40 DOSSIER Harvard Deusto Márketing y Ventas

OMNICANALIDAD
Y ENTORNO FÍSICO:
hacia una experiencia aún más
coherente e ininterrumpida
Las grandes marcas ya están conquistando la “cima” de la
omnicanalidad, integrando en sus planes de negocio el
‘showrooming’, el ‘Click & Collect’, el ‘webrooming” o el
‘Click & Drive’, y asegurando el control total de la relación
con el consumidor. Pero se está avanzando un paso más:
hacia la convergencia entre omnicanalidad y nuevas
tecnologías, como ‘blockchain’ o IoT, que, integradas en
plataformas infinitas, llegan a la máxima personalización
para conquistar, uno a uno, a cada usuario

Sashka Krtolica
Profesora asociada del Departamento de Márketing en

H
EADA y en el Grado de Publicidad, Relaciones Públicas
y Márketing de la Universidad Ramón Llull. Fundadora
de Retalenting

oy, diseñar una estrategia eliminar la diferencia entre las ventas online y
global implica incorporar las ventas offline para combinar ambas en be-
los canales digitales que los neficio del negocio. Así lo ha entendido Carre-
consumidores utilizan re- four, que ha abierto una tienda piloto en la que
gularmente, incluyendo incorpora hasta 35 iniciativas digitales. Por
móviles y social media. Te- ejemplo, hay pantallas táctiles sobre informa-
niendo en cuenta, además, ción adicional del producto, el cliente puede
que los pure players están obtener el tique de la pescadería a través de una
abriendo cada vez más tiendas y ganando más app que le avisa de cuándo le toca, y se puede
terreno a los retailers tradicionales, hay que pagar con el móvil a través de la tarjeta corpo-

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 CAMBIOS DISRUPTIVOS EN EL SECTOR ‘RETAIL’
DOSSIER 41

rativa. Las cadenas de alimentación están lan-
zando sus apps móviles, como DIA. La de Wal-
mart permite a los consumidores conectar en
tienda a su red digital: la aplicación entra en
modo “tienda” cuando un cliente cruza la puer-
ta, permitiéndole hacer su pedido desde Wal-
mart.com si la referencia que él está buscando
está fuera de stock. Walmart afirma que el 12%
de las ventas móviles vienen de clientes que
están en las tiendas. Otra forma de las tiendas
físicas para incrementar ventas es incluir en
ellas corners o quioscos que permiten al clien-
te acceder a la información de la tienda online
creando una “góndola interminable” y apoyan-
do la tendencia de showrooming, donde los
clientes buscan y se informan de los productos
en una tienda física y los piden online.
Como vemos, grandes compañías están
apostando en sus puntos de venta por la om-
nicanalidad. Pero ¿en qué consiste ➤ ➤ ➤

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➤ ➤ ➤ exactamente la omincanalidad y qué
herramientas requiere? La omnicanalidad se
define por la omnipresencia y control, por par-
te de la marca, sobre los diferentes canales de
venta que ofrecen sus productos y/o servicios.
El objetivo es otorgar al cliente una experien-
cia de la marca coherente, ininterrumpida y
a través de todos los canales, pero adecuada
a cada canal. La omnicanlidad, aplicada en
toda su extensión “omni”, debe cumplir dos
requisitos:
1. Tener una relación constante con
el cliente. Esto quiere decir identificación
y aceptación por parte del cliente del uso de
sus datos y asistencia por parte de la marca
a lo largo todo su customer journey.
2. Capacidad de gestionar en tiempo
real los datos relativos a cada cliente en
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concreto, así como cada “conversación” o
transacción con la marca en todos los cana-
les presentes. Supone, por lo tanto, la exis-
tencia de un programa de gestión y de se-
guimiento personalizado de clientes, muy
cercano al Big Data, aplicable a todos los
canales en los que opera la marca.
La irrupción de los smartphones es una de
las grandes claves de la omnicanlidad, porque
dichos dispositivos facilitan muchísimo esa
conexión ininterrumpida entre el cliente y la
marca, independientemente del canal de ven-
ta en el que se encuentre y del punto de su cus-
tomer journey. Las apps de las marcas que “vi-
ven” en los móviles las han ayudado a traspasar
la barrera entre el canal físico, online, móvil e,
incluso, entre los diferentes canales de distri-
bución indirecta, como pueden ser franquicias,
distribuidores oficiales, multimarca, etc.
 CAMBIOS DISRUPTIVOS EN EL SECTOR ‘RETAIL’
EL CASO DE
GRUPO ALIBABA
Tal vez el mejor ejemplo de esta integración
omnicanal sería la que está llevando a cabo el
Grupo Alibaba, mayoritariamente, en China,
su mercado original, pero que también tiene
en mente internacionalizar y, sobre todo, traer
a Europa. No solamente se trata del mayor mar-
ketplace online y uno de los pocos que puede
hacer sombra a Amazon, sino que sus movi-
mientos de integración omnicanal son los más
avanzados en la actualidad. Sus supermerca-
dos Hema, de alimentos y productos frescos
locales y de importación, son un buen ejemplo
de cómo un punto de venta físico puede ofrecer
una experiencia “enriquecida”, acompañando
la compra desde la aplicación móvil. En Hema
es posible vivir una experiencia directa con el
producto y hasta degustar marisco fresco, pe-
ro también consultar las características de los
LAS APPS DE LAS MARCAS QUE “VIVEN” EN LOS
MÓVILES LAS HAN AYUDADO A TRASPASAR LA BARRERA
ENTRE EL CANAL FÍSICO, ONLINE, MÓVIL E, INCLUSO,
ENTRE LOS DIFERENTES CANALES DE DISTRIBUCIÓN
INDIRECTA, COMO PUEDEN SER FRANQUICIAS,
DISTRIBUIDORES OFICIALES, MULTIMARCA, ETC.
productos escaneando con el móvil (cada pro-
ducto, local o importado, tiene un código que
se escanea para averiguar su precio y su infor-
mación nutricional) o realizar el pedido online
desde el mismo punto de venta (actualmente,
el 20% de pedidos de las tiendas se realizan
desde dentro del supermercado, pero su obje-
tivo es incrementar ese porcentaje). Tampoco
hay cajas registradoras tradicionales: el pago
se realiza directamente desde la app, pero, en
algunos Hema, los clientes ya pueden pagar sin
móvil, por reconocimiento facial. Estos super-
mercados también sirven como punto logísti-
co de distribución de pedidos en un área de 3
km. De hecho, Hema tiene tal impacto que las
viviendas más buscadas en las ciudades en las
que existe este concepto son las que están den-
tro de sus áreas de reparto.
Siendo el mayor marketplace online, su in-
tegración de canales no se reduce a los super-
mercados, ya que también están en proceso de
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digitalizar y modernizar la gestión de 6.000
tiendas de ultramarinos más rurales y locales.
Incluso se permiten algunas “extravagancias”,
como dotar de app y digitalización al nuevo
establecimiento de 3.000 metros cuadrados
Starbucks Reserve en Shanghái, o crear una
máquina de vending de automoción que per-
mite seleccionar y concertar una prueba de
conducción del coche de interés, a través de la
app, mucho antes de contactar con el vendedor
del concesionario.
La aplicación de su plataforma de e-commer-
ce Tmall, desde la que los usuarios pueden com-
prar los productos de sus marcas favoritas, es
interactiva y sirve como interfaz de informa-
ción, gamificación, compra y pago tanto en los
centros comerciales que operan como en las
tiendas físicas o efímeras de las marcas que
venden en Tmall.com. Pero hay más: la capaci-
dad del Grupo Alibaba para estar en contacto
con el cliente y convertir cada ocasión en una
ocasión de compra cobra la máxima expresión
en el programa televisivo See Now, Buy Now
(“Míralo ahora, cómpralo ahora”), en el que los
telespectadores pueden comprar en tiempo
real cualquier objeto que aparece en pantalla,
así como interactuar con otros usuarios o con
el mismo programa. E, incluso, jugar entre sí.
Y es que la gamificación es otra de las claves
para amenizar el uso de la interfaz móvil en
cualquier momento y a través de cualquier ca-
nal. Los mundos físico, online, móvil, televisivo;
calles, supermercados, centros comerciales…
Todo está saturado de productos y todos son
accesibles desde una misma interfaz que es
capaz de seguir nuestra compra sin interrup-
ciones; de entretener, ofrecer descuentos per-
sonalizados y mucho más.
Sin duda, el sumun de la omnicalidad sería
que el cliente y las marcas pudieran “conversar”
al mismo nivel en cualquier entorno y ➤ ➤ ➤
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➤ ➤ ➤ que la conversación con la marca, así

como la cesta de la compra, pudiese iniciarse,
completarse, enriquecerse, pagarse, entregarse,
devolverse o reclamarse en cualquiera de ellos.
La omnicanalidad, pues, no ha de generalizar-
se, sino que ha de ser personalizable para cada
cliente. Es posible que en algunos canales del
Grupo Alibaba no se cumpla al 100% esta máxi-
ma, pero se acercan bastante a ella.

CONTROLAR
TODOS LOS CANALES
Pero ¿sería posible la omnicanalidad sin las
aplicaciones móviles? No todas las marcas pue-
den desplegarla en toda su extensión, bien por-
que no distribuyen a través de todos los canales
disponibles, bien porque no disponen de pro-
gramas de relación con el cliente ni de la capa-
cidad de gestión de los datos de esa relación en
tiempo real a través de todos los canales. Por
eso, las marcas de distribución directa que con-
trolan todos sus canales de venta, como Zara,
IKEA o Nespresso, pueden aprovechar su par-
ticularidad de poder gestionar y controlar las
conversaciones y transacciones con el cliente,
ya que siempre suceden en un entorno propio.
La base sobre la cual Zara ha ido construyendo
su ominicalidad, aparte de su red de tiendas,
es el producto, que es único, y sobre el cual tie-
nen el mayor control y una gestión más rápida de cómo lograrlo sería Apple, que, al no poder
que ninguna otra marca de moda. Y más desde dominar directamente todos los canales en los
la integración del sistema RFID (identificación que se venden sus productos, lo que hace es que
por radiofrecuencia), que ofrece una identidad todos ellos compartan un protocolo único y
única a cada producto y que se esconde en las diferenciado, con lo cual cada cliente dispone
etiquetas rígidas o en las alarmas antirrobo. de una identificación única y de una conexión
Este sistema les permite un control estricto del directa con la marca. Por ello, no importa dón-
trayecto de cada producto, que puede ser ras- de hayamos adquirido un iPhone, porque a tra-
treado a través de antenas hasta el momento vés del dispositivo somos automáticamente
en que se adquiere y es desactivado en caja. identificados por Apple y podemos empezar a
Aunque es cierto que, desde hace algún interactuar directamente con ella.
tiempo, Zara, así como otros gigantes de la fast
fashion, se ha apuntado también a abrir una ¿QUÉ PODEMOS ESPERAR?
relación directa con los clientes a través de la A pesar de que la omnicanalidad no era una
app, ya tiene bastante bien dominada la omni- conquista fácil, algunas marcas ya están en el
canalidad desde cualquier canal móvil, online camino de desplegarla totalmente. Una vez se
u offline. En este caso, la app solo les supone conquiste la cima, ¿cuáles serán entonces las
sumar un canal más dentro de un universo ya nuevas estrategias de distribución?:
controlado. Las marcas que tal vez encuentran
mayores problemas para alcanzar la ansiada
omnicanalidad serían aquellas que tienen una
distribución indirecta, aunque, de nuevo, el
1 Redes descentralizadas y tecno-
logía ‘blockchain’. Estos dos elemen-
tos no solamente son propios del mundo finan-
producto podría ser una buena solución para ciero, ya que, entre sus muchas aplicaciones,
solventar las posibles dificultades. Un ejemplo podrían ser claves en las nuevas estrategias de

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HEMA SUPERMARKETS, DEL GRUPO ALIBABA,
SON UN BUEN EJEMPLO DE CÓMO UN PUNTO DE
VENTA FÍSICO PUEDE OFRECER UNA EXPERIENCIA
“ENRIQUECIDA”, ACOMPAÑANDO LA COMPRA
DESDE LA APLICACIÓN MÓVIL
distribución. El Internet de las Cosas ya per-
mite que los productos más cotidianos estén
conectados online y que puedan incluso inte-
ractuar. En este sentido, del mismo modo que
ahora un producto puede tener una identifi-
cación única a partir del RFID, poco a poco se
le podrá dotar de nuevas funcionalidades y
protocolos que, automáticamente, conecten a
los usuarios con las marcas. Pero si, además,
el producto tiene embebida la tecnología bloc-
kchain, que no solo puede registrar la trazabi-
lidad de sus componentes, sino también defi-
nir a través de smart contracts cómo se usa,
consume, paga, etc., podría dotársele de una
autogestión que iría desde la autoventa, el au-
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toalquiler o el pago por uso hasta nuevas mo-
dalidades de negocios y de contratos entre
usuario y marca = producto, sin intermedia-
rios. La distribución podría estar embebida en
el producto mismo.
2 Intermediación maximizada. Aun-
que no seamos conscientes de ello, la in-
teracción entre marcas y clientes está siendo
cada vez menos directa. En realidad, disposi-
tivos, aplicaciones, redes, softwares… actúan
como “grandes” intermediarios. Por ello, el fu-
turo también puede suponer una “intermedia-
ción maximizada”, o lo que es lo mismo, que
sean los propios clientes quienes escojan los
filtros, o “intermediadores”, que crean necesa-
rios para conseguir la máxima personaliza-
ción. Así, no es extraño que, más pronto que
tarde, cada comprador disponga de uno o va-
rios intermediadores dotados de inteligencia
artificial (IA) que busquen y gestionen para él
la mejor opción de compra de entre todas las
alternativas del mercado.
3 ‘Omnitailers’. Ya hay empresas que pre-
tenden ser ese intermediario del que he-
mos hablado en el punto anterior, integrando
verticalmente todos los demás negocios. Se
podría hablar entonces de omnitailers, camino
por el que van Amazon o Alibaba, que preten-
den convertirse en una plataforma única con
all included. Pueden ofrecer a sus usuarios,
compradores o clientes desde la selección de
producto por intermediación de IA hasta todas
las categorías existentes de productos o servi-
cios sin salir de su propia plataforma.
De estos tres escenarios posibles, lo más pro-
bable es que convivan los tres, y que se sumen
a las formas de distribución ya existentes, ha-
“Omnicanalidad y entorno
ciendo más complejo y más exigente aún si ca- físico: hacia una experiencia
de marca aún más coherente
be el brand journey que, de momento, está con- e ininterrumpida”. © Planeta
quistando la omnicanalidad. ■ DeAgostini Formación, S.L.