UNIVERSIDADE PAULISTA – UNIP

INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO

CURSOS: ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS

APS – ATIVIDADES PRÁTICAS SUPERVISIONADAS

PIPA I
(3º semestre)

SÃO PAULO
2018
 Deivide William B. Nunes RA: D22EDJ-0
Edileide Patrícia dos Santos RA: D34650-4
Lucas de Paiva Bolfer RA: D204GH-0
Samanta Fagundes Freire RA: D24067-6
Thalyta Dias Bruzzese RA: D315AG-5

Ambiente Contextual, Estratégia E Estágio De Desenvolvimento Da Empresa

Com Determinantes Da Estrutura Organizacional E As Dimensões Governança
E Gestão E Social: Um estudo na empresa VENKURI INDÚSTRIA DE
PRODUTOS MÉDICOS LTDA.

Atividades Práticas Supervisionadas

– APS- PIPA I - trabalho apresentado
como exigência para avaliação do 3º
semestre, do curso de Administração
da Universidade Paulista, sob
orientação do professor do semestre.
Professor Orientador: Luiz Cruz
 SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ............................................................................................................ 5

1. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .............................................................................. 6

1.1 CONCEITO DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ........................................................ 7

1.2 TIPOS DE ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS .......................................................... 10
1.2.1 Estrutura Linear ............................................................................................................................. 10
1.2.2 Estrutura Funciona ........................................................................................................................ 11
1.2.3 Estrutura Linha-Staff ........................................................................................................................... 11
1.2.3 ESTRUTURA MATRICIAL ...................................................................................................................... 12
1.2.4 ESTRUTURA TIPO COMISSÃO OU COLEGIADO ................................................................................... 13
1.2.5 ESTRUTURA DIVISIONAL ..................................................................................................................... 13
1.2.6 ESTRUTURA COM BASE EM FUNÇÃO ................................................................................................. 13

2. ESTUDO DE CASO .............................................................................................. 14

2.1 PERFIL DA ORGANIZAÇÃO ................................................................................... 14

2.2 FORÇA DE TRABALHO ......................................................................................... 15
2.3 PRODUTOS ......................................................................................................... 16
2.3.1 Produtos Desenvolvidos com SSMMS ................................................................................................ 17
2.3.2 Produtos sem SSMMS ......................................................................................................................... 20
2.4 CLIENTES ALVO ................................................................................................. 21
2.5 CAPTAÇÃO......................................................................................................... 22
2.6 RELACIONAMENTO COM CLIENTE ......................................................................... 22
2.7 CONCORRENTES................................................................................................. 23
2.8 INSUMOS ............................................................................................................ 24
2.9 HOMOLOGAÇÕES DE FORNECEDORES .................................................................. 24
2.10 PRINCIPAIS FORNECEDORES ............................................................................. 24
2.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ............................................................................ 25
2.2.1 Descrição da estrutura organizacional encontrada na empresa ....................................................... 25
2.2.2 Descrição das condições físicas e ambientais de trabalho ................................................................ 27
2.2.3 Avaliação da estrutura organizacional e como incentiva o comprometimento das partes
interessadas ................................................................................................................................................. 31
2.2.4 Ferramentas utilizadas na medição de desempenho da estrutura organizacional. ......................... 34
2.2.5. Descrever como a administração apoia, implementa e impulsiona a estratégia da
organização ............................................................................................................................................... 36
2.3.1.4 Gestão Participativa .......................................................................................................................................40
 7

2.3.1.5 Gestão da RSE / Sustentabilidade ................................................................................................................. 41

2.3 DIMENSÃO SOCIAL ............................................................................................. 43
2.3.1 Direitos Humanos ............................................................................................................................... 43
2.3.1.1 Promoção da Diversidade e Equidade ........................................................................................................... 45

3. ANÁLISE.............................................................................................................. 47

3.1 ANALISE DOS ITENS DE REFERÊNCIA OS CONCEITOS- FUNDAMENTOS TEÓRICOS E

QUESTIONÁRIO DO INSTITUTO ETHOS ...................................................................... 47
3.2 OBSERVAÇÕES DAS ATIVIDADES DA ORGANIZAÇÃO ............................................. 49
3.2.1 Relação Ethos ...................................................................................................................................... 49
3.2.2 – Diante dos Pontos de Observação e Pesquisa, o que a Empresa tem e o que ela não tem. ......... 52

4. SUGESTÕES DE MELHORIAS ............................................................................ 55

4.1 PONTOS CRÍTICOS .............................................................................................. 55

4.2 PONTOS DE MELHORIAS ...................................................................................... 56
4.3.1 Sumário Executivo .............................................................................................................................. 59

CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................................................... 63

REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 64

ANEXOS ................................................................................................................... 65
 5

INTRODUÇÃO

O presente trabalho foi realizado pelos alunos do curso de Administração de

Empresas, da Universidade Paulista (UNIP) o programa de APS (Atividades Práticas
Supervisionadas) tem como objetivo geral trazer a experiência em aplicar conceitos
teóricos explanados em sala de aula na prática de uma empresa, analisando a sua
estrutura organizacional a fim de obter um diagnóstico com informações sólidas para
desenvolverem um trabalho em equipe, e ao mesmo tempo vivenciar as práticas
administrativas de uma empresa.

Escolhida para ser a fonte de um trabalho de desenvolvimento das

oportunidades encontradas, a Venkuri Indústria de Produtos Médicos uma empresa
privada fabricante de produtos têxteis destinados ao ramo calçadista desde 1961. A
análise interna da organização contempla sua estrutura organizacional, formada por
seus principais componentes: as tecnologias, as pessoas e as tarefas. A inter-relação
entre esses componentes e as posições que eles ocupam internamente na
organização definem a hierarquia, o fluxo de informações, as funções e os níveis de
tomada de decisão, entre outros elementos do desenho organizacional.

De acordo com a Gestão Administrativa a Venkuri prioriza o racionalismo no

trabalho, ou seja, a divisão do trabalho e funções, obtendo uma eficiência maior no
trabalho, realização das tarefas de forma inteligente e econômica. Todos os setores
dessa organização possuem um supervisor, obtendo-se assim um controle ainda
maior de produção e aproveitamento dos serviços oferecidos, esses supervisores são
devidamente orientados a disciplinar e ensinar seus colaboradores subordinados na
execução do trabalho.

Portanto, tanto as atitudes das pessoas quanto os tipos de liderança, na

perspectiva sociológica, são variáveis dependentes das estruturas e das funções que
cada indivíduo assume dentro da organização. Um líder, bem como um grupo de
pessoas dentro de uma organização, pode interferir na forma e nos processos de
trabalho, mas tais influências não são significativas; ou seja, as ações das pessoas
 6

são condicionadas predominantemente pelo contexto interno e externo em que elas

atuam. Também ocorrem interferências das pessoas nas próprias condições
organizacionais, mas o que vale ressaltar acima de tudo é que os determinantes de
como uma organização funciona se encontram no ambiente e na estrutura
organizacional.

1. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

No processo de administração, a função de organizar assume uma importância

fundamental. Pontificando na primeira linha das preocupações gerenciais, consiste
primeiro em conceber as unidades que vão compor a empresa, distinguindo as
funções operacionais necessárias e, depois, buscando integrar a rede de relações
básicas entre essas unidades. Quase sempre, constitui um processo complexo, no
qual o arranjo ótimo dos recursos empresariais disponíveis exige o máximo das
habilidades administrativas.

Entre os resultados desse exercício figura o desenho organizacional, uma

representação gráfica que serve para mostrar as dimensões da empresa, a
distribuição do poder, as funções, os fluxos básicos de operações, dependendo dos
aspectos mais relevantes que se pretenda demonstrar ou realçar nesse gráfico,
tradicionalmente conhecido como organograma.

Vale ressaltar, o papel do organograma na orientação da dinâmica da empresa

em todos os níveis. Essa orientação assume dimensões variadas no conteúdo dos
manuais das organizações. As formas de representar o desenho organizacional têm
sofrido modificações ao longo do tempo, acompanhando as mudanças no
comportamento das empresas e, sobretudo pelas exigências da tecnologia, com a
presença impetuosa e transformadora da informática.

Não estamos nos referindo à criatividade que se pode lançar mão para compor
esses gráficos representativos das estruturas. A versatilidade com os recursos
gráficos tem o seu lugar destinando-se a comunicar de forma agradável. Estamos nos
referindo ao papel fundamental da estrutura, de indicar uma estratégia, de representar
uma ferramenta adequada para atender aos objetivos da organização, refletindo as
demandas do ambiente. Importante destacar que o desenho organizacional não
 7

costuma mostrar toda a estrutura da empresa, nem todas suas características.

Normalmente, volta-se para uma representação do essencial, que se desdobra para
uso interno, detalhando-se suas subunidades. As formas tradicionais de estruturas,
baseadas na hierarquia e na divisão funcional do trabalho, tais como as estruturas
linear e funcional, estão se tornando mais rara como formas únicas de representação.

Entretanto, nas representações de grandes estruturas, divisionais ou em matriz,

os ingredientes das composições tradicionais continuam aparecendo para mostrar
faces relevantes dos sistemas. Muito se tem comentado sobre as novas formas de
arquitetura organizacional ressaltando-se a necessidade criação de desenhos
representativos da nova realidade da empresa. São modelos descritivos que procuram
traduzir as tendências atuais no mundo das organizações e influenciando os conceitos
de Management. Percebe-se que para alguns desses modelos não são divulgadas
formas definidas de representação gráfica, mesmo porque são meramente
conceituais. As representações atuais buscam demonstrar processos em lugar de
departamentos, assim como as relações sistêmicas da empresa com o ambiente.

Em muitos casos, a necessidade de representar a empresa em seus pontos

essenciais leva o analista a mesclar alternativas tradicionais com as mais recentes
opções de composição do desenho organizacional.

A seguir, apresentamos alguns exemplos de estruturas, numa sequência que

vai das tradicionais, mais simples, até aquelas representativas das tendências atuais
no universo organizacional.

1.1 Conceito De Estrutura Organizacional

A estrutura organizacional é a forma como as empresas se articulam para

desenvolver as suas atividades. Dentro de um contexto geral, a estrutura
organizacional divide-se em duas: estrutura formal e estrutura informal.

ESTRUTURA INFORMAL: Surge da interação social das pessoas, o que significa

que se, desenvolve espontaneamente quando as pessoas se reúnem. Representa
relações que usualmente não aparecem no organograma. São relacionamentos não
documentados e não reconhecidos oficialmente entre os membros de uma
 8

organização que surgem inevitavelmente em decorrência das necessidades

pessoais e grupais dos empregados.

 Está nas pessoas.

 Sempre existirão.
 A autoridade flui na maioria das vezes na horizontal.
 É instável.
 Não está sujeita ao controle.
 Está sujeita aos sentimentos.
 Líder informal.
 Desenvolve sistemas e canais de comunicação.

Vantagens da estrutura informal.

 Proporciona maior rapidez no processo.
 Complementa e estrutura formal.
 Reduz a carga de comunicação dos chefes.
 Motiva e integra as pessoas na empresa.

Desvantagens:
 Desconhecimento das chefias.
 Dificuldade de controle.
 Possibilidade de atritos entre pessoas.

Fatores que condicionam o aparecimento da estrutura informal.

 Interesses comuns
 Interação provocada pela própria estrutura formal.
 Defeitos na estrutura formal.
 Flutuação do pessoal dentro da empresa.
 Períodos de lazer.
 Disputa do poder.

A estrutura informal será bem utilizada quando:

 Os objetivos da empresa forem idênticos aos objetivos dos indivíduos.
 9

 Existir habilidade das pessoas em lidar com a estrutura informal.

ESTRUTURA FORMAL: Deliberadamente planejada e formalmente representada em

alguns aspectos de seu organograma:

 É representada pelo organograma da empresa e seus aspectos básicos.

 Reconhecida juridicamente de fato e de direito.
 É estruturada e organizada.

Elaboração da estrutura organizacional

É o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões
das unidades organizacionais de uma empresa.

 Não é estática.
 É representada graficamente pelo organograma.
 É dinâmica.
 Deve ser delineada de forma a alcançar os objetivos institucionais.
 Deve ser planejada.

O Planejamento deve estar voltado para os seguintes objetivos:

 Identificar as tarefas físicas e mentais que precisam ser desempenhadas.
 Agrupar as tarefas em funções que possam ser bem desempenhadas e atribuir
sua responsabilidade a pessoas ou grupos.

Proporcionar aos empregados de todos os níveis:

a) Informação.
b) Recursos para o trabalho.
c) Medidas de desempenho compatíveis com objetivos e metas.
d) Motivação.
 10

1.2 Tipos De Estruturas Organizacionais

Conforme Chiavenato (2006), a teoria neoclássica da administração assume

que a organização formal consiste em camadas hierárquicas ou níveis funcionais
estabelecidos pelo organograma e com ênfase nas funções e nas tarefas.

Neste contexto, uma organização é um conjunto de cargos funcionais e

hierárquicos a cujas prescrições e normas de comportamento todos os seus membros
devem se sujeitar. Chiavenato (2006) complementa que a característica mais
importante da organização formal é o racionalismo.

Este ponto de vista assume que a formulação de um conjunto lógico de cargos

funcionais e hierárquicos está baseada no princípio de que as pessoas irão agir
efetivamente de acordo com esse sistema racional. A seguir são elencados os
principais tipos de estruturas organizacionais.

1.2.1 Estrutura Linear

É a forma estrutural mais simples e antiga. Tem sua origem em antigos

exércitos. Possui formato piramidal, pois possui linhas diretas e únicas de
responsabilidade entre superior e subordinado. Demonstra visivelmente os princípios
da unidade de comando, ou seja, cada empregado deve receber orientações de
apenas um superior, que seguem, por via hierárquica, do escalão mais alto para o
escalão mais baixo. Algumas características:

 Autoridade linear ou única;

 Linhas formais de comunicação;
 Centralização das decisões;
 Aspecto piramidal
 11

1.2.2 Estrutura Funciona

Aplica o princípio funcional ou princípio da especialização das funções: separa,

distingue e especializa. O modelo desenvolve o princípio da especialização diante da
necessidade de decompor as funções para torná-las mais fáceis.

Na estrutura funcional, cada subordinado reporta-se a diversos superiores

simultaneamente, porém, cada superior responde apenas pelas suas especialidades,
não interferindo nas especialidades dos demais. Não é a hierarquia, mas a
especialidade que promove as decisões. Algumas características:

 Autoridade funcional ou dividida;

 Linhas diretas de comunicação;
 Descentralização das decisões;
 Ênfase na especialização

1.2.3 Estrutura Linha-Staff

É o resultado da combinação dos tipos de organização linear e funcional, com

o predomínio da estrutura linear, a fim de reunir as vantagens destes dois tipos e
reduzir as desvantagens. Apesar de seguir as características básicas da estrutura
linear, diferencia-se dela no que diz respeito à presença de órgãos de apoio junto aos
gerentes de linha (staff).

As atividades de linha estão diretamente ligadas aos objetivos básicos da

organização, enquanto as atividades de staff estão ligadas indiretamente. Os órgãos
que executam as atividades fins da organização são considerados de linha e o
restante das atividades são consideradas staff.

A autoridade nos órgãos de linha é linear, ou seja, os órgãos são decidem e

executam as atividades principais. Já a autoridade nos órgãos de staff é de
assessoria, de planejamento e controle, de consultoria e recomendação, isto é,
autoridade funcional.
 12

 Autoridade de linha: linear; absoluta, total; cadeia escalar, relação hierárquica

entre chefe e subordinado;
 Autoridade de staff: funcional; relativa, parcial; especialização, relação de
consultoria, de assessoria;

1.2.3 ESTRUTURA MATRICIAL

É a de estágio mais desenvolvido dentre as estruturas contemporâneas, pois

combina as estruturas funcionais e por produtos. A matriz apresenta duas dimensões:
gerentes funcionais e gerentes de produtos ou projetos.

A proposta da estrutura matricial é de satisfazer as necessidades

organizacionais de especialização e de coordenação. Dessa forma, a coordenação
lateral é melhorada, enquanto a cadeia de comando e a coordenação vertical são
enfraquecidas.

O princípio da unidade de comando deixa de existir, uma vez que cada

departamento passa a possuir dupla subordinação. Neste sentido, a matriz enfatiza a
interdependência entre os departamentos e exige uma necessidade de lidar com um
ambiente complexo.
 13

1.2.4 ESTRUTURA TIPO COMISSÃO OU COLEGIADO

Caracteriza-se pela pluralidade de membros que dividem a responsabilidade,

embora não caiba a eles o poder decisório maior. Embora prevaleça a vontade da
maioria, cabe ao chefe-executivo, a responsabilidade pelo que foi decidido.

1.2.5 ESTRUTURA DIVISIONAL

Ocorre quando a empresa está organizada através de um conjunto de várias

divisões de produção, ou seja, quando, devido a algumas atividades vinculadas a um
objetivo comum, estão agrupadas em um mesmo setor.

1.2.6 ESTRUTURA COM BASE EM FUNÇÃO

Esta estrutura agrupa num órgão específico, as atividades análogas e

interdependentes e constitui uma unidade setorial da instituição.
 14

2. ESTUDO DE CASO

2.1 Perfil da Organização

A VENKURI INDÚSTRIA DE PRODUTOS MÉDICOS LTDA nasceu em São

Paulo em junho de 1961 como fabricante de produtos têxteis destinados ao ramo
calçadista. Fundada pelo Adib Aiach cujo utilizava a marca LURATEX, antiga razão
social da empresa, sendo uma empresa privada e de porte pequeno. Um de seus
maiores clientes era a empresa Alpargatas S.A.

No início de 1995, André Adib Aiach, com o apoio do pai, identificou a

possibilidade de aumentar o negócio. Ao pesquisar novas áreas de atuação, a
empresa decidiu criar uma nova divisão que com o passar do tempo se tornaria o
carro-chefe.

Desta forma constatou a ascensão do setor hospitalar no país que estava em

uma constante, o avanço das diversas áreas do conhecimento, a política de saúde do
governo e as novas necessidades dos pacientes, estava contribuindo para o rápido
crescimento do ramo hospitalar. Visando isto criou o planejamento estratégico
hospitalar, avaliando fatores internos e externos, pois tinha a intenção de atingir planos
de saúde, agências reguladoras, clínicas particulares, hospitais públicos e entre
outras.

Em onze de maio de 2010 foi realizado a alteração da razão social da empresa

Luratex Indústria e Comercio Têxtil e Hospitalar Ltda., para VENKURI Indústria de
Produtos Médicos Ltda. Um dos primeiros passos a serem tomados foram, os
investimentos em máquinas próprias para a área, trazendo os fornecedores mais
qualificados conforme os indicadores internos ao critério, que possuíam materiais
alternativos e de boa qualidade e em contrapartida foram realizadas adequações
estruturais na empresa, havendo a necessidade do aumento do quadro de
funcionários com vista à adequação da quantidade a realidade prevista, para garantir
a qualidade.
 15

E depois de mais de dois anos de adaptações às normas da Agência de

Vigilância Sanitária (ANVISA) e do Ministério da Saúde, a empresa conseguiu seu
primeiro registro de produto em outubro de 1998: uma malha tubular para ortopedia.
Os dois registros seguintes vieram seis meses depois, sendo uma nova e
aperfeiçoada malha tubular e ataduras para queimados. Já em oito de janeiro de 2008
a empresa conseguiu a sua primeira certificação pela ISO 90001, onde designou um
grupo de normas técnicas que estabelecem um modelo de gestão da qualidade, tendo
assim um maior controle e qualidade para o produto.

Atualmente, a VENKURI possui diversos produtos registrados na ANVISA.

Onde hoje o setor hospitalar é o foco de vendas da empresa. A VENKURI conta com
uma equipe que inclui vendedores, farmacêuticos e instrumentadores responsáveis
pela parte técnica. No momento atual o André Aiach atua como Sócio/Diretor da
empresa, sendo o articulador estratégico, administrativo e comercial, sucedendo a
aposentadoria de Adib Aiach.

2.2 Força de Trabalho

A VENKURI tem cerca de 150 funcionários trabalhando em sua sede, a qual se

situa no Bairro Vila Liviero em São Paulo. A sede é classificada como uma empresa
de médio porte, segundo os critérios utilizados pelo ROB (Receita Operacional Bruta)
do BNDES. Os colaboradores têm as mais diversas funções e seus cargos dividem-
se:

 Auxiliares de Produção
 PCP
 Almoxarifes
 Encarregados de Setores
 Costureiras
 Assessoras Técnicas
 Representantes

1 International Organization for Standardization, traduzida para o português como Organização

Internacional de Normalização, sendo um componente estratégico de uma organização que define
requisitos para o sistema de gestão da qualidade.
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 Assistentes de Vendas
 Assistente de Financeiro
 Auxiliar de Recursos Humanos
 Analistas de Custos
 Cortadores
 Farmacêutica Responsável
 Auxiliares de Limpeza
 Porteiros
 Copeira
 Auxiliares de manutenção
 Gestores de áreas administrativas

De acordo com dados fornecidos pela empresa cerca de 30% dos

colaboradores possuem ensino médio, 58% possuem o ensino fundamental, 2% não
são alfabetizados e 10% o ensino superior. A escolaridade varia de acordo com o nível
técnico desempenhado no cargo, por exemplo, o setor produtivo não é necessário o
ensino superior, ao contrário do setor administrativo. A empresa possui um sistema
de inclusão para pessoas não alfabetizadas, um exemplo são os setores da limpeza
e copa, pois é exigindo apenas experiência na área. O vínculo empregatício
predominante é com base no regime de contratações da CLT (Consolidação das Leis
do Trabalho), entretanto há funcionários contratados como pessoa jurídica.

2.3 Produtos

A VENKURI desenvolve produtos de uso único (descartáveis) destinados ao

mercado médico e hospitalar. Produz produtos em um não tecido, derivado do TNT2,
cuja nomenclatura é SSMMS3, compondo-se de 100% de polipropileno, sendo essa
sua matéria prima principal. Além de outros produtos confeccionados com diferentes
matérias.

2Tecido não tecido, produzido a partir de fibras desorientadas que são aglomeradas e fixadas,
não passando pelos processos têxteis mais comuns que são fiação, tecelagem e malharia.
3 São camadas externas de fibras contínuas de spunbond oferecem resistência à abrasão e à tração
com baixo desprendimento de partículas. E duas camadas densas interna de microfibras meltblown
proporciona uma excelente barreira a líquidos e outros contaminantes.
 17

2.3.1 Produtos Desenvolvidos com SSMMS

Aventais
São indicados para a proteção recíproca da equipe cirúrgica e
paciente em procedimentos cirúrgicos, pois contém uma
resistência à penetração de líquidos.

Avental Cirúrgico Estéril

Possuem diversos tamanhos e classificações: standard4 uma
proteção para baixos fluídos e micro-organismos, já os aventais
com proteção extra, tem um reforço impermeável e outro
absorvente nas mangas, tórax e abdômen, já os aventais de proteção total contêm
reforços semelhantes ao do avental extra, mas abrangendo os membros inferiores.
Os aventais são esterilizados por óxido de etileno, contendo uma validade de três
anos.

Avental não estéril

São indicados para a proteção profissional na manipulação de medicamentos
durante o procedimento de quimioterapia, contendo reforço impermeável e absorvente
nas mangas, tórax e abdômen.

Avental para limpeza instrumental

São adequados para a proteção do profissional durante o processo de lavagem
de instrumental, confeccionado em SSMMS laminado impermeável e absorvente.

Campos
Referem-se espaço em que se realiza uma cirurgia e constitui no campo
delimitado para uma intervenção cirúrgica. O campo cirúrgico vem a ser uma abertura
destinada a acessar o interior do paciente e a denominação se refere também ao kit
descartável a ser posicionado ao redor do local da operação sobre um paciente para
contribuir e isolar o espaço da cirurgia e formar uma barreira entre o local da operação
e a parte restante do corpo do paciente.

4 Modelo padrão de avental.

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Campos cirúrgicos
São fabricados para aumentar a resistência à penetração de líquidos,
possuindo variações de tamanhos e formatos de acordo com a intervenção a ser
realizada e esterilizada por óxido de etileno.

Campo com fenestra

Recomendado para a cobertura do paciente em
procedimentos invasivos, onde se faz necessária a criação de
barreira estéril, com baixa liberação de fluidos, com fenestra
central de 10 cm.

Campo com oftálmico com bolsa

Específicos para a cobertura do paciente em
procedimentos oftálmicos, contendo uma fenestra de 7
cm e uma bolsa coletora de fluidos.

Campo impermeável para mesa auxiliar, mesa varal e mesa may

Confeccionados em não tecido extra absorvente e filme impermeável, trazendo
uma dobradura asséptica, onde evita a contaminação por microrganismos, tendo uma
alta resistência ao rasgo e tração e esterilizado por óxido de etileno. Variando de
tamanhos de acordo com a necessidade.

Mesa Mayo Mesa Varal Mesa Auxiliar

 19

Compressa de algodão e não tecido - estéril

Desenvolvida com manta de algodão purificado envolto em uma camada de
não tecido, cobertura não aderente, sendo isento de amido, isento de alvejante ótico,
com capacidade de absorção, dispersão e retenção de fluídos e a embalagem que
garante abertura e transferência asséptica.

Embalagem para Esterilização

É produzida em não tecido, apropriado para embalar materiais
odonto médico-hospitalar para encaminhar a esterilização,
assim protegendo o material de danos físicos, propicia a
esterilidade do produto até o período da utilização. Contendo a
gramatura leve, pesado e superpesada para atender.

Kits Funcionalidades
 Artroscopia
 Cabeça e pescoço
 Cardiovascular
 Cesárea
 Crânio
 G.U.P com bolsa (Kit para cirurgia de ginecologia, urologia e proctologia)
 Hemodinâmica
 Joelho
 Membro inferior
 Membro superior
 Otorrino (Kit para cirurgia de nariz ouvido e garganta)
 Parto Normal
 Quadril
 Universal (Kit para diversas especialidades cirúrgicas)
 Uso Geral (Kit indicado para cirurgia geral, tórax, mama, coluna e vascular)
 Uso infantil
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2.3.2 Produtos sem SSMMS

Compressa gaze de algodão - Estéril

E composta com manta de algodão purificado, envolta em tecido de gaze
hidrofilizado, indicada para cobertura de incisões pós-cirúrgicos e ferimentos com
liberação de fluidos. Esterilizado em óxido de etileno.

Lixa cirúrgica - Estéril

Indicada para limpeza do bisturi elétrico, contendo um adesivo que permite a
fixação no local mais adequado ao profissional.

Tela Protésica
São próprias para procedimentos cirúrgicos de prevenção e reparação de hérnias,
retenção de órgãos e defeitos na parede abdominal.

Controle de Qualidade
Para que a empresa conserve a qualidade dos produtos, são priorizados os
seguintes requisitos:

 Rígido controle dos processos produtivos.

 Ambiente controlado em todas as etapas de fabricação.
 Equipes treinadas e especializadas.
 Fornecedores com a matéria-prima de boa qualidade e específico.

O controle de qualidade vem desde a escolha de matéria-prima, passando por

todo o processo de fabricação até a entrega do produto, sempre de acordo com os
conceitos do Manual das Boas Práticas de Fabricação, são práticas obrigatórias
amplamente reconhecidas nos meios de produção mundiais para qualquer processo
de produção, as boas práticas de fabricação se dividem em dez princípios básicos:
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 Definir passo a passo os procedimentos de produção, os quais estejam em

conformidade com as práticas de BPF de modo controlado e consistente.

 Seguir tais procedimentos minuciosamente, para evitar contaminações, misturas e

erros.

 Documentar todo procedimento feito em uma produção, a fim de haver

conformidade e traçabilidade.

 Verificar se as normas estão sendo seguidas, para validar o trabalho.

 Promover adequados maquinários e edificações, a fim de integrar produtividade,

qualidade do produto e segurança do trabalhador.

 Fazer a manutenção apropriada da área e dos equipamentos.

 Poder definir, desenvolver e demonstrar claramente a competência do trabalho

executado.

 Proteger produtos contra contaminação através de boas práticas de higiene

diárias.

 Gerar qualidade ao produto através do controle sistemático dos materiais

(produção, empacotamento, etiquetamento, testagem, distribuição e marketing).

 Conduzir auditorias periódicas, a fim de verificar a consistência dos métodos de

produção (conformidade e desempenho).

Esses dez procedimentos fornecem toda base para um adequado controle das
boas práticas de produção em escala Industrial. Após a Industrialização, os produtos
VENKURI submetidos a esterilização são mantidos em salas especialmente
projetadas para a estocagem desse tipo de material

2.4 Clientes Alvo

A empresa tem o foco em clientes no ramo hospitalar e almejam grandes

distribuidores hospitalares; clínicas de pequeno, médio e grande porte; rede pública
de saúde e hospitais por todo Brasil, tendo sempre, como missão principal, de
conquistar novos representantes por todo território nacional, visando de forma eficaz
o crescimento comercial da empresa. Após estudos de análise de causa e efeito
realizados pela própria VENKURI, 2019 será o ano de suas primeiras relações
internacionais por meio da exportação de produtos. Há uma forte presença em órgãos
 22

públicos e privados. Os principais estados de atuação são: Ceará, Piauí, Rio Grande
do Norte, Paraíba, Pernambuco, Bahia, Goiás, Minas Gerais, Espírito Santo, São
Paulo, Paraná, Santa Catarina e Rio Grande do Sul.

2.5 Captação

A captação de clientes é buscada em diversas maneiras, tais como: visitas de

representantes comerciais; divulgação em redes sociais, onde a principal é o
Facebook e a plataforma de venda Bionexo, visando um aumento em venda varejista
e atacadista.

As ações de marketing mostram-se mais efetivas e úteis em anúncios de

revistas hospitalares, catálogo físico e o catálogo virtual mostrado no site, onde é
possível realizar cotações de produtos. As negociações com os clientes da VENKURI
são realizadas e documentadas por troca de e-mail. Nesses documentos estão
descritas todas as características do produto negociado, prazos de entrega, preços e
etc.

2.6 Relacionamento com Cliente

No atendimento, a organização mantém uma estrutura de profissionais para

conduzir e manter o relacionamento com seus clientes, verificando suas
necessidades, carências e insatisfações com a empresa.

O atendimento é multiplataforma, podendo ser: via e-mail, atendimento

telefônico e formulário de contato do site. Um diferencial muito interessante é a
possibilidade da visita de seus clientes, para que os mesmos conheçam as instalações
e processos produtivos.

As dúvidas, reclamações e sugestões são atendidas diretamente pelo serviço

de atendimento ao cliente (SAC), onde o atendente obtém o maior número de
informações para que sejam buscadas soluções eficazes e satisfatórias, seguindo
todos os requisitos estabelecidos nos Procedimentos de Não Conformidades da
 23

empresa. São realizadas pesquisas de satisfação semestralmente envolvendo os 20

maiores clientes, visando a melhora em seus procedimentos, estratégias de negócios
e inovação em produtos. Todos estes pontos são devidamente apurados e discutidos
na Reunião de Análise Crítica (RAC), como isso todos estes pontos mostram o real
interesse em ofertar aos seus clientes produtos e serviços com o alto padrão de
qualidade que são exigidos em sua certificação ISO9001.

2.7 Concorrentes

A VENKURI está sempre alerta em seu ramo de atuação, a todo momento

atentos às tendências e novidades do mercado, mas no atual cenário hospitalar
encontra-se outras diferentes empresas, Polar Fix Indústria e Comercio de Produtos
Hospitalares e Kimberly-Clark Health Care.

Polar Fix
Zapateiro, que fundou a Polar Fix há mais de 17 anos, em Ribeirão Pires,
apostou em um nicho de mercado de materiais como atadura, gaze e algodão
ortopédico. Possuíam unidades em Americana, Bragança Paulista e em Ribeirão
Pires, onde era sua matriz, mas transferiu todas suas unidades produtivas para o Polo
de Sertãozinho, em Mauá, pois houve dificuldades para a ampliação da fábrica em
Ribeirão Pires, em função da lei estadual de proteção ambiental, já que a Polar-fix fica
próxima de uma área de mananciais, e acabou dividindo sua produção, com as duas
fábricas no interior paulista.

Kimberly-Clark Health Care

A Kimberly-Clark é uma empresa multinacional norte-americana presente no
Brasil desde 1996 e apresenta uma linha completa de produtos de higiene pessoal e
doméstico, produtos que minimizam o risco de infecções hospitalares. Os principais
produtos desta divisão são aventais, campos cirúrgicos de uso único, invólucros,
máscaras de proteção facial, selante microbiano, dispositivos para alimentação
enteral e sistemas de aspiração fechada.
 24

2.8 Insumos

As aquisições de matéria-prima para desenvolvimento de produtos passam por

diversos tipos de critérios de avaliação e testes práticos, devidos às exigências
estabelecidas pela ANVISA e Ministério da Saúde. Os principais materiais são:
SSMMS, fitas de silicone, fitas adesivas e materiais de absorção.

2.9 Homologações de Fornecedores

O relacionamento estabelecido entre a VENKURI e seus fornecedores passa

pelos principais critérios mostrados abaixo:

1. Qualidade da matéria
2. Nome e avaliação positiva no mercado
3. Relação custo x benefício
4. Indicação de clientes

Atualmente a VENKURI conta com 18 fornecedores principais, onde 4 são tidos

como insubstituíveis devido à fatores como: serem fabricantes únicos, melhor preço e
qualidade ou por ser o único produto homologado pela ANVISA ou Ministério da
Saúde.

2.10 Principais Fornecedores

3M do Brasil
A empresa fornece Fitas adesivas e Fitas de silicone hipoalérgicas, sendo a
único fornecedor encontrado com este material específico e ideal para ser utilizado
em um produto hospitalar.

Ober S.A
Produz um material de absorção, sendo a viscose uma fibra artificial de
celulose, fabricada a partir de cavacos de madeira de árvores pouco resinosas ou do
 25

línter da semente do algodão, também são adquiridos os produtos de poliéster entre

outros.

Fitesa TextBrasil e Providência

Atualmente são os únicos a produzirem o não tecido (SSMMS) no país, sendo
o principal produto utilizado na VENKURI.

2.2 Estrutura Organizacional

2.2.1 Descrição da estrutura organizacional encontrada na empresa

Estrutura organizacional é o sistema formal de tarefas e relacionamentos de

autoridade que controla como as pessoas coordenam suas ações e usam os recursos
para atingir os objetivos organizacionais controla também a coordenação e as formas
de motivação. Para qualquer organização, uma estrutura apropriada é aquela que
facilita respostas eficazes aos problemas de coordenação e motivação, evolui à
medida que a organização cresce e se diferencia e pode ser gerenciada e modificada
através do processo de desenho organizacional.

No período de desenvolvimento da razão social Venkuri, estruturalmente, torna-

se uma rede de relações sociais e pessoais não estabelecidas formalmente.
Estabeleceram-se metas de crescimento e desenvolvimento em busca de
certificações importantes visando reconhecimento e prestígio no mercado hospitalar.
Para alcançar suas metas o presidente André Adib Aiach precisou reestruturar os
níveis hierárquicos e os planejamentos estratégicos, conforme os padrões exigidos.

Atualmente, a estrutura interna da Venkuri ė definida por níveis hierárquicos de

uma organização vertical, o Presidente encontra-se no topo e abaixo dele estão às
divisões com os respectivos diretores. Desta forma a relação líderes e liderados é bem
definida.

Os setores são subdivididos pela: Alta Direção, Financeiro, Gestão de Pessoas,

Compras, Planejamento e Controle de Produção (PCP), Sistema de Gestão da
Qualidade, Controle de Qualidade, Vendas, Confecção e costura, Kit Especialidades,
 26

Campos, Cobertura, Tela, Malhas, Corte, Almoxarifado de Produtos Acabados,

Almoxarifado de Insumo, Manutenção e Limpeza, estando interligados de acordo com
o Organograma Linear, contendo características de estrutura formal e alguns
aspectos informais das gestões anteriores. Apesar de bastantes distintas, ambas as
estruturas têm muita importância e colaboram para o alicerce do que a Venkuri é hoje.
Um exemplo evidente são as encarregadas de setores da linha de produção. Antes
da reestruturação, as auxiliares que tinham um bom rendimento de produção e uma
boa comunicação com o setor de PCP, foram promovidas a líderes e posteriormente
ao cargo de encarregadas. O nível de hierarquia ė representado da seguinte forma:

As inter-relações são gerenciadas na organização de forma harmoniosa,

mesmo existindo algumas discordâncias de ideias com diferentes interpretações das
ocorrências ou valores opostos nas decisões, mas são aproveitados com
 27

compreensão e analisadas de todas as vantagens e desvantagens pelo sócio/diretor

e pelo presidente. Contribuindo para que o ambiente seja de cooperação e não
competição.

A empresa é aberta a melhorias e sugestões de seus gestores e subordinados,

mas tem dificuldades na execução do planejamento, por diversos motivos. A “zona de
conforto” faz com que a Alta Direção tenha hesitação a tomar determinadas ações
organizacionais e outro aspecto é o dificultoso acesso ao presidente e sócio/diretor,
pois não estão presentes diariamente e com isso tende a ser mais lenta qualquer
decisão que precise do consentimento da Alta Direção.

2.2.2 Descrição das condições físicas e ambientais de trabalho

Manter uma boa condição ambiental de trabalho é fundamental para que os

colaboradores tenham um melhor desempenho e estejam livres de riscos e possíveis
problemas de saúde. Por isso, é indicado que o local esteja adequado para que as
atividades sejam executadas corretamente e da melhor forma possível.

Os riscos ambientais são classificados em quatro tipos:

 Físicos: ruídos, vibrações, radiações, frio, calor, pressões anormais e umidade;
 Biológicos: presença de vírus, bactérias, fungos e outros microrganismos;
 Químicos: poeiras, fumaças, gases tóxicos e nocivos, nevoas e outros
microrganismos;
 Acidentes mecânicos: desencadeados pelas más condições no ambiente de
trabalho ou pela falta de capacitação e treinamento dos trabalhadores;
 Ergonômicos: atividades que requerem muito esforço físico ou existência de
condições psicológicos capazes de prejudicar a saúde do colaborador.

Visando preservar a saúde e bem-estar dos colaboradores a Venkuri tem uma

parceria com a empresa LABORMESP5, onde são feitas inspeções anuais para avaliar
riscos ambientais existentes, medindo a localização dos riscos por setor,
apresentando o tempo de exposição dos trabalhadores a cada risco. São constatadas

5 Uma empresa especializada em Medicina e Segurança do Trabalho.

 28

as atividades laborais, as exposições a algum agente ambiental, com possível efeito

sobre o organismo, averiguando os procedimentos que devem ser adotados pela
empresa para prevenir e diagnosticar precocemente os danos à saúde decorrentes ao
trabalho. Com as informações constatadas nas inspeções são elaborados o PPRA6 e
o PCMSO7 que além de constatar ou não riscos potenciais à saúde, se referirão
também às medidas administrativas e de organização do trabalho.

Determinando assim os Equipamentos de Proteção Individual (EPI’S)

adequados para cada função, com o intuito de garantir a segurança de todos durante
a execução das tarefas diárias e definindo o mapa de riscos identificado por cores
para avaliação dos riscos existentes nos locais de trabalho.

Considerada uma empresa salubre, a Venkuri possui apenas riscos

ergonômicos, físicos, biológicos e químicos de maneira não agressiva para saúde dos
colaboradores. Nos setores de produção como Kit, Confecção, Cobertura, Tela,
Campo, Corte são avaliados com riscos ergonômicos, físicos e químicos, por
trabalharem o dia em pé fazendo movimentos repetitivos, usando produtos como
álcool e removedor de cola quente. Já os setores de Embalagem, Almoxarifados e
Administrativos possuem apenas o risco ergonômico. Os colaboradores que possuem
um risco maior sendo considerado insalubre seriam as Assessoras Técnicas, pois
acompanham os produtos em centro cirúrgico ficando expostas a qualquer tipo de
agentes e o Motorista que passa a sua rotina diária de trabalho exposto a todos os
riscos ambientais.

Em relação ao aspecto físico, os ambientes são bem distribuídos, possuindo

uma boa locomoção de pessoas e produtos. Os setores são divididos de acordo com
a ordem do processo a serem seguidos para que tenham uma facilidade na retirada
de produtos acabados ou matéria prima otimizando perca de tempo em produção.

6 Programa de Prevenção de Riscos Ambientais de acordo com NR 9 – Norma Reguladora que

estabelece obrigatoriedade da elaboração do PPRA - abordam agentes físicos como ruído, vibrações,
e temperatura. Onde melhora a produtividade e as condições de trabalho do colaborador.
7 Programa de Controle e Saúde Ocupacional de acordo com NR7- Norma Reguladora que estabelece

obrigatoriedade da implementação e elaboração do PCMSO – Define a estrutura da empresa e a

elaboração das especificações dos riscos e respectivos exames complementares necessários para a
empresa ( Exame médico admissional, exame médico periódico, exame médico de mudança de função,
exame de retorno ao trabalho e exame demissional) prevenindo possíveis ações judiciais decorrentes
de acidentes e doenças do trabalho.
 29

O setor de corte é o primeiro a dar início na linha de produção, recebendo uma

OP8 do PCP, contendo os materiais a serem cortados e para qual departamento deve
ser encaminhado. Os departamentos de linha de produção são centralizados para
ajudar no abastecimento de produtos. O setor de Embalagem é localizado logo após
as seções de linha para ser acessível a retirada dos produtos acabados, facilitando
no último processo de produção de separação, contagem, embalagem e o
encaminhamento dos produtos para empresa terceirizada de esterilização. Na
sequência ficam os setores de Controle de Qualidade e Almoxarifados de Produtos
Acabados e Almoxarifado de Insumos.

Aspectos de Centralização e Descentralização

Uma empresa é centralizada, quando a maioria das decisões são tomadas

pelas chefias posicionadas nos seus níveis hierárquicos superiores, ocorrendo uma
redução dos centros decisórios.

A descentralização administrativa existe quando a maioria das decisões se

concentra nos níveis hierárquicos inferiores, ou seja, a descentralização coloca os
centros decisórios o mais próximo possível dos órgãos de execução.

A Venkuri e adepta a descentralização, pois nem todas as decisões são

tomadas pelo Diretor ou Presidente, mas sim de um superior direto, como
encarregadas, gerentes e supervisores, exemplificando, os projetos de melhorias de
processos produtivos não são passados diretamente a Alta Direção. Entretanto são
realizadas reuniões mensais com todos os gestores para que sejam apresentadas
alterações e dificuldades que estão percorrendo pelo cotidiano. Porém decisões com
alto impacto na organização como a de valores de produtos, descontos, compras e
planejamentos são passadas pela aprovação da Alta Direção.

A descentralização foi adotada no momento em que a alta administração estava

envolvida em projetos de lançamentos de produtos e da realização das grandes Feiras
Hospitalares em São Paulo, com isso o volume de trabalho e as ausências na empresa

8Ordem de Produção é uma ficha técnica desenvolvida pelo sistema e-Millennium que a empresa
possui para controle de produção.
 30

provocou morosidade no processo decisório, impactando diretamente na produção e

faturamento.

Visando melhorias e para encorajar o desenvolvimento gerencial de seus

gestores e encarregados, procurou proporcionar maior participação e motivação
aplicando um curso de Liderança in company9. Em curto prazo percebeu-se grandes
avanços, como decisões tomadas mais rapidamente pelos próprios executores da
ação, sendo os tomadores de decisões os que possuem mais informações sobre as
situações poupando desgastes tempo e dinheiro.

Ao transferir o poder André Adib Aiach certificou-se de que a equipe estratégica

era de inteira confiança e desenvolveu-se uma comunicação adequada, com o intuito
de todos compreendessem inteiramente os processos e entendessem que agindo
com cooperação a produtividade seria elevada em todas as situações.

A delegação teve um desenvolvimento eficaz para a empresa, a Alta Direção

tendo o conhecimento da capacidade de seus gestores não manteve um
monitoramento adequado para a execução de determinadas tarefas, mesmo com as
reuniões mensais, pois ao decorrer de um fechamento de um novo contrato, seria
necessária uma atuação mais presente da direção. Mas com consequência da falta
de supervisão houve um fato, por conta da contração de uma nova supervisora de
vendas e por não conhecer profundamente os clientes e os produtos e portanto não
recebendo um treinamento tão eficaz, ocasionando em pequenos contratempos e
conflitos internos e externos atingindo diretamente alguns clientes, desta forma o
diretor compreendeu a necessidade de passar instruções mais objetivas para a nova
supervisora, garantindo com que a colaboradora entendesse de uma forma mais
ampla sobre as atitudes que deveriam ser tomadas e assim acompanhando
parcialmente o desempenho da subordinada.

9Treinamento voltado para atender as necessidades específicas de uma organização, com conteúdo
personalizado.
 31

Comunicação

A comunicação está diretamente ligada à cultura organizacional, os meios

escolhidos para a disseminação das informações, de maneira geral, fazem parte de
todo planejamento. É preciso que se leve em consideração a cultura, os valores,
missão e objetivos na empresa, mas o mais importante é que a informação consiga
contribuir para melhorias e para o alcance dos ideais da empresa.

A organização procura ter equilíbrio nos processos internos de comunicação,

contendo aspectos negativos e positivos. Em relação à comunicabilidade a Venkuri
procura ser aberta entre os departamentos, contendo um fator que favorece o diálogo
interno, ė que a empresa e de porte médio, facilitando com que é o acesso entre os
gestores, Recursos Humanos e colaboradores de fábrica seja mais acessível
contribuindo com o ambiente organizacional, sendo informal e espontâneo de acordo
com as interações interpessoais dos funcionários. O aspecto negativo apresentado
seria a falta de clareza de objetivos da Alta Direção, fazendo com que os gestores
adotem ações de acordo com seu conhecimento. Para que sejam eficazes os meios
de comunicação entre os departamentos são adotados diversos recursos de
comunicações, utilizados são e-mails, aplicativos internos de comunicação,
funcionários, documentos, formulários internos e o mural separados por determinado
assuntos como o mural da CIPA, do Sistema da Gestão de Qualidade e da Gestão de
Pessoas.

2.2.3 Avaliação da estrutura organizacional e como incentiva o

comprometimento das partes interessadas

As partes interessadas são os indivíduos ou grupos que têm um interesse em

quaisquer decisões ou atividades de uma organização. São todos os públicos
relevantes com interesses pertinentes à companhia, ou ainda, indivíduos ou entidades
que assumam algum tipo de risco, direto ou indireto, em face da sociedade, Entre
outros, destacam-se; acionistas, funcionários, comunidade, clientes, fornecedores,
credores, dentre outros. Conhecido também como gerenciamento stakeholders, essa
área de conhecimento tem por principal objetivo identificar, planejar, engajar,
 32

gerenciar, monitorar e analisar as partes interessadas a fim de melhorias nos

processos e na comunicação entre esses.

Acionistas

A Venkuri preserva os interesses e resguardar os direitos do sócio majoritário,

alinhando com as práticas de governança corporativa de acordo com normas
regulamentadoras. Desta forma e adotado práticas transparentes e fornecendo as
informações íntegras e objetivas. Apesar do sócio estar localizado no estado do Rio
de Janeiro tentam manter um bom relacionamento.

Consumidores

A empresa acredita que o seu sucesso depende do atendimento das

necessidades e expectativas, atuais e futuras, dos seus clientes. Para isso, mantém
uma estrutura de profissionais com responsabilidades de conduzir e manter o
relacionamento com seus clientes, no que se refere, também, às atividades de
investigação de necessidades, carências e insatisfações dos clientes com a empresa.

Os gerentes são qualificados e estão ligados nos seus mercados, sempre

atentos às suas tendências e novidades. Com isso, a Venkuri se considera uma
empresa que está ligada aos seus clientes e, por consequência, aos seus mercados.

Procuram estabelecer com seus clientes (Clínicas, Hospitais e distribuidores)

uma relação de confiança mútua, pois seus produtos são produzidos em um processo
rigoroso para poder garantir uma excelente qualidade.

A Venkuri adota a política de estarem continuamente procurando, junto a seus

clientes, informações sobre seu desempenho, imagens e eficiências e também quanto
às expectativas que esses clientes têm em relação aos produtos e à própria empresa.
Além de disponibilizar um SAC e mantendo uma equipe de Suporte Técnico que está
sempre presente nos clientes. Essa equipe está capacitada para demonstrar e treinar
pessoas com relação à utilização dos produtos, identificar necessidades e
oportunidades de melhoria de produtos, além de registrar qualquer problema ou
reclamação abrindo um RNC – Relatório de Não Conformidades. São encaminhados
 33

formulários de satisfação aos clientes e os resultados são registrados, quando

necessários encaminhados para responsáveis, e apresentados nas reuniões de
Análise Crítica.

Empregados Diretos

A qualificação dos funcionários é considerada elemento fundamental para o

atendimento dos Objetivos e do Sistema de Gestão da Qualidade. Ações sistemáticas
de levantamento de necessidades de treinamento e fornecimento dos mesmos são
estabelecidas, garantindo a contínua capacitação dos funcionários. Dando a
importância de um ambiente de trabalho agradável e confiável, e por isso valorizado
a harmonia entre os colaboradores, comprometimento do negócio e a transparência
nas relações.

A Direção acredita na conscientização dos colaboradores, apresentando

anualmente um treinamento dos produtos, como são usados, quais são os clientes e
qual a utilidade para a sociedade. Desta forma faz com que as pessoas lembrem que
trabalham para uma causa maior, dando sentido àquela ação do dia, mesmo que essa
atividade seja repetitiva, afinal, o funcionário pode não se sentir incentivado,
desconhecendo como sua atividade afeta outras áreas da empresa, evidenciando,
assim, sua importância no processo.

Definir e perseguir objetivos distantes requer uma série de cuidados na

preparação do ambiente corporativo para assimilar a cultura de metas. A organização
trabalha com metas estabelecidas apenas com os departamentos de produção. As
metas de vendas não são estabelecidas diretamente pela presidência, a equipe
determina uma estimativa do que será vendido no mês corrente para que o PCP
consiga fazer a programação de produção, fazendo com que a demanda seja
devidamente atendida.

Fornecedores
 34

Nas relações com fornecedores são alicerçadas na ética e sempre

estabelecidas conforme as condições de mercado. E valorizado a gestão de suas
cadeias de fornecimento, por já enxergarem a importância do fornecimento adequado
de matéria-prima e insumos para atender a demanda de seus clientes.
Com uma gestão eficiente do relacionamento de fornecedores tem possibilitado
algumas das seguintes vantagens:

 Redução de impacto negativo em processos e produtos;

 Ausência ou redução de falhas;
 Estabelecimento de metas mais ousadas para avanço da empresa;
 Maior segurança para cumprir prazos com os clientes.

Um dos pontos determinantes seria o controle do Lead Time entre a empresa

e os fornecedores, sendo prioritário, pois permite o controle respectivo entre a
empresa e o cliente final. Entretanto é analisado se um potencial fornecedor consegue
controlar o seu próprio lead time, para não suceder em um possível atraso logístico,
da parte de um fornecedor de peças ou materiais, em relação ao tempo estipulado,
podendo resultar numa falha na linha de produção.

2.2.4 Ferramentas utilizadas na medição de desempenho da estrutura

organizacional.

O sistema de medição de desempenho é formado por um conjunto de

indicadores, previamente estabelecidos, que irão verificar o alcance ou não de
determinados objetivos organizacionais. Dentre as principais características de um
bom indicador de desempenho estão a estabilidade, a reflexão dos objetivos da
empresa, o caráter estratégico, a rastreabilidade, a adequação ao negócio, a
fundamentação por dados confiáveis e a disponibilidade e a simplicidade.

As medições constituem importantes ferramentas para o gerenciamento da

Venkuri. São utilizadas, de acordo com a necessidade e aplicabilidade, no
direcionamento de ações e verificação de resultados, demonstrando conformidade de
produtos e o processo de avaliação de desempenho dos colaboradores. As
 35

determinações são coletadas e validadas de acordo com os dados do desempenho

da empresa e satisfação dos seus clientes, estas medições são criticadas nas
reuniões de Análise Crítica e identificadas através de eventos tais como: auditorias
internas, análise dos relatórios de ação corretiva e preventiva, etc.

A Auditoria Interna da Qualidade é realizada anualmente, para avaliar o

atendimento aos requisitos especificados para o Sistema de Gestão da Qualidade,
podendo desta forma analisar os todos os processos envolvidos em relação ao
atendimento às necessidades dos clientes, Política e Objetivos da Qualidade. As
auditorias são conduzidas por profissionais qualificados de acordo com o treinamento
fornecido pela Farmacêutica Responsável dentro da organização. Os registros das
auditorias são feitos no Relatório de Auditoria Interna, onde são apresentadas
conformidades dos processos de cada departamento ou não conformidades, quando
um processo não se encontra de acordo. Todas as funções envolvidas com o Sistema
de Gestão da Qualidade são auditadas, bem como todos os itens da Norma NBR ISO
9001:2015, selecionada como o modelo adequado às atividades da empresa.

Nas reuniões semestrais para Análise Crítica, possui a finalidade de:

 Assegurar que os Objetivos da qualidade estão sendo atingidos;

 Que a Política da Qualidade está sendo cumprida;
 Decidir sobre as melhorias propostas;
 Analisar recursos;
 Analisar necessidades de mudança na gestão.
 Avaliar o Desempenho e Absenteísmos dos colaboradores

Durante a reunião, são analisados: os relatórios das auditorias internas, o

cumprimento à Política da Qualidade, o nível de atendimento aos Objetivos da
Qualidade, desempenho de processo e conformidade de produto, mudanças que
possam afetar o sistema de gestão da qualidade ou conformidade do produto,
requisitos regulamentares, os relatórios de ações corretivas e preventivas, os
indicadores estabelecidos para monitoramento da qualidade dos processos e
 36

serviços, as reclamações e manifestações de clientes. As reuniões são conduzidas

por um Representante da Alta Direção e organizadas pelo SGQ. Os gerentes e
encarregados envolvidos também participam.

Recentemente estão estudando a possibilidade da implementação da análise

SWOT, para poder conseguir ver a diferença entre onde está a Venkuri, onde os
outros enxergam e aonde a Venkuri quer chegar, desta forma conseguir traçar
objetivos mais precisos.

2.2.5. Descrever como a administração apoia, implementa e impulsiona a

estratégia da organização

A Gestão Estratégica é uma forma de acrescentar novos elementos de reflexão

e ação sistemática e continuada, a fim de avaliar a situação, elaborar projetos de
mudanças estratégicas e acompanhar e gerenciar os passos de implementação.
Como o próprio nome diz, é uma forma de gerir toda uma organização, com foco em
ações estratégicas em todas as áreas, apurando todos seus processos e sua real
situação e desenvolver ações corretivas constantes, focando seus objetivos e metas
e desenvolvendo suas estratégias de forma a manter sua sobrevivência, crescimento
e diferenciação competitiva.

Estrategicamente a Venkuri tem o intuito de crescimento referente ano passado

de 5%. Através de planejamentos financeiros, é realizado um orçamento anual
estimando quanto será recebido e gasto com base em seu histórico do ano anterior,
fazendo com que os departamentos colaborarem nas reduções de custos. O
planejamento de produção é realizado pelo setor de Planejamento e Controle de
Produção (PCP) e este visa elaborar estrategicamente o que deverá ser produzido.
Além desse grande desafio de atendimento, existe outro fator que é fundamental para
que seja alcançado os bons resultados obtidos que é o controle de estoques. Este tipo
de controle busca manter o mínimo de sua capacidade de armazenamento para que
não emperre os recursos financeiros, que podem ser aproveitados em qualquer outra
circunstância para a empresa. Por conta do método aplicado para o planejamento de
metas do setor de Vendas e Recursos Humanos, os setores financeiros e
operacionais, eventualmente, são diretamente ou indiretamente afetados de forma
 37

negativa por conterem falhas nas tomadas de decisões e/ou objetivos à serem
atingidos, mostrando uma falha em seu processo de elaboração de metas.

2.3 Dimensão Governança e Gestão

2.3.1 – Governança Organizacional

O objetivo da Governança Organizacional é promover conversas produtivas,

contendo interfaces críticas. Cada caso precisa ser tratado com o remédio que lhe
seja mais eficaz. Governança Organizacional é também um processo cíclico. Hoje, o
olhar que se tem será diferente do olhar que teremos daqui a dois ou três anos. Neste
período, uma organização pode ter novas estruturas, fechar outras, contar com novos
produtos ou processos. É por isso que periodicamente a Governança merece ser
revisitada.

Um trabalho de Governança Organizacional permite que a Venkuri atinja um

alto crescimento sustentável, dentro de um ambiente ágil e colaborativo. Uma nova
implementação de governança na organização é instrumento para a estratégia
organizacional, concebida para funcionar como um sistema. Quando uma empresa
começa a crescer demais, é natural que os processos se fragmentem e as pessoas
percam a visão sistêmica. A evolução acelerada de uma empresa também acaba
fragmentando a operação em algumas áreas, e seus gestores correm o risco de
perder a visão sistêmica do negócio. Por isso, a Governança Organizacional tem a
missão de resgatar esta visão.

2.3.1.1 – Governança Organizacional

Foi analisado por nossa equipe como a empresa estrutura a sua gestão de
acordo com a Responsabilidade social empresarial e sustentável e como é feito a
implementação das políticas. Para demonstrar o compromisso com aspectos de
responsabilidade social obtém vantagens competitivas, ganhando a confiança do
mercado, clientes, investidores, consumidores e da comunidade local. A Venkuri por
não possui nenhum projeto voltado para questão de sustentabilidade.

A empresa considera que reciclar os produtos de produção hospitalar é algo

que faz o seu consumidor lhe olhar com bons olhos e entendam que a Venkuri pensa
 38

em todos os aspectos, por isso é terceirizada uma empresa que recicla esses tipos de
resíduos hospitalares como: produtos químicos, produtos de origem orgânica, lixo
comum, entre outros.

2.3.1.2 Compromissos voluntários e participação em iniciativas de

RSE/Sustentabilidade

No momento atual a empresa Venkuri não tem envolvimento em projetos

voluntários. Há uma década atrás o sócio da empresa, Sr. André Adib Aiach contribuía
com a instituição AACD (Associação de Assistência à Criança Deficiente), tanto com
produtos da empresa, quanto com roupas, brinquedos e comida. Porém no ano de
2010 devido a uma crise financeira que quase levou a Venkuri a falência, o projeto foi
descontinuado pelo sócio.

Mas isso não quer dizer que a empresa não pensa contribuir novamente, o Sr.
André Adib nos informou que há projetos pendentes que estão apenas aguardando
alguns avais de controle financeiro interno para que não ocorra o mesmo incidente
que aconteceu com a empresa em 2008 e assim, voltarem a contribuir com algumas
instituições.

2.3.1.3 Engajamento das partes interessadas

De acordo com os estudos que contam sobre a origem e ou evolução das

palavras, o termo engajar se originou a partir do francês engager, que tem como um
dos seus significados “empenhar”. Um verbo que tem como principal objetivo o sentido
de dedicação, ou seja, fazer algo com afinco e vontade.

Já no âmbito de gestão de pessoas o engajamento é o laço do profissional com

o trabalho que ele realiza e com a organização. Uma ligação que não é pré-
estabelecida em contrato, e sim um diferencial dentro das pessoas que se permitem
criar um vínculo psicológico, afetivo e emocional com o trabalho que realiza e com a
empresa que trabalha.

Esse vínculo faz com que o colaborador tenha uma postura mais cooperativa,
empenhada, otimista, disposta e de autodesenvolvimento. Além disso, o profissional
 39

engajado pode ser mais produtivo e eficiente, ao realizar suas tarefas com mais
qualidade. Sentem prazer no que faz.

Não cabe apenas a empresa se responsabilizar por isto, para que o

engajamento tenha sucesso é preciso que o funcionário também possua consigo
elementos como pró-atividade, comprometimento, otimismo, autoestima essas são
algumas das características necessárias para que ocorra uma ligação onde
empregado e empresa colham bons frutos deste processo.

No processo de engajar não basta realizar um ou dois eventos ou ações por

ano, a fim de fortalecer o laço de compromisso entre as partes é necessário que haja
uma manutenção dessas atividades fazendo com que o resultado delas além de
eficazes e duradouros seja saudável trazendo inspiração para as pessoas a ponto de
inserir este processo na cultura da empresa.

Sabendo-se que o engajamento é reflexo de um ambiente saudável dentro de

uma empresa, é impossível ter sucesso nas ações se não houver um bom
relacionamento em cada área, o que torna o ato de engajar não tão fácil quanto
pensamos. Além do ambiente é importante oferecer oportunidades, desafios,
autonomia, capacitação e aprendizagem. São processos como esses que revelam
talentos por hora desconhecidos dentro do time e dar valor a isso é um dos pontos
mais fortes no engajar. Para isso é de suma importância que a empresa desenvolva
uma política de reconhecimento do colaborador.

Após analisar o segmento da empresa seja na área de vendas, atendimento ao

cliente, suporte, etc. É necessário o entendimento das áreas a fim de descobrir meios
de tornar o dia a dia dos colaboradores mais dinâmicos não apenas usando a
remuneração para estimular os colaboradores, mas também cursos de
aperfeiçoamento, palestras, eventos corporativos que estimulem a aproximação das
áreas e a melhoria do relacionamento interpessoal. Premiações são necessárias
quando há uma área de vendas ou que trabalhe com metas, a atingir os desafios pré-
estabelecidos a comemoração desse resultado deve ser feita de forma onde o
funcionário se sinta realizado por tal dedicação e que se empenhe ainda mais para
manter esse reconhecimento sempre que um novo desafio lhe seja proposto.
 40

Sabemos que o tempo que às vezes perdemos ao refazer alguma tarefa deve-
se a falta de entendimento da causa raiz dos problemas que encontramos dentro da
instituição, e os resultados obtidos através do engajamento pode na maioria das vezes
solucionar tais problemas.

Através dele os colaboradores passam a encarar os desafios propostos para

alcançar um patamar de excelência com motivação, repassam uma imagem positiva
da empresa que trabalha ao comparar com os demais e faz com que o marketing da
organização seja forte e positivo, se auto avaliam e trazem qualidade aos serviços
realizados o que automaticamente traz redução no índice de desligamentos e
substituições dentro dela (redução de custos) e a empresa passa a ter melhor
aproveitamento dos talentos presentes dentro do grupo.

2.3.1.4 Gestão Participativa

A Gestão Participativa tem o conceito de gestão atual e contemporâneo que

enfatiza as pessoas, que fazem parte da organização. A administração se torna um
conjunto harmônico de sistemas, condições organizacionais e comportamentos
gerenciais que provocam e incentivam a participação de todos no processo de
administrar. Visando através dessa participação, o comprometimento com os
resultados (eficiência, eficácia e qualidade) não deixando a organização apresentar
desqualificação.

Atualmente a Venkuri se encontra em um momento de desenvolvimento, pois

estão procurando entender melhor o funcionamento da empresa, o que os
colaboradores pensam, quais são seus anseios e o que precisaram mudar. Estão
sendo adotadas algumas ferramentas e entre elas estão à pesquisa de clima
organizacional, usada para realizar uma análise do engajamento e satisfação dos
funcionários, no entanto este projeto encontra-se em desenvolvimento, a outra
ferramenta, mas já implantada, é a caixa de sugestões para todos os colaboradores,
onde são coletadas as opiniões de seus funcionários, descobrindo assim o que
pensam e suas ideias para melhorar o ambiente de trabalho, com este instrumento
foram tomada diversas ações de melhoria, tais como a reforma do refeitório, mudança
do layout de alguns setores, e a alteração dos uniformes, trazendo mais conforto aos
 41

empregados, outro projeto que em processo de implementação é o Comitê Interno,

onde será composto por colaboradores de fábrica, do setor administrativo e a Alta
Direção, para que juntos possam definir diretrizes mais eficazes referente a
organização e às políticas de pessoas e compartilhar os resultados, pois atualmente
os colaboradores não têm o conhecimento de qual é a atual situação da empresa,
tendo também os benefícios que a Alta Direção tenha o conhecimento e um contato
mais próximo com quem estão trabalhando.

2.3.1.5 Gestão da RSE / Sustentabilidade

A Responsabilidade Social Empresarial – RSE – é uma tendência corporativa

que vem ganhando força nos últimos anos. Refere-se a uma forma de gestão
empresarial que pressupõe uma relação ética e transparente entre a empresa e todos
os públicos com que ela se relaciona, bem como a um forte compromisso com a
preservação ambiental, a inclusão social, o desenvolvimento humano e a
sustentabilidade da sociedade como um todo.

O tema vem ganhando força no Brasil e no plano internacional, inclusive sendo

referenciado por órgãos internacionais como a Organização das Nações Unidas –
ONU. Além disso, tem recebido crescente atenção nos últimos anos, devido a diversos
fatores, como a crise do Estado de Bem-Estar Social, o aumento do desemprego e da
informalidade (principalmente nos países periféricos), a diminuição do acesso a
direitos sociais e o crescente espaço deixado para a atuação do Terceiro Setor, ou
seja, aqueles que quase em totalidade, de mão-de-obra voluntária, pessoas que
trabalham e não recebem remuneração para isso.

Cada vez mais as organizações do setor privado mostram-se interessadas em

realizar atividades de RSE e em divulgar suas práticas. Porém, muito do que tem sido
divulgado no discurso empresarial revela-se distante da prática, em muitos casos.
Além disso, pouco tem sido comprovado com relação às atividades sociais dos
institutos e fundações de origem privada que se volta para o desenvolvimento humano
e social.
 42

A hipótese que norteou este trabalho é a de que os projetos sociais da iniciativa

privada podem ser eficientes fatores de inclusão social. O objeto da pesquisa é a
Venkuri, atualmente, a responsabilidade social da organização é tratada como um
fator de desafio onde está deve buscar instrumentos para uma melhor capacitação e
orientação para seu planejamento estratégico, não tendo práticas pontuais
relacionadas à RSE. Verificar-se que a empresa não gera um Relatório de
Sustentabilidade, não realizando a análise, a relevância, a clareza e a veracidade da
importância que está traria a organização.

Dentre todos os pontos negativos a organização traz nitidamente a inclusão

social, a organização considera a promoção da diversidade e a inclusão não apenas
como um imperativo moral, mas também como uma necessidade comercial. Esta é
reforçada pelas diversas perspectivas de força de trabalho global, que é o coração da
estratégia de diversidade e inclusão. A dedicação ao cultivo de um ambiente para
todos os funcionários que respeite os seus pontos fortes, pontos de vista e
experiências individuais é base e o norte que leva ao engajamento, à inovação e à
produtividade.

A Venkuri fornece colocações estratégicas às mulheres em suas equipes de

gestão. Assegurando que elas recebam importantes missões e responsabilidades
operacionais, pois estão convencidos que a diversidade entre sexos entre as equipes
é uma fonte de desempenho e inovação. A organização também contrata e treina
colaboradores de quatro diferentes gerações, desde jovens até idosos. O Grupo faz
um esforço também para ajudá-los a trabalharem juntos, para compartilharem suas
experiências e criatividade. A Venkuri está compromissada com a contratação e
inclusão de pessoas com deficiência. Juntamente com várias associações, o Grupo
oferece programas de treinamento e trabalhos na área de serviços de confecção,
administrativos dentre outras ocupações. A organização promove um ambiente
inclusivo para colaboradores LGBT ela promove uma cultura corporativa que aceita
todas as diversidades, visíveis ou não. Por meio de redes e parcerias, ela luta para
criar um ambiente seguro, no qual todos os colaboradores possam "se dedicar
totalmente ao trabalho".
 43

Apesar do uso de mão-de-obra infantil e do trabalho compulsório serem

proibidos por lei, a organização se preocupada nesta exigência e está em buscar de
tornar isso mais evidente trazendo para dentro da organização o selo “Empresa Amiga
da Criança”, da Fundação ABRINQ. Atualmente a organização tem a prática de
condições de igualdade de tratamento (salários, benefícios, etc.) entre seus
funcionários e os terceirizados. Outro ponto bem relevante que a Venkuri trás é
averiguar o impacto ambiental que a mesma transfere para o meio ambiente, por essa
responsabilidade a mesma promove programas de prevenção de poluição, tratamento
de resíduos e programas de reciclagem.

A empresa possui Código de Ética estruturado e disseminado pela

organização, trazendo claramente caso faça doações para campanhas políticas,
apresenta os valores doados e quem são os beneficiários, porém este ainda não é um
recurso muito utilizado.

Percebeu-se que os gestores apresentam um conceito de responsabilidade

social limitado, pois eles não demonstraram que conhecem a importância do tema
responsabilidade social e principalmente sua aplicabilidade real.

2.3 Dimensão Social

2.3.1 Direitos Humanos

Os direitos humanos são direitos inerentes a todos os seres humanos,

independentemente de raça, sexo, nacionalidade, etnia, idioma, religião ou qualquer
outra condição. Foram formalizados pela ONU em 1945, juntamente de tratados e
declarações mais antigas, é função desses garantir independente do Estado ou país,
os direitos à liberdade de expressão, de opinião, e de religião, o direito de ir e vir,
direito a vida, saúde e a educação.

O Conselho de Direitos Humanos das Nações Unidas aprovou os “Princípios

Orientadores sobre Negócios e Direitos Humanos: Implementando os Parâmetros da
ONU para proteger, respeitar e reparar” em 2011. Este parâmetro consiste no dever
do Estado de proteger contra abusos de direitos humanos e a responsabilidade de
respeitar os direitos humanos.
 44

Com o passar dos anos, as empresas começaram a tomar mais iniciativas

quanto aos Direitos Humanos e o que fazer para que eles não fossem violados, como
se unir a governos, Nos e até mesmo organizações internacionais; um número
crescente de empresas está tomando medidas positivas para promover os Direitos
Humanos, mas os relatórios diários postados no site “Business Human Rights”
(Direitos Humanos nas Empresas – por tradução livre) relatam abusos pelas empresas
e demonstram que há muito ainda a ser feito.

Como no caso da Venkuri que não possui RSE (Responsabilidade Social

Empresarial) em sua política interna, mas tenta cumprimento legal de todas as formas
que dizem a respeito dos Direitos Humanos, assegurando as relações e cadeia de
fornecedores. Apesar de não possuir regras escritas quanto os direitos humanos, as
políticas e procedimentos são refletidos e repassados diversas vezes verbalmente
para que não haja quaisquer conflitos, fazem-se avaliações de riscos para os
colaboradores e empresa, e uma comunicação que acontece de forma frequente
sendo inteiramente acessível.

Nas relações de trabalho a organização procura respeitar os colaboradores no

que se diz respeito aos direitos humanos e promover a diversidade social. Adotando
políticas e práticas de prevenção e combate a todo tipo de discriminação, assédio,
preconceito e condições de trabalho indignas (como trabalho infantil ou forçado).

A organização possui uma postura profissional onde é necessária a promoção

de relações baseadas na cooperação e no respeito à dignidade e à igualdade no
tratamento, contribuindo para um ambiente propício ao desenvolvimento e a interação
sadia e visando manter um clima participativo e de cordialidade.

A implementação e a execução de iniciativas de Direitos Humanos são

realizadas pelas diversas áreas da instituição que devem internalizá-las em suas
políticas e procedimentos vigentes. A organização compromete-se em monitorar e
fiscalizar o impacto de suas atividades sobre os Direitos Humanos, sendo este
monitoramento uma atividade periódica, feita pela auditoria interna.

É de responsabilidade das organizações garantirem que os Direitos Humanos

de seus funcionários não serão violados; e no caso da Venkuri isto é praticado, porém
 45

de modo informal, tendo políticas que são passadas somente verbalmente ao invés
de serem passadas como uma regra que a mesma possui em seus valores, para que
seus funcionários a tratem de modo mais sério. Desta forma a organização deixa a
desejar quanto os Direitos Humanos, deixando de os trata-los como algo de extrema
importância, gerando a impressão de que a mesma não dá a devida importância para
as questões que são a respeito da sociedade.

2.3.1.1 Promoção da Diversidade e Equidade

Nos últimos anos, a relação entre desigualdades e diversidade tem ocupado

um lugar de maior destaque no debate contemporâneo. Para falar da diversidade e
equidade deve-se saber do que se tratam as duas palavras. A equidade social é um
conjunto de práticas que pretende demolir todas as barreiras sociais, culturais,
econômicas e políticas que impliquem em exclusão ou desigualdade. Seu objetivo
final está independente das circunstâncias que se encontram, ou seja, todos os
membros da sociedade têm as mesmas oportunidades e direitos e para conseguir isso
entram em cena os mecanismos de redistribuição de renda, assim como os demais
recursos, a fim de procurar um equilíbrio.

Enquanto promover a diversidade consiste em reconhecer, aceitar, valorizar as

diferenças e capitalizá-las para acelerar o desenvolvimento da organização em
conjunto com a sociedade, companhias que contratam profissionais de origens
diversas, recebem ideias e opiniões diferentes para cada projeto ou ação,
aumentando a chance de gerarem resultados positivos. Além disso, uma empresa que
atrai e retém talentos de diferentes grupos de idade, gênero e cultura, consegue se
sustentar mais competitiva no mercado em relação à concorrência.

A diversidade é um valor fundamental para Venkuri que atualmente possui 153

colaboradores, e desses, 2% se enquadram no perfil de inclusão seguindo conforme
dispõe a Convenção sobre os Direitos das Pessoas com Deficiência, pessoas com
deficiência são aquelas que têm impedimentos de longo prazo de natureza física,
mental, intelectual ou sensorial, os quais, em interação com diversas barreiras, podem
obstruir sua participação, além destes funcionários que são resultantes de uma
 46

integração obrigatória, a organização possui muitos funcionários afrodescendentes,

colaboradores com escolaridades que variam de semianalfabetos aos colaboradores
com doutorado, em alguns casos são contratado pessoas com idade superior a 50
anos, desde que observada à legislação geral e o respeitando as condições físicas,
intelectuais e psíquicas do idoso contrato.

Apesar de toda integração e promoção da diversidade dentro de seu escopo

de profissionais, a organização atualmente encontra dificuldades para integrar
cadeirantes, pois as rampas presentes em sua estrutura são apenas para a mobilidade
de produtos e mercadorias, o que as torna muito íngremes para um cadeirante ter
acesso sozinho, sendo inviável a contratação de cadeirantes sem admitir também um
auxiliar para o ajudar a se locomover dentro da organização. Atualmente a
organização não tem realizado adaptações de no ambiente de trabalho para
contratações de colaboradores com deficiência auditiva, surdos ou mudos, pois a
mesma não detém de colaboradores com domínio na linguagem gestual, ou seja, que
se utiliza de gestos, sinais e expressões faciais e corporais, em vez de sons na
comunicação.

Culturalmente a Venkuri tenta valorizar todas as diversidades, não permitindo

de forma alguma tratamentos desiguais, no ato da contratação o RH fica responsável
por repassar um treinamento, seja o funcionário contratado com necessidades
especiais, ou colaboradores sem necessidades especiais onde neste treinamento são
repassados os valores internos presentes na organização, principalmente no que se
diz a respeito da igualdade e respeito ao próximo, o próprio sócio/diretor André Aiach
realiza o treinamento trazendo a importância que é priorizar o respeito e a igualdade
dentro da organização, além dos treinamentos todos esses valores são relembrados
diariamente dentro da organização.

A Venkuri tem plena noção de sua responsabilidade social, garantindo os

Direitos de seus funcionários, promovendo e diversidade e equidade, porém ainda é
pouco consciente e possui muita deficiência em trazer está infraestrutura adequada.
 47

3. Análise

3.1 Analise dos itens de referência os conceitos- Fundamentos Teóricos e

Questionário do Instituto ETHOS

Tal como as demais funções da administração, organizar é um processo de

tomada de decisões. Neste sentido organizar trata-se de dois processos de tomada
de decisão antagônicos, integrar e diferenciar. Na Venkuri, foram realizadas as
pesquisas do presente trabalho a prática da diferenciação pode ser vista na divisão
de setores especializados, como por exemplo, Alta Direção, Financeiro, Gestão de
Pessoas, Compras, Planejamento e Controle de Produção (PCP), Sistema de Gestão
da Qualidade, Controle de Qualidade, Vendas, Confecção e costura, Kit
Especialidades, Campos, Cobertura, Tela, Malhas, Corte, Almoxarifado de Produtos
Acabados, Almoxarifado de Insumo, Manutenção e Limpeza; e a integração é vista a
partir da presença de encarregados nos setores especializados existentes, evitando
que os colaboradores presentes em cada setor, não percam a visão de objetivo da
organização como um todo. Este modelo de gestão quando posto em prática ajuda
em alterações na Estrutura Organizacional e no caso de empresas que não possuem
uma estrutura, integrar e diferenciar ajuda na criação da mesma.

Inicialmente foram estabelecidas metas a serem atingidas, como o sucesso,

reconhecimento e prestígio no mercado hospitalar, tendo isto em vista o presidente
André Adib Aiach precisou reestruturar os níveis hierárquicos e os planejamentos
estratégicos, conforme os padrões exigidos, para executar tal processo. Foi preciso
que ele olhasse para a empresa, seus setores, líderes e subordinados, assim
resultando numa organização vertical bem definida onde o presidente encontra-se no
topo e abaixo dele estão os respectivos líderes e liderados, criando
consequentemente uma cadeia de comando promovendo o processo de organização
citado acima, o que ajudou a alcançar uma Estrutura Organizacional boa, com um
organograma feito de forma linear e com características formais, onde qualquer
colaborador dos demais setores presentes na mesma, entenderia como a empresa
funciona, tal como a quem ele deve responder, quem responde pelos outros setores
e quais são os outros setores; auxiliando no sucesso da comunicação interna, uma
vez que fica evidente o modo como a organização trabalha.
 48

A empresa toma suas decisões no processo de descentralização, a

descentralização acontece quando na organização a autoridade é exercida em níveis
inferiores da empresa, em prática, na Venkuri, onde as decisões não são tomadas
somente pelo presidente/diretor da organização, mas também por encarregados,
gerentes e supervisores e as decisões que são tomadas por estes, são passadas
diretamente para a alta direção. Mensalmente são realizadas reuniões para se passar
as dificuldades e alterações feitas, porém mudanças e decisões consideravelmente
relevantes para a organização e sua estrutura, como o valor dos produtos, descontos,
compras e planejamentos devem ser passados para a alta direção e aguardar pela
autorização da mesma. Este modelo de tomada de decisões foi adotado em um
momento onde a alta administração estava envolvida com lançamentos de produtos
e da realização das grandes feiras hospitalares em São Paulo, assim tornando-se
ausente dentro da organização e reuniões provocando morosidade na tomada de
decisões e impactando no processo de produção e faturamento da mesma, então
treinamentos passaram a ser disponibilizados visando melhorias e encorajamento
gerencial.

Atualmente o modo como à empresa se organiza internamente, não pode ser

rotulado como orgânico ou mecanicista, pois possui características presentes nos dois
modelos, porém se colocado a prova, ela se organiza mais como mecanicista tendo
presente em sua organização tarefas bem definidas, hierarquia clara de coordenação
e controle, estrutura vertical com muitos setores hierárquicos, comunicação formar e
vertical fazendo o uso da cadeia de comando e a priorização do desempenho de cada
função. Suas únicas características orgânicas são a descentralização do poder e que
seus membros são comprometidos com a organização, sem ter que dever lealdade a
empresa.

Pode-se analisar que, a Venkuri possui em sua cultura, diversos mecanismos

que a disciplina de Estruturas Organizacionais, como a integração e diferenciação,
descentralização do poder, organogramas, estrutura organizacional e modelos de
organização. Para uma organização é de extrema importância utilizar dos
mecanismos citados e estudados em Estruturas Organizacionais pois estes geram um
melhor engajamento dos funcionários com a empresa e vice-versa, e de modo
formalizado ajudar no desempenho da mesma e atingir seus objetivos como um todo.
 49

3.2 Observações Das Atividades Da Organização

3.2.1 Relação Ethos

Os Indicadores ETHOS para Negócios Responsáveis e Sustentáveis, são

ferramentas que visam estimular que os negócios sejam sustentáveis e responsáveis,
não simplesmente identificar ou reconhecer o que já são. E tem como foco avaliar o
quanto a sustentabilidade e responsabilidade social têm sido incorporados nos
negócios, dando auxilio na definição de estratégias, políticas e processos.

O primeiro indicador estudado no presente trabalho foi o de número 05 que é

sobre a Governança Organizacional praticada na Venkuri, este indicador trata se o
sistema de tomada de decisão da empresa se dá de forma responsável e coerente
com os princípios de RSE/ sustentabilidade. A Venkuri como empregadora procura
evitar toda e qualquer exploração abusiva e de condições degradantes de trabalho
para todo empregado, procurando cumprir atenciosamente todas as regras de saúde,
sociais e de seguridade, o que torna a relação empregador x empregado, bem
delicada. A organização segue com atenção a CLT, NRs, acordos sindicais e Leis
especiais de cada categoria, porém nem todos os seus colaboradores tem interesse
quanto as Leis que lhe são aplicadas; mas os sindicatos de algumas categorias
fornecem livretos com a CLT e de acordo com a convenção coletiva. O monitoramento
interno da Venkuri é feito através de reuniões com a alta direção, onde são estipuladas
e acompanhadas as metas a serem alcançadas por cada setor.

Seu demonstrativo de fluxo de caixa é publicado anualmente, juntamente com

a elaboração do balanço das demonstrações financeiras, seguindo as Normas
Contábeis, assim proporcionando a comparação das informações dos fluxos antigos,
possibilitando avaliar de uma forma melhor as condições de caixas futuros. Possuindo
uma estrutura hierárquica formalizada, e um organograma bem dimensionado
facilitando a autonomia interna, funcionando com o poder de forma descentralizada
onde cada área tem seu gerente/ coordenador podendo tomar decisões em seu setor,
sem a necessidade burocrática de o presidente da organização autorizar tal mudança,
claro, desde que a mesma não seja impactante ou que interfira no desenvolvimento
da organização e sua produção.
 50

A respeito dos compromissos voluntários e participação em iniciativas de RSE/

sustentabilidade (indicador de número 06) a Venkuri não possui em suas práticas
nenhum trabalho de voluntariado atualmente, há anos atrás foi assinado um
compromisso com a AACD (Associação de Assistência à Criança Deficiente), mas por
conta de uma crise econômica vivida na época, foi necessário reavaliar a iniciativa da
empresa. Até o presente momento, a organização, demonstra interesse em reintegrar
em suas práticas projetos voluntários, alguns projetos estão sendo avaliados, mas
nada certo. É preciso uma avaliação financeira, para averiguar possibilidades de
voluntariado e tempo o qual as atividades poderão ser exercidas, para evitar que um
novo acordo com instituições precise ser rescendido.

A Venkuri demonstra grande preocupação a respeito de seu relacionamento

com seus clientes (indicador de número 07), possuindo em seus principais canais de
comunicação um SAC e a Plataforma Bionexo, onde há comunicação direta com as
necessidades e reclamações dos clientes, além de possuir e-mails para contato e
aplicativos de comunicação. Suas demandas e queixas são feitas pelos canais de
comunicação disponibilizados pela organização, o setor de Sistema de Gestão de
Qualidade presente na Venkuri é responsável por coletar as informações e passar
para os respectivos departamentos, assim no caso de queixas ou dúvidas vindas dos
clientes essas sejam esclarecidas, e no caso das demandas, que elas sejam
realizadas.

No indicador que diz respeito a Gestão Participativa (número 15), a Venkuri

necessita aprimorar, pois seus colaboradores nunca tiveram conhecimento da cultura
da empresa, com exceção de momentos de crise, como o vivido em 2010, onde a
empresa quase declarou falência; mas a necessidade de os colaboradores terem
conhecimento de sua cultura foi percebida e estão sendo desenvolvidos projetos
visando uma solução para este requisito. A comunicação interna da empresa não é
feita regularmente por meio de comitês, existem projetos a serem implantados em
2019, porém a alta direção da organização tem receio quanto a inclusão dos comitês,
pois não se tem certeza de como será a repercussão entre seus colaboradores,
podendo assim retardar sua implantação. Sem comitês para possibilitar uma
comunicação regular entre colaboradores e administração, a empresa conta com seu
setor de Recursos Humanos, que facilita para solucionar problemas de
 51

comportamentos, situações que possam afetar diretamente ou indiretamente o

desenvolvimento de suas atividades e também com caixas de sugestões.
Internamente são adotadas poucas ferramentas referente a gestão participativa, por
conta da autonomia que os gestores de cada área têm para realizar determinadas
mudanças e não é disponibilizado nenhum tipo de informação social ou ambiental para
a comunidade externa.

Sua gestão RSE/ Sustentabilidade é feita de modo consciente, não fazendo a

utilização de trabalho infantil, promovendo igualdade de oportunidade a todos,
tomando cuidado com o bem-estar e visando minimizar os riscos à saúde dos
funcionários e principalmente de seus consumidores, por tratar-se de produtos
delicados. Tentando buscar sempre um equilíbrio para que todos da organização
tenham um ambiente justo.

A promoção da diversidade e equidade é fundamental na esfera do trabalho.

Portanto, mecanismos eficazes e adequados devem ser estabelecidos pela empresa
com o propósito de coibir qualquer tipo de discriminação e de assegurar a diversidade
em seus quadros funcionais. Apesar de que a organização atualmente encontra
dificuldades para integrar determinados colaboradores com deficiência, pois será
necessário realizar algumas adaptações no ambiente de trabalho, como melhoria na
estrutura da empresa e treinamentos para os gestores para melhor recepcionar
colaboradores com necessidades especiais.

A empresa repudia qualquer tipo de discriminação, tanto que no período de

integração é apresentado para o colaborador, o regimento interno, onde são
informados seus direitos e deveres dentro da organização, e suas campanhas contra
discriminação são realizadas na semana SIPAT. Caso venha a ocorrer alguma
situação de discriminação, os procedimentos tomados são de acordo com o grau de
gravidade da situação, mas primeiramente as duas partes envolvidas no ocorrido são
escutadas, para entender o motivo de tal acontecimento e as punições serem
consideradas, com advertência, suspensão ou até mesmo resultando no desligamento
do colaborador.

As oportunidades de ascensão dentro da Venkuri não dependem de etnias ou

gênero, são avaliados a aptidão e desempenho para liderar, dependendo de sua
 52

posição social, assim apenas observando se determinado empregado é capaz de

exercer liderança ou não. A promoção da diversidade é uma realidade presente na
organização, um exemplo disso, além da inclusão de pessoas com deficiência em seu
escopo de funcionários, pessoas de diferentes etnias e gêneros, são os cinco (05)
jovens aprendizes que possuem um contrato de onze meses com a organização e o
CIEE (Centro de Integração Empresa-Escola) esta parceria integra jovens e
estagiários a ter uma primeira oportunidade de emprego e podendo realizar cursos
complementares para as áreas de atuação na empresa. Porém apesar de todos estes
pontos, a Venkuri hoje, trabalha apenas com o número de funcionários deficientes
exigidos pela Lei de Cotas de 1991, possuindo apenas 2% de pessoas com alguma
deficiência em seu escopo de profissionais, sendo estes 2% pessoas com deficiências
não muito significantes, como cadeirantes, deficientes visuais, auditivos e etc. A
organização não contrata cadeirantes e surdos por encontrar dificuldades dentro de
sua estrutura, pois as rampas presentes na organização são apenas para a mobilidade
do que é produzido, tornando-as muito íngremes para um cadeirante subir sozinho,
necessitando a contratação de um auxiliar para o ajudar quando necessário, e no caso
de surdos, seus funcionários não possuem conhecimento da língua de libras,
impossibilitando a contratação dos mesmos.

Sendo assim é possível perceber que os indicadores ETHOS são de grande

importância para as organizações, sejam elas grandes ou não. Utilizando deles a
organização estrutura-se da forma correta, adquirindo uma postura social adequada
e responsável, onde todos seus funcionários são respeitados e tratados de forma
igualitária, além da presença da sustentabilidade em sua conduta. A Venkuri não
atinge o esperado em alguns dos indicadores estudados neste trabalho, mas percebe-
se que está sempre a procura de implementá-los em sua estrutura organizacional,
sejam essas mudanças internas ou externas, aproximando-se dos modelos de
empresa e gestão citados pelo ETHOS

3.2.2 – Diante dos Pontos de Observação e Pesquisa, o que a Empresa tem e o

que ela não tem.

Como observado anteriormente, atualmente existem empresas que mesmo

tendo uma boa estrutura organizacional, suas devidas áreas, uma boa produção e
lucratividade, ainda deixam a desejar em quesitos muito importantes dentro de uma
 53

organização. E é isto que será analisado no presente tópico, aqui serão mostradas
práticas sociais e corporativas adotadas pela Venkuri, e outras que a organização
deixa a desejar ou não implanta em suas atividades diárias.

Dentro de uma organização é de suma importância, ter um sistema de tomada

de decisões que seja coerente e responsável, a Venkuri toma todas as suas decisões,
visando que seus funcionários, lucratividade e produção não sejam prejudicados, o
que mostra que dentro de suas práticas, a responsabilidade e coerência estão
constantemente presentes, mesmo que algumas de suas regras e cultura empresarial
não fiquem extremamente claras para seus funcionários, devido o desinteresse dos
mesmos.

Dentro da empresa é possível observar extrema preocupação com a

integridade de seus colaboradores e administração, porém quando observados os
compromissos sociais da Venkuri como organização, vemos que a mesma não trata
como prioridade ter em suas práticas um trabalho de voluntariado. Há anos atrás a
organização possuía um compromisso assinado com a AACD – Associação de
Assistência à Criança Deficiente, que por conta de uma crise econômica vivida em
2008 teve de ser rescindida, e desde então não foi renovada. Apesar de sua
administração analisar novos projetos de voluntariado, até o presente momento
nenhum projeto fora assinado, ou aderido pela organização.

Durante toda sua vida útil como organização, a Venkuri sempre possuiu
extrema preocupação com o seu atendimento ao cliente, disponibilizando SAC,
Plataforma Bionexo, E-mails e aplicativos de comunicação para que seus clientes
possam entrar em contato com a organização, assim possibilitando respostas rápidas
e soluções adequadas para quaisquer fossem as necessidades relatas. A Venkuri
possui em sua estrutura uma área feita somente para coletar as informações passadas
pelos seus clientes e repassar para suas áreas responsáveis, que é o setor de Sistema
de Gestão de Qualidade, o que torna todo atendimento disponibilizado, como muita
eficiência.

Apesar de ter este setor que repassa demanda e queixas de seus clientes para
todos os setores da organização, a Venkuri não possui uma boa comunicação interna,
seus colaboradores não possuem nenhum tipo de comitê regular especializado na
 54

comunicação colaborador x administração, assim deixando que algumas reclamações

e/ ou sugestões vindas de seus colaboradores tenham que passar pelo setor de
Recursos Humanos, para que sejam de fato consideradas pela administração da
empresa, caso o colaborador não recorra ao setor de Recursos Humanos, a chance
de não ser escutado é grande. A Alta Administração da empresa tem conhecimento
desta necessidade de possuir comitês para melhor comunicação com seus
colaboradores, porém tem receio quanto a inclusão destes, pois não se tem certeza
de como será a repercussão entre seus colaboradores, podendo assim retardar ainda
mais a implantação de comitês dentro da organização. Por ser uma organização que
possui liderança feita de modo descentralizado, internamente são adotadas poucas
ferramentas referentes a Gestão Participativa, por conta da autonomia que cada
gestor tem em sua respectiva área, para realizar determinadas mudanças, não
passando nenhum tipo de informação social ou ambiental para a comunidade externa.

A Venkuri possui uma gestão RSE/ Sustentabilidade consciente, não utilizando

de mão de obra infantil, promovendo igualdade de oportunidades a todos, tomando
cuidado com o bem-estar e visando minimizar os riscos a saúde dos funcionários e
principalmente de seus consumidores, por tratar-se de produtos delicados, buscando
sempre um equilíbrio para que a organização proporcione um ambiente justo de
trabalho.

A Venkuri preocupa-se em promover a equidade e diversidade, coibindo

qualquer tipo de discriminação, por isso o recrutamento de pessoas com alguma
deficiência é feita por meio de uma empresa terceirizada especializada, a seleção das
mesmas é feita pelo setor de Recursos Humanos da organização, onde são
averiguadas especificações, como escolaridade e experiências vividas pelo candidato
à vaga, determinando se o candidato é ou não, ideal para o cargo. Todos seus
colaboradores são avaliados de forma igual, sendo portadores de deficiência ou não,
e independentemente de etnia e gênero pois são avaliados requisitos como eficiência
e comportamento perante o grupo, assim promovendo uma igualdade de ascensão
dentro da organização, desconsiderando as diferenças presentes. Porém a
organização deixa a desejar a respeito de punições quanto a situações de
discriminação pois as decisões tomadas não seguem um padrão, são tomadas de
acordo com o grau de gravidade da agressão feita e somente após escutar as duas
 55

partes envolvidas, em situações como estas se a empresa possui em sua cultura que
repudia qualquer tipo de discriminação, as punições para quem a faz deveria seguir
um padrão. Outra falha no que se diz respeito a equidade e diversidade na
organização, é o fato de a Venkuri não possuir uma estrutura adequada para que por
exemplo cadeirantes possam se mover pela organização, tornando difícil a
contratação de pessoas com esse tipo de dificuldades, e pessoas com deficiência
auditiva também não são contratadas pois seus colaboradores não possuem o
conhecimento da linguagem de libras. Tendo preferência em contratar para seu
escopo de profissionais, pessoas com deficiências “menores”, apesar de cumprir a Lei
de Cotas de 1991, cadeirantes, surdos, limítrofes intelectuais, deficientes visuais não
fazem parte do quadro de funcionários presente na organização.

Por tanto é possível observar que a Venkuri apesar de bem estruturada e

possuindo uma boa produção e relação com seus clientes. Deixa a desejar nos
quesitos internos da empresa, principalmente a respeito da comunicação interna,
gestão participativa, incentivo para que seus colaboradores tenham vontade de
conhecer a cultura da organização, mecanismos e padronização de processos quanto
a discriminação, preocupar-se em integrar mais pessoas com deficiência em seu
escopo de profissionais e estruturar a empresa de forma a facilitar a locomoção de
pessoas cadeirantes; e externamente é possível observar que é necessário também
o investimento em projetos voluntários, pois isto mostra que a empresa se preocupa
com o meio onde se encontra e em ajudar a sociedade. Possibilitando a conclusão de
que a Venkuri apesar de parecer completa ainda precisa implantar algumas mudanças
em suas práticas.

4. Sugestões de Melhorias

4.1 Pontos Críticos

Engajamento
Apesar de realizar uma confraternização anual ao fim de cada ano e nas
poucas vezes que realizou palestras teve o seu assunto direcionado a treinamento
de um novo produto, a Venkuri deixa a desejar no que diz respeito a motivação dos
funcionários. Um ponto de extrema importância, que não está apenas interligado a
 56

remuneração, mas também a ações que estimulam o relacionamento interpessoal e

desenvolvimento do profissional.

Diversidade e Equidade

A Venkuri apesar de emprenharem-se em integrar a prática de todos os

membros da organização a terem as mesmas oportunidades e direitos e valorizar as
diferenças adaptando as necessidades de pessoas com deficiência, ainda assim a
organização tem um grande déficit no que se refere à infraestrutura adequada e outros
requisitos básicos para recepcionar estes colaboradores. Atualmente a organização
pelo que pode ser analisado no decorrer deste tema prefere contratar funcionários
com deficiências menores, apenas para cumprir a Lei de Cotas de 1991, cadeirantes,
surdos, limítrofes intelectuais, deficientes visuais na atualidade não são fazem parte
do quadro que compõem a estrutura da organização.

O ambiente de trabalho oferecido pela organização é deficiente, com falta de

rampas e sinalização, além de posição inadequada de equipamentos para trabalhar,
já com relação aos surdos não há um profissional intérprete de Libras para auxiliar na
comunicação, nota-se que a falta de um profissional adequado não existe por
demandar um custo extra. No quesito igualdade que acaba nivelando as diferentes
etnias, raças, gêneros e deficiências diferentes, assim como a equidade pressupõe
dar mais para os que precisam mais, a organização ainda não administra de forma
regular, pois a mesma realiza apenas treinamentos na contratação, apesar de presar
pela responsabilidade que todos tenham o mesmo tratamento este assunto ainda é
insuficiente.

4.2 Pontos de Melhorias

Engajamento

O engajamento profissional é um indicador do sucesso alcançado pela

organização, apontando a capacidade de sustentação desse sucesso. Engajamento
não é sinônimo de felicidade no ambiente de trabalho, mas de conexão entre o
profissional e a empresa. Colaboradores engajados entendem seu papel dentro do
processo organizacional, valorizam seu trabalho e se dedicam para contribuir todos
 57

os dias. O engajamento está diretamente ligado à motivação profissional e, justamente

por isso, não é uma característica que pode ser comprada. Para aumentar o
engajamento, é importante permitir que o colaborador adeque sua função às suas
competências, forças e ao seu gosto pessoal.

Sabendo-se que um dos maiores motivos de insatisfação dos funcionários está

diretamente ligado a motivação que os levam a se dedicar em suas funções e no
impacto direto que a ausência deste fator pode trazer a produtividade da empresa, o
principal ponto de melhoria é a área do Engajamento. É necessário realizar uma
pesquisa de campo afim de entender o que gera motivação nos membros de cada
equipe adaptado para cada departamento da empresa e a partir deste ponto então
elaborar um plano de ação adequado as áreas, seja ele de reconhecimento ou voltado
para o desenvolvimento profissional.

Ter uma equipe comprometida, empenhada e alinhada com as diretrizes da

organização é fundamental para atingir desde as metas mais simples até estabelecer
recordes em faturamento ou mesmo negociações importantes. Se a equipe não
acredita nos mesmos ideais, não adianta idealizar procedimentos eficazes de trabalho
ou investir em cursos caros, pois serão investimentos sem retorno. Por outro lado,
quando os profissionais estão comprometidos e alinhados com a missão, visão e
valores organizacionais, é possível transmitir esse sentimento para seus clientes e
fornecedores. O retorno disso é imediato: clientes satisfeitos, aumento nos pedidos e
crescimento certo.

Diversidade e Equidade

É indiscutível a importância das contratações de profissionais com deficiência

para compor o quadro de colaboradores da organização citada Venkuri, a inclusão de
pessoas com deficiência no mercado de trabalho contribui para trazer dignidade a
essas pessoas. Ao inclui-las, não estarão apenas ofertando um salário, mas também
a oportunidade de se reabilitar socialmente e psicologicamente. Concedendo novas
contratações aos colaboradores com deficiências maiores a organização proporciona
a estes sentimentos de cidadão produtivo, a possibilidade de fazer amigos, de
encontrar afinidades em comum, de pertencer a um grupo social, até o status
adquirido junto à própria família desde muda para melhor. Sem contar que a presença
 58

de pessoas com deficiência dentro da Venkuri coopera para humanizar mais a

organização, isto enseja maior convivência com pessoas sem deficiência, o que
desperta a atenção para oportunidades de se criar mais produtos, serviços e
ambientes que atendam às necessidades específicas dessa parcela da população.

Nessa perspectiva, a inclusão de profissionais com deficiência no ambiente de

trabalho cria oportunidades para a organização citada gerarem mais negócios, pois
se julga que uma pessoa que está acostumada a enfrentar desafios diários por falta
de acessibilidade ou sensibilização da população em geral, se adapta melhor ao
mundo do trabalho. Uma pessoa com deficiência está mais preparada para lidar com
situações críticas e a resolver problemas, além de trazer uma visão diferente, o que
contribui para o processo de criação ou tomada de decisões.

Dessa forma, não é exagero afirmar que a questão cultural da organização

ainda é o maior desafio, a falta de acessibilidade é reflexo da falta de cultura inclusiva,
ao mesmo tempo é necessário enfraquecer o conceito que de que as pessoas com
deficiência são menos qualificadas, menos produtivas e que exigem muitos
investimentos. Para isso os treinamentos devem ser constantes para preparar
principalmente os gestores que são as pessoas responsáveis por aprovar os
candidatos. O departamento de RH pode até estar sensibilizado e aberto para a
contratação de um funcionário com deficiência, mas se o gestor, que é o “dono” da
vaga, não estiver informado e pronto para gerenciar a diversidade, nada será feito e o
candidato com deficiência continuará preterido. Portanto o RH fica atado apenas às
vagas operacionais, que são menos atrativas e só atraem pessoas menos
qualificadas, reforçando a percepção de que pessoas com deficiência não possuem
perfil necessário para posições melhores.

É por isso que sempre afirmamos que o processo de inclusão deve ser
abraçado por todos os funcionários de uma empresa e todos os cidadão do Brasil.
 59

4.3.1 Sumário Executivo

Diversidade e Equidade

No Brasil, observa-se de maneira cada vez mais intensa a utilização de

exclusão social na formulação de discursos políticos, por parte se setores da mídia,
órgãos públicos e também por aqueles que, do ponto de vista teórico, tem se
esforçado para sua formulação conceitual. Em um dos mais amplos panoramas deste
debate no Brasil, VERAS (1999) enfatiza que a evolução deste debate não pode deixar
de lado a compreensão das relações de poder que diferenciam, segregam e limitam
amplas parcelas da sociedade brasileira do acesso aos resultados da riqueza
socialmente gerada.

Vale afirmar, também, que a exclusão social está́ situada como questão
relevante e ganha relevância enquanto problema a partir da esfera pública.

É possível, assim, uma primeira síntese dos elementos que devem estar
necessariamente presentes na análise para a utilização/formulação do conceito de
exclusão social. Em primeiro lugar, só́ faz sentido o uso da exclusão social se neste
estiver clara e presente a noção de que não se refere a indivíduos ou grupos sociais
apartados das relações sociais. A exclusão social não é um mero estar fora ou
desvinculado. Trata-se de uma relação de poder estabelecida socialmente.

A exclusão social tampouco é um fato. Um dado da realidade. Ela diz respeito

a um olhar do analista que busca o aprofundamento dos processos de diferenciação
social que geram desigualdades e pobrezas em suas multidimensionalidades. Sempre
onde houver uma relação de poder que distribua desigualmente acessos e
oportunidades e/ou impeça sua melhor distribuição equitativa de recursos e
possibilidades, ali se encontra um processo de exclusão social em curso.

As reflexões desenvolvidas até aqui permitem uma síntese que orienta a

continuidade e aprofundamento do debate a respeito da construção de
territorialidades no âmbito exclusão/inclusão social.
 60

Engajamento

Estar engajado significa ter alto nível de comprometimento em longo prazo com
alguém ou alguma coisa, sentir-se comprometido de corpo e alma. Em momentos
turbulentos, o tema fica mais relevante para a liderança, que não espera outra coisa
senão pleno engajamento das pessoas com a organização. Mas como se chega lá?
Planos agressivos de remuneração e incentivos são uma alternativa, porém a um
impacto no custo e ao resultado da operação. Tanto a literatura quanto a prática
evidenciam que há mais e melhor engajamento quando se tem autonomia,
aprendizagem contínua e senso de propósito. Mas outra alternativa sólida para o
engajamento é a Cultura Organizacional.

O primeiro passo é decodificar o DNA da empresa da forma mais autêntica

possível, por meio do propósito, da missão, da visão e dos valores. O Propósito é o
porquê, a razão de ser da empresa, algo capaz de capturar mentes e corações. Não
diz o que a empresa faz, mas por que ela existe e qual impacto deseja causar no
mundo. A missão pressupõe o que é preciso fazer agora, o que é mais prioritário no
momento, com base na estratégia em curso. Alinhar as pessoas com a cultura
desejada é alternativa eficaz de engajamento, o alinhamento entre indivíduos e
organização em valores e propósitos, missão e visão de futuro será sempre o melhor
caminho para alcançar comprometimento de corpo e alma.

Outra ferramenta a ser utilizada é a comunicação, pois é um fator importante

em todas as relações humanas. Ela pode criar ou resolver problemas. Portanto, não
dar a devida atenção no relacionamento com os colaboradores afeta uma série de
fatores. Algumas perguntas poderão ser feitas para ajudar a identificar se a Venkuri
possui problemas de comunicação com seus funcionários. Seus objetivos estratégicos
estão claros? Clareza e objetividade são ferramentas poderosas nas relações
humanas. Sendo assim, é importante comunicar para onde a empresa está indo e
traçar metas, já que são os colaboradores que o ajudarão a alcançá-las.

A Venkuri costuma dar feedback constante? Elogios e críticas visam melhorar

a performance; a mentalidade não é a da “caça às bruxas”, mas sim a de reconhecer
os bons resultados e de extrair lições aprendidas dos erros. Para uma comunicação
eficiente acontecer é necessário que haja um diálogo, não um monólogo. Então, é
 61

necessário manter o canal aberto. “O que posso aprender com meus colaboradores?
” Chegar à melhor solução para o engajamento de suas equipes têm como ponto
crucial aprender sobre elas com elas mesmas, isto é, ouvir os colaboradores e
entendê-los sob os seus próprios pontos de vista, considerando o contexto no qual
estão inseridos. Essa visão holística do ambiente de trabalho e das relações que o
regem pode ser adquirida de forma estruturada e sistêmica.

Desta forma será criada uma ligação afetiva, de valores e de objetivos do

negócio, congruentes entre o funcionário e a organização. Engajamento poderá
promover uma sustentabilidade dos resultados e isso se consegue em função do alto
índice de energia, comprometimento, resiliência, entusiasmo e busca por desafios.
Adicionalmente, grau de autonomia, oportunidade de aprender e ser reconhecido por
meio de feedback construtivo. O conjunto destes elementos leva o profissional a
sentir-se realizado e, consequentemente, feliz. É preciso esclarecer em tempo
também que o engajamento não depende só da empresa e da liderança,
características de personalidade como otimismo, automotivação, autoestima elevada,
sentido de pertencer e influenciar colegas, ser alguém que está de bem com a vida e
que se entusiasma com as buscas e conquistas também fazem muita diferença na
construção de um time que tenha alto grau de engajamento.

Infelizmente, nem todo mundo tem esse espírito e pessoas sem paixão estão
inseridas em todos os universos; estão nas famílias, nas rodas de amigos e também
nas empresas. São os chamados “desengajados”. Eles são quase sempre negativos
em relação ao futuro, têm uma baixa conexão emocional com a empresa, não arriscam
novas atitudes, não gostam de mudanças. Mesmo assim, boa parte desses
profissionais são produtivos e podem assumir novo comportamento, com uma
reversão positiva deste quadro. Já os “ativamente desengajados” não se sentem parte
da organização, promovem a insatisfação e o desprezo pela organização.
Contaminam o ambiente com sua negatividade. Estes profissionais devem ser
convidados a se retirarem, pois têm como maior objetivo desagregar.
 62

Estratégias de melhoria

Pesquisa exploratória é a pesquisa de campo preliminar que auxilia a equipe

no entendimento do contexto a ser trabalhado e fornece insumos para a definição dos
perfis de colaboradores que serão explorados na Imersão em Profundidade.

Entrevistas faz parte da chamada Imersão em Profundidade e é um método

que procura, em uma conversa com o entrevistado, obter informações através de
perguntas, cartões de evocação cultural, dentre outras técnicas.

Sessões Generativas são encontros nos quais os atores envolvidos no tema do

projeto (colaboradores, gerência e diretoria, por exemplo) dividem suas experiências
e realizam juntos atividades que contribuem para uma visão mais ampla sobre o
contexto da empresa.

Um dia na vida membros da equipe de projeto experimentam um dia na vida

do colaborador, ou seja, passam um período de tempo agindo e interagindo no
contexto dos funcionários. Dessa forma, é possível “calçar os sapatos” dos
colaboradores e compreender suas dores e necessidades na prática.

Existem fatores cruciais para o engajamento que são comuns a todo ambiente
de trabalho. No entanto, cada área possui seu próprio ecossistema e peculiaridades.
Investigar a fundo as características dos seus times e descobrir o que os motiva
mostra comprometimento com o bem-estar das equipes. Além disso, esse
reconhecimento aumenta as chances de implementar um sistema eficiente de
engajamento, bem como de tomar as decisões certas e, assim, alcançar a aceitação
por todos.

Promover o engajamento é trabalhoso, mas fará toda diferença. Empresas que

conquistam este patamar desfrutam de um ambiente altamente produtivo, com líderes
que inspiram e formam boa aliança com seus respectivos subordinados. Os resultados
são mais elevados e a capacidade de atravessar os dias turbulentos também. Uma
organização alinhada nesses horizontes atrai talentos. Mais importante ainda: os
desenvolvem e, comprometidos com o sucesso, ficando por muito mais tempo.
 63

CONSIDERAÇÕES FINAIS

O objetivo deste trabalho, foi explanar sobre o ambiente contextual, estratégia

e estágio e desenvolvimento da empresa com determinantes da estrutura
organizacional e as dimensões governança e gestão e social ligadas as estruturas
organizacionais usadas na empresa Venkuri. Primeiramente, gostaríamos de registrar
o quão enriquecedor e desafiador foi a realização deste trabalho. Aprendemos muito
com os profissionais participantes e uns com os outros.

Através das pesquisas feitas, adquirimos um conhecimento geral da

organização, vendo seu processo desde sua formação, a quantidade de funcionários
que ela emprega, seus principais produtos, sua linha de própria de produção, seus
principais concorrentes e seus principais clientes, nela notamos também a
racionalização do trabalho de modo geral, além de pontuarmos que a ausência de
ações voltadas para o engajamento dos funcionários não é um problema apenas dela,
mas sim, de tantas outras, para que a corporação sinta-se motivada em realizar um
trabalho de qualidade e o desenvolvimento do sentimento de pertencer, manter a
chama acesa é fundamental. É ele que vai garantir que os colaboradores trabalhem
de forma conjunta e alinhada aos objetivos da empresa, implicando em aumento de
desempenho, inovação constante e criando defensores da sua marca. Outro ponto
importante é acreditar que investir na inclusão de pessoas com deficiência pode ser
uma grande oportunidade de crescimento no que diz respeito a diversidade.

O fato é que a Venkuri, mais do que nunca, precisa se preparar e investir no

corpo de funcionários, afinal o mundo em que vivemos não é estático e não se atentar
a este ponto implica diretamente na qualidade do serviço prestado. Afinal sem
motivação não há garantias de quanto tempo durará o empenho de um funcionário
recentemente contratado. Inicialmente deve-se considerar que investir em pessoas é
um dos maiores atrativos dentro de uma organização do ponto de vista de quem nela
trabalha.
 64

REFERÊNCIAS

 Entrevista não publicada

ANTOCCI, Rodrigo. Entrevista concedida pelo Gerente de Recursos Humanos da

VENKURI. São Paulo, 2018.

Meirelles, Daniela. Entrevista concedida pelo Supervisora de Vendas da VENKURI.

São Paulo, 2018.

BATARA, Luiz. Entrevista concedida pelo Coordenador de Compras da VENKURI.

São Paulo, 2018.

FONTES, Luciana. Entrevista concedida pelo Gerente de Produção da VENKURI.

São Paulo, 2018.

FORNAZZARI, Carlos Eduardo. Entrevista concedida pelo Gerente Financeiro da

VENKURI. São Paulo, 2018.

Cruz, Luis. Estrutura Organizacional. 2018. APS (Curso de Administração de

Empresas) – Universidade UNIP, São Paulo, 2018.

 Online

PRODUTOS .....................;Disponível em< www.venkuri.com.br>: 20 de outubro de 2017.

ENGAJAMENTO DAS PARTES INTERSSADAS..........................;Disponível

em<http://gestaodeequipes.com.br/engajamento-da-equipe-entenda-por-que-ele-e-
importante/> : 15 Maio de 2018.
< https://www.metadados.com.br/blog/entenda-o-que-significa-engajamento-em-gestao-de-
pessoas/ >: 15 Maio de 2018.
<https://www.significados.com.br/engajar/> :15 Maio de 2018.
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ANEXOS

Questionário – Indicadores ETHOS

Governança Organizacional (05)

1. Os requisitos legais são cumpridos em todas as operações? Os empregados

possuem o conhecimento das leis que estão submetidos?

Resposta: A responsabilidade do empregador é ampla, combatendo toda e qualquer

exploração abusiva e de condições degradantes de trabalho para todo empregado,
com isso a Venkuri procura cumprir atenciosamente as regras de saúde, sociais e
de seguridade, o que faz dessa relação ser bastante delicada. Que é seguido com
atenção a CLT, NRs, acordos sindicais e Leis especiais de cada categoria. Porém
nem todos os colaboradores se interessam com as leis que são implementadas, mas
é fornecido pelo sindicato de algumas categorias livretos com a CLT e de acordo
com a convenção coletiva.

2. Como são feitos o monitoramento interno e o acompanhamento de seus

resultados?

Resposta: O acompanhamento é feito através de reuniões semanais com Alta

Direção, onde são estipuladas e acompanhadas as metas a serem alcançadas por
cada setor.

3. Os relatórios financeiros são publicados de acordo com os padrões

internacionalmente reconhecidos?

Resposta: O Demonstrativo de Fluxo de Caixa é publicado anualmente, juntamente

com a elaboração do balanço das demonstrações financeiras, seguindo tendência
internacional das Normas Contábeis, sendo também uma ferramenta que proporciona
a comparação das informações do fluxo de caixa de diferentes períodos para, assim,
avaliar da melhor forma as condições dos caixas futuros.

4. A empresa possui estrutura de Administração formalizada?

 66

Resposta: Desfrutando de uma estrutura hierárquica com suas regras e seus

padrões. O organograma com sua estrutura bem dimensionada facilita a autonomia
interna, agilizando o processo de desenvolvimento de produtos e serviços, tendo se
adequar ao que o mercado procura. Contendo características de circuito de atividades
interligadas, buscar de obtenção de resultados, proporcionando a utilização dos
recursos físicos e materiais disponíveis, envolvendo atividades de planejamento,
organização, direção e controle.

5. A empresa promove oportunidade para todos os grupos segmentados em

desvantagem na sociedade para ocupar cargos de chefia na organização?

Resposta: A Venkuri procura proporcionar oportunidades para todos de forma de

igualdade, pois atualmente todos os encarregados de produção iniciaram na empresa
como auxiliares de produção júnior, contendo também assistentes comerciais que
eram de linha de produção, buscando desta forma o crescimento conforme o
desempenho de cada empregado.

Compromissos voluntários e participação em iniciativas de

RSE/Sustentabilidade (06)

6. Os gestores da empresa são inspirados pela a Administração por algum

compromisso voluntário?

Resposta: Atualmente não é desenvolvido nenhum projeto voluntário, há anos atrás

foi assinado um compromisso com a AACD – Associação de Assistência à Criança
Deficiente, mas por conta de uma crise foi preciso reavaliar a iniciativa.

7. Existem projetos futuros para iniciativas voluntárias?

Resposta: A princípio alguns projetos estão sendo avaliados para tomada da

realização de novos compromissos voluntários, mas não certas.

Engajamento das partes interessadas (7)

8. A empresa possui canais de comunicação monitórios?

 67

Resposta: Os principais canais seria o SAC e a Plataforma Bionexo, onde há

comunicação direta com as necessidades e reclamações dos clientes, além de e-mails
e aplicativos de comunicação.

9. Como é feito o controle sobre os registros de demandas e queixas e como é

dado o atendimento para cada assunto?

Resposta: Através dos canais de comunicação o setor de Sistema de Gestão de

Qualidade é responsável por absorver as informações e passar para os respectivos
departamentos.

Gestão participativa (15)

10. Os empregados têm o conhecimento sobre a gestão e sobre os resultados

financeiros?

Resposta: A Venkuri nunca teve a cultura de que os colaboradores tivessem o

conhecimento geral sobre a real situação da empresa, apenas em momentos críticos,
como a crise financeira do ano de 2010 que quase declaramos falência. Mas este ano
a administração percebeu uma necessidade e começaram a desenvolver projetos
para melhorias neste requisito.

11. A empresa possui comitês internos, estabelecendo assim uma comunicação

regular entre empregados e a administração?

Resposta: Não são desenvolvidos comitês internos, mas há projetos para inclusão no
ano de 2019, mesmo sendo um projeto a Alta Direção tem receio de como será a
repercussão entre os colaboradores, podendo assim retarda a implantação.

12. Por não possuir comitês, como funciona a comunicação com os empregados?
Resposta: São tomadas algumas ações para que o relacionamento de comunicação
seja eficiente, pois os colaboradores possuem um livre acesso aos encarregados e
aos Recursos Humanos, tendo assim uma facilidade para solucionar problemas de
comportamentos, situações que possam afetar diretamente ou indiretamente os
desenvolvimentos nas suas atividades e também com a caixa de sugestões.
 68

13. A empresa recompensa de alguma forma os empregados que fornecem

sugestões de processos de melhorias?

Resposta: Não trabalhamos internamente com um programa especifico de

recompensa, mas buscamos sempre que possível fornecer um reconhecimento para
os colaboradores que se destacam pelo interesse e de qual forma são realizadas as
tarefas estabelecidas e a eficiência, podendo realizar uma transferência de
departamento/função, tendo desta forma um aumento de salário ou benefícios.

14. Em relação à gestão participativa, a empresa realiza práticas internas? São

disponibilizados dados relevantes sobre a organização para a comunidade?

Resposta: Internamente são adotadas poucas ferramentas referente à gestão

participativa. Por conta da autonomia que os gestores de cada área têm para realizar
determinadas mudanças e de sugerir alterações de processos tanto no seu
departamento, quanto nos demais setores que possam estar ligados diretamente ou
não. Para auxiliar nessas decisões são realizadas reuniões de analise críticas onde
são mostrados os todos gestores e Alta Direção a performance do departamento e
suas dificuldades. Não é disponibilizado nenhum tipo de informação social ou
ambiental para a comunidade externa.

Gestão do RSE/Sustentabilidade (19)

15. Quais as medidas que são realizadas de RSE/Sustentabilidade e qual forma

são aplicadas às práticas dentro da organização?
Resposta: Não são utilizados trabalhos infantis, sendo igualdade a oportunidade a
todos, cuidado com o bem-estar, visando minimizar os riscos à saúde dos funcionários
e principalmente dos nossos consumidores, por serem produtos delicados. E seguido
conforme algumas Leis vigentes, tendo de buscar sempre um equilíbrio, para que
todos da organização tenham um ambiente justo.

Promoção de Diversidade e Equidade (23)

 69

16. De acordo com a legislação brasileira, de qual forma é feita a contratação de

pessoas com deficiência? E como é promovida a equidade de oportunidade no
ambiente interno?
Resposta: A contratação é realizada por uma empresa terceirizada, especialista em
recrutamento de pessoas, foi detectado uma grande deficiência no que se refere à
infraestrutura adequada para recepcionar colaboradores com deficiência maiores,
apesar de a organização ter a sensibilidade no que tange as contratações de
colaboradores de necessidades especiais. Os gestores responsáveis precisam
enfraquecer o conceito de que as pessoas com deficiência são menos qualificadas.

17. Como a empresa lida com discriminação motivada por etnias, gêneros,
orientação sexual, aparência ou qualquer outra. São realizadas campanhas de
conscientização interna sobre diversidade?

Resposta: A Venkuri repudia quaisquer tipos de discriminação, no período de

integração do colaborador é apresentado o regulamento interno, onde informa seus
direitos e deveres dentro da organização. As campanhas são realizadas apenas na
semana SIPAT.

18. Quais são os procedimentos que a empresa adota para lidar com situações de
casos de discriminação. Existem punições?
Resposta: Os procedimentos são tomados de acordo com o grau de discriminação,
mas primeiramente são chamadas ambas as partes para tentar entender o motivo
para determinada ação e as punições podem ser consideradas, com advertência,
suspensão ou até desligamento da organização.

19. São oferecidas oportunidades de desenvolvimento de liderança para etnias e

gêneros?
Respostas: Avaliamos o desempenho e a aptidão para do colaborador independente
de sua posição social. Avaliando assim se o colaborador é capaz de exercer uma
função de liderança.

20. A empresa realiza ações de promoção da diversidade?

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Resposta: Atualmente a Venkuri não realiza nenhuma diversidade a cinco,

abordamos melhor essa deficiência nos pontos de melhorias neste trabalho