage Learning, 2015.

Reilly, P and Brown, D (2008) Employee engagement: future focus or fashionable fad for reward management?
WorldatWork Journal, 17 (4), pp 37–49

(RODRIGUES, Edgar.1987) Os Libertários: Ideias e Experiências Anárquicas. Rio de Janeiro: vozes, 1987.
Ulrich, Dave and and Wayne BrockBank (2005). The HR Value Proposition, Harvard Business School Press.

Walton, R E (1985a) From control to commitment in the workplace, Harvard Business Review, March–April, pp 77–84

W.Kim/Mauborgne R. (2005)-A Estratégia do Oceano Azul (Português) Vozes - 2005

( Oceano azul 2013/2014 ) FONTES DE MÉDIAS :

https://www.publico.pt/2013/01/17/economia/noticia/cirque-du-soleil-vai-despedir-400-funcionarios-para-reduzir-
custos-1581002

https://epocanegocios.globo.com/Informacao/Visao/noticia/2014/12/licoes-de-negocios-do-cirque-de-soleil.html

https://epocanegocios.globo.com/Revista/noticia/2017/12/arte-de-gerir-um-circo.html

https://www.istoedinheiro.com.br/noticias/negocios/20150424/show-bilionario-nao-pode-parar/254188.shtml

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