La Seis Disciplinas Del Aprendizaje Disrruptivo

Las seis disciplinas a través del aprendizaje disruptivo
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LAS 6 DISCIPLINAS A TRAVÉS DEL

APRENDIZAJE DISRUPTIVO
(THE SIX DISCIPLINES OF BREAKTHROUGH LEARNING)
Calhoun Wick, Roy Pollock, Andrew Jefferson, Richard Flanagan
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INDICE
INTRODUCCIÓN 3-10
CAPÍTULO 1
D1 DEFINIR RESULTADOS EN TÉRMINOS DE NEGOCIOS 11-33
CAPÍTULO 2
D2 DISEÑE LA EXPERIENCIA COMPLETA 34-54
CAPÍTULO 3
D3 ENTREGAR PARA SU APLICACIÓN 52-65
CAPÍTULO 4
D4 DIRIGIR A TRAVÉS DEL SEGUIMIENTO 64-87
CAPÍTULO 5
D5 DESPLEGAR UN APOYO ACTIVO 89-107
CAPÍTULO 6
D6 DOCUMENTAR RESULTADOS 108-134
CADA 135-139
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INTRODUCCIÓN:
LAS SEIS DISCIPLINAS
La ejecución no es sólo táctica; se trata de una disciplina y un sistema.
- Larry Bossidy y Ram Charan
Hemos sido parte de programas de educación empresarial que fueron realmente

transformacionales, que ayudaron a impulsar a sus empresas a un alto nivel de rendimiento y a
entregar resultados de un valor importante. Nos hemos interesado en lo que diferenciaba los
programas que entregaban resultados de gran avance y de aquellos que no. Descubrimos que no
existe esa “varita mágica”. En lugar de eso, los programas de alto avance son el resultado de un
enfoque disciplinado y sistemático de aprendizaje y desarrollo, ejecutado con pasión y excelencia.
Durante los últimos seis años, hemos separado las prácticas que caracterizan el aprendizaje
importante e iniciativas de desarrollo en seis disciplinas (Figura I.1).
Figure I.1. Las Seis Disciplinas

Que Convirtieron el Aprendizaje en Resultados de Negocios.
Dirigir (a
Través del
Seguimiento)
Entregar
Definir Diseñar (Deliver) Documentar
Resultados Experiencia Para su Desplegar Resultados
De Negocios Completa Aplicación Un Apoyo
Activo
Comenzamos a enseñar y a utilizar esas disciplinas para ayudar a las compañías a mejorar los
resultados de sus iniciativas de aprendizaje y desarrollo. Aunque la mayoría de nuestro trabajo ha sido
basado en programas de aulas, los principios también aplicaron en e-learning, aprendizaje-acción y
diversos enfoques. Descubrimos que comenzando cada una de las seis disciplinas con “D” sirve como
un valor para pensar en diseños de programas, ejecución, y evaluación. Más importante, pudimos
mostrar una conexión entre que tan bien cada disciplinada era practicada y la efectividad de la
intervención de aprendizaje.
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Aquí proveemos una pequeña introducción para cada una de las disciplinadas. En el
recordatorio del libro, dedicamos un capítulo entero a cada una, explorando con profundidad y
proveyendo ejemplos y herramientas para maximizar su contribución.
D1: DEFINIR RESULTADOS EN TÉRMINOS DE NEGOCIOS
Un tema central de nuestro trabajo es que programas de aprendizaje y desarrollo son inversiones
críticas que las compañías realizan en su capital humano por los cuales ellos esperan una mejora de
productividad, mayor satisfacción en el cliente, y así sucesivamente.
Una realidad en la vida corporativa es que siempre hay más buenas ideas para inversiones-en
investigación, capacitación, mercadotecnia, ventas, o manufactura-que incluso las compañías más ricas
pueden pagar. Por lo tanto, una de las más importantes tareas es decidir donde invertir al recurso
humano y financiero de la compañía con la finalidad de generar mayores ingresos para accionistas.
Para obtener una parte de la inversión anual en esta era de aumento de competencia y presión por un
buen desempeño económico, el aprendizaje empresarial y el desarrollo deben de mostrar como estos
esfuerzos contribuyen a mejores resultados en negocios.
Por lo tanto, la primera y la más crítica disciplina en desarrollar un programa es definir sus
objetivos en términos de negocios. La frase “en términos de negocios” es clave. Cada programa tiene
objetivos de aprendizaje en términos educacionales, los cuales puede incluir, por ejemplo, “apreciar y
aceptar su rol administrativo,” “definir el proceso de capacitación,” o “describir los cuatro niveles de
desarrollo.” Sin embargo, desde una perspectiva administrativa, no es claro como el lograr los
objetivos establecidos, contribuye a que la compañía genere algún valor. Los líderes de negocios
quieren saber
• ¿Qué beneficios traerá al negocio este programa?
• ¿Cómo se transforma en una mejora de desempeño para los participantes y para la organización
como un todo?
• ¿Cómo serán medidos los cambios?
• ¿Qué vale la pena?
Los participantes del programa tiene la capacidad de entender, describir, o apreciar los pre-requisitos
que pudieran ser importantes para la aplicación del negocio, pero si eso es todo lo que el programa
logre, entonces se quedará corto en las expectativas de los líderes del negocio.
El aprendizaje necesita ser una parte integral de la estrategia de negocio. En el capítulo D1
subrayamos la importancia de asegurar de que existe una alineación abierta, transparente, y disponible
entre las metas de los programas de aprendizaje y las necesidades del negocio. Compartimos
sugerencias y casos de estudio en como el aprendizaje y líderes de área pueden trabajar juntos para
lograr esta articulación vital. Examinamos los obstáculos que existen y las maneras de combatirlos.
Finalmente, recalcamos los beneficios de entender el valor de la cadena de aprendizaje, detallando los
impactos que se quieren lograr, seleccionando los problemas correctos para trabajar, y administrando
las expectativas de los gerentes.
“Una buena estrategia de aprendizaje busca los puntos mas importantes de fallas en una
organización; luego reemplaza el riesgo por competencia y el apoyo para que las personas en esos
puntos encuentren maneras para ser exitosos en las áreas que estén fallando” (Bordonaro, 2005, p.
142).
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D2: DISEÑE LA EXPERIENCIA COMPLETA
Un segundo tema que veremos a lo largo de este libro es que en los negocios el aprendizaje crea valor
solamente cuando se transfiere al trabajo de los participantes y se aplica un buen efecto. Por lo tanto,
los factores que influencian en la transferencia del aprendizaje, influencian también en el impacto
logrado y más inversiones con rendimientos, sin importar si el programa es considerado un éxito desde
la perspectiva del negocio.
Históricamente, unidades de educación corporativa se han enfocado en la instrucción, y se ha
prestado o no atención a lo que sucede después de que la instrucción es completada. La segunda
disciplina-diseña la experiencia completa reconoce que el aprendizaje y el desarrollo es ahora juzgado
por los resultados que el negocio genera, por lo tanto las iniciativas del aprendizaje deben de
incorporar todos los factores que ayudan a maximizar resultados, incluyendo a algunos que están fuera
del alcance de la capacitación y desarrollo.
Lograr el avance, requiere un aprendizaje donde se tiene que estar actualizando
constantemente, y no dejarlo aislado. La segunda disciplina de aprendizaje de avance demanda un
nuevo paradigma: que el programa diseñado debe de incluir la experiencia completa de los
participantes-y no solo lo que sucede en el salón de clases (o su equivalente virtual). Programas de alto
impacto aprecian que el aprendizaje comienza antes y continua después del mismo curso.
Ellos se enfocan al aprendizaje de manera holística y sistemáticamente, poniendo una atención
especial al impacto de los directivos participantes y al ambiente de trabajo en cuanto a la transferencia
y aplicación del aprendizaje.
En el Capítulo D2, examinamos los elementos que constituyen la “experiencia completa” y si
eso apoya o impide la transferencia del aprendizaje. Sugerimos métodos y herramientas para optimizar
resultados, los cuales muchos de estos están fuera de la visión tradicional de la capacitación de la
organización, y de los cuales, esperamos un pensamiento convencional desafiante. Nuestra meta es
cambiar el paradigma sobre el aprendizaje y desarrollo al redefinir la línea de la meta desde el último
día de instrucción hasta la entrega documentada de los resultados del negocio. Mostramos que la Fase
III de aprendizaje-la transferencia de post instrucción y el periodo de aplicación-es una oportunidad
rica particularmente para un gran avance.
Diseñar para una experiencia completa-especialmente la manera que el ambiente de trabajo
influencia la transferencia de aprendizaje-permite a la educación corporativa de realizar su promesa de
entregar valor a la organización. Debido a que programas futuros estarán financiados (o sin financiar)
de acuerdo a los resultados que entreguen, creemos que está en los intereses de todos de planear,
apoyar, y administrar activamente la transferencia de aprendizaje y el proceso de aplicación-no se deja
a la improvisación.
D3: ENTREGAR PARA SU APLICACIÓN
La tercera disciplina que caracteriza el avance de los programas de capacitación es que ellos entregan
para su aplicación. Esto es independientemente del vehículo de entrega, ellos aseguran que la
información, conceptos, y herramientas estén introducidos de manera que faciliten su transferencia y
aplicación en el trabajo. Entregar para su aplicación ayuda a los participantes a llenar la brecha del
aprender-haciendo que surge entre el ambiente de aprendizaje y trabajo diario.
En el Capítulo D3, vamos a ver las maneras innovadoras que las compañías utilizan para
limitar la brecha de aprendizaje al hacer un énfasis del material, mostrando como cada elemento está
conectado a los diversos aspectos del negocio, ilustrando como el material puede ser aplicado a las
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necesidades del negocio, motivando la aplicación al responder la pregunta de “¿Qué hay para mí?”, y
ayudando a los participantes a planear activamente para la transferencia y aplicación.
Entregar para la aplicación en un programa que tiene resultados de negocios claramente
definidos, tiene un apoyo activo a la transferencia, y un sistema “a través del seguimiento de” que
apresura el viaje del aprendiz desde el desempeño actual al deseado.
D4: DIRIGIR A TRAVÉS DEL SEGUIMIENTO
Los objetivos que la gente establece para el “seguimiento” en cuanto a aprendizaje y desarrollo de
experiencias son objetivos importantes de negocio. Ellos deben de ser tratados como eso. La cuarta
disciplina del aprendizaje de avance es dirigir a través de seguimiento para administrar activamente el
proceso de transferencia y aplicación para resultados óptimos.
Las compañías que obtienen altas ganancias por sus inversiones educacionales son aquellas que
aplican mecanismos para asegurar que los participantes establezcan los objetivos correctos, que
cumplan sus compromisos, y que sus administradores los mantengan contablemente al tanto de ello.
Desafortunadamente, aplicando estos mecanismos en su lugar han demostrado dificultad. “Hablé con
cualquier grupo de profesionales sobre lo que está mal en el aprendizaje actual y proceso de desarrollo,
y la mayoría le dirá que es la falta de la post-capacitación a través del seguimiento” (Zenger,
Folkman,m & Sherwin, 2005, p.30).
En el Capítulo 4 hablamos sobre el avance en la administración a través del seguimiento por los
desarrollos recientes en tecnología. Establecemos los requerimientos para que se practique
efectivamente la disciplina de dirigir a través del seguimiento, enlistar los impedimentos actuales de la
transferencia del aprendizaje, y cómo solucionarlos, señala el alto costo de hacer nada, y provee
ejemplos de casos de cómo la administración a través del seguimiento fomenta el valor de programas
ya efectivos.
D5: DESPLEGAR UN APOYO ACTIVO
Las compañías que toman muy en serio el maximizar los rendimientos en sus inversiones en cuanto a
aprendizaje y desarrollo, reconocen que el programa no termina hasta que el aprendizaje se aplica
exitosamente y se obtienen nuevas habilidades. Para asegurar que esto suceda, ellos practican la quinta
disciplina: ellos proveen varias formas de apoyo después de que el participante regrese a su trabajo. El
área de aprendizaje y los líderes de área trabajan juntos para desarrollar una cultura que reconozca que
el apoyo en la transferencia de aprendizaje es responsabilidad de todos. Ellos “ponen su dinero donde
está su boca” al reubicar algunos de sus recursos que son solamente instrucción y que pasan a apoyar
la transferencia y aplicación.
En el Capítulo D5, revisamos la influencia profunda que el ambiente de trabajo tiene-
particularmente el administrador del participante-ya sea si el aprendizaje es aplicado o abandonado.
Discutimos la necesidad de equilibrar la contabilidad y apoyo y las nuevas demandas que esto
ocasiona en el aprendizaje de la organización y la línea administrativa y presentamos métodos
innovadores y tecnologías para asegurar que el ambiente es conducido para optimizar resultados.
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D6: DOCUMENTAR RESULTADOS
La sexta disciplina del aprendizaje y desarrollo de avance es documentar resultados para justificar
inversiones continuas y apoyo a mejoras continuas. El requerir pruebas de resultados para justificar las
inversiones continuas en el aprendizaje no es diferente de lo que se espera de otros departamentos.
Si comercializadores necesitan dinero para rediseñar el empaque por que ellos creen que eso
incrementará las ventas, tienen que presentar razones que sean significantes-la cadena de evidencia y
suposiciones-que apoyen su propuesta. Y si el empaque rediseñado es aprobado, ellos saben que serán
llamados en el futuro para proveer evidencia de que hayan logrado los resultados prometidos.
Departamentos y líderes que entregan resultados consistentemente, ganan recursos e influencias;
aquellos que fallan al entregar, o que no pueden proveer evidencia, pierden. En otras palabras, es
mucho más difícil cortar el presupuesto de una organización de aprendizaje y desarrollo que tiene
credibilidad y que tiene un impacto por la evidencia documentada, que uno que tenga solamente
medidas de la actividad de capacitación.
La sexta disciplina sobre documentar resultados es esencial para apoyar a un ciclo de
aprendizaje continuo, adaptación, y mejora. Los resultados documentados en D6 se convierten en el
material base del siguiente ciclo para definir resultados, diseñar experiencias, entregar, dirigir,
desplegar, y documentar. Un ciclo que nunca termina en la reinvención y renovación asegura que la
educación corporativa mantiene el paso con el cambio del ambiente corporativo, fuerza de trabajo, y
necesidades de negocio.
En el Capítulo D6, hablamos sobre por que el aprendizaje y desarrollo deben de documentar
resultados. Proveemos una guía de lo que se debe de medir (lo que realmente le interesa a los
patrocinadores), cómo reunir y analizar la información, y muy importante, como comercializar los
resultados internamente.
RESUMEN
Los programas de aprendizaje y desarrollo son inversiones realizadas por una compañía en su propia
fuerza de trabajo. La gerencia tiene un fiduciario y una responsabilidad ética para asegurar que esas
inversiones produzcan una ganancia: resultados que incrementen el valor empresarial.
Hemos identificado seis disciplinas-las 6Ds- que caracterizan un aprendizaje de avance e
iniciativas de desarrollo (Figura I.5).
Cuando las seis disciplinas son practicadas de manera diligente por organizaciones de
aprendizaje y desarrollo, sus programas realizan una mayor contribución al éxito del negocio y ellos
ganan el reconocimiento y recompensas que ellos merecen.
En los siguientes capítulos, exploramos cada una de las seis disciplinas con profundidad y
proveemos herramientas prácticas y consejos para su implementación. Cada disciplina es ilustrada con
ejemplos y pensamientos desde el punto de vista de líderes corporativos.
Nuestra experiencia en ayudar a empresas aplicando las seis disciplinas ha renovado nuestro
optimismo en la gente, aprendizaje, y organizaciones. Hemos sido privilegiados en trabajar con
profesionales talentosos y creativos y ver resultados de gran avance; creemos que estamos en el
comienzo de un verdadero renacimiento en la educación corporativa.
Nos sentimos confiables que usted extenderá los principios articulados en este libro para lograr
mucho más grandes éxitos. Estamos deseosos por escuchar sus historias.
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PUNTOS DE ACCIÓN
Para líderes de aprendizaje

• Evalúe hasta donde usted está practicando las seis disciplinas.
• Identifique un programa en el cual usted será responsable y será el más importante (esto es, que
tiene el mayor potencial en rendimientos).
o Verifique su entendimiento con los líderes importantes del negocio.
• Lleve un marcador del programa seleccionado utilizando la tarjeta de marcador 6D (Exhibición
I.1).
• Con su equipo, decida que disciplina producirá una gran mejora por un esfuerzo menor.
• Utilice los capítulos relevantes de este libro y su propio conocimiento organizacional para
desarrollar un plan.
• Presente sus hallazgos, el objetivo y su plan al equipo administrativo.
o Pregunte por los recursos y necesidades corporativas para implementar sus
recomendaciones.
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Exhibición I.1. 6D Transferencia de Aprendizaje y Marcador de Aplicación
Utilice esta herramienta para evaluar si el programa está listo para entregar resultados. Para cada uno
de los casos enlistados a continuación, seleccione la opción que mejor describe el programa de acuerdo
con los siguientes datos:
1=Nada
2=Casi nada
3=Algo
4=Casi todo
5=Mucho
1 2 3 4 5
1. Las necesidades del negocio se entienden
totalmente. Resultados anticipados de la Definir
capacitación están definidos claramente y medidos.
2. El diseño del programa cubre el proceso total
desde la invitación hasta la aplicación y medida de Diseñar
resultados.
3. La relevancia de cada sección en el negocio está
establecido explícitamente; se hace incapié en la
aplicación, como lo es la expectativa para la acción. Entregar
4. Se provee un largo proceso y tiempo suficiente a
los participantes para establecer metas, planes de
acción, y preparar comunicación hacia otros.
5. Después del programa, se les recuerda a los
participantes periódicamente de sus objetivos y
oportunidades de aplicar lo que hayan aprendido.
6. Los directivos de los participantes están Dirigir
comprometidos activamente el periodo post-
programa. Ellos revisan y acuerdan en objetivos, y
monitorean objetivos.
7. Participantes continuamente aprenden de uno al
otro después del programa. Los materiales y
consejos están disponibles para ayudarlos a lograr
sus metas.
Desplegar
8. Los participantes pueden obtener fácilmente
capacitaciones para retroalimentar, recibir consejos y
apoyo. El grupo es apoyado durante la fase de
aplicación (post-programa).
9. Los resultados son medidos basados en
resultados deseados identificados antes del
programa.
Documentar
10. Un proceso de mejora continuo es utilizado para
fortalecer participación, programa a través del
seguimiento
Puntuación Total:
10
Exhibición I.1. 6D Transferencia de Aprendizaje y Marcador de Aplicación
Instrucciones para obtener puntuación:

Sume los valores numéricos (1 al 5) de todas las opciones seleccionadas. El marcador máximo posible
es 50. Utilice la tabla siguiente para valorar la preparación y disposición del programa para entregar
resultados valuables.
Puntos Valoración
>45 Probabilidad excelente de resultados medibles y retornos en inversiones a
partir del programa.
33-44 Probabilidad moderada de resultados positivos, pero el retorno puede ser
un poco menos que óptimo.
Acción: Fortalecer piezas débiles para incrementar el marcador a >44.
<32 Resultados valuables y retornos adecuados en inversiones no es factible.
Acción: Revisar programa en una manera sistemática.
Para Líderes de Área

• Piense en necesidades críticas de negocios que pueden ser solucionados por un programa de
aprendizaje y desarrollo, luego llene la hoja de trabajo de Exhibición I.2.
o En la primera columna, llamada “Necesidades Críticas de Negocios,” escriba las
oportunidades más urgentes de negocios o retos de los cuales la capacitación puede
ayudar a solucionar.
o En la segunda columna, llamada “Condiciones de Satisfacción,” describa lo que las
personas estarían haciendo mejor y diferente si el programa es un éxito.
o En la tercera columna, “Evidencia Aceptable,” describa como usted sabrá si el
programa está funcionando; ¿qué tipos de datos que usted considera creíbles y
relevantes?
• Muestre la hoja de trabajo completa a la cabeza del aprendizaje y desarrollo. Pregunte si es
posible entregar los resultados deseados.
• Trabaje en equipo.
• Si usted ya está invirtiendo en aprendizaje y desarrollo (a través de unidades internas o
externas) utilice el marcador 6D para identificar las áreas más prometedoras para una mejora.
• Sugiera a su líder de aprendizaje que realice lo mismo y compare sus resultados.
• Utilice los capítulos relevantes de este libro para desarrollar un plan de mejora.
Exhibición I.2. Hoja de Trabajo de Resultados de Aprendizaje
Necesidades Críticas de Condiciones de Evidencia Aceptable (los

Negocios (lo que la Satisfacción (¿Qué es lo datos que se necesitan para
capacitación pueda ayudar a que los participantes harán decidir si el programa está
dirigir) diferente en 3-6 meses?) funcionando)
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CAPÍTULO 1
D1 DEFINIR RESULTADOS EN TÉRMINOS DE NEGOCIOS
La Administración debe de contemplar primero el desempeño económico en cada decisión y acción.

Solamente puede justificar su existencia y autoridad en base a los resultados económicos que produce.
Pueden haber grandes resultados no-económicos: la felicidad de los miembros de la empresa, la
contribución al bienestar o a la cultura de la comunidad, etc. Aún así, la administración ha fallado si
falla al producir resultados económicos…..Ha fallado si no mejora, o por lo menos se mantiene, la
capacidad para producir riqueza de los recursos económicos confía en ella.
-Peter Drucker
En un mundo que se dirige y se dedica al desempeño, la educación corporativa se le solicitaría

constantemente definir, comprometerse, y entregar resultados de negocios relevantes. Fred Harburg,
quien es vicepresidente del desarrollo administrativo y liderazgo en Fidelity Investments, lo dijo de
esta manera: “Nuestro negocio no es el impartir clases, herramientas de aprendizaje, o incluso el
aprendizaje mismo. Nuestro negocio es el de facilitar resultados de negocios mejorados” (Hamburg,
2004, p 21).
La “línea de meta” para el aprendizaje y desarrollo ha sido redefinida. No es lo suficientemente
larga para entregar programas altamente significativos y bien atendidos; El trabajo de aprendizaje y
desarrollo no está completo hasta que el aprendizaje se haya convertido en resultados que afecten de
buena manera a los negocios. La nueva línea de meta son los resultados; y la única manera para saber
si se ha alcanzado la meta es acordar con anticipación la definición de éxito. Por lo tanto, la primer y la
más crítica disciplina que se practique por el aprendizaje y de avance y organizaciones de desarrollo es
se defina claramente, en asociación con los líderes del negocio, los resultados deseados en términos de
negocios.
En este capítulo recalcamos la importancia de cambiar el énfasis de resultados de aprendizaje a
resultados de negocios y proveemos una guía para realizar esa transición. Los temas que se incluyen
son:
• Iniciar pensando en el fin
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• Evitar dificultades comunes

• Trazar el impacto
• Seleccionar el problema correcto
• Administrar expectativas
• Obtener lo mejor de la competencia
• Puntos de acción para el aprendizaje y líderes de área
INICIAR PENSANDO EN EL FIN

Aprendizaje corporativo e iniciativas de desarrollo siempre deben de ser un medio para el fin. El “fin”
variará de acuerdo a la naturaleza y los dirigentes del negocio, sus necesidades, y su ambiente. Pero la
meta esencial será siempre mejorar el desempeño del negocio. Más liderazgo efectivo, el mejor
servicio al cliente, desarrollo del producto acelerado, mejor trabajo en equipo, mayor retención de
empleo, y así sucesivamente ya todos ultimadamente a la salud financiera y desempeño de la empresa.
En última instancia, las compañías invierten en aprendizaje y desarrollo para mejorar su habilidad de
ganar en un mercado global competitivo.
Las intervenciones efectivas inician pensando en el fin: los objetivos del negocio. Los
resultados del negocio deben de ser el estándar para los esfuerzos y el desarrollo de aprendizaje, el
verdadero norte hacia donde los programas están diseñados, implementados, y medidos. Cualquier otro
principio de organización es probable que se obtengan iniciativas fuera del curso, como David
Campbell lo establece: “Si usted no sabe adónde se dirige, probablemente terminará en algún otro
lugar” (Campbell, 1974). Berry Gordy, fundador de Motown Records, lo dice de esta manera: “La
gente me pregunta, ¿Dónde estuve mal? Y mi respuesta es siempre la misma: Probablemente en el
inicio.”
Esos programas de aprendizaje y desarrollo deben de ser diseñados pensando en el fin. Aún así
nuestra experiencia sugiere que no es fácil lograrlo correctamente, requiere un arreglo en el propósito y
una verdadera colaboración entre el aprendizaje y liderazgo en línea.
Sony Electronics es un gran ejemplo del valor de dicha colaboración. Sony utiliza un Consejo
de Administración del Talento que comprende líderes de aprendizaje y en línea para asegurar un
enlace firme entre los objetivos del negocio y de aprendizaje (Vea el caso de estudio: Sony
Electronics). El resultado ha sido una mayor alianza estratégica, mejores programas, y un
entendimiento más profundo del valor del aprendizaje y desarrollo.
Caso de Estudio: Sony Electronics-Vinculando Desarrollo con Resultados de Negocio
Sony es un líder global en el descubrimiento, desarrollo, y producción de componentes electrónicos y entretenimiento,

teniendo más de 150,000 empleados. Sony Electronics en los Estados Unidos utiliza un consejo de talento administrativo
para vincular firmemente programas de desarrollo a necesidades de negocio y para asegurar una ejecución de objetivos de
transferencia de aprendizaje.
El consejo de talento administrativo fue creado hace tres años para llevar al talento administrativo y desarrollo de
liderazgo más allá de la típica planeación en sucesión. Sony reconoció que para continuar prosperando en una alta
competitividad y un mercado cambiante, tenía que incrementar su total liderazgo, introducir nuevas ideas de liderazgo y
habilidades, e incrementar la fortaleza de sus trabajadores.
El consejo de talento administrativo senior comprende los reportes directos del presidente, los líderes más altos de
la compañía. Es responsable de seleccionar los líderes de alto potencial y de guiar una estrategia de desarrollo de liderazgo.
Un consejo junior incluye directores y vicepresidentes de los ejecutivos de mayor talento.
De acuerdo con Debby Swanson, director nacional, “Al comienzo de cada ciclo, hablamos con el consejo de
talento administrativo, revisamos los objetivos actuales de negocio y la dirección que tratamos de que lleve la compañía.
Administradores seniors dan prioridad a las capacidades de negocio requeridas para satisfacer los objetivos del negocio.
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Luego, identificamos las competencias de liderazgo que alinean con estas capacidades de negocio. Existen también
aspectos de cultura comunes que nos enfocamos, como el de breaking down silos”.
El consejo no siempre funciona para asegurar el vínculo entre objetivos de negocio y aprendizaje pero también
como facultad en los programas de desarrollo. Los miembros del consejo también tienen un rol importante como críticos de
resultados del negocio reportados por participantes tres meses después de la porción residencial del programa. Su
involucramiento asegura contabilidad para la ejecución de los objetivos de transferencia de aprendizaje y asesoramiento
crítico de resultados.
Después de tres meses de seguimiento a través del trabajo y aplicación, los participantes en los programas de
liderazgo realizan una teleconferencia de 1 a 1 con un miembro del consejo de talento administrativo. La teleconferencia
incluye:
• Actualización del negocio de un líder senior
• Actualización sobre el programa de un líder de aprendizaje
• Análisis de la fase de ejecución de un programa basado en datos en el sistema administrativo “seguimiento a
través” (Friday 5) que incluye que equipo ha hecho que cosas, cuales individuos completaron todas sus
actualizaciones, participación en general, y así sucesivamente.
• Presentación de cada equipo sobre su aprendizaje a través del tiempo y sus logros, incluyendo estimados anuales
del valor creado como resultado.
“Sabiendo que alguien de los directivos del consejo de talento administrativo senior estará con un ojo puesto en los
resultados finales surge presión en la contabilidad y ayuda a asegurar que los participantes ejecuten sus objetivos. El otro
gran beneficio es que estas llamadas permiten a los miembros del consejo de talento administrativo de escuchar
directamente algo diferente de lo que la gente está realizando en su trabajo. Ha sido un arma muy poderosa,” comentó
Swanson.
“En el Programa de Liderazgo Ejecutivo, se les pregunta a los participantes que estimen el valor anual creado como
resultado del programa. Juntamos estos datos y mostramos los resultados de lo que han realizado como grupo y para el
programa. Estos son estimados y autos reportados no son métricas difíciles, pero cuando fuimos retados por uno de los
altos directivos, decimos: “Esta es su gente y esto es lo que están diciendo.”
“Y una vez que el consejo de talento administrativo participa en una llamada y realmente escucha las historias detrás
de los números, no preguntan más. Un ejemplo de esto, es que uno de nuestros vicepresidentes que acudía a una sesión en
donde uno de los participantes proyectaba $300 millones de dólares en valor. Si lo hubiera presentado, hubiera sido
cuestionado, pero cuando el escuchó la historia de primera mano, el dijo: “Ahora puedo ver como eso pudo resultar incluso
más.”
Jody Grawey, gerente, desarrollo organizacional y talento, señaló que existe un valor incluso en la ausencia de
números altos: “Aunque exista un gran curricular de liderazgo, no tenemos que utilizar métricas difíciles. Muchos de los
reportes son en cuanto a anécdotas, pero las teleconferencias todavía sirven para brindar ideas al consejo sobre dónde
invertir en cuanto a aprendizaje se refiere, que cambios actuales realizan las personas, y la influencia de los participantes en
este programa. Hemos recibido solamente retroalimentación alentadora por parte de miembros del consejo de talento
administrativo sobre sus experiencias en sesiones y que tan educativo ha sido para ellos ver realmente lo que sucede y los
resultados que pueden producirse.”
Swanson menciona: “Las sesiones parecen ser a simple vista para los participantes, pero otro objetivo es el de educar
la gente senior en el valor del aprendizaje. Es muy importante cuando ellos escuchan historias de negocios verdaderas de
gente que se encuentra en las unidades de negocio-las cosas que la gente ha realizado y porque ellos piensan que tienen este
impacto: “Esto es lo que estoy haciendo. Esto es lo que he tratado de hacer. Esto es lo que he logrado.”
“Estoy empezando a darme cuenta de que la alineación de aprendizaje y desarrollo de liderazgo con los objetivos de
negocio no es solamente una gran brecha cuando es utilizado en las mentes de los líderes del negocio. Atribuyo esto a su
participación en este consejo y el de escuchar el tipo de impacto de desarrollo que puede producir.”
EN TÉRMINOS DE NEGOCIOS
A través de esta discusión, vamos a enfatizar repetidamente que los resultados necesitan estar
definidos en “términos de negocios.” ¿Esto significa que los objetivos de cada programa deben de ser
expresados en dólares y centavos? Ultimadamente, si.
La declaración famosa de Drucker, con la cual comenzamos este capítulo es inflexible: la
responsabilidad de los directivos es asegurar que cada inversión que una compañía realice, proporciona
un rendimiento por que al final, negocios son rendimientos financieros. Aún cuando una corporación
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filantrópica refleja objetivos de negocios; buenas relaciones sociales, reputación positiva, y lealtad de
empleados, contribuye al valor de la organización.
Capacitación en liderazgo, ética, diversidad y así sucesivamente, son muy recomendables, pero
deben de pagar también dividendos en términos de costos operacionales bajos, mayor productividad,
innovación, y confianza del consumidor mejorada. Los programas que ayudan a los participantes
mejoran su desempeño personal, pagan dividendos en una mayor satisfacción en el trabajo,
motivación, y retención. A final de cuentas, cada iniciativa de capacitación debe de producir una
devolución financiera positiva, directamente o indirectamente; es la única justificación aceptable para
realizar una inversión por un negocio que busca ganancias. Eso puede golpear a alguien de manera
mercenaria e insensible, pero estamos convencidos que la habilidad para definir y entregar beneficios
de negocios es la única manera para el aprendizaje y desarrollo de probar su valor y demostrar que
cortar el presupuesto de capacitación a la larga el programa es dañado.
Términos de Negocios Incluyen Más que Finanzas
Sin embargo, definir resultados en términos de negocios, no requiere cuantificar explícitamente

devoluciones financieras para cada programa. Como lo mencionamos en D6, el capítulo sobre
documentar resultados, dicho análisis no siempre es necesario o costo-efectivo. Si un vínculo casual ya
ha sido aceptado entre ciertos comportamientos (por ejemplo, mejor entrenamiento de subordinados) y
devoluciones financieras (bajos costos de empleo como resultado de una retención mayor), entonces es
suficiente para medir un incremento en los comportamientos deseados.
Cuando decimos “en términos de negocios,” queremos decir resultados verificables de
relevancia al negocio de la organización. Significa diseñar un programa que resultará en “subordinados
recibiendo un entrenamiento cada vez más efectivo” (por ejemplo) al contrario de “los participantes
aprenderán habilidades de entrenamiento.” El primero es concreto, medible, y relacionado a las
necesidades de negocios. El último, “aprender habilidades de entrenamiento,” pueden ser medibles,
pero pierde el foco. El punto no es si se aprendieron nuevas habilidades, pero si fueron utilizadas de
cierta manera que beneficie la organización. “Habilidades y conocimiento nuevo no agregan algún
valor si están solos; deben de ser aplicados, luego nutridos hasta que desempeño mejorado pueda ser
utilizado para producir un importante resultado de trabajo” (Brinkerhoff y Apking, 2001, p.6). Un
programa que incremente el nivel de satisfacción del cliente vale la pena para una inversión; en cambio
un programa que sólo entrega satisfacción en atención, no.
Una tarea de aprendizaje y desarrollo está completa cuando el aprendizaje ha sido transferido y
aplicado de cierta manera que produzca resultados; la medida del éxito es en términos de negocio.
“Capacitación efectiva ocurre cuando está totalmente transferido y cuando el desempeño alcanza o
excede las metas del negocio.” (Wall & White, 1997, p.169).
Vinculado Negocios y Estrategia de Aprendizaje en Honeywell
Honeywell es una compañía global y líder en tecnología y manufactura con más de 10,000 empleados
alrededor del mundo. Vinculando el aprendizaje e iniciativas de desarrollo con las necesidades de los
negocios es vital en los mercados altamente competitivos de Honeywell. Por lo tanto, Honeywell
utiliza un enfoque multifacético para asegurar el impacto estratégico de sus esfuerzos de aprendizaje y
desarrollo (Entrevista, Magee):
1. El proceso de revisión de recursos administrativos es utilizado para identificar necesidades
comunes a través de la corporación y dentro de bandas administrativas específicas. Honeywell
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cuenta con un proceso muy resistente para una valoración de talento (proceso de revisión de
recursos administrativos) que incluye datos que provienen de revisiones de desempleo así como
retroalimentación de 360 grados. El grupo líder de aprendizaje y desarrollo revisa estos datos
anualmente para desarrollar una jerarquía de necesidades dentro de la compañía, así como
necesidades específicas de niveles, funciones, y regiones particulares administrativas.
Especialmente importante en esta área están los datos que comparan las fortalezas y
debilidades de los empleados de los doce principales de comportamientos Honeywell.
2. Aprendizaje está integrado en el proceso de planeación estratégica. La organización de
aprendizaje y desarrollo tiene visibilidad en los planes estratégicos de los negocios, objetivos
clave-crecimiento, rentabilidad, y así sucesivamente. El responsable en jefe de aprendizaje
(CLO, por su definición en inglés) y su equipo aseguran que la estrategia de aprendizaje y
desarrollo esté alineada con la estrategia de negocio. Ellos tienen juntas con cada uno de los
presidentes del negocio para validar que lo que el aprendizaje y desarrollo estén ofreciendo
continúe satisfaciendo las necesidades estratégicas del negocio.
3. El CLO trabaja directamente con el CEO y el equipo administrativo senior para apoyar
nuevas iniciativas. El CLO cuenta con una opinión directa en las mayores iniciativas del CEO
y su equipo y trabaja para asegurar que las iniciativas de aprendizaje estén diseñas, piloteadas,
revisadas y en un lugar para apoyar las necesidades del negocio. Un ejemplo actual sería todo
el aprendizaje y desarrollo necesitado para apoyar la iniciativa Honeywell Operating System,
una manera estandarizada de realizar el trabajo en un nivel de manufactura.
4. Líderes enseñan. “Líderes como maestros” es un valor esencial en Honeywell. Altos líderes
participan regularmente como instructores y tutores en los programas de aprendizaje. Su
profundo conocimiento y credibilidad inmediata no sólo fomentan en gran medida los
programas, pero su participación también los provee con conocimiento de primera mano sobre
los objetivos del programa y lo que es enseñado. Esto sirve como un chequeo continuo de que
el aprendizaje y desarrollo sea aplicado en las necesidades más importantes del negocio.
EVITE DIFICULTADES
Es difícilmente una idea nueva la de que SOS resultados deben de ser definidos con anticipación y
vinculados a los resultados de negocios. Brinkerhoff lo llamó “la lógica fundamental de capacitación”
(Brinkerhoff, 1978); es mencionado en cada libro de texto sobre diseño educacional; sus meritos son
elogiados en conferencias de capacitaciones y administración. Aún así, en nuestra práctica consultora,
continuamos enfrentándonos con programas que tienen resultados fallidos, a pesar de los esfuerzos de
equipos de diseño profesionales y experimentados (Exhibición D1.1). ¿Por qué sigue sucediendo esto?
Exhibición D1.1 Un Mal Ejemplo.
Una gran corporación nos consulto recientemente para incrementar el impacto de un programa de desarrollo administrativo
que sería lanzado próximamente.
Preguntamos: “¿Cómo se beneficiará la compañía al tener a alguien acudiendo al programa? ¿Qué harán los
participantes de manera diferente como consecuencia del mismo que hará que mejoren los resultados del negocio?”
Hubo un silencio incómodo
El jefe de aprendizaje dirigió su mirada al director del programa. El director del programa se dirigió al diseñador.
“Esa es una buena pregunta,” todos dijeron. Pero nadie tenía una respuesta.
Ellos tenían un plan detallado-prácticamente al minuto-de lo que iba a suceder durante el curso. Ellos sabían
cuales modelos de liderazgo iban a utilizar. Habían adquirido un simulacro de compra y contratado a grandes oradores.
Tenían una lista de objetivos de aprendizaje-que aprendizaje iban a adquirir los participantes-pero nadie podía explicar
cómo esto estaba relacionado al negocio del negocio. Estaban por lanzar el programa a cientos administradores de medio y
16
alto nivel, pero nadie era responsable de explicar los directores clave del negocio o como la asistencia incrementaría la
productividad, generar nuevas ganancias, o crear algún valor para la compañía.
Este era un equipo inteligente, dedicado, talentoso, y trabajador, pero aún así habían caído en la trampa de
enfocarse tanto que habían perdido rastro del porque. Su experiencia sugiere que tan fácil es esto de realizar y por que el
aprendizaje y líderes en línea deben de regresar continuamente al principio del negocio, definiendo los resultados que se
quieren obtener en términos de negocios.
Nuestra experiencia sugiere que existen cinco dificultades clave que deben de ser evitadas:
• Acción sin análisis (“Necesitamos un programa”)

• Confusión entre medios y términos
• Intención laudable
• Ninguna aportación del líder en línea
• “Los Resultados de la capacitación no pueden ser medidos”
Acción Sin Análisis (“Necesitamos un programa”)
Cuando la meta de tener un programa es definida como “tener un programa,” la iniciativa se encuentra
en problemas desde el principio. Típicamente el problema comienza cuando alguien en la alta
administración decide que la compañía necesita tener un programa sobre algún tema en particular.
Idealmente, el ímpetu es una necesidad real del negocio, pero sin fortaleza en el rango de liderazgo o
un ambiente cambiable que demanda nuevas estrategias. También los programas se proponen por
causas que son iniciativas menores, como un libro de negocios elogiando la última teoría, un consultor,
un programa competitivo (especialmente si atrae atención de los medios), o una pregunta del consejo
(“¿Qué estamos haciendo para acelerar la innovación?).
Cualquiera que sea el evento incitado, la tarea pasa a segundo término como “poner un
programa en X.” Los subordinados “bien portados” establecen una serie de eventos para llenar la
orden. Los expertos son consultados; los vendedores son examinados; los modelos de liderazgo son
debatidos. Después de gastar mucha energía, un curricular de “comprador” es diseñado; la logística es
planeada; los oradores son contratados. El único detalle que ha pasado por alto es el que maneja el
negocio: “¿Qué resultados son esperados más allá de “tener un programa”? El programa se convierte
en un fin en sí mismo; el éxito es definido como el número de asistentes entre la audiencia y si
disfrutaron el proceso (como se refleja en la evaluación de salida).
Entre mayor sea la idea en la organización para el programa originado, es menos probable que
sea desafiante. “Tener un programa” se convertirá en un imperativo incuestionable de la organización.
Jack Welch reporta que uno de los problemas en ser CEO es que “pides una taza de café y ellos van y
lo compran en Colombia.”
Si el CEO quiere el programa, lo que recursos humanos o un miembro del staff de desarrollo
organizacional va a preguntar: “¿Porqué?” o “¿Cuál es la recompensa para la compañía?” Pero esas
son exactamente el tipo de preguntas que se deben de preguntar si el aprendizaje y desarrollo va a ser
un éxito. Como Susan Burnett dijo: “Cuando estaba siendo entrevistada, el CEO dijo, “Quiero una
17
Universidad Mercantil.” Y yo dije: “¿por qué? Si no hubiera tenido esa conversación, no lo sabría.”
(Vea el caso de estudio: Susan Burnett.)
Caso de estudio: Susan Burnett, Gap, Definiendo Resultados de Negocios
Cuando Susan Burnett se convirtió en senior vicepresidente de talento y desarrollo para Gap, Inc. ella obtuvo algunas
buenas noticias. “Llegué el día cuando se estaba finalizando el presupuesto y me senté con mi nuevo jefe. Ella me mostró el
presupuesto y dijo, “Hey, tengo algunas buenas noticias para ti. El equipo de aprendizaje obtuvo seis millones de dólares
para incrementar los fondos para producir una Universidad Mercantil, Academia de Diseño, y un nuevo proceso de
abordaje.” Yo dije, “OK, muy bien, seis millones de dólares, es grandioso. Pero ¿por qué el negocio necesita de esos
programas? ¿Qué resultados de negocios supuestamente produciremos para Gap, Inc.?”
“Entonces entrevisté a gente, hablé con directivos. Estaba realmente interesada en cómo funciona el negocio y
como hacemos dinero. Esto proviene de años de líneas de gestión. Entonces esta era la oportunidad perfecta. Era una nueva
líder en un negocio nuevo, y necesitaba realmente entender los conductores al éxito.”
“Aprendí sobre las estrategias de negocios de Gap para el crecimiento, operaciones, y gente. En la medida que
platicaba con el equipo ejecutivo y sus equipos de liderazgo, aprendí que la transformación de Gap vendría desde nuevas
capacidades de liderazgo en nuestra gente y nuevas capacidades organizacionales en el desarrollo de productos, cadenas de
suministros, e IT. Aprendí que el trabajo mercantil era primordial para nuestro éxito de marca, y que Gap había inventado
el rol de un comerciante en los finales de 1980, evolucionando desde un comprador hasta un líder mercantil. También me di
cuenta que la re-ingeniería actual de los conductos de producto requerirían la reinvención de un rol comerciante de nuevo.
Y aprendí que el giro de nuestros nuevos empleados y nuestro talento clave mercantil era líder en la industria e
inaceptable.”
“Estaba tan emocionada que mi organización de aprendizaje tendría la oportunidad de realizar una gran diferencia
en lograr los objetivos de negocio de Gap. Pudimos detener el nuevo giro de empleo con una increíble implementación de
un proceso de abordaje que mejoró la productividad y el desempeño en los primeros noventa días. Pudimos acelerar el
entendimiento de un rol mercantil, el nuevo concepto para los conductos del cliente, y construir las nuevas capacidades
administrativas generales mercantiles de los cuales nuestro negocio necesita desesperadamente.”
Luego ella descubrió las malas noticias. El equipo de aprendizaje no estaba conectado a las prioridades del
negocio. No estaban trabajando en los aspectos correctos, pero ellos estaban trabajando arduamente para producir
programas legados. No tenían la oportunidad de estar conectados a las estrategias del negocio y cambios esenciales que el
nuevo liderazgo estaba manejando.
“Obtuve una propuesta para Universidad Mercantil que no estaba conectada a la transformación de las necesidades
del negocio para el éxito. También me di cuenta que ellos no tenían las relaciones críticas de negocios y conexiones que los
llevaría a la información que ellos necesitaban. Estaban trabajando directamente con los comerciantes, las personas que
eran el blanco para los cambios. Era una receta para el fracaso.”
Entre más fuerte sea la cultura de control-y-orden de la compañía, más posibilidades habrá que todos
ejerzan sus mejores esfuerzos para crear un programa sin tener que detenerse a preguntar, “¿Por qué?”
El resultado será una iniciativa de aprendizaje que carezca de apoyo. Los gerentes se quejarán entre
ellos mismos sobre los costos y pérdidas de tiempo, pero la mayoría aprobará la orden de ahorrar su
poder para batallas más grandes. Una conspiración de silencio se desarrolla; las discusiones del
programa toman lugar en lo que Conolly y Rianoshek (2002) llaman modo de “pretensión”-todos
diciendo las cosas correctas pero nadie atacando las preocupaciones reales. Y la pobre organización
para el aprendizaje- habiendo hecho todo lo mejor posible para cumplir lo que pensaron que se les
había ordenado-no entenderá porque su contribución no es valorada altamente como la administración
retórica debe de sugerir.
Los programas creados con la finalidad de “tener un programa” están destinados al fracaso. Los
gerentes y líderes de aprendizaje deben de trabajar juntos para crear un clima en el cual sea aprobado
18
para desafiar la premisa de programas propuestos y en el cual la a única razón aceptable para el
aprendizaje y las iniciativas de desarrollo es una necesidad legítima de negocios.
Confusión Entre Medios y Fines

Sólo el “tener un programa” es insuficiente como justificación, “tener un programa dado” es
inadecuado como resultado. Mucho del aprendizaje corporativo y departamentos de desarrollo todavía
reportan el número de las personas que enseñan, horas de instrucción, y número de cursos ofrecidos
como si estos fueran los resultados. Sistemas administrativos de aprendizaje han contribuido al
problema al hacer más fácil el coleccionar, generar y cortar estos datos, y convertirlos en diapositivas
de Power Point. Pero dichas estadísticas son medidas de actividad-no productividad. Como veremos,
ellas son medidas de inputs, y no outputs.
El consultor reconocido de recursos humanos, Dave Ulrich, tuvo una cita con el presidente y el
líder más alto de recursos humanos de un gran banco. “La persona capacitadora dijo que el 80 por
ciento de los empleados habían tomado por lo menos cuarenta horas en clases. El presidente dijo,
“Felicidades.” Yo dije, “usted está hablando de actividades que usted está realizando. La pregunta es
¿Qué está usted entregando?” (Citado en Hamonds, 2005)”.
La meta principal de aprendizaje y desarrollo es que la medida en que contribuye a una
empresa la prosperidad y la competitividad. Eso requiere entender a los conductores del negocio y
diseñar y medir para ellos. Las actividades involucradas-cursos, horas, instructores, capacitación y
todo el resto-son los medios para lograr un fin, ese no es el resultado a conseguir.
Confundir los medios con los fines es muy peculiar en el aprendizaje y desarrollo. En cualquier
iniciativa, es fácil estar enfocado en actividades donde el propósito principal se pierde. “Haber perdido
la vista de nuestros objetivos, redoblamos nuestros esfuerzos.” Las actividades son seductivas, son
concretas, cuantificables, y fáciles de medir. Pero Bordonaro señala el peligro que hay de “poner
atención desproporcionada a lo medible simplemente porque es medible” (2005, p.214).
Schaffer y Thomson (1992) hablaron sobre iniciativas de cambios corporativos: “en el núcleo
de estos programas, los cuales nosotros llamamos “Actividad centrada,” es fundamentalmente una falla
lógica que confunde los términos con los medios, procesos con resultados.” Un enfoque en actividad
en lugar que los resultados lleva a la situación en la cual “los esfuerzos para la mejora de desempeño
de muchas compañías tienen tanto impacto en los resultados operacionales y financieros como una
ceremonia de la danza de la lluvia tiene en el clima” (p.2).
La culpa es de lo administrativo. Como el personaje cómico Pogo dice: “Hemos conocido el
enemigo y él es nosotros.” Por años, las organizaciones de aprendizaje y desarrollo han sido tratadas
como sólo centros de costos en lugar de contribuidores de productividad. El resultado ha sido enfocado
en exceso en eficiencia (contención de costos) en lugar de eficacia (costo-beneficio), en actividad
(programas u horas de entrenamiento) en lugar de resultados (incremento de ventas, mayor eficiencia,
mayor retención). Los departamentos de capacitación, consultores, y vendedores no prometen
resultados específicos por que no es su obligación. Siempre y cuando las compañías están dispuestas a
pagar por actividad, solamente un tonto ofrecerá más.
Este es un marcado contraste con las normas para los departamentos. Si un gerente de ventas
requiere fondos para incrementar el tamaño de la fuerza de ventas, él o ella deben de estar dispuesto a
demostrar como esto será traducido en mayores ventas. Un gerente de ventas es medido y
recompensado por lograr el incremento prometido en ganancias, y no solamente por incrementar el
tamaño de la fuerza de ventas.
La gerencia y líderes de aprendizaje deben de trabajar juntos para asegurar que los
departamentos de aprendizajes rindan cuentas por demostrar retornos en la inversión, y que ellos son
19
sujetos a la misma rutina rigurosa el cual un negocio exitoso sujeta a sus operaciones en línea, y que
ellos son reconocidos y recompensados por producir resultados. Es cómo para los líderes de
aprendizaje y accionistas utilizar un estándar menor para evaluar programas educacionales en lugar de
otros procesos de negocios.
Intento Loable
Un tercer riesgo para los programas de aprendizaje y desarrollo ocurren cuando ellos están
posicionados en un terreno más alto. Desafiando el valor del desarrollo de liderazgo, capacitación seis
sigmas, o un programa diverso se asemeja a cuestionar el valor de la maternidad, patriotismo, o
equidad. Gerentes que valoran sus carreras son renuentes a desafiar programas con intentos loables.
El resultado es que iniciativas de aprendizaje y desarrollo en temas políticamente correctos no
son sujetas al mismo tipo de análisis riguroso como magnitudes comparables. El debate sobre un
debate de mercadotecnia es muy raro que sea sobre donde hay mejores ventas. El debate es sobre si el
plan propuesto tiene el mejor enfoque y si podrá entregar los resultados prometidos. Así mismo, un
debate sobre un programa de capacitación propuesto en liderazgo, diversidad, equidad total, u otro
objetivo laudable debe de ser sobre si los procesos, objetivos, y métricas tiene una alta probabilidad de
entregar resultados deseados. Tal debate no tiene ninguna relación con el mérito del objetivo, el cual es
un hecho. Para maximizar efectividad de sus organizaciones y programas, los líderes de aprendizaje
deben de aceptar un debate sobre los mejores medios para lograr intentos loables y si funcionan con
los líderes para fomentarlos.
Programas sin requerimientos de Entrada
Es sorprendente el gran número de programas en compañías bien administradas, que son desarrollados
totalmente dentro del área de recursos humanos u organizaciones de capacitación y avanzan con pocos
o sin los requerimientos de las áreas donde se aplicarán dichos programas. Aunque es verdad que
recursos humanos, desarrollo organizacional, y organizaciones de aprendizaje tienen mucha
experiencia en sus disciplinas respectivas, deben ser los consumidores del programa o los directamente
responsables de los resultados de los mismos quienes definan a nivel de resultados lo que se requiere.
Su perspectiva en el negocio es diferente a los líderes que están al frente de las áreas demandantes de
los programas; ellos tienen menos experiencia en administrar las cifras claves del negocio. Si ellos
consultan solamente entre ellos mismos, posiblemente pueden diseñar un programa con objetivos de
aprendizaje significativos pero con pocas posibilidades de conectar con los indicadores claves del
negocio.
En su libro, Consultoría de Desempeño (Performance Consulting), Robinson y Robinson
(1996) subrayan la importancia de alinear las estrategias de las personas con las metas del negocio.
Ellos mencionan que los profesionales de aprendizaje deben de transformarse ellos mismos en
capacitadores tradicionales a consultores de desempeño. “Alguien en el rol de Consultor de
Desempeño piensa en términos de lo que la gente debe de hacer si las metas del negocio son logradas.
Esto es diferente al proceso tradicional de capacitación ya que se enfoca en lo que la gente debe de
aprender” (p. 10, énfasis en el original).
Caso de estudio: Al Vicere, Pennsylvania State University, en relaciones comerciales y patrocinios

Al Vicere es un Profesor de Educación Ejecutiva en Liderazgo Estratégico en Penn State University y presidente de Vicere
Associates, Inc. El ha trabajado con altos equipos de liderazgo y programas de desarrollo en las mejores compañías a nivel
mundial. Cuando se le pidió a Vicere que pensara en un programa que él estuviera realmente orgulloso y que estuviera
20
produciendo resultados, pensó inmediatamente en 3M. El enfatizó la importancia de patrocinios activos de alto nivel,
relacionando aprendizaje con estrategia, y pensando sistemáticamente en el cambio.
“Desde el principio, el CEO, Jim McNerney, realmente creía en el aprendizaje y desarrollo como un camino para
el cambio. Hay un staff de personas que son realmente competentes y entienden el proceso de aprendizaje. Entre el staff y
McNerney con su entusiasmo, ahora ellos tienen un equipo senior de liderazgo que han elaborado el proceso de aprendizaje
en una plataforma para el cambio. Se han incorporado en el proceso organizacional de su cultura.”
Vicere admitió que “No cabe duda, que ayuda cuando se tiene un director general o CEO que entiende el poder de
aprendizaje,” pero la clave fue que el apoyo visible y activo de McNerney fue más allá que palabras: “No es solamente
poner a gente en un salón, comunicar un mensaje y esperar a que funcione. Es realmente comunicarle a la gente,
comprometerlos en el proceso activo donde ellos puedan ver y experimentar que el aprendizaje es utilizado para poner en
marcha el marco para las próximas etapas de la evolución de la organización. No solamente él tenía la perspectiva, pues los
equipos que estaban a cargo de diseñar una iniciativa estaban en constante comunicación con él. Según el equipo, él les
hablaba sobre el proceso, ver algunas alternativas, y generar ideas.”
“El siguiente factor de éxito fue el equipo interno en 3M que puso el proceso a funcionar. Era un equipo diverso
de personas que estaban abiertos a la idea de relacionar la plataforma de aprendizaje a la estrategia. Ellos estaban muy, pero
muy abiertos a la idea de ver una estrategia y aprender sistemáticamente. “Vamos a construir una iniciativa alrededor de la
estrategia. Vamos a conectar la iniciativa fuertemente con el lugar de trabajo para que no sean solamente palabras, pero que
sea una serie de prácticas. Vamos a asegurar que las personas reconozcan que las habilidades que ellos practican son
realmente las habilidades que ellos requieren para cumplir las cifras del negocio. Y vamos a asegurar que ellos vean que
lograr las cifras es muy crítico para el éxito, recompensas, y avances.”
“El tercer factor de éxito fue que el equipo era lo suficientemente inteligente para conocer que un equipo de gente
que proviene de Recursos Humanos no puede crear una plataforma como ésta. Tiene que ser incorporada en la
administración operativa de la firma. Entonces el equipo pasó muchísimo tiempo interactuando con la alta dirección en 3M,
analizando ideas y comprometiéndolos en el proceso. Como un ejemplo, en el programa Accelerated Leadership
Development, 75 al 80 por ciento de la enseñanza estaba realizada por ejecutivos de 3M.”
“La última gran meta es que el aprendizaje en todas las iniciativas sea muy pero muy relevante a la estrategia, a
los imperativos estratégicos de 3M. Es muy claro cuando el aprendizaje de una compañía está relacionado directamente
para llegar a los resultados planteados en la estrategia.”
El impacto del negocio y la importancia del modelo resultante fue confirmado independientemente en un artículo
reciente en Harvard Business Review, “Cambiando una Gran Estrategia a un Gran Desempeño (Turning great strategy to
great performance)”: “Justo después de que él se convirtiera en CEO de 3M, Jim McNerney y su gran equipo pasaron 18
meses discutiendo sobre un nuevo modelo de liderazgo para la compañía. Debates difíciles entre los miembros de los
equipos llevaron a un acuerdo en seis atributos de liderazgo-a saber, la habilidad de trazar la dirección, energizar e inspirar
a otros, demostrar éticas, integridad y conformidad, entregar resultados, incrementar los estándares, e innovar. El liderazgo
de 3M acordó que estos seis atributos eran esenciales para que la compañía se volviera hábil en la ejecución y conocimiento
de contabilidad. Ahora, los líderes atribuyen a este modelo 3M, el apoyo para sostener e incluso mejorar su fuerte y
consistente desempeño” (Mankins & Steele, 2005, p.72, énfasis agregado).
Los programas que están claramente relacionados a las estrategias de negocios y tienen apoyo
de los líderes senior encargados de las áreas pueden tener un impacto profundo y duradero en el
desempeño de la compañía (vea Caso de estudio: Al Vicere).
Una manera de asegurar entradas o inputs de los líderes en línea es crear un comité de
dirección en el negocio comunicado con los líderes de aprendizaje para proveer atención y
entendimiento a los programas de desarrollo clave. Por ejemplo, en Sony, los líderes de negocios
senior sirven en el Consejo de Administración de Talento de Sony (Sony´s Talent Management
Council), el cual ayuda a diseñar y evaluar el Curricular de Liderazgo Integrado de Sony. Un ejecutivo
del consejo atiende la sesión virtual de cierre en donde los participantes reportan el impacto al negocio
por trabajar en las metas de liderazgo. El involucramiento del personal directivo, no sólo es en el
proceso de diseño, sino también en la implantación en curso, asegura que el programa tenga validez, y
proporcione los resultados esperados en el negocio. Un beneficio más es que los líderes senior
escuchan de primera mano el impacto que está teniendo.
21
Scott Saslow, al escribir sobre las mejores prácticas en educación ejecutiva, resumió los
beneficios de formar un grupo consultor: “los altos ejecutivos, provenientes de múltiples unidades de
negocio y funciones corporativas, regularmente deben de satisfacer y proveer contribuciones y
aportaciones en las necesidades que se deben realizar. Ellos ayudarán a llevar los programas a través
de un proceso de aprobación y presupuesto y proveer retroalimentación oportuna y adecuada en la
efectividad de programa. Programas educacionales llevarán peso suficiente si son apoyados por el
grupo consultor y el consejo de apoyo incrementará su credibilidad de la función de educación
ejecutiva” (Saslow, 2005, p.45).
“Los Resultados de Capacitación No Pueden Ser Medidos”
Una excusa frecuenta que se presenta al fallar al definir los resultados esperados en capacitación y de
desarrollo es que “no pueden ser medidos.” No negamos que es difícil aislar y cuantificar la
contribución específica de capacitación. Muchos factores influencian en resultados de negocios: clima
económico en general, éxito de mercadotecnia, acciones de competidores, nueva entrada de
comerciantes, incluso el clima. Pero esos factores también confunden la evaluación de ventas,
mercadotecnia, y otras actividades de negocios, sin embargo tienen que rendir cuentas para ver el
cumplimiento de sus promesas.
Algo que es difícil de medir con precisión, o que está influenciada por numerosos factores
externos, no es ninguna excusa para no definir los objetivos. Cuando una compañía farmacéutica
desarrolla una nueva medicina, debe de especificar las reclamaciones de los medicamentos-lo que
supuestamente cura. La compañía debe de proveer a la Administración de Medicamentos y Alimentos
(Wood and Droga Administración, FDA) un plan para probar más allá de una duda razonable de lo que
el medicamento hace, de hecho, lo que dice o reclama hacer. La base de datos debe de ser obtenida de
pacientes reales. Pero el efecto de la droga en pacientes reales es influenciado por muchos otros
factores-estilo de vida, enfermedades actuales, estados de enfermedad, y antecedentes genéticos. Los
pacientes pueden no tomarse el medicamento de acuerdo con las direcciones (Figura D1.1), y el
resultado puede ser muy difícil de medir. No importa. Si una compañía quiere los derechos para vender
el medicamento, tiene que diseñar y ejecutar un plan de evaluación que documenta sin ninguna
equivocación los beneficios de los medicamentos a pesar de estas dificultades.
Antes de que la FDA fuera establecido, era permitida para los productores de medicamentos
hacer cualquier reclamación que ellos quisieran. El resultado era un estafador que vendía algo
extravagante como remedios charlatanes para algún crédulo. Es precisamente para evitar ofertas de
remedios sin soporte que los “estándares para pruebas educacionales y psicológicas” fueron preparados
por un comité de la asociación de investigación de educación estadounidense, la asociación de
investigación de psicología y el consejo nacional de medición en educación (1996). Los estándares
requieren que las medidas (y por inferencia, programas de recursos humanos basados en estas
medidas) sean pronosticadores confiables y válidos del valor a individuos y/o organizaciones. La
dificultad de definir confiablemente y medir el resultado del programa educacional se reconoce, pero
la dificultad no provee una exención de los estándares.
“Experiencia con muchos CEO, los mejores equipos y discusiones con sus consejeros me
convencieron que el rechazo de medidas en aprendizaje es fundamentalmente un callejón sin salida. La
medida es una parte integral de actividad humana, y su poder no puede ser cancelado por sentimientos
altisonantes” (Bordonaro, 2005, p.229). Afirmar que los efectos del aprendizaje y desarrollo no pueden
ser medidos es muy equivocado y potencialmente peligroso; si los efectos positivos de aprendizaje y
desarrollo no pueden ser medidos, entonces tampoco se puede suponer que los efectos negativos de la
22
reducción o eliminación. El fracaso al medir resultados sin duda, contribuye al hecho que presupuestos
de capacitación están entre los primeros de ser recortados en los periodos de aprietos.
La disciplina de definir resultados en términos de negocios es una garantía en contra de este
riesgo porque define con anticipación las medidas de éxito que afectan en la administración.
TRACE EL IMPACTO
En última instancia, existen solamente dos maneras de incrementar rentabilidad (la última medida de
desempeño corporativo): (1) incrementar ingresos; (2) reducir el costo de producir bienes y servicios
(Figura D1.2).
Figura D1.1. Muchos Factores Además de Capacitación Afectan Resultados de Negocios, Así
Como Muchos Factores Aparte de Medicamentos Afectan el Resultado Médico en el Paciente.
Sin embargo, ambos pueden y deben de Ser Medidos.
Acciones del
competidor
Nuevas Capacitación
Entradas
Resultados
Cambios en Regulaciones
de Negocio
Tecnología de Gobierno
Publicidad
(buena o Proveedores
mala)
Enfermedades
Actuales
Cumplimiento Medicinas
con Direcciones
Resultados
Peso
23 Historial
Médicos
Genético
Estilo de Vida Estado de

Gravedad
Figura D1.2. Caminos para Mejorar Resultados de Negocios
Mejorando Resultados de Negocios
Ganancias
Incrementar Incrementar
Volumen de Ventas Productividad
Desarrollo de Penetración de Disminuyen costos Incrementa la

Mercado Mercado de materia prima producción
Para programas de aprendizaje y desarrollo que agregan valor, deben de contribuir a uno o ambos de
estos caminos al ayudar a sus empleados a tomar acciones mejores, más efectivas, o más eficientes en
el trabajo. Acciones mejoradas y cambios de comportamientos deben necesariamente preceder
impactos de negocios-y por lo tanto será evidente (Figura D1.3)
Figura D1.3 Aprendizaje y Desarrollo Produce Resultados a través de Comportamientos Nuevos

y Más Efectivos de Participantes
Capacitación y Comportamientos/acciones Resultados de

Desarrollo Exitoso más efectivos o eficientes negocios mejorados
Debido a que el flujo de causalidad es de izquierda a derecha, de capacitación a

comportamientos a resultados (Figura D1.3), programas de aprendizaje y desarrollo deben de ser
planeados en dirección contraria, de resultados deseados a comportamientos requeridos para
producirlos al tipo de ejercicios y experiencias necesarias con la finalidad de crear capacidad para la
acción (Figura D1.4).
24
Figura D1.4 Programas de Aprendizaje y Desarrollo Deben de Ser Diseñados Iniciando con
Resultados de Negocio Esperados y los Cambios en el Comportamiento Requerido para
Producirlos.
Experiencias Cambios Requeridos en Resultados de

Similares para Acciones/Comportamientos Negocio Deseados
Producirlos
Impacto del Mapeo

Brinkerhoff desarrolló el concepto de impacto del mapeo como una herramienta poderosa para
asegurar enlace entre iniciativas de aprendizaje y objetivos finales del negocio (Brinkerhoff & Gil,
1994; Brinkerhoff & Apking, 2001). Los tres elementos principales de mapas de impacto son
capacidad, desempeño, y resultados: “Si aprendemos como hacer algo, tenemos la capacidad de
desempeñar en una nueva manera. Para que produzca valor, tenemos que cambiar nuestro
comportamiento y utilizar la nueva capacidad en desempeño. Además, nuestro desempeño debe de
buscar resultados que valgan la pena” (Brinkerhoff & Apking, 2001, p.63).
Hemos encontrado la herramienta de planeación en la Figura D1.5, la cual ayuda a guiar la
discusión entre los líderes de área y proveedores de aprendizaje al mapear el impacto deseado.
Comienza con preguntar a los directivos que definan las necesidades del negocio que satisfarán si el
curso es un éxito; en otras palabras, ¿cómo se creará el valor? La segunda pregunta ayuda a traducir
todas estas metas a lo que específicamente los participantes necesitan hacer mejor o diferente
siguiendo el programa para lograr resultados de negocios. La tercera pregunta se refiere a medidas de
procesos. Esto es, ¿cuáles serán los indicadores que el programa estará trabajando? La última pregunta
es importante porque define el marcador en el que el éxito será juzgado.
Figura D1.5 Una Herramienta para Ayudar a los Líderes de Área y Proveedores de Aprendizaje
a Lograr un Entendimiento Común de los Resultados Requeridos
4. ¿Cómo 1. ¿Qué
medirá y necesidades
documentará de negocio
los resultados serán
satisfechas?
2. ¿Qué harán
3. ¿Quién los participantes
podrá ver y de manera
confirmar diferente y
25
estos mejor?
cambios?
Utilice el input de entrevistas con líderes de área y pláticas con el consejo asesor, comité directivo, y
otros accionistas para construir un mapa de impacto que haga explícito las relaciones entre capacidades
(habilidades específicas y conocimiento) y el objetivo final: resultados de negocios mejorados (Figura
D1.6). Comparta el mapa de impacto con los accionistas claves y revise si es necesario. Comience a
planear las experiencias de desarrollo actuales solamente después de que se logre un consenso en los
resultados, capacidades, y el desempeño necesitado para lograrlos.
Población a Capacidad Desempeño en Resultados de Objetivos de

Dirigir Necesitada el Trabajo Unidad de Negocio
Trabajo
Director de Cómo y cuándo Utilice lenguaje Aumento de las Crecimiento
Ventas del capacitar por un de capacitación ventas por
Distrito gran beneficio y técnicas desempeño por Mejora de
cuando se representantes rendimiento
interactúa con
representantes Menor volumen
de ventas de negocios
Población a Capacidad Desempeño en Resultados de Objetivos de

Dirigir Necesitada el Trabajo Unidad de Negocio
Trabajo
Nuevos Habilidad de Utilice Mayor Mayor fortaleza
Supervisores reconocer nivel conceptos y Productividad de banca
promovidos de desarrollo y métodos de de Unidad directiva
ajustar el estilo liderazgo
de liderazgo situacional Mayor Mejora de
para un satisfacción de rendimiento
beneficio negocio
máximo
Menor volumen
de negocio
Tecnología de Desempeño Humano

La Sociedad Internacional para la Mejora de Desempeño (International Society for Performance
Improvemente, ISPI) ha definido tecnología de desempeño humano (HPT) como un enfoque
sistemático para resolver problemas prácticos de desempeño por los individuos y grupos en
26
organizaciones. Ellos han definido una serie de principios de gobierno que refuercen la importancia de
definir claramente los resultados deseados y brechas de desempeño antes de intervenciones de diseño:
• Enfoque en resultados.
• Ser sistemático en la valoración de la necesidad u oportunidad.
• Ser sistemático en el análisis del trabajo y lugar de trabajo para identificar la causa de factores
que limitan el desempeño.
“El proceso HPT comienza con una comparación de los niveles presentes y deseados del desempeño
individual y organizacional para identificar brechas de desempeño. Un análisis de causa es realizado
para determinar que impacta el ambiente de trabajo (información, recursos, e incentivos) y lo que las
personas están teniendo en el desempeño. Una vez que la brecha de desempeño y causas han sido
determinadas, intervenciones apropiadas son diseñadas y desarrolladas” (ISPI, n.d.).
SELECCIONE EL PROBLEMA CORRECTO
En la mayoría de los campos de esfuerzo humano, la mitad de la solución es definir el problema

correcto. La clave para maximizar el retorno en aprendizaje y desarrollo es seleccionar la necesidad
correcta a cubrir. Qué objetivo de mejora ofrece el gran potencial para asegurar el retorno en una
situación muy específica. Depende de la historia, ambiente, mercado, competidores, ciclo de vida del
producto, y estructura de costo del mercado. Además, las circunstancias cambian a través del tiempo,
por lo tanto la necesidad de mayor urgencia de un año anterior puede no ser más la mejor inversión
actual. Educadores corporativos deben de seguir analizando el ambiente, reconsiderando sus ofertas, y
ajustar las necesidades cambiantes, tal como lo hacen los líderes de mercado en el desarrollo de
producto y ventas por hacer.
Seleccionar los problemas correctos y entregar las soluciones adecuadas requiere un diálogo
entre los directivos y educadores y se caracteriza por un cuestionamiento de menta abierta, escuchar
activamente, un interés real y pasión por el negocio.
Descubrir las Necesidades de Mayor Valor
Las compañías exitosas invierten tiempo y esfuerzo significante en descubrir las necesidades no
cumplidas más importantes de los clientes. En Innovator´s Solution, Christensesn y Raynor (2003)
explican: “Cuando los compradores se dan cuenta del trabajo que ellos necesitan realizar en sus vidas,
ellos buscan alrededor por un producto o servicio que puedan “contratar” para realizar su trabajo.” Por
lo tanto, “las compañías que dirigen sus productos a las circunstancias en donde sus compradores se
encuentran ellos mismos, son aquellas que pueden lanzar productos exitosamente” (p. 75).
En efecto, las organizaciones “contratan” aprendizaje y desarrollo para realizar un trabajo que
ellos necesitan terminar. Entre mejor entienda el grupo de aprendizaje y desarrollo las circunstancias
que enfrenta los gerentes de área-los resultados de negocios que están tratando lograr-mejor van a
entregar soluciones que producen resultados valuables. Organizaciones de aprendizaje y desarrollo
invierten en investigación de mercado para asegurar que ellos continúan descubriendo y dirigiéndose a
las necesidades de mayor valor.
Poner el Precio
El impacto de aprendizaje y desarrollo en el negocio es medido al final en términos financieros. Por lo
tanto, tiene sentido dirigir programas a las oportunidades con un gran potencial para recompensa.
Spencer (2001) recomienda desarrollar un caso de negocios para cada intervención propuesta y
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asegurar que tiene suficiente potencial para merecer el esfuerzo. Los pasos para calcular todo el valor
de la oportunidad son analizar la diferencia entre el valor del promedio y sobre el promedio de
desempeño, estimar el porcentaje de la varianza del desempeño en donde entrenamiento puede afectar
y la magnitud favorable de ese impacto, y utilice esto para proyectar un valor agregado económico
esperado y devolución de inversión de un programa propuesto.
Spencer (2001) utilizó este enfoque para evaluar beneficios esperados y el rendimiento de una
inversión para un programa diseñado para fomentar la inteligencia emocional de una rama de
directivos en una compañía de tecnología multinacional. Utilizando registros financieros de la
compañía, el mostró que la rentabilidad de la rama de directivos que estaban desempeñando una
desviación estándar sobre la media era de $1.7 millones mejor que el desempeño promedio. Por lo
tanto, aún si el programa de entrenamiento mejorara el desempeño sólo una fracción de la desviación
estándar, tiene un enorme potencial para la devolución o rendimiento. Basado en este análisis, el
programa fue aprobado, implementado, y evaluado. Aunque el impacto actual era menor que el
proyectado, produjo una gran devolución en la inversión.
Esta técnica puede ser utilizada para estimar el valor probable de programas propuestos.
Dependiendo en la naturaleza y complejidad del trabajo, empleados que tienen un desempeño es una
desviación estándar mejor que el promedio, producen 1.5 veces más valor que los ejecutores promedio.
Los valores específicos de diferencias en desempeño para muchos tipos de trabajo han sido
investigados y publicados. Esto puede ser utilizado para aduce el valor relativo de diferentes
propuestas de entrenamiento.
Realice su Investigación de Mercado
¿Cómo una compañía decide que necesidades de los clientes ofrecen la mejor oportunidad atractiva
para sus productos y servicios? Investigación de mercado. Múltiples fuentes de datos son consultadas.
Estudios, entrevistas, y focus groups son conducidos para entender lo que los clientes desean, lo que
están dispuestos a pagar, como juzgarán el éxito, y cómo deben de ser segmentados y dirigidos.
Definir las necesidades de los clientes para una iniciativa de desarrollo y aprendizaje debe de ser
menos riguroso que definir las necesidades de los clientes para un nuevo automóvil o computadora
portátil. Muchas de las mismas técnicas deben de ser utilizadas. Debido a que los compradores claves
para el aprendizaje y desarrollo son internos, el conducir un análisis de negocios debe de ser más
rápido y menos costoso que para un producto del comprador, pero para un programa mayor no debe de
ser menos minucioso.
Realice Su Tarea
Existen dos fuentes claves de información para identificar las intervenciones de capacitación más
valuables: conocimiento “explícito” contenido en los planes de negocios y reportes, y el conocimiento
tácito de líderes, directivos y empleados. Ambos son necesarios para hacer una decisión informada.
Diseñados de programas y equipos deben de comenzar con una revisión de toda la información escrita
disponible antes de disponer del tiempo de los directivos para entrevistas o focus groups.
Hay tres razones para esto. Primero, demuestra respeto para el tiempo y presión de otros que
enfrentan. Usted nunca debe de desperdiciar el tiempo del directivo en preguntas que no tienen
sentido. Segundo, usted obtendrá más respeto-y probablemente más tiempo-si es claro que usted ha
realizado su tarea y ha generado ideas propias. Tercero, con un plan de negocios como antecedente,
usted podrá preguntar más preguntas inteligentes y significativas, y lograr un nivel más profundo de
entendimiento, en lugar de solamente aparecerse y parecer inteligente.
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Obtenga una copia del plan de la unidad de negocio y léala cuidadosamente. Revise cualquier
otro documento importante, como planes estratégicos, reportes de consultores, y análisis competitivo.
Lea activamente con una mente inquisitiva. ¿Qué es lo que la unidad de negocio está tratando de
lograr? ¿Cuáles son sus objetivos claves e iniciativas para el año? ¿Qué es lo que ellos enlistan como
amenazas competitivas o escenarios de desventaja? ¿Qué es lo que les preocupa? ¿Dónde una
capacitación efectiva o un programa de desarrollo puede reducir el riesgo y mejorar la factibilidad o
magnitud del éxito?
Una vez que usted haya revisado los documentos disponibles y formulado ideas sobre
necesidades claves, s tiempo de salir y hablar con los líderes de área. La meta es tener claro y entender
sus necesidades no satisfechas, sus dolores y frustraciones. ¿Cuáles son las causas para un desempeño
sub-óptimo donde la educación pueda resolverlo? ¿Dónde están las ineficiencias o inconsistencias que
desperdician cantidades significantes de dinero y tiempo? Estos son los problemas a atacar primero.
Una guía de entrevista sugerida se presenta en Exhibición D1.2.
Evite la tentación de entrevistar solamente a otros líderes de aprendizaje o a las cabezas de recursos
humanos; la información que usted obtendrá será insuficiente. Sin embargo, bien informados y bien
intencionados que sean, ellos están a un paso de ser removido de la acción. Usted tiene que platicar
con la gente que esté en la arena, la gente que sus carreras dependen en entregar resultados. Si
aprendizaje y desarrollo pueden lograr una alineación real con las necesidades del negocio y ayudar a
los líderes de área a entregar resultados, tendrá un apoyo fuerte, incluso en la cara de las exigencias
financieras (vea Caso de estudio: Ray Vigil).
Exhibición D1.2. Guía de Entrevista para Descubrir Necesidades de Negocios.
Preparación
• Realice su tarea; lea planes relevantes de negocios, reportes, y materiales relativos.
• Programe su entrevista con los líderes de negocio con anticipación; establezca el objetivo y el tiempo requerido.
• Conozca lo que usted quiere obtener de la entrevista antes de comenzar.
La Entrevista
• Siga la metodología clásica de la apertura de ventas: conozca y salude, establezca el valor, proponga una agenda,
revise para un acuerdo.
• Comience a tiempo y termine a tiempo.
• Utilice preguntas abiertas, revise entendimiento al restablecer la pregunta, y pruebe la profundidad del asunto.
• Resuma lo que usted entendió del plan que leyó y revise lo que comprendió: “De lo que pude leer, parece que lo
más importante que usted está tratando de lograr es……
• Pregunte por ayuda para identificar las conexiones entre las metas del negocio, objetivos específicos de la persona
o la unidad, como se ve el desempeño, y las capacidades que se necesitan para lograrlas.
• Identifique las principales brechas entre desempeño actual y el deseado. ¿existen áreas en donde la gente no tenga
habilidades o capacidades claves que haga más difícil lograr los objetivos? ¿Qué mejora en términos de
habilidades o comportamientos de las personas ayudará a lograr los objetivos?
Seguimiento
• Inmediatamente terminada la entrevista, resuma lo que escuchó y escríbalo.
• Construya y encierre un mapa de impacto; es una manera excelente de exponer su entendimiento de las
conexiones entre los resultados deseados y las capacidades necesitadas para apoyarlas.
• Mande una nota de agradecimiento a la persona que usted entrevistó e incluya una copia de su resumen (“Muchas
gracias por su tiempo. Nuestra plática fue de mucha ayuda y enriquecedora. He adjuntado un pequeño resumen de
los puntos clave. Por favor dígame si no incluí algo o lo entendí mal”).
• El propósito tiene cuatro puntos:
o Resumir sus notas va a fomentarlo a usted a reflejar lo que aprendió y consolidarlo mejor en su memoria.
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o El documento será una referencia útil en la medida que el proceso de planeación proceda.
o Su resumen reconoce que usted valoró el tiempo de la persona y lo que aportó.
o Finalmente, compartir su resumen con la persona que entrevistó le brinda a él o ella la oportunidad de
corregir cualquier mal entendimiento, el cual lo ayudará a usted a crear una solución superior.
Caso de estudio: Ray Vigil, Chief Learning Officer, Humana, Inc.

Ray Vigil es el jefe de aprendizaje para for Humana, Inc. Cuidado de Salud es una industria rápidamente cambiante que
ubica demandas sin precedentes en sus líderes. Habilidades y enfoques que fueron exitosas en el pasado no son ya
adecuadas; nuevas competencias de liderazgo e ideas son necesitadas. Vigil explica como la estrategia de desarrollo de
liderazgo debe de ser una parte integral de toda la estrategia de negocios y como debe de comenzar en la mente con los
resultados finales. Debido a que estas condiciones han sido satisfechas en Humana, el Instituto de Liderazgo es analizado
por altos directivos como una herramienta empresarial con un tremendo impacto de negocio positivo.
“El CEO quería llevar a la compañía muy tradicional y moverla en un punto de vista céntrico-consumista,
enfocándose problemas y en la industria muy diferente, para que produzcamos ventajas competitivas con una estrategia de
cambio disruptiva en la manera en que vayamos a comercializar. Pero históricamente, líderes en cuidado de salud no han
tenido el mismo tiempo de enfoque de desarrollo de liderazgo que otras industrias han tenido. Por lo tanto, el gran reto que
teníamos inicialmente es llevar al equipo administrativo que había sido exitoso con habilidades tradicionales y que se den
cuenta que necesitan tener una visión muy diferente; ellos tenían que desarrollar la capacidad para trabajar a través de la
empresa, no sólo en su función.
“Nuestro CEO ha estado trabajando con el equipo de liderazgo senior para desarrollar una visión progresista y una
estrategia para convertirse en una compañía céntrica consumista. Mientras líderes entendían la estrategia intelectual, tenían
dificultades en entender lo que tenían que hacer de forma diferente.
“La mayoría de la gente podría decir, “si tu entendieras algo, debe de ser obvio que tome medidas al respecto.”
Pero pienso que es un gran reto para la gente ejecutar una estrategia que es muy diferente de la manera de pensar y
habilidades que los llevó al éxito en el pasado.
“Desde el principio, cuando nuestro CEO decía, “yo sé que necesito un jefe de aprendizaje,” yo lo interpreté que
en el sentido que él tenía una estrategia de negocios que iba a requerir una gran cantidad de cambios de liderazgo, y el
necesitaba una estrategia de aprendizaje para complementar la estrategia de negocios. Pude convencer a mi equipo que
necesitábamos pensar sobre lo que estábamos haciendo en el sentido estratégico. Necesitábamos realmente los detalles en
donde el CEO quería tomar el negocio y lo que íbamos a necesitar para llegar ahí. ¿Cómo lucía el estado futuro? ¿Cómo
implementas y ejecutas una estratégica con el capital humano que tenemos?
“Inventamos algo que llamamos programa de punto de contacto para identificar intersecciones claves, puntos de
apalancamientos clave con la organización que puede hacer una diferencia. Identificamos los accionistas clave y los
hicimos parte del equipo de diseño. Nos ayudaron a diseñar todo el proceso, incluyendo la evaluación y una revisión
después de la acción. Cuando llegó la hora de implementar, todos estaban sorprendidos que hubiera una gran aceptación,
pero eso era porque teníamos que identificar los puntos de apalancamiento clave y llevarlos al programa. Debido a que
comenzamos con un resultado de utilidad y lo que el estado final debía de lucir, fuimos capaces de integrar todas las piezas
en una estrategia coherente y una experiencia integrada para los participantes.”
APLICANDO PRINCIPIOS DE MERCADO

La mayoría de las veces, investigación de mercado en necesidades de aprendizaje descubrirán un
ambiente rico-un gran número de situaciones en donde el aprendizaje y desarrollo pueden contribuir al
éxito de la empresa. De ninguna manera, estos deben de ser perseguidos. Organizaciones de
aprendizaje y desarrollo necesitan seleccionar sus objetivos cuidadosamente. Ninguna empresa tiene
los suficientes recursos para perseguir cada oportunidad de mercado; ningún grupo de aprendizaje y
desarrollo puede actuar en todas las oportunidades de enseñanza. Entre más limitados sean los
recursos, más importante es dirigir sus esfuerzos donde ellos producirán el mayor rendimiento.
Segmentar y Dirigir
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Los esfuerzos educativos que se dirigen son análogos en la dirección de campañas de mercadotecnia.
Comerciantes exitosos entienden que todos los clientes no son creados igual. Las circunstancias de los
comerciantes difieren, sus necesidades difieren, así como sus definiciones de calidad, deseo de pagar, y
que tanto cuesta servirlos.
Los comerciantes dividen clientes potenciales en segmentos de acuerdo al tipo de producto,
servicio, u oferta para satisfacer sus necesidades. Por ejemplo, las circunstancias de una familia joven
con niños son muy diferentes de aquellos de un ejecutivo exitoso con sus hijos estudiando fuera. Como
resultado, los rasgos que valore por un automóvil la familia joven (lo que está deseando y dispuesta a
pagar) serán muy diferentes de los rasgos vistos por el ejecutivo corporativo con hijos adultos. El
ejecutivo no va a buscar en el mercado una minivan de siete asientos con contenedores de jugos, y la
familia joven no va a comprar un convertible caro, y de dos asientes.
Grupos de consumidores que comparten circunstancias similares, necesidades y percepciones
de valor constituyen un segmento de mercado; aquellos con necesidades y valores diferentes de un
segmento diferente. Cada mercado tiene múltiplos segmentos; ningún producto o servicio puede
satisfacer a todos. La clave para ser éxitos es dirigir a los segmentos de mercado más atractivos con
una oferta que se adapte a sus circunstancias y necesidades. Segmentos atractivos son aquellos que son
los suficientemente grandes para apoyar la ambición de la organización, necesidades de producto o
servicio, y percibir valor suficiente para enfrentar la barrera del precio.
Clientes que aplican poco valor en el producto o servicio, son caros para alcanzarlos,
imposibles de satisfacer, o imposibles de pagar, son segmentos poco atractivos y deben de ser evitados.
Para capturar 100% de los clientes potenciales resulta en una victoria Pyrric; el costo de ganar algunos
clientes es tan bueno como ser el peor en lugar de una pérdida.
ADMINISTRAR EXPECTATIVAS
La gente compra productos con la promesa de obtener el resultado deseado. La gente no compra
taladros de cuarta pulgada; ellos compran la expectación de hacer un hoyo de cuarto de pulgada. La
administración no (o no debería) comprar cursos; ellos compran la expectación de mejorar el
desempeño. Ya sea que sí o no estén satisfechos con la compra depende en la relación entre las
expectativas y el resultado actual. Por lo tanto, organizaciones de desarrollo y aprendizaje necesitan
manejar las expectativas de sus clientes para asegurar que esas expectativas están alineadas con lo que
puede entregarse realísticamente.
Exactamente el mismo nivel de desempeño producirá placer en un cliente cuyas expectativas
eran bajas y descontento en otro cuyas expectativas eran altas. Considere su propia reacción ante la
misma merienda si le fuera servida en una cafetería modesta por $9.95 dólares o en la Plaza por
$49.95. En el primero caso usted estaría encantado; en el segundo caso, decepcionado.
Aquellos que deciden que tanto invertir en el aprendizaje y desarrollo lo harán basándose en la
previsión o expectativa del valor que entregan. Como el ejemplo anterior del restaurante, entre más
alto sea el costo, mayor la expectativa y mayor será el beneficio requerido por los compradores de
sentir que su dinero valió la pena. El reto para el aprendizaje y desarrollo-así como para cualquiera que
vende un producto-es prometer lo suficiente para obtener la orden pero no tanto y que no pueda ser
entregado. Y la mejor manera de encontrar el balance correcto es acordar con anticipación en las
medidas de éxito.
Acordar Lo Que Define Éxito
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Es divertido ver los eventos deportivos porque todos conocen las reglas, cuantos puntos van anotados,
y lo que significa “ganar”. Nadie pagaría por ir a ver un juego de futbol si las reglas para anotar fueran
decididas después de que el juego haya terminado o si el ganar se basara en el equipo que disfrutó más
el partido. Así mismo, el aprendizaje y desarrollo no puede reclamar éxito si las porterías no están
definidas, en posición, y acordadas previamente. Administración y organización de aprendizaje
necesitan trabajar juntos para definir las “Condiciones de Satisfacción” (Vea Exhibición D1.3).
Exhibición D1.3. Condiciones de Satisfacción.
Richard Leader es un consultor y coautor ganador de premio de Whistle While You Work and Claiming Your Place at the
Fire. Cuando se le preguntó la importancia de definir objetivos, el dijo: “Enseñamos a líderes cómo crearlo que llamamos
COS-condiciones de satisfacción.
“¿Cuáles son sus condiciones de satisfacción? ¿Qué es lo que supuestamente debemos de hacer diferente después
de esto y para cuando? ¿Qué es lo que quieres entregar y para cuando? ¿O creado para cuando? Usted lo puede llamar
contabilidad, pero cuando los líderes dirigen, ellos son clientes. Para el desarrollo de liderazgo, el líder de área es un
cliente. El hace una requisición, y él pone ciertas condiciones de satisfacción. Y todo este concepto de cliente se traduce en
la formación, y por lo tanto prácticas de seguimiento; líderes tienen ciertas condiciones de satisfacción para formación y
capacitación.
“Muchas veces los líderes no están claros sobre las condiciones de satisfacción. Existe un tipo de lenguaje y cierto
rigor que los líderes necesitan aprender para reuniones, capacitaciones, y transacciones con la finalidad de que sean
efectivos.
Un buen plan de comisión impulsa el comportamiento de ventas que explica detalladamente como los
vendedores pueden incrementar su éxito financiero. Los contratos incluyen niveles de desempeño
específico para evitar desacuerdos futuros sobre entregables. En el desarrollo de medicamentos, la
evidencia requerida para apoyar una reclamación es acordada con el FDA antes de los estudios
clínicos.
Los objetivos para una iniciativa de desarrollo y aprendizaje no deben de ser diferente. Los resultados
prometidos y la manera en que ellos serán medidos deben de acordar ser parte del diseño, no como una
idea de último momento. Solamente así, aquellos responsables por la implementación tienen la
oportunidad de destacar.
Mejor la Competencia
Para que las empresas tengan éxito, necesitan asegurar que los productos y servicios que entregan
brinden más valor al dinero que a los competidores. Para el aprendizaje y desarrollo, las alternativas no
incluyen sólo otros proveedores y sistemas de entrega pero también el menor costo y los competidores
más serios de todos: “falta de uso,” esto es, nada de entrenamiento. Organizaciones de aprendizaje y
desarrollo deben de demostrar que ellos entregan mayor valor substancial que ningún entrenamiento, o
seguirá siendo el competidor de elección en tiempos de austeridad fiscal.
Caso de Estudio: British Broadcasting Company (Compañía Inglesa de Radiodifusión)

Cuando Nigel Paige se hizo cargo de la dirección de capacitación para BBC, el descubrió que la compañía estaba
invirtiendo 1.5 millones de libras por año en educación ejecutiva. Pero cuando el buscó todos los registros disponibles, no
encontró evidencia alguna retorno en inversión (Paige, 2003). La gente que aplicó tales programas no necesariamente
avanzó más rápidamente, se mantuvo en la empresa por más tiempo, o generó más valor de negocio. Parece ser que no
había razón de por qué los empleados eran enviados a programas de capacitación y a otros no, ninguna expectación
explícita de lo que se ganaría, ni seguimiento alguno. Por lo tanto, el colocó una moratoria en todo el gasto educacional.
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Está de más decir, que hubo revuelo entre los proveedores internos y externos. Sin embargo, nadie pudo presentar
evidencia que su solución proveía mayor valor que la alternativa de hacer nada. Un millón y medio de libras es dinero real,
incluso para una corporación con el tamaño de BBC. Una inversión de esa magnitud será y deberá ser inspeccionada. La
dirección tiene una responsabilidad fiduciaria para asegurar que una inversión en aprendizaje y desarrollo es el mejor uso
posible del dinero y no podía ser utilizado más rentablemente en otro lado.
Este es un punto clave con respecto a la primera disciplina de definir resultados: programas de desarrollo y
aprendizaje compiten por recursos no solamente con proveedores y formatos con alternativa educacional, pero también con
otros departamentos y otros usos para el dinero. Por ejemplo, cancelar un gasto de 1.5 millones de libras, hace que 1.5
millones afecte el estado de resultados. Los líderes de aprendizaje y desarrollo se encuentran en la tarea de mostrar como
los accionistas son mejor atendidos al invertir 1.5 millones de libras en aprendizaje y desarrollo en lugar de reportarlo como
una ganancia y pagarlo en dividendos. Para hacer esto, aprendizaje y desarrollo deben de concentrarse en aspectos y
necesidades con el mayor potencial de ganancias, definir los resultados en términos de negocios, y desarrollar una “línea
visible” entre el programa, las capacidades de los participantes que ganarán, los nuevos comportamientos que practicarán,
y los resultados que producirán.
RESUMEN
El primer paso crucial y que es analizado frecuentemente en aprendizaje y desarrollo es definir
resultados esperados en términos de negocios. Los programas más exitosos comienzan por identificar
las necesidades con valor más alto del negocio que la capacitación pueda detectar. Ellos definen los
resultados que pueden ser esperados de programas educacionales y comunicarlos a los accionistas
claves en lenguaje de negocios. Ellos acuerdan anticipadamente en las medidas de éxito y luego
diseñan el programa y el ambiente a seguir para entregar como se había prometido.
Si la primera disciplina crítica es omitida-si los diseñadores de programa fallan en definir los
resultados esperados en términos de negocios-ninguna cantidad de esfuerzo en etapas subsecuentes
serán totalmente compensados; el futuro del programa, y posiblemente de la compañía estarán en
riesgo.
PUNTOS DE ACCIÓN
Para Líderes de Aprendizaje
• Nunca ofrezca un programa simplemente porque se le dijo que ofreciera un programa.
• Siempre pregunte, ¿Por qué? ¿Cuál es el beneficio de la compañía?
• Si usted no entiende claramente la necesidad de negocio y la relación entre la capacitación y la
necesidad a llenar, no podrá diseñar una intervención efectiva.
• Ponga resistencia cuando usted no crea que la capacitación es la solución o cuando el
entrenamiento fallará a menos que cambios concomitantes en sistemas, recompensas, y así
sucesivamente. Utilice su poder de su experiencia.
• Lea y entienda el plan de negocios. Sea proactivo en identificar áreas en el cual aprendizaje y
desarrollo pueda contribuir.
o Pruebe sus ideas con líderes de área exigentes. Hágalos sus aliados.
• Una vez que usted haya decidido dirigir una necesidad apropiada con capacitación, negocio un
“contrato” claro con dirección que especifique con anticipación los objetivos, métodos, y cómo
el éxito será medido.
• Revise todos los programas por las cuales su grupo es responsable para asegurar que cada uno
tiene su serie de objetivos que son relacionados con imperativos de negocios.
• Sea proactivo en administrar su portafolio de capacitación; proponga a la dirección una
realineación o incluso una reducción de recursos si es apropiado.
Para Líderes de área
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• Revise el aprendizaje clave e iniciativas de desarrollo en la unidad de negocio por el cual usted
es el responsable.
o ¿Están claramente alineados con las necesidades más urgentes del negocio?
o ¿Existen necesidades críticas que no están señaladas?
o ¿Los recursos y el tiempo son gastados de manera que valgan la pena pero son aspectos
de menor valor?
• Si usted concluye que las iniciativas de aprendizaje y desarrollo actuales no están alineadas con
las necesidades más importantes de su negocio, usted y el líder de aprendizaje comparten la
responsabilidad de asegurar que están.
• Escriba la necesidad del negocio que a usted le gustaría ver que se resolviera y los resultados
que usted desea. Luego, agende una plática con el director del aprendizaje y desarrollo.
• Pregunte si es posible relacionar su necesidad con la capacitación. (tome en cuenta que muchos
aspectos en el negocio son sistemas o aspectos de proceso que no pueden ser resueltas por
capacitación o pueden ser solucionadas más rápidamente y menos costoso por otras maneras. Si
el director de su organización de aprendizaje es bueno, él o ella le dirá si es realista tratar de
lograr los resultados que usted desea a través de capacitación).
• Trabaje con el director de aprendizaje y desarrollo utilizando la Figura D1.5
o Acuerde en cambios de comportamiento que son necesitados para lograr su objetivo y
como ellos pueden ser valorados.
o Sugiera al aprendizaje y desarrolle proponer un plan para lograr estos resultados y
revíselo críticamente, utilizando las 6D como esquema.
o Si es necesario, re-equilibre su portafolio de aprendizaje y desarrollo para redirigir
recursos con iniciativas con el mayor potencial de recompensa.
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CAPÍTULO 2
D2 DISEÑE LA EXPERIENCIA COMPLETA
La única ventaja competitiva que la compañía tendrá en un futuro es la habilidad de los directivos para
aprender más rápido que sus competidores.
-Arie de Geus
La competencia en cada campo virtualmente es ahora global y aceleradora, y trabajadores con

conocimiento en países desarrollados deben de competir por trabajos con otros trabajadores alrededor
del mundo, como Friedman (2005) señala tan fuertemente en su libro, The World Is Flat. El del
cambio tecnológico, ambiental, social, y económico ha provocado “agilidad de aprendizaje”-la
habilidad de aprender, desaprender, y volver a aprender rápidamente-una habilidad crítica de
supervivencia para compañías e individuales. Aprendizaje y desempeño van de la mano; unidades de
negocio que aprender rápidamente superan aquellos que aprenden y desarrollan en un paso más lento
(Wick & Leon, 1993).
Por lo tanto, invertir en aprendizaje tiene sentido. Pero el aprendizaje no es un evento, es un
proceso como dice John Alexander, presidente del Centro para Liderazgo Creativo (vea Caso de
estudio: John Alexander). Es un proceso que toma lugar durante el tiempo en el ambiente retador de
negocios, repleto con prioridades competitivas y presiones de tiempo. Aprendizaje avanzado y
organizaciones de desarrollo reconocen esta realidad al practicar la segunda disciplina: ellos diseñan y
administran la experiencia completa, no sólo lo que sucede durante el periodo de instrucción.
En este capítulo examinamos lo que significan pensar integralmente y sistemáticamente sobre
la experiencia de aprendizaje-administrar activamente lo que sucede antes y después de los límites
tradicionales de educación corporativa-y los beneficios que se obtienen. Nos enfocamos en:
• Muchos factores influencian resultados
• Un nuevo paradigma
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• Las tres fases de aprendizaje corporativo

• Evaluación
• Revisión para ver si está completo
• Puntos de acción para aprendizaje y líderes de área.
Caso de estudio: John Alexander, Centro de Liderazgo Creativo, en Aprendizaje como un Proceso
John Alexander es el presidente del Centro de Liderazgo Creativo (CCL), el cual está clasificado entre los proveedores Top
10 de educación ejecutiva en el mundo según Financial Times. El habló sobre la importancia del aprendizaje como un
proceso que toma lugar a través del tiempo y requiere retroalimentación.
“Aprendizaje es un proceso y no es un evento, es algo en lo que creemos, basado en nuestra experiencia e
investigación. Es la manera en que aprendemos como adultos. Usted tiene una idea y la prueba. Luego necesita
retroalimentación sobre lo mismo. Hace arreglos, y luego obtiene más retroalimentación.
“Nuestra investigación original mostró que el aprendizaje más significativo que usted pueda tener es de su propia
experiencia, ya sea en su trabajo o en su vida personal. Este tipo de aprendizaje sucede a través del tiempo, por lo tanto, es
un proceso. Queremos mostrar que los buenos líderes son buenos aprendices. Usted aprende mejor al poner sus ideas en
acción y luego preguntar por retroalimentación. Puede comenzar con varias ideas, pero usted todavía tiene que probar su
suposición y obtener retroalimentación. Es por eso que es tan importante que tome tiempo para el aprendizaje, y pruebe
cosas nuevas. De otra manera, usted no cambia y no mejora.
“La habilidad de aprender de experiencias convierte a los líderes por mucho más efectivos. Entre más tratan y
prueban sus ideas, más efectivos se convierten. Mucho de lo que hacemos aquí en CCL es ayudar a mejorar a los líderes.
Esa es nuestra meta.
“Por muchos años, hemos estado ayudando a la gente a mejorar la manera en que ellos aprenden. Trabajo
preparatorio es estándar en nuestros programas por lo tanto el proceso comienza antes de que ellos ingresen a nuestras
clases. Luego, se extiende después de la sesión con coaching por teléfono e Internet.
“En nuestros programas (adaptados a los requisitos y necesidades del cliente) trabajamos con la gente a través del
tiempo utilizando técnicas de aprendizaje-acción. Extendemos el aprendizaje al utilizar un proyecto sancionado al volver a
casa. Luego los participantes regresan y se realiza una revisión. Tenemos cohortes que duran muchos meses. Es sobre
profundizar el aprendizaje y extender el viaje de aprendizaje para hacerlo más impactante.
“Utilizamos también otros medios, como Friday5s, información en nuestra página de Internet, publicaciones CCL,
y una guía de libro para reforzar lo que sucede en el salón de clases. Tenemos reuniones de alumnos para actualizaciones-
para recargar los espíritus y volver a llenarlos de energía, y que piensen en sus metas y cómo lo están haciendo.
“Mi consejo a las personas que quieren facilitar el aprendizaje es ponerse ustedes mismos en los zapatos del
aprendiz. Realice la pregunta, “Si yo estuviera en la clase o en un grupo de aprendizaje, ¿qué es lo que quisiera, cómo me
gustaría recibir la información, y cómo me gustaría convertirme en un aprendiz?”
“Intente ver el aprendizaje a través de los ojos del participante. Pida sugerencias en cómo hacer que avance este
viaje de aprendizaje. Encuestas individuales para encontrar lo que ellos desean. Utilice una variedad de técnicas de
aprendizaje. Algunos prefieren actividades de cara a cara, algunos por Internet (particularmente gente joven). Y algunos
necesitan tiempo personal para reflexionar. Les brindaré un menú de opciones sobre cómo aprender. Una talla no le queda a
todos.”
MUCHOS FACTORES INFLUENCIAN RESULTADOS

Lo que una persona se lleva de una experiencia de aprendizaje se forma de muchas cosas, incluyendo
de conocimiento prioritario y experiencias de vida, estructura de creencia, estilo de aprendizaje natural,
aptitud, y estado emocional. Similarmente, numerosos factores influencia en la extensión en donde la
gente subsecuentemente transfiere y aplica su conocimiento, incluyendo oportunidad, fomento, y
pronto éxito (Figura D2.1).
Debido que el éxito de aprendizaje corporativo y programas de desarrollo (la generación de
resultados de negocios significativos) requiere aprendizaje y transferencia de aprendizaje, el diseño de
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cualquier iniciativa debe de comprender la experiencia de aprendizaje completa-no sólo sucede en el

salón de clases, sesiones de e-learning, o simulación. Investigaciones han mostrado que lo que sucede
antes y después del programa formal es tan importante, si no es que más importante, que lo que sucede
en el curso mismo (Broad, 2005, p.82-93).
Figura D2.1. Unos Pocos de los Muchos Factores Que Componen la Experiencia del Aprendiz y
Afectan Aprendizaje y Transferencia de Aprendizaje, y Por lo tanto Resultados. Diseño de
Programas Efectivos Toma Esto en Consideración.
Motivación
Apoyo/refuerzos
Experiencia Valor
Previa Esperado Oportunidad
Recordatorios
de uso
Aprendizaje Transferencia Resultados
Relevancia
Personal Prioridades que
Pronto Éxito Compiten
Estilo de
Aprendizaje Reconocimiento/Premios
Estado
Emocional
UN NUEVO PARADIGMA
El salón de clases, o su equivalente electrónico, es una caja, literal y figurativo. Siempre y cuando los
educadores y administradores piensen en el aprendizaje cómo sólo algo que va en la “caja,” colocan
límites artificiales en programas potenciales y el retorno de programas educacionales. Teresa Roche y
sus colegas de Tecnologías Agilent, escribió en el Journal of Organizational Excellence: “En Agilent,
37
se espera en cada departamento innovar, aprender continuamente, y entregar resultados. Global

Learning y Leadership Development (Aprendizaje Global y Desarrollo de Liderazgo) sabía que no
podía llenar estas expectativas simplemente al entregar programas tradicionales en maneras
tradicionales-no importa que tan alto sea la calificación al final del curso. Para cosechar todos los
beneficios de inversiones corporativas de capacitación, se necesita ampliar sus perspectivas sobre
cuando, donde, y cómo ocurre el aprendizaje” (Roche, Wich, & Stewart, 2005, p.46).
Broad y Newstrom (1992) introdujeron un concepto clave: matriz de transferencia. Definieron
tres periodos-antes, durante, y después del programa-y tres socios de aprendizaje: el director, el
capacitador, y el capacitado (Figura D2.2). La matriz fue un importante paso hacia delante en la que
retó a las organizaciones a pensar más ampliamente sobre la experiencia de aprendizaje en términos de
tiempo e influencias clave. Reconoció que la transferencia de aprendizaje está afectada por lo que
sucede antes y después del programa y por interacciones con los directivos y otros, además
interacciones entre aprendices e instructores.
Figura D2.2. Matriz de Transferencia:

Socios de Transferencia y Periodos de Tiempo.
Periodos de Tiempo
Socios Antes Durante Después
Directivos
Capacitador
Capacitado
Trabajos subsecuentes han refinado el modelo. Ahora reconoce que muchos otros accionistas,
además del director y el capacitador, influencian significativamente en aprendizaje y transferencia de
aprendizaje (Broad, 2005, pp.29-30). El apoyo o la falta de apoyo de compañeros, reportes directos,
ejecutivos, y otras influencian en las actitudes de los participantes hacia el aprendizaje y usos
subsecuentes, así como el clima y la cultura de la organización. El impacto de dichas influencias,
aunque fuera del rol tradicional de desarrollo y aprendizaje, necesita ser considerado como parte de
todo el diseño y administrado para maximizar efectividad de programas.
Por ejemplo, la Sociedad Internacional para la Mejora del Desempeño (ISPI) solicita atención
especial a la necesidad de pensar holística y sistemáticamente sobre las intervenciones de recursos
humanos en sus estándares para la Tecnología del Desempeño Humano: “Tener una visión de sistemas
es vital, debido a que las organizaciones son sistemas muy complejos que afectan el desempeño de los
individuos que trabajan dentro de ellos…..Un enfoque de sistemas considera el ambiente más largo
que impacta procesos y otro trabajo” (ISPI, 2002, p.3).
TRES FASES DE APRENDIZAJE CORPORATIVO
Tradicionalmente, las fases de aprendizaje corporativo y desarrollo son descritas como capacitación
“antes,” “durante,” y “después.” Existe una tendencia creciente, la cual nosotros apoyamos, para
reemplazar estos términos, debido a que ellos aplican demasiado énfasis en la porción de capacitación
de todo el proceso de aprendizaje. Pfizer se refiere a sus tres fases de su programa Advanced
Transition (Transición de Avance) como fases “on-ramp,” “residential,” y “on-the-job application”
(Blee, Bonito & Tucker, 2005, pp. 261-264). Programas como el Cisco´s Strategic Leader, Unilever´s
38
Leading People for Growth, y Sony´s Integrated Leadership Curriculum han iniciado utilizando los
términos Fase I, Fase II, y Fase III, así como un gran número de escritores (Zenger, Folkman, &
Sherwin, 2005) para enfatizar que son simplemente etapas de un proceso de aprendizaje coordinado en
curso.
Así mismo, directores de programas están cada vez más firmes sobre evitar el término “pre-
work” para el aprendizaje que necesita ocurrir en la Fase I. Ellos discuten que el nombre “pre-work”
sugiere que no es trabajo real y por lo tanto no es tan importante terminarlo. Aún así, en un programa
diseñado apropiadamente, terminado el ejercicio de aprendizaje de Fase I, es esencial participar y
extraer valor máximo del resto del programa; de ahí la preocupación por encontrar un término menos
peyorativo.
En la discusión subsecuente, adoptamos el modelo de tres fases y los términos neutrales de
Fase I, Fase II, y Fase III. Aunque estos términos no son memorables o pegajosos, tienen la ventada de
ser ampliamente aplicables a un gran rango de tipos de programas, formatos a entregar, y objetivos.
Como el modelo de tres fases no es aún utilizado ampliamente, agregamos los términos de curso-
céntrico “antes, durante, y después” para proveer conexiones a trabajos previos. Para cada fase,
examinamos la evidencia de su importancia y proveemos sugerencias para fortalecerlas como parte de
“diseñar la experiencia completa.”
FASE I
Lo que los participantes se llevan de un programa de aprendizaje y desarrollo, lo que ellos pueden
transferir, y por lo tanto los resultados que pueden lograr, son influenciados por lo que sucede durante
el periodo preparatorio de la Fase I, mucho antes de que comience el trabajo de curso formal. Esto
también se aplica incluso para programas que no tienen especificados las asignaciones de la Fase I. La
educación previa y experiencia de los participantes forman la base en donde se construyen las nuevas
capacidades; las expectativas del programa-y lo que los directivos esperan de ellos-establecen la barra.
Expectativas Influyen Resultados
Los participantes no llegan a los programas educacionales corporativos como hojas blancas. Ellos
llegan con opiniones, perjuicios, y expectativas. Ellos pudieron haber leído sobre el programa en un
catálogo del curso o en línea y se haya podido formar una opinión; ellos escucharon probablemente
algo de sus colegas que ya hayan asistido. Incluso si el curso es ofrecido por primera vez, tienen
algunas expectativas basadas en sus experiencias con cursos similares en el pasado. Y sus opiniones
serán fuertemente influenciadas por el nivel de interés o indiferencia de sus directivos.
Cualquiera que sean las fuentes de influencia, los participantes entran a los programas de
aprendizaje y desarrollo con (algunas veces significantes) nociones preconcebidas sobre el valor que
ellos obtendrán. Estas opiniones (predeterminadas) no pueden ser ignoradas por que son profecías auto
cumplidas/realizables, a una extensión sorprendente. Los participantes obtienen del programa mucho
de lo que suponen que obtendrán. Esto es, si ellos esperan que sea de gran valor, una experiencia de
aprendizaje que vale la pena, entonces eso es lo que usualmente ellos experimentan. Si ellos esperan
que sea una pérdida de tiempo, casi siempre lo es para ellos. Dos participantes que van al mismo
programa con expectativas muy diferentes tendrán experiencias diferentes y se irán con percepciones
muy diferentes del valor que ellos recibieron (Figura D2.3).
Este fenómeno es tan fuerte que los planeadores de aprendizaje y desarrollo lo ignoran bajo su
propio riesgo. Eso no quiere decir que un gran programa pueda convertir a los escépticos, o que un
programa muy malo desilusione incluso a los “verdaderos creyentes.” Pero es mucho más fácil lograr
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resultados de negocios cuando la gente entra a los programas con altas expectativas del valor e
intencionalidad de aprendizaje porque ellos saben que se les pedirán resultados. Por lo tanto, diseñar la
experiencia completa (D2) involucra administrar las expectativas y compartir conocimiento creado en
la Fase I-antes de que sea tradicionalmente considerado el inicio del programa.
Figura D2.3. La Experiencia de Diferentes Participantes en el Mismo Programa Es Influenciada

Fuertemente por Su Suposiciones Predeterminadas
Input Output
Aprendiz I: Aprendiz I:
Altas expectativas; Mismo “Buen programa, impacto real.
Fuerte apoyo del director Programa Uso algo que aprendo todos
los días.”
Aprendiz II: Aprendiz II:

Bajas Expectativas; “Pérdida de tiempo, impráctico,
Directivos Indiferentes no espero utilizar.”
Influencia del Director en Fase I
Cuando Broad y Newstrom (1992) encuestaron a capacitadores sobre cuál de las combinaciones de
roles de tiempo tenía el mayor impacto en capacitación, ellos concluyeron que el involucramiento de
los directores en Fase I antes del curso formal fue la influencia más poderosa en lo que transferencia
de aprendizaje se refiere. Esta percepción ha sido confirmada por otros. Por ejemplo, Brinkerhoff y
Montesino (1995) encontraron que los participantes que tenían una plática con sus directores antes y
después de la capacitación, reportaron niveles altamente significantes de aplicación de habilidades y se
sintieron más responsables de aplicar nuevo aprendizaje (Vea Caso de Estudio: Kevin Wilde).
40
Feldstein y Boothman (1997) compararon aprendices de alto y bajo desempeño e identificaron

ocho factores que caracterizan a los aprendices de alto desempeño. La mitad de estos estaban
relacionados a la influencia del director. Por ejemplo, 75 por ciento de los aprendices de alto
desempeño reportaron que sus supervisores tenían expectativas de mejorar el desempeño siguiendo la
capacitación, un sistema fue implementado para incrementar el pre- y post curso de interacción con los
directivos. El resultado era que los aprendices y los directivos reportaron mucho más altas tasas de
transferencia.
Caso de estudio: Kevin Wilde, Oficial en Jefe de Aprendizaje para General Mills
Kevin Wilde, oficial en jefe de aprendizaje para General Mills, subraya la importancia de la Fase I y del involucramiento
del director: “Usted necesita preparar a los estudiantes mucho más antes del programa. Necesita informar al director del
participante lo que está sucediendo y tiene que indicar claramente que el salón de clases es una parte pequeña de lo que
estamos esperando.
“Vimos al Instituto de Administración e hizo una serie de estudios a seguir. Encuestamos participantes así como a
los directores de los participantes para determinar si logramos los objetivos específicos del programa. Vemos a los datos
para ver cuales mejoraron y cuáles no.
“Una de las cosas que hacemos ahora es poner una llamada de conferencia al principio, dos a cuatro semanas antes
del programa y exigimos que todos los participantes del curso próximo atiendan. Tengo a un consultor o a un directivo de
programa antes del programa y realizamos el pre-trabajo. Más importante, mandamos la señal de que los queremos integrar
y hacerlos parte de su trabajo a seguir.
“También mandamos documentos y una letra al director para decirle de lo que se trata el programa y como ellos
pueden reforzar el aprendizaje del programa. Hacemos una llamada de conferencia con los participantes de 30 a 60 días
después. ¿Cómo está en su aprendizaje? ¿Qué está funcionando? ¿Qué más ayuda necesita? ¿Cómo lo está haciendo en sus
proyectos?”
Fortaleciendo Fase I
Lo que sucede en la Fase I es crítico en toda la cadena valor creado por aprendizaje y desarrollo. Tres
acciones son clave: asegurar altas expectativas, establecer el trabajo de base, y comprometer a
directores.
ASEGURAR ALTAS EXPECTATIVAS.

La efectividad de un programa es formado por las expectativas de los participantes. Como ellos
perciben el programa-como esencial para su éxito, como un premio, una mini-vacación, o una pérdida
de tiempo-influencia que tan seriamente ellos se enfocan y por lo tanto en su oportunidad de éxito.
Educación corporativa puede asegurar altas expectativas cuando se aplican principios de
mercadotecnia al comunicar sus programas a participantes potenciales y sus directivos. Los
departamentos de mercadotecnia gastan mucho de su tiempo y dinero preocupándose por posicionar
sus productos-lo que los clientes piensen cuando escuchen el nombre del producto. ¿Qué ideas esperan
que se esparzan en la mente del prospecto? ¿Innovación? ¿Alta calidad? ¿Sexy? ¿Ahorra tiempo?
Fuertes marcas como Coca Cola, Crest, Lexus, y LaserJet tienen posiciones significativas. Sus
atributos clave vienen inmediatamente a la mente; forman percepciones de valor, precio, y alternativas;
e influencian en las decisiones de compra. Una organización de mercadotecnia efectiva utiliza todos
los vehículos de comunicación que están a su disposición para asegurar que los atributos de la marca
deseada se alojen en la mente de los clientes prospectos.
Creemos que la educación corporativa puede hacer un mejor trabajo de mercadotecnia de sus
ofertas al desarrollar fuertes “marcas” que son percibidas como algo integral al negocio y esencial a la
carrera de uno. Estos esfuerzos pagarán dividendos: un programa que es percibido como parte vital e
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integral a la estrategia corporativa, tiene una mayor oportunidad de éxito que uno que es percibido
como premio o iniciativa de recurso humano. Construir una marca fuerte, creíble, y confiable, toma
tiempo, esfuerzo, y consistencia, pero la recompensa es significante.
ASEGURE APOYO DIRECTIVO EFECTIVO.

Apoyo significativo de directores incrementa grandemente la probabilidad de éxito. Empleados en
todos los niveles son escasos de tiempo. Abrumados por las prioridades competentes, ven a sus
directivos para indicaciones de lo que es más importante, y luego adjudican sus esfuerzos como
corresponde. Si ellos perciben que un programa tiene un fuerte apoyo directivo, tendrá un mayor
esfuerzo y atención. Si la dirección aparece indiferente o escéptica sobre el valor de la capacitación,
los que atienden a los cursos utilizarán la menor cantidad posible de tiempo y esfuerzo en las tres
fases.
Por lo tanto, asegurar apoyo visible directivo en todos los niveles es crucial para la Fase I.
Asegurar que los participantes conocen, sienten, y creen en apoyo directivo es crucial para maximizar
el retorno en inversiones educacionales. Obviamente, apoyo creíble es más fácil reclutar y sostener si
la primer disciplina-definir los resultados en términos de negocios-es aplicada. Los directivos de área
estarán más dispuestos de que su gente atienda y apoyarlos si ellos son consultados durante la creación
del programa, su gente sentirán que tienen propiedad de sus objetivos, y podrán ver que sus
necesidades son atendidas. En Humana, por ejemplo, líderes de área son parte del equipo de diseño;
Sony incluye senior líderes de área en su Consejo Administrativo de Talento; La administración más
alta de 3M maneja sus iniciativas de liderazgo.
Louis Carter, fundador y presidente de Best Practice Institute, recientemente terminó un
estudio de organizaciones que lograron resultados sustentables por el liderazgo y desarrollo. Más de
cien entrevistas fueron aplicadas. Apoyo y participación de la alta dirección fue el factor de éxito
calificado como más alto (Carter, Ulrich & Goldsmith, 2005, p.421). Los modelos internos a seguir de
“The Best Practice Companies” son directivos que son maestros,” dijo Carter (Carter, entrevista). Los
comportamientos de liderazgo críticos para el éxito que fueron identificados en el estudio de Best
Practice Institute (Carter, Ulrich, & Goldsmith) incluyeron:
• Asignar fondos para la iniciativa
• Modelar comportamiento consistente con estrategia
• Integrar la iniciativa en el plan estratégico
• Facilitar educación o capacitación
Necesidades de apoyo van más allá de las palabras. Si el programa de aprendizaje y desarrollo
quiere que sea efectivo en tener un cambio organizacional, el liderazgo de más alto rango y más
visible debe de modelar sus preceptos. Altos directivos necesitan completar el programa ellos
mismos, adopten sus principios, utilicen los enfoques recomendados en la dirección, e incorporen
conceptos específicos del programa en las actividades diarias. Si no lo hacen, van a socavar
seriamente el impacto del programa y la credibilidad de la educación (vea Caso de Estudio:
Cuando el Video no hace juego con el Audio).
Caso de Estudio: Cuando el Video no hace juego con el Audio.

Una firma de biotecnología había experimentado un crecimiento dramático durante muchos años. Los directivos se han
promovido rápidamente a medida que el negocio crecía pero con poca capacitación directiva y, debido al paso del
crecimiento, poca experiencia y tutoría en el lugar de trabajo.
42
Como resultado, la mayoría de los directivos medios imitaban el estilo empresarial del fundador. La compañía se
encontró con turbulencia de mercado, sus acciones cayeron precipitadamente, y altos directivos se dieron cuenta que la
falta de dirección profesional era un impedimento muy serio para continuar prosperando. Ellos tenían un diseño de
recursos humanos e implementaron un programa de cinco días para ayudar a los directivos a incrementar la eficiencia
del trabajo en equipo, fomentar la innovación, y mejorar la eficiencia y propiedad a través de delegación.
El equipo de alta dirección aprobó el programa e hicieron discursos conmovedores sobre su importancia para el
futuro de la compañía. Sin embargo, cuando fue tiempo de que ellos mismos asistieran, ellos sugirieron a desarrollo
organizacional elaborar un medio día de “edición ejecutiva” que no tenía trabajo preparatorio ni seguimiento. Ellos
estaban “muy ocupados” para asistir a todo el programa.
El resultado era predecible. Los altos directivos nunca dominaron el material. Fallaron en incorporar el proceso o
terminología en su propio liderazgo. Por lo tanto, por ejemplo, mientras directivos medios fueron exhortados a
expandir pensamiento creativo al conducir sesiones de lluvia de ideas en una manera particular, sus propios directores
fallaron en hacerlo.
De hecho, las acciones de los líderes altos de la compañía fallaron en reforzar cualquier concepto o principios del
programa. Está más decir, que el programa falló en crear el esperado cambio o generar retornos en inversiones.
Efectivamente, la actitud de “haz lo que digo, no como lo hago” de los líderes altos no sólo socavaron la efectividad del
programa, pero también contribuyeron al cinismo entre los directivos medios con respecto al liderazgo y el valor de la
capacitación y desarrollo.
Finalmente, las estructuras de recompensa y reconocimiento deben de estar en alineación: “Es

la alta dirección, a través de un clima organizacional o estructura de recompensa que se crea, la que
está realmente haciendo la capacitación, a pesar de lo que el staff de capacitación hace. La
capacitación administrada por el staff de capacitación se ajusta sólo si coincida con lo que la alta
administración es enseñando cada día” (Mosel, 1957, énfasis en original).
El resultado final es que los programas de aprendizaje y desarrollo deben de apoyar
incondicionalmente de los líderes más influyentes en la organización antes de que sean aplicados. El
apoyo debe de ir más allá que retórico; los directivos de los que atienden deben de estar preparados
para apoyar el programa en acción, utilizando los conceptos, herramientas, y métodos y asegurando
que sus subordinados lo realicen también. Si los altos directivos no desean tener un compromiso para
proveer este nivel de apoyo, toda la premisa del programa necesita ser re-examinada. Los diseñadores
necesitan cuestionar si han definido realmente las necesidades más urgentes de la compañía y si han
desarrollado un programa para solucionarlas. Lanzar un programa en ausencia de un fuerte apoyo
administrativo socava su probabilidad de éxito y daña potencialmente todo el esfuerzo educacional.
ESTEBLEZCA LA EXPECTACIÓN PARA EL SEGUIMIENTO.

Un importante objetivo de la Fase I deben de dejar en la mente de los participantes lo que la dirección
espera de ellos. Ellos deben de llegar al curso con un claro entendimiento de que el privilegio de
atender a un programa educacional conlleva la responsabilidad de seguimiento al aplicar, mejorar,
enseñar, y producir evidencia que la inversión en ellos fue acertada. Por ejemplo, en Honeywell, Jim
O´Hern, director del desarrollo de liderazgo, reta a los participantes en el programa de Liderazgo
Estratégico “en dejar una legacía” de resultados como un ejemplo para las generaciones subsecuentes
de líderes participantes (O´Hern, entrevista).
En capítulos subsecuentes, discutimos maneras específicas para facilitar el seguimiento,
transferencia, y aplicación. Sin embargo Todos estos métodos son más efectivos, cuando la expectativa
de seguimiento ha sido establecida claramente al principio. Idealmente el seguimiento deben ser parte
de la cultura corporativa, lo que Bossidy y Charan (2002) llama una “cultura de ejecución.” Todos
deben de entender, que se espera que haya un seguimiento en la inversión de su educación, así como lo
hacen en los objetivos de negocios.
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Imagine el salto cuántico en el desempeño que resultará si todos los que atendieran al programa
de desarrollo supieran que se espera que aprendan lo que sea posible y probar que están aplicando el
nuevo aprendizaje en el trabajo. Imagine el cambio en la mente de los participantes si el último tema
en cada agenda del curso fuera “comience la transferencia y aprendizaje” en lugar del típico “término
de programa” o “se levanta la sesión.”
El trabajo real comienza cuando la instrucción formal termina. Cómo hacer que la clara
expectativa es parte de diseñar la experiencia completa; el tiempo para establecer la expectativa es a
principios de la Fase I.
LLEVE LA GENTE CORRECTA AL SALÓN.

Una diferencia clave entre enseñar a adultos y enseñar a niños es que los aprendices adultos llevan una
experiencia más rica y variada a su educación. Estas experiencias son un contexto significativo para
construir una fuente de ejemplos prácticos y conocimiento del mundo real. Ayudar a los participantes a
dibujar y extender la experiencia y compartir sus lecciones aprendidas son percepciones importantes
de educación adulta.
Sin embargo, la riqueza y variedad de experiencia, presentan un reto significante para educadores
corporativos. En secundaria o incluso en la universidad, los educadores pueden asumir un mucho más
homogéneo set de experiencias y bases educacionales. Sin embargo, en educación corporativa los
grupos incluyen frecuentemente aprendices que difieren ampliamente en edad, años de experiencia,
antecedentes educacionales, historias de trabajo, y, en un mercado global cambiante, incluso lenguas
maternas. Aunque esta diversidad ofrece una base fértil para discusión, también incrementa la
dificultad de entregar una experiencia de aprendizaje efectiva. Entonces, diseñar la completa
experiencia de aprendizaje, incluye definir los antecedentes de los participantes y esto necesita tener
un beneficio del programa, así como en la Fase I, el aprendizaje necesita establecer una base común.
En universidades académicas, cursos de nivel alto establecen claramente los pre-requisitos para
inscripción, como “los estudiantes deben de haber completado exitosamente Cálculo 101.” Esto es
mucho menos frecuente en universidades corporativas y programas de educación ejecutivas en
escuelas de negocios-posiblemente por miedo de inscripción limitada. Sin embargo, el peligro de no
tener pre-requisitos, es que el programa debe de ser necesariamente enseñado en el nivel “unitalla” con
el resultado de que el programa no se adapta a nadie perfectamente-muy básico para algunos y muy
avanzado para otros.
Al darse cuenta de este dilema, un número de compañías están ofreciendo cursos en secuencia.
Esto les permite ofrecer cursos introductorios a aquellos que son nuevos en el campo, así como
programas avanzados que exploren los temas con gran profundidad. Por ejemplo, Hewlett Packard
ofreció Liderazgo Dinámico I y Liderazgo Dinámico II. El Centro de Aprendizaje de Pfizer estructuró
su introducción al liderazgo para directivos de primera línea en “Vanguardia,” siguiendo de nueve a
doce meses después por un programa con mayor profundidad llamado “Moldear la Vanguardia.”
Unilever tiene series de liderazgo en cinco partes, y Sony tiene un Curriculum de Liderazgo Integrado
en cuatro niveles, modelado después de las fases de Conducto de Liderazgo (Charan, Drotter, & Noel,
2001).
Educadores corporativos pueden satisfacer mejor las necesidades de sus aprendices y llevar a
los programas avanzados a u más alto nivel de excelencia al dividir aprendizaje y desarrollo en
programas secuenciales con pre-requisitos. Pre-requisitos pueden incluir trabajos de curso específicos
pero también abarcar experiencias de trabajo específicas, como haber dirigido un equipo para un
proyecto o dirigir a aquellos que dirigen a otros. El cambio hacia medir resultados en lugar de
actividad fomentará los programas de capacitación para definir y establecer requerimientos, ya que
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permitir a la gente errónea que atiendan un programa podrá disminuir su efectividad y habilidad para
producir resultados.
HACER QUE LA GENTE ESTÉ EN LA MISMA PAGINA.

En general, entre más preparación antes de la experiencia de aprendizaje, mejor. La preparación
permite a los instructores ir más allá y más rápido. Pero la cantidad de preparación de hacer que la
gente esté en la misma página debe de ser pesada en función del tiempo disponible. Si existen muchas
asignaciones por completar, o más lecturas que razonablemente se puedan hacer por directivos que ya
han tienen más actividades que sólo trabajos de tiempo completo, el valor de la preparación
disminuirá. La presión del tiempo actuando en contra de completar la preparación de Fase I debe de ser
balanceada por incentivos para completarla y por persuasión a pesar de su valor. Aquí presentamos
algunos tips de las mejores prácticas de compañías.
Si se espera que los participantes completen alguna lectura u otras asignaciones en la Fase I, les
corresponde a los instructores a hacer el bien y el uso explícito de ellos en fase II-idealmente de tal
manera que aquellos que no hicieron las lecturas, desearan haberlas hecho. Si Fase II es estructurada
de tal manera que completando el trabajo preparatorio hace al programa más valuable (o si la falta de
preparación se convierte vergonzosamente obvia), la organización entera aprenderá esto pronto.
Grupos subsecuentes estarán mejor preparados, y habrán dado su palabra de realizar las tareas. Esto es
como la reputación que especifica cursos y profesores adquiridos en la universidad. (“Ella es una gran
profesora, pero no vayas a clase si no realizaste la lectura.”)
Para preparar a los aprendices a maximizar el tiempo del curso en Fase II no es necesario
simplemente leer asignaciones. El rango de experiencias potenciales es mucho más enriquecedor.
Piense más allá de asignaciones de lectura tradicionales a aprendizaje más experimental. Por ejemplo,
haga que los aprendices entrevisten a un amplio número de clientes y que graben sus percepciones,
pasen tiempo en manufacturar servicio al cliente, entrevisten líderes de otras divisiones sobre éxitos y
fracasos en colaboración, visiten un tienda del competidor, o trabajen con productos de los
competidores. Tome ventaja de la tecnología, y haga que los participantes trabajen a través de una
simulación en línea, valoración, u otro modelo de e-learning. Busque oportunidades para estimular la
imaginación o haga que salgan de su zona de confort. Una organización con la que trabajamos desafió
a sus directivos de marketing a pasar sólo dos horas en el teléfono como un representativo del servicio
al cliente tratando de explicar programas incentivos de ventas. Se trataba de una verdadera revelación:
ellos regresaron con una total y nueva perspectiva y un compromiso para diseñar ofertas que fueran
más fáciles de explicar.
Existen muchas oportunidades de aprendizaje muy interesantes e innovadoras en la Fase I que
el reto es no dejarnos llevar. Diseñadores de programa necesitan pesar el tiempo requerido para
completar la Fase I en función al valor entregado. Un programa en transición de liderazgo en una
compañía tenía 8 asignaciones en la Fase I que incluían leer un libro completo y realizar una media
docena de entrevistas. Está de más decir, que cuando se entrevistó, los participantes indicaban que
raramente completaron todas las actividades calendarizadas. Las asignaciones necesitan respetar la
presión del tiempo del ambiente actual de los negocios; cada minuto gastado necesita agregar valor.
Por ejemplo, no haga que las personas lean un libro completo. Muy pocos tienen tiempo, y el tamaño
de la tarea disuadirá a algunos. Identifique las secciones que serán discutidas y asigne solamente esas.
El trabajo de la Fase I no produce aprendizaje a menos a menos que esté terminada, sin
importar que tan relevante y enfocada sea. Por lo tanto, diseñar la experiencia completa incluye diseñar
incentivos para ayudar a asegurar que la preparación esté completada y que su importancia sea
apreciada. Aquí de nuevo, apoyo de directores es vital. Los directivos de los participantes necesitan
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estar alerta de la preparación que se espera y aceptar su importancia. Idealmente, ellos deben de recibir
sus reportes directos antes de que discutan los ejercicios preparatorios, metas para atender el programa,
y expectativas de los resultados.
Como un paso en esta dirección, muchas compañías requieren ahora que el directivo apruebe
asistencia a los programas educacionales. Algunos van más allá y fomentan la participación y firman
un contrato de aprendizaje en donde ambos acuerdan, en avance, en los objetivos de aprendizaje claves
y cómo el progreso será valorado-similar a la dirección de desempeño (dirección por objetivos) para
iniciativas de negocio. En el contrato de aprendizaje, el director también hace un compromiso: proveer
asesoramiento permanente y apoyo como sea necesitado para lograr las metas acordadas. Cuando tales
contratos se toman seriamente, las tres fases del programa son alcanzadas.
También existe un rol para la tecnología en la Fase I. Muchos instrumentos de
retroalimentación de 360 grados están disponibles en línea. Pfizer, como parte de un programa de
Transición Avanzada, hace que sus participantes completen una encuesta de valoración única de
liderazgo para establecer la línea base para el desempeño en transición (Blee, Bonito, & Tucker, 2005,
p.261). Transición Avanzada también incluye un sistema basado en la Web para facilitar y colectar el
aprendizaje de la Fase I, el cual es luego utilizado en la sesión de apertura.
Cisco Systems ha adaptado él un sistema administrativo de seguimiento llamado
DevelopmentEngine para utilizar en la Fase I de su programa de Liderazgo Emergente y Liderazgo
Global. El sistema se estableció para proveer recordatorios automáticos sobre las asignaciones
preparatorias con bastante tiempo de anticipación para facilitar su término. Los recordatorios han
probado una especial utilidad para las asignaciones que no se pueden realizar en último minuto, como
el de que los participantes definan los objetivos de aprendizaje junto con sus directivos, entrevisten a
un alto líder, o escuchen llamadas de servicio al cliente. (En programas sin los recordatorios de la Fase
I, inevitablemente algunos participantes posponen su preparación hasta último minuto- así tan
productivo como tratar de leer War and Peace la noche antes de un final de una clase de literatura
Rusa.)
Se les dice a los participantes que graben los pensamientos de la preparación de la Fase I en un
espacio de aprendizaje compartido. Los instructores pueden accesar a la base de datos para revisar los
resultados y seleccionar ejemplos relevantes para utilizar en el programa de la Fase II. La visibilidad
compartida (el autor de cada entrada es identificado) provee una contabilidad clara; es aparente a todos
en el programa que si o que no completó el programa requerido. El uso de un grupo de ejemplos
específicos durante la Fase II agrega relevancia y credibilidad al contenido.
FASE II: EL CURSO

Hablamos de la Fase II (el curso o educación estructurada) en detalle en el siguiente capítulo. En
términos de planeación de una experiencia completa, el factor críticio en la Fase II es asegurar una
congruencia completa entre los resultados de negocio deseados y las experiencias de aprendizaje
planeadas. En otras palabras, debe de haber un “hilo dorado” que conecta cada actividad del curso a
uno o más de los resultados del negocio esperados.
Relacione Tácticas con Estrategia

Una manera de construir una cadena explícita de inferencia es preguntar una serie de declaraciones “si
entonces” comenzando con el final en la mente y trabajando en el tipo necesitado de experiencias de
aprendizaje (Exhibición D2.1). Esto es, si esto es el resultado que tratamos de lograr, entonces ¿Qué
necesitan hacer los empleados para lograrlo? Si ellos van a poder hacer estas cosas, ¿Qué
conocimiento, habilidades, y actitudes necesitan tener? Si ellos se están convirtiendo proficientes en
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una habilidad en particular, entonces ¿Qué tipo de experiencias de aprendizaje necesitan? Finalmente,
si estos son los tipos de experiencias de aprendizaje, entonces ¿Cuáles son las mejores por completar
en la Fase I, cuales en la Fase II, y cuales en la Fase III?
Este enfoque de diseñar el contenido de un curso tiene un gran número de ventajas. Asegura
que el último objetivo de negocio es el criterio para el peso de lo que se incluye o se deja fuera. Ayuda
a asegurara alineación entre ejercicios y los comportamientos deseados y maneras de pensamientos. En
otras palabras, si la meta es mejorar la planeación estratégica, y el análisis estratégico es identificado
como una habilidad requerida, entonces el sólo escuchar pasivamente a las lecturas es incongruente
con la meta. Los participantes necesitan que se les dé la oportunidad de practicar sus habilidades
analíticas con una guía experta y retroalimentación.
Cuando los programas de aprendizaje y desarrollo son diseñados de esta manera, es mucho más
fácil para los participantes ver la relevancia de lo que están aprendiendo. Esto último es importante.
Como veremos en el debate de D3: Entregar para Aplicación, los adultos aprenden más efectivamente
cuando la relevancia de lo que están aprendiendo está clara (Knowles, Holton, & Swanson, 2005). Por
lo tanto, haga la justificación de una manera evidente de cada ejercicio de aprendizaje. Debe de ser
posible de explicar la decisión de incluir cada tópico o ejercicio a los aprendices, directores,
patrocinadores, y otros accionistas en series cortas de declaraciones “con el fin de que”: “Incluimos
simulaciones de negocios con el fin de que ustedes tuvieran la oportunidad de practicar el análisis de
alternativas estratégicas, vea los resultados de sus decisiones, y obtenga retroalimentación experta con
el fin de que usted sea mejor en analizar alternativas estratégicas en el trabajo.”
Emplee Principios de Aprendizaje Adultos

Otros principios importantes para diseñar la experiencia completa en la Fase II incluyen lo siguiente:
• Para máxima efectividad, las tres fases de aprendizaje deben integrarse sin ningún problema.
Esto es, en Fase II deben de utilizar y construir en el aprendizaje preparatorio de la Fase I y
continuar sin interrupciones en el periodo de seguimiento, transferencia, y aplicación (Fase III).
Todas las tres fases deben de estar alineadas y apoyadas mutualmente; discontinuidades hacen
menos la efectividad.
• Apoyo e involucramiento de directivos respetados es importante en la Fase II, así como en la
Fase I y III.
• La Fase II debe de conformar los principios de aprendizaje adulto. Debe de señalar la necesidad
del adulto para entender por que ellos deben de aprender sobre algo. Ejercicios de aprendizaje e
instrucción deben de reconocer y construir experiencia y pericia en el participante.
• Enseñar métodos y ejercicios necesitan ser diseñados para estimular el tiempo de pensamiento
requerido (análisis, síntesis, empatía) y reconocer diferencias en estilos de aprendizaje.
• Menos puede ser más. Educación de paquete denso-la tendencia de atiborrar cada tema
concebible en un programa de pocos días-compromete la calidad de aprendizaje y su
transferabilidad. Sería de mayor beneficio para la organización si la gente dejara un programa
haciendo pocas cosas bien, en lugar que muchas cosas erróneas.
FASE III: SEGUIMIENTO DE APRENDIZAJE

Fomentar la tercera fase de aprendizaje-seguimiento de transferencia y aplicación tiene un potencial
tremendo para fomentar la efectividad de la educación corporativa. Lo que sucede o no en la Fase III
determina los resultados. Planear y facilitar el seguimiento (Fase III) está en el mejor interés de todos-
el individuo, la función de aprendizaje y desarrollo, el director del participante, y la compañía como un
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todo. Merece mucho más atención que lo que haya recibido en el pasado. Seguimiento de la dirección
es un gran paso para mejorar resultados del aprendizaje corporativo.
El Trabajo Real Comienza Cuando el Curso Termina

La literatura en la transferencia de aprendizaje es claro: el entorno del post-curso tiene un efecto
profundo en que el aprendizaje se traduzca en resultados. En primer momento, Newstrom (1986)
estudió las barreras para una transferencia efectiva de aprendizaje. De las nueve barreras más altas que
Newstrom identificó, que sólo tres estaban relacionadas con el contenido y entrega del curso, mientras
que más de la mitad estaban relacionadas con el entorno del post-curso y apoyo (Exhibición D2.2). La
mayor barrera para la transferencia de aprendizaje fue la falta de apoyo en el trabajo.
Similarmente, de las once razones del porque la capacitación falla, como citó Phillips y Phillips
(2002), siete estaban relacionadas con el ambiente del post-curso:
• La capacitación se considera como un evento aislado.
• Los participantes no eran responsables de los resultados.
• Falta de preparación del entorno laboral para apoyar la transferencia.
• No había apoyo directivo y refuerzo
• Falta de compromiso e involucramiento de ejecutivos
Fracaso para proveer retroalimentación y utilizar información sobre resultados.
Exhibición D2.2. Impedimentos para Transferencia de Aprendizaje.
Rango Barrera
1 Falta de apoyo en el trabajo
2 Interferencia de entorno de trabajo inmediato
3 Cultura organizacional sin apoyo
4 Percepción del aprendiz de programas de capacitación imprácticos
5 Percepción del aprendiz de contenido de capacitación irrelevante
6 Desconformidad del aprendiz con cambio y esfuerzo asociado
7 Separación de inspiración o apoyo del capacitador
8 Percepción del aprendiz de diseño pobre o capacitación entregada
9 Presión de compañeros de resistirse a cambios
Educación es un Proceso, No un Evento

Educación Corporativa no es un evento, como una obra o un concierto o un torneo de cricket de tres
días. En lugar, es un proceso de negocios que se espera que arroje resultados de negocios. Cada
proceso tiene inputs y outputs. La preparación de la Fase I y el curso de trabajo de la Fase II requieren
inputs significantes-inversión de tiempo y dinero por la corporación. El output es generado solamente
por la aplicación en la Fase III. Para que un programa sea considerado un éxito, el output necesita ser
lo suficientemente mejor que un estatus quo (que no haya ocurrido capacitación) para liquidar la
inversión en facilidades, capacitadores, planeación, viaje, tiempo fuera de la oficina, y así
sucesivamente (Figura D2.4).
Figura D2.4. El Costo de Crear y Entregar un Programa de Capacitación y Desarrollo Debe de

Ser Compensado por Productividad Mejorada y Resultados de Negocio. Transferencia de
Aprendizaje es la Conexión Crítica entre Inputs y Outputs.
48
Output (Devoluciones)
ROI
Input (Inversiones)
Costos
planeados, Facilidades y
materiales, viaje, salario
tiempo del instructor, Productividad
administrati salario del Mejorada
vo, salarios participante,
costos
Preparación oportunidad
administrativ
o, salarios
Transferencia de Aprendizaje
Trabajo de curso Aplicación
Transferencia y aplicación (Fase III) no es algo que sucede después de un programa; es parte de un
programa, una parte integral del proceso. Debido a que es la única fase del proceso que genera valor
para justificar el costo, no deben de ser dejado al azar o a la iniciativa individual. El proceso entero de
aprendizaje, incluyendo el seguimiento, debe de ser administrado desde el comienzo hasta el final
como cualquier otro proceso de negocio que es crítico para el éxito de la organización. El programa no
termina hasta que el aprendizaje es traducido a resultados. Si se distribuyen diplomas o
reconocimientos, deben de ser dado a los participantes que completaron exitosamente la transferencia
y aplicación en la Fase III, y no sólo a los que asistieron al curso. De hecho, el presidente de Home
Depot Canada, Annette Verschuren, hizo eso exactamente en sus foros de aprendizaje para directivos
de tiendas.
Plan de Apoyo Continuo

Cuando NASA lanzó un satélite a la luna, ellos no simplemente apuntaron el cohete, lo dispararon, y
se olvidaron de el. Las probabilidades de dar en el blanco eran una en un millón. En lugar de eso, ellos
monitorearon constantemente el camino de vuelo e hicieron correcciones a mitad del proceso para
asegurar que el objetivo sea logrado.
El aprendizaje y desarrollo necesitan un rastreo análogo y un curso de procesos de corrección
para asegurar que los programas educacionales logren sus tasas de rendimiento programadas. Los
participantes no pueden simplemente estar en el lugar de trabajo y esperar a lograr sus propios caminos
de vuelo. Ellos necesitan apoyo continuo en la Fase III para ayudarlos a mantenerlos en curso y dar en
el blanco. Diseñar la experiencia completa incluye planeación y proveer sistemas de guía en la Fase
III. Cinco factores deben de ser considerados:
• Puntos planeados con los que se va a valorar el progreso y proveer guía

• Apoyo directivo
• Coaching
• Materiales de apoyo o medios de comunicación
• Masa crítica y apoyo mutuo
49
Sugerencias específicas parea implementar una guía y apoyo continuo son discutidas en D5:
Desplegar Apoyo Activo. El punto que se hace aquí es que el apoyo de la Fase III debe de ser una
parte conciente del diseño y debe de ser planeada y ejecutada con el mismo cuidado como las que
ofrece tradicionalmente la instrucción.
Diseñadores de programa deben de señalar las siguientes preguntas para cada uno
de estos cinco factores. Reconocemos que las restricciones financieras y organizacionales se oponen a
abordar todos los temas. Recomendamos recopilar la lista completa de mejoras potenciales y luego
invertir tiempo, energía, y dinero en las áreas que tienen el mayor potencial de reinversión.
1. ¿Cómo vamos a asegurar que los resultados definidos en el D1 se mantienen a la vista, y que
los objetivos de los individuos no son simplemente olvidados? ¿Cuándo se evaluará el progreso
de la Fase III para que las correcciones del curso puedan realizarse si son necesarias?
2. Dado el impacto profundo de los directivos de los participantes, ¿Cómo los involucraremos?
¿Qué información, herramientas, e incentivos podemos proveer a los directivos para ayudarlos
a cumplir con su rol?
3. Más allá del director, ¿Qué otros apoyos de capacitación ayudarán a maximizar el valor del
programa? ¿Los instructores estarán disponibles para consultas? Si sí, ¿Qué tanto tiempo se
destinará a esta actividad? y ¿Cómo podemos maximizar su eficiencia? ¿Existe un rol para
especialistas de recursos humanos? Si sí, ¿Qué tipo de capacitación y preparación necesitan?
¿Los coaches externos proveerán valor excediendo su costo? ¿Qué atributos especiales estamos
buscando? ¿Cómo monitoreamos y administraremos la calidad del coaching que se brindó?
4. ¿Qué materiales o contenido en línea necesitan los participantes para reforzar lo que
aprendieron y para aplicarlo de manera efectiva? ¿Qué formatos (papel, electrónicos, y así
sucesivamente) son los más útiles? ¿Ya existe algún contenido disponible, o necesitamos
desarrollar el nuestro, específicamente diseñado para este programa? ¿Cuáles son las
compensaciones entre hacer y comprar? ¿Cómo fomentaremos utilizar y evitar el síndrome de
no consultar el cuaderno? ¿Cuál ha sido el patrón de uso en otras organizaciones?
5. ¿Cómo nos aseguramos que la suficiente gente en cualquier unidad dada haya sido capacitada
para que haya una masa crítica de apoyo para nuevas ideas y cambios? Una de las barreras para
la transferencia de aprendizaje es la presión de los compañeros que se resisten al cambio. Es
difícil para los individuos implementar lo que ellos han aprendido si ninguno de sus colegas
están familiarizados con los conceptos y métodos. La implementación debe de ser planeada
para que haya una masa crítica de apoyo mutuo para los individuos cuando regresen a trabajar.
¿Cómo podemos promover el intercambio de compañero a compañero durante la Fase II y
facilitar su continuidad en la Fase III?
EVALUACIÓN
El aspecto final de D2: Diseñar la Experiencia Completa es diseñar la evaluación-como el impacto de
los programas serán medidos. Planeación, implementación, y evaluación deben de ser parte de un
proceso continuo (Figura D2.5).
Figura D2.5. Planeación, Implementación, y Evaluación Debe de Ser Parte de un Ciclo en Curso
en Educación Corporativa. Los Tres Son Parte de Diseñar la Experiencia Completa.
50
Planeación
Evaluación
Implementación
Métricas y métodos claves deben de acordar con la dirección al principio como parte de la valoración
de necesidades (vea D1) y deben de guiar planeación subsecuente. Los participantes deben de decir
como el programa será asesorado para que ellos sepan lo que esperan y lo que se espera de ellos. Dejar
que los participantes conozcan como su desempeño será valorado influenciará benéficamente a su
desempeño.
La sexta disciplina, Documentar Resultados, se habla en detalle en D6. El punto clave aquí es
que la evaluación del sistema, en nuestro punto de vista, es también parte de la experiencia completa.
Cómo los resultados serán documentados y analizados es una parte esencial del diseño; planes del
programa que no incluyen un plan de valoración deben de ser considerados incompletos.
VERIFIQUE LA INTEGRIDAD: ENGRÁPECE USTED MISMO AL APRENDIZ

¿Cómo decidirá si la experiencia del aprendizaje será “todo en una pieza” y si el diseño incluye la
experiencia completa? Hemos encontrado el concepto de “engraparse usted mismo al aprendiz” puede
ser un ejercicio muy útil.
La idea creció de un artículo muy famoso de Shapiro, Rangan, y Sviokla (1992) en el Harvard
Business Review. Ellos hablan que la única manera de entender la experiencia de su cliente (y cómo
mejorarlo) era figurativamente “engraparse usted mismo al aprendiz.” Esto es, seguir físicamente un
orden a través de todos los pasos en su compañía para ver cuantas veces se maneja, que tan seguido se
separa, que tan difícil era encontrar un estatus, donde ocurren los errores, etc.
La aplicación de esta idea en el aprendizaje y desarrollo es imaginarse usted mismo engrapado
al aprendiz en la manera que el o ella pasa a través de todas las fases del programa (no sólo la agenda a
detallada de la Fase II) desde la invitación hasta 3 o 6 meses después. En cada etapa, imagínese usted
mismo como el aprendiz, y pregunte
• ¿Entenderé lo que esperan de mí?
• ¿Entenderé cómo esto se relaciona con otros sistemas, slogans, e iniciativas corporativas?
• ¿Es claro cómo la iniciativa de aprendizaje se relaciona a mi trabajo? ¿Sabré cómo utilizar lo
que se está enseñando?
• ¿Podré ver el beneficio en mí? ¿Por qué me están diciendo que haga esto?
• ¿Podré conectar cada ejercicio con las cosas que ya conozco o he aprendido en otras partes del
programa?
• ¿Qué influenciará a mis opiniones y acciones en este punto del proceso?
• ¿A dónde acudiré por ayuda si la necesito?
• ¿Qué es lo que piensa mi director?
51
• ¿Qué se espera de mí? ¿Cómo seré evaluado? ¿Alguien sabrá o le importará si trato de utilizar
estas cosas?
Siempre que hemos hecho este ejercicio con un cliente, ellos han descubierto lugares para
realizar mejorar que fortalezcan todo el proceso.
RESUMEN
La segunda disciplina practicada por los programas de educación corporativa más efectiva es planear
la experiencia de aprendizaje completa, desde cómo el programa es posicionado al principio de la Fase
I hasta como los resultados son documentados al final de la Fase III, incluyendo como la contribución
de los jugadores clave externos a la organización de aprendizaje y desarrollo serán coordinados y
alentados. Diseñar la experiencia completa va más allá de del campo tradicional de los educadores
corporativos. Requerirá aprender habilidades nuevas y abandonar los paradigmas de larga duración.
Esto es, en nuestra experiencia, la única manera de lograr un avance real.
La evidencia es clara: adoptar este enfoque holístico para el aprendizaje y transferencia de
aprendizaje incrementa dramáticamente los resultados y el valor percibido y real de los esfuerzos
educacionales. Redefinir la línea de la meta como los resultados a entregar, en lugar del último día de
clases, es un reto vigorizante que ofrece recompensas substanciales.
PUNTOS DE ACCIÓN
• Revisar los programas por el cual su grupo es responsable de asegurar que los diseños
realmente abarquen la experiencia completa desde el punto de vista de los aprendices.
• Utilice el ejercicio de “engraparse usted mismo al aprendiz,” o un enfoque similar, para afirmar
que todas las tres fases y todos los 6D hayan sido incluidos en la planeación.
• Esté alerta para mensajes contradictorios-lo que se enseña en el programa y lo que se practica
en el negocio son inconsistentes o que una fase no apoye a la otra.
o Tales inconsistencias desaniman a los participantes de tratar transferir su conocimiento,
y en caso de ser deslumbrante, lleva al cinismo.
• Enfatice a la dirección general la importancia de apoyar en las tres fases del programa.
o Explique como alianzas entre dirección del área y capacitación y entre aprendices y sus
directivos son requeridos para lograr una devolución óptima en la inversión por los
programas de aprendizaje y desarrollo.
• Ponga atención particular a los planes de la Fase III. Este periodo ha sido ignorado
tradicionalmente y ofrece oportunidades maduras para la mejora. Dirección efectiva de los
periodos continuos de seguimiento ofrecen tremendos apalancamientos para mejorar
resultados.

• Sugiera al aprendizaje y desarrollo que se preparen mapas estratégicos para proponer
programas nuevos y programas críticos en curso.
• Revise los mapas para conexiones claras entre los objetivos del negocio, los tipos de mejoras
de comportamiento esperadas, e iniciativas de aprendizaje diseñadas para producirlas. Si tales
conexiones no se pueden extraer o son sospechosos, la estrategia necesita ser reconsiderada.
• Pregunte a los directivos de área lo que están haciendo para asegurar que los programas de
desarrollo sean fomentados y que “peguen.”
52
• Idee sistemas para mantener a los directivos de área responsables por su rol en obtener
resultados del aprendizaje y desarrollo.
• Mida y premie el involucramiento de los directivos en Fase I y III, en particular.
• Asegure que “el video iguale el audio.” Esto es, estar seguro que lo que la dirección diga, lo
que hagan los directivos, y lo que el sistema premie estén en alineación.
o Si no, usted está perdiendo su tiempo en dinero invertido en aprendizaje y desarrollo.
o La ecuación aumenta y facilita el cambio; raramente lo inicia o tiene éxito como un
cambio estratégico a menos que otros elementos del sistema sean llevados en
alineación.
• Haga los cambios necesarios en el entorno para apoyar lo que se está enseñando y maximizar el
impacto de aprendizaje y desarrollo.
CAPÍTULO 3
D3 ENTREGAR PARA SU APLICACIÓN
La pregunta real es que es lo que puede hacer el Lunes, que puede hacer el Lunes después de seis
semanas a partir de ahora, seis meses a partir de ahora, y que tipos de mecanismos de apoyo se
necesitan para realmente construir un conjunto de nuevos hábitos.
-Leo Burke
EL VALOR ENTREGADO por un programa educacional corporativo es proporcional a la extensión

por el cual el nuevo conocimiento y habilidades son aplicados al trabajo de la organización.
Conocimiento no utilizado es como la semilla que no germinó; nunca logrará ser fruta. Es por eso, que
el trabajo del aprendizaje y desarrollo corporativo no es solamente impartir conocimiento, sino
también es estar seguro que se está poniendo a trabajar y que sus beneficios puedan ser cosechados.
Por lo tanto, la tercera disciplina de un aprendizaje y desarrollo efectivo es entregar para su
aplicación.
En este capítulo, nos enfocamos en maneras para reducir la brecha de aprendizaje-práctica y
acelerar la transferencia y aplicación de nuevas capacidades de temas de negocios. Estos métodos
incluyen:
• Crear un deseo para aprender
• Hacer clara la pertinencia
• Proveer conocimientos técnicos
• Maximizar la retención a través de conexiones
• Planear la transferencia
• Comunicar los objetivos
• Verificar el proceso
53
• Puntos de acción para el aprendizaje y líderes de área
REDUCIR LA BRECHA DE APRENDIZAJE-PRÀCTICA
Hemos caracterizado el reto de los educadores corporativos como la necesidad de unir la brecha de
aprendizaje-práctica, esto es, ayudar a los aprendices a hacer el salto entre adquisición de
conocimiento en el programa y la aplicación de conocimiento en el trabajo (Wick & Flanagan, 2005,
p.10). La amplitud del abismo entre el aprendizaje y realización está influenciada por la manera en que
el material es presentado. Ejemplos relevantes, aprendizaje activo, simulaciones, sesiones de práctica,
y otras aplicaciones son enfocadas a entregar técnicas para reducir el especio al hacerlo de una manera
más fácil para los participantes en conectar su aprendizaje al trabajo. Escuchar pasivamente,
diapositivas de Power Point interminables, y teoría sin ejemplos amplían el golfo.
Para los participantes, generar resultados de negocios al aplicar lo que aprendieron de un
programa educacional corporativo, tres condiciones se deben de satisfacer:
• Ellos deben de ver el valor en aplicar lo que han aprendido.
• Ellos deben de conocer como.
• Ellos deben de tener la oportunidad de realizarlo.
La meta de la tercera disciplina, Entregar para su Aplicación, es estar seguro que los
participantes dejen al aprendizaje y desarrollo con el deseo de aplicar su nuevo conocimiento e
identificar claramente oportunidades para realizarlo. Los métodos para lograr estos resultados son
discutidos a continuación.
CREAR UN DESEO PARA APRENDER

La motivación para aprender es una condición para una educación efectiva de adultos. Y lo que
impulsa la motivación para la mayoría de las personas es la expectativa de los beneficios de futuro que
ellos valoran-en otras palabras, “¿Qué es lo que hay para mi?” Los participantes del programa estarán
motivados para aprender, y más importante, aplicarán lo que aprendieron si están convencidos que al
hacerlo producirán un resultado que ellos valoran personalmente. El beneficio específico que un
individuo más valora es una cuestión de elección personal. Pero la mayoría de los empleados están
motivados para aprender y utilizar habilidades y proceso que hacen su trabajo mucho más fácil o
rápido, mejoran su entorno de trabajo, e incrementan sus oportunidades de promoción, reconocimiento,
y otros. Como dijo Richard O´Leary, director de recursos humanos y diversidad para ciencia y
tecnología en Corning: Un criterio de diseño debe de ser que el programa esté integrado con cómo
usted obtiene resultados. Asegure que usted está diseñando aprendizaje o aplicando aprendizaje en
donde la gente lo quiera aprender debido a que los ayuda a resolver lo que ellos piensan que es un
problema.” (O´Leary, entrevista).
La motivación es el producto de tres factores: valor que le atribuye, grado de acoplamiento, y
expectativa (Figura D3.1), en el cual Vroom (1995) lo llamó valencia, instrumentalidad, y expectativa.
Entre mayor sea la fortaleza de cada uno, mayor será la motivación del individuo. El valor atribuido es
el valor relativo que el individuo ubica en el resultado esperado. Entre otras cosas similares, entre más
una persona valora el resultado, mayor será su motivación para aprender las habilidades y
comportamientos necesarios para lograrlo. El grado de acoplamiento se refiere a la estimación personal
de la factibilidad de que los resultados deseados están relacionados realmente con el comportamiento
recomendado: por ejemplo, usted estará más motivado a modificar su dieta si usted está convencido
que su dieta es instrumental en bajar su colesterol, en lugar si usted cree que su dieta tendrá el mínimo
54
efecto. El tercer elemento, expectativa, es la extensión por lo cual los individuos creen que el esfuerzo
para cambiar será recompensado con los resultados que ellos valoran: Trabajaré más duro si espero ser
recompensado con un ascenso en lugar de que si estuviera convencido si el ascenso depende solamente
de políticas. Maximizar la motivación de los aprendices requiere dirigir resultados que la gente valora
y persuadirlos para que el programa esté asociado con aquellos resultados de manera que
recompensarán sus esfuerzos.
La motivación es especialmente importante en la educación corporativa. Al final, tales programas son

iniciativas de cambio. Están destinados a ayudar a cambiar la gente en la manera que trabajan por una
manera que sea más productiva para ellos mismos y para la compañía. Cambios significantes
inevitablemente involucran algo de disconformidad y requiere esfuerzo. Respuestas convincentes a la
pregunta de “¿Qué hay ahí para mi?” (WIIFM) se necesitan par motivar a las personas para que
pongan el esfuerzo requerido. WIIFM ha sido llamado la “estación de radio universal” por que todos la
escuchan. Cuando la gente entiende WIIFM, se vuelven más receptivos a ideas nuevas y más deseosas
de aprender a través de la desconformidad que acompaña cualquier cambio significativo.
Por lo tanto, la primer tarea al entregar una aplicación es ser explícitos sobre el valor que los
participantes pueden esperar si ellos asisten al programa y aplican su aprendizaje. Los beneficios
prometidos necesitan ser creíbles y alcanzables-una tarea es más fácil si los objetivos están claramente
conectados con las prioridades del negocio. Los participantes desearán asistir al programa si los
beneficios e importancia son claros.
Beverly Kaye, fundador de Career Systems International, lo planteó de esta manera (Kaye,
2005):
Para asegurar que la gente obtenga el valor máximo del aprendizaje y desarrollo, necesitamos
comprometer sus corazones así como sus mentes. Diseñamos y entregamos cada programa para que
cuando los participantes salgan por la puerta se sientan fortalecidos y preparados para tener una actitud
de que ellos lo “pueden hacer.” Comprometemos sus corazones para que tengan la pasión de aplicar lo
que aprenden. Se van con un entendimiento de que nadie puede hacerse cargo de su desarrollo y
satisfacción de trabajo más que ellos mismos. Entonces aprendizaje sobre estar a cargo de su propio
desarrollo es más que un ejercicio cognitivo.
MAXIMIZAR RETENCIÓN
Nuevos entendimientos y habilidades deben de ser recordados antes de que sean adaptados y
aplicados. Investigación en aprendizaje y memoria indica que los humanos pueden recordar nueva
información cuando está asociado o conectado con ideas existentes, patrones, y conocimiento que ya
está almacenado en memoria de largo plazo (Buzan & Buzan, 1993, p.34). Entre más fresca este el
conocimiento existente, mejor será la habilidad para utilizar el nuevo conocimiento que está
relacionado. Ayudar a los participantes a ver la relación entre los nuevos tópicos y lo ya saben sobre
los negocios y liderazgo, fortalece grandemente el valor de lo que ellos aprenden.
Nueva información que extiende y enriquece el conocimiento es mucho más fácil de recordar-
y por lo tanto utilizar- por días, semanas, o meses después. El conocimiento presentado en el contexto
es muy significativo y por lo tanto tiene mucho mayor poder de permanencia que información
presentada en el abstracto.
Los seres humanos están en mejores condiciones de recordar cosas que particularmente
encuentran interesantes. Cada uno de nosotros conoce a alguien que tiene gran interés en un tema,
deporte, o hobby en particular. Tales personas pueden recordar información sobre sus tópicos
favoritos-días, nombres, estadísticas, y así sucesivamente-a un nivel imaginable de detalle en
55
comparación con aquellos que no comparten la misma pasión. Sus intereses avivan su aprendizaje. El
reto para la educación corporativa es crear el mismo tipo de pasión para el aprendizaje al subrayar la
importancia del tema a tratar para que capture el interés de los participantes, y a su vez, su habilidad
para absorber y retener aprendizaje nuevo.
Una proporción de educación corporativa está dedicada necesariamente a preparar a la gente
para situaciones que puede que no encuentren inmediatamente (aspectos personales, compensaciones
estratégicas, retor de liderazgo, crisis administrativa, etc.). Es particularmente importante que tales
tópicos sean memorablemente presentados en una manera que facilite su recordatorio en el momento
crucial.
Haciendo Conexiones
Debido a la experiencia, conocimiento e intereses previos de cada persona, los participantes deben de
definir para ellos mismos como el material se relaciona a sus roles y como pueden ser utilizados para
agregar valor. Tales conexiones auto-generadas son mucho más memorables que las conexiones
proveídas por instructores. Para olvidar estas conexiones, se debe de brindar a los participantes la guía
eficiente y tiempo suficiente para reflejar lo que aprendieron. Sin embargo, poniendo a un lado tiempo
para la reflexión, va en contra del afán natural del instructor de transmitir tanta información sea
posible; la tentación es llenar cada momento de vigilia del programa con actividad e instrucción. Este
enfoque “embutidor” de la educación corporativa puede no ser el más eficiente.
El Foro de Corporación convocó un panel de educadores corporativos líderes y capacitadores
ejecutivos para formular principios para guiar educación corporativa. En su reporte, Principios de
Aprendizaje en el Lugar de Trabajo, el Foro concluyó que la mejor práctica era los periodos alternados
de acción y reflexión. “Cuando nos estamos enfrentando con poco tiempo y una necesidad urgente por
resultados, sacrificamos reflexión y acción. Pero la reflexión es el motor que propulsa el ciclo-sin el
mismo, el aprendizaje se vuelve más lento o se detiene completamente” (Atkinson & Davis, 2003,
p.25).
Leo Burke, director de educación ejecutiva para la Universidad de Notre Dame, cree que el
énfasis en valores y reflexión es clave para el éxito del programa innovador de Liderazgo Integral de
Notre Dame (vea el Caso de Estudio: Leo Burke).
Caso de Estudio: Leo Burke, Universidad de Notre Dame, en la Importancia de Reflexión

El programa de Liderazgo Integral de Notre Dame es un enfoque comprensivo para el desarrollo de liderazgo que incorpora
puntos de vista individuos y colectivos, internos y externos. De acuerdo con Leo Burke, el decano asociado y director de
educación ejecutiva, su éxito es un resultado de “la naturaleza holística del programa. Ve facetas múltiples de desarrollo y
provee retroalimentación significativa del programa. En particular, hemos construido en una dimensión más reflexiva y
substantiva que uno normalmente encontraría en programas de liderazgo.”
Antes de asistir a la porción residencial intensa del programa de cinco días, los participantes presentan un aspecto,
amenaza, problema u oportunidad estratégico de negocio, y completar una evaluación personalizada de 360 grados.
Durante la sesión en Notre Dame, los participantes utilizaron una solución de problemas estructuradas y un proceso
llamado Pathfinder que requiere que ellos exploren sus valores, los valores de la organización, y factores relacionados con
la sociedad o mercado que pueden influenciar sus factores o aspectos, y luego buscar por áreas de alineación y no
alineación.
“Para llegar realmente a una comprensión de eso, los participantes necesitan tiempo para reflexionar en este
proceso de exploración, entonces construimos eso cada día,” dijo Burke. “Además, existen sesiones de capacitación que
brindan a la gente una pausa para reflexionar también.
“Empezamos la primer noche con un enfoque a la introducción del participante que es mucho más en profundidad
que lo que haya experimentado en otros programas. Habamos no sólo del nombre, rango, y un número en serie, pero sí de
lo que es realmente importante para usted en su vide en ese momento. Lo que es realmente importante para usted. La gente
obtiene un sentido de que es correcto hablar sobre lo que es lo más importante para ellos. Luego las inquietudes comienzan
56
a salir por parte de gentge que no habla normalmente en un lugar de negocio o en un lugar de educación del negocio. Y se
comienza a mandar un mensaje de que no queremos una plática superficial. Necesitamos algo que realmente se pueda
aprovechar.
“Una analogía que utilizamos es que si usted va a la orilla del mar y tomas un dedal, puede regresar con un dedal
lleno de agua. Si usted va con una taza, puede regresar con una taza llena de agua; una cubeta, una cubeta llena de agua.
Entonces decida con que tanta agua quiere regresar al final del programa y esa es la energía que se requerirá de su parte.
“Fred Kofman cierra el programa. El es muy fuerte en términos sobre como su comportamiento es alineado con
sus valores, y lo que sucede cuando no. Es muy provocativo. Entonces todo eso junto, realmente llega a las personas en
términos de oportunidad para realizar algunos cambios y decisiones en como ellos quieren avanzar.
“Relacionamos todo esto a la cuestión de negocio. Entonces no hablemos sobre el comportamiento cambiado en
el abstracto, hablemos sobre eso en relación al aspecto que usted haya seleccionado. ¿Qué va a hacer de manera diferente
con respecto a esta cuestión que usted no se va a hacer antes de entrar en este programa? Y eso se convierte en la prueba de
fuego sobre si las personas se toman realmente en serio el cambio. Uno de los temas claves que enfatizamos es que usted
tiene una opción en términos de su respuesta a la situación; es su responsabilidad.
“¿Está funcionando? En entrevistas telefónicas, el 95% de los participantes estaban muy satisfechos y muchos lo
calificaron como el mejor programa de liderazgo que hubieran atendido. Lo más importante, podían citar ejemplos
específicos de cómo habían utilizado lo que aprendieron para hacer importantes mejoras a sus negocios y vidas personales.”
Los programas más efectivos, en nuestra experiencia, son aquellos que se detienen después de cada
segmento de aprendizaje clave y brindan a los participantes tiempo para responder las preguntas:
“¿Cómo usted puede utilizar lo que hemos visto para mejorar el desempeño en su área de
responsabilidad?” y “¿Qué acciones específicas pueden hacer que ponga este aprendizaje en uso?”
Esto no sólo ayuda a los participantes a relacionar el aprendizaje a sus circunstancias específicas, pero
también refuerza la importancia y expectativa para la aplicación práctica. Fred Harburg, alto
vicepresidente de liderazgo y desarrollo administrativo en Fidelity Investments, es firme en: “Si no
existe tiempo para la reflexión, casi no hay tiempo para la mejora” (2004, p.21).
Recomendamos a las personas que forjen conexiones al escribir sus pensamientos e ideados
para la aplicación en un diario de aprendizaje, una lámina de planeación de acción, u otro medio
similar. Un ejemplo se muestra en la Figura D3.2. El acto de escribir las ideas (en lugar de sólo pensar
en ellas) es importante; comienza el proceso con compromiso y propiedad. Si el tiempo lo permite,
pregunte a algunos individuos si desean compartir sus planes para aplicación. Declarar públicamente el
plan profundiza el compromiso del propietario. Puede brindar a otros participantes, ideas adicionales
para su propia aplicación, y enriquece la reserva del instructor con ejemplos relevantes.
Establecer Objetivos para Transferencia y Aplicación
Si el programa ha sido exitoso al motivar a los empleados para que deseen aprender y la entrega les ha
enseñado como, entonces la tercer pre-condición para generar resultados es que deben de tener
oportunidades para practicar su nuevo conocimiento y habilidades mientras están frescas. Un
importante primer paso en ese proceso es establecer la expectativa para uso al hacer que cada
participante escriba las metas específicas para la transferencia de aprendizaje y aplicación.
La mayoría de los programas incluyen un ejercicio sobre establecer una meta al final de la Fase
II en donde se les pide a los participantes que establezcan objetivos específicos para aplicar lo que
habían aprendido. Idealmente, el proceso debe de comenzar mucho antes. Por ejemplo, construyendo
en el concepto de Brinkerhoff de “intencionalidad de aprendizaje,” el programa de de Líder
Estratégico de Cisco incluye ejercicios específicos de la Fase I para fomentar a los participantes a que
piensen sobre sus habilidades actuales comparadas con las competencias líderes claves, para que ellos
vengan al programa con áreas claramente visualizadas para la mejora. La preparación de la Fase I para
57
el programa de Transición de Avance de Pfizer incluye que cada participante tenga una reunión con su
jefe para identificar las tres prioridades más importantes.
Sin embargo, en nuestra experiencia, tales programas son excepciones. El establecimiento de
metas se deja usualmente hasta el final de la Fase II y es frecuentemente el aspecto más débil de otros
programas superlativos. Atención inadecuada para establecer objetivos para la transferencia y
aplicación compromete seriamente al potencial del programa.
Los objetivos de transferencia de aprendizaje necesitan ser tratados con la misma seriedad que
los objetivos de negocios, debido a que son objetivos de negocios. Deben de ser planeados, ejecutados,
localizados, y premiados con el mismo grado de atención como otras métricas de desempeño.
Desafortunadamente, esto no es práctica común. En la mayoría de las organizaciones, los objetivos de
transferencia de aprendizaje son vistos como diferentes de los objetivos de negocios y de una menor
importancia. Todavía no requieren la atención necesaria para maximizar el valor de aprendizaje y
experiencia de desarrollo.
Los problemas más comunes en escribir los objetivos de transferencia de aprendizaje y sus
soluciones se presentan en Exhibición D3.2 y se habla de ellos a continuación.
PROBLEMA 1: NO HAY TIEMPO SUFICIENTE.

Por razones obvias, el establecimiento de metas finales no puede ser terminado hasta que los temas
principales hayan sido cubiertos. La primera causa de la pobre transferencia y establecimiento de
metas es fallar al programar tiempo suficiente para este segmento. Toma tiempo y esfuerzo desarrollar
un buen set de objetivos y un plan de implementación. Esto es tan verdadero para los objetivos de
transferencia de aprendizaje como lo que es para los objetivos de negocio.
El poco tiempo programado para el establecimiento de metas y planeación de aplicación es a
menudo más comprometedor. Programas educacionales tienden a tener retraso; comprensiblemente,
los instructores están reacios a cortar un debate interesante y fructífero simplemente para permanecer
dentro del tiempo previsto. Sin embargo, como resultado el tiempo asignado para la fijación de
objetivos y planificación de la acción a menudo se utiliza para cubrir los últimos temas. Además,
algunos participantes se van temprano, especialmente en programas abiertos. Ellos pueden perder el
ejercicio entero de planeación, y sus salidas pueden interrumpir al grupo, y consumir el tiempo
disponible limitado.
Las restricciones del tiempo impuestas en educadores son reales y probablemente se
intensifiquen. Bajo tal presión, existirá la tentación para eliminar el establecimiento de metas y la
planeación de la acción como parte del plan de estudios y esperar que los participantes lo completen
luego. Esto será un pobre cambio. La evidencia es muy clara: si la gente no completa sus metas y
planes durante el programa, menos de la mitad alguna vez lo hará, a pesar de que se solicite
repetidamente. El trabajo de día a día simplemente rebasa incluso las mejores intenciones. Los
participantes no se les deben permitir dejar los programas sin metas claras para su aplicación.
SOLUCIÒN 1.1: COMIENCE ANTES.

Como se menciono anteriormente, pensar sobre los objetivos de transferencia de aprendiza es más
impactante cuando comienza en la Fase I por que fomenta la intencionalidad de aprendizaje, el cual
tiene beneficios múltiples en términos de motivación, compromiso, y valor obtenido (Brinkerhoff &
Apking, 2001, p.92). Los participantes deben de ser apoyados para que tengan una junta con sus
gerentes para hablar sobre que metas del negocio va a ayudar el aprendizaje; que comportamientos
(desempeños en tareas) necesitan ser fortalecidos, cambiados, agregados, o borrados; y también estos
son importantes para el desempeño individual y el éxito del negocio. Idealmente, los gerentes de los
58
participantes deben de recibir un apoyo y recordatorios similares, así como una guía en como ellos
pueden ayudar a maximizar el valor de la experiencia de aprendizaje.
El establecimiento de metas debe de comenzar mucho antes en el programa. Construya en
corto, tiempo específicos para reflexionar después de cada tema o segmento. Fomente a los aprendices
a reflexionar en lo que acaban de aprender y escriba ideas de cómo ellos pueden aplicar su nuevo
conocimiento y habilidades para mejorar su desempeño.
------------
Los gerentes necesitan estar informados de sus informes directos de las metas de la Fase III por que los
gerentes pueden proveer (o negar) oportunidades para aplicar nuevo conocimiento al trabajo. Si hay
ausencia de tales oportunidades, la mayoría del conocimiento será perdido y el programa fallara al
entregar resultados acordes con su inversión.
Basado en nuestras experiencias de los cinco años pasados, ahora recomendamos a todos
nuestros clientes que manden una copia de las metas de cada participante a su gerente. Esto se logra
más fácilmente con un sistema administrativo de seguimiento electrónico, pero también puede ser
logrado al realizar una copia extra. La calidad de los objetivos de transferencia de aprendizaje y el
esfuerzo dedicado para su logro incrementa cuando los participantes conocen con anticipación que su
gerente recibirá una copia.
PROBLEMA 3: ESCRIBIR OBJETIVOS SIGNIFICANTES NO ES FÁCIL.

Una tercera razón por la que la transferencia de aprendizaje y la aplicación de las metas son débiles
algunas veces es que escribir buenos objetivos es mucho más difícil de lo que se supone. Los
instructores asumen que por que muchos participantes ya son gerentes, ellos conocen como escribir
buenos objetivos. Nuestro análisis indica lo contrario; de hecho, algunos de los objetivos más débiles
son de los gerentes más altos.
Analizando el acrónimo de SMART (specific, measurable, achievable, relevant, y time-bound)
(específico, medible, alcanzable, relevante, y duración determinada) en clase no parece que hiciera
mucha diferencia. Un número de programas en nuestra base de datos incluía una discusión o un folleto
sobre las metas de SMART. No existía evidencia de que las metas de estos grupos fueran mejor que en
aquellos en donde SMART no era discutido o analizado. No es claro si la causa principal es por que
los participantes habían escuchado sobre SMART tan seguido que se acostumbraron al mensaje, o si
no se aplicó el tiempo suficiente para asesorar las metas en base al criterio de SMART.
Cualquiera que sea la causa, un alto porcentaje de metas que establecen los siguientes
programas de aprendizaje y desarrollo no son específicos, cuantificables, relacionados con el negocio,
o de duración determinada. Tales metas no se reflejan bien en el curso o en los participantes y es muy
improbable que lleven a resultados significativos. Por lo tanto, mejorar la calidad de la transferencia de
objetivos establecidos en el programa de educación corporativa es esencial para mejorar el impacto del
negocio y el retorno en la inversión.
SOLUCIÓN 3.1: PROVEER UNA ESTRUCTURA.

En nuestra experiencia, el dar a los participantes un patrón a seguir ha sido mucho más efectivo que
presentar SMART u otros modelos para el establecimiento de metas. El patrón debe de guiar a los
participantes a especificar lo que van a hacer, para cuando, por que, y como van a saber. Por ejemplo:
“En [tiempo determinado] habré [mejorado, incrementado, disminuido, o eliminado_____] para que
[describir la recompensa para uno mismo y para el negocio]. Mi éxito será medido por [describir
resultados tangibles u observables].” (Vea exhibición D3.3).
59
Exhibición D3.3. Un Ejemplo de una Forma Estructurada de Establecer Metas.
Esto es similar al concepto estructurado de ensayo en educación académica. Las preguntas de ensayo
tradicionales presentan a los estudiantes con un tema para discutir o analizar pero provee poca o
ninguna guía en como realizarlo. Cada estudiante enfoca el tema de una manera diferente. Como
resultado, es difícil para el profesor conocer si el estudiante falla en discutir o analizar un tema
específico por que el o ella piensa que no es importante o porque el o ella no sabe nada sobre el tema.
La solución es dar a los estudiantes una guía de temas a discutir y analizar, para que estructuren el
ensayo y que logren una mayor uniformidad y que sea mas completo. Proveer un patrón para las metas
de transferencia de aprendizaje logra el mismo beneficio. Brinda forma a los objetivos de los
participantes y asegura que los elementos clave de objetivos significativos estén presentes: blancos
específicos, marco de tiempo, racionalidad, y valoración de éxito.
SOLUCIÓN 3.2: PROVEER EJEMPLOS.

Proveer ejemplos bien estructurados de metas es una manera simple pero efectiva para mejorar la
calidad de los objetivos de transferencia de aprendizaje. Es sorprendente que muchos programas fallan
al hacer esto. Posiblemente es simplemente un descuido. Posiblemente es por que muchos programas
existentes omitieron la primera disciplina de definir los resultados esperados en términos de negocios.
Si los patrocinadores y diseñadores acuerdan con anticipación en los tipos de resultados que
constituirán el éxito del programa, es mucho más fácil preparar ejemplos de metas que llevarán a los
resultados deseados. Hacer que los patrocinadores acuerden en objetivos ejemplares es una buena
manera de revisar la alineación en los objetivos del programa
. Existe por supuesto, peligro en presentar muestras. Algunos participantes los seguirán de
manera esclavizada y no “se adueñará” la meta en la misma manera que si ellos se adueñaran alguna
que hayan generado ellos mismos. Sin embargo, sentimos que los beneficios de proveer un ejemplar y
ser claro sobre las expectativas superan de gran manera este riesgo. Además, si los participantes saben
que tendrán que rendir cuentas para el seguimiento y resultados en los objetivos que establecen,
estarán menos inclinados a simplemente copiar el ejemplo.
SOLUCIÓN 3.3: TENGA PERSONAS QUE COMPARTAN SUS OBJETIVOS.

Provea tiempo a los participantes para trabajar en parejas o equipos de aprendizaje para ayudarse unos
a los otros a mejorar sus metas. Es difícil ser realmente objetivo sobre las metas de uno mismo.
Compartirlas con otra persona que asista al mismo programa es una manera buena de revisar si están
claras y entendibles. Fomentamos a los socios de aprendizaje a preguntarse uno al otro a describir
cómo será su situación en tres meses. ¿Qué es lo que habrán logrado? ¿Qué será diferente y mejor?
Estas preguntas ayudan a los participantes a crear una visión de una nueva y mejor realidad. La
importancia de visionar una mejora de desempeño es ahora ampliamente reconocida en la psicología
de deportes. Se alienta a los atletas a imaginarse a ellos mismo haciendo el bateo perfecto, ejecutando
una maniobra impecable, o aceptando la medalla de oro. La habilidad de visionar un gran desempeño
incrementa la probabilidad de realizarlo. Así mismo, hacer que los participantes visionen su propia
mejora de desempeño al aplicar lo que han aprendido es el primer paso para lograrlo.
También fomentamos a los socios de aprendizaje para que se prueben el uno al otro el
compromiso para lograr sus objetivos. ¿El objetivo que se ha escrito es algo que realmente se desea
lograr por que pueden ver su valor y recompensa, o solamente están pasando por las propuestas de
60
resolución? Muy poco se logrará sin el compromiso y visión de un mejor futuro. Si el programa es
bien diseñado y ejecutado, los participantes pueden definir los objetivos sobre lo que ellos pueden
decir honestamente: “Esto es algo que realmente quiero lograr.”
PLAN PARA TRANSFERENCIA

El acrónimo para las metas sin planes es GWOP. Los participantes deben de dejar el curso con
objetivos claros y comprometidos, pero ellos necesitan más que sólo GWOP para ser exitosos. El
tiempo necesita ser utilizado para ayudar a los participantes a pensar en lo que ellos necesitarán para
lograr sus objetivos. Nuestros prejuicios son mantener la planeación de acción de alto nivel y un
proceso orientado en lugar de ser detallado excesivamente.
En parte, esto es cuestión de tiempo. La mayoría de los programas fallan al presupuestar el
tiempo suficiente para establecer metas, y no hablemos de una planeación de acción detallada.
Preferimos ver a los participantes desarrollar una visión clara de las primeras dos o tres cosas que ellos
necesitan hacer, en lugar de apresurarse y llenar superficialmente en un detallado planificador.
También creemos que muchos de los objetivos de transferencia, especialmente de programas
administrativos y de liderazgo, no se prestan demasiado a los planes de proyecto específicos. Debido a
que constantemente se involucran habilidades interpersonales, las oportunidades deben de ser
aprovechadas cuando surjan; los planes son más direccionales que específicos. Habiendo dicho eso,
creemos que al final, los participantes deben de dejar la Fase II del programa con planes concretos en
como comunicarán sus intenciones a los gerentes y asociados (vea a continuación).
Un ejercicio divertido y productivo para generar ideas para su aplicación es una adaptación de
lo que Marshall Goldsmith llama “feed forward” (Goldsmith, 2002). Haga que todos los participantes
se levanten y se emparejen. Un miembro de la pareja debe de seleccionar una capacidad que les
gustaría mejorar y describirla a su compañero, luego pida feed forward-una o dos sugerencias para
acciones futuras que puedan ayudarlos a lograr un cambio positivo.
El enfoque debe de ser en el futuro (feedforward) en contraste con el pasado (feedback).
Incluso si los participantes han trabajado juntos en el pasado, deben de evitar dar una retroalimentación
(feedback) y proveer solamente ideas y sugerencias para el futuro. La gente que pide feedforward debe
de escuchar atentamente y tomar notas; no deben de comentar nada sobre las sugerencias de ninguna
manera, incluso para decir algo positivo. Ellos simplemente deben de agradecer a su colega por las
ideas y preguntar lo que les gustaría mejorar. Todo el proceso de dar y recibir feedforward debe de
tomar unos dos minutos. En quince minutos, cada participante puede obtener de cinco a ocho ideas de
cosas específicas que ellos pueden hacer para aplicar su aprendizaje y mejorar su desempeño. Cada vez
que hemos utilizado este ejercicio, el nivel de energía del salón se eleva dramáticamente y los
participantes nos dicen que se despliega valor real.
COMUNICAR LOS OBJETIVOS

Los participantes tienen una oportunidad de comunicación excepcional y de corta duración cuando
regresan al trabajo. Su gerente, asistentes, compañeros de trabajo, y reportes directos están concientes
de que han participado en un programa de aprendizaje y desarrollo. Para algunos ha significado trabajo
extra. Algunos han contribuido con un feedback (retroalimentación) de 360 grados. Todos están
interesados en lo que sucedió. La primer pregunta hecha por la mayoría sería como, “entonces ¿Qué
fue lo que aprendiste?” o “¿Qué sucedió?” Tal apertura ofrece al participante con una oportunidad
excepcional para señalar sus intenciones, comenzar a reclutar alianzas, compartir una visión clave, y
agradecer a aquellos que brindaron un feedback o continuaron con el trabajo del departamento.
61
Como en toda comunicación, el mensaje necesita ser planeado y ensañado para un impacto
máximo. Fomentamos energéticamente en dar a los participantes tiempo y ayuda para preparar la
respuesta a esas preguntas predecibles. Respuestas bien pensadas fomentan el aprendizaje, señalan el
valor del programa, y comienza el proceso de aplicación. Por otro lado, respuestas débiles, confusas y
mal preparadas, hará que surjan preguntas sobre el valor de la asistencia.
Fomentamos a los diseñadores del curso a brindar a los participantes pocos minutos para
preparar un discurso de ascensor. El concepto de discurso de ascensor fue desarrollado años atrás en
Xerox Corporation. La idea es que si usted entra en un elevador con uno de los gerentes más altos y el
o ella le dice a usted, “entonces, hable sobre la idea que tienes,” usted necesita poder articular los
conceptos y beneficios clave entre el primero y cuarto piso. Si usted puede, mejoró posibilidades de
éxito. Si usted no puede, desperdició una oportunidad de oro y posiblemente saboteó su concepto.
Haga que los participantes escriban y practiquen una respuesta de uno a dos minutos a la
pregunta de “¿Qué sucedió?”. Apóyelos a pensar a través de puntos clave que quieran hacer y que
vaya a ayudarlos a lograr sus metas. Haga que practiquen sus discursos de elevador en pares y que se
den feedback el uno al otro. El dar algunos minutos para practicar el mensaje dará recompensas
amplias para los participantes, programas, y la compañía.
VERIFIQUE EL PROCESO
El objetivo de la tercera disciplina es entregar conocimiento y habilidades nuevas de una manera que
promueva su aplicación. Una práctica efectiva de D3 motiva a los participantes para que aprendan,
hace que la pertinencia y el valor del programa estén claros, asegura que los participantes conozcan
como utilizar su aprendizaje, y les da la oportunidad de realizar todo eso. La extensión en el cual la
entrega logra estos objetivos determina la extensión por el cual los resultados de negocios son
alcanzados.
Recomendamos construir en la verificación del proceso a lo largo del camino para asegurar
que los objetivos sean alcanzados, en lugar de simplemente esperar el producto final. Esto es análogo a
la verificación del proceso en manufactura o sistemas de negocios que asegurar que los sub-procesos
críticos están funcionando como se esperaban. En el caso de aprendizaje y desarrollo, la gente en la
mejor posición para juzgar si el programa está entregando lo que prometió son los mismos
participantes.
Al final de la Fase II, deben de sugerirles estimar el grado en el cual fueron motivados a
utilizar lo que aprendieron, a entender como aplicarlo, y ver su relevancia. Claramente, si estos
criterios no fueron cumplidos, ninguna cantidad de esfuerzo en la Fase III producirá una transferencia
de aprendizaje efectiva. No importa si los participantes “disfrutaron” el programa. Si no están
motivados o no entienden como o por que aplicar las nuevas capacidades, algunos pasos deben de
aplicarse para identificar y localizar la fuente del proceso fracasado.
RESUMEN
En este capítulo, hemos enfatizado la importancia de D3: Entregar para su Aplicación; esto es,
asegurar que cada elemento del programa apoye su objetivo último: la aplicación de nuevo
conocimiento y habilidades para producir mejores resultados. Entre más fácil es para los participantes
ver la relevancia y aplicación de lo que están aprendiendo, mejor podrán recordarlo y podrán utilizarlo.
Los instructores necesitan ayudar a los participantes a contestar la pregunta WIIFM (“¿What´s in it for
me?”) para motivarlos a aprender y utilizar el material. Los diseñadores de instrucción necesitan estar
seguros de que la manera de cómo aplicar la información y habilidades de cada experiencia de
62
aprendizaje sea clara. Los participantes necesitan establecer metas retadoras para la transferencia de
aprendizaje que aceleren su mejora personal y éxito de negocios.
PUNTOS DE ACCIÓN
• Realice dos preguntas fundamentales sobre cada componente del programa:
o ¿El valor será obvio a los participantes?
o ¿Conocerán como y cuando utilizar lo que aprendieron?
• Entre mejor y con mayor conciencia estas dos condiciones sean satisfechas, más favorable se
aplicará la educación y habrá devoluciones a la compañía.
• Revise los objetivos que los participantes establecen para ellos mismos.
o ¿Están bien construidos?
o ¿Reflejan los objetivos del negocio por el cual el programa fue creado?
o Si los objetivos de los participantes fueron mandados a la gerencia, ¿Se reflejan de
manera correcta en el programa y la organización de aprendizaje?
o Si la respuesta para cualquiera de estas preguntas es no, tome una acción correctiva.
• Incluya preguntas al final de las evaluaciones del curso para evaluar la extensión en que los
participantes entienden la importancia, utilidad, y valor de lo que aprendieron y si se sintieron
confiables sobre como utilizar el contenido del curso en su trabajo.
• Si cualquiera de sus respuestas es sub-óptima, realice un análisis de causa raíz para determinar
por que.
• Tome una acción correctiva.

• Revise programas de aprendizaje y desarrollo que afecta su área de responsabilidad.
o Busque conexiones lógicas entre los objetivos del negocio, los tipos de habilidades
cognitivas y de comportamiento requeridas para lograrlas, y ejercicios de aprendizaje
que se utilizaron.
o Regrese programas para su rediseño en el cual esta conexión no es clara.
• Pida a los participantes los objetivos establecidos para la Fase III (en la transferencia y
aplicación).
o ¿Están alineados con sus expectativas?
o ¿Son relevantes a las necesidades del negocio?
o ¿Las metas están claras y específicas con la cantidad apropiada de flexibilidad?
• Verifique con los gerentes que le reportaron
o ¿Están conscientes de los objetivos directos reportados en la Fase III? Si no, ¿Por qué
no?
o ¿Sienten una obligación importante para proveer apoyo y oportunidades para poner el
aprendizaje a trabajar?
o Si no, esto es un aspecto serio administrativo que usted debe de localizar si su inversión
en aprendizaje y desarrollo va a afectar en los resultados.
• Revise evaluaciones a final del programa.
o ¿Se les preguntó a los participantes sobre la utilidad del programa y si están o no
motivados y confiados para aplicar su aprendizaje? Las respuestas a estas últimas
preguntas son más importantes que si disfrutaron a los instructores y el lugar de
reunión.
63
o Si estas preguntas no son parte de la evaluación, sugiera que sean agregadas.

o Si si son y los resultados son sub-óptimos, solicite un plan de acción para corregir la
situación.
• Requiera reportes al final del programa sobre la utilidad, motivación y confianza por cada
programa que usted pago.
hacer que los participantes preguntar acerca de la utilidad del programa y si están o no motivados y
confiados para aplicar su aprendizaje? Las respuestas a estas preguntas son más importantes que si
gozan de los instructores y el lugar de celebración
CAPÍTULO 4
D4 DIRIGIR A TRAVÉS DEL SEGUIMIENTO
Las Organizaciones deberían de aplicar diez veces más de energía reforzando la capacitación que
acaban de tener en lugar de buscar por la siguiente gran iniciativa de aprendizaje.
-Ken Blanchard
EL VALOR ES CREADO cuando el conocimiento es puesto en uso. Está en los intereses de todos-la
compañía, el individuo, y el aprendizaje de la organización-maximizar la transferencia y aplicación del
aprendizaje al trabajo de la empresa. Por lo tanto, la cuarta disciplina practicada en los programas para
el avance es continuar con el seguimiento en el aprendizaje e iniciativas de desarrollo. Las
organizaciones de aprendizaje más efectivas implementan sistemas y procesos para administrar
transferencia y aplicación, en lugar de de dejarlo a la oportunidad e iniciativa individual.
Resumiendo “lecciones aprendidas” del Global Supply Management Institute en Johnson &
Johnson, Maya Hu-Chan y colegas concluyeron: “La clave para el aprendizaje efectivo es el
seguimiento, y no sólo programas de entrega” (Hu-Chan, Bergman & Frugé, 2005, p. 181). Uno de los
factores que contribuyeron al éxito del taller de diseño en Central Intelligence Agency, Smith-Rutledge
observó que, “no existe suposición sobre que la transferencia ocurrirá por magia u ósmosis” (1997,
p.118). En lugar de confiar en la “magia y ósmosis,” estos programas crearon planes específicos y
procesos para ejecutar transferencia de capacidades del taller al lugar de trabajo.
“Sin ejecución, el pensamiento de avance se desmorona, el aprendizaje no agrega valor, la
gente no cumple sus metas, y la revolución se detiene en su curso” (Bossidy y Charan, 2002, p.19)
(énfasis agregado). Para que el aprendizaje y desarrollo se entregue de acuerdo con la nueva línea de
meta de los resultados documentados, el seguimiento debe de ser administrado – planeado, ejecutado y
evaluado-como cualquier otro proceso del negocio.
Los temas que se van a hablar en este capítulo incluyen
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• La necesidad del seguimiento

• El alto costo de hacer nada
• Una gran experiencia de aprendizaje es necesaria pero insuficiente
• Por que las personas no tienen un seguimiento
• Impedimentos para la transferencia y aplicación
• Inclinando el Balance: Proceso de Seguimiento
• Tiempo como una palanca
• Seguimiento de Avance
• El poder del seguimiento
• Incrementar el retorno en inversión
• Implementar seguimiento
• Puntos de acción para líderes de aprendizaje y área
LA NECESIDAD DE SEGUIMIENTO
Hemos llegado a apreciar la verdadera importancia del seguimiento desde muchos años atrás en un
proyecto que realizamos para una compañía química. Junto con un colega, Bruce Reed, se nos pidió
reunir información sobre un programa de desarrollo de la compañía, que se había presentado a más de
seiscientos directores en el transcurso del año. Las evaluaciones tradicionales al final del curso fueron
excelentes y el programa había ganado un premio de American Society for Training and Development.
A pesar de estos aplausos, la gerencia quería conocer como el programa fue aplicado y el impacto que
tuvo. Nosotros nos comprometimos a conducir entrevistas de seguimiento con los participantes.
Preguntamos tres cosas:
• ¿Qué es lo que considera más importante del programa?

• ¿Qué acciones ha tomado?
• ¿Qué ayuda o apoyo usted necesita?
Lo que encontramos fueron problemas. Solamente el 15 por ciento (uno de cada siete personas que
entrevistamos) nos podía dar un ejemplo de una acción en el trabajo que fue resultado de lo que habían
aprendido. Ellos sintieron que no había necesidad en particular de ayuda o asistencia, por que no
sintieron necesidad en particular de aplicar lo que habían aprendido. En sus mentes, el único
requerimiento fue el de asistir a la clase. No había expectativa por nada más allá de eso. De hecho,
para muchos, nuestra entrevista fue el único tipo de seguimiento que recibieron.
Esta experiencia nos hizo darnos cuenta del valor potencial que el aprendizaje y desarrollo
puede entregar y nunca se realiza por falta de seguimiento. Cuando no existe un sistema para mantener
a las personas en mejora, no practican lo suficiente habilidades nuevas para convertirse en expertos, no
discuten su desarrollo con sus gerentes, y no obtienen el apoyo que ellos necesitan para tener un
progreso real, y no logran el grado de mejora que ellos pudieran tener.
EL ALTO COSTO DE HACER NADA
Otros estudios sugieren que nuestras conclusiones son una regla y no una excepción. Un estudio de
1997 realizado por Conference Board concluyó que menos del 30 por ciento de información por la
65
capacitación fue transferida exitosamente al trabajo. Una encuesta de profesionales en recursos

humanos estimó una tasa de transferencia del 40 por ciento. Un análisis reciente de meta por Arthur,
Bennet, y Bell (2003) produjo efectos de tamaño estimado de 0.6.
Incluso si la tasa actual es más cercana al 50 por ciento que el citado con frecuencia del 10 por
ciento (Georgenson, 1982), sigue representando un resultado muy bajo para un proceso tan caro.
Ninguna compañía puede mantenerse en un negocio tanto tiempo si otros procesos son ineficientes
como la mayoría del aprendizaje y desarrollo parece ser. Por ejemplo, si sus plantas producen sólo una
parte utilizable por cada dos manufacturadas, el costo del desecho lo llevará a la bancarrota.
Los desechos de manufactura tienen costos directos e indirectos. Los costos directos incluyen
los materiales en bruto y la labor invertida en manufacturar productos no utilizables; los costos
indirectas incluyen el costo de oportunidad de la movilización de recursos que podrían haber sido
objeto de un uso más productivo, así como la perdida de clientes cuando el producto falla en satisfacer
las expectativas. Por estas razones, las compañías manufactureras han trabajado implacablemente para
reducir las tasas de desecho hacia la meta de calidad seis sigma-difícilmente un defecto por 300,000
oportunidades.
No fue siempre de esa manera. Un largo tiempo después de la Segunda Guerra Mundial, las
compañías Americanas creían que podían ignorar el problema de calidad. Estaban convencidos de que
era más fácil de producir un cierto nivel de desecho que tratar de administrar a un nivel más alto de
calidad. Fue solamente cuando firmas Japonesas comenzaron a tener un nivel muy alto de calidad, y
como resultado directo capturaron parte del mercado, y las firmas Americanas finalmente se dieron
cuenta que no podían darse el lujo de ignorar el alto costo de desecho y no hacer nada al respecto.
“Aprendizaje de desecho o Learning Scrap” es la capacitación que no se utiliza. Es el
equivalente educacional de los desechos de la manufactura. Como los desechos de manufactura, el
aprendizaje de desecho tiene un alto costo en términos de costos directos de los capacitadores, tiempo
de viaje, materiales, así como la pérdida de los costos de oportunidad de que la gente invierta su
tiempo en los programas aprendiendo cosas que no puede o no van a utilizar. Existe también el costo
real de la insatisfacción del cliente cuando los departamentos invierten en capacitación pero observa
ningún beneficio subsecuente.
No estamos sugiriendo que desarrollar a las personas va a ser tan predecible como el
manufacturar un producto. Pero existe una evidencia amplia que la transferencia de aprendizaje puede
ser mejorada (Brinkerhoff & Apking, 2001; Phillips & Broad, 1997) por lo que el costo del aprendizaje
de desecho se reduce. En una economía competitiva, ninguna compañía puede permitirse el alto costo
de hacer nada.
UNA GRAN EXPERIENCIA DE APRENDIZAJE ES NECESARIA PERO INSUFICIENTE
Cuando Jules Verne escribió su pieza maestra de ciencia ficción From the Earth to the Moon en 1865,
el imaginó a sus astronautas llegando a su destino con la tecnología conocida en el momento: el los
disparó al espacio de un gran cañón.
Cien años después, cuando la NASA mandó a un hombre a la luna, ellos no lo dispararon de un
cañón. Ningún cañón construido ha sido capaz de poner un objeto pequeño en el espacio. Simplemente
no es posible generar impulso suficiente en un disparo para acelerar un objeto y que escape a la
velocidad necesitada y liberarse de la gravedad. Incluso un gran acorazado de la Segunda Guerra
Mundial, con sus balas de dieciséis pulgadas, no puede lanzar un proyectil más alto que de veinticinco
a treinta millas. Tarde o temprano, la resistencia del aire y la gravedad lo vencerán. El proyectil pierde
resistencia y cae de vuelta a la Tierra (Figura D4.1).
66
Fue solamente la llegada de los cohetes modernos, que fueron capaz de proveer propulsión
sustentable por un periodo largo, que hizo posible lograr la velocidad adecuada, liberar la gravedad, y
poner un objeto en órbita (Sputnik en 1957).
Los mismos tipos de cuestiones confrontan a la capacitación y a las iniciativas de desarrollo.
No importa que tanto ímpetu impartan inicialmente los programas, la resistencia al cambio y otros
impedimentos hacen que haya un impulso lento. A menos que la energía sea utilizada para seguir
impulsando desarrollo, el desempeño de la mayoría de los aprendices cae de nuevo casi al nivel donde
comenzó.
Una gran experiencia de aprendizaje es esencial para que el participante comience en la
dirección correcta con las materias primas para el éxito. Pero el gran aprendizaje sólo es insuficiente
para producir una mejora y valor significante.
POR QUE LAS PERSONAS NO TIENEN UN SEGUIMIENTO

Estábamos sorprendidos en que tan seguido la gente asistió a los cursos donde se mostraron entusiastas
y altamente valoras, y sólo para no convertir su aprendizaje en acción. Entonces preguntamos a cientos
de capacitadores y consultores de desarrollo cual era su opinión de por que la gente no aplicaba un
seguimiento y ejecutaba sus objetivos de aprendizaje. Sus respuestas cayeron en tres categorías
principales (Exhibición D4.1):
• Factores ambientales
• Factores Humanos
• Proceso Inadecuado de Seguimiento
Exhibición D4.1. Impedimentos de Seguimiento Identificados

por Capacitadores Profesionales.
I. El Ambiente
A. Prioridades Conflictivas
La barrera más citada para el seguimiento fue el número de otras prioridades que enfrentan los participantes. Los
comentarios típicos de las personas que respondieron incluían
• Muchas cosas que hacer
• Cantidad de trabajo que lo espera en la oficina
• Buenas intenciones pero otras prioridades más importantes
• Presiones variadas y prioridades cambiantes
• Pérdida de enfoque
• Larga lista de prioridades
• Enfocados en lo urgente pero no lo importante
• Presión por resultados en corto tiempo vs. Productividad a largo plazo
B. Presión de Tiempo
Un aspecto muy relacionado es el ritmo general de la empresa y el sentido abrumador de la presión de tiempo. Una
proporción significante de personas que respondieron identificaron la presión de tiempo como una barrera clave para el
seguimiento. Sus comentarios expresaron un sentido de que los aprendices están fuera de tiempo; las cosas están fuera de
su lugar antes de agregar otra oportunidad. Las respuestas típicas a la pregunta de inhibidores al seguimiento son:
• Presión de tiempo
• Tiempo comprimido
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• Tiranía de lo urgente
• Falta de tiempo
• Falta de sensación de tiempo no suficiente
• No hay control de tiempo
C. Falta de Apoyo
Una barrera más para el seguimiento es la falta percibida de apoyo por parte de la organización y gerencia. Si los
participantes sienten una falta de compromiso por parte de sus gerentes inmediatos o de los ejecutivos senior, ellos
abandonan rápidamente el esfuerzo del seguimiento – especialmente en la vista de las presiones de tiempo y prioridades
citadas anteriormente. Una muestra representativa de comentarios de personas que respondieron incluye:
• Falta de compromiso de gerencia para el nuevo proyecto

• My jefe no modela las cosas que me enseñaron
• Ningún apoyo o refuerzos para el seguimiento
• Ningún cambio en el entorno
• Falta de compromiso por parte de la corporación o jefe
• Experiencia que a nadie le interesa sobre el seguimiento
• Falta de organización y compromiso a los entregables
II. El Factor Humano

Una segunda categoría de barreras para el seguimiento concierne a la naturaleza de los mismos participantes.
A. Falta de Compromiso
Un aspecto muy citado como barrera de seguimiento y cambio en el factor humano fue la falta de compromiso entre los
participantes mismos. Un compromiso débil del personal – como resultado de un establecimiento de metas débiles o
indiferencia administrativa percibida – lleva a la poca acción, especialmente cuando se enfrenta a las prioridades de
competencia y presiones de tiempo. Ejemplos de respuestas:
• Falta de compromiso y motivación

• Falta de compromiso al resultado o riesgo
• Falta de deseo
• No motivados propiamente a la acción
• Falta de compromiso real al cambio
B. Falta de Entendimiento de Impacto

Los participantes fallan al seguimiento por que no aprecian el impacto de no aplicar sus conocimientos en acción.
Ejemplos:
• Falta de entendimiento del impacto si el cambio no ocurre

• El seguimiento no aplica en mí
• No entender totalmente o el no aceptar las consecuencias del comportamiento anterior
• No entender completamente la urgencia e impacto del nuevo comportamiento
• No ven la necesidad
• No es visto como una alta prioridad debido a que los beneficios no se entienden
• Falta de conocimiento y entendimiento, competencias que necesitan ser desarrolladas, y falta de habilidades.
C. Miedo
El miedo al fracaso hace que un gran número de personas aplican su aprendizaje en acción. No quieren verse tontos o
intenten cambiar y no tengan éxito. Sin un claro entendimiento de los beneficios del cambio – o de las consecuencias de la
no acción- la gente escoge la ruta “segura” y se mantienen igual. Típicas respuestas:
• Miedo al fracaso
• La gente no quiere salir de la zona de confort
• Miedo a la toma de riesgos
• Miedo a cometer algún error
• Es muy difícil, muy retador, por lo tanto ni siquiera lo intento
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D. Falta de Iniciativa
En cualquier grupo, algunos individuos no están orientados a la acción. Ellos fallan el seguimiento como resultado de la
pereza, procrastinación, o distracción. Algunas respuestas:
• Falta de iniciativa
• Procrastinación
• Falta de orientación hacia la acción
• De vuelta en la zona de confort
E. Resistencia al Cambio
Esta categoría incluye un número más pequeño de personas que respondieron, pero aún así captura un factor importante
que mantiene a la persona alejada de aplicar el aprendizaje en acción: la resistencia humana inherente al cambio. Las
respuestas incluyen:
• Resistencia humana al cambio

• Falta de deseo individual al cambio
• Conocer no es igual a hacer
• Somos humanos – olvidamos y nuestras emociones se interponen en el camino.
III. El Proceso de Seguimiento
A. Metas Pobres, Plan Pobre

Permitir a la gente a dejar el programa sin las metas claras o con metas que no se conectan con las prioridades del trabajo, o
abandonar el programa sin planes claros, crea barreras significante para el seguimiento. Aunque es común practicar y
preguntar a los participantes que establezcan metas como parte del taller de liderazgo o sesiones de retroalimentación, estas
son raramente examinadas en cuanto a calidad o importancia y muchas veces no se relacionan con las acciones en
desarrollo. Metas pobres o planes no claros son abandonados rápidamente ante conflictos prioritarios.
• Falta de metas
• Metas no claras
• Demasiadas metas
• Falta de un plan
• Falta de metas claras y primeros pasos
• Falta de conexión a la organización
• No entender como relacionar a los resultados corporativos
B. Falta de Responsabilidad, Recompensas, y Consecuencias
Tres temas relacionados emergieron:

1. No hay una responsabilidad donde alguien tome o no tome acción alguna.
2. Si una persona hace alguna acción de seguimiento efectiva para el cambio, no hay recompensa.
3. Similarmente, no existen consecuencias si alguien falla al aplicarlo en acción.
En la mayoría de los programas, no hay un seguimiento una vez que las evaluaciones del curso se realizan. La falta de
recordatorios, medidas, responsabilidad, y recompensas expresan un mensaje de que ninguna acción real es requerida.
Como una persona respondió: “Las personas respetan lo que se inspecciona.”
Responsabilidad • Falta de responsabilidad

• Ninguna presión para revisar
• Ninguna visibilidad o responsabilidad
• Nadie se hace responsable por el cambio
Recompensas • Falta de un sistema de recompensa
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• Ningún apoyo o recompensa por realizar algún cambio

• Ninguna recompensa por seguimiento
• Ninguna presión o recompensa percibida
Consecuencias • El seguimiento no es esperado, reforzado o medido
• Ningún recordatorio
• Ninguna consecuencia por el que no haya seguimiento
Factores Ambientales
El ambiente de trabajo en donde los participantes regresan tiene un impacto profundo en cuanto a que
las personas realicen un seguimiento a través de la aplicación de lo que aprendieron. Los
impedimentos para la transferencia y aplicación citados con mayor frecuencia en nuestra investigación
son prioridades conflictivas, presión de tiempo, y falta de apoyo. Los tres están relacionados
estrechamente. Una señal clara por parte de la gerencia – en palabras y acciones – es necesitada para
hacer que la transferencia de aprendizaje sea una prioridad.
Factores Humanos
La segunda categoría de factores concierne a los mismos aprendices. El problema citado con mayor
frecuencia fue la falta de compromiso. Por ejemplo, los participantes muchas veces pasan por escrito
las propuestas de objetivos para aplicaciones que no están realmente comprometidos para ejecutar. En
parte, esto es debido a que ellos sienten la falta de interés de sus gerentes. También, es por que no
están convencidos del valor para aplicar lo que aprendieron en su trabajo. Juntando esto produce
compromisos poco entusiastas, motivación poco óptima, y fallas para desempeñar.
Proceso Inadecuado de Seguimiento
El tercer grupo de barreras para la transferencia de aprendizaje concierne a la ausencia de proceso en el
periodo inmediato de post-aprendizaje. Los factores citados con mayor frecuencia fueron metas
débiles, falta de una planeación significante, y la ausencia de apoyo. Estas fueron amplificadas por la
falta de consecuencias-buenas o malas. Los participantes percibieron que ya sea que existe un
seguimiento para aplicar, se hace sólo una pequeña diferencia a su éxito personal, evaluaciones
anuales, ascensos, o méritos de pago.
Estas conclusiones están en línea con lo que hemos observado en nuestro trabajo y literatura en
la transferencia de aprendizaje. Los programas más efectivos tienen un proceso bien pensado para la
administración de la fase de implementación del aprendizaje. En tales programas, se les da a los
participantes la oportunidad y el apoyo para aplicar lo que aprendieron y que se reconozcan sus logros.
INCLINANDO EL BALANCE: PROCESO DE SEGUIMIENTO

Impedimentos para cambiar ejercen una fuerza muy poderosa para mantener el status quo. Para que los
programas de aprendizaje y desarrollo produzcan mejoras duraderas y significativas, la administración
y organizaciones de desarrollo y aprendizaje deben de trabajar juntos para crear sistemas y procesos
que sean suficientemente convincentes para inclinar el balance a favor del cambio (Figura D4.3)
Hemos acuñado el término seguimiento para describir los procesos, sistemas, y actividades
necesarias para maximizar la transferencia de aprendizaje e impacto de programa. En nuestra opinión,
el campo emergente de seguimiento es uno de los desarrollos más emocionantes en el desarrollo de
recursos organizacionales y humanos y uno tiene un gran potencial para fomentar el valor que las
iniciativas de aprendizaje y desarrollo crean. La meta de la administración de seguimiento es optimizar
resultados a través de las actividades administrativas de planeación, organización, dirección, y
monitoreo de los procesos de transferencia y aplicación.
70
Figura D4.3. Para que la Capacitación y Desarrollo Produzcan, Resultados Significantes y

Duraderos, la Administración Debe Proporcionar los Medios para Inclinar el Balance a Favor
del Cambio.
Fuerzas que
actúan
contra el Sistemas,
cambio procesos, e
incentivos
que apoyan
cambio
.
Sin cambio
Cambio Significante
Como todos los procesos administrativos, el proceso del seguimiento, es en su estado más
elemental “poner atención.” Lo que la administración quiere definir es lo que el resto de la
organización entiende que es importante. Lo que la administración ignora es entender lo que no es
importante. Por lo tanto, solamente poner atención a esta fase de aprendizaje y desarrollo que hasta
ahora está descuidada como otras prácticas del negocio producirá un salto espectacular en efectividad.
Los elementos clave del proceso de seguimiento en la medida que se relaciona a las iniciativas
de aprendizaje y desarrollo son:
• Establecer las expectativas clave
• Reunir y analizar datos
• Proveer recordatorios y señalamientos
• Asegurar responsabilidad
• Proveer retroalimentación
• Entregar consecuencias
Establecer las Expectativas Correctas
Las expectativas conducen al comportamiento. La expectativa de seguimiento y aplicación debe de ser

establecida y reforzada en cada fase del programa. La meta es crear una cultura de ejecución, una
corporación humana en donde cada empleado se sienta responsable por el seguimiento y ejecución de
compromisos, sin tener que decirles.
En nuestro trabajo con corporaciones, hemos visto una gran variabilidad en el grado de post-
programas de seguimiento, el cual refleja en parte, la cultura de la organización. En lo más arriba de la
escala, 100 por ciento de los participantes en los programas en MBNA y MGM Mirage participaron en
el proceso y completaron más del 90 por ciento de todas las posibles actualizaciones a tiempo. Ambas
son organizaciones que se enorgullecen en su habilidad para desempeñar. En ambas, los líderes de área
y aprendizaje dedican tiempo y energía para asegurar que los compromisos sean honrados y el
aprendizaje sea aplicado.
En cambio, los ingenieros de software en una importante firma de tecnología (que
permanecerán siendo anónimos) completaron menos del 20 por ciento de las actualizaciones
71
requeridas. Muchos no participaron en el proceso de seguimiento-reflejando su naturaleza

independiente y el poco deseo de la administración por reforzar los estándares y responsabilidades.
Desafortunadamente, la responsabilidad no ha sido un aspecto de los programas de desarrollo y
aprendizaje en el pasado. Los comentarios de Peter Gilson, expresidentes de Swiss Army Brands, Inc.,
son típicos: “Cuando era un joven ejecutivo del corporativo, atendía a docenas de programas de
desarrollo, pero ninguna vez hubo algún seguimiento conmigo para ver lo que había realizado con lo
que había aprendido. La información que se recolectó fue como calificaba al instructor.”
A la gente le gustaría conocer lo que se espera de ellos, lo que se requiere para sobresalir. La
importancia de expectativas claras es ilustrada en el trabajo que realizamos con AstraZeneca. Como
parte de una valoración de un programa en capacitación para gerentes de ventas, preguntamos a los
representantes de ventas si estaban más o menos satisfechos con sus trabajos comparados con seis
meses atrás (antes del programa de capacitación para sus gerentes). También preguntamos de manera
independiente si sus gerentes habían establecido las expectativas de manera clara. Las diferencias
fueron dramáticas (Figura D4.4). Cuarenta y siete por ciento (47 por ciento) de aquellos que reportaron
que sus gerentes habían establecido las expectativas claramente dijeron que estaban más satisfechos
con sus trabajos; solamente el 7 por ciento dijo que estaban menos satisfechos. En contraste, aquellos
que dijeron que sus gerentes no habían establecido las expectativas claramente, 41 por ciento estaba
menos satisfecho.
Estos ejemplos señalan la importancia de establecer expectativas claras. Sabiendo que lo que
cuenta es requisito previo para la información importante. Los participantes nunca deben de quedarse
con alguna duda sobre como ellos y el programa serán valorados. Ken Blanchard relaciona la historia
cuando el era un joven asistente de profesor, el daba a los estudiantes una copia del examen final el
primer día de clases. Otro profesor seopuso, pero Ken persistía, diciendo que si el examen final
representaba lo que el consideraba que era lo más importante para obtener del curso, entonces los
estudiantes deberían conocer desde el comienzo y dinamizar su aprendizaje de acuerdo a eso.
Reuniendo y Analizando Datos
Los datos son la materia prima de la administración. Para administrar efectivamente los procesos de
transferencia y aplicación, las organizaciones de aprendizaje necesitan datos oportunos, certeros, y
relevantes sobre el proceso, como los gerentes de ventas y mercadotecnia necesitan información
actual, certera y relevante sobre las ventas, el precio promedio de venta, niveles de inventario, canje de
cupones, etc.
Actualmente, la mayoría de las organizaciones de aprendizaje y desarrollo, incluso con
sistemas administrativos de aprendizaje a larga escala, tiene datos muy limitados en lo que sucede una
vez que el programa de instrucción formal termina. Por lo tanto, no pueden analizar los tipos de metas
que la gente establece, las acciones que toman, el éxito que disfrutan, y si obtienen el apoyo apropiado
de sus gerentes. Si hay una ausencia de los datos necesitados para evaluar la efectividad del programa
actual, no están en condiciones para mejorarlo.
Además de reunir datos relevantes, un seguimiento efectivo a través de la administración
requiere sistemas para analizarlo y mostrarlo eficientemente en maneras que apoyen oportunamente la
intervención y mejora de proceso. Los profesionales de aprendizaje necesitan el equivalente de un
tablero o un panel de instrumentos que les permita valorar rápidamente el estatus de la transferencia de
aprendizaje y proceso de aplicación.
72
Proporcionar Recordatorios y Señalamientos
Uno de los impedimentos fundamentales para la transferencia de aprendizaje es el problema de “fuera

de la vista, fuera de la mente.”Los empleados son recordados constantemente de sus otras obligaciones
a través de reportes requeridos, tarjetas de puntos balanceados, sistemas de información financiera, y
conversaciones con sus gerentes. En contraste, recordatorios sobre el seguimiento a través de los
objetivos de la transferencia de aprendizaje son muy escasos. Para la gran mayoría de programas, los
participantes nunca escuchan sobre el aprendizaje después del término de la clase-hasta que hayan
recibido una solicitación para inscribirse en el siguiente curso.
En la ausencia de recordatorios, los compromisos para el seguimiento en el aprendizaje no se
establecen. Con tantos recordatorios de otros compromisos, pero ninguno para reforzar la importancia
del seguimiento en la transferencia de aprendizaje, la urgencia de los objetivos educacionales declina.
Eventualmente, se olvidan por completo.
Aquellos responsables por la mercadotecnia de los productos de una compañía invierten
grandemente para asegurar que el mensaje de la marca sea memorable y que se piense constantemente
en eso. En su libro sobre mercadotecnia, Positioning: The Battle for Your Mind, Ries y Troust (2001)
enfatizan que el mismo mensaje debe de ser repetido muchas veces para sobresalir entre el desorden de
ideas que compiten. Entre el desorden de prioridades que los gerentes enfrentan, el mensaje sobre la
importancia de transferencia y aplicación será perdido si la comunicación se detiene tan pronto que el
curso haya terminado.
Nuestro pensamiento original sobre la importancia de recordatorios para activar la acción
proviene de nuestro propio comportamiento. Nos dimos cuenta que una de las pocas cosas que siempre
estaba actualizado en nuestras computadoras era el software del anti-virus, no por que el departamento
de tecnología nos había mencionado la importancia, pero por que el software automáticamente nos
dice cuando necesita ser actualizado. Era el recordatorio activo que nos hacía actuar. El departamento
de tecnología había tratado de mencionarnos la importancia de tener varios respaldos, pero en la
ausencia de recordatorios periódicos, lo hicimos después de que habíamos perdido todos nuestros
datos.
En la medida que el ritmo había acelerado y las agendas estaban cada vez más ocupadas y
ocupadas, la gente había encontrado que necesitan establecer recordatorios automáticos para citas
importantes, llamadas, fechas de entrega de proyectos, y así sucesivamente. De otra manera, sería muy
fácil involucrarse en una cosa y olvidar completamente alguna otra obligación.
La necesidad por recordatorios para el seguimiento no es algo peculiar en un negocio; se
extiende incluso a algo tan importante como nuestra salud: “He estado viendo este fenómeno con el
paso del tiempo con los pacientes en rehabilitación que trabajo. Siempre y cuando estuvieran en el
hospital, donde fueran expuestos a muchos momentos que les recordaban su intención para hacer lo
que sea para recuperarse rapidamente y completamente, ellos lo hacían. Pero tan pronto como dejaban
el hospital para regresar a casa, donde había pocos recordatorios que les decían que hacer y por que
hacerlo, estos pacientes muchas veces se esfumaban” (Levinson & Greider, 1998, p.169).
Si la gente necesitara recordatorios para impulsarlos a que actúen en algo tan importante como
el recuperarse en su propia salud, es claro que ellos necesitan recordatorios para ponerse en acción
para transferir el aprendizaje corporativo. Para que las compañías maximicen el valor de su inversión
en programas educacionales, ellos necesitan una manera eficiente para mantener su transferencia y
aplicación fresca y actualizada.
Los recordatorios son los elementos básicos del seguimiento. Idealmente, deben de ser parte de
un sistema integral de reflexión, retroalimentación y colaboración, pero tienen valor en su propio
73
derecho, como lo demuestran los comentarios de los participantes en el programa que incluyen
seguimiento:
• “Los recordatorios fueron muy útiles en mantenerme enfocado en mis metas y en ayudarme a
implementarlas.” (Participante de desarrollo de Liderazgo, compañía de seguros)
• “Hicieron que pensaran en mis metas, incluso a la mitad de lo que estaba haciendo. Ellos
fueron un recordatorio de lo que no había hecho.” (Enfermera ejecutiva senior)
• “Este reporte semanal me ha ayudado a continuar enfocándome para mantener el progreso.”
(Gerente, compañía farmacéutica internacional)
• “Aunque los recordatorios fueron un poco molestos, me ayudaron a trabajar continuamente en
mis metas.” (Gerente senior, compañía de telecomunicaciones)
Los recordatorios pueden tomar un número de formas –correo, correo electrónico, llamadas
telefónicas, artículos de calendario automatizados, o cualquier combinación. El aspecto más
importante es que son recordatorios para que el objetivo no se olvide. Levinson y Greider (1998)
desarrollaron un dispositivo simple que llamaron MotivAider, el cual era una clase de corneta como un
beeper y no hacía otra cosa más que vibrar en una fecha establecida. Sin embargo, probó efectividad
remarcablemente en ayudar a la gente al seguimiento en una amplia variedad de metas. Levinson y
Greider definieron los dos atributos clave de un sistema de recordatorio efectivo como “(1) debe de
llamar la atención; y (2) debe de ocurrir las veces suficientes para servir como una pista útil” (1998,
p.173).
A pesar de la experiencia de la mayoría de empleados de la sobrecarga de empleados, los
recordatorios por correo electrónico todavía funcionan. En un estudio de más de dos mil empleados en
cinco lugares en Canadá, Plotnikoff y colegas probaron la eficacia de recordatorios por correo
electrónico para un cambio de comportamiento relacionado al ejercicio y nutrición (Plotnikoff,
McCargar, Wilson & Loucaides, 2005). Comparado con el grupo de control, los empleados que
recibieron recordatorios semanalmente por correo electrónico para doce semanas mostraron mejoras en
la actividad física y en la alimentación sana.
Una experiencia de aprendizaje o desarrollo seguido del tiempo óptimo y el número de
recordatorios depende en la naturaleza del programa y los tipos de objetivos. En nuestra experiencia,
es importante calendarizar el primer recordatorio pronto- usualmente la semana siguiente del curso-
antes de que el entusiasmo se disipe enteramente bajo la presión o de otras tareas. “En una serie de
estudios variando desde la introducción de nuevas tecnologías hasta enfoques administrativos para
tomar nuevos roles, los científicos de comportamiento encontraron un efecto de “ventana de
oportunidad”: Tenemos poco tiempo para hacer un cambio real después de cualquier break de la rutina.
Después de eso, las cosas pasan rápidamente en el negocio como sucede usualmente” (Ibarra, 2004,
p.24).
Para la mayoría de programas, una actualización de calendarios dos veces por semana funciona
bien. Cuatro o cinco recordatorios son usualmente suficientes para ayudar a la gente a establecer
nuevos comportamientos y hábitos, pero no muchos para que no se habitúen y comiencen a ignorar la
señal. Para planes de desarrollo individuales involucrando habilidades administrativas de alto nivel,
seis a doce meses de seguimiento mensual son necesitados.
Recordatorios sobre las obligaciones de uno no son necesariamente bienvenidas, incluso si son
útiles. Como un participante dijo: “Es como si tu mamá te recordara que debes de comer vegetales.”
Entonces un sistema de recordatorio no será necesariamente popular-pero ese no es el punto. La
pregunta no es si los participantes disfrutaron ser recordados o completar actualizaciones; la pregunta
74
es si ellos obtuvieron más del programa como resultado, a la que la respuesta sería un absoluto si. Los
sistemas de seguimiento, como otros aspectos de la educación corporativa, necesitan ser evaluados
para efectividad, y no entretenimiento. Pocas compañías disfrutan tener que archivar reportes
administrativos de valores gubernamentales, pero su placer no es lo que los inversionistas quieren
conocer o se interesan. Los accionistas quieren resultados, documentados de una manera honesta y
bien hecha. Los inversionistas en la educación corporativa deben exigir lo mismo y más.
Asegurar Responsabilidad
Los recordatorios son muy buenos, pero son mucho más efectivos cuando están respaldados por una
clara responsabilidad para la acción. De otra manera, pueden ser simplemente ignorados. Los
empleados deben de ser considerados responsables por realizar un uso efectivo de su educación, como
ellos son responsables por hacer un buen uso de su tiempo y otros recursos de la compañía.
Cuando usted presta dinero de un banco, usted firma por un compromiso que tiene que pagar.
Si usted paga atrasadamente, el banco no duda en recordárselo. Si usted sigue sin cumplir con su
compromiso, usted recibe recordatorios adicionales, cada vez más estridentes. Al final, usted y su
crédito sufren consecuencias negativas; se vuelve más difícil prestarle dinero en un futuro.
Los participantes en programas educacionales patrocinados por la corporación también
contraen obligaciones. Una compañía espera que su inversión en capacitación sea devuelta en mayor
productividad y efectividad. Los empleados que se les ofrece la oportunidad de participar en tales
programas deben de entender que ellos tendrán la responsabilidad de utilizar lo que hayan aprendido.
Si ellos no están dispuestos de hacer los “pagos” requeridos en términos de seguimiento (de cualquier
manera, es para su propio bien), son candidatos muy pobres para futuras inversiones educacionales.
Ser responsable es definido como “sujetos a la obligación de reportar o justificar algo”.
Responsabilidad implica un sistema de seguimiento, una persona o agencia a quien responder, y los
medios y calendario para reportar.
La primera responsabilidad de los participantes debe de ser para ellos mismos. Ellos han
invertido su propio tiempo en asistir al programa. Sus carreras están en juego. Ellos se lo deben a ellos
mismos de hacer el bien en su inversión al extraer todo el valor posible de las tres fases de la
experiencia de aprendizaje.
El segundo nivel de responsabilidad debe de ser para sus equipos-la gente con la que trabaja
con el y para el. Fomentamos fuertemente a los participantes que publiquen sus metas-que las
compartan con sus colegas cuando regresen del programa educacional. Hacer que las metas de la Fase
III sean públicas no sólo ayuda a incrementar el nivel de responsabilidad pero también a proveer una
fuente de ideas y apoyo al seguimiento. Existen una correlación directa entre el nivel de mejora
percibida por otros y el grado en que los participantes realizan un seguimiento con sus compañeros de
trabajo (Goldsmith, 1996, p.233).
Finalmente, los participantes del programa deben de ser responsables con sus gerentes. Los
gerentes deben de requerir a sus subordinados desarrollar planes claros para aplicar lo que hayan
aprendido, actuar sobre ellos, y reportar el progreso y resultados logrados. Está en el mejor interés del
gerente hacerlo, ya que su carrera depende en parte de una habilidad demostrada a desarrollar otros.
Educadores corporativos y líderes de área tienen una responsabilidad compartida para poner
sistemas y que aseguren responsabilidad. Ellos deben de trabajar juntos para asegurar que los
participantes entiendan su obligación para la acción y que se comprometan al seguimiento. Es
importante señalar que los participantes no son responsables del aprendizaje de la organización, por así
decirlo. Ellos son responsables de que sus gerentes utilicen sabiamente los recursos educacionales, lo
75
mismo para el uso productivo de cualquier otro recurso de la compañía. Los empleados comprenden
que su gerente inmediato tiene el poder de recompensar logros o reforzar políticas, por lo que
cumplirán más fácilmente las requisiciones de sus gerentes que del departamento de capacitación.
Al reconocer los estímulos significativos que proporciona el ser responsable, muchas
compañías progresivas están construyendo sesiones para presentar informes en sus programas. Por
ejemplo, en el programa de aprendizaje de acción en Osram los equipos de aprendizaje tienen que
presentar sus resultados y recomendaciones a los miembros del comité ejecutivo de la compañía. Los
participantes necesitan no inducir al entendimiento del valor de poder demostrar un trabajo de alta
calidad a la audiencia. En Honeywell, los participantes en el programa de mercadotecnia estratégico
están dividios en equipos por proyectos de los cuales se espera que reporten resultados a los líderes de
la unidad de negocios estratégicos, ya sean treinta, sesenta, y noventa días después del programa. (Vea
Caso de Estudio: Rod Magee.)
Caso de Estudio: Rod Magee, CLO, Honeywell
Rod Magee es el jefe de aprendizaje oficial para Honeywell, una compañía líder en manufactura y de
tecnología global con más de 100,000 empleados alrededor del mundo. Cuando lo invitamos a hablar
sobre algunas maneras en las que Honeywell ayuda a asegurar la responsabilidad, transferencia y
aplicación, el utilizó un Programa de Mercadotecnia Estratégica de Honeywell (SMP) como ejemplo.
“El Programa de Mercadotecnia Estratégica es un programa creado internamente enfocado en la
mercadotecnia estratégica de negocio a negocio. Incluye herramientas y conceptos que queremos que
la gente los utilice y aplique en problemas de la vida real.
“Cada uno de los cuatro negocios de Honeywell mandó a un equipo al programa. Se espera que cada
equipo llegue con un proyecto ya definido. Puede ser sobre determinar precios, proposición de valor,
estrategia de canal, etc. La clave es que es un proyecto de un negocio real que es parte del plan
estratégico, entonces todo el programa SMP está apoyando a la estrategia de negocio.
“Para asegurar una conexión entre los proyectos de equipos de aprendizaje y la estrategia de
negocio, la cabeza de la planeación de negocio estratégico y uno de los líderes de aprendizaje
corporativo realizan una teleconferencia con el presidente de cada negocio con anticipación al
programa. La discusión incluye: “¿Qué es el proyecto y quienes son las personas que usted desea que
se incluyan?” esto para asegurar que la gente correcta esté en el salón. Trabajar con presidentes de
negocios, desarrollamos una gráfica para cada equipo y aseguramos que tengan un entendimiento claro
de las expectativas antes de que las muestren.
“Entonces cuando el programa comienza, hay cuatro equipos en el salón, uno por cada grupo de
negocio estratégico, con proyectos de negocios estratégico definidos claramente. Vemos conceptos y
herramientas claves durante el programa de cinco días. Por lo menos un tercio a la mitad de cada día se
utiliza para sesiones divididas o talleres en grupos donde ellos aplican la teoría y las herramientas que
hablamos sobre su proyecto.
“Proveemos capacitación de expertos a cada grupo, por ejemplo, ex jefes de mercadotecnia
estratégica o consultores de negocio de diez a quince años de experiencia en mercadotecnia
estratégica. Debido a que los miembros del equipo son los responsables del impacto de negocio, existe
una relevancia inmediata de entender el material y aplicarlo. Nuestra meta en este curso es ayudarlos a
hacerlo mejor, por que ayudándose unos a los otros, lo hacemos mejor como una compañía y como
accionistas. Todos tienen un interés personal en su éxito.
“Cada día comience con una sesión de una hora para que reporten. Cada equipo es responsable de
reportar su proyecto y como se aplicaron las herramientas. Hemos descubierto muchas oportunidades
de cruce de negocios entre estos equipos que sólo suceden por que ellos vienen a este programa y ven
que existe un gran apalancamiento en sus negocios.
“Al final de cada programa, cada equipo tiene que definir entregables y un plan de acción para los
siguiente noventa días. En lugar de dejarlos ir y asumir que lo harán, mantenemos un seguimiento al
76
calendarizar actualizaciones por teleconferencia. Los equipos saben cuando dejan el programa, en unos
treinta, sesenta, y noventa días, tendrán que reportar a la gerencia. Por lo tanto existe una clara
responsabilidad después del programa.
“La primer llamada a los treinta días es usualmente con la cabeza de mercadotecnia por su negocio o
con el jefe de la estrategia de negocio así como su capacitador del programa. La meta es reforzar,
validar, o retar los planes y progresos de los equipos. A los sesenta días, el presidente del negocio
usualmente se une a la llamada. A los noventa días, el equipo tiene que reportar su éxito junto con sus
entregables prometidos. En cada una de las llamadas, el equipo es apoyado por el capacitados que
tuvieron durante el programa.”
Comentario: La iniciativa de mercadotecnia estratégica de Honeywell es un ejemplo

extraordinario de las seis disciplinas trabajando juntas: los resultados están
fuertemente unidos a los objetivos del negocio estratégico; el proceso comienza muy
bien antes del periodo de instrucción y se extiende después de tres meses; el enfoque
es en la transferencia y aplicación; existe responsabilidad y apoyo; y los resultados
están documentados y reportados a la gerencia. Una prueba del poder de tal enfoque
de disciplina es que el presidente de Honeywell, David Cote, reconoció el programa
en el reporte anual de la compañía antes los accionistas: “El enfoque en excelencia
funcional y la introducción del Curso de Mercadotecnia Estratégica está comenzando
a tener sus recompensas. Mientras que los beneficios parecen ser obvios, pocas
compañías industriales son realmente efectivas.”
Sony Electronics ayuda al seguimiento después de sus Foros de Liderazgo al rastraery reportar la
participación y progreso de los equipos de aprendizaje durante el periodo de transferencia y aplicación.
La meta es fomentar la “competencia” – una combinación de cooperación y competencia diseñadas
para maximizar resultados (Grawey, 2005). Diez semanas después del programa, se les solicita a los
participantes estimar el valor del dólar creado por su aprendizaje y trabajo, y presentar y defender sus
estimados en una llamada en conferencia con uno de los ejecutivos en el consejo de talento
administrativo.
El hilo en común en cada uno de estos enfoques es que los participantes conocen con
anticipación que existe un tiempo y forum específico en donde ellos serán requeridos para reportar lo
que hayan logrado. Es poco práctico e innecesario involucrar a altos miembros de la compañía en cada
acción, pero el modelo de tener que reportara un grupo de gerentes importantes es aplicable a todos los
niveles de aprendizaje y desarrollo.
Proporcionar Retroalimentación
Es virtualmente imposible mejorar cualquier habilidad sin una retroalimentación. La gente necesita
entender lo que está funcionando y que no para reforzar las acciones positivas y corregir las negativas
o inefectivas. En ausencia de la retroalimentación, los empleados no pueden maximizar sus fortalezas
o modificar comportamientos contraproducentes o destructivos. La capacitación en la manera de
retroalimentación intuitiva, comprensiva, constructiva, y honesta es invaluable. Por estas razones, una
administración efectiva de seguimiento incluye facilitar capacitación y retroalimentación.
La organización de aprendizaje puede acelerar el dominio de nuevas habilidades y
comportamientos al asegurar que los proveedores de retroalimentación y herramientas están
disponibles y fomentando su uso. Los proveedores de retroalimentación pueden incluir los gerentes de
las personas, colegas que asistieron al mismo programa, supervisores, otros gerentes y compañeros, así
como capacitadores profesionales o instructores si es que están disponibles. En un estudio comparativo
77
de multicompañías, Goldsmith y Morgan (2004) concluyeron que capacitadores internos pueden ser
tan efectivos como los capacitadores externos y que la mejor selección tiene que ver más con la cultura
y recursos organizacionales que uno de eficacia absoluta.
Una fuente que pasa por alto muy seguido de retroalimentación constructiva son los
supervisores directos y compañeros, quienes no sólo pueden ofrecer observaciones de primera mano de
la extensión del progreso, pero también en cómo continuar la mejora. Los participantes, especialmente
en programas administrativos y de liderazgo, deben de ser fomentados de compartir sus objetivos de
desarrollo con su staff y solicitar ayuda para lograrlos (Goldsmith, 2002).
Entregando Consecuencias
Exhortaciones al seguimiento, recordatorios, incluso a la capacitación son de eficacia limitada a menos

que la responsabilidad esté respaldada por consecuencias de importancia para los participantes. Si no
existe diferencia entre las consecuencias de realizar un trabajo excepciones versus hacer nada, esto se
convertirá pronto en conocimiento general y quitará el esfuerzo entero educacional.
Algunas de las consecuencias, como reconocimiento, pueden ser proveídas por la organización
de aprendizaje, pero la mayoría requiere de cooperación y compra de la gestión en línea. El mínimo,
aún así sorpresivamente significante, la consecuencia es solamente hacer que los esfuerzos de alguien
sean observen y afirmen. Ken Blanchard se quejó que la única manera de que la mayoría de la gente
conozcan que están haciendo un buen trabajo es que “nadie me gritó últimamente” (Blanchard, 2004).
Simple conocimiento de los esfuerzos de los participantes para transferir y aplicar su conocimiento,
especialmente de su propio gerente, es un incentivo muy poderoso para continuar esos esfuerzos.
Reconocer individuos o equipos como ejemplares es otra estrategia de bajo costo y alto impacto.
Las consecuencias más visibles y de mayor impacto son, por supuesto, premiación de los
comportamientos deseados con pagos, ascensos, etc. Si una compañía es muy formal sobre inculcar
comportamientos y valores de liderazgo, entonces debe de ser muy cuidadosa que el reconocimiento y
los ascensos sean congruentes con esos valores. La prueba de fuego es la manera en que la compañía
trabaja con la gente que logró resultados, pero lo hacen de una manera que entra en conflicto con
principios y éticas propugnados. Los ascensos y otras formas de reconocimiento público son
oportunidades ideales para la gerencia de reforzar los principios y comportamientos que promulga.
Sería realmente encantador si solamente consecuencias positivas fuera todo lo que se
necesitara. Desafortunadamente, este no es el caso. Se necesita que haya consecuencias negativas para
la gente que falla al seguimiento o para los gerentes que fallan en apoyar a la aplicación del
aprendizaje. Estas no tienen por que ser graves; para muchos, una suave reprimenda – “He observado
que usted no ha reportado ningún progreso en sus objetivos de aprendizaje” – algunas veces basta. Sin
embargo, para que una compañía maximice el retorno de su inversión en capacitación no puede
permitir que los participantes ignoren su responsabilidad de utilizar su aprendizaje. Si se les permite
continuar asistiendo a los programas o avanzar en sus carreras sin tomar en cuenta la aplicación,
entonces el valor de los programas mismos entrará en cuestión.
EL TIEMPO COMO UNA PALANCA
Arquímedes dijo: “Dame una palanca el tiempo suficiente y puedo mover el mundo.” El seguimiento –
al extender el tiempo el cual el aprendizaje se lleva a cabo-brinda a las organizaciones de aprendizaje y
desarrollo una mayor arma de palanca para superar la resistencia natural al cambio de las
organizaciones e individuos.
78
En los negocios, la mayoría de las experiencias educacionales tienden a ser intensas y de corta
duración; tienen brazo de momento muy corto (la distancia entre la fuerza del eje que a su alrededor
hace su trabajo) con el que se supera la inercia. Dado el ritmo acelerado de los negocios, la presión
está aumentando para acortar la Fase II de los programas de aprendizaje aún más para reducir al
mínimo tiempo fuera de la labor en curso. Esto reducirá aún más la influencia ejercida por el periodo
de instrucción formal.
La administración de seguimiento, al actuar por un largo periodo, proporciona una mayor
influencia para facilitar el cambio (Figura D4.6). Como en la física, entre más largo el brazo de la
palanca, menos es la fuerza necesaria. Traducido a la educación corporativa, esto significa que el
esfuerzo adicional relativamente pequeño durante el periodo de seguimiento ejercerá una influencia
desproporcionadamente grande para mover al individuo y la organización a un nuevo nivel de
rendimiento.
Existe una base neurológica para la importancia de seguimiento sustentable, como Daniel
Goleman explicó en su artículo en el Harvard Business Review, “Leadership That Gets Results
(Liderazgo Que Obtiene Resultados)”:
¿Por qué una mejora en la competencia de inteligencia emocional lleva meses en lugar de días? Por que los
centros emocionales del cerebro, y no sólo el neocórtex están involucrados. El neocórtex, el cerebro
pensante que aprende habilidades técnicas y habilidades puramente cognitivas, obtiene conocimiento
rápidamente, pero el cerebro emocional no. Para dominar un nuevo comportamiento, los centros
emocionales necesitan repetición y práctica. Entonces, mejorar su inteligencia emocional, es similar al
cambio de sus hábitos. Los circuitos del cerebro que llevan los hábitos de liderazgo tienen que desaprender
los anteriores, y reemplazarlos con los nuevos. Entre más se repita una secuencia de comportamiento, se
fortalecen los circuitos del cerebro. Así mismo, las nuevas vías neuronales se convierten en la opción por
defecto del cerebro (Goleman, 2000, p. 89).
Goleman estaba escribiendo sobre la mejora de la inteligencia emocional, pero sus comentarios
aplicaban a todo el aprendizaje y desarrollo: un cambio en el comportamiento es necesario para
producir un cambio en los resultados. Todos los cambios de comportamiento comprometen las
emociones de las personas hasta cierto punto. La emoción “nace ampliamente en los neurotransmisores
del sistema límbico del cerebro, el cual gobierna los sentimientos, impulsos, e instintos. La
investigación indica que el sistema límbico aprende mejor a través de la motivación, la práctica
extendida, y retroalimentación” (Goleman, 1998, p.97).
SEGUIMIENTO DE AVANCE
Aunque la importancia de extender el aprendizaje en la Fase III-el periodo de transferencia y
aplicación-ha sido reconocido por al menos dos décadas, métodos eficientes para administrar el
seguimiento emergido sólo recientemente. El avance real fue la llegada de la nueva tecnología: base de
datos por computadora, correo electrónico, y acceso universal de Internet. De la misma manera como
sucedió en el avance y estudio en cohetes el de llevar a un hombre a la luna, el avance en la tecnología
de comunicación y computadora produjeron un avance en la administración del seguimiento. Nuevas
tecnologías proporcionan una plataforma en donde se construyen medios eficientes y efectivos para
conducir el proceso de transferencia y aplicación.
Introdujimos el primer sistema administrativo de seguimiento para el aprendizaje y desarrollo,
Friday5s, en 1999. Desde ese entonces, hemos continuado desarrollando y refinando el concepto de
seguimiento, suavizando nuestras ideas y sistemas en las prácticas en más de 40,000 administradores
en cientos de diferentes programas en compañías alrededor del mundo. Hemos podido demostrar que
79
agregar el seguimiento a los programas de desarrollo y aprendizaje incrementa el esfuerzo de la

transferencia y aplicación, interacción con los gerentes, mejora por los participantes, y el retorno en
inversión en el programa (vea “El Poder del Seguimiento” en la página 127). La discusión que sigue
sintetiza lo que hemos aprendido en los últimos seis años sobre los elementos esenciales de un sistema
de seguimiento efectivo y el despliegue para su efecto máximo.
Elementos Clave
Un sistema de seguimiento completo incluye siete subsistemas de intercomunicación relacionados con
una base de datos común: un sistema de recordatorio inteligente, una actualización del motor flexible,
un ciclo de retroalimentación-capacitación, un sistema de guía en línea, una capacidad de aprendizaje
compartido, un subsistema de seguridad y administrativo, y un sistema de información administrativa
(Figura D4.7).
Sistema de Recordatorio Inteligente

Un sistema de recordatorio es el elemento más básico del sistema de seguimiento. Sin embargo, el
mandar recordatorios no debe de confundirse con seguimiento. Aunque los recordatorios ayudan a
fomentar y reunir toda la información necesitada para las decisiones administrativas, ellos son sólo una
pequeña parte de todo el proceso.
El sistema de recordatorio emite la base de datos para determinar cuando actualizaciones han
sido programadas para un programa por los diseñadores del curso. Estas pueden incluir recordatorios
para los participantes-así como a sus gerentes, capacitadores, u otros accionistas. Se les recuerda a los
participantes a actualizar sus progresos, reflexionar para estimular el aprendizaje continuo, y planear
acciones para
Figura D4.7. Componentes Clave de un Sistema Efectivo de Seguimiento
Sistema de
Recordatorio
Inteligente
Sistema de Actualización
Información de Motor
Administrativa Flexible
Subsistema de Base de Ciclo de

Seguridad Datos Retroalimentación
Administrativa /Capacitación
Aprendizaje Sistema de
Compartido Guía en Línea
80
incrementar su progreso. Los facilitadores o directores del programa puede ser recordados para checar
el progreso del grupo; los gerentes pueden mandar una copia de sus objetivos de los reportes directos
así como sus reportes finales si es apropiado; los patrocinadores del programa pueden mandar vínculos
a un tablero del progreso del grupo, y así sucesivamente. El sistema necesita ser “inteligente” para que
sólo mande recordatorios a quienes no hayan completado las asignaciones, y generar mensajes
personalizados basados en las metas, capacitadores, y gerentes.
Actualización de Motor Flexible
La actualización de motor proporciona la fuerza matriz. Provoca a los participantes a actualizar su

progreso al contestar una serie de preguntas: a detenerse, a reflexionar, y a grabar lo que ha hecho y
aprendido en sus esfuerzos para aplicar sus nuevas capacidades. La acción de reflexión es importante
para el aprendizaje continuo (Atkinson & Davis, 2003).
La actualización de motor necesita ser lo suficientemente “flexible” para apoyar a una amplia
variedad de objetivos de programa y aprendizaje. Debe de ser posible modificar rápidamente la
duración del periodo de seguimiento y el tiempo de las actualizaciones, así como preguntar dudas y
datos recolectados. El sistema debe de reunir datos cualitativos y cuantitativos y apoyar una escala de
calificación, predefinir selecciones (uno o muchos), entradas numéricas, y respuestas de texto libre.
Debe de ser posible de preguntar dudas en función del tiempo en varios puntos durante el proceso de
seguimiento, así como preguntas específicas sobre diferentes tipos de objetivos (liderazgo, negocios,
comunicación, y sucesivamente).
Reconocer que las presiones del tiempo y otras prioridades son impedimentos para el
seguimiento en aprendizaje, la actualización de motor necesita ser rápida y fácil de utilizar. No debe de
requerir una capacitación especial para uso efectivo. La meta del seguimiento es asistir a los
participantes en la aplicación de lo que ellos aprendieron en el programa-ellos no deben de aprender un
programa complejo para realizarlo.
Ciclo de Retroalimentación/Capacitación
Un sistema efectivo de seguimiento debe de facilitar retroalimentación y capacitación por las razones
habladas previamente. Los participantes deben poder decidir en cuanto a quien desean solicitar
aportaciones-sus gerentes, capacitador ejecutivo, compañeros, o mentores. Las requisiciones de
retroalimentación deben de incluir un link para los objetivos, acciones, progreso, y retor de los
participantes para que los mentores puedan revisarlos antes de responder por escrito o en persona.
El sistema debe de facilitar las cosas para los mentores al proporcionar retroalimentación
escrita mientras se ve el reporte de los participantes. Esta habilidad para responder en escrito mejora la
eficiencia de capacitación, así como evita la necesidad para ambas partes de que estén disponibles al
mismo tiempo; los capacitadores pueden revisar los aportaciones de los participantes con anticipación
y proveer aportaciones de forma asíncrona. La retroalimentación proporcionada debe de agregar a los
datos en línea de los participantes para que sea disponible para referencias siguientes.
Una preocupación expresada frecuentemente es que la habilidad para proveer retroalimentación
escrita disminuirá el número de juntas de cara a cara. Esto no ha demostrado ser el caso. Al contrario,
cuando comparamos el número de interacciones entre gerentes e informes directos en programas con y
sin un sistema de seguimiento, encontramos que el sistema incrementa el número de interacciones
escritas y personales.
81
Guía en Línea
En el siguiente capítulo (D5) lo hablaremos con mayor detalle, pero hay un “momento enseñable”
excepcional cuando los participantes están completando sus actualizaciones y planeando sus siguientes
pasos. Un sistema de seguimiento completo debe de incluir un subsistema de guía oportuno que
proporcione un consejo sensitivo de contexto para actividades de desarrollo continuas.
Aprendizaje Compartido
Creando y manteniendo una “comunidad de aprendices” puede ser un contribuyente significativo para
la eficacia de la Fase III. El sistema de seguimiento debe de permitir a los participantes a ver la
reflexión de cada uno y entre ellos, y actualizar y fomentar la comunicación y la capacitación de
compañeros. Los compañeros tienen una credibilidad de inmediato por que comparten la misma
experiencias y retos. Como uno de los participantes en el programa para ejecutivos senior en
enfermería escribió: “Aprendí el máximo de desplazamiento a través de respuestas bien pensadas de
otros.” El Profesor Beta Mannix de Johnson Graduate School of Management dijo: “Es realmente
increíble para mí la cantidad de información que los compañeros comparten unos a los otros, desde
pequeños consejos sobre como manejar dificultades en empleados hasta iniciativas estratégicas”
(Wick, 2003, p.18).
Al mismo tiempo, el sistema debe de ser lo suficientemente sofisticado para no divulgar
información privada, como retroalimentación personal. Debe de ser posible no compartir metas
específicas o programas. Profesionales designados de aprendizaje y desarrollo tienen que revisar la
cantidad y calidad de la capacitación en línea desde programas múltiples o iteraciones del mismo
programa.
Subsistema de Seguridad y Administrativo
Un sistema de seguimiento requiere un “back-end” que permita administradores designados a

establecer grupos, enrolar o borrar participantes, crear equipos, administrar niveles de permisos, y así
sucesivamente. Los participantes deben de tener acceso a un sitio protegido por contraseña limitado
para miembros de su cohorte; el sistema de seguridad debe de ser lo suficientemente sólido para
prevenir “Hawking” u otro acceso no autorizado.
Sistema de Información Administrativa
El poder real de los sistemas de seguimiento es la visión que proporcionan los profesionales de
aprendizaje y desarrollo en las actividades y progresos de la Fase III-una fase de aprendizaje que uno
de nuestros clientes caracteriza haber sido históricamente un “hoyo negro.”Un seguimiento efectivo
requiere un reporte sólido y capacidades de minería de datos. Directores de programas designados,
gerentes, y facilitadores deben de tener acceso a un “cuadro de mando” de las métricas, como índices
de participación, distribución de metas, e indicadores de progreso, así como la habilidad para entrar en
detalles (Figura D4.8).
Análogos a los sistemas de información administrativos financieros, los cuadros de mando del
sistema de seguimiento deben facilitar “administración por excepción”-reconocimiento para aquellos
realizando un progreso real y apoyo para aquellos que no están dentro del seguimiento. Debe de
proporcionar una advertencia anticipada para programas que están “fuera de curso” y permitir una
82
intervención oportuna- la esencia de la administración. Autoridades de aprendizaje, directores de

programa, instructores y otros deben de extraer o minar los datos, generar reportes para fomentar la
mejora continua, y documentar el impacto de negocio (vea D6: Documentar Resultados). Diseñadores
de Programas deben de revisar la calidad y distribución de las metas de transferencia de aprendizaje
para evaluar la medida en que éstos se ajustan a todos los objetivos del curso y monitorear la calidad y
cantidad de la retroalimentación que se ha proporcionado.
EL PODER DEL SEGUIMIENTO
Cada vez más y más compañías están documentando el impacto positivo que los sistemas de
seguimiento pueden tener en la transferencia de aprendizaje y efectividad de programa. Hasta ahora
hemos trabajado con más de cien compañías y escuelas de negocios para implementar un método de
seguimiento en cursos y planes de desarrollo individuales. Los resultados han sido dramáticos. Como
el ejemplo siguiente ilustra, administración del proceso de seguimiento de la Fase III produce mayor
esfuerzo, progreso más rápido, mejora de aplicación, y un incremento en el retorno en inversión.
Ambas compañías y participantes han sido beneficiados.
Estudio de Caso y Control
Para valorar el impacto del seguimiento, condujimos una prueba controlada en cooperación con la
Universidad de Sun Microsystems (Sun U). Seleccionamos al curso de Sun New Manager por que es
una parte importante del esfuerzo de la universidad por crear ventajas competitivas a través del
desarrollo de capital humano. El programa introduce a recién nombrados gerentes en conceptos clave
de administración y liderazgo y expectativas de la Universidad para líderes de equipos y gerentes.
Aunque las evaluaciones al final del curso eran excelentes, el liderazgo de Sun U quería probar el valor
de agregar un proceso de seguimiento a este exitoso programa.
Utilizamos un diseño de estudio de Caso y Control. Cuatro sesiones del curso de Sun New
Manager fueron enseñadas a ochenta y ocho participantes (veintidós por grupo) con los mismos
materiales y curriculum. El Sistema de seguimiento Friday5s fue utilizado para conducir la
transferencia de aprendizaje en la Fase III de dos grupos (n=44). Los otros dos grupos fueron
conducidos como se suele hacer (sin una atención específica de seguimiento). Aproximadamente tres
meses después de clases, todos los participantes y sus gerentes estaban siendo encuestados de manera
anónima por Web.
Resultados
Utilizar el sistema de seguimiento Friday5 incrementa la alerta y cuidado de gerentes de metas de

transferencia de aprendizaje de sus subordinados. Los gerentes en el grupo de seguimiento estaban
significativamente más alerta de los objetivos de transferencia de aprendizaje de sus subordinados que
aquellos en el grupo de control. En la ausencia de un sistema de seguimiento, más de la mitad (60 por
ciento) de los gerentes admitieron que no sabían las metas de sus subordinados. En contraste, 100 por
ciento de los gerentes del grupo de seguimiento reportar estar al tanto de las metas de sus subordinados
(Figura D4.9).
Los participantes en las sesiones que incluyeron un sistema de seguimiento estaban más
disponibles para discutir el curso y sus esfuerzos para aplicarlo con sus gerentes. Noventa y cuatro por
83
ciento de los participantes en el grupo con seguimiento reportaron discutir el programa con sus
gerentes comparado con solamente el 65 por ciento del grupo de control (Figura D4.10).
Los gerentes del grupo de seguimiento reportaron observar más esfuerzo por un curso posterior
comparado con los gerentes del grupo en donde el seguimiento era una opción como iniciativa
individual (Figura D4.11).
El esfuerzo, alerta, y discusiones incrementadas estaban correlacionados con las percepciones

de mayor efectividad. Los participantes y sus gerentes en los cuatro grupos sintieron que el programa
había mejorar la efectividad gerencial de los participantes. Los índices de efectividad por los
participantes y gerentes eran más altos en el grupo de seguimiento. De hecho, los únicos participantes
donde los gerentes calificaron como “mejorados notablemente” (la calificación más alta) era el grupo
de seguimiento.
Ambos grupos habían asistido a sesiones con la misma agenda y contenido de programa,
enseñado por instructores con evaluaciones idénticas de Nivel 1 virtuales. Aún así, tres meses después,
los gerentes calificaron como más alta el cambio en la efectividad para aquellos en el grupo de
seguimiento. Esto apoya a la contención de Baldwin y Ford (1988) donde la transferencia del
aprendizaje depende en mucho más que sólo el contenido y presentación del curso. Es una evidencia
directa que agregar un proceso de seguimiento, incrementa la efectividad de los programas de
aprendizaje y desarrollo.
Los comentarios de los participantes, así como los instructores y coordinador del curso también
subrayaron el valor del seguimiento.
• “Lo mejor fue el recordatorio de que tenía mis metas específicas y necesitaba trabajar en ellas
cada semana.” (Participante de programa)
• “Disfruté de la retroalimentación del instructor. Realmente creo que mis habilidades fueron
moldeadas por este curso.” (Participante de programa)
• “En general, la mejor parte de Friday5s fue la lectura sobre las acciones de otros. Es bueno
conocer que otros están en la misma posición que tu estas y que están tratando con los mismos
problemas.” (Participante de programa).
• “Mantiene a la gente responsable, rastrea las acciones de participantes, y proporciona evidencia
de resultados. Impactos positivos en el trabajo han sido claros a través de la junta con
participantes que están comprometidos al proceso. Incitar a los participantes a actualizarse es
crítico.” (Instructor)
• “Desde el punto de vista del instructor es gratificante conocer que lo que se ha enseñado ha
sido aplicado. Desde el punto de vista de la efectividad del curso, es crítico evaluar el progreso
en Sun U y ver lo que está funcionando y que no….esto es crítico desde el punto de vista ROI.”
(Instructor)
• “El sistema fue muy útil en apoyar a los participantes del curso a realizar una acción post-
curso. El impacto de sus acciones fue capturada fácilmente y puede ser realmente utilizado
como una evaluación de datos y evidencia en el Nivel 3. Como un administrador del curso, este
proceso realmente ayuda en documentar y valorar la efectividad real del curso y su diseño.”
(Coordinador del curso)
Al comparar los resultados de los participantes en el mismo programa con y sin seguimiento,
este estudio demuestra claramente el valor de conducir la transferencia de aprendizaje. El seguimiento
fomenta a los estudiantes a aplicar lo que han aprendido en las semanas siguientes del curso. El
84
resultado es mayor incorporación de las mejores prácticas en su estilo administrativo personal. Los
participantes reconocen el valor de recordatorios y la responsabilidad visible durante el periodo de
post-curso cuando ellos más necesitan practicar nuevas habilidades y métodos.
Ambos grupos de prueba y control fueron percibidos con mejoras en su eficacia gerencial,
probando el valor de una educación corporativa bien diseñada y bien conducida. Sin embargo, el grado
de cambios reportados por estudiantes y gerentes fue mayor cuando un sistema de seguimiento fue
utilizado. En otras palabras, administrar el proceso de seguimiento permite al mismo programa
producir mayores resultados.
Reduciendo Desperdicios en Hewlett-Packard
Connolly y Burnett (2003) reportó los resultados del programa de Dynamic Leadership en Hewlett
Packard en el Journal of Organizational Excellence. El propósito de este programa global fue mejorar
la habilidad de los gerentes de HP para acelerar el “time-to-value” para clientes, accionistas, y
empleados a través de liderazgo convencional. Los autores identificaron seis factores que fueron clave
para el éxito documentado del programa:
• Fuerte conexión con los imperativos de negocios

• Compromiso para crear valor de negocio
• Utilización de herramientas y conceptos de programa por el mismo equipo de proyecto
• Acción rápida y ajustes rápidos
• Asociación entre expertos de contenido y líderes de área
• Refuerzos y mediciones
Con respecto a lo último, el equipo de diseño reconoció que un evento de dos días era insuficiente para
producir el cambio deseado. Ellos decidieron extender el periodo de aprendizaje por diez semanas al
incorporar el seguimiento como un componente clave del programa, el cual incrementó en gran
cantidad su valor general. El proceso de seguimiento del programa “Dynamic Leadership” se muestra
en la figura D4.12.
Connolly y Burnett (2003) concluyeron, “El sistema de apoyo de post-taller creó un ciclo de
refuerzo de la acción de seguimiento, capacitación, retroalimentación, y medición para asegurar que
los participantes estaban aprendiendo y manifestando el deseo de nuevos comportamientos, y los
nuevos comportamientos estaban produciendo el valor de negocios deseado.”
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INCREMENTE EL RETORNO EN INVERSIÓN
La evidencia directa el impacto del seguimiento en ROI proviene de un estudio realizado en Pfizer-la
compañía farmacéutica más grande del mundo y la primera firma que fue nombrada dos años seguidos
como Best Training Company por la revista Training (Schettler, 2003). Un factor importante en la
clasificación de Pfizer era el enfoque riguroso para evaluar la efectividad de capacitación. El Centro de
Aprendizaje de Pfizer mantiene un Departamento de Medición, Evaluación y Análisis Estratégico
(MESA) específicamente por este propósito.
85
Pfizer fue una de las primeras compañías a empezar a utilizar el seguimiento para incrementar
sus programas fundamentales de desarrollo y liderazgo. El objetivo era mejorar la transferencia y
sustentabilidad del aprendizaje. Aproximadamente seis meses después de que el proceso de
seguimiento con Friday5s fue implementado, MESA condujo un profundo análisis de retorno en la
inversión del programa de liderazgo utilizando metodología recomendada por Phillips (2003). A los
gerentes que asistieron al curso se les preguntó la cantidad de beneficios en términos financieros y que
indicaran el grado de confianza en el estimado y el porcentaje del beneficio que puede ser directamente
adscrito al programa. Más de 140 respuestas fueron disponibles para el análisis. Un estimado
conservador del beneficio actual fue obtenido al multiplicar
Estimado del valor financiero x porcentaje

Confianza x porcentaje atribuido al programa
Los participantes respaldaron abrumadoramente el valor del programa en ayudarlos a mejorar

sus habilidades gerenciales y de liderazgo. En general, el retorno en inversión (ROI) fue estimado a ser
150 por ciento. Además, muchos otros beneficios fueron citados que no pudieron ser directamente
dolarizados.
Debido a que algunos de los que contestaron habían asistido al programa antes de que el
proceso de seguimiento fuera implementado, era posible comparar el ROI reportado con y sin
seguimiento. Los beneficios dolarizados reportados por los gerentes que habían atendido a las sesiones
con seguimiento eran cerca del 50 por ciento mayor a aquellos que había atendido a las sesiones sin
seguimiento (Trainor, 2004).
Estos resultados subrayan aún más el poder del seguimiento para incrementar el retorno en la
inversión de la capacitación. Ellos demostraron que el esfuerzo incrementado, discusiones en la
gerencia, y el seguimiento observado en el estudio de Sun están convertidos a las ganancias de
productividad actual en el lugar de trabajo. De acuerdo con Van Potter, el consultor de aprendizaje
senior en Inversiones Fidelity, “queremos evidencia de que los pensamientos de los impactos de
aprendizaje, comportamiento y resultados…..y que eso lleva a un cambio que hace que el negocio sea
más exitoso. Con una administración del seguimiento tenemos los datos para cuantificar nuestros
resultados y poner una cifra en el ROI”(Wick, 2003, p.18).
IMPLEMENTAR SEGUIMIENTO
Implementar el seguimiento requiere hacer el compromiso, seleccionar un sistema, aplicarlo, y

“aprender en el camino,” esto es, mejorar y perfeccionar el proceso con el paso del tiempo.
El primer paso es hacer el compromiso. Esperamos que para ahora usted esté persuadido de que
el seguimiento ofrece posibilidades emocionantes para fomentar los resultados de los ya excelente
programas. Pero el seguimiento no se puede ir agregando poco a poco al final del programa y así
obtener resultados óptimos. Necesita ser una parte integral del diseño y ejecución general de las seis
disciplinas.
Las preguntas que necesitan ser tratadas incluyen como el concepto será introducido; como
serán asegurados el apoyo y el compromiso activo; quien abogará el proceso en la organización de
aprendizaje, verificar el progreso; recomendar acción; y así sucesivamente. Un proveedor creíble de
los sistemas de seguimiento debe de proporcionar consejos y consultoría en estas y otras áreas.
El segundo paso es seleccionar un sistema. Mientras algunos aspectos del seguimiento pueden
ser implementados utilizando un manual de sistemas, lograr un avance en la transferencia de
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aprendizaje requiere implementar sistema de seguimiento electrónico. Una decisión clave, como con
los sistemas similares de información, es “hacerlo o comprarlo.” La ventaja de diseñar un sistema a la
medidas que puede ser confeccionado a las necesidades, cultura, y objetivos de la organización. Las
desventajas incluyen el tiempo requerido para diseñarlo, construirlo, y probar el sistema. Los ahorros
en el costo de los sistemas de “construirlo tú mismo” muchas veces son ilusorios cuando el verdadero
costo de diseñarlo, programarlo, y mantenerlo se toman en consideración. Las ventajas de los sistemas
comerciales son (1) ellos representan las mejores prácticas de experiencias acumuladas de muchas
compañías y (2) los proveedores son dirigidos por la competencia por actualizarlos y mejorarlos
continuamente.
Si la decisión tomada es para emplear una solución comercial, el reto se convierte en
seleccionar el mejor sistema o vendedor. Las preguntas usuales de historial, experiencia, y reputación
aplican. El proceso debe de incluir investigar al proveedor al consultarlo con sus usuarios actuales.
Además, la decisión necesita ser tomada entre un proveedor de servicio completo, que administrará
muchas funciones administrativas (como personalizar la aplicación, enrolar a los participantes, proveer
apoyo continuo y ayuda administrativa), versus más de un enfoque de “hacerlo tú mismo” en donde
estas funciones se proporcionan por el staff de aprendizaje y desarrollo.
Una vez que el sistema y el programa han sido elegidos, es tiempo de “just do it”-aplicar el
seguimiento y comenzar el proceso del aprendizaje continuo y mejorar esta poderosa y nueva
herramienta de aprendizaje de avance.
RESUMEN
Mejorar la transferencia de aprendizaje y el proceso de aplicación ha sido reconocido desde hace

mucho tiempo como algo clave para convertir al aprendizaje y desarrollo en resultados de negocios.
Pero hay pruebas de que es un reto desalentador. Traducir las capacidades adquiridas a través de la
capacitación en un mayor control sobre el desempeño en el trabajo requiere un seguimiento en la Fase
III, pero históricamente esta fase es difícil de manejar. Es el link más débil en la cadena de valor
creada por educación corporativa y ofrece la mejor oportunidad para la mejora.
Ninguna compañía puede dejar el seguimiento en objetivos de negocios sólo al azar y aún así
ser exitosa. En compañías administradas exitosamente, los sistemas están aplicados para asegurar que
los objetivos del negocio sean implementados, el progreso es monitoreado, y el logro es
recompensado. Así mismo, ninguna compañía puede darse el lujo de dejar a la casualidad e iniciativa
individual el logro de los objetivos de aprendizaje.
Organizaciones de capacitación avanzada conducen el seguimiento al administrar activamente
el proceso de transferencia de aprendizaje. Ellos aseguran que los participantes apliquen su aprendizaje
en administrar expectativas, recordatorios de importantes cuestiones, asegurar responsabilidad, y
proporcionar apoyo. Las compañías que han adoptado el seguimiento, han experimentado niveles altos
de un esfuerzo post-curso, logros, y retorno en la inversión para un incremento modesto de inversión.
Sistemas de seguimientos eficientes y efectivos representan un avance verdadero en la educación
corporativa.
PUNTOS DE ACCIÓN
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• Conteste las siguientes preguntas para cada uno de los programas claves que su grupo
entregue:
o ¿Qué es lo que su organización está haciendo para conducir la transferencia de
aprendizaje en Fase III?
o ¿Usted conoce cuáles son los objetivos de la transferencia de aprendizaje de los
participantes?
o ¿Los apoya constantemente?
o ¿Los gerentes están involucrados activamente en apoyar la transferencia de
aprendizaje?
o ¿Tiene sistemas para administrar el seguimiento, transferencia, y aplicación?
• Basándose en sus respuestas, desarrolle un plan para tener mucha mayor propiedad de lo que
sucede durante la Fase III, debido a que usted está siendo responsable por los resultados.
o Explore métodos y sistemas para ayudar al seguimiento
• Tenga una discusión cándida con el gerente senior sobre como los gerentes de los participantes
pueden fomentar o destruir el valor del aprendizaje.
• Trabaje con la gerencia para asegurar que el seguimiento sucede. Requiere un esfuerzo de
equipo.
o El aprendizaje y desarrollo no pueden conducir el seguimiento, y tampoco pueden
evitar su responsabilidad por que como dijo Eldridge Clever: “Ya sea que usted sea
parte de la solución o usted es parte del problema.”

• Refleje en los programas de aprendizaje y desarrollo sus propias experiencias.
o ¿Usted espera que suceda el seguimiento y genere un retorno en la inversión de la
compañía? ¿O fue el último día de clase pensada como si fuera la línea meta?
• Entreviste a los empleados de su organización que hayan asistido a programas o a quien tenga
subordinados directos que hayan asistido a programas.
o ¿Están tomando en cuenta a los objetivos de desarrollo en su unidad o no?
o ¿Existe una cultura de ejecución o una cultura de indiferencia?
• Entreviste a los gerentes de participantes en programas recientes.
o ¿Están alertas de las metas de sus subordinados para la transferencia de aprendizaje y
aplicación?
o ¿Hace que sus subordinados sean responsables de aplicar el aprendizaje en el trabajo?
• Si usted descubre que los objetivos de desarrollo son frecuentemente ignorados por los
participantes y sus gerentes, usted está desperdiciando tiempo y dinero en capacitación.
o Trabaje con la organización de aprendizaje para localizar el problema.
o Ejercer liderazgo para asegurar que los participantes del programa sean responsables
por el seguimiento y que transfieran su aprendizaje al trabajo de la firma en una manera
que mejore su desempeño personal y los resultados del negocio.
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CAPÍTULO 5
D5 DESPLEGAR UN APOYO ACTIVO
El problema pueden no ser los programas. De hecho, el aprendizaje personal catalizado por un
programa de alto nivel puede ser formidable. El problema, que sugiere mi investigación, es lo que
sucede cuando un gerente regrese a la rutina diaria de la oficina.
-Herminia Ibarra
EN EL CAPÍTULO PREVIO, hablamos sobre la importancia del proceso de seguimiento para lograr
un avance en la Fase III y el de hacer responsables a los participantes por utilizar lo que hayan
aprendido. En este capítulo, exploramos otra parte de la ecuación, desplegar un apoyo activo.
Resultados óptimos requiere el balance correcto entre responsabilidad y apoyo (Kirkpatrick &
Kirkpatrick, 2005, p.29).Aprendizaje de avance y programas de desarrollo crean entornos que
favorecen la transferencia de aprendizaje al proporcionar apoyo y responsabilidades. Ellos aseguran
que los participantes tengan los recursos que necesitan para maximizar la efectividad y eficacia de sus
esfuerzos. Los temas que hablaremos incluyen:
• El Entorno
• Gerentes
• Instructores y facilitadores
• Compañeros: comunidades de aprendizaje
• Masa crítica
• Retroalimentación sostiene seguimiento
• Analogía para el apoyo del cliente
• Manuales del propietario para educación corporativa
• Guías en línea
• Puntos de acción para líderes de aprendizaje y área
En el prólogo de su libro, The First 90 Days: Critical Success Strategies for New Leaders At
All Levels (Los Primeros 90 Días: Estrategias para el éxito para los Nuevos Líderes en Todos los
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Niveles), Michael Watkins explica que despertó su interés en el tema. “Estaba sorprendido de cómo
pocas compañías invertían en ayudar a sus recursos de liderazgo más preciados durante transiciones –
posiblemente las coyunturas más críticas en sus carreras. ¿Por qué las compañías dejan que su gente se
hunda o naden? ¿Cuál sería el valor para las compañías si los gerentes que entran con posiciones
nuevas y críticas pueden hacerse cargo más rápido?” (Watkins, 2003, p.xii).
Las mismas preguntas pertenecen a la educación corporativa. ¿Por qué tan pocas compañías
invierten en ayudar a su gente a que realicen la transición del salón de clases al lugar de trabajo? Ya
invertido tiempo, esfuerzo, y dinero para impartir habilidades y conocimiento nuevo, ¿por qué las
compañías dejan que su gente se hunda o naden cuando llega la aplicación?
Nuestra experiencia sugiere que programas de desarrollo y aprendizaje que proporcionan apoyo
continuo para que los aprendices-especialmente durante las primeras semanas cruciales de la fase de
transferencia-disfruten un mayor retorno en sus inversiones educacionales. Apoyo para la transferencia
y aplicación debe de incluir el entorno, gente, y sistemas.
EL ENTORNO
El viejo adagio entre un trabajador de vivero es “cavar un agujero de $10 por un árbol de $5.” En otras
palabras, que tan bien usted prepara el entorno es más importante que el costo del mismo árbol. Lo
mismo sucede para implantar nuevo conocimiento y comportamientos. El mejor curso en el mundo
fallará al producir resultados si el entorno en el que el aprendiz regresa es hostil.
Caso de Estudio: David Brennan, CEO, AstraZeneca, sobre el Establecimiento de una Visión y
Dirección
Ejecutivos senior ejercen una influencia significante por lo que optan enfocarse. David Brennan,
funcionario ejecutivo principal de AstraZeneca International, lo dijo de esta manera: “Puedo hacer lo que
quiera, pero no puedo hacer todo. Tienes que seleccionar las cosas que piensas que son importantes y tienes
que ser consistente.”
Brennan escogió a la capacitación y desarrollo como una prioridad, por que como el explicó:
“Nuestro negocio es basado en el capital intelectual. El modelo fundamental de negocio en farmacéuticos es
sobre avances que podemos patentar. Pero el capital intelectual de las personas en la organización y lo que
hacen con esos descubrimientos es lo que realmente hace la diferencia. Por lo que tienes que respaldar eso
con una estrategia constante. Queremos atraer a las personas en la organización y queremos mantenerlas
aquí. Queremos que continúen desarrollando y obteniendo mayor conocimiento y experiencia, para que
podamos construir nuestro capital intelectual y hacernos más competitivos. Por lo que el proceso de
aprendizaje y desarrollo es la clave de nuestro éxito.
“Lo tenía en mi agenda. No tengo muchas cosas en mi agenda, es por eso que puedo sacar adelante
la organización y asegurar que las cosas estén sucediendo por que se que son una prioridad.”
Brennan hizo del desarrollo una prioridad desde el principio. En la primera reunión después de la
fusión de AstraZeneca con seiscientos directores de ventas, Brennan tomó el podio. “Dije que nuestra
visión por la organización era tener el mejor equipo de directores de ventas en la industria y para hacer eso,
sabíamos que teníamos que empezar a invertir inmediatamente en el desarrollo de la gente sentada en el
salón. Y les dije que en un año a partir de ahora, ellos habrán experimentado una mejoría en sus roles de
trabajo. Si usted es un director de distrito vamos a utilizar más tiempo en capacitación; si usted es un
director regional vamos utilizar más tiempo en la dirección de los directores; si usted es un director de
ventas de área vamos a hablar del establecimiento de objetivos para organizaciones más amplias.
“Las personas estaban muy animadas, esto es lo que una organización de ventas quiere escuchar;
que van a invertir en mí. Voy a ser mejor de lo que soy y ustedes van a darme las herramientas para hacerlo.
La gente aceptaba de la mejor manera la idea.
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“Y me senté y la persona que estaba ejecutando la organización de ventas me dijo, “¡Pero ni

siquiera tenemos un departamento de capacitación!” Y dije, “Tendrán uno muy pronto por que vamos a
hacer esto.” Y así fue.
“Establecí un curso y una dirección para nuestra organización. Trabajamos en muchas iniciativas.
No todo funcionó, pero seguimos experimentando y mejorando. Lo que ahora es mejor es por que
comenzamos a invertir inmediatamente.
“La única área en la que hemos comenzado a cambiar con nuevos programas es que el gerente se
comprometa en una manera significativa antes de que asista al programa, y hacer que el gerente trabaje con
alguien de nuestro grupo de capacitación. ¿Por qué se recomienda que su subordinado deba de hacer esto?
¿Qué es lo que el gerente espera que la persona trabaje y que necesita hacer cuando la persona regrese a
reforzar eso?
“Entonces, nos habíamos realmente expandido en el rol del gerente al entregar nuestra estrategia.
Eso es exactamente el tipo de cosas que hacen la diferencia.”
Crear un entorno fértil y receptivo comienza en lo más alto. Los ejecutivos senior pueden
establecer el tono en el que el aprendizaje y desarrollo es una prioridad estratégica, como David
Brennan hizo en AztraZeneca (vea Caso de Estudio: David Brennan). El apoyo de la alta gerencia debe
de manifestarse en hechos y por escrito también. Necesita ser respaldado por los sistemas de
responsabilidad para asegurar que todos los gerentes adopten la importancia de su rol en la
transferencia de aprendizaje, debido a que el supervisor inmediato tiene una influencia profunda en
que el aprendizaje sea transferido y aplicado o abandonado.
EL GERENTE
Los gerentes representan el recurso disponible más influyente, y menos utilizadas para efectuar una
aplicación y asegurar que la educación produzca resultados. Cuando Broad y Newstrom (1992)
estudiaron la transferencia de aprendizaje, encontraron que involucrar al gerente antes y después del
programa, clarificaron como el primer y el tercer programa más potente en cuanto a las estrategias de
transferencia de aprendizaje, respectivamente. Aún así el involucramiento del gerente después del
curso fue la menos utilizada de las nueve combinaciones de roles que ellos estudiaron. Ellos
concluyeron que: Los gerentes no apoyan consistentemente y significativamente la transferencia de
aprendizaje en el entorno de trabajo. Creemos que esto representa un problema fundamental, y una
oportunidad substancial para la mejora”.
Debido a que el gerente es el encargado del aumento de sueldo, ascensos, y promociones, su
opinión tiene un gran impacto en las actitudes de los participantes hacia el aprendizaje e importancia
en el trabajo. Debido a la influencia ejecutada por los gerentes, es difícil imaginar una Fase III exitosa
sin el apoyo de los mismos. Los gerentes deben de ser la primera línea de apoyo para la aplicación, una
parte integral y crucial de todo el sistema para ayuda a los empleados al aplicar el aprendizaje y
convertirlo en resultados de negocios.
Rango de Apoyo Gerencial
Kirkpatrick (1998) propuso que la reacción del gerente corresponde a la capacitación a lo largo de un
proceso continuo (Exhibición D5.1). Al final (y el más destructivo) del rango están los gerentes,
quienes impiden que sus subordinados utilizar lo que han aprendido. Tal contradicción entre gerentes y
capacitadores sugiere una falla para definir las necesidades reales del negocio y obtener el apoyo
gerencial en la fase de diseño. Los gerentes pueden ser muy dañinos al desalentar que se utilicen
91
métodos o enfoques nuevos. Tal situación, hace que se desaprovechen los recursos y deja a los
empleados confundidos y frustrados. Es una receta para el desastre.
El ejemplo más revelador en nuestra experiencia personal proviene de una discusión con una
firma para el cuidado de la salud. Tratábamos de recalcar sobre la importancia del apoyo gerencial.
Dijimos: “Los gerentes tienen una gran influencia en la transferencia de aprendizaje. SI la gente que
asiste al programa y regresan entusiasmados por utilizar lo que aprendieron y obtienen sólo una
reacción negativa de sus jefes, el valor del programa es reducido dramáticamente. En diez minutos, un
gerente puede deshacer el trabajo de educación de una semana.”
Nuestro cliente contestó: “Es mucho peor que eso. En 15 segundos, un gerente puede deshacer
el trabajo de un año.”Ellos explicaron que en una de sus divisiones, los capacitadores de ventas habían
trabajado con un gerente de ventas por todo un año para mover la fuerza de las ventas hacia un estilo
de ventas más consultiva. Pero nadie estaba seguro que el gerente general estaba completamente
comprometido e informado. Entonces cuando se le preguntó en frente de toda la fuerza de ventas lo
que pensaba del enfoque, el dijo: “Oh, eso es sólo lo que enseñan en la capacitación.” En una sola
observación, ignoró meses de esfuerzo.
Kirkpatrick puso “neutral” o “indiferente” en el centro de su escala. No estamos de acuerdo.
Creemos que la indiferencia es negativa. Si una persona asiste a un programa educacional y está
emocionado en aplicar lo que el o ella había aprendido pero su jefe le dice, “Realmente no me importa
de la manera en como se realice,”la mayoría entenderá eso como “Tienes mejores cosas que hacer.” La
indiferencia gerencial no es neutral; es destructiva y cara.
Exhibición D5.1. Reacción de Gerentes hacia Empleados Utilizando Capacidades Aprendidas

Nuevas en Programas de Desarrollo.
Acción de Se opone a la Desalienta la Indiferencia Alienta el Uso Requiere el

Gerentes Aplicación Aplicación Uso
Refuerzo Refuerzo Negativo Refuerzo Positivo
Efecto en Contrarresta los beneficios de aprendizaje y Fomenta beneficios de

aprendizaje y desarrollo;
Aprendizaje desarrollo; reduce el retorno en inversión incrementa ROI
Efecto en Confunde a empleados; devalua el aprendizaje y Fomenta al empleado a
continuar el aprendizaje;
Empleado desalienta el desarrollo refuerza el valor del desarrollo
El Uso Debe Exigirse
Los gerentes pueden apoyar programas al fomentar a sus subordinados a aplicar lo que ellos han
aprendido. Idealmente, ellos deben de requerir que lo hagan “de la manera en que hacemos los
negocios aquí.” Este último es excepcionalmente significativo en efectuar un cambio organizacional.
Cuando Jorge Valls aceptó el liderazgo de SmithKline Animal Health, el identificó una
necesidad urgente para mejorar la calidad de mercadotecnia y planes de mercadotecnia. El contrató al
Grupo de Planeación de Impacto (Impact Planning Group) para conducir un taller de mercadotecnia
intensivo. Incluyó no sólo al departamento de mercadotecnia, pero también a todos los gerentes, fiel a
su convicción de que la mercadotecnia es responsabilidad de todos, por que cada departamento
contribuye de manera positiva o negativa a la percepción del cliente. Lo más importante, en la
conclusión de la capacitación, el anunció un requerimiento no-negociable: todos los planes de
92
mercadotecnia futuros tenían que estar elaborados de acuerdo con los principios que se habían
enseñado. El requería que la capacitación fuera aplicada; y respaldaba lo que decía al conducir reseñas
de acuerdo con los principios acordados y rechazando cualquier propuesta que no siguiera la guía. La
calidad de discusiones entre los gerentes y departamentos mejoró inmediatamente por que todos
compartieron conceptos y vocabulario en común. Dentro de algunos meses, la calidad mejorada de
planeación y mercadotecnia era evidente en el crecimiento, incluso en la ausencia de productos
nuevos.
El punto es que el aprendizaje y desarrollo no se encuentra en una vacuna. Para maximizar el
impacto del negocio de aprendizaje y desarrollo, el entorno en el cual el aprendiz regresa-
especialmente los mensajes (abiertos y encubiertos) que reciban de sus gerentes-deben apoyar la
transferencia y aplicación.
Motivar a Gerentes para Capacitar
Entonces, el reto para los educadores corporativos es motivar a los gerentes para proporcionar apoyo
continuo y proveerlos con el conocimiento y herramientas requeridas. Cuatro condiciones deben de
satisfacerse al motivar a gerentes para apoyar a sus subordinados en la aplicación de aprendizaje y
desarrollo:
1. Ellos deben de creer que existe un valor al hacerlo.

2. Ellos deben de sentirse confiables de que lo pueden hacer de manera efectiva.
3. Ellos deben de estar alerta a los objetivos del programa y sus subordinados.
4. Ellos deben de ser responsables; el apoyo debe de ser parte de sus trabajos.
VALOR.
Los gerentes tienen que estar convencidos de que invertir su tiempo en el corto plazo, y capacitar a sus
subordinados será pagado al largo plazo con una efectividad mayor. Adopte una perspectiva de
mercadotecnia y cree una respuesta completa para la pregunta WIIFM (what´s in it for me?) para los
gerentes. Eduque a los supervisores de los aprendices en su rol de maximizar el retorno en inversión de
capacitación. Muéstreles la evidencia sobre el impacto que ellos tienen. Al mismo tiempo, usted debe
de persuadir a la gerencia senior de que una responsabilidad clave de todos los gerentes es asegurar el
seguimiento en oportunidades educacionales proporcionadas a sus subordinados. Demuestre el valor
de incluir la extensión por la cual un gerente apoya la aplicación de aprendizaje y desarrollo en
revisiones anuales y otras valoraciones de efectividad gerencial. La meta es crear una cultura de
compañía en donde los aprendices y sus gerentes acepten sin duda su responsabilidad compartida para
maximizar el valor de programas educacionales.
CONFIANZA.
Para proveer una capacitación efectiva, los gerentes deben de sentirse confiables de su habilidad para
hacerlo. Ningún gerente quiere ser avergonzado por mostrar alguna ignorancia o poca habilidad. Los
que son inseguros de lo que fue cubierto en los programas de aprendizaje y desarrollo, es probable que
eviten discusiones del contenido o su aplicación.
Para que los gerentes proporcionen confiablemente una tutoría post-curso, ellos necesitan
entender el material hablado en el programa y sentir que ellos tienen las habilidades de capacitación
requeridas. Idealmente, los gerentes deben de asistir al programa antes que sus subordinados.
93
Desafortunadamente, esto no es siempre práctico; los gerentes tienen muchas actividades y agendarlo
resulta difícil. Además, los cursos deben de continuar evolucionando de acuerdo con las necesidades
de la compañía e introduciendo material nuevo, para que incluso el gerente asista previamente y
constantemente al programa.
Por lo tanto, existe una necesidad continua para mantener a los gerentes informados de los
objetivos, contenido, y expectativas del programa. Cuando un empleado se enrola en un curso, mande
al gerente una sinopsis corta de las necesidades del negocio y como el programa está diseñado para
resolverlas, los temas propuestos, y los resultados deseados. Realice comunicaciones concisas y
eficiente; los gerentes experimentan mayores demandas en su tiempo que los mismos participantes. Un
correo electrónico breve e introductorio con links hacia el intranet de la compañía para mostrar
información y sugerencias, es más probable que sea leído que una descripción de curso largo.
Ayude a los gerentes a fomentar sus habilidades de capacitación. Geoff Rip, CEO de
ChangeLever International, una firma consultora con transferencia de aprendizaje, se siente tan seguro
sobre los beneficios del apoyo gerencial que el desarrolló un curso para los gerentes y que se enfoquen
en habilidades de capacitación en general y también en cómo maximizar los beneficios de la
capacitación próxima en particular (Rip, 2004).
Cuando es imposible o impráctico proporcionar una capacitación específica para los gerentes,
proporcione una guía con consejos en cómo maximizar los beneficios de la educación de sus
subordinados. Realice la guía concisa, práctica, y orientada a la acción (por ejemplo, “si su
subordinado está trabajando para mejorar X, entonces puede ayudarlo al hacer Y”). Comunique la
habilidad de la guía y haga que sea accesible para imprimir y versiones en línea.
ALERTA.
Para que los gerentes estén comprometidos de manera activa y significativa en el proceso de
transferencia de aprendizaje, ellos tienen que conocer lo que sus subordinados están tratando de lograr.
Fomente a los gerentes y a sus subordinados a que tengan una junta antes del programa para que
identifiquen las oportunidades de aprendizaje más importantes, como Cisco lo hace en su Programa De
Líder Global y Pfizer lo hace en Transición de Avance. Motívelos a que haya una junta de seguimiento
después de la Fase II al reunir y mandar una copia de los objetivos de transferencia de aprendizaje de
cada participante a sus gerentes. Proporcione recordatorios y oportunidades para subordinados para
que busquen retroalimentación de gerentes en cuanto a sus metas, planes, y progreso.
En el estudio que hicimos en Sun Microsystems, programamos un sistema de seguimiento para
mandar automáticamente una copia de las metas y reporte de progreso final de cada participante a sus
gerentes. Los resultados eran dramáticos; 50 por ciento más de los participantes en el grupo que
utilizaron Friday5s tenían discusiones con sus gerentes (Figura D4.10) comparados con los
participantes en el grupo sin seguimiento.
Observamos un fenómeno similar con respecto a los planes de desarrollo de cada uno.
Comparamos dos grupos de gerentes seniors en un programa de desarrollo de liderazgo personalizado
en una compañía farmacéutica: uno con un proceso de seguimiento y el otro sin el proceso. El sistema
de seguimiento incrementó significativamente la cantidad de interacción entre los participantes y sus
gerentes y sus capacitadores (Figura D5.1). Todos los participantes acordaron que el proceso de
seguimiento los motivó a tener discusiones con sus capacitadores o gerentes y que eso los ayudó a
mantenerse enfocados en sus planes de desarrollo.
RESPONSABILIDAD.
94
Por último, los gerentes deben de ser responsables de proporcionar apoyo. En las compañías mejor
administradas, una habilidad probada para desarrollar subordinados es un pre-requisito para ascensos
futuros. Aprendizaje de avance e iniciativas de desarrollo proporcionan un balance de apoyo y
responsabilidad para gerentes, así como ellos lo hacen para los participantes del programa.
Los programas que han incluido una supervisión y participación activa por los gerentes de los
gerentes en Fase III han sido de los más exitosos. Por ejemplo, en el programa de Capacitación de
Avance en AstraZeneca, la organización de aprendizaje utilizó el sistema de seguimiento para ayudar
al gerente de ventas a identificar que gerentes de ventas regionales estaban haciendo su trabajo bien (o
pobre) en apoyar a sus subordinados. Llamar la atención a estos anómalos durante discusiones
regionales ayudó a reconocer y fomentar comportamientos de capacitación positivos y fortalecer los
esfuerzos de capacitadores menos efectivos. Administración proactiva del involucramiento de gerentes
contribuyeron al éxito del programa.
En la iniciativa de aprendizaje de gerencia de la tienda Home Depot, los vicepresidentes
regionales utilizaron un sistema de seguimiento, Friday5s, para rastrear la participación de gerentes de
tiendas y la dirección y capacitación que estaban recibiendo de sus gerentes de distrito. Al establecer
expectativas claras del rol de los gerentes de distrito, al poner atención al nivel de apoyo que estaban
proporcionando, y al comparar el progreso a través de distritos, Home Depot logró muy altos niveles
de participación y progreso acelerado, afirmando el adagio de que “la gente respeta lo que tu
inspeccionas.”
Resumen: Rol de Gerentes

Los gerentes son una fuente muy poderosa pero poco utilizada para acelerar la transferencia de
aprendizaje y mejorar los resultados entregados por la educación corporativa. Sin embargo, para
completar sus funciones, los gerentes necesitan información sobre el curso, objetivos de sus
subordinados, y cual es la mejor manera para contribuir al proceso, así como habilidades de
capacitación. En programas de avance, el aprendizaje y desarrollo ayudan a proveer lo anterior y la
gerencia senior apoya la transferencia de aprendizaje, una parte del trabajo de cada gerente-uno que es
monitoreado, reconocido, y recompensado.
INSTRUCTORES Y FACILITADORES
Otra fuente de apoyo importante para la transferencia de aprendizaje es el mismo departamentote

aprendizaje y desarrollo. Cuando encuestamos a participantes en una firma de tecnología líder sobre lo
que ellos más valúan sobre un programa y seguimiento, ellos calificaron como más alto el contacto
continuo con el instructor. Así mismo, los participantes en el programa innovador de Liderazgo
Integral en la Universidad de Notre Dame indicaron en entrevistas de seguimiento que a ellos les
gustarían tener un apoyo continuo de la facultado cuando necesiten un consejo sobre el trabajo.
Una Fuente Confiable
Al escribir en Best Practices in Leading the Global Workforce, Teresa Roche, vicepresidente de
Global Learning and Leadership Development en Agilent Technologies, dijo: “los facilitadores son
seleccionados por su conocimiento superior y habilidad de enseñanza. Durante el programa, los
participantes valoran el conocimiento, opinión y consejo del facilitador. Aún así, históricamente, la
enseñanza termina cuando el curso termina; la comunicación se corta. Como resultado, no existe apoyo
para la transferencia de aprendizaje por los facilitadores-la gente con el mayor conocimiento en el
95
material y con la opinión que los aprendices valoran más” (Roche & Wick, p.6). Existe una
oportunidad sin explotar para apalancar su conocimiento y habilidades en el proceso de seguimiento.
Nuevo Rol de Facilitadores
Para dirigirnos a esta cuestión, Agilent redefinió el rol de los facilitadores para que sus
responsabilidades, se extienda más allá del último día de clases y durante el periodo de transferencia
de aprendizaje. Eso es una partida significante del paradigma predominante de que el rol de los
educadores está limitada a dar los cursos, y por eso requiere una redistribución de recursos. El nuevo
rol incluye proporcionar “servicio después de la venta.” Apoya la propuesta de Broad y Newstrom
(1992) de que los capacitadores deben de redefinir su rol de “estrictamente
capacitadores/presentadores a facilitadores del cambio de comportamiento en el trabajo” (p.113) y el
concepto de Robinson (1996) de “consultores de desempelo.” Roche y Wick (2005) lo pusieron de esta
manera: “Facilitadores deben de moverse de facilitadores de aprendizaje a facilitadores de desempeño”
(p.13).
Agilent logró este cambio en roles al aligerar el calendario de enseñanza de sus facilitadores
con tiempo libre por el apoyo en la Fase III. Usted puede comenzar el proceso de cambio al sugerir a
sus instructores de que contacten a cada participante dos o tres semanas después del curso y pregunte,
“¿Cómo están las cosas en su esfuerzo de transferir sus habilidades nuevas?”
Reconocer el tiempo de los facilitadores es valuable y limitado, el proceso de apoyo de la Fase
III debe de ser eficiente y efectivo. Agilent utiliza un sistema de seguimiento electrónico para apoyar y
facilitar el proceso. Los facilitadores utilizan un panel de control para identificar eficientemente y
comunicarse con individuos que tengan necesidad de apoyo, reconocimiento, o ayuda.
Los comentarios de los facilitadores pueden dar en el blanco y ser personalmente relevantes por
que se proporcionan en un contexto de metas, progresos, y cuestiones de los participantes. A través del
paso del tiempo, el proceso se va volviendo más eficiente. Los participantes tienden a encontrarse con
los mismos tipos de retos y preguntas. Los facilitadores pueden crear una biblioteca personal de
sugerencias y respuestas para las cuestiones encontradas más frecuentemente. Cuando una de las
cuestiones surge y resulta que ya la respondieron, ellos pueden personalizar rápidamente una respuesta
previa, y ganar eficiencia con cada iteración del programa. Un gran ejemplo de este enfoque es
Richard Jolly en la Escuela de Negocios de Londres, quien mandó más de seiscientos mensajes a sus
estudiantes ejecutivos MBA durante el periodo de tres meses del proceso de seguimiento. Dado que
estos estudiantes representaron más de una docena de países y diferentes zonas de tiempo, ningún otro
enfoque hubiera sido práctico.
COMPAÑEROS: COMUNIDADES DE APRENDIZAJE
Una tercera fuente con gran potencia pero poco utilizado para el apoyo continuo son los otros
participantes del programa. Linda Sharkey, director del desarrollo de liderazgo en General Electric,
notó el valor de la capacitación entre compañeros en el programa de desarrollo de liderazgo: “Debido a
que todos nuestros equipos de liderazgo participaron en una encuesta en el proceso de
retroalimentación, ellos ahora trabajan como equipos para ayudarse unos a los otros a mejorar. Cuando
los equipos de liderazgo comparten sus necesidades de desarrollo y utilizan un modelo de
capacitación, muchas veces encuentran tres cosas: (1) tienen cuestiones similares, (2) obtienen
sugerencias de mejoras muy eficientes de otros, y (2) obtienen apoyo de otros para mejorar” (2003,
p.18).
96
Los programas deben de tomar ventaja del conocimiento colectivo y la experiencia de los
participantes al fomentarles un aprendizaje compartido durante las tres fases. Las relaciones de apoyo
entre compañeros son especialmente valuables en el periodo de transferencia de aprendizaje (Fase III).
Etienne Wenger, quien estudió comunidades de práctica, explicó por que son tan impactantes: “Existe
algo con escuchar la palabra de alguien que es un compañero y que señala la importancia del
conocimiento y por eso hace que usted comprenda rápidamente. Por lo tanto, para mí eso es una
proposición de valor fundamental en una red de compañeros.” (Citado en Dulworth & Forcillo, 2005,
p.111). Aunque el apoyo entre compañeros puede tomar muchas formas, hemos encontrado sistemas
en computadores que son especialmente valuables en programas globales o de inscripción abierta en
donde los participantes dispersan a diferentes países o compañías.
Ayudar a los participantes a mantenerse en contacto puede ser tan simple como compartir un
correo electrónico o tan difícil como integrar completamente un sistema de seguimiento que permite a
los participantes ver los reportes de progresos de otros e intercambiar retroalimentación.
Para acreditar el valor de que los participantes aplican en mantener la red de aprendizaje, los
participantes en un programa de desarrollo de liderazgo en Cornell organizaron una reunión de clases.
Los participantes en una sesión reciente en el Centro de Liderazgo Creativo crearon su propio sitio
web para ayudar a estar conectados, y los compañeros en uno de los programas de liderazgo nacional
de Kellog’s se han reunido por más de veinte años.
El aprendizaje y desarrollo pueden ayudar a construir y sostener la comunidad de aprendizaje al
volver a convocar grupos, ya sea en persona o virtualmente. Gary Jusela, que ha guiado organizaciones
de aprendizaje en Boeing, Cisco, y Home Depot, comentó:
Soy un gran creyente en los eventos de aprendizaje que están diseñados como eventos de etapas múltiples. Pienso
que de etapas múltiples es siempre mejor y más impactante que sólo de una etapa. Si usted puede tener una práctica
de aprendizaje y reflexión, además de regresar por reflexión colectiva disciplinada, realmente incrementa las
probabilidades de obtener transferencia real.
Para aprender de experiencias se tiene que pensar sobre la misma experiencia: lo que funcionó y lo que no. Lo que
realmente amo es traer a la gente de regreso y hacer que reflexionen en sus experiencias en pequeños grupos y luego
que compartan algo de esa colectividad en un salón más grande. Lo que la gente descubre es que no están solos.
Todos batallan con los mismos problemas y que pueden aprender unos de otros y obtener algunos tips de cómo
enfrentar algunos de los conflictos más intensos (Jusela, entrevista).
MASA CRÍTICA
La transferencia de aprendizaje es mayor cuando una masa crítica de empleados ha recibido el mismo
tipo de capacitación simultáneamente. Esto crea un entorno en donde los aprendices pueden
proporcionar apoyo mutuo y refuerzo para el lenguaje, conceptos, y comportamientos nuevos. Creando
una masa crítica y un entorno de apoyo es especialmente importante si el aprendizaje y desarrollo es
parte de una iniciativa de cambio significante. Si es posible, se capacita a todos los grupos juntos, o
por lo menos a la mayoría de los empleados de un nivel o área en particular.
Dirigiéndose a departamentos específicos, unidades de negocios, o grupos de trabajo y
capacitando un número significante rápidamente tiene una mayor oportunidad de éxito que un enfoque
de sólo de un intento, de uno aquí y otro allá. Cuando sólo un número pequeño de individuos han sido
capacitados, los “evangelistas” del nuevo enfoque se encuentran bajo una tremenda presión para
ajustarse a la manera antigua de hacer las cosas cuando regresen al trabajo. Si están solos sin ayuda,
pocos serán exitosos al aplicar lo que aprendieron. Un grupo de discípulos tiene una mejor
oportunidad de mantener la fe. “Si usted está buscando por una elevación substancial en el desempeño
97
de la compañía, muchas personas necesitan estar aprendiendo cosas similares, todos al mismo tiempo
(Bordonaro, 2005, p.162).
CAPACITADORES PROFESIONALES
Los capacitadores profesionales son otra fuente potencia de apoyo activo. Los mentores profesionales
pueden ayudara los gerentes a que dominen el arte de liderazgo en la misma manera que los
capacitadores profesionales ayudan a los músicos, actores, atletas, y otros ejecutores a dominar sus
artes. De acuerdo con Mary Jane Knudsen, el vice-presidente de recursos humanos en Fidelity
Investments, “Casi todas las grandes corporaciones identifican a la capacitación ejecutiva como uno de
sus ejecutivos críticos y actividades de desarrollo de liderazgo” (2005, p.40) Capacitadores
profesionales pueden ser invaluables al ayudar a los participantes a maximizar el valor de la
capacitación formal, a dar una retroalimentación de 360 grados, y experiencias de aprendizaje en el
trabajo. Tener a un capacitador es un incentivo para el seguimiento, práctica, y reflexión.
Sin embargo, utilizar a capacitadores de nivel ejecutivo es un costo prohibido para la mayoría
del aprendizaje y desarrollo. En nuestra experiencia, los participantes en programas administrativos
nuevos no necesitan capacitadores ejecutivos, pero necesitan acceso a mentores más experimentados y
con gran conocimiento que ellos mismos. Si los instructores externos son utilizados en el programa,
considere retenerlos para proporcionar capacitación en la Fase III. Otras fuentes de capacitadores
incluyen gerentes, especialistas de desarrollo internos, y generalistas de HR.
Goldsmith y Morgan (2004) compararon los resultados de programas de desarrollo en ocho
compañías diferentes. Algunos utilizaron capacitadores externos, otros utilizaron capacitadores
internos. En cada caso, la variable más importante en predecir la efectividad mejorada fue el grado en
el que los participantes siguieron a sus compañeros de trabajo en sus metas de desarrollo. Ambos
capacitadores agregaron valor. Goldsmith y Morgan concluyeron: “La capacitación puede ser un gran
complemento para el entrenamiento. Los líderes pueden beneficiarse claramente de la capacitación, no
necesariamente tiene que ser realizado por capacitadores externos.”
Tecnologías nuevas ofrecen el potencial para nuevas formas de capacitaciones y apoyo
continuo que fomenten la interacción y, al mismo tiempo, reducen el tempo de compromiso para
proveedores ocupados. Por ejemplo, el Centro para Liderazgo Creativo ha introducido un enfoque de
capacitación mezclada, utilizando un sistema de seguimiento como vehículo. La meta es combinar la
mejor tecnología con alto contacto para proporcionar apoyo inmediato y sostenido (Whyman, Santana
& Allen, 2005).
Los capacitadores-psicólogos entrenados se reunen con los particpantes durante el Programa de
Desarrollo de Liderazgo del Centro (LDP) para ayudarlos a interpretar los resultados de pruebas y
ejercicios y la retroalimentación que ellos reciban de compañeros, subordinados, y gerentes. Cerca del
final de la porción residencial del programa, los participantes establecen las metas de transferencia de
aprendizaje para aplicar lo que aprendieron en su desarrollo personal. Estas se mandan
electrónicamente a los capacitadores LDP, que responden por escrito. Debido a que los capacitadores y
participantes ya se reunieron en persona, capacitación siguiente es dirigida, personal, y confiable.
Tal enfoque mezclado a la capacitación-aumentando la capacitación de cara a cara o teléfono
con retroalimentación escrita en un sistema de seguimiento-tiene ventajas muy significativas para el
aprendiz y el capacitador. Primero, no requiere de que el capacitador y el aprendiz estén en el mismo
lugar al mismo tiempo, o disponibles por teléfonos simultáneamente, para que ocurra una enseñanza.
Segundo, cuando la capacitación es parte del seguimiento de sistema, el capacitador puede
revisar las actividades más recientes de los participantes, éxitos, cuestiones, y pensamientos antes del
98
intercambio. Esto no es más eficiente y exacto que un recuento verbal, pero permite al capacitador
mayor tiempo para considerar el consejo o pregunta más útil.
Tercero, capacitación en línea deja un record en una base de datos. Esto es muy útil para los
aprendices para que puedan revisarlo de nuevo. Es también muy útil para el capacitador por que
durante el tiempo el o ella construye una biblioteca de respuestas bien pensadas y desarrolladas para
cuestiones en particular. Y también es útil para líderes de aprendizaje por que pueden monitorear la
cantidad y calidad de los consejos que se proporcionan.
Más y más compañías están implementando una capacitación en línea como parte de la
experiencia de aprendizaje completo, incluyendo British Telecom, Coca-Cola, GlaxoSmithKline,
Fidelity Investments, y Cushman and Wakefield, por nombrar algunas. Ellos han podido documentar
inputs constructivos de gerentes, capacitadores, y compañeros (Exhibición D5.2).
Exhibición D5.2. Ejemplos de Capacitación Mezclada en Línea.
• “Su comunicación con el staff y sus esfuerzos continuos para trabajar en sus metas han tenido
un efecto positivo en mi relación con usted ya sea como gerente, maestro, y miembro de
equipo…..También me dí cuenta que ahora usted escucha las opiniones de todos los miembros
del equipo sobre temas que normalmente no lo haría. Incluso si usted no está de acuerdo,
escucha ahora más en lugar de sólo interrumpir y contestar rápido.”
• “Creo que ha hecho un progreso significativo en sus metas establecidas para usted mismo.
Usted ha mantenido su distancia al decirnos cómo hacer nuestros trabajos y mejor preguntar si
necesitamos ayuda con nuestras tareas de trabajo y guiarnos en la dirección correcta.”
• “Su progreso ha sido cada vez mejor con el transcurso del tiempo. Me he dado cuenta que usted
ha estado más orientado en conducir el desempeño a través del que en lugar del como. Esto es
importante en la medida que realizamos actividades de mayor nivel en el equipo y obtenemos
más experiencia. “
• “Desde mi propia experiencia he aprendido que si usted se toma el tiempo para hacer la primer
movida y ofrece ayudar a alguien que lo necesita y se conecta en un nivel personal……esto
toma un largo camino para construir…..relaciones y es muy benéfico ayudarnos a convertirnos
en mejores colaboradores (¡y personas!)”
RETROALIMENTACIÓN SOSTIENE EL SEGUIMIENTO
Cuando los participantes reciben retroalimentación en sus esfuerzos, es un incentivo muy significativo
para continuar con esos esfuerzos. Que tan importante puede ser una retroalimentación incentiva fue
ilustrado por el trabajo que realizamos con una compañía de tecnología internacional. Revisamos los
documentos y registros del sistema de seguimiento Friday5s con más de cinco mil gerentes que habían
participado en un programa de habilidades de liderazgo en una compañía alrededor del mundo.
Comparamos el comportamiento subsecuente de aquellos que requerían y recibían
retroalimentación con aquellos que requerían retroalimentación pero no la recibían. En promedio, el
99
grupo que recibía retroalimentación escrita a través del sistema Friday5s, completaba el doble de las
actualizaciones de Fase III que los que no recibían (Figura D5.2). Debido a que el sistema no
capturaba la retroalimentación proporcionada en persona o por teléfono, la magnitud actual del efecto
es probablemente mayor.
Esto tiene sentido. Si los empleados solicitan a sus gerentes ayuda con la transferencia de
aprendizaje y el gerente la proporciona, eso manda una señal clara de que lo que están haciendo es
importante para el gerente y vale la pena el tiempo utilizado. En cambio, si ellos solicitan
retroalimentación y la requisición es ignorada, eso manda una señal clara (intencionada o no
intencionada) de que su gerente no valora el esfuerzo y que deberían ocupar su tiempo en otras cosas.
La conclusión es que las compañías necesitan asegurar que todas las señales que los empleados
reciban con respecto a la importancia de aprendizaje y desarrollo tienen que ser consistentes y que
refuercen mutuamente. Esto significa que invertir en las personas, sistemas, y procesos para
proporcionar, monitorear, y mejorar continuamente fomentan la transferencia y aplicación.
ANALOGÍA PARA EL APOYO DEL CLIENTE
Nos dimos cuenta que existían paralelos importantes entre el apoyo de aprendizaje post-curso y apoyo
del cliente post-compra. Los programas más efectivos son aquellos que proporcionan a los
participantes con apoyo continuo y activo, por las mismas razones que las compañías más exitosas son
aquellas que proporcionan a sus clientes con apoyo continuo al cliente de alta calidad.
Las compañías bien administradas saben que la habilidad para hacer ventas futuras depende en
que tanto estén los clientes satisfechos con sus compras más recientes. La satisfacción del cliente
depende en la experiencia de “todo el producto”, el cual incluye no sólo la calidad del producto
mismo, pero también si lo pueden utilizar exitosamente, si satisface sus expectativas, y la calidad del
apoyo de post-compra (Figura D5.3). Los productos vienen con manuales por que los manufactureros
saben que aunque una característica o rasgo del producto haya sido demostrado en el salón de
demostración, el consumidor puede que no recuerde como utilizarlo días o semanas después. Si el
consumidor no sabe utilizar algo, no lo usar, y estará insatisfecho con su compra. Ellos acudirán en un
futuro a la competencia.
Figura D5.3. Satisfacción del Consumidor Depende en Variables Que Incluyen Servicio Después
de la Venta.
Apoyo al Cliente Calidad de Producto
Satisfacción del
Cliente
Resultados vs.
Expectativas Facilidad de Uso
100
Para prosperar en la competencia de recursos corporativos, el aprendizaje y desarrollo debe de

maximizar la satisfacción de sus clientes. Organizaciones de aprendizaje necesitan investigar negocios
orientados al cliente y pensar en términos de “todo el producto”-que incluye servicio después de la
venta. De la misma manera en que la satisfacción del cliente depende en si se puede utilizar el
producto para lograr el propósito por el cual compraron el producto, la satisfacción del gerente con un
programa de aprendizaje y desarrollo depende si los participantes pueden utilizar lo que aprendieron y
producir los resultados que los líderes del negocio necesitan. Por lo tanto, está en los mejores intereses
de la compañía y en la organización de aprendizaje invertir recursos para proporcionar equivalentes de
alta calidad de manuales y un apoyo después de ventas.
Manuales para la Educación Corporativa
Los manufactureros invierten mucho tiempo y energía al reunir y probar manuales de productos y
asegurar que sean fáciles de utilizar y que puedan contestar las preguntas más frecuentes. Un manual
bien diseñado no es sólo un compendio de la información del producto. Anticipa el tipo de dificultades
que un usuario puede encontrar y proporciona consejos prácticos sobre que hacer. Si los refrigeradores,
software, taladros, y tostadoras vienen con manuales, ¿no debería de ser un programa de desarrollo?
¿No tiene sentido el proporcionar consejos en el tipo de preguntas y retos que los aprendices puedan
enfrentar en la medida que luchan por convertir una capacidad en desempeño?
Crear un manual efectivo de producto para una educación corporativa requiere una nueva
manera de pensar sobre el contenido educacional. El reto no es tanto el hacer que el conocimiento esté
disponible, pero el cómo hacerlo accesible en una manera que facilite la aplicación. Los programas
típicos en carpetas están diseñados para apoyar la instrucción en lugar de brindar referencias de la
transferencia y aplicación. Es difícil localizar temas específicos y sugerencias para la acción en los
cuadernos del curso, por lo que esa debe de ser la razón que la mayoría de los participantes del
programa que entrevistamos dijeron que raramente acuden a ellos una vez que el programa termina.
Los participantes en los programas de educación corporativa muchas veces batallan en traducir
sus objetivos de desarrollo en acciones concretas, una vez que regresan al trabajo. Lo que parece estar
claro durante el ejercicio del salón de clases, no lo es tanto en el contexto del trabajo diario. Ellos
valoran la guía sobre como aplicar los principios del curso. En otras palabras, ellos necesitan un
manual para sus nuevas capacidades que explique como utilizarlas, de la misma manera que un manual
de producto explica como instalar un nuevo cartucho de impresora o como poner la hora.
Un gran número de textos han sido publicados para cubrir esta necesidad, como: FYI: For Your
Improvement (Lombardo & Eichinger, 2000), Successful Manager´s Handbook (Heller & Hindle,
1998), y otros. Lo más útil de estos es que proporcionan sugerencias específicas en como mejorar
competencias particulares. Por ejemplo, el Essential Manager´s Manual proporciona este consejo sobre
como dirigir juntas de equipo:
Hacer que las reuniones de equipo sean efectivas es una prueba importante de habilidades de liderazgo. La
clave para mantener una reunión productiva es involucrar activamente a todos en las juntas. Asegurar que los
miembros del equipo entiendan el propósito de cada reunión y que se espera de ellos.
Cambie al jefe de grupo en cada junta para involucrar a todos.
Intente delegar lo más que se pueda a otros miembros del equipo.
Distribuya agendas con anticipación de las juntas para dar tiempo a su equipo de que se prepare. (p
390)
101
La popularidad de tales guías avala la necesidad que ellos cubren. Sin embargo, el reto es que
más y más compañías estén eligiendo por definir sus propios modelos y términos de liderazgo para
enfatizar atributos específicos que consideren que sean importantes para su cultura y estrategia
corporativa. Los ejemplos incluyen Leader Behavior de Cisco, People Managament Standards de Sun
Microsystems, Leadership Capabilities de AstraZeneca, Leadership Competencies de Unilever, y
otros. Para realmente adaptar estos modelos en una cultura requiere uso consistente de términos y
conceptos a través del tiempo.
Aunque las evaluaciones y programas personalizados refuerzan la estrategia específica y
conceptos de liderazgo de la compañía, ellos reducen la utilidad de material más generalizado y
“manuales de usuario.” Los aprendices están confundidos cuando se les proporciona materiales,
instrumentos, y guías que utilizan terminología diferente para los mismos conceptos, ninguno de los
cuales pueden coincidir con el credo corporativo. La confusión de términos y conceptos conflictos
crean desconfianza sobre si la compañía está realmente comprometida al modelo declarado o si es
sólo una moda. Para maximizar el refuerzo y utilidad, todos los materiales de programa, incluyendo las
guías de usuario post-curso, deben utilizar una serie consistente de términos y conceptos.
Guías en Línea
El Internet es utilizado cada vez más para proporcionar un apoyo al cliente. Guías de usuario en línea
pueden ser más comprensivos, más actualizados, más ampliados, y se encuentran más rápidos que las
versiones imprentas. Apoyo en línea en la Fase III para educación corporativa pueden proporcionar
ventajas similares, así como ofrecer contenido personalizado para satisfacer objetivos de aprendizaje
específicos y reforzar términos y conceptos específicos de la compañía.
Sin embargo, para darse cuenta de los beneficios potenciales de los sistemas en línea, se
requiere un enfoque nuevo. Simplemente ofreciendo copias electrónicas de libros y carpetas no
favorece para tomar ventajas de la tecnología, ni tampoco satisface las necesidades de información de
los gerentes. Para ser realmente efectivos en apoyar la transferencia de aprendizaje, un sistema de guía
en la Fase III debe
• Ser una parte integral del proceso de seguimiento

• Hacer que la información esté disponible en el momento y lugar necesitado
• Proporcionar acceso simple, rápido, y específico
• Ofrecer sugerencias que son concretas
• Proporcionar información en segmentos cortos y digeribles sin ser superficiales
• Continuar evolucionando, agregando conocimiento específico a la compañía y las mejores
prácticas después de cada iteración del programa.
DEBE DE SER UNA PARTE INTEGRAL DEL PROCESO DE SEGUIMIENTO.

Incluso sistemas de apoyo superlativo se desintegrarán si no son parte de todo un sistema de
seguimiento. Un principio básico de la educación adulta es que los adultos requieren una “necesidad
para conocer” antes de que busquen información y aprendan (Knowles, Holto & Swanson, 2005, p.
64). En años recientes, muchas compañías han invertido sumas substanciales para comprar o construir
sitios de contenidos extensos, sólo para estar decepcionados por la escasez de resultados. El problema
es que actualmente la presión de tiempo excluye sitios “buscadores”, a menos de que haya una
102
necesidad específica, un problema por resolver, o una tarea por completar. Sistemas de información en
línea se utilizarán más seguidos cuando estén incluidos en el proceso de transferencia de aprendizaje.
QUE LA INFORMACIÓN ESTÉ DISPONIBLE EN EL LUGAR Y MOMENTO QUE SE

NECESITA.
Las soluciones son más valoradas y mejor recordadas cuando son descubiertas en un contexto con un
problema inmediato y de presión. El momento ideal para reforzar una técnica, habilidad, o principio de
aprendizaje y desarrollo corporativo es cuando un problema relevante se encuentra en la realización
del trabajo. Por lo tanto, el sistema de apoyo de transferencia ideal necesita ofrecer al aprendiz ideas en
el tiempo correcto-en el momento y en el contexto cuando el o ella las necesita.
El software para la preparación del impuesto sobre la renta, como TurboTax, es un ejemplo
excelente de este principio en el trabajo. Cada forma contiene links con las instrucciones y consejos
del impuesto sobre la renta. Los links son sensibles al contexto, por lo que van directamente a la
sección pertinente del código del impuesto. Los links proporcionan sugerencias prácticas, así como
definiciones y ejemplos.
El principio de disponibilidad inmediata y sensitividad al contexto pueden ser aplicadas a
cualquier sistema de apoyo de transferencia de aprendizaje en Internet o Intranet. La belleza del
protocolo de transferencia hipertexto (hppt) es que no requiere una progresión linear. Los usuarios
pueden seguir su enfoque único al tema, y muchos caminos diferentes pueden conectar al mismo
recurso (Figura D5.4).
En apoyo a la planeación del aprendizaje en la Fase III, considere la posibilidad de que exista
una necesidad por conocer. Ubique los links donde haya temas relevantes en el sistema de
conocimiento, ya que estos son los tiempos y lugares donde la información adicional será valorada y
utilizada con mayor frecuencia.
El sistema de apoyo de la Fase III que desarrollamos para apoyar nuestro sistema de
seguimiento es un ejemplo de cómo integrar la guía en el proceso de transferencia y aplicación (Wick
& Pollock, 2004ª). Como parte del proceso de Fase III, se requiere que los participantes se detengan,
reflexionen, y planeen por un progreso continuo. Pusimos un link llamado GuideMe el cual es
adyacente a la pregunta sobre los planes de los participantes para los pasos siguientes (Figura D5.5).
Esto asegura que la información necesitada para apoyar la planeación está disponible cuando y donde
sea necesitada: el tiempo en el que los participantes estén considerando lo que deban de hacer después.
PROPORCIONAR ACCESO SIMPLE, RÁPIDO Y ESPECÍFICO.

La falta de tiempo es la razón más común por que los participantes no quieren realizar más
transferencia ni practicar nuevas habilidades después de la capacitación. Se tienen demasiados correos
electrónicos, celulares, correos de voz, faxes, memorándum, y otras comunicaciones. El tiempo se
acaba. La velocidad si importa. Un sistema que pretende un desarrollo continuo en la Fase III tiene que
ser simple, específico, y rápido. Si toma mucho tiempo para aprender información, fallará.
Para satisfacer el reto de simple, rápido, y específico, usted necesita trabajar con los
diseñadores de sistema para balancear elegancia con simplicidad. El sistema debe de ser fácil de
utilizar y proporcionar información valuable a los gerentes. Enfóquese en la utilidad, no en el
entretenimiento u ostentación. Evite diseños raros, gráficos llamativos, o navegación compleja; los
desarrolladores Web muchas veces “piensan que la parte más importante de un sitio web es el diseño”
(Flanders & Willis, 1996, p.xvii), cuando de hecho la parte más importante del diseño es la
funcionalidad.
103
Recuerde que la audiencia del sistema son empleados y gerentes ocupados que quieren
utilizarlo rápidamente para ubicar información relevante. La velocidad de acceso y relevante de la
información son más importantes que el tamaño de la base de datos, por así decirlo. La gran tienda de
información disponible asociado con los motores potentes de búsqueda, deben de ser la ventaja de
sistemas de información en línea. Pero una búsqueda de Internet para “como delegar” nos muestra más
de 37,000 links. “Cómo delegar efectivamente” mostró 650. (¡Aparentemente es más fácil delegar que
hacerlo efectivamente!) En ambos casos, algunos de los links eran útiles, pero muchos fueron una
pérdida de tiempo. Además, algunos consejos eran de poca calidad, o pueden chocar con los principios
y procedimientos de su organización.
Cuando se habla de proporcionar apoyo para la transferencia de aprendizaje, menos es más. Así
como una guía de usuario es más útil que una manual de referencia técnica para todos los expertos en
el campo, un consejo dirigido, relevante, coherente y práctico será más útil para los participantes que
un trato exhaustivo.
OFREZCA SUGERENCIAS QUE SEAN CONCRETAS Y PROVOQUEN ACCIÓN.

Un sistema de apoyo efectivo en Fase III proporciona sugerencias concretas y provocan acción-pasos
prácticos donde la gente puede tomar para cambiar su comportamiento en maneras que mejorarán su
desempeño y entregar resultados. Durante retos de tiempo, los ejecutivos buscan mejorar su
desempeño, nada es más frustrante que invertir tiempo en buscar guía, y sólo para recibir cosas
comunes y vagas como: “Sea más estratégico.”
Para asegurar que las sugerencias en los sistemas que desarrollamos provoquen acción,
insistimos que cada uno sea escrito como una declaración positiva en primera persona: “Yo….” Esto
fuerza a nuestros contribuidores a pensar sobre como los principios específicos pueden aplicarse o que
habilidades específicas puedan practicadas, no sólo contempladas. La tercera disciplina (entregue para
su aplicación) aplica al sistema de apoyo de transferencia de aprendizaje y al mismo curso.
PROPORCIONE INFORMACIÓN EN CORTO, SEGMENTOS MANEJABLES SIN SER

SUPERFICIALES.
Cuando la gente busca material en la computadora, sólo el 16 por ciento lee letra por letra. Ellos
tienden a evitar pasajes largos de libros y artículos. Ellos prefieren cortos, de escritura clara, dividido
en párrafos frecuentes, con viñetas, y otras técnicas de condensación.
Nielsen (1997) recomienda que el material para la presentación en la Web sea rescrito solamente
para este propósito, al utilizar un texto “escaneable”:
• Destaque palabras claves (links de hipertexto sirven como una manera de desatacar:
variaciones en el tipo de letra y color)
• Sub-encabezados significativos
• Listas con viñetas
• Una idea por párrafo
• El estilo invertido de la pirámide, comenzando con la conclusión
• La mitad de las palabras cuentan más (o menos) que la escritura convencional
Los investigadores en Sun Microsystems encontraron pueden doblar la utilidad de la información

en la Web cuando fue rescrita siguiendo estas guías (Nielsen, Schemenaur, & Fox, n.d.). La mejora fue
vista en todas las métricas claves: se redujo el tiempo de las tareas, menos errores, mayor retención de
contenido, y mayor satisfacción del usuario.
104
Sin embargo, la brevedad conlleva el riesgo de la superficialidad. Un gerente sabio estará

escéptico de los aforismos de “cosas por hacer” o guías que reducen las tareas complejas de la
administración a cosas superficiales. La solución de esta paradoja es utilizar las capacidades de la
media electrónica para presentar la información más importante sucintamente, con links de hipertexto
a referencias y temas más profundos. Esto permite a los usuarios retener el control; ellos pueden
revisar rápidamente una cantidad larga de información resumida con la opción de continuar con el
conocimiento con profundidad en áreas de interés especial.
Hemos implementado estos conceptos en nuestro trabajo al filtrar primero el material que se
presentará por el tipo de objetivo que la persona está buscando, luego proporcionando el primer nivel
de sugerencias como declaraciones de acción a corto plazo. Para aquellos que quieren más explicación
o un entendimiento más profundo existe un link llamado “Tell Me More” para información adicional,
antecedentes, y referencias a recursos adicionales (Figura D5.6).
CONTINUE MEJORANDO Y EVOLUCIONANDO.

Las compañías e individuos deben aprender y adaptarse para mantenerse competitivos. El sistema de
apoyo de la Fase III debe de seguir el ejemplo. La información en el sistema de apoyo debe de mejorar
y evolucionar con el paso del tiempo en la medida que las condiciones cambien y emerjan nuevas
prácticas.
Las sugerencias más útiles para la mejora de desempeño son aquellas que están enraizadas en
la propia empresa-cosas que han sido probadas de ser exitosas por otros líderes en su cultura y entorno
peculiar. El reto es identificar estas mejores prácticas y capturarlas en una forma que puedan ser
retroalimentadas en el sistema y difundidas rápidamente a otros. Las compañías que pueden lograr tal
aprendizaje organizacional tienen una gran ventaja competitiva.
Caso de Estudio: Home Depot-Foros de Gerentes de la tienda
Home Depot estaba bajo una presión cada vez mayor para mejorar su desempeño. Después de años de
crecimiento sin precedentes, la compañía estaba enfrentando una competencia violenta, los fundadores se
estaban retirando, un nuevo equipo administrativo estaba ahora, y el precio de la acción estaba fuera del 50
por ciento de su récord.
Reconociendo que los gerentes individuales eran vitales para el éxito de la compañía, el Jefe de
Aprendizaje en ese entonces Gary Jusela trabajo con la gerencia senior para diseñar una serie de foros de
aprendizaje a gran escala, primero con gerentes de distrito y luego con gerentes de la tienda. Cada foro
consistía en una experiencia residencial de una semana intensiva, seguida por diez semanas del proceso de
seguimiento.
Las metas incluían elevar las habilidades de liderazgo y administración, construir confianza en la
compañía y en ellos mismos, y cambiar a una cultura de enfoque, disciplina, y proceso. Para hacer que esto
sucediera rápidamente y construir una masa crítica, la extensión fue agresiva; los programas fueron
enseñados a más de 250 gerentes y 1,600 gerentes de tienda en menos de seis meses.
Subrayando el apoyo de la gerencia senior, el CEO, COO, y CFO participaron en cada foro. Ellos
hablaron directamente sobre la necesidad de los gerentes que actúen en base a lo que estaban aprendiendo y
sobre el concepto de la responsabilidad compartida para dirigir tiendas efectivas y entregar resultados. Su
mensaje era claro, significativo, y apasionado; no había duda de lo que los gerentes esperaban.
En el último día de los foros, los participantes establecieron dos metas de negocios de alta
prioridad y una meta de liderazgo. Los planes de comunicación y acción fueron desarrollados y practicados,
y el sistema de seguimiento Friday5s fue introducido y demostrado. En las diez semanas siguientes, los
participantes introdujeron sus acciones, progresos, y mejores prácticas en el sistema. Directores,
Vicepresidentes regionales, y gerentes de distrito tenían acceso al sistema; ellos podían rastrear fácilmente y
revisar resultados para proporcionar algunas sugerencias apropiadas.
105
Los resultados fueron impresionantes. Los foros fueron vistos como un pivote para la compañía-
cambiando la situación completamente al poner a bordo a los gerentes con el CEO de manera intelectual y
emocional. Miles de innovaciones fueron aplicadas en diversas áreas como: conducción de ventas,
motivación de asociados, reducir pérdida de inventario, mejorar las ganancias, y mejorar la disponibilidad
en almacén. Un apoyo muy fuerte fue generado en cascada para continuar con el proceso.
Cuando entrevistamos a Jusela, ahora un consultor de aprendizaje independiente, sobre los factores
críticos de éxito, el dijo: “ Lo primero que me viene a la mente es pensar a través del sitio receptor del
aprendizaje en términos del entorno que usted está mandando a la persona de regreso; y aquí me dirigiré al
caso de Home Depot. Pienso que fue muy importante que incluyéramos a todos los gerentes de distrito en la
experiencia de aprendizaje antes de ir a corregir y modificar a todos los gerentes de tienda. De esta manera
sus jefes inmediatos tenían la experiencia de aprendizaje, tenían la experiencia de trabajar con tecnología de
seguimiento, y estaban mejor posicionados para ser capacitadores. El sitio receptor fue extremadamente
importante” (Jusela, entrevista).
Un ejemplo excelente del potencial de este enfoque está en los Foros de Aprendizaje de Gerentes de
las tiendas de Home Depot (vea el Caso de Estudio: Home Depot). Para ayudar a conducir el
desempeño de sus tiendas, Home Depot se embarcó en un programa ambicioso para educar a sus 1600
gerentes de tienda. Para asegurar de que el programa tuviera un gran impacto, cada gerente tuvo que
reportar un progreso en un periodo de tres meses a través del sistema de seguimiento de Friday5s. Al
final del periodo, se le preguntó a cada gerente: “¿Cuál es el cambio que usted ha tenido y que ha
hecho que el impacto de que su empresa se ejecute de una mejor manera?” Los resultados fueron
cientos de cambios de ejemplos que han sido efectivos en la práctica actual. Las recomendaciones
tuvieron una credibilidad inmediata, ya que fueron generados y probados por gerentes de la tienda.
Este sistema, se repitió con el paso del tiempo, y produjo un depósito de conocimiento compartido de
la compañía sobre las mejores prácticas en la industria.
Otro ejemplo es el programa de Meridian Resources´ GlobalSmart, el cual proporciona tips y
consejos para ayudar a los ejecutivos a que sean efectivos en culturas distintas a la de ellos (Meridian
Resources, n.d.). El sistema continuó siendo más inteligente al invitar a ejecutivos que tenían
experiencia en trabajar en culturas particulares para contribuir con ideas y consejos. Estas fueron
revisadas, editadas, y agregadas a una base de datos para que con el paso del tiempo el sistema se
convierta increíblemente rico, profundo, y específico.
RESUMEN
La quinta disciplina que caracteriza los programas educacionales de avance es que se despliegue un
apoyo activo y continuo en la Fase III después de que el curso tradicional haya terminado. Al
proporcionar apoyo, ellos extienden el periodo de aprendizaje y aceleran la transferencia de
aprendizaje para la producción de resultados. El mejor enfoque de programas de educación corporativa
en la Fase III apoya con el mismo rigor y se enfocan en el cliente como las compañías que se enfocan
en el consumidor del producto producen apoyo. Ellos trabajan con líderes senior para crear un entorno
de conducción para la transferencia de aprendizaje. Ellos comprometen a gerentes para proporcionar
un apoyo continuo a través de la fase de aplicación, respaldado por un el aprendizaje y profesionales
de capacitación. Ellos proporcionan una guía práctica de alta calidad que ayuda a los participantes a
ser exitosos en la transferencia de lo que aprendieron a sus trabajos.
Las compañías que invierten una porción de su aprendizaje y recursos de desarrollo en
proporcionar apoyo en la Fase III, disfrutan un retorno mayor en su inversión que las compañías que se
quedan estancadas en el paradigma erróneo que relacionan el aprendizaje con cursos y salones.
106
PUNTOS DE ACCIÓN

• Piense de una manera más holística en sus programas.
• ¿Dónde se crea mayor valor? ¿Dónde está permitido disipar?
• ¿Cuáles son los puntos de apalancamiento, especialmente en Fase III, donde existe un
potencial para acelerar la creación de valor?
• Compare donde está gastando sus recursos a donde se crea el mayor valor. ¿son
proporcionales?
• Entreviste a una muestra de participantes tres meses después del programa de desarrollo o
aprendizaje.
• Encuentre donde se ha logrado el éxito y los factores que apoyan sus esfuerzos. Maximice
estas en iteraciones subsecuentes.
• Identifique las barreras que impiden su progreso
• Presente sus encuentros a la gerencia con un plan para como corregirlos.

• Revise los planes de programas propuestos en su compañía
• ¿Adecuan sistemas y recursos para proporcionar apoyo para la transferencia de
aprendizaje?
• Si no, explique la importancia del apoyo activo para la transferencia de aprendizaje al
rechazar cualquier propuesta en donde la transferencia de aprendizaje no es incluida.
• Al mismo tiempo, revise sus propias acciones y las de su equipo.
• ¿Lo que usted hace es consistente con lo que usted dice sobre la importancia del retorno en
capacitación y desarrollo?
• ¿Usted y sus gerentes modelan los comportamientos que esperan de otros?
• ¿Usted hace responsable a su equipo por maximizar el valor de lo que ellos y sus
subordinados aprenden?
• ¿Usted reconoce y recompensa a los gerentes que hacen un trabajo superior en desarrollar a
sus subordinados?
• Si no, ponga su propia casa en orden. De otra manera, los empleados sentirán la
desconexión entre sus palabras y acciones. Su credibilidad y efectividad en iniciativas de
capacitación sufrirán.
107
CAPÍTULO 6
DOCUMENTAR RESULTADOS
Tú, ustedes líderes y ustedes inversores están interesados

en el aprendizaje si solamente se mejora
el desempeño y se obtienen resultados
Michael Sulworth y Frank Bordonaro
LA SEXTA DICIPLINA es la documentación de resultados. Todo el trabajo realizado por los

diseñadores, facilitadores, participantes, capacitadores y gerentes no es valioso a menos que se
manifiesten y se muestren resultados de importancia para el negocio. Medidas creíbles y confiables
son necesarias para determinar si la inversión en las capacitaciones está pagando dividendos y que
adecuaciones son necesarias para mejorar la efectividad de los programas.
En este capitulo discutiremos:
• Por que documentar resultados
• Que medir
• Como medir
• Obstáculos
• Soluciones
• Aprovechamiento de los resultados
• Advertencias
• Puntos de acción para aprendizaje y lideres de área
¿POR QUE DOCUMENTAR RESULTADOS?
Medidas relevantes, fiables y creíbles del impacto del aprendizaje y el desarrollo son esénciales para
(1) justificar la inversión continua y (2) apoyar la mejora continua.
Justificación de la Inversión Continua
Cuando se encuesta a lideres de aprendizaje que conocen nuestras mejores practicas, muchos
han reportado mayores presiones para documentar resultados; mas de la mitad consideraron la presión
como “significativa” y “fuerte” (Wick & Pollock, 2004b). La fuerza conductora fue propuesta por
Peggy Parskey de Hewlett-Packard. “Los patrocinadores preguntan específicamente ¿fue esta una
108
buena inversión? Por que tengo que decidir si lo hare nuevamente y decidir si vale la pena continuar
invirtiendo”.
Si una inversión esta produciendo los resultados deseados, tiene sentido seguir invirtiendo en
ella; si los resultados no están siendo alcanzados, es tiempo de hacer cambios. Para justificar la
decisión es necesario tener datos. Esta decisión no es de una sola ocasión. Los análisis y mediciones
de las inversiones educacionales necesitan ser continuas; los ciclos anuales de los presupuestos y las
condiciones de los negocios requieren revisiones periódicas de los recursos.
Debido a que el aprendizaje y el desarrollo consumen tiempo y dinero, los recursos de estas
inversiones compiten con otras necesidades y oportunidades que el negocio desea realizara. Algunas
de las cosas a las que el negocio debe renunciar y dejar de hacer incluyen: los intereses de los
accionistas, clientes y empleados mejores capacitados por programas de aprendizaje o desarrollo de
nuevos productos. ¿Las inversiones en educación deberían ser realizadas más que un software CRM,
un programa de mercadotecnia, equipos de manufactura, o una mejora en los ingresos netos?
SIN EXENCIONES en la articulo de Idalene Kesner de Harvard Business Review 2003, llamado
“Desarrollo de Liderazgo: ¿ventaja o prioridad?” el ficticio director de aprendizaje, Karen Barton, se
quejaba: “Odio cuando la gente hace ese tipo de comparaciones. Primero, estamos hablando de gente,
eso es diferente que calcular el rendimiento de una maquina” (p.31).
La documentación de los resultados educativos es diferente que el cálculo del rendimiento de
una maquina en términos de la metodología usada y el número de variables que deben considerarse.
Pero discutiendo o argumentando que la documentación de los resultados educacionales es diferente,
difícil o consume mucho tiempo no cambia las leyes de la naturaleza; no te hace ganar o merecer una
exención. Si consumes recursos tarde o temprano serás llamado a dar cuentas por ellos.
Uno de los problemas clave que Lou Gerstner enfrento cuando llego a IBM fue la falta de
responsabilidades. Las juntas administrativas eran dominadas por cosas superficiales y difíciles de
lograr. Se eliminaron esos planes inalcanzables y se requirieron propuestas escritas. Lo más importante
era que las propuestas se guardaban y en diferentes periodos se presentaban avances. “Si dices que
invertir $20 millones puede generar $60 millones en un año, regresaras a esa oficina un año después si
esos ingresos no se lograron” (Kirkpatrick, 2002).
BENFICIOS CREIBLES la decisión de fondear o no las iniciativas dependen de la magnitud y la

credibilidad de los beneficios que se propusieron. La credibilidad depende de la calidad de los análisis
y de los récords pasados de información que se tengan. Si consistentemente se cumplen con las
promesas y objetivos la probabilidad de que se lleve acabo el proyecto es mayor. De igual manera si la
credibilidad es pobre, debido a beneficios muy altos y difíciles de cumplir o por que no hay datos que
demuestren los beneficios, la probabilidad de que le proyecto se realice son muy pocas.
Datos y récords de valores creados bien establecidos y monitoreados es la mejor defensa para
mantener el presupuesto de aprendizaje y desarrollo en tiempos económicos difíciles. El
establecimiento del seguimiento de datos debe ser establecido antes de ser necesario. Daniel Tobin
(1998) lo describió de esta manera “Si esperas a que el CEO te pida el análisis ROI del estudio… para
tratar de demostrar que como los grupos capacitados generan valor a la compañía, será demasiado
tarde- el CEO ya habrá decidido reducir el presupuesto o eliminar esas inversiones”
Si los programas son capaces de demostrar evidencia minuciosa, creíble y comprobable de los
resultados se estará en posición de requerir inversiones adicionales; aquellas que no se ponen en
riesgo. Aquellas que demuestran el valor generado (de forma persuasiva a los que autorizan las
109
inversiones) tendrán un lugar en la mesa de decisiones; los que no puedan demostrar valor o beneficios
se encontraran en el lugar de la reducción de inversiones. Como Peter Drucker los dijo “Si no es
medido, no se puede administrar.” La única forma de probar que los recursos han sido usados de forma
correcta es documentar los resultados.
Apoyo Continuo a la Mejoría
Otra razón por la cual administrar y evaluar los resultados es conducir a una mejoría continua de
aprendizaje y desarrollo. La medición es lo importante. La efectividad y la eficiencia se incrementan
através de la rigurosa administración de la calidad de los resultados actuales, la implementación de
ideas para lograr mejorías, la medición de los impactos y la repetición de estos procedimientos. Todos
estos conceptos se originaron en la industria de la manufactura, pero aplican de igual forma a las áreas
de aprendizaje y desarrollo, así como a otros procesos del negocio.
Figura D6.1. La mejoría Debe Ser un Ciclo Continuo.

Existen Cuatro Pasos Clave en Cada Palabra: Planear-Hacer-Estudiar-Actuar.
La Calidad del Ciclo PHEA
Actuar
Estudio de los resultados, actúa de Planea
forma congruente para mejorar el Prueba los Planes o
siguiente ciclo Modifícalos
Estudiar
Hacer
Mide y Analiza los
Implementa los Planes
Efectos
El Ciclo PHEA Planear-Hacer-Estudiar y Actuar es una herramienta importantísima en la mejora

continua (Figura D6.1). Es un proceso continuo y sin fin donde se planea para mejorar, se
implementan las estrategias, se mide el impacto de estas y se actúa sobre los resultados para iniciar el
próximo ciclo.
El poder de un ciclo continuo de mejoras es enorme. En su libro best-seller, Good to Great, Jim
Collins (2001) compara el proceso de la construcción de una organización con la de un enorme
volante: “Good to Great habla de un proceso acumulativo- paso a paso, accion por acción, decisión a
decisión, giro por giro del volante- que adhiere mas y mejores resultados” (p.165).
MODELO PARA LA MEJORA Langley y colegas (1996, p.3) amplían los conceptos de calidad
total al modelo de mejoras añadiendo 3 preguntas:
110
¿Que es lo que tratamos de lograr?

¿Cómo sabremos?
¿Cuáles son nuestras opciones?
La importancia de la primera pregunta- ¿Qué estamos tratando de lograr?- es obvia. La ruta

segura al fracaso es la falta de definición sobre conocer donde esta el éxito. Como se discutió en D1,
los programas necesitan ser diseñados con su final en la mente. Necesitan ser creados y evaluados
contra los objetivos por los cuales fueron creados. La evaluación no puede ser llevado acabo
simplemente como una actividad después del hecho; debe ser una parte integral desde el inicio de su
diseño. Junto con las otras disciplinas que se definen junto con el aprendizaje y el desarrollo, la
documentación de resultados es mas efectiva cuando se conjunta la administración general y los lideres
de aprendizaje.
La segunda pregunta – ¿Como lo Sabremos?- esta en el centro del D6, la documentación de
resultados. Sin algún tipo de sistema evaluativo y de rastreo, es imposible conocer si los programas
están siendo efectivos o los cambios han sido positivos, negativos o superfluos.
La tercera pregunta -¿Cuáles son Nuestras Opciones?- reta a los lideres del aprendizaje a buscar
las mejores ideas para hacer mejor programas. El razonamiento es que no importa que tan buenos sean
los procesos actuales, siempre habrá oportunidades para la mejoría. Para conocer en que áreas se están
cumpliendo los objetivos y en cuales no es necesario tener información y datos. Brinkerhoff y Apkin
lo establecen así: “Finalmente, vemos la evaluación como la herramienta principal que los lideres de
aprendizaje pueden usar para cumplir con su misión: estableciendo y fortaleciendo la capacidad de
aprendizaje, con el objetivo de que las organizaciones cosechen mejores resultados continuamente de
sus inversiones en aprendizaje” (2001, p.165).
Para lograr la visión de Brinkerhoff “continuos mejores resultados de inversiones en aprendizajes,”
las organizaciones deben:
• Definir claramente los resultados (D1)

• Calcular con precisión las medidas relevantes (D6)
• Estar dispuestos a realizar cambios, experimentar y evaluar los resultados (PHEA)
Un excelente ejemplo de estos principios en la práctica es el programa de desarrollo de liderazgo

de Humana, con unos claros objetivos, planes de acción, resultados documentados y mejoras en los
ciclos subsecuentes (Caso de Estudio: Ray Vigil).
111
Caso de Estudio: Ray Virgil, Director de Aprendizaje, Humana, Inc.

Ray Vigil, Director de Aprendizaje para Humana, Inc. Ayudo a la transformación del
desarrollo de aprendizaje en Humana. El equipo y el comenzaron con el final en mente-
lo que los lideres necesitan lograr de forma diferente y mejor es la visión organizacional
y la transformación de la organización y la industria.
Vigil entendía también la necesidad de “cerrar el circulo” ajustar los sistemas de
medición y rigurosamente evaluar los resultados de los programas para probar que los
objetivos se están cumpliendo y apoyar la continua mejora. Como el lo explica:
“Identificamos a los 150 lideres en le negocio y propusimos llevarlos a través de un
simulador de negocios que les requiere tomar decisiones sobre inversiones en estrategias
centradas en el consumidor y lo que realmente significan en la practica.
“Al final de cada sesión, les pedimos identificar un plan de acción que incluyera
resultados medibles que pudieran ocurrir si ellos implementaran el plan. Después de tres
o cuatro meses, regresamos e hicimos una encuesta preguntando cual de los planes de
acción habían implementado y que resultados y valor habían podido identificar.
“Tenemos ahorros por $7 millones, con solo una fracción del costo del programa
pudimos justificar los beneficios en algunos meses. Hubo también algunos ahorros que
pudieron identificarse en un periodo mas largo de tiempo, pensamos en que lograríamos
al menos el doble de los rendimientos.
“Realizamos algunas revisiones después de las acciones para completar el ciclo y
usamos lo que habíamos aprendido para proponer un segundo principio. Realmente nos
enfocamos en tomar lo aprendido y aplicarlo en la acción. Suponemos que los
participantes tomaran algunas cosas en las que podrán enfocarse, realizar cambios y
medir resultados. Les hacemos saber que deseamos continuar, revisar y saber como se
las han ingeniado.
“Mientras la reacción al primer ejercicio fue muy positiva, los participantes sintieron
que el segundo fue mucho mejor. Sus comentarios demuestran que es muy comprobable
llevar acabo lo que se desea: para hacerlos ver el negocio y los desafíos que
enfrentamos de diferentes formas, para saber que hacer al respecto y para cambiar el
comportamiento.
QUE MEDIR
Dado que las metas de la documentación de resultados es demostrar que el programa esta cumpliendo
con los objetivos e identificar áreas para mejorar, lo que debemos medir es muy claro: lo que programa
prometió entregar. Si el ultimo objetivo de un programa de capacitación de ventas es incrementar las
ventas, las ventas serán las el “estándar dorado” para la efectividad del programa. Un programa de
desarrollo de liderazgo deberá mejorar el liderazgo, el programa six sigma deberá resultar en una
mayor satisfacción del cliente.
Aun así la evidencia directa del impacto del los programas de aprendizaje en el negocio continúan
siendo relativamente extraños. ¿Por qué la documentación de resultados ha sido tan retadora en el
aprendizaje y desarrollo corporativo? Existen tres trampas para los incautos:
• Medir la actividad mas que los resultados

• Confundir reacciones positivas mas que resultados positivos
• Adopción de aprendizaje versus perspectiva de negocios
112
Trampa 1: Medir la Actividad más que los Resultados
“Confusión de los medible con lo importante” lleva a la lista de Frank Bordonaro de trampas medibles
que el aprendizaje y desarrollo deben de evadir (2005, p.214). Esta trampa es “la practica de poner
desproporcionada atención a lo medible, simplemente por que se puede medir.” Muchos de los
aspectos del aprendizaje y desarrollo que son fáciles de medir no son importantes por que no miden los
resultados; los cuales son engañosos.
Por ejemplo, la cantidad de capacitación, el costo de esta y el numero de programas son todos
cuantificables pero solo son indicadores de elementos que ingresan y no de resultados. A las personas
que compran carros nuevos no les interesa cuantos círculos de calidad tiene o usa el ensamblador, o
cuantas reuniones realizaron, o cuanta capacitación fue ofrecida. Ellos solo están interesados en la
calidad del producto que compraron.
De la misma manera, los negocios están interesados solamente en la calidad de los resultados y
la relevancia que produce el aprendizaje y el desarrollo. No están interesados tampoco en la cantidad
de capacitación ofrecida. Si los resultados logran el objetivo, es seguro concluir que el tiempo gastado
en capacitación fue suficiente. Si los resultados son inadecuados, la poca capacitación es solo una de
las posibles excusas.
Aun así muchas unidades educacionales siguen reportando la actividad (el número de cursos
brindados, el número de gente capacitada y las horas de instrucción provistas) a lo opuesto de
productividad la medida real de interés. De alguna forma la llegada de los sistemas computacionales
de administración del aprendizaje han hecho que los que importe lo que no es relevante, ya que
aceleraron la colección y reporteo de información de la actividad. La seducción de lo medible- tal
como el número de horas de instrucción, cursos, número de gente capacitada y gastos- es difícil de
resistir aunque en realidad solo miden y cuantifican el tamaño de la inversión y no si produce algún
beneficio.
De acuerdo a Phillips y Stone (2002): “Esta mentalidad ha contribuido a una falsa expectación
de los accionistas de que se puede medir el impacto de la capacitación solamente con el costo. Debido
a que el costo puede fácilmente ser identificado, son presentados de formas distintas, como el costo
total del programa, costo por empleado, costo por hora y costo comparado con el de la industria.
Mientras estos métodos pueden ayudar a la eficiencia de comparaciones, no tienen ninguna relación
con los resultados” (p.203).
La medición y reporteo solamente de los costos llevara a la baja en las inversiones; enfatiza la
eficiencia sobre la efectividad. Como lo dice el antiguo dicho “uno no puede salvar su camino al
éxito”. La solución mas barata tal vez no sea las mejor. El enfoque mas “barato” hacia la capacitación
(al menos en términos de dinero desembolsado) es hacer nada- eliminar el aprendizaje y el desarrollo
de forma conjunta. Esto probara ser lo más caro en largo plazo en términos de competitividad,
innovación, retención de empleados, entre otros. De la misma forma, desde el punto de vista miope del
presupuesto, invertir en nada de transferencia de aprendizaje es “gratis” cuando de echo es muy
costoso en términos de reducción del retorno sobre la inversión educacional.
Trampa 2: Confusión de Reacciones Positivas con Resultados Positivos
Evaluaciones al final de los cursos proveen medidas legibles, los cuales su importancia, muchas
ocasiones es resaltada. Desafortunadamente las reacciones inmediatas de los participantes al programa
113
no son un indicador del valor generado al negocio. Si lo fueran, el beneficio del aprendizaje y
desarrollo pudiera medirse simplemente haciendo una encuesta al final del programa. Una reacción
positiva, aunque deseable, dice muy poco sobre como el actual aprendizaje sucedió, si fue relevante
para el mejoramiento organizacional o personal o si es adecuadamente aplicable al trabajo.
Dixon (1990) por ejemplo, no encontró una correlación significativa entre los datos de
encuestas al finalizar el curso con la percepción de los participantes hacia la relevancia programa, con
la estimación de lo aprendido, de lo satisfactorio o con las habilidades del instructor. Estudios
evaluativos sobre los instructores en educación superior revelan una correlación inversa entre la
importancia del estilo usado por el instructor con el nivel intelectual del curso. En otras palabras, el
estilo del instructor es mas importante si el tema es fácil y digerible. Entre más difícil y complicado el
tema del curso, se le brinda menos importancia al estilo del instructor.
Recientemente, Ruona y colegas (2002), estudiaron la relación entre las reacciones del aprendiz
y la transferencia de aprendizaje através del Sistema de Transferencia de Inventarios de Aprendizaje.
Concluyeron que “El estudio establece que las medidas de reacción tienen uso limitado en la
evaluación de los resultados de aprendizaje y desarrollo.” Lo cual no debe de ser sorpresivo dado los
otros factores (vistos en D4) que tienen una gran influencia en el proceso de trasferencia de
aprendizaje. Por lo tanto la utilidad de las evaluaciones al final de los programas deberá ser vista como
una medida inmediata de satisfacción del cliente y no confundirse o presentarse como prueba de que
algún valor sea ha creado.
Trampa 3: Adopción de Aprendizaje Versus Perspectiva de Negocios en los Resultados
En 1959, Donald Kirkpatrick escribió una seria de artículos sobre la evaluación de los programas de
capacitación, lo cuales amplio en un libro, Evaluación de Programas de Capacitación, hoy ya en su
segunda edición (Kirkpatrick, 1998). Propuso 4 niveles de evaluación: reacción, aprendizaje,
comportamiento y resultados. Phillips (2003) subsecuentemente propuso que el rendimiento sobre la
inversión (ROI) constituía el quinto nivel (Exhibición D6.1).
El modelo de Kirkpatrick ha influenciado de manera importante el pensamiento sobre
aprendizaje y desarrollo. Desafortunadamente no esta muy esparcido entre los lideres de negocios,
quienes principalmente están preocupados con el impacto al aprendizaje del negocio. Así pues cuando
los lideres del aprendizaje escriben o hablan en términos de “niveles” de evaluación a sus colegas de
negocios, reflejan una perspectiva centrista que tiende a confundir mas que a clarificar detalles,
contribuye también a la falta de entendimiento entre las funciones del negocio y las del aprendizaje.
“La historia muestra que los gerentes no hablan tu mismo lenguaje o tendrán tu misma visión, por esto
serás tu quien deberá adaptarse” (Sullivan, 2005, p.283).
Exhibición D6.1 Niveles de Evaluación

de Programas de Capacitación y Desarrollo
Nivel 1
El primero y más básico nivel del modelo de Kirkpatrick es la reacción. Es esencialmente la medida de
satisfacción de los clientes con el programa, normalmente tomada al final del curso.
Nivel 2
Kirkpatrick definió el nivel 2 como una evaluación del aprendizaje que se dio y que define como el cambio en
actitudes, el incremento en el conocimiento o mejoras en las habilidades.
114
Nivel 3
El nivel 3 de evaluación es un cambio en el comportamiento durante el trabajo, un indicador de la transferencia
de aprendizaje.
Nivel 4
Kirkpatrick llamo a su cuarto nivel “resultados” los cuales definió como cambios en las medidas claves del
negocio como lo son incrementos en la producción, mejor calidad, reducción de costos, reducción de
desperdicios, entre otros.
Nivel 5
Phillips ha propuesto que el retorno sobre la inversión debiera ser visto como el quinto nivel de evaluación
(Phillips, 2003), argumentando que la medida real de éxito no son simplemente los resultados producidos, si no
el valor generado en proporción al costo de su producción.
En lo que los lideres de negocios y los lideres de aprendizaje realmente están interesados es en
el impacto sobre el negocio- si la iniciativa esta o no contribuyendo a la prosperidad y buen
funcionamiento del al empresa. De esta forma, algunos autores insisten en que completar cada nivel
antes de pasar al siguiente (Kirkpatrick, 1998; Phillips & Stone, 2002) es contraproducente, ya que
dirige los recursos a niveles que pueden ser de poco interés o que tengan poco valor. Consideramos
que la mejor forma es centrarse primero en medir resultados que reflejen de forma concreta a los
objetivos del negocio. Si los resultados son bajos, hay que usar algunas evaluaciones o cálculos del
contexto de trasferencias, cantidades aprendidas o diagnósticos de reacciones para identificar las áreas
donde más se necesita una mejora.
La respuesta entonces a lo que debemos medir es simple: lo que el programa propuso entregar,
evaluado desde una perspectiva de negocios. Entonces el reto se encuentra en como medir resultados
confiables, eficientes y creíbles.
COMO MEDIR
El esfuerzo usado en la documentación de resultados deberá ser proporcional al tamaño de la inversión

(tiempo y dinero) echas en la iniciativa. Entre mayor sea el costo y el valor del programa, mas rigurosa
deberá ser la evaluación. Podremos encontrar muchas variables para analizar, pero la clave esta en
tomar las mas criticas que muestren la suficiente evidencia de que los objetivos se están cumpliendo
para que la administración las tome como relevantes y creíbles.
Si es posible, usa datos e información que normalmente la empresa utiliza, como ventas, gastos,
número de quejas, índices de calidad, entre otros. Son datos creíbles y gratis. Personal de finanzas, de
calidad o tecnologías de la información pueden brindarte los datos y crear algunos análisis. Las fuentes
de información interna pudieran modificarse con la finalidad de obtener información mas detallada o
completa. Si existen fuentes de información externa e independiente, esta tiene la ventaja de ser
objetiva y con alta credibilidad.
Si la información necesaria para medir los objetivos del programa no se colecta rutinariamente,
el desafío es diseñar una forma eficiente para obtenerla.
115
Evidencia de Cambios en el Comportamiento
Los impactos de los programas de aprendizaje y desarrollo se reflejan en cambios en el

comportamiento de los participantes. Estas al final se convierten en términos monetarios debido a una
mayor satisfacción del cliente, mejoras en la eficiencia de ventas, mayores tasas de retención de
empleados, mejores ejecuciones, entre otras. Los cambios en el comportamiento son resultados como
tal- evidencia que los programas de capacitación están teniendo efectos. David Brennan, CEO de
AstraZeneca, lo describe de la siguiente manera:
Obviamente, deseamos cuantificar los resultados del negocio. Creo que es una medida
importante, pero las cosas que mejor podemos aprovechar y más medibles es la calidad del
comportamiento de los programas. Si creemos que los programas de capacitación son parte
importante de los procesos para la administración del desempeño y establecemos algunos de
estos, lo que al final estamos midiendo es la calidad de la capacitación- no la percibida por el
entrenador si no por las personas capacitadas. Si decimos que la pasión del equipo por ganar es
importante demostrarla debemos entonces crear un ambiente donde los comportamientos puedan
acrecentarse. Hay algunas otras medidas complicadas que podemos establecer… pero en términos
operacionales del ambiente de la organización, la evaluación necesitaría estar mucho mas
enfocada a los resultados del comportamiento que estamos logrando (Entrevista a Brennan)
La evidencia del cambio en el comportamiento se basa en observación. Cambios en los

comportamientos de habilidades de liderazgo, pensamiento estratégico, innovación, trabajo en equipo
son medidas para el personal que esta en una posición de observar situaciones relevantes y lograr
cambios en el comportamiento y habilidades. David Campbell lo resume: “la opinión de aquellos que
están siendo liderados es relevante para el éxito del líder”.
En otras palabras, si deseas evaluar si ha habido algún cambio en las habilidades de liderazgo,
necesitas requerir no solamente los repotes de los lideres si no también del resto de los integrantes.
Marshall Goldsmith simplemente pedía a sus subordinados y compañeros que calificaran los cambios
en la efectividad de los participantes en una escala de -3 a +3 (Goldsmith, 1996, p.233). Reiteradas
evaluaciones mini 360 grados, DiSC® evaluaciones, REFLECTIONS® e instrumentos similares
pueden ser usados para ilustrar que el programa ha producido cambios significativos y benéficos “a los
ojos de los accionistas.” La organización de aprendizaje de Pfizer usa la mejoría entre los pre-
programas y post-programas de las evaluaciones de 360 grados para documentar el impacto de su
programa de vanguardia y justifican inversiones continuas (Trainor, 2004).
Comentarios de la capacitación através del seguimiento en línea por sistemas administrativos o
encuestas proveen evidencia narrativa del cambio generado por el programa como los vistos por
quienes trabajan con el participante (Exhibición D6.2). Pueden proveer ejemplos útiles para ampliar la
cantidad de datos, siempre y cuando cuidemos la privacidad y la información personal.
116
Exhibición D6.2 Ejemplos de Verbatim Sobre Retroalimentación de un Sistema Administrativo

de Seguimiento que Provee y Confirma Cambios de Comportamiento e Impacto en el Negocio.
Querido L.,
He revisado el progreso para las metas 1 y 2. Es evidente que ha habido beneficio de la capacitación
SLII y exitosamente se han usado los conceptos vistos en clase que efectivamente alcanzan ambas
metas. Será importante que continúes con el uso de los conceptos de SLII para promover
conversaciones positivas, establecimiento de objetivos y delegar.
Querido J.,
En el primer objetivo, has logrado hacer un excelente trabajo manteniendo la administración
actualizada y el tiempo extra en las reuniones es valioso para todos.
Querido L.,
Los planes de mejoras fueron excelentes. Nos damos cuenta que lo mas difícil de tener personal es la
transferencia de responsabilidades del gerente al empleado, como el trabajo encaja en toda la
operación, cumplir con la calidad y tiempo y continuamente mejorar.
Querido M.,
Tu primer objetivo en la comunicación ha sido completado en diferentes maneras, el mas significativo
es que te diste cuenta que has sido reconocido como un líder… Este es un paso muy positivo en tu
carrera y estaré orgulloso de apoyarte en ello. Estas en lo correcto en reconocer que la comunicación es
una continua (que nunca termina) tarea.
Querido B.,
Me di cuenta de tu esfuerzo y mejoría en la interacción con otros y con los servicios al cliente. Te
felicito a ti por el progreso y te animo a continuar en esa dirección.
Querido M.,
Concuerdo en que has logrado mucho desde tu capacitación. Estoy especialmente impresionada por los
correos semanales de intercambio de información con tus compañeros. Esto, por supuesto debe seguir
sucediendo. En resumen has aprendido y hoy estas aplicando una de las herramientas más importantes
para el éxito: comunicación. Mantén el buen trabajo.
La viabilidad general de la encuestas en línea ha propiciado que la recolección y análisis de

observaciones de comportamiento y evaluaciones aumenten. Se pude obtener asistencia de
investigadores u otras personas con habilidad para diseñar instrumentos de evaluación que maximicen
la fiabilidad y valor de los datos. Evita incluir todas las preguntas que hayas elaborado; la tasa de
terminación de la encuesta es inversamente proporcional al tamaño de la encuesta. Pregunta solamente
lo que llevara a lograr los objetivos del programa.
Escépticos dirán que tales resultados son muy “débiles” comparados con los datos “duros” del
desempeño económico. Los argumentos son vagos. Los empleados actúan basados en la percepción de
sus jefes- o como se dice: “la gente renuncia a sus jefes, no a la compañía.” Si por ejemplo los
subordinados siempre califican a sus jefes de una forma efectiva en el seguimiento a los programas de
desarrollo, entonces ellos son más efectivos en ese aspecto de sus trabajos. Si la satisfacción de los
117
clientes ha aumentado después de una capacitación en servicio al cliente, ¿que medida inmediata y
relevante de éxito esta ahí?
Resultados en Términos Económicos
Actualmente, las altas gerencias han incrementado las requisiciones de análisis financiero del retorno
de la inversión en aprendizaje y desarrollo. Cuando se dan estos casos, los resultados deben de ser
convertidos a dinero. Al igual que los otros aspectos del análisis la conversión debe de percibirse
relevante y creíble. Se conservador. Las afirmaciones que son percibidas como exageradas merman la
credibilidad de la empresa en aprendizaje.
Los beneficios económicos del aprendizaje y desarrollo incluyen no solamente los ingresos
extras o los negocios generados, si no también los costos en los que no se incurrieron, como los
ahorros resultantes de la perdida de empleados (ver el caso de estudio: Pfizer), la prontitud en tiempo
al punto de equilibrio y la prevención de accidentes, sanciones o juicios. Estos ahorros pueden ser
substanciales pero casi siempre son pasados por alto en el análisis. Si alguna reducción de costos en
estos incidentes se documenta, es una gran evidencia del valor que genera el aprendizaje y el
desarrollo
Caso Estudio: Pfizer- Retorno Financiero en Reducción de Perdidas.

Pfizer reconoció que le tomo mucho tiempo y dinero llevar a los representantes de ventas al
“punto de equilibrio” en el cual el ingreso bruto de ventas es el costo. Pfizer también reconoció
que las pérdidas en la fuerza de ventas comenzaron a incrementarse. Dado el tamaño de la
inversión en la capacitación para cada persona (cerca de 150,000), sin mencionar el costo de
oportunidad de las ventas perdidas cuando fueron reemplazados, Pfizer desarrollo un programa
especial que ayudo a los gerentes de área a reconocer al personal en riesgo e incluirlos en las
conversaciones.
Después de un año, las perdidas decrecieron 2 porciento, ahorrándole a la compañía gastos
innecesarios por $3 millones (Schettler, 2003, p.40). Por este tipo de problemas que centralizan y
documentan el retorno de la inversión, Pfizer fue nombrada la compañía numero uno en
capacitación dos años seguidos por la Training Magazine.
El departamento de finanzas debe proveer datos específicos de la compañía, como el costo de

reemplazar a una persona con experiencia en ventas y estos deberán ser usados cuando sea posible para
calcular los costos del programa y sus beneficios. Si datos específicos de la compañía no están
disponibles, se pueden usar datos de la industria o datos de estudios publicados. Documenta todas las
fuentes y los supuestos hechos. Asegúrate de agrupar todas las contribuciones que los cambios, como
los nuevos sistemas, procesos o personal han contribuido para que se den los resultados. Calcula los
costos totales del programa incluyendo los costos de los tiempos de los participantes. Que el
departamento de finanzas te auxilie con el análisis; ayudara significativamente a la credibilidad y
efectividad del reporte final (Sullivan, 2005).
Si la información esta disponible en las bases de datos de la propia compañía, será posible
calcular el valor económico añadido directamente. Spencer (2001), realizo comparaciones de ventas de
vendedores que estuvieron en una capacitación de inteligencia emocional con vendedores que no
118
asistieron. Las utilidades generadas por el personal que atendió la capacitación eran mucho mayores a
la de los que no atendieron. El incremento fue siete veces mayor al costo de la capacitación, con una
ROI de 613 %.
Desafortunadamente medidas relevantes no están siempre disponibles. Phillips & Stone (2002)
describen un método para medir el impacto estimado en los participantes através de una serie de
preguntas:
• Describe una mejora o un logro alcanzado después de la capacitación de aprendizaje.

• Estima el valor anual para la compañía.
• Explica las bases de tu estimación
• ¿Que porcentaje es resultado de las capacidades obtenidas del programa de aprendizaje y
desarrollo?
• Expresa tu confianza en el tamaño de la estimación como porcentaje.
Una estimación conservadora del valor del programa para cada participante puede obtenerse
multiplicando el valor estimado anual por el porcentaje de confianza. El efecto de otros factores se
toma en cuenta multiplicando el dato corregido del valor por el porcentaje atribuible a cada
participante. Los individuos que fallen en responder a la encuesta se asume que no crean, ni
incrementan valor.
La Sociedad Americana de Capacitación y Desarrollo publico un libro con casos de estudio que
muestran este enfoque (Phillips & Phillips, 2001). KnowledgeAdvisors, Inc., ofrece una calculadora en
línea para el ROI, como parte de su base electrónica Metrics that Matter™. Y mas recientemente Sony
y CocaCola han automatizado el proceso, construyéndolo en la parte final de su sistema de
seguimiento utilizando Fort Hill Company Follow-Through Tools®.
A pesar de que este enfoque tiene ventajas de ser lineal y eficiente, es solamente creíble si la gerencia
esta de acuerdo con las estimaciones. Se puede mejorar la credibilidad de los estimados aplicando la
metodología cuando:
• Los participantes tienen el conocimiento adecuado del negocio y la suficiente visión financiera
para demostrar estimados fiables. (Estimaciones de gerentes con experiencia serán más creíbles
que las de aquellos que son supervisores por primera vez.)
• Suficiente tiempo ha transcurrido para que los objetivos y logros sean cumplan o sean algo
difícil de lograr.
• Las estimaciones están limitadas al conocimiento y experiencia personal de cada participante.
Por ejemplo, si se esperan ahorros, solicita al personal que reporte el número de horas
ahorradas, más que de dólares, pocos sabrán la forma correcta de aplicar el costo.
• Los datos son revisados para excluir errores obvios y autorizar o eliminar valores atípicos-
estimaciones que son muy grandes que seguramente provocaran preguntas y potencialmente
podrán desacreditar todo el análisis.
• Medianas más que promedios (medias) son usadas para representar típicos resultados de forma
que ayuden a minimizar el efecto de pocas e inusuales estimaciones.
119
Incidentes Críticos
Una técnica relacionada es la metodología de “Incidentes Críticos” la cual les pide a los participantes
que describa una situación específica de su propia experiencia, donde hayan usado algo aprendido de
la capacitación para generar resultados positivos. Después se les pide que estimen el impacto en
variables (como el tiempo ahorrado) que razonablemente pueden proyectar e indicar cuantos incidentes
similares han experimentados desde el final de la fase II. El impacto de cada fase o situación es
convertido a dólares usando estimaciones independientes de costos del departamento financiero y son
convertidos a ahorros anuales proyectando el número de incidentes reportados por una tasa anual.
Hewllett-Packard uso este enfoque para evaluar el retorno sobre la inversión en su programa
Dinámico de Liderazgo (Burnett & Wick, 2005). Las ventajas de este enfoque es que los incidentes
reportados son detallados y específicos y se deja menos espacio para someterlos a discusión. Las
desventajas son (1) el análisis no puede ser automatizado y (2) hay espacio para discusión sobre la
conversión a tasas anuales. Debido a que el costo de los incidentes normalmente excede el costo del
programa, la tasa anual es discutible. En el caso de Liderazgo Dinámico, por ejemplo el valor medio de
cada incidente fue 50 porciento mayor al del costo total de educación de cada participante. (Burnett &
Wick).
OBSTACULOS EN LA DOCUMENTACIÓN DE RESULTADOS
Dado que la mayoría de los profesionales de aprendizaje y desarrollo reconocen la importancia de

medir de forma relevante los resultados del negocio, ¿Por qué los resultados de los rigurosos análisis
son tan difíciles?
• Los objetivos de muchos programas no están claramente definidos para ser medidos.
• Los sistemas de negocios son complejos y multifactoriales, lo que los hace tan difícil para
modificar la proporción de los resultados que deben ser atribuibles a cada factor, como
aprendizaje y desarrollo versus otros.
• El tiempo de demora entre el estimulo (en este caso la capacitación) y una respuesta medible
(resultados del negocio) es largo.
Estas tres realidades hacen difícil separar la contribución que brinda la educación versus factores
confundibles. Estos problemas no son únicos de la educación corporativa. Las técnicas han sido
desarrolladas en otros campos de investigación- desde el sistema de calidad six sigma hasta
epidemiología- para manejar problemas similares de casualidad múltiple, tiempos de respuesta tardíos
y muchos más. El aprendizaje corporativo y el desarrollo de organizaciones debe de explotar el
expertise analítico que existe en al investigación, en la manufactura, en el aseguramiento de la calidad,
finanzas, o cualquier otro departamento, puede también contratar expertos externos que ayuden a la
elaboración y diseño de los programas de evaluación (Sullivan, 2005). No solamente esta es una
oportunidad para incrementar la credibilidad y el impacto de sus análisis, si no también servirá para
que ellos aprendan y consoliden sus capacidades.
Falta de Objetivos Cuantificables y Claros
A pesar de la atención puesta en la necesidad de análisis, en los impactos de los objetivos y consultas
de desempeño durante los últimos años, nos hemos encontrado con líderes de programas que no
pueden articular los objetivos de sus programas en términos cuantificables de negocios. Parte de la
120
explicación a la pausa en la documentación de los resultados es talvez el fracaso a la identificación de

los resultados que esperamos en primer termino.
La solución se practica mejor en la primera disciplina. Participantes de los programas de
aprendizaje y desarrollo esta urgidos por reunirse con sus directores para acordar cuales serán los
objetivos. Como lideres de aprendizaje, necesitamos estar seguros de seguir nuestros propios consejos.
Necesitamos reunirnos con los clientes claves (aquellos que financian los programas) para estar
seguros que se acordó en lo que se esta esperando y como el éxito será medido. Si esto no se logra de
una forma clara se pondrá en riesgo a la empresa, por que el criterio para el concepto de éxito o fracaso
se convierte en materia de opinión.
Nosotros recomendamos que el enfoque de los educadores corporativos en aprendizaje y
desarrollo sea más de un tipo de “contrato” mental, que significa crear un contrato de aprendizaje al
programa patrocinador. Los contratos bien escritos contemplan una sección de entregables que detallan
lo que el comprador considera como aceptable en términos de cantidad, calidad y tiempos. Durante la
definición del contrato para la entrega de un programa, se debe de trabajar con la administración para
definir las expectativas por escrito: “¿Que resultados el programa entregara (cantidad, calidad y
tiempos) para ser considerado un éxito?” Las respuestas dictan lo que necesita ser medido.
En su libro Flawless Consulting (2000), Peter Block argumenta que para el uso de la palabra
“contrato” mas que “acuerdo de trabajo” debe de ponerse atención a la necesidad de expectaciones
especificas y establecerlas por escrito, aun para iniciativas internas en la compañía. “El verdadero
valor de un contrato es clarificar lo que se busca o se quiere lograr con el administrador antes de que el
proyecto comience. Establecer y escribir los acuerdos nos forzara a ser mas explícitos acerca de lo que
haremos” (p.59).
Casualidad Múltiple
Auque sepamos y este claro lo que mediremos, como obtendremos medidas confiables que impacten,
aun presenta retos. Lo importante de esto es que el aprendizaje y desarrollo corporativo es conducido
en el mundo real. El resultado de cualquier proceso de negocios- desde el resultado de una campaña de
comercialización hasta los impactos del programa- es la suma algebraica de distintos factores operando
simultáneamente. Algunos de los factores que alteran los resultados son intra-organizacionales como
las iniciativas mercadologicas, cambios en los incentivos de pago, nuevo liderazgo, nuevos productos,
y muchos más. Muchos son externos: la economía, acciones tomadas por los competidores,
fluctuaciones en los tipos de cambio, entre otros.
Los controles de aprendizaje y desarrollo son solo un número pequeño de los factores que
pueden afectar el resultado. Entre mas significativo sea el resultados, es mas probable que muchos
factores hayan participado (Bordonara, 2005, p.217). Por ejemplo, un programa de aprendizaje y
desarrollo puede difícilmente ser culpable de una disminución en las ventas después de un ataque
terrorista. Pero tampoco puede se le puede reconocer por un aumento en la utilidad después de que las
plantas de la empresa competidoras hayan sufrido un accidente. El diseño de la evaluación debe tomar
en consideración estos extraños factores y aislar los efectos en los programas de capacitación y llevar
un seguimiento (Phillips, 2003).
Los retos que enfrenta un líder de aprendizaje en demostrar los impactos de los programas, se
pueden comparar con aquellos que enfrenta un medico al tratar de demostrar los beneficios de una
nueva droga o al contrario los riesgos de fumar. Algunos otros factores, incluyendo antecedentes
genéticos, peso, estilo de vida y exposiciones al paso de los años, interactúan en formas complejas para
influenciar el resultado.
121
Sin embargo cuando una población muy grande se esta estudiando y otros factores son tomados
en consideración dentro del análisis estadístico, un claro patrón emerge. El fumar no solamente es la
única causa de cáncer en los pulmones, pero conocemos la influencia que tiene. La gente que fuma es
en promedio más propensa a desarrollar el cáncer. El riesgo incrementa dependiendo de la duración y
la intensidad con la que se fume. Algunas excepciones son solo eso- excepciones- al igual que mucha
gente es altamente exitosa sin ninguna capacitación formal y algunos otros fallan a pesar de una
extensiva y cara educación.
Tomar ventaja de alguna de las metodologías desarrolladas en epidemiología, procesos de
control estadístico y algunas disciplinas relacionas con el fin de mejorar la credibilidad de las
evaluaciones. Educar a los lideres de línea que la correlación nunca será perfecta- no todos los que
asistan a una capacitación mejoraran, no todos los que no asistan fracasaran, de la misma forma que no
todos los que fumen tendrán que morir de cáncer.
MANEJO DE CASUALIDAD MULTIPLE una de las mejores formas de minimizar los confusos
efectos de factores externos es llevando acabo un proceso ordenado y controlado- para comparar el
desempeño de un grupo que recibió capacitación a uno que no. La idea es que a pesar de que hay otros
factores que influencian el resultado aparte de la capacitación, estos deben de estar mas o menos
distribuidos aleatoriamente entre los grupos capacitados y los que no. Si los grupos son
suficientemente grandes los efectos de esos otros factores deben ser iguales y no son influencia al
comparar a los dos grupos, permitiendo que el efecto de la capacitación sobresalga. Las diferencias de
las medidas relevantes de desempeño observadas entre los grupos capacitados y controlados son más
propensas a ocurrir por la aplicación de programas educacionales.
Dado que la meta del diseño del caso de control es tener factores extraños (aquellos que no
están siendo evaluados) distribuidos de la misma forma entre los dos grupos, lo ideal es aleatoriamente
asignar tareas a un grupo u otro (como tirar una moneda al aire). Esto es algo sencillo en un laboratorio
pero es difícil o imposible en una compañía. Cuando la aleatoriedad no es posible, hay que evitar
diferencias obvias y sistemáticas, como participantes capacitados en una ubicación comparados con
otros que no han sido capacitados y de otra ubicación. Diferencias significativas en el contexto,
liderazgo u otros factores pueden existir entre los sitios que influencian el desempeño, mucho mas que
el efecto del programa.
INCLUYE TANTOS TEMAS COMO SEAN FACTIBLES incluye tantos individuos en el estudio
como puedas. En general entre mas temas se puedan incluir en el estudio será mejor. Existen dos
razones: (1) entre mas grande el tamaño de los grupos que se estudian, es mejor para realizar
comparaciones y (2) entre mas grande el grupo, será mas fácil detectar las deferencias.
Si el numero de temas que se evalúan es pequeño, la probabilidad de cometer los errores tipo I y II es
mayor- que es, encontrar un aparente efecto donde no existe ninguno (tipo I) o fallar al demostrar
beneficios cuando realmente si hay (tipo II). Aun cuando la diferencia entre os dos grupos es grande,
puede no ser estadísticamente significativa.
Existen métodos estadísticos para determinar el número mínimo de temas necesarios para
detectar diferencias en un tamaño determinado. Consulta primero con las personas que llevan la
estadística en la compañía o con asesores si el diseño de la evaluación tendrá suficiente poder para
detectar diferencias.
En cualquier evento, se claro en el tamaño del estudio cuando reportes resultados. Nunca trates
de mentir si estas usando un grupo pequeño; destruirás tu credibilidad cuando el número real se
descubra durante la discusión. Erwin Neter, el ultimo editor de Infection and Inmmunity, usado para
122
contar una historia sobre un documento que según se dice: “33 1/3 porciento de los ratones usados en
el experimento fueron curados con la droga usada; 33 1/3 porciento de los población no fueron
afectados…; y el tercer ratón se escapo” (citado en Day, 1994, p.43).
COMPARASIONES HISTORICAS
Mientras grupos contemporáneos de pruebas y control son una forma particular de minimizar el
impacto de influencias extrañas, no siempre son factibles o practicables en un ambiente corporativo.
Por ejemplo, la administración querrá a los empleados en un nivel particular o en un sitio para atender,
con el resultado de que no hay un grupo de control capacitado para comparar. Los programas se van
haciendo año con año, será posible entonces comprar el desempeño de aquellos que han completado el
programa con los que no lo han llevado.
Una estrategia relacionada es comparar el desempeño después de la capacitación con el
desempeño que había antes de la capacitación (diseño tiempo1-tiempo2). Repitiendo una evaluación
de 360 grados después de la fase III es en esencia, usar a las personas bajo su propio control.
Compañeros de trabajo u otros observadores se les puede requerir que hagan comparaciones: “¿Cómo
calificaría a esta persona por su (parámetro o comportamiento) comparado con (tiempo antes de la
capacitación)?”. Esta información de terceros es evidencia muy valiosa y creíble que el programa esta
exitosamente contribuyendo al cambio de comportamiento en la organización.
El potencial Riesgo de comparar medidas en dos puntos en el tiempo es que los resultados son
mucho más susceptibles a confundirse con factores externos. Si cambios significativos- como las
reducciones, sistemas de tecnologías de la información, lanzamiento de productos o cambios de
liderazgo- ocurren antes o después de la evaluación, pueden abrumar al programa como tal.
Comparaciones entre el tiempo 1 y 2 necesitan considerar factores y tendencias que ya hayan sido
consideradas antes de la capacitación (Phillips, 2003 p.121). Por ejemplo, si el desempeño ya ha sido
mejorado antes de la capacitación (como resultado de experiencias mejoradas, nuevos procesos u otros
factores), no es suficiente entonces solo mostrar buenos resultados después de la capacitación; se
necesita demostrar que el ritmo de mejoras se acrecentó después de la capacitación y la iniciativa de
desarrollo.
REDUCCION DE PREJUICIOS
Para que los resultados obtenidos tengan la credibilidad suficiente, los datos obtenidos y el
análisis deberán ser vistos como algo justo, correcto e imparcial. Preferentemente, las personas que
califiquen y evalúen no deberán tener ninguna tipo de relación o interés con los resultados que se
obtengan. No deben saber que información es la perteneciente a cada grupo. En estudios médicos, el
estándar deseado es la llamada “doble-persiana” en el cual ni el paciente, ni el físico atendido saben
cual tratamiento es placebo y cual es le médicamente activo. En los casos más rigurosos, el análisis de
los resultados es completado antes de que las identidades de los compuestos sean reveladas.
Para algunos propósitos, la evaluación de los programas de educación corporativa no debe de
tener el mismo enfoque de rigor y detalle que los programas en academias o investigación científica.
Pero tienen que estar lo suficientemente bien diseñados y elaborados para ser creíbles cuando sean
sometidos al escrutinio por los directores. Consulta, para guiarte, textos apropiados de asesores o
expertos en evaluación educativa e interna.
123
Tiempo de Demora Entre la Capacitación y los Resultados Finales
El tercer impedimento para una rigurosa evaluación del impacto educacional, es que usualmente hay
un tiempo considerable de demora antes de que los resultados finales sean obtenidos. Hasta la mejor
capacitación en ventas puede no mostrar incrementos en las utilidades durante meses, dependerá de la
duración del ciclo de ventas. La satisfacción del cliente o del empleado podrá tomar mucho mas
tiempo para cambiar, por que requiere mas y mejores experiencias para modificar las opiniones.
Administrando la Demora en el Tiempo
Raramente se puede postergar la evaluación hasta que todos los efectos sean evidentes. Para cuando
los resultados aparezcan, puede que estos ya no sean relevantes. Además entre mas tiempo tome
evaluar el impacto, mas factores intervendrán y el efecto de la educación se vera mermado. ¿Qué
Hacer?
REVISIONES EN PROCESO
La solución es medir etapas intermedias en el proceso de mejoras al desempeño. Demoras

similares son detectadas en los esfuerzos por mejorar la calidad de los productos. Al realizar solamente
algunos cambios, puede tomar varios meses para que los resultados sean evidentes. Si fase de análisis
de cada ciclo PHEA esperara por los resultados finales, el ritmo de las mejoras muy lento e
inaceptable. La solución es medir mas seguido etapas intermedias (Langley et al., 1996, p.56). Si un
cambio no produce alguna mejoría en los resultados intermedios del proceso es muy probable que
tampoco haya mejorías en los resultados finales: la intervención no habrá sido efectiva. Si, por el
contrario, los resultados intermedios producen mejoras, la intervención habrá tenido un efecto positivo,
que eventualmente se deberán ver reflejadas en el resultado final deseado. Indica si el progreso va en la
dirección correcta.
EVALUACIONES DE FIN DE CURSO
Estas evaluaciones son una fuente de datos en proceso para monitorear las reacciones de los
participantes en el programa. Mientras que este nivel 1 de datos no predice los resultados finales, no
dejan de ser importantes ya que muestran las reacciones de los participantes sobre la capacitación. Lo
que ellos mencionen u opinen influencia a aquellos que pagaron por el programa, así como la
percepción de los futuros participantes. Si la reacción de los participantes fue negativa (por ejemplo, el
curso fue una gran perdida de tiempo y fue impractico) estos comentarios se harán saber en la
administración. Los comentarios negativos siempre se exageran e impactan más de lo que debieran:
trabajamos con una de las Fortune 100 donde pudimos rigurosamente documentar las aplicaciones en
toda la compañía, lo cual nos guío a un excepcional retorno de la inversión. A pesar de esto, cuando
los resultados fueron presentados a los directivos uno de los lideres dijo, “Si, pero escuche de uno de
mis empleados que el programa no fue tan bueno.”
Los programas no serán convincentes para todos. Por esto debemos poner atención a las
reacciones inmediatas de los participantes y mantenerse atentos a lo que se dice en los pasillos.
Responde pronto y de manera correcta a las críticas legitimas. Al mismo tiempo “maneja las noticias”
para que te asegures que la visión que existe sea balanceada. Un cliente insatisfecho comentara al
menos con diez personas su experiencia, mientras que uno contento solo hablara con tres. Documenta
124
y publica resultados positivos fidedignos para que la administración conozca toda la historia; seria
también una pena que el programa fracasara solo por unas cuantas personas insatisfechas.
Evaluaciones de fin de curso bien diseñadas son un impórtate indicador del proceso donde los
participantes ven la utilidad e identifican donde aplicarla. Peggy Parskey, administradora del proceso
de aprendizaje global en Hewlett-Packard, trabajando junto con Michael Ross de Desafíos
Corporativos del Aprendizaje, usan distintas técnicas multivariadas (incluyendo regresiones múltiples
y análisis de clusters) para analizar miles de conjuntos datos para construir un modelo que capture
reacciones, prediga valuaciones desde tres métricas especificas y presente la información de manera
impactante y fácil de interpretar (Figura D6.2). La variable más importante en la calidad total percibida
fue cada una de las facetas de los siguientes factores: Objetivos Alcanzados (experiencia adquirida),
recomendaciones a compañeros (impacto en el aprendiz), y el aumento del desempeño del programa
(utilidad).
Tres calificaciones contribuyeron con el escore de utilidad:
• La relevancia de las habilidades y los conceptos

• El punto hasta el cual los aprendices esperan que el programa mejore su desempeño
• Si el aprendiz fue motivado a aplicar lo aprendido
Monitoreando los escores de utilidad del programa en tiempo real, el grupo de aprendizaje y
desarrollo es capaz identificar programas con escores bajos en utilidad para el mejoramiento, sin
necesidad de esperar semanas o meses al análisis de impacto completo. La lógica es que si los
participantes terminan la capacitación con una pobre opinión acerca la aplicabilidad, la probabilidad de
que ellos transfieran lo aprendido con el fin de producir resultados será muy baja. Aquellos que hacen
preguntas acerca de la utilidad percibida al final de las evaluaciones de curso, sirven de alerta para los
programas que necesiten atención.
125
Figura D6.2. Modelo Hewlett-Packard,

Tres Métricas- Utilidad, Experiencia Adquirida e Impacto del Aprendiz-
Predicción del la evaluación Total del Valor
Técnicas de Estilo del Instructor, Objetivos

Capacitación Métodos y Pauta Logrados
Nota:
Logística no esta
Experiencia promediada en el
Aprendida Índice Promedio
Recomendado a
los Compañeros
Satisfacción de Impacto en el Índice Logística Satisfacción

la Instrucción Aprendiz Promedio de Logística
Satisfacción del CLAVES

Contenido
Utilidad Medidas
BCS
Predicción de
Calidad Total
Habilidad/ Mejora del Desempeño Motivado
Concepto del Trabajo para Aplicar Indicador
Primario
Fuente: Copyright © 2003 Hewlett-Packard. Usado bajo permiso
METODO DE CASOS ÉXITO
Para conocer que esta y que no esta funcionando respecto a los programas educacionales,
Brinkerhoff (2003) recomienda “métodos de casos de éxito”. El primer paso es identificar- através de
una encuesta, análisis de sistemas de seguimiento o por otros medios- individuos o equipos que
aparenten ser exitoso. El segundo paso es entrevistar a estos casos para confirmar y documentar la
naturaleza del éxito logrado, así como también el número de casos donde no se ha logrado. El objetivo
es la identificación rápida, pero con datos creíbles, de que puede ser cambiado (incrementar, decrecer,
mejorar o eliminar) para incrementar la proporción de los casos de éxito.
126
APROVECHAR AL MAXIMO DE LOS RESULTADOS
Una ves obtenidos los resultados ¿Qué Debemos hacer con ellos? Una cuidadosa evaluación
que rigurosamente documente buenos datos, no tendrá valor si nadie la sabe de ella. Nuestra
experiencia sugiere que las organizaciones de aprendizaje y desempeño se beneficiaran siendo cada
vez más expertos en comunicar el valor a la gente clave; en otras palabras al promocionar los
productos. Kevin Wilde (CLO, General Mills) lo estableció de la siguiente manera: “Tienes que
promocionar lo que estas haciendo, demostrar el valor y saber que importa.” John Sullivan fue mas
contundente: “No puedes ser tan sutil e ingenuo si deseas que los gerentes pongan atención a las
métricas. Muchos reportes de desarrollo son muy largos, aburridos y sin interés” (Sullivan, 205,
p.282).
Habiendo invertido tiempo y dinero en colectar, compilar y analizar toda la información, el
impulso natural de todos es conjuntar la información de forma detallada en un reporte, imprimirlo y
pasarlo a los directores. Este es un gran error. Pocos los leerán y pocos recordaran los mensajes claves.
Sigue el consejo de Wilde. Promociona el valor del aprendizaje usando el mismo enfoque y técnicas
que la propia compañía utiliza para promocionar sus marcas. Adopta un enfoque centrado en el cliente.
Solicita ayuda de los compañeros en marketing; no puedes ser sutil y exitoso.
Segmento y Objetivo
Como se discutió en D1, el primer paso en la estrategia de mercadotecnia es segmentar e identificar a

los clientes, dividirlos en grupos con necesidades y deseos similares y enfocar los esfuerzos a los más
importantes. Respecto a los resultados obtenidos, pregúntate:
• ¿Quienes son los clientes más importantes del aprendizaje y desarrollo?

• ¿Qué mensajes deben ser comunicados a quien?
Claramente, los que realizan las inversiones en educación corporativa son uno de los segmentos de
clientes claves. El mensaje que debe ser comunicado a este grupo, es que el dinero para capacitaciones
fue invertido correctamente (originando un buen rendimiento); inversiones futuras deberán generar un
rendimiento similar; la organización de aprendizaje y desarrollo es competente; y es serio acerca de
mejorar continuamente los resultados.
Un segundo segmento de clientes son aquellos que participaron en la evaluación. Debemos
hacerles saber que sus esfuerzos son bien apreciados, que la información esta siendo de utilidad y que
contribuyeron al éxito de la compañía.
Un tercer segmento, son los empleados que aun no han participado en la capacitación. Son clientes
potenciales; la comunicación a este grupo deberá hacerlos participar. Otros segmentos para comunicar
pueden ser los accionistas para ilustrarles como invierte la compañía en la construcción de futuras
capacidades y en la educación de la comunidad corporativa con el fin de atraer a lo mejores candidatos
a los equipos y poder fomentar el intercambio de buenas practicas.
Después de haber identificado los segmentos de audiencia claves y sus inclinaciones, necesitas
alinear los mensajes y seleccionar los medios de comunicación que sean más efectivos para cada uno.
Esto no es muy diferente a la promoción de un producto. El cereal para un niño debe ser atractivo a los
niños, para quienes los mensajes deben ser “divertidos, apetitosos y animados,” pero también debe
atraer a los padres (que hacen la decisión de compra). El mensaje a los padres debe resaltar el valor
nutricional, la importancia de un buen desayuno y muchos mas. Mismo producto, diferente énfasis
127
para diferentes audiencias. Aplica los mismos principios en la comunicación de los resultados; arma
los mensajes para cada tipo de audiencia que cumplan con los intereses, necesidades y preferencias de
cada uno.
Repetición, Repetición, Repetición
Los anunciantes entienden que no importando cuan convincente sea el mensaje, una solo
publicidad es insuficiente. Compañías efectivas de mercadotecnia repiten el mensaje muchas veces en
mucho medios (revistas, televisiones, correo) para entrar en la mente de los consumidores. Los
directores generales usan un enfoque similar. Enfatizan un tema en especifico muchas veces en
muchas ocasiones hasta que todos en la compañía lo captan. Cualquier comunicación esta elaborada
para los medios y las audiencias, y reiteran los mismos mensajes y temas.
Las organizaciones de aprendizaje y desarrollo necesitan hacerlo de la misma manera. Para
asegurarse que “el mensaje llegue” se necesitan comunicar los resultados de las iniciativas de
aprendizaje y desarrollo en varias ocasiones, en diferentes formatos y armados para una especifica
audiencia.
Altos Líderes y Patrocinadores de Programas
Los altos líderes y los inversionistas de los programas son la audiencia más importante que hay
que atacar. Son también los mas difíciles de alcanzar y convencerlos. Como inversionistas, ellos están
buscando un análisis critico del retorno que se esta generando. Hay que provéeles la evidencia
necesaria que demuestre que el programa esta generando valor.
ASPECTOS CLAVES DE LA COMUNICACIÓN
La principal (pero no única) comunicación a este grupo deberá ser en una especie de reporte.
Deberá se un análisis conciso, lleno de datos y con mucho sentido escrito en lenguaje de negocios.
Evitemos un palabras académicas, como hablar acerca de los niveles de evaluación sin haberlos
definidos. Resaltemos los resultados en termines de negocios.
Los ejecutivos en estos niveles están siempre ocupados; no tienen paciencia para mensajes muy
largos y complicados o reportes mal y pobremente escritos. Si no pueden mostrar la sustancia
importante en los primeros párrafos probablemente no continuaran leyéndolo y lo dejaran por un lado.
El resumen ejecutivo es crucial; es todo lo que un directivo querrá leer. Describe todo en la
primera página; escribe de forma corrida y con oraciones declarativas. Resume las necesidades que
necesitan ser cumplidas, los objetivos del programa, lo que se hizo, como se hizo, los resultados y las
recomendaciones para e futuro.
El resumen ejecutivos es la parte más difícil de escribir en el reporte. Debe de contener todos
los datos claves de forma corta y directa al punto. Como escribió el gran físico-matemático y filosofo
Frances Blaise Pascal; “tuve que hacer esta carta larga como siempre solo que por que no tuve tiempo
de hacerla mas corta.”
El resto del repote deberá incluir los detalles que apoyen el resumen, incluyendo el diseño de
las tres fases, la metodología de la evaluación, las tablas de datos, ejemplos y análisis necesarios para
complementar las conclusiones. Asegúrate que el reporte muestre la particular cultura de tu
organización y equipo administrativo; para algunos, demasiados datos son abrumadores, para otros
pocos datos significa poca credibilidad. Incluye resúmenes de gran calidad, tablas y gráficos en el
cuerpo del documento; relega análisis, tablas, etc. muy detalladas al apéndice.
128
A pesar de que muchos directivos desean ver datos “duros”, están también interesados en la
opinión del cliente, por esto incluye ejemplos y comentarios. Por ejemplo, Sue Sullivan Hays directiva
del instituto de liderazgo para las tiendas departamentales, uso los métodos de casos de éxito para
hacer de los resultados del programa de liderazgo mas reales y convincentes para la administración.
Ella reviso las opiniones de los participantes en el sistema de seguimiento en línea para identificar a
aquellos que habían reportado avances en los procesos. Ella llevo acabo después entrevistas y elaboro
casos de estudio que ilustraban el impacto de los programas en cada una de las prioridades del negocio.
Debido a que estos casos de estudio “contaban un historia pequeña” podían comunicar la clase de
resultados que los directivos buscaban de una manera convincente (Wick & Pollock, 2004b).
Si el reporte ha sido preparado por o con la ayuda de un asesor, asegúrate de examinarlo muy
bien para que concuerde con las preferencias de comunicación para la audiencia a la que va dirigido.
Agradece la contribución de otros que hayan estado fuera de la organización de aprendizaje y se
sincero acerca de cualquier limitación de la evaluación o conclusión. Explica la lección aprendida y los
planes para hacer de los subsecuentes programas algo mucho más efectivos.
VEHICULOS PARA LA COMUNICACIÓN
A pesar de que un reporte para los directivos es necesario, no es suficiente. Un error común y
muy costos es comparar la distribución de un reporte con comunicar resultados. Para asegurarnos de
que el mensaje sea escuchado por toda la competing noise deberá ser reforzado. Si es posible, pide
hacer una pequeña presentación de los resultados en persona. Recomendamos que sea algo corto,
debido al tiempo tan restringido de los directivos. Ve al punto directamente; usa solamente las
diapositivas que sean necesarias; entrega el mensaje de forma breve y dentro del tiempo establecido.
Trata de anticipar la mayor parte de las preguntas y prepárate para responderlas (con diapositivas como
apoyo, de ser necesario). Si no hay preguntas resístete a seguir hablando y presta atención al consejo
dado.
Ten en consideración que la comunicación a otras audiencias, será escuchada también por los
directivos y les ayudara a formar su opinión. Por ejemplo los directivos buscaran documentos del
programa o los perfiles de los participantes exitosos en los boletines o revistas de la empresa. Escribe y
revisa siempre con esto en mente.
PARTICIPANTES Y SUS GERENTES
Los participantes en los programas están interesados en los resultados de sus esfuerzos. Estarán
un poco curiosos acerca del resultado de alguna de las encuestas en las que hayan participado, así
como de la información que otros de sus compañeros hayan logrado. Aquellos que hayan realizado un
esfuerzo con resultados que provocaran resultados significativos, evidentemente generan
reconocimiento.
No olvides el rol crítico jugado por los participantes que son administradores en la
transferencia y aplicación del aprendizaje. Resalta la contribución de estos cuando se apropiado para
fomentar a que otros lo hagan de la misma manera.
ASPECTOS CLAVES DE LA COMUNICACIÓN
El primer objetivo es agradecer a aquellos que participaron en la evaluación (ya sean como
temas o controles) por su tiempo. El tiempo, tal vez sea le activo mas importante para cualquier
empleado en estos días; el poco o mucho tiempo que el participante dedique a la evaluación deberá ser
129
considerado como un regalo. Agradécele a la gente por su participación y provéeles una breve sinopsis
de los resultados. En particular agradece sus sugerencias y si es posible los cambios que originaron
como resultado.
El segundo objetivo de la comunicación a los participantes es reforzar el valor de los
principios del programa haciendo referencia a historias de éxito. Se pueden lograr estas metas através
de historias de “intereses humanos” en publicaciones de la compañía, que reporten logros notables de
individuos o grupos de trabajo. “El valor de la documentación que pienso es realmente critica, son las
historias y no los números,” comenta Richard Leider fundador y presidente de Inventure Group.
Describir a una organización de aprendizaje particularmente exitosa comenta “Ellos hacen mucho
trabajo construyendo todo tipo de historias de liderazgo y comunicándolas en todos los formatos
distintos para que la historia y el lenguaje este en todos lados” (entrevista, Leider).
Jim O´Hern , director de desarrollo de liderazgo en Honeywell, usa historias de éxito para
reconocer a los participantes que han completado sus evaluaciones e impulsar a otros a hacerlo
(entrevista, O´Hern). El reúne ejemplos de la aplicación exitosa del sistema de seguimiento
(ResultsEngine®), incluyendo retroalimentación positiva de capacitadores y administradores y las
comparte con participantes en los siguientes programas. De esta manera, simultáneamente reconoce el
desempeño superior de participantes anteriores, ilustra lo que es posible cuando los principios del
programa se transfieren y son practicados y motiva a los participantes del programa actual
indicándoles que ellos pueden ser tomados como referencia para las siguientes sesiones.
VEHICULOS DE COMUNICACIÓN
Si los participantes tienen acceso a email, una carta electrónica de agradecimiento y una breve
sinopsis de los resultados será suficiente para lograr el primer objetivo. Dado que muchos de los
directivos tienen sus correos electrónicos saturados, una carta en papel podrá ser de mayor impacto.
Si el diseño del programa incluye volver a reunir al grupo, usa la ocasión para agradecer
públicamente ejemplos de desempeño superior. Aprovecha todas las formas de comunicación que haya
hacia los empleados, como periódicos, publicaciones internas y en el website de la compañía. Los
editores de estos comunicados están siempre en búsqueda de historias que sean interesantes e
ilustrativas de los valores y metas de la compañía.
Si se cuenta con un sistema administrativo de seguimiento, utilízalo para identificar a personal
o equipos que hayan logrado resultados significativos. Envía a esas personas al departamento de
comunicaciones para que desarrollen una historia completa a través de entrevistas de seguimiento.
Teniendo esas historias de éxito en las publicaciones de la compañía, aumenta el valor percibido de los
programas educacionales y contribuye al éxito futuro. Empleados que estén incluidos en estos artículos
se motivaran para obtener mayores logros; y los nuevos participantes lucharan por llegar a ser
reconocidos.
No participantes
Los empleados que no han asistido al programa son el tercer blanco para comunicar resultados. Existen
tres objetivos claves para comunicarse con los no participantes:
• Crear demanda entre aquellos que son elegibles para asistir al programa en el futuro.
• Mostrar como la compañía está invirtiendo en su fuerza de trabajo y el valor positivo de seguir
aprendiendo.
• Motivar a otros al reconocer un desempeño superior.
130
ASPECTOS CLAVE DE COMUNICACIONES.
Los artículos que describen el programa e ilustran el valor que los participantes han mostrado
como se ha contribuido con estos objetivos. Las historias de interés humanas habladas anteriormente
serán las más convincentes, especialmente si incluyen citas, fotos, y ejemplos de participantes
individuales, gerentes, y equipos. Considere premios u otros reconocimientos para motivar la
participación y transferencia de aprendizaje, pero sea cuidadoso al validar reclamaciones de éxito.
Reconocimiento público de logros que luego pueden ser exagerados o poco impactantes pueden
desacreditar todo el programa.
VEHÍCULOS DE COMUNICACIÓN.
Los principales vehículos son las publicaciones de empleados internos y comunicaciones

electrónicas, y reuniones de equipo y compañía. No subestime el poder el reconocimiento publico; es
un motivador muy poderoso. “Una y otra vez, la investigación nos ha dicho que el dinero no es la
mejor clave para mantener a buenas personas. Cuando se les pregunta a diversos empleados alrededor
del país, ¿Qué te mantiene?, pocos tendrán a los dólares en sus tres razones principales. La gente
quiere reconocimiento por el trabajo bien realizado” (Kaye & Jordan-Evans, 2005, p.172).
Otros Accionistas
Estimular el éxito de educación corporativa en construir nuevas competencias y competitividad

contribuye de manera positiva a la reputación de la compañía. Si la iniciativa genera valor real, esté
seguro de comunicar los resultados a los accionistas que están fuera de la compañía. Conciencia
externa de accionistas no sólo ayuda a fomentar la reputación de la compañía y contribuir a su valor,
también ayuda a asegurar un apoyo continuo para la educación efectiva.
Cuatro audiencias externas a considerar son los clientes, empleados prospectos, accionistas, y
la comunidad de educación corporativa.
ASPECTOS CLAVE DE LAS COMUNICACIONES.
La reputación de la compañía es uno de los factores que los clientes consideran cuando hacen
una decisión de compra. Ellos están más dispuestos a comprar, y pagar por una prima de una compañía
que ellos perciben de alta calidad y progresiva con buenos prospectos para el futuro. Ejemplos de
comunicación de cómo una compañía está mejorando su calidad y desempeño a través de la educación
refuerza la percepción positiva.
La reputación de la compañía como la de un gerente afecta su habilidad para reclutar
empleados. Las compañías que son percibidas como dispuestas a invertir en sus empleados tienen una
manera más fácil de atraer buenos candidatos y un costo más bajo de reclutamiento. Historias nuevas
que ilustran como la compañía invierte y se beneficia del desarrollo de los empleados va a reforzar su
reputación como empleador. Si usted tiene una gran historia que contar, trabaje con el departamento de
relaciones públicas para que obtenga la colocación que se merece.
Los accionistas son los más preocupados por los prospectos de futuro de la compañía.
Transmitir evidencia tangible sobre que la compañía está construyendo capacidades en su fuerza de
trabajo ayuda a reafirmar la confianza del accionista en su prosperidad continua. Incluya ejemplos
concretos y análisis financieros.
131
Finalmente, es importante para los educadores corporativos comunicar sus éxitos (y fracasos) a
sus compañeros. No sólo el hacerlo incrementa la reputación de la unidad de aprendizaje-
permitiéndole atraer a los mejores y más brillantes practicadores en el campo-pero también ayuda a
crear una red de intercambio abierto de ideas y las mejores prácticas para que trasciendan las fronteras
de la corporación. Tales redes tienen un beneficio real económico y substancial en el ROI (Dulworth &
Forcillo, 2005, p.116).
VEHÍCULOS DE COMUNICACIÓN.
Historias exitosas sobre como los programas educacionales están agregando valor son un gran
forraje de comunicaciones para clientes (cartas, sitios web, y otras publicaciones). Ellos pueden ser
también de interés para intercambiar publicaciones que son leídas por clientes y empleados prospectos.
Trabaje con el departamento de comunicaciones y relaciones públicas para asegurar la colocación.
Pregunte por inclusión en el reporte anual. La competencia por espacio es intensa, pero si el
programa realmente apoya el valor de la acción, puede merecer mérito. Documentar resultados es
clave. Esté consciente de que tal visibilidad es un cuchillo de doble filo. Por una parte, incrementa la
probabilidad de continuar con la financiación. Y por otra parte, también incrementa el nivel de
evaluación que el programa recibe y las expectativas para el éxito futuro.
Si el programa fue realmente innovador y amplio en analizar y entregar resultados
excepcionales, la historia puede ser tomada por una de las publicaciones de negocios líderes, como el
Wall Street Journal. El impacto de relaciones públicas puede ser enorme, no solamente para la
organización de aprendizaje pero para la compañía como un todo. Sin embargo, para aspirar a tal
notoriedad, requiere algo que sea realmente importante y bien documentado; los datos sobre la
reacción de los participantes no serán suficientes.
Existen muchos lugares de reuniones para compartir resultados con otros en la comunidad de
aprendizaje: conferencias, periódicos de aprendizaje y desarrollo, talleres, y redes. Considere aplicar
para uno de los premios anuales para el aprendizaje y desarrollo, como aquellos que son patrocinados
por American Society for Traning and Development, Training Magazine, Corporate University
Xchange, Chief Learning Officer, entre otros. Las evaluaciones bien diseñadas son esenciales.
La Verdad en la Publicidad
Históricamente, las organizaciones de aprendizaje y desarrollo no han hecho lo suficiente para

medir el impacto y luego difundir los resultados. Como consecuencia, su contribución es
frecuentemente subvalorada. Una gran oportunidad existe sobre el valor que crean los programas bien
diseñados y ejecutados. Fuertemente le recomendamos a usted a utilizar las ideas de este capítulo para
comunicar y tener una posición mejor sobre el valor de aprendizaje y desarrollo.
Pero queremos ser absolutamente claros: no lo haga a menos que tenga datos creíbles para
apoyar sus afirmaciones. Nunca trate de dar un giro en la publicidad para endulzar un fallo o para
hacer grandes declaraciones por éxitos modestos. Tarde o temprano, la verdad saldrá a flote y la
organización de aprendizaje perderá su credibilidad. Esa pérdida será irreparable. Kouzes y Posner, en
su trabajo sobre liderazgo, lo pusieron de esta manera: “La credibilidad es uno de los atributos más
difíciles de obtener. Y es una de las cualidades humanas más frágiles. Es ganada minuto a minuto, hora
por hora, mes por mes, y año con año. Pero puede ser pérdida en un solo segundo si no se cuida…Y
cuando los líderes han perdido su credibilidad, es muy difícil que la puedan obtener de regreso” (1990,
p.24).
132
Construir una marca importante requiere desempeño superior y una mercadotecnia efectiva; ya
sea una o la otra no es suficiente.
UNA ADVERTENCIA
Durante todo este tema, hemos implicado que el análisis será positivo. Por supuesto, existe una
posibilidad de que la evaluación mostrará que el programa no tiene beneficios que mostrar o que el
beneficio fue muy pequeño para justificar el costo. Tales estudios son también de valor, como Kevin
Wilde (CLO, General Mills) comentó: “Algunos estudios no fueron un éxito. Algunos si. Pero a menos
de que pregunte, no se exactamente donde está el valor. Al hacer este tipo de trabajo, estoy
interactuando con el CEO en un estilo de negocios que esperan de todos los líderes de negocios-
obtener resultados, producir conclusiones. Algunas cosas funcionan, algunas no. Usted tiene que tener
el coraje para encontrarlas” (Wilde, entrevista).
El tiempo para decidir que hacer con los resultados negativos es antes de que comience la
evaluación. Aborde esta pregunta durante la etapa de planeación: “Suponga que la evaluación no es
favorable, ¿cuál será entonces nuestra respuesta?” Una vez que los datos han sido recolectados, no
pueden ser enterrados o ignorados. Usted tiene responsabilidad moral y administrativa para reportar
sus resultados y realizar una recomendación consistente con los datos-para solucionar el programa o
deshacerlo.
Cuando nos sugieren que hablemos sobre la medida en el Centro para Naval Leadership,
sugerimos que la evaluación debe de ser manejada como altos explosivos-muy cuidadosamente.
Utilícela apropiadamente, la evaluación le brindará un empuje tremendo en su credibilidad y
efectividad de su organización; maneje la evaluación de una manera incorrecta y lo afectará de manera
negativa.
Documentar resultados no debe de ser algo a la ligera. La evaluación es una herramienta muy
importante y poderosa, pero también tiene sus desventajas. Una evaluación planeada pobremente y
superficialmente es como una bala pérdida: puede tener un gran daño. Así mismo, evaluar un
programa en donde las otras cinco disciplinas (objetivos de negocios claros, experiencia completa,
entrega de la aplicación enfocada, un seguimiento y apoyo) no están en su lugar adecuadamente tiene
un alto riesgo de fracaso. Análisis de programas que ignoran la Fase III (un proceso de seguimiento y
apoyo activo) son probables que sean decepcionantes. Asegúrese que cada elemento de iniciativa de
aprendizaje y desarrollo es optimizado antes de saltar a la evaluación.
Finalmente, documentar resultados no es el final, sino el principio. Lo que se aprendió en un
programa es el punto de partida para construir el siguiente de una manera más efectiva y mejor.
RESUMEN
La última de las seis disciplinas, documentar resultados, es crítica para demostrar el valor de
todo el esfuerzo e inversión que se realizó anteriormente. Una valoración rigurosa de resultados es
esencial para justificar la inversión continua. La evaluación de programa debe de ser planeada de
manera cuidadosa y confiable. Debe de incluir los medios para controlar el impacto de factores extra-
educacionales, y debe de documentar resultados de gran importancia para los clientes claves-aquellos
que asignan recursos.
Dependiendo en la naturaleza del programa y los objetivos de los patrocinadores, puede o no
ser necesario transformar cambios de comportamiento demostrados en términos monetarios. Si el
133
análisis económico lo requiere, debe de ser conservativo y realizado de acuerdo con el departamento
financiero para maximizar credibilidad.
Finalmente, los resultados necesitan ser difundidos-comunicados de manera amplia y efectiva a
través de una variedad de media-a todos los accionistas importantes. Cuando estos criterios son
cumplidos, el aprendizaje y desarrollo logran sus metas completas y se disfruta de una reputación (bien
merecida) de contribución.
PUNTOS DE ACCIÓN
• Revise la evidencia que tiene actualmente para demostrar que el aprendizaje y desarrollo
contribuyen para el éxito del negocio.
• ¿Puede hacer un caso convincente sobre el valor económico agregado que el aprendizaje y
desarrollo proporciona?
• ¿Puede demostrar convincentemente por que reducir la inversión dañará el desempeño a
largo plazo de la compañía?
• Si no, comience de una vez a rectificar la situación.
• Asegure que los planes para evaluación y la definición de éxito son parte de cada “contrato”
(explícito o implícito) que usted acepte por entregar programas de aprendizaje y desarrollo.
• Sea proactivo. Comience a construir líneas múltiples de evidencia de valor. Si usted quiere
esperar hasta que se le pida que realice un estudio ROI, será muy tarde.
• Difunda el valor.
• Obtenga ayuda del departamento de mercadotecnia.
• Si usted tiene una gran historia que contar sobre el valor que usted crea, no puede ser tímido y
esperar a que la gente se de cuenta.
• Si usted cree en eso, tiene que venderlo.
Para Líderes de Línea
• Revise las medidas utilizadas actuales en su negocio para valorar las iniciativas de aprendizaje
y desarrollo.
• ¿Está usted satisfecho?
• ¿Son tan rigurosas como el criterio utilizado para valorar otras inversiones de magnitud
similar?
• Requiera que cada plan para una iniciativa de aprendizaje y desarrollo incluya una sección que
hable sobre el criterio para el éxito y el plan para evaluación y comunicación.
• Proporcione a los líderes de aprendizaje acceso a los expertos en evaluación y
comunicaciones o consultores externos si es necesario.
• Finalmente, guarde las presentaciones de presupuesto del año anterior-particularmente de la
sección en beneficios prometidos-y requiera un reporta de comparación con esto como parte
de un ciclo nuevo.
134
CODA
A menos que los objetivos se conviertan en acción, no son objetivos; sólo son sueños.
-Peter Drucker
A TRAVÉS DE ESTE LIBRO, hemos enfatizado en cuatro temas claves:
• La capacitación y desarrollo son una inversión estratégica que una compañía realiza en su
fuerza de trabajo. Son tan importantes para el futuro de una compañía como las inversiones que
realiza en investigación, desarrollo de nuevos productos, ventas y mercadotecnia, y
adquisiciones.
• La capacitación y desarrollo pueden producir retornos significativos y ventajas comparativas,
siempre que se administren de una manera sistemática y disciplinada.
• Seis disciplinas, practicadas juntas, constituyen un avance en la capacitación que convierte una
proporción mucho más alta del aprendizaje en resultados de negocios.
• La tercera fase de aprendizaje, la transferencia y aplicación de capacidades nuevas, ofrecen la
mejor oportunidad para un cambio transformacional.
REPITIENDO: LAS SEIS DISCIPLINAS
D1: DEFINIR RESULTADOS EN TÉRMINOS DE NEGOCIOS es esencial para dirigir recursos a los
problemas más importantes, obtener claridad sobre lo que se necesita ser entregado, y definir como los
resultados serán medidos. Requiere de una asociación entre los líderes de aprendizaje y gerentes y
depende de un diálogo y proceso abierto para crear un mapa impactante que articule claramente las
metas de negocios, los comportamientos y desempeños necesitados para lograrlos, y las capacidades
que deben de ser incrementadas para apoyarlos.
D2: DISEÑE LA EXPERIENCIA COMPLETA sirve como un recordatorio donde la experiencia de

aprendizaje de los participantes es mucho más amplia que lo que ocurre durante el periodo formal de
instrucción. Es influenciado por muchos factores de entorno y organizacionales, especialmente el rol
del gerente de cada persona. La disciplina de diseñar la experiencia completa requiere pensar de
manera holística y sistemática sobre el aprendizaje y la influencia de los elementos tradicionales fuera
del campo de aprendizaje y desarrollo.
D3: ENTREGAR PARA SU APLICACIÓN requiere una atención constante y disciplinada para la meta
última: mejorar el desempeño de individuos y por lo tanto a toda la organización. Requiere de métodos
de instrucción que estimulen el tiempo de pensamiento y comportamiento entre instrucción y
aplicación. Significa que proporcionando un contexto, señalando la importancia, haciendo clara la
utilidad, y ayudando a los participantes, continuamente regresa la pregunta de cómo ellos pueden
utilizar lo que están aprendiendo para su ventaja.
D4: DIRIGIR A TRAVÉS DEL SEGUIMIENTO es la disciplina para asegurar que lo que se aprende se
utilice de una manera que logre las metas del negocio. Dirigir a través del seguimiento en las metas de
135
transferencia de aprendizaje requiere una colaboración cercana entre la gerencia y la organización de

aprendizaje para asegurar que los participantes sean responsables de utilizar lo que aprendieron y que
sus supervisores apoyen eso. Requiere una nueva mentalidad sobre la importancia de esta fase de
aprendizaje y nuevas herramientas para administrar el proceso.
D5: DESPLEGAR UN APOYO ACTIVO es la disciplina para asegurar que los participantes reciban el
apoyo que necesitan para maximizar los beneficios de su educación. Requiere calcular una serie de
recursos-desde los gerentes de los participantes hasta los compañeros, capacitadores, instructores, y
sistemas de seguimiento en línea-con la finalidad de proporcionar un entorno de apoyo para el proceso
de transferencia y aplicación. Requiere el deseo de desplegar recursos.
D6: DOCUMENTAR RESULTADOS es el final y el inicio del ciclo. Es una disciplina de medición, en
una manera confiable y creíble, la extensión en el que el programa es entregado en la premisa definida
en D1. Documentar resultados y comunicarlos ampliamente es esencial para justificar una inversión y
mejora continua.
Las seis disciplinas trabajan juntas para incrementar la amplitud de resultados y disminuir el
costo de lograrlos. La cada es tan fuerte como su link más débil. Si uno hace falta o está débil, el
resultado se disminuye, no importa que tan bien ejecutadas estén las otras disciplinas.
La mejor oportunidad de lograr un avance en el valor de capacitación y desarrollo es
fortaleciendo el periodo de transferencia de aprendizaje (Fase III). Un método sistemático para
asegurar el seguimiento es clave. Una guía para implementar las seis disciplinas es brindada en
Exhibición C.1.
Exhibición C.1. Una Guía Breve para Implementar las Seis Disciplinas
D1: Definir Resultados en Términos de Negocios

Asegure que los objetivos de cada iniciativa de capacitación y desarrollo estén definidos en términos que describan el
beneficio que proporcionan al negocio. Trabaje cercanamente con los líderes del negocio para acordar en los resultados
deseados y medidas de éxito.
1. Entreviste a los líderes de negocio sobre sus necesidades y expectativas de los resultados post-programa.
2. Revise los planes de negocios y estratégicos; identifique donde el aprendizaje puede agregar más valor.
3. Establece un comité directivo de aprendizaje de negocios conjuntos para definir resultados, establecer prioridades,
y asegurar las conexiones entre las necesidades de negocio e iniciativas de capacitación.
4. Acuerde con los líderes de negocios sobre la definición de éxito como parte del diseño inicial.
5. Cree un mapa donde muestre las conexiones entre las necesidades de negocio, el conocimiento y habilidades
requeridas, y las experiencias de aprendizaje propuestas.
D2: Diseñe la experiencia completa

Piense de manera holística y sistemática en la experiencia de aprendizaje. Incluya todos los factores críticos que
contribuyen a la transferencia y aplicación de éxito, incluyendo preparación (Fase I), y seguimiento y apoyo (Fase III).
1. Utilice las 6D de la tarjeta de puntos de Aplicación y Transferencia de Aprendizaje (vea Exhibición I.I) para
identificar las oportunidades de mejora.
2. Asegure que el diseño del programa incluya planes para optimizar las tres fases de aprendizaje (preparación,
instrucción, y aplicación).
3. Fomente las discusiones entre el aprendiz y gerente antes del programa.
4. Optimice el entorno post-curso para apoyar la transferencia y aplicación. Ponga atención en particular al rol de los
gerentes de los participantes.
136
5. Redefina el rol de los facilitadores para incluir responsabilidades y resultados post-taller.

6. “Engrápese al aprendiz.” Como una verificación final, verifique todas las actividades planeadas desde el punto de
vista del aprendiz para asegurar que están reforzando mutuamente y comprensivamente.
D3: Entregar para su aplicación

Minimice la brecha de aprendizaje-realización al presentar el material de una manera que enfatice e ilustre su aplicación.
Establezca la expectativa para transferir y hacer énfasis en la necesidad por la aplicación.
1. Sea explícito en las necesidades del negocio en las que el programa está diseñado a localizar.
2. Enfatice la importancia de cada tópico.
3. Contestar la pregunta WIIFM (“what´s in it for me?”) por los participantes.
4. Proporcione tiempo después de cada tema o sección a los aprendices para reflexionar y planear en como pueden
usarlo que acaban de aprender.
5. Haga que los aprendices practiquen nuevas habilidades (y comportamientos) en simulaciones que imiten el
entorno del negocio.
6. Proporcione tiempo y apoyo a los aprendices para conectar los nuevos pensamientos a experiencias, habilidad, y
conocimientos previos.
7. Asegure el tiempo y dirección adecuada para establecer las metas de transferencia y aplicación.
D4: Dirigir a través del seguimiento

Trate a los objetivos de aprendizaje y desarrollo como objetivos de negocios; asegure que estén bien elaborados, que
acuerden con la administración, que tengan un seguimiento, y sean recompensados.
1. Subraye la importancia de ejecución la comunicación antes, durante, y después del programa.

2. Introduzca el proceso de establecer metas con anticipación en el programa y fomente a las personas a pensar sobre
lo que sería más valuable aplicar.
3. Proporcione ejemplos de metas de alta calidad para la transferencia y aplicación
4. Comunique a los gerentes la importancia de su involucramiento.
5. Mande una copia de los objetivos de aplicación de cada participante a sus gerentes.
6. Recuerde a los participantes periódicamente sobre sus objetivos y la necesidad de utilizar lo que aprendieron.
7. Establezca líneas de tiempo claras para reportar el progreso y resultados.
8. Utilice un sistema de seguimiento para rastrar la participación y progreso durante el periodo de transferencia y
aplicación.
9. Identifique casos de éxito y reconozca los desempeños superiores para fomentar a otros.
D5: Desplegar un apoyo activo

Debido a que el aprendizaje solamente produce valor cuando es aplicado al trabajo de la compañía, proporcione el apoyo
que los aprendices necesitan para transferir y aplicar sus conocimientos y habilidades nuevas de manera efectiva.
1. Comprometa a los gerentes en el proceso; infórmeles sobre su rol, proporcione información relevante sobre el
programa y lo que necesitan hacer para maximizar la retribución a otros departamentos.
2. Haga que los instructores se registren en la clase durante el periodo de transferencia; administre el tiempo para
proporcionar apoyo continuo y hágalos responsable por los resultados.
3. Proporcione capacitadores; rastree y monitoree la calidad y cantidad de la capacitación.
4. Promueva la colaboración a través de compañeros y equipos de aprendizaje, responsabilidad compartida,
colaboración en línea, y así sucesivamente.
5. Proporcione contenido en línea que refuerce los principios del curso.
6. Cree una masa crítica de gente capacitada en el nuevo enfoque; despliegue rápidamente un programa para la
gente para que puedan apoyarse unos a los otros cuando quieran implementar ideas y procesos nuevos.
D6: Documentar resultados

Las compañías invierten en aprendizaje y desarrollo con la expectativa de mejorar el desempeño y resultados. Los
departamento de aprendizaje y desarrollo deben de documentar los resultados de sus programas para justificar la inversión
continua y apoyar la mejora continua.
137
1. Defina los resultados deseados en términos de negocios antes de lanzar el programa; llegue a un acuerdo con los
gerentes de negocios en la definición de “éxito” en el lugar de trabajo.
2. Clarifique los cambios de comportamiento esperados y los conductores del negocio; comparta esto con los
participantes.
3. Reúna los datos más relevantes de las fuentes más confiables basados en los objetivos del programa.
4. Analice los resultados de manera conservativa; descuente los resultados de otros factores que no sean
capacitación.
5. Identifique los casos de éxito y utilícelos para ilustrar el valor del programa en resultados y para participantes
futuros.
6. Conduzca una sesión de “lecciones aprendidas” con el equipo de diseño y ejecución. ¿Qué resultó con éxito y que
debe de ser incrementado? ¿Qué es lo que no resultó y necesita ser cambiado? Utilice la información para mejorar
los ciclos subsecuentes.
7. Difunda los resultados a los participantes pasados y futuros y a la gerencia.
Para información adicional y actualizaciones de las Seis Disciplinas, entre a

http://www.ifollowthrough.com/6Ds.
MÁS ALLÁ DE LA CAPACITACIÓN Y DESARROLLO
A través de este libro nos hemos enfocado en el aprendizaje y desarrollo. Nuestros clientes nos han
convencido que las seis disciplinas-especialmente aquellas relacionadas con el seguimiento-aplican
también a otras iniciativas de negocio. La primera, y posiblemente la más obvia, es asegurar la
finalización de planes de desarrollo individuales. Una segunda es asegurar la ejecución de planes
estratégicos. Los equipos de liderazgo muchas veces invierten tiempo y energía en grandes cantidades
en reuniones de planeación estratégica. El resultado usualmente incluye ideas de acción para
implementar, reunión de datos adicionales, comunicaciones, y así sucesivamente. Sin embargo,
muchas veces, estas iniciativas nuevas son abrumadoras por las actividades diarias y no se ejecutan,
por lo tanto disminuyen el retorno en los esfuerzos de los equipos.
Existe también una necesidad urgente por un enfoque disciplinado para implementar
recomendaciones de consultores. El talón de Aquiles de la mayoría de las consultorías es la falta de
implementación. Después de pasar cientos y miles de dólares para un análisis y recomendaciones de
firmas consultoras de alto nivel, un impresionante número de compañías fallan al implementarlo y dar
un seguimiento. La reputación del consultor y el desempeño de la firma sufren. “Claramente, metas
simples no significan mucho si nadie las toma en serio” (Bossidy & Charan, 2002, p.71).
Estamos muy contentos de que nuestras ideas estén integrándose en campos más allá del
aprendizaje y desarrollo. Hemos visto cómo un enfoque más riguroso para el seguimiento incrementa
el retorno en inversión en el aprendizaje y desarrollo; esperamos que también beneficie otros procesos
de negocios.
EL FUTURO
Sir Isaac Newton, uno de los grandes científicos de todos los tiempos, dijo: “Si he visto más allá que
otros, es por que se puede poner uno en los hombros de gigantes,” eso quiere decir que se debe admitir
las contribuciones de pensadores previos. Las ideas que hemos presentado también son construidas en
los hombros de gigantes: otros líderes de pensamiento en aprendizaje y desarrollo, colegas
profesionales, líderes de aprendizaje, participantes de programa, nuestros clientes, y empleados.
138
Lo invitamos a que aplique y construya sobre los conceptos y disciplinas que hemos presentado
aquí para que cree avances usted mismo, agregue su conocimiento al conocimiento acumulado, y
comparta sus pensamientos con otros. Esperamos escuchar sobre ellos.
139

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Las seis disciplinas a través del aprendizaje disruptivo

LAS 6 DISCIPLINAS A TRAVÉS DEL

Calhoun Wick, Roy Pollock, Andrew Jefferson, Richard Flanagan

La ejecución no es sólo táctica; se trata de una disciplina y un sistema.

- Larry Bossidy y Ram Charan

Hemos sido parte de programas de educación empresarial que fueron realmente

Figure I.1. Las Seis Disciplinas

D1: DEFINIR RESULTADOS EN TÉRMINOS DE NEGOCIOS

D2: DISEÑE LA EXPERIENCIA COMPLETA

D3: ENTREGAR PARA SU APLICACIÓN

D4: DIRIGIR A TRAVÉS DEL SEGUIMIENTO

D5: DESPLEGAR UN APOYO ACTIVO

D6: DOCUMENTAR RESULTADOS

Para líderes de aprendizaje

Exhibición I.1. 6D Transferencia de Aprendizaje y Marcador de Aplicación

Exhibición I.1. 6D Transferencia de Aprendizaje y Marcador de Aplicación

Instrucciones para obtener puntuación:

Para Líderes de Área

Exhibición I.2. Hoja de Trabajo de Resultados de Aprendizaje

Necesidades Críticas de Condiciones de Evidencia Aceptable (los

D1 DEFINIR RESULTADOS EN TÉRMINOS DE NEGOCIOS

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En un mundo que se dirige y se dedica al desempeño, la educación corporativa se le solicitaría

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“Los Resultados de Capacitación No Pueden Ser Medidos”

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Figura D1.2. Caminos para Mejorar Resultados de Negocios

Mejorando Resultados de Negocios

Desarrollo de Penetración de Disminuyen costos Incrementa la

Figura D1.3 Aprendizaje y Desarrollo Produce Resultados a través de Comportamientos Nuevos

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