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PROGRAMA INTENSIVO DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO 4.0

MÓDULO 1. EL ENTORNO GLOBALIZADO
CLASE: CÓMO ADAPTARNOS Y UTILIZAR EL MEDIO A NUESTRO FAVOR

Subtemas:
 Entender el cambio
 Establecer las oportunidades y amenazas que representa el cambio
 Tomar decisiones considerando el entorno
 La planificación de las acciones a tomar

Desarrollo:
El ambiente actual se caracteriza por ser dinámico y exigir de las organizaciones e individuos
la capacidad de adaptación como principal condición para sobrevivir. Esto se fundamenta en
la teoría naturalista de selección natural en donde se hace alusión a la variaciones físicas o
morfológicas que sufren las especies debido a su necesidad de adaptación al medio y a la
competencia de un organismo contra otros similares para la mejor explotación de un mismo
medio (Barahona, 1983). Extrapolando esta información al contexto empresarial, las empresas
que cambien su estructura, modelos de gestión, maneras de abordar los problemas, están
luchando con otras empresas para sobrevivir en este ambiente globalizado.

Entonces se hace necesario resaltar el concepto de adaptar, que según (RAE, 2018) significa
“Hacer que un objeto o mecanismo desempeñe funciones distintas de aquellas para las que fue
construido”, esto quiere decir que la adaptación trae consigo cambios. De acuerdo a (Romero,
Matamoros, & Campo, 2013) “las organizaciones se interpretan como sistemas dinámicos,
abiertos, con mecanismos de control y regularidades internas percibidas como estructura. En
el sistema, el movimiento se considera como origen del cambio, influido por relaciones
externas y por sus regularidades internas” (Pág.38). Entonces el cambio son movimientos que
se efectúan para lograr una adaptación, ya sea por influencias internas o externas.

El presente se realiza con el fin de abordar las exigencias de cambio de estas últimas, a través
de cuatro pasos fundamentales:

Entender el cambio

Para poder cambiar tanto en la empresa como en lo personal, lo primero que se debe hacer es
entender el cambio para aceptarlo. Esto se aplica principalmente a la esfera gerencial quienes
son los que pueden generar un verdadero movimiento, desde lo estratégico, hacia la adaptación
de la empresa o hacia la innovación frente a un escenario determinado. Es oportuno traer a la
actualidad aquella frase de la campaña Think Different de Apple “aquellos que están lo
suficientemente locos como para pensar que pueden cambiar el mundo, son los que lo hacen”.

Es momento de entender que los cambios nunca son definitivos y que estarán presentes
constantemente. Con respecto a esto (Romero, Matamoros, & Campo, 2013) consiguen dentro

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de las teorías de cambio organizacional, dos tipos de cambio: el evolucionario y el

revolucionario, en donde el primero implica transformaciones leves e incrementales para
alcanzar la congruencia y definen congruencia como “la consistencia interna entre estrategia,
estructura, cultura, gente y procesos que permiten alinear la organización sobre una misma
dirección” (Pág.41). Es decir, la congruencia es ese momento en el que se siente estabilidad
dentro de la organización, pero que en cualquier momento se ve afectada por cambios
incrementales o revolucionarios.

Con respecto a los cambios revolucionarios, los definen como momentos provocados por
condiciones del ambiente, ciclos de productos, entre otros. Con base en este concepto, los
cambios revolucionarios son generalmente disruptivos y concuerdan con lo que actualmente
pasa con la globalización y la tecnología en las comunicaciones.

Entonces, es fundamental concientizar con buena voluntad lo que está pasando en el mundo,
aceptarlo y después de un diagnóstico interno y externo de los factores que nos afectan directa
e indirectamente en la empresa, planear lo que se hará al respecto para llevarlo a cabo. A
continuación, se explicará las técnicas para diagnosticar y analizar el entorno:

Establecer las oportunidades y amenazas que representa el cambio

Un análisis según la (DRAE, 2018) es la “distinción y separación de las partes de algo para
conocer su composición” adaptando está definición a la investigación actual, se tiene que el
análisis del entorno es la separación de las partes del mismo para su estudio, es detallar sus
características y establecer conclusiones con respecto a ello.

De acuerdo a (Campos, 2013) “Es el proceso a través del cual la empresa es capaz de identificar
los factores estratégicos del entorno y de diferenciar entre oportunidades (influyen
positivamente) y amenazas (influyen negativamente)” (párr. 1).

Generalmente cuando se estudia el entorno de una empresa se clasifica según la cercanía del
mismo a la organización en macro y micro entorno que corresponde a un análisis externo e
interno de la empresa, respectivamente. Esta clasificación es importante porque conforme a
esto se aplican diferentes técnicas y se identifican y gestionan con mayor facilidad los factores
que inciden en la empresa. Sin embargo, al momento de analizar hay que tomar en cuenta que
hay aspectos que tienen presencia tanto en el entorno general como el específico de la empresa,
lo que hace necesario cruzar ambos análisis con el fin de entender correctamente lo que está
sucediendo.

A continuación, la descripción de la técnica PESTEL para diagnóstico de entorno externo,

FODA para diagnósticos del entorno interno de la empresa frente a lo externo y las Cinco
Fuerzas de Porter como técnica de diagnóstico del entorno inmediato al cual se enfrenta la
empresa.

a.- La Técnica P.E.S.T.E.L.: Es una herramienta que facilita la investigación del entorno
analizando los factores cuyas iniciales le dan nombre: Políticos, Económicos, Sociales y
Tecnológicos (P.E.S.T.), en algunos casos se le añaden los aspectos Ecológicos–Ambientales,
Legales. Esta herramienta, según (Martin, 2017), “ayuda a comprender el crecimiento o declive

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de un mercado, las dificultades y retos que puede presentar, así como a orientar la dirección y
la posición del negocio de forma sencilla, sistemática y pautada” (párr.6). Fue creada por Liam
Fahey y V.K. Narayanan en su ensayo “análisis macro ambiental en gestión estratégica”.

A continuación, una descripción de los factores a analizar en un PEST o PESTEL:

 Factor Político: referido a todas las políticas que implementa el estado con respecto al
sector en donde se desenvuelve la empresa o a nivel nacional con respecto a la situación
laboral.
 Factor Económico: Referido a las variables económicas que dibujan el panorama
nacional y de la industria donde hace vida la empresa.
 Factor Social: este aspecto abarca todo lo relacionada a las personas en el ámbito donde
está la empresa, suele compartir rango de variables con el aspecto cultural.
 Factor Tecnológico: Se trata de la apertura a la tecnología que tenga la nación.
 Factor Ecológico–Ambiental: referido a todo lo concerniente al medio ambiente en
donde hace vida la empresa, su afectación bilateral tanto de la empresa a lo ecológico,
como del medio a la empresa.
 Factor Legal: referido a toda la legislación que le afecta directamente a la empresa,
debido a su actividad comercial y tipo de empresa. Se relaciona con el factor político,
debido a que principalmente es el estado quien impone estos protocolos.

Teniendo los datos necesarios de todos estos aspectos, se puede decir que la empresa está en
capacidad de entender qué es lo que ocurre en el entorno macro de la empresa y a su vez, podrá
identificar las variables que representen una amenaza para la empresa y prever escenarios
futuros. Para realizar un análisis PESTEL es necesario en primer lugar tener tiempo para
recolectar esta información de fuentes confiables, preferiblemente primarias; a su vez, hacerlo
con profesionales que puedan identificar la información que se precisa en cada aspecto y
puedan organizar la información de una manera entendible.

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Una vez construido el PESTEL, se redacta un informe con la situación del entorno,
identificando las posibles oportunidades y amenazas de manera que el gerente, pueda tomar
una decisión. Sin embargo, para hacerlo es recomendable aplicar la técnica de las cinco fuerzas
de Porter que busca analizar el entorno inmediato en el que se mueve la empresa.

b.- Las Cinco Fuerzas de Porter. El creador de esta técnica (Porter, 2008) explica que “la
competitividad y la rentabilidad determinan la estructura de un sector” entonces, éste método
se enfoca en el estudio de la fuerza que tienen los proveedores, los clientes, los posibles
competidores, los productos sustitutos que conforman la rivalidad entre los competidores.
Esto permitirá crear estrategias para defender a la empresa de las fuerzas competitivas y
moldearlas para su propio beneficio.

1.- Amenaza de Entrada: Ejerce presión sobre los costos, precios y tasa de inversión necesarias
para competir en el sector. Pone límites a la rentabilidad potencial.

2.-El poder de los proveedores: los proveedores poderosos capturan una mayor parte del valor
para sí mismos cobrando precios más altos, restringiendo la calidad o los servicios o
transfiriendo los costos a los participantes del sector.

3.-El poder de los compradores: es el lado inverso del poder de los proveedores, son capaces
de capturar más valor si obligan a que los precios bajen, exigen mejor calidad o mejores
servicios, lo que incrementa los costos, y por lo general, hacen que los participantes del sector
se enfrenten, en prejuicio de la rentabilidad del sector.

4.- La Amenaza de los substitutos: son productos que cumplen la misma función, o una similar,
que el producto del sector, mediante formas distintas. Cuando la amenaza de los substitutos es
alta, la rentabilidad del sector sufre.

5.- La rivalidad entre competidores existentes: la rivalidad se evidencia en descuentos de

precios, lanzamientos de nuevos productos, campañas publicitarias, y mejoramiento del
servicio. La rivalidad limita la rentabilidad del sector.

A continuación, un esquema para entenderlo mejor:

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Para finalmente construir estrategias de adaptación, el cliente deberá también analizar la

situación de la empresa a lo interno a través de un FODA.

c.- Análisis FODA: es una herramienta en donde se consideran aspectos internos y externos
de la organización para la creación de estrategias empresariales que aborden el entorno
aprovechando las oportunidades que ofrece y superando las amenazas desde las fortalezas de
la entidad. Con respecto a esto (Ponce, 2006) “es viable para realizar análisis organizacional,
en relación con los factores que determinan el éxito en el cumplimiento de metas” también
agrega que “es sencilla y permite obtener una perspectiva general de la situación estratégica de
una organización determinada” (Pág. 2). A continuación, una matriz con los puntos
importantes que permiten identificar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas:

FORTALEZAS DEBILIDADES

-Capacidades fundamentales en áreas claves. -No hay dirección estratégica clara

-Recursos financieros adecuados
-Posicionamiento
-Estrategias de las áreas funcionales bien
ideadas.
-Acceso a economías de escala.
-Aislamiento de la presión competitiva
-Tecnología
-Ventaja en costos
-Mejores Campañas de publicidad
-Innovación y mejora continua
-Dirección capaz
-Experiencia
-Mejor capacidad de producción
-Conocimiento tecnológico
-Liderazgo en precios
OPORTUNIDADES
- Atención de mayor número de clientes
-Ingreso a nuevos mercados o segmentos de
clientes.
-Expansión del abanico de productos y servicios
-Implementación de servicios horizontales´
-Eliminación de barreras comerciales o
arancelarias en mercados atractivos.
-Crecimiento
-Alianza para la creación de marca y satisfacción
del cliente
Fuente: Adaptado desde (Thompson et. al., 1998).
-Instalaciones obsoletas
-Rentabilidad baja o inferior al promedio de la
industria
-Falta de oportunidad y talentos.
-Poco seguimiento de las estrategias.
-Abundancia de problemas operativos internos
-Atraso o inexistencia de investigación y
desarrollo.
-Líneas de productos limitadas.
-Poca o débil imagen frente al mercado.
-Distribución escasa.
-Pocas habilidades en mercadotecnia.
-Incapacidad financiera para generar los cambios
-Costos más altos que los de la competencia.
AMENAZAS
-Entrada de competidores foráneos al mercado
con costos menores.
-Incremento en ventas de productos sustitutos.
-Poco crecimiento o crecimiento lento en el
mercado.
- Cambios adversos en los tipos de cambio de
moneda.
-Cambio en las políticas comerciales de gobiernos
extranjeros.
-Requisitos reglamentarios costosos.
- Creciente poder de negociación de clientes y
proveedores.
-Cambio en las necesidades y gustos de los
compradores.
-Cambios demográficos adversos.
-Vulnerabilidad a la recesión y ciclo empresarial.

Una vez identificados estos aspectos, se les otorga un valor cuantitativo que permita definir los
aspectos que se consideran como prioridad para la empresa y conforme a esto empezar a crear
posibles estrategias con base en las fortalezas y debilidades de la empresa, y criterio de riesgo
que manejen para asumir oportunidades y amenazas del entorno.

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Tomar decisiones considerando el entorno

Para proceso de toma de decisiones, se tomará como base el procedimiento que describe
(Robbins, 2014, pág. 163): Identificación del problema, Identificación de los criterios de
decisión, ponderación de los criterios, desarrollo de las alternativas, análisis de las alternativas,
selección de una alternativa, implementación de la alternativa, evaluación de la eficacia de la
decisión.

 Identificar el problema con cuidado de no confundirlo con los síntomas del problema.
Es subjetivo. Ejemplo: En una agencia de viajes con 8 asesores, se evidencia un 5% de
baja en ventas de boletos y los asesores no logran cerrar al menos 3 de 5 posibles ventas
al día. El problema es que los asesores de venta necesitan capacitación en técnicas de
venta. Su nivel de urgencia es alto.
 Determinar los criterios de decisión, son las especificaciones deseadas: Esta
capacitación debe contener las técnicas necesarias para cerrar ventas exitosamente, ser
accesible económicamente, no debe durar más de 6 horas, debe ser dictada a todos los
asesores de la agencia.
 Ponderación de los criterios: Técnicas para cerrar ventas, 10; accesible
económicamente, 8; debe durar máximo 6 horas, 7; todos los asesores deben realizar
el curso, 10.
 Desarrollo de las alternativas, significa buscar todas las alternativas, sin aun evaluarlas:
se consiguieron tres agencias que dictan la capacitación a los empleados.
-A: Técnicas para cerrar ventas, 3000$, 9 horas, 5 personas.
-B: Técnica para atención al cliente y cierre de ventas, 5000$, 12 horas en dos días,
máximo 20 personas.
-C: Cierra tus ventas. 2700$, 4 horas, máximo 8 personas.
 Análisis de las alternativas: se analiza cada alternativa tomando en consideración el
peso de los criterios sobre lo que ofrecen las alternativas.
 Selección de la alternativa, se realiza una matriz para determinar cuál es la opción que
mejor cumple con los criterios. La puntuación máxima es 35. Se evalúa si en entorno
hay oportunidades o amenazas.
Criterios/Alternativas A B C
Técnica para cerrar ventas 10 10 10
Costo 6 5 7
Tiempo de duración 4 5 7
Capacidad de las personas. 3 10 10
Total 23 30 34
Se selecciona la opción “C”, que es la que mejor cumple con los criterios.

 Implementación de la alternativa que implica comunicar a los involucrados: contactar

a la agencia que dictara la charla e informar a los asesores que serán capacitados.
 Evaluación de la eficacia de la decisión, se evalúa el resulta obtenido: las ventas suben,
se mantienen o siguen bajando. En caso de tener una evaluación negativa, reevaluar los
criterios y las alternativas, incluso el problema, volver al inicio.

A continuación, la planificación de las acciones a tomar, luego de tomar una decisión.

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La planificación de las acciones a tomar

La planeación es la función administrativa que involucra la definición de los objetivos de la

organización, el establecimiento de estrategias para lograrlos y el desarrollo de planes para
integrar y coordinar las actividades (Robbins, 2014, pág. 220).

Una vez que se ha tomado una decisión se deben planear las acciones para llevarla a cabo, se
debe realiza lo siguiente:

a. Se identifica el objetivo, debe ser alcanzable.

b. Se identifican las actividades necesarias para alcanzarlo.
c. Se designan los responsables
d. Se identifica la frecuencia con la que se ejecutaran las actividades
e. Los recursos que se necesitan para lograrlo: materiales, tiempo, financiero,
talentos.
f. Detallar como se realizará la actividad.
g. Comunicar a los involucrados lo que se hará y los motivos para conseguir
colaboración y no resistencia.
h. Monitorear que se cumpla.

Hay distintos tipos de planeación, que dependiendo de su alcance se clasifica como estratégica,
dependiendo del tiempo de corto o largo plazo, por su especificidad direccionales y específicos
y dependiendo de la frecuencia de uso, de un solo uso o permanentes. La planeación para
adaptar la empresa a los cambios que exige el entorno, se realiza desde lo estratégico, porque
implica introducir cambios de manera trasversal en la empresa.

Una vez que se defina la estrategia se realizarán planes específicos y operativos para ir
ajustando las distintas áreas hacia el cambio. Hay líderes que gestionan el cambio desde lo
interno, pero hay otras organizaciones que necesitan una intervención, generalmente porque
no logran dilucidar las estrategias que necesitan aun habiendo analizado el entorno.

En conclusión, para adaptarnos y utilizar el medio a nuestro favor debemos:

 Analizar el entorno
 Analizar la situación de la empresa
 Tomar decisiones
Identificar las áreas que necesitan cambiar para lograr el objetivo
 Diseñar el proceso de cambio, tomando en cuenta las fortalezas y debilidades
 Establecer las acciones a tomar
 Socializar los cambios
 Designar responsables y tiempos de logro
 Monitorear el proceso
 Identificar puntos de mejora.

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