Tema 1. La empresa: aspectos conceptuales.

La economía es la ciencia que estudia la asignación óptima de recursos escasos para satisfacer
necesidades donde se distinguen dos partes: Microeconomía y Macroeconomía.
La empresa se puede definir desde dos perspectivas: por un lado, está la perspectiva económica,
agente que organiza con eficiencia los factores económicos para producir bienes y servicios para el
mercado con el ánimo de alcanzar objetivos definidos. Por otro lado, desde una perspectiva
administrativa, la empresa se define como el conjunto de elementos humanos, técnicos y financieros,
ordenados por una jerarquía o estructura y que dirige una función directiva o empresario.

Evolución del concepto de empresa.

Comienza en el feudalismo donde se considera a la empresa como una unidad técnica en la que
hay pocos recursos financieros, el trabajo manual predomina y donde se vende a los mercados
locales debido a la dificultad en el transporte. Además la estructura que compone a al feudalismo es
simple por lo que estaríamos hablando de una empresa primitiva.
Seguidamente, un siglo después, aparece el capitalismo mercantilista que define a la empresa como
una unidad técnico-económica donde cambian las relaciones entre mercaderes y artesanos.
Además, aparecen grandes avances como son la expansión del comercio, los mercados amplios y la
economía monetaria aunque sigue teniendo una estructura simple.
Más adelante, aparece el capitalismo industrial que llama a la empresa como una unidad
económica de producción donde se empiezan a introducir la maquinaria, aparece las nuevas formas
de producción (en cadena y en serie). Además aparecen los monopolios. Aquí vemos una estructura
compleja en comparación a las anteriores.
A la entrada del S.XX, aparece el capitalismo financiero que define a la empresa como una unidad
financiera y de decisión. En este concepto de empresa, aparece la tecnoestructura y el monopolio
que ofrece más recursos que en las anteriores épocas. La estructura que presenta esta empresa es
más compleja, esta descentralizada donde el poder de decisión se abre a los subordinados del jefe,
multiplanta debido a su gran distribución de sus fábricas en varios puntos del mapa y multinacional
donde se controla y diseña nuevas formas de producción.
Por último, aparece la sociedad de la información que se la define como una un idad de gestión de
conocimiento donde se desarrollan las TIC y las telecomunicaciones. Una ventaja que presenta esta
sociedad es la diferenciación que intenta que los productos de una empresa sean mejor que los de
otras, aquí entra la relación calidad-precio. Otra ventaja que presenta son los intangibles que es la
reputación que puede tener una empresa por vender o fabricar un producto con unas ciertas
características como puede ser “El Corte Inglés”. Además, en este tipo de empresas se utiliza mucho
la creatividad y el conocimiento de ahí a que las llamen
“Empresas inteligentes”. La estructura que presenta es compleja, descentralizada, flexible y global.

Elementos de la empresa.414341
- Humanos (propietarios, materiales e inmateriales).
- Materiales (bienes económicos).
- Inmateriales (capital intelectual, humano, estructural y relacional).

Funciones de la empresa.
La empresa se encarga de organizar, coordinar y dirigir la producción, de crear rentas, el empresario
o la empresa toman el riesgo al invertir un capital, desarrolla un sistema económico y cumple con la
función social (generar empleo, cumplir con la contaminación, responsabilidad social).

Tipos de empresas.
- Propiedad del capital: pueden ser públicas o privadas según si el capital es público o privado,
aunque existen empresas mixtas que tienen ambos como pueden ser las gestorías de agua en las
ciudades.
- Tamaño: se divide en grandes medianas y pequeñas, dependiendo del número de
trabajadores y los ingresos que percibe anualmente.
- Sector de actividad: primario (agricultura, ganadería, pesca), Secundario (industria) y terciario
(sector servicios).
 - Número de productos: monoproductoras (solo fabrican un producto) y multiproductoras (tienen
diversidad de productos).
- Proceso productivo y tecnología: producen en unidades o en pequeños lotes, en masa o tienen una
producción continua.
- Orientación de la gestión y relaciones con el entorno: podemos diferenciar entre inmanente y
transcendente donde inmanente se refiere a que está en riesgo de quiebra por no buscar nuevos
mercados o nuevas técnicas, en cambio, transcendente se refiere a que está abierta a nuevas
posibilidades.
- Mercado: monomercados se dedican a vender o fabricar un único producto y multimercado,
vende o fabrica una cartera de productos.
- Desarrollo espacial: aparece la empresa monoplanta en la que se desarrolla la actividad en una
única planta. Más adelante, aparece la empresa multiplanta que desarrolla su actividad en
diferentes plantas y diferentes departamentos.
- Decisiones: diferenciamos entre centralizadas donde las decisiones son tomadas por el dueño de la
empresa, al contrario que en las descentralizadas, donde las decisiones son tomadas por el dueño
pero con el consentimiento de los accionistas o dirigentes.
- Dirección y estructura: empresas autoritarias donde todas las decisiones son tomadas por una
persona o consejo de personas sin tomar opinión del entorno. Por otro lado, están las empresas
participativas donde se escucha la opinión del entorno para unas mejores condiciones de trabajo.
- Forma jurídica: aparecen las personas físicas que son los dueños de la empresa y los representantes
de la persona jurídica (empresa) como pasa en las empresas individuales. Luego aparece la persona
jurídica donde la empresa tiene propia personalidad donde aparecen las SA, SL.
- Criterio mercantil: empresas que revisan o auditan sus cuentas correctamente y las que no auditan
porque no cumplen unas condiciones en respecto a trabajadores, ingresos.

Los principios básicos que sigue la economía son, dichos por Gutenberg:
- Productividad: se calcula por la comparación entre los productos obtenidos y los factores utilizados y
los factores utilizados.
- Economicidad: implica la división y elección, cuando existan varias opciones, en elegir la mejor.
- Rentabilidad: compara los beneficios con el capital invertido.

La empresa como sistema.

Un sistema es un conjunto de elementos relacionados entre sí, que influyen mutuamente y que
actúan globalmente para alcanzar un objetivo.
Existen varios tipos de sistemas: Por su naturaleza pueden ser abiertos o cerrados y por su constitución
pueden ser físicos (personas, equipos, máquinas) o abstractos (conceptos, planes).
Las características que describen a un sistema son: la finalidad, la globalidad, la entropía negativa de
los sistemas abiertos, homeostasis y equifinalidad.
Según la naturaleza y su función aparecen un subsistema psicosocial, un subsistema técnico y
subsistema de administración.
 Tema 2. La empresa y su entorno.

Respecto al entorno general:

El entorno es el conjunto de factores externos a la empresa que influyen de forma significativa en su
funcionamiento y en sus resultados donde los factores externos no pueden ser controlados por la
empresa pero influyen, ya sea positivamente(oportunidades) o negativamente (debilidades), en los
resultados de la empresa. Por lo que la empresa necesita analizar su entorno (Análisis DAFO) .El
objetivo de la empresa es identificar oportunidades y amenazas derivadas de los factores del
contexto económico –social en donde aparece el análisis PEST. Los factores que componen este
análisis:
- Factores económicos: recogen aquellas variables macroeconómicas que permiten evaluar la
situación actual y futura de una economía determinada como son el PIB, el crecimiento de
consumo interno, las expectativas de crecimiento del ahorro , la inversión , las tasas de inflación o
la evolución esperada del tipo de interés.
- Factores político-legales: recogen el conjunto de factores que permiten definir el sistema
institucional de una nación determinada , es decir , recoge las normas que rigen las normas
económicas , jurídicas, sociales entre los diferentes participantes en esos países donde se incluye
tipos y características del sistema político vigente, transparencia, solidez, la estabilidad del
gobierno de la nación.

- Factores socioculturales: recogen todo el conjunto de variables de naturaleza social y cultural que
afectan a las empresas de un país. Incluye la evolución de pirámides de población, las tasas de
natalidad y mortalidad, la evolución de la emigración y la migración y los cambios en la sociedad.
- Factores tecnológicos: recogen el conjunto de infraestructuras tecnológicas de un país que está
vinculado al estado de desarrollo económico de un país.
Más adelante, aparece el análisis PESTEL que propone la diferenciación de 6 factores en lugar de 4
(Recoge los anteriores +2 nuevos):
- Factores ecológicos o medioambientales: estos factores solían estar incluidos entre los factores
político-legales y sociales, sin embargo, su relevancia en los últimos 20 años ha hecho que
aumenten de forma considerable y por ello, haya que separarlos. Se incluyen todas aquellas
variables medioambientales que pueden tener repercusiones en el resultado de la empresa.
Además, esas variables tienen relación con la posición de los consumidores hacia las materias
primas utilizadas (Transgénicos), con el uso de envases (vidrio, plástico) o tasas económicas
(Impuestos sobre el turismo).
- Factores legales: Siempre se han analizado de forma conjunta con los políticos pero la evolución
de los factores políticos y legales ya no va siempre en la misma dirección. Entre los factores legales
se incluyen las leyes y normas sobre competencia, empleo, seguridad, salud laboral o sobre
seguridad de los productos (Política del bienestar social).

Respecto al entorno específico:

El entorno competitivo o específico incluye todos aquellos factores externos a una empresa que
pueden incidir sobre sus resultados y que dependen de la actividad desempeñada por la misma y
por tanto, cada empresa deberá llevar a cabo un análisis de entorno competitivo para cada una de
las actividades o negocios en las que tiene presencia. El análisis de un entorno competitivo sólo es
válido para las empresas que compiten en esa actividad o negocio específico.
Aparece el modelo de las 5 fuerzas competitivas de PORTER que permite abordar las principales
cuestiones relativas al análisis de la estructura de un sector industrial. El objetivo de este análisis del
entorno competitivo es ayudar a la empresa a decidir sobre la ubicación más favorable en su
entorno.
- Amenaza de nuevos competidores: el análisis de esta fuerza competitiva tiene como objetivo
evaluar la posibilidad de que nuevas empresas puedan entrar a competir en un sector industrial y
deseen hacerlo. Cuando la amenaza de nuevos entrantes es elevada significa que en un plazo
más o menos breve entrarán a competir todas aquellas empresas que lo deseen y por tanto, que
los beneficios que las empresas del sector están obteniendo son temporales y van a desaparecer
en un breve plazo.
 Los factores de los que depende que la amenaza de nuevos entrantes sea elevada son las
barreras de entrada y la reacción de los competidores:
- La existencia de barreras de entrada: hace referencia a todo un conjunto de obstáculos que
deben superar las empresas que no están en un sector y desean entrar en él. Entre ellas se
encuentran la existencia de economías de escala (reducción del coste unitario de un producto a
medida que se incrementa el volumen de producción), diferenciación de productos (se dice que
un producto está diferenciado cuando es percibido como único en alguno de sus atributos).

- Existencia de barreras legales o administrativas (existen normas que impiden la entrada de

empresas o que exigen ciertos requisitos), acceso privilegiado a los canales de distribución o a los
clientes: inversión necesaria para entrar y otras desventajas en costes que no dependen del
volumen de producción (a veces las empresas que ya están instaladas en un sector, tienen
ventajas por una localización favorable, por poseer una patente o porque ya tienen experiencia
en el sector(reducción de costes).

- La reacción esperada de los competidores: si una empresa espera una fuerte reacción de las
empresas ya instaladas en el sector, será menos probable que decida entrar en el mismo. La
reacción que se puede esperar de las empresas de un sector depende de diversos factores como
el comportamiento histórico, del nivel de recursos disponibles y de las expectativas decrecimiento
en el sector.

Poder negociador de los proveedores.

El análisis de esta fuerza competitiva tiene como objetivo evaluar la posibilidad de que los
proveedores puedan fijar las reglas del juego en las relaciones con las empresas del sector al tener
un fuerte poder de negociación repercutiendo en los costes de estas empresas. Cuando el poder
de negociación de los proveedores es elevado significa que en un plazo pueden modificar las
condiciones de venta de sus productos (calidad-precio) a las empresas del sector y por tanto, que
los beneficios que las empresas del sector están obteniendo son temporales y pueden
desaparecer en un cierto plazo .El poder negociador de los proveedores depende de:

- El número de proveedores y su grado de concentración: Cuantos más proveedores tenga un

sector y cuanto menor sea su tamaño relativo, respecto al sector que vende, menor será el poder
de negociación de los proveedores.

- El grado de diferenciación: En la medida denla que los proveedores estén altamente diferenciados
su poder de negociación será mayor. Lo mismo ocurre cuando el cambio de proveedor implica
incurrir en elevados costes.

- La existencia de productos sustitutivos: si existen productos sustitutivos de una materia, con un buen
grado de sustitución, las posibilidades de ejercer poder que tiene el proveedor serán menores. -La
importancia que el sector industrial tiene para los proveedores: Si los proveedores venden en
múltiples sectores y el sector que estamos analizando no representa una elevada cifra de ventas,
el poder de negociación de los proveedores será mayor.

- Amenaza de integración vertical hacia adelante: Una empresa realiza una integración vertical
hacia adelante cuando amplía su actividad haciendo cosas que hasta ese momento hacían sus
clientes. Significa que los proveedores pueden decidir entrar a competir en el sector industrial al
que suministran sus productos.

- La importancia del proveedor sobre el coste del producto final: No todos los proveedores tienen la
misma relevancia. Hay materias primas que tienen un impacto muy elevado sobre los costes de las
empresas del sector.
 Poder negociador de los clientes.

El análisis de esta fuerza competitiva tiene como objetivo evaluar la posibilidad de que los clientes
puedan fijar las reglas del juego en las relaciones con las empresas del sector repercutiendo en los
ingresos de las empresas del sector .Cuando el poder de negociación de los clientes es elevado
significa que en un plazo pueden modificar las condiciones para comprar a las empresas del
sector y que los beneficios que las empresas del sector están obteniendo son temporales y pueden
desaparecer en un breve plazo. El poder de negociación de los clientes depende de:

- El número de clientes y su grado de concentración: Cuantos más clientes tenga un sector y cuanto
menor sea su tamaño relativo al que vende menor será su poder de negociación.

- La importancia que el producto tiene sobre los costes de los clientes: Cuanto menos importantes
sean las empresas del sector para los clientes, menor será el incentivo que tienen las empresas
clientes para ejercer el poder de negociación.

- Grado de diferenciación de los productos del sector: En la medida en que los productos del sector
estén claramente diferenciados, el poder de negociación que tendrán las empresas del sector
sobre los clientes será mayor.

- Grado de rentabilidad del sector industrial del cliente: Cuanto mayor es la rentabilidad en el sector
industrial del cliente, menor será la presión que el cliente tendrá para ejercer su poder de
negociación.

- Amenaza de integración vertical hacia atrás: En algunos sectores, las posibilidades de que los
clientes decidan hacer actividades que realizan las empresas del sector es muy elevada.
Significa que los clientes pueden decidir entrar a competir en el sector industrial y proporcionarse
ellos mismos el producto o el servicio que el sector les proporciona hasta el momento.

- La información que tenga el cliente: Cuanto más informado esté sobre la estructura de costes del
sector y sobre las diferencias entre las diversas empresas del sector, mayor es su poder de
negociación

Amenaza de productos sustitutivos.

El análisis de esta fuerza competitiva tiene como objetivo evaluar la amenaza que suponen las
tecnologías alternativas para cubrir las mismas o similares necesidades que cubre un determinado
sector .Cuando la amenaza de los productos sustitutivos es elevada, significa que los beneficios
que las empresas del sector pueden obtener son limitados, pues el producto sustituto limita el
precio al que se puede vender el producto del sector. La amenaza del producto sustituto depende
de:

- El número de competidores y su concentración: Si existen pocos competidores en un sector y las

diferencias de tamaño entre ellos son importantes, la rivalidad en el sector será menor.

- El crecimiento del sector industrial: La rivalidad suele cambiar con la evolución de un sector.
En sectores que crecen fuertemente, todas las empresas que lo deseen pueden mejorar sus
resultados, sin que las demás tengan que reducir los suyos, por tanto, en sectores en los que las
ventas están incrementando, la rivalidad es menor.
- Grado de diferenciación en el sector: Cuanto más elevado sea el grado de diferenciación entre
los productos del sector, menor será su rivalidad.

- Los costes fijos de la actividad: Cuanto mayores sean los CF en un sector, mayor es la necesidad
de trabajar a plena capacidad para cubrir los CF. Es más probable que se tienda a rivalizar con el
resto de las empresas del sector, por ejemplo, disminuyendo precios para intentar, al menos, cubrir
los costes fijos de la actividad.
- Barreras de salida: son todos aquellos factores de carácter económico, estratégico o emocional,
que hacen costoso salir de un sector. Si las barreras de salida son elevadas es más difícil que,
cuando disminuye la demanda en el sector, el exceso de oferta salga rápidamente y más
probables son los incrementos de la rivalidad.

Tipos de entorno, estabilidad y turbulencia.

El entorno en el que trabajan las empresas siempre ha sido cambiante pero no siempre lo ha hecho
con la rapidez. Por ello, se suele afirmar que las empresas se mueven en entornos de mayor
turbulencia que en épocas precedentes.

- La primera característica que incrementa la turbulencia del entorno es su complejidad. Mientras

que en un entorno simple puede ser entendido fácilmente por los directivos de las empresas. En el
primer caso son pocos los factores que determinan el comportamiento y la evolución del entorno.
La complejidad de un entorno se incrementa cuando aumenta el número de factores que afectan
a un entorno y el grado de heterogeneidad de los mismos.

- La segunda característica es la turbulencia ya que incrementa cuando los sectores son altamente
dinámicos. El dinamismo del entorno se refiere a la velocidad con la que se producen los cambios
y a la profundidad o intensidad de los mismos. Cada vez que se acorta más el tiempo que necesita
una tecnología para introducirse en un mercado.

- La tercera característica que hace que un entorno sea turbulento es su incertidumbre. La

incertidumbre hace referencia al grado en que se pueden predecir con exactitud los cambios del
entorno. Un entorno incierto es cuando los cambios son novedosos, radicales y desconectados de
la experiencia pasada. Cuando los cambios del entorno tienen baja incertidumbre significa que es
fácil prever como se van a comportar en el futuro.
 Tema 3. Administración de empresas.

La administración es el proceso que comprenden el conjunto de actividades para asegurar el

logro de los objetivos, posibilitando la contribución a los mismos de todos sus integrantes.
Las funciones de la administración son:

- Planificación: donde se definen los objetivos que debe lograr la empresa y las vías para
cumplirlos incluyendo la mejor manera de utilizar los recursos.

- Organización: proceso mediante el cual los mandos de la empresa combinan los recursos
materiales y humanos para proyectar una estructura formal de tareas y de autoridad.

- Dirección: proceso a través del cual se motiva y guía a los subordinados para obtener los
objetivos marcados.

- Control: proceso a través del cual se comprueba si los resultados que se alcanzan están de
acuerdo con los objetivos prefijados.

La evolución de la figura del directivo: En el S.XVIII, aparecen los fisiócratas (agricultor), los
economistas clásicos (capitalista) y Cantillón (empresario riesgo) donde el empresario compra
factores a un precio cierto, los transforma y los venderá a un precio incierto.
En el S.XIX, aparece el empresario que combina los factores y tiene la función de director.
En el S.XX, Están Clark y Marshall (empresario combinación de factores) aparece como
4ºfactor de producción donde preve el sistema económico y organiza los factores de producción.
Además, diferencia entre salario del empresario y el beneficio del empresario.

Las aportaciones más recientes que encontramos en la figura del directivo son las d e
Knight (empresario riesgo) donde el empresario es el asegurador de rentas, el beneficio es la
recompensa por asumir esos riesgos y la esencia de la actividad empresarial se encuentra en la
incertidumbre y la distinción entre director y empresario. Otro empresario muy influyente es
Schumpeter (Empresario innovador) donde considera que sólo los últimos deben llamárseles
empresarios porque son los que organizan de forma eficaz y eficiente a su empresa. Además de
aprovechar las fortalezas y oportunidades que presente la empresa en un sector determinado.
Otro que aparece es Galbraith como empresario de tecnoestructura.

Por último encontramos a Bennis y schein que se refiere a cuando el empresario va a realizar la
función de liderazgo donde guía al grupo humano, es visionario y previsor del futuro y define las
funciones de la organización.

En las habilidades directivas, encontramos 3 niveles:

- En primer lugar encontramos la Alta dirección (conceptual) formada por las personas que
tienen una responsabilidad general sobre toda la empresa, ya que son los responsables de fijar
los grandes objetivos a lograr por la organización y la forma en que se lograrán.

- En segundo lugar, encontramos la dirección media (humana) formada por todos los directivos
que quedan entre la alta dirección y los empleados. Su responsabilidad es una unidad
organizativa. Además, el número de niveles directivos que componen el clima que existirá en
la organización, ya que los directivos tienen que motivar a sus subordinados.

- Por último, está la primera línea (técnica) donde se encuentran los empleados, las fuerzas
externas, el mercado, los cambios económicos.
 Roles directivos según Mintzberg.

Relaciones interpersonales. Dentro de este grupo encontramos 3 cargos:

Representante: cabeza visible de la empresa. Son todas aquellas actividades en las que el
empresario está representando a la empresa y tiene una serie de deberes (participación en
actividades, firma de contratos, conferencias).

Enlace: son actividades relacionadas con los contactos que mantiene con compañeros y con
personas ajenas a la organización. Su objetivo es conectar el entorno con su organización.

Líder: son todas las actividades que establecen las relaciones con subordinados. Es una de las
funciones a las que la dirección de empresas ha dedicado mayor atención.
El directivo dirige, coordina y controla a sus subordinados sin llegar a usar la au toridad formal.

Otro grupo es la transmisión de información donde se distinguen 3 cargos:

Monitor: los contactos personales que el directivo ha desarrollado le convierten en el principal
receptor de información, tanto formal como informal, permitiéndole desarrollar un conocimiento
profundo de su organización y entorno.

Difusor: transmisión de la información que el directivo difunde en su organización, es decir,

transmite información a sus subordinados.

Portavoz: se refiere a la difusión de información que el directivo da a personas de fuera de su

unidad sobre su organización como inversores, proveedores, clientes o gobierno.

El último grupo que encontramos es el de toma de decisiones que divide 4 roles:

Empresario: el directivo busca las oportunidades del entorno y diseña las estrategias adecuadas
para poder aprovecharlas. Incluye todas las actividades en las que el directivo toma decisiones
que implican una actitud activa y no reactiva de su organización.

Gestor de anomalías: el directivo toma el mando cuando surgen anomalías o problemas,

intentando resolverlos lo más rápido que sea posible.

Asignador de recursos: el directivo diseña la estructura de su unidad y decide cómo se reparten y

utilizan los recursos que tiene asignados.

Negociador: Implica todas aquellas decisiones en las que el directivo negocia con diversos grupos,
equipos o personas bien en el seno de la empresa o bien que sean personas ajenas a la misma.

Capacidad del cambio de gestión.

El cambio es cualquier alteración del personal, la estructura o la tecnología de una organización.

Se caracteriza porque es constante aunque varía en su grado y dirección. Produce incertidumbre
y crea amenazas, pero también puede crear oportunidades (Análisis DAFO).
Gestión del estrés.
Presión física o psicológica que siente un individuo cuando se enfrenta a exigencias, limitaciones
en ocasiones 2 tipos:
- Disfuncional: que tiene efecto negativo en el rendimiento.

- Funcional: que tiene efecto positivo en el rendimiento.

Capacidad de gestión de conflictos.

Son las diferencias incompatibles en grupos y equipos que originan indiferencias. Se encuentran
varios puntos de vista:
- Punto de vista tradicional: es malo y debe evitarse.
- Punto de vista de las Relaciones Humanas: Es una consecuencia natural e inevitable en cualquier
grupo o equipo.

Punto de vista respecto a la interacción.

Puede ser una fuerza positiva y es necesario.
Además, en este apartado encontramos 2 categorías:
- C. Funcionales: que son de naturaleza constructiva.
-C. Disfuncionales: que son de naturaleza destructiva.

Además, encontramos 3 tipos:

- De tareas: sobre el contenido del trabajo.
- De relaciones: sobre las relaciones personales.
- De procesos: de métodos y formas de trabajo.
 Tema 4. Evolución del pensamiento administrativo.

En la administración de empresas existen múltiples teorías que han ido surgiendo en diferentes
momentos históricos. Distinguimos 3 etapas; Etapa origen (XVIII) se empieza a prestar interés a la
contabilidad de la empresa (LUCA PACCIOLI). A partir del S. XVII la atención se centra en la actividad
comercial de la empresa.
Una segunda etapa llamada precursora (XX) empieza a prestarse atención a las políticas económicas
(GUTENBERG). Una última etapa es la de explosión que llega hasta la actualidad que se caracteriza
por existir gran variedad de teorías, continuamente aparecen nuevas teorías y la necesidad de un
enfoque inter y multidisciplinar.

- Enfoque clásico: Esta teoría surge a principios del S.XX y tiene dos fechas destacadas: 1911, año en
que Taylor publica su obra “Principios de la administración científica” y 1916, año en que Henry Fayol
publica “Administración industrial y general”.

- Escuela de la administración científica (1911, Taylor): En aquella época, la tecnología era escasa,
existía un bajo nivel de vida, los trabajadores están insatisfechos con sus patronos y se enfrentan
permanentemente con sus patronos, el nivel de instrucción y formación de las personas es bajo y es
necesario incrementar la competencia entre las empresas lo que requiere aumentar la eficiencia . En
ese entorno, Taylor propone su teoría de la administración científica para resolver los problemas
presentes en la empresa de la época.
La preocupación de Taylor es incrementar la productividad de la empresa centrando su análisis en la
mejor manera de realizar cada trabajo, lo que denomina “The Best W ay”, descomponiéndolo para
ello en las diferentes tareas que lo constituyen. Además, Taylor divide a los trabajadores en dos
grupos: Administradores que planifican y supervisan la realización de tareas (funciones tipo
intelectual) y Operarios que sólo ejecutan las tareas que previamente han sido estudiadas
científicamente (funciones y tareas mecánicas), lo que conlleva la Organización Racional del
Trabajo.
Taylor realizó varios experimentos en sus investigaciones, tales como el de los lingotes de acero o el
del tamaño de las palas en las que pudo alcanzar mejoras de la productividad del
200 por ciento o más.
El objetivo principal de esta teoría es asegurar el mínimo coste en la producción, es decir, la máxima
prosperidad donde la prosperidad está condicionada al nivel de producción que a mayor
productividad, mayor riqueza para todos. Además, el sistema establece un sistema de incentivos
económicos siempre y cuando el trabajador haga exactamente lo que se le mande y un sistema de
iniciativas donde, según Taylor, el obrero no tiene conocimientos para tomar la iniciativa.
La organización racional del trabajo, surge a partir de las ideas de Taylor, trata de sustituir los métodos
tradicionales y rudimentarios con métodos científicos, ya que, utiliza actividades como: Análisis del
trabajo y estudio de los tiempos y movimientos, estudia la fatiga humana,
División del trabajo y especialización, diseño de puestos, incentivos salariales.
Algunas críticas que le surgen al modelo de Taylor son respecto a la falta de rigor (sus estudios se
limitan al taller, no hace estudios comerciales ni oficinas), Se limita a las tareas prestando poca
atención al elemento humano, visión mecanicista del hombre: Hombre-máquina, considera el salario
como el único elemento motivador, la especialización puede producir cansancio y provocar menos
productividad.

- Escuela de administración general (Henry Fayol). Fayol persiguió el mismo objetivo que Taylor
(incrementar la productividad) basándose en la disposición de los órganos de la empresa (enfoque
anatómico). Fayol es el primero en hacer un verdadero estudio de la función de administración o de
dirección que se llevan a cabo en una empresa como son; Operaciones técnicas (fabricación y
producción), Oper. comerciales (compras y ventas), Oper. financieras (búsqueda y aplicación de
recursos financieros), Oper. de seguridad (Protección de personas y bienes de empresa), Oper.
contables (balances , inventarios y cuentas de resultados) y Oper. Administrativas (integran a las
demás operaciones pero tienen un grado superior donde distinguimos 5 operaciones:

- Prever o planificar: Definir planes de actuación futuros para la consecución de los objetivos de la
empresa.
- Organizar: Ordenar los elementos humanos y materiales de la empresa para lograr los objetivos.
- Dirigir: Adoptar decisiones y traducirlas a órdenes para alcanzar el máximo rendimiento de las
personas.
- Coordinar: Armonizar los esfuerzos de todos para actuar como un equipo.
- Controlar: Verificar y comprobar que todo se realiza como fue establecido el plan.

Además, Fayol establece 14 principios en los que basa se dirección o administración de la empresa:
- División del trabajo: especialización de las tareas y de las personas para aumentar la productividad.
- Autoridad y responsabilidad: la autoridad supone tener derecho a dar órdenes y que se cumplan y
responsabilidad donde si se toma una decisión o se da una orden hay que responsabilizarse de las
consecuencias).
- Disciplina: cumplimiento de los acuerdos entre empresa y trabajador
- Unidad de mando: cada empleado debe recibir órdenes de un solo superior.
- Subordinación del interés particular al general: el interés de la empresa debe prevalecer siempre
sobre el de cualquier empleado.
- Remuneración del personal: ha de ser justa y satisfacer tanto al empleado como a la empresa.
- Centralización: concentración del poder en la alta jerarquía de la organización .
- Jerarquía: la escala jerárquica debe respetarse.
- Orden: un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.
- Equidad en el trato de subordinados: ser amable y justo con el personal.
- Estabilidad del personal: todo individuo necesita tiempo para adaptarse a un nuevo puesto por lo
que los cambios no han de ser muy frecuentes.
- Iniciativa: posibilidad de concebir y ejecutar un plan pero teniendo siempre en cuenta la autoridad.
- Espíritu de equipo: la armonía entre las personas de la empresa tiene como consecuencia una
mayor satisfacción del personal, lo cual implica un aumento de la productividad.
Sin embargo, Fayol reconoció la importancia de la dirección y dejar claro que toda persona que dirija
ha de poseer capacidad profesional y capacidad de administración donde nos dice que la
capacidad de administración o de dirección es necesaria en todos los escalones jerárquicos con
mando y la exigencia de capacidad directiva crece a medida que se asciende en los escalones
jerárquicos.

Algunas críticas que ha tenido el modelo de Fayol han sido:

- Su concepción de organización se limita a la organización formal, olvidando la existencia de grupos
informales.
- Ausencia de trabajos experimentales donde basar sus opiniones.
- Concepción maquinal de la empresa; ante un mismo estímulo, siempre proporciona la misma
respuesta.
- Obsesión por la unidad de mando y la centralización.
- Escasa atención a la parte técnica al contrario que Fayol.

- Enfoque de las relaciones humanas: Esta teoría surge alrededor de 1930 en EE.UU., como reacción a
los principios de la teoría clásica que centraba su preocupación en el método de trabajo, en la
máquina, en la organización formal. De todo ello se pasa a estar interesado por los aspectos
psicológicos y sociológicos de la organización. El entorno donde surge esta teoría es el de los años de
la gran depresión de 1929 que provoca la búsqueda de la eficiencia en las organizaciones y pone en
duda el modelo de administración anterior. Asimismo, se produce un cambio en las relaciones
laborales debido a la creación de la OIT (organización internacional del trabajo).
Se experimentan modelos de participación en las empresas, se elevan los salarios y se mejoran las
condiciones de trabajo apareciendo nuevas clases medias. La contribución más importante al
enfoque humanístico surgió de la experiencia llevada a cabo en el “W estern Electric Company”, una
empresa de fabricación de equipos y componentes electrónicos de Chicago entre 1927 y 1930 por
Elton Mayo.

(Experimento de Hawthorne).
Las conclusiones que se sacaron de este experimento permitió definir los principios básicos de las
relaciones humanas con conclusiones como:
- El trabajo es una actividad típicamente grupal donde el nivel de producción está más influido por
las normas de grupo que por incentivos salariales.
- El trabajador no reacciona como individuo aislado sino como miembro de un grupo social.
- La tarea básica de la administración es la de formar una élite capaz de comprender y comunicar,
dotada de jefes democráticos y persuasivos.
- Importancia de las recompensas no económicas: la motivación deriva de la necesidad de ser
reconocido, esto contradice la afirmación de Taylor de que la motivación básica del empleado es el
salario.
- Existencia de una organización informal: La organización no sólo se compone de manera
espontánea entre sí, lo que puede acarrear consecuencias sobre la productividad.

Algunas críticas que ha recibido el modelo de Elton Mayo han sido:

- La inadecuada visualización de los problemas de las relaciones industriales (pseudosolución al
problema de integración del hombre al trabajo).

- Concepción ingenua y romántica del trabajador (trabajador feliz = productivo).

- Excesivo énfasis en los grupos informales (se olvidan los grupos formales).

- Limitación del campo experimental.

- Enfoque manipulador: parece que hay una verdadera preocupación por el trabajador pero en
ningún momento se olvida del concepto empresa, solo se pretende tener contento al trabajador
para que trabaje más y exija menos.

- Enfoque burocrático: La teoría burocrática se inspira en los escritos del economista y sociólogo Max
W ebber quien estudió las organizaciones preocupándose por su racionalidad, es decir, por la relación
entre los medios y los recursos utilizados y los objetivos a alcanzar con los mismos, con el fin de
garantizar la máxima eficiencia en la consecución de dichos objetivos. Ésta teoría se desarrolla
alrededor de los años 40 debido a:
- Decaimiento tanto de la teoría clásica como la teoría de las relaciones humanas.
- Necesidad de un modelo organizativo racional y universal que considere todas las variables
involucradas en la organización.
- Aumento del tamaño y complejidad de las empresas, que precisan modelos organizativos mejor
definidos.
- El resurgimiento de la sociología de la burocracia a partir de los trabajos de W ebber.

Entre las ventajas de la burocracia aparecen:

- Racionalidad en el alcance de los objetivos y en su cumplimiento (eficiencia).
- Precisión en la definición de puestos.
- Rapidez en las decisiones.
- Interpretación unívoca (no es posible que existan malas interpretaciones porque todo está escrito y
reglamentado expresamente).
- Uniformidad de procedimientos que favorece la estandarización y la reducción de costes y errores .
Todo se define por escrito.
- Reducción de fricciones interpersonales donde todos saben lo que tienen que hacer por lo que el
trabajo de uno no choca con el del otro).

Entre los inconvenientes encontramos:

- Excesiva interiorización de las reglas y excesivo apego a los reglamentos.
- Exceso de formalismo y papeleo.
- Resistencia al cambio: la burocracia lo hace todo previsible por lo que genera una mayor seguridad
en los trabajadores y una resistencia a la introducción de modificaciones.
- Despersonalización de las relaciones; las burocracias ponen énfasis en los cargos, no en las personas
, las relaciones son demasiado formales.
- Jerarquía como base del proceso decisorio: Las decisiones las toma el que más
“manda”, no el que más “sabe” sobre el tema en cuestión.

- Enfoque de contingencias: la teoría de la contingencia surge en los años 70, época caracterizada
por un cambio social acelerado. El progreso económico que se produce en una gran parte del
mundo fue alimentado y condicionado a su vez por el espectacular desarrollo de las tecnologías
productivas. Todo ello, junto con la revolución en el campo de las comunicaciones y de las
tecnologías para el tratamiento de la información, incidió de forma notable en el comportamiento de
las empresas y en sus estructuras organizativas tradicionales.
Fueron investigadores ingleses y americanos (Chandler, Burns, Stalker y W oodward) los primeros en
analizar empíricamente la incidencia del medio ambiente, no solo externo, sino también interno, es
decir, de los denominados factores de contingencia, en la estructura organizativa de las empresas.
Las conclusiones que obtuvieron de su estudios fueron; que no hay una forma ni buena ni mala de
administrar, que las prácticas administrativas son más o menos eficientes en función de las
características de las tareas y las personas y la mejor forma de organizar dependerá, por tanto, del
entorno y de sus circunstancias.
En general, el enfoque contingente considera que es imposible establecer una forma de administrar
que sea lo mejor para todas las situaciones donde es frecuente que fórmulas altamente efectivas en
algunas situaciones no funcionasen bien en otras.
- ¿Cómo actuar?: Según la teoría de la contingencia, todo depende de las mismas, no existen
recetas universales. La tarea del administrador consistirá en identificar los factores contingentes que
definen una situación dada.
El enfoque contingente centra su línea de investigación en el estudio de un problema mediante el
establecimiento de las relaciones condicionales del tipo “Si, entonces…” entre las variables de un
problema. Este enfoque se opone a la visión clásica y sostiene que no existen unos principios rígidos y
limitados y sirve para explicar por qué la misma persona toma decisiones acertadas y erróneas
En una evaluación crítica, se verifica que la teoría contingente es moderada (eclética) y participativa
(integradora) pero al mismo tiempo relativista y situacional.

Como conclusiones fundamentales se pueden indicar:

- La empresa y el entorno no pueden chocar.
- Sobre el entorno no se puede actuar, por lo que habrá que ejercer las influencia en variables
internas.
- Si esta integración se consigue, se obtendrá una mayor eficiencia, una mayor productividad y
rentabilidad y mayor satisfacción del personal.
 Tema 5. La función de planificación.

Proceso de administración: consiste lograr objetivos y coordinar los recursos de la empresa

(planificación, organización, dirección y control.)

Concepto y proceso de planificación.

Establecer un puente entre la situación actual y una situación futura deseada, esto es un proceso
racional de toma de decisiones (proceso de decidir por anticipado lo que ha de realizarse en el
futuro, cuando, cómo y por quién se realizará (Steiner).
En definitiva se define plan como un conjunto de acciones que se tienen que desarrollar en el futuro
para la consecución de los objetivos propuestos.

Qué queremos conseguir: objetivos (yo me marco unos objetivos).

Como conseguirlos: mediante unos medios.
Cuándo ejecutaremos el plan
Quién lo hará: las personas.
Como se evaluaran los resultados: estos pueden estar también por encima o por debajo de los
objetivos marcados.

La Planificación es importante ya que coordina esfuerzo, reduce la incertidumbre, pues sabes a qué
te atienes puesto que identifica las ineficiencias, además, facilita el control.
La planificación fracasa:
- Interés de los directivos: poco interés ya que así pueden ser más controlados.
- Confusión entre planificación con planes: una es a c/p y otro a l/p.
- Planificar sin objetivos: sin marcarse unos objetivos es muy difícil planificar de manera correcta.
- Fallos en el análisis de premisas: no ver lo que realmente es.
- Problemas organizativos y de gestión.
- Las pymes se preocupan más por la idea de negocio.
- Los resultados de la planificación se observan en el l/p y los empresarios en el c/p y esto es un
error.

Elementos del proceso de planificación.

- Misión: Papel que cumple la empresa en la sociedad.
- Objetivos: Aquello que se desea alcanzar en un horizonte de tiempo dado estableciéndose tras
analizar la situación interna y externa. Se dividen en sub objetivos con el fin de un objetivo final:
aumentar la cuota de mercado:
- Estrategias: líneas de acción concretas para la consecución de objetivos. Pueden tener varias
aplicaciones y pueden estar formadas por varios programas.
- Políticas: guían el pensamiento y las acciones, ya sea expresamente o de manera tácita (no se dice
pero se supone). Son genéricas y permiten interpretación y de hecho suelen ser permanentes.
- Procedimientos: definen cronológicamente y de forma detallada la manera de realzar las
actividades. Complementan a la estrategia y tienen poco margen de discrecionalidad. Suelen ser
permanentes.
- Reglas: instrucciones que ordenan que se siga o no una acción. No permiten ninguna
discrecionalidad. No son de un solo uso.
- Programas: combinaciones de todos los elementos necesarios para seguir un curso de acción
determinado para lograr unos objetivos específicos. A veces incluyen varias estrategias y son de una
sola aplicación.
- Presupuestos: cuantifican las entradas y salidas esperadas de un plan o programa . Son de una sola
aplicación.
El proceso de planificación tiene un orden:
Primero hay que tomar conciencia de un/os problema/s para establecer unos objetivos que los
solucionen, analizar o predecir qué puede pasar y establecer varias líneas de actuación (como
actuar), evaluarlas y seleccionar la mejor, una vez seleccionada de formularan planes (planificación
de los recursos que tengo en el momento que lo necesito) para elaborar un presupuesto.

Tipos de planes.
Según su alcance:
- Estratégico: que puede ser ambiguo o extenso.
- Operacional: es concreto y a c/p.
Según su marco temporal puede ser a c/p y a l/p.

Según su especificación:
- Específico: para algo concreto.
- Direccional: es más genérico.
Según su perdurabilidad puede ser permanente o de una sola aplicación.

Fijación de objetivos. Requisitos.

 Necesidades organizativas.
 Coordinados y compatibles.
 Claros y exhaustivos (tiene que estar bien formulado).
 En términos precisos.
 Estables.
 Comunicados a interesados.
 Fijados para cada interesado (individualizados).
 No utópicos (que se puedan lograr).
 Medibles.
 Centrados en resultados.
 Flexibles.
 Realizable = no utópico.

Si se cumplen estos 12 requisitos dará lugar a: más eficacia en los programas, facilita la modificación
de programas, la coordinación de actividades, la descentralización y el control, además, la dirección
del personal es más eficaz y la motivación de las personas aumenta.
Los objetivos cumplen una jerarquía, que dice que para que se cumplan los objetivos generales
primero deben conseguirse los objetivos individuales y los de sección. De esta forma, se dice que los
objetivos están todos relacionados.

Conflicto de los objetivos.

Se da cuando no son coherentes y entre distintos grupos:
Grupos internos (trabajadores, dirección y accionistas que están en la empresa esto es, que van a las
juntas) o grupos externos (clientes proveedores, grupos financieros comunidad local, comunidad
nacional y accionistas que tienen acciones o participaciones pero no participan activament e en la
empresa.

Siempre se ha dicho que el objetivo principal es la obtención del máximo beneficio. Pero han surgido
varias críticas.
- Noción del beneficio: impreciso por temas contables (no se explica bien que es realmente) y
relativo, esto es, el beneficio depende de impuestos que son diferentes para cada uno.
- Noción maximización: las empresas quieren una rentabilidad estable (resultados satisfactorios y no
los mejores).
Consideración de la dirección ante el beneficio: El beneficio para el directivo no es meramente
monetario sino también busca otros beneficios como no contaminar entre otros.