Caso Hardvard

503-S56
REV. 7 SEPTIEMBRE 1994
BRUCE ISAACSON
JOHN QUELCH
Goodyear: El lanzamiento de Aquatred

En agosto de 1992, Barry Robbins, vicepresidente de marketing de Goodyear para North American
Tires, estaba considerando la posibilidad y la forma de lanzar Aquatred, un nuevo neumático que
ofrecía una mayor tracción al conducir en condiciones de humedad. El Aquatred se ubicaría en el
mercado estadounidense como neumático de repuesto para vehículos de pasajeros tipo sedán. A lo largo
de los últimos años, el mercado de neumáticos de repuesto había madurado y los nuevos canales habían
ganado cuota de mercado. Así pues, Robbins debía asegurarse de que Goodyear disponía del producto
apropiado, en el momento adecuado, para obtener el apoyo de la base tradicional de distribuidores
independientes de la empresa. A pesar de la larga y próxima relación con dichos distribuidores,
Goodyear estaba también sopesando las ventajas y los riesgos de ampliar sus canales de distribución. Si
se añadían nuevos canales, Robbins tendría también que valorar si el Aquatred se vendería a través de
ellos.
El sector de los neumáticos de Estados Unidos

Desde el año 1900 hasta principios de la década de los setenta, el sector estadounidense de los
neumáticos estuvo dominado por cinco empresas: Goodyear, Firestone, Uniroyal, BF Goodrich y
General Tire. Las cinco tenían su sede en Akron (Ohio) y estaban dirigidas por ejecutivos que hacían
vida social juntos en el mismo «country club». Las cinco empresas habían competido en un mercado
estadounidense caracterizado no sólo por el aumento gradual de los ingresos y los beneficios, sino
también por la total ausencia de competencia extranjera. En las décadas de los setenta y los ochenta, el
sector estadounidense de los neumáticos experimentó tres cambios importantes. El primero de ellos fue
la aparición del neumático radial para sustituir a las antiguas construcciones de neumáticos de capas
cruzadas o «correa»1. En comparación con los neumáticos antiguos, el radial ofrecía una mejor banda de
rodadura, una mejor conducción y un mayor kilometraje, pero hacía la conducción más dura. Mientras
que los neumáticos de correa tenían una vida útil inferior a los 32.000 kilómetros, hacia principios de los
ochenta los neumáticos radiales tenían una duración superior a los 64.000 kilómetros. Entre 1975 y 1991,
la cuota de ventas unitarias de los neumáticos radiales en el mercado estadounidense para automóviles
de pasajeros tipo sedán, pasó del 32% a más del 95%, y prácticamente todos los automóviles nuevos
estaban equipados con neumáticos radiales. La adaptación de las fábricas para la producción de
neumáticos radiales requirió la realización de inversiones importantes, aunque muchos fabricantes
estadounidenses de neumáticos tenían sus dudas, confiando en que los consumidores continuarían
prefiriendo la conducción más suave de los neumáticos de correa.
1 En los neumáticos radiales, las capas de material de caucho iban de un lado a otro del neumático, perpendiculares a la dirección
del recorrido. Debajo de la llanta se colocaba una capa adicional o «correa», que normalmente era de acero.
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503-S56 Goodyear: El lanzamiento de Aquatred
El segundo cambio importante fue el aumento de la competencia extranjera. Algunas empresas,

como la francesa Michelin, utilizaron su experiencia en la producción de neumáticos radiales como
palanca para introducirse en el mercado estadounidense. Otros fabricantes ganaron acceso equipando
los automóviles nuevos exportados desde su país de origen. En 1972, los neumáticos importados para
automóviles de pasajeros representaban el 8% de las ventas unitarias en el mercado estadounidense de
ese tipo de neumáticos (tanto de equipamientos originales como de repuesto). En 1982, ese porcentaje se
elevaba al 12% y, en 1990, al 22%.
El tercer cambio importante vino dado por la naturaleza de la demanda de los consumidores y
fabricantes de automóviles. En los años setenta, el precio del combustible aumentó, lo cual hizo
disminuir el uso del automóvil por parte de los consumidores. Normalmente, la producción de un
neumático requería 26,5 litros de petróleo o productos derivados, de forma que el costo de fabricación
de neumáticos también aumentó. Las ventas de automóviles se desplazaban hacia automóviles más
pequeños, más ligeros y con tracción delantera. Estos automóviles suponían un menor desgaste para los
neumáticos. Junto con la mayor vida útil de los neumáticos radiales, ello significaba que los
consumidores sustituían los neumáticos con menor frecuencia.
Estos cambios tuvieron cuatro efectos principales. En primer lugar, la demanda de neumáticos para
automóviles de pasajeros tuvo un aumento moderado durante los años ochenta (véase la Tabla A).
Mientras que la vida media de los nuevos neumáticos pasó de 45.760 km, en 1980, a 59.680 km en 1990,
los kilómetros anuales recorridos por cada automóvil de pasajeros en Estados Unidos sólo creció de
forma lenta, de 14.560 km, en 1980, a 16.960 km en 1990.
Tabla A Tendencias de las ventas de neumáticos para automóviles de pasajeros, 1975-1991 (en millones
de neumáticos)
1991 1986 1981 1976

Repuesto 152 144 123 137
Fabricantes de equipamientos originales (OEM) 43 54 37 50
Total 195 198 160 187
Fuente: Modem Tire Dealer.
En segundo lugar, los precios de los nuevos neumáticos descendieron en el mercado de Estados
Unidos. El precio medio de venta al por menor de los neumáticos habituales de automóviles de
pasajeros (tamaño P195/75R14) en Estados Unidos bajó más del 25% entre 1980 y 1990. Hacia 1991, el
precio medio de venta al por menor de todos los neumáticos de automóviles de pasajeros era de 75
dólares. En tercer lugar, la capacidad de producción de neumáticos era superior a la demanda. Entre
1987 y 1990, la capacidad de producción de neumáticos creció un 12% en Estados Unidos, mientras que
las tasas de utilización de la capacidad pasaron del 87% al 76%. A pesar del cierre de algunas plantas y
de los despidos, los analistas estimaban que el exceso de capacidad continuaría existiendo hasta
mediados de los noventa.
En cuarto lugar, las difíciles condiciones económicas del sector, sumadas a la lenta respuesta de los
fabricantes de neumáticos, dieron como resultado una serie de fusiones y adquisiciones. En 1986,
Goodrich y Uniroyal unieron sus divisiones de neumáticos para formar Uniroyal-Goodrich Tire
Company, que fue vendida a Michelin en 1990. En 1987, General Tire fue vendida a Continental, un
fabricante alemán de neumáticos, mientras que Pirelli, una empresa italiana, compraba Armstrong Tire
Goodyear: El lanzamiento de Aquatred 503-S56
Company, y Sumimoto Rubber Industries de Japón adquiría Dunlop. En 1988, Firestone fue vendida a
Bridgestone, una empresa japonesa. En 1991, Goodyear era la única empresa estadounidense importante
de fabricación de neumáticos que no había sido adquirida.
Antecedentes de la empresa
Desde los inicios del sector de los neumáticos, Goodyear Rubber and Tire Company había sido
conocida como «el gorila», por su dominio del sector a nivel mundial. En 1991, Goodyear tenía en
funcionamiento 41 plantas en Estados Unidos, 43 plantas en otros 25 países, seis plantaciones de caucho
y más de 2.000 puntos de distribución en todo el mundo. En el ejercicio económico de 1991, Goodyear
obtuvo unos beneficios netos de menos del 1% sobre unos ingresos totales de 10.910 millones de dólares.
La empresa tenía aproximadamente unos 105.000 empleados. Goodyear ocupaba el tercer puesto
mundial en la venta de neumáticos nuevos (véase la Tabla B).
Tabla B. Líderes mundiales de venta de neumáticos nuevos, 1991 (En miles de millones de dólares
estadounidenses)
Michelin/Uniroyal/Goodrich $10,4
Bridgestone/Firestone 9,8
Goodyear/Kelly-Springfield 8,5
Continental/General 3,9
Pirelli/Armstrong 3,7
Sumimoto/Dunlop 3,5
En el Anexo 1 se muestra una lista de las cuotas de marca según las ventas estadounidenses al por
menor de los principales fabricantes de neumáticos, entre 1975 y 1990. A lo largo de ese período,
Goodyear continuó con su posición de dominio, pero Michelin consiguió importantes aumentos de
cuota, tanto en el mercado de recambios como en el de fabricantes de equipamientos originales (OEM).
A diferencia de otros fabricantes estadounidenses de neumáticos, Goodyear había realizado fuertes
inversiones (de más de 1.500 millones de dólares) a finales de los setenta, con el fin de poder producir
neumáticos radiales en sus fábricas. Además, la empresa tenía también un importante historial de
lanzamiento de productos innovadores. En 1977, Goodyear introdujo Tiempo, el primer neumático
radial para todas las estaciones del año. Este tipo de neumáticos no tenía que ser sustituido por
neumáticos apropiados para la nieve durante los meses de invierno. Entre 1978 y 1991, sus ventas
unitarias de neumáticos de repuesto para automóviles de pasajeros en Estados Unidos pasaron del 2% al
71%. En 1981, Goodyear lanzó con éxito el Eagle, el primer neumático radial que ofrecía una tracción de
alta velocidad en los automóviles deportivos. En los neumáticos normales, el costo de las ventas era del
60% del precio de venta del fabricante, pero Eagle ofrecía a Goodyear, y a sus distribuidores, un margen
de beneficio más alto que los neumáticos estándar.
A principios y mediados de los ochenta, Goodyear se diversificó, realizando fuertes inversiones en

oleoductos para el transporte de petróleo y gas natural. En 1986, Sir James Goldsmith trató de absorber
Goodyear, viéndose derrotado por la dirección después de una dura batalla que hizo aumentar la deuda
de Goodyear de forma considerable. Aunque el 13% de la fuerza de trabajo de la empresa fue despedida
entre 1987 y 1991, en 1991 Goodyear todavía gastaba 1 millón de dólares diarios en pagos de intereses, y
sus beneficios eran poco importantes (véase la Tabla C).
Tabla C. Ventas e ingresos de Goodyear y sus subsidiarias, 1987-1991 (En dólares estadounidenses)
1987 1988 1989 1990 1991

Ventas netas (en millones) 9.905,2 10.810,4 10.869,3 11.272,5 10.906,8
Beneficio (pérdida) neto 770,9 350,1 206,8 -38,3 96,6
Beneficio (pérdida) neto
a
por acción 12,73 6,11 3,58 -0,66 1,61
Fuente: informes anuales.
a
Incluye unos ingresos de 257 millones de dólares (ó 4,24 dólares por acción) por el cierre de instalaciones.
En junio de 1991, Stanley G. Gault, presidente jubilado de Rubbermaid, se convirtió en presidente de

Goodyear. Gault había sido miembro del consejo de administración de Goodyear, y muchos tenían la
esperanza de que aportara el mismo talento para el marketing y los nuevos productos del que había
hecho gala en Rubbermaid. Gault definió su objetivo en Goodyear en los siguientes términos:
«...crear una organización impulsada por el mercado, lo cual implica abastecer al cliente y al
usuario final. La gente comete un error al pensar en los neumáticos como productos de consumo.
Los clientes quieren seguridad, que el automóvil pare a tiempo, y quieren también fiabilidad»2.
Gault creó su propio equipo directivo, vendió activos que no estaban directamente relacionados con
el negocio de los neumáticos, y aumentó la prioridad por el desarrollo de nuevos productos.
El mercado de los neumáticos para automóviles de pasajeros

El mercado de los neumáticos para automóviles de pasajeros podía segmentarse de tres formas. Una
segmentación se basaba en la distinción entre los neumáticos de rendimiento y de línea ancha. Los
neumáticos de rendimiento eran más anchos y más caros que los de línea ancha, y ofrecían una mejor
tracción. Aunque los neumáticos de rendimiento podían ser sustituidos por los de línea ancha, los
usuarios casi nunca hacían esa sustitución por sus peores resultados en maniobra y desempeño. En el
Anexo 2 se muestran las líneas de neumáticos de Goodyear para ambos segmentos, y queda de
manifiesto la sustancial diferencia de precio entre ellas. En el Anexo 3 se indican las diferencias entre los
neumáticos de línea ancha de Goodyear. En el mercado estadounidense de neumáticos para automóviles
de pasajeros, los neumáticos de rendimiento representaban el 25% de las ventas unitarias de Goodyear,
el 30% de las ventas en dólares y un porcentaje todavía mayor de los beneficios.
El mercado también podía segmentarse en función de los neumáticos de repuesto y de los OEM
(fabricantes de equipamientos originales). Los neumáticos de repuesto se vendían a usuarios
individuales, mientras que los neumáticos OEM se vendían a fabricantes de automóviles. Estos
utilizaban la compra de volúmenes importantes de neumáticos para negociar descuentos sustanciales
sobre el precio. En 1991, las ventas de neumáticos de repuesto se estimaron en 8.600 millones de dólares
(véase la Tabla D). En Estados Unidos, la división de neumáticos para automóviles de pasajeros de
2 Fuente: Fortune, 15 de julio de 1991.
Goodyear obtenía el 65% de sus ingresos con los neumáticos de repuesto, y el 35% con los neumáticos
OEM. Los ingresos fueron de 1.980 millones de dólares por la venta de 39,1 millones de neumáticos.
Tabla D. El mercado estadounidense de neumáticos para automóviles de pasajeros, 1991
Dólares (en millones) Unidades (en millones)
Repuesto OEM Total Repuesto OEM Total

Sector 8.600 n.d. n.d. 152,0 43,0 195,0
Goodyear 1.290 695 1.985 22,8 16,3 39,1
n.d.= no disponible.
Un tercer esquema de segmentación era a través de la clasificación de las marcas, entre las que se
encontraban las marcas más importantes, las menos importantes y las marcas privadas. Las marcas más
importantes, que llevaban el nombre de algún fabricante de neumáticos importante, representaban el
36% de las ventas en unidades del mercado de neumáticos de repuesto para automóviles de pasajeros.
Las marcas importantes gozaban del más alto reconocimiento entre los consumidores, y entre ellas se
encontraban Goodyear, Firestone, Michelin, Bridgestone, Pirelli y Goodrich. Las marcas de menor
importancia representaban el 24% de las ventas en unidades y comprendían neumáticos producidos por
fabricantes más pequeños, y neumáticos producidos por fabricantes importantes, pero vendidos bajo un
nombre distinto. Entre las marcas de menor importancia se encontraban Sears, Dunlop, General, Kelly
(una subsidiaria de Goodyear), Uniroyal, Cooper, Yokohama y Toyo. Aunque eran menos importantes,
estas marcas solían gozar de un buen reconocimiento entre los consumidores e incluían marcas de nicho
de precio alto.
Las ventas de neumáticos de marca privada representaban el 40% restante del mercado. Muchos
fabricantes pequeños estaban especializados en neumáticos de marca privada, mientras que algunos
fabricantes de mayor importancia utilizaban capacidad excedente para abastecer el mercado de marcas
privadas. La mayoría de los neumáticos de marca privada tenían nombres exclusivos de un
determinado minorista, pero otros estaban disponibles para cualquier minorista. Normalmente, los
fabricantes de marcas privadas disponían de un solo distribuidor por territorio, lo cual daba a este
último una cierta flexibilidad para la fijación de precios. En 1991, los neumáticos de marca privada
constituían el 80% de las ventas de la subsidiaria Kelly Springfield, de la que Goodyear era la única
propietaria, y el 20% restante se vendía bajo la marca Kelly.
El precio medio de venta al por menor de las marcas privadas era un 18% inferior al precio de los
neumáticos de marcas comparables. Aunque las ventas de neumáticos de marca privada habían
aumentado, su vida media continuaba siendo inferior a la de los neumáticos de marca (véase la Tabla
E).
Tabla E. Vida media de los neumáticos (En millas)
Todos los neumáticos Neumáticos de marca Marcas privadas

1991 38.600 39.700 37.000
1986 33.100 34.500 30.900
1981 28.600 29.100 28.500
Fuente: registros de la empresa.
Muchos de los atributos que los consumidores consideraban importantes a la hora de comprar un
neumático no eran aparentes al hacer una inspección visual. Para certificar la calidad del producto,
algunos minoristas añadían garantías a sus neumáticos. Estas garantías las pagaba el minorista, y
normalmente aseguraban el recorrido del neumático por unas 60.000 millas, y su valor disminuía según
una base de prorrateo a lo largo de la vida útil del neumático. Las garantías de minoristas eran
habituales en las ventas de neumáticos de marca privada.
En los últimos años, Goodyear había producido dos líneas de neumáticos de marca privada: All
American y Concorde. La marca Goodyear no figuraba en estos neumáticos, lo cual ofrecía a los
distribuidores independientes de Goodyear unas líneas de bajo precio para competir con otros tipos de
tiendas. En 1991, Robbins sustituyó All American y Concorde por neumáticos de marca Goodyear de
precios comparables, ya que una investigación de mercado puso de manifiesto que las líneas sin marca
estaban canibalizando las ventas de neumáticos de marca. Aunque las ventas de estas dos líneas eran
relativamente bajas, algunos analistas pensaban que la retirada de All American y Concorde supondría
para los distribuidores independientes de Goodyear un mayor incentivo para la venta de neumáticos
producidos por otros fabricantes. Algunos distribuidores independientes creían que los consumidores
deseaban elegir entre una gama de neumáticos, y favorecían la oferta de marcas privadas para ofrecerles
un punto de referencia que, según su argumentación, incrementaría las ventas de los neumáticos de
Goodyear.
Los consumidores del mercado de neumáticos de repuesto para automóviles

de pasajeros
El comportamiento de los consumidores

La mayoría de los consumidores consideraba la compra de los neumáticos como un fastidio, como
una necesidad costosa para mantener los vehículos en buenas condiciones. El tiempo medio
transcurrido entre una compra y otra era de 2,5 años, pero más de la mitad de los usuarios de
neumáticos realizaba la compra el mismo día en que se daba cuenta de su necesidad. La mayor parte de
los neumáticos se adquiría por pares (el 42% de las compras era de dos neumáticos, el 40% de cuatro, el
16% de uno, y sólo el 2% de tres). La compra de juegos de cuatro neumáticos supone el 60% de todas las
unidades vendidas.
Goodyear realizaba con regularidad entrevistas a los propietarios de automóviles, preguntándoles

sobre las características de funcionamiento que tenían más en cuenta a la hora de adquirir los
neumáticos. Las cinco características más consideradas, por orden de mayor a menor importancia, eran:
la vida útil de las llantas de caucho, la tracción sobre suelo húmedo, la conducción, la tracción sobre
nieve y la tracción sobre suelo seco. Además, Goodyear también les entrevistaba regularmente en
relación con los criterios que utilizaban para elegir un minorista de neumáticos. Los siete criterios más
importantes, asimismo por orden de importancia, eran los siguientes:
1. El precio
2. La oferta de un servicio rápido
3. La confianza en el personal
4. El atractivo del establecimiento
5. La oferta de garantía de kilometraje
6. El surtido de marcas
7. La conveniencia del horario
En 1989, un estudio de Goodyear había indicado que, en ausencia de cualquier otra información
disponible, los consumidores esperaban que la diferencia máxima entre el precio del neumático de línea
ancha más barato, y más caro, fuera de seis dólares. Asimismo, el estudio indicó que la exhibición de
Goodyear en los puntos de venta alteraba poco las expectativas de los consumidores en cuanto a los
precios al por menor.
Los segmentos de consumidores

Goodyear utilizaba el estudio del comportamiento de compra de los consumidores para segmentar a
los compradores de neumáticos en cuatro categorías (véase el Anexo 4):
1. Compradores limitados por el precio: este tipo de compradores adquiría la mejor marca
que su presupuesto les permitía. Eran poco fieles a una determinada marca o tienda, y
tendían a ir a muchas tiendas antes de realizar la compra.
2. Compradores orientados hacia el valor: este tipo de compradores trataba de obtener su

marca preferida al mejor precio. Estaban predispuestos hacia las marcas importantes,
iban a muchas tiendas y eran poco fieles a alguna tienda determinada.
3. Compradores de calidad: los consumidores de este segmento eran fieles a la marca y a la

tienda, e iban de tiendas sólo durante un corto período de tiempo antes de decidirse a
comprar. Este segmento podía dividirse en dos subsegmentos: los compradores de
prestigio, que querían disponer de los mejores neumáticos del mercado, y los
compradores conservadores y cómodos, que tendían a desarrollar una relación sólida
y duradera con una tienda determinada. Estos últimos solían comprar la marca
recomendada por su tienda preferida; las principales marcas representaban el 38% de
sus compras, mientras que, para los compradores de prestigio, ese porcentaje se
elevaba al 65%.
4. Compradores de productos de consumo: estos compradores valoraban el precio y la tienda,

y podían dividirse en dos subsegmentos: los «cazadores de gangas», que eran jóvenes,
con poca preferencia de marca, bajo grado de fidelidad al minorista y una tendencia a
mirar en muchas tiendas; y los «clientes de confianza», que consideraban la marca
poco importante y tendían a comprar neumáticos de precio bajo a un minorista de su
preferencia. Estos últimos se decidían a comprar con relativa rapidez y sin mirar en
demasiadas tiendas.
En 1992, el 45% de los compradores de neumáticos consideraban el precio como lo más importante;
para el 22%, lo más importante era la marca y, para el 33%, la tienda. En cambio, en 1985, esos mismos
porcentajes eran, respectivamente, del 48%, 26% y 26%. A lo largo de los cuatro últimos años, el
porcentaje de consumidores clasificado como orientado hacia la calidad disminuyó un 4%, mientras que
el de los compradores de productos de consumo aumentó en la misma proporción.
Los canales mayoristas y minoristas de los neumáticos de repuesto

Los fabricantes de neumáticos vendían los neumáticos de repuesto a los mayoristas, y éstos, a su vez,
los vendían a toda una serie de minoristas y distribuidores a través de los cuales llegaban hasta el
usuario final. En este apartado se describen los canales de distribución mayoristas y minoristas de los
neumáticos de repuesto para automóviles de pasajeros.
Los canales de distribución al por mayor

El mercado estadounidense de neumáticos de repuesto para automóviles de pasajeros dependía de
los cuatro canales mayoristas que figuran en la Tabla F.
Tabla F. Canales de distribución mayoristas (porcentaje del total de neumáticos vendidos al por mayor,
mercado estadounidense de neumáticos de repuesto para automóviles de pasajeros)
Tipo de canal 1976 1981 1986 1991

Compañías petrolíferas 9% 5% 3% 2%
Grandes minoristas 24 20 16 19
Tiendas de propiedad de los fabricantes 11 10 13 12
Distribuidores independientes 56 65 68 67
La mayoría de los neumáticos vendidos al por mayor a compañías petrolíferas se revendían a través
de gasolineras o estaciones de servicio en franquicia o de propiedad de dichas compañías. La venta al
por mayor por parte de las compañías petrolíferas había descendido en los últimos años, lo cual era un
reflejo del aumento de la competencia entre los minoristas.
Los grandes minoristas, entre los que se encontraban los comercializadores en masa y los clubes de
almacenes, compraban neumáticos directamente a los fabricantes para revenderlos luego en sus
establecimientos. A lo largo de los últimos años, los distribuidores independientes habían aumentado su
cuota de distribución al por mayor. Al igual que otros productores de neumáticos, Goodyear vendió
neumáticos para automóviles de pasajeros a tres tipos de distribuidores independientes. Los
distribuidores que eran estrictamente mayoristas, sin establecimientos de venta al por menor, suponían
el 10% de las ventas en fábrica de Goodyear a distribuidores independientes, y revendían sus
neumáticos a concesionarios de automóviles, estaciones de servicio, pequeños distribuidores
independientes y otras tiendas secundarias. Otro 40% de las ventas se realizaba a distribuidores que
vendían neumáticos al por menor, y también los revendían a otros distribuidores o tiendas secundarias.
El 50% restante de las ventas se realizaba a distribuidores que adquirían neumáticos para la reventa en
sus propias tiendas minoristas, y no a otras tiendas. Esta división era la típica del sector.
Los canales de distribución al por menor

Había seis grandes canales minoristas que competían por la obtención de cuota de mercado en el
mercado estadounidense de neumáticos de repuesto para automóviles de pasajeros (en el Anexo 5 se
muestra la cuota de mercado, los precios relativos y la dependencia de los neumáticos de marca privada
de cada canal). Los seis canales pueden describirse de la siguiente forma:
1. Talleres y estaciones de servicio: normalmente se trataba de tiendas pequeñas que vendían

gasolina, neumáticos, o bien estaciones de servicio. Su cuota en el mercado de neumáticos
había disminuido en los últimos años a favor de las tiendas de menor costo y mayor
volumen. Los talleres y las estaciones de servicio vendían neumáticos de marca privada para
combatir la presión de precios de las tiendas de mayor dimensión.
2. Clubes de almacenes: éstos operaban grandes establecimientos, donde se ofrecía un amplio

surtido de categorías tan diversas como productos de alimentación, ropa, productos de
electrónica, neumáticos y hardware. Sam’s, el mayor de estos centros, disponía de 208
tiendas, mientras que PACE disponía de 87, Price Club de 77 y Costco de 75. Los clubes de
almacenes ofrecían un surtido de marcas limitado que cambiaba según los tratos que
realizaban sus compradores con los vendedores. Por otra parte, estos centros ofrecían un
servicio mínimo; por ejemplo, en algunos de ellos, los compradores tenían que retirar ellos
mismos los neumáticos deseados de los expositores, llevarlos a la caja y hacérselos instalar
fuera del establecimiento. Aunque los clubes de almacenes suponían un formato de venta al
por menor relativamente nuevo, estaban creciendo rápidamente debido a sus bajos precios.
Algunos distribuidores independientes creían que estos centros ofrecían neumáticos a precio
de costo para aumentar el volumen de negocio del establecimiento, generándose los
beneficios a través de la instalación de los neumáticos y de la venta de otros productos.
3. Comercializadores en masa: los comercializadores en masa eran cadenas minoristas que

vendían neumáticos y otros tipos de productos, y prestaban servicios de automoción. Los
más grandes disponían de muchas tiendas. Kmart vendía neumáticos en 990 tiendas; Sears,
en 850; Wal-Mart, en 425, y Montgomery Ward, en 335. Normalmente, estos
comercializadores mantenían un amplio surtido de marcas; por ejemplo, Sears vendía
Michelin, Goodrich, Pirelli, Bridgestone, Yokohama y su propia marca Roadhandler;
mientras que Montgomery Ward vendía Kelly, Goodrich, Michelin, Bridgestone, General y
su propia marca RoadTamer.
4. Tiendas de propiedad de los fabricantes: estas tiendas, propiedad de los fabricantes de

neumáticos y gestionadas por ellos, vendían normalmente una sola marca de neumáticos y
ofrecían diversos servicios de automoción.
5. Pequeños distribuidores independientes de neumáticos: los pequeños e independientes

distribuidores de neumáticos operaban una o dos tiendas, en las que vendían e instalaban
neumáticos, y también ofrecían servicios de automoción. Muchos de ellos empezaron como
tiendas de una sola marca, pero con el tiempo fueron añadiendo otras marcas. Tanto los
distribuidores pequeños como las grandes cadenas de neumáticos independientes, obtenían
una parte cada vez mayor de sus ingresos de los neumáticos de marca privada.
6. Grandes cadenas independientes de neumáticos: también conocidas como «vendedores de

descuento de múltiples marcas», las grandes cadenas independientes de neumáticos tenían
normalmente entre 30 y 100 tiendas concentradas en un área geográfica. Ejemplos de este
tipo de tienda eran Tire America, National Tire Warehouse y Discount Tire. Estas cadenas
ofrecían las principales marcas de neumáticos, al igual que las marcas privadas. Sus precios
tendían a ser bajos, y su volumen de negocio, alto. En los últimos años, las grandes cadenas
independientes de neumáticos habían ganado cuota de mercado, a menudo mediante la
adquisición de pequeños distribuidores independientes.
7. Otros: la mitad de las ventas de este apartado se producía a través de establecimientos de

oferta de servicios completos de automoción, tales como Western Auto, Auto Palace o Pep
Boys. Estos establecimientos vendían neumáticos a precios bajos, para aumentar el volumen
de negocio, y los distribuidores independientes los consideraban, no sin cierto resentimiento,
como una fuente importante de competencia por sus bajos precios.
En la mayoría de los mercados, los consumidores podían elegir entre estos tipos de tiendas. Un
distribuidor independiente hizo el siguiente comentario: «El fabricante de neumáticos no es sólo nuestro
proveedor, sino también nuestro competidor a través de las tiendas que posee. Por si eso fuera poco,
competimos con los clubes de almacenes, los comercializadores en masa, las estaciones de servicio y
Dios sabe quién más.»
La estructura de distribución de Goodyear

Goodyear no vendía neumáticos en los talleres, estaciones de servicio, clubes de almacenes ni en los
establecimientos de los comercializadores en masa, sino que se basaba en tres tipos de tiendas. Los 4.400
distribuidores independientes de Goodyear suponían el 50% de sus ingresos por ventas; las 1.047 tiendas de
su propiedad generaban el 27% de las ventas, y los 600 distribuidores en franquicia generaban otro 8% (el
15% restante de las ventas procedía fundamentalmente de las agencias gubernamentales). Goodyear
también estaba probando un nuevo sistema de venta minorista llamado “Just Tires”.
Las tiendas propiedad del fabricante permitían el control sobre las operaciones al por menor y
podían abrirse o cerrarse a discreción del fabricante. Durante la década de los setenta, Goodyear abrió
hasta 200 tiendas al año. Hacia 1983, la empresa poseía 1.300 tiendas en Estados Unidos, pero empezó a
preocuparse por las demandas asociadas de capital y atención de la dirección. A pesar de sus esfuerzos
por ubicar las tiendas de su propiedad en lugares donde no representaran mayor competencia para sus
distribuidores independientes, los reclamos eran frecuentes. Con el tiempo, Goodyear empezó a
considerar la apertura de nuevas tiendas bajo el sistema de franquicia y convirtió algunas de sus tiendas
propias en tiendas bajo el sistema de franquicia y en distribuidores independientes.
Los nuevos propietarios obtenían franquicias de Goodyear por un período de tres años, después del
cual se convertían en independientes. Durante esos tres años, Goodyear ofrecía formación en el área de
operaciones, finanzas y otros aspectos del negocio. El número de distribuidores en franquicia se
mantuvo en 600, con la adición de nuevas tiendas a medida que los franquiciados más antiguos se
independizaban.
Goodyear disponía de 4.400 distribuidores independientes, pero sólo unos 2.500 eran considerados
como distribuidores activos en cuanto a obtención de un nivel consistente de ventas, mantenimiento de
los principales expositores de Goodyear y oferta de la línea completa de neumáticos de ésta. De las
tiendas independientes habituales, se exigía del propietario la inversión de 100.000 dólares, y se
generaban unos ingresos anuales de un millón de dólares. Las tiendas independientes de Goodyear
vendían una media de 15,5 neumáticos al día, tanto de Goodyear como de otras marcas, aunque la
mayoría de los distribuidores de Goodyear obtenían la mayor parte de sus ventas de los neumáticos de
esta marca. El precio medio de venta de todos los neumáticos vendidos por los distribuidores
independientes de Goodyear era de 75 dólares por neumático. Los márgenes de venta al por menor de
los distribuidores independientes eran de una media del 28% para los neumáticos de Goodyear, del 25%
para los distribuidores que vendían otras de las principales marcas, y del 20% para los neumáticos de
marca privada. Los márgenes medios de venta al por mayor eran del 18% para los neumáticos de marca
privada, y del 14% para los neumáticos de Goodyear3.
Aunque Goodyear sostenía que no deseaba que sus neumáticos se vendieran en tiendas de precios
bajos, como los clubes de almacenes, los establecimientos de comercializadores en masa y de servicios
de automoción, estas tiendas obtenían esporádicamente neumáticos Goodyear. Los anuncios basados en
precios, y los frecuentes descuentos ofrecidos por estas tiendas, molestaban mucho a los distribuidores
3 Estos márgenes se han estimado a partir de varias fuentes y pueden variar en función de las regiones y el período de tiempo.
10
independientes de Goodyear. Un propietario de dos tiendas independientes de neumáticos comentó lo

siguiente: «Los comercializadores en masa están acaparando la distribución de nuestro producto, lo cual
podría forzar mi retirada del sector de los neumáticos»4. Los observadores del sector creían que los
neumáticos eran desviados hacia esas tiendas por los grandes distribuidores independientes, que
actuaban únicamente como mayoristas. Un analista manifestó lo siguiente: «Hay muchos mayoristas
importantes que están dispuestos a vender a quien sea.»
Las alternativas de Goodyear para interrumpir esa desviación estaban limitadas por las restricciones
legales, que prohibían a los fabricantes decidir sobre los precios de venta al por menor o sobre a quién
podían revenderse sus neumáticos. No obstante, en diciembre de 1990, Goodyear emprendió acciones
legales contra dos cadenas de automoción propiedad de Sears, Tire America y Western Auto Supply,
ninguna de las cuales era distribuidor autorizado de Goodyear. En la querella se alegaba que las
unidades de Sears estaban anunciando los neumáticos de Goodyear sin mantener unas existencias
suficientes para abastecer la demanda. Los consumidores que iban a sus establecimientos eran
supuestamente desviados a otras marcas con tácticas de persuasión. Goodyear sostenía asimismo que
las cadenas no estaban autorizadas para utilizar la marca Goodyear en su publicidad.
«Sólo neumáticos» («Just Tires»), era un nuevo formato que Goodyear estaba experimentando. En los
establecimientos de «sólo neumáticos», que eran una imitación de los que ofrecían servicios rápidos de
cambio de aceite sin cita previa, se vendían e instalaban neumáticos, pero no se ofrecía ningún otro
producto ni servicio. Además, se ofrecía garantía de rapidez y calidad.
Aunque había un cierto grado de solapamiento, en la mayoría de las tiendas donde se vendían
neumáticos de Goodyear no se vendían neumáticos de Kelly-Springfield. Kelly-Springfield no disponía
de tiendas propias, y vendía fundamentalmente a través de los comercializadores en masa, de los
distribuidores independientes de neumáticos y de las gasolineras y estaciones de servicio.
Las promociones
Se estimaba que tres cuartas partes del total de las ventas de neumáticos de Goodyear a través de las
tiendas propias o independientes se realizaba con promociones con un descuento medio del 25%. Este
descuento se ofrecía al cliente de varias formas, como un neumático gratis por la compra de tres, un
neumático a mitad de precio por la compra de otro a precio normal, o un 25% de descuento sobre el
precio de los neumáticos elegidos. Para los distribuidores independientes y de la empresa, las
promociones se organizaban a través de seis períodos de tres semanas distribuidos a lo largo del año,
durante los cuales los distribuidores de Goodyear podían comprar con un descuento (denominado «core
events»). Goodyear anunciaba por la radio, la televisión y la publicidad impresa los precios especiales
sobre determinadas líneas de neumáticos. Cada primavera, Goodyear ofrecía a los distribuidores
financiación sobre los pedidos de neumáticos («spring dating»). Los experimentos por la fijación de
precios bajos en el sector de los neumáticos habían fracasado, porque la competencia de precios entre los
distribuidores minaba los intentos de fijar precios bajos pero justos. Un distribuidor explicó: «Los
consumidores tienen la expectativa de comprar los neumáticos cuando están rebajados. Hemos creado
un monstruo consciente de los precios.»
4 Wall Street Journal, 24 de junio de 1991, pág. B1.
11
Los distribuidores independientes de Goodyear

Goodyear tenía organizaciones de venta separadas para el abastecimiento a tiendas propias y a
distribuidores independientes. Las tiendas propias estaban agrupadas en 42 distritos, en cada uno de los
cuales había entre 20 y 23 establecimientos. Cada distrito y cada establecimiento tenía un gerente. Otra
organización de ventas se ocupaba de los distribuidores independientes y estaba organizada en 28
distritos, cada uno de los cuales tenía un gerente y una media de tres gerentes de ventas de área.
Además de proporcionarles neumáticos, Goodyear ofrecía a sus distribuidores independientes toda

una serie de servicios, entre los que se encontraban los siguientes:
Experiencia y formación en áreas como las finanzas, la arquitectura, la venta al por mayor, las
operaciones y la comercialización.
Un servicio de automoción certificado, que permitía a los distribuidores asistir a clases de

formación y obtener una titulación en servicios de automoción.
El sistema de gestión de negocios de Goodyear, un sistema informático para ayudar a los

distribuidores en las tareas relacionadas con las existencias y la contabilidad.
Publicidad nacional y regional para respaldar las ventas de los distribuidores.
Investigación de las tendencias de mercado, como la información sobre la popularidad de cada

neumático, por tamaños, en un mercado dado.
Goodyear abastecía a los distribuidores independientes a través del gerente de ventas de área, quien
se aseguraba de que los pedidos de los distribuidores se realizaran correctamente, ofrecía información
sobre las tendencias del mercado y asesoramiento sobre las operaciones, y se hacía cargo de las
reclamaciones. Las visitas de los gerentes de ventas de área eran muy importantes para los
distribuidores. Un gerente de ventas de área hizo el siguiente comentario: «Los distribuidores nunca
tienen bastante. Puedes pasarte allí todo un día y, al día siguiente, encontrarte con que te dicen: “Oye
mira, que hoy tengo este problema. Qué pena que no hayas estado aquí”.»
La mayoría de las quejas de los distribuidores tenían que ver con problemas menores de facturación,
aunque las relativas a la competencia de otras tiendas o la ubicación de las tiendas de propiedad de la
empresa también eran habituales. Los temas que el gerente de ventas de área no podía tratar se remitían
al gerente de distrito. Las quejas comunes a muchos distribuidores se remitían al consejo de
distribuidores.
Cada uno de los diez consejos regionales elegía a un distribuidor para formar parte del consejo
nacional de distribuidores de neumáticos para automóviles de pasajeros de Goodyear. A las reuniones
del Consejo asistían altos ejecutivos de marketing y ventas de Goodyear, para responder preguntas,
atender quejas o escuchar sugerencias. Normalmente, en las reuniones del Consejo se trataban
cuestiones como las tendencias de mercado de una región o ciudad, el desarrollo de nuevos productos,
los programas de publicidad, la disponibilidad de determinados neumáticos y la estrategia global de
Goodyear. Como consecuencia de las leyes antimonopolio, el Consejo no podía debatir sobre las
prácticas de ventas de distribuidores concretos ni sobre las marcas que vendían, así como tampoco sobre
la competencia de las tiendas propiedad de Goodyear y los precios de venta al por menor.
Los servicios que Goodyear prestaba a sus distribuidores no eran gratuitos. El costo de dichos
servicios se incorporaba a los precios de lista de Goodyear, pero los distribuidores que pagaban en el
momento de recibir la mercancía, hacían pedidos voluminosos (un camión completo) o, si compraban
acogiéndose a programas ocasionales de promoción, podían gozar de determinados descuentos.
12
Además, se aplicaban varias concesiones. A todas las ventas al por mayor aprobadas a cualquier
distribuidor autorizado de Goodyear dentro de un territorio específico, se aplicaba una concesión
mayorista, que ayudaba a Goodyear a limitar la competencia entre los mayoristas. A todas las ventas a
distribuidores se aplicaba una concesión de comercialización del 1,5%. Esta concesión podía utilizarse
para obtener materiales de punto de venta, tales como folletos, letreros y expositores. Los distribuidores
independientes obtenían también devengos de publicidad equivalentes al 4% de las compras de
neumáticos. Estos devengos podían utilizarse para la publicidad local, que Goodyear dividía
uniformemente entre los distribuidores siempre que el anuncio se centrara en los neumáticos en lugar
de en los servicios de automoción, y que en él no se mencionaran otras marcas.
No todos estos servicios gozaban de popularidad entre la totalidad de los distribuidores; por
ejemplo, algunos de los distribuidores más importantes de Goodyear habrían preferido comprar los
neumáticos al precio «neto» más bajo posible, y elaborar sus propios programas de publicidad y
promoción. Pero los distribuidores más pequeños no disponían del personal, ni de la experiencia
suficiente, para elaborar sus propios programas, y a Goodyear le preocupaba el hecho de que, ante la
ausencia de programas coordinados, algunos distribuidores dejaran de hacer publicidad y se dedicaran
simplemente a recoger los frutos del esfuerzo de otros distribuidores.
Los distribuidores independientes del sector de los neumáticos

En la década de los setenta, la mayoría de las principales empresas de neumáticos habían mantenido
redes de distribuidores propios. Hacia 1991, los fabricantes de neumáticos poseían un menor número de
tiendas de distribución, ya que, normalmente, los distribuidores independientes ofrecían mayor
variedad que el surtido de una sola marca por parte de la mayoría de establecimientos de propiedad de
la empresa; además, requerían menos capital y atención del fabricante. Algunas empresas de neumáticos
creían que los sistemas de distribución independiente podían crecer más rápidamente que los sistemas
de distribución de su propiedad, y tenían la expectativa de que el aumento de la densidad de las tiendas
y de la disponibilidad de marcas generaría un incremento de la cuota de mercado. A lo largo de los años
ochenta, Uniroyal y General Tire vendieron o cerraron todas sus tiendas propias.
En 1992, Michelin tenía menos de 125 tiendas de su propiedad, pero sus neumáticos estaban
disponibles a través de 7.000 distribuidores independientes, la mayoría de los cuales eran tiendas de
múltiples marcas y vendían Michelin como la marca de prestigio de su oferta de productos. Los
neumáticos Michelin también podían obtenerse en el 95% de los 600 clubes de almacenes de Estados
Unidos, comercializadores en masa como Montgomery Ward y Sears, y distintas gasolineras y
estaciones de servicio. Hacía poco que Michelin, Uniroyal y Goodrich habían juntado sus fuerzas de
venta para permitir a sus vendedores la venta de las tres marcas.
Firestone era una excepción a la tendencia de la distribución independiente. A mitad de la década de

los ochenta, muchos distribuidores independientes de Firestone se pasaron a otros fabricantes; algunos
de ellos creían que la empresa había dejado de prestarles apoyo a sus distribuidores y sus productos con
el fin de maximizar los resultados financieros a corto plazo. En 1991, había 1.550 tiendas de propiedad
de Firestone, que también vendían neumáticos Bridgestone. La presencia de Firestone en distribuidores
independientes, comercializadores en masa y clubes de almacenes, era mínima. También en 1991,
General Tire decidió abandonar completamente la actividad en establecimientos minoristas y pasó a
depender de los distribuidores independientes.
En tanto que las tiendas de propiedad de los fabricantes formaban parte de su jerarquía de dirección,
los distribuidores independientes gozaban de una mayor autonomía; por ejemplo, los fabricantes podían
sugerir precios de venta al por menor, pero, con arreglo a la legislación, los distribuidores
13
independientes tenían libertad para fijar sus propios precios. Algunos fabricantes creían que el énfasis
que los distribuidores independientes ponían en el precio había contribuido al declive de los precios de
venta al por menor de los neumáticos.
Además, los distribuidores independientes definían sus propias políticas de existencias. Durante
muchos años, Goodyear había protegido a sus distribuidores dejando de vender sus neumáticos en otras
tiendas; a cambio, éstos vendían exclusivamente la marca Goodyear. En 1989, el 70% de los
distribuidores independientes de Goodyear vendía sólo neumáticos de esa marca, y el 30% restante
vendía también otras marcas. Normalmente, las otras marcas no se comercializaban de forma agresiva,
sino que sólo se utilizaban como alternativas de bajo precio. Hacia 1991, las estimaciones señalaban que
el 50% de los distribuidores independientes vendía sólo neumáticos de Goodyear, mientras que el otro
50% mantenía en existencias por lo menos una marca más. Algunos de éstos últimos comercializaban
fuertemente las otras marcas, sin embargo, los neumáticos de Goodyear seguían generando el 90% de
los ingresos de la mayoría de los distribuidores independientes.
La preocupación de los distribuidores independientes por la protección de sus intereses condujo a la

National Tire Dealers and Retreaders Association (NTDRA) a aprobar una declaración de derechos en
1992 (véase el Anexo 6). El presidente de NTDRA, Robert Gatzke, dijo: «Está claro que en esta
declaración se identifican determinados derechos que los distribuidores independientes de neumáticos
deben exigir de sus proveedores»5. En la declaración se pedía que los fabricantes respetaran la
importancia de los distribuidores independientes, les consultaran en la toma de decisiones clave,
evitaran el establecimiento de tiendas propias que compitieran con ellos, les suministraran neumáticos
de forma puntual y les concedieran los mismos programas y precios otorgados a tiendas de gran
volumen, como los clubes de almacenes y las tiendas de descuento de múltiples marcas.
Los servicios de automoción

En 1991, los servicios de automoción suponían un mercado de 50.000 millones de dólares y
comprendían tareas como los cambios de aceite, las revisiones y las alineaciones frontales, y también la
reparación de piezas como los frenos o las transmisiones. En los ingresos de estos servicios se incluían
las piezas de recambio y la mano de obra, y se diferenciaban de las ventas de neumáticos. El precio de
los servicios variaba en función de la tienda y del servicio prestado, pero unos 60 dólares era lo habitual.
Los talleres y las estaciones de servicio tenían una cuota del 40% de los ingresos por servicios de
automoción, mientras que, para los concesionarios de venta de automóviles, esa cuota era del 29%. Las
tiendas especializadas en piezas como los silenciadores y los frenos, tenían una cuota del 15%, seguidos
por los distribuidores de neumáticos y los comercializadores en masa, ambos con una cuota del 8%.
Para los distribuidores independientes de neumáticos, las ventas mensuales de servicios de

automoción alcanzaban un promedio de 38.100 dólares por tienda. La mayoría de los distribuidores de
neumáticos hacía cambios de aceite, realizaba alineaciones, sustituía los parachoques, reparaba tubos de
escape y efectuaba trabajos menores en el motor. En 1991, el 48% de los ingresos de los distribuidores
independientes procedía de los servicios de automoción, en comparación al 26% en 1980. En promedio,
el 20% de los ingresos por servicios provenía de trabajos relacionados con los neumáticos. Los márgenes
de los distribuidores independientes eran del 50% sobre la mano de obra, y del 20%-25% sobre las piezas
instaladas. El 70% de los ingresos por servicios procedía de la mano de obra, mientras que el 30%
restante procedía de las piezas. Los ingresos de la instalación de neumáticos se consideraban como
servicios de automoción, e incluían lo siguiente:
5 Fuente: Tire Business, junio de 1992.
14
Montaje y balanceo de neumáticos nuevos: 8 dólares por neumático

Colocación de válvulas en neumáticos nuevos: 2,5 dólares por neumático
Cargo para deshacerse de los neumáticos viejos: 2 dólares por neumático
El promedio de neumáticos instalados al día por un distribuidor independiente medio aumentó un

13% entre 1983 y 1991, pero el promedio de dólares por servicio de cada tienda aumentó un 92% a lo
largo de ese mismo período. No todos los distribuidores se sentían satisfechos con su dependencia de
los ingresos por servicios. Uno de ellos manifestó lo siguiente: «Para mí, es una deficiencia del sector que
no podamos vivir de la venta de neumáticos. Para poder sobrevivir, estamos obligados a prestar
servicios de automoción.» Para la mayoría de los consumidores, los neumáticos eran una compra cara, y
a los distribuidores independientes les preocupaba el efecto resultante de los cargos por servicios que
incrementaban el importe de la factura.
La competencia
Goodyear entrevistaba regularmente a propietarios de automóviles con el fin de controlar la imagen
que tenían de las principales marcas de neumáticos (véase el Anexo 7). En 1991, Goodyear y Michelin
estaban prácticamente igualadas, pero la imagen de Michelin era más sólida entre los compradores de
calidad y los orientados hacia el valor, mientras que Goodyear tenía mejor imagen entre aquellos que se
fijaban en el precio y los compradores de productos de consumo. El porcentaje de consumidores que no
sabía cuál sería la siguiente marca que tenían previsto comprar, aumentó al 53% en 1992 (en 1982, ese
porcentaje era del 36%).
En el Anexo 8 se muestra una matriz de cambio de marca. En ella se indica la fidelidad a cada marca
por parte de los consumidores al sustituir sus neumáticos (de automóviles de pasajeros). Los que tenían
neumáticos Michelin eran los más fieles, seguidos por los que tenían neumáticos Goodyear, pero había
proporciones significativas de usuarios de las principales marcas que sustituían sus neumáticos por
otros de marcas privadas. Goodyear gastaba normalmente entre el 9% y el 11% de sus ventas en
publicidad y promoción, (con un 60% en promociones) y su cuota de participación en publicidad
televisiva y de revistas era de alrededor del 60%.
Los competidores de Goodyear estaban planificando una amplia serie de campañas de cara a 1992.
Tanto Bridgestone como Michelin estaban planeando la introducción de nuevos neumáticos con una
garantía de 128.000 km, mientras que Uniroyal tenía previsto el lanzamiento de un nuevo neumático
para camiones de carga ligera. Bajo la propiedad de Michelin, BF Goodrich estaba centrándose en el
mercado de alto rendimiento, mientras que la subsidiaria Kelly-Springfield de Goodyear utilizaba la
publicidad fundamentalmente para anunciar el bajo precio de sus neumáticos.
El neumático Aquatred
En 1989, Goodyear inició el proyecto Newex para desarrollar un nuevo y estimulante neumático para
el mercado, que tuviera una diferencia tangible y perceptible con respecto a los modelos existentes.
Howard McDonald, gerente de marketing de Passenger Tires, dijo: «Estábamos buscando algo con una
apariencia distinta, algo que el cliente pudiera reconocer claramente como distinto sólo con entrar en el
establecimiento»6. El Aquatred se desarrolló después de comparar diez diseños distintos basados en el
6 Fuente: Modem Tire Dealer, marzo de 1992.
15
rendimiento y las preferencias de los usuarios. El profundo surco del centro del neumático se denominó
el «Aquachannel». Según Goodyear, con el diseño de la llanta del Aquatred el agua que quedaba debajo
del neumático era desplazada hacia afuera, lo cual reducía el deslizamiento y mejoraba la tracción sobre
suelo húmedo7. Las pruebas de rendimiento indicaron que, sobre suelo húmedo y a una velocidad de 88
km/hora, los automóviles equipados con neumáticos Aquatred, a diferencia de los automóviles
similares equipados con los neumáticos radiales convencionales para todas las estaciones, quedaban
frenados a una distancia inferior a la longitud de dos automóviles. Después de haber agotado un 50% de
su vida útil, el Aquatred mantenía la misma tracción sobre suelo húmedo que un neumático nuevo para
todas las estaciones.
Goodyear planificó vender el Aquatred con una garantía de 96.000 km, y colocarlo en el extremo
superior del segmento de línea ancha. El último neumático del segmento de línea ancha que había
garantizado una mayor tracción sobre suelo húmedo era el Uniroyal Rain Tire, lanzado a principios de
los setenta. El Aquatred se patentó, pero la protección de los diseños de las llantas de caucho era difícil
de conseguir. Se sabía que Continental Tire estaba creando su propio neumático antideslizante, que se
llamaría Aqua Contact, que podría lanzarse a principios de 1993.
Para el Aquatred se realizaron pruebas de comercialización en un área metropolitana amplia y

representativa. A través de un estudio de Goodyear del mercado de prueba, se comparó el
comportamiento de compra de los compradores del Aquatred con el de los compradores del Invicta GS,
el neumático de línea ancha más caro de Goodyear (véase el Anexo 9). Comparados con los
compradores del Invicta GS, los compradores del Aquatred estaban más dispuestos a sustituir los
neumáticos de la competencia, buscaban más información antes de decidirse a comprar, eran más
proclives a conducir automóviles importados y se dirigían con mayor frecuencia a las tiendas de
Goodyear para adquirir concretamente el Aquatred. En el Anexo 10 se ofrecen datos recogidos por un
«comprador misterioso», es decir, un empleado de Goodyear que compró neumáticos a distribuidores
independientes sin dar a conocer su conexión con Goodyear. A pesar de la uniformidad de la
documentación y las políticas de la empresa, había variaciones en la presentación y los precios del
Aquatred en el mercado de prueba.
En otro estudio, Goodyear pidió a conductores de automóviles equipados con el Aquatred o el

Invicta GS que clasificaran la tracción de sus neumáticos sobre suelo húmedo. Las respuestas de los
propietarios de uno u otro de dichos neumáticos, fueron las siguientes:
Conductores con neumáticos Conductores con neumáticos

Respuesta Aquatred GS Invicta
1 (Tracción deficiente) 5 3
2 5 5
3 (Media) 30 27
4 80 81
5 (Excelente) 180 184
Total respuestas: 300 300
El lanzamiento del Aquatred

En el Anexo 11 se muestran las viñetas de una propuesta de anuncio televisivo para el Aquatred.
Debido a los largos ciclos de negocio de los fabricantes de automóviles, el Aquatred no estaría
7 El deslizamiento se produce sobre suelo húmedo debido a la capa de agua que se forma entre el neumático y el firme de la
carretera, causando una pérdida momentánea de tracción.
16
disponible como equipamiento original, por lo que las ventas del Aquatred se originarían en el mercado
de repuestos. Se estimó que un lanzamiento a gran escala costaría a Goodyear unos 21 millones de
dólares.
Los gerentes de Goodyear tenían todavía dos motivos de inquietud con respecto al lanzamiento. En
primer lugar, ¿disponía Goodyear del producto adecuado para los distribuidores y el consumidor?
Tanto Michelin como Bridgestone estaban planeando, para 1992, lanzamientos de alto perfil de
neumáticos con garantía de 128.000 km. ¿Serían los distribuidores de Goodyear receptivos a un
neumático de precio alto cuando el sector parecía estar desplazándose hacia garantías de larga duración
y marcas privadas de bajo costo? Un distribuidor había comentado lo siguiente:
«Yo estaría mucho más interesado en un neumático con una vida útil de 128.000 km que en
otro que eliminara el agua de lluvia. Incluso un neumático de 56.000 km, con un precio razonable,
sería mejor. El Aquatred es un neumático de “boutique”, pero ¿de dónde obtendremos nuestros
beneficios como distribuidores? De los productos medios.»
El segundo motivo de preocupación era el canal mismo. La dirección de Goodyear debatió acerca de la
conveniencia o no de ampliar la distribución y, en caso de respuesta afirmativa, qué tiendas o minoristas
específicos habría que añadir. La ampliación de la distribución incrementaría considerablemente las ventas e
impediría que los neumáticos OEM de Goodyear fueran sustituidos por otras marcas en el mercado de
repuestos. No obstante, la venta de neumáticos en tiendas de servicio más bajas podría erosionar el valor
de la marca Goodyear, canibalizar las ventas de las tiendas existentes y hacer que los distribuidores
incorporaran otras líneas de neumáticos. Stanley Gault, el nuevo presidente de Goodyear, había ampliado la
distribución en Rubbermaid, y a muchos distribuidores de Goodyear les preocupaba que hiciera lo mismo en
Goodyear. Un distribuidor comentó lo siguiente: «Actualmente se puede ir a cualquier tienda y encontrar un
producto de Rubbermaid, y sus precios, correspondientemente, han disminuido. Creemos que no debe
ocurrir lo mismo con los neumáticos de Goodyear.»
Si se tomaba la decisión de lanzar el Aquatred, habría que resolver varias cuestiones relacionadas con
el lanzamiento; por ejemplo, a Robbins le preocupaba la cuestión del momento más apropiado.
Goodyear había adquirido compromisos de tiempo comercial durante los Juegos Olímpicos de invierno
de enero de 1992, y podía utilizar esa oportunidad para lanzar el Aquatred. El lanzamiento durante los
Juegos Olímpicos podía aumentar las ventas del Aquatred, pero las existencias iniciales del mismo se
habían pensado para los automóviles nacionales y no para los automóviles importados, de tamaño más
pequeño. Los moldes para producir otros tamaños no estarían disponibles hasta varios meses después
de la finalización de los Juegos.
Por otra parte, dada la amplia gama de neumáticos que Goodyear vendía, los distribuidores
necesitarían asesoramiento en relación a qué clientes tenían más probabilidad de pasarse al Aquatred.
En los mercados de prueba, algunos distribuidores habían intentado vender el Aquatred sólo a clientes
que condujeran automóviles más nuevos o que parecieran tener un nivel de vida alto. Y si la
distribución se ampliaba, Goodyear tendría que decidir si el nuevo canal incorporaría el Aquatred.
Por último, Goodyear necesitaría políticas promocionales y de fijación de precios para el Aquatred.
La empresa esperaba poder fijar el precio del Aquatred un 10% por encima del de Invicta GS, pero el
éxito del lanzamiento de Tiempo, en 1977, se atribuyó parcialmente a su bajo precio de venta al por
menor. Los distribuidores independientes de los mercados de prueba habían pedido insistentemente
promociones de precios para el Aquatred. Robbins había rechazado todas esas peticiones, pero debido al
problema creciente de la desviación de neumáticos a distribuidores no autorizados, no estaba claro que
el neumático pudiera mantenerse fuera de las tiendas proclives a los descuentos y las promociones.
17
Los planes para el lanzamiento continuaron adelante durante un período importante de la historia de
Goodyear. Todo cambio en la estrategia de distribución tendría un efecto sobre el lanzamiento, pero
tanto éste como los programas de marketing asociados tendrían un efecto sobre los distribuidores de
Goodyear. Stanley Gault veía el Aquatred como un producto que podía revitalizar a Goodyear. Robbins,
armado con el estudio de consumo, quería estar seguro de que el consumidor y el canal estuvieran en
consonancia.
18
Anexo 1 Cuotas de marca de ventas unitarias en el mercado estadounidense de neumáticos para

automóviles de pasajeros (en porcentaje)
1975 1980 1985 1990 1991

Mercado de repuestos
(sólo incluye las marcas
más importantes)
Goodyear 14,0 14,0 15,5 15,0 15,0

Michelin 2,5 7,0 8,0 8,5 8,5
Firestone 10,5 10,0 9,5 8,0 7,5
Sears 10,0 10,0 9,0 6,5 5,5
General 2,0 3,0 2,5 4,0 4,5
BF Goodrich 4,0 5,0 4,5 4,0 3,5
Bridgestone 0,0 2,0 2,0 3,0 3,5
Cooper 1,0 1,5 2,5 3,0 3,5
a
Kelly 3,0 4,0 3,0 3,0 3,0
Uniroyal 3,5 3,5 3,0 3,0 2,5
Dunlop 2,5 2,5 2,5 2,5 2,0
Pirelli 0,0 0,0 1,0 2,0 2,0
Montgomery Ward 4,5 3,5 2,0 2,0 1,5
b
Otras 42,5 34,0 35,0 35,5 37,5
Mercado OEM
Goodyear 35 28 32 36 38
Michelin 2 5 11 16 16
Firestone 24 22 22 17 17
General 11 11 13 12 11
Uniroyal 20 24 22 17 13
c
BF Goodrich 8 0 0 0 0
Dunlop 0 10 0 1 3
Bridgestone 0 0 0 1 2
Fuente: Fuente: Modem Tire Dealer.
a
Estimaciones.
b
Se incluyen varias marcas más pequeñas, algunas de las cuales eran exclusivamente de marca privada.
c
BF Goodrich se vendió a Uniroyal y, posteriormente, a Michelin.
19
Anexo 2 Líneas de neumáticos de Goodyear con los precios sugeridos de venta al por menor para
cada neumático (en dólares estadounidenses)
Radiales para todas las

Radiales de rendimiento estaciones Neumáticos para camiones de carga ligera
Eagle GS-C 280 Aquatred 90a Wrangler 120

Eagle VR/ZR 255 Invicta GS 80 Workhorse RIB 70
Eagle GT+4 140 Invicta GL 65 Workhorse M&S 80
Eagle GA 120 Arriva 60
Eagle ST 100 Tiempo 50
Eagle M&S 215 Corsa GT 40
Fuente: datos de la empresa.

a
Precio sugerido para Aquatred en el mercado de prueba.
Nota: el precio de todos los neumáticos variaba en función de su tamaño.
20
Anexo 3 La línea de neumáticos de línea ancha de Goodyear
21
Anexo 4 Principales segmentos de consumidores para los neumáticos de repuesto para automóviles
de pasajeros (en porcentaje)
Porcentaje de las ventas representado por

Porcentaje Marcas Marcas de Marcas
de
consumidores principales menor importancia privadas
Compradores que se fijan en el precio 22 30 35 35
Compradores orientados hacia el valor 18 54 29 17
Compradores de calidad 23 51 28 21
Compradores de productos de consumo 37 18 37 45
Compradores de todos los neumáticos 100 33 33 34
Anexo 5 Cuota de ventas al por menor de los neumáticos de repuesto para automóviles de pasajeros
por tiendas (sólo mercado estadounidense) (en porcentaje)
Cuota de ventas minoristas

por canal 1976 1981 1986 1991
Talleres y estaciones de servicio 18 11 8 6
Clubes de almacenes 0 0 2 6
Comercializadores en masa 28 24 16 12
Tiendas propiedad de los fabricantes 11 10 11 9
Pequeños distribuidores independientes de neumáticos 36 47 46 40
Grandes cadenas de neumáticos independientes 4 2 12 23
Otros 3 6 5 4
Total 100 100 100 100
Ventas de neumáticos de marca privada

Indice relativo de como porcentaje de los dólares
precios, 1991 de venta al por menor, 1991
Talleres y estaciones de servicio 110 57

Clubes de almacenes 80 8
Comercializadores en masa 97 34
Tiendas propiedad de los fabricantes 107 16
Pequeños distribuidores independientes de neumáticos 100 36
Grandes cadenas independientes de neumáticos 90 54
Otros n.d. 59
Nota: el índice relativo de precios indica los precios habituales al por menor para el mismo neumático en cada canal. Los precios al
por menor de la categoría «otros» variaban en función del lugar de venta.
22
Anexo 6 Declaración de los derechos de los distribuidores
«Los distribuidores de neumáticos, en tanto que hombres de negocios independientes, se han ganado
el derecho al respeto de las demás facetas del sector de neumáticos y servicios de automoción, ya que
desde hace tiempo ha quedado patente que desempeñan el papel del canal más importante de
distribución de neumáticos...
»Los distribuidores de neumáticos desean ser leales a sus fabricantes y que éstos también les sean
leales; desean ser tratados como clientes de valor y que se les estimule a vender a usuarios finales, sin
entrar en competencia directa con sus fabricantes. Los distribuidores independientes de neumáticos
tienen derecho al ejercicio sin restricciones de su capacidad de aumentar la cuota de mercado en
cooperación con los fabricantes...
»Los distribuidores de neumáticos tienen derecho a esperar una comunicación razonable y puntual
con los fabricantes, así como a ser consultados por ellos en relación con acciones que hayan emprendido
y que afecten directamente a los distribuidores independientes de neumáticos y a sus clientes...
»Los distribuidores independientes de neumáticos tienen derecho a esperar que los fabricantes
presten una atención cuidadosa a la oferta y la demanda, y suministren al distribuidor de forma puntual
aquellos productos de alta calidad que les permitan servir al cliente de forma adecuada...
»Los distribuidores independientes tienen derecho a un trato que incluya la disponibilidad de líneas
de neumáticos, precios, condiciones y programas equivalentes a los que se ofrecen a los clubes de
almacenes, tiendas de descuento, establecimientos de propiedad de los fabricantes, comercializadores en
masa, cadenas y otras formas de competencia...
»Los fabricantes de neumáticos deben reconocer la necesidad de beneficios no sólo para ellos, sino
también para los distribuidores independientes de neumáticos, quienes realizan para ellos la importante
función de distribución...
»Los distribuidores independientes de neumáticos tienen derecho a la emisión puntual, adecuada y

uniforme de créditos para la publicidad, la venta a clientes nacionales, la devolución de mercancías,
ajustes, etc.
»Los distribuidores independientes de neumáticos tienen derecho a esperar que el fabricante utilice
la red de distribuidores independientes de neumáticos como primer paso de la expansión, aumentando
con ello la cuota de mercado de los distribuidores, así como a esperar que los compromisos adquiridos
se mantengan.»
Fuente: Adaptado de Tire Business.
23
Anexo 7 Imagen de marca de los principales fabricantes de neumáticos, 1991
En un estudio sobre los propietarios de neumáticos de línea ancha, Goodyear había preguntado a los
propietarios qué marca de neumáticos tenían intención de comprar la próxima vez. Los resultados se
indican a continuación, y corresponden a las cinco marcas principales y a los cuatro segmentos de
consumidores más importantes.
Intención de compra de los principales segmentos de consumidores (En porcentaje)
Compradores Compradores Compradores

Todos que se fijan orientados Compradores de productos
los compradores en el precio hacia el valor de calidad de consumo
Goodyear 13 16 17 18 10
Michelin 13 9 24 22 6
Otras 19 18 20 25 16
No especificadas 55 57 39 35 68
Anexo 8 Cambios efectuados entre las marcas de neumáticos, 1991 (en porcentaje)
Marca adquirida
Marcas Marca
Marca sustituida Bridgestone Firestone Goodyear Michelin menores privada Total
Bridgestone 29 4 8 8 7 43 100
Firestone 2 27 11 6 7 45 100
Goodyear 2 5 39 5 9 38 100
Michelin 3 3 7 44 6 36 100
Marcas menores 2 4 10 7 32 42 100
Marca privada 2 5 8 5 7 70 100
Nota: el cuadro anterior puede leerse de la forma siguiente: el 4% de los propietarios con neumáticos Bridgestone compró
neumáticos Firestone para sustituirlos.
24
Anexo 9 Datos del mercado de prueba del Aquatred (en porcentaje)
Compradores del...
Aquatred Invicta GS
¿Qué marca de neumáticos se sustituyó?
Goodyear 38 51
Michelin 17 15
Otras 25 16
No sabe 20 18
Pasos en la búsqueda de información:

Lectura anuncios del periódico 33 23
Llamada telefónica a las tiendas 21 14
Búsqueda de información en otros distribuidores 20 12
Orientación principal de compra:

Establecimiento 36 44
Marca 56 47
Precio 8 9
Segmentos de decisión de compra

Compradores que se fijan en el precio 6 6
Compradores orientados hacia el valor 23 13
Compradores de calidad 61 64
Compradores de productos de consumo 10 17
Adquisición de cuatro neumáticos 91 54
Razones para la compra de neumáticos de Goodyear

(se permitían múltiples respuestas)
Experiencia anterior 36 49
Deseo de la marca Goodyear 33 33
Deseo del neumático Aquatred 25 n.d.
Ventajas que ofrecen 11 18
Conocimiento del personal 11 12
Publicidad 9 n.d.
Buen precio/rebajado 8 13
Recomendación de un amigo 4 4
Fidelidad a un distribuidor 4 9
Otras 26 20
Fabricación del vehículo:

Nacional 74 94
De importación 26 6
¿Qué características o ventajas del Aquatred

le comentó el vendedor?
(se permitían múltiples respuestas)
Garantía de 96.000 km 41 10
Gran tracción sobre suelo húmedo 33 38
No me las comentó 13 42
Ausencia de deslizamiento 16 9
Otras 29 18
25
Anexo 10 Resultados de la «compra misteriosa» en el mercado de prueba del Aquatred
Un comprador misterioso, varón, visitó nueve tiendas independientes de Goodyear, del mercado de
prueba del Aquatred, a lo largo del mes de octubre de 1991. El comprador misterioso dijo al personal de
cada tienda que su mujer necesitaba neumáticos para su Plymouth Voyager. En las presentaciones de
venta que siguieron:
- Ocho de los nueve vendedores mencionaron el Aquatred durante su presentación. De esos

ocho, cinco la iniciaron hablando del Aquatred y tres la finalizaron con ese neumático.
- Tres vendedores hablaron específicamente del mejor rendimiento del Aquatred sobre suelo
húmedo. Uno de ellos dijo que el Aquatred tenía un rendimiento 15% superior a otros
neumáticos; otro mencionó un porcentaje de entre el 20% y el 25%, y un tercero sostuvo que el
Aquatred tenía una tracción mejor en un 35%.
- Los precios de venta al por menor sugeridos por Goodyear para el Aquatred eran de 89,95
dólares para el de pared negra y de 93,95 dólares para el de pared blanca. Los precios citados
por seis tiendas fueron los siguientes:
Precio con Precio con pared

Número de pared negra pared blanca
establecimiento (en dólares) (en dólares)
1 79,95 79,95
2 81,95 81,95
3 80,00 83,00
4 85,00 85,00
5 85,00 88,00
6 100,00 100,00
26
Anexo 11 Propuesta de anuncio para el Aquatred
“NEUMÁTICOS DEL FUTURO”: 30

«NEUMATICOS DEL FUTURO»: 30
AQUATRED GTBM 8863
(MÚSICA
(MUSICADE
DEFONDO)
FONDO) cómo
cómoGoodyear
Goodyearcambia
cambialalaconducción ende
conducción justo
justodelante
delantede
desus
susojos
ojos
ANNCR:(V0)
ANNCR: (VO) Está
Está a puntodedever
a punto ver todas
todas las
lasestaciones
estaciones
con la introducción del Aquatred sólo de Goodyear

con la introducción del Aquatred sólo de Goodyear (MUSICA)
Eldiseño
El diseño avanzado
avanzado del Aquatred
de Aquatred permite eliminar el agua parauna
para unatracción
tracción
en todas las estaciones especialmente bajo la lluvia cuando puede ser más necesario
cuando puede ser más necesario
Aquatred La razón más reciente llevan la marca Goodyear

La razón más reciente porpor
la la
queque decimos
decimos
queque
loslos mejores
mejores neumáticosdel
neumáticos delmundo
mundo
27

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503-S56

REV. 7 SEPTIEMBRE 1994

Goodyear: El lanzamiento de Aquatred

El sector de los neumáticos de Estados Unidos

El segundo cambio importante fue el aumento de la competencia extranjera. Algunas empresas,

1991 1986 1981 1976

Total 195 198 160 187

Fuente: Modem Tire Dealer.

Fuente: Modem Tire Dealer.

A principios y mediados de los ochenta, Goodyear se diversificó, realizando fuertes inversiones en

1987 1988 1989 1990 1991

Fuente: informes anuales.

En junio de 1991, Stanley G. Gault, presidente jubilado de Rubbermaid, se convirtió en presidente de

El mercado de los neumáticos para automóviles de pasajeros

2 Fuente: Fortune, 15 de julio de 1991.

Tabla D. El mercado estadounidense de neumáticos para automóviles de pasajeros, 1991

Dólares (en millones) Unidades (en millones)

Repuesto OEM Total Repuesto OEM Total

Tabla E. Vida media de los neumáticos (En millas)

Todos los neumáticos Neumáticos de marca Marcas privadas

Los consumidores del mercado de neumáticos de repuesto para automóviles

El comportamiento de los consumidores

Goodyear realizaba con regularidad entrevistas a los propietarios de automóviles, preguntándoles

Los segmentos de consumidores

2. Compradores orientados hacia el valor: este tipo de compradores trataba de obtener su

3. Compradores de calidad: los consumidores de este segmento eran fieles a la marca y a la

4. Compradores de productos de consumo: estos compradores valoraban el precio y la tienda,

Los canales mayoristas y minoristas de los neumáticos de repuesto

Los canales de distribución al por mayor

Tipo de canal 1976 1981 1986 1991

Fuente: Modem Tire Dealer.

Los canales de distribución al por menor

1. Talleres y estaciones de servicio: normalmente se trataba de tiendas pequeñas que vendían

2. Clubes de almacenes: éstos operaban grandes establecimientos, donde se ofrecía un amplio

3. Comercializadores en masa: los comercializadores en masa eran cadenas minoristas que

4. Tiendas de propiedad de los fabricantes: estas tiendas, propiedad de los fabricantes de

5. Pequeños distribuidores independientes de neumáticos: los pequeños e independientes

6. Grandes cadenas independientes de neumáticos: también conocidas como «vendedores de

7. Otros: la mitad de las ventas de este apartado se producía a través de establecimientos de

La estructura de distribución de Goodyear

independientes de Goodyear. Un propietario de dos tiendas independientes de neumáticos comentó lo

4 Wall Street Journal, 24 de junio de 1991, pág. B1.

Los distribuidores independientes de Goodyear

Además de proporcionarles neumáticos, Goodyear ofrecía a sus distribuidores independientes toda

Un servicio de automoción certificado, que permitía a los distribuidores asistir a clases de

El sistema de gestión de negocios de Goodyear, un sistema informático para ayudar a los

Publicidad nacional y regional para respaldar las ventas de los distribuidores.

Investigación de las tendencias de mercado, como la información sobre la popularidad de cada

Los distribuidores independientes del sector de los neumáticos

Firestone era una excepción a la tendencia de la distribución independiente. A mitad de la década de

La preocupación de los distribuidores independientes por la protección de sus intereses condujo a la

Los servicios de automoción

Para los distribuidores independientes de neumáticos, las ventas mensuales de servicios de

5 Fuente: Tire Business, junio de 1992.

Montaje y balanceo de neumáticos nuevos: 8 dólares por neumático

El promedio de neumáticos instalados al día por un distribuidor independiente medio aumentó un

6 Fuente: Modem Tire Dealer, marzo de 1992.

Para el Aquatred se realizaron pruebas de comercialización en un área metropolitana amplia y

En otro estudio, Goodyear pidió a conductores de automóviles equipados con el Aquatred o el

Conductores con neumáticos Conductores con neumáticos

El lanzamiento del Aquatred

Anexo 1 Cuotas de marca de ventas unitarias en el mercado estadounidense de neumáticos para

1975 1980 1985 1990 1991