Calidad Industrial

Gestión de la
m

Six sigma
Unidad 1. ¿Qué es six sigma?
 Unidad 1. ¿Qué es six sigma?

¿Qué es six sigma?

En esta primera unidad se comentará cuándo, dónde y cómo se presenta

el concepto de generación de valor, así como la forma en la que se genera
valor en los procesos de las organizaciones. Se explicará también el
alineamiento de los objetivos de la empresa, así como la filosofía lean
manufacturing, y su importancia en la industria. Finalmente, se revisará
la técnica Six Sigma, que se apoya en una metodología denominada
DMAIC.

Generación de valor, procesos y alineamiento

Con relación al tema de este apartado, Pozos (2011), en su artículo La

creación de Valor de las Empresas, menciona lo siguiente respecto al
surgimiento del término generación de valor:

(…) de una manera muy consensual este término se remota desde

el momento en que fue fundada la empresa y existió la aportación
de recursos financieros para la misma, ya sea de manera interna
(accionistas) o de manera externa (instituciones financieras) y los
cuales fueron utilizados para su creación.

En ese momento la empresa persigue de manera constante que el

dinero invertido reditúe en creces, es decir, se inicia la persecución
de la empresa para que genere valor, pero no olvidemos que también
puede darse el caso de la destrucción de valor, pero vamos por
partes (p.1).

De igual manera, el autor señala que la generación de valor puede ser

cualitativa, por ejemplo, cuando un ejecutivo establece estrategias
sobre la operación de algún proceso de la organización; y de forma
cuantitativa, al observar los resultados obtenidos dentro de un periodo.
Podemos decir que, cuando en el proyecto o decisión financiera se
generan suficientes ingresos y al descontar los costos operativos, gastos,
intereses e impuestos, obtenemos una utilidad positiva, entonces hemos
generado valor; pero si no cubre los costos o los recursos invertidos,
esa operación no está generando valor, y se trata de una pérdida o
destrucción de valor.

Por lo anterior, el objetivo principal de cualquier organización es conseguir

que el dinero invertido genere valor con base en los procesos y uso de
metodologías.

Por otra parte, Pozos (2011) propone cuatro estrategias para crear valor
dentro de la organización, las cuales son de suma importancia:
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1. Proveer mayor resultado, es decir, ser más productivos.

2. Cumplir en tiempo y capacidad con las necesidades del cliente.
3. Conocer y entender el negocio.
4. Involucrar a los proveedores en las necesidades que tiene la empresa
para la satisfacción del cliente.

Asimismo, Durán (2002) menciona lo siguiente con respecto a las

cadenas de valor:

Simplemente, modificando la cadena de valor de la empresa y

esto sólo se comprende si se rehacen los procesos, comenzando
desde cero, sin preconceptos, asumiendo que las respuestas no se
conocen y preguntando al cliente qué opina, cómo usa el producto
y qué sensaciones experimenta (p. 24).

Del mismo modo, Otero (2005) refiere que el concepto de alineamiento

estratégico se refiere a:

Integrar a las diversas áreas, unidades, departamentos y procesos,

hacia la estrategia de la organización, de tal forma que se asegure
que el trabajo, actuaciones, decisiones y el comportamiento de los
individuos, de las áreas de todos los niveles, esté directamente
ligado a apoyar los fines y propósitos de la organización (p. 2).

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Filosofía Lean manufacturing

PRODINTEC (s.f.) indica que Lean manufacturing es “un sistema integrado

de principios y métodos, una filosofía de gestión de la empresa, que
lleva a la perfección de todo el sistema” (p. 29). De esta manera,
las organizaciones que implementan esta filosofía de trabajo, logran
beneficios como:

–– Reducción en tiempos de entrega.

–– Reducción de inventarios.
–– Aumento del conocimiento de los procesos.
–– Procesos más robustos.
–– Mayor flexibilidad.

Lean manufacturing, o manufactura esbelta, se enfoca en el valor y

en la eliminación del desperdicio o despilfarro, mediante la aplicación
de técnicas que generan un cambio en la organización y con un alto
compromiso de la dirección.

Por otro lado, Hernández y Vizán (2013) definen a este concepto de la

siguiente manera:

Lean Manufacturing es una filosofía de trabajo, basada en las

personas, que define la forma de mejora y optimización de un
sistema de producción focalizándose en identificar y eliminar todo
tipo de “desperdicios”, definidos éstos como aquellos procesos o
actividades que usan más recursos de los estrictamente necesarios.
Identifica varios tipos de “desperdicios” que se observan en la
producción: sobreproducción, tiempo de espera, transporte,
exceso de procesado, inventario, movimiento y defectos. Lean mira
lo que no deberíamos estar haciendo porque no agrega valor al
cliente y tiende a eliminarlo. Para alcanzar sus objetivos, despliega
una aplicación sistemática y habitual de un conjunto extenso de
técnicas que cubren la práctica totalidad de las áreas operativas
de fabricación: organización de puestos de trabajo, gestión de la
calidad, flujo interno de producción, mantenimiento, gestión de la
cadena de suministro (p. 10).

De esta manera, se puede señalar que el objetivo final de esta filosofía

es la generación de una nueva cultura de la mejora, que se base tanto
en la comunicación como en el trabajo en equipo y, debido a que Lean
manufacturing es un concepto dinámico, este método se debe adaptar
a cada caso específico.

A continuación se muestra la “Casa del Sistema de Producción Toyota”,

con la intención de visualizar la filosofía que encierra Lean y las técnicas
disponibles para su aplicación (ver el siguiente gráfico).
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Casa del Sistema de Producción Toyota. Fuente: Elaboración propia.

Como se observa en la gráfica, la casa Lean está constituida por metas,

soportadas con la mejor calidad, el costo más bajo y el menor tiempo
de entrega. Se soportan en el JIT y Jidoka, las cuales se explican en el
esquema.

Con relación a lo anterior, Hernández y Vizán (2013) señalan que

Lean tiene ciertos principios desde el punto de vista del “Factor
Humano”, así como de la manera de trabajar y pensar; dichos principios
se mencionan a continuación:

—— Formar líderes de equipos que asuman el sistema y lo enseñen a otros.

—— Interiorizar la cultura de “parar la línea”.
—— Crear una organización que aprenda mediante la reflexión constante
y la mejora continua. 5
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—— Desarrollar personas involucradas que sigan la filosofía de la

empresa.
—— Respetar proveedores y colaboradores, ayudándoles y proponiéndoles
retos.
—— Identificar y eliminar funciones y procesos que no son necesarios.
—— Promover equipos y personas multidisciplinarias.
—— Descentralizar la toma de decisiones.
—— Integrar funciones y sistemas de información.
—— Obtener el compromiso total de la dirección con el modelo Lean.

A estos principios hay que añadir los relacionados con las medidas
operacionales y técnicas a utilizar:

—— Crear un flujo de proceso continuo que visualice los problemas a la

superficie.
—— Utilizar sistemas “Pull” para evitar la sobreproducción.
—— Nivelar la carga de trabajo para equilibrar las líneas de producción.
—— Estandarizar las tareas para poder implementar la mejora continua.
—— Utilizar el control visual para la detección de problemas.
—— Eliminar inventarios a través de las diferentes técnicas JIT.
—— Reducir los ciclos de fabricación y diseño.
—— Conseguir la eliminación de defectos (2013, p. 20).

Retomando a PRODINTEC (s.f.), se describen cinco principios que debe

aplicar cualquier empresa que adopte esta filosofía, los cuales se señalan
a continuación:

1. Definir el valor desde el punto de vista del cliente. La mayor

cantidad de clientes, más allá de adquirir un producto o servicio,
buscan comprar una solución.

2. Identificar la corriente de valor. Eliminar desperdicios o

despilfarros encontrados.
De acuerdo con Hernández y Vizán (2013), los desperdicios son:
a) Exceso de almacenamiento.
b) Sobreproducción.
c) Tiempo de espera.
d) Transporte, movimientos innecesarios.
e) Defectos, rechazos y reprocesos.

3. Crear flujo. Es decir, hacer que todo el proceso fluya suave y de

forma continua, pero agregando valor.

4. Conseguir que el cliente “tire” (PULL). Producir por órdenes de

los clientes, en lugar de producir según pronósticos de ventas.

5. Perseguir la perfección. Aplicar la mejora continua y siempre

agregar valor y eficiencia. 6
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¿Qué es six sigma?

Las organizaciones han utilizado diferentes enfoques de la calidad para

satisfacer las necesidades de los clientes y garantizar que los productos
cumplan con las especificaciones técnicas, como son: el Control
Estadístico de Procesos, el Sistema de Gestión ISO, Seis Sigma, entre
otros.

Al respecto, Gómez y Barrera (2011) definen al Six Sigma de la siguiente

manera:

Es una estrategia enfocada al cliente que, basada en hechos y

datos, intenta alcanzar un nivel de la calidad tal en los procesos que
reduzca la cantidad de defectos y minimice su variabilidad, lo cual
permite efectuar mejoras de desempeño planificadas y aumentar la
eficiencia. (…).
El término Seis Sigma puede ser definido como una medida
estadística que describe la satisfacción de los clientes, el desempeño
de un proceso o producto, e, inclusive, un sistema de dirección para
buscar un liderazgo sostenible en el mercado y un desempeño de
clase mundial (pp. 225-226).

Además, los autores mencionan que para identificar el nivel de Six

Sigma de una entidad, es necesario utilizar la medida de desempeño,
denominada Defectos por Millón de Oportunidades (DPMO).
Recordemos que Sigma es la desviación estándar de un conjunto
de mediciones o datos, es decir, es una medida de dispersión. Esta
desviación puede estar por encima o debajo del valor medio en la curva
de distribución normal.

En la siguiente tabla se explica la cantidad DPMO por nivel sigma que

se puede alcanzar en las empresas.

DPMO por nivel sigma. Fuente: Tenesaca (2012).

Como se puede observar, en la tabla aparecen las columnas: Nivel

Sigma, Defectos Por Millón de Oportunidades (DPMO) y Nivel de calidad
(%). Esto quiere decir que para lograr un nivel de sigma 3, se tienen 7
 Unidad 1. ¿Qué es six sigma?

66,807 DPMO/1, 000,000= 0.066807 por 100= 6.67%; lo cual indica

que se tiene 6.7% de artículos defectuosos y 93.33% de artículos
buenos.

Por otro lado, en el nivel de sigma 6 se tienen 3.4 DPMO/1, 000,000=

0.0000034 por 100= 0.00034%; e indica que se tiene 0.00034% de
artículos defectuosos y 99.9996% de artículos buenos.

Retomando a Gómez y Barrera (2011), ellos también ejemplifican

la cantidad de DPMO por nivel sigma que se puede alcanzar en las
empresas:

Fuente: Gómez y Barrera (2011).

En este caso, los autores mencionan:

Las empresas que implementan la filosofía seis sigma buscan que

los procesos que se diseñen o mejoren funcionen a un 99.99% de
aceptación o a un nivel de 3.4 Defectos por Millón de Oportunidades
(DPMO), lo cual garantiza la satisfacción de las necesidades de los
clientes y la reducción de los costos de operación (Gómez y Barrera,
2011, p. 227).
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 Unidad 1. ¿Qué es six sigma?

Como un Sistema de Gestión de Calidad basado en la norma ISO9000 tiene

principios para su operación, también Seis Sigma consta de principios
que permiten a la organización facilitar el logro de sus objetivos de una
manera estratégica y ordenada. En este sentido, los autores en turno
mencionan algunos principios:

1. Enfoque en el cliente. Los clientes son primordiales en la

empresa, ya que son quienes dinamizan tanto los ingresos como
el posicionamiento de la marca en el mercado. “A medida que se
utiliza Seis Sigma, se facilita la identificación de las necesidades de
los clientes” (2011, p. 227).

2. Dirección basada en datos y hechos.

La disciplina Seis Sigma se basa en el establecimiento de indicadores

que permiten medir, analizar y determinar el desempeño de los
productos y los procesos en la organización, de tal manera que
los problemas pueden ser definidos, analizados y resueltos de
una forma más efectiva y permanente, atacando las causas raíz o
fundamentales que los originan y no sus síntomas (2011, p. 228).

3. Orientación a procesos. Se refiere al hecho de que,

independientemente de la intención por la que se aplique Six Sigma,
es fundamental comprender que “los procesos son un medio para
generar ventaja competitiva y aumentar la eficiencia respecto al uso
de recursos” (p. 228).

4. Dirección proactiva. Se refiere a la preparación y adopción de

planes que prevengan o eviten errores, variaciones o desperdicios.

5. Colaboración en la organización. Diseño e implementación de

estrategias que promuevan el trabajo en equipo, mejorando la
coordinación y colaboración entre los procesos de negocio y el cliente,
lo que generará un impacto directo en la satisfacción y generación
de valor al cliente.

Por otro lado, Moreano y Cáceres (2010) indican que cuando se lleva a
cabo un programa de Seis Sigma, se hace una analogía con las artes
marciales para definir la información que recibe cada integrante respecto
a su responsabilidad:

Champion
Líder de la alta gerencia que sugiere y apoya proyectos, ayuda a
obtener los recursos necesarios, y elimina obstáculos que impidan
el éxito del proyecto.
Master Black Belt (MBB)
Experto en Seis Sigma que capacita a los Black Belt, en la metodología,
herramientas y aplicaciones. 9
 Unidad 1. ¿Qué es six sigma?

Black Belts (BB)

Lideran los equipos de trabajo Seis Sigma que son responsables
de medir, analizar, mejorar y controlar procesos que afectan la
satisfacción del cliente, la productividad y calidad.
Green Belts (GB)
Son los ayudantes de los Black Belts y son empleados de la
organización que dirigen proyectos de mejora a nivel departamental
(p. 2).

Filosofía DMAIC

De acuerdo con Ocampo y Pavón (2012), Seis Sigma se apoya en una

metodología denominada DMAIC, la cual consiste en un modelo iterativo
con un formato estructurado y disciplinado, que consta de cinco fases
conectadas de manera lógica entre sí (definir, medir, analizar, mejorar,
controlar); las cuales utilizan diferentes herramientas para dar respuesta
a preguntas específicas que dirigen el proceso de mejora.

A continuación, se explica cada una de las fases de la metodología

DMAIC:

Proceso iterativo DMAIC de Seis Sigma. Fuente: Ocampo y Pavón (2012).

Retomando a los autores citados, éstos explican las fases de la siguiente

manera:

–– Definir. Se establecen los problemas y métricas que permitan

ahondar en la forma en la que los procesos y productos afectan los
requerimientos de los clientes; se describe el alcance del proyecto y
se delimita el inicio y fin del proceso que se busca mejorar.

Para definir de forma apropiada el problema, deben responderse

preguntas, como: ¿por qué es necesario resolver esto ahora?, ¿cuál
es el flujo de proceso general del sistema?, ¿qué se busca lograr
en el proceso?, ¿qué beneficios cuantificables se espera lograr del
proyecto?
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 Unidad 1. ¿Qué es six sigma?

Los entregables clave para responder a estas preguntas, pueden

ser: el charter del proyecto, mapa de proceso SIPOC, voz del cliente,
árbol crítico para la calidad, entre otros.

–– Medir. A partir de las variables de desempeño (productos que el

cliente percibe como clave) y de entrada (parámetros que afectan el
desempeño), se especifica la forma en la que se medirá la capacidad
del proceso.

Algunas de las herramientas que se utilizan en esta fase son la

matriz de priorización, análisis de tiempo de valor, gráficos de Pareto
y gráficos de control.

–– Analizar. Se identifican las fuentes de variación (las X) donde

se genera el problema, y se confirman las (X) críticas con datos,
realizando:
a) Análisis de la información recolectada para determinar las causas
raíz de los defectos y oportunidades de mejora.
b) Selección de oportunidades de mejora, de acuerdo con la
importancia para el cliente.
c) Identificar y validar sus causas de variación.
d) Utilizar herramientas analíticas y estadísticas para identificar las
causas de los problemas.

- Mejorar. Se evalúan e implementan soluciones para asegurar que

se cumplan los objetivos, realizando:
a) Diseño de soluciones que resuelvan el problema raíz, llevando
los resultados hacia las expectativas del cliente.
b) Desarrollar un plan de implementación, poniendo en práctica las
soluciones para eliminar los problemas detectados.
c) Probar y validar las soluciones.

–– Controlar. Se diseña un sistema para mantener las mejoras logradas

(controlar las X críticas) y se cierra el proyecto, poniendo en marcha
las lecciones aprendidas. Después de validar que las soluciones
funcionan, es necesario implementar controles que aseguren que el
proceso se mantendrá en su nueva forma, y de esta manera evitar
que la solución sea temporal. Se debe documentar el nuevo proceso
y su plan de monitoreo (Ocampo y Pavón, 2012).

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 Unidad 1. ¿Qué es six sigma?

Referencias:

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Trabajo presentado en el VI Congreso de Administración, Buenos
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com.ar/descargas/textos/como-generar-valor-en-los-negocios-
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• Gómez, R., y Barrera, S. (2011). Seis sigma: un enfoque

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información científica. Revista Lasallista de Investigaciones, 223-
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Conceptos, técnicas e implantación. España: Fundación
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• Moreano, A., y Cáceres, P. (2010). Diseño para la

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• Ocampo, J., y Pavón, A. (2012). Integrando la Metodología

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• Otero, H. (2005). Alineación Estratégica y Cuadro de Mando

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 Unidad 1. ¿Qué es six sigma?

• Pozos, R. (2011). La creación de Valor de las Empresas.

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• PRODINTEC. (s.f.). Introducción al Lean Manufacturing.

Recuperado de http://www.camara-ovi.es/documentos/
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• Tenesaca, A. (2012). Seis Sigma. Sitio web IN SlideShare.

Disponible en https://es.slideshare.net/AngelTenesaca/seis-
sigma-15491642

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