El EVA: Un modelo para medir el desempeño de su empresa.

El EVA supone que el éxito empresarial está directamente relacionado con la generación del valor económico,
lo cual implica que los recursos empleados por una empresa deben producir una rentabilidad superior a su
costo.

Más allá de los tradicionales indicadores de evaluación del desempeño financiero surge el Valor Económico
Agregado (EVA) también conocido como ganancia económica o ingreso residual, una medida de evaluación
del desempeño que se soporta en el supuesto que el éxito empresarial esta directamente relacionado con la
generación del valor económico, que implica que los recursos empleados por una empresa o unidad de
negocio deben producir una rentabilidad superior a su costo

EVA es un modelo conceptualmente similar al contable, con la diferencia de que los cargos financieros
incluyen el costo de todos los activos y no únicamente los financiados con deuda. Es decir, considera el costo
del patrimonio de los propietarios.

Este modelo puede calcularse como la diferencia entre utilidad neta y el costo del patrimonio después de
impuestos (UODI). Así, EVA = Utilidad Neta – Costo de Patrimonio . Podría decirse también que el EVA es la
diferencia entre la utilidad operativa que una empresa obtiene y la mínima que debería obtener.

El EVA puede ser mejorado a través de cinco tipos de decisiones:

• Mejorando la Utilidad Operativa después de Impuestos (UODI), sin requerir inversión alguna.
• Invirtiendo en proyectos que generen rentabilidad encima del costo de capital. (Crecimiento con
rentabilidad).
• Liberando fondos ociosos
• Desinvirtiendo en actividades que generen rentabilidad menor que el costo de capital.
• Gestionando el costo de capital.

Pero antes de continuar aclaremos algunos conceptos que nos permitirán entender más claramente lo
expuesto en este artículo:

 Costo de Capital : Lo que a la empresa le cuesta financiar sus activos y se calcula como el costo
promedio ponderado de las diferentes fuentes que se utilizan para financiarlo. Es la rentabilidad
mínima que deben producir los activos de la empresa y se le conoce también como la Tasa Mínima
Requerida de Retorno, MTRR.
 EBITDA (Earnings before interests taxes depreciation and amortization): Es un indicador de
eficiencia operacional que también se le denomina utilidad operativa de caja. Es la utilidad que
realmente se gestiona.
 EBITDA = utilidad operativa + depreciaciones y amortizaciones)
 Flujo de Caja Libre : Flujo de caja que la empresa deja libre para los acreedores financieros y los
socios. Este debería ser la herramienta para determinar el reparto de utilidades.

Teniendo en cuenta lo anterior surgen algunos postulados importantes para tener en cuenta al momento de
aplicar este indicador:

 Cualquier aumento en la UODI como consecuencia de una mejora en la eficiencia operativa,

representa un incremento del EVA igual al monto del aumento en la UODI. El incremento del UODI
se da por un incremento del EBITDA.
  La rentabilidad del periodo puede ser mayor que el costo de capital con el EVA disminuyendo. Es
por esto, que lo que se monitorea es la variación del EVA y no que la rentabilidad sea superior al
costo de capital.
 La disminución de la rentabilidad no es necesariamente mala si hay aumento del EVA. Así
maximizar el EVA es más importante que maximizar la rentabilidad .
 Si la rentabilidad del activo es mayor al costo de capital, el propietario obtiene una rentabilidad
superior a la mínima esperada, en cuyo caso hay valor agregado para éste. El que haya valor
agregado para el propietario significa que la empresa vale más de lo que valen sus activos.

Mejorar la Utilidad Operativa después de Impuestos (UODI), sin realizar inversión.

El mejoramiento de la UODI se puede lograr a través de dos vías importantes. El primero de ellos es la
optimización de ingresos y gastos de caja que se traduce en un incremento de la productividad operacional.

En otras palabras es necesario buscar un mejoramiento del EBITDA, lo cual permite generar una mayor caja
para destinar a atender necesidades de inversión, el pago de los impuestos, la deuda y los dividendos de los
accionistas. Esta alternativa es tangible y se refleja contablemente a través de un mejoramiento de los
márgenes operacionales.

Por su parte, la otra alternativa que se debe manejar con mucho cuidado tiene que ver con la denominada
“gimnasia contable” y es recomendable sólo en los casos en los que se busca eludir gastos tributarios.

Esta alternativa tiene que ver con la planeación tributaria, a través de la cual una compañía deberá optar por
la política óptima de depreciación y amortización de activos que reduzca en todo caso sus obligaciones
fiscales.

Como conclusión se pueden observar las dos alternativas de una compañía para mejorar la UODI. En
Conclusión una compañía inmersa en la cultura de la creación de valor deberá tender siempre por optimizar
su EBITDA, así como utilizar la planeación tributaria para reducir al máximo el impacto de los impuestos en el
valor de su compañía.

Proyecto Total Empresa

Empresa A
Nuevo A

WACC 18% 18% 18%

UODI 200 65 265

ACTIVOS NETOS
1000 300 1300
OPERACIÓN

RENTABILIDAD ACTIVO
20% 21,7% 20,4%
NETO

EVA 20 11 31

La empresa A tiene un costo de sus recursos de 18%, una Rentabilidad del Activo Neto de 20% sobre un total
de Activos Netos de $1.000, con lo que su EVA llega a $20 ($20 = $1.000*(20%-18%)).

La empresa pone en marcha un proyecto que tiene una TIR del 21,7%, con unas inversiones de $300, con lo
que el Valor Económico Agregado del proyecto se ubica en $11.

Así, la empresa logrará que con el nuevo proyecto su EVA llegue a $31 ($20 + $11).
Observe cómo también la Rentabilidad del Activo pasó de 20% a 20,4%. En este primer caso la compañía
generó valor con el desarrollo del nuevo proyecto.

Obsérvese el siguiente caso:

Proyecto Total Empresa

Empresa A
Nuevo A

WACC 18% 18% 18%

UODI 200 50 250

ACTIVOS NETOS
1000 300 1300
OPERACIÓN

RENTABILIDAD ACTIVO
20% 16.7% 19,2%
NETO

EVA 20 -4 16

En el último caso se observó como un proyecto cuya RAN sea menor que el WACC de la compañía, lleva a
destruir valor a la compañía.

Adicionalmente debe observarse como el Total Empresa A tiene un RAN por encima del WACC por lo que a
primera vista aún se crea valor. Sin embargo la realidad de la compañía es que destruyó valor dado que su
EVA cayó de 20 a 16. Esta situación hace que el proyecto Nuevo no deba aceptarse porque destruye valor
para la compañía.

Liberar inversiones ociosas o mejorar la estructura del Capital de Trabajo.

Cualquier activo improductivo de la compañía debe liberarse para mejorar la rentabilidad del activo neto. En
ese sentido es necesario revisar cuidadosamente los activos ociosos para tomar medidas inmediatas. Hechos
como el mejoramiento de las rotaciones de inventarios y cartera, así como una política apropiada de pago a
proveedores redundará en reducir el Activo Neto.

“Es importante recordar que el Activo Neto de Operación son todos los activos menos los proveedores de la
compañía”

Otras decisiones como la venta de activos tales como, inmuebles, terrenos, ó cualquier otro deben ser
analizados con el ánimo de decidir si están siendo improductivos o no.

Recuerde que por cada peso ocioso la compañía está destruyendo valor en los centavos equivalentes al
WACC así:

Proyecto
Empresa A
Nuevo

WACC 18% 18%

UODI 100 100

ACTIVOS NETOS
500 501
OPERACIÓN
 RENTABILIDAD ACTIVO
20% 19.96%
NETO

EVA 10 9,82

Variación del EVA -0,1

Como se observa en el análisis anterior, una empresa que tiene $1 ocioso (el Activo Neto de Operación paso
de $500 a $501), y mantiene constantes el resto de las variables destruye valor por $0,18 es decir el WACC.

Así mismo una compañía enfocada en la gerencia del valor, por cada peso que elimina de sus activos
improductivos, crea valor en el equivalente al WACC.

Proyecto
Empresa A
Nuevo

WACC 15% 15%

UODI 100 100

ACTIVOS NETOS
400 399
OPERACIÓN

RENTABILIDAD ACTIVO
25% 25,06%
NETO

EVA 40 40,15

Variación del EVA 0,15

En otras palabras la empresa A que se deshizo de activos improductivos por un peso, creó valor por 15
centavos siendo su WACC es 0,15.

Desinvirtiendo en actividades que generen rentabilidad menor que el costo de capital

Una de las gestiones más difíciles para los administradores consiste en reconocer las Unidades de Negocio
que son improductivas o que siendo productivas están destruyendo valor.

Empresa A Empresa A sin

Unidad de
con Unidad de Unidad de
Negocios X
Negocios Negocios

WACC 18% 18% 18%

UODI 106 6 100

ACTIVOS NETOS
550 50 500
OPERACIÓN

RENTABILIDAD ACTIVO
19,27% 12% 20%
NETO
 EVA 7 -3 10

En el análisis anterior se observa como la compañía A incluidas todas sus unidades de negocio tiene una
RAN de 19,27% y está generando valor por $7. Sin embargo, analizadas sus unidades de negocio
independientemente se puede observar como la Unidad de Negocios X aunque genera una Utilidad
Operacional Después de Impuestos de $6, tiene una RAN de 12% y por tanto destruye valor en $3. Al tomar
la decisión de cerrar la unidad de negocio X, la compañía disminuye su UODI, pero también reduce su Activo
Neto de Operación y por tanto mejora su RAN (20%) y genera valor por $10.

Gestionando el costo de capital.

En la gestión del Costo de Capital o WACC se tiene en cuenta varios factores en función de la siguiente
fórmula:

WACC = A*Kd + (1-A)*Ke

Donde por un lado Kd es la tasa de interés promedio de las obligaciones financieras después de impuestos = i
(1 - Tx).

Esto significa que en la medida que se pueda gestionar la deuda, reduciendo los costos de financiación
externa de la compañía se genera un impacto favorable en la compañía al reducir WACC.

Por otro lado, Ke es el Costo del Equity que según la metodología del CAPM es igual a Rf + ß(Rm – Rf) +
Otras Primas de Riesgo (país, tamaño).

La gestión del Costo de Capital es limitada en tanto en éste se asocian los riesgos del Equity de la compañía.
Sin embargo, la razón de endeudamiento genera un riesgo financiero el cual se involucra dentro de la ß de la
compañía.

Finalmente están para gestionar la variable A que es la ponderación de la estructura de financiación que
tenga o requiera la compañía. En ese sentido se entiende que A es mayor que 0 y menor a 1, por lo cual una
A equivalente a 0,5 significa que la compañía tiene razón de apalancamiento financiero del 50%, a la vez que
una A de 0 significa que la compañía es Todo Equity.

La gerencia del valor de la compañía debe propender por una estructura de financiación de capital que
reduzca al máximo el WACC sin generar problemas adicionales de estrés financiero o sobre endeudamiento.

El EVA: Un modelo para medir el desempeño de su empresa.

El EVA supone que el éxito empresarial está directamente relacionado con la generación del valor
económico, lo cual implica que los recursos empleados por una empresa deben producir una rentabilidad
superior a su costo.

Más allá de los tradicionales indicadores de evaluación del desempeño financiero surge el Valor
Económico Agregado (EVA) también conocido como ganancia económica o ingreso residual, una medida
de evaluación del desempeño que se soporta en el supuesto que el éxito empresarial esta directamente
relacionado con la generación del valor económico, que implica que los recursos empleados por una
empresa o unidad de negocio deben producir una rentabilidad superior a su costo
EVA es un modelo conceptualmente similar al contable, con la diferencia de que los cargos financieros
incluyen el costo de todos los activos y no únicamente los financiados con deuda. Es decir, considera el
costo del patrimonio de los propietarios.

Este modelo puede calcularse como la diferencia entre utilidad neta y el costo del patrimonio después de
impuestos (UODI). Así, EVA = Utilidad Neta – Costo de Patrimonio . Podría decirse también que el EVA
es la diferencia entre la utilidad operativa que una empresa obtiene y la mínima que debería obtener.

El EVA puede ser mejorado a través de cinco tipos de decisiones:

• Mejorando la Utilidad Operativa después de Impuestos (UODI), sin requerir inversión alguna.
• Invirtiendo en proyectos que generen rentabilidad encima del costo de capital. (Crecimiento con
rentabilidad).
• Liberando fondos ociosos
• Desinvirtiendo en actividades que generen rentabilidad menor que el costo de capital.
• Gestionando el costo de capital.

Pero antes de continuar aclaremos algunos conceptos que nos permitirán entender más claramente lo
expuesto en este artículo:

 Costo de Capital : Lo que a la empresa le cuesta financiar sus activos y se calcula como el costo
promedio ponderado de las diferentes fuentes que se utilizan para financiarlo. Es la rentabilidad
mínima que deben producir los activos de la empresa y se le conoce también como la Tasa
Mínima Requerida de Retorno, MTRR.
 EBITDA (Earnings before interests taxes depreciation and amortization): Es un indicador de
eficiencia operacional que también se le denomina utilidad operativa de caja. Es la utilidad que
realmente se gestiona.
 EBITDA = utilidad operativa + depreciaciones y amortizaciones)
 Flujo de Caja Libre : Flujo de caja que la empresa deja libre para los acreedores financieros y
los socios. Este debería ser la herramienta para determinar el reparto de utilidades.

Teniendo en cuenta lo anterior surgen algunos postulados importantes para tener en cuenta al momento
de aplicar este indicador:

 Cualquier aumento en la UODI como consecuencia de una mejora en la eficiencia operativa,

representa un incremento del EVA igual al monto del aumento en la UODI. El incremento del
UODI se da por un incremento del EBITDA.
 La rentabilidad del periodo puede ser mayor que el costo de capital con el EVA disminuyendo. Es
por esto, que lo que se monitorea es la variación del EVA y no que la rentabilidad sea superior al
costo de capital.
 La disminución de la rentabilidad no es necesariamente mala si hay aumento del EVA. Así
maximizar el EVA es más importante que maximizar la rentabilidad .
 Si la rentabilidad del activo es mayor al costo de capital, el propietario obtiene una rentabilidad
superior a la mínima esperada, en cuyo caso hay valor agregado para éste. El que haya valor
 agregado para el propietario significa que la empresa vale más de lo que valen sus activos.

Mejorar la Utilidad Operativa después de Impuestos (UODI), sin realizar inversión.

El mejoramiento de la UODI se puede lograr a través de dos vías importantes. El primero de ellos es la
optimización de ingresos y gastos de caja que se traduce en un incremento de la productividad
operacional.

En otras palabras es necesario buscar un mejoramiento del EBITDA, lo cual permite generar una mayor
caja para destinar a atender necesidades de inversión, el pago de los impuestos, la deuda y los
dividendos de los accionistas. Esta alternativa es tangible y se refleja contablemente a través de un
mejoramiento de los márgenes operacionales.

Por su parte, la otra alternativa que se debe manejar con mucho cuidado tiene que ver con la denominada
“gimnasia contable” y es recomendable sólo en los casos en los que se busca eludir gastos tributarios.

Esta alternativa tiene que ver con la planeación tributaria, a través de la cual una compañía deberá optar
por la política óptima de depreciación y amortización de activos que reduzca en todo caso sus
obligaciones fiscales.

Como conclusión se pueden observar las dos alternativas de una compañía para mejorar la UODI. En
Conclusión una compañía inmersa en la cultura de la creación de valor deberá tender siempre por
optimizar su EBITDA, así como utilizar la planeación tributaria para reducir al máximo el impacto de los
impuestos en el valor de su compañía.

Empresa Proyecto Total Empresa

A Nuevo A

WACC 18% 18% 18%

UODI 200 65 265

ACTIVOS NETOS OPERACIÓN 1000 300 1300

RENTABILIDAD ACTIVO
20% 21,7% 20,4%
NETO

EVA 20 11 31

La empresa A tiene un costo de sus recursos de 18%, una Rentabilidad del Activo Neto de 20% sobre un
total de Activos Netos de $1.000, con lo que su EVA llega a $20 ($20 = $1.000*(20%-18%)).

La empresa pone en marcha un proyecto que tiene una TIR del 21,7%, con unas inversiones de $300,
con lo que el Valor Económico Agregado del proyecto se ubica en $11.
Así, la empresa logrará que con el nuevo proyecto su EVA llegue a $31 ($20 + $11).

Observe cómo también la Rentabilidad del Activo pasó de 20% a 20,4%. En este primer caso la compañía
generó valor con el desarrollo del nuevo proyecto.

Obsérvese el siguiente caso:

Empresa Proyecto Total Empresa

A Nuevo A

WACC 18% 18% 18%

UODI 200 50 250

ACTIVOS NETOS OPERACIÓN 1000 300 1300

RENTABILIDAD ACTIVO
20% 16.7% 19,2%
NETO

EVA 20 -4 16

En el último caso se observó como un proyecto cuya RAN sea menor que el WACC de la compañía, lleva
a destruir valor a la compañía.

Adicionalmente debe observarse como el Total Empresa A tiene un RAN por encima del WACC por lo
que a primera vista aún se crea valor. Sin embargo la realidad de la compañía es que destruyó valor dado
que su EVA cayó de 20 a 16. Esta situación hace que el proyecto Nuevo no deba aceptarse porque
destruye valor para la compañía.

Liberar inversiones ociosas o mejorar la estructura del Capital de Trabajo.

Cualquier activo improductivo de la compañía debe liberarse para mejorar la rentabilidad del activo neto.
En ese sentido es necesario revisar cuidadosamente los activos ociosos para tomar medidas inmediatas.
Hechos como el mejoramiento de las rotaciones de inventarios y cartera, así como una política apropiada
de pago a proveedores redundará en reducir el Activo Neto.

“Es importante recordar que el Activo Neto de Operación son todos los activos menos los proveedores de
la compañía”

Otras decisiones como la venta de activos tales como, inmuebles, terrenos, ó cualquier otro deben ser
analizados con el ánimo de decidir si están siendo improductivos o no.

Recuerde que por cada peso ocioso la compañía está destruyendo valor en los centavos equivalentes al
WACC así:

Empresa Proyecto
 A Nuevo

WACC 18% 18%

UODI 100 100

ACTIVOS NETOS OPERACIÓN 500 501

RENTABILIDAD ACTIVO
20% 19.96%
NETO

EVA 10 9,82

Variación del EVA -0,1

Como se observa en el análisis anterior, una empresa que tiene $1 ocioso (el Activo Neto de Operación
paso de $500 a $501), y mantiene constantes el resto de las variables destruye valor por $0,18 es decir el
WACC.

Así mismo una compañía enfocada en la gerencia del valor, por cada peso que elimina de sus activos
improductivos, crea valor en el equivalente al WACC.

Empresa Proyecto
A Nuevo

WACC 15% 15%

UODI 100 100

ACTIVOS NETOS OPERACIÓN 400 399

RENTABILIDAD ACTIVO
25% 25,06%
NETO

EVA 40 40,15

Variación del EVA 0,15

En otras palabras la empresa A que se deshizo de activos improductivos por un peso, creó valor por 15
centavos siendo su WACC es 0,15.

Desinvirtiendo en actividades que generen rentabilidad menor que el costo de capital

Una de las gestiones más difíciles para los administradores consiste en reconocer las Unidades de
Negocio que son improductivas o que siendo productivas están destruyendo valor.

Empresa A
Unidad de Empresa A sin
con Unidad de
Negocios X Unidad de Negocios
Negocios

WACC 18% 18% 18%

UODI 106 6 100

ACTIVOS NETOS OPERACIÓN 550 50 500

RENTABILIDAD ACTIVO NETO 19,27% 12% 20%

EVA 7 -3 10

En el análisis anterior se observa como la compañía A incluidas todas sus unidades de negocio tiene una
RAN de 19,27% y está generando valor por $7. Sin embargo, analizadas sus unidades de negocio
independientemente se puede observar como la Unidad de Negocios X aunque genera una Utilidad
Operacional Después de Impuestos de $6, tiene una RAN de 12% y por tanto destruye valor en $3. Al
tomar la decisión de cerrar la unidad de negocio X, la compañía disminuye su UODI, pero también reduce
su Activo Neto de Operación y por tanto mejora su RAN (20%) y genera valor por $10.

Gestionando el costo de capital.

En la gestión del Costo de Capital o WACC se tiene en cuenta varios factores en función de la siguiente
fórmula:

WACC = A*Kd + (1-A)*Ke

Donde por un lado Kd es la tasa de interés promedio de las obligaciones financieras después de
impuestos = i (1 - Tx).

Esto significa que en la medida que se pueda gestionar la deuda, reduciendo los costos de financiación
externa de la compañía se genera un impacto favorable en la compañía al reducir WACC.

Por otro lado, Ke es el Costo del Equity que según la metodología del CAPM es igual a Rf + ß(Rm – Rf) +
Otras Primas de Riesgo (país, tamaño).

La gestión del Costo de Capital es limitada en tanto en éste se asocian los riesgos del Equity de la
compañía. Sin embargo, la razón de endeudamiento genera un riesgo financiero el cual se involucra
dentro de la ß de la compañía.

Finalmente están para gestionar la variable A que es la ponderación de la estructura de financiación que
tenga o requiera la compañía. En ese sentido se entiende que A es mayor que 0 y menor a 1, por lo cual
una A equivalente a 0,5 significa que la compañía tiene razón de apalancamiento financiero del 50%, a la
vez que una A de 0 significa que la compañía es Todo Equity.

La gerencia del valor de la compañía debe propender por una estructura de financiación de capital que
reduzca al máximo el WACC sin generar problemas adicionales de estrés financiero o sobre
endeudamiento.