Baja productividad en la construcción:

Actualmente el rubro de la construcción se ve enfrentado a un gran desafío, la

productividad, siendo una de las más bajas en Chile respecto de otros rubros.
La productividad se define como la relación entre la cantidad de productos generados por
un sistema y los recursos utilizados en dicho proceso (Idrovo y Serey, 2016), en ella se ve
reflejado el grado de eficiencia con que se usan los recursos (humanos, capital, materia
prima). Ser más productivo es hacer más con menos recursos y es un factor clave en el
desarrollo de la industria de la construcción. Según un estudio de McKinsey Global
Institute, las constructoras pueden aumentar su margen en 1% al incrementar su
productividad en 25%.
La industria de la construcción representa el 6,4% de la economía de Chile, lo que implica
que un alza en la actividad de la construcción se vea reflejado notablemente en la
economía nacional generando mayor crecimiento y calidad de vida del país o por el
contrario una recesión puede influir negativamente.
Para analizar la productividad en el país utilizamos el índice de productividad media
laboral (PML) que corresponde a la producción por unidad de trabajo y representa el
aporte promedio de cada trabajador en el valor agregado de la producción. Se calcula
como el cociente entre el valor agregado del sector (Y) y el numero de empleados de la
actividad (L) de cada año.
En el siguiente grafico vemos la productividad media laboral en la construcción vs la
economía en Chile según en índice PML de cada año desde 1996 a 2016.

Grafico 69: Productividad media laboral construcción vs economía chilena.

 Fuente: Productividad Laboral en la Construcción en Chile: Comparación Internacional
(Hernán de Solminihac y Joaquín Dagá, 2017)

Del grafico anterior podemos interpretar que la productividad laboral en el rubro de la

construcción llega a ser 35% más baja que la economía nacional y desde el año 2010 esta
brecha va en aumento. Podemos ver que tomando en cuenta los últimos 20 años, solo en
1996 la productividad en la construcción fue mayor a la productividad de le economía
nacional y desde ese año el crecimiento medio anual ha sido nulo mientras que la
economía nacional ha tenido un crecimiento de 1,7%.

Productividad en la construcción a nivel mundial:

Grafico 69: Productividad media laboral en la construcción y crecimiento

Fuente: Productividad Laboral en la Construcción en Chile: Comparación Internacional

(Hernán de Solminihac y Joaquín Dagá, 2017)

En el gráfico anterior observamos que los países con mayor productividad en el sector de
la construcción, son Noruega (110.900 PPA por trabajador) y Holanda (95.800 PPA por
trabajador), con altas tasas de crecimiento al igual que la mayoría de los países Europeos,
los cuales se diferencian significativamente con los países sudamericanos, lo que podría
deberse a varios factores, como por ejemplo la implementación de tecnología en la
industria y mejores procesos.
Productividad en una obra de construcción:
En una obra de construcción existen 3 recursos empleados que influirán en la
productividad:
1. Materiales
2. Maquinarias y equipos
3. Mano de obra
Cada uno de estos recursos posee su propia productividad, los materiales deben utilizarse
correctamente y evitar sus pérdidas, la maquinaria tiene un costo muy alto por lo que su
utilización debe ser precisa y la productividad de la mano de obra nos determinara el
ritmo de trabajo de la obra. La productividad total de estos tres recursos estará
determinada por un cuarto: la productividad de la gestión.

Grafico 69: Tipos de productividad en una obra de construcción

Fuente: Administración de operaciones de construcción (Serpell, 1993)

La responsabilidad de lograr una organización productiva recae en el administrador del
proyecto, quien debe proveer los recursos y capacidades necesarias para ejecutar las
obras, la direcci6n, planificaci6n y control de estos recursos y de todo el proceso, las
decisiones respecto a la metodología, secuencia y otros aspectos relevantes, un ambiente
de trabajo adecuado y la información para que los grupos de trabajo puedan
desempeñarse productivamente. (Serpell, 1993).
El costo y duración de la obra serán determinados principalmente por los encargados de la
gestión (mandante, diseñadores, constructores) ya que ellos distribuyen y controlan los
recursos, es por esto que la mejora en procesos de gestión será determinante si se busca
mejorar la productividad.
Recientes estudios han demostrado que la planificación representa aproximadamente
sólo un 10% del costo total de un proyecto, sin embargo, regula la ejecución global de
éste. Por lo tanto una mala planificación representa la causa principal de los problemas en
la construcción, como la no disponibilidad o inadecuada disponibilidad de recursos y, por
el contrario, una buena planificación es la clave para lograr una buena eficiencia y
efectividad (Lira, 1996).
Lean construction:
Lean construction (construcción sin perdidas) es una metodología de producción
originada en Japón a mediados del siglo XX aplicada inicialmente a la producción
industrializada del sistema Toyota. Dentro de sus principios básicos se encuentra la
minimización o eliminación de todas aquellas fuentes que conduzcan a generar pérdidas,
justificándose en el hecho de que estas generan menor productividad, menor calidad del
producto final y mayores costos. En el año 1992 el académico finlandés Laury Koskela, a
través de un exhaustivo análisis propone la aplicación de dichos principios a los proyectos
de obras civiles debido a la semejanza entre los procesos industriales y civiles en la
fabricación de un producto final. A partir de ese momento, esta metodología ha venido
aplicándose a la construcción de obras civiles, conservando siempre los principios básicos
anteriormente mencionados. (Rojas, 2004)
Koskela es el primero en comenzar a aplicar conceptos de la administración moderna
como Benchmarking, mejoramiento continuo y justo a tiempo en el ámbito de la
construcción. De este análisis surge una herramienta revolucionaria que incluye los
principios de Koskela: Last Planner o ´´ último planificador´´ en el año 2000, el cual se
considera fundamental actualmente en la planificación de proyectos. Lean Construction
busca atacar los siguientes puntos:
1. Mala planificación en la construcción:
En general, la planificación ha sido resumida a la creación de presupuestos, programas y
otros documentos referentes a las etapas a ser ejecutadas durante un proyecto
(Bernardes, 2001).
Actualmente la planificación de la obra está basada solamente en la experiencia de los
administradores, es necesario recurrir a otras alternativas de planificación para mejorar
este proceso, si tomamos el ejemplo de otras industrias, la planificación se concentra en
las unidades de producción, sin embargo, en la industria de la construcción se concentra
más en el control de las actividades. Esto solo mide el rendimiento general y cumplimiento
de los contratos, no preocupándose de las unidades productivas.
Otro punto a mencionar respecto a la mala planificación es la implementación de
softwares para planificación utilizados sin antes haber identificado las necesidades reales
del proyecto y directivos que lo componen. Por lo tanto, si no existe la necesidad real o la
correcta capacitación del personal para usaros, estos programas computacionales
entregaran una gran cantidad de datos que quizá no sean relevantes o son innecesarios,
causando confusión, retrasos y aumento del costo. Para implementar un software
debemos identificar las necesidades del proyecto y formar correctamente al personal que
lo usará.
Producto de una mala planificación, los contratistas no logran cumplir los tiempos establecidos
generando retrasos en tareas posteriores que están relacionadas, además del tiempo el
presupuesto aumenta, ya que, este se hace respecto a la duración establecida, los atrasos generan
sobrecostos.

Una mala planificación produce reprocesos, o sea que debo volver a hacer cosas que ya se habían
hecho porque falto algún paso de la planificación. Por ejemplo picar un muro de hormigón porque
se olvidó colocar alguna instalación (Conduit eléctrico, cañería de gas, etc.). Al no tener una
correcta planificación o cronograma respecto a las adquisiciones de materiales e insumos se
generan retrasos en su llegada a la obra, teniendo partidas esperando y gente inactiva en la obra
esperando que lleguen sus materiales.

2. Perdidas en la construcción:

En el planteamiento original de la metodología Lean Production , su creador Ohno define la

perdida como todo lo que no es la cantidad mínima de equipos, materiales y tiempo laboral
esenciales para la producción (en este caso la construcción). Estas se pueden clasificar en 5
categorias (Borcherding ,1986):

1. Perdidas por esperas

2. Perdidas por traslados
3. Perdidas por trabajo lento
4. Perdidas por trabajo ineficiente
5. Perdidas por trabajo rehecho

Para poder eliminar estas pérdidas, se debe identificar las actividades que no entregan valor al
producto (en construcción le llamaremos producto a la obra, un hito o una partida) y las que sí,
buscando disminuir al máximo o eliminar aquellas que no lo hagan y aumentar las que si aportan.

Las pérdidas también pueden clasificarse en dos tipos:

1. Perdida Inevitable
2. Perdida evitable

La primera, es aquella en que la inversión para prevenirla o corregirla es mayor que el ahorro que
se produce si no se presentara, mientras que la segunda es aquella en la que el costo del
desperdicio supera el costo de las medidas preventivas. (Corredor – Rojano, 2009).

Para identificar las pérdidas se realizan mediciones de diversas partidas, toma de rendimientos en
obra y tiempos de ejecución de estas, identificación de las posibles causas y variables que afecten
el rendimiento de la actividad.
3. Cadena de valor en una obra:
Es importante identificar en un proyecto de construcción todas aquellas actividades que
agregan valor y aquellas que no lo hacen, pero para poder realizar esta tarea es necesario
dar una idea de cómo se pueden identificar unas de otras. Una actividad que agrega valor
al producto es aquella que transforma la materia prima en un producto tangible, por
ejemplo, el proceso vaciado de hormigón en una placa de moldaje es una actividad que
genera un producto visible para los inversionistas, mientras que el tiempo que demora el
camión mixer en llegar a la obra, es una actividad que no está generando ningún
producto, a esto se le conoce como actividades que no agregan valor.
Es importante distinguir entre unas y otras porque la finalidad de la metodología Lean es
reducir todas aquellas actividades que no agregan valor a su mínima expresión con el fin
de hacer un uso eficiente del tiempo en todas aquellas que si lo hacen. (García, 2012)

4. Logística de una obra:

Es el proceso de planificación, implementación, control de la ejecución eficiente de los flujos, el

almacenamiento y aprovisionamiento de materiales, y de la administración eficiente de la
información relacionada desde el punto de origen del flujo hasta el punto de ejecución con el fin de
satisfacer los requisitos del cliente.

En términos de la construcción, la logística se puede entender como un proceso multidisciplinario

que intenta garantizar en el tiempo exacto, el costo y la calidad del proceso en los siguientes
puntos:

1. Suministro de materiales, su almacenaje, procesamiento y dirección;

2. Suministro de mano de obra;

3. Control de los programas de construcción;

4. Movimiento de la maquinaria de construcción en terreno;

5. Dirección de los flujos de construcción;

6. Dirección de los flujos de información relacionada con los flujos en el proceso de transporte y
distribución (Vera Rojas, 2005).
Esta logística debe incorporar todos los procesos de un proyecto de construcción, desde el diseño,
construcción, ejecución y puesta en marcha.

Desde que se comienza a imaginar el proyecto de debe plantear como van a interactuar todas las
partes dentro de este.

5. Mediciones de obra:

Mediante las mediciones podremos obtener datos que nos ayudaran a entender dónde están las
fallas (según cada indicador) en el proceso constructivo, para luego ir corrigiéndolos y recibir
retroalimentación.

En la metodología Lean Construction los indicadores más importantes son:

Pérdidas: Tales como la cantidad de defectos, adaptaciones, el número de errores de diseño u

omisiones, la cantidad de órdenes de cambio, gastos en seguridad, el exceso de materiales y el
porcentaje de tiempo que no agrega valor al ciclo total.

Valor: El valor se define como el grado de satisfacción del cliente final, o sea que todos sus
requerimientos sean cumplidos sin inconvenientes. El valor debe ser medido por un proceso de
medición post venta o post construcción.

Tiempo de Ciclos: Los tiempos del ciclo principal y de sus subprocesos son uno de los indicadores
más poderosos. Variabilidad: La producción en la construcción variará con alguna desviación
estándar, por ejemplo, debido a la variación en tamaño y peso de los componentes instalados,
facilidad de instalación, tolerancias de fabricación y elevación, etc. Esta desviación de lo
planificado representa lo que se ha pasado a denominar "variabilidad". Ausencia de variabilidad
significa producción confiable (Vera Rojas, 2005).

Un indicador de medición son los índices de desempeño de los procesos involucrados en un

proyecto, graficados en la siguiente tabla.
 Tabla 1: Índices de desempeño de los procesos involucrados en un proyecto

Fuente: Aplicación de la metodología Lean Construction en la vivienda de interés social

(García, 2012)

De la tabla anterior vemos que los procesos se dividen en: Construcción, abastecimiento,
planificación, gestión y diseño o ingeniería. En este último se toma como parámetro los
cambios en el diseño, un factor importante donde la implementación de la metodología
BIM es clave para disminuir esta cantidad de errores u omisiones. El indicador será de N°
de cambios dividido en el total de planos.