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Einführung Six Sigma

Was ist Six Sigma?

Six Sigma ist ein Programm zur Reduktion von Fehlern


Jeder Fehler stört den Ablauf der Prozesse und ist zugleich eine Chance
Six Sigma ist ein methodisches Mess- und Analyseprogramm
Das berechnete Sigma Niveau ist ein Maß für die Qualität bzw. Fehlerfreiheit der Prozesse und dient der
Vergleichbarkeit
Six Sigma ist ein Prozessverbesserungsprogramm
Durch Vermeidung von Fehlern bei/in den Prozessen; dabei wird die Produktqualität erhöht – gleichzeitig
sinken die Kosten und es werden die Prozesse beschleunigt
Qualität schließt die Wirtschaftlichkeit und damit den praktischen Nutzen für das Unternehmen und für
den Kunden mit ein.

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Woher kommt Six Sigma?
Die Six Sigma Story

Entwickelt in den Jahren 1979-85 bei Motorola (USA), hauptsächlich von Mikel Harry.
Ausgangspunkt war eine umfassende statistische Analyse
1990 – Vorgehensweise und Methode erprobt:
Gründung des Six Sigma Forschungsinstitutes von Motorola in Florida unter Beteiligung von
Firmen wie IBM, Texas Instruments, ABB und Kodak.
1994 – Gründung der Six Sigma - Akademie
1995 – Erfolgreiche Einführung bei General Electric (Jack Welch)
Hoher Kostendruck und geringe Preisanpassungsmöglichkeiten
Unzufriedenstellende Qualität mit oftmaligen Kundenreklamationen
1997 – Bericht im Wall Street Journal über Six Sigma bei GE
Seit ca. 2000 auch in Europa weit verbreitet

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Wann ist Six Sigma nützlich?

Unbekannte Ursachen des Problems


Probleme treten immer wieder auf und wurden in der Vergangenheit nicht richtig adressiert
Andere, einfachere Problemlösungsansätze sind bereits fehlgeschlagen
Komplexe Situation mit vielen unbekannten Variablen

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Die Six Sigma Ziele

Konsequente Minimierung der Fehlleistungen und dadurch Verbesserung von Prozessen und
Produkten
Massive Steigerung der Kundenzufriedenheit – intern als auch extern
Kostensenkung und Hebung von Rationalisierungspotenziale
Reduktion von Durchlaufzeiten
Steigerung des organisationalen Wissens und der Transparenz durch Kennzahlensysteme
Flexibilisierung des Unternehmens – verbesserte Reaktionsfähigkeit

Wettbewerbsfähigeres Unternehmen

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Six Sigma Ableger

Klassisches
Six Sigma

Verbesserung Neu-Design
(DMAIC) (IDOV)

Exzellente Design For


Prozesse Six Sigma

Lean
Six Sigma

Heute umfasst Six Sigma drei Projekt-Vorgehensweisen und Aspekte aus dem Toyota-
Produktionssystem (Lean) für alle Anwendungsfelder.

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Die Six Sigma Ziele

Reduktion von Ausschuss, Nacharbeit durch fähige Prozesse


Massive Steigerung der Kundenzufriedenheit – intern als auch extern Klass.
Konsequente Minimierung der Fehlleistungen und dadurch Six Sigma
Verbesserung von Prozessen und Produkten

Steigerung der Produktivität


Kostensenkung und Hebung von langfrist. Rationalisierungspotenziale Lean
Six Sigma
Reduktion von Durchlaufzeiten

Robustes Design von Prozessen und Produkten (präventiv) Design for


Six Sigma

Steigerung des organisationalen Wissens und der Transparenz


Flexibilisierung des Unternehmens – verbesserte Reaktionsfähigkeit +
Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit

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Six Sigma und Design for Six Sigma

Einflussmöglichkeiten / Fehlerbehebungskosten

Entwicklung Produktion Lieferung Verkauf


Konzeptionelle Schwachstellen

DFSS
Operative Schwachstellen

DMAIC

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2 Ansätze der Verbesserung

DMAIC DFSS (Design for Six Sigma)

Verbesserung von bestehenden Planung von neuen


Prozessen Prozessen/Produkten

D M A I C I D O V

D ... Define I ... Identify Requirements


M ... Measure D ... Design
A ... Analyze O ... Optimize Design
I ... Improve V ... Verify Design
C ... Control

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Was ist mit „6“ gemeint?

Six Sigma ist ein Maß für das Qualitätsniveau: Ist  die Standardabweichung einer normalverteilten
Messgröße x und Mn ihr Sollwert, dann soll dieser im
Ziel ≥ 6  von den Spezifikationsgrenzen OGW und UGW entfernt sein.

UGW OGW
≥6  Der momentane Prozessmittelwert
x schwankt empirisch um ± 1,5 
≥ 4,5  um den Sollwert Mn und hat dann
rel. Häufigkeit

jederzeit einen Abstand von


mindestens 4,5  von den
 Spezifikationsgrenzen.
 Die Wahrscheinlichkeit für Fehler
ist dann  3,4 ppm

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6 Sigma Grundbegriffe

Im Mittelpunkt steht ein Prozess, der verbessert werden soll


Die Verbesserung kann muss messbar gemacht werden
Qualität, Zeit, Kosten, Kundenzufriedenheit, sonstige Prozesskennzahlen

gerechtfertigte
Einfluss- und Ergebnisse der Anforderungen aus
Störgrößen Prozesse Kunden- oder
„x“ „y“ Eigentümersicht
„Y“

Maßnahmen um 6 Sigma 6 Sigma Kennzahlen „Y“ sind entweder


Kennzahlen (Prozesse) zu eines Projektes Yextern oder Yintern
verbessern

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Six Sigma Schwerpunkte

Null Fehler
Strategie

Prozesse &
Messbarkeit

Promotoren-
konzept 6σ
Problemlösungs-
Projekt-
und statistische
management
Methoden

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Null Fehler Philosophie

Jeder Fehler stört den Ablauf


Fehler wirken sich auf das „magische Dreieck“ aus 6σ

Variation Kosten

Fehler
Zeit
DLZ Nutzung
Qualität

Ergo: um Kosten zu senken, müssen Fehler in den Produktionsleistungen vermieden werden,


dabei wird die Qualität erhöht – gleichzeitig sinken die Durchlaufzeiten

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Prozessorientierung und Forderung nach Messbarkeit:
Fähige Prozesse

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Ziel: kontrollierte und fähige Prozesse

Gleiche Form =
Kontrolliert/beherrscht

Werte innerhalb der


Toleranzen = Fähig
UGW t3
OGW
t2

t1
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Fähige Prozesse

Toleranz Toleranz
Cp = --------------------------
6*σ
UGW OGW

Kleinstwert von:

OGW - Mittelwert
Cpk = -------------------------
Mittelwert 3*σ

und

Mittelwert - UGW
Cpk = -------------------------
Prozessstreubreite 3*σ
6*σ

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Six Sigma Kennzahlen

Messung über kundenkritische Produkt- und Prozessmerkmale


CTQ‘s – Critical to Quality → Sigma Niveau bzw. Prozessfähigkeit
Führung über eine einzige Hauptmaßeinheit
DPMO (Defects Per Million Opportunities)
= FpMM (Fehler pro Million Möglichkeiten)
Kann in ein Sigma Niveau umgerechnet werden (über Tabelle)

Sigma-Niveau Zielwert [%] DPMO (FpMM)


1 31 ...
2 69,2 ...
3 93,32 66811
4 99,379 6210
5 99,997 230
6 99,9996 3,4

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Straffes Projektmanagement: Six Sigma Projekt Auftrag

Verantwortlichkeiten
Meilensteine 6σ
Angewandte Methoden
Problemdarstellung
Prozessbeschreibung
Klare Zielfestlegung
Quantifizierbar - Kennzahlen
Nicht-Ziele
Risikofaktoren und Akzeptanzhürden
Lessons Learned

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Anforderungen an Six Sigma Praxisprojekte

Das Praxisprojekt soll sich auf ein derzeit bestehendes Problem beziehen
Noch keine Lösung vorhanden
Kein Projekt, an dem bereits gearbeitet wird
Im Vorfeld ist das Projekt zu definieren und mit Verantwortlichen bzw. Team abzustimmen
Abstimmung bezüglich Projektziel
Abstimmung bezüglich zeitlicher Ressourcen
Genügend hohes Einsparungspotenzial wird vermutet (Y)
Klare Definition des y (Ergebnisgröße) muss möglich sein
Die vermuteten Einflussgrößen (Ursachen) sollen durch das Projektteam beeinflussbar sein
Die Zusammensetzung des Teams richtet sich nach der jeweiligen Aufgabenstellung (permanente
Mitglieder, Experten oder Entscheidungsträger bei Bedarf)

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Zusätzliche Anforderungen an Six Sigma Green Belt Projekte

Projektziel
Erzielung einer Verbesserung mit rechenbarer Einsparung (mind. 10.000 €)
Die zu verbessernde Ergebnisgröße y muss somit monetär bewertbar sein
Das Einsparungsziel und der Ressourcenbedarf sind im Vorfeld mit der jeweiligen Führungskraft
abzustimmen
Das Projekt bezieht sich üblicherweise auf eine komplexe Problemstellung innerhalb des Arbeitsbereiches
oder auf einfache abteilungsübergreifende Themen
Projektdauer
Für das Praxisprojekt sollen innerhalb von 10 - 12 Wochen erste Verbesserungen realistisch sein
Ein echter Projektabschluss mit qualifizierter Control-Phase kann möglicherweise (je nach Messbarkeit)
erst nach einem Jahr erfolgen

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Systematische Problemlösung und statistische Methoden
Abgrenzung zu anderen Projektarten

Schwer erreichbare Früchte: 6σ


Produkt und Prozessentwicklung,
Six Sigma Methode, DFSS
Hoch hängende Früchte:
Prozessverbesserung mit statistischen Methoden; Six Sigma

In der Mitte hängende Früchte:


Eliminierung von Verschwendung Six Sigma, Lean, Kaizen/KVP
----------------------------------
Niedrig hängende Früchte:
Blitz-Kaizen/KVP, 8D

Fallobst:
Logik und Intuition

Je nach Komplexität und Einfluss auf das Geschäft wählen wir verschiedene, angemessene
Systeme, Methoden und Werkzeuge.

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Systematische Problemlösung

Situations-
erfassung
Define
Situations-
analyse
Lösungs- Measure
Results findung
Approach Entschei-
Act Plan dungs-
findung Analyse
Check Do

Assessment
and Review Deployment
Control
Erfolgskontrolle
Umsetzung Improve

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Der DMAIC Zyklus

Define Measure Analyze Improve Control

Ziel ist eine möglichst genaue


Projektplanung (Projektziel,
Zeitplan, Personalressourcen,
Unterstützung durch das
Management, etc.).
Eine strukturiert durchgeführte
Define-Phase legt den
Grundstein für ein erfolgreiches
Projekt und ist
dementsprechend hoch
einzuschätzen.

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Der DMAIC Zyklus

Define Measure Analyze Improve Control

Die Ist-Situation wird


überprüft und wenn
möglich gemessen.
Gleichzeitig werden
mögliche Einflussfaktoren
ermittelt (ebenfalls
gemessen).
Ziel ist es, das Problem
quantitativ zu erfassen.

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Der DMAIC Zyklus

Define Measure Analyze Improve Control

mögliche Relevante
Ursache / Wirkung Dort in die Tiefe
Einflüsse Einflussgrößen
untersuchen „bohren“
ermitteln identifizieren

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Der DMAIC Zyklus

Define Measure Analyze Improve Control

Es werden Lösungen für


relevante Einflussgrößen
ermittelt und umgesetzt!
Mit der Entscheidung,
eine
Verbesserungsmaßnahme
in einem bestimmten
Bereich umzusetzen,
muss nun eine effiziente
Abwicklung der Aktivität
geplant und durchgeführt
werden.

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Der DMAIC Zyklus

Define Measure Analyze Improve Control

Die Maßnahmen werden


auf Wirksamkeit
geprüft!
Ergebnisse werden
abgesichert.
Der Parameter (y) wird
gemessen, der in der
Measure Phase als
verbesserungswürdig
erkannt wurden.

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Was bedeutet das für die Six Sigma Projekte?

Die Abwicklung der Projekte erfolgt nach der DMAIC Logik


Für jedes Projekt sind daher die Phasen zu durchlaufen
Define: Ziel, Kunden, Team, … definieren
Measure: Ist-Situation in Zahlen, Daten, Fakten darlegen
Analyze: Ursachensuche: Wo liegen die relevanten Einflussgrößen und Problemursachen?
Improve: Was können wir tun, um diese Ursachen zu beseitigen?
Control: Haben wir alle Maßnahmen umgesetzt? Haben wir die Ursachen beseitigt? Haben wir das
Projektziel erreicht?

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Drei Ebenen von Six Sigma

GF
Strategische Ebene Masterplan

MBB

Projekte
Projektmanagementebene

DMAIC DMAIC
DMAIC Ebene BB, GB

DMAIC
DMAIC

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Six Sigma Promotorenkonzept

Champion Manager aus der Geschäftsführung (Machtpromotor)

Master Black Belt Mentorenrolle für die Black Belts, meist langjährige
Erfahrung in 6 Sigma (Fachpromotor)

Black Belt Projektleiter, Datenanalyst (Prozesspromotor - 100% für 6


Sigma)

Green Belt Mitarbeiter von Black Belt, Kenntnisse in den Methoden,


Werkzeugen und Techniken

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Ausbildungskonzept (klassisch)

Ein Black Belt auf 100 Mitarbeiter


Vier einwöchige Trainingssitzungen mit je drei Wochen zwischen den Sitzungen für die Anwendung der
Techniken auf zugewiesene Projekte
Ein Green Belt auf 20 Mitarbeiter
Zwei dreitägige bis einwöchige Sitzungen mit drei Wochen zwischen den Sitzungen
Ein Master Black Belt auf 30 Black Belts
Zwei einwöchige Trainingssitzungen
Black-Belt-Training wird empfohlen
Ein Champion pro Geschäftsgruppe
Eine Woche Champion-Training

Quelle: Harry/Schroeder: Six Sigma

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Lean Management und Lean Six Sigma

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Typische Aufgabenstellung klassisches Lean Management

Signifikante Bestandsreduzierungen
Bereichsübergreifende Durchlaufzeiten minimieren (z.B. Verringerung „order to cash“)
Reduktion von anlagenbezogenen Verlusten (OEE Wert Erhöhung; Nutzungsgrad, Leistungsgrad
erhöhen)
Reduktion von Wartezeiten
Kapazitätserhöhung durch Verbesserung der Prozesse
Rüstzeitoptimierung

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Die Toyota Methode

Philosophie: Reduktion von Verschwendung (i.e. die nicht produktive Zeit zwischen Eingang der
Bestellung und Zahlungseingang)

Zeitpunkt Produktivzeit; Nicht produktive Zeit Zahlungseingang


der Bestellung Wertschöpfung („Verschwendung“)

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Drei Arten von Aktivitäten im Wertstrom

Wertschöpfend
Transformation von Ausgangsmaterialien in Endprodukte laut Kundenanforderungen

Notwendig aber nicht wertschöpfend


Werkzeugwechsel, Werkzeugeinstellungen
Reduzieren

Nicht wertschöpfend (Verschwendung oder “Muda”)


Verbessern
Warten, Zählen, Sortieren, Ausbessern

Eliminieren

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Sieben Arten der Verschwendung

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Verschwendungsarten und Lean Prinzipien

1. Transport 1. Wert für den Kunden generieren


Unnötiger Material/Informationstransport Der Kunde soll zur richtigen Zeit am richtigen Ort das
2. Inventory (Bestände) auf seine Bedürfnisse zugeschnittene Produkt
bekommen
Lager, Buffer, Zwischenlager
2. Den Wertstrom identifizieren
3. Motion (Bewegung)
Betrachtung der Prozesse und Identifikation des für
Unnötige Wege, Arbeitsplätze weit entfernt
Herstellung erforderlichen Wertstroms
4. Waiting (Warten) 3. Fluss-Prinzip umsetzen
Warten auf Material, Entscheidungen
Prozess über Abteilungsgrenzen weg fließen lassen
5. Overproduction (Überproduktion) 4. Einführung des Pull-Prinzips
Mehr produziert als nötig, Informationsüberfluss
Produkte werden von Kunden aus gesehen durch die
6. Overprocessing (Überbearbeitung) Produktion gezogen (Vermeidung Lager)
Zuviel Wertschöpfung, nutzlose Tätigkeiten 5. Streben nach Perfektion
7. Defects (Fehler) Perfektion kann nicht erreicht werden, nur danach
Fehler welche durch Nacharbeit behoben werden gestrebt werden. Mit Methoden wie KVP immer weiter
müssen oder Ausschuss nach Perfektion streben

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Erweiterung der klassischen 7 Verschwendungsarten

Der Erfinder des Toyota Production System Taiichi Ohno beschränkte sich auf sieben Arten der
Verschwendung.
Liker, Keyte und Locher haben eine achte Art, die Unterschätzung oder Nichtnutzung der
Fähigkeiten von Mitarbeitern, ergänzt.
Andere mögliche Verschwendungsarten, die in der Literatur zu finden sind:
unterlassene Vorbeugung von Gefahren
Maschinenausfälle aufgrund mangelnder Wartung
Informationsmängel
Produktdesigns, die nicht den Kundenwünschen entsprechen

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Verschwendungen: Auch im Admin. Bereich

Viele der genannten 3M‘s (Muda – Mura – Muri) werden durch administrative Bereiche mit
beeinflusst bzw. finden auch dort statt.
Mura und Muri in der Wertschöpfung durch Geschäftsprozesse ausgelöst
In der Regel sind auch nur ca. 50-60% der Arbeiten im administrativen Bereich wertschöpfend.
Untersuchungen* sprechen von 38% Muda in den DACH Ländern
Gründe für Muda im Office Bereich*
51% durch schlecht abgestimmte Prozesse
31% durch Verschwendung am Arbeitsplatz
18% durch andere Ursachen

*…Lean Office Studie 2006, Fraunhofer & Kaizen Institute

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Lean Six Sigma (Lean Sigma)

Kombiniert die Methoden von Lean Manufacturing und Six Sigma


Lean manufacturing hat den Fokus auf Geschwindigkeit und Verschwendung
Traditionelles Six Sigma legt den Fokus auf Produktqualitätsverbesserung und Fehlerreduktion
Die Integration von Six Sigma und Lean Manufacturing bedeutet somit:
Integration von Lean Manufacturing Aspekten in die Green und Black Belt Ausbildung (z.B. OEE – Wert
Berechnungen, Verschwendungsanalysen)
der DMAIC Zyklus bleibt unverändert, die Ziele (y) und Ursachen (x) von Verbesserungsprojekten
berücksichtigen jedoch beides, Qualität und Geschwindigkeit

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Die Ziele von Lean Management und Six Sigma

Lean Management hat schlanke Prozesse als Ziel


Six Sigma strebt fehlerfrei Prozesse und Produkte an

Ziel ist die kundenorientierte Prozessgestaltung mit


möglichst geringer Verschwendung und kurzer Durchlaufzeit
(also Lean) sowie minimaler Streuung und geringer
Abweichung vom Mittelwert (also Null-Fehler Strategie).

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Erweiterung des Fokus

Fokus auf Reduktion der Durchlaufzeit (Vermeidung Fokus auf Variationsreduktion für kritische Produkt-
von Verschwendung) und Prozessparameter

Geschwindigkeit
Ausprägung eines Qualitätsmerkmals

Werkzeuge des Lean Managements Werkzeuge von Six Sigma

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Gemeinsames Ziel, aber unterschiedliche Wege

Gemeinsame Zielsetzung
 Prozesse nachhaltig verbessern

Six Sigma
Lean Management  Ziel: Abweichungen von wesentlichen
 Ziel: Komplexität und Verschwendung Kundenanforderungen (CTQs) im
als Wertverlust in Prozessen sichtbar Prozess messen, verstehen, abbauen
machen, messen und abbauen und kontrollieren
 Instrumente: Prozessanalysen  Instrumente: DMAIC-Zyklus
 Ergebnis: Durchlaufzeit verkürzt und  Ergebnis: Qualität steigern,
Kosten gespart durch standardisierte, Durchlaufzeiten verkürzen und Kosten
schlanke Prozesse einsparen durch fehlerfreie Prozesse
und Produkte

Umsetzung in Projekten

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Vorteile der Kombination von Lean Management und Six Sigma

Beide Konzepte sind auf alle Prozesse anwendbar (auch auf Administrative).
Six Sigma steigert die Wertschöpfung – Lean Management beschleunigt diese.
Six Sigma verbessert die Prozessfähigkeit und reduziert die Streuung der Prozesse dadurch, dass
Fehlerquellen und Fehlerkosten eliminiert werden.
Lean Management eliminiert Verschwendung und schafft einen Wertschöpfungsfluss, der nur
verschwendungsarme und schnelle Aktivitäten enthält.
Lean Management entfernt wirksam offensichtliche Fehlerquellen aus Prozessen - Six Sigma wird
auf Prozessabschnitte, welche hartnäckige Fehlerquellen und damit Abweichungen aufweisen,
gezielt angewendet

Durch die Kombination oder noch besser Integration der beiden


Konzepte, werden die angestrebten Wirkungen vergrößert.

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Einsatz von Werkzeugen im DMAIC Zyklus

Define Measure Analyze Improve Control

Plan Do Check/Act
 Projekt – Charta  Datenerhebung  Ursachen-  Kreativitäts-  Dokumentation
 LIPOK  MSA Wirkungsdiagramm techniken  Standardisierung
 CTQ Matrix  Prozessfähigkeit  Hypothesentests  Lösungsportfolio  Absicherung Design for
 QFD  Statistische  Korrel.analysen  Maßnahmenplan  SPC, PLP Six Sigma

 Stakeholderanalyse Kennwerte  Regression  Gantt – Diagramm Markt-


Target
 Kräftefeldanalyse  Graphische  ANOVA analyse
Costing
Six
Aufbereitung  DoE Sigma
 Ishikawa Projekt-
Charta SPC
 Mind-Maps Six Sigma Werkzeuge Lean
Fokus- Manage-
 OEE Analysen  Wertstromanalyse  5S gruppen ment DFMA
VSD Kaizen Regres-
 Logistische  Makigami  Standardised Work SIPOC sions-
Kennzahlen  Poka Yoke Lean analyse
 SMED
Six
 Kanban 5S Sigma Just-in-
 TPM Lean Werkzeuge VOC-
Time
Stat.
CTQ Poka- Tests
Bench- Kanban Simu-
marking Yoke lation

MSA Prozess-
analyse
Ishi-
QFD kawa
DOE

FMEA

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