406-S21

REV: 17 DE ENERO, 2006

LINDA A. HILL
ANTHONY J. MAYO
LISA A. PODE

Corey Robinson en Sprint Corporation (A)

Seis meses después de finalizar el High Potentials Leadership Program de junio de 2003 de la
Harvard Business School, Sprint propuso a Corey Robinson una nueva promoción, la quinta en menos
de cuatro años (véase Anexo 1), para ocupar el cargo de director del servicio de atención al cliente y
venta de productos de gama superior («up-sell») en los mercados intermedios y emergentes. Al aceptar
este nuevo puesto, su responsabilidad en la cuenta de resultados de la empresa sería dos veces superior
y tendría bajo su supervisión a diez veces más colaboradores, ya que pasaría a dirigir a más de
300 agentes de atención al cliente situados en seis ciudades distintas. Asimismo, Sprint estaba en plena
reestructuración y cuando se integraran los departamentos de servicios por cable e inalámbricos, sería
necesario algo más que simple optimismo para acabar con los grupos cerrados que se habían creado en
la empresa con el paso de los años. Tendrían que volverse a configurar los sistemas y reorganizar los
departamentos de marketing y de atención al cliente, y los empleados tendrían que reciclarse. Robinson
era consciente de que llegar a dominar las técnicas de gestión recientemente adquiridas en un período
tan agitado sería todo un reto. Su primera medida fue marcar las pautas a su nuevo equipo y estimularlo
para lograr los objetivos de la organización.

En el terreno personal, al aceptar este cargo Robinson tuvo que hacer frente a otros desafíos. Mudarse
con su joven familia de Kansas City a Atlanta no había sido fácil. Su hijo tenía sólo cuatro meses y su hija
de tres años ya acaparaba todo el tiempo y energía de sus padres.

Transformación en Sprint
Sprint se encontraba en un período difícil y circulaban rumores de que podría ser vendida1. Había
habido un proyecto de fusión fallido con WorldCom, y tanto el consejero delegado como el director
general habían dimitido a raíz de un escándalo de refugios fiscales2. En marzo de 2003 se nombró
consejero delegado a Gary Forsee para dar un giro total a la compañía. Era la segunda vez que Forsee
trabajaba en Sprint tras abandonar la empresa en 1999, después de diez años, para ocupar el cargo de
vicepresidente de BellSouth. Pronto se impusieron como imperativos estratégicos de Sprint3 la retención
de clientes y la prestación de un servicio de atención al cliente ejemplar, ya que los clientes estaban

1 Knight Ridder Tribune Business News, «Sprint CEO Tries to Reassure Employees about Struggling Business», The Kansas City
Star, 26 de marzo de 2003.
2 «Sprint COO LeMay Resigns», Communications Today, 9:65, 11 de abril de 2003, pág. 1.

3 Spencer, Jane, «Cellphone Services Brace for New Era – Frustrated Customers Gain Leverage as Numbers Finally Become
‘Portable1’», The Wall Street Journal, 11 de septiembre de 2003.
_________________________________________________________________________________________________________________

El caso de LACC número 406-S21 es la versión en español del caso HBS número 9-405-094. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios o ejemplos de una administración buena o deficiente.

Copyright 2006 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en plantilla de cálculo o transmisión en
forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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migrando de conexión por cable a inalámbrica (véanse los Anexos 2 y 3). El 24 de noviembre de 2003, la
Comisión Federal de Comunicaciones había decretado que los clientes podían migrar sus líneas de
teléfono por cable a una red inalámbrica sin perder su número de teléfono si cambiaban de operador
inalámbrico. Forsee había definido un plan de cinco etapas para transformar Sprint y prepararla para
afrontar estas nuevas realidades competitivas: 1) aumentar los ingresos; 2) mejorar el servicio de
atención al cliente; 3) reducir los gastos de Sprint; 4) desarrollar una «cultura de ganadores», y
5) consolidar la marca de Sprint4. Así que anunció que había llegado la hora de decidir si debían
fusionarse las dos partes de Sprint: la FON (larga distancia) y los PCS (servicios inalámbricos) (véase
Anexo 4). Forsee también inició el proceso, inevitablemente doloroso, de reducción de la plantilla de la
empresa de 68.000 a 59.000 colaboradores.

Robinson describía de esta manera los cambios que su grupo tendría que realizar:

«Nuestro éxito pasado se basaba en nuestra capacidad de innovar, de crear nuevas tecnologías y
nuevos productos, y los clientes parecían satisfechos. Pero todo esto estaba cambiando. Nos
estábamos convirtiendo en un negocio de productos básicos muy estandarizados. Durante años,
nuestra fuente principal de ingresos, la conexión por cable de larga distancia, nos había aportado
unos ingresos realmente interesantes. Ahora las cifras empezaban a disminuir de forma exponencial
y era necesario cambiar radicalmente la manera de hacer las cosas. Es difícil sacar a la gente de sus
grupos cerrados y hacer que tengan una visión general del conjunto, sobre todo en una época de
cambios importantes y rápidos, pero pensé que sería más fácil aceptar los cambios si se producían
en todo y para todos a la vez. Quizás así encontraríamos un poco menos de resistencia.»

El puesto de Robinson era nuevo en la empresa y formaba parte de la estrategia de transformación de

Sprint. Su grupo se encargaría de crear una nueva organización de agentes de atención al cliente capaces
de ofrecer asistencia para los nuevos productos. Cada uno de estos agentes debería poder ofrecer un
servicio de atención impecable de principio a fin (e intentar conseguir ventas de gama superior) a los
muy variados clientes de Sprint y referido a su amplia gama de productos y servicios. Los clientes de
Sprint, especialmente los del segmento del mercado gestionado por el grupo de Robinson (los mercados
intermedios y emergentes), eran muy variados (véase Anexo 5). Robinson explicaba:

«Sólo desde el punto de vista de los productos, la manera en la que habíamos creado los
productos y los sistemas, hacía que la asistencia que teníamos que ofrecer en relación con
los mismos, desde la conexión por cable de larga distancia y local a la conexión inalámbrica, fuera
muy diferente. Nos encontrábamos en una situación en la que no podíamos aprovechar gran cosa
de un producto para otro, y nuestra capacidad para conseguir agentes de atención al cliente
globales y lograr realmente la eficiencia que esperábamos era limitada.

»Si pensamos en nuestro negocio tradicional de conexión por cable, se trataba de un negocio
muy maduro. Los sistemas que usábamos eran antiguos, difíciles de cambiar, ampliar o integrar
realmente con otras partes del negocio. El sector inalámbrico era muy novedoso y nos movíamos
con mucha rapidez. Por otra parte, en el sector de la larga distancia (LD) teníamos a
colaboradores cuya cultura, ya bien anclada, era totalmente distinta. Ahora soy consciente de los
enormes esfuerzos que tuvimos que hacer para implementar nuevos procesos en el departamento
de larga distancia de la empresa, no sólo debido a la antigüedad del negocio, sino también porque
los desafíos estaban basados en los procesos. El sector tradicional de conexión por cable era muy
variado y complejo, así que la atención al cliente también lo era. Los agentes del servicio de
atención al cliente tenían que estar familiarizados con una gran variedad de configuraciones y
modelos de cálculo de precio distintos. Negociar y ejecutar los contratos para un cliente de larga

4 Knight Ridder Tribune Business News, «CEO Announces Five Goals, Three New Executives for Sprint», The Kansas City Star,
14 de mayo de 2003.

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distancia normal requería un enorme esfuerzo por parte de cuatro o cinco grupos distintos, tanto
dentro de Sprint como fuera (por ejemplo, las empresas regionales de Bell). En comparación con
este sector, el inalámbrico era muy sencillo. Los requisitos de «back-office» no eran complicados,
y aunque los clientes no eran conscientes de ello, había muchas menos ofertas de servicios, por lo
que los agentes de atención al cliente del sector inalámbrico podían gestionar las solicitudes de
información y los pedidos con mayor facilidad y eficacia.»

Robinson también sabía que sus estudios y experiencia añadían cierta complejidad al proceso, como
él mismo explicaba: «Yo venía del sector inalámbrico, mientras que todos los demás miembros de mi
equipo venían del de conexión por cable. Había muy pocos recursos en el sector inalámbrico,
simplemente todo era diferente, y ése fue uno de los puntos más duros de la transformación. Tuve que
aprender a hablar su idioma».

El plan de Robinson
A Robinson le estimulaba el ámbito de acción y la responsabilidad añadida de su nuevo cargo.
Estaría bajo la supervisión de Joe Meyer, vicepresidente del servicio de atención al cliente, y veía esta
promoción como un voto de confianza que le hacían sus superiores: «La oferta del cargo no fue nada
“tradicional”, sino que fue más bien “Hay un trabajo para ti, es éste y consiste en esto”. No hubo
entrevistas ni ningún tipo de charla oficial al respecto. Y tuve que hacerme cargo de mi equipo de la
misma manera». Debido a los despidos y a todo lo que estaba pasando en la empresa, Robinson no
dispuso de la información ni de la flexibilidad habituales para seleccionar a sus colaboradores
principales. Trabajó estrechamente con el departamento de recursos humanos y les expuso sus
preferencias en cuanto a experiencia laboral, competencias y estilo de gestión. En cuanto a las cualidades
necesarias para las personas encargadas de la supervisión, Robinson había pedido personas con un gran
sentido de la urgencia, francas y decididas (véase Anexo 6). Los principales miembros de su equipo
llevaban entre tres y veinte años en la empresa y todos habían trabajado en el sector de la conexión por
cable (véase Anexo 7).

Robinson sabía que sus superiores veían en esta promoción una oportunidad para pasar de una
gestión táctica a otra gestión más estratégica, y temía que cada vez tuviera menos contacto directo con
los clientes, aunque hasta ahora había sido precisamente su capacidad para conectar con los clientes y
entender sus preocupaciones lo que le había ayudado a avanzar en su carrera profesional. A la hora de
seleccionar las misiones, Robinson siempre había buscado puestos en los que pudiera ampliar sus
competencias, y se había embarcado en «retos complicados» que le permitieran «arremangarse la camisa
y meterse de lleno para solucionar los verdaderos problemas». Se le describía a menudo como un
«hombre de números», y al igual que muchos de sus compañeros en Sprint intentaba siempre lograr
un rendimiento por encima de lo esperado. Robinson decidió que podría aprovechar sus competencias
tratando a su nuevo equipo directivo como a su cliente final. Sabía que sería una tarea dura, debido a las
complejidades logísticas de trabajar con personas que se encontraban dispersas; ya no podría cruzar un
pasillo y hablar personalmente con todo el mundo de manera regular como había hecho anteriormente
con sus equipos (véase Anexo 8). Por esta razón, y a pesar del gasto que suponía, decidió reunir a su
nuevo equipo de dirección en Atlanta para una reunión presencial con vistas a establecer la estrategia y
los objetivos para el próximo año.

Cuando organizó esta reunión, Robinson no sabía aún cuál sería su presupuesto anual para
desplazamientos, pero deseaba invertir una parte importante del mismo en este encuentro. Cuando
finalmente supo a cuánto ascendía dicho presupuesto anual, se dio cuenta de que se había gastado un 23%
en esta sesión de planificación de tres días, a la que llamó Conferencia de dirección Jugar a ganar, pero
pensaba que valía la pena, ya que en esta reunión podría también empezar a evaluar a sus colaboradores

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principales. Robinson comentaba: «Uno de los retos a los que me enfrento es mi compromiso con el
desarrollo de los colaboradores. Si bien se trata de una cuestión altruista, puede plantear ciertos obstáculos
cuando un miembro de mi equipo necesita menos desarrollo y más supervisión, o cuando probablemente
debería ser trasladado a otro puesto en el que encajara mejor».

La reunión
El primer día de reunión empezó con una típica mañana de invierno de Atlanta, con niebla y lluvia
fina. Pero los acontecimientos de aquel 25 de febrero de 2004 no tuvieron nada de ordinario para los
participantes que acudieron a la reunión en las dependencias del departamento del servicio de atención
al cliente, situadas en las afueras de la ciudad. A aquellas horas de la mañana, el edificio estaba vacío y
oscuro, excepto una sala de conferencias en la que todas las luces estaban encendidas, se respiraba un
ambiente optimista y los asientos estaban todos ocupados. Unos anuncios colocados en el ascensor, que
marcaban el camino hacia la Conferencia de dirección Jugar a ganar, dieron la bienvenida a los
19 miembros que componían el equipo, y se decoró la puerta de la sala con un cartel en el que había
escrito a mano: «Equipo de Robinson: Bienvenidos a casa». En una de las paredes laterales, Robinson
había colgado las «reglas de la casa»: 1) entrar y salir de la sala sin hacer ruido; 2) activar el modo de
vibrador en los móviles, y 3) ¡Sonreír! Todos los miembros del equipo estaban presentes antes de la hora
oficial de inicio de la reunión (las 8:00), y además en la sala se respiraba una energía palpable.

Además de a su nuevo equipo, Robinson había invitado a un miembro del equipo de estrategia,
David Johnson, de la sede central de Sprint en Kansas City, para demostrar el alto nivel de implicación
de la empresa en los objetivos de esta reunión. Previamente, Robinson había presentado de manera
general a Johnson sus aspiraciones para el grupo, durante una reunión que se había celebrado en enero,
y era consciente de que si la reunión no iba bien, la noticia pronto se difundiría por toda la organización
del departamento de atención al cliente. Dado el alcance de la reestructuración de la empresa, las
decisiones que tomara su equipo y su manera de dirigirlo adquirían una importancia aún mayor.

A lo largo de esos tres días, el equipo hizo un análisis DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y
oportunidades), revisó los planes operativos actuales, debatió los detalles y requisitos de rendimiento de
las cuentas, compartió buenas prácticas y realizó actividades de creación de equipo, poniendo especial
énfasis en la inclusión, la diversidad y la inversión en las personas. Además, se desarrolló un sistema de
medición del éxito que se esperaba que fomentara conductas adecuadas para garantizar, como dijo
Robinson, «que todo el mundo haga lo correcto para los clientes y para la empresa».

El informe
La agenda de la reunión había sido ambiciosa, sobre todo porque la mayoría de los presentes no
había oído hablar nunca de un análisis DAFO y no había participado jamás en una sesión de
planificación estratégica. Robinson estaba satisfecho de los avances realizados, y para cerrar la reunión
de manera impactante, decidió leer un informe que había escrito cuatro días antes de que empezara la
reunión. La fecha del informe era febrero de 2005, justo un año después de la reunión, y estaba
redactado en pasado; en él agradecía a su equipo los logros conseguidos durante el año que acababa de
terminar. Robinson sabía que este informe era una manera poco habitual de presentar su estilo
de dirección, pero esperaba que le ayudara a marcar las pautas necesarias para su nuevo equipo (véase
Anexo 9).

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Anexo 1 Currículo

Corey M. Robinson______________________________________________
EXPERIENCIA
Sprint Corporation

Director del servicio de atención al cliente y venta de productos de gama superior [mercados intermedios y
emergentes] 2004 – Actualmente
• Dirección de un equipo de más de 300 agentes de atención al cliente, encargado de resolver los
problemas de facturación de los clientes para todos los servicios a escala nacional con las mínimas
interferencias posibles.
• Responsable de un presupuesto de 17 millones de dólares para 2004.
• Responsable de la venta de servicios adicionales de gama superior a los clientes existentes,
centrándose significativamente en las tarifas y en el aumento de las ventas.
• Dirección, motivación e incentivación de los agentes altamente cualificados de los distintos centros
de atención de llamadas para lograr el nivel de rendimiento exigido.
• Control de los parámetros de medición diarios, semanales y mensuales de todos los aspectos del
rendimiento de un centro de llamadas, incluyendo la eficiencia de costes, los gastos, los ingresos, la
fidelidad y la satisfacción de los clientes. Desarrollo y ejecución continuados de planes de mejora.
• Desarrollo y ejecución de planes a largo plazo para el centro de llamadas, con vistas a establecer
nuevas herramientas, sistemas y formación que garanticen que todos los agentes pueden ofrecer sin
problemas asistencia para todos los productos de la empresa.

Director de datos y dispositivos de visión, Sprint PCS, Kansas City, KS, junio de 2003 – diciembre de 2003
• Dirección de un equipo de 40 colaboradores y un centro de llamadas con más de 500 puestos de
asistencia a los clientes empresariales.
• Responsable de un presupuesto de 10 millones de euros para 2003.
• Asistencia a los clientes empresariales para todos los productos de datos y dispositivos, desde el
diseño hasta la gestión del ciclo de vida.
• Mantenimiento y apoyo de los procesos de resolución de problemas para las líneas de voz y de datos
de las empresas.
• Responsable del servicio de asistencia técnica especializado que gestionaba el aumento de las ventas
ejecutivas y sobre el terreno.

Director de recepción y educación, Sprint LTD, Kansas City, KS, enero de 2003 – mayo de 2003
• Dirección de un equipo de desarrollo de productos formado por cuatro colaboradores.
• Responsable de nuevos ingresos por un valor de 4,1 millones de dólares en 2003.
• Dirección de los trabajos de estabilización referidos a la realización y aseguramiento de los servicios.
• Creación de procesos y procedimientos que permitieron alinear la actividad con el plan comercial.
• Mejora de la línea de productos para conseguir nuevas oportunidades de obtención de ingresos a
partir de la oferta existente.

Ventas a empresas, Sprint PCS, Dallas, TX, 2002

• Dirección de un equipo de ventas formado por siete colaboradores.
• Responsable de dirigir el equipo de ventas, crear programas para motivarlo y otras tareas de gestión.
• Desarrollo de las competencias del equipo de ventas mediante la formación, para permitirles vender
y presentar soluciones de datos complejas.

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Anexo 1 (continuación)

• Creación del Programa «Mantenerse conectado de Sprint», para ayudar a dinamizar los resultados
de ventas.
• Distinguido como mejor director de ventas del mes de octubre en la región de Dallas/Ft. Worth.

Director de operaciones de red, Sprint PCS, Nueva Orleans, LA, 2001

• Dirección de un equipo funcional y operativo formado por supervisores, técnicos de conmutación/
migración, técnicos de telefonía por radiofrecuencia, personal de soporte administrativo, un
coordinador de proyectos y un especialista en gestión del inventario.
• Supervisión de todas las funciones del departamento de operaciones de red sobre el terreno,
incluyendo las estaciones base, los centros de conmutación/migración, los «hubs» de sistemas
nacionales y los elementos de transporte.
• Responsable del aseguramiento de los servicios y colaboración con los equipos de operaciones de red
nacionales (NOCC, Translations, NTAC, CMC, Network Security) para garantizar la integridad de la
red y la estabilidad operativa.
• Vínculo a nivel de mercado local para las organizaciones de ventas y marketing, con vistas a
garantizar que la calidad y el rendimiento de la red satisficieran los objetivos empresariales y las
expectativas del cliente.

Desarrollo de productos, grupo inalámbrico de banda ancha, Kansas City, KS, 2000
• Dirección de un equipo encargado del desarrollo de un plan comercial de especificación de la
estrategia de crecimiento del mercado y de las iniciativas para el ahorro de costes.
• Director de producto para la implementación de la red privada virtual (VPN). Responsable de lograr
la comercialización del producto mediante la gestión de un equipo multidisciplinar formado por
expertos en el tema.
• Encargado de proporcionar soportes de ventas y formación al equipo de venta directa de la oferta de
VPN, en todos los mercados del grupo inalámbrico de banda ancha. Los soportes de ventas consistían
en presentaciones para los clientes potenciales y análisis y estrategias específicos para el mercado.

Rohm and Haas

Prácticas de verano del MBA, Filadelfia, PA, 1999
• Determinación de estrategias alternativas para la gestión de activos y la generación de volumen de
negocios en la planta de fabricación.
• Creación e implementación de un programa lineal para gestionar escenarios óptimos complementarios
del modelo.
• Análisis de las estrategias de integración post-adquisición de una empresa adquirida anteriormente.

Lucent Technologies
Director de contabilidad corporativa, Warren, NJ, 1998
• Dirección de un equipo de finanzas corporativas formado por tres colaboradores.
• Implementación y migración de los sistemas financieros existentes a la plataforma SAP.
• Revisión y conciliación de las dotaciones internas de las cuentas del balance general y las transferencias
de activos entre todas las unidades de negocios de Lucent.

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Anexo 1 (continuación)

Lucent Technologies Internacional

Director de negocio – Sistema de radio por suscripción, Riad, Arabia Saudí, 1997 – 1998
• Dirección de todos los aspectos financieros de un proyecto de 37 millones de dólares.
• Preparación de los análisis de rentabilidad para revisar las ofertas de servicios hechas por los
proveedores.
• Análisis del rendimiento financiero y presentación semanal de los resultados al equipo de alta dirección.
• Implementación y diseño de un modelo de control de costes, de unos objetivos mesurables y de unas
medidas de control.
• Ayuda en problemas operativos como la planificación, la contratación y la implementación de proyectos.

Lucent Technologies
Director adjunto de consolidaciones empresariales, Warren, NJ, 1996-1997
• Realización de la consolidación de fin de mes de las cuentas financieras para la empresa matriz.
• Desarrollo de una estructura de información financiera para una entidad recientemente creada,
incluyendo el plan contable.
• Conciliación de los ajustes financieros internos entre todas las unidades de negocio.

AT&T
Analista fiscal, Morristown, NJ, 1994-1996
• Análisis y conciliación de cuentas fiscales de una media mensual de 800 millones de dólares,
incluyendo los impuestos sobre las ventas y el uso, los impuestos federales y los impuestos sobre el
consumo y los ingresos brutos.
• Aplicación de una estrategia de ahorro fiscal con la que se consiguieron unos ahorros de 2 millones de
dólares. Estos esfuerzos le valieron el reconocimiento del vicepresidente del departamento financiero.

FORMACIÓN
Harvard Business School
High Potentials Leadership Program, junio de 2003

The Wharton School, University of Pennsylvania

Master en dirección y administración de empresas, mayo de 2000
• Especialización en gestión estratégica y emprendedora.
• Voluntario en el comité de admisiones y entrevistador de alumnos.

Tuskegee University
Licenciatura en contabilidad, mayo de 1994
• Licenciado Magna Cum Laude.
• Elegido presidente de la Delta Mu Delta Honor Society.
• Miembro de Alpha Kappa Mu y Golden Key Honor Society.

Información adicional
• En la actualidad, tutor de una beca de investigación de la University of Missouri-Kansas City patrocinada
por Sprint.
• Intereses: viajar, leer y el golf.

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Anexo 2 Estandarización del sector de las telecomunicaciones

Sector inalámbrico en Estados Unidos - Abonados totales
y factura del teléfono media 1993-2002

Dólares
160.000.000 70,00

140.000.000 60,00

120.000.000

Factura de teléfono media

50,00
Abonados totales

100.000.000
40,00
80.000.000
30,00
60.000.000
20,00
40.000.000

20.000.000 10,00

0 0
1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002

Abonados totales estimados Factura del teléfono media

Sector inalámbrico en Estados Unidos - Variación porcentual

de nuevos abonados netos y fluctuaciones en la factura de teléfono media 1993-2002

Dólares
70% 70,00

60%
60,00
50%
Factura de teléfono media
Abonados totales

40% 50,00

30%
40,000
20%

10% 30,00

0%
20,00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
-10%

-20% 10,00

-30% 0
Año

Variación porcentual de nuevos Factura del teléfono media

abonados netos

Fuente: Gráfico creado por el redactor del caso a partir de datos recopilados en Reed Business Information, 7 de abril de 2003,
Cellular Telecommunications and Internet Association, Washington, D.C.

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Anexo 3 Factores que contribuyen a que los clientes se den de baja

Factores que impulsan el cambio de operador inalámbrico, julio de 2003

Cambio del móvil por uno superior

Pagos mensuales (sin abono anual) 0%
Otros
1%
3% No sabe
2%
Mejor cobertura/área de servicio
1%
Más funciones, como conexión
inalámbrica a Internet 2%
Programación familiar
3%

Mejor servicio de atención al cliente

4%

Servicio de «roaming» gratuito

Más minutos a mejor precio
8%
49%

Recepción más nítida

12%

Sin límites horarios para llamar,

como por la noche o los fines de
semana
15%

Fuente: Gráfico creado por el redactor del caso a partir de datos sacados de «US market size for mobile phone subscribers in 2003»,
Mintel International Group, EPM Communications, 19 de septiembre de 2003.

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Anexo 4 Instantánea del estado financiero

SPRINT, ÍNDICE DE TELECOMUNICACIONES DEL S&P 500

80
70
Cotización ajustada

60 PCS
Servicios
50 inalámbricos

FON
40 Servicios
por cable
30
S&P 500
20 Índice de
telecomunicaciones
10

0
Octubre de 1997

Junio de 1998

Octubre de 1988

Junio de 1999
Octubre de 1999

Junio de 2000
Octubre de 2000

Junio de 2001
Octubre de 2001

Junio de 2002
Octubre de 2002

Junio de 2003

Octubre de 2003
Febrero de 1997

Febrero de 1998

Febrero de 1999

Febrero de 2000

Febrero de 2001

Febrero de 2002

Febrero de 2003
Junio de 1997

Mes

Fuente: CRSP (cotizaciones), Global Financial Data Inc. (índice de telecomunicaciones), gráfico creado por el redactor del caso.

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Anexo 5 Estructura parcial de la organización

Planificación
empresarial,
medidas y
Segmento soporte para
de mercados Servicio
el personal de atención
intermedios y
emergentes y soporte
(org. ventas) para la venta

Segmento Alianzas
de empresas en toda
(org. ventas) la empresa
Sprint

Segmento Iniciativa
estratégico de cooperación
(org. ventas) por cable

Marketing Gestión
y operaciones y desarrollo
de venta de productos

ESTRATÉGICO

EMPRESA

MERCADOS INTERMEDIOS
Y EMERGENTES

Fuente: Gráfico creado por el redactor del caso a partir de información recopilada de fuentes públicas.

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Anexo 6 Cuestionario de personalidad «Insight Inventory» para definir el perfil del grupo de Robinson

Insight Inventory
Perfil de trabajo
Para: el perfil del grupo de Robinson

Indirecto Directo

Reservado Extrovertido

Urgente Constante

Poco estructurado Preciso

COMPORTAMIENTO TÍPICO MOSTRADO POR LOS SIETE MIEMBROS

DEL EQUIPO CUYO PERFIL SE DEFINIÓ
Indirecto = 2 Directo = 5

Reservado = 1 Extrovertido = 6

Urgente = 5 Constante = 2

Poco estructurado = 0 Preciso = 0

Fuente: Insight Institute, Inc.

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Anexo 7 Centros de atención gestionados por Robinson

Sede de Sprint – Overland Park

Centro de atención – Kennesaw

Oficina de Robinson – Atlanta

Centro de atención – Irvine

Centro de atención – Fort Worth

Centro de atención – Dallas

Centro de atención – Zephyr Hills

Fuente: http://geography.about.com/library/blank/blxusa.htm.

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Anexo 8 Cuestionario de estilos de influencia (CEI)

Perfil CEI individual autoevaluado/evaluado por colaboradores

Corey Robinson

PERSUASIÓN FIRMEZA CONCILIACIÓN CAPTACIÓN EVASIÓN

30 30

25 25

20 20

15 15

10 10
PROPONER RAZONAR EXPONER EVALUAR UTILIZAR IMPLICAR ESCUCHAR REVELAR HALLAR UN VISIONAR ELUDIR EVITAR
EXPECTATIVAS INCENTIVOS TERRENO COMÚN

AUTOEVALUACIÓN EVALUACIÓN
COLABORADORES (N = 4)

Fuente: High Potentials Leadership Program, Harvard Business School, Influence Style Questionnaire, copyright SMS, Inc.

Nota: El cuestionario de estilos de influencia muestra la autoevaluación de Robinson y las evaluaciones de cuatro personas con las que ha mantenido
relaciones de trabajo productivas.

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 Corey Robinson en Sprint Corporation (A) 406-S21

Anexo 9 Extracto del informe para los colaboradores (leído al final del tercer día de reunión, con
fecha del 27 de febrero de 2005)

Siempre he dicho que para triunfar lo primero es creer en la posibilidad. En realidad, los que
realmente triunfamos estamos convencidos de que el éxito no es sólo una posibilidad, sino más bien
una probabilidad: ¡la que tenemos de lograrlo! Esta creencia impulsa nuestras acciones y, como veis,
es todo lo que tenemos hasta que se lleva a cabo el análisis final. Y sin ella, no tenemos nada, ni
siquiera el éxito que buscamos.

He creído en mi equipo y estoy orgulloso de poder hacer la apreciación de vuestro trabajo a bombo
y platillo. Vuestra dedicación no menguó en los momentos más difíciles y en ningún instante dudé de
que lograríais estos retos o que incluso los superaríais. No sólo creí en que lo conseguiríais, sino que lo
sabía. De hecho, tenía tanta confianza en vuestra capacidad colectiva que escribí estas palabras en
febrero [de 2004]. ¡Éste, amigos míos, es el poder de creer en los demás! Hace casi un año tuve la certeza
de que estaríais a la altura de la misión y que conseguiríais que Sprint avanzara gracias al servicio
excepcional dado a sus clientes.

Pero, con toda sinceridad, creer en el talento de cada uno de vosotros es un juego de niños, porque
cada día soy testigo de las increíbles competencias que cada uno tenéis a título individual y me
beneficio de la sinergia resultante. Me habéis hecho respetar aun más la perseverancia, que se define
a través de todo lo que hacéis. Me habéis mostrado exactamente qué significa la tenacidad, habéis
personificado el término «trabajo de equipo» y me habéis recordado que un líder eficaz puede
admitir ser un seguidor voluntario. Creo que lo mejor aún está por llegar… ¡porque creo en vosotros!

Fuente: extracto de una carta escrita por Corey Robinson para concluir la Conferencia de dirección Jugar a ganar.

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