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Las seis disciplinas a través del aprendizaje disruptivo
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Las seis disciplinas a través del aprendizaje disruptivo
INDICE
INTRODUCCIÓN 3-10
CAPÍTULO 1
D1 DEFINIR RESULTADOS EN TÉRMINOS DE NEGOCIOS 11-33
CAPÍTULO 2
D2 DISEÑE LA EXPERIENCIA COMPLETA 34-54
CAPÍTULO 3
D3 ENTREGAR PARA SU APLICACIÓN 52-65
CAPÍTULO 4
D4 DIRIGIR A TRAVÉS DEL SEGUIMIENTO 64-87
CAPÍTULO 5
D5 DESPLEGAR UN APOYO ACTIVO 89-107
CAPÍTULO 6
D6 DOCUMENTAR RESULTADOS 108-134
CADA 135-139
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Las seis disciplinas a través del aprendizaje disruptivo
INTRODUCCIÓN:
LAS SEIS DISCIPLINAS
Dirigir (a
Través del
Seguimiento)
Entregar
Definir Diseñar (Deliver) Documentar
Resultados Experiencia Para su Desplegar Resultados
De Negocios Completa Aplicación Un Apoyo
Activo
Comenzamos a enseñar y a utilizar esas disciplinas para ayudar a las compañías a mejorar los
resultados de sus iniciativas de aprendizaje y desarrollo. Aunque la mayoría de nuestro trabajo ha sido
basado en programas de aulas, los principios también aplicaron en e-learning, aprendizaje-acción y
diversos enfoques. Descubrimos que comenzando cada una de las seis disciplinas con “D” sirve como
un valor para pensar en diseños de programas, ejecución, y evaluación. Más importante, pudimos
mostrar una conexión entre que tan bien cada disciplinada era practicada y la efectividad de la
intervención de aprendizaje.
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Las seis disciplinas a través del aprendizaje disruptivo
Aquí proveemos una pequeña introducción para cada una de las disciplinadas. En el
recordatorio del libro, dedicamos un capítulo entero a cada una, explorando con profundidad y
proveyendo ejemplos y herramientas para maximizar su contribución.
Un tema central de nuestro trabajo es que programas de aprendizaje y desarrollo son inversiones
críticas que las compañías realizan en su capital humano por los cuales ellos esperan una mejora de
productividad, mayor satisfacción en el cliente, y así sucesivamente.
Una realidad en la vida corporativa es que siempre hay más buenas ideas para inversiones-en
investigación, capacitación, mercadotecnia, ventas, o manufactura-que incluso las compañías más ricas
pueden pagar. Por lo tanto, una de las más importantes tareas es decidir donde invertir al recurso
humano y financiero de la compañía con la finalidad de generar mayores ingresos para accionistas.
Para obtener una parte de la inversión anual en esta era de aumento de competencia y presión por un
buen desempeño económico, el aprendizaje empresarial y el desarrollo deben de mostrar como estos
esfuerzos contribuyen a mejores resultados en negocios.
Por lo tanto, la primera y la más crítica disciplina en desarrollar un programa es definir sus
objetivos en términos de negocios. La frase “en términos de negocios” es clave. Cada programa tiene
objetivos de aprendizaje en términos educacionales, los cuales puede incluir, por ejemplo, “apreciar y
aceptar su rol administrativo,” “definir el proceso de capacitación,” o “describir los cuatro niveles de
desarrollo.” Sin embargo, desde una perspectiva administrativa, no es claro como el lograr los
objetivos establecidos, contribuye a que la compañía genere algún valor. Los líderes de negocios
quieren saber
• ¿Qué beneficios traerá al negocio este programa?
• ¿Cómo se transforma en una mejora de desempeño para los participantes y para la organización
como un todo?
• ¿Cómo serán medidos los cambios?
• ¿Qué vale la pena?
Los participantes del programa tiene la capacidad de entender, describir, o apreciar los pre-requisitos
que pudieran ser importantes para la aplicación del negocio, pero si eso es todo lo que el programa
logre, entonces se quedará corto en las expectativas de los líderes del negocio.
El aprendizaje necesita ser una parte integral de la estrategia de negocio. En el capítulo D1
subrayamos la importancia de asegurar de que existe una alineación abierta, transparente, y disponible
entre las metas de los programas de aprendizaje y las necesidades del negocio. Compartimos
sugerencias y casos de estudio en como el aprendizaje y líderes de área pueden trabajar juntos para
lograr esta articulación vital. Examinamos los obstáculos que existen y las maneras de combatirlos.
Finalmente, recalcamos los beneficios de entender el valor de la cadena de aprendizaje, detallando los
impactos que se quieren lograr, seleccionando los problemas correctos para trabajar, y administrando
las expectativas de los gerentes.
“Una buena estrategia de aprendizaje busca los puntos mas importantes de fallas en una
organización; luego reemplaza el riesgo por competencia y el apoyo para que las personas en esos
puntos encuentren maneras para ser exitosos en las áreas que estén fallando” (Bordonaro, 2005, p.
142).
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Las seis disciplinas a través del aprendizaje disruptivo
Un segundo tema que veremos a lo largo de este libro es que en los negocios el aprendizaje crea valor
solamente cuando se transfiere al trabajo de los participantes y se aplica un buen efecto. Por lo tanto,
los factores que influencian en la transferencia del aprendizaje, influencian también en el impacto
logrado y más inversiones con rendimientos, sin importar si el programa es considerado un éxito desde
la perspectiva del negocio.
Históricamente, unidades de educación corporativa se han enfocado en la instrucción, y se ha
prestado o no atención a lo que sucede después de que la instrucción es completada. La segunda
disciplina-diseña la experiencia completa reconoce que el aprendizaje y el desarrollo es ahora juzgado
por los resultados que el negocio genera, por lo tanto las iniciativas del aprendizaje deben de
incorporar todos los factores que ayudan a maximizar resultados, incluyendo a algunos que están fuera
del alcance de la capacitación y desarrollo.
Lograr el avance, requiere un aprendizaje donde se tiene que estar actualizando
constantemente, y no dejarlo aislado. La segunda disciplina de aprendizaje de avance demanda un
nuevo paradigma: que el programa diseñado debe de incluir la experiencia completa de los
participantes-y no solo lo que sucede en el salón de clases (o su equivalente virtual). Programas de alto
impacto aprecian que el aprendizaje comienza antes y continua después del mismo curso.
Ellos se enfocan al aprendizaje de manera holística y sistemáticamente, poniendo una atención
especial al impacto de los directivos participantes y al ambiente de trabajo en cuanto a la transferencia
y aplicación del aprendizaje.
En el Capítulo D2, examinamos los elementos que constituyen la “experiencia completa” y si
eso apoya o impide la transferencia del aprendizaje. Sugerimos métodos y herramientas para optimizar
resultados, los cuales muchos de estos están fuera de la visión tradicional de la capacitación de la
organización, y de los cuales, esperamos un pensamiento convencional desafiante. Nuestra meta es
cambiar el paradigma sobre el aprendizaje y desarrollo al redefinir la línea de la meta desde el último
día de instrucción hasta la entrega documentada de los resultados del negocio. Mostramos que la Fase
III de aprendizaje-la transferencia de post instrucción y el periodo de aplicación-es una oportunidad
rica particularmente para un gran avance.
Diseñar para una experiencia completa-especialmente la manera que el ambiente de trabajo
influencia la transferencia de aprendizaje-permite a la educación corporativa de realizar su promesa de
entregar valor a la organización. Debido a que programas futuros estarán financiados (o sin financiar)
de acuerdo a los resultados que entreguen, creemos que está en los intereses de todos de planear,
apoyar, y administrar activamente la transferencia de aprendizaje y el proceso de aplicación-no se deja
a la improvisación.
La tercera disciplina que caracteriza el avance de los programas de capacitación es que ellos entregan
para su aplicación. Esto es independientemente del vehículo de entrega, ellos aseguran que la
información, conceptos, y herramientas estén introducidos de manera que faciliten su transferencia y
aplicación en el trabajo. Entregar para su aplicación ayuda a los participantes a llenar la brecha del
aprender-haciendo que surge entre el ambiente de aprendizaje y trabajo diario.
En el Capítulo D3, vamos a ver las maneras innovadoras que las compañías utilizan para
limitar la brecha de aprendizaje al hacer un énfasis del material, mostrando como cada elemento está
conectado a los diversos aspectos del negocio, ilustrando como el material puede ser aplicado a las
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Las seis disciplinas a través del aprendizaje disruptivo
necesidades del negocio, motivando la aplicación al responder la pregunta de “¿Qué hay para mí?”, y
ayudando a los participantes a planear activamente para la transferencia y aplicación.
Entregar para la aplicación en un programa que tiene resultados de negocios claramente
definidos, tiene un apoyo activo a la transferencia, y un sistema “a través del seguimiento de” que
apresura el viaje del aprendiz desde el desempeño actual al deseado.
Los objetivos que la gente establece para el “seguimiento” en cuanto a aprendizaje y desarrollo de
experiencias son objetivos importantes de negocio. Ellos deben de ser tratados como eso. La cuarta
disciplina del aprendizaje de avance es dirigir a través de seguimiento para administrar activamente el
proceso de transferencia y aplicación para resultados óptimos.
Las compañías que obtienen altas ganancias por sus inversiones educacionales son aquellas que
aplican mecanismos para asegurar que los participantes establezcan los objetivos correctos, que
cumplan sus compromisos, y que sus administradores los mantengan contablemente al tanto de ello.
Desafortunadamente, aplicando estos mecanismos en su lugar han demostrado dificultad. “Hablé con
cualquier grupo de profesionales sobre lo que está mal en el aprendizaje actual y proceso de desarrollo,
y la mayoría le dirá que es la falta de la post-capacitación a través del seguimiento” (Zenger,
Folkman,m & Sherwin, 2005, p.30).
En el Capítulo 4 hablamos sobre el avance en la administración a través del seguimiento por los
desarrollos recientes en tecnología. Establecemos los requerimientos para que se practique
efectivamente la disciplina de dirigir a través del seguimiento, enlistar los impedimentos actuales de la
transferencia del aprendizaje, y cómo solucionarlos, señala el alto costo de hacer nada, y provee
ejemplos de casos de cómo la administración a través del seguimiento fomenta el valor de programas
ya efectivos.
Las compañías que toman muy en serio el maximizar los rendimientos en sus inversiones en cuanto a
aprendizaje y desarrollo, reconocen que el programa no termina hasta que el aprendizaje se aplica
exitosamente y se obtienen nuevas habilidades. Para asegurar que esto suceda, ellos practican la quinta
disciplina: ellos proveen varias formas de apoyo después de que el participante regrese a su trabajo. El
área de aprendizaje y los líderes de área trabajan juntos para desarrollar una cultura que reconozca que
el apoyo en la transferencia de aprendizaje es responsabilidad de todos. Ellos “ponen su dinero donde
está su boca” al reubicar algunos de sus recursos que son solamente instrucción y que pasan a apoyar
la transferencia y aplicación.
En el Capítulo D5, revisamos la influencia profunda que el ambiente de trabajo tiene-
particularmente el administrador del participante-ya sea si el aprendizaje es aplicado o abandonado.
Discutimos la necesidad de equilibrar la contabilidad y apoyo y las nuevas demandas que esto
ocasiona en el aprendizaje de la organización y la línea administrativa y presentamos métodos
innovadores y tecnologías para asegurar que el ambiente es conducido para optimizar resultados.
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Las seis disciplinas a través del aprendizaje disruptivo
La sexta disciplina del aprendizaje y desarrollo de avance es documentar resultados para justificar
inversiones continuas y apoyo a mejoras continuas. El requerir pruebas de resultados para justificar las
inversiones continuas en el aprendizaje no es diferente de lo que se espera de otros departamentos.
Si comercializadores necesitan dinero para rediseñar el empaque por que ellos creen que eso
incrementará las ventas, tienen que presentar razones que sean significantes-la cadena de evidencia y
suposiciones-que apoyen su propuesta. Y si el empaque rediseñado es aprobado, ellos saben que serán
llamados en el futuro para proveer evidencia de que hayan logrado los resultados prometidos.
Departamentos y líderes que entregan resultados consistentemente, ganan recursos e influencias;
aquellos que fallan al entregar, o que no pueden proveer evidencia, pierden. En otras palabras, es
mucho más difícil cortar el presupuesto de una organización de aprendizaje y desarrollo que tiene
credibilidad y que tiene un impacto por la evidencia documentada, que uno que tenga solamente
medidas de la actividad de capacitación.
La sexta disciplina sobre documentar resultados es esencial para apoyar a un ciclo de
aprendizaje continuo, adaptación, y mejora. Los resultados documentados en D6 se convierten en el
material base del siguiente ciclo para definir resultados, diseñar experiencias, entregar, dirigir,
desplegar, y documentar. Un ciclo que nunca termina en la reinvención y renovación asegura que la
educación corporativa mantiene el paso con el cambio del ambiente corporativo, fuerza de trabajo, y
necesidades de negocio.
En el Capítulo D6, hablamos sobre por que el aprendizaje y desarrollo deben de documentar
resultados. Proveemos una guía de lo que se debe de medir (lo que realmente le interesa a los
patrocinadores), cómo reunir y analizar la información, y muy importante, como comercializar los
resultados internamente.
RESUMEN
Los programas de aprendizaje y desarrollo son inversiones realizadas por una compañía en su propia
fuerza de trabajo. La gerencia tiene un fiduciario y una responsabilidad ética para asegurar que esas
inversiones produzcan una ganancia: resultados que incrementen el valor empresarial.
Hemos identificado seis disciplinas-las 6Ds- que caracterizan un aprendizaje de avance e
iniciativas de desarrollo (Figura I.5).
Cuando las seis disciplinas son practicadas de manera diligente por organizaciones de
aprendizaje y desarrollo, sus programas realizan una mayor contribución al éxito del negocio y ellos
ganan el reconocimiento y recompensas que ellos merecen.
En los siguientes capítulos, exploramos cada una de las seis disciplinas con profundidad y
proveemos herramientas prácticas y consejos para su implementación. Cada disciplina es ilustrada con
ejemplos y pensamientos desde el punto de vista de líderes corporativos.
Nuestra experiencia en ayudar a empresas aplicando las seis disciplinas ha renovado nuestro
optimismo en la gente, aprendizaje, y organizaciones. Hemos sido privilegiados en trabajar con
profesionales talentosos y creativos y ver resultados de gran avance; creemos que estamos en el
comienzo de un verdadero renacimiento en la educación corporativa.
Nos sentimos confiables que usted extenderá los principios articulados en este libro para lograr
mucho más grandes éxitos. Estamos deseosos por escuchar sus historias.
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Las seis disciplinas a través del aprendizaje disruptivo
PUNTOS DE ACCIÓN
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Las seis disciplinas a través del aprendizaje disruptivo
Utilice esta herramienta para evaluar si el programa está listo para entregar resultados. Para cada uno
de los casos enlistados a continuación, seleccione la opción que mejor describe el programa de acuerdo
con los siguientes datos:
1=Nada
2=Casi nada
3=Algo
4=Casi todo
5=Mucho
1 2 3 4 5
1. Las necesidades del negocio se entienden
totalmente. Resultados anticipados de la Definir
capacitación están definidos claramente y medidos.
2. El diseño del programa cubre el proceso total
desde la invitación hasta la aplicación y medida de Diseñar
resultados.
3. La relevancia de cada sección en el negocio está
establecido explícitamente; se hace incapié en la
aplicación, como lo es la expectativa para la acción. Entregar
4. Se provee un largo proceso y tiempo suficiente a
los participantes para establecer metas, planes de
acción, y preparar comunicación hacia otros.
5. Después del programa, se les recuerda a los
participantes periódicamente de sus objetivos y
oportunidades de aplicar lo que hayan aprendido.
6. Los directivos de los participantes están Dirigir
comprometidos activamente el periodo post-
programa. Ellos revisan y acuerdan en objetivos, y
monitorean objetivos.
7. Participantes continuamente aprenden de uno al
otro después del programa. Los materiales y
consejos están disponibles para ayudarlos a lograr
sus metas.
Desplegar
8. Los participantes pueden obtener fácilmente
capacitaciones para retroalimentar, recibir consejos y
apoyo. El grupo es apoyado durante la fase de
aplicación (post-programa).
9. Los resultados son medidos basados en
resultados deseados identificados antes del
programa.
Documentar
10. Un proceso de mejora continuo es utilizado para
fortalecer participación, programa a través del
seguimiento
Puntuación Total:
10
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Puntos Valoración
>45 Probabilidad excelente de resultados medibles y retornos en inversiones a
partir del programa.
33-44 Probabilidad moderada de resultados positivos, pero el retorno puede ser
un poco menos que óptimo.
Acción: Fortalecer piezas débiles para incrementar el marcador a >44.
<32 Resultados valuables y retornos adecuados en inversiones no es factible.
Acción: Revisar programa en una manera sistemática.
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CAPÍTULO 1
-Peter Drucker
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Luego, identificamos las competencias de liderazgo que alinean con estas capacidades de negocio. Existen también
aspectos de cultura comunes que nos enfocamos, como el de breaking down silos”.
El consejo no siempre funciona para asegurar el vínculo entre objetivos de negocio y aprendizaje pero también
como facultad en los programas de desarrollo. Los miembros del consejo también tienen un rol importante como críticos de
resultados del negocio reportados por participantes tres meses después de la porción residencial del programa. Su
involucramiento asegura contabilidad para la ejecución de los objetivos de transferencia de aprendizaje y asesoramiento
crítico de resultados.
Después de tres meses de seguimiento a través del trabajo y aplicación, los participantes en los programas de
liderazgo realizan una teleconferencia de 1 a 1 con un miembro del consejo de talento administrativo. La teleconferencia
incluye:
• Actualización del negocio de un líder senior
• Actualización sobre el programa de un líder de aprendizaje
• Análisis de la fase de ejecución de un programa basado en datos en el sistema administrativo “seguimiento a
través” (Friday 5) que incluye que equipo ha hecho que cosas, cuales individuos completaron todas sus
actualizaciones, participación en general, y así sucesivamente.
• Presentación de cada equipo sobre su aprendizaje a través del tiempo y sus logros, incluyendo estimados anuales
del valor creado como resultado.
“Sabiendo que alguien de los directivos del consejo de talento administrativo senior estará con un ojo puesto en los
resultados finales surge presión en la contabilidad y ayuda a asegurar que los participantes ejecuten sus objetivos. El otro
gran beneficio es que estas llamadas permiten a los miembros del consejo de talento administrativo de escuchar
directamente algo diferente de lo que la gente está realizando en su trabajo. Ha sido un arma muy poderosa,” comentó
Swanson.
“En el Programa de Liderazgo Ejecutivo, se les pregunta a los participantes que estimen el valor anual creado como
resultado del programa. Juntamos estos datos y mostramos los resultados de lo que han realizado como grupo y para el
programa. Estos son estimados y autos reportados no son métricas difíciles, pero cuando fuimos retados por uno de los
altos directivos, decimos: “Esta es su gente y esto es lo que están diciendo.”
“Y una vez que el consejo de talento administrativo participa en una llamada y realmente escucha las historias detrás
de los números, no preguntan más. Un ejemplo de esto, es que uno de nuestros vicepresidentes que acudía a una sesión en
donde uno de los participantes proyectaba $300 millones de dólares en valor. Si lo hubiera presentado, hubiera sido
cuestionado, pero cuando el escuchó la historia de primera mano, el dijo: “Ahora puedo ver como eso pudo resultar incluso
más.”
Jody Grawey, gerente, desarrollo organizacional y talento, señaló que existe un valor incluso en la ausencia de
números altos: “Aunque exista un gran curricular de liderazgo, no tenemos que utilizar métricas difíciles. Muchos de los
reportes son en cuanto a anécdotas, pero las teleconferencias todavía sirven para brindar ideas al consejo sobre dónde
invertir en cuanto a aprendizaje se refiere, que cambios actuales realizan las personas, y la influencia de los participantes en
este programa. Hemos recibido solamente retroalimentación alentadora por parte de miembros del consejo de talento
administrativo sobre sus experiencias en sesiones y que tan educativo ha sido para ellos ver realmente lo que sucede y los
resultados que pueden producirse.”
Swanson menciona: “Las sesiones parecen ser a simple vista para los participantes, pero otro objetivo es el de educar
la gente senior en el valor del aprendizaje. Es muy importante cuando ellos escuchan historias de negocios verdaderas de
gente que se encuentra en las unidades de negocio-las cosas que la gente ha realizado y porque ellos piensan que tienen este
impacto: “Esto es lo que estoy haciendo. Esto es lo que he tratado de hacer. Esto es lo que he logrado.”
“Estoy empezando a darme cuenta de que la alineación de aprendizaje y desarrollo de liderazgo con los objetivos de
negocio no es solamente una gran brecha cuando es utilizado en las mentes de los líderes del negocio. Atribuyo esto a su
participación en este consejo y el de escuchar el tipo de impacto de desarrollo que puede producir.”
EN TÉRMINOS DE NEGOCIOS
A través de esta discusión, vamos a enfatizar repetidamente que los resultados necesitan estar
definidos en “términos de negocios.” ¿Esto significa que los objetivos de cada programa deben de ser
expresados en dólares y centavos? Ultimadamente, si.
La declaración famosa de Drucker, con la cual comenzamos este capítulo es inflexible: la
responsabilidad de los directivos es asegurar que cada inversión que una compañía realice, proporciona
un rendimiento por que al final, negocios son rendimientos financieros. Aún cuando una corporación
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filantrópica refleja objetivos de negocios; buenas relaciones sociales, reputación positiva, y lealtad de
empleados, contribuye al valor de la organización.
Capacitación en liderazgo, ética, diversidad y así sucesivamente, son muy recomendables, pero
deben de pagar también dividendos en términos de costos operacionales bajos, mayor productividad,
innovación, y confianza del consumidor mejorada. Los programas que ayudan a los participantes
mejoran su desempeño personal, pagan dividendos en una mayor satisfacción en el trabajo,
motivación, y retención. A final de cuentas, cada iniciativa de capacitación debe de producir una
devolución financiera positiva, directamente o indirectamente; es la única justificación aceptable para
realizar una inversión por un negocio que busca ganancias. Eso puede golpear a alguien de manera
mercenaria e insensible, pero estamos convencidos que la habilidad para definir y entregar beneficios
de negocios es la única manera para el aprendizaje y desarrollo de probar su valor y demostrar que
cortar el presupuesto de capacitación a la larga el programa es dañado.
Honeywell es una compañía global y líder en tecnología y manufactura con más de 10,000 empleados
alrededor del mundo. Vinculando el aprendizaje e iniciativas de desarrollo con las necesidades de los
negocios es vital en los mercados altamente competitivos de Honeywell. Por lo tanto, Honeywell
utiliza un enfoque multifacético para asegurar el impacto estratégico de sus esfuerzos de aprendizaje y
desarrollo (Entrevista, Magee):
1. El proceso de revisión de recursos administrativos es utilizado para identificar necesidades
comunes a través de la corporación y dentro de bandas administrativas específicas. Honeywell
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cuenta con un proceso muy resistente para una valoración de talento (proceso de revisión de
recursos administrativos) que incluye datos que provienen de revisiones de desempleo así como
retroalimentación de 360 grados. El grupo líder de aprendizaje y desarrollo revisa estos datos
anualmente para desarrollar una jerarquía de necesidades dentro de la compañía, así como
necesidades específicas de niveles, funciones, y regiones particulares administrativas.
Especialmente importante en esta área están los datos que comparan las fortalezas y
debilidades de los empleados de los doce principales de comportamientos Honeywell.
2. Aprendizaje está integrado en el proceso de planeación estratégica. La organización de
aprendizaje y desarrollo tiene visibilidad en los planes estratégicos de los negocios, objetivos
clave-crecimiento, rentabilidad, y así sucesivamente. El responsable en jefe de aprendizaje
(CLO, por su definición en inglés) y su equipo aseguran que la estrategia de aprendizaje y
desarrollo esté alineada con la estrategia de negocio. Ellos tienen juntas con cada uno de los
presidentes del negocio para validar que lo que el aprendizaje y desarrollo estén ofreciendo
continúe satisfaciendo las necesidades estratégicas del negocio.
3. El CLO trabaja directamente con el CEO y el equipo administrativo senior para apoyar
nuevas iniciativas. El CLO cuenta con una opinión directa en las mayores iniciativas del CEO
y su equipo y trabaja para asegurar que las iniciativas de aprendizaje estén diseñas, piloteadas,
revisadas y en un lugar para apoyar las necesidades del negocio. Un ejemplo actual sería todo
el aprendizaje y desarrollo necesitado para apoyar la iniciativa Honeywell Operating System,
una manera estandarizada de realizar el trabajo en un nivel de manufactura.
4. Líderes enseñan. “Líderes como maestros” es un valor esencial en Honeywell. Altos líderes
participan regularmente como instructores y tutores en los programas de aprendizaje. Su
profundo conocimiento y credibilidad inmediata no sólo fomentan en gran medida los
programas, pero su participación también los provee con conocimiento de primera mano sobre
los objetivos del programa y lo que es enseñado. Esto sirve como un chequeo continuo de que
el aprendizaje y desarrollo sea aplicado en las necesidades más importantes del negocio.
EVITE DIFICULTADES
Es difícilmente una idea nueva la de que SOS resultados deben de ser definidos con anticipación y
vinculados a los resultados de negocios. Brinkerhoff lo llamó “la lógica fundamental de capacitación”
(Brinkerhoff, 1978); es mencionado en cada libro de texto sobre diseño educacional; sus meritos son
elogiados en conferencias de capacitaciones y administración. Aún así, en nuestra práctica consultora,
continuamos enfrentándonos con programas que tienen resultados fallidos, a pesar de los esfuerzos de
equipos de diseño profesionales y experimentados (Exhibición D1.1). ¿Por qué sigue sucediendo esto?
Una gran corporación nos consulto recientemente para incrementar el impacto de un programa de desarrollo administrativo
que sería lanzado próximamente.
Preguntamos: “¿Cómo se beneficiará la compañía al tener a alguien acudiendo al programa? ¿Qué harán los
participantes de manera diferente como consecuencia del mismo que hará que mejoren los resultados del negocio?”
Hubo un silencio incómodo
El jefe de aprendizaje dirigió su mirada al director del programa. El director del programa se dirigió al diseñador.
“Esa es una buena pregunta,” todos dijeron. Pero nadie tenía una respuesta.
Ellos tenían un plan detallado-prácticamente al minuto-de lo que iba a suceder durante el curso. Ellos sabían
cuales modelos de liderazgo iban a utilizar. Habían adquirido un simulacro de compra y contratado a grandes oradores.
Tenían una lista de objetivos de aprendizaje-que aprendizaje iban a adquirir los participantes-pero nadie podía explicar
cómo esto estaba relacionado al negocio del negocio. Estaban por lanzar el programa a cientos administradores de medio y
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alto nivel, pero nadie era responsable de explicar los directores clave del negocio o como la asistencia incrementaría la
productividad, generar nuevas ganancias, o crear algún valor para la compañía.
Este era un equipo inteligente, dedicado, talentoso, y trabajador, pero aún así habían caído en la trampa de
enfocarse tanto que habían perdido rastro del porque. Su experiencia sugiere que tan fácil es esto de realizar y por que el
aprendizaje y líderes en línea deben de regresar continuamente al principio del negocio, definiendo los resultados que se
quieren obtener en términos de negocios.
Nuestra experiencia sugiere que existen cinco dificultades clave que deben de ser evitadas:
Cuando la meta de tener un programa es definida como “tener un programa,” la iniciativa se encuentra
en problemas desde el principio. Típicamente el problema comienza cuando alguien en la alta
administración decide que la compañía necesita tener un programa sobre algún tema en particular.
Idealmente, el ímpetu es una necesidad real del negocio, pero sin fortaleza en el rango de liderazgo o
un ambiente cambiable que demanda nuevas estrategias. También los programas se proponen por
causas que son iniciativas menores, como un libro de negocios elogiando la última teoría, un consultor,
un programa competitivo (especialmente si atrae atención de los medios), o una pregunta del consejo
(“¿Qué estamos haciendo para acelerar la innovación?).
Cualquiera que sea el evento incitado, la tarea pasa a segundo término como “poner un
programa en X.” Los subordinados “bien portados” establecen una serie de eventos para llenar la
orden. Los expertos son consultados; los vendedores son examinados; los modelos de liderazgo son
debatidos. Después de gastar mucha energía, un curricular de “comprador” es diseñado; la logística es
planeada; los oradores son contratados. El único detalle que ha pasado por alto es el que maneja el
negocio: “¿Qué resultados son esperados más allá de “tener un programa”? El programa se convierte
en un fin en sí mismo; el éxito es definido como el número de asistentes entre la audiencia y si
disfrutaron el proceso (como se refleja en la evaluación de salida).
Entre mayor sea la idea en la organización para el programa originado, es menos probable que
sea desafiante. “Tener un programa” se convertirá en un imperativo incuestionable de la organización.
Jack Welch reporta que uno de los problemas en ser CEO es que “pides una taza de café y ellos van y
lo compran en Colombia.”
Si el CEO quiere el programa, lo que recursos humanos o un miembro del staff de desarrollo
organizacional va a preguntar: “¿Porqué?” o “¿Cuál es la recompensa para la compañía?” Pero esas
son exactamente el tipo de preguntas que se deben de preguntar si el aprendizaje y desarrollo va a ser
un éxito. Como Susan Burnett dijo: “Cuando estaba siendo entrevistada, el CEO dijo, “Quiero una
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Las seis disciplinas a través del aprendizaje disruptivo
Universidad Mercantil.” Y yo dije: “¿por qué? Si no hubiera tenido esa conversación, no lo sabría.”
(Vea el caso de estudio: Susan Burnett.)
Cuando Susan Burnett se convirtió en senior vicepresidente de talento y desarrollo para Gap, Inc. ella obtuvo algunas
buenas noticias. “Llegué el día cuando se estaba finalizando el presupuesto y me senté con mi nuevo jefe. Ella me mostró el
presupuesto y dijo, “Hey, tengo algunas buenas noticias para ti. El equipo de aprendizaje obtuvo seis millones de dólares
para incrementar los fondos para producir una Universidad Mercantil, Academia de Diseño, y un nuevo proceso de
abordaje.” Yo dije, “OK, muy bien, seis millones de dólares, es grandioso. Pero ¿por qué el negocio necesita de esos
programas? ¿Qué resultados de negocios supuestamente produciremos para Gap, Inc.?”
“Entonces entrevisté a gente, hablé con directivos. Estaba realmente interesada en cómo funciona el negocio y
como hacemos dinero. Esto proviene de años de líneas de gestión. Entonces esta era la oportunidad perfecta. Era una nueva
líder en un negocio nuevo, y necesitaba realmente entender los conductores al éxito.”
“Aprendí sobre las estrategias de negocios de Gap para el crecimiento, operaciones, y gente. En la medida que
platicaba con el equipo ejecutivo y sus equipos de liderazgo, aprendí que la transformación de Gap vendría desde nuevas
capacidades de liderazgo en nuestra gente y nuevas capacidades organizacionales en el desarrollo de productos, cadenas de
suministros, e IT. Aprendí que el trabajo mercantil era primordial para nuestro éxito de marca, y que Gap había inventado
el rol de un comerciante en los finales de 1980, evolucionando desde un comprador hasta un líder mercantil. También me di
cuenta que la re-ingeniería actual de los conductos de producto requerirían la reinvención de un rol comerciante de nuevo.
Y aprendí que el giro de nuestros nuevos empleados y nuestro talento clave mercantil era líder en la industria e
inaceptable.”
“Estaba tan emocionada que mi organización de aprendizaje tendría la oportunidad de realizar una gran diferencia
en lograr los objetivos de negocio de Gap. Pudimos detener el nuevo giro de empleo con una increíble implementación de
un proceso de abordaje que mejoró la productividad y el desempeño en los primeros noventa días. Pudimos acelerar el
entendimiento de un rol mercantil, el nuevo concepto para los conductos del cliente, y construir las nuevas capacidades
administrativas generales mercantiles de los cuales nuestro negocio necesita desesperadamente.”
Luego ella descubrió las malas noticias. El equipo de aprendizaje no estaba conectado a las prioridades del
negocio. No estaban trabajando en los aspectos correctos, pero ellos estaban trabajando arduamente para producir
programas legados. No tenían la oportunidad de estar conectados a las estrategias del negocio y cambios esenciales que el
nuevo liderazgo estaba manejando.
“Obtuve una propuesta para Universidad Mercantil que no estaba conectada a la transformación de las necesidades
del negocio para el éxito. También me di cuenta que ellos no tenían las relaciones críticas de negocios y conexiones que los
llevaría a la información que ellos necesitaban. Estaban trabajando directamente con los comerciantes, las personas que
eran el blanco para los cambios. Era una receta para el fracaso.”
Entre más fuerte sea la cultura de control-y-orden de la compañía, más posibilidades habrá que todos
ejerzan sus mejores esfuerzos para crear un programa sin tener que detenerse a preguntar, “¿Por qué?”
El resultado será una iniciativa de aprendizaje que carezca de apoyo. Los gerentes se quejarán entre
ellos mismos sobre los costos y pérdidas de tiempo, pero la mayoría aprobará la orden de ahorrar su
poder para batallas más grandes. Una conspiración de silencio se desarrolla; las discusiones del
programa toman lugar en lo que Conolly y Rianoshek (2002) llaman modo de “pretensión”-todos
diciendo las cosas correctas pero nadie atacando las preocupaciones reales. Y la pobre organización
para el aprendizaje- habiendo hecho todo lo mejor posible para cumplir lo que pensaron que se les
había ordenado-no entenderá porque su contribución no es valorada altamente como la administración
retórica debe de sugerir.
Los programas creados con la finalidad de “tener un programa” están destinados al fracaso. Los
gerentes y líderes de aprendizaje deben de trabajar juntos para crear un clima en el cual sea aprobado
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para desafiar la premisa de programas propuestos y en el cual la a única razón aceptable para el
aprendizaje y las iniciativas de desarrollo es una necesidad legítima de negocios.
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sujetos a la misma rutina rigurosa el cual un negocio exitoso sujeta a sus operaciones en línea, y que
ellos son reconocidos y recompensados por producir resultados. Es cómo para los líderes de
aprendizaje y accionistas utilizar un estándar menor para evaluar programas educacionales en lugar de
otros procesos de negocios.
Intento Loable
Un tercer riesgo para los programas de aprendizaje y desarrollo ocurren cuando ellos están
posicionados en un terreno más alto. Desafiando el valor del desarrollo de liderazgo, capacitación seis
sigmas, o un programa diverso se asemeja a cuestionar el valor de la maternidad, patriotismo, o
equidad. Gerentes que valoran sus carreras son renuentes a desafiar programas con intentos loables.
El resultado es que iniciativas de aprendizaje y desarrollo en temas políticamente correctos no
son sujetas al mismo tipo de análisis riguroso como magnitudes comparables. El debate sobre un
debate de mercadotecnia es muy raro que sea sobre donde hay mejores ventas. El debate es sobre si el
plan propuesto tiene el mejor enfoque y si podrá entregar los resultados prometidos. Así mismo, un
debate sobre un programa de capacitación propuesto en liderazgo, diversidad, equidad total, u otro
objetivo laudable debe de ser sobre si los procesos, objetivos, y métricas tiene una alta probabilidad de
entregar resultados deseados. Tal debate no tiene ninguna relación con el mérito del objetivo, el cual es
un hecho. Para maximizar efectividad de sus organizaciones y programas, los líderes de aprendizaje
deben de aceptar un debate sobre los mejores medios para lograr intentos loables y si funcionan con
los líderes para fomentarlos.
Es sorprendente el gran número de programas en compañías bien administradas, que son desarrollados
totalmente dentro del área de recursos humanos u organizaciones de capacitación y avanzan con pocos
o sin los requerimientos de las áreas donde se aplicarán dichos programas. Aunque es verdad que
recursos humanos, desarrollo organizacional, y organizaciones de aprendizaje tienen mucha
experiencia en sus disciplinas respectivas, deben ser los consumidores del programa o los directamente
responsables de los resultados de los mismos quienes definan a nivel de resultados lo que se requiere.
Su perspectiva en el negocio es diferente a los líderes que están al frente de las áreas demandantes de
los programas; ellos tienen menos experiencia en administrar las cifras claves del negocio. Si ellos
consultan solamente entre ellos mismos, posiblemente pueden diseñar un programa con objetivos de
aprendizaje significativos pero con pocas posibilidades de conectar con los indicadores claves del
negocio.
En su libro, Consultoría de Desempeño (Performance Consulting), Robinson y Robinson
(1996) subrayan la importancia de alinear las estrategias de las personas con las metas del negocio.
Ellos mencionan que los profesionales de aprendizaje deben de transformarse ellos mismos en
capacitadores tradicionales a consultores de desempeño. “Alguien en el rol de Consultor de
Desempeño piensa en términos de lo que la gente debe de hacer si las metas del negocio son logradas.
Esto es diferente al proceso tradicional de capacitación ya que se enfoca en lo que la gente debe de
aprender” (p. 10, énfasis en el original).
20
Las seis disciplinas a través del aprendizaje disruptivo
produciendo resultados, pensó inmediatamente en 3M. El enfatizó la importancia de patrocinios activos de alto nivel,
relacionando aprendizaje con estrategia, y pensando sistemáticamente en el cambio.
“Desde el principio, el CEO, Jim McNerney, realmente creía en el aprendizaje y desarrollo como un camino para
el cambio. Hay un staff de personas que son realmente competentes y entienden el proceso de aprendizaje. Entre el staff y
McNerney con su entusiasmo, ahora ellos tienen un equipo senior de liderazgo que han elaborado el proceso de aprendizaje
en una plataforma para el cambio. Se han incorporado en el proceso organizacional de su cultura.”
Vicere admitió que “No cabe duda, que ayuda cuando se tiene un director general o CEO que entiende el poder de
aprendizaje,” pero la clave fue que el apoyo visible y activo de McNerney fue más allá que palabras: “No es solamente
poner a gente en un salón, comunicar un mensaje y esperar a que funcione. Es realmente comunicarle a la gente,
comprometerlos en el proceso activo donde ellos puedan ver y experimentar que el aprendizaje es utilizado para poner en
marcha el marco para las próximas etapas de la evolución de la organización. No solamente él tenía la perspectiva, pues los
equipos que estaban a cargo de diseñar una iniciativa estaban en constante comunicación con él. Según el equipo, él les
hablaba sobre el proceso, ver algunas alternativas, y generar ideas.”
“El siguiente factor de éxito fue el equipo interno en 3M que puso el proceso a funcionar. Era un equipo diverso
de personas que estaban abiertos a la idea de relacionar la plataforma de aprendizaje a la estrategia. Ellos estaban muy, pero
muy abiertos a la idea de ver una estrategia y aprender sistemáticamente. “Vamos a construir una iniciativa alrededor de la
estrategia. Vamos a conectar la iniciativa fuertemente con el lugar de trabajo para que no sean solamente palabras, pero que
sea una serie de prácticas. Vamos a asegurar que las personas reconozcan que las habilidades que ellos practican son
realmente las habilidades que ellos requieren para cumplir las cifras del negocio. Y vamos a asegurar que ellos vean que
lograr las cifras es muy crítico para el éxito, recompensas, y avances.”
“El tercer factor de éxito fue que el equipo era lo suficientemente inteligente para conocer que un equipo de gente
que proviene de Recursos Humanos no puede crear una plataforma como ésta. Tiene que ser incorporada en la
administración operativa de la firma. Entonces el equipo pasó muchísimo tiempo interactuando con la alta dirección en 3M,
analizando ideas y comprometiéndolos en el proceso. Como un ejemplo, en el programa Accelerated Leadership
Development, 75 al 80 por ciento de la enseñanza estaba realizada por ejecutivos de 3M.”
“La última gran meta es que el aprendizaje en todas las iniciativas sea muy pero muy relevante a la estrategia, a
los imperativos estratégicos de 3M. Es muy claro cuando el aprendizaje de una compañía está relacionado directamente
para llegar a los resultados planteados en la estrategia.”
El impacto del negocio y la importancia del modelo resultante fue confirmado independientemente en un artículo
reciente en Harvard Business Review, “Cambiando una Gran Estrategia a un Gran Desempeño (Turning great strategy to
great performance)”: “Justo después de que él se convirtiera en CEO de 3M, Jim McNerney y su gran equipo pasaron 18
meses discutiendo sobre un nuevo modelo de liderazgo para la compañía. Debates difíciles entre los miembros de los
equipos llevaron a un acuerdo en seis atributos de liderazgo-a saber, la habilidad de trazar la dirección, energizar e inspirar
a otros, demostrar éticas, integridad y conformidad, entregar resultados, incrementar los estándares, e innovar. El liderazgo
de 3M acordó que estos seis atributos eran esenciales para que la compañía se volviera hábil en la ejecución y conocimiento
de contabilidad. Ahora, los líderes atribuyen a este modelo 3M, el apoyo para sostener e incluso mejorar su fuerte y
consistente desempeño” (Mankins & Steele, 2005, p.72, énfasis agregado).
Los programas que están claramente relacionados a las estrategias de negocios y tienen apoyo
de los líderes senior encargados de las áreas pueden tener un impacto profundo y duradero en el
desempeño de la compañía (vea Caso de estudio: Al Vicere).
Una manera de asegurar entradas o inputs de los líderes en línea es crear un comité de
dirección en el negocio comunicado con los líderes de aprendizaje para proveer atención y
entendimiento a los programas de desarrollo clave. Por ejemplo, en Sony, los líderes de negocios
senior sirven en el Consejo de Administración de Talento de Sony (Sony´s Talent Management
Council), el cual ayuda a diseñar y evaluar el Curricular de Liderazgo Integrado de Sony. Un ejecutivo
del consejo atiende la sesión virtual de cierre en donde los participantes reportan el impacto al negocio
por trabajar en las metas de liderazgo. El involucramiento del personal directivo, no sólo es en el
proceso de diseño, sino también en la implantación en curso, asegura que el programa tenga validez, y
proporcione los resultados esperados en el negocio. Un beneficio más es que los líderes senior
escuchan de primera mano el impacto que está teniendo.
21
Las seis disciplinas a través del aprendizaje disruptivo
Scott Saslow, al escribir sobre las mejores prácticas en educación ejecutiva, resumió los
beneficios de formar un grupo consultor: “los altos ejecutivos, provenientes de múltiples unidades de
negocio y funciones corporativas, regularmente deben de satisfacer y proveer contribuciones y
aportaciones en las necesidades que se deben realizar. Ellos ayudarán a llevar los programas a través
de un proceso de aprobación y presupuesto y proveer retroalimentación oportuna y adecuada en la
efectividad de programa. Programas educacionales llevarán peso suficiente si son apoyados por el
grupo consultor y el consejo de apoyo incrementará su credibilidad de la función de educación
ejecutiva” (Saslow, 2005, p.45).
Una excusa frecuenta que se presenta al fallar al definir los resultados esperados en capacitación y de
desarrollo es que “no pueden ser medidos.” No negamos que es difícil aislar y cuantificar la
contribución específica de capacitación. Muchos factores influencian en resultados de negocios: clima
económico en general, éxito de mercadotecnia, acciones de competidores, nueva entrada de
comerciantes, incluso el clima. Pero esos factores también confunden la evaluación de ventas,
mercadotecnia, y otras actividades de negocios, sin embargo tienen que rendir cuentas para ver el
cumplimiento de sus promesas.
Algo que es difícil de medir con precisión, o que está influenciada por numerosos factores
externos, no es ninguna excusa para no definir los objetivos. Cuando una compañía farmacéutica
desarrolla una nueva medicina, debe de especificar las reclamaciones de los medicamentos-lo que
supuestamente cura. La compañía debe de proveer a la Administración de Medicamentos y Alimentos
(Wood and Droga Administración, FDA) un plan para probar más allá de una duda razonable de lo que
el medicamento hace, de hecho, lo que dice o reclama hacer. La base de datos debe de ser obtenida de
pacientes reales. Pero el efecto de la droga en pacientes reales es influenciado por muchos otros
factores-estilo de vida, enfermedades actuales, estados de enfermedad, y antecedentes genéticos. Los
pacientes pueden no tomarse el medicamento de acuerdo con las direcciones (Figura D1.1), y el
resultado puede ser muy difícil de medir. No importa. Si una compañía quiere los derechos para vender
el medicamento, tiene que diseñar y ejecutar un plan de evaluación que documenta sin ninguna
equivocación los beneficios de los medicamentos a pesar de estas dificultades.
Antes de que la FDA fuera establecido, era permitida para los productores de medicamentos
hacer cualquier reclamación que ellos quisieran. El resultado era un estafador que vendía algo
extravagante como remedios charlatanes para algún crédulo. Es precisamente para evitar ofertas de
remedios sin soporte que los “estándares para pruebas educacionales y psicológicas” fueron preparados
por un comité de la asociación de investigación de educación estadounidense, la asociación de
investigación de psicología y el consejo nacional de medición en educación (1996). Los estándares
requieren que las medidas (y por inferencia, programas de recursos humanos basados en estas
medidas) sean pronosticadores confiables y válidos del valor a individuos y/o organizaciones. La
dificultad de definir confiablemente y medir el resultado del programa educacional se reconoce, pero
la dificultad no provee una exención de los estándares.
“Experiencia con muchos CEO, los mejores equipos y discusiones con sus consejeros me
convencieron que el rechazo de medidas en aprendizaje es fundamentalmente un callejón sin salida. La
medida es una parte integral de actividad humana, y su poder no puede ser cancelado por sentimientos
altisonantes” (Bordonaro, 2005, p.229). Afirmar que los efectos del aprendizaje y desarrollo no pueden
ser medidos es muy equivocado y potencialmente peligroso; si los efectos positivos de aprendizaje y
desarrollo no pueden ser medidos, entonces tampoco se puede suponer que los efectos negativos de la
22
Las seis disciplinas a través del aprendizaje disruptivo
reducción o eliminación. El fracaso al medir resultados sin duda, contribuye al hecho que presupuestos
de capacitación están entre los primeros de ser recortados en los periodos de aprietos.
La disciplina de definir resultados en términos de negocios es una garantía en contra de este
riesgo porque define con anticipación las medidas de éxito que afectan en la administración.
TRACE EL IMPACTO
En última instancia, existen solamente dos maneras de incrementar rentabilidad (la última medida de
desempeño corporativo): (1) incrementar ingresos; (2) reducir el costo de producir bienes y servicios
(Figura D1.2).
Figura D1.1. Muchos Factores Además de Capacitación Afectan Resultados de Negocios, Así
Como Muchos Factores Aparte de Medicamentos Afectan el Resultado Médico en el Paciente.
Sin embargo, ambos pueden y deben de Ser Medidos.
Acciones del
competidor
Nuevas Capacitación
Entradas
Resultados
Cambios en Regulaciones
de Negocio
Tecnología de Gobierno
Publicidad
(buena o Proveedores
mala)
Enfermedades
Actuales
Cumplimiento Medicinas
con Direcciones
Resultados
Peso
23 Historial
Médicos
Genético
Las seis disciplinas a través del aprendizaje disruptivo
Ganancias
Incrementar Incrementar
Volumen de Ventas Productividad
Para programas de aprendizaje y desarrollo que agregan valor, deben de contribuir a uno o ambos de
estos caminos al ayudar a sus empleados a tomar acciones mejores, más efectivas, o más eficientes en
el trabajo. Acciones mejoradas y cambios de comportamientos deben necesariamente preceder
impactos de negocios-y por lo tanto será evidente (Figura D1.3)
24
Las seis disciplinas a través del aprendizaje disruptivo
Figura D1.4 Programas de Aprendizaje y Desarrollo Deben de Ser Diseñados Iniciando con
Resultados de Negocio Esperados y los Cambios en el Comportamiento Requerido para
Producirlos.
Figura D1.5 Una Herramienta para Ayudar a los Líderes de Área y Proveedores de Aprendizaje
a Lograr un Entendimiento Común de los Resultados Requeridos
4. ¿Cómo 1. ¿Qué
medirá y necesidades
documentará de negocio
los resultados serán
satisfechas?
2. ¿Qué harán
3. ¿Quién los participantes
podrá ver y de manera
confirmar diferente y
25
estos mejor?
cambios?
Las seis disciplinas a través del aprendizaje disruptivo
Utilice el input de entrevistas con líderes de área y pláticas con el consejo asesor, comité directivo, y
otros accionistas para construir un mapa de impacto que haga explícito las relaciones entre capacidades
(habilidades específicas y conocimiento) y el objetivo final: resultados de negocios mejorados (Figura
D1.6). Comparta el mapa de impacto con los accionistas claves y revise si es necesario. Comience a
planear las experiencias de desarrollo actuales solamente después de que se logre un consenso en los
resultados, capacidades, y el desempeño necesitado para lograrlos.
26
Las seis disciplinas a través del aprendizaje disruptivo
organizaciones. Ellos han definido una serie de principios de gobierno que refuercen la importancia de
definir claramente los resultados deseados y brechas de desempeño antes de intervenciones de diseño:
• Enfoque en resultados.
• Ser sistemático en la valoración de la necesidad u oportunidad.
• Ser sistemático en el análisis del trabajo y lugar de trabajo para identificar la causa de factores
que limitan el desempeño.
“El proceso HPT comienza con una comparación de los niveles presentes y deseados del desempeño
individual y organizacional para identificar brechas de desempeño. Un análisis de causa es realizado
para determinar que impacta el ambiente de trabajo (información, recursos, e incentivos) y lo que las
personas están teniendo en el desempeño. Una vez que la brecha de desempeño y causas han sido
determinadas, intervenciones apropiadas son diseñadas y desarrolladas” (ISPI, n.d.).
SELECCIONE EL PROBLEMA CORRECTO
Las compañías exitosas invierten tiempo y esfuerzo significante en descubrir las necesidades no
cumplidas más importantes de los clientes. En Innovator´s Solution, Christensesn y Raynor (2003)
explican: “Cuando los compradores se dan cuenta del trabajo que ellos necesitan realizar en sus vidas,
ellos buscan alrededor por un producto o servicio que puedan “contratar” para realizar su trabajo.” Por
lo tanto, “las compañías que dirigen sus productos a las circunstancias en donde sus compradores se
encuentran ellos mismos, son aquellas que pueden lanzar productos exitosamente” (p. 75).
En efecto, las organizaciones “contratan” aprendizaje y desarrollo para realizar un trabajo que
ellos necesitan terminar. Entre mejor entienda el grupo de aprendizaje y desarrollo las circunstancias
que enfrenta los gerentes de área-los resultados de negocios que están tratando lograr-mejor van a
entregar soluciones que producen resultados valuables. Organizaciones de aprendizaje y desarrollo
invierten en investigación de mercado para asegurar que ellos continúan descubriendo y dirigiéndose a
las necesidades de mayor valor.
Poner el Precio
El impacto de aprendizaje y desarrollo en el negocio es medido al final en términos financieros. Por lo
tanto, tiene sentido dirigir programas a las oportunidades con un gran potencial para recompensa.
Spencer (2001) recomienda desarrollar un caso de negocios para cada intervención propuesta y
27
Las seis disciplinas a través del aprendizaje disruptivo
asegurar que tiene suficiente potencial para merecer el esfuerzo. Los pasos para calcular todo el valor
de la oportunidad son analizar la diferencia entre el valor del promedio y sobre el promedio de
desempeño, estimar el porcentaje de la varianza del desempeño en donde entrenamiento puede afectar
y la magnitud favorable de ese impacto, y utilice esto para proyectar un valor agregado económico
esperado y devolución de inversión de un programa propuesto.
Spencer (2001) utilizó este enfoque para evaluar beneficios esperados y el rendimiento de una
inversión para un programa diseñado para fomentar la inteligencia emocional de una rama de
directivos en una compañía de tecnología multinacional. Utilizando registros financieros de la
compañía, el mostró que la rentabilidad de la rama de directivos que estaban desempeñando una
desviación estándar sobre la media era de $1.7 millones mejor que el desempeño promedio. Por lo
tanto, aún si el programa de entrenamiento mejorara el desempeño sólo una fracción de la desviación
estándar, tiene un enorme potencial para la devolución o rendimiento. Basado en este análisis, el
programa fue aprobado, implementado, y evaluado. Aunque el impacto actual era menor que el
proyectado, produjo una gran devolución en la inversión.
Esta técnica puede ser utilizada para estimar el valor probable de programas propuestos.
Dependiendo en la naturaleza y complejidad del trabajo, empleados que tienen un desempeño es una
desviación estándar mejor que el promedio, producen 1.5 veces más valor que los ejecutores promedio.
Los valores específicos de diferencias en desempeño para muchos tipos de trabajo han sido
investigados y publicados. Esto puede ser utilizado para aduce el valor relativo de diferentes
propuestas de entrenamiento.
¿Cómo una compañía decide que necesidades de los clientes ofrecen la mejor oportunidad atractiva
para sus productos y servicios? Investigación de mercado. Múltiples fuentes de datos son consultadas.
Estudios, entrevistas, y focus groups son conducidos para entender lo que los clientes desean, lo que
están dispuestos a pagar, como juzgarán el éxito, y cómo deben de ser segmentados y dirigidos.
Definir las necesidades de los clientes para una iniciativa de desarrollo y aprendizaje debe de ser
menos riguroso que definir las necesidades de los clientes para un nuevo automóvil o computadora
portátil. Muchas de las mismas técnicas deben de ser utilizadas. Debido a que los compradores claves
para el aprendizaje y desarrollo son internos, el conducir un análisis de negocios debe de ser más
rápido y menos costoso que para un producto del comprador, pero para un programa mayor no debe de
ser menos minucioso.
Realice Su Tarea
Existen dos fuentes claves de información para identificar las intervenciones de capacitación más
valuables: conocimiento “explícito” contenido en los planes de negocios y reportes, y el conocimiento
tácito de líderes, directivos y empleados. Ambos son necesarios para hacer una decisión informada.
Diseñados de programas y equipos deben de comenzar con una revisión de toda la información escrita
disponible antes de disponer del tiempo de los directivos para entrevistas o focus groups.
Hay tres razones para esto. Primero, demuestra respeto para el tiempo y presión de otros que
enfrentan. Usted nunca debe de desperdiciar el tiempo del directivo en preguntas que no tienen
sentido. Segundo, usted obtendrá más respeto-y probablemente más tiempo-si es claro que usted ha
realizado su tarea y ha generado ideas propias. Tercero, con un plan de negocios como antecedente,
usted podrá preguntar más preguntas inteligentes y significativas, y lograr un nivel más profundo de
entendimiento, en lugar de solamente aparecerse y parecer inteligente.
28
Las seis disciplinas a través del aprendizaje disruptivo
Obtenga una copia del plan de la unidad de negocio y léala cuidadosamente. Revise cualquier
otro documento importante, como planes estratégicos, reportes de consultores, y análisis competitivo.
Lea activamente con una mente inquisitiva. ¿Qué es lo que la unidad de negocio está tratando de
lograr? ¿Cuáles son sus objetivos claves e iniciativas para el año? ¿Qué es lo que ellos enlistan como
amenazas competitivas o escenarios de desventaja? ¿Qué es lo que les preocupa? ¿Dónde una
capacitación efectiva o un programa de desarrollo puede reducir el riesgo y mejorar la factibilidad o
magnitud del éxito?
Una vez que usted haya revisado los documentos disponibles y formulado ideas sobre
necesidades claves, s tiempo de salir y hablar con los líderes de área. La meta es tener claro y entender
sus necesidades no satisfechas, sus dolores y frustraciones. ¿Cuáles son las causas para un desempeño
sub-óptimo donde la educación pueda resolverlo? ¿Dónde están las ineficiencias o inconsistencias que
desperdician cantidades significantes de dinero y tiempo? Estos son los problemas a atacar primero.
Una guía de entrevista sugerida se presenta en Exhibición D1.2.
Evite la tentación de entrevistar solamente a otros líderes de aprendizaje o a las cabezas de recursos
humanos; la información que usted obtendrá será insuficiente. Sin embargo, bien informados y bien
intencionados que sean, ellos están a un paso de ser removido de la acción. Usted tiene que platicar
con la gente que esté en la arena, la gente que sus carreras dependen en entregar resultados. Si
aprendizaje y desarrollo pueden lograr una alineación real con las necesidades del negocio y ayudar a
los líderes de área a entregar resultados, tendrá un apoyo fuerte, incluso en la cara de las exigencias
financieras (vea Caso de estudio: Ray Vigil).
Preparación
• Realice su tarea; lea planes relevantes de negocios, reportes, y materiales relativos.
• Programe su entrevista con los líderes de negocio con anticipación; establezca el objetivo y el tiempo requerido.
• Conozca lo que usted quiere obtener de la entrevista antes de comenzar.
La Entrevista
• Siga la metodología clásica de la apertura de ventas: conozca y salude, establezca el valor, proponga una agenda,
revise para un acuerdo.
• Comience a tiempo y termine a tiempo.
• Utilice preguntas abiertas, revise entendimiento al restablecer la pregunta, y pruebe la profundidad del asunto.
• Resuma lo que usted entendió del plan que leyó y revise lo que comprendió: “De lo que pude leer, parece que lo
más importante que usted está tratando de lograr es……
• Pregunte por ayuda para identificar las conexiones entre las metas del negocio, objetivos específicos de la persona
o la unidad, como se ve el desempeño, y las capacidades que se necesitan para lograrlas.
• Identifique las principales brechas entre desempeño actual y el deseado. ¿existen áreas en donde la gente no tenga
habilidades o capacidades claves que haga más difícil lograr los objetivos? ¿Qué mejora en términos de
habilidades o comportamientos de las personas ayudará a lograr los objetivos?
Seguimiento
• Inmediatamente terminada la entrevista, resuma lo que escuchó y escríbalo.
• Construya y encierre un mapa de impacto; es una manera excelente de exponer su entendimiento de las
conexiones entre los resultados deseados y las capacidades necesitadas para apoyarlas.
• Mande una nota de agradecimiento a la persona que usted entrevistó e incluya una copia de su resumen (“Muchas
gracias por su tiempo. Nuestra plática fue de mucha ayuda y enriquecedora. He adjuntado un pequeño resumen de
los puntos clave. Por favor dígame si no incluí algo o lo entendí mal”).
• El propósito tiene cuatro puntos:
o Resumir sus notas va a fomentarlo a usted a reflejar lo que aprendió y consolidarlo mejor en su memoria.
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Las seis disciplinas a través del aprendizaje disruptivo
o El documento será una referencia útil en la medida que el proceso de planeación proceda.
o Su resumen reconoce que usted valoró el tiempo de la persona y lo que aportó.
o Finalmente, compartir su resumen con la persona que entrevistó le brinda a él o ella la oportunidad de
corregir cualquier mal entendimiento, el cual lo ayudará a usted a crear una solución superior.
Segmentar y Dirigir
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Las seis disciplinas a través del aprendizaje disruptivo
Los esfuerzos educativos que se dirigen son análogos en la dirección de campañas de mercadotecnia.
Comerciantes exitosos entienden que todos los clientes no son creados igual. Las circunstancias de los
comerciantes difieren, sus necesidades difieren, así como sus definiciones de calidad, deseo de pagar, y
que tanto cuesta servirlos.
Los comerciantes dividen clientes potenciales en segmentos de acuerdo al tipo de producto,
servicio, u oferta para satisfacer sus necesidades. Por ejemplo, las circunstancias de una familia joven
con niños son muy diferentes de aquellos de un ejecutivo exitoso con sus hijos estudiando fuera. Como
resultado, los rasgos que valore por un automóvil la familia joven (lo que está deseando y dispuesta a
pagar) serán muy diferentes de los rasgos vistos por el ejecutivo corporativo con hijos adultos. El
ejecutivo no va a buscar en el mercado una minivan de siete asientos con contenedores de jugos, y la
familia joven no va a comprar un convertible caro, y de dos asientes.
Grupos de consumidores que comparten circunstancias similares, necesidades y percepciones
de valor constituyen un segmento de mercado; aquellos con necesidades y valores diferentes de un
segmento diferente. Cada mercado tiene múltiplos segmentos; ningún producto o servicio puede
satisfacer a todos. La clave para ser éxitos es dirigir a los segmentos de mercado más atractivos con
una oferta que se adapte a sus circunstancias y necesidades. Segmentos atractivos son aquellos que son
los suficientemente grandes para apoyar la ambición de la organización, necesidades de producto o
servicio, y percibir valor suficiente para enfrentar la barrera del precio.
Clientes que aplican poco valor en el producto o servicio, son caros para alcanzarlos,
imposibles de satisfacer, o imposibles de pagar, son segmentos poco atractivos y deben de ser evitados.
Para capturar 100% de los clientes potenciales resulta en una victoria Pyrric; el costo de ganar algunos
clientes es tan bueno como ser el peor en lugar de una pérdida.
ADMINISTRAR EXPECTATIVAS
La gente compra productos con la promesa de obtener el resultado deseado. La gente no compra
taladros de cuarta pulgada; ellos compran la expectación de hacer un hoyo de cuarto de pulgada. La
administración no (o no debería) comprar cursos; ellos compran la expectación de mejorar el
desempeño. Ya sea que sí o no estén satisfechos con la compra depende en la relación entre las
expectativas y el resultado actual. Por lo tanto, organizaciones de desarrollo y aprendizaje necesitan
manejar las expectativas de sus clientes para asegurar que esas expectativas están alineadas con lo que
puede entregarse realísticamente.
Exactamente el mismo nivel de desempeño producirá placer en un cliente cuyas expectativas
eran bajas y descontento en otro cuyas expectativas eran altas. Considere su propia reacción ante la
misma merienda si le fuera servida en una cafetería modesta por $9.95 dólares o en la Plaza por
$49.95. En el primero caso usted estaría encantado; en el segundo caso, decepcionado.
Aquellos que deciden que tanto invertir en el aprendizaje y desarrollo lo harán basándose en la
previsión o expectativa del valor que entregan. Como el ejemplo anterior del restaurante, entre más
alto sea el costo, mayor la expectativa y mayor será el beneficio requerido por los compradores de
sentir que su dinero valió la pena. El reto para el aprendizaje y desarrollo-así como para cualquiera que
vende un producto-es prometer lo suficiente para obtener la orden pero no tanto y que no pueda ser
entregado. Y la mejor manera de encontrar el balance correcto es acordar con anticipación en las
medidas de éxito.
31
Las seis disciplinas a través del aprendizaje disruptivo
Es divertido ver los eventos deportivos porque todos conocen las reglas, cuantos puntos van anotados,
y lo que significa “ganar”. Nadie pagaría por ir a ver un juego de futbol si las reglas para anotar fueran
decididas después de que el juego haya terminado o si el ganar se basara en el equipo que disfrutó más
el partido. Así mismo, el aprendizaje y desarrollo no puede reclamar éxito si las porterías no están
definidas, en posición, y acordadas previamente. Administración y organización de aprendizaje
necesitan trabajar juntos para definir las “Condiciones de Satisfacción” (Vea Exhibición D1.3).
Richard Leader es un consultor y coautor ganador de premio de Whistle While You Work and Claiming Your Place at the
Fire. Cuando se le preguntó la importancia de definir objetivos, el dijo: “Enseñamos a líderes cómo crearlo que llamamos
COS-condiciones de satisfacción.
“¿Cuáles son sus condiciones de satisfacción? ¿Qué es lo que supuestamente debemos de hacer diferente después
de esto y para cuando? ¿Qué es lo que quieres entregar y para cuando? ¿O creado para cuando? Usted lo puede llamar
contabilidad, pero cuando los líderes dirigen, ellos son clientes. Para el desarrollo de liderazgo, el líder de área es un
cliente. El hace una requisición, y él pone ciertas condiciones de satisfacción. Y todo este concepto de cliente se traduce en
la formación, y por lo tanto prácticas de seguimiento; líderes tienen ciertas condiciones de satisfacción para formación y
capacitación.
“Muchas veces los líderes no están claros sobre las condiciones de satisfacción. Existe un tipo de lenguaje y cierto
rigor que los líderes necesitan aprender para reuniones, capacitaciones, y transacciones con la finalidad de que sean
efectivos.
Un buen plan de comisión impulsa el comportamiento de ventas que explica detalladamente como los
vendedores pueden incrementar su éxito financiero. Los contratos incluyen niveles de desempeño
específico para evitar desacuerdos futuros sobre entregables. En el desarrollo de medicamentos, la
evidencia requerida para apoyar una reclamación es acordada con el FDA antes de los estudios
clínicos.
Los objetivos para una iniciativa de desarrollo y aprendizaje no deben de ser diferente. Los resultados
prometidos y la manera en que ellos serán medidos deben de acordar ser parte del diseño, no como una
idea de último momento. Solamente así, aquellos responsables por la implementación tienen la
oportunidad de destacar.
Mejor la Competencia
Para que las empresas tengan éxito, necesitan asegurar que los productos y servicios que entregan
brinden más valor al dinero que a los competidores. Para el aprendizaje y desarrollo, las alternativas no
incluyen sólo otros proveedores y sistemas de entrega pero también el menor costo y los competidores
más serios de todos: “falta de uso,” esto es, nada de entrenamiento. Organizaciones de aprendizaje y
desarrollo deben de demostrar que ellos entregan mayor valor substancial que ningún entrenamiento, o
seguirá siendo el competidor de elección en tiempos de austeridad fiscal.
32
Las seis disciplinas a través del aprendizaje disruptivo
Está de más decir, que hubo revuelo entre los proveedores internos y externos. Sin embargo, nadie pudo presentar
evidencia que su solución proveía mayor valor que la alternativa de hacer nada. Un millón y medio de libras es dinero real,
incluso para una corporación con el tamaño de BBC. Una inversión de esa magnitud será y deberá ser inspeccionada. La
dirección tiene una responsabilidad fiduciaria para asegurar que una inversión en aprendizaje y desarrollo es el mejor uso
posible del dinero y no podía ser utilizado más rentablemente en otro lado.
Este es un punto clave con respecto a la primera disciplina de definir resultados: programas de desarrollo y
aprendizaje compiten por recursos no solamente con proveedores y formatos con alternativa educacional, pero también con
otros departamentos y otros usos para el dinero. Por ejemplo, cancelar un gasto de 1.5 millones de libras, hace que 1.5
millones afecte el estado de resultados. Los líderes de aprendizaje y desarrollo se encuentran en la tarea de mostrar como
los accionistas son mejor atendidos al invertir 1.5 millones de libras en aprendizaje y desarrollo en lugar de reportarlo como
una ganancia y pagarlo en dividendos. Para hacer esto, aprendizaje y desarrollo deben de concentrarse en aspectos y
necesidades con el mayor potencial de ganancias, definir los resultados en términos de negocios, y desarrollar una “línea
visible” entre el programa, las capacidades de los participantes que ganarán, los nuevos comportamientos que practicarán,
y los resultados que producirán.
RESUMEN
El primer paso crucial y que es analizado frecuentemente en aprendizaje y desarrollo es definir
resultados esperados en términos de negocios. Los programas más exitosos comienzan por identificar
las necesidades con valor más alto del negocio que la capacitación pueda detectar. Ellos definen los
resultados que pueden ser esperados de programas educacionales y comunicarlos a los accionistas
claves en lenguaje de negocios. Ellos acuerdan anticipadamente en las medidas de éxito y luego
diseñan el programa y el ambiente a seguir para entregar como se había prometido.
Si la primera disciplina crítica es omitida-si los diseñadores de programa fallan en definir los
resultados esperados en términos de negocios-ninguna cantidad de esfuerzo en etapas subsecuentes
serán totalmente compensados; el futuro del programa, y posiblemente de la compañía estarán en
riesgo.
PUNTOS DE ACCIÓN
Para Líderes de Aprendizaje
• Nunca ofrezca un programa simplemente porque se le dijo que ofreciera un programa.
• Siempre pregunte, ¿Por qué? ¿Cuál es el beneficio de la compañía?
• Si usted no entiende claramente la necesidad de negocio y la relación entre la capacitación y la
necesidad a llenar, no podrá diseñar una intervención efectiva.
• Ponga resistencia cuando usted no crea que la capacitación es la solución o cuando el
entrenamiento fallará a menos que cambios concomitantes en sistemas, recompensas, y así
sucesivamente. Utilice su poder de su experiencia.
• Lea y entienda el plan de negocios. Sea proactivo en identificar áreas en el cual aprendizaje y
desarrollo pueda contribuir.
o Pruebe sus ideas con líderes de área exigentes. Hágalos sus aliados.
• Una vez que usted haya decidido dirigir una necesidad apropiada con capacitación, negocio un
“contrato” claro con dirección que especifique con anticipación los objetivos, métodos, y cómo
el éxito será medido.
• Revise todos los programas por las cuales su grupo es responsable para asegurar que cada uno
tiene su serie de objetivos que son relacionados con imperativos de negocios.
• Sea proactivo en administrar su portafolio de capacitación; proponga a la dirección una
realineación o incluso una reducción de recursos si es apropiado.
33
Las seis disciplinas a través del aprendizaje disruptivo
• Revise el aprendizaje clave e iniciativas de desarrollo en la unidad de negocio por el cual usted
es el responsable.
o ¿Están claramente alineados con las necesidades más urgentes del negocio?
o ¿Existen necesidades críticas que no están señaladas?
o ¿Los recursos y el tiempo son gastados de manera que valgan la pena pero son aspectos
de menor valor?
• Si usted concluye que las iniciativas de aprendizaje y desarrollo actuales no están alineadas con
las necesidades más importantes de su negocio, usted y el líder de aprendizaje comparten la
responsabilidad de asegurar que están.
• Escriba la necesidad del negocio que a usted le gustaría ver que se resolviera y los resultados
que usted desea. Luego, agende una plática con el director del aprendizaje y desarrollo.
• Pregunte si es posible relacionar su necesidad con la capacitación. (tome en cuenta que muchos
aspectos en el negocio son sistemas o aspectos de proceso que no pueden ser resueltas por
capacitación o pueden ser solucionadas más rápidamente y menos costoso por otras maneras. Si
el director de su organización de aprendizaje es bueno, él o ella le dirá si es realista tratar de
lograr los resultados que usted desea a través de capacitación).
• Trabaje con el director de aprendizaje y desarrollo utilizando la Figura D1.5
o Acuerde en cambios de comportamiento que son necesitados para lograr su objetivo y
como ellos pueden ser valorados.
o Sugiera al aprendizaje y desarrolle proponer un plan para lograr estos resultados y
revíselo críticamente, utilizando las 6D como esquema.
o Si es necesario, re-equilibre su portafolio de aprendizaje y desarrollo para redirigir
recursos con iniciativas con el mayor potencial de recompensa.
34
Las seis disciplinas a través del aprendizaje disruptivo
CAPÍTULO 2
La única ventaja competitiva que la compañía tendrá en un futuro es la habilidad de los directivos para
aprender más rápido que sus competidores.
-Arie de Geus
35
Las seis disciplinas a través del aprendizaje disruptivo
Caso de estudio: John Alexander, Centro de Liderazgo Creativo, en Aprendizaje como un Proceso
John Alexander es el presidente del Centro de Liderazgo Creativo (CCL), el cual está clasificado entre los proveedores Top
10 de educación ejecutiva en el mundo según Financial Times. El habló sobre la importancia del aprendizaje como un
proceso que toma lugar a través del tiempo y requiere retroalimentación.
“Aprendizaje es un proceso y no es un evento, es algo en lo que creemos, basado en nuestra experiencia e
investigación. Es la manera en que aprendemos como adultos. Usted tiene una idea y la prueba. Luego necesita
retroalimentación sobre lo mismo. Hace arreglos, y luego obtiene más retroalimentación.
“Nuestra investigación original mostró que el aprendizaje más significativo que usted pueda tener es de su propia
experiencia, ya sea en su trabajo o en su vida personal. Este tipo de aprendizaje sucede a través del tiempo, por lo tanto, es
un proceso. Queremos mostrar que los buenos líderes son buenos aprendices. Usted aprende mejor al poner sus ideas en
acción y luego preguntar por retroalimentación. Puede comenzar con varias ideas, pero usted todavía tiene que probar su
suposición y obtener retroalimentación. Es por eso que es tan importante que tome tiempo para el aprendizaje, y pruebe
cosas nuevas. De otra manera, usted no cambia y no mejora.
“La habilidad de aprender de experiencias convierte a los líderes por mucho más efectivos. Entre más tratan y
prueban sus ideas, más efectivos se convierten. Mucho de lo que hacemos aquí en CCL es ayudar a mejorar a los líderes.
Esa es nuestra meta.
“Por muchos años, hemos estado ayudando a la gente a mejorar la manera en que ellos aprenden. Trabajo
preparatorio es estándar en nuestros programas por lo tanto el proceso comienza antes de que ellos ingresen a nuestras
clases. Luego, se extiende después de la sesión con coaching por teléfono e Internet.
“En nuestros programas (adaptados a los requisitos y necesidades del cliente) trabajamos con la gente a través del
tiempo utilizando técnicas de aprendizaje-acción. Extendemos el aprendizaje al utilizar un proyecto sancionado al volver a
casa. Luego los participantes regresan y se realiza una revisión. Tenemos cohortes que duran muchos meses. Es sobre
profundizar el aprendizaje y extender el viaje de aprendizaje para hacerlo más impactante.
“Utilizamos también otros medios, como Friday5s, información en nuestra página de Internet, publicaciones CCL,
y una guía de libro para reforzar lo que sucede en el salón de clases. Tenemos reuniones de alumnos para actualizaciones-
para recargar los espíritus y volver a llenarlos de energía, y que piensen en sus metas y cómo lo están haciendo.
“Mi consejo a las personas que quieren facilitar el aprendizaje es ponerse ustedes mismos en los zapatos del
aprendiz. Realice la pregunta, “Si yo estuviera en la clase o en un grupo de aprendizaje, ¿qué es lo que quisiera, cómo me
gustaría recibir la información, y cómo me gustaría convertirme en un aprendiz?”
“Intente ver el aprendizaje a través de los ojos del participante. Pida sugerencias en cómo hacer que avance este
viaje de aprendizaje. Encuestas individuales para encontrar lo que ellos desean. Utilice una variedad de técnicas de
aprendizaje. Algunos prefieren actividades de cara a cara, algunos por Internet (particularmente gente joven). Y algunos
necesitan tiempo personal para reflexionar. Les brindaré un menú de opciones sobre cómo aprender. Una talla no le queda a
todos.”
36
Las seis disciplinas a través del aprendizaje disruptivo
Figura D2.1. Unos Pocos de los Muchos Factores Que Componen la Experiencia del Aprendiz y
Afectan Aprendizaje y Transferencia de Aprendizaje, y Por lo tanto Resultados. Diseño de
Programas Efectivos Toma Esto en Consideración.
Motivación
Apoyo/refuerzos
Experiencia Valor
Previa Esperado Oportunidad
Recordatorios
de uso
Relevancia
Personal Prioridades que
Pronto Éxito Compiten
Estilo de
Aprendizaje Reconocimiento/Premios
Estado
Emocional
UN NUEVO PARADIGMA
El salón de clases, o su equivalente electrónico, es una caja, literal y figurativo. Siempre y cuando los
educadores y administradores piensen en el aprendizaje cómo sólo algo que va en la “caja,” colocan
límites artificiales en programas potenciales y el retorno de programas educacionales. Teresa Roche y
sus colegas de Tecnologías Agilent, escribió en el Journal of Organizational Excellence: “En Agilent,
37
Las seis disciplinas a través del aprendizaje disruptivo
Periodos de Tiempo
Socios Antes Durante Después
Directivos
Capacitador
Capacitado
Trabajos subsecuentes han refinado el modelo. Ahora reconoce que muchos otros accionistas,
además del director y el capacitador, influencian significativamente en aprendizaje y transferencia de
aprendizaje (Broad, 2005, pp.29-30). El apoyo o la falta de apoyo de compañeros, reportes directos,
ejecutivos, y otras influencian en las actitudes de los participantes hacia el aprendizaje y usos
subsecuentes, así como el clima y la cultura de la organización. El impacto de dichas influencias,
aunque fuera del rol tradicional de desarrollo y aprendizaje, necesita ser considerado como parte de
todo el diseño y administrado para maximizar efectividad de programas.
Por ejemplo, la Sociedad Internacional para la Mejora del Desempeño (ISPI) solicita atención
especial a la necesidad de pensar holística y sistemáticamente sobre las intervenciones de recursos
humanos en sus estándares para la Tecnología del Desempeño Humano: “Tener una visión de sistemas
es vital, debido a que las organizaciones son sistemas muy complejos que afectan el desempeño de los
individuos que trabajan dentro de ellos…..Un enfoque de sistemas considera el ambiente más largo
que impacta procesos y otro trabajo” (ISPI, 2002, p.3).
Tradicionalmente, las fases de aprendizaje corporativo y desarrollo son descritas como capacitación
“antes,” “durante,” y “después.” Existe una tendencia creciente, la cual nosotros apoyamos, para
reemplazar estos términos, debido a que ellos aplican demasiado énfasis en la porción de capacitación
de todo el proceso de aprendizaje. Pfizer se refiere a sus tres fases de su programa Advanced
Transition (Transición de Avance) como fases “on-ramp,” “residential,” y “on-the-job application”
(Blee, Bonito & Tucker, 2005, pp. 261-264). Programas como el Cisco´s Strategic Leader, Unilever´s
38
Las seis disciplinas a través del aprendizaje disruptivo
Leading People for Growth, y Sony´s Integrated Leadership Curriculum han iniciado utilizando los
términos Fase I, Fase II, y Fase III, así como un gran número de escritores (Zenger, Folkman, &
Sherwin, 2005) para enfatizar que son simplemente etapas de un proceso de aprendizaje coordinado en
curso.
Así mismo, directores de programas están cada vez más firmes sobre evitar el término “pre-
work” para el aprendizaje que necesita ocurrir en la Fase I. Ellos discuten que el nombre “pre-work”
sugiere que no es trabajo real y por lo tanto no es tan importante terminarlo. Aún así, en un programa
diseñado apropiadamente, terminado el ejercicio de aprendizaje de Fase I, es esencial participar y
extraer valor máximo del resto del programa; de ahí la preocupación por encontrar un término menos
peyorativo.
En la discusión subsecuente, adoptamos el modelo de tres fases y los términos neutrales de
Fase I, Fase II, y Fase III. Aunque estos términos no son memorables o pegajosos, tienen la ventada de
ser ampliamente aplicables a un gran rango de tipos de programas, formatos a entregar, y objetivos.
Como el modelo de tres fases no es aún utilizado ampliamente, agregamos los términos de curso-
céntrico “antes, durante, y después” para proveer conexiones a trabajos previos. Para cada fase,
examinamos la evidencia de su importancia y proveemos sugerencias para fortalecerlas como parte de
“diseñar la experiencia completa.”
FASE I
Lo que los participantes se llevan de un programa de aprendizaje y desarrollo, lo que ellos pueden
transferir, y por lo tanto los resultados que pueden lograr, son influenciados por lo que sucede durante
el periodo preparatorio de la Fase I, mucho antes de que comience el trabajo de curso formal. Esto
también se aplica incluso para programas que no tienen especificados las asignaciones de la Fase I. La
educación previa y experiencia de los participantes forman la base en donde se construyen las nuevas
capacidades; las expectativas del programa-y lo que los directivos esperan de ellos-establecen la barra.
Los participantes no llegan a los programas educacionales corporativos como hojas blancas. Ellos
llegan con opiniones, perjuicios, y expectativas. Ellos pudieron haber leído sobre el programa en un
catálogo del curso o en línea y se haya podido formar una opinión; ellos escucharon probablemente
algo de sus colegas que ya hayan asistido. Incluso si el curso es ofrecido por primera vez, tienen
algunas expectativas basadas en sus experiencias con cursos similares en el pasado. Y sus opiniones
serán fuertemente influenciadas por el nivel de interés o indiferencia de sus directivos.
Cualquiera que sean las fuentes de influencia, los participantes entran a los programas de
aprendizaje y desarrollo con (algunas veces significantes) nociones preconcebidas sobre el valor que
ellos obtendrán. Estas opiniones (predeterminadas) no pueden ser ignoradas por que son profecías auto
cumplidas/realizables, a una extensión sorprendente. Los participantes obtienen del programa mucho
de lo que suponen que obtendrán. Esto es, si ellos esperan que sea de gran valor, una experiencia de
aprendizaje que vale la pena, entonces eso es lo que usualmente ellos experimentan. Si ellos esperan
que sea una pérdida de tiempo, casi siempre lo es para ellos. Dos participantes que van al mismo
programa con expectativas muy diferentes tendrán experiencias diferentes y se irán con percepciones
muy diferentes del valor que ellos recibieron (Figura D2.3).
Este fenómeno es tan fuerte que los planeadores de aprendizaje y desarrollo lo ignoran bajo su
propio riesgo. Eso no quiere decir que un gran programa pueda convertir a los escépticos, o que un
programa muy malo desilusione incluso a los “verdaderos creyentes.” Pero es mucho más fácil lograr
39
Las seis disciplinas a través del aprendizaje disruptivo
resultados de negocios cuando la gente entra a los programas con altas expectativas del valor e
intencionalidad de aprendizaje porque ellos saben que se les pedirán resultados. Por lo tanto, diseñar la
experiencia completa (D2) involucra administrar las expectativas y compartir conocimiento creado en
la Fase I-antes de que sea tradicionalmente considerado el inicio del programa.
Input Output
Aprendiz I: Aprendiz I:
Altas expectativas; Mismo “Buen programa, impacto real.
Fuerte apoyo del director Programa Uso algo que aprendo todos
los días.”
Cuando Broad y Newstrom (1992) encuestaron a capacitadores sobre cuál de las combinaciones de
roles de tiempo tenía el mayor impacto en capacitación, ellos concluyeron que el involucramiento de
los directores en Fase I antes del curso formal fue la influencia más poderosa en lo que transferencia
de aprendizaje se refiere. Esta percepción ha sido confirmada por otros. Por ejemplo, Brinkerhoff y
Montesino (1995) encontraron que los participantes que tenían una plática con sus directores antes y
después de la capacitación, reportaron niveles altamente significantes de aplicación de habilidades y se
sintieron más responsables de aplicar nuevo aprendizaje (Vea Caso de Estudio: Kevin Wilde).
40
Las seis disciplinas a través del aprendizaje disruptivo
Caso de estudio: Kevin Wilde, Oficial en Jefe de Aprendizaje para General Mills
Kevin Wilde, oficial en jefe de aprendizaje para General Mills, subraya la importancia de la Fase I y del involucramiento
del director: “Usted necesita preparar a los estudiantes mucho más antes del programa. Necesita informar al director del
participante lo que está sucediendo y tiene que indicar claramente que el salón de clases es una parte pequeña de lo que
estamos esperando.
“Vimos al Instituto de Administración e hizo una serie de estudios a seguir. Encuestamos participantes así como a
los directores de los participantes para determinar si logramos los objetivos específicos del programa. Vemos a los datos
para ver cuales mejoraron y cuáles no.
“Una de las cosas que hacemos ahora es poner una llamada de conferencia al principio, dos a cuatro semanas antes
del programa y exigimos que todos los participantes del curso próximo atiendan. Tengo a un consultor o a un directivo de
programa antes del programa y realizamos el pre-trabajo. Más importante, mandamos la señal de que los queremos integrar
y hacerlos parte de su trabajo a seguir.
“También mandamos documentos y una letra al director para decirle de lo que se trata el programa y como ellos
pueden reforzar el aprendizaje del programa. Hacemos una llamada de conferencia con los participantes de 30 a 60 días
después. ¿Cómo está en su aprendizaje? ¿Qué está funcionando? ¿Qué más ayuda necesita? ¿Cómo lo está haciendo en sus
proyectos?”
Fortaleciendo Fase I
Lo que sucede en la Fase I es crítico en toda la cadena valor creado por aprendizaje y desarrollo. Tres
acciones son clave: asegurar altas expectativas, establecer el trabajo de base, y comprometer a
directores.
41
Las seis disciplinas a través del aprendizaje disruptivo
integral a la estrategia corporativa, tiene una mayor oportunidad de éxito que uno que es percibido
como premio o iniciativa de recurso humano. Construir una marca fuerte, creíble, y confiable, toma
tiempo, esfuerzo, y consistencia, pero la recompensa es significante.
Necesidades de apoyo van más allá de las palabras. Si el programa de aprendizaje y desarrollo
quiere que sea efectivo en tener un cambio organizacional, el liderazgo de más alto rango y más
visible debe de modelar sus preceptos. Altos directivos necesitan completar el programa ellos
mismos, adopten sus principios, utilicen los enfoques recomendados en la dirección, e incorporen
conceptos específicos del programa en las actividades diarias. Si no lo hacen, van a socavar
seriamente el impacto del programa y la credibilidad de la educación (vea Caso de Estudio:
Cuando el Video no hace juego con el Audio).
42
Las seis disciplinas a través del aprendizaje disruptivo
Como resultado, la mayoría de los directivos medios imitaban el estilo empresarial del fundador. La compañía se
encontró con turbulencia de mercado, sus acciones cayeron precipitadamente, y altos directivos se dieron cuenta que la
falta de dirección profesional era un impedimento muy serio para continuar prosperando. Ellos tenían un diseño de
recursos humanos e implementaron un programa de cinco días para ayudar a los directivos a incrementar la eficiencia
del trabajo en equipo, fomentar la innovación, y mejorar la eficiencia y propiedad a través de delegación.
El equipo de alta dirección aprobó el programa e hicieron discursos conmovedores sobre su importancia para el
futuro de la compañía. Sin embargo, cuando fue tiempo de que ellos mismos asistieran, ellos sugirieron a desarrollo
organizacional elaborar un medio día de “edición ejecutiva” que no tenía trabajo preparatorio ni seguimiento. Ellos
estaban “muy ocupados” para asistir a todo el programa.
El resultado era predecible. Los altos directivos nunca dominaron el material. Fallaron en incorporar el proceso o
terminología en su propio liderazgo. Por lo tanto, por ejemplo, mientras directivos medios fueron exhortados a
expandir pensamiento creativo al conducir sesiones de lluvia de ideas en una manera particular, sus propios directores
fallaron en hacerlo.
De hecho, las acciones de los líderes altos de la compañía fallaron en reforzar cualquier concepto o principios del
programa. Está más decir, que el programa falló en crear el esperado cambio o generar retornos en inversiones.
Efectivamente, la actitud de “haz lo que digo, no como lo hago” de los líderes altos no sólo socavaron la efectividad del
programa, pero también contribuyeron al cinismo entre los directivos medios con respecto al liderazgo y el valor de la
capacitación y desarrollo.
43
Las seis disciplinas a través del aprendizaje disruptivo
Imagine el salto cuántico en el desempeño que resultará si todos los que atendieran al programa
de desarrollo supieran que se espera que aprendan lo que sea posible y probar que están aplicando el
nuevo aprendizaje en el trabajo. Imagine el cambio en la mente de los participantes si el último tema
en cada agenda del curso fuera “comience la transferencia y aprendizaje” en lugar del típico “término
de programa” o “se levanta la sesión.”
El trabajo real comienza cuando la instrucción formal termina. Cómo hacer que la clara
expectativa es parte de diseñar la experiencia completa; el tiempo para establecer la expectativa es a
principios de la Fase I.
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Las seis disciplinas a través del aprendizaje disruptivo
permitir a la gente errónea que atiendan un programa podrá disminuir su efectividad y habilidad para
producir resultados.
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Las seis disciplinas a través del aprendizaje disruptivo
estar alerta de la preparación que se espera y aceptar su importancia. Idealmente, ellos deben de recibir
sus reportes directos antes de que discutan los ejercicios preparatorios, metas para atender el programa,
y expectativas de los resultados.
Como un paso en esta dirección, muchas compañías requieren ahora que el directivo apruebe
asistencia a los programas educacionales. Algunos van más allá y fomentan la participación y firman
un contrato de aprendizaje en donde ambos acuerdan, en avance, en los objetivos de aprendizaje claves
y cómo el progreso será valorado-similar a la dirección de desempeño (dirección por objetivos) para
iniciativas de negocio. En el contrato de aprendizaje, el director también hace un compromiso: proveer
asesoramiento permanente y apoyo como sea necesitado para lograr las metas acordadas. Cuando tales
contratos se toman seriamente, las tres fases del programa son alcanzadas.
También existe un rol para la tecnología en la Fase I. Muchos instrumentos de
retroalimentación de 360 grados están disponibles en línea. Pfizer, como parte de un programa de
Transición Avanzada, hace que sus participantes completen una encuesta de valoración única de
liderazgo para establecer la línea base para el desempeño en transición (Blee, Bonito, & Tucker, 2005,
p.261). Transición Avanzada también incluye un sistema basado en la Web para facilitar y colectar el
aprendizaje de la Fase I, el cual es luego utilizado en la sesión de apertura.
Cisco Systems ha adaptado él un sistema administrativo de seguimiento llamado
DevelopmentEngine para utilizar en la Fase I de su programa de Liderazgo Emergente y Liderazgo
Global. El sistema se estableció para proveer recordatorios automáticos sobre las asignaciones
preparatorias con bastante tiempo de anticipación para facilitar su término. Los recordatorios han
probado una especial utilidad para las asignaciones que no se pueden realizar en último minuto, como
el de que los participantes definan los objetivos de aprendizaje junto con sus directivos, entrevisten a
un alto líder, o escuchen llamadas de servicio al cliente. (En programas sin los recordatorios de la Fase
I, inevitablemente algunos participantes posponen su preparación hasta último minuto- así tan
productivo como tratar de leer War and Peace la noche antes de un final de una clase de literatura
Rusa.)
Se les dice a los participantes que graben los pensamientos de la preparación de la Fase I en un
espacio de aprendizaje compartido. Los instructores pueden accesar a la base de datos para revisar los
resultados y seleccionar ejemplos relevantes para utilizar en el programa de la Fase II. La visibilidad
compartida (el autor de cada entrada es identificado) provee una contabilidad clara; es aparente a todos
en el programa que si o que no completó el programa requerido. El uso de un grupo de ejemplos
específicos durante la Fase II agrega relevancia y credibilidad al contenido.
46
Las seis disciplinas a través del aprendizaje disruptivo
una habilidad en particular, entonces ¿Qué tipo de experiencias de aprendizaje necesitan? Finalmente,
si estos son los tipos de experiencias de aprendizaje, entonces ¿Cuáles son las mejores por completar
en la Fase I, cuales en la Fase II, y cuales en la Fase III?
Este enfoque de diseñar el contenido de un curso tiene un gran número de ventajas. Asegura
que el último objetivo de negocio es el criterio para el peso de lo que se incluye o se deja fuera. Ayuda
a asegurara alineación entre ejercicios y los comportamientos deseados y maneras de pensamientos. En
otras palabras, si la meta es mejorar la planeación estratégica, y el análisis estratégico es identificado
como una habilidad requerida, entonces el sólo escuchar pasivamente a las lecturas es incongruente
con la meta. Los participantes necesitan que se les dé la oportunidad de practicar sus habilidades
analíticas con una guía experta y retroalimentación.
Cuando los programas de aprendizaje y desarrollo son diseñados de esta manera, es mucho más
fácil para los participantes ver la relevancia de lo que están aprendiendo. Esto último es importante.
Como veremos en el debate de D3: Entregar para Aplicación, los adultos aprenden más efectivamente
cuando la relevancia de lo que están aprendiendo está clara (Knowles, Holton, & Swanson, 2005). Por
lo tanto, haga la justificación de una manera evidente de cada ejercicio de aprendizaje. Debe de ser
posible de explicar la decisión de incluir cada tópico o ejercicio a los aprendices, directores,
patrocinadores, y otros accionistas en series cortas de declaraciones “con el fin de que”: “Incluimos
simulaciones de negocios con el fin de que ustedes tuvieran la oportunidad de practicar el análisis de
alternativas estratégicas, vea los resultados de sus decisiones, y obtenga retroalimentación experta con
el fin de que usted sea mejor en analizar alternativas estratégicas en el trabajo.”
47
Las seis disciplinas a través del aprendizaje disruptivo
todo. Merece mucho más atención que lo que haya recibido en el pasado. Seguimiento de la dirección
es un gran paso para mejorar resultados del aprendizaje corporativo.
Similarmente, de las once razones del porque la capacitación falla, como citó Phillips y Phillips
(2002), siete estaban relacionadas con el ambiente del post-curso:
• La capacitación se considera como un evento aislado.
• Los participantes no eran responsables de los resultados.
• Falta de preparación del entorno laboral para apoyar la transferencia.
• No había apoyo directivo y refuerzo
• Falta de compromiso e involucramiento de ejecutivos
Fracaso para proveer retroalimentación y utilizar información sobre resultados.
Rango Barrera
1 Falta de apoyo en el trabajo
2 Interferencia de entorno de trabajo inmediato
3 Cultura organizacional sin apoyo
4 Percepción del aprendiz de programas de capacitación imprácticos
5 Percepción del aprendiz de contenido de capacitación irrelevante
6 Desconformidad del aprendiz con cambio y esfuerzo asociado
7 Separación de inspiración o apoyo del capacitador
8 Percepción del aprendiz de diseño pobre o capacitación entregada
9 Presión de compañeros de resistirse a cambios
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Las seis disciplinas a través del aprendizaje disruptivo
Output (Devoluciones)
ROI
Input (Inversiones)
Costos
planeados, Facilidades y
materiales, viaje, salario
tiempo del instructor, Productividad
administrati salario del Mejorada
vo, salarios participante,
costos
Preparación oportunidad
administrativ
o, salarios
Transferencia de Aprendizaje
Trabajo de curso Aplicación
Transferencia y aplicación (Fase III) no es algo que sucede después de un programa; es parte de un
programa, una parte integral del proceso. Debido a que es la única fase del proceso que genera valor
para justificar el costo, no deben de ser dejado al azar o a la iniciativa individual. El proceso entero de
aprendizaje, incluyendo el seguimiento, debe de ser administrado desde el comienzo hasta el final
como cualquier otro proceso de negocio que es crítico para el éxito de la organización. El programa no
termina hasta que el aprendizaje es traducido a resultados. Si se distribuyen diplomas o
reconocimientos, deben de ser dado a los participantes que completaron exitosamente la transferencia
y aplicación en la Fase III, y no sólo a los que asistieron al curso. De hecho, el presidente de Home
Depot Canada, Annette Verschuren, hizo eso exactamente en sus foros de aprendizaje para directivos
de tiendas.
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Las seis disciplinas a través del aprendizaje disruptivo
Sugerencias específicas parea implementar una guía y apoyo continuo son discutidas en D5:
Desplegar Apoyo Activo. El punto que se hace aquí es que el apoyo de la Fase III debe de ser una
parte conciente del diseño y debe de ser planeada y ejecutada con el mismo cuidado como las que
ofrece tradicionalmente la instrucción.
Diseñadores de programa deben de señalar las siguientes preguntas para cada uno
de estos cinco factores. Reconocemos que las restricciones financieras y organizacionales se oponen a
abordar todos los temas. Recomendamos recopilar la lista completa de mejoras potenciales y luego
invertir tiempo, energía, y dinero en las áreas que tienen el mayor potencial de reinversión.
1. ¿Cómo vamos a asegurar que los resultados definidos en el D1 se mantienen a la vista, y que
los objetivos de los individuos no son simplemente olvidados? ¿Cuándo se evaluará el progreso
de la Fase III para que las correcciones del curso puedan realizarse si son necesarias?
2. Dado el impacto profundo de los directivos de los participantes, ¿Cómo los involucraremos?
¿Qué información, herramientas, e incentivos podemos proveer a los directivos para ayudarlos
a cumplir con su rol?
3. Más allá del director, ¿Qué otros apoyos de capacitación ayudarán a maximizar el valor del
programa? ¿Los instructores estarán disponibles para consultas? Si sí, ¿Qué tanto tiempo se
destinará a esta actividad? y ¿Cómo podemos maximizar su eficiencia? ¿Existe un rol para
especialistas de recursos humanos? Si sí, ¿Qué tipo de capacitación y preparación necesitan?
¿Los coaches externos proveerán valor excediendo su costo? ¿Qué atributos especiales estamos
buscando? ¿Cómo monitoreamos y administraremos la calidad del coaching que se brindó?
4. ¿Qué materiales o contenido en línea necesitan los participantes para reforzar lo que
aprendieron y para aplicarlo de manera efectiva? ¿Qué formatos (papel, electrónicos, y así
sucesivamente) son los más útiles? ¿Ya existe algún contenido disponible, o necesitamos
desarrollar el nuestro, específicamente diseñado para este programa? ¿Cuáles son las
compensaciones entre hacer y comprar? ¿Cómo fomentaremos utilizar y evitar el síndrome de
no consultar el cuaderno? ¿Cuál ha sido el patrón de uso en otras organizaciones?
5. ¿Cómo nos aseguramos que la suficiente gente en cualquier unidad dada haya sido capacitada
para que haya una masa crítica de apoyo para nuevas ideas y cambios? Una de las barreras para
la transferencia de aprendizaje es la presión de los compañeros que se resisten al cambio. Es
difícil para los individuos implementar lo que ellos han aprendido si ninguno de sus colegas
están familiarizados con los conceptos y métodos. La implementación debe de ser planeada
para que haya una masa crítica de apoyo mutuo para los individuos cuando regresen a trabajar.
¿Cómo podemos promover el intercambio de compañero a compañero durante la Fase II y
facilitar su continuidad en la Fase III?
EVALUACIÓN
El aspecto final de D2: Diseñar la Experiencia Completa es diseñar la evaluación-como el impacto de
los programas serán medidos. Planeación, implementación, y evaluación deben de ser parte de un
proceso continuo (Figura D2.5).
Figura D2.5. Planeación, Implementación, y Evaluación Debe de Ser Parte de un Ciclo en Curso
en Educación Corporativa. Los Tres Son Parte de Diseñar la Experiencia Completa.
50
Las seis disciplinas a través del aprendizaje disruptivo
Planeación
Evaluación
Implementación
Métricas y métodos claves deben de acordar con la dirección al principio como parte de la valoración
de necesidades (vea D1) y deben de guiar planeación subsecuente. Los participantes deben de decir
como el programa será asesorado para que ellos sepan lo que esperan y lo que se espera de ellos. Dejar
que los participantes conozcan como su desempeño será valorado influenciará benéficamente a su
desempeño.
La sexta disciplina, Documentar Resultados, se habla en detalle en D6. El punto clave aquí es
que la evaluación del sistema, en nuestro punto de vista, es también parte de la experiencia completa.
Cómo los resultados serán documentados y analizados es una parte esencial del diseño; planes del
programa que no incluyen un plan de valoración deben de ser considerados incompletos.
51
Las seis disciplinas a través del aprendizaje disruptivo
• ¿Qué se espera de mí? ¿Cómo seré evaluado? ¿Alguien sabrá o le importará si trato de utilizar
estas cosas?
Siempre que hemos hecho este ejercicio con un cliente, ellos han descubierto lugares para
realizar mejorar que fortalezcan todo el proceso.
RESUMEN
La segunda disciplina practicada por los programas de educación corporativa más efectiva es planear
la experiencia de aprendizaje completa, desde cómo el programa es posicionado al principio de la Fase
I hasta como los resultados son documentados al final de la Fase III, incluyendo como la contribución
de los jugadores clave externos a la organización de aprendizaje y desarrollo serán coordinados y
alentados. Diseñar la experiencia completa va más allá de del campo tradicional de los educadores
corporativos. Requerirá aprender habilidades nuevas y abandonar los paradigmas de larga duración.
Esto es, en nuestra experiencia, la única manera de lograr un avance real.
La evidencia es clara: adoptar este enfoque holístico para el aprendizaje y transferencia de
aprendizaje incrementa dramáticamente los resultados y el valor percibido y real de los esfuerzos
educacionales. Redefinir la línea de la meta como los resultados a entregar, en lugar del último día de
clases, es un reto vigorizante que ofrece recompensas substanciales.
PUNTOS DE ACCIÓN
Para Líderes de Aprendizaje
• Revisar los programas por el cual su grupo es responsable de asegurar que los diseños
realmente abarquen la experiencia completa desde el punto de vista de los aprendices.
• Utilice el ejercicio de “engraparse usted mismo al aprendiz,” o un enfoque similar, para afirmar
que todas las tres fases y todos los 6D hayan sido incluidos en la planeación.
• Esté alerta para mensajes contradictorios-lo que se enseña en el programa y lo que se practica
en el negocio son inconsistentes o que una fase no apoye a la otra.
o Tales inconsistencias desaniman a los participantes de tratar transferir su conocimiento,
y en caso de ser deslumbrante, lleva al cinismo.
• Enfatice a la dirección general la importancia de apoyar en las tres fases del programa.
o Explique como alianzas entre dirección del área y capacitación y entre aprendices y sus
directivos son requeridos para lograr una devolución óptima en la inversión por los
programas de aprendizaje y desarrollo.
• Ponga atención particular a los planes de la Fase III. Este periodo ha sido ignorado
tradicionalmente y ofrece oportunidades maduras para la mejora. Dirección efectiva de los
periodos continuos de seguimiento ofrecen tremendos apalancamientos para mejorar
resultados.
52
Las seis disciplinas a través del aprendizaje disruptivo
• Idee sistemas para mantener a los directivos de área responsables por su rol en obtener
resultados del aprendizaje y desarrollo.
• Mida y premie el involucramiento de los directivos en Fase I y III, en particular.
• Asegure que “el video iguale el audio.” Esto es, estar seguro que lo que la dirección diga, lo
que hagan los directivos, y lo que el sistema premie estén en alineación.
o Si no, usted está perdiendo su tiempo en dinero invertido en aprendizaje y desarrollo.
o La ecuación aumenta y facilita el cambio; raramente lo inicia o tiene éxito como un
cambio estratégico a menos que otros elementos del sistema sean llevados en
alineación.
• Haga los cambios necesarios en el entorno para apoyar lo que se está enseñando y maximizar el
impacto de aprendizaje y desarrollo.
CAPÍTULO 3
La pregunta real es que es lo que puede hacer el Lunes, que puede hacer el Lunes después de seis
semanas a partir de ahora, seis meses a partir de ahora, y que tipos de mecanismos de apoyo se
necesitan para realmente construir un conjunto de nuevos hábitos.
-Leo Burke
53
Las seis disciplinas a través del aprendizaje disruptivo
Hemos caracterizado el reto de los educadores corporativos como la necesidad de unir la brecha de
aprendizaje-práctica, esto es, ayudar a los aprendices a hacer el salto entre adquisición de
conocimiento en el programa y la aplicación de conocimiento en el trabajo (Wick & Flanagan, 2005,
p.10). La amplitud del abismo entre el aprendizaje y realización está influenciada por la manera en que
el material es presentado. Ejemplos relevantes, aprendizaje activo, simulaciones, sesiones de práctica,
y otras aplicaciones son enfocadas a entregar técnicas para reducir el especio al hacerlo de una manera
más fácil para los participantes en conectar su aprendizaje al trabajo. Escuchar pasivamente,
diapositivas de Power Point interminables, y teoría sin ejemplos amplían el golfo.
Para los participantes, generar resultados de negocios al aplicar lo que aprendieron de un
programa educacional corporativo, tres condiciones se deben de satisfacer:
• Ellos deben de ver el valor en aplicar lo que han aprendido.
• Ellos deben de conocer como.
• Ellos deben de tener la oportunidad de realizarlo.
La meta de la tercera disciplina, Entregar para su Aplicación, es estar seguro que los
participantes dejen al aprendizaje y desarrollo con el deseo de aplicar su nuevo conocimiento e
identificar claramente oportunidades para realizarlo. Los métodos para lograr estos resultados son
discutidos a continuación.
54
Las seis disciplinas a través del aprendizaje disruptivo
efecto. El tercer elemento, expectativa, es la extensión por lo cual los individuos creen que el esfuerzo
para cambiar será recompensado con los resultados que ellos valoran: Trabajaré más duro si espero ser
recompensado con un ascenso en lugar de que si estuviera convencido si el ascenso depende solamente
de políticas. Maximizar la motivación de los aprendices requiere dirigir resultados que la gente valora
y persuadirlos para que el programa esté asociado con aquellos resultados de manera que
recompensarán sus esfuerzos.
MAXIMIZAR RETENCIÓN
Nuevos entendimientos y habilidades deben de ser recordados antes de que sean adaptados y
aplicados. Investigación en aprendizaje y memoria indica que los humanos pueden recordar nueva
información cuando está asociado o conectado con ideas existentes, patrones, y conocimiento que ya
está almacenado en memoria de largo plazo (Buzan & Buzan, 1993, p.34). Entre más fresca este el
conocimiento existente, mejor será la habilidad para utilizar el nuevo conocimiento que está
relacionado. Ayudar a los participantes a ver la relación entre los nuevos tópicos y lo ya saben sobre
los negocios y liderazgo, fortalece grandemente el valor de lo que ellos aprenden.
Nueva información que extiende y enriquece el conocimiento es mucho más fácil de recordar-
y por lo tanto utilizar- por días, semanas, o meses después. El conocimiento presentado en el contexto
es muy significativo y por lo tanto tiene mucho mayor poder de permanencia que información
presentada en el abstracto.
Los seres humanos están en mejores condiciones de recordar cosas que particularmente
encuentran interesantes. Cada uno de nosotros conoce a alguien que tiene gran interés en un tema,
deporte, o hobby en particular. Tales personas pueden recordar información sobre sus tópicos
favoritos-días, nombres, estadísticas, y así sucesivamente-a un nivel imaginable de detalle en
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Las seis disciplinas a través del aprendizaje disruptivo
comparación con aquellos que no comparten la misma pasión. Sus intereses avivan su aprendizaje. El
reto para la educación corporativa es crear el mismo tipo de pasión para el aprendizaje al subrayar la
importancia del tema a tratar para que capture el interés de los participantes, y a su vez, su habilidad
para absorber y retener aprendizaje nuevo.
Una proporción de educación corporativa está dedicada necesariamente a preparar a la gente
para situaciones que puede que no encuentren inmediatamente (aspectos personales, compensaciones
estratégicas, retor de liderazgo, crisis administrativa, etc.). Es particularmente importante que tales
tópicos sean memorablemente presentados en una manera que facilite su recordatorio en el momento
crucial.
Haciendo Conexiones
Debido a la experiencia, conocimiento e intereses previos de cada persona, los participantes deben de
definir para ellos mismos como el material se relaciona a sus roles y como pueden ser utilizados para
agregar valor. Tales conexiones auto-generadas son mucho más memorables que las conexiones
proveídas por instructores. Para olvidar estas conexiones, se debe de brindar a los participantes la guía
eficiente y tiempo suficiente para reflejar lo que aprendieron. Sin embargo, poniendo a un lado tiempo
para la reflexión, va en contra del afán natural del instructor de transmitir tanta información sea
posible; la tentación es llenar cada momento de vigilia del programa con actividad e instrucción. Este
enfoque “embutidor” de la educación corporativa puede no ser el más eficiente.
El Foro de Corporación convocó un panel de educadores corporativos líderes y capacitadores
ejecutivos para formular principios para guiar educación corporativa. En su reporte, Principios de
Aprendizaje en el Lugar de Trabajo, el Foro concluyó que la mejor práctica era los periodos alternados
de acción y reflexión. “Cuando nos estamos enfrentando con poco tiempo y una necesidad urgente por
resultados, sacrificamos reflexión y acción. Pero la reflexión es el motor que propulsa el ciclo-sin el
mismo, el aprendizaje se vuelve más lento o se detiene completamente” (Atkinson & Davis, 2003,
p.25).
Leo Burke, director de educación ejecutiva para la Universidad de Notre Dame, cree que el
énfasis en valores y reflexión es clave para el éxito del programa innovador de Liderazgo Integral de
Notre Dame (vea el Caso de Estudio: Leo Burke).
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Las seis disciplinas a través del aprendizaje disruptivo
a salir por parte de gentge que no habla normalmente en un lugar de negocio o en un lugar de educación del negocio. Y se
comienza a mandar un mensaje de que no queremos una plática superficial. Necesitamos algo que realmente se pueda
aprovechar.
“Una analogía que utilizamos es que si usted va a la orilla del mar y tomas un dedal, puede regresar con un dedal
lleno de agua. Si usted va con una taza, puede regresar con una taza llena de agua; una cubeta, una cubeta llena de agua.
Entonces decida con que tanta agua quiere regresar al final del programa y esa es la energía que se requerirá de su parte.
“Fred Kofman cierra el programa. El es muy fuerte en términos sobre como su comportamiento es alineado con
sus valores, y lo que sucede cuando no. Es muy provocativo. Entonces todo eso junto, realmente llega a las personas en
términos de oportunidad para realizar algunos cambios y decisiones en como ellos quieren avanzar.
“Relacionamos todo esto a la cuestión de negocio. Entonces no hablemos sobre el comportamiento cambiado en
el abstracto, hablemos sobre eso en relación al aspecto que usted haya seleccionado. ¿Qué va a hacer de manera diferente
con respecto a esta cuestión que usted no se va a hacer antes de entrar en este programa? Y eso se convierte en la prueba de
fuego sobre si las personas se toman realmente en serio el cambio. Uno de los temas claves que enfatizamos es que usted
tiene una opción en términos de su respuesta a la situación; es su responsabilidad.
“¿Está funcionando? En entrevistas telefónicas, el 95% de los participantes estaban muy satisfechos y muchos lo
calificaron como el mejor programa de liderazgo que hubieran atendido. Lo más importante, podían citar ejemplos
específicos de cómo habían utilizado lo que aprendieron para hacer importantes mejoras a sus negocios y vidas personales.”
Los programas más efectivos, en nuestra experiencia, son aquellos que se detienen después de cada
segmento de aprendizaje clave y brindan a los participantes tiempo para responder las preguntas:
“¿Cómo usted puede utilizar lo que hemos visto para mejorar el desempeño en su área de
responsabilidad?” y “¿Qué acciones específicas pueden hacer que ponga este aprendizaje en uso?”
Esto no sólo ayuda a los participantes a relacionar el aprendizaje a sus circunstancias específicas, pero
también refuerza la importancia y expectativa para la aplicación práctica. Fred Harburg, alto
vicepresidente de liderazgo y desarrollo administrativo en Fidelity Investments, es firme en: “Si no
existe tiempo para la reflexión, casi no hay tiempo para la mejora” (2004, p.21).
Recomendamos a las personas que forjen conexiones al escribir sus pensamientos e ideados
para la aplicación en un diario de aprendizaje, una lámina de planeación de acción, u otro medio
similar. Un ejemplo se muestra en la Figura D3.2. El acto de escribir las ideas (en lugar de sólo pensar
en ellas) es importante; comienza el proceso con compromiso y propiedad. Si el tiempo lo permite,
pregunte a algunos individuos si desean compartir sus planes para aplicación. Declarar públicamente el
plan profundiza el compromiso del propietario. Puede brindar a otros participantes, ideas adicionales
para su propia aplicación, y enriquece la reserva del instructor con ejemplos relevantes.
Si el programa ha sido exitoso al motivar a los empleados para que deseen aprender y la entrega les ha
enseñado como, entonces la tercer pre-condición para generar resultados es que deben de tener
oportunidades para practicar su nuevo conocimiento y habilidades mientras están frescas. Un
importante primer paso en ese proceso es establecer la expectativa para uso al hacer que cada
participante escriba las metas específicas para la transferencia de aprendizaje y aplicación.
La mayoría de los programas incluyen un ejercicio sobre establecer una meta al final de la Fase
II en donde se les pide a los participantes que establezcan objetivos específicos para aplicar lo que
habían aprendido. Idealmente, el proceso debe de comenzar mucho antes. Por ejemplo, construyendo
en el concepto de Brinkerhoff de “intencionalidad de aprendizaje,” el programa de de Líder
Estratégico de Cisco incluye ejercicios específicos de la Fase I para fomentar a los participantes a que
piensen sobre sus habilidades actuales comparadas con las competencias líderes claves, para que ellos
vengan al programa con áreas claramente visualizadas para la mejora. La preparación de la Fase I para
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Las seis disciplinas a través del aprendizaje disruptivo
el programa de Transición de Avance de Pfizer incluye que cada participante tenga una reunión con su
jefe para identificar las tres prioridades más importantes.
Sin embargo, en nuestra experiencia, tales programas son excepciones. El establecimiento de
metas se deja usualmente hasta el final de la Fase II y es frecuentemente el aspecto más débil de otros
programas superlativos. Atención inadecuada para establecer objetivos para la transferencia y
aplicación compromete seriamente al potencial del programa.
Los objetivos de transferencia de aprendizaje necesitan ser tratados con la misma seriedad que
los objetivos de negocios, debido a que son objetivos de negocios. Deben de ser planeados, ejecutados,
localizados, y premiados con el mismo grado de atención como otras métricas de desempeño.
Desafortunadamente, esto no es práctica común. En la mayoría de las organizaciones, los objetivos de
transferencia de aprendizaje son vistos como diferentes de los objetivos de negocios y de una menor
importancia. Todavía no requieren la atención necesaria para maximizar el valor de aprendizaje y
experiencia de desarrollo.
Los problemas más comunes en escribir los objetivos de transferencia de aprendizaje y sus
soluciones se presentan en Exhibición D3.2 y se habla de ellos a continuación.
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Las seis disciplinas a través del aprendizaje disruptivo
participantes deben de recibir un apoyo y recordatorios similares, así como una guía en como ellos
pueden ayudar a maximizar el valor de la experiencia de aprendizaje.
El establecimiento de metas debe de comenzar mucho antes en el programa. Construya en
corto, tiempo específicos para reflexionar después de cada tema o segmento. Fomente a los aprendices
a reflexionar en lo que acaban de aprender y escriba ideas de cómo ellos pueden aplicar su nuevo
conocimiento y habilidades para mejorar su desempeño.
------------
Los gerentes necesitan estar informados de sus informes directos de las metas de la Fase III por que los
gerentes pueden proveer (o negar) oportunidades para aplicar nuevo conocimiento al trabajo. Si hay
ausencia de tales oportunidades, la mayoría del conocimiento será perdido y el programa fallara al
entregar resultados acordes con su inversión.
Basado en nuestras experiencias de los cinco años pasados, ahora recomendamos a todos
nuestros clientes que manden una copia de las metas de cada participante a su gerente. Esto se logra
más fácilmente con un sistema administrativo de seguimiento electrónico, pero también puede ser
logrado al realizar una copia extra. La calidad de los objetivos de transferencia de aprendizaje y el
esfuerzo dedicado para su logro incrementa cuando los participantes conocen con anticipación que su
gerente recibirá una copia.
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Las seis disciplinas a través del aprendizaje disruptivo
Esto es similar al concepto estructurado de ensayo en educación académica. Las preguntas de ensayo
tradicionales presentan a los estudiantes con un tema para discutir o analizar pero provee poca o
ninguna guía en como realizarlo. Cada estudiante enfoca el tema de una manera diferente. Como
resultado, es difícil para el profesor conocer si el estudiante falla en discutir o analizar un tema
específico por que el o ella piensa que no es importante o porque el o ella no sabe nada sobre el tema.
La solución es dar a los estudiantes una guía de temas a discutir y analizar, para que estructuren el
ensayo y que logren una mayor uniformidad y que sea mas completo. Proveer un patrón para las metas
de transferencia de aprendizaje logra el mismo beneficio. Brinda forma a los objetivos de los
participantes y asegura que los elementos clave de objetivos significativos estén presentes: blancos
específicos, marco de tiempo, racionalidad, y valoración de éxito.
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Las seis disciplinas a través del aprendizaje disruptivo
resolución? Muy poco se logrará sin el compromiso y visión de un mejor futuro. Si el programa es
bien diseñado y ejecutado, los participantes pueden definir los objetivos sobre lo que ellos pueden
decir honestamente: “Esto es algo que realmente quiero lograr.”
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Las seis disciplinas a través del aprendizaje disruptivo
Como en toda comunicación, el mensaje necesita ser planeado y ensañado para un impacto
máximo. Fomentamos energéticamente en dar a los participantes tiempo y ayuda para preparar la
respuesta a esas preguntas predecibles. Respuestas bien pensadas fomentan el aprendizaje, señalan el
valor del programa, y comienza el proceso de aplicación. Por otro lado, respuestas débiles, confusas y
mal preparadas, hará que surjan preguntas sobre el valor de la asistencia.
Fomentamos a los diseñadores del curso a brindar a los participantes pocos minutos para
preparar un discurso de ascensor. El concepto de discurso de ascensor fue desarrollado años atrás en
Xerox Corporation. La idea es que si usted entra en un elevador con uno de los gerentes más altos y el
o ella le dice a usted, “entonces, hable sobre la idea que tienes,” usted necesita poder articular los
conceptos y beneficios clave entre el primero y cuarto piso. Si usted puede, mejoró posibilidades de
éxito. Si usted no puede, desperdició una oportunidad de oro y posiblemente saboteó su concepto.
Haga que los participantes escriban y practiquen una respuesta de uno a dos minutos a la
pregunta de “¿Qué sucedió?”. Apóyelos a pensar a través de puntos clave que quieran hacer y que
vaya a ayudarlos a lograr sus metas. Haga que practiquen sus discursos de elevador en pares y que se
den feedback el uno al otro. El dar algunos minutos para practicar el mensaje dará recompensas
amplias para los participantes, programas, y la compañía.
VERIFIQUE EL PROCESO
El objetivo de la tercera disciplina es entregar conocimiento y habilidades nuevas de una manera que
promueva su aplicación. Una práctica efectiva de D3 motiva a los participantes para que aprendan,
hace que la pertinencia y el valor del programa estén claros, asegura que los participantes conozcan
como utilizar su aprendizaje, y les da la oportunidad de realizar todo eso. La extensión en el cual la
entrega logra estos objetivos determina la extensión por el cual los resultados de negocios son
alcanzados.
Recomendamos construir en la verificación del proceso a lo largo del camino para asegurar
que los objetivos sean alcanzados, en lugar de simplemente esperar el producto final. Esto es análogo a
la verificación del proceso en manufactura o sistemas de negocios que asegurar que los sub-procesos
críticos están funcionando como se esperaban. En el caso de aprendizaje y desarrollo, la gente en la
mejor posición para juzgar si el programa está entregando lo que prometió son los mismos
participantes.
Al final de la Fase II, deben de sugerirles estimar el grado en el cual fueron motivados a
utilizar lo que aprendieron, a entender como aplicarlo, y ver su relevancia. Claramente, si estos
criterios no fueron cumplidos, ninguna cantidad de esfuerzo en la Fase III producirá una transferencia
de aprendizaje efectiva. No importa si los participantes “disfrutaron” el programa. Si no están
motivados o no entienden como o por que aplicar las nuevas capacidades, algunos pasos deben de
aplicarse para identificar y localizar la fuente del proceso fracasado.
RESUMEN
En este capítulo, hemos enfatizado la importancia de D3: Entregar para su Aplicación; esto es,
asegurar que cada elemento del programa apoye su objetivo último: la aplicación de nuevo
conocimiento y habilidades para producir mejores resultados. Entre más fácil es para los participantes
ver la relevancia y aplicación de lo que están aprendiendo, mejor podrán recordarlo y podrán utilizarlo.
Los instructores necesitan ayudar a los participantes a contestar la pregunta WIIFM (“¿What´s in it for
me?”) para motivarlos a aprender y utilizar el material. Los diseñadores de instrucción necesitan estar
seguros de que la manera de cómo aplicar la información y habilidades de cada experiencia de
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Las seis disciplinas a través del aprendizaje disruptivo
aprendizaje sea clara. Los participantes necesitan establecer metas retadoras para la transferencia de
aprendizaje que aceleren su mejora personal y éxito de negocios.
PUNTOS DE ACCIÓN
Para Líderes de Aprendizaje
• Realice dos preguntas fundamentales sobre cada componente del programa:
o ¿El valor será obvio a los participantes?
o ¿Conocerán como y cuando utilizar lo que aprendieron?
• Entre mejor y con mayor conciencia estas dos condiciones sean satisfechas, más favorable se
aplicará la educación y habrá devoluciones a la compañía.
• Revise los objetivos que los participantes establecen para ellos mismos.
o ¿Están bien construidos?
o ¿Reflejan los objetivos del negocio por el cual el programa fue creado?
o Si los objetivos de los participantes fueron mandados a la gerencia, ¿Se reflejan de
manera correcta en el programa y la organización de aprendizaje?
o Si la respuesta para cualquiera de estas preguntas es no, tome una acción correctiva.
• Incluya preguntas al final de las evaluaciones del curso para evaluar la extensión en que los
participantes entienden la importancia, utilidad, y valor de lo que aprendieron y si se sintieron
confiables sobre como utilizar el contenido del curso en su trabajo.
• Si cualquiera de sus respuestas es sub-óptima, realice un análisis de causa raíz para determinar
por que.
• Tome una acción correctiva.
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Las seis disciplinas a través del aprendizaje disruptivo
hacer que los participantes preguntar acerca de la utilidad del programa y si están o no motivados y
confiados para aplicar su aprendizaje? Las respuestas a estas preguntas son más importantes que si
gozan de los instructores y el lugar de celebración
CAPÍTULO 4
Las Organizaciones deberían de aplicar diez veces más de energía reforzando la capacitación que
acaban de tener en lugar de buscar por la siguiente gran iniciativa de aprendizaje.
-Ken Blanchard
EL VALOR ES CREADO cuando el conocimiento es puesto en uso. Está en los intereses de todos-la
compañía, el individuo, y el aprendizaje de la organización-maximizar la transferencia y aplicación del
aprendizaje al trabajo de la empresa. Por lo tanto, la cuarta disciplina practicada en los programas para
el avance es continuar con el seguimiento en el aprendizaje e iniciativas de desarrollo. Las
organizaciones de aprendizaje más efectivas implementan sistemas y procesos para administrar
transferencia y aplicación, en lugar de de dejarlo a la oportunidad e iniciativa individual.
Resumiendo “lecciones aprendidas” del Global Supply Management Institute en Johnson &
Johnson, Maya Hu-Chan y colegas concluyeron: “La clave para el aprendizaje efectivo es el
seguimiento, y no sólo programas de entrega” (Hu-Chan, Bergman & Frugé, 2005, p. 181). Uno de los
factores que contribuyeron al éxito del taller de diseño en Central Intelligence Agency, Smith-Rutledge
observó que, “no existe suposición sobre que la transferencia ocurrirá por magia u ósmosis” (1997,
p.118). En lugar de confiar en la “magia y ósmosis,” estos programas crearon planes específicos y
procesos para ejecutar transferencia de capacidades del taller al lugar de trabajo.
“Sin ejecución, el pensamiento de avance se desmorona, el aprendizaje no agrega valor, la
gente no cumple sus metas, y la revolución se detiene en su curso” (Bossidy y Charan, 2002, p.19)
(énfasis agregado). Para que el aprendizaje y desarrollo se entregue de acuerdo con la nueva línea de
meta de los resultados documentados, el seguimiento debe de ser administrado – planeado, ejecutado y
evaluado-como cualquier otro proceso del negocio.
Los temas que se van a hablar en este capítulo incluyen
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Las seis disciplinas a través del aprendizaje disruptivo
LA NECESIDAD DE SEGUIMIENTO
Hemos llegado a apreciar la verdadera importancia del seguimiento desde muchos años atrás en un
proyecto que realizamos para una compañía química. Junto con un colega, Bruce Reed, se nos pidió
reunir información sobre un programa de desarrollo de la compañía, que se había presentado a más de
seiscientos directores en el transcurso del año. Las evaluaciones tradicionales al final del curso fueron
excelentes y el programa había ganado un premio de American Society for Training and Development.
A pesar de estos aplausos, la gerencia quería conocer como el programa fue aplicado y el impacto que
tuvo. Nosotros nos comprometimos a conducir entrevistas de seguimiento con los participantes.
Preguntamos tres cosas:
Lo que encontramos fueron problemas. Solamente el 15 por ciento (uno de cada siete personas que
entrevistamos) nos podía dar un ejemplo de una acción en el trabajo que fue resultado de lo que habían
aprendido. Ellos sintieron que no había necesidad en particular de ayuda o asistencia, por que no
sintieron necesidad en particular de aplicar lo que habían aprendido. En sus mentes, el único
requerimiento fue el de asistir a la clase. No había expectativa por nada más allá de eso. De hecho,
para muchos, nuestra entrevista fue el único tipo de seguimiento que recibieron.
Esta experiencia nos hizo darnos cuenta del valor potencial que el aprendizaje y desarrollo
puede entregar y nunca se realiza por falta de seguimiento. Cuando no existe un sistema para mantener
a las personas en mejora, no practican lo suficiente habilidades nuevas para convertirse en expertos, no
discuten su desarrollo con sus gerentes, y no obtienen el apoyo que ellos necesitan para tener un
progreso real, y no logran el grado de mejora que ellos pudieran tener.
Otros estudios sugieren que nuestras conclusiones son una regla y no una excepción. Un estudio de
1997 realizado por Conference Board concluyó que menos del 30 por ciento de información por la
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Las seis disciplinas a través del aprendizaje disruptivo
Cuando Jules Verne escribió su pieza maestra de ciencia ficción From the Earth to the Moon en 1865,
el imaginó a sus astronautas llegando a su destino con la tecnología conocida en el momento: el los
disparó al espacio de un gran cañón.
Cien años después, cuando la NASA mandó a un hombre a la luna, ellos no lo dispararon de un
cañón. Ningún cañón construido ha sido capaz de poner un objeto pequeño en el espacio. Simplemente
no es posible generar impulso suficiente en un disparo para acelerar un objeto y que escape a la
velocidad necesitada y liberarse de la gravedad. Incluso un gran acorazado de la Segunda Guerra
Mundial, con sus balas de dieciséis pulgadas, no puede lanzar un proyectil más alto que de veinticinco
a treinta millas. Tarde o temprano, la resistencia del aire y la gravedad lo vencerán. El proyectil pierde
resistencia y cae de vuelta a la Tierra (Figura D4.1).
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Las seis disciplinas a través del aprendizaje disruptivo
Fue solamente la llegada de los cohetes modernos, que fueron capaz de proveer propulsión
sustentable por un periodo largo, que hizo posible lograr la velocidad adecuada, liberar la gravedad, y
poner un objeto en órbita (Sputnik en 1957).
Los mismos tipos de cuestiones confrontan a la capacitación y a las iniciativas de desarrollo.
No importa que tanto ímpetu impartan inicialmente los programas, la resistencia al cambio y otros
impedimentos hacen que haya un impulso lento. A menos que la energía sea utilizada para seguir
impulsando desarrollo, el desempeño de la mayoría de los aprendices cae de nuevo casi al nivel donde
comenzó.
Una gran experiencia de aprendizaje es esencial para que el participante comience en la
dirección correcta con las materias primas para el éxito. Pero el gran aprendizaje sólo es insuficiente
para producir una mejora y valor significante.
I. El Ambiente
A. Prioridades Conflictivas
La barrera más citada para el seguimiento fue el número de otras prioridades que enfrentan los participantes. Los
comentarios típicos de las personas que respondieron incluían
• Muchas cosas que hacer
• Cantidad de trabajo que lo espera en la oficina
• Buenas intenciones pero otras prioridades más importantes
• Presiones variadas y prioridades cambiantes
• Pérdida de enfoque
• Larga lista de prioridades
• Enfocados en lo urgente pero no lo importante
• Presión por resultados en corto tiempo vs. Productividad a largo plazo
B. Presión de Tiempo
Un aspecto muy relacionado es el ritmo general de la empresa y el sentido abrumador de la presión de tiempo. Una
proporción significante de personas que respondieron identificaron la presión de tiempo como una barrera clave para el
seguimiento. Sus comentarios expresaron un sentido de que los aprendices están fuera de tiempo; las cosas están fuera de
su lugar antes de agregar otra oportunidad. Las respuestas típicas a la pregunta de inhibidores al seguimiento son:
• Presión de tiempo
• Tiempo comprimido
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Las seis disciplinas a través del aprendizaje disruptivo
• Tiranía de lo urgente
• Falta de tiempo
• Falta de sensación de tiempo no suficiente
• No hay control de tiempo
C. Falta de Apoyo
Una barrera más para el seguimiento es la falta percibida de apoyo por parte de la organización y gerencia. Si los
participantes sienten una falta de compromiso por parte de sus gerentes inmediatos o de los ejecutivos senior, ellos
abandonan rápidamente el esfuerzo del seguimiento – especialmente en la vista de las presiones de tiempo y prioridades
citadas anteriormente. Una muestra representativa de comentarios de personas que respondieron incluye:
C. Miedo
El miedo al fracaso hace que un gran número de personas aplican su aprendizaje en acción. No quieren verse tontos o
intenten cambiar y no tengan éxito. Sin un claro entendimiento de los beneficios del cambio – o de las consecuencias de la
no acción- la gente escoge la ruta “segura” y se mantienen igual. Típicas respuestas:
• Miedo al fracaso
• La gente no quiere salir de la zona de confort
• Miedo a la toma de riesgos
• Miedo a cometer algún error
• Es muy difícil, muy retador, por lo tanto ni siquiera lo intento
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Las seis disciplinas a través del aprendizaje disruptivo
D. Falta de Iniciativa
En cualquier grupo, algunos individuos no están orientados a la acción. Ellos fallan el seguimiento como resultado de la
pereza, procrastinación, o distracción. Algunas respuestas:
• Falta de iniciativa
• Procrastinación
• Falta de orientación hacia la acción
• De vuelta en la zona de confort
E. Resistencia al Cambio
Esta categoría incluye un número más pequeño de personas que respondieron, pero aún así captura un factor importante
que mantiene a la persona alejada de aplicar el aprendizaje en acción: la resistencia humana inherente al cambio. Las
respuestas incluyen:
• Falta de metas
• Metas no claras
• Demasiadas metas
• Falta de un plan
• Falta de metas claras y primeros pasos
• Falta de conexión a la organización
• No entender como relacionar a los resultados corporativos
En la mayoría de los programas, no hay un seguimiento una vez que las evaluaciones del curso se realizan. La falta de
recordatorios, medidas, responsabilidad, y recompensas expresan un mensaje de que ninguna acción real es requerida.
Como una persona respondió: “Las personas respetan lo que se inspecciona.”
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Las seis disciplinas a través del aprendizaje disruptivo
Factores Ambientales
El ambiente de trabajo en donde los participantes regresan tiene un impacto profundo en cuanto a que
las personas realicen un seguimiento a través de la aplicación de lo que aprendieron. Los
impedimentos para la transferencia y aplicación citados con mayor frecuencia en nuestra investigación
son prioridades conflictivas, presión de tiempo, y falta de apoyo. Los tres están relacionados
estrechamente. Una señal clara por parte de la gerencia – en palabras y acciones – es necesitada para
hacer que la transferencia de aprendizaje sea una prioridad.
Factores Humanos
La segunda categoría de factores concierne a los mismos aprendices. El problema citado con mayor
frecuencia fue la falta de compromiso. Por ejemplo, los participantes muchas veces pasan por escrito
las propuestas de objetivos para aplicaciones que no están realmente comprometidos para ejecutar. En
parte, esto es debido a que ellos sienten la falta de interés de sus gerentes. También, es por que no
están convencidos del valor para aplicar lo que aprendieron en su trabajo. Juntando esto produce
compromisos poco entusiastas, motivación poco óptima, y fallas para desempeñar.
Proceso Inadecuado de Seguimiento
El tercer grupo de barreras para la transferencia de aprendizaje concierne a la ausencia de proceso en el
periodo inmediato de post-aprendizaje. Los factores citados con mayor frecuencia fueron metas
débiles, falta de una planeación significante, y la ausencia de apoyo. Estas fueron amplificadas por la
falta de consecuencias-buenas o malas. Los participantes percibieron que ya sea que existe un
seguimiento para aplicar, se hace sólo una pequeña diferencia a su éxito personal, evaluaciones
anuales, ascensos, o méritos de pago.
Estas conclusiones están en línea con lo que hemos observado en nuestro trabajo y literatura en
la transferencia de aprendizaje. Los programas más efectivos tienen un proceso bien pensado para la
administración de la fase de implementación del aprendizaje. En tales programas, se les da a los
participantes la oportunidad y el apoyo para aplicar lo que aprendieron y que se reconozcan sus logros.
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Fuerzas que
actúan
contra el Sistemas,
cambio procesos, e
incentivos
que apoyan
cambio
.
Sin cambio
Cambio Significante
Como todos los procesos administrativos, el proceso del seguimiento, es en su estado más
elemental “poner atención.” Lo que la administración quiere definir es lo que el resto de la
organización entiende que es importante. Lo que la administración ignora es entender lo que no es
importante. Por lo tanto, solamente poner atención a esta fase de aprendizaje y desarrollo que hasta
ahora está descuidada como otras prácticas del negocio producirá un salto espectacular en efectividad.
Los elementos clave del proceso de seguimiento en la medida que se relaciona a las iniciativas
de aprendizaje y desarrollo son:
• Establecer las expectativas clave
• Reunir y analizar datos
• Proveer recordatorios y señalamientos
• Asegurar responsabilidad
• Proveer retroalimentación
• Entregar consecuencias
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Los datos son la materia prima de la administración. Para administrar efectivamente los procesos de
transferencia y aplicación, las organizaciones de aprendizaje necesitan datos oportunos, certeros, y
relevantes sobre el proceso, como los gerentes de ventas y mercadotecnia necesitan información
actual, certera y relevante sobre las ventas, el precio promedio de venta, niveles de inventario, canje de
cupones, etc.
Actualmente, la mayoría de las organizaciones de aprendizaje y desarrollo, incluso con
sistemas administrativos de aprendizaje a larga escala, tiene datos muy limitados en lo que sucede una
vez que el programa de instrucción formal termina. Por lo tanto, no pueden analizar los tipos de metas
que la gente establece, las acciones que toman, el éxito que disfrutan, y si obtienen el apoyo apropiado
de sus gerentes. Si hay una ausencia de los datos necesitados para evaluar la efectividad del programa
actual, no están en condiciones para mejorarlo.
Además de reunir datos relevantes, un seguimiento efectivo a través de la administración
requiere sistemas para analizarlo y mostrarlo eficientemente en maneras que apoyen oportunamente la
intervención y mejora de proceso. Los profesionales de aprendizaje necesitan el equivalente de un
tablero o un panel de instrumentos que les permita valorar rápidamente el estatus de la transferencia de
aprendizaje y proceso de aplicación.
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Las seis disciplinas a través del aprendizaje disruptivo
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derecho, como lo demuestran los comentarios de los participantes en el programa que incluyen
seguimiento:
• “Los recordatorios fueron muy útiles en mantenerme enfocado en mis metas y en ayudarme a
implementarlas.” (Participante de desarrollo de Liderazgo, compañía de seguros)
• “Hicieron que pensaran en mis metas, incluso a la mitad de lo que estaba haciendo. Ellos
fueron un recordatorio de lo que no había hecho.” (Enfermera ejecutiva senior)
• “Este reporte semanal me ha ayudado a continuar enfocándome para mantener el progreso.”
(Gerente, compañía farmacéutica internacional)
• “Aunque los recordatorios fueron un poco molestos, me ayudaron a trabajar continuamente en
mis metas.” (Gerente senior, compañía de telecomunicaciones)
Los recordatorios pueden tomar un número de formas –correo, correo electrónico, llamadas
telefónicas, artículos de calendario automatizados, o cualquier combinación. El aspecto más
importante es que son recordatorios para que el objetivo no se olvide. Levinson y Greider (1998)
desarrollaron un dispositivo simple que llamaron MotivAider, el cual era una clase de corneta como un
beeper y no hacía otra cosa más que vibrar en una fecha establecida. Sin embargo, probó efectividad
remarcablemente en ayudar a la gente al seguimiento en una amplia variedad de metas. Levinson y
Greider definieron los dos atributos clave de un sistema de recordatorio efectivo como “(1) debe de
llamar la atención; y (2) debe de ocurrir las veces suficientes para servir como una pista útil” (1998,
p.173).
A pesar de la experiencia de la mayoría de empleados de la sobrecarga de empleados, los
recordatorios por correo electrónico todavía funcionan. En un estudio de más de dos mil empleados en
cinco lugares en Canadá, Plotnikoff y colegas probaron la eficacia de recordatorios por correo
electrónico para un cambio de comportamiento relacionado al ejercicio y nutrición (Plotnikoff,
McCargar, Wilson & Loucaides, 2005). Comparado con el grupo de control, los empleados que
recibieron recordatorios semanalmente por correo electrónico para doce semanas mostraron mejoras en
la actividad física y en la alimentación sana.
Una experiencia de aprendizaje o desarrollo seguido del tiempo óptimo y el número de
recordatorios depende en la naturaleza del programa y los tipos de objetivos. En nuestra experiencia,
es importante calendarizar el primer recordatorio pronto- usualmente la semana siguiente del curso-
antes de que el entusiasmo se disipe enteramente bajo la presión o de otras tareas. “En una serie de
estudios variando desde la introducción de nuevas tecnologías hasta enfoques administrativos para
tomar nuevos roles, los científicos de comportamiento encontraron un efecto de “ventana de
oportunidad”: Tenemos poco tiempo para hacer un cambio real después de cualquier break de la rutina.
Después de eso, las cosas pasan rápidamente en el negocio como sucede usualmente” (Ibarra, 2004,
p.24).
Para la mayoría de programas, una actualización de calendarios dos veces por semana funciona
bien. Cuatro o cinco recordatorios son usualmente suficientes para ayudar a la gente a establecer
nuevos comportamientos y hábitos, pero no muchos para que no se habitúen y comiencen a ignorar la
señal. Para planes de desarrollo individuales involucrando habilidades administrativas de alto nivel,
seis a doce meses de seguimiento mensual son necesitados.
Recordatorios sobre las obligaciones de uno no son necesariamente bienvenidas, incluso si son
útiles. Como un participante dijo: “Es como si tu mamá te recordara que debes de comer vegetales.”
Entonces un sistema de recordatorio no será necesariamente popular-pero ese no es el punto. La
pregunta no es si los participantes disfrutaron ser recordados o completar actualizaciones; la pregunta
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Las seis disciplinas a través del aprendizaje disruptivo
es si ellos obtuvieron más del programa como resultado, a la que la respuesta sería un absoluto si. Los
sistemas de seguimiento, como otros aspectos de la educación corporativa, necesitan ser evaluados
para efectividad, y no entretenimiento. Pocas compañías disfrutan tener que archivar reportes
administrativos de valores gubernamentales, pero su placer no es lo que los inversionistas quieren
conocer o se interesan. Los accionistas quieren resultados, documentados de una manera honesta y
bien hecha. Los inversionistas en la educación corporativa deben exigir lo mismo y más.
Asegurar Responsabilidad
Los recordatorios son muy buenos, pero son mucho más efectivos cuando están respaldados por una
clara responsabilidad para la acción. De otra manera, pueden ser simplemente ignorados. Los
empleados deben de ser considerados responsables por realizar un uso efectivo de su educación, como
ellos son responsables por hacer un buen uso de su tiempo y otros recursos de la compañía.
Cuando usted presta dinero de un banco, usted firma por un compromiso que tiene que pagar.
Si usted paga atrasadamente, el banco no duda en recordárselo. Si usted sigue sin cumplir con su
compromiso, usted recibe recordatorios adicionales, cada vez más estridentes. Al final, usted y su
crédito sufren consecuencias negativas; se vuelve más difícil prestarle dinero en un futuro.
Los participantes en programas educacionales patrocinados por la corporación también
contraen obligaciones. Una compañía espera que su inversión en capacitación sea devuelta en mayor
productividad y efectividad. Los empleados que se les ofrece la oportunidad de participar en tales
programas deben de entender que ellos tendrán la responsabilidad de utilizar lo que hayan aprendido.
Si ellos no están dispuestos de hacer los “pagos” requeridos en términos de seguimiento (de cualquier
manera, es para su propio bien), son candidatos muy pobres para futuras inversiones educacionales.
Ser responsable es definido como “sujetos a la obligación de reportar o justificar algo”.
Responsabilidad implica un sistema de seguimiento, una persona o agencia a quien responder, y los
medios y calendario para reportar.
La primera responsabilidad de los participantes debe de ser para ellos mismos. Ellos han
invertido su propio tiempo en asistir al programa. Sus carreras están en juego. Ellos se lo deben a ellos
mismos de hacer el bien en su inversión al extraer todo el valor posible de las tres fases de la
experiencia de aprendizaje.
El segundo nivel de responsabilidad debe de ser para sus equipos-la gente con la que trabaja
con el y para el. Fomentamos fuertemente a los participantes que publiquen sus metas-que las
compartan con sus colegas cuando regresen del programa educacional. Hacer que las metas de la Fase
III sean públicas no sólo ayuda a incrementar el nivel de responsabilidad pero también a proveer una
fuente de ideas y apoyo al seguimiento. Existen una correlación directa entre el nivel de mejora
percibida por otros y el grado en que los participantes realizan un seguimiento con sus compañeros de
trabajo (Goldsmith, 1996, p.233).
Finalmente, los participantes del programa deben de ser responsables con sus gerentes. Los
gerentes deben de requerir a sus subordinados desarrollar planes claros para aplicar lo que hayan
aprendido, actuar sobre ellos, y reportar el progreso y resultados logrados. Está en el mejor interés del
gerente hacerlo, ya que su carrera depende en parte de una habilidad demostrada a desarrollar otros.
Educadores corporativos y líderes de área tienen una responsabilidad compartida para poner
sistemas y que aseguren responsabilidad. Ellos deben de trabajar juntos para asegurar que los
participantes entiendan su obligación para la acción y que se comprometan al seguimiento. Es
importante señalar que los participantes no son responsables del aprendizaje de la organización, por así
decirlo. Ellos son responsables de que sus gerentes utilicen sabiamente los recursos educacionales, lo
75
Las seis disciplinas a través del aprendizaje disruptivo
mismo para el uso productivo de cualquier otro recurso de la compañía. Los empleados comprenden
que su gerente inmediato tiene el poder de recompensar logros o reforzar políticas, por lo que
cumplirán más fácilmente las requisiciones de sus gerentes que del departamento de capacitación.
Al reconocer los estímulos significativos que proporciona el ser responsable, muchas
compañías progresivas están construyendo sesiones para presentar informes en sus programas. Por
ejemplo, en el programa de aprendizaje de acción en Osram los equipos de aprendizaje tienen que
presentar sus resultados y recomendaciones a los miembros del comité ejecutivo de la compañía. Los
participantes necesitan no inducir al entendimiento del valor de poder demostrar un trabajo de alta
calidad a la audiencia. En Honeywell, los participantes en el programa de mercadotecnia estratégico
están dividios en equipos por proyectos de los cuales se espera que reporten resultados a los líderes de
la unidad de negocios estratégicos, ya sean treinta, sesenta, y noventa días después del programa. (Vea
Caso de Estudio: Rod Magee.)
Rod Magee es el jefe de aprendizaje oficial para Honeywell, una compañía líder en manufactura y de
tecnología global con más de 100,000 empleados alrededor del mundo. Cuando lo invitamos a hablar
sobre algunas maneras en las que Honeywell ayuda a asegurar la responsabilidad, transferencia y
aplicación, el utilizó un Programa de Mercadotecnia Estratégica de Honeywell (SMP) como ejemplo.
“El Programa de Mercadotecnia Estratégica es un programa creado internamente enfocado en la
mercadotecnia estratégica de negocio a negocio. Incluye herramientas y conceptos que queremos que
la gente los utilice y aplique en problemas de la vida real.
“Cada uno de los cuatro negocios de Honeywell mandó a un equipo al programa. Se espera que cada
equipo llegue con un proyecto ya definido. Puede ser sobre determinar precios, proposición de valor,
estrategia de canal, etc. La clave es que es un proyecto de un negocio real que es parte del plan
estratégico, entonces todo el programa SMP está apoyando a la estrategia de negocio.
“Para asegurar una conexión entre los proyectos de equipos de aprendizaje y la estrategia de
negocio, la cabeza de la planeación de negocio estratégico y uno de los líderes de aprendizaje
corporativo realizan una teleconferencia con el presidente de cada negocio con anticipación al
programa. La discusión incluye: “¿Qué es el proyecto y quienes son las personas que usted desea que
se incluyan?” esto para asegurar que la gente correcta esté en el salón. Trabajar con presidentes de
negocios, desarrollamos una gráfica para cada equipo y aseguramos que tengan un entendimiento claro
de las expectativas antes de que las muestren.
“Entonces cuando el programa comienza, hay cuatro equipos en el salón, uno por cada grupo de
negocio estratégico, con proyectos de negocios estratégico definidos claramente. Vemos conceptos y
herramientas claves durante el programa de cinco días. Por lo menos un tercio a la mitad de cada día se
utiliza para sesiones divididas o talleres en grupos donde ellos aplican la teoría y las herramientas que
hablamos sobre su proyecto.
“Proveemos capacitación de expertos a cada grupo, por ejemplo, ex jefes de mercadotecnia
estratégica o consultores de negocio de diez a quince años de experiencia en mercadotecnia
estratégica. Debido a que los miembros del equipo son los responsables del impacto de negocio, existe
una relevancia inmediata de entender el material y aplicarlo. Nuestra meta en este curso es ayudarlos a
hacerlo mejor, por que ayudándose unos a los otros, lo hacemos mejor como una compañía y como
accionistas. Todos tienen un interés personal en su éxito.
“Cada día comience con una sesión de una hora para que reporten. Cada equipo es responsable de
reportar su proyecto y como se aplicaron las herramientas. Hemos descubierto muchas oportunidades
de cruce de negocios entre estos equipos que sólo suceden por que ellos vienen a este programa y ven
que existe un gran apalancamiento en sus negocios.
“Al final de cada programa, cada equipo tiene que definir entregables y un plan de acción para los
siguiente noventa días. En lugar de dejarlos ir y asumir que lo harán, mantenemos un seguimiento al
76
Las seis disciplinas a través del aprendizaje disruptivo
calendarizar actualizaciones por teleconferencia. Los equipos saben cuando dejan el programa, en unos
treinta, sesenta, y noventa días, tendrán que reportar a la gerencia. Por lo tanto existe una clara
responsabilidad después del programa.
“La primer llamada a los treinta días es usualmente con la cabeza de mercadotecnia por su negocio o
con el jefe de la estrategia de negocio así como su capacitador del programa. La meta es reforzar,
validar, o retar los planes y progresos de los equipos. A los sesenta días, el presidente del negocio
usualmente se une a la llamada. A los noventa días, el equipo tiene que reportar su éxito junto con sus
entregables prometidos. En cada una de las llamadas, el equipo es apoyado por el capacitados que
tuvieron durante el programa.”
Sony Electronics ayuda al seguimiento después de sus Foros de Liderazgo al rastraery reportar la
participación y progreso de los equipos de aprendizaje durante el periodo de transferencia y aplicación.
La meta es fomentar la “competencia” – una combinación de cooperación y competencia diseñadas
para maximizar resultados (Grawey, 2005). Diez semanas después del programa, se les solicita a los
participantes estimar el valor del dólar creado por su aprendizaje y trabajo, y presentar y defender sus
estimados en una llamada en conferencia con uno de los ejecutivos en el consejo de talento
administrativo.
El hilo en común en cada uno de estos enfoques es que los participantes conocen con
anticipación que existe un tiempo y forum específico en donde ellos serán requeridos para reportar lo
que hayan logrado. Es poco práctico e innecesario involucrar a altos miembros de la compañía en cada
acción, pero el modelo de tener que reportara un grupo de gerentes importantes es aplicable a todos los
niveles de aprendizaje y desarrollo.
Proporcionar Retroalimentación
Es virtualmente imposible mejorar cualquier habilidad sin una retroalimentación. La gente necesita
entender lo que está funcionando y que no para reforzar las acciones positivas y corregir las negativas
o inefectivas. En ausencia de la retroalimentación, los empleados no pueden maximizar sus fortalezas
o modificar comportamientos contraproducentes o destructivos. La capacitación en la manera de
retroalimentación intuitiva, comprensiva, constructiva, y honesta es invaluable. Por estas razones, una
administración efectiva de seguimiento incluye facilitar capacitación y retroalimentación.
La organización de aprendizaje puede acelerar el dominio de nuevas habilidades y
comportamientos al asegurar que los proveedores de retroalimentación y herramientas están
disponibles y fomentando su uso. Los proveedores de retroalimentación pueden incluir los gerentes de
las personas, colegas que asistieron al mismo programa, supervisores, otros gerentes y compañeros, así
como capacitadores profesionales o instructores si es que están disponibles. En un estudio comparativo
77
Las seis disciplinas a través del aprendizaje disruptivo
de multicompañías, Goldsmith y Morgan (2004) concluyeron que capacitadores internos pueden ser
tan efectivos como los capacitadores externos y que la mejor selección tiene que ver más con la cultura
y recursos organizacionales que uno de eficacia absoluta.
Una fuente que pasa por alto muy seguido de retroalimentación constructiva son los
supervisores directos y compañeros, quienes no sólo pueden ofrecer observaciones de primera mano de
la extensión del progreso, pero también en cómo continuar la mejora. Los participantes, especialmente
en programas administrativos y de liderazgo, deben de ser fomentados de compartir sus objetivos de
desarrollo con su staff y solicitar ayuda para lograrlos (Goldsmith, 2002).
Entregando Consecuencias
Arquímedes dijo: “Dame una palanca el tiempo suficiente y puedo mover el mundo.” El seguimiento –
al extender el tiempo el cual el aprendizaje se lleva a cabo-brinda a las organizaciones de aprendizaje y
desarrollo una mayor arma de palanca para superar la resistencia natural al cambio de las
organizaciones e individuos.
78
Las seis disciplinas a través del aprendizaje disruptivo
En los negocios, la mayoría de las experiencias educacionales tienden a ser intensas y de corta
duración; tienen brazo de momento muy corto (la distancia entre la fuerza del eje que a su alrededor
hace su trabajo) con el que se supera la inercia. Dado el ritmo acelerado de los negocios, la presión
está aumentando para acortar la Fase II de los programas de aprendizaje aún más para reducir al
mínimo tiempo fuera de la labor en curso. Esto reducirá aún más la influencia ejercida por el periodo
de instrucción formal.
La administración de seguimiento, al actuar por un largo periodo, proporciona una mayor
influencia para facilitar el cambio (Figura D4.6). Como en la física, entre más largo el brazo de la
palanca, menos es la fuerza necesaria. Traducido a la educación corporativa, esto significa que el
esfuerzo adicional relativamente pequeño durante el periodo de seguimiento ejercerá una influencia
desproporcionadamente grande para mover al individuo y la organización a un nuevo nivel de
rendimiento.
Existe una base neurológica para la importancia de seguimiento sustentable, como Daniel
Goleman explicó en su artículo en el Harvard Business Review, “Leadership That Gets Results
(Liderazgo Que Obtiene Resultados)”:
¿Por qué una mejora en la competencia de inteligencia emocional lleva meses en lugar de días? Por que los
centros emocionales del cerebro, y no sólo el neocórtex están involucrados. El neocórtex, el cerebro
pensante que aprende habilidades técnicas y habilidades puramente cognitivas, obtiene conocimiento
rápidamente, pero el cerebro emocional no. Para dominar un nuevo comportamiento, los centros
emocionales necesitan repetición y práctica. Entonces, mejorar su inteligencia emocional, es similar al
cambio de sus hábitos. Los circuitos del cerebro que llevan los hábitos de liderazgo tienen que desaprender
los anteriores, y reemplazarlos con los nuevos. Entre más se repita una secuencia de comportamiento, se
fortalecen los circuitos del cerebro. Así mismo, las nuevas vías neuronales se convierten en la opción por
defecto del cerebro (Goleman, 2000, p. 89).
Goleman estaba escribiendo sobre la mejora de la inteligencia emocional, pero sus comentarios
aplicaban a todo el aprendizaje y desarrollo: un cambio en el comportamiento es necesario para
producir un cambio en los resultados. Todos los cambios de comportamiento comprometen las
emociones de las personas hasta cierto punto. La emoción “nace ampliamente en los neurotransmisores
del sistema límbico del cerebro, el cual gobierna los sentimientos, impulsos, e instintos. La
investigación indica que el sistema límbico aprende mejor a través de la motivación, la práctica
extendida, y retroalimentación” (Goleman, 1998, p.97).
SEGUIMIENTO DE AVANCE
Aunque la importancia de extender el aprendizaje en la Fase III-el periodo de transferencia y
aplicación-ha sido reconocido por al menos dos décadas, métodos eficientes para administrar el
seguimiento emergido sólo recientemente. El avance real fue la llegada de la nueva tecnología: base de
datos por computadora, correo electrónico, y acceso universal de Internet. De la misma manera como
sucedió en el avance y estudio en cohetes el de llevar a un hombre a la luna, el avance en la tecnología
de comunicación y computadora produjeron un avance en la administración del seguimiento. Nuevas
tecnologías proporcionan una plataforma en donde se construyen medios eficientes y efectivos para
conducir el proceso de transferencia y aplicación.
Introdujimos el primer sistema administrativo de seguimiento para el aprendizaje y desarrollo,
Friday5s, en 1999. Desde ese entonces, hemos continuado desarrollando y refinando el concepto de
seguimiento, suavizando nuestras ideas y sistemas en las prácticas en más de 40,000 administradores
en cientos de diferentes programas en compañías alrededor del mundo. Hemos podido demostrar que
79
Las seis disciplinas a través del aprendizaje disruptivo
Elementos Clave
Un sistema de seguimiento completo incluye siete subsistemas de intercomunicación relacionados con
una base de datos común: un sistema de recordatorio inteligente, una actualización del motor flexible,
un ciclo de retroalimentación-capacitación, un sistema de guía en línea, una capacidad de aprendizaje
compartido, un subsistema de seguridad y administrativo, y un sistema de información administrativa
(Figura D4.7).
Sistema de
Recordatorio
Inteligente
Sistema de Actualización
Información de Motor
Administrativa Flexible
Aprendizaje Sistema de
Compartido Guía en Línea
80
Las seis disciplinas a través del aprendizaje disruptivo
incrementar su progreso. Los facilitadores o directores del programa puede ser recordados para checar
el progreso del grupo; los gerentes pueden mandar una copia de sus objetivos de los reportes directos
así como sus reportes finales si es apropiado; los patrocinadores del programa pueden mandar vínculos
a un tablero del progreso del grupo, y así sucesivamente. El sistema necesita ser “inteligente” para que
sólo mande recordatorios a quienes no hayan completado las asignaciones, y generar mensajes
personalizados basados en las metas, capacitadores, y gerentes.
Ciclo de Retroalimentación/Capacitación
Un sistema efectivo de seguimiento debe de facilitar retroalimentación y capacitación por las razones
habladas previamente. Los participantes deben poder decidir en cuanto a quien desean solicitar
aportaciones-sus gerentes, capacitador ejecutivo, compañeros, o mentores. Las requisiciones de
retroalimentación deben de incluir un link para los objetivos, acciones, progreso, y retor de los
participantes para que los mentores puedan revisarlos antes de responder por escrito o en persona.
El sistema debe de facilitar las cosas para los mentores al proporcionar retroalimentación
escrita mientras se ve el reporte de los participantes. Esta habilidad para responder en escrito mejora la
eficiencia de capacitación, así como evita la necesidad para ambas partes de que estén disponibles al
mismo tiempo; los capacitadores pueden revisar los aportaciones de los participantes con anticipación
y proveer aportaciones de forma asíncrona. La retroalimentación proporcionada debe de agregar a los
datos en línea de los participantes para que sea disponible para referencias siguientes.
Una preocupación expresada frecuentemente es que la habilidad para proveer retroalimentación
escrita disminuirá el número de juntas de cara a cara. Esto no ha demostrado ser el caso. Al contrario,
cuando comparamos el número de interacciones entre gerentes e informes directos en programas con y
sin un sistema de seguimiento, encontramos que el sistema incrementa el número de interacciones
escritas y personales.
81
Las seis disciplinas a través del aprendizaje disruptivo
Guía en Línea
En el siguiente capítulo (D5) lo hablaremos con mayor detalle, pero hay un “momento enseñable”
excepcional cuando los participantes están completando sus actualizaciones y planeando sus siguientes
pasos. Un sistema de seguimiento completo debe de incluir un subsistema de guía oportuno que
proporcione un consejo sensitivo de contexto para actividades de desarrollo continuas.
Aprendizaje Compartido
Creando y manteniendo una “comunidad de aprendices” puede ser un contribuyente significativo para
la eficacia de la Fase III. El sistema de seguimiento debe de permitir a los participantes a ver la
reflexión de cada uno y entre ellos, y actualizar y fomentar la comunicación y la capacitación de
compañeros. Los compañeros tienen una credibilidad de inmediato por que comparten la misma
experiencias y retos. Como uno de los participantes en el programa para ejecutivos senior en
enfermería escribió: “Aprendí el máximo de desplazamiento a través de respuestas bien pensadas de
otros.” El Profesor Beta Mannix de Johnson Graduate School of Management dijo: “Es realmente
increíble para mí la cantidad de información que los compañeros comparten unos a los otros, desde
pequeños consejos sobre como manejar dificultades en empleados hasta iniciativas estratégicas”
(Wick, 2003, p.18).
Al mismo tiempo, el sistema debe de ser lo suficientemente sofisticado para no divulgar
información privada, como retroalimentación personal. Debe de ser posible no compartir metas
específicas o programas. Profesionales designados de aprendizaje y desarrollo tienen que revisar la
cantidad y calidad de la capacitación en línea desde programas múltiples o iteraciones del mismo
programa.
El poder real de los sistemas de seguimiento es la visión que proporcionan los profesionales de
aprendizaje y desarrollo en las actividades y progresos de la Fase III-una fase de aprendizaje que uno
de nuestros clientes caracteriza haber sido históricamente un “hoyo negro.”Un seguimiento efectivo
requiere un reporte sólido y capacidades de minería de datos. Directores de programas designados,
gerentes, y facilitadores deben de tener acceso a un “cuadro de mando” de las métricas, como índices
de participación, distribución de metas, e indicadores de progreso, así como la habilidad para entrar en
detalles (Figura D4.8).
Análogos a los sistemas de información administrativos financieros, los cuadros de mando del
sistema de seguimiento deben facilitar “administración por excepción”-reconocimiento para aquellos
realizando un progreso real y apoyo para aquellos que no están dentro del seguimiento. Debe de
proporcionar una advertencia anticipada para programas que están “fuera de curso” y permitir una
82
Las seis disciplinas a través del aprendizaje disruptivo
Cada vez más y más compañías están documentando el impacto positivo que los sistemas de
seguimiento pueden tener en la transferencia de aprendizaje y efectividad de programa. Hasta ahora
hemos trabajado con más de cien compañías y escuelas de negocios para implementar un método de
seguimiento en cursos y planes de desarrollo individuales. Los resultados han sido dramáticos. Como
el ejemplo siguiente ilustra, administración del proceso de seguimiento de la Fase III produce mayor
esfuerzo, progreso más rápido, mejora de aplicación, y un incremento en el retorno en inversión.
Ambas compañías y participantes han sido beneficiados.
Para valorar el impacto del seguimiento, condujimos una prueba controlada en cooperación con la
Universidad de Sun Microsystems (Sun U). Seleccionamos al curso de Sun New Manager por que es
una parte importante del esfuerzo de la universidad por crear ventajas competitivas a través del
desarrollo de capital humano. El programa introduce a recién nombrados gerentes en conceptos clave
de administración y liderazgo y expectativas de la Universidad para líderes de equipos y gerentes.
Aunque las evaluaciones al final del curso eran excelentes, el liderazgo de Sun U quería probar el valor
de agregar un proceso de seguimiento a este exitoso programa.
Utilizamos un diseño de estudio de Caso y Control. Cuatro sesiones del curso de Sun New
Manager fueron enseñadas a ochenta y ocho participantes (veintidós por grupo) con los mismos
materiales y curriculum. El Sistema de seguimiento Friday5s fue utilizado para conducir la
transferencia de aprendizaje en la Fase III de dos grupos (n=44). Los otros dos grupos fueron
conducidos como se suele hacer (sin una atención específica de seguimiento). Aproximadamente tres
meses después de clases, todos los participantes y sus gerentes estaban siendo encuestados de manera
anónima por Web.
Resultados
Los participantes en las sesiones que incluyeron un sistema de seguimiento estaban más
disponibles para discutir el curso y sus esfuerzos para aplicarlo con sus gerentes. Noventa y cuatro por
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Las seis disciplinas a través del aprendizaje disruptivo
ciento de los participantes en el grupo con seguimiento reportaron discutir el programa con sus
gerentes comparado con solamente el 65 por ciento del grupo de control (Figura D4.10).
Los gerentes del grupo de seguimiento reportaron observar más esfuerzo por un curso posterior
comparado con los gerentes del grupo en donde el seguimiento era una opción como iniciativa
individual (Figura D4.11).
Al comparar los resultados de los participantes en el mismo programa con y sin seguimiento,
este estudio demuestra claramente el valor de conducir la transferencia de aprendizaje. El seguimiento
fomenta a los estudiantes a aplicar lo que han aprendido en las semanas siguientes del curso. El
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Las seis disciplinas a través del aprendizaje disruptivo
resultado es mayor incorporación de las mejores prácticas en su estilo administrativo personal. Los
participantes reconocen el valor de recordatorios y la responsabilidad visible durante el periodo de
post-curso cuando ellos más necesitan practicar nuevas habilidades y métodos.
Ambos grupos de prueba y control fueron percibidos con mejoras en su eficacia gerencial,
probando el valor de una educación corporativa bien diseñada y bien conducida. Sin embargo, el grado
de cambios reportados por estudiantes y gerentes fue mayor cuando un sistema de seguimiento fue
utilizado. En otras palabras, administrar el proceso de seguimiento permite al mismo programa
producir mayores resultados.
Connolly y Burnett (2003) reportó los resultados del programa de Dynamic Leadership en Hewlett
Packard en el Journal of Organizational Excellence. El propósito de este programa global fue mejorar
la habilidad de los gerentes de HP para acelerar el “time-to-value” para clientes, accionistas, y
empleados a través de liderazgo convencional. Los autores identificaron seis factores que fueron clave
para el éxito documentado del programa:
Con respecto a lo último, el equipo de diseño reconoció que un evento de dos días era insuficiente para
producir el cambio deseado. Ellos decidieron extender el periodo de aprendizaje por diez semanas al
incorporar el seguimiento como un componente clave del programa, el cual incrementó en gran
cantidad su valor general. El proceso de seguimiento del programa “Dynamic Leadership” se muestra
en la figura D4.12.
Connolly y Burnett (2003) concluyeron, “El sistema de apoyo de post-taller creó un ciclo de
refuerzo de la acción de seguimiento, capacitación, retroalimentación, y medición para asegurar que
los participantes estaban aprendiendo y manifestando el deseo de nuevos comportamientos, y los
nuevos comportamientos estaban produciendo el valor de negocios deseado.”
--------
INCREMENTE EL RETORNO EN INVERSIÓN
La evidencia directa el impacto del seguimiento en ROI proviene de un estudio realizado en Pfizer-la
compañía farmacéutica más grande del mundo y la primera firma que fue nombrada dos años seguidos
como Best Training Company por la revista Training (Schettler, 2003). Un factor importante en la
clasificación de Pfizer era el enfoque riguroso para evaluar la efectividad de capacitación. El Centro de
Aprendizaje de Pfizer mantiene un Departamento de Medición, Evaluación y Análisis Estratégico
(MESA) específicamente por este propósito.
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Las seis disciplinas a través del aprendizaje disruptivo
Pfizer fue una de las primeras compañías a empezar a utilizar el seguimiento para incrementar
sus programas fundamentales de desarrollo y liderazgo. El objetivo era mejorar la transferencia y
sustentabilidad del aprendizaje. Aproximadamente seis meses después de que el proceso de
seguimiento con Friday5s fue implementado, MESA condujo un profundo análisis de retorno en la
inversión del programa de liderazgo utilizando metodología recomendada por Phillips (2003). A los
gerentes que asistieron al curso se les preguntó la cantidad de beneficios en términos financieros y que
indicaran el grado de confianza en el estimado y el porcentaje del beneficio que puede ser directamente
adscrito al programa. Más de 140 respuestas fueron disponibles para el análisis. Un estimado
conservador del beneficio actual fue obtenido al multiplicar
IMPLEMENTAR SEGUIMIENTO
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Las seis disciplinas a través del aprendizaje disruptivo
aprendizaje requiere implementar sistema de seguimiento electrónico. Una decisión clave, como con
los sistemas similares de información, es “hacerlo o comprarlo.” La ventaja de diseñar un sistema a la
medidas que puede ser confeccionado a las necesidades, cultura, y objetivos de la organización. Las
desventajas incluyen el tiempo requerido para diseñarlo, construirlo, y probar el sistema. Los ahorros
en el costo de los sistemas de “construirlo tú mismo” muchas veces son ilusorios cuando el verdadero
costo de diseñarlo, programarlo, y mantenerlo se toman en consideración. Las ventajas de los sistemas
comerciales son (1) ellos representan las mejores prácticas de experiencias acumuladas de muchas
compañías y (2) los proveedores son dirigidos por la competencia por actualizarlos y mejorarlos
continuamente.
Si la decisión tomada es para emplear una solución comercial, el reto se convierte en
seleccionar el mejor sistema o vendedor. Las preguntas usuales de historial, experiencia, y reputación
aplican. El proceso debe de incluir investigar al proveedor al consultarlo con sus usuarios actuales.
Además, la decisión necesita ser tomada entre un proveedor de servicio completo, que administrará
muchas funciones administrativas (como personalizar la aplicación, enrolar a los participantes, proveer
apoyo continuo y ayuda administrativa), versus más de un enfoque de “hacerlo tú mismo” en donde
estas funciones se proporcionan por el staff de aprendizaje y desarrollo.
Una vez que el sistema y el programa han sido elegidos, es tiempo de “just do it”-aplicar el
seguimiento y comenzar el proceso del aprendizaje continuo y mejorar esta poderosa y nueva
herramienta de aprendizaje de avance.
RESUMEN
PUNTOS DE ACCIÓN
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Las seis disciplinas a través del aprendizaje disruptivo
• Conteste las siguientes preguntas para cada uno de los programas claves que su grupo
entregue:
o ¿Qué es lo que su organización está haciendo para conducir la transferencia de
aprendizaje en Fase III?
o ¿Usted conoce cuáles son los objetivos de la transferencia de aprendizaje de los
participantes?
o ¿Los apoya constantemente?
o ¿Los gerentes están involucrados activamente en apoyar la transferencia de
aprendizaje?
o ¿Tiene sistemas para administrar el seguimiento, transferencia, y aplicación?
• Basándose en sus respuestas, desarrolle un plan para tener mucha mayor propiedad de lo que
sucede durante la Fase III, debido a que usted está siendo responsable por los resultados.
o Explore métodos y sistemas para ayudar al seguimiento
• Tenga una discusión cándida con el gerente senior sobre como los gerentes de los participantes
pueden fomentar o destruir el valor del aprendizaje.
• Trabaje con la gerencia para asegurar que el seguimiento sucede. Requiere un esfuerzo de
equipo.
o El aprendizaje y desarrollo no pueden conducir el seguimiento, y tampoco pueden
evitar su responsabilidad por que como dijo Eldridge Clever: “Ya sea que usted sea
parte de la solución o usted es parte del problema.”
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Las seis disciplinas a través del aprendizaje disruptivo
CAPÍTULO 5
El problema pueden no ser los programas. De hecho, el aprendizaje personal catalizado por un
programa de alto nivel puede ser formidable. El problema, que sugiere mi investigación, es lo que
sucede cuando un gerente regrese a la rutina diaria de la oficina.
-Herminia Ibarra
EN EL CAPÍTULO PREVIO, hablamos sobre la importancia del proceso de seguimiento para lograr
un avance en la Fase III y el de hacer responsables a los participantes por utilizar lo que hayan
aprendido. En este capítulo, exploramos otra parte de la ecuación, desplegar un apoyo activo.
Resultados óptimos requiere el balance correcto entre responsabilidad y apoyo (Kirkpatrick &
Kirkpatrick, 2005, p.29).Aprendizaje de avance y programas de desarrollo crean entornos que
favorecen la transferencia de aprendizaje al proporcionar apoyo y responsabilidades. Ellos aseguran
que los participantes tengan los recursos que necesitan para maximizar la efectividad y eficacia de sus
esfuerzos. Los temas que hablaremos incluyen:
• El Entorno
• Gerentes
• Instructores y facilitadores
• Compañeros: comunidades de aprendizaje
• Masa crítica
• Retroalimentación sostiene seguimiento
• Analogía para el apoyo del cliente
• Manuales del propietario para educación corporativa
• Guías en línea
• Puntos de acción para líderes de aprendizaje y área
En el prólogo de su libro, The First 90 Days: Critical Success Strategies for New Leaders At
All Levels (Los Primeros 90 Días: Estrategias para el éxito para los Nuevos Líderes en Todos los
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Las seis disciplinas a través del aprendizaje disruptivo
Niveles), Michael Watkins explica que despertó su interés en el tema. “Estaba sorprendido de cómo
pocas compañías invertían en ayudar a sus recursos de liderazgo más preciados durante transiciones –
posiblemente las coyunturas más críticas en sus carreras. ¿Por qué las compañías dejan que su gente se
hunda o naden? ¿Cuál sería el valor para las compañías si los gerentes que entran con posiciones
nuevas y críticas pueden hacerse cargo más rápido?” (Watkins, 2003, p.xii).
Las mismas preguntas pertenecen a la educación corporativa. ¿Por qué tan pocas compañías
invierten en ayudar a su gente a que realicen la transición del salón de clases al lugar de trabajo? Ya
invertido tiempo, esfuerzo, y dinero para impartir habilidades y conocimiento nuevo, ¿por qué las
compañías dejan que su gente se hunda o naden cuando llega la aplicación?
Nuestra experiencia sugiere que programas de desarrollo y aprendizaje que proporcionan apoyo
continuo para que los aprendices-especialmente durante las primeras semanas cruciales de la fase de
transferencia-disfruten un mayor retorno en sus inversiones educacionales. Apoyo para la transferencia
y aplicación debe de incluir el entorno, gente, y sistemas.
EL ENTORNO
El viejo adagio entre un trabajador de vivero es “cavar un agujero de $10 por un árbol de $5.” En otras
palabras, que tan bien usted prepara el entorno es más importante que el costo del mismo árbol. Lo
mismo sucede para implantar nuevo conocimiento y comportamientos. El mejor curso en el mundo
fallará al producir resultados si el entorno en el que el aprendiz regresa es hostil.
Caso de Estudio: David Brennan, CEO, AstraZeneca, sobre el Establecimiento de una Visión y
Dirección
Ejecutivos senior ejercen una influencia significante por lo que optan enfocarse. David Brennan,
funcionario ejecutivo principal de AstraZeneca International, lo dijo de esta manera: “Puedo hacer lo que
quiera, pero no puedo hacer todo. Tienes que seleccionar las cosas que piensas que son importantes y tienes
que ser consistente.”
Brennan escogió a la capacitación y desarrollo como una prioridad, por que como el explicó:
“Nuestro negocio es basado en el capital intelectual. El modelo fundamental de negocio en farmacéuticos es
sobre avances que podemos patentar. Pero el capital intelectual de las personas en la organización y lo que
hacen con esos descubrimientos es lo que realmente hace la diferencia. Por lo que tienes que respaldar eso
con una estrategia constante. Queremos atraer a las personas en la organización y queremos mantenerlas
aquí. Queremos que continúen desarrollando y obteniendo mayor conocimiento y experiencia, para que
podamos construir nuestro capital intelectual y hacernos más competitivos. Por lo que el proceso de
aprendizaje y desarrollo es la clave de nuestro éxito.
“Lo tenía en mi agenda. No tengo muchas cosas en mi agenda, es por eso que puedo sacar adelante
la organización y asegurar que las cosas estén sucediendo por que se que son una prioridad.”
Brennan hizo del desarrollo una prioridad desde el principio. En la primera reunión después de la
fusión de AstraZeneca con seiscientos directores de ventas, Brennan tomó el podio. “Dije que nuestra
visión por la organización era tener el mejor equipo de directores de ventas en la industria y para hacer eso,
sabíamos que teníamos que empezar a invertir inmediatamente en el desarrollo de la gente sentada en el
salón. Y les dije que en un año a partir de ahora, ellos habrán experimentado una mejoría en sus roles de
trabajo. Si usted es un director de distrito vamos a utilizar más tiempo en capacitación; si usted es un
director regional vamos utilizar más tiempo en la dirección de los directores; si usted es un director de
ventas de área vamos a hablar del establecimiento de objetivos para organizaciones más amplias.
“Las personas estaban muy animadas, esto es lo que una organización de ventas quiere escuchar;
que van a invertir en mí. Voy a ser mejor de lo que soy y ustedes van a darme las herramientas para hacerlo.
La gente aceptaba de la mejor manera la idea.
90
Las seis disciplinas a través del aprendizaje disruptivo
Crear un entorno fértil y receptivo comienza en lo más alto. Los ejecutivos senior pueden
establecer el tono en el que el aprendizaje y desarrollo es una prioridad estratégica, como David
Brennan hizo en AztraZeneca (vea Caso de Estudio: David Brennan). El apoyo de la alta gerencia debe
de manifestarse en hechos y por escrito también. Necesita ser respaldado por los sistemas de
responsabilidad para asegurar que todos los gerentes adopten la importancia de su rol en la
transferencia de aprendizaje, debido a que el supervisor inmediato tiene una influencia profunda en
que el aprendizaje sea transferido y aplicado o abandonado.
EL GERENTE
Los gerentes representan el recurso disponible más influyente, y menos utilizadas para efectuar una
aplicación y asegurar que la educación produzca resultados. Cuando Broad y Newstrom (1992)
estudiaron la transferencia de aprendizaje, encontraron que involucrar al gerente antes y después del
programa, clarificaron como el primer y el tercer programa más potente en cuanto a las estrategias de
transferencia de aprendizaje, respectivamente. Aún así el involucramiento del gerente después del
curso fue la menos utilizada de las nueve combinaciones de roles que ellos estudiaron. Ellos
concluyeron que: Los gerentes no apoyan consistentemente y significativamente la transferencia de
aprendizaje en el entorno de trabajo. Creemos que esto representa un problema fundamental, y una
oportunidad substancial para la mejora”.
Debido a que el gerente es el encargado del aumento de sueldo, ascensos, y promociones, su
opinión tiene un gran impacto en las actitudes de los participantes hacia el aprendizaje e importancia
en el trabajo. Debido a la influencia ejecutada por los gerentes, es difícil imaginar una Fase III exitosa
sin el apoyo de los mismos. Los gerentes deben de ser la primera línea de apoyo para la aplicación, una
parte integral y crucial de todo el sistema para ayuda a los empleados al aplicar el aprendizaje y
convertirlo en resultados de negocios.
Kirkpatrick (1998) propuso que la reacción del gerente corresponde a la capacitación a lo largo de un
proceso continuo (Exhibición D5.1). Al final (y el más destructivo) del rango están los gerentes,
quienes impiden que sus subordinados utilizar lo que han aprendido. Tal contradicción entre gerentes y
capacitadores sugiere una falla para definir las necesidades reales del negocio y obtener el apoyo
gerencial en la fase de diseño. Los gerentes pueden ser muy dañinos al desalentar que se utilicen
91
Las seis disciplinas a través del aprendizaje disruptivo
métodos o enfoques nuevos. Tal situación, hace que se desaprovechen los recursos y deja a los
empleados confundidos y frustrados. Es una receta para el desastre.
El ejemplo más revelador en nuestra experiencia personal proviene de una discusión con una
firma para el cuidado de la salud. Tratábamos de recalcar sobre la importancia del apoyo gerencial.
Dijimos: “Los gerentes tienen una gran influencia en la transferencia de aprendizaje. SI la gente que
asiste al programa y regresan entusiasmados por utilizar lo que aprendieron y obtienen sólo una
reacción negativa de sus jefes, el valor del programa es reducido dramáticamente. En diez minutos, un
gerente puede deshacer el trabajo de educación de una semana.”
Nuestro cliente contestó: “Es mucho peor que eso. En 15 segundos, un gerente puede deshacer
el trabajo de un año.”Ellos explicaron que en una de sus divisiones, los capacitadores de ventas habían
trabajado con un gerente de ventas por todo un año para mover la fuerza de las ventas hacia un estilo
de ventas más consultiva. Pero nadie estaba seguro que el gerente general estaba completamente
comprometido e informado. Entonces cuando se le preguntó en frente de toda la fuerza de ventas lo
que pensaba del enfoque, el dijo: “Oh, eso es sólo lo que enseñan en la capacitación.” En una sola
observación, ignoró meses de esfuerzo.
Kirkpatrick puso “neutral” o “indiferente” en el centro de su escala. No estamos de acuerdo.
Creemos que la indiferencia es negativa. Si una persona asiste a un programa educacional y está
emocionado en aplicar lo que el o ella había aprendido pero su jefe le dice, “Realmente no me importa
de la manera en como se realice,”la mayoría entenderá eso como “Tienes mejores cosas que hacer.” La
indiferencia gerencial no es neutral; es destructiva y cara.
Los gerentes pueden apoyar programas al fomentar a sus subordinados a aplicar lo que ellos han
aprendido. Idealmente, ellos deben de requerir que lo hagan “de la manera en que hacemos los
negocios aquí.” Este último es excepcionalmente significativo en efectuar un cambio organizacional.
Cuando Jorge Valls aceptó el liderazgo de SmithKline Animal Health, el identificó una
necesidad urgente para mejorar la calidad de mercadotecnia y planes de mercadotecnia. El contrató al
Grupo de Planeación de Impacto (Impact Planning Group) para conducir un taller de mercadotecnia
intensivo. Incluyó no sólo al departamento de mercadotecnia, pero también a todos los gerentes, fiel a
su convicción de que la mercadotecnia es responsabilidad de todos, por que cada departamento
contribuye de manera positiva o negativa a la percepción del cliente. Lo más importante, en la
conclusión de la capacitación, el anunció un requerimiento no-negociable: todos los planes de
92
Las seis disciplinas a través del aprendizaje disruptivo
mercadotecnia futuros tenían que estar elaborados de acuerdo con los principios que se habían
enseñado. El requería que la capacitación fuera aplicada; y respaldaba lo que decía al conducir reseñas
de acuerdo con los principios acordados y rechazando cualquier propuesta que no siguiera la guía. La
calidad de discusiones entre los gerentes y departamentos mejoró inmediatamente por que todos
compartieron conceptos y vocabulario en común. Dentro de algunos meses, la calidad mejorada de
planeación y mercadotecnia era evidente en el crecimiento, incluso en la ausencia de productos
nuevos.
El punto es que el aprendizaje y desarrollo no se encuentra en una vacuna. Para maximizar el
impacto del negocio de aprendizaje y desarrollo, el entorno en el cual el aprendiz regresa-
especialmente los mensajes (abiertos y encubiertos) que reciban de sus gerentes-deben apoyar la
transferencia y aplicación.
Entonces, el reto para los educadores corporativos es motivar a los gerentes para proporcionar apoyo
continuo y proveerlos con el conocimiento y herramientas requeridas. Cuatro condiciones deben de
satisfacerse al motivar a gerentes para apoyar a sus subordinados en la aplicación de aprendizaje y
desarrollo:
VALOR.
Los gerentes tienen que estar convencidos de que invertir su tiempo en el corto plazo, y capacitar a sus
subordinados será pagado al largo plazo con una efectividad mayor. Adopte una perspectiva de
mercadotecnia y cree una respuesta completa para la pregunta WIIFM (what´s in it for me?) para los
gerentes. Eduque a los supervisores de los aprendices en su rol de maximizar el retorno en inversión de
capacitación. Muéstreles la evidencia sobre el impacto que ellos tienen. Al mismo tiempo, usted debe
de persuadir a la gerencia senior de que una responsabilidad clave de todos los gerentes es asegurar el
seguimiento en oportunidades educacionales proporcionadas a sus subordinados. Demuestre el valor
de incluir la extensión por la cual un gerente apoya la aplicación de aprendizaje y desarrollo en
revisiones anuales y otras valoraciones de efectividad gerencial. La meta es crear una cultura de
compañía en donde los aprendices y sus gerentes acepten sin duda su responsabilidad compartida para
maximizar el valor de programas educacionales.
CONFIANZA.
Para proveer una capacitación efectiva, los gerentes deben de sentirse confiables de su habilidad para
hacerlo. Ningún gerente quiere ser avergonzado por mostrar alguna ignorancia o poca habilidad. Los
que son inseguros de lo que fue cubierto en los programas de aprendizaje y desarrollo, es probable que
eviten discusiones del contenido o su aplicación.
Para que los gerentes proporcionen confiablemente una tutoría post-curso, ellos necesitan
entender el material hablado en el programa y sentir que ellos tienen las habilidades de capacitación
requeridas. Idealmente, los gerentes deben de asistir al programa antes que sus subordinados.
93
Las seis disciplinas a través del aprendizaje disruptivo
Desafortunadamente, esto no es siempre práctico; los gerentes tienen muchas actividades y agendarlo
resulta difícil. Además, los cursos deben de continuar evolucionando de acuerdo con las necesidades
de la compañía e introduciendo material nuevo, para que incluso el gerente asista previamente y
constantemente al programa.
Por lo tanto, existe una necesidad continua para mantener a los gerentes informados de los
objetivos, contenido, y expectativas del programa. Cuando un empleado se enrola en un curso, mande
al gerente una sinopsis corta de las necesidades del negocio y como el programa está diseñado para
resolverlas, los temas propuestos, y los resultados deseados. Realice comunicaciones concisas y
eficiente; los gerentes experimentan mayores demandas en su tiempo que los mismos participantes. Un
correo electrónico breve e introductorio con links hacia el intranet de la compañía para mostrar
información y sugerencias, es más probable que sea leído que una descripción de curso largo.
Ayude a los gerentes a fomentar sus habilidades de capacitación. Geoff Rip, CEO de
ChangeLever International, una firma consultora con transferencia de aprendizaje, se siente tan seguro
sobre los beneficios del apoyo gerencial que el desarrolló un curso para los gerentes y que se enfoquen
en habilidades de capacitación en general y también en cómo maximizar los beneficios de la
capacitación próxima en particular (Rip, 2004).
Cuando es imposible o impráctico proporcionar una capacitación específica para los gerentes,
proporcione una guía con consejos en cómo maximizar los beneficios de la educación de sus
subordinados. Realice la guía concisa, práctica, y orientada a la acción (por ejemplo, “si su
subordinado está trabajando para mejorar X, entonces puede ayudarlo al hacer Y”). Comunique la
habilidad de la guía y haga que sea accesible para imprimir y versiones en línea.
ALERTA.
Para que los gerentes estén comprometidos de manera activa y significativa en el proceso de
transferencia de aprendizaje, ellos tienen que conocer lo que sus subordinados están tratando de lograr.
Fomente a los gerentes y a sus subordinados a que tengan una junta antes del programa para que
identifiquen las oportunidades de aprendizaje más importantes, como Cisco lo hace en su Programa De
Líder Global y Pfizer lo hace en Transición de Avance. Motívelos a que haya una junta de seguimiento
después de la Fase II al reunir y mandar una copia de los objetivos de transferencia de aprendizaje de
cada participante a sus gerentes. Proporcione recordatorios y oportunidades para subordinados para
que busquen retroalimentación de gerentes en cuanto a sus metas, planes, y progreso.
En el estudio que hicimos en Sun Microsystems, programamos un sistema de seguimiento para
mandar automáticamente una copia de las metas y reporte de progreso final de cada participante a sus
gerentes. Los resultados eran dramáticos; 50 por ciento más de los participantes en el grupo que
utilizaron Friday5s tenían discusiones con sus gerentes (Figura D4.10) comparados con los
participantes en el grupo sin seguimiento.
Observamos un fenómeno similar con respecto a los planes de desarrollo de cada uno.
Comparamos dos grupos de gerentes seniors en un programa de desarrollo de liderazgo personalizado
en una compañía farmacéutica: uno con un proceso de seguimiento y el otro sin el proceso. El sistema
de seguimiento incrementó significativamente la cantidad de interacción entre los participantes y sus
gerentes y sus capacitadores (Figura D5.1). Todos los participantes acordaron que el proceso de
seguimiento los motivó a tener discusiones con sus capacitadores o gerentes y que eso los ayudó a
mantenerse enfocados en sus planes de desarrollo.
RESPONSABILIDAD.
94
Las seis disciplinas a través del aprendizaje disruptivo
Por último, los gerentes deben de ser responsables de proporcionar apoyo. En las compañías mejor
administradas, una habilidad probada para desarrollar subordinados es un pre-requisito para ascensos
futuros. Aprendizaje de avance e iniciativas de desarrollo proporcionan un balance de apoyo y
responsabilidad para gerentes, así como ellos lo hacen para los participantes del programa.
Los programas que han incluido una supervisión y participación activa por los gerentes de los
gerentes en Fase III han sido de los más exitosos. Por ejemplo, en el programa de Capacitación de
Avance en AstraZeneca, la organización de aprendizaje utilizó el sistema de seguimiento para ayudar
al gerente de ventas a identificar que gerentes de ventas regionales estaban haciendo su trabajo bien (o
pobre) en apoyar a sus subordinados. Llamar la atención a estos anómalos durante discusiones
regionales ayudó a reconocer y fomentar comportamientos de capacitación positivos y fortalecer los
esfuerzos de capacitadores menos efectivos. Administración proactiva del involucramiento de gerentes
contribuyeron al éxito del programa.
En la iniciativa de aprendizaje de gerencia de la tienda Home Depot, los vicepresidentes
regionales utilizaron un sistema de seguimiento, Friday5s, para rastrear la participación de gerentes de
tiendas y la dirección y capacitación que estaban recibiendo de sus gerentes de distrito. Al establecer
expectativas claras del rol de los gerentes de distrito, al poner atención al nivel de apoyo que estaban
proporcionando, y al comparar el progreso a través de distritos, Home Depot logró muy altos niveles
de participación y progreso acelerado, afirmando el adagio de que “la gente respeta lo que tu
inspeccionas.”
INSTRUCTORES Y FACILITADORES
Al escribir en Best Practices in Leading the Global Workforce, Teresa Roche, vicepresidente de
Global Learning and Leadership Development en Agilent Technologies, dijo: “los facilitadores son
seleccionados por su conocimiento superior y habilidad de enseñanza. Durante el programa, los
participantes valoran el conocimiento, opinión y consejo del facilitador. Aún así, históricamente, la
enseñanza termina cuando el curso termina; la comunicación se corta. Como resultado, no existe apoyo
para la transferencia de aprendizaje por los facilitadores-la gente con el mayor conocimiento en el
95
Las seis disciplinas a través del aprendizaje disruptivo
material y con la opinión que los aprendices valoran más” (Roche & Wick, p.6). Existe una
oportunidad sin explotar para apalancar su conocimiento y habilidades en el proceso de seguimiento.
Para dirigirnos a esta cuestión, Agilent redefinió el rol de los facilitadores para que sus
responsabilidades, se extienda más allá del último día de clases y durante el periodo de transferencia
de aprendizaje. Eso es una partida significante del paradigma predominante de que el rol de los
educadores está limitada a dar los cursos, y por eso requiere una redistribución de recursos. El nuevo
rol incluye proporcionar “servicio después de la venta.” Apoya la propuesta de Broad y Newstrom
(1992) de que los capacitadores deben de redefinir su rol de “estrictamente
capacitadores/presentadores a facilitadores del cambio de comportamiento en el trabajo” (p.113) y el
concepto de Robinson (1996) de “consultores de desempelo.” Roche y Wick (2005) lo pusieron de esta
manera: “Facilitadores deben de moverse de facilitadores de aprendizaje a facilitadores de desempeño”
(p.13).
Agilent logró este cambio en roles al aligerar el calendario de enseñanza de sus facilitadores
con tiempo libre por el apoyo en la Fase III. Usted puede comenzar el proceso de cambio al sugerir a
sus instructores de que contacten a cada participante dos o tres semanas después del curso y pregunte,
“¿Cómo están las cosas en su esfuerzo de transferir sus habilidades nuevas?”
Reconocer el tiempo de los facilitadores es valuable y limitado, el proceso de apoyo de la Fase
III debe de ser eficiente y efectivo. Agilent utiliza un sistema de seguimiento electrónico para apoyar y
facilitar el proceso. Los facilitadores utilizan un panel de control para identificar eficientemente y
comunicarse con individuos que tengan necesidad de apoyo, reconocimiento, o ayuda.
Los comentarios de los facilitadores pueden dar en el blanco y ser personalmente relevantes por
que se proporcionan en un contexto de metas, progresos, y cuestiones de los participantes. A través del
paso del tiempo, el proceso se va volviendo más eficiente. Los participantes tienden a encontrarse con
los mismos tipos de retos y preguntas. Los facilitadores pueden crear una biblioteca personal de
sugerencias y respuestas para las cuestiones encontradas más frecuentemente. Cuando una de las
cuestiones surge y resulta que ya la respondieron, ellos pueden personalizar rápidamente una respuesta
previa, y ganar eficiencia con cada iteración del programa. Un gran ejemplo de este enfoque es
Richard Jolly en la Escuela de Negocios de Londres, quien mandó más de seiscientos mensajes a sus
estudiantes ejecutivos MBA durante el periodo de tres meses del proceso de seguimiento. Dado que
estos estudiantes representaron más de una docena de países y diferentes zonas de tiempo, ningún otro
enfoque hubiera sido práctico.
Una tercera fuente con gran potencia pero poco utilizado para el apoyo continuo son los otros
participantes del programa. Linda Sharkey, director del desarrollo de liderazgo en General Electric,
notó el valor de la capacitación entre compañeros en el programa de desarrollo de liderazgo: “Debido a
que todos nuestros equipos de liderazgo participaron en una encuesta en el proceso de
retroalimentación, ellos ahora trabajan como equipos para ayudarse unos a los otros a mejorar. Cuando
los equipos de liderazgo comparten sus necesidades de desarrollo y utilizan un modelo de
capacitación, muchas veces encuentran tres cosas: (1) tienen cuestiones similares, (2) obtienen
sugerencias de mejoras muy eficientes de otros, y (2) obtienen apoyo de otros para mejorar” (2003,
p.18).
96
Las seis disciplinas a través del aprendizaje disruptivo
Los programas deben de tomar ventaja del conocimiento colectivo y la experiencia de los
participantes al fomentarles un aprendizaje compartido durante las tres fases. Las relaciones de apoyo
entre compañeros son especialmente valuables en el periodo de transferencia de aprendizaje (Fase III).
Etienne Wenger, quien estudió comunidades de práctica, explicó por que son tan impactantes: “Existe
algo con escuchar la palabra de alguien que es un compañero y que señala la importancia del
conocimiento y por eso hace que usted comprenda rápidamente. Por lo tanto, para mí eso es una
proposición de valor fundamental en una red de compañeros.” (Citado en Dulworth & Forcillo, 2005,
p.111). Aunque el apoyo entre compañeros puede tomar muchas formas, hemos encontrado sistemas
en computadores que son especialmente valuables en programas globales o de inscripción abierta en
donde los participantes dispersan a diferentes países o compañías.
Ayudar a los participantes a mantenerse en contacto puede ser tan simple como compartir un
correo electrónico o tan difícil como integrar completamente un sistema de seguimiento que permite a
los participantes ver los reportes de progresos de otros e intercambiar retroalimentación.
Para acreditar el valor de que los participantes aplican en mantener la red de aprendizaje, los
participantes en un programa de desarrollo de liderazgo en Cornell organizaron una reunión de clases.
Los participantes en una sesión reciente en el Centro de Liderazgo Creativo crearon su propio sitio
web para ayudar a estar conectados, y los compañeros en uno de los programas de liderazgo nacional
de Kellog’s se han reunido por más de veinte años.
El aprendizaje y desarrollo pueden ayudar a construir y sostener la comunidad de aprendizaje al
volver a convocar grupos, ya sea en persona o virtualmente. Gary Jusela, que ha guiado organizaciones
de aprendizaje en Boeing, Cisco, y Home Depot, comentó:
Soy un gran creyente en los eventos de aprendizaje que están diseñados como eventos de etapas múltiples. Pienso
que de etapas múltiples es siempre mejor y más impactante que sólo de una etapa. Si usted puede tener una práctica
de aprendizaje y reflexión, además de regresar por reflexión colectiva disciplinada, realmente incrementa las
probabilidades de obtener transferencia real.
Para aprender de experiencias se tiene que pensar sobre la misma experiencia: lo que funcionó y lo que no. Lo que
realmente amo es traer a la gente de regreso y hacer que reflexionen en sus experiencias en pequeños grupos y luego
que compartan algo de esa colectividad en un salón más grande. Lo que la gente descubre es que no están solos.
Todos batallan con los mismos problemas y que pueden aprender unos de otros y obtener algunos tips de cómo
enfrentar algunos de los conflictos más intensos (Jusela, entrevista).
MASA CRÍTICA
La transferencia de aprendizaje es mayor cuando una masa crítica de empleados ha recibido el mismo
tipo de capacitación simultáneamente. Esto crea un entorno en donde los aprendices pueden
proporcionar apoyo mutuo y refuerzo para el lenguaje, conceptos, y comportamientos nuevos. Creando
una masa crítica y un entorno de apoyo es especialmente importante si el aprendizaje y desarrollo es
parte de una iniciativa de cambio significante. Si es posible, se capacita a todos los grupos juntos, o
por lo menos a la mayoría de los empleados de un nivel o área en particular.
Dirigiéndose a departamentos específicos, unidades de negocios, o grupos de trabajo y
capacitando un número significante rápidamente tiene una mayor oportunidad de éxito que un enfoque
de sólo de un intento, de uno aquí y otro allá. Cuando sólo un número pequeño de individuos han sido
capacitados, los “evangelistas” del nuevo enfoque se encuentran bajo una tremenda presión para
ajustarse a la manera antigua de hacer las cosas cuando regresen al trabajo. Si están solos sin ayuda,
pocos serán exitosos al aplicar lo que aprendieron. Un grupo de discípulos tiene una mejor
oportunidad de mantener la fe. “Si usted está buscando por una elevación substancial en el desempeño
97
Las seis disciplinas a través del aprendizaje disruptivo
de la compañía, muchas personas necesitan estar aprendiendo cosas similares, todos al mismo tiempo
(Bordonaro, 2005, p.162).
CAPACITADORES PROFESIONALES
Los capacitadores profesionales son otra fuente potencia de apoyo activo. Los mentores profesionales
pueden ayudara los gerentes a que dominen el arte de liderazgo en la misma manera que los
capacitadores profesionales ayudan a los músicos, actores, atletas, y otros ejecutores a dominar sus
artes. De acuerdo con Mary Jane Knudsen, el vice-presidente de recursos humanos en Fidelity
Investments, “Casi todas las grandes corporaciones identifican a la capacitación ejecutiva como uno de
sus ejecutivos críticos y actividades de desarrollo de liderazgo” (2005, p.40) Capacitadores
profesionales pueden ser invaluables al ayudar a los participantes a maximizar el valor de la
capacitación formal, a dar una retroalimentación de 360 grados, y experiencias de aprendizaje en el
trabajo. Tener a un capacitador es un incentivo para el seguimiento, práctica, y reflexión.
Sin embargo, utilizar a capacitadores de nivel ejecutivo es un costo prohibido para la mayoría
del aprendizaje y desarrollo. En nuestra experiencia, los participantes en programas administrativos
nuevos no necesitan capacitadores ejecutivos, pero necesitan acceso a mentores más experimentados y
con gran conocimiento que ellos mismos. Si los instructores externos son utilizados en el programa,
considere retenerlos para proporcionar capacitación en la Fase III. Otras fuentes de capacitadores
incluyen gerentes, especialistas de desarrollo internos, y generalistas de HR.
Goldsmith y Morgan (2004) compararon los resultados de programas de desarrollo en ocho
compañías diferentes. Algunos utilizaron capacitadores externos, otros utilizaron capacitadores
internos. En cada caso, la variable más importante en predecir la efectividad mejorada fue el grado en
el que los participantes siguieron a sus compañeros de trabajo en sus metas de desarrollo. Ambos
capacitadores agregaron valor. Goldsmith y Morgan concluyeron: “La capacitación puede ser un gran
complemento para el entrenamiento. Los líderes pueden beneficiarse claramente de la capacitación, no
necesariamente tiene que ser realizado por capacitadores externos.”
Tecnologías nuevas ofrecen el potencial para nuevas formas de capacitaciones y apoyo
continuo que fomenten la interacción y, al mismo tiempo, reducen el tempo de compromiso para
proveedores ocupados. Por ejemplo, el Centro para Liderazgo Creativo ha introducido un enfoque de
capacitación mezclada, utilizando un sistema de seguimiento como vehículo. La meta es combinar la
mejor tecnología con alto contacto para proporcionar apoyo inmediato y sostenido (Whyman, Santana
& Allen, 2005).
Los capacitadores-psicólogos entrenados se reunen con los particpantes durante el Programa de
Desarrollo de Liderazgo del Centro (LDP) para ayudarlos a interpretar los resultados de pruebas y
ejercicios y la retroalimentación que ellos reciban de compañeros, subordinados, y gerentes. Cerca del
final de la porción residencial del programa, los participantes establecen las metas de transferencia de
aprendizaje para aplicar lo que aprendieron en su desarrollo personal. Estas se mandan
electrónicamente a los capacitadores LDP, que responden por escrito. Debido a que los capacitadores y
participantes ya se reunieron en persona, capacitación siguiente es dirigida, personal, y confiable.
Tal enfoque mezclado a la capacitación-aumentando la capacitación de cara a cara o teléfono
con retroalimentación escrita en un sistema de seguimiento-tiene ventajas muy significativas para el
aprendiz y el capacitador. Primero, no requiere de que el capacitador y el aprendiz estén en el mismo
lugar al mismo tiempo, o disponibles por teléfonos simultáneamente, para que ocurra una enseñanza.
Segundo, cuando la capacitación es parte del seguimiento de sistema, el capacitador puede
revisar las actividades más recientes de los participantes, éxitos, cuestiones, y pensamientos antes del
98
Las seis disciplinas a través del aprendizaje disruptivo
intercambio. Esto no es más eficiente y exacto que un recuento verbal, pero permite al capacitador
mayor tiempo para considerar el consejo o pregunta más útil.
Tercero, capacitación en línea deja un record en una base de datos. Esto es muy útil para los
aprendices para que puedan revisarlo de nuevo. Es también muy útil para el capacitador por que
durante el tiempo el o ella construye una biblioteca de respuestas bien pensadas y desarrolladas para
cuestiones en particular. Y también es útil para líderes de aprendizaje por que pueden monitorear la
cantidad y calidad de los consejos que se proporcionan.
Más y más compañías están implementando una capacitación en línea como parte de la
experiencia de aprendizaje completo, incluyendo British Telecom, Coca-Cola, GlaxoSmithKline,
Fidelity Investments, y Cushman and Wakefield, por nombrar algunas. Ellos han podido documentar
inputs constructivos de gerentes, capacitadores, y compañeros (Exhibición D5.2).
• “Su comunicación con el staff y sus esfuerzos continuos para trabajar en sus metas han tenido
un efecto positivo en mi relación con usted ya sea como gerente, maestro, y miembro de
equipo…..También me dí cuenta que ahora usted escucha las opiniones de todos los miembros
del equipo sobre temas que normalmente no lo haría. Incluso si usted no está de acuerdo,
escucha ahora más en lugar de sólo interrumpir y contestar rápido.”
• “Creo que ha hecho un progreso significativo en sus metas establecidas para usted mismo.
Usted ha mantenido su distancia al decirnos cómo hacer nuestros trabajos y mejor preguntar si
necesitamos ayuda con nuestras tareas de trabajo y guiarnos en la dirección correcta.”
• “Su progreso ha sido cada vez mejor con el transcurso del tiempo. Me he dado cuenta que usted
ha estado más orientado en conducir el desempeño a través del que en lugar del como. Esto es
importante en la medida que realizamos actividades de mayor nivel en el equipo y obtenemos
más experiencia. “
• “Desde mi propia experiencia he aprendido que si usted se toma el tiempo para hacer la primer
movida y ofrece ayudar a alguien que lo necesita y se conecta en un nivel personal……esto
toma un largo camino para construir…..relaciones y es muy benéfico ayudarnos a convertirnos
en mejores colaboradores (¡y personas!)”
Cuando los participantes reciben retroalimentación en sus esfuerzos, es un incentivo muy significativo
para continuar con esos esfuerzos. Que tan importante puede ser una retroalimentación incentiva fue
ilustrado por el trabajo que realizamos con una compañía de tecnología internacional. Revisamos los
documentos y registros del sistema de seguimiento Friday5s con más de cinco mil gerentes que habían
participado en un programa de habilidades de liderazgo en una compañía alrededor del mundo.
Comparamos el comportamiento subsecuente de aquellos que requerían y recibían
retroalimentación con aquellos que requerían retroalimentación pero no la recibían. En promedio, el
99
Las seis disciplinas a través del aprendizaje disruptivo
grupo que recibía retroalimentación escrita a través del sistema Friday5s, completaba el doble de las
actualizaciones de Fase III que los que no recibían (Figura D5.2). Debido a que el sistema no
capturaba la retroalimentación proporcionada en persona o por teléfono, la magnitud actual del efecto
es probablemente mayor.
Esto tiene sentido. Si los empleados solicitan a sus gerentes ayuda con la transferencia de
aprendizaje y el gerente la proporciona, eso manda una señal clara de que lo que están haciendo es
importante para el gerente y vale la pena el tiempo utilizado. En cambio, si ellos solicitan
retroalimentación y la requisición es ignorada, eso manda una señal clara (intencionada o no
intencionada) de que su gerente no valora el esfuerzo y que deberían ocupar su tiempo en otras cosas.
La conclusión es que las compañías necesitan asegurar que todas las señales que los empleados
reciban con respecto a la importancia de aprendizaje y desarrollo tienen que ser consistentes y que
refuercen mutuamente. Esto significa que invertir en las personas, sistemas, y procesos para
proporcionar, monitorear, y mejorar continuamente fomentan la transferencia y aplicación.
Nos dimos cuenta que existían paralelos importantes entre el apoyo de aprendizaje post-curso y apoyo
del cliente post-compra. Los programas más efectivos son aquellos que proporcionan a los
participantes con apoyo continuo y activo, por las mismas razones que las compañías más exitosas son
aquellas que proporcionan a sus clientes con apoyo continuo al cliente de alta calidad.
Las compañías bien administradas saben que la habilidad para hacer ventas futuras depende en
que tanto estén los clientes satisfechos con sus compras más recientes. La satisfacción del cliente
depende en la experiencia de “todo el producto”, el cual incluye no sólo la calidad del producto
mismo, pero también si lo pueden utilizar exitosamente, si satisface sus expectativas, y la calidad del
apoyo de post-compra (Figura D5.3). Los productos vienen con manuales por que los manufactureros
saben que aunque una característica o rasgo del producto haya sido demostrado en el salón de
demostración, el consumidor puede que no recuerde como utilizarlo días o semanas después. Si el
consumidor no sabe utilizar algo, no lo usar, y estará insatisfecho con su compra. Ellos acudirán en un
futuro a la competencia.
Figura D5.3. Satisfacción del Consumidor Depende en Variables Que Incluyen Servicio Después
de la Venta.
Satisfacción del
Cliente
Resultados vs.
Expectativas Facilidad de Uso
100
Las seis disciplinas a través del aprendizaje disruptivo
Los manufactureros invierten mucho tiempo y energía al reunir y probar manuales de productos y
asegurar que sean fáciles de utilizar y que puedan contestar las preguntas más frecuentes. Un manual
bien diseñado no es sólo un compendio de la información del producto. Anticipa el tipo de dificultades
que un usuario puede encontrar y proporciona consejos prácticos sobre que hacer. Si los refrigeradores,
software, taladros, y tostadoras vienen con manuales, ¿no debería de ser un programa de desarrollo?
¿No tiene sentido el proporcionar consejos en el tipo de preguntas y retos que los aprendices puedan
enfrentar en la medida que luchan por convertir una capacidad en desempeño?
Crear un manual efectivo de producto para una educación corporativa requiere una nueva
manera de pensar sobre el contenido educacional. El reto no es tanto el hacer que el conocimiento esté
disponible, pero el cómo hacerlo accesible en una manera que facilite la aplicación. Los programas
típicos en carpetas están diseñados para apoyar la instrucción en lugar de brindar referencias de la
transferencia y aplicación. Es difícil localizar temas específicos y sugerencias para la acción en los
cuadernos del curso, por lo que esa debe de ser la razón que la mayoría de los participantes del
programa que entrevistamos dijeron que raramente acuden a ellos una vez que el programa termina.
Los participantes en los programas de educación corporativa muchas veces batallan en traducir
sus objetivos de desarrollo en acciones concretas, una vez que regresan al trabajo. Lo que parece estar
claro durante el ejercicio del salón de clases, no lo es tanto en el contexto del trabajo diario. Ellos
valoran la guía sobre como aplicar los principios del curso. En otras palabras, ellos necesitan un
manual para sus nuevas capacidades que explique como utilizarlas, de la misma manera que un manual
de producto explica como instalar un nuevo cartucho de impresora o como poner la hora.
Un gran número de textos han sido publicados para cubrir esta necesidad, como: FYI: For Your
Improvement (Lombardo & Eichinger, 2000), Successful Manager´s Handbook (Heller & Hindle,
1998), y otros. Lo más útil de estos es que proporcionan sugerencias específicas en como mejorar
competencias particulares. Por ejemplo, el Essential Manager´s Manual proporciona este consejo sobre
como dirigir juntas de equipo:
Hacer que las reuniones de equipo sean efectivas es una prueba importante de habilidades de liderazgo. La
clave para mantener una reunión productiva es involucrar activamente a todos en las juntas. Asegurar que los
miembros del equipo entiendan el propósito de cada reunión y que se espera de ellos.
Distribuya agendas con anticipación de las juntas para dar tiempo a su equipo de que se prepare. (p
390)
101
Las seis disciplinas a través del aprendizaje disruptivo
La popularidad de tales guías avala la necesidad que ellos cubren. Sin embargo, el reto es que
más y más compañías estén eligiendo por definir sus propios modelos y términos de liderazgo para
enfatizar atributos específicos que consideren que sean importantes para su cultura y estrategia
corporativa. Los ejemplos incluyen Leader Behavior de Cisco, People Managament Standards de Sun
Microsystems, Leadership Capabilities de AstraZeneca, Leadership Competencies de Unilever, y
otros. Para realmente adaptar estos modelos en una cultura requiere uso consistente de términos y
conceptos a través del tiempo.
Aunque las evaluaciones y programas personalizados refuerzan la estrategia específica y
conceptos de liderazgo de la compañía, ellos reducen la utilidad de material más generalizado y
“manuales de usuario.” Los aprendices están confundidos cuando se les proporciona materiales,
instrumentos, y guías que utilizan terminología diferente para los mismos conceptos, ninguno de los
cuales pueden coincidir con el credo corporativo. La confusión de términos y conceptos conflictos
crean desconfianza sobre si la compañía está realmente comprometida al modelo declarado o si es
sólo una moda. Para maximizar el refuerzo y utilidad, todos los materiales de programa, incluyendo las
guías de usuario post-curso, deben utilizar una serie consistente de términos y conceptos.
Guías en Línea
El Internet es utilizado cada vez más para proporcionar un apoyo al cliente. Guías de usuario en línea
pueden ser más comprensivos, más actualizados, más ampliados, y se encuentran más rápidos que las
versiones imprentas. Apoyo en línea en la Fase III para educación corporativa pueden proporcionar
ventajas similares, así como ofrecer contenido personalizado para satisfacer objetivos de aprendizaje
específicos y reforzar términos y conceptos específicos de la compañía.
Sin embargo, para darse cuenta de los beneficios potenciales de los sistemas en línea, se
requiere un enfoque nuevo. Simplemente ofreciendo copias electrónicas de libros y carpetas no
favorece para tomar ventajas de la tecnología, ni tampoco satisface las necesidades de información de
los gerentes. Para ser realmente efectivos en apoyar la transferencia de aprendizaje, un sistema de guía
en la Fase III debe
102
Las seis disciplinas a través del aprendizaje disruptivo
necesidad específica, un problema por resolver, o una tarea por completar. Sistemas de información en
línea se utilizarán más seguidos cuando estén incluidos en el proceso de transferencia de aprendizaje.
103
Las seis disciplinas a través del aprendizaje disruptivo
Recuerde que la audiencia del sistema son empleados y gerentes ocupados que quieren
utilizarlo rápidamente para ubicar información relevante. La velocidad de acceso y relevante de la
información son más importantes que el tamaño de la base de datos, por así decirlo. La gran tienda de
información disponible asociado con los motores potentes de búsqueda, deben de ser la ventaja de
sistemas de información en línea. Pero una búsqueda de Internet para “como delegar” nos muestra más
de 37,000 links. “Cómo delegar efectivamente” mostró 650. (¡Aparentemente es más fácil delegar que
hacerlo efectivamente!) En ambos casos, algunos de los links eran útiles, pero muchos fueron una
pérdida de tiempo. Además, algunos consejos eran de poca calidad, o pueden chocar con los principios
y procedimientos de su organización.
Cuando se habla de proporcionar apoyo para la transferencia de aprendizaje, menos es más. Así
como una guía de usuario es más útil que una manual de referencia técnica para todos los expertos en
el campo, un consejo dirigido, relevante, coherente y práctico será más útil para los participantes que
un trato exhaustivo.
• Destaque palabras claves (links de hipertexto sirven como una manera de desatacar:
variaciones en el tipo de letra y color)
• Sub-encabezados significativos
• Listas con viñetas
• Una idea por párrafo
• El estilo invertido de la pirámide, comenzando con la conclusión
• La mitad de las palabras cuentan más (o menos) que la escritura convencional
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Las seis disciplinas a través del aprendizaje disruptivo
Home Depot estaba bajo una presión cada vez mayor para mejorar su desempeño. Después de años de
crecimiento sin precedentes, la compañía estaba enfrentando una competencia violenta, los fundadores se
estaban retirando, un nuevo equipo administrativo estaba ahora, y el precio de la acción estaba fuera del 50
por ciento de su récord.
Reconociendo que los gerentes individuales eran vitales para el éxito de la compañía, el Jefe de
Aprendizaje en ese entonces Gary Jusela trabajo con la gerencia senior para diseñar una serie de foros de
aprendizaje a gran escala, primero con gerentes de distrito y luego con gerentes de la tienda. Cada foro
consistía en una experiencia residencial de una semana intensiva, seguida por diez semanas del proceso de
seguimiento.
Las metas incluían elevar las habilidades de liderazgo y administración, construir confianza en la
compañía y en ellos mismos, y cambiar a una cultura de enfoque, disciplina, y proceso. Para hacer que esto
sucediera rápidamente y construir una masa crítica, la extensión fue agresiva; los programas fueron
enseñados a más de 250 gerentes y 1,600 gerentes de tienda en menos de seis meses.
Subrayando el apoyo de la gerencia senior, el CEO, COO, y CFO participaron en cada foro. Ellos
hablaron directamente sobre la necesidad de los gerentes que actúen en base a lo que estaban aprendiendo y
sobre el concepto de la responsabilidad compartida para dirigir tiendas efectivas y entregar resultados. Su
mensaje era claro, significativo, y apasionado; no había duda de lo que los gerentes esperaban.
En el último día de los foros, los participantes establecieron dos metas de negocios de alta
prioridad y una meta de liderazgo. Los planes de comunicación y acción fueron desarrollados y practicados,
y el sistema de seguimiento Friday5s fue introducido y demostrado. En las diez semanas siguientes, los
participantes introdujeron sus acciones, progresos, y mejores prácticas en el sistema. Directores,
Vicepresidentes regionales, y gerentes de distrito tenían acceso al sistema; ellos podían rastrear fácilmente y
revisar resultados para proporcionar algunas sugerencias apropiadas.
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Las seis disciplinas a través del aprendizaje disruptivo
Los resultados fueron impresionantes. Los foros fueron vistos como un pivote para la compañía-
cambiando la situación completamente al poner a bordo a los gerentes con el CEO de manera intelectual y
emocional. Miles de innovaciones fueron aplicadas en diversas áreas como: conducción de ventas,
motivación de asociados, reducir pérdida de inventario, mejorar las ganancias, y mejorar la disponibilidad
en almacén. Un apoyo muy fuerte fue generado en cascada para continuar con el proceso.
Cuando entrevistamos a Jusela, ahora un consultor de aprendizaje independiente, sobre los factores
críticos de éxito, el dijo: “ Lo primero que me viene a la mente es pensar a través del sitio receptor del
aprendizaje en términos del entorno que usted está mandando a la persona de regreso; y aquí me dirigiré al
caso de Home Depot. Pienso que fue muy importante que incluyéramos a todos los gerentes de distrito en la
experiencia de aprendizaje antes de ir a corregir y modificar a todos los gerentes de tienda. De esta manera
sus jefes inmediatos tenían la experiencia de aprendizaje, tenían la experiencia de trabajar con tecnología de
seguimiento, y estaban mejor posicionados para ser capacitadores. El sitio receptor fue extremadamente
importante” (Jusela, entrevista).
Un ejemplo excelente del potencial de este enfoque está en los Foros de Aprendizaje de Gerentes de
las tiendas de Home Depot (vea el Caso de Estudio: Home Depot). Para ayudar a conducir el
desempeño de sus tiendas, Home Depot se embarcó en un programa ambicioso para educar a sus 1600
gerentes de tienda. Para asegurar de que el programa tuviera un gran impacto, cada gerente tuvo que
reportar un progreso en un periodo de tres meses a través del sistema de seguimiento de Friday5s. Al
final del periodo, se le preguntó a cada gerente: “¿Cuál es el cambio que usted ha tenido y que ha
hecho que el impacto de que su empresa se ejecute de una mejor manera?” Los resultados fueron
cientos de cambios de ejemplos que han sido efectivos en la práctica actual. Las recomendaciones
tuvieron una credibilidad inmediata, ya que fueron generados y probados por gerentes de la tienda.
Este sistema, se repitió con el paso del tiempo, y produjo un depósito de conocimiento compartido de
la compañía sobre las mejores prácticas en la industria.
Otro ejemplo es el programa de Meridian Resources´ GlobalSmart, el cual proporciona tips y
consejos para ayudar a los ejecutivos a que sean efectivos en culturas distintas a la de ellos (Meridian
Resources, n.d.). El sistema continuó siendo más inteligente al invitar a ejecutivos que tenían
experiencia en trabajar en culturas particulares para contribuir con ideas y consejos. Estas fueron
revisadas, editadas, y agregadas a una base de datos para que con el paso del tiempo el sistema se
convierta increíblemente rico, profundo, y específico.
RESUMEN
La quinta disciplina que caracteriza los programas educacionales de avance es que se despliegue un
apoyo activo y continuo en la Fase III después de que el curso tradicional haya terminado. Al
proporcionar apoyo, ellos extienden el periodo de aprendizaje y aceleran la transferencia de
aprendizaje para la producción de resultados. El mejor enfoque de programas de educación corporativa
en la Fase III apoya con el mismo rigor y se enfocan en el cliente como las compañías que se enfocan
en el consumidor del producto producen apoyo. Ellos trabajan con líderes senior para crear un entorno
de conducción para la transferencia de aprendizaje. Ellos comprometen a gerentes para proporcionar
un apoyo continuo a través de la fase de aplicación, respaldado por un el aprendizaje y profesionales
de capacitación. Ellos proporcionan una guía práctica de alta calidad que ayuda a los participantes a
ser exitosos en la transferencia de lo que aprendieron a sus trabajos.
Las compañías que invierten una porción de su aprendizaje y recursos de desarrollo en
proporcionar apoyo en la Fase III, disfrutan un retorno mayor en su inversión que las compañías que se
quedan estancadas en el paradigma erróneo que relacionan el aprendizaje con cursos y salones.
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Las seis disciplinas a través del aprendizaje disruptivo
PUNTOS DE ACCIÓN
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Las seis disciplinas a través del aprendizaje disruptivo
CAPÍTULO 6
DOCUMENTAR RESULTADOS
Medidas relevantes, fiables y creíbles del impacto del aprendizaje y el desarrollo son esénciales para
(1) justificar la inversión continua y (2) apoyar la mejora continua.
Cuando se encuesta a lideres de aprendizaje que conocen nuestras mejores practicas, muchos
han reportado mayores presiones para documentar resultados; mas de la mitad consideraron la presión
como “significativa” y “fuerte” (Wick & Pollock, 2004b). La fuerza conductora fue propuesta por
Peggy Parskey de Hewlett-Packard. “Los patrocinadores preguntan específicamente ¿fue esta una
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Las seis disciplinas a través del aprendizaje disruptivo
buena inversión? Por que tengo que decidir si lo hare nuevamente y decidir si vale la pena continuar
invirtiendo”.
Si una inversión esta produciendo los resultados deseados, tiene sentido seguir invirtiendo en
ella; si los resultados no están siendo alcanzados, es tiempo de hacer cambios. Para justificar la
decisión es necesario tener datos. Esta decisión no es de una sola ocasión. Los análisis y mediciones
de las inversiones educacionales necesitan ser continuas; los ciclos anuales de los presupuestos y las
condiciones de los negocios requieren revisiones periódicas de los recursos.
Debido a que el aprendizaje y el desarrollo consumen tiempo y dinero, los recursos de estas
inversiones compiten con otras necesidades y oportunidades que el negocio desea realizara. Algunas
de las cosas a las que el negocio debe renunciar y dejar de hacer incluyen: los intereses de los
accionistas, clientes y empleados mejores capacitados por programas de aprendizaje o desarrollo de
nuevos productos. ¿Las inversiones en educación deberían ser realizadas más que un software CRM,
un programa de mercadotecnia, equipos de manufactura, o una mejora en los ingresos netos?
SIN EXENCIONES en la articulo de Idalene Kesner de Harvard Business Review 2003, llamado
“Desarrollo de Liderazgo: ¿ventaja o prioridad?” el ficticio director de aprendizaje, Karen Barton, se
quejaba: “Odio cuando la gente hace ese tipo de comparaciones. Primero, estamos hablando de gente,
eso es diferente que calcular el rendimiento de una maquina” (p.31).
La documentación de los resultados educativos es diferente que el cálculo del rendimiento de
una maquina en términos de la metodología usada y el número de variables que deben considerarse.
Pero discutiendo o argumentando que la documentación de los resultados educacionales es diferente,
difícil o consume mucho tiempo no cambia las leyes de la naturaleza; no te hace ganar o merecer una
exención. Si consumes recursos tarde o temprano serás llamado a dar cuentas por ellos.
Uno de los problemas clave que Lou Gerstner enfrento cuando llego a IBM fue la falta de
responsabilidades. Las juntas administrativas eran dominadas por cosas superficiales y difíciles de
lograr. Se eliminaron esos planes inalcanzables y se requirieron propuestas escritas. Lo más importante
era que las propuestas se guardaban y en diferentes periodos se presentaban avances. “Si dices que
invertir $20 millones puede generar $60 millones en un año, regresaras a esa oficina un año después si
esos ingresos no se lograron” (Kirkpatrick, 2002).
109
Las seis disciplinas a través del aprendizaje disruptivo
inversiones) tendrán un lugar en la mesa de decisiones; los que no puedan demostrar valor o beneficios
se encontraran en el lugar de la reducción de inversiones. Como Peter Drucker los dijo “Si no es
medido, no se puede administrar.” La única forma de probar que los recursos han sido usados de forma
correcta es documentar los resultados.
Otra razón por la cual administrar y evaluar los resultados es conducir a una mejoría continua de
aprendizaje y desarrollo. La medición es lo importante. La efectividad y la eficiencia se incrementan
através de la rigurosa administración de la calidad de los resultados actuales, la implementación de
ideas para lograr mejorías, la medición de los impactos y la repetición de estos procedimientos. Todos
estos conceptos se originaron en la industria de la manufactura, pero aplican de igual forma a las áreas
de aprendizaje y desarrollo, así como a otros procesos del negocio.
Actuar
Estudio de los resultados, actúa de Planea
forma congruente para mejorar el Prueba los Planes o
siguiente ciclo Modifícalos
Estudiar
Hacer
Mide y Analiza los
Implementa los Planes
Efectos
MODELO PARA LA MEJORA Langley y colegas (1996, p.3) amplían los conceptos de calidad
total al modelo de mejoras añadiendo 3 preguntas:
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Las seis disciplinas a través del aprendizaje disruptivo
111
Las seis disciplinas a través del aprendizaje disruptivo
“Mientras la reacción al primer ejercicio fue muy positiva, los participantes sintieron
que el segundo fue mucho mejor. Sus comentarios demuestran que es muy comprobable
llevar acabo lo que se desea: para hacerlos ver el negocio y los desafíos que
enfrentamos de diferentes formas, para saber que hacer al respecto y para cambiar el
comportamiento.
QUE MEDIR
Dado que las metas de la documentación de resultados es demostrar que el programa esta cumpliendo
con los objetivos e identificar áreas para mejorar, lo que debemos medir es muy claro: lo que programa
prometió entregar. Si el ultimo objetivo de un programa de capacitación de ventas es incrementar las
ventas, las ventas serán las el “estándar dorado” para la efectividad del programa. Un programa de
desarrollo de liderazgo deberá mejorar el liderazgo, el programa six sigma deberá resultar en una
mayor satisfacción del cliente.
Aun así la evidencia directa del impacto del los programas de aprendizaje en el negocio continúan
siendo relativamente extraños. ¿Por qué la documentación de resultados ha sido tan retadora en el
aprendizaje y desarrollo corporativo? Existen tres trampas para los incautos:
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Las seis disciplinas a través del aprendizaje disruptivo
“Confusión de los medible con lo importante” lleva a la lista de Frank Bordonaro de trampas medibles
que el aprendizaje y desarrollo deben de evadir (2005, p.214). Esta trampa es “la practica de poner
desproporcionada atención a lo medible, simplemente por que se puede medir.” Muchos de los
aspectos del aprendizaje y desarrollo que son fáciles de medir no son importantes por que no miden los
resultados; los cuales son engañosos.
Por ejemplo, la cantidad de capacitación, el costo de esta y el numero de programas son todos
cuantificables pero solo son indicadores de elementos que ingresan y no de resultados. A las personas
que compran carros nuevos no les interesa cuantos círculos de calidad tiene o usa el ensamblador, o
cuantas reuniones realizaron, o cuanta capacitación fue ofrecida. Ellos solo están interesados en la
calidad del producto que compraron.
De la misma manera, los negocios están interesados solamente en la calidad de los resultados y
la relevancia que produce el aprendizaje y el desarrollo. No están interesados tampoco en la cantidad
de capacitación ofrecida. Si los resultados logran el objetivo, es seguro concluir que el tiempo gastado
en capacitación fue suficiente. Si los resultados son inadecuados, la poca capacitación es solo una de
las posibles excusas.
Aun así muchas unidades educacionales siguen reportando la actividad (el número de cursos
brindados, el número de gente capacitada y las horas de instrucción provistas) a lo opuesto de
productividad la medida real de interés. De alguna forma la llegada de los sistemas computacionales
de administración del aprendizaje han hecho que los que importe lo que no es relevante, ya que
aceleraron la colección y reporteo de información de la actividad. La seducción de lo medible- tal
como el número de horas de instrucción, cursos, número de gente capacitada y gastos- es difícil de
resistir aunque en realidad solo miden y cuantifican el tamaño de la inversión y no si produce algún
beneficio.
De acuerdo a Phillips y Stone (2002): “Esta mentalidad ha contribuido a una falsa expectación
de los accionistas de que se puede medir el impacto de la capacitación solamente con el costo. Debido
a que el costo puede fácilmente ser identificado, son presentados de formas distintas, como el costo
total del programa, costo por empleado, costo por hora y costo comparado con el de la industria.
Mientras estos métodos pueden ayudar a la eficiencia de comparaciones, no tienen ninguna relación
con los resultados” (p.203).
La medición y reporteo solamente de los costos llevara a la baja en las inversiones; enfatiza la
eficiencia sobre la efectividad. Como lo dice el antiguo dicho “uno no puede salvar su camino al
éxito”. La solución mas barata tal vez no sea las mejor. El enfoque mas “barato” hacia la capacitación
(al menos en términos de dinero desembolsado) es hacer nada- eliminar el aprendizaje y el desarrollo
de forma conjunta. Esto probara ser lo más caro en largo plazo en términos de competitividad,
innovación, retención de empleados, entre otros. De la misma forma, desde el punto de vista miope del
presupuesto, invertir en nada de transferencia de aprendizaje es “gratis” cuando de echo es muy
costoso en términos de reducción del retorno sobre la inversión educacional.
Evaluaciones al final de los cursos proveen medidas legibles, los cuales su importancia, muchas
ocasiones es resaltada. Desafortunadamente las reacciones inmediatas de los participantes al programa
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Las seis disciplinas a través del aprendizaje disruptivo
no son un indicador del valor generado al negocio. Si lo fueran, el beneficio del aprendizaje y
desarrollo pudiera medirse simplemente haciendo una encuesta al final del programa. Una reacción
positiva, aunque deseable, dice muy poco sobre como el actual aprendizaje sucedió, si fue relevante
para el mejoramiento organizacional o personal o si es adecuadamente aplicable al trabajo.
Dixon (1990) por ejemplo, no encontró una correlación significativa entre los datos de
encuestas al finalizar el curso con la percepción de los participantes hacia la relevancia programa, con
la estimación de lo aprendido, de lo satisfactorio o con las habilidades del instructor. Estudios
evaluativos sobre los instructores en educación superior revelan una correlación inversa entre la
importancia del estilo usado por el instructor con el nivel intelectual del curso. En otras palabras, el
estilo del instructor es mas importante si el tema es fácil y digerible. Entre más difícil y complicado el
tema del curso, se le brinda menos importancia al estilo del instructor.
Recientemente, Ruona y colegas (2002), estudiaron la relación entre las reacciones del aprendiz
y la transferencia de aprendizaje através del Sistema de Transferencia de Inventarios de Aprendizaje.
Concluyeron que “El estudio establece que las medidas de reacción tienen uso limitado en la
evaluación de los resultados de aprendizaje y desarrollo.” Lo cual no debe de ser sorpresivo dado los
otros factores (vistos en D4) que tienen una gran influencia en el proceso de trasferencia de
aprendizaje. Por lo tanto la utilidad de las evaluaciones al final de los programas deberá ser vista como
una medida inmediata de satisfacción del cliente y no confundirse o presentarse como prueba de que
algún valor sea ha creado.
En 1959, Donald Kirkpatrick escribió una seria de artículos sobre la evaluación de los programas de
capacitación, lo cuales amplio en un libro, Evaluación de Programas de Capacitación, hoy ya en su
segunda edición (Kirkpatrick, 1998). Propuso 4 niveles de evaluación: reacción, aprendizaje,
comportamiento y resultados. Phillips (2003) subsecuentemente propuso que el rendimiento sobre la
inversión (ROI) constituía el quinto nivel (Exhibición D6.1).
El modelo de Kirkpatrick ha influenciado de manera importante el pensamiento sobre
aprendizaje y desarrollo. Desafortunadamente no esta muy esparcido entre los lideres de negocios,
quienes principalmente están preocupados con el impacto al aprendizaje del negocio. Así pues cuando
los lideres del aprendizaje escriben o hablan en términos de “niveles” de evaluación a sus colegas de
negocios, reflejan una perspectiva centrista que tiende a confundir mas que a clarificar detalles,
contribuye también a la falta de entendimiento entre las funciones del negocio y las del aprendizaje.
“La historia muestra que los gerentes no hablan tu mismo lenguaje o tendrán tu misma visión, por esto
serás tu quien deberá adaptarse” (Sullivan, 2005, p.283).
Nivel 1
El primero y más básico nivel del modelo de Kirkpatrick es la reacción. Es esencialmente la medida de
satisfacción de los clientes con el programa, normalmente tomada al final del curso.
Nivel 2
Kirkpatrick definió el nivel 2 como una evaluación del aprendizaje que se dio y que define como el cambio en
actitudes, el incremento en el conocimiento o mejoras en las habilidades.
114
Las seis disciplinas a través del aprendizaje disruptivo
Nivel 3
El nivel 3 de evaluación es un cambio en el comportamiento durante el trabajo, un indicador de la transferencia
de aprendizaje.
Nivel 4
Kirkpatrick llamo a su cuarto nivel “resultados” los cuales definió como cambios en las medidas claves del
negocio como lo son incrementos en la producción, mejor calidad, reducción de costos, reducción de
desperdicios, entre otros.
Nivel 5
Phillips ha propuesto que el retorno sobre la inversión debiera ser visto como el quinto nivel de evaluación
(Phillips, 2003), argumentando que la medida real de éxito no son simplemente los resultados producidos, si no
el valor generado en proporción al costo de su producción.
En lo que los lideres de negocios y los lideres de aprendizaje realmente están interesados es en
el impacto sobre el negocio- si la iniciativa esta o no contribuyendo a la prosperidad y buen
funcionamiento del al empresa. De esta forma, algunos autores insisten en que completar cada nivel
antes de pasar al siguiente (Kirkpatrick, 1998; Phillips & Stone, 2002) es contraproducente, ya que
dirige los recursos a niveles que pueden ser de poco interés o que tengan poco valor. Consideramos
que la mejor forma es centrarse primero en medir resultados que reflejen de forma concreta a los
objetivos del negocio. Si los resultados son bajos, hay que usar algunas evaluaciones o cálculos del
contexto de trasferencias, cantidades aprendidas o diagnósticos de reacciones para identificar las áreas
donde más se necesita una mejora.
La respuesta entonces a lo que debemos medir es simple: lo que el programa propuso entregar,
evaluado desde una perspectiva de negocios. Entonces el reto se encuentra en como medir resultados
confiables, eficientes y creíbles.
COMO MEDIR
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Las seis disciplinas a través del aprendizaje disruptivo
Obviamente, deseamos cuantificar los resultados del negocio. Creo que es una medida
importante, pero las cosas que mejor podemos aprovechar y más medibles es la calidad del
comportamiento de los programas. Si creemos que los programas de capacitación son parte
importante de los procesos para la administración del desempeño y establecemos algunos de
estos, lo que al final estamos midiendo es la calidad de la capacitación- no la percibida por el
entrenador si no por las personas capacitadas. Si decimos que la pasión del equipo por ganar es
importante demostrarla debemos entonces crear un ambiente donde los comportamientos puedan
acrecentarse. Hay algunas otras medidas complicadas que podemos establecer… pero en términos
operacionales del ambiente de la organización, la evaluación necesitaría estar mucho mas
enfocada a los resultados del comportamiento que estamos logrando (Entrevista a Brennan)
116
Las seis disciplinas a través del aprendizaje disruptivo
Querido L.,
He revisado el progreso para las metas 1 y 2. Es evidente que ha habido beneficio de la capacitación
SLII y exitosamente se han usado los conceptos vistos en clase que efectivamente alcanzan ambas
metas. Será importante que continúes con el uso de los conceptos de SLII para promover
conversaciones positivas, establecimiento de objetivos y delegar.
Querido J.,
En el primer objetivo, has logrado hacer un excelente trabajo manteniendo la administración
actualizada y el tiempo extra en las reuniones es valioso para todos.
Querido L.,
Los planes de mejoras fueron excelentes. Nos damos cuenta que lo mas difícil de tener personal es la
transferencia de responsabilidades del gerente al empleado, como el trabajo encaja en toda la
operación, cumplir con la calidad y tiempo y continuamente mejorar.
Querido M.,
Tu primer objetivo en la comunicación ha sido completado en diferentes maneras, el mas significativo
es que te diste cuenta que has sido reconocido como un líder… Este es un paso muy positivo en tu
carrera y estaré orgulloso de apoyarte en ello. Estas en lo correcto en reconocer que la comunicación es
una continua (que nunca termina) tarea.
Querido B.,
Me di cuenta de tu esfuerzo y mejoría en la interacción con otros y con los servicios al cliente. Te
felicito a ti por el progreso y te animo a continuar en esa dirección.
Querido M.,
Concuerdo en que has logrado mucho desde tu capacitación. Estoy especialmente impresionada por los
correos semanales de intercambio de información con tus compañeros. Esto, por supuesto debe seguir
sucediendo. En resumen has aprendido y hoy estas aplicando una de las herramientas más importantes
para el éxito: comunicación. Mantén el buen trabajo.
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Las seis disciplinas a través del aprendizaje disruptivo
clientes ha aumentado después de una capacitación en servicio al cliente, ¿que medida inmediata y
relevante de éxito esta ahí?
Actualmente, las altas gerencias han incrementado las requisiciones de análisis financiero del retorno
de la inversión en aprendizaje y desarrollo. Cuando se dan estos casos, los resultados deben de ser
convertidos a dinero. Al igual que los otros aspectos del análisis la conversión debe de percibirse
relevante y creíble. Se conservador. Las afirmaciones que son percibidas como exageradas merman la
credibilidad de la empresa en aprendizaje.
Los beneficios económicos del aprendizaje y desarrollo incluyen no solamente los ingresos
extras o los negocios generados, si no también los costos en los que no se incurrieron, como los
ahorros resultantes de la perdida de empleados (ver el caso de estudio: Pfizer), la prontitud en tiempo
al punto de equilibrio y la prevención de accidentes, sanciones o juicios. Estos ahorros pueden ser
substanciales pero casi siempre son pasados por alto en el análisis. Si alguna reducción de costos en
estos incidentes se documenta, es una gran evidencia del valor que genera el aprendizaje y el
desarrollo
Si la información esta disponible en las bases de datos de la propia compañía, será posible
calcular el valor económico añadido directamente. Spencer (2001), realizo comparaciones de ventas de
vendedores que estuvieron en una capacitación de inteligencia emocional con vendedores que no
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Las seis disciplinas a través del aprendizaje disruptivo
asistieron. Las utilidades generadas por el personal que atendió la capacitación eran mucho mayores a
la de los que no atendieron. El incremento fue siete veces mayor al costo de la capacitación, con una
ROI de 613 %.
Desafortunadamente medidas relevantes no están siempre disponibles. Phillips & Stone (2002)
describen un método para medir el impacto estimado en los participantes através de una serie de
preguntas:
Una estimación conservadora del valor del programa para cada participante puede obtenerse
multiplicando el valor estimado anual por el porcentaje de confianza. El efecto de otros factores se
toma en cuenta multiplicando el dato corregido del valor por el porcentaje atribuible a cada
participante. Los individuos que fallen en responder a la encuesta se asume que no crean, ni
incrementan valor.
La Sociedad Americana de Capacitación y Desarrollo publico un libro con casos de estudio que
muestran este enfoque (Phillips & Phillips, 2001). KnowledgeAdvisors, Inc., ofrece una calculadora en
línea para el ROI, como parte de su base electrónica Metrics that Matter™. Y mas recientemente Sony
y CocaCola han automatizado el proceso, construyéndolo en la parte final de su sistema de
seguimiento utilizando Fort Hill Company Follow-Through Tools®.
A pesar de que este enfoque tiene ventajas de ser lineal y eficiente, es solamente creíble si la gerencia
esta de acuerdo con las estimaciones. Se puede mejorar la credibilidad de los estimados aplicando la
metodología cuando:
• Los participantes tienen el conocimiento adecuado del negocio y la suficiente visión financiera
para demostrar estimados fiables. (Estimaciones de gerentes con experiencia serán más creíbles
que las de aquellos que son supervisores por primera vez.)
• Suficiente tiempo ha transcurrido para que los objetivos y logros sean cumplan o sean algo
difícil de lograr.
• Las estimaciones están limitadas al conocimiento y experiencia personal de cada participante.
Por ejemplo, si se esperan ahorros, solicita al personal que reporte el número de horas
ahorradas, más que de dólares, pocos sabrán la forma correcta de aplicar el costo.
• Los datos son revisados para excluir errores obvios y autorizar o eliminar valores atípicos-
estimaciones que son muy grandes que seguramente provocaran preguntas y potencialmente
podrán desacreditar todo el análisis.
• Medianas más que promedios (medias) son usadas para representar típicos resultados de forma
que ayuden a minimizar el efecto de pocas e inusuales estimaciones.
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Las seis disciplinas a través del aprendizaje disruptivo
Incidentes Críticos
Una técnica relacionada es la metodología de “Incidentes Críticos” la cual les pide a los participantes
que describa una situación específica de su propia experiencia, donde hayan usado algo aprendido de
la capacitación para generar resultados positivos. Después se les pide que estimen el impacto en
variables (como el tiempo ahorrado) que razonablemente pueden proyectar e indicar cuantos incidentes
similares han experimentados desde el final de la fase II. El impacto de cada fase o situación es
convertido a dólares usando estimaciones independientes de costos del departamento financiero y son
convertidos a ahorros anuales proyectando el número de incidentes reportados por una tasa anual.
Hewllett-Packard uso este enfoque para evaluar el retorno sobre la inversión en su programa
Dinámico de Liderazgo (Burnett & Wick, 2005). Las ventajas de este enfoque es que los incidentes
reportados son detallados y específicos y se deja menos espacio para someterlos a discusión. Las
desventajas son (1) el análisis no puede ser automatizado y (2) hay espacio para discusión sobre la
conversión a tasas anuales. Debido a que el costo de los incidentes normalmente excede el costo del
programa, la tasa anual es discutible. En el caso de Liderazgo Dinámico, por ejemplo el valor medio de
cada incidente fue 50 porciento mayor al del costo total de educación de cada participante. (Burnett &
Wick).
Estas tres realidades hacen difícil separar la contribución que brinda la educación versus factores
confundibles. Estos problemas no son únicos de la educación corporativa. Las técnicas han sido
desarrolladas en otros campos de investigación- desde el sistema de calidad six sigma hasta
epidemiología- para manejar problemas similares de casualidad múltiple, tiempos de respuesta tardíos
y muchos más. El aprendizaje corporativo y el desarrollo de organizaciones debe de explotar el
expertise analítico que existe en al investigación, en la manufactura, en el aseguramiento de la calidad,
finanzas, o cualquier otro departamento, puede también contratar expertos externos que ayuden a la
elaboración y diseño de los programas de evaluación (Sullivan, 2005). No solamente esta es una
oportunidad para incrementar la credibilidad y el impacto de sus análisis, si no también servirá para
que ellos aprendan y consoliden sus capacidades.
A pesar de la atención puesta en la necesidad de análisis, en los impactos de los objetivos y consultas
de desempeño durante los últimos años, nos hemos encontrado con líderes de programas que no
pueden articular los objetivos de sus programas en términos cuantificables de negocios. Parte de la
120
Las seis disciplinas a través del aprendizaje disruptivo
Casualidad Múltiple
Auque sepamos y este claro lo que mediremos, como obtendremos medidas confiables que impacten,
aun presenta retos. Lo importante de esto es que el aprendizaje y desarrollo corporativo es conducido
en el mundo real. El resultado de cualquier proceso de negocios- desde el resultado de una campaña de
comercialización hasta los impactos del programa- es la suma algebraica de distintos factores operando
simultáneamente. Algunos de los factores que alteran los resultados son intra-organizacionales como
las iniciativas mercadologicas, cambios en los incentivos de pago, nuevo liderazgo, nuevos productos,
y muchos más. Muchos son externos: la economía, acciones tomadas por los competidores,
fluctuaciones en los tipos de cambio, entre otros.
Los controles de aprendizaje y desarrollo son solo un número pequeño de los factores que
pueden afectar el resultado. Entre mas significativo sea el resultados, es mas probable que muchos
factores hayan participado (Bordonara, 2005, p.217). Por ejemplo, un programa de aprendizaje y
desarrollo puede difícilmente ser culpable de una disminución en las ventas después de un ataque
terrorista. Pero tampoco puede se le puede reconocer por un aumento en la utilidad después de que las
plantas de la empresa competidoras hayan sufrido un accidente. El diseño de la evaluación debe tomar
en consideración estos extraños factores y aislar los efectos en los programas de capacitación y llevar
un seguimiento (Phillips, 2003).
Los retos que enfrenta un líder de aprendizaje en demostrar los impactos de los programas, se
pueden comparar con aquellos que enfrenta un medico al tratar de demostrar los beneficios de una
nueva droga o al contrario los riesgos de fumar. Algunos otros factores, incluyendo antecedentes
genéticos, peso, estilo de vida y exposiciones al paso de los años, interactúan en formas complejas para
influenciar el resultado.
121
Las seis disciplinas a través del aprendizaje disruptivo
Sin embargo cuando una población muy grande se esta estudiando y otros factores son tomados
en consideración dentro del análisis estadístico, un claro patrón emerge. El fumar no solamente es la
única causa de cáncer en los pulmones, pero conocemos la influencia que tiene. La gente que fuma es
en promedio más propensa a desarrollar el cáncer. El riesgo incrementa dependiendo de la duración y
la intensidad con la que se fume. Algunas excepciones son solo eso- excepciones- al igual que mucha
gente es altamente exitosa sin ninguna capacitación formal y algunos otros fallan a pesar de una
extensiva y cara educación.
Tomar ventaja de alguna de las metodologías desarrolladas en epidemiología, procesos de
control estadístico y algunas disciplinas relacionas con el fin de mejorar la credibilidad de las
evaluaciones. Educar a los lideres de línea que la correlación nunca será perfecta- no todos los que
asistan a una capacitación mejoraran, no todos los que no asistan fracasaran, de la misma forma que no
todos los que fumen tendrán que morir de cáncer.
MANEJO DE CASUALIDAD MULTIPLE una de las mejores formas de minimizar los confusos
efectos de factores externos es llevando acabo un proceso ordenado y controlado- para comparar el
desempeño de un grupo que recibió capacitación a uno que no. La idea es que a pesar de que hay otros
factores que influencian el resultado aparte de la capacitación, estos deben de estar mas o menos
distribuidos aleatoriamente entre los grupos capacitados y los que no. Si los grupos son
suficientemente grandes los efectos de esos otros factores deben ser iguales y no son influencia al
comparar a los dos grupos, permitiendo que el efecto de la capacitación sobresalga. Las diferencias de
las medidas relevantes de desempeño observadas entre los grupos capacitados y controlados son más
propensas a ocurrir por la aplicación de programas educacionales.
Dado que la meta del diseño del caso de control es tener factores extraños (aquellos que no
están siendo evaluados) distribuidos de la misma forma entre los dos grupos, lo ideal es aleatoriamente
asignar tareas a un grupo u otro (como tirar una moneda al aire). Esto es algo sencillo en un laboratorio
pero es difícil o imposible en una compañía. Cuando la aleatoriedad no es posible, hay que evitar
diferencias obvias y sistemáticas, como participantes capacitados en una ubicación comparados con
otros que no han sido capacitados y de otra ubicación. Diferencias significativas en el contexto,
liderazgo u otros factores pueden existir entre los sitios que influencian el desempeño, mucho mas que
el efecto del programa.
INCLUYE TANTOS TEMAS COMO SEAN FACTIBLES incluye tantos individuos en el estudio
como puedas. En general entre mas temas se puedan incluir en el estudio será mejor. Existen dos
razones: (1) entre mas grande el tamaño de los grupos que se estudian, es mejor para realizar
comparaciones y (2) entre mas grande el grupo, será mas fácil detectar las deferencias.
Si el numero de temas que se evalúan es pequeño, la probabilidad de cometer los errores tipo I y II es
mayor- que es, encontrar un aparente efecto donde no existe ninguno (tipo I) o fallar al demostrar
beneficios cuando realmente si hay (tipo II). Aun cuando la diferencia entre os dos grupos es grande,
puede no ser estadísticamente significativa.
Existen métodos estadísticos para determinar el número mínimo de temas necesarios para
detectar diferencias en un tamaño determinado. Consulta primero con las personas que llevan la
estadística en la compañía o con asesores si el diseño de la evaluación tendrá suficiente poder para
detectar diferencias.
En cualquier evento, se claro en el tamaño del estudio cuando reportes resultados. Nunca trates
de mentir si estas usando un grupo pequeño; destruirás tu credibilidad cuando el número real se
descubra durante la discusión. Erwin Neter, el ultimo editor de Infection and Inmmunity, usado para
122
Las seis disciplinas a través del aprendizaje disruptivo
contar una historia sobre un documento que según se dice: “33 1/3 porciento de los ratones usados en
el experimento fueron curados con la droga usada; 33 1/3 porciento de los población no fueron
afectados…; y el tercer ratón se escapo” (citado en Day, 1994, p.43).
COMPARASIONES HISTORICAS
Mientras grupos contemporáneos de pruebas y control son una forma particular de minimizar el
impacto de influencias extrañas, no siempre son factibles o practicables en un ambiente corporativo.
Por ejemplo, la administración querrá a los empleados en un nivel particular o en un sitio para atender,
con el resultado de que no hay un grupo de control capacitado para comparar. Los programas se van
haciendo año con año, será posible entonces comprar el desempeño de aquellos que han completado el
programa con los que no lo han llevado.
Una estrategia relacionada es comparar el desempeño después de la capacitación con el
desempeño que había antes de la capacitación (diseño tiempo1-tiempo2). Repitiendo una evaluación
de 360 grados después de la fase III es en esencia, usar a las personas bajo su propio control.
Compañeros de trabajo u otros observadores se les puede requerir que hagan comparaciones: “¿Cómo
calificaría a esta persona por su (parámetro o comportamiento) comparado con (tiempo antes de la
capacitación)?”. Esta información de terceros es evidencia muy valiosa y creíble que el programa esta
exitosamente contribuyendo al cambio de comportamiento en la organización.
El potencial Riesgo de comparar medidas en dos puntos en el tiempo es que los resultados son
mucho más susceptibles a confundirse con factores externos. Si cambios significativos- como las
reducciones, sistemas de tecnologías de la información, lanzamiento de productos o cambios de
liderazgo- ocurren antes o después de la evaluación, pueden abrumar al programa como tal.
Comparaciones entre el tiempo 1 y 2 necesitan considerar factores y tendencias que ya hayan sido
consideradas antes de la capacitación (Phillips, 2003 p.121). Por ejemplo, si el desempeño ya ha sido
mejorado antes de la capacitación (como resultado de experiencias mejoradas, nuevos procesos u otros
factores), no es suficiente entonces solo mostrar buenos resultados después de la capacitación; se
necesita demostrar que el ritmo de mejoras se acrecentó después de la capacitación y la iniciativa de
desarrollo.
REDUCCION DE PREJUICIOS
Para que los resultados obtenidos tengan la credibilidad suficiente, los datos obtenidos y el
análisis deberán ser vistos como algo justo, correcto e imparcial. Preferentemente, las personas que
califiquen y evalúen no deberán tener ninguna tipo de relación o interés con los resultados que se
obtengan. No deben saber que información es la perteneciente a cada grupo. En estudios médicos, el
estándar deseado es la llamada “doble-persiana” en el cual ni el paciente, ni el físico atendido saben
cual tratamiento es placebo y cual es le médicamente activo. En los casos más rigurosos, el análisis de
los resultados es completado antes de que las identidades de los compuestos sean reveladas.
Para algunos propósitos, la evaluación de los programas de educación corporativa no debe de
tener el mismo enfoque de rigor y detalle que los programas en academias o investigación científica.
Pero tienen que estar lo suficientemente bien diseñados y elaborados para ser creíbles cuando sean
sometidos al escrutinio por los directores. Consulta, para guiarte, textos apropiados de asesores o
expertos en evaluación educativa e interna.
123
Las seis disciplinas a través del aprendizaje disruptivo
El tercer impedimento para una rigurosa evaluación del impacto educacional, es que usualmente hay
un tiempo considerable de demora antes de que los resultados finales sean obtenidos. Hasta la mejor
capacitación en ventas puede no mostrar incrementos en las utilidades durante meses, dependerá de la
duración del ciclo de ventas. La satisfacción del cliente o del empleado podrá tomar mucho mas
tiempo para cambiar, por que requiere mas y mejores experiencias para modificar las opiniones.
Raramente se puede postergar la evaluación hasta que todos los efectos sean evidentes. Para cuando
los resultados aparezcan, puede que estos ya no sean relevantes. Además entre mas tiempo tome
evaluar el impacto, mas factores intervendrán y el efecto de la educación se vera mermado. ¿Qué
Hacer?
REVISIONES EN PROCESO
Estas evaluaciones son una fuente de datos en proceso para monitorear las reacciones de los
participantes en el programa. Mientras que este nivel 1 de datos no predice los resultados finales, no
dejan de ser importantes ya que muestran las reacciones de los participantes sobre la capacitación. Lo
que ellos mencionen u opinen influencia a aquellos que pagaron por el programa, así como la
percepción de los futuros participantes. Si la reacción de los participantes fue negativa (por ejemplo, el
curso fue una gran perdida de tiempo y fue impractico) estos comentarios se harán saber en la
administración. Los comentarios negativos siempre se exageran e impactan más de lo que debieran:
trabajamos con una de las Fortune 100 donde pudimos rigurosamente documentar las aplicaciones en
toda la compañía, lo cual nos guío a un excepcional retorno de la inversión. A pesar de esto, cuando
los resultados fueron presentados a los directivos uno de los lideres dijo, “Si, pero escuche de uno de
mis empleados que el programa no fue tan bueno.”
Los programas no serán convincentes para todos. Por esto debemos poner atención a las
reacciones inmediatas de los participantes y mantenerse atentos a lo que se dice en los pasillos.
Responde pronto y de manera correcta a las críticas legitimas. Al mismo tiempo “maneja las noticias”
para que te asegures que la visión que existe sea balanceada. Un cliente insatisfecho comentara al
menos con diez personas su experiencia, mientras que uno contento solo hablara con tres. Documenta
124
Las seis disciplinas a través del aprendizaje disruptivo
y publica resultados positivos fidedignos para que la administración conozca toda la historia; seria
también una pena que el programa fracasara solo por unas cuantas personas insatisfechas.
Evaluaciones de fin de curso bien diseñadas son un impórtate indicador del proceso donde los
participantes ven la utilidad e identifican donde aplicarla. Peggy Parskey, administradora del proceso
de aprendizaje global en Hewlett-Packard, trabajando junto con Michael Ross de Desafíos
Corporativos del Aprendizaje, usan distintas técnicas multivariadas (incluyendo regresiones múltiples
y análisis de clusters) para analizar miles de conjuntos datos para construir un modelo que capture
reacciones, prediga valuaciones desde tres métricas especificas y presente la información de manera
impactante y fácil de interpretar (Figura D6.2). La variable más importante en la calidad total percibida
fue cada una de las facetas de los siguientes factores: Objetivos Alcanzados (experiencia adquirida),
recomendaciones a compañeros (impacto en el aprendiz), y el aumento del desempeño del programa
(utilidad).
Tres calificaciones contribuyeron con el escore de utilidad:
Monitoreando los escores de utilidad del programa en tiempo real, el grupo de aprendizaje y
desarrollo es capaz identificar programas con escores bajos en utilidad para el mejoramiento, sin
necesidad de esperar semanas o meses al análisis de impacto completo. La lógica es que si los
participantes terminan la capacitación con una pobre opinión acerca la aplicabilidad, la probabilidad de
que ellos transfieran lo aprendido con el fin de producir resultados será muy baja. Aquellos que hacen
preguntas acerca de la utilidad percibida al final de las evaluaciones de curso, sirven de alerta para los
programas que necesiten atención.
125
Las seis disciplinas a través del aprendizaje disruptivo
Nota:
Logística no esta
Experiencia promediada en el
Aprendida Índice Promedio
Recomendado a
los Compañeros
Predicción de
Calidad Total
Habilidad/ Mejora del Desempeño Motivado
Concepto del Trabajo para Aplicar Indicador
Primario
Para conocer que esta y que no esta funcionando respecto a los programas educacionales,
Brinkerhoff (2003) recomienda “métodos de casos de éxito”. El primer paso es identificar- através de
una encuesta, análisis de sistemas de seguimiento o por otros medios- individuos o equipos que
aparenten ser exitoso. El segundo paso es entrevistar a estos casos para confirmar y documentar la
naturaleza del éxito logrado, así como también el número de casos donde no se ha logrado. El objetivo
es la identificación rápida, pero con datos creíbles, de que puede ser cambiado (incrementar, decrecer,
mejorar o eliminar) para incrementar la proporción de los casos de éxito.
126
Las seis disciplinas a través del aprendizaje disruptivo
Una ves obtenidos los resultados ¿Qué Debemos hacer con ellos? Una cuidadosa evaluación
que rigurosamente documente buenos datos, no tendrá valor si nadie la sabe de ella. Nuestra
experiencia sugiere que las organizaciones de aprendizaje y desempeño se beneficiaran siendo cada
vez más expertos en comunicar el valor a la gente clave; en otras palabras al promocionar los
productos. Kevin Wilde (CLO, General Mills) lo estableció de la siguiente manera: “Tienes que
promocionar lo que estas haciendo, demostrar el valor y saber que importa.” John Sullivan fue mas
contundente: “No puedes ser tan sutil e ingenuo si deseas que los gerentes pongan atención a las
métricas. Muchos reportes de desarrollo son muy largos, aburridos y sin interés” (Sullivan, 205,
p.282).
Habiendo invertido tiempo y dinero en colectar, compilar y analizar toda la información, el
impulso natural de todos es conjuntar la información de forma detallada en un reporte, imprimirlo y
pasarlo a los directores. Este es un gran error. Pocos los leerán y pocos recordaran los mensajes claves.
Sigue el consejo de Wilde. Promociona el valor del aprendizaje usando el mismo enfoque y técnicas
que la propia compañía utiliza para promocionar sus marcas. Adopta un enfoque centrado en el cliente.
Solicita ayuda de los compañeros en marketing; no puedes ser sutil y exitoso.
Segmento y Objetivo
Claramente, los que realizan las inversiones en educación corporativa son uno de los segmentos de
clientes claves. El mensaje que debe ser comunicado a este grupo, es que el dinero para capacitaciones
fue invertido correctamente (originando un buen rendimiento); inversiones futuras deberán generar un
rendimiento similar; la organización de aprendizaje y desarrollo es competente; y es serio acerca de
mejorar continuamente los resultados.
Un segundo segmento de clientes son aquellos que participaron en la evaluación. Debemos
hacerles saber que sus esfuerzos son bien apreciados, que la información esta siendo de utilidad y que
contribuyeron al éxito de la compañía.
Un tercer segmento, son los empleados que aun no han participado en la capacitación. Son clientes
potenciales; la comunicación a este grupo deberá hacerlos participar. Otros segmentos para comunicar
pueden ser los accionistas para ilustrarles como invierte la compañía en la construcción de futuras
capacidades y en la educación de la comunidad corporativa con el fin de atraer a lo mejores candidatos
a los equipos y poder fomentar el intercambio de buenas practicas.
Después de haber identificado los segmentos de audiencia claves y sus inclinaciones, necesitas
alinear los mensajes y seleccionar los medios de comunicación que sean más efectivos para cada uno.
Esto no es muy diferente a la promoción de un producto. El cereal para un niño debe ser atractivo a los
niños, para quienes los mensajes deben ser “divertidos, apetitosos y animados,” pero también debe
atraer a los padres (que hacen la decisión de compra). El mensaje a los padres debe resaltar el valor
nutricional, la importancia de un buen desayuno y muchos mas. Mismo producto, diferente énfasis
127
Las seis disciplinas a través del aprendizaje disruptivo
para diferentes audiencias. Aplica los mismos principios en la comunicación de los resultados; arma
los mensajes para cada tipo de audiencia que cumplan con los intereses, necesidades y preferencias de
cada uno.
Los anunciantes entienden que no importando cuan convincente sea el mensaje, una solo
publicidad es insuficiente. Compañías efectivas de mercadotecnia repiten el mensaje muchas veces en
mucho medios (revistas, televisiones, correo) para entrar en la mente de los consumidores. Los
directores generales usan un enfoque similar. Enfatizan un tema en especifico muchas veces en
muchas ocasiones hasta que todos en la compañía lo captan. Cualquier comunicación esta elaborada
para los medios y las audiencias, y reiteran los mismos mensajes y temas.
Las organizaciones de aprendizaje y desarrollo necesitan hacerlo de la misma manera. Para
asegurarse que “el mensaje llegue” se necesitan comunicar los resultados de las iniciativas de
aprendizaje y desarrollo en varias ocasiones, en diferentes formatos y armados para una especifica
audiencia.
Los altos líderes y los inversionistas de los programas son la audiencia más importante que hay
que atacar. Son también los mas difíciles de alcanzar y convencerlos. Como inversionistas, ellos están
buscando un análisis critico del retorno que se esta generando. Hay que provéeles la evidencia
necesaria que demuestre que el programa esta generando valor.
La principal (pero no única) comunicación a este grupo deberá ser en una especie de reporte.
Deberá se un análisis conciso, lleno de datos y con mucho sentido escrito en lenguaje de negocios.
Evitemos un palabras académicas, como hablar acerca de los niveles de evaluación sin haberlos
definidos. Resaltemos los resultados en termines de negocios.
Los ejecutivos en estos niveles están siempre ocupados; no tienen paciencia para mensajes muy
largos y complicados o reportes mal y pobremente escritos. Si no pueden mostrar la sustancia
importante en los primeros párrafos probablemente no continuaran leyéndolo y lo dejaran por un lado.
El resumen ejecutivo es crucial; es todo lo que un directivo querrá leer. Describe todo en la
primera página; escribe de forma corrida y con oraciones declarativas. Resume las necesidades que
necesitan ser cumplidas, los objetivos del programa, lo que se hizo, como se hizo, los resultados y las
recomendaciones para e futuro.
El resumen ejecutivos es la parte más difícil de escribir en el reporte. Debe de contener todos
los datos claves de forma corta y directa al punto. Como escribió el gran físico-matemático y filosofo
Frances Blaise Pascal; “tuve que hacer esta carta larga como siempre solo que por que no tuve tiempo
de hacerla mas corta.”
El resto del repote deberá incluir los detalles que apoyen el resumen, incluyendo el diseño de
las tres fases, la metodología de la evaluación, las tablas de datos, ejemplos y análisis necesarios para
complementar las conclusiones. Asegúrate que el reporte muestre la particular cultura de tu
organización y equipo administrativo; para algunos, demasiados datos son abrumadores, para otros
pocos datos significa poca credibilidad. Incluye resúmenes de gran calidad, tablas y gráficos en el
cuerpo del documento; relega análisis, tablas, etc. muy detalladas al apéndice.
128
Las seis disciplinas a través del aprendizaje disruptivo
A pesar de que muchos directivos desean ver datos “duros”, están también interesados en la
opinión del cliente, por esto incluye ejemplos y comentarios. Por ejemplo, Sue Sullivan Hays directiva
del instituto de liderazgo para las tiendas departamentales, uso los métodos de casos de éxito para
hacer de los resultados del programa de liderazgo mas reales y convincentes para la administración.
Ella reviso las opiniones de los participantes en el sistema de seguimiento en línea para identificar a
aquellos que habían reportado avances en los procesos. Ella llevo acabo después entrevistas y elaboro
casos de estudio que ilustraban el impacto de los programas en cada una de las prioridades del negocio.
Debido a que estos casos de estudio “contaban un historia pequeña” podían comunicar la clase de
resultados que los directivos buscaban de una manera convincente (Wick & Pollock, 2004b).
Si el reporte ha sido preparado por o con la ayuda de un asesor, asegúrate de examinarlo muy
bien para que concuerde con las preferencias de comunicación para la audiencia a la que va dirigido.
Agradece la contribución de otros que hayan estado fuera de la organización de aprendizaje y se
sincero acerca de cualquier limitación de la evaluación o conclusión. Explica la lección aprendida y los
planes para hacer de los subsecuentes programas algo mucho más efectivos.
A pesar de que un reporte para los directivos es necesario, no es suficiente. Un error común y
muy costos es comparar la distribución de un reporte con comunicar resultados. Para asegurarnos de
que el mensaje sea escuchado por toda la competing noise deberá ser reforzado. Si es posible, pide
hacer una pequeña presentación de los resultados en persona. Recomendamos que sea algo corto,
debido al tiempo tan restringido de los directivos. Ve al punto directamente; usa solamente las
diapositivas que sean necesarias; entrega el mensaje de forma breve y dentro del tiempo establecido.
Trata de anticipar la mayor parte de las preguntas y prepárate para responderlas (con diapositivas como
apoyo, de ser necesario). Si no hay preguntas resístete a seguir hablando y presta atención al consejo
dado.
Ten en consideración que la comunicación a otras audiencias, será escuchada también por los
directivos y les ayudara a formar su opinión. Por ejemplo los directivos buscaran documentos del
programa o los perfiles de los participantes exitosos en los boletines o revistas de la empresa. Escribe y
revisa siempre con esto en mente.
Los participantes en los programas están interesados en los resultados de sus esfuerzos. Estarán
un poco curiosos acerca del resultado de alguna de las encuestas en las que hayan participado, así
como de la información que otros de sus compañeros hayan logrado. Aquellos que hayan realizado un
esfuerzo con resultados que provocaran resultados significativos, evidentemente generan
reconocimiento.
No olvides el rol crítico jugado por los participantes que son administradores en la
transferencia y aplicación del aprendizaje. Resalta la contribución de estos cuando se apropiado para
fomentar a que otros lo hagan de la misma manera.
El primer objetivo es agradecer a aquellos que participaron en la evaluación (ya sean como
temas o controles) por su tiempo. El tiempo, tal vez sea le activo mas importante para cualquier
empleado en estos días; el poco o mucho tiempo que el participante dedique a la evaluación deberá ser
129
Las seis disciplinas a través del aprendizaje disruptivo
considerado como un regalo. Agradécele a la gente por su participación y provéeles una breve sinopsis
de los resultados. En particular agradece sus sugerencias y si es posible los cambios que originaron
como resultado.
El segundo objetivo de la comunicación a los participantes es reforzar el valor de los
principios del programa haciendo referencia a historias de éxito. Se pueden lograr estas metas através
de historias de “intereses humanos” en publicaciones de la compañía, que reporten logros notables de
individuos o grupos de trabajo. “El valor de la documentación que pienso es realmente critica, son las
historias y no los números,” comenta Richard Leider fundador y presidente de Inventure Group.
Describir a una organización de aprendizaje particularmente exitosa comenta “Ellos hacen mucho
trabajo construyendo todo tipo de historias de liderazgo y comunicándolas en todos los formatos
distintos para que la historia y el lenguaje este en todos lados” (entrevista, Leider).
Jim O´Hern , director de desarrollo de liderazgo en Honeywell, usa historias de éxito para
reconocer a los participantes que han completado sus evaluaciones e impulsar a otros a hacerlo
(entrevista, O´Hern). El reúne ejemplos de la aplicación exitosa del sistema de seguimiento
(ResultsEngine®), incluyendo retroalimentación positiva de capacitadores y administradores y las
comparte con participantes en los siguientes programas. De esta manera, simultáneamente reconoce el
desempeño superior de participantes anteriores, ilustra lo que es posible cuando los principios del
programa se transfieren y son practicados y motiva a los participantes del programa actual
indicándoles que ellos pueden ser tomados como referencia para las siguientes sesiones.
VEHICULOS DE COMUNICACIÓN
Si los participantes tienen acceso a email, una carta electrónica de agradecimiento y una breve
sinopsis de los resultados será suficiente para lograr el primer objetivo. Dado que muchos de los
directivos tienen sus correos electrónicos saturados, una carta en papel podrá ser de mayor impacto.
Si el diseño del programa incluye volver a reunir al grupo, usa la ocasión para agradecer
públicamente ejemplos de desempeño superior. Aprovecha todas las formas de comunicación que haya
hacia los empleados, como periódicos, publicaciones internas y en el website de la compañía. Los
editores de estos comunicados están siempre en búsqueda de historias que sean interesantes e
ilustrativas de los valores y metas de la compañía.
Si se cuenta con un sistema administrativo de seguimiento, utilízalo para identificar a personal
o equipos que hayan logrado resultados significativos. Envía a esas personas al departamento de
comunicaciones para que desarrollen una historia completa a través de entrevistas de seguimiento.
Teniendo esas historias de éxito en las publicaciones de la compañía, aumenta el valor percibido de los
programas educacionales y contribuye al éxito futuro. Empleados que estén incluidos en estos artículos
se motivaran para obtener mayores logros; y los nuevos participantes lucharan por llegar a ser
reconocidos.
No participantes
Los empleados que no han asistido al programa son el tercer blanco para comunicar resultados. Existen
tres objetivos claves para comunicarse con los no participantes:
• Crear demanda entre aquellos que son elegibles para asistir al programa en el futuro.
• Mostrar como la compañía está invirtiendo en su fuerza de trabajo y el valor positivo de seguir
aprendiendo.
• Motivar a otros al reconocer un desempeño superior.
130
Las seis disciplinas a través del aprendizaje disruptivo
Los artículos que describen el programa e ilustran el valor que los participantes han mostrado
como se ha contribuido con estos objetivos. Las historias de interés humanas habladas anteriormente
serán las más convincentes, especialmente si incluyen citas, fotos, y ejemplos de participantes
individuales, gerentes, y equipos. Considere premios u otros reconocimientos para motivar la
participación y transferencia de aprendizaje, pero sea cuidadoso al validar reclamaciones de éxito.
Reconocimiento público de logros que luego pueden ser exagerados o poco impactantes pueden
desacreditar todo el programa.
VEHÍCULOS DE COMUNICACIÓN.
Otros Accionistas
La reputación de la compañía es uno de los factores que los clientes consideran cuando hacen
una decisión de compra. Ellos están más dispuestos a comprar, y pagar por una prima de una compañía
que ellos perciben de alta calidad y progresiva con buenos prospectos para el futuro. Ejemplos de
comunicación de cómo una compañía está mejorando su calidad y desempeño a través de la educación
refuerza la percepción positiva.
La reputación de la compañía como la de un gerente afecta su habilidad para reclutar
empleados. Las compañías que son percibidas como dispuestas a invertir en sus empleados tienen una
manera más fácil de atraer buenos candidatos y un costo más bajo de reclutamiento. Historias nuevas
que ilustran como la compañía invierte y se beneficia del desarrollo de los empleados va a reforzar su
reputación como empleador. Si usted tiene una gran historia que contar, trabaje con el departamento de
relaciones públicas para que obtenga la colocación que se merece.
Los accionistas son los más preocupados por los prospectos de futuro de la compañía.
Transmitir evidencia tangible sobre que la compañía está construyendo capacidades en su fuerza de
trabajo ayuda a reafirmar la confianza del accionista en su prosperidad continua. Incluya ejemplos
concretos y análisis financieros.
131
Las seis disciplinas a través del aprendizaje disruptivo
Finalmente, es importante para los educadores corporativos comunicar sus éxitos (y fracasos) a
sus compañeros. No sólo el hacerlo incrementa la reputación de la unidad de aprendizaje-
permitiéndole atraer a los mejores y más brillantes practicadores en el campo-pero también ayuda a
crear una red de intercambio abierto de ideas y las mejores prácticas para que trasciendan las fronteras
de la corporación. Tales redes tienen un beneficio real económico y substancial en el ROI (Dulworth &
Forcillo, 2005, p.116).
VEHÍCULOS DE COMUNICACIÓN.
Historias exitosas sobre como los programas educacionales están agregando valor son un gran
forraje de comunicaciones para clientes (cartas, sitios web, y otras publicaciones). Ellos pueden ser
también de interés para intercambiar publicaciones que son leídas por clientes y empleados prospectos.
Trabaje con el departamento de comunicaciones y relaciones públicas para asegurar la colocación.
Pregunte por inclusión en el reporte anual. La competencia por espacio es intensa, pero si el
programa realmente apoya el valor de la acción, puede merecer mérito. Documentar resultados es
clave. Esté consciente de que tal visibilidad es un cuchillo de doble filo. Por una parte, incrementa la
probabilidad de continuar con la financiación. Y por otra parte, también incrementa el nivel de
evaluación que el programa recibe y las expectativas para el éxito futuro.
Si el programa fue realmente innovador y amplio en analizar y entregar resultados
excepcionales, la historia puede ser tomada por una de las publicaciones de negocios líderes, como el
Wall Street Journal. El impacto de relaciones públicas puede ser enorme, no solamente para la
organización de aprendizaje pero para la compañía como un todo. Sin embargo, para aspirar a tal
notoriedad, requiere algo que sea realmente importante y bien documentado; los datos sobre la
reacción de los participantes no serán suficientes.
Existen muchos lugares de reuniones para compartir resultados con otros en la comunidad de
aprendizaje: conferencias, periódicos de aprendizaje y desarrollo, talleres, y redes. Considere aplicar
para uno de los premios anuales para el aprendizaje y desarrollo, como aquellos que son patrocinados
por American Society for Traning and Development, Training Magazine, Corporate University
Xchange, Chief Learning Officer, entre otros. Las evaluaciones bien diseñadas son esenciales.
La Verdad en la Publicidad
132
Las seis disciplinas a través del aprendizaje disruptivo
Construir una marca importante requiere desempeño superior y una mercadotecnia efectiva; ya
sea una o la otra no es suficiente.
UNA ADVERTENCIA
Durante todo este tema, hemos implicado que el análisis será positivo. Por supuesto, existe una
posibilidad de que la evaluación mostrará que el programa no tiene beneficios que mostrar o que el
beneficio fue muy pequeño para justificar el costo. Tales estudios son también de valor, como Kevin
Wilde (CLO, General Mills) comentó: “Algunos estudios no fueron un éxito. Algunos si. Pero a menos
de que pregunte, no se exactamente donde está el valor. Al hacer este tipo de trabajo, estoy
interactuando con el CEO en un estilo de negocios que esperan de todos los líderes de negocios-
obtener resultados, producir conclusiones. Algunas cosas funcionan, algunas no. Usted tiene que tener
el coraje para encontrarlas” (Wilde, entrevista).
El tiempo para decidir que hacer con los resultados negativos es antes de que comience la
evaluación. Aborde esta pregunta durante la etapa de planeación: “Suponga que la evaluación no es
favorable, ¿cuál será entonces nuestra respuesta?” Una vez que los datos han sido recolectados, no
pueden ser enterrados o ignorados. Usted tiene responsabilidad moral y administrativa para reportar
sus resultados y realizar una recomendación consistente con los datos-para solucionar el programa o
deshacerlo.
Cuando nos sugieren que hablemos sobre la medida en el Centro para Naval Leadership,
sugerimos que la evaluación debe de ser manejada como altos explosivos-muy cuidadosamente.
Utilícela apropiadamente, la evaluación le brindará un empuje tremendo en su credibilidad y
efectividad de su organización; maneje la evaluación de una manera incorrecta y lo afectará de manera
negativa.
Documentar resultados no debe de ser algo a la ligera. La evaluación es una herramienta muy
importante y poderosa, pero también tiene sus desventajas. Una evaluación planeada pobremente y
superficialmente es como una bala pérdida: puede tener un gran daño. Así mismo, evaluar un
programa en donde las otras cinco disciplinas (objetivos de negocios claros, experiencia completa,
entrega de la aplicación enfocada, un seguimiento y apoyo) no están en su lugar adecuadamente tiene
un alto riesgo de fracaso. Análisis de programas que ignoran la Fase III (un proceso de seguimiento y
apoyo activo) son probables que sean decepcionantes. Asegúrese que cada elemento de iniciativa de
aprendizaje y desarrollo es optimizado antes de saltar a la evaluación.
Finalmente, documentar resultados no es el final, sino el principio. Lo que se aprendió en un
programa es el punto de partida para construir el siguiente de una manera más efectiva y mejor.
RESUMEN
La última de las seis disciplinas, documentar resultados, es crítica para demostrar el valor de
todo el esfuerzo e inversión que se realizó anteriormente. Una valoración rigurosa de resultados es
esencial para justificar la inversión continua. La evaluación de programa debe de ser planeada de
manera cuidadosa y confiable. Debe de incluir los medios para controlar el impacto de factores extra-
educacionales, y debe de documentar resultados de gran importancia para los clientes claves-aquellos
que asignan recursos.
Dependiendo en la naturaleza del programa y los objetivos de los patrocinadores, puede o no
ser necesario transformar cambios de comportamiento demostrados en términos monetarios. Si el
133
Las seis disciplinas a través del aprendizaje disruptivo
análisis económico lo requiere, debe de ser conservativo y realizado de acuerdo con el departamento
financiero para maximizar credibilidad.
Finalmente, los resultados necesitan ser difundidos-comunicados de manera amplia y efectiva a
través de una variedad de media-a todos los accionistas importantes. Cuando estos criterios son
cumplidos, el aprendizaje y desarrollo logran sus metas completas y se disfruta de una reputación (bien
merecida) de contribución.
PUNTOS DE ACCIÓN
Para Líderes de Aprendizaje
• Revise la evidencia que tiene actualmente para demostrar que el aprendizaje y desarrollo
contribuyen para el éxito del negocio.
• ¿Puede hacer un caso convincente sobre el valor económico agregado que el aprendizaje y
desarrollo proporciona?
• ¿Puede demostrar convincentemente por que reducir la inversión dañará el desempeño a
largo plazo de la compañía?
• Si no, comience de una vez a rectificar la situación.
• Asegure que los planes para evaluación y la definición de éxito son parte de cada “contrato”
(explícito o implícito) que usted acepte por entregar programas de aprendizaje y desarrollo.
• Sea proactivo. Comience a construir líneas múltiples de evidencia de valor. Si usted quiere
esperar hasta que se le pida que realice un estudio ROI, será muy tarde.
• Difunda el valor.
• Obtenga ayuda del departamento de mercadotecnia.
• Si usted tiene una gran historia que contar sobre el valor que usted crea, no puede ser tímido y
esperar a que la gente se de cuenta.
• Si usted cree en eso, tiene que venderlo.
• Revise las medidas utilizadas actuales en su negocio para valorar las iniciativas de aprendizaje
y desarrollo.
• ¿Está usted satisfecho?
• ¿Son tan rigurosas como el criterio utilizado para valorar otras inversiones de magnitud
similar?
• Requiera que cada plan para una iniciativa de aprendizaje y desarrollo incluya una sección que
hable sobre el criterio para el éxito y el plan para evaluación y comunicación.
• Proporcione a los líderes de aprendizaje acceso a los expertos en evaluación y
comunicaciones o consultores externos si es necesario.
• Finalmente, guarde las presentaciones de presupuesto del año anterior-particularmente de la
sección en beneficios prometidos-y requiera un reporta de comparación con esto como parte
de un ciclo nuevo.
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Las seis disciplinas a través del aprendizaje disruptivo
CODA
A menos que los objetivos se conviertan en acción, no son objetivos; sólo son sueños.
-Peter Drucker
• La capacitación y desarrollo son una inversión estratégica que una compañía realiza en su
fuerza de trabajo. Son tan importantes para el futuro de una compañía como las inversiones que
realiza en investigación, desarrollo de nuevos productos, ventas y mercadotecnia, y
adquisiciones.
• La capacitación y desarrollo pueden producir retornos significativos y ventajas comparativas,
siempre que se administren de una manera sistemática y disciplinada.
• Seis disciplinas, practicadas juntas, constituyen un avance en la capacitación que convierte una
proporción mucho más alta del aprendizaje en resultados de negocios.
• La tercera fase de aprendizaje, la transferencia y aplicación de capacidades nuevas, ofrecen la
mejor oportunidad para un cambio transformacional.
D1: DEFINIR RESULTADOS EN TÉRMINOS DE NEGOCIOS es esencial para dirigir recursos a los
problemas más importantes, obtener claridad sobre lo que se necesita ser entregado, y definir como los
resultados serán medidos. Requiere de una asociación entre los líderes de aprendizaje y gerentes y
depende de un diálogo y proceso abierto para crear un mapa impactante que articule claramente las
metas de negocios, los comportamientos y desempeños necesitados para lograrlos, y las capacidades
que deben de ser incrementadas para apoyarlos.
D3: ENTREGAR PARA SU APLICACIÓN requiere una atención constante y disciplinada para la meta
última: mejorar el desempeño de individuos y por lo tanto a toda la organización. Requiere de métodos
de instrucción que estimulen el tiempo de pensamiento y comportamiento entre instrucción y
aplicación. Significa que proporcionando un contexto, señalando la importancia, haciendo clara la
utilidad, y ayudando a los participantes, continuamente regresa la pregunta de cómo ellos pueden
utilizar lo que están aprendiendo para su ventaja.
D4: DIRIGIR A TRAVÉS DEL SEGUIMIENTO es la disciplina para asegurar que lo que se aprende se
utilice de una manera que logre las metas del negocio. Dirigir a través del seguimiento en las metas de
135
Las seis disciplinas a través del aprendizaje disruptivo
D5: DESPLEGAR UN APOYO ACTIVO es la disciplina para asegurar que los participantes reciban el
apoyo que necesitan para maximizar los beneficios de su educación. Requiere calcular una serie de
recursos-desde los gerentes de los participantes hasta los compañeros, capacitadores, instructores, y
sistemas de seguimiento en línea-con la finalidad de proporcionar un entorno de apoyo para el proceso
de transferencia y aplicación. Requiere el deseo de desplegar recursos.
D6: DOCUMENTAR RESULTADOS es el final y el inicio del ciclo. Es una disciplina de medición, en
una manera confiable y creíble, la extensión en el que el programa es entregado en la premisa definida
en D1. Documentar resultados y comunicarlos ampliamente es esencial para justificar una inversión y
mejora continua.
Las seis disciplinas trabajan juntas para incrementar la amplitud de resultados y disminuir el
costo de lograrlos. La cada es tan fuerte como su link más débil. Si uno hace falta o está débil, el
resultado se disminuye, no importa que tan bien ejecutadas estén las otras disciplinas.
La mejor oportunidad de lograr un avance en el valor de capacitación y desarrollo es
fortaleciendo el periodo de transferencia de aprendizaje (Fase III). Un método sistemático para
asegurar el seguimiento es clave. Una guía para implementar las seis disciplinas es brindada en
Exhibición C.1.
Exhibición C.1. Una Guía Breve para Implementar las Seis Disciplinas
1. Entreviste a los líderes de negocio sobre sus necesidades y expectativas de los resultados post-programa.
2. Revise los planes de negocios y estratégicos; identifique donde el aprendizaje puede agregar más valor.
3. Establece un comité directivo de aprendizaje de negocios conjuntos para definir resultados, establecer prioridades,
y asegurar las conexiones entre las necesidades de negocio e iniciativas de capacitación.
4. Acuerde con los líderes de negocios sobre la definición de éxito como parte del diseño inicial.
5. Cree un mapa donde muestre las conexiones entre las necesidades de negocio, el conocimiento y habilidades
requeridas, y las experiencias de aprendizaje propuestas.
1. Utilice las 6D de la tarjeta de puntos de Aplicación y Transferencia de Aprendizaje (vea Exhibición I.I) para
identificar las oportunidades de mejora.
2. Asegure que el diseño del programa incluya planes para optimizar las tres fases de aprendizaje (preparación,
instrucción, y aplicación).
3. Fomente las discusiones entre el aprendiz y gerente antes del programa.
4. Optimice el entorno post-curso para apoyar la transferencia y aplicación. Ponga atención en particular al rol de los
gerentes de los participantes.
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Las seis disciplinas a través del aprendizaje disruptivo
1. Sea explícito en las necesidades del negocio en las que el programa está diseñado a localizar.
2. Enfatice la importancia de cada tópico.
3. Contestar la pregunta WIIFM (“what´s in it for me?”) por los participantes.
4. Proporcione tiempo después de cada tema o sección a los aprendices para reflexionar y planear en como pueden
usarlo que acaban de aprender.
5. Haga que los aprendices practiquen nuevas habilidades (y comportamientos) en simulaciones que imiten el
entorno del negocio.
6. Proporcione tiempo y apoyo a los aprendices para conectar los nuevos pensamientos a experiencias, habilidad, y
conocimientos previos.
7. Asegure el tiempo y dirección adecuada para establecer las metas de transferencia y aplicación.
1. Comprometa a los gerentes en el proceso; infórmeles sobre su rol, proporcione información relevante sobre el
programa y lo que necesitan hacer para maximizar la retribución a otros departamentos.
2. Haga que los instructores se registren en la clase durante el periodo de transferencia; administre el tiempo para
proporcionar apoyo continuo y hágalos responsable por los resultados.
3. Proporcione capacitadores; rastree y monitoree la calidad y cantidad de la capacitación.
4. Promueva la colaboración a través de compañeros y equipos de aprendizaje, responsabilidad compartida,
colaboración en línea, y así sucesivamente.
5. Proporcione contenido en línea que refuerce los principios del curso.
6. Cree una masa crítica de gente capacitada en el nuevo enfoque; despliegue rápidamente un programa para la
gente para que puedan apoyarse unos a los otros cuando quieran implementar ideas y procesos nuevos.
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Las seis disciplinas a través del aprendizaje disruptivo
1. Defina los resultados deseados en términos de negocios antes de lanzar el programa; llegue a un acuerdo con los
gerentes de negocios en la definición de “éxito” en el lugar de trabajo.
2. Clarifique los cambios de comportamiento esperados y los conductores del negocio; comparta esto con los
participantes.
3. Reúna los datos más relevantes de las fuentes más confiables basados en los objetivos del programa.
4. Analice los resultados de manera conservativa; descuente los resultados de otros factores que no sean
capacitación.
5. Identifique los casos de éxito y utilícelos para ilustrar el valor del programa en resultados y para participantes
futuros.
6. Conduzca una sesión de “lecciones aprendidas” con el equipo de diseño y ejecución. ¿Qué resultó con éxito y que
debe de ser incrementado? ¿Qué es lo que no resultó y necesita ser cambiado? Utilice la información para mejorar
los ciclos subsecuentes.
7. Difunda los resultados a los participantes pasados y futuros y a la gerencia.
A través de este libro nos hemos enfocado en el aprendizaje y desarrollo. Nuestros clientes nos han
convencido que las seis disciplinas-especialmente aquellas relacionadas con el seguimiento-aplican
también a otras iniciativas de negocio. La primera, y posiblemente la más obvia, es asegurar la
finalización de planes de desarrollo individuales. Una segunda es asegurar la ejecución de planes
estratégicos. Los equipos de liderazgo muchas veces invierten tiempo y energía en grandes cantidades
en reuniones de planeación estratégica. El resultado usualmente incluye ideas de acción para
implementar, reunión de datos adicionales, comunicaciones, y así sucesivamente. Sin embargo,
muchas veces, estas iniciativas nuevas son abrumadoras por las actividades diarias y no se ejecutan,
por lo tanto disminuyen el retorno en los esfuerzos de los equipos.
Existe también una necesidad urgente por un enfoque disciplinado para implementar
recomendaciones de consultores. El talón de Aquiles de la mayoría de las consultorías es la falta de
implementación. Después de pasar cientos y miles de dólares para un análisis y recomendaciones de
firmas consultoras de alto nivel, un impresionante número de compañías fallan al implementarlo y dar
un seguimiento. La reputación del consultor y el desempeño de la firma sufren. “Claramente, metas
simples no significan mucho si nadie las toma en serio” (Bossidy & Charan, 2002, p.71).
Estamos muy contentos de que nuestras ideas estén integrándose en campos más allá del
aprendizaje y desarrollo. Hemos visto cómo un enfoque más riguroso para el seguimiento incrementa
el retorno en inversión en el aprendizaje y desarrollo; esperamos que también beneficie otros procesos
de negocios.
EL FUTURO
Sir Isaac Newton, uno de los grandes científicos de todos los tiempos, dijo: “Si he visto más allá que
otros, es por que se puede poner uno en los hombros de gigantes,” eso quiere decir que se debe admitir
las contribuciones de pensadores previos. Las ideas que hemos presentado también son construidas en
los hombros de gigantes: otros líderes de pensamiento en aprendizaje y desarrollo, colegas
profesionales, líderes de aprendizaje, participantes de programa, nuestros clientes, y empleados.
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Las seis disciplinas a través del aprendizaje disruptivo
Lo invitamos a que aplique y construya sobre los conceptos y disciplinas que hemos presentado
aquí para que cree avances usted mismo, agregue su conocimiento al conocimiento acumulado, y
comparta sus pensamientos con otros. Esperamos escuchar sobre ellos.
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