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EBWL Buch komplette Zusammenfassung

Einführung in die Betriebswirtschaftslehre (Freie Universität Berlin)

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1. Gegenstand der Betriebswirtschaftslehre

1.1 Betriebswirtschaftslehre als Teil der Wirtschaftswissenschaften

 Wirtschaften: Befriedigung von Bedürfnissen → Mängel/Wünsche

Arten von Bedürfnissen

Existenzbedürfnisse
• Existenzerhaltung: Nahrung, Kleidung, Unterkunft

Grundbedürfnisse
• Lebensstandard: Sozialleben (Reisen, Sport), Kultur (Oper, Theater), Bildung (Bücher)

Luxusbedürfnisse
• Erfolgs- oder Statussymbole: Schmuck, Antiquitäten, hochpreisige Kleidung

Bedarf
Ergebnis objektivierbarer Bedürfnisse, die messbar und in Zahlen ausdrückbar sind.

Wirtchaftsgüter

• Werden nach Nutzungsart unterschieden

Freie Güter
• Stehen Jedem in ausreichendem Maße zur Verfügung
• Außerhalb von wirtschaftlichen Überlegungen
• Eher theoretisches Konstrukt

Verbrauchsgüter – Gebrauchsgüter
• Verbrauchsgüter gehen in das Produkt ein oder bei der Produktion unter
o Material, Schmieröl

• Gebrauchsgüter werden wiederholt eingesetzt (längerfristig angelegter Verbrauch)


o Maschinen, Fahrzeuge
Inputgüter – Outputgüter
• Inputgüter werden zur Produktion benötigt
o Rohstoffe, Maschinen, Gebäude

• Outputgüter sind Ergebnis des Produktionsprozesses


o Können auch wieder zu Inputgütern werden

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Produktionsgüter – Konsumgüter
• Konsumgüter stehen am Ende des Produktionsprozesses (stets Outputgüter)
o Ferienreisen, Genussmittel

• Produktionsgüter sind Output- und Inputgüter → werden zu Konsumgütern

Materielle Güter – Immaterielle Güter


• Materielle Güter sind greifbar
o Möbel, Kleider

• Immaterielle Güter haben keine Substanz


o Rechte, Lizenzen, Marken

Ökonomisches Prinzip

• Auch Vernunftprinzip, Rationalitätsprinzip

Maximalprinzip
• Mit gegebenem Mitteleinsatz (Input) soll ein möglichst großer Erfolg (Output) erzielt
werden

Minimalprinzip
• Eine vorgegebene Leistung mit dem geringsten Mitteleinsatz zu erreichen

Generelles Extremumprinzip (Minimaxprinzip)


• Verbindet die beiden Oberen
• Realisierung des möglichst günstigsten Verhältnisses zwischen Aufwand und Ertrag

Kennzahlen des Ökonomischen Prinzips

Produktivität
• Setzt die mengenmäßige Ausbringungsmenge (Output) in das Verhältnis zur
mengenmäßigen Einsatzmenge (Input)

Wirtschaftlichkeit
• Setzt die wertmäßige Ausbringungsmenge (Output) in das Verhältnis zur
wertmäßigen Einsatzmenge (Input)

Erfolgsgrößen

Gewinn
• Absolute Erfolgsgröße
• Positive Differenz zwischen Ertrag und Aufwand

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Rentabilitätskennziffern
• Zusammenhang zwischen absoluten Erfolgsgrößen und Kapitaleinsatzgröße
• Wichtige: Eigen- und Gesamtkapitalrentabilität → Gewinn zu eingesetztem Kapital

Liquidität
• Fähigkeit eines Unternehmens, zu jedem Zeitpunkt die fälligen
Zahlungsverpflichtungen zu erbringen

Weitere Prinzipien

Ökologieprinzip
• Schonender Einsatz von Ressourcen, Umweltbelastung so gering wie möglich

Humanitätsprinzip
• Mensch im Mittelpunkt
• Humane Arbeitsbedingungen, Arbeitsmotivation, Arbeitszufriedenheit, kooperative
Führung

Wirtschaftseinheiten

Private Haushalte
• Eigenbedarfsdeckung

Betriebe
• Fremdbedarfsdeckung

o Unternehmen
 Erwerbswirtschaftlich

o Öffentliche Betriebe und Verwaltungen


 Nicht erwerbswirtschaftlich

Bereiche wirtschaftlicher Fragestellungen

Volkswirtschaftslehre
• Gesamtwirtschaftliche Zusammenhänge

Betriebswirtschaftslehre
• Innenansicht im Vordergrund
• Analyse von Verhalten, Strukturen, Prozessen in Betrieben, Wechselbeziehungen zur
Betriebsumwelt

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1.2 Betriebswirtschaftliche Funktionen

Funktion
• Wenn eine Größe von
einer anderen Größe
abhängig ist.

1.2.1 Grundlegende Managementfunktion

Verwendung des Wortes Management

Management als Funktion


• Teilaufgaben, die im Zusammenhang mit der Steuerung und Lenkung von
Organisationen erforderlich sind.

Management als Institution


• Personen bzw. Personengruppen, die Managementaufgaben wahrnehmen.

POSDCORB – Einteilung

POSDCORB
• Einteilung der sieben Management-Funktionen (von L. Gulick)

P Planning Planung
O Organizing Organisation
S Staffing Stellenbesetzung
D Directing Führung
CO Coordination Koordination
R Reporting Berichterstattung
B Budgeting Budgetierung

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1.2.2 Die leistungswirtschaftlichen Funktionen Beschaffung,


Produktion und Absatz

Produktionsfaktoren
• Mittel, die benötigt werden, um Güter und Dienstleistungen erstellen zu können
• Einteilung in Betriebsmittel, Werkstoffe, Arbeit

Vorleistungen
• Betrachtung des Prozesses der betrieblichen Wertschöpfung
• Zur Leistungserstellung erforderliche Betriebsmittel & Maschinen, Werkstoffe, Roh-,
Hilfs- und Betriebsstoffe, halbfertige Erzeugnisse, Dienstleistungen anderer
Wirtschaftseinheiten

Beschaffung
• Bereitstellung der Vorleistungen

Produktion
• Schließt an die Beschaffung an.
• Betrieblicher Umwandlungs-, bzw. Transformationsprozess zu Gütern/Dienstleist.

Absatz
• Alle Maßnahmen, die der Verwendung der erstellten Güter auf dem Markt dienen.
• Erfolg eines Betriebes abhängig vom Verkauf der erstellten Güter.
• Häufig Ausgangspunkt unternehmerischer Überlegungen.

Marketing-Konzept

• Alle Aktivitäten eines Unternehmens sind auf Bedürfnisse der Abnehmer/Kunden


auszurichten. → Markt-/Kundenorientierte Unternehmensführung.

1.2.3 Die unterstützenden Funktionen


Betriebswirtschaftliche Logistik

• Notwendig, damit leistungswirtschaftliche Prozesse effizient ablaufen.

Finanzwirtschaft und Rechnungswesen


• Bereitstellung und Verwaltung von finanziellen Ressourcen → Geldströme

Personalwirtschaftliche Funktion
• Rekrutierung, Ausbildung, Motivation von Mitarbeitern

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Leistungsfähige Informations- und Kommunikationssysteme


• Sind zur Effizienzsicherung und -steigerung in allen Funktionen erforderlich
• → Bei primären sowie unterstützenden Funktionen

1.2.4 Betriebliche Wertschöpfung

Wertkette nach Porter

• Unterscheidung nach primären und unterstützenden Aktivitäten


• Diagnoseelement zur systematischen Durchleuchtung eines Unternehmens
• Einzelne Teilprozesse untersuchen & optimieren:
o Geringere Kosten oder
o Höherer Kundennutzen

Wertschöpfung
• Der im Transformationsprozess geschaffene Wert
• Liegt vor, wenn der Preis des Outputs, den der Anbieter erhält, höher ist als der Wert
des sachlichen Inputs

Berechnung der Wertschöpfung

1. Von der Entstehungsseite


• (Gesamtleistung) – (Vorleistungen [Betriebsmittel, Werkstoffe, etc.] =
Wertschöpfung
 Gesamtleistung: Faktoren Arbeit und Kapital
 Vorleistungen sind fremdbezogene Leistungen
 Entstandene Wertschöpfung ist Einkommensquelle für Stakeholder
o Arbeitnehmer, FK-/EK-Geber, Staat

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2. Von der Verwendungsseite


• Leistungen an Mitarbeiter [z.B. Löhne] + Leistungen an FK-Geber [z.B. Zinsen] +
Leistungen an EK-Geber [z.B. Gewinn] + Leistungen an Staat [z.B. Steuern] =
Wertschöpfung
• Unternehmen überlebt nur, wenn alle Beteiligten zufriedengestellt werden.

1.3 Betriebstypen
Kriterien der Gliederung von Betrieben

• Betriebsgröße (große, mittlere, kleine Betriebe)


• Art der Leistungserstellung (Fertigungsprinzipien, Fertigungsarten)
• Wirtschaftszweig (Industrie, Handwerk, Banken, Dienstleistungen, u.a.)
• Art der erstellten Leistungen (Sach- und Dienstleistungsbetriebe)
• Vorherrschender Produktionsfaktor (arbeits-, anlage- und materialintensive
Betriebe)

Betriebsgröße

• Quantitative Kriterien
o Umsatz, Beschäftigungszahl, regionale Ausdehnung, Bilanzsumme,
Ausbringungsmenge
• Qualitative Kriterien
o Häufig problematisch
o Z.B. Wirtschaftliche Bedeutung eines Betriebes
Einteilung nach HGB
• § 267 Abs. 1-3 HGB
• Einteilungskriterien: Bilanzsumme, Umsatzerlöse, Beschäftigtenanzahl
• Zwei von drei müssen erfüllt sein

Art der Leistungserstellung

• Man unterscheidet zeitliche und räumliche/organisatorische Formen

Fertigungstyp
• Massenfertigung
 Homogene Produkte in großen Mengen
• Einzelfertigung
 Von jeder Produktart nur eine Einheit
• Variantenfertigung
 Standarisierte Teile/Prozessfolgen mit kundenindividuellen
Komponenten

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• Serienfertigung
 Begrenzte Herstellung unterschiedlicher Produkte auf gleichen
Produktionsanlagen
• Sortenfertigung
 Begrenzte Herstellung artverwandter Produkte aus demselben
Ausgangsmaterial (gleichartige Produktionsprozesse)

Organisationstyp
• Fließfertigung
 Anordnung der Betriebsmittel und der Arbeitsplätze wird vom
Produktionsablauf bestimmt
• Werkstattfertigung
 Verrichtungen werden nach Art und Funktionen zusammengefasst und
an einem abgegrenzten Ort zusammengetragen
• Gruppenfertigung
 Die Fertigung erfolgt nach Werkstattfertigung, jedoch wird innerhalb
der Gruppe nach Fließfertigung gearbeitet.

Wirtschaftszweig

Grobe Einteilung nach wichtigen Unterschieden


• Industriebetriebe
o 6 Mio. Beschäftigte, 45.000 Betriebe
o Arbeitsteilung, maschinelle Hilfsmittel
• Handwerksbetriebe
o 5 Mio. Beschäftigte, 580.000 Betriebe
o Individuelle Bedarfsdeckung
• Handelsbetriebe
o 5 Mio. Beschäftigte, 480.000 Betriebe (wesentlicher Wirtschaftsfaktor)
o Einzel- und Großhandel
o Wichtige Verbindung zwischen Produktion und Konsumtion
• Verkehrsbetriebe
o 2 Mio. Beschäftigte
o Personen, Sachen und Nachrichten
• Bankbetriebe und Versicherungsbetriebe
o 1 Million Beschäftigte
• Dienstleistungbetriebe
o Dazu gehören Handels-, Verkehrs-, Bank- und Versicherungsbetriebe
o Wachsende freizeitbezogene Dienstleistungen (Reisen, Unterhaltung, Sport)
o Wenn Staat mit einbezogen: 50% der Beschäftigten im Dienstleistungssektor
tätig.

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Leistungsprogramm

Sachleistungsbetriebe
• Rohstoffgewinnungs-, Investitionsgüter- und Konsumgüterbetriebe

Dienstleistungsbetriebe
• Handels-, Verkehrs-, Bank- und Versicherungsbetriebe, etc.

Vorherrschender Produktionsfaktor

• Kombinationen denkbar
• Wichtiger Faktor zur Durchführung von kostensenkende Maßnahmen

Arbeitsintensive
• Hoher Lohnanteil an Gesamtkosten

Anlagenintensive
• Hoher Anteil an Abschreibungen auf Betriebsmittel, sowie Zinsen an Gesamtkosten.

Materialintensive
• Materialkosten sind ein Großteil der Gesamtkosten

1.4 Teilgebiete der Betriebswirtschaftslehre


Spezielle Betriebswirtschaftslehren

• Spezifische Sachverhalte und Fragestellungen der Betriebe


• Abgrenzung:
o Wirtschaftszweig
 Industriebetriebslehre, Handelsbetriebslehre,
Bankbetriebslehre, Verkehrsbetriebslehre, etc.
o Methoden
 Operations Research, Wirtschaftsinformatik,
Unternehmensrechnung, Controlling
o Funktion
 Beschaffungswirtschaft, Produktionswirtschaft,
Absatzwirtschaft, Finanzwirtschaft, Personalwirtschaft, etc.

 Unterteilung der betrieblichen Funktionen:


o Längsschnittfunktionen (Primärfunktionen: Z.B.
Beschaffung, Produktion, Absatz)
o Querschnittsfunktionen (Unterstützungsfunktionen:
Z.B. Finanzwirtschaft, Personalwirtschaft, etc.)

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o Unternehmensführungsfunktionen
(Unternehmensplanung, Organisation, Kontrolle)

Allgemeine Betriebswirtschaftslehre

• Kernfunktionen, die für alle Betriebe gleich sind:


o Beschaffung, Produktion, Absatz, Finanzierung, Managementfunktionen

• Allgemeine Aussagen: Unabhängig vom Wirtschaftszweig, Rechtsform, etc.

1.5 Betriebswirtschaftslehre im System der Wissenschaft

1.5.1 Wissenschaftsbegriffe
Wissenschaft

Als Tätigkeit
• Erarbeiten von Aussagen über Zusammenhänge, Kritische Auseinandersetzung
hiermit und Wiedergabe des Wissens

Als Ergebnis wissenschaftlicher Tätigkeit


• System von Aussagen, z.B. der Betriebswirtschaftslehre

Als Institution
• Personen und Einrichtungen, die wissenschaftlich tätig sind (Universitäten,
Forschungsinstitute, Wissenschaftler, etc.)

1.5.2 Einordnungen der Betriebswirtschaftslehre


Metaphysische Wissenschaften: Theologie und
Teile der Philosophie
Nichtmetaphysische Wissenschaften
• Formalwissenschaften (Bildung und
Verknüpfung von Aussagen, ohne Bezug
zu realen Dingen. Systeme von Zeichen
und Regeln, die stets logisch wahre
Aussagen liefern.
Z.B. Mathematik)
• Realwissenschaften (Beobachtungen,
die faktisch überprüfbar sind. Z.B. BWL)

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• Naturwissenschaften (Ohne Zutun [aber einschließlich] des Menschen)


• Geisteswissenschaften (Von Menschen für Menschen erdachte Kultur, etc.)
• Sozialwissenschaften (Untersucht soziale Gebilde, Menschen und deren Beziehungen)

1.5.3 Gegenstand der Wissenschaftstheorie


Wissenschaftstheorie

• Metawissenschaft:
o Anderen Wissenschaften übergeordnet
o Macht Aussagen über andere Wissenschaften:

• Wissenschaft → Zwei Aufgaben:


o Aufklärung: Wissen über die Welt gewinnen
o Steuerung: Lösung menschlicher Probleme

• Weitere Funktionen:
o Kritische Funktion: Aufdecken von Fehlern und Missständen
o Utopische Funktion: Finden, neuer Hypothesen für Lösungen von Problemen

1.5.4 Sprache und Definition

• Wichtig ist Klarheit und Präzision der Sprache


• Fachsprachen

Definitionen

• Entscheidung, wie ein bestimmtes Wort verwendet wird.

Regeln beim Definieren:


• Adäquat, Klar, Keine Zirkel, Aussagekräftig, Einfach, Begriffsinhalt intentional
beschreiben (Siehe S.27 für Erläuterungen)

Sprachebenen

Syntaktische Ebene
• Betrachtet nur die Zeichen bzw. Buchstaben und die Regeln ihrer Verwendung

Semantische Ebene
• Bedeutung der Zeichen und ihrer Kombination

Pragmatische Ebene
• Beziehung zwischen Sprache und ihren Benutzern (Zwecke)

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1.5.5 Theorien und Theorienbildung

Drei Fragen, die die Wissenschaft beantworten muss:


1. Wie gelangt man zu Theorien (Entdeckungszusammenhang)?
2. Wie kann die Bewährung bzw. die Begründung von Theorien überprüft werden
(Begründungszusammenhang)?
3. Wozu werden die Theorien benötigt bzw. verwendet (Verwendungszusammenhang)?

Verfahren der Theorienentwicklung

Induktive Methode
• Aus Einzelfällen, die in der Realität beobachtet wurden, werden generelle
Hypothesen gewonnen
• Vom Besonderen wird auf das Allgemeine geschlossen.

Deduktive Methode
• Aus Allgemeinen Zusammenhängen werden weitere Erkenntnisse abgeleitet.
• Vom Allgemeinen wird auf das Besondere geschlossen.

Theorieüberprüfung

Überprüfen der logischen Konsistenz


• Aufdecken logischer Widersprüche innerhalb des betreffenden Aussagesystems

Konfrontation mit der Realität


• Empirische Untersuchungen
• Verifikation oder Falsifikation

Verifikation
• Möglichst viele Fälle finden, die den behaupteten Zusammenhang bestätigen.

Falsifikation
• Man sucht Fälle, in denen die Realität die Theorie nicht bestätigt.

Anforderungen an empirische Überprüfung

Operationalisierbarkeit
• Nicht zu allgemein, nicht zu spezifisch → Muss anwendbar sein

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Wiederholbarkeit
• Erfahrungsdaten müssen wiederholbar sein

Falsifizierbarkeit
• Darf nicht so formuliert werden, dass sie gegen Widerlegung immun ist.

Verwendungszwecke von Theorien

1. Sachverhalte aus der Realität erklären (Erklärungsfunktion)


2. Vorhersage von Ereignissen (Prognose)
3. Aussagen, welche Maßnahmen geeignet sind, um bestimmte Ziele zu erreichen
(Technologische Funktion)

Modelle in der Betriebswirtschaftslehre

• Besonders wichtige Rolle

Modelle
• Vereinfachte Abbilder der Realität
• Machen komplexe Zusammenhänge in der Wirtschaft überschaubar
• Auf das Wesentliche reduziert

Implizite Modelle
• Rein gedankliche Konstrukte

Explizite Modelle
• Reduktivmodelle
 Abstrahieren und reduzieren Zusammenhänge auf die wichtigsten
Variablen bzw. Teilaspekte
• Konstruktivmodelle
 Zusammenhänge werden gedanklich gesetzt

• Erklärungsmodelle
 Hypothesen über Gesetzmäßigkeiten
 Machen Zusammenhänge transparent, indem sie Zusammenhänge
zwischen abhängigen und unabhängigen Variablen zeigen.

• Prognosemodelle
 Erforschung, welche Konsequenzen zu erwarten sind, wenn
bestimmte Annahmen in dem Modell zutreffen.

• Entscheidungsmodelle
 Erklärungsmodelle, die um eine Zielkomponente erweitert wurden.
 Bewertung alternativer Handlungsmöglichkeiten möglich
 Ziele nötig: Minimax, oder bestimmte Zufriedenheitsniveus

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1.6 Theoretische Grundlagen: Betriebswirtschaftliche


Konzepte
Faktortheoretischer Ansatz

• Gutenberg (1951,1983)
• Betrieblicher Prozess als Kombination dispositiver und elementarer
Produktionsfaktoren
• Betrieb als System produktiver Faktoren
• Dispositive Faktoren
 Leitung, Planung, Betriebsorganisation
• Elementare Produktionsfaktoren
 Arbeitskräfte, Betriebsmittel, Werkstoffe
• Ziel:
o Produktion von Leistungen mit Absatzabsicht
o Optimales Verhältnis zwischen Faktoreinsatz und Faktorertrag

Entscheidungstheoretischer Ansatz

• Heinen (1971)
• Will Ablauf von Entscheidungsprozessen erklären und Verhaltensempfehlungen für
Entscheidungsträger geben.
o Unternehmensführungslehre
• Bestmögliche Entscheidungen aus vorhandenen Alternativen

Systemtheoretischer Ansatz

• Ulrich (1971)
• Probleme der Gesamtführung der Unternehmen
• Unternehmen als produktives, zweckorientiertes und soziales Regelkreissystem,
welches bei Störungen selbstständig in den Bereich des Zulässigen zurückkehrt.
• Unternehmen als soziales System → Dauerhafter & wechselseitiger Austausch mit
der Umwelt. Strebt dabei mit Hilfe von Rückkopplung einen Gleichgewichtszustand
zu erarbeiten.

3. Strategische Planung
3.1 Grundlagen

• Strategischer Planungsprozess eine der wichtigsten Managementfunktionen.

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• Von Bildung von Zielen bis Verwirklichung von Strategien

3.1.1 Strategischer Planungsprozess


Fünf Phasen des Planungsprozesses

Zielbildung
→ Strategische Planung setzt
Ziele voraus (Ausrichtung und
Orientierung daran)
• Müssen schriftlich formuliert und
zueinander in Beziehung gesetzt werden

Ziele: Erwünschte künftige Zustände


• Frage: Wie soll etwas sein/ erreicht werden.

Umweltanalyse
• Informationelle Voraussetzung für Formulierung der Unternehmensstrategie
• Identifikation von Chancen und Risiken des externen Umfelds
• Nähere und weitere Umwelt
• Allgemeine Entwicklungen, Trends, gesellschaftliche Strömungen, politische- und
Wettbewerbsstrukturen

Unternehmensanalyse
• Gegenstück zur Umweltanalyse
• Identifikation der Stärken und Schwächen des Unternehmens
o Interne Ressourcensituation, Wettbewerbsvorteile/-nachteile
• Analyseinstrumente
o Portfolio-Analyse, Erfahrungskurve, Produktlebenszyklus, Wertkettenanalyse

SWOT-Analyse

• Umwelt- und Unternehmensanalyse zusammengefasst


• Unternehmensanalyse
o Strengths & Weaknesses (Stärken und Schwächen)
• Umweltanalyse
o Opportunities & Threats (Chancen und Risiken)

Strategiewahl
• Formulierung von Strategien, um Ziele zu verwirklichen

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• Nur die, die nach SWOT-Analyse den größtmöglichen Beitrag zur Zielerreichung
verspricht.
• Bewertet nach Zielerreichungsgrad, interner Durchführbarkeit & Ressourcenbedarf

Strategieverwirklichung
• auch Strategieimlementierung
• Umfasst alle Aktivitäten, die zu Verwirklichung erforderlich sind:
o Sachliche Aufgabe
 Zerlegung einer Strategie in Einzelmaßnahmen
o Organisatorische Aufgabe
 Ablauforganisation der Strategieimplementierung festlegen
o Personale Aufgabe
 Schaffung von persönlichen Voraussetzungen

• Richtige Kommunikation, einheitliches Verständnis und Akzeptanz der Strategie von


großer Bedeutung.

3.1.2 Ziel und Planungsebenen


• Planungssysteme unterscheiden sich z.B. durch Dauer der Durchführung
• Wichtige Gemeinsamkeit: Dreigliedrige Planungssysteme
o Langfristplanung, Strategische Planung, operative Planung
• Antizipatives Entscheiden:
o Es muss im Vorhinein entschieden werden, was zu tun ist.
Zielebene Fristigkeit Planungsebenen
Leitideen Mehrere Jahrzehnte Langfristplanung
Strategien z.B. 5 – 10 Jahre Strategische Planung
Periodenziele z.B. 1 – 2 Jahre Operative Planung

Langfristplanung
• bezieht sich auf Zeiträume von mehreren Jahrzenten
• langfristige und generelle Ziele, Leitideen, Grundsätze
o Leitideen:
 Orientierungshilfe für Unternehmensmitglieder
 Griffige und allseits akzeptiere Ideen als treibende Kraft
 Strategischer Rahmen für alle Handlungen

Strategische Planung
• Zeitraum von 5 – 10 Jahren
• Umfasst Analyse der Stärken und Schwächen, Chancen und Risiken
• Auf dieser Grundlage → Ziele für Planungszeitraum

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Operative Planung
• Baut auf strategischer Planung auf
• Setzt sie in 1-/2-Jahresrythmus in konkrete Maßnahmen um
• Ziele so formulieren, dass Erreichen/Nicht-Erreichen kontrolliert werden kann.

3.1.3 MOST
• Instrument zur Verknüpfung verschiedener Planungsebenen
• Zusammenhänge zwischen über- und untergeordneten Zielen verdeutlichen und
transparent machen

„M“ = Missions und Visions

Missions
• Die Mission beschreibt Unternehmenszweck und Kerngeschäft
o „Wozu ist es auf dem Markt? Was ist das Kerngeschäft?“
Visions
• Die Vision erläutert Zukunftsvorstellungen
o „Was will das Unternehmen in Zukunft erreichen? „
o Geschäftsfelder und Märkte umrissen, in denen man sich in Zukunft bewegen
will.
o Orientierung für Mitarbeiter, welche Bereiche anzustreben sind.

„O“ = Objectives

Objectives
• Zeitziele
• Werden aus Missions/Visions abgeleitet
• „Was will das Unternehmen erreichen?“

„S“ = Strategies

Strategies
• Strategien
• Wege zur Zielerreichung
• „Wie kommen wir dahin?“

„T“ = Tactics

Tactics
• Jeder Mitarbeiter legt sich selbst konkrete Handlungsschritte zur Zielerreichung fest.
• Strategien der übergeordneten Ebenen müssen in untergeordnete Ziele
umgewandelt werden
 Werden konkretisiert und messbar gemacht

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3.2 Ziele
3.2.1 Funktion und Klassifizierung von Zielen

Wichtige Funktionen von Zielen

• Bereitstellung von Informationen an Unternehmensmitglieder und -nichtmitglieder


• Festlegung von Zukunftserwartungen
• Operative und ergebnisorientierte Unternehmenssteuerung
• Rechtfertigung von Handlungen
• Maßstab der Leistungsbeurteilung

Zielperspektiven

3.2.2 Stakeholder-Ansatz
• Unterschiedliche Anspruchsgruppen im sozioökonomischen Kontext des
Unternehmens.
• Unternehmen dient der Zieldurchsetzung aller mit ihm in Verbindung stehenden
Personen und Institutionen.
• Arbeitnehmer, EK-Geber, Unternehmensleitung, Lieferanten, Fiskus, Kunden,
Verbraucher, Öffentlichkeit haben Einfluss auf Ziele und Handlungen des
Unternehmens.

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3.2.3 Shareholder-Value-Ansatz
• Ziele der Kapitaleigner (Shareholder)
• Nachhaltige Maximierung des Unternehmenswertes (Value), um Anlagerendite
(Performance) an Aktionäre (Shareholder) zu sichern.
• Berechnet über Discounted Cash-Flow
• Zunehmend in Kritik, da andere Stakeholder außen vor gelassen werden.

3.2.4 Zielsystem der Unternehmung


Zielsystem

• Geordnete Gesamtheit von Zielen, die gleichzeitig verfolgt werden und zwischen
denen Beziehungen bestelen
• Um Wirtschaftsprozess in die richtige Richtung zu leiten

Attribute für ein Zielsystem


• Realistik: Die Ziele sollten realisierbar sein.
• Operationalität: Die Ziele nach Zielausmaß, -inhalt und -zeitbezug möglichst genau
definieren.
• Ordnung: Die Beziehung der Ziele untereinander muss klar sein.
• Konsistenz: Ziele müssen widerspruchsfrei und aufeinander abgestimmt sein.
• Aktualität: Keine aufgegebenen oder überholten Ziele
• Vollständigkeit: Keine Leerstellen
• Durchsetzbarkeit: So beschaffen sein, dass sie von den für die Zielerreichung
zuständigen Stellen akzeptiert werden.
• Organisationskongruenz: In einem bestimmten Zusammenhang zur Organisation
stehen
• Transparenz/Überprüfbarkeit: Übersichtlich, verständlich, einheitlich gegliedert.

Zielbeziehungen

• Meist müssen mehrere Ziele gleichzeitig erreicht werden


• Es entstehen unterschiedliche Beziehungen zwischen den Zielen

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Komplementäre Ziele
• Die Erfüllung von Z1 unterstützt gleichzeitig auch die Erreichung von Z2 → positiv

Neutrale (indifferente) Ziele


• Erfüllung von Z1 hat keinerlei Einfluss auf Erreichung von Z2 → unabhängig
voneinander

Konkurrierende Ziele
• Erreichung von Z1 hat negative Wirkung auf Erreichung von Z2 → Zielkonflikt
• Präferenzen definieren, um Wirkungseinbußen geschickt vorzuziehen

Zielhierarchie

• Möglichkeit, die Ziele eines Unternehmens zu ordnen und miteinander in Beziehung zu


setzen
• Gliederung in Über- und Unterordnungsverhältnisse, Grad der Präzision &
Anwendungsbereichen

Vision
• Grundlegende Vorstellung von der zukünftigen Rolle des Unternehmens → Leitidee
• Rahmen für Handlungen, Orientierung für Mitglieder, Identifikationsobjekt
 Muss glaubhaft sein bzw. „in der Tradition verankert“
• Beispiele für Visionen
 Porzellanhersteller → Produktästhetik
 Haushaltsgerätehersteller → qualitativ hochwertige Produkte
 Computerbranche → kundenorientierte, innovative Problemlösungen

Unternehmensleitbild
• Wegweisender Rahmen zur Realisation der Vision

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• Aussagen über anzustrebende Ziele, Werte, Normen, Aktivitäten des Unternehmens


• Auf Gegenwart bezogen → Orientierung für Kunden, Lieferanten & Wettbewerber

Unternehmensziele
• Konkretisieren und Präzisieren Vision & Leitbild
• Verbindlich für das gesamte Unternehmen
• Beispiel: Steigerung des Shareholder-Value

Geschäftsbereichziele
• Seperate Ziele für jede Abteilung
• Operationalisierung mithilfe von quantitativen Kennzahlen (RoI, EK-Rentabilität)
• Konkrete Vorgaben → Umsatz-/Marktanteilsziele

Funktionsbereichsziele
• Deduktive Zielauflösung der Geschäftsbereichsziele für verschiedene
Funktionsbereiche (z.B. Beschaffung, Lagerung, Fertigung, Absatz)
• Beispiel: Reduktion der Fertigungskosten → Funktionsbereich Fertigung

3.3 Die Situationsanalyse


• Beschreibt die (interne & externe) Unternehmenssicht aus dem Blickfeld der Umwelt
• Mehrere Instrumente zur Analyse

3.3.1 Produkt-Portfolio-Analyse
„Portfolio“

• Stammt aus dem Bereich der Wertpapieranlagen


• Idee: Sorgfältige Zusammenstellung des Portfolios → Wertpapierdepot
• Kriterien: Risiko, Rendite, Wachstum

Produkt-Portfolio-Analyse

• Idee des „Portfolios“ übertragen auf die Zusammenstellung der Produkt-Palette eines
Unternehmens
• Systematische Beurteilung der Zusammensetzung der Produkte, die man anbietet
• Strategien für einzelne Produkte sind voneinander unabhängig

BCG-Matrix

• Am weitesten verbreitetes Konzept der Portfolio-Analyse


• Von Boston Consulting Group
• Beurteilung der Produkte anhand von zwei Kriterien:

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1. Relativer Marktanteil
• Marktanteil des eigenen Unternehmens geteilt durch den Marktanteil des stärksten
Konkurrenten im Markt

2. Zukünftiges Marktwachstum
• Attraktivität des Marktes: Relatives, prognostiziertes Marktwachstum

→ Kombination der beiden Kriterien


→ Ziel:
• Ausgewogenes Portfolio: Genügend „Cash Cows“ um „Question Marks“ auszubauen
• Dafür werden auch „Stars benötigt“, aus denen wieder „Cash Cows“ werden.

Question Marks
• Nachwuchsprodukte & Innovationen
• Markt:
 Hohe Wachstumsrate
 niedriger Marktanteil
• Keine eindeutigen Handlungsanweisen
• Kann sich
 bei Investition zu „Star“ entwickeln
 sich zu „Poor Dog“ entwickeln (vorher aufgeben)

Poor Dogs
• Auslaufprodukte
• Markt:
 Niedriges bis stagnierendes Wachstum
 Geringer relativer Marktanteil
• Produkt nicht mehr interessant für das Unternehmen (defizitär)
• Handlungsempfehlung:
 Produkt vom Markt nehmen
 Ausnahmen: Beitrag zum Markenimage, Beinhaltet Kernkompetenzen
(Abwägen: Nutzen > Verluste?)

Cash Cows
• Hauptquelle für Gewinn des Unternehmens
• Markt:
 Kaum noch wachsender / stagnierender Markt
 Marktanteil größer als der des stärksten Konkurrenten

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• Produkt benötigt wenig Investition, liefert zugleich aber hohe Überschüsse


• Handlungsempfehlung:
 In „Stars“ oder „Question Marks“ investieren, damit diese sich zu „Cash Cows“
entwickeln.

Stars
• Hoffnungsträger des Unternehmens
• Markt:
 Überdurchschnittlich stark wachsender Markt
 Marktanteil größer als der des stärksten Konkurrenten
• Produkt benötigt die meisten Investitionen, jegliche Überschüsse müssen reinvestiert
werden, damit es sich zu „Cash Cow“ entwickelt.

3.3.2 Produkt-Markt-Matrix
• Auch Ansoff-Matrix
• Orientierungsmuster für neue Produkte und Märkte.
• Unterteilt in
 bisherige und neue Märkte
 bisherige und neue Produkte

Marktdurchdringung
• Marktpotenzial der vorhandenen Produkte auf bestehenden Märkten maximieren
• Erreichbar durch Erhöhung des relativen Marktanteils
 Kunden von Konkurrenten gewinnen
 Aggresive Preispolitik, Intensivierung der Werbung

Produktentwicklung
• Neue Produkte (neue Varianten) auf bestehenden Märkten durchsetzen
• Besonders wichtig bei kurzem Produktlebenszyklus oder abgegrenztem Kundenkreis

Marktentwicklung
• Bereits existierende Produkte auf neuen Märkten etablieren
• Erhöht das Absatzpotenzial

Diversifikation
• Neue Produkte auf neue Märkte erschließen

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• Expansion geographisch oder durch Eindringen in neue Marktsegmente möglich

3.3.3 Wettbewerbsanalyse

Five Forces-Modell

• Porter
• Branchenstruktur als verschiedene Kräfte, die extern auf das Unternehmen einwirken
• Annahme, dass die Attraktivität des Unternehmens bzw. der Branche durch
verschiedene Einflussfaktoren definiert wird.
• Je stärker die Bedrohung durch die Five Forces ist, desto unattraktiver die Branche

Branchenwettbewerb
• Rivalität innerhalb der
eigenen Branche
• Gründe für hohen
Wettbewerb:
 Viele ähnliche Anbieter
 Langsames Wachstum
 Zu hohe Austrittsbarrieren

Kunden
• Üben durch Verhandlungsstärke Macht aus.
 Können Preise drücken, Dienstleistungen oder bessere Qualität fordern
• Gründe für große Kundenmacht:

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 Wenige Großkunden
 Viele potenzielle und austauschbare Anbieter

Lieferanten
• Verhandlungsstark durch Kompetenz zur Preiserhöhung → Profit der Branche
reduziert sich
• Gründe für hohe Machtbasis:
 Wenige Zulieferer
 Strategische Relevanz der Produkte

Potenzielle Wettbewerber
• Bedrohung für das eigene Marktpotenzial
• Gründe für Bedrohung:
 Zu geringe Zugangsbarrieren

Zugangsbarrieren

• Wechselkurs, Skalenerträge, Produktdifferenzierung, Kapitalerfordernisse,


Kostennachteile, Zugang zu Vertriebskanälen

Substitute
• Produkte, die ähnlichen/identischen Nutzen befriedigen (wenn auch durch andere
Technik)

3.3.4 SWOT-Analyse
 Unternehmensinterne und -externe Faktoren werden in Relation zueinander
gesetzt und darauf basierend Strategien entwickelt.
1. Stärken und Schwächen-Analyse (Vergleich des Unternehmens mit
Konkurrenz)
2. Chancen und Risiken-Analyse (Charakteristika des Marktes, soziale, politische,
technologische Einflussfaktoren)
3. Strategieableitung/Strategieanpassung → Nutzen und Chancen maximieren

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SO Stärke-Chancen-Kombination
• Wie können Stärken optimal genutzt werden?
• Wie kann die Realisierung von Chancen erhöht werden?
• Ziel: Verfolgung neuer Chancen durch Stärken des Unternehmens

ST Stärke-Risiken-Kombination
• Mit welchen Stärken kann man Risiken abwenden?
• Nutzen der Stärken, um Risiken abzuwenden

WO Schwäche-Chancen-Kombination
• Welche Marktchancen bleiben durch Schwächen ungenutzt?
• Verteidigungsstrategien entwickeln, um Risiken durch Schwächen vorzubeugen

WT Schwäche-Risiken-Kombination
• Wo befinden sich die Schwächen, wie kann man das Unternehmen schützen?

3.4 Strategiewahl
3.4.1 Strategiebegriff
Strategie eines Unternehmens

• Bündel von abgestimmten Maßnahmen


• Grundmuster des Handelns
• Wiederkehrendes Muster bei Rückblich auf Entscheidungen
• Komplexe Wirkungszusammenhänge werden vereinfacht (z.B. Marktentwicklung,
Konkurrenzverhalten)
• Relevanz: Nur inhaltlich wichtiges einbezogen
• Frühzeitigkeit von Planung und Aktion: Proaktives Handeln (vorausschauend)

3.4.2 Strategietypen

Corporate Strategy
• Strategische Überlegungen für das gesamte Unternehmen
• Im Mittelpunkt der Strategie-Diskussion

Geschäftsbereichstrategie
• Auch Business Strategy
• Bezieht sich auf Geschäftsbereiche

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Funktionsbereichstrategie
• Bezieht sich auf betriebswirtschaftliche Funktionen (Beschaffung, Personalwirtschaft)
• Benötigen Gesamtkonzept, können nicht alleine stehen

Wettbewerbsstrategie nach Porter

• Unterscheidung von zwei Hauptformen der Marktpositionierung:


• Unternehmen dann erfolgreich, wenn sie sich auf eine der Strategien konzentrieren
• Mittelweg = Uneffizient

Kostenführerschaft
• Wettbewerbsvorteile des Unternehmens durch breite Vertretung auf dem Markt
• Economies of Scale (große Stückzahlenproduktion, Verkauf zu günstigeren Preisen)
• Produktqualität nicht im Fokus → Durchschnittsqualität

Differenzierungsstrategie
• Positionierung des Unternehmens durch hohe Diversität der Produkte zur
Konkurrenz oder sehr hohen Nutzen → Einzigartigkeit
• „Unique Selling Proposition“ (USPP) → Besonderheiten
 Physische: z.B. Besondere Langlebigkeit
 Emotionale: z.B. Starkes Markenimage
• Oft höhere Preise
• Hohe Wertschätzung bei den Kunden

Nischenstrategie
• Konzentriert sich (im Gegensatz zu Kostenführerschaft und Differnzierungsstr.) nur
auf einen Marktausschnitt → Segment/Nische
 Bestimmte (geographische) Abnehmergruppe
• Variante der Hauptstrategien (Beide können verfolgt werden)

Pionier- und Folgerstrategie

• Liebermann und Montgomery

First-Mover-Strategie
• Auch First-Mover Strategie/ Leader-Strategie
• Aus Pionierrolle positive ökonomische Gewinne ziehen
 Vorteile:
 Zeitliche Vorsprung = Monopolstellung, Aufbau von
Markteintrittsbarrieren, Erstzugriff auf knappe Ressourcen,
Qualitätsführerschaft
 Nachteile:
 Hohes Markt- und Technologierisiko
 Möglicherweise Ressourcenverschlingendes Umlenken
 Fehleranfälligkeit

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Folgerstrategie
• Auch Follower-Strategie/ Late-Mover-Strategie
• Trittbrettfahrer können risikoärmer bewährte Produkte imitieren
• Aus Fehlern der First-Mover lernen

3.5 Strategieverwirklichung
SMART-Regel

Ziele SMART formulieren


• Fünf relevante Eigenschaften für die Zielerfüllung
• Fehlentwicklungen/Abweichungen werden rechtzeitig erkannt

S = Spezifisch
• Ziel muss hinreichend eindeutig, präzise, widerspruchsfrei sein

M = Messbar
• Ziele müssen messbar (Quantitativ/Qualitativ) sein

A = Anspruchsvoll
• Ziele müssen dem Leistungsniveau des Unternehmens entsprechen
• Idealerweise leicht erhöhtes Anspruchsniveau im Vergleich zur Gegenwart

R = Realistisch
• Ziele müssen realistisch erreichbar sein.
• Ziele nicht zu hoch stecken, wenn mehrere erreicht werden sollen

T = Terminierbar
• Termine bzw. Meilensteine müssen vorhanden sein → Kontrollinstrument

3.6 Strategieentwicklung in neu gegründeten


Unternehmen

• Vor Gründung eines Unternehmens üblicherweise 4 Schritte:


1. Definition der Geschäftsidee/Rahmenbedinungen
2. Überprüfung der Machbarkeit der Idee (Machbarkeitsanalyse)
3. Erstellung eines Business-Plans
4. Gründung des Unternehmens
• Es empfiehlt sich, diese ersten drei Schritte zu befolgen bevor gegründet wird.

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Machbarkeitsanalyse

• Englisch: Feasibility Analysis


• Grundlagenprüfung der Geschäftsidee, um zu ermitteln, ob eine Gründung in
Betracht gezogen werden kann.
• Hält die Idee nicht stand, muss sie neu durchdacht/angepasst werden
• Vier zentrale Bereiche:

1. Produkt-/Dienstleistungstauglichkeit
• Bestätigung der Produktattraktivität (Bedürfnisbefriedigung am Markt)
• „Concept Statements“ → Vorläufige Beschreibung des Produkts
• Feedback von Industrieexperten und potenziellen Kunden
• Frage: Genügend Nachfrageerzeugung am Markt?

2. Branchen- und Zielmarktuntersuchung


• Überprüfung, ob Branche für junge Unternehmen attraktiv ist
• Attraktiv: Junge Branche, gesplitterte, keine Einstiegsbarrieren
• Untersuchung: Entwicklung der Zielbranche, positive & negative Trends etc.

3. Organisationelle Machbarkeit
• Überprüfung, ob notwendige Managementerfahrung, Organisationskompetenz und
nicht finanzielle Ressourcen vorhanden sind
• „Schlüsselressourcen“-Ermittlung:
 Humankapital, „Gatekeeper“ (verschaffen Zugang zum Markt oder
Kundengruppen), Besitz von Patenten

4. Wirtschaftlichkeit (finanzielle Machbarkeit)


• Ermittlung des benötigten Startkapitals und der finanziellen Attraktivität
• Hilfe: Analyse der finanziellen Situation anderer Unternehmen in der Branche mit
selben Voraussetzungen
• Erstellung eines Budgetplans
 Listet die nötigen Ausgaben und Kapitalherkunft auf
• Betrachtung der finanziellen Attraktivität der Geschäftsidee
 Höhe des Investitionskapitals, Zeitlicher Aufwand, Risiken, Alternativen für
investiertes Kapital

Der Businessplan
• Bereits gewonnene Erkenntnisse aus Machbarkeitsanalyse nutzen für Darstellung der
Unternehmensziele und der geplanten Umsetzung
• Zwei zentrale Ziele:

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 Systematische Auseinandersetzung mit Details der Unternehmung


 Selbstpräsentation für Investoren und andere Stakeholder
• Aushängeschild → Anspruch auf Vollständigkeit, Detailliertheit, Sorgfalt, Ästhetik,
Anpassbar an Zeitablauf
• Komponenten
 Titelseite, Inhaltsverzeichnis
 Zusammenfassung (Executive Summary) → Wichtig (erster Eindruck!)
 Branchenanalyse
 Unternehmensbeschreibung
 Marktanalyse
 Überprüfung der Wirtschaftlichkeit
 Marketingplan
 Beschreibung des Designs
 Entwicklung der Produkte/Dienstleistungen
 Operativer Plan
 Beschreibung von Management Team und Unternehmensstruktur
 Vollständige Übersicht des Ablaufes
 Finanzprognosen
 Anhang mit zusätzlichen Inhalten

Due Diligence

• Wörtlich: „ Erforderliche Sorgfalt“ → Risikoprüfung


• Systematische und detaillierte Erhebung und Analyse der Stärken und Schwächen
eines Unternehmens und Position im Wettbewerb
• Bei wichtigen Prüfungsvorgängen
 Aufnahme neuer Gesellschafter, Unternehmensverkauf, Kapitalerhöhung
• Unterscheidung
 „Buy Side Due Diligence“ → Käufer gibt Auftrag
 „Vendors Side Due Diligence“ → Verkäufer gibt Auftrag

3.7 Theorethische Grundlagen


Organisationstheorien

Anreiz-Beitrags-Theorie
• Unternehmen als Summe der Handlungen aller Organisationsteilnehmer
• Zielerreichung abhängig von Stakeholdern (interne, externe) → Werden mit
Anreizsystemen (materiell/immateriell) motiviert.
• Anreiz-Ungleichgewicht = suboptimale Leistungen = Existenzgefährdung
• Kenntnisse über Bedürfnisse der Anspruchsgruppen (Stakeholder) wichtig

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Koalitionstheorie
• Teilnehmer eines Unternehmens sind in Koalitionen bzw. Subkoalitionen organisiert.
• Unterscheiden sich durch unterschiedliche Erwartungen und individuelle Interessen
• Unternehmensziele deshalb Ergebnis von Verhandlungsprozessen.
• Unterscheidung: Aktive (bringen sich ein) und Passive Gruppen (zurückhaltend)
• Machtvollen Koalitionen gelingt es, ihre Ziele zu Unternehmenszielen zu machen

Zieltheorie
• Beziehung zwischen Zielen und Motivation
• Annahme: Verhalten eines Menschen von seinen individuellen Zielen gesteuert.
• Motivation nur, wenn präferierte
 Zielinhalte (adäquater Schwierigkeitsgrad)
 und Zielintensitäten (Durchhaltewillen, Ausmaß, mit dem man sich verpflichtet
fühlt)
• Schwierigkeitsgrad muss individuell angepasst werden → Dabei helfen
anspruchsgerechte und konkrete Mitarbeitergespräche

4 Organisation
4.1 Grundlagen
4.1.1 Der Organisationsbegriff

Das Wort „Organisation“

Verwendung in der BWL unterschiedlich:


1. Schaffen von dauerhaften Regelungen über Strukturen und Abläufe in Betrieben
2. Das Ergebnis dieser Tätigkeit
3. Zielgerichtete soziale oder sozio-technische Systeme

Aufbau- und Ablauforganisation

• Ergänzen sich in der Praxis (schwer zu trennen)

Aufbauorganisation
• Beschäftigt sich mit Struktur des Betriebes
• Zuständigkeiten, Zuordnung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten
• Hierarchie und Anzahl von Stellen

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Ablauforganisation
• Widmet sich der raumzeitlichen Strukturierung von Abläufen bzw. Prozessen
innerhalb der Zuständigkeiten.
• Ablauf der Kernprozesse → Gestaltung

Prozessorganisation

• Erweitert den Gedanken der Ablauforganisation


• Bestmögliche Gestaltung der Kernprozesse des Unternehmens
• Abteilungsübergreifend und organisationsübergreifend
• Man unterscheidet zwei Unterbegriffe, die sich ergänzen:

Primärorganisation
• Erfüllung des Tagesgeschäfts im Unternehmen
• Alle organisatorischen Einheiten zur Erfüllung von Daueraufgaben
 Eigenschaften von Daueraufgaben: Zeitlich unbefristet, lassen sich
standardisieren und haben Wiederholungscharakter → Routineaufgaben
• Beispiel: Abteilungen und Ausschüsse

Sekundärorganisation
• Befasst sich mit befristeten Spezialaufgaben
• Flexible Reaktion auf Veränderungen und Weiterentwicklung
• Beispiel: Workshops oder interdisziplinäre Projektteams

Weitere Formen der Organisation

Formelle Organisation
• Bewusst geschaffene, rational gestaltete Organisation

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Informelle Organisation
• Menschliche Beziehungen d.h. soziale Kultur eines Unternehmens

Neuorganisation
• Neue aufgebaute Organisation

Reorganisation
• Bestehende Organisation, die reorganisiert wird

4.1.2 Ziele des Organisierens


• Effiziente Erreichung der Unternehmensziele
• Es gibt keine generellen, sondern nur unter jeweiligen Rahmenbedingungen
günstigen Lösungen.
• Organisation muss an sich ändernde Gegebenheiten angepasst werden

Organisationsstruktur
• Durch Organisationsstruktur wird zielorientiertes, einheitliches Handeln angestrebt
• Soll Koordination und Integration von vielen Teilaufgaben sicherstellen

Der Organisationsgrad

• Es werden Organisationsinstrumente benötigt, die Regeln und Anweisungen


enthalten.
• Man unterscheidet:

Allgemeine Regelungen
• Regeln bestimmte betriebliche Tatbestände dauerhaft, in Situationen, die sich
wiederholen.

Spezielle Regelungen
• Jede Situation / Problemstellung wird neu geregelt

Organisatorischer Rationalisierungsprozess

• Es gilt, das organisatorische Optimum aus speziellen und allgemeinen Regelungen zu


finden.
• Zu viel von dem einen oder dem anderen schränkt die Handlungsfähigkeit/Effizienz
ein: Unterorganisation & Überorganisation

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4.2 Organisatorische Gestaltungsfelder


4.2.1 Die Aufgabengliederung
Organisationsanalyse

• Ausgangspunkt: Ist-Erfassung durch mündliche/schriftliche Befragung bzw.


Beobachtung

Aufgabenanalyse

• Zerlegung der Gesamtbetriebsaufgabe, um zweckmäßig kombinierbare


Aufgabenelemente zu erhalten
• Dazu wird jede Tätigkeit nach verschiedenen Gesichtspunkten beschrieben:

• Prozess des analytischen Zerlegens aller Aufgaben


• Nur soweit, dass es noch sinnvoll auf verschiedene Stellen verteilt werden kann

Aufgabensynthese

Stellenbildung
• Zusammenfassung vieler Tätigkeiten → Stelle (Kleinste selbstständig handelnde
Organisationseinheiten = Basiselemente der Aufbauorganisation)
• In der Regel werden stellen versachlicht → Maßstab abstrakte „Normalperson“
• Bei hohen Stellen wird schon eher auf Leistungspotential des Aufgabenträgers
geachtet

Abteilungen
• Eine gewisse Anzahl von Stellen, die nach Zweckmäßigkeitsüberlegungen
zusammengefasst wird

Organisationsformen

Funktionalorganisation
• Erste Ebene unterhalb der Unternehmensleitung nach betriebswirtschaftlichen
Funktionen gegliedert (Beschaffung, Produktion, Absatz, Finanzierung, usw.)
• Vorteile:
 Spezialisierung der Beschäftigten,
 Betriebe mit einheitlichem Produktionsprogramm
• Nachteile:
 Ressortegoismus (Nur an die jeweils

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eigene Funktion gedacht)


 Herstellung verschiedenartiger Produkte

Divisionalisierung
• Unter der Unternehmensleitung werden relativ autonome Bereiche gebildet
(Divisionen, Geschäftsbereiche, Sparten)
• Nach Produktgruppen/Märkten organisiert
• Manager sind Eigenverantwortlich, verfügen über alle wichtigen
betriebswirtschaftlichen Funktionen → Unternehmen im Unternehmen
• Vorteile:
 Überschaubarkeit trotz großer Produktvielfalt
 Größere Problemnähe/Schnellere Reaktionszeit
 Motivationssteigerung → Werden an dezentralisierten Gewinn gemessen
• Nachteile:
 Gefahr von internem
Konkurrenz-Denken
bei Gemeinsamen
Ressourcen
 Nutzung von
Größenvorteilen wegen
Dezentralität problematisch

Matrix-Organisation
• Zwei Kompetenzsysteme überschneiden sich
 Traditionelle Gliederung nach nach Funktionen (vertikal strukturiert)
 Eher produktorientierte Struktur (horizontal strukturiert)
• Ergebnis gleicht einer Matrix
• Institutionalisiert Konflikte
 Keiner hat alleiniges
Autorisierungsrecht
 D.h. es muss nach
gemeinsamen Lösun-
gen gesucht werden
 Jedes Problem aus verschie-
dener Sicht betrachtet

• Besonders für sehr dynamische


Märkte geeignet

Netzwerk-Organisation
• Hybride Organisationsform

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• Relativ autonome Mitglieder,


die durch ein gemeinsames Ziel
verbunden sind
• Können mit und ohne zentrale
Koordinationsstelle auftreten.
• besonders nützlich bei mittel-
bis langfristiger Zusammenarbeit

Intraorganisationelle
Netzwerke
• Beziehungsgefüge aus
selbstständigen organisa-
torischen Einheiten innerhalb eines Unternehmens → Partnerschaftliche
Teamstruktur

Interorganisationale Netzwerke
• Mittel- bis langfristige vertragliche Zusammenarbeit zwischen mehreren rechtlich und
wirtschaftlich selbständigen Unternehmen → Gemeinschaftliche Aufgaben
• Das führende Unternehmen = Fokales Unternehmen

Bildung eines Joint Ventures


• Zwei Unternehmen vereinbaren eine dauerhafte Zusammenarbeit mit
Kapitalbeteiligung
• Partner geben ihre Unabhängigkeit in bestimmten Bereichen zugunsten
koordinierten Verhaltens auf.
• Können sich auf alle Wertschöpfungsstufen beziehen (Beschaffung, Produktion...)
 Auch gleiche, vor- und nachgelagerte Wertschöpfungsstufe
• Möglichkeiten:
 Economies of Scale
 Economies of Scope (durch komplementäre Ressourcen, Fähigkeiten etc.)
• Hoher Koordinationsaufwand → Gefahr von opportunistischem Verhalten

Projektmanagement
• Projektorganisation existiert neben Primärorganisation als Sekundärorganisation
• Überlagert die bestehende funktionale oder produktorientierte Organisationsstrukt.
• Zweck: Durchführung eines einmaligen, außergewöhnlichen, komplexen Vorhabens
• Bereichs und abteilungsübergreifend
• Beispiele:
 Entwicklung/Einführung neuer Produkte, Neues IT-System, Vorbereitung
einer Fusion, Bau von Großanlagen

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• Vorteile:
 Bessere Koordination, Kontrolle, Kommunikation, kürzere Zeit, günstiger

4.2.2 Leitungsstruktur
Leitungsbefugnis

• Hierarchie zwischen Stellen und Abteilungen → Regelung der Weisungsbefugnisse


• Stellen mit Weisungs-/Leitungsbefugnissen heißen Instanzen

Arten von Weisungssystemen

Einliniensystem
• Jede Stelle untersteht jeweils einer einzigen Instanz
 „Einheitlichkeit der Auftragserteilung“ → Ein Mitarbeiter darf nur von einer
bestimmten Person Weisungen erhalten
• Vorteile:
 Klarheit, Einfachheit, Übersichtlichkeit,
reibungslose Kommunikation
• Nachteile:
 Starrheit, Dienstwege lang/umständlich,
starke Belastung von Zwischeninstanzen

Mehrliniensystem
• Mehrfachunterstellungen
• Spezialisierung einzelner Instanzen
auf Teilaspekte der Leitung
→ Ein Mitarbeiter kann Anweisungen
von mehreren Instanzen
bekommen
• Vorteile:
 Übereinstimmung von Fach- und Entscheidungskompetenzen,
Spezialisierungs- & Motivationseffekte
• Nachteile:
 Aufgabenüberschneidung, Kompetenz- und Verantwortlichkeitskonflikte

Stabliniensystem
• Weisungsbefugnis bleibt bei einer
Instanz
• Stabstellen haben beratende &
unterstützende Funktion
• Vorteil:

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 Klare Zuständigkeitsver-
teilung, Entlastung der
Instanzen → höhere Ent-
scheidungsqualität
• Nachteil:
 Verlangsamter Prozess durch Abstimmung mit Stäben, Stäbe „steuern“
Entscheidungen ohne Verantwortung zu tragen

Gruppenkonzepte
• In jüngerer Zeit → strenge hierarchische Konzepte auflösen
• Gesamtgruppe trägt Verantwortung für Aufgabe
• Gruppenleitung häufig wechselweise
• Vorteile:
 Größere Arbeitszufriedenheit
• Nachteile:
 Druck der anderen Gruppenmitglieder, wenig Einfluss für Manche

4.2.3 Entscheidungsbefugnisse

Leistungsspanne
• Auch Kontrollspanne
• Anzahl der Stellen, die einer übergeordneten Instanz direkt unterstellt sind
• Aufgaben oberer Hierarchiestufen meist komplizierter → kleinere Leistungsspannen
nach oben hin → Typische Pyramidenform der Organisationsstruktur

Leistungstiefe
• Davon ist abhängig, ob steile Hierarchie (viele Ebenen) oder flache Hierarchie (wenig
Ebenen).

Zusammenhang von Leistungsspanne und Leistungstiefe

• Je mehr Stellen einer einzelnen Instanz untergeordnet sind (also je größer die
Leistungsspanne), desto weniger Leistungsebenen sind notwendig

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Verteilung der Leistungskompetenzen innerhalb der


Organisationshierarchie

Zentralisation
• Großteil der Entscheidungs- / Leistungsaufgaben von oberster Hierarchieebene
geregelt

Dezentralisation
• Gezielte Übertragung von Kompetenzen auf andere Ebenen → Flachere Hierarchie

Drei Prinzipien der Delegation

• Delegation (= Übertragung) von Entscheidungskompetenzen sinnvoll an die Stelle, wo


das Informationsniveau am höchsten ist.

Kongruenzprinzip
• Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung müssen deckungsgleich sein

Subsidiaritätsprinzip
• Entscheidungen von der untersten möglichen Ebene, die dazu in der Lage ist.

Relevanzprinzip
• Entscheidungsdelegation soll zu sinnvollen und ganzheitlichen Aufgabenkomplexen
führen

Entscheidungspartizipation

• Von Delegation zu unterscheiden.


• Entscheidungskompetenz bleibt bei Linieninstanz, aber Einfluss von unteren
Instanzen

Hierarchietypen

• Zwei Extrema mit vielen Kombinationsmöglichkeiten

Zentralistische Hierarchie
• Unternehmensspitze trifft alle Entscheidungen

Dezentralistische Hierarchie
• Unternehmensspitze trifft nur strategische Entscheidungen
• Operative Entscheidungen in mittleren Ebenen → Routineentscheidungen noch
weiter unten

4.2.4 Macht
• Verschiedene Methoden zur Durchsetzung der Organisationsstruktur

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Machtkomponenten

• Unterschiedliche Ausprägung in verschiedenen Unternehmen

Machtausübung aufgrund von legitimer Ordnung


• Beteiligte akzeptieren die Regelungen von selbst als legitim

Sanktionsmacht
• Belohnen oder bestrafen

Experten- oder Informationsmacht


• Expertenwissen oder Informationsvorsprung

Identifikationsmacht
• Identifikation mit einer Person oder bestimmten Werten
→ Personalistische Einflusssteme
• Extremfall: Eingeschworene Gemeinschaft → Ideologische Einflusssysteme

4.2.5 Kommunikation
• Auf welchem Weg sollen Informationen weitergegeben werden?

Arten der Informationsübermittlung

Direkte Kommunikation
• Übermittlung ohne Umwege

Indirekte Kommunikation
• Produktionsleitung gibt innerhalb eines Einliniensystems eine Weisung/Information
über den Betriebsleiter an andere Abteilungsleiter

Offene Kommunikation
• Ohne Einschränkungen

Gebundene Kommunikation
• Nur auf bestimmte Weise (z.B. Nur schriftlich, Formular, etc.) → Sicherer

Synchrone Kommunikation
• Gleichzeitiger und wechselseitiger Informationsaustausch

Asynchrone Kommunikation
• Zeitlich versetzter Austausch (z.B. wie bei Briefen)

Informationsübermittlung
• Verhinderung von Kommunikationsstörungen/falscher Interpretation

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Vier Seiten einer Nachricht


• Friedemann Schulz von Thun

Sachaspekt Selbstoffenbarungsaspekt
→ Daten Fakten, → was gibt man von sich
Sachverhalte selbst preis?
Appellaspekt Beziehungsaspekt
Sender → → Ratschläge, → Wie steht man zu → Absender
Handlungsanweisen, seinem Gegenüber
Intentionen (Tonfall, Mimik, Gestik)

4.2.6 Informelle Organisation


• Verhalten, Ziele, persönliche Wünsche, Sympathien der Organisationsmitglieder
• Ergänzung zur formellen Organisation

Intraorganisationale Netzwerke
• Bilden sich aufgrund von Sympathien, Wünschen, etc.

Communities of Practice (CoP)

• Werden gebildet, um ein gemeinsames Problem zu lösen


 Ziel: Wissensaustausch informell zu organisieren & organisationsweit zur
verfügbar machen
 Heute typischerweise IT-basiert

Unternehmenskultur

• Kontinuierlich veränderndes, weiterentwickelndes Phänomen


• Wertvorstellungen, Denkmuster & Verhalten der Organisationsmitglieder
• Instrument zur besseren Zielerreichung

4.3 Organisationsstruktur im Organisationskontext


• Drei Faktoren, die Zustandekommen und Zweckmäßigkeit organisatorischer
Strukturen erklären
1. Unternehmensstrategie
2. Zu erfüllende Aufgaben & deren Merkmale
3. Organisationsumwelt (insbes. Marktsituation und Technologie)

„Structure follows Strategy“

• These von Chandler (1962)

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• Organisationsstrukturen Ergebnis von Markt- und Wachstumsstrategien


• Aufgabe der Organisationstätigkeit: Regelungen auf Merkmale der Umwelt
abstimmen

„Structure follows Process follows Strategy“


• Erweiterung: Gestaltung an Prozessen orientiert, diese wiederum orientiert an
Unternehmensstrategie

„Process follows Strategy“


• Organisationsstruktur durch Prozesse gestaltet, die strategisch ausgerichtet werden

4.4 Organisatorischer Wandel


4.4.1 Merkmale von Prozessen des
organisatorischen Wandels
Hauptmerkmale von tiefgreifenden Veränderungen:

• Unübersichtlichkeit, unvollständige Informationen, Koordinationsprobleme


• Unsicherheit/Ängste → Anpassungswiederstände → „versanden“
• Verschiedene Interessen → Problempotenzial

4.4.2 Konzepte des organisatorischen Wandels


• Wie solche Probleme zu lösen sind.
• Wichtige Bedeutung von Führung

Zentrale Maßnahmen des geplanten organisatorischen Wandels

Zielplanung
• Orientierung an langfristigen strategischen Zielen
• Suche nach geeigneten Lösungswegen

Ausbildung und Information


• Bereitstellung von Wissen und Konsequenzen bezüglich Veränderungen essentiell
• Baut Unsicherheit und Ängste ab

Projektmanagement und Gestaltung als politischer Prozess


• Kompromisse müssen erarbeitet werden → politischer Prozess
• Flankierende Maßnahmen dahingehend

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Konzept der Organisationsentwicklung

• Annahme: Arbeitsorganisationen dann effektiv, wenn sie organisatorische und


individuelle Bedürfnisse befriedigt werden

Zentrale Elemente von Organisationsentwicklungskonzepten

• Einbeziehung der Betroffenen in Planungs-/Veränderungsprozess


• Offenheit für Gefühlsäußerungen
• Gemeinsamer Problemlösungsprozess (gemeinsame Problemdefinition, Planung)

4.4.3 Phasen der Entwicklung von


Organisationen

Fünf Entwicklungsphasen von Organisationen

• Abhängig von Alter, Größe bzw. Wachstum


• Kontinuierliche und unruhige, revolutionäre Phasen
• Krisen-Lernprozesse notwendige Voraussetzung für erfolgreiche Entwicklung

1. Nach Gründung: Ruhige Wachstumsphase → Kreativität → Mündet in


Führungsstilkrise
2. Wachstum mit straffer Führung → Autonomiekriese
3. Wachstum und vermehrte Delegation als Reaktion → Höhere Autonomie →
Kontrollkrise
4. Wachstum und Koordinationsphase → Bürokratiekrise
5. Wachstum Teamgeist → Weitere Krisen offen

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4.5 Theoretische Grundlagen


Klassische Ansätze

Bürokratiemodell
• Max Weber (1864-1920)
• Bürokratische Organisation als Mittel zur Legitimation von Herrschaftsansprüchen
• Pflichtgemäße und emotionslose Aufgabenerfüllung der Organisationsmitglieder
• Bürokratiebegriff hier neutral

„Scientific Management“
• Wissenschaftliche Betriebsführung, F. Taylor (1856-1915)
• Taylorismus → Effizienz durch strikte Trennung von Hand und Kopfarbeit
• Leitungsebenen nach Funktionen gegliedert

Neoklassischer Ansatz
• Human-Relations-Ansatz
 Positiver Zusammenhang zwischen Zufriedenheit der Mitarbeiter und dem
Erfolg des Unternehmens (Hawthorne-Studien, 1924-1932)

Moderne Ansätze
• Modell des situativen Ansatzes
 Verschiedene Situationsbedingungen erfordern unterschiedliche organisationale
Maßnahmen → Keine optimale Form des Organisierens

5 Beschaffung und Materialwirtschaft


5.1 Grundlagen
• Beschaffung markiert Anfang des betrieblichen Werschöpfungsflusses
• Aufgabe: Notwendige Produktionsfaktoren (Sachgüter,Rechte, Dienstleistungen,
Arbeitskräfte, Informationen, Kapital) bereitstellen

Sachgüter

Produktivgüter
1. Produktionsgüter
a. Verbrauchsfaktoren → Roh-, Hilfs- & Betriebsstoffe, unfertige Erzeugnisse,
Fertigteile- und produkte, Material
2. Investitionsgüter (Maschinen, Anlagen)

Konsumtivgüter

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5.5.1 Definitionen
Materialwirtschaft
• Beschränkung auf Materialbereich
• Güter und Materialien im Mittelpunkt

Beschaffung
• Fokus auf Bereitstellung der für die Produktion benötigten Güter
• Ziel: Materialwirtschaftliches Optimum erreichen

Logistik
• Koordination aller Warenflüsse (Beschaffungs-, Produktions- und Absatzlogistik)
• Planung, Steuerung & Kontrolle von Materialbewegungen
• Frühzeitige Feststellung der Mengendisposition
• Optimierung der Lagerabläufe, Zusammenarbeit mit Lieferanten,
Transportkostenminimierung, Make-or-Buy

Einkauf
• Zentraler Teilbereich der Beschaffungs- bzw. Materialwirtschaft
• Bereitstellung von Roh-, Hilfs- & Betriebsstoffen, unfertigen Erzeugnisse, Fertigteilen-
und produkten, Materialien, Energie, Dienstleistungen
• Vorgegebene Qualitätsvorschriften, richtiger Zeitpunkt, vorteilhafte Bedingungen
• Lagerbestände möglichst niedrig, Lagerverweildauer möglichst kurz

5.1.2 Beschaffungsziele
Operative Ziele

• Primäre Aufgabe der Materialwirtschaft: Leistungsprozess durch bedarfsgerechte


Materialversorgung sichern
• Dazu müssen Materialien bereitgestellt werden
 In der benötigten Qualität,
 Zur benötigten Zeit
 Am benötigten Ort
 In der benötigten Menge
 Zu einen der Kalkulation entsprechenden Preis
• Leistungsprozessbezogene Ziele = Operative Ziele

Strategische Ziele

Wirtschaftlichkeit
• Ziel jeder Unternehmung → Erreichung hier durch Minimierung der Gesamtkosten
 Bestehen aus Einstandspreisen, Lagerhaltungs-, Fehlmengen- und
innerbetrieblichen Transportkosten
• Effiziente Materialwirtschaft = Erfolg des Unternehmens

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• Ableitung strategischer Teilziele aus strategischen und erfolgsorientierten


Unternehmenszielen.

Sicherheitsstreben
• Hoher Lieferbereitschaftsgrad der Materialwirtschaft
• Kalkulation, ob man hohe Lagerbestände braucht (bei schwankenden
Lieferzeiten/Fehlmengen)

Produktqualität
• Grundsatzentscheidung → Standard wird bei Kauf, Transport, Lagerhaltung
eingehalten

Liquiditäts- und Rentabilitätsziel


• Verhinderung der Bindung finanzieller Mittel (durch hohe Lagerbestände)

Flexibilitätsziel
• Hohe Anpassungsfähigkeit an neue Verhältnisse
• Schnelle Reaktion auf Preisvariationen, Nachfrageschwankungen, Umfeldänderungen

Lieferantenbeziehungen
• Stabile & langandauernde Lieferantenbeziehungen
• Fördern Sicherheitsstreben → Flexibilität, Qualität, Pünktlichkeit
• Geringerer Fehlmengenausschuss, weniger Fehlmengenkosten

Umweltziele
• Bezogen auf Produkte & Verpackungen
• Begrenzung von Materialeinsatz, Schadstoffausstoß, etc.
• Wiederverwertung, umweltschonende Maßnahmen

Zielkonflikte

• Es bestehen konfliktäre Beziehungen


• Hohe Sicherheit = Hohe Lagerbestände (Lagerkosten) & Kapitalbindung
• Wirtschaftlichkeit und Umweltziele → nicht zwangsläufig Konkurrenz

5.1.3 Bedeutung der Materialwirtschaft

• In vielen Wirtschaftszweigen: Materialverbrauch 50% der Kosten des


Produktionsprozesses
• Erheblichen Einfluss auf die Produktqualität
• Fehler in Materialbereitstellung hindern ganzen Betrieb

5.2 Grundsatzentscheidungen

• Haben langfristigen Charakter → Auch genannt: Beschaffungspolitik

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Was wird beschafft?


• Welche Qualitätsanforderungen
• Selbst- oder Fremdbezug → Kostenvergleiche/Eigene Produktionskapazitäten
• Handelsbetrieb → Essentiell für Verkauf

Wann wird beschafft?


• Bestellzeitpunkt
• Abstimmung von Kosten- und Sicherheitsüberlagerungen

Wo wird beschafft?
• Lieferantenpolitik
1. Global Sourcing
a. Beschaffung auf dem Weltmarkt → Internationalisierungsstrategie
(Lieferantennetzwerk)
2. Regional Sourcing
a. Beschaffung in naheliegenden Regionen des Anbieters
3. Local Sourcing

Bei wem wird beschafft?


• Lieferantenauswahl → Einfluss auf Sicherung der Materialversorgung & Qualität
• Einzelmaßnahmen vor Einkaufstätigkeit:
 Anfragen und Angebote
 Angebotsvergleich → Kriterien: Preis, Aktualität, Liefertermin,
Zuverlässigkeit, Qualität
 Einkaufsverhandlungen & konkrete Vereinbarungen
 Auftragserteilung und Vertragsschluss
• Wichtige Inhalte der Bestellung:
 Eindeutige Bezeichnung des Gutes, Qualitätsangaben, Menge, Preis,
Liefertermin, Festlegung von Nichteinhaltungskonsequenzen,
Zahlungsbedingungen, Berechnung Transport- & Verpackungskosten
• Ständige Kontrollen/Überprüfungen der Einhaltung aller Merkmale

Nutzung von Unternehmenskooperation zur Optimierung der Beschaffung


• Vertikale Kooperation
• Strategische Allianzen → Erleichterung der Beschaffung → Prozessoptimierung
• Gesamte Wertschöpfungskette → Kosten sparen, Risiken teilen

5.3 Gestaltung des Beschaffungsvorgangs

Einkauf
• Ergebnis der beschaffungspolitischen Entscheidungen
• Alle Tätigkeiten mit Ziel, benötigte und von außen bezogene Güter bereitzustellen

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5.3.1 Zusammenhänge zwischen Beschaffungszielen


und Maßnahmen
• Einkaufsmaßnahmen orientieren sich an Beschaffungszielen
• Qualitätssicherung: Vorgaben und Kontrollen
• Lieferfähigkeit: Exakte Bedarfsermittlung, Sicherheitsbestände, Lieferantenauswahl
• Kostenminimierung: Just-in-Time Lieferungen, schlaue Preisgestaltung, gute Mengen

5.3.2 Qualitätsmanagement
• Produktqualität wird immer wichtiger → Erwartungen gestiegen
• Gute Aufgabenerfüllung, Gebrauchstauglichkeit, Funktionstüchtigkeit, Haltbarkeit,
Zuverlässigkeit
• Bei zugekauften Produkten sowie Leistung der Beschaffungsabteilung

5.3.3 Beschaffungsplanung
• Wichtig: Vorabgrundsatzentscheidung über Art des Vorgehens

Die ABC-Analyse
• Verfahren zur mengen- und wertmäßigen Klassifikation von Entscheidungsobjekten
• Einteilung in drei Kategorien:
 A-Güter:
 Ca. 20% der Güter → ca. 80% Anteil am Gesamtwert
 Besondere Aufmerksamkeit → Aktivste Beschaffungsmarktforschung,
Exakte Bedarfsrechnung,
 B-Güter:
 Ca. 30% der Güter → ca. 10% Anteil am Gesamtwert
 Einfache Dispositionsverfahren
 C-Güter:
 Ca. 50% der Güter → ca. 10% Anteil am Gesamtwert
 Einfache Dispositionsverfahren

Vorgehen der ABC-Analyse

1. Berechnung: Verbrauchswerte aller Materialien in bestimmtem Zeitintervall


(Menge x Preis)
2. Ordnen nach sinkenden Verbrauchswerten & Kumulierung der Verbrauchswerte
3. Ermittlung prozentualer Verbrauchswerte am Gesamtverbauch
4. Klassifizierung

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Optimale Bestellmenge
• Ziel Kostenminimierung
• Zwei Vorgehensweisen für optimale Bestellmenge:
1. Im Voraus für gesamte Planungsperiode
2. Variable Bestellmenge an jedem Bestellzeitpunkt
• Kleine Bestellmengen = Weniger Lagerkosten, aber häufiger bestellfixe Kosten
 Gegenläufige Tendenz
• Optimale Bestellmenge: Gesamtkostenminimum der Beschaffung.

Vereinfachende Annahmen zur Ermittlung optimaler


Bestellmengen

• Beschaffungsmenge wird in gleich hohe Bestellmengen aufgeteilt


• Lagerabgangsraten konstant
• Jahresbedarf bekannt, bleibt konstant
• Keine Mindestabnahmemengen, Zeitverzug, Preisschwankungen,
Fixkostenänderungen, Lagerraumbeschränkungen, finanzielle Restriktionen oder
Fehlmengen,

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Formel für Ermittlung optimaler Bestellmengen

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Bestellpunktverfahren

• Fixe Bestellmenge
• Variabler Bestelltermin → Abhängig vom Bestellpunkt
• Voraussetzung: Laufende Aufzeichnung über Lagerbestände
• Meldebestand so wählen, dass es Eingang der Lieferung entspricht
• Sicherheitsbestand: Lagerbestand bis Lieferzeitpunkt nicht ganz auf Null
• Bestellpunkt abhängig von Wiederbeschaffungszeit, Überprüfungszeit, Zuverlässigkeit
• Anwendung: In erster Linie bei C-Gütern
• Vorteil: Flexible Reaktion auf Verbrauchsschwankungen

Bestellrhythmusverfahren
• Variable Bestellmenge
• Fester Bestelltermin
• Bestandskontrolle nach Ablauf von Intervall → Ermittlung von Höchstbestand
• Eignet sich für geringwertige B- und C-Güter
• Vorteil: Geringere Bestandsüberwachungskosten, Länge des Intervalls an
Produktions-/Lieferkosten anpassbar, realitätsnäher
• Nachteil: Höhere Sicherheitsbestände/Lagerkosten

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5.3.4 Entwicklungstendenzen des


Beschaffungsmanagements

Produktion auf Abruf (Just-in-Time)


• Wichtiges Logistikkonzept
• Reduzierung der Lagerbestände und Durchlaufzeiten
• Exakte Synchronisierung von Materialbeschaffung und Produktion
• Reduzierung d. Lagerkosten, Anstieg Beschaffungskosten

Make or Buy, Outsourcing, Offshoring


• Entscheidung, ob bestimmte Teile eigen- oder fremdbezogen werden bzw. zu
welchem Ausmaß dies geschehen soll.
• Outsourcing
 Auslagerung von Produktions-/Dienstleistungen an externe Unternehmen
• Offshoring
 Auslandsverlagerung von Wertschöpfungsprozessen
• Vorteile
 Nutzung von Spezialisierungsvorteilen, Konzentration auf
Kernkompetenzen, Verstärkte Flexibilität, Kostenvorteile
• Nachteile
 Gefahr der Abhängigkeit, Ausgliederung von Know-how

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Sourcing-Modelle (Single, Multiple, Modular Sourcing)

Multiple Sourcing
• Aufteilung der Bezugsmengen auf mehrere Lieferanten
• Reduzierung von Lieferstörungsrisiken, Abhängigkeiten
• Wettbewerbsförderung unter Lieferanten
• Probleme: Organisationsstörungen

Single-Sourcing
• Ein zuverlässiger Zulieferer → Sicherung von Just-in-Time Lieferung, gleichbleibender
Qualität, günstiger Preis (Hohes Bestellvolumen, kleiner Bestellaufwand)
• Risiko der Abhängigkeit

Modular-Sourcing
• Vormontierte Baugruppen (Module) werden von Systemlieferanten angeboten und
komplett nachgefragt
• Pyramidenförmige Zulieferstruktur (die Zulieferer beziehen Einzelkomponenten von
anderen Zulieferern)
• Vorteil: Geringe Kapitalbindung durch Verzicht auf Vorratshaltung, Vereinfachte
Prozesse, Risiken & Wertschöpfungspotential an Lieferanten übertragen

Supply Chain Management

• Methoden und Instrumente zur Gestaltung und Optimierung unternehmensinterner


und übergreifender Lieferketten und Kommunikation & Logistik zwischen
Wertschöpfungspartnern
• Ziele:
 Erfüllung der Kundenanforderungen
 Unternehmensübergreifende Verbesserung der gesamten
Wertschöpfungskette
• Konfiguration einer Lieferkette innerhalb eines Netzwerks von Unternehmen
• Partnerschaftliche und zielorientiere Zusammenarbeit → Finanzielle und
Liquiditätsvorteile

Fünf Prinzipien der Wirtschaftssteigerung unternehmensübergreifender


Wertschöpfung
1. Kundenservice (Termintreue, Liefertreue, etc.)
2. Durchlaufzeiten je Auftrag
3. Lagerbestände entlang der Supply Chain
4. Flexibilität integrierter Lieferketten
5. Produktentwicklungszeiten

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5.4 Lagerhaltung

Lager
• Raum (bzw. Fläche), in dem Stück- und/oder Schüttgut mengen- oder wertmäßig
erfasst und aufbewahrt wird, bis es in den Unternehmensprozess einfließt

Funktionen der Lagerhaltung


• Verfügbarkeit über benötigte Materialien und Gegenstände sowie Pufferbestände
• Bei Lagerung von z.B. Holz und Wein auch Reifeprozesse
• Ausgleich für unregelmäßigen Absatzabfluss
 Spekulationsfunktion: Ausnutzen von Preisbewegungen auf dem Markt etc.

Lagerhaltungssysteme
• Verfahrensregeln über Auslösung von Bestellvorgängen
• Bestellpunkt- und Bestellrhythmusverfahren (s.o.)

Lagergestaltung
• Lagerstandorte, Technische Gestaltung, Einrichtung
 Hochregallager aufgrund Computern immer beliebter
• Haupteinfluss: Physikalisch-chemische Eigenschaften der Lagerbestände

Lagerorganisation

Lagerform
• Hauptlager/Zentrallager
 Alle Güter, die nicht Just-in-Time angeliefert werden (B- und C-Güter)
• Puffer-/Produktionslager
 Alle Produktionsmaterialien & A-Güter
• Spezielle Lagerformen
 Je nach Anforderung von Material/Produktion

Lagerstrategien
• FIFO-Prinzip (First In – First Out)
 Zuerst eingeliefert, Zuerst entnommen
• LIFO-Prinzip (Last In – First Out)
 Als Letztes geliefert, zuerst entnommen
• HIFO-Prinzip (Highest In – First Out)
 Hoch bewertete Waren zuerst entnommen
• LOFO-Prinzip (Lowest In – First Out)
 Niedrig bewertete Waren zuerst entnommen

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5.5 Umweltorientierte Materialwirtschaft und


Entsorgung

• Luftverschmutzung, Trinkwassergefährdung, Bodenbelastung etc. begrenzen


• Insbesondere umsetzbar bei Materialbedarfsermittlung & Beschaffung, Ersatz von
Einzelteilen, Materialalternativen, emissions-/energieeffiziente Gestaltung von
Lagern, Liegezeitenminimierung,
• Entsorgung
 Festlegung der Art der Entsorgung
o Wiederverwendung, Wiederaufbereitung,
Neutralisation, Beseitigung, Verkauf
 Festlegung der Verantwortung für Entsorgungsmaßnahmen (Gefahrgut)
 Art der Durchführung
o Verschrottung, Rückführung von Materialien
in Produktionsprozesse, Abtransport

5.6 Theoretische Grundlagen

Verhaltensorientierte Interaktionsansätze
• Optimale Bestellmenge, Make or Buy, Outsourcing, Schätzverfahren

Marktorientierter Ansatz
• Mögliche Wettbewerbsvorteile durch gegebene Wettbewerbssituation und Strategie
bestimmt
• Kernkompetenzen gemäß Marktnachfrage entwickeln

Ressourcenorientierter Ansatz
• Wettbewerbsvorteile durch Kombination von Kernkompetenzen

Transaktionskostentheorie
• Welche Organisationsform (Markt, Hierarchie, Hybrid) liefert die kostengünstigste
Transaktion

Prinzip von Perlmutter


• EPRG-Framework

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6 Produktionswirtschaft
6.1 Grundlagen
6.1.1 Abgrenzung: Produktion und Produktionsfaktoren

Fertigung
• Be- und Verarbeitung von Rohstoffen zu Halb- und Fertigfabrikaten.
• Technischer Aspekt

Leistungserstellung
• Betriebliche Entscheidungstatbestände
• Festlegung
 Des Produktionsprogramms, Produktionsmenge, Fertigungstyp (Größe,
etc.), Fertigungsverfahren

Produktionsfaktoren
• Faktoren, die zur Leistungserstellung im Betrieb notwendig sind

Systematisierung von Produktionsfaktoren

Elementarfaktoren
• Objektbezogene Faktoren

Arbeitseinsatz
• Unterteilt in
 Objektbezogene, ausführende Arbeit im Produktionsprozess
 Dispositive Arbeit, bei Gestaltung des Produktionsprozesses

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Betriebsmittel
• Maschinen, Anlagen, Werkzeuge, Grundstücke, Gebäude, Transporteinrichtungen,
Büroausstattung

Werkstoffe
• Roh-, Hilfs-, und Betriebsstoffe

Dispositive Faktoren
• Leitung, Planung, Organisation, Kontrolle
• Aufgabe: Kombination der Elementarfaktoren zur Zielerreichung

6.1.2 Produktionsziele

• Input = Faktoreinsatz, Output = Faktorertrag

Produktivität
• Ausbringungsmenge Output / Faktoreinsatzmenge Input
 Wie viele Werkstücke pro Stunde, pro Maschinenstunde, pro Kilogramm
Rohmaterial

Wirtschaftlichkeit
• Umsatz / Kosten
• Umso größer, je geringere Kosten pro Einheit des produzierten Umsatzes

6.2 Gestaltung der Rahmenbedingungen

• Festlegung von über längere Zeiträume gleichbleibenden Rahmenbedingungen

6.2.1 Standort
6.2.1.1 Betrieblicher Standort

• Standortwahl am schwersten revidierbar


• Man sollte sich an vielen Zielgrößen orientieren (Rahmenbed. Können sich ändern)
• Faktoren für Standortwahl: Siehe Kap. 2.2.7

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6.2.1.2 Innerbetrieblicher Standort

• Möglichst günstige Anordnung für Maschinen und Arbeitsplätze


 Zusammenfassung zu Funktionsgruppen/Abteilungen
• Voraussetzung: Planung der Fabrikarchitektur

6.2.2 Fertigungstypen

Einzelfertigung
• Herstellung von nur einer oder weniger Produkteinheiten pro Periode (Bsp. Schiffe)
• Fertigungsvorbereitung aufwändig, Fertigungsprozess bestmöglich standardisieren

Mehrfachanfertigung

Massenfertigung
• Herstellung einer großen Menge von einem Produkt über längeren Zeitraum
• Hochstandardisiert, Homogen
• Unbegrenzte Ausbringungsmenge, tendenziell anonymer Markt

Sortenfertigung
• Produktion großer Mengen verschiedener Varianten (verwandte Produkte)
• Gleiche Anlagen

Serienfertigung
• Herstellung mehrerer unterschiedlicher Produktarten in unterschiedlichen
Fertigungsgängen (z.B. Kraftfahrzeuge)
• Kleine Mengen (Kleinserien) oder große (Großserien)
• Reaktion auf unterschiedliche externe Faktoren (z.B. Kundenwünsche)

Chargenfertigung
• Herstellung einer größeren Produktmenge (Charge) in einem Produktionsvorgang
(z.B. Getränkeindustrie)

6.2.3 Organisationstypen der Fertigung

Werkstattfertigung
• Gleichartige Maschinen an einem Ort
• Einzelstücke oder Kleinserien
• Beweglich, aber aufwändige Arbeitsvorbereitung, lange Transportwege, hohe
Bestände

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Fließfertigung
• Anordnung verschiedenartiger Maschinen, Herstellungsschritte unmittelbar
hintereinander = Objektprinzip
• Bei großer Menge gleichartiger Produkte → gleiche Arbeitsvorgänge
• Nachteil: Störungen betreffen gesamte Produktion

Gruppenfertigung
• Mittelweg aus Werkstatt- und Fließfertigung (auch Inselfertigung)
• Anordnung der Maschinen/Arbeitsplätze innerhalb bestimmter Bearbeitungsschritte
• Seperate Funktionsgruppen arbeiten teilautonom
• Hohe Anpassungsfähigkeit, gesteigertes Qualitätsbewusstsein, größere
Arbeitszufriedenheit, aber hohe Vorbereitungsaufwände

Baustellenfertigung
• Arbeitskräfte, Werkstoffe und Betriebsmittel werden zum Produkt (Entstehungsort)
gebracht → Standortgebundenheit
• Probleme für Bereitstellung der Produktionsfaktoren und Reihenfolgeprobleme,
Personalqualifizierung, Flexibilität

6.3 Produktionsgestaltung
6.3.1 Planung des Produktionsablaufs
Drei Aufgaben der Ablaufplanung

1) Optimale Abstimmung der Fertigungstermine mit Auftragsterminen (Terminplanung)


2) Minimierung der Projektdauer (Zeitplanung)
3) Maximierung der Kapazitätsauslastung, Minimierung von Zwischenlagerbeständen
(Kapazitätsplanung)

Lösungsansatz Netzplantechnik

• Produktionsprozesse planen, durchführen und kontrollieren.


• Ziel: Termingerechter Abschluss der Produktion
• Bei Produktionsprozessen mit hohem Projektwert

Methoden der Netzplantechnik


• Critical Path Method (CPM)
• Program Evaluation and Review Technique (PERT)
• Least Cost Estimating and Scheduling (LESS)

Critical Path Method (CPM)


• Kritischer Pfad = Längster Weg des Produktionsprozesses

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• Erster Schritt: Ablauf des Produktionsprozesses grafisch darstellen


• Vorgänge/Tätigkeiten als Pfeile
• Anfangs-/Endergebnisse als Kreise
• Zweiter Schritt: Ermittlung der Vorgangsdauer mit jeweiligen Anfangs-& Endterminen
• Ermittlung des kritischen Pfades = Zeitlängster Weg (Bestimmt die Dauer des
Projektes)

Eigenschaften des Netzplanes


• Nur ein Anfangsereignis und ein Endereignis
• Keine Doppelpfeile, keine Zyklen

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Vorteile der Netzplantechnick


• Genaue Planung des Projektablaufes
• Erkenntnisgewinn über Interdependenzen
• Prognose von wichtigen Zwischen- & Endterminen
• Engpasssituationen zu erkennen und hervorheben

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Nachteile der Netzplantechnik


• Benötigte konkrete Vorstellung über Abläufe
• Anzahl der Scheinvorgänge nicht eindeutig

6.3.2 Produktionsprogrammplanung

• Welche Mengen von Gütern innerhalb eines Zeitraums gefertigt werden sollen
• Gewinne durch Berücksichtigung von Kosten und Erlösen zu maximieren

Benötigte Informationen zur Produktmengenplanung

• Zu erwartende/geplante Absatzmenge
• Absatzpreis pro Produkt
• Variable Koste pro Stück
• Fertigungszeiten pro Stück und Produkt
• Verfügbare Fertigungskapazitäten

Unterscheidung nach Auslastungsgrad der Produktion

1. Die Produktionsprogrammplanung bei freien Kapazitäten


2. Die Produktionsprogrammplanung bei genau einem Kapazitätsengpass
3. Die Produktionsprogrammplanung bei mehreren Kapazitätsengpässen

Operative Produktionsprogrammplanung bei freien Kapazitäten


• Alle Produkte werden mit positivem Deckungsbeitrag (DB) in das
Produktionsprogramm aufgenommen
 Deckungsbeitrag = Absatzpreis – Variable Kosten

Operative Produktionsprogrammplanung bei genau einem Kapazitätsengpass


• Deckungsbeiträge in Relation zu Engpass setzen
• Wie viel Deckungsbeitrag lässt sich pro Einheit des knappen Faktors generieren?
• Ordnung anhand des engpassbezogenen Deckungsbeitrags
• Ermittlung der Fertigungsmenge anhand DB und Absatzhöchstmenge

Operative Produktionsprogrammplanung bei mehreren Kapazitätsengpässen


• Lösung nur noch über komplexe Optimierungsmodelle oder grafisch ermittelbar

Probleme und Alternativen


• Analytische Ermittlung oft aufgrund Komplexität nicht mehr möglich

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• Gründe
 Langfristige Lieferverträge und Konventionalstrafen
 Nichtlineare Kosten- und Erlösfunktionen
 Ganzzahligkeitsbedingungen
 Verbundeffekte
 Hier hilft es, auf andere Verfahren zurückzugreifen

6.3.3 Total Quality Management

• Total = Einbeziehung des kompletten Unternehmens, Mit allen Mitarbeitern, Kunden,


Lieferanten in Prozess der Qualitätssicherung/-verbesserung
• Quality = Qualität, die sich aus Anforderung an das Produkt ergibt
• Management = aktiv zu betreibender, durchgängiger Prozess

Bereiche des TQM

1. Kundenorientierung
• Ableitung von Produktqualität aus Kundenbedürfnissen
2. Mitarbeiterorientierung
• Qualitätsbewusstsein der Mitarbeiter steigern → Hauptverantwortliche für
Qualitätssicherung
3. Prozessorientierung
• Bereits bei Gestaltung des Herstellungsprozesses muss darauf geachtet werden, dass
keine Fehler auftreten können
4. Ständige Verbesserung
• Hinterfragung bestehender Prozesse und Produkte → Verbesserungsvorschläge

6.3.4 Umweltgerechte Produktion

• Ansatzpunkte insb. bei Produktgestaltung & Gestaltung des Produktionsprozesses


 Umweltverträglichkeit, lange Lebensdauer, Reperaturfähigkeit
 Recycling, Energieeffizienz, Umweltbelastungsreduzierung

6.3.5 Outsourcing der Produktion

• Um Produktionskosten zu senken → klassische Make or Buy – Entscheidung


• Hängt von Transferierbarkeit von Know-how ab

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6.4 Humanisierung der Arbeit

• Probleme für Beschäftigte bei arbeitsteiliger Massenproduktion (v.a


Fließbandfertigung)
 Sinnentleerung der Arbeit durch Arbeitsteilung → kein
Gesamtzusammenhang mehr erkennbar
 Eintönigkeit bzw. Monotonie, kaum Interesse/persönliches Verhältnis
 Gesundheitliche Gefahren → einseitige Belastung, Unfallgefährdung
• Suche nach Verbesserung: „Arbeitsqualität“ & „Humanisierung der Arbeit“
 Umsetzung arbeitswissenschaftlicher Erkennntnisse
 Beseitigung von Gefahren und Belastungen
 Neue arbeitsorganisatorische Konzepte
 Beteiligung der Beschäftigten an Organisationsentwicklung
 „Job rotation“, „Job enrichment“ & „Job enlargement“ (Stellenwechsel,
Aufgabenanreicherung und Erweiterung)
 Teilautonome Arbeitsgruppen

6.5 Theoretische Grundlagen


Produktions- und Kostentheorie

• Zusammenhänge zwischen Einsatz von Produktionsfaktoren, hergestellten Gütern


und dadurch verursachte Kosten
• Zwei Schritt-Analyse

Produktionstheorie

• Analyse: Mengenmäßige Beziehung von Produktionsfaktoren und Ergebnissen des


Prozesses (Input und Output)
→ Abhängigkeit = Produktionsfunktionen: x = f(r1,r2,r3,…,rn)

Typen von Produktionsfunktionen

Limitationale Produktionsfunktion
• Geht von gegebenem Verhältnis und verschiedenen Einzelfaktoren aus
• Mittelfristige Betrachtung

Substitutionale Produktionsfunktion
• Längerfristige Betrachtung
• Ersetzbarkeit

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Kostentheorie

• Zusammenhänge zwischen Einflussgrößen und Kostenhöhe


• Ohne Produktionstheorie nicht denkbar (baut darauf auf)
• Gesamtfunktion: K = q1 * r1 + q2*r2 + … +qn * rn
 R = Faktoreinsatzmenge, q = Preise

8 Finanzwirtschaft
8.1 Grundlagen

Ziele der Finanzwirtschaft


• Sicherung der Liquidität
• Erhöhung der Rentabilität
• Gewährleistung der finanziellen Sicherheit und Unabhängigkeit

• Zwischen Liquidität und Rentabilität häufig Zielkonflikt

• Kassenüberschuss = Cash Flow


 Wichtige Größe zur Innenfinanzierungskraft eines Unternehmens
 Bestimmt finanzpolitischen Spielraum, Investitionen, Gewinne,
Rückzahlungen von Schulden
• Weitere wichtige Größen: Abschreibungen und langfristige Rückstellungen

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8.2 Kapitalbedarfsermittlung

• Wichtige Aufgabe der Finanzwirtschaft


• Finanzielle Mittel werden zwischen Start und Umsatzerlösen benötigt:
 Gebäude müssen erstellt, gekauft, gemietet werden
 Maschinen und Werkstoffe müssen bezogen & bezahlt werden
 Mitarbeiter erhalten Lohnzahlungen
• Höhe des Kapitalbedarfs von Kapitalbindungsdauer, Produktionseffizienz und Absatz
abhängig

8.3 Finanzplanung

• Zwei Hauptprobleme zu lösen:


 Langfristig angelegte Kapitalstruktur
o Beeinflussung von Kapitalbindung /
Freisetzung
o Zuführen neuen Kapitals
o Halten von Liquiditätsreserven
 Kurzfristige Feinabstimmung von Zahlungsströmen

Maßnahmen für Zahlungsfähigkeit

• Lagerhaltung reduzieren → Vermindert Kapitalbedarf


• Durchlaufzeiten von Produkten beschleunigen → Vermindert Kapitalbedarf
• Gelagerte Fertigprodukte verkaufen und schnelle Rechnungszahlung der Kunden

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8.3.1 Finanzierungsformen

8.3.2 Außenfinanzierung

Eigenkapital
• Von Eigentümern der Unternehmung → Mitspracherechte
• Grundsätzlich unbefristet
• Unbeschränkte Haftung für Schulden der Unternehmung → KG, OHG
• Haftung für Kapitaleinlage beschränkt → AG, GmbH
• Shareholder-Value-Konzept: Eigenkapitalgeberorientiert → Maximierung des
Marktwertes des Eigenkapitals (Shareholder Value)

Discounted-Cash-Flow-Verfahren

• Shareholder Value berechnet als heutiger Barwert aller künftigen


Zahlungsmittelüberschüsse (Cash Flows), abgezinst mit Eigenkapitalkostensatz

Venture Capital

• Aufbauphasen von Startups können sehr kostenintensiv sein


• FK durch Banken schwer zu bekommen wegen fehlender finanzieller Sicherheiten
• Statt Banken investieren andere Firmen (Venture Capital Gesellschaften) → erhalten
Minderheitsbeteiligungen
• Außerdem Bereitstellung von Beratung und Unterstützung, Kontakten, Lieferanten
• Ziel einer Venture Capital Gesellschaft ist Veräußerung ihrer Anteile an der Börse für
hohen Gewinn

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Business Angels

• Vermögende Privatpersonen, die EK in Gründungsideen investieren


• Investieren meist früher als VCG
• Erhalten im Gegenzug Anteile am Unternehmen
• Aktive Unterstützung durch Erfahrung

Fremdkapital
• Kreditaufnahme
• Nur befristet
• Vertraglich vereinbarte Zinszahlungen
• Principal-Agency-Probleme: Shareholder wollen u.U was anderes als FK-Geber und
Unternehmensleitung
• Kein Mitspracherecht bei unternehmerischen Entscheidungen

Instrumente der Fremdfinanzierung

Lieferantenkredite
• Sehr kurzfristig
• Nichtbanken (Verkäufer, Lieferant)
• Zahlungsziel 10 – 90 Tage
• Skontofrist als Anreiz, früher zu begleichen
 Nachlass auf Kaufpreis
• Schnell, Bequem und Unabhängig von Kreditinstituten, aber teurer

Kontokorrentkredit
• Kurzfristiger Kredit von Kreditinstituten
• Erhöhte Zinssätz
• Dient kurzfristiger Liquiditätsverbesserung

Bankdarlehen
• Langfristige Fremdfinanzierungen
• Bankübliche Zinsen
• Darlehensarten:
1. Endfälliges Darlehen:
a. Wird am Ende der Laufzeit zurückgezahlt, Während Laufz. Zinszahlungen
2. Annuitätendarlehen:
a. Kredite mit gleichbleibenden Raten während Laufzeit. Zins- und
Tilgungsanteil. Höhe der Rate konstant
b. Annuität = Jahresrate aus Zins und Tilgung
3. Tilgungsdarlehen
a. Tilgung während Laufzeit konstant Zinsen werden aus verbleibendem
Kapital berechnet → Raten sinken im Laufe der Zeit

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Schuldscheindarlehen
• Sonderform des langfristigen Darlehens von Kapitalsammelstellen (z.B.
Versicherungen)
• Schuldschein über Darlehensforderungen
 Kein Wertpapier, sondern Urkunde der Schuld

Anleihen
• Festverzinsliche Wertpapiere
• Emittent (Kapitalnehmer) verpflichtet zur Zahlung von laufender Verzinsung und
Rückzahlung des Kapitalbetrags am Laufzeitende

Leasing
• Grundlage: Mietähnliches Verhältnis
• Nutzung von Investitions-/Gebrauchsgütern
• Zahlung einer konstanten, im Vorhinein festgelegte Rate
• Zwei Arten:
1. Operating Leasing
a. Mietvertrag von beiden Seiten unter Einhaltung von Fristen jederzeit
kündbar
2. Finance Leasing
a. Feste Grundmietzeit, Vertrag kann während Laufzeit nicht wiederrufen
werden

Asset Backed Securities


• Wertpapiere (Securities) die durch Aktiva (Assets) besichert sind (backed)
• Verbriefung: Transformation eines Pools gleichartiger Aktiva in Werpapiere, die am
Kapitalmarkt gehandelt werden können.
• Wird vom Originator an Zweckgesellschaft veräußert, die dann Aktiva über
gehandelte Wertpapiere finanziert
• Mitverursacher der Finanzkrise 2007

8.3.3 Innenfinanzierung

Eigenkapital
• Finanzierung aus einbehaltenen Gewinnen → Selbstfinanzierung/Reinvestition

Fremdkapital
• Z.B. bei Rückstellungen für Altersversorgung, die bis Versorgungsfall in der
Unternehmung verbleiben

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Liquiditätsmanagement
• Risikoreduktion → Finanzielle Puffer
• Erforderlich durch unregelmäßige Ein-/Auszahlungen
• Zahlungsmittel, Vermögenswerte (Wertpapiere) die dann verkauft werden
• Es entstehen Opportunitätskosten → Kapital könnte ja auch investiert werden
 Zielkonflikt: Liquidität & Rentabilität
 Ziel des Liquiditätsmanagements: Sicherung der Liquidität bei Minimierung
der Rentabilitätskosten

8.4 Kapitalstruktur

• Absolutes und relatives Verhältnis zwischen Eigen- und Fremdkapital


• Durch optimale Kapitalstruktur (minimale Kapitalkosten) kann der Marktwert des
Unternehmens gesteigert werden

Kapitalkosten

• Weighted Average Cost of Capital (WACC)


• Gewichteter Durchschnitt der Eigen- und Fremdkapitalkosten

Eigenkapitalkosten
• Von Eigenkapitalgebern gewünschte Rendite auf ihr eingesetztes Kapital
(Opportunitätskosten für EK-Geber)
• Ergibt sich aus Zinssatz von sicherer Rendite (Risikofreier Zinssatz) und Risikozuschlag

Fremdkapitalkosten
• Von Fremdkapitalgebern geforderte Zinsen
• Bedingt durch Ausfall-, Zins-, & Liquiditätsrisiko

Finanzierungsregeln

Horizontale Finanzierungsregeln
• Fordern bestimmte Verhältnis zwischen Vermögensstruktur und Kapitalstruktur
• „Goldene Finanzierungsregel“
 FK nur so lange in Vermögenswerten gebunden, wie es der Unternehmung
vereinbarungsgemäß zur Verfügung steht
• „Goldene Bilanzregel“
 Langfristig gebundenes Vermögen mit langfristigem Kapital finanzieren
 Fristenkongruenz → Fristenübereinstimmung von Vermögens- und
Kapitalstruktur

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Vertikale Finanzierungsregeln
• Verhältnis von Eigenkapital und Fremdkapital
• Zu hoher FK-Anteil kann gefährlich werden
 Wenn Zinsen für FK höher als Gesamtkapitalrentabilität → Leverage Effekt

8.5 Investitionsrechnung

Investition
• Bindung von Kapital in Wirtschaftsgütern
• Unterscheidung: Sach-, Finanz-, immaterielle Investition
• Nur vorteilhaft, wenn verursachte Einzahlungen größer als verursachte Auszahlungen

8.5.1 Statistische Verfahren

Rentabilitätsrechnung
• Durchschnittliche Verzinsung des im Investitionsobjekt gebundenen Kapitals
• „Return on Investment“

Amortisationsrechnung
• Kosten und Gewinnvergleiche
• Anschaffungskosten geteilt durch Summe aus Gewinn und Abschreibungen

Kostenvergleichsrechnung

Gewinnvergleichsrechnung

8.5.2 Dynamische Verfahren

• Berücksichtigung der zeitlichen Struktur von Ein- und Auszahlungen

Kapitalwertmethode
(Netto)-Kapitalwert (KW) = Summe aller mit dem Kalkulationszinssatz i auf den
Zeitpunkt t diskontierten Ein- und Auszahlungsüberschüsse (Et – At) des
Planungszeitraums abzüglich der Investitionskosten zum Investitionszeitpunkt (A0)

Annuitätenmethode

Methode des internen Zinsfußes

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8.6 Finanzsituation

• Unternehmen, die Kapital beschaffen müssen suchen nach anderen Unternehmen


oder Privatpersonen, die Kapital anbieten
• Umgekehrt suchen Kapitalanbieter nach Kapitalnachfragern, um anzulegen
• Treffen auf dem Markt für Finanzierungstitel aufeinander
 Langfristige Finanzierungstitel: Kapitalmarkt
 Kurzfristige Finanzierungstitel: Geldmarkt
• Zusammenbringen der beiden ist eine Dienstleistung, die aufgrund unterschiedlicher
Vorstellungen der beiden, nötig ist → Finanzintermediatär

Finanzierungsprobleme

• Örtliche Divergenz (Überschüsse/Defizite regional unterschiedlich)


• Losgrößendivergenz (Überschüsse und Defizite stimmen nicht überein)
• Risikodivergenz (Abweichung der Risikostrukturen)
• Fristeninkongruenz (Unterschiedliche Vorstellungen über Laufzeiten/Zahlungszeitp.)
• Inkongruenz der Zinsbindungsfrist (Unterschiedliche Vorstellungen für Zinszeitraum)

Hauptinstitutionen des Finanzmarktes


• Börsen, Banken, EZB, Kapital-Sammelstellen, Versicherungsgesellschaften,
Investmentgesellschaften

Börsen
• Unter staatlicher Aufsicht werden Aktien und festverzinsliche Wertpapiere gehandelt
• Erhöht die Effizienz des Marktes → Aufeinandertreffen von Kapitalangebot und
-nachfrage
• Weitere Leistungen: Marktorganisation, Liquiditätskonzentration, Bewertung,
Informationsversorgung

8.7 Theoretische Grundlagen

Kapitalmarkttheorie
• Gleichgewicht auf dem Kapitalmarkt bei Unsicherheit
• Setzt bei Verhalten der Kapitalanleger an die ihr Portfolio zusammenstellen
• Will Anlegerverhalten, Kurse und Renditen erklären
• Wichtige Grundlage für Finanzierungsdiskussionen

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Agency Theorie
• Auftragsgeber- und Auftragsnehmerbeziehungen
• Mögliche Probleme zwischen Eigenkapitalgebern (Principal) und
Unternehmensführung (Agent), wenn Auftrag nicht unmittelbar überwachbar →
Opportunistisches Verhalten des Agenten
• Maßnahmen
 Verstärkte Überwachung, Ergebnisorientierte Sanktionsmechanismen

Theorien zur optimalen Kapitalstruktur


• Modigliani & Miller
• Beschreiben Unternehmenswert bzw. Kapitalkosten in Abhängigkeit von Verhältnis
zwischen EK und FK.

9 Grundlagen
9.1 Grundlagen

Rechnungswesen
• Informationsinstrument mit langer Tradition
• Wichtig für betriebliche, staatliche & individuelle Entscheidungen
• Zwei Teilgebiete: Jahresabschluss (extern) und Kostenrechnung (intern)

9.1.1 Aufgaben und Ziele des Rechnungswesens

• Informationen über betriebliche Aktivitäten und Beziehung der Unternehmung zur


Umwelt sammeln
• Interne (Unternehmensleitung, Verkaufsabteilung) und externe Adressaten
(Kreditgeber, Kunden)
• Ziele und Vorschriften
 Bei externer durch größtenteils durch Gesetze geregelt
o Rechenschaftslegung, Information
o Rechnungsgrößen: Aufwand und Ertrag
 Bei interner mehr Entscheidungsspielraum
o Ist-/Soll-Analyse, Preisentscheidungen, etc.
o Dokumentation, Kontrolle, Steuerung
o Rechnungsgrößen: Kosten und Leistungen

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9.1.2 Grundbegriffe
Wichtige Fragen des Rechnungswesens

• Über wie viele liquide Mittel verfügt das Unternehmen?


 Erfassung von zu und abfließenden liquiden Mittel
• Wie groß war der Unternehmenserfolg in einer Periode?
 Gegenüberstellung der zu und abfließenden liquiden Mittel

• Zweckaufwand und Grundkosten


 Identisch
 Leistungsbezogener Aufwand und Kosten (Fertigungslöhne)
• Neutraler Aufwand
 Hat nichts mit Leistungserstellung zu tun (Spenden)
• Zusatzkosten
 Kosten, die nicht gleichzeitig Aufwand sind (Unternehmerlohn)
• Neutraler Ertrag
 Z.B. Zinserträge aus Wertpapierbesitz
• Zusatzleistungen
 Z.B. Selbst geschaffene und genutzte Patente

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9.1.3 Struktur des betrieblichen Rechnungswesens

• Unternehmerische Vorfälle werden chronologisch/systematisch erfasst


• Bestände und Bestandsveränderungen, Verpflichtungen werden ausgewiesen

Kontenarten

Bestandskonten
• Anfangsbestände an Kapitalbeträgen und Vermögenswerten des Unternehmens
• Zu- und Abgänge innerhalb einer Periode
• Endbestände durch Jahresabschluss in Bilanz ausgewiesen

Erfolgskonten
• Aufwendungen und Erträge
• Durch Saldierung Endbestände → Jahresabschluss in GuV

9.1.4 Teilgebiete des Rechnungswesens

• Erfolg = Ertrag – Aufwand (Positiv = Gewinn , Negativ = Verlust)


 Einfluss auf das Eigenkapital

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9.2 Jahresabschluss

• Information über Vermögens-, Finanz-, Ertragslage und Steuerbemessungsfunktion


• Einzelabschluss besteht aus Bilanz, GuV, u.U aus weiteren Bestandteilen (Anhang,
Lagebericht, Eigenkapitalspiegel)
• Bei KG in Deutschland mit Tochterunternehmen, muss das Mutterunternehmen
Konzernabschluss und Konzernlagebericht aufstellen ( §§ 290-315a HGB)
• Adressaten: Eigentümer, Gläubiger, Arbeitnehmer, Unternehmensleitung,
Marktpartner, Staat, Öffentlichkeit

9.2.1 Generalnormen des HGB

• Buchführungspflicht nach GoB → § 238 Abs. 1 Satz 1 HGB


• GoB Prinzipien: Wahrheit, Klarheit, Kontinuität, Vorsicht
• Inventar-Aufstellungspflicht (Inventur) → § 240 Abs. 1

Vorsichtsprinzip nach § 252 Abs. 1 Nr. 3


• Eher „arm als reich rechnen“
• Konkretisiert durch
 Realisationsprinzip
o Erfolge erst bei Verwirklichung ausweisen
 Imparitätsprinzip
o Unrealisierte Veluste auch dann erfassen,
wenn sie noch nicht realisiert sind
 Niederstwertprinzip
o Vermögensgegenstände maximal mit
Anschaffungswert ansetzen
o Abschreibungen bei Wertminderungen
o Strenges und gemildertes
Niederstwertprinzip

9.2.2 Bilanz

• Wichtigste Bilanzarten: Steuerbilanz (§ 5 EstG) und Handelsbilanz (§242 HGB)


• Steuerbilanz müssen alle aufstellen
• Nur KG und Personengesellschaften mit gewisser Größe brauchen zusätzlich
Handelsbilanz

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Abb. 9.3 Aufbau einer Bilanz

Anlagevermögen
Wirtschaftsgüter verbleiben über längeren Zeitraum im Unternehmen

Umlaufvermögen
Wirtschaftsgüter verlassen nach kurzer Zeit in bearbeiteter/unbearbeiteter Form das
Unternehmen wieder

Bilanzgliederung nach HGB

Aktiva
Mittelverwendung

Passiva
Mittelherkunft

Rücklagen
Wenn Gewinnanteile im Unternehmen verbleiben

Rechnungsabgrenzungsposten
Dienen, Vermögensänderungen der Rechnungsperiode korrekt zuzurechnen

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9.2.3 Gewinn- und Verlustrechnung

• Auch Erfolgsrechnung: Differenz zwischen Aufwänden und Erträgen = Erfolg

Gesamt- und Umsatzkostenverfahren

• KG müssen GuV nach Gesamtkosten- oder Umsatzkostenverfahren aufstellen → §275


HGB
• Beide ergebnisgleich

Gesamtkostenverfahren
• Sämtliche bei der Produktion angefallenen Aufwendungen der Periode werden den
Umsatzerlösen gegenübergestellt
• Produzierte und abgesetzte Menge entsprechen sich nicht: Das muss in den Posten
„Bestandsveränderung“ und „andere aktivierte Eigenleistungen“ berücksichtigt
werden

Umsatzkostenverfahren
• Umsatzerlösen werden nur die Aufwendungen gegenübergestellt, die durch
Erstellung des Umsatzes angefallen sind

Abschreibungen

Wertminderungsursachen
• Verbrauchsbedingter (technischer) Werteverzehr (Verschleiß, Substanzverringerung,
Katastrophen)
• Wirtschaftlicher Werteverzehr (sinkende Wiederbeschaffungskosten, Fehlinvestition,
Nachfragerückgang)
• Zeitablaufbedingter Werteverzehr (Ablauf von Patenten)

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Arten der Abschreibung


• Zwecke
 „richtige“ Darstellung der Vermögenslage
 „richtige“ Darstellung des Periodenerfolgs

9.2.4 Weitere Bestandteile des Jahresabschlusses

Anhang
• Nähere Erläuterung der vermittelten Informationen (Bilanz und GuV)
• Angabe verwendeter Methoden, Grundlage für Währungsumrechnungen
• Viele weitere Pflicht- und Wahlangaben im HGB

Lagebericht
• Nach § 289 HGB von großen, mittelgroßen Unternehmen und haftungsbeschränkten
Personengesellschaften zu erstellen
• Zeitloche und sachliche Ergänzung zum Jahresabschluss
• Prognosen, Berichterstattung über Lage des Unternehmens bzw.
Personal-/Absatzlage

Gesellschaftsbezogene Berichterstattung
• Sozialbilanz, die in neuerer Zeit gefordert wird

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9.2.5 Internationale Rechnungslegung

• Kapitalmarktorientierte Unternehmen sind verpflichtet, ihren Konzernabschluss nach


International Financial Reporting Standards (IFRS) aufzustellen (anstelle von HGB)
• Lediglich Einzelabschluss wird weiterhin nach HGB-Vorschriften erstellt
• Ziel: Vergleichbarkeit international

9.3 Kostenrechnung

• Internes Informationsinstrument
• Antwortet auf Fragen der Preisfestlegung, ob zu bestimmten Preis
produziert/geliefert werden kann,
• Informiert über Betriebserfolg und Anteil der einzelnen Abteilungen daran

9.3 Aufbau der Kostenrechnung

• Systematische Erfassung der Kosten (welche Kosten sind entstanden?)


• Kosten je Produkt werden in Kostenträgerrechnung erfasst
• Gemeinkosten
 All jene Kosten, die für Produkte gemeinsam anfallen und keiner
Leistungseinheit direkt zuzurechnen sind
• Kostenstellenrechnung
 Wo sind die Kosten entstanden
 Verhältnis Einzelkosten zu Gemeinkosten

9.3.2 Hauptbestandteile der Kostenrechnung

Kostenartenrechnung
• Erfassung aller Kosten
• Systematisierung der Kosten

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Kostenstellenrechnung
• Wirtschaftlichkeitskontrolle
 In welchen Abteilungen des Betriebes wird wirtschaftlich/unwirtschaftlich
gearbeitet?
• Vorbereitung der Kostenträgerrechnung

Kostenträgerrechnung
• Kostenträger = Leistungen eines Betriebes (Erzeugnisse z.B.)
• Feststellung der Kosten je Kostenträger (Wofür fielen die Kosten an?)
• Zwei Arten
 Kostenträger-Stückrechnung
 Kostenträger-Zeitrechnung

9.4 Theoretische Grundlagen

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Einführung in die BWL Kabst Weber Baum -


Zusammenfassung - Copy
Grundlagen des Marketings (Freie Universität Berlin)

StuDocu wird von keiner Universität gesponsert oder unterstützt.


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Weber, Kabst, Baum (2014): EinfŸhrung in die Betriebswirtschaftslehre, 9.


Auflage

1. Gegenstand der Betriebswirtschaftslehre


1.1 Betriebswirtschaftslehre als Teil der Wirtschaftswissenschaft
Wirtschaften dient der Befriedigung von BedŸrfnissen. Als BedŸrfnis eines
Menschen bezeichnet man unerfŸllte WŸnsche, die in unbegrenzter Menge
vorhanden sind.
Unterscheidung von BedŸrfnissen:
- ExistenzbedŸrfnisse (primŠre BedŸrfnisse): dienen der
Existenzerhaltung.
- GrundbedŸrfnisse: entstehen in AbhŠngigkeit des sozialen und
kulturellen Lebens sowie des allgemeinen Lebensstandards einer
Gesellschaftsgruppe. Beispiele hierfŸr sind BedŸrfnisse nach Kultur,
Weiterbildung, Reisen oder Sport.
- LuxusbedŸrfnisse: WŸnsche nach exklusiven GŸtern und
Dienstleistungen, die zumeist Erfolg oder Status symbolisieren sollen.
Wird ein BedŸrfnis von einer Kaufkraft unterstŸtzt spricht man von Bedarf, der
auch als gesamtwirtschaftliche Nachfrage bezeichnet werden kann.
Zur BedŸrfnisbefriedigung eingesetzte WirtschaftsgŸter sind nur begrenzt
vorhanden. Man spricht deshalb von ihnen auch als knappe GŸter
(ãKnappheitsaxiomÒ).
Freie GŸter sind im Gegensatz zu knappen GŸtern in ausreichenden Ma§e
vorhanden und stehen deshalb au§erhalb von wirtschaftlichen †berlegungen und
TŠtigkeiten.

Klassifizierung von WirtschaftsgŸtern (erfolgt anhand ihrer Nutzungsart)


- VerbrauchsgŸter Ð GebrauchsgŸter: VerbrauchsgŸter werden bei einem
einzelnen (produktiven oder konsumtiven) Einsatz verbraucht (z.B.
Schmieršl).
GebrauchsgŸter erlauben einen wiederholten und somit lŠngerfristigen
angelegten Verbrauch (Maschinen, Fahrzeuge)
- InputgŸter Ð OutputgŸter:
InputgŸter (=EinsatzgŸter) wie z. B. Rohstoffe, Maschinen oder GebŠude
werden benštigt, um andere GŸter wie bspw. Nahrungsmittel zu
produzieren. Die als Ergebnis des Produktionsprozesses entstandenen
GŸter stellen OutputgŸter
(= AusbringungsgŸter) dar. Sie kšnnen jedoch evtl. im Weiteren wieder
in einen Produktionsprozess eingesetzt und damit zu InputgŸtern
werden.

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- ProduktionsgŸter Ð KonsumgŸter: WirtschaftsgŸter tragen direkt oder


indirekt zur BedŸrfnisbefriedigung bei. KonsumgŸter sind stets
OutputgŸter (bspw. Genussmittel oder Ferienreisen). Sie stehen
grundsŠtzlich am Ende des Produktionsprozesses. ProduktionsgŸter sind
hingegen Output- und InputgŸter, an deren Ende wieder KonsumgŸter
stehen kšnnen.
- Materielle GŸter Ð Immaterielle GŸter
Trade-off
SpannungsverhŠltnis zwischen unbegrenzter Hšhe der BedŸrfnisse und der
knappen GŸtermenge.
Mensch gezwungen zu wirtschaften, d.h. nach dem škonomischen
Prinzip (Vernunftprinzip oder RationalitŠtsprinzip) zu handeln.

Das škonomische Prinzip


- Maximalprinzip: mit gegebenem Mitteleinsatz (Input) ein mšglichst
gro§er Erfolg (Output) erzielen
- Minimalprinzip: vorgegebener Leistung mit geringstem Aufwand/
Mitteleinsatz erreichen
- Generelle Extremumprinzip: verbindet die beiden vorgegangenen
Prinzipien, indem es die Realisierung des mšglichst gŸnstigsten
VerhŠltnisses zwischen Aufwand und Ertrag verlangt.

Wichtige Kennzahlen des škonomischen Prinzips


- ProduktivitŠt: VerhŠltnis zwischen mengenmŠ§ige Ausbringungsmenge
(Output) und mengenmŠ§ige Einsatzmenge (Input)
- Wirtschaftlichkeit: VerhŠltnis zwischen wertmŠ§ige Ausbringungsmenge
(Output) und wertmŠ§ige Einbringungsmenge (Input)

Erfolgsgrš§en
- Absolute Erfolgsgrš§en: Bspw. Gewinn (positive Differenz aus Ertrag
und Aufwand)
- relative Erfolgsgrš§en: Bspw. RentabilitŠtskennziffer (Zusammenhang
zwischen absoluten Erfolgsgrš§e und einer Kapitaleinsatzgrš§e; wichtige
Bsp. Sind Eigen- und GesamtkapitalrentabilitŠt)

LiquiditŠt
FŠhigkeit zu jedem Zeitpunkt die fŠlligen Zahlungsverpflichtungen zu
erbringen

Zielkonflikt

Spannungsfeld zwischen dem škonomischen Prinzip, HumanitŠtsprinzip und


škologischen Prinzip!
…kologieprinzip: die Umweltbelastung so gering wie mšglich halten und
schonender Einsatz von Ressourcen
HumanitŠtsprinzip: die Betrachtung des Menschen steht im Mittelpunkt.

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Wirtschaftssubjekte
- Betriebe sind Institutionen (ZusammenschlŸsse von Menschen), denen
die Aufgabe der Deckung des Bedarfs an wirtschaftlichen Leistungen
(GŸter und Dienstleistungen) einer Gesellschaft, die so genannte
Fremdbedarfsdeckung, zu kommt, sie sind somit produktiv tŠtig.

- Dem gegenŸber stehen die privaten Haushalte, die zwar auch


produzieren, jedoch lediglich zur Eigenbedarfsdeckung. GrundsŠtzlich
steht hier der Konsum von wirtschaftlichen Leistungen im Vordergrund.

- Von Unternehmen wird hŠufig dann gesprochen, wenn die Betrachtung


der Betriebe auf die erwerbswirtschaftliche Zielsetzung beschrŠnkt
wird.

- Organe der
Gesamtwirtschaft sind
dagegen šffentliche
Betriebe und
Verwaltungen. Sie
werden vom Staat
getragen und sollten den
gesellschaftlichen Bedarf
nach GŸtern und
Dienstleistungen (wie z.
B. nach Bildung),
befriedigen, ohne dabei
in erster Linie
erwerbswirtschaftliche
Ziele zu verfolgen. Die
Bedeutung der
šffentlichen Betriebe hŠngt vom Wirtschaftssystem ab.

1.2 Die Betriebswirtschaftlichen Funktionen

1.2.1 Grundlegende Managementfunktion

Strategieentwicklung und -umsetzung gehšrt zu den wichtigsten


Managementaufgaben neben der betrieblichen Koordination.
o Management als Funktion Teilaufgaben, die im Zusammenhang
von Steuerung und Lenkung von Unternehmen bzw. von
Organisationen zu bewŠltigen sind.
o Management als Institution bezeichnet die Personen bzw. die
Personengruppen, die Managemnt-Aufgaben wahrnehmen.

Management nach
dem Amerikaner L.
Gulick. ãPOSDCORBÒ:
Unterscheidung in
sieben Management-
Funktionen

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1.2.2 Die leistungswirtschaftlichen Funktionen Beschaffung, Produktion und Absatz

Bei der Betrachtung des Prozesses der betrieblichen Wertschšpfung


konzentriert man sich auf die Leistungserstellung (GŸter und
Dienstleistungen), wofŸr verschiedene Mittel, sprich Produktionsfaktoren,
notwendig sind. Dabei unterscheidet man zwischen Betriebsmitteln,
Werkstoffen und Arbeit.

Die Bereitstellung dieser GŸter und Dienstleistungen wird Beschaffung


genannt.
An die Beschaffung schlie§t sich die Produktion an, der betriebliche
Umwandlungs- bzw. Transformationsprozess.
Alle Ma§nahmen, die der Verwendung der erstellten Leistungen auf dem
Markt dienen, werden unter der Bezeichnung Absatz zusammengefasst. Der
Absatz stellt hŠufig den Ausgangspunkt der unternehmerischen
†berlegungen dar.

Bei dieser Sichtweise gewinnt der Marketinggedanke an Bedeutung: Alle


AktivitŠten eines Unternehmens sind auf die BedŸrfnisse der Kunden
auszurichten. Marketing ist also ein markt- und kundenorientiertes Konzept
der UnternehmensfŸhrung.
Als eine weitere Gruppe von Teilaufgaben werden auch alle VorgŠnge, die
sich mit
dem Material- und Produktfluss befassen, unter der Bezeichnung
ãBetriebswirtschaftliche LogistikÒ zusammengefasst

1.2.3 Die UnterstŸtzenden Funktionen

Damit die leistungswirtschaftlichen Prozesse effizient ablaufen kšnnen, sind


unterstŸtzende TŠtigkeiten durchzufŸhren.

ãDiese umfassen u.a. die Bereitstellung und Verwaltung von finanziellen Ressourcen im
Rahmen der Finanzwirtschaft und des Rechnungswesens. Die Beschaffung des Kapitals
erfolgt in der Regel Ÿber Kreditinstitute oder Ÿber den Kapitalmarkt. Ein Unternehmen
benštigt weiterhin fŠhige und motivierte Mitarbeiter in jedem Teilbereich. Daher spielt
die personalwirtschaftliche Funktion eine entscheidende Rolle. LeistungsfŠhige
Informations- und Kommunikationssysteme sind zur Effizienzsicherung und -steigerung in
nahezu jeder Funktion und in jedem Prozess erforderlich, Leistungsstarke IT-Systeme
erlauben weiterhin komplexe Logistikketten zu koordinieren, erfordern aber auch
intensive Wartung und Sicherheitsstandards, um keine Schwachstelle darzustellen. Usw.Ò

1.2.4 Die betriebliche Wertschšpfung


Die betriebswirtschaftlichen Funktionen eines Unternehmens kšnnen in
einer Wertkette nach Porter dargestellt werden. Dabei unterscheidet Porter
zwischen ãprimŠrenÒ und ãunterstŸtzendenÒ AktivitŠten.
WŠhrend die primŠren AktivitŠten sich mit der physischen Herstellung des
Produktes sowie dem Leistungsaustausch mit den Kunden befassen,
beschaffen und erzeugen die unterstŸtzenden AktivitŠten Inputs, damit die
primŠren AktivitŠten Ÿberhaupt durchgefŸhrt werden kšnnen.

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Der im Transformationsprozess geschaffene Wert wird als Wertschšpfung


bezeichnet.
1. Berechnung der Wertschšpfung von der Entstehungsseite
Differenz zwischen dem Gegenwert, den das Unternehmen auf dem
Absatzmarkt fŸr die Leistungen erzielt und den Vorleistungen ist
die Wertschšpfung von der Entstehungsseite her.
Nicht zu den Vorleistungen gehšren der Faktor Arbeit zusammen mit
dem Faktor Kapital, welche die eigentliche Komponente der
Wertschšpfung bilden. Wertschšpfung verkšrpert also die Steigerung
des Wertes, durch Be- und Verarbeitung von GŸtern. (Im Englischen
ãvalue addedÒ)

2. Berechnung der Wertschšpfung von der Verwendungsseite


Leistung der Mitarbeiter (bspw. Lšhne)
+ Leistung an Fremdkapitalgeber (bspw. Zinsen)
+ Leistung an Eigenkapitalgeber (bspw. Gewinn)
+ Leistung an den Staat (bspw. Steuern)
______________________________________________
= Wertschšpfung
1.3 Betriebstypen
Kriterien zur Bildung von Typologien:
- Betriebsgrš§e
o Quantitative Kriterien: Umsatz, BeschŠftigungszahl, regionale
Ausdehnung, Bilanzsumme als auch die Ausbringungsmenge
o Qualitative Kriterien und wirt. Bedeutung: Bilanzsumme,
Umsatzerlšs und BeschŠftigungsanzahl

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- Art der Leistungserstellung (Fertigungsprinzipien, Fertigungsarten)


o Fertigungstyp
▪ Massenfertigung: homogene Produkte in gro§en Mengen

▪ Einzelfertigung (Individualfertigung): Von jeder


Produktart nur eine Einheit, hier erfolgt die Produktion in
Werkstattfertigung

▪ Variantenfertigung: Standardisierte Teile oder


Prozessfolgen mit bestimmten kundenindividuellen
Komponenten

▪ Serienfertigung: Begrenzte Herstellung von


unterschiedlichen Produkten auf gleichen
Produktionsanlagen

▪ Sortenfertigung: Begrenzte Herstellung von


artverwandten Produkten aus demselben
Ausgangsmaterial in gleichartigen Produktionsprozessen
o Organisationstyp
▪ Flie§fertigung: Anordnung der Betriebsmittel und der
ArbeitsplŠtze wird vom Produktionsablauf bestimmt
▪ Werkstattfertigung. Verrichtungen werden nach Art und
Funktion zusammengefasst und in einem abgegrenzten
Ort zusammengetragen
▪ Gruppenfertigung: Die Fertigung erfolgt nach der
Werkstattfertigung, jedoch wird innerhalb der Gruppe
nach Flie§fertigung gehandhabt
- Wirtschaftszweig (Industrie, Handwerk, Banken, Dienstleistungen, u.a.)
o Industriebetriebe

▪ Grš§ter Wirtschaftszweig in der Bundesrepublik Dt.

▪ Umwandlung von Einsatzfaktoren in marktfŠhige GŸter

▪ †berwiegende Anwendung maschineller HilfsgŸter

▪ Arbeitsteilung

▪ weiter unterteilt in
¥ Bergbau
¥ Verarbeitende Industrie weiter unterteilt in
o Grundstoffindustrie
o ProduktionsgŸterindustrie
o Nahrungsmittelindustrie
o Genussmittelindustrie
o Handwerksbetriebe

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▪ Handwerksbetriebe decken einen vorwiegend


individuellen Bedarf
o Handelsbetriebe

▪ Der Handel stellt die Verbindung zwischen Produktion und


Konsumenten dar.

▪ Vielzahl von spezialisierten Formen, bspw. Fachhandel

▪ Die Dienstleistungen des Handels sind in einer


entwickelten Volkswirtschaft ein wesentlicher
Wirtschaftsfaktor
o Verkehrsbetriebe

▪ Produzieren Dienstleistungen, die in der


RaumŸberwindung von Personen, Sachen und Nachrichten
bestehen.
o Bankbetriebe
▪ Dienstleistung im Zahlungs- und Kreditverkehr sowie im
An- und Verkauf von Wertpapieren
o Versicherungsbetriebe
o Sonstige Dienstleistungen
▪ z.B. freizeitbezogene Dienstleistungen, wie Reisen, Sport
und Unterhaltung
- Art der erstellten Leistung
o €hnlich Unterteilung, wie Branchenunterteilung in
▪ Sachleistungsbetriebe
¥ Rohstoffgewinnungsbetriebe
¥ InvestitionsgŸterbetriebe
¥ KonsumgŸterbetriebe

▪ Dienstleistungsbetriebe
¥ Handelsbetriebe
¥ Verkehrsbetriebe
¥ Bankenbetriebe
¥ Versicherungsbetriebe
¥ Sonstige Dienstleistungsbetriebe
- Vorherrschender Produktionsfaktor
o Arbeitsintensive
o Anlageintensive
o Materialintensive

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1.4 Teilgebiete der Betriebswirtschaftslehre


- Spezielle Betriebswirtschaftslehre
o BeschŠftigt sich mit spezifischen Sachverhalten, Problemen und
Fragestellungen der Betriebe
o Unterteilung in

▪ Funktionen
¥ Beschaffungswirtschaft
¥ Produktionswirtschaft
¥ Absatzwirtschaft
¥ Finanzwirtschaft
¥ Personalwirtschaft
¥ Organisation
¥ Logistik
¥ Informationswirtschaft
▪ Wirtschaftszweig
¥ Industriebetriebslehre
¥ Handelsbetriebslehre
¥ Versicherungsbetriebslehre
¥ Bankenbetriebslehre
¥ Verkehrsbetriebslehre
▪ Methoden
¥ Operatives Research
¥ Wirtschaftsinformatik
¥ Unternehmensrechnung
¥ Controlling

- Die betrieblichen Funktionen lassen sich unterscheiden in


o LŠngschittfunktion (PrimŠrfunktion: z.B. Beschaffung,
Produktion, Absatz)
o Querschnittfuntkion (UnterstŸtzungsfunktion: z.B.
Finanzwirtschaft, Personalwirtschaft)
o UnternehmensfŸhrungsfunktion (Unternehmensplanung,
Organisation und Kontrolle)

- Allgemeine Betriebswirtschaftslehre

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o Jene betriebswirtschaftlichen Gebiete, die fŸr alle Betriebe


charakteristisch sind
o Kernfunktionen Beschaffung, Produktion, Absatz, Finanzierung
und Management, die jedoch vielfach zu speziellen
Betriebswirtschaftslehren ausgebaut werden
o Die Aussage, die hier getroffen werden sind im hohen Ma§e
allgemeingŸltig, unabhŠngig von Wirtschaftszweig, Rechtsform,
von den herrschenden EigentumsverhŠltnissen und dem
Leistungsprogramm des Betriebs
1.5 Betriebswirtschaftslehre im System der Wissenschaft
1.5.1 Wissenschaftsbegriff (S. 22fff)

1.6 Theoretische
Grundlagen: Betriebswirtschaftliche Konzepte
1. Faktortheoretischer Ansatz
¥ Gutenberg (1951, 1983)
¥ Betrieb im Mittelpunkt als ein System produktiver Faktoren
¥ Betrieblicher Prozess Kombination aus dispositiven und elementaren
Produktionsfaktoren
i. Dispositive Faktoren umfassen Leitung, Planung sowie
Betriebsorganisation
ii. Elementare Faktoren umfassen ArbeitskrŠfte, Betriebsmittel und
Werkstoffe

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¥ Ziel Produktion von Leistungen mit Absatzabsicht mit einem optimalen


VerhŠltnis zwischen Faktoreinsatz und Faktorertrag
2. Entscheidungstheoretischer Ansatz
¥ Heinen (1971)
¥ Ziel durch Untersuchung menschlicher Entscheidungsverhalten, Ablauf von
Entscheidungsprozessen in Unternehmen zu erklŠren und
Verhaltensempfehlungen zu geben
¥ Dabei steht der wirtschaftende Mensch als Entscheidungssubjekt, sowie die
reale Entscheidungssituation unter BerŸcksichtigung des
Informationsstandes im Mittelpunkt
i. Im Vergleich zu Gutenberg zieht Heinen Erkenntnisse der Sozial- und
Verhaltenswissenschaften in die Betrachtung und entwickelt die
Betriebswirtschaftslehre in Richtung einer
UnternehmensfŸhrungslehre
3. Systemtheoretischer Ansatz
¥ Ulrich (1971)
¥ Ziel Formulierung von allgemeingŸltigen Gesetzen Ÿber das Verhalten von
Systemen
¥ Unternehmen als produktive, zweckorientierte und soziale
Regelkreissysteme, welche in einen dauerhaften und wechselseitigen
Austauschprozess mit der Umwelt eingebunden sind
¥ Unternehmen streben danach bei gleichgewichtsstšrenden Ereignissen mit
Hilfe der RŸckkopplung wieder in bestehende GleichgewichtszustŠnde
zurŸckzukehren bzw. in einen neuen Gleichgewichtzustand zu gelangen.

3. Strategische Planung
3.1 Grundlagen
ãDer Strategische Planungsprozess in einer der wichtigsten Funktionen des Managements und
beginnt idealtypisch bei der Bildung von Zielen und reicht bis hin zu der Verwirklichung von
Strategien.Ò

3.1.1 Strategischer Planungsprozess


Unterteilung in fŸnf Phasen
1. Zielbildung

Unter Zielen versteht man erwŸnschte kŸnftige ZustŠnde


oder Entwicklungsprozesse bzw. generelle
Verhaltensvorschriften, die ein Unternehmen zu erreichen
versucht. (z.B. Formalziele, Sachziele)
2. Umweltanalyse

Informationelle Voraussetzung fŸr die Formulierung der


Unternehmensstrategie
3. Unternehmensanalyse

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Das GegenstŸck zur Umweltanalyse. Ziel ist es gegenwŠrtige


und zukŸnftige StŠrken und SchwŠchen des Unternehmens
aufzuzeigen. Dazu werden die internen Ressourcensituationen
analysiert und mšgliche Wettbewerbsvorteile/-Nachteile
identifiziert.
Umwelts- und Unternehmensanalyse werden hŠufig als
SWOT-Analyse bezeichnet.
4. Strategiewahl
Strategien werden formuliert um die bereits in der ersten
Phase festgelegten Ziele zu erreichen.
5. Strategieverwirklichung = Strategieimplementierung

¥ Sachliche Aufgaben: Zerlegung einer Strategie in


Einzelma§nahmen
¥ Organisatorische Aufgabe: Ablauforganisation der
Strategieimplementierung festlegen
¥ Personale Aufgaben: Schaffung von persšnlichen
Voraussetzungen
Wichtig hierbei ist eine erfolgreiche Kommunikation zwischen
den Beteiligten im Betrieb!
3.1.2 Ziel- und Planungsebenen

Die Planungssysteme in den Unternehmungen unterscheiden sich in vielen


Einzelheiten, insbesondere durch die Dauer der DurchfŸhrung. Jedoch besteht eine
wichtige Gemeinsamkeit, dass oftmals dreigliedrige Planungssysteme anzutreffen
sind. Sie umfassen meist die Langfristplanung (mehrere Jahrzente), die
strategische Planung (z.B. 5-10 Jahre) und die operative Planung (z.B. 1-2 Jahre).
(Mehr dazu S. 81f.)
3.1.3 MOST

Instrument zur VerknŸpfung verschiedener Planungsebenen

- ãMÒ Missions- und Visionsaspekt

! Missionsaspekt: welcher Unternehmenszweck und welche KerngeschŠfte?

! Visionsaspekt: Zukunftsvorstellung, was das Unternehmen in seinen


KerngeschŠften erreichen will
- ãOÒ Objectives

! Zeitziele, damit Visionen auch planvoll umgesetzt werden

- ãSÒ Strategien

! Wege zur Zielerreichung

- ãTÒ Tactics

! jeder Mitarbeiter legt selber Handlungsschritte zur Zielerreichung fest.

- Funktion von Zielen

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¥ Gibt nŠhere Aussagen Ÿber den Sinn des Unternehmens fŸr


Unternehmensmitglieder und -nichtmitglieder
¥ Intern werden damit gemeinsame Zukunftserwartungen und ein
innerunternehmerischer Zusammenhalt, Fšrderung der Motivation und
Identifikation, entwickelt ! planvolles und ergebnisorientiertes Ausrichten des
Handelns
¥ Operative und strategische Unternehmensplanung

¥ Desweitern dienen Ziele dazu bestimmte Handlungen zu rechtfertigen und diese


anhand der Ziele zu beurteilen

3.2.2 Stakeholder-Ansatz

- Ziel der Erfassung des sozialškonomischen Kontexts (Umfeld des Unternehmens)


und die BedŸrfnisse der unterschiedlichen Anspruchsgruppen in Einklang zu bringen

- Diese BedŸrfnisse der unterschiedlichen Stakeholder nehmen als Ziele Einfluss auf
die Handlungen und Zielsetzung der Unternehmen

3.2.3 Shareholder

- Die Ziele der Kapitalgeber haben eine besonders hohe Gewichtung


- Ziel: Maximierung des Unternehmenswertes (Value), wodurch die Anlagerendite
(Performance) der Shareholder gesichert wird

- Zunehmende Kritik, ist eine ausschlie§liche Fokussierung auf den


Unternehmenswert fŸr eine erfolgreiche Strategie zielfŸhrend? Vielmehr sollten die
Auswirkungen der unternehmerischen TŠtigkeiten auf bspw. die Umwelt, die
Mitarbeiter, die Kunden, etc. einbezogen werden.

Verschiedene Stakeholder
o Eigenkapitalgeber
o Unternehmensleitung
o Arbeitnehmer
o GlŠubiger

Ziele: Verzinsung und Tilgung, weitere KreditgeschŠfte


o Abnehmer/Kunden
Ziele: Bedarfsgerechte GŸterversorgung
o Lieferanten
o Fiskus

Ziele: Sicherung der Abgaben (z.B. Steuern)


o …ffentlichkeit

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Ziele: Sicherung der LeistungsfŠhigkeit, Verminderung der


Umweltbelastung, organische Einordnung in ein funktionsfŠhiges Wirtschafts
und GesellschaftsgefŸge

3.3 Zielsysteme der Unternehmung

Attribute eines Zielsystems

- Realistik
- OperationalitŠt (Ziele nach Inhalt, Ausma§ und Zeitbezug so genau definiert wie
mšglich)

- Ordnung (Beziehung der Ziele klar definiert)

- Konsistenz (Ziele widerspruchsfrei und aufeinander abgestimmt)

- AktualitŠt
- VollstŠndigkeit

- Durchsetzbarkeit

- Organisationskongruenz (Ziele sollten in einen bestimmten Zusammenhang zu


Organisation stehen)

- Transparenz und †berprŸfbarkeit

Zielbeziehungen

- KomplementŠr Ziele

- Neutrale (indifferent) Ziele

- Konkurrierende Ziele

Zielhierarchie

3.3 Situationsanalyse

ãDie interne Sicht des Unternehmens, als auch die externe aus der Sicht der Umwelt wird durch
die Situationsanalyse beschrieben. Hierzu verwendet man die Produkt-Portfolio-Analyse, die
Produkt-Markt-Matrix, die Wettbewerbsanalyse und die SWOT-Analyse.Ò

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3.3.1 Produkt-Portfolio-Analyse
Die Produkt-Portfolio-Analyse stellt die Produkte eines Unternehmens zusammen
und erlaubt eine systematische Beurteilung um daraus Strategien zu
entwickeln hinsichtlich der zukŸnftigen Zusammensetzung des
Produktangebotes. Dabei hŠngen die Strategien fŸr einzelne Produkt
voneinander ab.
ãEin Unternehmen, das z. B. hochwertige Waschmaschinen herstellt, muss dieses Konzept bei den
Angeboten anderer HaushaltsgerŠte berŸcksichtigen. Ein zu frŸh auf den Markt gebrachtes GerŠt,
das MŠngel aufweist, hŠtte negative Auswirkungen auf den Waschmaschinenverkauf.Ò

Verschiedene Konzepte, Bsp.: BCG-Matrix


- Beurteilung der Produkte anhand von zwei Kriterien
1. Relativer Marktanteil
Erfasst die StŠrke des eigenen Unternehmens im Vergleich zur
Konkurrenz:
Marktanteil des Eigenen Unternehmens
-----------------------------------------------
Marktanteil des stŠrksten Konkurrenten

2. ZukŸnftiger Marktwachstum
Zeigt die AttraktivitŠt des Marktes anhand des relativen,
prognostizierten Marktwachstums in einer 4-Felder-Matrix

Question Marks: Nachwuchsprodukt (insbesondere


Innovationen) in einem Markt mit hoher Wachstumsrate,
aber niedrigem Marktanteil. Keine eindeutigen
Handlungsvorgaben mšglich, selber abwŠgen inwiefern
das Potential zu einem Star, bzw. Poor Dog besteht.
Poor Dogs: Auslaufprodukte in einem Markt mit
niedrigem bis stagnierten Wachstum und einem geringen
relativen Marktanteil. Das Produkt ist nicht mehr von
Interesse fŸr das Unternehmen, es sei denn es trŠgt zu
einem Image bei, wo eine eigenstŠndige AbwŠgung
erforderlich ist.
Cash Flow: Produkt befindet sich in einem stagniertem/
kaum noch wachsendem Markt, jedoch ist der
Marktanteil im Vergleich zur Konkurrenz grš§er. Diese
Produkte benštigen in der Regel wenig Investitionen, liefern
aber den meisten Gewinn, welcher fŸr Investitionen in
ãStarsÒ oder ãQuestion MarksÒ genutzt werden kann.
Stars: Ÿberdurchschnittlich wachsender Markt bei grš§tem
Marktanteil fŸhrt zu den Hšhsten Investitionen, jedoch
werden keine †berschŸsse erwirtschaftet. Diese Produkte
gehšren zu den
HoffnungstrŠgern der Unternehmen.

3.3.3 Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff

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- Marktdurchdringung: Marktpotential der vorhandenen Produkte soll auf


dem bisherigen Markt besser ausgenutzt werden. Auf gesŠttigten
MŠrkten stš§t diese Strategie auf ihre Grenzen.
- Produktentwicklung: Besondere Wichtigkeit bei Produkten mit kurzem
Lebenszyklus oder abgegrenzten Lebenskreis.
- Marktentwicklung: Zielgruppe soll durch weitere MŠrkte erweitert
werden
- Diversifikation: mšgliche Erschlie§ung neuer geographischer MŠrkte oder
eindringen in weiter Marktsegmente

3.3.3 Wettbewerbsanalyse

- Stellt eine Umweltanalyse dar, Porter formuliert in seinem Five-Forces-


Modell die Branchenstruktur als verschieden (WettbewerbskrŠfte)KrŠfte, die
auf das Unternehmen einwirken:

1. Branchenwettbewerb

2. Kunden

3. Lieferanten €hnelt dem Stakeholder-Ansatz

4. Potentielle Wettbewerber

5. Substitute

(Šhnliche Produkte,
andere Technologie)

3.3.4 SWOT-Analyse

SO: StŠrken optimal zur Chancenrealisierung nutzen


ST: StŠrken optimal zur RisikobekŠmpfung nutzen

WO: Marktchance, die durch SchwŠche nicht erreicht werden kann

WT: SchwŠchen die zum Ziel von Risiken werden kšnnen

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3.4 Strategiewahl
3.4.1 Strategiebegriff

3.4.2 Strategietypen

1. Corporate Strategy

2. Wettbewerbsstrategie nach Porter

- KostenfŸhrerschaft
- Differenzierungsstrategie

- Nischenstrategie

Und man unterscheidet zwischen Pionier- und Folgestrategie bei einem


Markteintritt

3. GeschŠftsbereichs-Strategien (Business-Strategy)
4. Funktionsbereich-Strategien (bezieht sich auf eine betriebswirtschaftliche
Funktion)

- z.B. Personal-Strategien

- Beschaffungs-Strategien

3.5 Strategieverwirklichung
SMART-Regel, als eine Checkliste zur Strategieverwirklichung, um Fehler zu
vermeiden

S = Spezifisch, genau genug definiert

M = Messbar

A = Anspruchsvoll

R = Realistisch

T = Terminierbar
3.6 Strategieentwicklung in neu gegrŸndeten Unternehmen
1. Schritt Definition der GeschŠftsidee und Rahmendbedingungen
2. Machbarkeit der Idee geprŸft
HŠlt die Idee einem Bereich der Machbarkeitsanalyse nicht stand, so sollte
sie neu durchdacht oder angepasst werden.
1. Produkt-/Dienstleistungstauglichkeit:
Erfolgt durch das Produkt eine BedŸrfnisbefriedigung auf dem Markt?
2. Branchen- und Zielmarktuntersuchung
Ist diese Branche fŸr ein junges Unternehmen attraktiv?
3. Organisationale Machbarkeit

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Besitzen die GrŸnder die notwendige Managementerfahrung, die


Organisationskompetenz und weitere nicht-finanzielle Ressourcen
(SchlŸsselressourcen, Kontakte, Humankapital)?
4. Wirtschaftlichkeit (Finanzielle Machbarkeit)
Sind die finanziellen Mittel zur Umsetzbarkeit des Programms
vorhanden und ist das Angestrebte Ziel profitabel genug?
(Budgetplan erstellen)

3. Businessplan erstellen
Ein Businessplan verfolgt 2 Ziele:
- Dient der systematischen Auseinandersetzung der GrŸnder mit den Details
der Unternehmung
- SelbstprŠsenz, vor allem fŸr die Investoren
Dient Anfangs als AushŠngeschild der Unternehmung und gilt mit grš§ter
Sorgfalt zu erstellen
ãNach Titelseite und Inhaltsverzeichnis folgt die Zusammenfassung (Executive Summary), die den
wichtigsten Teil des Businessplans darstellt, da beim Lesen der Zusammenfassung der erste und
damit entscheidende
Eindruck Ÿber das GeschŠftsvorhaben entsteht. Es folgen in genannter Reihenfolge die
Branchenanalyse, eine Unternehmensbeschreibung, die Marktanalyse, die †berprŸfung der
Wirtschaftlichkeit, ein Marketingplan, die Beschreibung des Designs und der Entwicklung des
Produktes/der Dienstleistung, der operative Plan, eine Beschreibung von Management Team und
Unternehmensstruktur, eine vollstŠndige †bersicht des Ablaufes
und abschlie§end die Finanzprognosen. Im Anhang kšnnen zusŠtzliche Inhalte dargestellt werden.Ò

Due Diligence ãErforderliche SorgfaltÒ

Bezeichnet eine RisikoprŸfung bei der Daten systematisch und detailliert


erhoben, ŸberprŸft und analysiert werden. Ihr Hauptanwendungsgebiet liegt
im Unternehmensverkauf.
Man unterscheidet
¥ ãBuy Side Due DiligenceÒ (KŠufer gibt den Auftrag)
¥ ãVendors Side Due DiligenceÒ (VerkŠufer gibt den Auftrag)
Ganz gleich von wem in Auftrag gegeben, umfasst die Due Diligence immer
kommerzielle, steuerliche, finanzielle, technische und umweltbezogene
Aspekte, mit branchenspezifischer Gewichtung.

3.7 Theoretische Grundlagen


Unternehmen werden in ihren Prozessen stets von Stakeholdern beeinflusst, die
versuchen ihre Individuellen- bzw. Kollektivziele zu Zielen des Unternehmens zu
machen.
Dieser Zusammenhang wird in der Anreiz-Beitrags-Theorie bzw. der
Koalitionstheorie erklŠrt:
1. Anreiz-Beitrags-Theorie
- Unternehmen als Summe der Handlungen aller
Organisationsteilnehmer
- Gelingt es nicht einem Unternehmen ein Anreiz-Beitrags-
Gleichgewicht ihrer Stakeholder durch materielle und
immaterielle Anreize herzustellen, so fŸhrt dies zu suboptimalen
Leistungen und gefŠhrdet die Existenz des Unternehmens
2. Koalitionstheorie

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- Teilnehmer/Interessengruppen eines Unternehmens in


Koalitionen und Subkoalitionen organisiert
- Unternehmensziele sind das Ergebnis von
Verhandlungsprozessen dieser Koalitionen
- Unterscheidung zwischen:
o Aktiven Interessensgruppen im Verhandlungsprozess
o Passiven Interessensgruppen im Verhandlungsprozess
- Das politische System eines Unternehmens wird durch die sich
am Verhandlungsprozess beteiligenden Individuen gebildet
- Durch die jeweilige Machtposition, welche i. d. R auf
kritischen Ressourcen basiert, gelingt es ãmachtvollenÒ
Koalitionen ihre individuellen Ziele zu Zielen des
Unternehmens zu machen
3. Zieltheorie Zusammenhang zwischen Ziel und Motivation
- Das Verhalten eines Menschen wird von seinen individuellen
Zielen gesteuert.
- Die erbrachte Leistung steigt je mehr sich eine Mitarbeiter dem
Ziel verpflichtet fŸhlt und es als eine annehmbar
Herausforderung akzeptiert

4. Organisation
4.1 Grundlagen
Organisation gehšrt neben dem strategischen Planungsprozess zu den
grundlegenden Managementfunktionen
4.1.1 Der Organisationsbegriff
1. Das Schaffen von dauerhaften Regelungen Ÿber Strukturen und AblŠufe in
Betrieben
2. Das Ergebnis dieser TŠtigkeiten
3. Zielgerichtete soziale oder sozio-technische Systeme
(1) und (2) werden durch den Satz gekennzeichnet ãder Betrieb hat eine
OrganisationÒ, wŠhrend (3) durch die Feststellung gekennzeichnet ist ãder Betrieb
ist eine OrganisationÒ.

Die OrganisationstŠtigkeit umfasst zwei Schritte:


1. Organisatorische Analyse (Aufgaben werden zunŠchst erfasst)
2. Organisatorische Synthese, erst dann kann die Organisation Ergebnisse
liefern, die man unterscheidet in:
a. Aufbauorganisation ! Struktur des Betriebes (=Zuordnung von
Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten)
i. PrimŠrorganisation
Alle organisatorischen Einheiten zur ErfŸllung von
Daueraufgaben, es handelt sich um Routineaufgaben
im Unternehmen
ii. SekundŠrorganisation
Befristete Spezialaufgaben, sorgt dafŸr dass das
Unternehmen angemessen und flexibel auf
VerŠnderungen reagiert
b. Ablauforganisation ! raumzeitliche Strukturierung von AblŠufen

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Die Abbildung soll verdeutlichen, dass Aufbau- und Ablauforganisation


zusammenhŠngen

An den Gedanken der Ablauforganisation knŸpft die Prozessorganisation


(ãProcess follows StrategyÒ an, indem nicht nur abteilungsŸbergreifend,
sondern organisationsŸbergreifend betrachtet wird. (=> Erweiterung der
Wertschšpfungskette)
Desweitern unterscheidet man zwischen
- formeller Organisation (bewusst geschaffene, rational gestaltete
Organisation)
- informeller Organisation (menschliche Beziehungen, Kultur des
Unternehmens)
- Neuorganisation (neue Organisation aufgebaut)
- Reorganisation (bestehende Organisation)
Organisationsstruktur
Verschiedene Personen werden unterschiedlichen zu erfŸllenden Aufgaben
zugeordnet. Diese Differenzierung birgt die Gefahr des unabgestimmten
Nebeneinanders in sich. Die Organisationsstruktur soll deshalb die
Koordination sicherstellen und zur Integration der vielen Teilaufgaben eines
Unternehmens beitragen.

Organisationsgrad
- Allgemeine Regelung
Bestimmen betriebliche TatbestŠnde auf Dauer, in sich
wiederholenden Aufgaben, schrŠnkt Entscheidungsfreiheit des
Mitarbeiters ein
- Spezielle Regelung
Erlauben es jede Situation der Problemlšsung neu zu regeln,
Mitarbeiter hat mehr Entscheidungsfreiraum

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- Bei zu viel allgemeiner Regelung spricht man von †berorganisation


- Bei zu viel spezieller Regelung spricht man von Unterorganisation
4.2 Organisatorische Gestaltungsfelder
4.2.1 Die Aufgabengliederung
Zerlegung der Gesamtbetriebsaufgaben, um Aufgabenelemente zu erhalten, soweit
bis diese noch sinnvollerweise auf verschiedene Stellen bzw. Personen verteilt
werden kšnnen

Bei der Stellenbildung geht es nun darum, die vielen TŠtigkeiten


zusammenzufassen. Eine solche Zusammenfassung von Teilaufgaben nennt man
Stelle, die kleinste selbststŠndig handelnde Organisationseinheit. Die
Stellenbildung kann entweder sachorientiert oder individualisiert stattfinden.

Eine gewisse Anzahl von Stellen wird wiederum nach ZweckmŠ§igkeitsŸberlegungen


zu Abteilungen zusammengefasst (Abteilungsbildung).

Organisationsformen bezeichnen die Gliederung der Aufgaben auf der Ebene der
Unternehmensleitung bzw. direkt unterhalb dieser Ebene.
1. Funktionalorganisation
Ebenen unter Unternehmensleitung werden nach
betriebwirtschaftlichen Funktionen gegliedert. Bsp. Beschaffung,
Produktion, Absatz, etc.
Vorteil: Spezialisierung der BeschŠftigten in den Teilbereichen
Nachteil: in den Teilbereichen werden alle Probleme aus der
Gesichtspunkten des Teilbereiches gesehen, wodurch die engen
Verbindungen zwischen den Teilbereichen aus dem Auge verloren
werden kšnnen.
2. Divisionalorganisation
Unter der Unternehmensleitung werden relativ autonome Bereiche
(Divisionen/GeschŠftsbereiche/Sparten) gebildet.
HŠufigste Einrichtung nach Produkten oder Produktgruppen,
teilweise auch nach MŠrkten, Problembereichen oder geographischen
Gesichtspunkten eingerichtet.
Dabei fŸhren die einzelnen Divisionen/Divisionsmanager die
GeschŠfte in eigener Verantwortung und verfŸgen Ÿber sie Ÿber alle
wichtigen Funktionen einer wirtschaftlichen Einheit (Produktion,
Absatz, usw.)
Durch grš§ere ProblemnŠhre kšnnen Divisionsmanager
€nderungsprozesse in ihrer Aufgabenwelt besser einschŠtzen als
Mitglieder der Unternehmensleitung. Wichtig ist es einen
Divisionsegoismus zwischen den einzelnen Sparten zu vermeiden
(Konkurrenzdenken).
3. Matrixorganisation

Traditionelle, meist nach Funktionen gegliederte Organisation (vertikal


strukturiert) von einer meist produktorientierten Struktur (horizontal)
Ÿberlagert. Zwei Kompetenzbereiche Ÿberschneiden sich, die sich
ergebenden Konflikte sollen die InnovationsfŠhigkeit steigern und zu
gemeinsamen Lšsungen durch verschieden Perspektiven fŸhren.
4. Netzwerk-Organisation
Hybrid Organisationsformen, aus markt- und unternehmensinternen
Elementen, wobei die Mitglieder relativ autonom agieren, welche durch

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ein gemeinsames Ziel verbunden sind und zu gemeinsamen


Leistungserstellung komplementŠres Know-How mitbringen.
o Intraorganisatorisches Netzwerk: selbststŠndige
organisatorische Einheiten innerhalb eines Unternehmens mit
dem Augenmerk auf
partnerschaftliche
Teamstrukturen
o Interorganisatorisches
Netzwerk: mittel- bis
langfristige vertragliche
Zusammenarbeit zwischen
mehreren Unternehmen zur
gemeinschaftlichen ErfŸllung von Aufgaben
5. Joint Ventures
Zwei Unternehmen vereinbaren eine dauerhafte Zusammenarbeit, die
auf Kapitalbeteiligung beruht. Die Partner geben ihre UnabhŠngigkeit
innerhalb eines bestimmten Bereiches zugunsten koordinierten
Verhaltens auf, was sich auf alle Wertschšpfungsstufen beziehen kann.
6. Projektmanagement
Eine Projektorganisation existiert in Form einer SekundŠrorganisation
neben der PrimŠrorganisation. Zur DurchfŸhrung eines
au§ergewšhnlichen, einmaligen, zeitlich begrenzten, komplexen
Vorhabens wird eine Gruppe von Organisationsmitgliedern zu einem
Projektsystem zusammenzufassen. Zudem zeichnen sich Projekte hŠufig
durch einen interdisziplinŠren Querschnittscharakter aus, d. h. sie
betreffen also nicht allein eine Abteilung sondern sind bereichs- und
abteilungsŸbergreifend angelegt.
Vorteile:
- bessere Koordination der ProjektaktivitŠten
- stŠndige Kontrolle des Projektfortgangs

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- gesteuertes Zusammenwirken von Spezialisten


- interdisziplinŠre Kommunikation unabhŠngig von Hierarchien
- Produkte in kŸrzerer Zeit entwickelt und die Kosten verringert
werden

4.2.2 Leitungsstruktur
Zwischen den Stellen und Abteilungen wird eine Leitungshierarchie gebildet
Stellen mit Weisungs- bzw. Leitungsbefugnis hei§en Instanzen
¥ Einliniensystem
Jede Stelle (Mitarbeiter) untersteht nur einer einzigen Instanz
Vorteile: Klarheit, †bersichtlichkeit, Einfachheit
Nachteile: Starrheit, Dienstwege sind sehr lang, Zwischeninstanzen
stark belastet
¥ Mehrliniensystem
Mehrfachunterstellungen
Vorteile: Spezialisierungs- und Motivationseffekte sind besser
mšglich, †bereinstimmungen von Fach- und
Entscheidungskompetenzen
Nachteile: AufgabenŸberschneidungen, Kompetenz- und
Verantwortlichkeitskonflikte
¥ Stabliniensystem
ãIm Prinzip wird das Einliniensystem beibehalten. Gleichzeitig wird jedoch der Gedanke der
Spezialisierung, der im Mehrliniensystem so wichtig ist, aufgegriffen.Ò

Die Weisungsbefugnis bleibt bei der Instanz bzw. der Linie, allerdings
werden Stabstellen zugeordnet, die beratende und unterstŸtzende
Funktionen fŸr die Instanzen einnehmen
Vorteile: klare ZustŠndigkeitsregelung, Entlastung der Instanzen
durch UnterstŸtzung der StŠbe.
Nachteil: Stab oft viel ausgiebigere Informationen als Linie und
dadurch oft Entscheidungen der Linien steuern kšnnen ohne
Verantwortung zu tragen, Verlangsamung des Entscheidungsprozesses
¥ Gruppenkonzept
Man versucht Hierarchische Systeme aufzulšsen.
Mitglieder einer Gruppe sind insgesamt fŸr die BewŠltigung einer
Aufgabe
zustŠndig und verantwortlich

4.2.3 Entscheidungsbefugnisse
Neben der Leitungsstruktur ist auch der Umfang der Entscheidungsbefugnisse auf
den verschiedenen Hierarchieebenen zu beachten.
- Leitungsspanne bezeichnet die Anzahl der Stellen, die einer Ÿbergeordneten
Instanz direkt unterstellt sind
- Leitungstiefe bezeichnet die Anzahl der Leitungsebenen, die einer Instanz
untergeordnet sind.
ãVon ihr ist abhŠngig, ob eine steile Hierarchie (mit vielen Ebenen) oder eine flache Hierarchie
(mit wenigen Ebenen) vorliegt. Zwischen beiden Kriterien besteht eineVerbindung: Je mehr Stellen
einer einzelnen Instanz
untergeordnet sind, also je grš§er die Leitungsspanne ist, desto weniger Leitungsebenen sind
notwendig.Ò

- Zentralisation Gro§teil der Entscheidungs- und Leitungsaufgaben fŠllt auf die


oberste Hierarchieebene
- Dezentralisation bezeichnet den umgekehrten Fall

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- Delegation der Entscheidungsbefugnisse fŸhren zur Entlastung der Instanzen,


(Abgabe von Entscheidungsrechten nach unten)
- Entscheidungspartizipation Entscheidungsrechte bleiben bei der Instanz, welche
jedoch der Einflussnahme von unteren Ebenen ausgesetzt sind
4.2.4 Macht
- Organisationsstrukturen wirken meist schon deshalb, weil die Regelungen von den
Beteiligten als legitim akzeptiert werden. Max Weber spricht von legitimierter
Ordnung
- Mšglichkeiten zu belohnen und bestrafen Sanktionsmacht
- Expertenmacht durch Expertenwissen
- Identifikationsmacht durch die Identifikation mit einer Person oder Werten

- Woraus personalistische FŸhrungssysteme entstehen


- Ideologische Einflusssysteme

Einflusssysteme sind Netzwerke, die den persšnlichen Handlungsspielraum der


Organisationsmitglieder erweitern. Sie existieren neben Machtsystemen und
verstŠrken oder schwŠchen sich teilweise gegenseitig.
4.2.5 Kommunikation
Kommunikation innerhalb eines Unternehmens kann direkt oder indirekt, offen
(Informationsvermittlung beliebig) oder gebunden (Informationsvermittlung nur
Ÿber einen Weg, z.B. schriftlich), synchron oder asynchron (zeitlich versetzte
Informationsvermittlung) erfolgen.
Kommunikationsmodell Schulz von Thun et al.
o Beziehungsaspekt
Was man von sich und dem GegenŸber denkt
o Appellaspekt
Was mšchte man beim GesprŠchspartner erreichen
o Sachaspekt
WorŸber wird informiert
o Selbstoffenbarungsaspekt
Was gibt man von sich preis

Jede dieser vier Ebenen ist stšranfŠllig!

4.2.6 Informelle Organisation


- Verhalten, Ziele, WŸnsche und die Sympathien der Organisationsmitglieder

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Bildung von sozialen Strukturen und Regelungen (Intraorganisatorische


Netzwerke)
➔ Beitrag zur ErfŸllung unternehmerischer Zielsetzung
- Bsp. Communities of Practice (CoP), die von einem gemeinsamen
Problemlšsungsinteresse ausgehen
- Ebenfalls fŠllt in diesem Kontext der Begriff der Unternehmenskultur
4.2.7 Prozessgestaltung
FŸr einen gro§en Teil der Prozesse in Organisationen wird generell festgelegt
(standardisiert)
Die Standardisierung der AblŠufe dient i.d.R. deren Optimierung. Solche
Regelungen sind dann effizient, wenn gro§e Zahlen gleichartiger FŠlle zu
bearbeiten sind.
Bei der ErfŸllung komplexer und vielleicht sogar stark verŠnderlicher Aufgaben sind
Ablaufprogrammierungen natŸrlich nicht zweckmŠ§ig
4.3 Organisationsstrukturen im Organisationskontext
Wie kommen organisatorische Strukturen zustande und welche ZweckmŠ§igkeit
verfolgen sie?
- ãStructure follows StrategyÒ
Verschiedene Organisationsstrukturen sind das Ergebnis unterschiedlicher Martk-
und Wachstumsstrategien
- ãStructure follows Process follows StrategyÒ
Struktur orientiert sich an den Prozessen, die wiederum durch die
Unternehmensstrategie bestimmt wird
- Fazit: I.d.R. davon abhŠngig wie die zu bewŠltigenden Aufgaben aufgebaut sind und
in welchem Umfang sie erledigt werden mŸssen. Die Struktur sollte zweckmŠ§ig an
die Aufgaben angepasst werden, ggf. lohnt es sich bei immer wiederkehrenden
Aufgaben in gro§en Mengen AblaufplŠne zu erstellen, die von Spezialisten
Ÿbersehen werden.

4.4 Organisatorischer Wandel


4.4.1 Merkmale von Prozessen des organisatorischen Wandels
Die durch VerŠnderungen hervorgerufenen Probleme kšnnen auf unterschiedliche
Weise bewŠltigt werden
4.4.2 Konzepte des organisatorischen Wandels
1. Konzept des geplanten organisatorischen Wandels
o Betont die Bedeutung des Projektmanagements in Prozessen der tief
greifenden VerŠnderung in Organisationen, die Ma§nahmen zur †berwindung
von AnpassungswiderstŠnden ergreifen:
▪ Zielplanung
Ziele mŸssen im Einklang mit den persšnlichen Werten und
Vorlieben der betroffenen Mitarbeiter stehen.
▪ Ausbildung und Information
Bereitstellung und Vermittlung von Wissen Ÿber die mšglichen
VerŠnderungen und Ÿber die Konsequenzen dieser
VerŠnderung
▪ Projektmanagement und Gestaltung als politischer Prozess
Ziel: konfliktŠren Forderungen zu Kompromisse fŸhren, dafŸr
ist das Projektmanagement zustŠndig
2. Das Konzept der Organisationsentwicklung
o Baut sich auf das Prinzip der Gruppendynamik auf

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➔Arbeitsorganisationen haben dann die hšchste ProduktivitŠt erreicht,


wenn sie in gleicher Weise organisatorische und individuelle BedŸrfnisse
befriedigen
o Durch Einbeziehung der Betroffenen in den Planungs- und
VerŠnderungsprozess
o Offene €u§erung von GefŸhlen wird zugelassen

€nderungsprozesse umfassen typischerweise die Phasen


▪ Auftauen: gegenwŠrtiges Gleichgewicht wird aufgelšst
▪ Bewegen/€ndern: neue Lšsung gesucht und angestrebt
▪ Einfrieren: neue Situation stabilisiert
4.4.3 Phasen der Entwicklung von Organisationen
Greiner (1972) befasste sich mit der Entstehung vom organisatorischen Wandel
durch interne Entwicklungen der Organisation. Er geht von fŸnf Entwicklungsphasen
aus, die in AbhŠngigkeit vom Alter und Grš§e der Organisation auftreten
o Ruhige Wachstumsphase nach der GrŸndung, geprŠgt durch KreativitŠt,
mŸndet in FŸhrungsstilkrise
o Wachstumsphase mit straffer FŸhrung, mŸndet in Autonomiekrise
o Reaktion auf Autonomiekrise ! Delegation
Hohes Ma§ an Autonomie mŸndet in Kontrollkrise
o Kontrollkrise rŸckt Koordinationsgedanken in den Vordergrund, mŸndet in
BŸrokratiekrise
o FŸnfte Phase geprŠgt durch Teamgeist, Entwicklung weiterer Krisen bleibt
offen
Kerngedanke: in der Entwicklung einer Organisation wechseln sich ruhige,
evolutionŠre sowie unruhige, revolutionŠre Phasen ab
Diese Lernprozesse sind notwendige Voraussetzung fŸr die weitere erfolgreiche
Entwicklung

4.5 Theoretische Grundlagen


Organisationstheorien:
Klassische AnsŠtze
1. BŸrokratiemodell nach Max Weber (1864-1920)
BŸrokratische Organisation wird als ein Mittel zur Legitimation von
HerrschaftsansprŸchen verstanden, dabei findet die Kompetenzverteilung der
hierarchischen Strukturen, die Festlegung der Dienst- und Kommunikationswege
sowie die Stellenbesetzung nach rationalen Vorgaben statt. Dabei geht Weber
davon aus, dass sachliche Regelungen vor willkŸrlichen Entscheidungen oberen
Hierarchieeben bewahrt, wodurch StabilitŠt der Organisationsstruktur gesichert
und die Akzeptanz der Organisationsmitglieder erhšht wird.
2. Scientific Management von Frederick W. Taylor
strikte Trennung von Hand- und Kopfarbeit zur effizienteren
Organisationsgestaltung
ausfŸhrende Arbeit und Leitungsebene unterliegen Spezialisierung (weiterer
Unterteilung) wodurch die Leistungsstrukturen durch das Mehrliniensystem geprŠgt
sind➔Funktionsmeisterprinzip
Kritik lŠsst wesentliche Aspekte menschlichen Verhandelns au§er Acht gelassen
3. Neoklassischer Ansatz anknŸpfenden an den MŠngeln des Taylorismus entwickelte
sich die Human-Relations-Bewegung, Ansatzpunkt zur Entwicklung humanistischer
Organisationstheorien
Positiver Zusammenhang zwischen Zufriedenheit der Mitarbeiter und Erfolg des
Unternehmens ! zentrale Erkenntnisse durch Hawthorn-Studie
Moderne AnsŠtze
1. Situativer Ansatz
Jeder situative Kontext erzeugt einen spezifischen Problemdruck, der bestimmte
organisatorische Wirkung nahelegt ! verwirft Idee einer optimalen Form der

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Organisation, da verschiedene Situationsbedingungen unterschiedliche


organisatorische Ma§nahmen erfordern
➔Fazit: es gibt bis heute keine einheitliche Organisationstheorie! Somit bleibt es fŸr die
Praxis unerlŠsslich das Augenmerk auf mehrere Theorien zu richten und sie soweit wie
sinnvoll zu implementieren.

5. Beschaffung und Materialwirtschaft


5.1 Grundlagen
Beschaffung markiert den Anfang des betrieblichen Wertschšpfungsflusses
Es ist die Aufgabe der Beschaffung die zur Produktion notwendigen
Produktionsfaktoren, SachgŸter, Rechte, Dienstleistungen, ArbeitskrŠfte,
Informationen und Kapital bereitzustellen

Grundlegende Unterteilung der oben dargelegten Beschaffungsbereiche in:


o Investitionswirtschaft = Beschaffung von Maschinen, Anlagen und
zugehšriger Betriebsmittel
o Personalwirtschaft = Beschaffung von ArbeitskrŠften
o Finanzwirtschaft = Beschaffung von Kapital

o Beschaffungswirtschaft per se klammert diese Bereiche aus und beschŠftigt


sich nur mit der Bereitstellung, der fŸr die Produktion notwendigen
Materialien
5.1.1 Definition
Beschaffung und Materialwirtschaft stehen in enger Beziehung zueinander, sind
jedoch keine Synonyme
Beschaffungswirtschaft
Betrachtung der Bereitstellung der fŸr die Produktion notwendigen GŸter,
wobei im Vordergrund der betriebliche Wertschšpfungsfluss (GŸterumlauf
im Betrieb) steht
Materialwirtschaft
Stell dementsprechend nicht den GŸterumlauf, sondern die zu beschaffenen
GŸter oder GŸter in den Vordergrund, Materialwirtschaft umfasst alle
unternehmensinternen VorgŠnge, die der wirtschaftlichen Bereitstellung von
Materialen dienen.
Ziel: materialwirtschaftliches Optimum

Logistik
Eng mit den beschaffungswirtschaftlichen Aufgaben verbunden
Hauptaufgabe Koordination aller inner- und au§erbetrieblichen WarenflŸsse
(Beschaffungs-, Produktions- und Absatzlogistik) und der Lagerhaltung

Einkauf
- Bereitstellung von Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen, von unfertigen Erzeugnissen
und Fertigteilen, von Energie und Dienstleistungen sowie von Fertigprodukten
- Nach vorgegebenen QualitŠtsvorschriften, zum richtigen Zeitpunkt und zu
vorteilhaften Bedingungen
- Mit niedrig gehaltenen LagerbestŠnden und mšglichst kurz gehaltenen
Lagerverweildauern

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5.1.2 Beschaffungsziele
1. Operative Ziele
o In benštigten QualitŠt
o Zu benštigten Zeit
o Am benštigten Ort
o In benštigten Menge
o Der Kalkulation entsprechenden Preis
2. Strategische Ziele
o Wirtschaftlichkeit
Ziel zur Gesamtkostenminimierung
In vielen Branchen sind Beschaffung und Logistik die grš§ten
Kostenfaktoren
o Sicherheitsstreben
Ideal: Hoher Lieferbereitschaftsgrad
Ist das Unternehmen durch schlechte Prognostizierbarkeit und
schwankenden Lieferzeiten geprŠgt, mŸssen hohe LagerbestŠnde
aufgebaut werden
o ProduktqualitŠt
Erst nach der Bestimmung der QualitŠt des zu anbietenden Produktes
kann bestimmt werden welche QualitŠt die Materialen haben sollen
o LiquiditŠts- und RentabilitŠtsziel
Die Materialbeschaffung bindet finanzielle Mittel und belastet damit
die LiquiditŠt beispielsweise durch hohe LagerbestŠnde. Deshalb soll
das innerhalb der Beschaffung gebundene Kapital mšglichst niedrig
gehalten werden, umso die RentabilitŠt des Unternehmens zu
erhšhen.
o FlexibilitŠtsziel
Hohe AnpassfŠhigkeit an neue VerhŠltnisse
o Lieferantenbeziehungen
Fšrdern das Sicherheitsbestreben, durch Termintreue, FlexibilitŠt
und QualitŠt, und wirken kostenminimierend
o Umweltziele

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Nachhaltiges Handeln, Recycling


➔strategische Ziele geben den Handlungsspielraum der operativen Ziele vor
Zielkonflikt zwischen den Zielen der Materialwirtschaft
5.1.3 Bedeutung der Materialwirtschaft
Die Handhabungen der Materialwirtschaft haben erheblichen und oft unterschŠtzen
Einfluss auf das Erreichen der Ziele der Unternehmung!
5.2 Grundsatzentscheidung
- Was wird beschafft?
- Wann wird beschafft?
- Wo wird beschafft?
o Auf dem gesamten Weltmarkt (Global sourcing)
o In nah liegenden Regionen (Regional sourcing)
o Lokal (Local sourcing)

- Bei wem wird beschafft?


o Lieferantenpolitik hat erheblich Auswirkungen auf die Sicherung der
Materialversorgung
- Nutzung von Unternehmenskooperationen zur Optimierung der Beschaffung
Prozessoptimierung durch Kosten sparen, Risiko zu teilen und Synergieeffekte zu
verwirklichen
Durch enge Kooperationen verschwinden die Grenzen zwischen den einzelnen
Markteilnehmern. Diese Art der Zusammenarbeit zwischen Unternehmen wird als
vertikale Kooperation bezeichnet
5.3 Gestaltung des Beschaffungsvorgangs
Der Einkauf umfasst alle TŠtigkeiten, die vom Unternehmen benštigten und von
au§en bezogenen GŸter und Leistungen bereitzustellen
5.3.1 ZusammenhŠnge zwischen Beschaffungszielen und Ma§nahmen

Einkaufma§nahmen mŸssen sich in erster Linie an den Einkaufszielen orientieren

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5.3.2 QualitŠtsmanagement
ProduktqualitŠt hat in den letzten Jahren vermehrt an Bedeutung gewonnen
Gestiegenes Umweltbewusstsein (Zertifizierung durch Normen)
Im Konzept des total Quality Managements wird die Erzeugung von QualitŠt als
Aufgabe aller Mitarbeiter und auch der FŸhrung angesehen.
QualitŠtsmanagement der Beschaffung lŠsst sich gliedern in:
o QualitŠtsmanagement bei zugekauften Produkten (Sachleistung)
o QualitŠtsmanagement bei Leistungen der Beschaffungsabteilung/
Beschaffungsmitarbeiter (Dienstleistung)
5.3.3 Beschaffungsplanung
ABC-Analyse zur mengen- und wertmŠ§igen Klassifikation von
Entscheidungsobjekten
bspw.:
A-GŸter, 20% der GŸter ➔80% Anteil Gesamtwert (➔besondere Aufmerksamkeit)
B-GŸter, 30% der GŸter ➔10% Anteil Gesamtwert
C-GŸter, 50% der GŸter ➔10% Anteil am Gesamtwert

Programmorientierte Materialbedarfsermittlung
Leitet Materialbedarf aus dem Produktprogramm ab:
▪ Welche Produkte wann und welche Menge produziert in
Produktionsplan
▪ Welches Material in welchen Mengen fŸr ein StŸck der erzeugten
Produkte in StŸcklisten

ãUnterscheidung von StŸcklisten nach Funktionen (z.B. Konstruktions-, Fertigungs- oder


Einkaufsliste) und nach Art (z.B. Mengen-, Struktur- oder BaukastenstŸckliste).Ò

Der Materialbedarf ergibt sich bei der programmorientierten Rechnung aus


der Multiplikation von StŸckliste und Produktionsplan. Dieses Verfahren wird
hauptsŠchlich aufgrund ansteigender KomplexitŠt zur Ermittlung des

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zukŸnftigen Bedarfs hochwertiger A-GŸter herangezogen. Relativ genau


Mengenplanung und -terminierung bei Reduzierung der SicherheitsbestŠnde.

Verbrauchsorientierte Materialbedarfsermittlung
Die verbrauchsorientierte Materialbedarfsermittlung orientiert sich an der
Analyse des bisherigen Materialverbrauchs. Es wird unterstellt, dass die
bisherigen Verbrauchswerte auch in der Zukunft gelten. In diesem Fall
genŸgt es, den Durchschnittswert zu ermitteln und an diesem Wert die
Einkaufsdisposition zu orientieren.
Allerdings kann diese Art der Ermittlung auf Probleme sto§en, durch z.B.
Anstieg des Verbrauchs. Deshalb verwendet man in solchen FŠllen gleitende
Durchschnittswerte, bei denen eine stets gleichbleibende Anzahl von
Perioden fŸr die Feststellung der Mittelwerte herangezogen wird (bspw. die
letzten vier Monate).
Derartige Rechnungen kšnnen auch saisonale Schwankungen erfassen, wobei
die Ursache fŸr die Schwankung nicht erfasst wird. Diese Form der
Bedarfsplanung wird in der Regel fŸr B- und C- GŸter angewendet.

Optimale Bestellmenge
Entweder wird eine Bestellmenge im voraus Ÿber eine gesamte
Planungsperiode in Auftrag gegeben, oder das Unternehmen entscheidet
sich fŸr eine variable Bestellmenge, die in jedem Bestellzeitpunkt neu
festgelegt wird.
Kleine Bestellmengen niedrige Lagerkosten, dafŸr jedoch bestellfixe Kosten
(wie bspw. Kosten der Angebotseinholung und -prŸfung, Kosten der
Bestellabwicklung sowie eventuelle Mahnkosten).
Einmalige Bestellung senkt bestellfixe Kosten, Zins- und Lagerkosten sehr
hoch.

Lagerkosten und bestellfixe Kosten gegenlŠufige Tendenz


optimale Bestellmenge ist demnach die Menge, bei der die Gesamtkosten
der Beschaffung das Minimum erreichen

Zur optimalen Bestellmenge:

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(NŠherungsversuch)
Bestellpunktverfahren
Lagerhaltungssysteme zur Erfassung konkreter Verhaltensregeln zur Bestimmung
der Bestellzeitpunkte und der Bestellmenge

- Fixe Bestellmenge
- Variabler Bestelltermin in AbhŠngigkeit vom Erreichen des Bestellpunktes
!bei Erreichen des sog. Meldebestandes erfolgt eine Bestellung
Laufende Aufzeichnungen Ÿber die Lagerhaltung
- Findet Anwendung bei C-GŸtern

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- Aus SicherheitsgrŸnden wird der Bestellzeitpunkt so datiert, dass der Lagerbestand


bis zum Lieferzeitpunkt nicht ganz auf null absinkt
- Bestellpunkt = Prognosebedarf je Periode x (Beschaffungszeit + †berprŸfungszeit) +
Sicherheitsbestand fŸr die Eindeckungszeit
- Vorteil: auf Verbrauchsschwankungen wird flexibel reagiert
Bestellrhythmusverfahren

-Variable
Bestellmenge
- Feste Bestelltermine
- Bestellung findet nach Ablauf eines bestimmten Intervalls statt
- Dazu wird ein Hšchstbestand ermittelt, der nach Eingang einer Bestellung
vorhanden sein muss
- Falls nach Zeitintervall vorrŠtige Menge nicht Hšchstbestand entspricht erfolgt eine
Bestellung
- FŸr B- und C-GŸter
- Bestellmenge = Prognosebedarf fŸr Bestellintervall & Beschaffungszeit +
Sicherheitsbestand Ð Restlagerbestand
- Vorteil: geringe BestandsŸberwachungskosten, realitŠtsnŠher als das der optimalen
Bestellmenge
- Nachteil: hšhere SicherheitsbestŠnde dadurch hšhere Lagerkosten

5.3.4 Entwicklungstendenzen des Beschaffungsmanagements


Einkauf und Beschaffung unterliegen einem stetigen Wandel. Unterschiedliche
Konzepte und Philosophien um den Herausforderungen gerecht zu werden.

Produktion auf Abruf (Just-in-Time)


exakte Synchronisierung von Materialbeschaffung und Produktion ! Realisierung
eines mit hšchster ZuverlŠssigkeit geplanten, zeitlich flexiblen Liefersystems,
welches hohe QualitŠtsanforderungen stellt.

ãNicht gleichzusetzen mit TransportschnelligkeitÒ

Just-in-Time ermšglicht einerseits eine Reduzierung der Lagerkosten, andererseits


steigen die Beschaffungskosten.

Make-orBuy, Outsourcing, Offshoring

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Fertigungstiefe = Entscheidung, ob bestimmte Teile im eigenen Unternehmen


hergestellt oder von anderen Unternehmen bezogen werden
Outsourcing = organisatorische Auslagerung aufgrund der Konzentration auf
Kernkompetenzen, Auslagerung von Produktions- und Dienstleistungsprozessen an
externe Unternehmen
Offshoring = rŠumlich, geografische Auslagerung aufgrund von KostengrŸnden,
Auslandsverlagerung von Wertschšpfungsprozessen
Fertigungstiefenreduzierung:
Vorteile: Konzentration auf Kernkompetenzen, Reduzierung der Kosten,
Nutzung von Spezialisierungsvorteilen, verstŠrkte FlexibilitŠt der
BeschŠftigung, schnellere ReaktionsfŠhigkeit und geringere Durchlaufzeiten
Nachteile: Verringerung der Wertschšpfung und damit verbundener
BeschŠftigung, entsteht die Gefahr der AbhŠngigkeit, sowie Ausgliederung
unternehmensspezifischer Know-hows

Sourcing-Modelle (Single, Multiple, Modular Sourcing)


†berlegungen die Fertigungstiefe quantitative und qualitativ zu optimieren
WŠhrend sich noch das Global sourcing auf geographische Anordnungen von
Lieferanten bezieht, konzentriert sich das Single und Multiple Sourcing auf die
Anzahl der Lieferer.
Multiple Sourcing:
Vorteile: Risiken und Lieferstšrungen reduziert, AbhŠngigkeiten zu reduzieren,
Wettbewerb unter Lieferanten zu fšrdern
Nachteile: hŠufige Schnittstellen in der Beschaffung, erhebliche
Organisationsprobleme
Single Sourcing:
Vorteile: Just-in-Time-Lieferung gesichert, gleichbleibende QualitŠt, gŸnstigerer
Preis, geringerer Bestellaufwand, langfristige Bindung
Nachteil: Risiko der AbhŠngigkeit
Widerspricht allerdings der Fertigungstiefenreduzierung, da nur aufgrund
steigender Anzahl an Lieferern realisiert werden kann.
Modular Sourcing
Nachfrage von Einzelkomponenten entfŠllt, stattdessen vormontierte Baugruppen
(Module) von Systemlieferanten
Zahl der direkten Zulieferer verringert sich, aber die Anbieter von Modulen
beziehen ihre Einzelkomponenten selbst von mehreren Zulieferern, sodass eine
pyramidenartige Zulieferungsstruktur entsteht
Vorteil: geringe Kapitalbindung durch weitgehender Verzicht von Vorratshaltung,
Vereinfachung des Einkaufs und der Beschaffungslogistik, zudem Verantwortung von
Planung, Entwicklung,
Beschaffung, QualitŠt
und damit verbundenen
Kosten an den
Liederanten
Nachteil:
Wertschšpfungspotential
auf Lieferanten
verlagert

Supply Chain
Management
Gestaltung und
Optimierung von

unternehmensinternen und -Ÿbergreifenden Lieferketten sowie die

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Kommunikation und Logistik zwischen Wertschšpfungspartnern ! basiert


auf Wertschšpfungskette nach Porter
Ein solches Netzwerk besteht aus mehreren Zulieferern und Abnehmern und
umfasst auch die Lieferanten der Lieferanten und Kunden der Kunden

Zentrale Bedeutung haben die Schnittstellen zwischen einem Unternehmen


und dessen Lieferanten und Kunden.
Ziel: Verbesserungspotential an diesen Schnittstellen aufdecken
➔Optimierung der Zusammenarbeit, Reduktion der Schnittstellen
(ãunternehmensŸbergreifende Verbesserung der gesamten
WertschšpfungsketteÒ)
DafŸr sollen fŸnf Prinzipien fortlaufend verbessert werden:
▪ Kundenservice
▪ Durchlaufzeit je Auftrag
▪ LagerbestŠnde entlang der Supply Chain
▪ FlexibilitŠt integrierter Lieferketten
▪ Produktentwicklungszeiten
5.4 LagerbestŠnde
Aufgaben der Lagerhaltung
o Sicherungs- und Versorgungsfunktion !erforderliche GegenstŠnde zur
VerfŸgung stehen, PufferbestŠnde zur Sicherung
o Umformungs- bzw. Produktionsfunktion, bspw. Reifeprozesse Wein
o Spekulationsfunktion, Lagerhaltung basiert auf der Entscheidung,
Preisbewegung auf dem Beschaffungs- oder Absatzmarkt auszunutzen oder
abzuwarten
Entscheidungen im beschaffungspolitischen Rahmen werden durch
Lagerhaltungssysteme erfasst.
Lagergestaltung bzw. Lagerorganisation
o Lagerstandort
o Technische Gestaltung der Lagerhaltung
o Physikalisch-chemische Eigenschaften der LagergegenstŠnde
o Offenes, halboffenes oder geschlossenes Lager oder Speziallager (bspw.
Silos)
o Ein- oder mehrgeschossig
o Flach- oder Hochlager
o Feste Lagereinrichtung (Boxen, Regale) oder bewegliche, die der
Erleichterung des Materialflusses dienen

Besonders beliebt sind Hochregallager durch ComputerunterstŸtzung


➔Òchaotische LagerhaltungÒ, dabei kšnnen haben Materialien keinen festen
Lagerplatz sondern werden nach Wirtschaftlichkeit gelagert

Lagerarten orientiert an Kriterien



Lagerform
▪Hauptlager/Zentrallager
Alle GŸter, die nicht Just-in-Time angeliefert werden (grš§tenteils
B- und C-GŸter)
▪Puffer-/Produktionslager
Alle Materialien, die direkt in die Produktion einflie§en, werden
vom Hauptlager zum Produktionslager gebracht. Des weiteren
werden A-GŸter direkt an dies Lager geliefert
▪ Speziellen Lagerform
Unternehmens- und Materialspezifische Lager
Lagerstrategie
▪ FIFO (First in Ð First out)

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▪ LIFO (Last in Ð First out)


▪ HIFO (Highest in Ð First out) = Waren, die hoch bewertet sind
▪ LOFO (Lowest in Ð First out) = Waren, die niedrig bewertet sind

5.5 Umweltorientierte Materialwirtschaft und Entsorgung


Die Materialwirtschaft am Beginn des betrieblichen Wertschšpfungsflusses bietet
den ersten und einen besonders wichtigen Ansatzpunkt fŸr škologisch orientierte
Ma§nahmen
Umweltorientierte Ma§nahmen:
o Bei der Materialbedarfsermittlung
o Bei der Materialbeschaffung
o Bei der Lagerung
o Beim Transport
o Entsorgung (Schadstoffe, Abfall- und Restmaterialien beseitigen, weiter-
bzw. wiederzuverwerten oder neutralisieren)
5.6 Theoretische Grundlagen
Verhaltensorientierte InteraktionsansŠtze
Bestimmung der optimalen Bestellmenge, in Hinblick auf geringe Kosten
Spannung zwischen Bestellkosten und Lagerkosten

Markorientierter Ansatz
Wettbewerbsvorteile durch Wettbewerbssituation und passende
Wettbewerbsstrategie bestimmt ! Unternehmen muss seine
Kernkompetenzen gemŠ§ der Marktnachfrage entwickeln
Ressourcenorientierter Ansatz
Nur durch Kombination von internen Ressourcen und FŠhigkeiten
(=Kernkompetenzen) kann ein Wettbewerbsvorteil erreicht werden

Transaktionstheorie zur Frage des Make-or-Buy


o Die SpezifitŠt bzgl. des Ausma§es der Investitionen in Produktionsfaktoren
o Die aus dem opportunistischem Verhalten der Akteure resultierende
Unsicherheit
o Die HŠufigkeit der DurchfŸhrung gleichartiger Transaktionen
Bei geringer SpezifitŠt, HŠufigkeit und Unsicherheit wird die
Organisationsform des Marktes gewŠhlt, da die kostengŸnstigste Alternative
in diesem Fall einem Fremdbezug entspricht
Bei hoher SpezifitŠt , HŠufigkeit und Unsicherheit wird hingegen die
Eigenherstellung als kostengŸnstigste Bezugsquelle gewŠhlt und in der
Organisationsform die Hierarchie umgesetzt

Prinzip von Perlmutter


Unterschiedliche Managementorientierungen
- 1. Entwicklungsstufe: ãethnozentrische OrientierungÒ, Heimatmarkt bildet
Schwerpunkt der BeschaffungsaktivitŠt ➔local sourcing
- 2. Entwicklungsstufe: ãpolyzentrischen OrientierungÒ, einzelnen
LŠndermŠrkte werden mit individuell auf die Besonderheiten der jeweiligen
MŠrkte zugeschnittenen Beschaffungskonzepte bearbeitet
- 3. Entwicklungsstufe: ãregiozentrische OrientierungÒ BeschaffungsmŠrkte
werden zu homogene LŠndergruppen zusammengefasst
- 4. Entwicklungsstufe: ãgeozentrische OrientierungÒ Basis fŸr Global
Sourcing, Orientierung an LŠnderŸbergreifenden Lieferanten

6. Produktwirtschaft
6.1 Grundlagen

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6.1.1 Abgrenzungen: Produktion und Produktionsfaktoren


Produktion Definition:
- Als Fertigung, Be- und Verarbeitung von Rohstoffen zu Halb- und
Fertigfabrikaten
Hierbei steht nicht der wirtschaftliche, sondern technische Aspekt in
Betrachtung
- Als Leistungserstellung, im Vordergrund stehen die betrieblichen
EntscheidungstatbestŠnde (typische EntscheidungstatbestŠnde):

▪ Festlegung des Produktionsprogramms (Bestimmung der zu


erstellenden Produkte)

▪ Festlegung der Produktionsmenge

▪ Festlegung des Fertigungstyps

▪ Festlegung des Fertigungsverfahrens (wie einzelne


Produktionsanlagen angeordnet sind)
▪ Festlegung produktionswirtschaftlichen Ablaufs

Faktoren, die zur Leistungserstellung erforderlich sind = Produktionsfaktoren


Elementarfaktoren stehen in einer unmittelbaren Beziehung zum
Produktionsobjekt (Arbeitseinsatz, Betriebsmittel, Werkstoffe)
o Arbeitseinsatz
▪ Objektbezogene ausfŸhrende Arbeit (Reparieren, Montieren, Drehen)
▪ Dispositive Faktoren/Arbeit ist wichtig bei der Gestaltung des
Produktionsprozesses und -programms (Leitung, Planung,
Organisation und Kontrolle), Elementarfaktoren so kombinieren, dass
die relevanten betrieblichen Ziele erreicht werden
o Betriebsmittel: Maschinen, Anlagen, Werkzeug, GrundstŸcke, GebŠude,
Transporteinrichtungen, BŸroausstattung ➔ DurchfŸhrung der
ProduktionsaktivitŠten
o Werkstoffe, Roh-, Hilfs- und Betriebsmittel
Dispositive Faktoren
Zusatzfaktoren, kostenverursachend bspw. Steuern, Zinsen, Subventionen,
Infrastruktur, Umweltbelastung
6.1.2 Produktionsziele
Input = Faktoreinsatz
Output = Faktorertrag
…konomisches Prinzip: Produktionsfaktoren effizient einsetzen, um mšglichst
hohe Wirtschaftlichkeit bzw. ProduktivitŠt zu erzielen
ProduktivitŠt = Output/Input, stellt also eine mengenmŠ§ige Grš§e dar

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ProduktivitŠt hei§t ãtechnische WirtschaftlichkeitÒ


Wirtschaftlichkeit = Umsatz/Kosten
Bestimmter Umsatz mit mšglichst geringen Kosten oder mit gegeben Kosten
mšglichst gro§er Umsatz
Zielkonflikt zwischen FlexibilitŠt der Betriebe, streben nach ProduktivitŠt und
QualitŠt
GegenwŠrtig zielen Fertigungskonzepte darauf ab die Durchlaufzeiten der
Produktion zu verkŸrzen und tragen dazu bei, dass die Unternehmen schnell auf
MarktverŠnderungen reagieren kann, wodurch die FlexibilitŠt erhšht wird.
6.2 Gestaltung der Rahmenbedingungen
Drei wesentliche Rahmenbedingungen Standort, Fertigungstyp und Organisationstyp

6.2.1 Standort
6.2.1.1 betrieblicher Standort
Gravierendstes Problem: ursprŸngliche Voraussetzungen und Rahmenbedingungen
verŠndern sich im Laufe der Zeit
Deswegen sollte bei der Standortwahl nicht nur an einer einzigen Zielgrš§e, wie
z.B. Transportkostenminimierung, sich orientiert werden
6.2.1.2 Innerbetrieblicher Standort
Mšglichst gŸnstige rŠumliche Anordnung fŸr Maschinen und ArbeitsplŠtz

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Gesamtheit der PlanungsŸberlegungen zur Bestimmung von Abteilungsstandorten,


der Fabrikarchitektur und der Transportwege wird unter der Bezeichnung
Fabrikplanung zusammengefasst
Weitere wichtige Faktoren:
o Innerbetrieblicher Transport
o Im Handel spielt dies allerdings eine geringere Rolle, da dort die
ProduktprŠsentation im Vordergrund steht, wodurch hier neben den
Transportkosten der Erlšs relevant wird
6.2.2 Fertigungstypen
o Einzelfertigung, ein oder wenig Produkte pro Periode, ArbeitskrŠfte mŸssen
aufgrund der Unterschiedlichen Anforderungen breit qualifiziert sein, Bau von
Schiffen und GebŠuden
o Mehrfachfertigung

▪ Massenfertigung, Produktion hochstandardisiert und homogene Produkte


mit grundsŠtzlich unbegrenzter Ausbringungsmenge fŸr einen tendenziell
anonymen Markt, Zigaretten ZŸndkerzen, Streichhšlzer
▪ Sortenfertigung, Erzeugnisse, die sowohl nach Herstellungsart, als auch Art
der Einsatzmittelverwendung unterschiedlich hergestellt werden, auf
gleiche Anlagen werden nacheinander verschieden Sorten durch Umstellung
der Maschinen erzeugt, bspw. Hemden mit unterschiedlichem Schnitt
▪ Serienfertigung, Mehrere unterschiedliche Produktarten in
unterschiedlichen FertigungsgŠngen als Klein- oder Gro§serie hergestellt
werden. Z.B. Kraftfahrzeuge
Hersteller reagieren individuell auf verschieden Faktoren

▪ Chargenfertigung, Produktion in GetrŠnke-, Stahl- oder chemischen


Industrie, grš§ere Menge (charge) wird in einem Produktionsvorgang
hergestellt, Produkte fŸr einzelne Kunden bestimmt
6.2.3 Organisationstypen der Fertigung
AbhŠngig von der rŠumlichen Anordnung der Maschinen und ArbeitsplŠtze zu
fertigungstechnischen Einheiten
- Werkstattfertigung
Gleichartige Maschinen an einem Ort zusammengefasst
➔Verrichtungsprinzip
In einem Betrieb kšnnen mehrere dieser WerkstŠtten entstehen, die das
betreffende Produkt durchlaufen muss
FŸr EinzelstŸcken oder Kleinserien
Vorteile: Beweglichkeit
Nachteile: aufwŠndige Arbeitsvorbereitung, Zwischenlagerzeiten, lange
Transportwege
- Flie§fertigung

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Verschiedene Maschinen so angeordnet, dass notwendige ArbeitsgŠnge


unmittelbar aufeinander folgen, sich am Produktionsablauf eines
Erzeugnisses ausrichten ➔Objektprinzip
Umfang einzelner Arbeitsaufgaben gering, die Zeit fŸr einen einzelnen
Arbeitsgang nennt sich Taktzeit
FŸr gro§e Mengen (Massenproduktion)
Vorteile: kurze Transportwege (z.B. Flie§band), keine Zwischenlagerung
Durchlaufzeit gering, sog. Springer einsetzen, die bei Stšrungen mehrere
Arbeitsschritte beherrschen
Nachteil: reagiert sehr stark auf Stšrungen, fŸr ArbeitskrŠfte sehr
belastend, die Automatisierung fŸhrt zur Erhšhung des
Umstellungsaufwandes, wodurch Fixkosten ansteigen
- Gruppenfertigung = Insel- oder Flie§inselfertigung
Mittelweg zwischen Werkstatt- und Flie§fertigung, Vorteile dieser
Fertigungen lassen sich durch Gruppenfertigung kombinieren
Innerhalb der Gruppen lassen sich Maschinen und ArbeitsplŠtze in der
Reihenfolge der Bearbeitungsschritte anordnen➔spezielle rŠumliche
Anordnung der Betriebsmittel
Vorteil: Arbeiter fŸhren Arbeitsvorbereitung und -ausfŸhrung in
teilautonomen Arbeitsgruppen eigenverantwortlich durch, hohe
AnpassungsfŠhigkeit, gesteigertes QualitŠtsbewusstsein, grš§ere
Arbeitszufriedenheit,
Nachteile: hoher Vorbereitungsaufwand, Gruppen eingenverantwortlich
organisieren, qualifizierteres Personal notwendig
FŸr Produkte die sich aus Inputfaktoren separater Gruppen
zusammensetzen, z.B. Montage Automobilindustrie
- Baustellenfertigung
ArbeitskrŠfte, Betriebsmittel und die Werkstoffe zum Produkt bzw. zu dem
Ort (Baustelle) an dem das Produkt entsteht
FŸr Erzeugnisse, die an einen festen Standort gebunden,
z.B. Schiffe, GebŠude
6.3 Produktionsgestaltung
6.3.1 Planung des Produktionsablaufs
3 Grš§en Auftrag, Zeit und KapazitŠt mŸssen optimal erfolgen:
o Abstimmung der Fertigungstermine mit den Auftragsterminen
(Terminplanung)
o Minimierung der Projektdauer ãPrinzip des geringsten
ZeitaufwandesÒ (Zeitplanung)
o Maximierung der KapazitŠtsauslastung und damit Minimierung von
BestŠnden in Zwischenlagern ãPrinzip der
VollauslastungÒ (KapazitŠtsplanung)

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ãZeitplanung: Durchlaufzeiten so zu gestalten, dass die Fšrder- und Bearbeitungszeiten gleich sind
= Leerzeiten vermeiden
KapazitŠtsplanung: z.B. Minimierung der ProjektdauerÒ
Je mehr man sich an Zeit- und KapazitŠtsplanung hŠlt desto grš§er wird der Erfolg,
diese AnnŠherung enthŠlt gro§e Schwierigkeiten ➔ãDilemma der AblaufplanungÒ es
entstehen automatisch Leerzeiten entweder im Materialdurchlauf oder beim
Einsatz von Betriebsmitteln (Bsp. 3 Maschinen hintereinander geschaltet, M1, M2,
M3, wobei M1 und M3 nur 10min Durchlaufzeit brauchen und M2 20min. Was tun?
†ber- oder Unterbelasten? Neue M2 dazukaufen?)
Netzplanung S. 182ff.
Kommt die Terminplanung hinzu vergrš§ert, das das Dilemma der Ablaufplanung!
Lšsungsansatz durch Netzplan: verdeutlicht verschiedene parallel und
hintereinander stattfindende VorgŠnge, wobei jeweils frŸhester und spŠtester
Anfangszeitpunkt, die Endzeitpunkte, sowie die Vorgangsdauer der einzelnen
Ereignisse von Relevanz sind.
Vorteile: Projektdauer genau planen, Erkenntnis Ÿber Interdependenzen gewinnen,
wichtige Zwischen- und Endtermine zu prognostizieren, Engpasssituationen
erkennen und hervorheben
Nachteile: man benštigt bereits vorab Vorstellung Ÿber die AblŠufe, Anzahl der
ScheinvorgŠnge nicht eindeutig
6.3.2 Produktionsprogrammplanung
Welche Mengen von GŸtern gefertigt werden sollen?
Nštige Informationen zur Planung:
o Zu erwartender Absatzmenge
o Absatzpreis pro Produkt Effizienz der Planung hŠngt von
o Variable Kosten pro Produkt ValiditŠt der Informationen ab

o Fertigungszeit pro Produkt


o VerfŸgbaren FertigungskapazitŠten
6.3.3 Total Quality Management (TQM)
Spezielle Form des Quality Managements, total bezieht komplettes Unternehmen
mit allen Mitarbeitern, Kunden und Lieferanten mit ein ➔QualitŠtsmanagement
nicht mehr einzelne isolierte Funktion, sondern ganzheitlicher Prozess im
Unternehmen. Quality hŠngt von den Anforderungen ab, die sich aus den WŸnschen
der Kunden ergeben
TQM untergliedert sich in 4 Punkte:
1. Kundenorientierung !BedŸrfnisse der Kunden➔QualitŠtsanforderungen
2. Mitarbeiterorientierung!Mitarbeiter tragen Hauptverantwortung der
QualitŠt➔QualitŠtsbewusstsein stŠrken
3. Prozessorientierung➔schon wŠhrend Produktionsprozess auf
QualitŠtssicherung achten
4. StŠndige Verbesserung➔Hinterfragung bestehender Prozesse und
Produkte

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6.3.4 Umweltgerechte Produktion


AnsŠtze bei der Produktgestaltung, bei der Gestaltung des Produktionsprozesses
und auf dem Gebiet des Recyclings
6.3.5 Outsourcing und/oder Offshoring der Produktion
6.4 Humanisierung der Arbeit
Sinnentleerung der Arbeit durch weitgehende Arbeitsteilung Ð
Gesamtzusammenhang?
Eintšnigkeit/Monotonie sowie geringes Interesse der BeschŠftigten Ð kein
persšnliches VerhŠltnis
gesundheitliche Gefahren usw.
Ziel: menschengerechte Gestaltung der Arbeit ãArbeitsqualitŠtÒ, ãHumanisierung
der ArbeitÒ
o Umsetzung arbeitswissenschaftlicher Erkenntnisse z.B. Roboter
o Beseitigung von besonders gefŠhrlichen ArbeitsplŠtzen
o Neue arbeitsorganisatorische Konzepte➔z.B. Arbeitsgruppen
o Beteiligung der BeschŠftigten an Organisationsentwicklung ➔z.B.
Entscheidungsspielraum erhšhen
6.5 Theoretische Grundlagen
Produktions- und Kostentheorie
Zusammenhang zwischen Input, Output und den dadurch verursachten
Kosten
1. Schritt: Produktionstheorie
Beziehung zwischen mengenmŠ§igem Einsatz an Produktionsfaktoren und
dem Ergebnis des Produktionsprozesses, Dargestellt durch
Produktionsfunktionen
2. Schritt: Kostentheorie
ZusammenhŠnge zwischen Einflussgrš§en und Kostenhšhe (Hšhe der Kosten
in AbhŠngigkeit von anderen Grš§en)
➔Liefern theoretischen Unterbau fŸr die Kostenrechnung

8. Finanzwirtschaft
8.1 Grundlagen
Unternehmen brauchen ausreichend finanzielle Mittel, um an Wirtschaftsprozessen
teilnehmen zu kšnnen
Aufgabe der Finanzwirtschaft benštigte finanzielle Mittel beschaffen und
RŸckzahlungen an Kapitalgeber sicherzustellen ➔Ausgleich zwischen Finanzstršmen

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Ziel: Aufrechterhaltung der LiquiditŠt (IlliquiditŠt fŸhrt letztendlich zum Konkurs),


Erhšhung der RentabilitŠt, die GewŠhrleistung der finanziellen Sicherheit und
UnabhŠngigkeit
ãUnter RentabilitŠt versteht man eine angemessene Verzinsung auf das angesetzte Kapital;
Quotient einer Erfolgsgrš§e zum eingesetztem KapitalÒ

Der

KassenŸberschuss (ãCash FlowÒ) ist die Differenz zwischen den betrieblich


erwirtschafteten Einzahlungen und den betrieblich in der jeweiligen Periode
erfolgten Auszahlungen und steht zur RŸckzahlung von Schulden, zur DurchfŸhrung
von Investitionen und zur AusschŸttung von Gewinnen zur VerfŸgung.

8.2 Kapitalbedarfsermittlung
Ermittlung des zu finanzierenden Kapitalbedarfs ist eine wichtige Aufgabe der
Finanzwirtschaft! Bei der UnternehmensgrŸndung entsteht i.d.R. ein Kapitalbedarf.
Kapitalbedarf: zwischen den Ausgaben und den durch den Verkauf der Erzeugnisse
erzielten Einnahmen liegt ein zeitlicher Unterschied, theoretisch sinkt also der
Kapitalbedarf mit jedem weiteren Tag, nachdem die ersten Einnahmen realisiert
wurden, solange die Einnahmen die Ausgaben Ÿbersteigen.

Beschaffung Produktionsfaktoren = Kapitalbindung


Verwertung der Erstellten Leistungen = Kapitalfreisetzende Einnahmen
8.3 Finanzplanung
Zwei Hauptprobleme:
o Langfristig angelegte Gestaltung der Kapitalstruktur
▪ Beeinflussung von Kapitalbindung und Kapitalfreisetzung
▪ ZufŸhrung neuen Kapitals
▪ Halten von LiquiditŠtsreserven
¥ ZahlungsfŠhigkeit durch Verringerung der zeitlichen Differenz
zwischen Einnahmen und Ausgaben verbessern➔Verzšgerung
von Ausgaben und Beschleunigung von Einnahmen
(Lagerhaltung reduzieren, Durchlaufzeit beschleunigen, auf
Lager befindliche Fertigprodukte verkaufen und Kunden
Rechnungen schneller zahlen)
o Kurzfristige (wenige Tage) Feinabstimmung der Zahlungsstršme
▪ Langfristiger Ausgleich der Zahlungsstršme muss durch
Finanzprognosen und kurzfristigen Finanzdispositionen ergŠnzt
werden

Finanzwirtschaftliches Gleichgewicht: Unternehmen kann jederzeit und


uneingeschrŠnkt den fŠlligen Zahlungsverpflichtungen nachkommen

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Eigen- und Fremdkapital (z.B. Kredite)


8.3.1 Finanzierungsformen
- Herkunft
o Innenfinanzierung, aus eigener Unternehmung, selbst erwirtschaftet
o Au§enfinanzierung, von au§en der Unternehmung zugefŸhrt
- Rechtslegung des Kapitalgebers
o Eigenkapital, steht der Unternehmung unbefristet zu VerfŸgung und haftet
i.d.R. bis zur Hšhe der Einlage fŸr die Schulden der Unternehmung,
Interesse der Eigenkapitalgeber orientiert sich i.d.R. am Shareholder Value-
Konzept
o Fremdkapital, steht i.d.R. befristet zur VerfŸgung und haftet nicht fŸr die
Schulden der Unternehmung

8.3.2
Au§enfinanzierung
Eigenkapital (siehe 8.3.1 Finanzierungsformen)
Kapitaleinlage eines Unternehmers in seine Firma sowie Kapitaleinlage von
Gesellschaftern sind Au§enfinanzierung, da Mittel von au§en durch Privatpersonen
zugefŸhrt wird. ➔Beteiligungskapital, gleichzeitig auch Eigenfinanzierung

Venture Capital (VC) alternative zur Fremdkapitalgewinnung ! andere Firmen


investieren in meist in junge und innovative Unternehmen und erhalten
Minderheitsbeteiligung
Vorteil: Beratung, UnterstŸtzung, Kontakte, usw. zur VerfŸgung gestellt

Business-Angels, vermšgende Privatpersonen, die eigenes Kapital in


GrŸndungsideen investieren und erhalten Anteile

Fremdkapital
Kreditaufnahme i.d.R. von der Bank. Kosten sind die vertraglich vereinbarten
Zinsen,

Eigen- und Fremdkapitalgeber verfolgen verschieden Interessen ➔Agency-


Problemen

Sehr kurzfristige Kredite sind


z.B. Lieferantenkredite, die
von Nichtbanken, also vom
VerkŠufer gewŠhrt werden.
Dem KŠufer wird fŸr
gewšhnlich ein Zahlungsziel
von 10 bis 90 Tagen gewŠhrt.
Als Anreiz wird eine
Skontofrist gewŠhrt, die bei

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Einhaltung zu NachlŠssen auf den Kaufpreis fŸhrt.


Vorteil: Schnelligkeit, Bequemlichkeit, UnabhŠngigkeit von Kreditinstituten
Nachteil: teuer

Weiterer kurzfristiger Kredit wird von den Kreditinstituten vergeben,


Kontokorrentkredit
Bis einer von der Bank eingerŠumten Hšhe, welcher von einem Ÿblicherweise
weitaus teureren Zinssatz als der fŸr langfristige Kredite, dem Sollzinssatz, liegt
Kurzfristige Kreditaufnahme dient der LiquiditŠtsverbesserung

Langfristige Fremdfinanzierung u.a. Bankdarlehen. Hšhe des Zinssatzes hŠngt von


aktuellen Bedingungen am Geld- und Kapitalmarkt, der gewŸnschten Laufzeit sowie
dem unternehmensspezifischen Ausfallrisiko
o EndfŠlliges Darlehen: Darlehen am Ende der Laufzeit zurŸckgezahlt,
wŠhrend der Laufzeit nur Zinszahlungen
o AnnuitŠtendarlehen: gleichbleibenden Raten, Zins- und Tilgungsanteil,
wŠhrend der Laufzeit. Mit jeder Ratenzahlung nimmt Restschuld des Kredits
ab, da die Hšhe der Rate konstant ist, nimmt im Laufe der Zeit der
Zinsanteil ab und der Tilgungsanteil zu.
o Tilgungsdarlehen

Schuldscheindarlehen Sonderform der langfristigen Darlehen, von


Kapitalsammelstellen, vor allem Versicherungsgesellschaften. †ber die
Darlehensforderung wird ein Schuldschein ausgestellt, welcher kein Wertpapier ist
sondern eine Urkunde in der der Schuldner das Bestehen seiner Schuld bestŠtigt.

Anleihen festverzinsliche Wertpapiere, Emittenten (Kapitalnehmer) kšnnen neben


Unternehmen auch die šffentliche Hand und Kreditinstitute, Kapitalnehmer
verpflichte sich gegenŸber den GlŠubigern zur Zahlung der laufenden Verzinsung
und zur RŸckzahlung des Kapitalbetrags (Tilgung) am Laufzeitende

Sonderformen der Fremdfinanzierung von au§en z.B. Leasing und Asset Backed
Leasing mietŠhnliches VerhŠltnis, Nutzung von Investitions- oder GebrauchsgŸtern,
keine Zahlungsmittel als Kredit vergeben, sondern Nutzung dieser Leasingobjekte,
Leasingnehmer hat festgelegte Rate zu zahlen
o Operating Leasing Mietvertrag kann von beiden Vertragspartnern jederzeit
gekŸndigt werden, Bilanzierung beim Leasinggeber
o Finance Leasing feste Grundmietzeit, Vertrag kann wŠhrend dieser
Grundmietzeit von keiner Vertragspartei gekŸndigt werden, Bilanzierung
erfolgt bei Leasingnehmer
Asset Backed Securities Wertpapiere (Securities), die durch bestimmte Aktiva
(Assets) besichert (backed) sind, grundsŠtzlich alle Aktiva, die kalkulierbaren Cash
Flow generieren (bspw. Kredit) zur Verbriefung geeignet, Verbriefung =
Transformation eines Pools gleichartiger Aktiva in Wertpapier, die am Kapitalmarkt
gehandelt werden. Innovative Finanzierungsform, Glanz verloren da Mitverursacher
Krise 2007/08
8.3.3 Innenfinanzierung
Eigenkapital wichtigste Fall der Innenfinanzierung, aus einbehaltenen Gewinnen,
Unternehmen muss liquide sein, wenn Gewinn in der Unternehmung belassen wird
spricht man von Selbstfinanzierung,
Fremdkapital z.B. RŸckstellungen fŸr Altersversorgung der Mitarbeiter, welche bis
zum Eintreten des Versorgungsfalls im Unternehmen bleiben
LiquiditŠtsmanagement zur Risikoreduktion sind finanzielle Puffer notwendig, sog.
LiquiditŠtsreserven, Ein- und Auszahlungen erfolgen oftmals unregelmŠ§ig,
Vermšgenswerte die rasch in Zahlungsmittel umgewandelt werden kšnnen,
Vermšgenswerte der LiquiditŠtsnŠhe nach aufgelistet:
o Bargeld
o Bankguthaben

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o Wertpapier
o Forderungen
o Fertigwaren
o Hypotheken und Grundschulen
o GrundstŸcke
o Maschinen
Durch das Halten von LiquiditŠtsreserven verzichtet Unternehmen auf hohe Rendite
! Zielkonflikt, es entstehen auch OpportunitŠtskosten, Ziel des
LiquiditŠtsmanagements ist Sicherung der LiquiditŠt bei gleichzeitiger Minimierung
der OpportunitŠtskosten
8.4 Kapitalstruktur
Finanzmanager hat Aufgabe sowohl jederzeit Kapitalbedarf zu sichern, gleichzeitig
mit minimalen Kapitalkosten,
Kapitalkosten:
o Eigenkapitalkosten
Entsprechen der von Eigenkapitalgebern gewŸnschten Rendite auf
eingesetztes Kapital
o Fremdkapitalkosten
Entsprechen den von Fremdkapitalgebern geforderten Zinsen

Daraus ergeben sich die Gesamtkapitalkosten Weighted Average Cost of Capital


(WACC)
WACC = a * k₁ + (1 Ð a) * k₂
k₁ = Eigenkapitalkosten
k₂ = Fremdkapitalkosten
a = Eigenkapitalanteil
(1 Ð a) = Fremdkapitalanteil

Faustregeln zur Sicherstellung des finanzwirtschaftlichen Gleichgewichts


Horizontale Finanzierungsregelen:
ãgoldene FinanzierungsregelÒ Fremdkapital nur so lange in Vermšgenswerte
gebunden sein soll, wie es zu VerfŸgung steht, bspw. steht zwei Jahre zur
VerfŸgung, nicht in Maschinen investieren, die eine Nutzungsdauer von 10 Jahren
haben.
ãgoldene BilanzregelÒ langfristig gebundenes Vermšgen mit langfristigem Kapital
finanzieren
Vertikale Finanzierungsregeln: VerhŠltnis von Eigen- und Fremdkapital
Sind die Zinsen fŸr Fremdkapital hšher als die GesamtkapitalrentabilitŠt, wird der
Gewinn mit steigendem Fremdkapitalanteil immer geringer. Umgekehrt wird der
Gewinn jedoch bei steigendem Fremdkapitalanteil grš§er, wenn die
Fremdkapitalzinsen kleiner sind als die GesamtkapitalrentabilitŠt. = Leverage-
Effekt
8.5 Investitionsrechnung

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Investition ist die Bindung von Kapital in WirtschaftsgŸter


Sach-, Finanz- und immaterielle Investition
Hilfsmittel bei Entscheidungen Ÿber Investitionsvorhaben ist die
Investitionsrechnung, man unterscheidet diese in:
o Statistisches Verfahren
Basiert auf Kosten und Erlšse, wie sie wŠhrend Nutzungsdauer erwartet
werden
Vorteil: einfache Handhabung, schnell durchfŸhrbar und erlaubt grobe
SchŠtzung der Wirtschaftlichkeit
o Dynamisches Verfahren
Erfolgen auf jŠhrlich differenzierten Auszahlungen und Einzahlungen

8.6
Finanzinstitutionen
Kapitalanbieter = †berschusseinheiten
Kapitalnachfrager = Defiziteinheiten
Markt fŸr langfristige Finanzierungstitel = Kapitalmarkt
Markt fŸr kurzfristige Finanzierungstitel = Geldmarkt

Anbieter und Nachfrager unterschiedliche Vorstellungen Ÿber Risiken, Laufzeit,


Rendite, und Hšhe des Betrags
Das Zusammenbringen von Kapitalanbietern und -nachfragern ist eine
Dienstleistung = FinanzintermediŠr
8.7 theoretische Grundlagen
ErklŠrende Kapitalmarkttheorie will das Gleichgewicht auf dem Kapitalmarkt bei
Unsicherheit erklŠren
Gestaltende Kapitalmarkttheorie strebt Aussagen bzw. Handlungsempfehlungen
hinsichtlich der Kapitalkosten bei Unsicherheit an
Agency Theorie Theorie zur Finanzierung, beschreibt mšgliche Komplikationen
zwischen einem Auftraggeber (Prinzipal) und einer anderen Person (Agent), in der
der Prinzipal keine †berwachung durchfŸhren kann, sodass der Agent einen
Spielraum fŸr opportunistisches Verhalten hat,

Theorien zur optimalen Kapitalstruktur

Modigliani & Miller

9. Rechnungswesen
9.1 Grundlagen

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Unterscheidung in den eher nach au§en gerichteten Jahresabschluss und die vor
allem auf die unternehmensinternen VorgŠnge zugeschnittene Kostenrechnung

9.1.1 Aufgaben und Ziele des Rechnungswesens


Allgemein werden Informationen Ÿber betriebliche AktivitŠten sowie Ÿber die
Beziehungen der Unternehmung zu ihrer Umwelt gesammelt und fŸr jeweils
spezifische Entscheidungen aufbereitet. Die Entscheidungen, die durch diese
Informationen unterstŸtzt werden, werden innerhalb und au§erhalb des
Unternehmens getroffen
➔Interne Interessen: GeschŠftsleitung, Verkaufsabteilung, usw.
!Investitionsvorhaben, Aufnahme Kredit, Zusammensetzung
Produktionsprogrammsü AusschŸttung Gewinnanteil
➔externe Interessen: Kreditgeber, Kunden, usw. !Entscheidung privater
Kapitalanleger Ÿber den Kauf von Aktien, Entscheidung Bank zur GewŠhrung eines
Kredites, Entscheidung staatliche Finanzverwaltung Ÿber Hšhe der Steuern
Externe Interessen keinen Einfluss auf das Unternehmen, deshalb Arbeitnehmer
gehšren dazu
Bereitstellung von Informationen Ÿber bereits eingetretene Entwicklungen und
Bereitstellung zukunftsgerichteten Informationen, z.B. fŸr Soll-Ist-Vergleich
Deshalb Unterteilung in externes und internes Rechnungswesen

9.2.1
Grundbegriffe
Wichtige Fragen des Rechnungswesens:
o †ber wie viele liquide Mittel verfŸgt das Unternehmen?
Die in einer Periode dem Unternehmen zu- und abflie§enden
liquiden Mittel
o Wie gro§ war der Unternehmenserfolg in einer Periode?
Die in der Periode dem Unternehmen zuflie§enden Mittel und die
eingesetzten Mittel gegenŸbergestellt
o Wie gro§ war der durch die betriebliche TŠtigkeit im engeren Sinne erzielte
Erfolg einer Periode?
Frage 2 und 3 unterscheiden sich insoweit, dass 3. nur den
betrieblichen Erfolg analysiert, wobei 2. Auch Erfolge aus z.B.
Wertpapierhandel berŸcksichtigt.

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Es wird deutlich, dass Gewinn und Betriebsergebnis, Aufwand und Kosten sowie
Ertrag und Leistungen jeweils nicht identisch sind

9.1.3 Struktur des betrieblichen Rechnungswesens


Zur ErfŸllung unterschiedlicher Aufgaben des Rechnungswesens werden
verschiedene Informationen benštigt
- Chronologische Erfassung des laufenden GeschŠftsjahres, die im Journal erfolgt
- Systematische Erfassung, die in den Konten der Buchhaltung erfolgt
o Bestandskonten
o Erfolgskonten
9.1.4 Teilgebiete des Rechnungswesens
Jahresabschluss = Gesamtergebnis der UnternehmenstŠtigkeit in einer Periode
AngeknŸpft an den Grš§en Aufwand und Ertrag, aus deren Differenz sich der Erfolg
sprich Gewinn/Verlust berechnet !Gewinn- und Verlustrechnung
VerŠnderung von Vermšgen und Kapital werden in Bilanzen dargestellt
!Vergangenheitsorientiert fŸr Rechenschaftslegung gegenŸber externen Interessen
➔Externes Rechnungswesen

Management braucht Informationen Ÿber das betriebliche Geschehen zur


Gestaltung und Steuerung !Leistungserstellung und -verwertung
AngeknŸpft an Kosten und Leistungen !Kosten- und Leistungsrechnung
!gegenwartsorientiert, dient der Informationsversorgung ➔internes
Rechnungswesen

Planung und Abstimmung von Ein- und Auszahlungen !Finanzplanung dient als
Grundlage zur LiquiditŠtssicherung, Investitionsrechnung und Finanzplanung ➔
zukunftsorientiert
9.2 Jahresabschluss
Besteht aus Bilanz und Gewinn- und Verlustrechnung
Adressaten eines Jahresabschlusses sind die EigentŸmer, GlŠubiger, Arbeitnehmer,
Unternehmensleitung, Marktpartner, der Staat und die sonstige …ffentlichkeit
Aufgabe Informationen der Unternehmensleitung Ÿber die Vermšgens-, Finanz- und
Ertragslage sowie Steuerbemessungsfunktion
9.2.1 Generalnormen des HGB
Nach dem Handelsrecht ist jeder Kaufmann verpflichtet, BŸcher zu fŸhren und in
diesen seine HandelsgeschŠfte nach den GrundsŠtzen ordnungsmŠ§iger
BuchfŸhrung ersichtlich
zu machen
Prinzipien: Klarheit, Wahrheit, Vorsicht, KontinuitŠt
9.2.2 Bilanz
Steuerbilanz
Alle Unternehmen, Zweck Ermittlung des zu versteuernden Periodengewinns
Handelsbilanz
Nur Kapitalgesellschaften und Personalgesellschaften, Aufgabe
Rechenschaftslegung, Dokumentation der Vermšgens-, Finanz- und
Ertragslage sowie Fundierung von unternehmenspolitischen Entscheidungen

Linke Seite: Vermšgenswerte, Anlage- Umlaufvermšgen


Rechte Seite: woher die Mittel fŸr die Beschaffung dieser Vermšgenswerte
stammen
Vom EigentŸmer !Eigenkapital, Rest alles Schulden !Fremdkapital

Rechte Seite wie dem Unternehmen Kapital zugefŸhrt, linke Seite wie verwendet
wird

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Links und rechts mŸssen immer selber BetrŠge stehen, denn es handelt sich um
selbe Sache nur verschiedene Seiten davon
Anlagevermšgen sind jene WirtschaftsgŸter, die Ÿber einen lŠngeren Zeitraum im
Unternehmen bleiben
Umlaufvermšgen sind jene WirtschaftsgŸter, die das Unternehmen in der
ursprŸnglichen oder in bearbeiteter Form nach kurzer Zeit wieder verlassen
Passiva sind Verpflichtungen, die das Unternehmen gegenŸber EigentŸmern und
allen GlŠubigern hat
Gewinnanteile, die im Unternehmen bleiben sind RŸcklagen
Verbindlichkeiten und RŸckstellungen bilden das Fremdkapital
Verbindlichkeiten sind Verpflichtungen gegenŸber Dritten, z.B. Waren geliefert, die
nun bezahlt werden mŸssen
Bei RŸckstellungen handelt es sich ebenfalls um Schulden, deren Hšhe und
FŠlligkeitsdatum aber noch nicht sicher sind
9.2.3 Gewinn-und Verlustrechnung
Erfolgsrechnung bzw. Gewinn- und Verlustrechnung werden Aufwendungen einer
Periode festgehalten
Gesamtkostenverfahren werden sŠmtliche bei der Produktion angefallenen
Aufwendungen der Periode den Umsatzerlšsen der Periode gegenŸbergestellt,
produzierende Menge und abgesetzte Menge nicht entsprechen
Umsatzkostenverfahren Umsatzerlšs nur die Aufwendungen gegenŸbergestellt, die
auch durch die Erstellung des Umsatzes anfallen
Abschreibungen versuchen Wertminderungen darzustellen,
o Verbrauchsbedingter Wertverzehr (Verschlei§)
o Wirtschaftlich bedingter Wertverzehr (Fehlinvestition)
o Zeitablaufbedingter Wertverzehr

Abschreibungen haben Auswirkungen auf die Bilanz (Minderung des Wertes von
VermšgensgegenstŠnden) und in der GuV (Minderung des Gewinns)
9.2.4 Weitere Bestandteile des Jahresabschlusses
Der Anhang: hat dieAufgabe, die durch die Bilanz und die Gewinn-
undVerlustrechnung
vermittelten Informationen nŠher zu erlŠutern, zu ergŠnzen, zu korrigieren
Lagerbericht: Gesamtsituation einschlie§lich zu erwartende Entwicklung wird
dargestellt
Gesellschaftsbezogene Berichterstattung: gesellschaftlichen BeitrŠge des
Unterneh,ens hervorheben, vielfach auch ãSozialbilanzÒ

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Wertschšpfungsrechnung: zeigt Zustandekommen der Wertschšpfung innerhalb


einer Periode und deren Verteilung auf verschieden Gruppen
Sozialbericht: verbale gesellschaftsbezogene AktivitŠten dargestellt, qualitative
Beschreibung von Zielen, Ma§nahmen und Leistungen
Sozialrechnung: rechnerische gesellschaftliche Aufwendung Spenden,
Sozialleistungen
9.2.5 Internationale Rechnungslegung
Ziel: international vergleichbare, relevante, verlŠssliche und verstŠndliche
JahresabschlŸsse zur VerfŸgung
9.3 Kostenrechnung
Kosten- und Leistungsrechnung interne Informationsinstrument
Kostenartenrechnung: Kosten systematisch erfassen, Welche Kosten sind
entstanden?
Wie hoch sind die Kosten? Wie hoch Kosten eines jeden Produktes?
Problem: nur ein Teil der Kosten kšnnen direkt zugeteilt werden z.B.
Fertigungslšhne und Hauptmaterialien. ➔Einzelkosten
Kosten, die den Produkten nicht verursachungsgerecht zugerechnet werden
kšnnen, bspw. Verwaltungskosten und Kosten bei denen sich die Rechnung nicht
lohnen wŸrde ➔ Gemeinkosten
Kostenstellenrechnung: Wo sind die Kosten entstanden,
KostentrŠgerrechnung: KostentrŠger sind die betrieblichen Leistungen, sprich
Produkte, KostentrŠgerrechnung befasst sich mit der Festlegung der Kosten je
KostentrŠger
o KostentrŠger-Zeitrechnung
Kosten in Abrechnungsperiode nach KostentrŠger gegliedert
o KostentrŠger-StŸckrechnung
Kosten je Erzeugniseinheit
9.3.3 Weiterentwicklung der Kostenrechnung
Fixen Kosten, unvermeidbar auch bei Stilllegung
variable Kosten, vermeidbar
9.4 Theoretische Grundlagen
Bilanztheorie Aufgaben, Zielen und der Ausgestaltung des Jahresabschlusses
o Statische Bilanztheorie: Aufgabe der Bilanzierung in der jŠhrlichen
Ermittlung des Reinvermšgens (Eigenkapital des Unternehmens) durch die
Bilanz, Erfolgsermittlung steht im Hintergrund
o Dynamische Bilanztheorie wesentliche Aufgabe des Jahresabschlusses in der
Ermittlung des betriebswirtschaftlichen Erfolges
o Organische Bilanztheorie betrachtet Jahresabschluss aus
gesamtwirtschaftlicher Sicht und sieht jedes Unternehmen als Teil in der
Gesamtwirtschaft, positiver Unternehmenserfolg besteht nur wenn das
Unternehmen seine relative Stellung in der Gesamtwirtschaft behauptet ➔
Erhaltung der leistungswirtschaftlichen Substanz

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