1.

MODELOS DE GESTIÓN

La práctica gerencial puede ser enriquecida con más conocimientos, sin duda
garantizara mayor productividad y competitividad, si somos buenos en lo que
hacemos con muy poca formación, es de esperarse que se enriquecerá la
capacidad de gestión con educación y más educación, esto llevaría a un
crecimiento a largo plazo, es así como se puede medir el éxito, pues en el largo
plazo es donde se define la supervivencia y el crecimiento de la organización.

MODELOS DEDUCTIVOS

 Van de lo general a lo particular.

 El liderazgo también es de arriba hacia abajo.
 Están enfocados hacia el interior de la empresa.
 Se caracterizan por un método de indagación de lo particular a lo
general.
 Designan los recursos desde las oficinas centrales.
 La información y comunicación organizacional ocurre desde los niveles
más altos (Gerencia) a los más bajos( Niveles inferiores)
 Utiliza principalmente la palabra, sea escrita o hablada.

MODELO 1-2

Hacen seguimiento de sus logros a través de la contabilidad tradicional,

observando sus resultados mensualmente y tomando decisiones si la
facturación obtiene alguna caída.

Este modelo, tiene la ventaja aparente de ser des complicado y rápido, las
desventajas pueden ser mayores ya que al desconocer los aspectos
problemáticos relacionados con el sector, quien toma las decisiones puede
tener un gran margen de error.

MODELOS INDUCTIVOS.

 Se caracterizan por tener un método de indagación de lo particular a lo

general
 La administración de abajo hacia arriba.
 Los recursos son asignados de tal manera que promueven la
interacción.
 Teoría por medio de las experiencias.
 La observación de los hechos para su registro.
 La clasificación y el estudio de estos hechos
  requiere de un liderazgo que acompañe al grupo, individuo y
organización.
 Parte del estudio y permite llegar a una generalización

MODELO DOFA

Se define como una herramienta de auditoría de la organización, para detectar

tanto el impacto presente y futuro del entorno, como los problemas propios de
la organización.

La conocida matriz debilidades-oportunidades-fortalezas-amenazas, identifica:

Factores externos (amenazas y oportunidades): Los miembros de la

organización hacen una lista de amenazas y oportunidades, de acuerdo al
sector económico se le asigna un peso para la evaluación, para la calificación
de la misma. El resultado se hace en una matriz de evaluación o un PEST.

Factores internos (fortalezas y debilidades): Miembros de la organización

realizan evaluación sobre las fortalezas y debilidades, asigna un peso relativo a
cada fuerza para la calificación. El resultado de la evaluación se hace en una
matriz de factores internos.

MÉTODO DE ANÁLISIS DE PROBLEMAS – MAP

No se limita a la descripción, se basa en los principios de la planeación

estratégica situacional que puede ser sintetizado.

Pasos generales:

• Selección de los problemas.

• Precisión del problema.

• Explicación del problema.

• Diseño de la situación.

• Selección de causas críticas.

• Selección de planes de acción.

• Definición de responsables.

• Presupuesto.

• Análisis estratégico.

• Análisis de vulnerabilidad.
Es una herramienta que avanza en la explicación de los problemas dando
relevancia a los causales y permitiendo detallar de manera rigurosa la
conformación de la estrategia para enfrentar el origen del problema.

Descripción del problema

Es una de las fases primordiales en la realización de un MAP, en esta se

precisa de manera detallada un conjunto de descriptores de los hechos que
verifican la existencia del problema, estos descriptores son clasificados así:

Descriptor estable en el tiempo

Descriptor con tendencia a mejorar.

Descriptor con tendencia a empeorar

MODELO INTERMEDIO

 Es un modelo intermedio entre el deductivo y el inductivo.

 Concebido como un sistema integrado de gestión. Su objetivo
principal es motivar a todos los directivos y empleados, para que
pongan en práctica con éxito la estrategia de la organización.

CUADRO DE MANDO INTEGRAL CMI:

Conocido como Balanced Scorecard (BSC) o Dashboard, es una herramienta

de control empresarial que permite establecer y monitorear los objetivos de una
empresa y de sus diferentes áreas si se están ejecutando conforme a lo
planeado, creado hacia el año 1990, por Robert Kaplan y David Norton.

OBJETIVOS DEL CMI

Definir, analizar y operar la visión y misión.

Traducir las estrategias a términos operativos.

Alinear la organización y su estructura a la estrategia.

Movilizar el cambio organizacional, haciendo de la estrategia un proceso

participativo y continuo.

Introducir herramientas de medición, evaluación y control.

PERSPECTIVAS DEL CMI

La perspectiva financiera: Lograr buenos rendimientos al capital aportado,

donde las inversiones deberán tener restituciones de dinero seguras e
inmediatas.
La perspectiva del cliente: Identificar los segmentos de cliente y mercado
donde se va a competir, traduciendo la estrategia y visión en objetivos precisos
que definan los procesos de marketing, logística, productos y servicios.

La perspectiva de los procesos: Define la cadena de valor de los procesos

internos de apoyo y operativos necesarios para entregar a los clientes
soluciones a sus necesidades (innovación, operación, servicios por venta)

La perspectiva de aprendizaje y crecimiento: La actuación del personal se le

refuerza con agentes motivadores que estimulen sus intereses hacia la
empresa, donde esta invierta en su infraestructura personal, equipamiento y
tecnología.

Modelo de Mintzberg

Toda actividad humana organizada implica dos requerimientos centrales: la

división del trabajo entre varias tareas que deben ser realizadas y la
coordinación entre estas tareas, para llevar a cabo la labor colectiva.

Modelo de Hax y Majlof

Sostienen que no existe una mejor forma de organización. La organización

debe ser diseñada para obtener en la mejor forma posible sus objetivos
estratégicos y la estructura debe ser una consecuencia de la estrategia.

Modelo de Contingencia de Lawrence y Lorsch

Forma apropiada como teóricos de la contingencia. Arguyen (o estatuyen la

hipótesis) que existe una relación causa-efecto entre cuán bien la estructura
interna de la organización se acopla con las exigencias ambientales y cuán
bien actúa la organización, es decir, cómo alcanza sus metas y objetivos.

Modelo de Hágalo Usted Mismo

El cual ayuda mediante un procedimiento a gerentes y consultores a tratar

conceptos intuitivos, elimina el que los consultores impongan sus propios
modelos y teorías a las organizaciones clientes.
3. INDICADORES DE GESTIÓN

Se conoce como indicador de gestión a aquel dato que refleja cuáles fueron las
consecuencias de acciones tomadas en el pasado en el marco de una
organización. La idea es que estos indicadores sienten las bases para acciones
a tomar en el presente y en el futuro.

Es importante que los indicadores de gestión reflejen datos veraces y fiables,

ya que el análisis de la situación, de otra manera, no será correcto. Por otra
parte, si los indicadores son ambiguos, la interpretación será complicada.

Lo que permite un indicador de gestión es determinar si un proyecto o una

organización están siendo exitosos o si están cumpliendo con los objetivos. El
líder de la organización es quien suele establecer los indicadores de gestión,
que son utilizados de manera frecuente para evaluar desempeño y resultados.

Indicadores de gestión

Medios, instrumentos o mecanismos para evaluar hasta qué punto o en qué

medida se están logrando los objetivos estratégicos.

Representan una unidad de medida gerencial que permite evaluar el

desempeño de una organización frente a sus metas, objetivos y
responsabilidades con los grupos de referencia.

Producen información para analizar el desempeño de cualquier área de la

organización y verificar el cumplimiento de los objetivos en términos de
resultados.

Detectan y prevén desviaciones en el logro de los objetivos.

EL análisis de los indicadores conlleva a generar Alertas Sobre La Acción, no

perder la dirección, bajo el supuesto de que la organización está perfectamente
alineada con el plan.

¿Por qué medir?

 Por qué la empresa debe tomar decisiones.

 Por qué se necesita conocer la eficiencia de las empresas (caso
contrario, se marcha «a ciegas», tomando decisiones sobre
suposiciones o intuiciones).
 Por qué se requiere saber si se está en el camino correcto o no en cada
área.
 Por qué se necesita mejorar en cada área de la empresa, principalmente
en aquellos puntos donde se está más débil.
 Por qué se requiere saber, en lo posible, en tiempo real, que pasa en la
empresa (eficiencia o ineficiencia)
¿Para qué medir?

 Para poder interpretar lo que está ocurriendo.

 Para tomar medidas cuando las variables se salen de los límites
establecidos.
 Para definir la necesidad de introducir cambios y/o mejoras y poder
evaluar sus consecuencias en el menor tiempo posible.
 Para analizar la tendencia histórica y apreciar la productividad a través
del tiempo.
 Para establecer la relación entre productividad y rentabilidad.
 Para direccionar o re-direccionar planes financieros.
 Para relacionar la productividad con el nivel salarial.
 Para medir la situación de riesgo de la empresa.
 Para proporcionar las bases del desarrollo estratégico y de la mejora
focalizada.

Atributos de los indicadores y tipos de indicadores

Cada medidor o indicador debe satisfacer los siguientes criterios o atributos:

 Medible: El medidor o indicador debe ser medible. Esto significa que la

característica descrita debe ser cuantificable en términos ya sea del
grado o frecuencia de la cantidad.
 Entendible: El medidor o indicador debe ser reconocido fácilmente por
todos aquellos que lo usan.
 Controlable: El indicador debe ser controlable dentro de la estructura de
la organización.

Tipos de indicadores

En el contexto de orientación hacia los procesos, un medidor o indicador puede

ser de proceso o de resultados. En el primer caso, se pretende medir que está
sucediendo con las actividades, y en segundo se quiere medir las salidas del
proceso.

También se pueden clasificar los indicadores en indicadores de eficacia o de

eficiencia. El indicador de eficacia mide el logro de los resultados propuestos.
Indica si se hicieron las cosas que se debían hacer, los aspectos correctos del
proceso. Los indicadores de eficacia se enfocan en el qué se debe hacer, por
tal motivo, en el establecimiento de un indicador de eficacia es fundamental
conocer y definir operacionalmente los requerimientos del cliente del proceso
para comparar lo que entrega el proceso contra lo que él espera. De lo
contrario, se puede estar logrando una gran eficiencia en aspectos no
relevantes para el cliente.
Los indicadores de eficiencia miden el nivel de ejecución del proceso, se
concentran en el Cómo se hicieron las cosas y miden el rendimiento de los
recursos utilizados por un proceso. Tienen que ver con la productividad.

Categorías de los indicadores

Se debe saber discernir entre indicadores de cumplimiento, de evaluación, de

eficiencia, de eficacia e indicadores de gestión. Como un ejemplo vale más que
mil palabras este se realizará teniendo en cuenta los indicadores que se
pueden encontrar en la gestión de un pedido.

 Indicadores de cumplimiento: con base en que el cumplimiento tiene que

ver con la conclusión de una tarea. Los indicadores de cumplimiento
están relacionados con las razones que indican el grado de consecución
de tareas y/o trabajos. Ejemplo: cumplimiento del programa de pedidos.
 Indicadores de evaluación: la evaluación tiene que ver con el
rendimiento que se obtiene de una tarea, trabajo o proceso. Los
indicadores de evaluación están relacionados con las razones y/o los
métodos que ayudan a identificar nuestras fortalezas, debilidades y
oportunidades de mejora. Ejemplo: evaluación del proceso de gestión de
pedidos.
 Indicadores de eficiencia: teniendo en cuenta que eficiencia tiene que
ver con la actitud y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una
tarea con el mínimo de recursos. Los indicadores de eficiencia están
relacionados con las razones que indican los recursos invertidos en la
consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: Tiempo fabricación de un
producto, razón de piezas / hora, rotación de inventarios.
 Indicadores de eficacia: eficaz tiene que ver con hacer efectivo un
intento o propósito. Los indicadores de eficacia están relacionados con
las razones que indican capacidad o acierto en la consecución de tareas
y/o trabajos. Ejemplo: grado de satisfacción de los clientes con relación
a los pedidos.
 Indicadores de gestión: teniendo en cuenta que gestión tiene que ver
con administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad
las tareas y/o trabajos programados y planificados. Los indicadores de
gestión están relacionados con las razones que permiten administrar
realmente un proceso. Ejemplo: administración y/o gestión de los
almacenes de productos en proceso de fabricación y de los cuellos de
botella.
Todo sistema de medición debe satisfacer los siguientes objetivos:

 Comunicar la estrategia.
 Comunicar las metas.
 Identificar problemas y oportunidades.
 Diagnosticar problemas.
 Entender procesos.
 Definir responsabilidades.
 Mejorar el control de la empresa.
 Identificar iniciativas y acciones necesarias.
 Medir comportamientos.
 Facilitar la delegación en las personas.
 Integrar la compensación con la actuación.

La razón de ser de un sistema de medición es entonces: Comunicar, Entender,

Orientar y Compensar la ejecución de las estrategias, acciones y resultados de
la empresa.

Los procesos que comúnmente integran un sistema de medición son:

Planificación, Presupuesto (asignación de recursos), Información, Seguimiento
(control), Evaluación y Compensación.

Los indicadores para un área tienen su base en los procesos en los cuales ella
interviene, y tiene que ver con procesos, estructura, desempeño y clientes.

 Funciones: La función del área es, en resumen, la razón de ser. Es el

fundamento del área y constituye la guía primordial para comprender el
papel del área en la gestión global de la organización.
 Procesos: muestran la manera como el área transforma las entradas
(datos, información, materiales, mano de obra, energía, capital y otros
recursos) en salidas (resultados, conocimientos, productos y servicios
útiles), los puntos de contacto con los clientes, la interacción entre los
elementos o sub componentes del área.
 Estructura: más que el organigrama del área, presenta la forma como
están alineados los elementos que la componen para operar.
 Desempeño: Es la relación que existe entre lo que se entrega al área,
con lo que se produce y lo que se espera que esta entregue.
 Clientes: Las salidas o productos del área, buen sean bienes, servicios
o ambos, son para alguien, ya un cliente interno o externo, ya que los
clientes tienen unas necesidades y expectativas respecto de lo que
reciben del área.
Proceso de Diagnóstico

Concepto.

Proceso comparativo entre dos situaciones: la presente a la cual se llega

mediante indagación y la otra, ya definida.

El diagnóstico es un medio, no un fin para potenciar los recursos y la capacidad

estratégica de la organización, se tiene en cuenta la existencia del otro y es en
esencia la planeación bajo incertidumbre.

El diagnóstico es un componente de la dirección y la planeación estratégica

que sirve para la toma de decisiones e involucra la productividad,
competitividad, supervivencia y crecimiento de cualquier organización.

Principios Factores

 Toda practica sin teoría es una barbarie: por lo que se profundiza en las
bases teóricas y conceptuales
 Todo exceso de información es desinformación: con el fin de lograr
economicidad, racionalidad, sistematicidad y utilidad.
 Evaluar y monitorear en contexto no tiene sentido desconocer las
dinámicas locales y globales.
 Conocer es realizar diferenciaciones en el lenguaje, razón por la que se
hace énfasis en el uso de categorías y conceptos.
 Todo diagnóstico es situacional: reconoce que en el proceso influyen
circunstancias históricas, políticas, económicas, sociales y personales.

Fuentes

 Las teorías o modelos: acerca del deber ser de todos los procesos.
 El plan estratégico: comprar lo planeado contra lo ejecutado.
 Las agremiaciones de cada sector y las entidades reguladoras de
control.
 Estudios de Benchmarking, es decir, comparar los datos de las
empresas del mismo sector.
 Comportamientos estratégicos: en un periodo dado para efectos de
diagnóstico.

Proceso de Diagnóstico
 Análisis del entorno e impacto en la organización.
 Direccionamiento estratégico: vital para el desempeño a largo plazo.
 Cadena de valor.
 Activos intangibles: en perspectiva del análisis financiero.
 Clientes: análisis y expectativas de los mismos.
 Gestión humana: trabajo en equipo.
 Sistema de información y tecnología: en el interior de las organizaciones
y en el comercio.