YVETTA FEDOROVA

˜
TOMADA DE DECISAO

Uma empresa pode ser mais decidida — e mais

rápida na implementação de estratégias — se o líder souber
onde estão os gargalos e quem tem poder para rompê-los.
Paul Rogers e Marcia Blenko

´ O
DE QUEM E

YEL MAG CYAN BLACK

Papéis de decisão claros acentuam
o desempenho organizacional

N
´
OS NEGOCIOS, A PRINCIPAL MOEDA E´ A DECISAO.
˜ TODO
sucesso, todo percalço, toda oportunidade agarrada ou
perdida é fruto de uma decisão que alguém tomou ou
YVETTA FEDOROVA

deixou de tomar. Em muitas empresas, a decisão costu-

ma ser menosprezada, como se fosse troco miúdo. Mas
o que está em jogo aí não é pouca coisa: é o desempe-
nho de toda a organização. Pouco importa o setor no

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TOMADA DE DECISAO
qual opere, o tamanho e a popularidade de sua empre-
sa, a astúcia de sua estratégia — se você for incapaz de
tomar a decisão certa de modo rápido e eficaz, e colo-
car em prática o que foi decidido, seu negócio vai per-
der terreno.
Com efeito, tomar boas decisões e garantir que
sejam cumpridas são a marca de corporações de alto
desempenho. Numa pesquisa sobre eficácia organiza-
cional com executivos de 350 companhias globais ape-
nas 15% disseram contar com uma organização que
ajuda a empresa a se sair melhor do que a concorrên-
cia. O que distingue essa elite é a qualidade, a velocida-
de e a execução do processo decisório. Campeãs em
eficiência, tiram boa nota nas grandes decisões estraté-
gicas: que mercados explorar ou abandonar, que em-
presas comprar ou vender, como alocar capital e
Uma boa decisão executada com rapidez supera uma
decisão brilhante executada mal ou lentamente.
talentos. Mas é em decisões operacionais críticas, que
exigem coerência e uniformidade — como promover a
inovação em produtos, escolher o melhor meio de po-
sicionar a marca ou administrar parceiros de canal —,
que elas realmente brilham.
Porém, mesmo em empresas respeitadas por sua de-
terminação, pode haver ambigüidade no momento de
determinar quem é responsável por quais decisões. Isso
pode emperrar todo o processo decisório, em geral em
um de quatro gargalos: global x local, central x divisão
de negócios, departamento x departamento e parceiros
internos x externos.
O primeiro gargalo da lista, o da tomada de decisão
global x local, pode surgir em quase todo grande proces-
so ou departamento da empresa. É comum emperrarem
ali decisões de investimento na marca e no desenvolvi-
mento de produtos — com a empresa lutando para defi-
nir que grau de autoridade conceder a divisões locais
para o ajuste de produtos a seus mercados. O marketing
é outro ringue clássico do global x local — o poder de
definir preços e publicidade deveria ou não ser do mer-
cado local?
O segundo gargalo, o da tomada de decisão central x
divisão de negócios, costuma afligir controladoras e suas
subsidiárias. Quem está na linha de frente, perto do
Paul Rogers (paul.rogers@bain.com) é sócio da Bain & Com-
pany em Londres e diretor do departamento de organização
global da firma. Marcia Blenko (marcia.blenko@bain.com)
é sócia da Bain em Boston e líder do departamento organiza-
cional da firma na América do Norte.
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cliente, são as divisões de negócios; a matriz pensa no
todo, define metas amplas, mantém a organização foca-
da em vencer. Onde deveria estar o poder de decisão?
Um grande investimento de capital, por exemplo,
deveria depender da aprovação da divisão de negó-
cios que vai tocar o projeto? Ou caberia à matriz bater
o martelo?
O gargalo mais comum na tomada de decisão talvez
seja o de departamento x departamento. Na concepção
de um novo produto, por exemplo, toda empresa preci-
sa encontrar um equilíbrio entre o setor de desenvolvi-
mento de produtos e o de marketing. A quem cabe
decidir o quê? Soluções surgidas de decisões transfun-
cionais são um meio-termo ineficaz — e volta e meia
precisam ser revistas porque as pessoas certas não parti-
ciparam delas desde o início.
O quarto gargalo da tomada de decisões, na junção
parceiros internos x externos, ganhou destaque com a es-
calada da terceirização, da joint venture, da aliança es-
tratégica, da franquia. Num acordo desses a empresa
deve deixar bem claro que decisões são da alçada do
parceiro externo (em geral as ligadas à execução da es-
tratégia) e quais seguirão sendo tomadas internamente
(decisões sobre a estratégia propriamente dita). No
caso da terceirização, fabricantes de roupas e calçados
de marcas famosas acharam a certa altura que o forne-
cedor estrangeiro poderia cuidar sozinho de decisões
sobre salários e condições de trabalho da mão-de-obra.
Erraram feio.
Rompendo os gargalos
O
passo mais importante para romper gargalos na
tomada de decisão é atribuir com clareza papéis
e responsabilidades. Um bom tomador de de-
cisões sabe que tipo de resolução realmente
pesa para o desempenho. Pensa bem sobre quem deve
sugerir essa ou aquela rota, quem deve assinar embaixo,
quem deve receber informações, quem é o responsável
final por tomar a decisão, quem deve cuidar do projeto
dali em diante. Para esse líder, é um processo rotineiro.
E o resultado é uma coordenação maior e uma resposta
mais ágil.
Existem vários métodos para deixar claros papéis de
decisão e atribuir responsabilidades. Graças a uma abor-
dagem que vem evoluindo com o tempo, a RAPID, pu-
demos ajudar centenas de empresas a formular dire-
harvard business review
 Pa p é i s d e d e c i s ã o c l a r o s a c e n tu a m o d e s e m p e n h o o r g a n i z a c i o n a l

Guia da tomada de decisão

Um bom processo decisório exige a atribuição de papéis claros e específicos. Parece simples, mas em muitas empresas a
tomada de decisão é sofrida justamente porque muita gente — ou ninguém — se acha responsável por ela. O RAPID e
outras ferramentas usadas para analisar este processo fornecem à gestão um método para atribuir papéis e envolver os
indivíduos relevantes. O segredo é deixar claro quem vai opinar, quem vai decidir e quem vai executar a decisão.
Cada letra de RAPID corresponde a um papel crucial no processo decisório: Recomendação, Aceitação, Prática, Input
e Decisão. O leitor verá que estes papéis nem sempre são desempanhados nesta ordem — tomamos certas liberdades
para poder criar um acrônimo útil.

Recomendação >> Quem exerce este papel é res-
ponsável por formular a proposta, coletar informações e
apresentar dados e análises pertinentes para que uma
decisão sensata seja tomada na hora certa. Para fazer a
proposta, consulta indivíduos responsáveis por dar input
— e, além de ouvir e computar a opinião deles, vai bus-
cando sua adesão ao projeto. Quem recomenda também
precisa ter capacidade analítica, bom senso e tino organi-
zacional.
Aceitação >> Indivíduos neste papel têm poder de
veto sobre a recomendação — poder que, quando exerci-
do, gera um debate entre eles e o pessoal da recomen-
dação para a alteração da proposta original. Se essa
negociação se arrastar demais ou for impossível chegar
a um acordo, A e R devem levar a questão ao indivíduo
responsável pelo D.
Input >> Este pessoal é consultado sobre a decisão.
Uma vez que quem dá input em geral estará envolvido
na implementação da decisão, quem recomenda tem alto
interesse em levar a sério sua opinião. Nenhum input
tem força de lei, mas nem por isso é menos relevante.
Sem o envolvimento e a motivação das pessoas certas é
bem maior a chance de que a decisão perca força na exe-
cução.
decisão — e o destino dela. Essa pessoa tem autoridade
para resolver todo impasse no processo decisório e para
comprometer a organização a agir.
Prática >> Uma vez tomada a decisão, um indivíduo
ou grupo será responsável por colocá-la em prática. Em
certos casos, os responsáveis por implementar a decisão
serão os mesmos que a recomendaram.
Explicitar papéis e atribuir responsabilidades são pas-
sos essenciais, mas a boa tomada de decisão exige tam-
bém o processo certo. Um processo normatizado demais
pode ruir sob seu próprio peso. O processo mais eficaz é
aquele fundado em detalhes específicos, mas simples o
bastante para ser adaptado, se necessário.
Quando o processo fica moroso, o entrave em geral é
devido a um de três pontos problemáticos. O primeiro é
a falta de clareza sobre a autoridade pelo D. Se mais de
uma pessoa julga ser responsável por uma determinada
decisão, tal decisão será disputada em um cabo-de-
guerra. Igualmente nociva para a empresa é uma
situação na qual ninguém se julgue responsável por
decisões cruciais. O segundo ponto é a proliferação de
gente com poder de veto, o que pode tornar dura a vida
de quem recomenda. Um excesso de responsáveis por
aceitar propostas na empresa costuma ser um indício de
que as decisões não estão avançando muito organização

YEL MAG CYAN BLACK

adentro. Por fim, gente demais dando input é sinal de
Decisão >> Quem tem o D é o responsável formal que pelo menos parte desses indivíduos não está dando
pela decisão. É quem responde, em última instância, pela uma contribuição relevante.

trizes claras de tomada de decisão. Obviamente não é
uma panacéia (um tomador de decisões indeciso, por
exemplo, põe a perder qualquer sistema). Mas é um
bom começo. Cada letra de RAPID representa um papel
crucial no processo decisório — mas nem sempre de-
sempenhado na seguinte ordem: Recomendação,
Aceitação, Prática, Input e Decisão (veja o quadro “Guia
da tomada de decisão”).
Quem recomenda um curso de ação é responsável por
fazer propostas ou sugerir alternativas. Essa pessoa pre-
cisa de dados e análises que respaldem aquilo que suge-
re, e também de senso comum para julgar o que é razoá-
vel, prático e eficaz.
Quem aceita uma recomendação são aqueles que pre-
cisam autorizá-la antes que siga em frente. Se vetam uma
proposta, devem colaborar com quem a sugeriu na busca
de alternativa, ou passar a bola ao responsável pelo D.
Para que o processo decisório transcorra sem atropelos,
poucas pessoas devem ter poder de veto — entre elas exe-
cutivos responsáveis pela conformidade com leis e nor-
mas pertinentes ou chefes de divisões cujas operações
sejam consideravelmente atingidas pela decisão.

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TOMADA DE DECISAO
Os responsáveis pelo input são consultados sobre a
recomendação. Seu papel é apresentar fatos relevantes,
a base de toda boa decisão. A proposta é prática? A
área de produção tem como assimilar a mudança no
projeto? Se houver divergência ou choque de opiniões,
é importante ter essa gente à mesa na hora certa.
Quem fez a recomendação não é obrigado a tomar pro-
vidências com base no input recebido, mas suposta-
mente deveria levá-lo em conta — sobretudo porque a
informação em geral é fornecida por gente que te-
rá de implementar a decisão. Consenso é uma meta
válida, mas como critério para a tomada de deci-
sões pode ser um obstáculo à ação ou levar a soluções
que apelam ao mínimo denominador comum. Um
objetivo mais prático é conquistar a adesão de todos
os envolvidos.
No final, alguém vai tomar a decisão. Esse indivíduo
concentra toda a responsabilidade — é quem declara
oficial a decisão e faz a organização se comprometer
a executá-la. Para ser forte e eficaz, o responsável pelo
D precisa ter um bom tino empresarial, uma boa no-
ção das concessões relevantes, o pendor à ação e um
profundo entendimento da organização que executará
a decisão.
O papel final no processo envolve aqueles que colo-
carão em prática a decisão. Sua função é garantir a
No processo decisório o segredo é evitar tanto a postura
descabidamente global quanto a irremediavelmente local.
pronta e eficaz implementação daquilo que foi decidi-
do. É um papel crucial. Com freqüência, uma boa de-
c i s ã o t o m a d a co m ra p i d ez s u p e ra u m a d e c i s ã o
brilhante implementada mal ou lentamente.
O RAPID pode ser usado para reformular o modo
como uma organização opera ou para sanar um garga-
lo específico. Em certas empresas é usado para as 10 ou
20 principais decisões, ou só para o presidente e seus
subordinados diretos. Outras empregam a abordagem
por toda a organização — para esclarecer papéis de
decisão na linha de frente, digamos, e assim melho-
rar o atendimento ao cliente. Quando vêem um proces-
so eficaz para a tomada de decisão, as pessoas espa-
lham a notícia. Numa grande organização de varejo
americana, por exemplo, depois de usado por altos
gerentes para destrinchar uma série particularmen-
te espinhosa de decisões corporativas, o RAPID foi
prontamente adotado nas empresas que cada um
deles dirigia.
Para observar esse processo em ação, vejamos como
quatro empresas enfrentaram os gargalos em seus pro-
cessos decisórios.
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Global x local
A
tualmente, toda grande empresa opera no mer-
cado global, comprando matéria-prima num
lugar, despachando os insumos para outro, ven-
dendo o produto acabado ao redor do mundo.
A maioria tenta simultaneamente adquirir presença
local e know-how e obter economias de escala. A tomada
de decisão nesse ambiente nem de longe é algo simples.
Muitas decisões entrecortam as fronteiras de gerentes
globais e locais — atingindo, às vezes, uma camada regio-
nal entre aqueles dois níveis. Que investimentos vão oti-
mizar nossa cadeia de suprimento? Até onde devemos ir
na padronização de produtos ou em sua adaptação ao
mercado local?
No processo decisório o segredo é evitar tanto a pos-
tura descabidamente global quanto a irremediavelmen-
te local. Se o poder de decidir pender demais para
executivos globais, aquilo que a clientela local prefere
pode acabar sendo ignorado, minando a eficiência e a
agilidade das operações locais. Já com uma autoridade
local excessiva a empresa tende a perder economias de
escala cruciais ou oportunidades com clientes globais.
Para chegar a um equilíbrio a empresa deve saber
quais são suas fontes mais importantes de valor e garan-
tir que os papéis de decisão estejam alinhados com elas.
Foi o desafio enfrentado por Martin Broughton, ex-pre-
sidente executivo e do conselho da British American
Tobacco (BAT), a segunda maior fabricante de cigarros
do mundo. Quando Broughton assumiu o comando, em
1993, a BAT vinha perdendo terreno para a rival mais
próxima. Broughton sabia que a empresa precisava tirar
maior proveito de sua escala global, algo incompatível
com papéis de decisão e responsabilidades então vigen-
tes. Quatro divisões operacionais regionais atuavam com
total autonomia, raramente colaborando — e às vezes
até competindo – entre si. Era difícil não só uniformizar
as marcas em escala global, mas também promover si-
nergias de custo entre as divisõ es operacionais.
Especialistas no setor brincavam que havia sete grandes
fabricantes de cigarros no mundo — “e quatro delas são
a British American Tobacco”. Broughton jurou que a em-
presa deixaria de ser motivo de piada.
Para isso, vislumbrou uma organização capaz de apro-
veitar oportunidades abertas pela presença global —
marcas mundiais que pudessem competir com líderes
estabelecidos como o Marlboro, do Altria Group; com-
pra global de insumos importantes, incluindo tabaco;
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Receita para o gargalo na tomada de decisão

Numa fabricante de veículos, o marketing e o departamento de projeto de veículos não sabiam ao certo
quem era responsável por tomar decisões sobre novos modelos.

Perguntamos: “A quem cabe decidir que itens de um veículo serão de série?”

64% do pessoal de projetos disse: “A nós.” 83% do pessoal de marketing disse: “A nós.”
Perguntamos: “A quem cabe decidir em que cores o modelo será lançado?”

77% do pessoal de projetos disse: “A nós.” 61% do pessoal de marketing disse: “A nós.”
Naturalmente, isso retardava o lançamento de novos veículos.

mais coesão na inovação e na gestão de clientes.
Broughton não queria, contudo, que a empresa perdesse
a agilidade e o afã de competir no mercado local — um
risco caso o poder de decisão pendesse muito para exe-
cutivos no comando global.
O primeiro passo foi explicitar papéis para as decisões
mais importantes. O setor de compras virou um campo
de ensaio. Até ali, cada braço operacional definira os pró-
prios fornecedores e negociara contratos para todo insu-
mo exigido. Na gestão de Broughton foi criada uma
equipe de compras na matriz com autoridade para esco-
lher fornecedores e negociar preços e qualidade da ma-
téria-prima, incluindo o tabaco a granel e certos tipos de
embalagem. Equipes regionais de compras até podiam
opinar sobre as estratégias globais, mas em última ins-
tância tinham de acatar a decisão da equipe. Assim que
essa equipe global fechava o contrato com fornecedores,
plicitamente cultivada para papéis de liderança no futu-
ro. Paul Adams, que acabou sucedendo a Broughton na
presidência, foi convocado, por exemplo, para liderar o
grupo encarregado de reformular a tomada de decisão
na gestão de marcas e de clientes. Na época, Adams era
líder regional de um dos braços operacionais do grupo.
Ao lado de outros altos executivos, incluindo alguns di-
retamente subordinados a ele, Broughton determinou
que o papel dos grupos de trabalho seria fornecer subsí-
dios, e não vetar recomendações. Broughton não come-
teu o erro, muito comum, de buscar consenso, em geral
um entrave à ação. Em vez disso, deixou claro que a
meta não era decidir se o processo decisório seria ou
não mudado, mas chegar a um acordo sobre como pro-
mover a mudança do modo mais eficaz possível.
Os novos papéis de decisão criaram a base de que a
BAT precisava para atuar com sucesso em escala global

YEL MAG CYAN BLACK

a responsabilidade era passada à equipe regional, que
acertava detalhes de entrega e do pós-venda com forne-
cedores da respectiva região. Se a matéria-prima não
permitisse economias de escala globais (caso dos filtros
mentolados para o mercado norte-americano), o poder
de decisão permaneceria com a equipe regional.
Com a reforma do processo decisório em compras pe-
gando embalo, a BAT decidiu definir a responsabilidade
por todas as grandes decisões na empresa. Não foi um
processo fácil. Uma empresa desse porte possui um nú-
mero imenso de peças móveis, e montar um sistema
prático para a tomada de decisão exige o exame de inú-
sem perder a flexibilidade na esfera local. O foco e a efi-
ciência do processo decisório se refletiram em seus re-
sultados: após a reforma no processo de tomada de
decisão, a BAT teve quase dez anos de crescimento bas-
tante superior ao registrado pela concorrência em ven-
das, lucro e valor de mercado. As ações do grupo
passaram a ter um dos melhores desempenhos na bolsa
de valores do Reino Unido e a empresa ressurgiu como
uma das grandes potências mundiais do setor.
Central x divisão de negócios

meros detalhes. Além disso, autoridade para tomar de-
cisões é poder — algo que ninguém gosta de perder.
É crucial que quem tenha de conviver com o novo sis-
tema ajude a projetá-lo. Na BAT, Broughton montou
grupos de trabalho liderados por gente implícita ou ex-
A
primeira regra para a tomada de boas decisões é
envolver as pessoas certas no nível certo da orga-
nização. No caso da British American Tobacco,
para que surgissem economias de escala foi pre-
ciso que a equipe global tirasse certos poderes de decisão

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TOMADA DE DECISAO
das divisões regionais. Um exercício similar de equilíbrio
ocorre em certas empresas entre executivos na matriz e
gerentes nas divisões de negócios. Se um volume exces-
sivo de decisões rumar para a matriz, o processo decisório
pode ser paralisado. Um problema distinto, mas não
menos crítico, é quando se repassa o poder pelas decisões
erradas a altos executivos.
É, muitas vezes, um problema nascido do crescimen-
to. Em empresas de pequeno e médio porte, uma única
equipe gestora — às vezes até um só líder — cuida de
toda grande decisão. À medida que a empresa cresce e
as operações ficam mais complexas, torna-se impossível
aos altos executivos dominar todo detalhe exigido para
a tomada de decisões em cada área. Uma mudança no
estilo de gestão, em geral deflagrada pela chegada de
um novo presidente, pode gerar tensão similar. Numa
grande empresa britânica de varejo, por exemplo, a alta
cúpula estava habituada a ver o fundador tomar todas
as decisões vitais. Quando seu sucessor passou a buscar
o consenso em questões de alta relevância, a equipe su-
bitamente ficou incerta de seu papel, e muitas decisões
emperraram. É um cenário comum, e apesar dele a
maioria das equipes gestoras e dos conselhos de admi-
Muitas das mais importantes decisões transfuncionais
são, pela própria natureza, as mais difíceis de orquestrar.
nistração não especifica como a autoridade na tomada
de decisões deve mudar à medida que a empresa evolui.
Em fins de 2000, uma oportunidade de crescimento
chamou a atenção da Wyeth (então American Home
Products) para esse problema. Graças ao crescimento
orgânico, a aquisições e a parcerias, o núcleo farmacêu-
tico da Wyeth montara três braços de porte considerá-
vel: biotecnologia, vacinas e produtos farmacêuticos
tradicionais. Embora cada um tivesse uma dinâmica de
mercado, requisitos operacionais e foco de pesquisa
próprios, as decisões mais importantes eram entregues
a um grupo de altos executivos. “Em toda questão, está-
vamos usando generalistas”, disse Joseph M. Mahady,
cabeça das divisões norte-americana e global na Wyeth
Pharmaceuticals. “Era sinal de que nosso processo deci-
sório não era o melhor possível.”
O problema se cristalizou para a Wyeth quando ge-
rentes do braço de biotecnologia enxergaram a oportu-
nidade vital — mas passageira — de fincar uma posição
de liderança com o Enbrel, remédio promissor para o
tratamento da artrite reumatóide. Como a concorrência
vinha investindo naquela classe de medicamento, a
Wyeth tinha de agir depressa. Isso significava ampliar a
capacidade de produção e erguer uma nova fábrica no
parque industrial Grange Castle, em Dublin, na Irlanda.
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Sob qualquer ótica, a decisão era complexa. Uma vez
aprovado pelas autoridades do setor, o laboratório de
biotecnologia seria o maior do mundo — e o maior in-
vestimento de capital já feito pela Wyeth. Não era fácil,
contudo, definir o pico de demanda do remédio. Além
disso, a Wyeth pretendia produzir o Enbrel em parceria
com a Immunex (hoje parte da Amgen). Nas delibe-
rações sobre a fábrica a Wyeth precisava, portanto, pon-
derar tudo o que seria necessário para adquirir
know-how técnico — e ainda questões de transferência
de tecnologia e um cenário competitivo incerto.
O input sobre a decisão percorria uma série de co-
mitês superpostos antes de chegar, a conta-gotas, à
cúpula executiva, ansiosa por uma visão mais detalha-
da da questão. Dada a estreita janela da oportunidade,
a Wyeth agiu depressa: do primeiro exame do projeto
a sua implementação transcorreram seis meses. Mas,
em meio ao processo, executivos da área farmacêutica
da empresa enxergaram a questão maior: o grupo pre-
cisava de um sistema que deixasse mais decisões a
cargo das divisões de negócios, nas quais era maior o
conhecimento operacional, e repassasse hierarquia
acima as decisões que exigissem a intervenção da cúpu-
la, como as ligadas à estratégia de marketing e à capa-
cidade de produção.
A Wyeth rapidamente passou a autoridade sobre
muitas decisões aos gerentes das divisões de negócios,
deixando à cúpula executiva o poder de veto sobre al-
gumas das questões mais delicadas ligadas a Grange
Castle. Tomada aquela decisão, contudo, o D de várias
das decisões posteriores sobre o projeto Enbrel foi dado
ao vice-presidente executivo e gerente-geral da divisão
de biotecnologia da Wyeth, Cavan Redmond, e a sua
nova equipe gestora. Redmond ouviu gerentes de ma-
nufatura na biotecnologia, de marketing, de projeções,
de finanças e de P&D — e rapidamente montou o com-
plexo cronograma exigido para a parceria com a
Amgen. Como sempre, a responsabilidade pela exe-
cução era da divisão de negócios. Só que agora, graças
ao apoio da equipe, Redmond também tinha autorida-
de para tomar decisões importantes.
Até aqui, o projeto irlandês valeu a pena. O Enbrel é
hoje um dos principais medicamentos para artrite reu-
matóide; até o primeiro semestre de 2005, acumulava
vendas de US$ 1,7 bilhão. Além disso, o metabolismo da
Wyeth para a tomada de decisões acelerou. Há pouco,
quando a agência americana de vigilância sanitária
(Food and Drug Administration, FDA) adiantou a ava-
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liação de outro remédio da empresa — o antibiótico
Tygacil, eficaz contra infecções resistentes a tratamentos
atuais —, a Wyeth exibiu seus novos reflexos. Para não
atrasar o exame do Tygacil, a empresa teve de orques-
trar uma série de etapas críticas: refinar a tecnologia do
processo, preparar seus fornecedores, garantir o controle
de qualidade, alocar capacidade nas fábricas. As decisões
vitais foram tomadas na divisão de biotecnologia, um ou
dois escalões hierarquia abaixo, onde residia o conheci-
mento. “Em vez de discutirmos se dava ou não para re-
passar o produto à etapa seguinte, tínhamos um sistema
de decisão para que o processo corresse paralelamente
por todas as divisões de negócios e pudéssemos acelerar
o lançamento do Tygacil”, disse Mahady. Aprovado pela
FDA em junho de 2005, o medicamento estava sendo
produzido em massa apenas três dias depois.
Departamento x departamento
D
ecisões que envolvem vários departamentos estão
entre as mais importantes. Aliás, a colaboração
entre setores é hoje um dos pilares da empresa,
algo vital para que chegue à melhor resposta para
ela e os clientes. Mas a fluidez na tomada de decisões que
perpassam equipes funcionais é um constante desa-
fio, até para empresas sabidamente hábeis nisso, como
Toyota e Dell. A equipe que acha mais eficiente tomar de-
cisões sem consultar outros setores, por exemplo, pode
deixar de computar informações relevantes ou acabar de-
sautorizada por outra equipe que — com ou sem razão
— julgava que devia ter participado do processo. Muitas
das mais importantes decisões transfuncionais são, pela
própria natureza, as mais difíceis de orquestrar, o que
pode tornar arrastado o processo, causar conflitos entre
equipes e gerar uma onerosa indecisão.
O tema, aqui, é a falta de clareza sobre a responsabi-
lidade pelo D. Numa montadora de presença mundial
que não vinha cumprindo metas de lançamento de
novos modelos — e pagava um preço direto nas vendas,
que caíam —, o problema era a confusão entre o mar-
keting e os projetistas, que não sabiam a quem cabia
tomar decisões sobre itens de série e opções de cor para
novos modelos. Ao perguntarmos à equipe de marke-
ting de quem era o D sobre os itens que seriam auto-
maticamente incluídos no veículo, 83% disseram que
era dela, do marketing. Fizemos a mesma pergunta aos
projetistas dos veículos — para 64%, a responsabilidade
era deles (veja o quadro “Receita para o gargalo na to-
mada de decisão”).
A dificuldade prática de conectar departamentos dis-
tintos num processo decisório coeso surge com freqüên-
cia no varejo. Principal rede de lojas de departamentos
do Reino Unido, a John Lewis teria tudo para achar que
esse desafio, ali, seria superado com mais facilidade que
nas adversárias. Spedan Lewis, que ergueu a empresa no
janeiro 2006
Organização movida a decisões
O traço definidor de organizações de alto desempenho
é a capacidade de tomar decisões boas e de fazer com
que saiam rapidamente do papel. Para tanto, a empresa
tende a seguir um punhado de princípios bem claros:
Certas decisões contam mais que outras. Em geral,
são as decisões cruciais para a geração de valor na
empresa. Algumas serão as grandes decisões de cunho
estratégico. Igualmente importantes, porém, são de-
cisões operacionais críticas para a gestão diária da
empresa e para uma eficaz execução.
Ação é a meta. Um bom processo decisório não
termina com a decisão, mas com a implementação.
O objetivo não deve ser o consenso, que costuma virar
um obstáculo à ação, mas obter o apoio dos envolvidos.
Ambigüidade é o inimigo. Atribuir responsabilidades
é essencial. Quem deve dar input, quem toma a decisão,
quem a executa? Sem clareza, o desfecho mais provável
é o impasse ou o atraso. Clareza não significa concen-
trar a autoridade num punhado de gente, mas definir
quem é responsável por tomar decisões e quem é en-
carregado de executá-las.
Agilidade e capacidade de adaptação são cruciais.
Uma empresa que toma boas decisões com rapidez tem
um metabolismo mais acelerado — e consegue agarrar
oportunidades e superar obstáculos. Os melhores toma-
dores de decisão criam um ambiente no qual é possível
congregar todos de modo rápido e eficaz para as de-
cisões mais importantes.
Papéis de decisão valem mais que organograma.
YEL MAG CYAN BLACK
Nenhuma estrutura decisória será perfeita para toda
decisão. O segredo é envolver as pessoas certas, do es-
calão certo, na área certa da organização, na hora certa.
Uma organização alinhada reforça papéis. Papéis
claros de decisão são críticos, mas não bastam. Se uma
organização não reforça a abordagem certa à tomada
de decisão através de gestos, incentivos, fluxo de infor-
mação e cultura, o novo comportamento não se integra-
rá à rotina.
Prática é melhor que sermão. Na hora de formular
novos papéis de decisão, envolva aqueles que terão de
assumi-los. O próprio processo de pensar sobre novas
atitudes na decisão motiva as pessoas a adotar o novo
comportamento.
45
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TOMADA DE DECISAO

começo do século 20, foi pioneiro na aceitação da parti-

cipação do pessoal nos negócios. O forte vínculo entre Diagnóstico da decisão
gerentes e funcionários permeou todos os aspectos das
operações da rede e seguiu sendo um princípio vital na Considere as três últimas decisões importantes das
empresa, hoje a maior companhia do Reino Unido con- quais participou e pergunte a si mesmo o seguinte:
trolada por trabalhadores, com um quadro de 59.600
funcionários e receita superior a 5 bilhões de libras es-
1. As decisões estavam certas?
terlinas em 2004.
Mas até numa empresa como a John Lewis, com sua
herança de cooperação e trabalho em equipe, pode ser 2. Foram tomadas com a velocidade adequada?
difícil sustentar uma decisão transfuncional. Vejamos
um exemplo. Orgulhosa do vasto sortimento, a John 3. Foram bem executadas?
Lewis mantinha em estoque quase 50 SKUs (stock kee-
ping unit) distintas de saleiro e pimenteiro; a maior
4. Envolveram as pessoas certas, da maneira certa?
parte da concorrência mantinha 20. O pessoal de com-
pras viu ali uma oportunidade de elevar as vendas e re-
duzir a complexidade. Para tanto, faria uma seleção 5. Para cada decisão, era claro...
melhor e passaria a oferecer um número menor de arti- • quem recomendaria uma solução?
gos populares em cada nível de preço e estilo. • quem daria input?
Implantada a nova seleção, as vendas caíram. A área • quem tinha a palavra final?
de compras não entendia por quê — até entrar nas lojas • quem seria responsável por acompanhar a questão?
e ver como a mercadoria fora organizada. O pessoal de
compras tomara a decisão sem envolver a fundo a equi-
6. Papéis de decisão, processos e cronogramas foram
pe de vendas, que portanto não entendia a estratégia
respeitados?
por trás da nova seleção. Com isso, tinha cortado pela
metade o espaço nas prateleiras, para se ajustar à re-
dução no sortimento — em vez de dedicar o mesmo es- 7. As decisões foram fundadas em fatos adequados?
paço para exibir um volume maior de cada artigo.
Para sanar esse problema de comunicação, a John 8. Na medida em que havia fatos ou opiniões
Lewis teve de explicitar os papéis de decisão. Aos com- divergentes, era claro de quem era o D?
pradores foi dado o D sobre quanto espaço alocar a cada
categoria de produtos. Se essa decisão não soasse razoá-
vel para a equipe de vendas, essa tinha autoridade para
9. Os tomadores de decisão estavam num nível
expor seus receios e abrir uma nova rodada de nego- adequado da empresa?
ciações. Aos vendedores cabia, ainda, a responsabilidade
por organizar a disposição dos produtos nas lojas. Com 10. Critérios e incentivos da empresa motivavam
a questão da comunicação resolvida e o espaço nas pra- os envolvidos a tomar a decisão certa?
teleiras retomado, as vendas de saleiros e pimenteiros
ultrapassaram os níveis originais.
Montar um processo decisório que fizesse a ligação
entre os departamentos de compra e venda no caso dos
jogos de saleiro e pimenteiro foi relativamente fácil. O ridade decisória de um departamento para outro do
desafio foi estender o processo a toda a empresa. Na que com garantir que indivíduos munidos de infor-
John Lewis, o joguinho de saleiro e pimenteiro é uma de mações relevantes possam partilhá-las. É claro que
centenas de categorias de produtos. Esse elemento — a quem decide é importante, mas mais importante ainda
escala — é um motivo pelo qual é difícil romper garga- é ter um sistema que alinhe o processo decisório e faça
los transfuncionais. Cada departamento tem metas e in- dele uma rotina.
centivos distintos, em geral conflitantes. No caso de um
embate entre dois setores, pode haver bons motivos
para atribuir o D a um ou a outro — compras ou ven- Parceiros internos x externos

das, marketing ou desenvolvimento de produtos.
Aqui, e em geral, alguém precisa definir de modo
objetivo a sede da geração de valor e, à luz desse fato,
atribuir papéis de decisão. Aliás, eliminar gargalos
transfuncionais tem menos a ver com deslocar a auto-
O
processo decisório no seio de uma organização já
é difícil. Tentar tomar decisões que envolvam or-
ganizações distintas, em continentes distintos, é
algo de uma complexidade capaz de solapar a me-
lhor das estratégias. Empresas que terceirizam certas ta-

46 harvard business review

 Pa p é i s d e d e c i s ã o c l a r o s a c e n tu a m o d e s e m p e n h o o r g a n i z a c i o n a l
refas para obter menor custo ou maior qualidade enfren-
tam esse desafio. Quais decisões devem ser tomadas in-
ternamente? Quais podem ser delegadas à parceira na
terceirização?
São questões relevantes também para parceiros estra-
tégicos — caso de um banco internacional que contrata
uma firma de TI para um grande projeto de desenvolvi-
mento de sistemas e de uma empresa de comunicações
que adquire conteúdo de uma produtora — e para em-
presas que operam parte de seus negócios por meio de
franquias. Quem deve ter o poder de decisão, e sobre o
quê? Não há resposta certa. É errado supor que tudo
pode ser solucionado por um contrato formal.
Foi o que descobriu recentemente uma fabricante
americana de equipamentos residenciais de uso externo
ao decidir aumentar a produção de aquecedores a gás
A meta não era só esclarecer papéis de decisão, mas garantir
que correspondessem às fontes de valor na empresa.
de baixo preço. A empresa tivera um certo sucesso pro-
duzindo na China artigos para a ponta nobre do merca-
do. Para saciar o apetite de redes barateiras como
Wal-Mart, Target e Home Depot por produtos popula-
res, viu que teria de transferir mais de sua produção ao
exterior. O cronograma deixava pouca margem de erro:
a empresa começou a aparelhar as fábricas entre abril e
junho de 2004, esperando estar pronta para a tempora-
da natalina.
Logo de cara, houve problemas. Embora entendessem
de custos, as empresas contratadas na China não faziam
idéia daquilo que o consumidor americano queria. Para
cumprir as metas de custos dos contratos, os gerentes
das fábricas chinesas tiveram de adaptar os projetos des-
pachados pela parceira americana. Usaram material de
qualidade inferior, que desbotava. Puseram o botão de
liga-desliga num lugar inconveniente para o usuário,
mas conveniente para a fábrica. Certos componentes,
em vez de inteiriços, eram soldados peça por peça, com
um aspecto final horrível.
Para acabar com o problema, executivos nos Estados
Unidos tiveram de deixar claro quais decisões deveriam
ser tomadas em cada país. A empresa dividiu o processo
de projeto e manufatura em cinco etapas e analisou
como eram tomadas as decisões em cada uma delas.
Além disso, foi muito mais específica nas orientações a
serem repassadas à produção e ao modo pelo qual o fa-
bricante deveria lidar com elas. A meta não era simples-
mente esclarecer papéis de decisão, mas assegurar que
esses papéis correspondessem diretamente às fontes de
valor na empresa. Qualquer decisão de impacto sobre o
janeiro 2006
aspecto do produto acabado precisaria do aval da matriz
americana. Se não envolvesse a experiência direta do
consumidor, podia ser tomada na China. Se achassem,
por exemplo, um material mais barato que não compro-
metesse o visual, a operação e a funcionalidade do pro-
duto, os engenheiros chineses p o deriam fazer a
mudança sem pedir permissão.
Para facilitar a transição para o novo sistema, a em-
presa despachou uma equipe de engenheiros à China
com a missão de garantir a total compreensão das espe-
cificações e tomar decisões que, se encaminhadas à ma-
triz, se tornariam complexas e arrastadas. Executivos de
marketing na matriz faziam questão de que o produto
pudesse ser montado pelo consumidor em dez minutos,
em não mais que seis passos. Engenheiros da empresa
na China, além da equipe da terceirizada, podiam opi-
nar sobre os requisitos de montagem, e eram responsá-
veis por sua execução. Mas o D continuava na matriz —
e aquela exigência de montagem virou um fator impor-
tante na produção. Já decisões de logística cabiam à
equipe de engenharia na China, que acharia um jeito de
embalar os aquecedores de modo que um contêiner pu-
desse levar um terço a mais de caixas, reduzindo consi-
deravelmente os custos do frete.
•••
Se um executivo subitamente notar que vem passando
menos tempo naquelas reuniões em que ninguém sabe
por que está ali, é um primeiro sinal de que a tomada de
decisões na empresa está melhorando. Uma reunião à
qual todos já chegam sabendo quem é responsável por
YEL MAG CYAN BLACK
dar um input relevante e de quem é o D tem tudo para
acelerar o metabolismo decisório da organização.
Nenhum mecanismo, por si só, é capaz de transfor-
mar da água para o vinho o processo de decisão de uma
organização — e não há plano capaz de prever toda
contingência e mudança nos negócios que uma empresa
está fadada a enfrentar. Para a empresa, o melhor é usar
ferramentas simples que a ajudem a identificar poten-
ciais gargalos e a repensar papéis de decisão e responsa-
bilidades a cada mudança no ambiente. É algo difícil de
fazer — e, para as adversárias, mais difícil ainda de imi-
tar. Mas um punhado de providências bem práticas é su-
ficiente para que a empresa, já na próxima decisão que
tomar, seja mais eficaz.
Reprint R0601D–P
Para pedidos, veja página 92.
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