Prerequisitos

Perspectivas de apoyo a Análisis y diseño de Sistemas de Negocios
Traducción de difusión libre del Inglés realizada por el Grupo de Investigación CIDLIS para apoyar el desarrollo profesional de la
Ingeniería de software que está soportada en "A GUIDE TO THE BUSINESS ANALYSIS BODY OF KNOWLEGE®" del
"INTERNATIONAL INSTITUTE OF BUSINESS ANALYSIS, Canada.© 2015
PERSPECTIVA O VISIONES DE ANÁLISIS DEL NEGOCIO

Contenido
1 Perspectivas................................................................................................................................. 5
2 LA PERSPECTIVA ÁGIL ................................................................................................................ 5
2.1 Cambiar el alcance ............................................................................................................... 6
2.2 Amplitud del cambio............................................................................................................. 7
2.2.1 Profundidad de Cambio ...................................................................................................... 7
2.2.2 Valor y soluciones entregados ............................................................................................. 7
2.2.3 Enfoque de la entrega......................................................................................................... 8
2.3 Ámbito de análisis de negocio .............................................................................................. 8
2.3.1 Patrocinador de cambios..................................................................................................... 8
2.3.2 Cambio de objetivos y agentes ............................................................................................ 9
2.3.3 Posición de analista de negocios ......................................................................................... 9
2.3.4 Resultados de análisis de negocios...................................................................................... 9
2.4 Enfoques y Técnicas .......................................................................................................... 10
2.4.1 Enfoques ......................................................................................................................... 10
2.4.2 Técnicas .......................................................................................................................... 11
2.5 Competencias Subyacentes ............................................................................................... 11
2.6 Impacto en las áreas de conocimiento ................................................................................ 12
2.6.1 Planificación y monitoreo de análisis de negocios................................................................ 12
2.6.2 Elicitación y Colaboración ................................................................................................. 13
2.6.3 Gestión del ciclo de vida de los requisitos ........................................................................... 13
2.6.4 Análisis de la estrategia .................................................................................................... 14
2.6.5 Análisis de los requisitos y definición del diseño .................................................................. 14
2.6.6 Evaluación de soluciones .................................................................................................. 15
3 LA PERSPECTIVA DE LA INTELIGENCIA DE NEGOCIOS ............................................................ 15
3.1 Cambiar el alcance ............................................................................................................. 16
3.1.1 Amplitud del cambio ......................................................................................................... 16
3.1.2 Profundidad del cambio .................................................................................................... 16
3.1.3 Valor y Soluciones Entregadas .......................................................................................... 17
3.1.4 Enfoque de la entrega....................................................................................................... 17
3.1.5 Supuestos principales ....................................................................................................... 18

3.2 Ámbito de análisis empresarial........................................................................................... 18
3.2.1 Patrocinador de cambios................................................................................................... 18
3.2.2 Cambiar objetivos............................................................................................................. 18
3.2.3 Posición de analista de negocios ....................................................................................... 18
3.2.4 Resultados de análisis de negocios.................................................................................... 19
3.3 Metodologías y Enfoques ................................................................................................... 20
3.3.1 Metodologías ................................................................................................................... 20
3.3.2 Enfoques ......................................................................................................................... 20
3.5.1 Planificación y Monitoreo de análisis de negocios................................................................ 22
3.5.2 Elicitación y Colaboración ................................................................................................. 23
3.5.6 Evaluación de soluciones .................................................................................................. 26
4 LA PERSPECTIVA DE LA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN .................................................. 27
4.1.2 Profundidad del cambio .................................................................................................... 29
4.1.3 Valor y Soluciones Entregadas .......................................................................................... 29
4.2.1 Cambiar el Patrocinador.................................................................................................... 30
4.3 Metodologías...................................................................................................................... 32
4.5.1 Planificación y monitoreo del análisis de negocios ............................................................... 33

4.5.2 Elicitación y colaboración .................................................................................................. 34
4.5.6 Evaluación de la solución .................................................................................................. 37
5 LA PERSPECTIVA DE LA ARQUITECTURA EMPRESARIAL ........................................................ 39
5.1.2 Profundidad de Cambio .................................................................................................... 40
5.1.3 Valor y soluciones entregados ........................................................................................... 40
5.3 Modelos y Técnicas de Referencia...................................................................................... 43
5.3.1 Modelos de referencia ...................................................................................................... 43
5.3.2 Técnicas .......................................................................................................................... 45
6 LA PERSPECTIVA DE LA GESTIÓN DE PROCESOS DE NEGOCIO ............................................. 53
6.1.2 Profundidad de Cambio .................................................................................................... 54

6.1.3 Valor y soluciones entregadas ........................................................................................... 54
6.1.4 Enfoque de la prestación................................................................................................... 55
6.3 Modelos de procesos empresariales .................................................................................. 58
6.3.1 Reglas del negocio ........................................................................................................... 58
6.3.2 Medidas de rendimiento del proceso .................................................................................. 58
6.3.3 Decisiones empresariales ................................................................................................. 59
6.3.4 Evaluación del desempeño del proceso .............................................................................. 59
6.4 Marcos, metodologías y técnicas........................................................................................ 59
6.4.1 Frameworks ..................................................................................................................... 59
6.4.2 Metodologías ................................................................................................................... 59
6.4.3 Técnicas .......................................................................................................................... 60
1 Perspectivas
Las perspectivas se utilizan en el trabajo de análisis de negocios para proporcionar enfoque a las tareas y
técnicas específicas del contexto de la iniciativa. Es probable que la mayoría de las iniciativas involucren una
o más perspectivas. Las perspectivas incluidas en la Guía BABOK ® son:
• Ágil,
• Inteligencia de Negocio,
• Tecnología Información,
• Arquitectura de negocios, y
• Gestión de Procesos de Negocio.
Estas perspectivas no suponen representar todas las perspectivas posibles desde las que se practica el
análisis de negocios. Las perspectivas discutidas en la Guía BABOK ® representan algunas de las opiniones
más comunes de análisis de negocios en el momento de escribir.
Cualquier iniciativa dada incluye una, muchas o todas estas perspectivas. Por ejemplo, una iniciativa puede
tener un componente tecnológico (Perspectiva de Tecnología de la Información), el componente de tecnología
puede significar cambios de procesos de negocio (Perspectiva de Gestión de Procesos de Negocio), la
iniciativa puede decidir hacer parte o todo el trabajo con un enfoque ágil Perspectiva. Otra iniciativa puede
combinar dos organizaciones y tener en cuenta las capacidades empresariales y cómo la transformación
afecta a esas capacidades (Perspectiva de la arquitectura empresarial), y los líderes empresariales necesitan
información actualizada para la toma de decisiones y el análisis (Perspectiva de Inteligencia de Negocios).
Las iniciativas grandes o complejas probablemente emplearán todas las perspectivas.
Si bien las tareas de análisis de negocios detalladas en la Guía BABOK ® tienen la intención de ser aplicables
en todas las áreas de análisis de negocios, también son pertinentes para cada perspectiva de análisis de
negocio específico. Las perspectivas proporcionan maneras de abordar el trabajo de análisis de negocios de
una manera más enfocada y adecuada al contexto. Las perspectivas ayudan a interpretar y comprender las
áreas de conocimiento y las tareas de la Guía BABOK ® desde la lente en la que uno está trabajando
actualmente.
Cada perspectiva sigue una estructura común:
• Cambiar Alcance,
• Ámbito de análisis empresarial,
• Metodologías, enfoques y técnicas,
• Competencias Subyacentes, e
• Impacto en las Áreas de Conocimiento.
2 LA PERSPECTIVA ÁGIL
La Perspectiva Ágil destaca las características únicas del análisis de negocios cuando se practica en el
contexto de ambientes ágiles.
Ágil consiste en tener una mentalidad flexible, incorporada en un conjunto de valores y principios y exhibida
por una variedad de prácticas complementarias. Las iniciativas ágiles implican cambios constantes. Los
analistas de negocios que trabajan en iniciativas ágiles continuamente reevalúan, adaptan y ajustan sus
esfuerzos y tácticas. Los analistas de negocios realizan análisis y entregan productos de trabajo en el último
momento responsable para permitir continuamente la flexibilidad para el cambio; El trabajo de análisis
detallado no se hace antes de tiempo, pero justo a tiempo para ser utilizado eficazmente por el equipo ágil.
El análisis de negocio ágil asegura que la información esté disponible para el equipo ágil en el nivel correcto
de detalle en el momento adecuado. Los analistas de negocios ayudan a los equipos ágiles a responder a
estas preguntas:
• ¿Qué necesidad estamos tratando de satisfacer?
• ¿Merece la pena satisfacer esa necesidad?
• ¿Deberíamos entregar algo para satisfacer esa necesidad?
• ¿Qué es lo correcto para cumplir esa necesidad?
El trabajo de análisis de negocios se realiza continuamente a lo largo de una iniciativa ágil y depende en gran
medida de las habilidades interpersonales como la comunicación, la facilitación, el coaching y la negociación.
Los analistas de negocios son miembros activos de un equipo ágil ya menudo facilitan la planificación, el
análisis, la prueba y la demostración de actividades. En un equipo ágil, el análisis de negocios puede ser
realizado por un gerente de producto / propietario, analista de negocios o por otros roles de equipo definidos.
Los analistas de negocios ayudan al equipo a identificar las modificaciones en los supuestos y otras
variaciones del proyecto que surgen.
Refiérase a la Extensión ágil de la Guía BABOK® para un tratamiento ampliado del papel, la mentalidad y las
prácticas del análisis de negocios en enfoques ágiles, así como detalles sobre los valores y principios del
Manifiesto Ágil (www.agilemanifesto.org).
2.1 Cambiar el alcance

Los analistas de negocios que trabajan en iniciativas ágiles se involucran con el patrocinador de negocios en
un nivel estratégico y ayudan a definir cómo el producto o la característica propuesta se alinea con los
objetivos de la organización. Ellos colaboran con las diversas partes interesadas y el equipo de cambio para
romper la visión del producto en una lista de prioridades de los elementos de trabajo deseado para ser
completado. Los ítems priorizados (o lista de backlog priorizada) generalmente se enfocan en las capacidades
necesarias en el producto resultante, con énfasis en los ítems de mayor valor en primer lugar.
Los analistas de negocios pueden actuar como un representante de las partes interesadas, o trabajar
directamente con el patrocinador o propietario del producto.
En ambientes ágiles, se espera un cambio y una respuesta rápida al cambio. Los equipos ágiles proporcionan
pequeños cambios incrementales y se comprometen a los elementos de trabajo priorizados por una sola
iteración a la vez. Esto permite al equipo ágil manejar los cambios emergentes para la próxima iteración con
un impacto mínimo. Una iteración es un período acordado de tiempo de trabajo.
Los requisitos se desarrollan a través de la exploración y análisis continuos de las necesidades del negocio.
Es importante señalar que aunque la mayoría de los enfoques ágiles son iterativos, no todos los enfoques
iterativos son ágiles. También hay varios enfoques ágiles que no son iterativos, como el método kanban.
Durante las iniciativas ágiles, el alcance está en constante evolución. Esto se gestiona mediante la lista de
registros pendientes, que se revisa continuamente y se prioriza de nuevo. Este proceso contribuye al
refinamiento ya la redefinición del alcance para satisfacer la necesidad empresarial en evolución y emergente.
Si surge un cambio importante que afecta significativamente el valor total y las metas del proyecto, el proyecto
puede ser aplazado y reevaluado.
2.2 Amplitud del cambio

Los enfoques ágiles se utilizan para abordar una variedad de necesidades en una empresa. El uso más
común de las prácticas ágiles es en proyectos de desarrollo de software. Sin embargo, muchas
organizaciones han comenzado a aplicar principios ágiles a cambios no relacionados con el software, como la
ingeniería de procesos y la mejora del negocio. Las iniciativas que utilizan enfoques ágiles pueden ser
emprendidas dentro de un solo departamento o pueden abarcar múltiples equipos, departamentos y
divisiones de una organización.
Para las organizaciones nuevas en la mentalidad ágil y las prácticas, un enfoque en la mejora continua, en
constante cambio de comportamiento y hacer progresos permite a la organización a avanzar hacia la
adopción cultural de la mentalidad ágil. La adopción de la mentalidad ágil se refiere a la adopción cultural de
principios ágiles en oposición a la organización que considera ágil como una metodología o práctica a ser
implementada.
2.2.1 Profundidad de Cambio

Las iniciativas que utilizan un enfoque ágil son frecuentemente parte de un programa de trabajo más amplio,
que puede incluir transformación y cambio organizacional, reingeniería de procesos empresariales o cambio
de procesos empresariales. El flujo de trabajo ágil es frecuente, pero no siempre, centrado en el desarrollo de
software. Los otros elementos del programa pueden desarrollarse utilizando una metodología ágil u otra que
sea apropiada para la necesidad. Los principios y prácticas ágiles se aplican con éxito en iniciativas en las
que:
• existe un claro compromiso del cliente y el compromiso de los expertos en la materia (SME),
• la necesidad del negocio o la solución propuesta es compleja o complicada, y
• las necesidades empresariales están cambiando o son desconocidas y todavía están surgiendo.
Los enfoques ágiles pueden utilizarse para iniciativas que están desarrollando una solución por primera vez o
para mantener y mejorar una solución existente. Por ejemplo, si el cambio es crítico para la misión, entonces
se pueden agregar procesos para abordar los requisitos reglamentarios y tratar los aspectos críticos de la
misión del proyecto.
2.2.2 Valor y soluciones entregados

El valor y las soluciones entregadas en una iniciativa ágil son similares a cualquier otra iniciativa. La diferencia
con un enfoque ágil es el énfasis en la entrega de valor temprano de una manera altamente colaborativa,
utilizando la planificación adaptativa que se centra en la mejora continua.
Una iniciativa ágil proporciona valor en virtud del enfoque adoptado por un equipo ágil a través de la revisión
continua y la retroalimentación del trabajo realizado. Las partes interesadas tienen la oportunidad de revisar
con frecuencia el producto, lo que les permite identificar los requisitos que no se cumplen con antelación. La
solución evoluciona con el tiempo con una expectativa de respuesta rápida y flexible al cambio. La claridad y
visibilidad de todas las comunicaciones es de suma importancia para asegurar que los esfuerzos del equipo
ágil se alineen con las necesidades y expectativas de la organización.
En un nuevo equipo, el analista de negocios a menudo desempeña un papel central en la creación de la
relación y la confianza entre los miembros del equipo ágil y las partes interesadas externas para ayudar a
permitir conversaciones en curso de colaboración y la participación. Esta interacción permite al equipo ágil
entregar con precisión el valor que satisface las necesidades de las partes interesadas en evolución.
2.2.3 Enfoque de la entrega

Los enfoques ágiles se centran en las interacciones entre las personas, las comunicaciones transparentes y la
entrega continua de valiosos cambios a las partes interesadas.
Cada enfoque ágil tiene su propio conjunto único de características que permite a los equipos seleccionar el
enfoque que mejor se adapte a la iniciativa a mano. Algunos equipos ágiles han encontrado que un híbrido o
una combinación de enfoques es necesario para trabajar dentro de las limitaciones de su entorno.
2.2.3.1 Supuestos principales

Los supuestos en vigor en ambientes ágiles incluyen con frecuencia:
• El cambio de requisitos es bienvenido, incluso en el desarrollo.
• El problema empresarial puede reducirse a un conjunto de necesidades que pueden satisfacerse
mediante una combinación de tecnología y cambio de procesos empresariales.
• Las iniciativas ágiles han comprometido plenamente a los clientes y han otorgado a las PYMES un
respaldo completo al enfoque ágil.
• Idealmente, la membrecía en el equipo es constante y los miembros no se trasladan continuamente a
otros equipos.
• Existe una preferencia por equipos multidisciplinarios y co-ubicados que fomenten una conversación cara
a cara más eficiente y efectiva. Sin embargo, los enfoques ágiles pueden funcionar bien con equipos
distribuidos, siempre y cuando haya canales de comunicación y apoyo adecuados.
• Los miembros del equipo pueden desempeñar más de una función dentro del equipo si es necesario y
siempre que el equipo tenga las habilidades apropiadas (por ejemplo, equipos interfuncionales).
• Los miembros del equipo tienen una mentalidad para la mejora continua y la entrega de valor con éxito a
través de la inspección regular.
• Los equipos ágiles están capacitados y se auto organizan.
2.3 Ámbito de análisis de negocio

2.3.1 Patrocinador de cambios
Es importante que un patrocinador de una iniciativa ágil esté familiarizado con la filosofía, la mentalidad y los
enfoques ágiles, y también esté abierto a la retroalimentación constante que requerirá compromisos de las
partes interesadas.
Un patrocinador ágil entiende y acepta lo siguiente:
• uso de la planificación adaptativa sobre la planificación predictiva,
• uso y valor de un período de tiempo fijo para un ciclo de trabajo, y
• Necesidad y valor de la participación del patrocinador.
La participación activa del patrocinador (O PYME con poder) con el equipo ágil es fundamental para
proporcionar al patrocinador la capacidad de prever y comprender el producto que se está desarrollando,
además de permitir que el patrocinador proporcione retroalimentación continua al equipo y ajuste el producto
según cambien las necesidades.
2.3.2 Cambio de objetivos y agentes

Los enfoques ágiles son más exitosos cuando la cultura organizacional y los ambientes de trabajo se prestan
a la colaboración intensiva, a la comunicación frecuente ya una disposición fuerte hacia la entrega incremental
del valor apropiado de la solución.
Los equipos ágiles suelen ser pequeños o alrededor de equipos de pequeños equipos. La estructura más
simple y más plana no cambia el hecho de que las entregas pueden afectar a un gran grupo de partes
interesadas. El agente de cambio, también considerado una parte interesada, no es diferente porque el
proyecto utiliza ágil. Los agentes principales para un cambio usando un enfoque ágil pueden incluir:
• el facilitador del trabajo del equipo. Un líder de equipo agi Agile, líder del equipo, comparte
frecuentemente el mismo conjunto de habilidades blandas de un jefe de proyecto, pero delega
completamente las tareas de planificación, programación y priorización al equipo. En lugar de la
administración tradicional de mando y control, el liderazgo servicial es el preferido en todos los enfoques
ágiles. Dependiendo del enfoque, este rol puede ser llamado scrum master, iteration manager, team
leader o coach.
• Representante del cliente o propietario del producto: el miembro activo del equipo responsable de
asegurar que el cambio que se está desarrollando responde a los requisitos para los que se ha
encomendado. En Scrum este rol se denomina propietario del producto. El método de desarrollo de
sistemas dinámicos (DSDM) se refiere a este papel como el de un visionario, y la programación extrema
(XP) se refiere a él como un representante del cliente.
• Los miembros del equipo: los especialistas o expertos de dominio que incluyen representación técnica y
de clientes. Dependiendo del tamaño y el contexto particular de la iniciativa, las personas dentro de un
equipo tienen diferentes especialidades. Los expertos en usabilidad, arquitectos técnicos y
administradores de bases de datos son sólo una muestra de funciones especializadas que proporcionan
apoyo al equipo según sea necesario.
• Interlocutores externos: todos los demás interesados que pueden no ser considerados miembros del
equipo, pero que son parte interesada en el resultado del proyecto o simplemente requeridos para su
finalización, desempeñando lo que se puede considerar un rol de apoyo en el equipo.
2.3.3 Posición de analista de negocios

Un equipo ágil puede tener uno o más miembros del equipo con habilidades de análisis de negocios que
pueden o no tener el título de trabajo del analista de negocios. Este reconocimiento de los miembros del
equipo de expertos cruzados amplía la práctica del análisis de negocios más allá de la función de un solo
especialista.
En equipos ágiles, las actividades de análisis de negocios pueden realizarse mediante una o una combinación
de:
• un analista de negocios que trabaja en el equipo,
• el representante del cliente o propietario del producto, o
• distribuir estas actividades en todo el equipo.
2.3.4 Resultados de análisis de negocios

En un entorno ágil, el análisis de negocios reúne a las personas y asegura que los actores correctos están
involucrados con el equipo ágil en el momento adecuado. La comunicación abierta y la colaboración son uno
de los principales resultados de un exitoso análisis empresarial en un proyecto ágil.
Los analistas de negocios se aseguran de que la visión y dirección del proyecto estén en alineación
estratégica con las metas de la organización y las necesidades empresariales. El analista de negocios tiene
responsabilidad compartida en la definición de criterios estratégicos para la finalización del proyecto y durante
el proyecto ayuda a definir los criterios de aceptación. También facilitan la articulación de la declaración de
visión del producto. La declaración de la visión del producto es una entrega inicial común.
El rigor y el estilo de la documentación dependen en gran medida del propósito y el contexto en el que se
produce. Los enfoques ágiles favorecen la documentación justa y justo a tiempo en lugar de establecer
modelos predefinidos para la documentación que se entregará. Este acercamiento de la documentación
permite que los documentos incorporen tanto del cambio introducido como posible mientras que mantiene el
coste de cambio bajo. La documentación obligatoria, tal como la requerida para la auditoría o la presentación
de informes de cumplimiento, todavía se producen como parte de cada ciclo de entrega. Es importante que
los documentos aborden una necesidad identificada y aporten más valor que el costo incurrido para
producirlos y mantenerlos.
2.4 Enfoques y Técnicas

2.4.1 Enfoques
Ágil es un término paraguas para una variedad de enfoques. Todos los enfoques ágiles practican análisis de
negocios, pero sólo unos pocos definen explícitamente el rol de análisis de negocio. La principal característica
de cualquier enfoque ágil es su alineación con los valores y principios del Manifiesto Ágil. Un equipo ágil
puede implementar o evolucionar para usar una combinación de enfoques que les permita entregar valor de
manera más eficaz, dado su tipo de proyecto y entorno de trabajo.
Enfoques ágiles
Enfoque Breve descripción
Claro como el cristal Parte de una familia de metodologías Crystal que se definen sobre la base de dureza y color. La dureza se refiere a
la criticidad del negocio o potencial para causar daño, lo que equivale a más rigor y la planificación predictiva que se
requiere a medida que aumenta la criticidad. El color se refiere a la pesadez del proyecto a través de varias
dimensiones incluyendo el número de personas requeridas y los elementos de riesgo en el proyecto.
Disciplinada entrega ágil (DAD) Un marco de proceso de decisión que incorpora ideas de una variedad de otros enfoques ágiles. Se pretende
apoyar un proyecto desde la iniciación hasta la entrega. El DAD no es prescriptivo y permite a los equipos
personalizar sus propios ciclos de vida y enfoques.
Método de Desarrollo de Un marco de entrega de proyectos que se centra en la fijación de costos, calidad y tiempo al principio, mientras que
Sistemas Dinámicos (DSDM) la contingencia se gestiona variando las características a entregar. La técnica de priorización MoSCoW se utiliza
para la gestión del alcance. Los cuadros de tiempo, o períodos de tiempo cortos enfocados con resultados
claramente definidos, se utilizan para administrar el trabajo.
Gestión Evolutiva de Proyectos Un método de gestión de proyectos para desarrollar y entregar un sistema de forma incremental. Se centra
(Evo) fuertemente en la cuantificación de valor para múltiples partes interesadas y en la planificación de incrementos
basados en la entrega de ese valor (que puede medirse). Utiliza tablas de estimación de impacto como una técnica
formal para evaluar soluciones para su capacidad de entregar valor a múltiples partes interesadas para un costo
dado.
Programación Extrema (XP) Nombrado para el concepto de tomar técnicas de ingeniería de software beneficiosas al extremo. Este concepto se
centra en los procesos de desarrollo técnico y características de programación en pares, desarrollo impulsado por
pruebas y otros enfoques de la artesanía para las prácticas técnicas. Prácticas técnicas de XP a menudo se utilizan
en combinación con uno de los marcos de gestión ágil.
Desarrollo dirigido por Se centra en una perspectiva de funcionalidad valorada por el cliente para desarrollar software de trabajo. Por
características (FDD) ejemplo, después de un ejercicio de alcance de alto nivel, se identifica una lista de características y toda
planificación, diseño y desarrollo se realizan en función de conjuntos de características.
Kanban No requiere iteraciones fijas. El trabajo se mueve a través del proceso de desarrollo como un flujo continuo de
actividad. Una característica clave es limitar la cantidad de trabajo en marcha en cualquier momento (denominado
como el límite de trabajo en curso o WIP). El equipo trabaja solamente en un número fijo de artículos en cualquier
momento y el trabajo puede comenzar en un nuevo artículo solamente cuando es requerido para mantener flujo
abajo y después de que el artículo anterior se haya terminado.
Marco ágil escalado ® (SAFe ™) Un marco para implementar prácticas ágiles a escala empresarial. Destacan las funciones individuales, equipos,
actividades y artefactos necesarios para escalar ágil desde el equipo hasta el programa a nivel empresarial.
Scrum Un marco de gestión de procesos ligero basado en el control de procesos empíricos. El trabajo se realiza en una
serie de iteraciones de longitud fija, llamadas Sprints, que duran un mes o menos. Al final de cada sprint el equipo
debe producir software de trabajo de una calidad lo suficientemente alta que potencialmente podría ser enviado o
de otra manera entregado a un cliente.
2.4.2 Técnicas
La tabla siguiente enumera las técnicas utilizadas comúnmente en los enfoques ágiles.
Técnica Breve descripción
Desarrollo orientado al Un enfoque que mejora la comunicación entre las partes interesadas y los miembros del equipo
comportamiento expresando las necesidades del producto como ejemplos concretos.
(BDD)
Análisis de Kano Una técnica para entender qué características del producto ayudará a impulsar la satisfacción del cliente.
Documentación Ligera Un principio que rige toda la documentación producida en un proyecto ágil. El propósito es asegurar que
toda la documentación está destinada a satisfacer una necesidad inminente, tiene un valor claro para las
partes interesadas, y no crea gastos generales innecesarios. Por ejemplo, un documento de resumen del
sistema puede ser escrito hacia el final de un proyecto basado en pruebas de contenido y aceptación
estables escritas como parte de la prueba del producto.
Priorización de MoSCoW Método para priorizar historias (u otros elementos) en enfoques incrementales e iterativos. MoSCoW
(debe tener, debería tener, podría tener, no tendrá) proporciona una manera de llegar a un entendimiento
común sobre la importancia relativa de entregar una historia u otra pieza de valor en el producto.
Personas Los personajes ficticios o arquetipos que ejemplifican la forma en que los usuarios típicos interactúan con
un producto.
Taller de Planificación Un taller colaborativo que se utiliza para permitir que un equipo ágil determine qué valor puede
entregarse durante un período de tiempo como una liberación.
Modelo de alineación de Un modelo que se utiliza para evaluar ideas en el contexto de cliente y valor.
objetivos
Opciones reales Un enfoque para ayudar a las personas a saber cuándo tomar decisiones en lugar de cómo hacerlo.
Estimación Relativa Técnicas de estimación de equipos utilizando cualquiera de los puntos de la historia, que representan la
complejidad relativa de una historia de usuario para desarrollar, o días ideales, que representan la
cantidad de esfuerzo total que una historia llevaría a desarrollar.
Retrospectivas Un término similar para la técnica de la lección aprendida. Las retrospectivas se centran en la mejora
continua del proceso de trabajo en equipo y se llevan a cabo después de cada iteración en proyectos
ágiles.
Descomposición de la historia Asegura que los requisitos para un producto están representados en el nivel de detalle apropiado y se
derivan de un valioso objetivo comercial.
Mapeo de historia Proporciona una vista visual y física de la secuencia de actividades a ser apoyada por una solución.
Storyboarding Detalle visual y textualmente la secuencia de actividades que representan las interacciones del usuario
con un sistema o negocio.
Mapeo de la cadena de valor Proporciona una representación completa, basada en hechos, en series de tiempo del flujo de actividades
necesarias para entregar un producto o servicio al cliente.
2.5 Competencias Subyacentes
Agile es una mentalidad. Los analistas de negocios ágiles encarnan los valores y principios del Manifiesto Ágil
que se basan en una visión humanista del desarrollo de productos como un proceso fundado en la
comunicación y la colaboración. Consulte la extensión Agile en la Guía BABOK® para obtener una
descripción de los principios para los analistas de negocio. Al adoptar la mentalidad ágil y la filosofía, el
analista de negocios desarrolla competencias en:
• Comunicación y colaboración: la capacidad de comunicar la visión y las necesidades del patrocinador;
Ayudar a influir en otros para apoyar la visión; Participar y posiblemente facilitar la negociación de
prioridades; Y facilitar el acuerdo de colaboración sobre los resultados de la solución.
• Paciencia y tolerancia: la capacidad de mantener el autocontrol bajo presión y mantener una mente
abierta al interactuar con los demás.
• Flexibilidad y adaptabilidad: conjuntos de habilidades inter funcionales que permiten al analista de
negocios salir de su especialización para apoyar a otros miembros del equipo.
• Capacidad para manejar el cambio: la capacidad de evaluar rápidamente el impacto del cambio y
determinar lo que proporciona el valor comercial entre los requisitos que cambian frecuentemente, y
ayudar o mantener la re-priorización de la lista de tareas pendientes.
• Capacidad de reconocer el valor del negocio: la capacidad de entender cómo los cambios y las nuevas
características pueden alcanzar el valor del negocio y apoyar la visión.
• Mejora continua: revisar periódicamente con el equipo ágil cómo ser más efectivo.
2.6 Impacto en las áreas de conocimiento
En esta sección se explica cómo se correlacionan las prácticas específicas de análisis de negocio dentro de
agile con las tareas y prácticas de análisis de negocio definidas en la Guía BABOK ®. También describe
cómo cada área de conocimiento se aplica o se modifica con la disciplina ágil.
Cada área de conocimiento enumera técnicas relevantes para una perspectiva ágil. Las técnicas BABOK ®
Guide se encuentran en el capítulo Técnicas de la Guía BABOK ®. Las técnicas de extensión ágil se tratan en
detalle en la Extensión Ágil a la Guía BABOK ®. Esto no pretende ser una lista exhaustiva de técnicas, sino
más bien resaltar los tipos de técnicas utilizadas por los analistas de negocios al realizar las tareas dentro del
área de conocimiento.
2.6.1 Planificación y monitoreo de análisis de negocios

En los enfoques ágiles, la planificación detallada de análisis de negocios puede diferirse hasta que el trabajo
sobre una actividad esté listo para comenzar en lugar de hacerlo de antemano como en los proyectos
predictivos
Un plan inicial para las actividades de análisis de negocios se desarrolla al inicio del proyecto. El plan se
actualiza con anterioridad al inicio de cada ciclo para dar cuenta del cambio y para asegurar que el plan esté
siempre actualizado. La participación y participación de las partes interesadas es clave para el éxito de los
proyectos ágiles. Los analistas de negocios proactivamente planean involucrar, involucrar y colaborar con las
partes interesadas. Normalmente, la comunicación es mucho menos formal y los resultados del análisis de
negocios suelen ser interacciones y colaboración con menos énfasis en los documentos escritos
Técnicas de la guía BABOK ®

• Gestión del Backlog • Métricas y rendimiento clave indicadores (KPIs)
• Juegos colaborativos • Mapas mentales
• Estimación • Priorización
• Modelado del Alcance • Historias de usuarios

• Lista de interesados, Mapa o Personas • Talleres
Técnicas de extensión ágil
• Documentación ligera • Retrospectiva
• Priorización de MoSCoW
• Personas
• Estimación Relativa
2.6.2 Elicitación y Colaboración

Elicitación progresiva y elaboración se producen a lo largo de una iniciativa ágil. El patrón más común es una
actividad inicial de elicitación que establece la visión de alto nivel y el alcance de la solución, y un plan inicial
basado en un hito para la entrega del producto. En cada ciclo hay una elicitación más detallada de los
elementos de la cartera que se desarrollarán en ese ciclo. La intención de las actividades de elicitación es
generar suficiente detalle para asegurar que el trabajo a mano se realiza correctamente mientras apunta hacia
las metas. Los enfoques ágiles tienen como objetivo minimizar el tiempo entre la elaboración de las
necesidades y su implementación en la solución. Hay un fuerte énfasis en los enfoques de obtención de
colaboración tales como talleres con las partes interesadas.
• Criterios de aceptación y evaluación • Modelado del Alcance
• Gestión del Backlog • Lista de interesados, Mapa o Personas
• Tormenta de ideas • Casos de uso y escenarios
• Mapas mentales • Historias de usuarios
• Análisis de requisitos no funcionales • Talleres
• Modelado de procesos • Juegos colaborativos
• Prototipos • Modelado de Conceptos
• Comentarios • Análisis de la interfaz
• Desarrollo impulsado por el comportamiento
• Documentación ligera
•Personas
•Storyboarding
• Cartografía de historias
2.6.3 Gestión del ciclo de vida de los requisitos

A medida que se desarrollan las iniciativas ágiles, el alcance se define con una especificidad cada vez mayor.
La expectativa es que las necesidades cambien y que el diseño evolucione a lo largo del proyecto. La
priorización de las características basadas en la prioridad de valor y desarrollo impulsa el trabajo realizado en
cada ciclo. La validación de la solución en evolución con las partes interesadas se produce al final de cada
iteración en lugar de un proceso formal de aprobación de requisitos.
• Criterios de aceptación y evaluación
• Gestión del Backlog
• Juegos colaborativos
•Priorización
• Comentarios
• Talleres
• Análisis de Kano
• Priorización de MoSCoW
• Descomposición de la historia
2.6.4 Análisis de la estrategia

Los enfoques ágiles se usan con frecuencia cuando hay incertidumbre sobre las necesidades, la solución o el
alcance del cambio. El análisis de estrategias es una parte constante de una iniciativa ágil para asegurar que
la solución entregada continúe aportando valor a las partes interesadas. Los miembros ágiles del equipo
utilizan el análisis de la estrategia para ayudar a entender y definir la visión del producto, y desarrollan y
ajustan la hoja de ruta del desarrollo, además de realizar evaluaciones en curso de los riesgos relacionados.
Para cada iteración, la solución propuesta se reevalúa en el contexto actual del negocio para asegurarse de
que cumplirá eficazmente los objetivos del negocio. La naturaleza adaptativa de los proyectos ágiles significa
que adaptar el proyecto a los cambios en los objetivos de la organización no es perjudicial; Más bien, es una
parte esperada del proceso.

• Gestión del Backlog • Modelado de Conceptos
• Lluvia de ideas • Métricas e indicadores clave de rendimiento (KPI)
• Análisis de Capacidad Empresarial • Modelado del Alcance
• Juegos colaborativos • Talleres

• Análisis de Kano
• Personas
• Modelo de Alineación de Propósito
• Opciones reales
• Análisis del flujo de valor
2.6.5 Análisis de los requisitos y definición del diseño

Las necesidades se elaboran progresivamente durante un proyecto ágil. El análisis y el diseño se realizan
sobre una base, justo a tiempo, justo antes o durante la iteración en la que se desarrollará el componente de
la solución.
El análisis realizado justo antes de la iteración es proporcionar al equipo suficiente información para estimar el
trabajo planeado. El análisis realizado durante la iteración es proporcionar al equipo información suficiente
para construir o entregar el trabajo planeado.
Los modelos y otras técnicas de análisis y diseño se usan normalmente de manera informal y no se pueden
mantener una vez que han cumplido sus propósitos. El enfoque de análisis y diseño utilizado debe apoyar la
elaboración progresiva, ser adaptable al cambio basado en el aprendizaje y no obligar al equipo a seleccionar
soluciones prematuramente. Los equipos ágiles tienden a usar historias de usuarios en el nivel más bajo de
descomposición, usualmente apoyadas por criterios de aceptación que captan los detalles de análisis y
diseño sobre cómo deben comportarse las historias cuando se implementan. La validación de la solución
evolutiva se realiza con las partes interesadas al final de cada iteración.
• Criterios de aceptación y evaluación • Análisis de Capacidad Empresarial

• Análisis de reglas de negocio • Análisis de requisitos no funcionales
• Juegos colaborativos • Priorización
• Modelado de Conceptos • Análisis de proceso
• Análisis de la interfaz • Modelado de procesos
• Modelado del Alcance • Historias de usuarios
• Casos de uso y escenarios • Talleres
• Desarrollo impulsado por el comportamiento • Storyboarding

• Análisis de Kano • Análisis del flujo de valor
• Opciones reales • Documentación ligera
• Descomposición de la historia • Priorización de MoSCoW
• Elaboración de historias • Modelo de Alineación de Propósito
2.6.6 Evaluación de soluciones

A lo largo de un proyecto ágil, las partes interesadas y el equipo ágil evalúan y evalúan continuamente la
solución de desarrollo a medida que se construye y refina gradualmente. La evaluación de la solución
evolutiva con las partes interesadas ocurre al final de cada ciclo de desarrollo para asegurar que el producto
satisfaga sus necesidades y satisfaga sus expectativas. El analista de negocios se asegura de que el
producto cumple las expectativas antes de que un producto sea lanzado, e identifica nuevas oportunidades
que agregarán valor al negocio.
• Indicadores clave de rendimiento (KPI) • Casos de uso y escenarios

• Análisis de requisitos no funcionales • Historias de usuarios
• Análisis de proceso • Talleres
• Prototipos • Criterios de aceptación y evaluación
• Comentarios • Análisis de Capacidad Empresarial
• Lista de interesados, Mapa o Personas

• Personas
• Análisis del flujo de valor
3 LA PERSPECTIVA DE LA INTELIGENCIA DE NEGOCIOS

La Perspectiva de Inteligencia de Negocios destaca las características únicas del análisis de negocios cuando
se practica en el contexto de transformar, integrar y mejorar los datos.
El enfoque de la inteligencia empresarial es la transformación de datos en información de valor agregado:

dónde fundarla, cómo integrarla y cómo mejorarla y ofrecerla como visión analítica para apoyar la toma de
decisiones empresariales.
Las iniciativas de inteligencia empresarial aplican arquitecturas de sistemas centradas en datos, así como
tecnologías y herramientas para proporcionar información confiable, consistente y de alta calidad que permite
a las partes interesadas gestionar mejor el rendimiento estratégico, táctico y operativo.

3.1.1 Amplitud del cambio
Un objetivo clave de un sistema de inteligencia de negocios es la definición y el uso consistente de la
información en toda la organización mediante el establecimiento de un "punto único de la verdad" para
diversos datos empresariales. Una arquitectura de solución que puede integrar múltiples fuentes de datos
desde dentro (y potencialmente desde fuera), la organización proporciona la base de una solución de
inteligencia de negocios.
La inteligencia de negocios promueve una visión de toda la empresa de la gestión de la información. Para
apoyar ese marco conceptual, una iniciativa de inteligencia de negocios también puede implicar el desarrollo
de servicios de infraestructura en la organización, tales como la gestión de datos y la gestión de metadatos.
3.1.2 Profundidad del cambio

Las iniciativas de inteligencia de negocios se centran en la información necesaria para apoyar la toma de
decisiones en, o entre, diferentes niveles dentro de la organización:
• nivel ejecutivo: apoya decisiones estratégicas,
• nivel de gestión: apoya decisiones tácticas, o

• nivel de proceso: apoya las decisiones operacionales.
Cuando las necesidades de información se expresan inicialmente o se identifican a un nivel determinado, el
analista de negocios investiga las implicaciones de negocio en otros niveles para evaluar el impacto global del
cambio en la organización.
• En cada nivel, las necesidades del negocio pueden incluir cualquiera o todos de los siguientes:
• requisitos de comunicación para el desarrollo de nuevos informes o la sustitución de informes existentes,
• requisitos de información para la adición o ampliación de la funcionalidad analítica, y / o
• requisitos de integración de datos para la construcción o modificación de la vista de datos empresariales
con respecto a fuentes de datos, definiciones, reglas de transformación y problemas de calidad.
3.1.3 Valor y Soluciones Entregadas

El valor de una iniciativa de inteligencia de negocios está en su capacidad de proporcionar información
oportuna, precisa, de alto valor y accionable a aquellas personas y sistemas que pueden utilizarlo eficazmente
en la toma de decisiones empresariales.
Una toma de decisiones mejor informada a todos los niveles puede conducir a un mejor desempeño
empresarial en:
• procesos estratégicos como análisis de mercado, compromiso con los clientes y desarrollo de productos,
• procesos tácticos como el control de existencias y la planificación financiera, y
• procesos operativos tales como evaluación de crédito, detección de fallas y monitoreo de cuentas por
pagar.
Estas mejoras en el desempeño actual y futuro de una organización pueden realizarse como mayores
ingresos y costos reducidos.

Una solución de inteligencia de negocios presenta una gama de opciones de entrega para satisfacer las
necesidades de información emergentes de las partes interesadas y las prioridades de la organización.
La extensibilidad y la escalabilidad de la arquitectura de la solución permiten que el soporte de la toma de
decisiones empresariales se introduzca o mejore progresivamente:
• en diferentes niveles de la organización, desde estratégico (ejecutivo senior), a través de la
administración táctica (de gestión), a operacional (personal y sistemas), y
• en las áreas funcionales objetivo de la organización, desde un área específica hasta una implementación
a nivel de toda la empresa.
Los servicios de infraestructura que proporcionan capacidades de gestión, análisis y presentación de datos,
facilitan una estrategia de desarrollo escalonada o gradual con respecto a:
• la inclusión, coordinación y control de diferentes fuentes de datos, y
• el análisis y desarrollo de información y conocimientos empresariales.
Los componentes de infraestructura de una solución de inteligencia de negocios a menudo son
proporcionados por un paquete comercial estándar que está configurado para el entorno empresarial y las
necesidades específicas.
3.1.5 Supuestos principales

La siguiente es una lista de los principales supuestos de una iniciativa de inteligencia de negocios:
• los procesos empresariales existentes y los sistemas transaccionales pueden proporcionar datos fuente
que son definibles y predecibles,
• la infraestructura de datos multifuncionales que se necesita para soportar una solución de inteligencia de
negocios no ha sido excluida por la organización por motivos técnicos, financieros, políticos / culturales u
otros;
• la organización reconoce que la reingeniería de procesos y la administración del cambio pueden ser
necesarios para lograr efectivamente el valor de una solución de inteligencia de negocios.
3.2 Ámbito de análisis empresarial

3.2.1 Patrocinador de cambios
El patrocinador del cambio de una iniciativa de inteligencia de negocios es idealmente el rol de nivel más alto
de la unidad organizativa afectada por el cambio. Esto proporciona un enfoque coherente y coherente para el
uso compartido de los activos de datos dentro de la arquitectura multifuncional de una solución de inteligencia
de negocios.
3.2.2 Cambiar objetivos

Los objetivos de una iniciativa de inteligencia de negocios son las decisiones empresariales tomadas por
personas o procesos en múltiples niveles de la organización que pueden mejorarse mediante un mejor
informe, monitorización o modelado predictivo de datos relacionados con el rendimiento.

Al igual que en otras iniciativas, el analista de negocios actúa como el principal enlace entre las partes
interesadas en la inteligencia de negocios y los proveedores de soluciones en la obtención, análisis y
especificación de las necesidades del negocio.
• modelado de datos empresariales,
• modelado de decisiones,
• Diseño de presentaciones especializadas (por ejemplo, paneles) y
• diseño de consulta ad hoc
Un analista de negocios que trabaja en una iniciativa de inteligencia de negocios sirve en una o en una
combinación de las siguientes funciones:
• analista de negocios que es competente en la definición de requisitos de negocio y la evaluación de
posibles soluciones,
• analista funcional de inteligencia de negocios que tiene una comprensión de la minería de datos y
técnicas de análisis predictivo, así como habilidades en el desarrollo de visualizaciones,
• analista de datos con experiencia en la definición de los datos de los sistemas fuente que se utilizarán
para los propósitos analíticos requeridos, o
• modelador de datos / arquitecto que esté capacitado para definir las estructuras de datos de origen y
destino en modelos de datos lógicos.

En la disciplina de inteligencia de negocios, el análisis de negocio se centra en los principales componentes
de la arquitectura de la solución:
• la especificación de las decisiones empresariales que deben ser influenciadas o cambiadas,
• la recopilación de datos procedentes de sistemas fuente,
• la integración de fuentes divergentes en un marco empresarial convergente, y
• la provisión de información específica y visión analítica a las partes interesadas del negocio.
El analista de negocios es responsable del análisis y especificación de los requisitos de negocio para todos
estos componentes y colabora con especialistas técnicos para evaluar los artefactos de la solución.
Los principales resultados del análisis de negocios son:
• Cobertura de procesos de negocio: define el alcance del cambio con una visión general de alto nivel de
las decisiones empresariales dentro de la empresa que van a ser soportadas por la solución. Identifica
cómo se utilizará la información y qué valor proporcionará.
• Modelos de decisión: identificar los requerimientos de información de cada decisión de negocio a ser
apoyada y especificar la lógica de las reglas de negocio de cómo los componentes de información
individuales contribuyen al resultado de la decisión.
• Modelo de datos lógicos de origen y diccionario de datos: el modelo de datos lógicos de origen
proporciona una definición estándar de los datos requeridos que se guardan en cada sistema de origen.
El diccionario de datos de origen proporciona una definición de cada elemento y las reglas de negocio
que se le aplican: descripción del negocio, tipo, formato y longitud, valores legales y cualquier
interdependencia.
• Evaluación de la calidad de los datos de origen: evalúa la integridad, validez y fiabilidad de los datos de
los sistemas de origen. Identifica dónde se requiere una mayor verificación y mejora de los datos de
origen para asegurar que las definiciones de negocio consistentes y las reglas se apliquen a través del
activo de datos de toda la empresa.
• Modelo de datos lógicos de destino y diccionario de datos: el modelo de datos lógicos de destino
presenta una vista integrada y normalizada de las estructuras de datos necesarias para soportar el
dominio empresarial. El diccionario de datos de destino proporciona la definición estandarizada de toda la
empresa de elementos de datos y reglas de integridad.
• Reglas de transformación: mapear elementos de datos fuente y de destino para especificar los requisitos
para la decodificación / codificación de valores y para la corrección de datos (valores de error) y el
enriquecimiento (valores faltantes) en el proceso de transformación.
• Requisitos de análisis de negocio: definir los requisitos de información y comunicación para los productos
de soporte de decisión. Éstas incluyen:
o informes predefinidos,
o paneles,
o Cuadros de mando equilibrados,
o informes ad hoc,
o • consultas de procesamiento analítico en línea (OLAP)
o • minería de datos,
o • análisis prescriptivo,
o • alertas condicionales,
o • procesamiento de eventos complejos, y
o • modelado predictivo.
• • Las especificaciones para cada salida pueden incluir: (1) selecciones / dimensiones de datos, nivel de
granularidad, criterio de filtrado aplicado, posibilidades de perforación, trozos y dados, y acceso y
permisos de usuario; Y (2) reglas de presentación para definir el formato del elemento de datos, la
traducción (etiquetas, consultas), los cálculos y las agregaciones de datos.
• • Arquitectura de soluciones: proporciona una vista de diseño de alto nivel de cómo los requisitos de
soporte de decisión de cada área funcional se asignarán al marco de inteligencia empresarial. Suele
presentarse en forma de un modelo de proceso (o flujo de datos) que define:
o • donde se mantienen los datos de origen,
o • cómo (pull / push) y cuándo (frecuencia, latencia) se extraerán los datos,
o • donde tendrán lugar las transformaciones (limpieza, codificación, mejora),
o • donde los datos serán almacenados físicamente (data warehouse, data marts) y
o • cómo fluirá el flujo de datos a los resultados de la presentación (instalaciones de
generación de informes, herramientas de consulta)
3.3 Metodologías y Enfoques
3.3.1 Metodologías
No existen metodologías formalizadas de inteligencia empresarial que afecten las responsabilidades y
actividades del analista de negocios. Sin embargo, una iniciativa de inteligencia de negocios puede operar
dentro o junto a metodologías aplicables a otras disciplinas o perspectivas que pueden afectar al papel de
análisis de negocio.
3.3.2 Enfoques
Dentro del marco de inteligencia de negocios hay una serie de enfoques menos formales y potencialmente
superpuestos que se corresponden con contextos empresariales y técnicos particulares.
3.3.2.1 Tipos de análisis

Hay tres tipos de análisis de datos que representan soluciones incrementales, con niveles crecientes de
complejidad, coste y valor de los sistemas:
• Análisis descriptivo: utiliza datos históricos para comprender y analizar el desempeño empresarial
anterior. La información comercial se puede categorizar y consolidar para adaptarse mejor a la opinión de
las partes interesadas, incluyendo cuadros de mandos de gestión ejecutiva, indicadores de rendimiento
clave de gestión de nivel medio (KPI, por sus siglas en inglés) y gráficos de gestión a nivel operativo. No
se hacen suposiciones acerca de qué situaciones son de interés para las partes interesadas, qué
decisiones deben tomarse o qué acciones pueden llevarse a cabo. El enfoque de análisis de negocio se
centra en los requisitos de información y comunicación para informes estándar y paneles, informes ad
hoc y funcionalidad de consulta.
• Análisis predictivo: aplica métodos de análisis estadístico a datos históricos para identificar patrones y, a
continuación, utiliza esa comprensión de relaciones y tendencias para hacer predicciones sobre eventos
futuros. Se especifican las situaciones particulares que interesan a las partes interesadas y se definen
sus reglas de negocio. El enfoque del análisis de negocios se centra en los requisitos de información para
el reconocimiento de patrones mediante la minería de datos, el modelado predictivo, la previsión y las
alertas impulsadas por condiciones.
• Análisis prescriptivo: amplía la analítica predictiva para identificar las decisiones que se toman y para
iniciar acciones apropiadas para mejorar el desempeño del negocio. La optimización estadística y las
técnicas de simulación se pueden utilizar para determinar la mejor solución o resultado entre varias
opciones. Para situaciones de interés para las partes interesadas, se requiere una especificación
completa de las decisiones asociadas y acciones potenciales. El enfoque de análisis de negocio se
centra en los objetivos de negocio, los criterios de restricciones y las reglas de negocio que sustentan el
proceso de toma de decisiones.
3.3.2.2 Suministro y demanda

Los objetivos y prioridades de una iniciativa de inteligencia de negocios pueden basarse en los objetivos
técnicos de mejorar los sistemas de suministro de información existentes (impulsados por la oferta) o en los
objetivos empresariales de proporcionar la información adecuada para mejorar los procesos de toma de
decisiones:
• Orientado por la oferta: asume la opinión de "para un costo dado, ¿qué valor podemos ofrecer?". Este
enfoque mapea los datos de sistemas existentes para definir qué datos están disponibles. Una estrategia
de aplicación común sería:
1. Fase de la inclusión de las bases de datos existentes en la arquitectura de la solución de inteligencia
empresarial,
2. sustituir o reparar progresivamente los productos existentes, y
3. explorar nuevas ideas que podrían obtenerse de los datos consolidados.
• Impulsada por la demanda: asume la visión de "para un valor dado, ¿en qué costo incurrimos?". Este
enfoque comienza con la identificación de la salida de información necesaria para apoyar las decisiones
empresariales y, a continuación, remontar esa información a las fuentes de datos subyacentes para
determinar la factibilidad y el costo. Proporciona estrategias de implementación incremental que no están
determinadas por las estructuras de bases de datos existentes y permite el uso exploratorio temprano de
la inteligencia de negocios más allá de los requisitos de informes existentes.
3.3.2.3 Datos estructurados y no estructurados

Hay dos tipos de datos que los enfoques de inteligencia de negocios consideran:
• Datos estructurados: las soluciones tradicionales de data warehouse se han basado en la consolidación de
los datos estructurados (numéricos y categóricos) registrados en los sistemas operativos en los que los
conjuntos de información empresarial son identificados por estructuras predefinidas (denominado esquema en
escritura) Plantilla asegura la integridad de los datos. El enfoque de análisis de negocio se centra en modelos
de datos, diccionarios de datos y reglas de negocio para definir requisitos y capacidades de información.
• Datos no estructurados: las soluciones de inteligencia empresarial pueden incluir datos semiestructurados o
no estructurados que incluyen texto, imágenes, audio y vídeo. Estos datos provienen frecuentemente de
fuentes externas. Para este tipo de datos, la estructura y las relaciones no están predefinidas y no se han
aplicado reglas específicas de organización para garantizar la integridad de los datos. Los conjuntos de
información se derivan de los datos brutos (denominados 'Esquema en lectura'). El enfoque de análisis de
negocio se centra en las definiciones de metadatos y algoritmos de coincidencia de datos para definir los
requisitos y capacidades de información.

Al igual que en cualquier disciplina de análisis de negocios, el analista de negocios requiere la comunicación
fundamental y las competencias analíticas para ser eficaz en la coordinación con los interesados de negocios
y proveedores de soluciones técnicas.
En la disciplina de inteligencia de negocios, esta coordinación de los requisitos de información empresarial
con los resultados de los sistemas de inteligencia de negocios puede ser mejorada por las competencias
específicas del analista de negocios en:
• datos empresariales y uso funcional, incluyendo terminología y reglas,
• el análisis de estructuras complejas de datos y su traducción en formato estandarizado,
• procesos empresariales afectados incluyendo KPIs y métricas,
• modelado de decisiones,
• técnicas de análisis de datos que incluyan estadísticas básicas, perfiles de datos y pivotamiento,
• conceptos y arquitectura de data warehouse y business intelligence,
• modelos de datos lógicos y físicos,
• Prácticas recomendadas de ETL (extracción, transformación y carga), incluida la gestión histórica de
datos y la gestión de datos de referencia, y
• herramientas de informes de inteligencia empresarial.

En esta sección se explica cómo se correlacionan las prácticas de análisis de negocio específicas dentro de la
inteligencia empresarial con las tareas y prácticas de análisis de negocios definidas en la Guía BABOK ®.
Esta sección describe cómo cada área de conocimiento se aplica o se modifica con la disciplina de
Cada área de conocimiento enumera técnicas relevantes para una perspectiva de inteligencia de negocios.
Las técnicas utilizadas en la disciplina de inteligencia de negocio no se desvían, en gran medida, de las
técnicas de BABOK ® Guide. Las técnicas BABOK ® Guide se encuentran en el capítulo Técnicas de la Guía
BABOK ®. Esto no pretende ser una lista exhaustiva de técnicas, sino más bien resaltar los tipos de técnicas
utilizadas por los analistas de negocios al realizar las tareas dentro del área de conocimiento.
3.5.1 Planificación y Monitoreo de análisis de negocios

Una iniciativa de inteligencia de negocios puede requerir el establecimiento de una infraestructura de datos
subyacente para soportar la solución, o podría ser una mejora basada en la infraestructura de una solución
existente. Modelo del alcance se utiliza con frecuencia para diferenciar entre estas alternativas y planificar las
actividades relevantes de análisis de negocio en consecuencia.
El paradigma de la inteligencia de negocio de entrega de información podría ser un enfoque nuevo,
desconocido para los interesados del negocio y para los propios analistas de negocios. Al planificar la
iniciativa, el analista de negocios considera:
• La experiencia de las partes interesadas en expresar sus necesidades de información y comunicación en
el contexto de la inteligencia de negocios, y
• La habilidad de los analistas de negocios para interpretar esos requisitos en especificaciones detalladas
para especialistas en inteligencia de negocios.
• Las soluciones de inteligencia de negocios suelen proporcionar marcos, herramientas y técnicas que
pueden ayudar en la definición de requisitos y modelado de soluciones. El nivel de experiencia de los
analistas de negocios y de las partes interesadas puede tener un impacto en el enfoque planificado.
Cuando se evalúa la actitud de las partes interesadas con respecto a la iniciativa de inteligencia de negocios,
el analista de negocios debe ser consciente de que una solución empresarial de inteligencia empresarial
puede no proporcionar valor directo a algunas partes interesadas operativas, pero entregarla en otros lugares
de la organización y la flexibilidad y extensibilidad proporcionadas por La infraestructura de inteligencia
empresarial ofrece un valor estratégico a más largo plazo que va más allá de los beneficios operacionales a
corto plazo.
Una solución de inteligencia de negocios que integra múltiples fuentes de datos suele involucrar a muchas
partes interesadas con requisitos de información superpuestos. Los analistas de negocios se preparan para el
análisis y la síntesis de los requisitos individuales en un conjunto que es completo y coherente sin conflictos y
despidos.
• Criterios de aceptación y evaluación • Análisis de decisión
• Balanced Scorecard • Estimación
• Tormenta de ideas • Descomposición funcional
• Entrevistas • Matriz de funciones y permisos
• Seguimiento de artículo • Análisis de Causa Raíz
• Métricas e indicadores clave de rendimiento (KPI) • Modelado del Alcance
• Análisis de requisitos no funcionales • Lista de interesados, Mapa o Personas
• Modelado Organizacional • Encuesta o Cuestionario
• Priorización • Casos de uso y escenarios
• Modelado de procesos • Historias de usuarios
• Comentarios • Talleres
• Análisis y gestión de riesgos
3.5.2 Elicitación y Colaboración
La naturaleza multifuncional de la inteligencia empresarial suele requerir que los analistas de negocios
empleen herramientas y técnicas de documentación especializadas para obtener determinados tipos de
requisitos de las partes interesadas, tanto comerciales como técnicas.
Las partes interesadas individuales sólo pueden poseer conocimientos y experiencia parcial sobre:
• las decisiones empresariales que necesitan apoyo,
• los elementos de datos que soportan esas decisiones empresariales,
• las reglas de abastecimiento, transformación e integración de datos, y
• la presentación de la información requerida.
Las entrevistas con las partes interesadas individuales identifican la información y la visión analítica
necesarias para apoyar su toma de decisiones. Los talleres con partes interesadas de diferentes áreas
funcionales de la empresa pueden ayudar a detectar requerimientos de información comunes y superpuestos
que serían mejor satisfechos con una solución integrada.
Los modelos de datos y los diccionarios de datos proporcionan definiciones de la estructura y las reglas de
negocio de los datos de sistemas existentes. El analista de negocios evalúa la documentación disponible para
identificar la incompletitud de un modelo o las incoherencias entre modelos.
Los modelos de proceso que se amplían para incluir artefactos de datos pueden ayudar a identificar las
fuentes de datos requeridas en los puntos de decisión. Los modelos de decisión especifican los requisitos
analíticos de los datos y las reglas de negocio para las decisiones.
Los paquetes comerciales de la funcionalidad de inteligencia de negocios pueden ofrecer al analista de
negocios un conjunto de herramientas de creación de prototipos altamente eficaces para obtener y aclarar los
requerimientos de información y comunicación de las partes interesadas.
• Tormenta de ideas • Seguimiento de artículo
• Análisis de documentos • Observación
• Grupos de enfoque • Prototipos
• Descomposición funcional • Talleres
• Glosario • Lista de interesados, Mapa o Personas
• Análisis de la interfaz • Encuesta o Cuestionario
• Entrevistas
La naturaleza arquitectónica de la disciplina de inteligencia empresarial requiere establecer las capacidades
de infraestructura en la solución. Esto puede introducir dependencias estructurales dentro de la solución,
especialmente cuando la entrega se lleva a cabo en fases, lo que afecta la priorización de las necesidades
empresariales individuales. A menudo es posible lograr eficiencias mediante la implementación de requisitos
relacionados al mismo tiempo
• Seguimiento de artículo • Matriz de funciones y permisos
• Modelado Organizacional • Lista de interesados, Mapa o Personas
• Priorización • Talleres
• Comentarios
Los analistas de negocios pueden utilizar modelos de datos conceptuales de alto nivel para mapear el estado
actual de la información corporativa, identificar silos de información y evaluar sus problemas y oportunidades
relacionados. El modelo de organización puede utilizarse para evaluar cualquier infraestructura de gestión de
datos actual, como la gestión de metadatos y la gestión de datos.
Al definir la futura estrategia estatal, los analistas de negocios pueden utilizar modelos de alto nivel para
mapear la arquitectura para el almacenamiento de datos y para el transporte y transformación de datos:
• Modelos de datos lógicos: proporcionan una visión estática de la arquitectura de la solución, que
representa el portal de información que conecta el origen de las entradas de datos operacionales con la
entrega de las salidas de información comercial.
• Diagramas de flujo de datos: se usan comúnmente para mapear los aspectos dinámicos de la solución
(datos en movimiento) e identificar otros constructos arquitectónicos como latencia y accesibilidad.
• Modelos de decisión: son útiles para definir cómo se toman las decisiones empresariales relevantes y
dónde y cómo se puede utilizar eficazmente el análisis de datos para satisfacer estas necesidades.
• Modelos de datos físicos: muestran el entorno de implementación incluyendo la data warehouse y data
smarts.
La arquitectura extensible proporcionada por las soluciones de inteligencia de negocio puede soportar la
implementación incremental en diferentes áreas funcionales del negocio. Los analistas de negocio pueden
definir opciones de estrategias de cambio basadas en las necesidades y prioridades del negocio, el impacto
en las operaciones del negocio y la usabilidad de los componentes de infraestructura existentes.
• Gestión del Backlog • Estimación
• Benchmarking y análisis de mercado • Grupos de enfoque
• Tormenta de ideas • Descomposición funcional
• Análisis de reglas de negocio • Glosario
• Diagramas de flujo de datos • Modelado Organizacional
• Modelado de datos • Análisis y gestión de riesgos
• Análisis de decisión • Análisis de Causa Raíz
• Modelado de decisiones • Lista de interesados, Mapa o Personas
• Análisis de documentos • Análisis FODA
Al modelar y especificar los requisitos de captura y almacenamiento de datos de la oficina de respaldo, los
analistas de negocios utilizan técnicas de modelado orientadas a datos específicas tales como modelado de
datos, diccionario de datos, modelación de decisiones y análisis de reglas de negocio.
Los modelos de datos de un sistema existente ayudan a definir la disponibilidad de datos e identificar
redundancias, inconsistencias y problemas de calidad de datos. Cuando la documentación de sistemas
existentes es inexistente o anticuada, el modelado de ingeniería inversa puede ser un componente sustancial
del trabajo y frecuentemente requiere colaboración con expertos técnicos como administradores de bases de
datos y programadores de aplicaciones.
Un modelo de datos de estado futuro demuestra cómo la información de origen está estructurada
genéricamente en la solución propuesta. El proceso de transformación general se suele modelar utilizando
diagramas de flujo de datos para ilustrar la gestión de los requisitos de latencia y accesibilidad en la solución.
Los analistas de negocio definen reglas de negocio específicas para la comprobación de integridad de datos y
para la transformación de datos.
Para modelar y especificar las salidas de información de la oficina central, los analistas de negocio:
• analizar los informes existentes para determinar si son candidatos a ser reemplazados o reparados con
productos de inteligencia de negocios y
• Utilizar capacidades de inteligencia de negocios tales como consultas ad hoc, minería de datos y
procesamiento de eventos complejos para identificar y especificar el contenido y el formato de las nuevas
salidas de inteligencia de negocios.
Los analistas de negocios están involucrados en la evaluación de la capacidad de una solución propuesta
(normalmente un paquete comercial de software comercial) con respecto a los requisitos especificados. En el
contexto de la inteligencia empresarial, estos incluyen requisitos funcionales tales como instalaciones de
autoservicio, herramientas de análisis de datos, herramientas de presentación de datos, capacidades de
exploración y requisitos no funcionales relacionados con cuestiones como calidad de datos, latencia de datos
y rendimiento de consultas.
Técnicas de guía BABOK ®
• Entrevistas • Comentarios
• Criterios de aceptación y evaluación • Modelado del Alcance
• Balanced Scorecard • Diagramas de Secuencia
• Análisis de reglas de negocio • Lista de interesados, Mapa o Personas
• Diccionario de datos • Modelado estatal
• Diagramas de flujo de datos • Casos de uso y escenarios
• Modelado de datos • Evaluación de proveedores
• Métricas e indicadores clave de rendimiento (KPI) • Modelado de decisiones
• Análisis de requisitos no funcionales • Análisis de documentos
• Observación • Descomposición funcional
• Modelado Organizacional • Glosario
• Priorización • Análisis de la interfaz
• Modelado de procesos
• Prototipos
3.5.6 Evaluación de soluciones
Una limitación empresarial común con la introducción de una solución de inteligencia de negocios es la
subutilización del recurso de información y la funcionalidad analítica que proporciona la solución. Las partes
interesadas que no están familiarizadas con las capacidades de la inteligencia de negocios podrían
concentrarse simplemente en reemplazar o reparar los productos de información existentes. Los analistas de
negocios exploran y evalúan oportunidades de valor adicional que son habilitadas por una solución de
Técnicas de guía BABOK ®
• Criterios de aceptación y evaluación • Seguimiento de artículo

• Balanced Scorecard • Métricas e indicadores clave de rendimiento
• Análisis de reglas de negocio (KPI)
• Diagramas de flujo de datos • Observación
• Modelado de datos • Modelado Organizacional
• Análisis de decisión • Priorización
• Modelado de decisiones • Modelado de procesos
• Estimación • Análisis y gestión de riesgos
• Grupos de enfoque • Lista de interesados, Mapa o Personas
• Descomposición funcional • Encuesta o Cuestionario
• Glosario • Análisis FODA
• Entrevistas
• Casos de uso y escenarios
• Historias de usuarios
• Evaluación de proveedores
4 LA PERSPECTIVA DE LA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN

La Perspectiva de Tecnologías de la Información pone de relieve las características del análisis comercial
cuando se emprende desde el punto de vista del impacto del cambio en los sistemas de tecnología de la
información.
Cuando se trabaja en la disciplina de tecnología de la información (TI), los analistas de negocios se ocupan
de una amplia gama de complejidad y alcance de actividades. Las iniciativas pueden ser tan pequeñas como
pequeñas correcciones de errores y mejoras, o tan grandes como la reingeniería de toda la infraestructura de
tecnología de la información para una empresa extendida. Los analistas de negocios están llamados a
trabajar con este diverso nivel de conocimiento y habilidades entre las partes interesadas para ofrecer
soluciones valiosas a sus necesidades de TI.
Ser capaz de articular eficazmente la visión del negocio y las necesidades de los interesados técnicos es
fundamental para el éxito de un analista de negocios en la disciplina de tecnología de la información.
Los analistas de negocios colaboran de manera proactiva tanto con las partes interesadas del negocio como
con los equipos de desarrollo para asegurar que las necesidades se entiendan y se alineen con la estrategia
organizacional. Un analista de negocios desempeña frecuentemente el papel del traductor que ayuda a las
partes interesadas de negocios y tecnología a comprender las necesidades, las restricciones y el contexto de
cada uno. El concepto de diseño de solución es apropiado en un contexto tecnológico y desde el punto de
vista del analista de TI. Sin embargo, el término "diseño", cuando se discute dentro de un entorno de TI,
generalmente se supone que significa "diseño técnico" o la utilización de tecnologías para resolver problemas
empresariales. Los analistas de negocio dentro de un contexto de TI definen y elaboran los requisitos de la
solución o participan en el diseño de la solución con las partes interesadas del negocio mientras mantienen
una separación con el diseño técnico.
En contextos de TI, el término "diseño" ha sido tradicionalmente reservado para la solución o diseño técnico
realizado por desarrolladores, arquitectos de TI o arquitectos de soluciones. Todo el trabajo realizado por los
analistas de negocio de TI está cubierto por el término "requisitos", incluyendo conceptos tales como la
definición y diseño de procesos de negocio, interfaces de usuario, informes u otros elementos de la solución
relevantes para las partes interesadas fuera del equipo de implementación. Los analistas de negocios que
trabajan en este contexto pueden preferir el término "requisitos de solución" en lugar de "diseño" para
mantener una clara separación de responsabilidades.
Los analistas de negocios que trabajan en un entorno de tecnología de la información consideran sus tareas a
la luz de tres factores clave:
• Impacto de la solución: el valor y el riesgo de la solución para el negocio.

• Madurez organizacional: la formalidad y flexibilidad de los procesos de cambio organizacional.
• Cambiar el alcance: la amplitud, la profundidad, la complejidad y el contexto para el cambio propuesto.
Los cambios en los sistemas de TI se inician por varias razones.
Cada uno de los siguientes disparadores puede llevar a un cambio de TI:
• Crear una nueva capacidad organizativa: se puede ejecutar para transformar la organización. Estos tipos
de iniciativas de TI pueden impulsar la creación de programas más grandes para abordar los cambios no
relacionados con TI, pero se centran en una tecnología que altera el entorno empresarial
• Alcanzar un objetivo organizacional mejorando una capacidad existente: es parte de un cambio que
satisface una necesidad definida. Esto puede incluir cambios para cumplir con los requisitos
reglamentarios o para permitir objetivos específicos del negocio. Estos tipos de iniciativas a menudo
modifican un sistema existente, pero también pueden requerir la implementación e integración de nuevos
sistemas.
• Facilitar una mejora operativa: se lleva a cabo para mejorar la eficiencia organizacional o reducir el riesgo
organizacional. El alcance del cambio, la madurez organizacional y el impacto en la solución determinan
si estos cambios se gestionan como un proyecto, como parte de un esfuerzo de mejora continua o como
mejora.
• Mantener un sistema de tecnología de la información existente: se lleva a cabo para garantizar el buen
funcionamiento de un sistema de TI existente. Dependiendo del alcance del cambio, el mantenimiento
puede ser gestionado como un proyecto o una actividad programada regularmente. Esto puede incluir
cambios impulsados por la tecnología, tales como un proveedor que suspenda el soporte de una
tecnología, lanzamientos programados o actualizaciones a un paquete de software comprado, o las
modificaciones técnicas necesarias para soportar la estrategia de arquitectura.
• Reparar un sistema de tecnología de información roto: se realiza cuando un sistema informático que no
está funcionando como se espera se cambia para corregir la disfunción. La urgencia de la reparación se
basa generalmente en el nivel de perturbación causada. En algunos casos el alcance del esfuerzo de
reparación es muy grande, por lo que la reparación se gestiona como un proyecto.
Las iniciativas de tecnología de la información pueden centrarse en un sistema único o en múltiples sistemas
que interactúan entre sí. Algunos sistemas son desarrollados y mantenidos en la empresa, mientras que otros
son sistemas comerciales disponibles en el mercado (COTS) desarrollados por una organización externa al
grupo que implementa el sistema. También es posible que una organización externa complete el desarrollo
personalizado, como cuando las tareas de desarrollo son subcontratadas o contratadas.
El alcance de una iniciativa de TI a menudo se centra estrechamente en software y hardware y en un conjunto

mínimo de sistemas, aplicaciones o partes interesadas. Las iniciativas más grandes pueden afectar a
múltiples grupos de usuarios o sistemas, ya menudo requieren colaboración con la empresa extendida. La
implementación de los sistemas de tecnología de información COTS puede comenzar con un alcance
pequeño o limitado cuando se inicia el cambio, pero después de completar el análisis, el alcance es más
amplio de lo originalmente previsto. El enfoque de análisis de negocio para una selección de COTS y la
implementación se aborda de manera diferente que el desarrollo interno. Estos sistemas de TI casi siempre
requieren personalización, integración, administración y capacitación. En algunos casos, las iniciativas se
limitan a la instalación inicial y la implementación, o mejoras a una aplicación existente. Las iniciativas de TI
también pueden enfocarse en una solución tecnológica muy específica, como qué datos se necesitan, cómo
se recopilan los datos, cómo se almacenan y se accede para respaldar los métodos de transacción comercial
o cómo se informa y se pone a disposición de los grupos empresariales.
Los analistas de negocio que trabajan en TI consideran cuidadosamente el contexto para cualquier cambio en
la tecnología de la información. Consideran si el cambio se gestiona como un proyecto, una mejora continua o
una actividad de mantenimiento. Los analistas de negocios también consideran la gestión del cambio
organizacional y todos los impactos incluyendo la capacitación, las comunicaciones y la adopción del cambio.
La naturaleza de las actividades de análisis de negocios en un entorno de TI depende de una variedad de

factores de impacto de la solución:
• ¿Qué sucede con el negocio si este sistema se cierra?
• ¿Qué sucede si el rendimiento del sistema se degrada?
• ¿Qué capacidades y procesos empresariales dependen del sistema de TI?
• ¿Quién contribuye a esas capacidades y procesos?

• ¿Quién usa esas capacidades y procesos?
Al considerar estos factores de impacto en la solución, los analistas de negocios no sólo combinan la
formalidad de las actividades de análisis con los procesos de análisis de negocio definidos por la
organización, sino que también consideran la importancia del sistema de TI. La importancia del sistema
analizado puede indicar que se necesita más análisis para apoyar y definir los requisitos para el cambio.
4.1.2 Profundidad del cambio
Los cambios en un entorno de TI requieren con frecuencia que el analista de negocio defina detalles
explícitos, incluyendo detalles técnicos como la definición de elementos de datos individuales que se
manipulan o se ven afectados por el cambio. Los esfuerzos de integración pueden requerir análisis y
definición con un gran nivel de detalle al mismo tiempo que identifican y definen las interfaces entre sistemas
de TI. Debido al nivel de detalle requerido en este tipo de iniciativas, los analistas de negocios obtienen y
analizan cómo funciona la organización en su conjunto y cómo el sistema de TI apoyará esas operaciones.
Esto proporciona el contexto necesario para que el analista de negocios entienda si los detalles que se están
descubriendo y documentan son relevantes para entregar valor. Esto puede ser particularmente difícil cuando
se inicia un cambio en el sistema de TI por razones tecnológicas, pero sin claridad o alineación suficientes
con el propósito comercial.
4.1.3 Valor y Soluciones Entregadas
Los sistemas de tecnología de la información se implementan para aumentar el valor de la organización, que
incluye cualquier capacidad de soporte y procesos que utilizan el sistema. Los analistas de negocios buscan
alinear la funcionalidad de TI con estos procesos y capacidades, y para medir el efecto que el sistema tiene
sobre ellos.
Los cambios en los sistemas de TI pueden aumentar el valor de muchas maneras, incluyendo:
• reducir los costos operativos,
• disminuir el esfuerzo perdido,
• Aumento de la alineación estratégica,
• aumentar la fiabilidad y la estabilidad,
• la automatización de procesos propensos a errores o manuales,
• reparar problemas,
• hacer posible ampliar, mejorar o hacer más accesible una capacidad comercial, y
• implementar nuevas funcionalidades y nuevas capacidades.
La entrega de actividades de análisis de negocios dentro de una organización de TI varía mucho. Las
iniciativas pueden abarcar desde pequeños esfuerzos de mejora, que se completan con un único calendario
de liberación de plazos cortos a implementaciones escalonadas en varias versiones.
Las iniciativas a corto plazo pueden involucrar a un solo analista de negocios por un corto periodo de tiempo.
Los esfuerzos más grandes con frecuencia involucran a varios analistas de negocios que pueden coordinar
las actividades de análisis de varias maneras. Los analistas de negocio pueden dividir el trabajo basado en el
grupo empresarial involucrado o por actividad específica.
La siguiente es una lista de los principales supuestos de la disciplina de TI:
• las capacidades empresariales y los procesos que utilizan un sistema de TI están proporcionando valor a
la organización,
• los analistas de negocio que trabajan desde otras perspectivas pueden integrar su trabajo con el trabajo
de los analistas de negocio de TI, y
• Los cambios en los sistemas informáticos suelen obedecer a una necesidad de negocio, aunque algunas
iniciativas pueden originarse en los desarrollos tecnológicos.

4.2.1 Cambiar el Patrocinador
Los cambios de tecnología de la información pueden ser solicitados o patrocinados por patrocinadores de
negocios, departamentos de TI o como una colaboración entre los dos. Estos cambios deben alinearse con la
estrategia organizacional y los objetivos empresariales. Es posible que un departamento de TI inicie el cambio
para alinearse con la estrategia técnica o alcanzar objetivos técnicos, pero una alineación de la estrategia
organizacional general sigue siendo crucial para el éxito del cambio.
La siguiente lista representa posibles patrocinadores de cambios:

• Equipo técnico,
• Ejecutivo técnico,
• propietario de la aplicación,
• dueño del proceso,
• propietario de la empresa,
• gerente interno de producto, y
• representante regulador (como un departamento legal corporativo).
Las empresas pueden utilizar muchos métodos para iniciar cambios relacionados con la tecnología de la
información. Con frecuencia, las grandes empresas definen un programa o una oficina de gestión de
proyectos dentro del departamento de TI, que toma las solicitudes y prioriza los esfuerzos en nombre del
departamento.
Los analistas de negocios identifican todos los departamentos, procesos, aplicaciones y funciones posibles
que pueden verse afectados por el cambio propuesto. Un analista de negocios no sólo se centra en los
detalles de la iniciativa, sino que también mantiene un ojo en el panorama más amplio y el impacto potencial
(tanto comercial como técnico) del cambio. Esto implica un nivel de proceso y análisis funcional con un
enfoque específico tanto en las interfaces técnicas como en las transferencias de procesos.
Dentro de una iniciativa de TI, las actividades de análisis de negocios pueden ser llenadas por personal con
uno de varios tipos de antecedentes o títulos de trabajo dentro de la organización. Esta asignación puede
depender del tipo de cambio, el nivel de experiencia, conocimientos necesarios o simplemente el personal
disponible para el personal del esfuerzo. El personal puede ser asignado a las tareas de análisis de negocios
debido a la experiencia descrita a continuación, y puede completar algunas o todas las responsabilidades de
análisis de negocios para un cambio dado.
Es posible que todas las tareas de análisis de negocios para un proyecto de TI puedan ser completadas por
una persona con sólo uno de estos fondos:
• un analista de negocios que trabaja específicamente con los usuarios empresariales de un sistema de TI,
• un analista de TI de negocios que es el enlace designado entre el equipo técnico y el grupo empresarial
que utiliza la aplicación,
• un experto en la materia (PYME) experimentado con la implementación actual del software,
• un usuario de software experimentado con la actividad diaria de cómo se utiliza el software y puede
centrarse en la usabilidad,
• un analista de sistemas que tiene experiencia dentro del dominio de negocios, pero no tiene experiencia
con la aplicación específica,
• un propietario de procesos de negocios que tiene una profundidad de experiencia con las capacidades o
procesos de negocio, pero no puede tener ninguna experiencia técnica o de TI,
• una persona técnica con una experiencia técnica
• un representante de COTS que permitirá implementaciones personalizadas de una solución
empaquetada y aprovechará el conocimiento del paquete del proveedor y la experiencia de
implementación pasada.
Dentro de una iniciativa de TI, un analista de negocios puede considerar los procesos de negocio afectados
por el cambio, así como la información de datos e inteligencia empresarial recopilada por el sistema. Los
analistas de negocios que trabajan en la iniciativa planifican a fondo el esfuerzo de análisis de negocios y las
entregas que apoyan el esfuerzo de cambio.
El enfoque de cambio que se utiliza tiene un impacto directo en los resultados o resultados del análisis del
negocio. Muchas organizaciones tienen un sistema definido o una metodología de desarrollo de soluciones
que, en cierta medida, dicta las entregas que se requieren en cada hito del proyecto. Incluso dentro del
contexto de esta estructura, el analista de negocios puede tratar de completar las entregas adicionales más
allá de las requeridas por el enfoque de cambio o el proceso específico de la organización, y emplear técnicas
que apoyan la comprensión integral del esfuerzo de cambio necesario.
Los analistas de negocio que trabajan en la disciplina de TI son responsables de entregar cualquiera de los
siguientes:
• requisitos definidos, completos, verificables, priorizados y verificados,
• análisis de alternativas,
• reglas del negocio,
• análisis de las deficiencias,
• descomposición funcional,
• utilizar casos y escenarios, y / o historias de usuarios según corresponda,
• análisis de interfaces,
• prototipos,
• Análisis de proceso,
• modelos de procesos,
• modelos estatales,
• modelos de decisión,
• Modelos de contexto o modelos de alcance, y
• modelos de datos.
Entregables adicionales no incluidos en la lista anterior pero relacionados con cualquiera de los resultados de
las técnicas de análisis de negocios utilizados también pueden considerarse entregables del analista de
negocios.
4.3 Metodologías
Las metodologías seguidas por las organizaciones de tecnología de la información varían ampliamente.
En general, las metodologías de desarrollo de soluciones se dividen en dos enfoques genéricos:
• Predictivo: procesos estructurados que hacen hincapié en la planificación y documentación formal de los
procesos utilizados para completar el cambio. Cada fase del proceso o secuencia se completa antes de
avanzar a la siguiente fase.
• Adaptativo: procesos que permiten la reelaboración dentro de uno o más de los ciclos estructurados
generales del proceso. La mayoría de los modelos adaptativos son iterativos e incrementales, centrándose en
el crecimiento del producto tanto en amplitud como en profundidad.
También se puede utilizar una metodología híbrida. Un híbrido puede incluir una visión general para toda la
iniciativa (como en predictivo), así como una definición de detalles dentro de ciclos individuales o iteraciones
(como en adaptación).
La siguiente tabla identifica varias metodologías o enfoques establecidos que un analista de negocios que
practica en un entorno de tecnología de la información puede encontrar
Metodologías de Tecnología de la Información
Metodología Breve descripción
Específico de la organización Una metodología que se deriva de componentes de otras

metodologías o enfoques establecidos puede ser creada por una
organización de tecnología de la información para gobernar las
iniciativas basadas en la tecnología de la información.
Ingeniería de Requisitos (RE) Establece un enfoque estructurado para el desarrollo y gestión de

requisitos y se utiliza en entornos predictivos, adaptativos y ágiles.
Método de Análisis y Diseño de Una metodología de desarrollo predictivo que se centra en el

Sistemas Estructurados (SSADM) modelado lógico establecido y la separación de los requisitos de las
soluciones como centrales para el análisis de sistemas y la
especificación.
Proceso Unificado (UP) Un enfoque de desarrollo adaptativo. Las fases de inicio y elaboración
son de particular interés para los analistas de negocio. UP no se
considera ágil, sino que es una metodología adaptativa.

Un analista de negocios que trabaja dentro de TI puede poseer habilidades relacionadas con el desarrollo de
TI tales como programación, creación de una base de datos, creación de una arquitectura de sistema o
solución, experiencia de pruebas de software u otras habilidades técnicas. Sin embargo, las habilidades o
destrezas técnicas relacionadas con el desarrollo no son necesarias para que un analista de negocios tenga
éxito en un entorno de TI. Es importante que el analista de negocios tenga una sólida comprensión del detalle
requerido dentro de un paquete de requisitos para soportar soluciones técnicas, así como una comprensión
de lo que es técnicamente factible dentro de las limitaciones de la arquitectura técnica de una organización.
Estas habilidades permitirán a un analista de negocios trabajar con todas las partes interesadas para diseñar
un marco de solución de negocios que también permitirá al equipo técnico la flexibilidad para diseñar una
solución técnica.
Los analistas de negocios utilizan las habilidades de influencia y facilitación cuando trabajan con las partes
interesadas. Las habilidades de negociación se usan frecuentemente cuando se trabaja con el personal
técnico y de negocios para llegar a acuerdos y decisiones si los costos de una solución (ya sea en
presupuesto, tiempo o impacto arquitectónico) entran en conflicto con el resultado comercial deseado.
El pensamiento sistémico es una competencia crucial para los analistas de negocio que practican en un
entorno de TI. El pensamiento de sistemas apoya la capacidad del analista de negocio para ver la imagen
más grande, incluyendo cualquier otra aplicación o aspectos técnicos que puedan verse afectados, los
detalles de la necesidad específica y posibles soluciones técnicas. El pensamiento sistémico también apoya la
capacidad de identificar impactos en las personas, procesos y software que no necesariamente se cambian
directamente como parte de un esfuerzo de desarrollo de TI y para analizar los riesgos y los posibles
resultados de esos impactos.
En esta sección se explica cómo se correlacionan las prácticas de análisis de negocios específicas dentro de
la tecnología de la información con las tareas y prácticas de análisis de negocios definidas en la Guía
BABOK®. También describe cómo cada área de conocimiento se aplica o se modifica dentro de la disciplina
de TI.
Cada área de conocimiento enumera técnicas relevantes para una perspectiva de TI. Las técnicas utilizadas
en la disciplina de la tecnología de la información no se desvían, en gran medida, de las técnicas de la Guía
BABOK®. Las técnicas de BABOK® Guide se encuentran en el capítulo Técnicas de la Guía BABOK ®. Esto
no pretende ser una lista exhaustiva de técnicas, sino más bien resaltar los tipos de técnicas utilizadas por los
analistas de negocios al realizar las tareas dentro del área de conocimiento.
4.5.1 Planificación y monitoreo del análisis de negocios
Un enfoque de análisis de negocio es una herramienta de comunicación fundamental que puede utilizarse
para identificar los recursos necesarios para el trabajo de análisis de negocios y garantizar el tiempo
adecuado para el esfuerzo de análisis. Un plan de análisis de negocio bien definido se integra en el plan
general del proyecto y proporciona a los analistas de negocios la oportunidad de definir y programar las
actividades de análisis de negocio para el proyecto.
Muchas organizaciones tienen algunos estándares y procesos en el lugar, que pueden identificar ciertas
tareas de análisis y entregables. Si estos no están en su lugar, el analista de negocios identifica estas tareas y
entregables basados en las necesidades de la iniciativa específica.
Es importante que se entienda el contexto del trabajo de análisis. Esto incluye comprender la interoperabilidad
de los sistemas de software, los procesos de negocio y los datos que se pasan de un sistema al siguiente.
Los cambios en cualquier sistema o proceso individual pueden tener un efecto de ondulación que trae
sistemas adicionales, procesos o grupos de partes interesadas dentro del alcance de la iniciativa.
El analista de TI de negocios puede estar integrado en un equipo de software. Este enfoque permite que el
analista de negocios se familiarice con software o procesos específicos soportados por el software. Las
actitudes y necesidades de las partes interesadas pueden cambiar o cambiar en relación con cada cambio en
particular. Se planifican roles, colaboración y planes de comunicación para cada esfuerzo de cambio.
Las soluciones COTS pueden implicar grandes esfuerzos de integración de sistemas, personalizaciones y
muchas tareas inesperadas debido a la introducción de software externo. Al planificar los impactos
desconocidos y las necesidades de personalización desconocidas, los analistas de negocios involucran tanto
a las partes interesadas internas que entienden las necesidades del cambio, como a los interesados externos
que tienen experiencia con la solución COTS que se está implementando.
Técnicas de guía BABOK®

• Gestión del Backlog
• Análisis de documentos
• Estimación
• Descomposición funcional
• Seguimiento de artículo
• Métricas e indicadores clave de rendimiento (KPI)
• Modelado Organizacional
• Matriz de funciones y permisos
• Modelado del Alcance
• Lista de interesados, Mapa o Personas
4.5.2 Elicitación y colaboración
Los cambios en la tecnología de la información a menudo afectan a muchas partes interesadas que tienen
relaciones distintas con la solución o el cambio. Cuando un cambio involucra una aplicación o sistema de TI,
el personal técnico puede tener experiencia, perspectivas o experiencia que pueda identificar impactos
adicionales a sistemas o procesos a medida que se definen requisitos y soluciones. Por esta razón, es
beneficioso tener al menos una sesión de licitación con personal técnico de TI, como personal de desarrollo o
diseño técnico, y pymes de negocios en la misma sala al mismo tiempo. Este tipo de acercamiento
proporciona una plataforma para la colaboración entre equipos técnicos y empresariales, donde el analista de
negocios de TI sirve como facilitador y enlace para el proceso.
Los analistas de negocios que practican en un entorno de TI pueden utilizar cualquiera de las técnicas
identificadas en el área de conocimiento de Elicitación y Colaboración. Además, los siguientes métodos
pueden ser de gran beneficio en la disciplina de tecnología de la información:
• Investigación: utilizando activos de procesos organizacionales, estudios de mercado, análisis competitivo,

especificaciones funcionales y observación,
• Simulaciones: utilizando modelización estadística y simulaciones, y
• Experimentación: utilizando pruebas de concepto, prototipos, alfa-beta y lanzamientos, y pruebas A / B.
Los cambios en la tecnología de la información pueden ser vistos como una distracción o un costo por parte
de las partes interesadas si el cambio no se percibe como crítico para la misión o si el interesado está
experimentando un valor negativo del cambio. Esto puede dificultar el compromiso para la provocación. La
elicitación a través de los límites de la organización puede ser impedida, causando averías de colaboración y
retrabajos. Los analistas de TI pueden disminuir el riesgo de reelaboración al involucrar a la tecnología de la
información y los recursos empresariales en actividades de colaboración.

• Lluvia de ideas • Análisis de documentos
• Juegos colaborativos • Grupos de enfoque
• Análisis de la interfaz • Diagramas de Secuencia

• Entrevistas • Lista de interesados, Mapa o Personas
• Observación • Modelado estatal
• Modelado de procesos • Encuesta o Cuestionario
• Prototipos • Casos de uso y escenarios
• Modelado del Alcance • Talleres
Las iniciativas de TI frecuentemente experimentan grandes descubrimientos mientras se crea el cambio. Es a
través de la exploración que los analistas de negocios descubren las implicaciones de la nueva funcionalidad
proporcionada por la solución. Esta sensación de descubrimiento en entornos de TI ha llevado a la adaptación
de tiempos de ciclo cortos (mejora ágil y continua), control riguroso de cambios (CMMI) y predictivo) y
tecnología de información externalizada (Software as a Service (SaaS) Y servicios en la nube).
Los analistas de negocios que trabajan en TI prestan especial atención a la alineación, aprobación, control de
cambios, trazabilidad y herramientas de gestión del ciclo de vida de los requisitos. Es el papel del analista de
negocios trabajar con las partes interesadas para desarrollar un método consistente para revisar los requisitos
en evolución para asegurar la alineación con los objetivos de negocio para la iniciativa.
En muchos casos, los cambios en los requisitos aprobados se deben a cambios en los requisitos de nivel
superior, como los objetivos de negocio. Los analistas de negocios colaboran con las partes interesadas para
asegurar que estos requisitos son estables antes de proceder a la solución o requisitos técnicos. Cuando se
presentan cambios en los requisitos, el analista de negocios analiza el impacto y planifica cómo administrar
los cambios propuestos.
A medida que crece la complejidad de un entorno de tecnología de la información, cada vez es más
importante rastrear cada cambio en cada requisito o entre requerimientos y otra información. La trazabilidad
que incluye dependencias y relaciones entre requisitos hace que sea más fácil para las partes interesadas
comprender lo que está cambiando en el sistema de TI y predecir los impactos de cambios adicionales.
Como los sistemas técnicos se cambian con el tiempo, es útil cuando cada versión de cada requisito se
almacena de alguna manera y cuenta. La trazabilidad hace posible encontrar la fuente y el propietario de cada
función y característica solicitada, así como por qué, cuándo y cómo cambió con el tiempo. Esta historia es
importante para asegurar que los requisitos son completos y que la aprobación de los requisitos es una
decisión razonable. Cuando se auditan los trabajos de cambio y el sistema de TI, los reguladores y otras
partes interesadas pueden entender qué sucedió, cuándo y por qué. Esto puede ser especialmente
importante para propósitos de auditoría, cuando una aplicación gestiona datos o procesos sistemáticamente
sin intervención humana para cada transacción o instancia del proceso que ocurre. Este rastreo también
ayuda a la organización a entender por qué algunas funcionalidades no se entregan o implementan en el
sistema de TI y por qué se eliminó del ámbito de esta implementación.

• Criterios de aceptación y evaluación • Métricas e indicadores clave de rendimiento
• Análisis de decisión (KPI)
• Seguimiento de artículo • Priorización
Dentro de una organización de TI, el análisis estratégico se centra en las tecnologías y sistemas, unidades de
negocio, procesos de negocio y estrategias de negocio impactados por un cambio propuesto. Es posible que
los impactos de un cambio causen un efecto de ondulación a través de otros sistemas en la organización. Con
el fin de analizar las necesidades y los cambios propuestos, los analistas de negocios buscan comprender
todos los aspectos que pueden verse afectados por el cambio.
El análisis actual del estado dentro de las iniciativas de TI incluye el análisis de procesos manuales, la
comprensión de lo que el sistema o la tecnología hace actualmente, los datos necesarios para completar las
tareas y los otros sistemas y procesos que interactúan con el sistema. Los analistas de negocios planean una
comprensión completa del estado actual y un gran contexto de la empresa al principio, con la comprensión de
que el alcance se reducirá a medida que se identifica el estado futuro.
Una vez que se entiende el estado actual, se describe el estado futuro deseado. Esto puede estar relacionado
con procesos o capacidades y normalmente incluye cómo se requiere cambiar la funcionalidad actual del
sistema para respaldar la visión futura y cumplir con los objetivos tanto de las partes individuales como de la
empresa. En la comprensión de los estados actuales y futuros, se identifica la brecha entre los dos, y ahí es
donde se puede establecer la dirección del esfuerzo de cambio. Es en este punto de análisis que se exploran
las opciones de solución.
Una vez entendidos los aspectos del alcance del cambio y el estado futuro deseado, los analistas de negocios
evalúan la incertidumbre y el riesgo. La incertidumbre se aclara mediante:
• identificar y definir riesgos,
• identificar y definir los beneficios potenciales,
• establecer parámetros para la variación en procesos y operaciones conocidos, y
• explorar lo desconocido.
Los analistas de negocio también exploran otros riesgos potenciales incluyendo:

• los riesgos de los proveedores, como la estabilidad de sus negocios y productos,
• impactos en el entorno técnico del sistema,
• escalabilidad de la solución si los volúmenes de transacciones o usuarios aumentan con el tiempo, y
• cambios adicionales en el proceso o en el sistema, basados en el cambio iniciado.

• Análisis de Capacidad Empresarial • Modelado de procesos
• Grupos de enfoque • Modelado del Alcance
• Descomposición funcional • Encuesta o Cuestionario
• Entrevistas • Análisis FODA
• Seguimiento de artículo • Evaluación de proveedores
• Observación • Talleres
• Análisis de proceso
Es importante que los analistas de negocio que trabajan en TI entiendan y aclaren el término "diseño".
Muchas organizaciones de TI piensan en el diseño únicamente cuando se aplica al diseño o al diseño de un
software o cambio técnico. Dentro del área de conocimiento de Análisis de Requisitos y Definición de Diseño,
el término diseño es visto más ampliamente y desde el punto de vista del analista de negocios. Los diseños
son representaciones utilizables que se centran en la solución y comprensión de cómo el valor podría ser
realizado por una solución si se construye. Por ejemplo, se puede considerar un modelo de potencial mejora
de procesos (ya sea que impacte o utilice un sistema de TI o no), así como diseños de interfaz de usuario o
definiciones de informes.
Los analistas de negocios elaboran los requisitos comerciales y técnicos, desglosan y definen las
necesidades de las partes interesadas e identifican el valor que deben ser alcanzados por las partes
interesadas una vez que se implementa una solución técnica o un cambio. Elaboran, definen y analizan los
requerimientos de las empresas y de las partes interesadas, y también definen, analizan y modelan diseños
de soluciones. Ellos definen los requisitos a un nivel de detalle técnico que se utilizará como parte del diseño
de la solución y la entrada en los diseños técnicos. Esta elaboración incluirá requisitos funcionales y requisitos
no funcionales. Para algunas iniciativas de cambio, la definición de requisitos no funcionales podría definir
todas las metas de negocio para el esfuerzo de cambio.
Los analistas de negocios suelen confiar en otros agentes de cambio para producir diseños técnicos para
soluciones de software. A menudo se necesita un arquitecto de sistemas, programador, gestor de bases de
datos u otro experto técnico para determinar cómo utilizar la tecnología para satisfacer un conjunto de
requisitos. Los analistas de negocio de TI definen pasos de proceso, reglas de negocio, flujos de pantalla y
diseños de informes. Definir los requisitos para incluir la funcionalidad detallada de un sistema, el negocio y
los procesos del sistema es una parte crucial del diseño de la solución y no separa el análisis y el diseño.
Como parte del análisis de requisitos, un analista de TI de negocios puede asociarse con otro analista de
negocios con un enfoque diferente, como un analista de negocios de la empresa o arquitecto de negocios,
para garantizar que los requisitos de TI se alinean con la estrategia empresarial o organizacional.
El análisis de los requisitos y la definición del diseño con frecuencia implica documentar los requisitos usando
palabras e imágenes. En algunos casos, los requisitos pueden ser representados de otras maneras, como
una prueba de concepto, prototipos de software de trabajo o simulaciones. En todos los casos, el analista de
negocios trabaja para producir documentación con detalles suficientes y apropiados para:
• el negocio para verificar y validar los requisitos,

• los desarrolladores para diseñar y
• los probadores para medir la solución antes de que se implemente en un entorno de producción.
• Análisis de reglas de negocio • Análisis de requisitos no funcionales

• Diccionario de datos • Modelado Organizacional
• Diagramas de flujo de datos • Modelado de procesos
• Modelado de datos • Prototipos
• Análisis de decisión • Comentarios
• Modelado de decisiones • Matriz de funciones y permisos
• Análisis de documentos • Modelado del Alcance
• Estimación • Diagramas de Secuencia
• Descomposición funcional • Modelado estatal
• Glosario • Casos de uso y escenarios
• Análisis de la interfaz • Historias de usuarios
4.5.6 Evaluación de la solución
La evaluación de la solución se centra en los componentes de la solución y en el valor que proporcionan.
Dentro de un contexto de TI, esto incluye un enfoque en las interacciones entre sistemas múltiples dentro del
cambio y el ambiente circundante. Es importante que un analista de negocios que trabaje en la disciplina de
TI entienda el contexto de la solución y cómo los cambios dentro de un sistema o proceso pueden afectar a
otros sistemas dentro del entorno. Estos impactos pueden agregar valor negativo o positivo a los otros
sistemas, por lo tanto impactando la realización general del valor para el cambio.
Un aspecto de la evaluación de la solución dentro de un contexto de TI es la prueba de software o la prueba

de solución. Las pruebas o el aseguramiento de la calidad aseguran que la solución funciona como se
anticipó o diseñó y que satisface las necesidades del negocio o de las partes interesadas que solicitaron el
esfuerzo de cambio. El analista de negocios trabaja con el aseguramiento de la calidad (probadores) para
asegurar que las soluciones técnicas satisfagan las necesidades del negocio definidas por los requerimientos
y otros productos de análisis del negocio. Los probadores utilizan metodologías de prueba para planificar,
desarrollar y ejecutar pruebas. Este aspecto de las pruebas de solución generalmente se centra en pruebas
de proceso completas, incluso en todos los sistemas para garantizar la calidad y exactitud de la solución de
extremo a extremo. Los analistas de negocios trabajan con las partes interesadas para planificar, desarrollar y
ejecutar pruebas de aceptación de usuarios para asegurar que la solución satisfaga sus necesidades.
Los analistas de negocios se dan cuenta de la lógica de la implementación de una solución de TI y cómo
funciona esa lógica para crear valor de solución. Esta realización del valor se asocia comúnmente con un
mejor soporte para los procesos y procedimientos empresariales.
Los objetivos empresariales y técnicos están asociados con los beneficios y la realización de valor, que se
miden con métricas definidas para evaluar el éxito. Los requisitos deben remontarse a los objetivos, y esta
trazabilidad proporciona una base para la evaluación de la solución. El análisis del desempeño de la solución
se centra en los sistemas técnicos y en cómo proporcionan un valor potencial y real a los interesados.
Cuando un cambio organizacional grande contiene un elemento de TI, una evaluación de la solución de TI
puede contribuir a una actividad de realización de beneficios más amplia asociada con todo el programa de
cambio.
Como parte de las actividades de evaluación de soluciones, un analista de negocios puede trabajar con un
equipo para completar tareas, como evaluar las limitaciones de la solución y evaluar los impactos de tales
limitaciones. El analista de negocios puede apoyar y evaluar los esfuerzos de pruebas técnicas para todos o
una parte de la solución desarrollada.
BABOK® Guide Techniques
• Criterios de aceptación y evaluación • Modelado Organizacional
• Análisis de decisión • Análisis y gestión de riesgos
• Estimación • Modelado de procesos
• Seguimiento de artículo • Análisis FODA
• Métricas e indicadores clave de rendimiento • Evaluación de proveedores
(KPI)
5 LA PERSPECTIVA DE LA ARQUITECTURA EMPRESARIAL

La Perspectiva de la Arquitectura de Negocios destaca las características únicas del análisis de negocios
cuando se practica en el contexto de la arquitectura empresarial.
La arquitectura empresarial modela la empresa para mostrar cómo se cumplen las preocupaciones
estratégicas de los principales interesados y para apoyar los esfuerzos de transformación de negocios en
curso.
La arquitectura de negocios proporciona descripciones y vistas arquitectónicas, conocidas como planos, para
proporcionar una comprensión común de la organización con el propósito de alinear los objetivos estratégicos
con las demandas tácticas. La disciplina de la arquitectura empresarial aplica el pensamiento analítico y los
principios arquitectónicos al nivel empresarial. Las soluciones pueden incluir cambios en el modelo de
negocio, modelo operativo, estructura organizacional o impulsar otras iniciativas.
La arquitectura empresarial sigue ciertos principios arquitectónicos fundamentales:

• Alcance: el ámbito de la arquitectura de negocio es toda la empresa. No es un solo proyecto, iniciativa,
proceso o información. Pone proyectos, procesos e información en el contexto empresarial más amplio
para proporcionar una comprensión de interacciones, oportunidades de integración, redundancias e
inconsistencias.
• Separación: la arquitectura de negocio separa de preocupaciones de preocupaciones dentro de su
contexto. Separa específicamente lo que hace la empresa de:
o la información que la empresa utiliza,

o cómo se realiza el negocio,
o quién lo hace y dónde en la empresa se realiza,
o cuando se hace,
o por qué se hace, y
o qué tan bien se hace.
Una vez que las preocupaciones independientes se identifican, se pueden agrupar en combinaciones o
asignaciones específicas, que pueden utilizarse para analizar cuestiones comerciales específicas.
• Escenario impulsado: hay muchas preguntas diferentes que un negocio intenta responder para
proporcionar el modelo para la alineación. Cada una de estas diferentes preguntas o escenarios
empresariales requiere un conjunto diferente de planos que contengan un conjunto diferente de
información y relaciones, con diferentes tipos de resultados y medidas para determinar el éxito.
• Conocimiento basado en: mientras que el objetivo principal de la arquitectura empresarial es responder a
estas preguntas de negocios, un objetivo secundario pero importante es recopilar y catalogar los
diferentes componentes arquitectónicos (qué, cómo, quién, por qué, etc.) y sus relaciones en un
conocimiento Base para que puedan ser utilizados de forma rápida y sencilla para ayudar a responder a
la próxima pregunta comercial que se presenta. La base de conocimientos se gestiona a menudo en un
repositorio arquitectónico formal.

La arquitectura del negocio puede ser realizada:
• en toda la empresa en su conjunto,
• a través de una sola línea de negocio dentro de la empresa (definiendo la arquitectura de uno de los
modelos de negocio de la empresa), o
• a través de una sola división funcional.
Las actividades de arquitectura de negocios generalmente se realizan teniendo en cuenta la empresa en su

totalidad, pero también pueden realizarse para una unidad de negocio autónoma dentro de la empresa. Se
requiere un amplio alcance para gestionar la coherencia y la integración a nivel empresarial. Por ejemplo, la
arquitectura de negocios puede aclarar una situación en la que la misma capacidad empresarial se
implementa mediante múltiples procesos diferentes y múltiples organizaciones diferentes que utilizan
diferentes modelos de información. Dada la claridad que proviene de un ámbito empresarial, la empresa
puede determinar si esta estructura es la mejor manera de alinearse con los objetivos estratégicos.
Un esfuerzo de arquitectura de negocios puede centrarse en el nivel ejecutivo de la empresa para apoyar la
toma de decisiones estratégicas, o en el nivel de gestión para apoyar la ejecución de iniciativas.
Si bien la arquitectura empresarial proporciona un contexto importante, normalmente no opera a nivel de
decisión o proceso operacional; En su lugar, evalúa los procesos a nivel de la corriente de valor.
5.1.3 Valor y soluciones entregados
La arquitectura de negocio, utilizando el principio de separación de preocupaciones, desarrolla modelos que
descomponen el sistema de negocio, solución u organización en elementos individuales con funciones
específicas y muestra las interacciones entre ellos.
Los elementos de los modelos de arquitectura de negocio incluyen:

• capacidades,
• valor,
• procesos,
• información y datos,
• organización,
• informes y gestión,
• las partes interesadas,
• estrategias de seguridad, y
• resultados.
Los modelos de arquitectura permiten a las organizaciones ver el panorama general del dominio que se está
analizando. Proporcionan información sobre los elementos importantes de la organización o del sistema de
software y sobre cómo encajan y destacan los componentes o capacidades críticos.
Los conocimientos proporcionados por la arquitectura empresarial ayudan a mantener los sistemas y
operaciones funcionando de una manera coherente y útil, y aportan claridad a las decisiones empresariales.
Cuando se está considerando el cambio, la arquitectura proporciona detalles sobre los elementos que son
más relevantes para los propósitos del cambio, permitiendo la priorización y la asignación de recursos. Debido
a que un modelo arquitectónico también muestra cómo se relacionan las partes, puede utilizarse para
proporcionar un análisis de impacto para indicar qué otros elementos del sistema o de la empresa podrían
verse afectados por el cambio.
La propia arquitectura puede utilizarse como una herramienta para ayudar a identificar los cambios
necesarios. Las métricas de rendimiento para cada elemento de la arquitectura pueden ser monitoreadas y
evaluadas para identificar cuando un elemento está bajo rendimiento. La importancia de cada elemento puede
compararse con el desempeño de la organización o sistema como un todo. Esto ayuda a los tomadores de
decisiones cuando se considera dónde se necesita invertir y cómo priorizar esas decisiones.
La función de la arquitectura de negocios es facilitar la acción coordinada y sincronizada en toda la

organización alineando la acción con la visión, los objetivos y la estrategia de la organización. Los modelos
arquitectónicos creados en este proceso son las herramientas utilizadas para aclarar, unificar y proporcionar
entendimiento de la intención de la visión, los objetivos y la estrategia, y asegurar que los recursos se enfocan
y se aplican a los elementos de la organización que alinean y apoyan esta dirección.
La arquitectura de negocios proporciona un modelo que la administración puede usar para planificar y
ejecutar estrategias desde las tecnologías de la información (TI) y las no relacionadas con TI. La arquitectura
empresarial es utilizada por las organizaciones para guiar:
• planificación estratégica,
• remodelación de negocios,
• rediseño de la organización,
• medición del desempeño y otras iniciativas de transformación para mejorar la retención de clientes,
• racionalización de las operaciones comerciales,
• reducción de costo,
• la formalización del conocimiento institucional y
• la creación de un vehículo para que las empresas comuniquen y desplieguen su visión empresarial.
La arquitectura empresarial crea un marco de planificación que brinda claridad y visión de la organización y
ayuda a los responsables de la toma de decisiones a identificar los cambios necesarios. Los planos
arquitectónicos proporcionados por la arquitectura empresarial proporcionan una visión y comprensión de lo
bien que la organización se alinea con su estrategia. Esta visión es el desencadenante del cambio u otras
actividades de planificación.
Para cada plan proporcionado, la arquitectura del negocio puede definir:

• estado actual,
• Estado futuro, y
• uno o más estados de transición que se utilizan para la transición al estado futuro.
Los arquitectos de negocios requieren una visión de toda la organización. En general, pueden reportar
directamente a un miembro de la alta dirección. Los arquitectos de negocios requieren un amplio
entendimiento de la organización, incluyendo:
• las tendencias del medio ambiente y la industria,

• relaciones de estructura y presentación de informes,
• flujos de valor,
• capacidades,
• procesos,
• almacenes de información y datos, y
• cómo todos estos elementos se alinean para apoyar la estrategia de la organización.
Los arquitectos de negocios juegan un papel importante en la comunicación y la innovación para la estrategia
de la organización. Utilizan planos, modelos y conocimientos proporcionados por la arquitectura empresarial
para abogar continuamente por la estrategia de la organización y atender las necesidades individuales de las
partes interesadas dentro del alcance de los objetivos de la organización.
Hay varios factores centrales para una arquitectura empresarial exitosa:

• Apoyo del equipo ejecutivo de liderazgo empresarial,
• Integración con procesos de gobernanza claros y efectivos, incluyendo autoridades de toma de
decisiones organizacionales (por ejemplo, para inversiones, iniciativas y decisiones de infraestructura),
• integración con las iniciativas en curso (esto podría incluir la participación en comités directivos u otros
grupos consultivos similares), y
• acceso al liderazgo senior, gerentes departamentales, propietarios de productos, arquitectos de
soluciones, analistas de negocios de proyectos y gerentes de proyectos.

Para que la arquitectura del negocio sea útil para la organización, los analistas de negocio requieren:
• una visión de toda la organización que se está analizando,
• el pleno apoyo de la alta dirección,
• participación de empresarios y expertos en la materia (PYME),
• una estrategia organizativa para ser implementada, y
• un imperativo comercial que se debe abordar.

Idealmente, el patrocinador de una iniciativa de arquitectura de negocios es un ejecutivo senior o dueño de
negocio dentro de la organización. Sin embargo, el patrocinador también puede ser un propietario de línea de
negocio.
La siguiente lista identifica los posibles objetivos de cambio principal resultantes de un análisis de arquitectura
de negocio:
• capacidades empresariales,
• flujos de valor comercial,
• planes de iniciativa,
• decisiones de inversión, y
• decisiones de la cartera.
Los siguientes grupos de personas utilizan la arquitectura empresarial para guiar el cambio dentro de la
organización:
• gestión en todos los niveles de la organización,
• propietarios de productos o servicios,
• unidades operativas,
• arquitectos de soluciones,
• Gerentes de proyectos, y
• analistas de negocios que trabajan en otros contextos (por ejemplo, a nivel de proyecto).
El objetivo de un analista de negocios que trabaja dentro de la disciplina de la arquitectura empresarial es:
• comprender todo el contexto de la empresa y proporcionar una visión equilibrada de todos los elementos
y su relación en toda la empresa, y

• proporcionar una visión holística y comprensible de todas las especialidades dentro de la organización.
La arquitectura empresarial proporciona una variedad de modelos de la organización. Estos modelos, o

planos, proporcionan una visión holística de la organización que se convierte en la base para las decisiones
estratégicas de los líderes de la organización. Para desarrollar una arquitectura de negocios, el analista de
negocios debe entender, asimilar y alinear una amplia variedad de especialidades que son de interés
estratégico para la organización. Para hacer esto, requieren conocimientos, habilidades y conocimientos de:
• estrategia y objetivos empresariales,
• información conceptual de la empresa,
• arquitectura empresarial de TI,
• arquitectura del proceso, y
• rendimiento empresarial y arquitectura de inteligencia.
La arquitectura empresarial apoya a los grupos de asesoramiento estratégico y planificación que orientan y
toman decisiones en relación con el cambio dentro de la organización. Proporciona orientación e ideas sobre
cómo las decisiones se alinean con los objetivos estratégicos de la organización y garantiza esta alineación
en los distintos estados de transición a medida que el cambio avanza hacia su futuro estado.
La arquitectura empresarial proporciona un amplio alcance y una visión holística para el análisis de negocios.
Los resultados generales de la arquitectura empresarial incluyen:
• la alineación de la organización con su estrategia,
• la planificación del cambio en la ejecución de la estrategia, y
• velar por que, al aplicarse el cambio, siga alineándose con la estrategia.
Estos resultados de la arquitectura empresarial proporcionan un contexto para el análisis de necesidades,

planificación y priorización, estimación y diseño de sistemas de alto nivel. Esto proporciona una visión y
alineación con la estrategia, las necesidades de las partes interesadas y las capacidades empresariales. Las
vistas arquitectónicas y los planos proporcionan información que de otra manera podría estar basada en
suposiciones y minimizar el riesgo de duplicación de esfuerzos en la creación de capacidades, sistemas o
información que ya existen en otras partes de la empresa.
Los diversos modelos y planos proporcionados por la arquitectura de negocios son sus principales
entregables. Estos incluyen, pero no se limitan a:
• Mapas de capacidad empresarial,
• mapas de flujo de valor,
• mapas de organización,
• conceptos de información comercial,
• Arquitectura de procesos de alto nivel, y
• modelos de motivación empresarial.
5.3 Modelos y Técnicas de Referencia
5.3.1 Modelos de referencia
Los modelos de referencia son plantillas de arquitectura predefinidas que proporcionan uno o más puntos de
vista para una industria o función en particular que se encuentra comúnmente en varios sectores (por
ejemplo, TI o finanzas).
Los modelos de referencia son frecuentemente considerados la ontología de arquitectura por defecto para la
industria o función. Proporcionan un punto de partida de arquitectura de referencia que los arquitectos de
negocios pueden adaptar para satisfacer las necesidades de su organización.
El siguiente cuadro enumera algunos de los modelos de referencia comunes.
Modelos de Referencia de Arquitectura Empresarial

Modelo de referencia Dominio
Asociación para la Investigación y el Seguros y Finanzas

Desarrollo de Operaciones Cooperativas
(ACORD)
Modelo de Motivación Empresarial (BMM) Genérico
Objetivos de control para TI (COBIT) Gobierno y gestión de TI
eTOM y FRAMEWORX Sector de las comunicaciones
Modelo de referencia del servicio federal Gobierno (desarrollado para el Gobierno Federal de los
de arquitectura empresarial (FEA SRM) Estados Unidos)
Biblioteca de Infraestructura de Gestión de servicios de TI

Tecnologías de la Información (ITIL®)
Marco de Clasificación de Procesos (PCF) Múltiples sectores, incluyendo aeroespacial, defensa,

automoción, educación, servicios públicos de electricidad,
petróleo, farmacéutica y telecomunicaciones
Referencia de Operaciones de la Cadena Gestión de la cadena de suministro

de Suministro (SCOR)
Modelo de Referencia de Valor (VRM) Cambio de valor y gestión de red
5.3.2 Técnicas
La tabla siguiente enumera las técnicas que se utilizan comúnmente dentro de la disciplina de la arquitectura
empresarial y no se incluyen en la sección Técnicas de la Guía BABOK®.
Técnicas de Arquitectura Empresarial
Técnica Descripción
Archimate Un lenguaje de modelado estándar abierto.
Modelo de Motivación Empresarial Una formalización de la motivación empresarial en términos de misión,

(BMM) visión, estrategias, tácticas, metas, objetivos, políticas, reglas e
influenciadores.
Arquitectura de procesos El modelado de los procesos, incluyendo puntos de interfaz, como un

empresariales medio para proporcionar una visión holística de los procesos que
existen dentro de una organización.
Mapa de la capacidad Un catálogo jerárquico de capacidades empresariales, o lo que hace

la empresa. Las capacidades se clasifican de acuerdo a las
estrategias, el núcleo y el apoyo.
Mapa del viaje del cliente Un modelo que representa el viaje de un cliente a través de varios
puntos de contacto y los diferentes actores dentro del servicio u

organización. Los mapas de viaje del cliente se utilizan con frecuencia
para analizar o diseñar la experiencia del usuario desde múltiples
perspectivas.
Diagrama de núcleo empresarial Modelos de integración y estandarización de la organización.
Mapa de información Un catálogo de los conceptos de negocio importantes (entidades

empresariales fundamentales) asociados con las capacidades
empresariales y la entrega de valor. Esto se desarrolla normalmente
junto con el modelo de capacidad y representa el vocabulario
comercial común para la empresa. No es un modelo de datos sino
más bien una taxonomía del negocio.
Mapa Organizacional Un modelo que muestra la relación de las unidades de negocio entre
sí, con los socios externos, y con las capacidades y la información. A
diferencia de un organigrama típico, el mapa se centra en la
interacción entre unidades, no en la jerarquía estructural.
Análisis de la cartera(portafolio) Se utiliza para modelar programas, proyectos y carteras para

de proyectos proporcionar una visión holística de las iniciativas de la organización.
Mapa de ruta Modela las acciones, dependencias y responsabilidades necesarias

para que la organización se mueva del estado actual, a través de los
estados de transición, al estado futuro.
Análisis Orientado a Servicios Se utiliza para modelar análisis, diseño y arquitectura de sistemas y
software para brindar una visión integral de la infraestructura de TI de
la organización.
The Open Group Architecture Proporciona un método para desarrollar arquitectura empresarial.
Framework (TOGAF®) Fase B del Método de Desarrollo de Arquitectura TOGAF
(ADM) se centra en el desarrollo de la arquitectura empresarial. Las
organizaciones que siguen a TOGAF pueden optar por adaptar la
Fase B para adoptar los planos, técnicas y referencias de arquitectura
de negocio descritos en la Guía BABOK®.
Mapeo de valores El mapeo de valores proporciona una representación holística del flujo
de actividades necesarias para ofrecer valor. Se utiliza para identificar
áreas de potencial mejora en un proceso de extremo a extremo.
Aunque hay varios tipos diferentes de asignación de valores, a
menudo se utiliza un flujo de valor en la arquitectura empresarial.
Zachman Framework Proporciona una ontología de conceptos primitivos de empresa

basados en una matriz de seis interrogantes (qué, cómo, dónde,
quién, cuándo, por qué) y seis niveles de abstracción (ejecutivo,
gestión empresarial, arquitecto, ingeniero, técnico, empresa). Los
arquitectos de negocios pueden encontrar que la exploración de las
perspectivas de gestión ejecutiva o de negocios a través de los

diferentes interrogativos proporciona claridad y perspicacia.

Además de las competencias subyacentes, los analistas de negocio que trabajan en la disciplina de la
arquitectura empresarial requieren:
• una alta tolerancia a la ambigüedad y la incertidumbre,
• la capacidad de poner las cosas en un contexto más amplio,
• la capacidad de transformar los requisitos y el contexto en un concepto o diseño de una solución.
• la capacidad de suprimir detalles innecesarios para proporcionar vistas de nivel superior,
• la capacidad de pensar en largos períodos de tiempo durante varios años,
• la capacidad de entregar resultados tácticos (a corto plazo), que simultáneamente aportan valor
inmediato y contribuyen al logro de la estrategia empresarial (largo plazo),
• la capacidad de interactuar con las personas en el nivel ejecutivo,
• la capacidad de considerar múltiples escenarios o resultados,
• la capacidad de dirigir y dirigir el cambio en las organizaciones, y
• mucha perspicacia política.
En esta sección se explica cómo se correlacionan las prácticas de análisis de negocio específicas dentro de la
arquitectura empresarial con las tareas y prácticas de análisis de negocio definidas en la Guía BABOK®. Esta
sección describe cómo cada área de conocimiento se aplica o se modifica dentro de la disciplina de
arquitectura empresarial.
Cada área de conocimiento enumera las técnicas relevantes para una perspectiva de arquitectura
empresarial. Las técnicas de BABOK® Guide se encuentran en el capítulo Técnicas de la Guía BABOK®.
Otras técnicas de análisis de negocios no se encuentran en el capítulo Técnicas de la Guía BABOK ®, pero
se consideran particularmente útiles para los analistas de negocios que trabajan en la disciplina de la
arquitectura empresarial. Esto no pretende ser una lista exhaustiva de técnicas, sino más bien resaltar los
tipos de técnicas utilizadas por los analistas de negocios al realizar las tareas dentro del área de
conocimiento.
Durante, la disciplina Análisis de Negocios Planificación y Monitoreo de la arquitectura de negocios requiere
que los analistas de negocios comprendan las características de la organización:
• estrategia y dirección,
• modelo operativo y propuesta de valor,
• Capacidad operativa y operativa actual,
• las partes interesadas y sus puntos de compromiso,
• planes de crecimiento, gobernabilidad y procesos de planificación,
• cultura y medio ambiente, y
• capacidad de cambio.
Una vez que estos elementos se entienden, el analista de negocios puede desarrollar una comprensión de
qué puntos de vista arquitectónicos son relevantes para el análisis.
Las actividades de planificación y supervisión de la gobernanza se centran principalmente en:

• seleccionar qué proyectos o iniciativas proporcionarán el mayor beneficio en el logro de las estrategias y
los resultados empresariales, y
• determinar qué marcos o modelos existen o se utilizan dentro de la organización.

• Criterios de aceptación y evaluación • Modelado Organizacional
• Lluvia de ideas • Modelado de procesos
• Análisis de Capacidad Empresarial • Comentarios
• Estimación • Matriz de funciones y permisos
• Descomposición funcional • Análisis de Causa Raíz
• Entrevistas • Modelado del Alcance
• Seguimiento de artículo • Lista de interesados, Mapa o Personas
• Métricas e indicadores clave de rendimiento • Encuesta o Cuestionario
(KPI) • Casos de uso y escenarios
• Análisis de requisitos no funcionales • Historias de usuarios
Otras técnicas de análisis de negocios

• Arquitectura de procesos empresariales • Análisis de la cartera de proyectos
• Mapa de capacidades • Análisis orientado al servicio
Los analistas de negocios que trabajan en la disciplina de la arquitectura empresarial suelen lidiar con una
gran ambigüedad e incertidumbre. Al realizar las tareas de Elicitación y Colaboración, los analistas de
negocios consideran cambios en la dirección de la organización basados en fuerzas externas e internas y
cambios en el entorno del mercado. Con frecuencia se pueden predecir los tipos de cambios, pero las
presiones del mercado externo frecuentemente hacen que el ritmo del cambio sea impredecible.
Dado que la arquitectura de negocios requiere muchos aportes de toda la organización, el acceso a (y la
disponibilidad de) las partes interesadas es fundamental para el éxito. Los analistas de negocios obtienen
insumos como estrategia, valor, arquitecturas existentes y métricas de rendimiento.
La promoción de la estrategia de la organización es fundamental para la estrategia de comunicación de los

arquitectos de negocios. Como miembros de varios comités directivos y grupos asesores, los arquitectos de
negocios utilizan canales de comunicación formales dentro de proyectos, iniciativas y grupos operativos para
comunicar la estrategia de la organización, explicar el contexto organizacional y abogar por la alineación con
la estrategia.
Asegurar que las partes interesadas entiendan y apoyen la estrategia de la organización es una función
esencial dentro de la disciplina de la arquitectura empresarial. Los arquitectos de negocios pueden imponer el
alcance y las limitaciones de un proyecto o una iniciativa como un medio para asegurar que la actividad se
alinee con la estrategia de la organización, que puede verse desfavorablemente. Es el papel del arquitecto de
negocios para cubrir las necesidades y deseos de las partes interesadas individuales, los proyectos y los
grupos operativos con el contexto y la comprensión de los objetivos y la estrategia de la organización. El
objetivo del arquitecto de negocios es optimizar los objetivos y la estrategia de la empresa, y desalentar las
actividades que logren una meta estrecha a costa de sub-optimizar todo el objetivo. Este es un ejercicio tanto
en elicitación como en colaboración.
El arquitecto de negocios adquiere una comprensión profunda de la estrategia, los impulsores, las
motivaciones y las aspiraciones de la organización y de las partes interesadas. Una vez alcanzado este nivel
de comprensión, el arquitecto de negocios colabora con todos los niveles de la organización, incluyendo el
liderazgo senior, gerentes, la oficina de administración de proyectos (PMO), propietarios de productos,
gerentes de proyectos, varios analistas de negocios, arquitectos de soluciones y personal de TI. Brechas en la
comprensión y comunicación de la importancia de la alineación con la estrategia organizacional. Facilitar una
colaboración eficaz requiere que el arquitecto de negocios sea capaz de comprender la gran variedad de
perspectivas y contextos de los que actúa cada parte interesada. El arquitecto de negocios también debe ser
capaz de comunicarse con cada una de estas partes interesadas en un lenguaje que se entiende y apoya
mutuamente.

• Lluvia de ideas • Seguimiento de artículo
• Análisis de documentos • Observación
• Grupos de enfoque • Prototipos
• Descomposición funcional • Lista de interesados, Mapa o Personas
• Glosario • Encuesta o Cuestionario
• Análisis de la interfaz • Talleres
• Entrevistas
• Ninguna
Es esencial que los analistas de negocios que trabajan en la disciplina de la arquitectura de negocios tienen
apoyo ejecutivo y el acuerdo de los trabajos a realizar. Una junta de revisión de arquitectura compuesta por
altos ejecutivos con poder de decisión puede revisar y evaluar los cambios en la arquitectura del negocio.
Este grupo a menudo también participará en la gestión de la cartera al tomar decisiones sobre la inversión y la
priorización del cambio en función de su impacto en los resultados y la estrategia del negocio.
Los analistas de negocio que trabajan en la disciplina de la arquitectura de negocios entienden cómo los
proyectos afectan la arquitectura empresarial de forma continua y trabajan para expandir, corregir o mejorar
continuamente la arquitectura del negocio. También identifican posibles cambios emergentes tanto en
situaciones internas como externas (incluidas las condiciones del mercado) y deciden cómo incorporar estos
cambios en la arquitectura empresarial de la organización.

• Balanced Scorecard (KPI)
• Benchmarking y análisis de mercado • Modelado Organizacional
• Análisis de Capacidad Empresarial • Análisis de proceso
• Juegos colaborativos • Modelado de procesos
• Modelado de datos • Comentarios
• Estimación • Matriz de funciones y permisos
• Análisis de la interfaz • Análisis de Causa Raíz
• Lecciones aprendidas • Análisis FODA
• Métricas e indicadores clave de rendimiento

• Archimate ® • Análisis de la cartera de proyectos
• Arquitectura de procesos empresariales • Hoja de ruta
• Modelado de Valor de Negocio • Análisis orientado al servicio
• Mapa de capacidades • Asignación de valores
• Diagrama básico empresarial
La arquitectura empresarial puede desempeñar un papel importante en el análisis de estrategias. Proporciona

vistas arquitectónicas en el estado actual de la organización y ayuda a definir tanto el estado futuro y los
estados de transición necesarias para alcanzar el estado futuro.
Los arquitectos de negocios desarrollan hojas de ruta basadas en la estrategia de cambio de la organización.
Los estados de transición claramente definidos ayudan a asegurar que la organización continúe ofreciendo
valor y que siga siendo competitiva en todas las fases del cambio. Para mantener la competitividad, la
empresa debe analizar factores tales como:
• condiciones de mercado,
• qué mercados para moverse en,
• cómo la organización competirá en el estado de transición y
• cómo posicionar mejor la propuesta de marca de la organización.
La arquitectura empresarial proporciona el contexto empresarial y las vistas arquitectónicas que permiten
comprender la empresa para que estas cuestiones puedan analizarse en un contexto de costo, oportunidad y
esfuerzo.

• Balanced Scorecard • Glosario
• Benchmarking y análisis de mercado • Métricas y rendimiento clave
• Lluvia de ideas Indicadores (KPI)
• Análisis de Capacidad Empresarial • Modelado Organizacional
• Esquema de modelo de negocios (canvas) • Comentarios
• Análisis de reglas de negocio • Análisis y gestión de riesgos
• Juegos colaborativos • Lista de interesados, Mapa o Personas
• Modelado de datos • Encuesta o Cuestionario
• Análisis de documentos • Análisis FODA
• Estimacion • Talleres
• Grupos de enfoque

• Mapa del viaje del cliente • Mapa de la Estrategia
• Diagrama básico empresarial • Asignación de valores
La arquitectura empresarial proporciona vistas arquitectónicas individuales a la organización a través de una
variedad de modelos seleccionados para las partes interesadas que utilizan la vista. Estas vistas
arquitectónicas pueden proporcionarse mediante mapas de capacidad y valor, mapas organizativos e
información y modelos de procesos de negocio. Los analistas de negocios que trabajan en la disciplina de la
arquitectura de negocios emplean experiencia, juicio y experiencia al decidir qué es (y qué no) es importante
modelar. Los modelos pretenden proporcionar contexto e información que resulten en un mejor análisis y
diseño de los requisitos.
El contexto arquitectónico y la capacidad de hacer referencia a las vistas arquitectónicas fácilmente

disponibles proporcionan información que de otro modo se habría basado en suposiciones que el analista
debe hacer porque no hay otra información disponible. Al proporcionar esta información, la arquitectura
empresarial minimiza el riesgo de duplicación de esfuerzos en la creación de capacidades, sistemas o
información que ya existen en otras partes de la empresa.
El diseño se hace junto con las necesidades y los requisitos de comprensión. La arquitectura de negocio
proporciona el contexto para analizar la alineación estratégica de los cambios propuestos y los efectos que
esos cambios tienen entre sí. Los arquitectos de negocios sintetizan conocimientos y perspectivas desde
múltiples vistas arquitectónicas para determinar si los cambios propuestos trabajan hacia o están en conflicto
con las metas de la organización.
La arquitectura empresarial intenta garantizar que la empresa en su conjunto continúe ofreciendo valor a los
interesados tanto durante las operaciones normales como durante el cambio. Los analistas de negocio que
trabajan en la disciplina de la arquitectura empresarial se centran en el valor proporcionado por la
organización desde una visión holística. Tratan de evitar la optimización local donde el esfuerzo y los recursos
se ponen en un solo proceso o mejora del sistema que no se alinea con la estrategia y no aporta ningún
impacto significativo a la empresa en su conjunto o peor, sub-optimiza el conjunto.

• Criterios de aceptación y evaluación • Indicadores clave de rendimiento (KPI)
• Gestión del Backlog • Análisis de requisitos no funcionales
• Balanced Scorecard • Observación
• Benchmarking y análisis de mercado • Modelación Organizacional
• Lluvia de ideas • Análisis de proceso
• Análisis de Capacidad Empresarial • Modelado de procesos
• Esquema de modelo de negocios • Prototipos
• Análisis de reglas de negocio • Comentarios
• Juegos colaborativos • Análisis y gestión de riesgos
• Diccionario de datos • Matriz de funciones y permisos
• Diagramas de flujo de datos • Análisis de Causa Raíz
• Modelado de datos • Modelado del Alcance
• Análisis de decisión • Diagramas de Secuencia
• Análisis de documentos • Lista de interesados, Mapa o Personas
• Estimación • Modelado estatal
• Grupos de enfoque • Encuesta o Cuestionario
• Descomposición funcional • Análisis FODA
• Glosario • Casos de uso y escenarios
• Análisis de la interfaz • Historias de usuarios
• Seguimiento de artículo • Evaluación de proveedores
• Lecciones aprendidas

• Mapa del viaje del cliente • Asignación de valores
• Diagrama básico empresarial
La arquitectura del negocio plantea preguntas fundamentales sobre el negocio, incluida la importante cuestión
de qué tan bien el negocio está realizando.
Para responder a esta pregunta, hay que responder a otras preguntas
• ¿Cuáles son los resultados que el negocio, una iniciativa particular o componente esperan lograr?
• ¿Cómo pueden medirse estos resultados en términos de objetivos SMART (específicos, mensurables,
alcanzables, pertinentes y limitados en el tiempo)?
• ¿Qué información se necesita para medir esos objetivos?
• ¿Cómo deben instrumentarse los procesos, servicios, iniciativas, etc.
• ¿Cómo recoger esa información?
• ¿Cómo se presenta mejor la información de rendimiento en términos de informes, consultas ad hoc,
cuadros de mando, etc.?
• ¿Cómo utilizamos esta información para tomar decisiones de inversión en el futuro?
Por ejemplo, a un nivel más detallado, una parte importante de la definición de la capacidad y la arquitectura
del proceso es identificar las características de desempeño específicas y el resultado que se espera lograr
con esas capacidades o procesos. La medición real es rara vez llevada a cabo por analistas de negocios. Por
lo general, es realizada por dueños de negocios, operacionales o gerentes de tecnología de la información.
Los analistas de negocio que trabajan en la disciplina de la arquitectura de negocios analizan los resultados
de las mediciones y factorizan estos resultados en la planificación posterior.

• Balanced Scorecard • Modelado Organizacional
• Benchmarking y análisis de mercado • Análisis de proceso
• Análisis de Capacidad Empresarial • Análisis y gestión de riesgos
• Juegos colaborativos • Matriz de funciones y permisos
• Grupos de enfoque • Análisis de Causa Raíz
• Lecciones aprendidas • Encuesta o Cuestionario
• Indicadores clave de rendimiento (KPI) • Análisis FODA
• Observación

• Business Motivation Modelling • Customer Journey Map
• Business Process Architecture • Service-oriented Analysis
• Capability Map • Value Mapping
6 LA PERSPECTIVA DE LA GESTIÓN DE PROCESOS DE NEGOCIO

La Perspectiva de Gestión de Procesos de Negocio destaca las características únicas del análisis de
negocios cuando se practica en el contexto del desarrollo o mejora de procesos de negocio.
Business Process Management (BPM) es una disciplina de gestión y un conjunto de tecnologías que
permiten:
• se centra en cómo la organización realiza un trabajo para entregar valor a través de múltiples áreas
funcionales a los clientes y las partes interesadas,
• apunta a una visión de la entrega de valor que abarca toda la organización, y
• ve a la organización a través de un lente centrado en el proceso.
Una iniciativa de BPM ofrece valor al implementar mejoras en la forma en que se realiza el trabajo en una
organización.
BPM determina cómo se crean, modifican, cancelan y gobiernan los procesos manuales y automatizados. Las
organizaciones que mantienen una visión centrada en el proceso tratan al BPM como un esfuerzo continuo y
una parte integral de la gestión y operación en curso de la organización.
Los analistas de negocio que trabajan dentro de la disciplina de BPM pueden abordar un solo proceso con un
alcance limitado o pueden abordar todos los procesos de la organización. Los analistas de negocios a
menudo se centran en cómo los procesos de una organización pueden ser cambiados con el fin de mejorar y
cumplir los objetivos de la organización.
Los ciclos de vida de BPM generalmente incluyen las siguientes actividades:
• Diseñar: la identificación de procesos y la definición de su estado actual (como-es) y la determinación de

cómo llegar al estado futuro (futuro). La brecha entre estos estados puede usarse para especificar las
expectativas de las partes interesadas sobre cómo se debe ejecutar el negocio.
• Modelado: la representación gráfica del proceso que documenta el proceso, así como la comparación del
estado actual (como es) y el estado futuro (futuro). Esta fase del ciclo de vida de BPM proporciona la
entrada a los requisitos y la especificación del diseño de la solución, así como analiza su valor potencial.
La simulación puede utilizar datos cuantitativos para poder analizar y comparar el valor potencial de las
variaciones en el proceso.
• Ejecución y monitoreo: proporciona el mismo tipo de entrada que el modelado, pero en términos de la
ejecución real de los procesos. Los datos recolectados como resultado del flujo real de procesos de
negocio son muy confiables y objetivos lo que lo convierte en un activo muy fuerte en el análisis del valor
y la recomendación de alternativas para la mejora del diseño.
• Optimización: el acto de repetición o iteración en curso de las fases previas. Los resultados de la
ejecución y el monitoreo de procesos de negocios se utilizan para modificar modelos y diseños de
manera que se eliminen todas las ineficiencias y se agregue más valor. La optimización puede ser una
fuente de requisitos y definiciones de diseño de soluciones que vienen directamente de las partes
interesadas y de la comunidad de usuarios. La optimización de procesos es también una buena manera
de demostrar el valor de una modificación de solución sugerida, y justificar iniciativas de mejora de
procesos y productos.
El objetivo de BPM es asegurar que la entrega de valor se optimice en procesos de extremo a extremo. Una
iniciativa integral de BPM puede abarcar toda la empresa. Una sola iniciativa de BPM puede hacer que una
organización se vuelva más centrada en el proceso al proporcionar información sobre sus procesos. Los
procesos de una organización definen lo que la organización hace y cómo lo hace. Poseer un conocimiento
profundo de sus procesos permite a las partes interesadas ajustar estos procesos para satisfacer las
necesidades cambiantes tanto de la organización como de sus clientes.
Las iniciativas individuales pueden mejorar procesos y subprocesos específicos. La división de procesos más
grandes y complejos en subprocesos más pequeños permite a los analistas de negocio comprender mejor lo
que cada proceso está haciendo y cómo optimizarlos.
Los analistas de negocio utilizan marcos de BPM para facilitar el análisis y la comprensión profunda de los
procesos de la organización. Los marcos de BPM son conjuntos o descripciones de procesos para una
organización genérica, industria específica, área profesional o tipo de flujo de valor. Los marcos de BPM
definen niveles particulares de procesos a lo largo de la arquitectura de procesos de la organización.
Como ejemplo, los analistas de negocios realizan análisis de la cadena de suministro como un medio para
evaluar procesos específicos en una organización. El análisis de la cadena de suministro se realiza con
frecuencia mediante la descomposición de los procesos a nivel de grupo en subcomponentes individuales y
luego su descomposición en individuos que realizan tareas específicas.
Los analistas de negocios que participan en la gestión de procesos de negocios suelen participar en
actividades de mejora continua, ya que son a menudo los más familiarizados con BPM.
6.1.3 Valor y soluciones entregadas
El objetivo del BPM es mejorar el desempeño operacional (efectividad, eficiencia, adaptabilidad y calidad) y
reducir costos y riesgos. Los analistas de negocios frecuentemente consideran la transparencia en los
procesos y las operaciones como un valor central común de las iniciativas de BPM. La transparencia en los
procesos y las operaciones proporciona a los responsables de la toma de decisiones una visión clara de las
consecuencias operacionales de las decisiones relacionadas con los procesos anteriores. Los esfuerzos de
análisis de negocios a menudo comienzan con la identificación de la necesidad comercial de los clientes. Las
necesidades se conocen generalmente como controladores de BPM. Los controladores de BPM incluyen:
• iniciativas de reducción de costos,

• aumento de la calidad,
• Aumento de la productividad,
• competencia emergente,
• gestión de riesgos,
• iniciativas de cumplimiento,
• Automatización de procesos de próxima generación,
• la implementación del sistema central,
• innovación y crecimiento,
• racionalización posterior a la fusión y adquisición,
• iniciativas de normalización,
• programas de transformación importantes,
• establecimiento de un Centro de Excelencia BPM,
• mayor agilidad, y
• velocidad o procesos más rápidos.
6.1.4 Enfoque de la prestación

El enfoque de entrega para las iniciativas de BPM a través de las organizaciones abarca desde un conjunto
de métodos tácticos centrados en la mejora de los procesos individuales a una disciplina de gestión que
afecta a todos los procesos de una organización. El propósito principal de la transformación del proceso es
ayudar a las organizaciones a identificar, priorizar y optimizar sus procesos de negocio para ofrecer valor a los
interesados.
Las organizaciones llevan a cabo evaluaciones periódicas de los procesos clave y participan en la continua
mejora continua para lograr y mantener la excelencia del proceso. El éxito de BPM se puede medir por lo bien
que la iniciativa BPM se alinea con los objetivos establecidos para BPM en la organización.
Existen varios mecanismos que se pueden utilizar para implementar BPM:
• Reingeniería de procesos de negocio: métodos que apuntan a un rediseño de procesos mayores en toda
la empresa.
• Formas evolutivas: métodos que tienen globalmente los objetivos de cambio establecidos para el proceso
y luego se implementan cambios individuales dirigidos a alinear subprocesos con esas metas.
• Descubrimiento sustancial: los métodos se utilizan cuando los procesos organizativos no están definidos
o si la versión documentada del proceso es sustancialmente diferente del proceso real en uso. El
descubrimiento sustancial consiste en revelar los procesos reales y es un método para el análisis
organizacional.
• Análisis comparativo de procesos: compara los procesos empresariales y las métricas de rendimiento de
una organización con las mejores prácticas de la industria. Las dimensiones típicamente medidas son
calidad, tiempo y costo.
• Aplicaciones BPMS especializadas: están diseñadas para soportar iniciativas de BPM y ejecutar
directamente los modelos de proceso. Estas aplicaciones son herramientas que automatizan las
actividades de BPM. A menudo, los procesos de la organización deben cambiarse para que coincidan
con el enfoque automatizado.
Los enfoques de mejora de procesos pueden clasificarse en función de su punto de origen y si sus soluciones
son principalmente organizativas (basadas en las personas) o tecnológicas (basadas en TI). Las
organizaciones pueden comprender mejor la metodología de mejora de procesos, como se mencionó en el
párrafo anterior, para aplicar basándose en los siguientes principios organizativos:
• De arriba hacia abajo: las iniciativas son típicamente orquestadas desde un punto central de control por la
alta dirección y tienen implicaciones que abarcan toda la organización, dirigidas a procesos de extremo a
extremo oa partes importantes del negocio.
• De abajo hacia arriba: iniciativas son típicamente enfoques tácticos a mejorar los procesos y flujos de
trabajo individuales, departamentales o subprocesos en partes más pequeñas de la organización.
• Centrado en las personas: iniciativas en las que el cambio principal es a las actividades y flujos de trabajo
en una organización.
• Centrado en TI: iniciativas centradas con frecuencia en la automatización de procesos.
La siguiente es una lista de los principales supuestos de la disciplina BPM:
• Los procesos son generalmente apoyados por sistemas de tecnología de la información, pero el
desarrollo de esos sistemas no está cubierto por la mayoría de los métodos BPM. Los analistas de
negocios pueden sugerir requisitos de negocio adicionales basados en sistemas de TI existentes.
• Las iniciativas de BPM cuentan con el apoyo de la alta dirección. El analista de negocios puede estar
involucrado en sugerir requisitos de negocios adicionales basados en estrategias organizacionales.
• Los sistemas BPM requieren una estrecha integración con la estrategia organizacional, pero la mayoría
de los métodos no abordan el desarrollo de una estrategia que está fuera del alcance de esta
perspectiva.
• Las iniciativas de BPM son multifuncionales y de extremo a extremo en la organización.
Las iniciativas de BPM de toda la empresa suelen ser iniciadas por ejecutivos centrados en el valor y los
resultados y, a continuación, vincular estos objetivos estratégicos con los procesos de negocio
correspondientes que más estrechamente apoyan los objetivos.
Las iniciativas de BPM son frecuentemente provocadas por una situación externa que genera una necesidad
empresarial. Se aplican prácticas de análisis de negocios empresariales para desarrollar un caso de negocio
para una iniciativa de BPM.
Las mejoras de procesos suelen ser iniciadas o al menos gestionadas por un gestor de procesos en cualquier
nivel de la organización. El alcance del proceso o subproceso generalmente determina la autoridad del gestor
de procesos.
Los posibles objetivos principales de cambio para una iniciativa de BPM son:
• Cliente: el principal interesado en cualquier iniciativa de BPM. El foco principal está en el cliente externo
pero los clientes internos también se consideran. Dado que BPM está centrado en el cliente por
naturaleza, el cliente es parte de las iniciativas de BPM con el fin de validar la eficacia del cambio de
proceso. Involucrar al cliente temprano en la iniciativa minimiza el riesgo de fracaso al asegurar que las
metas de entrega del proceso estén alineadas con las expectativas del cliente.
• Regulador: una parte interesada en cualquier iniciativa de BPM debido a la evolución de los requisitos
hacia el cumplimiento y la gestión de riesgos por parte de algunas organizaciones. Los reguladores
pueden desencadenar una iniciativa de BPM debido a cambios en las regulaciones sobre temas como la
seguridad pública, la transparencia, la igualdad de oportunidades y la no discriminación.
• Propietario del Proceso: el principal interesado en cualquier iniciativa de BPM y tiene la responsabilidad y
autoridad de tomar la decisión final con respecto a cualquier cambio en los procesos afectados. El
propietario del proceso también es responsable de medir el rendimiento del proceso.
• Proceso Participantes: actores que participan directa o indirectamente en el proceso que se está
evaluando. Estos participantes definen las actividades del proceso. Con el fin de garantizar que los
intereses de los participantes en el proceso se cumplen, el propietario del proceso se compromete
durante el diseño del proceso.
• Gerente de proyecto: administra la iniciativa de BPM y es responsable de sus decisiones de entrega y
conducción. El director del proyecto trabaja con un equipo que incluye analistas de procesos, propietarios
de procesos y diseñadores de procesos. El director del proyecto es responsable de la planificación,
programación, gestión de la comunicación, gestión del cambio y gestión del riesgo.
• Equipo de Implementación: convierte los planes de la iniciativa BPM en procesos empresariales
operativos. El éxito de una iniciativa de BPM es la capacidad de integrar todas las funciones que
satisfacen las necesidades del cliente.

Los analistas de negocios que trabajan dentro de la disciplina de gestión de procesos de negocios pueden
asumir una variedad de funciones:
• Arquitecto de procesos: responsable de modelar, analizar, implementar, supervisar y mejorar

continuamente los procesos de negocio. Un arquitecto de procesos sabe cómo diseñar procesos
empresariales y cómo mejorar esos procesos manualmente o para la ejecución automatizada de
procesos empresariales en una plataforma BPM. Los arquitectos de procesos dirigen y orientan las
decisiones sobre qué conocimiento, metodología y tecnología de proceso se requiere para cumplir con
los objetivos de la organización con respecto a una iniciativa de BPM en particular. Los arquitectos de
procesos mejoran y transforman los procesos de negocio en plantillas de proceso técnicamente
mejoradas y ejecutables. Dependiendo de la iniciativa de BPM, los arquitectos de procesos pueden estar
enfocados en la gestión del desempeño del negocio o en la tecnología de mapeo para las operaciones
comerciales. Los arquitectos de procesos son responsables de desarrollar y mantener estándares y el
repositorio de modelos de referencia para productos y servicios, procesos de negocio, indicadores de
desempeño clave (KPI) y factores críticos de éxito (CSF). Están involucrados en el análisis de procesos y
en iniciativas de transformación.
• Analista / Diseñador: tiene conocimiento detallado del proceso, habilidades de proceso e interés. Son
expertos en documentar y entender el diseño de procesos junto con las tendencias de rendimiento. Los
analistas / diseñadores de procesos tienen un interés en la optimización de procesos empresariales para
aumentar el rendimiento global del negocio. Esta meta requiere una comprensión del proceso detallado e
incluye realizar el análisis necesario para la optimización del proceso. Realizan el análisis y la evaluación
de los procesos en proceso, evalúan las opciones alternativas de diseño del proceso y hacen
recomendaciones para el cambio basadas en diversos marcos.
• Modelador de procesos: captura y documenta los procesos empresariales (tanto en el momento como en
el futuro). El modelador de procesos es con frecuencia un analista de procesos que trabaja para
documentar un proceso para la implementación o soporte de un sistema de tecnología de la información
• El analista de proceso / diseñador y las funciones de modelador de proceso frecuentemente residen
dentro de una sola posición.
Roles de Analista de Negocios en una Iniciativa de BPM


Los resultados para los analistas de negocios que trabajan dentro de la disciplina de gestión de procesos de
negocio incluyen:
• modelos de procesos empresariales,

• reglas del negocio,
• medir el desempeño del proceso,
• decisiones empresariales, y
• evaluación del desempeño del proceso.
6.3 Modelos de procesos empresariales
Los modelos de procesos de negocio comienzan en el nivel más alto como un modelo de extremo a extremo
de todo el proceso y pueden llegar a ser tan específicos como modelar un flujo de trabajo específico. Los
modelos de procesos de negocio sirven como salida y punto de partida para el análisis del proceso. Se
dividen en el estado actual (tal como está) y el futuro estado (a-ser) los modelos. Los modelos de estado
actuales representan el proceso tal como funciona actualmente, sin ninguna mejora. El modelo estatal futuro
prevé cómo sería el proceso si se incorporaran todas las opciones de mejora. El beneficio del desarrollo del
modelo de estado actual es justificar la inversión en el proceso permitiendo al analista de negocios medir el
efecto de las mejoras del proceso y dar prioridad a los cambios en el proceso. Los modelos de transición
describen los estados provisionales requeridos para pasar del proceso del estado actual al proceso del estado
futuro.
6.3.1 Reglas del negocio
Las reglas empresariales orientan los procesos empresariales y están destinadas a afirmar la estructura del
negocio o controlar el comportamiento del negocio. Las reglas de negocio se identifican durante la elicitación
de los requisitos y el análisis de procesos y, a menudo, se centran en cálculos de negocios, problemas de
control de acceso y políticas de una organización. La clasificación de las reglas de negocio puede ayudar a
decidir cómo se implementarán mejor. El análisis de reglas de negocio brinda información sobre cómo
funciona el negocio y cómo los procesos contribuyen a cumplir las metas y objetivos del negocio. Los
analistas de negocio analizan las razones de la existencia de una regla de negocio y estudian su impacto en
el proceso de negocio antes de mejorarlo o rediseñarlo. Las reglas de negocio pueden, cuando corresponda,
ser mapeadas a procesos individuales a través de las decisiones que influyen, a menos que estén
relacionadas estrictamente con el desempeño del proceso.
6.3.2 Medidas de rendimiento del proceso
Las medidas de rendimiento del proceso son parámetros que se utilizan para identificar oportunidades de
mejora de procesos. Las medidas de desempeño del proceso se definen y despliegan para asegurar que los
procesos estén alineados con las necesidades del negocio y los objetivos estratégicos de la organización. Las
medidas de rendimiento del proceso pueden abordar muchos aspectos de un proceso incluyendo calidad,
tiempo, costo, agilidad, eficiencia, efectividad, capacidad de respuesta, adaptabilidad, flexibilidad, satisfacción
del cliente, velocidad, variabilidad, visibilidad, variedad, reelaboración y volumen. Muchas de las medidas de
rendimiento del proceso buscan medir la efectividad y la eficiencia del proceso, así como el grado en que se
alcanzan los objetivos del proceso. Cuando se despliegan en el negocio, las medidas de rendimiento del
proceso pueden indicar el nivel de madurez de la cultura del proceso en una organización y generar una
comprensión compartida del rendimiento del proceso en toda la organización. Las medidas de rendimiento
son claves para definir los acuerdos de nivel de servicio en los que una organización presta servicios a sus
clientes.
6.3.3 Decisiones empresariales

Las decisiones empresariales son un tipo específico de tarea o actividad en un proceso de negocio que
determina cuál de un conjunto de opciones será actuado por el proceso. Las decisiones deben ser hechas
(usando una tarea o actividad) y luego actuar sobre (a menudo con una pasarela o rama en el proceso). Las
decisiones pueden ser manuales o automatizadas, son modeladas de forma independiente y se describen
mejor utilizando reglas de negocio. Las reglas de decisión, a menudo implementadas a través de un motor de
reglas de negocio, permiten automatizar estas decisiones empresariales.
6.3.4 Evaluación del desempeño del proceso
El éxito de cualquier iniciativa de BPM se basa en la intención y la capacidad de medir continuamente y
supervisar el desempeño de los procesos de negocio objetivo. La evaluación puede ser estática y
documentarse con informes de evaluación y cuadros de mando, o dinámica y ser entregada a través de
paneles. Proporciona la información necesaria a los responsables de la toma de decisiones de una
organización para redistribuir y ajustar los recursos con el fin de cumplir con las metas de rendimiento del
proceso.
6.4 Marcos, metodologías y técnicas
6.4.1 Frameworks
La tabla siguiente enumera los marcos que se usan comúnmente dentro de la disciplina de administración de
procesos empresariales.
BPM Frameworks
Frameworks Breve descripción
ACCORD Un marco metodológico que mapea modelos de estado actual, así como
datos no estructurados, a modelos conceptuales.
Mapa de Operaciones de Un marco jerárquico desarrollado para la industria de las

Telecomunicaciones Mejoradas telecomunicaciones que ha sido adoptado por otras industrias
(eTOM) orientadas al servicio.
Modelo de Referencia Un marco de ciclo de vida que proporciona procesos y patrones

Estratégico de los Gobiernos genéricos de gobierno para cada etapa de la madurez organizacional.
(GSRM)
Mejoramiento de Procesos Un marco cíclico cuyas etapas incluyen evaluar la preparación, esbozar
Integrados y Basados en el proceso bajo revisión, detallar la recopilación de datos, formar el
Modelos (MIPI) modelo del proceso actual, evaluar y rediseñar el proceso, implementar
procesos mejorados y revisar el proceso.
Marco de Clasificación de Un marco de clasificación que detalla los procesos y se utiliza para la
Procesos (PCF) evaluación comparativa y la medición del desempeño.
6.4.2 Metodologías
La siguiente tabla muestra las metodologías que se utilizan comúnmente en la disciplina de gestión de
procesos de negocio.
Metodologías BPM
Metodología Breve descripción
La gestión adaptativa de casos Método utilizado cuando los procesos no son fijos o estáticos por
(ACM) naturaleza y tienen mucha interacción humana. Un proceso ACM
puede ser diferente cada vez que se realiza.
Reingeniería de Procesos de El fundamental replanteamiento y rediseño de los procesos de

Negocios (BPR) negocio para generar mejoras en las medidas críticas de desempeño,
tales como costo, calidad, servicio y velocidad.
Mejora Continua (CI) Seguimiento y ajuste en curso de los procesos existentes para
acercarlos a objetivos o metas de desempeño. Esto representa un
compromiso permanente de la organización para cambiar y debe ser
una parte importante de su cultura.
Lean Una metodología de mejora continua que se centra en la eliminación

de residuos en un proceso, definido como un trabajo para el que el
cliente del proceso no pagará.
Seis Sigma Una metodología de mejora continua que se centra en la eliminación

de las variaciones en el resultado de un proceso. Está orientado
estadísticamente y centrado en los datos de rendimiento.
Teoría de las Restricciones (TOC) Una metodología que mantiene el desempeño de una organización
puede ser optimizada mediante el manejo de tres variables: el
rendimiento de un proceso, el gasto operacional para producir ese
rendimiento y el inventario de productos. El rendimiento de un proceso
está dominado por una restricción clave en un momento dado, y el
proceso sólo puede ser optimizado mejorando el rendimiento de esa
restricción.
Gestión de Calidad Total (TQM) Una filosofía de gestión que se aferra al principio subyacente de que
los procesos de la organización deben proporcionar al cliente ya las
partes interesadas, tanto internas como externas, productos y
servicios de la más alta calidad y que estos productos o servicios
cumplen o exceden las expectativas de los clientes y de las partes
interesadas.
6.4.3 Técnicas
La tabla siguiente enumera las técnicas que no se incluyen en el capítulo Técnicas de la Guía BABOK® y se
usan comúnmente en la disciplina de BPM.
Técnicas de BPM
Técnica Breve descripción

Análisis de costos Una lista del costo por actividad totalizó para mostrar el costo detallado del
proceso y es utilizado con frecuencia por las empresas para obtener una
comprensión y apreciación del costo asociado con un producto o servicio. El
análisis de costos también se conoce como costo por actividad.
Critical to Quality Un conjunto de diagramas, en forma de árboles, que ayudan a alinear los
(CTQ) esfuerzos de mejora del proceso con los requerimientos del cliente. CTQ es una
técnica utilizada en Six Sigma, pero no es exclusiva de Six Sigma.
Análisis del tiempo de ciclo Un análisis del tiempo que cada actividad toma dentro del proceso. El análisis de
tiempo de ciclo también se conoce como análisis de duración.
Define Measure Una hoja de ruta estructurada basada en datos utilizada para desarrollar nuevos o
Analyze Design mejorar los procesos existentes. DMADV es una técnica utilizada en Six Sigma,
Verify (DMADV ) pero no es exclusiva de Six Sigma.
Define Measure Una hoja de ruta estructurada basada en datos usada para mejorar los procesos.
Analyze Improve DMAIC es una técnica utilizada en Six Sigma, pero no es exclusiva de Six Sigma.
Control (DMAIC)
Drum-Buffer-Rope (DBR) Un método utilizado para asegurar que la restricción del sistema siempre funcione
a la salida máxima posible, asegurando que haya suficiente buffer de materiales
justo antes de la restricción para mantenerlo ocupado continuamente. Se puede
utilizar en BPM para asegurar la eficiencia del proceso.
Failure Mode and Un método sistemático de investigación de fallas y defectos del proceso, e
Effect Analysis identificación de posibles causas. FMEA es una técnica para localizar problemas
(FMEA) en el proceso tal y como está y corregirlos al desarrollar los procesos a ser.
Casa de la Calidad / Voz Una matriz que relaciona los deseos del cliente y las características del producto
del Cliente con las capacidades de una organización. Es una técnica que podría ser utilizada
en el desarrollo de los procesos futuros.
Inputs, Guide, Un diagrama que describe el contexto de un proceso, enumerando las entradas y
Outputs, Enablers salidas del proceso, las guías que se usan para informar la ejecución del proceso
(IGOE) y las herramientas e información de apoyo requeridas para el proceso.
evento Kaizen Un esfuerzo enfocado y rápido para mejorar la entrega de valor en una actividad o
subproceso específico.
Simulación de procesos Un modelo del proceso y un conjunto de variables aleatorias para permitir la
evaluación de múltiples variaciones de un proceso y desarrollar una estimación de
su desempeño en condiciones reales.
Suppliers Inputs Process Una tabla que resume las entradas y salidas de múltiples procesos. También
Outputs Customers conocido como COPIS, que es simplemente SIPOC escrito al revés.
(SIPOC)
Theory of Un conjunto de modelos de causa y efecto lógicos utilizados para diagnosticar

Constraints (TOC) conflictos, identificar las causas raíz de los problemas y definir los estados futuros
Thinking Processes de un sistema que resuelva con éxito esas causas raíz. Los procesos de
pensamiento de TOC son una técnica que ayuda a localizar problemas en el
proceso tal cual y corregirlos cuando se desarrollan los procesos a ser.
Análisis de valor agregado Mira el beneficio para el cliente agregado en cada paso de un proceso para
identificar oportunidades de mejora.
Análisis del flujo de valor Se utiliza para evaluar el valor agregado por cada área funcional de una empresa
al cliente, como parte de un proceso de extremo a extremo.
Who What When Conjunto de preguntas que constituyen la base para la recopilación de
Where Why (5Ws) información básica. Los 5Ws también pueden incluir cómo se suman para
convertirse en los 5Ws y un H.

Los analistas de negocio que trabajan dentro de la disciplina de la gestión de procesos de negocio son
necesarios para desafiar el statu quo, cavar para entender las causas de un problema, evaluar por qué las
cosas se están haciendo de una manera particular, y animar a expertos Ideas y enfoques para hacer sus
procesos más eficientes y efectivos. También se les exige que entiendan, articulen y se muevan hacia
adelante y hacia atrás entre los puntos de vista internos y externos de los procesos bajo análisis.
Debido a los efectos que los cambios en los procesos tienen sobre los hábitos de trabajo de las personas, las
habilidades de interacción son valiosas en una iniciativa de BPM. Los analistas de negocios frecuentemente
negocian y arbitran entre individuos con opiniones diferentes, y exponen y resuelven conflictos entre
diferentes grupos dentro de la organización. El analista de negocios es un facilitador neutral e independiente
del cambio.
Es probable que las iniciativas de BPM involucren a todos los niveles de la organización y el analista de
negocios debe comunicarse a través de los límites de la organización, así como fuera de la organización.
En esta sección se explica cómo se asignan las prácticas de análisis de negocio específicas dentro de la
gestión de procesos empresariales a las tareas y prácticas de análisis de negocio definidas en la Guía
BABOK®. Esta sección también describe cómo cada área de conocimiento se aplica o se modifica dentro de
la disciplina de gestión de procesos empresariales.
Cada área de conocimiento enumera técnicas relevantes para una perspectiva de gestión de procesos de
negocio. Las técnicas de BABOK® Guide se encuentran en el capítulo Técnicas de la Guía BABOK®. Otras
técnicas de análisis de negocios no se encuentran en el capítulo, pero se consideran particularmente útiles
para los analistas de negocios que trabajan en la disciplina de gestión de procesos de negocio. Esto no
pretende ser una lista exhaustiva de técnicas, sino más bien resaltar los tipos de técnicas utilizadas por los
analistas de negocios al realizar las tareas dentro del área de conocimiento.
La elaboración progresiva es común en la planificación de las iniciativas de BPM debido al hecho de que la
cantidad de información disponible para una planificación completa puede ser limitada en las etapas iniciales.
Las iniciativas de BPM implican actividades de mejora continua y una causa común de fracaso de las
iniciativas de BPM es el fracaso para planificar el monitoreo continuo del efecto de los cambios en el proceso.
En las iniciativas de BPM, el enfoque inicial del trabajo de análisis de negocios consiste en analizar y mejorar
el proceso empresarial antes de examinar la tecnología utilizada para soportar el proceso y cualquier cambio
que pudiera ser necesario para las aplicaciones de software o los procedimientos de trabajo.

• Estimación • Comentarios
• Modelado de procesos • Talleres
• Inputs, Guide, Outputs, Enablers (IGOE)

Para que la iniciativa BPM sea exitosa, el alcance de la iniciativa y el alcance del proceso afectado deben ser
definidos y entendidos.
El modelado de procesos y el análisis de las partes interesadas se utilizan generalmente durante la fase de
obtención de una iniciativa de BPM. Durante la elicitación, el analista de negocios se centra en la causa y el
efecto de ambos, cambiar los procesos existentes y mantener los procesos como son a través de la elicitación
y el esfuerzo de colaboración. A medida que se cambia un proceso existente, se considera el efecto de
cualquier mejora de proceso identificada en la organización, personas y tecnología. Los mapas de procesos
son una herramienta importante para impulsar la elicitación en las iniciativas de BPM y las partes interesadas
son frecuentemente consultadas durante su desarrollo. La elicitación y la colaboración eficaces son
fundamentales en el análisis del modelo de proceso y en el trabajo de diseño.
Los cambios en el proceso pueden tener impactos significativos en toda la organización, por lo que la gestión
de las partes interesadas y sus expectativas es particularmente crítica. Sin una gestión eficaz de las partes
interesadas, los cambios en los procesos pueden no ser implementados con éxito o los cambios pueden no
cumplir con las metas y objetivos de la organización.

• Lluvia de ideas • Prototipos
• Análisis de documentos • Comentarios
• Grupos de enfoque • Análisis de Causa Raíz
• Análisis de la interfaz • Modelado del Alcance
• Entrevistas • Lista de interesados, Mapa o Personas
• Métricas e indicadores clave de rendimiento • Encuesta o Cuestionario
(KPI) • Casos de uso y escenarios
• Observación • Historias de usuarios
• Modelado de procesos • Talleres
• Casa de Calidad / Voz del Cliente


BPM es un conjunto de enfoques que se centran en las formas de ofrecer valor a través de múltiples áreas
funcionales a través de una lente centrada en el proceso. La entrega de valor adicional suele estar
relacionada con la realización deliberada de cambios, pero también podría resultar de una solicitud o revisión
de procesos ad hoc. El impacto de las actividades de BPM en la gestión del ciclo de vida de los requisitos es
significativo, ya que puede eliminar los requisitos del negocio, lo que resulta en nuevos cambios de diseño,
codificación, implementación y posterior a la implementación. Es responsabilidad del analista de negocios
mantener esta conexión y asegurar que la comunicación se lleva a cabo de manera efectiva con las partes
interesadas y los propietarios de procesos que son los tomadores de decisiones finales cuando se trata de
procesos, cambios y soluciones de soporte.
La documentación de los procesos de negocio está disponible para todas las partes interesadas, ya que se
utiliza en la operación diaria de la empresa. Si el proceso se automatiza a través de un BPMS, la
representación del proceso puede ser directamente ejecutable.

• Criterios de aceptación y evaluación • Análisis de proceso
• Gestión del backlog • Modelado de procesos
• Lluvia de ideas • Prototipos
• Análisis de reglas de negocio • Modelado del Alcance
• Análisis de requisitos no funcionales • Talleres
• Priorización
• Ninguna
En un contexto de BPM, el análisis de estrategias implica comprender el papel que desempeña el proceso en
una cadena de valor empresarial. Como mínimo, debe considerarse cualquier proceso que interactúe con los
procesos afectados por la iniciativa.
Es probable que el estado actual sea descrito por la cadena de valor de as-is y las medidas de rendimiento
actuales para el proceso de negocio. El estado futuro será descrito por la cadena de valor a ser y las medidas
de rendimiento objetivo. Los métodos de mejora continua pueden centrarse simplemente en las medidas de
rendimiento para determinar la estrategia. La estrategia de cambio implicará la identificación de posibles
cambios en el proceso.
• Análisis de documentos • Lecciones aprendidas
• Descomposición funcional • Análisis de proceso
• Entrevistas • Modelado de procesos
• Drum-Buffer-Rope (IGOE)
• Casa de Calidad / Voz del Cliente • Procesos de pensamiento de TOC
• Entradas, Guía, Salidas, Activadores
El análisis de los requisitos y la definición del diseño se centrará en la definición del modelo de proceso a ser.
Es probable que la arquitectura de requisitos incluya el modelo de proceso, las reglas y decisiones
empresariales asociadas, los requisitos de información y la estructura organizativa. Las opciones de solución
normalmente incluyen cambios en TI necesarios para soportar el proceso, subcontratación de aspectos del
proceso y cambios similares.
• Benchmarking y análisis de mercado (KPI)
• Análisis de reglas de negocio • Priorización
• Modelado de decisiones • Prototipos
• Estimación • Modelado del Alcance
• Descomposición funcional • Lista de interesados, Mapa o Personas
• Métricas e indicadores clave de rendimiento • Talleres

• Evento Kaizen • Simulación de procesos
La evaluación de la solución típicamente ocurre repetidamente durante las iniciativas de BPM con el fin de
evaluar el rendimiento del proceso de negocio. A medida que los procesos se evalúan para diferentes
escenarios, pueden ser refinados y los resultados son monitoreados. Las tareas de evaluación de la solución
ofrecen información sobre la comprensión del impacto de las mejoras en los procesos y el valor
proporcionado por el cambio de procesos empresariales. La solución también puede implicar la minería de
procesos que utiliza técnicas tales como pistas de auditoría o registros de transacciones para obtener detalles
del proceso.
La tarea de rendimiento de la solución de análisis se realiza para comprender las diferencias entre el valor
potencial y el valor real. Este análisis se realiza para descubrir por qué existe una variación entre el potencial
y el valor real, para determinar si una solución puede realizar mejor o obtener más valor. La evaluación
examina las oportunidades o limitaciones de la solución implementada, cómo satisface las necesidades o
cómo podría mejorarse. Esto puede desencadenar una mayor optimización del proceso y una repetición del
ciclo de vida del BPM.
• Criterios de aceptación y evaluación (KPI)
• Balanced Scorecard • Observación
• Benchmarking y análisis de mercado • Modelado Organizacional
• Análisis de Capacidad Empresarial • Comentarios
• Análisis de reglas de negocio • Análisis y gestión de riesgos
• Análisis de decisión • Análisis de Causa Raíz
• Análisis de documentos • Lista de interesados, Mapa o Personas
• Estimación • Encuesta o Cuestionario
• Entrevistas • Análisis FODA
• Métricas e indicadores clave de rendimiento

• Evento Kaizen • Simulación de procesos
• Failure Mode and Effect Analysis (FMEA) • Análisis del flujo de valor

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Perspectivas de apoyo a Análisis y diseño de Sistemas de Negocios

PERSPECTIVA O VISIONES DE ANÁLISIS DEL NEGOCIO

3.1.5 Supuestos principales ....................................................................................................... 18

4.5.1 Planificación y monitoreo del análisis de negocios ............................................................... 33

6.1.2 Profundidad de Cambio .................................................................................................... 54

2.1 Cambiar el alcance

puede ser aplazado y reevaluado.

2.2 Amplitud del cambio

2.2.1 Profundidad de Cambio

2.2.2 Valor y soluciones entregados

2.2.3 Enfoque de la entrega

2.2.3.1 Supuestos principales

2.3 Ámbito de análisis de negocio

2.3.2 Cambio de objetivos y agentes

2.3.3 Posición de analista de negocios

2.3.4 Resultados de análisis de negocios

2.4 Enfoques y Técnicas

2.6.1 Planificación y monitoreo de análisis de negocios

Técnicas de la guía BABOK ®

• Modelado del Alcance • Historias de usuarios

2.6.2 Elicitación y Colaboración

2.6.3 Gestión del ciclo de vida de los requisitos

2.6.4 Análisis de la estrategia

Técnicas de la guía BABOK ®

Técnicas de extensión ágil

2.6.5 Análisis de los requisitos y definición del diseño

Técnicas de la guía BABOK ®

• Criterios de aceptación y evaluación • Análisis de Capacidad Empresarial

Técnicas de extensión ágil

• Desarrollo impulsado por el comportamiento • Storyboarding

2.6.6 Evaluación de soluciones

Técnicas de la guía BABOK ®

• Indicadores clave de rendimiento (KPI) • Casos de uso y escenarios

Técnicas de extensión ágil

3 LA PERSPECTIVA DE LA INTELIGENCIA DE NEGOCIOS

El enfoque de la inteligencia empresarial es la transformación de datos en información de valor agregado:

3.1 Cambiar el alcance

3.1.2 Profundidad del cambio

• nivel de gestión: apoya decisiones tácticas, o

3.1.3 Valor y Soluciones Entregadas

3.1.4 Enfoque de la entrega

3.1.5 Supuestos principales

3.2 Ámbito de análisis empresarial

3.2.2 Cambiar objetivos

3.2.3 Posición de analista de negocios

3.2.4 Resultados de análisis de negocios

3.3.2.1 Tipos de análisis

3.3.2.2 Suministro y demanda

3.3.2.3 Datos estructurados y no estructurados

3.4 Competencias Subyacentes

3.5 Impacto en las áreas de conocimiento

3.5.1 Planificación y Monitoreo de análisis de negocios

Técnicas de guía BABOK ®

• Criterios de aceptación y evaluación • Seguimiento de artículo

4 LA PERSPECTIVA DE LA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN

• Impacto de la solución: el valor y el riesgo de la solución para el negocio.

El alcance de una iniciativa de TI a menudo se centra estrechamente en software y hardware y en un conjunto

La naturaleza de las actividades de análisis de negocios en un entorno de TI depende de una variedad de

• ¿Quién contribuye a esas capacidades y procesos?

4.2 Ámbito de análisis empresarial

La siguiente lista representa posibles patrocinadores de cambios:

Metodologías de Tecnología de la Información

Metodología Breve descripción