Discentes: CAMILLA ARAÚJO AMARAL DUARTE e PAULA JANIELE GOMES FILGUEIRA.

QUESTÃO 1 – ARTEFATOS GERENCIAIS CONHECIDOS

 Custeio por absorção;
 Custeio variável;
 Custeio padrão;
 Retorno sobre o investimento (ROI);
 Valor presente;
 Orçamento;
 Custeio ABC;
 Just in time;
 Planejamento estratégico;
 Balanced Scorecard (BSC);
 Valor agregado (EVA).

O primeiro estágio evolutivo do IMAP 1 traz a contabilidade gerencial como uma

atividade focada em determinação dos custos e controle financeiro, evidenciando três
artefatos de custeio (custeio por absorção, custeio variável e custeio padrão), e uma
medida de desempenho (ROI – Retorno sobre o investimento).
O custeio por absorção diz respeito á alocação de custos fixos e variáveis dentro
do Custo do produto/mercadoria. Esse método tem por base o principio de competência,
onde preza pelo reconhecimento dos respectivos custos fixos incorridos na fabricação de
um determinado produto ou compra de determinada mercadoria dentro do seu custo total.
Dessa forma, quando a mercadoria é vendida, seu custo total, constituído pelos fixos e
variáveis, é reconhecido (CMV/CPV/CSP) no exercício no qual a venda foi realizada
(fato gerador da receita de vendas) e que apesar dos custos fixos gerarem desembolso
naquele período, os mesmos são necessários para a produção dos produtos e por isso é
fundamental os inserir como custo do produto. Posto isso, o custeio variável considera os
custos fixos como uma despesa do período, não o alocando aos custos totais das
mercadorias/produtos. Os defensores desse método o justificam pelo fato de que os gastos
fixos existem independentemente do volume de produção, como por exemplo o aluguel
de uma fábrica/loja, o seguro e, por isto, deveriam ser reconhecidos apenas como despesas
incorridas no período.
 O custeio padrão trata de um custo-padrão, ou seja, pré-atribuído, que do ponto de
vista gerencial, indica um “custo ideal” que deverá ser perseguido, servindo de base para
a administração medir a eficiência da produção e conhecer as variações de custo. Esse
custo ideal seria aquele que deveria ser obtido pela indústria nas condições de alcance de
eficiência e máximo rendimento. Pode servir de base para o registro da produção antes da
determinação do custo efetivo.
O ROI é um indicador de retorno sobre o investimento que expressa quanto a
empresa obteve de retorno em detrimento de seu investimento, ou seja, o lucro
operacional dividido pelo investimento, ou ainda a receita menos o custo, dividido pelo
próprio custo. Em síntese, esse indicador é eficaz quando se trata de calcular o retorno de
uma aplicação. Na prática, esse indicador mostra quanto a empresa ganhou ou perdeu em
relação ao que investiu e auxilia na administração de futuros investimentos.
Quanto ao segundo estágio dos artefatos gerenciais, é focado na informação para
controle e planejamento gerencial, podendo citar o valor presente como método de
avaliação de desempenho, pois informa ao investidor qual o preço atual, ponderado no
tempo, de uma empresa, nada mais é do que o valor que o dinheiro possui hoje, no
presente, sendo o somatório dos fluxos de caixa futuros descontados por uma taxa de
desconto que represente a percepção de risco ou a exigência de retorno do investidor.
Outro aspecto importante no contexto do segundo estágio é pensar no orçamento de
investimento empresarial, por meio do qual será possível definir as melhores formas de
investir no empreendimento, estabelecendo as quantias destinadas a cada
setor/atividades/investimentos. O orçamento é diretamente um aspecto do planejamento
estratégico.
O terceiro estágio é voltado para a redução de perdas de recursos no processo
operacional. Dentro dele encontra-se o Custeio baseado em atividades (ABC), que parte
do princípio de que os custos de uma empresa são gerados pelas atividades
desempenhadas nela e que essas atividades são consumidas por produtos e serviços
gerados nesta mesma empresa. Essa metodologia permite mensurar com mais exatidão as
despesas e os custos indiretos (aqueles que não estão diretamente ligados à produção),
por meio da análise das atividades, dos seus geradores de custos e dos utilizadores. É um
Custeio muito gerencial e que auxilia fortemente na tomada de decisões, entretanto esse
modelo é dificilmente utilizado no Brasil devido ao alto custo das informações a serem
observadas e analisadas e muitas empresas que necessitam de tal custeio, não o implantam
uma vez que o perfil do brasileiro é relapso quanto ao custo-beneficio dos serviços
prestados ou das mercadorias adquiridas.
O Just in Time, que significa “no tempo justo”, exige do administrador o
abastecimento ou desabastecimento da produção no tempo certo, no lugar certo e na
quantidade certa, visando capacitar à empresa a produzir somente o necessário ao
atendimento da demanda, com qualidade assegurada, assim o seu objetivo maior é
promover a otimização de todo o sistema de manufatura, desenvolvendo políticas,
procedimentos e atitudes requeridos para ser um fabricante responsável e competitivo.
O planejamento estratégico é uma ferramenta administrativa que evidencia o
modelo de gestão das empresas, isto é, o comportamento frente ao ambiente
organizacional e como se posicionar diante das forças macroambientais, imaginando
cenários de mercado e assim criando planos estratégicos. Esse planejamento foi
aprimorado ainda mais com o 4º estágio evolutivo dos artefatos gerenciais, onde o
Balanced Scorecard está intimamente relacionado com as estratégias de gestão, pois ele
aborda 4 perspectivas distintas que influenciam o ambiente organizacional e estão
voltadas a auxiliar o processo decisório nas organizações.
O EVA é um indicador de desempenho financeiro que visa mostrar o retorno do
investimento para os acionistas, por isso seu significado é “valor agregado”, também
voltado para o pressuposto básico da contabilidade gerencial: auxiliar no processo de
tomada de decisões. Esse índice auxilia o investidor a identificar a rentabilidade de seu
investimento e o fazer pensar em continuar ou não com o mesmo.

QUESTÃO 2 – ARTEFATOS GERENCIAIS ATÉ ENTÃO DESCONHECIDOS

 Preço de transferência
 Moeda constante
 Descentralização
 Benchmarking
 Kaizen
 Teoria das restrições
 Gestão econômica
 Simulação
 Gestão baseada em atividades (ABM)
 Gestão baseada em valor
 O Preço de Transferência é um dos artefatos que constituem o 2º estágio. Ocorre
sempre em que duas empresas vinculadas (mesmo grupo empresarial) e que se situam em
territórios diferentes vendem ou transferem entre elas bens, serviços ou propriedade
intangível. As operações sujeitas ao Preço de Transferência incluem: Importações;
Exportações e; Juros pagos e recebidos (contratos registrados no Banco Central). Esse
artefato auxilia o próprio grupo empresarial, já que evita que sejam cobrados valores
abusivos ou muito abaixo do ideal, o que afetaria a demonstração de resultados do grupo
e ajuda a Administração Tributária, já que evita que sejam maquiados resultados a fim de
manipular a apuração de lucros para questões de tributação.
Outro artefato gerencial do 2º estágio é a moeda constante. As moedas constantes
são taxas de câmbio que eliminam os efeitos das flutuações da taxa de câmbio ao calcular
números de desempenho financeiro para várias demonstrações financeiras. As empresas
com grandes operações no exterior geralmente usam moedas constantes ao calcular suas
medidas de desempenho anual. Uma vez que as flutuações cambiais podem encobrir o
verdadeiro desempenho financeiro de uma empresa, muitas empresas usam moedas
constantes para tornar suas demonstrações financeiras mais claras ou mais significativas
A gestão descentralizada é caracterizada por proporcionar autonomia aos grupos
das empresas para tomarem decisões, ou seja, os funcionários podem tomar decisões e
agir sem necessariamente cumprir ordens ou conferirem tudo com seus gestores. Assim,
as decisões são tomadas na área em que a demanda ocorre. As principais vantagens são:
agilidade na tomada de decisão, criatividade na solução do problema, competição positiva
entre as unidades, menor dependência da diretoria, melhor utilização dos recursos,
motivação de talentos, utilização de conhecimentos específicos, maior assertividade junto
aos clientes por causa da proximidade.
O benchmarking (ponto de referência) basicamente é uma ferramenta valiosa que
responde a questão de “como meus produtos, processos e serviços estão em relação à
concorrência? Pois é uma análise estratégica aprofundada (pesquisa) as melhores práticas
usadas por empresas comuns ao mesmo setor, sendo uma espécie de “monitoramento do
mercado”.
As práticas de Kaizen trazem a ideia de redução de custos e aumento de
produtividade. Isso ocorre a partir do pressuposto que as pessoas podem melhorar
continuamente no desenvolvimento de suas atividades e dessa forma o lema é “aprender
fazendo”, sendo o Kaizen baseado em uma estratégia barata pois acredita-se que um
aumento de produtividade pode ser obtido sem investimentos altíssimos, sem a
necessidade de se aplicar somas astronômicas em tecnologias e consultores. Assim,
alguns “mandamentos” para a aplicação da filosofia em uma empresa são: eliminação do
desperdício; envolvimento de todos os colaboradores; apoia-se no princípio de uma
gestão visual, de total transparência de procedimentos, processos e valores, tornando os
problemas e os desperdícios visíveis aos olhos de todos; a atenção deve ser dirigida ao
local onde se cria realmente valor, ou seja, o “chão de fábrica”; orientar-se para os
processos e dar prioridade às pessoas; pois o esforço principal de melhoria deve vir de
uma nova mentalidade e de um estilo de trabalho diferente por parte das pessoas. Isso por
meio da orientação pessoal para a qualidade e para valores como: espírito de equipe,
sabedoria, moral e autodisciplina.
Uma restrição é qualquer coisa numa empresa que a impede ou limita seu
movimento em direção aos seus objetivos. Em outras palavras, um gargalo é uma máquina
ou processo de fabricação incapaz de atender a demanda que lhe é requisitada; uma
máquina parada devido a algum defeito é temporariamente um gargalo. Numa empresa
industrial, a TOC envolve três indicadores de desempenho que permitem avaliar se o
conjunto das operações está se movendo em direção aos objetivos (lucro): rentabilidade,
despesas operacionais e estoques.
Existem dois tipos básicos de restrições: físicas e não-físicas. As restrições físicas
na maior parte das vezes estão relacionadas a recursos: máquinas, equipamentos,
veículos, instalações, sistemas etc. As restrições não-físicas podem ser a demanda por um
produto ou um procedimento corporativo.
Para Catelli, os gestores devem ser avaliados com relação aos resultados
econômicos que trazem para as empresas. Dessa forma, o modelo de Gestão Econômica
(GECON) busca a eficácia empresarial destacando a administração por resultados
econômicos. Controladoria e Modelo de Gestão estão interligados pois o setor é o
responsável por avaliar a eficiência e a eficácia de todos os departamentos. Em suma, o
controller deve constantemente analisar se os objetivos econômico-financeiros estão
sendo cumpridos pelos gestores e se os mesmos são alcançados da maneira mais
econômica possível (com menos tempo, menos recursos etc). A Controladoria tem por
finalidade garantir informações adequadas ao processo decisório, assegurando a
otimização do Resultado Econômico. Segundo os princípios do GECON, a maximização
dos resultados empresariais não pode ser isolada, ou seja, o papel de cada área é
importante para o todo.
 Em uma empresa, todas as modificações e iniciativas a serem implementadas
trazem consequências para o negócio de maneira direta ou indireta, sendo elas positivas
ou não pois o ambiente empresarial é influenciado por diversos fatores como
competitividade, tendências de mercado, comportamento de consumidores e demandas.
Esses aspectos tornam difícil o processo de tomada decisões. Por exemplo, na
implementação de novos métodos para melhoria na empresa, é preciso ter entendimento
das modificações que elas podem causar na empresa para decidir quais métodos
implementar e quais descartar. Sendo assim, através da simulação empresarial, é possível
criar estratégias para solução de situações específicas, de forma segura, por meio de
testes, hipóteses etc. Portanto, essas simulações são indispensáveis para quem precisa
avaliar as consequências de mudanças a aplicar em uma empresa.
A gestão de atividades (ABM), é o processo que utiliza as informações geradas
pelo ABC para gerenciar a organização, sendo todo o conjunto de ações gerenciais
executadas a partir do ABC. A utilização do ABM ajudará a organização a tomar as
melhores decisões, a melhorar o desempenho e a obter maior retorno dos ativos de que
dispõe. Partindo do ponto onde o ABC é uma metodologia que mede o custo e o
desempenho de atividades, recursos e objetos de custos se guiando por: “Quanto custam
as atividades e os objetos de custos?” O ABM, por sua vez, será como uma disciplina que
se concentra na gestão de atividades por considera-la o caminho para a melhoria dos
preços cobrados e dos lucros alcançados com base nesse preço, pois emprega uma visão
de processo e se preocupa com os fatores que fazem com que os custos existam.
A gestão baseada em valor é o artefato gerencial mais evoluído. Essa ferramenta
visa auxiliar a tomada de decisões com objetivo de agregar valor, ou seja, aumentar a
riqueza dos acionistas, remunerando os custos implícitos de oportunidade de capital
investido pensando em obtenção de vantagem competitiva para maximização de valor
para o acionista, dessa forma é um modelo de gestão que planeja a longo prazo. Para que
a empresa desenvolva uma estratégia que esteja alinhada aos objetivos do negócio, precisa
levar em consideração alguns fatores: a cultura corporativa, o incentivo ao
desenvolvimento profissional, avaliação de desempenho. Dessa forma, se espera como
resultado da gestão baseada em valor um desenvolvimento da liderança, otimização na
gestão de pessoas, fortalecimento do relacionamento com fornecedores e a
potencialização com os stakeholders de forma geral.