Faculdade de Guanambi - Administração de Recursos Humanos I

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Disciplina: Administração de Recursos Humanos I

Professora: Kátia Zamilute

Evolução da Administração de Recursos Humanos no Brasil – Uma visão das décadas passadas.

A compreensão da evolução da Administração de Recursos Humanos no Brasil exige o

conhecimento de algumas fases históricas marcantes do trabalhismo brasileiro.

ATÉ 1930

· O Brasil exportava café, a política era muito simples e a estrutura social também, os
fazendeiros paulistas alternavam o poder com os mineiros;
· O trabalhador era normalmente o ex-escravo e os imigrantes;

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· Havia maior participação do trabalhador na vida da empresa e do país;

· O país recebeu um contingente considerável de trabalhadores europeus, principalmente
alemães, italianos e poloneses, que se instalaram em São Paulo, em cidades do Sul e em
outros Estados;
· Esses imigrantes exerceram notória influência nas relações trabalhistas brasileiras, em
virtude de seu elevado grau de instrução, de cultura e de politização;
· Havia intensa participação operária na vida empresarial brasileira nos primórdios do
século;
· A indústria brasileira existia, mas era fraca.(Banha enlatada, tecidos, sapatos... atendendo
ao pessoal do campo);
· Em 1920 a Ford é a primeira montadora a instalar-se no país;
· Notava-se a ausência da intervenção estatal nas relações trabalhistas;
· As empresas possuíam estruturas pequenas, o que permitia a aproximação entre o patrão e
os empregados;
· O diálogo acontecia constantemente, sem os obstáculos das estruturas formais;
· Havia um clima favorável para o trabalhador extravasar seu sentimento de participação e
de luta por seus direitos e por melhores condições de trabalho.

1930/1950

· Getúlio Vargas lidera o golpe que o levou ao poder depois de ter sido derrotado por
Prestes na eleição. Entre 1945 e 1953 o fazendão vai para o passado, supridos pelas
estatais do aço. Cerca de 30% da população vivia nas cidades. Em 1934 é fundada a
Universidade de São Paulo(USP).
· Com a revolução de Getúlio Vargas a situação começou a tomar outra dimensão.
· A época getulista teve grande influência na vida trabalhista nacional.

· Getúlio identificou as causas da inquietação e legislou a favor do trabalhador brasileiro,

com o objetivo de arrefecer os ânimos, bloqueando na fonte as reivindicações trabalhistas
ascendentes.
· A legislação emitida na época foi volumosa. Vejamos alguns decretos:

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· Organização do Departamento Nacional do Trabalho;

· Concessão de férias;
· Instituição da Carteira Profissional;
· Regulamento do horário de trabalho no comércio e na indústria;
· Instituição das comissões mistas de conciliação;
· Estabelecimento das condições de trabalho de menores na indústria;
· Criação do Ministério do Trabalho para cuidar dos aspectos legais acima mencionados.
· Assim, oficialmente, instala-se a presença do Estado nas relações entre Patrão e
Empregado!

Lembramos que Getúlio estimulou as bases do sindicalismo brasileiro, porque temia a capacidade
de organização e de mobilização. O sindicato brasileiro nasceu sob o manto controlador do
Estado, porque foi inserido desde o início na estrutura do Ministério do Trabalho.

A partir de 1930, as empresas sofreram o impacto da legislação trabalhista e as conseqüências da

política Getulista:

· Após a quebra da Bolsa de Nova York o mundo entrou em depressão e as exportações do

café caíram pela metade;
· As empresas criaram em suas estruturas uma unidade bastante conhecida: a Sessão de
Pessoal;
· Surge a figura do Chefe de Pessoal para dirigi-la, contratado pela empresa especialmente
para cuidar das rotinas trabalhistas, das obrigações, dos direitos e dos deveres do
trabalhador e, acima de tudo, da parte disciplinar;
· Geralmente o Chefe de Pessoal era Advogado, especializado em Direito do Trabalho,
contador, improvisado como Chefe de Escritório, ou funcionário prático nas rotinas
trabalhistas;
· Os problemas de pessoal ficaram restritos ao Chefe de Pessoal que, sem preparo, se
envolvia nas atividades burocráticas e disciplinares da Administração de Recursos
Humanos.
· Sua preocupação concentrava-se nas papeladas e nos procedimentos legais, e o homem
era relegado ao segundo plano.

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ADMINISTRAVAM PAPÉIS E NÃO PESSOAS!

· Esta fase também foi marcada pela aceleração da mudança do eixo da economia brasileira
de base agro-exportadora para o processo de industrialização.
· Neste período instituiu no Brasil a fase de controle ostensivo da classe trabalhadora, em
que, de um lado, figurava o Ministério do Trabalho ligado ao sindicato e, de outro, o
controle interno, por intermédio das chefias de pessoal.
· Neste período as empresas não se preocupavam com a mão-de-obra, pois esta era
abundante e barata.
1950/1956

A partir de 1956, época de Juscelino, a situação trabalhista tornou-se mais complexa. O Brasil deu
um enorme salto desenvolvimentista. Juscelino aproveitou a infra-estrutura montada por Getúlio
Vargas e planejou o Parque Industrial Brasileiro. Alguns aspectos marcantes desta época:
· Vários grupos econômicos vieram do exterior com a abertura da Nação ao capital
estrangeiro e os grupos internacionais;
· Entre outros efeitos, trouxeram também maior complexidade tecnológica e organizacional;
· Iniciou-se a indústria automobilística;
· A Volkswagen chega ao país em 1953 e em 1959 sai o primeiro fusca com peças
genuinamente brasileiras. Foi criada a Petrobrás. Inicia-se a construção de Brasília;
· As relações funcionais tornaram-se difíceis e tensas;
· O grau de aspiração do trabalhador e o nível de escolaridade aumentaram
consideravelmente, dadas as exigências da nova tecnologia;
· As Sessões de Pessoal tornaram-se insuficientes havendo a necessidade de outras unidades
de Recursos Humanos, com qualidade e tecnicamente capazes;
· O empresário brasileiro localizou nos Estados Unidos o Industrial Relations, que foi
adaptado para o Brasil como Relações Industriais. A adaptação foi distorcida, pois nos
EUA, diferentemente do Brasil, a influência sindical era bem mais acentuada.
· Havia uma grande carência de especialistas em RH que gerenciassem o Setor de Relações
Industriais. Os antigos Chefes de Pessoal foram promovidos;
· Continua o enfoque burocrático e micro, executando rotinas de pessoal, voltadas para o

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enfoque legal e disciplinar;

· Houve muitas promoções salariais e de status, mas as práticas permaneciam as mesmas e
os problemas trabalhistas não foram equacionados;
· O grau de insatisfação da classe trabalhadora aumentava gradativamente, agravadas pela
dimensão das grandes empresas;
· Até 1980 havia apenas três cursos que formavam Especialistas em RH, todos em São
Paulo. A maioria dos alunos não se interessava pela disciplina. Raras eram as teses de
mestrado e doutoramento enfocando os Recursos Humanos.
1963/1964

Em 1965 os militares depõem Goulart e assumem o poder. Os presidentes militares lideram o

terceiro empuxo da industrialização brasileira:

· Construção de Itaipu;
· Eletrobrás e todo o sistema Telebrás;
· Adultos aprendiam a ler través do Mobral;
· A saúde recebe a contribuição do Projeto Rondon

Com a Revolução, novamente os problemas do trabalhador foram abafados e adiados.

De 1964 a 1978, houve efetivo controle político e econômico da classe trabalhadora, o que levou
a classe trabalhista quase ao desespero. E o controle mais drástico foi, sem dúvida, o salarial.
A população urbana supera a rural.

1973

· No Governo do General Médici o Brasil volta a respirar outro ar de otimismo e confiança.

· Com a crise do Petróleo, pela primeira vez, começou a preocupar-se em administrar
melhor seus recursos, o que incluía os Recursos Humanos, que passaram a ser vistos
como um dos fatores de produção do qual dependia fundamentalmente.
· A mão-de-obra especializada começou a ficar escassa nos grandes centros industriais.

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1978

· Crescia o preço do endividamento externo, o país ficou sem ter como rolar sua dívida, as
pessoas começaram a tomar contato com a inflação e recessão.
· As greves começaram a tomar conta de vários Estados industrializados, havia em São
Paulo uma média de seis paralisações por dia.
· O movimento iniciou-se com a luta dos metalúrgicos pela reposição salarial.

Razões do movimento grevista:

· Falta de condições de trabalho;

· Desejo de participação política;
· Maior autonomia sindical.
Outros aspetos importantes deste período:

· O Brasil cresceu muito neste período em seu processo de industrialização e urbanização;

· O sistema de ensino ampliou-se;
· Surgem novos meios de comunicação e as pessoas tinham mais acesso aos estilos de vida
de outros povos;
· Nasceu a sociedade de consumo;
· O início da conscientização dos empresários em relação à função de pessoal;
· Procura de profissionais de Recursos Humanos de alto nível, com pós-graduação e
mestrado;
· Expande-se o ensino universitário e cursos de RH começam a surgir e serem mais
valorizados.

Até 1980 era comum encontrar em jornais anúncios que procuravam por Gerentes de Pessoal, de
Relações Industriais ou de Recursos Humanos. Havia uma confusão reinante na definição das
fronteiras desta especialidade.

Vale esclarecer:

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ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL - encarrega-se das rotinas trabalhistas e de pessoal, os

eventos burocráticos decorrentes do contrato de trabalho.

RELAÇÕES INDUSTRIAIS - são responsáveis pelas relações trabalhistas externas da empresa,

especialmente com os sindicatos, o Governo e outros órgãos públicos significativos.

ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS - é o ramo especializado de administração

que visa promover a integração do trabalhador e o aumento gradativo da sua produtividade, por
meio da coordenação de interesses entre a empresa e a mão-de-obra.

O enfoque adequado da Administração de Recursos Humanos é o sistêmico e contingencial, por

meio do qual interage com a empresa, com a sociedade e com a macroestrutura social, e tem
como objeto de estudo a mão-de-obra economicamente ativa.

Fonte: Administração de Recursos Humanos. Cleber Pinheiro de Aquino. Atlas, 1980.

No início da década de 90 o Brasil abre sua economia ao mercado externo e a indústria brasileira
é exposta à competição internacional. Muitas empresas quebraram. Em 1994 a economia se
estabiliza. Em 1998 a inflação cai para 1,7% e o Brasil é atingido pela crise financeira
internacional que começou na Ásia. Em 1999 a moeda nacional, o Real, desvaloriza-se 60% em
relação ao dólar. Muitas mudanças políticas, econômicas e sociais definem os rumos da
Administração de Recursos Humanos no Brasil.

OS PRINCIPAIS PROCESSOS DE ARH

CARÁTER MULTIVARIADO DA ARH

A Administração de Recursos Humanos consiste no planejamento, na organização, no

desenvolvimento, na coordenação e no controle de técnicas capazes de promover o desempenho
eficiente do pessoal, ao mesmo tempo em que a organização representa o meio que permite às
pessoas que com ela colaboram alcançar seus objetivos individuais, relacionados direta ou

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indiretamente com o trabalho.

A ARH é uma área interdisciplinar, e envolve conceitos de:

Psicologia Industrial e Organizacional

Sociologia Organizacional
Engenharia Industrial
Direito do Trabalho
Medicina do Trabalho, etc.
Engenharia de Segurança

Os assuntos tratados pela ARH referem-se tanto a aspectos internos da organização (abordagem
introversiva da ARH), como a aspectos externos ou ambientais (abordagem extroversiva da
ARH).

TÉCNICAS UTILIZADAS NO TÉCNICAS UTILIZADAS NO

AMBIENTE EXTERNO AMBIENTE INTERNO

Pesquisa de mercado de RH Análise e descrição de cargos

Recrutamento e seleção Avaliação de cargos
Pesquisa de salários e benefícios Treinamento
Relações com sindicatos Avaliação de desempenho
Relações com entidades de formação Plano de carreiras
profissional Plano de benefícios sociais
Legislação Trabalhista Política salarial
Higiene e segurança

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Algumas técnicas de ARH visam a obtenção e ao fornecimento de dados, enquanto outras são
basicamente decisões tomadas sobre dados, por exemplo:

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TÉCNICAS DE ARH QUE DECISÕES BASEADAS EM DADOS

FORNECEM DADOS

1. Análise e descrição de cargos 1. Admissão de pessoal

Recrutamento e seleção
Entrevista

2. Estudo de tempos e movimentos 2. Estabelecimento de padrões de

produção

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3. Avaliação do desempenho 3. Promoções
Banco de dados Transferências
Entrevista de desligamento Readmissões e desligamentos
Registro de rotação de pessoal
Registro de queixas e reclamações
4. Avaliação de cargos 4. Determinação de salários
Análise de mercado de salários

5. Treinamento de supervisores 5. Supervisão

CARÁTER CONTINGENCIAL DA ARH

Não há leis ou princípios universais para a Administração de Pessoas!

A ARH é contingencial, ou seja, depende da situação organizacional:

do ambiente,
da tecnologia empregada,
das políticas e diretrizes vigentes,
da filosofia administrativa preponderante,
da concepção existente acerca do homem,
da quantidade e qualidade dos recursos humanos disponíveis,

Na medida que mudam esses elementos, muda também a forma de administrar os recursos
humanos da organização. Daí o caráter contingencial ou situacional da ARH.

A ARH não se compõe de técnicas rígidas e imutáveis, mas sim, técnicas altamente
flexíveis e adaptáveis, sujeitas a um dinâmico desenvolvimento.

A ARH não é um fim em si mesma, mas um meio de alcançar a eficiência e eficácia das
organizações através das pessoas, permitindo condições favoráveis para estas alcançarem
seus objetivos pessoais.

Vejamos algumas situações relacionadas ao posicionamento da ARH na estrutura

organizacional:

Em algumas organizações dispersas geograficamente, a ARH pode ser centralizadora. Os

departamentos de RH em cada fábrica situada em locais diferentes são subordinados
diretamente à Diretoria de RH.

Essa estrutura tem a vantagem de proporcionar unidade de funcionamento e uniformidade

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de critérios na aplicação de técnicas em locais diferentes. Apresenta, porém, desvantagens
na demora das comunicações e decisões tomadas à distância.

Em outras organizações a ARH pode ser descentralizada. Os departamentos de RH

localizam-se em cada fábrica e reporta-se diretamente ao responsável pela fábrica, mas
recebem assessoria e consultoria da diretoria de RH, que planeja, organiza, controla e
assessora os órgãos de RH.

Em outras organizações a ARH pode estar situada em nível institucional: sua colocação na
estrutura organizacional corresponde, no caso, ao nível hierárquico de diretoria e,
portanto, decisorial.

Em outras organizações a ARH situa-se em nível intermediário e, portanto, não decisorial,

reportando-se a um órgão decisorial geralmente estranho às suas atividades e que
desconhece a complexidade do problema.
Em outras organizações a ARH é um órgão da Presidência, prestando-lhe consultoria e
serviços de staff. Todas as políticas e procedimentos elaborados e desenvolvidos pelo
Órgão de ARH necessitam do aval e da comunicação da Presidência para sua
implementação na organização.

Realmente, a localização, o nível, a subordinação, o volume de autoridade e

responsabilidade do ARH dependem não só da racionalidade que predomina na
organização, mas também de diversos fatores envolvidos.

O caráter multivariado e contingencial da ARH reside no fato que tanto as organizações

quanto às pessoas são diferentes.

A ARH COMO RESPONSABILIDADE DE LINHA E FUNÇÃO DE STAFF

Responsabilidade de linha
A nível institucional: Presidente
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A nível departamental ou divisional: Chefe ou Gerente

Função de staff

Assessoria e consultoria para proporcionar às chefias a devida orientação, as regras e

regulamento, as normas e procedimentos, sobre como administrar seus subordinados, bem
como prestar serviços especializados (recrutamento, seleção, treinamento, análise e
avaliação de cargos).

O staff da ARH assessora o desenvolvimento de diretrizes na solução de problemas

específicos de pessoal, o suprimento de dados que possibilitarão decisões ao chefe de linha
e a execução de serviços especializados devidamente solicitados.

A ARH COMO PROCESSO

SISTEMAS DE ARH FUNÇÕES

Provisão  Planejamento de Recursos Humanos
 Recrutamento de pessoal
 Seleção de pessoal
Aplicação  Descrição e análise de cargos
 Avaliação do desempenho humano
Manutenção  Compensação
 Benefícios sociais
 Higiene e segurança
 Relações
 Trabalhistas
Desenvolvimento  Treinamento e desenvolvimento de pessoas
 Desenvolvimento organizacional
Controle  Banco de dados e sistemas de informação
 Auditoria

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Os subsistemas são intimamente inter-relacionados e interdependentes. Sua interação faz
com que qualquer alteração ocorrida em um provoque influências sobre os demais, as
quais realimentarão novas influências nos outros e assim por diante.

PROVISÃ APLICAÇÃ MANUTENÇÃ DESENVOLVIMENT MONITORAÇÃ

O O O O O
Quem irá O que as Como manter as Como preparar e Como saber o que
trabalhar na pessoas farão pessoas desenvolver as pessoas são e que fazem as
organização na trabalhando na na organização pessoas
organização organização
1. Pesquisa 1.Programa 1. Remuneração 1. Treinamento 1. Sistema de
de mercado de integração 2.Benefícios informação
2. 2. Desenho de Sociais 2. Desenvolvimento
Recrutamen cargos 3. Higiene e Organizacional 2. Controles e
to 3. Avaliação segurança no auditoria de pessoal
3. Seleção de trabalho
desempenho 4. Relações
sindicais

POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS

Em função da racionalidade, da filosofia e cultura organizacional surgem as políticas, ou

seja, as regras estabelecidas para governar funções e assegurar que estas sejam
desempenhadas de acordo com os objetivos desejados.
As políticas de recursos humanos referem-se às maneiras pelas quais a organização
pretende lidar com seus membros e por intermédio deles atingir os objetivos
organizacionais, permitindo condições para o alcance de objetivos individuais.

 Políticas de Provisão de Recursos Humanos:

- onde recrutar, em que condições e como recrutar os recursos humanos necessários à

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organização;
- critérios de seleção de recursos humanos e padrões de qualidade para admissão,
quanto às aptidões físicas e intelectuais, experiência e potencial de desenvolvimento,
tendo em vista o universo de cargos dentro da organização;
- como integrar os novos participantes ao ambiente interno da organização, com
rapidez e eficácia.

 Políticas de aplicação de Recursos Humanos:

- como determinar os requisitos básicos da força de trabalho para o desempenho das

tarefas e atribuições do universo de cargos da organização;
- critérios de planejamento, alocação e movimentação interna de recursos humanos,
considerando o posicionamento inicial e o plano de carreira;
- critérios de avaliação da qualidade e da adequação dos recursos humanos através da
avaliação de desempenho.

 Políticas de Manutenção de Recursos Humanos:

- critérios de remuneração direta dos participantes (avaliação de cargo e salário no

mercado de trabalho);
- critérios de remuneração indireta dos participantes (benefícios sociais e práticas do
mercado de trabalho);
- como manter uma força de trabalho motivada;
- critérios relativos às condições físicas ambientais de higiene e segurança que envolve
o desempenho das tarefas;
- relacionamento de bom nível com sindicatos e representações de pessoal.

 Políticas de Desenvolvimento de Recursos Humanos:

- critérios de diagnóstico e programação de preparação e reciclagem;

- critérios de desenvolvimento de recursos humanos a médio e longo prazo, visando à
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 contínua realização do potencial humano;
- criação e desenvolvimento de condições capazes de garantir a saúde e excelência
organizacional, através da mudança do comportamento do participante.

 Políticas de Controle de Recursos Humanos:

- como manter um banco de dados capaz de fornecer as informações necessárias para

as análises quantitativa e qualitativa da força de trabalho disponível na organização;
- critérios para auditoria permanente da aplicação e adequação das políticas e dos
procedimentos relacionados com os recursos humanos organizacionais.

OBJETIVOS DA ARH

 Criar, manter e desenvolver um contingente de recursos humanos com habilidade e

motivação para realizar os objetivos da organização;
 Criar, manter e desenvolver condições organizacionais de aplicação,
desenvolvimento e satisfação plena dos recursos humanos, e alcance dos objetivos
individuais;
 Alcançar eficiência e eficácia através dos recursos humanos disponíveis.

AS DIFICULDADES BÁSICAS DA ARH

Administrar recursos humanos é diferente de administrar qualquer outro recurso

organizacional, porque envolve algumas dificuldades:

- A ARH lida com meios, com recursos intermediários e não com fins. É uma função
de assessoria, cuja atividade fundamental consiste em planejar, prestar serviços
especializados, assessorar, recomendar e controlar.
- A ARH lida com recursos vivos, extremamente complexos, diversificados e variáveis,
que são as pessoas.
- Os recursos humanos não estão somente dentro da área de ARH, mas principalmente
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 alocados nos diversos órgãos da organização e sob a autoridade de diversos chefes ou
gerente (A ARH é uma responsabilidade de linha e uma função de staff).
- A ARH preocupa-se fundamentalmente com a eficiência. Porém, o fato mais concreto
de sua existência é que ela não pode controlar facilmente os eventos ou as condições
que a produzem.
- A ARH trabalha em ambientes e em condições que não determinou e sobre os quais
possui um grau de poder e controle muito pequeno.
- Os padrões de desempenho e de qualidade dos recursos humanos são extremamente
complexos e diferenciados, variando de acordo com o nível hierárquico, com a área de
atividade, com a tecnologia aplicada e com o tipo de tarefa e atribuição.
- A ARH não lida diretamente com fontes de receitas. A grande maioria das empresas
ainda aloca recursos humanos em termos de centros de custos e não em termos de
centros de lucros.
- Um dos aspectos mais críticos da ARH está na dificuldade de se saber se ela está
fazendo ou não um bom trabalho. É um terreno pouco firme e de visão nebulosa em
que se pode cometer erros desastrosos ainda que na certeza de se estar jogando
corretamente.

SUBSISTEMA DE PROVISÃO DE RECURSOS HUMANOS

O AMBIENTE ORGANIZACIONAL

Uma organização opera dentro de um ambiente juntamente com outras organizações.

Desse ambiente a organização recebe as informações e os dados para tomada de decisões.
Ela recebe, entre outros produtos e serviços, recursos financeiros e recursos humanos.

MERCADO DE RECURSOS HUMANOS E MERCADO DE TRABALHO

A palavra mercado apresenta três aspectos importantes:

- uma dimensão de espaço, de área física, geográfica ou territorial. Localidades

diferentes traduzem mercados diferentes.
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 - Uma dimensão de tempo, de época. Em épocas diferentes um mesmo mercado pode
apresentar características diferentes (natal, páscoa, etc.).
- Uma dimensão de oferta e de procura. Cada mercado se caracteriza pela oferta e
disponibilidade de algo e, simultaneamente, pela procura e demanda de algo. Se a
oferta é maior que a procura, trata-se de algo fácil de ser obtido e passa a haver
concorrência entre aqueles que oferecem algo.

Quanto a suprimento de recursos humanos, existem dois tipos de mercados bem distintos,
porém, estreitamente entrelaçados e inter-relacionados: o mercado de trabalho e o
mercado de recursos humanos.

MERCADO DE TRABALHO

O mercado de trabalho é constituído pelas ofertas de trabalho ou de emprego oferecidas

pelas organizações, em determinado lugar e em determinada época. É basicamente
definido pelas organizações e suas oportunidades de emprego.

Três possíveis situações de mercado de trabalho

- Oferta maior do que a procura: situação em que ocorre acentuada disponibilidade de

emprego: há excesso de ofertas de emprego por parte das organizações e escassez de
candidatos para preenchê-las.
- Oferta equivalente à procura: situação de relativo equilíbrio entre o volume de
ofertas de emprego e o volume de candidatos para preenche-las, ou seja, de procura de
empregos.
- Oferta menor do que a procura: situação em que há pouquíssima disponibilidade de
ofertas de empregos por parte das organizações; há escassez de ofertas de emprego e
excesso de candidatos para preenche-las.

SITUAÇÃO DE OFERTA SITUAÇÃO DE PROCURA

 Excessiva quantidade de ofertas de  insuficiente quantidade de ofertas

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 vagas. de vagas.
 Competição entre as empresas para  Falta de competição entre as
obter candidatos. empresas.
 Intensificação dos investimentos  Redução nos investimentos em
em recrutamento. recrutamento.
 Redução das exigências aos  Aumento das exigências aos
candidatos e abrandamento do candidatos e maior rigor no
processo seletivo. processo seletivo.
 Intensificação dos investimentos  Redução nos investimentos em
em treinamento. treinamento.
 Ênfase no recrutamento interno  Ênfase no recrutamento externo.
 Desenvolvimento de políticas de  Desenvolvimento de políticas de
fixação do pessoal (retenção do substituição de pessoal (melhoria
capital humano). do capital humano).
 Orientação para as pessoas e para  Orientação para o trabalho e para a
seu bem-estar. eficiência.
 Intensificação dos investimentos  Redução ou congelamento dos
em benefícios sociais. investimentos em benefícios
sociais.

MERCADO DE RECURSOS HUMANOS

O mercado de recursos humanos é constituído pelo conjunto de indivíduos aptos ao

trabalho, em determinado lugar e em determinada época. É basicamente constituído pela
parcela da população que tem condições de trabalhar e/ou está trabalhando (conjunto de
pessoas empregadas – mercado de RH aplicado) ou desempregadas (mercado de RH
disponível e aptas para trabalhar) e o mercado de mão-de-obra, que faz parte do mercado
de recursos humanos e é constituído por operários não qualificados, ou seja, sem
experiência prévia ou instrução básica.

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SITUAÇÃO DE OFERTA SITUAÇÃO DE PROCURA
 Excessiva quantidade de candidatos  Insuficiente quantidade de candidatos.
 Competição entre os candidatos para  Falta de competição entre os
obter emprego. candidatos.
 Rebaixamento das pretensões  Elevação das pretensões salariais.
salariais.  Extrema facilidade em conseguir
 Extrema dificuldade em conseguir emprego.
emprego.  Vontade de perder o atual emprego e
 Temor em perder o atual emprego e menor fixação à companhia.
fixação à companhia.  Maré alta nos problemas de
 Maré baixa nos problemas de absenteísmo.
absenteísmo.  O candidato seleciona as múltiplas
 O candidato aceita qualquer oportunidades.
oportunidade, desde que ela apareça.  Orientação para a melhoria e
 Orientação para a sobrevivência. desenvolvimento.

Há um contínuo intercâmbio entre o mercado de recursos humanos e o mercado de

trabalho.

ROTATIVIDADE DE PESSOAL OU TURNOVER

O termo rotatividade de recursos humanos é usado para definir a flutuação de pessoal

entre uma organização e seu ambiente. Geralmente, a rotação de pessoal é expressa
através de uma relação percentual entre as admissões e os desligamentos,

DIAGNÓSTICO DAS CAUSAS DA ROTATIVIDADE DE PESSOAL

 A política salarial da organização.

 A política de benefícios da organização.
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  O tipo de supervisão exercido sobre o pessoal.
 As oportunidades de crescimento profissional pela organização.
 O tipo de relacionamento humano dentro da organização.
 As condições físicas ambientais de trabalho da organização.
 O moral do pessoal da organização.
 A cultura organizacional da organização.
 A política de recrutamento e seleção de recursos humanos.
 Os critérios e programas de treinamento de recursos humanos.
 A política disciplinar da organização.
 Os critérios de avaliação do desempenho
 O grau de flexibilidade das políticas da organização.

ABSENTEÍSMO

Também denominado ausentismo, é uma expressão utilizada para designar as faltas ou

ausências dos empregados ao trabalho.

PRINCIPAIS CAUSAS DO ABSENTEÍSMO

- Doença efetivamente comprovada..
- Doença não comprovada
- Razões diversas de caráter familiar
- Atrasos involuntários por motivos de força maior.
- Faltas voluntárias por motivos pessoais.
- Dificuldades e problemas financeiros.
- Problemas de transporte.
- Baixa motivação para trabalhar.
- Supervisão precária da chefia.

RECRUTAMENTO DE PESSOAS

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É um conjunto de técnicas e procedimentos que visa a atrair candidatos potencialmente
qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização.

O recrutamento é feito a partir das necessidades presentes e futuras de recursos humanos

da organização e requer uma seqüência de três fases:
- o que a organização precisa em termos de pessoas – pesquisa interna
- o que o mercado de rh pode oferecer – pesquisa externa
- quais as técnicas de recrutamentos a aplicar

MODELOS DE PLANEJAMENTO DE RH

O planejamento de recursos humanos é o processo de decisão a respeito dos recursos

humanos necessários para atingir os objetivos organizacionais, dentro de determinado
período de tempo. Trata-se de antecipar qual a força de trabalho e os talentos humanos
necessários para a realização de ação organizacional futura.

- MODELO BASEADO NA PROCURA ESTIMADA DO PRODUTO:

As necessidades de RH são dependentes da procura estimada do produto.A relação entre

as duas variáveis – número de pessoas e volume de procura do produto – é influenciada
por variações na produtividade, expansão, tecnologia e disponibilidade interna e externa
de recursos financeiros e oferta de recursos humanos da organização.
- MODELO BASEADO EM SEGMENTOS DE CARGOS:

- Seleciona-se um “fator estratégico” para cada área funcional da empresa, isto é, um

fator organizacional cujas variações afetem proporcionalmente as necessidades de
mão-de-obra (nível de vendas, capacidade de produção, etc.).
- Determinar os níveis históricos e futuros apresentados em cada fator estratégicos.
- Determinar os níveis históricos de mão-de-obra por área funcional.
- Projetar os níveis futuros de mão-de-obra para cada área funcional, correlacionando-
os com a projeção dos níveis (históricos e futuros) do fator estratégico
24
 correspondente.

- MODELO BASEADO NO FLUXO DO PESSOAL

É um modelo que procura caracterizar o fluxo das pessoas para dentro, através e para fora
da organização. A verificação histórica e o acompanhamento desse fluxo permitem uma
predição, a curto prazo, das necessidades de RH da organização. Trata-se de um modelo
vegetativo, adequado para as organizações estáveis, ou seja, sem plano de expansão.
Este modelo também pode ser usado para predizer as conseqüências de outras
contingências, como a política de promoções ou a diminuição do recrutamento ou da
rotação de pessoal.

- MODELO INTEGRADO

O planejamento do RH deve levar em conta quatro fatores ou variáveis:

- volume de produção
- mudanças tecnológicas
- condições de oferta e de procura
- planejamento de carreiras

RECRUTAMENTO DE PESSOAL

Recrutamento é um conjunto de procedimentos que visa a atrais candidatos

potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. É
basicamente um sistema de informação.

FONTES DE RECRUTAMENTO

Pesquisa Externa – corresponde a uma pesquisa do mercado de recursos humanos no

sentido de segmentá-lo para facilitar a sua análise:
25
Candidatos procurando melhores salários
Candidatos procurando melhores condições de trabalho
Candidatos procurando cargos melhores, etc.
Pesquisa Interna – corresponde a uma pesquisa sobre as necessidades da organização em
relação a recursos humanos e quais as políticas que a organização pretende adotar em
relação ao seu pessoal.

O PROCESSO DE RECRUTAMENTO

O chefe ou gerente solicita ao staff do RH um candidato para uma determinada vaga.

MEIOS DE RECRUTAMENTO

- recrutamento externo
- recrutamento interno
- recrutamento misto.

SELEÇÃO DE PESSOAL

O recrutamento e a seleção de recursos humanos devem ser tomados como duas fases de
um mesmo processo: a introdução de recursos humanos na organização.

A seleção de recursos humanos pode ser definida como a escolha do homem certo para o
cargo certo.

Seleção como processo de comparação

É um processo realista de comparação entre duas variáveis:

- Os requisitos do cargo (análise e descrição do cargo)

26
 - Perfil das características dos candidatos que se apresentam (aplicação de técnicas)

Seleção como processo de decisão

A aprovação e aceitação do candidato são sempre do órgão requisitante.

Modelos de comportamento

- Modelo de colocação – um candidato para uma vaga.

- Modelo de seleção – vários candidatos para uma vaga
- Modelo de classificação – vários candidatos para cada vaga.

TÉCNICAS DE SELEÇÃO

Colheita de informações

 - Análise do cargo – aspectos intrínsecos e extrínsecos do cargo.

 - Aplicação da técnica dos incidentes críticos – anotações feitas pelos
chefes.
 - Análise da requisição de empregado – requisitos e características que o
candidato deve possuir.
 - Análise do cargo no mercado
 - Hipótese de trabalho

Escolha das técnicas de seleção

 - Entrevistas
 - Provas de conhecimentos ou capacidade

27
  - Testes psicométricos
 - Testes de personalidade
 - Técnicas de simulação

SUBSISTEMA DE APLICAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

SOCIALIZAÇÃO ORGANIZACIONAL

É uma interação entre um sistema social e os novos membros que nele ingressam, é o
conjunto de processos pelos quais um novo membro aprende o sistema de valores, as
normas e os padrões de comportamento requeridos pela organização na qual ingressa.

A ORGANIZAÇÃO COMO UM SISTEMA DE PAPÉIS

Papel é o conjunto de atividades e comportamentos solicitados de um indivíduo que ocupa

determinada posição em uma organização, podendo ser óbvio ou comunicado para o
indivíduo.

DESENHO DE CARGO

É a especificação do conteúdo, dos métodos e das relações de cargos, no sentido de

satisfazer requisitos tecnológicos, organizacionais, sociais e pessoais do ocupante do
cargo.

Desenhar um cargo significa:

28
  estabelecer o conjunto de tarefas que o ocupante do cargo deverá-desempenhar
(conteúdo do cargo)
 como esse conjunto de tarefas deverá ser desempenhado (métodos e processos de
trabalho)
 quem o ocupante do cargo deverá se reportar (responsabilidade)
 quem o ocupante do cargo deverá supervisionar ou dirigir (autoridade)

Os modelos de desenho de cargo

 modelo clássico – de fazer e não pensar (Taylor)

 modelo de relações humanas – o ocupante recebe atenção e não é visto como
máquina.
 Modelo de recursos humanos – aplicação dos talentos criativos e da
capacidade de autodireção e de autocontrole dos membros de seu
departamento.

DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE CARGOS

O conceito de cargo se baseia em algumas noções fundamentais, a saber:

 Tarefa: são as atividades individualizadas e executadas por um ocupante de cargo.

Geralmente refere-se a cargos simples e repetitivos, como os cargos de horistas ou
operários.
 Atribuição: são individualizadas, executadas por um ocupante de cargo.
Geralmente refere-se a cargos que envolvem atividades mais diferenciadas, como
os cargos de mensalidade ou funcionários.
 Função: é um conjunto de tarefas (cargo horista) ou atribuições (cargos
mensalistas) exercidos de maneira sistemática e reiterados por um ocupante de
cargo, ou por um indivíduo que, sem ocupar um cargo, desempenhe provisória ou

29
 definitivamente uma função. Para que um conjunto de tarefas ou atribuições
constitua uma função, é necessário que haja reiteração em seu desempenho.
 Cargo: é um conjunto de funções com uma posição definida na estrutura
organizacional, isto é, no organograma. Posicionar um cargo organograma é
definir quatro coisas: o seu nível hierárquico, a área ou departamento onde está
localizado, o seu superior hierárquico (a quem presta responsabilidade) e os seus
subordinados (sobre os quais exercer autoridade).

DESCRIÇÃO DE CARGOS

A Descrição de Cargos é o detalhamento das atribuições ou tarefas do cargo (o que o

ocupante faz), a periodicidades da execução (quando faz), os métodos empregados para
execução dessas atribuições ou tarefas (como faz) os objetivos do cargo (por que faz). É
basicamente, um levantamento escrito dos principais aspectos significativos do cargo e dos
deveres e responsabilidades envolvidas.

ANÁLISE DE CARGOS

A ESTRUTURA DA ANÁLISE DE CARGOS

Passa-se a analisar o cargo em relação aos aspectos extrínsecos, ou seja, aos requisitos
que o cargo impõe ao seu ocupante.

30
Fatores de A. Requisitos mentais  Instrução essencial
especificação  Experiência anterior
essencial
 Iniciativa necessária
 Iniciativa necessária
 Aptidões necessárias
B. Requisitos físicos  Esforço físico
necessário
 Concentração visual
 Destreza ou
habilidade
 Compleição física
necessária
C. Responsabilidade  Supervisão de pessoal
por  Material, ferramenta ou
equipamento
 Dinheiro, títulos ou
documentos
 Contatos, internos e
externos
 Informações confidenciais
D. Condições de  Ambiente de trabalha
trabalho  Risco
MÉTODOS DE DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE CARGOS

 observação direta
 questionário
 entrevista direta
 métodos mistos.

31
FASES DA ANÁLISE DE CARGOS

FASE DE PLANEJAMENTO

É a fase em que todo o trabalho de análise de cargo é cuidadosamente planejado. É quase

uma fase de gabinete e de laboratório.

 Determinação dos cargos a serem descritos;

 Elaboração do organograma de cargo;
 Elaboração do cronograma de trabalho;
 Escolha do(s) métodos (s) de análise a ser (em) aplicados(s);
 Seleção dos fatores de especificação a serem utilizados na análise, que é feita na
base conjunta de dois critérios;
o critério de generalização
o critério da variedade ou discriminação
 Dimensionamento dos fatores de especificação;
 Graduação dos fatores de especificação;

FASE DE PREPARAÇÃO

 recrutamento, seleção e treinamento dos analistas de cargos, que comporão a

equipe de trabalho;
 preparação do material de trabalho (formulário, impressos, materiais etc);
 preparação do ambiente (esclarecimento á Direção, Gerência, Supervisão e a
todo pessoal envolvido no programa de análise de cargo);
 colheita de dados prévios(nomes dos ocupantes dos cargos e analisar, relação
dos equipamentos, ferramentas materiais, formulários etc, utilizados pelos
ocupantes dos cargos).

32
FASE DE EXECUÇÃO

 colheita dos dados sobre os cargos através do(s) método(s) de análise escolhido(s)
(com o ocupante do cargo ou com o supervisor imediato);
 triagem dos dados obtidos;
 redação provisória da análise do cargo pelo analista de cargos;
 apresentação de redação provisória da Análise ao supervisor imediato, para
ratificação ou retificação;
 redação definitiva da Análise do Cargo;
 apresentação da redação definitiva da Análise do Cargo para aprovação final (ao
Comitê de Cargos e Salários ou a executivo ou órgão responsável por sua
oficialização dentro da organização).

OBJETIVOS DA DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE CARGOS

Os usos dos resultados da análise de cargos são muitos amplos: recrutamento e seleção de
pessoal, identificação de necessidade de treinamento, definição de programas de
treinamento, organização e planejamento da força de trabalho, avaliação de cargos,
projeto de equipamento e método de trabalho.

AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO HUMANO

Algumas indagações surgiram:

 Como conhecer e medir as potencialidades do homem? Como leva-lo a aplicar

totalmente esse potencial?
 O que leva o homem a ser mais eficiente e mais produtivo?
 Qual a força básica que impulsiona suas energias à ação?
 Quais as necessidades de manutenção para um funcionamento estável e
33
 duradouro?

CONCEITOS BÁSICOS

 A avaliação do desempenho é uma sistemática apreciação do desempenho do

indivíduo no cargo de seu potencial de desenvolvimento.
 Toda avaliação é um processo para estimular ou julgar o valor, a excelência, as
qualidades de alguma coisa.
 A avaliação de desempenho constitui uma técnica de direção imprescindível na
atividade administrativa.

A RESPONSABILIDADE PELA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

A responsabilidade pelo processamento da verificação, medição e acompanhamento do
desempenho humano é atribuída a diferentes órgãos, de acordo com a política de recursos
humanos desenvolvida.

 supervisor direto
 empregado
 comissão de avaliação do desempenho

OBJETIVOS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

O objetivo básico é melhorar os resultados dos recursos humanos da organização.

OBJETIVOS INTERMEDIÁRIOS
 adequação do indivíduo ao cargo;
 treinamento;
 promoções;
 incentivo salarial ao bom desempenho;
 melhoria das relações humanas entre superiores e subordinados;
 auto-aperfeiçoamento do empregado;
 informações básicas para pesquisa de recursos humanos;
34
  estimativa do potencial de desenvolvimento dos empregados;
 estímulo à maior produtividade;
 oportunidade de conhecimento dos padrões de desempenho da organização
 feedback
 outras decisões de pessoal, como transferências, dispensas, etc.

BENEFÍCIOS DA AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO

Principais beneficiários são:
 indivíduo
 chefe
 organização
 comunidade

35
SUBSISTEMA DE MANUTENÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

RECOMPENSAS E PUNIÇÕES

Todas as organizações têm um sistema de recompensas (isto é, de incentivos para

estimular certos tipos de comportamento) e de punições (isto é, de castigos ou
penalidades – reais ou potenciais – para coibir certos tipos de comportamento).

O sistema de recompensa inclui o pacote total de benefício, que a organização coloca á

disposição de seus membros, e os mecanismo e procedimentos pelos quais estes benefícios
são distribuídos. Não apenas salários, pensões, férias, promoções para posições mais
elevadas (com maiores salários e benefícios) são considerados, mas também algumas
recompensas como garantia de segurança no cargo, transferências laterais para posições
mais desafiantes ou para posições que levam a um crescimento, a um desenvolvimento
adicional e a várias formas de reconhecimento por serviços notáveis”.

Por outro lado, o sistema de punição incluiu uma série de medidas disciplinares que visam
a orientar o comportamento das pessoas que se desvie dos rumos esperados, bem como
prevenir a sua repetição (advertência verbais ou escritas) ou ainda, em casos extremos
castigar a sua reincidência ( suspensão do trabalho) ou afasta o autor do convívio dos
demais ( desligamento da organização).
36
O CARÁTER MULTIVARIADO DO SALÁRIO

Assim, existem salário direto e o salário indireto. Salário direto e aquele percebido
exclusivamente como contra prestação do serviço do cargo ocupado. No caso dos
empregados horista, corresponde ao numero de hora efetivamente trabalhadas no mês. O
salário indireto e decorrente de cláusulas de convenção coletiva de trabalho e do plano de
serviço e benefício sociais oferecido pela organização.
O salário indireto incluir: gratificações, prêmios, comissões, gorjetas, adicionais
(periculosidade, de insalubridade, adicional noturno), participações nos lucros, horas
extraordinária, bem como corresponde monetários dos serviços e benefícios sociais
oferecidos pela organização ( como alimentação subsidiada, transporte subsidiado, seguro
de vida em grupo etc).

PLANOS DE BENEFÍCIOS SOCIAIS

REMUNERAÇÃO DIRETA – SALÁRIO

REMUNERAÇÃO INDIRETA – SERVIÇOS E BENEFÍCIOS SOCIAIS

Origens dos benefícios sociais estão ligados diretamente a conscientização da

responsabilidade social da empresa

TIPOS DE BENEFÍCIOS

- No exercício do cargo – gratificações, seguro de vida, prêmios de produção,etc

- Fora do cargo, mas dentro da empresa – lazer, refeitório, cantina, transporte, etc
- Fora da empresa, ou seja, na comunidade – recreação, atividades comunitárias,
etc.
~

37
CLASSIFICAÇÃO DOS SERVIÇOS E BENEFÍCIOS SOCIAIS

EXIGÊNCIA NATUREZA OBJETIVOS

legais – legislação trabalhista monetários assistenciais
espontâneo - não exigidos
pela lei ou acordo coletivo recreativos
não-monetários
supletivos

HIGIENE E SEGURANÇA NO TRABALHO

Higiene e Segurança no Trabalho constituem duas atividades intimamente relacionadas, no

sentido de garantir condições pessoais e materiais de trabalho capazes de manter certo
nível de saúde aos empregados.

SAÚDE, segundo a OMS, “é um estado completo de bem-estar físico, mental e social e

que não consiste somente na ausência da doença ou de enfermidade”.

HIGIENE DO TRABALHO – refere-se a um conjunto de normas e procedimentos que

visa à proteção da integridade física e mental do trabalhador, preservando-o dos riscos de
saúde inerentes às tarefas do cargo e ao ambiente físico onde são executados e é
influenciada por três condições:

 condições ambientais do trabalho – iluminação, temperatura, ruído etc.

 condições de tempo – duração da jornada de trabalho, horas extras, período de
descanso etc.
 condições sociais – organização informal, status etc.

38
SEGURANÇA NO TRABALHO

É o conjunto de medidas técnicas, educacionais, médicas e psicológicas, empregadas para

prevenir acidentes, quer eliminando as condições inseguras do ambiente, quer instruindo
ou convencendo as pessoas da implantação de práticas preventivas.
A segurança do trabalho, em três áreas principais de atividade:
- prevenção de acidentes
- prevenção de roubos
- prevenção de acidentes

O ÓRGÃO DE SEGURANÇA É DIFERENTE DA CIPA!!

RELAÇÕES TRABALHISTAS

É uma política de relacionamento da organização com seus próprios membros ou, em

outros termos, uma especialidade política, pois o conflito entre Capital e Trabalho em uma
sociedade em transição só pode ser resolvido mediante uma inteligente negociação
política.

POLÍTICAS DE RELAÇÕES TRABALHISTAS QUE PODEM SER ADOTADAS

PELAS ORGANIZAÇÕES

- Política paternalista – aceitação fácil e rápida das reivindicações dos trabalhadores,

seja por insegurança, inabilidade ou incompetência nas negociações com os líderes
sindicais.

- Política autocrática – postura rígida e impositiva da organização, que age de modo

arbitrário e legalista, fazendo concessões dentro da lei ou de acordo com seus próprios
interesses.

39
 - Política de reciprocidade – baseia-se na reciprocidade entre a organização e o
sindicato. As reivindicações são resolvidas direta e exclusivamente entre a direção da
organização e a do sindicato, com pouquíssima participação dos trabalhadores e dos
supervisores.
- Política participativa – caracteriza-se por considerar que as relações trabalhistas
envolvem o sindicato e os trabalhadores, de um lado, e a organização seus dirigentes e
supervisores do outro, propiciando uma avaliação ampla e objetiva de cada
reivindicação ou situação, quanto à sua viabilidade, natureza, oportunidade, validade
e, sobretudo, quanto à sua integração e identidade com as demais políticas e objetivos
da organização.

MEIOS DE AÇÃO SINDICAL

- Greve
- Piquetes

SUBSISTEMA DE DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL

Conceito - treinamento é um meio para desenvolver a força de trabalho dentro dos cargos
ocupados.
- Uma nivelação intelectual através da educação geral.

- Educação e treinamento

Treinamento - o preparo da pessoa para o cargo

Educação – preparar a pessoa para o ambiente dentro ou fora do seu trabalho

40
TREINAMENTO

É o processo educacional de curto prazo aplicado de maneira sistemática e organizada,

através da qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em função de
objetivos definidos.

Ele envolve:

- transmissão de conhecimentos específicos relativos ao trabalho

- atitudes frente a aspectos da organização, da tarefa e do ambiente
- desenvolvimento de habilidades

OBJETIVOS PRINCIPAIS DO TREINAMENTO

- preparar o pessoal para execução imediata das diversas tarefas do cargo

- proporcionar oportunidades para o desenvolvimento contínuo do pessoal
- mudar a atitude das pessoas frente ao clima da empresa, nível motivacional, novas
técnicas.

MEIOS UTILIZADOS PARA LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES DE

TREINAMENTO

- avaliação de desempenho
- observação
- questionários
- solicitação de supervisores e gerentes
- entrevistas com supervisores e gerentes
- reuniões interdepartamentais
41
 - exame de empregados
- modificação do trabalho
- entrevista de desligamento
- análise de cargos
- relatórios periódicos

DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

As organizações e as pessoas que nelas trabalham estão em constantes mudanças.

O tempo desenvolvimento é geralmente aplicado quando a mudança é internacional e
projetada com antecipação.
Quando se fala em treinamento desenvolvimento, a noção é macroscópica e sistêmica.
Fala-se aqui em termos organizacionais e globais e não simplesmente individuais; a longo
prazo e não a curto ou médio prazo.

OS PRESSUPOSTOS BÁSICO DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

O conceito de Desenvolvimento Organizacional (DO) está intimamente ligados aos

conceitos de mudanças e de capacidade adaptativas da organização á mudança.

o Conceito de Organização:

Os especialistas em DO adotam um conceito behaviorista de organização.

Lawrence e Lorsch, por exemplo, “organização é a coordenação de
diferentes atividades de contribuintes individuais com a finalidade de
efetuar transações planejadas com o ambiente”.

o Conceito de cultura organizacional:

A única viável de mudar as organizações é mudar a sua ‘ cultura’, e mudar

os sistemas dentro dos quais os homens trabalham e vivem. Cultura
42
 organizacional significa um modo de vida, um sistema de crenças,
expectativas e valores, uma forma de interação e relacionamento típicos de
determinada organização.

A cultura organizacional influencia poderosamente o clima existente na organização.

o Conceito de mudanças organizacional:

O mundo atual caracteriza-se por um constante ambiente de mudança. O

ambiente geral que envolve as organizações é extremamente dinâmico,
exigindo delas uma elevada capacidade de adaptação como condição
como básica de sobrevivência.

O processo de mudança organizacional começa com surgimento de forças.

- As forças exógenas
- As forças endógenas

- Necessidade de contínua adaptação e mudança:

O indivíduo, o grupo, a organização e a comunidade são sistemas dinâmicos e

vivos de adaptação, ajustamento e reorganização, como condição básica de
sua sobrevivência em um ambiente de mudança.

- A interação organização x ambiente:

Organização e ambiente estão em contínua e íntima interação. Uma das

qualidades mais importantes de uma organização é exatamente a sua
sensibilidade e adaptabilidade: a sua capacidade de percepção e mudança
adaptativa ante a mudança de estímulos externos.

43
 - A interação indivíduo x organização:

Toda organização é um sistema social . O DO parte de uma filosofia acerca

do homem: o ser humano tem aptidões para produtividade, as quais podem
permanecer inativas se o ambiente em que vive e trabalha lhe é restritivo e
hostil, impedindo o crescimento e a expansão de suas potencialidades.

- Os objetivos individuais e os objetivos organizacionais:

O DO parte do pressuposto de que é plenamente possível o esforço no

sentido de se conseguir que as metas dos indivíduos se integrem com os
objetivos da organização, num plano em que o significado do trabalho seja
realmente estimulante e gratificante e comporte possibilidades de
desenvolvimento pessoal.

O PROCESSO DO DO

1 – Colheita e análise dos dados – inclui técnicas e métodos de análise

2. Diagnóstico Organizacional: está voltado, principalmente, para o processo de solução
de problemas. Da análise dos dados colhidos passe-se á sua interpretação e diagnóstico.
3 - Ação de intervenção: É a fase de implementação do processo de DO. A ação de
intervenção é a fase de ação planejada do processo de DO, que se segue à fase do
diagnóstico.
4 – Avaliação – fecha o processo que passa a funcionar em circuito fechado.

SUBSISTEMA DE CONTROLE DE RECURSOS HUMANOS

A palavra controle tem muitas conotações e seu significado depende da sua função ou da
área específica em que é aplicada, a saber:

44
 1. Pode ser a função administrativa e gerencial de controle. Neste caso, o controle
é parte do processo administrativo, como o planejamento a organização e a direção.
2. Pode ser os meios de regulação de um sistema ou organização. É o caso das
tarefas específicas que um controller aplica em uma empresa.
3. Pode ser a função restritiva de um sistema para manter os participantes dentro
dos padrões desejados.

PROCESSO DE CONTROLE

O processo de controle atua no sentido de ajustar as operações a determinados padrões,

previamente estabelecidos, e funciona de acordo com informação que recebe Essa
informação permite a oportunidade de ação corretiva, que é a base de controle. E
desenvolve-se em quatro etapas:

- estabelecimento de padrões desejados

- monitoração do desempenho
- comparação do desempenho com os padrões desejados
- ação corretiva, se necessária.

BANCO DE DADOS EM RECURSOS HUMANOS

O banco de dados é um sistema de armazenamento e acumulação de dados devidamente

codificados e disponíveis para o processamento e obtenção de informação
Na área de recursos humanos, o banco de dados pode obter e armazenar dados a respeito
de diferentes estratos ou complexidade, a saber:

 Dados pessoais sobre cada empregado, formando um cadastro de pessoal.

 Dados sobre os ocupantes de cada cargo formando um cadastro de cargos.
 Dados sobre os empregados de cada seção, departamento ou divisão, formando
um cadastro de seções.
45
  Dados sobre os salários e incentivos salariais formando um cadastro de
remuneração.
 Dados sobre os benefícios e serviços sociais formando um cadastro de benefícios
 Dados sobre candidatos (cadastro de candidatos), sobre cursos e atividades de
treinamento (cadastro de treinamento) etc.

PROCESSAMENTO DE DADOS

Processamento de dados designa a grande variedade de atividade que consiste em

acumular, agrupar, e cruzar dados para transformá-los em informações, ou para obter
informações – as mesmas informações – sob outra forma, para alguma finalidade ou
objetivo.

 Manual
 Semi – automático
 Automático

SISTEMA DE INFORMAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

“Sistema de informação é um conjunto de elemento interdependentes (subsistemas),

logicamente associados, para que de sua interação sejam geradas informações necessárias
á tomada de decisões”.
O ponto de partida para um sistema de informação de RH é o banco de dados. O objetivo
final de um sistema de informação é abastecer as chefias sobre o seu pessoal.

O PLANEJAMENTO DE UM SISTEMA DE INFORMAÇÃO DE RH

Um sistema de informação de recursos humanos utiliza, como fontes de dados, elementos

fornecidos por:

46
  Banco de Dados de Recursos Humanos.
 Recrutamento e Seleção de Pessoal.
 Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal.
 Administração de Salários.
 Registro e Controles de Pessoal, a respeito de faltas, atrasos, disciplinas etc.
 Estatísticas de Pessoal
 Higiene e Segurança
 Respectivas chefias.

AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS

A auditória de recursos humanos pose ser definida “como a análise das políticas e práticas
de pessoal de uma organização, e avaliação do seu funcionamento atual, seguida de
sugestões para melhoria”.
Geralmente são utilizados vários padrões na avaliação e controle do sistema de ARH. Os
tipos de padrões podem ser:

 Padrões de quantidade: são os padrões expressos em números ou em

quantidade, como número de empregados, percentagem de rotação de
empregados, números de admissões, índice de acidentes etc.
 Padrões de qualidade: são os padrões relacionados com aspectos não
quantificáveis, como métodos de seleção utilizados, resultados de treinamento,
funcionamento da avaliação do desempenho etc.
 Padrões de tempo: rapidez na interação do pessoal recém-admitido,
permanência média do empregado na empresa, tempo de processamento das
requisições de pessoal etc.
 Padrões de custo: custo direto e indireto de rotação de pessoal, custo direto e
indireto dos acidentes no trabalho, custo dos benefícios sociais custo dos
encargos sociais relação custo-benefício do treinamento etc.

47
De um modo geral, os padrões permitem a avaliação pela comparação com:

 Resultados: quando a comparação entre o padrão e a variável é feita após

terminada a operação. A mensuração realiza-se em termos de algo pronto e
acabado, no fim da linha.
 Desempenho: quando a comparação entre o padrão e a variável é feita
paralelamente á operação, ou seja, quando a comparação acompanha a execução
da operação. A mensuração é concomitante com o processamento da operação.
Embora feita paralelamente ao tempo, portanto atual, a mensuração é feita sobre
uma operação em processamento e ainda não terminada.

RESPONSABILIDADE SOCIAL DA ORGANIZAÇÃO

Responsabilidade social não significa a atuação responsável socialmente dos seus

membros, nem as atividades de beneficência, mas os compromissos da organização com a
sociedade em geral e de forma mais intensa com aqueles grupos ou parte da sociedade
com a qual está mais em contato: com seu ambiente de tarefa. A responsabilidade social
está voltada para a atitude e comportamento da organização em face das exigências sociais
da sociedade, em conseqüência das suas atividades.

FUTURO DO RH

Abordarei aqui, o futuro de RH levantando três questões: E então? E daí? E agora?E

então?
Crescente aos componentes organizacionais da competitividade, um foco renovado sobre
como as organizações podem formar competitividade.

 As práticas de recursos humanos (por exemplo, contratação, treinamento,

desenvolvimento, gestão do desempenho, recompensas, comunicações, plano
organizacional, mudança de cultura e assim por diante) podem, devem e

48
 precisam ser modificadas para se ajustarem à estratégia empresarial e a
anteciparem.
 Os departamentos de recursos humanos podem, devem e precisam ser
modificadas para se ajustarem à estratégia empresarial e a anteciparem.
 Os departamentos de recursos humanos podem, devem e precisam descobrir
formas de realizar os trâmites necessários (por exemplo, folha de pagamento) e
ao mesmo tempo se concentrar agressivamente no trabalho que executa
estratégia, aumenta a contribuição dos funcionários e transforma as
organizações.
 Os profissionais de recursos humanos podem, devem e precisam se tornar
parceiros de outros gerentes seniores por meio da criação de valor e da
obtenção de resultados.
 Da mesma forma, aqueles que afirmam que os recursos humanos podem ser
ignorados à medida que sejam criadas as organizações virtuais, sem fronteiras e
globais do futuro, podem conceber uma morfologia organizacional sofisticada,
mas esta carecerá de infra-estrutura suficiente para sustentar.
 Os sistemas de recursos humanos dotam as organizações das ferramentas que
elas necessitam para garantir que pessoas, processos e práticas sejam
comandados de modo a adicionar valor e produzir resultados.
 Os sistemas de RH precisam ser mantidos e constantemente aprimorados e
alterados:
Será sempre necessário contratar e treinar pessoas, será sempre
necessário criar e aprimorar processos; sempre se precisará
estabelecer e transformar culturas.

E então? A resposta a essa pergunta é fácil:

RH é importante.
 As práticas de RH criam capacidades organizacionais que levam à
competitividade.
 Os defensores de RH criam capacidades organizacionais que levam à
49
 competitividade.
 Os defensores de RH dominam, calibram e acionam essas práticas para que
funcionários, clientes e investidores recebam valor.
E daí?
Se RH é mais importante que nunca para a competitividade, então gerentes de linha e
profissionais de RH devem se tornar defensores de RH. Precisam não só considerar as
questões de RH, mas dominar as técnicas para a criação de valor mediante práticas de RH.

A comunidade emergente de recursos humanos

 Profissionais de RH
 Gerentes operacionais
 Grupos do quadro de pessoal
 Consultores ou outros vendedores

Para criar uma comunidade de RH dessa ordem, contudo, os profissionais de RH e

gerentes de linha devem ter uma postura de defensores de RH.

Implicações para os profissionais de RH como defensores de RH

 Sob a rubrica de se tornarem parceiros empresarias, os profissionais de RH
pensarão mais em resultados que em programas.
 Estarão empenhados e garantirão resultados a partir do desenrolar de práticas
de RH que geram valor para suas organizações desenvolvendo arquiteturas
organizacionais e utilizando-as para traduzir a estratégia em ação.
 Executarão diagnósticos organizacionais aplicando suas arquiteturas
organizacionais para definir prioridades organizacionais.
 Os profissionais de RH realizam a reengenharia do trabalho de RH mediante o
uso de tecnologia, equipes de reengenharia de processo e melhorias de
qualidade.
 Será a voz dos funcionários nas discussões de gerenciamento, fazendo com que

50
 os funcionários sintam que seus problemas estão sendo ouvidos.
 Serão catalisadores, facilitadores e projetistas tanto da mudança de cultura
quanto da capacidade para mudança, estabelecendo uma visão para a função de
RH que instigue os clientes e envolva os profissionais de RH.

Aplicações para os gerentes de linha como defensores de RH

- Como defensores dos funcionários, os gerentes de linha precisam compreender a

capacidade organizacional como uma fonte crítica de competitividade.
- Eles precisam garantir que cada plano empresarial tenha um plano de ação
organizacional para implementação.
- Eles asseguram que as promessas estratégicas para clientes, funcionários e
investidores sejam mantidas.
- Eles devem criar organizações de serviços comuns com múltiplos mecanismos
que facilitem a obtenção de resultados do trabalho de equipe.
- Eles articulam para todos os funcionários um novo contrato de emprego que
leve em conta as metas exigentes e, ao mesmo tempo, os recursos para
alcançar tais metas.
- Eles ajustam a cultura interna para alcançar a desejada identidade de mercado
quando compreendem os processos que criam a mentalidade comum.
Por último, os gerentes de linha precisam exigir que o departamento de RH fixe
metas elevadas (missão, valores, estratégias)

Devem criticar, monitorar e manter o departamento de RH responsável para

atingir aquelas metas.

A comunidade de RH que está emergindo baseia-se em múltiplas parcerias.

 Os gerentes de linha portam autoridade, poder e patrocínio e possuem

responsabilidade geral pela comunidade de RH.
 Os profissionais de RH portam perícia técnica. Os profissionais de RH.
51
  Os profissionais de RH portam perícia técnica. Os profissionais de RH de
apoio portam perícia técnica. Os profissionais de RH de apoio portam perícia
técnica em suas áreas funcionais.
 Os autônomos oferecem aconselhamento técnico ou realizam trabalho rotineiro
padronizado.
 Coletivamente, a comunidade de RH define e adiciona valor.

E agora?

A importância de RH

 Dependência de recursos (da ciência política): As práticas de RH ajudam a

empresa a adquirir um suprimento estável de recursos escassos (capital intelectual
e humano) que auxilia a empresa a competir.
 Custo de transação (da economia institucional): As práticas de RH reduzem os
custos associados à realização e ao controle do método de trabalho.
 Teoria da contingência (da estratégia empresarial): As práticas de RH se filiam à
estratégia empresarial para fornecer um ajuste que leva a resultados.
 Teoria institucional (da sociologia): As práticas de RH transferem conhecimento e
idéias de empresa para empresa convertendo em rotina as melhores práticas de um
ramo produtivo.
 Psicologia cognitiva (da psicologia): As práticas de RH ajudem a criar uma
mentalidade comum ou cultura na empresa que reduz os custos do sistema de
comando e aumenta o envolvimento.

Quando RH é importante

A teoria também leva ao raciocínio contingente. Este se baseia em uma série de equações
do tipo se... então. Ele ajuda os profissionais de RH a evitar distorções como iniciar pela
resposta – uma prática de RH – mas deixar de formular a pergunta, ou seja, o problema

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para o qual se procura uma solução.

Ferramentas de RH

 A história de RH
 RH global

O RH global possui duas implicações.

 Em primeiro lugar, seus profissionais precisam articular as ramificações de RH de

uma estratégia empresarial global.
 Como contrataremos pessoal para o quadro da empresa?
 Como garantir que os funcionários consigam adequar-se a empresa?
 Como criar incentivos para reforçar comportamentos adequados entre os
funcionários nos diferentes países.

PARCERIA ESTRATÉGICA

Parceiro passou a ser o termo adotado para os profissionais de RH que ajudam a realizar
metas empresariais.
Parceiro estratégico ajuda a converter a estratégia em ação.

DESAFIOS PARA SE TORNAR PARCEIRO ESTRATÉGICO

Tornar-se parceiro estratégico requer determinação e disciplina, bem como a superação de

05 desafios:

 Evitar arquivar planos estratégicos.

 Criar um placar equilibrado.

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  Ajustar os planos do RH aos planos empresariais.
 Precaver-se contra consertos rápidos
 Criar na empresa um foco de capacitação.

PRIMEIRO DESAFIO: APLICAR PLANOS ESTRATÉGICOS

 As estratégias são mais teóricas do que aplicadas.

 As visões são mais criadas que realizadas.
 As missões são mais expostas que executadas. As metas são mais declaradas que
cumpridas.
 Sem a criação de um mecanismo disciplinado, rigoroso e meticuloso para traduzir
as aspirações em ações, as estratégias ficam arquivadas numa prateleira, sem
originar ações práticas.

Tornar-se parceiro estratégico significa transformar declarações estratégicas em um

conjunto de ações organizacionais.

SEGUNDO DESAFIO: CRIAR UM PLACAR EQUILIBRADO

O conceito de placar equilibrado não é novo, mas sua aplicação tem se tornado cada vez
mais popular. Um placar equilibrado se concentra no atendimento a múltiplos apostadores
(investidores, consumidores e funcionários) e pode ser um indicador de desempenho total
na avaliação do desempenho dos executivos.

INDICADORES DO PLACAR EQUILIBRADO:

 Valor econômico adicionado (lucros)

 Valor adicionado para o consumidor (melhor atendimento)
 Valor adicionado para o pessoal (expectativas dos funcionários).

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 TERCEIRO DESAFIO: AJUSTAR OS PLANOS DO RH AOS PLANOS
EMPRESARIAIS

REFLEXÃO INTEGRAÇÃO ISOLADA

POSTERIOR/ADICIONAL
O foco se concentra no O foco se concentra em uma O foco se concentra nas
planejamento empresarial, sendo síntese entre planejamento práticas de rh e na forma
as práticas de rh consideradas empresarial e planejamento do como a função de rh pode
como uma reflexão posterior. rh. adicionar valor à empresa.
Os gerentes de linha e os
As discussões cabem aos profissionais de rh trabalham Os profissionais de rh
gerentes de linha, com como parceiros para garantir trabalham no plano e o
envolvimento tangencial de a ocorrência de um processo apresentam aos gerentes de
profissionais de rh. integrado de planejamento de linha.
rh.
O resultado é uma síntese das O resultado é um plano que O resultado é um plano para
práticas de rh necessárias para a destaca práticas de rh a função de rh, incluindo
realização dos planos prioritárias para a obtenção de práticas prioritárias.
empresariais. resultados empresariais.

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QUARTO DESAFIO: PRECAVER-SE CONTRA CONSERTOS RÁPIDOS

Muitas empresas desejam uma poção mágica para corrigir seus problemas.Só que resolver
problemas demanda tempo e esforço.

Duas armadilhas:

Benchmarking: ou aprendizado sobre as melhores práticas

Benchmarking como armadilha - quando os gerentes escolhem uma única pratica

organizacional ( treinamento, por exemplo).

A armadilha frufru – O simples fato de uma idéia ser popular não quer dizer que ela seja
correta. É preciso compreender a teoria, a pesquisa e a aplicação de idéias a fim de
emprega-la adequadamente em sua atividade.

QUINTO DESAFIO: CRIAR NA EMPRESA UM FOCO DE CAPACITAÇÃO

Capacidade refere-se ao que uma empresa é capaz de fazer ou precisa fazer para aplicar
sua estratégia.

Capacidades são os processos e práticas que permitem a uma empresa maneiras singulares
de adicionar valor para os clientes.

 ajustar medidas de desempenho às prioridades estratégicas

 aprender mais depressa que os concorrentes
 assumir riscos
 atrair e reter pessoal de alto gabarito
 avaliar as capacidades do concorrente
 centralizar a tomada de decisão

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  colaborar com os governos
 competir de ponta a ponta no ciclo econômico
 criar capacidade para mudança
 criar e difundir visão estratégica para o futuro etc.

SUPERANDO DESAFIOS

Ao superar esses cinco desafios, os profissionais de RH se tornam parceiros estratégicos.

ESTRUTURA PARA O DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

Para traduzir a estratégia em ação é necessário disciplina das metas empresariais, as forças
e fraquezas de suas organizações e, em seguida, trabalhar no sentido de melhorar áreas
detectadas como fracas.
Os diagnósticos de RH que são parceiros estratégicos garantem as ações daqueles
profissionais de RH que trabalham com seus clientes e os gerentes de linha.
 Definir uma arquitetura organizacional.

o Mentalidade comum: Representa a identidade e cultura comum a uma

empresa.
o Competência: Representa o conhecimento, qualificações e habilidades
existentes entre funcionários e grupos de funcionários, bem como em seu
relacionamento.
o Conseqüência: Representa os padrões de gestão do desempenho, incluindo
medidas, sistemas de avaliação e recompensas.
o Sistema de comando: Representa as relações hierárquicas, processos de
tomada de decisão, políticas e processos de comunicação da organização.
o Processo de trabalho/capacidade para mudança: Representa o modo como
as organizações melhoram processos, administram a mudança e aprendem.

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 o Liderança: Representa o modo como as empresas formam, comunicam e
comprometem-se com a direção.

 Criar um processo de avaliação.

 Quem coletará os dados da auditoria organizacional?

Os gerentes de linha, profissionais de RH, um grupo externo.
 Quem fornecerá os dados?
Os funcionários na empresa, fornecedores e consumidores e práticas
organizacionais da empresa e dos concorrentes.
 Que tipo de dados serão coletados?
Dados perceptivos e dados evidenciais.
 Como os dados serão convertidos em ação?
Falta de direcionamento, falta de discussão das melhores práticas em mudança
de cultura.

 Fornecer liderança para o aprimoramento das práticas.

 Os profissionais de RH devem assumir a dianteira na proposição, criação e

discussão das melhores práticas em mudança de cultura.
 Focalizar as mais importantes dentre as questões cruciais.

 Fixar prioridades.

Calibragem: Até ponto as práticas de RH realizarão a estratégia.

 Integração: Até que ponto as práticas de RH se integram e influem umas

nas outras.

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  Foco no cliente: Até que ponto as práticas de RH influem externos, o
segundo critério é possibilidade de implementação.
 Recursos: Até que ponto existem recursos para realizar uma prática de RH
(dinheiro e talento, por exemplo).
 Tempo: Até que ponto a tenção gerencial pode ser voltada para a prática de
RH.

BIBLIOGRAFIA

CHIAVENATO, Adalberto. RECURSOS HUMANOS. Ed. Compactada. São Paulo:

Atlas, 1998.

_______________________ GESTÃO DE PESSOAS. O novo papel dos Recursos

Humanos nas Organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

DRUCKER, Peter. FATOR HUMANO E DESEMPENHO. 3 ed. São Paulo: Pioneira,

1997.

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