Estudio Técnico Guaviare ESAP

ESTUDIO TÉCNICO DE MODERNIZACIÓN
INSTITUCIONAL DEL MUNICIPIO DE SAN

JOSÉ DEL GUAVIARE - GUAVIARE
DOCUMENTO TÉCNICO COMPILADO

2014
COMITÉ TÉCNICO DE MODERNIZACIÓN INSTITUCIONAL
Alcalde Municipal: GEOVANNY GÓMEZ CRIALES
RESOLUCION No. 904 del 23 de Octubre de 2014

Integrantes
Sandra Lucía Neira Castro Secretario de Despacho -

Administrativo y Desarrollo Social
Gabriel Jaime Galeano Botero Secretaria de Despacho - Hacienda
Luz Dary Carvajal Vivas Secretaria de Despacho - Planeación
William Alexander Torres Secretaria de Despacho - Jurídica
Director ESAP Territorial Meta

Dr. Albeiro Humberto Sánchez Medina
Asesores ESAP Proceso de Modernización
Julio Ernesto Godoy Duran Asesor Líder ESAP

Erika del Pilar Arias Cueto Asesor ESAP
Claudia Patricia Martínez Anzola Asesor ESAP
Blanca Helena Soler Poveda Asesor ESAP
2
TABLA DE CONTENIDO
1. RESEÑA HISTÓRICA DEL MUNICIPIO DE SAN JOSÉ DEL GUAVIARE. 9

2. MARCO LEGAL Y NORMATIVO DEL MUNICIPIO 18
2.1. ESTRUCTURA ORGÁNICA 19
2.2. PLANTA DE PERSONAL. 22
2.3. ESCALA SALARIAL. 33

2.4. MANUAL DE FUNCIONES. 36
3 ANAISIS EXTERNO 42
FACTORES ECONOMICOS 43
ENTORNO SOCIAL 46
ENTRONO POLITICO 47
ENTORNO TECNOLÓGICO 48
4. ANALISIS INTERNO. 50
4.1. MISIÓN U OBJETO SOCIAL 50
4.2 VISIÓN 52
4.3. PRODUCTOS Y/O SERVICIOS 53
4.4. USUARIOS O CLIENTES 60

5. ENCUESTA DE PERCEPCIÓN CIUDADANA 63
CONCLUSIONES. 79
6. ANALISIS FINANCIERO 82
7. MEDICIÓN DE LAS CARGAS DE TRABAJO 95

8. ESTUDIO DE HOJAS DE VIDA DE LOS FUNCIONARIOS DE PLANTA DE LA
ADMINISTRACIÓN MUNICIPAL 145
9. PROPUESTA DE ESTRUCTURA ORGÁNICA 154

9.1. CONSIDERACIONES TÉCNICAS QUE ORIENTAN LA PROPUESTA DE
ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA 155
9.2. FUNCIONES GENERALES POR DEPENDENCIA 163
3
10. PROPUESTA DE AJUSTE DE LA ESCALA SALARIAL 184
11. PROPUESTA DE PLANTA DE EMPLEOS Y MANUAL DE FUNCIONES Y
COMPETENCIAS LABORALES 186
11.1 PLANTA DE EMPLEOS PROPUESTA 189
12. IMPLEMENTACIÓN DEL ESTUDIO 201

12.1. ALGUNAS REGLAS GENERALES SOBRE LA VINCULACIÓN DE LAS
PERSONAS A LA PLANTA DE CARGOS. 202
4
TABLA DE ANEXOS
ANEXO 1 Resolución conformación comité de modernización
ANEXO 2 Organigrama actual de la entidad
ANEXO 3 Solicitud de información primaria y secundaria al Municipio
ANEXO 4 Matriz de costos totales planta de empleos actual
ANEXO 5 Matriz de impacto financiero
ANEXO 6 Modelo de encuesta de cargas laborales que se aplicó
ANEXO 7 Matriz de tabulación de las cargas laborales por dependencia
ANEXO 8 Matriz de revisión de hojas de vida
ANEXO 9 Actas de reunión entre la ESAP y la Alcaldía
ANEXO 10 Organigrama ideal
ANEXO 11 Presentación propuesta inicial de estructura
ANEXO 12 Organigrama Propuesto como factible

Modelo de acto administrativo de solicitud de facultades al
ANEXO 13 concejo Municipal y Acto administrativo de adopción de la
estructura orgánica
ANEXO 14 Matriz comparativa entre la planta actual y la planta propuesta
ANEXO 15 Modelo de Decreto de adopción de la Planta de Empleos

Modelo de Decreto de adopción del Manual de Funciones y
ANEXO 16
Competencias Laborales
5
PRESENTACION
Para la correcta formulación de un Estudio Técnico de Modernización, se

requiere la elaboración previa de un Diagnóstico Institucional, que nos muestre
la situación actual interna y externa del Municipio, y con ello proyectar los
cambios y escenarios futuros que permitan mayor eficiencia y eficacia en el
cumplimiento de los cometidos estatales que a la Administración Local, le
competen, especialmente los concernientes a la ejecución del Plan de
Desarrollo vigente.
Este documento desarrolla varios aspectos relacionados con el resultado del

estudio técnico y que forman parte de la metodología desarrollada por el DAFP,
en tal sentido lo que se presenta aquí es un compilatorio de los diversos
aspectos que integran el análisis y que permitió desarrollar las propuestas de
estructura, planta, escala salarial y manual de funciones que se presentan
como conclusión.
El resultado obtenido permite a la administración municipal, avanzar hacia un

verdadero proceso de modernización involucrando aspectos de innovación que
van a la vanguardia de la administración pública, además conjuga varios
elementos técnicos, jurídicos y financieros que hacen posible y realizable la
implementación del estudio. Por lo tanto las decisiones que se puedan tomar
respecto de los cambios a realizar a nivel de estructura y/o planta de cargos
debe fundarse en consideraciones de tipo técnico como las aquí presentadas
para que puedan ser tomadas como válidas y legales.
Se destaca la decisión del señor Alcalde y su gabinete municipal, quienes

consideran que su gobierno debe organizar la administración municipal, por ser
6
éste, el medio para lograr los cometidos planteados desde el programa de
gobierno y ser luego plasmados en el Plan de Desarrollo, por ello asume la
iniciativa de estudiar las causas y proponer la solución a los problemas de
gestión en la prestación de los servicios e incluso en el cumplimiento de las
normas que determinan las competencias de las entidades municipales. Es así
como las dinámicas de gestión que se presentan al interior de las entidades
territoriales son crecientes en términos de la asunción de competencias que
van siendo descargadas desde el nivel central hacia el nivel territorial, lo cual
plantea retos importantes en términos de eficiencia administrativa y eficacia
para el logro de las metas, el Municipio de San José del Guaviare no es ajeno a
esta dinámica y como en varias entidades, debe afrontar esta situación
utilizando los medios y recursos de que dispone. Es de esta manera como el
Municipio de San José del Guaviare identifica esta dinámica propia de la
entidad territorial y vio con preocupación la dificultad que se presenta
actualmente en algunas áreas funcionales para que se dé la armonía
requerida, es por ello que se identificó la necesidad de realizar un ejercicio
técnico que replanteara la mejor opción de organización institucional desde el
punto de vista técnico, financiero, administrativo y jurídico, que le permitiera al
Municipio optimizar los recursos administrativos disponibles y posibles, el
documento que se desarrolla a continuación da respuesta a las necesidades
planteadas y arroja una propuesta de organización estructural, planta de
empleos y manual de funciones y competencias laborales.
Este documento se desarrolló utilizando diversas fuentes tales como:

documentos normativos y conceptuales, investigaciones y estudios de otras
entidades de otros órdenes y sobre todo con la recolección directa de
información proporcionada por los funcionarios mediante la aplicación de un
método mixto que utiliza instrumentos diseñados especialmente para tal fin y la
7
entrevista personal con cada uno de los funcionarios de la administración
central del Municipio.
La realización del estudio técnico implica la investigación documental de

Reseña histórica, marco legal y normativo, ámbito territorial, prestación de
servicios públicos en general, servicios domiciliarios, infraestructura, desarrollo
institucional, medio ambiente, desarrollo económico y social; plataforma
estratégica y prospectiva Municipal, estructura de la organización, planta de
cargos, funcionalidad de las dependencias, clima laboral y el componente
financiero.
Para efectos prácticos se conformó al interior de la administración municipal un

comité técnico de modernización que tiene como misión principal revisar,
ajustar y aprobar el documento compilado del estudio técnico 1, con ello se da
cumplimiento a las recomendaciones dadas por el Departamento Administrativo
de la Función Pública DAFP, a efectos de dar transparencia y participación a los
funcionarios y servidores públicos en el proceso de modernización.
1
Ver anexo 1 Resolución de conformación del Comité Técnico de Modernización
8
1. RESEÑA HISTÓRICA DEL MUNICIPIO DE SAN JOSÉ DEL
GUAVIARE2.
NOMBRE OFICIAL DE LA ENTIDAD: Municipio de San José del Guaviare
NIT: 800103180-2
Código Dane: 95001
Gentilicio: Guaviarense
Sitio Web: www.sanjosedelguaviare-guaviare.gov.co
Alcaldía municipal de San José del Guaviare
2
Reseña tomada de la página web del Municipio
9
SIMBOLOS
ESCUDO
Para el escudo se ha escogido la forma clásica de los escudos de defensa

usados en las épocas antiguas, símbolo de fortaleza y gallardía, el cual he
dividido en tres zonas. La primera más amplia que las demás muestras a un
dorado sol que acoge con sus rayos disponibles para todos los que quieran
recibir su luz y su calor, sin distingos de raza sexo o convicciones, la imagen
del indígena y el colono, cada uno con sus herramientas de adecuación de la
naturaleza y que simbolizan la convivencia, la riqueza pluricultural del
Departamento, y que ante ese gran sol acoge invita a luchar los sueños. En el
centro se encuentra la Flor del Guaviare que recuerda que además es un
territorio lleno de una biodiversidad que lo hace único en el mundo. Allí
predomina el azul y amarillo oro.
En la segunda franja se encuentra un tallo de un árbol de caucho, como

recordatorio de una de las actividades que atrajo a los colonos al gran Vaupés,
los cuales debían viajar aprovechando al río Guaviare, lo que generó el
asentamiento de paso, que por su localización geográfica se convirtió en San
10
José del Guaviare; en el tallo del árbol aparecen los cortes típicos para la
extracción de látex y además ha sido tallado con la fecha de conformación del
departamento que conllevó a darle el impulso a San José del Guaviare para
erigirse como la capital del Departamento del Guaviare y como capital de la
Esperanza. Esta franja se encuentra en color blanco símbolo de la paz que al
estar en el centro, simboliza la paz en nuestros corazones. Se enmarca este
tallo con las hojas características de la planta del Caucho.
Por último la franja verde que simboliza la riqueza de la selva. La esperanza de

los Guavirenses, bañada por el río que en amarillo conforma en concepto de la
bandera. La tonina surge como símbolo de riqueza, libertad y biodiversidad, al
fondo del escudo una cinta que enaltece los sueños de los primeros colonos y
las generaciones que hoy luchan por un futuro mejor.
BANDERA
Para la Bandera se propone que esta tenga dos colores principales:

El azul Celeste y el color Verde que simbolizan el cielo de la llanura que da
paso al verde la selva y que además es símbolo de la Esperanza que trae a
cada nuevo Colombiano que llega a este nuevo Municipio por un mejor futuro
para él y su familia.
11
Estos dos colores se encuentran separados y unidos a la vez por una franja en
color amarillo dorado que inicia del extremo de cada franja simbolizando a los
ríos Guayabero y Ariari que al unirse más o menos al centro de la bandera
forman el majestuoso río Guaviare que se dirige contoneante y victorioso, para
recorrer no solo nuestro municipio sino el Departamento e internarse por la
Orinoquía. Es de color Amarillo Dorado porque simboliza la riqueza que lleva
consigo y la característica propia de los ríos de la Orinoquia Colombina.
En el costado izquierdo y como centro de toda esta composición se vislumbra

como llameante el color blanco, que simboliza la paz que tanto queremos para
todo Colombia y que aparece allí como promesa de que nuestro futuro será
mucho mejor.
HISTORIA DEL MUNICIPIO

Fecha de fundación: 19 de marzo de 1938
Nombre del/los fundador (es):Félix Restrepo, Víctor Mora, Oliverio Castrilloro,
Paulino Sabana, Eugenia Valero Buitrago, Roque Pérez, Marco Aurelio Nieva,
Antonio Acosta, Diomedes Rey, Leoncio Rodríguez, Camilo Silva, Angelino
Roa, Marco Rojas, Sergio Hernández, Rubén Castro, Pedro R
12
A finales del siglo XIX el Clérigo Fray José de la Vega proveniente de San
Martín recorrió los ríos Ariari y Guaviare hasta llegar a viso Mutup, lugar donde
había un asentamiento de indígenas del grupo de los Mituas del que
sobresalían su capitán Reyes y la india Paulina.
El 19 de Marzo de 1.903 el nombre de viso Mutup es cambiado por el San

José del Guaviare el cual fue fundado por un grupo de misioneros
pertenecientes al Vicariato de los Llanos de San Martín en Misa solemne
celebrada con los indígenas Mutuas.
En 1910 se inició la fundación del caserío, ubicado en la región de la

Orinoquía, por colonos caucheros de diferentes partes del país como Homero
Benjumea, Leoncio Rodríguez, Pablo Espitia, Félix Restrepo, Carlos Duran y
Nepomuceno González, procediendo a bautizar el caserío con el nombre de
San José del Guaviare, por haber llegado el día 19 de Marzo fiesta de este
Santo. Tomado a San José como centro de operaciones para el comercio de
Caucho en Calamar y Unilla producto que transportaba en viaje de 8 días.
En 1931 el comisario de Vaupés Miguel Cuervo funda a Mitú y traslada a ella

la capital de Vaupés ocasionando el retroceso de Calamar, que casi
desaparece y marco el surgimiento de San José. En 1950 fundan la primera
iglesia y la primera escuela dirigida por la maestra Eloisa Benjumea que hoy en
día está ubicada donde era la Heladería la Bogotana (Calle 8 con Carrera 22).
Los Docentes que acompañaron esta docente están Ismael Perdomo, Efigenia
de Cote, Cecilia Pardo, Inés Olarte, Lilia Malagón, María de Jesús Ríos.
En la época de la violencia San José tenía cerca de 20 casas, las cuales

fueron quemadas y sus habitantes se dispersaron. Posteriormente regresaron
13
y rehicieron el pueblo. Los colonizadores en un comienzo se dedicaron a la
cacería de animales y comercialización de pieles, cultivo de caucho, apareció el
comercio de marihuana cuyo resultado no fue tanto. En el año de 1976, fue
elevado a la categoría de Municipio de San José del Guaviare mediante
Decreto N° 1165 de Junio 7 de 1979.
El consejo comisarial del Vaupés tomó la iniciativa de solicitar la creación del

Municipio de San José del Guaviare. El retorno y Calamar forman parte del
municipio; pero su administración continuaba a cargo del comisario Especial del
Vaupés. Momento a partir del cual empezó una época de progreso y
crecimiento. En 1991 con la promulgación de la Nueva Constitución Nacional de
1991 se crea el Departamento del Guaviare del cual San José del Guaviare
queda como la Capital.
GEOGRAFÍA:
Descripción Física: Posición Geografía: 72º 38´- 2º 36´ Superficie: 16.178
Kms2 Área: San José del Guaviare ocupa un área aproximada de 1.660.000ha,
que corresponden al 30% del territorio departamental. Distancia a Villavicencio:
El municipio está situado a 278 kilómetros de Villavicencio. Altura Sobre Nivel
del Mar: 175mts. Temperatura Media: 25º C
Límites del municipio: Norte: Departamento del Meta Sur: Municipios de

Calamar y EL Retorno Oriente: Departamento del Guainía Occidente:
Departamento del Caquetá Aspectos Generales: San José del Guaviare fue
fundado en 1938 y erigido municipio en 1976
Superficie: 16.178 Km2
Área total: 1.660.900 Has. Equivalen al 30% del territorio departamental
Área sustraída: 263.750 Has. Equivalen al 16% del territorio municipal
14
Resguardos: 1.036.290 Has. Equivalen al 62,4% del territorio municipal
Áreas protegidas: 10.500 Has. Equivalen al 0,6% del territorio municipal
Reserva forestal: 360.860 Has. Equivalen al 21% del territorio municipal
Altitud de la cabecera municipal (metros sobre el nivel del mar): 175mts
Temperatura media: 25º Cº C
Distancia de referencia: 278 kilómetros de Villavicencio.
ECOLOGÍA:
FAUNA
El territorio del Departamento del Guaviare pertenece a la unidad zoo
geográfica denominada NEOTROPICAL O SURAMERICANA, la cual tiene
como particularidad una fauna muy original y variada. Entre los animales de
región encontramos peces como la cachama, yamú, la piraiva, el guaracú, el
valentón, el bagre sapo, el dorado, bagre amarillo, páyala, el payalín. Los
mamíferos el perro de agua, la nutria, el tigrillo, el león de selva, el
venado negro, la lapa, el chaqueto y el cachicamo. Los reptiles, la tortuga, el
morrocoy, el guio negro, la boa, la culebra cuatro narices, la culebra cascabel, y
la cazadora. Las aves, el garzón soldado, la garza blanca y morena, el loro real,
el loro palmero, la guacamaya, la gallineta, la tucán, el gaván, el perico cara
sucia, entre otros.
FLORA
Las principales especies forestales conocidas por sus nombres autóctonos
dentro de la región son: El Laurel, el comino, el cedro amargo, la Ceiba, el
balso, el cacao silvestre, el yarumo, el caucho, la palma de moriche, el cumare,
y el cejen entre otros.
15
ECONOMÍA:
La economía de San José se basa en una economía de tipo comercial, donde
el sector urbano y rural usufructúa de este servicio y a menor escala la
producción agrícola y ganadera. En el sector agrícola se cultivan los siguientes
productos: el maíz, El plátano, yuca, y en menor escala el arroz y algodón;
además de estos productos se cultivan vegetales y verduras para autoconsumo,
el segundo renglón de la economía del municipio está representado por la
ganadería quien ocupa el primer renglón de exportación. Además el municipio
en los últimos quince años ha venido desarrollando la piscicultura en estanques
realizando la explotación con cachama. Igualmente se realiza La pesca
artesanal en el rio Guaviare, que además de proveer el mercado local, también
abastece el mercado de Villavicencio y Bogotá.
También en algunos sectores se presenta el uso de recursos poco

racionalizados. Configurándose un escenario de conflictos en donde interactúan
una economía de cultivos ilícitos que es factor preponderante de presión sobre
el área de la reserva forestal y la presencia de conflictos armados.
VÍAS DE COMUNICACIÓN:
Aéreas:
San José del Guaviare cuenta con un aeropuerto de categoría G, con una pista
de 1400mts de longitud por 20 de ancho, con un promedio de 110 pasajeros
diarios, que se transportan en rutas San José, Villavicencio, Bogotá, en el orden
de Inter.-departamental, y hacia Calamar, Miraflores, Barranquillita y
Tomachipan,, en el orden Inter.- municipal y municipal
16
Terrestres:
El acceso por vía terrestre desde la capital del país y el departamento del Meta
se lleva a cabo por la vía Bogotá – Villavicencio – Granada - Puerto Lleras –
San José, cuenta con un flujo muy importante de transporte de carga y
pasajeros, situación que se benefició con la construcción del puente Inter-
departamental en la zona de Concordia – Puerto Arturo y el
actual mejoramiento de la vía.
La avenida del Retorno, eje vial principal del casco urbano, se desarrolló a partir
del doblamiento de San José del Guaviare utilizan como medio de locomoción
bicicletas, y motocicletas. Así mismo es muy solicitado el servicio de taxis.
Existe también un creciente número de vehículos particulares, principalmente
tipo campero.
Fluviales:
El transporte fluvial es una alternativa muy utilizada para el movimiento al
interior del departamento de pasajeros y de carga en época de invierno,
posibilitando disminuir costos y permitiendo el acceso a zonas que por la misma
época del año se torna imposible ya que las vías se deterioran
considerablemente.
17
2. MARCO LEGAL Y NORMATIVO DEL MUNICIPIO
El marco legal da cuenta de la base jurídica mediante la cual el Municipio

encuentra soporte legal a los aspectos relacionados con la creación del
Municipio como ente jurídico con carácter normatizado en el ordenamiento
jurídico.
Resumen de normas tomadas como referencia para el estudio:
Norma Tema normatizado

Acuerdo 029 del 27 Por medio del cual se determina la estructura de la
de 2013
administración municipal, la escala de remuneración de
las distintas categorías de empleos para la vigencia
fiscal comprendida entre el 1 de Enero al 31 de
Diciembre de 2014 y se dictan otras disposiciones.
Decreto 002 del 7 Por medio de la cual se adopta la estructura orgánica,
de Enero de 2014
el sistema de nomenclatura Y clasificación de los
empleos de la alcaldía municipal de san José del
Guaviare, para la vigencia del 1 de enero al 31 de
diciembre de 2014
Decreto 037 del 7 Por el cual se ajusta el Manual Específico de Funciones
de Octubre de 2005
y de Competencias Laborales para los empleados de la
Planta de Personal de la Alcaldía Municipal
Decreto 042 del 6 Por el cual se establece el Manual de Funciones y
de Diciembre de
2005 Requisitos Mínimos del cargo de Jefe de Planeación e
Infraestructura de la Planta de Personal de la Alcaldía
Municipal
Acuerdo 007 del 19 Por medio del cual se fijan las asignaciones civiles
de Noviembre de
(escalas salariales) para a vigencia fiscal 2014
2013
18
La base normativa del Municipio es bastante reducida, dentro de la búsqueda
documental que se realizó inicialmente se encontraron actos administrativos
básicos pero no ofrecen la totalidad del marco jurídico y normativo que debe
tener una entidad territorial como lo es San José del Guaviare, por el contrario
se evidencian vacíos que indican dos alternativas, por un lado es posible que
existan los actos administrativos pero no se tienen ubicado y por otro lado se
tiene la posibilidad de que no existan los actos administrativos y que la entidad
asume de hecho algunos elementos estructurantes a nivel de estructura
orgánica y del sistema de control interno de gestión principalmente,
adicionalmente de los actos encontrados se encontraron varias observaciones
que merecen la atención ser tenidos en cuenta para posibles ajustes o
complementaciones normativas.
2.1. ESTRUCTURA ORGÁNICA3
Se entiende por estructura orgánica el conjunto de dependencias con misiones

y competencias específicas, articuladas mediante líneas de autoridad jerárquica
y con responsabilidades concretas dentro de la misión general de la entidad.
La estructura en términos funcionales se concibe como la herramienta de

gestión que permite desarrollar las competencias misionales que le son
asignadas y como herramienta debe corresponder a una estrategia diseñada
cuidadosamente.
Dentro de la búsqueda documental y las solicitudes de información4 se pidió al

Municipio copia del acto administrativo que definiera su estructura orgánica
como tal, se obtuvo copia de los siguientes actos administrativos:
3
Ver anexo 2 Organigrama actual
19
 Acuerdo 029 del 27 de 2013 Por medio del cual se determina la estructura
de la administración municipal, la escala de remuneración de las distintas
categorías de empleos para la vigencia fiscal comprendida entre el 1 de
Enero al 31 de Diciembre de 2014 y se dictan otras disposiciones.
 Decreto 002 del 7 de Enero de 2014 Por medio de la cual se adopta la
estructura orgánica, el sistema de nomenclatura Y clasificación de los
empleos de la alcaldía municipal de san José del Guaviare, para la vigencia
del 1 de enero al 31 de diciembre de 2014.
De conformidad con las disposiciones constitucionales y legales se puede

observar que la norma citada presenta varios elementos que vale la pena
resaltar por considerar que de una u otra forma no se acomodan al
ordenamiento jurídico actual:
 La competencia constitucional para determinar la estructura orgánica y la
escala salarial, es del Concejo Municipal CP Art. 313 numeral 6.
 Por principio técnico los actos administrativos deben conservar la unidad de
materia.
 La estructura orgánica no debe ser ratificada año tras año, salvo que exista
un estudio técnico de modernización que justifique alguna modificación, no
es el libre albedrio ni la opinión individual o colectiva la que establece la
estructura orgánica.
 El Alcalde no es competente para establecer la estructura orgánica salvo
que tenga facultades del Concejo Municipal.
 El Decreto 002 de 2014 sobra, acoge lo que el Concejo Municipal ya aprobó
y está por fuera de sus facultades, además no tiene un estudio técnico que
soporte lo decretado allí, según el Decreto Nacional 19 de 2012 art. 228.
4
Ver anexo 3Solicitud de información al municipio.
20
 Las dependencias deben tener definidas las funciones generales para
determinar claramente la competencia de cada una de ellas.
En cuanto a las dependencias y su funcionalidad dentro del esquema general

de la administración se pueden destacar las siguientes observaciones:
 OFICINA DE CONTROL INTERNO DE GESTIÓN: Esta dependencia tiene

un solo funcionario de planta, no se justifica técnicamente tener una
dependencia con una sola persona. Se puede crear un cargo de Asesor en
el Despacho con idénticas competencias y rango.
 OFICINA DE CONTROL INTERNO DISCIPLINARIO: Sucede la misma

situación que en el caso anterior y la sugerencia es la misma.
 SECRETARÍA JURÍDICA: Las secretarías de despacho desarrollan

políticas sectoriales y ejecutan presupuesto, por lo tanto Jurídica no debe
ser secretaría, esta dependencia responde a un proceso de apoyo que es
transversal a las demás dependencias.
 SECRETARÍA ADMINISTRATIVA Y DE DESARROLLO SOCIAL: Reúne

gran cantidad de competencias, cerca del 65% de los procesos se
concentran allí, debe tener el enfoque por cliente, se deben recomponer las
competencias en varias secretarías para nivelar la carga.
 SECRETARÍA DE HACIENDA: En el acto administrativo se presentan

varias dependencias que en la realidad no lo son (Contabilidad, Tesorería,
Presupuesto y Almacén), se tienen los procesos como tal, Almacén debe
ser del área administrativa.
21
 SECRETARIA DE OBRAS PÚBLICAS: Se debe redefinir el concepto de
obras pública, la administración moderna habla de infraestructura como
termino globalizante de la competencia.
 UMATA: Este término esta revaluado a partir de la Ley 607 de 2000, hoy se
habla de competencias mucho más englobantes y que reúnen el agro con el
componente medioambiental.
 El IMDES: Funciona como una dependencia de la administración con un

director, no es un ente autónomo presupuestalmente y administrativamente
como deben ser los institutos.
De forma concluyente se recomienda como conveniente expedir el acto

administrativo que define la estructura orgánica del Municipio por parte del ente
competente y además realizar los ajustes técnicos que se derivan del estudio
técnico para mejorar la funcionalidad del Municipio.
2.2. PLANTA DE PERSONAL.
La planta de cargos se define como el número de empleos requeridos para el

cumplimiento de los objetivos y funciones asignadas a una institución,
identificados y ordenados jerárquicamente, acorde con el sistema de
nomenclatura y clasificación vigente y aplicable a la respectiva entidad.
El Municipio se rige actualmente por el Decreto 002 del 7 de enero de 2014 por
el cual se establece la planta de empleos para el año 2014, se resaltan los
siguientes elementos de diagnóstico:
22
 La planta de empleos no es anual, cualquier modificación obedece a un
estudio técnico.
 El acto administrativo no conserva la unidad de materia como principio
jurídico.
 Adicionalmente existe el Decreto 062 del 12 de junio de 2014 por medio del
cual se distribuye la planta de empleos.
 La distribución de empleos por ser un acto particular que simplemente bica
personas en dependencias debe corresponder a una Resolución.
 El análisis del acto administrativo no muestra ninguna distribución como
deberá ser, por el contrario indica la planta global del municipio.
 La planta designa dos empleos asistenciales al Concejo Municipal y uno
más para el Instituto Geográfico Agustín Codazzi, cargo a los recursos
propios del Municipio, presupuestalmente el Municipio no puede tener
empleados en otras entidades autónomas con cargo al presupuesto del
Municipio, rompe el principio de autonomía, independencia, especialización
presupuestal.
 Su composición indica una mayoría perteneciente al nivel asistencial y
escaso en los demás niveles, especialmente en el nivel profesional, ello no
es saludable por cuanto se debe recurrir a personal por contrato para
desarrollar las funciones que el personal de planta no puede desarrollar,
dejando que algunas funciones misionales y permanentes sean asumidas
por personal por contrato.
 En la Secretaría de Obras Públicas existe un cargo de Director Técnico
pero no hay ninguna Dirección como dependencia.
 El director de la cárcel es del nivel profesional pero tiene salario del nivel
directivo.
 Existe un alto número de secretarias ejecutivas, la administración moderna
habla de auxiliares administrativos.
23
 El Consejo de estado en repetidas oportunidades ha dejado claro que los
Municipios no deben tener dentro de sus planta celadores o vigilantes, son
actividades que se deben tercerizar por el riesgo para la entidad.
 El la Secretaría Administrativa existe un trabajador oficial como celador.
 Existen varios cargos ocupados por personas que están en edad de retiro,
se sugiere de oficio que la administración inicie los procesos de retiro para
poder vincular nuevas personas.
 La edad de la planta en términos generales es alta, puede generar
problemas de productividad.
La Planta actual está compuesta de la siguiente manera:
PLANTA ACTUAL 2014

DESPACHO DEL ALCALDE
Cod Grado Nom bre del cargo No. Asignación Básica Nom bre del Funcionario
005 04 ALCALDE 1 3.097.534

GEOVANNY GÓMEZ
CRIALES
AUXILIAR DIANA ANDREA

407 03 1 1.410.740
ADMINISTRATIVO MONTAÑEZ
YOLVER DAVID
480 03 CONDUCTOR 1 1.410.740
LARROTA
TOTAL 3 $ 5.919.014
OFICINA DE CONTROL INTERNO DE GESTIÓN

006 03 JEFE DE OFICINA 1 2.874.083 NATALIA DIAZ CAMPOS
TOTAL 1 $ 2.874.083
24
OFICINA DE CONTROL INTERNO DISCIPLIARIO
CRISTIAN FERNANDO
006 03 JEFE DE OFICINA 1 2.874.083
MUETE
TOTAL 1 $ 2.874.083
SECRETARIA DE PLANEACIÓN
SECRETARIO DE LUZ DARY CARVAJAL

020 03 1 2.874.083
DESPACHO VIVAS
PROFESIONAL CARLOS ARTURO

219 03 1 3.025.188
UNIVERSITARIO MENA MORENO
JOSE EFERIS
416 04 INSPECTOR 1 1.434.146
ORDOÑEZ
TECNICO HENRY AGUDELO
367 01 1 2.120.780
ADMINISTRATIVO BENAVIDES
TECNICO BLANCA AYDEE
314 01 1 2.120.780
OPERATIVO VILLADA
SECRETARIO ELENA ISABEL
425 04 1 1.434.146
EJECUTIVO CORDERO MUETE
SECRETARIO AMIRA NARANJO
425 04 1 1.434.146
EJECUTIVO GUTIERREZ
TOTAL 7 $ 14.443.270
SECRETARIA JURIDICA
SECRETARIO DE WILLIAM ALEXANDER

020 03 1 2.874.083
DESPACHO TORRES ROJAS
TECNICO WILSON ALFONSO

314 01 1 2.120.780
OPERATIVO ALVAREZ
TECNICO GUILLERMO A.
314 01 1 2.120.780
OPERATIVO CHAVARRO
SECRETARIO
425 03 1 1.410.740 MARIA ELVIRA TOVAR
EJECUTIVO
TOTAL 4 $ 8.526.383
25
SECRETARIA ADMINISTRATIVA Y DE
DESARROLLO SOCIAL
SECRETARIO DE SANDRA LUCIA NEIRA

020 03 1 2.874.083
DESPACHO CASTRO
COMISARIO DE
202 04 1 3.178.287 ELVIA MARCELA DÍAZ
FAMILIA
INSPECTOR DE GAMBOA YEPES
303 01 1 2.120.780
POLICÍA DIDIER FERNANDO
TECNICO DOLLY ESPERANZA
367 01 1 2.120.780
ADMINISTRATIVO RESTREPO TORO
TECNICO AMALIA BERNAL
367 01 1 2.120.780
ADMINISTRATIVO CASTAÑEDA
SECRETARIO LEIDY VIVIANA BERNAL
425 03 1 1.410.740
EJECUTIVO MEDINA
SECRETARIO HERNÁNDEZ HERNAN
425 03 1 1.410.740
EJECUTIVO DARIO
AUXILIAR GLORIA YANETH
407 04 1 1.434.146
ADMINISTRATIVO MORALES REYES
AUXILIAR MARYORI YISETH
407 03 1 1.410.740
ADMINISTRATIVO ANTONIO
AUXILIAR JOSE NELSON MEJIA
407 03 1 1.410.740
ADMINISTRATIVO CASTRO
AUXILIAR BLANCA CECILIA
407 04 1 1.434.146
ADMINISTRATIVO SEGURA DÍAZ
AUXILIAR DE
470 02 SERVICIOS 1 1.359.876 NURY STELLA SALINAS
GENERALES
AUXILIAR DE
RUBI ESPERANZA
470 02 SERVICIOS 1 1.359.876
PEREZ
GENERALES
AUXILIAR DE
BLANCA MARINA
470 02 SERVICIOS 1 1.359.876
YEPES PORRAS
GENERALES
JOSÉ HUMBERTO
477 05 CELADOR 1 1.556.546
ROJAS LONDOÑO
TRABAJADOR VIRGILIO SANABRIA
N/A N/A 1 1.653.636
OFICIAL OMAÑA
TOTAL 16 $ 28.215.772
26
CARCEL MUNICIPAL
260 03 DIRECTOR 1 2.874.083 JOSÉ RAÚL PINILLA
NORBEY ARANGO
485 06 GUARDIAN 1 1.647.171
HOYOS
JOSÉ LEONEL
485 06 GUARDIAN 1 1.647.171
GALLEGO
CARLOS ANDRÉS
485 06 GUARDIAN 1 1.647.171
MARTÍNEZ
JOSÉ LUIS VANEGAS
485 06 GUARDIAN 1 1.647.171
CORREA
HAIBER MARROQUIN
485 06 GUARDIAN 1 1.647.171
VACA
485 06 GUARDIAN 1 1.647.171 FABIO SANCHEZ
GONZALEZ HENAO
485 06 GUARDIAN 1 1.647.171
GUSTAVO
LAURA MARINA
485 06 GUARDIAN 1 1.647.171
BELTRAN
MILTON FERLEY SILVA
485 06 GUARDIAN 1 1.647.171
GARZÓN
TOTAL 10 $ 17.698.619
SECRETARIA DE EDUCACIÓN
SECRETARIO DE ROSA EMILIANA MELO

020 03 1 2.874.083
DESPACHO LOAIZA
TECNICO SANDRA PATRICIA

367 01 1 2.120.780
ADMINISTRATIVO OSORIO VELANDIA
AUXILIAR
407 04 1 1.434.146 JHONATAN ASTUDILLO
ADMINISTRATIVO
SECRETARIO ANACELIS PEREZ

425 04 1 1.434.146
EJECUTIVO ORJUELA
TOTAL 4 $ 7.863.156
27
SECRETARIA DE OBRAS PUBLICAS
SECRETARIO DE HUMBERTO DÍAZ

020 03 1 2.874.083
DESPACHO MARTÍNEZ
DIRECTOR DIANA PAOLA ESPINEL

009 03 1 2.874.083
TÉCNICO RONCANCIO
LUIS CARLOS
416 04 INSPECTOR 1 1.434.146
HERNANDEZ MEJIA
SECRETARIO ALBA ELISA BERNAL

425 03 1 1.410.740
EJECUTIVO SOUZA
AUXILIAR DE
470 02 SERVICIOS 1 1.359.876 BLANCA GILMA PEÑA
GENERALES
PRIMITIVO AVILA
477 05 CELADOR 1 1.556.546
LOPEZ
HERNANDO ARDILA
477 05 CELADOR 1 1.556.546
RUEDA
TRABAJADOR
N/A N/A 1 2.003.512 JOSÉ LUIS OSPINA
OFICIAL
TRABAJADOR JAIR ANTONIO
N/A N/A 1 2.003.512
OFICIAL COLORADO
TRABAJADOR ADELSO DELGADO
N/A N/A 1 1.653.636
OFICIAL BOHORQUEZ
TRABAJADOR PABLO ENRIQUE
N/A N/A 1 2.816.692
OFICIAL MORA
TRABAJADOR JOSÉ OMAR SANCHEZ
N/A N/A 1 2.068.246
OFICIAL CALDERON
TRABAJADOR PEDRO LUIS

N/A N/A 1 2.068.246
OFICIAL SERRANO CARDONA
TRABAJADOR GUSTAVO VIVAS

N/A N/A 1 2.068.246
OFICIAL GORDILLO
TRABAJADOR LEONCIO RODRIGUEZ

N/A N/A 1 2.068.246
OFICIAL TORO
TOTAL 15 $ 2.874.083
28
SECRETARIA DE HACIENDA
SECRETARIO DE GABRIEL JAIME

020 03 1 2.874.083
DESPACHO GALEANO BOTERO
PROFESIONAL LUZ GICELA GALLEGO

219 04 1 3.178.287
UNIVERSITARIO AGUIRRE
TECNICO GISELA BOHORQUEZ

367 01 1 2.120.780
ADMINISTRATIVO ROCHA
TECNICO JHON ALBERTO

367 01 1 2.120.780
ADMINISTRATIVO FRANCO LOAIZA
TECNICO
367 01 1 2.120.780 MARIA ODILIA SUAREZ
ADMINISTRATIVO
AUXILIAR
407 04 1 1.434.146 EVER ALFONSO PEÑA
ADMINISTRATIVO
AUXILIAR HECTOR LEONARDO
407 04 1 1.434.146
ADMINISTRATIVO CASTELLANOS
AUXILIAR
407 04 1 1.434.146 RUIZ FLOR MARIA
ADMINISTRATIVO
SECRETARIO VIVIANA DEL PILAR
425 03 1 1.410.740
EJECUTIVO RODRIGUEZ
TOTAL 9 $ 2.874.083
UMATA
009 03 DIRECTOR 1 2.874.083 MELBA MORALES
AUXILIAR ALBA LUCIA GUEVARA

407 04 1 1.434.146
ADMINISTRATIVO RODRIGUEZ
TOTAL 2 $ 4.308.229
29
SECRETARIA SALUD
SECRETARIO DE MARYLUZ OVALLE

020 03 1 2.874.083
DESPACHO YEPES
TECNICO ALEIDA MAHECHA

314 01 1 2.120.780
OPERATIVO VASQUEZ
AUXILIAR ZUNILDA ROJAS

407 04 1 1.434.146
ADMINISTRATIVO CARDONA
TOTAL 3 $ 6.429.009
SECRETARIA DE TRANSITO Y TRANSPORTE

SECRETARIO DE LUZ DARY CARVAJAL

020 03 1 2.874.083
DESPACHO VIVAS
TECNICO ZULIA BOLENA

367 01 1 2.120.780
ADMINISTRATIVO VASQUEZ URRUTIA
AUXILIAR NELCY ENCISO
407 03 1 1.410.740
ADMINISTRATIVO CASTRO
AUXILIAR ANA BEATRIZ PARRA
407 03 1 1.410.740
ADMINISTRATIVO LEYTON
SECRETARIO
425 03 1 1.410.740 LUCIA ALVAREZ RUIZ
EJECUTIVO
JULIO BELTRAN
477 05 CELADOR 1 1.556.546
BUSTOS
JAVIER HENAO
477 05 CELADOR 1 1.556.546
FAJARDO
TOTAL 7 $ 12.340.175
IMDES
MIGUEL BUENO
009 03 DIRECTOR 1 2.874.083
RODRÍGUEZ
TOTAL 1 $ 2.874.083
30
CONSEJO MUNICIPAL
440 SECRETARIO 1 2.130.300 MODESTO QUEVEDO
AUXILIAR DE
LUISA DELIA YEPES
470 02 SERVICIOS 1 1.359.876
PORRAS
GENERALES
TOTAL 2 $ 3.490.176
RESUMEN COMPOSICIÓN DE PLANTA
NIVELES
DEPENDENCIAS
DIRECTIVO PROFESIONAL TECNICO ASISTENCIAL TRAB. OF. TOTAL
DESPACHO DEL ALCALDE 1 2 3
OFICINA DE CONTROL INT. GESTION 1 1
OFICINA DE CONTROL INT. DISCIPL. 1 1
SECRETARIA ADMINISTRATIVA 1 2 3 19 1 26
SECRETARIA DE PLANEACIÓN 1 1 3 2 7
SECRETARIA DE EDUCACIÓN 1 1 2 4
SECRETARIA DE HACIENDA 1 1 3 4 9
SECRETARIA DE OBRAS PÚBLICAS 2 5 8 15
SECRETARIA JURIDICA 1 2 1 4
SECRETARIA DE SALUD 1 1 1 3
SECRETARIA DE TRANSITO 1 1 5 7
UMATA 1 1 2
CONCEJO MUNICIPAL 2 2
IMDES 1 1
TOTAL 14 4 14 44 9 85
31
GRAFICO DE LA COMPOSICIÓN DE LA PLANTA DE EMPLEOS
85 EMPLEOS
10,58%
16,47%
4,70% Directivo 14
Profesional 4
Técnico 14
Asistencial 44
16,47%
Trab. Oficial 9
51,76%
Como complemento se detalla cada empleo indicando el nombre del titular

actualmente y la asignación salarial anual y el costo total de la planta de
empleos5:
De manera complementaria a la planta de empleos existe una planta de

contratistas que complementan la gestión de la entidad y permiten integrar el
modelo de gestión administrativa, es de anotar que de este grupo de
contratistas se seleccionaron a quienes desempeñaban actividades de carácter
administrativo, permanentes y misionales en la entidad, para aplicar a este
grupo la encuesta de análisis ocupacional, el resultado consolidado de este
resultado se refleja en el capítulo que analiza las cargas de trabajo.
5
Ver anexo 4 Matriz detallada de costos planta actual
32
2.3. ESCALA SALARIAL.
Para iniciar se debe considerar que es el salario y para que se utiliza. Se

puede decir que el salario es la compensación económica que recibe un
funcionario o trabajador por los servicios prestados a la entidad en unas
condiciones previamente establecidas y está destinada a la subsistencia del
trabajador y de su familia.
El salario debe estar en equilibrio, entre el servicio prestado, las cualidades

individuales del empleado en relación a su formación profesional y
experiencia laboral, el nivel del empleo (directivo, asesor, profesional, técnico
y asistencial)6 y el servicio prestado. En ese orden de ideas el salario tiene
dos connotaciones especiales, por un lado, desde el punto de vista del
empleado o trabajador, se convierte en un medio de subsistencia y desde el
punto de vista del empleador es un factor motivacional.
La entidad que valora a su personal y obtiene resultados de eficiencia y

efectividad en el cumplimiento de su misión, le apuesta al esfuerzo del
capital inteligente que integra la entidad y reconoce necesariamente una
adecuada y justa remuneración para su capital humano, esa es una entidad
que tiene asegurado el clima organizacional para enfrentar el cambio y
responder a las exigencias de nuevos retos con la mínima resistencia,
además puede evaluar su gestión con base en resultados e impactos.
Cuando la compensación está bien administrada, sus reflejos se ven en la

mejora del desempeño, en el aumento de la motivación y por ende una
6
Los niveles y las naturalezas de sus funciones están definidos en el Decreto 785 de 2005
33
mejora en la calidad de vida del empleado o trabajador. No es la única
herramienta que influye en aspectos tan importantes como éstos, pero su
efecto es merecedor de atención. Un inadecuado manejo de la
remuneración genera, sin lugar a dudas, insatisfacciones a todo nivel que se
manifiestan en conductas de ineficiencia para la administración que incluso
limitan peligrosamente con delitos asociados a la corrupción en varias
modalidades.
La escala salarial define varios aspectos fundamentales en el sistema de

asignación básica salarial al interior de las entidades, mediante criterios
unificados y estándares se busca establecer un equilibrio entre: a) los
requisitos, b) la responsabilidad en el cargo, c) los aportes que se generan en el
desarrollo de las funciones, entre otros aspectos.
Cuando se realiza la construcción de una escala salarial, previamente se deben

considerar aspectos tales como: salarios de otras entidades similares,
presupuesto asignado para gastos de personal de planta, topes de
disponibilidad de gastos de funcionamiento, otros factores salariales que
complementan el sistema de remuneración, comparación entre las escalas de
varios años anteriores, en fin , se debe realizar un análisis de las variables que
de una u otra forma influyen en la escala, en este punto se recuerda que para el
caso del Municipio, lo que se pretende hacer, es un ajuste de la escala actual,
tomando la escala vigente y en lo posible balancearla para mejorar el aspecto
del equilibrio y la armonía de la misma.
Para el caso de la entidad se encontró el Acuerdo 029 del 27 de Noviembre de

2013 expedido por el Concejo Municipal y el Decreto 002 del 7 de Enero de
2014 expedido por el Alcalde Municipal, establecen la escala salarial.
34
ESCALA SALARIAL ACTUAL
NIVEL
GRADO
SALARIAL DIRECTIVO ASESOR PROFESIONAL TECNICO ASISTENCIAL
01 0 0 0 2.090.100 0
02 0 0 0 0 1.340.200
03 2.832.600 0 2.981.5 00 0 1.390.300
04 3.052.800 0 3.132.4 00 0 1.413.400
05 0 0 0 0 1.534.000
06 0 0 0 0 1.623.400
07 0 0 0 0 2.164.060
TRABAJADORES OFICIALES
MECANICO 2.681.800
OPERADOR DE MAQUINARIA PESADA 1.969.200
CONDUCTOR 1.907.600
OBREROS 1.574.400
Frente a lo anterior se puede analizar lo siguiente:
 Constitucionalmente es una competencia del Concejo Municipal.

 Los niveles asistencial y técnico están en el límite del Decreto nacional de
salarios.
 No existe una política salarial definida.
 Los Directores devengan el mismo salario que los Secretarios de
Despacho. No es equiparable la carga laboral y la responsabilidad de unos
y otros.
 El nivel profesional devenga más que el nivel directivo. Lo lógico es que sea
inverso.
 El director de la cárcel es del nivel profesional pero devenga como del nivel
Directivo.
 El Secretario del Concejo municipal tiene una asignación salarial que no
está en la escala salarial.
35
 Existe solo un grado en el nivel técnico, lo recomendable es tener más de
un grado por nivel para tener opciones de ubicar personas con más o
menos experiencia y perfilar los requisitos de acuerdo a la necesidad.
2.4. MANUAL DE FUNCIONES.
El manual específico de funciones y competencias laborales, es un instrumento

de administración de personal a través del cual se establecen las funciones y
las competencias laborales de los empleos que conforman la planta de personal
de una entidad y los requerimientos exigidos para el desempeño de los mismos.
Se constituye en el soporte técnico que justifica y da sentido a la existencia de
los cargos en una entidad u organismo.
El manual específico de funciones y de competencias laborales, se orienta al

logro de los siguientes propósitos:
 Establecer y precisar de manera clara y formal la razón de ser de cada

empleo, determinando sus particularidades, funciones y responsabilidades.
 Especificar los requerimientos de los empleos en términos de

conocimientos, experiencia, habilidades y aptitudes, como un medio para
orientar la búsqueda y selección del personal con los perfiles adecuados
para ocuparlo.
 Instrumentar la marcha de procesos administrativos tales como: selección

de personal, inducción de nuevos funcionarios, capacitación y
entrenamiento en los puestos de trabajo y evaluación del desempeño.
36
 Generar compromiso con el desempeño eficiente de los empleos,
entregando la información básica sobre los mismos.
 Proporcionar información de soporte para la planeación e implantación de

medidas de mejoramiento y modernización administrativas, estudio de
cargas de trabajo y de asignaciones salariales.
 Contribuir en el establecimiento de parámetros de eficiencia y criterios de

autocontrol.
COMPETENCIAS LABORALES
Las competencias laborales las define el Decreto 2539 de 2005 así:
 la capacidad de una persona para desempeñar, en diferentes contextos y
con base en los requerimientos de calidad y resultados esperados en el
sector público, las funciones inherentes a un empleo.
 Esta capacidad está determinada por los conocimientos, destrezas,
habilidades, valores, actitudes y aptitudes que debe poseer y demostrar el
empleado público.
Las competencias comunes, las comportamentales y las funcionales, además

de los requisitos de estudio y experiencia, conforman las competencias
laborales.
Las competencias comunes y comportamentales hacen referencia al

conjunto de características de la conducta que se exigen como estándares
básicos para el desempeño del empleo, atendiendo a la motivación, las
aptitudes, las actitudes, las habilidades y los rasgos de personalidad.
37
Las competencias comportamentales se describirán teniendo en cuenta los
siguientes criterios:
 Responsabilidad por personal a cargo.
 Habilidades y aptitudes laborales.
 Responsabilidad frente al proceso de toma de decisiones.
 Iniciativa de innovación en la gestión.
 Valor estratégico e incidencia de la responsabilidad
Las competencias funcionales precisan y detallan aquello que debe estar en

capacidad de hacer el empleado para ejercer un cargo y se definirán a partir del
contenido funcional del empleo considerando principalmente los siguientes
parámetros:
 Criterios de desempeño o resultados de la actividad laboral (condiciones de

cantidad, calidad, oportunidad, eficiencia, eficacia, efectividad, entre otros).
 Conocimientos básicos requeridos para el desempeño del empleo,
concepto este complementa pero en todo caso difiere de la formación
académica y experiencia requerida para el mismo.
El manual de funciones y competencias laborales está adoptado mediante

varios actos administrativos que a través del tiempo han ido desarrollando
partes de la planta de empleos en la medida que se realizan modificaciones, por
lo tanto no existe un documento que compile y unifique el manual de funciones
y competencias laborales, incluso tienen construcciones diferentes
38
Decreto 035 del 30 de Mayo de Por medio del cual se ajusta el manual de funciones de
2006 la alcaldía de san José del Guaviare”
Decreto 251 del 31 de Agosto de Por medio del cual se reorganiza la planta de personal
2010 de la alcaldía de san José del Guaviare
Decreto 252 del 31 de Agosto de Por medio del cual se reorganiza la planta de personal
2010 de la alcaldía de san José del Guaviare
Decreto 287 del 13 de Diciembre Por medio del cual se hace una adición al manual de
de 2010 funciones de la alcaldía de san José del Guaviare”
Decreto 200 del 21 de Diciembre Por el cual se adicionan los requisitos del Manual
de 2011 Especifico de Funciones y Competencias Laborales
para los empleos de la Planta de Personal de la
Alcaldía Municipal de san José del Guaviare
Decreto 053 del 13 de Mayo de Por medio del cual se hace una adición al manual de
2014 funciones de la alcaldía de san José del Guaviare”
Decretos 036, 037 del 07 de Octubre de 2005 y 042 del 6 de Diciembre de

2005, estos documentos contienen la mayoría de las funciones por cago sin
embargo teniendo como referente técnico de lo enunciado anteriormente se
puede inferir que el manual de funciones y competencias laborales no cumple
con muchas de las disposiciones normativas contempladas en las guías que
existen para cada elemento7, resumiendo las observaciones del análisis
realizado se tienen las siguientes:
Teniendo como referente técnico lo enunciado anteriormente se puede inferir

que el manual de funciones y competencias laborales no cumple con muchas
7
Cartillas de la administración pública – instructivo para establecer o ajustar el Manual específico de
funciones y competencias laborales, emitido por el Departamento Administrativo de la Función Pública,
en el año 2009
39
de las disposiciones normativas contempladas en las guías que existen para
cada elemento, resumiendo las observaciones del análisis realizado se tienen
las siguientes:
 Las funciones de varios cargos (Alcalde y Secretario de Despacho) no
reflejan técnicamente las competencias que deben asumir en virtud de la
naturaleza y propósito del cargo, por lo tanto no se puede medir la gestión
de los servidores públicos tomando como referente el manual, puesto que
en la mayoría de los casos realizan funciones totalmente diferentes a las del
manual.
 Ningún cargo contempla los conocimientos esenciales construidos de
manera adecuada, ni las evidencias requeridas para el desempeño del
cargo, elementos estructurales que debe tener todo manual de acuerdo con
las guías vigentes para la materia.
 Las contribuciones individuales, es decir los criterios de desempeño no
están redactados de la manera correcta y no permiten enlazar las funciones
a las competencias por lo tanto es un elemento inocuo en el manual.
 Algunos cargos no especifican el tipo de formación académica dentro de lo
que se pide como requisito para desempeñar un cargo por lo tanto es
demasiado vago el concepto, cada cargo debe indicar el tipo de formación y
de ser posible identificar las disciplinas que se pueden acreditar para el
cargo, la falta de especificidad hace muy ambigua la interpretación.
 No existe total coherencia en los tiempos de la experiencia, existen cargos
del nivel asistencial que exige diferente tiempo de experiencia teniendo el
mismo grado, lo cual no es lógico, el grado del cargo debe tener relación
directa con el requisito de tiempo en la experiencia y todo ello se une al
factor salarial.
40
Como conclusión se puede afirmar que el manual de funciones y competencias
laborales debe ser construido nuevamente en su totalidad, no es viable
técnicamente ajustarlo, puesto que son demasiadas las inconsistencias técnicas
que tiene el documento, que se considera diseñar uno nuevo sin retomar ningún
elemento del actual.
Como desarrollo al final del proceso y siendo coherentes con las propuestas se
presentara un nuevo modelo de manual de funcionales y competencias
laborales, para el Municipio, diseñado de conformidad con la guía diseñada
para tal efecto por parte del Departamento Administrativo de la Función Pública
DAFP.
41
3 ANAISIS EXTERNO
La acción en la función de entidades públicas, obedece a diferentes factores

que merecen un análisis de su entorno, y que permita evidenciar cuanto puede
incidir en la gestión pública para el logro y cumplimiento de metas, planes,
programas y proyectos propuestos en el plan de desarrollo municipal y acorde a
las exigencias de las metas nacionales establecidas.
En este contexto, el análisis externo en lo económico, político, social y

tecnológico evidencia fallas u oportunidades para la administración en la
búsqueda del fortalecimiento institucional y la calidad de vida de sus habitantes.
En este sentido es necesario conocer sus efectos en el sistema administrativo y
la adaptabilidad frente a los cambios generados en el entorno, anticiparse a
algún acontecimiento y tomar decisiones adecuadas, según la dirección
deseada.
Las variables externas definen en gran medida la competitividad en el oficio de

la administración, con un enfoque de eficiencia y eficacia, caracterizan los
procesos y procedimientos intrínsecos de la institución, considerando el
comportamiento externo y el rol de la entidad como un eje fundamental en las
relaciones interinstitucionales a nivel local, departamental y nacional.
42
FACTORES ECONOMICOS
Un componente importante para el análisis económico es el de infraestructura,
que refleja las fortalezas y oportunidades que puede tener el municipio, como
también una fragilidad en el proceso de desarrollo.
En este sentido, el factor vial para el progreso económico de un municipio es de

gran importancia en la medida en que los costos de producción,
comercialización y movilidad en cualquier sector de la economía dependen de
los accesos y calidad de los mismos para tal fin.
Por lo anterior el municipio de San José del Guaviare cuenta con vías de
acceso en condiciones aceptables y favorables para la movilidad y el transporte
de productos hacia el centro del país. Cabe anotar que se encuentra en la
planeación vial nacional dentro del proyecto de la marginal de la selva, la
pavimentación y mejoramiento hace parte de la red vial que integra a los
municipios de San José del Guaviare, Puerto Concordia, Puerto Lleras,
Granada, Villavicencio, Yopal y Tame, unificando con la red vial venezolana, y
que busca coadyuvar al fortalecimiento de la economía local y regional.
Así mismo, el municipio cuenta con la navegabilidad de los ríos Guaviare y

Guayabero que son utilizados como medio de comunicación entre poblaciones
cercanas.
El municipio ha fortalecido en los últimos años su sistema de interconexión y

repotenciación eléctrica proyectando un mejor servicio, importante para el
avance económico. Es necesario eso sí, buscar fortalecer la interconexión en el
área rural del municipio.
43
Económicamente el municipio se soporta en el comercio, principalmente en el
sector urbano, y en la producción agrícola, ganadera y pesquera. El cultivo más
importante en los últimos 25 años ha sido la economía ilegal de la coca, cultivo
que ha generado efectos sociales negativos en mayor proporción en mujeres y
jóvenes. Sin embargo, los programas de la nación en pro de superar estas
décadas de ilegalidad con la implementación de sustitución de cultivos, y
programas en la búsqueda de la superación de la pobreza, puede ser una
oportunidad para que el municipio mediante gestión institucional logre alcanzar
las metas deseadas para mejorar la calidad de vida de sus habitantes.
Es igualmente importante, la vinculación del sector privado como

responsabilidad social, que puede impulsar de manera conjunta con las
instituciones públicas y entidades financieras, el fortalecimiento de una
economía sostenible generando estrategias en lo interno y externo como
proceso de cambio en la economía del municipio, buscando penetrar el
mercado nacional e internacional, y elevando los niveles de competitividad
efectiva.
Un atractivo y oportunidad se puede presentar en la motivación de Inversión

Extranjera Directa en temas medioambientales, como el cuidado de los bosques
y selvas que son un tema importante a nivel mundial y un fuerte del municipio
articulado a todo el departamento, proyectando una economía ambiental, que
puede jugar un papel sustancial para el desarrollo sostenible y sustentable. En
este sentido una economía de servicios enfocado al ecoturismo, respetando en
todo contexto el tema etnocultural y lo que de éste se derive, puede apuntar a
un posicionamiento importante en la economía nacional e internacional.
44
En el sector industrial es preciso realizar estudios para incentivar la creación de
pymes que permitan consolidar una economía de producción coherente de
materia prima, transformación y/o industrialización del producto en conjunto con
su comercialización, generando cadena de valor como clúster, que aportarán
ingresos importantes a los habitantes del municipio propiciando mejora en la
calidad de vida e ingresos para el desarrollo del municipio. Todo esto es
posible mediante gestión ante el gobierno nacional en aplicación a los planes,
programas y proyectos de capacitación, inversión y créditos que el estado ha
habilitado como política pública para el desarrollo del país.
Es importante con lo anteriormente mencionado, observar que San José del

Guaviare tiene como fortaleza un mercado potencial por la cercanía con la
capital del país en una distancia alrededor de los 400 kms y el desarrollo de la
doble calzada en ejecución entre Bogotá y Villavicencio.
El tema de vivienda resulta un factor determinante sobre la actividad económica

del municipio, que en último coadyuva a la reducción de la pobreza. Aunque el
gobierno nacional ha realizado una inversión importante de vivienda en el
municipio con la construcción de 182 casas gratis en el proyecto “Sueños de
Prosperidad” para el 2014, con un monto aproximado de $7.175 millones de
pesos; asimismo $664 millones de pesos para superar la emergencia del
sistema de alcantarillado, además de la titulación de predios a quienes
corresponde, no es suficiente para cubrir la demanda en términos de vivienda y
servicios públicos en la actualidad. Aun así, dicha inversión también ha
aportado un factor importante en términos de empleos directos e indirectos que
contribuyen a la economía local.
45
Es significativo, que la administración local consiga aunar esfuerzos con las
entidades departamentales y nacionales en la búsqueda de soluciones
mediante la articulación de voluntades que propendan por la satisfacción de la
demanda en este sentido. La gestión de proyectos que viabilicen recursos
económicos para la construcción de vivienda subsidiada o en especie (gratis), y
el mejoramiento en los servicios públicos, permitirá que el municipio de San
José del Guaviare supere los indicadores frente a esta necesidad.
ENTORNO SOCIAL
San José de Guaviare se ha construido poblacionalmente a partir de flujos de
migración significativa, sin embargo en la actualidad es posible ver que el 43%
de los habitantes son nacidos en el municipio según cálculos del instituto Sinchi
a partir del censo DANE 2005, y eso permite notar que hay un importante
sentido de pertenencia hacia el municipio y la región, como también una
estabilidad poblacional y familiar.
Los indicadores sociales del municipio se encuentran directa e históricamente

relacionados con la economía ilegal en la producción de coca. Sin embargo, el
municipio ha avanzado en el fortalecimiento de la población para generar un
cambio consiente de economía, la sustitución de cultivos, el mejoramiento de la
calidad de vida y el desarrollo de nuevos cultivos alternativos. Igualmente,
apuntar a fortalecer los valores sociales, incentivar a la búsqueda y
mejoramiento de los procesos sociales desde espacios participativos, la
inclusión de la comunidad en todos los niveles y el fortalecimiento de niños y
jóvenes mediante la inserción al sistema educativo como elemento fundamental
de desarrollo humano.
Es necesario mencionar que San José del Guaviare es ciudad capital receptora
de personas en condición de desplazamiento por el conflicto armado generando
46
un desequilibrio en temas de equidad y garantía de derechos que el estado
debe proporcionar a los habitantes constitucionalmente a través de las
instituciones públicas. No obstante, el gobierno nacional y sus entidades
pertinentes han generado planes, programas, y proyectos dentro del sector de
la inclusión social, que buscan superar estos desequilibrios, mediante la gestión
e interlocución con las entidades locales. En este sentido, es importante que se
realicen esfuerzos de gestión e interacción para que estos recursos y
programas focalizados a población en situación de desplazamiento, víctimas del
conflicto, ola invernal y pobreza extrema lleguen al municipio.
ENTRONO POLITICO
El contexto político es importante en términos de gobernabilidad, en el
municipio se percibe un ambiente de estabilidad política. Se aprecia una
situación de cordialidad y disposición, aunado a conductos favorables de
comunicación con las entidades nacionales, locales y el departamento.
Con lo anterior, el entorno político se evidencia propicio en tanto que el

desarrollo implica la gestión y la articulación de las diferentes entidades
públicas y privadas que coadyuven a la superación de las necesidades y
generen un proceso positivo y efectivo para mejorar la calidad de vida de la
comunidad.
En el sistema nacional, el determinante de las posibilidades existentes para

lograr procesos de desarrollo con el apoyo del gobierno central está en la
dinámica de las relaciones que desde lo territorial o local se trabaje de manera
estratégica.
Aunque el municipio ha hecho esfuerzos en términos de gestión a nivel

nacional, se recomienda a secretarios de despachos y directores hacer un
47
mayor esfuerzo que represente considerables ventajas en materia de desarrollo
económico, social y tecnológico; así como, en competitividad y sostenibilidad.
El beneficio de los planes, programas y proyectos de orden nacional que

priorizan a regiones que han sufrido el flagelo de la violencia, es una coyuntura
que mediante gestión puede superar en un gran porcentaje la problemática que
ha determinado por varias décadas al municipio y la región.
Las entidades públicas, así como los organismos públicos a nivel nacional o
territorial deben atender igualmente cualquier orientación o disposición de orden
político hacia la administración pública en términos de descentralización y/o
delegación de tipo administrativo de obligatorio cumplimiento que incidan en
cualquier caso en la dinámica propia de las instituciones. De igual manera las
consideraciones acordadas en el concejo municipal deben estar en armonía y
correspondencia con las fijadas a nivel nacional.
Igualmente, la articulación, el diálogo y concertación entre la administración y el

concejo municipal en la búsqueda de la superación de problemas y
necesidades conjuntamente para mejor la calidad de vida de los habitantes es
necesario e importante, lo que merece una tarea conjunta en términos de
planeación y gestión.
ENTORNO TECNOLÓGICO
El uso de las Tic´s es una constante en evolución a nivel nacional y regional.

Hace parte del proceso de desarrollo y competitividad en todo el contexto país;
es por ello que el gobierno nacional ha implementado planes, programas y
proyectos que coadyuven a cerrar la brecha en este sentido y de esa manera
48
los entes territoriales, como los locales encuentren un soporte de competitividad
que genere un importante desarrollo.
En condiciones tecnológicas, el municipio presenta deficiencia en el uso de las
nuevas tecnologías y su conectividad en el entorno externo. Los mecanismos
de comunicación son insuficientes en temas de capacidad y calidad del servicio.
Aunque ya se ha hecho gestión y esfuerzos importantes por parte de la
administración municipal para que la tecnología llegue a los jóvenes del
municipio; es importante fortalecer este tema en el entendido que todos los
procesos de desarrollo apuntan al uso de las nuevas tecnologías en todos los
espacios y sectores, evitando así generar atrasos en capacitación, utilización y
manejo de los sistemas.
La conectividad y el uso de las nuevas tecnologías merecen un esfuerzo

importante para el municipio; para esto la administración debe generar
estrategias mediante procesos de gestión, articulación e inversión con el
departamento y el ministerio que permita aumentar la cobertura y calidad.
49
4. ANALISIS INTERNO.
El análisis interno permite describir la entidad en términos funcionales

independientemente de la estructura orgánica que posea, sin embargo es
importante explicar el componente estratégico por cuanto de él se desprende la
manera y forma en que la entidad despliega los servicios que presta y se
articula con el entorno político, social y económico.
Para este capítulo se tomó como referente documental el Plan de Desarrollo

2012 – 2015 ¨Abriendo campo para el desarrollo¨, el cual se convierte en la
carta de navegación qué el gobernante formula en coordinación con su equipo
de trabajo y la comunidad que participa en esta construcción, por consiguiente
este documento guiará las acciones de desarrollo que se adelantarán en el
Municipio en el mediano plazo, es por ello que este documento es un referente
adecuado para analizar el componente estratégico de le entidad
4.1. MISIÓN U OBJETO SOCIAL
La entidad ha definido unos elementos estratégicos sobre los cuales ha

construido su estructura funcional y su modelo de gestión se debe empezar por
identificar tales elementos8.
“Misión.
San José del Guaviare, se proyecta ene l 2015 como un Municipio con una
ciudad organizada, proyectada urbanísticamente, con servicios básicos de
8
Tomado del plan de desarrollo 2012 a 2015.
50
calidad, que dinamicen y garanticen la economía y desarrollo rural: con un
campo productivo cimentado en el desarrollo sostenible y la producción
limpia, con vías y servicios rurales que permitan la movilidad y el
desarrollo eficiente del sector: con una alta cultura ciudadana que
favorezca el desarrollo de los niños, niñas, jóvenes y proteja y promueva
el goce efectivo de derechos de la población indígena, vulnerable y
desplazada, basado en principios de participación democrática,
concertación social, transparencia y buen uso de los recursos.
Análisis: La misión antes enunciada toma los principales puntos que luego
desarrolla como estrategia para el Plan de Desarrollo, enuncia varios ideales
que se encajan con el conjunto de competencias que como Municipio debe
desarrollar, se pude afirmar que esta misión es un conjunto de metas que
agrupa varias aristas del desarrollo alcanzable en el corto tiempo. Llama la
atención que toma dos ejes fundamentales, el primero el desarrollo rural y el
segundo los grupos poblacionales vulnerables, esto le da el perfil hacia donde
se quiere orientar al Municipio y por lo tanto define la forma en que va a dirigir
los recursos y hacia donde será priorizada la inversión. Sin embargo la misión
presenta un horizonte en tiempo muy limitado, por lo general la misión no se
formula con un tiempo límite debido a que ésta proyecta el deber ser del
Municipio de manera independiente al tiempo que pueda proyectar para hacer
realidad la misión, por lo tanto se sugiere rediseñar este elemento estratégico y
colocar las expresiones en términos anacrónicos para tener una construcción
técnicamente bien concebida.
51
4.2 VISIÓN
La visión establece el horizonte sobre el cual la Corporación planificará el futuro
institucional, vislumbra hacia donde ira la entidad en términos administrativos y
de gestión institucional.
“Visión.
“San José del Guaviare será un Municipio ágil, moderno, solidario,

equitativo y eficiente, con una población integra, emprendedora, amable y
respetuosa con el entorno y su diversidad. Un municipio que ofrece a sus
habitantes bienestar y calidad de vida, con servicios públicos en óptimas
condiciones, protección social y reducción continua de la pobreza”
.
Análisis: Se tomó como referente los documentos del MECI del año 2008, por
cuanto no existe un referente más próximo en el tiempo, ni un acto
administrativo que renueve la visión del Municipio, concretamente se realizó el
extracto de la resolución 650 de 2008 ¨Código del buen Gobierno¨.
La visión debe corresponder a una meta alcanzable en el tiempo, en tal sentido

es adecuado otorgarle un tiempo estimado para el logro de esa gran meta
institucional, para este caso ese horizonte en tiempo es adecuado y fija una
meta sobre la cual debe trabajar el Municipio para poder dar cumplimiento a los
anhelos planteados como realizables y alcanzables, esta visión en términos
generales está bien construida y es práctica y concreta al fijar el punto final al
cual se quiere llegar con los cometidos programáticos y de planificación.
52
4.3. PRODUCTOS Y/O SERVICIOS
En el proceso de descentralización de nuestro país, la distribución de

competencias entre los diferentes niveles territoriales ha venido unida a la
transferencia de recursos de la Nación para garantizar el cumplimiento de las
primeras; aspecto que encarna una real descentralización, por ello los servicios
que presta el Municipio están íntimamente relacionados con las competencias
que la Ley y las normas trasfieren a los entes territoriales dentro de los
principios de subsidiariedad y complementariedad.
En tal sentido, dependiendo de la capacidad de gestión y otros factores como

población e ingresos corrientes, definidos por el gobierno nacional, se ha
entregado la autonomía de la gestión de algunos servicios básicos a las
entidades territoriales, como es el caso de la Educación y la salud. También,
por vía normativa, mediante la ley de Distribución de competencias y asignación
de recursos, Ley 715 de 2001 y sus reglamentarios, se le entregaron
competencias y por lo mismo responsabilidades en sectores claves y sobre
algunas de las políticas que pretenden atenuar la problemática real del Estado
especialmente en lo social y en lo económico.
Para el caso concreto del Municipio de San José del Guaviare se observó que
cumple con las competencias asignadas de manera sectorial y distribuye estas
competencias en las diferentes dependencias:
53
Sector COMPETENCIAS MUNICIPIPALES
Municipios no certificados
Educación
• Administrar y distribuir los recursos del Sistema General de

Participaciones que se le asignen para el mantenimiento y
mejoramiento de la calidad. (Ley 715 de 2001).
• Dirigir y coordinar el sector salud y el Sistema General de

Seguridad Social en Salud en sus
• Competencias:
Afiliar a la población pobre al régimen subsidiado.
Formular y ejecutar el Plan Nacional de Salud Pública

ajustado al perfil epidemiológico del municipio.
Salud
Vigilar la calidad del agua (Decreto 475 de 1998).
Efectuar vigilancia y control sanitario de la distribución y

comercialización de alimentos y de establecimientos
gastronómicos, así como, el transporte asociado de estas
actividades a los distritos y a los municipios de categorías 1, 2,
3 y especiales (Ley 1122 de 2007, artículo 34).
• Ley 300 de 1996 Elaboración del plan sectorial de desarrollo
turístico
• Determinar, por parte de los Concejos Distritales o Municipales,
las Zonas de Desarrollo Turístico Prioritario
Turismo
• Establecer, por parte de los Concejos Distritales o Municipales,

exenciones sobre los tributos de su competencia en las zonas
de desarrollo turístico prioritario Establecer un peaje turístico,
para lo cual se autoriza a los Concejos Municipales de los
municipios con menos de cien mil habitantes, que posean gran
valor histórico, artístico y cultural Clausurar los establecimientos
que presten servicios turísticos sin la inscripción en el Registro
Nacional de Turismo
54
• Fomentar el acceso, la innovación, la creación y la producción
artística y cultural en el municipio.
• Apoyar y fortalecer los procesos de información, investigación,
comunicación y formación junto con las expresiones
multiculturales del municipio.
• Apoyar la construcción, dotación, sostenimiento y
Mantenimiento de la infraestructura cultural del municipio y su
apropiación creativa por parte de las comunidades; proteger el
Cultura
patrimonio cultural en sus distintas expresiones y su adecuada

incorporación al crecimiento económico y a los procesos de
construcción ciudadana.
• Apoyar el desarrollo de las redes de información cultural y
bienes, servicios e instituciones
• culturales –museos, bibliotecas, archivos, bandas, orquestas,
etc. –, así como otras iniciativas de organización del sector
cultural.
• Formular, orientar y ejecutar los planes, programas, proyectos y
eventos municipales teniendo como referencia el Plan Decenal
de Cultura.
• El alcalde dentro de los primeros cuatro (4) meses de su
mandato, realizará el diagnóstico de la situación de la niñez y la
adolescencia en su municipio, con el fin de establecer los
problemas prioritarios que deberán atender en su plan de
desarrollo, así como determinar las estrategias a corto,
mediano y largo plazo que se implementarán para ello.
• Incluir en el plan de desarrollo, según lo establece la Ley 1098
de 2006, la temática de infancia y adolescencia, y formular los
Bienestar
planes, programas y proyectos necesarios para su

implementación.
• Diseñar acciones de política social dirigidas a proteger a grupos
de población vulnerable, como por ejemplo, la población en
condición de desplazamiento.
• Garantizar el servicio de alimentación al escolar para los
estudiantes de su jurisdicción, según lo establece la Ley 715 de
2001.
• Crear las Comisarías de Familia
• Conformar y/o fortalecer los consejos municipales de política
social.
55
• Fomentar la práctica del deporte, la recreación y el
Recreación y
aprovechamiento del tiempo libre.

Deporte
• Construir, administrar, mantener y adecuar los respectivos

escenarios deportivos.
• Los municipios y los distritos deberán formular y adoptar los

planes de ordenamiento del territorio contemplados en la Ley
Ordenamiento
Orgánica del Plan de Desarrollo y la Ley 388 de 1997,

Territorial
reglamentar de manera específica los usos del suelo en las

áreas urbanas, de expansión y rurales de acuerdo con las
leyes.
• Optimizar los usos de las tierras disponibles y coordinar los
planes sectoriales, en armonía con las políticas nacionales y los
planes departamentales y metropolitanos.
• Garantizar la provisión de los servicios de acueducto,
alcantarillado y aseo.
• Asegurar que se presten a sus habitantes, de manera eficiente,
los servicios domiciliarios de acueducto, alcantarillado, aseo,
energía eléctrica y telefonía pública básica conmutada, por
empresas de servicios públicos de carácter oficial, privado o
mixto, o directamente por la administración central del
y saneamiento
respectivo municipio en los casos previstos por la ley.

agua potable
Servicio de
• Disponer el otorgamiento de subsidios a los usuarios de

básico
menores ingresos, con cargo al presupuesto del municipio, de

acuerdo con lo dispuesto en la Ley 60/93 y la presente Ley.
• Asegurar en los términos de esta Ley, la participación de los
usuarios en la gestión y fiscalización de las entidades que
prestan los servicios públicos en el municipio
• Estratificar los inmuebles residenciales de acuerdo con las
metodologías trazadas por el Gobierno Nacional
• Apoyar con inversiones y demás instrumentos descritos en esta
Ley a las empresas de servicios públicos promovidas por los
departamentos y la Nación para realizar las actividades de su
competencia.
56
• Tomar medidas necesarias para control, preservación y
defensa del medio ambiente.
• Ejecutar programas y políticas para mantener el ambiente sano.
• Coordinar y dirigir las actividades de control y vigilancia
ambientales.
• Ejecutar proyectos de descontaminación de corrientes o
depósitos de agua.
Ambiente
• Aplicar la estrategia de entornos saludables y manejo del agua

Medio
en coordinación con otros Sectores.

• Programas de disposición, eliminación y reciclaje de residuos
líquidos y sólidos y de control de contaminación del aire.
• Proyectos de irrigación, drenaje, recuperación de tierras y
defensa contra las inundaciones.
• Manejo y aprovechamiento de cuencas y micro cuencas.
• Proyectos de uso y aprovechamiento de los recursos naturales.
• Proyectos productivos sostenibles enmarcados en la
producción más limpia y los mercados verdes.
• Los municipios hacen parte del Sistema Nacional de Prevención
y Atención de Desastres, y les corresponde incorporar en sus
planes de desarrollo las disposiciones y recomendaciones
• específicas contenidas en el Plan Nacional para la Prevención y
Prevención y
atención de
Atención de Desastres.
desastres
• Involucrar el componente de prevención de desastres y,

especialmente, las disposiciones relacionadas con el
ordenamiento urbano, las zonas de riesgo y los asentamientos
humanos, así como las apropiaciones en los presupuestos
anuales que sean indispensables para el efecto.
• Ejercer la dirección, coordinación y control de todas las
actividades administrativas y operativas que sean indispensables
para atender una situación de desastre declarada como local.
• Construir y conservar la infraestructura municipal de transporte,
Infraestructura
las vías urbanas, suburbanas, veredales y las que sean

transporte
propiedad del municipio, las instalaciones portuarias, fluviales y

marítimas, los aeropuertos y los terminales de transporte
de
terrestre, en la medida en que sean de su propiedad o cuando

éstos le sean transferidos directa o indirectamente.
• Planear e identificar prioridades de infraestructura de transporte
en su jurisdicción y desarrollar alternativas viables.
57
• Los municipios de más de cincuenta mil habitantes, con
Tránsito
población urbana con más del 80%, conforme al censo
aprobado, podrán organizar su policía de tránsito, siempre que
lo requieran para el normal tránsito de sus vehículos (Ley 105 de
1993).
• Promover programas y proyectos de vivienda de interés social,
Vivienda
otorgando subsidios.
• Construir, ampliar y mantener la infraestructura del edificio de la

Equipamiento
alcaldía, las plazas públicas, el cementerio, el matadero

Municipal
municipal, la plaza de mercado y los demás bienes de uso

público, cuando sean de su propiedad.
• Promover asociaciones y concertar alianzas estratégicas para

económico
desarrollo
Empleo y
apoyar el desarrollo empresarial e industrial.

• Promover la capacitación, apropiación tecnológica avanzada y
asesoría empresarial.
• Promover el empleo y la protección a los desempleados.
• Crear el Consejo Municipal de Desarrollo Rural, como

instancia de concertación entre las autoridades locales y las
entidades públicas en materia de desarrollo rural.
• Elaborar un plan general para prestar asistencia técnica
directa rural.
• Corresponde a los distritos y municipios categorías 1, 2, 3 y
Desarrollo
especial realizar la vigilancia y control sanitario de la

Rural
distribución y comercialización de alimentos y de los

establecimientos gastronómicos, así como del transporte
asociado a dichas actividades.
• Promover, participar y/o financiar proyectos de desarrollo del
área rural que tengan impacto regional y/o que conserven la
soberanía alimentaria garantizando la seguridad alimentaria.
• Prestar el servicio de asistencia técnica agropecuaria.
• Promover alianzas de pequeños y medianos productores
hacia proyectos con potencialidad exportadora.
58
• Podrán apoyar las cárceles para las personas detenidas
preventivamente y condenadas por contravenciones.
• Apoyar con recursos la labor que realiza la fuerza pública en
su jurisdicción.
• Preservar y mantener el orden público en su jurisdicción,
atendiendo las políticas que establezca el Presidente de la
República.
• Financiar las inspecciones de policía.
• Generar condiciones de seguridad ciudadana.
• Elaborar plan de convivencia y seguridad 3.
• Elaborar el plan de acción en DD. HH. y DIH.
• Atender de manera oportuna e integral a la población
desplazada.
convivencia
seguridad y
ciudadana
• Atender de manera oportuna integral a la población víctima de

Justicia,
la violencia.
• Atender de manera integral a las víctimas de minas
antipersona y/o otros artefactos explosivos.
• Apoyar el proceso de desmovilización de los grupos al margen
de la ley y su reintegración social y económica.
• Elaborar un plan para la atención de las comunidades de
mayor riesgo y vulnerabilidad.
• En cumplimiento de la sentencia T-025 “Desplazados”, en el
plan de gobierno se deberá incorporar el tema de apoyo a la
población desplazada con enfoque diferencial, con una
política e instrumentos claros, que permitan identificar fallas y
debilidades estructurales. En cumplimiento de la Ley 387 de
1997, se debe contemplar la elaboración de Planes Integrales
Únicos de Atención a la población Desplazada.
• Coordinar y cofinanciar la implementación del Sistema de
Responsabilidad Penal de Adolescentes.
• Promover mecanismos de participación comunitaria y control
Participación
Comunitaria
social, para lo cual podrá convocar, reunir y capacitar a la

comunidad.
59
• Realizar procesos integrales de evaluación institucional y
capacitación, que le permitan a la administración local mejorar
su gestión y adecuar su estructura administrativa, para el
desarrollo eficiente de sus competencias, dentro de sus límites
financieros.
• Adelantar las actividades relacionadas con la reorganización
Fortalecimiento
de la administración local con el fin de optimizar su capacidad

Institucional
para la atención de sus competencias constitucionales y

legales.
• Financiar los gastos destinados a cubrir el déficit fiscal, el
pasivo laboral y el pasivo prestaciones, existentes a 31 de
diciembre de 2000, siempre y cuando tales gastos se
encuentren contemplados en programas de saneamiento
fiscal y financiero, con el cumplimiento de todos los términos y
requisitos establecidos en la Ley 617 de 2000 y sus
reglamentos.
• Cofinanciar cada dos años con la Nación la actualización del
instrumento SISBEN o el que haga sus veces.
• Corresponde a los distritos y municipios garantizar el servicio
de restaurante para los estudiantes de su jurisdicción, en
Restaurantes
escolares
desarrollo de esta competencia deberán adelantar programas

de alimentación escolar con los recursos descontados para tal
fin de conformidad con establecido en artículo 2°, parágrafo 2°
de la presente ley, sin detrimento de los que destina el
Instituto Colombiano de Bienestar Familiar a este tipo de
programas u otras agencias públicas o privadas.
4.4. USUARIOS O CLIENTES
Analizando los usuarios o clientes se encuentran dos clases de clientes los

internos y los externos, los primeros corresponden a la totalidad de las
personas que laboran y prestan sus servicios en la entidad, personal de planta y
contratistas, puesto que ellos demandan servicios de la entidad al igual que los
demás usuarios de la entidad.
Este grupo de clientes tienen un grado de requerimientos diversos y generan

una demanda continua de servicios por parte de los mismos miembros de la
60
entidad, estos servicios son de tipo administrativo y se relacionan con la
administración del talento humano, integrando en este concepto aspectos claros
como la gestión la nómina, el registro de las novedades de personal, el
bienestar social, el bienestar familiar, la administración de las bases de datos
tanto del personal de planta, como de contratistas, procesos de contratación,
ejecución y liquidación de contratos de prestación de servicios tanto técnicos
como profesionales.
Existe otro grupo de clientes que está relacionado con la misión de la entidad,
con los servicios generados al cliente externo, representado por la comunidad
en general y las entidades de diverso orden que por una u otra razón
interactúan administrativamente con la entidad, es decir el cliente externo
corresponde a la totalidad de los habitantes del Municipio, ello debido a que
existen actuaciones administrativas que involucran a todos los habitantes así
estos no acudan nunca a las instalaciones de la Alcaldía, pero se ver afectados
por decisiones de la administración. Así mismo las entidades del orden
municipal, departamental y nacional con las cuales tiene algún tipo de
interacción ya sea por necesidad de rendir informes o por necesidad de
emprender acciones conjuntas de coordinación, cooperación o
complementación institucional por afinidad de funciones y misiones, es por ello
que las entidades se convierten en un cliente de suma importancia y en gran
medida la administración municipal se convierte en el coordinador general de
esas acciones por ser el agente dinamizador a nivel local.
Gran parte de la imagen positiva o negativa de la entidad se genera a raíz de la

prestación de estos servicios que presta, puesto que la imagen está
directamente relacionada con aspectos de eficiencia y efectividad
administrativa, de acuerdo al diagnóstico y a la encuesta de percepción
61
ciudadana es buena, es decir, los clientes y usuarios en términos generales
considera como buena y positiva la imagen de la actual administración y ello se
corrobora en el siguiente capítulo que analiza la encuesta de percepción
ciudadana.
Para el caso concreto del Municipio de San José del Guaviare se observó que
cumple con las competencias asignadas de manera sectorial y distribuye estas
competencias entre las diferentes dependencias y grupos funcionales por lo
tanto los productos y servicios se pueden asemejar en gran medida a las
competencias y la forma en que estas son estructuradas funcionalmente para
satisfacer a los usuarios y clientes que como ya se dijo son diversos y tienen
expectativas diferentes, para este efecto es conveniente para dar claridad al
enlace de los usuarios y clientes frente a los servicios que se prestan definir con
claridad las competencias sectoriales encomendadas al Municipio , en especial
a los grupos poblacionales que diferencian el tipo de intervención que requieren
y demandan del estado, existen varios grupos vulnerables y otros diferenciales
que requieren de atención constante, permanente y especial, se dice especial
por cuanto varios grupos tienen un tratamiento y un protocolo diseñado
específicamente para cada tipo de población y por lo tanto requiere de un
ejecutor en el Municipio muy particular que ejecute los planes, programas y
proyectos diseñados para ese grupo.
62
5. ENCUESTA DE PERCEPCIÓN CIUDADANA
El Sistema de encuesta de Percepción Ciudadana tiene como finalidad recoger

la opinión de los ciudadanos respecto a aquellos servicios prestados en el
municipio de San José del Guaviare, está dirigida a la comunidad, con el
objetivo de conocer la opinión sobre varios aspectos relacionados con los
servicios que por competencia le corresponden al Municipio. Para lo anterior se
aplicaron 80 encuestas las cuales se distribuyeron entre los habitantes del
Municipio a través de varios contratistas que desarrollan trabajo de campo para
el desarrollo de programas de índole social y otras se entregaron directamente
a personas de la comunidad en general que acudieron a la Alcaldía para
realizar algún tipo de trámite. Con esa información se procedió con la tabulación
y análisis que a continuación se presenta.
LA ENCUESTA:
Se consideró analizar diez (10) sectores que a nuestro criterio y de conformidad
con las competencias del municipio establecidas por la ley. Educación, Salud,
Población Vulnerable, Agua Potable saneamiento básico, Cultura, Deporte,
Recreación y Turismo, Desarrollo económico, medio ambiente, Tránsito y
Transporte, Vivienda Hábitat, Atención al ciudadano; para lo cual se
seleccionaron 28 preguntas básicas y de fácil interpretación, con margen de
respuesta de Bueno, Regular, Malo, NS/NR. A continuación se presenta el
modelo de encuesta que se aplicó:
63
La presente encuesta busca obtener información respecto de la percepción que
tienen los ciudadanos en cuanto a la prestación de algunos servicios por parte
de la Administración Municipal, en la búsqueda de la mejora continua.
Marque con una X la respuesta que considere, de acuerdo a la percepción que

tenga frente a cada pregunta. Su ayuda es muy valiosa para nosotros y nos
interesa su punto de vista.
PERCEPCION
SECTOR Nº PREGUNTA
B ue no R e gula r M a lo N S/ N R
¿Como evalúa la prestación de servicio de educación básica primaria y

1
secundaria de la institución educativa en donde estudia su hijo (a)?
Educación 2 ¿Como evalúa la Infraestructura educativa (edificaciones e instalaciones)?
3 ¿Cómo evalúa la prestación del servicio de transporte escolar?
4 ¿Cómo evalúa la prestación del servicio de restaurante escolar?
¿Cómo evalúa las acciones de Salud Promovidas por la Administración
5
Municipal enmarcadas dentro del Plan de Salud del Municipio?
Salud
¿Como considera la Prestación de los Servicios de salud en la ESE Municipal
6
( si la hay)
¿Los programas que adelanta la Administración Municipal dirigidas a la
7
prevención de la violencia contra la mujer son?
Las acciones que adelanta la Administración Municipal dirigidas a la niñez,
8
infancia y adolescencia son:
Población
Vulnerable 9 ¿Cómo califica la atención del Municipio al adulto mayor?
10 ¿Los programas sociales dirigidos a la población desplazada impulsados por

la Administración Municipal son:
11 ¿Cómo califica la atención del Municipio a la población discapacitada?
Agua Potable y 12 ¿La prestación del servicio de agua potable es?
Saneamiento 13 ¿La prestación del Alcantarillado es?
Basico 14 ¿La prestación del servicio de aseo es?
¿Cómo califica el programa cultural desarrollado por la Administración
15
Municipal?
Cultura, ¿Cómo califica el programa de deporte y recreación desarrollado por la
16
deporte, Administración Municipal?
recreación y ¿Cómo califica el programa de turismo desarrollado por la Administración
17
Turismo Municipal?
¿Cómo considera que la infraestructura física del Municipio para el desarrollo
18
del turismo?
19
Desarrollo ¿Como considera la asistencia técnica agropecuaria prestada por el Municipio?
económico
20
¿Cómo califica el programa de fomento del empleo que adelanta el Municipio?
21 ¿Cómo califica el programa ambiental del Municipio?
Medio ¿Cómo califica el programa de gestión del riesgo para la prevención y atención
22
Ambiente de desastres?
Tránsito y 23 ¿Cómo considera la infraestructura de vías terciarias?
Transporte 24 ¿Cómo evalúa la movilidad de transito en el Municipio?
Vivienda y ¿Cómo considera la gestión del Municipio frente al tema de construcción y
25
Hábitat mejoramiento de vivienda prioritaria?
¿Cómo considera la atención prestada en las instalaciones de la Alcaldía
26
cuando usted acude por algún servicio?
Atención al ¿Encuentra en la Alcaldía orientación y solución a sus trámites, necesidades,
27
Ciudadano inquietudes o consultas presentadas?
¿Como considera las instalaciones de la Alcaldía para el funcionamiento de la
28
Administración?
64
RESULTADOS DE LA ENCUESTA POR PREGUNTAS:
Una vez realizada la tabulación de las 80 encuestas y hecho el respectivo
análisis, se presentan los resultados consolidados, para lo cual se desarrolla
cada una de ellas, así:
PREGUNTA 1: ¿Cómo evalúa la PRESTACIÓN DE SERVICIO DE
EDUCACIÓN BÁSICA PRIMARIA Y SECUNDARIA de la institución educativa
en donde estudia su hijo (a)?
Bueno
0%
NS/NR
Malo 16%
7%
Regular
77%
La percepción que tiene la ciudadanía sobre cómo evalúa la prestación del

servicio de educación básica primaria y secundarios de la institución educativa
donde estudia su hijo es regular interpretando que el 77 % la califica como
regular, el 7% considera el servicio malo y el 16% como malo o no sabe no
responde.
PREGUNTA 2: ¿Cómo evalúa la INFRAESTRUCTURA EDUCATIVA

(edificaciones e instalaciones)?
NS/NR
9% Bueno
Malo 29%
14%
Regular
48%
65
La percepción que tiene la ciudadanía sobre el acceso a la gratuidad educativa
es aceptable teniendo en cuenta que el 29% la señala como buena y el 48%
como regular, y el 14% de las encuestas aplicadas califican la gratuidad
educativa como mala y el 9% no sabe o no responde.
PREGUNTA 3. ¿Cómo evalúa la prestación del SERVICIO DE TRANSPORTE

ESCOLAR?
NS/NR Bueno
17% 17%
Regular
Malo 29%
37%
La percepción que tiene la ciudadanía sobre la prestación del servicio de

Transporte Escolar es desfavorable; teniendo en cuenta que el 17% los
considera como bueno, el 29% como regular el 37% como malo y un 17% de la
población desconocen de la calidad del servicio.
PREGUNTA 4: ¿Cómo evalúa la prestación del servicio de RESTAURANTE

ESCOLAR? Se presentaron los siguientes resultados:
NS/NR
Bueno
16%
24%
Malo
13%
Regular
47%
66
restaurante escolar es regular; teniendo en cuenta que el 24% los considera
como bueno, el 47% como regular el 13% como malo la calidad del servicio, el
16% desconoce la calidad del servicio.
PREGUNTA 5: ¿Cómo evalúa las ACCIONES DE SALUD PROMOVIDAS POR

LA ADMINISTRACIÓN MUNICIPAL enmarcadas dentro del Plan de Salud del
Municipio? se presentaron los siguientes resultados:
NS/NR
11% Bueno
Malo 26%
14%
Regular
49%
La percepción que tiene la ciudadanía sobre las acciones de salud promovidas

por la administración Municipal es medianamente desfavorable, teniendo en
cuenta que el 26% la califica como buena, el 49% como regular, El 14% lo
considera como malo. Desconocen de la calidad del servicio el 11% de las
personas encuestadas.
PREGUNTA 6: ¿Cómo considera la PRESTACIÓN DE LOS SERVICIOS DE

SALUD EN EL MUNICIPIO? Se presentaron los siguientes resultados:
NS/NR Bueno
11% 13%
Malo
28%
Regular
48%
67
La percepción que tiene la ciudadanía sobre la prestación de los servicios de
salud en la ESE Municipal, desfavorable, teniendo en cuenta que el 13% lo
considera bueno, el 48% regular, él 28% considera malo la prestación de este
servicio. Desconocen la calidad del servicio el 11% de los encuestados.
PREGUNTA 7: ¿Los programas que adelanta la Administración Municipal

dirigidas a la PREVENCIÓN DE LA VIOLENCIA CONTRA LA MUJER son? se
presentaron los siguientes resultados:
NS/NR
8%
Malo
16%
Bueno
46%
Regular
30%
La percepción que tiene la ciudadanía sobre las acciones que adelanta la

administración municipal dirigida a la prevención de la violencia contra la mujer
es favorable; teniendo en cuenta que la consideran como buena el 46%,
regular el 30% mala el 16% y el 8% desconoce las acciones o medias que se
realizan.
PREGUNTA 8: ¿Las acciones que adelanta la Administración Municipal

DIRIGIDAS A LA NIÑEZ, INFANCIA Y ADOLESCENCIA son? se presentaron
los siguientes resultados:
NS/NR
5%
Malo
11%
Bueno
52%
Regular
32%
68
La percepción que tiene la ciudadanía sobre cómo considera las acciones que
adelanta la administración municipal dirigidas a la niñez, infancia y adolescencia
es buena; teniendo en cuenta que el 52% lo consideran bueno, pero el 32%
como regular, únicamente el 11% lo consideran malo, y el 11% de los
encuestados desconoce de las acciones realizadas.
PREGUNTA 9: ¿Cómo califica la ATENCIÓN DEL MUNICIPIO AL ADULTO

MAYOR? se presentaron los siguientes resultados:
NS/NR
Bueno
14%
24%
Malo
14%
Regular
48%
La percepción que tiene la ciudadanía sobre la atención al Adulto Mayor es

regular, teniendo en cuenta que de las encuestas aplicadas solo el 24% las
calificó como bueno, un 48% como regular y un 34% como malo y el 14% no
sabe o no responde.
PREGUNTA 10: ¿Los PROGRAMAS SOCIALES DIRIGIDOS A LA

POBLACIÓN DESPLAZADA impulsados por la Administración Municipal son:
NS/NR
14% Bueno
27%
Malo
13%
Regular
46%
69
La percepción que tiene la ciudadanía sobre los programas sociales dirigidos a
la población desplazada es aceptable, teniendo en cuenta que de las encuestas
aplicadas solo el 27% de los ciudadanos las calificó como bueno, un 46% como
regular, y un 13% califica los programas sociales dirigidos a la población como
malo y un 14% no sabe o no responde al respecto de los programas
PREGUNTA 11: ¿Cómo califica la ATENCIÓN DEL MUNICIPIO A LA

POBLACIÓN DISCAPACITADA? se presentaron los siguientes resultados:
NS/NR
13% Bueno
25%
Malo
16%
Regular
46%
La percepción que tiene la ciudadanía sobre la atención del municipio a la

población discapacitada es regular, teniendo en cuenta que de las encuestas
aplicadas tan solo el 25% las calificó como bueno, un 46% como regular, pero
un 16% considera que la atención del municipio a la población discapacitada es
mala y no sabe o no responde el 13%.
PREGUNTA 12: ¿La prestación del SERVICIO DE AGUA POTABLE es? se

presentaron los siguientes resultados:
NS/NR
Malo 6%
8%
Bueno
40%
Regular
46%
70
La percepción que tiene la ciudadanía sobre la prestación del servicio de agua
potable en el municipio es bastante aceptable teniendo en cuenta que de las
encuestas aplicadas el 40% considera como bueno, el 46% como regular, el 8%
tiene la percepción de mala la prestación del servicio de agua potable.
PREGUNTA 13: ¿La prestación del ALCANTARILLADO es? se presentaron

los siguientes resultados:
NS/NR
5%
Bueno
Malo 17%
21%
Regular
57%

Alcantarillado en el municipio, es aceptable; teniendo en cuenta que de las
encuestas aplicadas el 17% considera como bueno, el 57% considera este
servicio regular, el 11% como malo y el 5% no sabe o no responde.
REGUNTA 14: ¿La prestación del servicio de ASEO es? se presentaron los
siguientes resultados:
Bueno
6%
NS/NR
21%
Regular
Malo 46%
27%
71
La percepción que tiene la ciudadanía por la prestación del servicio de Aseo en
el municipio es muy mala; teniendo en cuenta que de las encuestas aplicadas el
6% considera como bueno, el 46% considera este servicio como regular, el
27% lo considera como malo y el 21% desconoce sobre la calidad de la
prestación del servicio.
PREGUNTA 15: ¿Cómo califica el PROGRAMA CULTURAL

DESARROLLADO POR LA ADMINISTRACIÓN Municipal?
NS/NR
Malo 8%
Bueno
11%
35%
Regular
46%
La percepción que tiene la ciudadanía sobre cómo califica el programa cultural

desarrollado por la administración municipal, es aceptable, donde la percepción
de la ciudadanía el 35% las califica como bueno el 46% como regular y el 11%
considera mala las acciones realizadas en el programa, desconocen de la
prestación de la calidad de la prestación del servicio el 8%.
PREGUNTA 16: ¿Cómo califica EL PROGRAMA DE DEPORTE Y

RECREACIÓN DESARROLLADO POR LA ADMINISTRACIÓN MUNICIPAL?
Se presentaron los siguientes resultados:
NS/NR
Malo
6%
6%
Bueno
32%
Regular
56%
72
La percepción que tiene la ciudadanía sobre los programas para el fomento del
Deporte y recreación, es aceptable, si observamos que el resultado de las
encuestas aplicadas el 32% lo considera bueno, un 56% regular el 6% malo
PREGUNTA 17: ¿Cómo califica el PROGRAMA DE TURISMO desarrollado

por la Administración Municipal? se presentaron los siguientes resultados
NS/NR Bueno
13% 11%
Malo
21%
Regular
55%
La percepción que tiene la ciudadanía sobre los programas para el fomento del
turismo, es regular, teniendo en cuenta los resultados donde el 11% lo califica
como bueno, el 55% como regular, el 21% malo y el 13% desconoce sobre las
acciones del municipio en este programa.
PREGUNTA 18. ¿Cómo considera que LA INFRAESTRUCTURA FÍSICA DEL

MUNICIPIO APARA EL DESARROLLO DEL TURISMO? se presentaron los
siguientes resultados.
NS/NR
5%
Bueno
11%
Malo
30%
Regular
54%
73
La percepción que tiene la ciudadanía de cómo considera la Infraestructura
física del municipio para el desarrollo del turismo es regular , teniendo en
cuenta que únicamente el 11% lo califica como bueno, el 54% como regular,
solo el 30% malo y el 5% no sabe o no responde.
PREGUNTA 19: ¿Cómo considera la ASISTENCIA TÉCNICA

AGROPECUARIA prestada por el Municipio? se presentaron los siguientes
resultados.
NS/NR Bueno
19% 18%
Malo
22%
Regular
41%
La percepción ciudadana de cómo considera la asistencia técnica agropecuaria

brindada por el Municipio es regular, observando que el 18% la considera
bueno, el 41% regular, el 22% malo y un desconocimiento sobre las acciones
realizadas del 19% de los encuestados que no sabe o no responde.
PREGUNTA 20: ¿Cómo califica el PROGRAMA DE FOMENTO DEL EMPLEO

que adelanta el Municipio? se presentaron los siguientes resultados.
NS/NR Bueno
14% 13%
Malo Regular
37% 36%
74
La percepción ciudadana de cómo considera los programas de fomento al
empleo por la administración municipal es negativo, según se evidencia por los
resultados arrojados, donde el 13% de la percepción ciudadana considera
bueno el fomento al empleo, un 36% regular, el 37% de las encuestas aplicadas
considera malo los estos programas y un desconocimiento sobre las acciones
realizadas del 14%, que no sabe o no responde.
21: ¿Cómo califica el PROGRAMA AMBIENTAL DEL MUNICIPIO? Se

presentaron los siguientes resultados.
NS/NR Bueno
19% 10%
Malo
22% Regular
49%
La percepción ciudadana de cómo califica el programa ambiental del municipio,

no es aceptable, observando que el 10% la considera buena, el 49% regular, el
22% mala y un desconocimiento sobre las acciones realizadas del 19% de los
encuestados que no sabe o no responde.
PREGUNTA 22: Cómo califica el PROGRAMA DE GESTIÓN DEL RIESGO

para la prevención y atención de desastres? Se presentaron los siguientes
resultados:
Bueno
6%
NS/NR
21%
Regular
Malo 46%
27%
75
La percepción ciudadana de cómo califica el programa de gestión del Riesgo
para la atención y prevención de desastres, es regular, observando que
únicamente el 6% la considera buena, el 46% regular, el 27% mala y un
desconocimiento sobre las acciones realizadas del 21% de los encuestados que
no sabe o no responde.
PREGUNTA 23: ¿Cómo considera la INFRAESTRUCTURA DE VÍAS

TERCIARIAS?, se presentaron los siguientes resultados:
NS/NR
5%
Bueno
9%
Malo Regular
46% 40%
La percepción ciudadana sobre cómo considera la infraestructura de vías

terciarias, es desfavorable observando que únicamente el 9% lo califica bueno
el 40% regular, el 46% de las encuestas aplicadas considera que es mala la
infraestructura de vías terciarias y el 5% no sabe o no responde.
PREGUNTA 24: ¿Cómo evalúa la MOVILIDAD DE TRANSITO en el Municipio?

Se presentaron los siguientes resultados:
NS/NR
6%
Bueno
10%
Malo
25%
Regular
59%
76
La percepción ciudadana sobre cómo evalúa la movilidad de tránsito en el
municipio, es desfavorable observando que solo el 10 % lo considera bueno, el
59% regular y el 25% considera que la movilidad de tránsito en el municipio es
mala.
PREGUNTA 25¿Cómo considera la gestión DEL MUNICIPIO FRENTE AL

TEMA DE CONSTRUCCIÓN Y MEJORAMIENTO DE VIVIENDA
PRIORITARIA? se presentaron los siguientes resultados:
NS/NR Bueno
10% 11%
Regular
Malo
36%
43%
El resultado de la encuesta aplicada refleja que la percepción ciudadana con

relación a la gestión del municipio frente al tema de construcción y
mejoramiento de vivienda prioritaria desfavorable, en razón a que el 11% de los
encuestados lo considero como bueno el 36% regular, el 43% considera que la
gestión del municipio es mala.
PREGUNTA 26: ¿Cómo considera la ATENCIÓN PRESTADA EN LAS

INSTALACIONES DE LA ALCALDÍA cuando usted acude por algún servicio?
se presentaron los siguientes resultados:
Malo NS/NR
8% 3%
Bueno
41%
Regular
48%
77
El resultado de la percepción frente a la atención prestada en las instalaciones
de la Alcaldía es favorable; teniendo en cuenta que el 41% lo considera bueno,
el 48% regular, el 8% malo y el 3% de las encuestas aplicadas arrojan no sabe
o no responde frente al tema.
PREGUNTA 27: ¿Encuentra en la Alcaldía ORIENTACIÓN Y SOLUCIÓN A

SUS TRÁMITES, NECESIDADES, INQUIETUDES CONSULTAS
PRESENTADAS?, se presentaron los siguientes resultados:
Malo NS/NR
5% 5%
Bueno
32%
Regular
58%
El resultado de la percepción en términos generales es aceptable; teniendo en

cuenta que el 32% lo considera bueno, el 58% regular, el 5% malo y el 5%
desconoce de la calidad del servicio.
PREGUNTA 28: ¿Cómo CONSIDERA LAS INSTALACIONES DE LA

ALCALDÍA PARA EL FUNCIONAMIENTO DE LA ADMINISTRACIÓN? Se
presentaron los siguientes resultados
3%
10%
44% Bueno
Regular
Malo
43%
NS/NR
78
El resultado de la percepción de la ciudadanía frente considerado por las
instalaciones de la alcaldía es aceptable; teniendo en cuenta que únicamente
el 44% lo considera buena, el 43% regular que considera las instalaciones y el
10% malo.
CONCLUSIONES.
El anterior análisis nos refleja la percepción ciudadana sobre la prestación de

servicios que presta el municipio y la atención a las necesidades básicas
insatisfechas del Municipio, como un referente sobre la visión de la ciudadanía
mas no como un elemento de juicio o descalificación de la administración
respecto a los diversos temas que atiende la administración municipal.
Se puede apreciar que la tendencia es a que exista un nivel medio de

satisfacción sobre los servicios que presta el Municipio, esta tendencia se repite
a lo largo de las respuestas dadas a las preguntas, ello plantea la necesidad de
revisar al interior de la administración si esto corresponde a la realidad de lo
que está sucediendo en el esquema de gestión institucional o si corresponde a
una percepción sesgada de un grupo de pobladores que han tenido algún tipo
de inconveniente al momento de acudir a la Alcaldía para obtener los beneficios
de los servicios prestados o los programas asistenciales.
Por otro lado se destaca que la respuesta que considera malo el servicio
preguntado se presenta en una proporción muy bajo lo cual indica que no existe
percepción negativa, ello es bueno para la administración puesto que refleja
trabajo y efectividad en la prestación de los servicios, es posible que exista
algún grado de inconformismo pero no negatividad frente a la administración.
79
Así mismo se evidencia que la comunidad en términos generales, no está
satisfecha con los diferentes programas que brinda el Municipio, como tampoco
con su infraestructura, sin embargo, tampoco existe del todo un grado total de
insatisfacción, evidenciándose que la Administración Municipal, hace el
esfuerzo por mejorar, pero donde aún falta, reflejo de la necesidad de una
modernización del mismo.
La modernización que podría llegar a implementarse con el estudio técnico e

integral, realizado por la ESAP, pretende elevar el nivel de satisfacción de los
habitantes, siendo éstos los mejores medidores de la gestión, sin esto significar
un grado total de satisfacción, toda vez que existen variantes que siempre
tornaran grados diferentes, variantes que tienen tinte social, político, económico
e inclusive del desconocimiento de la gestión, por falta de socialización de los
proyectos y programas que se han ejecutado y están en ejecución.
Llama mucho la atención, que el sector agropecuario tiene un bajo nivel de

satisfacción, siendo la percepción ciudadana regular, observando que el 18% la
considera bueno, el 41% regular, el 22% malo, sector que tiene gran
importancia en el Municipio y al cual debe dársele más relevancia.
Igualmente llama mucho la atención, la mala percepción sobre el tema de

vivienda de interés prioritaria, encontrando un alto grado de insatisfacción y
especialmente, viendo la necesidad imperante de impulsar proyectos de esta
índole.
Lo positivo para la comunidad, tiene que ver mucho con el impacto a la

comunidad, frente a los programas sociales para la protección de la mujer y la
niñez, programas a los que se les ha dado según la percepción, trascendencia
80
e importancia, no pasando igual en el tema del adulto mayor y en los temas de
infraestructura y vías terciarias.
Finalmente se destaca, la positiva atención a la comunidad por parte de la

Administración, donde no es descalificada, sino por el contrario, es regular
apuntando a buena y eso permite identificar el esfuerzo y el respeto por la
ciudadanía, cuando de trámites y servicios se trata.
81
6. ANALISIS FINANCIERO
El propósito del presente capítulo es reflejar el análisis financiero, dando cuenta

objetiva de las condiciones que sobre este aspecto refleja la alcaldía de San José
Guaviare, desde punto de vista del comportamiento financiero del pasado
inmediato (últimos 4 años) como referente de las tendencias y variables
representativas y su maniobrabilidad presupuestal y financiera, para la toma de
decisiones en el proceso de modernización institucional; lo mismo que los análisis
de las variables, sobre los indicadores y criterios de que trata la Ley 617 del año
2000 y demás normas relacionadas.
Para la realización del presente diagnóstico, se tomó como fuente la

información financiera correspondiente a los últimos cuatro años, de las
ejecuciones presupuestales de las vigencias 2010, 2011, 2012 y 2013, según
datos los reportes de información del Municipio al sistema CHIP “ consolidador
de hacienda e información Pública” CGR-Presupuestal, Ejecuciones de
Ingresos y Gastos, confrontados y validados con los datos de las certificaciones
de Ingresos Corrientes de libre destinación que emite anualmente la Contraloría
delegada para economía y finanzas públicas.
82
PRESUPUESTO DE INGRESOS
COMPORTAMIENTO HISTÓRICO EJECUCIÓN PRESUPUESTO

DE INGRESOS.
Los ingresos corrientes corresponden a los ingresos tributarios y no tributarios

según la clasificación del presupuesto de la vigencia, incluidos los recursos por
transferencias del Sistema General de Participaciones de libre destinación y otras
transferencias corrientes de fuentes diferentes de libre destinación, debidamente
registradas, reconocidas y efectivas, presupuestadas durante la vigencia.
Los recursos de capital corresponden a los desembolsos de créditos, tanto

internos como externos, recibidos por la entidad territorial, venta de activos fijos y
otros conceptos asimilables a recursos de capital, como por ejemplo los
préstamos recibidos de otras entidades; también forman parte de estos los
rendimientos financieros, las reservas presupuestales y el superávit fiscal.
83
 Comportamiento histórico de la ejecución presupuestal de Ingresos
Tabla N° 01 Análisis de la composición de Ingresos vigencias 2010 al 2013 ( miles de pesos)

DEST. RECUR. ADMÓN RECAUDOS RECAUDOS
CODIGO NOMBRE RECAUDOS 2012 RECAUDOS 2013
CTRAL TERR. 2010 2011
1 INGRESOS 41,993,000,722 39,137,543,423 60,624,561,976 87,023,936,747
1.1 INGRESOS CORRIENTES 35,955,056,589 26,032,769,913 36,472,609,651 81,761,861,559
1.1.01 TRIBUTARIOS 5,679,716,742 4,836,176,464 4,872,865,588 6,121,734,346
1.1.01.01 IMPUESTOS DIRECTOS 1,803,843,699 1,726,341,590 1,030,098,642 2,300,045,187
CIRCULACIÓN Y TRÁNSITO POR
370,115,608 13,022,700
1.1.01.01.34 TRANSPORTE PÚBLICO
CIRCULACIÓN Y TRÁNSITO POR
1.1.01.01.34 TRANSPORTE PÚBLICO Libre Destinación 370,115,608 13,022,700
1.1.01.01.40 PREDIAL UNIFICADO 1,433,728,091 1,500,664,077 1,030,098,642 1,953,782,092
1.1.01.01.40 PREDIAL UNIFICADO Libre Destinación 1,433,728,091 1,500,664,077 1,030,098,642 1,953,782,092
PORCENTAJE DEL IMPUESTO PREDIAL
1.1.01.01.41 PARA CORPORACIONES AUTÓNOMAS 225,677,513 333,240,395
REGIONALES
PORCENTAJE DEL IMPUESTO PREDIAL
Administración y Protección
1.1.01.01.41 PARA CORPORACIONES AUTÓNOMAS 225,677,513 333,240,395
del Medio Ambiente - General
REGIONALES
1.1.01.02 IMPUESTOS INDIRECTOS 3,875,873,043 3,109,834,874 3,842,766,946 3,821,689,159
1.1.01.02.39 INDUSTRIA Y COMERCIO 927,136,847 1,279,005,927 1,379,673,346 1,432,234,166
1.1.01.02.39 INDUSTRIA Y COMERCIO Libre Destinación 927,136,847 1,279,005,927 1,379,673,346 1,432,234,166
1.1.01.02.45 AVISOS Y TABLEROS 83,907,053 106,165,886 95,189,145 127,322,887
1.1.01.02.45 AVISOS Y TABLEROS Libre Destinación 83,907,053 106,165,886 95,189,145 127,322,887
1.1.01.02.49 DELINEACIÓN Y URBANISMO 38,956,563 59,697,334 50,368,964 44,554,952
1.1.01.02.49 DELINEACIÓN Y URBANISMO Sector Gobierno - General 38,956,563 59,697,334 50,368,964 44,554,952
1.1.01.02.55 JUEGOS DE SUERTE Y AZAR 3,618,235 9,629,992 12,010,600 2,560,000
1.1.01.02.57 DEGÜELLO DE GANADO MENOR 15,848,000 15,378,209 11,695,500 11,973,300
1.1.01.02.57 DEGÜELLO DE GANADO MENOR Libre Destinación 15,848,000 15,378,209 11,695,500 11,973,300
1.1.01.02.59 SOBRETASA BOMBERIL 51,848,654 61,475,012 79,569,016 114,189,781
Prevención y Atención de
1.1.01.02.59 SOBRETASA BOMBERIL 51,848,654 114,189,781
Desastres - General 61,475,012 79,569,016
1.1.01.02.61 SOBRETASA CONSUMO GASOLINA MOTOR 1,719,176,000 1,535,837,000 1,655,551,454 1,517,094,000
1.1.01.02.63 ESTAMPILLAS 135,364,117 24,569,945 82,880,113 269,361,527
1.1.01.02.65 ALUMBRADO PÚBLICO 300,819,581 295,698,135
1.1.01.02.65 ALUMBRADO PÚBLICO Libre Destinación 300,819,581 295,698,135
1.1.01.02.69 REGISTRO DE MARCAS Y HERRETES 3,449,800 4,309,200 3,444,500 4,349,324
1.1.01.02.69 REGISTRO DE MARCAS Y HERRETES Libre Destinación 3,449,800 4,309,200 3,444,500 4,349,324
1.1.01.02.98 OTROS IMPUESTOS INDIRECTOS 124,207,824 7,580,000 167,806,227 2,351,087
1.1.01.02.98 OTROS IMPUESTOS INDIRECTOS Libre Destinación 124,207,824 7,580,000 145,396,597 2,351,087
1.1.02 NO TRIBUTARIOS 30,275,339,847 21,196,593,449 31,599,744,063 75,640,127,213
1.1.02.01 TASAS, MULTAS Y CONTRIBUCIONES 244,208,199 745,450,099 934,235,317 1,882,442,131
1.1.02.01.01 TASAS 121,593,746 451,571,273 470,864,839 402,268,147
1.1.02.01.03 MULTAS Y SANCIONES 122,614,453 293,878,826 463,370,478 627,365,278
1.1.02.01.05 CONTRIBUCIONES 852,808,706
1.1.02.02 TRANSFERENCIAS 30,031,131,648 20,305,814,724 30,665,508,746 73,648,717,385
1.1.02.98 OTROS INGRESOS NO TRIBUTARIOS 145,328,626 108,967,697
1.2 RECURSOS DE CAPITAL 6,037,944,133 13,104,773,510 24,151,952,325 5,262,075,188
1.2.02 OTROS RECURSOS DE CAPITAL 3,537,944,133 10,604,773,510 24,151,952,325 5,262,075,188
Fuente: Equipo consultor, ESAP, según, información reportada al sistema chip, consolidador de Hacienda e
Información Pública, CGR presupuesto, ejecución de ingresos vigencias 2010 a 2013.
84
Grafica N° 01 Análisis de la composición de Ingresos vigencias 2010 al 2013
1.1.Comportamiento Histórico Ejecución Presupuestal de Ingresos
2010 2011 2012 2013

INGRESOS CORRIENTES 35,955,057 26,032,770 36,472,610 81,761,862
RECURSOS DE CAPITAL 6,037,944 13,104,774 24,151,952 5,262,075
TOTAL INGRESOS 41,995,011 39,139,554 60,626,574 87,025,950
1.2.Ingresos Corrientes 1.2.Recursos de Capital
81,761,862
2013 75,640,127
6,121,734
36,472,610
2012 31,599,744
4,872,866
26,032,770
2011 21,196,593
4,836,176
35,955,057
2010 30,275,340
5,679,717
TOTAL INGRESOS CORRIENTES NO TRIBUTARIOS TRIBUTARIOS
Fuente: Equipo consultor, ESAP, según, información reportada al sistema chip, consolidador de Hacienda
e Información Pública, CGR presupuesto, ejecución de ingresos vigencias 2010 a 2013
85
Los ingresos totales del municipio registraron incremento en las vigencias 2012
y 2013, siendo especialmente significativo para la vigencia 2013. Observando
que de una ejecución de $ 39 mil millones pasa a 60 y 87 mil millones
respectivamente registrándose este incremento en los ingresos corrientes
como se puede observar en el análisis del siguiente numeral.
Ingresos Tributarios.
Grafica N° 02 Análisis de la composición de Ingresos Corrientes Vigencias 2010 al 2013
81.761.862
2013 75.640.127
6.121.734
36.472.610
2012 31.599.744
4.872.866
26.032.770
2011 21.196.593
4.836.176
35.955.057
2010 30.275.340
5.679.717
TOTAL INGRESOS CORRIENTES NO TRIBUTARIOS TRIBUTARIOS
Ingresos Tributarios Ingresos No tributarios
6,121,734 OTROS INGRESOS NO TRIBUTARIOS
2013 3,821,689
2,300,045 2013
2012
4,872,866
2012 3,842,767 TRANSFERENCIAS
2011
1,030,099 2010
4,836,176
2011 3,109,835 TASAS, MULTAS Y CONTRIBUCIONES
1,726,342
5,679,717
2010 3,875,873
1,803,844
TOTAL INGRESOS TRIBUTARIOS IMPUESTOS INDIRECTOS

IMPUESTOS DIRECTOS
86
2010 2011 2012 2013
TASAS, MULTAS Y
244,208 745,450 934,235 1,882,442
CONTRIBUCIONES
TRANSFERENCIAS 30,031,132 20,305,815 30,665,509 73,648,717
OTROS INGRESOS NO
0 145,329 0 108,968
TRIBUTARIOS
TOTAL INGRESOS NO
30,275,340 21,196,593 31,599,744 75,640,127
TRIBUTARIOS
Reiterado lo observado en el numeral anterior el incremento en los ingresos

recaudados para las vigencias 2012 y 2013 se presentó en los ingresos no
tributarios, el cual obedece a recursos recibidos por transferencias donde para la
vigencia 2012 recibió $ 30.665 mil millones y en el 2013 la suma de $ 73.648 mil
millones. Lo anterior por transferencias recibidas para inversión.
Los ingresos tributarios generados por recaudo de impuestos pagados por los
contribuyentes que como sujetos pasivos deben pagar al municipio el
comportamiento es estable observando un pequeño incremento en la vigencia
2013 el cual obedece al comportamiento favorable en los recaudos del impuesto
predial pasando de $ 1030 a $ 1.953 millones.
EJECUCION PRESUPUESTO DE EGRESOS.
La ejecución presupuestal de egresos, corresponde a los recursos

comprometidos en cada una de las vigencias, la estructura de la misma está
compuesta por los gastos de funcionamiento de Inversión y servicio de la deuda
que para efectos del análisis y diagnóstico financiero, se realizaron los
siguientes comportamientos:
87
 Comportamiento histórico de la ejecución presupuestal de Egresos.
Tabla N° 02 Comportamiento Histórico, Ejecución presupuestal de Egresos vigencias 2010 al 2013.
GASTOS GASTOS GASTOS

GASTOS OBLIGADOS
CODIGO NOMBRE OBLIGADOS OBLIGADOS OBLIGADOS
2013
2010 2011 2012
2 GASTOS 27,921,183,242 24,042,599,956 32,067,408,798 42,843,140,878
2.1 GASTOS DE FUNCIONAMIENTO 3,869,589,196 4,338,762,936 4,355,816,659 5,704,213,333
2.1.01 GASTOS DE PERSONAL 3,327,352,747 3,487,815,810 4,014,761,447 4,440,206,102
2.1.02 GASTOS GENERALES 472,283,450 473,610,835 341,055,212 634,122,372
2.1.03 TRANSFERENCIAS CORRIENTES 153,388,398 536,000,851
DÉFICIT FISCAL POSTERIOR A
2.1.96 DICIEMBRE 31 DE 2000 (POR 69,952,999 223,947,893 93,884,008
FUNCIONAMIENTO)
2.1.96 DICIEMBRE 31 DE 2000 (POR 93,884,008
FUNCIONAMIENTO) 69,952,999 223,947,893
2.3 GASTOS DE INVERSIÓN 23,402,674,231 19,396,976,266 27,038,033,295 35,840,078,705
2.3.01 INFRAESTRUCTURA 9,158,350,106 2,861,599,638 4,575,710,725 10,061,529,189
2.3.02 DOTACIÓN 1,407,984,936 424,324,452 234,314,492 1,780,282,464
2.3.03 RECURSO HUMANO 11,900,190,470 13,669,247,405 20,930,815,549 22,149,014,885
2.3.04 INVESTIGACIÓN Y ESTUDIOS 269,389,297 651,720,695 105,535,250 183,853,493
2.3.05 ADMINISTRACIÓN DEL ESTADO 9,950,000 104,567,206 663,261,705
SUBSIDIOS Y OPERACIONES
2.3.06 656,809,422 1,790,084,076 1,087,090,073 1,002,136,969
FINANCIERAS
2.4 SERVICIO DE LA DEUDA 648,919,815 306,860,754 673,558,844 1,298,848,840
2.4.01 DEUDA EXTERNA 648,929,815 306,860,754 673,558,844 1,298,848,840
Grafica N° 04. Análisis de la composición de la Ejecución Presupuestal de Egresos vigencias 2010 al

2013.
Ejecución Presupuestal de Egresos
42,843,141
1,298,849
2013 35,840,079
5,704,213 TOTAL PRESUPUESTO DE
EGRESOS
32,067,409
673,559 SERVICIO DE LA DEUDA
2012 27,038,033
4,355,817
24,042,600 GASTOS DE INVERSIÓN

306,861
2011 19,396,976
4,338,763 GASTOS DE
27,921,183 FUNCIONAMIENTO
648,920
2010 23,402,674
3,869,589
Gastos de Funcionamiento Servicio de la Deuda
88
TOTAL GASTOS DE 5,704,213
4,355,817
FUNCIONAMIENTO 4,338,763 1,298,849
3,869,589 2013 1,298,849
DÉFICIT FISCAL POSTERIOR A 93,884
DICIEMBRE 31 DE 2000 (POR 0
223,948
FUNCIONAMIENTO) 69,953 2013 673,559
2012 TOTAL SERVICIO DE LA
536,001 2012 673,559 DEUDA
TRANSFERENCIAS CORRIENTES 0
153,388 2011 DEUDA EXTERNA
0
306,861
634,122 2010
2011 306,861
GASTOS GENERALES 341,055
473,611
472,283
4,440,206 648,930
4,014,761 2010 648,930
GASTOS DE PERSONAL 3,487,816
3,327,353
Gastos de Inversión
TOTAL GASTOS DE INVERSION
ADMINISTRACIÓN DEL ESTADO 2013

2012
INVESTIGACIÓN Y ESTUDIOS
2011
RECURSO HUMANO 2010
DOTACIÓN
INFRAESTRUCTURA
2010 2011 2012 2013

INFRAESTRUCTURA 9,158,350 2,861,600 4,575,711 10,061,529
DOTACIÓN 1,407,985 424,324 234,314 1,780,282
RECURSO HUMANO 11,900,190 13,669,247 20,930,816 22,149,015
INVESTIGACIÓN Y ESTUDIOS 269,389 651,721 105,535 183,853
ADMINISTRACIÓN DEL ESTADO 9,950 0 104,567 663,262
SUBSIDIOS Y OPERACIONES FINANCIERAS 656,809 1,790,084 1,087,090 1,002,137
TOTAL GASTOS DE INVERSION 23,402,674 19,396,976 27,038,033 35,840,079
e Información Pública, CGR presupuesto, ejecución de ingresos vigencias 2010 a 2013.
ANALISIS EJECUCION PRESUPUESTAL DE EGRESOS
La ejecución presupuestal de egresos incremento en las vigencias 2012 y

2013 incremento evidenciado por el comportamiento de los gastos de inversión
pasando de 19 mil millones ejecutados en el 2011 a 27 y 35 millones en las
89
vigencias 2012 y 2013, respectivamente; de igual forma se observa incremento
en el servicio de la deuda, los gastos de funcionamiento registran un incremento
en la vigencia 20133
GASTOS DE FUNCIONAMIENTO
La composición de los gastos de Funcionamiento, comprende los servicios

personales (factores que configuran salario como sueldos, primas,
indemnizaciones, bonificaciones y subsidios, entre otros); transferencias de
nómina donde se debe diferenciar el aporte patronal de los pagos, o cuotas con
que contribuyen los empleados de la entidad territorial (contribuciones del
empleador a los planes de seguridad social, a planes de pensiones o de
bienestar social tanto en efectivo como imputados abarcando los conceptos de
seguridad social, ESAP, Sena, ICBF, cajas de compensación Familiar). Además
incluye los pagos efectuados por la administración territorial a otros niveles de
gobierno y a particulares para financiar parte de sus gastos de funcionamiento;
y gastos generales que corresponden a los bienes y servicios comprados en el
mercado por la entidad (compra de materiales y suministros, viáticos, gastos de
viaje, servicios públicos, mantenimiento, seguros y combustibles, entre otros)
para garantizar el funcionamiento de sus dependencias.
Grafica N° 05. Análisis de la composición de los Gastos de Funcionamiento, vigencias 2010 al 2013.
TOTAL GASTOS DE
FUNCIONAMIENTO

DICIEMBRE 31 DE 2000 (POR
FUNCIONAMIENTO) 2013
2012
TRANSFERENCIAS CORRIENTES
2011
2010
GASTOS GENERALES
GASTOS DE PERSONAL
90
2010 2011 2012 2013
GASTOS DE PERSONAL 3,327,353 3,487,816 4,014,761 4,440,206
GASTOS GENERALES 472,283 473,611 341,055 634,122
TRANSFERENCIAS CORRIENTES 0 153,388 0 536,001
DÉFICIT FISCAL POSTERIOR A DICIEMBRE
69,953 223,948 0 93,884
31 DE 2000 (POR FUNCIONAMIENTO)
TOTAL GASTOS DE FUNCIONAMIENTO 3,869,589 4,338,763 4,355,817 5,704,213

e Información Pública, CGR presupuesto, ejecución de ingresos vigencias 2010 a 2013.
El comportamiento histórico de los gastos de funcionamiento durante las

vigencias de 2010 a 2013 evidenciando que la mayor representatividad en la
composición de los gastos corresponde a los gastos de personal presenta un
comportamiento estable, observando un incremento para la vigencia 2013 en el
consolidado de gastos generales y transferencias.
GASTOS DE PERSONAL.
4.440.206
2013 1.209.785
409.579 TOTAL GASTOS DE PESONAL
2.820.842
4.014.761
962.514 CONTRIBUCIONES INHERENTES A
2012 309.280
2.742.967 LA NÓMINA
3.487.816 SERVICIOS PERSONALES
2011 833.577 INDIRECTOS
268.554
2.385.685
SERVICIOS PERSONALES
3.327.353 ASOCIADOS A LA NÓMINA
2010 897.901
183.394
2.246.058
Fuente: Equipo consultor, ESAP, según, información reportada al sistema chip, consolidador de
Hacienda e Información Pública, CGR presupuesto, ejecución de ingresos vigencias 2010 a 2013.
Del comportamiento de los gastos de personal se observar el incremento de

estos en la vigencia 2013, el cual obedece principalmente por el incremento en
el rubro de contribuciones inherentes a la nómina.
91
Finalmente es de resaltar en los gastos de funcionamiento el incremento en los
gastos generales ocasionado por el incremento en el gasto de servicios
públicos, pasando de $ 117 a 272 millones de pesos; de igual forma en los
gastos por transferencias registra incremento por el pago de transferencias al
sector público del orden de $ 405 millones de pesos y por sentencias y
conciliación la suma de $ 130 millones.
ANALISIS DE LOS GASTOS DERIVADOS DE LA PLANTA DE EMPLEOS Y

LA NOMINA DE CONTRATISTAS
De manera complementaria al análisis anterior se hace necesario comparar
financieramente los costos actuales de la planta de empleos y la nómina de
contratistas que desarrollan actividades misionales y permanentes en la
entidad, contrastándola con una posible nómina proyectada y la consecuente
disminución de la nómina de contratistas. Este análisis permitirá establecer con
claridad el impacto real entre la planta de empleos actual y la planta propuesta,
a continuación se refleja el costo de la planta por dependencia indicando el
número de empleos y su costo total incluyendo la carga prestacional actual de
la entidad.
COSTO DE LA NÓMINA ACTUAL 9
Costo nómina + contratistas Costo mensual Costo anual

Valor Nómina 270.902.629 3.250.831.552
Valor contratistas* 47.000.000 564.000.000
COSTO TOTAL DE PERSONAL 317.902.629 3.814.831.552
Fuente: Nómina de planta de empleos del Municipio y listado de contratistas suministrado.
9
Ver capítulo 11 correspondiente a la descripción detallada de la planta y su costo
92
De manera complementaria al análisis se seleccionaron aquellos contratistas
que vienen desempeñando funciones permanentes y misionales de la entidad
con la finalidad de tomar de ellos las cargas de trabajo e incluirlos en el análisis
financiero por cuanto se debe valorar su funcionalidad y costo dentro de la
financiación del personal que presta sus servicios en la administración
municipal, del total de contratistas se tomó un grupo de treinta y un personas
por su relevancia en la gestión administrativa.
Actualmente la administración municipal funciona con 85 empleados de planta y

31 contratistas que desarrollan funciones misionales y permanentes en la
Alcaldía, por lo tanto según los cálculos estimados se tiene un costo total actual
de gastos de personal sumando la planta y sumando los contratistas de
$3.814.8331.552.
Para confrontar esta información y de .acuerdo al diagnóstico realizado

tomando en cuenta varios elementos de análisis se pudo establecer una planta
de empleos estimada que incrementa en once (11) empleos la planta actual
llegando a noventa y seis (96) empleos la planta, pero al interior de la planta se
operaron algunos cambios que cambian la denominación de varios cargos y
ajusta los grados, estos cambios serán explicados en detalle en el capítulo once
correspondiente a la propuesta de planta de empleos y manual de funciones y
competencias laborales, estos cambios se considera pueden contribuir a
resolver los actuales problemas funcionales que presenta la administración
municipal, para efectos del análisis solo se tomará el dato global de los costos
totales de los empleos de planta propuestos10.
10
Ver anexo 5 Matriz de costos planta propuesta.
93
Costo nómina propuesta Costo mensual Costo anual
Valor Nómina 319.906.546 3.839.958.558
Se presenta un cuadro comparativo entre el costo de la planta actual con costos

para el año 2014 y la planta propuesta con costos de acuerdo a la propuesta de
ajuste de la Planta de empleos y la escala salarial, incluyendo el costo de los
contratistas.
No No Costo Total
Costo total Incremento
Concepto empleos empleos nómina
nómina Actual 18% costo
actual propuesta Propuesta
Planta 85 96 3.250.831.552 3.839.958.558 589.127.006
Fuente: matrices planta actual y planta propuesta
Este cuadro explica de manera concreta el impacto que tiene la propuesta del
estudio en primer lugar se pasan de 85 cargos provistos en la planta actual con
un costo de $3.250.831.552, frente a una planta propuesta de 96 empleos con
un costo de $3.839.958.558; en términos totales se tiene un incremento en el
costo de la planta de empleos de $589.127.006, que equivale a un incremento
del 18% de los costos totales, este costo sería el que debe asumir el Municipio
de manera anual para poder ejecutar la propuesta de ajuste de la estructura
orgánica y la planta de empleos del Municipal.
Este costo implica realizar un esfuerzo para distribuir los gastos de forma tal
que se disminuyan algunos rubros y se trasladen a gastos de personal
inherentes a la nómina, en términos reales el incremento requiere de grandes
esfuerzos, ajustes financieros y un plan de implementación que se explica en
detalle en el capítulo 12 del presente estudio.
94
7. MEDICIÓN DE LAS CARGAS DE TRABAJO
Se entiende por Estructura “la distribución de las diferentes unidades, Grupos

Funcionales o dependencias con sus correspondientes funciones generales,
requeridas por una institución para cumplir sus objetivos, funciones, misión y
visión, dentro del marco de la constitución y la ley”, compuesta por la estructura
u organización interna de la entidad, por su planta de personal y por el manual
especifico de funciones y competencias laborales. Los estudios técnicos de
reorganización administrativa deben estar basados en la evaluación de los
perfiles y cargas de trabajo de los empleos cuyo análisis nos permiten
investigaciones objetivas que soporten decisiones administrativas en lo
referente a determinar las necesidades de personar ya sea en calidad y
cantidad en cada uno de los grupos funcionales de la institución para este caso,
así como las modificaciones estructurales de una institución.
El estudio de cargas laborales comprende el conjunto de técnicas que se

aplican para la medición de trabajos administrativos o tiempos de trabajo en
oficinas, y determina la cantidad de personal necesario para la eficiente
realización de las tareas derivadas de las funciones asignadas a cada
dependencia, Secretaria o grupo funcional según el régimen de competencias
territoriales.
Para el Municipio se diseñó una encuesta de análisis ocupacional que recolecto

varias facetas de cada uno de los empleos de la planta y de algunos
95
contratistas seleccionados para participar del proceso 11. En total participaron 84
empleados de la planta de empleos y 31 contratistas.
A través de observación y entrevista directa se pudo realizar el levantamiento

de cargas para llegar a establecer las necesidades de personal de cada grupo
funcional identificando el déficit o excedente de cargos.
Como objetivos específicos para el estudio de cargas se identificaron:
 Medir los tiempos de trabajo en la gestión pública.

 Determinar tiempos estándar para medir todas las áreas o trabajos de un
grupo funcional.
 Establecer la dimensión optima de un grupo funcional en función de su
carga de trabajo.
Una vez analizados los procesos, se clasificaron conforme al mapa de procesos

y se establecieron las etapas y los procedimientos, haciendo una comparación
con las funciones, que sirvieron como base para el levantamiento de cargas
laborales en forma detallada.
Para la medición de las cargas teniendo en cuenta la metodología DAFP, se

utilizó el método de la entrevista teniendo en cuenta el cronometraje de los
trabajos, (cuando estos son repetitivos y operativos, A manera de ejemplo, La
realización de nómina, el archivo de documentos, la elaboración de
certificaciones entre otros), se desarrolló en los respectivos grupos, para este
proceso se diseñó una matriz que mediante la aplicación de fórmulas permitió
11
Ver anexo 6 modelo de encuesta de medición de cargas laborales
96
tabular y determinar los respectivos gráficos de tabulación de las cargas
laborales12.
La Alcaldía del Municipio de San José del Guaviare Amazonas, tiene una
organización basada en el modelo funcional, que establece responsabilidades
por áreas de trabajo similares. Para determinar el número real de empleos
requeridos, se entrevistó a los servidores públicos representados por los
funcionarios de planta y externos vinculados mediante contrato de prestación
de servicios, toda vez que las funciones que desempeñan son basadas en la
necesidad del servicio para cumplir con las competencias institucionales.
A continuación se desglosa el análisis derivado del proceso de medición de las

cargas de trabajo, se realizó la construcción por Secretaría de Despacho y por
grupo funcional, estos resultados no son concluyentes pero orientan de forma
técnica el diseño de la planta de empleos factible para el Municipio.

El Despacho del Alcalde tiene por misión planear, organizar, coordinar y
controlar las actividades municipales, promover y participar en toda clase de
actuaciones políticas y administrativas tendientes a la prosperidad económica y
desarrollo social del Municipio, ello en virtud a las atribuciones dadas en la
Constitución, la Ley y demás normas complementarias.
Para el desarrollo de sus funciones el despacho cuenta con una planta de
personal de cuatro (4) funcionarios de planta y (2) contratistas, distribuidos de la
siguiente manera:
12
Ver anexo 7 Matriz de Tabulación de cargas de trabajo
97
DENOMINACION CANTIDAD NIVEL
Alcalde 1 Directivo
Jefe de Oficina 2 Directivo
Auxiliar Administrativo 1 Asistencial
Contratistas 2 Contratista
TOTAL 6
Análisis por procesos de las competencias del Despacho del Alcalde

Dentro de las competencias legales y funcionales que tiene el Despacho del
Alcalde, además de las dictadas por la ley, las funciones de control interno de
gestión y disciplinario, con dos (2) oficinas adscritas a su despacho.
En el Despacho se tiene el cargo del Alcalde que tiene competencias como jefe
de la Administración local y Representación legal de la entidad territorial y la
primera autoridad de policía del Municipio, Planear y formular políticas, planes
programas y proyectos pertinentes para el cumplimiento de la constitución, la
ley y los postulados del Plan de Desarrollo
Control Interno; Tiene como misión contribuir con la orientación en el diseño y

montaje de los sistemas de control interno, suministrando criterios
metodológicos y de orden práctico que al ser aplicados lleven al sistema de
control a ser conceptualmente sólido y razonablemente uniforme que ayuden a
la alta gerencia en su acción administrativa de acuerdo con los preceptos
constitucionales y legales. Asesorar y orientar la aplicación de sistemas de
seguimiento, evaluación y control y promover una cultura del control interno y el
autocontrol, contribuir al desarrollo organizacional y la gestión; de igual forma
Adelantar el proceso disciplinario en primera instancia frente a los empleados
de la Administración Municipal, conforme a las normas y procedimientos
vigentes.
98
Análisis de Carga Laboral
TOTAL PERSONAL ADMINISTRATIVO REQUERIDO
NIVEL DIRECTIVO 3.00
ASISTENCIAL 0.71
CONTRATISTAS 3.00
TOTAL PERSONAL DEPENDENCIA 6.71
Gráfico. Matriz levantamiento de cargas laborales Despacho del Alcalde
TOTAL PERSONAL REQUERIDO SEGUN

LEVANTAMIENTO DE CARGAS LABORALES
3,00
3,00
0,71
NIVEL DIRECTIVO ASISTENCIAL CONTRATISTAS
El resultado del levantamiento de carga laboral del despacho del alcalde

evidencia que existe una parte de las funciones, son realizadas con personal
contratista vinculado por prestación de servicios; teniendo en cuenta que el
número de cargos de planta es de (5) uno (1) alcalde, dos (2) jefes de oficina,
un (1) auxiliar administrativo del despacho y un (1) conductor asignado al
despacho. No obstante en la medición de cargas se observa que estas labores
son realizadas por un contratista lo que evidencia que el titular está asignado a
otras labores o se encuentra en licencia o vacaciones.
99
El resultado de medición de cargas nos arroja un total de (6.71) cargos, con
una sobrecarga real de 1.71 relacionada con los cargos de planta existentes,
reiterando lo manifestado en el párrafo anterior en las labores de conductor del
despacho. La sobrecarga está representada en labores de apoyo a la oficina de
control interno una (1) y acompañamiento al alcalde en las relaciones con la
comunidad y protocolo.
Con respecto al nivel Asistencial, este coincide con el número de cargos que en
la actualidad laboran en esta dependencia (0.71), la carga del Nivel Directivo es
de (3) nivel de cargas acorde a la estructura del cual (2) corresponde a las
funciones de Control Interno.
Teniendo en cuenta los lineamientos de la Administración Publica se logra

evidenciar que cuando una carga laboral es inferior al 70% se presume que en
el nivel asistencial con él (0.71) aunque no hay una subutilización del talento
humano, por tal motivo se sugiere en estos casos se haga una redistribución
de las funciones para que pueda brindar que pueda brindar un apoyo más
efectivo a las competencias de la entidad.
SECRETARIA JURIDICA
La secretaria Jurídica tiene por misión garantizar la integralidad del proceso
jurídico contractual del Municipio, realizar asistencia, asesoría y
recomendaciones sobre situaciones específicas a las instancias, comités, y
espacios de decisión, que requieran incorporar en su análisis los conceptos
jurídicos para la toma de decisiones, estructurar el componente jurídico de los
términos de referencia elaborados para el proceso de contratación.
100
personal de cuatro (4) funcionarios de planta, distribuidos de la siguiente
manera:
Secretario de Despacho 1 Directivo

Técnico Operativo 2 Técnico
Secretario Ejecutivo 1 Asistencial
TOTAL 4
Análisis por procesos de las competencias Secretaria Jurídica.

Esta dependencia desarrolla múltiples funciones tendientes al apoyo de la
gestión jurídica y contractual realizando las actividades de brindar asesoría
jurídica a las dependencias, Asesorar a la alcaldía en el manejo del proceso
contractual, respuestas a derechos de petición y revisión de actos
administrativos.

PROFESIONAL 0.71
TÉCNICO 0.23
ASISTENCIAL 2.56
101
Gráfico. Matriz levantamiento de cargas laborales Secretaria Jurídica
Total personal Requerido Segun Levantamiento

de Cargas Laborales
2,56
0,71
1,00
0,23
NIVEL PROFESIONAL TÉCNICO ASISTENCIAL
DIRECTIVO
El resultado del levantamiento de carga laboral de la secretaria Jurídica;

teniendo en cuenta que el número de cargos de planta es de (4) un (1)
secretario de despacho, (2) técnicos operativos de apoyo a los procesos de
contratación y una (1) secretaria ejecutiva. No obstante en la medición de
cargas se observa que estas labores de un técnico operativo lo que uno de los
cargos de técnico operativo está asignado a otras labores o se encuentra en
licencia o vacaciones.

una sobrecarga real de 0.50 relacionada con los cargos de planta existentes, de
cuatro (4) reiterando lo manifestado en el párrafo anterior en las labores de
técnico operativo. La sobrecarga obedece a las labores asistenciales al proceso
de contratación y apoyo administrativo a la gestión de la secretaria.
Teniendo en cuenta los lineamientos de la Administración Publica se logra

evidenciar que cuando una carga laboral es inferior al 70% se presume que en
el nivel técnico con él (0.23) existe subutilización del talento humano, por tal
motivo se sugiere en estos casos se haga una redistribución de las funciones
102
para que pueda brindar que pueda brindar un apoyo más efectivo a las
competencias de la entidad; de igual forma revisar el tema del técnico operativo
La secretaria adolece de personal del nivel profesional por planta labor que se
realiza con personal contratista por lo anterior existe la necesidad de analizar la
creación de un cargo que pueda brindar un apoyo más efectivo a las
competencias de la entidad.
SECRETARIA ADMINISTRATIVA Y DE DESARROLLO SOCIAL.

Esta secretaria tiene como objetivo asesorar al alcalde en la formulación,
fijación, ejecución y coordinación de políticas y programas relacionados con la
conservación de orden público, el desarrollo social, participación de comunidad,
el manejo de recurso humano que labora en la alcaldía del Municipio.
Formular implementar y evaluar los instrumentos de gestión del recurso

humano al servicio del Municipio y las políticas en materia de atención y
protección de la población vulnerable y de bienestar social de la comunidad, en
concordancia con los lineamientos de la política del orden nacional y
departamental con el propósito de satisfacer el cumplimiento de las funciones
de la dependencia.

personal de (26) funcionarios de planta y (26) contratista, distribuidos de la
siguiente manera:
103
Secretaria de Despacho 1 Directivo

Director cárcel 1 Directivo
Comisaria de Familia 1 Profesional
Inspector de Policía 1 Técnico
Técnico Administrativo 3 Técnico
Secretaria Ejecutiva 1 Asistencial
Guardián 9 Asistencial
Auxiliar de Servicios
3 Asistencial
Generales
Celador 1 Asistencial
Trabajador Oficial 1 NA
Contratistas 26 NA
TOTAL 52
Análisis por procesos de las competencias de la Secretaria Administrativa

y de Desarrollo social
Dentro de las competencias legales y funcionales que tiene Secretaria
Administrativa y de Desarrollo social, realiza las acciones tendientes a propiciar
la participación ciudadana en programas que por su propia iniciativa de
entidades del orden nacional, departamental o calidad de vida. Apoyar a las
juntas de acción comunal a través de programas de asesoría y/o capacitación
tanto en los aspectos legales como de operación.
Además de las dictadas por la ley, Esta dependencia desarrolla múltiples

funciones como las siguientes:
 Dirigir, coordinar y controlar la administración de los recursos que
prestan sus servicios a la administración municipal.
 Coordinar la prestación de los servicios de aseo y presentación física de
las oficinas, reparaciones locativas, instalaciones, teléfonos. Etc.
104
 Organizar, dirigir y coordinar los servicios de celaduría.
 Organizar y manejar el sistema de archivo y correspondencia.
 Reconocer las prestaciones económicas a que tiene derecho los
funcionarios al servicio del municipio.
 Coordinar con las entidades y/o autoridades competentes en la
realización de campañas sanitarias y de bienestar social.
 Velar por el respeto de los derechos civiles, garantías sociales y
salvaguarda de la vida, honra y bienes de los ciudadanos.
 Elaborar las disposiciones que se requieran para la aplicación y
cumplimiento de las normas de policía vigentes.
 Conocer y fallar a través de la inspección de policía, las contravenciones
que por ley le sean de su competencia.
 Coordinar las actividades carcelarias con la dirección nacional de
prisiones.
 Recibir denuncias y remitir a los funcionarios competentes.
 Programar eventos con el fin de fomentar la participación comunitaria.
 Realizar las acciones de capacitación, asesoría y apoyo a la comunidad
para mejorar sus condiciones y calidad de vida.
 Recibir la información de las juntas de acción comunal o juntas
administradoras locales interesadas en controlar la realización de obras
con el municipio.
Como áreas funcionales tiene a su cargo talento humano, la cárcel municipal,

la casa de justicia, archivo, correspondencia, ventanilla única, programas
sociales en coordinación con el DPS.
AREA DE TALENTO HUMANO: manejo de liquidaciones y novedades del

personal del municipio, en lo referente a servicios personal
105
Funciones:
 Apoyar en el reclutamiento e implementación de procesos de carrera
administrativa.
 Elaborar los proyectos de decretos y/o resoluciones para el
nombramiento de empleados y las respectivas actas de posesión.
 Expedir constancias, certificados sobre el tiempo de servicio del personal
del municipio
 Mantener las novedades del personal, lo mismo el archivo de hojas de
vida
 Ejecutar las liquidaciones de nóminas y cuentas de cobros de servicios
personales adeude el municipio a sus empleados
 Participar en el estudio de creaciones de nuevos cargos y en lo
relacionado con clasificación, nomenclatura, remuneración, reglamento
interno de trabajo y asignaciones civiles, etc. Y promover el conocimiento
de las mismas entre los empleados
CARCEL MUNICIPAL: manejo y dirección del centro carcelario e

implementación de políticas tendientes a mejorar las instalaciones de este
centro.
Funciones:
 Detectar necesidades del centro carcelario en coordinación de la
secretaria administrativa y gestionar recursos para evacuar las
necesidades.
 Implementar programas de rehabilitación de los reclusos.
 Mantener en custodia a las personas que por alguna contravención a la
ley, son remitidas por la autoridad competente al centro carcelario.
106
CASA DE JUSTICIA: ejecutar y vigilar los programas de seguridad dentro de la
jurisdicción del municipio de San José del Guaviare, y supervisión en el
cumplimiento de las disposiciones establecidas en el código de policía y demás
normas vigentes sobre la materia.
Funciones:
 Conocer los asuntos o negocios que le asigne la ley y demás normas
legales para la jurisdicción del municipio de San José del Guaviare.
 Velar por el mantenimiento y restablecimiento del orden público mediante
la prevención y erradicación de las perturbaciones de la seguridad,
tranquilidad, salubridad, moralidad, ecología y ornato público.
 Ejercer el control sobre la legalidad del funcionamiento de los puestos de
vendedores ambulantes y estacionarios.
 Expedir constancias juramentadas sobre la perdida de documentos.
 Llevar a cabo las diligencias de cobro o multas por violación a las normas
expedidas por la Alcaldía Municipal de San José de Guaviare.
 Expedir ordenes de citación cuando así se requiera
 Fallar los casos de policía de acuerdo a sus atribuciones.
 Recibir las denuncias por hechos punibles que le sean presentados y dar
aviso inmediato de ello al funcionario de investigación correspondiente.
 Proteger los lugares donde se presenten hechos punibles y cuando fuere
el caso practicar las diligencias de inspección, observando los
procedimientos legales establecidos para tal efecto.
 Practicar el levantamiento de cadáveres y remitir los elementos de
prueba a los laboratorios oficiales para su examen científico y técnico.
 Practicar el registro de personas y de bienes muebles e inmuebles.
107
 Practicar todas las diligencias legales para la identificación física de los
autores y participes y recibir su versión.
 Recibir testimonio bajo la gravedad de juramento de las personas que
hayan presenciado hechos punibles.
 Capturar en caso de fragantes al presunto autor o participe de las
acciones respectivas.
 Proceder al decomiso de las sustancias y elementos que de conformidad
con el estatuto nacional de estupefacientes sean ilegales.
 Conocer en primera instancia de las contravenciones especiales a que
se refiere el decreto ley 522/71 y la ley 23/91 y sus decreto
reglamentarios.
Gestión Documental, Archivo y Correspondencia. Administrar, conservar y

custodiar los archivos y la memoria institucional de la gestión municipal tanto
histórica como de gestión, apoyar a los grupos funcionales para el manejo de
los archivos, tablas de retención, normalización del manejo documental y
realizar el Manejo integral del ingreso y salida documental de la Alcaldía,
radicación de documentos, ventanilla única de correspondencia, control a
derechos de petición.
Contratación; Desarrollar y hacer acompañamiento del proceso precontractual

y contractual, coordinar, ejecutar y controlar los procesos contractuales de la
Secretaria administrativa y de Desarrollo Social, de acuerdo con las
necesidades y la planificación de cada grupo funcional, igualmente garantizar
que los procesos contractuales se desarrollen de acuerdo a principios de
legalidad, celeridad, economía y transparencia.
108
Ventanilla Única: realizar la recepción y entrega de información acerca de
procesos y estado de peticiones, quejas, reclamaciones o recursos que formule
la ciudadanía a través de la recepción unificada de los mismos.
ANÁLISIS DE CARGA LABORAL
Gráfico. Matriz levantamiento de cargas laborales secretaria administrativa y desarrollo social
TOTAL PERSONAL REQUERIDO SEGÚN

LEVANTAMIENTO DE CARGAS
LABORALES
9,91 9,00
3,36
1,00
NIVEL DIRECTIVO NIVEL TÉCNICO ASISTENCIAL
PROFESIONAL
El resultado del levantamiento de carga laboral de la secretaria administrativa y

de desarrollo social existe una sobredimensión de los cargos de nivel
asistencial debido a que este momento cuenta con un número elevado de
109
guardianes, personal de aseo y vigilancia además de personal para funciones
como correspondencia y recepción situación que no aporta al desarrollo de las
actividades misionales de la secretaria y por lo cual deben ser realizadas por
personal contratista. En el análisis de nivel profesional la matriz arroja la
necesidad inminente de crear dos cargos profesionales que permita
descongestionar actividades propias de la secretaria.
Dentro de las recomendaciones para esta dependencia esta la creación de

cargos de planta para la comisaria de familia como son: trabajadora social,
abogado y sicólogo. Además de asumir el control de almacén municipal.
Además se recomienda contratar el servicio de aseo de las instalaciones y de

vigilancia de las oficinas con empresas especializadas y no con personal de
planta, y el personal que hoy se encuentra cumpliendo esas funciones se debe
pensionar y no volver a proveer para estos cargos, incluidos los cargos de
trabajadores oficiales.
Adicionalmente se recomienda realizar las acciones a que haya lugar para

entregar la dirección de la cárcel municipal al Instituto Nacional Penitenciario y
Carcelario INPEC, toda vez que esta no es una razón de ser misional de la
alcaldía, adicionalmente al costo de su mantenimiento y el riesgo que se asume
al continuar con esta responsabilidad, aunado a que en este centro de reclusión
se encuentran reclusos que pertenecen a circunscripción de otros municipios
situación que no debe ser asumida por esta alcaldía incrementando costos
administrativos y operativos innecesariamente, por lo cual como otra
observación recomendamos disminuir de 9 a 6 guardianes que serían
suficientes para mantener el control de este centro de reclusión.
110
Acerca de la inspección de policía se recomienda crear otro cargo de inspector
de policía debido al volumen de procesos que maneja la actual inspección que
hace necesario e inminente este nuevo cargo, lo anterior permitiría
descongestionar y ejercer un control a varias actividades que en este momento
no se realizan aun siendo un deber de esta como control de pesas y medidas,
rifas juegos y espectáculos, etc…
Lo anterior está suficientemente soportado debido al número de habitantes a

hoy en el municipio de San José de Guaviare, y a la necesidad de atender la
zona rural del mismo
El cargo de secretaria Ejecutiva se debe cambiar a auxiliar administrativa para

permitir mayor funcionalidad de ese cargo y mejor productividad dentro de la
misma dependencia.
Una de las más importantes recomendaciones es especializar las funciones de

esta secretaria debido a que se encuentra realizando procesos y
procedimientos no coincidentes y que generan una multiplicidad de funciones
que obliga a una tendencia muy alta a descuidar actividades vitales por manejar
demasiado volumen de responsabilidades, realiza actividades de gobierno,
actividades de todos los procesos de los proyectos sociales y aun más toda la
responsabilidad administrativa de la alcaldía, por lo cual recomendamos dividir
estos procesos en una secretaria de gobierno y desarrollo social y una oficina
eminentemente dedicada a garantizar el eficiente manejo de los recursos físicos
y humanos de la alcaldía.
111
SECRETARIA DE HACIENDA
Tiene como objetivo asesorar al alcalde en la formulación de políticas
financieras, fiscales y económicas y encargarse del recaudo de los ingresos y
pago de las obligaciones a cargo del municipio.
Formular, implementar y evaluar los instrumentos de gestión fiscal, contable y

financiera del municipio, en concordancia con los lineamientos de política del
orden nacional, con el propósito de garantizar la sostenibilidad financiera y de
inversión de la entidad territorial en cumplimiento de las funciones de la
dependencia, del plan de desarrollo municipal y los fines del estado, de acuerdo
con las disposiciones legales en la materia.

personal de (9) funcionarios de planta y (4) contratista, distribuidos de la
siguiente manera:
Secretario de despacho 1 Directivo

Profesional Universitario 1 Profesional
TOTAL 13
Análisis por procesos de las competencias de la dependencia.

Dentro de las competencias legales y funcionales que tiene la secretaria de
Hacienda, además de las dictadas por la ley, desarrolla múltiples funciones
112
tendientes a garantizar la sostenibilidad y viabilidad financiera del Municipio
como las siguientes:
 Formular las políticas que en materia fiscal y financiera se consideren ms

convenientes para el municipio, dentro del marco que las normas y
disposiciones legales le permitan. Gastos en colaboración con las demás
secretarias y la coordinación de la oficina de planeación.
 Controlar la ejecución presupuestal y presentar los correspondientes
informes.
 Llevar el registro de las operaciones financieras del municipio.
 Velar por el oportuno recaudo de los impuestos, aportes, participantes y
demás ingresos municipales.
 Estudiar y analizar las necesidades de financiamiento y proponer la
obtención de crédito publico cuando se considere necesario ante los
organismos nacionales.
 Ejercer control administrativo y contable del presupuesto y de la deuda
pública del municipio.
 Llevar la contabilidad del municipio en forma actualizada y presentar
oportunamente los estados financieros correspondientes.
 Registrar y controlar los contratos e inventarios de muebles de propiedad
del municipio.
 Coordinar la elaboración de los proyectos de crédito adicionales y
traslados.
 Propones traslados y adiciones presupuestales que se consideren
necesarios
Esta secretaria está dividida en áreas por procesos contables, presupuesto,
tesorería, almacén, impuestos.
113
AREA DE PRESUPUESTO: su objetivo es dirigir, coordinar, supervisar y
controlar las actividades de la programación y ejecución presupuestal
tendientes a convertir el presupuesto municipal en un verdadero instrumento de
planificación.
Algunas de sus funciones son las siguientes:
 Preparar el proyecto de acuerdo de presupuesto de rentas e ingresos, y

el de apropiaciones, de acuerdo con las metas y objetivos fijados en los
planes generales de desarrollo y de inversiones públicas de conformidad
con el código fiscal del municipio.
 Preparar los proyectos de presupuesto complementario de conformidad
con el código fiscal del municipio cuando fuere el caso.
 Ejercer la vigilancia administrativa y económica en las actividades
presupuestales.
 Preparar el proyecto de decreto de liquidación del presupuesto y cuando
fuere el caso, el de repetición, así como los proyectos de créditos
adicionales y los traslados de apropiaciones.
 Elaborar el presupuesto consolidado de sector público municipal.
 Preparar los acuerdos mensuales de ordenación de gastos y los
acuerdos de obligaciones.
 Revisar y registrar los contratos administrativos que afecten al
presupuesto municipal desde el punto de vista financiero, así como los
decretos y resoluciones que impliquen gastos con cargo al presupuesto
municipal, y que por tal circunstancia deban someterse a la
consideración y firma del secretario de hacienda.
114
 Presentar ante el organismo de control fiscal correspondiente la solicitud
sobre cancelación o constitución de reservas tanto dentro de la vigencia,
como de un ejercicio fiscal a otro.
 Llevar el movimiento presupuestal por artículo y dependencias y atender
todo lo relacionado a la contabilidad presupuestal.
 Dirigir y controlar la elaboración de los registros contables de los
movimientos de cuentas y fondos del municipio.
 Actualizar el patrimonio del municipio solicitando los balances o
inventarios correspondientes.
 Registrar, controlar y programar los compromisos y el movimiento de
créditos públicos a cargo de la administración municipal.
 Organizar y controlar el registro corrector de todos los comprobantes de
contabilidad que tengan relación con las cuentas de traspaso de fondos,
acreedores varios y avances.
 Imputar las diferentes erogaciones de la administración municipal en los
rubros respectivos del presupuesto, haciendo en el libro respectivo los
asientos correspondientes.
 Certificar saldos presupuestales o disponibilidades presupuestales,
cuando así lo requiera la administración o autoridad competente.
 Rendir informes relacionados con el cargo, cuando le sea solicitado.
 Elaborar mensualmente el cuadro de ejecución activa y pasiva del
presupuesto municipal.
 Elaborar el cierre de la vigencia fiscal correspondiente.
AREA ALMACEN: su objetivo es dirigir, coordinar, supervisar y controlar las

actividades de almacenamiento, custodia y conservación de los elementos y
materiales adquiridos por el municipio, con el fin de garantizar el suministro
115
oportuno de los elementos necesarios para el normal funcionamiento de la
administración municipal.
Funciones:
 Atender la recepción de los elementos adquiridos, verificando que las
cantidades, calidades, precios y especificaciones de los elementos y que
se ajusten a las órdenes de compra, contratos, y pedidos autorizados.
 Diseñar y ejecutar el programa de control de pérdidas por manipulación
de elementos almacenados.
 Adoptar y velar por el cumplimiento de las normas técnicas que
reglamenten el ingreso y egreso de los elementos al almacén municipal.
 Ordenar y controlar la clasificación, codificaciones y almacenamiento de
los alimentos que ingresen al almacén.
 Velar por la actualización del kárdex de almacén
 Elaborar y mantener actualizado el inventario de los bienes del municipio,
al igual que la velación de los mismos.
 Atender el suministro de elementos de consumo a las diferentes
dependencias de acuerdo a las normas y procedimientos establecidos.
 Preparar y rendir cuentas sobre ingresos, salidas, devoluciones y demás
movimientos del almacén.
 Expedir los certificados de paz y salvo que sean requeridos, previo el
lleno de los requisitos.
 Colaborar con el estudio, establecimiento de procedimiento y sistemas
administrativos de suministros, almacenamiento y manejo de elementos
de almacén.
 Velar por el mantenimiento, seguridad y debido manejo de las
existencias en el almacén.
116
 Realizar los registros contables, financieros y administrativos
establecidos por el almacenamiento de los elementos.
 Elaborar los balances del almacén
 Suministrar a la sección de contabilidad los registros y balances de
almacén y los demás documentos que le soliciten para efectos de llevar
la contabilidad.
 Controlar los elementos y bienes inservibles para solicitar la baja en los
inventarios.
AREA TESORERIA Y RECAUDO: el objetivo de este proceso es organizar y

dirigir el recaudo de las rentas, tasas, multas y contribuciones a favor del
municipio.
Funciones:
 Dirigir el recaudo de los valores por concepto de impuestos,
contribuciones, tasas, aportes, auxilios y cualquier otro ingreso al tesoro
municipal.
 Manejar y controlar las cuentas bancarias del municipio.
 Efectuar las consignaciones y conciliaciones bancarias y preparar los
boletines e informes correspondientes.
 Efectuar oportunamente los pagos ordenado por el alcalde con el lleno
de los requisitos establecidos.
 Enviar los giros oportunamente a las entidades beneficiarias de
trasferencias y aportes.
 Custodiar mediante procedimientos establecidos, los títulos valores y
demás documentos de patrimonio.
 Llevar y mantener actualizados los registros de las diferentes
operaciones de operaciones de tesorería
117
 Expedir paz y salvo a los contribuyentes que se encuentren al día en sus
obligaciones con el tesoro municipal.
 Certificar en el paz y salvo predial municipal los inmuebles que estén
dentro de las zonas de reserva agrícola
 Adelantar las acciones necesarias para lograr de los contribuyentes
morosos el pago de las obligaciones a favor del municipio.
 Rendir informes conforme a los reglamentos al concejo municipal, las
contralorías departamentales y municipales.
 Ejercer la jurisdicción coactiva para hacer efectivo el recaudo de los
impuestos que se adeuden al municipio,
Gráfico. Matriz levantamiento de cargas laborales Secretaria de Hacienda

8,00
4,77
0,77 1,00
NIVEL DIRECTIVO NIVEL TÉCNICO ASISTENCIAL
PROFESIONAL
118
El resultado del levantamiento de carga laboral de la secretaria de hacienda
evidencia que existe una sobrecarga de trabajo y se manejan procesos
fundamentales y de responsabilidad que han elevado el nivel de
responsabilidad de los niveles asistencial y técnico, además existen funciones
que están siendo desarrolladas por auxiliares, que corresponden a niveles
superiores, técnico y profesional.
Adicionalmente se recomienda fortalecer los procesos de cobro persuasivo y

coactivo para poder mejorar los niveles de recaudo, disminuir los indicadores de
evasión y sobre todo mejorar la salud financiera del Municipio que le permita
asumir el costo financiero de un eventual proceso de modernización.
SECRETARIA DE TRANSITO.
La secretaria de transito tiene por misión, garantizar la movilidad y la seguridad
del tránsito terrestre de personas y vehículos y del transporte público y privado
mediante la planeación, organización y control del tránsito municipal, la
aplicación de las normas que regulan esta materia, la imposición de sanciones y
multas correspondientes a las infracciones y la organización ágil y eficiente del
registro de vehículos y conductores de conformidad con las competencias
asignadas por la ley y los reglamentos.
Para el desarrollo de sus funciones descritas, según personal entrevistado, el

despacho cuenta con una planta de personal de cinco (5) funcionarios de planta
y (2) contratistas, distribuidos de la siguiente manera:
119
Secretario de despacho 1 Directivo
Secretario ejecutivo 1 Asistencial
Auxiliar administrativo 2 Asistencial
TOTAL 5
Análisis por procesos de las competencias Secretaria de Transito

Esta dependencia desarrolla múltiples funciones tendientes a la garantizar la
movilidad y el cumplimiento de las normas de tránsito en la jurisdicción del
municipio.

NIVEL ASESOR 0.00
NIVEL PROFESIONAL 0.00
TÉCNICO 2.44
ASISTENCIAL 1.51
CONTRATISTAS 0.00
Gráfico. Matriz levantamiento de cargas laborales Secretaria de transito

2,44
1,51
1,00
0,00 0,00 0,00
NIVEL NIVEL ASESOR NIVEL TÉCNICO ASISTENCIAL CONTRATISTAS
DIRECTIVO PROFESIONAL
120
El resultado del levantamiento de carga laboral de la secretaria de Transito
evidencia que teniendo en cuenta que el número de cargos del personal
entrevistado es de cinco (5) por planta, (1) secretario de despacho, un (1)
técnico administrativo dos (2) auxiliares administrativos.
El resultado de medición de cargas nos arroja un total de (4.95) cargos, la cual

es acorde a la planta de cargos existente.
La secretaria adolece de personal profesional o técnico calificado en el área de

tránsito; por tal motivo se sugiere en estos casos se haga una redistribución de
las funciones para que estas personas entren a brindar apoyo en aquellos
grupos funcionales donde existe un sobrecarga laboral o en su defecto si se
trata de personas que se encuentran en edad de pronta pensión y la creación
de un cardo un cargo que pueda brindar un apoyo más efectivo a las
competencias de la entidad en los aspectos técnicos de la normatividad de
tránsito ( inspector de transito)
SECRETARIA DE PLANEACION.
La secretaria de planeación tiene por misión. Identificar, formular, asesorar, coordinar y
dirigir todos los proyectos de planificación del Municipio, de acuerdo con los
lineamientos del Plan de Desarrollo Municipal, el Plan Básico de Ordenamiento
Territorial, el Estatuto de planeación y demás normas establecidas en el Municipio,
controlar y garantizar los procesos para el control da las normas urbanísticas.
Para el desarrollo de sus funciones descritas el despacho cuenta con una planta según
la realización de encuestas laborales es de siete (7) funcionarios de planta y (5)
contratistas, distribuidos dela siguiente manera:
121
Profesional universitario 1 Profesional
Inspector 1 Profesional
Técnico administrativo 1 Técnico
Técnico operativo 1 Técnico
Secretario Ejecutivo 2 Asistencial
Contratista 5 Contratista
12
Análisis por procesos de las competencias Secretaria de planeación.

Esta dependencia desarrolla múltiples funciones tendientes garantizar la
ejecución de actividades transversales de la planeación de la gestión de
desarrollo territorial” seguimiento plan de desarrollo, banco de programas y
proyectos, manejo de sistemas de información (SIBEN) y la regulación y control
urbanístico y de estratificación municipal.

NIVEL ASESOR 0.00
NIVEL PROFESIONAL 2.00
TÉCNICO 3.00
ASISTENCIAL 1.48
CONTRATISTAS 8.00
122
Gráfico. Matriz levantamiento de cargas laborales Secretaria de Planeación.

8,00
3,00
2,00 1,48
0,00 0,00
El resultado del levantamiento de carga laboral de la secretaria de planeación

evidencia que existe una parte de las funciones, son realizadas con personal
contratista vinculado por prestación de servicios; teniendo en cuenta que el
número de cargos de la secretaria es de siete (7) por planta (1) directivo, dos
(2) profesionales (2) técnicos y dos (2) del nivel asistencial.

una sobrecarga real de (2.48) relacionada con los cargos de planta
entrevistados. La sobrecarga obedece a labores realizadas por personal
contratista (6) cargos en las labores de apoyo profesional en temas de control
urbanístico, apoyo administrativo al Sisben, 1 auxiliar de apoyo administrativo,
cargues de información al sui y apoyos a los procesos de estratificación; de
igual forma se refleja una sobrecarga en las funciones del profesional
universitario y de los técnicos administrativo y operativo, se observa que existen
unas labores de personal de planta que además está apoyada con personal
contratista de aspecto que es importante revisar por parte de la administración
123
en cuanto a la sobre carga con respecto a los cargos de planta se recomienda
se estudie la posibilidad la creación de un cargo del nivel profesional que
pueda brindar un apoyo más efectivo a las competencias de la secretaria de
planeación.
SECRETARIA DE OBRAS PÚBLICAS

La Secretaría de Obras Públicas tiene por misión formular, implementar y
evaluar las actuaciones requeridas para el diseño, construcción, mantenimiento
y conservación de obras públicas, que permitan dotar de mobiliario urbano, vías
y espacios públicos requeridos para el mejoramiento de la calidad de vida y de
la competitividad y productividad del municipio, en concordancia con los
lineamientos de políticas del orden nacional y departamental, con el propósito
de satisfacer el cumplimiento de las funciones de la dependencia, del plan de
desarrollo municipal y los fines del estado, de acuerdo con las disposiciones
legales en la materia.
Para el desarrollo de sus funciones la secretaría cuenta con una planta de

personal de (15) funcionarios de planta y (12) contratistas, distribuidos de la
siguiente manera:

Director Técnico 1 Directivo
Inspector 1 Asistencial
Auxiliar de Servicios
1 Asistencial
Generales
Celador 2 Asistencial
Trabajador Oficial 8 Asistencial
TOTAL 27
124
Análisis por procesos de las competencias de la Secretaría de Obras
Públicas
Intrínseco a las competencias legales y funcionales que tiene la secretaría de
obras públicas, además de las dictadas por la ley, desarrolla funciones
destinadas al cumplimiento de metas establecidas en el plan de desarrollo
municipal; así como dirigir la formulación de planes, programas y proyectos del
sector concordante con las políticas de orden nacional, departamental y
municipal. Igualmente, la coordinación, supervisión y evaluación de la
ejecución de los proyectos, presentando los informes respectivos. Ejercer la
programación y ejecución de los recursos públicos de transferencia nacional,
propios y demás destinados al sector. Realizar los diagnósticos
correspondientes que permitan identificar las necesidades; así mismo
supervisar los trabajos que se realicen en construcción y mantenimiento de
obras. Garantizar el mantenimiento y conservación de la maquinaría
perteneciente a la dependencia. Realizar los procesos de interventoría de los
contratos y autorizar los pagos, como también participar en las actividades
precontractuales, contractuales y pos contractuales en el proceso de
contratación.
En términos documentales, garantizar la consulta, conservación y reproducción

de los diferentes informes que se produzcan en la dependencia, por parte de las
distintas dependencias de la alcaldía, organismos de control externo y la
comunidad.
En procesos de planeación, la participación en el Plan de Acción y Plan

Operativo Anual de Inversión POAI, bajo la orientación de las secretarías de
planeación y hacienda. Igualmente elaborar el Plan Anual de Compras de
125
forma coordinada con la secretaría de hacienda y la elaboración de proyectos y
actos administrativos del presupuesto para cada vigencia fiscal.
Participación en los procesos de rendición de cuentas de gestión municipal; así

como, establecer y desarrollar el Sistema de Control Interno en la dependencia.
Ajustar su desarrollo de acuerdo a la normatividad de la Constitución Política de

Colombia de 1991, Plan de Desarrollo Nacional, Departamental y Municipal; al
Plan Básico de Ordenamiento Territorial PBOT del municipio; normatividad
relacionada con la contratación estatal; Metodología General Ajustada MGA;
Manual de procesos y procedimientos de la dependencia.

NIVEL DIRECTIVO 2,00
NIVEL ASESOR 0,00
NIVEL PROFESIONAL 1,66
TÉCNICO 3,35
ASISTENCIAL 16,15
TRABAJADOR OFICIAL 8,00
TOTAL PERSONAL DEPENDENCIA 31,16
Gráfico. Matriz levantamiento de cargas laborales Secretaría de Obras Públicas
TOTAL PERSONAL REQUERIDO SEGÚN LEVANTAMIENTO DE

CARGAS LABORALES
16,15
8,00
2,00 1,66 3,35
0,00
NIVEL NIVEL ASESOR NIVEL TÉCNICO ASISTENCIAL TRABAJADOR
DIRECTIVO PROFESIONAL OFICIAL
126
De acuerdo a los resultados del levantamiento de carga laboral, en la secretaría
de obras operan para su funcionamiento quince (15) personas de planta y doce
(12) contratistas, con un total de acuerdo al levantamiento de cargas de 27
personas.
La planta presenta una sobrecarga en el nivel directivo que corresponde al

Secretario de Despacho de la dependencia con (2,00), para lo cual se deben
replantear las funciones de acuerdo a la importancia jerárquica en el
cumplimiento de la misión, los objetivos y las metas que asistan la
transversalidad administrativa y técnica de la dependencia.
Igualmente, se observa el nivel profesional que necesita la dependencia con

(1,66) y que se relaciona directamente en la planta actual como quien hace las
veces de Director Técnico; en este caso se propone que ese cargo pase al nivel
Profesional Universitario y se cree además un nuevo cargo de nivel Técnico
Administrativo, para que realice y apoye procesos administrativos de
infraestructura y procesos de contratación; de ésta manera la carga laboral será
más pertinente y adecuada para el funcionamiento de la secretaria.
La carga del nivel asistencial es elevada con (16,15), por tanto la secretaría ha
cubierto las funciones con contratos laborales para realizar funciones
misionales. En este sentido las cargas laborales deben ser replanteadas de
acuerdo a la realidad administrativa y financiera para el funcionamiento de la
secretaría.
La propuesta plantea que el cargo de Secretario Ejecutivo pase a ser Auxiliar

Administrativo con sus correspondientes funciones establecidas en el manual.
127
Se encuentra una carga significativa de trabajadores oficiales (8,00) que puede
relacionarse con funcionarios que se hallan en proceso o edad de pronta
pensión, para lo cual una vez ocurra se viabilice la posibilidad de suprimir
dichos cargos y replantear la creación de unos nuevos que propongan un apoyo
efectivo a las funciones y competencias de la entidad.
En consecuencia, y de acuerdo al replanteamiento del organigrama institucional

de la alcaldía, así como la normatividad y desarrollo de la administración
pública, la Secretaría de Obras Públicas pasaría a denominarse Secretaría de
Infraestructura del municipio de San José del Guaviare.
SECRETARIA DE EDUCACIÓN Y CULTURA

La Secretaría de Educación tiene por misión formular, implementar y evaluar los
mecanismos e instrumentos en la ejecución de los recursos del sector, con la
prestación del servicio público de educación y fomento a la cultura y el turismo,
que permitan aumentar la cobertura, calidad y eficiencia de la educación y, la
defensa, conservación y difusión de los valores, la memoria histórica y sitios
turísticos del municipio, en lineamiento con la política de orden nacional,
departamental y municipal de acuerdo al plan de desarrollo y los fines del
estado.

siguiente manera:
128

TOTAL 6
Análisis por procesos de las competencias de la Secretaría de Educación

De acuerdo a las competencias legales y funcionales que tiene la Secretaría de
Educación, debe dirigir la formulación de planes, programas y proyectos de los
sectores de educación, cultura y turismo en conformidad con las políticas y
disposiciones del orden nacional, departamental y municipal de acuerdo al plan
de desarrollo. Así mismo, gestionar y realizar la supervisión a la ampliación de
cobertura y calidad de la prestación del servicio de educación dentro de la
jurisdicción municipal. Además garantizar la complementación alimenticia de los
estudiantes con programas de alimentación de restaurantes escolares. Realizar
el acompañamiento y seguimiento a los planes de mejoramiento institucional.
Igualmente implementar y evaluar la prestación del servicio de transporte
escolar.
La dirección, implementación y evaluación de las políticas de créditos

educativos destinados al acceso de la educación superior. Orientar la ejecución
y cumplimiento del Plan Educativo del Municipio con propuestas de ajustes
necesarios para mejorar la calidad, y de la misma forma, la formulación de
estrategias que promocionen el acceso a la educación superior.
129
En cuanto al tema cultural; orientar e implementar políticas de cultura, así como
también operar el funcionamiento de la casa de la cultura y la biblioteca pública.

de los diferentes informes que se produzcan en la dependencia por parte de las
comunidad.

Operativo Anual de Inversión POAI de la dependencia, bajo la orientación de las
secretarías de planeación y hacienda. Igualmente elaborar el Plan Anual de
Compras de forma coordinada con la secretaría de hacienda.


Colombia de 1991, Plan de Desarrollo Nacional, Departamental y Municipal;
normatividad relacionada con la educación y mecanismos de participación
ciudadana; Políticas reglamentadas en el sector de la educación; Sistema
General de Participaciones del sector salud; Plan Educativo municipal y manual
de procesos y procedimientos de la dependencia.
130

NIVEL ASESOR 0,00
TÉCNICO 2,00
ASISTENCIAL 1,35
CONTRATISTAS 0,00

Gráfico. Matriz levantamiento de cargas laborales Secretaría de Educación
TOTAL PERSONAL REQUERIDO SEGÚN LEVANTAMIENTO DE

CARGAS LABORALES
2,00 2,00
1,35
0,00 0,00 0,00

El resultado del levantamiento de carga laboral, muestra que existe una

sobrecarga en el nivel directivo y técnico. Se observa una mala distribución de
las funciones, teniendo en cuenta que el número de cargos de planta es de
cuatro (4) más dos (2) contratistas con funciones de técnico y auxiliar
administrativo.
Sin embargo el resultado de la medición de carga arroja para el funcionamiento

de la secretaría un total de cuatro (4) cargos, de acuerdo a la propuesta de la
nueva estructura para el funcionamiento de la dependencia y que el área de la
131
cultura quedaría adscrita en nivel de dirección dentro de la misma dependencia
como un cargo nuevo por crear.
La propuesta para el funcionamiento de la secretaría de educación aplica en las

necesidades de la dependencia de acuerdo a sus funciones misionales y
administrativas y, con una redistribución de las mismas para el adecuado
desempeño bajo principios de eficacia y eficiencia, acorde con la normatividad y
al sistema financiero de la entidad.
Para efecto de lo anterior se propone que la secretaría opere con un (1)

Secretario de Despacho; un (1) Técnico Administrativo y dos (2) Auxiliares
Administrativos, cuya carga laboral dependa de las funciones y la redistribución
de las mismas de acuerdo al manual de funciones.
INSTITUTO MUNICIPAL DE DEPORTE Y RECREACIÓN IMDES

El Instituto Municipal de Deporte y Recreación es la entidad que tiene como
misión fomentar el desarrollo del deporte, la recreación, la educación física y el
aprovechamiento del tiempo libre, en coordinación con las actividades que se
establezcan a través de planes, programas y proyectos estratégicamente
contenidos en el plan de desarrollo municipal, contribuyendo al mejoramiento de
la calidad de vida de los habitantes del municipio de San José del Guaviare.
Para el desarrollo de sus funciones el instituto cuenta con una planta de

personal de (1) funcionario de planta y (1) contratista, distribuidos de la
siguiente manera:
132
Director 1 Directivo
TOTAL 2
Análisis por procesos de las competencias del Instituto Municipal de

Deporte y Recreación
Según las competencias legales y de funcionalidad, del Instituto Municipal de

Deporte y Recreación tiene por objetivo principal generar y brindar a la
comunidad la oportunidad en procesos de fomento, formación y práctica del
deporte; así mismo, la recreación en el tiempo libre como mecanismo de
aprovechamiento de la educación extra escolar y la contribución al desarrollo
integral del individuo en el mejoramiento de la calidad de vida.
Generar la oferta para el acceso del individuo y de la comunidad al

conocimiento y práctica del deporte e integrar las actividades físicas en las
diferentes disciplinas deportivas y de recreación en el sistema educativo en
todos sus niveles.
Fomentar, apoyar, regular y proteger la asociación deportiva en todas las

manifestaciones. Igualmente, coordinar la gestión deportiva con todas las
entidades que desarrollen actividades en este campo.
Diseñar y realizar la ejecución de programas especiales en educación física,

deporte y recreación enfocados a las personas en situación de discapacidad
133
física, cognitivas, sensoriales, de la tercera edad y todas las personas que se
encuentren en condición de vulnerabilidad.
Fomentar la creación de espacios que faciliten la actividad física, el deporte y la

recreación como hábito de salud, mejoramiento de la calidad de vida y bienestar
social. Así mismo, promover el deporte competitivo y de alto rendimiento,
mediante planificación y en coordinación con las entidades y autoridades
competentes. Incentivar mediante la difusión del conocimiento y la enseñanza
del deporte, la creación de escuelas deportivas para el perfeccionamiento de los
deportistas en las diferentes etapas de desarrollo del individuo. Con lo anterior
promover el deporte como mecanismos que coadyuve al establecimiento de
una sociedad de cultura sana, convivencia pacífica y libre de cualquier práctica
de violencia.
La planificación para la construcción, cuidado y mantenimiento de escenarios

deportivos, con el equipamiento necesario, procurando su optimización en la
utilización de los mismos. Cumplir las metas del plan de desarrollo municipal
en concordancia con los lineamientos de política pública del deporte y la
recreación a nivel nacional y departamental.

NIVEL ASESOR 0,00
TÉCNICO 1,00
ASISTENCIAL 0,00
CONTRATISTAS 0,00
134
Gráfico. Matriz levantamiento de cargas laborales IMDES
TOTAL PERSONAL REQUERIDO SEGÚN LEVANTAMIENTO DE CARGAS

LABORALES
1,59
1,00
0,00 0,00 0,00 0,00

En la práctica, el Instituto Municipal de Deporte IMDES es una dirección que se

halla bajo la Secretaría de Educación del municipio y su director se encuentra
en nómina en nivel directivo. En personal adicional a esta dirección hay un
contratista con funciones de técnico administrativo.
Se observa entonces que existe una dirección cuya orientación recae en planta
solamente en la misma persona que la direcciona, sin personal de planta a
cargo para las funciones misionales, administrativas y respectivas del instituto
de deportes. Es así como se demuestra una falla para la funcionalidad del
mismo dentro de la normatividad de la gestión pública.
Igualmente, se evidencia que para las funciones misionales y administrativas

del instituto de deportes, el director y una persona adicional de planta, son
suficientes para realizar las labores misionales y administrativas de ésta
dependencia, en busca de los objetivos y el cumplimiento de las metas
propuestas en el plan de desarrollo del municipio en concordancia con los
135
lineamientos de orden nacional y departamental ajustados a la normatividad en
ésta área.
Se propone entonces, que el Instituto de Deportes del municipio, se suprima y

en su lugar se cree una dirección adscrita a la Secretaría de Educación, con un
personal de planta compuesto por dos personas así: un (1) cargo de nivel
Director, y un cargo de nivel Técnico que son las funciones que en la actualidad
desempeña la persona vinculada como contratista. Es decir, que la persona que
opera hoy con vinculación de contrato, pase a hacer parte de la planta y nómina
del municipio con las mismas funciones que desempeña y de acuerdo al
manual de funciones anexo a este documento.
SECRETARIA DE SALUD
La secretaría de salud tiene por misión formular, implementar y evaluar
programas y proyectos del sector salud; así como, direccionar, coordinar y
vigilar el Sistema Municipal de Seguridad Social SMSSS en el direccionamiento
de la salud pública y el acceso de toda la población a los servicios del sector
con calidad y eficiencia y de acuerdo a los lineamientos de orden nacional y
departamental, en concordancia con el plan de desarrollo municipal, los fines
del estado y la normatividad del sector.

siguiente manera:
136

Técnico Operativo 1 Técnico
TOTAL 5
Análisis por procesos de las competencias de la Secretaría de Salud

Específico a las competencias en la funcionalidad y legalidad de la secretaría
de salud se encuentra la dirección y formulación de los planes, programas y
proyectos en el sector, en coordinación con las políticas del orden nacional,
departamental y municipal; la coordinación, supervisión y evaluación en la
ejecución municipal de los mismos; la dirección en la programación y ejecución
de los recursos provenientes del Sistema General de Participación que la
nación transfiera, como también de los recursos propios destinados a la salud.
En términos de cobertura y calidad, gestionar, supervisar y garantizar la misma

en la prestación del servicio a la población dentro de su jurisdicción.
Igualmente, proponer e implementar los mecanismos necesarios que permitan
financiar y cofinanciar la afiliación al régimen subsidiado de la población pobre y
vulnerable ejecutando eficientemente los recursos para tal fin.
La promoción de afiliación al Régimen Contributivo del Sistema General de

Seguridad Social en Salud SGSSS de las personas con capacidad de pago; en
todo caso, desarrollar y ejercer vigilancia, inspección y control de las
instituciones que presten los servicios de salud en el municipio, fomentando la
137
coordinación de las entidades del sector salud en busca de mejorar la
prestación del servicio.
Coordinar y hacer vigilancia del funcionamiento del Sistema Municipal de

Seguridad Social en Salud SMSSS; así como estimular la atención preventiva,
familiar y extra hospitalaria.
En procesos de contratación, dirigir y coordinar los procesos con las diferentes

Administradoras de Régimen Subsidiado ARS.
La orientación en la formulación y ejecución del Plan de Atención Básico y el

Plan Operativo Anual POA, para cada vigencia fiscal, con la elaboración de los
correspondientes informes de evaluación, seguimiento y control del PAB.
Ejercer inspección, vigilancia y control sobre los factores de riesgo del

ambiente, alimentos, medicamentos y demás asuntos sanitarios como factores
de riesgos para la salud haciendo cumplir las normas de orden sanitario.
La programación y ejecución en la promoción y prevención del Plan Obligatorio

de Salud POS-S para afiliados al régimen subsidiado.
La orientación de los estudios del sector salud, permitiendo identificar

problemáticas y sus respectivas alternativas de solución.

de los diferentes informes que se produzcan en la dependencia, por parte de las
comunidad.
138
Operativo Anual de Inversión POAI, bajo la orientación de las secretarías de
planeación y hacienda. Igualmente elaborar el Plan Anual de Compras de
forma coordinada con la secretaría de hacienda.


Colombia de 1991, Plan de Desarrollo Nacional, Departamental y Municipal;
normatividad relacionada con el sector salud y mecanismos de participación
ciudadana.

NIVEL ASESOR 0,00
TÉCNICO 2,43
ASISTENCIAL 3,00
CONTRATISTAS 0,00
Gráfico. Matriz levantamiento de cargas laborales Secretaría de Salud
TOTAL PERSONAL REQUERIDO SEGÚN LEVANTAMIENTO DE CARGAS

LABORALES
3,00
2,00 2,43
0,00 0,00 0,00

139
La Secretaría de Salud actualmente en su carga laboral cuenta con 3 cargos
definidos como un (1) Secretario de Despacho, un (1) Técnico Operativo y un
(1) Auxiliar Administrativo. Así mismo dos (2) contratistas con funciones
operativas y administrativas de nivel técnico y asistencial.
En el resultado de levantamiento de la carga laboral se observa una carga alta

en el nivel directivo con (2,00), para lo cual se hace necesario la redistribución
de las funciones.
Igualmente al caso anterior se evidencia el nivel técnico con (2,43) y asistencial

con (3,00). En este caso se debe realizar un análisis y restructuración en las
funciones bajo principios de eficiencia y eficacia, de acuerdo a la competencia
de la dependencia y de cada una de sus áreas para el logro de los objetivos y
las metas en coordinación con los lineamientos del sector a nivel nacional y
departamental.
En este sentido la propuesta enfoca la creación de dos (2) nuevos cargos de

nivel Profesional Universitario en función de coordinación en Aseguramiento y
Salud Pública que aseguren la vigilancia, control y el cumplimiento de las
metas, bajo la normatividad establecida para tal fin.
Con lo anterior y de acuerdo a la propuesta, la Secretaría de Salud contaría con

una planta de cinco (5) personas definidas como un (1) Secretario de Despacho
de nivel Directivo; dos (2) Profesionales Universitarios en función de
coordinaciones como cargos nuevos; un (1) Técnico Operativo de nivel técnico;
un (1) Auxiliar Administrativo de nivel Asistencial.
140
UNIDAD MUNICIPAL DE ASISTENCIA TÉCNICA AGROPECUARIA UMATA
La Unidad Municipal De Asistencia Técnica Agropecuaria tiene por misión
prestar el servicio de asistencia técnica rural a los pequeños y medianos
productores agrícolas, pecuarios y forestales del municipio, con el fin de mejorar
los sistemas de producción, el nivel de ingresos y las condiciones de vida,
garantizando la viabilidad y desarrollo sustentable con el cuidado y
conservación de los recursos naturales, suelo, agua, bosque y la expansión de
la frontera agrícola en el sector rural.

siguiente manera:
Director 1 Directivo
TOTAL 3
Análisis por procesos de las competencias de la UMATA

Según las competencias legales y de funcionalidad, la Unidad Municipal De
Asistencia Técnica Agropecuaria UMATA ésta dependencia debe gestionar,
direccionar, hacer seguimiento y dar cumplimiento a los proyectos de asistencia
técnica agropecuaria, que busquen mejorar la productividad de las cosechas y
del sector pecuario de manera amigable con el ambiente.
141
Elaborar los planes, programas y proyectos ambientales municipales, y brindar
capacitación y asistencia técnica en la aplicación y uso de tecnologías y
recursos adecuados a la naturaleza de la actividad productiva, así como
establecer la coordinación necesaria entre las entidades de orden nacional,
departamental y municipal para armonizar transferencias de ciencia y
tecnología agropecuaria.
Contribuir con las formulaciones de políticas en materia de asistencia técnica

agropecuaria, de acuerdo con los parámetros que para el efecto determine el
gobierno nacional y departamental. Construir el programa agropecuario del
municipio de San José del Guaviare como herramienta que implante y fije
metas para los sistemas de producción. De igual manera ejercer las funciones
competentes del cuidado, control y vigilancia del medio ambiente y de los
recursos naturales renovables. Vigilar que no se realicen talas, ni quema de
bosques, montes o potreros especialmente en laderas o pendientes de los
nacimientos de agua o márgenes de corrientes, lagunas y demás depósitos
naturales de agua. Orientar y asesorar continuamente al productor en
tecnologías necesarias en todo el proceso del sector productivo.
Elaborar y coordinar la propuesta de desarrollo rural con la secretaría de

planeación municipal en lo referente al sector y de acuerdo al desarrollo rural y
protección del medio ambiente estipulado en las metas del plan de desarrollo.
Realizar los estudios pertinentes e investigaciones de diagnóstico sobre la

realidad el sector agropecuario en el área rural, de acuerdo con las normas,
políticas y procedimientos vigentes. Lo anterior, unificado al mantenimiento de
una base de datos del sector productivo que permita conocer las tendencias de
la producción y sus implicaciones de impacto positivo o negativo en los
142
mercados y el medio ambiente y elaborar los informes correspondientes, de
acuerdo con las normas y procedimientos vigentes.

NIVEL ASESOR 0,00
TÉCNICO 1,62
ASISTENCIAL 1,00
CONTRATISTAS 0,00
Gráfico. Matriz levantamiento de cargas laborales UMATA

1,62
1,00
0,67
0,00 0,00 0,00

La Unidad Municipal De Asistencia Técnica Agropecuaria en su planta según la

información y el levantamiento de cargas; cuenta con dos cargos, uno (1) de
nivel Directivo y uno (1) como Auxiliar Administrativo. Así mismo un (1)
contratista de acuerdo al levantamiento de cargas laborales.
143
La UMATA de acuerdo a sus funciones en nivel directivo, presenta una carga
baja, toda vez que el (0,67) refleja una subutilización del Talento Humano y/o
una mala repartición de las funciones, debido a que según lineamientos de la
función pública cuando una carga es inferior al 70% lo refleja de esa manera.
En ese sentido merece abrir la posibilidad de que se redistribuyan las funciones
con el apoyo a otras funciones dentro de la dependencia.
En cuanto al nivel técnico el comportamiento de la carga es opuesto al directivo,

si se observa que existe una sobre carga de (1,62) que amerita de igual manera
una revisión de cargas para la redistribución y lograr un funcionamiento
eficiente y eficaz de acuerdo a los objetivos de la dependencia y a las metas
trazadas en el plan de desarrollo, bajo los lineamientos de orden nacional y
departamental.
El nivel asistencial con (1,00) tiene un comportamiento laboral en armonía con

las funciones para el cumplimiento de las metas y objetivos.
Con lo anterior, la propuesta se realiza desde la necesidad de elevar a la

Unidad Municipal De Asistencia Técnica Agropecuaria a nivel de Secretaría de
Desarrollo Rural y Sostenibilidad. Con lo anterior, se propone que la nueva
secretaría opere con un (1) Secretario de Despacho de nivel Directivo; crear un
nuevo cargo de Profesional Universitario cuya función se enfoque al desarrollo
de procesos productivos y medioambientales y un Auxiliar Administrativo de
nivel Asistencial.
144
8. ESTUDIO DE HOJAS DE VIDA DE LOS FUNCIONARIOS DE
PLANTA DE LA ADMINISTRACIÓN MUNICIPAL
El análisis de hojas de vida tiene por objeto identificar variables para la

valoración del recurso humano , los perfiles de los funcionarios y así mismo
constatar que en cada historia estén archivados documentos, certificados,
constancias y títulos exigidos por la ley y los manuales de funciones del cargo ;
esto con miras a abordar el proceso de modernización con eficiencia y para
que la administración posea un instrumento técnico para las decisiones en la
conformación de la planta de Personal, de acuerdo a su estructura funcional.
Se efectuó el levantamiento y revisión de información de 67 historias

laborales13, se revisó y verificó que los soportes documentales de cada historia
se ajustaran a la ley y especialmente a los requisitos exigidos en el Decreto Ley
190 de 1995, y las normas para el manejo de historias laborales establecidas
por el DAFP. Y el Archivo General de la Nación en la circular no.004 de 2003 y
acordes a lo dispuesto en el Decreto 785 de 2005, estuvieran completos que
arrojó los siguientes resultados:
ANALISIS DE HOJAS DE VIDA
En el presente capítulo se analizan aspectos de planta tales como el tipo de

vinculación de los empleados al servicio de la administración municipal, la
13
Ver Anexo 8 Matriz de Hojas de Vida
145
situación de los niveles ocupacionales, las características de los empleos o
grupos de empleos.
DISTRIBUCION DE CARGOS POR GÉNERO
En cumplimiento de la ley 581 de 2000 “Por la cual se reglamenta la adecuada

y efectiva participación de la mujer en los niveles decisorios de las diferentes
ramas y órganos del poder público…”, se presenta el siguiente análisis de la
planta de personal.
N°
GENERO
Empleos
Femenino 40 Masculino
40% Femenino
Masculino 27 60%
SUBTOTAL 67
Al analizar la distribución por género se encontraron (27) del género masculino

que representan el 40% del total de la planta y 40 del género femenino con un
porcentaje del 60%, situación que demuestra en general un buen grado de
participación de la mujer la administración municipal. Frente a lo planteado en la
ley, se recuerda que mínimo el treinta por ciento (30%) de los cargos de
máximo nivel decisorio14, serán desempeñados por mujeres. Así, en el máximo
nivel decisorio se presenta la siguiente situación: La administración municipal
146
cumple con lo establecido por esta ley, teniendo en cuenta que del nivel
decisorio se cuenta con tres secretarías de despacho y tres directoras del
género femenino que en tal sentido representan la mayoría del nivel decisorio.
NIVEL DE FORMACION ACADEMICA.
De la información extractada del archivo de hojas de vida, se encontró la

siguiente información con respecto al grado de formación académica del
personal.
NIVEL DE Espcializaci
N°
FORMACION Profesiona on
Empleos l Secundaria 6%
ACADEMICA
24% 40%
Secundaria 27
Básica Primaria 11 Tecnologo
Técnico 6 5% Basica
Tecnico Primaria
Tecnólogo 3 9% 16%
Profesional 16
Especialización 4
SUBTOTAL 67
Fuente: Equipo consultor como resultado del análisis de hojas de vida.
Del cuadro resumen se destaca que el 56% del total de la planta posee como
máximo estudios de bachillerato. El 14% con formación técnica o tecnológica,
el 24% del nivel profesional y tan solo 6% del nivel de especialización; situación
que reafirma lo manifestado en numeral anterior referente al nivel de estudios
con el nivel de vinculación, haciendo referencia a los niveles técnico y
profesional.
147
ARCHIVO DE HISTORIAS LABORALES
Otro factor analizado hace referencia a la información que reposa en el archivo

de historias laborales, las cuales en un amplio porcentaje no cuentan con la
información requerida de conformidad con las normas aceptadas en este
campo.
De manera general se encontraron situaciones como: cambios de
denominación de empleo sin acto administrativo que lo soporte; ausencia de
actas de posesión y falta de documentación en general como soportes de
estudios.
Se recuerda que el acta de posesión es un documento legal exigido como
requisito para la posesión del empleo. Al respecto, la Ley 1950 de 1973 el su
artículo 47 determina “Ningún empleado entrará a ejercer su cargo sin prestar
juramento de respetar, cumplir y hacer cumplir la Constitución y las leyes, y de
desempeñar los deberes que le incumben. De este hecho deberá dejarse
constancia por escrito en acta que firmarán quien da la posesión, el
posesionado y un secretario, y en su defecto dos testigos.”
El análisis de hojas de vida tiene por objeto identificar variables para la

administración del recurso humano , los perfiles de los funcionarios y así
mismo constatar que en cada historia estén archivados documentos,
certificados, constancias y títulos exigidos por la ley y los manuales de
funciones del cargo ; esto con miras a abordar el proceso de modernización
con eficiencia y para que la administración posea un instrumento técnico para
las decisiones en la conformación de la planta de Personal, de acuerdo a su
estructura funcional.
148
Se efectuó el levantamiento y revisión de información de 67 historias
laborales15, se revisó y verificó que los soportes documentales de cada historia
se ajustaran a la ley y especialmente a los requisitos exigidos en el Decreto Ley
190 de 1995, y las normas para el manejo de historias laborales establecidas
por el DAFP y el Archivo General de la Nación en la circular Nº.004 de 2003 y
acordes a lo dispuesto en el Decreto 785 de 2005, estuvieran completos que
arrojó los siguientes resultados:
De las 67 historias laborales que se revisaron se encontró lo siguiente:

ARCHIVADO
DOCUMENTOS MÍNIMOS EXIGIDOS
SI NO
Acto administrativo de nombramiento 52 15
Oficio de notificación del nombramiento 0 67
Oficio de aceptación del nombramiento en el cargo 0 67
o contrato de trabajo
Documentos de identificación 67 0
Hoja de Vida (Formato Único Función Pública) 55 12
Declaración de Bienes y Rentas 55 12
Soportes documentales de estudios y experiencia 60 7
que acrediten los requisitos del cargo
Libreta militar 27
Acta de posesión 60 7
Pasado Judicial – Certificado de Antecedentes 67 0
Penales
Certificado de Antecedentes Fiscales 67 0
Certificado de Antecedentes Disciplinarios 67 0
Certificado de aptitud laboral (examen médico de 0 67
ingreso)
Afiliaciones a: Régimen de salud (EPS), pensión, 67 0
cesantías, caja de compensación, etc.
15
Ver Anexo 11 Matriz de Hojas de Vida
149
ARCHIVADO
DOCUMENTOS MÍNIMOS EXIGIDOS
SI NO
Actos administrativos que señalen las situaciones 67 0
administrativas del funcionario: vacaciones,
licencias, comisiones, ascensos, traslados,
encargos, permisos, ausencias temporales,
inscripción en carrera administrativa, suspensiones
de contrato, pago de prestaciones, entre otros.
Evaluación del Desempeño 12 55
Como se observa en cuadro anterior de acuerdo a las historias laborales

revisadas, existe ausencia de algunos documentos requeridos por ley y aunque
en más del 90 % se encontraron los formatos únicos de Hojas de vida, aún
existen algunas historia laborales que carecen de él, al igual que algunos oficios
de notificación del nombramiento, declaración de bienes y rentas, en los
certificados de aptitud laboral (examen médico de ingreso), Soportes de
experiencia y estudio, y anotaciones de los Actos Administrativos .
Se pudo observar que el tema de talento humano especialmente el de la

organización, actualización y archivo de las historias laborales le falta mayor
atención y organización, no existe tabla de retención documental para las
historias laborales, para varias hacen falta los soportes físicos de los actos
administrativos de vinculación al Municipio, en otros casos en la hoja de vida se
dice que se tiene determinado novel educativo pero no existe la evidencia física
de tal situación, existen documentos complementarios como memorandos,
solicitudes de permisos, incapacidades y otros documentos que se encuentran
en desorden, sin consecutivo o en otros casos está ausente el soporte físico de
este tipo de situaciones laborales que hacen parte de la historia laboral.
Se recomienda diseñar e implementar un procedimiento que garantice la

actualización de las hojas de vida y sus soportes, pues se evidencia la
150
desactualización de formatos como la declaración de bienes y rentas y el único
de hoja de vida del DAFP con información completamente desactualizada, en
cuanto a los certificados de antecedentes judiciales, disciplinarios
(Procuraduría General de la Nación) y boletín de responsables fiscales
(Contraloría General de la República) que reposan en la hojas de vida, donde
no son actualizados hace bastante tiempo, esto no asegura la ausencia de
inhabilidades o sanciones, razón por la cual se recomienda la actualización de
dicha información a la menor brevedad posible-
Se recomienda iniciar un proceso de depuración, organización y actualización

documental de las historias laborales, conforme al Decreto Ley 190 de 1995, y
las normas para el manejo de historias laborales establecidas por el DAFP y el
Archivo General de la Nación en la circular no.004 de 2003, dada la importancia
legal y el carácter administrativo de los documentos que conforman las Historias
Laborales o que la administración a través de un comunicado o cartelera
informe sobre el proceso de modernización y la obligación de que todos y cada
uno de los funcionarios actualicen y pongan al día los documentos que reposan
en las historias laborales
Recomendaciones generales para mejorar este proceso:

Iniciar un proceso de organización de cada expediente foliando
debidamente las Historias laborales y realizar su actualización documental,
conforme a lo dispuesto en la Ley General de Archivos 594 de 2000 y a las
pautas y normas técnicas generales sobre la conservación de la
información oficial de las entidades, dada la importancia legal y el carácter
administrativo de los documentos que conforman las Historias Laborales.
151
Como complemento se debe realizar una lista de chequeo que indique la
documentación que reposa en cada historia laboral y el folio que ocupa
dentro del expediente.
Solicitar a la totalidad de los funcionarios de planta de la administración y de

los contratistas, para que realicen una actualización de las historias
laborales en cuanto a estudios y experiencia.
Volver a realizar los actos administrativos de los nombramientos de

aquellas personas que pertenecen a un cargo de carrera administrativa y
que se vincularon mediante nombramiento con carácter ordinario, puesto
que de acuerdo con la Ley 909 de 2004, los nombramientos ordinarios son
para cargos de libre nombramiento y remoción, para este evento como no
hay vinculaciones a carrera administrativa, se hablaría de cargos con
nombramiento en provisionalidad y se debe realizar todo el proceso ante la
comisión del servicio Civil para que este autorice el respectivo
nombramiento durante un periodo de seis meses.
Todos los cargos deben tener una manifestación escrita de la intención del
nominador para ocupar el respectivo cargo y de la misma manera el
posesionado debe manifestar por escrito la aceptación del cargo una vez le
es comunicada la designación.
Todos los funcionarios tienen el derecho a que se les realice un proceso de

inducción que por lo menos le indique cuales son las funciones que va a
desempeñar, cual es el espacio físico en donde va a laborar, que conozca
la misión, visión, objetivos, política de calidad, en fin que se le dé a conocer
los aspectos más relevantes del Municipio, en conclusión debe existir un
proceso de inducción a los funcionarios cuando ingresan a la entidad de tal
152
manera suficiente que quien ingresa conozca la información que lo ubique
en el contexto en donde se va a desenvolver laboralmente.
Es importante recordar que la posesión de un funcionario en el cargo, sin la

presentación de los requisitos legales es causal de mala conducta del
nominador y considerada como falta gravísima, como lo establece La ley
734 de febrero 5 de 2002 que , expide el código disciplinario único y en el
art 34 preceptúa que es deber de todo servidor acreditar los requisitos
exigidos por la ley para la posesión y el desempeño del cargo y así mismo ,
que está prohibido “Nombrar o elegir, para el desempeño de cargos
públicos, personas que no reúnan los requisitos constitucionales, legales o
reglamentarios, o darles posesión a sabiendas de tal situación” y que
constituye falta gravísima “cuando se incurra en falta disciplinaria por
ignorancia supina, desatención elemental o violación manifiesta de reglas
de obligatorio cumplimiento”.
Así mismo se recuerda que por norma expresa el jefe de la unidad de personal,
talento humano o quien haga sus veces solo dispondrá de un término de quince
(15) días después de la posesión del funcionario, para velar porque la
correspondiente hoja de vida o historia laboral, reúna todos los requisitos
exigidos, de lo contrario se dará aplicación a las sanciones previstas en la ley.
153
9. PROPUESTA DE ESTRUCTURA ORGÁNICA
La propuesta que se presenta corresponde al desarrollo de un conjunto de

actividades que han estado orientadas al análisis y evaluación de los temas
jurídicos, financieros, de gestión y de competencias, para obtener el mejor
diseño posible de una estructura orgánica para la administración central del
municipio de San José del Guaviare
Cada análisis se desarrolló en el marco del contexto que viene incidiendo sobre
el desarrollo del Municipio y en las oportunidades para encontrar la solución de
problemas estructurales, que en la actualidad implica la gestión simultánea de
la administración en diversos escenarios y ámbitos organizacionales.
Para ello, se determinaron las competencias legales, las competencias que en

la actualidad venía asumiendo cada una de las actuales dependencias y ello
comparado con las principales herramientas de la política que orientarían el
direccionamiento de la administración municipal. Sobre este punto es necesario
destacar los principales aspectos del debate y la forma como han moldeado los
instrumentos de estructura que hoy se asumen en la propuesta administrativa.
La estructura orgánica no es un fin en sí misma sino un medio para la

consecución de las metas del plan de desarrollo y el cumplimiento de las
competencias asignadas a los municipios para este caso. En el caso del
municipio de San José del Guaviare, se trabaja sobre una estructura orgánica
que actualmente asume las competencias legales y constitucionales y al interior
de ella se reconocen una serie de grupos funcionales que desarrollan de
154
manera específica las diferentes funciones asignadas a cada dependencia, con
una serie de características particulares y con dependencias creadas a través
del tiempo pero con responsabilidades por procesos que vienen cambiando y a
su vez demandando nuevas condiciones puntuales para responder a ellas.
Para efectos didácticos y de acuerdo a varias reuniones sostenidas con el

Alcalde, el Comité Técnico de Modernización y de manera particular con varios
funcionarios y servidores públicos de la entidad 16, se construyeron varios
escenarios; El primero de ellos el ideal el cual se entrega en un anexo, que
puede en algún momento llegar a tener el Municipio a efectos de dar
cumplimiento a las competencias asignadas por la constitución y las leyes
vigentes en cada materia, pero que sin embargo en la práctica de la realidad no
tendría asidero, puesto que las limitantes de carácter financiero truncan la
implementación de una estructura y una planta ideales, pero que en algún
momento el Municipio obligatoriamente debe llegar a un modelo similar al que
se propone como ideal17. De igual manera se entrega como anexo la
presentación en Power Point que se proyectó para el señor alcalde y Comité de
modernización a efectos de discutir varios elementos de diagnóstico y definir las
propuestas de estructura orgánica que serviría de soporte para los desarrollos
posteriores en el avance del estudio técnico 18
9.1. CONSIDERACIONES TÉCNICAS QUE ORIENTAN LA

PROPUESTA DE ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA
16
Ver anexo 9 Actas de reunión sostenidas entre el equipo técnico de la ESAP y los funcionarios y
servidores de la alcaldía de San José del Guaviare
17
Ver anexo 10 Organigrama ideal propuesto.
18
Ver anexo 11 presentación estructura orgánica al comité de modernización
155
La política orientadora corresponde a los criterios sobre los cuales se
fundamenta técnicamente la propuesta de estructura y soporta de manera
organizada y sistemática la propuesta en su conjunto, por lo tanto refleja el
soporte sobre el cual se realizaron cada uno de los cambios que a continuación
se describen19.
El ajuste a la estructura orgánica supone la asignación de competencias y

responsabilidades claramente definidas a las dependencias que se
propongan en el nuevo escenario, elemento que en la actualidad carece el
acto administrativo de estructura orgánica.
El despacho del alcalde es una dependencia que institucionalmente

siempre debe estar presente en el esquema de gestión de las entidades,
por lo tanto se conserva tal y como está actualmente.
La Oficina de Control Interno de Gestión, tiene un solo funcionario asignado

a la dependencia, técnicamente no se deben tener dependencias en donde
solamente se tendrá un funcionario desarrollando las funciones que le son
encomendadas a la dependencia, ello en virtud que al carecer de
subalternos o personal a cargo le quita la razón de ser a la dependencia,
para este caso específico se recomienda suprimir la dependencia y pasar el
cargo al despacho del Alcalde con las mismas funciones y competencias
que actualmente tiene.
La oficina de Control Interno Disciplinario, presenta el mismo panorama del

anterior caso, por lo tanto se recomienda suprimir esta dependencia y las
funciones sean asumidas por la nueva Secretaría de Gobierno y Desarrollo
social, en cabeza del Secretario de Despacho.
19
Ver anexo 12 Organigrama propuesto como factible para implementar
156
La Secretaria Jurídica, es una instancia que a la luz de las competencias
desarrolla un componente eminentemente técnico y de asesoría, por lo
tanto de conformidad a su funcionalidad debe pasar a ser una Oficina
asesora en los términos del Decreto 785 del 2005, las Secretarías de
despacho son dependencias que ejecutan la política sectorial que
representan y estructuran un componente técnico específico unido a la
ejecución del presupuesto en su sector, ello claramente no ocurre en este
caso, Jurídica es una instancia asesora y técnica que no responde a una
política sectorial específica, por el contrario prestan servicio a la totalidad de
las dependencias de la Alcaldía.
Un caso similar ocurre con planeación que al ser una dependencia que
suministra información, planifica a los demás sectores, apoya la ejecución
del plan de desarrollo articulando las diferentes dependencias, tiene un
carácter técnico y asesor que no ejecuta directamente la política municipal
en un sector determinado, por el contrario se relaciona directamente con las
demás dependencias. La propuesta consiste en crear una Oficina Asesora
de Planeación que sirve de enlace a todas las dependencias de la entidad.
Actualmente se tiene una macro secretaría que concentra cerca del 65% de
los procesos de la entidad, La Secretaría Administrativa y de Desarrollo
Social, ella concentra las competencias de Gobierno, Seguridad,
Convivencia, Administrativa, Desarrollo Social, ello representa un espectro
bastante amplio que puede generar grandes problemas de gestión y puede
retrasar el cumplimiento de las metas del plan de desarrollo, la propuesta
consiste en separar las competencias en varias dependencias de tal
manera que se articulen de manera más equilibrada.
157
Para desarrollar la propuesta del punto anterior se crea la Secretaría de
Gobierno y Desarrollo Social que asumiría la competencia de
gobernabilidad municipal siendo la representación política del Alcalde ante
la comunidad, así mismo asume todo el componente de convivencia y
seguridad ciudadana a través de la inspección de policía y la comisaría de
familia, adicionalmente asume el componente del desarrollo social que
atiende a los grupos vulnerable por medio de los programas de asistencia
social, de esta manera se tiene el enfoque diferencia de la atención al
usuario, concentrando en esta dependencia el cliente externo, es decir la
comunidad que demanda servicios de diversa índole.
La cárcel municipal se mantiene tal y como está por cuanto aún no se ha

dado el proceso de una posible entrega al INPEC para que sea esa entidad
la que asuma la competencia de la administración de este centro de
reclusión, sin embargo se recomienda que en el mediano plazo se realicen
las gestiones pertinentes para entregar esta dependencia y poder liberar
valiosos recursos para otros asuntos que requieren ser asumidos con
recursos propios y que generarían un impacto positivo al cumplimiento de
las metas municipales.
El complemento al desarrollo de la desagregación de la actual secretaria

administrativa y de desarrollo social, está en la creación de la Secretaría
Administrativa y Financiera, esta dependencia responde a los
requerimientos del llamado cliente interno y aglutina las competencias y
funciones relacionadas con las finanzas municipales y el área
administrativa, básicamente en el despacho se concentra el componente
financiero del Municipio: Presupuesto, Contabilidad, Tesorería y Rentas;
Para apoyar las demás funciones se crea la Dirección Administrativa que
158
recoge las áreas de talento humano, archivo y gestión documental,
ventanilla única, tecnología, servicios generales, mantenimiento locativo.
Se tendría una dependencia principal que diseñaría e implementaría las

políticas financiera y administrativa, pero adicionalmente tendría una
dependencia adscrita denominada Dirección Administrativa que se
encargaría de ser ejecutora de las políticas y competencias administrativas.
Se crearía la Secretaría de Educación, Cultura, Turismo y Deporte, esta

dependencia desarrolla las políticas sectoriales en los ámbitos señalados
en el título de la secretaría, básicamente ejecutaría programas del orden
municipal para atender a grupos poblacionales definidos y sectorizados, se
plantea que en el despacho del Secretario de concentren las competencias
de educación que le corresponde al Municipio en el entendido que se trata
de un Municipio no certificado.
De forma complementaria se crean dos direcciones que apoyan la

ejecución de las políticas sectoriales de Cultura y turismo y la otra Deporte y
Recreación, de tal manera que la ejecución de los programas y proyectos
tengan unos responsables definidos que coadyuven al cumplimiento de las
metas. Las direcciones tienen un carácter técnico y por lo tanto son
solamente ejecutoras y articuladoras en la ejecución de políticas
sectoriales. Para que este cometido se dé, es necesario que el IMDES se
suprima como entidad descentralizada y sus funciones pasen a ser
desarrolladas por la respectiva Dirección, en el fondo funcionalmente este
instituto no desarrollaba actividades de manera autónoma como lo indica la
norma para los institutos descentralizados, por el contrario sus actividades
responden a la ejecución de proyectos a través del presupuesto de la
159
alcaldía, desdibujando cualquier conceptualización de lo que debe ser un
ente descentralizado a nivel territorial.
De conformidad con los postulados y lineamientos del programa de

gobierno y plan de desarrollo del Municipio, se plantea la creación de la
Secretaría de Desarrollo Rural y Sostenibilidad, aglutina básicamente dos
competencias muy importantes y complementarias la una de la otra, la
primera es el componente de la política de ruralidad y todo el despliegue de
las estrategias que pueden solucionar la problemática de la ruralidad del
Municipio, mejorando los indicadores de desarrollo en esta área, se habla
de la sostenibilidad como la condición para que el desarrollo sea
congruente con los postulados de eficiencia y eficacia que tiene inmersa la
ejecución de una política tan susceptible y frágil como lo es la ruralidad.
Como complemento se tiene el desarrollo de las competencias
medioambientales del Municipio en coordinación con las demás autoridades
ambientales que tienen injerencia en el Municipio. Esta propuesta implica
suprimir la UMATA como dependencia para que le dé paso a esta
dependencia mucho más moderna y ajustada a los lineamientos normativos
actuales en la materia.
Se mantiene la Secretaría de Obras Públicas, sin embargo se cambia su

nombre al de infraestructura, este nombre es mucho más amplio y
envolvente frente a lo que hoy en día tienen y desarrollan los municipios
respecto de su competencia alrededor de la infraestructura municipal, se
perfila como una dependencia de carácter técnico que tiene a cargo la
ejecución de programas y proyectos relacionados con obra pública e
infraestructura urbana, en ese orden de ideas esta dependencia no sufre
mayores modificaciones de acuerdo a como se tiene hoy en día.
160
La Secretaría de Tránsito y Transporte es una dependencia que responde a
la competencia municipal de regulación, organización y autoridad del
tránsito y el transporte municipal de conformidad con las leyes y normas
vigentes, se considera que se debe mantener sin modificación esta
dependencia, es posible que se requiera conformar al interior de ellas los
grupos internos de trabajo en concordancia con la ley 489 de 1998, puesto
que en la realidad institucional y funcional de la dependencia se presentan
áreas funcionales que pueden ser consideradas grupos funcionales de
acuerdo a la norma.
Finalmente se encuentra la Secretaría de Salud, la cual se considera que

debe continuar sin modificaciones puesto que sus competencias y
funciones las desarrolla de acuerdo al modelo que desde el nivel central se
ha desplegado para los entes territoriales, se considera que los ajustes
deben estar más bien en el fortalecimiento de la planta de empleos.
Se recomienda definir claramente la competencia de cada dependencia y

asignarle una misión adecuada, además separar totalmente la estructura
orgánica de la planta y de la escala salarial, dando la competencia a cada
actor según corresponda.
Como conclusión se obtiene que debe ser expedido un nuevo acto

administrativo que defina claramente la estructura y redefina las competencias
municipales tal y como se proponen en los párrafos anteriores, además para
determinar solo el tema de la estructura orgánica del Municipio sin incluir otros
aspectos como la planta de empleos o la escala salarial, de manera
complementaria se anexa el modelo de Decreto de adopción de la estructura
orgánica, sosteniendo un hipotético de que el Alcalde pida facultades al
161
Concejo Municipal para adoptar la estructura por Decreto Municipal20. Se aclara
que el Alcalde tiene dos caminos para definir la estructura el primero es
presentar un proyecto de Acuerdo al Concejo Municipal para definir por Acuerdo
municipal la estructura orgánica y el segundo es pedir facultades al Concejo
Municipal para adoptar la estructura orgánica mediante Decreto suscrito por el
Alcalde.
20
Ver anexo 13 Modelo de acto administrativo de estructura orgánica y acto administrativo para pedir
facultades al Concejo, para expedir por Decreto la Estructura Orgánica.
162
9.2. FUNCIONES GENERALES POR DEPENDENCIA
De conformidad con la propuesta se deben crear algunas dependencias y

ajustar otras quienes junto con el Despacho del Alcalde soportarían toda la
gestión institucional de la entidad, a continuación se explica la misión y las
funciones generales que asumiría cada dependencia dentro del esquema de
gestión:
DE LA MISIÓN DEL DESPACHO DEL ALCALDE.- La misión del Despacho del

Alcalde es dirigir, coordinar y controlar todas las acciones que desarrolle la
administración del Municipio para el cumplimiento de las funciones y
responsabilidades asignadas en la Constitución, las Leyes, los Decretos, los
Acuerdos y las demás normas pertinentes. Además atender las tareas de
asesoría jurídica Integral a la administración Municipal la defensa judicial; La
aplicación del Sistema de Control Interno en la administración municipal para
garantizar el logro de los objetivos de la entidad conforme a la Ley 87 de 1993 y el
desarrollo del Modelo Estándar de Control Interno, implementando los
mecanismos e instrumentos que para ello requiera la gestión municipal, además
el desarrollo de la competencia del Control Interno Disciplinario.
De igual manera, corresponde al despacho del alcalde gestionar y tramitar ante
las instancias departamentales y nacionales, los apoyos necesarios para el
cumplimiento del Plan de Desarrollo y para el cumplimiento del Plan Básico de
Ordenamiento Territorial, en aplicación de los principios de la
concurrencia, subsidiariedad, complementariedad y coordinación. Para el
cumplimiento de su Misión debe:
1. Articular las políticas públicas, sectoriales y de desarrollo, al igual que
coordinar su ejecución con enfoque de integralidad.
163
2. Propiciar las condiciones para que exista la debida coordinación entre las
diferentes dependencias y el Alcalde, para garantizar el cumplimiento de los
planes, programas y proyectos que adelanta la administración en el marco de
las competencias asignadas por la constitución, la Ley, los acuerdos y demás
normas pertinentes.
3. Coordinar las condiciones logísticas y de apoyo que se requieren para que se
desarrollen adecuada y oportunamente las agendas de gestión del Despacho.
4. Suministrar y administrar la información, que requiere el despacho para
responder adecuadamente a los requerimientos de la comunidad, la
administración, el Concejo Municipal, otros niveles de gobierno, instancias de
control y la cooperación para el desarrollo.
5. Asesorar al Alcalde, Secretarios de Despacho, Gerentes, servidores públicos,
en todos los asuntos jurídicos, que estas entidades o personas sometan a su
estudio y consideración.
6. Presentar recomendaciones sobre situaciones específicas a las instancias,
comités y espacios de decisión, que requieran incorporar en su análisis los
conceptos jurídicos para la toma de decisiones.
7. Llevar de manera adecuada e idónea, la representación judicial o
extrajudicial en los asuntos en que el Municipio sea parte o tenga interés.
8. Elaborar, revisar y ajustar los actos administrativos que deban ser firmados o
aprobados por el Alcalde y demás autoridades de la administración municipal.
9. Prestar asesoría en la implementación y evaluación de un Modelo Estándar
de Control Interno flexible y dinámico, mediante instrumentos idóneos,
asociado a la política pública de Gestión de calidad.
10. Preservar la operación de la entidad al facilitar la continuidad en sus
operaciones y evitar o mitigar la pérdida ocasionada por la materialización
de un riesgo.
164
11. Apoyar el diseño e implementación del control de gestión, a partir de
indicadores de gestión, bajo los principios de eficiencia y eficacia, en
coordinación con la Oficina Asesora de Planeación.
12. Fomentar en la entidad la formación de una cultura del autocontrol, que
contribuya al mejoramiento continuo en el cumplimiento de la Misión
Institucional.
13. Aplicar los principios del control interno disciplinario de conformidad con los
lineamientos legales y normativos que le son aplicables al ente territorial.
14. Adelantas las investigaciones preliminares y disciplinarias a la totalidad de
los funcionarios de la entidad territorial de conformidad con los
procedimientos adoptados para cada caso.
DE LA MISIÓN DE LA OFICINA ASESORA JURÍDICA. Le corresponde el

desarrollo de los procesos técnicos de la contratación en la administración
Municipal, en un marco de celeridad y transparencia. Para el cumplimiento de la
Misión debe:
1. Acompañar y desarrollar el proceso precontractual y contractual
2. Estructurar el componente jurídico de los términos de referencia elaborados
para el proceso de contratación.
3. Recibir y evaluar las propuestas de los oferentes que participen en los
procesos de selección en el componente jurídico y verificar que se realice la
evaluación técnica y financiera por parte del responsable respectivo.
4. Operar el sistema electrónico de contratación Estatal.
5. Brindar asesoría jurídica en las áreas de contratación a los funcionarios o
dependencias que lo soliciten.
DE LA MISIÓN DE LA OFICINA ASESORA DE PLANEACIÓN. Le corresponde

como misión la administración del sistema de planificación municipal, la
165
integración de los mecanismos para la gestión del proceso de planeación, la
gestión del desarrollo territorial, en desarrollo de la Misión debe cumplir las
siguientes funciones:
1. Asesorar a la administración en la planificación, organización y desarrollo de

los planes y políticas, que permitan el cumplimiento de las metas de progreso
y desarrollo de propuestas para el Municipio, optimizando el uso y
disponibilidad de los recursos con que se cuentan para formar un Municipio
con capacidad de liderazgo local, regional y nacional.
2. Desarrollar espacios de análisis y evaluación que permitan el establecimiento
de los lineamientos de mediano y largo plazo, que prioricen las decisiones de
gobierno en el marco de una propuesta colectiva de Municipio, integrada a la
región y a las dinámicas que se desprenden del desarrollo regional y nacional.
3. Determinar los aspectos orientadores del ordenamiento del territorio, la
planificación del desarrollo social, económico, ambiental y cultural de la
sociedad y su proyección, en los niveles local, sub-regional, regional y
nacional.
4. Estructurar y actualizar los sistemas de información impulsando el acceso a la
información necesaria para la toma de decisiones internas, o que sean de
interés de la comunidad.
5. Conformar, organizar y suministrar la información oficial del Municipio, las
bases de datos con información clasificada, confiable y actualizada, básica
para la planeación del desarrollo económico, social y físico del territorio.
6. Planificar y gestionar el desarrollo integral de los asentamientos humanos del
Municipio en los aspectos habitacional, mejoramiento integral y de servicios
públicos y de las operaciones y actuaciones urbanas integrales, para facilitar
el acceso de la población a una vivienda digna.
166
7. Ejercer la vigilancia y control sobre las construcciones y obras que se
desarrollen en el Municipio de conformidad con la ley 388 de 1997, y las
normas que la desarrollen en el Municipio.
8. Coordinar en el marco de la ley, la formulación y/o revisión del Plan Básico
de Ordenamiento Territorial del Municipio y de los Planes Parciales de
ordenamiento que sean necesarios.
9. Diseñar, proponer y recomendar los instrumentos de gestión para
implementar el P.B.O.T., en materia de objetivos, directrices, políticas,
estrategias, metas, programas y actuaciones.
10. Direccionar el proceso de defensa y de recuperación del espacio público y
ejecutar los procesos y procedimientos tendientes a un espacio público
funcional, seguro y agradable en toda la ciudad.
11. Coordinar el seguimiento y la evaluación del Plan de Desarrollo Municipal,
de los planes de acción y de los proyectos de inversión, en sus dimensiones
físicas y presupuestales.
12. Dirigir las actividades relacionadas con la administración, operación,
actualización y reglamentación del Banco de Programas y Proyectos de
Inversión Municipal.
13. Definir y coordinar con las dependencias de la administración municipal, la
elaboración del Plan Operativo Anual de Inversión.
14. Establecer y operar el Sistema de Identificación de Beneficiarios SISBEN
como mecanismo técnico de identificación de posibles beneficiarios del gasto
social, para ser usado por las diferentes dependencias y entidades y los
ejecutores de políticas sociales del nivel nacional.
15. Administrar la seguridad de la base de datos del sistema de estratificación.
16. Desarrollar las estrategias para el cumplimiento de los propósitos del
Gobierno digital y Gobierno en línea.
167
17. Realizar la evaluación técnica en los procesos contractuales que estén a
cargo de la Secretaría.
DE LA MISIÓN DE LA SECRETARÍA DE GOBIERNO Y DESARROLLO

SOCIAL.- Tiene por misión formular, ejecutar y controlar los programas y
proyectos orientados hacia el fortalecimiento de la gobernabilidad interior, la
representación social y política, el mejoramiento de los DDHH y el DIH de la
comunidad local y el fortalecimiento de la participación ciudadana; La formulación
y ejecución de la política de fomento al empleo, junto con las estrategias para
articular lo política de empleo con los niveles regional, departamental y nacional;
Propender por la conservación del orden público, hacer efectiva la aplicación del
código de policía, el derecho de familia y controlar el funcionamiento de
establecimientos públicos, comerciales y la realización de los espectáculos
públicos. Además la coordinación, formulación y ejecución de estrategias para
implementar los programas del orden nacional de atención prioritaria de carácter
social a poblaciones especiales y vulnerables en el marco de las políticas
generales establecidas para esta franja poblacional, para el desarrollo de la Misión
debe:
1 Dirigir, desarrollar y evaluar la política para garantizar la convivencia pacífica y
la seguridad ciudadana en el contexto municipal y controlar la ejecución de los
proyectos del sector.
2 Orientar la gestión de la solidaridad con las poblaciones focalizadas por
condiciones especiales. Y formular e impulsar la ejecución de los planes,
programas, proyectos encaminados al cumplimiento de las metas sectoriales.
3 Dirigir los operativos para garantizar el control del orden público, la protección
de la vida y bienes, la convivencia y la seguridad ciudadana.
4 Adoptar las medidas administrativas pertinentes para el funcionamiento,
operación y supervisión de la Inspección de Policía y la Comisaría de
Familia, en la atención de los problemas policivos que se presenten en la
168
ciudad y su zona rural, de conformidad con las normas legales que le
competen.
5 Conocer y cumplir las diligencias y comisiones, para efectuar las diligencias
de desocupación y lanzamiento y demolición de los bienes que se hayan
ocupado o construido sin permiso de autoridad competente.
6 Coordinar con las entidades competentes la aplicación de las medidas a
tomar sobre la preservación del orden público, la convivencia pacífica y la
seguridad ciudadana, la protección y defensa de los derechos de los
usuarios y consumidores de bienes y servicios, el respeto de los derechos
humanos, la aplicación de justicia y solución de conflictos.
7 Desarrollar operativos, acciones y proponer programas interinstitucionales
con entidades competentes, para la protección de las familias y menores
que se encuentren en condiciones de vulnerabilidad.
8 Diseñar estrategias relacionadas con la generación de empleo en el Municipio,
coordinar su ejecución y propiciar las alianzas estratégicas que permitan
mejorar el nivel de generación de empleo en el Municipio.
9 Coordinar las actividades de intermediación laboral en los términos del
Decreto 0722 del 15 de Abril de 2013 emanado del Ministerio del trabajo.
10 Prestar el apoyo técnico necesario para el buen funcionamiento de las Juntas
de Acción Comunal y llevar el registro documental de las mismas.
11 Promover la participación ciudadana en la planeación, construcción y
desarrollo de lo local como espacios de convivencia pacífica y de
oportunidades para los ciudadanos.
12 Analizar las estadísticas y registros que permitan proponer políticas de
prevención y disminución de la violencia intrafamiliar.
13 Generar estrategias para difundir, fomentar y mejorar el uso de mecanismos
alternativos de solución de conflictos y la relación entre los distintos
operadores de justicia.
169
14 Desarrollar funciones de secretariado técnico en los consejos de seguridad
municipal y comité de orden público, en caso de delegación del Alcalde.
15 Asesorar al Alcalde, en la formulación de políticas, estrategias, planes,
programas y proyectos sociales dirigidos a la atención de la población
vulnerable.
16 Dirigir y coordinar la ejecución de planes, programas y proyectos de
restablecimiento, prevención, protección y promoción de derechos de las
personas, familias y comunidades, en especial aquellas de mayor situación
de pobreza y vulnerabilidad.
17 Establecer objetivos y estrategias de corto, mediano y largo plazo, para
asegurar la prestación de servicios básicos de bienestar social y familiar a la
población en condiciones de vulnerabilidad.
18 Coordinar la operatividad de los planes, programas y proyectos relacionados
con las políticas públicas del desarrollo social en el Municipio.
19 Elaborar los informes requeridos para reportar el desarrollo de los
programas sociales.
20 Realizar la evaluación técnica en los procesos contractuales que estén a cargo
de la Dirección.
21 Efectuar las liquidaciones de los contratos que se ejecuten en la Secretaría.
DE LA MISIÓN DE LA SECRETARÍA ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA.- La

Misión de la Secretaría estará orientada al impulso y fortalecimiento de los
sistemas de gerencia del talento humano, el apoyo para la gestión pública, el
direccionamiento de la modernización institucional y organizacional, al igual que el
mejoramiento de las condiciones para la prestación de los servicios a cargo del
Municipio. Así mismo formular e implementar políticas y estrategias para la
financiación del desarrollo municipal, administrar los recursos económicos para la
ejecución de los diferentes proyectos de desarrollo y la estabilidad y crecimiento
170
financiero y de la capacidad de inversión del Municipio. Para el desarrollo de su
Misión debe cumplir las siguientes funciones generales:
1. Asesorar al Alcalde en el diseño de políticas, planes y estrategias de
hacienda pública y de la administración financiera que coadyuven al
equilibrio económico, de racionalización del gasto público y la sostenibilidad
de las finanzas municipales.
2. Formular y aplicar el plan sectorial de desarrollo, el plan de fortalecimiento
organizacional y los planes operativos sectoriales.
3. Formular e impulsar la ejecución de los planes, programas, proyectos
encaminados al cumplimiento de las metas sectoriales.
4. Elaborar los estudios en el componente técnico para el desarrollo del
proceso de contratación en las áreas de competencia.
5. Establecer políticas de fortalecimiento fiscal, integridad y estabilidad del
patrimonio público.
6. Dirigir el proceso contable general de la administración central del Municipio.
7. Formular e implementar políticas que garanticen los recursos financieros
para adelantar el plan de inversiones y cumplir con las metas establecidas
en el plan plurianual de inversiones.
8. Adelantar con las dependencias el proceso de programación presupuestal
atendiendo lo establecido en el Estatuto Orgánico de Presupuesto y demás
normas correspondientes.
9. Preparar el proyecto de presupuesto Municipal para su presentación al
Concejo Municipal y acompañar la sustentación y la defensa para su
aprobación.
10. Establecer las directrices para el manejo del presupuesto de las entidades
descentralizadas Municipales.
171
11. Realizar todas las operaciones contables del Municipio conforme a las
disposiciones legales vigentes y con la oportunidad requerida para la toma de
decisiones.
12. Adelantar el proceso de recaudo de los ingresos corrientes, transferencias,
recursos de capital del presupuesto anual y demás ingresos que por norma
legal le corresponde recibir al Municipio.
13. Coordinar el cumplimiento de proceso de pago de gastos y servicios y los giros
de la entidad.
14. Revisar, liquidar, controlar y ordenar el pago de obligaciones contraídas por la
entidad obligaciones a terceros, a fondos comunes y acreencias contenidas en
acuerdos de pago.
15. Administrar y custodiar el portafolio de inversiones financieras del Municipio.
16. Coordinar con la Dirección de Talento Humano y Recursos Físicos, la
administración, evaluación, seguimiento y fortalecimiento del recurso
humano al servicio de la administración municipal.
17. Coordinar y evaluar con la Dirección de Talento Humano y Recursos Físicos
las actividades relacionadas con la gestión documental y el archivo general
del Municipio.
18. Coordinar y evaluar con la Dirección de Talento Humano y Recursos
Físicos, las actividades relacionadas con las áreas de: almacén, recursos
físicos, recursos tecnológicos, servicios generales, aseo y cafetería y
servicio de vigilancia y celaduría.
19. Diseñar y aplicar las estrategias en materia de desarrollo tecnológico de
acuerdo a las posibilidades financieras y de disponibilidad física en el
Municipio.
20. Elaborar el Plan Anual de adquisiciones en coordinación con la Dirección de
Talento Humano y Recursos Físicos.
172
21. Dirigir integralmente la gestión de adquisiciones y suministros de bienes e
insumos requeridos para el normal funcionamiento de las diferentes
dependencias de la Alcaldía Municipal.
22. Formular la política, dirección y supervisión del desarrollo de la
administración de personal, dentro de los principios de la función
administrativa y de conformidad con las normas vigentes.
DE LA MISIÓN DE LA DIRECCIÓN DE TALENTO HUMANO Y RECURSOS

FÍSICOS.- Le corresponde como misión ejecutar la política, la dirección y la
supervisión del desarrollo del talento humano al servicio de la Alcaldía, dentro
de los principios de la función administrativa y de conformidad con las normas
vigentes, así como garantizar la gestión integral de las diferentes situaciones
administrativas que deben ser asumidas por la Alcaldía para dar cumplimiento a
la normatividad vigente en la materia, adicionalmente le corresponde la gestión
de los recursos físicos de la Alcaldía relacionados con el almacén, los servicios
generales, el componente tecnológico, el mantenimiento locativo, el archivo
general, la gestión documental. Para el desarrollo de su Misión debe cumplir las
siguientes funciones generales:
1. Coordinar con el Secretario Administrativo y Financiero la elaboración,
ejecución, seguimiento y evaluación de los programas de capacitación,
bienestar social, plan de incentivos y estímulos.
2. Ejecutar los procesos de acceso, la permanencia y el retiro del servicio
público, con fundamento en las disposiciones constitucionales y legales
sobre la materia y los principios que rigen la administración de personal.
3. Participar en la elaboración del Plan Anual de Vacantes, la planeación y
formulación de políticas de gestión humana, y determinar los perfiles de los
empleos que deberán ser provistos mediante el proceso determinado por la
ley.
173
4. Administrar las nóminas y las prestaciones sociales de los servidores
públicos, con base en las normas constitucionales y legales aplicables a
cada caso, y dirigir y supervisar la actualización del registro y control de
novedades administrativas en las historias laborales de los servidores
públicos de la Administración Central Municipal.
5. Supervisar el desarrollo del sistema de salud ocupacional en beneficio de los
servidores públicos de la Alcaldía.
6. Dar trámite a las diferentes situaciones administrativas que se presenten en
relación con el talento humano que preste sus servicios en la Alcaldía.
7. Establecer los instrumentos y mecanismos para garantizar la evaluación del
desempeño que deban ser periódicamente efectuados en coordinación con
las metas fijadas en los planes de acción, como instrumento de seguimiento
al Plan de Desarrollo y velar por su estricta aplicación.
8. Garantizar el mantenimiento preventivo y predictivo de las instalaciones de
la alcaldía mediante la conformación de un plan de mantenimiento para la
eficiente atención a los usuarios, proveedores y clientes de la Alcaldía.
9. Realizar directamente o a través de terceros la prestación de los servicios
de: aseo y limpieza, Vigilancia, Transporte, mantenimiento especializado y
reparaciones, mensajería y correspondencia.
10. Organizar y administrar los programas y proyectos de gestión documental y
archivo, para la correcta aplicación de normas vigentes sobre el particular.
11. Apoyar la elaboración del Plan Anual de adquisiciones.
12. Ejecutar el proceso de administración y mantenimiento de los bienes fiscales
del Municipio y el inventario de los bienes muebles e inmuebles.
13. Aplicar estrategias y acciones orientadas a generar el soporte de software y
hardware para la operación de los equipos de cómputo del Municipio, al
igual que garantizar las acciones de mantenimiento preventivo y correctivo
de los sistemas.
174
14. Coordinar las actividades relacionadas con el almacén municipal, ingresos,
salidas, bajas, inventarios y demás inherentes al área.
15. Garantizar la operación de los sistemas de peticiones, quejas y reclamos,
integrado a la ventanilla única.
16. Coordinar los procesos y actividades relacionados con la gestión
documental y el archivo central del Municipio.
DE LA MISIÓN DE LA SECRETARÍA DE EDUCACIÓN, CULTURA, TURISMO,

DEPORTE Y RECREACIÓN.- la Misión de la Secretaría es la ejecución de
estrategias, actividades, programas y proyectos para lograr una mejor calidad de
vida de la población a través del direccionamiento estratégico de la política
sectorial de las áreas de, educación, cultura, turismo, Deporte, recreación y
aprovechamiento del tiempo libre, para el desarrollo de la Misión debe:
1. Formular y dirigir la aplicación el plan sectorial de desarrollo y los planes
operativos sectoriales en relación con las áreas: educación, cultura, turismo,
deporte, recreación y aprovechamiento del tiempo libre.
2. Formular e impulsar la ejecución de los planes, programas y proyectos
encaminados al cumplimiento de las metas sectoriales, de conformidad con la
normatividad vigente.
3. Elaborar los estudios en el componente técnico para el desarrollo del proceso
de contratación en las áreas de competencia.
4. Garantizar la supervisión y la interventoría técnica de la ejecución de los
proyectos del área de competencia.
5. Gestionar el recaudo, flujo y ejecución de los recursos con destinación
específica para las áreas de competencia de la secretaría.
6. Aplicar la política educativa del municipio en todos los componentes.
7. Desarrollar las actividades correspondientes a la inspección y vigilancia para lo
cual elaborará el Plan Operativo Anual de Inspección y Vigilancia Educativa.
175
8. Fomentar el deporte, la recreación y el aprovechamiento del tiempo libre de
conformidad con los postulados del plan de desarrollo y la normatividad
aplicable para el caso.
9. Coordinar el desarrollo de programas y eventos deportivos con las entidades
del orden departamental y nacional para incorporar la población y deportistas
del municipio.
10. Fomentar la realización de actos y eventos de tipo cultural que promuevan
las tradiciones y costumbres del Municipio.
11. Organizar, programar y controlar la ejecución de las actividades artísticas y
culturales tradicionales en el municipio, articulando las acciones con las
entidades sectoriales del orden departamental y nacional.
12. Coordinar la suscripción de convenios con entidades públicas y privadas el
desarrollo estratégico del turismo de conformidad con las políticas municipales.
13. Organizar y llevar el registro de los operadores y agentes turísticos que
desarrollan sus actividades en la jurisdicción del municipio.
14. Diseñar estrategias que propendan por mejorar la capacidad de oferta y
demanda de servicios turísticos en el Municipio.
15. Realizar la evaluación técnica en los procesos contractuales que estén a cargo
de la Secretaría.
16. Efectuar las liquidaciones de los contratos que se ejecuten en la Secretaría.
DIRECCIÓN DE CULTURA Y TURISMO.- Será Misión de la Dirección, la

ejecución de las políticas, planes y programas para la promoción del turismo y
el posicionamiento del Municipio como destino turístico sostenible, en
articulación con la preservación del patrimonio cultural y expresiones artísticas
autóctonas sin perjuicio de las normas establecidas en el orden nacional, para
el desarrollo de la Misión debe:
176
1. Fomentar la industria del turismo en el Municipio, convirtiendo su territorio en
destino turístico sostenible, en articulación con los agentes y promotores
privados.
2. Coordinar con las entidades públicas y privadas para hacer seguimiento a la
ejecución de la política pública de turismo del Municipio.
3. Elaborar y ejecutar planes, programas, proyectos y estrategias para la
promoción del turismo nacional e internacional hacia el Municipio.
4. Evaluar y hacer seguimiento al impacto que genere la aplicación de las
políticas en materia turística sobre la competitividad, productividad,
desarrollo empresarial y empleo y mantener las estadísticas al respecto.
5. Coordinar con entidades oficiales o privadas, nacionales y extranjeras la
planeación, articulación y establecimiento de alianzas estratégicas para la
ejecución de los planes y programas de la industria turística.
6. Promover la incorporación del manejo ambiental en los proyectos turísticos,
en coordinación con las entidades u organismos del orden Departamental y
nacional pertinentes.
7. Promover los eventos de difusión de la cultura en el Municipio, de
conformidad con las normas y directrices emanadas del Ministerio de
Cultura.
8. Dirigir el Diseño y construcción del Plan de Desarrollo Cultural del
Municipio, diseñando y presentando los planes, programas y proyectos que
sean considerados oportunos y viables para ser incluidos en los estimados
de inversión marco del desarrollo Municipal.
9. Organizar, programar y controlar la ejecución de las actividades artístico -
culturales, teniendo como referente las directrices del Plan de Desarrollo en
la materia.
10. Dirigir, promover y divulgar los eventos artístico - culturales contemplados
dentro del plan anual de actividades culturales en coordinación con las
177
demás instancias del orden nacional y Municipal relacionadas e interesadas
en el fomento de la cultura.
DIRECCIÓN DE DEPORTE Y RECREACIÓN.- Será Misión de la Dirección,

planear, organizar, liderar y controlar los planes, programas y proyectos,
deportivos y recreativos en el Municipio, conjugando todos los mecanismos y las
herramientas necesarias para articular las políticas nacionales, departamentales y
municipales trazadas, como modelo piloto y motor de desarrollo para la formación
de ciudadanos competentes y comprometidos con la práctica del deporte como
estilo de vida saludable, para el desarrollo de la Misión debe:
1. Definir y dirigir la política en materia de recreación, deporte y
aprovechamiento del tiempo libre, asegurando dar cumplimiento a las
prioridades enmarcadas en el Plan de Desarrollo considerando las directrices
del orden departamental y nacional.
2. Formular y dirigir la ejecución del Plan Local de Deporte, la recreación y el
aprovechamiento del tiempo libre, efectuando su seguimiento y evaluación
con la participación de la comunidad según lo establece la Ley 181 de 1995 y
la Ley 1445 de 211 y demás normas sectoriales.
3. Promover y coordinar la participación del sector privado e interinstitucional en
las diferentes disciplinas deportivas, recreativas y de aprovechamiento del
tiempo libre.
4. Establecer y aplicar los mecanismos para el manejo, administración y
funcionamiento de los escenarios deportivos del Municipio de acuerdo a las
directrices de la administración.
5. Organizar y dirigir el seguimiento a la implementación de la política en materia
de recreación y deporte, de conformidad con los indicadores establecidos
para medir el grado de avance en el sector.
178
6. Evaluar permanentemente el logro de los objetivos en materia de recreación y
deporte, de tal manera que se puedan proponer y aplicar los correctivos del
caso que garanticen el cumplimiento de las metas proyectadas.
7. Promover y fomentar la creación de escuelas deportivas en coordinación con
los establecimientos educativos y demás actores municipales como juntas de
acción comunal, gremios, sector comercial y productivo.
8. Organizar eventos deportivos y de recreación para la promoción del deporte y
el esparcimiento en la jurisdicción municipal.
9. Coordinar las actividades de recreación y deporte del orden departamental y
nacional que tengan como destinación el municipio y promover su fomento y
desarrollo.
DE LA MISIÓN DE LA SECRETARÍA DE DESARROLLO RURAL Y

SOSTENIBILIDAD- La misión de la secretaria es la promoción del desarrollo
agropecuario del Municipio, encaminadas al fortalecimiento de la capacidad
productiva local, la inclusión de la población en las cadenas productivas locales y
el mercado interno, mediante el desarrollo de las alianzas estratégicas y la
formulación de programas y proyectos de asistencia técnica agropecuaria, todo
dentro del respeto y acatamiento de las normas de preservación ambiental.
Además desarrollar planes y programas encaminados a implementar las
estrategias de preservación del medio ambiente en el marco de las competencias
asignadas en el Municipio, para el desarrollo de la Misión debe:
1. Formular y coordinar la aplicación de políticas y programas agropecuarios
orientados a impulsar la competitividad municipal, la inclusión productiva local,
el desarrollo empresarial, el emprendimiento y la empleabilidad.
179
3. Establecer mecanismos de coordinación con las entidades del orden
nacional y departamental que promueven el desarrollo agropecuario.
4. Formular las políticas y estrategias que orienten y direccionen el desarrollo
agropecuario y la aplicación de los programas de fortalecimiento productivo
municipal en el área urbana y rural.
5. Promover mecanismos de economía asociativa y de alianzas de pequeños
y medianos productores a nivel regional, nacional e internacional.
6. Prestar directamente o través de terceros, el servicio de asistencia técnica
agropecuaria para los pequeños y medianos productores rurales.
7. Ejercer funciones de control y velar por el cumplimiento de los deberes del
Estado y de los particulares en materia ambiental, para proteger el derecho
constitucional a un ambiente sano, en coordinación con las demás entidades
del Sistema Nacional Ambiental (SINA).
8. Controlar y adoptar las medidas para garantizar el cumplimiento de las
normas en la movilización, procesamiento, uso, aprovechamiento y
comercialización de los recursos naturales renovables o con actividades
contaminantes y degradantes de las aguas, el aire o el suelo.
DE LA MISIÓN DE LA SECRETARÍA DE INFRAESTRUCTURA. Será la Misión

de la Secretaría la gestión para el diseño, construcción, y mantenimiento de la
infraestructura pública Municipal. Para el desarrollo de la Misión debe:
1. Apoyar la coordinación, formulación de los planes, programas y proyectos que
integren el presupuesto de inversión para el mantenimiento de las obras
públicas del Municipio.
2. Formular los planes, programas y proyectos para la construcción y
optimización de la infraestructura vial.
180
3. Dirigir la preparación de los términos de referencias y/o pliegos de condiciones
en el componente técnico, las evaluaciones de las licitaciones y/o concursos
públicos de méritos para la contratación de estudios de pre factibilidad,
factibilidad, diseños y construcción de obras públicas.
4. Coordinar y adelantar las interventorías técnicas y administrativas para el
control de la ejecución de las obras relacionadas con su competencia. Se debe
asegurar que se cumplan las especificaciones establecidas contractualmente,
garantizando el recibo a satisfacción y la incorporación al patrimonio municipal
de los activos que se reciban.
5. Realizar las actividades de pre-inversión para impulsar las acciones de
construcción y mantenimiento preventivo y correctivo de la infraestructura
pública municipal.
6. Apoyar la evaluación de las posibles fuentes de financiación de los proyectos
de Infraestructura Pública determinados como necesarios para el desarrollo
del Municipio.
7. Formular el plan de mantenimiento preventivo y correctivo del sistema vial
municipal, de los sistemas de parques y áreas verdes y del inmobiliario
municipal.
DE LA MISIÓN DE LA SECRETARÍA DE TRÁNSITO Y TRANSPORTE.- Será

Misión de la Secretaría el desarrollo y aplicación de la política de movilidad,
mediante la aplicación de los programas y proyectos del Plan Municipal de
Movilidad que contemple los diferentes modos de transporte así como el ejercicio
de la autoridad de tránsito en la jurisdicción. Para el desarrollo de la Misión debe:
1. Formular y mantener actualizado el Plan municipal de movilidad y transporte.
2. Ejercer como autoridad de tránsito y transporte.
181
3. Orientar políticas y programas orientados hacia la garantía, calidad y
sostenibilidad del transporte público.
4. Participar en la formulación del esquema de ordenamiento territorial, buscando
la aplicación de las políticas sectoriales y la integración de la ciudad con su
espacio rural y con los municipios del piedemonte y con el Distrito capital.
6. Ejercer el control y la regulación del tránsito y transporte en el municipio.
7. Controlar el cumplimiento de leyes en materia de estacionamiento.
8. Verificar y controlar el cumplimiento del código nacional de tránsito, por parte
de los conductores y de la ciudadanía en general.
9. Ejecutar los planes y programas destinados a la prevención y control de la
accidentalidad, así como los de preservación del medio ambiente.
10. Ejecutar y Aplicar las políticas en materia de transporte público, privado y no
motorizado.
11. Administrar y custodiar el archivo de hojas de vida de vehículos, licencias de
conducción, comparendos e informes de accidentes.
12. Definir acciones y estrategias que propendan hacia el mejoramiento de los
niveles de ingresos de la Secretaria.
13. Proyectar los actos administrativos que sean necesarios para que la
Secretaría cumpla con las funciones de la autoridad de tránsito y transporte
que le han sido encomendadas.
14. Dirigir, gestionar y coordinar los planes de acción que contengan las
estrategias a ejecutar y adelantar los procesos de cobro coactivo para el
recaudo de cartera derivada de sanciones por infracciones de tránsito y
derechos de tránsito a favor de la autoridad de tránsito y transporte.
15. Dirigir y controlar las actividades de carácter sancionatorio relacionados con
las infracciones a las normas de tránsito y transporte.
182
16. Llevar el Registro de escuelas de tránsito.
DE LA MISIÓN DE LA SECRETARÍA DE SALUD.- la Misión de la Secretaría es

la ejecución de estrategias, actividades, programas y proyectos para lograr una
mejor calidad de vida de la población asegurando un nivel de salud ajustado a los
estándares, impulsando la universalidad de acceso a los servicios de manera
oportuna y con calidad. Para el desarrollo de la Misión debe:
1. Formular y dirigir la aplicación el plan sectorial de desarrollo y los planes
operativos sectoriales
encaminados al cumplimiento de las metas sectoriales, de conformidad con la
normatividad vigente.
3. Elaborar los estudios en el componente técnico para el desarrollo del proceso
de contratación.
4. Garantizar la contratación la supervisión y la interventoría técnica de la
ejecución de los proyectos del sector.
5. Dirigir y coordinar el sector salud y el Sistema General de Seguridad Social
en Salud en el ámbito de su jurisdicción
6. Gestionar el recaudo, flujo y ejecución de los recursos con destinación
específica para salud del municipio, y administrar los recursos del Fondo
Local de Salud
7. Gestionar y supervisar el acceso a la prestación de los servicios de salud para
la población de su jurisdicción
8. Impulsar mecanismos para la adecuada participación social y el ejercicio
pleno de los deberes y derechos de los ciudadanos en materia de salud y de
seguridad social en salud
9. Adoptar, administrar e implementar el sistema integral de información en
salud, así como generar y reportar la información requerida por el Sistema.
183
10. PROPUESTA DE AJUSTE DE LA ESCALA SALARIAL
De manera complementaria a todo el desarrollo temático que implica un

proceso de modernización se debe analizar el sistema de remuneración, es
decir, la escala salarial y el reconocimiento y pago de viáticos, se identificaron
falencias relacionadas con el tratamiento de este componente, los cuales se
diagnosticaron en el capítulo 2 del presente estudio, por lo tanto se presentaran
las recomendaciones de ajuste y mejora sobre este componente sin repetir los
elementos falentes del diagnóstico.
Teniendo como referente el diagnóstico, se realizó un ejercicio técnico que

conjuga varios aspectos relacionados con la propuesta de una escala
salarial que cumpla los requisitos deseados que satisfagan en todo sentido
tanto los condicionantes legales como los condicionantes motivacionales
que permitan mejorar en lo posible la condición actual, como resultado se
entrega un cuadro que ubica la propuesta de ajuste a la escala salarial
unificando además el factor de los requisitos de estudio y experiencia,
puesto que de manera directa la escala salarial condiciona los factores
enunciados y por lo tanto debe ser tenida en cuenta cuando se elabore la
propuesta de manual de funciones y competencias laborales.
Se aclara que por efectos académicos se trabajó con el supuesto de los

valores actuales, es decir valores del 2014 y en el momento de realizarse la
implementación del estudio se deben realizar los ajustes necesarios para
actualizar los valores al año 2015.
184
MUNICIPIO DE SAN JOSE DEL GUAVIARE - GUAVIARE
ESCALA POR NIVELES Y GRADOS PROPUESTOS AÑO 2014
DIRECTIVO ASESOR PROFESIONAL TECNICO ASISTENCIAL

2.581.873 2.412.792 1.814.582
1 Doce meses de
Título de formación Título de formación Doce meses de
experiencia
profesional técnica o tecnológica experiencia laboral
profesional
2.750.324 2.750.324 2.718.990 1.967.681 1.359.876
Doce meses
Veinticuatro meses Veinticuatro meses Dieciocho meses Dieciocho meses Terminación de
2 Título de formación Título de formación Título de formación Título de formación de
de experiencia de experiencia de experiencia de experiencia educación básica
profesional profesional profesional técnica o tecnológica experiencia
profesional profesional profesional laboral primaria
laboral
3.018.775 3.018.775 3.025.188 2.120.780 1.410.740
Dieciocho
Treinta meses de Treinta meses de Veinticuatro meses Veinticuatro meses Terminación de
3 Título de formación Título de formación Título de formación Título de formación meses de
experiencia experiencia de experiencia de experiencia educación básica
profesional profesional profesional técnica o tecnológica experiencia
profesional profesional profesional laboral primaria
laboral
3.097.534 3.178.287 1.434.146
Veinticuatro
Treinta meses de Terminación de
4 Título de formación meses de
De Ley para alcalde experiencia educación básica
profesional experiencia
profesional primaria
laboral
1.556.546
Doce meses
Terminación de
5 de
educación básica
experiencia
secundaria
laboral
1.647.171
Dieciocho
Terminación de
6 meses de
educación básica
experiencia
secundaria
laboral
185
11. PROPUESTA DE PLANTA DE EMPLEOS Y MANUAL DE
FUNCIONES Y COMPETENCIAS LABORALES
Para la formulación de la planta propuesta se tuvieron en cuenta varios criterios

fundamentales a saber: el resultado de la evaluación de cargas de trabajo, el
impacto financiero para la nueva planta en relación con el costo de la planta
actual, las competencias que actualmente asume la entidad a través de las
dependencias, la reorganización de las dependencias en términos funcionales.
Para el primer caso se anexa el estudio de cargas laborales de acuerdo con el

proceso desarrollado inicialmente en el cual se tomó un universo de 85 empleos
de planta y 38 contratistas que desarrollan o apoyan procesos, funciones
misionales y permanentes en la entidad y por lo tanto son objeto de estudio del
presente análisis21.
El segundo componente de la estimación de la planta consistió en el aspecto

financiero, debido a que se debe tener en cuenta las restricciones que impone
la ley 617 de 2000, con respecto al valor máximo que pueden destinar los
municipios para sufragar los gastos de funcionamiento en cada una de las
vigencias, en esta oportunidad se realizó la simulación de los costos totales de
la nómina actual incluida la carga prestacional de Ley y se contrastó con la
planta de empleos propuesta22, dando como resultado un incremento en los
costos financieros que puede ser asumido por el Municipio, toda vez que se
plantea que el recurso destinado a sufragar el personal por contrato se reduzca
significativamente para poder trasladar ese recurso, con la finalidad de financiar
21
Ver anexo 7 Matriz de cargas laborales planta de empleos y contratistas
22
Ver anexo 14 Matriz comparativa de la planta actual frente a la planta propuesta.
186
la planta de empleos aumentada, teniendo el precedente de que varios
contratistas no se requerirán en la medida que sus funciones serán asumidas
por los cargos creados en la planta de empleos.
Así mismo la planta de empleos se diseñó de forma concordante con la

creación de la estructura orgánica enunciada en el capítulo respectivo y con el
ajuste propuesto a la escala salarial, con este ajuste se da total coherencia a la
propuesta y permite obtener resultados realizables en la realidad. Algunos
cargos se cambian para perfilar su funcionalidad dentro del modelo de gestión y
otros se ajustaron en el grado para ser congruente con el ajuste que requería el
modelo propuesto.
De conformidad con la proyección de los costos se observa que el incremento

es significativo puesto que al implementar el 100% de los cargos propuestos se
tendría un incremento en términos reales de $589.127.00623 para el año 2014,
esta proyección incluye el ajuste de la escala salarial propuesto, es por ello que
el Municipio debe realizar un proceso de mejora en el componente de recaudo
de impuestos y demás ingresos propios con la finalidad de nivelar los recursos
necesarios para proveer la totalidad de la planta requerida.
El tercer elemento está relacionado con las funciones que deben ser asumidas
por el personal de planta, y que en la actualidad son desarrolladas por
contratistas, situación que se presenta por algunas limitaciones tanto en los
perfiles de los cargos como por la falta de personal en otras, se realizó un
análisis a través del proceso de medición de las cargas laborales, que permitió
establecer el punto en el que se distribuye la carga funcional de cada persona
que labora en el Municipio y permitió establecer que cargos se podían crear
23
Ver capítulo 6 sobre análisis financiero
187
fundamentados en el factor funcional, vale aclarar que la medición de las cargas
laborales es un factor que da unos parámetros que facilitan la toma de
decisiones frente al tema de planta pero no es el único que afecta la propuesta
que se presenta en este capítulo.
El estado colombiano viene trabajando arduamente en los factores que

permitan formalizar el empleo y minimizar las plantas paralelas que se
conforman con los procesos de contratación de personal para asumir procesos
misionales y permanentes en las entidades a todo orden, en tal sentido el
ejercicio aquí realizado permite mitigar ese impacto y mejorar significativamente
el fenómeno de formalización del empleo en la entidad, sin desconocer que
existen limitaciones de tipo financiero que no permiten que se logre a plenitud
crear la planta ideal sino que ésta se aterriza de conformidad con las
posibilidades reales de la entidad.
El resultado del estudio arrojó una planta que se adapta a las necesidades y
requerimientos de la entidad, en los aspectos funcionales, financieros, legales y
de competencias que deben ser asumidas, se buscó solucionar aspectos
estructurales fundamentales, como elemento que legitima el proceso se
realizaron varias reuniones con el comité de modernización de tal forma que las
propuestas tuvieran ese elemento de discusión, complementación y ajustes
desde varias perspectivas, las discusiones al interior del comité aportaron
elementos valiosos al momento de realizar la propuesta de planta y ajustarla
hasta obtener la última versión que se encuentra plasmada en el presente
estudio.
A continuación se muestran los respectivos cuadros de la planta propuesta y un

cuadro final resumen que indica el peso porcentual de cada grupo funcional en
los costos totales de asignación básica salarial, con lo cual se evidencia
188
claramente el cambio propuesto en el estudio técnico en el sentido de mejorar
los niveles ocupacionales y cualificar la planta de empleos en busca de elevar el
grado de gestión administrativa y responder de mejor manera los
requerimientos actuales, además se prevé que con el diseño de esta planta los
niveles de contratación de servicios personales disminuya drásticamente, toda
vez que existirían los cargos suficientes para asumir de manera adecuada las
competencias y distribuir las funciones de manera más equilibrada.
11.1 PLANTA DE EMPLEOS PROPUESTA

El desarrollo del estudio, la valoración de todos los factores administrativos,
financieros, técnicos, de prospectiva municipal, hacen que el diagnóstico
institucional evidencie la realidad administrativa de la entidad, en tal sentido la
estructura que se propuso en el capítulo anterior responde adecuadamente a la
problemática que actualmente posee la entidad y permite mejorar los niveles de
responsabilidad y competencia que las leyes y normas vigentes le confieren a
los entes territoriales, el complemento de esa estructura lo constituye la planta
de empleos que permite articular la funcionalidad de la entidad en términos de
empleos concretos con su respectiva denominación asignando el código y el
grado salarial24.
La lectura e interpretación de la Planta propuesta se debe dar teniendo en

contexto que se tiene proyectado para el año 2014 y une el componente del
ajuste de la escala salarial de acuerdo con el anexo correspondiente al modelo
de Acto administrativo de escala salarial25.
24
Ver anexo 15 Modelo de Decreto de Planta de empleos
25
Ver anexo 5 matriz de impacto financiero planta de empleos propuesta
189
Empleos en Planta Costo Total planta
Planta actual 85 3.250.831.552
Planta propuesta 96 3.839.958.558
Impacto 14 589.127.006
El complemento técnico de la planta de empleos lo constituye el manual de

funciones y competencias laborales, de acuerdo al diagnóstico realizado sobre
el actual manual de funciones, se llegó a la conclusión que éste debería ser
construido nuevamente por cuanto presentaba falencias que así lo indicaban,
por lo tanto de manera complementaria a todo el estudio y las propuesta se
anexa un modelo de manual de funciones y competencias laborales que se
ajusta a lo estipulado en las propuestas de estructura orgánica y planta de
empleos, ello quiere decir que la propuesta es integral y que los productos se
articulan unos a otros para dar solidez técnica a la propuesta26.
La presentación de la planta propuesta está estructurada por dependencias

indicando el número de cargos, denominación, código, grado, asignación
salarial mensual, tipo de vinculación y función principal, esta información
permite estructurar el esquema general de los empleos que se proponen como
planta resultante del estudio técnico.
Se hace claridad que en la planta quedan proyectados dos cargos que

desempeñan funciones en el oncejo Municipal, situación que se recomienda
terminar puesto que la competencia del Municipio está en trasladar los recursos
al Concejo Municipal y este realiza la ejecución de los gastos que necesita de
conformidad con las necesidades particulares.
.
26
Ver anexo 16 modelo de Manual de funciones y competencias laborales
190
PLANTA PROPUESTA 2014
Cod Grado Nom bre del cargo No. Asignación Básica Nom bre del Funcionario Función principal
Dirección de la
administración,
005 04 ALCALDE 1 3.097.534
GEOVANNY GÓMEZ nominador de la
CRIALES entidad
Control Interno de
gestión y resultados,
105 03 ASESOR 1 3.018.775 NATALIA DIAZ CAMPOS
(antes Jefe de
Oficina)
Control Interno de
CRISTIAN FERNANDO disciplinario,
105 03 ASESOR 1 3.018.775
MUETE asesoría jurídica
integral a la Alcaldía
SECRETARIO
Secretariado,
EJECUTIVO DEL DIANA ANDREA
438 03 1 1.410.740 gestión documental
DESPACHO DEL MONTAÑEZ
y archivo
ALCALDE
YOLVER DAVID Conductor del
480 03 CONDUCTOR 1 1.410.740
LARROTA vehículo asignado
TOTAL 5 11.956.564
OFICINA ASESORA JURIDICA
Desarrollo del
JEFE DE OFICINA WILLIAM ALEXANDER
115 03 1 3.018.775 proceso jurídico,
ASESORA TORRES ROJAS
asesoría jurídica a la
Apoyo procesos
contractuales de la
PROFESIONAL
210 01 1 2.412.792 CARGO NUEVO alcaldía (Antes Jefe
UNIVERSITARIO
de Control Interno
disciplinario)
Apoyo a los
TECNICO WILSON ALFONSO procesos
314 03 1 2.120.780
OPERATIVO ALVAREZ contractuales de la
dependencia
TECNICO GUILLERMO A. Apoyo a los
314 03 1 2.120.780
OPERATIVO CHAVARRO procesos
SECRETARIO Secretariado y
425 03 1 1.410.740 MARIA ELVIRA TOVAR
EJECUTIVO gestión documental
TOTAL 5 11.083.867
191
OFICINA ASESORA DE PLANEACIÓN
Coordinación de los
JEFE DE OFICINA LUZ DARY CARVAJAL procesos de
115 03 1 3.018.775
ASESORA VIVAS planificación
municipal
PROFESIONAL CARLOS ARTURO
219 03 1 3.025.188 Banco de proyectos
UNIVERSITARIO MENA MORENO
Consolidación de
información
estadística,
PROFESIONAL elaboración de
219 01 1 2.412.792 CARGO NUEVO
UNIVERSITARIO informes de la
alcaldía, formulación
de proyectos de gran
impacto
Apoyo procesos de
PROFESIONAL JOSE EFERIS urbanismo, licencias
219 01 1 2.412.792
UNIVERSITARIO ORDOÑEZ de construcción
(antes inspector)
TECNICO HENRY AGUDELO Sisben y bases de

367 03 1 2.120.780
ADMINISTRATIVO BENAVIDES datos
Apoyo procesos de
cartografía, gestión
TECNICO BLANCA AYDEE
314 03 1 2.120.780 del riesgo y
OPERATIVO VILLADA
elaboración, de
informes
Secretariadoy
AUXILIAR ELENA ISABEL gestión documental
407 04 1 1.434.146
ADMINISTRATIVO CORDERO MUETE (Antes Secretario
ejecutivo)
TOTAL 7 16.545.254
192
SECRETARIA DE GOBIERNO Y DESARROLLO SOCIAL
SANDRA LUCIA NEIRA procesos de

SECRETARIO DE
020 03 1 3.018.775 CASTRO gobierno seguridad
DESPACHO
(CARGO NUEVO) y convivencia
Programas
Sociales,
PROFESIONAL
219 01 1 2.412.792 CARGO NUEVO coordinador centro
UNIVERSITARIO
regional de atención
para las victimas
Protección de los
COMISARIO DE
202 04 1 3.178.287 ELVIA MARCELA DÍAZ derechos de los
FAMILIA
niños y familias
INSPECTOR DE GAMBOA YEPES Aplicación del
303 03 1 2.120.780
POLICÍA DIDIER FERNANDO código de policía
INSPECTOR DE Aplicación del
303 03 1 2.120.780 CARGO NUEVO
POLICÍA código de policía
Apoyo administrativo
AUXILIAR LEIDY VIVIANA BERNAL procesos de la
407 03 1 1.410.740
ADMINISTRATIVO MEDINA dependencia (Antes
Secretario Ejecutivo)
AUXILIAR GLORIA YANETH Apoyo Comisaría de
407 04 1 1.434.146
ADMINISTRATIVO MORALES REYES Familia
AUXILIAR MARYORI YISETH Apoyo procesos del
407 03 1 1.410.740
ADMINISTRATIVO ANTONIO área de Gobierno
Apoyo Programa
AUXILIAR BLANCA CECILIA
407 04 1 1.434.146 mas familias en
ADMINISTRATIVO SEGURA DÍAZ
acción
Apoyo Inspector de
AUXILIAR HERNÁNDEZ HERNAN
407 03 1 1.410.740 Policía (Antes
ADMINISTRATIVO DARIO
Secretario ejecutivo)
TOTAL 10 19.951.926
193
CARCEL MUNICIPAL
Ejecución de la
DIRECTOR DE
260 01 1 2.581.873 política social del
CARCEL
Municipio
Vigilancia y custodia
485 06 GUARDIAN 1 1.647.171
de retenidos
485 06 GUARDIAN 1 1.647.171
de retenidos
485 06 GUARDIAN 1 1.647.171
de retenidos
485 06 GUARDIAN 1 1.647.171
de retenidos
485 06 GUARDIAN 1 1.647.171
de retenidos
485 06 GUARDIAN 1 1.647.171
de retenidos
TOTAL 7 12.464.897
SECRETARIA ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA

AREA FINANCIERA
Desarrollo de la
política
SECRETARIO DE GABRIEL JAIME
020 03 1 3.018.775 administrativa y
DESPACHO GALEANO BOTERO
financiera del
Municipio
PROFESIONAL
219 01 1 2.412.792 CARGO NUEVO Cobro coactivo
UNIVERSITARIO
PROFESIONAL LUZ GICELA GALLEGO CONTADOR,
219 04 1 3.178.287
UNIVERSITARIO AGUIRRE coordinación del
TESORERO, (Antes
TESORERO
201 01 1 2.412.792 MARIA ODILIA SUAREZ Técnico
GENERAL
Administrativo)
TECNICO GISELA BOHORQUEZ
367 03 1 2.120.780 PRESUPUESTO
ADMINISTRATIVO ROCHA
AUXILIAR Apoyo procesos de
407 04 1 1.434.146 EVER ALFONSO PEÑA
ADMINISTRATIVO Tesorería
AUXILIAR HECTOR LEONARDO Apoyo procesos de
407 04 1 1.434.146
ADMINISTRATIVO CASTELLANOS Rentas
Apoyo procesos de
AUXILIAR
407 04 1 1.434.146 RUIZ FLOR MARIA contabilidad, y
ADMINISTRATIVO
presupuesto
Secretariado y
AUXILIAR VIVIANA DEL PILAR gestión documental
407 03 1 1.410.740
ADMINISTRATIVO RODRIGUEZ (Antes Secretario
ejecutivo)
TOTAL 9 18.856.604
194
DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA
Procesos
administrativos,
recursos físicos,
009 02 DIRECTOR 1 2.750.324 CARGO NUEVO tecnológicos,
gestión documental
y servicios
generales
Manejo integral de
PROFESIONAL
219 01 1 2.412.792 CARGO NUEVO los recursos
UNIVERSITARIO
tecnológicos
TECNICO DOLLY ESPERANZA

367 03 1 2.120.780 Talento humano
ADMINISTRATIVO RESTREPO TORO
Almacén,
ALMACENISTA JHON ALBERTO
215 01 1 2.412.792 (antes Técnico
GENERAL FRANCO LOAIZA
Administrativo)
TECNICO AMALIA BERNAL

367 03 1 2.120.780 Gestión Documental
ADMINISTRATIVO CASTAÑEDA
Apoyo para trámites,

servicios, PQR,
TECNICO
367 01 1 1.814.582 CARGO NUEVO página web e
ADMINISTRATIVO
informes de la
dependencia
en ventanilla única,
AUXILIAR JOSE NELSON MEJIA correndencia
407 03 1 1.410.740
ADMINISTRATIVO CASTRO interna, externa,
apoyo logístico a
eventos
AUXILIAR DE
Aseo y cafetería
470 02 SERVICIOS 1 1.359.876 NURY STELLA SALINAS
Inspección de
GENERALES
policía
AUXILIAR DE
RUBI ESPERANZA
470 02 SERVICIOS 1 1.359.876 Aseo y cafetería
PEREZ
GENERALES
AUXILIAR DE
BLANCA MARINA
470 02 SERVICIOS 1 1.359.876 Aseo y cafetería
YEPES PORRAS
GENERALES
JOSÉ HUMBERTO Celaduría y
477 05 CELADOR 1 1.556.546
ROJAS LONDOÑO vigilancia
TRABAJADOR VIRGILIO SANABRIA Obrero - Celaduría y

N/A N/A 1 1.653.636
OFICIAL OMAÑA vigilancia
TOTAL 12 22.332.601
195
SECRETARIA DE INFRAESTRUCTURA
Dirección de la
dependencia,
SECRETARIO DE HUMBERTO DÍAZ
020 03 1 3.018.775 gestión de la
DESPACHO MARTÍNEZ
infraestructura
municipal
Interventoría de obra
pública, elaborar
PROFESIONAL DIANA PAOLA ESPINEL
219 01 1 2.412.792 estudios de
UNIVERSITARIO RONCANCIO
oportunidad y
conveniencia,
Apoyo a los
procesos
TECNICO administrativos de
367 01 1 1.814.582 CARGO NUEVO
ADMINISTRATIVO infraestructura,
elaboración de
estudios previos
Apoyo al desarrollo
LUIS CARLOS
416 04 INSPECTOR 1 1.434.146 de los procesos de
HERNANDEZ MEJIA
ejecución de obras
Secretariado y
AUXILIAR ALBA ELISA BERNAL gestión documental
407 03 1 1.410.740
ADMINISTRATIVO SOUZA (Antes Secretario
ejecutivo)
AUXILIAR DE
470 02 SERVICIOS 1 1.359.876 BLANCA GILMA PEÑA Aseo y cafetería
GENERALES
PRIMITIVO AVILA Celaduría y

477 05 CELADOR 1 1.556.546
LOPEZ vigilancia
HERNANDO ARDILA Celaduría y
477 05 CELADOR 1 1.556.546
RUEDA vigilancia
TRABAJADOR
N/A N/A 1 2.003.512 JOSÉ LUIS OSPINA
OFICIAL Conductor
TRABAJADOR JAIR ANTONIO
N/A N/A 1 2.003.512
OFICIAL COLORADO Conductor
TRABAJADOR ADELSO DELGADO
N/A N/A 1 1.653.636
OFICIAL BOHORQUEZ Obrero
TRABAJADOR PABLO ENRIQUE
N/A N/A 1 2.816.692
OFICIAL MORA Mecánico
TRABAJADOR JOSÉ OMAR SANCHEZ Operador de
N/A N/A 1 2.068.246
OFICIAL CALDERON Maquinaria
TRABAJADOR PEDRO LUIS Operador de
N/A N/A 1 2.068.246
OFICIAL SERRANO CARDONA Maquinaria
TRABAJADOR GUSTAVO VIVAS Operador de
N/A N/A 1 2.068.246
OFICIAL GORDILLO Maquinaria
TRABAJADOR LEONCIO RODRIGUEZ Operador de

N/A N/A 1 2.068.246
OFICIAL TORO Maquinaria
TOTAL 16 31.314.339
196
SECRETARIA DE EDUCACIÓN, CULTURA, DEPORTE Y
RECREACIÓN
Desarrollo de la
SECRETARIO DE ROSA EMILIANA MELO política en las áreas
020 03 1 3.018.775
DESPACHO LOAIZA de educación,
cultura, turismo,
Apoyo técnico a los
TECNICO SANDRA PATRICIA
367 03 1 2.120.780 procesos de la
ADMINISTRATIVO OSORIO VELANDIA
dependencia
AUXILIAR al desarrollo de los
407 04 1 1.434.146 JHONATAN ASTUDILLO
ADMINISTRATIVO programas de la
dependencia
AUXILIAR ANACELIS PEREZ Apoyo secretarial y
407 04 1 1.434.146
ADMINISTRATIVO ORJUELA administrativo en la
TOTAL 4 8.007.848
DIRECCION DE DEPORTE Y RECREACIÓN

MIGUEL BUENO Desarrollo de los

009 03 DIRECTOR 1 2.750.324
RODRÍGUEZ proyectos deportivos
Secretariadoy
AUXILIAR AMIRA NARANJO gestión documental
407 04 1 1.434.146
ADMINISTRATIVO GUTIERREZ (Antes Secretario
ejecutivo)
TOTAL 2 4.184.470
DIRECCION DE CULTURA Y TURISMO

Desarrollo de los
proyectos culturales
009 03 DIRECTOR 1 2.750.324 CARGO NUEVO
y de turismo del
Municipio
TOTAL 1 2.750.324
197
SECRETARIA DE DESARROLLO RURAL Y SOSTENIBILIDAD
Dirección de la
dependencia,
SECRETARIO DE MELBA MORALES
020 03 1 3.018.775 política rural y
DESPACHO
gestión ambiental
(Antes Director)
Desarrollo de
PROFESIONAL procesos
219 01 1 2.412.792 CARGO NUEVO
UNIVERSITARIO productivos y
medioambientales
AUXILIAR ALBA LUCIA GUEVARA Apoyo administrativo
407 04 1 1.434.146
ADMINISTRATIVO RODRIGUEZ a la dependencia
TOTAL 3 6.865.713
SECRETARIA SALUD
SECRETARIO DE MARYLUZ OVALLE Dirección de la

020 03 1 3.018.775
DESPACHO YEPES dependencia,
PROFESIONAL Coordinador
219 01 1 2.412.792 CARGO NUEVO
UNIVERSITARIO procesos de
Coordinador
PROFESIONAL
219 01 1 2.412.792 CARGO NUEVO procesos de salud
UNIVERSITARIO
pública
TECNICO ALEIDA MAHECHA

314 03 1 2.120.780
OPERATIVO VASQUEZ
AUXILIAR ZUNILDA ROJAS Apoyo administrativo

407 04 1 1.434.146
ADMINISTRATIVO CARDONA a la dependencia
TOTAL 5 11.399.285
198
SECRETARIA DE TRANSITO Y TRANSPORTE
Dirección de la
dependencia,
SECRETARIO DE MARIA CRISTINA
020 03 1 3.018.775 desarrollo de los
DESPACHO MORENO MORENO
procesos de tránsito
y transporte
Apoyo en los
INSPECTOR DE
312 01 1 1.814.582 CARGO NUEVO procesos técnicos
TRANSITO
de la dependencia
Cargue de
TECNICO ZULIA BOLENA información en los
367 03 1 2.120.780
ADMINISTRATIVO VASQUEZ URRUTIA sistemas de
información,
Apoyo a los
AUXILIAR NELCY ENCISO procesos de la
407 03 1 1.410.740
ADMINISTRATIVO CASTRO dependencia,
atención al usuario
Apoyo a los
AUXILIAR ANA BEATRIZ PARRA procesos de la
407 03 1 1.410.740
ADMINISTRATIVO LEYTON dependencia,
atención al usuario
Secretariado y
gestión documental,
AUXILIAR
407 03 1 1.410.740 LUCIA ALVAREZ RUIZ atención al usuario
ADMINISTRATIVO
(Antes Secretario
ejecutivo)
JULIO BELTRAN Celaduría y
477 05 CELADOR 1 1.556.546
BUSTOS vigilancia
JAVIER HENAO Celaduría y

477 05 CELADOR 1 1.556.546
FAJARDO vigilancia
TOTAL 8 14.299.449
CONCEJO MUNICIPAL
SECRETARIO Secretario general

054 01 1 2.581.873 MODESTO QUEVEDO
GENERAL del Concejo
AUXILIAR DE
LUISA DELIA YEPES
470 02 SERVICIOS 1 1.359.876 Aseo y Cafetería
PORRAS
GENERALES
TOTAL 2 3.941.749
199
RESUMEN DE LA PLANTA PROPUESTA
NUMERO DE ASIGNACIÓN
DEPENDENCIA
CARGOS SALARIAL
DESPACHO DEL ALCALDE 5 $ 11.956.564
OFICINA ASESORA JURIDICA
5 $ 11.083.867
OFICINA ASESORA DE PLANEACIÓN 7 $ 16.545.254
SECRETARIA DE GOBIERNO Y 10 $ 19.951.926
CARCEL MUNICIPAL
7 $ 12.464.897
SECRETARIA ADMINISTRATIVA Y 9 $ 18.856.604
DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA
12 $ 22.332.601
SECRETARIA DE INFRAESTRUCTURA 16 $ 31.314.339
SECRETARIA DE EDUCACIÓN, CULTURA, 4 $ 8.007.848
DIRECCIÓN DE DEPORTE Y
RECREACIÓN 2 $ 4.184.470
DIRECCIÓN DE CULTURA Y TURISMO
1 $ 2.750.324
SECRETARIA DE DESARROLLO RURAL 3 $ 6.865.713
SECRETARIA DE SALUD
5 $ 11.399.285
SECRETARIA DE TRANSITO Y 8 $ 14.299.449
CONCEJO MUNICIPAL
2 $ 3.941.749
TOTAL 96 195.954.891
COSTO TOTAL DE PLANTA PROPUESTA CON 3.839.958.558
INCREMENTO 11 Cargos 589.127.006 18%
200
12. IMPLEMENTACIÓN DEL ESTUDIO
Implementar el estudio técnico implica en primera instancia una toma de

decisión por parte de la administración, esa decisión está relacionada
directamente con el componente de cambio y vencimiento de la resistencia que
estos procesos generan en las personas, por regla general el ser humano es
renuente a los procesos de cambio, el hecho de generar un modelo de gestión
diferente debe ser entendido como un cambio cultural que se incorpora en la
vida institucional de la entidad.
De igual manera cualquier estudio de modernización lleva inmerso un proceso

gradual de implementación, ello como consecuencia del impacto financiero que
es el que limita las posibilidades de creación de cargos, es por ello que la
decisión de implementar un estudio lleva inmerso el ajuste de las estrategias
dirigidas a mejorar el sistema de recaudo de los impuestos y demás fuentes de
ingresos propios que permitan aumentar la disponibilidad de recursos para la
provisión de los cargos que complementen la planta de empleos hasta llegar al
nivel de empleos suficientes para asumir la totalidad de competencias
municipales sin tener que recurrir a los esquemas de contratación por servicios
que no dan soluciones de fondo al problema de la formalización del empleo en
la entidad.
Debido a que el cambio representa un impacto financiero significativo se

recomienda realizar la implementación de forma gradual en la medida que las
condiciones financieras lo permita, así mismo la decisión de implementar el
201
estudio debe estar acompañado de varias estrategias para lograr el cometido,
entre ellas se tienen:
Se debe reducir el número de contratistas garantizando que el personal
de planta asuma varias de las funciones que actualmente están
contratadas.
Se debe establecer un programa de retiro para aquellas personas que
por edad deben abandonar obligatoriamente el servicio activo.
Se debe establecer un programa para iniciar las acciones
correspondientes para aquellas personas que ya han cumplido la edad y
el tiempo de cotización para acceder a la pensión vitalicia a que tiene
derecho de conformidad con las normas vigentes en la materia,
Se deben fortalecer los esquemas de fortalecimiento financiero, iniciando
con los procesos de recaudo de los ingresos por concepto de impuestos
municipales, de tal manera que se mejoren los hábitos de pago.
Se debe fortalecer los procedimientos de cobro persuasivo y coactivo
para aquellos deudores morosos del Municipio que adeudan recursos por
diversos motivos.
12.1. ALGUNAS REGLAS GENERALES SOBRE LA VINCULACIÓN DE LAS

PERSONAS A LA PLANTA DE CARGOS.
De manera pedagógica se dan una serie de recomendaciones relacionadas con
el proceso puntual de implementar cada uno de los cargos de la planta, tanto
los actuales como los propuestos en el estudio, esta guía permite definir qué
tipo de acto administrativo es el adecuado para caso según corresponda.
En principio se debe recordar que los empleos de carrera administrativa por

regla general deber ser provistos mediante el sistema de concurso público de
méritos, siendo el mecanismo más idóneo para ofrecer a los aspirantes, en
202
igualdad de condiciones, la certeza de que los principios de imparcialidad,
neutralidad y objetividad gobiernan el desarrollo del proceso de selección
laboral.
No obstante, el ordenamiento jurídico ha previsto como una de las formas de

provisión de los empleos de carrera administrativa el nombramiento en
provisionalidad, que consiste en la designación transitoria de una persona en un
empleo de carrera vacante, temporal o definitivamente, siempre que el
empleado reúna los requisitos para desempeñarlo y mientras se provee el
respectivo empleo a través de un concurso de méritos. La naturaleza transitoria
del nombramiento en provisionalidad implica una estabilidad precaria en el
empleo, diferente a la de un servidor que lo desempeña con derechos de
carrera administrativa.
A diferencia de los servidores en provisionalidad, los servidores con derechos

de carrera administrativa cuentan con estabilidad laboral, la cual tiene
manifestación en el artículo 44 de la Ley 909 de 2004, que les protege
brindándoles un fuero de estabilidad frente a las distintas situaciones
administrativas que resultan en la supresión de su cargo, al establecer que:
“tendrán derecho preferencial a ser incorporados en empleo igual o equivalente
de la nueva planta de personal”, o a elegir entre la reincorporación y la
indemnización, cuando no sea factible la incorporación.
La incorporación en este contexto es una prerrogativa exclusiva de los

servidores que han adquirido derechos de carrera administrativa; es decir,
comporta un derecho o privilegio que obliga al nominador exigiéndole efectuar
una actuación administrativa tendiente a establecer la procedencia o no de
mantener la vinculación de dichos servidores. Pero, tratándose de servidores en
203
provisionalidad, la incorporación tiene la connotación de una facultad o potestad
del nominador, quien ante ellos no se encuentra forzado a determinar su
permanencia en la entidad por el solo hecho de que desempeñan
transitoriamente un empleo de carrera, lo cual no obsta para que en razón de
otros fueros laborales especiales esté obligado a mantener la vinculación
laboral con la entidad, como por ejemplo el fuero sindical, la protección de la
maternidad o de la discapacidad, entre otros.
Para efectos de los conceptos de incorporación y reincorporación se debe hacer

claridad que se utiliza el término incorporación a la nueva planta de cargos a
aquellos funcionarios de la planta cuyo cargo no fue suprimido y se vinculan a la
nueva planta, por lo tanto lo que se hace es incorporarlo mediante una
resolución de tipo general a la nueva planta.
El concepto de reincorporación hace referencia a aquellos cargos de carrera

que son suprimidos y cuyos titulares optan por el derecho preferencial a ser
reincorporados a la nueva planta por lo tanto no hay ruptura en la vinculación ni
pierden derechos de carrera administrativa que ostenten.
Para efectos de determinar la manera de proceder respecto de las situaciones

particulares de las personas respecto de la implementación del Decreto de
planta de cargos, se pueden dar los siguientes casos:
Cargos de Carrera Administrativa que continúan igual sin cambio de

nomenclatura, código, grado o salario.
Corresponde a los cargos que pasan de la actual planta de cargos a la nueva
planta de cargos sin ningún tipo de modificación, puede presentarse que la
persona esté en carrera administrativa o en provisionalidad, para ambos casos,
204
los cargos deben ser incluidos en una resolución conjunta de incorporación a la
nueva planta de cargos haciendo referencia al acto administrativo que adopta
dicha planta. Esta situación no da lugar a una nueva posesión debido a que no
hay cambios en el cargo. Adicionalmente a cada funcionario se le entrega copia
del Manual de Funciones y Competencias Laborales del cargo respectivo.
Cargos de Carrera Administrativa, que sufren cambios de fondo en su

conformación que afecten su naturaleza o funciones esenciales..
Corresponde a los cargos que pasan de la actual planta de cargos a la nueva
planta de cargos con modificaciones de fondo en sus funciones esenciales y por
lo tanto se hable con toda certeza de un nuevo cargo, puede presentarse que la
persona esté en carrera administrativa o en provisionalidad.
El hecho de sufrir modificaciones como las descritas en el párrafo anterior,

implica la supresión del cargo en la planta para transformarse en otro cargo
nuevo, por lo tanto se debe comunicar de la supresión del cargo y para las
personas que están en carrera administrativa se ofrece la opción del derecho
preferencial a ser incorporado a la nueva planta en un cargo igual o similar sin
que implique la desmejora en su condición laboral ni económica.
El empleado que acepte el derecho preferencial de incorporación debe

manifestarlo de manera escrita y luego se le realiza un decreto de
nombramiento y acta de posesión al nuevo cargo, estos cambios se deben
reportar a la Comisión Nacional del Servicio Civil a efectos de actualizar el
registro de carrera administrativa.
205
Para el caso de que la persona esté en provisionalidad se le comunica de la
supresión del cargo y de manera simultánea se nombra en el nuevo cargo
tomando luego posesión del cargo.
Se debe tener presente que para ambos casos los actos deben ser simultáneos
y de la misma fecha para no generar discontinuidad en la vinculación y que se
afecte el ingreso económico de las personas. Adicionalmente se debe realizar
liquidación de los factores salariales, en caso de existir modificación salarial
puesto que ello afecta los cálculos para las bases de liquidación de los aportes
a los sistemas de seguridad social y parafiscales de la persona.
Cargos de libre nombramiento y remoción que no cambian de

denominación, ni código, ni grado.
Estos cargos por su continuidad sin modificación, se incluyen en la resolución
de incorporación conjunta indicando el nombre del cargo código y grado que
continúan y se le hace entrega de la copia del Manual de Funciones y
Competencias Laborales del cargo.
Cargos de libre nombramiento y remoción que cambian de denominación,

código y grado.
El titular del cargo que se suprime, es notificado de la supresión del cargo y
simultáneamente se le nombra en el nuevo cargo con la nueva denominación,
código y grado, estos actos deben tener la misma fecha para no generar
discontinuidad en la permanencia en la entidad y afectar en alguna medida la
remuneración de la persona en esta situación, de esta manera ingresa a la
planta con los cambios respectivos, además se le entrega copia del Manual de
Funciones y Competencias Laborales de acuerdo con el decreto adoptado de
manual de funciones y competencias laborales.
206

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ESTUDIO TÉCNICO DE MODERNIZACIÓN

INSTITUCIONAL DEL MUNICIPIO DE SAN

DOCUMENTO TÉCNICO COMPILADO

Alcalde Municipal: GEOVANNY GÓMEZ CRIALES

RESOLUCION No. 904 del 23 de Octubre de 2014

Sandra Lucía Neira Castro Secretario de Despacho -

Luz Dary Carvajal Vivas Secretaria de Despacho - Planeación

William Alexander Torres Secretaria de Despacho - Jurídica

Director ESAP Territorial Meta

Asesores ESAP Proceso de Modernización

Julio Ernesto Godoy Duran Asesor Líder ESAP

1. RESEÑA HISTÓRICA DEL MUNICIPIO DE SAN JOSÉ DEL GUAVIARE. 9

2.2. PLANTA DE PERSONAL. 22

2.3. ESCALA SALARIAL. 33

4.4. USUARIOS O CLIENTES 60

7. MEDICIÓN DE LAS CARGAS DE TRABAJO 95

9. PROPUESTA DE ESTRUCTURA ORGÁNICA 154

9.2. FUNCIONES GENERALES POR DEPENDENCIA 163

12. IMPLEMENTACIÓN DEL ESTUDIO 201

ANEXO 1 Resolución conformación comité de modernización

ANEXO 2 Organigrama actual de la entidad

ANEXO 3 Solicitud de información primaria y secundaria al Municipio

ANEXO 4 Matriz de costos totales planta de empleos actual

ANEXO 5 Matriz de impacto financiero

ANEXO 6 Modelo de encuesta de cargas laborales que se aplicó

ANEXO 7 Matriz de tabulación de las cargas laborales por dependencia

ANEXO 8 Matriz de revisión de hojas de vida

ANEXO 9 Actas de reunión entre la ESAP y la Alcaldía

ANEXO 10 Organigrama ideal

ANEXO 11 Presentación propuesta inicial de estructura

ANEXO 12 Organigrama Propuesto como factible

ANEXO 15 Modelo de Decreto de adopción de la Planta de Empleos

Para la correcta formulación de un Estudio Técnico de Modernización, se

Este documento desarrolla varios aspectos relacionados con el resultado del

El resultado obtenido permite a la administración municipal, avanzar hacia un

Se destaca la decisión del señor Alcalde y su gabinete municipal, quienes

Este documento se desarrolló utilizando diversas fuentes tales como:

La realización del estudio técnico implica la investigación documental de

Para efectos prácticos se conformó al interior de la administración municipal un

NOMBRE OFICIAL DE LA ENTIDAD: Municipio de San José del Guaviare

Código Dane: 95001

Sitio Web: www.sanjosedelguaviare-guaviare.gov.co

Alcaldía municipal de San José del Guaviare

Para el escudo se ha escogido la forma clásica de los escudos de defensa

En la segunda franja se encuentra un tallo de un árbol de caucho, como

Por último la franja verde que simboliza la riqueza de la selva. La esperanza de

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2.1. ESTRUCTURA ORGÁNICA3

Se entiende por estructura orgánica el conjunto de dependencias con misiones

La estructura en términos funcionales se concibe como la herramienta de

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De conformidad con las disposiciones constitucionales y legales se puede

En cuanto a las dependencias y su funcionalidad dentro del esquema general