2018 junho Ed.

61 1
Editorial

Luciano Lannes
Editor

Caro leitor,
Esta edição traz um tema que, a princípio, não tem uma ligação direta
com o processo e a metodologia do Coaching: a CNV - Comunicação Não
Violenta. Quem estuda e trabalha com processos conversacionais sabe
o quanto que os modelos mentais afetam a linguagem e a forma de
receber a comunicação do outro e de expressar a sua própria. O estudo
das motivações da violência e suas consequências para as pessoas e
suas relações tem ampliado sobremaneira nos últimos anos. Julguei
apropriado trazer esta discussão para nossas páginas para que mais
coaches pudessem ter contato com uma abordagem tão simples e, ao
mesmo tempo, tão profunda.

O tema da CNV estava em nossa pauta há um bom tempo, aguardando

o momento oportuno para nascer. Ao navegar pela web, encontro um
grupo de coaches em uma sintonia muito afinada com tudo o que acredito
e pratico. Ligo e falo com uma delas, Debora Gaudencio. Batemos um
longo papo, e as afinidades foram se confirmando. Fiz o convite para que
coordenasse uma edição com o tema da CNV e ela, para minha alegria,
ficou muito empolgada.

A CNV é um tema que estudo, pratico e ensino há mais de 15 anos.

Assim, digo que pode-se explicar para qualquer pessoa os quatro passos
da CNV em 1 minuto, cronometrado. Agora, colocar em prática... aí são
outros quinhentos. Sua beleza e riqueza repousam na simplicidade, na
obviedade que, muitas vezes, chega a doer na alma. “Por que não pensei
nisto antes?”. Esta é uma frase muito comum de se ouvir de quem está
iniciando na CNV.

Que os textos deste dossiê possam contribuir para que você possa
ser um(a) coach cada vez melhor e, para isto, o autoconhecimento e
autodesenvolvimento são pontos fundamentais deste processo. Como
Magali Lopes e Marina de Mazi citam em seu artigo, “Who you are is how
you coach”, ou seja, você faz coaching como você é.

Tenha uma excelente leitura.

Luciano Lannes
Editor

2 2018 junho Ed. 61

 4 Um outro olhar - João Luiz Pasqual
6 Papo Rápido - Você diz “Uau!” para o início ou só aplaude no final?  - Kau Mascarenhas
8 ICF e a arte do Coaching - João Luiz Pasqual
10 Apresentação do Dossiê - Coordenação de Debora Gaudencio
12 Dossiê - A Comunicação como caminho de autoconhecimento e conexão com os outros
- Debora Gaudencio
16 Dossiê - A prática da abordagem centrada na pessoa em coaching - Magali Lopes - Marina de Mazi
20 Dossiê - Cultura de Paz, CNV e Transformação Cultural... a caminho de um mundo melhor
- Christine Bona De Napoli
26 Dossiê - Dinâmicas Humanas e CNV: por relações mais saudáveis - Erica Mizumoto
30 Dossiê - Relacionamento com alma, comunicação com alma
- Cristiane Barbosa Vicchiato - Karina Colpaert
36 Dossiê - Por um viver em conexão. O trabalho em rede, a cnv e o coaching como propulsores de
um mundo digno - Ana Paula Coscrato dos Santos
40 Coaching Executivo - Dilemas e “saias justas” de um Coach Executivo - Ana Paula Peron
46 Para refletir - Por que nos machucamos tanto? - Parte 2 - Vanessa Fernandes Coan
48 Eu, cada vez melhor - Soft Skills: competências relacionais e pensamento complexo - Káritas Ribas

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 Um outro olhar

João Luiz Pasqual

PCC, Professional Certified Coach
Certified Mentor Coach, Supervising Mentor
Coach, Certified Coach in Conversational
Intelligence
jlzpasqual@gmail.com

Leia em 7 min

Nossa Coach Maria nos trouxe um caso muito interessante, que por algum tempo provocou dúvidas
quanto à sua capacidade como coach de executivos de destaque, como CEO(s) e diretores de empresas:

Eu estava em processo com um cliente que já havia sido meu coachee em um outro momento de sua
carreira. Esse executivo acaba de ser apontado CEO da empresa – uma multinacional – e na terceira
reunião deste novo processo, o executivo falou sobre algumas situações que vinha enfrentando na sua
nova posição. Durante sua exposição, passo por um questionamento do por que eu estava ali, e se eu
realmente poderia apoiar meu cliente e mais, passei a me perguntar se não havia me colocado numa
armadilha, ao aceitar o projeto.

Maria, você claramente se viu questionando as • Interessante, eu normalmente não me

suas competências como coach profissional, ape- sinto assim, o que isso diz sobre mim, so-
sar de sua longa experiência e capacidade técnica bre o meu cliente ou ainda sobre a situa-
para tal; pânico total, a ponto de desejar sair dali ção que ele está trazendo?
deixando tudo para trás, e nunca mais voltar.
• Será que isso é meu ou da situação?
Maria reporta ainda, que, enquanto o executivo
expunha suas questões, ela fingia ouvir, perdida
Ao procurar as respostas, Maria pôde se centrar
no sentimento de não estar entendendo o que
mais na conversa com seu cliente e se recompor.
ele dizia! Esse sentimento foi ganhando tamanho
E foi neste exato momento que ela decidiu
vulto, que ela mentalmente já havia desenvolvido
compartilhar com ele a sua hipótese e, de forma
um plano de fuga, julgando-se uma grande
cuidadosa, perguntar se ele, durante sua carreira,
impostora.
havia se sentido como um impostor. Ou se, por
outro lado, se sentia não merecedor daquela
Depois de um certo tempo que, segundo Maria,
posição.
ela não sabe dizer quanto foi, ela teve esse
diálogo interno, e passou a se perguntar:
Segundo o que conta Maria, seu cliente se
projetou mais para a frente, num nítido sinal de
que seu corpo falava alto, olhou bem nos olhos
dela e disparou:

4 2018 junho Ed. 61

 - Isto é surpreendente, vou lhe dizer como eu
me sinto, vou te mostrar algo. – disse, exibindo
dois cartões de visita, um dele e o outro do CEO
a quem ele substitui há pelo menos seis meses.
No cartão de seu predecessor, a indicação
da posição de CEO era clara, e no seu cartão,
simplesmente não havia descrição de cargo.
Mesmo estando oficialmente na posição e tendo
assumido todas as responsabilidades.
Em seguida, houve um silêncio (que para Maria
pareceu uma eternidade) e depois o cliente
disparou a falar sobre seus sentimentos
como impostor, não merecedor daquela
posição e como o sistema retroalimentava tais
sentimentos.

Conclusão:
Discutindo casos como esse, aprendemos com a nossa coach Maria que, ao compartilhar com nossos
clientes o que estamos vivenciando, sentindo e percebendo, permitimos que o cliente tenha acesso aos
pontos que estão abaixo da superfície.

Veja que, de certa forma, Maria usou suas vulnerabilidades para que o cliente pudesse, de forma mais
efetiva, confiar no processo, na coach e se colocasse de forma mais aberta e profunda.

Quando esse nível de conversa é alcançado, podemos entender que o nosso “EU” é o principal instrumento
nas intervenções de coaching e, portanto, a simples aplicação de ferramentas de coaching muitas vezes,
não fazem muito sentido.

Existem várias maneiras de fazer com que os executivos trabalhem na autorreflexão.

Paradoxalmente, nossa experiência mostra que melhorar as habilidades auditivas de uma pessoa é uma
das ajudas mais poderosas para a autorreflexão, e muitas vezes como coaches, deixamos de praticá-la.
Maria teve uma ação de autorreflexão para poder se conectar com o que estava acontecendo, que a
impedia de se conectar com o seu cliente.

A capacidade de ouvir ativamente o que os outros estão tentando transmitir é outra competência
crítica para coaches e líderes. Ao ensiná-los a ouvir como coaches, também os ajudamos a desenvolver
a capacidade de desafiar a si mesmos em termos de como eles pensam, se comportam e impactam os
outros, convidando-os a se fazerem perguntas como:

• Por que estou fazendo isso?

• Por que não estou fazendo aquilo?

• O que isso significa?

• Que tipo de impacto estou tendo sobre a outra parte nesta discussão?

E você meu/minha caro(a) coach, como tem desenvolvido a sua escuta? O que o caso da Maria, que
primeiro exercitou a escuta interna, para ouvir o que o executivo não estava falando, trouxe para você?

Pense nisso!
Referências Bibliográficas:

Kets de Vries, M.F.R.; K. Korotov; E. Florent-Treacy

- Coach and Couch – The Psychology of Making
better Leaders – INSEAD Business Press

Competências da International Coach Federation:

https://coachfederation.org/core-competencies

2018 junho Ed. 61 5

ag
Kau Mascarenhas
Professor, palestrante, consultor Master Trainer em
Papo rápido PNL e coach ontológico. Autor do livro “Mudando para
Melhor”, pela Editora Best Seller, e do Curso Digital
PNLPlus. É sócio-diretor do Pro-Ser Instituto.
kaumasc@yahoo.com.br

Leia em 3 min

Você diz
“Uau!”
para o
início ou só
aplaude no
final?

Quem diz “Uau!” com a chegada de um novo dia? Com a jor-

nada que começa? 
Não porque você já sabe que haverá conquistas fabulosas
no final desse dia para comemorar. 
Não porque você precisa de um grande sucesso no fecha-
mento do ciclo para atestar sua importância. Nunca se sabe-
rá com antecedência o fechamento da viagem. 
Não porque há em você agora a ansiedade por ser espeta-
cular nessas novas 24 horas. 

6 2018 junho Ed. 61

 ra Não é disso que falo.

Falo da alegria de estar vivo, de dizer a si mesmo

o quanto é bom ser feliz no agora. 
Não busque exaustivamente por ser famo-
so, bem-sucedido, mas esteja em paz, vi-
bre com cada passo da estrada, e assim
mais facilmente se tornará importante. 

São muitos os importantes que não são fa-

mosos. Esses não se cansam perseguindo
realizações.  Eles se empenham, dão o seu
melhor, e se encaixam em seus destinos - e
isso acontece docemente. Os importantes
contagiam pessoas com o “durante” da via-
gem e não apenas pelo coroamento dela. 
Característica natural encontrada nos importan-
tes: dizem “- Uau!” e aplaudem seus começos.
Não necessitam de finais grandiosos. Podem
acontecer ou não, os triunfos a se festejarem pi-
rotecnicamente. Mas se não acontecerem, os im-
portantes dizem “- E daí? Foi maravilhoso ter me
lançado e ter saboreado cada passo da caminha-
da.” O bom da viagem é a estrada, dizem eles.

Festeje seu dia que chega. Diga “- Uau!” pela

linha ou ponto de partida. 
Seu Eu-Futuro é agora um bebezinho. Um broti-
nho. Festeje-o desde já. 
Não há como garantir que seu Eu-Futuro será
um sucesso para o mundo, famoso, espetacu-
lar. Mas que ele seja, antes de tudo e desde já,
muito importante para você. Isso começa quan-
do você diz “Uau” para si mesmo - agora.

2018 junho Ed. 61 7

ICF e a arte do Coaching

Leia em 4 min

Caro(a) Associado(a),

Como você deve saber, o Regulamento Geral de Proteção de Dados (GDPR) da

União Europeia (UE), que entra em vigor em 25 de maio de 2018, terá um grande
impacto na lei de privacidade europeia.

É nossa política definir o padrão no mundo do coaching, que se traduz em

servir nossos membros, detentores de credenciais, programas credenciados
e a profissão de coach, colocando em prática o melhor de nossa capacidade.
A International Coach Federation (ICF) está comprometida em proteger a
privacidade de todos os dados pessoais que recebemos e que temos acesso.

O GDPR oferece uma oportunidade para aprimorarmos nossas práticas de

privacidade de dados para beneficiar não apenas os coaches que vivem e
trabalham na UE, mas também todos os membros da comunidade da ICF
Global. Para isso, estamos atualizando nosso processo de credenciamento,
ficando, assim, em conformidade com o GDPR e o alinhamento com as práticas
recomendadas para promover a segurança dos dados.

A partir de 24 de maio de 2018, às 12 horas (Nova York), os coaches serão

solicitados a preencher um atestado de experiência de coaching, incluído no
formulário de Credencial da ICF. Isso substituirá o envio do registro em planilha
das sessões realizadas e visa ajudar a proteger a privacidade dos clientes de
coaching.

Para garantir a integridade desse processo, a ICF realizará auditorias periódicas

para verificar a experiência de coaching dos candidatos. Isso significa que os
coaches devem continuar a obter e documentar o consentimento dos clientes
para armazenar suas informações, ter uma política sobre como essas informações
serão protegidas e mantidas e ter um sistema para rastrear dados relevantes.
(Para este registro, a ICF continuará fornecendo um modelo de registro de
coaching para download em nosso site). Se uma auditoria revelar que um(a)
coach forneceu informações imprecisas ou fraudulentas sobre sua experiência
de coaching, elas poderão estar sujeitas a negação e/ou revogação de sua
credencial ICF e poderão ser proibidos(as) de se inscrever novamente para uma
Credencial da ICF por até cinco (5) anos.

8 2018 junho Ed. 61

 Também a partir de 24 de maio, as solicitações de credenciamento
inicial e de renovação serão alteradas para incluir campos
adicionais, requerendo aos solicitantes que autorizem a coleta,
o armazenamento e o uso das informações pessoais fornecidas
pela ICF.

Por fim, a partir deste mês, estamos alterando nosso cronograma

de retenção de dados para os materiais de inscrição da Credencial
ICF. Somente manteremos seus materiais de inscrição por seis (6)
meses após o processamento da sua inscrição. Nesse momento,
todos os seus materiais de inscrição serão excluídos de nossos
sistemas.

Você pode aprender mais sobre nossas políticas de privacidade,

spam e segurança de dados visitando
coachfederation.org/policies e selecionando a guia “Política de
privacidade e spam”. Nas próximas semanas, continuaremos a nos
comunicar com os membros da ICF e com os(as) detentores(as)
de credenciais sobre as práticas recomendadas para gerenciar
seus próprios dados e proteger as informações pessoais de seus
clientes.

Obrigado por fazer parte da comunidade da ICF e por confiar em

nós para gerenciar suas informações pessoais com transparência,
honestidade e cuidado. Se você tiver alguma dúvida sobre essas
mudanças e seu impacto sobre você, entre em contato conosco
pelo support@coachfederation.org

Atenciosamente,

Carrie Abner
Diretor Assistente de Credenciamento e Credenciamento de
Programas

(Tradução livre por João Luiz Pasqual – Presidente da ICF Brasil

Revisão por Vera Costa – Diretora de Relações com Associados)

João Luiz Pasqual

Presidente da ICF Brasil
para o exercício 2015/2018.
presidencia@icfbrasil.org
apoio.gestao@icfbrasil.org
www.icfbrasil.org

2018 junho Ed. 61 9

 Apresentação
do Dossiê:

Coaching e CNV
Coordenação de Debora Gaudencio
Coach e Facilitadora em Transformação de Diálogos com
base na CNV
Certified Trainer Candidate pelo Center For NonViolent
Communication (CNVC)
Apoia indivíduos a terem relações que os conectem
genuinamente uns com os outros.
debora@8coaching.com.br

Para abrir esse dossiê,

quero trazer um poema
que, para mim, reflete
com delicadeza toda a
essência da Comunicação
Não Violenta. Esse poema
foi escrito por uma amiga
de Marshall Rosenberg,
idealizador da CNV:

10 2018 junho Ed. 61

 Palavras são Janelas (ou são paredes)
por Ruth Bebermeyer

Sinto-me tão condenada por suas palavras.

Tão julgada e dispensada.
Antes de ir, preciso saber:
Foi isso que você quis dizer?
Antes que eu me levante em minha defesa,
Antes que eu fale com mágoa ou medo,
Antes que eu erga aquela muralha de palavras,
Responda: eu realmente ouvi isso?
Palavras são janelas ou são paredes.
Elas nos condenam ou nos libertam.
Quando eu falar e quando eu ouvir,
Que a luz do amor brilhe através de mim.
Há coisas que preciso dizer,
Coisas que significam muito para mim.
Se minhas palavras não forem claras,
Você me ajudará a me libertar?
Se pareci menosprezar você,
Se você sentiu que não me importei,
Tente escutar por entre as minhas palavras
Os sentimentos que compartilhamos.

A Comunicação Não Violenta é uma abordagem que transforma nosso olhar e traz uma leveza
enorme ao diálogo, já que busca um falar e um ouvir com um alto nível de conexão entre os
seres humanos. Uma consciência que cria janelas nas quais a dança da linguagem pode fluir.
Este caminho da não violência nos dá suporte como coaches e ao mesmo tempo apoia o
desenvolvimento dos coachees. E, como consequência, nos tornamos, todos, seres humanos
cada vez mais empáticos e conectados com a vida.
Iremos, ao longo dos artigos, denominar essa pesquisa por simplesmente CNV. A CNV também
é chamada em algumas comunidades de Comunicação Compassiva, Comunicação Consciente,
Comunicação Autêntica ou ainda, Comunicação para a Paz. Todos esses nomes ilustram bem o
processo vivo que é a CNV.
Em meus encontros, costumo relacionar a CNV a uma imagem da lemniscata tríade, já que sua
atuação se dá em um movimento com 3 dimensões: Transforma a maneira como olho para
mim, transforma a maneira como olho para o outro e transforma o ambiente no qual estou
inserido. Uma transformação interna que reflete na relação com o outro e com o mundo.
Os artigos que compõem esse dossiê trazem, além de toda uma parte conceitual, origem e
funcionamento da CNV, suas intersecções com temas pertinentes ao processo de coaching
e ao desenvolvimento humano, como Cultura Organizacional, Dinâmicas Humanas, Atenção
Centrada na Pessoa, Maternidade e Futuro do Trabalho.
Na própria elaboração dos artigos, pudemos vivenciar a CNV na prática. Trabalhando de forma
colaborativa, apoiando umas às outras em nossas necessidades, expressando o que estava vivo
em nós, buscando juntas um bem maior: Uma escrita que transmitisse a alegria de trabalhar
em rede.
As autoras fazem um agradecimento especial à Fernanda Ribeiro Abrantes, co-fundadora da
Eight∞ Rede Colaborativa de Coaches, Gestora e Facilitadora do Impulso Emerge. A Fe tem
sido co-autora do nosso viver em rede, com inteireza e verdade.

Mais do que uma abordagem, a CNV tem sido, para cada uma das autoras, um viés importante
na condução de seus trabalhos e no cuidado com seus relacionamentos.
Vamos conhecer?
Ótima leitura!

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Dossiê
A Comunicação como caminho
de autoconhecimento e conexão com os outros
A Comunicação Não Violenta (CNV)
é uma pesquisa criada pelo psicólo-
go americano Dr. Marshall B. Rosen-
berg há mais de 50 anos. Desde en-
tão, essa abordagem tem sido usada
em todo o mundo, em diferentes or-
ganizações e contextos, com o fim
principal de apoiar a resolução de
conflitos e a conexão entre as pes-
soas.
O nome vem de uma das muitas
inspirações de Marshall, a não vio-
lência de Gandhi e seus princípios,
que apoiaram seus discípulos em
sua luta pela paz. Esses princípios
usados por Gandhi são a inspiração-
base da CNV e criam a consciência
necessária para abraçarmos as prá-
ticas no dia a dia. A conexão com os
princípios de não violência são um
primeiro grande passo para interna-
lizar a abordagem.
O maior princípio, em sânscrito é o
Ahimsa. A palavra deriva do radical
hims, “bater, golpear” e himsa sig-
nifica “dano”; a-himsa significa o
oposto, isto é, “ausência de dano”,
“não violência”. Como disse Mar-
shall, “é nosso estado compassivo
quando a não violência houver se
afastado de nosso coração”.
12
Debora Gaudencio
Coach e Facilitadora em Transformação de
Diálogos com base na CNV
Certified Trainer Candidate pelo Center For
NonViolent Communication (CNVC)
Apoia indivíduos a terem relações que os
conectem genuinamente uns com os outros.
debora@8coaching.com.br
Leia em 15 min.
Desse princípio, derivam-se outros.
Gandhi brincou com as palavras jun-
tando-as e criando novos princípios.
Um deles é Sarvodaya - o radical
Sarva significa “todos” e Udaya sig-
nifica “bem comum”: seria a busca
pelo bem-estar de todos. Ou seja,
todas as ações são tomadas com o
propósito de contribuir voluntaria-
mente para o bem-estar dos outros
e de nós mesmos. Alinhada a esse
princípio, a CNV entende que nossa
natureza deseja servir e enriquecer
a vida uns dos outros.
A violência surge, então, pela ma-
neira como fomos educados, que
nos desconecta da nossa natureza
compassiva, por usar uma lingua-
gem que desumaniza as pessoas e
as torna objetos e rótulos. Usamos
palavras estáticas como certa, erra-
da, boas, más, egoístas, altruístas.
A CNV foca em estarmos mais per-
to dessa natureza compassiva e em
transformarmos essa linguagem por
meio de uma integração na comuni-
cação, relembrando como podemos
nos conectar e contribuir para o
bem-estar uns dos outros. Por meio
de uma linguagem dinâmica, aban-
donando uma linguagem que diag-
nostica e julga.
2018 junho Ed. 61
 Se, por exemplo, considero o ou-
tro egoísta, coloco-o em uma cai-
xinha e me afasto dele, pior, me
afasto de mim mesmo, de uma
oportunidade de aprender mais
sobre mim. Agora, se penso que
o outro é egoísta e me conecto
com o que está embasando esse
pensamento, como seria esse di-
álogo interno? Algo como: “Per-
cebo que, quando o chamo de
egoísta, penso o quanto ele me
enganou, não foi sincero, não se
importou, não me ajudou.”
A CNV nos convida a sairmos
desse processo automático, em
que foco em pensamentos reple-
tos de julgamentos. A mudança
surge quando foco no que real-
mente aconteceu. “Um amigo
combinou de me ajudar hoje pela
manhã em minha mudança. São
15hs e ele não chegou”. Pura ob-
servação. E se agora me conecto
com meu corpo, com o que sin-
to? Sinto em meu corpo tristeza,
decepção, frustração. O que era
importante para mim nesse fato
que não ocorreu? Talvez eu pre-
cisasse de consideração, apoio,
honestidade, transparência?
Nesse movimento de sair dos
rótulos e olhar para si, posso
descobrir muito sobre mim. Um
processo profundo de autoco-
nhecimento que me conecta com
meus valores, nesse caso, consi-
deração, honestidade, transpa-
rência, apoio.
E nesse momento, em vez de fo-
car na minha interpretação da si-
2018 junho Ed. 61
tuação, olho para dentro de mim
para verificar o que está vivo,
me conectando com o que mais
prezo na vida. É uma mudança
de perspectiva. Então posso con-
versar com o outro em um nível
diferente de conexão, a partir do
que é importante para mim, do
que preciso (honestidade, apoio,
transparência, consideração), e
não um diálogo a partir de jul-
gamentos (“seu egoísta”, “seu
preguiçoso”, “você nunca faz isso
certo”).
E existe outro princípio de não
violência que nos dá base para
fazer essa mudança de foco, essa
transição de olhar. Esse princípio
chama-se Swaraj, com seu radical
em sânscrito Swa, que significa
“Eu” e Raj que significa “Regra”,
“Governança”, sendo traduzido
como “Eu Rei de Mim Mesmo”. Eu
sou responsável pela minha ação,
eu tenho autonomia de ação.
Na prática, na CNV, acreditamos
que o comportamento do outro
não é a causa dos nossos senti-
mentos. Acreditamos que os sen-
timentos são uma parte natural
da vida, do corpo. Eles nos dão
um feedback do que está aconte-
cendo interiormente. E com essa
consciência, consigo descobrir
13
mais sobre mim e sobre o outro.
Quando conecto com meu corpo
e percebo uma tensão nos om-
bros, por exemplo, posso ir ainda
mais fundo e conectar com meu
sentir, consigo perceber que há
uma preocupação ou uma frus-
tração ou um nervosismo. E es-
ses sentimentos nos trazem uma
mensagem especial.
“Nossos sentimentos são nossos
caminhos mais genuínos para o
conhecimento.” Audrei Lorde
E essa mensagem que o sen-
timento nos revela sobre nós
mesmo, na CNV chamamos de
Necessidades. E elas sim, e não
os outros, são a causa dos meus
sentimentos. E a pergunta que
posso fazer é: “Se estou preocu-
pado ou irritado ou triste, qual
necessidade minha não está sen-
do atendida?”
Me conecto com meu corpo, meu
sentir e com o que mais importa
na vida para mim, minhas neces-
sidades. E elas são universais e
compartilhadas por todos os se-
res humanos, como paz, amor,
comunhão, consideração, reco-
nhecimento, pertencimento, le-
veza, autenticidade. E falar com
o outro a partir disso tudo que está
vivo em mim aumenta enormemen-
te a probabilidade de escuta e de
conexão.
E, como coaches, sabemos o quanto
as perguntas são importantes para
o processo e na CNV não é diferente
- temos algumas perguntas que po-
dem nos direcionar nesse caminho:
“O que está vivo em mim?”, “O que
está vivo em você?”
É essa conexão que a CNV deseja
apoiar. O que está vivo em mim e o
que está vivo em você. Percorrendo
o caminho desses princípios pode-
remos descobrir. E mais, poderemos
nos conectar com o que está vivo
nos outros, mesmo que eles não nos
digam. Nesse olhar para o outro, a
empatia exerce um papel funda-
mental.
Os estudos e trabalhos de Marshall,
com o também psicólogo Carl Ro-
gers, desenvolveram um papel cen-
tral na CNV, já que Marshall perce-
beu o quanto a empatia explorada
por Rogers na Abordagem Centrada
na Pessoa – ACP - trazia cura. A ideia
de Marshall então, foi trazer ele-
mentos da empatia para a comuni-
cação, com o intuito de aumentar a
qualidade da conexão nas relações.
Na CNV, a empatia está muito co-
nectada com a presença. Não é ter
simplesmente compaixão do outro.
É estar com o outro. Tem a ver com
ouvir genuíno. Gosto muito da frase
do Adam Kahane, que diz: “O que
impede o ouvir é o já saber”. Nisso,
14
a empatia faz morada. Nesse não sa-
ber, nessa curiosidade genuína pelo
outro. Acreditar que o outro não é
um ser estático, O Egoísta, O Ele-
gante, O Fofoqueiro, O Inteligente,
O Puxa-saco, O Lerdo, mas sim um
ser humano com uma potencialida-
de incrível dentro de si.
Com essa consciência, ao ouvir o
outro, você remove todos os ruídos
que bloqueiam esse fluxo entre vo-
cês. E esses ruídos, na maioria das
vezes, são todos os pensamentos
do que eu acho que sei sobre você.
Tudo o que eu sei sobre você, na
maioria das vezes é o que me atra-
palha a ouvir de verdade e a me co-
nectar com empatia.
O que a CNV busca é um ouvir puro,
com foco no presente, no que está
acontecendo no aqui e agora. O
foco então muda - dos meus pensa-
mentos e interpretações para o que
está acontecendo exatamente ago-
ra, na minha frente.
E isso me recorda do nosso
compromisso como coaches, dessa
escuta profunda que oferecemos
aos coachees, focando na agenda
deles e não na nossa, no que é a
verdade deles e não a nossa, junto
com o movimento de acreditar que
essa pessoa está em constante
mudança e que a cada sessão
tem um potencial incrível de se
reinventar por si só, uma curiosidade
pelo outro, como diria Thich Nhat
Hanh: “Cada pessoa é um mundo a
explorar”.
2018 junho Ed. 61
 Assim, diante do outro, posso ouvir o invisível. Quando ele me diz algo com vio-
lência, um julgamento por exemplo, o que está vivo nele? Qual o sentimento
que aí está e qual necessidade precisa ser atendida? E novamente, posso falar a
partir desse lugar, sem julgamento, sem intepretações, mas dando um presente
para o outro, o que estou percebendo que está vivo nele.
Como disse Marshall: “A agressividade é uma expressão trágica de uma neces-
sidade não atendida”. O que tenho visto é que na maioria das vezes, as pessoas
não se dão conta disso e agem com essa violência. Podemos então, com o olhar
da CNV, apoiá-los para que eles também se conectem com o que está vivo neles.
Diante disso, reitero que a CNV é uma maneira de expressar honesta e amoro-
samente o que está vivo em nós e o que estamos enxergando que possa estar
vivo nos outros. Para um processo de aprendizagem, isso pode ser feito tendo
percepção desses 3 elementos: Observação sem interpretação, Consciência dos
nossos Sentimentos e Conexão com nossas Necessidades.
No entanto, ainda existe um elemento que nos apoiará nesse processo. É a for-
ma como pedimos.

“Perguntar é o começo de receber.”

Jim Rohn

Depois de percorrer o caminho externo da Observação, percorro um caminho

interno rumo aos meus Sentimentos e depois disso percorro um caminho mais
interno ainda rumo às minhas Necessidades. A partir desse ponto, o caminho
volta a ser externo e se dirige para o outro. Está na hora de fazer uma pergunta.
É o momento de Pedir o que preciso para enriquecer minha vida.
A CNV sugere que esse pedido seja claro, específico e positivo. Que lhe diga
com clareza, em ações, o que quero que você faça. A ideia é expressar o que
queremos em vez do que não queremos. E ao fazer esse pedido, preciso estar
disposto a receber um Não. Porque, se assim fosse, o pedido seria apenas uma
demanda, e não um pedido. As pessoas precisam saber que podem discordar e
serem compreendidas, que têm escolhas. Com isso, se eu receber o Não, surge
uma oportunidade para ouvir o invisível e perceber quais sentimentos e neces-
sidades estão por trás desse Não e, desse lugar, me conectar e dialogar com a
outra pessoa.

A CNV é uma pesquisa, é uma abordagem, mas também é um caminho que po-
demos escolher percorrer diariamente com consciência em cada uma das nos-
sas ações. Como coaches, acredito no importante papel que temos - apoiar o
coachee a focar no que está vivo nele - e assim, aprender, se conectar e a partir
disso viver muito mais plenamente e em autenticidade, com ele e com os outros.

Referências Bibliográficas:
ROSENBERG, M. Comunicação Não-Violenta. Editora Agora, 2003.
ROSENBERG, M. Speak Peace in a World of Conflict, PuddleDancer Press, 2005.

2018 junho Ed. 61 15

 Magali Lopes
Psicóloga, especialista em
dinâmicas grupais, atua como coach
e facilitadora de diálogos que
Dossiê transformam.
magali@8coaching.com.br

Marina de Mazi
Psicóloga, especializada em
psicodrama e grupos operativos, atua
há mais de 12 anos como consultora,
coach e facilitadora de grupos.
marina@wial.org.br

A PRÁTICA DA
Leia em 9 min.
ABORDAGEM CENTRADA
NA PESSOA EM
COACHING

“Se eu deixar de interferir nas pessoas,

elas se encarregam de si mesmas.

Se eu deixar de comandar as pessoas,

elas se comportam por si mesmas.

Se eu deixar de pregar as pessoas,

elas se aperfeiçoam por si mesmas.

Se eu deixar de me impor as pessoas,

elas se tornam elas mesmas”

LAO-TSÉ

(Citação de Carl Rogers resumindo o

princípio da Abordagem Centrada
na Pessoa)

Atualmente, muitas formações e cursos em coaching

promovem um amplo arsenal de ferramentas e téc-
nicas para a realização da prática do coaching. Essas
possuem seu valor e relevância para a realização de
uma prática efetiva, porém não é tudo. Segundo a CSA
– Coaching Supervision Academy -, “Who you are is how
you coach”, ou seja, você faz coaching como você é.

16 2018 junho Ed. 61

 As técnicas, conceitos e ferramentas são objetos inter-
mediários, mas a essência do processo está na atitude
e jeito de ser do coach, e aí que está o segredo do ne-
gócio.

Na busca pelo desenvolvimento dessa atitude de “ser

coach”, encontramos a ACP, a Abordagem Centrada na
Pessoa, desenvolvida pelo psicólogo americano Carl
Rogers, que não prevê técnicas, e sim, um jeito de ser.

Em seu livro “Comunicação Não Violenta”, Marshall

Rosenberg, quem estruturou essa linguagem, nos diz
o quanto ele era especialmente grato por ter estuda-
do e trabalhado com Carl Rogers quando este pesqui-
sava sobre a Abordagem Centrada na Pessoa. Os resul-
tados das pesquisas de Rogers desempenharam papel
fundamental na evolução do processo de comunicação
descrito por Marshall.

O pressuposto básico da ACP é que a melhor maneira

de uma pessoa se desenvolver é confiar no seu poten-
cial e na sua condição natural de pensar, sentir, buscar
e se direcionar no caminho de suas necessidades. Pela
visão centrada na pessoa, o coachee precisa apenas
de condições especiais para rever a maneira como ele
está se desenvolvendo e, para isto, o coach busca criar
essas condições para que a pessoa perceba, em si pró-
pria, o seu caminho e as suas respostas.

Segundo Rogers (1959), “Todo organismo é movido

por uma tendência inerente para desenvolver todas as
suas potencialidades de maneira a favorecer o seu en-
riquecimento”. A partir deste pressuposto, chamado
de “Tendência de atualização”, derivam as condições
que são facilitadoras na relação para que a pessoa se
auto dirija, então ela tende a ampliar o seu repertório
interno e a buscar novas formas de se atualizar, ga-
nhando maiores condições de encontrar mais harmo-
nia interna e, em consequência, uma maior harmonia
com o seu meio.

2018 junho Ed. 61 17


Essas condições são:
1. Compreensão empática: é impres-
cindível que, tanto o coach quanto o
coachee, sintam-se bem e verdadei-
ramente disponíveis nessa relação.
O coach deverá, então, ser capaz de
enxergar a pessoa, buscando se apro-
ximar da visão dela, tendo, desta for-
ma, maior disponibilidade interna em
se livrar dos seus princípios e valores
e de compreender melhor o outro sob
a perspectiva do outro, seus motivos,
seus medos e sentimentos e, conse-
quentemente, mais condições de não
julgar ou direcionar a relação do coa-
ching. Requer sensibilidade para per-
ceber as mudanças que se verificam
ao longo do tempo, associada à pre-
sença em Coaching, estando aberto
para o desconhecido, possibilitando
despir-se dos seus próprios valores e
julgamentos, para poder estar por in-
teiro, de corpo e alma, com os senti-
mentos e valores do outro.
18
2. Congruência: é a atitude do coach em
ser autêntico quanto aos seus sentimen-
tos e percepções em relação ao coachee,
praticando a competência da comunica-
ção direta. É importante que tudo que
o coach sente, de forma persistente na
relação, seja dito. Com empatia, cuida-
do, respeito, mas principalmente com
autenticidade. Quando o coach assume
seus sentimentos como seus, além de
dar ao outro a oportunidade para pen-
sar a respeito, estimula o coachee a as-
sumir seus sentimentos e expressá-los,
apoiado na aceitação e não julgamento.
Nesse sentido, são estabelecidas con-
fiança e intimidade com o cliente, crian-
do um ambiente seguro, de apoio, que
produz respeito e confiança mútuos.
3. Aceitação Incondicional Positiva: é
a capacidade do coach em aceitar o
coachee sempre de maneira positiva,
entendendo que este está sempre, à
sua maneira, procurando se sentir bem
e se desenvolver, ou seja, se atualizar. Se
o coach consegue, de fato, ser empático
e tem a convicção de que o coachee
busca sempre as alternativas que
entende como melhores dentro do seu
repertório interno, através da tendência
atualizante, fica mais fácil aceitar a
pessoa, mesmo não entendendo ou
não concordando. Aceitar não significa
concordar. É importante que o coach
tenha claro o que é dele e o que é do
outro, pois mesmo que sinta de forma
diferente, ele terá maiores condições
de respeitar o sentimento e a atitude do
outro.
2018 junho Ed. 61
 Em um ambiente onde a pessoa sinta-se verdadeiramente aceita
e acolhida, livre de ameaças, ela tende a ser ela mesma e a entrar
em contato consigo própria para buscar aquilo que julga impor-
tante para o seu desenvolvimento pessoal. O conhecimento do
coach tem importância, nessa perspectiva, desde que não crie
uma relação assimétrica com o coachee e construa uma barreira,
perdendo a disponibilidade real em ouvir o outro desprovido de
técnica.

Quando associamos isso à Comunicação Não Violenta, com seus

elementos inspirados na ACP, encontramos uma maneira prática
e consciente de criarmos esse ambiente seguro e vivenciarmos
esse jeito de ser por meio da linguagem. Contudo, não adianta
falarmos sobre princípios e pressupostos da ACP se o coach,
acima de tudo, não viver, acreditar nesse jeito de ser. Caso con-
trário, isso poderá ser visto apenas como uma técnica e isso, por
si, irá ferir o imprescindível em uma relação coach e coachee, que
é a autenticidade.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS:

Carrenho, E.; Tassinari, M.; Pinto, M. A. S. Praticando a Abordagem Centrada na Pessoa: Dúvidas e perguntas mais frequentes. São
Paulo: Editora Carrenho, 2010.

Rosenberg, M. Comunicação Não Violenta. Editora Agora, 2006.

Rosenberg, R. L. Aconselhamento Psicológico Centrado na Pessoa. São Paulo: E.P.U.,1988.

Rogers, C. R. Psicoterapia e Consulta Psicológica. São Paulo: Martins Fontes, 1997.

Rogers, C. R. Terapia Centrada no Cliente. São Paulo: Martins Fontes, 1992.

Rogers, C. R. & Wood, J. K. Teoria Centrada no Cliente: Carl Rogers. Em A. Burton (Org.), Teorias Operacionais da Personalidade. Rio de
Janeiro: Imago, 1978.

2018 junho Ed. 61 19

 Christine Bona De Napoli
Dossiê Coach e Agente de Transformação Cultural.
Buscando sempre o novo para apoiar pessoas na
descoberta e construção do caminho em direção ao
seu propósito.
christine@8coaching.com.br

Leia em 9 min.

Cultura de
Paz, CNV e
Transformação
Cultural... a
caminho de um
mundo melhor

Há 10 anos participei de um programa de sensibilização para gru-

pos de crianças nas suas atividades de período contra-escolar em
uma ONG. Nossa missão: semear a Cultura de Paz com base no
Manifesto 2000 da UNESCO.
O Manifesto 2000 por uma Cultura de Paz e Não Violência foi es-
boçado por um grupo de laureados do Prêmio Nobel da Paz, com
o objetivo de obter o comprometimento das pessoas através da
vivência cotidiana dos seguintes princípios:

20 2018 junho Ed. 61

 Foi nesta ocasião que li pela primeira vez sobre os conceitos da Co-
municação Não Violenta (CNV), de Marshall Rosenberg. Encontrei
uma abordagem prática de comunicação totalmente alinhada com os
princípios de mudança em direção a uma Cultura de Paz: promovendo
maior profundidade no escutar, fomentando o respeito e a empatia,
estabelecendo, desta forma, um campo mais fértil para mediação de
conflitos de qualquer natureza. A semente de atuar como agente de
transformação cultural estava plantada.
Alguns anos depois, desta vez no contexto organizacional, me deparei
novamente com a CNV e a Cultura de Paz, agora através do Modelo de
7 Níveis de Consciência, de Richard Barrett, um modelo que se baseia
na hierarquia de necessidades de Abraham Maslow e está alinhado
com os estágios de desenvolvimento humano. Este modelo se aplica
a todos os indivíduos e estruturas de grupo humanas: organizações,
comunidades, nações, etc.

2018 junho Ed. 61 21

Segundo o modelo de Richard Barret, as
organizações crescem e se desenvolvem
da mesma maneira que os indivíduos e,
para se desenvolverem, devem responder
com sucesso às suas necessidades e ter
seus valores evidenciados em cada deci-
são que tomam e cada ação que praticam.
As organizações mais bem-sucedidas são
aquelas que desenvolvem a consciência
de espectro total, ou seja, dominam as ne-
cessidades de cada um dos sete níveis de
consciência sendo, desta forma, capazes
de responder e de se adaptar de maneira
apropriada a cada desafio do mercado.
Desta forma, o desenvolvimento da or-
ganização passa pelo domínio bem-su-
cedido de cada estágio. Por exemplo, ao
criarmos uma organização, precisamos,
primeiro, encontrar viabilidade financeira
no estágio de sobrevivência, para então
passarmos a atender o próximo estágio
e assim por diante. Apenas depois que
os três primeiros níveis de consciência,
chamados de níveis de Interesse Próprio,
são desenvolvidos é que a organização
tem condições de se transformar e passar
para os níveis de consciência do Bem Co-
mum, representados por Coesão Interna,
Fazer a Diferença e Serviço. Se olharmos
com mais atenção os desafios organiza-
cionais destes estágios, veremos o quan-
to eles estão alinhados com os princípios
da Cultura de Paz e Não Violência e tam-
bém com as necessidades do mundo no
século XXI, onde, para uma organização
ter sucesso, não será suficiente garantir
qualidade, preço e rapidez, será necessá-
rio também agir com integridade, cons-
truir um futuro sustentável para seus
colaboradores, clientes, comunidades e
22 2018 junho Ed. 61
 sociedade em geral. A nova fron-
teira de vantagem competitiva é
seu capital cultural, seu conjunto
de valores e crenças.

Como saber em que nível a or-

ganização está operando?
As ferramentas de transforma-
ção cultural desenvolvidas pelo
Centro de Valores de Richard
Barrett permitem que os líderes
de uma organização meçam o
capital cultural de sua empresa,
avaliem os gaps entre a cultura
atual percebida pelos colabora-
dores e a cultura que é desejada
e acompanhem a evolução do ca-
pital cultural de sua organização.
Desta maneira, os líderes podem,
através da aplicação da metodo-
logia, acompanhar o movimento
da cultura da organização em
direção aos estágios de bem co-
mum, focando no que é impor-
tante para a sociedade e para as
gerações futuras.

Mas como fazer para que as or-

ganizações operem a partir do
Bem Comum?
Dentre os princípios que nor-
teiam a filosofia do seu trabalho,
Barrett afirma que “organiza-
ções não se transformam, são as
pessoas que o fazem”.
Portanto, as organizações so-
mente podem apresentar uma
cultura operando a partir dos ní-
veis do Bem Comum e alinhada
aos princípios da Cultura de Paz,
se seus líderes se transformarem.
São os valores, crenças e medos
que predominam nas mentes dos
líderes que determinam os níveis
de consciência a partir do qual a
organização funciona.
É necessário que os líderes, como
indivíduos, assumam responsa-
bilidade por seus sentimentos
e passem a reagir de forma não

2018 junho Ed. 61 23

violenta e não mais a partir de seus medos. Este
é o processo de domínio pessoal, através do qual
tomarão consciência dos seus sentimentos, dos
seus pensamentos, dos seus medos, das suas
crenças e das suas necessidades em um deter-
minado estágio de desenvolvimento psicológico,
permitindo atingir um equilíbrio interno e exter-
no. (Convido todos vocês a lerem o artigo “Autolide-
rança: aprenda a dominar seus padrões mentais e
emocionais”, escrito por Roberto Ziemer, na edição
57, onde ele aborda com detalhes o processo de do-
mínio pessoal).
Para atingir este equilíbrio em cada nível de cons-
ciência, o líder deve ser capaz de se expressar de
forma honesta e empática, produzindo um am-
biente sem julgamento e de paz, componentes
fundamentais da CNV. Assim, o líder poderá viver
seus valores refletidos no ambiente organiza-
cional, gerando confiança e, consequentemente,
fortalecendo a coesão interna e a boa vontade
externa.

24 2018 junho Ed. 61

 Qual nosso papel como coaches?
Como coaches de líderes, temos o papel de
apoiá-los no seu desenvolvimento para uma
expansão de consciência, ajudando-os a en-
tender qual fase do desenvolvimento psico-
lógico eles já alcançaram, o quanto eles do-
minam as necessidades daquele estágio, ex-
plorando em que medida o contexto cultural
de sua organização apoia ou impede a satisfa-
ção de suas necessidades para sua evolução.
Como um coach evolutivo, devemos apoiar
a mudança do conceito de humanidade, aju-
dando nossos clientes a acelerarem seu pro-
cesso de desenvolvimento psicológico. A
abordagem do processo de coaching evolutivo
é holística e focada no propósito, seu objetivo
é a autorrealização e a evolução humana, pro-
vocando reflexões para modificar o foco pes-
soal de se preocupar com as necessidades do
“eu” para se preocupar com as necessidades do
“nós”. De acordo com Barrett, ele estabelece
“um novo paradigma de liderança que abrace o
bem comum ao invés do interesse próprio”.
É a partir de cada um de nós, seres huma-
nos individuais, que acontece o movimento
de transformação cultural em direção a um
mundo operando nos estágios de consciência
do bem comum e a CNV é um poderoso ins-
trumento para promover esta transformação
em qualquer nível: individual, organizacional,
nacional ou mundial. A aplicação dos concei-
tos que foram amorosamente descritos por
Marshall Rosenberg gera energia positiva de
mudança em direção ao bem comum e a um
mundo onde a Cultura de Paz é real.

Referências Bibliográficas:

Diskin, L. e Roizman, L. Paz, como se faz? UNESCO,

2002.

Rosenberg, M. Comunicação Não-Violenta. Editoria

Agora, 2003.

Barrett, R. A organização dirigida por valores. Elsevier,

2014.

Barrett, R. Coaching Evolutivo. Qualitymark, 2015.

2018 junho Ed. 61 25

 Erica Mizumoto
Dossiê Coach e Cofundadora da Eight∞ Coaching.
Acredita que relações mais saudáveis constroem
um futuro melhor e que o ponto de partida está
em cada um de nós.
erica@8coaching.com.br

Leia em 13 min

Dinâmicas Humanas e CNV:

por relações mais saudáveis

Somos Diferentes

Que somos diferentes uns dos outros, isso nós já sabemos. A diversidade entre as pessoas tem um lado
muito positivo: pessoas diferentes veem o mundo de forma diferente, têm ideias variadas e enxergam
possibilidades diversas. Isso é bom e o mundo precisa disso para inovar, transformar e gerar mudanças.
Por outro lado, pessoas diferentes agem de maneira diferente e nem sempre encaramos bem essa
diferença. Quando se fala em “diversidade”, nossas mentes automaticamente começam a fazer
distinções. A maioria dessas distinções está baseada em pressupostos e crenças que fomos construindo
ao longo do tempo e que se tornaram a base para nossos preconceitos e julgamentos. Costumamos
achar que o que é semelhante a mim é bom, é certo, é melhor. E é aqui que muitos desentendimentos se
iniciam e as relações se deterioram.

Surgem então algumas perguntas: Como mudar uma reação que é tão automática? Como ampliar a
consciência do que acontece comigo e do que ocorre no outro? Como aceitar essas diferenças?

26 2018 junho Ed. 61

 Como agir e me comunicar de forma que eu aumente a conexão com
o outro? O desenvolvimento desse novo olhar para as relações parte
do autoconhecimento e, como coaches, sabemos que a jornada
de autoconhecimento oferece inúmeros caminhos. O caminho
que escolhi trilhar recentemente e que oferece possibilidades
interessantes é o das Dinâmicas Humanas, que nos ajuda a
compreender não só o nosso funcionamento natural, mas também
que o outro funciona de maneira diferente. Além disso percebi que
as Dinâmicas Humanas integram os princípios da CNV (Comunicação
não Violenta) no que diz respeito a começar a identificar e a lidar
conscientemente com julgamentos, rótulos e diferenças.

Dinâmicas Humanas - O que são?

Dinâmicas Humanas são o resultado de estudos e pesquisas realizadas

desde 1979 por Sandra Seagal, envolvendo mais de 40.000 pessoas
de mais de 25 culturas nacionais diferentes. Esse trabalho identificou
características no funcionamento das pessoas e está detalhado no
livro “Human Dynamics” (Sandra Seagal & David Horne). As Dinâmicas
Humanas apresentam as estruturas fundamentais que permitem
ver as principais diferenças no funcionamento das pessoas como
sistemas inteiros. Isso significa dizer que cada dinâmica não é uma
coleção de características, mas sim todo um sistema de funcionamento
que expressa naturalmente um jeito de ser.

3 Princípios e 5 Dinâmicas Humanas

Sandra Seagal identificou 3 princípios básicos do funcionamento

humano: Mental, Emocional e Físico.

O princípio Mental está ligado ao pensar: raciocínio lógico, linear,

objetivo. O princípio Emocional diz respeito ao relacionamento e às
conexões: sentimentos, empatia, raciocínio feito por associações. E
o princípio Físico está ligado ao agir, executar, colocar em prática
(considerando todos os sistemas envolvidos).

Todas as pessoas possuem os 3 princípios ativos. A maneira como

esses 3 princípios são combinados entre si é que diferencia uma
dinâmica da outra. Nessas combinações, cada princípio assume uma
função distinta: Processador (princípio central) determina como
eu processo as informações. Captador (princípio secundário) diz
respeito às informações que eu naturalmente capto no ambiente.
Crescimento é o princípio menos ativo e indica uma direção de
desenvolvimento. A combinação desses princípios é que forma os
diferentes estilos de funcionamento, ou seja, as Dinâmicas Humanas.

São 9 as combinações possíveis entre esses 3 princípios e os estudos

apontaram que 5 dessas combinações representavam 99,9% da
população ocidental. Portanto, os estudos se concentraram do
detalhamento dessas 5 combinações:

2018 junho Ed. 61 27

O nome da dinâmica é composto pelo Processador +
Captador. Por exemplo, a dinâmica Mental-Físico possui
como Processador o princípio Mental e como Captador
o princípio Físico.
Principais Características de cada Dinâmica
Segue um resumidíssimo descritivo de como funciona
cada dinâmica. Considerações importantes: a) os
princípios se combinam com energias diferentes dentro
de cada dinâmica, portanto, pessoas de uma mesma
dinâmica poderão ter comportamentos diferentes em
determinadas situações; a biografia da pessoa, sua
educação, experiências, tudo isso também influencia
na maneira como a dinâmica se expressa em cada um;
b) todas as pessoas evoluem e assim também acontece
com as dinâmicas: a pessoa nasce com uma dinâmica e
segue a vida aprendendo e se desenvolvendo dentro da
mesma dinâmica (não muda de dinâmica).
- Mental-Físico
Enxergam a situação como se estivessem no alto de
uma montanha, com visão global, imparcialidade e
objetividade, visualizando as diversas perspectivas
existentes.
Seu sistema de valores é seu ponto de referência:
seus relacionamentos são baseados em valores
compartilhados, suas emoções atreladas
esses valores. Preferem pensar, aprender e
trabalhar sozinhos. Sua comunicação é precisa
e a palavra é utilizada em seu sentido literal.
Normalmente são quietos quando estão em grupos. Só
falam se percebem que algo essencial ainda não foi dito.
Dificilmente expressam suas emoções verbalmente e
quando o fazem é através de ações.
Devido a essas características, muitas vezes são
percebidos como desligados, desinteressados,
indiferentes e frios.
- Emocional-Mental
Conectam-se às pessoas através das ideias (adoram
brainstorming) ao mesmo tempo em que fazem as
conexões com o objetivo de colocar em movimento,
resolver o problema, porém, sem se atentar para os
detalhes da execução. Necessitam agir para descobrir o
que precisa ser feito.
São agentes de mudanças, se entediam com rotina e
adoram o que é novo. Envolvem-se em vários assuntos
ao mesmo tempo, porém sem aprofundar. Têm ideias
inovadoras, são muito empreendedores e gostam de
dar soluções para os problemas dos outros.
São entusiasmados, otimistas, comunicativos, intensos
e inovadores. Como são movidos por um senso de
urgência, chegam muitas vezes a “atropelar” outras
pessoas.
- Emocional-Físico
Possuem grande capacidade de se conectar através
dos seus sentimentos pois a vida emocional é central
a no seu jeito de ser. Vivenciam as experiências de modo
pessoal, o que pode levar a sentirem-se responsáveis
e envolvidos com problemas que não são seus. Por
terem um mundo emocional muito ativo, necessitam
processar seus sentimentos, compreendê-los e tirar
seus aprendizados para que consigam seguir na vida.
Têm o dom da empatia e possuem um forte impulso
para criar harmonia nos relacionamentos, o que pode
lhes dificultar dizer “não” e estabelecer limites.
Apreciam a variedade e possuem o dom de focar
em múltiplas atividades ao mesmo tempo. Encaram
mudanças com cautela pois sempre analisam os
impactos nas relações. Costumam falar bastante seja
para estabelecer conexões ou para processar seus
sentimentos.
28 2018 junho Ed. 61
 - Físico-Emocional
Possuem uma visão holística, onde cada unidade em
si é parte de um todo maior e estão interconectados.
Têm visão global, gostam de planejar em detalhes e
são práticos.
Costumam captar grande quantidade de informação
e só depois processá-la, necessitando de tempo
para isso. Preferem trabalhar sozinhos num primeiro
momento. Outras dinâmicas podem achar que o Físico-
Emocional é lento e não faz nada, quando na verdade
toda a atividade está acontecendo internamente para
só depois ser executada.
Apreciam o trabalho em grupo com colaboração
e consenso, pois dessa maneira sentem-se parte
integrante de um todo. São práticos, objetivos e
preocupados com o bem-estar do grupo.
- Físico-Mental
Essa dinâmica enxerga cada unidade como sendo parte
de um todo, onde cada unidade deve ter um propósito,
que contribui para o propósito do todo. Para agir
precisam de um propósito, dificilmente fazem algo
apenas por fazer.
Costumam ser bons planejadores e apreciam gráficos,
modelos e mapas. Também captam grande quantidade
de informação, porém antes de iniciar o processamento,
já fazem uma seleção do que é essencial.
São realistas, objetivos, práticos e metódicos.
Necessitam compreender o propósito da ação proposta
antes de executá-la.
Dinâmicas Humanas, CNV e Coaching
As Dinâmicas Humanas apresentam um modelo que
proporciona autoconhecimento através de uma melhor
compreensão de como eu funciono naturalmente.
Também ajudam a compreender que o outro funciona
de maneira diferente. Não há certo nem errado, melhor
ou pior, rápido ou lento. Simplesmente há diferença
e existe uma razão: funcionamento natural. Tendo
consciência dessas diferenças, conseguimos perceber
que no outro vivem ideias, pontos de vista, vivências
2018 junho Ed. 61
diferentes e que isso enriquece, faz crescer a relação.
Podemos nos abrir a ouvir um “não” por exemplo,
sabendo de tudo tão diferente que vive no outro e
assim tentar compor com ele outras soluções. Podemos
olhar por trás do “não”, por trás da agressividade e nos
conectar com as necessidades de ambas as partes e,
a partir daí, criar estratégias criativas que nos levem
a um diálogo produtivo. Compreender e aceitar as
diferenças possibilita-nos ampliar a consciência para
entendermos o quanto falar a partir de um rótulo, de
um julgamento ou mesmo a partir de um único ponto
de vista pode causar desconexão entre as pessoas.
A abordagem da CNV traz luz justamente a situações
onde eu reajo de forma automática e com julgamento.
A CNV propõe 4 passos básicos: 1) olhar para o
fato; 2) identificar o sentimento; 3) identificar a
necessidade que precisa ser atendida; 4) formular
a comunicação, o pedido, de forma objetiva e clara.
Dessa forma, eu permito que o outro enxergue meu
sentimento, minha necessidade, minha vulnerabilidade
e, ao invés de receber uma crítica ou julgamento,
o outro recebe uma comunicação mais genuína e
humana, com mais chances de conexão.
Num processo de coaching, Dinâmicas Humanas e CNV
estão a serviço do autoconhecimento, do exercício da
empatia, de gerar atitudes com menos julgamento e
assim trazer mais conexão para as relações. Ao ajudar o
coachee a se identificar numa das Dinâmicas Humanas,
o coach auxilia o coachee a descobrir mais sobre si
mesmo, a compreender melhor suas características
de funcionamento, suas necessidades e olhar para si
mesmo com menos julgamento. A partir dessa nova
consciência, o coachee pode experimentar olhar o
outro pela dinâmica do outro, compreendendo assim
que seu funcionamento é diferente, sem julgar ou
rotular. Com essa consciência ampliada, o coachee
pode lançar mão da CNV para entender melhor seus
sentimentos e suas necessidades, conseguindo assim
se comunicar com mais clareza. Dinâmicas Humanas e
CNV, duas abordagens que apoiam o desenvolvimento
de relações mais saudáveis, com mais conexão.
29
 Cristiane Barbosa Vicchiato
Dossiê Karina Colpaert
Coaches.
Mães em busca de leveza em todos
os seus papéis na sociedade.
cristiane@8coaching.com.br
karina@8coaching.com.br

Leia em 15 min

Relacionamento com alma,

COMUNICAÇÃO COM ALMA

“Seria maravilhoso se a maternidade se limitasse a colocar em nossos

braços o bebê rosado e feliz que sorri nas páginas das revistas e se nossa
vida seguisse seu curso de uma maneira ainda mais plena do que antes.
Porém, a realidade invisível de cada uma de nós costuma ser diferente.
Não dispomos de palavras para nomear o que acontece conosco quando
estamos com uma criança no colo. É uma mistura de angústia, alegria,
perda de identidade, vontade de desaparecer, cansaço, orgulho, sonho
e excitação.”
Com as palavras de Laura Gutman, iniciamos este artigo para compartilhar
nossas experiências como coaches, mães e coaches de mães.

Incrível como os sentimentos citados acima nos acompanham

não somente quando nossos filhos são bebês, mas também
para as próximas fases da vida, e como eles podem influenciar o
relacionamento, ou como a autora mesma diz, a fusão emocional
entre mães e filhos. Quantas vezes, vencidas pelo cansaço nos
irritamos, gritamos, desistimos e por que não armamos uma guerra
com as nossas crianças? Quantas vezes nos distanciamos dos nossos
filhos cada vez que damos uma resposta agressiva ou desinteressada?
Os gatilhos podem ser vários, trânsito, agendas nossas e dos filhos
cada vez mais cheias de compromissos, volume de trabalho ou mesmo
aquela cobrança interior por um amparo emocional, muito comum
para nós, mulheres modernas, pois cada vez nos ocorrem menos
pessoas com quem compartilhar nossas angústias e percepções. Mas
então, como agir nessas situações?

Como coaches, sabemos que em nossa prática, o exercício de

presença, escuta ativa e não julgamento é a base para uma autêntica
e eficiente conexão com os clientes. Neste caso, usamos a atenção
plena a serviço do processo de coaching. Porém, quanto dessas
habilidades são praticadas nas nossas relações pessoais, com nossos
filhos, cônjuges, familiares e amigos?

30 2018 junho Ed. 61

 Trabalhar com a ampliação da consciência é um privilégio,
pois o coaching influencia e fortalece diretamente o ser
humano que escolhemos ser; técnicas e metodologias
aprendidas para aprimorar a prática de coaching são
absorvidas na vida pessoal. Ter consciência da maneira como
nos relacionamos com as pessoas, independentemente
de ser uma relação profissional ou pessoal, é a chave
para desenvolver relacionamentos autênticos. Uma das
abordagens utilizadas para aprimorar relacionamentos
pessoais e profissionais é a Comunicação Não Violenta
(CNV), de Marshall B. Rosenberg, e é essa abordagem, em
especial, que nos ajuda muito nos dilemas da maternidade e
na maneira como educamos nossos filhos.

No último evento que participamos sobre CNV, nos chamou

a atenção a quantidade de mães presentes, interessadas
em melhorar a comunicação com os seus filhos. Perguntas
como “Como identificar o que eu estou fazendo que torna
a minha comunicação violenta e como reverter isso?” ou “O
que eu ainda não fiz para melhorar a comunicação com os
meus filhos?”, serviram como sustentação do encontro para
a grande maioria dos participantes.

Nos propomos, então, a abordar a CNV numa situação do

dia a dia, especificamente com os filhos.

Imaginem o seguinte fato: depois de um dia intenso de

trabalho, você está cansada e, ao chegar em casa, se depara
com seu filho de três anos brincando com tinta, em cima do
sofá da sala. Ele tem tinta espalhada no corpo e na roupa.
Qual seria sua primeira reação? O que falaria primeiro?
Como falaria?
Diante dessa situação, é difícil não julgar a criança ou quem
estava responsável sobre os seus cuidados.

A CNV é uma das abordagens que pode ajudar os pais e

educadores na prática de como reagir de maneira mais
adequada ao desenvolvimento positivo da criança. Ela se
baseia em quatro passos simples, mas profundos:
• Observação sem julgamento;

• Sentimento;

• Necessidade;

• Pedido.

2018 junho Ed. 61 31

Voltando a situação da criança, que estava em cima
do sofá da sala, com tinta no corpo e na roupa. O
exercício é observar o que está acontecendo de fato,
sem julgamentos e sem juízo de valores. Apenas uma
constatação do que estamos observando que pode (ou
não) ter nos agradado. E neste caso, como se comunicar
com seu filho?

Interpretação: - Você só faz besteira, toda suja e sujando

o sofá da sala! Ninguém cuida dessa criança?!
Observação sem julgamento: - Você está com tinta no
corpo e na roupa, em cima do sofá da sala.

Talvez a primeira reação seria brigar com a criança,

dizendo que ela está suja de tinta e que ela só faz
besteira. E ainda chamar atenção do responsável, que
estava com ela, dizendo que ele não cuidou direito da
criança, pois ela está pintada de tinta em cima do sofá da
sala. Mas neste caso, vamos concentrar o aprendizado na
comunicação com a criança.

Seguindo o caminho da observação sem julgamento,

lembre-se que a criança é uma esponja, ela aprende por
meio da observação. Boa parte do aprendizado infantil se
faz por experimentação e por imitação, sendo os adultos
com quem ela se relaciona e tem vínculos, os maiores
exemplos. E assim, ela construirá seu próprio caminho
para lidar com os desafios e com as situações de conflito
com clareza dos fatos e de como solucioná-los.

Pensando nas duas formas de se expressar, qual delas

desperta um relacionamento baseado no respeito? Qual
forma desperta na criança uma melhor compreensão
da situação?

O segundo passo é, a partir desse fato, perceber quais

sentimentos que emergem em você e acolher esses
sentimentos. Observar que os sentimentos negativos
trazem à tona alguma necessidade que não foi atendida.
A prática de identificação dos sentimentos é o que faz ter
contato consigo mesmo, olhar para dentro, para o EU, em
vez de culpar o outro.

E para isso, é necessário se perguntar: “Como eu me sinto?”

Nomear sentimentos não é uma tarefa fácil, pois nos leva
a acessar lugares que a maioria de nós evitamos, assumir
responsabilidade pelos nossos sentimentos e demonstrar

32 2018 junho Ed. 61

 vulnerabilidade. Mas é a partir desse sentimento,
assumindo a responsabilidade pelo que sinto,
que é possível criar uma narrativa mais empática.
Como essa mãe pode expressar os seus
sentimentos?
Em vez de dizer: - Você sempre faz besteira! A
mamãe está muito brava com você!
Que tal dizer: - A mamãe chegou cansada do
trabalho e fiquei brava quando vi você pintada de
tinta em cima do sofá.
Assumir o sentimento e demonstrar vulnerabilidade
é evoluir para mais um passo da CNV, pois é a partir
da identificação desse sentimento, que é possível
reconhecer que necessidades não estão sendo
atendidas.
“Quando expressamos nossas necessidades, temos
mais chance de vê-las satisfeitas.” – Marshall
Rosenberg
Os sentimentos despertam a partir das
necessidades e valores que possuímos. Todo ser
humano tem sentimentos, portanto, igualmente
possuem necessidades. Tomar consciência sobre os
sentimentos e as necessidades é a possibilidade de
começar a perceber também qual é o sentimento
2018 junho Ed. 61
e a necessidade do outro. Sabendo que os outros,
por sua vez, podem (ou não) atender nossas
necessidades e valores, desencadeando os nossos
sentimentos e vice-versa. E nessa relação mais
humana, há a oportunidade de começar a criar
relacionamentos de compaixão e cooperação.
Pensando que somos os responsáveis por educar
nossos filhos, lhes ensinando sobre sentimentos e
valores. Qual é a maneira mais eficaz de ensinar
isso através do diálogo?
Posso dizer: - Estou muito brava porque você esta
toda suja de tinta em cima do sofá!
Ou posso falar da minha necessidade: A mamãe
ficou muito brava quando viu você pintada de tinta
em cima do sofá. Estava cansada e pretendia deitar
por quinze minutos no sofá para relaxar e me sentir
mais confortável.
Essa mudança de foco pode parecer ordinária,
mas não é. Quando os sentimentos são assumidos
como uma responsabilidade nossa, passamos a
refletir de maneira diferente sobre os mesmos
e, principalmente, sobre as nossas necessidades.
Desse modo, deixamos de culpar os outros,
especialmente os nossos filhos, pelo que estamos
sentindo.
33
Este não é um processo fácil, mas para torná-lo reconfortante, faz-
se necessário passar por todos os passos. Afinal, é a mudança de
foco, o olhar para dentro, que possibilita ter consciência do pedido.
“É comum não termos consciência do que estamos pedindo.” – Marshall Rosenberg

O maior desafio do pedido, depois de torná-lo consciente, é transformá-lo em

concreto, claro e positivo, para que o outro entenda especificamente o que está
sendo pedido. Esta estrutura facilita a compreensão e consequentemente as relações,
principalmente para as crianças, que estão construindo aprendizados do que é certo
e errado. Por isso, qual seria a maneira mais adequada de fazer esse pedido para
uma criança de três anos?

Uma maneira seria: - Você só faz besteira, está toda suja de tinta e sujando o sofá da
sala! A mamãe esta muito brava com você! Saia de cima do sofá e vá imediatamente
para o banho!

Outra maneira pode ser: - A mamãe ficou muito brava quando viu você pintada de
tinta em cima do sofá. Estava cansada e pretendia deitar por 15 minutos no sofá para
relaxar e me sentir mais confortável. Quando quiser brincar de tinta, brinque sempre
na varanda e não suba em cima do sofá com o corpo sujo de tinta.

Desta maneira, a criança poderá continuar com a experimentação, que é importante

nesta idade, e aprenderá sobre os limites e percepções de mundo.

34 2018 junho Ed. 61

 A partir desse exemplo e de nossas experiências
como coaches, trouxemos alguns benefícios
observados na utilização da CNV nos processos de
coaching:
• Apoiar o cliente a identificar o que é fato
e o que são interpretações e julgamentos;
• Ajudar o cliente a reconhecer e lidar com
seus sentimentos, assumindo a responsa-
bilidade pelos mesmos;
• Estabelecer um espaço de confiança para
que o cliente tenha contato com as suas
próprias vulnerabilidades;
• Contribuir para que o cliente identifique
qual necessidade sua não está sendo aten-
dida e fazer o pedido concreto, claro e ob-
jetivo;
• Ajudar na ampliação da consciência e se li-
bertar dos condicionamentos e dos efeitos
de experiências passadas;
• Criar novos significados e estabelecer rela-
ções interpessoais baseadas numa relação
de respeito consigo mesmo e com o outro.
2018 junho Ed. 61
E como mães, aprendemos todos os dias os
benefícios que a CNV traz para exercermos
melhor essa desafiadora missão de como criar um
relacionamento com o filho baseado no respeito
mútuo, compaixão e cooperação; estabelecer
vínculos de confiança mútua entre pais e filhos;
ter diálogos verdadeiros e autênticos e até
desenvolver a autoestima da criança.
Exercer a atenção plena e agir com consciência
durante as sessões de coaching, talvez não seja
o maior desafio, uma vez que aprendemos e
utilizamos diversas técnicas, apoiadas por estudos,
práticas e também pela mentoria e supervisão.
Porém, não há manual para a maternidade ou
escola de formação de seres humanos. Por isso,
tenha certeza que o passo mais importante não é
seguir os quatro passos - observação, sentimento,
necessidades e pedido claro e específico - de
forma automatizada. O primeiro passo é começar
a Comunicação Não Violenta consigo mesmo,
tendo consciência de nossas escolhas como mães,
profissionais, mulheres e seres humanos. Afinal,
somos mais do que coaches, somos sobretudo
seres humanos assumindo com coragem a nossa
imperfeição, pois é essa imperfeição que nos dá a
possibilidade de sermos seres humanos melhores.
Referências bibliográficas:
Gutman, L. Mulheres visíveis, mães invisíveis
Rosenberg, M. B. Comunicação Não-Violenta
- Técnicas para aprimorar relacionamentos
pessoais e profissionais
Faber, A., Mazlish, E. Como falar para seu filho
ouvir e como ouvir para seu filho falar
Brown, B. A Coragem de ser Imperfeito
35
 Dossiê
POR UM VIVER EM CONEXÃO
O trabalho em rede, a CNV e o Coaching como
propulsores de um mundo digno
A humanidade tem sido convidada a repensar va-
lores, modelos e comportamentos em diferentes
esferas  - negócios, política, educação, economia,
família, dentre outros  -  que não funcionam mais
em um novo nível de consciência para o qual es-
tamos evoluindo. Temos sido convidados a trans-
formar a maneira como nos relacionamos com
trabalho, dinheiro, resultados, prosperidade e,
essencialmente, como nos relacionamos uns com
os outros.
As crises políticas, econômicas, ambientais e so-
ciais pelas quais o mundo passa, a intolerância  -
em níveis insustentáveis há muito tempo  -  ao que
é diferente dos padrões individuais de visão de
mundo e de crenças, a descartabilidade das vi-
das humanas e da natureza, são reflexo de uma
desconexão profunda do homem consigo e com
o outro.
36
Ana Paula Coscrato dos Santos
Coach e Facilitadora de movimentos de
transição pessoal e organizacional.
anapaula@8coaching.com.br
Leia em 13 min
Vivemos hoje no Brasil e no mundo um cenário
em que os pilares da moral, da ética e do caráter
estão ruídos pela ganância e exacerbação do po-
der. Governo e empresas unidos pelo poder sem
amor, numa busca psicopata por mais poder, mais
dinheiro, mais acúmulo.
Uma lente importante para compreender toda
essa desconexão é a da nossa relação com traba-
lho, dinheiro e poder. A sociedade do trabalho, da
produção, do capital, do desempenho e do consu-
mo, nascida à época da revolução industrial, defi-
niu fortemente a forma como vivemos a vida.
Domenico de Masi (Sociólogo do Trabalho na Uni-
versidade de Roma) traz em seu livro  “O Futuro
do Trabalho”:
“[…] a organização social não con-
segue acompanhar o progresso
tecnológico: as máquinas mudam
muito mais velozmente que os
hábitos, as mentalidades e as nor-
mas.”
2018 junho Ed. 61

Vemos hoje ainda perpetuarem alguns elemen-
tos do modelo mental industrial: excesso de
trabalho e pressão por resultados como forças
diretivas; predominância do ego, do abuso de
poder e da organização baseada em horas, se-
gundo a qual a quantidade de horas em que se
fica na empresa é mais importante que o re-
sultado que se produz; hierarquia, burocracia,
centralização, processos complexos para apro-
vações e deliberações cujo drive são as esferas
de poder (a famosa canetada) em detrimento
da eficiência.
Há que se observar também a dissonância en-
tre as aspirações pessoais do indivíduo e a ainda
presente despersonalização que tem de enfren-
tar dentro de muitos contextos organizacionais.
Os indivíduos inibem  - ou até desconhecem  -
seus próprios talentos e sua voz interior e não
encontram espaço para a manifestação disso.
Resutados concretos desse modelo de organi-
zação do trabalho se traduzem em estatísticas
preocupantes: 30% dos mais de 100 milhões
de trabalhadores brasileiros sofrem de burnout
(Síndrome de Esgotamento Profissional) se-
gundo a ISMA (International Stress Management
Association). Estamos falando de mais de 30 mi-
lhões de seres humanos (isso só no Brasil) ado-
ecendo por não conseguirem pausa e equilíbrio
na vida! Sem falar no crescimento alarmante das
taxas de suicídio e no desequilíbrio coletivo que
temos causado: destruição da natureza, fome,
pobreza, catástrofes políticas e econômicas.
Este momento de desestabilização, no entanto,
implica em morte e renascimento. Temos sen-
tido o surgimento de uma profunda renovação
pessoal, social e global. E sim, neste momento
é mais sentido do que mensurado. Porque esta-
mos no meio de um movimento de intensa tran-
sição. Otto Scharmer, professor Senior do MIT
(Massachussets Institute of Technology) traz em
seu livro “Liderar a partir do futuro que emerge”:
2018 junho Ed. 61
“O que está morrendo é uma an-
tiga civilização e uma mentali-
dade do ‘eu’ maximizado - o má-
ximo consumo material, a noção
de que quanto maior, melhor e
um processo decisório orientado
por grupos de interesse que nos
levou a um estado de irrespon-
sabilidade organizada, criando
coletivamente resultados que
ninguém quer.”
Tenho vivido na pele esse renascimento. Nesta
semana, estive em um encontro das principais
lideranças de uma importante organização do
mercado financeiro em que surgiu o questiona-
mento: “ok, a máquina está funcionando muito
bem, mas nós estamos felizes?”. E aqui o que
menos importa é a resposta. Só o fato de haver
a pergunta já se inicia um caminho de transfor-
mação.
Vem surgindo um movimento consistente em
direção a novas formas de se trabalhar. As pes-
soas (e também as organizações, ainda que em
menor velocidade) têm percebido a insustenta-
bilidade trazida pela organização do trabalho
como a conhecemos.
Temos tido cada vez mais a necessidade de tro-
car, de colaborar, de fazer junto. Temos perce-
bido o que possuímos em excesso, o que está
sem uso ou sobrando e estamos compartilhan-
do. Aos poucos, vamos tomando consciência da
nossa verdadeira natureza coletiva.
E, mais uma vez, o universo do trabalho toma
uma nova forma e impacta a maneira como nos
relacionamos. Sem um marco definido no tem-
po, o Trabalho em Rede tem surgido como uma
alternativa mais humana e ética para integrar
a força econômica às necessidades do mundo,
com mais harmonia e consciência.
E o que significa trabalho em rede? Como ele se
organiza?
37
O principal elemento dessa nova estrutura é
a auto consciência e auto responsabilidade:
a compreensão de que as circunstâncias de
minha vida são reflexo direto do meu pensar
(meu modelo mental, crenças e lentes com
que enxergo o mundo), do meu sentir (as emo-
ções e sentimentos que nascem em mim dian-
te das situações e fatos) e do meu querer (a
forma como escolho agir e atuar nas relações
interpessoais).
No trabalho em rede, preciso estar atenta
a mim para poder ser e atuar COM o outro e
COM o todo. O dinheiro não é um fim em si, é
consequência de um trabalho que tem como
propósito maior ser a expressão de quem eu
sou (meus talentos e paixões) a serviço das ne-
cessidades do mundo. Não há hierarquia. Cada
um sabe de si, assume para si a responsabilida-
de e contribui com o seu melhor.
Pessoalmente, tenho trabalhado dessa forma
há 3 anos em duas redes, a Eight∞ Coaching e
o Impulso Emerge. São diversas pessoas com
origens culturais, familiares e formacionais di-
ferentes, com experiências de vida diversas e
visões de mundo nem sempre convergentes.
Tem sido uma grande escola de como pode-
mos nos relacionar em prol de objetivos co-
muns, coletivamente, sem perder nossa indivi-
dualidade. E nem tudo são flores. Temos que,
acima de tudo, aprender a conversar.
Trata-se de uma conversa que vem de outro
lugar. De um lugar de consciência de si e do
outro. De um lugar de confiança em si e no ou-
tro. É nesse lugar que a Comunicação Não Vio-
lenta (CNV) nos ajuda a evoluirmos enquanto
coletivo, respeitando o eu próprio e de cada
um. Aprendemos a suspender julgamentos e
interpretações e nos atentar aos fatos e aos
38
sentimentos que emergem a partir dos fatos.
Sentimentos não são certos ou errados, ape-
nas são.
Aprendendo a respeitar os nossos sentimen-
tos e os sentimentos do outro, nosso olhar
se volta a compreender as necessidades não
atendidas que estão por trás daquele senti-
mento e nos habilita a colocar na mesa, com
clareza e amorosidade, um pedido específico
do que necessitamos.
Atuar em rede requer confiança. Confiança de
que as atitudes de cada um partem de um lu-
gar de amor, de verdade e de respeito. E não
existe certo ou errado. O que existe é que os
acontecimentos são percebidos de acordo
com expectativas, lentes, necessidades, valo-
res e premissas individuais. É preciso que re-
flitamos como têm sido nossas atitudes e sen-
timentos. Numa relação há o que é meu, há o
que é do outro e há o que é nosso.
Trabalhar em rede é muito mais que uma sim-
ples forma de se trabalhar e entregar resul-
tados. A CNV, por sua vez, vai muito além de
técnicas de conversação. Ambos alentam um
outro jeito de viver, uma nova possibilidade
de organização social e econômica, uma forma
de nos relacionarmos a partir de um nível mais
verdadeiro e inteiro de conexão.
Pedem a nós que transitemos de uma postura
ego-centrada (focada no próprio bem-estar)
para a eco-centrada (focada no bem estar do
todo). Isso diz respeito a como o mundo fun-
ciona, a como as organizações funcionam, às
famílias, os círculos sociais, enfim, toda a nos-
sa vida em sociedade. E isso demanda energia,
tempo e paciência.
2018 junho Ed. 61
 O trabalho em rede e a CNV nos mostram
um caminho de evolução. Uma nova página
no viver humano. Isso se descortina para nós,
Coaches, como uma grande oportunidade de
juntarmos nossas forças, talentos, experiên-
cias e vivências para sermos forças propulso-
ras da transformação que já está em curso.
Nós temos o privilégio de atuar diretamente
no cerne da transição: a mudança de consci-
ência. A começar por nós, deixando de lado
a competição e nos unindo em colaboração,
numa vibração de abundância e amor. E a
serviço do outro, termos consciência do con-
texto de mundo em que estamos.
Estamos diante de um convite à integração
da força econômica às dimensões ecológi-
ca (eu e a natureza), social (eu e o outro) e
espiritual-cultural (eu atual e o eu do futuro
que emerge, que representa o mais elevado
potencial de cada pessoa).
Um convite a ressignificarmos e integrarmos
duas forças primordiais que impulsionam
o mundo: amor e poder. Adam Kahane, em
seu livro “Poder&Amor  - Teoria e Prática da
Mudança Social”, traz um trecho do discurso
“Where do we go from here” (Para onde va-
mos a partir daqui — tradução livre) de Mar-
tin Luther King Jr.:
2018 junho Ed. 61
“O poder propriamente en-
tendido não é mais que a
capacidade de atingir um
objetivo. É a força necessá-
ria para provocar mudança
social, política e econômica.
[…] E um dos grandes proble-
mas da história é que os con-
ceitos de amor e poder são
normalmente contrastados
como opostos — pólos opos-
tos — de modo que o amor é
identificado como resignação
de poder, e o poder, como ne-
gação do amor. Agora temos
que consertar isso.  O que
precisamos perceber é que o
poder sem amor é impruden-
te e abusivo, e o amor sem
poder é sentimental e anê-
mico. […] É exatamente esse
conflito entre o poder imoral
e a moralidade sem poder
que constitui a maior crise de
nosso tempo.”
É tempo de transformar as instituições, assim
como o coração de cada pessoa, para a cons-
trução de um mundo digno. E diz um provér-
bio africano: “Sozinhos vamos mais rápido.
Juntos vamos mais longe.”
O que você escolhe?
39
 Ana Paula Peron
Coach Executiva e Didata em Coaching pela ABRACEM.
Consultora e Mediadora de conflitos pela Presence
Desenvolvimento de Talentos.
Coaching Executivo Dedica-se a estudar e divulgar os estudos sobre
Coaching por meio da ABRACEM.
www.abracem.com.br
anapaula.peron@presencetalentos.com.br

Leia em 15 min

Dilemas e “saias justas”

de um Coach Executivo
“O papel de um agente de mudanças – como um
consultor ou coach - é acompanhar indivíduos em
suas jornadas individuais de descoberta”.
Kets De Vries

Enquanto coaches, somos desafiados a atender –
ou a não atender –   algumas demandas que são
verdadeiras “saias justas”. Apesar de complica-
dos, são estes momentos também que destacam
os profissionais realmente prontos e qualificados
para atuar como um coach executivo, uma vez que
respostas e soluções rasas ou mágicas não per-
tencem a este universo.
O coaching executivo demanda do coach uma
grande capacidade de ler e compreender o cená-
rio, o momento e a cultura, mantendo a mente
aberta, além de ser capaz de lidar equanimemen-
te com figuras de poder e autoridade. Isso porque
é imprescindível, por vezes, confrontar e oferecer
respeitosa e firmemente seu feedback honesto
a executivos que não estão habituados a serem
confrontados.
Um presidente de uma empresa de médio porte,
que chamaremos de Sr. Moacir Ramos (54), soli-
citou pessoalmente um processo de coaching
executivo para o qual pediu absoluto sigilo. Em
sua demanda, relatou que precisava de um profis-
sional capaz de oferecer um feedback honesto - o
que, enquanto presidente da empresa, acreditava
jamais ter recebido. Ainda lamentou: “As pessoas
me ’bajulam’, mentem para obter minha atenção.
Eu não tenho com quem contar, não posso per-
guntar ou pedir ajuda a ninguém, pois isto poderia
me enfraquecer diante das pessoas”. Um trabalho
sob medida para o coaching executivo!
Um bom feedback deve ser capaz de nos fornecer
informações sobre a conexão entre o que pen-
samos, dizemos e fazemos, ou seja, entre nossas
intenções e como são percebidas nossas ações.
Assim, coube ao tempo e às confrontações apre-

40 2018 junho Ed. 61

 sentadas no processo revelar se este era, de fato,
o objetivo do nosso executivo ou, por outro lado,
se seu relato era apenas uma questão retórica, um
input inicial – o que também era possível para ele,
naquele momento.
Há algumas hipóteses de trabalho a serem consi-
deradas dentro de qualquer processo de coaching
executivo, sendo fundamental que o coach faça
uma cuidadosa investigação junto ao coachee a res-
peito de possíveis outras motivações que o levaram
a buscar o processo, as quais podem, inicialmente,
escapar inclusive ao próprio coachee. Estaria Moacir
movido por um desejo de receber feedback hones-
to ou suas impressões decorreriam de uma descon-
fiança generalizada em sua equipe?
Já nos primeiros encontros, em face a uma con-
frontação respeitosa, o executivo apresentou como
reação um comportamento violento, autoritário e
arrogante, desqualificando a intervenção do coach.
2018 junho Ed. 61 41
Felizmente, o que se viu a seguir foi um exercício
de espelhamento cuidadoso e competente, que re-
sultou em uma ampliação de olhar, assunção de res-
ponsabilidades por parte do executivo e, por conse-
guinte, um estreitamento da relação de confiança
entre coach e coachee.
Para lidar com pessoas ancoradas em poder e au-
toridade, é preciso que o coach seja capaz de con-
frontação acertada. Porém, este momento pode
facilmente se transformar em uma “saia justa”, na
medida em que, caso não seja feito com qualidade e
precisão, pode colocar todo o processo e a relação
de confiança a perder, tornando inócua a própria
abordagem do coaching executivo. O restante do
processo revelou um executivo encorajado a reco-
nhecer sua dificuldade em se aproximar das pes-
soas de forma autêntica, devido a uma insegurança
sobre seu próprio desempenho na atuação com sua
equipe direta. Ele conseguiu reconhecer, a partir de
dados e fatos, que tinha como hábito ouvir os “ru-
mores subterrâneos” (fofocas) relatados por seus
diretos, o que fortalecia sua imagem sobre funcio-
nários não confiáveis. Em contrapartida, esta práti-
ca acabava dificultando manifestações autênticas
por parte das pessoas, o que apenas reforçava sua
crença inicial. Percebeu ainda que quando alguém
conseguia se aproximar e trazer um feedback real,
ainda que transmutado em brincadeiras e ironias,
ele respondia agressivamente, promovendo cada
vez mais distanciamento e desconfiança.

Por fim, o Sr. Moacir ousou experimentar com no-

vos comportamentos, melhorando sua comuni-
cação e deixando mais claras suas necessidades.
Também decidiu não dar atenção aos tais “rumo-
res subterrâneos”, suavizando aos poucos este elo
prejudicial que havia criado com sua equipe direta.
Enfim, com autoconsciência e dedicação, pôde des-
cobrir outras opções e transformar sua realidade.

“O que caracteriza saúde mental é a habili-

dade de fazer escolhas, de se evitar ficar ca-
tivo em um círculo repetitivo. Saúde mental
significa ajudar a pessoa a ter mais opções.”
(Kets de Vries)

Sra. Amália de Castro (36) é coordenadora de com-

pras em uma empresa familiar de porte médio.
Após anos na empresa, foi demandada pelo dire-
tor de compras para desenvolver sua maturidade e
profissionalismo, apresentando comportamentos
mais formais e processuais dentro da organização.
Sra. Amália, é importante que se saiba, é sobrinha
do dono da empresa, que conta com outros fami-
liares em cargos de gestão. Seu diretor, que não
faz parte da família, relata que Amália trata as
pessoas e os assuntos de trabalho com demasiada
informalidade. Mesmo ante temas importantes e

42 2018 junho Ed. 61

 por vezes sigilosos, relatou que ela costuma abor-
dar colaboradores, outros gestores e até mesmo o
CEO no elevador ou pelos corredores, ignorando
procedimentos e caminhos formais das reuniões
de diretoria.
Além de mostrar talento na área de compras desde
muito cedo, Sra. Amália se preparou bem para ocu-
par o cargo atual, e aspira a crescer na empresa,
almejando a diretoria. Apresenta boa competência
técnica e bons resultados e, ao mesmo tempo que
se mostra bastante rígida com seus colaboradores
diretos, a eles também faz confidências, colocando
em risco sua própria imagem e gestão.

Seu comportamento informal, brincalhão e impul-

sivo estava ocasionando problemas de relaciona-
mento com os outros diretores. Apesar de ter re-
cebido feedback no sentido de que se utilize dos
caminhos formais, como todos os outros, ela ape-
nas o fazia por um curto período, logo retornando
ao comportamento anterior. Com o tempo, o CEO
– seu tio – começou a perceber que os outros di-
retores já a tratavam com alguma impaciência, te-
mendo pela permanência dela na empresa, razão
pela qual ele próprio demandou seu processo de
coaching – por meio do diretor.

Processos de coaching executivo em empresas

familiares demandam especial atenção à cultura
e às relações interpessoais, pois a sobreposição
entre a vida pessoal e profissional podem afetar
diretamente o processo e seus resultados. Não é
incomum em empresas familiares a presença de
alguns pontos delicados que podem dificultar ou
até mesmo impedir o crescimento corporativo e
profissional. Alguns pontos de atenção são: cen-
tralização e autoritarismo do fundador e líder, que
podem ser agravados por atitudes paternalistas

2018 junho Ed. 61 43

e/ou manipuladoras; dificuldades para distinguir
entre emoções e razão; laços afetivos que influen-
ciam diretamente os comportamentos, conflitos
pessoais que extrapolam o âmbito profissional e
relacionamentos e decisões da empresa; e espe-
cialmente a mistura entre empresa e vida familiar.
“Convém levar em consideração a existência dos
stakeholders (e suas eventuais demandas e expectati-
vas), dos fatores contextuais (cultura da organização,
pressão grupal, etc.) que poderão, direta ou indireta-
mente, interferir no processo, na natureza dos rela-
cionamentos e na alquimia inerente aos processos.”
Rosa Krausz
Inicialmente, Sra. Amália mostrou-se reativa ao
processo de coaching, pois o entendia como um
castigo ou uma punição por parte do diretor. Ao
conhecer melhor do que se tratava o trabalho,
concordou em passar por ele, mas ainda com certa
reserva. Logo nos primeiros encontros, começou a
se entusiasmar pelo processo, na medida em que
se sentiu acolhida e validada – o que foi fundamen-
tal para seu comprometimento total. Com o tem-
po, compreendeu que a mudança proposta era ne-
cessária para seu futuro e poderia ser conquistada
paulatinamente.
Um dos pesadelos que muitos coachees apresen-
tam acerca do processo de coaching é o de que
precisarão mudar tudo em pouco tempo, quando,
na verdade, uma pequena mudança de hábitos
pode gerar grandes resultados. Às vezes, tudo o
que precisamos é de um pequeno passo.
Amália caminhou com excelentes resultados práti-
cos. Sua visão sobre seu comportamento anterior
ficou mais crítica. Dedicou-se a aprender novos
hábitos, a ler e a pesquisar, identificando pontos
a melhorar e modelos que a inspirassem. Adquiriu
uma consciência mais crítica com relação à postura
e imagem. Arriscou-se em novos comportamentos,
experimentando e buscando a validação especial-
mente dos seus colaboradores.
44
O processo caminhava bem, com indicadores de re-
sultado surgindo de maneira satisfatória. Perto do
final do processo, Amália chega para os encontros
desmotivada, insatisfeita e decepcionada. Segun-
do relatou, havia ouvido pelos corredores que os
diretores e o CEO estavam satirizando seus novos
comportamentos, sugerindo, com ironia, que ela
voltasse a ser como era antes, dizendo que havia
se tornado muito chata e exigente.  
Estes comentários minaram seu entusiasmo. Era
como se todo seu esforço fosse desprezado. Sua
necessidade de validação por parte daqueles que
lhe tinham demandado mais maturidade estava à
flor da pele.
Um dilema para um coach é a tentação de salvar
seu coachee do que parece ser uma injustiça. Estes
momentos convidam à ampliação da visão do pró-
prio coach, o qual não pode estar refém de uma
visão medíocre e limitada sobre o entorno do seu
coachee. Toda história pode ser contada por dife-
rentes narrativas que interessam aos diferentes
pontos de vista. E como dizem: “Todo ponto de vis-
ta é a vista de um ponto”. Como apoiar seu coachee
a ser protagonista, inclusive e especialmente em
momentos nos quais ele se percebe injustiçado? O
que este espaço para aprendizagem traz de positi-
vo para o processo de coaching executivo?
Trabalhado no processo de coaching com este novo
dado e abordagem, Amália elaborou uma estraté-
gia de relacionamento com estas pessoas a partir
da maturidade que já havia alcançado, posicionan-
do-se e espelhando a incoerência destas ironias.
No fechamento do seu processo, Amália pôde dar
um feedback maduro e autêntico ao próprio dire-
tor demandante sobre como gostaria de ser tra-
tada a partir deste momento e pedindo seu apoio
com feedbacks mais frequentes.
“Nossa capacidade de ver e nossa tendência a ne-
gar o que vemos é natural, pois é demasiado do-
lorosa e por demais ameaçadora à realidade.”
(Naisbitt, 1984, apud Krausz, 2017)
2018 junho Ed. 61
 Por vezes, o coach é chamado a apoiar um execu-
tivo na transformação de determinado comporta-
mento, e acaba percebendo que esta conduta pro-
blemática espelha justamente um padrão presen-
te na organização de modo geral. Trata-se de ver-
dadeira “saia justa”, já que a organização fomenta
exatamente o contrário do que está demandando
do coachee. Assim, a pergunta crucial já na contra-
tação do processo de coaching executivo é: como
esta organização favorece que este profissional
mantenha este comportamento? Qual o papel do
demandante no apoio a esta transformação que
deseja ver no executivo? Como este apoiador vai
fortalecer a execução desta transformação?

Constatar que a mesma cultura organizacional que

deseja a transformação do comportamento do
executivo, em verdade, está fomentando esta con-
duta que de alguma forma já é, por si só, um enor-
me ganho para o executivo, o qual passa a poder
fazer suas escolhas baseado em uma consciência
ampliada de si mesmo e do seu entorno. Inclusive,
pode decidir sair deste ambiente se este lhe for tó-
xico. Por isso, lidar com as “saias justas” e dilemas
demanda do coach maturidade, preparo e cora-
gem. Não é possível realizar um bom trabalho de
coaching executivo sem enfrentar com cautela si-
tuações como estas, utilizando-se de todo tipo de
apoio a si próprio enquanto coach, seja em forma
de supervisão, seja em autoconhecimento, enfren-
tando seus medos e limitações, transformando-as
em oportunidades de aprendizado a cada novo
processo, a cada dia.

Referências Bibliográficas:
KRAUSZ, R. Reflexões sobre coaching executivo e empresa-
rial. São Paulo: Scortecci, 2017.

KETS DE VRIES, M. F. R. Reflexões sobre o caráter da lideran-

ça. Porto Alegre: Bookman, 2010.

2018 junho Ed. 61 45

 Vanessa Fernandes Coan
Para Refletir Master Coach e Psicóloga
Organizacional
coachvanessacoan@gmail.com

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Por que nos

machucamos tanto?
Parte 2

Lembra que falei no artigo anterior sobre expectativas

demais? Então, vamos conversar um pouco sobre isso hoje
e pensar sobre a resiliência.

Começo com um caso simples e corriqueiro. A mulher chega

em casa, o marido está assistindo a um jogo de futebol e
nem a vê. Isso pode ser um motivo para discussão eterna.
A discussão leva à dor, a permanência na mesma rotina de
sentimentos leva ao sofrimento. Então, você pode mudar
o modelo de mundo e entender que o cérebro masculino
é especializado, compartimentado, configurado para se
concentrar em uma atividade específica. Por isso, a maioria
dos homens geralmente diz que só pode fazer uma coisa de
cada vez.

Isso é científico. Um estudo feito pela professora Alice

Roberts e o médico científico Michael Monsley, com 900
homens e mulheres de 22 anos, apontou que o cérebro
da mulher tem mais conexões e que essas ligações entre
os neurônios são mais fortes, o que lhes possibilita lidar
com mais tarefas ao mesmo tempo. Então, se seu marido
não percebeu que você chegou em casa, dê um sinal, fale
alguma coisa, e ele saberá que você está ali. Ou seja, você
muda o seu modelo de mundo, depois faz alguma coisa
para mudar a condição de vida que você experimenta.

A conclusão a que podemos chegar é a de que toda

dificuldade humana ocorre quando o modelo de mundo
de uma pessoa é diferente da condição de vida que ela
experimenta. Você sofre porque tem expectativas elevadas
sobre o modo como o mundo deveria funcionar. Você não
é resiliente.

46 2018 junho Ed. 61

 Mas o que é resiliência? Segundo Barbara
Fredrickson, essa técnica vem da Física, a partir
da observação de determinados elementos e
da identificação de alguns materiais que são
extremamente resilientes, ou seja, capazes de
sofrer pressões do ambiente externo e voltarem
ao seu estágio original. Uma esponja, por exemplo,
é extremamente resiliente, você pode pegá-la,
apertá-la, amassá-la bem, mas quando deixar de
exercer pressão sobre ela, essa esponja voltará ao
seu estado original.
Um ferro, por sua vez, é menos resiliente do que a
esponja. Se você o aquecer, ele sofrerá a pressão
do ambiente externo e será modificado até que
não consiga mais retornar à sua forma anterior.
Nós, seres humanos, funcionamos do mesmo
jeito. Uma pessoa resiliente, diante da pressão
de fatores externos desagradáveis, desenvolve
habilidades para superar essas adversidades, não
se deixando afetar de forma negativa, no presente
ou no futuro.
Para você ser resiliente, só precisa ter três coisas,
segundo Bárbara, ou seja, independentemente
do que acontecer com você, para superar essa
adversidade, é necessário entender:
– POR QUE É IMPORTANTE SUPERAR ESSA
ADVERSIDADE?
Eu explico: você pode dedicar anos à terapia,
trabalhando um mesmo problema, uma situação
negativa que lhe causa sofrimento e sobre a qual
você não tem controle. E depois de muito tempo,
percebe que não conseguiu resolver o problema.
Isso acontece porque você tratou o problema e não
o seu Eu e a importância em sua vida de superar
essa adversidade.
E se você não entende a importância de cada
categoria da sua vida, lembre-se, qual a melhor
decisão que pode ser tomada diariamente? Eu
pergunto: qual o maior propósito da sua vida diária?
É SER FELIZ. Então, sempre, na dúvida, responda
2018 junho Ed. 61
a outra pergunta: Eu quero estar certo ou quero
ser feliz? Se você não entende porque está em um
relacionamento, lembre-se, você quer ser feliz, se
não está feliz, tente buscar, primeiro, os motivos
internos que o levaram a esse relacionamento,
porque insiste nele e porque está lhe causando
sofrimento.
– DIANTE DE UM DETERMINADO EVENTO, QUAL
OPORTUNIDADE VOCÊ TERÁ SE SUPERAR A
ADVERSIDADE GERADA E QUE É CONTRÁRIA A
VOCÊ?
Lembre-se, todo evento traz oportunidades de
crescimento, de aprendizado, de possibilidades
desafiadoras...
– VOCÊ PRECISA SER CAPAZ DE SABER O QUE VAI
INFLUENCIAR POSITIVAMENTE O EVENTO?
E influenciar, como já disse, pode ser de duas
maneiras, ou muda o modelo de mundo ou
muda a condição de vida, o ambiente externo.
Principalmente, não esqueça da sua capacidade
de influenciar, através da mudança sobre o que
você pensa sobre aquele evento. Você é a única
pessoa que está com o controle da sua felicidade
e ninguém mais.
Pessoas altamente resilientes pensam nessas
três coisas quando eventos negativos acontecem:
primeiro, porque o evento tem importância para
mim? Segundo, qual é a oportunidade que esse
evento me dá para melhorar meu Eu interior?
Terceiro, você pode mudar sua percepção sobre as
coisas, influenciar o que acontece ao seu redor e
assumir o controle?
No próximo artigo, abordaremos a teoria do
Otimismo, de Martin Seligman, que fala sobre
como lidar com os problemas e como trabalhar as
pessoas para que elas possam ser mais otimistas
no seu dia a dia. Aguardem!!!
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 Káritas Ribas
Multívaga, Pesquisadora em Complexidade,
Eu, cada vez melhor Mestre em Biologia-Cultural, Filósofa,
Psicanalista e Coach com Formação Ontológica;
Consultora Especialista no trabalho com grupos.
Professional Certified Coach (PCC) pela ICF.
contato@appana.com.br

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Soft Skills:
competências
relacionais e
pensamento
complexo

Nos momentos de crise, como a que temos vivido, as empresas têm sido demandadas para fazerem
mais com menos. Principalmente menos gente, cujo custo é um dos mais impactantes nos resultados
financeiros das organizações.

O que orbita no universo “pessoas” em uma organização não é somente o valor da folha de pagamento
e seus encargos. O custo da gestão e do desenvolvimento das pessoas em sua dimensão mais ampla tem
uma complexidade tamanha que não se pode restringir aos custos de folha de pagamento e encargos.

Para cumprir as exigências de eficácia e eficiência das corporações, é necessário que as pessoas estejam
capacitadas não apenas tecnicamente, com o que se chama no campo organizacional - que tem sua
linguagem própria - de hard skills. É desejável, e de muito valor, que as pessoas tenham habilidades
comportamentais e relacionais, que são chamadas de soft skills.

As hard skills fazem com que um engenheiro, por exemplo, faça um bom projeto, um cálculo preciso;
que um contador faça lançamentos que atendam aos diversos regulamentos e planilhas compreensíveis
para quem faz uso delas. Essas competências têm sido, aos poucos e em grande parte, substituídas por
máquinas e pela inteligência artificial.

Diferentemente disso, as “competências suaves”, ou soft skills, são aquelas que nos “fazem gente”, e que
até bem pouco tempo, nenhum tipo de formação universitária se dava conta de sua importância. Cabia a
cada um cuidar de seu próprio trajeto e desenvolvimento, se e quando quisesse.

48 2018 junho Ed. 61

 Fazem parte das soft skills, por exemplo, as
habilidades relacionais, dialógicas e políticas,
que podem promover um campo de aprendizado
para que uma pessoa se torne hábil nas relações,
que flua nos espaços relacionais com elegância,
construindo, articulando e sustentando redes
de contato (network). Percebemos que a falta
de habilidade no manejo das relações desvirtua
completamente a boa política, transformando-a
em politicagem, política mal-intencionada, que visa
o interesse pessoal e a troca de favores, ao invés
de tecer relações genuínas e saudáveis. Grande
parte do estresse relatado por executivos advém
da dificuldade de lidar com a forma como a política
tem sido feita nas organizações.
Não aprendemos como fazer amigos, eles
simplesmente vão acontecendo no decorrer de
nossa vida, e, na maior parte das vezes, lidamos
com nossas redes de contato com displicência e
desinteresse, só nos dando conta da importância
do fortalecimento de relações de confiança quando
já não há tempo de construí-las. O fortalecimento
das relações, e a habilidade para fazê-lo, não se dá
do dia para a noite e muito menos apenas quando
elas são necessárias.
A visão sistêmica do negócio ou pensamento
complexo é uma “competência suave” (adoro
esse termo!), cujo aprendizado contínuo
precisa ser incentivado, visto que está muitas
vezes na contramão da visão unidirecional e
linear que aprendemos na escola, em nosso
sistema educacional fabril, que formata mentes
e pensamentos para ver o mundo como um
processo ininterrupto de causas e consequências
cognoscíveis. O resultado disso são pessoas
pouco criativas, com uma necessidade imensa
de controle, que imaginam que regras, ordens e
medições serão capazes de ordenar o caos da vida.
Essa hiperlinearização faz com que exijamos do
mundo, dos outros e de nós mesmos respostas
rápidas, concretas e infalíveis, trazendo um
gosto amargo na boca, um misto de frustração
com impotência, quando essas respostas não se
apresentam.
2018 junho Ed. 61
A necessidade de recuarmos um pouco para
termos uma visão mais panorâmica das situações,
o tempo para a reflexão e a experimentação
têm ficado soterrados por camadas de pressão,
exigência e estresse, que turvam a visão e a
capacidade de observar e pensar. Além disso, a
falta de “lentes” apropriadas que estimulem o
pensamento complexo compromete a capacidade
de se identificar situações em que ele pode ser a
chave para a questão que se apresenta.
A inteligência emocional é outra valorizada soft skill
que capacita as pessoas a lidarem com as pressões
dos meios organizacionais sem se esgarçarem.
Não raro, os profissionais com alta inteligência
emocional são vistos como mais resilientes e
aqueles que navegam melhor em ambientes de
muita pressão e hostilidade. São, sem dúvida,
competências básicas para bons líderes.
As soft skills não são facilmente identificáveis de
forma prévia, e, por isso, normalmente não são o
motivo pelo qual uma pessoa é contratada, porém
certamente estão entre os critérios mais comuns
em uma demissão. Saber trabalhar em equipe,
ser criativo e aberto à diversidade, construir com
diferentes e diferenças, ter flexibilidade, gerir
bem o estresse, lidar bem com a emocionalidade,
ter uma atitude apreciativa da vida e do trabalho,
por exemplo, fazem uma enorme diferença no dia
a dia e nos ambientes de trabalho, afinal, o clima
organizacional se faz no caldo de interações entre
as competências suaves.
O que chamamos de maturidade profissional
está muito mais ligada às soft skills do que
qualquer capacidade técnica específica e basta
nos lembrarmos da maior parte das pessoas
que admiramos profissionalmente, que
invariavelmente encontraremos profissionais com
abundância delas. Bons técnicos são necessários,
bons articuladores de saberes e relações são
imprescindíveis.
Felizmente, pessoas e empresas estão se dando
conta da necessidade de um olhar mais amplo
sobre a questão e, apesar de difícil mensuração
objetiva, os ganhos para quem se dispõe à sua
aprendizagem e exercício são inegáveis.
49
 FONTE CONFIÁVEL
sobre Coaching em
língua portuguesa

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50 2018 junho Ed. 61