Objetivo General:

Al término del curso los(as) servidores(as) públicos(as) identificarán la

importancia del trabajo en equipo, distinguirán los diferentes tipos de escucha
para mejorar la comunicación, y aplicarán los diferentes tipos de liderazgo
para facilitar una mejor toma de decisiones y desarrollo de la mejora continua.

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CONTENIDO TEMÁTICO

1.- EQUIPO Y ORGANIZACIONES COMO " REDES DE CONVERSACIONES" 3

1.1. Equipo y grupo de trabajo 3
1.2. Tipos de escucha en las conversaciones 5
1.3. La empatía vs apatía 7

2.- ROLES Y PAPELES EN EL EQUIPO 9

2.1. El equipo en la organización 9
2.2. Relaciones Interpersonales 10
2.3. Relaciones humanas como base del éxito 10
2.4. Importancia de trabajar en equipo 12

3.- HERRAMIENTA PARA TRABAJAR SOBRE LA EFECTIVIDAD DEL EQUIPO 14

3.1. El estrés 14
3.2. Pasos para el manejo del estrés laboral 16
3.3. Inteligencia emocional 18

4. PENSAR COMO LÍDER 22

4.1. Introducción 22
4.2. Definición de Liderazgo 22
4.3. La importancia del liderazgo para el logro de objetivo 23
4.4. Funciones y cualidades de un líder 28

5. ESTILOS DE LIDERAZGO 29
5.1. Liderazgo situacional 29
a) La dirección, b) La persuasión, c) La participación y d) La delegación
5.2. Liderazgo competitivo 31
5.3. Liderazgo de servicio 32
5.4. Liderazgo transformacional 34
5.5. Liderazgo y coaching 36

6. LA EFICIENTE TOMA DE DECISIONES 40

6.1. La toma de decisiones 40
6.2. Elementos que influyen en la toma de decisiones 41
6.3. Las juntas efectivas 42
6.4. El consenso en las juntas de trabajo 44
6.5. Mejora continua 46

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1.- EQUIPO Y ORGANIZACIONES COMO " REDES DE CONVERSACIONES"
1.1. EQUIPO Y GRUPO DE TRABAJO

A pesar de la similitud de ente estos dos términos, no cualquier grupo es un equipo, aunque todo
equipo es un grupo. Un grupo integrado con un mismo interés y fin no se convierte automáticamente
en un equipo, antes de ello deben generarse una serie de requisitos imprescindibles que les vinculan
e integran, favoreciendo la suma de esfuerzos y productos en la consecución de una meta y el logro
de objetivos.

GRUPO EQUIPO
Pluralidad de seres o cosas que forman un Grupo de personas con un objetivo laboral en
conjunto, desde su consideración a partir de común, a partir de los elementos con los que
los elementos materiales o mentales, cuenta como grupo.
haciendo de este un conjunto.

El número de miembros que integran un grupo o un equipo van de dos a los necesarios y/o posibles,
aunque hay determinantes asociadas al número de integrantes, que se modifican por las
interrelaciones entre los individuos y las tareas a desempeñar. Realizar una tarea vasta por un solo
individuo es gravoso, sin embargo, si le asignan 10 ayudantes neófitos será al menos dos veces más
difícil, al menos de inicio, porque debe enseñarles lo que deben hacer, supervisarlos y repetir lo
equivocado; por ello antes de iniciar debe seleccionar a los miembros o capacitarlos para que sean
de utilidad al desarrollo del equipo y de las tareas asignadas.

El punto esencial es que los miembros que integran un equipo reconozcan que se necesitan los unos
a los otros y que sin esa necesidad mutua es improbable llevar acabo los objetivos previstos. A esto
se le llama sentido de interdependencia.

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Sin embargo, los equipos atraviesan diferentes etapas de existencia; esto es que al iniciar, como
grupos, son dependientes de una cabeza que ordena qué debe hacer cada uno y asume la
responsabilidad por todos; luego sigue la interdependencia, donde logran prescindir de un control
estricto dado por el líder y coordinador del equipo, tanto al hacer su tarea como en el compromiso
enfocado a la obtención de resultados, sin embargo sigue existiendo un fuerte lazo con la cabeza que
debe establecer y controlar tiempos e interacción de individuos y productos.

En la interdependencia cada miembro asume un rol dentro del equipo, mismo que está definido por
los conocimientos, habilidades y competencias que le definen y las tareas en que puede ser de mayor
utilidad al equipo para el logro efectivo de las metas contempladas en lo individual y en lo colectivo
para el logro de los objetivos que se persiguen en un área.

La interdependencia es una fase ideal para los equipos de trabajo debido a que pocas veces existe la
oportunidad de un desarrollo de mayor madurez, sin embargo hay dos etapas posteriores que se
asocian a los equipos de alta eficiencia, la primera es la contra dependencia, donde cada miembro es
consciente de sus responsabilidades y tiene las habilidades y competencias para realizarlas
adecuadamente, mientras el líder se limita a realizar sus tareas y verificar que todo funciona en orden,
bajando el nivel de control porque el equipo trabaja por sí mismo, en este nivel ya podemos hablar
de un equipo de especialistas de alto nivel de eficiencia.

Un equipo de especialistas con contra dependencia madura logra, primero, constituirse como un
equipo de alto rendimiento, que en un segundo momento inmediato al anterior se caracteriza por la
independencia, donde la comunicación excede las vías ordinarias, propiciando la generación de un
equipo altamente efectivo a un costo, material y humano, mínimo; en este nivel es posible conservar
al equipo y/o hacer de cada miembro la cabeza de otro equipo más.

Los equipos necesitan desarrollar una identidad propia que les defina y de coherencia, elementos que
permitirán la conexión y atracción asertiva entre los miembros, favoreciendo la interacción positiva.
El trabajo en equipo remite a diversas elucubraciones que amplían el área de ejercicio. Katzenbach
& Smith (1993) lo definen como el "número reducido de personas con capacidades complementarias,
comprometidas con un propósito, un objetivo de trabajo y un planeamiento comunes y con
responsabilidad mutua compartida".

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"El trabajo en equipo es un conjunto de personas que cooperan para lograr un solo resultado general"
(Riquelme) donde "toda organización es un solo equipo, donde no existen barreras, divisionismos u
objetivos divergentes entre las diferentes áreas, departamentos, secciones o turnos. Por el contrario,
la visión de la empresa, su misión y objetivos es el norte de todas las personas, es el elemento
aglutinador de esfuerzos para el logro de resultados comunes" (Cruz Novoa apud Accerto, 2014).

Hay claras diferencias entre el trabajo en equipo y el equipo de trabajo. El trabajo en equipo se
relaciona con procedimientos, técnicas y estrategias que utiliza un grupo de personas para conseguir
los objetivos. El equipo de trabajo involucra a un grupo humano con habilidades y funciones a
desarrollar para el cumplimiento de metas finales (Hernández, 2014). En el trabajo en equipo se hace
referencia a un grupo de personas organizadas, cada uno con responsabilidades y tareas
perfectamente definidas, teniendo a la cabeza un líder, que será guía para que el equipo oriente sus
esfuerzos por medio de ciertas reglas (Hernández, 2014).

1.2. TIPOS DE ESCUCHA EN LAS CONVERSACIONES

Según la atención que prestemos durante la comunicación, nos podemos encontrar con diferentes
tipos de escucha. Los tipos de escucha más importantes son: apreciativa, selectiva, discernitiva,
analítica, sintetizada, empática y activa:

• ESCUCHA APRECIATIVA. Es cuando escuchamos sin prestar atención, de manera

relajada, buscando placer o inspiración. Oímos por entretenimiento. No prestamos atención.
• ESCUCHA SELECTIVA. Se practica cuando escuchamos seleccionando la información que
nos interesa. Escuchamos algunos puntos del mensaje del comunicado, dejando el resto de
lado. Prestamos atención tan sólo a una parte del mensaje, aquella que se considera más
importante para nosotros.
• ESCUCHA DISCERNITIVA. Es cuando escuchamos el mensaje completo y determinamos
los detalles más relevantes.

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 • ESCUCHA ANALÍTICA. Es cuando escuchamos el orden y el sentido de la información
para entender la relación entre las ideas, reflexionando sobre el mensaje, separando dicha
información de las emociones. Comprendemos el contenido conceptual y su interrelación.
Analizamos la comunicación y examinamos si las conclusiones son lógicas y correctas.
Realizamos preguntas para descubrir los motivos subyacentes del mensaje.
• ESCUCHA SINTETIZADA. Es cuando tomamos la iniciativa de la comunicación hacia
nuestros objetivos. A través de la escucha se dirige la conversación para lograr la información
o un comportamiento de nuestro interlocutor deseado. Realizamos afirmaciones o preguntas
dirigidas para que conteste con sus ideas.
• ESCUCHA EMPÁTICA. Es aquella por la que escuchamos poniéndonos en el lugar de
nuestro interlocutor. Asimilamos las palabras y llegamos a lo que hay detrás de ellas. Oímos
con la intención de comprender sus sentimientos. Apreciamos el punto de vista de la otra
persona. Mediante la escucha empática interpretamos el mensaje a través del mundo del
emisor.
• ESCUCHA ACTIVA. Representa un esfuerzo físico y mental para obtener con atención la
totalidad del mensaje, interpretando el significado correcto del mismo, a través del
comunicado verbal, el tono de la voz y el lenguaje corporal, indicándole a quien nos habla,
mediante la retroalimentación, lo que creemos que hemos comprendido. Significa escuchar
con atención y concentración, centrar toda nuestra energía en las palabras e ideas del
comunicado, entender el mensaje y demostrarle a nuestro interlocutor que se siente bien
interpretado. La escucha activa es la más completa porque incorpora todos los elementos de
la escucha empática y analítica, así como variables de la escucha sintetizada y discernitiva.

IMPORTANCIA DE LA ESCUCHA
• Eleva la autoestima de la persona que habla.
• Amplía su vocabulario indirectamente
• Da la sensación de que está dispuesto a escuchar

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1.3. EMPATÍA VS APATÍA

La empatía es la capacidad que tenemos las personas para reconocer y comprender las emociones de
los otros; es la facultad para percibir e incluso compartir la experiencia del otro. El profesor Simón
Baron Cohen y su equipo de la Universidad de Cambridge han trabajado profundamente sobre la
empatía (concretamente sobre aquellos perfiles que carecen de ella) de forma que han encontrado
que está formada por dos componentes: por un lado, la empatía cognitiva y, por otro lado, la empatía
afectiva.

La empatía cognitiva es la capacidad de imaginar los pensamientos y sentimientos del otro, de

ponerse uno mismo en el lugar del otro (la definición común que tenemos sobre la empatía) mientras
que la empatía afectiva es el impulso a responder con una emoción apropiada a lo que alguien está
pensando o sintiendo. Por ejemplo, en un funeral, la empatía cognitiva nos permitiría comprender
que las personas allí reunidas sientan tristeza, rabia, desazón y muestren reacciones de lloro mientras
que la empatía afectiva nos impulsaría a mostrar actitudes de compasión mostrando reacciones de
acercamiento como abrazos, palabras de consuelo, etc.

Dada esta diferenciación, Baron Cohen defiende que una baja empatía afectiva es lo que explicaría
la crueldad humana; sin embargo, el “matón” del colegio, el jefe abusivo, el grupo opresor o el adulto
abusador no carecen de todo tipo de empatía: si bien se registran niveles muy bajos de empatía
afectiva, su capacidad de empatía cognitiva, de la comprensión de las emociones de la víctima, es
muy alta y por esto engañan, manipulan y coaccionan una y otra vez a su objetivo y al entorno que
les rodea sin los que no podrían perpetuar su daño.

La apatía, se refiere a la carencia de emoción o cuidado. Describe la condición de alguien que es

indiferente a aquello que lo rodea o a los sentimientos de los demás. Según los estudios de Baron
Cohen uno de los factores que explican estas conductas erráticas es la obediencia a la
autoridad como se puede apreciar en el experimento de Stanley Milgram de la Universidad de Yale
en el que algunos participantes propinaron descargas eléctricas a otras personas porque así se lo
exigía una autoridad; así, obedecer órdenes sin cuestionamientos podría erosionar la empatía de estos
participantes.

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Otro factor social sería la ideología que lleva a determinadas personas a la convicción de que están
haciendo lo correcto; por ejemplo, en casos de atentados como los del 11- S o el ocurrido en Las
Ramblas de Barcelona, aunque no sea posible determinar la empatía que tenían antes de estos actos.

El tercer factor serían las relaciones de los grupos de inclusión y exclusión: si se deshumaniza al
“enemigo”, se pierde empatía, pero se tiene la creencia de permanecer en el “bando correcto” (apatía).

Gracias a sus investigaciones se conoce la gran diferencia de capacidad empática entre distintas
patologías. Por ejemplo, las personas con Autismo tienen problemas con la empatía cognitiva por
motivos neurológicos por lo que suelen sentirse confundidos por las intenciones, sentimientos y
pensamientos de los otros pero su empatía afectiva permanecería intacta pues pueden sufrir si ven a
otra persona sufrir; sin embargo, en el caso de la Psicopatía (en parte por factores biológicos: genes,
hormonas y regiones cerebrales dañadas) y otros trastornos psicológicos se encuentra una alta
empatía cognitiva pero una baja empatía afectiva sabiendo que está mal lo que hacen y dándoles igual
el daño que puedan infligir a los otros.

En definitiva, una persona empática no sólo identifica y comprende lo que sienten los demás por sus
gestos, sus miradas, sus palabras, etc. sino que también es capaz de responder adecuadamente a los
otros a través de la compasión (empatía+acción) y esto, dado que nos “ha tocado” compartir el
mismo tiempo y espacio y somos seres sociales por naturaleza, deberíamos practicarlo más a menudo
escuchando las opiniones diferentes, atendiendo a las emociones de los demás y pudiendo sentirlas.

2.- ROLES Y PAPELES EN EL EQUIPO

2.1. EL EQUIPO EN LA ORGANIZACIÓN

Estudios recientes permiten establecer que uno de los factores que influyen en la adopción de
prácticas de alto rendimiento en las organizaciones corresponde al trabajo en equipo, aunado a la
cultura organizativa enfocada en las personas y el estilo directivo participativo (Perrenoud, 2004).
Estas tareas se acompañan de acciones específicas. (Triginet, 2006).

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• Acompañamiento
o Coaching
o Autoevaluación
o Prescindir de los miembros no necesarios
• Establecimiento del equipo
o Seleccionar los miembros del equipo en función de sus conocimientos, habilidades y
competencias
o Establecer el documento operacional del equipo (objetivo, ámbito de actuación,
marco temporal e indicadores de resultados)
• Evaluación
o Conforme a los indicadores cuantitativos de rendimiento
o Evaluación de la relación y el rendimiento interpersonal del equipo por entrevistas
y/o feedback
o Identificar debilidades para mejorar y fortalezas para aprovecharlas

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 2.2. RELACIONES INTERPERSONALES
Algunas de las características que debe presentar un miembro de un equipo de trabajo son:

• Debe dejar atrás su individualismo y anteponer el interés del equipo

Espíritu de equipo

• Debe ser una persona dispuesta a ayudar a sus compañeros

Colaborador

• Tanto con el jefe del equipo como con sus compañeros

Respetuoso

• Una persona con la que resulte fácil trabajar, que contribuya a crear un
Buen carácter buen ambiente de trabajo.

• Con la verdad por delante, sin segundas intenciones, cumpliendo su

Leal palabra, sin tratar de anteponer su beneficio personal al de los demás

Asume • Acepta sus obligaciones y responde de las mismas, sin tratar de

responsabilidades esquivarlas.

• Siempre dispuesto a asumir nuevas tareas

Trabajador

• Busca permanentemente mejorar, tanto en su desempeño individual

Inconformista como en el del equipo

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2.3. RELACIONES HUMANAS COMO BASE DEL ÉXITO

1. Construye confianza. La confianza es el elemento principal del trabajo en equipo. Impulsa

un ambiente donde todos los participantes conozcan las habilidades de los demás, entiendan
sus roles y sepan cómo ayudarse mutuamente.
2. Establece objetivos comunes. Para que tus empleados trabajen en equipo deben perseguir
las mismas metas. Por ello, es importante que comuniques la misión de la empresa de manera
uniforme y que definas cómo cada miembro y departamento puede contribuir a cumplirla.
3. Crea un sentido de pertenencia. Los seres humanos necesitamos sentirnos parte de algo;
por eso, el factor más poderoso en la creación de equipos es el desarrollo de una identidad
común. Define qué identifica a tus equipos, fija valores y haz que cada miembro esté
consciente de su impacto en el equipo.
4. Involucra a tu gente en las decisiones. Nada afecta más un trabajo en equipo que el hecho
de que las decisiones sean tomadas por un líder autócrata. Para evitarlo, impulsa la generación
de ideas, abre tu mente y motiva a cada empleado a compartir su opinión. Si tienes esta
retroalimentación, será más fácil implementar cualquier cambio o estrategia.
5. Haz que haya un entendimiento entre las partes. Es muy fácil criticar o subestimar el
trabajo de los demás cuando uno no lo conoce o no lo ha ejecutado. Para crear empatía entre
tus trabajadores, realiza ejercicios de rotación entre áreas. Así cada miembro sabrá en qué
consiste la labor del otro y cómo puede contribuir a hacerlo mejor.
6. Motiva la responsabilidad y el compromiso mutuo. Cuando una persona es parte de un
equipo, sabe que los logros o fracasos son responsabilidad de todos y cada uno de los
miembros. No fomentes la mentalidad de “éste no es mi problema”; haz que los problemas y
los aciertos sean compartidos

7. Impulsa la comunicación. La única manera de que todos los miembros trabajen de forma
óptima es que existan los canales de comunicación adecuados. Los verdaderos equipos se
escuchan y retroalimentan. Están dispuestos a cambiar de opinión y a crear estrategias en
conjunto

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 8. Aprovecha la diversidad. Un equipo de trabajo homogéneo puede operar con eficiencia,
pero sin mucha innovación. Al momento de crear tus equipos procura que haya
personalidades e intereses distintos, pero que se compartan valores y un compromiso con la
empresa
9. Celebra los éxitos grupales. Aunque es importante también reconocer el trabajo individual,
es clave que las recompensas se den por resultados en equipo. Cuando algo sale bien, reúne
a todos los implicados y agradéceles su trabajo. Procura destacar el papel de cada uno, pero
celebrar el resultado grupal
10. La doble AA. Un equipo de trabajo cuenta con actitud y aptitud. Para que un buen equipo
funcione se necesita ser hábil en lo que hace y hacerlo porque lo quiere hacer. Como en
cualquier área de la vida, el ejecutar cada tarea con actitud positiva es fundamental para lo
operativo funcione. Para ello, se recomienda capacitar al equipo de manera constante y dar
reconocimiento cuando sea necesario.
11. Tienen líderes transformacionales. Si bien es cierto que cada equipo tiene al líder que
necesita, la mayoría de los equipos efectivos cuentan con líderes desarrolladores. Esta
característica es fundamental para los equipos funcionen de manera adecuada.

2.4. IMPORTANCIA DE TRABAJAR EN EQUIPO

Aunque estamos acostumbrados a hablar de equipos de trabajo, en realidad tenemos grupos que
trabajan con un mismo objetivo, sea o no que tengan asignadas tareas complementarias, puesto que
en lo cotidiano no se generan vínculos asertivos que favorezcan el clima organizacional y el alcance
de objetivos en tiempos clave. Integrar un equipo de trabajo necesita de dar los tiempos y espacios a
las etapas que involucra, y sin un equipo de trabajo no se puede aspirar a un equipo de alto
rendimiento.

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En este proceso es necesario incluir a los individuos óptimos para las tareas a desempeñar, así como
prescindir de aquellos que no favorecen el trabajo efectivo y el logro de objetivos, e incluso a los que
son incapaces de trabajar en equipo y /o seguir instrucciones y respetar liderazgos. Algunos de los
requisitos para la integración de un auténtico equipo de trabajo formado en la organización son:

•Un liderazgo participativo delimitará el plan

PLANIFICACIÓN
de acción.

•Delimitar qué tareas, cargos y

responsabilidades le corresponden a cada
ORGANIZACIÓN
miembro según habilidades y la operación a
partir del logro de objetivos.

•Orientar los recursos del organismo: humanos,

financieros, materiales y tecnológicos; y dar un
DIRECCIÓN
mismo sentido a las metas específicas para
alcanzar el objetivo central.

•Evaluar el rendimiento parcial y global,

CONTROL
definiendo reglas.

OBJETIVOS
•Tener claros los objetivos a seguir.
CLAROS

INTERCAMBIAR
•Identificar habilidades y aportar al equipo sus
CONOCIMIENTO
conocimientos y habilidades.
S Y DESTREZAS

•Una buena comunicación es la clave del

entendimiento, identificar y resolver dudas e
COMUNICACIÓN
implementar acciones y planes dignos y
efectivos.

•La confianza mutua es relevante; es

CONFIANZA importante compartir información y
RECIPROCA conocimientos, o bien delegar en otro una
tarea.

•Tolerancia y comprender la diferencia de la

otredad como elemento propiciador de una
COMPRENSIÓN
polisemia asertiva encaminada al pensamiento
lateral.

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3.- HERRAMIENTA PARA TRABAJAR SOBRE LA EFECTIVIDAD DEL EQUIPO

3.1. EL ESTRÉS

Actualmente, se tiene la creencia de que el trabajo es una fuente de estrés que puede dar lugar a
problemas de salud; sin embargo, el estrés forma parte del proceso de adaptación que a lo largo vida
contribuye a la supervivencia, a un adecuado rendimiento en las actividades y a un desempeño eficaz.
El cuerpo humano suele experimentar un estado de estrés mínimo que, ante determinadas situaciones,
se incrementa y puede producir un efecto beneficioso o negativo, dependiendo de si la reacción del
organismo es suficiente para cubrir una determinada demanda o ésta “supera” a la persona. Este nivel
de equilibrio dependerá de la “interpretación” de la situación que estemos viviendo.

Un determinado grado de estrés estimula el organismo y le permite alcanzar su objetivo; vuelve a la

“normalidad” cuando el estímulo ha cesado. Pero cuando se mantiene la presión y se entra en estado
de resistencia, las personas empiezan a tener una sensación de incomodidad. Si continúa actuando el
agente estresor, se llega al estado de agotamiento, con posibles alteraciones funcionales u orgánicas,
que son llamadas “enfermedades de adaptación”. Estos síntomas son percibidos como negativos por
las personas y les causan preocupación, lo que a su vez agrava los síntomas y, así, puede llegar a
crearse un círculo vicioso.

El estrés es un problema que se da en el individuo debido a diferentes causas relacionadas con

distintos ámbitos, uno de ellos es el trabajo; si éste se convierte en fuente de estrés, las consecuencias
pueden representar pérdidas para las empresas, y una baja calidad de vida para los trabajadores.

CAUSAS DEL ESTRÉS LABORAL

Las causas del estrés laboral no se limitan a un único factor, pueden ser resultado de la combinación
de varios de ellos, y esto puede agravar el problema. Considerando que las personas reaccionan de
forma diferente a los estímulos que generan estrés, es importante valorar la situación y analizar cuáles
son las causas del estrés laboral antes de tomar medidas. Las causas del estrés laboral pueden ser
muy diversas; a continuación, se muestra una lista con algunas de las causas más comunes:
• El volumen y ritmo de trabajo
• Condiciones ambientales del lugar de trabajo
• Tareas aburridas o monótonas

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 • Empleo inestable
• Elevado nivel de responsabilidad
• Exposición a tareas insalubres o peligrosas
• Falta de apoyo
• Falta de reconocimiento
• Acoso por parte de sus compañeros o superiores
• Utilización inadecuada del poder

TIPOS DE ESTRÉS

Desde el punto de vista psicológico, se clasifica para el estrés en los siguientes tipos:
• Estrés bueno o eustrés. Es un estado de conciencia, en el cual el pensamiento, la emoción y
la sensación parecen organizarse para proporcionar un efecto general de alegría, satisfacción
y energía vital; por ejemplo, competir en una carrera para cumplir con un plazo es estimulante
y saludable, sirve para llevar a cabo las tareas más rápido y mejor. El eustrés, además, genera
cambios en el organismo, como el fortalecimiento de los músculos, el mejoramiento de la
función del corazón, el aumento de la resistencia y un pensamiento más agudo. Algunos
expertos dicen que el eustrés incluso puede ayudar a nuestro cuerpo a combatir las
infecciones. El eustrés no sólo incrementa la vitalidad, salud y energía, sino que además
facilita tomar las decisiones que permitirán llevar la iniciativa en el desarrollo como ser
humano, permitiendo un nivel de conciencia capaz de sentir la vida como una experiencia
única y valiosa.

• Estrés malo o distrés. Aparece siempre como respuesta ante una amenaza, sea interna o
externa. Es un estrés que ocasiona un exceso de esfuerzo en relación con la carga. Va
acompañado siempre de un desorden fisiológico, las catecolaminas (dopamina, norepinefrina
y epinefrina, hormonas producidas por las glándulas suprarrenales) producen una aceleración
de las funciones y éstas actúan alejadas del punto de equilibrio, hiperactividad, acortamiento
muscular, somatizaciones, en suma: envejecimiento prematuro. Éstos son los efectos
secundarios del estrés negativo.

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 Pueden ser estresores: el trabajo, la familia, las enfermedades, el clima, el alcohol, el tabaco,
las frustraciones, en suma, centenares de estímulos internos o externos de carácter físico,
químico o social. Incluso un exceso de estrés positivo puede ser causa de distrés, desde
cuando gana el propio equipo hasta la suerte en los juegos de azar, en ambos casos se han
llegado a producir infartos por exceso de júbilo. A continuación, se presentan algunas
características del distrés:
• La percepción es de amenaza.
• Hay un desajuste entre la demanda y los recursos.
• La respuesta es inadecuada, evitable, desproporcionada.
• Disminuye la capacidad de resolver adecuadamente los conflictos.
• Produce desequilibrio y trastornos biopsicosociales.
• Tiene consecuencias en el organismo, alteraciones físicas y psíquicas que pueden
conducir a enfermedades graves.

3.2. PASOS PARA EL MANEJO DEL ESTRÉS LABORAL

• Descanse con tranquilidad: Las emociones negativas pueden ser un catalizador de
conflictos laborales dentro del espacio de trabajo. Por esto, en caso de estar experimentado
un cuadro de estrés laboral, tome un descanso que le permita aclarar su cabeza y reaccionar
de manera positiva frente a sus responsabilidades laborales.

• Seleccione bien sus metas: Nunca acepte mucho más del trabajo que usted realmente pueda
ejecutar. En estos casos suele que al final resulte una entrega tarde con una calidad mediocre
y una alta carga de estrés. Acepte solo lo que es capaz de hacer y entregue el mejor resultado
posible a sus superiores.

• Cree una descripción de su puesto: No permita que se le asignen tareas que no

corresponden con las descripciones de su cargo, realizar por esto una descripción de cargo
evitará muchas situaciones estresantes para cualquier profesional.

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 • Administre los dispositivos inteligentes: Las nuevas tecnologías hacen muy complicado el
desconectarse del ambiente laboral por completo. Por este motivo, no permita que sus
tiempos de descanso sean invadidos con temas laborales; apague sus dispositivos y disfrute
un momento de relax.

• Establezca un orden: Una de las formas más fáciles de evitar el estrés laboral es comenzar
todos los días por crear una lista de pendientes y calificar estas tareas en orden de importancia.

• Realice hobbies de su disfrute: El dar tiempo a la realización de actividades que sean

realmente de nuestro agrado puede liberar el peso de tratar en un ambiente laboral
complicado.

• Descanse en su tiempo libre: No invierta su tiempo de descanso en algo que no sea

descansar, muchas veces el estrés laboral es el resultado de las preocupaciones constantes en
tiempos de relax.

• Ejercítese: El ejercicio es una de las formas primordiales de manejo de estrés: según una
encuesta realizada por la OMS, al menos un 74% de personas registran índices de estrés
inferiores cuando se someten regularmente a actividades físicas. Por esto, designar un tiempo
de la semana a alguna actividad física dará como resultado un potente cambio en el estado
emocional que usted posea.

3.3. INTELIGENCIA EMOCIONAL

La Inteligencia Emocional podría definirse como la capacidad que tiene una persona de manejar,
entender, seleccionar y trabajar sus emociones y las de los demás con eficiencia y generando
resultados positivos. Es la habilidad para gestionar bien las emociones. Tanto las propias como las
de los demás.

La inteligencia emocional nos debe permitir o ayudar a permanecer a lado de las personas haciendo
que éstas, se sientan a gusto con lo que uno puede proporcionarles, sin caer en el exceso de buscar
bajo cualquier modo de complacerles a expensas del propio bienestar físico o emocional. Desarrollar
la habilidad de pensar antes de actuar, permite una reacción más inteligente y por lo tanto menos
visceral o poco objetiva.

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COMPONENTES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
• AUTOCONCIENCIA. Es la habilidad de reconocer y entender las propias emociones,
estados de ánimo e impulsos, así como su efecto en los demás individuos. Este es un punto
clave sobre la inteligencia emocional, reconocer las emociones en el momento en el que
ocurren es fundamental para la comprensión de uno mismo.

Llevar a cabo una reflexión profunda sobre las emociones nos puede llegar a remontar a
momentos no muy amables de la propia vida, ya que comenzamos a ver de manera clara el
cómo nos hemos enfrentado a diferentes situaciones, cómo las resolvimos y cuáles fueron las
consecuencias de dichas decisiones.
Las personas con una fuerte autoconciencia reconocen cómo sus sentimientos los afectan a
ellos, a otras personas y en el desempeño de su vida en general. Tienen una amplia capacidad
de planeación para realizar su trabajo con anticipación, de esta manera evita sentimientos
negativos respecto de sí mismo y los de otras personas. Son capaces de trabajar y entender el
impacto de su temperamento frente a otros seres.
La autoconciencia se extiende al entendimiento de los propios objetivos, conceptos, metas,
ideales, expectativas, por tanto, a estos sujetos no les resulta complicado encausar sus
energías a lo que tienen qué hacer para ver realizados sus sueños, por tanto, las decisiones de
las personas autoconscientes son acordes con sus valores y, en consecuencia, encuentran en
sus ellas vigor y motivación.

• AUTORREGULACIÓN. Es la capacidad que tiene el individuo de regularse a sí mismo, lo

cual supone un estado de equilibrio continuo, sin necesidad de la intervención de factores
externos. El cuerpo humano tiene la capacidad de autorregularse por ejemplo en lo cambios
climáticos. Los principales modelos de Inteligencia Emocional dan mucha importancia a la
regulación de las propias emociones. La autorregulación emocional se englobaría dentro de
lo que sería el proceso general de autorregulación psicológica, el cual es un mecanismo del
ser humano que le permite mantener constante el balance psicológico. Para ello necesita de
un sistema de retroalimentación que le permita mantener el estatus en relación con una señal
de control.

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 Para educar niños saludables y exitosos, ¿basta que los padres tengan el control y sean cálidos
y amorosos? Evidentemente no; según investigaciones realizadas, la forma en que los padres
enfrenten sus emociones y las de sus hijos afecta con fuerza no sólo la salud física y
psicológica de los niños, sino también su desempeño escolar. Sin que importe su Coeficiente
Intelectual, los niños cuyos padres les han enseñado a manejar sus emociones tienen más
largos períodos de atención, califican mejor en las pruebas de lectura y matemática, tienen
menos problemas conductuales, menores tasas cardíacas y menos hormonas de tensión en la
orina.

• MOTIVACIÓN. Disponer del ánimo de alguien para que proceda de un determinado modo.
La motivación surge de todas aquellas razones que impulsan al individuo a llevar a cabo
alguna tarea o trabajo y que tienen la capacidad de lograr que a lo largo del camino pese a las
dificultades pueda llegar a su término o conclusión.
La motivación tiene dos vertientes: la intrapersonal y la interpersonal, en el sentido de que el
sujeto posee la capacidad de motivarse (automotivación) y la capacidad de motivar (cuando
se motiva a los demás). Por razones prácticas se considera a la motivación formando parte
del primer grupo (habilidades intrapersonales, junto con la autoconciencia y el control
emocional) pero en términos de exactitud, como se acaba de decir, puede ser vista en sus dos
aspectos: una habilidad interna y una habilidad externa o de relación.
La motivación y el motivo son términos estrechamente ligados. Estas dos palabras de derivan
del verbo latino moveré que significa moverse. La motivación es una predisposición general
que dirige el comportamiento hacia la obtención de aquello que es una meta u objetivo, la
base de la motivación es el deseo o la intención.
Si dentro del sujeto existe una motivación lo suficientemente fuerte considérese que no habrá
obstáculo o razón para hacer que este se detenga en el camino a obtener su objetivo. La
obtención de lo que se desea es para la mayoría de las personas, un sinónimo de plenitud o
felicidad.

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 Las emociones son una fuente de motivación, por tanto, es la capacidad para enviar energía
en una dirección específica con un propósito concreto. Ahora bien, el hecho de motivar a otro
sujeto es incentivarlo (motivarlo) a lograr un cambio de conducta, siempre dirigido a un fin.
La motivación es la base de cualquier logro y progreso, llámese en el ámbito familiar o
laboral. La familia es la base para que sus sujetos se sientan lo suficientemente motivados
para alcanzar sus objetivos fácilmente, a su vez también se ha evidenciado que en la vida
laboral hoy es la esencia del éxito.

• EMPATÍA. Identificación mental y afectiva de un sujeto con el estado de ánimo de otro. La

empatía es la capacidad para ponerse en el lugar del otro y saber lo que siente o incluso lo
que puede estar pensando. Las personas con una mayor capacidad de empatía son las que
mejor saben "leer" a los demás. Son capaces de captar una gran cantidad de información
sobre la otra persona a partir de su lenguaje no verbal, sus palabras, el tono de la voz, postura,
expresión facial, etc. Con base a esa información, pueden saber lo que está pasando dentro
de ellas, lo que están sintiendo. Además, dado que los sentimientos y emociones son a
menudo un reflejo del pensamiento, son capaces de deducir también lo que esa persona puede
estar pensando. No cabe duda, que es más sencillo ser empático con el dolor físico, por
ejemplo, haber vivido una experiencia de malestar físico es más sencillo ponerse en los
zapatos del otro, ya que se es consciente del nivel de incomodidad o dolor que generan
algunas situaciones.
Al ver una situación de estas puede ocurrir también que se desencadene risa, ante el malestar
ajeno, ello es un mecanismo de defensa para evitar el dolor. Ser empático emocionalmente,
es un poco más complicado, ya que influye la historia personal y resulta ser más difícil saber
lo que la otra persona está sintiendo debido a que requiere un grado de atención y de
conciencia más elevado.

-21-
 La falta de empatía puede verse a menudo al observar las reacciones de los demás. Cuando
una persona está principalmente centrada en sí misma, en satisfacer sus deseos y en su propia
comodidad, no se preocupa por lo que los demás puedan estar sintiendo y no tiene una
respuesta empática ante ellos. Por lo que a ella si se le dice acaban de asaltarme y la otra
responde ¡ay, eso ya no es raro! No está dando una respuesta muy empática, es decir,
minimiza las emociones o sentimientos de la otra persona, por lo que ambos experimentan
en cierta medida, el rechazo.

• HABILIDADES SOCIALES. Son el engranaje perfecto para nuestro desarrollo personal y

profesional. Así, uno de los objetivos inscritos en esa ciencia excepcional que es la
Inteligencia Emocional es concienciarnos de que debemos ser para nosotros mismos «la
mejor ayuda» y no nuestros propios enemigos. Porque sí, a veces lo somos. Somos nuestros
propios enemigos cuando no somos asertivos, cuando no sabemos comunicar, cuando no nos
respetamos a nosotros mismos, cuando nos falta paciencia, apertura, compasión,
positividad… Todo esto y mucho más es lo que se contiene en esa caja de herramientas
llamada «habilidades sociales» y que todos deberíamos dominar.

«La inteligencia emocional representa el 80 por ciento del éxito en la vida».

-Daniel Goleman-

-22-
4.- PENSAR COMO LÍDER

4.1. INTRODUCCIÓN

A lo largo de la historia, el líder era concebido como un ser superior al resto de los miembros del
grupo, con atributos especiales. Un individuo al demostrar su superioridad ante la comunidad se
convertía en el líder. Actualmente, estudios sobre el liderazgo señalan que los líderes tienden a ser
más brillantes, tienen mejor criterio, interactúan más, trabajan bien bajo tensión, toman decisiones,
tienden a tomar el mando o el control, y se sienten seguros de sí mismos.

En el ámbito organizacional, ha cobrado fuerza el estudio del liderazgo como una función dentro de
las organizaciones. Esta perspectiva enfatiza” las circunstancias sobre las cuales grupos de personas
integran y organizan sus actividades hacia objetivos”. Según esta perspectiva el líder es resultado de
las necesidades de un grupo. Un grupo tiende a actuar o hablar a través de uno de sus miembros.
Cuando todos tratan de hacerlo simultáneamente el resultado por lo general es confuso o ambiguo.

La necesidad de un líder es evidente y real, y ésta aumenta conforme los objetivos del grupo son más
complejos y amplios. Por ello, para organizarse y actuar como una unidad, los miembros de un grupo
eligen a un líder. Este individuo es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y, sus
habilidades personales son valoradas en la medida que le son útiles al grupo.

4.2. DEFINICIÓN DE LIDERAZGO

El termino Líder proviene del inglés leader, y hace referencia a conducir, guiar, dirigir, dirigente o
jefe. Un líder es el individuo de un grupo que ejerce una mayor influencia en los demás, se le
considera jefe u orientador, éste presenta la habilidad de convencer a otros de que trabajen con
entusiasmo para lograr los objetivos definidos.

-23-
Se define liderazgo, como la aptitud de influir en un grupo hacia el logro de una visión o el
establecimiento de metas. La fuente de esta influencia puede ser formal, como aquella que da la
posición de una jerarquía directiva en una organización. Sin embargo, no todos los líderes son
directivos, ni tampoco para ese efecto, todos los directivos son líderes, es decir, la capacidad de influir
que se da en forma independiente de la estructura formal de la organización, con frecuencia es tan
importante o más, que la influencia formal. En otras palabras, los líderes se dan desde el interior de
un grupo o bien por la designación formal para dirigirlo.

En la mayor parte de los grupos (partido político, religioso, sociedad, club deportivo, etc.) existe un
líder, que se caracteriza por la posición más elevada dentro del grupo. Aunque las funciones que
ejerce un líder son de distinto tipo, destacan entre ellas las funciones ejecutivas y de dirección.
Asimismo, el líder planifica las actividades del grupo, representa a éste de cara al exterior, media en
los conflictos y, cuando es necesario, estipula premios y castigos. Se ocupa también de introducir
nuevas ideas en el grupo con el fin de mantenerlo vivo, busca nuevas perspectivas y es quien elabora
los balances y síntesis del grupo. Por lo general, el líder no asume todas estas funciones, sino que
delega algunas de ellas en otras personas cercanas a él.

El liderazgo personal, es considerado uno de los hábitos de excelencia para el ser humano, con él le
da un sentido de orientación a su vida, decide primero cuáles son las cosas que se debe hacer, además
de proporcionarle sentido a la vida de cada quien, al entender que se tiene mayor necesidad de una
visión, de un destino, que de un mapa; es por eso que los líderes hacen de su vida una visión, y no
una carrera.

4.3. LA IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO PARA EL LOGRO DE OBJETIVO

El liderazgo tiene que ver con fijar los objetivos de la organización y alinearlos con las necesidades
individuales de las personas que la componen, para conseguir que dichos fines sean asimilados como
propios por cada uno de los miembros del equipo. El líder ha de organizar y supervisar las acciones
a llevar a cabo por su unidad, pero dejando libertad de ejecución, debe aprender a delegar. Debe,
sobre todo, motivar y estimular a sus colaboradores.

-24-
El líder tiene que ganarse esa capacidad de influencia en los trabajadores para conseguir que todos
juntos, como equipo, alcancen los objetivos empresariales previamente fijados mediante la
planificación estratégica. Para ello hay que transmitir al conjunto la misión de la empresa (quiénes
somos) y la visión (hacia dónde nos dirigimos), conceptos cimentados en una serie de valores
innegociables. Los líderes efectivos comparten una serie de rasgos esenciales: autoconfianza,
integración en el grupo, estabilidad emocional, responsabilidad, adaptación al cambio, entusiasmo,
inteligencia y competencia técnica.

A nivel funcional, no es posible definir el guía ideal ya que diferentes situaciones de negocios
requieren estilos diferentes de liderazgo. No obstante, en 1964 Robert Blake y Jane S. Mouton
presentaron su “Teoría de la Red Administrativa”. En ella se definen dos dimensiones independientes
que son esenciales para el liderazgo efectivo: interés por la tarea e interés por las personas y sus
relaciones dentro del grupo de trabajo.

Así surgen cinco modelos diferentes de dirección:

1. Abúlico: es el jefe vago, inconsistente e inepto que delega de forma indiscriminada y sin
control, encargándose solo de hacer política para justificar su estatus.
2. Manipulador: astuto, observador, hábil y extrovertido. Aparenta consultar los objetivos
con el grupo, pero en realidad las decisiones ya están tomadas. Ofrece favores para que
las personas estén en deuda con él y de este modo poder controlarles, influyendo en sus
decisiones.
3. Participativo: constante, trabajador, responsable, maduro y eficaz. Técnicamente
competente y con extraordinaria dedicación al trabajo. Pide colaboración sincera a sus
subordinados. Admite sugerencias y críticas. Es empático, sabe ponerse en el lugar del
otro. Felicita mucho y critica poco, si bien exige responsabilidades. Tiene la admiración,
aprecio y respeto del grupo que confía en su criterio.
4. Autoritario: déspota, absorbente, doctrinal, inflexible y humillante. Lo basa todo en el
principio de autoridad. No tiene en cuenta las opiniones de sus subordinados. No aclara
dudas. Es egocéntrico, agresivo y padece de indiferencia afectiva.

-25-
 5. Paternalista: es amable, social, conciliador, cercano y cordial en el trato. Toma la mayor
parte de las decisiones. Elevada autoestima y autoconfianza. Se comporta casi como un
padre que tutela a sus hijos. Es sobreprotector, haciendo que los empleados se sientan
inferiores.

El liderazgo del siglo XXI se define como Participativo. Este estilo ya había sido definido con
anterioridad (1960) por McGregor en su Teoría X e Y, basada en las aptitudes que actúan en un
líder, en las fuerzas que actúan en los seguidores y en el marco de interacción de uno y otros. Así,
el líder participativo, permite compartir las decisiones, ya que su estilo da libertad a los
subordinados. Emplea el menor grado de control posible y se preocupa de las interrelaciones
internas del grupo. Anima a su equipo a opinar, informar y participar en la toma de decisiones, lo
que supone una retroalimentación informativa constante. La mayoría de las personas suelen mostrar
una productividad más alta cuando se les concede más libertad, ya que así obtienen un
reconocimiento de sus tareas y una satisfacción personal. Como aspectos negativos, cabe destacar
que este estilo de liderazgo requiere más tiempo y mayor grado de energía. Además, en ausencia de
un plan eficaz, puede derivar en situaciones fuera de control.

En cualquier caso, es un liderazgo muy orientado a las personas como elementos fundamentales de
las organizaciones. Sensible a las necesidades del individuo, que entiende que liderar es servir y debe
estar presente para ayudar y formar a su personal. Comprometido con valores como la ética
profesional, la moral y la honradez. Democrático y que delega, pero con el grado de supervisión y
control adecuados.

Por tanto, este tipo el liderazgo potencia el desempeño, convirtiéndose en un factor clave en la salud
organizacional. McKinsey & Company define 20 rasgos distintivos del buen líder, tras encuestar a
189.000 personas pertenecientes a 81 compañías, reducirlos a tan sólo 4, que explicaban el 89% de
las diferencias entre organizaciones fuertes y débiles en términos de liderazgo efectivo: 1

1. Resolución efectiva de problemas: el proceso que precede a la toma de decisiones es la

resolución de problemas.
2. Orientación a resultados: debe enfatizarse la eficiencia y la productividad y priorizar el
trabajo de alto valor añadido.

1
Fuente: http://emprendedoresnews.com/liderazgo/claves-del-liderazgo-empresarial-en-el-siglo-xxi.html,
consultado el día 20 de julio 2016.

-26-
 3. Buscar diferentes perspectivas: líderes que fomentan la participación del empleado,
animándole a contribuir con ideas que ayuden a mejorar el desempeño.
4. Apoyar al resto: apoyo emocional, empatía, comprender como se siente los demás es el pilar
de la inteligencia emocional y del líder moderno.

Estos cuatro rasgos que definen el núcleo del comportamiento del líder están alineados con las
cualidades deseables para el líder moderno.

-27-
EJERCICIO
La ejecución del plan de acción es una herramienta eficaz para el desarrollo personal:
1. Fijar los objetivos y las metas intermedias de cada tarea que se ha de realizar, estableciendo
un tiempo de ejecución para cada fase. Se ha de establecer que es lo que se quiere, se necesita
y se desea hacer, que sueño se quiere realizar. No hemos de fijarnos más de tres objetivos a
la vez:
1________________________________________________________________________
_____________________
2________________________________________________________________________
_____________________
3________________________________________________________________________
_____________________

2. Describir los beneficios que queremos y deseamos obtener con el plan personal, y explicar
por qué realizamos las acciones:
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
__________________________________________

3. Describir todas las actividades necesarias para lograr lo propuesto, así como las normas y la
metodología que se ha de seguir:
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
__________________________________________

4. Saber y ser consciente de que habilidades se dispone y cuales se han de adquirir, para ejecutar
cada fase:
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
__________________________________________

5. Analizar los posibles problemas y riesgos que se puedan presentar:

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 _________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
__________________________________________

6. Determinar la secuencia de pasos que se ha de seguir, meta a meta, así como definir el camino
crítico:
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
________________________________________

7. Si es posible, definir el coste que lleva cada actividad:

_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
__________________________________________

8. Si procede definir la responsabilidad de las personas implicadas, en cada fase:

_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
____________________________________________

9. Fijar los medios de control para cada meta intermedia:

_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
__________________________________________

10. Disponer de medidas correctoras ante posibles problemas y riesgos que se prevén:
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
__________________________________________

-29-
Para alcanzar los objetivos hay que centrarse en las fortalezas que ya se dispone, más que en eliminar
las debilidades, y creer en lo que se desea, para así llegar a conseguirlo. También es importante
disponer de una buena expectativa, es decir, esperar lo mejor de lo planeado.

4.4. FUNCIONES Y CUALIDADES DE UN LÍDER

1. Buen comunicador. Debe ser capaz de conectar con aquellos que trabajan con él. Las
instrucciones e ideas que exprese deben ser claras y tiene que saber escuchar y tomar en
consideración lo que su grupo le exprese.

2. Facilidad para establecer metas y objetivos. Dirigir un grupo exige tener claro cuál es el
camino que se debe seguir.

3. Capacidad de planificación. Cuando se establece una meta es necesario tener en mente cuáles
serán los pasos a seguir para alcanzarla.

4. Conoce sus fortalezas y las aprovecha al máximo. También conoce sus debilidades y sabe
cómo superarlas.

5. Crecer y contribuir para hacer crecer a su gente. Para que un líder crezca debe aprender a
delegar funciones, esto hará que su equipo crezca a la par.

6. Es carismático. Tiene la capacidad de atraer y caer bien, para conseguirlo tan solo debe ser
amable y demostrar verdadero interés por las personas.

7. Es innovador. Se centra en buscar nuevas y mejores maneras de hacer las cosas.

8. Es responsable. La posición que le otorga el liderazgo lo usa en beneficio de todos.

9. Está informado. Un líder debe entender en qué ambiente y en qué situación se encuentra su
empresa u organización.

10. Inteligencia emocional. Es la “capacidad de controlar los sentimientos y emociones propias

y de los demás”. De esta manera, el líder actúa de una forma más objetiva. No hay que olvidar
que son los sentimientos los que mueven a la gente.

-30-
5. ESTILOS DE LIDERAZGO

5.1. LIDERAZGO SITUACIONAL

El concepto de liderazgo situacional hace referencia a un modelo de liderazgo mediante el cual el

líder adopta distintos estilos de liderazgo dependiendo de la situación y del nivel de desarrollo de los
empleados. El liderazgo situacional se basa en mantener un equilibrio entre dos tipos de
comportamiento que ejerce un líder para adaptarse al nivel de desarrollo de su equipo de trabajo.

El líder puede utilizar los dos tipos de comportamiento en mayor o menor medida dando como
resultado cuatro estilos de liderazgo. Cada uno de los estilos de liderazgo se adapta a los distintos
niveles de desarrollo por los que pasa un equipo:

Modelo Hersey-Blanchard_Estilos de liderazgo

-31-
 • E1. Directivo. Determina las metas y tareas realistas, ya que los miembros del grupo tienen
un elevado nivel de motivación, pero no tienen suficientes conocimientos y experiencia.

• E2. Persuade. El grupo tienen niveles bajos de competencia y su motivación varía, por ello
es fundamental el apoyo del líder.

• E3. Participa. Cede el control sobre las decisiones, fomenta la participación y la

responsabilidad.

• E4. Delega. Estimula el funcionamiento autónomo del grupo. Los miembros han logrado
incrementar sus niveles de rendimiento y conocimientos para su trabajo.

Nivel de Madurez Nombres Estilo de liderazgo M M M M

aplicado 1 2 3 4

M1: No capacitado Directivo: instruir,

para realizar la tarea dar órdenes, guiar.
y/o inseguro.

M2: Con carencias a Persuasión: Explicar

realizar la tarea, pero , clarificar,
con disposición y convencer.
confianza.

M3: Capacitado para Participación: Colab

llevar a cabo la tarea, orar, compartir ideas,
pero inseguro o no facilitar la toma de
dispuesto decisiones.

M4: Capacitado, Delegación: Observa

predispuesto y con sin intervenir en la
confianza ejecución

-32-
5.2. LIDERAZGO COMPETITIVO

Alienta el desarrollo de habilidades que serán útiles en el aspirante a líder para poder sobrellevar
todas las vicisitudes a las que deberá enfrentarse en la práctica de su profesión. La agresividad será
en este ámbito una cualidad premiada que mantendrá a salvo a quien la porte.

Lograr que los subalternos se encuentren los suficientemente motivados para cumplir con las tareas
que le son encomendadas es la tarea principal de un líder que deberá recurrir a todas sus artimañas
posibles para lograr cumplir con su objetivo. Descubrir antes que la competencia e implementar estos
descubrimientos es a lo que apuntan los entrenados en el liderazgo competitivo.

El marco en el que operan estos líderes es el del Conflicto, aquí se busca derrotar a la competencia
utilizando las armas con la que están provistos estos hombres: su capacidad intelectual. El liderazgo
competitivo es de una naturaleza casi violenta, aquí se busca crear sujetos agresivos que tendrán
siempre una respuesta apropiada a los ataques de la competencia. Por lo que sujetos de carácter fuerte,
sujetos determinados, conscientes de su potencial, poseedores de un gran carisma y de una gran
simpatía serán los sujetos idóneos para encarar el papel de un líder competitivo. Las ansias de victoria
serán también puntos a favor en todos los aspirantes a líderes de este tipo.

5.3. LIDERAZGO DE SERVICIO

Liderazgo y servicio pueden ser dos términos que, en principio, parecen tener poco en común, sin
embargo, el ensayo de 1970 de Robert K. Greenleaf acuñó el concepto del líder como primer servidor
de su equipo. Según este especialista, un líder siervo o servidor es aquel que pone atención en el
desarrollo y crecimiento de su equipo, desde sus compañeros hasta sus clientes. "El líder servidor es
siervo primero. . . su actitud viene de un sentimiento natural de ser útil a los demás. Luego viene la
decisión consciente de aspirar a liderar", dice el ensayo de Greenleaf en el que se destaca que este
tipo de supervisores desarrolla el talento de sus equipos tratándolos con respeto y escuchando sus
voces.

-33-
Un estudio del 2005 de la Universidad de Gonzaga encontró que compañías como Starbucks se
benefician al inspirar este tipo de liderazgo centrado en la figura del individuo como parte
fundamental de la empresa. Según un vocero del Greenleaf Center for Servant Leadership en
declaraciones al sitio Inc, los líderes servidores se enfocan en resolver las necesidades de otros, en
lugar de tratar de adquirir fama, poder y riqueza para ellos mismos. En los negocios, se traduce en
impulsar a tus empleados, servir a tus clientes y, finalmente, a la comunidad en la que se sitúa tu
empresa, a través de un buen trabajo o buenas obras en nombre de tus consumidores.

De acuerdo con el ensayo de Greenleaf, un líder servidor debe tener capacidad para escuchar a sus
subordinados; tener empatía con su equipo; ser capaz de ayudar a solucionar los problemas de otros
y los conflictos en las relaciones; ser consciente de su alrededor, de las capacidades propias y de las
de su equipo y de la posición de su empresa. El líder de servicio debe ser capaz de persuadir; tener
habilidad para ver más allá de los problemas del día y poner sus ideas en conceptos que sean útiles
para su equipo.

Hay acciones específicas que se deben tomar si se quiere ejercer este tipo de liderazgo:2
– Descubrir la grandeza de otros. Un líder de este tipo amplifica los talentos de los miembros
de su equipo al inspirar la confianza necesaria para dejarlos crecer.
– Afinar fuerzas. Un líder siervo debe ayudar a sus compañeras a encontrar en qué se
desempeñan mejor para impulsar el flujo de trabajo.
– Enfocarse en la humanidad. Siempre hay que recordar que en el centro de todo equipo está
un individuo que al final del día también es una persona que quiere hacer una diferencia en
su entorno.
– Estar en acción constante. No olvidar que servir es un verbo y como tal siempre se pueden
encontrar maneras de servir a la empresa y a la comunidad.
– Unir a la gente. Un líder servidor sabe que un grupo unido, que habla y arregla sus conflictos,
puede lograr grandes metas.
–
–

2
Fuente: http://www.altonivel.com.mx/21997-que-es-el-liderazgo-de-servicio.html, consultado el día 30 de Julio
de 2016.

-34-
 – Encontrar la historia de éxito. Los líderes de este estilo saben que las historias inspiran
muy bien a los equipos y saben encontrar esos casos de éxito que se adecúan a sus
subordinados para inspirarlos.
– Creer en la gente. Siempre se debe esperar lo mejor de las personas para que estas ofrezcan
lo mejor de su trabajo.
– Explotar la pasión. Saben que un empleado que “se pone la camiseta” son más productivos
y por lo tanto buscan aquellas cosas que despierten su pasión, no sólo para que el trabajo sea
más eficiente, sino porque quieren ver que su equipo disfrute su labor.
– Sacrificios. Un líder de este estilo sabe que habrá ocasiones en que los gustos y necesidades
personales pasen a segundo término en nombre del bien común.

5.4. LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

El concepto de liderazgo transformacional fue originado e introducido por el experto en liderazgo

James MacGregor Burns. Éste lo definió como el tipo de liderazgo ostentado por aquellos individuos
con una fuerte visión y personalidad, gracias a la cual son capaces de cambiar las expectativas,
percepciones y motivaciones, así como liderar el cambio dentro de una organización. Asimismo,
determinó que tal tipología de liderazgo era observable “cuando los líderes y seguidores trabajan
juntos para avanzar a un nivel superior de moral y motivación”.

Posteriormente fue el investigador Bernard M. Bass quién desarrolló el concepto original, elaborando
la Teoría del Liderazgo Transformacional de Bass. Éste, considera que el liderazgo transformacional
se define en base al impacto que tiene sobre los seguidores ya que dichos líderes se ganan la
confianza, respeto y admiración de los mismos. Pero probablemente, la mayor aportación de Bass al
estudio del liderazgo transformacional sea la determinación de los 4 componentes que diferencian
dicho tipo de liderazgo.

-35-
Estas características son:
1. Estimulación intelectual: el líder transformacional no se limita a desafiar el status
quo dentro de una organización, sino que fomenta de forma intensiva la creatividad entre
sus seguidores, alentándolos a explorar nuevas formas de hacer las cosas y nuevas
oportunidades, en beneficio de la empresa.
2. Consideración individualizada: el liderazgo transformacional implica a su vez mantener
líneas de comunicación abiertas con los seguidores, tanto de forma individual como
colectiva. De este modo se asegura que se compartan nuevas ideas, pudiendo surgir así
productos o innovaciones que, de lo contrario, hubieran quedado sin desarrollar. A su
vez, estos mismos canales de comunicación permiten a los líderes un reconocimiento
directo a sus seguidores, motivándolos y fomentando la proactividad.
3. Inspiración y motivación: gracias a su visión clara, los líderes transformacionales tienen
la capacidad de articular a sus seguidores. De ese modo, logran transmitir su motivación
y pasión, lo que conduce a empleados con mayor proactividad y comprometidos con la
organización.
4. Influencia idealizada: el líder transformacional se erige como un modelo para sus
seguidores. Estos quieren emularlo como consecuencia de la confianza y respeto que
tienen depositados en él. Es gracias a esto que pueden surgir nuevos líderes
transformacionales dentro de la organización ya que el liderazgo es una capacidad que,
aunque en ocasiones es innata, puede desarrollarse y ser entrenada.

Una vez definidas dichas características, y en base a las mismas, se puede afirmar que el liderazgo
transformacional es aquel que mayores beneficios reporta a las organizaciones cuyos objetivos sean
fomentar la creatividad y la innovación entre sus empleados para lograr mejorar o mantener
su posición competitiva.

-36-
 Liderazgo Transformacional como competencia:
Sabe mantener a su equipo debidamente unido o cohesionado a través del fomento de un clima
armonioso y de mutuo respeto.
Sabe utilizar promover un ambiente participativo lo cual facilita que otros miembros aportes sus
propias ideas o sugerencias.
Tiene poder de convocatoria para que otros participen en sus ponencias.
Establece estrategias para perfilar con mayor acierto sus proyectos.
Sabe motivar y estimular a los miembros en pro de las metas propuestas o asignaciones.

Escala Conductual
SUPERLATIVO EFICIENTE PROMEDIO POR DEBAJO DE INSUFICIENTE
SUFICIENTE LO ESPERADO
Ejerce una amplia Se auto- motiva y En los momentos Suele fallar No muestra
influencia en los motiva a los críticos suele cuando las liderazgo y más
miembros, miembros por asumir las riendas situaciones son tiende a ser
inspirándolos y medio de una de su equipo para críticas o tienden a evasivo o
motivándolos hacia actitud ejercer el ser conflictivas. dependiente de
metas de alto comprometida con liderazgo otros.
rendimiento, en las metas y requerido.
cualquier asumiendo una
circunstancia y dirección fuerte y
asumiendo un rol de efectiva de manera
apoyo e inspiración. constante.

5.5. LIDERAZGO Y COACHING.

Definimos el coaching de liderazgo como un proceso de desarrollo personal diseñado para mejorar
el éxito de un líder en la consecución de sus objetivos profesionales dentro del contexto de una
organización. El coaching se centra en el individuo, pero trae grandes beneficios también para la
organización. Beneficios como la atracción y desarrollo de talento, aumentos en la productividad y
mayor satisfacción en el trabajo.

-37-
Aquellos individuos que han conseguido grandes logros y han inspirado a otros a alcanzar logros
superiores son los candidatos principales para el coaching de liderazgo. Las organizaciones deben
invertir en estas personas ya que el coaching de liderazgo ayuda a:
• Que las organizaciones crezcan y expandan su equipo de liderazgo.
• Que los líderes obtengan una ventaja en el auto-marketing y branding.
• Expandir y mejorar las habilidades de los trabajadores.
El coaching efectivo, se basa en ciertos principios básicos, lo que se llama “Las 6 C’s del coaching
exitoso”:
1. Contexto: el coach es capaz de proporcionar apoyo significativo para la comprensión de
las cuestiones en el contexto de la organización empresarial.
2. Claridad: los líderes son capaces de aclarar los objetivos, las expectativas para el cambio
y el proceso de coaching que se llevará a cabo.
3. Compromiso: la organización se compromete a apoyar al líder y el líder se compromete
a trabajar para el cambio.
4. Cursos de acción: el coach y el líder establecen un plan de desarrollo con objetivos claros
y estrategias realistas para que el líder sea más eficaz.
5. Confidencialidad: un deber en la construcción de la confianza.
6. Contacto: la compatibilidad entre líder y coach asegurará la relación e interacciones del
grupo.
Cuando el coaching de liderazgo reúne estas 6 C’s, la transformación es posible y probable. Algunos
cambios serán sutiles, otros no tanto, pero lo que está claro es que el coaching de liderazgo cada vez
otorga más y mejores resultados. Y no sólo al individuo en sí (en este caso el líder) sino a toda la
rama laboral humana relacionada con él y a la propia organización en sí.

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PREGUNTAS ENFOCADAS AL COACHING LABORAL

1. Quiero mejorar la relación con mis compañeros

• ¿Cómo es la relación con tus compañeros de trabajo?
• ¿Cómo te sientes respecto a esta situación?
• ¿Cuáles habilidades tienes para lograr tu objetivo?
• ¿Cómo te gustaría que fuera en un futuro?
• ¿De qué depende que esta situación mejore?, ¿Qué entiendes por mejorar?
• ¿Cuál será la relación con tus compañeros de trabajo en 5 años?
• ¿Conoces a alguien que haya resuelto una situación similar?, ¿Cómo lo resolvió?
2. Quiero que mi jefe me valore
• ¿Cómo es el trato de tu jefe actualmente?
• ¿Cómo te sientes respecto a esta situación?
• ¿Cómo te gustaría sentirte?
• ¿Qué crees que él/ella espera de ti?
• ¿Con cuáles habilidades cuentas para lograr tu objetivo?
• ¿Cómo podrías llegar a conseguirlo?
• ¿Cuál sería el escenario ideal para que te sintieras valorado?
3. Quiero obtener formación por parte de mi empresa
• ¿Qué puedes hacer tú para que se haga realidad?
• ¿De qué o de quién depende?
• ¿Qué argumentos podrías preparar para que te apoye la empresa?
• ¿Cuáles serían los beneficios que obtuviera la empresa si te ofrece la formación?
• ¿La formación que deseas está en línea con tus objetivos profesionales dentro de la empresa?
• ¿Qué te aportará la formación otorgada por la empresa?
• ¿De qué otra forma puedes obtener una formación?
4. Quiero cambiar de puesto de trabajo
• ¿Cuáles son los aspectos que deseas en el puesto de trabajo?
• ¿Qué motivaciones te guían hacia el cambio de puesto?
• ¿Qué habilidades necesitas para encajar en el nuevo puesto de trabajo?
• ¿Qué acciones puedes llevar a cabo para alcanzar tu objetivo?

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 • ¿Cuál es el valor agregado que puedes ofrecer a la empresa?
• ¿Cuáles competencias necesitas desarrollar para ser altamente competitivo?
5. Quiero cambiar de área o de sector
• ¿Qué motivaciones tienes?
• ¿Qué sectores son los que te gustan?
• ¿Con que habilidades cuentas?
• ¿Qué acciones vas a desarrollar?
• ¿Qué alternativas tienes a tu alcance?
• ¿Qué beneficios obtendrás?
• ¿Cuáles competencias necesitas desarrollar?
6. No quiero perder el trabajo
• ¿Qué te hace pensar que puedes perder tu trabajo?
• ¿Cómo te sientes respecto a esta situación?
• ¿Si pasara, qué opciones tendrías?
• ¿Con qué habilidades cuentas?
• ¿Qué cualidades hacen de ti un empleado indispensable?
• ¿Qué necesitas aprender para asegurar tu trabajo?
• ¿Qué nuevas conductas necesitar realizar para mantener tu trabajo?
• ¿Con qué apoyos cuentas en tu empresa?

6. LA EFICIENTE TOMA DE DECISIONES

6.1. LA TOMA DE DECISIONES

La toma de decisiones es un proceso que atraviesan las personas cuando deben elegir entre distintas
opciones. Diariamente nos encontramos con situaciones donde debemos optar por algo, pero no
siempre resulta simple. El proceso de la toma de decisiones hace hincapié en conflictos que se
presentan y a los cuales hay que encontrarles solución. En el ámbito de la conducta, éste ha sido un
tema fundamental, debido a diversos elementos como la estructura de personalidad, el desarrollo,
madurez, etapa de vida, entre otros, las personas no responden de la misma forma a una misma
situación problemática.

-40-
Por ejemplo, quienes tienden a ser ansiosos suelen agobiarse incluso aunque el conflicto sea pequeño
para algunos. Alguien que ha sufrido violencia de género constantemente, es probable que tenga
perturbada su capacidad de tomar decisiones. Por otra parte, un sujeto que sea sumamente creativo
podrá tener muchas más habilidades para encontrar curiosas salidas. Por ello han sido diversos los
modelos creados a partir de distintos enfoques teóricos, éstos sirven tanto para encontrar la
explicación a la conducta en situaciones problemáticas, como para tener las bases en la elaboración
de técnicas terapéuticas para ayudar, a quienes lo precisan, a desarrollar y potenciar la toma de
decisiones.

PROCESOS PARA LA TOMA DE DESICIÓN

• Identificación del problema.
• Identificación de los criterios de toma de decisiones.
• Asignación de ponderaciones a los criterios.
• Generar conductas alternativas posibles.
• Extrapolar los resultados asociados a cada conducta generada.
• Extraer las consecuencias de cada resultado.
• Elegir la acción que se va a llevar a cabo.
• Implantación de la alternativa.
• Controlar el proceso cuando se lleva a cabo la acción.
• Evaluar los resultados obtenidos.

6.2. ELEMENTOS QUE INFLUYEN EN LA TOMA DE DECISIONES

Las seis características más importantes en la toma de decisiones son:
1. Efectos futuros: Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la
decisión afectaran el futuro. Una decisión que tiene una influencia a largo plazo puede ser
considerada una decisión de alto nivel, mientras que una decisión con efectos a corto plazo
puede ser tomada a un nivel muy inferior.
2. Reversibilidad: Se refiere a la velocidad con que una decisión puede revertirse y la dificultad
que implica hacer este cambio. Si revertir es difícil, se recomienda tomar la decisión a un
nivel alto, pero si revertir es fácil se requiere tomar la decisión a un nivel bajo.

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 3. Impacto: Esta característica se refiere a la medida en que otras áreas o actividades se ven
afectadas. Si el impacto es extensivo es indicado tomar la decisión a un nivel alto, un impacto
único se asocia con una decisión tomada un nivel bajo.
4. Calidad: Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores éticos, consideraciones
legales, principios básicos de conducta, imagen de la compañía, etc. Si muchos de estos
factores están involucrados se requiere tomar la decisión a un nivel alto, si solo algunos
factores son relevantes se recomienda tomar la decisión a un nivel bajo.
5. Periodicidad: Este elemento responde a la pregunta de si una decisión se toma frecuente o
excepcionalmente: Una decisión excepcional es una decisión de alto nivel, mientras que una
decisión que se toma frecuentemente es una decisión de nivel bajo.
6. Estructura: Este determina si la decisión está programada, generalmente las decisiones
programadas están definidas y requieren poco análisis, son de corto plazo, muy reversible y
su complejidad es menor, mientras que las decisiones no programadas son aleatorias,
requieren de mayor análisis y son de largo plazo, irreversibles y más complejas.

TOMA DE DECISIONES GRUPAL. Es un método totalmente democrático y se pone en práctica,

cuando el líder pone a su grupo de trabajo a decidir, sometiendo una votación y se realiza lo que el
grupo decida.
Ventajas
• Mayor concentración de conocimientos, experiencias e información.
• Mayor variedad de puntos de vista.
• Decisiones más complejas
• Incrementa la legitimidad
Desventajas
• Los grupos tardan más en llegar a una solución.
• Puede presentarse una situación en la que exista el dominio sobre la minoría.
• Problema se enfoca en las presiones de conformidad.
• La manipulación del compromiso, con la finalidad de llegar a una decisión más rápidamente.
• Los propósitos ocultos, que muchas veces influyen en las opiniones: intereses personales,
políticos, etc.

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6.3. LAS JUNTAS EFECTIVAS

La administración de proyectos implica precisamente gestionar expectativas de los principales

interesados, coordinar el trabajo conjunto, comunicar el estado del proyecto, solucionar conflictos,
negociar y acordar compromisos, planear, dar seguimiento.

La gestión de proyectos es gestión del tiempo de la gente, y mucho de ello se realiza en reuniones.
Aunque la tendencia enfocada a la agilidad en proyectos implica en parte el uso de tableros de
información visible, también sugiere la comunicación cara a cara.

Un sondeo rápido a 25 directores de proyecto colegas y clientes menciona entre las primeras 5
preocupaciones, optimizar el tiempo en reuniones. El 87% consideró que sus reuniones no eran muy
efectivas. Según una encuesta de Workforce Survey, el 60% de las personas encuestadas coordinan
diariamente con más de 10 personas, 67% de las cuales pertenecen a otros departamentos,
57% coordinan con personas que viven en otras regiones y el 50% reportó coordinar con más
personas que el año anterior. Por tanto, si antes este punto era importante, hoy es un reto mayor y la
tendencia es que siga aumentando su dificultad.

A continuación, se mencionan algunos tips para lograr compromiso y efectividad en reuniones de

gestión de proyectos:

1. Reglas desde el inicio. Dejar claras las reglas relacionadas con el horario, participación,
roles, convivencia y seguimiento a acuerdos ayuda a fortalecer la cultura y ser eficientes. Si
esto no es parte de la cultura en la organización, si puede ser un acuerdo grupal del equipo al
inicio de un proyecto, como parte de estándar de comunicación. En alguna ocasión para un
proyecto de 10 meses, en un equipo con 12 personas que debíamos reunirnos frecuentemente,
pusimos una multa de 10 pesos por minuto. Esta acción puede influir para iniciar puntuales
las reuniones. Reglas como roles en la reunión, el respeto a opiniones, cumplir compromisos,
informar a tiempo pueden ser parte de este protocolo. Es fundamental dejarlo claro desde el
principio. Construirlo con el equipo ayuda a generar un mayor enganche con esta propuesta.

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2. Agenda y objetivos claros y comunicados. Claridad desde la invitación a la reunión. En
ocasiones, requerimos juntas para realizar juntas. Un colega director de proyectos mexicano
que trabajó en Estocolmo me comentó que parte de su sorpresa al adaptarse a la nueva cultura
es el respeto por el tiempo del otro. En reuniones donde estarían 8 personas, por ejemplo,
había una reunión previa de 3 para planear el detalle de la reunión con más participantes.
Objetivo y agenda deben ser claros y comunicados, así como el horario, lugar.

3. Puntualidad por supuesto. El reto aquí en algunas culturas organizacionales es grande.

Debemos procurarla e inducirla como parte de la eficiencia que buscamos. Si las reuniones
son efectivas y enfocadas, la gente suele sentirse más incentivada para llegar a tiempo y ser
productivo. Iniciar y terminar a tiempo incentiva a participar en la reunión y ser específico.

4. Enfoque. Mantener enfocada la reunión en la agenda y el objetivo es un reto. Para ello debe
haber un facilitador encargado de ello. Una herramienta muy útil para mantener el foco se
llama “estacionamiento” o “parking lot”. Es una lista de temas pendientes a tratarse en
posteriores reuniones. Cuando surge un tema no relacionado, se apunta en un pizarrón o en
post-it y se deja aparte, visible. Al final de la reunión se decide cómo y cuándo se abordarán
esos temas pendientes, muchas veces en otras reuniones.

5. Seguimiento a acuerdos. Muchas veces la reunión fue excelente, se definieron acciones a

seguir y ahí acaba la historia. Al celebrarse la siguiente reunión, quizá alguien de un vistazo
a la lista de acciones de la reunión anterior y por supuesto, varias se quedaron en el tintero.
Un rol de eficiencia es el cuidador de acuerdos, que revisa avances y recuerda cuando hay
puntos pendientes.

6. Ajuste y aprendizaje. La gestión profesional de proyectos insiste en realizar la tarea, evaluar

cómo lo hicimos y mejorar. Este proceso de mejora continua facilita la reflexión y la
dirección gradual hacia la excelencia. Por tanto, es muy recomendable definir al menos un
par de reuniones en un proyecto para “hablar de cómo hablamos”, generar conciencia y hacer
ajustes consensado.

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Las juntas efectivas es una herramienta que potencia sin duda los resultados en un proyecto.

6.4. EL CONSENSO EN EL EQUIPO DE TRABAJO

La decisión por consenso es un proceso de decisión que busca no solamente el acuerdo de la mayoría
de los participantes, sino también persigue el objetivo de resolver o atenuar las objeciones de la
minoría para alcanzar la decisión más satisfactoria. La toma de decisión por consenso trata
fundamentalmente del proceso.

El verdadero consenso implica «satisfacer las necesidades de todos». La toma de decisión por
consenso intenta denigrar el papel de facciones o partidos y promover la expresión de voces
individuales. El método también aumenta la probabilidad de soluciones imprevistas o creativas al
yuxtaponer ideas disímiles, pues busca minimizar la objeción; es muy popular en organizaciones
voluntarias, donde las decisiones se llevan a cabo cuando generalmente existe una aprobación amplia.
El método de consenso es deseable cuando es improbable forzar el cumplimiento de la decisión, igual
como si cada participante adoptara independientemente una misma decisión unánime. También la
toma de decisión por consenso en grupos donde los participantes tienen diferentes áreas de
conocimiento, pero trabajan para una meta común. Ejemplo de ello incluye equipos de diseño de
proyectos de alta tecnología los cuales deben integrar opiniones de diferentes personas con diferentes
áreas de conocimiento.

Las opiniones minoritarias deben tomarse en consideración a diferencia de circunstancia donde la

mayoría puede tomar la acción y obligar la decisión sin ninguna consulta adicional con los votantes
minoritarios. A menudo se piensa que para alcanzar el consenso requiere más tiempo y esfuerzo. Por
ello algunos grupos reservan el método de decisión por consenso para decisiones particularmente
complejas, arriesgadas o importantes. Sin embargo, existen muchos ejemplos de grupos que emplean
la toma de decisión por consenso de forma que les permite considerar tanto las opiniones minoritarias
como tomar decisiones de una manera eficiente y a tiempo.

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El líder del equipo debe propiciar un ambiente donde el intercambio de ideas sea percibido como
algo natural, empático y asertivo, basado en el respeto y donde se aliente el juego de roles disruptivos
desde diferentes posiciones o aristas. Se debe tener en cuenta que las situaciones a las que estamos
expuestos demandarán más o menos aristas de análisis diferenciadas. Es decir, no todos vemos los
mismos fenómenos de la misma manera.

Se sugiere que los participantes sepan ponerse en el lugar de los otros, de tal modo que la
autocuestionamiento enriquezca el análisis y permita disponer de información relevante para la toma
de decisiones. También a que la discusión sea enriquecida con la participación de expertos de ser
necesario.

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6.5. MEJORA CONTINUA

La mejora continua de la capacidad y resultados, debe ser el objetivo permanente de la organización.

Para ello se utiliza un ciclo PDCA, el cual se basa en el principio de mejora continua de la gestión de
la calidad. Ésta es una de las bases que inspiran la filosofía de la gestión excelente.

"Mejora mañana lo que puedas mejorar hoy, pero mejora todos los días"

La base del modelo de mejora continua es la autoevaluación. En ella detectamos puntos fuertes, que
hay que tratar de mantener y áreas de mejora, cuyo objetivo deberá ser un proyecto de mejora.

El ciclo PDCA de mejora continua se basa en los siguientes apartados:

• Plan (planificar): Organización lógica del trabajo, identificación del problema y

planificación, observaciones y análisis, establecimiento de objetivos a alcanzar y
establecimiento de indicadores de control.
• Do (hacer): Correcta realización de las tareas planificadas, preparación exhaustiva y
sistemática de lo previsto, aplicación controlada del plan, y verificación de la aplicación.
• Check (comprobar): Comprobación de los logros obtenidos, verificación de los resultados de
las acciones realizadas y comparación con los objetivos.
• Adjust (ajustar): Posibilidad de aprovechar aprendizajes y experiencias adquiridas en otros
casos, analizar los datos obtenidos, proponer alternativa de mejora, estandarización y
consolidación, y preparación de la siguiente etapa del plan.

La excelencia ha de alcanzarse mediante un proceso de mejora continua. Mejora, en todos los

campos, de las capacidades del personal, eficiencia de los recursos, de las relaciones con el público,
entre los miembros de la organización, con la sociedad y cuanto se le ocurra a la organización, que
pueda mejorarse en dicha organización, y que se traduzca en una mejora de la calidad del producto o
servicio que prestamos.

Alcanzar los mejores resultados, no es labor de un día. Es un proceso progresivo en el que no puede
haber retrocesos. Han de cumplirse los objetivos de la organización, y prepararse para los próximos
retos. La mejora continua implica tanto la implantación de un sistema como el aprendizaje continuo
de la organización, el seguimiento de una filosofía de gestión, y la participación de todas las personas.

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BIBLIOGRAFIA

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compañeros, España: Gestión 2000.

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• David Casares y Alfonso Sliseo (1996) “Planeación de Vida y Carrera” Editorial Limusa S.A
2ª Edición 1996 México.
• BARNES, Tony. Como lograr un liderazgo exitoso. Guíe su organización hacia el futuro.
Bogotá: Mc Graw Hill, 1997.
• CROSBY Philip, Los principios absolutos del Liderazgo. Bogotá: Prentice Hall
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Consultores.

• JAMES Jennifer. Habilidades de liderazgo para una nueva era. Barcelona: Grupo editorial
Paidós, 1998.
• TAFFINDER, Paul. Los nuevos líderes. Cómo lograr la transformación corporativa por
medio del liderazgo dinámico. México: Panorama Editorial, 2004.

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