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PersonalKompass

Demografiemanagement mit Lebenszyklusorientierung

Zuzana Blazek
Christiane flüter-Hoffmann
Sibylle Kössler
Julia ottmann

GeförDert von:


  
 
     
Liebe Leserinnen, liebe Leser,
die Zukunft der Arbeit ist nicht nur gekennzeichnet durch Megatrends wie die
Digitalisierung oder die Individualisierung – auch das Altern und Schrumpfen
der Gesellschaft wirkt sich auf die Wirtschaft in Deutschland aus und zwingt die
Unternehmen zum Umdenken. Es drohen Fachkräftemangel, Erhöhung der
Fehlzeitenquote, steigende Personalkosten und Know-how-Verlust.

Erst langsam stellen sich die Unternehmen in Deutschland auf den demogra-
fischen Wandel ein. Haben Sie in Ihrem Betrieb schon Vorsorge getroffen, um
das Wissen Ihrer langjährig Beschäftigten im Unternehmen zu halten oder
dem drohenden Fachkräftemangel wirksam zu begegnen? Wie schaffen Sie es,
dass Ihre alternde Belegschaft gesund und motiviert das gesetzliche Renten-
eintrittsalter von 65 oder 67 erreicht? Was tun Sie, um als attraktiver Arbeit-
geber wahrgenommen zu werden und Auszubildende, Hochschulabsolventen,
Fach- und Führungskräfte zu gewinnen?

Der PersonalKompass, den Sie jetzt in Ihren Händen halten, gibt Antworten auf
die Herausforderungen der demografischen Entwicklung für Unternehmen –
wissenschaftlich fundiert und praxiserprobt. Er basiert auf einem vom Institut
der deutschen Wirtschaft Köln (IW) entwickelten Personalmanagement-
Konzept, das Instrumente der Organisations- und Personalentwicklung nutzt,
um die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen zu stärken. „Demografie-
management mit Lebenszyklusorientierung“ nennen wir die ganzheitliche
Strategie, die alle Lebensphasen und -ereignisse der Beschäftigten berück-
sichtigt: von der Rekrutierung über die Bindung an das Unternehmen bis hin
zum Austritt aus dem Berufsleben.

Vor allem Großunternehmen setzen solche oder ähnliche Konzepte bereits um.
Mit dem Projekt PriMa, das vom Bundesministerium für Bildung und Forschung
und aus Mitteln des Europäischen Sozialfonds gefördert wird, bietet das IW nun
einen Leitfaden für den Einsatz in kleinen und mittleren Unternehmen. Weitere
Informationen zum Projekt PriMa finden Sie im Internet unter www.menschen-
unternehmen-zukunft.de.

Nutzen Sie diesen Ordner als individuellen Wegweiser zu einer zukunftsorien-


tierten Personalpolitik in Ihrem Unternehmen!

Ihr

PriMa-Team

Aus Gründen der Lesbarkeit haben wir im PersonalKompass nur die männliche Sprachform gewählt.
Alle personenbezogenen Aussagen gelten jedoch stets für Frauen und Männer gleichermaßen.
INHALTSV ER Z E I C H N I S

Inhaltsverzeichnis
1. Argumentationshilfen

2. Lösungskonzept –
Lebenszyklusorientierte Personalpolitik

3. Handlungsfelder
Personalpolitik und Personalstrategie
Analyseinstrumente
Persönliche Kompetenzen
Personalmarketing und Personalgewinnung
Arbeitsorganisation und Arbeitszeit
Leistungsmanagement und Vergütung
Qualifizierung und Training
Karriere- und Laufbahnplanung
Wissensmanagement
Gesundheitsmanagement
Austritts- und Übergangsmanagement

4. Instrumente

5. Glossar
PR OBLEM STELLUNG UND
AR GUM ENTATIONSHILF EN
A R G U M E N TAT I O N S H I L F E N 1

Argumentationshilfen
Die Bevölkerung auf der Welt entwickelt sich unter- Schrumpfende Bevölkerung
schiedlich. Während sie sich in vielen Entwicklungs- Seit den 1970er Jahren sind die Geburtenraten in
und Schwellenländern verjüngt, wird sie in den Deutschland nicht mehr „bestandserhaltend“, das
meisten Industrieländern kontinuierlich älter, denn heißt es gibt weniger Geburten als Todesfälle. Aktu-
die Lebenserwartung steigt und die Geburtenraten ell werden etwa 138 Kinder pro 100 Frauen geboren,
sinken oder verharren auf niedrigem Niveau. notwendig wären aber 210 Kinder pro 100 Frauen.
Gerade Deutschland ist davon stark betroffen. Trotz der verschiedenen familienpolitischen Maß-
nahmen ist noch kein eindeutiger Aufwärtstrend
Alternde Bevölkerung erkennbar: Das Statistische Bundesamt rechnet
Noch nie zuvor haben so große Teile der Bevölke- damit, dass in Deutschland höchstens das Niveau
rung eine so lange Lebenszeit gehabt wie heute. von 160 Kindern auf 100 Frauen erreicht wird. Das
Und die Lebenserwartung steigt weiter – durch- hat Konsequenzen für den Arbeitsmarkt: Schon bis
schnittlich um drei Monate pro Jahr. So wird das zum Jahr 2025 wird auf Grund der demografischen
Durchschnittsalter der Bevölkerung in Deutsch- Entwicklung das sogenannte Erwerbspersonenpo-
land, das 1900 noch 27 Jahre betrug und sich mitt- tenzial – die Gesamtzahl von Personen in Deutsch-
lerweile auf 43 Jahre erhöht hat, 2040 schon rund land, die theoretisch arbeiten könnten – um rund
50 Jahre und 2050 fast 52 Jahre betragen. Der Anteil 6,5 Millionen Personen sinken. Der deutschen Wirt-
der über 60-Jährigen an der Bevölkerung wird von schaft fehlen also dann schon enorm viele Fach-
einem Viertel heute auf 39 Prozent im Jahr 2050 kräfte, ohne die kein Wirtschaftswachstum und
steigen, der Anteil der Jüngeren wird dagegen sehr Wohlstand möglich sind. Die folgende Tabelle
stark abnehmen. Die Belegschaften in den Unter- zeigt, wie sich die Bevölkerung in Deutschland bis
nehmen werden folglich ebenso immer älter 2050 unter den Annahmen einer konstanten Gebur-
werden. tenrate, eines moderaten Anstiegs der Lebenser-
wartung sowie eines Saldos der Aus- und Einwan-
derungen von 200.000 Personen entwickeln wird.

Prognose: Rückgang der Bevölkerung im erwerbsfähigen Alter

Altersgruppe 2010 2020 2030 2040 2050

unter
18,8 % 17 % ↓ 16,7 % ↓ 16,1 % ↓ 15,6 % ↓
20 Jahre

20 bis unter
55,3 % 52,2 % ↓ 47,1 % ↓ 46,6 % ↓ 45,5 % ↓
60 Jahre

60 Jahre
25,9 % 30,5 % ↑ 36,2 % ↑ 37,3 % ↑ 38,9 % ↑
und älter

Bevölkerung
81,8 Mio. 80,4 Mio. 79,0 Mio. 76,8 Mio. 73,6 Mio.
insgesamt

Bevölkerungsentwicklung nach Altersgruppen, Anteile der jeweiligen Altersgruppe in Prozent der Bevölkerung
Quelle: Statistisches Bundesamt 2011
2 A R G U M E N TAT I O N S H I L F E N

Diese beiden Faktoren – Alterung und Schrump- einem Fachkräfteengpass, wie ihn jedes zweite
fung der Bevölkerung – haben erheblichen Einfluss Unternehmen erwartet. Mehr als jeder vierte Betrieb
auf die Unternehmen: betrachtet den Mangel an qualifizierten Mitarbei-
õ Ihnen fehlen immer mehr junge Leute, tern bereits jetzt als eines der größten Risiken. Aber
die sie als Fachkräfte ausbilden oder von auch die spürbare Alterung ihres Personalbestan-
den Hochschulen anwerben können. des stimmt die Firmen besorgt. Jedes dritte Unter-
õ Ihre Belegschaften altern und verursachen nehmen sieht sich davon betroffen.
so höhere Fehlzeiten und Krankheitskosten
sowie niedrigere Innovationsrenditen, wenn Ein weiteres Risiko für die Unternehmen sind die
die Betriebe nicht rechtzeitig gegensteuern. möglicherweise stark steigenden Fehlzeiten und
õ Ganze Mitarbeitergenerationen gehen zeit- Krankheitskosten bei alternden Belegschaften.
gleich in den Ruhestand und nehmen ihr Zwar können wir feststellen, dass die Bevölkerung
Wissen mit, wenn keine Vorsorge betrieben wird. insgesamt gesünder wird, also später erkrankt und
somit auch erst später behandelt werden muss.
Die Auswirkungen der demografischen Entwick- Insofern wirkt die verbesserte Gesundheit der Alte-
lung haben inzwischen die meisten Unternehmen rung entgegen. Allerdings zeigen die Fehlzeiten-
zu spüren bekommen, wie eine aktuelle Befragung analysen, dass jüngere Erwerbstätige häufiger und
des Deutschen Industrie- und Handelskammer- kürzer krank sind als ältere Erwerbstätige, die zwar
tages (DIHK) belegt: Die Erhebung unter mehr als wesentlich seltener, dafür aber umso länger krank
28.000 Betrieben verdeutlicht, dass deutsche Un- sind. Unternehmen, die eine Altersstrukturanalyse
ternehmen zunehmend eine Vergreisung ihrer durchgeführt haben und ihre aktuellen Fehlzeiten
Belegschaften, Nachwuchsmangel und den Verlust mit ihrer alternden Belegschaft auf die nächsten
von Know-how befürchten. So rechnen drei Viertel Jahrzehnte hoch rechnen, erkennen, was für eine
der Firmen damit, dass die veränderte Altersstruk- Kostenwelle auf sie zurollen könnte, wenn sie keine
tur der Bevölkerung gravierende Folgen für ihren betriebliche Gesundheitsförderung betreiben und
Betrieb haben wird, unter größeren Unternehmen so die Gesundheitsressourcen ihrer Mitarbeiter
mit mehr als 200 Beschäftigten glauben das sogar besser erschließen als bisher.
fast 90 Prozent. Am größten ist dabei die Furcht vor

Befürchtete Auswirkungen des demografischen Wandels

1-9 10 - 19 20 - 199 200 - 999 1000 +


Mitarbeiter Mitarbeiter Mitarbeiter Mitarbeiter Mitarbeiter

1. Fachkräftemangel 37 % 45 % 56 % 60 % 65 %

2. Starke Alterung der 21 % 30 % 34 % 37 % 43 %


Belegschaft

3. Steigender Weiter- 20 % 23 % 29 % 37 % 32 %
bildungsbedarf

4. Verlust betriebsinternen 10 % 12 % 14 % 18 % 21 %
Wissens

Keine Auswirkungen 42 % 29 % 20 % 12 % 11 %

In Prozent der befragten Unternehmen


Quelle: Befragung des DIHK von 28.000 Unternehmen 2010
A R G U M E N TAT I O N S H I L F E N 3

Potenziale nutzen: Ältere, Frauen, Migranten ein Drittel (29 Prozent). Das hat die internationale
Arbeitsmarktstudie Kelly Global Workforce Index
Ältere Fachkräfte ergeben, eine Befragung von 70.000 Ange-
Angesichts der demografischen Entwicklung ist es stellten in 28 Ländern durch den Personal-
längst überfällig, die Potenziale des Alters auch in dienstleister Kelly Services.
der Arbeitswelt zu nutzen. Die Prognos AG hat in
ihrer Studie „Arbeitslandschaft 2030“ errechnet, Fachkräfte aus dem Ausland
dass durch eine höhere Erwerbsbeteiligung der Noch längst nicht erschlossen ist auch das Erwerbs-
Älteren und der Frauen der Fachkräftemangel im personenpotenzial von Personen mit Migrations-
Jahr 2030 um 1,4 Millionen abgebaut werden hintergrund und Ausländern. 8,8 Millionen Deut-
könnte. Durch die jahrzehntelangen Frühverren- sche mit Migrationshintergrund und 7,2 Millionen
tungsanreize ist die Erwerbsbeteiligung der Älte- Ausländer leben heute in Deutschland (Mikrozen-
ren (55 bis 64 Jahre) lange Zeit unter 40 Prozent sus 2009), das sind zusammen fast 20 Prozent der
gewesen und erst im Jahr 2007 erstmals wieder Bevölkerung. Im September 2010 waren von allen
über die 50-Prozentmarke gestiegen. Gleichzeitig sozialversicherungspflichtig Beschäftigten 93 Pro-
sollte allerdings festgehalten werden, dass in zent Deutsche und 7 Prozent Ausländer. Die Be-
keiner anderen Altersgruppe die Erwerbstätigen- schäftigungsquoten waren dabei sehr unterschied-
quote in den zehn Jahren von 1997 bis 2007 so stark lich: 54,5 Prozent der deutschen Bevölkerung im
angestiegen ist wie in der Gruppe der 55- bis Alter von 15 bis 64 Jahre, aber nur 33,4 Prozent der
64-Jährigen. Die Erwerbstätigenquote der Älteren in Deutschland lebenden ausländischen Bevölke-
stieg von 38,1 Prozent im Jahr 1997 auf 51,5 im Jahr rung dieser Altersgruppe war sozialversicherungs-
2007, dabei gab es in den ersten fünf Jahren dieses pflichtig beschäftigt. Die Erwerbstätigkeit der deut-
Zeitraums nur einen kleinen Schritt, von 38,1 auf schen Bevölkerung ist in den letzten Jahren – vor
38,9 Prozent, danach aber einen regelrechten allem wegen der zunehmenden Berufstätigkeit von
Sprung auf über 50 Prozent. Das von der Europäi- Frauen – stark angestiegen. Die Erwerbstätigkeit
schen Union vorgegebene Ziel, mehr als die Hälfte der Ausländer blieb in den letzten Jahren nahezu
der über 55-Jährigen bis 2010 in Arbeit zu bringen, unverändert. Hier liegen Potenziale brach, die drin-
hat Deutschland damit erreicht. gend erschlossen werden müssen. Bildung wird
dabei eine entscheidende Rolle spielen, denn der
Frauen Anteil von Personen ohne Schul- oder Berufsab-
Die zweite große Gruppe, die schon heute eine schluss ist bei Migranten noch wesentlich höher als
wesentliche Rolle für den Arbeitsmarkt spielt und bei der Bevölkerung ohne Migrationshintergrund.
deren Potenzial noch weiter erschlossen werden
kann, sind die Frauen. Sie haben in den letzten 30 Wissen als wertvolle Ressource
Jahren enorm an Qualifikation aufgeholt, ja die In vielen Unternehmen bedauern die Geschäfts-
Fachleute sprechen sogar von der am besten aus- führer: „Bei uns ist viel Wissen in Rente gegangen“.
gebildeten Frauengeneration aller Zeiten, auf die Oft werden sie jedoch erst aus diesem Schaden
die Unternehmen nicht mehr verzichten können klug und beginnen dann damit, Vorsorge zu tref-
und wollen. Ein großes Problem, das der (Vollzeit-) fen. Eine Wissensmanagement-Studie der Studnitz-
Erwerbstätigkeit jedoch vielfach noch im Wege Unternehmensberatung im Dezember 2008 ergab,
steht, ist die unzureichende Kinderbetreuungs- dass zwei Drittel der Unternehmen in Deutschland
infrastruktur sowie immer häufiger auch die Pflege das Wissen ihrer ausscheidenden Mitarbeiter nicht
von Angehörigen. In Deutschland würden fast die systematisch erfassen. Dieses Wissen ist meist un-
Hälfte der Angestellten mit Kindern längere Ar- wiederbringlich für die Unternehmen verloren.
beitszeiten in Kauf nehmen und produktiver arbeiten Nach einer aktuellen Befragung der TU Chemnitz
können, wenn ausreichend Angebote zur Kinder- für das Bundeswirtschaftsministerium sorgt sogar
betreuung verfügbar wären. Bei der Gruppe der nur ein Viertel der Unternehmen für die Weitergabe
Eltern mit Hochschulabschluss sagt dies noch fast des Erfahrungswissens ausscheidender Mitarbeiter
4 A R G U M E N TAT I O N S H I L F E N

an die Nachfolger (siehe Tabelle). In manchen der Transparenz des Arbeitsmarktes). Auf dieser
Fällen werden ehemalige, verrentete Mitarbeiter zu Grundlage hat die Bundesagentur verschiedene
Hause angerufen und zu kritischen Betriebsfällen Szenarien entwickelt und die möglichen Potenziale
befragt. Ein neuer Trend zeichnet sich angesichts abgeschätzt. Gleichzeitig hat sie dazu zehn Hand-
des Fachkräftemangels in immer mehr Branchen lungsbereiche mit verantwortlichen Akteuren
ab: Ehemalige Mitarbeiter werden für einzelne Pro- benannt (siehe Tabelle auf Seite 5).
jekte als Projektleiter oder als Berater in das Unter-
nehmen zurückgeholt. Die Unternehmen tun in jedem Fall gut daran, das
Heft selbst in die Hand zu nehmen – zum Beispiel,
Fachkräftemangel überwinden indem sie ihre Personalpolitik neu aufstellen und
Für die erfolgreiche Bewältigung des Fachkräfte- an aktuellen und zukünftigen Herausforderungen
mangels sind alle gesellschaftlichen Akteure ausrichten. Ein Lösungskonzept, das den Anforde-
gefragt: Die Bundesagentur für Arbeit (BA) hat im rungen des demografischen Wandels gerecht wird
Januar 2011 einen Appell an Bund, Länder, Tarifpart- und das maßgeschneidert eingesetzt werden kann,
ner und Unternehmen und an sich selbst, also an ist die Lebenszyklusorientierte Personalpolitik.
die BA gerichtet, an einem Strang zu ziehen. In der
Broschüre „Perspektive 2025: Fachkräfte für Lebenszyklusorientierte Personalpolitik
Deutschland“ zeigt sie zwei Wege auf, wie das Fach- Unternehmen, die sich den neuen Anforderungen
kräfteangebot gesteigert werden kann. Erstens: stellen und die Themen Ausbildung, Weiterbildung,
Die Anzahl der Erwerbspersonen wird erhöht, so Gesundheit, Familie und Ehrenamt über den ge-
dass dem Arbeitsmarkt zusätzliche „Köpfe“ zur Ver- samten Lebensverlauf ihrer Beschäftigten hinweg
fügung stehen (mehr qualifizierte Fachkräfte inner- berücksichtigen, werden langfristig erfolgreich
halb Deutschlands und mehr Zuwanderung von sein. Mit Lebenszyklusorientierter Personalpolitik
qualifizierten Fachkräften). Zweitens: Die von den verfolgen Unternehmen das Ziel, ihre Mitarbeiter
Beschäftigten erwirtschaftete Wertschöpfung wird durch passende Rahmenbedingungen und Förder-
erhöht – dies vermehrt zwar nicht die „Kopfzahl“, strukturen in jeder Lebensphase leistungsfähig,
entspricht aber im Effekt zusätzlichen Arbeitskräf- leistungsbereit und motiviert zu halten. Das Kon-
ten (Erhöhung des Arbeitszeitvolumens, Qualifi- zept richtet sich einerseits am betrieblichen Bedarf
zierung für höhere Anforderungsprofile, bessere aus, stellt die Personalarbeit jedoch gleichzeitig
Erschließung der Mitarbeiterpotenziale, Erhöhung auf eine individualisierte Herangehensweise um.

Wissen bewahren: Welche Instrumente Unternehmen nutzen

Erfahrungsaustausch mit Kollegen 61 %

Identifikation von Mitarbeitern mit besonderen Kompetenzen 52 %

Förderung von Mitarbeiterideen 48 %

Weitergabe von Erfahrungswissen von Mitarbeitern, die das Unternehmen 24 %


verlassen, an Nachfolger
In Prozent, Mehrfachnennungen möglich
Quelle: Befragung von 3.401 Unternehmen durch die TU Chemnitz im Auftrag des Bundeswirtschaftsministeriums 2011
A R G U M E N TAT I O N S H I L F E N 5

Zehn Handlungsbereiche zur Überwindung des Fachkräftemangels

Potenzial 2025 Führende


in Vollzeitstellen Rolle

1. Weniger Schulabgänger ohne Abschluss 50.000 - 300.000 Länder

2. Weniger Ausbildungsabbrecher 100.000 - 300.000 Unternehmen

3. Weniger Studienabbrecher 100.000 - 600.000 Länder (Universitäten)

4. Menschen über 55 fördern: 500.000 - 1.200.000 Bund, Unternehmen


– Erwerbspartizipation erhöhen
– Lebensarbeitszeit steigern

5. Frauen fördern: Unternehmen


– Erwerbspartizipation erhöhen 400.000 - 900.000
– Arbeitszeit Teilzeitbeschäftigter steigern 300.000 - 1.200.000

6. Zuwanderung von Fachkräften steuern 400.000 - 800.000 Bund

7. Arbeitszeit Vollzeitbeschäftigter steigern 400.000 - 1.100.000 Tarifpartner

8. Qualifizierung / Weiterbildung 400.000 - 700.000 Bundesagentur für


vorantreiben Arbeit, Unternehmen

9. Arbeitsmarkttransparenz erhöhen Kein quantifizierbarer Bundesagentur


Effekt für Arbeit

10. Steuern und Abgaben prüfen Kein quantifizierbarer Bund


Effekt

Quelle: „Perspektive 2025, Fachkräfte für Deutschland“, Bundesagentur für Arbeit 2011

Die Lebenszyklusorientierte Personalpolitik be- steigende Bedeutung von Mitarbeiterbindung,


rücksichtigt die Anforderungen und Bedürfnisse Talentmanagement und Potenzialentwicklung
der Beschäftigten im Lebenszyklus: õ Veränderte Arbeitsanforderungen und be-
õ Zunahme der Bedeutung von lebensbeglei- nötigte Qualifikationen, Ausgleiten aus dem
tendem Lernen und lernförderlichen Rahmen- Berufsleben, Rückkehr ins Berufsleben als
bedingungen, häufigere Arbeitsplatzwechsel, Silver Worker im Rentenalter
Zunahme von Doppel- und Dreifachqualifika- õ Vielfalt der Lebensmodelle, steigende Zahl
tionen, Neuorientierung, neue Arbeitsformen, pflegebedürftiger Angehöriger, Patchwork-
veränderter Stellenwert der Arbeit, Arbeitge- familien, Zunahme von Problemen wie
berattraktivität, Wettbewerb der Unternehmen Trennung, Scheidung, Überschuldung
um die „richtigen“ Fachkräfte õ Steigende Lebenserwartung, Entwicklungen
õ Veränderte Karriereorientierung infolge des im Bereich der Gesundheit und Prävention,
Wertewandels, Trend zu mehr Selbstverant- besserer Gesundheitszustand bis ins hohe
wortung, veränderte Arbeitsbedingungen, Alter
Fach- oder Führungskarriere, Bogenkarriere,
6 A R G U M E N TAT I O N S H I L F E N

Das Forschungszentrum für Familienbewusste Frauen, Personen mit Migrationshintergrund


Personalpolitik (FFP) an der Universität Mün- und Älteren gehen die demografiebedingten
ster hatte 2008 in einer deutschlandweiten Belastungen der Sozialversicherungssysteme
Unternehmensbefragung unter rund 1.000 Ge- weiter zurück. Die Zahlungslast für die Renten
schäftsführern bzw. Personalverantwortlichen verteilt sich dann wieder auf mehr Schultern; die
ermittelt, welche wirtschaftliche Effizienz fami- Steuereinnahmen erhöhen sich, die Transferleis-
lienbewusste und nicht familienbewusste tungen des Staates verringern sich.
Unternehmen haben. Das Ergebnis: Familien-
bewusste Unternehmen stellen sich in allen Auf der Mikroebene – das bedeutet für die Unter-
relevanten betriebswirtschaftlichen Kennzah- nehmen und Beschäftigten – liegt der Nutzen vor
len eindeutig besser als Unternehmen ohne allem in zwei wichtigen Bereichen:
familienbewusste Personalpolitik. Sie haben
eine(n) um 1. Betriebswirtschaftliche Effekte: Die Unternehmen
õ 26 Prozent besseren Bewerberpool und können ihren Fachkräfteengpass durch eine hohe
13 Prozent mehr Initiativbewerbungen Arbeitgeberattraktivität abmildern. Ihre Beschäf-
õ 17 Prozent höhere Mitarbeiterproduktivität tigten sind motiviert und produktiv, weil sie sehr
õ 17 Prozent höhere Motivation der gute Arbeitsbedingungen durch die Lebenszyk-
Beschäftigten lusorientierte Personalpolitik erhalten. Den Unter-
õ 17 Prozent höhere Bindung von Fachkräften nehmen geht weniger betriebsspezifisches
õ 13 Prozent höhere Arbeitszufriedenheit Wissen durch den Weggang von wichtigen Know-
õ 13 Prozent geringere Fehlzeitenquote how-Trägern verloren. Sie haben eine geringere
õ 12 Prozent höhere und langfristigere Fluktuation, einen niedrigeren Krankenstand und
Kundenbindung verzeichnen geringere Fehlzeiten. Die betriebs-
wirtschaftliche Relevanz des Themas für die
Quelle: Forschungszentrum für Familienbewusste Personal-
politik 2008 (www.ffp-muenster.de/bwl-effekte-de.html) Unternehmen wird vor allem dann deutlich,
wenn der potenzielle Beitrag der Lebenszyklus-
Der Nutzen der lebenszyklusorientierten Personal- orientierten Personalpolitik zur Verbesserung der
politik zeigt sich auf der Makroebene – das bedeu- Wettbewerbs- und Innovationsfähigkeit ins Blick-
tet für die Volkswirtschaft, die Sozialsysteme und feld genommen wird.
den Arbeitsmarkt – vor allem in drei Bereichen:
2. Stärkere Unternehmensbindung und Identifika-
1. Abmilderung der Effekte des demografischen tion der Beschäftigten mit dem Unternehmen
Wandels, weil die Erwerbspersonenpotenziale führt zu einer höheren Arbeitszufriedenheit und
besser erschlossen werden können: Es werden einer größeren Weiterbildungsbereitschaft.
mehr Frauen, mehr Personen mit Migrationshin-
tergrund und mehr Ältere in die Betriebe geholt. Mit der Lebenszyklusorientierten Personalpolitik
können sich Unternehmen frühzeitig auf die demo-
2. Erhöhung der Frauenerwerbstätigkeit und der grafisch bedingten Herausforderungen vorbereiten
Geburtenrate, weil Arbeits- und Privatleben und sich Wettbewerbsvorteile sichern.
keine Gegensätze mehr sind: Familienfreund-
liche und eine auf Chancengleichheit ausgerich-
tete Personalpolitik sorgen dafür, dass insgesamt
mehr Frauen arbeiten und mehr Frauen in Voll-
zeit oder einer vollzeitnahen Teilzeit arbeiten.

3. Erhöhung der Beiträge zu den Sozialversiche-


rungssystemen durch eine erhöhte Erwerbstätig-
keit: Durch die stärkere Erwerbsbeteiligung von
LÖ SUNG SKONZE PT – L EBENSZ YKLU S-
ORI ENTI ERTE PERSONAL POL I TI K
LÖ SUNGSKO N Z E P T – LEB EN SZ YK LU S OR I E N T I E R T E P E R S ON A L POL I T I K 1

Lebenszyklusorientierte
Personalpolitik
Neue Herausforderungen für die Personalarbeit KMU hingegen, die 99 Prozent der Unternehmen
Weniger Menschen im erwerbsfähigen Alter und der deutschen Wirtschaft ausmachen, suchen noch
alternde Belegschaften – das bringt die Folgen der nach geeigneten Strategien.
demografischen Entwicklung für Unternehmen auf
den Punkt und hat Konsequenzen für die betriebli- Lebensverläufe gestern und morgen
che Personalpolitik. Die Verantwortlichen in den 3,5 Seit den 1980er Jahren ist Bewegung in die Lebens-
Millionen kleinen und mittleren Unternehmen gestaltung der Menschen gekommen: Den „Stan-
(KMU) in Deutschland müssen sich damit auseinan- dard“-Lebenslauf gibt es nicht mehr. Die klassische
dersetzen Dreiteilung in Ausbildung, Beruf und Ruhestand
õ wie sie dem drohenden Fachkräftemangel bröckelt und verändert sich hin zu stark individua-
begegnen, lisierten Lebensläufen. Die Übergänge zwischen
õ wie sie das Wissen ihrer ausscheidenden den Phasen von Ausbildung, Erwerbstätigkeit und
Beschäftigten besser im Unternehmen halten Renteneintritt mit Ruhestand werden durchlässi-
õ und wie ihre alternden Belegschaften gesund, ger und sind mittlerweile wesentlich stärker
motiviert und produktiv das gesetzliche ineinander verzahnt. Die zunehmend flexible
Renteneintrittsalter von 65 oder 67 Jahren Lebensplanung verhindert die „Rushhour“ in der
erreichen. Lebensmitte, die durch das Zusammentreffen von
Ausbildungsabschluss, Berufseintritt und Familien-
Der Weg dahin ist den meisten Betrieben noch gründung die Menschen lange Zeit in „Vereinbar-
nicht klar. Großunternehmen haben vielfach schon keitsstress“ führte.
maßgeschneiderte Lösungen für sich gefunden.

Sozialversichungspflichtig Beschäftigte von ... bis ...


Umsatz Insgesamt
0 bis 9 10 bis 49 50 bis 249 250 und mehr

bis 2 Mio. 3.443.569 3.272.529 154.604 14.124 2.312

über 2 bis 10
144.163 46.127 80.060 16.922 1.054
Mio.

über 10 bis
37.376 5.344 10.152 19.154 2.726
50 Mio.

über 50 Mio. 11.387 781 1.017 3.703 5.886

Insgesamt 3.636.495 3.324.781 245.833 53.903 11.978

KMU nach EU-Definition (= maximal 249 Beschäftigte und maximal 50 Mio. Umsatz)

Quelle: Statistisches Bundesamt, Unternehmensregister, 2010


2 LÖSUN G SKON Z E P T – L E BE N S Z YK LU S OR I E N T I E R T E PE R S ON A L POL I TI K

Lebensverläufe gestern und morgen

Lebenslanges
Lernen

Privatleben

Arbeitsleben

zukünftig

früher

Ausbildung Arbeitsleben Ruhestand

Privatleben

Quelle: Eigene Darstellung

Früher begann die Bildungszeit mit der Einschu- Nachwuchskräfte mit Führungspotenzial möchten
lung und endete mit dem Abschluss von Ausbil- noch einmal für mehrere Monate verreisen, bevor
dung oder Studium – heute begleitet das Lebens- sie sich neuen Aufgaben stellen. Und Ruheständler
lange Lernen den Menschen durch das ganze haben noch lange nicht mit allem abgeschlossen,
Leben: Mehrere Ausbildungen, auch im späteren sondern sind aktiv daran interessiert, ihr Wissen
Alter, sind keine Seltenheit mehr. Auch die verän- und Können einzusetzen: sei es im Ehrenamt oder
derte Planung des Familienlebens und unter- in der Familie, aber auch als Silver Worker bei ihrem
schiedliche Lebensentwürfe tragen zur Individuali- ehemaligen Arbeitgeber oder in einer neuen Firma.
sierung der Lebensverläufe bei: Eltern kehren
zwischen den Geburten ihrer Kinder möglichst Auf den beiden folgenden Seiten werden zwei
schnell wieder in das Arbeitsleben zurück, um Lebensläufe, wie sie heute aussehen könnten,
einen Kompetenzverlust im Beruf zu vermeiden. vorgestellt.
Langjährige Mitarbeiter benötigen eine Auszeit,
um pflegebedürftige Angehörige zu versorgen.
LÖ SUNGSKO N Z E P T – LEB EN SZ YK LU S OR I E N T I E R T E P E R S ON A L POL I T I K 3

Beispiel: Lebenslauf A. Müller

Lebenslanges
Lernen Arbeitsleben Privatleben

Kinderkrippe

Kindertagesstätte

Schule

Bachelor
Berufseinstieg

IHK Fortbildung
Vollzeit

Geburt des 1. Kindes


Elternzeit

Vollzeit mit
Telearbeit

Geburt des 2. Kindes


Elternzeit
Teilzeit mit
Master
Telearbeit

Vollzeit mit
Telearbeit

Pflegefall in der Familie


Sabbatical für Pflege

Zertifizierungslehrgang
Vollzeit

Gleitender Austritt Austritt aus dem Berufsleben

Silver Worker

Quelle: Eigene Darstellung


4 LÖSUN G SKON Z E P T – L E BE N S Z YK LU S OR I E N T I E R T E PE R S ON A L POL I TI K

Beispiel: Lebenslauf B. Schmidt

Lebenslanges
Lernen Arbeitsleben Privatleben

Kindertagespflege

Kindertagesstätte

Schule

Duale Ausbildung
Berufseinstieg

Qualifizierung
zum Meister Vollzeit

Geburt des 1. Kindes


Elternzeit

Vollzeit

Bachelor Teilzeit

Vollzeit

Berufswechsel

Vollzeit

Sabbatical für Weltreise

Vollzeit

Gleitender Austritt
Austritt aus dem Berufsleben

Silver Worker

Quelle: Eigene Darstellung


LÖ SUNGSKO N Z E P T – LEB EN SZ YK LU S OR I E N T I E R T E PE R S ON A L POL I T I K 5

Konzept Lebenszyklusorientierung õ Maßnahmen der Gesundheitsförderung


Die Unternehmen, die sich diesen neuen Anforde- tragen zum Erhalt der Gesundheit über die
rungen stellen und die Themen Ausbildung, Wei- gesamte Lebensspanne und Erwerbstätigkeit
terbildung, Gesundheit und Familie über den hinweg bei und spielen eine entscheidende
gesamten Lebensverlauf hinweg berücksichtigen, Rolle für die Motivation und Produktivität aller
werden langfristig erfolgreich sein: Sie orientieren Beschäftigten.
die betriebliche Personalpolitik am Lebenszyklus õ Die Vereinbarkeit von Arbeits- und Privatleben
und setzen mit personalpolitischen Maßnahmen in ist die Basis für Beschäftigte mit Familien-
allen Lebensphasen an, um die Potenziale der pflichten, denn wer in Zeiten intensiver
Beschäftigten zu erschließen: Familienphasen mit der Unterstützung seines
õ Möglichkeiten der berufsbegleitenden Qualifi- Arbeitgebers keinen „Vereinbarkeitsstress“
zierung sind für das Lebenslange Lernen in der durchleben muss, wird eine höhere Arbeits-
heutigen Wissensgesellschaft unabdingbar. zufriedenheit entwickeln und motivierter und
produktiver arbeiten können und wollen.

Lebenszyklen der Beschäftigten und aktuelle Trends

Lebensbereich Aktuelle Entwicklungen

Beruf Beruflicher von der Berufswahl bis abnehmende Bedeutung


Lebenszyklus zum Ruhestand der Erstausbildung, häufigere
Arbeitsplatzwechsel, Zunahme
von Doppel- und Dreifach-
qualifikationen, Neuorien-
tierung, neue Arbeitsformen,
veränderter Stellenwert der
Arbeit

Betrieblicher von der Einstellung bis veränderte Karriereorientierung


Lebenszyklus zum Ausscheiden aus infolge des Wertewandels, Trend
dem Unternehmen zu mehr Selbstverantwortung,
veränderte Arbeitsbedingungen,
Fach- oder Führungskarriere,
Bogenkarriere

Stellen- vom Antritt einer bestimm- veränderte Arbeitsan-


bezogener ten Stelle bis zum Stellen- forderungen und benötigte
Lebenszyklus wechsel bzw. Austritt aus Qualifikationen
dem Unternehmen

Familie Familiärer von der Familiengründung Rückgang der Geburtenrate,


Lebenszyklus über die Kindererziehung Vielfalt der Lebensmodelle,
bis zur Betreuung von steigende Zahl pflegebedürf-
pflegebedürftigen Ange- tiger Angehöriger, Patchwork-
hörigen familien

Persönliche Biosozialer Mitarbeiterentwicklung, Steigende Lebenserwartung,


Entwicklung Lebenszyklus die biologische und soziale Entwicklungen im Bereich der
Faktoren berücksichtigt Gesundheit und Prävention

Quelle: Eigene Darstellung


6 LÖSUN G SKON Z E P T – L E BE N S Z YK LU S OR I E N T I E R T E PE R S ON A L POL I TI K

Mit Lebenszyklusorientierter Personalpolitik verfol- Die Lebenszyklusorientierte Personalpolitik zielt


gen Unternehmen das Ziel, ihre Mitarbeiter durch auf die permanente Weiterentwicklung der Mitar-
passende Rahmenbedingungen und Förderstruk- beiter ab, um deren Leistungsbereitschaft und Lei-
turen in jeder Lebensphase leistungsfähig, lei- stungsvermögen zu fördern und davon zu profitie-
stungsbereit und motiviert zu halten. Das Konzept ren. Sie setzt bereits vor Eintritt der Beschäftigten
richtet sich einerseits am betrieblichen Bedarf aus, in das Unternehmen ein und verläuft bis zum Aus-
stellt die Personalarbeit jedoch gleichzeitig auf scheiden der Beschäftigten. Das Konzept baut auf
eine vollkommen individualisierte Herangehens- vorhandenen Strukturen und Personalinstrumen-
weise um: In einer ausgesprochen flexiblen Art ten der Unternehmen auf. Die Ansatzpunkte für be-
stellt es sich auf die beruflichen und privaten Her- triebliches Handeln im Rahmen der Lebenszyklus-
ausforderungen der Mitarbeiter ein. Konkret be- orientierten Personalpolitik lassen sich entlang des
deutet dies: Personalentwicklungsmaßnahmen „Triple-R“-Bereichs im Personalmanagement ein-
richten sich nicht mehr hauptsächlich an poten- ordnen: Einstellung (Recruiting), Mitarbeiter-
zielle Spitzenkräfte, die die Karriereleiter erklimmen, bindung (Retention) und Austritt (Retirement).
sondern an die ganze Belegschaft, damit sie insge-
samt zum Unternehmenserfolg beiträgt. Das Kon-
zept berücksichtigt die arbeits- und lebenszyklischen
Anforderungen und Bedürfnisse der Beschäftigten.

Handlungsfelder der Lebenszyklusorientierten Personalpolitik

Personalpolitik und Personalstrategie

Analyseinstrumente

Recruiting Retention Retirement

Arbeitsorganisation und
Arbeitszeit Wissensmanagement

Karriere- und
Laufbahnplanung

Leistungsmanagement und
Personalmarketing und Vergütung Austritts- und
Personalgewinnung Übergangsmanagement
Gesundheits-
management
Qualifizierung und
Training

Persönliche Kompetenzen

Quelle: Eigene Darstellung


LÖ SUNGSKO N Z E P T – LEB EN SZ YK LU S OR I E N T I E R T E P E R S ON A L POL I T I K 7

Einige Instrumente der lebenszyklusorientierten Maßnahmen zur Prävention und Gesundheitsför-


Personalpolitik sind in Deutschland schon recht derung Kosten durch krankheitsbedingte Fehlzei-
weit verbreitet: Flexible Arbeitszeiten, Telearbeit ten gesenkt werden. Eine Schwachstelle vieler
und auch das Teilzeitmodell Job-Sharing, bei dem Unternehmen ist das Wissensmanagement: Beim
sich zwei Personen eine Stelle teilen, werden Ausscheiden von Mitarbeitern geht immer noch
bereits in vielen Unternehmen und mit steigender viel Wissen verloren, und auch vorhandenes Wissen
Tendenz umgesetzt. Weniger weit verbreitet sind wird nur unzureichend genutzt. Das Konzept der
Instrumente der Laufbahnplanung: Schon ab Lebenszyklusorientierung umfasst daher Instru-
einem Alter von 45 Jahren ist in vielen Unterneh- mente, mit denen Unternehmen das vorhandene
men keine Weiterentwicklung mehr vorgesehen. Wissen aufdecken und effizient nutzen können.
Auch Fachkarrieren als Spezialist ohne Führungs-
verantwortung oder Bogenkarrieren mit reduzier- Ziel einer durchdachten lebenszyklusorientierten
ter Arbeitszeit und Verantwortung vor dem Ren- Personalpolitik ist es, Mitarbeiter jeden Alters so zu
tenbeginn sind in Deutschland noch nicht weit fördern, dass sie auch bei einer längeren Lebensar-
verbreitet. Das Gesundheitsmanagement nimmt beitszeit gesund, motiviert, qualifiziert und produk-
im Konzept der Lebenszyklusorientierung eine tiv im Unternehmen arbeiten können und wollen.
wichtige Rolle ein. Angesichts des ansteigenden
Durchschnittsalters der Belegschaften können mit
H ANDLUNG SFE LD P E R S O N A L M A R K E T I N G
HAND LU NG SFEL D ER
G E B R AU C H S A N W E I S U N G HAN D LU NG S FE L D E R 1

Gebrauchsanweisung
Handlungsfelder
In den vorangehenden Kapiteln haben Sie erfahren, warum es notwendig
ist, die betriebliche Personalpolitik auf die Folgen des demografischen
Wandels einzustellen. Als ein Lösungskonzept haben Sie die Lebenszyklus-
orientierte Personalpolitik in ihren Grundzügen kennengelernt. Sie haben
gelesen, warum es wichtig ist die Personalpolitik neu auszurichten und
kennen Argumente, die auch Ihre Geschäftsführung überzeugen werden.
Nun geht es um das Tun.

In diesem Kapitel zeigen wir Ihnen, welche konkre- von Bedeutung sind. Die folgende Grafik gibt Ihnen
ten betrieblichen Handlungsfelder auf dem Weg einen Überblick.
zu einer Lebenszyklusorientierten Personalpolitik

Die elf Handlungsfelder der Lebenszyklusorientierten Personalpolitik

Personalpolitik und Personalstrategie

Analyseinstrumente

Recruiting Retention Retirement

Arbeitsorganisation und
Arbeitszeit Wissensmanagement

Karriere- und
Laufbahnplanung

Leistungsmanagement und
Personalmarketing und Vergütung Austritts- und
Personalgewinnung Übergangsmanagement
Gesundheits-
management
Qualifizierung und
Training

Persönliche Kompetenzen

Quelle: Eigene Darstellung


2 G E B R AU C H S A N W E I S U N G H A N D LU N GS FE L D E R

Jedes der elf Handlungsfelder ist gleich aufgebaut:

H A N D LU N G S F E LD PERSONALMARKETING UND PERSONALGEWINNUNG 1 Dialog


Der Einstieg erfolgt durch ein Gespräch zwischen einem Per-
Personalmarketing und sonalleiter und einer Unternehmensberaterin. Besprochen
Personalgewinnung werden Themen aus der betrieblichen Praxis des jeweiligen
Jeder Betrieb ist einzigartig. In der Praxis begegnen erfahrene Unter-
nehmensberater jedoch oft ähnlichen Fragestellungen. Erkennen Sie in
dem folgenden Dialog zwischen einem Personalleiter und der PriMa-
Unternehmensberaterin eigene betriebliche Anliegen wieder?
Handlungsfelds. Erkennen Sie Anliegen aus Ihrem Unterneh-
men wieder?
„Bei mir im Betrieb werden die Leute lang-
sam knapp. Vor einem halben Jahr sind
zwei junge Mitarbeiter gegangen, weil sie „Haben Sie schon einmal darüber nachgedacht, Ihre
noch studieren wollten, Auszubildende Rekrutierungswege zu verändern? Beziehen Sie Ihre
sind kaum noch zu bekommen. Und Mitarbeiter in die Suche von neuen Auszubildenden,
meine erfahrenen Leute habe ich viel zu Fach- und Führungskräften mit ein? Sind Sie mit Ihrer
früh in Rente gehen lassen. Ich musste Firma auf Ausbildungs- und Hochschulmessen prä-
schon ein paar Mal um die reibungslose sent? Arbeiten Sie schon mit Schulen und Hochschulen
Produktion bangen.“ Ihrer Region zusammen? Versuchen Sie gezielt Frauen,
Personen mit Migrationshintergrund und Ältere an-
zusprechen?“

„Nein, das mache ich alles noch nicht. Ich


zahle immer Tausende von Euro für eine „Das ist schon sehr gut, aber Sie bemerken ja schon
Anzeige in unserer Tageszeitung, aber das selbst, wie wichtig es ist, beim Personalmarketing
bringt nicht so viel. Immerhin setzen wir aktiver zu werden, sonst haben Sie bald Wettbe-
die Stellen auf unsere Website.“ werbsnachteile. Stellen Sie dar, was Sie alles zu bieten
haben: Ihre Sozialleistungen, Ihre Arbeitszeitmodelle,
Ihr Betriebsklima, Ihr Engagement für die Kommune
und Ihre Auszeichnungen. Lassen Sie Ihre Mitarbeiter berichten, was sie an
Ihrer Firma als Arbeitgeber schätzen. Arbeiten Sie in regionalen Schule-
Wirtschaft-Projekten mit und versuchen Sie stärker, langfristige Kontakte
mit Schulen und Hochschulen aufzubauen. Motivieren Sie Ihre Belegschaft,
Kandidaten für bestimmte Stellen vorzuschlagen, vielleicht sogar mit
Rekrutierungsprämien.“

2 H A N D LU N G S FELD PERSONALMARKETING UND PERSONALGEWINNUNG Selbstcheck


Wenn Sie wissen wollen, wie Ihr Unternehmen aufgestellt ist,
Selbstcheck dann machen Sie den auf den Dialog folgenden Selbstcheck.
Er zeigt Ihnen im jeweiligen Handlungsfeld unternehmens-
Bitte kreuzen Sie an, welche Aussage für Ihr Unternehmen
voll zutrifft (Symbol voller Kreis), teilweise zutrifft (halbvoller Kreis)
oder nicht zutriff t (leerer Kreis). spezifische Ansatzpunkte auf.
Wir beobachten systematisch unseren
regionalen Arbeitsmarkt.

Wir haben uns klare Ziele für unser externes und


internes Personalmarketing gesetzt.

Wir betreiben gezieltes Personalmarketing und sprechen verschiedene


Zielgruppen, zum Beispiel Schüler, Studierende, Frauen, ausländische
und ältere Fachkräfte, passgenau an.

Wir nutzen ein breites Spektrum von Methoden, um qualifiziertes


Personal zu gewinnen.

Wir beraten mit den Führungskräften regelmäßig, wie die


Mitarbeiterbindung der Beschäftigten gestärkt werden kann.

Wir schätzen das Erfahrungswissen und das Qualitätsbewusstsein


älterer Mitarbeiter und pflegen eine Wertschätzungskultur
für Alt und Jung.

Bei uns arbeiten auch Frauen


in technischen Berufen.

Wir bemühen uns aktiv um eine vielfältige, gut qualifizierte Belegschaft,


um die Innovationsfähigkeit und die Produktivität zu steigern.

Wir bemühen uns, potenzielle Mitarbeiter frühzeitig zu identifizieren


und sie für uns als Arbeitgeber zu interessieren, zum Beispiel durch
Schule-Wirtschaft-Projekte, Hochschulkooperationen und Messen.

Wir haben ein gutes Image in der Region sowie in unserer Branche
und werden als attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen.

Sie haben bei mehr als drei Aussagen den leeren Kreis angekreuzt? Dann
gibt es in Ihrem Unternehmen im Handlungsfeld Personalmarketing und
Personalgewinnung Handlungsbedarf, den Sie mit Hilfe dieses Personal-
Kompasses bearbeiten können. In den Bereichen, in denen Sie schon etwas
tun und den halbvollen Kreis angekreuzt haben, lassen Sie sich vom Personal-
Kompass anregen, wie Sie diese Maßnahmen noch erweitern können.
G E B R AU C H S A N W E I S U N G HAN D LU NG S FE L D E R 3

4
H A N D LU N G S F E LD PERSONALMARKETING UND PERSONALGEWINNUNG

H A N D LU NGS F ELD PERSONALMARKETING UND PERSONALGEWINNUNG


3
Einleitung
H A N D LU N GS F E LD PERSONALMARKETING UND PERSONALGEWINNUNG 5

6 HANDLUNGS F ELD PERSONALMARKETING UND PERSONALGEWINNUNG Die auf den Selbstcheck folgende Einleitung gibt Ihnen einen
Einleitung
Schüler und Studierende õ Wie sehen die Mitarbeiter das Unternehmen?
Überblick über das Handlungsfeld sowie allgemeine Hin-
Darüber hinaus zahlt es sich aus, bereits Schüler õ Sind Führungsgrundsätze festgeschrieben
Die meisten Unternehmen sind beim Personalmar- len Audits der eigenen Qualität als Arbeitgeber
und Studierende in den Blick zu nehmen, bevor sie
keting schon aktiv und setzen viele einzelne Maß-
Mitarbeiter werden.
Ein
Argument
In Schule-Wirtschaft-Projekten
positives Arbeitgeberimage ist ein wichtiges
nahmen um. Was aber manchmal fehlt, ist die
und durch Hochschulkooperationen
im Wettbewerb um die
Abstimmung der unterschiedlichen Maßnahmen
kommen
besten Mitarbei-
und für die Mitarbeiter transparent?
unterzogen und Prädikate erhalten, also Auszeich-
Wie konsequent
befolgt?
Gerade fürwerden diesemittlere
kleine und Grundsätze
nungen wie TOP-JOB, TOTAL E-QUALITY oder Great
Unternehmen ist
systematisches Personalmarketing ein wichtiger
Place to Work?
weise, Tipps und Argumente für Aktivitäten im jeweiligen
Unternehmen ter. Folgende Die
frühzeitig Zeiten
mit
Faktoren sind längst
potenziellem
beeinfl vorbei,
ussenFach-
die õ Wie
in
Arbeitge- denen Unternehmen
entwickelt
Faktor zurdas problemlos
Unternehmen
Sicherung ihre
bislang
des Unternehmenserfolgs. Im
aufeinander und der Bezug zur Unternehmens-
kräftenachwuchs

Unternehmens entsteht.
Angebot anõAusbildungsplätzen
offenen Sie
in Kontakt.
berattraktivität: Stellen
können

(DIHK) die Hälfte


Arbeitszeitmodelle
mit qualifi
strategie, sodass ein klares, authentisches Bild des
attraktive Arbeitgeberhatte mit nach
einemAngaben
interessanten
zierten Bewerbern
sich als
des Deutschen
der Unternehmen
und Stellen für
und
õ Gibt
Industrie-
besetzen
die Beschäftigten?
Vergleich
wenigerund
entlohnt?
Schwierigkeiten,
es ein gut Sie
„Marke“.
konnten.
zu Wie
Erwartungen der Bewerber
werden Imsie
Großunternehmen
Handelskammertages
bekannt
Jahr 2010
motiviert
sind sie deutlich
und meist nur regional eine
Um Mitarbeiter für sich zu gewinnen, muss ein
Spezialisten-Stellen
entwickeltes
müssen sich Corporate zu Licht rücken,
Design,
ins rechte
Bereich.
Unternehmen deren Erwartungen und Bedürfnisse
Hochschulabsolventenbesetzen. Jedes fünfte Unternehmen
präsentieren. dashatte
sich allgemeine
umdurch Schwierigkeiten
alle Unternehmensmedien
für interessante bei zu sein. Bis-
Bewerber attraktiv
õ Betriebsklima
Arbeitgebermarke (Employer Branding) kennen. Hierzu können neue Mitarbeiter oder auch
der Stellenbesetzung. Nur 30 Prozent ziehtaller
langUnternehmen
und das
aberauch gaben an,eher
in Stellenanzeigen
halten sich KMU vom
ver-zurück, geben
Eine wesentliche Aufgabe des Personalmarketings Absolventen auf Hochschulkongressen und Messen
õ Branche Fachkräftemangel bei der Stellenbesetzung
Personalmarketing wendet noch
wird?
ungern nicht betroff
Informationen en das
über zu sein.
Unternehmen preis
ist es, mit Hilfe der verfügbaren Kommunikations- befragt werden. Regelmäßige Erhebungen unter
Mit Hilfe von gezieltemDer demografische Wandel,
Personalmarketing õ Welche
können die Dynamik der
und Märkte
Maßnahmen
sind oft und derder
davon hoheund
Presse- Innova-
überzeugt, Öff ent-ihre Erfolge
dass
õ Einkommenssicherheit
und Marketingkanäle eine stimmige Arbeitgeber- Hochschulabsolventen zeigen Trends auf, worauf
all diese Zielgruppen tionsdruck
optimal prägen die aktuellen Arbeitsmarktbedingungen.
angesprochen lichkeitsarbeit
sich schon betreibt dasUnd
von allein die Situa- Wie kosten-
Unternehmen?
herumsprechen.
marke aufzubauen (Employer Branding). Dadurch die Bewerber bei ihrem künftigen Arbeitgeber Wert
tion wirdgeht
õ Entwicklungsmöglichkeiten
werden. Im Personalmarketing sichesnoch
um dieverschärfen:
opti- õDie
WieZahl
wird der
über
günstig Erwerbspersonen
das
undUnternehmen verringert
zugleich wirksamberichtet?eine gute und
soll die Wahrnehmung der Wunschkandidaten auf legen; zum Beispiel darauf, dass ihre spezifische
male Positionierung des sichUnternehmens
in den nächsten auf Jahren umõ6,5
15 dem WieMillionen
wird das Menschen.
Unternehmen
authentische bezogen auf seine
Öffentlichkeitsarbeit für KMU sein
õ Führungsstil
dem Arbeitsmarkt für das eigene Unternehmen Lebenssituation berücksichtigt wird, dass sie fle-
Markt der potenziellen Bewerber. Das Unterneh- Attraktivität
kann, diesals Arbeitgeber
unterschätzen wahrgenommen?
noch immer viele Unter-
geschärft werden. Aber nicht nur nach außen hin xible Arbeitszeiten und Telearbeit praktizieren
men selbst wird õ Gehalt
wie ein Produkt behandelt, das es
/ Vergütung nehmen. Mit einem überzeugenden Auftritt in der
ist es wichtig, wie der Betrieb sich präsentiert: Im können, dass ein gutes Betriebsklima herrscht oder
Es sind nicht mehrgilt.
zu vermarkten dieDas
Unternehmen,
Personalmarketing die einebedientGeneration
Wenn klar 50plusist, wound
Presse das imUnternehmen
Internet macht aktuell
einsteht,
Unternehmen
õ Image selbst
Unternehmen in der Öffsteigert eine authentische
entlichkeit dass sie sich weiterentwickeln können.
großesich
Auswahl an Kandidaten
unterschiedlicher haben. Esaus
Maßnahmen sind die
folgenden Auchgehtdie Generation
es imnicht 50plus
nächsten
nur die ist sehr
Schritt
Kunden interessant
darum, fürseine Produkte
Schlussfolge-
auf sich und
Arbeitgebermarke Loyalität und Leistungsbereit-
Bewerber, die sich
Bereichen: das für sie beste und
õ Innovationskraft
Personalforschung internes sowieUnternehmen.
Unternehmen rungen aus Lange Zeit haben
denDienstleistungen
oder Daten Politik,aufmerksam,
und InformationenVerbändeabzulei-sondern es
schaft der Mitarbeiter, erhöht die Unternehmens- Angebote der Wettbewerber
aussuchen
externeskönnen. Vor diesem Hintergrund gewin-
Personalmarketing. und ten.
Gewerkschaften
Konkrete
spricht Zielegleichermaßen
auch sind Frühver-
zu formulieren,
künftige Mitarbeiter die
an. das
õ Karrieremöglichkeiten
identifikation, verbessert das Arbeitsklima und Um sich als einzigartiger Arbeitgeber abzugrenzen,
nen Personalmarketing und Personalgewinnung rentungsanreize
Unternehmenpropagiert, so dass 40
mit seiner künftigen Prozent
Personalmarke-
sorgt für eine längere Betriebszugehörigkeit der muss ein Unternehmen wissen, was die Mitbewer-
immerIn mehr an Bedeutung.
õ ProdukteUnternehmen,
der Personalforschung undwerden Analysen
Dienstleistungen durch-der Unternehmen
die sich tingkonzeptiongar keine Beschäftigten
erreichen will. über
Mitarbeiter im Unternehmen. Zufriedene Mitarbei- ber zu bieten haben. Man kann Informationen auf
diesen Themen
geführt, umsystematisch
Informationenwidmen, werden es der55 Jahre hatten. Dies hat sich inzwischen zum Glück
für die Optimierung
ter sindõdie besten Werbeträger, die beweisen, dass
Sicherheit den Webseiten der Konkurrenz sammeln, Stellen-
auchpersonalpolitischen
in Zukunft schaffen,Strategie
qualifiziertes und moti-
des Unternehmens geändert.
FolgendeÄltere werden
Ziele können in mit
deutschen
Maßnahmen Unterneh-
des
das Bild, das vom Unternehmen gezeichnet wird, anzeigen der Wettbewerber auswerten oder Messen
viertes
zu Personal
erhalten.õ zu finden,
Diese an sichsind
Analysen
Standort zu die
binden für denmen internen
Basisund immer mehr geschätzt: Im Vergleich
Personalmarketing zu jün-
erreicht werden:
stimmig ist. besuchen.
damitErfolg
ihr erfolgreiches Fortbestehen Das
des Personalmarketings: Unternehmengeren õ
zu sichern. Kollegen
Kosten und haben sie der
Dauer besondere Stärken in
Personalsuche
õ Wirtschaftliche Situation
muss wissen, wo es steht, um zu definieren, wo esBereichen wie Erfahrungswissen, Qualitätsbe-
verringern
Für den Aufbau einer Arbeitgebermarke ist es wich- Mit diesem Wissen im Hintergrund geht es dann
Es gibt
hinimmer
will undnoch
õ …große
was ungenutzte
es dafür tun muss.Potenziale, õ Anzahl
wusstsein, Arbeitsmoral und Loyalität.
der unbesetzten StellenEigenschaf-
verringern
tig, zu Beginn drei Bereiche zu analysieren: Die darum festzulegen, was das eigene Unternehmen
denen die Unternehmen größere Beachtung wid- ten, dieõfür ein Unternehmen
Anzahl der Frauen ingewinnbringend
Führungspositionen sein
eigenen Stärken und Schwächen, die Erwartungen als Arbeitgeber ausmacht: Welche Besonderheiten
men Folgende
können: Für Fragen
einenkönnen zur Analyse des
überzeugenden Außenauftritt können.
solltenerhöhen
der Bewerber und die Angebote der Wettbewerber. zeichnen das Unternehmen aus? Welche Werte ver-
Status Quosämtliche
genutzt werden:
Kommunikationsmaßnahmen aufeinan- õ Anzahl der Initiativbewerbungen erhöhen
tritt das Unternehmen? Ist das Unternehmen quali-
Frauenõ Wie hoch sind Fehlzeiten?
der abgestimmt sein.Wie hoch
Nach außen wie Fachkräfte
auch nachõ Ausbildungsquote
aus dem Auslanderhöhen
Identifikation eigener Stärken und Schwächen tätsorientiert, traditionsbewusst, innovativ, regio-
Noch nie ist
gabdiees so viele
mussgut
Fluktuation
innen imausgebildete
bei Unternehmen? Frauen auf Die
der Markenbildung õ Identifikation
ein Rekrutierung
identi- von Fachkräften aus dem
der Mitarbeiter mit Ausland
dem
Je genauer sich das Unternehmen selbst kennt, nal verbunden oder global orientiert? Welche
wie heute: Ob die
Sind Schulabschluss
Ursachen
sches oder
dafür
Erscheinungsbild Universitätsab-
bekannt?
geachtet werden. ist Die
ein Ein-
weiterer
Unternehmen Weg, vorhandene
erhöhen Potenziale zu
desto überzeugender kann die Bewerberansprache Leistungen unterscheiden das Unternehmen von
schlussõ– Welche
die Frauen sindund
inzwischen
Informationen
führung liegenmit
Einhaltung zur den Män-
Motivation
eines Corporate nutzen. õHäufi
Designs g besitzen
Fluktuation sie spezielles Know-how
verringern
sein. Welche Werte vertritt das Unternehmen? Sind seinen Mitbewerbern? Welche Emotionen sind mit
nern gleichgezogen
und Bindung oder haben
der Mitarbeiter
(CD) unterstützt sie sogar
dies. vor? Gibtschon
es und habenõ Mitarbeiterzufriedenheit
ein hohes Qualifikationsniveau. erhöhen Zudem
die Betriebsstrukturen flach oder hierarchisch? dem Unternehmen verbunden? Diese Eigenschaf-
überholt.Ergebnisse
Einige Unternehmen haben dies bereits
aus Mitarbeiterbefragungen, könnenõ die Kenntnisse dessche
Zielgruppenspezifi Herkunftslandes
Aus- und Weiter- bei
Wodurch zeichnet sich das Betriebsklima aus? ten gilt es zu vermarkten.
erkannt. Doch nur
in denen wenige haben
dies abgefragt
Erforderlich bislang
ist dabei eineein
wurde, oderumfas-
enge wurden der Erschließung
Abstimmung und neuer Märkte sehr
bildungsmöglichkeiten hilfreich sein.
einführen
Welche Entwicklungsmöglichkeiten gibt es im Un-
sendes Maßnahmenkonzept
die Gesprächsprotokolle
Zusammenarbeit eingeführt, um diese
derGeschäftsführung,
von Mitarbeiter- Wer õ Arbeitgebermarke
auch
Personal-, Personen mit Migrationshintergrund,
auf- und ausbauen die
ternehmen? Gibt es Maßnahmen zur Förderung
Frauen für sichMarketing-
gespräche zu gewinnen und und
im Hinblick zu halten.
darauf Wer
ausgewertet?
Kommunikationsabteilung, schon länger in Deutschland leben, in den Fokus
sofern
der Vereinbarkeit von Arbeits- und Privatleben? Hat
õ Wie werden
durch attraktive Arbeitsbedingungen
Falls keine rechtzeitig
Führungspositionen
vorhanden. besetzt?
eigene nimmt, wird
Kompetenz für profitieren.
das Unternehmen Standortvorteile, wie beispiels-
vorsorgt, wird vom „Potenzial
diesen Bereich Frauen“
vorhandenprofiist,
tieren.
sollte das Corporate
weise ein kulturelles Angebot oder einen hohen
Design in Zusammenarbeit mit einer externen
Freizeitwert? Fördert das Unternehmen soziales
Agentur entwickelt werden.
Engagement? Hat sich das Unternehmen speziel-

H A N D LU N G S F E LD PERSONALMARKETING UND PERSONALGEWINNUNG 7 Passende Instrumente


Mit Ausnahme der drei Handlungsfelder „Personalpolitik &
Passende Instrumente Personalstrategie“, „Analyseinstrumente“ und „Persönliche
Kompetenzen“ schließt jedes Handlungsfeld mit einer Auf-
Wählen Sie aus der folgenden Übersicht diejenigen Instrumente aus, die Sie
im Handlungsfeld Personalmarketing und Personalgewinnung in Ihrem
Unternehmen umsetzen möchten. Sie finden sie in alphabetischer Reihen-
stellung der passenden Instrumente. Wählen Sie aus der
folge im Register „Instrumente“.

Übersicht diejenigen Instrumente aus, die Sie in Ihrem Unter-


Anwerben
von älteren
Fachkräften
Anwerben von
ausländischen
Fachkräften
Anwerben
von Frauen als
Fach- und
Hochschul-
kooperationen
nehmen umsetzen möchten. Die Instrumente finden Sie – in
Führungskräfte

alphabetischer Reihenfolge – in dem Register „Instrumente“.


Kontakt zu Schule-
Hochschul-
ehemaligen Schülerpraktika
messen Wirtschaft-
Mitarbeitern Projekte

Silver Workers Telearbeit

Vertrauens-
arbeitszeit
Zeitarbeit

Der PersonalKompass ist so konzipiert, dass Sie ihn noch nicht berücksichtigt wurden. Klären Sie die
nicht vom Anfang bis zum Ende durchlesen müssen. Ziele, die Sie mit Ihrer Personalarbeit verfolgen und
Es geht nicht darum, alle Handlungsfelder und bedenken Sie die Konsequenzen, die mit dem Ein-
Instrumente abzuarbeiten: Wählen Sie stattdessen satz eines Instrumentes verbunden sind. Nutzen
individuell aus, was Ihr Betrieb benötigt. Lassen Sie Sie den PersonalKompass, um Ihre personalpoli-
sich von den vorgestellten Handlungsfeldern und tischen Aktivitäten weiter auszubauen. So wird
Instrumenten inspirieren, auch solche Themen dieser Ordner Ihr unternehmensindividueller Weg-
anzugehen, die bislang in Ihrem Unternehmen weiser zu einer zukunftsorientierten Personalpolitik.
H ANDLUNG SFE LD PERSONAL POL I TI K
UND PERSONAL STR ATEG I E
HANDLUNG SFE LD P ER SO N ALP O LIT I K U N D PE R S ON A L S T R AT E GI E 1

Personalpolitik und
Personalstrategie
Jeder Betrieb ist einzigartig. In der Praxis begegnen erfahrene Unter-
nehmensberater jedoch oft ähnlichen Fragestellungen. Erkennen Sie in
dem folgenden Dialog zwischen einem Personalleiter und der PriMa-
Unternehmensberaterin eigene betriebliche Anliegen wieder?

„Überall liest man inzwischen, dass die


Personalmanager als strategische Part-
ner der Geschäftsführer oder Vorstände
gesehen werden. Kommt dem Personal-
management wirklich eine solch große
Bedeutung zu?“

„So ist es in der Tat, die Personalverantwortlichen haben


in den letzten Jahren enorm an Bedeutung gewonnen:
Waren sie früher vielfach nur Verwalter der Belegschaft, so sind sie heute
entscheidende Mitgestalter von Unternehmenskultur, Unternehmensent-
wicklung und Unternehmensattraktivität.“

„Aber ist das nicht Aufgabe des Chefs?“


„Natürlich, die Geschäftsführung bestimmt den Kurs, legt die
Ziele und die Strategie fest. Aber daraus abgeleitet entwik-
kelt das Personalmanagement seine Personalstrategie, um
das Unternehmen zu einem attraktiven Arbeitgeber zu machen und um die
Belegschaft motiviert und produktiv zu halten. Wenn die Personalmanager
mit ihren Aktivitäten dazu beitragen, dass die Prozesse im Unternehmen
optimal funktionieren, dann haben sie damit das Unternehmen zukunfts-
fähig gemacht und entscheidend zur Wertschöpfung beigetragen.“
2 H AN D LUN G SFE L D PE R S ON A L POL I T I K U N D P E R S ON A L S T R AT E GI E

Selbstcheck

Bitte kreuzen Sie an, welche Aussage für Ihr Unternehmen


voll zutrifft (Symbol voller Kreis), teilweise zutrifft (halbvoller Kreis)
oder nicht zutrifft (leerer Kreis).

Unsere Personalstrategie wird direkt aus der Unternehmensstrategie


abgeleitet. Die Personalabteilung versteht sich als strategischen Partner
der Geschäftsführung.

Vertrauen ist für uns der wesentliche Faktor unserer Unternehmenskultur,


der Führungsleitlinien und des Miteinanders der Beschäftigten.

Die Personalstrategie setzt auf frühzeitige Personalplanung: Für alle wich-


tigen Positionen gibt es von Beginn an eine umfassende Stellvertreterrege-
lung. Die Nachfolgeplanung erfolgt für alle wichtigen Stellen frühzeitig.

Wir pflegen einen großen Bewerberpool, der neben Initiativbewerbern auch


Beschäftigte in Elternzeit, die an Vertretungseinsätzen interessiert sind und
ehemalige Beschäftigte, die als Silver Workers an Projekteinsätzen oder
Beratungsprojekten interessiert sind, enthält.

Unsere Personalpolitik ist so ausgerichtet, dass eine wertschätzende, respekt-


volle und faire Behandlung aller Beschäftigten von der ersten Kontaktauf-
nahme bis zum Austritt aus dem Unternehmen gewährleistet ist.

Alle Arbeitsplätze in unserem Unternehmen sind mit Mitarbeitern


besetzt, die möglichst passgenaue Kompetenzprofile für das jeweilige
Aufgabenfeld haben.

Unsere Beurteilungs- und Anreizsysteme sind motivierend


und effektiv.

Wir informieren umfassend über Arbeitsbedingungen, Sozialregelungen,


Mitarbeiterführung und alle Prozesse, die damit verbunden sind.

Sie haben bei mehr als drei Aussagen den leeren Kreis angekreuzt? Dann gibt
es in Ihrem Unternehmen im Handlungsfeld Personalpolitik und Personalstra-
tegie Handlungsbedarf, den Sie mit Hilfe dieses PersonalKompasses bearbeiten
können. In den Bereichen, in denen Sie schon etwas tun und den halbvollen
Kreis angekreuzt haben, lassen Sie sich vom PersonalKompass anregen, wie
Sie diese Maßnahmen noch erweitern können.
HANDLUNG SFE LD P ER SO N ALP O LIT I K U N D P E R S ON A L S T R AT E GI E 3

Einleitung

Modernes Personalmanagement in kleinen und mittleren Unternehmen


zeichnet sich durch eine stark spezialisierte, kunden- und erfolgsorientierte
Professionalisierung aus. Trotz der knappen Personalressourcen gelingt es
immer mehr KMU, ein kosten- und qualitätsbewusstes Personalmanage-
ment durchzuführen. Dabei steht das „Gestalten“ im Vordergrund vor dem
„Verwalten“. Die Palette von Aufgaben ist breit: von der Personalbedarfser-
mittlung und Personalbeschaffung über die Personalbetreuung, Personal-
führung sowie Personal- und Organisationsentwicklung bis hin zum Perso-
nalabbau mit einem professionellen Trennungsmanagement. Angesichts
der umfassenden Aufgaben des Personalmanagements ist klar, warum
immer mehr Personalabteilungen direkt in die Strategieentwicklung der
Unternehmen eingebunden werden.

In zahlreichen Unternehmen sind die Personal- Strategie-Prozess: Ableitung der Personal-


verantwortlichen bereits als strategischer Partner strategie aus der Unternehmensstrategie
der Geschäftsführung etabliert. Sie sind in dieser
Position für den Aufbau der Unternehmenskultur, Unternehmensvision
für das betriebliche Führungskonzept und für zahl- Unternehmensziele
reiche innerbetriebliche Prozesse, die für die Unternehmensstrategie
Beschäftigten und Führungskräfte von Belang sind,
(mit-)verantwortlich. Dazu gehört auch die Kom-
munikation der Führungsgrundsätze, der betriebli- Personalstrategie
chen Sozialleistungen, der Leistungsgrundsätze Personalmanagementziele
mit Vergütungsprinzipien und der Qualifizierungs- Personalmanagement
möglichkeiten. Für die interne Kommunikation
nutzen die meisten Personalabteilungen inzwi-
schen das Intranet und die Mitarbeiterzeitung. Die Umsetzung der Handlungsfelder
mittleren und größeren Unternehmen erstellen von Personalmarketing und
einen jährlichen Personalbericht und zusätzlich für Personalgewinnung bis zum Austritts-
die obersten Führungsebenen ein vierteljährliches und Übergangsmanagement mit Hilfe
Personalbriefing. von geeigneten Instrumenten und
Methoden sowie Überprüfung des
Die Personalverantwortlichen leisten einen wesent- Umsetzungserfolgs
lichen Beitrag zur Sicherung und Erhöhung der
Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen. Denn sie
tragen dazu bei, dass die Beschäftigten ihre Fähig-
keiten – das Können –, ihre Leistungsbereitschaft –
das Wollen – und die Möglichkeit ihrer Poten-
zialentfaltung – das Dürfen – weiterentwickeln.
4 H AN D LUN G SFE L D PE R S ON A L POL I T I K U N D P E R S ON A L S T R AT E GI E

Vertrauenskultur schaffen Eine vertrauensvolle und wertschätzende Unter-


Eine kooperative betriebliche Personalpolitik ent- nehmenskultur wird zum Beispiel mit folgenden
steht nur dann, wenn dem Aufbau von Vertrauen in Führungsgrundsätzen ausgedrückt:
der Personalstrategie eine hohe Priorität eingeräumt
wird. Um ein von Vertrauen geprägtes Arbeitsklima Vertrauen bilden
aufzubauen, ist es notwendig, dass die Geschäfts- Die Führungskräfte achten jeden Beschäftigten
führung zusammen mit den Führungskräften und und schätzen ihn wert – unabhängig von Qua-
der Personalabteilung Führungsgrundsätze oder lifikation, Herkunft, Alter oder Geschlecht.
-leitlinien entwickelt. Sie sollten den Führungsstil Gerade die Vielfalt der Belegschaft werten sie
des Unternehmens klar benennen und so eindeutig als wertschöpfend und können über kulturelle
wie möglich formuliert sein. Diese Grundsätze Grenzen hinweg effektiv kommunizieren. Sie
müssen verlässlich gelebt werden. schaffen ein Klima des gegenseitigen Vertrau-
ens und des Respekts voreinander. Sie handeln
Der Aufbau von Vertrauen ist Führungsaufgabe: Es fair, sind fähig zur Selbstkritik und integer. Sie
sorgt für Stabilität in einem flexiblen, wandlungsfä- bearbeiten anstehende Probleme, statt ihnen
higen betrieblichen Umfeld und schafft die Bereit- auszuweichen und fördern auch die Konflikt-
schaft für Veränderungen. Vertrauen betrifft sowohl kompetenz ihrer Mitarbeiter. Sie entwickeln als
das Miteinander der Kollegen als auch die Beziehung Vorbild Strategien zum Stressmanagement und
zwischen Beschäftigten und Vorgesetzten. Wichtige zur Frustrationstoleranz, die vertrauensbildend
Faktoren sind dabei: auf das Klima wirken. Die Entscheidungen, die
õ Die Zusammenarbeit beruht auf gegenseitiger sie treffen, sind gut begründet und verlässlich.
Wertschätzung. Jeder Mitarbeitende hat von
der Bewerbung über die Dauer der Anstellung Informationen weitergeben
bis nach Beendigung des Arbeitsverhältnisses Die Führungskräfte sind verantwortlich für eine
Anspruch auf eine faire, menschliche und umfassende, zeitnahe Information und für offene
respektvolle Behandlung. und direkte gegenseitige Kommunikation, um
õ Die Beschäftigten sind über die Ziele des Entscheidungen und Zusammenhänge trans-
Unternehmens umfassend informiert. parent und nachvollziehbar zu machen. Füh-
Entscheidungen und unternehmerische rungskräfte verstehen Kommunikation als ein
Zusammenhänge werden durch die Führungs- wesentliches Führungsinstrument. Sie kennen
kräfte transparent gemacht. den Motivationsfaktor von Information: Gut
õ Neue Anforderungen an die Mitarbeiter informierte Mitarbeiter sind zufriedener mit
(Selbstverantwortung, Eigeninitiative, Selbst- ihrer Arbeitssituation und daher meist auch
organisation, Engagement für das Unter- produktiver.
nehmen) werden transparent gemacht und
die Mitarbeiter dabei unterstützt. Selbstständigkeit fördern
õ Die Kommunikation ist offen, direkt und Die Führungskräfte vertrauen ihren Beschäftig-
verbindlich. Das Gesprächsklima ist geprägt ten und trauen ihnen gleichzeitig viel zu. Sie
durch gegenseitige Achtung. Alle können schaffen Freiraum für Eigeninitiative und Selbst-
ihre Meinung frei äußern, ohne Angst vor ständigkeit und bewerten Fehler als Chance
negativen Konsequenzen haben zu müssen. zum Lernen für alle Beteiligten. Sie fördern da-
mit die Eigenverantwortung der Beschäftigten
Zugleich ist eine Vertrauenskultur Grundlage für und die Bereitschaft, Entscheidungen im eige-
die Ausgestaltung aller betrieblichen Prozesse, die nen Arbeitsbereich zu treffen.
eine Win-win-Situation für Unternehmensleitung
und Beschäftigte schafft.
HANDLUNG SFE LD P ER SO N ALP O LIT I K U N D P E R S ON A L S T R AT E GI E 5

Kooperativ und ergebnisorientiert Der Erfolg der Führungskräfte bemisst sich daran, ob
mit Zielen führen es ihnen gelingt, die Rahmenbedingungen für die
Die Führungskräfte definieren auf der Grund- Beschäftigten so zu gestalten, dass sie die von ihnen
lage gemeinsam vereinbarter Ziele klare Ver- erwarteten Leistungen optimal erbringen können,
antwortungsbereiche und Prioritäten für ihre dass ihre Arbeitszufriedenheit hoch und ihre Fehlzei-
Mitarbeiter, übertragen ihnen Verantwortung tenquote und Fluktuation gering sind. Wer Verant-
und Entscheidungskompetenz und beziehen wortung für sein Handeln übernimmt und wer zur
ihre Beschäftigten in Entscheidungsprozesse Empathie und Selbstkritik fähig ist, der wird seine
ein. Sie pflegen und fördern die offene, unkom- Mitarbeiter verstehen können. Und wer die vom
plizierte abteilungsübergreifende Kommunika- Unternehmen entwickelten Führungsgrundsätze
tion und Kooperation. beherzigt und Führungsinstrumente wie Mitarbeiter-
gespräche, Aufgabengestaltung und Leistungsbe-
Veränderungen herbeiführen urteilung professionell einzusetzen vermag, der wird
Die Führungskräfte begreifen das Unterneh- seine Mitarbeiter auch erfolgreich führen können.
men als sich ständig weiterentwickelnde, ler-
nende Organisation. Sie unternehmen alles,
um mit ihren Beschäftigten notwendige Verän- Personal gewinnen und binden
derungen und Verbesserungen schnell herbei- Neben der Entwicklung des Führungskonzepts und
zuführen. Sie unterstützen aktiv die Verände- der Führungsgrundsätze ist ein zentraler Bereich
rungsbereitschaft ihrer Mitarbeiter und den des Personalmanagements die Rekrutierung und
kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) Bindung der Mitarbeiter. Angesichts der demogra-
im Betrieb. Sie ermuntern die Mitarbeiter, fischen Entwicklung und der immer engeren re-
Verbesserungsoptionen wahrzunehmen und gionalen Arbeitsmärkte wird dieses Aufgabenfeld
eigene Ideen zu entwickeln. immer wichtiger und zu einem zentralen Erfolgsfak-
tor für die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen.
Mitarbeiter entwickeln
Die Führungskräfte fördern und fordern ihre Um kompetente und für den betrieblichen Bedarf
Mitarbeiter. Sie versuchen sicherzustellen, dass passende Mitarbeiter zu rekrutieren, sind verstärkt
sie weder unter- noch überfordert sind und neue Zielgruppen anzusprechen: Ältere Personen
setzen sie gemäß ihrer Fähigkeiten ein. Ihre (50plus), Frauen (insbesondere Mütter) und Men-
fachliche und persönliche Weiterentwicklung schen mit Migrationshintergrund. Bei diesen Ziel-
haben sie dabei ständig im Blick, um ihre Poten- gruppen gibt es noch Potenzial für den Arbeits-
ziale so weit wie möglich zu entfalten, sofern markt, von dem die Unternehmen profitieren
dies von den Mitarbeitern gewünscht und für können. Um für diese Zielgruppen als Arbeitgeber
das Unternehmen von Vorteil ist. aber attraktiv zu sein, können die Unterneh-
men mit besonderen Ausprägungen ihrer betrieb-
Leistungen fordern und anerkennen lichen Personalpolitik punkten:
Die Führungskräfte fördern die Motivation
ihrer Mitarbeiter, indem sie gute Leistungen Altersvielfalt
fordern und anerkennen. Minderleistungen Das Unternehmen setzt auf eine ausgewogen zu-
werden klar benannt und mit konstruktiver sammengesetzte Belegschaft, in der es Leitlinien
Kritik Verbesserungsperspektiven aufgezeigt. zum Abbau von stereotypen Altersbildern gibt.
Führungskräfte erkennen an, dass Fehler der Mit- Solche Altersbilder sind nicht nur in der Gesell-
arbeiter Fehler des Chefs sein können. schaft immer noch vorhanden, sondern sie verhin-
dern in Unternehmen oft eine gute Zusammenar-
beit zwischen Jung und Alt.
6 H AN D LUN G SFE L D PE R S ON A L POL I T I K U N D P E R S ON A L S T R AT E GI E

Betriebliches Gesundheitsmanagement Chancengleichheit


Das Unternehmen zeigt damit, wie es seine Be- Frauen, die ihre Potenziale in einer Führungs- oder
schäftigten unterstützen will, bis zum gesetzlichen Fachkarriere entfalten wollen, achten bei der Wahl
Rentenalter gesund, produktiv und motiviert arbei- ihrer Arbeitgeber darauf, welche Maßnahmen das
ten zu wollen und zu können. Zum betrieblichen Unternehmen zur Förderung der Chancengleich-
Gesundheitsmanagement gehört nicht nur das heit anbietet. Dies erkennen sie zum Beispiel an
Verhindern von Krankheit, sondern auch das Stär- den Unternehmensleitlinien, der Stellenbeset-
ken der Gesundheit. Dazu macht das Unternehmen zungspolitik oder dem Angebot von Mentoring
zahlreiche Angebote, verändert Arbeitsorganisa- und Coaching.
tion und Geschäftsprozesse, richtet die Arbeits-
plätze gesundheitsförderlich ein und entwickelt Den Erfolg eines solchen Personalmanagements,
mit seinen Führungskräften einen gesundheits- das auch auf Arbeitgeberattraktivität setzt, zeigen
förderlichen Führungsstil. die Ergebnisse der repräsentativen Unternehmens-
befragung des Instituts der deutschen Wirtschaft
Familienfreundlichkeit Köln (IW) zur Flexibilität und Stabilität in Balance
Die Balance von Arbeits- und Berufsleben ist in- aus dem Jahr 2010: Eine familienfreundliche und
zwischen zu einem Wettbewerbsfaktor geworden. auf Chancengleichheit ausgerichtete Personalpoli-
Viele Mütter und Väter mit minderjährigen Kindern tik praktizieren bereits zwei Drittel der Unterneh-
oder Beschäftigte mit pflegebedürftigen Angehöri- men (66,2 Prozent). Besonders die wirtschaftlich
gen suchen sich ihren Arbeitgeber sehr stark nach erfolgreichen Unternehmen setzen auf Familien-
dem Angebot an familienfreundlichen Maßnah- freundlichkeit (72,3 Prozent gegenüber 61,0 Prozent
men aus. Dazu zählen zum Beispiel flexible Arbeits- der weniger erfolgreichen Unternehmen). Auch die
zeiten, Telearbeit, Unterstützung bei der Betreuung Führungsgrundsätze „Freiräume gewähren“ und
und Angebote haushaltsnaher Dienstleistungen. die „Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter erhöhen“
werden tendenziell stärker in den wirtschaftlich
erfolgreichen Unternehmen praktiziert als in den
wirtschaftlich weniger erfolgreichen (siehe Grafik
auf Seite 7).
HANDLUNG SFE LD P ER SO N ALP O LIT I K U N D P E R S ON A L S T R AT E GI E 7

Hohe Mitarbeiterbindung – mehr Erfolg

So viel ... Prozent der jeweiligen Unternehmensgruppe praktizieren diese Maßnahme

Familienfreundliche und 72,3


chancengerechte Personalpolitik 61,0

Gewähren von Freiräumen für eigene, 69,9


unternehmensförderliche Ideen 57,7

Unterstützung der Arbeitszufriedenheit der 66,2


Mitarbeiter durch deren Führungskräfte 57,9

Mitarbeiter erhalten hohe 62,6


Zeitsouveränität bei Arbeitszeiten 50,7

Hierarchieübergreifende Teilnahme von


54,0
Mitarbeitern an Strategiesitzungen der
43,0
Geschäftsführung

29,8
Vertrauensarbeitszeit
22,3

14,3
Telearbeit
9,3

sehr erfolgreiche Unternehmen


weniger erfolgreiche Unternehmen

Befragung von 1.853 Personalverantwortlichen im Juli und August 2010. Unternehmenserfolg: gemessen an der Umsatzent-
wicklung von 2008 bis 2009, der Beschäftigtenentwicklung von 2007 bis 2009 sowie den Umsatzerwartungen von 2009 bis 2012
Quelle: IW-Personal-Panel / Institut der deutschen Wirtschaft Köln

Jedes Unternehmen sollte für sich in der Personal- ten wird. Viele Betriebe nehmen an verschiedenen
strategie festlegen, welche Eigenschaften es sind, Wettbewerben teil, die ihre Personalpolitik als
die seine Arbeitgeberattraktivität ausmachen. Das Ganzes oder auch Teilbereiche wie zum Beispiel
können folgende Faktoren sein: Glaubwürdigkeit Weiterbildung auszeichnen. Solche Arbeitgeber-
des Managements, respektvoller Umgang mit Mit- Prädikate werden von potenziellen Mitarbeitern
arbeitern, faire Bezahlung und interessante Sozial- genau wahrgenommen und fließen in deren Ent-
leistungen, angenehmes Arbeitsklima und attrak- scheidung für oder gegen eine Bewerbung ein.
tive Arbeitsbedingungen (flexible Arbeitszeit- Diese Unternehmen werden in absehbarer Zeit auch
modelle, Telearbeit). Diese Faktoren sollten dann kaum Probleme mit dem Fachkräftemangel haben,
kontinuierlich auf- und ausgebaut und nach innen weil sie für alle Gruppen von Bewerbern attraktiv
und außen kommuniziert werden, damit die uner- sind und ihre Mitarbeiterbindung so hoch ist, dass
wünschte Fluktuation so gering wie möglich gehal- sie kaum unter ungewollter Fluktuation leiden.
H ANDLUNG SFE LD
ANALYSEINSTRUMENTE
HANDLUNG SFE LD ANALYSEINSTRUMENTE 1

Analyseinstrumente
Jeder Betrieb ist einzigartig. In der Praxis begegnen erfahrene Unter-
nehmensberater jedoch oft ähnlichen Fragestellungen. Erkennen Sie in
dem folgenden Dialog zwischen einem Personalleiter und der PriMa-
Unternehmensberaterin eigene betriebliche Anliegen wieder?

„Vor Kurzem wollte ich feststellen, wie


unsere Personalstruktur in zehn Jahren
aussieht, wenn ich keine besonderen
Maßnahmen ergreife. Ich muss zugeben,
ich war schockiert zu erkennen, dass uns
schon in fünf bis sechs Jahren einige
wichtige Schlüsselpersonen verlassen
werden und noch keine Nachfolger in
Sicht sind.“

„Ja, das ist ein ganz typischer Aha-Effekt, wenn Unter-


nehmen erstmals mit einer Altersstrukturanalyse und
möglichst auch einer zusätzlich durchgeführten Qualifikationsanalyse
herausfinden, wo ihre Personalrisiken liegen. Vielfach werden dadurch
eine ganze Reihe von betrieblichen Problemen deutlich: Rekrutierungs-
probleme, Verlust von Erfahrungswissen und dadurch mögliche Qualitäts-
einbußen oder die Gefahr der Kostenexplosion durch erhöhte Fehlzeiten.“

„In der Tat, einiges davon erleben wir auch


gerade. Aber wo soll man denn anfangen?“
„Sie haben das vollkommen richtig gemacht, indem Sie
zunächst eine saubere Analyse der aktuellen Situation
durchgeführt haben und diese dann über die nächsten
fünf, zehn oder sogar 15 Jahre fortgeschrieben haben. So ermitteln Sie
auftretende Lücken in der Personalstruktur mit einem besonderen Blick
auf die wichtigen Positionen im Betrieb, auf Fachleute, Spezialisten und
erfahrene, gut qualifizierte Kollegen, die nicht so leicht zu ersetzen sind.“
2 HA ND LU NGS F E L D ANALYSEINSTRUMENTE

Selbstcheck

Bitte kreuzen Sie an, welche Aussage für Ihr Unternehmen


voll zutrifft (Symbol voller Kreis), teilweise zutrifft (halbvoller Kreis)
oder nicht zutrifft (leerer Kreis).

Wir haben die Stärken und Schwächen unserer aktuellen Personalpolitik


ermittelt und Konsequenzen für eine Neuausrichtung gezogen.

Wir führen die Personaldaten unserer Beschäftigten und


können eine Altersstrukturanalyse für die Gesamtbelegschaft
und alle Bereiche durchführen.

Wir können die Analyseinstrumente mit verschiedenen Rahmendaten


wie Fehlzeiten oder Fluktuation bestücken und so konkrete Szenarios
simulieren.

Wir haben überprüft, wie sich die Alters- und Qualifikationsstruktur


in unserem Betrieb in den nächsten fünf, zehn und fünfzehn Jahren
entwickeln wird.

Wir haben schon Altersstrukturanalysen verschiedener Demografie-


Initiativen erprobt und die Vor- und Nachteilen gegenüber unseren
eigenen Instrumenten ausgewertet.

Wir nutzen eine Balanced Scorecard, um unser Unternehmen


ganzheitlich zu betrachten und zu entwickeln.

Wir wollen die Beschäftigungsfähigkeit


einzelner Mitarbeiter überprüfen.

Wir prüfen regelmäßig, welche Personalrisiken auf


unser Unternehmen zukommen.

Sie haben bei mehr als drei Aussagen den leeren Kreis angekreuzt? Dann gibt
es in Ihrem Unternehmen im Handlungsfeld Analyseinstrumente Handlungs-
bedarf, den Sie mit Hilfe dieses PersonalKompasses bearbeiten können. In
den Bereichen, in denen Sie schon etwas tun und den halbvollen Kreis ange-
kreuzt haben, lassen Sie sich vom PersonalKompass anregen, wie Sie diese
Maßnahmen noch erweitern können.
HANDLUNG SFE LD ANALYSEINSTRUMENTE 3

Einleitung

Wie verschiebt sich die Altersstruktur in den Unternehmen in den nächsten


fünf Jahren und in den nächsten zehn Jahren? Welche Personalrisiken
kommen auf die Unternehmen zu? Die jahrelang praktizierten Frühverren-
tungsanreize wirken nach und haben dazu geführt, dass viele Unternehmen
heute kaum Mitarbeiter beschäftigen, die älter als 55 Jahre sind. Andere
Unternehmen laufen Gefahr, ganze Gruppen von Meistern oder Führungs-
kräften innerhalb von wenigen Jahren zu verlieren, weil diese Personen in
einem ähnlichen Alter sind.

Das Durchschnittsalter der Bevölkerung in Deutsch- Unternehmens entwickeln wird. Folgende Annah-
land hat sich von 34 Jahren im Jahr 1950 auf aktuell men sollten eingegeben werden, um die Entwick-
43 Jahre erhöht. Im Jahr 2050 wird das Durch- lung der Altersstruktur so genau wie möglich zu
schnittsalter voraussichtlich fast 52 Jahre betragen. prognostizieren:
Auch die Belegschaften in den Unternehmen õ Erwartete Fluktuationsquote (Zu- und
altern: Es kommen nicht genügend junge Fach- Abgänge, hier sollten auch mögliche Früh-
kräfte nach. Neue Erwerbspersonengruppen verrentungen berücksichtigt werden)
müssen angeworben werden: Mehr Frauen, mehr õ Fehlzeitenquote (vor allem längere Ausfallzei-
Ältere, mehr Personen mit Migrationshintergrund. ten von älteren Mitarbeitern, die dann ersetzt
Das Renteneintrittsalter wird ab 2012 schrittweise werden müssen)
auf 67 Jahre angehoben, daher stehen dem Arbeits- õ Teilzeitquote.
markt wieder mehr Personen zur Verfügung. Unter-
nehmen müssen sich darauf vorbereiten, verstärkt Die Ergebnisse der Altersstrukturanalyse zeigen
mit älteren Beschäftigten zu arbeiten. Der erste auf, in welchen Bereichen schon heute oder in
Schritt dazu ist, die betriebliche Situation zu analy- Kürze dringender Handlungsbedarf besteht. Es
sieren und zu prognostizieren. wird sichtbar, welche Beschäftigtengruppen und
welche Funktionsbereiche von Überalterung und
Altersstrukturanalyse den Folgen wie Fehlzeitenrisiko, Know-how-Verlust
Für die Analyse der betrieblichen Altersstruktur sowie Rekrutierungsschwierigkeiten betroffen sind.
wird auf der Basis von betrieblichen Kennzahlen Der Blick in die Analyseergebnisse gibt auch dar-
und Personalinformationen zunächst der gegen- über Aufschluss, auf welchen Positionen im Unter-
wärtige Personalbestand analysiert. Die Personal- nehmen wichtige Know-how-Träger arbeiten und
bestandsanalyse gibt Aufschluss über das aktuelle welche Ressourcen und Kompetenzen das Unter-
Alter und die Qualifikation der gesamten Beleg- nehmen in fünf oder zehn Jahren benötigen wird.
schaft und kann nach Mitarbeitergruppen oder Dadurch werden Kompetenzlücken sichtbar, die
Bereichen aufgegliedert werden. Eine Vorschau auf geschlossen werden müssen. Möglicherweise
die nächsten fünf, zehn und fünfzehn Jahre zeigt reichen die Kompetenzprofile der jüngeren Nach-
dann, wie sich durch entsprechende Personalmaß- rücker noch nicht aus, um die Anforderungsprofile
nahmen – zum Beispiel Erhöhung der Ausbildungs- der Stellen, die mit älteren Personen besetzt sind,
quote, Erhöhung der Übernahmequote oder Rekru- auszufüllen. Hier muss die Personalabteilung
tierung einer bestimmten Anzahl von Hochschul- zusammen mit dem jeweiligen Abteilungsleiter
absolventen pro Jahr – die Personalstruktur des überlegen, ob die erforderlichen Kompetenzen
4 HA ND LU NGS F E L D ANALYSEINSTRUMENTE

durch Personalentwicklungsmaßnahmen aufge- Qualifikationen der Beschäftigten als auch eine


baut werden können oder ob die Stelle doch neu detaillierte Altersstrukturanalyse.
besetzt werden muss. www.demobib.de (im Bereich „Die Werkzeuge“
– „DemografieKompass“)
Personalsoftware
Verschiedene Demografie-Initiativen bieten im In- Analyseinstrumente des Arbeits-
ternet kostenlose Softwareprogramme zum Herun- ministeriums NRW
terladen an. Hier einige Beispiele: Hier werden unterschiedliche Instrumente und
Handlungshilfen vorgestellt und angeboten.
Demografie-Rechner der IHK Osnabrück - www.arbeit-demografie.nrw.de (im Bereich
Emsland - Grafschaft Bentheim „Sofortchecks“)
Diese Software bietet neben der betrieblichen
Altersstrukturanalyse auch den Vergleich der
eigenen Altersstruktur mit der Altersstruktur SWOT-Analyse
anderer Unternehmen derselben Branche und Die Ergebnisse der Altersstrukturanalyse sind eine
einen regionalen Fachkräftecheck. gute Grundlage für die Gestaltung der betriebli-
www.osnabrueck.ihk24.de (im Bereich „Stand- chen Personalpolitik. Soll die Personalpolitik neu
ortpolitik“ – „Demografie“ – „Demografie-Rech- ausgerichtet werden, ist darüber hinaus eine
ner Niedersachsen“) Bestandsaufnahme zur Überprüfung der aktuellen
Prozesse und Strukturen notwendig. Mit der soge-
DemografieKompass der TBS NRW nannten SWOT-Analyse werden Stärken, Schwä-
Diese Software erlaubt sowohl einen Schnell- chen, Chancen und Risiken der Personalpolitik
Check der betrieblichen Altersstruktur und analysiert und Ansatzpunkte für Verbesserungen
aufgedeckt.

Beispiel für eine SWOT-Analyse der Personalpolitik

Chancen (opportunities) Risiken (threats)

Stärken õ gute Unterstützung durch õ Personalleiter hat hohes


(strengths) die Geschäftsführung Erfahrungswissen, steht aber
õ breiter Handlungsraum für kurz vor der Pensionierung
Neugestaltung
õ gutes Fachwissen der Personal-
mitarbeiter

Schwächen õ Personalprozesse wurden in der õ Personalabteilung gilt im Unter-


(weaknesses) Mitarbeiterbefragung als mangel- nehmen als überdimensioniert
haft bewertet õ Prozesse sollen ausgelagert
õ Mitarbeiter kennen weder alle werden
Leistungen der Personalabteilung õ Organisationsstruktur der
noch die Zuständigkeiten der dort Personalabteilung steht dem
tätigen Personen Ablauf mancher Personal-
õ Personalabteilung hat bisher kaum prozesse entgegen
mit Kennzahlen gearbeitet õ zu viel Bürokratie
õ Personalabteilung hat zu wenig
Ressourcen für die Personalent-
wicklung der Mitarbeiter
HANDLUNG SFE LD ANALYSEINSTRUMENTE 5

Balanced Scorecard õ Wie können wir die Geschäftsprozesse opti-


Für ein ergebnisorientiertes Management mit mieren? Wie können wir interne Schnittstellen
Kennzahlen eignet sich auch für KMU das Instru- in Nahtstellen umwandeln, um die Prozesse
ment der sogenannten Balanced Scorecard (ausge- zu stabilisieren? Mit welchen Maßnahmen
wogener Berichtsbogen). Dieses Managementin- gelingt es uns, die abteilungsübergreifende
strument hilft bei der einfachen Darstellung Kooperation zu verbessern? Wie können wir
komplexer Sachverhalte und bei der ganzheitli- den Prozess des Wissenstransfers verbessern?
chen Betrachtung des Unternehmens. Die Balanced õ Wie können wir die Potenziale der Beschäftig-
Scorecard (BSC) öffnet den Blick dafür, dass Ziele, ten erschließen, fördern und optimal weiter-
Strategien und Kennzahlen über die rein monetä- entwickeln? Wie können wir die Verände-
ren Aspekte hinausgehen müssen. rungs- und Lernbereitschaft unserer
Mitarbeiter unterstützen, damit sie zum
Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard sind Unternehmenserfolg beitragen können?
nach Kaplan und Norton: õ Welche finanziellen Ziele müssen wir er-
õ Interne Prozessperspektive (Innovations-, reichen, um unsere Strategie umsetzen zu
Betriebs- bzw. Leistungserstellungsprozess, können? Wie können wir den finanziellen
Kundendienstprozess, Reklamationen, Erfolg optimieren – in Balance mit den
Rechnungswesen etc.) anderen Perspektiven, denn jede Perspektive
õ Lern- und Entwicklungsperspektive (Mit- trägt zum finanziellen Erfolg bei?
arbeiter, Personalentwicklung, Informations- õ Welche Leistungen können wir für unsere
und Kommunikationsprozesse, Unter- Kunden erbringen? Wie sehen uns die
nehmenskultur) Kunden? Wie können wir die Servicequalität
õ Finanzwirtschaftliche Perspektive verbessern?
õ Kundenperspektive (Kundenzufriedenheit,
Kundenakquise) Die Ziele und Kennzahlen müssen untereinander
Diese vier Perspektiven können je nach betriebli- ausgewogen („balanced“) sein. Auch die Maßnah-
chen Schwerpunkten um weitere ergänzt werden. men zur Zielerreichung dürfen einander nicht
widersprechen. Dies ist eine Herausforderung des
Für jede Perspektive gilt es, sowohl strategische BSC-Konzepts: Die Unternehmen müssen sich reali-
Ziele mit Kennzahlen als auch operative Ziele mit stische Ziele in allen Bereichen setzen, eine nicht zu
Maßnahmen zu erstellen: unterschätzende Aufgabe.

Überblick über die vier Kennzahlenbereiche der Balanced Scorecard

Vision und Strategie

Prozesse Potenziale Finanzen Kunden


Ziel Kenn- Vor- Maß- Ziel Kenn- Vor- Maß- Ziel Kenn- Vor- Maß- Ziel Kenn- Vor- Maß-
zahl gabe nahme zahl gabe nahme zahl gabe nahme zahl gabe nahme
6 HA ND LU NGS F E L D ANALYSEINSTRUMENTE

Mitarbeiterbefragungen Mitarbeiterbefragung online


Die Mitarbeiterbefragung ist ein strategisches Ana-
lyseinstrument, das auch für kleine und mittlere Weit verbreitet und vergleichsweise kosten-
Unternehmen wichtige Erkenntnisse über Mitarbei- günstig ist die Online-Befragung, die in den
termotivation, Führungsverhalten, Informations- meisten Unternehmen über das Internet oder
fluss, Veränderungsprozesse und Unternehmens- das firmeneigene Intranet durchgeführt wird.
strukturen liefern kann. Die Wahrnehmungen und Die erhobenen Daten werden auf einem exter-
Einstellungen der einzelnen Mitarbeiter zu be- nen Server abgelegt. Ein Nutzercode und das
stimmten betrieblichen Strukturen oder Prozessen Speichern der Antworten in separaten Dateien
werden erfasst und mit statistischen Methoden zu sichern den befragten Beschäftigten Anonymi-
Trendaussagen verdichtet. Die Ergebnisse kann das tät zu und fördern ihr Vertrauen. Wichtig ist
Unternehmen als Impulse für die eigene Weiterent- auch, dass der Auftraggeber von dem jeweils
wicklung nutzen. Mitarbeiterbefragungen sind ein durchführenden Institut keine Rohdaten erhält,
wichtiges Instrument der Unternehmensführung die individuell zugeordnet werden könnten.
und des Veränderungsmanagements.

Inhaltlich werden meist Betriebsklima, Engage- Work Ability Index


ment der Mitarbeiter, wahrgenommene Wertschät- Der Work Ability Index (WAI), auch als Arbeitsbe-
zung von Person und Aufgabenerledigung, kon- wältigungsindex (ABI) bekannt, ist ein Fragebogen,
krete Prozesse wie Informationsfluss, Produktion, mit dem die Arbeitsfähigkeit – also die Fähigkeit,
Beschwerdemanagement oder die Wahrnehmung die Anforderungen des Arbeitsplatzes zu bewälti-
bestimmter betrieblicher Strukturen abgefragt. Die gen – von Beschäftigten erfasst wird. Der WAI
Auswertung erfolgt in der Regel nach Organisati- wurde von dem finnischen Arbeitsmediziner und
onseinheiten, eventuell auch nach Alter, Geschlecht Arbeitswissenschaftler Juhani Ilmarinen in den
und Betriebszugehörigkeit. Wichtig ist, dass die 1980er Jahren am Finnischen Institut für Arbeitsme-
Ergebnisse und Handlungsempfehlungen nicht nur dizin in Helsinki entwickelt und ist ein Hilfsmittel
mit der Geschäftsführung besprochen werden, zur Analyse und zur Verbesserung der Arbeitsfähig-
sondern dass die Geschäftsführung die Ergebnisse keit der Beschäftigten. Wesentlichen Einfluss auf die
den Mitarbeitern präsentiert und die geplanten Beschäftigungsfähigkeit haben folgende Faktoren:
Konsequenzen vorstellt. So können Schwachstellen õ Gesundheitszustand
analysiert und Verbesserungspotenziale aufge- õ Ausbildung und Qualifikation
deckt werden. Konkreter Nutzen entsteht für das õ Berufliche Kompetenz
Unternehmen zum Beispiel durch die Verbesserung õ Motivation
des Betriebsklimas, die Verbesserung von Mitarbei- õ Arbeitszufriedenheit
termotivation und Mitarbeiterzufriedenheit oder õ Arbeitsanforderungen
die Verbesserung der Servicequalität. õ Psychosoziale Rahmenbedingungen
Diese Faktoren sind einerseits Ressourcen, aus
Die Mitarbeiterbefragung dient in den meisten denen die Beschäftigten und das Unternehmen
Unternehmen nicht nur als Analyseinstrument zum schöpfen können. Gleichzeitig bergen sie aber
Aufdecken von Schwächen, sondern auch als Kom- auch Risiken, wenn es zwischen ihnen zu einem
munikationsinstrument: Die Beschäftigten auf Ungleichgewicht kommt, wenn also beispielsweise
allen Ebenen werden in Reorganisations- oder Ver- Qualifikation und Arbeitsanforderungen nicht
besserungsprozesse eingebunden. Das Unterneh- übereinstimmen.
men zeigt, dass die Meinung der Mitarbeiter wert-
geschätzt und ihre Anregungen und Ideen in Teilen Die Beschäftigten schätzen ihre eigene Arbeits-
auch umgesetzt werden. So können das Vertrauen fähigkeit mittels eines Fragebogens ein. Dann prüft
in Management und Unternehmen sowie die Loya- das Unternehmen, mit welchen Maßnahmen die
lität gestärkt werden. Arbeitsfähigkeit verbessert werden kann. Die auf
HANDLUNG SFE LD ANALYSEINSTRUMENTE 7

Basis der WAI-Erhebung beschlossenen Präven- WAI 4. Geschätzte Beeinträchtigung der


tionsmaßnahmen werden am besten zwischen Arbeitsleistung durch die Krankheiten
Unternehmensleitung, Betriebsarzt und Betriebs- Behindert Sie derzeit eine Erkrankung oder
oder Personalrat (soweit vorhanden) sowie dem Verletzung bei der Arbeit?
Beschäftigten selbst abgestimmt. Dieses Verfahren
zum Erhalt und der Förderung der Arbeitsfähigkeit WAI 5. Krankenstand im vergangenen Jahr
hat sich bewährt, denn beide Seiten profitieren: (Anzahl Tage)
Das Unternehmen erhält die Arbeitsfähigkeit, die
Motivation und die Produktivität des Beschäftig- WAI 6. Einschätzung der eigenen Arbeits-
ten, und der Beschäftigte selbst wird nicht über-, fähigkeit in zwei Jahren
aber auch nicht unterfordert. Ilmarinen und sein Glauben Sie, dass Sie, ausgehend von Ihrem
Team am Finnischen Institut für Arbeitsmedizin jetzigen Gesundheitszustand, Ihre derzeitige
haben in verschiedenen Studien nachgewiesen, Arbeit auch in den nächsten zwei Jahren aus-
dass die Stärkung der Beschäftigungsfähigkeit mit üben können?
dem Work Ability Index nicht nur die Wettbewerbs-
fähigkeit der Unternehmen stärkt, sondern auch WAI 7. Mentale Ressourcen / Psychische
die Volkswirtschaft insgesamt: durch eine gerin- Leistungsreserven
gere Belastung der Sozialversicherungssysteme Haben Sie in der letzten Zeit Ihre täglichen
(Krankenkassen, Pflegekassen, Rentenkassen) sowie Aufgaben mit Freude erledigt?
höhere Erwerbstätigenquoten. Waren Sie in letzter Zeit aktiv und rege?
Waren Sie in der letzten Zeit zuversichtlich,
Der Arbeitsfähigkeitsindex besteht aus sieben so- was die Zukunft betrifft?
genannten WAI-Dimensionen (Items), die mit Punk-
ten bewertet werden. Je nach erreichter Punktzahl Weitere Informationen zum Work Ability Index
wird die Beschäftigungsfähigkeit als sehr gut, gut, bietet das auf Initiative der Bundesanstalt für
mäßig oder schlecht bewertet. Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin im Jahr 2004
gebildete nationale WAI-Netzwerk unter
WAI 1. Derzeitige Arbeitsfähigkeit im Vergleich www.arbeitsfaehigkeit.net.
zu der besten, je erreichten Arbeitsfähigkeit
Wenn Sie Ihre beste, je erreichte Arbeitsfähig-
keit mit 10 Punkten bewerten: Wie viele Punkte Zielformulierung
würden Sie dann für Ihre derzeitige Arbeitsfä- Nach der Durchführung von Altersstrukturanalyse
higkeit geben? und SWOT-Analyse der Personalpolitik können die
neuen Ziele der Personalpolitik gesetzt werden.
WAI 2. Arbeitsfähigkeit in Bezug auf die Die mit Hilfe der Analysen und Prognosen gewon-
aktuellen Arbeitsanforderungen nenen Erkenntnisse helfen dabei, die Anforderun-
Wie schätzen Sie Ihre derzeitige Arbeitsfähig- gen an die Personalarbeit zu formulieren. Zugleich
keit in Relation zu den körperlichen Arbeitsan- ist zu prüfen, mit welchen Maßnahmen und Instru-
forderungen ein? menten die angestrebten Veränderungen in der
Wie schätzen Sie Ihre derzeitige Arbeitsfähig- Belegschaftsstruktur, in der Qualifikationsstruktur,
keit in Relation zu den psychischen Arbeitsan- bei der Personalentwicklung, im Wissenstransfer
forderungen ein? etc. erreicht werden. In jedem Handlungsfeld soll-
ten die Maßnahmen gewählt werden, die am
WAI 3. Anzahl der aktuellen, vom Arzt besten dazu beitragen, die gesetzten betrieblichen
diagnostizierten Krankheiten Ziele zu erreichen.
(Hinweis: Langversion enthält 50, Kurzversion
enthält 13 Krankheiten / Krankheitsgruppen)
H ANDLUNG SFE LD
P E R S Ö N L I C H E KO M P E T E N Z E N
HANDLUNG SFE LD P E R S Ö N L I C H E KO M P E T E N Z E N 1

Persönliche Kompetenzen
Jeder Betrieb ist einzigartig. In der Praxis begegnen erfahrene Unter-
nehmensberater jedoch oft ähnlichen Fragestellungen. Erkennen Sie in
dem folgenden Dialog zwischen einem Personalleiter und der PriMa-
Unternehmensberaterin eigene betriebliche Anliegen wieder?

„Ich bin immer wieder erstaunt, was meine


Teams alles können – nicht nur die Füh- „Ja, das ist in den meisten Unternehmen so. Mitarbei-
rungskräfte, sondern auch die Mitarbeiter. ter wissen und können meist mehr, als die Chefs
Vieles davon kommt aber leider nur durch ihnen zutrauen. Und vor allem in kleinen und mitt-
Zufall ans betriebliche Tageslicht.“ leren Unternehmen wird selten genau und syste-
matisch geprüft, über welche Kompetenzen die
Mitarbeiter verfügen. Viele bewältigen in ihrer Frei-
zeit hoch komplexe Aufgaben wie die Organisation eines internationalen
Schachturniers, die Beratung von Jungunternehmern oder das Managen einer
Familie mit minderjährigen Kindern und pflegebedürftigen Angehörigen. Und
diese Kompetenzen werden vielfach im Unternehmen nicht genutzt. Aber auch
manch eine Führungskraft hat mehr Potenzial, als im Unternehmen bekannt ist.“

„Das sehe ich anders: Bei den Führungs-


kräften weiß ich doch meist ganz genau, „Und dennoch kommt es häufig vor, dass vermeint-
wen ich mir da eingekauft oder zur Füh- liche Führungskräfte sehr gute Fachleute sind, aber
rungskraft befördert habe.“ eben keine Führungskräfte. Das kann schwerwie-
gende Folgen haben, denn gute Chefs können ihre
Mitarbeiter zu Höchstleistungen motivieren und
deren Arbeitszufriedenheit enorm steigern, wohingegen ungeeignete Führungs-
kräfte sogar die besten Mitarbeiter in die innere Kündigung treiben können.
Viele Experten sprechen bei einer Kündigung daher davon, dass Mitarbeiter
nicht ihr Unternehmen verlassen, sondern ihre Führungskraft. Um als Vor-
gesetzter im Rahmen der Lebenszyklusorientierten Personalpolitik erfolgreich
zu sein, sind persönliche Kompetenzen wie Empathie, Überzeugungskraft, Fair-
ness, Fähigkeit zur Selbstkritik, Glaubwürdigkeit, Entscheidungsstärke und Ver-
trauen in die Mitarbeiter notwendig.“
2 HA ND LU NGS F E L D P E R S Ö N L I C H E KO M P E T E N Z E N

Selbstcheck

Bitte kreuzen Sie an, welche Aussage für Ihr Unternehmen


voll zutrifft (Symbol voller Kreis), teilweise zutrifft (halbvoller Kreis)
oder nicht zutrifft (leerer Kreis).

Lebenslanges Lernen ist bei uns kein Lippenbekenntnis: Wir wissen,


wie wichtig auch nicht-formales und informelles Lernen für die
Weiterentwicklung von persönlichen Kompetenzen sind und richten
die Arbeitsplätze daher lernförderlich aus.

Wir fördern gezielt die persönlichen Kompetenzen unserer Mitarbeiter und


legen besonderen Wert auf Team- und Konfliktfähigkeit, Lernbereitschaft und
Eigenverantwortung.

Wir praktizieren verschiedene Formen des Lernens im Prozess der Arbeit, um


die Fachkompetenz, aber vor allem auch die persönlichen Kompetenzen der
Mitarbeiter zu erweitern.

Wir lassen die Mitarbeiter auch gegenseitig von ihren persönlichen


Kompetenzen profitieren, indem wir Arbeitsgruppen zu verschiedenen The-
men organisieren.

Wir zeigen unseren Mitarbeitern, dass von Lern- und Veränderungsbereit-


schaft nicht nur das Unternehmen profitiert, sondern auch sie selbst:
Sie verbessern ihre Beschäftigungsfähigkeit, erhöhen ihre Chancen auf
dem Arbeitsmarkt und profitieren in ihrem Privatleben davon.

Wir stellen fest, dass die Arbeitsplätze, an denen die Mitarbeiter sehr gut ihre
Lernprozesse selbst mit steuern und gestalten können, zur Arbeitszufrieden-
heit beitragen.

Wir nutzen KVP (kontinuierliche Verbesserungsprozesse) zur Erschließung


von Optimierungspotenzialen bei unseren Strukturen und Prozessen
sowie als Instrument des Erfahrungslernens und der Wissensweitergabe.
Gleichzeitig erweitern unsere Mitarbeiter dabei persönliche Kompetenzen
wie Konflikt- und Kommunikationsfähigkeit, aber auch Qualitätsbewusstsein.

Sie haben bei mehr als drei Aussagen den leeren Kreis angekreuzt? Dann gibt
es in Ihrem Unternehmen im Handlungsfeld Persönliche Kompetenzen Hand-
lungsbedarf, den Sie mit Hilfe dieses PersonalKompasses bearbeiten können.
In den Bereichen, in denen Sie schon etwas tun und den halbvollen Kreis
angekreuzt haben, lassen Sie sich vom PersonalKompass anregen, wie Sie
diese Maßnahmen noch erweitern können.
HANDLUNG SFE LD P E R S Ö N L I C H E KO M P E T E N Z E N 3

Einleitung

Persönliche Kompetenzen beschreiben die Fähigkeit und Fertigkeit, selbst-


verantwortlich, motiviert und zielorientiert zu handeln und zu arbeiten. Die
gezielte Förderung persönlicher Kompetenzen gewinnt schon in der Schule
immer mehr an Bedeutung, um die Kinder und Jugendlichen auf zukünftige
Anforderungen der Berufswelt vorzubereiten. Durch die hohe räumliche
und soziale Mobilität heutzutage eröffnen sich den jungen Leuten neue
Lebensperspektiven und erweiterte Möglichkeiten der Lebensgestaltung.
Die große Zahl der Wahlmöglichkeiten, wie man den eigenen Lebensverlauf
gestalten, welche Ausbildungen man absolvieren oder welchen Beruf man
erlernen möchte, ob man im späteren Leben noch einmal umsatteln und
einen neuen Beruf lernen will, all dies verlangt nach Entscheidungen für das
eine und gegen das andere oder für das eine jetzt und das andere später.
Immer mehr zeigt sich, dass die einzelnen Lebens- und Berufsphasen von Aus-
bildung und Berufseinstieg, Familienphase und Wiedereinstieg, beruflicher
Umorientierung und Familienneugründung sich überschneiden können und
miteinander verzahnt sind.

Die Anforderungen einer individuellen Lebensfüh- Durchsetzungsvermögen


rung und einer aktiven Teilhabe am gesellschaftli- Meinungen überzeugend vertreten können;
chen Leben erfordern in hohem Maße persönliche Entscheidungen verwirklichen können – auch
Kompetenzen: Einen Beruf zu ergreifen, eine Woh- in unangenehmen Angelegenheiten; gesteckte
nung zu suchen und anzumieten, in einem Sportver- Ziele trotz Schwierigkeiten weiter verfolgen
ein oder kulturell aktiv zu sein, sich ehrenamtlich zu
engagieren – das alles ergibt sich nicht von allein, Eigeninitiative
sondern muss aktiv gestaltet werden und erfordert Von sich aus und aus eigenem Antrieb etwas
persönliche, kommunikative Kompetenzen. realisieren oder unternehmen; sich selbst moti-
vieren können; freiwilliges Engagement zeigen;
Persönliche Kompetenzen im Überblick Fähigkeit, sich selbst Aufgaben zu suchen; selbst-
ständig eine Idee realisieren; Verständnis- und
Belastbarkeit Wissenslücken durch eigenständige Arbeit aus-
Geforderte Leistungen auch unter schwierigen füllen
Bedienungen erbringen; verschiedene Aufga-
ben parallel bearbeiten; mit Stress, Ärger und Empathie (Einfühlungsvermögen)
Frustration angemessen umgehen können; Fähigkeit, sich in andere hineinzuversetzen; Be-
Schwierigkeiten als Lernchancen erkennen; dürfnisse anderer wahrnehmen und angemessen
mehrere Aufgaben gleichzeitig bearbeiten reagieren können; Respekt vor anderen Perso-
können; Frustrationstoleranz bei Misserfolgen nen haben; Verständnis für andere Einstellun-
haben; Beharrlichkeit und Gelassenheit ent- gen zeigen können; sich in neue Situationen hi-
wickeln; Unterscheidung von Wesentlichem und neinversetzen können
Unwesentlichem auch bei Arbeit unter Zeitdruck
4 HA ND LU NGS F E L D P E R S Ö N L I C H E KO M P E T E N Z E N

Entscheidungsstärke Selbstverantwortung und


Entscheidungen auf der Basis guter Argumente Selbststeuerungsfähigkeit
treffen und umsetzen können; Fähigkeit, Ent- Persönliche Ziele formulieren; Verantwortung
scheidungen nachvollziehbar zu begründen; übernehmen für sich und andere; Fähigkeit
Entscheidungsspielräume nutzen können; Ver- zum selbstverantwortlichen Handeln nach
antwortung übernehmen und Umsetzung der eigener Anleitung; Fähigkeit, sich kontrollieren
Entscheidungen koordinieren können; Über- und bremsen zu können; mit sich selbst im
nahme von (Führungs-)Verantwortung für den Reinen sei; Tätigkeiten zielgerichtet, zügig und
eigenen Organisationsbereich ohne Ablenkung erledigen

Flexibilität Selbstwahrnehmung und Selbstbewusstsein


Gewohntes Denken und Verhalten hinterfra- Über die eigenen Stärken und Schwächen nach-
gen und ändern können; sich auf geänderte denken können; Stolz auf eigene Leistungen
Anforderungen und Gegebenheiten einer Um- sein; eigene Fehler erkennen und zugeben
welt einstellen können; Bereitschaft, Neues können; eigene Gefühle und Bedürfnisse, Gren-
auszuprobieren; unbekannte Rahmenbedin- zen, Potenziale, Stärken und Schwächen, Ver-
gungen handhaben können; Bereitschaft zur haltensmuster wahrnehmen; allein mit sich sein
Improvisation; flexibler Umgang mit Zeit und können; Ängste überwinden und sich selbst
Arbeitsbelastung; angemessenes Reagieren vertrauen; Fähigkeit, eigene Leistungsfähigkeit
auf neue Aufgaben, Kollegen, Zeitvorgaben, und -grenzen einzuschätzen
Rahmenbedingen; Entwicklung von Hand-
lungsalternativen und „Notfallplänen“ Teamfähigkeit
Ziele für ein Team gemeinsam definieren und
Konfliktfähigkeit umsetzen; eigene Fähigkeiten, Fertigkeiten
Konflikte konstruktiv austragen können; unter- und Kenntnisse zum Erreichen der Teamziele
schiedliche Positionen nachvollziehen und erläu- konstruktiv einsetzen; mit anderen zusammen
tern können; zwischen Personen vermitteln Aufgaben bearbeiten und lösen können; Mit-
können; Kompromissbereitschaft entwickeln verantwortung gegenüber der Gemeinschaft
übernehmen wollen; auf andere eingehen
Kontakt- und Kommunikationsfähigkeit können; Fähigkeit, sich selbst zurückzuneh-
Beziehungen zu anderen Personen aktiv auf- men; Mitsprache- und Mitgestaltungsrechte
bauen und pflegen können; Fähigkeit, aktiv wahrnehmen können; Fähigkeit, neue Ideen
zuzuhören; Dialog zwischen Personen fördern und Gedanken im Austausch mit anderen zu
können; sich verständlich ausdrücken können; entwickeln
Rückmeldungen in angemessener Form geben
können; Fragen stellen und Gespräche führen Überzeugungskraft
können; Fähigkeit, komplexe Sachverhalte ge- Eigenen Standpunkt klar und deutlich darstel-
danklich klar strukturiert darzustellen, abwä- len können; auf Gegenargumente eingehen
gend und schlüssig argumentieren können und sie entkräften können; Fähigkeit, Einfluss
auf die Meinungsbildung zu nehmen; andere
Lernfähigkeit und Lernbereitschaft Personen begeistern können
Gegenüber Neuem aufgeschlossen sein; sich
Wissen und Fähigkeiten in angemessener Zeit Verantwortungsbereitschaft
aneignen; Bereitschaft, sich selbstständig in Bereitschaft und Fähigkeit, Verantwortung zu
neue Themen einzuarbeiten, aktives Angehen übernehmen
von ungewohnten Fragestellungen, Akzeptanz
von schwierigen Aufgaben als Herausforderung;
Aufgeschlossenheit gegenüber Veränderungen
HANDLUNG SFE LD P E R S Ö N L I C H E KO M P E T E N Z E N 5

Veränderungsbereitschaft und Bedürfnisse weiß, der wird auch sich selbst


Täglich neuen Anforderungen gewachsen zu sein vertrauen können und Ängste überwinden, was
und sie erfolgreich zu bewältigen, ohne gesund- auch immer für Anforderungen bevorstehen. Wich-
heitlichen Schaden zu erleiden, das erfordert eine tig ist dabei die Fähigkeit, sein Handeln aktiv steu-
positive innere Einstellung zu Flexibilität und Ver- ern zu können, sich selbst Ziele zu setzen und sie
änderungen sowie die Bereitschaft, Neues auszu- zu erfüllen. Auch Eigeninitiative und aktives Gestal-
probieren und sich auf Unbekanntes einzulassen. ten seines Lebens- und Berufsweges sowie das
Dazu gehören aber auch Belastbarkeit und Durch- selbstständige Umsetzen von Ideen sind wichtige
haltevermögen. Denn oft sind die Probleme nicht Fähigkeiten. Menschen mit einem guten Selbst-
schnell gelöst und die Erfolge nicht sofort sichtbar, management sind meist nicht nur mit sich selbst
sondern es bedarf eines langen Atems. Wie geht im Reinen, sondern sie richten ihr Handeln auch in
ein Mensch dann mit Stress, Ärger oder Frustration angemessener Weise auf ihre Außenwelt aus: Sie
um? Wie gut kann er Schwierigkeiten als Lernchan- zeigen sich teamfähig, übernehmen soziale Verant-
cen begreifen und gelassen mit Misserfolgen wortung, sind gleichzeitig aber in der Lage, selbst-
umgehen? Eine konstruktive Verarbeitung solcher ständig zu arbeiten und eigenständig Entscheidun-
Anforderungen trägt dazu bei, zufrieden mit dem gen zu treffen. Sie sind kooperationsbereit und
eigenen Handeln und mit seinen Fähigkeiten zu kommunikationsstark, können aber auch Entschei-
sein und zu guten Ergebnissen zu gelangen. dungen durchsetzen. Sie entwickeln ein Leistungs-
bewusstsein mit Zielen, die sie umsetzen wollen
und können.
Selbstmanagement
Einen wesentlichen Bereich der persönlichen Kom- Selbstmanagement nach David Allen
petenzen macht das Selbstmanagement aus. Um
seine Lebens- und Berufsphasen optimal zu gestal- Ein praktisches Konzept des Selbstmanage-
ten, müssen die richtigen Entscheidungen getrof- ments stammt von David Allen, einem amerika-
fen und realistische Ziele gesetzt und verwirklicht nischen Organisationsberater, der sich seit
werden. Ein Mensch muss für sich und sein Han- über 26 Jahren praxisnah mit dem Thema
deln Verantwortung übernehmen können und beschäftigt: Er nennt es „GTD“ (Getting Things
wollen, um die beruflichen und privaten Anforde- Done). David Allen empfiehlt zwei wesentliche
rungen zu meistern, die manchmal unvereinbar zu Grundsätze für das praktische Vorgehen beim
sein scheinen. Er muss belastbar und entschei- Selbstmanagement: Erstens das schriftliche
dungsfreudig sein, sich selbst motivieren und seine Festhalten aller anstehenden Aktivitäten, die
Fähigkeiten und Defizite richtig einschätzen länger als zwei Minuten Arbeitszeit benötigen,
können. Er muss lernbereit und konfliktfähig sein und zweitens die regelmäßige Aktualisierung
und über ein gewisses Maß an Frustrationstoleranz der Listen. Dazu gehört es, bei allen anstehen-
verfügen. Gerade der individuelle Umgang mit sol- den Aufgaben, Anfragen und Ideen eine Ent-
chen Anforderungen ist entscheidend: Die Selbst- scheidung zu treffen, wie damit umgegangen
managementkompetenz entscheidet darüber, ob werden soll. Mit diesem Verfahren kommen
diese Anforderungen als positiv angenommen und zahlreiche Bürobeschäftigte sehr gut zurecht
als anspornende Herausforderungen begriffen und können effizienter und effektiver arbeiten
werden, oder ob sie als krank machende Belastung als zuvor. Viele schätzen an diesem scheinbar
und Überforderung erlebt werden. einfachen System, dass sie trotz ihrer zahlrei-
chen Aufgaben immer den Überblick behalten
Wer eine gute Wahrnehmung von sich selbst hat, und nichts vergessen.
wer seine Stärken wertschätzt, aber auch seine
Schwächen kennt, wer seine Potenziale und Gren-
zen genau benennen kann, wer um seine Gefühle
6 HA ND LU NGS F E L D P E R S Ö N L I C H E KO M P E T E N Z E N

Konkret empfiehlt David Allen ein Vorgehen in fünf Schritten:

1. Erfassen Alle Aufgaben und Ideen werden an einer zentralen Stelle gesammelt
(zum Beispiel elektronische oder schriftliche Liste)

2. Durcharbeiten Die Liste wird regelmäßig durchgearbeitet und entschieden, was bei
jedem Punkt gemacht werden soll. Dazu werden konkrete Handlungsschritte
formuliert. Es entsteht eine Prioritätenliste nach dem sogenannten
Eisenhower-Prinzip:
wichtig und dringend = sofort erledigen
wichtig, aber nicht dringend = in Zeitplan einordnen, später selbst erledigen
nicht wichtig, aber dringend = delegieren
nicht wichtig und nicht dringend = ignorieren oder entsorgen

3. Organisieren Die Handlungen und Abläufe werden nun mit Hilfe von To-Do-Listen,
Terminplaner und einem Wiedervorlage-System strukturiert.

4. Durchsehen Mindestens einmal pro Woche werden alle Aufgaben erneut überprüft, die
Liste aktualisiert, Prioritäten eventuell verschoben und noch mehr delegiert.

5. Durchführen Die anstehenden Aufgaben werden erledigt.

Quelle: Eigene Darstellung nach David Allen (www.davidco.com/about-gtd)

Lebensbegleitendes Lernen amtliches oder politisches Engagement. Informelles


Auf dem Weg von der Industrie- zur Wissensgesell- Lernen hingegen ist eine Begleiterscheinung des
schaft entwickeln wir uns auch immer mehr zur Lern- täglichen Lebens. Anders als beim formalen und
gesellschaft, in der Lernen selbstverständlich ist und nicht-formalen Lernen handelt es sich beim informel-
als positiver Begriff für die gesamte Erwerbs- und len Lernen nicht notwendigerweise um ein beab-
Lebensspanne gilt. Längst wissen wir, dass wir dau- sichtigtes Lernen. Daher wird es vielfach gar nicht als
ernd lernen, ob wir wollen oder nicht, aber wie wir Erweiterung von Kompetenzen wahrgenommen,
dies so steuern können, dass die Lernaktivitäten wie beispielsweise Lernen durch Erfahrung.
„von der Wiege bis zur Bahre“ berufliche und per-
sönliche Vorteile bringen, das ist vielen Betrieben Lebenslanges Lernen bedeutet für jede Person
und Mitarbeitern noch nicht klar. Denn das Lebens- auch biografisches Lernen über den gesamten
lange Lernen kann den Beschäftigten bei einer pro- Erwerbs- und Lebensverlauf hinweg. Jeder Mensch
duktiven Lebensgestaltung auch außerhalb des entwickelt sich je nach seinen Lernerfahrungen
Erwerbslebens helfen. mehr oder weniger schnell zu einer selbstbestimm-
ten und eigenverantwortlichen Person. Im Erwach-
Unter dem Lebenslangen Lernen wird nicht nur das senenalter ist es besonders wichtig, dass die Perso-
formale Lernen verstanden, das in Bildungseinrich- nen selbst erkennen, was für sie ein Lernthema ist,
ten und Ausbildungsstätten stattfindet und zu aner- also für welche Aktivitäten sie welche Kompeten-
kannten Abschlüssen und Qualifikationen führt. zen benötigen. Die Selbstlernkompetenz erhöht
Vielmehr werden nicht-formales und informelles bei Erwachsenen erheblich den Lernerfolg. In
Lernen am Arbeitsplatz immer wichtiger. Nicht-for- diesem Sinn sind lernförderliche Arbeitsplätze –
males Lernen kann am Arbeitsplatz (Informations- also solche, die den Beschäftigten ein hohes Maß
veranstaltung, Einweisung, Anlernprogramm) oder an selbst gesteuertem Lernen ermöglichen – der
auch durch Aktivitäten in anderen Organisationen Arbeitszufriedenheit und der beruflichen Hand-
stattfinden: Kunst-, Musik- und Sportkurse, ehren- lungskompetenz der Mitarbeiter zuträglich.
HANDLUNG SFE LD P E R S Ö N L I C H E KO M P E T E N Z E N 7

Durch individualisierte Lernformen können kon- KVP


krete Herausforderungen von Lebens- und Arbeits- Eine wichtige Form des Lernens im Prozess der
situationen besser bewältigt werden: Der Transfer Arbeit ist der Kontinuierliche Verbesserungspro-
des Gelernten an den Arbeitsplatz bei einer Weiter- zess (KVP), bei dem die Beschäftigten regelmäßig
bildung, die selbstorganisiert und maßgeschnei- prüfen, wo es im Betrieb Optimierungspotenzial
dert stattfinden kann, ist wesentlich höher als bei gibt. Diese Arbeitsform wurde in einem Projekt des
starren externen Seminaren. Allerdings haben Bundesinstituts für Berufsbildung (BIBB) bereits vor
dabei der Beschäftigte und seine Führungskraft mehr als zehn Jahren als eine zukunftsweisende
eine große Verantwortung, solche Bildungsbedarfe und zukunftsorientierte Form des Lernens im Pro-
zu erkennen und entsprechend zu decken. zess der Arbeit dargestellt. Der Arbeitsplatz wird zu
einem Lernort, die Arbeitszeit ist auch Lernzeit.
Überblick: Lernen am Arbeitsplatz
Für kleine und mittlere Unternehmen ist das Lernen
im Prozess der Arbeit inzwischen zu einem Wettbe-
Lernen in der Arbeit werbsfaktor geworden. Sie haben meist eine solch
(on the Job) dünne Personaldecke und so eingeschränkte finan-
zielle Ressourcen, dass sie ihre Beschäftigten nicht
tageweise auf externe Seminare schicken können.
Lern- Arbeits-
organisationsform organisationsform Dies würde das Tagesgeschäft zu sehr negativ
beeinflussen und zu viele finanzielle Ressourcen
binden. Doch wie in den Großunternehmen wach-
Unterweisung sen auch in KMU die Qualifikationsanforderungen
Gruppenarbeit
Coaching
an die Beschäftigten. Daher nehmen verschiedene
Formen des Lernens im Prozess der Arbeit an
Bedeutung zu, die bei den Beschäftigten entspre-
Qualitätszirkel Rotation
chende Kompetenzen aufbauen. Viele Unterneh-
men sehen solche Formen des Lernens inzwischen
sogar schon als wichtiger an als formale Weiterbil-
Lernstatt Projektarbeit dungskurse und Lehrgänge.

Diese Arbeitsform im Rahmen von KVP-Prozessen


Lerninsel Einarbeitung erfordert von den Mitarbeitern, die Prozesse und
Strukturen ihres Unternehmens weiterzuentwik-
keln. Sie bringen dafür ihr jeweils unterschiedliches
Auftragslernen KVP Wissen ein und lernen gleichzeitig voneinander.
Voraussetzung für erfolgreiche KVP-Prozesse sind
aber wiederum persönliche Kompetenzen wie
Communities of Kooperationsfähigkeit, Frustrationstoleranz, Kom-
Netzwerke
Practice munikations- und Teamfähigkeit, weil dies ein
Gruppenprozess ist.

Quelle: Dehnbostel 2004


H ANDLUNG SFE LD P E R S O N A L M A R K E T I N G
UND PERSONALG E WI NNU NG
HANDLUNG SFE LD P E R S O N A L M A R K E T I N G U N D P E R S O N A LG E W I N N U N G 1

Personalmarketing und
Personalgewinnung
Jeder Betrieb ist einzigartig. In der Praxis begegnen erfahrene Unter-
nehmensberater jedoch oft ähnlichen Fragestellungen. Erkennen Sie in
dem folgenden Dialog zwischen einem Personalleiter und der PriMa-
Unternehmensberaterin eigene betriebliche Anliegen wieder?

„Bei mir im Betrieb werden die Leute lang-


sam knapp. Vor einem halben Jahr sind
zwei junge Mitarbeiter gegangen, weil sie „Haben Sie schon einmal darüber nachgedacht, Ihre
noch studieren wollten, Auszubildende Rekrutierungswege zu verändern? Beziehen Sie Ihre
sind kaum noch zu bekommen. Und Mitarbeiter in die Suche von neuen Auszubildenden,
meine erfahrenen Leute habe ich viel zu Fach- und Führungskräften mit ein? Sind Sie mit Ihrer
früh in Rente gehen lassen. Ich musste Firma auf Ausbildungs- und Hochschulmessen prä-
schon ein paar Mal um die reibungslose sent? Arbeiten Sie schon mit Schulen und Hochschulen
Produktion bangen.“ Ihrer Region zusammen? Versuchen Sie gezielt Frauen,
Personen mit Migrationshintergrund und Ältere an-
zusprechen?“

„Nein, das mache ich alles noch nicht. Ich


zahle immer Tausende von Euro für eine „Das ist schon sehr gut, aber Sie bemerken ja schon
Anzeige in unserer Tageszeitung, aber das selbst, wie wichtig es ist, beim Personalmarketing
bringt nicht so viel. Immerhin setzen wir aktiver zu werden, sonst haben Sie bald Wettbe-
die Stellen auf unsere Website.“ werbsnachteile. Stellen Sie dar, was Sie alles zu bieten
haben: Ihre Sozialleistungen, Ihre Arbeitszeitmodelle,
Ihr Betriebsklima, Ihr Engagement für die Kommune
und Ihre Auszeichnungen. Lassen Sie Ihre Mitarbeiter berichten, was sie an
Ihrer Firma als Arbeitgeber schätzen. Arbeiten Sie in regionalen Schule-
Wirtschaft-Projekten mit und versuchen Sie stärker, langfristige Kontakte
mit Schulen und Hochschulen aufzubauen. Motivieren Sie Ihre Belegschaft,
Kandidaten für bestimmte Stellen vorzuschlagen, vielleicht sogar mit
Rekrutierungsprämien.“
2 H AN D LUN G SFE LD P E R S O N A L M A R K E T I N G U N D P E R S O N A LG E W I N N U N G

Selbstcheck

Bitte kreuzen Sie an, welche Aussage für Ihr Unternehmen


voll zutrifft (Symbol voller Kreis), teilweise zutrifft (halbvoller Kreis)
oder nicht zutrifft (leerer Kreis).

Wir beobachten systematisch unseren


regionalen Arbeitsmarkt.

Wir haben uns klare Ziele für unser externes und


internes Personalmarketing gesetzt.

Wir betreiben gezieltes Personalmarketing und sprechen verschiedene


Zielgruppen, zum Beispiel Schüler, Studierende, Frauen, ausländische
und ältere Fachkräfte, passgenau an.

Wir nutzen ein breites Spektrum von Methoden, um qualifiziertes


Personal zu gewinnen.

Wir beraten mit den Führungskräften regelmäßig, wie die


Mitarbeiterbindung der Beschäftigten gestärkt werden kann.

Wir schätzen das Erfahrungswissen und das Qualitätsbewusstsein


älterer Mitarbeiter und pflegen eine Wertschätzungskultur
für Alt und Jung.

Bei uns arbeiten auch Frauen


in technischen Berufen.

Wir bemühen uns aktiv um eine vielfältige, gut qualifizierte Belegschaft,


um die Innovationsfähigkeit und die Produktivität zu steigern.

Wir bemühen uns, potenzielle Mitarbeiter frühzeitig zu identifizieren


und sie für uns als Arbeitgeber zu interessieren, zum Beispiel durch
Schule-Wirtschaft-Projekte, Hochschulkooperationen und Messen.

Wir haben ein gutes Image in der Region sowie in unserer Branche
und werden als attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen.

Sie haben bei mehr als drei Aussagen den leeren Kreis angekreuzt? Dann
gibt es in Ihrem Unternehmen im Handlungsfeld Personalmarketing und
Personalgewinnung Handlungsbedarf, den Sie mit Hilfe dieses Personal-
Kompasses bearbeiten können. In den Bereichen, in denen Sie schon etwas
tun und den halbvollen Kreis angekreuzt haben, lassen Sie sich vom Personal-
Kompass anregen, wie Sie diese Maßnahmen noch erweitern können.
HANDLUNG SFE LD P E R S O N A L M A R K E T I N G U N D P E R S O N A LG E W I N N U N G 3

Einleitung

Die Zeiten sind längst vorbei, in denen Unternehmen problemlos ihre


offenen Stellen mit qualifizierten Bewerbern besetzen konnten. Im Jahr 2010
hatte nach Angaben des Deutschen Industrie- und Handelskammertages
(DIHK) die Hälfte der Unternehmen Schwierigkeiten, Spezialisten-Stellen zu
besetzen. Jedes fünfte Unternehmen hatte allgemeine Schwierigkeiten bei
der Stellenbesetzung. Nur 30 Prozent aller Unternehmen gaben an, vom
Fachkräftemangel bei der Stellenbesetzung noch nicht betroffen zu sein.
Der demografische Wandel, die Dynamik der Märkte und der hohe Innova-
tionsdruck prägen die aktuellen Arbeitsmarktbedingungen. Und die Situa-
tion wird sich noch verschärfen: Die Zahl der Erwerbspersonen verringert
sich in den nächsten 15 Jahren um 6,5 Millionen Menschen.

Es sind nicht mehr die Unternehmen, die eine Generation 50plus


große Auswahl an Kandidaten haben. Es sind die Auch die Generation 50plus ist sehr interessant für
Bewerber, die sich das für sie beste Unternehmen Unternehmen. Lange Zeit haben Politik, Verbände
aussuchen können. Vor diesem Hintergrund gewin- und Gewerkschaften gleichermaßen Frühver-
nen Personalmarketing und Personalgewinnung rentungsanreize propagiert, so dass 40 Prozent
immer mehr an Bedeutung. Unternehmen, die sich der Unternehmen gar keine Beschäftigten über
diesen Themen systematisch widmen, werden es 55 Jahre hatten. Dies hat sich inzwischen zum Glück
auch in Zukunft schaffen, qualifiziertes und moti- geändert. Ältere werden in deutschen Unterneh-
viertes Personal zu finden, an sich zu binden und men immer mehr geschätzt: Im Vergleich zu jün-
damit ihr erfolgreiches Fortbestehen zu sichern. geren Kollegen haben sie besondere Stärken in
Bereichen wie Erfahrungswissen, Qualitätsbe-
Es gibt immer noch große ungenutzte Potenziale, wusstsein, Arbeitsmoral und Loyalität. Eigenschaf-
denen die Unternehmen größere Beachtung wid- ten, die für ein Unternehmen gewinnbringend sein
men können: können.

Frauen Fachkräfte aus dem Ausland


Noch nie gab es so viele gut ausgebildete Frauen Die Rekrutierung von Fachkräften aus dem Ausland
wie heute: Ob Schulabschluss oder Universitätsab- ist ein weiterer Weg, vorhandene Potenziale zu
schluss – die Frauen sind inzwischen mit den Män- nutzen. Häufig besitzen sie spezielles Know-how
nern gleichgezogen oder haben sie sogar schon und haben ein hohes Qualifikationsniveau. Zudem
überholt. Einige Unternehmen haben dies bereits können die Kenntnisse des Herkunftslandes bei
erkannt. Doch nur wenige haben bislang ein umfas- der Erschließung neuer Märkte sehr hilfreich sein.
sendes Maßnahmenkonzept eingeführt, um diese Wer auch Personen mit Migrationshintergrund, die
Frauen für sich zu gewinnen und zu halten. Wer schon länger in Deutschland leben, in den Fokus
durch attraktive Arbeitsbedingungen rechtzeitig nimmt, wird profitieren.
vorsorgt, wird vom „Potenzial Frauen“ profitieren.
4 H AN D LUN G SFE LD P E R S O N A L M A R K E T I N G U N D P E R S O N A LG E W I N N U N G

Schüler und Studierende õ Wie sehen die Mitarbeiter das Unternehmen?


Darüber hinaus zahlt es sich aus, bereits Schüler õ Sind Führungsgrundsätze festgeschrieben
und Studierende in den Blick zu nehmen, bevor sie und für die Mitarbeiter transparent?
Mitarbeiter werden. In Schule-Wirtschaft-Projekten Wie konsequent werden diese Grundsätze
und durch Hochschulkooperationen kommen befolgt?
Unternehmen frühzeitig mit potenziellem Fach- õ Wie entwickelt das Unternehmen bislang
kräftenachwuchs in Kontakt. Sie können sich als die Beschäftigten? Wie werden sie motiviert
attraktive Arbeitgeber mit einem interessanten und entlohnt?
Angebot an Ausbildungsplätzen und Stellen für õ Gibt es ein gut entwickeltes Corporate Design,
Hochschulabsolventen präsentieren. das sich durch alle Unternehmensmedien
zieht und das auch in Stellenanzeigen ver-
Personalmarketing wendet wird?
Mit Hilfe von gezieltem Personalmarketing können õ Welche Maßnahmen der Presse- und Öffent-
all diese Zielgruppen optimal angesprochen lichkeitsarbeit betreibt das Unternehmen?
werden. Im Personalmarketing geht es um eine õ Wie wird über das Unternehmen berichtet?
gute Positionierung des Unternehmens auf dem õ Wie wird das Unternehmen bezogen auf seine
Markt der potenziellen Bewerber. Das Unterneh- Attraktivität als Arbeitgeber wahrgenommen?
men selbst wird wie ein Produkt behandelt, das es
zu vermarkten gilt. Das Personalmarketing bedient Wenn klar ist, wo das Unternehmen aktuell steht,
sich unterschiedlicher Maßnahmen aus folgenden geht es im nächsten Schritt darum, Schlussfolge-
Bereichen: Personalforschung und internes sowie rungen aus den Daten und Informationen abzulei-
externes Personalmarketing. ten. Konkrete Ziele sind zu formulieren, die das
Unternehmen mit seiner künftigen Personalmarke-
In der Personalforschung werden Analysen durch- tingkonzeption erreichen will.
geführt, um Informationen für die Optimierung der
personalpolitischen Strategie des Unternehmens Folgende Ziele können mit Maßnahmen des
zu erhalten. Diese Analysen sind die Basis für den internen Personalmarketings erreicht werden:
Erfolg des Personalmarketings: Das Unternehmen õ Kosten und Dauer der Personalsuche
muss wissen, wo es steht, um zu definieren, wo es verringern
hin will und was es dafür tun muss. õ Anzahl der unbesetzten Stellen verringern
õ Anzahl der Frauen in Führungspositionen
Folgende Fragen können zur Analyse des erhöhen
Status Quo genutzt werden: õ Anzahl der Initiativbewerbungen erhöhen
õ Wie hoch sind Fehlzeiten? Wie hoch õ Ausbildungsquote erhöhen
ist die Fluktuation im Unternehmen? õ Identifikation der Mitarbeiter mit dem
Sind die Ursachen dafür bekannt? Unternehmen erhöhen
õ Welche Informationen liegen zur Motivation õ Fluktuation verringern
und Bindung der Mitarbeiter vor? Gibt es õ Mitarbeiterzufriedenheit erhöhen
Ergebnisse aus Mitarbeiterbefragungen, õ Zielgruppenspezifische Aus- und Weiter-
in denen dies abgefragt wurde, oder wurden bildungsmöglichkeiten einführen
die Gesprächsprotokolle der Mitarbeiter- õ Arbeitgebermarke auf- und ausbauen
gespräche im Hinblick darauf ausgewertet?
õ Wie werden Führungspositionen besetzt?
HANDLUNG SFE LD P E R S O N A L M A R K E T I N G U N D P E R S O N A LG E W I N N U N G 5

Die meisten Unternehmen sind beim Personalmar- len Audits der eigenen Qualität als Arbeitgeber
keting schon aktiv und setzen viele einzelne Maß- unterzogen und Prädikate erhalten, also Auszeich-
nahmen um. Was aber manchmal fehlt, ist die nungen wie TOP-JOB, TOTAL E-QUALITY oder Great
Abstimmung der unterschiedlichen Maßnahmen Place to Work?
aufeinander und der Bezug zur Unternehmens-
strategie, sodass ein klares, authentisches Bild des Erwartungen der Bewerber
Unternehmens entsteht. Um Mitarbeiter für sich zu gewinnen, muss ein
Unternehmen deren Erwartungen und Bedürfnisse
Arbeitgebermarke (Employer Branding) kennen. Hierzu können neue Mitarbeiter oder auch
Eine wesentliche Aufgabe des Personalmarketings Absolventen auf Hochschulkongressen und Messen
ist es, mit Hilfe der verfügbaren Kommunikations- befragt werden. Regelmäßige Erhebungen unter
und Marketingkanäle eine stimmige Arbeitgeber- Hochschulabsolventen zeigen Trends auf, worauf
marke aufzubauen (Employer Branding). Dadurch die Bewerber bei ihrem künftigen Arbeitgeber Wert
soll die Wahrnehmung der Wunschkandidaten auf legen; zum Beispiel darauf, dass ihre spezifische
dem Arbeitsmarkt für das eigene Unternehmen Lebenssituation berücksichtigt wird, dass sie fle-
geschärft werden. Aber nicht nur nach außen hin xible Arbeitszeiten und Telearbeit praktizieren
ist es wichtig, wie der Betrieb sich präsentiert: Im können, dass ein gutes Betriebsklima herrscht oder
Unternehmen selbst steigert eine authentische dass sie sich weiterentwickeln können.
Arbeitgebermarke Loyalität und Leistungsbereit-
schaft der Mitarbeiter, erhöht die Unternehmens- Angebote der Wettbewerber
identifikation, verbessert das Arbeitsklima und Um sich als einzigartiger Arbeitgeber abzugrenzen,
sorgt für eine längere Betriebszugehörigkeit der muss ein Unternehmen wissen, was die Mitbewer-
Mitarbeiter im Unternehmen. Zufriedene Mitarbei- ber zu bieten haben. Man kann Informationen auf
ter sind die besten Werbeträger, die beweisen, dass den Webseiten der Konkurrenz sammeln, Stellen-
das Bild, das vom Unternehmen gezeichnet wird, anzeigen der Wettbewerber auswerten oder Messen
stimmig ist. besuchen.

Für den Aufbau einer Arbeitgebermarke ist es wich- Mit diesem Wissen im Hintergrund geht es dann
tig, zu Beginn drei Bereiche zu analysieren: Die darum festzulegen, was das eigene Unternehmen
eigenen Stärken und Schwächen, die Erwartungen als Arbeitgeber ausmacht: Welche Besonderheiten
der Bewerber und die Angebote der Wettbewerber. zeichnen das Unternehmen aus? Welche Werte ver-
tritt das Unternehmen? Ist das Unternehmen quali-
Identifikation eigener Stärken und Schwächen tätsorientiert, traditionsbewusst, innovativ, regio-
Je genauer sich das Unternehmen selbst kennt, nal verbunden oder global orientiert? Welche
desto überzeugender kann die Bewerberansprache Leistungen unterscheiden das Unternehmen von
sein. Welche Werte vertritt das Unternehmen? Sind seinen Mitbewerbern? Welche Emotionen sind mit
die Betriebsstrukturen flach oder hierarchisch? dem Unternehmen verbunden? Diese Eigenschaf-
Wodurch zeichnet sich das Betriebsklima aus? ten gilt es zu vermarkten.
Welche Entwicklungsmöglichkeiten gibt es im Un-
ternehmen? Gibt es Maßnahmen zur Förderung
der Vereinbarkeit von Arbeits- und Privatleben? Hat
das Unternehmen Standortvorteile, wie beispiels-
weise ein kulturelles Angebot oder einen hohen
Freizeitwert? Fördert das Unternehmen soziales
Engagement? Hat sich das Unternehmen speziel-
6 H AN D LUN G SFE LD P E R S O N A L M A R K E T I N G U N D P E R S O N A LG E W I N N U N G

Ein positives Arbeitgeberimage ist ein wichtiges Gerade für kleine und mittlere Unternehmen ist
Argument im Wettbewerb um die besten Mitarbei- systematisches Personalmarketing ein wichtiger
ter. Folgende Faktoren beeinflussen die Arbeitge- Faktor zur Sicherung des Unternehmenserfolgs. Im
berattraktivität: Vergleich zu Großunternehmen sind sie deutlich
weniger bekannt und meist nur regional eine
õ Arbeitszeitmodelle „Marke“. Sie müssen sich ins rechte Licht rücken,
um für interessante Bewerber attraktiv zu sein. Bis-
õ Betriebsklima
lang aber halten sich KMU eher zurück, geben
õ Branche ungern Informationen über das Unternehmen preis
und sind oft davon überzeugt, dass ihre Erfolge
õ Einkommenssicherheit
sich schon von allein herumsprechen. Wie kosten-
õ Entwicklungsmöglichkeiten günstig und zugleich wirksam eine gute und
authentische Öffentlichkeitsarbeit für KMU sein
õ Führungsstil
kann, dies unterschätzen noch immer viele Unter-
õ Gehalt / Vergütung nehmen. Mit einem überzeugenden Auftritt in der
Presse und im Internet macht ein Unternehmen
õ Image in der Öffentlichkeit
nicht nur die Kunden auf sich und seine Produkte
õ Innovationskraft oder Dienstleistungen aufmerksam, sondern es
spricht auch künftige Mitarbeiter an.
õ Karrieremöglichkeiten

õ Produkte und Dienstleistungen

õ Sicherheit

õ Standort

õ Wirtschaftliche Situation

õ …

Für einen überzeugenden Außenauftritt sollten


sämtliche Kommunikationsmaßnahmen aufeinan-
der abgestimmt sein. Nach außen wie auch nach
innen muss bei der Markenbildung auf ein identi-
sches Erscheinungsbild geachtet werden. Die Ein-
führung und Einhaltung eines Corporate Designs
(CD) unterstützt dies.

Erforderlich ist dabei eine enge Abstimmung und


Zusammenarbeit von Geschäftsführung, Personal-,
Marketing- und Kommunikationsabteilung, sofern
vorhanden. Falls keine eigene Kompetenz für
diesen Bereich vorhanden ist, sollte das Corporate
Design in Zusammenarbeit mit einer externen
Agentur entwickelt werden.
HANDLUNG SFE LD P E R S O N A L M A R K E T I N G U N D P E R S O N A LG E W I N N U N G 7

Passende Instrumente

Wählen Sie aus der folgenden Übersicht diejenigen Instrumente aus, die Sie
im Handlungsfeld Personalmarketing und Personalgewinnung in Ihrem
Unternehmen umsetzen möchten. Sie finden sie in alphabetischer Reihen-
folge im Register „Instrumente“.

Anwerben
Anwerben Anwerben von Hochschul-
von Frauen als
von älteren ausländischen kooperationen
Fach- und
Fachkräften Fachkräften
Führungskräfte

Kontakt zu Schule -
Hochschul-
ehemaligen Schülerpraktika
messen Wirtschaft-
Mitarbeitern Projekte

Silver Workers Telearbeit

Vertrauens-
arbeitszeit
Zeitarbeit
H ANDLUNG SFE LD ARBEITSORGANISATION
UND ARBEI TSZEI T
HANDLUNG SFE LD ARBEITSORGANISATION UND ARBEITSZEIT 1

Arbeitsorganisation
und Arbeitszeit
Jeder Betrieb ist einzigartig. In der Praxis begegnen erfahrene Unter-
nehmensberater jedoch oft ähnlichen Fragestellungen. Erkennen Sie in
dem folgenden Dialog zwischen einem Personalleiter und der PriMa-
Unternehmensberaterin eigene betriebliche Anliegen wieder?

„Bei mir im Betrieb kommen die Mütter


nach ihrer Elternzeit nicht mehr wieder.
Dabei habe ich sie so gut eingearbeitet „Haben Sie schon einmal darüber nachgedacht, die
und ständig weitergebildet. Die älteren Arbeitszeiten von den Betriebszeiten zu entkoppeln
Mitarbeiter beschweren sich, dass sie und generell flexible Arbeitszeiten einzuführen?
keine 40-Stunden-Woche mehr schaffen. Damit können Sie für Ihre Kunden längere Servicezei-
Auf Geld verzichten wollen sie aber auch ten ganz nach Bedarf anbieten. Ihre Beschäftigten
nicht unbedingt. Und meine Kunden ver- haben mit flexiblen Arbeitszeiten die Möglichkeit,
langen mehr Flexibilität und eine bessere besser ihre familiären und beruflichen Zeiterforder-
Erreichbarkeit früh morgens und spät nisse zu koordinieren. Und flexible Ausstiegsmodelle,
abends.“ die ein allmähliches Ausgleiten aus dem Arbeitsleben
ermöglichen, gibt es damit auch.“

„Das hört sich ja fast nach der eier-


legenden Wollmilchsau an.“ „In der Tat können gerade die flexiblen Arbeitszeitmodelle,
aber auch die flexible Arbeitsortgestaltung der Telearbeit
eine Win-win-Situation schaffen: Das Unternehmen spart
mit diesen internen Flexibilitätsvarianten Kosten, weil es keine Leerzeiten
oder Mehrarbeitszuschläge mehr zahlt. Und die Mitarbeiter sind motivier-
ter und produktiver, weil sie eine höhere Zeitsouveränität haben und ihre
Arbeitszeiten mitgestalten können. Daher geraten sie nicht in „Vereinbar-
keitsstress“ oder arbeiten im Alter nach ihrem eigenen Rhythmus immer ein
bisschen weniger.“
2 H AN D LUN G S F E L D ARBEITSORGANISATION UND ARBEITSZEIT

Selbstcheck

Bitte kreuzen Sie an, welche Aussage für Ihr Unternehmen


voll zutrifft (Symbol voller Kreis), teilweise zutrifft (halbvoller Kreis)
oder nicht zutrifft (leerer Kreis).

Durch den Einsatz von flexiblen Arbeitszeitmodellen wie Gleitzeit,


Vertrauensarbeitszeit oder Arbeitszeitkonten sind wir rund um die Uhr
für unsere externen und internen Kunden da.

In regelmäßigen Mitarbeitergesprächen werden Möglichkeiten zur


Vereinbarkeit von Arbeits- und Privatleben besprochen und Maßnahmenplä-
ne gemeinsam mit dem Mitarbeiter erarbeitet.

Systematische Arbeitsplatzwechsel ermöglichen es unseren Mitarbeitern,


andere Arbeitsbereiche kennenzulernen. Gleichzeitig sind sie dadurch
auch über Abteilungsgrenzen hinweg flexibel einsetzbar.

Beschäftigte haben die Möglichkeit, von zu Hause zu arbeiten,


sofern dies mit den Arbeitsplatzanforderungen vereinbar ist.

Unsere Mitarbeiter sind über sämtliche Angebote zur Flexibilisierung


der Arbeitszeit und der Arbeitsorganisation umfassend informiert.

Dank Telearbeit und Teilzeit kehren unsere Mitarbeiter schnell wieder


aus der Elternzeit zurück.

Wir ermöglichen unseren Mitarbeitern, Lage, Dauer und Verteilung


der Arbeitszeit so weit wie möglich selbst zu bestimmen.

Wir haben in unseren Unternehmensleitlinien oder Arbeitsregeln


die Unterstützung der Vereinbarkeit von Arbeits- und Privatleben
fest verankert.

Wir sorgen bereits heute dafür, dass unsere Belegschaft lange


beschäftigungsfähig bleibt und möglichst keinen Überlastungssituationen
ausgesetzt wird.

Sie haben bei mehr als drei Aussagen den leeren Kreis angekreuzt? Dann
gibt es in Ihrem Unternehmen im Handlungsfeld Arbeitsorganisation und
Arbeitszeit Handlungsbedarf, den Sie mit Hilfe dieses PersonalKompasses
bearbeiten können. In den Bereichen, in denen Sie schon etwas tun und den
halbvollen Kreis angekreuzt haben, lassen Sie sich vom PersonalKompass
anregen, wie Sie diese Maßnahmen noch erweitern können.
HANDLUNG SFE LD ARBEITSORGANISATION UND ARBEITSZEIT 3

Einleitung

Viele Unternehmen spüren schon heute, dass sich unsere Gesellschaft ver-
ändert: Der zunehmend dynamische Wettbewerb zwingt zu mehr Flexibili-
tät, um sich schnell auf Veränderungen des Umfeldes einstellen zu können.
Reagieren müssen Unternehmen aber auch auf die sich wandelnde Arbeits-
welt und den angespannter werdenden Arbeitsmarkt. Im Handlungsfeld
Arbeitszeit und Arbeitsorganisation zeigt sich das vor allem darin, wie stark
die Unternehmen auf die Wünsche der Mitarbeiter nach einer ausgewoge-
nen Work-Life Balance eingehen. Wichtig sind in diesem Zusammenhang
die Erhöhung der Arbeitgeberattraktivität, die stärkere Bindung der
Beschäftigten an das Unternehmen und somit auch eine stärkere Mitarbei-
terorientierung. Die notwendige betriebliche Flexibilisierung kann sowohl
über neue Formen der Arbeitszeitgestaltung als auch durch Veränderungen
in der Arbeitsorganisation erreicht werden.

Flexible Arbeitszeitgestaltung Übersicht Arbeitszeitmodelle


Zur Gestaltung der Arbeitszeit steht den Unterneh-
men ein großes Spektrum von Arbeitszeitmodellen
zur Verfügung. Grundsätzlich geht es immer um Jahresarbeitszeitkonten
die Dauer und die Lage der Arbeitszeit, also um die
Fragen „Wie lange arbeiten die Mitarbeiter?“ und
Gleitzeit
„Wann arbeiten die Mitarbeiter?“ Beide Dimensio-
nen werden meist miteinander kombiniert und
ergeben so vielfältige Formen der Arbeitszeitflexi- Lebensarbeitszeitkonten
bilisierung. Dabei kann eine Win-win-Situation für
Unternehmen und Beschäftigte gestaltet werden:
Floating
Betriebliche Flexibilität zur Optimierung von
Betriebs- und Service-Zeiten und Kostenersparnis
sowie persönliche Zeitsouveränität für eine bessere Vertrauensarbeitszeit
Vereinbarkeit von Arbeits- und Privatleben. Manche
Unternehmen praktizieren 100 oder 200 verschie-
Teilzeit
dene Arbeitszeitmodelle, denn die unterschiedli-
chen Instrumente der Arbeitszeitgestaltung wie
Zeitkonten, Floating oder Gleitzeit ermöglichen Mit- Sabbaticals
arbeitern eine ausgewogene Work-Life Balance und
Unternehmen die flexible Reaktion auf betriebliche
Anforderungen.
4 H AN D LUN G S F E L D ARBEITSORGANISATION UND ARBEITSZEIT

Vorteile der Arbeitszeitflexibilisierung

Arbeitgeber Beschäftigte

õ Auslastung der Betriebsmittel õ Vereinbarkeit von Arbeits- und Privatleben

õ Optimierung von Betriebs- und Servicezeiten õ Steigerung der Arbeitsplatzattraktivität

õ Stärkere Orientierung an Kundenwünschen õ Vermeidung von Überlastungen

õ Abfederung konjunktureller und saisonaler õ Möglichkeit der erhöhten Zeitsouveränität


Schwankungen durch individuelle Variation von Dauer und
Lage der Arbeitszeiten

õ Erhöhte Arbeitsproduktivität õ Erhalt und Erhöhung von Arbeitsmotivation


und -zufriedenheit

õ Verbesserung der Prozessqualität õ Weniger Stress

õ Vermeidung kostspieliger Leerzeiten õ Mehr Zeit für Weiterbildung

õ Anreiz für höhere Beschäftigungsquote õ Verringerung des Wissensverlustes


von Frauen durch allmähliches Ausgleiten aus
dem Berufsleben

õ Verringerung krankheitsbedingter Ausfälle

õ Positionierung als attraktiver Arbeitgeber

õ Verringerung der Mitarbeiterfluktuation

Neu eingeführte Arbeitszeitmodelle können, müssen Ein wesentlicher Aspekt der Arbeitszeitgestaltung
aber nicht für alle Mitarbeiter gelten. Meist ist es im Rahmen der Lebenszyklusorientierten Personal-
sinnvoll, bestimmte Arbeitszeitmodelle für die politik ist ein Gesamtkonzept für den ganzen
Bedürfnisse spezieller Personengruppen und deren Erwerbs- und Lebensverlauf, das auf die unter-
Arbeitsbereiche zu entwickeln und anzuwenden. schiedlichen Anforderungen wie beispielsweise
Manche Unternehmen erarbeiten mit jedem Mitar- vorübergehende Reduzierung der Arbeitszeit für
beiter persönlich eine maßgeschneiderte Lösung. Familienphasen oder Weiterqualifizierung in einzel-
nen Lebens- und Berufsphasen eingeht.
Für die Planung neuer Instrumente der Arbeitszeit-
gestaltung ist es notwendig, sowohl die betrieb-
lichen Erfordernisse genau zu analysieren als auch
die Interessen und Bedürfnisse der Mitarbeiter zu
ermitteln. Für die Unternehmen stehen Kosten-
aspekte und optimale Betriebs- und Servicezeiten
im Vordergrund. Mitarbeiter legen Wert auf eine
hohe Zeitsouveränität, damit sie Arbeits- und
Privatleben einfacher miteinander vereinbaren
können.
HANDLUNG SFE LD ARBEITSORGANISATION UND ARBEITSZEIT 5

Neue Arbeitszeitmodelle sollten gemeinsam mit Übersicht arbeitsorganisatorischer Maßnahmen


den Beschäftigten und, falls vorhanden, mit dem
Betriebs- oder Personalrat entwickelt und einge-
führt werden. Folgende gesetzliche, tarifliche und Altersgemischte Teams
arbeitsvertragliche Rahmenbedingungen sind zu
beachten:
Tele- Lernförderliche
arbeit Arbeitsgestaltung
õ Arbeitsverträge
õ Arbeitsschutzgesetz (ArbSchG)
õ Arbeitszeitgesetz (ArbZG) Stellvertretersystem
õ Betriebsvereinbarungen /
Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG)
Arbeitsplatzgestaltung
õ Flexi-II-Gesetz zur Absicherung flexibler
Arbeitszeitregelungen
õ Jugendarbeitsschutzgesetz (JArbSchG) Job Enrichment
õ Kündigungsschutzgesetz (KSchG)
õ Ladenschlussgesetz (LadSchlG)
Führen mit
õ Mutterschutzgesetz (MuSchG)
Zielvereinbarungen
õ Schwerbehindertengesetz (SchwbG)
õ Tarifverträge
õ Teilzeit- und Befristungsgesetz (TzBfG) Job Enlargement

Arbeitsorganisation
Job Rotation Zeitarbeit
Die Gestaltung von Arbeitsbedingungen, Arbeits-
umfang sowie Arbeitsprozessen ist Aufgabe der
Arbeitsorganisation. Dabei sind sowohl Unterneh-
mensinteressen als auch die Interessen der Mitar- Auch bei Bürotätigkeiten ist darauf zu achten, dass
beiter zu beachten. Auf der einen Seite geht es um die Mitarbeiter weder unter- noch überfordert
geringe Durchlaufzeiten oder Umlaufbestände, werden. Mitarbeiter, die durch das Instrument
hohe Flexibilität und Kostenersparnis, auf der Telearbeit bei Bedarf von zu Hause aus arbeiten
anderen Seite um Arbeitssicherheit, eine lernför- können, erleben einen deutlich geringeren Verein-
derliche Arbeitsgestaltung und um die Vermei- barkeitsstress von Arbeits- und Privatleben.
dung einseitiger Belastungen. Nicht zuletzt wegen
der längeren Lebensarbeitszeit jedes einzelnen Mit- Die Mitarbeiter selbst und gegebenenfalls der
arbeiters werden diese Aspekte immer wichtiger. Betriebs- und Personalrat sollten in die Entwick-
lung geeigneter Maßnahmen zur Neugestaltung
An welchen Stellen Handlungsbedarf besteht, zeigt der Arbeitsorganisation mit einbezogen werden.
die Analyse von Arbeitsplatz, Arbeitsumgebung, Diese Maßnahmen dienen nicht nur der Optimie-
Arbeitsmitteln und Arbeitsprozessen. Problemfel- rung von Arbeitsprozessen und der individuellen
der sind insbesondere monotone, hoch getaktete Entlastung. Abwechslungsreiche Arbeitsbereiche,
Aufgaben in der Produktion, die körperlich und größere Handlungsspielräume und eine höhere
seelisch belastend sind. Hier muss ein Ausgleich für Verantwortung führen auch zu einer besseren
die betroffenen Mitarbeiter geschaffen werden, um Qualifizierung und Motivation der Mitarbeiter.
einseitige Belastungen frühzeitig zu vermeiden und Wenn der Blick für andere Aufgabenbereiche
krankheitsbedingten Ausfallzeiten vorzubeugen. geschärft und Prozesse anderer Abteilungen
besser verstanden werden, werden Schnittstellen-
probleme minimiert.
6 H AN D LUN G S F E L D ARBEITSORGANISATION UND ARBEITSZEIT

Passende Instrumente

Wählen Sie aus der folgenden Übersicht diejenigen Instrumente aus, die
Sie im Handlungsfeld Arbeitsorganisation und Arbeitszeit in Ihrem Unter-
nehmen umsetzen möchten. Sie finden sie in alphabetischer Reihenfolge im
Register „Instrumente“.

Alters- Ent- Führen mit


Arbeitsplatz-
gemischte scheidungs- Floating Zielverein-
gestaltung
Teams spielräume barungen

Jahres- Job Job Job


Gleitzeit arbeitszeit- Enlargement Enrichment Rotation
konten

Lern-
Lebens- Stell-
förderliche
arbeitszeit- Sabbatical vertreter- Teilzeit
Arbeits-
konten system
umgebung

Vertrauens-
Telearbeit
arbeitszeit

Zeitarbeit
H ANDLUNG SFE LD LEISTUNGSMANAGEMENT
UND VERGÜTUNG
HANDLUNG SFE LD LEISTUNGSMANAGEMENT UND VERGÜTUNG 1

Leistungsmanagement
und Vergütung
Jeder Betrieb ist einzigartig. In der Praxis begegnen erfahrene Unter-
nehmensberater jedoch oft ähnlichen Fragestellungen. Erkennen Sie in
dem folgenden Dialog zwischen einem Personalleiter und der PriMa-
Unternehmensberaterin eigene betriebliche Anliegen wieder?

„Gerechte Bezahlung ist bei unserer Beleg-


schaft ein großes Thema. Nach der Wirt- „Natürlich! Ihre Mitarbeiter wollen erleben, dass sich
schafts- und Finanzkrise hoffen alle Mit- Leistung wirklich lohnt. Sie soll erkannt und wertge-
arbeiter, dass sie für ihren großen Einsatz schätzt werden. Viele Unternehmen unterschätzen
entsprechend mehr in der Lohntüte wieder- die Wirkung von professionellem Vergütungsma-
finden. Erst haben die Markteinflüsse zu Ein- nagement für die Bindung leistungsstarker Mitar-
bußen durch die Kurzarbeit geführt. Jetzt beiter. Vergütungspolitik und Leistungsbewertung
sind die Auftragsbücher wieder voll und die sind sehr starke Führungsinstrumente, die Ihre Füh-
Mitarbeiter klotzen ran, wollen aber auch rungskräfte gut beherrschen sollten. Fehler in der
entsprechende Gegenleistungen sehen.“ Leistungsbewertung können massiv demotivieren.
Wie kombinieren Sie feste und variable Gehaltsbe-
standteile, und wie funktioniert Ihr Bonussystem?“

„Also bisher noch gar nicht richtig. Wir zahlen


hier und da eine Prämie. Aber das hat eher zu
Unfrieden geführt, weil wir die Kriterien für
Prämienzahlungen nicht öffentlich gemacht „Eine offene Informationspolitik und eine Vertrauens-
haben.“ kultur sind die Voraussetzungen dafür, dass Entgelt-
anreize positiv wirken. Machen Sie den gesamten Pro-
zess transparent und kommunizieren Sie ihn. Wenn die
Mitarbeiter feststellen, dass die Kriterien in jeder Abteilung gleich gehandhabt
werden und die Führungskräfte in der Lage sind, eine individualisierte Entgeltpoli-
tik flexibel zu steuern, wird die Akzeptanz steigen. Und mit dem Leistungsmanage-
ment wollen Sie ja auch Ihre Unternehmensstrategie umsetzen. Das bedeutet, Ihre
Führungskräfte müssen in die Lage versetzt werden, aus der Gesamtstrategie die
entsprechende Aufgabenverteilung und Leistungsanforderungen für ihren eigenen
Bereich abzuleiten. Ihre Führungskräfte benötigen dafür aber die richtigen Instru-
mente zur individualisierten Leistungsbeurteilung.“
2 H AN D LUN G SF E L D LEISTUNGSMANAGEMENT UND VERGÜTUNG

Selbstcheck

Bitte kreuzen Sie an, welche Aussage für Ihr Unternehmen


voll zutrifft (Symbol voller Kreis), teilweise zutrifft (halbvoller Kreis)
oder nicht zutrifft (leerer Kreis).

In unserem Unternehmen gilt der Grundsatz „Leistung lohnt sich“.


Das merken unsere Beschäftigten auch finanziell.

Unsere Führungskräfte sind darin geschult, die individuelle Motivationslage


und Anreizstruktur jedes einzelnen Mitarbeiters erkennen zu können.

Wir nutzen entgeltwirksame Zielvereinbarungen, um Anreize für mehr


Eigenverantwortung zu schaffen.

Wir stärken die Wirtschaftlichkeit unseres Unternehmens durch variable


Vergütungsanteile als Anreiz für eine hohe Leistungsbereitschaft.

Wir wollen mit einer leistungsorientierten Vergütung die Mitarbeiter


stärker an das Unternehmen binden.

Wir haben alle variablen Lohn- und Gehaltsbestandteile, zum Beispiel


Weihnachtsgeld und Prämien, in ein Gesamtsystem überführt.

Die betrieblichen Sozialleistungen haben wir als „Cafeteria-System“


ausgestaltet: Jeder Mitarbeiter kann im Rahmen eines bestimmten Budgets
frei auswählen, was individuell am besten passt.

Wir setzen auf die Eigenverantwortung unserer Mitarbeiter und trauen


ihnen viel zu.

Wir honorieren Verbesserungsvorschläge gesondert


auch finanziell.

Sie haben bei mehr als drei Aussagen den leeren Kreis angekreuzt? Dann
gibt es in Ihrem Unternehmen im Handlungsfeld Leistungsmanagement und
Vergütung Handlungsbedarf, den Sie mit Hilfe dieses PersonalKompasses
bearbeiten können. In den Bereichen, in denen Sie schon etwas tun und
den halbvollen Kreis angekreuzt haben, lassen Sie sich vom Personal-
Kompass anregen, wie Sie diese Maßnahmen noch erweitern können.
HANDLUNG SFE LD LEISTUNGSMANAGEMENT UND VERGÜTUNG 3

Einleitung

Der externe Arbeitsmarkt mit knapper werdenden Fachkräften und die


interne betriebliche Situation mit alternden Belegschaften drängen viele
Unternehmen schon heute dazu, ihre Gehaltssysteme im Spannungsfeld
zwischen Arbeitgeberattraktivität und Senioritätsentlohnung (steigendes
Gehalt mit zunehmendem Alter) zu überprüfen und weiterzuentwickeln. Vor
allem für KMU ist es wichtig, die Personalkostenentwicklung tragfähig zu
gestalten und gleichzeitig Anreizsysteme mit einem ziel- und ergebnisorien-
tierten Führungsstil einzuführen, die zur Motivation und Produktivität der
Beschäftigten bis zum gesetzlichen Rentenalter beitragen.

Die variable Vergütung als ein motivierender Faktor Mitarbeiterbindung setzen fast zwei Drittel (65 Pro-
eines Anreizsystems wird in immer mehr Unterneh- zent) von ihnen ein. Die weniger erfolgreichen
men praktiziert. Nach einer Befragung von mehr Unternehmen nutzen es deutlich seltener.
als 1.800 Unternehmen durch das Institut der deut-
schen Wirtschaft Köln (IW) im Jahr 2010 knüpfen Zentrale Fragen, die sich Unternehmen immer
fast vier von zehn Unternehmen die Auszahlung wieder stellen, sind: „Was motiviert den einzelnen
von Prämien an das Erreichen von Zielen. Mehr als Mitarbeiter?“ oder „Welche Rahmenbedingungen
die Hälfte der befragten Firmen will mit dieser lei- sind nötig, damit unsere Mitarbeiter ihre Ziele er-
stungsorientierten Vergütung ihre Mitarbeiter an reichen und Höchstleistungen erbringen können?“
das Unternehmen binden. Bei dieser Befragung
wurden sehr erfolgreiche Unternehmen (gemessen Motivation
an der Entwicklung von Umsatz und Beschäftigten Motivation schließt die Lücke zwischen dem „Ich
sowie an der Umsatzerwartung) besonders be- kann“ (Fähigkeiten) und dem „Ich werde“ (Leistung).
trachtet: Variable Vergütung als Instrument der Sie ist die Grundlage für zielorientiertes Verhalten

Variable Vergütung: Anreize für den Erfolg

So viel Prozent der … Unternehmen

… sehr erfolgreichen … weniger erfolgreichen


setzen leistungsorientierte
Vergütungsformen als Instrument der 65 % 43 %
Mitarbeiterbindung ein.

nutzen variable Vergütungsanteile


51 % 30 %
als Leistungsanreiz.

vereinbaren entgeltwirksame Ziele. 49 % 30 %

Quelle: IW-Personal-Panel 2010


4 H AN D LUN G SF E L D LEISTUNGSMANAGEMENT UND VERGÜTUNG

und die Voraussetzung dafür, dass Mitarbeiter leis- Meist werden Ziele im Rahmen von regelmäßig
tungsbereit und erfolgreich sind. stattfindenden Mitarbeitergesprächen vereinbart.
Für solche Zielvereinbarungsgespräche gibt es eine
Psychologen unterscheiden zwischen intrinsischer Reihe von Erfolgsfaktoren:
und extrinsischer Motivation. Die intrinsische Moti- õ Ziele werden gemeinsam erarbeitet und
vation beruht auf den persönlichen Eigenschaften vereinbart, nicht diktiert
jedes einzelnen Mitarbeiters, zum Beispiel auf dem õ Mitarbeiter müssen sich mit ihren Zielen
Bedürfnis nach Selbstbestimmung, Anerkennung identifizieren können
oder Kompetenz („etwas gut machen wollen“). Sie õ Anspruchsvolle Ziele führen zu höheren
führt zu dem Bestreben, eine Tätigkeit um ihrer Leistungen als leicht erreichbare Ziele
selbst willen gerne zu tun („Schaffenslust“). Ursa- (oder gar der Verzicht auf Ziele)
chen dafür können Spaß an der Arbeit, Neugierde õ Mit dem Erreichen oder Nicht-Erreichen von
oder auch eine als sinnvoll wahrgenommene Auf- Zielen müssen Konsequenzen verbunden sein
gabe sein. Führungskräfte können dieses vorhan- õ Ziele müssen erreichbar sein
dene Potenzial nutzen, wenn sie die intrinsischen õ Ziele müssen so präzise wie möglich formu-
Motivatoren ihrer Mitarbeiter kennen. Extrinsisch liert werden
motivierte Tätigkeiten werden ausgeführt, um ein õ Ziele müssen in Qualität und Quantität mess-
bestimmtes Ziel zu erreichen, zum Beispiel um eine bar und beobachtbar sein
Bestrafung zu vermeiden oder um einen Vorteil zu õ Zu jedem Ziel gehört eine klare Terminvor-
erlangen. Die extrinsische Motivation kann gezielt gabe, bis wann das Ziel erreicht sein muss
durch extern gesetzte Anreize wie Status, äußere
Arbeitsbedingungen oder Geld beeinflusst werden. Gute Ziele sind SMART
Je nachdem, auf welche Motivatoren ein Unterneh- Folgende Kriterien sind bei der Zielvereinbarung zu
men setzt, wird es unterschiedliche Typen von Mit- beachten:
arbeitern anziehen.
S  Spezifisch Ziele müssen so präzise
Leistungsmanagement wie möglich formuliert
Ein Leistungsmanagement ist ein abgestimmtes werden. Konkrete Inhalte:
System aus Zielvereinbarungen, Leistungsbewer- was, warum, wie.
tungen und Mitarbeitergesprächen. Es misst, steu-
M Messbar Ziele müssen in Qualität
ert und verbessert die Arbeitsleistung und -bereit-
und Quantität messbar
schaft der Mitarbeiter. Ziel ist es, den individuellen
und beobachtbar sein.
Erfolg jedes Mitarbeiters, den Erfolg der Abteilun-
gen und den Unternehmenserfolg insgesamt zu A Anspruchs- Ziele sollen anspruchsvoll,
optimieren. voll aber mit Engagement zu
schaffen, in Übereinkunft
Die Leistung eines Mitarbeiters wird daran gemes- getroffen und für beide
sen, wie erfolgreich er seine vereinbarten Ziele Seiten akzeptabel sein.
erreicht. Mit dem Leistungsmanagement will die
R Realistisch Ziele müssen mit den
Führungskraft aber nicht nur die Vergangenheit
bereit gestellten Ressour-
bewerten, sondern die Leistungsfähigkeit und
cen erreichbar sein.
-bereitschaft seines Mitarbeiters auch langfristig
erhalten, weiterentwickeln und fördern. T Termin- Zu jedem Ziel gehört eine
bezogen klare Terminvorgabe, bis
wann das Ziel erreicht
sein muss.
HANDLUNG SFE LD LEISTUNGSMANAGEMENT UND VERGÜTUNG 5

Komponenten der Leistungsbeurteilung

Arbeitsweise Sozialkompetenz

õ Eigeninitiative und Selbstständigkeit õ Zusammenarbeit


õ Entscheidungs- und Umsetzungsfähigkeit õ Teamfähigkeit, Kollegialität
õ Zuverlässigkeit und Verantwortungs- õ Problemlösungsfähigkeit
bewusstsein õ Kommunikationsfähigkeit
õ Dienstleistungs- und Serviceorientierung õ Kritik- und Konfliktfähigkeit
õ Flexibilität und Veränderungsbereitschaft õ Begeisterungsfähigkeit
õ Planungsfähigkeit, Organisationsfähigkeit õ Toleranz
õ Belastbarkeit, Durchhaltevermögen
õ Lernbereitschaft, Leistungsmotivation
õ Führungsfähigkeit
õ Qualität und Quantität der Arbeitsergebnisse

Neben der Zielvereinbarung gehört die regelmä- damit für den persönlichen Beitrag zur Zielerrei-
ßige Leistungsbeurteilung zum Leistungsmanage- chung des Unternehmens verpflichtet und finan-
ment. Beurteilt werden die Arbeitsweise und die ziell honoriert werden.
Sozialkompetenz. Es bietet sich an, die Bewertung
im Mitarbeitergespräch zu besprechen und an ziel- Im Zentrum des Vergütungssystems steht ein regel-
und leistungsorientierte Vergütungsbestandteile mäßig stattfindendes Mitarbeitergespräch, in dem
zu koppeln. von Führungskraft und Mitarbeiter gemeinsam die
Ziele für das nächste Jahr festgelegt werden. Nach
Ein ergebnisorientiertes Leistungsmanagement einem festgelegten Zeitraum wird dann geprüft,
steigert die Einsatzbereitschaft und Arbeitszufrie- ob und inwieweit die vereinbarten Ziele erreicht
denheit der Mitarbeiter. Wichtige Motivatoren sind worden sind. Bei allem Bemühen um ein möglichst
dafür die Anerkennung der Leistungen, das Inter- objektives Beurteilungsverfahren ist klar: Absolute
esse an den Arbeitsaufgaben und Weiterentwick- Objektivität kann es nicht geben, denn Leistungs-
lungsmöglichkeiten. beurteilungen unterliegen den subjektiven Fehlern
der Beurteiler (zum Beispiel Vorurteile, selektive
Ziel- und leistungsorientiertes Wahrnehmung, Letzter-Eindruck-Effekt). Der Grad
Vergütungssystem an Subjektivität kann aber deutlich verringert
Bei der Erarbeitung eines neuen ziel- und leistungs- werden, insbesondere durch die Erarbeitung von
orientierten Vergütungssystems ist auf die Abstim- strukturierten Gesprächsleitfäden und durch die
mung mit der Mission und der Vision des Unter- Schulung der Führungskräfte und der Mitarbeiter.
nehmens zu achten. Ist die Leistungskultur noch
nicht in den Unternehmensleitlinien oder -grund- Typischerweise setzt sich in einem ziel- und leis-
sätzen verankert, sollte sie dort mit aufgenommen tungsorientierten Vergütungssystem das Entgelt
werden. der Mitarbeiter aus variablen und fixen Bestandtei-
len zusammen. Bei der Ausgestaltung sollte berück-
Ziel eines ergebnisorientierten Vergütungssystems sichtigt werden, dass das Entgelt
ist die an gemeinsamen Zielen ausgerichtete Arbeit. õ markt- und branchenüblich,
Das betrifft alle Ebenen des Unternehmens – von õ anforderungs- und leistungsgerecht,
den verschiedenen Bereichen und Abteilungen bis õ transparent und nachvollziehbar sowie
zu den einzelnen Mitarbeitern. Alle Beschäftigten õ fair ist.
sollen für das Erreichen der individuellen Ziele und
6 H AN D LUN G SF E L D LEISTUNGSMANAGEMENT UND VERGÜTUNG

Entgeltbestandteile

Bare Entgeltbestandteile Unbare Entgeltbestandteile

Fix
Variabel
Monatliches Gehalt, Firmenwagen, Dienstwohnung,
Zulagen,
Arbeitskleidung, Deputate,
Weihnachtsgeld,
Boni, zusätzliche Urlaubstage, Kitaplätze,
Urlaubsgeld, Tank- oder Essensgutscheine, …
Gratifikationen,

Prämien,

Viele Unternehmen richten zur Steuerung gewün-


schter Verhaltensweisen ihre Vergütungssysteme
entsprechend aus: Sie bieten eine Grundvergütung
an und haben einen variablen Entgeltanteil, der
sowohl konkrete Leistungen, erreichte Ergebnisse,
aber auch Kompetenzen und den Verantwortungs-
umfang bewerten. Das heißt für viele Unterneh-
men heute schon, dass sie ihre Vergütungsstruktur
einer senioritätsbezogenen Gehaltsentwicklung,
die ausschließlich nach Alter und Betriebszugehö-
rigkeit einstuft, allmählich aufgeben – dies auch in
Umsetzung des Allgemeinen Gleichbehandlungs-
gesetzes (AGG). Darüber hinaus hat die Senioritäts-
entlohnung eine einstellungshemmende Wirkung.
HANDLUNG SFE LD LEISTUNGSMANAGEMENT UND VERGÜTUNG 7

Passende Instrumente

Wählen Sie aus der folgenden Übersicht diejenigen Instrumente aus, die Sie
im Handlungsfeld Leistungsmanagement und Vergütung in Ihrem Unter-
nehmen umsetzen möchten. Sie finden sie in alphabetischer Reihenfolge im
Register „Instrumente“.

Führen mit Ziel-


Cafeteria-System Fachkarriere
vereinbarungen

Ideen- Potenzial-
management analyse Variable
Vergütung
H ANDLUNG SFE LD QUALIFIZIERUNG
UND TR AI NI NG
HANDLUNG SFE LD QUALIFIZIERUNG UND TR AINING 1

Qualifizierung und Training


Jeder Betrieb ist einzigartig. In der Praxis begegnen erfahrene Unter-
nehmensberater jedoch oft ähnlichen Fragestellungen. Erkennen Sie in
dem folgenden Dialog zwischen einem Personalleiter und der PriMa-
Unternehmensberaterin eigene betriebliche Anliegen wieder?

„Bei den Treffen im Arbeitgeberverband hören


wir immer wieder, wie wichtig es ist, die Mitar-
beiter regelmäßig zu schulen und up to date zu
halten. Das ist ja auch richtig und wichtig. Aber „Schön zu hören, dass Sie von Investition und
es hört sich einfacher an, als es ist: Denn erstens nicht von Kostenbelastung bei der Qualifizie-
wollen viele Mitarbeiter gar nicht so häufig zu rung Ihrer Mitarbeiter sprechen, wobei uns das
Schulungen gehen und an Trainings teilnehmen, Kostenargument selbstverständlich bewusst ist.
vor allem die Älteren wollen oft gar nicht mehr. Aber es gibt ja auch günstige Möglichkeiten, die
Zweitens kostet das alles ja viel Geld, und drit- Mitarbeiter zu qualifizieren, die vielfach nicht
tens fehlen mir die Leute immer im Tages- genutzt werden. Meist werden die Mitarbeiter
geschäft. Und das geht ja schließlich vor. Wir zu externen Seminaren geschickt, und nachher
müssen doch das Geld erst einmal verdienen, wundern sich die Verantwortlichen, dass der
das wir dann wieder neu investieren können.“ Transfer des Gelernten an den Arbeitsplatz nicht
funktioniert.“

„Ja, das ist bei uns auch so. Ich höre immer
von den Führungskräften, dass viele Seminare „Und haben Sie schon ausprobiert, ob es für Sie gün-
nichts taugen, weil sie zu theoretisch oder stiger wäre, die Seminare unternehmensintern durch-
eben nicht auf den konkreten Bedarf unserer zuführen und dann genau für Ihren betrieblichen
betrieblichen Situation zugeschnitten sind.“ Bedarf und die individuellen Kompetenzlücken Ihrer
Mitarbeiter maßschneidern zu lassen? Oder haben Sie
schon geprüft, ob Sie Ihre Mitarbeiter durch eine
Weiterbildungsbörse oder Weiterbildungskaskade vom Wissen der Kollegen profitieren
lassen können? Viele Unternehmen wissen gar nicht, was ihre Beschäftigten wissen und
können. Wie genau lassen Sie ermitteln, welches Fachwissen, welche Sozialkompetenzen
oder welche methodischen Fertigkeiten Ihre Mitarbeiter an den jeweiligen Arbeits-
stellen benötigen? Können Ihre Führungskräfte diese Aufgabe vornehmen, zum Beispiel
bei Mitarbeitergesprächen? Wird dies dokumentiert und genutzt?“
2 H A ND LU NGS F E L D QUALIFIZIERUNG UND TR AINING

Selbstcheck

Bitte kreuzen Sie an, welche Aussage für Ihr Unternehmen


voll zutrifft (Symbol voller Kreis), teilweise zutrifft (halbvoller Kreis)
oder nicht zutrifft (leerer Kreis).

Für das selbstverantwortliche Lernen im Unternehmen stellen wir Internet,


Fachliteratur, Veranstaltungen und E-Learning-Module zur Verfügung.

Zu den Leitlinien unseres Hauses gehört es, dass Weiterbildung und


Training ein hoher Stellenwert beigemessen wird.

Wir setzen Mitarbeiter in verschiedenen Abteilungen ein, damit sie


möglichst viel lernen und ihr Wissen weitergeben können.

Wir führen regelmäßig Führungskräftefeedbacks durch, in denen jeder


Mitarbeiter seinen direkten Vorgesetzten bewerten darf. Daraus entwickeln
wir individuelle Trainingsmaßnahmen für unsere Führungskräfte.

Unsere Mitarbeiter überlegen gemeinsam mit ihrem Vorgesetzten,


welche Trainings- und Entwicklungsmaßnahmen im kommenden Jahr
sinnvoll sind.

Durch Einarbeitungsprogramme mit einer Checkliste und Einführungsveran-


staltungen stellen wir sicher, dass jeder neue Mitarbeiter umfassend eingear-
beitet wird.

Unsere Mitarbeiter geben ihr Wissen weiter, indem sie zu ihren


Spezialgebieten Schulungen anbieten.

Unsere Führungskräfte sind verpflichtet, regelmäßig an Schulungs-


maßnahmen teilzunehmen.

Bei uns wissen auch die Älteren, dass wir sie in ihren Kompetenzen weiter
fördern wollen, dass wir aber auch ihre Trainingsbereitschaft erwarten.

Sie haben bei mehr als drei Aussagen den leeren Kreis angekreuzt? Dann gibt
es in Ihrem Unternehmen im Handlungsfeld Qualifizierung und Training
Handlungsbedarf, den Sie mit Hilfe dieses PersonalKompasses bearbeiten
können. In den Bereichen, in denen Sie schon etwas tun und den halbvollen
Kreis angekreuzt haben, lassen Sie sich vom PersonalKompass anregen, wie
Sie diese Maßnahmen noch erweitern können.
HANDLUNG SFE LD QUALIFIZIERUNG UND TR AINING 3

Einleitung

In Zeiten des sich immer weiter verstärkenden Wettbewerbs um qualifizierte


und engagierte Mitarbeiter ist es wichtig, nicht nur auf dem externen
Arbeitsmarkt nach neuen Mitarbeitern zu suchen, sondern auch zu prüfen,
wie die eigenen Beschäftigten weiterentwickelt und gefördert werden
können. Ziel ist es, die Beschäftigten mit ihren fachlichen und überfach-
lichen Kenntnissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten auf die aktuellen und
zukünftigen Anforderungen im Unternehmen vorzubereiten. Gleichzeitig ist
ein abgestimmtes Konzept von Qualifizierungs- und Trainingsmaßnahmen
ein Instrument zur Mitarbeiterbindung und -rekrutierung.

Ein Personalentwicklungskonzept setzt sich aus Vier Prinzipien einer Lebenszyklusorientierten


mehreren Bausteinen zusammen. Dazu gehören Personalentwicklung können zum Erfolg führen:
zum Beispiel Einarbeitungs- und Ausbildungspro- õ Ein Leben lang lernen
gramme, Führungskräftenachwuchsprogramme, õ Ältere gezielt weiterbilden
Schulungen, Trainings und Coachings. Prinzipiell õ Wissen weitergeben und voneinander lernen
lassen sich die Trainingsmaßnahmen in vier Kate- õ Führungskräfte entdecken, schulen und
gorien einteilen (siehe Grafik): entwickeln

Möglichkeiten der
Personalentwicklung

into the job on the job near the job off the job

Vorbereitung auf Weiterbildung am Arbeitsplatznahe Arbeitsplatzferne


den Arbeitsplatz Arbeitsplatz Weiterbildung Weiterbildung

Arbeitsplatz- Coaching, Projektgruppen, Externe Seminare,


begehung, Job Rotation, Arbeitskreise, Workshops,
Einarbeitungsplan, Mentoring, Qualitätszirkel, ...
Anlernphase, ... …
Reintegration,
...

Quelle: Eigene Darstellung


4 H A ND LU NGS F E L D QUALIFIZIERUNG UND TR AINING

Lebensbegleitendes Lernen und innovativ. Wer mit seinen Qualifikationen und


Das alte Lebensmodell, nach dem wir in drei von- Kompetenzen am richtigen Arbeitsplatz eingesetzt
einander abgegrenzten Phasen erst lernen, dann wird und aufgrund guter Rahmenbedingungen die
arbeiten und schließlich den Ruhestand genießen, entsprechende Motivation mitbringt, kann seine
ist längst überholt. Inzwischen beginnt das Lernen Aufgaben optimal erfüllen und zu einer hohen be-
nicht mehr offiziell mit der Schule, sondern bereits trieblichen Produktivität beitragen. Qualifikation
in der Kinderkrippe und in der Kindertagesstätte. und Kompetenz der Beschäftigten sind Erfolgsfak-
Und auch nach Schule und Ausbildung bleibt es in toren für das Unternehmen. Sie sind darüber hinaus
allen Lebensphasen ein wichtiger Faktor: Denn das aber vor allem wichtig für die Beschäftigungsfähig-
Arbeitsleben und die aktive Teilhabe an der Gesell- keit des Einzelnen und seine Teilhabe am Arbeits-
schaft erfordern heute, dass man bereit ist, sich markt. Sie bestimmen unter anderem die Höhe
ständig neue Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertig- seines Einkommens, das Risiko, arbeitslos zu werden
keiten anzueignen. oder die Wahrscheinlichkeit, als Arbeitsloser wieder
Beschäftigung zu finden.
Das Lebenslange Lernen umfasst sämtliche Lern-
prozesse: Unterschätzt und im Arbeitsleben wenig Ältere gezielt weiterbilden
beachtet wurde bislang der Erwerb von Kompeten- Ohne fördernde Maßnahmen nimmt die Arbeitsfä-
zen im Privatleben, der sich auch in Redewendun- higkeit der älteren Beschäftigten deutlich ab. Um
gen ausdrückt: „Reisen bildet“, „Ehrenamt fördert sie zu bewahren, ist es wichtig, die Qualifikation der
Sozialkompetenz“ oder auch „Mütter managen Älteren zu erhalten und einen wertschätzenden,
erfolgreiche Familienunternehmen“. Unternehmen fördernden Führungsstil zu praktizieren. Denn
können durch eine lernförderliche Arbeitsumge- ältere Beschäftigte sind meist nicht lernunwillig,
bung auf den bereits vorhandenen Kompetenzen sondern nur lernentwöhnt. Daher ist es von ent-
aufbauen und diese weiterentwickeln. Künftig wird scheidender Bedeutung, dass die Weiterbildungs-
die gegenseitige Ergänzung und Balance von insti- konzepte für Ältere an die entsprechenden Lernbe-
tutionalisierten und nicht-formalisierten Lernpro- dürfnisse und -gewohnheiten angepasst sind und
zessen immer wichtiger werden. auch individuelle Wünsche berücksichtigen, um
die Motivation zu steigern. Der Vorgesetzte sollte
Die neue Lernkultur des lebensbegleitenden im Blick behalten, ob die Arbeitsaufgaben gemäß
Lernens ist von einer stärkeren Verlagerung der der Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kenntnisse
Lernverantwortlichkeit auf die Lernenden selbst gestaltet sind und ob altersbedingte Veränderun-
geprägt. Es ist die vorrangige Aufgabe des Beschäf- gen ausreichend berücksichtigt werden. Er trägt
tigten, persönlich für den Erhalt und die Verbesse- die Mitverantwortung für die Weiterbildungsaktivi-
rung der eigenen Beschäftigungsfähigkeit zu täten, flexible Arbeitszeiten und die Vereinbarkeit
sorgen. Diese stärkere Eigenverantwortlichkeit der von Arbeits- und Privatleben, das dazu beiträgt,
Lernenden für ihre Lernprozesse bringt auch ein dass seine Mitarbeiter motiviert, gesund und pro-
verändertes Rollenverständnis der Lehrenden mit duktiv arbeiten. Dazu kommt: Wer heute schon in
sich: Sie entwickeln sich vom „Lernstoffvermittler“ seinem Unternehmen das Lebenslange Lernen
zum Coach und Förderer von Lernprozessen. Bei nicht nur als Lippenbekenntnis praktiziert, sondern
jedem Einzelnen ist ein Umdenken erforderlich: als ein wesentliches Prinzip der Mitarbeiterent-
Wer heute noch glaubt, dass nach einer abge- wicklung, der wird künftig auch keine lernent-
schlossenen Berufsausbildung Schluss ist mit Ler- wöhnten Älteren mehr haben.
nen, der denkt nicht mehr zeitgemäß. Die Anfor-
derungen im Beruf ändern sich sehr schnell, und ein- Wissen weitergeben und voneinander lernen
mal erworbenes Wissen muss immer wieder aktua- Wenig aufwendige Maßnahmen wie Weiterbil-
lisiert und angepasst oder ganz neu gelernt werden. dungsbörsen (Mitarbeiter schulen Mitarbeiter)
Nur so bleiben Unternehmen und Beschäftigte fit oder Weiterbildungskaskaden (mehrere Kollegen
HANDLUNG SFE LD QUALIFIZIERUNG UND TR AINING 5

profitieren von einem externen Seminar, in dem Um zu einer solchen Führungskraft zu werden,
der teilnehmende Mitarbeiter Materialien weiter- braucht ein Mitarbeiter die Unterstützung eines
gibt oder die interessierten Kollegen sogar selbst systematischen und ganzheitlichen Personalent-
schult) zeigen in der Praxis einen hohen Nutzen. wicklungsprogramms. Diese reicht von der Identi-
Ein bewährtes Instrument zur Personalentwicklung fikation von talentierten Nachwuchsführungs-
und zum Wissenstransfer sind auch altersgemischte kräften, über Schulungen von Fach- und Sozial-
Teams: Wissen und Erfahrung können so ergänzt kompetenzen bis hin zum individuellen Coaching,
und weitergegeben werden. Gleichzeitig fördern bei dem die persönlichen Kompetenzen ausgebaut
altersgemischte Teams die generationenübergrei- werden. Darüber hinaus können die Führungs-
fende Kommunikation und Kooperation und tragen kräfte mit Hilfe von Seminaren zu einschlägigen
dazu bei, dass Vorurteile abgebaut werden. Fach- Fachthemen und zur Verbesserung der sozialen
liches und organisationsbezogenes Wissen der Kompetenz für die Themen „demografischer
Älteren wird an Jüngere weitergeben und im Unter- Wandel“ und „alternde Belegschaften“ sensibilisiert
nehmen genutzt. Innerhalb der Arbeitsgruppen werden. Ziel dieser Seminare ist es, Führungskräf-
ergänzen sich die jeweiligen Stärken von Alt und ten Wissen darüber zu vermitteln, wie sich mit
Jung. Gerade bei komplexen Aufgabenstellungen einer Altersstrukturanalyse die betriebliche Alters-
können ältere Mitarbeiter ihre Erfahrung und ihr und Qualifikationsstruktur für die nächsten zehn
Urteilsvermögen einbringen und so die Gesamtar- oder fünfzehn Jahre erfassen lässt und welche
beitsleistung erhöhen. Mit altersgemischten Teams Möglichkeiten es gibt, die Beschäftigungsfähigkeit,
können Unternehmen die Arbeitsproduktivität der die Gesundheit und Motivation der Mitarbeiter zu
Belegschaften erhöhen. fördern. Im Mittelpunkt stehen konkrete Instru-
mente, die es ermöglichen, im jeweiligen Betrieb
Führungskräfte entdecken, schulen eine nachhaltige, alternsgerechte Personalpolitik
und entwickeln umzusetzen. Es gilt, Problembewusstsein zu schaf-
Heute sind Führungskräfte gefragt, die begeistern, fen und Handlungsbereitschaft zu aktivieren. Dazu
ihre Mitarbeiter überzeugen und motivieren kön- gehört auch, die Führungskräfte frühzeitig in die
nen. Denn sie spornen ihre Mitarbeiter an, Höchst- Veränderungsstrategie für das Unternehmen mit
leistungen zu erbringen, sorgen für ein positives einzubeziehen und sie auf neue Aufgaben und
Arbeitgeberimage nach innen und außen und stei- Funktionen vorzubereiten.
gern die Produktivität ihrer Unternehmen. Unter-
nehmensberatungen zeichnen längst ein neues
Bild der Führungskräfte: Sie lernen, wesentlich
stärker zu delegieren und sich als Coach und För-
derer der Mitarbeiter zu verstehen. Es gilt, Rahmen-
bedingungen zu schaffen, unter denen sämtliche
Potenziale voll entfaltet werden können. Solche
Führungskräfte kommunizieren die Leistungen
ihrer Teams und einzelner Mitarbeiter – denn nichts
ist überzeugender als Erfolg – und halten ihnen
auch in schwierigen Situationen den Rücken frei.
Diese Unterstützung und Anerkennung erleben die
Mitarbeiter als sehr positiv. Die Vorgesetzten
können durch ein wertschätzendes Verhalten
wesentlich dazu beitragen, dass die Loyalität der
Mitarbeiter erhalten wird.
6 H A ND LU NGS F E L D QUALIFIZIERUNG UND TR AINING

Passende Instrumente

Wählen Sie aus der folgenden Übersicht diejenigen Instrumente aus, die Sie
im Handlungsfeld Qualifizierung und Training in Ihrem Unternehmen um-
setzen möchten. Sie finden sie in alphabetischer Reihenfolge im Register
„Instrumente“.

Alters- Führungs-
Gesundheits- Ideen-
gemischte Coaching kräfte-
programme management
Teams qualifizierung

Individuelle
Job Job
Entwicklungs- Job Lebenslanges
Enlargement Enrichment
planung Rotation Lernen

Lern-
Lernen im Weiter- Weiter-
förderliche
Prozess der Mentoring bildungs- bildungs-
Arbeits-
Arbeit beratung börse
umgebung

Weiter-
bildungs-
kaskade

Wissens-
landkar te
H ANDLUNG SFE LD K ARRI ERE- U ND
L AUFBAHNPL ANUNG
HANDLUNG SFE LD K ARRIERE- UND L AUFBAHNPL ANUNG 1

Karriere- und
Laufbahnplanung
Jeder Betrieb ist einzigartig. In der Praxis begegnen erfahrene Unter-
nehmensberater jedoch oft ähnlichen Fragestellungen. Erkennen Sie in
dem folgenden Dialog zwischen einem Personalleiter und der PriMa-
Unternehmensberaterin eigene betriebliche Anliegen wieder?

„Herr Schmitz ist seit 35 Jahren bei mir und einer


meiner besten Leute in der Produktion. Aber er ist „Das ist verständlich, denn von heute auf morgen
körperlich nicht mehr so fit, daher hatte ich den lernt ein Produktionsleiter nicht, weitere Ent-
Produktionsleiter gebeten, ein Zukunftsgespräch wicklungsschritte für seine Beschäftigten zu
mit ihm zu führen. Jetzt kam Herr Schmitz auf planen und umzusetzen. Könnte dieses Gespräch
mich zu, was das denn mit diesem neumodi- nicht zusammen mit der Personalabteilung
schen Kram solle. Er hatte noch nie darüber stattfinden und Herrn Schmitz als ein Entwick-
nachgedacht, dass er etwas anderes als diese lungsgespräch angekündigt werden? Wenn
körperlich belastende Arbeit machen könnte. Herr Schmitz gut mit jungen Leuten umgehen
Nun weiß der Produktionsleiter aber nicht, wie er kann, wäre es vielleicht sinnvoll, ihn noch die
das Problem lösen kann.“ Ausbildereignungsprüfung machen zu lassen,
damit er Verantwortung für die Auszubildenden
übernimmt?“

„Nein, das ist nicht gerade seine Stärke. Er ist


ein bisschen zu ungeduldig mit den jungen
„Dann bietet es sich vielleicht an, Herrn Schmitz
Leuten und ist immer auf höchste Präzision
stärker in das Qualitätsmanagement einzube-
aus. Aber er hat ein gutes Gespür für den
ziehen. Dadurch zeigen Sie ihm, dass Sie seine Sorg-
Bedarf bei den Kunden.“
falt wertschätzen und sein Erfahrungswissen im
Umgang mit den Kunden nutzen wollen. Generell
wäre es gut, wenn Sie stärker auf die Kompetenzen aller Beschäftigten zurückgreifen
würden. Vermutlich wissen Sie gar nicht genau, was jeder Einzelne bei Ihnen kann?
Lassen Sie Ihre Führungskräfte schulen, damit sie regelmäßig Potenzialgespräche führen
können. Die Mitarbeiter brauchen Perspektiven, wie sie sich bis zum Renteneintritt mit
67 Jahren bei Ihnen entwickeln können. Dazu wäre es gut, wenn Sie horizontale Fach-
karrieren und vertikale Führungskarrieren anbieten, aber auch Bogenkarrieren für
Führungskräfte, die mit 60 Jahren ohne Gesichtsverlust einen Teil der Verantwortung
abgeben oder ihre Arbeitszeit langsam reduzieren wollen.“
2 H AN D LU NGS F E L D K ARRIERE- UND L AUFBAHNPL ANUNG

Selbstcheck

Bitte kreuzen Sie an, welche Aussage für Ihr Unternehmen


voll zutrifft (Symbol voller Kreis), teilweise zutrifft (halbvoller Kreis)
oder nicht zutrifft (leerer Kreis).

Mit dem gezielten Einsatz von Fachkarrieren binden wir Fachkräfte und
sehr gut qualifizierte Personen langfristig an unser Unternehmen.

In unserem Unternehmen gibt es ein Personalentwicklungsprogramm


zur Identifikation von Talenten.

Wir planen die Nachfolge von älteren Beschäftigten frühzeitig,


um das Wissen im Unternehmen zu behalten.

Durch Mentoring und Patenprogramme bringen wir das Wissen


von älteren und jüngeren Mitarbeitern zusammen.

Auch Führungskräfte nehmen in unserem


Unternehmen Sabbaticals.

Wir bieten unseren Mitarbeitern Möglichkeiten, am Ende der Karriere


in den Ruhestand zu gleiten.

Wir identifizieren die optimalen Karrierewege für unsere Mitarbeiter,


zum Beispiel mit individuellen Entwicklungsplanungen.

Bei uns gehören Beschäftigte ab 50 nicht zum „alte Eisen“. In Zukunfts-


gesprächen wird gemeinsam eine Strategie für die Gestaltung der
Laufbahn bis hin zum Renteneintritt erarbeitet.

Wir führen regelmäßig Potenzialanalysen durch, um festzustellen,


wer für eine Fachkarriere und wer für eine Führungskarriere geeignet ist.

Sie haben bei mehr als drei Aussagen den leeren Kreis angekreuzt? Dann gibt
es in Ihrem Unternehmen im Handlungsfeld Karriere- und Laufbahnplanung
Handlungsbedarf, den Sie mit Hilfe dieses PersonalKompasses bearbeiten
können. In den Bereichen, in denen Sie schon etwas tun und den halbvollen
Kreis angekreuzt haben, lassen Sie sich vom PersonalKompass anregen, wie
Sie diese Maßnahmen noch erweitern können.
HANDLUNG SFE LD K ARRIERE- UND L AUFBAHNPL ANUNG 3

Einleitung

Die Anforderungen an den Job, Lebensentwürfe und Entwicklungsziele


verändern sich im Laufe des Lebens und sind von Mensch zu Mensch ver-
schieden. So gestaltet sich auch die Laufbahn oder der Karriereweg eines
jeden Mitarbeiters individuell.

Im Laufe des Lebens verändert sich die Vorstellung Motivation der Mitarbeiter, Nutzung aller Potenzi-
von der eigenen Karriere ständig. Träumt der Junge ale …) als auch die Mitarbeiterinteressen (Karriere-
im Kindergartenalter noch davon, Lokomotivführer perspektiven, persönliche Weiterentwicklung…)
zu sein, möchte er schon ein paar Jahre später geachtet werden.
lieber Biologe werden und entscheidet sich schließ-
lich für ein Studium der Ingenieurswissenschaften. Gründe für die Karriere- und Laufbahnplanung
Nach einer Karriere als Konstrukteur sucht er zum
Ende seiner Laufbahn eine neue Herausforderung õ Förderung der beruflichen Entwicklungs-
und wird Berater. In dieser Funktion arbeitet er bis perspektive innerhalb des Unternehmens
über das gesetzliche Renteneintrittsalter hinaus. und dadurch langfristige Bindung von
Oder der Junge wird wirklich Lokführer, er entwickelt guten Mitarbeitern an das Unternehmen
sich später zum Stellwerksleiter, macht dann noch õ Anerkennung und Wertschätzung der
seinen Fachwirt im Bahnbetrieb und übernimmt eine Mitarbeiter
Führungsposition im Trassenmanagement. õ Motivation der Mitarbeiter und dadurch
Steigerung der Leistungsbereitschaft und
Veränderungsbereitschaft Produktivität
Unter Laufbahn versteht man die Abfolge der õ Sicherung der Besetzung von Schlüssel-
Stellen, die ein Mitarbeiter während seiner Zuge- positionen mit kompetenten Mitarbeitern
hörigkeit zum Unternehmen absolviert. Eine syste- õ Angebot von verschiedenen Modellen, die
matische Laufbahnplanung wird in manchen Un- individuell während des gesamten Erwerbs-
ternehmen zur Förderung der Arbeitsfähigkeit der verlaufs auch an die Lebensphasen der
Mitarbeiter und zum Erhalt ihrer Qualifikation Mitarbeiter angepasst werden können
genutzt. Unternehmen erwarten von den Beschäf- (z. B. Bogenkarriere)
tigten Flexibilität, Offenheit für Neues und die õ Besserer Überblick über Kompetenzen,
Bereitschaft, auch neue Wege innerhalb einer Lauf- die im Unternehmen vorhanden sind
bahn oder Karriere zu gehen und so die eigene õ Anreizsetzung für Weiterbildung und
Vielseitigkeit unter Beweis zu stellen. Die Karriere- dadurch Qualifikation für höhere Positionen
und Laufbahnplanung zielt folglich darauf ab, die õ Erhöhung der Arbeitgeberattraktivität
Entwicklung der Beschäftigten innerhalb des (intern und extern)
Unternehmens zu organisieren. Dabei sollte der
Planungshorizont mittel- bis langfristig sein. Denn
längerfristige Perspektiven sind für viele Mitarbei-
ter ein Bindungsinstrument. Dabei müssen sowohl
die Unternehmensinteressen (Decken des zukünfti-
gen Personalbedarfs, Bindung von Fachkräften,
4 H AN D LU NGS F E L D K ARRIERE- UND L AUFBAHNPL ANUNG

Führungs- und Fachkarrieren Verschiedene Karriereformen


Mit dem Begriff Karriere verbinden viele noch immer
einen Aufstieg, der mit der Übernahme von Füh-
rungs- und Managementaufgaben einhergeht. Die-

Personal- und Führungsverantwortung

Führungskarriere
ses Verständnis ändert sich allerdings allmählich.
Neben der traditionellen Führungskarriere etablieren

Vertikalkarriere
sich alternative Karrierewege, wie die Fach- und

re
Expertenlaufbahn oder die Projektkarriere. Anzumer-

rie
ar
ken ist, dass es keine trennscharfe Abgrenzung zwi-

tk
ek
schen den einzelnen Karrierearten gibt. Oft ist der

oj
Pr
Übergang fließend und der Karriereweg lässt sich
nicht nur einer Art zuordnen. Fachkarriere
Horizontalkarriere

Fachverantwortung

Quelle: Eigene Darstellung

Arten von Laufbahnen und Karrierewegen

Führungs- und Fachkarriere oder Projektkarriere


Managementkarriere Spezialistenlaufbahn
õ hierarchischer Aufstieg õ Aufstieg über õ Aufstieg über Fach- und
õ Vertikalkarriere Fachkompetenz Führungskompetenzen
õ Ausweitung der Entschei- õ Horizontalkarriere õ Zunahme des fachlichen
dungsbefugnisse und einer õ Hoher Anteil an reinen Engagements und der
Zunahme der Personal- und Fachaufgaben Projektverantwortung
Führungsverantwortung. õ Geringes Maß oder gar õ Zeitweilige Übernahme fach-
õ Beispiel: Sachbearbeiter → keine Personalführungs- licher Führungsaufgaben für
Teamleiter → Abteilungsleiter und Verwaltungsaufgaben die Projektmitarbeiter, die
→ Mitglied der Geschäfts- õ Beispiel: Auszubildender → disziplinarischen Führungsauf-
führung Geselle → Meister → gaben bleiben weiterhin bei
technischer Berater der dem jeweiligen Vorgesetzten
Geschäftsleitung õ Beispiel: Projektassistenz →
Projektmanager → Projekt-
leiter von kleineren Projekten
oder von Teilprojekten →
Projektleiter von komplexen,
langfristigen Projekten

Quelle: Eigene Darstellung

Die horizontale Laufbahngestaltung, also der syste- staltung mit Tätigkeitswechseln und Aufgaben-
matische Tätigkeits-, Aufgaben- und Belastungs- erweiterung (Job Enrichment, Job Enlargement)
wechsel auf einer hierarchischen Ebene, ist in wird einer einseitigen körperlichen und psychischen
Deutschland bislang noch nicht weit verbreitet. Belastung vorgebeugt. Gleichzeitig erfordert der
Dabei ist sie ein wichtiger Baustein bei der nach- Wechsel in Tätigkeitsfelder mit neuen Anforderungs-
haltigen Ausgestaltung alternsgerechter Personal- strukturen das Erlernen neuer Qualifikationen.
entwicklung. Durch die horizontale Laufbahnge- Daher können so auch Qualifikationssackgassen
HANDLUNG SFE LD K ARRIERE- UND L AUFBAHNPL ANUNG 5

vermieden werden und die Beschäftigten flexibler õ Erfassung der Kompetenzen)?


eingesetzt werden. In deutschen Unternehmen õ Bis wann soll die Karriere- und Laufbahn-
sind hingegen Spezialistenkarrieren verbreitet: planung komplett implementiert sein?
Mitarbeiter entwickeln sich zu Spezialisten in rela- õ Welche finanziellen Mittel stehen zur Ver-
tiv eng begrenzten Tätigkeitsbereichen. In diesem fügung? Gibt es ein Budget?
Bereich haben sie eine hohe Produktivität, sind
aber auch einseitigen körperlichen und psychi-
Stufe 3
schen Belastungen unterworfen und geraten
Realisierungs- und Finanzierungscheck,
manchmal in Qualifikationssackgassen, so dass ihre
Abgleich mit der aktuellen Situation
Arbeits- und Beschäftigungsfähigkeit im Laufe
(Soll-Ist-Vergleich) – Ist die formulierte Vision
ihres Erwerbslebens absinkt.
und Mission realistisch und finanzierbar?
Fällt das Ergebnis negativ aus, so müssen die
Da Horizontal- oder auch Fachkarrieren in den
Vision und Mission angepasst und erneut über-
Unternehmen vielfach noch unbekannt sind, inter-
prüft werden.
essieren sich auch die Beschäftigten selbst eher für
vertikale, aufstiegsorientierte Karriereverläufen mit
Personalverantwortung – unabhängig davon, ob Stufe 4
sie dafür geeignet sind oder nicht. Das Zauberwort Konzeption – Was müssen wir tun?
heißt „Aufstieg“. Die Arbeitspsychologen und õ Entwurf von Laufbahnplänen für unter-
Berufspädagogen warnen davor allerdings schon schiedliche Karrierewege
lange, weil auf diesem Weg viele vermeintliche õ Entwicklung von Konzepten zur Kompetenz-
Führungskräfte auf Positionen gesetzt werden, die feststellung und der Potenzialidentifikation
sie nicht ausfüllen können oder wollen. Vielfach õ Erarbeitung von Begleitinstrumenten,
sind sie ausgezeichnete Fachleute, aber keine Füh- Formularen, Leitfäden
rungspersönlichkeiten. Um auch solchen Fachleuten õ Entwicklung flankierender Personalent-
eine gleichwertige Laufbahnplanung anbieten zu wicklungs- und Weiterbildungsmaßnahmen
können und sie motiviert und produktiv im Unter- õ Entwicklung eines Kommunikations-
nehmen zu halten, tun Unternehmen gut daran, konzeptes – nach innen und außen
auch horizontale Fachkarrieren zu etablieren.

Stufe 5
Ablaufplan: Einführung von Karriere-
Implementierung
und Laufbahnplanung
õ Systematische Einführung der einzelnen
Konzeptionsbausteine
Stufe 1
õ Zusammenführen zu einem Gesamtsystem
Analyse der aktuellen Situation –
Wo stehen wir?
õ Welche Karrierewege gibt es im Unter- Stufe 6
nehmen bereits? Evaluation und Überprüfung
õ Welche Karrierewege sind möglich? Wenn bei der Evaluation Verbesserungs-
õ Gibt es genügend Ressourcen für die potenziale identifiziert werden, sollte schnellst
Umsetzung (personell und finanziell)? möglich nachgesteuert werden.

Stufe 2
Formulieren einer Vision und Mission –
Wo wollen wir hin?
õ Welche Karrierewege soll es geben?
õ Sollen weitere Instrumente eingeführt
werden (beispielsweise eine systematische
6 H AN D LU NGS F E L D K ARRIERE- UND L AUFBAHNPL ANUNG

Alle Generationen berücksichtigen


Die Laufbahnplanung sollte für die gesamte Beleg-
schaft durchgeführt werden, also für Beschäftigte
aller Generationen. Bis vor wenigen Jahren hörte in
vielen Unternehmen bereits ab einem Alter von 45
oder 50 Jahren die Personalentwicklung auf, weil
den Mitarbeitern immer noch Angebote für die
Frühverrentung unterbreiten wurden. Viele stiegen
vorzeitig aus dem Erwerbsleben aus und qualifi-
zierten sich nicht mehr weiter. Heute gilt es, einen
neuen Trend zu setzen und die Karriere- und Lauf-
bahnplanung bis zu einem Alter von 67 vorzuneh-
men. Dies ist auch ein Signal nach innen, dass
ältere Beschäftigte geschätzt und gehalten werden
sollen. Durch eine gelungene Karriere- und Lauf-
bahnplanung kann eine Win-win-Situation entste-
hen: Die Potenziale der Mitarbeiter werden optimal
ausgeschöpft zur Zufriedenheit der Mitarbeiter
und zum Vorteil der Unternehmen.
HANDLUNG SFE LD K ARRIERE- UND L AUFBAHNPL ANUNG 7

Passende Instrumente

Wählen Sie aus der folgenden Übersicht diejenigen Instrumente aus, die Sie
im Handlungsfeld Karriere- und Laufbahnplanung in Ihrem Unternehmen
umsetzen möchten. Sie finden sie in alphabetischer Reihenfolge im Register
„Instrumente“.

Anwerben
Ent-
von Frauen Bogen- Fach-
Coaching scheidungs-
als Fach- und karriere karriere
spielräume
Führungs-
kräfte

Führungs- Individuelle Lernen im


Floating kräftequali- Lebenslanges
Entwicklungs- Prozess der
fizierung planung Lernen Arbeit

Nachfolge- Potenzial- Stell-


planung analyse Sabbatical vertreter- Teilzeit
system

Weiter-
bildungs-
beratung

Zukunfts-
gespräch
H ANDLUNG SFE LD
WISSENSMANAGEMENT
HANDLUNG SFE LD WISSENSMANAGEMENT 1

Wissensmanagement
Jeder Betrieb ist einzigartig. In der Praxis begegnen erfahrene Unter-
nehmensberater jedoch oft ähnlichen Fragestellungen. Erkennen Sie in
dem folgenden Dialog zwischen einem Personalleiter und der PriMa-
Unternehmensberaterin eigene betriebliche Anliegen wieder?

„Vor ein paar Wochen bekam ich unten im Betrieb


mit, wie der Meister einen Kollegen anrief, der „Ja, das ist eine ganz typische Situation, die wir
letztes Jahr in Rente gegangen ist. Ich dachte aus vielen Unternehmen kennen. Die Geschäfts-
erst, ach wie nett, dass meine Leute den Kontakt führung sagt uns dann: „Bei uns ist viel Wissen in
zu den Ehemaligen halten. Aber dann bemerkte Rente gegangen“. Immerhin ist bei Ihnen durch
ich, dass der Meister ein ernsthaftes Problem diese Situation deutlich geworden, dass Sie syste-
hatte, das nur dieser Herr Wagner lösen konnte. matisch etwas ändern müssen. Was Herr Wagner
Ich fragte anschließend den Meister, wie wir so im Kopf hat, hätte er sicherlich gern während eines
etwas künftig besser regeln könnten. Er will mir längeren Prozesses an einen jüngeren Kollegen
bald einen Vorschlag machen.“ weitergegeben. Als Mentor wäre er über ein Jahr
von diesem Kollegen begleitet worden und dieser
hätte alles so dokumentiert, dass er und andere
Kollegen dann auch ohne ihn damit zurechtkommen. Gerade das
Wissen, das für Sie geschäftskritisch ist, sollte besser erfasst werden.“

„Ja, es ist uns bewusst, dass wir daran arbeiten


müssen. Aber es gibt dabei so viele Baustellen. „Gerade beim Wissensmanagement gibt es einfache
Wo will man anfangen? Welche Möglichkeiten und effektive Instrumente, die Sie relativ schnell ein-
gibt es? Wie aufwendig ist das?“ führen können und die weder kostspielig noch orga-
nisatorisch kompliziert sind. Zum Beispiel eine er-
weiterte Telefonliste Ihrer Mitarbeiter, auf der die
Ansprechpartner für bestimmte Vorgänge und Themen aufgeführt sind. Oder ein
Wissenstandem, das aus einem Berufsanfänger und einem langjährigen Mitarbeiter
besteht. Auch interne Arbeitskreise zu verschiedenen Themen wie Ideenmanagement,
Neukundenakquise, Schnittstellenproblematik in der Wertschöpfungskette können ein
relativ günstiges Instrument zur Wissensverteilung, zum Aufbau von neuem Wissen und
gleichzeitig zum Abbau von Konflikten und Vorurteilen sein. Denn so können gleichzeitig
die abteilungsübergreifende Kommunikation und Kooperation gefördert werden,
was enorm wichtig ist, bedenkt man, dass die meisten betrieblichen Probleme durch
Kommunikationsprobleme verursacht werden.“
2 HA ND LU NGS F E L D WISSENSMANAGEMENT

Selbstcheck

Bitte kreuzen Sie an, welche Aussage für Ihr Unternehmen


voll zutrifft (Symbol voller Kreis), teilweise zutrifft (halbvoller Kreis)
oder nicht zutrifft (leerer Kreis).

Uns ist bekannt, zu welchem Zeitpunkt Mitarbeiter mit speziellem


Wissen altersbedingt unser Unternehmen verlassen werden.

Unsere Führungskräfte nutzen die regelmäßigen Mitarbeitergespräche,


um Wissensträger in ihrem Bereich zu ermitteln und zu entwickeln.

Wir bieten den Mitarbeitern ausreichend Möglichkeiten zum informellen


Wissensaustausch, zum Beispiel durch die Einrichtung von Teeküchen
oder die Unterstützung einer Kantine.

Wir bilden gezielt altersgemischte Teams, um den Wissensaustausch


zwischen den Generationen und die gegenseitige Wertschätzung der
verschiedenen Altersgruppen zu fördern.

Wir pflegen ein aktives Ideenmanagement, motivieren die Mitarbeiter


zur Teilnahme und honorieren ihren Einsatz.

Wir analysieren Kundenbeschwerden und Reklamationen, um daraus


Wissen für Verbesserungen zu gewinnen.

Wir haben Möglichkeiten geschaffen, unternehmensinternes Wissen


und Wissensträger im Unternehmen transparent zu machen.

Wir betreiben gezielte Nachfolgeplanung, um Stellen systematisch zu


besetzen und keine Entscheidungen unter Zeitdruck treffen zu müssen.

Wir führen systematisch Austrittsgespräche, um Schwachpunkte im


Unternehmen festzustellen und zu beheben und um den Mitarbeitern
eine Rückkehroption zu eröffnen.

Sie haben bei mehr als drei Aussagen den leeren Kreis angekreuzt? Dann
gibt es in Ihrem Unternehmen im Handlungsfeld Wissensmanagement
Handlungsbedarf, den Sie mit Hilfe dieses PersonalKompasses bearbeiten
können. In den Bereichen, in denen Sie schon etwas tun und den halbvollen
Kreis angekreuzt haben, lassen Sie sich vom PersonalKompass anregen, wie
Sie diese Maßnahmen noch erweitern können.
HANDLUNG SFE LD WISSENSMANAGEMENT 3

Einleitung

Deutschland, ein rohstoffarmes Land, punktet auf dem Weltmarkt mit seinem
Know-how. In manchen Bereichen ist Deutschland aufgrund der guten Ausbil-
dung von Fachkräften und Experten sogar Technologieführer. Aber: Auch
hierzulande ist es zunehmend schwierig, gute Fachleute zu bekommen. In
den Betrieben wird es daher immer wichtiger, Wissen zu schaffen, zu struktu-
rieren, zu dokumentieren, zu vernetzen und zielorientiert einzusetzen – also
betrieblich notwendiges Wissen systematisch zu organisieren. Damit können
die Unternehmen nicht nur ihre Wettbewerbsfähigkeit sichern, sondern auch
ein nachhaltiges Wachstum und eine höhere Produktivität erzielen.

Vorreiter im Wissensmanagement waren die großen õ Förderung von Mitarbeiterideen


Konzerne, doch auch immer mehr Mittelständler õ Aufbereitung und Dokumentation von
erkennen inzwischen die hohe Bedeutung von Expertenwissen
Wissen für die eigene Wettbewerbsfähigkeit. Diese õ Übertragung von Best Practice anderer
Erkenntnis gilt es in der betrieblichen Praxis umzu- auf das eigene Unternehmen
setzen. Einfach handhabbare Instrumente und õ Weitergabe von Erfahrungswissen aus-
Methoden ermöglichen die rasche Einführung scheidender Mitarbeiter an Nachfolger
eines systematischen Wissensmanagements. Dabei õ Kooperationen im Bereich Forschung und
sind für KMU ihre überschaubare Größe und die Entwicklung mit anderen Unternehmen
meist direkten, informellen Kommunikationswege
vorteilhaft. Was oft noch fehlt, ist der systematische Einsatz
dieser Einzelmaßnahmen. Das operative Ge-
Für viele kleine und mittlere Unternehmen ist der schäft dominiert den Arbeitsalltag. Doch um in
Begriff „Wissensmanagement“ zwar Neuland – Zukunft wettbewerbsfähig zu bleiben, ist es
häufig werden aber im betrieblichen Alltag bereits sinnvoll, sich mit den mittel- und langfristigen
Einzelmaßnahmen durchgeführt, die bisher nur Strategien des Wissensmanagements zu be-
nicht unter dem Aspekt des Wissensmanagements schäftigen.
geführt wurden:
KMU sind meist stark spezialisiert und von
õ Analyse und systematische Auswertung ihrem Kompetenzvorsprung abhängig. Das
von Kundenreklamationen Know-how ist oft auf wenige Experten konzen-
õ Analyse von Fehlern triert. Wenn diese das Unternehmen verlassen,
õ Erfahrungsaustausch mit Kollegen ohne dass ihr Wissen dokumentiert oder wei-
õ Identifikation von Mitarbeitern mit beson- tergegeben wurde, kann das verheerende
deren Kompetenzen im Unternehmen Folgen haben und hohe Kosten bedeuten.
õ Aktive Unterstützung durch Vorgesetzte Denn gerade das informelle, personenbe-
bei der Umsetzung des Gelernten am zogene Wissen ist dann unwiederbringlich für
Arbeitsplatz das Unternehmen verloren.
4 HA ND LU NGS F E L D WISSENSMANAGEMENT

Wissensformen mit Praxisbeispielen

Personenbezogenes Wissen Organisationales Wissen


(individuell, an eine Person (für viele Mitarbeiter zugäng-
geknüpft, nur durch diese lich, meist technisch verfügbar,
Person zugänglich) im Unternehmen geregelt)

Informelles Wissen Meister hört am Geräusch „Do's“ und „Don’ts“ eines


(schwer zu kategorisieren, einer Maschine, welches Zahn- Unternehmens; Aspekte
meist nicht dokumentiert) rad ausgetauscht werden muss der Unternehmenskultur;
(Erfahrungswissen) unausgesprochene Teamregeln

Explizites Wissen Wissen, wie eine Maschine (Foto-)Dokumentation der Repara-


(dokumentiert) repariert wird (mit Tipps und tur einer Maschine; Qualitäts-
Tricks für besondere Probleme) managementhandbuch

Quelle: Eigene Darstellung

Jedes Unternehmen muss für sich prüfen, welche õ Wie schnell wissen neue Mitarbeiter, wo sie
Instrumente des Wissensmanagements zu den bestimmte Informationen finden und wen
eigenen Anforderungen passen. Ein kleines Fami- sie bei welchen Fragen ansprechen müssen?
lienunternehmen legt den Fokus vielleicht auf die Wie einfach ist es für neue Mitarbeiter, sich
Organisation von Generationswechsel und Nach- schnell im Unternehmen auszukennen?
folgeplanung mit einem entsprechenden Wissens- õ Wie profitieren die Mitarbeiter vom Wissen
transfer von Alt zu Jung. Bei einem schnell wach- der Kollegen? Welche systematische Unter-
senden Unternehmen mit einem umfangreichen stützung gibt es?
technischen Know-how könnten eher die Doku- õ Wie wird Wissen im Unternehmen gesichert
mentation und Sicherung des Spezialwissens sowie und wie wird verhindert, dass wertvolles
die Transparenz der Wissensbestände im Vorder- Wissen verloren geht, wenn Know-how-Träger
grund stehen. das Unternehmen verlassen?

Systematisches Vorgehen Unternehmen können verschiedene Instrumente


Jedes Unternehmen sollte aber systematisch Grund- nutzen, um diese Fragen des Wissensmanagements
lagen schaffen, wie Wissen erworben, erkannt, wei- kostengünstig und wenig aufwendig zu beantworten.
terentwickelt, genutzt, ausgetauscht und dokumen-
tiert wird. Dazu können folgende Fragen gestellt Aufbau von Wissen
werden: Um Wissen im Unternehmen aufzubauen und zu
õ Wie systematisch werden leicht zugängliche halten, nutzen KMU vor allem ihre Mitarbeiter und
Informationsquellen im Unternehmen Kunden: Mitarbeitergespräche, Arbeitsgruppen,
genutzt? Zum Beispiel: Fachzeitschriften, Mitarbeiterbefragungen und Potenzialanalysen,
Fachbücher, Internet, Kollegen, Lieferanten, aber auch systematische Analysen der Kundenbe-
Kunden, Experten in regionalen Hochschulen, schwerden und Reklamationen, der Kunden-
Experten des Arbeitgeberverbands oder wünsche oder der Erfahrungen der Lieferanten
Kollegen in anderen Unternehmen. helfen dabei, Wissen, Wissensträger und Wissens-
õ Wie wird das Wissen der eigenen Mitarbeiter ressourcen im Unternehmen zu identifizieren. Un-
genutzt? Sind die Fähigkeiten, Kenntnisse und ternehmen, die im Wissensmanagement erfolg-
Fertigkeiten der Mitarbeiter bekannt und reich sein wollen, binden wichtige Know-how-Träger
transparent? Wie intensiv wird geprüft, in langfristig und sorgen dafür, dass das Experten-
welchen Bereichen des Unternehmens dieses wissen der ausscheidenden Mitarbeiter an jüngere
Wissen oder Teile davon (auch) nützlich wäre? Kollegen oder die direkten Nachfolger weitergegeben
HANDLUNG SFE LD WISSENSMANAGEMENT 5

wird. Darüber hinaus halten sie den Kontakt zu aus- Verteilung von Wissen
geschiedenen Mitarbeitern. Altersgemischte Teams Um das Wissen im Unternehmen zu verteilen,
dienen sowohl dem Wissensaufbau als auch dem nutzen KMU vor allem Möglichkeiten des Erfah-
Wissenstransfer und haben in der Praxis vielfach rungsaustauschs mit Kollegen und Vorgesetzten –
positiven Einfluss auf die Produktivität eines Unter- sei es informell in der Kantine, in der Teeküche und
nehmens gezeigt. Aktuelles theoretisches Wissen, im Aufzug, oder systematisiert in regelmäßigen
große Lernfähigkeit, Flexibilität, Dynamik und abteilungsübergreifenden Arbeitskreisen. Auch der
Offenheit, all das bieten die Jüngeren in solchen Erfahrungsaustausch durch Arbeitsplatzwechsel
Teamkombinationen. Die Älteren bringen breites (Job Rotation) oder auf Kongressen und Tagungen
Erfahrungswissen, Zuverlässigkeit und Qualitätsbe- unterstützt die Verbreitung von Wissen im Unter-
wusstsein ein und kennen unausgesprochene nehmen. Beim Thema Wissensweitergabe ist die
Regeln und Riten. Die Kombination der unter- Unternehmenskultur ein wichtiges Stichwort.
schiedlichen Generationen führt zu Synergien der Wissen wird in der Regel nur dann geteilt, wenn in
Kompetenzen und zu einem Mehrwert für das der Firma eine Kultur des Vertrauens herrscht und
Unternehmen. diese Einstellung auch von den Chefs vorgelebt
wird. Erleben die Mitarbeiter, dass das Teilen von
Dokumentation von Wissen Wissen vorteilhaft ist und einen Gewinn für alle
Um das Wissen zu dokumentieren, nutzen KMU bringt, dann ist viel gewonnen – für die Mitarbeiter
Datenbanken mit strukturierten Ablagen und opti- und für das Unternehmen gleichermaßen.
mierter Suchmöglichkeit, aufbereitete Handlungs-
anleitungen oder Standards, kurze Fallstudien oder
Erfolgsgeschichten. Sie dokumentieren Projekte
sowie Erfahrungen mit Sonderfällen und Routinen.
Wissenslandkarten helfen dabei, im Unternehmen
vorhandene Know-how-Träger und Wissensres-
sourcen auffindbar zu machen.
HANDLUNG SFE LD WISSENSMANAGEMENT 6

Passende Instrumente

Wählen Sie aus der folgenden Übersicht diejenigen Instrumente aus, die Sie im
Handlungsfeld Wissensmanagement in Ihrem Unternehmen umsetzen möchten.
Sie finden sie in alphabetischer Reihenfolge im Register „Instrumente“.

Alters- Ent-
Austritts- Hochschul- Ideen-
gemischte scheidungs-
gespräch kooperationen management
Teams spielräume

Informeller Job Job Kontakt zu


Lebenslanges
Wissens- Enlargement Enrichment ehemaligen
Lernen
austausch Mitarbeitern

Lernen im Stell- Weiter-


Nachfolge-
Prozess der Mentoring vertreter-
planung bildungs-
Arbeit system börse

Weiter-
Wissens-
bildungs-
landkarte
kaskade

Wissens-
management Zukunfts-
Ältere gespräch
H ANDLUNG SFE LD
GESUNDHEITSMANAGEMENT
HANDLUNG SFE LD GESUNDHEITSMANAGEMENT 1

Gesundheitsmanagement
Jeder Betrieb ist einzigartig. In der Praxis begegnen erfahrene Unter-
nehmensberater jedoch oft ähnlichen Fragestellungen. Erkennen Sie in
dem folgenden Dialog zwischen einem Personalleiter und der PriMa-
Unternehmensberaterin eigene betriebliche Anliegen wieder?

„Wenn ich mir vorstelle, wie lange bei mir aktuell


einige der älteren Beschäftigten mit Rückenpro- „Nein, das sicherlich nicht. Aber Sie sollten schon
blemen, psychischen Erkrankungen, Herzinfark- überlegen, wie Sie verhindern können, dass durch
ten ausfallen und wie sich die Situation in den den Ausfall einer ganz wichtigen Person die kom-
nächsten Jahren weiterentwickeln wird, dann plette Produktion stillsteht oder Teilbereiche Ihrer
wird mir angst und bange. Ich befürchte nicht Firma nicht arbeitsfähig sind. Wie sehr nutzen Sie
nur, dass mir die krankheitsbedingten Kosten in denn heute schon gesundheitsförderliche Poten-
meiner alternden Belegschaft enorm zu Buche ziale, damit Ihre alternde Belegschaft in 10 oder 20
schlagen, sondern ich frage mich, wer für diese Jahren möglichst gesund ist und weniger lange
erfahrenen Leute die Arbeit erledigen wird. Ich Fehlzeiten hat? Empfinden Ihre Beschäftigten das
kann doch nicht alle wichtigen Stellen mit einem Arbeitsklima als angenehm? Identifizieren sie sich
älteren und einem jungen Mitarbeiter doppelt mit ihren Aufgaben? Werden ihre Leistungen aner-
besetzen!“ kannt? Werden sie von Vorgesetzten und Kollegen
unterstützt?“

„Was hat das denn mit betrieblicher Gesund-


heitsförderung zu tun?“ „Beim Gesundheitsmanagement geht es nicht nur
um den Abbau von Gesundheitsgefahren wie Lärm,
Staub, Hitze, Kälte, Zugluft, Schadstoffe oder um
ergonomisch bedingte Belastungen beim Heben oder Tragen von Lasten oder um Zeit-
druck oder Überforderung. Dies natürlich auch, aber es gilt ganz besonders, die
Gesundheitspotenziale zu erkennen und zu nutzen. Hier sind auch wieder Ihre Füh-
rungskräfte gefragt. Denn mit einem wertschätzenden, motivierenden Führungsstil
und in der Rolle als Coach und Förderer der Mitarbeiter können sie wesentlich zur
Gesundheit ihrer Mitarbeiter beitragen. Nehmen Sie auch die Unterstützung durch die
gesetzlichen Krankenkassen in Anspruch und denken Sie an die steuerlichen Anreize
von Gesundheitsmaßnahmen. Wenn die Mitarbeiter sehen, wie wichtig Ihnen die
Gesundheit der Belegschaft ist und was Sie dafür tun, um sie zu erhalten, so ist dies auch
ein Zeichen der Wertschätzung und trägt zum positiven Betriebsklima bei.“
2 HA ND LU NGS F E L D GESUNDHEITSMANAGEMENT

Selbstcheck

Bitte kreuzen Sie an, welche Aussage für Ihr Unternehmen


voll zutrifft (Symbol voller Kreis), teilweise zutrifft (halbvoller Kreis)
oder nicht zutrifft (leerer Kreis).

Betriebliches Gesundheitsmanagement ist uns ein zentrales Anliegen,


das wir schriftlich in den Unternehmensleitlinien verankert haben und das
von unseren Führungskräften im betrieblichen Alltag aktiv vertreten wird.

Unsere Beschäftigten werden regelmäßig im Rahmen der internen


Kommunikation über die Vorhaben im betrieblichen Gesundheits-
management informiert.

Wir nutzen das Erfahrungswissen der Mitarbeiter, um zum Beispiel


in Form von Gesundheitszirkeln Gesundheitsprobleme der einzelnen
Arbeitsbereiche zu identifizieren, zu analysieren und zu beheben.

Wir fördern die Eigeninitiative und Eigenverantwortung unserer


Mitarbeiter zur Gesunderhaltung.

Wir bieten unseren Beschäftigten Maßnahmen der betrieblichen


Gesundheitsförderung an, zum Beispiel Ernährungsberatung,
Stressbewältigung und Rückenschule.

Die Arbeitsplätze in unserem Unternehmen sind


ergonomisch gestaltet.

Wir bieten unseren Mitarbeitern die Möglichkeit, eine psychosoziale


Beratung in Anspruch zu nehmen, um sie in Krisensituationen zu
unterstützen und dadurch ihr Wohlbefinden und ihre Leistungs-
fähigkeit zu bewahren.

In unserem Unternehmen ist die Arbeit so organisiert, dass einseitige und


dauerhaft anstrengende Belastungen weitgehend vermieden werden.

Sie haben bei mehr als drei Aussagen den leeren Kreis angekreuzt? Dann
gibt es in Ihrem Unternehmen im Handlungsfeld Gesundheitsmanagement
Handlungsbedarf, den Sie mit Hilfe dieses PersonalKompasses bearbeiten
können. In den Bereichen, in denen Sie schon etwas tun und den halbvollen
Kreis angekreuzt haben, lassen Sie sich vom PersonalKompass anregen, wie
Sie diese Maßnahmen noch erweitern können.
HANDLUNG SFE LD GESUNDHEITSMANAGEMENT 3

Einleitung

Gesunde und engagierte Mitarbeiter sind eine wesentliche Voraussetzung


für die Produktivität und Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen. Daher
engagieren sich bereits viele Geschäftsführer und Personalverantwortliche
von kleinen und mittleren Unternehmen dafür, ihre Mitarbeiter nicht nur
fachlich, sondern auch gesundheitlich zu fördern. Im Rahmen einer gesund-
heitsorientierten Unternehmensphilosophie bieten einige KMU ihren
Beschäftigten inzwischen ein umfangreiches betriebliches System zur
Gesundheitsvorsorge an, manchmal in Kooperation mit Berufsgenossen-
schaften oder Krankenkassen. Ziel dieses Systems ist die Förderung der
Gesundheit und der „Gesundheitskompetenzen“ sowie die Vorbeugung vor
Erkrankungen. Arbeitsbedingungen sollen verbessert, die Beschäftigten zu
gesundheitsförderlichem Verhalten motiviert und die Beschäftigungsfähig-
keit der Mitarbeiter erhalten werden. Damit leistet das betriebliche Gesund-
heitsmanagement einen Beitrag zum Unternehmenserfolg.

Eine Studie der „Initiative Gesundheit und Arbeit“ ganzheitliches betriebliches Gesundheitsmanage-
bei 500 Mittelständlern aus dem Jahr 2009 ergab, ment haben (36 Prozent). Welche Maßnahmen sie
dass bereits mehr als ein Drittel der Betriebe ein einsetzen, zeigt die folgende Grafik.

Verbreitung der Maßnahmen, die Mittelständler mit ganzheitlichem betrieblichen


Gesundheitsmanagement durchführen

Verbesserung des Arbeitsplatzes 93%

Verbesserung der Arbeitsabläufe 88%

Analysen der betrieblichen Situation 83%

Mitarbeiterschulungen 58%

Gesundheitszirkel 47%

Führungskräfteschulungen 40%

Andere Maßnahmen z. B. Gründung


17%
einer Betriebssportgruppe

Quelle: Initiative Gesundheit und Arbeit 2009


4 HA ND LU NGS F E L D GESUNDHEITSMANAGEMENT

Die betriebliche Gesundheitsförderung dient dem Aus den folgenden Gründen sollten Unternehmen
Erhalt, der Förderung und der Wiedererlangung diese Kosten als wichtige Investition in ihre Zu-
von körperlicher und seelischer Gesundheit. kunftsfähigkeit verstehen.
Arbeitsmediziner empfehlen eine Kombination aus
persönlicher und betrieblicher Prävention: Alternde Belegschaften gesund erhalten
õ Maßnahmen der persönlichen Prävention Mit Blick auf die demografische Entwicklung ist
sind zum Beispiel Kreislauftraining, den Unternehmen aber bewusst, dass eine betrieb-
körperliche Entspannung und Aktivierung, liche Gesundheitsförderung unumgänglich ist:
Stressbewältigung und Stressprophylaxe Mit immer älteren Belegschaften muss die Produk-
sowie gesunde Ernährung. tivität sichergestellt werden. Sie haben bereits
õ Maßnahmen der betrieblichen Prävention damit begonnen, für ihre gesamte Belegschaft die
sind zum Beispiel gutes Betriebsklima, gesundheitlichen Voraussetzungen zu schaffen,
optimierte Ergonomie, Arbeitsschutz, dass alle Mitarbeiter erfolgreich, gesund und pro-
Prävention von arbeitsbedingten Erkran- duktiv arbeiten können und wollen. Auch für die
kungen sowie Stresslimitierung. immer größer werdende Zahl der Erwerbstätigen
jenseits der 60 Jahre schaffen die Unternehmen die
Gesetze und Verordnungen geeigneten Rahmenbedingungen. Denn sie wissen:
Viele arbeitsschutzrechtliche und arbeitsmedizini- diese Altersgruppe wird weiter an Bedeutung
sche Bestimmungen ergeben sich aus der Vielzahl gewinnen, weil weniger junge Fachkräfte nach-
geltender Gesetze und Verordnungen, zum Beispiel wachsen.
aus dem Arbeitsschutz- und Arbeitssicherheitsge-
setz sowie aus der Arbeitsstätten- und Betriebssi- Viele Unternehmen stellen heute schon fest, dass
cherheits-Verordnung. Die Unternehmen sind ältere Beschäftigte zwar seltener krank sind als jün-
dafür verantwortlich, Maßnahmen zur Verhütung gere. Doch die Zahl der Krankheitstage nimmt auf-
von Arbeitsunfällen, Betriebskrankheiten und von grund der Schwere der Erkrankungen und der
arbeitsbedingten Gesundheitsgefahren durchzu- damit verbundenen längeren Krankheitsdauern
führen (§ 21 SGB VII). mit dem Alter zu. Bei den unter 25-Jährigen dauert
eine durchschnittliche Erkrankung unter einer
Für kleine und mittlere Unternehmen sind die Woche, bei den über 40-Jährigen etwa zwei Wochen,
damit verbundenen Kosten sowie die Störungen und bei den über 55-Jährigen schon fast drei Wochen
des regulären Arbeitsablaufs eine Belastung, weil je Krankheitsfall. Wenn dies künftig so bliebe, würden
viele gesundheitsfördernde Maßnahmen wäh- die Fehlzeiten in den Unternehmen rapide ansteigen
rend der Arbeitszeit stattfinden. Insgesamt zahl- und die dadurch verursachten Kosten explodieren.
ten alle öffentlichen und privaten Arbeitgeber in Insofern stellt der demografische Wandel nicht nur
Deutschland im Jahr 2006 rund 10,4 Milliarden Euro das deutsche Gesundheitssystem, sondern auch das
für Beihilfen, den betrieblichen Gesundheitsdienst Gesundheitsmanagement in den Unternehmen vor
und sonstige Gesundheitsleistungen. Das ent- erhebliche Herausforderungen.
sprach 4,2 Prozent der gesamten Gesundheitsaus-
gaben. Nach Angaben des Statistischen Bundesam-
tes haben sich die Ausgaben der Arbeitgeber von
1995 bis 2006 um knapp 2,6 Milliarden Euro erhöht
(Statistisches Bundesamt 2009).
HANDLUNG SFE LD GESUNDHEITSMANAGEMENT 5

Auch die psychische Gesundheit der Mitarbeiter Ziele von Gesundheitsmanagement


spielt eine wichtige Rolle. Denn fast jede zweite
Frau und gut jeder dritter Mann sind gefährdet, im õ Erkrankungen und Krankheitstage
Laufe ihres Lebens mindestens einmal psychisch zu verringern
erkranken. Viele Arbeitgeber unterstützen daher õ Krankheits- und Versicherungskosten
heute schon ihre Beschäftigten darin, Belastungen senken
frühzeitig zu erkennen und zu bewältigen. Vor allem õ Arbeitsunfälle und Berufskrankheiten
die Förderung von Ressourcen ist dabei zentral: vermeiden
õ Soziale Ressourcen: wertschätzende õ Arbeitsunfähigkeit vorbeugen und
Mitarbeiterführung und Ausbau sozialer überwinden
Netzwerke im Betrieb. õ Arbeitsbedingte Gesundheitsgefahren
õ Personale Ressourcen: Investitionen in abbauen
Weiterbildung und Hilfe bei der Bewältigung õ Beschäftigungsfähigkeit älterer
von Stress. Beschäftigter erhalten
õ Organisationale Ressourcen: Aufgabenvielfalt õ Mitarbeiterzufriedenheit erhöhen
und Beteiligung der Mitarbeiter an der Aus- õ Motivation erhöhen und Betriebsklima
gestaltung ihres eigenen Arbeitsplatzes. verbessern
õ Leistungsbereitschaft, Leistungsfähigkeit
und Produktivität steigern
õ Fluktuationsrate senken
õ Störungen in Abläufen und Arbeits-
prozessen abbauen
õ Qualität der Produkte und Dienstleistungen
verbessern

Häufige Erkrankungen

Krankheitstage Durchschnittliche Dauer


gesamt (absolut) der Krankheit pro Fall

Muskel- und Skelett-Erkrankungen 18.633.996 20,0

Erkrankungen des Atmungssystems 12.576.216 6,7

Verletzungen, Vergiftungen 9.874.447 20,3

Psychische und Verhaltensstörungen 7.797.811 34,6

Krankheiten des Verdauungssystems 4.502.145 6,2

Erkrankungen des Kreislaufsystems 3.230.228 21,0

Neubildungen, gutartig und bösartig 2.806.762 37,5

Krankheiten des Nervensystems 1.760.118 15,6

Insgesamt 73.218.379 14,33

Quelle: Fehlzeiten-Report 2010, Wissenschaftliches Institut der AOK – WIdO


6 HA ND LU NGS F E L D GESUNDHEITSMANAGEMENT

Gesundheitsmanagement ist Führungsaufgabe 6. Der Nutzen betrieblicher Gesundheits-


Gesundheitsmanagement ist erfolgreich, wenn die förderung wird anhand ausgewählter
Unternehmensleitung und alle Führungskräfte Indikatoren gemessen und bewertet.
dahinterstehen. Ein wertschätzender und motivie-
render Führungsstil und Führungskräfte, die als Gesundheitsmanagement muss
Coach und Förderer der Mitarbeiter agieren, tragen kommuniziert werden
wesentlich zur Gesundheit der Beschäftigten bei. Gleich welche Ziele mit dem betrieblichen Gesund-
Damit das Gesundheitsmanagement von allen heitsmanagement im Einzelfall verfolgt und welche
Beteiligten akzeptiert wird, ist es wichtig, dass die Instrumente dazu eingesetzt werden, diese Ziele zu
Unternehmensleitung, der Betriebs- oder Personal- erreichen: Die interne Kommunikation schafft
rat und die Beschäftigten frühzeitig in die Aktivitä- Akzeptanz und erhöht die Bereitschaft der Beschäf-
ten eingebunden werden. Gesundheitsmanage- tigten, sich aktiv zu beteiligen. Dies beginnt bei der
ment ist eine Führungsaufgabe und braucht Ver- Sensibilisierung aller Mitarbeiter für Gesundheits-
antwortliche, die alle Aktivitäten koordinieren und themen, geht über die Vorstellung des Gesamt-
steuern. Wichtig ist ein systematisches Vorgehen. konzeptes und endet bei der Information über kon-
Auch sollte ein ganzheitliches Konzept zur Förde- krete Gesundheitsprogramme wie Stressbewäl-
rung der Gesundheit der Beschäftigten entwickelt tigungstrainings, Kooperationen mit Fitnessstudios
werden, das alle Unternehmensebenen einschließt, oder die Gründung von Lauftreffs oder Betriebs-
aber auch die spezifischen Rahmenbedingungen sportgruppen. Wird das Gesundheitsmanagement
jedes einzelnen Betriebs berücksichtigt. im Unternehmen zum Gesprächsthema, motiviert
dies zum Mitmachen.
Qualitätskriterien für die betriebliche
Gesundheitsförderung des Europäischen Gesundheitsmanagement Schritt für Schritt
Netzwerkes für Betriebliche Gesundheits- einführen
förderung (ENWHP) Vor der Einführung eines betrieblichen Gesund-
heitsmanagements steht die Analyse der Ist-Situa-
1. Betriebliche Gesundheitsförderung wird tion, um vorhandene Gesundheitsprobleme, aber
als Führungsaufgabe wahrgenommen. vor allem auch Gesundheitsressourcen zu identifi-
Hierzu gehört insbesondere: zieren. Betriebe können mit den Krankenkassen
õ Unterstützung und Einbindung des zusammenarbeiten, die auf Anfrage einen betrieb-
Managements und der Führungskräfte lichen Gesundheitsbericht erstellen. Dieser gibt
õ Integration in die Unternehmenspolitik Auskunft über den Gesundheitszustand der bei
õ Bereitstellung von ausreichend finanziellen einer bestimmten Kasse versicherten Beschäftig-
und materiellen Ressourcen ten, die alle Arbeitsunfähigkeitsdaten ihrer Versi-
2. Mitarbeiter werden möglichst weitgehend cherten analysiert. Oft spielt die Kasse Vergleichs-
an der Planung und Durchführung betrieb- daten der Branche oder der Region hinzu. Um ein
licher Gesundheitsförderung beteiligt. vollständiges Bild zu erhalten, müsste ein solcher
3. Betriebliche Gesundheitsförderung beruht Bericht von sämtlichen Krankenkassen angefordert
auf einem ganzheitlichen Gesundheits- werden, bei denen Beschäftigte versichert sind.
verständnis. Dies ist in der Praxis meist nicht möglich, denn
4. Betriebliche Gesundheitsförderung basiert wenn zu geringe Fallzahlen Rückschlüsse auf die
auf sorgfältigen Analysen und wird konti- Identität der Beschäftigten erlauben, verstößt eine
nuierlich verbessert. Analyse gegen die Datenschutzbestimmungen.
5. Betriebliche Gesundheitsförderung wird
professionell, dauerhaft und miteinander
verknüpft betrieben. Hierzu gehört auch eine
kontinuierliche Information aller Beteiligten
(innerbetriebliche Öffentlichkeitsarbeit).
HANDLUNG SFE LD GESUNDHEITSMANAGEMENT 7

Instrumente und Maßnahmen des betrieblichen Gesundheitsmanagements

Unternehmensbezogen Mitarbeiterbezogen
verhältnisorientiert verhaltensorientiert

Korrektiv õ Gestaltung der Arbeitsplätze nach õ Stressbewältigung


Verringerung ergonomischen Kriterien õ Rauchentwöhnung
von Belastungen õ Verbesserung der Arbeitsmethoden õ Rückenschule
nach arbeitswissenschaftlichen õ Lauftraining
Erkenntnissen õ Massagen am Arbeitsplatz
õ Beratung bei Sucht, Konflikten, Mobbing

Präventiv õ Schaffung größerer Entscheidungs- õ Vermittlung von


Entwicklung von spielräume „Gesundheitswissen“
Ressourcen õ Schaffung einer Unterstützungs-, õ Kompetenztrainings
Anerkennungs- und Vertrauenskultur für Mitarbeiter und
õ Verbesserung des Betriebsklimas Führungskräfte
õ Förderung der abteilungsübergreifen-
den Kommunikation und Kooperation
õ Förderung der Teamarbeit

Quelle: Eigene Zusammenstellung nach Badura

Seit dem Jahr 2000 dürfen die gesetzlichen Kranken- Betrieblicher Gesundheitsschutz kann nicht nur
kassen auch Angebote zur betrieblichen Gesund- dazu beitragen, altersabhängig steigende Ausfall-
heitsförderung unterbreiten. Darauf greifen immer risiken zu verringern und die Beschäftigung älterer
mehr KMU zurück. Außerdem gibt es steuerliche Arbeitnehmer wieder attraktiver zu machen. Ein
Anreize von 500 Euro pro Jahr und Mitarbeiter, durchdachtes Gesundheitsmanagement und die
sodass auch kleine und mittlere Unternehmen Beteiligung an der Umsetzung motivieren alle
Investitionen in die betriebliche Gesundheitsförde- Beschäftigten. Die Folge: Der Krankenstand sinkt,
rung besser verkraften können (§ 3 Nr. 34 EStG). und die Produktivität steigt. Die Qualität von Pro-
dukten oder Dienstleistungen nimmt zu und sorgt
für zufriedene Kunden.
8 HA ND LU NGS F E L D GESUNDHEITSMANAGEMENT

Passende Instrumente

Wählen Sie aus der folgenden Übersicht diejenigen Instrumente aus, die Sie
im Handlungsfeld Gesundheitsmanagement in Ihrem Unternehmen um-
setzen möchten. Sie finden sie in alphabetischer Reihenfolge im Register
„Instrumente“.

Arbeitsplatz- Bogenkarriere Eingliederungs- Gesundheits-


gestaltung management programme

Gesundheits-
Job Rotation
zirkel Psychosoziale
Beratung
H ANDLUNG SFE LD AU STRI T TS- U ND
ÜBERGANGSMANAGEMENT
HANDLUNG SFE LD AUSTRIT TS- UND ÜBERGANGSMANAGEMENT 1

Austritts- und
Übergangsmanagement
Jeder Betrieb ist einzigartig. In der Praxis begegnen erfahrene Unter-
nehmensberater jedoch oft ähnlichen Fragestellungen. Erkennen Sie in
dem folgenden Dialog zwischen einem Personalleiter und der PriMa-
Unternehmensberaterin eigene betriebliche Anliegen wieder?

„Vor Kurzem haben bei uns zwei Personen wütend


„Ja, solche Portale werden vor allem von jüngeren
das Unternehmen verlassen. Sie hatten sich nicht
Leuten gern besucht. Daher ist es ganz wichtig,
mit dem Vorgesetzten verstanden und konnten
dass Sie ein professionelles Trennungsmanage-
die Probleme offenbar nicht lösen. Als ich davon
ment aufbauen. Führen Sie mit allen Mitarbeitern,
erfuhr, war es schon zu spät. Aber ich befürchte,
die das Unternehmen verlassen, ein Austrittsge-
dass es unserem Ruf schaden könnte, wenn diese
spräch. Darin soll die geleistete Arbeit gewürdigt,
Personen uns beispielweise auf den Portalen für
ungeklärte Konflikte angesprochen und wichtige
Arbeitgeberbewertungen diskreditieren.“
Informationen für die innerbetriebliche Verbesse-
rung eingeholt werden. Eventuell kommt die
Person irgendwann zurück. Wie machen Sie es mit
den Personen, die in Rente gehen?“

„Na ja, nichts Besonderes. Sie bekommen natür-


lich eine ordentliche Verabschiedung und können „Aber Sie als Firma bereiten sie nicht auf den Ruhe-
sich dann mit den Ehemaligen regelmäßig einmal stand vor – kein Gespräch einige Jahre vor dem
im Monat beim Rentnerstammtisch treffen.“ gesetzlichen Renteneintrittsalter, wie Ihr Mitarbei-
ter samt Partner das weitere Leben plant? Wie die
letzten Jahre im Betrieb aussehen sollen, nochmals
durchstarten oder langsam ausgleiten? Mit allmählicher Arbeitszeitverringerung, mit
langsamer Abgabe von Verantwortung und mit einem systematischen Wissenstransfer?
Dies ist für beide Seiten sinnvoll – Sie können besser planen und verlieren das Wissen des
Mitarbeiters nicht vollständig. Und Ihr Mitarbeiter nimmt die Betreuung als Wertschät-
zung wahr, was zu seiner Motivation und Produktivität beiträgt. Bei dieser Vorbereitung
können Sie gleich fragen, ob der Mitarbeiter als Rentner noch an einer Teilzeittätigkeit bei
Ihnen interessiert ist, ob man ihm einen Projekt- oder Beratervertrag als Senior-Experte
anbieten könne. Die Ehemaligen können sehr gut Ihr Fachkräfteproblem abmildern.“
2 H AN D LUN G SF E L D AUSTRIT TS- UND ÜBERGANGSMANAGEMENT

Selbstcheck

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voll zutrifft (Symbol voller Kreis), teilweise zutrifft (halbvoller Kreis)
oder nicht zutrifft (leerer Kreis).

Wir nehmen jeden Austritt eines Mitarbeiters ernst – ob Eigenkündigung,


unternehmensseitige Kündigung oder Eintritt in den Ruhestand – und versu-
chen, mit Austrittsgesprächen die Motive für die Kündigung sowie Verbesse-
rungspotenziale zu erschließen. Immer kommt es uns darauf an, dass wir im
Guten auseinander gehen.

Wir führen mit unseren Mitarbeitern ab 50 bzw. 55 Jahren Zukunfts-


gespräche durch, um den weiteren Karriereverlauf bis zum Renteneintritt und
darüber hinaus gemeinsam zu planen.

Bei uns arbeiten junge und ältere Mitarbeiter (die wenige Jahre vor der Rente
stehen) in Tandems zusammen, so dass beide von dem Wissen des jeweils
anderen profitieren können.

Unsere Mitarbeiter haben die Möglichkeit, durch spezielle Arbeitszeit-


modelle langsam aus dem Erwerbsleben auszugleiten.

Weiterbildung hört bei uns nie auf. Auch ältere Mitarbeiter nehmen
regelmäßig an Weiterbildungsaktivitäten teil.

Wir pflegen den Kontakt zu ehemaligen Mitarbeitern auch über


die Beschäftigungsdauer hinaus, beispielsweise durch Einladung zu
Mitarbeiterfesten oder den Versand der Mitarbeiterzeitung.

Durch eine frühzeitige Nachfolgeplanung stellen wir sicher, dass wichtige


Schlüsselpositionen immer angemessen besetzt werden.

Durch das Ansparen von Zeit auf ihrem Lebensarbeitszeitkonto können


unsere Mitarbeiter früher in Rente gehen. Dabei achten wir auf einen
gleitenden Übergang möglichst mit einem Teilzeitmodell.

Sie haben bei mehr als drei Aussagen den leeren Kreis angekreuzt? Dann gibt
es in Ihrem Unternehmen im Handlungsfeld Austritts- und Übergangs-
management Handlungsbedarf, den Sie mit Hilfe dieses PersonalKompasses
bearbeiten können. In den Bereichen, in denen Sie schon etwas tun und den
halbvollen Kreis angekreuzt haben, lassen Sie sich vom PersonalKompass
anregen, wie Sie diese Maßnahmen noch erweitern können.
HANDLUNG SFE LD AUSTRIT TS- UND ÜBERGANGSMANAGEMENT 3

Einleitung

Der Austritt aus einem Unternehmen sollte so professionell abgewickelt


werden wie der Eintritt von Beschäftigten in das Unternehmen. Viele Unter-
nehmen unterschätzen die negative Wirkung in der Öffentlichkeit durch
Personen, die das Unternehmen unzufrieden verlassen.

Für den Austritt von Mitarbeitern aus dem Unter- Ein wesentliches Instrument ist das Zukunfts-
nehmen gibt es vielfältige Gründe: gespräch. Dabei handelt es sich um ein Entwick-
õ Beschäftigte gehen in den Ruhestand lungsgespräch, das mit allen Mitarbeitern in einem
õ Mitarbeiter kündigen selbst Alterskorridor zwischen 50 und 55 Jahren durchge-
õ Unternehmen kündigt betriebs- oder führt wird. Gesprächsinhalte sind die Arbeits- und
personenbedingt Entwicklungsperspektiven für den Zeitraum, den
õ Befristete Verträge laufen aus der Mitarbeiter noch bis zum Renteneintritt im
Unternehmen verbringen wird. Die zwischen Mitar-
Immer ist es im beiderseitigen Interesse von Unter- beiter und Unternehmen einvernehmliche Planung
nehmen und Beschäftigten, die Übergänge mög- umfasst die Vereinbarung über den Austrittszeit-
lichst reibungslos zu gestalten, also ein professio- punkt, den möglichen Arbeitseinsatz, die Siche-
nelles Austrittsmanagement zu betreiben bzw. den rung des Wissens im Unternehmen – beispiels-
Beschäftigten den Übergang in den Ruhestand zu weise mithilfe von Instrumenten wie Mentoring
erleichtern. oder Alt-Jung-Tandems – sowie die individuelle
Qualifizierung des Mitarbeiters. Darüber hinaus
Beschäftigte gehen in den Ruhestand werden alternative Wege zum gleitenden Ausstieg
Aus Sicht der Lebenszyklusorientierten Personal- aus dem Berufsleben besprochen. Hierzu eignet
politik sind altersbedingt aus dem Berufsleben aus- sich beispielsweise das Instrument der Bogenkar-
scheidende Mitarbeiter eine wichtige Zielgruppe. riere, bei der der Mitarbeiter nach und nach Verant-
Unternehmen sollten diese planmäßigen Austritte wortung abgeben kann. Vielleicht besteht im
rechtzeitig vorbereiten: Einerseits, um den Beschäf- Unternehmen auch die Möglichkeit, die Arbeitszeit
tigten den Ausstieg zu erleichtern. Andererseits, – beispielsweise durch Floating oder das Nutzen
um sicherzustellen, dass das Wissen der Mitarbeiter von Guthaben auf dem Lebensarbeitszeitkonto –
nicht mit ihnen „in Rente geht“. Zudem kann eine schrittweise zu reduzieren. Auf dem Zukunftsge-
frühzeitige Neubesetzung der frei werdenden Stel- spräch aufbauend können Unternehmen rechtzei-
len angebahnt werden, so dass keine Lücken ent- tig alle notwendigen Schritte für eine Nachfolge-
stehen. Darüber hinaus sind die Unternehmen auf- planung einleiten.
grund des demografisch bedingten Fachkräfte-
mangels bei einigen ausscheidenden Mitarbeitern Steht der Renteneintritt für einen Mitarbeiter kurz
daran interessiert, sie als sogenannte Silver Worker bevor, sollte ein Austrittsgespräch mit ihm geführt
mit Projektverträgen oder als Berater wiederzuge- werden. In diesem Gespräch wird unter anderem
winnen. festgehalten, wie der Kontakt auch über das Ar-
beitsverhältnis hinaus aufrechterhalten bleiben
4 H AN D LUN G SF E L D AUSTRIT TS- UND ÜBERGANGSMANAGEMENT

kann, zum Beispiel durch den Versand der Mitarbei- Unternehmen kündigt betriebs- oder
terzeitschrift oder die Einladung zu Betriebsfesten. personenbedingt
Auch die Frage einer möglichen Wiederbeschäfti- Bei der betriebsbedingten Kündigung führen drin-
gung mit einem Projektvertrag oder die Tätigkeit gende betriebliche Erfordernisse dazu, dass eine
als Berater sollte so früh wie möglich besprochen Weiterbeschäftigung im Unternehmen nicht mög-
werden. Angesichts des drohenden Fachkräfte- lich ist. Dies kann außerbetriebliche Ursachen wie
mangels können solche erfahrenen Mitarbeiter, die Umsatzrückgang oder Auftragsmangel haben. Es
weiterhin motiviert sind, dem Unternehmen sehr kann aber auch innerbetriebliche Ursachen haben,
gute Dienste erweisen. wie beispielsweise die Änderung der Fertigungs-
methode, Einschränkungen der Produktion oder
Mitarbeiter kündigen selbst Rationalisierungsmaßnahmen. In diesem Fall ist
Meist kündigt ein Mitarbeiter selbst, um eine neue das Unternehmen oft gezwungen, auch solchen
Beschäftigung in einem anderen Unternehmen Mitarbeitern die Kündigung auszusprechen, die es
anzunehmen, weil er sich selbstständig machen gerne halten würde. Um eine mögliche Rückkehr
oder eine Auszeit nehmen will. Die Gründe für vorzubereiten, ist es besonders wichtig, die Tren-
diesen Schritt sind vielfältig und nicht immer direkt nung so reibungslos wie möglich zu gestalten und
ersichtlich. Es ist hilfreich, wenn der jeweilige Vor- nach Möglichkeit schon künftige Perspektiven zu
gesetzte oder auch die Personalabteilung diese besprechen. Eine personenbedingte Kündigung
aufdecken kann: Möchte sich der Mitarbeiter wei- kann beispielsweise krankheits- oder verhaltensbe-
terentwickeln und fehlen ihm dazu im Unterneh- dingt ausgesprochen werden.
men die Möglichkeiten? Ist er frustriert, weil er sich
von seinem Vorgesetzten gegängelt fühlt? Noch Befristeter Vertrag läuft aus
schlimmer wäre es, wenn der Mitarbeiter unbe- Wenn Mitarbeiter ein Unternehmen verlassen
merkt von den Vorgesetzten von seinen Kollegen müssen, weil ihre befristeten Verträge auslaufen,
gemobbt wird. gilt das Gleiche wie bei der Entlassung von Mitar-
beitern aus betriebsbedingten Gründen. Oft möchte
Aufschluss über die Motive gibt am besten ein das Unternehmen die Mitarbeiter gerne weiterbe-
strukturiertes Austrittsgespräch. Dieses Gespräch schäftigen, es gibt jedoch keine Einsatzmöglich-
sollte von der Personalabteilung organisiert und keit. Hier können Bewerberpools Abhilfe schaffen.
nachgehalten werden. Ziel ist es, die Beweggründe Die ausscheidenden Mitarbeiter werden in den
für den Weggang zu erfragen und mögliche Ver- Pool aufgenommen; sobald eine passende Stelle
besserungspotenziale aufzudecken. Um den im Unternehmen frei wird, kontaktiert die Personal-
Dingen wirklich auf den Grund gehen zu können, abteilung den ehemaligen Mitarbeiter.
sollte das Gespräch auf jeden Fall nach der Zeug-
nisübergabe und nach Abwicklung aller finanziel-
len Aushandlungen stattfinden, damit der Mitar-
beiter keine negativen Konsequenzen fürchten
muss, sondern offen sprechen kann. Es sollte aber
so früh anberaumt werden, dass sich der Mitarbei-
ter noch regulär im Arbeitsbetrieb befindet.
HANDLUNG SFE LD AUSTRIT TS- UND ÜBERGANGSMANAGEMENT 5

Strategische Bedeutung von Austritts- Jeder ehemalige Mitarbeiter kann auch ein zukünf-
und Übergangsmanagement tiger Mitarbeiter sein. Insbesondere bei Fachex-
Mitarbeiter, die das Unternehmen im Guten verlas- perten und im Hinblick auf den nahenden Fach-
sen und dem ehemaligen Arbeitgeber gegenüber kräftemangel ist es wichtig, den Weg zurück für die
wohlgesonnen sind, können zur Entstehung und Mitarbeiter zu ebnen.
Festigung eines positiven Unternehmensimage
beitragen. Wenn sie im Freundes- und Familien- Es ist im Interesse jedes Unternehmens, ein Ausein-
kreis oder im neuen Arbeitsumfeld positiv über andergehen im Guten anzustreben. Ein systemati-
ihren früheren Arbeitgeber sprechen, trägt dies sches und strukturiertes Austritts- und Übergangs-
zum guten Ruf eines Arbeitgebers bei und steigert management ist dafür unerlässlich und kann gar
die Arbeitgeberattraktivität. Auf der anderen Seite nicht hoch genug bewertet werden.
sind Mitarbeiter, die das Unternehmen aufgrund
nicht geklärter Konflikte unzufrieden verlassen, ein
Risiko für das Unternehmensimage. Menschen
berichten deutlich häufiger über negative als über
positive Erfahrungen, und eine nachteilige Mund-
zu-Mund Propaganda kann viel Schaden anrichten.
Darüber hinaus bleiben ehemalige Mitarbeiter
häufig in der Branche und nehmen eventuell in
Zukunft Schlüsselpositionen bei Lieferanten, Kun-
den oder Konkurrenten ein.
6 H AN D LUN G SF E L D AUSTRIT TS- UND ÜBERGANGSMANAGEMENT

Passende Instrumente

Wählen Sie aus der folgenden Übersicht diejenigen Instrumente aus, die Sie
im Handlungsfeld Austritts- und Übergangsmanagement in Ihrem Unter-
nehmen umsetzen möchten. Sie finden sie in alphabetischer Reihenfolge im
Register „Instrumente“.

Kontakt zu
Austritts- Bogenkarriere Floating ehemaligen
gespräch
Mitarbeitern

Lebensarbeits- Nachfolge- Psychosoziale


zeitkonten planung Beratung Sabbatical

Silver Workers Sozialberatung


Teilzeit
vor Berufsaustritt

Telearbeit
Zukunfts-
gespräch
H ANDLUNG SFE LD P E R S O N A L M A R K E T I N G
INSTRUMENTE
G E B R AU C H S A N W E I S U N G INSTRUMENTE 1

Gebrauchsanweisung Instrumente
Die Instrumente des PersonalKompass, mit denen Sie Ihre Personalpolitik
neu ausrichten können, bringen auf jeweils zwei Seiten die wichtigsten
Informationen auf den Punkt. Sie sind für den unmittelbaren Einsatz im
Betrieb praxisnah aufbereitet. Jedes Instrument ist mindestens einem und
maximal drei Handlungsfeldern zugeordnet. In welche Handlungsfelder ein
Instrument passt, erkennen Sie an den Symbolen in der rechten oberen Ecke.
Stellen Sie sich die Instrumente zu den Themen, die Sie in Ihrem Unterneh-
men angehen wollen, nach Ihrem Bedarf zusammen.

Alle Instrumente sind folgendermaßen aufgebaut:

IN STRUMEN T T ELEARBEIT T

Überschrift /
Alternative Telearbeit
Begriffe E-Work, Home-Office, Mobiles Arbeiten, Telecommuting

Zuordnung
Handlungs-
feld/er
Arbeitsorganisation Austritts- und
und Arbeitszeit Übergangsmanagement

Telearbeit ermöglicht das Arbeiten außerhalb des õ Beitrag leisten zum Umweltschutz und zur
Firmenstandorts. Die Beschäftigten haben direk- Erreichung von ökologischen Nachhaltigkeits-
ten Zugang zum Firmenserver, heute meist über zielen durch weniger Fahrten zur Arbeitsstätte
so genannte VPN (Virtuelle Private Netzwerke). und dadurch weniger CO²-Emissionen
So können sie Dateien, Dokumente und Anwen-
Einleitung / dungen so bearbeiten, als seien sie im Büro. Das
Was müssen
macht das Arbeiten ortsunabhängig: Die Mitar- Was müssen wir tun?
Definition beiter arbeiten auf der Dienstreise im Hotel oder wir tun?
im Zug, beim Kunden oder zu Hause. Über das Um in Ihrem Unternehmen Telearbeit einzuführen,
Telefon und E-Mail sind die Mitarbeiter auch müssen Sie zuerst die beteiligten Parteien infor-
direkt erreichbar. Telearbeit ist eines der wich- mieren und mit ins Boot holen. Vertreter aus der
tigsten Instrumente zur besseren Vereinbarkeit Geschäftsführung, der Personalabteilung, der EDV-
von Arbeits- und Privatleben. Abteilung, der Belegschaft und gegebenenfalls des
Betriebsrats oder der Mitarbeitervertretung sollten
gemeinsam eine Projektgruppe bilden. Bitte beachten
Was wollen Was wollen wir erreichen?
wir erreichen?
õ Vereinbarkeit von Arbeits- und Privatleben
erleichtern Eine gesetzliche
õ Rückkehr der Mütter und Väter aus der Eltern- Regelung speziell für die
zeit beschleunigen Telearbeit gibt es nicht. Es gelten
õ Mitarbeiter motivieren durch entgegen- die gleichen rechtlichen Regelungen
gebrachtes Vertrauen wie bei anderen Arbeitnehmern. Bitte
õ Attraktivität als Arbeitgeber erhöhen, sowohl achten Sie aber auf die Einhaltung des
Hinweise
bei potenziellen als auch bei den eigenen Arbeitszeitgesetzes und des und Tipps
Mitarbeitern Bundesdatenschutzgesetzes sowie
õ Produktivität und Effizienz der Arbeits- auf Aspekte der Arbeitssicherheit
organisation erhöhen und des Gesundheits-
õ Büromieten reduzieren, wenn sich mehrere schutzes.
Mitarbeiter einen Arbeitsplatz teilen
(„Desk-Sharing-Prinzip“)
2 G E B R AU C H S A N W E I S U N G INSTRUMENTE

T IN S T RU ME N T TE L E A RB E IT

Worauf müssen
Sie, dass der Betriebsrat bei der Einführung von Worauf müssen wir achten?
Telearbeit einige Informations-, Beratungs- und wir achten?
Mitbestimmungsrechte hat (z. B. BetrVG § 93). Erfolgsfaktoren
õ Wichtig sind eine Vertrauenskultur sowie
Grundsätzlich kann Telearbeit bei allen Aufgaben allgemein eine offene Unternehmenskultur.
praktiziert werden, die keine körperliche Anwesen- õ Die Geschäftsführung und/oder Führungs-
heit erfordern. Geeignet sind vor allem Tätigkeiten, kräfte praktizieren selbst Telearbeit und sind
die mit dem Computer erledigt werden. Es gibt in Vorbilder.
fast allen Berufen Teilbereiche, bei denen Telearbeit õ Ergebnisorientierung und Führen mit Ziel-
möglich ist. vereinbarungen.

Konkrete Schritte Kritische Faktoren


õ Bilden Sie eine Projektgruppe, die sich regel- õ Kein Managementsystem mit Zielverein-
mäßig trifft und Maßnahmen, Verantwortlich- barungen als Führungsinstrument vorhanden.
keiten und Termine zur Umsetzung vereinbart. õ Starke Anwesenheitsorientierung im Unter-
õ Informieren Sie alle Mitarbeiter und nehmen und /oder bei den Führungskräften.
Führungskräfte regelmäßig und umfassend õ Vorherrschende Kontrollkultur.
über die Einführung und den Fortschritt des õ Fehlende oder unzureichende Abstimmung
Projektes. zwischen Telearbeiter, Team und Vorgesetztem.
õ Bieten Sie für Führungskräfte und Mitarbeiter õ Herrschende Neidkultur unter den
Schulungen an (z. B. Führen mit Zielvereinba- Beschäftigten.
rungen, Selbstmanagement).
õ Klären Sie, wie die Telearbeit gestaltet werden
soll und wer welchen Kostenteil für Hardware, Literatur und Links:
Software, Internet-Gebühren, Versicherung
übernimmt. õ Telearbeit – Leitfaden für flexibles Arbeiten
õ Erarbeiten Sie gemeinsam mit dem Betriebs- in der Praxis (2001). Download auf der
rat – falls vorhanden – eine Betriebsver- Website des Bundesministeriums für Bildung
einbarung. und Forschung www.bmbf.de im Bereich
õ Erarbeiten Sie eine Vereinbarung zur „Publikationen“, Suche nach dem Stichwort
Telearbeit, die ein zusätzlicher Bestandteil „Telearbeit“. Literatur
des Arbeitsvertrages wird.
õ Richten Sie den Telearbeitsplatz gemeinsam õ Erfolgreiche Einführung von Telearbeit –
und Links
mit dem Mitarbeiter und der EDV-Abteilung Beratungshilfen für Unternehmen (2002).
ein. Christiane Flüter-Hoffmann / Rolf Kowitz
õ Beachten Sie, dass der Grundsatz der (Hrsg.). Köln. Printausgabe vergriffen,
Gleichbehandlung gilt. Download auf der Website der Institut der
õ Lassen Sie Ihre Führungskräfte die konkreten deutschen Wirtschaft Köln Medien GmbH
Regelungen mit den jeweiligen Mitarbeitern www.iwmedien.de.
festlegen: wie viel Arbeitszeit als Telearbeit
und als Präsenzzeit möglich ist, welche Tage
für Telearbeit geeignet sind und wie und
wann die Erreichbarkeit nötig ist.
õ Lassen Sie Ihre Führungskräfte regelmäßig
Gespräche mit den Mitarbeitern führen, die
Telearbeit praktizieren, um Probleme zu be-
heben und um Über- oder Unterforderungen
direkt zu erkennen.
INST RUMEN T ALT ER SG EMISC HT E TE A M S A

Altersgemischte Teams
Altersmix, Alt-Jung-Teamarbeit, Generationentandem

Arbeitsorganisation und Qualifizierung und Wissensmanagement


Arbeitszeit Training

Altersgemischte Teams bieten die Chance, Kennt- õ Gesundheit der Mitarbeiter durch anregungs-
nisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten von jüngeren reiche und lernförderliche Arbeitsumgebung
und älteren Beschäftigten für konkrete Aufgaben und den „Wohlfühlfaktor“ fördern
gewinnbringend zu kombinieren, beispielsweise õ Motivation, Dynamik und Vernetzung fördern
fachliches und organisationsbezogenes Wissen õ Ausgrenzungen vermeiden, Vorurteile
der Älteren und innovatives Wissen der Jüngeren. abbauen, Entfremdung der Altersgruppen
Innerhalb der Arbeitsgruppen ergänzen sich die vorbeugen
jeweiligen Stärken von Alt und Jung. Das Zusam-
menspiel von Lebens- und Berufserfahrung mit
neuen Ideen sowie technologischem Wissen hat Was müssen wir tun?
sich in vielen Unternehmen als interessantes In-
strument des Wissensmanagements erwiesen. õ Führen Sie eine Altersstrukturanalyse in den
einzelnen Abteilungen durch.
õ Bewerten Sie die Altersstrukturen im Hinblick
Was wollen wir erreichen? auf Risiken und Chancen: Personalengpässe
und Know-how-Verlust, aber auch Potenzial-
õ Personelle Entscheidungs- und Problem- erschließung durch altersgemischte Teams.
lösungsprozesse verbessern õ Sensibilisieren Sie die Führungskräfte für
õ Leistungsspektren differenzieren und die Bedeutung von verschiedenen Alters-
erweitern gruppen und das Potenzial von altersge-
õ Innovations- und Veränderungskompetenzen mischten Teams.
steigern õ Ändern Sie Ihre Rekrutierungspolitik:
õ Optimalen Kompetenzmix erreichen: Stellen Sie auch ältere Personen ein.
gegenseitige Ergänzung der Stärken und õ Lassen Sie Ihre Führungskräfte Teams bilden
Ausgleich von Schwächen und geben Sie ihnen Raum und Zeit für
õ Kontinuierlichen Wissens- und Erfahrungs- die Teamentwicklung.
transfer zwischen Jung und Alt unterstützen õ Legen Sie die Dauer der Teamzusammenarbeit
õ Gegenseitige Qualifizierung der Team- fest. Bedenken Sie dabei, dass Teams, die
mitglieder fördern auf Dauer und Kontinuität angelegt sind,
õ Mitarbeiter durch Wertschätzung, Akzeptanz ihre Stärken am besten entfalten und nutzen
und soziale Vernetzung binden können.
A I NS TR U M E NT A LT E R S GE M I S C H T E T E A MS

Teamentwicklung Worauf müssen wir achten?


Zur Vorbereitung einer längerfristigen Teamar-
beit helfen eine Reihe von Maßnahmen dabei, Erfolgsfaktoren
ein von Akzeptanz und gegenseitigem Ver- õ Eine Unternehmenskultur, die altersgemischte
ständnis getragenes „Wir-Gefühl“ auf- und auch Teams wertschätzt.
Spannungen in der Gruppe abzubauen: õ Führungskräfte, die ihre Teams vorurteilsfrei
und fair führen.
õ Klären Sie die Aufgabenstellungen, Ziele õ Eine Zusammenarbeit, die auf Anerkennung
sowie Zeit und Raum für ein persönliches und Wertschätzung der fachlichen und
Kennenlernen. Entwickeln Sie gemeinsam sozialen Kompetenz sowie auf Auseinander-
mit dem Team Regeln für die Zusammen- setzung statt Duldung und Rückzug basiert.
arbeit. õ Altersgemischte Teams sind vor allem bei der
õ Klären Sie die verschiedenen Teamrollen, Lösung komplexer Aufgaben erfolgreich.
zum Beispiel hinsichtlich des Führungs-
verhaltens (Gibt es eine abwechselnde Kritische Faktoren
Teamleitung oder eine Doppelspitze? õ Eine Ungleichbehandlung von älteren und
Wer moderiert die Besprechungen?) oder jüngeren Beschäftigten durch die Führungs-
bezüglich der Hol- und Bringschuld von kräfte wirkt als Stressor.
Informationen. õ Eine unterschwellige oder offene Alters-
õ Klären Sie die unterschiedlichen Arbeitsstile diskriminierung.
und stimmen Sie diese aufeinander ab. õ Altersgemischte Teams sind bei Routine-
Dazu gehören Problemlösungsstrategien, aufgaben meist nicht so erfolgreich wie
Zeitmanagement, Selbstmotivation sowie altershomogene Gruppen.
persönliche Eigenschaften wie Verant-
wortungsbewusstsein, Kritikfähigkeit und
Sozialkompetenz.
Alters-
õ Bauen Sie ein Besprechungsmanagement
gemischte Teams
auf, das folgende Aspekte umfasst: Vor-
sollten ausgewogen
und Nachbereitung der Sitzungen durch
zusammengesetzt werden.
den jeweiligen Moderator sowie Anferti-
Weder die Älteren noch die
gung von Ergebnisprotokollen mit Aufga-
Jüngeren sollten in einer
ben, Verantwortlichkeiten und Terminen.
Minderheitenposition
õ Beachten Sie die Gruppendynamik und
sein.
sprechen Sie latente Konflikte frühzeitig an.
Sorgen Sie dafür, dass destruktive Kon-
kurrenz abgebaut und Kommunikations-
fähigkeiten wie „aktives Zuhören“ und
Empathie entwickelt werden. Berück- Literatur und Links
sichtigen Sie dabei sowohl die Aufgaben-
stellung als auch soziale Bedürfnisse. õ iga-Report 21. Einschätzungen der Erwerbs-
bevölkerung […] zu der Zusammenarbeit
in altersgemischten Teams (2011).
Download auf der Website der Initiative
Gesundheit & Arbeit www.iga-info.de
INST RUMEN T AN WER B EN VO N ÄLT E R E N FAC H K R Ä FT E N A

Anwerben von älteren Fachkräften


Senior Recruiting

Personalmarketing und
Personalgewinnung

Früher gab es sie noch: Stellenausschreibungen, Was müssen wir tun?


die gezielt die Generation 50plus ansprechen.
Inzwischen dürfen die Unternehmen wegen des õ Sorgen Sie dafür, dass sich in Ihrem Unterneh-
Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes (AGG) men eine positive Einstellung zu älteren Mit-
in dieser Form nicht mehr suchen. Dennoch arbeitern durchsetzt. Kommunizieren Sie
können die Unternehmen aus den Bewerbern diese intern und extern, zum Beispiel durch
gerade diejenigen mit viel Erfahrungswissen, das Intranet, Ihre Website, Pressearbeit oder
Qualitätsbewusstsein, Arbeitsmoral und Loyali- Mund-zu-Mund-Propaganda.
tät heraussuchen und einstellen. Solche Stärken õ Nutzen Sie eigene ältere Mitarbeiter als Bot-
sind für das Unternehmen gewinnbringend, und schafter, denn sie verfügen über ein Netzwerk
darüber hinaus haben ältere Arbeitnehmer die aus potenziellen Bewerbern ähnlichen Alters.
Phase des „Jobhoppings“ meist schon hinter sich õ Besuchen Sie Fachmessen und nutzen Sie
und bleiben möglicherweise bis zur Rente. Fachmagazine zur Rekrutierung.
õ Beobachten Sie systematisch andere Unter-
nehmen in der Region: bei Personalabbau oder
Was wollen wir erreichen? Insolvenz können Sie das passende Personal
anwerben.
õ Qualifizierte ältere Arbeitnehmer finden õ Bauen Sie enge Kooperationen mit der Agen-
und halten tur für Arbeit, Personalberatungsfirmen und
õ Fachkräfte rekrutieren Zeitarbeitsfirmen auf.
õ Erfahrungswissen nutzen
õ Geringere Fluktuation durch hohe Loyalität
erreichen, denn Ältere streben häufig keinen Greifen Sie
Unternehmenswechsel mehr an bei der Recherche
õ Mitarbeiterstruktur der Kundenstruktur
nach Spezialisten auch auf
anpassen das Internet zurück, zum
õ Wettbewerbsfähig bleiben
Beispiel unter
õ Arbeitgeberattraktivität steigern
www.perspektive50plus.de
oder www.leila50plus.de.
A I N ST R U M E NT A N W E R BE N VON Ä LT E R E N FAC H K R Ä FT EN

Worauf müssen wir achten? Erfolgsfaktoren


Studien zeigen, was sich vor allem ältere Arbeit-
Die Abkehr von der Frühverrentungspraxis und die nehmer von ihren Arbeitgebern wünschen:
Vorbereitung auf das Erwerbsleben bis 67 sind õ Mehr Anerkennung durch den Vorgesetzten.
noch nicht weit verbreitet. Will ein Unternehmen õ Eine größere Flexibilität und weniger Arbeits-
die Leistungsbereitschaft und die Leistungsfähig- stunden.
keit der älteren Beschäftigten fördern, muss es die õ Weniger gesundheitliche Belastungen.
Voraussetzungen kennen, unter denen sie bis zum õ Neue, herausfordernde Aufgaben.
Rentenalter arbeiten können und wollen.
Kritische Faktoren
Wer ein ansprechender Arbeitgeber für ältere Mit- Damit ein Unternehmen für ältere Mitarbeiter
arbeiter sein will, sollte sich mit folgenden Themen attraktiv ist und bleibt, muss es sich mit den Wün-
auseinandersetzen: schen der älteren Mitarbeiter auseinandersetzen.
Bislang sind die Wünsche der Älteren und die kon-
õ Arbeitsorganisation: Altersgemischte Teams, kreten Maßnahmen der Unternehmen noch nicht
Einsatz von älteren Mitarbeitern als Mento- deckungsgleich.
ren oder Berater, Job Rotation
õ Arbeitsplatzgestaltung: Anpassung von
Arbeitsplätzen an die Bedürfnisse älterer Literatur und Links
Menschen - zum Beispiel durch höhenver-
stellbare Möbel, ausreichende Beleuchtung õ www.generation-gold.biz
õ Gesundheitsprogramme: Gesundheits-
Check-ups, Gesundheitstrainings, õ www.wirtschaftsfaktor-alter.de
Betriebssport
õ Spezielle Weiterbildungsangebote für Ältere õ Älter werden – aktiv bleiben. Herausfor-
õ Unternehmenskultur: Förderung einer Kultur derungen. Lösungswege, Reaktionen (2006).
der Wertschätzung für Ältere Download auf der Website www.bertels-
mann-stiftung.de, Suche nach dem Stich-
wort „älter werden“
INST RUMEN T AN WER B EN VO N AU S L Ä N D I S C H E N FAC H K R Ä FT E N A

Anwerben von ausländischen


Fachkräften
Auslandsrekrutierung

Personalmarketing und
Personalgewinnung

Der heute schon spürbare Fachkräftemangel Was müssen wir tun?


macht ein Anwerben von ausländischen Fach-
kräften und eine bessere Integration von Perso- Rekrutierung im Ausland ist vergleichsweise auf-
nen mit Migrationshintergrund notwendig. Noch wendig. Kommen Sie zu dem Schluss, dass sich
sind zwar die Zuwanderungsregelungen für dieser Aufwand lohnt – zum Beispiel, da Sie speziel-
kleine und mittlere Unternehmen abschreckend, les Know-how oder Anforderungsprofile benöti-
doch die Situation ändert sich: Bei den dringend gen, die im Inland nicht verfügbar sind – gibt es
benötigten ausländischen Ingenieuren muss verschiedene Ansprechpartner und Wege, auslän-
nicht mehr nachgewiesen werden, dass im Inland dische Fachkräfte anzusprechen:
oder in der EU kein geeigneter Bewerber zu
finden war. Und auch das für KMU hohe Jahresge- õ EURopean Employment Services Netzwerk
halt von mindestens 66.000 Euro, das sie auslän- (EURES-Netzwerk)
dischen Fachkräften zahlen müssen, ist inzwi- õ Zentrale Auslands- und Fachvermittlung
schen auf 44.800 Euro abgesenkt worden. der Agentur für Arbeit (ZAV)
õ Deutsche Hochschulen mit internationaler
Ausrichtung
Was wollen wir erreichen? õ Ausländische Hochschulen
õ Private Anbieter: Personalberater
õ Fachkräfte rekrutieren und Headhunter
õ Vakanzen vermeiden õ Bestehende Kontakte zu ausländischen
õ Innovationsfähigkeit und Arbeitsleistung Unternehmen
durch Vielfalt der Belegschaft steigern õ Internet, z. B. www.make-it-in-germany.com
õ Wettbewerbsfähig bleiben õ Printmedien im Ausland
õ Arbeitgeberimage verbessern õ Messen im Ausland
õ Neue Märkte erschließen
õ Erfolgreiche Auslandsbeziehungen durch
interkulturelle Kompetenz aufbauen
A I N ST R UM E N T A N W E R BE N VON AU S L Ä N D I S C H E N FAC H K R Ä FT E N

Worauf müssen wir achten?


Vorgehensweise

Die rechtlichen Rahmenbedingungen sind bei der


Bedarf analysieren Beschäftigung ausländischer Arbeitnehmer beson-
ders zu berücksichtigen. Sie unterscheiden sich je
nach Herkunftsland.
Aufwand und Budget klären

Aktuelle
Informationen
Land auswählen,
zum internationalen
rechtlichen Rahmen klären
Arbeitsmarkt und zu den
rechtlichen Rahmenbedingungen
Anforderungsprofil und bietet die Zentrale Auslands- und
Stellenausschreibung erstellen Fachvermittlung der Bundesagentur
für Arbeit. Zentrale Rufnummer
der ZAV für Arbeitsgenehmi-
Rekrutierungswege gungsverfahren:
auswählen 0228 7132000

Bewerbungsverfahren
durchführen Aktuell gelten für Arbeitnehmer aus der EU
folgende Regelungen (Stand: 12.7.2011):
Bürger der Europäischen Union und ihre Angehöri-
Mitarbeiter einstellen gen genießen die volle Arbeitnehmerfreizügigkeit.
und integrieren Sie benötigen weder für die Einreise noch für den
Aufenthalt in Deutschland ein Visum oder eine Auf-
enthaltserlaubnis. Erforderlich ist nur ein gültiger
Sie können aktiv dazu beitragen, dass der ausländi- Pass oder Personalausweis sowie die Meldung bei
sche Mitarbeiter sich gut einlebt und dem Unter- der Meldebehörde am Wohnsitz. Anders gestaltet
nehmen den erhofften Nutzen bringt. Bereiten Sie sich die rechtliche Regelung bei rumänischen und
die Belegschaft vor und bestimmen Sie einen bulgarischen Staatsangehörigen sowie bei Bürgern
festen Ansprechpartner. Bieten Sie ihm Unterstüt- aus Drittstaaten (siehe www.zav.de).
zung an, zum Beispiel:

õ Hilfe bei der Suche nach einer Wohnung, Literatur und Links
einer Schule für die Kinder, einer Stelle für
den Partner õ www.bamf.de (Bundesamt für Migration
õ Informationen für den Alltag, z. B. zu Banken, und Flüchtlinge)
Einkaufsmöglichkeiten, Steuern, Verkehrs-
vorschriften õ www.bmas.de (Bundesministerium für
õ Informationen über die Region und über Arbeit und Soziales)
Deutschland allgemein
õ Sprachunterricht õ www.ec.europa.eu/eures (Das Europäische
õ Unterstützung bei formalen Angelegenheiten, Portal zur beruflichen Mobilität)
z. B. Einwohnermeldeamt
õ Unterstützung bei der Organisation des õ www.zav.de (Zentrale Auslands- und Fach-
Umzugs, der Kinderbetreuung vermittlung der Bundesagentur für Arbeit)
INST RUMEN T ANWERBEN VON FR AUEN ALS FACH- UND FÜHRUNGSKR ÄFTE A

Anwerben von Frauen als


Fach- und Führungskräfte

Personalmarketing und Karriere- und


Personalgewinnung Laufbahnplanung

Noch nie gab es so viele so gut ausgebildete Frauen Was müssen wir tun?
wie heute. Die zunehmende Wettbewerbssitua-
tion auf dem Arbeitsmarkt bringt es mit sich, dass Entwickeln Sie ein maßgeschneidertes Konzept
die Unternehmen weit stärker als früher vom für die Vereinbarkeit von Arbeits- und Privatleben
„Potenzial Frauen“ profitieren wollen. Doch noch sowie für die Chancengleichheit von Männern und
nicht alle Unternehmen haben bislang ein umfas- Frauen in Ihrem Unternehmen.
sendes Maßnahmenkonzept eingeführt, um diese
Frauen für sich zu gewinnen und zu halten. Wer Das Konzept kann eine Auswahl folgender
nicht durch attraktive Arbeitsbedingungen – wie Maßnahmen umfassen:
die Vereinbarkeit von Beruf und Familie sowie die õ Betreuungskostenzuschuss
Chancengleichheit von Männern und Frauen – õ Eltern-Kind-Arbeitszimmer, das bei
rechtzeitig den Grundstein legt, wird im Kampf Betreuungsengpässen genutzt werden kann
um weibliche Fach- und Führungskräfte schon õ Familienbewusste Führungsleitlinien
bald das Nachsehen haben. õ Familiengerechte Arbeitsorganisation,
z. B. durch Telearbeit
õ Flexible Arbeitszeitmodelle, z. B. Vertrauens-
Was wollen wir erreichen? arbeitszeit, Teilzeit
õ Hausaufgabenraum, in dem Eltern ihren
õ Qualifizierte Frauen finden und an Kindern bei den Hausaufgaben helfen können
das Unternehmen binden (dazu ist eine flexible Pausenzeitregelung
õ Fachkräfte rekrutieren notwendig)
õ Wettbewerbsfähig bleiben õ Informationsmaterialien: Wo gibt es welche
õ Arbeitgeberimage verbessern Kinderbetreuungsmöglichkeiten?
õ Arbeitgeberattraktivität steigern Wo gibt es Beratungen zum Thema Pflege?
õ Arbeitsausfälle verringern õ Informationen über Anlaufstellen für haus-
õ Fluktuation verringern haltsnahe Dienstleistungen
õ Mitarbeiterzufriedenheit erhöhen õ Jobsharing (Teilzeitmodell: zwei Mitarbeiter
teilen sich eine Stelle, oder drei Personen
zwei Stellen)
A IN ST R UM E N T ANWERBEN VON FR AUEN ALS FACH- UND FÜHRUNGSKR ÄFTE

õ Kantine für Familienangehörige öffnen Plattformen für die Akquise von weiblichen Mitar-
õ Kantinenessen zum Mitnehmen anbieten beitern sind regionale Informationsbörsen und
õ Kinderbetreuungsmöglichkeiten, Messen, die speziell auf Frauen ausgerichtet sind,
z. B. Betriebskita, Belegplätze, Ferien- z. B. Karrieremessen wie „women&work“.
betreuung, Notfallbetreuung
õ Patenmodelle während der Elternzeit
õ Potenzialmanagement
õ Vorträge zu familien- oder pflegebezogenen Schauen Sie
Themenstellungen sich in Ihrer Region
õ Wiedereinstiegsmodelle um: Vielleicht gibt es
Möglichkeiten einer
Elemente einer familienfreundlichen Kooperation mit anderen
Personalpolitik: Unternehmen.

Arbeitszeitflexibilisierung
õ Flexible Jahres- und Lebensarbeitszeit
õ Flexible Tages- und Wochenarbeitszeit
õ Jobsharing Worauf müssen wir achten?
õ Individuell vereinbarte Arbeitszeit
õ Sabbaticals Erfolgsfaktoren
õ Teilzeit õ Eine offene und vertrauensvolle Unterneh-
õ Telearbeit menskultur, die es den Mitarbeitern erlaubt,
õ Vertrauensarbeitszeit Arbeits- und Privatleben auch offiziell mit-
einander zu verbinden.
Unterstützung und Förderung
õ Ein unternehmensinterner Ansprechpartner
õ Besondere Rücksichtnahme auf Eltern
für die Vereinbarkeit von Arbeits- und
õ Betriebliche Kinderbetreuung
Privatleben.
õ Einarbeitungsprogramme für
õ Transparenz über die Ziele und die konkreten
Wiedereinsteiger
Angebote.
õ Ermutigung von Männern, Elternzeit zu
õ Ein klares Signal der Geschäftsführung fördert
nehmen oder in Teilzeit zu arbeiten
die Akzeptanz der Themen Chancengleichheit
õ Freistellung von der Arbeit für die Pflege
sowie Vereinbarkeit von Arbeits- und Privat-
kranker Kinder und Angehöriger über die
leben bei Führungskräften und Beschäftigten.
gesetzliche Regelung hinaus
õ Freiwillige Unterstützung bei der Kinder-
betreuung und Angehörigenpflege
Literatur und Links
õ Patenprogramme und Weiterbildungs-
angebote für Mütter und Väter in Elternzeit
õ www.beruf-und-familie.de
Information und Beratung, Familienservice
õ Angebot von haushaltsnahen Dienst- õ www.bmfsfj.de
leistungen, z. B. Wäscheservice oder
Lieferdienste õ www.career-women.org
õ Freizeitangebote
õ Kantinenessen für die Kinder von õ www.erfolgsfaktor-familie.de
Mitarbeitern
õ Rechtsberatung õ www.total-e-quality.de
INST RUMEN T AR B EITSP L AT ZG ESTA LT U N G A

Arbeitsplatzgestaltung
Arbeitsschutz, Ergonomische Ausrichtung

Arbeitsorganisation und Gesundheitsmanagement


Arbeitszeit

Die Arbeitsplatzgestaltung zielt darauf ab, die Was müssen wir tun?
Arbeitsbedingungen und das Verhalten der Mit-
arbeiter so zu gestalten und zu beeinflussen, dass Der Gesetzgeber regelt mit dem Arbeitsschutzge-
die Gesundheit nicht beeinträchtigt wird. Im Vor- setz (ArbSchG) und der Bildschirmarbeitsplatzver-
dergrund steht die Optimierung der Arbeitsum- ordnung (BildscharbV) alle wichtigen Erfordernisse
gebung durch die Anordnung von Betriebsmit- der Arbeitsplatzgestaltung. Achtung: Nach den
teln wie Arbeitsflächen, Behältern, Vorrichtungen, Paragraphen 90 und 91 des Betriebsverfassungsge-
Tischen, Stühlen und PCs. Die Lichtverhältnisse, setztes (BetrVG) müssen Sie den Betriebsrat bei der
die Geräuschkulisse, der Geruch, die Haltung am technischen und organisatorischen Gestaltung der
Arbeitsplatz, das Heben und Tragen von Lasten, Arbeitsplätze, des Arbeitsablaufs und der Arbeits-
der Kontakt mit gefährlichen Stoffen, das Füh- umgebung beteiligen.
rungsverhalten und die Betriebsatmosphäre
beeinflussen das körperliche und seelische Wohl-
befinden.
Beschäftigt
Ihr Unternehmen
mehr als 20 Mitarbeiter,
Was wollen wir erreichen?
so müssen Sie mindestens
einen Sicherheitsbeauftragten
õ Arbeitsbedingungen verbessern
in Ihrem Betrieb bestellen, der
õ Arbeitsbelastungen reduzieren
Sie beim Arbeits- und
õ Fehl- und Ausfallzeiten reduzieren
Gesundheitsschutz
õ Zwangshaltungen vermeiden
unterstützt.
õ Leistungsfähigkeit erhöhen
õ Arbeitsschutzgerechtes Verhalten fördern
õ Mitarbeiterzufriedenheit erhöhen
A I NS TR U M E NT A R BE I TS PL AT ZGE S TA LT UNG

Sorgen Sie dafür, dass Arbeitsplätze unter ergono- Worauf müssen wir achten?
mischen Gesichtspunkten gestaltet werden. Sie
sollten funktionell und flexibel zugleich sein. Erfolgsfaktoren
Ermuntern Sie Ihre Mitarbeiter, während der Arbeit õ Der erhoffte Nutzen von ergonomisch
regelmäßig – soweit möglich – zwischen sitzenden gestalteten Arbeitsplätzen tritt nur dann ein,
und stehenden Tätigkeiten zu wechseln. Die DIN wenn sie auch sinnvoll von den Mitarbeitern
26385 schreibt sogar vor, dass Beschäftigte mög- genutzt werden.
lichst zwischen Sitzen und Stehen wechseln können õ Die Mitarbeiter werden von Beginn an in die
sollen. Dies regt die Muskelaktivität an, beugt Ver- Gestaltung ihres Arbeitsplatzes einbezogen.
spannungen vor und aktiviert das Herz-Kreislauf- Sie wissen am besten, wo kritische Punkte
System. sind und akzeptieren Neuerungen eher, wenn
sie selbst mitgestalten können.
Was macht einen gut gestalteten õ Regelmäßige Unterweisungen, bei denen die
Montagearbeitsplatz aus? optimale Höheneinstellung und Abstand von
Es ist wichtig, dass einseitige Körperhaltungen Tisch, Stuhl und Fußstütze vermittelt werden,
und monotone Bewegungsabläufe so weit wie unterstützen ein gesundheitsförderliches
möglich vermieden werden. Verhalten.
õ Sitz-Steh-Kombination õ Sensibilisierte Führungskräfte, die selbst ein
õ Höhenverstellbarer Stuhl und Tisch Vorbild sind und ihre Mitarbeiter motivieren,
õ Fuß- und Unterarmstützen zum Beispiel Bewegungspausen einzuhalten
õ Nicht reflektierende Arbeitsflächen oder regelmäßig die Arbeitsposition zu
õ Ergonomisch geformte Werkzeuge ändern.
õ Farbliche Codierung
õ Gute Beleuchtung
õ Klare Visualisierung und gute Lesbarkeit Literatur und Links
õ Individuelle Anordnung der Arbeitsmittel
õ Individueller Arbeitsablauf õ Ergonomische Arbeitsplatz- und Organisa-
õ Halterungen für die Werkstücke tionsgestaltung in kleinen und mittleren
õ Genug Bewegungsfreiraum Unternehmen. Download auf der Website
õ Geruchs- und lärmmindernde Maßnahmen der Initiative Neue Qualität der Arbeit
www.inqa.de
Was macht einen gut gestalteten
Bildschirmarbeitsplatz aus? õ Ergonomische Gestaltung von Montage-
õ Ausreichend große Tischfläche arbeitsplätzen. Download auf der Website
õ Eventuell höhenverstellbarer Tisch der Berufsgenossenschaft Energie Textil
õ Höhenverstellbarer und kippsicherer Elektro Medienerzeugnisse www.bgetem.de,
Drehstuhl im Bereich „Hauptverwaltung – Medien“
õ Fuß- und Unterarmstützen Suche nach „Montagearbeitsplätze“
õ Nicht reflektierende Tischfläche
õ LCD-Bildschirm
õ Beleuchtungsstärke mindestens 500 Lux
õ Handelsübliche Tastatur und Maus
õ Sicher verstaute Kabel, keine Stolperfallen
õ Individuelle Anordnung der Arbeitsmittel
õ Individueller Arbeitsablauf
õ Ausreichend Bewegungsfreiheit
õ Geruchs- und lärmmindernde Maßnahmen
INST RUMEN T AU ST R IT TSG ESP R ÄC H A

Austrittsgespräch
Exit-Gespräch, Kündigungsgespräch

Wissensmanagement Austritts- und


Übergangsmanagement

Als systematische Aussprache mit Mitarbeitern, Was müssen wir tun?


die das Unternehmen verlassen, sind Austrittsge-
spräche eine wichtige Informationsquelle für das Es sind grundsätzlich zwei Varianten von Austritts-
Unternehmen. Ziel ist es, die Beweggründe für gesprächen möglich: das ausführliche Einzelge-
den Weggang zu erfragen und mögliche Verbes- spräch oder die standardisierte Abfrage mit Hilfe
serungspotenziale aufzudecken. Vor allem der eines Fragebogens. Optimal ist die Kombination
freiwillige Austritt von Mitarbeitern, die im Unter- beider Formen: Der Mitarbeiter füllt den Fragebo-
nehmen wichtige Positionen innehatten, verur- gen aus, der Grundlage für das ausführliche Ge-
sacht hohe Kosten der Personalneugewinnung, spräch wird. Auf lange Sicht ist die Dokumentation
führt zu einem bedeutsamen Wissensverlust und des Austrittsinterviews in standardisierter Form
oft zu Unruhe. Aber auch bei unternehmens- sinnvoll. Im Interesse der Messbarkeit und des
seitiger Kündigung sollte ein Austrittsgespräch objektiven Vergleichs sowie zur Verbesserung der
geführt werden. Bewertungsmöglichkeiten sollten die Fragen so-
wohl skaliert (Bewertungsskala) als auch offen
gestellt sein.
Was wollen wir erreichen?
Zeitpunkt und Dauer
õ Arbeitsklima verbessern Das Gespräch sollte auf jeden Fall nach der Zeug-
õ Eventuell Kündigung abwenden nisübergabe und nach Abwicklung aller finan-
õ Fluktuation verringern ziellen Aushandlungen stattfinden, damit der Mit-
õ Informationen über die innerbetriebliche arbeiter keine negativen Konsequenzen fürchten
Stimmung gewinnen muss, sondern offen sprechen kann. Sie sollten den
õ Kosten der Personalgewinnung reduzieren Gesprächstermin aber so früh anberaumen, dass
õ Schwachpunkte im Unternehmen fest- sich der Mitarbeiter noch regulär im Arbeitsbetrieb
stellen und beheben befindet. Um den Dingen wirklich auf den Grund
õ Wertschätzung gegenüber den gehen zu können, sollte das Gespräch mindestens
ausscheidenden Mitarbeitern zeigen eine Stunde dauern.
õ Wissensverlust verhindern
õ Wiedereinstieg ohne Gesichtsverlust Gesprächsführung
ermöglichen Als Interviewer sollten Sie nicht persönlich vom
Weggang betroffen sein. Das Gespräch sollte in
A I NS TR U M E NT AUS T R I T TS G E S PR ÄCH

einer offenen und entspannten Atmosphäre Kritische Faktoren


geführt werden. Nennen Sie das Ziel des Gesprächs, Negative letzte Erinnerungen sind zu vermeiden:
erläutern Sie dessen Verlauf und die Themen. Einerseits kann eine nachteilige Mund-zu-Mund-
Sichern Sie Diskretion zu. Fragen Sie nach, ermuti- Propaganda viel Schaden anrichten, andererseits
gen Sie zu Kritik und lassen Sie sich konkrete Situa- bleiben Mitarbeiter häufig in der Branche und
tionen schildern. Bringen Sie Ihr Bedauern über nehmen eventuell in Zukunft Schlüsselpositionen
den Weggang zum Ausdruck. Es ist nicht immer bei Lieferanten, Kunden oder Konkurrenten ein.
leicht, an die für Sie wesentlichen Informationen zu
kommen, aber je näher Sie dem Kern der Sache So könnte Ihr Fragebogen aussehen:
kommen, desto größer ist der Nutzen des Austritts-
gesprächs. Betonen Sie, dass Sie an der „unge- Fragen aus den Bereichen:
schminkten“ Meinung und Einschätzung des Mitar- õ Persönliche Gründe
beiters interessiert sind. õ Betriebliche Gründe
õ Arbeitsbedingungen
Maßnahmen õ Vorgesetztenverhältnis
Nach der Auswertung der Gespräche steht das
Fragen mit Bewertungsskala:
Ergreifen von gezielten Maßnahmen – sonst sind
õ Wie gut waren Sie entsprechend Ihrer
Ihre Austrittsgespräche sinnlos. Die Führungs-
Fähigkeiten eingesetzt?
ebene sollte regelmäßig über die Ergebnisse infor-
õ Wie hat Ihnen die Arbeit in Ihrem Bereich
miert werden, um eine Sensibilisierung für gewisse
gefallen?
Themen und die Unterstützung für Maßnahmen zu
õ Wie wurde Ihre Arbeit anerkannt und
erreichen.
gefördert?
õ Wie schätzen Sie das Betriebsklima ein?
õ Wie empfanden Sie das Führungsverhalten?
Worauf müssen wir achten?
õ Als wie sinnvoll empfanden Sie die Tätig-
keiten, die Sie überwiegend ausübten?
Das Austrittsgespräch ist Ausdruck der Unterneh-
õ Wie sehr wurde Ihre Meinung geschätzt?
menskultur und darf keinesfalls als lästige Pflicht-
übung angesehen werden. Der Interviewer muss Offene Fragen:
sich dessen bewusst sein, dass durch die Unzufrie- õ Wir möchten aus Ihrer Kündigung lernen.
denheit des Mitarbeiters Dinge eine gewisse Fär- Was können wir in Zukunft besser machen?
bung bekommen können. Er muss unterscheiden õ Welche positiven / negativen Erinnerungen
und Zwischentöne wahrnehmen. Er sollte empa- werden Sie an unser Unternehmen behalten?
thisch sein und schwierige Gespräche führen õ Was hätte geschehen müssen, damit Sie in
können. Das sind hohe Ansprüche an den Intervie- unserem Unternehmen geblieben wären?
wer, nach denen er entsprechend ausgewählt und õ Was hätten Sie als Führungskraft anders
entwickelt werden sollte. gemacht?
õ Welches sind die entscheidenden Gründe
Erfolgsfaktoren für Ihren beruflichen Wechsel?
õ Ehrliches Interesse am Kündigungsgrund õ Was wollten Sie uns schon immer
des Mitarbeiters ist wichtig, um den Eindruck mal sagen?
eines kritikfähigen und offenen Arbeitgebers
zu hinterlassen.
õ Das Gespräch sollte auch die Rückkehr-
möglichkeit ohne Gesichtsverlust er-
möglichen. Der Mitarbeiter sollte nicht
den Eindruck haben, eine Tür für immer
geschlossen zu haben.
INST RUMEN T B O G EN K AR R IER E B

Bogenkarriere
Flexibler Karriereverlauf

Karriere- und Gesundheitsmanagement Austritts- und


Laufbahnplanung Übergangsmanagement

Als Bogenkarriere wird eine Laufbahn bezeich- Was müssen wir tun?
net, die zum Ende des Erwerbsverlaufs durch eine
Verringerung der Führungsverantwortung oder Erstellen Sie ein Konzept zur Bogenkarriere, das
durch eine Reduzierung der Aufgabenvielfalt folgende Fragen beantwortet:
gekennzeichnet ist. Eine Bogenkarriere soll vor õ Wie kann die Bogenkarriere als ein Laufbahn-
allem Personen mit hoher Belastung, komplexen modell im Lebenszyklus gestaltet werden,
Aufgaben und einer vielfältigen Management- bei dem der Umfang von Verantwortung, Ar-
und Führungsverantwortung in den letzten Pha- beitszeit, Aufgaben und Gehalt nicht bis zur
sen ihres Erwerbsverlaufs entlasten. Sie ist ein Rente ansteigt oder gleich bleibt, sondern ab
Angebot, das Beschäftigte freiwillig annehmen einem gewissen Zeitpunkt rückläufig ist?
können, ohne dabei einen Gesichtsverlust zu er- õ Wie können Bogenkarrieren als eine selbst-
leiden. Unternehmen wollen so Leistungsträger verständliche, freiwillige Option im Unter-
produktiv und motiviert halten. nehmen etabliert werden, die ohne Gesichts-
verlust gewählt wird?
õ Wie können neue Karrieremodelle in der zwei-
Was wollen wir erreichen? ten Laufbahnhälfte gestaltet werden, die die
Beschäftigten weder über- noch unterfordern
õ Vielfältige Karriereverläufe anbieten und die ihrer individuellen Lebensphasenge-
õ Überforderung vorbeugen staltung entgegenkommen?
õ Beschäftigte bis zum gesetzlichen Renten- õ Wie kann das Unternehmen von dem jahr-
eintrittsalter produktiv und motiviert halten zehntelang angesammelten Erfahrungswissen
õ So lange wie möglich vom Wissen und der Beschäftigten profitieren und sie gleich-
Können der erfahrenen Mitarbeiter profitieren zeitig entlasten?
õ Langfristig eine lebenszyklusorientierte õ Wie sieht eine angemessene Reduzierung der
Betrachtung von Laufbahnen erreichen, Vergütung aus, die einerseits das Erfahrungs-
bei der Führungs-, Fach- und Projektkarrieren wissen weiterhin bewertet, gleichzeitig aber
als ein Angebot für Menschen mit unter- die Reduzierung von Verantwortung und Auf-
schiedlichen Kompetenzen in unterschied- gabenvielfalt berücksichtigt?
lichen Lebensphasen angesehen werden
B I NS TR U M E NT BOG E N K A R R I E RE

Literatur und Links


Bogenkarrieren
dürfen nicht mit einem õ Arbeit und Alter. Tipps für Arbeitgeber 26.
Gesichtsverlust einhergehen: Download auf der Website des Schwei-
Verantwortung abzugeben oder die zerischen Arbeitgeberverbandes www.
Aufgabenvielfalt zu reduzieren sollte arbeitgeber.ch im Bereich „Publikationen“ –
bei der Laufbahngestaltung ebenso „Arbeitgebertipps“
selbstverständlich werden wie ein
berufsbegleitendes Studium õ Angepasste Laufbahnmodelle für 50+ als
mit 45 oder eine berufliche Wettbewerbsvorteil. Download auf der
Neuorientierung mit 50. Website von HR Today www.hrtoday.ch
im Bereich „Themen“

õ Proaktive Laufbahngestaltung für reife


Mitarbeitende (2006). Marcel Oertig. In:
Worauf müssen wir achten? Albert Hofmeister (Hrsg.), Personalpolitik
im Spannungsfeld von Veränderung und
Erfolgsfaktoren Wissensmanagement. Schriftenreihe der
Die Bogenkarriere wird als ein lebenszyklusorien- Schweizerischen Gesellschaft für Verwal-
tiertes Karrieremodell von anerkannten Beschäftig- tungswissenschaften (S. 170-176).
ten im Unternehmen praktiziert.

Kritische Faktoren
õ Bogenkarriere könnte als Begriff missver-
ständlich sein und nur negativ mit „Abbau“
oder „Reduktion“ verbunden werden.
õ Da in Deutschland vertikal verlaufende
Karrieren immer noch als die einzige oder
zumindest beste Option der Laufbahnge-
staltung angesehen werden, ist der Begriff
„Bogenkarriere“ für manche von vornherein
negativ besetzt.
INST RUMEN T C A F E T E R I A - S YS T E M C

Cafeteria-System
Betriebliche Sozialleistungen, Nebenleistungen

Leistungsmanagement und
Vergütung

Das Cafeteria-System ist ein Wahlsystem, in dem Was müssen wir tun?
die Mitarbeiter aus einem Angebot verschiede-
ner freiwilliger Zusatz- und Sozialleistungen Folgende vier Schritte sind für die Einführung eines
wählen können. Sie können diese nach den eige- Cafeteria-Systems sinnvoll:
nen Bedürfnissen im Rahmen eines vorgegebe-
nen Budgets individuell zusammenstellen. Neben 1. Situationsanalyse
einer positiven Anreizwirkung für die Mitarbeiter õ Welche freiwilligen Zusatz- und Sozial-
bewirkt das System, dass unattraktive Leistungen leistungen gibt es bereits?
identifiziert werden und der Katalog der freiwilli- õ Welche können und wollen Sie erweitern?
gen Sozial- und Zusatzleistungen dadurch effizi-
enter und effektiver gestaltet werden kann. 2. Realisierungscheck
õ Welche finanziellen Mittel werden insgesamt
benötigt? Wie hoch ist das Budget für jeden
Was wollen wir erreichen? einzelnen Mitarbeiter? Von welchen steuer-
lichen Vorteilen können Sie profitieren?
õ Betriebliche Sozialleistungen nicht mehr õ Wer übernimmt die Umsetzung und
nach dem Gießkannenprinzip verteilen Abwicklung? Wie viel Personalkapazität
õ Sozial- und Zusatzleistungen individualisieren ist dafür notwendig?
und damit Anreize verstärken õ Welcher Zeitraum steht für die Umsetzung
õ Durch legale Steuervorteile oder Rabatte den zur Verfügung?
Mitarbeitern einen höheren Einkommenswert
(mehr Netto) verschaffen 3. Konzeption
õ Wahlmöglichkeit bei den Nebenleistungen õ Stellen Sie das Wahlangebot zusammen und
schaffen legen Sie die Höhe des Wahlbudgets für die
õ Arbeitgeberattraktivität und Mitarbeiter- Mitarbeiter fest.
bindung stärken õ Bestimmen Sie den Turnus, in dem die Wahl
õ Leistungsbereitschaft und Motivation der verändert und angepasst werden kann
Mitarbeiter erhöhen (beispielsweise jährlich).
õ Loyalität gegenüber dem Unternehmen õ Entwickeln Sie ein Kommunikationskonzept,
und Identifikation der Mitarbeiter mit den um alle Mitarbeiter zu informieren.
Produkten und Dienstleistungen stärken õ Planen Sie Beratungen ein.
C I NS TR U M E NT C A F E T E R I A - S YS T E M

Entgeltleistungen Zeitangebote Versicherungen Qualifizierung


Urlaubsgeld, Zusatzurlaub, Beiträge zu Lebens-, Sprach- oder EDV-Kurse,
Weihnachtsgeld, verkürzte Tages- Unfall- oder MBA oder Promotion,
Arbeitgeberdarlehen, oder Wochenarbeitszeiten, Berufsunfähigkeits- Meisterkurse, andere
höhere Altersvorsorge … Sabbaticals … versicherungen … Weiterbildungen …

Dienstleistungen Betreuungsangebote
Haushaltshilfen, Bügel- Freiwillige Kinderbetreuung,
und Reinigungsservice, Pflege, Kurzzeitpflege …
Zusatz- und Sozialleistungen
Hol- und Bringdienste,
Gärtnereiservice …

Sachleistungen Beteiligungen Beratung Privilegien


Dienstwagen, Jobticket, Aktien, Optionsrechte, Medizinische Vorsorge Parkplatz direkt vor der
Sportangebote, Tank- oder Anteile … und Beratung, Rechts- Tür, Nutzen von
Essensgutscheine, Dienst- beratung, Finanz- und Betriebsräumlichkeiten
wohnung, Rabatte … Steuerberatung … für Feiern …

4. Einführung sowie kontinuierliche Anpassung Kritische Faktoren


und Verbesserung õ Manche Mitarbeiter kritisieren, dass sie
insgesamt weniger Leistungen erhalten
als zuvor, auch wenn diese jetzt besser
Worauf müssen wir achten? zu ihrem individuellen Bedarf passen.
Dies kann die Akzeptanz des neuen Systems
Erfolgsfaktoren schwächen.
õ Die Geschäftsleitung befürwortet und unter- õ Zu viele alternative Wahlmöglichkeiten
stützt das Cafeteria-System. könnten die Mitarbeiter überfordern.
õ Der Betriebs- oder Personalrat (falls vor-
handen) ist frühzeitig informiert.
õ Die Bedürfnisse und Wünsche der Mitarbeiter Literatur und Links
werden vorab ermittelt, zum Beispiel durch
Einzel- und Gruppengespräche oder über eine õ Praxisorientierte Personalwirtschaftslehre –
Mitarbeiterbefragung. Wertschöpfungskette Personal (2010).
õ Die Mitarbeiter werden kontinuierlich Daniela Eisele / Thomas Doyé. Stuttgart.
über die Meilensteine der Umsetzung (Kapitel 7: Betriebliche Zusatzleistungen).
und über erste Erfolge informiert.
õ Die Mitarbeiter kennen die wählbaren
Zusatz- und Sozialleistungen und werden
darin beraten, welche Leistungen gut
zusammenpassen.
INST RUMEN T COAC HIN G C

Coaching
Begleitung bei Problemlösungen

Qualifizierung und Karriere- und


Training Laufbahnplanung

Coaching ist ein Personalentwicklungs- und Was müssen wir tun?


Feedbackinstrument, bei dem ein Coach in einem
individuellen Einzelberatungsprozess einem Mit- Ein Coaching kann in unterschiedlichen
arbeiter (Individual-Coaching) oder auch mehre- Situationen sinnvoll sein, zum Beispiel:
ren Mitarbeitern (Gruppen-Coaching) zur Seite õ Systematische Personalentwicklung
steht. Er unterstützt den Mitarbeiter darin, in und Förderung, zum Beispiel Nachwuchs-
seiner beruflichen Rolle gezielt schwierige Situa- förderung, Positionswechsel
tionen zu meistern. Der Coach und der Mitar- õ Verbesserung der Führungskompetenz
beiter treffen sich in regelmäßigen Abständen (am besten in Kombination mit Führungs-
und arbeiten gemeinsam an vorab festgelegten kräfteseminaren)
Themen. Ein Coach ist ein Prozessberater, der õ Verbesserung des Verhältnisses zwischen
seine Klienten Lösungsvorschläge für ihre Pro- Führungskraft und Mitarbeiter
bleme erarbeiten lässt. Er bietet dem Mitarbeiter õ Bewältigung von Konflikten
Hilfe zur Selbsthilfe. õ Versetzung, zur Vorbereitung auf eine neue
Position (konfliktarmer Übergang)
õ Betriebliche Veränderungen, zum Beispiel
Was wollen wir erreichen? bei Fusion von Abteilungen
õ Strategiewechsel in der Unternehmenspolitik,
õ Krisen bewältigen bzw. abwenden Änderung der Unternehmenskultur
õ Mitarbeiter für Herausforderungen rüsten
õ Soziale und kommunikative Fähigkeiten
der Mitarbeiter erweitern
õ Stresssituationen minimieren
õ Arbeitsorganisation optimieren
õ Arbeitszufriedenheit verbessern
õ Überforderung entgegenwirken
õ Lern- und Leistungsprozesse verbessern
C I NS TR U M E NT COAC H I NG

Wo findet man Coaches?


õ Empfehlungen von Kollegen Nutzen Sie
õ Arbeitgeberverband interne Kommunika-
õ Berufliche Netzwerke für Personalleiter tionswege, um mögliche Scheu
õ IHK / HWK oder Vorurteile der Mitarbeiter
õ Bildungsanbieter gegenüber dem Coaching abzubauen.
õ Unternehmensberater Ihr Ziel ist es, dass die Inanspruch-
õ Netzwerke wie z. B. XING nahme von Coaching nicht mit
õ Coaching-Portale im Internet Unfähigkeit assoziiert wird, sondern
mit einer für alle Beteiligten
Einen geeigneten Coach zu finden ist keine leichte positiven Weiterent-
Aufgabe. Es gibt keine formale Ausbildung zum wicklung.
professionellen Coach. Coaches haben völlig
unterschiedliche berufliche Hintergründe: Häufig
kommen sie aus den Bereichen Psychologie,
Sozialarbeit oder Wirtschaftspädagogik, manche Worauf müssen wir achten?
arbeiten als Experten für Personalentwicklung in
Unternehmensberatungen oder in Weiterbildungs- Erfolgsfaktoren
zentren. õ Die Mitarbeiter sind über die Möglichkeit
eines Coachings informiert und kennen die
Beachten Sie bei der Auswahl eines Coaches Vorteile dieser Form von Intervention.
folgende Gesichtspunkte: õ Der Coach hat die Möglichkeit, die Struktur
õ Neben der fachlichen Qualifikation sind die und Dynamik Ihres Unternehmens kennenzu-
Sympathie und das Vertrauensverhältnis lernen, um die Themen und Problemstellun-
zwischen Coach und Mitarbeiter von wesent- gen sowie mögliche Lösungen für die Mitar-
licher Bedeutung. Gehen Sie auf die Bedürf- beiter besser einordnen zu können.
nisse Ihrer Mitarbeiter ein. õ Das Coaching erfolgt auf freiwilliger Basis.
õ Führen Sie vorab ein Gespräch mit dem õ Der Mitarbeiter ist veränderungsbereit und
potenziellen Coach, um Informationen zum motiviert. Er ist von dem Erfolg des Coachings
fachlichen und persönlichen Hintergrund überzeugt und bereit, die daraus folgenden
zu erhalten und um sich einen persönlichen Maßnahmen auch konsequent umzusetzen.
Eindruck zu verschaffen. õ Das Coaching findet in einem strukturierten
õ Welchen Eindruck macht der Coach auf Sie? Rahmen statt.
Verfügt er über ein breites Wissens- und
Erfahrungsspektrum? Wirkt der Coach
empathisch? Ist er kommunikationsstark? Literatur und Links
Hat er ausreichend Berufserfahrung? Wie
geht er methodisch vor? Hat er Erfahrung õ Management von Coaching. Organisation
in Ihrer Branche? Wie sieht die Angebots- und Marketing innovativer Personalent-
palette des Coaches aus? wicklungsdienstleistungen (2010).
õ Sprechen Sie andere Personalleiter an, Peter-Paul Gross / Norbert Hildebrandt /
ob diese bereits Erfahrungen mit Coaching Michael Stephan. Stuttgart.
haben und wen sie empfehlen können.
õ Fragen Sie den Coach nach Referenzen. õ Führen mit Coaching. Vom Potenzial zur
Spitzenleistung. Praxisleitfaden Edition
PRAXIS.WISSEN (2009). Ruth Hellmich.
Göttingen.
INST RUMEN T EINGLIEDERUNGSMANAGEMENT E

Eingliederungsmanagement
Betriebliches Eingliederungsmanagement (BEM)

Gesundheitsmanagement

Das betriebliche Eingliederungsmanagement ist Was müssen wir tun?


ein Instrument, mit dem die Unternehmen einer
längerfristigen Arbeitsunfähigkeit ihrer Beschäf- Schaffen Sie zunächst Strukturen für das Eingliede-
tigten vorbeugen und den jeweiligen Arbeits- rungsmanagement: Erarbeiten Sie mit den be-
platz für sie erhalten. Es umfasst alle Maßnahmen triebsinternen Akteuren wie dem Betriebs- oder
und Leistungen, die im Einzelfall zur Wiederein- Personalrat (falls vorhanden), mit der Schwerbehin-
gliederung nach längerer Arbeitsunfähigkeit dertenvertretung, mit dem Betriebsarzt und mit
erforderlich sind. Ist ein Mitarbeiter innerhalb der dem Arbeitsschutzbeauftragten ein grundsätz-
zwölf vorangegangenen Monate länger als sechs liches Konzept. In diesem Rahmen werden die kon-
Wochen ununterbrochen oder wiederholt arbeits- kreten Aktivitäten, Maßnahmen und Leistungen
unfähig, so ist der Arbeitgeber zum Eingliede- des Eingliederungsmanagements je nach Bedarf
rungsmanagement gesetzlich verpflichtet. Dies des betroffenen Mitarbeiters individuell gestaltet.
gilt für sämtliche Beschäftigte.
Folgende fünf Schritte sind für die Durchführung
des BEM sinnvoll:
Was wollen wir erreichen?
1. Früherkennung gesundheitlicher Probleme
õ Mitarbeiter gesund und arbeitsfähig halten Dokumentieren Sie krankheitsbedingte Arbeitsun-
õ Arbeitsunfähigkeit überwinden und neuer fähigkeitszeiten. So können Sie Mitarbeiter identi-
Arbeitsunfähigkeit vorbeugen fizieren, die eine Eingliederung benötigen.
õ Arbeitsplatz trotz gesundheitlicher
Einschränkungen erhalten 2. Erstkontakt
õ Fehlzeitenquote senken Laden Sie den betroffenen Mitarbeiter zu einem
õ Schnelle Wiedereingliederung ermöglichen persönlichen Gespräch ein. Informieren Sie ihn
õ Dauerhaften Verlust von Mitarbeitern über das BEM und die konkreten Maßnahmen. Nur
vermeiden wenn der Beschäftigte sein Einverständnis erklärt,
õ Vorzeitige Verrentung verhindern kann das eigentliche Eingliederungsmanagement
õ Neueinstellungskosten minimieren starten.
õ Betriebsklima verbessern
E I NS TR U M E NT EINGLIEDERUNGSMANAGEMENT

3. Schaltstelle im Unternehmen Worauf müssen wir achten?


Bilden Sie ein Integrationsteam, das Folgegesprä-
che durchführt und Einzelfälle bespricht. Hier wer- Erfolgsfaktoren
den Verantwortungsbereiche festgelegt. õ Die Führungskräfte sorgen dafür, dass
benötigte zeitliche, finanzielle und
4. Analysen und Maßnahmen personelle Ressourcen zur Verfügung stehen.
Führen Sie im Rahmen des BEM Analysen wie Ar- Zugleich sind sie selbst die Vorbilder
beitsplatzbegehungen oder Profilvergleiche durch. und Kommunikatoren, um die Akzeptanz des
Leiten Sie daraus konkrete Maßnahmen ab. BEM bei den Mitarbeitern zu schaffen.
õ Externe Partner wie Rehabilitationsträger
5. Wirkungskontrolle (Krankenkassen, Rentenversicherung, Unfall-
Dokumentieren Sie die Maßnahmen und überprü- versicherung, Agentur für Arbeit), Integrati-
fen Sie deren Wirksamkeit. Nutzen Sie die Rück- onsämter, Integrationsfachdienste, Reha-
schlüsse für die systematische Verbesserung und Kliniken und Einrichtungen der beruflichen
Anpassung des BEM. Rehabilitation können das BEM mit ihrer
Fachkompetenz unterstützen.
Konkrete Maßnahmen und Hilfsangebote

Präventionsmaßnahmen zur Vorbeugung


erneuter Arbeitsunfähigkeit Die
õ Individuelle, arbeitsplatzbezogene Präventionsvorschrift des
Gesundheitsberatung § 84 Abs. 2 Sozialgesetzbuch IX
õ Gesundheitsprogramme für ältere verpflichtet alle Arbeitgeber zum
und chronisch kranke Mitarbeiter Eingliederungsmanagement, sobald
õ Sucht- und Mobbingberatung ein Arbeitnehmer länger als sechs
õ Vorbeugender Unfallschutz Wochen ununterbrochen oder
wiederholt innerhalb eines Jahres
Integrationsmaßnahmen zum Erhalt arbeitsunfähig ist – unabhängig
des Arbeitsplatzes von der Betriebsgröße.
õ Wechselnde Arbeitsbereiche
õ Telearbeit
õ Ergonomische Arbeitsplatzgestaltung
õ Begleitende Hilfe im Arbeitsleben
õ Coaching
õ Individuelle Arbeitsgestaltung Literatur und Links
(Arbeitszeit, Pausen)
õ Das Betriebliche Eingliederungsmanage-
Rehabilitationsmaßnahmen zur Überwindung ment. 22 Praxisbeispiele (2011).
von Arbeitsunfähigkeit Edeltraut Habib / Regina Richter. Bielefeld.
õ Maßnahmen der medizinischen und beruf-
lichen Rehabilitation (stationär / ambulant) õ www.talentplus.de (Praxisbeispiele)
õ Gestufte Wiedereingliederung in den
Arbeitsprozess õ www.rehadat.de (Informationen auch
õ Wiedereinstieg des Mitarbeiters durch zu rechtlichen Aspekten und Literatur)
Belastungserprobung oder Arbeitstraining
õ www.integrationsaemter.de
(Handlungshilfen)
INST RUMEN T EN TSC HEID U N G SSP IE L R ÄUM E E

Entscheidungsspielräume

Arbeitsorganisation und Karriere- und Wissensmanagement


Arbeitszeit Laufbahnplanung

Mitarbeiter können und wissen viel mehr, als Was müssen wir tun?
manche Chefs ihnen zutrauen. Sie kennen sich
beispielsweise mit ihrem Arbeitsplatz und allen Kategorisieren Sie die unterschiedlichen Typen
angrenzenden Geschäftsprozessen sehr gut aus. von Entscheidungen
Um dieses Wissen und diese Kompetenz betriebs- õ Welche Entscheidungen können die
förderlich zu nutzen, benötigen die Beschäftig- Mitarbeiter allein treffen?
ten neben einer wohlwollenden Unterstützung õ An welchen Entscheidungen werden
durch ihre Führungskräfte vor allem Entschei- die Mitarbeiter in welcher Form beteiligt?
dungs- und Gestaltungsspielräume. Wenn die õ Über welche Entscheidungen werden sie
Mitarbeiter wahrnehmen, dass sie selbst die ausschließlich informiert?
Arbeitsaufgaben und Arbeitsprozesse in Abstim-
mung mit ihrem Team und dem Vorgesetzten Prüfen Sie die Rahmenbedingungen für Ent-
gestalten und über bestimmte Dinge selbst ent- scheidungen, an denen die Mitarbeiter beteiligt
scheiden können, sind sie motiviert, gute Ideen werden oder die sie allein treffen
einzubringen. õ Haben die Mitarbeiter zur richtigen Zeit
die richtigen Informationen?
õ Gibt es Entscheidungsprämissen oder
Was wollen wir erreichen? Entscheidungsregeln bei bestimmten
Routineentscheidungen?
õ Führungskräften ein Motivationsinstrument õ Kennen die Mitarbeiter die Rahmenbe-
geben dingungen aller Entscheidungen in ihrem
õ Entscheidungen soweit wie möglich dezen- Bereich (Vor- und Nachteile bestimmter
tralisieren: Kompetenz und Verantwortung Optionen, Beurteilungskriterien, Dringlichkeit
auf die Mitarbeiter übertragen der Entscheidung, direkte Kosten, Folge-
õ Führungskräfte durch Delegation entlasten kosten, Auswirkung auf andere Bereiche)?
õ Beschäftigte motivieren und ihnen die
Arbeit erleichtern
õ Vom Wissen und Können der Mitarbeiter
so gut wie möglich profitieren
õ Beschäftigte und ihrer Kompetenz wert-
schätzen
E I NS TR U M E NT E N TS C H E I D UN GS S P I E L R ÄU M E

Binden Sie die Führungskräfte ein õ Führungskräfte begreifen Entscheidungs-


õ Motivieren Sie die Führungskräfte, ihren spielräume als eine von Arbeitspsychologen
Mitarbeitern einen möglichst großen definierte Gesundheitsressource für ihre
Entscheidungsspielraum zu lassen und Mitarbeiter.
sensibilisieren Sie sie, die Beschäftigten õ Die Beschäftigten dürfen bei ihren Entschei-
gleichzeitig mit den für eine Entscheidung dungen Fehler machen, müssen aber daraus
notwendigen Informationen auszustatten. lernen („kein Fehler zwei Mal“).
õ Bereiten Sie die Führungskräfte mittel- und
langfristig darauf vor, dass sie für die Ent- Kritische Faktoren
scheidungen ihrer Mitarbeiter auch weiterhin õ Beschäftigte, die sich selbst zu wenig
verantwortlich gemacht werden: Führungs- zutrauen, lieber in kleinen Schritten angeleitet
kräfte sollen lernen, die Beschäftigten so werden wollen, keine Verantwortung über-
eigenverantwortlich wie möglich arbeiten nehmen möchten und Angst haben, Fehler zu
zu lassen und sich in der Rolle als Coach und machen.
Förderer zu sehen. õ Es gibt zu viele vorgegebene statt von den
Beschäftigten selbst entwickelte Regeln.
õ Es gibt keine klar geregelten Zuständigkeiten.
õ Es mangelt an Vertrauen zwischen Vorgesetz-
Betonen Sie die ten und Mitarbeitern.
Bedeutung dezentraler
Entscheidungen: Jeder kennt
seinen Arbeitsbereich am besten Literatur und Links
und kann einschätzen, was zu
entscheiden ist. Aber er muss die õ Entscheidungsspielraum als Gesundheits-
übergeordnete Strategie kennen, ressource (2007). Workshop-Dokumentation.
um auch langfristig die richtigen Download auf der Website der Gesellschaft
Entscheidungen treffen zu für betriebliche Gesundheitsförderung
können. www.bgf-berlin.de im Bereich „Publikatio-
nen“ – „Downloads“

Worauf müssen wir achten?

Erfolgsfaktoren
õ Das Mitarbeiterpotenzial wird von der
Geschäftsführung positiv bewertet.
õ Die Entscheidungsbereitschaft und -fähigkeit
der Mitarbeiter wird gefordert und gefördert.
õ Führungskräfte verstehen sich als Coach und
Förderer ihrer Mitarbeiter, sie trauen ihnen
Entscheidungen zu und fühlen sich für die
Rahmenbedingungen verantwortlich.
õ Mitarbeiter- sind mit Unternehmenszielen
abgestimmt.
INST RUMEN T FAC HK AR R IER E F

Fachkarriere
Horizontalkarriere, Spezialistenkarriere

Leistungsmanagement und Karriere- und


Vergütung Laufbahnplanung

Die meisten Menschen verbinden mit der Kar- Was wollen wir erreichen?
riere im klassischen Sinn immer noch eine reine
Führungs- oder Managementlaufbahn. Viele Un- õ Fachkräfte im Unternehmen halten und
ternehmen entwickeln jedoch inzwischen alter- langfristig binden
native Karrieremöglichkeiten, die nicht vertikal, õ Genauer zwischen Fachexperten und
sondern horizontal verlaufen. So können sie ex- Führungspersönlichkeiten unterscheiden
zellenten Fachleuten, die keine Führungsver- und Stellen entsprechend besetzen
antwortung übernehmen möchten, auch interes- õ Arbeitgeberattraktivität steigern
sante Perspektiven anbieten. Durch Fach- und õ Attraktive berufliche Entwicklungsperspek-
Projektkarrieren bieten sich für leistungsstarke, tiven für Mitarbeiter schaffen, die keine
aber führungsunwillige Mitarbeiter Entwick- Führungs- und Managementkarriere anstreben
lungsmöglichkeiten, die das Unternehmen als õ Motivation und Wertschätzung der Mitarbeiter
Arbeitgeber attraktiv machen. steigern
õ Externe Rekrutierungskosten senken

Beispiele für Fachkarrieren

Spezialisten- / Expertenlaufbahn Projektlaufbahn


õ Hoher Anteil an reinen Fachaufgaben õ Sowohl Fachaufgaben als auch Personalführungs- und
õ Geringes Maß an oder keine Personalführungs- und Verwaltungsaufgaben
Verwaltungsaufgaben õ Charakteristisch für eine Projektlaufbahn ist es, dass
õ Für eine Spezialisten- oder Expertenkarriere eignen zeitweise fachliche Führungsaufgaben für die Projekt-
sich grundsätzlich alle Unternehmensbereiche, in mitarbeiter übernommen werden, während die dis-
denen viele Fachspezialisten tätig sind ziplinarischen Führungsaufgaben meist weiterhin bei
dem jeweiligen Vorgesetzten bleiben

Karriere-Stufe Job-Titel Spezialisten- / Expertenlaufbahn Job-Titel Projektlaufbahn


4. Stufe Senior Experte Senior Projektmanager
3. Stufe Experte Projektmanager
2. Stufe Junior Experte Junior Projektmanager
1. Stufe Assistenz Projekt-Assistenz
F I NS TR U M E NT FAC H K A R R I E R E

Was müssen wir tun?

Sechs Schritte zur Einführung von Fach- und 5. Gezielte Förderung


Projektkarrieren in Ihrem Unternehmen: õ Entwicklung und Förderung erfolgen
laufbahnspezifisch und gezielt
1. Einführung der Fachlaufbahn õ Für Fach- und Projektlaufbahn existieren
õ Fachstellen sind auf allen Ebenen mit voller auf die jeweiligen Anforderungen zuge-
vertraglicher Gleichstellung möglich schnittene Entwicklungsmaßnahmen
õ Personalabteilung kann über Laufbahn-
optionen beraten
6. Sicherstellung der („gefühlten“)
õ Vorgesetzte und Beschäftigte sind über
Gleichwertigkeit
die Möglichkeiten informiert
õ Einbeziehung in Verteiler, Informations-
runden, Führungskräftemeetings
2. Festlegen von Fachstellen õ Dienstbezeichnungen auf Visitenkarten, Titel
õ Ausgehend vom strategischen Bedarf sind õ Gleiche Berechtigungen wie Führungskräfte
entsprechende Stellen auf den jeweiligen
Quelle: In Anlehnung an Domsch / Ladwig 2011
Ebenen definiert
õ Stellenbewertungen und Einstufungen sind
nach den im Unternehmen geltenden
Regeln vorgenommen Worauf müssen wir achten?
õ Bewertung der Fachstellen ist bereichsüber-
greifend grundsätzlich vergleichbar Erfolgsfaktoren
Führungskarriere und Fachkarriere sind im Unter-
nehmen gleichermaßen wertgeschätzt und aner-
3. Definition von Rollen
kannt.
õ Aufgaben und Verantwortlichkeiten sowie
die sich daraus ergebenden Anforderungen
Kritische Faktoren
sind beschrieben
Entgeltmodelle und Tarifvertragsregelungen sind
õ Rollen sind in den entsprechenden
zu beachten.
Prozessen im Unternehmen verankert
õ Rollen und Rolleninhaber sind in der
Organisation bekannt
Literatur und Links

4. Kompetenz- und Potenzialbewertung õ Fachlaufbahnen – Alternative Karrierewege


õ Fachliche Kompetenzen der Mitarbeiter für Spezialisten schaffen (2011). Michel E.
sind ermittelt und dokumentiert Domsch / Désirée H. Ladwig (Hrsg.). Köln.
õ Überfachliche Kompetenzen werden in
einem transparenten Prozess bewertet
õ Eignung und Neigung für die Laufbahn-
typen werden diskutiert und im Konsens
vereinbart
INST RUMEN T F LOAT IN G F

Floating
Allmähliches Ausgleiten, Individuelle Lebenszyklusteilzeit

Arbeitsorganisation und Karriere- und Austritts- und


Arbeitszeit Laufbahnplanung Übergangsmanagement

Floating ist ein Arbeitszeitmodell, das an die õ Kann das Modell individuell angepasst
Lebenszyklen der Mitarbeiter angepasst ist. Es werden, oder gibt es ein Standardmodell für
bezeichnet die allmähliche Verringerung der alle (zum Beispiel, wenn Leistungsträger
Arbeitszeit im letzten Abschnitt des Erwerbsle- ohnehin gesondert prämiert werden)?
bens. Meist ist das Modell ab einem Lebensalter õ Wenn ein Standardmodell eingeführt werden
von 55 Jahren wählbar. Die Produktivität der soll, wie sehen die konkreten Schritte aus
„Floating-Mitarbeiter“ ist erfahrungsgemäß noch (siehe Grafik)?
so hoch, dass zu Beginn der Arbeitszeitreduktion
weder arbeitsorganisatorische Umgestaltungen
noch Gehaltsanpassungen vorgenommen werden
Wie schnell verringert sich
müssen. Floating-Tage sind montags und freitags die Arbeitszeit?
möglich.

Wie viele Montage und Freitage


Was wollen wir erreichen? pro Monat können im ersten,
zweiten, dritten Jahr reduziert werden?

õ Wunsch der älteren Mitarbeiter nach ver-


ringerter Arbeitszeit entgegenkommen Wann darf frühestens die „Di-Mi-Do-Stufe“
õ Wissen und Können der Beschäftigten so lange erreicht werden, bei der die Mitarbeiter
nie mehr montags oder freitags arbeiten?
wie möglich im Unternehmen halten und an
Kollegen weitergeben lassen
Ab welcher Stufe der
Arbeitszeitverringerung wird auch Gehalt
oder Lohn gekürzt? Um wie viel?
Was müssen wir tun?

Erstellen Sie ein Konzept des Floating-Modells, das


Wie werden in dem Standardmodell
folgende Fragen beantwortet: die Leistungsträger motiviert?
F I NS TR U M E NT FLOAT I NG

õ Wenn das Modell individuell ausgestaltet


wird, wer führt die Aushandlungsprozesse
über die Geschwindigkeit der Arbeitszeit- Betonen Sie die
reduktion und der entsprechenden Gehalts- Produktivität der Älteren
und Lohnkürzung? und deren Erfahrungswissen,
õ Ab wann können die Mitarbeiter das Modell mit dem Arbeitszeit
wählen (ab 55, 57 oder 60 Jahren)? kompensiert werden kann.
õ Können Mitarbeiter im gewerblichen Bereich So beugen Sie einer
das Modell früher beantragen als Mitarbeiter möglicherweise entstehenden
im Verwaltungsbereich? Neid-Kultur vor.
õ Wie wird das Konzept langfristig in das
Übergangsmanagement integriert?

Worauf müssen wir achten?


Literatur und Links
Erfolgsfaktoren
õ Die Arbeitszeit sollte sich langsam verringern, õ Floating. Dynamischer Übergang aus dem
damit sich das arbeitsorganisatorische Umfeld Erwerbsleben mit Optimierung der Personal-
anpassen kann. kosten (2008). incon ag (Hrsg.). Taunusstein.
õ Es ist entscheidend, dass die ganze Beleg- Download auf der Website des Projekts PriMa
schaft das Modell und die „begünstigten“ www.menschen-unternehmen-zukunft.de
Mitarbeiter akzeptiert.
õ Das Vorbild von Führungskräften, die selbst
Floating praktizieren, fördert die Akzeptanz
im Unternehmen.

Kritische Faktoren
õ Mitarbeiter scheuen sich eventuell, dieses
Modell zu beantragen, weil sie einen Gesichts-
verlust befürchten.
õ Streitigkeiten über die angemessene
Korrelation von verringerter Arbeitszeit und
reduzierter Vergütung können das Modell
gefährden.
INST RUMEN T FÜHREN MIT ZIELVEREINBARUNGEN F

Führen mit Zielvereinbarungen


Ergebnisorientierung, Management by Objectives (MbO)

Arbeitsorganisation und Leistungsmanagement und


Arbeitszeit Vergütung

entwickelt werden, das heißt aus den Unterneh-


Führen mit Zielvereinbarungen ist ein steuern- menszielen werden die Bereichsziele abgeleitet,
der, ergebnisorientierter Führungsstil. Führungs- aus den Bereichszielen die Abteilungs- oder Team-
kraft und Mitarbeiter vereinbaren in Mitarbeiter- ziele und daraus die Mitarbeiterziele. Es kann nach
gesprächen Ziele, die in einer bestimmten Qua- kurz-, mittel- und langfristigen, sowie nach opera-
lität und zu bestimmten Terminen zu erreichen tiven, strategischen und persönlichen Zielen unter-
sind. Der Vorgesetzte sorgt für die entsprechen- schieden werden. Manche Unternehmen unter-
den Rahmenbedingungen, damit der Mitarbeiter scheiden auch nur zwischen Leistungs- und Ent-
die Ziele erreichen kann. Die Ziele werden meist wicklungszielen.
für das ganze Jahr vereinbart, aber halbjährlich
überprüft und, wenn, nötig neu ausgerichtet. Bei der Einführung von Zielvereinbarungen sollten
In vielen Unternehmen ist die variable Vergü- Sie folgende Punkte beachten:
tung an den Zielerreichungsgrad gekoppelt. Sie õ Jeder Mitarbeiter muss an seinen Zielen
wird einmalig als Bonus oder als variabler An- erkennen können, welchen Beitrag er zum
teil mit der monatlichen Vergütung ausgezahlt. Erfolg des Unternehmens leistet.
õ Führen Sie Zielgespräche regelmäßig durch
(ein- bis zweimal im Jahr).
Was wollen wir erreichen? õ Entwickeln Sie für Ihr Unternehmen einen
Gesprächsleitfaden, mit dem das Gespräch
õ Mitarbeiter motivieren strukturiert wird und mit dem sich Führungs-
õ Eigenverantwortung fördern kräfte und Mitarbeiter vorbereiten können.
õ Leistungsbereitschaft erhöhen õ Planen Sie das Gespräch gut und stellen Sie
õ Ergebnis- statt Anwesenheitsorientierung sicher, dass es in einer angenehmen Atmo-
sphäre und in einem störungsfreien Rahmen
stattfindet. Gespräche am Arbeitsplatz des
Was müssen wir tun? Mitarbeiters sind nicht empfehlenswert.
õ Das Gespräch muss ein wirkliches Gespräch
Die Ziele werden in regelmäßigen Gesprächen sein, kein Monolog. Ein strukturierter Ablauf-
zwischen Mitarbeiter und Führungskraft formu- plan und konkrete Fragen zu allen Bereichen
liert. Die Ziele sollten immer von oben nach unten helfen dabei.
F I NS TR U M E NT FÜHREN MIT ZIELVEREINBARUNGEN

õ Sprechen Sie die Zusammenarbeit zwischen Worauf müssen wir achten?


Führungskraft und Mitarbeiter an und wie sie
weiter verbessert werden kann. Erfolgsfaktoren
õ Vereinbaren Sie die Ziele einvernehmlich mit õ Das Formulieren von Zielen wird eingeübt,
dem Mitarbeiter. Die Ziele sollen nicht passend zum Unternehmen und zu den
bestimmt werden. Sie müssen mit konkreten individuellen Aufgaben.
Umsetzungsmaßnahmen und messbaren Ziel- õ Die Zielerreichung wird in regelmäßigen
größen verbunden werden, damit nach Ablauf Abständen überprüft und bei Bedarf neu
der vereinbarten Frist genau geprüft werden ausgerichtet.
kann, in welchem Umfang das Ziel erreicht õ Die Konsequenzen werden bei der
wurde. Entlohnung spürbar.
õ Klären Sie Ressourcen und Maßnahmen, die
für die Zielerreichung benötigt werden (zum Kritische Faktoren
Beispiel Weiterbildungen, Kompetenzer- õ Der Prozess der Zielvereinbarung ist sehr
weiterung). anspruchsvoll. Die Führungskräfte benötigen
õ Halten Sie die Ergebnisse schriftlich fest. umfangreiche Schulungen.
Eine standardisierte Vorlage für die Dokumen- õ Die Vereinbarung von zu vielen Zielen ohne
tation hilft dabei, dass nichts vergessen wird. Priorisierung kann zur Überforderung des
õ Seien Sie für Ihre Mitarbeiter auch zwischen Mitarbeiters führen.
den Zielvereinbarungsgesprächen regelmäßig õ Nicht für jede Tätigkeit ist eine Zielverein-
erreichbar. barung sinnvoll.

Gute Ziele sind SMART


Folgende Kriterien sind bei der Zielvereinbarung zu Literatur und Links
beachten.
õ Einen Leitfaden zur Zielvereinbarung bietet
der Gabler-Verlag zum Download unter
S  Spezifisch Ziele müssen so präzise
www.gabler.de, Suche nach „Effektive
wie möglich formuliert
Mitarbeiterführung“ - Auswahl des Buches
werden. Konkrete Inhalte:
„Effektive Mitarbeiterführung“ - Klick auf
was, warum, wie
das Symbol „O+“ (OnlinePLUS).
M Messbar Ziele müssen in Qualität
und Quantität messbar
und beobachtbar sein.

A Anspruchs- Ziele sollen anspruchsvoll,


voll aber mit Engagement zu
schaffen, in Übereinkunft
getroffen und für beide
Seiten akzeptabel sein

R Realistisch Ziele müssen mit den


bereit gestellten Ressour-
cen erreichbar sein.

T Termin- Zu jedem Ziel gehört eine


bezogen klare Terminvorgabe, bis
wann das Ziel erreicht
sein muss.
INST RUMEN T FÜHRUNGSKR ÄFTEQUALIFIZIERUNG F

Führungskräftequalifizierung

Qualifizierung und Karriere- und


Training Laufbahnplanung

Zur Führungskräftequalifizierung zählen das Was müssen wir tun?


Gewinnen, Entwickeln, Qualifizieren und Beglei-
ten von Führungskräften. Mitarbeiter mit einer Decken Sie Entwicklungspotenziale auf
überdurchschnittlichen Leistungsbereitschaft Um zu wissen, in welchen Bereichen bei Ihren
und der Bereitschaft, Führungsverantwortung zu Führungskräften Schulungsbedarf vorliegt, sollten
übernehmen, sollen dahin entwickelt werden, die Sie zunächst Maßnahmen zur Identifikation der
mit dieser Position verbundenen Kompetenzen Schwachstellen und der Potenziale ergreifen. Dazu
zu erwerben, auszubauen und zu festigen. Mitar- eignet sich zum Beispiel ein Führungskräftefeed-
beiter, die bereits Führungskraft sind, sollen in back, das ähnlich wie eine Mitarbeiterbefragung
ihrer Tätigkeit unterstützt werden. aufgebaut ist. Auch ein 360-Grad-Feedback, das Sie
mit allen oder ausgewählten Personengruppen
durchführen, bietet sich an.
Was wollen wir erreichen?
Bieten Sie Schulungen an
õ Mitarbeiterführung professionalisieren Durch eine Qualifizierung der Fach- und Sozialkom-
õ Verhalten der Führungskräfte verbessern petenz sowie der persönlichen Kompetenzen
õ Führungstalente erkennen und fördern unterstützen Sie Ihre Führungskräfte beim profes-
õ Managementfähigkeiten (Planung, Orga- sionellen Umgang mit ihren Aufgaben und ihren
nisation, Koordination, Personalentwicklung) Mitarbeitern. Wichtig sind dabei folgende Inhalte:
der Führungskräfte verbessern õ Unternehmenskultur und Führungsleitlinien
õ Langfristige Leistungs- und Innovations- des Unternehmens
fähigkeit des Unternehmens sichern õ Führungsstile, Führungspersönlichkeiten
õ Unternehmenserfolg steigern und Führungsverhalten
õ Führen von Mitarbeitergesprächen,
Vereinbaren von Zielen
õ Zeit- und Selbstmanagement, Delegieren
õ Gesprächs- und Konfliktmanagement
õ Managen von Veränderungsprozessen
F I NS TR U M E NT FÜHRUNGSKR ÄFTEQUALIFIZIERUNG

Aufbau 360°-Feedback

Ziel Vorgehensweise
õ „Rundum-Blick“: Einschätzung von Die Führungskraft bekommt von unterschied-
verschiedenen Seiten lichen Personengruppen Feedback. Aufgebaut ist
õ Erkennen von Defiziten und Entwicklungs- der Fragebogen wie ein klassischer Fragebogen
potenzialen zur Führungskräftebewertung.
õ Identifikation von Talenten

Vorgesetzter

Zulieferer Feedbackempfänger Kunde

Kollege Mitarbeiter

Beziehen Sie alle beteiligten Gruppen mit ein Worauf müssen wir achten?
Die Geschäftsführung und das obere Management
müssen die Einführung einer systematischen Füh- Erfolgsfaktoren
rungskräftequalifizierung befürworten. Denken Sie õ Die Unternehmensleitung unterstützt die
auch an den Betriebs- oder Personalrat und beach- Führungskräftequalifizierung sichtbar.
ten Sie dabei die Mitbestimmungs- und Informa- õ Der Prozess wird ganzheitlich und im
tionsrechte (Betriebsverfassungsgesetz). gesamten Unternehmen etabliert.

Kommunizieren und informieren Sie frühzeitig Kritische Faktoren


õ Welche Maßnahmen werden eingeführt? Führungskräfte könnten Schwierigkeiten haben, zu
õ Wer kann, darf, soll an welchen Schulungen ihrem Qualifizierungsbedarf zu stehen.
teilnehmen?
õ Wie wird mit den Ergebnissen der Feedbacks
umgegangen? Literatur und Links
õ Wer ist der Ansprechpartner im Unter-
nehmen? Wer steuert das Verfahren? õ Führungskräfte kontinuierlich qualifizieren –
õ Werden die Führungskräfte durch externe arbeitsbegleitendes und selbstgesteuertes
Coachs unterstützt? Lernen fördern (2009). Brigitte Geldermann.
Bielefeld.
Verankern Sie die Führungsleitlinien in der
Unternehmensstrategie õ Personal-Box. Kompaktwissen Führungs-
Formulieren Sie Führungsleitlinien, die Sie aus der kräfteentwicklung (2005). Tobias Büser /
Vision und den Zielen des Unternehmens ableiten. Barbara Gülpen. Neuwied. Download unter
Kommunizieren Sie diese an alle Mitarbeiter und www.personal-box.de
verpflichten Sie Ihre Führungskräfte dazu.
INST RUMEN T GESUNDHEITSPROGR AMME G

Gesundheitsprogramme
Gesundheitstrainings

Qualifizierung und Gesundheitsmanagement


Training

Gesundheitsprogramme sollen die Mitarbeiter Organisieren Sie Informationsveranstaltungen und


darin schulen, gesunde Lebensweisen im Denken, bieten Sie Gesundheits-Check-ups an, damit Ihre
Erleben und Handeln einzuüben und in die täg- Mitarbeiter den Handlungsbedarf erkennen. Geben
liche Lebensgestaltung zu integrieren. Dabei Sie den Mitarbeitern die Möglichkeit, in Seminaren
geht es beispielsweise um Ernährung, Bewegung Stressbewältigungsstrategien zu erlernen. Unter-
und Entspannung. Ziel aller Aktivitäten ist es, die stützen Sie den Betriebssport. Dies fördert nicht
Gesundheitskompetenz der Beschäftigten auf- nur die Gesundheit, sondern auch die Kommunika-
oder auszubauen. Die Maßnahmen sollen Wissen tion der Kollegen untereinander sowie die Identifi-
vermitteln, gesundheitsdienliches Verhalten för- kation mit Ihrem Unternehmen. Sie können Ihre
dern und gleichzeitig Gesundheitsbeeinträchti- Mitarbeiter auch ermuntern, ihre Gesundheit im
gungen und Krankheiten vermeiden. Fitnessstudio zu fördern. Vergünstigungen oder
Gutscheine könnten dabei als Anreiz wirken. Die
Rückenschule mit Theorie-Teilen und praktischen
Was wollen wir erreichen? Übungen ist eines der gängigsten Gesundheits-
seminare.
õ Arbeitsunfähigkeit vorbeugen
õ Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter erhöhen
õ Dauerhaften Verlust von Mitarbeitern
vermeiden Kooperieren
õ Fehl- und Ausfallzeiten senken Sie mit Krankenkassen!
õ Mitarbeiterzufriedenheit erhöhen Deren Angebote werden
immer umfangreicher und
lassen sich betriebsspezifisch
Was müssen wir tun? anpassen. Denken Sie auch an
die steuerliche Absetzbarkeit
Bewegungsmangel, einseitige Ernährung, Überge- von 500 Euro pro
wicht, hoher Blutdruck, Stress, Alkohol und Rauchen Beschäftigtem pro Jahr.
– das sind die klassischen Risikofaktoren für unsere
Gesundheit. Aus diesen Risikofaktoren ergeben sich
diverse Maßnahmen, die Sie anbieten können, um
die Gesundheit Ihrer Mitarbeiter zu fördern.
G I NS TR U M E NT GESUNDHEITSPROGR AMME

Bieten Sie Ihren Beschäftigten mit der Zusage von Worauf müssen wir achten?
Vertraulichkeit eine Suchtberatung an. Lassen Sie
sich dabei durch externe Beratungs- und Behand- Erfolgsfaktoren
lungsstellen unterstützen. Frühzeitige, geeignete Führungskräfte, die eine gesundheitsbewusste Ein-
Präventionsmaßnahmen können dabei helfen, dass stellung vorleben, sind der beste Garant für ein
suchtmittelgefährdete Mitarbeiter gar nicht erst gesundheitsförderliches Verhalten der Mitarbeiter.
abhängig werden.

Es gibt zahlreiche weitere Maßnahmen, die Sie Literatur und Links


Ihren Beschäftigten anbieten können (siehe Grafik).
Bevor Sie sich für ein Angebot entscheiden: Prüfen õ Eine gute Informationsquelle sind
Sie genau, in welchen Bereichen welche Maßnah- die Krankenkassen, zum Beispiel
men nützlich sind. Lassen Sie sich auch hierbei von www.aok-business.de oder www.bkk.de
den Krankenkassen oder dem Verband deutscher
Arbeitsmediziner unterstützen. õ Betriebliches Gesundheitsmanagement -
Leitfaden (2009). Download auf der Website
des Berufsverbands Deutscher Arbeitsme-
diziner www.vdbw.de im Bereich „Services“ –
„Download“ - „Info- und Werbematerial“

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Betriebssport

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Suchtberatung Gesundheitsprogramme

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INST RUMEN T G ESU N D HEITSZ IR KEL G

Gesundheitszirkel

Gesundheitsmanagement

In Gesundheitszirkeln treffen sich über eine 2. Zirkelgruppe bilden: Besetzen Sie die Gruppe
begrenzte Zeit regelmäßig und freiwillig kleine mit mehreren Mitarbeitern aus dem betroffenen
Gruppen von Mitarbeitern, die für ihre Arbeitsbe- Bereich, eventuell einer Führungskraft, einem Mit-
reiche Gesundheitsprobleme identifizieren, diese glied von Betriebs- oder Personalrat und einem
analysieren und Lösungsvorschläge entwickeln. Arbeitsschutzexperten oder dem Betriebsarzt. Es
Die Mitarbeiter gestalten die betriebliche sollten Regeln für die Zusammenarbeit vereinbart
Gesundheitsförderung aktiv mit. Gesundheitszir- werden, zum Beispiel die Vertraulichkeit und die
kel dienen der kontinuierlichen Verbesserung regelmäßige Teilnahme an den Sitzungen.
von Arbeitsprozessen und Arbeitsbedingungen.
Sie tragen dazu bei, Arbeitsbelastungen zu ver- 3. Zirkelsitzungen durchführen: Die Zirkelgruppe
ringern und Gesundheitsgefahren sowie arbeits- trifft sich regelmäßig, zum Beispiel monatlich, wäh-
bedingte Erkrankungen zu vermeiden. rend der Arbeitszeit und auf freiwilliger Basis.

Was wollen wir erreichen?


Hilfreich ist es,
õ Arbeitsunfälle vermeiden wenn der Zirkel –
õ Arbeitsabläufe verbessern zumindest in den ersten
õ Fehl- und Ausfallzeiten senken Sitzungen – von einem externen
õ Mitarbeiterzufriedenheit erhöhen Moderator geleitet wird. Er sollte
õ Gesundheitskompetenz stärken die Mitglieder des Zirkels zu
Moderationstechnik und
zielorientiertem Vorgehen
Was müssen wir tun? schulen, bis sich die Gruppe
selbst steuern kann.
1. Problembereiche identifizieren: Führen Sie zum
Beispiel eine Mitarbeiterbefragung durch, um fest-
zustellen, in welchen Bereichen ein Gesundheits-
zirkel sinnvoll ist. Wie viele Treffen es insgesamt gibt, hängt von der
Komplexität der zu behandelnden Themen ab. Die
ersten Treffen sollten den Ursachen gesundheit-
G I NS TR U M E NT G E S UN D H E I TS Z I R K EL

licher Beschwerden am Arbeitsplatz gewidmet setzten. Dann wurden Vorschläge für technische,
sein. Dabei ist es wichtig, dass eine offene Atmos- organisatorische, ergonomische und personen-
phäre herrscht, in der auch schwierige Themen wie bezogene Maßnahmen entwickelt.
Mobbing angesprochen werden können. Darauf-
hin sollte der Gesundheitszirkel über mögliche Ziele des Düsseldorfer Modells
Lösungsvorschläge zur Verbesserung der Arbeits- õ Psychosoziale Belastungen in den betrieb-
bedingungen diskutieren. Gemeinsam mit dem lichen Arbeits- und Gesundheitsschutz
Vorgesetzten werden die erarbeiteten Verbesse- einbeziehen
rungsvorschläge diskutiert und modifiziert. õ Arbeitsbedingte gesundheitliche
Schließlich folgt die Umsetzung der Maßnahmen, Beschwerden vermeiden
in die der Gesundheitszirkel eingebunden ist. õ Methodenvielfalt erweitern, um psycho-
soziale Gesundheitsrisiken zu erkennen
Modelle für Gesundheitszirkel und zu bewerten
Das Berliner Modell wurde von einer Forscher-
gruppe der Technischen Universität Berlin in ver- In der Praxis sind Mischformen dieser Modelle
schiedenen VW-Werken eingeführt. Zielgruppe verbreitet.
waren in erster Linie die Meister, weil sie als sehr
anfällig für psychosozialen Stress galten. Die
12-köpfige Gruppe traf sich unter der Leitung eines Worauf müssen wir achten?
externen Moderators über einen zeitlich begrenz-
ten Raum. In etwa acht bis zwölf Sitzungen tausch- Erfolgsfaktoren
ten sie sich über verschiedene Stressbelastungen õ Der Erfolg der Gesundheitszirkel hängt ent-
und Bewältigungsstrategien aus und versuchten, ein scheidend von der Bereitschaft des Unterneh-
neues Verhalten im Umgang mit Stress zu erlernen. mens ab, die Änderungsvorschläge der Mitar-
beiter in die Tat umzusetzen.
Ziele des Berliner Modells õ Die Mitglieder eines Zirkels behandeln alle
õ Fähigkeit zur Stressbewältigung verbessern relevanten Themen zu körperlichen und psy-
õ Situationsbedingten und durch die eigene chischen Beschwerden im jeweiligen Bereich.
Wahrnehmung entstehenden Stress unter- Aufgrund ihrer Erfahrungen können sie praxis-
scheiden lernen taugliche Lösungsvorschläge entwickeln.
õ Arbeitsklima schaffen, das einen gesunden
Umgang mit Stress fördert Kritische Faktoren
õ Werden nur wenige Vorschläge realisiert
Das Düsseldorfer Modell wurde am Institut für oder dauert die Umsetzung unverhältnis-
Medizinische Soziologie der Universität Düsseldorf mäßig lange, führt dies zu Enttäuschungen
entwickelt. Die ersten Gesundheitszirkel fanden in und Frustration unter den Mitarbeitern.
einem Stahlwerk statt. Bei diesem Konzept traf sich õ Eine unzureichende Begründung abgelehnter
eine gemischte Kleingruppe, in der Beschäftigte Vorschläge demotiviert die Mitarbeiter.
(als gewählte Vertreter), Meister, Sicherheitsfach-
kräfte, Betriebsratsmitglieder, der Betriebsarzt und
der Betriebsleiter mitarbeiteten. Sie trafen sich Literatur und Links
über einen begrenzten Zeitraum acht bis zehn Mal
unter der Leitung eines geschulten externen Mo- õ Der Baden- Württembergische Industrie-
derators. In dem Zirkel wurden sämtliche Arbeits- und Handelskammertag stellt unter
bedingungen, die die Beschäftigten als gesund- www.gesundheitswirtschaft.ihk.de Informa-
heitlich beeinträchtigend erleben, ermittelt: von tionen und Leitfäden zum Download bereit,
Zugluft, über Zwangshaltungen bis zu psychischen Suche zum Beispiel nach dem Stichwort
Belastungen durch Zeitdruck oder Ärger mit Vorge- „Leitfaden Prävention“
INST RUMEN T G LEIT Z EIT G

Gleitzeit
Gleitzeit mit Kernzeit, Gleitzeit ohne Kernzeit

Arbeitsorganisation und
Arbeitszeit

Gleitzeit ist ein Arbeitszeitmodell, mit dem der Was wollen wir erreichen?
Mitarbeiter den Beginn und das Ende seiner täg-
lichen Arbeitszeit selbst bestimmen kann. Bei õ Vereinbarkeitsstress von Arbeits- und Privat-
einer Gleitzeit mit Kernzeit gibt es eine Zeit- leben durch höhere Flexibilität verringern
spanne, in der alle Beschäftigten am Arbeitsplatz õ Mitarbeiter motivieren
sein müssen und nur die Randzeiten vorher und õ Arbeitgeberattraktivität erhöhen
nachher selbst bestimmen können. Die Plus- und õ Mitarbeiterbindung erhöhen
Minusstunden werden auf einem Gleitzeitkonto õ Überstunden reduzieren
verbucht. Das Konto muss – je nach Absprache im
Unternehmen – innerhalb von wenigen Wochen
ausgeglichen werden.

Arten von Gleitzeit

Klassische Gleitzeit Qualifizierte Gleitzeit

õ Die Lage der Arbeitszeit ist variabel und vom õ Die Lage und Dauer der Arbeitszeit sind
Mitarbeiter bestimmbar, die Dauer ist fix. variabel und vom Mitarbeiter bestimmbar.

õ Es gibt einen Gleitzeitrahmen, in der Beginn õ Es gibt einen weiten Gleitzeitrahmen


und Ende der Arbeitszeit liegen müssen (beispielsweise zwischen 6 und 21 Uhr).
(beispielsweise zwischen 6 und 9 Uhr sowie
õ Plus- und Minusstunden werden auf das
zwischen 15 und 20 Uhr).
Gleitzeitkonto eingetragen und je nach
Ausgleichszeitraum auf den Folgemonat
übertragen oder mit Freizeit bzw. mit
finanzieller Vergütung ausgeglichen.

õ Es gibt eine Kernzeit, in der alle Mitarbeiter õ Es gibt keine Kernzeit, in der alle Mitarbeiter
anwesend sein müssen (beispielsweise anwesend sein müssen.
zwischen 9 und 15 Uhr).
G I NS TR U M E NT GL E I T Z E I T

Was müssen wir tun? Kritische Faktoren


õ Die Einführung einer Gleitzeitregelung ist
õ Richten Sie Gleitzeitkonten ein, auf denen mitbestimmungspflichtig: Hier sollte mög-
Arbeitszeiten nachgewiesen und kontrolliert lichst eine Win-win-Situation für Arbeitgeber
werden – diese sind Bestandteil der und Beschäftigte ausgehandelt werden, was
Personalakte. manchmal misslingt.
õ Falls es betrieblich erforderlich ist, legen Sie õ Der vorgegebene Zeitrahmen muss von den
die tägliche Gleitzeitspanne und die tägliche Beschäftigten eingehalten werden; der Arbeit-
Kernarbeitszeit fest. geber hat darüber zu wachen (vgl. Gerichtsur-
õ Legen Sie die maximale Höhe der Zeitschul- teil des Bundesarbeitsgerichts BAG, Beschluss
den und Zeitguthaben fest. vom 29.04.2004, Az.: 1 ABR 30/02).
õ Beziehen Sie, falls vorhanden, den Betriebs- õ Wenn Gleitzeitregelungen nicht mehr genü-
oder Personalrat von vornherein mit ein: gend Flexibilität für beide Seiten bieten, sollte
nach § 87 Abs. 1 Nr. 2 BetrVG bestimmt die Einführung von Jahres- oder Lebensar-
der Betriebsrat über Beginn und Ende der beitszeitkonten geprüft werden.
täglichen Arbeitszeit mit.
õ Beziehen Sie alle betroffenen Bereiche in die
Planung und Umsetzung mit ein. Literatur und Links
õ Sinnvoll ist es, feste Regelungen für die neue
Form der Arbeitszeitgestaltung zu definieren. õ Arbeitszeitflexibilisierung. Erfolgskonzept
Beachten Sie bei der Erarbeitung der Rege- auch für kleine und mittlere Unternehmen
lung die rechtlichen Rahmenbedingungen (2003). Christiane Flüter-Hoffmann /
des Arbeitszeitgesetzes, des Mutterschutzge- Jörn Solbrig. Köln. Printausgabe vergriffen,
setzes und des Jugendarbeitsschutzgesetzes. Download auf der Website der Institut der
õ Überprüfen Sie in regelmäßigen Abständen deutschen Wirtschaft Medien GmbH Köln
die Planung und Umsetzung. Passen Sie regel- www.iwmedien.de
mäßig einzelne Teilbereiche an aufkommende
Bedarfe an. õ „EFF- effizient familienbewusst führen“.
Projekt-Tool-Box der Vereinigung der
Bayerischen Wirtschaft (vbw). Download
Worauf müssen wir achten? auf der Website www.eff-portal.de im
Navigationspunkt „eff-NAVI“ unter den
Erfolgsfaktoren Stichwörtern „Lösungswege“ und „Tools“
õ Eine gute Planung und Umsetzung ermöglicht
es, Servicezeiten optimal abzudecken und
Auftragsspitzen abzufedern – gleichzeitig
erhöht die Zeitsouveränität die Mitarbeiter-
motivation.
õ Eine hohe Gestaltungsfreiheit fördert die
Eigenverantwortung und Motivation, weil
Mitarbeiterteams sich meist gut selbst
organisieren können und die betrieblichen
Notwendigkeiten im Blick haben.
INST RUMEN T HO C HSC HU LKO O P ER AT I ON E N H

Hochschulkooperationen
Fachkräftesicherung an Hochschulen, Hochschulwerbung

Personalmarketing und Wissensmanagement


Personalgewinnung

Kooperationen mit Universitäten, Fachhochschu- Was müssen wir tun?


len und Berufsakademien bieten die Chance, sich
bei Studierenden als attraktiver Arbeitgeber zu Zunächst müssen Sie Ihre unternehmensspezifi-
positionieren und einander frühzeitig kennenzu- schen Stärken als Arbeitgeber definieren, mit
lernen. Darüber hinaus fördern und systematisie- denen Sie werben wollen. Außerdem sollten Sie im
ren sie den Wissenstransfer von den Hochschulen Rahmen der langfristigen Personalplanung die
ins Unternehmen. Zwar können KMU meist nicht benötigten Qualifikationen im Unternehmen ana-
wie große Unternehmen beispielsweise Stif- lysieren, um zu wissen, zu welchem Zeitpunkt in
tungslehrstühle oder An-Institute gründen, aber Ihrem Unternehmen welche Fähigkeiten benötigt
der Erfolg zahlreicher bestehender Hochschul- werden.
kooperationen zeigt, dass auch kleine Unterneh-
men Maßnahmen implementieren und davon
profitieren können.
Warten Sie nicht
auf Studenten, die mit
Was wollen wir erreichen? Ideen für ihre Abschluss-
arbeiten auf Sie zukommen –
õ Bewerberpool von Hochqualifizierten auf- entwickeln Sie im Unternehmen
und ausbauen Themen und bieten Sie diese an.
õ Langfristig hochqualifizierten Nachwuchs So profitieren Sie aktiv vom
sichern, Fachkräftemangel entgegenwirken Wissen der Studenten, der
õ Passgenauigkeit durch beidseitig realistische Doktoranden sowie der
Einschätzung erhöhen Hochschullehrer.
õ Potenzielle Mitarbeiter direkt ansprechen,
frühzeitig interessieren und binden
õ Rekrutierungskosten senken
õ Unternehmen als attraktiven Arbeitgeber
positionieren
õ Wettbewerbsfähig bleiben
õ Wissen aus Hochschulen gewinnen
õ Wissenstransfer systematisieren
H I NS TR U M E NT H OC H S C H U L KOOPE R AT I ON EN

Entscheidung für Kooperationsaktivitäten Worauf müssen wir achten?


Wählen Sie aus der Vielzahl unterschiedlicher Ko-
operationsmöglichkeiten diejenigen aus, die zu Erfolgsfaktoren
Ihrem Unternehmen passen. õ Die regelmäßige Präsenz an Hochschulen
führt dazu, dass das Unternehmen von den
Auswahl geeigneter Hochschulen Studenten als attraktiver potenzieller Arbeit-
Hören Sie sich bei Ihren Mitarbeitern um und geber wahrgenommen und verankert wird.
nutzen Sie bestehende Kontakte zum Arbeitgeber- õ Die Zusammenarbeit kann zu längerfristigen
verband, der Sie in dieser Hinsicht beraten kann. Beziehungen ausgebaut werden, so dass ein
Die räumliche Nähe einer Hochschule ist von Vor- umfassendes Kooperationsprogramm entsteht.
teil, noch wichtiger ist jedoch die thematische Nähe õ Gut begleitete Praktika und interessante Tätig-
– also die für Ihren Betrieb passenden Studien- keiten sprechen sich unter den Studierenden
gänge. schnell herum.

Planung und Umsetzung Kritische Faktoren


Planen Sie Ressourcen wie Budget und Personal für Praktikanten und Diplomanden nehmen nicht nur
die Kooperationsaktivitäten ein. Legen Sie klare Arbeit ab, sie verursachen auch Betreuungsauf-
Verantwortlichkeiten bestimmter Mitarbeiter fest, wand. Die Rahmenbedingungen müssen mit den
die Ansprechpartner für die Hochschulen und die vorgesehenen Betreuern im Unternehmen geklärt
Studenten sein sollen. Für eine fruchtbare Koopera- werden.
tion ist es wesentlich, dass beide Partner – Unter-
nehmen und Hochschule – die Bereitschaft zu
einem längerfristigen Engagement zeigen.
Nutzen Sie
Kooperationsmöglichkeiten auch Hochschul-
õ Betreuen Sie Praktika, Bachelor- und veranstaltungen,
Masterarbeiten oder Dissertationen. Hochschulzeitschriften
õ Stellen Sie Werkstudentenplätze bereit. und das Hochschul-Intranet
õ Motivieren Sie Ihre Mitarbeiter Gastvorträge für Ihre Unternehmens-
oder Lehraufträge an den Hochschulen präsentation.
anzubieten.
õ Richten Sie einen Tag der offenen Tür aus.
õ Beteiligen Sie sich an Hochschulmessen.
õ Bieten Sie Unternehmensbesichtigungen
mit Informationsveranstaltungen an.
Literatur und Links
õ Beteiligen Sie sich an Forschungs- und
Entwicklungsprojekten.
õ www.hochschulkompass.de (Verzeichnis
õ Vergeben Sie Stipendien oder loben Sie
aller 400 Hochschulen in Deutschland)
Preise aus.
õ Engagieren Sie sich in der Gremienarbeit,
õ Studie der Hochschule für Technik
zum Beispiel durch die Mitarbeit in Hoch-
und Wirtschaft Berlin zu Erfolgsfaktoren
schulräten.
und Hemmnissen bei der Kooperation
õ Werden Sie Mitglied in Fördervereinen,
von Hochschulen und Unternehmen,
Netzwerken oder Clustern.
Auswertung verschiedener nationaler
õ Unterstützen Sie Wissenschaftstage.
und regionaler Studien; Suche bei Google
õ Beteiligen Sie sich an dualen Studiengängen
nach „Hemmnis-Studie Berlin“
und wirken Sie an deren Entwicklung mit.
INST RUMEN T HO C HSC HU LMESSEN H

Hochschulmessen
Absolventenkongresse, Bonding Messen, Firmenkontaktmessen

Personalmarketing und
Personalgewinnung

Bei einer Hochschulmesse können Unternehmen Was müssen wir tun?


in kurzer Zeit eine große Anzahl von Studieren-
den und Absolventen als potenzielle Fachkräfte õ Informieren Sie sich und wählen Sie anhand
kennenlernen und für sich interessieren. Studie- von Kriterien wie Veranstalter, Fachrichtung
rende informieren sich über mögliche Arbeitge- oder räumliche Nähe passende Hochschul-
ber, und Unternehmen erhöhen ihren Bekannt- messen aus.
heitsgrad. Es gibt unterschiedliche Formate von õ Erarbeiten Sie ein Messekonzept, das die
Hochschulmessen. Organisiert werden sie von zentrale Botschaft, die Standgestaltung und
Hochschulen oder Studierendengruppen selbst, -ausstattung, die Standbetreuung sowie
von der Bundesagentur für Arbeit, von Kammern den Kostenplan (Standmiete, Werbemittel,
oder auch von Online-Karriereportalen. Catering, Personalkosten) umfasst.
õ Messen Sie Ihren Erfolg, zum Beispiel indem
Sie die Kontakte dokumentieren und nach-
Was wollen wir erreichen? halten, welche Bewerbungen aus einem
Messegespräch resultieren.
õ Personalauswahl verbessern
õ Frühzeitig Kontakt mit potenziellen
Fachkräften aufnehmen
õ Konkrete Stellen besetzen: Einstiegs- Auf der
positionen, Werkstudentenjobs, Praktika bundesweit größten
õ Bewerberpool von Hochqualifizierten Hochschulmesse finden
aufbauen jedes Jahr 250 bis 300
õ Unternehmensattraktivität steigern Firmen potenzielle Fach-
õ Bekanntheit des Unternehmens erhöhen und Führungskräfte für
õ Mitbewerber beobachten über 20.000 Stellen.
H I NS TR U M E NT H OC H S C H UL M E S S EN

Projektplan Messe õ Wenn das Unternehmen Trainees und Berufs-


1. Zeitplan mit konkreten Maßnahmen erstellen neulinge für die Gespräche auf der Messe
2. Standaufbau klären vorbereitet, ist die Hürde für Einstiegsge-
õ Eventuell in Absprache mit spräche bei den Studierenden und Absolven-
Unterauftragnehmer ten womöglich niedriger.
õ Terminplan für Auf- und Abbau õ Innovative, unterhaltsame Give-Aways mit
õ Standgestaltung mit Technik, Sitz- Unternehmenslogo als Werbeträger können
und Stehmöbel, Messestandpanels das Unternehmensimage steigern.
õ Zuständigkeiten
3. Absprachen mit Kollegen Kritische Faktoren
õ Standbetreuung Messeteilnahmen können ressourcenintensiv sein:
õ Dresscode Es fallen Materialkosten für die Standgestaltung
õ Gesprächsablauf/Vorbereitung von Fragen und Gebühren für die Messeteilnahme an. Außer-
õ Dokumentation der Gespräche dem ist die Arbeitszeit des teilnehmenden Perso-
õ Ausgabe von Informationsmaterial nals in der Kalkulation zu berücksichtigen.
4. Nachbereitung der Messe
Beispiele für Hochschulmessen

õ www.absolventenkongress.de
Worauf müssen wir achten?
Jährliche Bewerbermesse

Das Personal am Stand sollte aus Fachexperten und õ www.absolventenmesse-mitteldeutschland.de


Mitarbeitern der Personalabteilung bestehen. Jobmesse der Wirtschaftsinitiative
Besonders gut kommt es erfahrungsgemäß an, Mitteldeutschland
wenn ein Mitarbeiter als Ansprechpartner vor Ort
õ www.bonding.de
ist, der vor nicht allzu langer Zeit selbst Absolvent
Studenteninitiative mit Angebot von
war. Er oder sie spricht „die gleiche Sprache“ wie
Firmenkontaktmessen
die Interessenten.
õ www.ingenieurkarriere.de
Die wirklich interessierten Bewerber haben sich Recruiting-Tage an unterschiedlichen
meist vorab schon informiert und können sagen, Veranstaltungsorten
warum sie gerade für dieses Unternehmen arbeiten
õ www.vbw-hochschulmesse.de
wollen. Oft haben sie Ihre Bewerbungsunterlagen
Hochschulmesse des Verbandes der
und ein Motivationsschreiben schon dabei. Aber
Bayerischen Wirtschaft
auch weniger gut vorbereitete Kandidaten sind
möglicherweise interessant für das Unternehmen.
Vielleicht sind sie noch ungeübt und gehen ihren
Messebesuch nur deshalb weniger professionell Literatur und Links
an. Auch ihre Profile sollten genau geprüft werden.
õ www.berufsstart.de (Karriereportal
Erfolgsfaktoren mit Übersicht über Jobmessen)
õ Je besser die Teilnahme an einer Messe im
Vorfeld geplant ist (welche Messe ist sinnvoll, õ www.jobmesse-radar.de (Portal für Job-
wer aus dem Haus nimmt teil, welche und Karrieremessen)
Materialien werden ausgegeben etc.),
desto größer der Erfolg.
INST RUMEN T IDEENMANAGEMENT I

Ideenmanagement
Betriebliches Vorschlagswesen (BVW), Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP)

Leistungsmanagement und Qualifizierung und Wissensmanagement


Vergütung Training

Als Ideenmanagement werden Systeme bezeich- Was müssen wir tun?


net, die das Ideenpotenzial der Belegschaft für
betriebliche Verbesserungen nutzen. KMU haben õ Erarbeiten Sie ein Konzept zum Prozessablauf:
oft Nachholbedarf, die Aufmerksamkeit, das vom Einreichen der Idee über deren Prüfung,
Engagement und die Leistungsreserven der Mit- Ablehnung oder Umsetzung bis hin zu
arbeiter für einen ständigen Verbesserungs- Feedback und Prämierung (BVW) oder von
prozess zu nutzen. Ideenmanagement bedeutet der Einrichtung moderierter Workshops,
nicht nur das Sammeln von Ideen, sondern es ist in denen Mitarbeitergruppen mit dem
ein gesteuerter Prozess, durch den die Mitarbei- KVP-Verantwortlichen systematisch die zu
ter motiviert und in ihrer Kreativität gefördert verbessernden Bereiche durchgehen, bis zur
werden. Das Umsetzen der Ideen in die betriebli- Entwicklung von Ideen (KVP).
che Praxis ist dann ein gemeinsamer Erfolg für den
Ideengeber und das profitierende Unternehmen. Betriebliches Vorschlagswesen (BVW)
spontane Ideenfindung mit zentraler
oder dezentraler Bearbeitung
Was wollen wir erreichen?
Kontinuierlicher Verbesserungs-
õ Innovationen und Innovationskultur fördern prozess (KVP)
õ Prozesse und Produkte optimieren gelenkte Ideenfindung in moderierten
õ Qualität verbessern Gruppen
õ Kosten einsparen
õ Ressourcen effizienter einsetzen õ Entwickeln Sie Bewertungsmaßstäbe für Ideen
õ Betriebsergebnis verbessern mit qualitativem Nutzen (z. B. Verbesserung
õ Potenziale und Wissen der Mitarbeiter nutzen der Kommunikation) und für Ideen mit quan-
õ Mitarbeiter motivieren titativem Nutzen (z. B. Kosteneinsparung).
õ Interne Kommunikation verbessern õ Schulen und sensibilisieren Sie die Führungs-
õ Arbeitgeberattraktivität erhöhen kräfte und binden Sie sie ein.
I I NS TR U M E NT IDEENMANAGEMENT

õ Bestimmen und schulen Sie ausgewählte õ Materielle und immaterielle Anreize fördern
Mitarbeiter – idealerweise aus jeder Abteilung die Beteiligung.
einen Mitarbeiter –, die sich um die Prüfung õ Die Ideenmanager sind im Unternehmen als
eingereichter Ideen kümmern. glaubwürdig und integer anerkannt.
õ Bieten Sie Mitarbeiterschulungen zum Thema õ Ideengeber erhalten ein schnelles Feedback
Kreativität an. zu ihren Verbesserungsvorschlägen.
õ Schaffen Sie ein innovationsfreundliches õ Die Begründung von Ablehnungen ist nach-
Arbeitsklima, fördern Sie die Kommunikation vollziehbar und transparent.
und machen Sie den Ablauf des Ideen- õ Einführung einer Kennzahl, die den Erfolg
managements transparent. des Ideenmanagements misst, zum Beispiel
õ Werben Sie mit Aktionen und regelmäßigem Anzahl der eingereichten Ideen oder das
Marketing für das System. gesamte Einsparvolumen pro Jahr.

Kritische Faktoren
Mögliche Vorgehensweise Mögliche Gründe für eine geringe Beteiligung der
Mitarbeiter:
Konzeptions- und Qualifikationsphase
õ Befürchtungen, Nachteile zu erleiden
Festlegen von Vorgehensweise und
Verantwortlichen, Schulungen und /oder Angst vor Kritik.
õ Mangelnde Akzeptanz und Vorbehalte gegen-
über dem Ideenmanagement.
Integrations- und Aktionsphase õ Fehlende Kreativität, Betriebsblindheit oder
Information an alle, Anreize, Marketing Artikulationsschwierigkeiten.

Bewertungsphase
Literatur und Links
Analyse der Quantität und Qualität der
Ideen, Bilanz nach dem ersten Jahr
õ Ideenmanagement. Leitfaden für kleine
und mittelständische Unternehmen (1997).
Neuorientierungsphase Download auf der Website des Wuppertaler
Umsetzung der Verbesserungsoptionen
Kreises www.wkr-ev.de im Bereich
„Veröffentlichungen“ – „Broschüren“

õ Erfolg durch Innovation. Ein Praxisleitfaden


für mittelständische Industriebetriebe
Worauf müssen wir achten? (2002). Download auf der Website des
Wuppertaler Kreises www.wkr-ev.de im
Erfolgsfaktoren Bereich „Veröffentlichungen“ – „Leitfäden“
õ Unternehmensleitung und Führungskräfte
unterstützen das Ideenmanagement und õ Ratgeber Demografie – Tipps und Hilfen
leben eine Vertrauens- und Fehlerkultur vor. für Betriebe (2007). Download auf der
õ Die Einführung des Ideenmanagements wird Website des Bundesministeriums für
von besonderen Aktionen begleitet, zum Wirtschaft und Technologie www.bmwi.de
Beispiel von Informationen in Mitarbeiter- im Bereich „Service“ – „Archiv“ –
zeitung und Mitarbeiterportal, Plakaten, „Publikationen“
Wettbewerben wie Ranglisten der Teams
mit den meisten / besten Ideen oder einer
speziellen Prämierung der ersten zehn Ideen.
INST RUMEN T IN D IV ID U ELLE EN T W I C K LU N GS P L A N UN G I

Individuelle Entwicklungsplanung
Persönlicher Karriereplan

Karriere- und Qualifizierung und


Laufbahnplanung Training

Im Rahmen der Karriere- und Laufbahnplanung Was müssen wir tun?


werden mit jedem einzelnen Mitarbeiter mögliche
Entwicklungsschritte im Unternehmen bespro- Analysieren Sie die Ausgangslage jedes Mitarbeiters:
chen. Zuerst werden die Kompetenzen, Fähigkei- Welche Kompetenzen hat die Person? Welche Wün-
ten und Fertigkeiten des Mitarbeiters ermittelt. sche hat sie bezüglich ihrer Weiterentwicklung?
Danach werden mögliche Karrierewege identifi-
ziert. Gemeinsam erarbeiten Mitarbeiter und Gleichen Sie dann Kompetenzen, Entwicklungs-
Unternehmen einen individuellen Entwicklungs- wünsche und Laufbahnoptionen im Unternehmen
plan mit verschiedenen Zwischenzielen und legen miteinander ab: Welche Angebote können Sie dem
die nötigen und passenden Weiterbildungsmaß- Beschäftigten machen? Welche Entwicklungsschritte
nahmen fest, die der Mitarbeiter dafür benötigt. können sich beide Seiten vorstellen, und welche
nicht?

Was wollen wir erreichen? Anschließend planen Sie die konkreten nächsten
Entwicklungsschritte.
õ Gute Mitarbeiter langfristig binden
õ Beschäftigten Anerkennung und Wert- Schließlich setzen Sie die Planung um, indem Sie
schätzung entgegenbringen entsprechende Qualifizierungen durchführen, die
õ Mitarbeiter motivieren und dadurch die Mitarbeit in Netzwerken oder Arbeitskreisen för-
Leistungsbereitschaft und Produktivität steigern dern oder zum Beispiel die Teilnahme am unter-
õ Sicherstellen, dass Schlüsselpositionen nehmensinternen Mentoring- oder Patenprogramm
auch zukünftig mit kompetenten Mitarbeitern unterstützen.
besetzt werden können
õ Besseren Überblick über Kompetenzen
gewinnen, die im Unternehmen bereits
vorhanden sind
õ Weiterbildung für Mitarbeiter attraktiver
machen und Anreize setzen, sich für höhere
Positionen zu qualifizieren
õ Arbeitgeberattraktivität erhöhen
I I N ST R U M E NT I N D I V I D UE L L E E N T W I C K LUN GS P L A N UNG

Phasen der individuellen Laufbahnplanung Worauf müssen wir achten?

Phase 1: Ausgangssituation bestimmen Erfolgsfaktoren


õ Wo liegen die Stärken des Mitarbeiters? Der Mitarbeiter wird in die systematische Planung
Wo liegen seine Schwächen? seiner Entwicklung mit einbezogen.
õ Was kann er besonders gut und vielleicht
sogar besser als die anderen Mitarbeiter? Kritische Faktoren
õ Welche Entwicklungsschritte und welches Eine unrealistische Planung, bei der den Mitarbei-
Karriereziel möchte der Mitarbeiter tern Karriereschritte in Aussicht gestellt werden,
erreichen? die im Unternehmen nicht umsetzbar sind.
õ Welche Kompetenzen hat der Mitarbeiter
bereits? Wo besteht Weiterbildungsbedarf?
Hilfreiche Analyseinstrumente sind Persön- Literatur und Links
lichkeits- und Kompetenzprofile, mit denen
Persönlichkeitsmerkmale (introvertiert oder õ Personalmanagement und Führung.
extrovertiert, risikofreudig oder eher vorsich- Ein Leitfaden für kleine, junge, innovative
tig …) und Kompetenzen (Fachkenntnisse, Unternehmen (2002). Ingeborg Böhm /
Teamfähigkeit, Organisationsfähigkeit, Irene Pawellek. Berlin.
Führungskompetenz …) ermittelt werden.
Daraus wird ein Stärken-Schwächen-Profil õ Zukunftsweisendes Personalmanagement:
des Beschäftigten erstellt, das als Basis für Herausforderung demografischer Wandel:
die weitere Planung dient. Fachkräfte gewinnen, Talente halten und
Erfahrung nutzen (2008). Erhard Flato /
Silke Reinbold-Scheible. Landsberg.
Phase 2: Entwicklungsschritte und
Karriereziel festlegen
õ Wohin möchte sich der Mitarbeiter
entwickeln?
õ Wohin möchte das Unternehmen
den Mitarbeiter entwickeln?

Phase 3: Zwischenziele festlegen


Definieren Sie Zwischenschritte und Meilen-
steine für jeden Entwicklungsschritt auf dem
Weg zum Karriereziel. Die dazu notwenigen
Qualifikationen und Ressourcen müssen eben-
falls festgehalten werden.

Phase 4: Maßnahmen zur Erreichung


des Ziels konzipieren
Erarbeiten Sie gemeinsam mit dem Mit-
arbeiter Maßnahmen, die für das Erreichen
des Karriereziels nötig sind: Qualifizierungen,
Aktivität in Netzwerken, Arbeitskreisen, Teil-
nahme am unternehmensinternen Mentoring-
oder Patenprogramm, …
INST RUMEN T IN F O R M ELLER WISSE N S AU S TAUS C H I

Informeller Wissensaustausch

Wissensmanagement

Der informelle Wissensaustausch von Beschäftig- Was müssen wir tun?


ten über die Abteilungsgrenzen hinweg ist von
vielen Unternehmen inzwischen als ein wertvolles Beachten Sie die folgenden drei Bausteine, um den
Instrument des Wissensmanagements erkannt informellen Wissensaustausch zu fördern: Bauen
worden. Früher gingen die Unternehmen davon Sie eine Wertschätzungskultur auf, schaffen Sie
aus, dass informelle Gespräche der Beschäftigten Gelegenheiten zum Wissenstransfer und kommuni-
sich mehr auf private Belange beziehen. Heute zieren Sie die erzielten Erfolge (siehe Grafik).
besteht Konsens darüber, dass solche Gespräche
nicht nur das Vertrauen zwischen den Mitarbei-
tern fördern und daher auch Hilfsangebote zur
Wertschätzung aufbauen
Lösung betrieblicher Probleme nach sich ziehen,
sondern dass diese Gespräche auch immer Das Wissen Möglichst viele
betriebliche Fragestellungen aufgreifen. jedes Einzelnen sollen vom Wissen
ist wichtig aller profitieren

Was wollen wir erreichen?


Möglichkeiten des Wissenstransfers schaffen
õ Abteilungsübergreifende Kommunikation
Persönlicher, Virtueller Austausch
und Kooperation verbessern
informeller Austausch (Web-Foren),
õ Verständnis der Kollegen und ihrer Aufgaben
(Kantine, Tee-Küche) Unternehmens-Wiki
untereinander verbessern
õ Vom Wissen und Können der Mitarbeiter
so gut wie möglich profitieren
Erfolge des informellen Wissensaustauschs
õ Aktiv zu einem guten Betriebsklima beitragen
kommunizieren
õ Mögliche Vorurteile abbauen
Beispiele erfolgreich Regelmäßig
gelöster Probleme über die Aktivitäten
darstellen berichten
I I NS TR U M E NT I N FOR M E L L E R W I S S E N S AUS TAUS CH

Kritische Faktoren
õ Fehlende räumliche oder zeitliche Möglich-
Betonen Sie die keiten für die informelle Kommunikation
Bedeutung des Wissens zwischen den Beschäftigten.
aller Mitarbeiter für das õ Mangelndes Vertrauen verhindert die Weiter-
Unternehmen. Zeigen Sie die gabe von Wissen zwischen den Beschäftigten.
Wertschätzung und das Interesse õ Geringe Wertschätzung des eigenen und des
der Firma daran, dass jeder Einzelne externen Wissens im Unternehmen.
einen wichtigen Beitrag zum
Unternehmenserfolg leisten kann.
Schaffen Sie Anreize zur Literatur und Links
Wissensweitergabe!
õ Pragmatisch, einfach, gut - erfolgreicher
Umgang mit Wissen. 25 Beispiele Guter
Praxis aus kleinen und mittleren Unter-
Der informelle Wissensaustausch wird nehmen (2007). Download auf der Website
durch folgende Faktoren gefördert: des Bundesministeriums für Wirtschaft
õ Anreize zum Kantinenbesuch und Technologie www.bmwi.de oder
õ Tee- und Kaffee-Küchen mit einladendem www.wissenmanagen.net
Aufenthaltsbereich
õ Informelle betriebsinterne Web-Foren õ Wissen managen. Ein Leitfaden für
oder Intranet-Newsgroups KMU (2005). Download auf der Website der
õ Aufbau eines Unternehmens-Wikis mit Südwestfälischen Industrie- und Handels-
unterschiedlichen Rollen des Mitmachens: kammer www.sihk-wissensbilanz.de im
Autoren, Leser, Kritiker Bereich „Leistungen“ – „Leitfaden“ –
õ Förderung des individuellen, team- „Wissen managen“
orientierten Zusammenarbeitens
õ Arbeitsgruppen auf Zeit zur betrieblichen
Problemlösung
õ Kultur der offenen Tür

Worauf müssen wir achten?

Erfolgsfaktoren
õ Die Verbindung von effektivem Arbeitsklima
mit lockerer Arbeitsatmosphäre schafft gute
Rahmenbedingungen für eine nachhaltige
Wissensvermittlung.
õ Eine abteilungsübergreifende, interdis-
ziplinäre Organisation.
õ Im persönlichen Kontakt aufgebautes Ver-
trauen erleichtert die Online-Kommunikation.
õ Kostengünstige Form der Wissensvermittlung,
da weder Reisekosten noch Seminargebühren
anfallen.
INST RUMEN T J AHR ESAR B EITSZ EIT KON T E N J

Jahresarbeitszeitkonten
Ampelkonten, Kurzzeitkonten

Arbeitsorganisation und
Arbeitszeit

Jahresarbeitszeitkonten funktionieren wie Giro- õ Image als moderner, mitarbeiterorientierter


konten mit „Zeitguthaben“ und „Zeitschulden“. Arbeitgeber aufbauen und stärken
Der jeweilige Kontostand zeigt die Abweichun- õ Stabile monatliche Lohnkosten auch bei
gen der tatsächlichen von der vertraglich verein- Auftragsschwankungen gewährleisten,
barten Arbeitszeit an. Einmal im Jahr muss das da Konten bei Flauten ins Minus gefahren
Konto die „Null-Linie“ durchlaufen. Angesam- werden können
melte Plus-Stunden werden durch Freizeitaus- õ Stabiles monatliches Einkommen für die
gleich abgegolten oder auf ein Lebensarbeits- Beschäftigten trotz schwankender Arbeitszeit
zeitkonto übertragen. Meist werden Jahres- sichern, jedoch ohne Überstundenzuschläge
arbeitszeitkonten als „Ampelkonten“ mit Grün-,
Gelb- und Rotphase geführt. Die Farben signali-
sieren die Nähe zur maximalen Über- oder Unter- Was müssen wir tun?
schreitung der festgelegten Stundengrenzwerte.
In der betrieblichen Praxis werden Jahresarbeits-
zeitkonten meist als Ampelkonten geführt. Das
Was wollen wir erreichen? Ampelkonto erfasst nicht nur die tatsächliche Ar-
beitszeit, sondern es regelt auch den Umgang mit
õ Flexibel auf Arbeitsspitzen und -flauten den Zeitsalden. Die Farben signalisieren, wie nah
reagieren der Beschäftigte mit seinen Plus- oder Minusstun-
õ Personelle Engpässe abfedern den schon an der Stundenober- oder Stundenun-
õ Produktivität optimieren und Fehlzeiten tergrenze angelangt ist. Mitarbeiter, Vorgesetzte
reduzieren und Personalabteilung beobachten den Stunden-
õ Kunden- und Dienstleistungsorientierung saldo und kontrollieren regelmäßig, ob das Arbeits-
verbessern durch flexiblere Vergabe von zeitkonto „überzulaufen“ droht oder – im seltene-
Kundenterminen im Vertrieb und / oder ren Fall – übermäßig viel Freizeit genossen wird.
durch längere Öffnungszeiten
õ Persönliche Belange der Mitarbeiter berück-
sichtigen, z. B. bei Arztbesuchen, Abhängig-
keit von öffentlichen Verkehrsmitteln
õ Vereinbarkeit von Arbeits- und Privatleben
verbessern
J I NS TR U M E NT J A H R E S A R BE I TS Z E I T KON T E N

Worauf müssen wir achten?

Beachten Sie Erfolgsfaktoren


das Mitbestimmungs- õ Die Führungskräfte benötigen eine hohe
recht: Der Betriebsrat darf Flexibilität und Führungskompetenz.
gemäß § 87 Abs. 1, Ziff. 2 õ Die Mitarbeiter benötigen eine hohe Eigen-
BetrVG bei der Regelung verantwortung.
der täglichen Arbeitszeit õ Es sollten Zeitmodelle eingesetzt werden,
mitbestimmen. die auch in der technischen Handhabung
einfach sind und mit möglichst wenigen
Einschränkungen arbeiten.
õ Die Rahmenbedingungen sollten transparent
und einfach sein und keine Details wie
Beispiel für eine betriebliche Regelung beispielsweise die Vereinbarung von Kern-
zeiten enthalten.
Anzahl der
Ampelkonto Stunden auf Kritische Faktoren
Zeitkonto
õ Der unkontrollierte Aufbau von Zeitguthaben
+ 150 durch „Zeithamstern“.
Rotphase õ Anspruchsdenken der Mitarbeiter in Bezug

Abbau der Plusstunden muss auf Freizeiten.


schriftlich vereinbart werden õ Abstimmungsprobleme zwischen den
Mitarbeitern.
+ 100 õ Notwendige Rückstellungen im Jahresab-
Gelbphase schluss.
Weiterer Aufbau von Plusstunden
nur nach Absprache mit dem
Vorgesetzten möglich Literatur und Links
+ 50
Grünphase õ www.arbeitszeitberatung.de (Arbeitszeit-
Aufbau und Abbau der Stunden beratung Hoff Weidinger Hermann)
0
liegt im Kompetenzbereich des
Mitarbeiters õ www.flexible-arbeitszeiten.de (IW-Projekt
- 50 zur Arbeitszeitflexibilisierung 2000-2004)
Gelbphase
Weiterer Aufbau von Minusstunden õ Arbeitszeitflexibilisierung. Erfolgskonzept
nur nach Absprache mit dem auch für kleine und mittlere Unternehmen
Vorgesetzten möglich (2003). Christiane Flüter-Hoffmann /
- 100 Jörn Solbrig. Köln. Printausgabe vergriffen,
Rotphase Download auf der Website der Institut der
Abbau der Minusstunden muss deutschen Wirtschaft Köln Medien GmbH
schriftlich vereinbart werden www.iwmedien.de

- 150
INST RUMEN T JOB ENL ARGEMENT J

Job Enlargement
Arbeitserweiterung, Arbeitsfeldvergrößerung, Tätigkeitsausweitung

Arbeitsorganisation und Qualifizierung und Wissensmanagement


Arbeitszeit Training

Job Enlargement bezeichnet die rein quantita- Was müssen wir tun?
tive, horizontale Erweiterung der Handlungs-
spielräume und Tätigkeitsinhalte, nicht jedoch õ Führen Sie eine Vorabanalyse durch, bei
die Erweiterung der Entscheidungskompetenzen der systematisch die Arbeitsplätze, Arbeits-
(siehe Job Enrichment). Der Mitarbeiter verrich- abläufe und Prozesse in Ihrem Unternehmen
tet beispielsweise an demselben Produkt oder an untersucht werden.
derselben Dienstleistung zusätzliche Arbeits- õ Binden Sie die Geschäftsführung, die
schritte mit gleichem Anforderungsniveau, oder Personal- bzw. die Organisationsabteilung,
er übernimmt ähnliche Aufgaben in einer ande- die Abteilungsleitung bzw. die Vorgesetzten
ren Abteilung. So sammelt er neue Erfahrungen, der betroffenen Mitarbeiter, die Mitarbeiter
schult sein Denken in ganzheitlichen Prozessen selbst und, falls vorhanden, den Betriebs-
und ist flexibel über die Abteilungsgrenzen hin- oder Personalrat frühzeitig in die Planung
weg einsetzbar. mit ein.
õ Bilden Sie bei Bedarf eine Steuerungsgruppe,
die den gesamten Prozess der Implemen-
Was wollen wir erreichen? tierung begleitet, ihn überprüft und den
einzelnen Teilprojekten jederzeit mit Rat
õ Motivation und Arbeitszufriedenheit der Mit- und Tat zur Seite steht.
arbeiter durch abwechslungsreichere Arbeits- õ Bereiten Sie die entsprechenden Maßnahmen
gestaltung und größeren Handlungsspielraum abteilungsbezogen vor und klären Sie die
erhöhen Verantwortlichkeiten.
õ Zu starke Spezialisierung verhindern õ Erarbeiten Sie gemeinsam mit den Mitar-
õ Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeiter beitern und Führungskräften der betroffenen
verbessern Bereiche die einzelnen Schritte der Einfüh-
õ Eigenverantwortlichkeit der Mitarbeiter rung. Dabei ist es wichtig, dass sowohl indivi-
stärken duelle Bedürfnisse der Mitarbeiter als auch
õ Identifikation mit dem Unternehmen, unternehmensrelevante Belange berücksich-
den Produkten bzw. Dienstleistungen und tigt werden.
den Prozessen fördern
õ Doppelarbeiten reduzieren
J I NS TR U M E NT JOB ENL ARGEMENT

Job Enlargement: Ausweitung des Tätigkeitsbereichs auf der gleichen Hierarchieebene

Hierarchieebene B Tätigkeitsbereich Tätigkeitsbereich Tätigkeitsbereich

Hierarchieebene A Tätigkeitsbereich Tätigkeitsbereich Tätigkeitsbereich

õ Schließlich erfolgt die Umsetzung der Maß- Worauf müssen wir achten?
nahmen, die Sie in der Anfangsphase regel-
mäßig und kontinuierlich überwachen und Erfolgsfaktoren
kontrollieren sollten. õ Aufgaben sollten möglichst ganzheitlich
õ Vor allem in der Anfangsphase sollten die übertragen werden.
Vorgesetzten regelmäßig Gespräche mit den õ Die Aufgabengebiete sollten so erweitert
beteiligten Mitarbeitern führen, um recht- werden, dass der Mitarbeiter vorhandene
zeitig Probleme wahrzunehmen und lösen Fähigkeiten, Kenntnisse und Fertigkeiten
zu können. bereits mitbringt. Gleichzeitig sollten aber
auch neue Anreize zum Ausbau der Quali-
fikationen gesetzt werden.

Kritische Faktoren
Eine Ausweitung des Arbeitsbereiches ohne die
gleichzeitige Anpassung des Arbeitspensums
in den einzelnen Teilbereichen führt zu Demo-
tivation, Überforderung und Überlastung des Mit-
arbeiters.
INST RUMEN T J O B EN R IC HMEN T J

Job Enrichment
Arbeitsbereicherung, Tätigkeitsanreicherung

Arbeitsorganisation und Qualifizierung und Wissensmanagement


Arbeitszeit Training

Job Enrichment umfasst im Unterschied zur rein õ Schnittstellenproblematik verringern durch


quantitativen, horizontalen Erweiterung des ein besseres Verständnis für die unterschied-
Arbeitsgebietes (siehe Job Enlargement) zusätz- lichen Arbeitsbereiche
lich eine qualitative, vertikale Erweiterung. Der õ Ganzheitliches Denken in Prozessen bei den
Verantwortungsbereich des Mitarbeiters wird Mitarbeitern fördern („über den Tellerrand
ausgedehnt. Dadurch wird die Arbeit interessan- hinausschauen“)
ter und abwechslungsreicher, was in der Regel zu õ Identifikation mit dem Unternehmen,
einer höheren Arbeitsmotivation und Arbeitszu- Produkten bzw. Dienstleistungen und
friedenheit führt. Planungs-, Entscheidungs-, Prozessen fördern
Steuerungs- und Kontrollbefugnis sind typische õ Stellvertretungen vereinfachen
zusätzliche Kompetenzen, die ein Mitarbeiter im (siehe Stellvertretersystem)
Zuge eines Job Enrichments erhält. õ Zu starke Spezialisierung und Wissens-
monopole verhindern
õ Doppelarbeiten reduzieren
Was wollen wir erreichen?

õ Arbeitszufriedenheit und Motivation steigern Was müssen wir tun?


durch die Erweiterung des Aufgabengebietes
und des Entscheidungsspielraums der õ Analysieren Sie systematisch die Arbeitsplätze
Mitarbeiter und Arbeitsabläufe in Ihrem Unternehmen.
õ Weiterbildung fördern und dadurch höhere õ Wählen Sie auf der Grundlage dieser
Qualifikationsstufen der Mitarbeiter erreichen Vorabanalyse die Mitarbeiter aus, die für
õ Generalisten entwickeln, die flexibel einge- ein Job Enrichment geeignet sind.
setzt werden können õ Binden Sie die Geschäftsführung, die
Personal- bzw. die Organisationsabteilung,
die Abteilungsleitung bzw. die Vorgesetzten
der betroffen Mitarbeiter, die Mitarbeiter
selbst und, falls vorhanden, den Betriebs-
oder Personalrat frühzeitig in die Planung
mit ein.
J I NS TR U M E NT J OB E N R I C H M E NT

Job Enrichment: Anreicherung des Tätigkeitsbereichs mit Aufgaben aus anderen


Tätigkeitsbereichen (auch hierarchieübergreifend)

Hierarchieebene B Tätigkeitsbereich Tätigkeitsbereich Tätigkeitsbereich

Hierarchieebene A Tätigkeitsbereich Tätigkeitsbereich Tätigkeitsbereich

õ Erfassen Sie die Wünsche der ausgewählten Worauf müssen wir achten?
Mitarbeiter, legen Sie gemeinsam Ziele fest
und erarbeiten Sie ein Umsetzungskonzept. Erfolgsfaktoren
Wichtig ist dabei, dass sowohl die betrieb- õ Wichtig ist ein abgegrenzter Kompetenz-
lichen Interessen beachtet als auch die bereich mit klar definiertem Handlungs-
persönlichen Interessen der Mitarbeiter und Entscheidungsspielraum des einzelnen
berücksichtigt werden. Mitarbeiters.
õ Sorgen Sie dafür, dass auf Abteilungsebene õ Die Führungskraft sollte den Mitarbeiter von
Verantwortlichkeiten festgelegt werden und Anfang an bei allen neuen Aufgaben unter-
bereiten Sie mögliche Maßnahmen vor. stützen, so dass Überforderungen vermieden
õ Skizzieren Sie im Anschluss daran notwendige werden.
Qualifizierungsmaßnahmen für die betroffe- õ Führungskräfte die dazu bereit sind, Aufgaben
nen Mitarbeiter. Diese Weiterbildungen soll- abzugeben und neu gewonnene Freiräume
ten weitestgehend on-the-job erfolgen. für Führungsaufgaben zu nutzen.
õ Führen Sie während der Anfangsphase regel-
mäßig Gespräche mit den beteiligten Mitar- Kritische Faktoren
beitern und deren Vorgesetzten, um frühzeitig Wird lediglich das Arbeitspensum aufgestockt,
Probleme wie Überforderung oder fehlende wenn beispielsweise ein Mitarbeiter eingespart
Qualifizierung wahrzunehmen und lösen zu wird und die Arbeit auf das restliche Team über-
können. tragen wird, so führt dies meist zu Demotivation
und Überforderung.
INST RUMEN T JOB ROTATION J

Job Rotation
Systematischer Arbeitsplatzwechsel

Arbeitsorganisation und Qualifizierung und Gesundheitsmanagement


Arbeitszeit Training

Job Rotation bezeichnet den systematischen Was müssen wir tun?


Arbeitsplatzwechsel von Mitarbeitern. Durch die
Funktions- und Tätigkeitswechsel können Poten- õ Prüfen Sie mit einer Vorabanalyse, ob eine
ziale und Fähigkeiten besser identifiziert und Mindestzahl von relevanten Funktionen oder
weiterentwickelt werden. Zugleich werden ein- Arbeitsplätzen im Unternehmen vorhanden ist,
seitige Belastungen und monotone Tätigkeiten die in ein Rotationsprogramm aufgenommen
vermieden. Die unterschiedlichen Tätigkeiten werden können. Dies ist Voraussetzung
sollen den Mitarbeitern Möglichkeiten und An- für die Einführung von Job Rotation in Ihrem
reize bieten, Fachkenntnisse zu vertiefen und Unternehmen.
Fähigkeiten zu entfalten. Die gesteigerte Sozial- õ Binden Sie die Geschäftsführung und die
kompetenz durch die Arbeit in unterschiedlichen verantwortlichen Personen für Personal-
Teams ist ein erwünschter Nebeneffekt. und Organisationsentwicklung frühzeitig
in die Planung ein.
õ Legen Sie die übergeordneten Ziele fest,
Was wollen wir erreichen? die mit der Einführung von Job Rotation in
Ihrem Unternehmen verbunden werden, und
õ Möglichkeit der fachlichen Weiterentwicklung kommunizieren Sie diese an die Belegschaft.
für erfahrene Mitarbeiter schaffen õ Bereiten Sie die entsprechenden Maßnahmen
õ Bereichsübergreifende Zusammenhänge abteilungsbezogen vor und klären Sie die
besser verstehen helfen Verantwortlichkeiten.
õ Personaleinsatz durch den Aufbau von õ Setzen Sie sich mit der Abteilungsleitung und
Mehrfachqualifikationen flexibilisieren den Vorgesetzten der betroffenen Mitarbeiter,
õ Erfahrungswissen der Mitarbeiter vergrößern den Mitarbeitern selbst und mit dem Betriebs-
und besser nutzen oder Personalrat (falls vorhanden) zusammen.
õ Abteilungsübergreifende Kommunikation õ Lassen Sie Mitarbeiter und Führungskräfte
und Kooperation verbessern gemeinsam die einzelnen Schritte der Einfüh-
õ Vorurteile gegenüber anderen Abteilungen rung erarbeiten. Dazu gehören die Auswahl
oder Teams abbauen der beteiligten Mitarbeiter sowie eine detail-
õ Team- und abteilungsübergreifenden lierte Einsatz- und Zeitplanung. Wichtig ist,
Know-how-Transfer fördern dass sowohl individuelle Bedürfnisse der
J I NS TR U M E NT JOB ROTATION

Job Rotation: Wechselnder Tätigkeitsbereich innerhalb einer Abteilung oder über


Abteilungsgrenzen hinweg

Abteilung B Tätigkeitsbereich
Tätigkeitsbereich Tätigkeitsbereich

Tätigkeitsbereich Tätigkeitsbereich
Abteilung A Tätigkeitsbereich

Mitarbeiter als auch Unternehmensbelange õ Ungenügende Einarbeitung sowie fehlende


berücksichtigt werden. Zeit zur Einarbeitung können Mitarbeiter
õ Im nächsten Schritt erfolgt die Durchführung demotivieren.
der Job Rotation. Dabei sollten Sie immer für õ Vor allem für jüngere Mitarbeiter müssen
die Teilnehmer des Programms ansprechbar nach Absolvieren eines Rotationsprogramms
sein, sie unterstützen, die Umsetzung über- Perspektiven geschaffen werden.
wachen und evaluieren.

Worauf müssen wir achten?


Bewährungsprinzip
Erfolgsfaktoren Ein Bewährungsprinzip lässt
õ Begleitende Weiterbildungsmaßnahmen und weitere Entwicklungen nur bei
Zeitbudgets unterstützen die Mitarbeiter bei erfolgreicher Aufgabenerfüllung zu.
der Entwicklung der erforderlichen neuen Eine Mindestverweildauer, die sich an den
Fähigkeiten. Voraussetzungen des Mitarbeiters und an
õ Wichtig sind der Lernwille und die Bereit- den Inhalten der neuen Arbeitsaufgabe
schaft der Mitarbeiter, sich in neue Aufgaben- orientiert, bürgt dafür, dass die
gebiete einzuarbeiten. ausgeübte Funktion einen
õ Eine offene Unternehmenskultur sowie angemessenen Beitrag zum
experimentierfreudige Mitarbeiter tragen Unternehmenserfolg
maßgeblich zum Erfolg von Job Rotation bei. leistet.

Kritische Faktoren
õ Der Arbeits-, Zeit- und Organisationsaufwand
ist hoch.
õ Eventuell fehlende Qualifikation einer Person
zur Erledigung kompletter Stellenprofile in
einer anderen Abteilung müssen beachtet
werden.
INST RUMEN T KONTAK T ZU EHEMALIGEN MITARBEITERN K

Kontakt zu ehemaligen Mitarbeitern


Alumni-Management, Ehemaligen-Netzwerk

Personalmarketing und Wissensmanagement Austritts- und


Personalgewinnung Übergangsmanagement

In der Lebenszyklusorientierten Personalpolitik Was müssen wir tun?


spielen Alumni-Netzwerke eine wichtige Rolle:
Mitarbeitern, die sich für eine längere firmenex- Entscheiden Sie, welche Abteilung in Ihrem Unter-
terne Weiterentwicklungsphase entschieden nehmen für den Aufbau und für die Pflege des
haben und das Unternehmen verlassen, wird Alumni-Netzwerkes zuständig sein soll. Ziehen Sie
durch eine professionelle Kontaktpflege die auch die Gründung eines eingetragenen Vereins in
Rückkehr erleichtert. Außerdem unterstützen Betracht. Nehmen Sie die Ehemaligen in eine
Ehemaligen-Netzwerke die Imagepflege als Adress-Datei auf. Fragen Sie dazu die individuellen
attraktiver Arbeitgeber und das betriebliche Wis- Informationswünsche sowie die Aktivitätsbereit-
sensmanagement. In Zeiten belastender Fach- schaft ab.
kräfteengpässe kann der gute Draht zu früheren
Angestellten Gold wert sein. Kontaktpflege durch…
õ Aufnahme in den allgemeinen
E-Mail-Verteiler, der über Neuigkeiten
Was wollen wir erreichen? im Unternehmen berichtet
õ Einladung zu Veranstaltungen des
õ Bindung der Ehemaligen an das Unternehmens
Unternehmen erhöhen õ Versand der jeweils aktuellen Unter-
õ Kostengünstige Fachkräftegewinnung nehmensbroschüre
durch Wiedereinstellen ermöglichen õ Versand der Mitarbeiterzeitschrift
õ Einarbeitungszeit und -kosten verringern õ Alumni-Interviews zur Darstellung auf der
õ Kandidatenpool für die Rekrutierung Unternehmenswebsite, auf der Ehemaligen-
vergrößern Plattform oder in der Mitarbeiterzeitung
õ Wissensverlust vorbeugen õ Bereitschaft zur Weitergabe des Wissens
õ Arbeitgeberattraktivität erhöhen in Seminaren, durch Vorträge auf Veran-
õ Ehemalige als Trainer oder Berater für staltungen, durch Beratung in innerbetrieb-
einzelne firmeninterne Seminare oder lichen Arbeitskreisen (finanziell vergütet)
innerbetriebliche Arbeitskreise gewinnen
õ Ehemalige als Multiplikatoren gewinnen
K I N ST R U M E NT KONTAK T ZU EHEMALIGEN MITARBEITERN

Bauen Sie eine Kontaktbörse für den Austausch der Worauf müssen wir achten?
Ehemaligen untereinander und für den Austausch
von Beschäftigten und Ehemaligen auf, zum Bei- Erfolgsfaktoren
spiel in Form einer Online-Plattform oder spezieller õ Das Informationsmanagement ist transparent.
Foren. Pflegen und systematisieren Sie den direk- õ Es wird regelmäßig zu verschiedenen Themen
ten Kontakt zu den ehemaligen Mitarbeitern bei informiert, wobei individuelle Informations-
verschiedenen Veranstaltungen. und Kontaktwünsche so gut wie möglich
erfüllt werden.
Veranstaltungen, die für Ehemalige õ Die Vernetzung zwischen Beschäftigten und
interessant sein können Ehemaligen wird gefördert.
õ Firmenjubiläen õ Wertschätzung der Ehemaligen durch Über-
õ Mitarbeiterjubiläen nahme von Kosten für Einladungen, Seminare
õ Kulturelle oder sportliche Events, an denen oder Veranstaltungen.
ein Teil der Belegschaft teilnimmt (Firmen-
logen in Stadien, Freikarten mit festen Kritische Faktoren
Sitzplätzen in Theatern oder Sportstätten, Unprofessionelles Trennungsmanagement kann
so dass Ehemalige und aktuelle Mitarbeiter dazu führen, dass Mitarbeiter das Unternehmen im
zusammen sitzen) Streit verlassen und die angebotenen Foren eher
õ Regelmäßiger Ehemaligen-Stammtisch zum Aufwiegeln gegen das Unternehmen nutzen.
õ Betriebsspezifische Weiterbildungen
õ Aktive (Mit-)Gestaltung von Seminaren als
Trainer oder Berater Literatur und Links

Nutzen Sie den Kontakt zu den Ehemaligen bei der õ Networking & Alumning. Vom zeitrauben-
Besetzung von Stellen: Fragen Sie telefonisch oder den Wahnsinn zum ökonomischen Erfolgs-
schriftlich an, ob Ehemalige selbst Kandidaten sein faktor (2005). Uwe G. Seebacher / Gaby Klaus
wollen, sobald der Abgleich des Anforderungs- (Hrsg.). München.
profils mit dem Kandidatenprofil der Ehemaligen
positiv ausgefallen ist. õ Professionelles Alumni-Management.
Konzepte und Best-Practice-Beispiele
für eine erfolgreiche Umsetzung (2012).
Florian Habermann / Matthias Notz.
Je genauer Sie Wiesbaden.
sich auf die Interessen
Ihrer Ehemaligen einstellen, õ www.alumni-clubs.net (Verband der
desto erfolgreicher wird Ihr Alumni-Organisationen im deutsch-
Netzwerk funktionieren. Die einen sprachigen Raum)
interessieren sich mehr für die
Unternehmensentwicklung, die
anderen für die aktuell Beschäftigten.
Ermitteln Sie die Interessen und
bieten Sie allen einen
Mehrwert!
INST RUMEN T LEB EN SAR B EITSZ EIT KON T E N L

Lebensarbeitszeitkonten
Konten mit „Wertguthabenvereinbarung“, Langzeitkonten, Zeitwertkonten

Arbeitsorganisation und Austritts- und


Arbeitszeit Übergangsmanagement

Lebensarbeitszeitkonten bauen Wertguthaben Was wollen wir erreichen?


für längere Freistellungen auf. Das Guthaben
kann sich aus verschiedenen Arbeitszeit- und õ Hohe Flexibilität für Beschäftigte und
Geldquellen speisen, zum Beispiel aus Prämien, Unternehmen sichern
Sonderurlaub und Entgeltbestandteilen. Die Zeit õ Vereinbarkeit von Arbeits- und Privatleben
kann beispielsweise für ein Sabbatical, also eine verbessern
mehrmonatige Freizeitphase, oder für eine vorü- õ Mitarbeiterbindung und Arbeitgeber-
bergehende Reduzierung der wöchentlichen attraktivität erhöhen
Arbeitszeit genutzt werden. Dies kann der Fall õ Fachkräfte und High Potentials auch über
sein, wenn der Mitarbeiter berufsbegleitend eine Auszeiten hinweg halten
längere Weiterbildung absolviert oder er im Fa-
milienkreis einen Angehörigen pflegen muss. Das
Wertguthaben kann auch zum allmählichen Aus-
gleiten aus dem Arbeitsleben und zur Verkürzung
der Lebensarbeitszeit eingesetzt werden.

Einspeisen und Nutzen des Lebensarbeitszeitkontos

„Übergesetzlicher“
Sonderzahlungen Überstunden
Urlaub

Guthaben vom
Gehaltsbestandteile Arbeitgeberbeiträge
Jahresarbeitszeitkonto

Lebensarbeitszeitkonto

Berufsbegleitendes Allmähliches Ausgleiten –


Sabbatical Auszeit für Pflege
Studium, Weiterbildung vorzeitiger Ruhestand
L I NS TR U M E NT L E BE N S A R BE I TS Z E I T KON T E N

Was müssen wir tun?


Das neue Flexi-II–Gesetz
Hat sich die Geschäftsführung für die Einfüh- Das im Januar 2009 in Kraft getretene
rung entschieden, sollten Sie eine Projekt- „Gesetz zur Verbesserung der Rahmen-
gruppe zur Konzeption und Umsetzung bedingungen für die Absicherung flexibler
gründen. Das Projektteam sollte sich aus Arbeitszeitregelungen und zur Änderung anderer
Mitgliedern aller beteiligten Gruppen zu- Gesetze“ verpflichtet den Arbeitgeber zur besonderen
sammensetzen: Geschäftsführung, Finanz- Sorgfalt bei der Sicherheit der angelegten Wertguthaben,
abteilung, Personalabteilung, Mitarbeiter dem Insolvenzschutz und der Portabilität (Übertragbarkeit)
und deren Vertretung. von Zeitwertkonten. Wer diese missachtet, dem drohen
scharfe Sanktionen. Mit dem neuen Gesetz entfällt auch
Die Möglichkeiten zur Gestaltung von die Möglichkeit, Wertguthaben sozialversicherungsfrei
Lebensarbeitszeitkonten sind vielfältig. in eine betriebliche Altersversorgung umzubuchen.
Zugrunde liegen allerdings immer folgende Nur für Vereinbarungen, die vor dem 14.11.2008
Elemente: getroffen wurden, gilt dies noch. Alle
Neuregelungen sind im § 7 SGB IV
nachzulesen.

Konzeption

õ Wenn Beschäftigte beim Ausscheiden aus


der Firma das angesparte Guthaben nicht
Finanzierung
auf den neuen Arbeitgeber übertragen
können, aber schon die „sechsfache Bezugs-
größe“ angespart haben (West: 15.330 Euro,
Insolvenzsicherung Ost: 13.440 Euro, Stand: 2011), dann können
sie dieses Guthaben auf die Deutsche Renten-
versicherung Bund übertragen.

Verwaltung
Kritische Faktoren
õ Hoher administrativer Aufwand.
õ Kosten der Insolvenzsicherung.
õ Komplizierte rechtliche Lage.
õ Eingeschränkte Übertragbarkeit bei Unter-
Worauf müssen wir achten?
nehmenswechsel, weil erst zwei Prozent aller
Unternehmen in Deutschland Lebensarbeits-
Wertguthaben auf dem Langzeitkonto müssen „in
zeitkonten haben.
Geld geführt“ werden: Zeiten, die in das Lebens-
arbeitszeitkonto einfließen wie übergesetzlicher
Urlaub oder Überstunden müssen in Geld um-
Literatur und Links
gewandelt werden (Konten, die bereits vor dem
1.1.2009 bestanden, dürfen weiterhin in Zeit geführt
õ Das Langzeitkonto seit Flexi II. In: Personal-
werden). Der Tarifvertrag ist zu beachten.
führung, 6/2009, S. 54 - 59. Andreas Hoff.

Erfolgsfaktoren
õ Betriebliche Zeitwertkonten – Einführung
õ Es gibt immer mehr Anbieter von Kombinati-
und Gestaltung in der Praxis (2009).
onsdienstleistungen (Insolvenzsicherung und
Katrin Kümmerle/Andreas Buttler /
Verwaltung) auf dem Markt.
Markus Keller. Heidelberg.
INST RUMEN T LEB EN SL AN G ES LER NE N L

Lebenslanges Lernen

Qualifizierung und Karriere- und Wissensmanagement


Training Laufbahnplanung

Lebenslanges Lernen bezeichnet alle Formen des õ Mitarbeiter mit ihren spezifischen Kompetenz-
Lernens an den verschiedenen Lernorten und profilen, die sowohl durch formale Bildungs-
über alle Lebens- und Erwerbsphasen hinweg, aktivitäten wie auch durch informelles Lernen
von der frühen Kindheit bis zum Greisenalter. in Familie, Freizeit, Ehrenamt erworben
Dabei wird unterschieden zwischen dem forma- wurden, wertschätzen
len Lernen in Bildungseinrichtungen wie Kinder-
tageseinrichtungen, Schule, Hochschule, VHS
und Bildungswerk, dem nicht-formalen Lernen,
das heißt dem beabsichtigten Lernen durch Bauen Sie eine
Bücher, Zeitschriften, Internet und Veranstaltun- den Erfordernissen und
gen sowie dem informellen Lernen, dem unbeab- den Wünschen der
sichtigten, zufälligen Lernen in Freizeit, Ehren- Mitarbeiter entsprechende
amt und Familie und auch am Arbeitsplatz. Die Kultur des Lernens auf, so dass
wesentliche Grundlage für das Lebenslange das Lernen für alle Altersstufen
Lernen, nämlich die Fähigkeit zur Selbstständig- und Mitarbeitergruppen
keit und Selbstorganisation, wird in frühester interessant und attraktiv
Kindheit gelegt. wird!

Was wollen wir erreichen?


Was müssen wir tun?
õ Beschäftigte ermuntern, in allen Lebens-
phasen und Lebensbereichen, an inner- und Erstellen Sie ein Konzept zum Lebenslangen
außerbetrieblichen Lernorten und in vielfäl- Lernen, das folgende Fragen klärt:
tigen Lernformen zu lernen – zum Vorteil õ Welche Lernmöglichkeiten und Lernangebote
des Unternehmens und der Beschäftigten unterbreiten Sie Ihren Beschäftigten bislang?
õ Lernfähigkeit der Mitarbeiter über alle Wie kann das Lebenslange Lernen im Unter-
Erwerbs- und Lebensphasen hinweg erhalten nehmen organisiert werden?
und fördern õ Wie schaffen Sie eine Unternehmenskultur,
õ Wissen, Können, Kenntnisse und Fähigkeiten die das Lebenslange Lernen wertschätzt und
aller Beschäftigten optimal entwickeln fördert?
L I NS TR U M E NT L E BE N S L A N G E S L E R N EN

õ Wie können die Kompetenzen der Beschäf- Worauf müssen wir achten?
tigten in verschiedenen Lebens- und Er-
werbsphasen entwickelt werden? Welche Erfolgsfaktoren
Instrumente zur Selbststeuerung des Lernens õ Lebenslanges Lernen ist im Leitbild und in
können bereitgestellt werden? den Führungsgrundsätzen verankert.
õ Welche Lernmittel des nicht-formalen õ Die Führungskräfte unterstützen alle Aktivi-
Lernens, zum Beispiel Bücher, Zeitschriften, täten zum Lebenslangen Lernen.
Internet oder Veranstaltungen, stellt das õ Die Vorgesetzten fördern als Weiterbildungs-
Unternehmen bereit? Wie können die Beschäf- coachs ihrer Mitarbeiter aktiv das Lebenslange
tigten die Angebote nutzen – während oder Lernen.
außerhalb der Arbeitszeit?
õ Gibt es ein Selbstlernzentrum im Unterneh- Kritische Faktoren
men oder außerhalb mit Zugang für die õ Beschäftigte, die auf einer finanziellen
Beschäftigten? Anerkennung von informell erworbenen
õ Welche berufsbegleitenden Studiengänge Kompetenzen beharren.
und Lehrgänge fördert Ihr Unternehmen õ Beschäftigte, die einen zeitlichen Ausgleich
durch organisatorische und finanzielle für Lernaktivitäten in ihrer Freizeit erwarten.
Unterstützung?

Literatur und Links


Lebenslanges Lernen in fünf Lebensphasen

õ Strategie für Lebenslanges Lernen in der


Grundlagen des Lebenslangen Lernens und der
Selbstlernkompetenz werden ganz zu Beginn gelegt Bundesrepublik Deutschland (2004). Down-
load auf der Website der Bund-Länder-Kom-
1. 2.
Kind Jugendlicher mission für Bildungsplanung www.blk-bonn.
de im Bereich „Publikationen / Dokumente“
– „BLK-Materialien“
Förderung des Lebenslangen Lernens sichert die
Beschäftigungsfähigkeit über alle Lebens- und
õ Lebenslanges Lernen in Deutschland –
Erwerbsphasen hinweg
Finanzierung und Innovation: Kompetenz-
3. 4.
Junger Erwachsener Erwachsener entwicklung, Bildungsnetze, Unterstüt-
zungsstrukturen (2003). Bundesministerium
für Bildung und Forschung (Hrsg.). Bonn.
Lebenslanges Lernen beeinflusst die Lebens- und
Erwerbsgestaltung im Alter – und sogar die
Gesunderhaltung
5.
Ältere Erwachsener
INST RUMEN T LERNEN IM PROZESS DER ARBEIT L

Lernen im Prozess der Arbeit


Training on the job

Qualifizierung und Karriere- und Wissensmanagement


Training Laufbahnplanung

Als Lernen im Prozess der Arbeit oder Training on Lernen im Prozess der Arbeit kann im Unterneh-
the job werden Methoden der Personalentwick- men auf vielfältige Weise durchgeführt werden.
lung bezeichnet, die direkt am Arbeitsplatz statt- Hier finden Sie einige Beispiele:
finden und der Vermittlung und Erprobung von
praktischen Kenntnissen und Fertigkeiten Training on the job: Maßnahmen
dienen. Es hilft dabei, die Anwendung neuer
Technik oder den Umgang mit neuen Produkten Einarbeitungsprogramme
zu erlernen. Die Schulung kann durch Vorge-
setzte, entsprechend vorab qualifizierte Kollegen
Lerninseln
oder externe Trainer erfolgen. Spezielle Formen
der Weiterbildung wie zum Beispiel E-Learning,
Anlern-Module, Einarbeitungsprogramme oder Job Enlargement
Coaching unterstützen das Lernen im Prozess der
Arbeit.
E-Learning

Was wollen wir erreichen? Job Enrichment

õ Weiterbildung eng an betrieblichen


Job Rotation
Erfordernissen orientieren
õ Lernen direkt mit den täglichen
Aufgaben verknüpfen Workshops
õ Selbstorganisierte Bewältigung von Aufgaben
und Anforderungen verbessern
Coaching
õ Arbeitsabläufe verbessern
õ Neue Mitarbeiter schneller einarbeiten
õ Arbeitszufriedenheit verbessern Schulungen
õ Weiterbildungskosten sparen
õ Wissensmanagement verbessern
Unterweisungen
õ Innovationsfähigkeit erhöhen
L I NS TR U M E NT LERNEN IM PROZESS DER ARBEIT

Was müssen wir tun?


Literatur und Links
Überprüfen Sie, ob folgende Voraussetzungen in
Ihrem Unternehmen bereits gegeben sind: õ Lernformen für den Einsatz in kleinen und
õ Offene Lernkultur mittleren Unternehmen. Download auf der
õ Bereitschaft der Mitarbeiter, sich an den Website der Arbeitsgemeinschaft Betrieb-
neuen Lernformen zu beteiligen liche Weiterbildungsforschung www.abwf.de
õ Lehrende und Lernende verfügen über genü- im Bereich „Publikationen“ – „Handreichun-
gend Zeit für die einzelnen Maßnahmen und gen“ – „Reihe LiPA“
müssen dafür keine Überstunden machen
õ Lehrende verfügen über Geduld und die õ Lernen in der Arbeit. Selbstorganisation
Fähigkeit, Dinge verständlich zu erklären und des Lernens. Download auf der Website der
zu erläutern Arbeitsgemeinschaft Betriebliche Weiter-
õ Unterstützung durch das Management und bildungsforschung www.abwf.de im Bereich
die Geschäftsleitung „Publikationen“ – „QUEM-report“ – „2006“

Worauf müssen wir achten?

Erfolgsfaktoren
õ Beschäftigte, die eine hohe Bereitschaft
haben sich ständig weiterzuentwickeln und
Neues dazuzulernen.
õ Im Unternehmen ist eine Lernkultur etabliert,
bei der informelle Lernformen im Vordergrund
stehen.

Kritische Faktoren
Es gibt kein Zertifikat über erlernte Kenntnisse,
Fähigkeiten und Fertigkeiten. Eine unternehmens-
interne Bescheinigung ist daher hilfreich.
INST RUMEN T LER N F Ö R D ER LIC HE A R BE I TS U M GE BUN G L

Lernförderliche Arbeitsumgebung
Selbstgesteuertes Lernen und Arbeiten

Arbeitsorganisation und Qualifizierung und


Arbeitszeit Training

Die Integration von Erfahrungslernen und organi- õ Chance für ungelernte oder angelernte
siertem Lernen in einer lernförderlichen Arbeits- Beschäftigte eröffnen, sich durch die lern-
umgebung ermöglicht den Erwerb einer umfas- förderliche Arbeitsumgebung weiter zu
senden beruflichen Handlungskompetenz. Zur qualifizieren
Unterstützung einer lernförderlichen Arbeits- õ Chance für lernentwöhnte Ältere bieten,
umgebung praktizieren die Vorgesetzten einen sich weiter zu qualifizieren
kommunikativen Führungsstil mit einem regel-
mäßigen Feedback. Wesentliche Ziele sind die
Selbststeuerung und Kooperationsfähigkeit der Was müssen wir tun?
Beschäftigten sowie das eigenverantwortliche,
ständige Lernen bei der Arbeit. Dies erfordert Erarbeiten Sie ein Konzept zur lernförder-
neben einem hohen Maß an Selbstständigkeit lichen Arbeitsumgebung, das folgende Fragen
auch Team- und Kommunikationsfähigkeit. beantwortet:
õ Wie kann jeder Arbeitsplatz mit einem mög-
lichst hohen Maß an Selbststeuerung und
Was wollen wir erreichen? Eigenverantwortlichkeit ausgestattet werden?
Welche Hilfsmittel und Informationen und
õ Selbstständigkeit und Eigenverantwortung welche Arbeitsorganisation sind dafür
der Beschäftigten stärken und fördern notwendig?
õ Arbeitsprozesse lernorientiert gestalten, õ Wie laufen die Arbeitsprozesse eines Arbeits-
um berufliche Handlungskompetenzen platzes idealtypisch ab? Gibt es Variations-
systematisch zu erweitern möglichkeiten? Welche Fehler können vor-
õ Wissen und Können der Mitarbeiter im kommen und wie können sie behoben
Arbeitsprozess optimal nutzen und weiter- werden? Welche Kompetenzen sind für die
entwickeln Bearbeitungsschritte der Aufgaben eines
õ Nicht nur abgeschlossene Wissensinhalte Arbeitsplatzes notwendig?
vermitteln, sondern stärker auf prozessorien- õ Wie können möglichst viele Wege der Kom-
tiertes Lernen setzen petenzentwicklung am Arbeitsplatz verwirk-
õ Mehr Innovationen durch eine lernförderliche licht werden, zum Beispiel Erfahrungsbrücke
Arbeitsumgebung hervorbringen zwischen Jung und Alt, kontinuierlicher
L I N ST R U M E NT L E R N FÖR D E R L I C H E A R BE I TS UM GE BUNG

Verbesserungsprozess (KVP), Fehleranalyse, Worauf müssen wir achten?


regelmäßiger Erfahrungsaustausch zwischen
Kollegen, Qualitätszirkel, Job Rotation, Erfolgsfaktoren
Schulungen am Arbeitsplatz und regelmä- Neue Lern- und Arbeitsformen beziehen das Lernen
ßiges Feedback durch Vorgesetzte? systematisch mit ein, zum Beispiel in Form von Pro-
jektarbeit oder Qualitätszirkeln. Dadurch wird das
Checkliste zur Gestaltung einer lernförderlichen Lernen arbeitsgebunden und sehr praxisnah, und
Arbeitsumgebung der Transfer des Gelernten in die Arbeitssituation
gelingt unmittelbar.
Selbstständigkeit / Selbststeuerung
õ Kann der Beschäftigte die Arbeitsaufgaben Kritische Faktoren
ohne fremde Hilfe erledigen? õ Beschäftigte mit einer hohen Selbstlern-
õ Kann er die Aufgaben variabel gestalten? kompetenz profitieren mehr von informellem
õ Hat er Zugriff auf alle nötigen Informationen Lernen als Kollegen, die mehr Anleitung in
und Hilfsmittel, um möglichst fehlerfrei mit formalen Strukturen benötigen.
sehr guter Qualität arbeiten zu können? õ Informelles Lernen allein kann zu negativen
õ Hat der Beschäftigte genügend Einblick in Effekten führen, weil keine Ziele damit ver-
das Arbeitsumfeld, um die Kriterien für eine bunden sind.
gute Arbeitsqualität und die Konsequenz
von Fehlern einschätzen zu können?
Literatur und Links
Gestaltungsspielräume
õ Darf der Beschäftigte bei der Erledigung õ Arbeit lernförderlich gestalten – theoretische
der Aufgaben selbst Prioritäten setzen und Aspekte und praktische Umsetzungen (2004).
entscheiden, welche Aufgaben er wann Peter Dehnbostel. In: lernen & lehren 76
erledigt? (S. 148-156). Download auf der Website www.
õ Darf er selbst darüber entscheiden, wie lernenundlehren.de im Bereich „Heftarchiv“
er die Aufgabe erledigt?
õ Lernen im Arbeitsprozess: eine pädago-
Führungsstil gische Herausforderung (2003). Eckart
õ Hat der Vorgesetzte Vertrauen in die Severing. In: GdWZ Heft 1, 14. Jahrgang
Beschäftigten und ihre Kompetenzen? (S. 1-4).
õ Lässt er seine Mitarbeiter so selbstständig
wie möglich arbeiten?
õ Gibt er bei Bedarf in angemessener Form
und Umfang Unterstützung?
õ Ist er über die Kompetenzen der einzelnen
Beschäftigten genau informiert, so dass er
sie weder unter- oder überfordert?
õ Fördert der Vorgesetzte die Beschäftigten,
indem er ihre Ideen einbezieht, ihre
Kompetenzen weiterentwickelt und ihren
Verantwortungsbereich erweitert?
INST RUMEN T M EN TO R IN G M

Mentoring
Patensystem

Qualifizierung und Wissensmanagement


Training

Beim Mentoring übernimmt eine berufserfahrene õ Mentor mit Problemen „an der Basis“
Person (Mentor) für eine bestimmte Zeit die vertraut machen
Betreuung und Förderung einer jüngeren Person õ Prozess- und Produktwissen weitergeben
(Mentee). Der Mentor unterstützt als Ratgeber, õ Erfahrungswissen im Unternehmen verankern
Türöffner und Netzwerkbauer die persönliche õ Mitarbeiter durch Wertschätzung, Akzeptanz
und fachliche Weiterentwicklung seines Mentees. und soziale Vernetzung binden
Das Mentoring kann sich auf verschiedene Berei-
che beziehen: Fach- und Führungswissen, Erfah-
rungswissen, horizontale und vertikale Karrieren,
Ein
Chancengleichheit oder Persönlichkeitsentwick-
Mentoring
lung. Mentoring ist eines der erfolgreichsten
entsteht immer
Instrumente des Wissenstransfers und des Netz-
auf freiwilliger
werkaufbaus.
Basis.

Was wollen wir erreichen?


Was müssen wir tun?
õ Einarbeitungszeiten verkürzen, Kosten der
Einarbeitung verringern õ Investieren Sie Zeit in ein sorgfältiges
õ Mentee mit unausgesprochenen Regeln Matching, das heißt in den Prozess der
bekannt machen genauen Passung und Abstimmung von
õ Karriereentwicklung des Mentees fördern Mentor und Mentee.
õ Mentee durch Feedback unterstützen õ Bereiten Sie Mentor und Mentee gut auf das
und motivieren Mentoring vor, zum Beispiel mit Schulungen,
õ Mentee in Praxisfragen unterstützen Einzelgesprächen oder Mentoren-Treffen.
õ Zielsetzungskompetenz verbessern und õ Vereinbaren Sie formale Ziele und eine klare
Entscheidungsfähigkeit erhöhen Struktur für die Dauer der Förderbeziehung:
õ Mentee den Zugang zu Netzwerken Wann, wie lange und wie oft sollen Treffen
erleichtern stattfinden? Welche Themen sind beiden
õ Führungsfähigkeit des Mentors ausbauen wichtig?
õ Theoriewissen des Mentors erweitern
M I NS TR U M E NT M E N TOR I NG

õ Informieren Sie beide Partner über die Worauf müssen wir achten?
„Spielregeln“: Damit ein Mentoring von
Vertrauen geprägt ist, dürfen persönliche Erfolgsfaktoren
Informationen, Fehlereingeständnisse, õ Mentoring ist im Unternehmen als Erfolgspro-
Ängste und Sorgen, die in diesem ge- gramm anerkannt.
schützten Raum geäußert werden, õ Das Mentoring-Paar passt fachlich und
nicht an Dritte weitergegeben werden. menschlich gut zueinander.
õ Die Teams sollten mindestens über ein õ Mentor und Mentee begegnen einander offen
Jahr bestehen, da sich Vertrauen erst mit und vertrauensvoll.
der Zeit aufbauen lässt. õ Beide Partner können das Mentoring jederzeit
õ Sinnvoll ist die Begleitung durch einen ohne Konsequenzen beenden.
Supervisor, der Rückmeldungen gibt, wenn
Konflikte entstehen oder Potenziale nicht aus- Kritische Faktoren
geschöpft werden. õ Die Chemie zwischen Mentor und Mentee
stimmt nicht.
Ein guter Mentor… õ Die Beziehung zwischen Mentor und
…ist auf seinem Gebiet Experte und bringt Zeit Mentee ist eine Vorgesetzten-Mitarbeiter-
und Interesse für seine Mentoren-Aufgabe mit. Beziehung.
Er hat umfassende Kenntnisse über das Unter- õ Der Mentor sieht seine eigene Position im
nehmen (Kultur, Werte, Normen, Produkte, Unternehmen durch den Mentee gefährdet.
Abläufe, Netzwerke usw.) und eine langjährige
Berufs- und Lebenserfahrung. Er ist bereit, seine
Erfahrungen offen zur Verfügung zu stellen und Literatur und Links
hat Freude an der Diskussion mit jungen, inno-
vationsfreudigen, aber auch kritischen Mitarbei- õ Der Mentor – Rolle, Erwartungen, Realität
tern. Er erkennt die Anforderungen, Bedürfnisse (2011). Frank Edelkraut / Nele Graf. Lengerich /
und Wünsche des Mentees, geht auf sie ein und Berlin.
fördert dessen Potenzial. Im optimalen Fall
bringt er Lehrkompetenzen mit, kann gut erklä- õ Mentoring-Konzept für Nachwuchskräfte in
ren und Hilfestellungen anbieten. Hamburg (2009). Download auf der Website
der Stadt Hamburg www.hamburg.de
Wesentliche Grundsätze einer im Bereich „Personalentwicklung“ oder
Mentoring-Partnerschaft sind… über die interne Suche nach dem Stichwort
õ Unterstützung „Mentoring-Konzept“.
õ Vertrauen
õ Zusammenarbeit
õ Gegenseitige Anerkennung
õ Vertraulichkeit
õ Offenheit
INST RUMEN T N AC HF O LG EP L AN U N G N

Nachfolgeplanung
Internes Headhunting, Talentmanagement

Karriere- und Wissensmanagement Austritts- und


Laufbahnplanung Übergangsmanagement

Systematisch betriebene Nachfolgeplanung zielt õ Stillstand durch fehlende Leitung von


darauf ab, dass frei werdende Positionen ohne Abteilungen oder Teams vermeiden
größeren Wissensverlust mit passenden Mitarbei- õ Weitergabe des Know-hows an die Nachfolger
tern nachbesetzt werden können. Rechtzeitige sicherstellen
Nachfolgeplanung soll unnötige Kosten vermei-
den und die geeigneten Kandidaten auf ihre Her-
ausforderung vorbereiten. Mit einem guten Mix Was müssen wir tun?
aus internen und externen Kandidaten kann die
Arbeitgeberattraktivität nach innen und außen õ Identifizieren Sie die Schlüsselpositionen in
verbessert werden. Ihrem Unternehmen.
õ Schätzen Sie systematisch ein, wann diese
Stellen vakant werden könnten: bei bevor-
Was wollen wir erreichen? stehendem Renteneintritt sprechen Sie mit
dem Mitarbeiter selbst, bei möglicher
õ „Goldfischteich“ mit potenziellen Nachfolgern ungewollter Fluktuation befragen Sie den
aufbauen oder Breitenförderung von vielen jeweiligen Vorgesetzten.
Talenten durchführen õ Identifizieren Sie zunächst intern, dann extern
õ Frühzeitig geeignete Nachfolger identifizieren Talente, die für die Nachfolge geeignet sind.
õ Stellen systematisch besetzen Erarbeiten Sie hierzu ein Stellen- und Anfor-
õ Zeitdruck aus Personalentscheidungen durch derungsprofil und gleichen Sie dieses mit den
längerfristige Planung nehmen Qualifikationsprofilen ab.
õ Personalgewinnung zeit- und kosteneffizient õ Führen Sie Personalentwicklungsgespräche
gestalten zur gezielten Besetzung der Stellen mit den
õ Potenzialträger systematisch qualifizieren ausgewählten Kandidaten.
und entwickeln õ Bereiten Sie die Nachfolger mit Personal-
õ Frauen gezielt fördern entwicklungsmaßnahmen auf ihre zukünf-
õ Mitarbeiter durch Aufzeigen von Perspektiven tigen Positionen vor.
binden
õ Unternehmensattraktivität für externe
Fachkräfte steigern
N I NS TR U M E NT N AC H FOLG E PL A N UNG

Worauf müssen wir achten?


Vorgehensweise Nachfolgeplanung
Erfolgsfaktoren
Schlüsselpositionen õ Für die Mitarbeiter wird sichtbar, welche
identifizieren Entwicklungs- und Aufstiegsmöglichkeiten
das Unternehmen bietet. Dies motiviert
und bindet die Mitarbeiter.
õ Für Externe gewinnt das Unternehmen an
Risiko/Zeitpunkt der Vakanzen
Attraktivität, da es seine Mitarbeiter intensiv
einschätzen
fördert.
õ Nicht erfolgreichen Kandidaten werden
andere Entwicklungsperspektiven aufgezeigt.
Talente identifizieren:
zunächst intern, dann extern
Kritische Faktoren
õ Es entsteht Konkurrenzdruck, wenn
mehrere Mitarbeiter für eine Nachfolge
Personalentwicklungsgespräche in Frage kommen.
mit ermittelten Kandidaten führen õ Nicht erfolgreiche Kandidaten werden
demotiviert.
õ In dem langen Zeitraum, bis der Mitarbeiter
Personalentwicklungsmaßnahmen tatsächlich die Stelle einnimmt, kann Unruhe
für Nachfolger durchführen entstehen. Eventuell kann der Nachfolger
jedoch frühzeitig als Stellvertreter aufgebaut
werden.

Literatur und Links


Eine Software
kann Sie bei der õ Wissen managen. Ein Leitfaden für kleine
Nachfolgeplanung unterstützen. und mittlere Unternehmen (2005). Down-
Es werden unterschiedliche load auf der Website der Südwestfälischen
Softwaretools angeboten, mit denen Industrie- und Handelskammer zu Hagen
Sie Faktoren wie Ausbildungsdaten, www.sihk-wissensbilanz.de im Bereich
persönliche Ziele, Kompetenzen, „Leistungen“ – „Leitfaden“ – „Wissen
Lohn- und Gehaltsdaten managen“
dokumentieren und in die
Nachfolgeplanung mit õ Wissensmanagement in kleinen und mitt-
einbeziehen können. leren Unternehmen und öffentlicher Ver-
waltung (2007). Download auf der Website
des Bundesministeriums für Wirtschaft und
Technologie www.bmwi.de im Bereich
„Service“ – „Publikationen“ – „Archiv“, Suche
nach dem Stichwort „Wissensmanagement“

õ Leitfaden Personalentwicklung (2009).


Download auf der Website der Industrie-
und Handelskammer Bonn www.ihk-bonn.de
INST RUMEN T P OT EN Z IAL AN ALYSE P

Potenzialanalyse
Potenzialbewertung

Leistungsmanagement und Karriere- und


Vergütung Laufbahnplanung

Mittels einer Potenzialanalyse soll eine Aussage Was müssen wir tun?
darüber getroffen werden, welche Leistungen ein
Mitarbeiter in Zukunft erbringen und wohin er Beachten Sie folgende Rahmenbedingungen:
sich entwickeln kann. Im Vergleich zur Leistungs- õ Beziehen Sie so früh wie möglich die
beurteilung, die auf beobachtbaren Fakten be- Geschäftsführung, die Führungskräfte, die
ruht, soll mit der Potenzialanalyse die zukünftige Mitarbeiter und – falls vorhanden – den
Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft des Betriebs- oder Personalrat in den Prozess
Mitarbeiters eingeschätzt werden. Verfahren zur mit ein. Beachten Sie die laut Betriebsver-
Identifikation von Potenzialen und Talenten fassungsgesetz geltenden Informations-
müssen neben Methoden- und Fachkompeten- und Mitbestimmungspflichten.
zen auch Sozialkompetenzen und Persönlich- õ Informieren Sie regelmäßig, umfassend und
keitsmerkmale abfragen. zeitnah, so dass das Verfahren der Potenzial-
analyse für jeden Einzelnen nachvollziehbar
und transparent ist.
Was wollen wir erreichen? õ Potenzialanalysen sollten unabhängig
von konkreten Auswahlverfahren für zu
õ Arbeitgeberattraktivität durch Entwicklungs- besetzende Stellen durchgeführt werden.
und Karrieremöglichkeiten steigern und
dadurch Kosten und Probleme bei der Re- Beispiele für Instrumente und
krutierung von Nachwuchskräften reduzieren Maßnahmen einer Potenzialanalyse
õ Mitarbeiterbindung – insbesondere von õ Kompetenz-, Intelligenz- und
Talenten – steigern Persönlichkeitstests
õ Stellenbesetzung durch Abgleich von õ Mitarbeiter- und Personalgespräche
Positionen mit Fähigkeiten und Fertigkeiten õ Eignungstests oder Assessment-Center
der Mitarbeiter optimieren õ Selbsteinschätzungen
õ 360-Grad-Feedbacks
P I NS TR U M E NT POT E N Z I A L A N A LYS E

Vorgehensweise Potenzialanalyse

Zieldefinition und Ableitung der Kriterien „Stärken stärken“


Seien Sie detailliert und konkret. Mitarbeiter bringen
überdurchschnittliche Leistungen,
Abstimmung mit Geschäftsleitung und wenn ihre Stärken gefördert werden.
Betriebs- oder Personalrat (falls vorhanden) Wenn Sie nur bei den Schwächen
Klären Sie die Kosten. ansetzen, so verbessert dies zwar
auch die Leistungsfähigkeit des
Mitarbeiters – Spitzenleis-
Konzeption tungen werden aber meist
õ Identifizieren Sie passende Instrumente nicht erzielt.
und das für Ihr Unternehmen passende
Verfahren.
õ Klären Sie, ob die erforderlichen Ressourcen
und Kompetenzen im Unternehmen vorhan-
den sind oder eingekauft werden müssen. Worauf müssen wir achten?
õ Legen Sie fest, für welche Mitarbeiter-
gruppen es Potenzialanalysen geben wird Erfolgsfaktoren
und wie diese ausgewählt werden. õ Die Personalabteilung arbeitet eng und
õ Definieren Sie einen umfassenden Katalog vertrauensvoll mit den Führungskräften
an Kompetenzen, die mittels der Analyse zusammen.
erfasst und bewertet werden sollen. õ Es werden wissenschaftlich fundierte,
õ Klären Sie, welche Personen direkt und praxiserprobte Verfahren eingesetzt.
indirekt an dem Verfahren beteiligt sind:
Talent, Beobachter, Führungskraft, Kritische Faktoren
externe Berater… õ Die Teilnehmer werden nur unzureichend
õ Binden Sie die Potenzialidentifikation in informiert.
die Unternehmensziele und -strategie ein. õ Die Teilnehmer erhalten kein oder nur
õ Erarbeiten Sie ein Informations- und unprofessionelles Feedback.
Kommunikationskonzept.

Literatur und Links


Durchführung der Potenzialanalyse

õ Erfolgsfaktor Potenzialanalyse: Aktuelles


Evaluation und Weiterentwicklung Praxiswissen zu Methoden und Umsetzung
in der modernen Personalentwicklung
(2010). Uta Rohrschneider / Sarah Friedrichs /
Michael Lorenz. Wiesbaden.
INST RUMEN T P SYC HO SO Z IALE B ER AT UN G P

Psychosoziale Beratung
Employee Assistance Program (EAP)

Gesundheitsmanagement Austritts- und


Übergangsmanagement

Im Rahmen der psychosozialen Beratung bietet Was müssen wir tun?


das Unternehmen seinen Mitarbeitern Unterstüt-
zung in schwierigen Lebenssituationen an. Dies õ Wählen Sie den passenden Anbieter mit
geschieht in Gesprächen mit Fachleuten, die qualifiziertem Beratungspersonal aus
gemeinsam mit dem Beschäftigten die Probleme (kommunale Beratungsstellen oder kommer-
analysieren und Lösungen suchen, um neue Pers- zielle Anbieter).
pektiven zu eröffnen. Dabei kann es um Themen õ Führen Sie erste Gespräche mit dem Anbieter
wie Mobbing, Sucht, Lebens- oder Konfliktbera- und machen Sie ihn mit Ihren unternehmens-
tung gehen. Die psychosoziale Beratung ist keine internen Strukturen vertraut.
Psychotherapie, kann den Mitarbeiter aber zu õ Binden Sie die Führungskräfte mit ein, zum
den Möglichkeiten einer Therapie beraten und Beispiel durch Informationsveranstaltungen
bei deren Planung unterstützen. und Schulungen: Gerade für Vorgesetzte ist es
oft schwierig, bei psychosozialen Problemen
von Beschäftigten aktiv zu werden. Eine not-
Was wollen wir erreichen? wendige frühzeitige Ansprache von Auffällig-
keiten im Arbeits- und Leistungsverhalten fällt
õ Akute Belastungen möglichst schnell ihnen meist nicht leicht. Insofern gehören zu
verringern betrieblichen Suchtpräventionsprogrammen
õ Arbeitsunfähigkeit vorbeugen immer auch Seminare für Personalverantwort-
õ Arbeitszufriedenheit erhalten bzw. liche mit Gesprächstrainings, Beratung und
wiederherstellen Coachings dazu, damit diese bei ihren Be-
õ Dauerhaften Verlust von Mitarbeitern schäftigten Auffälligkeiten wahrnehmen und
vermeiden damit umgehen lernen.
õ Fehl- und Ausfallzeiten senken
õ Fluktuation verringern Welche Beratungsformen können Sie anbieten?
õ Leistungsfähigkeit und Wohlbefinden
steigern Telefonberatung
Die Beratung über das Telefon bietet den Mitarbei-
tern die Möglichkeit, besonders schnell, bequem
und diskret Hilfe in Anspruch zu nehmen. Insbe-
sondere für den schnellen Kontakt in kritischen
P I NS TR U M E NT P S YC H OS OZ I A L E BE R AT UNG

Situationen, bei privaten oder beruflichen Kon- Finanzen


flikten und Alltagsproblemen ist die telefonische Finanzielle Schwierigkeiten, Überschuldung,
Beratung eine gute Möglichkeit. Achten Sie darauf, Schuldner- und Insolvenzberatung
dass die Telefonberatung kundenorientierte Service-
zeiten anbietet. Notfälle und Krisen
Unfälle, akute Krisen und schwere Belastungen,
Persönliche Beratung Überfälle, unvorhergesehene Ereignisse
Insbesondere bei komplexeren persönlichen Pro-
blemen, bei ernsten psychischen Belastungs- und Gesundheit und Familie
Konfliktsituationen und zur Abklärung von Thera- Persönliche Gesundheitsberatung, Behand-
piebedürftigkeit ist es sinnvoll, ein Gespräch per- lungsmöglichkeiten, Pflegeversicherung und
sönlich unter vier Augen zu führen. Die Beratung -einstufung, Informationen zu Unterbringungs-
sollte in Wohnort- oder Arbeitsplatznähe stattfinden. und Betreuungsmöglichkeiten

Onlineberatung
Einige Anbieter bieten auch die Möglichkeit einer Worauf müssen wir achten?
Onlineberatung. Mit Benutzernamen und Passwort
erhält der Mitarbeiter die Möglichkeit, sich per Erfolgsfaktoren
E-Mail oder im Chat anonym beraten zu lassen. õ Damit die psychosoziale Beratung genutzt
wird, muss bei den Mitarbeitern Neugierde
Sprechstunden im Unternehmen für das Angebot geweckt werden.
Hausinterne Sprechstunden können eine Option õ Führungskräfte müssen hinsichtlich eines
sein, wenn Sie einen Raum für die Beratung zur sensiblen Umgangs mit den Problemen der
Verfügung stellen können, dessen Ein- und Aus- Mitarbeiter geschult werden.
gang nicht einsehbar ist. Nur so ist sichergestellt,
dass den Mitarbeitern die nötige Vertraulichkeit Kritische Faktoren
gewährt werden kann. Wenn Mitarbeiter die psychosoziale Beratung
nutzen, sprechen sie über ihr Persönlichstes. Des-
Braucht ein Mitarbeiter mehr als Beratung, werden halb sind Vertraulichkeit und Anonymität von
Kontakte zu ambulanten und stationären Thera- zentraler Bedeutung.
pien oder zu Selbsthilfegruppen vermittelt.

Welche Beratungsfelder kann die psycho- Literatur und Links


soziale Beratung abdecken?
õ Führung und Gesundheit. Ein praktischer
Arbeit Ratgeber zur Förderung der psychosozialen
Stress und Burn-out, Konflikte am Arbeitsplatz, Gesundheit im Betrieb (2009).
Mobbing, Vereinbarkeit von Arbeits- und Anne Katrin Mattysek. Norderstedt.
Privatleben
õ www.icas-eap.com (Dienstleistungsanbieter
Privatleben zur psychosozialen Beratung)
Alltagssorgen, Familien-, Ehe- und Partner-
schaftsprobleme, Verlust von Freunden oder õ www.bad-gmbh.de (Dienstleistungsanbieter
nahen Angehörigen durch Trennung oder Tod, zur psychosozialen Beratung; Informationen
persönliche Krisen, Depression, Ängste, im Bereich „Erfolgsfaktor Gesundheit“ –
Missbrauch, Trauer, Abhängigkeit / Sucht „BGM Maßnahmen“)
INST RUMEN T SABBATIC AL S

Sabbatical
Ausstieg auf Zeit

Arbeitsorganisation und Karriere- und Austritts- und


Arbeitszeit Laufbahnplanung Übergangsmanagement

Ein Sabbatical ist eine bezahlte berufliche Aus- welchem Konzept Sabbaticals in Ihrem Unterneh-
zeit: Der Mitarbeiter kann mehrere Monate oder men realisiert werden können. Beachten Sie dabei
ein Jahr mit der Arbeit aussetzen, bleibt aber wei- die Ausgestaltung von Ankündigungsfrist und
terhin sozialversicherungspflichtig bei dem Ablehnungsrecht.
Arbeitgeber beschäftigt. Diese Auszeit wird ent-
weder über Gehaltsverzicht (verschiedene Lebensarbeitszeitkonten (Variante 1) sind noch
Modelle von Vollzeitarbeit bei Teilzeitgehalt) nicht weit verbreitet; sie werden von nur knapp
oder durch Vorarbeiten (zum Beispiel Lebensar- zwei Prozent aller Unternehmen in Deutschland
beitszeitkonto) finanziert. Mitarbeiter nutzen ein geführt. Der Gehaltsverzicht (Variante 2) ist noch
Sabbatical häufig für Reisen, Pflege von Angehö- das üblichere Konzept.
rigen, Weiterbildung, längerfristiges ehrenamtli-
ches Engagement, zum vorzeitigen Eintritt in den Wichtige Aspekte
Ruhestand oder für eine längere Regenerations- õ Falls eine vorübergehende Teilzeitregelung
phase. gewählt wird und Sie in Ihrem Unternehmen
keine Lebensarbeitszeitkonten anbieten, muss
ein Ergänzungsvertrag zum Arbeitsvertrag
Was wollen wir erreichen? geschlossen werden, in dem die Dauer des
Sabbaticals, die Dauer der vorübergehenden
õ Arbeitgeberattraktivität steigern Teilzeit, die Entgeltregelung sowie die Rück-
õ Mitarbeiterbindung stärken kehr an den Arbeitsplatz festgelegt werden.
õ Mitarbeiterzufriedenheit erhöhen õ Manche Unternehmen bieten als Option zur
õ Arbeitsfähigkeit erhalten Realisierung einer Auszeit unbezahlten Urlaub
õ Kündigungen vermeiden an. Dies ist im engeren Sinn kein Sabbatical,
õ Personalkosten einsparen weil es sich nicht um eine bezahlte Freistellung
handelt; der Beschäftigte muss sich bereits
nach einem Monat unbezahltem Urlaub selbst
Was müssen wir tun? um seine Sozialversicherungen kümmern.

Treffen Sie gemeinsam mit der Geschäftsführung


und – falls vorhanden – dem Betriebs- oder Per-
sonalrat die Grundsatzentscheidung, ob und mit
S I NS TR U M E NT SABBATIC AL

Grundsätzlich gibt es zwei Möglichkeiten zur Worauf müssen wir achten?


Gestaltung von Sabbaticals:
Erfolgsfaktoren
Variante 1: Vorarbeiten und Ansparen õ Es wird ein eindeutiger Ergänzungsvertrag
von Arbeitszeit zum Arbeitsvertrag geschlossen, der nicht
Die Beschäftigten sparen übergesetzliche den Eindruck einer Änderungskündigung
Urlaubstage (tariflich oder arbeitsvertraglich erweckt.
vereinbarter Zusatzurlaub) oder Gehaltsbe- õ Während der Auszeit wird der Kontakt zum
standteile (Prämien, Urlaubsgeld, Weihnachts- Mitarbeiter gehalten, falls er dies wünscht.
geld) an, zum Beispiel auf einem Lebensar- õ Für die Abwesenheit des Mitarbeiters wird
beitszeitkonto. Wird das Sabbatical angetreten, eine klare Vertretungsregelung vereinbart.
werden die Zeiten wieder entnommen. Vorteil
für die Beschäftigten: Die Höhe des Gehalts Kritische Faktoren
oder des Lohns ändert sich nicht. õ Die Beschäftigten können berufliche Nach-
teile bei der Rückkehr befürchten.
Variante 2: Gehaltsverzicht (Vollzeitarbeit õ Mögliche Auswirkungen auf die Sozialver-
bei Teilzeitgehalt) sicherung müssen beachtet werden.
Die Beschäftigten verzichten für einen bestimm-
ten Zeitraum auf einen vereinbarten Anteil des
Entgelts, arbeiten aber weiterhin Vollzeit. Wäh- Literatur und Links
rend des Sabbaticals arbeiten sie gar nicht,
erhalten aber weiterhin ihr Entgelt und sind õ Erfolgsfaktor Sabbatical – so gewinnen alle
sozialversicherungspflichtig beschäftigt. (2008). Elke Pohl. Bielefeld.
Zwei Beispiele: Mitarbeiterin A verzichtet ein
Jahr lang auf ein Drittel ihres Gehalts. Während õ Sabbatical – Win-win-Instrument für
der ersten acht Monate arbeitet sie Vollzeit, schwere Zeiten (2003). Peter Meussen /
während der letzten vier Monate nimmt sie ihr Susanne Stehr. In: Kurt Nagel, Praktische
Sabbatical. Mitarbeiter B verzichtet vier Jahre Unternehmensführung. Verlag moderne
lang auf ein Viertel seines Gehalts, arbeitet aber Industrie. München.
drei Jahre lang Vollzeit. Im vierten Jahr nimmt
er sein Sabbatical.

Beispiel für ein Sabbatical mit Gehaltverzicht

Arbeitsleistung
100
75
Gesetzl.
50 Sabbatical
Urlaub
25
0
Entlohnung
100
75
50
25
0
Jan Feb März April Mai Juni Juli Aug Sep Okt Nov Dez
INST RUMEN T SC HÜ LER P R AK T IK A S

Schülerpraktika
Ferienpraktika, Schülerbetriebspraktika

Personalmarketing und
Personalgewinnung

Schülerpraktika sind für Unternehmen ein wichti- Was müssen wir tun?
ges Instrument, um künftige Auszubildende und
Fachkräfte zu rekrutieren. Praktika nutzen aber õ Bieten Sie den Schulen in Ihrer Region aktiv
beiden: den Unternehmen zur Nachwuchsgewin- an, Schülerpraktika in Ihrem Unternehmen
nung und den Schülern zur Berufsorientierung. durchzuführen.
Im besten Fall können beide Seiten frühzeitig õ Geben Sie den Schulen Informationen über
feststellen, ob sie zusammenpassen. Es gibt ver- Ihr Unternehmen, über Berufsbilder, über
schiedene Arten von Schülerpraktika: verpflich- die gesetzlichen Bestimmungen von Schüler-
tende Schülerbetriebspraktika, freiwillige berufs- praktika, oder lassen Sie einen Kollegen aus
orientierende Praktika oder Ferienpraktika. Die der Personalabteilung zusammen mit einem
Dauer variiert von einer bis drei Wochen. In eini- Auszubildenden in der Schule aus erster Hand
gen Bundesländern gibt es auch regelmäßige informieren.
Praxistage im Rahmen des Schulunterrichts. õ Wählen Sie für Praktika geeignete Betriebs-
bereiche in Ihrem Unternehmen aus.
õ Fördern Sie eine positive Einstellung Ihrer
Was wollen wir erreichen? Mitarbeiter gegenüber Praktikanten und
werben Sie für Ihr Vorhaben, Praktikanten
õ Arbeitgeberimage verbessern und die zu beschäftigen.
Firma als attraktives, aufgeschlossenes und
engagiertes Unternehmen positionieren,
das an der Region interessiert ist
õ Fähigkeiten von Jugendlichen erkennen Binden Sie
und dadurch Fehlbesetzung minimieren Ihre Auszubildenden
õ Personalauswahl verbessern mit in die Betreuung
ein, um den Praktikanten
den Einstieg zu
erleichtern.
S I NS TR U M E NT S C H Ü L E R PR A K T I K A

õ Legen Sie Betreuer und Ansprechpartner Erfolgsfaktoren


verbindlich fest. õ Gute Vorbereitung des Praktikums durch
õ Legen Sie angemessene Tätigkeiten für die die Schule und durch das Elternhaus.
Praktikanten fest. Einfache, für den Beruf õ Gute Betreuung der Praktikanten im
typische Arbeiten sind gute Aufgaben für Unternehmen.
den Praktikanten.
õ Legen Sie konkrete Ziele jedes Praktikums Kritische Faktoren
fest, erstellen Sie einen Zeitplan und regeln õ Die Dauer eines Praktikums ist meist zu kurz,
Sie die Organisation und Betreuung. um abschließend über die Eignung der
õ Sorgen Sie dafür, dass Zeiten für Lehrer- Schüler als Auszubildende entscheiden zu
besuche eingeplant werden. können. Weiterer Kontakt ist notwendig.
õ Führen Sie mindestens ein Feedbackgespräch õ Rückläufige Schülerzahlen machen die erfolg-
mit jedem Praktikanten, bei dem Sie sich auch reiche Rekrutierung von Schülern als künftige
seine Rückmeldung einholen: Das kann für Auszubildende immer schwieriger.
die Ausgestaltung weiterer Praktika sehr
hilfreich sein.
õ Erarbeiten Sie Vorlagen für die Praktikanten- Literatur und Links
einarbeitung, den Praktikantenbericht, das
Praktikantenzeugnis und für die Feedback- õ Partnerschaft Schulen-Unternehmen –
gespräche. Dies erleichtert Ihnen zukünftig Handbuch mit Praxisbeispielen (2010).
die Arbeit und ermöglicht eine gute Vergleich- Download auf der Website
barkeit der Praktikanten. www.ausbildung-hh.de im Bereich
õ Pflegen Sie den Kontakt zu guten ehemaligen „Infos für Eltern und Multiplikatoren“ –
Praktikanten. „Schule-Wirtschaft-Kooperation“

õ Empfehlungen für die Gestaltung von


Schülerpraktika (2010). Download auf der
Denken Sie Website des Forschungsinstitut für Berufs-
daran, bei den bildung im Handwerk an der Universität
Themen Arbeitszeiten, zu Köln www.fbh.uni-koeln.de im Bereich
Ruhepausen, Arbeitsschutz „Publikationen“ – „Arbeitshefte“, Heft A10
und Beschäftigungsbe-
schränkungen das Jugend- õ Lehrlinge finden – Lehrlinge binden.
arbeitsschutzgesetz zu Vom Betriebspraktikum zum Lehrvertrag.
beachten! Download auf der Website
www.handwerks-power.de im Bereich
„Betriebe“ – „Broschüren und Checklisten“ –
„Leitfäden“
Worauf müssen wir achten?
õ Beurteilungsbogen für Praktikanten/
Das Ziel eines Praktikums ist es, einen jungen Men- Praktikantinnen. Download auf der Website
schen für das Unternehmen zu begeistern: Jeder www.schule-wirtschaft-hamburg.de im
Praktikant ist ein potenzieller zukünftiger Mitar- Bereich „Service“ – „Downloads“
beiter. Ein Multiplikator ist er allemal, denn gute
Mund-zu-Mund Propaganda ist die beste Werbung.
INST RUMEN T SCHULE-WIRTSCHAFT-PROJEK TE S

Schule-Wirtschaft-Projekte
Regionale Schulkontakte, Schulpatenschaften, Schulsponsoring

Personalmarketing und
Personalgewinnung

Die Kooperation von Schulen und Unternehmen õ Beitrag zur Verbesserung der Ausbildungs-
in Schule-Wirtschaft-Projekten kann sehr vielfäl- qualität leisten
tig gestaltet sein. Die Partner vereinbaren ein õ Bekanntheitsgrad steigern
Bündel von Maßnahmen mit dem Ziel, dass beide õ Positives Arbeitgeberimage aufbauen
Seiten profitieren. Die Schüler erfahren, welche õ Positive Berichterstattung in der lokalen
Anforderungen an einen Auszubildenden oder Presse fördern
Arbeitnehmer gestellt werden und erhalten einen õ Verbundenheit der eigenen Mitarbeiter mit
ersten Einblick in die Arbeitswelt. Unternehmen dem Unternehmen erhöhen (Wertschätzung
kommen frühzeitig mit potenziellem Fachkräfte- als Experte des Unternehmens in Schul-
nachwuchs in Kontakt. Sie können die Bandbreite projekten)
ihrer Ausbildungsberufe vorstellen, Schüler für
Ferienjobs rekrutieren und sich als attraktiver
Arbeitgeber in der Region einen Namen machen. Was müssen wir tun?

õ Nehmen Sie Kontakt zu den regionalen


Was wollen wir erreichen? Netzwerken von Schule-Wirtschaft auf.
õ Erstellen Sie eine schriftliche Kooperations-
õ Interesse für eher unbekannte Berufe wecken vereinbarung mit den ausgewählten Schulen,
õ Frühzeitig qualifizierten, motivierten Nach- die Ziele, Ansprechpartner, Inhalte und
wuchs finden Zeitrahmen der Partnerschaft regelt.
õ Schüler für ökonomische Bildung
interessieren
õ Schülern den Spaß an der Wirtschaft
Nutzen
vermitteln
Sie auch die
õ Zahl der Fehlentscheidungen (Schüler) und
Kontakte Ihrer
Fehlbesetzungen (Unternehmen) verringern
Mitarbeiter. Sie haben
õ Fachkräftebedarf sichern
Kinder in verschiedenen
õ Einfluss auf die fachlichen sowie sozialen
Schulen, engagieren sich
Kompetenzen der zukünftigen Fachkräfte
dort vielleicht sogar
nehmen (Ausbildungsfähigkeit)
ehrenamtlich.
S I NS TR U M E NT SCHULE-WIRTSCHAFT-PROJEK TE

õ Achten Sie darauf, Ihre Mitarbeiter frühzeitig Worauf müssen wir achten?
einzubeziehen und zu informieren. Denn nur
eine Belegschaft, die Projekten mit der Schule Erfolgsfaktoren
gegenüber positiv eingestellt ist, wird sie õ Die professionelle Betreuung der Projekte
unterstützen. gewährleistet, dass das Unternehmen einen
õ Denken Sie daran, die Auszubildenden mit positiven und qualitativ guten Eindruck
einzubeziehen: Sie nehmen den Schülern die hinterlässt. Die Schüler und Lehrer tragen
Scheu, Kontakt aufzunehmen. als Multiplikatoren positive Erfahrungen
õ Wählen Sie einen Mitarbeiter aus, der die in ihr Umfeld weiter.
Gesamtkoordination sowie die Information õ Durch die Kontakte mit den Schülern können
nach innen und außen übernimmt. geeignete Auszubildende angeworben
õ Bauen Sie langfristige Kontakte auf, denn werden – konkrete Projekte zeigen besser
nur diese bringen nachhaltigen Nutzen. als ein kurzes Bewerbungsgespräch, welche
Talente in einem Schüler schlummern.
Beispiele für Schule-Wirtschaft-Projekte
õ Projektwochen oder dauerhafte
Schulprojekte Literatur und Links
õ Praktika für Schüler und Lehrer
õ Fortbildungsmaßnahmen für Lehrer õ www.schule-wirtschaft.de (Liste aktueller
õ Betriebsbesichtigungen Projekte der Landesarbeitsgemeinschaften
õ Schulpatenschaften, „Adoption einer Schule“ und Arbeitskreise im Bereich „Service“ –
õ Unterrichtsgestaltung: Vorträge halten, „Downloads“)
Unterrichtsmaterialien zur Verfügung stellen,
Unterrichtseinheiten durchführen
õ Bewerbertraining
õ Tag der Offenen Tür
õ Teilnahme am Girls‘ Day / Boys‘ Day

Berichten Sie
über Ihre Erfolge! Und
zwar nach innen und außen.
Gute Schule-Wirtschaft
Kooperationen nimmt die Presse
gerne auf: Sie verbessern Ihr
Unternehmensimage und
werden bekannter.
INST RUMEN T SILV ER WO R KER S S

Silver Workers
Anwerben von Fachkräften im Rentenalter, Anwerben ehemaliger Kollegen,
Betriebsrückkehrer

Personalmarketing und Austritts- und


Personalgewinnung Übergangsmanagement

Immer mehr Menschen, die das Rentenalter errei- entwickelt ein Mitarbeiter meist über viele Jahre
chen, wollen nicht einfach in den Ruhestand hinweg. Die Unternehmens- und Führungskultur
gehen und sich ausschließlich Privatem zuwen- sowie die Arbeitsgestaltung sind für diese Ent-
den. Sie sind fit und möchten sich weiter beruf- scheidung wesentlich.
lich engagieren. Dies ist ein großes Glück für die
Unternehmen, denn was diese sogenannten
Silver Workers den Unternehmen bieten können,
ist Gold wert: Motivierte Experten mit langer
Silver Workers tragen
Lebens- und Berufserfahrung, die ihr Wissen und
zu einer guten
ihre Fähigkeiten gern weiterhin einbringen wollen.
Arbeitsatmosphäre bei:
Sie sind oft gelassen,
routiniert und
Was wollen wir erreichen?
motivierend.

õ Qualifizierte Ältere an das Unternehmen


binden
õ Expertenwissen im Unternehmen halten
õ Erfahrungswissen nutzen Führen Sie ein systematisches Konzept zur Gewin-
õ Fachkräftemangel entgegenwirken nung von Silver Workers ein, im Rahmen dessen die
õ Wettbewerbsfähig bleiben persönlichen Bedürfnisse und Wünsche älterer
õ Arbeitgeberattraktivität steigern Beschäftigter frühzeitig erfasst werden. Besonders
wichtig ist den Silver Workers meist ihre Flexibilität
und Autonomie.
Was müssen wir tun?
Schaffen Sie die Voraussetzungen und Rahmenbe-
Nur Beschäftigte, denen die Arbeit Spaß macht und dingungen, damit Ihre Mitarbeiter sich in Ihrem
die merken, dass ihr Wissen und Können im Unter- Unternehmen als Silver Workers engagieren wollen:
nehmen gebraucht und nachgefragt wird, werden õ Gewähren Sie ein hohes Maß an Selbst-
sich als Silver Workers engagieren wollen. Den bestimmung und Entscheidungsfreiheit.
Wunsch, auch im Ruhestand beruflich aktiv zu sein, õ Ermöglichen Sie flexible Arbeitszeitmodelle.
S I NS TR U M E NT S I LV E R WOR K E RS

õ Ermöglichen Sie Teilzeit und / oder Jobsharing. Worauf müssen wir achten?
õ Erlauben Sie die flexible Wahl des
Arbeitsortes. Erfolgsfaktoren
õ Achten Sie darauf, dass die Beanspruchung Führungskräfte müssen lernen, altersspezifisch zu
angepasst wird. denken und zu führen. Dazu gehört auch, altersab-
õ Identifizieren Sie beratende, selbstständige hängige, individuelle Motivstrukturen zu kennen.
Tätigkeiten, für die Sie Silver Workers ein-
setzen können. Kritische Faktoren
õ Bieten Sie älteren Mitarbeitern gezielt õ Jeder arbeitswillige Ruheständler, der nicht an
Weiterbildungsmaßnahmen an. das Unternehmen gebunden wird, könnte zur
õ Pflegen Sie einen persönlichen und Konkurrenz gehen. In Zukunft kann dies ein
respektvollen Umgang. entscheidender Wettbewerbsfaktor werden.
õ Bieten Sie gesundheitsfördernde Maß- õ Beachten Sie die rechtlichen Rahmenbe-
nahmen an. dingungen.
õ Beziehen Sie ältere Beschäftigte aktiv in
das Unternehmensgeschehen ein.
Literatur und Links
Gründe, weshalb Menschen nach dem
gesetzlichen Rentenalter weiterarbeiten õ www.erfahrung-deutschland.de (Netzwerk
möchten: von 5.400 Fach- und Führungskräften im
õ Bedürfnis nach Wertschätzung Ruhestand, vermittelt Senior-Experten für
õ Wunsch, Wissen und Erfahrung befristete Projekte)
weiterzugeben
õ Freude an der Tätigkeit õ www.ses-bonn.de (Senior Expert Service
õ Wunsch nach Kontakt der Stiftung der Deutschen Wirtschaft für
õ Ziel, fit zu bleiben internationale Zusammenarbeit, vermittelt
õ Finanzielle Anreize 9.000 ehrenamtlich tätige Senioren
Befragungen zeigen, dass sich Mitarbeiter vor weltweit)
allem wegen ihres Bedürfnisses nach Wert-
schätzung und ihres Wunsches, das eigene õ www.silverworkers.ch (unabhängiges
Wissen und die Erfahrung weiterzugeben, Forschungsinstitut in der Schweiz, das zu
dafür entscheiden, dem Unternehmen über Themen wie Arbeitsmarkt für Ältere, aktives
das Renteneintrittsalter hinaus treu zu bleiben. Altern und Produktivität im Alter forscht
und publiziert)
Entwickeln Sie ein Programm, mit dem für das
Arbeiten im Rentenalter geworben wird. Ziel ist es,
eine Wertschätzungskultur auf- und negative
Altersstereotype abzubauen. Entwickeln Sie kon-
krete Angebote für Rentner, die auch nach dem
Ausscheiden aus Ihrem Betrieb gerne ihr Wissen in
Projekten weitergeben möchten. Machen Sie diese
Angebote unternehmensweit bekannt, damit sich
alle Beschäftigten schon frühzeitig damit aus-
einandersetzen, ob sie sich in solchen Projekten
engagieren möchten.
INST RUMEN T SOZIALBER ATUNG VOR BERUFSAUSTRIT T S

Sozialberatung vor Berufsaustritt


Unterstützung der individuellen Lebensplanung,
Vorbereitung auf den aktiven Ruhestand

Austritts- und
Übergangsmanagement

Der Übergang von der Erwerbstätigkeit in die õ Sich als verantwortungsvoller Arbeitgeber
Rente ist ein großer Schritt, der für manche Men- präsentieren
schen sogar so einschneidend ist, dass sie ihn õ Ausscheidende Mitarbeiter für eine
nicht allein bewältigen können. Der Ausstieg aus projektbezogene Teilzeittätigkeit als Rentner
dem Berufsleben wird abhängig von den Begleit- interessieren
umständen positiv oder negativ erlebt. Unterneh- õ Ausscheidende Mitarbeiter frühzeitig für
men mit einer Lebenszyklusorientierten Personal- die Aufnahme in das Ehemaligen-Netzwerk
politik unterstützen mit Sozialberatungen ein interessieren
positives Bild des aktiven Ruhestandes. Sie helfen õ Ausscheidende Mitarbeiter für die Tätigkeit
den Mitarbeitern, ihre Erwerbsbiografie positiv als Mentoren für jüngere Kollegen gewinnen
abzuschließen oder so weiterzuentwickeln, dass õ Ausscheidende Mitarbeiter als Moderatoren
sie ihre Kompetenzen und Erfahrungen ehrenamt- von innerbetrieblichen Arbeitskreisen
lich oder beruflich weiter einsetzen können. gewinnen

Was wollen wir erreichen? Was müssen wir tun?

õ Beschäftigte auf den Übergang in den aktiven Erstellen Sie ein Konzept der Sozialberatung,
Ruhestand vorbereiten das folgende Fragen beantwortet:
õ Hilfe bei der Vorbereitung des Berufsaustritts õ Findet die Sozialberatung vor Berufsaustritt
leisten im Rahmen der regulären Sozialberatung
õ Mitarbeiter darin unterstützen, Ideen und statt, oder soll es ein gesondertes Konzept
Wege zu entwickeln, wie sie ihre Kompeten- geben?
zen weiter nutzen können õ Für welche Altersgruppe wird die Sozialbera-
õ Mitarbeitern das „schwarze Loch“ nach einem tung vor Berufsaustritt angeboten?
plötzlichen Berufsaustritt ohne Perspektiven õ Wird ein externer Dienstleister für die Sozial-
ersparen beratung hinzugezogen, oder soll sie Aufgabe
õ Mitarbeiter für die positive Gestaltung des von Personalabteilung und/oder den jeweili-
Übergangs in den Ruhestand sensibilisieren gen Vorgesetzten sein?
S I N ST R U M E NT SOZIALBER ATUNG VOR BERUFSAUSTRIT T

õ Wie wird das Konzept mittel- und langfristig


in das Austritts- und Übergangsmanagement Literatur und Links
integriert?
õ www.weka-personal.ch (Praxisreport
Betriebliche Sozialarbeit)
Worauf müssen wir achten?
õ www.bbs-ev.de (Bundesverband betrieb-
Erfolgsfaktoren liche Sozialarbeit e. V.)
õ Die betriebliche Sozialberatung wird als
aktive, positive Unterstützung im Unter- õ www.zwar.org (Initiative Zwischen Arbeit
nehmen vermarktet und wahrgenommen. und Ruhestand)
õ Die Inanspruchnahme der betrieblichen
Sozialberatung ist in der Belegschaft
akzeptiert.
õ Die Führungskräfte sind für die Bedeutung
der betrieblichen Sozialberatung sensibilisiert.
õ Positive Beispiele für den aktiven Ruhestand
werden unternehmensweit bekannt gemacht.
õ Positive Beispiele einer erfolgreichen Sozial-
beratung werden über die hausinternen
Kommunikationswege bekannt gemacht.

Kritische Faktoren
Mitarbeiter scheuen sich eventuell, das Angebot
der Sozialberatung vor dem Berufsaustritt anzu-
nehmen, weil sie Indiskretion fürchten.
INST RUMEN T S T E L LV E R T R E T E R S YS T E M S

Stellvertretersystem
Abwesenheitsregelung, Stellvertreterregelung

Arbeitsorganisation und Karriere- und Wissensmanagement


Arbeitszeit Laufbahnplanung

Ein funktionierendes Stellvertretersystem ge- Was müssen wir tun?


währleistet den reibungslosen betrieblichen Ab-
lauf, auch wenn ein Mitarbeiter ausfällt oder Voraussetzung ist, dass der Stellvertreter für die
unerwartet abwesend ist, da ein Kollege dessen Vertretung befähigt, berechtigt und sachkundig ist.
Aufgaben angemessen übernehmen kann. Dies Zudem benötigt er den entsprechenden Hand-
ist insbesondere im Hinblick auf längere Ausfall- lungs- und Entscheidungsspielraum sowie die
zeiten beispielsweise bei längerer Krankheit, bei Akzeptanz im Team.
einem Sabbatical, bei einer Baby- oder Pflege-
pause und auch bei plötzlichem Tod besonders Für die Einführung eines Stellvertretersystems
wichtig. gibt es verschiedene Gestaltungsmöglichkeiten
und Abstufungen. Unterschieden werden kann
zwischen Voll- oder Abwesenheitsvertretung sowie
Was wollen wir erreichen? zwischen unternehmensweiten oder individuellen
Regelungen:
õ Risiko minimieren, dass bei Ausfall einer
Person Geschäftsprozesse „erlahmen“, Vollvertretung
Entscheidungen nicht gefällt oder Aufträge Der Stellvertreter übernimmt alle Rechte und
nicht bearbeitet werden können Pflichten des zu Vertretenden.
õ Vereinbarkeitsstress von Arbeits- und
Privatleben verringern Abwesenheitsvertretung
õ Service- und Funktionszeiten optimal Der Stellvertreter berichtet dem zu Vertretenden
gestalten über alle Vorfälle während der Abwesenheit, ordnet
õ Zuständigkeiten klar und eindeutig regeln und sortiert die anfallenden Aufgaben bereits vor
und wird nur in dringenden Fällen selbst tätig.

Zwischen der Vollvertretung und der reinen Abwe-


senheitsvertretung sind auch abgestufte Formen
möglich.
S I NS TR U M E NT S T E L LV E R T R E T E R S YS T E M

Individuelle Regelungen Worauf müssen wir achten?


Jede Führungskraft entscheidet individuell über
die Regelung der Stellvertretung in ihrem Verant- Erfolgsfaktoren
wortungsbereich. õ Die Unterstützung der Geschäftsführung
ist notwendig.
Der Vorteil einer flexiblen Ausgestaltung der Ver- õ Auch Vorgesetzte müssen bereit sein, zu
tretungsregelung liegt darin, dass jeder Vorge- delegieren.
setzte in der jeweiligen Situation fachkundig und õ Innerhalb von Teams muss Akzeptanz für
angemessen entscheiden kann, welche Regelung die Stellvertreter geschaffen werden.
sinnvoll und passend ist. õ Alle Mitarbeiter müssen zu einem respekt-
vollen, kooperativen Umgang miteinander
Unternehmensweite Regelung und zum Wissenstransfer bereit sein.
Es gelten einheitliche Stellvertreterregelungen für
das gesamte Unternehmen. Diese werden oft in Kritische Faktoren
Form von Richtlinien, Regelungen oder Betriebs- õ Die plötzliche Abwesenheit eines Mitarbeiters
vereinbarungen festgehalten. kann unternehmensbedrohlich sein, wenn
diese Person allein über bestimmtes,
Sollten Sie sich für eine einheitliche, unternehmens- geschäftskritisches Wissen verfügt und keine
weite Stellvertreterorganisation entscheiden, so Stellvertreterregelung getroffen wurde.
empfiehlt es sich õ Die in KMU oft dünne Personaldecke verhin-
õ neben der festgelegten grundsätzlichen dert vielfach „Doppelbesetzung“ von Positio-
Stellvertretungsorganisation eine Öffnungs- nen mit Personen ähnlicher Qualifikation.
klausel zuzulassen, um eine effektive, der õ Stark ausgeprägte Hierarchien und Abtei-
jeweiligen Personalsituation angepasste lungsegoismen können die Akzeptanz von
Einzelfallregelung zu schaffen, Stellvertretern sowie die Kommunikation und
õ die Vorteile des neuen Systems allen Kooperation erschweren.
Beschäftigten zu verdeutlichen,
õ die Stellvertreter unternehmensweit und
systematisch bekannt zu machen. Literatur und Links

õ Lebenszyklusorientierte Personalpolitik –
„Work-Life Balance“- Modelle und „Demogra-
phietools“ für die betriebliche Praxis (2006).
Christiane Flüter-Hoffmann. Köln/Frankfurt
am Main. Download auf der Website des
Instituts der deutschen Wirtschaft Köln
www.iwkoeln.de
INST RUMEN T T EILZ EIT T

Teilzeit

Arbeitsorganisation und Karriere- und Austritts- und


Arbeitszeit Laufbahnplanung Übergangsmanagement

Ein Mitarbeiter ist in Teilzeit beschäftigt, wenn õ Rückkehr aus der Elternzeit beschleunigen,
seine regelmäßige Wochenarbeitszeit kürzer ist so lange die kommunale Kinderbetreuungs-
als die eines vergleichbaren vollzeitbeschäftigten infrastruktur noch keine Vollzeit ermöglicht
Arbeitnehmers. Die Varianten der Teilzeitbeschäf- õ Mitarbeiter motivieren durch Schaffen von
tigung sind äußerst vielfältig: vom klassischen Gestaltungsspielräumen
Halbtagsjob über modulare Arbeitszeit (wochen- õ Mitarbeiterbindung und -gewinnung
weise, monatsweise) oder vollzeitnahe Teilzeit verbessern
(z. B. 30 Wochenstunden) bis hin zu beliebigen õ Arbeitgeberattraktivität erhöhen
Kombinationen mit Arbeitszeitkonten und Tele- õ Stellenabbau aufgrund von Auftragsein-
arbeit. Die Lebenszyklusorientierte Personal- brüchen vermeiden: befristete Teilzeit-
politik setzt ganz stark auf flexible Formen der regelungen überbrücken finanzielle
Teilzeitarbeit, die individuell an den jeweiligen Engpässe des Unternehmens, Mitarbeiter
Bedarf der Beschäftigten in ihrer Lebenssituation werden gehalten
angepasst sind.

Was müssen wir tun?


Was wollen wir erreichen?
Am besten erarbeiten Sie gemeinsam mit Ihren
õ Arbeitszufriedenheit durch Rücksichtnahme Mitarbeitern, den Führungskräften und – falls vor-
auf besondere Lebensumstände der Beschäf- handen – dem Betriebs- oder Personalrat ein maß-
tigten erhöhen (Rückkehr nach Elternzeit, geschneidertes Konzept für Ihr Unternehmen:
Reduzierung der Arbeitszeit wegen der Pflege õ Ermitteln Sie für alle Bereiche detaillierte
von Angehörigen, langsames Ausgleiten aus Planungen des Arbeitsanfalls und der
dem Berufsleben) Mindestbesetzung. Passen Sie die Personal-
õ Arbeit während der Elternzeit begünstigen, einsatzplanung gemäß der Absprachen mit
falls vom Mitarbeiter gewünscht (bis zu 30 den Beteiligten an.
Wochenstunden)
T I NS TR U M E NT T E I L Z E I T

õ Klären Sie vorab Wünsche und Ziele der Worauf müssen wir achten?
Mitarbeiter, verdeutlichen Sie Unternehmens-
und Abteilungsziele. Erfolgsfaktoren
õ Sprechen Sie Erwartungen und Befürch- õ Eine Unternehmenskultur, die offen ist für
tungen ganz deutlich an. flexible Arbeitszeitmodelle.
õ Die positive Einstellung der Führungskräfte und
Seit über zehn Jahren gilt in Deutschland das Mitarbeiter gegenüber Teilzeitbeschäftigten.
Teilzeit- und Befristungsgesetz (TzBfG). õ Das Vorbild von Führungskräften, die bereits
Danach gelten folgende Regelungen: selbst Teilzeit praktizieren oder Teilzeitvarian-
õ Ab einer Unternehmensgröße von 15 Mit- ten bei ihren Mitarbeitern zulassen, fördert
arbeitern kann jeder Mitarbeiter Ihres Unter- die Akzeptanz von Teilzeit im ganzen Unter-
nehmens, der länger als sechs Monate bei nehmen.
Ihnen beschäftigt ist, verlangen, dass seine
vertraglich vereinbarte Arbeitszeit verringert Kritische Faktoren
wird. Dies gilt für alle Mitarbeiter, unabhän- õ Höhere laufende Personalnebenkosten.
gig von ihrer Position: sowohl die ungelernte õ Höherer Aufwand für die Organisation von
Aushilfe als auch der leitende Angestellte Übergaben, Vertretungen, Besprechungen.
kann Teilzeit beantragen (§ 8 TzBfG). õ Übersteigerte Erwartungen von Mitarbeitern,
õ Will ein Mitarbeiter seine Arbeitszeit ver- dass die Arbeitszeitdisposition sich primär an
ringern, so muss er dies mindestens drei privaten Belangen orientiert.
Monate im Voraus bei Ihnen als Arbeitgeber õ Je nach Unternehmenskultur kann Teilzeit als
ankündigen. Soweit keine betrieblichen Karrierehemmnis gesehen werden.
Gründe dagegen sprechen, müssen Sie
den Wünschen entsprechen (§ 8 TzBfG).
õ Teilen Sie Ihre Entscheidung dem Mitarbeiter Literatur und Links
spätestens einen Monat vor dem gewünsch-
ten Beginn der Verringerung schriftlich mit. õ Teilzeit – Alles, was Recht ist (Juli 2010).
Achtung: Wenn Sie nicht reagieren, dann Die kostenlose Broschüre informiert über
verringert sich die Arbeitszeit des Mitarbei- die rechtlichen Bedingungen, in Teilzeit
ters in dem gewünschten Umfang (§ 8 TzBfG). zu arbeiten. Download auf der Seite des
õ Teilzeitbeschäftigte Arbeitnehmer dürfen Bundesministeriums für Arbeit und Soziales
wegen der Teilzeitarbeit nicht schlechter www.bmas.de im Bereich Arbeitsmarkt
behandelt werden als ein vergleichbarer
vollzeitbeschäftigter Arbeitnehmer. Sie õ Projekt-Tool-Box „EFF- effizient familienbe-
haben grundsätzlich die gleichen arbeits- wusst führen“ der Vereinigung der Bayeri-
rechtlichen Ansprüche wie Vollzeitbeschäf- schen Wirtschaft (vbw): Download auf der
tigte – von der Entlohnung, über die Aus- Seite www.eff-portal.de im Navigations-
und Weiterbildung bis hin zum Urlaubs- punkt „eff-NAVI“ unter den Stichwörtern
anspruch (§ 4 TzBfG). „Lösungswege“ und „Tools“
õ Der Arbeitgeber hat den Arbeitnehmern,
auch in leitenden Positionen, Teilzeitarbeit
nach Maßgabe dieses Gesetzes zu ermög-
lichen (§ 6 TzBfG).
õ Schreiben Sie eine Stelle aus, so muss
diese auch als Teilzeitstelle ausgeschrieben
werden, wenn sich der Arbeitsplatz dafür
eignet (§ 7 TzBfG).
INST RUMEN T T ELEAR B EIT T

Telearbeit
E-Work, Home-Office, Mobiles Arbeiten, Telecommuting

Personalmarketing und Arbeitsorganisation Austritts- und


Personalgewinnung und Arbeitszeit Übergangsmanagement

Telearbeit ermöglicht das Arbeiten außerhalb des õ Beitrag leisten zum Umweltschutz und zur
Firmenstandorts. Die Beschäftigten haben direk- Erreichung von ökologischen Nachhaltigkeits-
ten Zugang zum Firmenserver, heute meist über zielen durch weniger Fahrten zur Arbeitsstätte
so genannte VPN (Virtuelle Private Netzwerke). und dadurch weniger CO²-Emissionen
So können sie Dateien, Dokumente und Anwen-
dungen so bearbeiten, als seien sie im Büro. Das
macht das Arbeiten ortsunabhängig: Die Mitar- Was müssen wir tun?
beiter arbeiten auf der Dienstreise im Hotel oder
im Zug, beim Kunden oder zu Hause. Über das Um in Ihrem Unternehmen Telearbeit einzuführen,
Telefon und E-Mail sind die Mitarbeiter auch müssen Sie zuerst die beteiligten Parteien infor-
direkt erreichbar. Telearbeit ist eines der wich- mieren und mit ins Boot holen. Vertreter aus der
tigsten Instrumente zur besseren Vereinbarkeit Geschäftsführung, der Personalabteilung, der EDV-
von Arbeits- und Privatleben. Abteilung, der Belegschaft und gegebenenfalls des
Betriebs- oder Personalrats sollten gemeinsam eine
Projektgruppe bilden. Bitte beachten Sie, dass der
Was wollen wir erreichen?

õ Vereinbarkeit von Arbeits- und Privatleben


erleichtern Eine gesetzliche
õ Rückkehr der Mütter und Väter aus der Eltern- Regelung speziell für die
zeit beschleunigen Telearbeit gibt es nicht. Es gelten
õ Mitarbeiter motivieren durch entgegen- die gleichen rechtlichen Regelungen
gebrachtes Vertrauen wie bei anderen Arbeitnehmern. Bitte
õ Attraktivität als Arbeitgeber erhöhen, sowohl achten Sie aber auf die Einhaltung des
bei potenziellen als auch bei den eigenen Arbeitszeitgesetzes und des
Mitarbeitern Bundesdatenschutzgesetzes sowie
õ Produktivität und Effizienz der Arbeits- auf Aspekte der Arbeitssicherheit
organisation erhöhen und des Gesundheits-
õ Büromieten reduzieren, wenn sich mehrere schutzes.
Mitarbeiter einen Arbeitsplatz teilen
(„Desk-Sharing-Prinzip“)
T I NS TR U M E NT T E L E A R BEI T

Betriebsrat bei der Einführung von Telearbeit Worauf müssen wir achten?
einige Informations-, Beratungs- und Mitbestim-
mungsrechte hat (z. B. BetrVG § 93). Erfolgsfaktoren
õ Wichtig sind eine Vertrauenskultur sowie
Grundsätzlich kann Telearbeit bei allen Aufgaben allgemein eine offene Unternehmenskultur.
praktiziert werden, die keine körperliche Anwesen- õ Die Geschäftsführung und /oder Führungs-
heit erfordern. Geeignet sind vor allem Tätigkeiten, kräfte praktizieren selbst Telearbeit und sind
die mit dem Computer erledigt werden. Es gibt in Vorbilder.
fast allen Berufen Teilbereiche, bei denen Telearbeit õ Ergebnisorientierung und Führen mit Ziel-
möglich ist. vereinbarungen.

Konkrete Schritte Kritische Faktoren


õ Bilden Sie eine Projektgruppe, die sich regel- õ Kein Managementsystem mit Zielverein-
mäßig trifft und Maßnahmen, Verantwortlich- barungen als Führungsinstrument vorhanden.
keiten und Termine zur Umsetzung vereinbart. õ Starke Anwesenheitsorientierung im Unter-
õ Informieren Sie alle Mitarbeiter und nehmen und /oder bei den Führungskräften.
Führungskräfte regelmäßig und umfassend õ Vorherrschende Kontrollkultur.
über die Einführung und den Fortschritt des õ Fehlende oder unzureichende Abstimmung
Projektes. zwischen Telearbeiter, Team und Vorgesetztem.
õ Bieten Sie für Führungskräfte und Mitarbeiter õ Herrschende Neidkultur unter den
Schulungen an (z. B. Führen mit Zielverein- Beschäftigten.
barungen, Selbstmanagement).
õ Klären Sie, wie die Telearbeit gestaltet werden
soll und wer welchen Kostenteil für Hardware, Literatur und Links
Software, Internet-Gebühren und Versiche-
rung übernimmt. õ Telearbeit – Leitfaden für flexibles Arbeiten
õ Erarbeiten Sie gemeinsam mit dem Betriebs- in der Praxis (2001). Download auf der
oder Personalrat – falls vorhanden – eine Website des Bundesministeriums für Bildung
Betriebsvereinbarung. und Forschung www.bmbf.de im Bereich
õ Erarbeiten Sie eine Vereinbarung zur „Publikationen“, Suche nach dem Stichwort
Telearbeit, die ein zusätzlicher Bestandteil „Telearbeit“
des Arbeitsvertrages wird.
õ Richten Sie den Telearbeitsplatz gemeinsam õ Erfolgreiche Einführung von Telearbeit –
mit dem Mitarbeiter und der EDV-Abteilung ein. Beratungshilfen für Unternehmen (2002).
õ Beachten Sie, dass der Grundsatz der Christiane Flüter-Hoffmann / Rolf Kowitz
Gleichbehandlung gilt. (Hrsg.). Köln. Printausgabe vergriffen,
õ Lassen Sie Ihre Führungskräfte die konkreten Download auf der Website der Institut der
Regelungen mit den jeweiligen Mitarbeitern deutschen Wirtschaft Köln Medien GmbH
festlegen: wie viel Arbeitszeit als Telearbeit www.iwmedien.de
und als Präsenzzeit möglich ist, welche Tage
für Telearbeit geeignet sind und wie und
wann die Erreichbarkeit nötig ist.
õ Lassen Sie Ihre Führungskräfte regelmäßig
Gespräche mit den Mitarbeitern führen, die
Telearbeit praktizieren, um Probleme zu be-
heben und um Über- oder Unterforderungen
direkt zu erkennen.
INST RUMEN T VARIABLE VERGÜTUNG V

Variable Vergütung
Bonussystem, Finanzielles Anreizsystem, Leistungsgerechte Vergütung

Leistungsmanagement und
Vergütung

Variable Vergütung umfasst alle Lohn- und Ge-


Fixes Vergütungs- Variables
haltsbestandteile, die neben dem Fixgehalt an
modell mit Vergütungsmodell
den Mitarbeiter ausgezahlt werden. Dies kann von
Zusatzzahlungen
der Leistung des Mitarbeiters abhängen und / oder
an den Erfolg des Unternehmens gekoppelt sein. Maximum
Die üblicherweise jährliche Auszahlung basiert
auf dem Jahreseinkommen des Mitarbeiters.
Früher waren Prämienzahlungen für besondere
Leistungen und Beiträge zum Unternehmenser-
folg vorwiegend Führungskräften vorbehalten.
Immer mehr Unternehmen praktizieren dies in-
zwischen über alle Hierarchieebenen hinweg. So
sieht jeder Einzelne, dass er einen Beitrag zum Urlaubsgeld Variable
Unternehmenserfolg leisten kann, der wahrge- Vergütung
Weihnachtsgeld
nommen und wertgeschätzt wird.
Prämien
Sonderzahlungen
Was wollen wir erreichen?
etc. Minimum
õ Vergütung an individuelle Leistungsbewer-
tung oder Unternehmenserfolg koppeln und
flexibel gestalten
õ Gute Ergebnisse honorieren
õ Anreize setzen und Mitarbeiter motivieren,
besondere Leistungen zu erbringen – im Grundvergütung Grundvergütung
Sinne von „Leistung lohnt sich“ fix fix
õ Arbeitgeberattraktivität steigern
V I NS TR U M E NT VARIABLE VERGÜTUNG

Arten der variablen Vergütung 2. Konzeption


õ Definition der Zielgruppen
Zielbonusmodell: Mit dem Mitarbeiter wur-
õ Abstimmung mit den Unternehmenszielen
den Ziele vereinbart. Erreicht der Mitarbeiter
õ Festlegung von Mess- und Bezugsgrößen
diese, kommt es zur Auszahlung des Bonus.
õ Budgetierung und Festlegung der Aus-
Die Höhe des erreichbaren Bonus wird vorab
schüttungsform
kommuniziert.
õ Einzelschritte der Implementierung
Budgetmodell, variabel: Am Ende des
Geschäftsjahres wird die Höhe des Budgets 3. Einführung
für die Ausschüttung ermittelt. õ Bieten Sie sowohl den Führungskräften als
auch den Mitarbeitern insbesondere in der
Budgetmodell, fix: Die Höhe des Budgets
Anfangsphase umfassende Unterstützung
für die Ausschüttung steht von Beginn an fest,
und Hilfestellung an.
zum Beispiel ein Prozentsatz der Grundge-
haltssumme des Unternehmens.
4. Optimierung und Aktualisierung
Prämienmodell: Einzelne besonders leistungs-
starke Mitarbeiter werden mit individuellen
Boni belohnt. Dies kann am Jahresende, aber Worauf müssen wir achten?
auch nach abgeschlossenen Projekten
erfolgen. Es gibt dabei keine vorab klar Erfolgsfaktoren
definierten Kriterien. õ Die Übergangsphase vom alten zum neuen
Vergütungssystem ist so kurz wie möglich,
Tantiemenmodell: Die Höhe der Tantiemen
aber so lang wie nötig, um unbillige Härten
wird meist durch eine lineare und gestaffelte
zu vermeiden.
Formel berechnet, zum Beispiel in Prozent
õ Die Mitarbeiter werden rechtzeitig und
vom Überschuss. Dieses Modell ist vor allem
umfassend informiert.
bei der Vergütung von Geschäftsführern
õ Die Kriterien sind transparent.
üblich.

Provisionsmodell: Die Höhe der Provision Kritische Faktoren


ist meist an den Umsatz gekoppelt. Vor allem In Krisenzeiten sollten die variablen Anteile im Ge-
Vertriebsmitarbeiter werden in der Regel in halt der Leistungsträger immer noch so hoch sein,
Prozent vom Umsatz vergütet. dass ihr Beitrag zum Unternehmenserfolg ange-
messen honoriert wird und sie nicht abwandern.
Quelle: Christian Brück, Watson Wyatt Heissmann GmbH

Literatur und Links


Was müssen wir tun?

õ Praxisorientierte Personalwirtschaftslehre –
1. Situationsanalyse und Vorüberlegungen
Wertschöpfungskette Personal (2010).
Klären Sie folgende Fragen:
Daniela Eisele / Thomas Doyé. Stuttgart.
õ Wo stehen wir (Stärken-Schwächen-Analyse
der aktuellen Vergütungsstruktur)?
õ http://arbeitgeber.monster.de/hr/
õ Welche Ziele wollen wir mit der Einführung
(Interne Suche nach dem Stichwort
eines variablen Vergütungssystems erreichen?
„Checkliste variable Vergütung“)
õ Welche Bedeutung wird der Einführung zuge-
messen? Wie ist unser Zeithorizont?
õ Für welche Mitarbeitergruppen soll es welche
Form der variablen Vergütung geben?
INST RUMEN T V ER T R AU EN SAR B EITS Z E I T V

Vertrauensarbeitszeit
Ergebnisorientiertes Arbeiten, Flexibles Arbeiten ohne Zeitvorgabe

Personalmarketing und Arbeitsorganisation


Personalgewinnung und Arbeitszeit

Vertrauensarbeitszeit ist ein Modell der flexiblen Was müssen wir tun?
Arbeitszeit, bei dem die Beschäftigten selbst den
Beginn, das Ende und den Umfang ihrer täglichen Um erfolgreich das Modell der Vertrauensarbeit in
Arbeitszeit bestimmen. Es geht darum, inhaltliche Ihrem Unternehmen einzuführen, müssen Sie zuerst
Absprachen zu erfüllen und nicht darum, be- Voraussetzungen schaffen:
stimmte Zeitmuster einzuhalten. Die Beschäftig-
ten arbeiten tätigkeits- und ergebnisorientiert Aufbau einer Vertrauenskultur im Unternehmen
nach vereinbarten Zielen und im Rahmen ihrer Mitarbeiter werden mit ihrem Wissen, ihrem
vertraglichen Verpflichtungen. Eine Zeiterfassung Können und ihren Potenzialen als Firmenkapital
durch den Betrieb erfolgt nicht, sondern die angesehen. Es besteht ein offener und wertschät-
Beschäftigten prüfen eigenverantwortlich, dass zender Umgang miteinander. Die Mitarbeiter ver-
sie das Arbeitszeitgesetz einhalten und keine trauen darauf, dass die Anerkennung ihrer Leistung
Überlast-Situationen entstehen. und ihre Karriere nicht von ihrer Anwesenheit, son-
dern ausschließlich von ihren Arbeitsergebnissen
und ihrer Aufgabenerfüllung abhängt.
Was wollen wir erreichen?
Selbstmanagement der Beschäftigten
õ Arbeitsmotivation erhöhen durch mehr Eigen- Die Mitarbeiter müssen über ausgeprägte Selbst-
verantwortung und einen größeren Zeit- und und Zeitmanagementkompetenzen verfügen.
Handlungsspielraum Jeder Mitarbeiter ist selbst für die Organisation sei-
õ Leistungsfähigkeit und Produktivität steigern ner Aufgaben zuständig und muss bei einer Unter-
õ Flexibilität steigern – sowohl für den Mit- oder Überforderung rechtzeitig gegensteuern.
arbeiter als auch für das Unternehmen
õ Arbeitgeberattraktivität und Mitarbeiter- Kompetenz der Führungskraft
bindung erhöhen Auch die Rolle des Vorgesetzten, der als Coach und
Förderer agieren soll, ist anspruchsvoll. Der Vorge-
setzte muss dafür Sorge tragen, dass kein erheb-
liches Missverhältnis zwischen Aufgabenumfang
und vertraglich vereinbartem Zeitbudget entsteht
und muss rechtzeitig Entlastungsmaßnahmen
ergreifen. Von entscheidender Bedeutung sind
V I NS TR U M E NT V E R T R AU E N S A R BE I TS Z E I T

zudem realistische Zielvereinbarungen zwischen õ Mitarbeiter, die bereits kompetent im


Mitarbeiter und Vorgesetztem. Zeit- und Selbstmanagement sind.

õ Beziehen Sie die Interessen der Mitarbeiter Kritische Faktoren


von vorneherein mit ein und lernen Sie õ Vertrauensarbeitszeit stellt hohe Ansprüche
deren Ängste und Befürchtungen kennen. an die Führungskräfte (Führen mit Ziel-
õ Stimmen Sie die Einführung von Vertrauens- vereinbarungen).
arbeitszeit mit den beteiligten Interessen- õ Es besteht die Gefahr des „Arbeitens ohne
gruppen ab. Ende“, von Überlastungssituationen und
õ Greifen Sie auf Erfahrungen zurück, die Burn-out.
Sie im Unternehmen bereits mit flexiblen õ Das Umdenken von der Zeiterfassung hin zum
Arbeitszeitmodellen gemacht haben, ergebnisorientierten Arbeiten fällt weder den
z. B. mit Außendienstmitarbeitern Mitarbeitern noch den Führungskräften leicht.
oder mit Führungskräften der oberen
Managementebenen.
õ Starten Sie erst einen „Probelauf“
(6 bis 12 Monate) und verbessern Sie § 16 Abs. 2 ArbZG
dann fehlerhafte Prozesse. Laut der Aufzeichnungspflicht
õ Achten Sie darauf, dass bestehende Plus- sind Unternehmen dazu verpflichtet,
oder Minusstunden der Mitarbeiter bei Arbeitszeiten von mehr als acht Stunden
der Umstellung auf das neue System nicht sowie Sonn- und Feiertagsarbeit zu
verloren gehen. dokumentieren und mindestens zwei Jahre
õ Nehmen Sie wahr, wer das System ausnutzen aufzubewahren. Sie können diese Pflicht auch an
will und plötzlich weniger Leistung bringt. Ihre Mitarbeiter delegieren, müssen aber
Sprechen Sie diese Person frühzeitig an. regelmäßig stichprobenartig kontrollieren, ob
õ Achten Sie auf eine zielgruppengerechte tatsächlich eine Aufzeichnung erfolgt. Die
und kontinuierliche Kommunikation Aufsichtsbehörden der Länder können
während des gesamten Prozesses der Einsicht in Ihre Unterlagen verlangen,
Einführung. um die Einhaltung des Arbeits-
zeitgesetzes zu prüfen.

Worauf müssen wir achten?

Grundsätzlich ist es wichtig, dass der Vorgesetzte


seinen Mitarbeitern vertraut, dass sie die vertrag- Literatur und Links
lich vereinbarte Arbeitszeit erbringen und doku-
mentieren. Umgekehrt vertrauen die Mitarbeiter õ www.arbeitszeitberatung.de
ihrem Arbeitgeber, dass über längere Zeit ein aus-
gewogenes Verhältnis von Arbeitsanforderungen õ www.flexible-arbeitszeiten.de
und Arbeitszeit besteht und sie eigenverantwort-
lich einen Ausgleich vornehmen können. õ Arbeitszeitflexibilisierung. Erfolgskonzept
auch für kleine und mittlere Unternehmen
Erfolgsfaktoren (2003). Christiane Flüter-Hoffmann /
õ Das Vorbild von Führungskräften, die bereits Jörn Solbrig. Köln. Printausgabe vergriffen,
Vertrauensarbeitszeit praktizieren, fördert die Download auf der Website der Institut der
Akzeptanz. deutschen Wirtschaft Köln Medien GmbH
õ Die Einbindung in einen ganzheitlichen www.iwmedien.de
Kulturwandel.
INST RUMEN T WEIT ER B ILD U N G SB ER AT U N G W

Weiterbildungsberatung

Qualifizierung und Karriere- und


Training Laufbahnplanung

Bei der Weiterbildungsberatung schult die Perso- õ Weiterbildung und Personalentwicklung


nalabteilung die Führungskräfte und qualifiziert im Unternehmen als wichtige Maßnahmen
sie zu Weiterbildungsexperten, die dann selbst zu verankern
Personalentwicklern ihrer Mitarbeiter werden. õ Führungskräfte sensibilisieren und darin
Denn vielfach wissen Vorgesetzte nicht, wie sie schulen, eine Entwicklungsberatung für die
den Weiterbildungsbedarf ihrer Mitarbeiter zweite Hälfte der Erwerbsbiografie bei ihren
erkennen oder decken können. Personalabteilun- Mitarbeitern durchführen zu können
gen sind in KMU aber meist personell so dünn
besetzt, dass sie diese Aufgabe nicht für alle Mit-
arbeiter übernehmen können. Weiterbildung Was müssen wir tun?
wird in den nächsten Jahren einen noch höheren
Stellenwert in den Unternehmen bekommen, da Erstellen Sie ein Konzept zur Weiterbildungs-
Lebenslanges Lernen eine wichtige Vorausset- beratung, das folgende Fragen beantwortet:
zung für die Wettbewerbsfähigkeit von Unter- õ Wie können alle Führungskräfte zum Per-
nehmen im demografischen Wandel ist. sonalentwickler ihrer Mitarbeiter werden?
õ Wie wird der Weiterbildungsbedarf im Unter-
nehmen durch die Führungskräfte erhoben?
Was wollen wir erreichen? Wie wird er gedeckt?
õ Wie können Führungskräfte die Lernprozesse
õ Wissen, Können, Kenntnisse und Fähigkeiten in ihren Bereichen so gestalten, dass nach
aller Beschäftigten optimal nutzen Möglichkeit im Prozess der Arbeit miteinander
õ Wertschätzung der Führungskräfte für die und voneinander gelernt werden kann?
spezifischen Kompetenzprofile der Beschäf- õ Wie können Führungskräfte darin unterstützt
tigten steigern werden, bei externen Seminaren und Lehr-
õ Lernkultur im Unternehmen aufbauen, gängen die Vereinbarkeit von Weiterbildung
die auch Ältere motiviert, sich fit zu halten und Beruf sicherzustellen, damit die Weiter-
õ Weiterbildungsbeteiligung und Weiter- bildung nicht hinter dem Tagesgeschäft
bildungsintensität erhöhen zurückstehen muss?
õ Weiterbildung systematisieren
W I NS TR U M E NT W E I T E R BI L D UN GS BE R AT UNG

.
Weiterbildungscoaching durch die
Führungskraft: Vorgehensweise Vorbildlich ist
es, wenn Führungskräfte
Weiterbildungsbedarf des selbst auch als Trainer in
Beschäftigten bestimmen Inhouse-Workshops und
Mini-Seminaren aktiv werden.
Das stärkt nachhaltig die
Passgenaue Weiterbildungs- lernförderliche Arbeitsgestaltung
maßnahme finden und die Bedeutung des
Lebenslangen Lernens im
Unternehmen.
Beschäftigten während der
Weiterbildung begleiten

Beschäftigten bei der Umsetzung des Literatur und Links


Gelernten in die Praxis unterstützen
õ Weiterbildungscoaching für ältere
Beschäftigte (2009). Klaus Fahle. Bonn.
Erfolg der Weiterbildung
beurteilen õ Leitfaden für die Qualifizierungsberatung
in kleinen und mittleren Unternehmen
Quelle: in Anlehnung an www.perfect50plus.eu/ (KMU) (2007). Rolf Dobischat / Karl Düssel-
deutsch/coach.html dorf / Marcel Fischell. Download auf der
Website www.lernende-region-trier.de im
Bereich „Trierer Leitfaden“
Worauf müssen wir achten?

Erfolgsfaktoren
õ Die Vorgesetzten akzeptieren ihre neue Rolle
als Personalentwickler.
õ Die Vorgesetzten sind daran interessiert,
Kenntnisse und Fertigkeiten zur Weiter-
bildungsberatung und Personalentwicklung
zu erwerben.

Kritische Faktoren
õ Aufwand und Ertrag müssen in einem
angemessenen Verhältnis stehen.
õ Falls die Personalabteilung selbst nicht in
der Lage ist, die Führungskräfte entsprechend
zu entwickeln, muss die Unterstützung durch
externe Weiterbildungsprofis eingekauft
werden.
INST RUMEN T WEIT ER B ILD U N G SB Ö R S E W

Weiterbildungsbörse
Mitarbeiter schulen Mitarbeiter

Qualifizierung und Wissensmanagement


Training

Die interne Weiterbildungsbörse ist eine kosten- õ Wie kommt das Weiterbildungsangebot
günstige und wenig aufwendige Methode zur zustande? Ermuntern die Führungskräfte
systematischen Weitergabe von betrieblich rele- ihre Mitarbeiter, bestimmte Kenntnisse
vanten Kenntnissen und Fertigkeiten durch die und Fähigkeiten weiterzugeben?
Beschäftigten. Sie ist vor allem bei kleinen und õ An wen melden die Mitarbeiter ihre Ange-
mittleren Unternehmen verbreitet, die keine bote? Wer wird in die Terminvereinbarung
eigene Personalentwicklungsabteilung haben. mit einbezogen? Wer klärt die Raumfrage
Die Mitarbeiter selbst können Schulungen anbie- und stellt die notwendige Infrastruktur zur
ten und nachfragen. Die innerbetriebliche Wei- Verfügung?
terbildungsbörse will dazu beitragen, dass Unter- õ Nach welchen Kriterien wird ein Angebot aus-
nehmen und Beschäftigte vom Wissen und gewählt? Werden nur solche Angebote zuge-
Können der Kollegen profitieren. lassen, die für eine Mindestzahl an Kollegen
betrieblich wichtig sind? Können auch Fähig-
keiten geschult werden, die einen langfristi-
Was wollen wir erreichen? gen Nutzen haben („Lernen auf Vorrat“)?
õ Wird zwischen Informationsveranstaltung,
õ Kenntnisse und Fertigkeiten aller Beschäftig- Vortrag, Seminar und Beratung unterschieden?
ten optimal nutzen und weiterentwickeln õ Wie kommen Angebot und Nachfrage zu-
õ Mitarbeiter mit ihren spezifischen Kompetenz- sammen, z. B. über Intranet, schwarzes Brett,
profilen wertschätzen Mitarbeiterzeitung, Weiterbildungskatalog?
õ Kostengünstige Weiterbildung betreiben õ Werden die anbietenden Mitarbeiter didak-
õ Bedeutung von Weiterbildung und Personal- tisch geschult, z. B. in Präsentationstechnik,
entwicklung im Unternehmen als wichtige inhaltlichem Aufbau und Lernformen, damit
Maßnahme verankern (evtl. im Leitbild) sie ihr Wissen angemessen, unterhaltsam und
effizient an die Kollegen vermitteln können?
õ Welche Form der Anerkennung erhalten die
Was müssen wir tun? schulenden Mitarbeiter? Werden sie zeitlich
entlastet? Gibt es finanzielle Anreize?
Erstellen Sie ein Konzept zur Weiterbildungsbörse, õ Wie wird das Konzept langfristig im Weiter-
das folgende Fragen beantwortet: bildungsprogramm verankert?
W I NS TR U M E NT W E I T E R BI L D U N GS BÖR S E

Vorgehensweise Weiterbildungsbörse

õ Weiterbildungsbörse einrichten und


Information bekannt machen
õ Kriterien für Weiterbildungsangebote festlegen

õ Mitarbeiter zum Mitmachen ermuntern


Motivation õ Wissen und Können wertschätzen

õ Angebot und Nachfrage vernetzten


õ Seminare und Veranstaltungen durchführen
Umsetzung
õ Angebot durch Mitarbeiter und Vorgesetzte
beurteilen lassen

Worauf müssen wir achten?


Unter-
Erfolgsfaktoren stützen Sie die
õ Vorgesetzte, die ihre Mitarbeiter bei den
Mitarbeiter vor allem am
Aktivitäten als Kollegentrainer unterstützen. Anfang bei ihren Aktivitäten,
õ Vorgesetzte, die ihren Mitarbeitern Zeit für
damit die Weiterbildungsbörse in
diese Aktivitäten einräumen. Schwung gerät. Das Engagement aller
õ Train-the-trainer-Seminare zur Professio-
beteiligten Mitarbeiter soll sich auch
nalisierung der schulenden Mitarbeiter. subjektiv lohnen. Wenn die
õ Anerkennung der Mitarbeiter durch
Geschäftsführung oder Vorgesetzte
Vorgesetzte und durch das Unternehmen zu früh bremsen, droht das
insgesamt. ganze Verfahren zu
scheitern.
Kritische Faktoren
õ Aufwand und Ertrag müssen in einem ange-
messenen Verhältnis stehen: Nicht jeder Mit-
arbeiter ist als Trainer geeignet. Literatur und Links
õ Mitarbeiter wollen eventuell Kenntnisse an
Kollegen weitergeben, die im Betrieb noch õ Lebenszyklusorientierte Personalpolitik –
nicht oder nicht direkt benötigt werden. „Work-Life Balance Modelle“ und „Demogra-
Verfahren zu scheitern. phietools“ für die betriebliche Praxis (2006).
Christiane Flüter-Hoffmann. Köln / Frankfurt
am Main. Download auf der Website des
Instituts der deutschen Wirtschaft Köln
www.iwkoeln.de
INST RUMEN T WEIT ER B ILD U N G SK A S K A D E W

Weiterbildungskaskade
Wissensvervielfältigung

Qualifizierung und Wissensmanagement


Training

Bei der Weiterbildungskaskade profitieren meh- Was müssen wir tun?


rere Personen von dem Seminarbesuch eines Ein-
zelnen. Die Personalabteilung, der Vorgesetzte Erstellen Sie ein Konzept zur Weiterbildungskas-
und /oder der Beschäftigte prüfen, für wen die kade, das folgende Fragen beantwortet:
Inhalte einer bestimmter externen Schulung
interessant sind. Dann klärt die Person, die das õ Wie wird der Weiterbildungsbedarf der
Seminar besuchen wird, mit diesen Interessierten Mitarbeiter erhoben?
besondere Fragen, die gestellt, oder spezielle õ Wie erfährt die Personalabteilung von den
Inhalte, die vermittelt werden sollen. Schließlich unterschiedlichen Weiterbildungsbedarfen?
gibt die Person, die das Seminar besucht hat, in õ Wie erfahren die interessierten Mitarbeiter,
einem Mini-Seminar das Gelernte an die Interes- wer wann zu welchem Seminar geht?
sierten weiter. õ Wie erfahren die „begünstigten“ Mitarbeiter,
welche besonderen Fragen sie stellen und
welche speziellen Inhalte sie bei einem exter-
Was wollen wir erreichen? nen Seminar abrufen sollen?
õ Wie werden die Mitarbeiter auf ihre Mini-
õ Neu erworbene Kenntnisse und Fähigkeiten Seminare vorbereitet? Werden sie didaktisch
an möglichst viele Beschäftigte, die diese geschult, z. B. in Präsentationstechnik, inhalt-
Kompetenzen für ihre Aufgaben brauchen, lichem Aufbau und Lernformen, damit sie ihr
vermitteln neu erworbenes Wissen angemessen, effizient
õ Wissen und Können im Unternehmen und unterhaltsam an ihre Kollegen vermitteln
vervielfältigen können?
õ Transfer des Gelernten am Arbeitsplatz õ Werden die schulenden Mitarbeiter zeitlich
erhöhen entlastet?
õ Mitarbeiter mit ihrem spezifischen Weiter- õ Wie wird das Konzept langfristig im allgemei-
bildungsbedarf wertschätzen nen Weiterbildungsprogramm verankert?
õ Kostengünstige Weiterbildung betreiben
õ Bedeutung von Weiterbildung und Personal-
entwicklung im Unternehmen als wichtige
Maßnahme verankern (evtl. im Leitbild)
õ Abteilungsübergreifende Kommunikation
und Kooperation verbessern
W I NS TR U M E NT W E I T E R BI L D U N GS K A S K A DE

Vorgehensweise Weiterbildungskaskade

õ Vorgesetzte und Personalabteilung legen fest,


wer an dem externen Seminar teilnimmt
Information
õ Personalabteilung und Vorgesetzte prüfen, für wen
dieses Seminar auch interessant und hilfreich ist

õ Alle Interessierten besprechen untereinander,


welche Fragen gestellt und welche Inhalte
Absprachen erarbeitet werden sollen
õ Ein Mitarbeiter besucht das Seminar und klärt
diese Fragen

õ Mitarbeiter bereitet die Seminarunterlagen für


die anderen Kollegen auf
Mini-Seminar
õ Mitarbeiter bietet ein „Mini-Seminar“ mit den
wichtigsten Aspekten an

Worauf müssen wir achten?


Nicht nur die
Erfolgsfaktoren budgetstärksten
õ Die Personalabteilung erfasst zentral über die Abteilungen sollten ihre
Vorgesetzten den Weiterbildungsbedarf aller Mitarbeiter zu den
Mitarbeiter und überblickt, welche Inhalte für Seminaren schicken:
wen interessant sind. Abteilungsegoismus führt
õ „Begünstigte“ Mitarbeiter, die tatsächlich an zur Demotivation der
den externen Seminaren teilnehmen können, Beschäftigten.
wechseln sich ab.
õ Schulung der didaktischen Kompetenzen der
Mitarbeiter, damit sie Sicherheit in der Rolle
als Wissensvermittler gewinnen.
Literatur und Links
Kritische Faktoren
õ Mitarbeiter scheuen sich eventuell davor, õ Lebenszyklusorientierte Personalpolitik –
selbst ein Mini-Seminar zu halten und ver- „Work-Life Balance Modelle“ und „Demogra-
zichten daher lieber ganz auf die Teilnahme. phietools“ für die betriebliche Praxis (2006).
õ Abteilungsegoismus führt zur Demotivation Christiane Flüter-Hoffmann. Köln / Frankfurt
der Beschäftigten. am Main. Download auf der Website des
Instituts der deutschen Wirtschaft Köln
www.iwkoeln.de
INST RUMEN T WISSEN SL AN D K AR T E W

Wissenslandkarte
Gelbe Seiten, Wissensträgerkarte, Wissensübersicht, Yellow Pages

Qualifizierung und Wissensmanagement


Training

Wissenslandkarten sind wegen ihrer relativ ein- õ Zusammenarbeit über Abteilungsgrenzen


fachen Umsetzung ein geeignetes Verfahren, um hinweg verbessern
die Wissensbasis eines Unternehmens abzubil- õ Know-how-Verlust reduzieren
den und transparent zu machen. Sie geben zum õ Einarbeitung für neue Mitarbeiter
Beispiel Auskunft darüber, wer im Unternehmen effizienter gestalten
für welchen Bereich Experte ist oder wo welches
Wissen vorhanden ist. Wissenslandkarten können
auch Zusammenhänge und Abhängigkeiten Was müssen wir tun?
zwischen Sachverhalten darstellen oder Pro-
zesse samt der zugehörigen Wissensträger und Informieren Sie sich zunächst über die unterschied-
Wissensbestände abbilden. Sie helfen bei Team- lichen Arten von Wissenslandkarten und entschei-
zusammenstellungen und Jobbesetzungen und den Sie, welche Form für Ihr Unternehmen sinnvoll
können auch als Entscheidungsgrundlage für ist: Wissensträgerkarte, Wissensstrukturkarte, Wis-
Weiterbildungsmaßnahmen genutzt werden. sensbestandkarte oder Wissensanwendungskarte.
Je nach Zweck der Karte stehen eher die Personen,
die Abläufe, die Nutzung des Wissens oder die
Was wollen wir erreichen? Wissenslücken im Vordergrund.

õ Unternehmensinternes Wissen systematisie-


ren, strukturieren und transparenter machen
õ Vorhandenes Wissen besser nutzen
Arbeiten
õ Wissenslücken erkennen und schließen
Sie Struktur und
õ Qualifizierungsbedarf identifizieren
Darstellungsform der
õ Arbeitsabläufe effektiver und effizienter
Wissenslandkarte sorgfältig
gestalten aus, um das Auffinden zu
õ Reaktionsfähigkeit des Unternehmens
erleichtern! Aktualisieren Sie sie
erhöhen regelmäßig, um die Akzeptanz
õ Zugang zu Wissensträgern und Wissens-
bei den Mitarbeitern zu
quellen erleichtern erhöhen!
W I NS TR U M E NT W I S S E N S L A N D K A R TE

Beispiel einer Wissenslandkarte

Zahnrad GmbH & Co. KG


Maschinenbauunternehmen

Produktwissen Kundenwissen
Abteilung Forschung Vertriebsleiter: F. Handel
und Entwicklung: Dr. G. Gießen Marketingleiterin: B. Kannt
Betriebsleitung: E. Abt Serviceabteilung: I. Mehr-Dah
Geschäftsführung: O. Zahnrad Beschwerdemanagement: O. Kay
Fertigungswissen
Betriebsleitung: E. Abt
Meister: A. Belt, C. Dall, D. Eber
Vorarbeiter: F. Ganz, H. Iller, J. Kran

Worauf müssen wir achten?


Vorgehensweise Wissenslandkarte
Erfolgsfaktoren
Bestandsaufnahme und Analyse der Eine ansprechend gestaltete Wissenslandkarte trägt
wissensintensiven Prozesse, relevanten
Wissensträger und Wissensbestände zur besseren Vernetzung der Mitarbeiter bei.

Kritische Faktoren
õ Die Wissensidentifikation kann sehr auf-
Erarbeiten der Struktur und Modellierung
der Wissenslandkarte wendig sein. Daher am besten vorab eine
Kosten-Nutzen-Analyse durchführen.
õ Mitarbeiter könnten befürchten, durch die

Festlegen des Verfahrens zur fortlaufenden


Bereitstellung ihres Wissens ihren Experten-
Aktualisierung mit Aufgaben, Terminen und status zu verlieren.
Verantwortlichkeiten õ Die Privatsphäre der Mitarbeiter ist zu achten.

Information der Mitarbeiter über Ziele, Nutzen


und Anwendung der Wissenslandkarte sowie
Literatur und Links
über den individuellen Beitrag
õ Wissenslandkarten im Wissensmanagement
(2005). Susanne Kraemer.
Erfassen des individuellen Wissens durch
die Beschäftigten õ www.wissenmanagen.net (Projektseite
des Bundesministeriums für Wirtschaft
und Technologie)

Bereitstellen der aufbereiteten


Wissenslandkarte (Intranet, schwarzes Brett)
INST RUMEN T WISSENSMANAGEMENT ÄLTERE W

Wissensmanagement Ältere
Erfahrungswissen von Älteren nutzen, Wissenstransfer Alt-Jung

Wissensmanagement

Erfahrungswissen ist eine unverzichtbare, er- Was müssen wir tun?


folgskritische Ressource für jedes Unternehmen.
Beschäftigte, die mehrere Jahrzehnte für ein Erstellen Sie ein Konzept für das Wissensmanage-
Unternehmen gearbeitet haben, kennen fast alle ment und den Erfahrungstransfer von Alt zu Jung,
unternehmensrelevanten Geschäftsprozesse, das folgende Fragen beantwortet:
interne und externe Kunden, mögliche Fehler- õ Mit welchen Instrumenten soll das Er-
quellen und Chancen der Qualitätsverbesserung. fahrungswissen an jüngere Personen im
Dieses Wissen sollte so weit wie möglich im Unternehmen weitergegeben werden?
Unternehmen verbleiben, wenn die Älteren in õ Wie können ältere Beschäftigte motiviert
Rente gehen. Es gibt mehrere Möglichkeiten, werden, aktiv und motiviert am Wissens-
den Wissenstransfer zu organisieren: Wissens- transfer mitzuwirken?
tandems, Patenmodelle, Story-Telling, Qualitäts- õ Welche Konzepte und Modelle passen zu
zirkel oder Wissenslandkarten. Ihrer Unternehmenskultur?
õ Wie können Sie die Älteren in ihrer letzten
Erwerbsphase zu Mentoren oder Paten
Was wollen wir erreichen? entwickeln?
õ Was müssen Sie bei der optimalen Zu-
õ Wissenstransfer fördern sammensetzung von Alt-Jung-Tandems
õ Wissen, Kompetenz und geleistete Arbeit berücksichtigen?
der älteren Beschäftigten wertschätzen õ Wie können Sie die Älteren zur aktiven Teil-
õ Kommunikation und Zusammenarbeit nahme an Qualitätszirkeln motivieren?
zwischen Alt und Jung fördern õ Mit welchen Instrumenten können Sie den
õ Für Arbeitsprozesse notwendiges Wissen älteren Beschäftigten bewusst machen, über
aufbereiten und dokumentieren welches Erfahrungswissen und über welche
õ Ältere Beschäftigte systematisch auf den Kompetenzen sie verfügen?
Übergang in den Ruhestand vorbereiteten õ Wie können Sie neue Instrumente des Wissens-
õ Allgemein Prozesstransparenz erhöhen, transfers in Ihr Unternehmen integrieren? Be-
Erledigung von Routineaufgaben beschleu- nötigen Sie für ein Story-Telling-Projekt zum
nigen, Fehlerzahl reduzieren, Arbeitspro- Beispiel externe Unterstützung für die Inter-
duktivität erhöhen views und deren Aufbereitung oder reichen Ihre
eigenen Kenntnisse und Ressourcen dafür aus?
W I NS TR U M E NT WISSENSMANAGEMENT ÄLTERE

Modelle des Wissenstransfers


Gerade das
Enge Zusammenarbeit zwischen Älteren und Erfahrungswissen ist
Jüngeren in der Austrittsphase der Älteren schwer zu verbalisieren, zu
demonstrieren und zu dokumen-
Tandem Patenmodell tieren. Das Instrument des Story-
Tellings hat sich als eine erfolgreiche
Methode für den Wissenstransfer
erwiesen. Erfahrungsgeschichten
Wissensgeber wirkt aktiv in konkreten machen den Wissensgeber oft
Arbeitsgruppen mit erstmals bewusst, über welches
Wissen sie verfügen.
Qualitätszirkel

Fragen an den Wissensgeber in der


Arbeitssituation: Erfahrungsgeschichten zu Literatur und Links
Projekten, Prozessen, Strukturen
õ Wie sich Erfahrungen in der Firma
Story-Telling
besser nutzen lassen (1998). Art Kleiner /
George Roth. In: Harvard Business Manager,
5 (S. 9-15).

õ Wissensmanagement in Klein- und Mittel-


Worauf müssen wir achten?
betrieben (2001). Laura Lamieri / Klaus North.
In: Wissensmanagement Nr. 6 (S. 18-22).
Erfolgsfaktoren
õ Die Unternehmenskultur würdigt Ältere
õ Erfahrungsgeschichten durch Story-Telling
mit ihrer Lebens- und Berufserfahrung als
(2000). Gabi Reinmann-Rothmeier /
wertvoll für das Unternehmen.
Christine Erlach / Andrea Neubauer.
õ Die Führungskräfte unterstützen alle
Aktivitäten des Wissenstransfers mit ent-
sprechenden Ressourcen und messen
ihnen hohe Priorität bei.

Kritische Faktoren
Oft fällt es Beschäftigen schwer, implizites Erfah-
rungswissen zu formulieren oder zu demonstrieren.
INST RUMEN T Z EITAR B EIT Z

Zeitarbeit
Arbeitnehmerüberlassung, Personalleasing

Personalmarketing und Arbeitsorganisation


Personalgewinnung und Arbeitszeit

Ein Zeitarbeitsverhältnis ist eine Dreiecksbezie- Was müssen wir tun?


hung zwischen Zeitarbeitsunternehmen, Zeit-
arbeitnehmer und Kundenunternehmen. Der 1. Wählen Sie eines oder mehrere Verleihunter-
Zeitarbeitsbetrieb überlässt dem Kunden den nehmen aus. Beachten Sie dabei:
Zeitarbeitnehmer gegen Entgelt und zu vertrag- õ Schnelligkeit des Services: Wie schnell kann das
lich festgelegten Bedingungen. Zeitarbeit ist ein für die Stelle geeignete Personal anfangen?
wichtiges Instrument für einen flexiblen betrieb- õ Qualifikation und Erfahrung der überlassenen
lichen Personaleinsatz. Unternehmen, die sich Zeitarbeitnehmer: Wie gut sind sie für die
rechtzeitig auf die demografisch bedingten Fach- Positionen geeignet?
kräfteengpässe einstellen, verringern mit Zeit- õ Kompetenz des Verleihbetriebs: Wie gut sind
arbeitnehmern unternehmerische Risiken. Sie die fachliche und die persönliche Betreuung?
können Auftragsspitzen abarbeiten und ihre Re- õ Erreichbarkeit: Ist das Verleihunternehmen
krutierungskosten reduzieren. vor Ort präsent, so dass auch persönlicher
Kontakt möglich ist?
õ Umgang des Zeitarbeitsunternehmens mit
Was wollen wir erreichen? seinen Beschäftigten: Wie werden die Mitar-
beiter betreut und weitergebildet?
õ Alle Aufträge trotz Fachkräfteengpass õ Finanzielle Aspekte: Wie teuer ist der Service?
abwickeln
õ Kurzfristige und unerwartete Personalausfälle
ausgleichen
õ Produktions- und Auftragsschwankungen In
flexibel ausgleichen Deutschland gibt
õ Externe Mitarbeiter für spezielle Projekt- es 21.000 Verleihbetriebe,
arbeiten gewinnen die sich teilweise auf
õ Rekrutierungs- und Personalkosten einsparen Branchen oder bestimmte
Berufsgruppen
spezialisiert haben.
Z I NS TR U M E NT Z E I TA R BEI T

Das Zeitarbeitsverhältnis

Zeitarbeitnehmer/in In
d
b e i re k
= Arbeitnehmer/in gr te
ün s V
V) de er
(A = Entliehene/r t a tra
tr ag us gs
er AV ver
sv un häl
b eit d tn
Ar AÜ is
V

Zeitarbeitsunternehmen Kundenunternehmen
= Arbeitgeber = Einsatzbetrieb
= Verleiher Arbeitnehmerüberlassungsvertrag (AÜV) = Entleiher

Quelle: www.derzeitarbeits-check.de

2. Beziehen Sie den Betriebs- oder Personalrat Kritische Faktoren


mit ein. Er ist gemäß § 14 Abs. 3 S. 1 Arbeit- õ Mögliche Konflikte können zwischen Fest-
nehmerüberlassungsgesetz (AÜG) beim Einsatz angestellten und Zeitarbeitnehmern ent-
von Zeitarbeitnehmern zu beteiligen (siehe stehen (Stamm- und Randbelegschaft).
auch § 99 BetrVG). õ Bei mangelnder Qualifikation der Zeitarbeit-
nehmer droht ein Qualitätsverlust.
3. Verhandeln Sie die Konditionen mit dem
Verleihbetrieb und schließen Sie einen schrift-
lichen Arbeitnehmerüberlassungsvertrag ab Literatur und Links
(§ 12 Abs. 1 AÜG).
õ Zeitarbeit – Leitfaden für die Praxis (2011).
Hat sich ein Zeitarbeitnehmer in Ihrem Unter- Wolfgang Böhm / Jörg Hennig / Cornelius
nehmen bewährt, können Sie ihm ein Über- Popp. Köln.
nahmeangebot unterbreiten. Meist wird das
Verleihunternehmen dann eine Vermittlungs- õ Zeitarbeit – ein Leitfaden der VBG.
provision verlangen. Gemäß § 9 Nr. 3 AÜG ist Download auf der Website der
dies zulässig. Die Höhe ist verhandelbar, üblich Verwaltungs-Berufsgenossenschaft (VBG)
sind bis zu drei Monatsgehälter. www.timetocare.de im Bereich „Informa-
tionen“ – „Gesetze und Verträge“

Worauf müssen wir achten? õ www.personaldienstleister.de (Bundesar-


beitgeberverband der Personaldienstleister)
Erfolgsfaktoren
õ Eine vertrauensvolle und gute Zusammenar-
beit mit dem Verleihbetrieb.
õ Die Anforderungsprofile sind so genau wie
möglich beschrieben, damit die Passgenauig-
keit der Zeitarbeitnehmer möglichst hoch ist.
õ Zeitarbeitnehmer werden im Unternehmen
wertgeschätzt und gut integriert.
INST RUMEN T Z U KU N F TSG ESP R ÄC H Z

Zukunftsgespräch
Ausstiegsvorbereitungsgespräch, Perspektivgespräch, Übergangsgespräch

Karriere- und Wissensmanagement Austritts- und


Laufbahnplanung Übergangsmanagement

Durch regelmäßige Gespräche, die mit Beschäf- Was müssen wir tun?
tigten ab einem bestimmten Alter geführt
werden, können nicht nur deren Wünsche und Achten Sie darauf, dass eine klare Vereinbarung über
Pläne für den Übergang in den Ruhestand ermit- die Rahmenbedingungen getroffen wird. Halten Sie
telt, sondern auch die Beschäftigungsfähigkeit diese Vereinbarung schriftlich fest und kommuni-
gefördert werden. Darüber hinaus erhält das zieren Sie sie an alle Mitarbeiter. Beziehen Sie den
Unternehmen genauere Planungsdaten für die Betriebs- oder Personalrat (falls vorhanden) ein.
Nachfolge und den Wissens-transfer. Inhalt des
Gesprächs sind mögliche Arbeits- und Entwick- õ Legen Sie das Alter fest, ab dem Zukunfts-
lungsperspektiven für die letzten 15 bis 20 Berufs- gespräche geführt werden: in der Regel
jahre. Manche Mitarbeiter möchten nochmals ab 50 oder 55 Jahren.
richtig durchstarten, andere planen bereits den õ Legen Sie einen Turnus fest: meist liegen
allmählichen Ausstieg. drei bis fünf Jahre zwischen den Gesprächen.
Zwischengespräche sind auf Wunsch des
Mitarbeiters möglich.
Was wollen wir erreichen? õ Halten Sie fest, dass es bei dem Zukunftsge-
spräch nicht um die Beurteilung der Leistung
õ Beschäftigungsfähigkeit und Motivation des Beschäftigten geht. Zukunftsgespräche
der Beschäftigten bis zum gesetzlichen sollte klar von den regulären Mitarbeiter-
Renteneintrittsalter sichern gesprächen abgegrenzt werden.
õ Nachfolge systematisch und rechtzeitig õ Ermöglichen Sie es dem Beschäftigten, eine
planen Vertrauensperson zu dem Zukunftsgespräch
õ Erfahrungswissen im Unternehmen sichern mitzubringen.
õ Mitarbeiter beim Übergang in einen neuen õ Informieren Sie den Beschäftigten im Voraus
Lebensabschnitt unterstützen umfassend über den Ablauf und Inhalt des
õ Möglichen Austrittszeitpunkt, Arbeitsschwer- Gesprächs. Dadurch nehmen Sie dem Mitar-
punkte, Sicherung des Wissens und indivi- beiter die Angst, dass in dem Gespräch eine
duelle Qualifizierung einvernehmlich planen mögliche Degradierung oder gar Entlassung
vorbereitet werden könnte.
Z I NS TR U M E NT Z U K U N FTS GE S PR ÄCH

Vorgehensweise Zukunftsgespräch õ Berufliche und private Pläne für die nächsten


fünf bis zehn Jahre: Durchstarten, weiter-
Vorab-Bewertung des Mitarbeiters machen, ausgleiten?
õ Ideen und Vorstellungen von betrieblicher
Wer? Personalabteilung und Vorgesetzter
Seite
õ Leistungsvermögen
(Leistungsbreite und Einsatzvielfalt)
õ Umgang mit Veränderungen Schriftliches Festhalten
õ Kompetenzanalyse
Wer? Mitarbeiter und Vertrauensperson
õ Prognose über Passung von Leistungs-
Am Ende des Prozesses steht ein einvernehm-
vermögen und zukünftigen Arbeits-
lich erstelltes, individuelles Konzept für den
anforderungen
Mitarbeiter und seine Weiterentwicklung.

Vorab-Klärung des Handlungsbedarfs


Worauf müssen wir achten?
Wer? Personalabteilung und Vorgesetzter
Zuordnung zu den folgenden Personen-
Hinweise zur Gesprächsführung
gruppen:
õ Erstellen Sie einen strukturierten Ablaufplan
1. Mitarbeiter ist leistungsstark, fit, flexibel
und erarbeiten Sie einen Gesprächsleitfaden.
und wandlungsfähig
So stellen Sie sicher, dass keine Punkte ver-
2. Mitarbeiter ist nicht überfordert, könnte
gessen werden und die Gespräche vergleich-
aber zukünftig Probleme bekommen
bar ablaufen.
3. Mitarbeiter hat bereits heute Probleme, und
õ Das Zukunftsgespräch sollte mit einer neu-
es ist unsicher, ob er bis zum gesetzlichen
tralen Vertrauensperson durchgeführt
Renteneintrittsalter gesund und motiviert
werden, die keinen direkten Arbeitsbezug
arbeiten kann
zu dem Beschäftigten hat. Beispielsweise
Je nach Personengruppe werden unterschied-
kann dies eine Person aus der Personalab-
liche Handlungsmöglichkeiten erwogen, bei-
teilung sein.
spielsweise: neue, herausfordernde Aufgaben
õ Nehmen Sie sich genügend Zeit und sorgen
mit mehr Verantwortung, Weiterbildu