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DINAMICA GERENCIAL

GERENCIA ESTRATÉGICA

La Gerencia Estratégica es una herramienta para administrar y ordenar los cambios, donde se definen
los objetivos de la organización y se establecen estrategias para lograrlos y se reconoce la participación
basada en el liderazgo de los ejecutivos de la empresa para tomar las decisiones que correspondan a las
demandas del ambiente inmediato y futuro.

En primer lugar se abordarán los fundamentos teóricos de la Gerencia Estratégica, estableciendo los
cimientos básicos que garanticen el aprendizaje y el manejo de las estrategias de acción y toma de
decisiones. Además se establece el origen, las definiciones, la filosofía, principales autores y planteamientos
de modelos de planeación estratégica además de conceptos claves.

Posteriormente se presentará un modelo de Gerencia Estratégica donde se abordarán temas como la


misión, visión, principios, valores, creencias y cultura organizacional, luego se hará un diagnostico interno y
externo para determinar la realidad organizacional y poder prever el futuro, según los resultados se analiza y
se deciden las estrategias, los objetivos que permitan lograr la meta deseado, examinando continuamente el
entorno que rodea la organización y definiendo planes de acción, políticas y consecuentemente la asignación
de recursos y talento humano que sea necesario. El presupuesto, la evaluación y el control de la planeación
permiten lograr con éxito el objetivo propuesto.

Finalmente se analiza la prospectiva observando los aspectos más importantes y necesarios que
necesita la gerencia actual para afrontar el siglo XXI.

Como complemento se anexaran talleres y actividades de aprendizaje que guiaran el autoaprendizaje


del estudiante teniendo en cuenta la teoría y la practica, describiendo las técnicas mas conocidas para
desarrollar la planeación estratégica como son: la matriz del Boston Consulting Group (BCG), la matriz DOFA,
la matriz del factor interno, la matriz del factor externo, la matriz interno-externa (IE) etcétera.

GENERALIDADES SOBRE GERENCIA ESTRATEGICA

Definición:

Según Fred. R David Gerencia Estratégica es un proceso mediante el cual se formulan, ejecutan y
evalúan las acciones que permitirán que una organización logre los objetivos
La Gerencia estratégica requiere la identificación de amenazas y oportunidades externas de una
empresa, al igual que las debilidades y fortalezas internas, el establecimiento de misiones de una compañía,
la fijación de objetivos, el desarrollo de estrategias alternativas, el análisis de dichas alternativas y la decisión
de cuales escoger. La ejecución de las estrategias requiere que la empresa establezca metas, diseñe
políticas, motive a sus empleados y asegure recursos de tal manera que las estrategias formuladas puedan
ser llevadas a cabo en forma exitosa. La evaluación de estrategias comprueba los resultados de la ejecución y
la formulación.

Por otra parte se debe suministrar los incentivos apropiados para atraer y motivar a los gerentes claves
de la organización. El éxito estratégico debe ocurrir en el ámbito individual y organizacional.

La gerencia estratégica es un proceso apasionante, que le sirve a una organización para que sea
PROACTIVA, en lugar de reactiva. Permite organizar información cualitativa y cuantitativa, de tal manera que
sirva para la toma de decisiones efectivas en las circunstancias actuales de incertidumbre cuya característica
primordial es el cambio que supone a cualquier organización operar inmersa en un mercado global y con retos
enormes. La aplicación de la Gerencia Estratégica permite el monitoreo continuo de los hechos y las
tendencias internas y externas en las que se desenvuelven las organizaciones, adecuándose, previendo los
cambios y buscando un crecimiento sustentado. Además la Gerencia Estratégica proporciona el marco teórico
para la acción que se halla en la mentalidad de las organizaciones y sus empleados permitiendo que se
analicen las situaciones en un lenguaje común y decidan sobre las acciones que se deben emprender en un
periodo razonable. Goodstein (1997:9) afirma que la gerencia estratégica permite que los lideres de las
organizaciones liberen la energía de esta, detrás de una visión compartida y cuenten con la convicción de que
pueden llevar a cabo la visión.

La gerencia estratégica brinda una oportunidad para ajustarse en forma constante a los sucesos y
acciones actuales de los competidores.

Origen

La palabra estrategia proviene del griego strategia que significa el arte o ciencia de ser General. Stone
(1994.206 afirma que “cada tipo de objetivo requería un despliegue distinto de recursos”. Así la estrategia de
un ejercito podría también definirse como el patrón de acciones que se realizan para responder al enemigo. Lo
anterior se considera el origen etimológico.

Evolución

Según Porter (1992,14) la primera etapa de la gerencia estratégica se denomina formulación estratégica
y el proceso en el cual los administradores formulaban la estrategia recibió el nombre de planeación
estratégica.
La segunda etapa se configura cuando las investigaciones permiten determinar la importancia de lo que
se denomina configuración interna de la organización y se denomino según Porter planeación de habilidades,
donde se había creado una importante disciplina administrativa y los ejecutivos ejercitaban la planeación
estratégica y se prosperaba en el campo.

La Tercera etapa se dio en respuesta de cambios socio-políticos y tecnológicos, las organizaciones


realizan grandes esfuerzos para dar una respuesta estratégica oportuna a lo que se denomino respuesta
administrativa.

En la cuarta etapa H. Igor Ansoff unifica el estilo incrementa con el intra emprendedor en las
organizaciones considerando a esta ultima administración como estratégica, tal que asegure un futuro viable a
la organización en su medio ambiente.

CONCEPTOS BÁSICOS DE LA GERENCIA ESTRATEGICA

Los siguientes son los conceptos básicos que usaremos en el transcurso de la materia por lo tanto es
importante que el estudiante se familiarice con estos.

Formulación de estrategias: es el proceso que conduce a la fijación de la misión de la organización para


establecer debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas, identificando y interrelacionando factores
internos y externos para fijar objetivos y estrategias.

Unidad estratégica de Negocios (UEN): Es la unidad organizacional o foco de planeación, responsable


de uno o más productos que se venden a los clientes y que enfrentan a los competidores

Auditoria Interna: Establece debilidades y fortalezas de la organización. Comprende las auditorias:


gerencial, de mercadeo, financieras, de producción, de investigación y desarrollo

Planeación operacional: Es la selección de medios para perseguir metas, dadas por una autoridad
superior a corto plazo

Planeación Táctica: Tiene relación con la selección de los medios para lograr metas de la organización a
mediano plazo

Planes a corto plazo: Son planes operativos muy detallados, usualmente se hacen a un año

Programación a mediano plazo: Es el proceso se preparan e interrelacionan planes específicos y


funcionales para llevar a cabo las estrategias. Generalmente son de 2 a 5 años.

Programación a largo plazo: son planes más generales cuyo tiempo supera los 5 años.
Políticas: Es la forma por medio de la cual las metas fijadas van a lograrse.

Estrategia de negocios: Es la determinación de la forma en que una organización competirá en un


negocio dado y se posicionara frente a la competencia.

Estrategia corporativa: Es la determinación de los negocios en los que competirá una organización y la
asignación de recursos entre los mismos.

Desarrollo de la estrategia: Hace referencia a los procesos mediante los cuales se pone en practica
cada uno de los tres niveles de estrategias, la de negocios, la corporativa y la institucional.

Implantación de la estrategia: Proceso de asegurar que la estrategia este incluida en todo lo que hace la
organización, buscando la concordancia entre objetivos estratégicos y las actividades diarias de la
organización.

Objetivos globales: Resultados a largo plazo que una organización espera lograr.

Diagnostico estratégico: Análisis que se hace mediante el uso de la matriz D.O.F.A. (debilidades,
oportunidades, fortalezas, amenazas).

Debilidades: Actividades u obstáculos que dificultan el funcionamiento optimo de la organización.

Oportunidades: Tendencias económicas, sociales, políticas, tecnológicas, competitivas, como hechos


que pueden de forma significativa beneficiar a una organización.

Fortalezas: Actividades o atributos internos que apoyan el logro de los objetivos en la organización.

Amenazas: Tendencias que inhiben, limitan o dificultan el desarrollo operativo de una organización.

Visión: Declaración amplia y suficientes de donde quiere estar la organización en 3 o 5 años.

Misión: Formulación de los propósitos de una organización. Expresan la razón de ser.

Estrategias: Acciones necesarias para mantener y soportar el logro de los objetivos de la organización.

Planes de Acción: Tareas que debe realizar cada unidad o area para poder concretar las estrategias en
un plan operativo que permita evaluación y seguimiento.

Extrapolar: Aplicar una función que ha sido determinada para valores pertenecientes a cierto intervalo o
valores que se hallan fuera del mismo. Aplicar una ley física fuera de la región en que ha sido verificada,
admitiendo la hipótesis de que también es valido allí.
Metas: Puntos de referencia o aspiraciones que las organizaciones deben lograr a corto plazo, medibles,
cuantificables, cuantitativas, realistas, estimulantes, coherentes y prioritarias.

Posición competitiva: Considerada un aspecto importante en el diseño de la estrategia del negocio y es


el modelo general para la competencia en los mercados donde ha decidido competir.

Ventaja competitiva: Es aquella característica o atributo de la organización que la separa de sus


competidores y la medida en la que es diferente del resto del conjunto.

Segmentación del mercado: Subdivisión de un mercado en diferentes subconjuntos de clientes de


acuerdo con sus necesidades y la forma en que compran y usan un bien o servicio

MODELOS DE GERENCIA ESTRATEGICA

1. MODELO DE RUSSEL ACKOFF.

En el modelo de Russel Ackoff se resalta la necesidad de comprender la naturaleza de los cambios en


forma global y no parcial, para lo cual se debe desarrollar una mejor visión del mundo en concordancia con los
nuevos métodos de la época. Ackoff aborda la necesidad de la planeación al expresar que cuando no se
planea no se puede evitar que nos alcance la planeación de los otros, por ello el lema planear o ser planeado.

Ackoff apunta a la planeación interactiva que dependiendo de tres principios se puede llevar a cabo,
estos son: (cfr.Ackoff, 1983:88-98)

Principio participativo: Solo a través de la participación en el proceso de la planeación interactiva es que


los miembros de una organización pueden desarrollarse.

Principio de continuidad: Debido a que los eventos no pueden ser pronosticados con exactitud, ningún
plan puede funcionar como se esperaba por bien preparado que haya estado, por ello deben ser observados
permanentemente.

Principios holisticos: El principio de coordinación e integración relacionados se planean simultanea e


interdependientemente para conseguir mejores resultados.

A continuación se describen las fases del modelo de planeación interactivo propuesto por Ackoff:

Formulación de la problemática: conjunto de amenazas y oportunidades que enfrentaría la organización


si continua comportándose como hasta ahora y si su entorno no cambia su dirección significativamente. Esta
fase comprende:

Un análisis de sistemas: Descripción detallada del estado que se encuentra la empresa y como influye y
es influida por su medio ambiente.
Un análisis de las obstrucciones: Identificación y definición de las trabas que impiden el desarrollo de la
organización, teniendo en cuenta las debilidades, el modo como se organizan y administran los conflictos con
los participantes externos y otros del medio ambiente.

Preparación de Proyecciones de referencia: Extrapolaciones desde el pasado hacia el futuro,


empleándose suposiciones criticas sobre las que se basan las expectativas de la empresa y proyecciones
relacionadas con la provisión y consumo de los recursos críticos, con esta información se prepara el escenario
idealizando el futuro, para revelar las consecuencias que tendrá la conducta actual y las suposiciones de la
empresa.

Planeación de los fines: Se diseña el futuro más deseable a través de las metas, los objetivos y los
ideales, empezando por los últimos por medio de un diseño idealizado del sistema que se opera o se propone
operar (cfr.Ackoff 1983:131-205). Los pasos que intervienen en este diseño son:

Selección de la misión.

Especificación de las propiedades deseadas del diseño.

Diseño del sistema.

Planeación de los medios: En esta etapa se planean los medios para aproximarse al futuro deseado
comparándolo con el escenario de referencia para detectar las brechas.

Planeación de los recursos: Cuales recursos se requerirán y como se obtendrán?

Diseño de la implantación y el control: Necesaria para obtener la retroalimentación a través de la


vigilancia de la organización y su medio ambiente, decidiendo quien va a ser que, cuando, donde y como se
va a controlar la implementación y sus consecuencias. (cfr Ackoff. 1983. 283-302).

Modifique si es necesario.

El sistema y su medio ambiente: El futuro de cualquier organización depende mas de lo que hace ahora,
de lo que hizo en el pasado (cfr Ackoff. 1983. 297)

2. MODELO DE FRED R. DAVID

Fred David describe su modelo como un enfoque objetivo y sistemático para la toma de decisiones en
una organización, se organiza información cuantitativa y cualitativa para tomar decisiones efectivas en
circunstancia de incertidumbre, a través de tres etapas: Formulación, ejecución y evaluación de estrategias.

1. Formulación de las estrategias: se requieren tres actividades fundamentales:

a. Investigación interna y externa


b. Análisis: se utilizan técnicas como la (PEEA) matriz de posición estrategia y evaluación de acción,
(GE) la matriz de la gran estrategia, la (BCG) del grupo consultor de Boston y la (DOFA) matriz de
debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas, todas para la creación y evaluación de estrategias
alternativas.

c. Toma de decisiones: se realizan de acuerdo a los objetivos por fijar y las estrategias por seguir.

2. Ejecución de las estrategias: consiste en tres actividades esenciales:

a. Fijación de metas

b. Fijación de políticas

c. Asignación de recursos

3. Evaluación de las estrategias: Se realizan tres actividades básicas:

a. Analizar los factores internos y externos que representan las bases de las estrategias actuales.

b. Medir el desempeño de la organización (según lo planificado).

c. Tomar medidas correctivas para verificar el curso de la acción.

En cuanto al modelo general, David apunta a abarcar toda la empresa, se centra en el crecimiento
general y global de la organización. Brinda una interrelación entre los componentes más importantes del
proceso de la administración estratégica en forma dinámica y continua.

El modelo de gerencia estratégica de David menciona los siguientes pasos:

– Identificar estrategias, objetivos y miisiones actuales

– Auditoria externa: Analizando las tendeencias sociales, políticas, económicas, tecnológicas,


competitivas.

– Auditoria gerencial: Comprende la planiificación (formulación de la estrategia), organización,


motivación y selección de personal (ejecución de la estrategia) y el control (evaluación de la estrategia).(cfr
David 1990, 140-175). En la esta auditoria se tienen en cuenta el area de mercadeo, de finanzas de
producción y de investigación y desarrollo. El paso final consiste en la evaluación del factor interno mediante
una matriz que resume las debilidades y fortalezas más importantes de las encontradas en el estudio.

– Establecimiento de la misión de la emprresa

– Fijar los objetivos


– Fijar las estrategias

3. MODELO DE H. IGOR ANSOFF

Este modelo representa una estructura conceptual para la administración de discontinuidades, un


acercamiento sistemático para la toma de decisiones estratégicas, así como una metodología para guiar la
implementación.

H. Igor comienza su modelo con:

1. Medio ambiente: Donde se resume la evolución histórica de las organizaciones en términos de cuatro
dimensiones producto-mercados, perspectiva geográfica, medio ambiente interno y medio ambiente socio-
político externo.

2. Evaluacion de los sistemas de respuesta: Tiene en cuenta cuatro distintivos en la evolución:

Administración por control del desempeño, adecuado para cambios lentos.

Administración por extrapolación, cuando el cambio el rápido pero el futuro puede ser fijado por
extrapolación con el pasado.

Administración por anticipación. Existen discontinuidades en el cambio, pero lo suficientemente lentas


para permitir una respuesta anticipada y a tiempo.

Administración a través de la flexibilidad: Respuesta rápida cuando los desafíos más significantes se
desarrollan tan rápido que no permiten una anticipación adecuada.

3. Postura estrategia: En un proceso de cambio en que la organización va de un estado E1 a un estado


E2 es imprescindible que también lo haga la estrategia de la organización, sus habilidades funcionales y las
de la administración general.

4. El sistema de administración de eventos estratégicos: Es la vigilancia constante de los hechos tanto


adentro como afuera de la organización, que impacten en las habilidades y logros de la empresa.

4. MODELO DE MICHAEL E. PORTER

Porter plantea el modelo con la importancia del análisis competitivo, no solo en la formulación de la
estrategia de la empresa, sino también en las finanzas corporativas, en la comercialización, en el análisis del
mercado de valores y muchas otras áreas de los profesionales de la dirección, en funciones diversas y en
diferentes organizaciones (Porter, 1992: 8)
Según Porter toda organización posee una estrategia competitiva y que esta es la combinación de los
fines por los cuales se esta esforzando la compañía y los medios que esta utilizando para llegar a ellos. De los
objetivos de la empresa dependen las políticas para acertar en la selección de la estrategia y desarrollar la
estrategia competitiva.

La estrategia competitiva depende entonces de unos factores internos como las fortalezas y debilidades
generados por valores personales de los ejecutivos claves y de unos factores externos a la empresa
oportunidades y amenazas (económicas y técnicas) que a la vez son influidas por expectativas sociales de
amplitud.

Para Porter la formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su
medio ambiente, fundamentalmente con el sector o sectores industriales, en los cuales compite, pues
determina las reglas de juego competitivas así como las posibilidades estratégicas disponibles para la
empresa. Esta posición depende de: (cfr. Porter. 1992:23-53)

La amenaza del ingreso: Depende de las barreras de entrada presentes en los grupos estratégicos a los
que se quiera unir el nuevo ingreso y que son: economías a escala, diferenciación del producto, requisitos de
capital, costos cambiantes, acceso a los canales de distribución, políticas gubernamentales, desventaja en
costos.

La intensidad de la rivalidad entre los competidores: A través de la competencia de precios, publicidad,


introducción de nuevos productos e incremento en el servicio al cliente.

Presión de productos sustitutos: Cuanto más atractivo sea el desempeño de precios alternativos
ofrecidos por los sustitutos, mas firme ser la represión de las utilidades en el sector industrial,

Poder negociador de los competidores: Los competidores compiten en el sector industrial forzando la
baja de los precios, negociando una calidad superior o más servicio.

Poder de negociación de los proveedores: Son reflejo de lo que hacen poderosos a los compradores

El modelo de Porter comprende los siguientes enfoques:

 Posicionamiento
 Equilibrio
 Tomar ventajas de cambio
 Estrategias de diversificación
 Liderazgo en costos
 Diferenciación
 Enfoque o alta segmentación
 Objetivos futuros
 Supuestos
 Estrategia actual de la competencia
 Recursos de la competencia

CONCLUSION

Este tema sobre la gerencia estratégica para la pequeña y mediana industria es importante porque es
un proceso o una etapa apasionante que permite a una determinada organización sea proactiva en vez de
reactiva en la formulación de su futuro; Además que se produce formulación, ejecución y evaluación de
acciones que permiten que las industrias logren sus objetivos.

Como estaba encaminado al comienzo del trabajo, el equipo investigativo logro conceptualizar la
gerencia estratégica, algunas terminologías, modelos y auditorias usuales en dicha gerencia.

La gerencia estratégica es de gran importancia ya que permite a una industria o una organización a que
establezcan metas, diseñe políticas, recursos disponibles para llevarlos a cabo.

Se cree, que el contenido no agota el tema, sino que apenas toca parte de él, por lo que se le pide al
lector que analice con otras estrategias y puntos de vista.

GERENCIA ORGANIZACIONAL LAS ORGANIZACIONES


no funcionan automáticamente, éstas necesitan de personas para su dirección. La gerencia es el elemento clave
en el desempeño y supervivencia organizacional. Daft, Skivington y Sharfman afirman: “Gran parte del trabajo de
gerencia es la lucha para hacer que las organizaciones funcionen efectivamente. El trabajo de la sociedad se hace a
través de las organizaciones, y la función de gerencia es hacer que esas organizaciones realicen su trabajo” (1997: XIII)

Los gerentes, al igual que las organizaciones, han sido influenciados por

valores provenientes de las ideologías prevalecientes en la sociedad. Dos de estas ideologías


contemporáneas basadas en las teorías de McGregor (1960): Teorías “X” y “Y”, han sido descritas por Peters
y Waterman (1982), de la siguiente

forma:

McGregor catalogó la Teoría X como “la presunción de mediocridad de las

masas”. Sus premisas son: “(1) que el hombre promedio posee una aversión

inherente por el trabajo y tratará de evitarlo si puede; (2) que la gente, por
lo tanto, necesita ser obligada, controlada, dirigida y amenazada con castigos para que pueda poner un
esfuerzo adecuado hacia los fines de la organización; y (3) que el típico ser humano prefiere ser dirigido, le
gusta evitar

la responsabilidad, tiene relativamente poca ambición y desea seguridad

ante todo”. McGregor argumenta que la teoría X no es un hombre espanta-pájaros, “sino una teoría que
materialmente influye la estrategia gerencial de un amplio sector de la industria americana”.

La teoría Y, en contraste, asume: (1) que el uso del esfuerzo ñsico y mental

en el trabajo es tan natural como jugar o descansar. Al ser humano típico

no le disgusta el trabajo de manera inherente; (2) que el control externo y

la amenaza con castigos no son los únicos mecanismos para promover esfuerzos hacia los fines de la
organización; (3) que el compromiso al cumplimiento de objetivos es una función de las recompensas
asociadas con el entorno, de las cuales la más importante es la satisfacción del ego, el cual

puede ser el producto directo del esfuerzo dirigido hacia los propósitos de la

organización; (4) que el ser humano promedio aprende, bajo condiciones

correctas, no solamente a aceptar la responsabilidad sino a buscarla; y (5)

que la capacidad para ejercitar un relativo alto grado de imaginación, ingenuidad y creatividad en la
solución de problemas organizacionales es

amplia, y no está distribuida escasamente en la población (1960: 95).

Las teoríasXyY representan dos concepciones opuestas acerca de la naturaleza del trabajo y del ser
humano. Estas ideologías coexisten en la sociedad actual y promueven comportamientos distintos entre las
personas a niveles gerenciales.

La gerencia, de acuerdo a la Teoría X, puede relacionarse con la ideología I,

el sistema organizacional que representa la escuela tradicional de gerencia con

su énfasis en la eficiencia y la productividad. En un intento por clarificar el contenido específico del


trabajo del gerente, Gulick y Urwick (1937) presentaron,
seis décadas atrás, lo que ellos llamaron Gerencia por POSDCORB. Este término nemotécnico
representa, en inglés, las funciones de planning (planificación),

organizing (organización), staffing (provisión de personal), directing (dirección),

coordinating(coordinación), reporting (reporte) y budgeting(presupuesto). Esta

concepción de la gerencia se deriva del análisis funcional elaborado por Fayol

(1949). Una descripción más detallada de este tipo de gerencia es presentada por

Reeser (1978):

1. Establecimiento de objetivos para el uso de los recursos disponibles

2. Formulación de planes para alcanzar los objetivos planificados

3. Identificación de las diferentes actividades que serán desarrolladas

4. Organización de las actividades en grupos (departamentos)

5. Definición las tareas a realizar

6. Agrupación de las tares en trabajos

7. Establecimiento de los niveles de compensación de los puestos

8. Dotación de personas a los puestos de trabajo

9. Iniciación del desempeño del trabajo

10. Suministro de incentivos para estimular la productividad

11. Establecimiento de controles para medir el logro de objetivos

12. Toma de acciones de remedio si los objetivos no están siendo alcanzados. (p. 4)

Esta concepción de gerencia no abarca los postulados de la ideología II, presentada anteriormente, ni
las demandas impuestas a la gerencia cuando las organizaciones son consideradas como sistemas abiertos.
En la teoría X, la relación entre la organización y su medio ambiente no es punto de discusión, debate

o disputa. Consecuentemente, el punto de vista de la organización como sistema

cerrado y sus correspondientes prácticas gerenciales, centradas en la “administración o gerencia


científica”, no ha permitido una completa apreciación de las
interdependencias e interacciones entre las organizaciones y sus entornos.

Debido a limitaciones, tanto de las teorías tradicionales de la organización,

como de la gerencia tradicional, para explicar y tratar con las complejidades de

gerencia organizacional y sociedad caleb a. lópez/ 141

las organizaciones contemporáneas, surgió una perspectiva diferente de gerencia bajo la concepción de
organización como sistema abierto. De acuerdo a Shafritz y Ott, “Las teorías de sistema abiertos proveen las
bases intelectuales para

la combinación de diversas perspectivas de la organización, tales como: clásica,

neoclásica, relaciones humanas y de comportamiento, estructural moderna y de

sistemas” (1987:237). Esta concepción ha tenido una gran influencia en la forma

como la gente ve la gerencia organizacional en el presente. Un resultado de este

nuevo paradigma fue la emergencia de la gerencia estratégica, con interés en las

demandas, limitaciones y oportunidades derivadas del entorno específico de la

organización. Esta perspectiva también ha contribuido al florecimiento de la

idea de gerencia a través de valores o de gerencia a través de la cultura (Hall &

Thompson, 1980; Raelin, 1991; Watson, 1994).

El impacto de la cultura corporativa en el diseño y gerencia de organizaciones es un tema constante en


los escritos contemporáneos acerca de las organizaciones americanas (Denison, 1990). Watson menciona las
razones de la emergencia de la gerencia a través de valores:

La concepción tradicional de gerencia como una actividad que envuelve

planificación, control, comando, entre otras actividades similares, me parece, desde hace mucho tiempo,
no más que aspiraciones idealizadas de escritores sobre gerencia que vieron el mundo como un lugar mucho
más maleable y controlable de lo que en verdad resulta ser la práctica cuando tratamos de manejar aspectos
de éste. Hayan sido o no esas las experiencias

de esos gerentes que hablan tanto de culturas y cambios culturales en sus

organizaciones, este tipo de insatisfacción con ideas convencionales de la


gerencia ha sentado las bases para toda esta tendencia a considerar variables culturales en la gerencia
del trabajo (1994: 5).

La idea de gerentes moldeadores y comunicadores de valores dentro de sus

organizaciones no es algo nuevo. Esta perspectiva puede encontrarse en las

ideas de Barnard (1938) y en el trabajo científico en el área social de Selznick

(1957); ambos teóricos escribieron de la gerencia como función moldeadora del

“carácter” de sus organizaciones. Este punto de vista de gerencia puede ser también asociado con
March y Olsen (1979) y con Weick (1979), quienes vieron el

mundo como un lugar esencialmente ambiguo en el cual el tipo de planes detallados no eran muy
apegados a la realidad. Esta teoría sostiene que, debido a la

ambigüedad y lo imprevisible del mundo, la gerencia debe ser ejercida a través

de culturas y valores más amplios, en vez de planes detallados o reglas rígidas.

142 / espacio abierto vol. 9, no. 3

Watson (1994) endosa el uso de la cultura y de los valores compartidos como maneras para dirigir
organizaciones, porque esta perspectiva encaja con la naturaleza del ser humano (criaturas que buscan el
significado de las cosas de la vida)

y, también, porque encaja con la realidad del mundo: un lugar impredecible y

ambiguo.

La cultura ha sido definida por Kroeber y Kluckhohn como:

... patrones, explícitos e implícitos, de y para un comportamiento adquirido

y transmitido por símbolos, que constituyen el logro distintivo de los grupos humanos, incluyendo su
incorporación en artefacto. Los núcleos esenciales de la cultura consisten de ideas tradicionales (i.e.,
históricamente

derivadas y seleccionadas) y, especialmente, de sus valores respectivos

(1952: 181).

Similarmente, la cultura corporativa se refleja en las actitudes y valores,


en el estilo de gerencia y en el comportamiento en la toma de decisiones de su

personal (Schwartz, 1993). Para Denison (1990), la cultura corporativa se refiere a un conjunto de
valores, creencias y patrones de comportamiento que forman

la identidad esencial de una organización. En la misma tónica, Watson (1994)

define la cultura corporativa como “un conjunto de significados a ser compartidos por todos los
miembros de la organización, que define lo bueno y lo malo, lo

correcto y lo incorrecto y las maneras de pensamiento y comportamiento apropiadas de los miembros de


la organización” (1994:111). Aunque el carácter mancomunado que pudiera tomar la gerencia en una
organización determinada es

un aspecto clave para entender la función gerencial, un punto aún más importante es el hecho de que el
trabajo de gerencia es ejercido por personas y no por

máquinas. Nicholson, Stepina y Voich señalan dos consideraciones importantes

acerca de las relaciones entre el nivel de cultura nacional y el de la organización:

Primero, las culturas en el ámbito organizacional no surgen en forma aislada. Todo lo contrario, las
organizaciones obtienen sus miembros de la población nacional, quienes traen consigo los valores y creencias
que operan

dentro de su cultura. Cuando se investiga la cultura a escala nacional, uno

puede esperar un grado razonable de congruencia general entre los sistemas de valores y creencias de
sus miembros. Por lo tanto, hay una fuerte

relación entre cultura organizacional y cultura nacional cuando el foco

está en los valores y creencias, y cuando el nivel de análisis es la sociedad.

Segundo, y más importante, las actitudes y conductas que fluyen de los valores y creencias lo hacen
dentro de contextos organizacionales. Por lo tanto, para examinar apropiadamente la relación entre los
valores y creencias

gerencia organizacional y sociedad caleb a. lópez/ 143

de trabajo a escala nacional, se debe dar consideración a dos referentes

contextuales para estas creencias: la sociedad y el sitio de trabajo (1994:


29-30).

Estrategias gerenciales para las empresas


1. FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE
ADMINISTRACIÓN INFORME ACADÉMICO PRELIMINAR TÍTULO Estrategias Gerenciales para las
Empresas AUTOR(ES) Huaillani Isasi Pablo, Guillermo Molina Castro Carolina, Estefany Tacuche Rojas,
Cristian Ronaldinho Vilca Céspedes, Rúbenson Zambrano Vílchez, Sheila Jessibel ASESOR(A) David
Fuentes G. LIMA – PERÚ 2015-I

2. Introducción Las Estrategias Gerenciales son aquellas que se emplean en todo tipo de empresa u
organización para el buen manejo de estas, los problemas más comunes como son los quiebres o ruptura
económica junto con el fracaso de sus objetivos empresariales. Este tipo de estrategias
tambiénsonunabúsquedaestablecidaporunplande acción que desarrolla las ventaja competitivas de la
institución y la multiplica, es decir es fijarse en las ventajas que tienen la empresa para fortalecerlas y mejorar
sus debilidades, teniendo en cuenta con recursos que dispone. Ponerenpráctica estasestrategias gerenciales
se podrán trazar los objetivos de la empresa de ante mano que facilitaralatomade decisionesde
losproblemasque puedanocurriryaque se obtendrá el mejor método para una productividad eficiente. La
gerencia administrativa en el Perú tiene muchos retos que afrontar ya que nuestro país ha ido creciendode
unamaneraingente debidoasu biodiversidad.Esto ha producido el incremento de las empresas tanto
nacionales como internacionales. Flores (2014), quién elaboró la tesis, estrategias de posicionamiento y su
relación con la participación del mercado, para obtener el título de licenciada en administración. Elaborado en
la universidad César Vallejo. Llegó a las siguientes conclusiones: Se concluye que las estrategias de
posicionamiento se relaciona directamente con la participación del mercado, por el cual toda empresa debe
tomar en cuenta como se debe posicionarenel mercado,paraellose debe
consideraréstaunaestrategiaimportanteque no se debe descuidar para lograr una mejor participación En
conclusióncuandounaempresadeterminaclaramente sumercado meta, debe mantener una
evaluaciónconstante de lasnuevasnecesidadesopreferenciasde susclientesafin de no perdera
susclienteslealesyasímismopara mantenerlaparticipación logradaenel mercado. Se concluye que los
atributos específicos son los beneficios o el valor agregado que ofrece una empresa a sus clientes, así mismo
cabe resaltar que toda decisión de compra de los consumidoressonfrecuentemente evaluadosenbase
alosatributos o beneficios que ofrece el producto o la marca. Se concluye que diferenciación, es un
elemento importante para tener una mejor participación de mercado, es para ello que se considera que toda
empresa debe tener una valor agregado que los diferencie de sus competidores

3. El objetivo general es dar a conocer los diversos tipos de estrategias para el buen manejo y
desempeño de los gerentes y colaboradores en una determinada organización. Los Objetivos Específicos:
Determinar la definición de estrategias gerenciales a través del fichaje. Mencionar la importancia de la
Planeación estratégica. Explicar cómo formular el análisis del FODA. Analizar los obstáculos de las
estrategias. Determinar la importancia del Marketing estratégico.

4. INDICE
INTRODUCCIÓN……………………………………………………………………………………………………………
……………. iii-iv 1.
Definición……………………………………………………………………………………………………………………
… 5 1.1 Administraciónestratégica……………………………………………………………………………………. 5
1.2 Planificaciónestratégica……………………………………………………………………………………….. 5 1.3
AnálisisFODA………………………………………………………………………………………………………… 5 1.4
Marketingestratégico…………………………………………………………………………………………… 6 2.
Implementaciónde lasestrategias……………………………………………………………………………….. 6 2.1
Procesode generary seleccionarestrategias………………………………………..………. 7 2.2 Propósitoe
intenciónestratégica………………………………………………………………….. 7 2.3 Procesode
Administración……………………………………………………………………………. 7 3. Tiposde
estrategias……………………………………………………………………………………………………… 7 3.1 De
serviciode atenciónal cliente………………………………………………………………………….. 7-8 3.2
Competitivas…………………………………………………………………………………………………………. 8
3.2.1 Ventajascompetitivas………………………………………………………………………………………… 8 3.3
Para el Crecimientoempresarial………………………………………….................................... 8 4.
VisiónEstratégicade laspersonas……………………………………………………………………………………. 9 5.
El
cambio………………………………………………………………………………………………………………………
…. 9 6. Planeaciónytomade
decisiones…………………………………………………………………………………… 9 7. Diferenciaentre
planificaciónyAdministraciónestratégica………………………………………… 10 8. Importanciadel
marketingenel desarrolloempresarial………………………………………………. 10 9.
Marketingsocialmenteresponsable………………………………………………………………………………… 10
10.
Marketingoperativo……………………………………………………………………………………………………….
11 11.
Conclusión……………………………………………………………………………………………………………………
…. 12

5. Estrategias Gerenciales para las Empresas 1. Definición 1.1 Administración estratégica Según Fred
(2008). “la administración se define como el arte y la ciencia de formular,
implementaryevaluardecisionesmultifuncionales que le permitan a una organización lograr sus
objetivos.”(p.05);si se trata de definirala administraciónestratégica la podríamos definir como arte y cienciapara
tomar grandesdecisiones enunadeterminadaorganización,enlacual se entablaran de manera organizada
objetivos o metas. La administración estratégica es una tarea importante enlas que están involucradas todas
las funciones gerenciales básicas como: planear, organizar, dirigir y controlar, estos planes determinan como
lograr un propósito comercial,comocompetirconéxitoante lacompetencia, satisfaciendo las necesidades de los
clientes. Es importante porque las organizaciones son complejas y diversas y cada una de sus partes debe
trabajar en conjunto con las demás para lograr objetivos generales. 1.2 Planificación estratégica Ferrando
(2008) afirma que planificar para una organización es trazar los objetivos hasta conseguirlos mediante un
método de evaluación. A veces se puede planificar estratégicamente yenotrasocasionesno.Esta
planificaciónestratégicaesuna forma distinta de desarrollar la planificación. El fijar los objetivos y trazar los
medios para conseguirlos, se hace de acuerdo a las necesidades y posibilidades que tiene la organización. (p.
86). 1.3 Análisis FODA Para Griffin (2011) “[…] FODA es una evaluación cuidadosa de las fortalezas y
debilidades internas de una organización , así como también las oportunidades y amenazas del entorno y
estosirve para analizarlas mejoresestrategiasydonde tambiénse explotanlas oportunidades y fortalezasde
unaempresa;tambiénneutralizanamenazasyevitandebilidades”(p.239) Tiene mucha razónpues el FODA es uno
de los pasos más importantes para formular estrategias ya que se analizan las fortalezas y debilidades de una
organización , de la misma manera se evalúan las oportunidades y amenazas del entorno de dicha
organización tal y como nos lo explicoel autor. La metaesdesarrollarestrategiasadecuadasque exploten las
oportunidades y fortalezasde laempresayde esa maneralograr los objetivos de la organización. También es
una herramienta que puede considerarse sencilla y que permite obtener una perspectiva general de la
situación estratégica de una organización determinada.

6. 1.4 Marketing Estratégico Para Galluci.(2012). “la funcióndel marketingestratégicoesseguirlaevolución


del mercado de referenciae identificarvariosmercadososegmentosde producto existentes o potenciales sobre
la base de un análisis de la diversidad de necesidades que satisfacen” (p.8); en otras palabras marketing tiene
como función analizar variables necesidades que satisfacen un producto existente. Una vez identificados los
mercados de productos representan oportunidades económicas cuyo atractivo debe evaluarse, ya sea porque
es capaz de diferenciarse de susrivalesgraciasacualidadessustentablesde susrivales o porque tiene una
mayor productividad en su ventaja de costo. 2. Implementación de Estrategias Según Fred (2008). “la
implementación de una estrategia afecta directamente a la vida de todoslosgerentesde laempresa(de
distintasáreas),de supervisores y empleados […] “.(p.306). La implementación de las estrategias involucra a
todas las funciones y personas de la empresa, peroal ápice estratégico le corresponde evaluar y liderar los
tres elementos esenciales de este proceso:el cambioestratégico,laestructuraformal e informal ylacultura.Por
loantesexpuestos esconsideraque el papel del liderazgoesdecisivoenesta fase de la dirección estratégica ya
que losresultadospositivosonegativosdependende ello. El procesode laadministración estratégica no termina
cuando la empresa decide qué estrategia o estrategias se han de adoptar. La estrategiaideadase debe
traducir en estrategia implantada. Esta traducción resulta mucho más fácil si losgerentesylosempleadosde
laempresaentienden el negocio,yse han comprometido a contribuirenel éxitode laempresa. La implementación
de las estrategias involucra a todas las funciones y personas de la empresa, pero al ápice estratégico le
corresponde evaluar y liderar, Implementarlaestrategiacomienzaconunesquemade participación que viene a
transformar la cultura, estructuras y sistemas de trabajo de la empresa. Debemos entender la implantación
como unprocesocontinuo de despertarorganizacional,de afianzarenlaorganización un sentido
estratégicocompartido,unpropósito,unhábitode darlomejorcomoúnica posibilidad de éxito. La Implementación
aporta al hecho estratégico atributos profundamente humanos, es el momento en que el hombre deviene en
centro y todo se decide con su contribución.

7. 2.1Proceso de generar y seleccionar Estrategias Según David (2008). “el administrador debe
desarrollar un conjunto manejable de las estrategias más atractivas y habrá que terminarlas las ventajas y
desventajas, las compensaciones,losgastosylosbeneficiosde talesestrategias. Esta sesión analiza el proceso
que muchasempresasutilizanparadeterminarunconjuntoapropiadode estrategias” (p. 218). Un
administradordebe producirunaorganizaciónmanejablede estrategias y dar a conocer las
ventajasydesventajasparasaliradelante comoempresa,determinael cambio de esta misma. 2.2 Propósito e
intención estratégica SegúnKoontz (2012). La misión son los puntos finales hacia donde se dirigen las
actividades de la empresa y la intención estratégica es el compromiso de ganar en el ambiente
competitivo,paraellose requierede esfuerzo y compromiso personal ya que se conserva a lo largo del tiempo y
siempre se enfoca en ganar […]. (p.133). 2.3 Proceso de Administración Según Hernández – Rodríguez.et.al.
(2008). “planeación es la proyección impresa de la acción, toma en cuenta la información del pasado de la
empresa y de su entorno lo cual permite organizarla, dirigirlaymedirsudesempeñototal yel de susmiembrosa
travésde sus controlesque comparanloplaneadoconlorealizado”.(p.134).losadministradores debemos
plantearunproyectotomandoencuentalas accionese información de lo transcurrido con la empresaysu
entornopara precisarlospasosa seguir,creandolacapacidad enel personal de servicio 3. Tipos de estrategias
3.1 De servicio de atención al cliente Para Delgado (2011). Las empresas que quieran hacer un excelente
servicio de al cliente necesitan estrategias, estas tienen que ver con dar a los clientes lo que desean,
comunicarse eficazmente con ellos y capacitar a los empleados en términos de servicio. La estrategia de
servicioal cliente esproveeralosconsumidoresde aquellosque quieran,porejemplo:laempresa newbalance
athletioshoes ofrece unservicio único. Además de todo ello es necesario tener un sistema eficaz de
comunicación con los consumidores. Los gerentes necesitan saber que está ocurriendo con sus clientes, que
les satisface y qué no. Otro punto importante es la cultura

8. organizacional, que se basa en que los empleados brinden el mejor servicio, se debe explicar cómo
lograr los más altos estándares de atención. (p. 254). 3.2 Competitivas Robinss y Coutter. (2014) afirman que
“La estrategia competitiva es aquella que determina como competirá la organización en su(s) Líneas(s) de
negocio. En el caso de las pequeñas empresasque operanúnicamente una línea de negocio o de las grandes
compañías que no se han diversificado hacia diferentes productos o mercados, la estrategia competitiva
describe cómo competirán en su mercado principal” (p. 247); en otros términos, ya sea que las organizaciones
tengan uno o múltiples negocios, en cada uno de ellos tendrá su propia estrategia competitiva, ésta definirá
sus ventajas, los productos o servicios que ofrecen, los clientes aloscualesquierenllegaryotros factores que
por el estilo; para determinar cómo es que competirá con las demás organizaciones. 3.3 Ventajas competitivas
Según Delgado (2011). Empresas como Michelin (fabricante de neumáticos), Coca-Cola (empresade
bebidasreconocida),loshotelesRitzCharlton(serviciode hotelespersonalizado), han
generadounaventajacompetitivatodoaquelloque distinguecomoorganizaciónrespecto a las demás,paraasí
poderdesarrollarunaestrategiacompetitiva eficaz, es importante saber que es una ventaja competitiva, estas
estrategias también pueden ser consecuencia de los recursos de una empresa, por ejemplo Walmart es capaz
de supervisar y controlar sus inventarios y relaciones con proveedores, convirtiendo este factor en ventaja. (p.
248). 3.4 Para el crecimiento empresarial Según García – Casanueva (2008). La planeación estratégica es
una tarea básica de los administradores que consiste en determinar los cargos de una empresa, así como las
organizacionesdeben definir claramente en los negocios en los negocios que actúan, ya que
estaperspectivaesesencialparalaplaneaciónestratégicaenunaempresa,su misión debe ser precisa para que
sirva de guía a la empresa en nuevas oportunidades. (p. 77).

9. 4. Visión Estratégica de las Personas Según Contreras, Garnica y Moreno (2009). Analizar
estratégicamente las organizaciones implica reflexionar de antemano las oportunidades y amenazas. En otras
palabras este reto requiere considerar a la administración del personal de una manera muy diferente a la
cotidiana.Estopermitiráadelantarsealosescenarioscompetitivos,que aseguren el avance de la
empresa.Laspersonassonmuyimportantesparauna empresaporque sonquienestienenla responsabilidad de
centrar su atención en la misión de la organización. (p. 64). 5. El cambio Para Chiavenato(2008) “el
cambioconstituye el tránsito de un estado a otro, es la transición de una situacióna otra
distinta.Representasiempretransformación, alteración, modificación, perturbación, fractura o ruptura [...]
Cambio implica nuevos caminos, nuevas estrategias, nuevassoluciones.”(p. 9).Consiste
entransitaroconvertirunadeterminada situación en otra, estos cambios siempre estarán llenos de grandes
probalidades de cambios y modificaciones para ir hacia nuevoshorizontes.Laimplementaciónde
estrategiasesnecesaria,pararesponder a los retos o metas trazadas para ser parte del cambio declarando el
propósito de la organización.Cuandounaorganización se dispone a ser parte de un cambio para la mejora de
esta misma, debe estar dispuesta a realizar una evaluación de resultados junto con implementaciones
estratégicas. 6. Planeación y toma de decisiones Para Griffin (2011) “una empresa que adopta una estrategia
de enfoque se concentra en específico en un mercado regional, línea de producto o grupo de compradores.
Esta estrategia puede tener un enfoque de diferenciación; en que la empresa distingue su liderazgo en
costos.”(p.245).La planeaciónesimportante ya que propiciael desarrollode laempresa,reduce al máximo los
riesgos y el tiempo; el proceso de planeación de estrategias consiste en el seguimiento de pasos en
secuencia lógica para llegar al logro de objetivos. La planeación es importante ya que propicia el desarrollo de
la empresa, reduce al máximo los riesgos y el tiempo; el proceso de planeación de estrategias consiste en el
seguimiento de pasos en secuencia lógica para llegar al logro de objetivos.

10. 7. Diferencia entre planificación y Administración estratégica SegúnHernándezyPalafox. (2012) “la


planeación estratégica es un proceso previo a la toma de decisiones; corresponde a lo que algunos autores
clásicos llamaron previsión en el proceso administrativo,pueseslaetapade investigaciónde
lascircunstanciasenlasque se desenvolverá la empresa,tomando en cuenta, los recursos con los que se
cuenta” (p. 399); en otras palabras, una planeación estratégica es trazar de antemano los objetivos de la
organización y las decisiones que éstos conllevan. Cabe señalar que es una técnica usada por las empresas
en el campo de la economía,aunque noesuna simple previsión del proceso administrativo; sino que esmucho
más compleja y metódica. Este tipo de planificación se realizará con el conocimiento del mercado. 8.
Importancia del marketing en el desarrollo empresarial Según Limas. (2012) Las empresas incapaces de
realizar un seguimiento de sus clientes y de sus competidores constantemente son aquellas que corren
peligros, ya que, estamos en un mundo globalizado con nuevas tecnologías y estrategias, asi como también
se debe dar la importanciaal marketing porque nos ayuda en el desarrollo empresarial, también nos permite
obtener el producto en el lugar correcto y elaborar una gestión promocional para su oferta, al mismo tiempo
desarrolla estrategias y tácticas para lograr el crecimiento empresarial. (p.33). 9. Marketing socialmente
responsable Según Limas. (2012) “así como la rse es vista por los gerentes como la esencia y razón de las
organizaciones y no como un hecho aislado u obligatorio. También deja ver que, en toda organización, antes
de cada gestión, acción o decisión, debe pensarse si se está actuando de manera verdaderamente
responsable” (p.22); en otras palabras la rse es considerada como la mayor esencia y razón para una
organización y antes de cada decisión nos ayuda a razonar si estamos actuando de manera responsable. La
rse está estrechamente vinculada con la gestión del marketingporlamarcada participaciónenlagestiónde
lasorganizaciones.Abarca dentro de sus directriceslasostenibilidad,laorientacióndel consumidor hacia
productos inofensivos para el medio ambiente y fomenta el deber y derecho de todos los ciudadanos en
cuanto a proceso productivo y prácticas empresariales en beneficio de salud del consumidor y le equilibrio
ambiental

11. 10. Marketing operativo Para Gallucci. (2012) “el marketing operativo es un proceso orientado a la
acción que se extiendesobre unhorizonte de planificaciónde cortoamedianoplazoyse enfoca en mercados o
segmentos de referencia existentes” (p.8); en otras palabras el marketing operativo es el desarrollode
unaacciónla cual sobresale enlaplanificaciónde cortoomedianoplazoyse enfoca en los mercados existentes. Es
el proceso comercial clásico de alcanzar la participación del mercado de referencia a través del uso de medios
tácticos, relacionados con el producto, la distribución, el precio y las decisiones sobre las promociones. El plan
de marketing operativo describe objetivos, posicionamiento, tácticas y presupuestos para cada rama de la
cartera de productos de la compañía en un periodo y una zona geográfica determinada.

12. Conclusión En este informe encontraremosdiversostiposde estrategias,yaseande:gerenciales,de


servicio al cliente,etc.Esimportante resaltarque unaempresanecesitaunabuenaadministraciónparalograr
cometer sus objetivos o metas, estando pendiente de la formación y crecimiento de esta misma. Se
recomiendausarla planeaciónestratégica,yaque esunaherramientaeficaz que tienelaempresa para
medirsusobjetivosconantelación.Este tipo de planeación genera buenos resultados solo si la gerencialasusa
adecuadamente(ensuelaboración) yaque así, como tiene sus puntos beneficiosos; de una
formanegativamente elaboradaseríaperjudicial para la empresa u organización. El ente que utiliza una buena
planificación estratégica garantiza su continuidad en el mercado así como una productividad eficiente, para
que sobrepase las expectativas del cliente. El análisisFODA significaporsussiglas:fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas; el FODA es una evaluación cuidadosa de las fortalezas y debilidades internas de
una organización, así como también las oportunidades y amenazas del entorno de dicha organización. El
procesode administraciónestratégicase basa en la certeza de que las organizacionesdeben hacer un
seguimientocontinuode los sucesos y las tendencias tanto internos como externos para realizar cambios
oportunos cuando sea necesario. Los Directivos deben implicar la necesidad de mejorar su performance en
materia. La forma de superareste problemade concientización esaprendiendoagestionarel cambioenuna época
en que el mismo ha pasado a ser de gran velocidad producto del avance de la informática y las
comunicaciones. Sin el marketing, las empresas no tendrían un desarrollo empresarial por que no establecería
las estrategias del mercadeo y alcanzar sus objetivos establecidos, sin embargo, esta han descubierto con el
pasode losaños que su aplicacióngenera beneficiosacortoo largo plazo,ahoraya no se ve al marketingcomoun
lujosi no como una necesidad, por los beneficios y las ventajas que les generan sostener a sus clientes de
manera. El problema de muchas empresas u organizaciones son la falta de decisión firme y el apoyo de los
directivosde gerencia,tambiénlafaltade concienciayliderazgoporparte de gerentes y directivos. Por lotanto,
para solucionareste problemaesnecesario adoptarunadecisiónfirme yel apoyoconstante de losdirectivos de
gerencia implementando así un plan estratégico que lleve a la mejora continua, pero sobre todo para el buen
manejo de la organización para así lograr los objetivos planteados.
HERRAMIENTAS GERENCIALES
1. UNIVERSIDAD DE CARABOBO. FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y SOCIALES.
ESCUELA DE ADMINISTRACION Y CONTADURIA PUBLICA. DEPARTAMENTO DE GERENCIA Y
FINANZAS. CAMPUS LA MORITA. Alumnos: •Álvarez Marianella C.I: 21.254.183. •Bolívar Milena. C.I:
24,458,247, •González María. C.I: 23.793.533. •Orellano Kaisza. C.I: 23.073.854. •Rincón Yerson C.I:
23.524.200. Profesor: Franklin González.

2. Se define a todos aquellos instrumentos que facilitan al directivo o gerente la planificación,


organización, control y evaluación de una organización y sus procesos eficientes, con miras a alcanzar los
objetivos establecidos en la búsqueda continúa del más alto desempeño posible. María González.

3. Significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles sientan que tienen una
influencia real sobre los estándares de calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de sus áreas de
responsabilidad. Los trabajadores se sienten responsables no sólo por su tarea, sino por hacer que la
organización funcione mejor. El individuo se transforma en un agente activo de solución de sus problemas.
El trabajador toma decisiones en lugar de ser un simple duplicador de órdenes. Las organizaciones se
diseñan y rediseñan para facilitar la tarea de sus integrantes.María González.

4. Los círculos de control de calidad son grupos que se reúnen voluntariamente de modo regular, con el
fin de identificar y resolver los problemas relacionados con el trabajo y llevar a la práctica las soluciones
oportunas, con el debido consentimiento de la dirección. María González.

5. Kaizen es lo opuesto a la complacencia. Kaizen es un sistema enfocado en la mejora continua de


toda la empresa y sus componentes, de manera armónica y preactiva. María González.

6. Antecedentes: 1. Cambio de la estructura de costos. Antes la mano de obra, representaba más o


menos el 50% de los costos del producto, los materiales un 35% y los gastos generales un 15%. Ahora, estos
últimos, prácticamente representan un 60% del costo total, los materiales un 30 % y los de mano de obra
directa sólo un 10%. 2. El nivel de competencia que enfrenta la mayoría de las empresas hace sumamente
importante el conocer los costos reales de los productos. María González.

7. Un emprendedor es alguien que se ocupa de llevar adelante un emprendimiento, o sea realizar un


proceso de iniciar una aventura empresarial, organizar los recursos necesarios y el asumir los riesgos y
recompensas asociados. Características importantes: Esfuerzo y persistencia. Ven oportunidades donde
otros no las ven. Capacidad de trabajar en varios frentes. Temprana aparición del deseo de logro.
Aceptación del riesgo. Con iniciativa. Visión positiva y proactiva del cambio. Aprende y saca ventaja de
sus errores. María González.
8. El término "comercio electrónico" ha evolucionado desde su significado original de compra electrónica
al significado actual que abarca todos los aspectos de los procesos de mercado y empresa habilitados por
Internet y las tecnologías de la World Wide Web. María González.

9. Herramienta que encargada de proveer la cantidad de materiales en cada fase del proceso productivo
y una vez terminado, al cliente, en las cantidades requeridas y en el momento solicitado. Objetivos: • Atacar
problemas fundamentales. • Eliminación de despilfarro. • Búsqueda de la simplicidad. • Diseño permanente de
sistemas de identificación de problemas. María González.

10. Es el sentido empresarial u organizacional será una relación de asesoría entre un mentor y su
pupilo. María González.

11. Estas se usan para aumentar la eficiencia de las empresas dándoles así un margen de
competitividad mucho mayor a las demás. La competitividad es muy importante ya que sin competitividad en
el mercado las empresas no se verían en la necesidad de aplicar herramientas gerenciales optimas que les
permitan ser lideres en el mercado. María González.

12. Son medidas utilizadas para determinar el éxito de un proyecto o una organización. Los indicadores
de gestión suelen establecerse por los líderes del proyecto u organización, y son posteriormente utilizados
continuamente a lo largo del ciclo de vida. Los indicadores de gestión suelen estar ligados con resultados
cuantificables, como ventas anuales o reducción de costos en manufactura. Yerson Rincón.

13. R E S U L T A D O S. M E D I O S. De desempeño financiero. De ventaja competitiva. De


innovación. De calidad de servicio. De utilización de recursos. De flexibilidad. Yerson Rincón.

14. Relevante: que tenga que ver con los objetivos estratégicos de la organización. Claramente Definido:
que asegure su correcta recopilación y justa comparación. Fácil de Comprender y Usar, Comparable: se
pueda comparar sus valores entre organizaciones, y en la misma organización a lo largo del tiempo.
Verificable y Costo-Efectivo: que no haya que incurrir en costos excesivos para obtenerlo. Yerson Rincón.

15. Deben encontrarse ligados a la misión y visión. Deben ser fácilmente medibles y comparables al
interior de las empresas. Deben proveer información confiable. Deben tener establecido una periodicidad y
responsable de cálculo. Deben ser sencillos: no deben suministrar más información de la necesaria. Deben
ser cuantificables. Yerson Rincón.

16. La planificación estratégica es una herramienta, que como toda será efectiva en el sentido de quien
la utilice (gerente), su gestión a futuro tendrá un comportamiento excelente o deficiente. Yerson Rincón.

17. Es un proceso sistemático y organizado, conducido sobre la base de una realidad que permite
decidir anticipadamente: ¿Qué se hará con los resultados? ¿Quién los llevará a cabo? ¿Cuándo y cómo
deben realizarse? ¿Qué tipo de esfuerzos de planificació n deben hacerse? Yerson Rincón.
18. Yerson Rincón. Conseguir una ventaja competitiva: Diferencia positiva, en la medida de lo posible,
no imitable y mantenible respecto a los demás competidores. Adaptación al medio ambiente. Identificación de
opciones para aprovechar oportunidades / reducir riesgos. Utilización optima de los recursos. Lograr que la
gestión estratégica abandone la rigidez de los planes corporativos y una mayor flexibilidad. La planificación
estratégica se diferencia de la simple planificación.

19. Yerson Rincón.

20. Según Robert Kaplan y David Norton, el BSC es la representación en una estructura coherente, de
la estrategia del negocio a través de objetivos claramente encadenados entre sí, medidos con los indicadores
de desempeño, sujetos al logro de unos compromisos (metas) determinados y respaldados por un conjunto de
iniciativas o proyectos. Marianella Álvarez.

21. Cadena de Relaciones de Causa Efecto. Enlace a los Resultados Financieros. Balance de
Indicadores de Resultados e Indicadores Guías. Mediciones que Generen e Impulsen el Cambio. Alineación
de Iniciativas o Proyectos con la Estrategia a través de los Objetivos Estratégicos. Consenso del Equipo
Directivo de la Empresa u Organización. Marianella Álvarez.

22. Marianella Álvarez. Fase 1: Concepto Estratégico: Incluye misión, visión, desafíos, oportunidades,
orientación estratégica, cadena del valor, plan del proyecto. Fase 2: Objetivos, Vectores y Medidas
Estratégicas: Incluye objetivos estratégicos, modelo causa-efecto preliminar, indicadores estratégicos,
vectores estratégicos y palancas de valor. Fase 3: Vectores, Metas e Iniciativas: Incluye objetivos estratégicos
detallados, modelo causa-efecto con vectores y palancas, indicadores estratégicos, metas por indicador,
iniciativas estratégicas. Fase 4: Comunicación, Implantación y Sistematización: Incluye divulgación,
automatización, agenda gerencial con BSC, planes de acción para detalles, plan de alineación de iniciativas y
objetivos estratégicos, plan de despliegue a toda la empresa.

23. Es un conjunto integrado de acciones orientadas a mejorar el desempeño de una persona, de


manera que alcance su potencial (en ocasiones, en el proceso se redefine su perspectiva acerca de su
potencial). Marianella Álvarez.

24. • Existe una retroalimentación pobre o deficiente sobre el progreso de los empleados, causando bajo
rendimiento laboral. • Cuando un empleado de cualquier área merece ser felicitado por la ejecución ejemplar
de alguna destreza. • Cuando el empleado necesita mejorar alguna destreza dentro de si trabajo. Marianella
Álvarez.

25. VALORES: El coaching tiene base fundamental los valores subyacentes que ya han sido discutidos.
RESULTADOS: El coaching es un proceso orientado a resultados y que tiene como consecuencia la mejora
continua del desempeño, ya sea individual o grupal. ENTRENAMIENTO: Para emprender conversaciones de
coaching reales, se requiere de entrenamientos. DISCIPLINA: El coaching es una interacción disciplinaria
Marianella Álvarez.

26. No es más que el líder que se preocupa por planear el crecimiento personal y profesional de cada
una de las personas del equipo y del suyo propio. Los coaches realizan muchas tareas: aconsejan, establecen
dirección y dan feedback. Indican tareas que desarrollan las habilidades y ayudan a lograr el éxito. Esto último
lo realizan anticipando problemas y obstáculos que podrán enfrentar los subordinados, así como proveyendo
de los recursos necesarios. Marianella Álvarez.

27. Es cuando una organización transfiere la propiedad de un proceso de negocio a un suplidor. Es el


uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades tradicionalmente ejecutadas por personal y
recursos internos. Es una estrategia de administración por medio de la cual una empresa delega la ejecución
de ciertas actividades a empresas altamente especializadas. El Outsourcing es más que un contrato de
personas o activos, es un contrato para resultados. Por ello el Outsourcing ofrece una solución óptima. Kaisza
Orellano.

28. Kaisza Orellano. Es más económico. Reducción y/o control del gasto de operación. Acceso al dinero
efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos del cliente al proveedor. Manejo más fácil de las
funciones difíciles o que están fuera de control. Disposición de personal altamente capacitado. Mayor
eficiencia.

29. 1. Los costos de manufactura declinan y la inversión en planta y equipo se reduce. 2. Permite a la
empresa responder con rapidez a los cambios del entorno. 3. Incremento en los puntos fuertes de la empresa.
4. Ayuda a construir un valor compartido. 5. Ayuda a redefinir la empresa. 6. Aplicación de talento y los
recursos de la organización de las áreas claves. Kaisza Orellano.

30. • Estancamiento en lo referente a la innovación por parte del suplidor externo. • La empresa pierde
contacto con las nuevas tecnologías que ofrecen oportunidades para innovar los productos y procesos. • El
costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el esperado. • Reducción de beneficios. • Pérdida
de control sobre la producción. Kaisza Orellano.

31. Kaisza Orellano. Outsourcing de los sistemas financieros. Outsourcing de los sistemas contables.
Outsourcing en el área de Recursos Humanos. Outsourcing de los sistemas administrativos. P R I N C I P A L
E S. Outsourcing de las actividades del departamento de ventas y distribución. Outsourcing del sistema de
transporte. Outsourcing de la producción. Outsourcing del proceso de abastecimiento. S E C U N D A R I O S.

32. • La Administración de la planeación estratégica. • La tesorería. • El control de proveedores. •


Administración de calidad. • Servicio al cliente. • Distribución y Ventas. Kaisza Orellano.

33. La periférica ocurre cuando la empresa adquiere actividades de poca relevancia estratégica de
suplidores externos. La central ocurre cuando las empresas contratan actividades consideradas de gran
importancia y larga duración para obtener el éxito. Dicha estrategia debe definirse claramente Kaisza
Orellano.

34. Es la reorganización o restructuración de las organizaciones, llevando a cabo la mejora en los


sistemas de trabajo, el rediseño de la organización en todos sus niveles y la adecuación del número de
empleados para mantener competitivas a las organizaciones. A partir de 1982, empezó a ser aplicado a la
reducción de empleados de una firma, uso que se le ha dado desde entonces. Surgió como necesidad de
solucionar los efectos del crecimiento de tamaño de las organizaciones, el exceso de burocracia, que
dificultaban la toma de decisiones y la adaptación a nuevas circunstancias, el aumento de la competitividad y
de la turbulencia ambiental. Milena Bolívar.

35. Reactivo: Se trata de responder al cambio sin un estudio previo de la situación. Los daños suelen
ser costosos y tienen implicaciones negativas severas en la eficiencia organizacional. Proactivo: Evita la
secuencia reactiva y a partir de él se obtienen resultados y efectos más rápido. Es un proceso de anticipación
y preparación para eventuales cambios en el entorno. Milena Bolívar.

36. 1.Reducción de costos. 2.Se mejora la eficiencia laboral al eliminar posiciones innecesarias y evitar
que diferentes empleados tengan las mismas funciones. 3.Da oportunidad de reestructurar la empresa y de
crear una nueva cultura. Milena Bolívar.

37. 1. El aumento del desempleo. 2. Se pierde personal con habilidades que quizás no eran
aprovechadas al máximo. 3. Baja la moral de empleados que permanecen, se preocupan por su familia, sus
finanzas y su futuro y no desean arriesgarse ni afrontar riesgos. 4. Posibles demandas. 5. Perdida de la
credibilidad de la empresa ante el publico. Milena Bolívar.

38. • Utilización de un marco sistemático de trabajo y una metodología adecuada. • Determinación


acerca de si el Downsizing va a dirigirse hacia los procesos o hacia una verificación de los objetivos de la
empresa. • Definición del marco y condiciones en las que se va a llevar a cabo el Downsizing. •
Establecimiento de las herramientas que se emplearán. • Desarrollo de un plan de administración del cambio.
Milena Bolívar.

39. En los últimos años ha surgido una nueva tendencia en el desarrollo de las empresas y que ha sido
el resultado de los cambios cada vez más rápidos dentro del entorno de la misma. La reingeniería viene a dar
la pauta para nuevos cambios en la forma de operar de las empresas. Milena Bolívar.

40. El factor Económico. Eficiencia. Confiabilidad. Eficacia. Milena Bolívar.

41. Equipo de reingeniería: es formado por un grupo de individuos dedicados a rediseñar un proceso
específico, con capacidad de diagnosticar el proceso actual, supervisar su reingeniería y su ejecución Líder:
Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniería. Comité directivo: es el
Cuerpo formulador de políticas, compuesto de altos administradores que desarrollan la estrategia global de la
organización. “Zar” de la reingeniería. Es el responsable de desarrollar técnicas e instrumentos de reingeniería
y de lograr sinergia entre los distintos proyectos en la empresa. Dueños o responsables del proceso: es el
gerente de área responsable de un proceso específico y del esfuerzo de ingeniería correspondiente. Milena
Bolívar.

42. • Cambio de las unidades de trabajo: De departamentos funcionales a equipos de procesos. •


Cambio en el trabajo: De tareas simples a polifuncionales. • Cambios en los roles del trabajador: Desde
controlados a pensadores y decisores. • Cambios en la formación: Desde entrenados a educados. • Falto
agregar • Cambios en la evaluación del desempeño: De compensación por actividades a compensación por
logros. • Cambios en el Desarrollo Profesional: Desde desempeño a desarrollo de capacidades. • Cambios en
el valor: Desde el “jefe paga” a “el cliente es el que paga”. • Cambios en el rol del administrador: De supervisor
a entrenador. • Cambios en la estructura organizacional: De jerarquizada a plana. • Cambios en los roles de la
Dirección: De jefe a líder. Milena Bolívar.

43. • Definir los límites del proceso. • Observar los pasos del proceso. • Recolectar los datos relativos al
proceso. • Analizar los datos recolectados. • Identificar las áreas de mejora. • Desarrollar mejoras. • Implantar
y vigilar las mejoras. Milena Bolívar.

44. • Pensar en aplicar la reingeniería a la empresa y no a sus procesos. • Conformarse con resultados
sub-óptimos. • Abandonar el esfuerzo de reingeniería. • Limitar de antemano la definición del problema y su
alcance. • Dejarse llevar por las prácticas culturales existentes. • Implementar la reingeniería de abajo hacia
arriba. • No distinguir la Reingeniería de otros programas de mejoras Milena Bolívar.