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Resumen de cultura y conflictos en las organizaciones.

UNIDAD 1

Diagnostico Sistemático (unidad 1)

Sistema: conjunto de elementos relacionados entre sí, donde el cambio en uno, repercute en todos (los afecta). Es abierto porque
interactúa con el medio en el que está inserto. Actualmente es imposible que un sistema sea cerrado ya que para esto debería
mantenerse aislado de los cambios del contexto.

Sistema humano: es un conjunto de dos o más personas que se relacionan entre sí, estableciendo una organización y una interacción
en cada momento dado; además de intercambiar información con otros sistemas.

Recursividad: interjuego de relaciones donde cada elemento se vincula con el otro y donde cada uno es causa y a su vez efecto.

Multicausalidad: conjunto de causas posibles.

(Para resolver la incertidumbre son indispensables la recursividad y la multicausalidad.)

Material de lectura (unidad 1)

Organización: construcción social única donde sus miembros se interrelacionan en la que cada elemento aporta y se retroalimenta
creando una cultura propia.

Cultura organizacional: conjunto de elementos (materiales y simbólicos) que produce una determinada y característica forma de
interpretar la realidad (cosmovisión), compartida por los miembros de la organización. Es una CONSTRUCCIÓN SOCIAL DINÁMICA Y
EN CONSTANTE TRANSFORMACIÓN.

Propiedades:

 Es externa y anterior a las personas, a la vez que las trasciende: construida socialmente.
 Se materializa en interrelaciones sociales: son los significados que se aprenden, comparten y resinifican mediante la
interacción cotidiana.
 Incide en las interacciones personales: mediante elementos simbólicos y materiales para construir, mantener y fortalecer
vínculos.

Características:

La cultura organizacional es:

 Aprendida;
 Transmitida;
 Social;
 Ideal;
 Satisfactoria;
 Adaptativa.

Función:

Es el espacio donde se definirán objetivos y procedimientos, facilitando el sentido de pertenencia. VISIÓN/MISIÓN

VON BERTALANFFY – TEORÍA GENERAL DE LOS SISTEMAS


Un sistema es más que la suma de un conjunto de elementos y una estructura que indica las leyes de organización de sus
componentes, porque se tienen en cuenta las propiedades resultantes de las interacciones de estos elementos entre si y de sus
intercambios (como sistema) con otros sistemas del entorno.
Características de un sistema:
 Cada parte influye sobre la otra.
 El sistema tiene características/comportamientos que no pueden atribuirse a una parte en particular.
 El desempeño de un sistema depende su interacción con el contexto.
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Los patrones comunicacionales (modelos y pautas) se retroalimentan de la totalidad de los protagonistas en continuo cambio.

WATZLAVIC – TEORIA DE LA COMUNICACIÓN HUMANA:


Define a la comunicación como una unidad de conducta: verbal, tonal, postural, gestual, contextual, etc. La mínima unidad de
conducta es el mensaje y el intercambio de mensajes es lo que compone la interacción.
Interacción: acción que se desarrolla entre los participantes de la comunicación, dentro de un sistema relacional que aporta
significancia especifica.

GERGEN – CONSTRUCCTIVISMO SOCIAL/CONSTRUCCIONISMO SOCIAL:


Plantea la que la realidad se encuentra recortada: solo vemos lo que estamos entrenados para ver. De este modo la realidad es una
selección humana de los estímulos, informaciones del ambiente y en qué contexto se encuentra. De allí surge el nombre y
características de una determinada cosa, de la concepción que la comunidad le ha otorgado.
Resulta imposible vivir aislado, ya que somos seres sociales inmersos en comunidades particulares.
No hay descripción de mundo que sea objetiva o neutral, sino interpretada desde el lenguaje acordado en comunidad: modos de
hablar, actuar y valorizar la realidad.

EDGAR SCHEIN – MODELO TEORICO DE LOS 3 NIVELES:


Este modelo intenta explicar cómo se desarrolla el patrón cultural de una organización.
1. Artefactos: son los elementos visibles de la cultura, como por ejemplo, infraestructura (el edificio), equipos, distribución y
manejo, amueblamiento, vestimenta, normas escritas, prácticas observables, productos, etc.
2. Valores: es el conjunto de comportamientos permitidos y no permitidos.
3. Supuestos: modos en que los miembros han organizado sus conocimientos, creencias, percepciones y sentimientos para
resolver conflictos cotidianos VERDADES INCONCIENTES.

Material de lectura (unidad 2)


La Comunicación

Evolución de las teorías para una cabal comprensión de la comunicación humana


Enfoque lineal y determinista: para que haya comunicación debe existir un emisor con una intención, manifestada como un mensaje
que se transmite en un código específico a través de un canal hacia el receptor quien decodifica el mensaje; considera al receptor
como un sujeto pasivo l y punto o meta final del proceso
comunicativo.

Enfoque Sistémico: Norbert Wiener introduce feedback o


retroalimentación: mecanismo por el cual una cierta
proporción de la salida de un sistema se redirige a la
entrada, generando un efecto informativo en la cadena
comunicacional.
Los outputs (salidas del sistema) e (inputs)
Todo lo que A hace influye en B, así como todo lo que B hace influye en la acción siguiente de A, y -por su parte y simultáneamente-
ambos sufren la influencia del contexto en que dicha interacción tiene lugar, y a su vez influyen sobre él.

Áreas de Estudio de la Comunicación. Sintáctica, Semántica y Pragmática


 Dimensión pragmática: modo en que la comunicación afecta la conducta de las personas que participan de la comunicación.
 Dimensión sintáctica: relativo a la transmisión de la información (por ejemplo los códigos, el canal, el ruido, etc.)
 Dimensión semántica: los significados de los símbolos compartidos.
La perspectiva sistémica se ocupa de comprender cómo funciona el sistema y cuál es el patrón de relación de sus elementos y de
cómo esta configuración relacional interactúa con el entorno.

5 Axiomas (o principios) de la Comunicación (Teoría de la Comunicación Humana de Paul Watzlawick)


 Es imposible No Comunicar: Toda comunicación es conducta, cualquier mensaje influye sobre los comunicantes: gestos, posturas,
tonos, ritmo, etc.
 Toda Comunicación tiene un aspecto de Contenido y uno de Relación: En la comunicación no sólo transmitimos información -que
sería el nivel del contenido- , también emitimos señales acerca de cómo debe entenderse la relación entre los comunicantes. El
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aspecto relacional impone conductas acerca de lo que debe suceder en la comunicación.


 La Naturaleza de la relación depende de la Puntuación de las secuencias de comunicación: Cada comunicante organiza los hechos
(INTERPRETA) y las pautas de interacción.
 Los Seres Humanos nos comunicamos tanto digital como analógicamente:
 -La comunicación digital se compone de las palabras que emitimos,
 -La comunicación analógica es lo no verbal: gestos, la postura corporal, la tonalidad, y ritmo de la voz, etc.
 Los intercambios comunicacionales son simétricos o complementarios:
Cuando las interacciones comunicativas son simétricas, se basan en la igualdad. Cuando las interacciones son complementarias, se
basan en la diferencia.

Desvíos de los Principios de la Comunicación. Comunicación tóxica

Los trastornos en la comunicación suelen presentarse combinados. Incluso en algunos contextos comunicativos, algunos principios
pueden ser respetados y otros dejados de lado.
Algunos ejemplos nos permiten avanzar en estas cuestiones: rechazar comunicarse, descalificación para defenderse, evitación,
desconfirmación, entre otros.
Hemos nacido en contextos comunicativos y no podremos no comunicarnos, muchos de los hábitos comunicativos proceden de
modos de relación no saludables que se han asentado culturalmente, tanto a nivel de la sociedad, de una comunidad en particular,
de la familia y en el trabajo. Los trastornos, llevados al extremo generan situaciones de acoso moral en el trabajo.

RAFAEL ECHEVERRÍA – FILOSOFÍA DEL LENGUAJE – EL PODER GENERATIVO DE LA PALABRA

Acto lingüístico: el campo del lenguaje verbal y sus las reglas de combinatorias de signos y significados.
Al comunicarnos no sólo estamos describiendo la realidad sino y principalmente estamos actuando, dando sentido a lo que decimos.
“Es el escuchar, no el hablar, lo que confiere sentido a lo que decimos” ya que oír es un fenómeno biológico, mientras que al escuchar
el receptor debe interpretar, atribuye un sentido al mensaje. El receptor no es un agente pasivo, ambas partes se colocan en un
horizonte de acciones posibles. De allí esta noción de “capacidad generativa del lenguaje”, como dice R. Echeverría: “cuando hablamos
actuamos, y cuando actuamos cambiamos la realidad, generamos una nueva”

Ámbitos de la acción (desde el punto de vista del receptor)

 El ámbito de la inquietud: creamos elato que nos permite interpretar lo que el hablante se está haciendo cargo al hablar.
 El ámbito de lo posible: podemos identificar nuevas posibilidades o tomar conciencia de amenazas que no habíamos identificado
antes. El abrir o cerrar alternativas se juega en este ámbito del poder de la palabra.
 El ámbito del alma humana: tenemos la oportunidad de conocer el ser del hablante.

La Matriz del Hablar

5 tipos de actos lingüísticos


Acto lingüístico: acción que se realizan cuando dos personas se comunican. En cada acto lingüístico, también, se crean compromisos
sociales diferentes. Otras acciones que pueden realizar el hablante y qué compromisos se asumen al afirmar, al declarar, al prometer,
al ofrecer y al peticionar.
Afirmaciones: son descripciones, proposiciones acerca de nuestras observaciones. Nos comprometen a ofrecer evidencia de la
veracidad de los hechos que hemos descriptos.
Declaraciones: generan un mundo nuevo. Expresan poder, por lo tanto nos comprometen a ejercer la capacidad de cumplir con lo
declarado.
Promesas: nos permiten coordinar acciones con otros. Implican un compromiso mutuo, en el cual una de las partes puede esperar
confiadamente que se cumpla aquello declarado.
Las promesas pueden surgir de una Oferta (originada en el emisor) o de una Petición (originada en el receptor), aunque solamente
con el consentimiento del emisor y del receptor, es decir en sucesivas declaraciones de aceptación, podrá cerrarse el ciclo. Así, en la
promesa, el acuerdo social se da en el dominio de la sinceridad y competencia, sustento de la confianza para coordinar acciones con
otro/s.

Una comunicación efectiva se fundará en la capacidad de hablante y oyente de encontrarse en una historia que
integra y comparte los relatos de ambos sobre las inquietudes en juego, aquello de lo que el emisor se hace cargo
y que ha sido interpretado por el receptor. A este movimiento se lo denomina fusión de horizontes.

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LAS COMPETENCIAS COMUNICATIVAS DE UNA EMPRESA DETERMINAN, EN UN ALTO GRADO, SU ÉXITO O FRACASO.

El dilema de las relaciones interpersonales


Rafael Echeverría dice toda organización es una unidad lingüística integrada por individuos unidos por una red de promesas que –en
conjunto- generan prácticas sociales.

En términos de WATAZLAWICK, toda organización propicia un campo relacional, de carácter circular, de comunicaciones en el cual
todos se encuentran interrelacionados e interdependientes sin poder dejar de comunicarse, es decir sin poder dejar de actuar.
Este trasfondo de realidad compartida, nuestra vida cotidiana a esta circularidad del patrón comunicativo, de expectativas y
significados compartidos, vamos a denominarla redundancia o transparencia.
Desvíos o quiebres: ruptura NEGATIVA del orden “natural” de las cosas, son sucesos que restringen nuestras posibilidades y
experiencias.
En general se dan lo que comúnmente denominamos “mala comunicación”, “malos entendidos” y que terminan afectando las
relaciones entre las personas.

Noción de Transparencia y Quiebre de la realidad


Según HEIDEGGER la transparencia es: la actividad no reflexiva ni deliberativa que constituye la base y condición
primaria de la acción humana , como dice ECHEVERRÍA “no sólo no estamos pensando en lo que hacemos.”
Existe un momento en que tomamos conciencia de lo que sucede, ese es el quiebre. Dice ECHEVERRÍA “un juicio de que lo acontecido
altera el curso esperado de los acontecimientos.”

Si el quiebre es un juicio, nuestras declaraciones de satisfacción o insatisfacción residen en nuestra interpretación sobre lo que
acontece. Incluso, podemos considerar que el acontecimiento no ha roto la transparencia y seguir como si nada. .

Conversaciones para restituir la transparencia (actúan como respuesta a los quiebres).

 La conversación de juicios personales


Declaramos que lo acontecido es un quiebre. Es una reacción frente al acontecimiento que quebró la transparencia:
 La conversación para la coordinación de acciones
Pretende hacerse cargo del quiebre haciendo algo más que explicarlo, busca lograr que algo suceda, que algo se transforme en el
estado actual de las cosas. Supone una apuesta a futuro, es una acción sobre el dominio de lo posible, haciéndose cargo de las
consecuencias de la acción emprendida. Si resulta exitosa, se supone que el quiebre habrá sido superado.
Los actos lingüísticos que exploran el dominio de lo posible son las peticiones, las ofertas, las promesas y las declaraciones.
 La conversación para posibles acciones
Si no sabemos qué hacer frente al quiebre, podremos iniciar una conversación especulativa. No se dirige a coordinar acciones (al menos
no todavía) sino que amplía el horizonte de posibilidades. Si todavía no sabemos qué hacer, tendremos que proseguir en la búsqueda.
 La conversación para posibles conversaciones
Cuando necesitamos de otros para coordinar o al menos dilucidar un curso de acción que nos permita reencontrar la transparencia
perdida o modificar la realidad y no encontramos la disposición en esa otra persona para escuchar nuestra propuesta. Se trata de
generar algunas condiciones más favorables para que sucedan conversaciones de otro tipo, incluso la de juicios personales si es que la
otra persona todavía no ha podido escuchar nuestra inquietud como un quiebre en “su transparencia”.

Material de lectura (unidad 3)

La estructura de una organización productiva distingue los roles directivos de los roles operativos. Dependiendo de la posición en la
estructura de mando de una organización, un rol directivo puede denominarse Gerente, Jefe o Supervisor y tienen en común la
responsabilidad y la autoridad formal para ejercer el “poder de dirección”, es decir planificar, organizar, dirigir y controlar.

La diferencia entre estos roles es el grado de complejidad que manejan y el alcance de sus órdenes o directivas:
Gerenciales: definirán las políticas y estrategias y planificarán para que se concreten en forma eficaz y eficiente.
Jefe: Define la relación con los colaboradores ya que tiene a su cargo la organización, la distribución, la programación y el control de
las tareas de su área de resultados. Sus decisiones dependen de las políticas y estrategias definidas por la Gerencia.
Supervisor: Dependiente del jefe/jefatura. Se establece para hacer más operativa la conducción y más cercano el control, cuando el
equipo de trabajo es numeroso o se distribuye en lugares o turnos diferentes

Las nuevas formas de organizar el trabajo tienden a estimular la conformación de equipos polivalentes (multifunción) con mayor
responsabilidad sobre la calidad del proceso que constituyen la base a partir de la cual emergen nuevos mecanismos de control social
sobre el grupo y el trabajador individual, disminuyendo la necesidad de un control directo.

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Resumen de cultura y conflictos en las organizaciones.

La complejidad creciente de la sociedad desafía permanentemente la capacidad productiva de las organizaciones, requiriéndole
mayores niveles de flexibilidad para adaptarse e incluso adelantarse a los cambios.
La calidad de los liderazgos ejercidos por las personas que ocupan posiciones directivas constituye un factor importante en el desarrollo
de capacidades de adaptación y anticipación al cambio.

Líder: conjunto de habilidades personales que alientan e influyen a otros para la consecución de los resultados esperados.
• Profesor Losada
Teorías sobre Liderazgo y sirve el planteo de las 9 evidencias para conocer el estado actual de los estudios, el cual reafirma la
naturaleza interpersonal del liderazgo.
Liderazgo: interacción (influencia) entre dos o más miembros de un grupo, que implica normalmente la estructuración ( o
reestructuración) de las percepciones y expectativas de los miembros y la modificación de los comportamientos de los involucrados.
Los líderes son los agentes de ese cambio: personas cuyos actos afectan a otras personas más de lo que las actas de otras personas
les afectan a ellos.
Esta interacción tiene un componente básico: la relación interpersonal. Éste es uno de los elementos diferenciadores de la
función de liderazgo respecto a otras facetas del hecho de dirigir. El liderazgo busca la transformación de la realidad (impactar en la
realidad) a través de otras personas. El cambio buscado se produce a través del cambio que las personas experimentan (en
percepciones, en expectativas, en sus motivaciones) al interactuar con el líder y, en consecuencia, actúan de una determinada
manera.
A través de la relación interpersonal señalada en el apartado anterior, el directivo busca orientar a los diversos involucrados en
la estrategia organizativa en una determinada dirección y, sobre todo, motivarlos para que se movilicen en esa dirección. Orientar y
motivar son, entonces, los dos aportes clave del liderazgo a la organización donde se ejerce.
Dirigir: Conjunto de actividades que activan y disponen (utilizan) de un conjunto de recursos (en un sentido muy amplio: recursos
económicos, personas, reputación, tiempo directivo, etc.) orientándolos a la consecución de un determinado f in o resultado. Muchas
de las actividades y funciones que conlleva el dirigir tienen como fundamento la gestión de prioridades, la gestión de la información,
la concepción de ideas, estrategias y proyectos (MacKenzie, 1969), que son fundamentales en la dirección y desbordan el concepto
de liderazgo, que se circunscribe a una relación interpersonal.
1) LAS NUEVE "EVIDENCIAS" SOBRE EL LIDERAZGO
Primera evidencia: existen algunos rasgos que aparecen con más frecuencia entre aquellas personas que ejercen el liderazgo, pero
no son en ningún caso imprescindibles.
En las personas que ejercen el liderazgo, se encuentran rasgos con mayor frecuencia. Estos factores son:
 Factores de capacidad: Energía y vitalidad, inteligencia, rapidez para captar los temas, facilidad verbal, originalidad en la
resolución de problemas, juicio, personalidad y convicciones propias y predisposición a absorber el estrés y a tolerar la frustración.
 Factores de historia previa de resultados meritorios: En la formación, en el conocimiento, en el ámbito deportivo, etc.
 Factores de estatus: Condición socioeconómica y de aceptación por sus iguales.
 Factores de responsabilidad: Iniciativa, capacidad de asumir los riesgos y las consecuencias de sus acciones, persistencia,
cierto nivel de agresividad, confianza en sí mismos, voluntad de éxito, dependencia. Así, por ejemplo, podríamos decir que tienen
una propensión hacia la asunción de responsabilidades y la realización de tareas y consecución de objetivos de manera vigorosa y
persistente, superior a la media.
 Factores de participación: Sociabilidad (iniciativa en las relaciones sociales), cooperación, adaptabilidad y humor. Con
capacidad de estructurar sistemas de interacción personal y social.

Los trazos indicados pueden servir de orientación, pero no son elementos determinantes.
Segunda evidencia: De todos los atributos mencionados, parece que las competencias interpersonales son centrales en el ejercicio
del liderazgo.
En esencia, el liderazgo es una relación interpersonal y que en la actividad de la alta dirección la media de tiempo en
relación con los demás es muy elevada ( en torno al 80 o 90 por ciento). Los rasgos que parecen estar más vinculados con el
liderazgo son la capacidad de observar/ escuchar y de comunicar (por permitir promover las relaciones con otros); la autenticidad;
el afecto y la empatía (entendida como la capacidad de comprender los comportamientos y motivaciones de otros); la gestión de
conflictos.
Tercera evidencia: Los estilos de liderazgo son contextuales.
Centrado en el criterio del nivel de participación en la toma de decisiones como el más relevante para entender el funcionamiento
del liderazgo. La evidencia de que se dispone hasta el momento es que un estilo u otro son eficaces en función del contexto, del
entorno donde se ejercen.
 Estilo autoritario: Provoca mayor rechazo cuanto más maduro profesionalmente sea el equipo (más preparado para la tarea y con
mayor vínculo afectivo con ésta). Sin embargo, puede ser útil en determinadas circunstancias: a) en situaciones donde la consecución
de los resultados (en el corto plazo) sea perentoria; b) en fases iniciales de la constitución de grupos (cuando es necesario definir
objetivos, estructura, etc.); c) en general, en organizaciones muy formalizadas (estructuradas y de gran tamaño). En estos casos, los

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seguidores valoran el estatus, la posición y el poder.


 Estilo laissez-faire o "desresponsabilizado": Es aquel que se inhibe de intervenir: "lo que la gente debe hacer es cosa de ellos".
Es un estilo poco activo y asertivo. La evidencia empírica demuestra que es el menos eficiente de los estilos: estos líderes tienden a
ser infravalorados y poco reconocidos por sus subordinados; la productividad, la cohesión y la satisfacción, tienden a resentirse.
Efectos positivos: la autonomía de los colaboradores y que conducen a un liderazgo delegativo y que actúa creando las condiciones
adecuadas y actuando por excepción. Es un estilo de liderazgo que está presente, pero con frecuencia no baja a los detalles ni se
implica directamente en lo que sucede cotidianamente.
 Estilo democrático: El subordinado interviene de manera real en la toma de decisiones, en mayor o menor medida. Suele ser
especialmente positivo en situaciones donde existe un grado desarrollado de madurez profesional de los colaboradores: un
conocimiento profesional alto de lo que hay que hacer y un vínculo afectivo con la tarea/ organización.
En general, parece que la ya clásica teoría de Blake y Mouton sobre el necesario ajuste entre el nivel de madurez del
colaborador y el estilo de liderazgo sigue teniendo fundamento empírico ( aunque con matices) y utilidad para la dirección.
Cuarta evidencia: La orientación del liderazgo hacia la tarea y las personas al mismo tiempo parece lo más eficaz en la mayoría de las
situaciones.
Se han agrupado en:
Actuaciones de consideración, relacionadas con la orientación a las personas, a las relaciones interpersonales y a la participación.

Actuaciones de iniciación de estructura, relacionadas con orientación a la tarea, a lo que hay que hacer.

Cada persona tiene una tendencia a un conjunto u otro de actividades: líderes más orientados a las personas; líderes más
orientados a la tarea. La evidencia empírica sugiere que una fuerte combinación de ambas (alta orientación a la tarea y alta
orientación a la persona) es la que caracteriza el liderazgo más eficaz.
Quinta evidencia: Los seguidores condicionan de manera considerable lo que los líderes pueden y deben hacer.
Las necesidades o demandas de los seguidores afectan de manera sustancial. Goffee y Gareth (2006) identifican cuatro
requerimientos que reclaman los seguidores en la relación de liderazgo:
Autenticidad: Se reclama del líder sinceridad y que se muestre como es.
Sentido ("significancia"): Hay una profunda necesidad humana de encontrar sentido y razón de ser en la vida laboral, una actividad
fundamental de sus vidas y el reconocimiento de su contribución a ese proyecto.
Ilusión / pasión
Sentido del grupo o comunidad: estas " demandas" delimitan el qué y el cómo del liderazgo.

Sexta evidencia: De la relación interpersonal se desprenden para el líder y sus seguidores un conjunto de beneficios psicológicos,
materiales y sociales.
En la relación de liderazgo, cada persona obtiene algo distinto dependiendo de sus necesidades. Los tipos de beneficios antes
mencionados suelen ser: información necesaria, recibir directa o indirectamente criterio; feedback sobre el trabajo y la defensa por
parte del líder de los intereses de su unidad o grupo ante los superiores.
Séptima evidencia: El conocimiento de las actividades a realizar es un factor clave.
Son clave: la inteligencia, la experiencia, los conocimientos específicos de la tarea a realizar, el acceso a la información necesaria,
la intuición. Todo ello vuelve a ser muy relevante para la emergencia y mantenimiento de un líder en las situaciones mencionadas.
Octava evidencia: El liderazgo es transferible de una situación a otra.
Existe una amplia constatación de que la tendencia del líder a emerger en un grupo se vuelve a repetir cuando este líder se pone
al frente de otro grupo. Sin embargo, no hay ninguna garantía de que el efecto positivo de un liderazgo se transfiera a otro grupo.
Esta realidad remarca la necesidad de abordar los cambios de un puesto directivo a otro con dosis importantes de reflexión.
Novena evidencia: El liderazgo es contingente.

La relación de liderazgo es diferente en cada caso dependiendo, además de las cualidades propias del líder, de las siguientes
características:

 Las peculiaridades del grupo de subordinados y la tarea a realizar ( ya se ha apuntado la importancia del grado de
madurez de los subordinados y la tipología de problemas a tratar, entre otros).
 El entorno organizativo concreto donde se enmarca el líder y sus subordinados: tamaño, estructura y cultura de la
organización.
 El entorno general.
Las características de la tarea a realizar delimitan el liderazgo posible (su estructura, claridad, existencia o no de rutinas,
complejidad, interdependencias).

GESTIONANDO LO QUE ESTÁ EN NUESTRAS MANOS: LOS RECURSOS PROPIOS NECESARIOS PARA EL LIDERAZGO
Liderar puede apoyarse en algunos rasgos propios, naturales de la persona, pero el elemento fundamental para ejercerlo
adecuadamente se halla en la propia experiencia y en la reflexión que se haga con la ayuda del conocimiento existente. En definitiva,
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Resumen de cultura y conflictos en las organizaciones.

se puede aprender.
El liderazgo es, en esencia, una relación interpersonal formada por un líder y sus seguidores. De esa relación, tan sólo una parte
está en manos del directivo para poder actuar inmediatamente en su mejora: su propia persona y, por ende, el desarrollo de sus
propias competencias.

Los mejores líderes: consiguen sintonizar y (con) mover a los demás desplegando un conjunto de competencias basadas
fundamentalmente en la inteligencia emocional.
Inteligencia emocional: hay un buen conocimiento de sí mismo. Trabajar esta faceta es, por ello, un aspecto crucial de un
programa de desarrollo.
Las competencias emocionales son desarrollables: Pero su aprendizaje mejora requiere un esfuerzo voluntario, sistemático
y continuado del cambio personal.
Se aprende mejor: cuando se construye sobre los puntos fuertes propios y no tan solo incidiendo sobre las carencias.
El feedback: es necesario como base para el crecimiento y el desarrollo. Así, pues, aprender a dar y recibir feedback
deviene una actividad fundamental en este tipo de recursos.
El contexto enfatiza, fortalece, reduce e incluso cambia aspectos que podemos considerar universales en el liderazgo. Por ello,
las competencias no deben l levarse como un modelo cerrado y rígido sino abierto y sometido a diversos énfasis en función del
contexto.
Competencias a las que debemos prestar atención y desarrollar son las siguientes:
 CAPACIDAD DE CONOCIMIENTO PERSONAL
Autoconciencia emocional: conciencia y reconocimiento de los propios sentimientos y entender cómo afectan el propio
comportamiento.
 DOMINIO PERSONAL
 Orientación a la consecución: buscar la mejora del propio cumplimiento y el de los demás, estableciendo unos objetivos
posibles.
 Adaptabilidad: capacidad de cambiar el comportamiento a f in de adaptarse mejor a las situaciones.
 Autocontrol emocional: inhibición de las necesidades y los deseos personales en beneficio de las necesidades de la
organización.
 Visión positiva: ver las circunstancias, uno mismo y los demás, de manera positiva y l lena de posibilidades.
 CONOCIMIENTO DE LOS DEMAS
 Comprensión organizativa: entender las relaciones y redes de relaciones organizativas y cómo se hacen las cosas en una
organización.
 Empatía: entender a los demás
 HABILIDADES SOCIALES
 Gestión de conflictos: hacer aflorar el conflicto, reconocer los sentimientos y puntos de vista de todas las partes y redirigir
la energía hacia un ideal común que todos puedan adoptar.
 Desarrollo de los otros: ayudar a los demás a desarrollarse. Incluye entender sus objetivos, sus puntos fuertes y débiles para
fomentar que desplieguen sus habilidades o mejoren su rendimiento.
 Influencia: capacidad de convencer de manera persuasiva y atractiva a los demás.
 Capacidad de inspirar: empujar a los otros a seguir al líder, transmitiendo una visión convincente y compartida de la
organización.
 Trabajo en equipo: capacidad de estimular a los integrantes de un grupo para que trabajen juntos de manera efectiva
 CAPACIDADES COGNITIVAS
 Pensamiento sistémico: ver una serie de dimensiones o procesos dentro de un conjunto de múltiples interrelaciones causales.
 Reconocimiento de pautas: identificar una puta en una mezcla de datos desorganizados o aparentemente inconexos.

UTILIDAD DEL LÍDER CARISMÁTICO

Hasta los años 80, los líderes empresariales eran poco conocidos por la sociedad en general, luego cambió esta situación de
escaso conocimiento de los líderes empresariales e hizo que adquiriera mayor peso la figura pública del líder de negocios
El líder carismático se caracteriza por:
 visionario (ve cómo podría ser el mundo) y estar apasionado por esa visión.
 Pedir abnegación para lograr esa visión y estar dispuesto a altos sacrificios personales para conseguirla. Por eso pide,
incluso exige, la adhesión de sus seguidores a esa visión. Él está fuertemente comprometido y no entiende que su equipo no lo
esté.
 Por norma general, es una persona con una personalidad muy atractiva y motivadora. Suele ofrecer seguridad a quien
está con él en el proyecto y sabe apoyarlo.
 Conocer (o pretender conocer) la respuesta a los problemas.
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 Suele ser un estratega creativo, con visión de conjunto.


La estrategia básica de un líder carismático consiste en desestabilizar deliberadamente las organizaciones que dirige para hacer
posible su visión.
No existe ninguna evidencia (estadísticamente significativa) de relación entre un liderazgo carismático y una eficacia o eficiencia
mayor. Como siempre, la clave está en el contexto. Si nos encontramos ante situaciones que requieran una transformación radical,
con una nueva visión que rompa con las tendencias existentes y " cree" el futuro, donde sea necesario movilizar un número
significativo de personas en pos de esa visión, un líder necesario y es la opción correcta.
Si, en lugar de necesitar cambios radicales, lo que se requiere son procesos de cambio progresivos y cierta estabilidad, un líder
carismático representa un peligro real para el buen funcionamiento de la empresa.
Una agudización del rasgo carismático suele generar personas con ambición de poder y gloria desmedida ( prefieren
más ser admirados que queridos), con un intenso deseo por competir y una tendencia al narcisismo, unas veces comedido y otras
patológico. El éxito les puede llevar a aislarse emocionalmente, lo que puede acarrearles un nivel alto de desconfianza y dificultar la
capacidad de escuchar consejos y advertencias. Este proceso, en los casos agudos, puede conducir a la paranoia, haciéndoles
hipersensibles a las críticas.

VISIÓN CONTINGENTE DEL LIDERAZGO

Visión contingente: qué variables son las que influyen en el contexto en que se lidera-
5 funciones básicas del liderazgo: identificar los problemas, proteger a los afectados y orientarlos, controlar el conflicto potencial
o real y mantener las normas del grupo.
La visión contingente de Heifetz se puede resumir en el cuadro siguiente:
Variables que
definen el DEFINICION DEL SOLUCION E TIPO DE TRABAJO QUE REQUIERE
contexto PROBLEMA IMPL EMENTACION
SITUACION
TECNICA Clara Clara Técnico

MIXT A Clara Requiere aprendizaje Técnico y adaptativo

ADAPTATIVA Requiere aprendizaje Requiere aprendizaje Adaptativo

En el contexto técnico, el líder define el problema y articular la solución, gestionando los recursos necesarios para responder al
reto planteado. El líder orienta, guía, acompaña e incluso, ofrece cómo resolver el problema.
En el contexto adaptativo, el líder identifica el reto y transfiere al conjunto de la empresa su diagnóstico y las amenazas externas:
pone en manos del equipo directivo (de cada persona de la compañía) la necesidad de conocer las amenazas y responder ellas.
Devuelve a la gente la responsabilidad de reaccionar ante los retos.
Son las personas las que deben cambiar en su percepción, actitud y acción. El líder debe facilitar ese cambio, pero no puede hacerlo
por ellos: cada uno tiene responsabilidad a su nivel.
Algunas características personales pueden ayudar en el ejercicio del liderazgo, pero lo importante en una carrera profesional es el
desarrollo de las competencias personales que apoyen el ejercicio del liderazgo.

La función del líder es importante para hacer que las organizaciones sean más eficaces y eficientes; para hacerlas rentables y que
puedan ser sostenibles; para hacerlas más aptas con el fin de que las personas puedan desarrollarse en ellas como tales.

Liderazgo Resonante y la Teoría de la Inteligencia Emocional de Daniel Goleman


Modelo del Liderazgo Resonante se basa en la constatación de una realidad. Tal como dice D. Goleman (2008) “poco importa lo que
hagan, poco importa que se dediquen a planificar estrategias o se ocupen de movilizar la acción de un equipo, puesto que su éxito no
depende tanto de lo que hacen como del modo en que lo hacen”.

Resonancia: habilidad para gestionar las propias emociones y las del equipo de colaboradores que permitirá estar en contacto
emocional y encauzar las energías hacia la tarea y así contribuir al éxito de su realización. Un directivo emocionalmente inteligente
desarrolla habilidades que le permiten gestionar sus propias emociones para mantenerse en un registro positivo en relación a sí mismo
y a los demás (la risa, entusiasmo, optimismo, etc.), alienta la resonancia.
Liderazgo primal: la estabilidad emocional depende, en parte, de las relaciones que establezca la persona con los demás.
Por supuesto que estas inter-regulaciones operan de manera inconsciente aunque en nuestra vida cotidiana podemos tener
evidencias de que existe “contagio emocional”. Por eso, un liderazgo emocionalmente inteligente será capaz de generar un efecto
imán atrayendo buenas emociones y reencauzando estados de ánimos perturbados.
Por el contrario, las personas que emiten registros negativos –por ejemplo irritación, frialdad, manipulación- son toleradas aunque
difícilmente logren convocar y estimular el optimismo y el entusiasmo.
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El modelo de la inteligencia emocional: cualidades y habilidades que les facilitan a las personas una vida social de mejor calidad.
No desacredita la importancia de la inteligencia cognitiva (del conocimiento), sino suma otro tipo de habilidades que no son innatas
y pueden desarrollarse mediante técnicas específicas.

El nuevo modelo de la IE (Inteligencia Emocional), presenta cuatro dimensiones y dieciocho competencias asociadas.
En ningún caso pudo encontrarse una persona que reuniera todas las competencias, aunque sí se demostró que la mayor cantidad
de ellas constituía un herramental valioso para enfrentar distintas circunstancias que se presentan al momento de conducir equipos
de trabajo.

REPERTORIO DEL LIDERAZGO RESONANTE


El ejercicio de un liderazgo resonante refuerza la idea de empatía de los campos emocionales de las personas que interactúan y
de integración de datos del entorno relativos a las circunstancias.
Desde esta perspectiva también la teoría del Liderazgo Resonante pertenece al grupo de Teorías de la Contingencia, ya que define
que “los mejores líderes –que también son los más eficaces- son aquellos que se sirven de las seis modalidades diferentes del liderazgo
y saben pasar diestramente de uno a otro en función de las circunstancias”.
 Estilo Visionario: Se asienta principalmente en la competencia de Inspiración propia del dominio de la Gestión de Relaciones,
combinada con la confianza, la conciencia en uno mismo, la empatía y la transparencia. Todas ellas permiten una adecuada
sincronización de valores de los colaboradores en torno a la visión comprendiendo los puntos de vista de cada cual.
 Estilo Coaching: Se despliega sobre la base de la competencia de conciencia de uno mismo y empatía, a partir de las cuales es
capaz de ejercer una tutoría activa trabajando con las personas para que identifiquen sus fortalezas y debilidades y las integren a su
marco de aspiraciones más trascendentes.
 Estilo Afiliativo: Este estilo es capaz de compartir abiertamente sus emociones, valorando a las personas y a sus sentimientos,
manteniéndose atento a las necesidades emocionales de sus colaboradores por encima de los resultados que se esperan alcanzar.
 Estilo Democrático: A diferencia del anterior, este estilo se asienta en la competencia del trabajo en equipo, la gestión de los
conflictos y la influencia. El liderazgo democrático (también denominado participativo) opera en el campo de las conversaciones, por
lo cual debe desarrollar a buen nivel las habilidades comunicativas. Quien despliega este estilo potencia la armonía del grupo al
integrar respetuosa y responsablemente los puntos de vista, pensamientos y preocupaciones de las personas. Se siente más cómodo
mostrándose como un miembro destacado del equipo que ejerciendo la autoridad formal de su posición.
ESTILOS DE LIDERAZGO DISONANTE. SU FUNCIONALIDAD CONTINGENTE
Si son aplicados con cautela, resultan apropiados en determinados contextos y en circunstancias precisas. Estos estilos son el
Autoritario y el Timonel.
El estilo Autoritario funciona en emergencias o cuando la circunstancias obligan a un cambio abrupto de hábitos. El lema “hágalo
ya porque yo se lo digo”, utilizado en circunstancias normales erosiona el campo emocional de los colaboradores y al ejercer
demasiada coerción resulta altamente disonante.
Sin embargo, cuando se lo aplica con prudencia –es decir con un alto grado de autocontrol emocional- las competencias de
influencia, logro e iniciativa sostienen la capacidad de ejercer el mando de manera firme canalizando la energía en la única dirección
requerida.
Por su parte, el estilo Timonel cuyo lema es “hágalo como yo, más y mejor” resulta altamente efectivo cuando se trata de estimular
a que un equipo altamente hábil y dispuesto se esfuerce por conseguir todavía mejores resultados. En entornos más normales este
estilo -al concentrarse en el rendimiento y la ejemplaridad- erosiona el ánimo del equipo por ejercer demasiada presión y en definitiva
resulta altamente disonante.
La cualidad conversacional del rol directivo.

La naturaleza conversacional del rol directivo es una consecuencia directa de estas premisas. Su trabajo “no comprende sino
conversaciones”. El directivo se involucra en conversaciones que impactan el ámbito de la coordinación de acciones entre personas y
aunque con matices, también las conversaciones intervienen sobre las dimensiones materiales de la organización.
Las conversaciones que se promuevan e involucren a los niveles directivos operan decididamente sobre la calidad de esta fusión de
horizontes, la que –aunque temporal y dinámica- es lo que permite superar una coordinación de acciones de tipo mecánica (burocrática
y coercitiva) y promover lazos de cooperación y colaboración que ofrezcan otros sentidos –más trascendentes- y mayor bienestar al
trabajo conjunto.
Es por ello que un adecuado desarrollo de las habilidades de la inteligencia emocional, promoverán el desarrollo de estilos resonantes
de liderazgo que a su vez, fomenten el trabajo en equipo y motiven a los equipos de trabajo.

Material de lectura (unidad 4)

Los cambios forman parte de nuestro acontecer cotidiano. Desde la perspectiva sistémica en el devenir de un sistema abierto, la
interdependencia entre elementos del sistema y del entorno trae novedad en la forma de nuevas informaciones. Algunas de estas
informaciones que entran y comienzan a circular por la red de relaciones, cambia la forma de la configuración habitual es decir
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Resumen de cultura y conflictos en las organizaciones.

transforma, da otra forma.


Todo cambio es una transformación de una configuración dada o de un estado de cosas. Algo novedoso le impone al sistema la
necesidad de un ajuste, un proceso de asimilación para continuar funcionando. Este pasaje -de una configuración a otra opera en un
tiempo y espacio determinado. Puede ser inmediato o conllevar un proceso de transformación en secuencias de ajustes progresivos
que activan nuevas retroalimentaciones al sistema.
La gestión del cambio supone encauzar un proceso que -de todas maneras- está abierto a la contingencia y variabilidad propia de
la circularidad que introduce en el sistema la retroalimentación.
Cambio: una transformación, un pasaje de una situación a otra que opera en un tiempo y espacio determinado.
Cambio organizacional: búsqueda de adaptación activa al doble desafío de articularse en y con el contexto, con la comunidad y su
interior (personal, cultura, procesos, etc.).
En una organización productiva, la profundidad del cambio determinará el grado de alteración de las condiciones, atributos y
elementos implicados en la situación aunque siempre –de una u otra manera- genera una modificación de elementos materiales,
simbólicos - como son los valores, las creencias- , cognitivos y emocionales, es decir al nivel de los sentimientos, las actitudes y las
conductas.

 Blejmar
Gestión de cambio organizacional: Proceso deliberadamente diseñado que mitigue los efectos no deseados de este mismo cambio y
potencie las posibilidades de crear futuro en la organización, su gente y contexto. Es un recorrido que interviene sobre las
transformaciones a lograr y al mismo tiempo cuida, preserva los valores, identidades, fortalezas percibidas como valor por la
organización.

NIVELES DE CAMBIO
Incluimos tres distinciones en el lenguaje de cambios:
1. Quiebres: ruptura en las recurrencias, transparencias, “pilotos automáticos” en los que funcionan ciertos comportamientos,
procesos, metodologías o prácticas de acción. La ventaja del término es que no está asociado con ningún juicio de valor, lo positivo o
negativo del quiebre está en la mirada del observador de este.
2. Transformación: proceso in-out, que nace o emerge de los sujetos, actores, o de la organización en pos de un futuro
mejor; los procesos de transformación implican estructurasprofundas de los sistemas, en realidad es un cambio de sistema. Es lo que
Paul Watzlawicki lo considera cambio 2.
3. Cambio: proceso out-in que responde a una demanda de adaptación dentro del sistema. En palabras de Watzlawick, sería un
cambio 1 de mejoría, agregación o reparación DENTRO del sistema.
Los recursos para acompañar una transformación de nivel 2 serían así notoriamente más complejos y variados que los que entran
en juego en un cambio 1.

COMPONENTES DE UN ESQUEMA DE INTERVENCIÓN EN GESTIÓN DE CAMBIO PARA LAS ORGANIZACIONES.

Comunicación. Tiene una razón de ser, un “para qué”, cuya consistencia es directamente proporcional a su credibilidad. La
comunicación es un componente de doble vía: la escucha y el hablar: hacia dentro del equipo impulsor del cambio y hacia el exterior,
la audiencia del cambio. No se trata solo del mensaje, los dispositivos técnicos, sino de las relaciones por las que circula, la calidad
de la palabra, su oportunidad y el mensajero.
Análisis de impactos. Anticipación de los impactos que todo cambio va a traer en las personas, los roles, la estructura, las
competencias, y desde allí diseñar dispositivos de mitigación de los efectos no deseados.
Movilización política. ¿Quiénes son los actores involucrados o implicados en el cambio o transformación?, ¿qué lugar ocupan en la
distribución de poderes y autoridad?, ¿qué intereses se afectan?, ¿qué aceptación, indiferencia o rechazo sostiene cada uno de estos
influenciadores?, ¿cómo llegar a cada uno? Estos son algunos de los interrogantes que en este componente se propone trabajar, en
la idea de que la escena organizacional también debe leerse como un campo político donde el poder o no poder juegan su juego.
¿Quién patrocina el cambio? No estamos refiriéndonos a organizaciones autogestionadas, sino a un modelo de estratificación
jerárquica. Al cambio transformación alguien lo declara, con poder o sin poder, con autoridad o sin ella.
Contención y despliegue emocional. Desde este componente se trabajan las emociones, los estados de ánimo, el clima que favorecerá
u obstaculizará el proceso de cambio transformación. En tanto el miedo opera como conservador, como prudencia frente a lo
desconocido, es la confianza la que crea el campo fértil donde se desliza el riesgo por lo nuevo.
Capacitación y entrenamiento. La capacitación y el entrenamiento precoz disminuyen sensiblemente los niveles de ansiedad que se
gatillan en los procesos de cambio.
factor liderazgo: quién / quiénes conducen la gestión del cambio, qué tipo de relaciones establecen, cómo atraviesan y acompañan
la travesía por las incertidumbres, logros y dificultades que se encuentran en todo proceso de cambio transformación, desde qué
visión parten y cómo asisten el día a día de la gestión.
La Gestión del Cambio

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Resumen de cultura y conflictos en las organizaciones.

El proceso de cambio está impulsado (en forma anticipada o “a la fuerza”) por un grupo que denominaremos promotor del cambio.
Por ello, en este apartado les presentaré un modelo de toma de decisiones que tiene el propósito de integrar tres dimensiones
afectadas por cualquier proceso de cambio, sin cuya consideración probablemente el proceso no culmine con éxito: la eficacia, la
unidad y la capacidad.
Criterios para la Toma de Decisiones
Organizaciones: “modos de actuación que resuelven ciertos problemas”. En cualquier cambio, deben resolverse los problemas
derivados de la situación novedosa que se presenta. Las respuestas –el modo en que se gestiona el cambio- deben diseñarse porque
no se cuenta con una respuesta inmediata sencillamente porque no se ha vivido algo similar anteriormente. El cambio entonces,
primero se instala como una idea acerca de su necesidad. Y sobre ésta se inicia el proceso para tomar la decisión.
 Primer criterio es la eficacia
Que el cambio alcance los resultados esperados, dé respuesta satisfactoria al “desajuste” percibido o anticipado. La Eficacia está
orientada a los resultados.
 Segundo criterio es la capacidad de las personas y de la organización como entidad “que aprende”
Considerar los recursos de información y de conocimientos que están disponibles en la organización para realizar los ajustes
necesarios. La Capacidad agrupa al conjunto de competencias técnicas y de gestión que poseen sus miembros como individuos aunque
principalmente en sentido sinérgico e integrado.
 Tercer criterio es el criterio de unidad.
En este sentido, es importante rescatar lo dicho por B.Blejmar las personas no se resisten al cambio, se resisten a ser cambiadas!
La gestión del cambio incluye, entonces, una adecuada contención de las emociones que se ponen en juego (el miedo a la pérdida
de lo conocido, el miedo al ataque de lo desconocido) frente a lo novedoso.
Cualquier proyecto de cambio pasará indefectiblemente por las siguientes etapas:
 negación (el cambio no es necesario, podemos seguir como estamos!);
 resistencia (el cambio es algo necesario aunque de no de esa manera!),
 la exploración (el cambio es algo necesario, busquemos las maneras de llevarlo a cabo) y por último,
 el compromiso.
Prestarle atención al criterio de la unidad es incorporar en la toma de decisiones la necesidad de obtener compromisos duraderos
entre los intereses de la organización y los intereses de sus miembros, la necesidad de mantener el contrato psicológico de mutua
correspondencia.
Ya que estas tres dimensiones –eficacia, capacidad y unidad- no son excluyentes sino complementarias, el grupo promotor del
cambio debe ponderarlas según su propio criterio. Los valores que subyacen a la decisión y que se reflejarán en la ponderación de los
criterios serán en parte personales y en parte institucionales, ya que el grupo promotor del cambio está condicionado por la cultura
de la organización.
Componentes del modelo para la Gestión del Cambio Organizacional
Hasta aquí vimos que, aún en los procesos de fuerte transformación o “destrucción creativa” como le gustaba decir a Schumpeter,
la organización y el grupo promotor del cambio debe integrar la cuestión de la preservación de las identidades organizacionales y
personales como parte de la complejidad a trabajar. De ahí que entendamos la gestión de cambio como un recorrido que interviene
sobre las transformaciones a lograr y al mismo tiempo cuida, preserva los valores, identidades, fortalezas percibidas como valor por
la organización.
Los requerimientos del cambio operan en la doble dimensión de lo personal y lo organizacional, al considerar a la organización
un sistema humano, abierto, no lineal y adaptado a su entorno, lo que se transforma es principalmente la estructura de los elementos
y el patrón de relación entre sí y con el entorno. Como dice Blejmar, “la organización requiere una transformación en los sujetos-actores
de la misma”.
La evaluación de impactos en los dominios de la Capacidad y la Unidad se hace necesaria para orientar y motivar a los
miembros de la organización hacia el ajuste necesario.

 Watzlawick
Niveles de profundidad
 Cambio de Nivel 1 o ADAPTATIVO. Responde a una demanda de adaptación dentro del sistema. En respuesta a
determinados elementos del entorno, acontece un proceso de mejora, agregación o reparación dentro del sistema.
 Cambio de Nivel 2 o TRANSFORMACIÓN. Alteración de las estructuras profundas del sistema, un cambio del sistema
mismo. Con la transformación de la estructura de los elementos, también se alteran las reglas de su relación y de estos con el entorno.
En casos de transformación, se evidencian procesos de aprendizaje en doble sentido: desaprender aquello que ya no es útil o
necesario y aprender aquello que permite sostener en el mediano y largo plazo el nuevo orden alcanzado.
En una organización productiva un cambio de este tipo impacta a niveles profundos y su alcance es amplio, afectando no sólo el
patrón cultural sino a la estructura de relaciones de la organización con su entorno, los clientes, proveedores y según el caso con la
sociedad en general.
El sistema-organización se verá obligado a adaptarse casi permanentemente e incluso transformarse cuando determinados
cambios le afecten de manera particularmente intensa.

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Resumen de cultura y conflictos en las organizaciones.

No todo cambio debe ser revolucionario – o de nivel 2 de Watzlawick-, aunque tampoco puede evitarse estar preparado para
gestionarlo si las condiciones lo hicieran necesario.
Innovación: significativa transformación de las estructuras y del orden interno del sistema y de sus relaciones con el entorno.
Como diría J.Schumpeter, se trata de procesos de destrucción creativa.

 Jalife
El primer desafío radica en la generación de condiciones mentales de percepción y pensamiento, que permitan a los líderes
incorporar la agenda de construcción de futuro”. La construcción de una cultura de la innovación consiste en
transformar la identidad de la organización tanto como para superar las limitaciones actuales y avanzar diseñando un futuro posible
pero no tanto como para perder los rasgos que le permiten reconocerse en aquello que le permitió llegar a este punto. La búsqueda
de mejoras incrementales en la eficiencia operativa (hacer cada día mejor lo que siempre se ha hecho) puede resultar en un arma de
doble filo. A la vez que se adapta satisfactoriamente al mercado conocido, es una conducta que expone a situaciones de amenaza.
Un liderazgo innovador, incorpora a la propia complejidad del proceso de gestión del cambio la consideración de las latencias
sociales, es decir la ola que antecede a las tendencias que pueden conocerse una vez que se han instalado.
La innovación es más un problema de capacidades creativas y comprensión social que de eficacia o eficiencia técnica u operativa.
Innovar es “un trabajo que articula la capacidad científica de conocer, comprender y elaborar, con la capacidad artística de percibir,
sentir y diseñar” y requiere de un liderazgo que detecte soluciones allí donde otros estilos se detengan frente a los problemas.

 Pérez López

Poder y Autoridad
Cuanto más humanas sean las personas que constituyen la organización, mayor será la fuerza unificante de la Autoridad, y menos
necesario será el Poder. La finalidad del Poder es facilitar los procesos de aprendizaje a través de los cuales los seres humanos
desarrollan su humanidad.
Límites intrínsecos del Poder
Lo que se va a hacer con el Poder una vez con- seguido es algo en lo que da la impresión que ni siquiera se ha pensado seriamente.
El más rápido análisis del Poder muestra que lo único que es directamente logrado cuando una persona llega a poseer un cierto Poder
concreto es que ese Poder concreto no lo tenga otra persona. Lo mismo cabe decir cuando se trata de adquirir una cantidad de Poder
superior a otras de un mismo tipo. Si lo que quiero es que me quieran, de nada vale el Poder para conseguirlo.
Cuando se piensa que el Poder es capaz de conseguir todo lo que se quiera, lo que se está implícitamente afirmando es que ni el amor
ni el conocimiento de otras personas están comprendidos entre las realidades que se quieren.
Límites extrínsecos del Poder
Las organizaciones son simplemente un campo de conflictos entre intereses diversos de personas o grupos. El Poder es lo que las
hace marchar forzando acuerdos. Es el medio a través del cual se resuelven los conflictos de intereses.
Ni afectos ni conocimientos pueden formar parte de esos intereses cuyo logro depende del Poder.
El problema fundamental en cualquier organización no es el distributivo, sino el productivo. Y la influencia de esas realidades que
llamamos afectos y conocimientos es decisiva en los procesos productivos.
Técnicamente ese problema es el problema del control externo de los comportamientos de las personas para conseguir que éstos se
adapten a las necesidades o conveniencias de la organización.
Dos observaciones muy importantes han de ser introducidas en este punto:
 La primera es que el Poder por sí solo no controla.
 La segunda, existe “otro” modo de influir en el comportamiento de una persona que nada tiene que ver con el Poder.
Motivos o componentes de la motivación humana
Una teoría de la motivación ha de tener en cuenta que las personas al actuar pueden moverse por tres tipos de motivos:
 Extrínsecos: Cualquier tipo de incentivo que se atribuye a la realización de la acción por parte de otra persona o personas
distintas de aquella que ejecuta la acción (por ejemplo: la retribución de un trabajo, las alabanzas que se reciben al hacerlo,
etc.).
 Intrínsecos: Cualquier resultado de la ejecución de la acción para la persona que la realiza y que depende tan sólo del hecho
de realizarla (por ejemplo: el aprendizaje que provoca, el gusto de hacerla, etc.).
 Trascendentes: Aquellos resultados que la acción provoca en otras personas distintas de quien ejecuta la acción (por ejemplo:
el ser- vicio prestado a un cliente, la ayuda a un compañero de trabajo, etc.).
Lo normal es que en cualquier acción esas tres motivaciones estén presentes.
EJEMPLO: Un médico, por ejemplo, es normal que al atender a sus pacientes lo haga por esos tres tipos de motivos, es decir: cobrar
unos honorarios, desarrollar su competencia profesional y curar efectivamente alguna dolencia que hace sufrir al paciente. También
un hombre de empresa se moverá, en su actividad, por ganar dinero, por hacer cosas que le resultan atractivas y para las que se siente
preparado o capaz y también por prestar un servicio, por hacer algo bueno, para los que trabajan con él.
La calidad motivacional de una persona viene determinada por la sensibilidad que esa persona tiene para ser movida por

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Resumen de cultura y conflictos en las organizaciones.

cada uno de aquellos tipos de motivos. Incluso en nuestro modo ordinario de expresarnos se suele decir que una persona es «muy
humana» cuando juzgamos que tiene muy en cuenta lo que les ocurre a otras personas y está siempre dispuesta a ayudarlas -lo que
implica que en su motivación pesa mucho la motivación trascendente-. Por el contrario, decimos que una persona es muy egoísta -
poco humana- cuando tan sólo busca en sus acciones la satisfacción propia, sin tener en cuenta el daño o las dificultades que pueda
causar a los demás.
Una teoría de la motivación humana que reconozca que la motivación para realizar cualquier acción ha de explicarse en función de
los tres componentes que hemos denominado motivación extrínseca, motivación intrínseca y motivación trascendente, implican un
cambio profundo en nuestro modo de concebir las organizaciones humanas y lo que significa el propio desarrollo de las personas en
cuanto tales.
Motivación y dirección
Un directivo tiene que conseguir que su organización sea:
-Eficaz: que logre ciertos resultados o metas. CAPACIDAD ESTRATÉGICA
-Atractiva: que lo que hace cada miembro en la organización le de satisfacción. CAPACIDAD EJECUTIVA
-Liderazgo: busca conseguir que las personas actúen por motivación trascendente. Trata de mantener y hacer crecer la
unidad de la organización. El líder está preocupado con problemas como el desarrollo del sentido de responsabilidad en su gente, el
que sean capaces de moverse por sentido del deber y otros similares. Intenta, en definitiva, enseñar a quienes dirige a valorar sus
acciones en cuanto éstas afectan a otras personas, para que sean capaces de auto controlar su comportamiento, adaptándolo así a
las necesidades de los usuarios de esas acciones.
Un líder ha de ser necesariamente exigente acerca de algunos puntos esenciales. Esos puntos -cuestiones de principio- siempre están
relacionados con la defensa de los derechos de otras personas, nunca con sus propios derechos.
La dimensión del liderazgo implica la capacidad de percibir las necesidades reales de las personas. Evalúa la acción de la organización
en cuanto se adapta a la satisfacción de esas necesidades. Se preocupa, pues, de] valor real de las acciones y no tan sólo de su valor
desde el punto de vista de la eficacia.
Así como la dimensión estratégica y la ejecutiva implican cualidades de tipo cognoscitivo y, en consecuencia, suponen ciertas
capacidades naturales en el sujeto (aunque puedan ser perfeccionadas a través de procesos educativos), la dimensión de liderazgo es
la única cuya existencia y desarrollo dependen del propio individuo.
Los líderes no nacen: llegan a serio a través de sus esfuerzos personales, a través de un largo proceso en el que van adquiriendo la
difícil capacidad de moverse por los demás, trascendiendo su propio egoísmo.
El LIDERAZGO implica aprender a usar el Poder (sus capacidades como estratega y como ejecutivo) en beneficio de todos, evitando la
tentación de usarlo con fines únicamente egoístas.
Un directivo, en cuanto estratega y ejecutivo, no tendría nunca por qué fallar si se diese el caso de ser un perfecto estratega y un
perfecto ejecutivo. Pero en el caso del liderazgo no ocurre de igual modo. Y no puede ocurrir porque los resultados que interesan al
líder en cuanto tal se refieren precisamente a los motivos que ha de tener la persona que actúa bajo su dirección., el líder espera que
actúe movida por motivación trascendente, es decir, que actué porque así quiere hacerlo debido al valor que su acción tendrá para
otras personas.
Lo que no se puede imponer desde fuera son las intenciones que lleven a actuar a una persona de un modo u otro. Precisamente son
estas intenciones las que se esfuerza en mejorar la dimensión de liderazgo. Un líder no está satisfecho en cuanto tal -lo estará en
cuanto ejecutivo o estratega- si un subordinado le obedece perfectamente y obtiene los resultados que se le piden, pero lo hace por
temor o porque espera un premio o por cualquier otra razón que no sea el valor real de lo que se le pedía.

Lo primero que un directivo puede hacer como líder es muy fácil de formular, ya que es algo puramente negativo. Podríamos
expresarlo diciendo: no ser un obstáculo para que sus subordinados actúen por motivación trascendente cuando quieran hacerlo.

No hay que olvidar que los motivos extrínsecos, intrínsecos y trascendentes suelen estar en conflicto dentro de nosotros mismos. No
hay que olvidar que cualquier directivo, a través del uso de su Poder, está manejando el plano de los motivos extrínsecos.
La segunda cosa que un directivo puede hacer para mejorar la unidad de su organización actuar sobre el conocimiento de los
individuos. Sus esfuerzos en este plano se orientan a enfrentar a sus subordinados con las consecuencias de sus acciones para otras
personas. La motivación trascendente es una fuerza de bastante intensidad dentro de los seres humanos. Al menos como energía
potencial está allí y, frecuentemente, espera solamente un pequeño esfuerzo por parte del conocimiento de la persona para
actualizarse.

Está claro que su influencia inmediata puede extenderse a pocas personas, dado que es un proceso que necesita de relaciones
personales frecuentes e intensas, es decir, una gran riqueza de conexiones informales. Muy probablemente un buen directivo puede
actuar de esta manera - al menos de modo apreciable- tan sólo con las personas que son subordinados inmediatos suyos.
Finalmente, la tercera y última acción directiva respecto al liderazgo, que constituye una verdadera condición para aplicar las dos
anteriores. Consiste en lo que podríamos denominar la ejemplaridad del directivo. Tan sólo un directivo que se esté esforzando
seriamente por actuar por motivación trascendente tendrá la posibilidad de influir sobre sus subordinados en ese plano. En la medida
en que él mismo actúe por motivación trascendente estará haciendo lo mejor que pueda hacerse para convencer a otras personas de
que actúen también del mismo modo. Cuando los motivos dominantes en un directivo son de ese tipo, de calidad como estratega o
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Resumen de cultura y conflictos en las organizaciones.

como ejecutivo, llega a darse cuenta de que, a pesar de su buena intención, es incapaz de dirigir la organización adecuadamente y de
satisfacer los intereses mínimos de sus subordinados en aquellos otros dos planos de la eficacia y la atractividad.

El desarrollo de la autoridad
La ejemplaridad en el comportamiento de] directivo no es tan sólo el modo más eficaz para ayudar a otros que actúen a su vez por
motivación trascendente: en el fondo es el único modo de conseguirlo. Esa ejemplaridad es condición necesaria para el logro de la
Autoridad, y ésta es la fuerza del líder.
EL PODER SE CONSIGUE POR VARIOS MEDIOS: HEREDADO, COMPRADO, ASIGNADO. LA AUTORIDAD TIENE UNA SOLA
FORMA DE CONSEGUIRSE: TE LA OTORGAN LOS DEMÁS.
Aunque suelen confundirse la autoridad con el poder, porque en definitiva son personas que nos indican lo que tenemos que hacer.
La diferencia entre autoridad y poder es muy grande:
 El poder es la facultad de forzar a alguien a realizar nuestra voluntad, por causa de nuestra posición o fuerza, aunque esa
persona no elija hacerlo.
 La autoridad es la habilidad de “guiar” a las personas a que hagan voluntariamente lo que queremos por causa de nuestra
influencia personal.
No estamos afirmando que el poder sea algo negativo. A veces es necesario recurrir a él. Pero el exceso del uso de poder, corroe las
relaciones. La autoridad construye relaciones. Una persona puede tener poder, pero no tener autoridad. Una persona puede tener
mucha autoridad, y no tener poder. Y una persona puede tener ambas, tanto poder como autoridad, y usar el poder cuando solo lo
considere necesario.
El poder puede ser transmitido, vendido, comprado o tomado. La autoridad nos la da cualquier persona que nos reconozca como tal.
El poder daña las relaciones, la autoridad construye relaciones. A veces, como líderes, podemos necesitar recurrir al poder, pero
debemos evaluar porque fue necesario hacerlo.
Las cualidades de una persona que tiene autoridad son aprendidas. No nacemos con ellas, sino que las vamos adquiriendo a lo largo
de nuestra vida, y en mayor o menor medida, todos disponemos de ellas para ejercer el liderazgo: honestidad, compromiso,
motivación, generar confianza y otras tantas.
La Autoridad y la Potestad representan modos opuestos de influencia en el comportamiento de las personas. La Autoridad es aquello
que las personas dan a quienes las dirigen, es un signo de reconocimiento de la calidad de líder de un directivo por parte de quienes
están bajo su mando.
Una persona tiene Autoridad respecto a otra si esta última confía en la primera. La confianza en las intenciones de quien manda es lo
único que puede dar origen a la Autoridad. Tan sólo cuando una persona sabe que su propio bien no es indiferente para otra y que,
en consecuencia, va a ser ponderada en sus decisiones, se da el fundamento para reconocer la Autoridad.
La confianza en las intenciones no es suficiente. Es también imprescindible la confianza en las capacidades de una persona para decidir
de modo adecuado
La pérdida de autoridad
La Autoridad se pierde por el uso incorrecto del Poder, de la Potestad. Para avanzar en la descripción nos bastará con aclarar qué
significa el «uso incorrecto» del Poder.
El Poder puede ser usado incorrectamente de tres maneras distintas:
a) Uso injusto del Poder. Destruye la Autoridad casi inmediatamente porque destruye lo que es su fundamento último: la
confianza en las intenciones de que está manejando el Poder.
b) No usar el Poder cuando debe usarse. Es deber de un directivo el usar el Poder de que dispone a fin de asegurar que se logren
los mínimos necesarios de eficacia y atractividad en su organización. En la medida en que fracase en este empeño, sus subordinados
dejarán de confiar, al menos, en su competencia profesional. Un líder tiene que esforzarse en conseguir ciertos resultados mínimos -
condiciones de supervivencia a corto plazo, expresadas en mínimos necesarios de eficacia y atractividad, incluso a través del uso de
procedimientos coactivos, si no tiene otro modo de conseguirlos.
c) Uso inútil del Poder. Consiste en un uso del Poder que tiende a establecer demasiadas restricciones en la libertad de actuación
de los subordinados. Y «demasiadas» quiere decir «innecesarias», no justificadas en función de los resultados a conseguir. Significa
en definitiva, un sacrificio excesivo de la atractividad de la organización.

UNIDAD 5
Conflicto en las Organizaciones
En la concepción general, CONFLICTO es choque de creencias, valores, intereses o direcciones entre personas o grupos que sucede
en el proceso de búsqueda de sus respectivas necesidades.
El conflicto es propio a la interacción humana como lo es la búsqueda de necesidades y ya analizamos en profundidad en las
unidades 1 y 2 que la interacción humana es en la comunicación, ya que no hay nada que no lo sea.
Como inevitablemente pertenecemos a campos comunicativos, los conflictos surgen y se resuelven en dichos campos.
-La Realidad es construida socialmente. Las personas insertas en grupos y comunidades más amplias acuerdan acerca de cómo
nombrar y caracterizar la realidad. Se trata de recortes, selecciones que operan en función de determinadas necesidades relativas a
los estímulos del ambiente.
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Resumen de cultura y conflictos en las organizaciones.

-Toda comunicación humana tiene un aspecto de Contenido y un aspecto de Relación.

- El Quiebre es un juicio acerca de algún suceso que altera la transparencia de lo cotidiano y familiar.

- A través de varios tipos de Conversaciones podemos actuar para restituir la transparencia o construir un nuevo horizonte en
común.

El conflicto, en un sistema relacional y comunicativo, es indicador de que nuevas informaciones han entrado al sistema provocando
un desajuste que puede llevar al sistema a un nuevo estadio de equilibrio más eficiente. Tengamos presente que, en esta perspectiva
teórica, la retroalimentación positiva es aquella que introduce novedad y aprendizaje en el sistema. De estas asunciones teóricas se
desprende el carácter creativo del desvío.

Conflicto: nueva información que llega al sistema y que debe ser procesada, realizando las asimilaciones y ajustes necesarios en su
estructura y las reglas de relación de sus elementos. La novedad desestabiliza al sistema humano.
Conversación Difícil: “Siempre que nos sentimos vulnerables o creemos que nuestra autoestima está comprometida, cuando los
asuntos de que se trata son importantes y el resultado es incierto, cuando tenemos un especial interés por lo que discute o por las
personas con quienes discutimos, existe la posibilidad de que sintamos que una conversación es difícil”
Enfoque cercano con los Axiomas de la Comunicación que ponen el acento en las dimensiones de contenido y de relación; de simetría
y complementariedad. También en relación a las nociones de sentido e inquietud que estuvimos trabajando en base al aporte de
R.Echeverría en la Unidad 2. Cuando hay una Conversación Difícil es porque el conflicto (desvío, quiebre o dificultad comunicativa) es
un asunto que preocupa especialmente a por lo menos una de las partes. Y esta preocupación tiene tanto que ver con el origen de la
controversia como su posibilidad de resolverla.

Las tres conversaciones dentro de la conversación difícil


El planteo básico de esta propuesta es hacer consciente que en una conversación vale tanto lo que se dice como lo que no se dice. En
lo que no se dice –por lógica, aquello que los participantes van pensando y sintiendo- es probablemente donde transcurre la acción
principal.
En cada una de estas conversaciones están en juego las tres categorías básicas: percepción, emoción y comunicación.
La conversación del “qué pasó”.
Conversación de juicios personales. ¿Qué fue lo que pasó?, ¿qué debería haber pasado?, ¿quién hizo que tal cosa sucediera? En esta
conversación se juegan fundamentalmente las posiciones, la discusión trata sobre quién tiene la razón y ya estuvimos analizando que
esta cuestión tiene mucho que ver con la puntuación de la cual nos hablaba Watzlawick.
La conversación de los sentimientos
Cuando entablamos una conversación difícil estamos preguntándonos acerca de los sentimientos propios y de los ajenos. ¿Es válido
que me enoje?, ¿debo reconocer que me siento frustrada? ¿Qué hago si la otra persona se siente herida? En definitiva, nos
preguntamos acerca de si somos buenas o malas personas y si la otra parte lo es a su vez. Los aspectos de relación aparecen
atravesando la dinámica de esta conversación.
Se sabe que los sentimientos que no se expresan suelen esconderse y filtrarse a la conversación como “juicios” (“si hubieras pedido
la resma de papel podría haber terminado a tiempo el informe” oculta enojo); “suposiciones” (“porque vos ganas más podes ….”,
oculta envidia); “caracterizaciones” (“usted es un jefe desatento, nunca tiene tiempo para que hablemos” oculta abandono); “solución
al problema” (“si todos entramos una hora antes podemos reunirnos para analizar este problema”, oculta temor). Y por supuesto, en
todo su repertorio gestual, postural, de inflexión de voz. Es decir, no podemos dejar de comunicarnos.
La conversación de la identidad
Si pudimos aceptar que en una conversación difícil se juegan sentimientos, el próximo paso es asumir que esos sentimientos se
integran a nuestra identidad.
Una conversación es difícil porque nos pone en situación vulnerable.
Mucho de nuestra autoestima e imagen está en juego, de lo contrario no sería una conversación difícil. Es un hecho que la ansiedad
y la angustia vienen porque estamos demasiado atentos a respondernos acerca de qué tan competentes, qué tan buenas personas y
qué tan dignos de amor somos. La necesidad de confirmación por parte de los otros y que esta coincida con nuestro self, o sentido de
sí mismo, determina una cualidad importante de esta conversación.

Los criterios para una Resolución Eficaz de Conflictos


Consideramos que profundizar en el análisis de las habilidades necesarias para intervenir en forma ética y a la vez eficaz cuando se
presentan situaciones problemáticas, es un reto individual y a la vez una responsabilidad social.
De todas maneras y muy rápidamente dejemos asentadas dos ideas acerca del significado de “resolver un conflicto”.
Algunas situaciones controversiales pueden disolverse, podemos evitar que se constituyan en conflicto. Recordemos que el quiebre
en un juicio del observador, un acto de puntuación en una secuencia que es circular, aunque pretendamos identificar un inicio.
Otras situaciones controversiales deben resolverse, podemos contribuir al entendimiento para llegar a un acuerdo razonable, Que el
proceso de negociación culmine de modo que las partes consientan que la controversia ha sido saldada de manera definitiva o al
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menos durante un lapso razonable y no sólo de manera formal. La idea de que la transparencia pueda restituirse, seguramente nos
sirve como imagen-concepto para reforzar esta idea de resolución que queremos transmitir.

Criterios que debieran orientar un proceso de conversación/negociación:


a) La negociación debe procurar arribar a un acuerdo posible, es decir cualquier acuerdo efectivo debe ser sensato.
b) La negociación debe resolver el quiebre, todo acuerdo efectivo debe ser eficaz.
c) La negociación debe contemplar la satisfacción de los intereses de las partes y en lo posible mejorar (o al menos no deteriorar)
la calidad de la relación que los involucrados mantenían antes de manifestarse el quiebre. Es decir un buen acuerdo debe ser
equitativo.

Los distintos tipos de Negociación

Negociación con base en posiciones


Es el más común. Cada cual asume una posición y presenta argumentos a su favor tanto como que presenta argumentos que
descalifican a la otra parte. La figura clásica de este modelo de negociación es el regateo. La característica, el duelo de juicios
personales. A este modelo también se lo conoce como negociación distributiva, lo que una parte gana es igual a lo que la otra pierden

Negociación de suma cero.

Negociación con base en Principios


Si, al contrario, las personas que están participando pueden verse a sí mismas con la misma voluntad de atacar y resolver el problema
y no como contrincantes, podrán involucrarse en las conversaciones desde una emocionalidad libre de hostilidad compartiendo el
objetivo de alcanzar un resultado sensato, en forma eficiente y amistosa. A este modelo también se lo conoce como negociación
colaborativa, dado que las partes colaboran para que ambas ganen. Negociación ganar-ganar
La ventaja de este modelo es que presenta una tercera alternativa de juego, que ni es blando (concesiones) ni duro (amenazas) –en
los términos del modelo basado en posiciones- sino que al separar la persona del problema, se concentra en los intereses básicos,
explora opciones satisfactorias para las partes y se orienta sobre criterios sensatos y eficaces. De esta manera las partes pueden
construir gradualmente los términos del acuerdo de una manera más amistosa, reduciendo el costo del regateo desde la “trinchera
de posiciones”.

Francisco Ingouville

Negociación Creativa
La negociación creativa, como su nombre lo indica, intentará alcanzar los tres criterios que antes habíamos señalado en relación a la
negociación efectiva haciendo énfasis en las condiciones que permiten construir un clima de trabajo en el cual las partes exploren
alternativas, construyan nuevas visiones compartidas. Se trata de “proponer un trabajo en equipo para satisfacer al máximo los
intereses de ambas partes” (Ignouville, 2009)

Estas conversaciones colaborativas podrán desarrollarse en el micro ámbito familiar, con nuestros colegas, jefes y clientes con los que
trabajamos o en la sociedad amplia. La estructura de nuestros dilemas de relación no se alteran (cada cual ve el mundo de acuerdo a
su propio paradigma), así como los modelos negociales son replicables –con algunos lógicos ajustes- en los distintos ámbitos de la
interacción con los otros.
Una negociación es una conversación donde dos o más partes intentan l legar a un acuerdo y cada una se esfuerza por lograr que
el acuerdo sea lo más beneficioso posible para sí misma, intentando influír sobre los otros a través de diversos recursos.
Negociación: conversaciones en que dos o más partes intentan llegar a un acuerdo y cada una se esfuerza por lograr que el acuerdo
sea lo más beneficioso posible para sí misma, intentando influír sobre las otras mediante diversos recursos entre los que se encuentran
los pedidos, los argumentos, las ofertas, las presiones y las amenazas.
Muchos la asocian con actitudes desleales, egoístas y hasta deshonrosas.
Negociación: el arte y la ciencia de llegar a acuerdos de la mejor calidad posible en cualquier ámbito. La calidad del acuerdo no se
refiere sólo al beneficio material que se obtenga sino a la calidad de las relaciones que se establecen y mantienen y, por lo tanto,
indirectamente, al valor ético del proceder.
INTRODUCCIÓN A LA NEGOCI ACIÓN CRE ATIV A
Ganador- Perdedor, en la cual cada una de las partes hace todo lo posible por obtener el máximo resultado sin considerar el
daño que se causará al otro, dejar que el otro gane para que lo deje ganar a uno.
Negociación Creativa, que se basa en esta última pero pone especial énfasis en la creatividad y en las condiciones necesarias
para que las partes trabajen en equipo, en un clima de máxima imaginación e innovación.
Lo que mata es el supuesto
Dejar de concentrarse en las acciones que toma y retroceder un paso para analizar los supuestos que uno tiene sobre la situación.

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Posiblemente, allí esté el problema.


Los supuestos, el paradigma o la cosmogonía representan la maner a en que entendemos la situación y, por lo tanto, la plataforma
desde la que lanzamos nuestras acciones.
Los supuestos que determinan nuestra conducta no siempre son los más convenientes

¿Repartir o agrandar la torta?


En una buena negociación se crea valor, es decir, se agranda la torta antes de repartirla. Pero si suponemos que sólo se puede
distribuir lo poco que hay, que cada milímetro que uno gana lo pierde el otro y viceversa, entonces sólo se distribuirá, porque no
haremos ningún intento por crear y nos concentraremos en el tironeo.
Por el contrario, concebir a la negociación como una oportunidad de entendernos mejor y buscar juntos formas de beneficiarnos
mutuamente, haciendo que todos los involucrados ganen el máximo posible. En una buena negociación hay confianza y, por lo
tanto, abundante intercambio de información.
No ceder, crear
La Negociación Creativa no propone la abnegación sino usar la imaginación para encontrar maneras e satisfacer nuestros intereses
al máximo y los de la otra parte en forma aceptable (de manera tal que acepte el acuerdo en que nuestra satisfacción está
maximizada).
Lo que diferencia a exitosos de no exitosos es que los primeros reconocen el problema y trabajan para superarlo. Es lo que se
denomina la tensión entre empatía y asertividad. Y la forma de resolver esa tensión es con mucho de ambos: mucha comprensión
del otro y mucha claridad para expresar la propia situación y necesidades. Con toda esa información se arriba a las mejores
soluciones en equipo.
EL MODELO DE LA NEGOCI ACIÓN CRE ATIV A
Posiciones: Es lo que alguien pide o reclama.
Intereses: Son las necesidades, deseos, amores, temores que subyacen a las posiciones. En síntesis, las motivaciones que llevan a
plantear esa posición, el motivo por el cual se pide lo que se pide. Los intereses son el para qué de las posiciones y justamente hay
que preguntar para qué reclama el otro lo que reclama a fin de conocer sus intereses. Es recomendable explicitar la conveniencia
de que ambos podamos confiar los intereses al otro. Los acuerdos de confidencialidad y respeto ayudan a lograrlo.
Argumentos: Responder con argumentos es una forma de justificar la posición y, al mismo tiempo, simular que responden a
nuestra pregunta. Argumentos se basan en el derecho y el pasado. En el derecho del que lo ha visto primero y en el universal criterio
de equidad: ayer tú, hoy yo.
Los intereses, por el contrario, se basan en los deseos o necesidades y en el futuro.
Comunicación: Es el intercambio de mensajes que ocurre a lo largo de todo el proceso. Un elemento fundamental es la escucha.
Si el fin último de la negociación es satisfacer nuestros intereses, la comunicación de cuáles son esos intereses será un elemento
fundamental. Asimismo, en los casos en que pretendamos construír una buena relación. Podremos pactar reglas y asumir
compromisos.
Relación: La relación influye sobre el tipo de comunicación que establecen las partes. La confianza es parte de la relación y un factor
determinante para lograr buenos resultados. Lo primero que se suele hacer es usar la comunicación para l levar la relación a un
estado en que se pueda trabajar en confianza y recién entonces intentar la negociación creativa. Una buena negociación debe
dejar la relación mejor que antes.
Opciones: Las opciones son ideas que pueden generar un acuerdo porque satisfacen los intereses de una de las partes o de ambas.
Un acuerdo puede incluir muchas opciones.
Legitimidad: La legitimidad es lo que le da a las partes una sensación de justicia respecto al acuerdo. Se basa en criterios objetivos
y ayuda a evitar regateos en base a las de un bien. Lo aconsejable es que se pongan de acuerdo en el criterio sin hablar de
números.
Acuerdos: Se denomina acuerdos o compromisos a cualquier cosa que las partes prometan cumplir. Conviene que los acuerdos
sean fáciles de verificar.
Alternativas: Las alternativas son, como las opciones, soluciones que satisfacen intereses, pero fuera de esta mesa de negociación.
Es decir, sin la voluntad de la otra parte. La idea es comparar el acuerdo con la mejor de todas las alternativas existentes, que
en la jerga de los negociadores se suele llamar MAAN ( mejor alternativa a un acuerdo/ negociado) o, en palabras más sencillas,
el plan B.
Los pasos de la negociación creativa
 Establecer reglas para la relación. Ponerse de acuerdo acerca de qué vale y qué no vale. También puede ser conveniente acordar
el grado de confidencialidad de los temas que serán tratados.
 Escuchar lo que reclama el otro y demostrarle que lo entendemos. Escuchar primero y hablar después, no sin antes repetir
o refrasear para que el otro esté seguro de haber sido entendido.
 Indagar las motivaciones o intereses detrás de la posición. Averiguar el para qué, a través de preguntas que l leven al otro a
revelar información que pueda utilizarse como base para un acuerdo mutuamente ventajoso. En este proceso, también nosotros
deberíamos comunicar nuestros intereses, para generar un clima de confianza donde ambas partes puedan decir lo que realmente
quieren.

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 Proponer un trabajo en equipo para satisfacer al máximo los intereses de ambos. Ambas partes deben concentrarse en
satisfacer los intereses, dejando de lado las posiciones (que son, por definición, opuestas). Cuando el otro realice una propuesta que
no nos parezca razonable, en lugar de reaccionar, deberíamos indagar para comprender por qué y sobre todo el para qué.
 Búsqueda de una solución. Trabajar en equipo en la búsqueda de una solución. Aquí, es posible utilizar diversas técnicas de
creatividad.
 Elegir opciones. Es conveniente sacar los temas conflictivos de la puja personal para no dañar la relación.
 Búsqueda de alternativas. Una vez bosquejado un acuerdo, ambas partes deben revisar si es mejor que los que podrían
obtener en otro lado. Si no es mejor, no acordaran y adoptaran aquella solución alternativa.
 Mejorando el acuerdo. Una vez acordado y firmado con el alivio de tensión que sigue las partes pueden verificar si son capaces
de revelar intereses que no habían declarado y, en base a ellos, mejorar lo acordado.
Los beneficios de la negociación creativa
Crear valor juntos y que ambos obtengamos lo que necesitamos. El negociador creativo escucha y ofrece, en vez de un regateo,
una relación de trabajo para beneficio de ambos. En este proceso, valora a la otra parte como un socio y la ayuda a que de lo
mejor de sí.
El negociador creativo también sabe separar a las personas del problema. Es duro con el problema y blando con las personas.
La confianza mutua es un capital y será útil en el futuro. Aun en los casos en que se opte por no acordar, se hace tras abundante
comunicación y de común acuerdo, simplemente porque esta vez tiene una solución mejor en otro lado y ambas partes lo
entienden.
El negociador creativo brinda seguridad. Es una persona que escucha y comprende.
El negociador creativo brinda un gran valor a las organizaciones. La negociación creativa reduce el roce, recurre a la fricción
solo donde es necesario, produce mayor eficiencia, menos desgaste y rotura de piezas y mejores resultados. Con negociaciones
creativas las personas se llevan mejor y logran más resultados, padecen menos estrés, menor ausentismo y rotación de personal
La habilidad de negociar, como tantas otras cosas, mejora con el estudio, el ejercicio y la voluntad de superación.
Sean cuales fueren las habilidades innatas, cualquier persona mejorara sus resultados con solo hacer conscientes los supuestos
que le impiden negociar lo mejor posible y modificarlos.

Oscar Juan Blake

Motivación y Supervisión
No hay duda de que de todos los factores que influyen en la motivación de las personas lo que haga o deje de hacer su supervisor
directo es uno de los más importantes.
Estas habilidades ayudan a lograr un estilo y clima que hace más llevadero el tener que ir a trabajar todos los días.
Han sido "seleccionadas" de trabajos de otros autores, de materiales de entrenamiento o de la simple experiencia.
Pocas cosas deben ser más motivadoras que darse cuenta de que, dentro del estilo personal que tiene su jefe y sin negar su manera
de ser, hace esfuerzos legítimos para crear un clima de trabajo lo más atractivo posible.

Habilidades del supervisor para crear condiciones que favorezcan la motivación de sus colaboradores:
HABILIDAD I
Habilidad de escuchar

La verdad es que hay tantas barreras para que nos escuchemos los unos a los otros, que cuando vemos a alguien que hace un esfuerzo
por prestarnos atención, nos motiva bastante.
Lo que sigue pueden resultarle recomendaciones útiles.
• Pida confirmación
Antes de emitir su opinión o respuesta, haga una pequeña síntesis de los mensajes principales que recibió y tal como los
comprendió.
Cuando haga esto, trate de no usar tonos o gestos que impliquen una posición con respecto a lo comprendido. Limítese a confirmar
que comprendió lo que se le dijo. Esto ayuda a reducir los famosos "malentendidos", los cuales desmotivan muchísimo.
• Pida aclaración
Seleccione los puntos en los cuales usted cree que puede tener diferencias con la persona con la que está hablando.Evite
manifestar su opinión y pida que le amplíe un poco la información que pueda tener sobre esos puntos.

HABILIDAD 2
Habilidad de responder responsablemente

• El efecto Maratón
Comenzar la comunicación con el punto más importante, de la manera más sintética posible y después, si no muere alguien,
desarrollar los detalles del mensaje central. Esto "descomprime" la angustia del que escucha y facilita la comunicación y, por lo tanto,
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la motivación.
• El desarrollo
Cuando desarrolle la idea que presentó sintéticamente, hágalo a partir de los intereses de su interlocutor
• La justificación
Recuerde que cuando usted contesta "lo que contesta" es tan importante como "por qué" lo contesta de esa manera.
Una respuesta puede ser insatisfactoria, pero si está suficientemente justificada, la posibilidad de disgusto o conflicto, se minimiza
con todo su impacto en el plano motivacional.
• Pedido de feedback
Así como sugerimos pedir confirmación sobre nuestra comprensión, es útil pedirla sobre la comprensión de lo que dijimos. Por
favor, no “tome un examen” sobre lo que usted dijo, simplemente pira feedback para estar seguros de que continúan hablando de lo
mismo.
Hágalo con discreción y buscando una forma de comunicación cómoda que permita avanzar en el diálogo hacia finales
satisfactorios.

HABILIDAD 3
Habilidad para criticar constructivamente

"Crítica constructiva", a la que se la considera valiosa y útil, intenta agregar valor mediante la libre interacción de las ideas.
• Detalle los méritos del trabajo o idea
Hay una gran diferencia entre la adulación a la persona y el señalamiento de una fortaleza de la idea o trabajo que se discute.
Trate de ser natural en sus expresiones y no sobredimensionar sus coincidencias. Pero no deje de señalar qué tan cerca está el
trabajo o idea de lo que se busca.
Usando el "efecto Maratón" haga un comentario de tipo general, señalando si el trabajo o la idea están en el "camino correcto",
aunque aún le falte algo a mejorar o corregir. Luego detalle lo que es satisfactorio.
• Señale las debilidades coma una oportunidad de mejora o eliminación de un error
Cuando advierta la presencia de un error o debilidad, tal como dijimos en el punto anterior, no piense en la debilidad o el error de
la persona, sino en la debilidad o el error del trabajo o la idea. Una debilidad o un error deben ser señalados corno algo que impide o
dificulta el logro del objetivo que se busca alcanzar y, por lo tanto, su corrección debe evidenciar el valor que se agregaría con esa
modificación.
• Busque consentimiento para sugerir mejoras
El reconocimiento del mérito que le toca a cada uno de los que intervienen en un trabajo es una cuestión ética no menor en el
mundo de la motivación.
• Señale los beneficios
Cuando usted haga propuestas modificatorias del trabajo o idea que se está considerando, por favor asegúrese de que su
interlocutor entiende perfectamente cuál es el valor que esta modificación o corrección incorpora.
Para ello señale los beneficios de su propuesta y esté dispuesto a considerar cualquier otra propuesta que pueda alcanzar igual o
mayor beneficio.

HABILIDAD 4
Habilidad para colaborar en el desarrollo de ideas

Las ideas son cosas muy valiosas en las organizaciones modernas.


Cada "tramo" de una idea relevante permite identificar a algunas personas que evidentemente tienen una "autoría" mayor que otras
en el desarrollo de, al menos, esa parte de la idea.
Cada persona, desde la perspectiva que tiene del asunto en cuestión, puede hacer aportes valiosos para el enriquecimiento de la idea
o para la prevención de fallas de la idea.
Desarrollar ideas es algo que motiva mucho a la mayoría de las personas, no sólo por el desarrollo de la idea en sí, sino por el atractivo
que tiene resolver un problema o aprovechar una oportunidad.
• Reconozca lo que se consigue con la idea o trabajo tal como está presentado
Escuche con atención y pídale a quien le presenta la idea que le explique con la mayor claridad posible cómo la idea actúa sobre
el problema. Si la idea resuelve la cosa tal como está, reconozca el mérito y ¡a los hechos!
Pero si la idea permite un avance pero no satisface plenamente la necesidad, marque lo que se ha logrado y haga lo siguiente:
• Indique las oportunidades de obtener algo más mediante un desarrollo
Identificados los puntos de resolución insuficiente, señale el valor de darles una resolución más precisa.
• Evalúe si la persona puede hacer el desarrollo por sí misma
Probablemente para dar una solución más satisfactoria a una idea, se necesite la intervención de otra persona que sea especialista
en algo en lo que el autor original no lo es.
Asegúrese que la persona no quede excluida si interviene otra persona. Busque la manera para crear una oportunidad de
crecimiento.
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Resumen de cultura y conflictos en las organizaciones.

• Si se ha modificado la idea o trabajo, verifique que no se haya tergiversado la intención original


Al ser desarrollada, la idea sufrirá cierta modificación.
Es muy importante que el desarrollo o los cambios en las ideas no pierdan de vista la intención original y si lo hacen debe haber
muy contundentes razones para ello, las cuales deben ser conocidas por todos los involucrados.

HABILIDAD 5
Habilidad para manejar las diferencias

Si bien a algunas personas la presencia de un conflicto es algo que los motiva, esto no es lo habitual o por lo menos deseable y a la
larga desmotiva a todos.
Tampoco podemos desconocer que ciertos niveles de diferencias son un factor dinamizador de ciertas cosas, pero esto es aceptable
sólo transitoriamente y dentro de claros procesos de cambio.
Pero lo cierto es que los seres humanos somos distintos uno de otros y esto es una gran cosa.
Las sugerencias que siguen podrían ayudarlo a hacer un mejor aprovechamiento de los distintos puntos de vista.
• Señale los intereses comunes
Lo esperable es que entre personas que colaboran haya una cierta cantidad de puntos de vista distintos, pero también que haya
una buena cantidad de puntos de vista en común.
• Señale las ventajas de lograr una posición única
Demostrar cómo una postura común beneficiaría a ambos debería ser el "telón de fondo" que favorezca la búsqueda de una
solución común.
Trate de evitar cualquier expresión que sugiera la imposición de su idea o la descalificación de la posición del otro.
• Invite a lograr una tercera posición que contemple el valor de cada una de las anteriores
La mejor manera de evitar una lucha entre posiciones de uno o de otro es buscar una tercera.
Se logra buscando una integración de las dos posiciones, y otras veces hay que buscar una totalmente distinta.
En cualquiera de los dos casos, usted debería cuidar que la nueva idea contemple, de la forma más satisfactoria posible, los valores
de las otras dos posiciones.

HABILIDAD 6
Habilidad para hacer señalamientos

Un “señalamiento” es la referencia a algo de valor que alguien percibe y que es probable que otros no adviertan.
Cuando en un equipo de trabajo se acostumbran a hacer buenos "señalamientos", la productividad y la motivación del grupo aumenta
notablemente... siempre que se lo haga bien.
Cuando un "señalamiento" se hace mal, se lo siente como una acusación o como una descalificación.
La primera división y la más simple de los agrupamientos es entre "señalamientos positivos" y "señalamientos negativos".
Pero hay otra forma de agrupar los señalamientos, y las veremos ahora:
• Señalamientos de proceso
El “señalamiento de proceso" muestra algo que está pasando y compone algo de importancia. Puede ser un pequeño indicador,
un detalle que señala la aparición de algo deseado o indeseado, pero que quien hace el señalamiento sabe que debe tenerse en
cuenta en tanto tiene una visión más clara del proceso dentro del cual este emergente sucede.
• Señalamientos de contenido
Son muchas las veces en que un dato se da por conocido o pasa desapercibido por la forma en que se lo expresa y es necesario
"señalar" su importancia, porque de otra manera hay riesgos para la comprensión de lo que sigue.
Será muy importante que usted cuando comunica algo "señale" la importancia de lo que está diciendo si sabe de antemano que
la pérdida de esa información compromete lo que vendrá después.
• Señalamientos de logro y valor
No todos podemos darnos cuenta en el mismo momento y de la misma manera de que algo se ha logrado.
Ya sea por falta de información o por dificultades para procesarla, hay casos en que no nos damos cuenta de un logro que, a veces,
define el resultado final. Esto tiene mucha importancia en el campo motivacional. Hay que "señalarlo".
Cuando consiga algo no deje de señalarlo e invite a conversar sobre la manera en que se lo logró, de forma tal que se perciba no
sólo el logro, sino también su valor.

HABILIDAD 7
Habilidad para manejar las resistencias a los cambios

Esta modificación puede provocar reacciones positivas, negativas o contener ambos sentimientos.
Toda situación estructura alguna forma de distribución ele privilegios, prestigios, lugares, prioridades, etc. Cuando se cambia la
situación, esta estructura resultará indefectiblemente modificada de alguna manera.
 La negación
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Resumen de cultura y conflictos en las organizaciones.

Ya sea en forma parcial o total, la simple propuesta de un cambio hará aparecer algún grado de negación.
Permita y aliente la expresión.
Genere espacios cómodos para que se opine, marque los límites para no transformar a estos espacios en un "estado de asamblea"
donde la gente crea que todo será cambiado, aliente la expresión, reduciendo tanto como sea posible el temor a una sanción por
disentir.
 La justificación
Las primeras reacciones negativas dificulten la comprensión de las razones por las cuales el cambio se realiza.
Ofrezca información. No se limite a dar la que usted cree que necesitan y si quieren saber algo que usted desconoce y está a su
alcance averiguarlo, hágalo.
La familiaridad con los datos y el análisis cuidadoso de la información tienen un efecto "terapéutico" importante que aleja a los
fantasmas y mejora la motivación.
 La exploración
Se desarrolla es el estudio de la acomodación a las nuevas circunstancias. Usted deberá conducir a su grupo a conversar sobre la
manera de "hacer de la mejor manera lo que hay que hacer", buscando maximizar las posibilidades de lograr lo que hay que conseguir
afectando lo menos posible a las personas y a sus intereses.
Señale los beneficios de lo que se quiere alcanzar.
La resolución
Se limita a enseñarme lo que él sabe que necesito para resolver los primeros problemas que se me presentarán.
Es estar cerca de mí y hacer señalamientos de logro y valor.
Conclusiones y despedida
La cultura de una organización se construye en la red de conversaciones entre los miembros. Así van tejiendo visiones compartidas
sobre los hechos que pasaron y de cuya particularidad se nutre aquello que “somos” dotándolos de una identidad permanente y que
los trasciende como individuos. La cultura se transmite y reproduce en nuevos miembros, a través de mecanismos formales e
informales.

También las conversaciones permiten construir futuro. Declaraciones, peticiones y promesas se integran en una visión hacia
horizontes para compartir.
Algunas novedades que ingresan al sistema son recibidos como quiebres, como eventos que trastocan el fluir “normal” del sistema y
sus reglas. El sistema se encuentra frente al dilema de asimilar, ajustar, adaptarse. Las personas se enfrentan a la necesidad de hacer
algo.
El “hacer algo” es siempre orientarse a una acción que tiene como propósito hacerse cargo de la transparencia alterada y procurar su
restitución. Volver al estado anterior o construir un estado de satisfacción no conocido hasta el momento, en forma inmediata o
coordinando acciones para futuras acciones, nos requiere involucrarnos en una acción conversación con otro/s.
Las alternativas más efectivas de resolución son las que incorporan estrategias del tipo ganar-ganar, las que integran la calidad de los
vínculos entre las partes (antes, durante y concluida la negociación) como un elemento fundamental al esquema de trabajo.
Si compartimos la idea de que cualquier organización requiere de compromisos cotidianos y visiones compartidas sobre el largo
plazo, podemos aceptar que un modelo de negociación que aliente el logro de resultados satisfactorios y que cuide el campo
emocional y la autoestima de ambas partes, resulta muy conveniente y éticamente más decente.
Poder analizar nuestra comunicación y hablar acerca de ella (y modificarla si hace falta!) Estas habilidades bien dispuestas y
desarrolladas son claves para promover mejores relaciones y mejor calidad de vida en el trabajo. La efectividad de una organización
no es incompatible con el bienestar de su gente, sino por el contrario hay muestras suficientes de lo bien que se llevan ambos intereses
si se los trabaja con responsabilidad.
En varias ocasiones analizamos que los directivos de las organizaciones cumplen roles eminentemente comunicativos, por eso las
posibilidades de reflexionar sobre las propias habilidades para involucrarse en conversaciones difíciles, para negociar, para alentar
cambios y construir puentes que permitan transitar las resistencias.

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