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1. Gegenstand der Betriebswirtschaftslehre

1.1 Betriebswirtschaftslehre als Teil der Wirtschaftswissenschaften

Wirtschaften: Befriedigung von Bedürfnissen → Mängel/Wünsche

Arten von Bedürfnissen

Existenzbedürfnisse

Existenzerhaltung: Nahrung, Kleidung, Unterkunft

Grundbedürfnisse

Lebensstandard: Sozialleben (Reisen, Sport), Kultur (Oper, Theater), Bildung (Bücher)

Luxusbedürfnisse

Erfolgs- oder Statussymbole: Schmuck, Antiquitäten, hochpreisige Kleidung

Bedarf

Ergebnis objektivierbarer Bedürfnisse, die messbar und in Zahlen ausdrückbar sind.

Wirtchaftsgüter

• Werden nach Nutzungsart unterschieden

Freie Güter

Stehen Jedem in ausreichendem Maße zur Verfügung

Außerhalb von wirtschaftlichen Überlegungen

Eher theoretisches Konstrukt

Verbrauchsgüter – Gebrauchsgüter

Verbrauchsgüter gehen in das Produkt ein oder bei der Produktion unter

o Material, Schmieröl

Gebrauchsgüter werden wiederholt eingesetzt (längerfristig angelegter Verbrauch)

o Maschinen, Fahrzeuge

Inputgüter – Outputgüter

Inputgüter werden zur Produktion benötigt

o Rohstoffe, Maschinen, Gebäude

Outputgüter sind Ergebnis des Produktionsprozesses

o Können auch wieder zu Inputgütern werden

o Können auch wieder zu Inputgütern werden Heruntergeladen durch Janis Mikolajczak

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Produktionsgüter – Konsumgüter

Konsumgüter stehen am Ende des Produktionsprozesses (stets Outputgüter)

o Ferienreisen, Genussmittel

Produktionsgüter sind Output- und Inputgüter → werden zu Konsumgütern

Materielle Güter – Immaterielle Güter

Materielle Güter sind greifbar

o Möbel, Kleider

Immaterielle Güter haben keine Substanz

o Rechte, Lizenzen, Marken

Ökonomisches Prinzip

Auch Vernunftprinzip, Rationalitätsprinzip

Maximalprinzip

Mit gegebenem Mitteleinsatz (Input) soll ein möglichst großer Erfolg (Output) erzielt werden

Minimalprinzip

Eine vorgegebene Leistung mit dem geringsten Mitteleinsatz zu erreichen

Generelles Extremumprinzip (Minimaxprinzip)

Verbindet die beiden Oberen

Realisierung des möglichst günstigsten Verhältnisses zwischen Aufwand und Ertrag

Kennzahlen des Ökonomischen Prinzips

Produktivität

Setzt die mengenmäßige Ausbringungsmenge (Output) in das Verhältnis zur mengenmäßigen Einsatzmenge (Input)

Wirtschaftlichkeit

Setzt die wertmäßige Ausbringungsmenge (Output) in das Verhältnis zur wertmäßigen Einsatzmenge (Input)

Erfolgsgrößen

Gewinn

Absolute Erfolgsgröße

Positive Differenz zwischen Ertrag und Aufwand

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Rentabilitätskennziffern

Zusammenhang zwischen absoluten Erfolgsgrößen und Kapitaleinsatzgröße

Wichtige: Eigen- und Gesamtkapitalrentabilität → Gewinn zu eingesetztem Kapital

Liquidität

Fähigkeit eines Unternehmens, zu jedem Zeitpunkt die fälligen Zahlungsverpflichtungen zu erbringen

Weitere Prinzipien

Ökologieprinzip

Schonender Einsatz von Ressourcen, Umweltbelastung so gering wie möglich

Humanitätsprinzip

Mensch im Mittelpunkt

Humane Arbeitsbedingungen, Arbeitsmotivation, Arbeitszufriedenheit, kooperative Führung

Wirtschaftseinheiten

Private Haushalte

Eigenbedarfsdeckung

Betriebe

Fremdbedarfsdeckung

o

Unternehmen

Erwerbswirtschaftlich

o

Öffentliche Betriebe und Verwaltungen

Nicht erwerbswirtschaftlich

Bereiche wirtschaftlicher Fragestellungen

Volkswirtschaftslehre

Gesamtwirtschaftliche Zusammenhänge

Betriebswirtschaftslehre

Innenansicht im Vordergrund

Analyse von Verhalten, Strukturen, Prozessen in Betrieben, Wechselbeziehungen zur Betriebsumwelt

in Betrieben, Wechselbeziehungen zur Betriebsumwelt Heruntergeladen durch Janis Mikolajczak

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1.2 Betriebswirtschaftliche Funktionen

Funktion

Wenn eine Größe von einer anderen Größe abhängig ist.

Wenn eine Größe von einer anderen Größe abhängig ist. 1.2.1 Grundlegende Managementfunktion Verwendung des Wortes

1.2.1 Grundlegende Managementfunktion

Verwendung des Wortes Management

Management als Funktion

Teilaufgaben, die im Zusammenhang mit der Steuerung und Lenkung von Organisationen erforderlich sind.

Management als Institution

Personen bzw. Personengruppen, die Managementaufgaben wahrnehmen.

POSDCORB – Einteilung

POSDCORB

Einteilung der sieben Management-Funktionen (von L. Gulick)

P

Planning

Planung

O

Organizing

Organisation

S

Staffing

Stellenbesetzung

D

Directing

Führung

CO

Coordination

Koordination

R

Reporting

Berichterstattung

B

Budgeting

Budgetierung

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1.2.2 Die leistungswirtschaftlichen Funktionen Beschaffung, Produktion und Absatz

Produktionsfaktoren

Mittel, die benötigt werden, um Güter und Dienstleistungen erstellen zu können

Einteilung in Betriebsmittel, Werkstoffe, Arbeit

Vorleistungen

Betrachtung des Prozesses der betrieblichen Wertschöpfung

Zur Leistungserstellung erforderliche Betriebsmittel & Maschinen, Werkstoffe, Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe, halbfertige Erzeugnisse, Dienstleistungen anderer Wirtschaftseinheiten

Beschaffung

Bereitstellung der Vorleistungen

Produktion

Schließt an die Beschaffung an.

Betrieblicher Umwandlungs-, bzw. Transformationsprozess zu Gütern/Dienstleist.

Absatz

Alle Maßnahmen, die der Verwendung der erstellten Güter auf dem Markt dienen.

Erfolg eines Betriebes abhängig vom Verkauf der erstellten Güter.

Häufig Ausgangspunkt unternehmerischer Überlegungen.

Marketing-Konzept

Alle Aktivitäten eines Unternehmens sind auf Bedürfnisse der Abnehmer/Kunden auszurichten. → Markt-/Kundenorientierte Unternehmensführung.

1.2.3 Die unterstützenden Funktionen

Betriebswirtschaftliche Logistik

Notwendig, damit leistungswirtschaftliche Prozesse effizient ablaufen.

Finanzwirtschaft und Rechnungswesen

Bereitstellung und Verwaltung von finanziellen Ressourcen → Geldströme

Personalwirtschaftliche Funktion

Rekrutierung, Ausbildung, Motivation von Mitarbeitern

• Rekrutierung, Ausbildung, Motivation von Mitarbeitern Heruntergeladen durch Janis Mikolajczak

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Leistungsfähige Informations- und Kommunikationssysteme

Sind zur Effizienzsicherung und -steigerung in allen Funktionen erforderlich

→ Bei primären sowie unterstützenden Funktionen

1.2.4 Betriebliche Wertschöpfung

Wertkette nach Porter

Unterscheidung nach primären und unterstützenden Aktivitäten

Diagnoseelement zur systematischen Durchleuchtung eines Unternehmens

Einzelne Teilprozesse untersuchen & optimieren:

o

Geringere Kosten oder

o

Höherer Kundennutzen

o Geringere Kosten oder o Höherer Kundennutzen Wertschöpfung • Der im Transformationsprozess

Wertschöpfung

Der im Transformationsprozess geschaffene Wert

Liegt vor, wenn der Preis des Outputs, den der Anbieter erhält, höher ist als der Wert des sachlichen Inputs

Berechnung der Wertschöpfung

1. Von der Entstehungsseite

(Gesamtleistung) – (Vorleistungen [Betriebsmittel, Werkstoffe, etc.] = Wertschöpfung

Gesamtleistung: Faktoren Arbeit und Kapital

Vorleistungen sind fremdbezogene Leistungen

Entstandene Wertschöpfung ist Einkommensquelle für Stakeholder

o Arbeitnehmer, FK-/EK-Geber, Staat

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2. Von der Verwendungsseite

Leistungen an Mitarbeiter [z.B. Löhne] + Leistungen an FK-Geber [z.B. Zinsen] + Leistungen an EK-Geber [z.B. Gewinn] + Leistungen an Staat [z.B. Steuern] = Wertschöpfung

Unternehmen überlebt nur, wenn alle Beteiligten zufriedengestellt werden.

1.3 Betriebstypen

Kriterien der Gliederung von Betrieben

Betriebsgröße (große, mittlere, kleine Betriebe)

Art der Leistungserstellung (Fertigungsprinzipien, Fertigungsarten)

Wirtschaftszweig (Industrie, Handwerk, Banken, Dienstleistungen, u.a.)

Art der erstellten Leistungen (Sach- und Dienstleistungsbetriebe)

Vorherrschender Produktionsfaktor (arbeits-, anlage- und materialintensive Betriebe)

Betriebsgröße

Quantitative Kriterien

o Umsatz, Beschäftigungszahl, regionale Ausdehnung, Bilanzsumme,

Ausbringungsmenge

Qualitative Kriterien

o

Häufig problematisch

o

Z.B. Wirtschaftliche Bedeutung eines Betriebes

Einteilung nach HGB

§ 267 Abs. 1-3 HGB

Einteilungskriterien: Bilanzsumme, Umsatzerlöse, Beschäftigtenanzahl

Zwei von drei müssen erfüllt sein

Art der Leistungserstellung

Man unterscheidet zeitliche und räumliche/organisatorische Formen

Fertigungstyp

Massenfertigung

Homogene Produkte in großen Mengen

Einzelfertigung

Von jeder Produktart nur eine Einheit

Variantenfertigung

Standarisierte Teile/Prozessfolgen mit kundenindividuellen Komponenten

Teile/Prozessfolgen mit kundenindividuellen Komponenten Heruntergeladen durch Janis Mikolajczak

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Serienfertigung

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Begrenzte Herstellung unterschiedlicher Produkte auf gleichen Produktionsanlagen

Sortenfertigung

Begrenzte Herstellung artverwandter Produkte aus demselben Ausgangsmaterial (gleichartige Produktionsprozesse)

Organisationstyp

Fließfertigung

Anordnung der Betriebsmittel und der Arbeitsplätze wird vom Produktionsablauf bestimmt

Werkstattfertigung

Verrichtungen werden nach Art und Funktionen zusammengefasst und an einem abgegrenzten Ort zusammengetragen

Gruppenfertigung

Die Fertigung erfolgt nach Werkstattfertigung, jedoch wird innerhalb der Gruppe nach Fließfertigung gearbeitet.

Wirtschaftszweig

Grobe Einteilung nach wichtigen Unterschieden

Industriebetriebe

o

6 Mio. Beschäftigte, 45.000 Betriebe

o

Arbeitsteilung, maschinelle Hilfsmittel

Handwerksbetriebe

o

5 Mio. Beschäftigte, 580.000 Betriebe

o

Individuelle Bedarfsdeckung

Handelsbetriebe

o

5 Mio. Beschäftigte, 480.000 Betriebe (wesentlicher Wirtschaftsfaktor)

o

Einzel- und Großhandel

o

Wichtige Verbindung zwischen Produktion und Konsumtion

Verkehrsbetriebe

o

2 Mio. Beschäftigte

o

Personen, Sachen und Nachrichten

Bankbetriebe und Versicherungsbetriebe

o 1 Million Beschäftigte

Dienstleistungbetriebe

o

Dazu gehören Handels-, Verkehrs-, Bank- und Versicherungsbetriebe

o

Wachsende freizeitbezogene Dienstleistungen (Reisen, Unterhaltung, Sport)

o

Wenn Staat mit einbezogen: 50% der Beschäftigten im Dienstleistungssektor tätig.

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Leistungsprogramm

Sachleistungsbetriebe

Rohstoffgewinnungs-, Investitionsgüter- und Konsumgüterbetriebe

Dienstleistungsbetriebe

Handels-, Verkehrs-, Bank- und Versicherungsbetriebe, etc.

Vorherrschender Produktionsfaktor

Kombinationen denkbar

Wichtiger Faktor zur Durchführung von kostensenkende Maßnahmen

Arbeitsintensive

Hoher Lohnanteil an Gesamtkosten

Anlagenintensive

Hoher Anteil an Abschreibungen auf Betriebsmittel, sowie Zinsen an Gesamtkosten.

Materialintensive

Materialkosten sind ein Großteil der Gesamtkosten

1.4 Teilgebiete der Betriebswirtschaftslehre

Spezielle Betriebswirtschaftslehren

Spezifische Sachverhalte und Fragestellungen der Betriebe

Abgrenzung:

o

Wirtschaftszweig

Industriebetriebslehre, Handelsbetriebslehre, Bankbetriebslehre, Verkehrsbetriebslehre, etc.

o

Methoden

Operations Research, Wirtschaftsinformatik, Unternehmensrechnung, Controlling

o

Funktion

Beschaffungswirtschaft, Produktionswirtschaft, Absatzwirtschaft, Finanzwirtschaft, Personalwirtschaft, etc.

Unterteilung der betrieblichen Funktionen:

o

Längsschnittfunktionen (Primärfunktionen: Z.B. Beschaffung, Produktion, Absatz)

o

Querschnittsfunktionen (Unterstützungsfunktionen:

Z.B. Finanzwirtschaft, Personalwirtschaft, etc.)

Z.B. Finanzwirtschaft, Personalwirtschaft, etc.) Heruntergeladen durch Janis Mikolajczak

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o

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Unternehmensführungsfunktionen (Unternehmensplanung, Organisation, Kontrolle)

Allgemeine Betriebswirtschaftslehre

Kernfunktionen, die für alle Betriebe gleich sind:

o Beschaffung, Produktion, Absatz, Finanzierung, Managementfunktionen

Allgemeine Aussagen: Unabhängig vom Wirtschaftszweig, Rechtsform, etc.

1.5 Betriebswirtschaftslehre im System der Wissenschaft

1.5.1 Wissenschaftsbegriffe

Wissenschaft

Als Tätigkeit

Erarbeiten von Aussagen über Zusammenhänge, Kritische Auseinandersetzung hiermit und Wiedergabe des Wissens

Als Ergebnis wissenschaftlicher Tätigkeit

System von Aussagen, z.B. der Betriebswirtschaftslehre

Als Institution

Personen und Einrichtungen, die wissenschaftlich tätig sind (Universitäten, Forschungsinstitute, Wissenschaftler, etc.)

1.5.2 Einordnungen der Betriebswirtschaftslehre

etc.) 1.5.2 Einordnungen der Betriebswirtschaftslehre Metaphysische Wissenschaften: Theologie und Teile der

Metaphysische Wissenschaften: Theologie und Teile der Philosophie

Nichtmetaphysische Wissenschaften

• Formalwissenschaften (Bildung und Verknüpfung von Aussagen, ohne Bezug zu realen Dingen. Systeme von Zeichen und Regeln, die stets logisch wahre Aussagen liefern. Z.B. Mathematik) • Realwissenschaften (Beobachtungen, die faktisch überprüfbar sind. Z.B. BWL)

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Naturwissenschaften (Ohne Zutun [aber einschließlich] des Menschen)

Geisteswissenschaften (Von Menschen für Menschen erdachte Kultur, etc.)

Sozialwissenschaften (Untersucht soziale Gebilde, Menschen und deren Beziehungen)

1.5.3 Gegenstand der Wissenschaftstheorie

Wissenschaftstheorie

Metawissenschaft:

o

Anderen Wissenschaften übergeordnet

o

Macht Aussagen über andere Wissenschaften:

Wissenschaft Zwei Aufgaben:

o

Aufklärung: Wissen über die Welt gewinnen

o

Steuerung: Lösung menschlicher Probleme

Weitere Funktionen:

o

Kritische Funktion: Aufdecken von Fehlern und Missständen

o

Utopische Funktion: Finden, neuer Hypothesen für Lösungen von Problemen

1.5.4 Sprache und Definition

Wichtig ist Klarheit und Präzision der Sprache

Fachsprachen

Definitionen

Entscheidung, wie ein bestimmtes Wort verwendet wird.

Regeln beim Definieren:

Adäquat, Klar, Keine Zirkel, Aussagekräftig, Einfach, Begriffsinhalt intentional beschreiben (Siehe S.27 für Erläuterungen)

Sprachebenen

Syntaktische Ebene

Betrachtet nur die Zeichen bzw. Buchstaben und die Regeln ihrer Verwendung

Semantische Ebene

Bedeutung der Zeichen und ihrer Kombination

Pragmatische Ebene

Beziehung zwischen Sprache und ihren Benutzern (Zwecke)

• Beziehung zwischen Sprache und ihren Benutzern (Zwecke) Heruntergeladen durch Janis Mikolajczak

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1.5.5 Theorien und Theorienbildung

Drei Fragen, die die Wissenschaft beantworten muss:

1. Wie gelangt man zu Theorien (Entdeckungszusammenhang)?

2. Wie kann die Bewährung bzw. die Begründung von Theorien überprüft werden (Begründungszusammenhang)?

3. Wozu werden die Theorien benötigt bzw. verwendet (Verwendungszusammenhang)?

Verfahren der Theorienentwicklung

Induktive Methode

Aus Einzelfällen, die in der Realität beobachtet wurden, werden generelle Hypothesen gewonnen

Vom Besonderen wird auf das Allgemeine geschlossen.

Deduktive Methode

Aus Allgemeinen Zusammenhängen werden weitere Erkenntnisse abgeleitet.

Vom Allgemeinen wird auf das Besondere geschlossen.

Theorieüberprüfung

Überprüfen der logischen Konsistenz

Aufdecken logischer Widersprüche innerhalb des betreffenden Aussagesystems

Konfrontation mit der Realität

Empirische Untersuchungen

Verifikation oder Falsifikation

Verifikation

Möglichst viele Fälle finden, die den behaupteten Zusammenhang bestätigen.

Falsifikation

Man sucht Fälle, in denen die Realität die Theorie nicht bestätigt.

Anforderungen an empirische Überprüfung

Operationalisierbarkeit

Nicht zu allgemein, nicht zu spezifisch → Muss anwendbar sein

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Wiederholbarkeit

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Erfahrungsdaten müssen wiederholbar sein

Falsifizierbarkeit

Darf nicht so formuliert werden, dass sie gegen Widerlegung immun ist.

Verwendungszwecke von Theorien

1. Sachverhalte aus der Realität erklären (Erklärungsfunktion)

2. Vorhersage von Ereignissen (Prognose)

3. Aussagen, welche Maßnahmen geeignet sind, um bestimmte Ziele zu erreichen (Technologische Funktion)

Modelle in der Betriebswirtschaftslehre

Besonders wichtige Rolle

Modelle

Vereinfachte Abbilder der Realität

Machen komplexe Zusammenhänge in der Wirtschaft überschaubar

Auf das Wesentliche reduziert

Implizite Modelle

Rein gedankliche Konstrukte

Explizite Modelle

Reduktivmodelle

Abstrahieren und reduzieren Zusammenhänge auf die wichtigsten Variablen bzw. Teilaspekte

Konstruktivmodelle

Zusammenhänge werden gedanklich gesetzt

Erklärungsmodelle

Hypothesen über Gesetzmäßigkeiten

Machen Zusammenhänge transparent, indem sie Zusammenhänge zwischen abhängigen und unabhängigen Variablen zeigen.

Prognosemodelle

Erforschung, welche Konsequenzen zu erwarten sind, wenn bestimmte Annahmen in dem Modell zutreffen.

Entscheidungsmodelle

Erklärungsmodelle, die um eine Zielkomponente erweitert wurden.

Bewertung alternativer Handlungsmöglichkeiten möglich

Ziele nötig: Minimax, oder bestimmte Zufriedenheitsniveus

Ziele nötig: Minimax, oder bestimmte Zufriedenheitsniveus Heruntergeladen durch Janis Mikolajczak

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1.6 Theoretische Grundlagen: Betriebswirtschaftliche

Konzepte

Faktortheoretischer Ansatz

Gutenberg (1951,1983)

Betrieblicher Prozess als Kombination dispositiver und elementarer Produktionsfaktoren

Betrieb als System produktiver Faktoren

Dispositive Faktoren

Leitung, Planung, Betriebsorganisation

Elementare Produktionsfaktoren

Arbeitskräfte, Betriebsmittel, Werkstoffe

Ziel:

o

Produktion von Leistungen mit Absatzabsicht

o

Optimales Verhältnis zwischen Faktoreinsatz und Faktorertrag

Entscheidungstheoretischer Ansatz

Heinen (1971)

Will Ablauf von Entscheidungsprozessen erklären und Verhaltensempfehlungen für Entscheidungsträger geben.

o Unternehmensführungslehre

Bestmögliche Entscheidungen aus vorhandenen Alternativen

Systemtheoretischer Ansatz

Ulrich (1971)

Probleme der Gesamtführung der Unternehmen

Unternehmen als produktives, zweckorientiertes und soziales Regelkreissystem, welches bei Störungen selbstständig in den Bereich des Zulässigen zurückkehrt.

Unternehmen als soziales System → Dauerhafter & wechselseitiger Austausch mit der Umwelt. Strebt dabei mit Hilfe von Rückkopplung einen Gleichgewichtszustand zu erarbeiten.

3.

Strategische Planung

3.1

Grundlagen

Strategischer Planungsprozess eine der wichtigsten Managementfunktionen.

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Von Bildung von Zielen bis Verwirklichung von Strategien

3.1.1 Strategischer Planungsprozess

Fünf Phasen des Planungsprozesses

Planungsprozess Fünf Phasen des Planungsprozesses Zielbildung → Strategische Planung setzt Ziele voraus

Zielbildung

→ Strategische Planung setzt Ziele voraus (Ausrichtung und Orientierung daran)

• Müssen schriftlich formuliert und zueinander in Beziehung gesetzt werden

Ziele: Erwünschte künftige Zustände • Frage: Wie soll etwas sein/ erreicht werden.

Umweltanalyse

Informationelle Voraussetzung für Formulierung der Unternehmensstrategie

Identifikation von Chancen und Risiken des externen Umfelds

Nähere und weitere Umwelt

Allgemeine Entwicklungen, Trends, gesellschaftliche Strömungen, politische- und Wettbewerbsstrukturen

Unternehmensanalyse

Gegenstück zur Umweltanalyse

Identifikation der Stärken und Schwächen des Unternehmens

o Interne Ressourcensituation, Wettbewerbsvorteile/-nachteile

Analyseinstrumente

o Portfolio-Analyse, Erfahrungskurve, Produktlebenszyklus, Wertkettenanalyse

SWOT-Analyse

Umwelt- und Unternehmensanalyse zusammengefasst

Unternehmensanalyse

o Strengths & Weaknesses (Stärken und Schwächen)

Umweltanalyse

o Opportunities & Threats (Chancen und Risiken)

Strategiewahl

Formulierung von Strategien, um Ziele zu verwirklichen

• Formulierung von Strategien, um Ziele zu verwirklichen Heruntergeladen durch Janis Mikolajczak

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Nur die, die nach SWOT-Analyse den größtmöglichen Beitrag zur Zielerreichung verspricht.

Bewertet nach Zielerreichungsgrad, interner Durchführbarkeit & Ressourcenbedarf

Strategieverwirklichung

auch Strategieimlementierung

Umfasst alle Aktivitäten, die zu Verwirklichung erforderlich sind:

o

Sachliche Aufgabe

Zerlegung einer Strategie in Einzelmaßnahmen

o

Organisatorische Aufgabe

Ablauforganisation der Strategieimplementierung festlegen

o

Personale Aufgabe

Schaffung von persönlichen Voraussetzungen

Richtige Kommunikation, einheitliches Verständnis und Akzeptanz der Strategie von großer Bedeutung.

3.1.2 Ziel und Planungsebenen

Planungssysteme unterscheiden sich z.B. durch Dauer der Durchführung

Wichtige Gemeinsamkeit: Dreigliedrige Planungssysteme

o Langfristplanung, Strategische Planung, operative Planung

Antizipatives Entscheiden:

o

Es muss im Vorhinein entschieden werden, was zu tun ist.

Zielebene

Fristigkeit

Planungsebenen

Leitideen

Mehrere Jahrzehnte

Langfristplanung

Strategien

z.B. 5 – 10 Jahre

Strategische Planung

Periodenziele

z.B. 1 – 2 Jahre

Operative Planung

Langfristplanung

bezieht sich auf Zeiträume von mehreren Jahrzenten

langfristige und generelle Ziele, Leitideen, Grundsätze

o Leitideen:

Orientierungshilfe für Unternehmensmitglieder

Griffige und allseits akzeptiere Ideen als treibende Kraft

Strategischer Rahmen für alle Handlungen

Strategische Planung

Zeitraum von 5 – 10 Jahren

Umfasst Analyse der Stärken und Schwächen, Chancen und Risiken

Auf dieser Grundlage → Ziele für Planungszeitraum

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Operative Planung

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Baut auf strategischer Planung auf

Setzt sie in 1-/2-Jahresrythmus in konkrete Maßnahmen um

Ziele so formulieren, dass Erreichen/Nicht-Erreichen kontrolliert werden kann.

3.1.3 MOST

Instrument zur Verknüpfung verschiedener Planungsebenen

Zusammenhänge zwischen über- und untergeordneten Zielen verdeutlichen und transparent machen

„M“ = Missions und Visions

Missions

Die Mission beschreibt Unternehmenszweck und Kerngeschäft

o „Wozu ist es auf dem Markt? Was ist das Kerngeschäft?“

Visions

Die Vision erläutert Zukunftsvorstellungen

o

„Was will das Unternehmen in Zukunft erreichen? „

o

Geschäftsfelder und Märkte umrissen, in denen man sich in Zukunft bewegen will.

o

Orientierung für Mitarbeiter, welche Bereiche anzustreben sind.

„O“ = Objectives

Objectives

Zeitziele

Werden aus Missions/Visions abgeleitet

„Was will das Unternehmen erreichen?“

„S“ = Strategies

Strategies

Strategien

Wege zur Zielerreichung

„Wie kommen wir dahin?“

„T“ = Tactics

Tactics

Jeder Mitarbeiter legt sich selbst konkrete Handlungsschritte zur Zielerreichung fest.

Strategien der übergeordneten Ebenen müssen in untergeordnete Ziele umgewandelt werden

Werden konkretisiert und messbar gemacht

werden  Werden konkretisiert und messbar gemacht Heruntergeladen durch Janis Mikolajczak

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3.2 Ziele 3.2.1 Funktion und Klassifizierung von Zielen

3.2 Ziele 3.2.1 Funktion und Klassifizierung von Zielen Wichtige Funktionen von Zielen • Bereitstellung von

Wichtige Funktionen von Zielen

Bereitstellung von Informationen an Unternehmensmitglieder und -nichtmitglieder

Festlegung von Zukunftserwartungen

Operative und ergebnisorientierte Unternehmenssteuerung

Rechtfertigung von Handlungen

Maßstab der Leistungsbeurteilung

Zielperspektiven

3.2.2 Stakeholder-Ansatz

Unterschiedliche Anspruchsgruppen im sozioökonomischen Kontext des Unternehmens.

Unternehmen dient der Zieldurchsetzung aller mit ihm in Verbindung stehenden Personen und Institutionen.

Arbeitnehmer, EK-Geber, Unternehmensleitung, Lieferanten, Fiskus, Kunden, Verbraucher, Öffentlichkeit haben Einfluss auf Ziele und Handlungen des Unternehmens.

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3.2.3 Shareholder-Value-Ansatz

Ziele der Kapitaleigner (Shareholder)

Nachhaltige Maximierung des Unternehmenswertes (Value), um Anlagerendite (Performance) an Aktionäre (Shareholder) zu sichern.

Berechnet über Discounted Cash-Flow

Zunehmend in Kritik, da andere Stakeholder außen vor gelassen werden.

3.2.4 Zielsystem der Unternehmung

Zielsystem

Geordnete Gesamtheit von Zielen, die gleichzeitig verfolgt werden und zwischen denen Beziehungen bestelen

Um Wirtschaftsprozess in die richtige Richtung zu leiten

Attribute für ein Zielsystem

Realistik: Die Ziele sollten realisierbar sein.

Operationalität: Die Ziele nach Zielausmaß, -inhalt und -zeitbezug möglichst genau definieren.

Ordnung: Die Beziehung der Ziele untereinander muss klar sein.

Konsistenz: Ziele müssen widerspruchsfrei und aufeinander abgestimmt sein.

Aktualität: Keine aufgegebenen oder überholten Ziele

Vollständigkeit: Keine Leerstellen

Durchsetzbarkeit: So beschaffen sein, dass sie von den für die Zielerreichung zuständigen Stellen akzeptiert werden.

Organisationskongruenz: In einem bestimmten Zusammenhang zur Organisation stehen

Transparenz/Überprüfbarkeit: Übersichtlich, verständlich, einheitlich gegliedert.

Zielbeziehungen

Meist müssen mehrere Ziele gleichzeitig erreicht werden

Es entstehen unterschiedliche Beziehungen zwischen den Zielen

entstehen unterschiedliche Beziehungen zwischen den Zielen Heruntergeladen durch Janis Mikolajczak
entstehen unterschiedliche Beziehungen zwischen den Zielen Heruntergeladen durch Janis Mikolajczak

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Komplementäre Ziele

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Die Erfüllung von Z1 unterstützt gleichzeitig auch die Erreichung von Z2 → positiv

Neutrale (indifferente) Ziele

Erfüllung von Z1 hat keinerlei Einfluss auf Erreichung von Z2 → unabhängig voneinander

Konkurrierende Ziele

Erreichung von Z1 hat negative Wirkung auf Erreichung von Z2 → Zielkonflikt

Präferenzen definieren, um Wirkungseinbußen geschickt vorzuziehen

Zielhierarchie

• Möglichkeit, die Ziele eines Unternehmens zu ordnen und miteinander in Beziehung zu setzen

• Gliederung in Über- und Unterordnungsverhältnisse, Grad der Präzision & Anwendungsbereichen

Grad der Präzision & Anwendungsbereichen Vision • Grundlegende Vorstellung von der zukünftigen

Vision

Grundlegende Vorstellung von der zukünftigen Rolle des Unternehmens → Leitidee

Rahmen für Handlungen, Orientierung für Mitglieder, Identifikationsobjekt

Muss glaubhaft sein bzw. „in der Tradition verankert“

Beispiele für Visionen

Porzellanhersteller → Produktästhetik

Haushaltsgerätehersteller → qualitativ hochwertige Produkte

Computerbranche → kundenorientierte, innovative Problemlösungen

Unternehmensleitbild

Wegweisender Rahmen zur Realisation der Vision

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Aussagen über anzustrebende Ziele, Werte, Normen, Aktivitäten des Unternehmens

Auf Gegenwart bezogen → Orientierung für Kunden, Lieferanten & Wettbewerber

Unternehmensziele

Konkretisieren und Präzisieren Vision & Leitbild

Verbindlich für das gesamte Unternehmen

Beispiel: Steigerung des Shareholder-Value

Geschäftsbereichziele

Seperate Ziele für jede Abteilung

Operationalisierung mithilfe von quantitativen Kennzahlen (RoI, EK-Rentabilität)

Konkrete Vorgaben → Umsatz-/Marktanteilsziele

Funktionsbereichsziele

Deduktive Zielauflösung der Geschäftsbereichsziele für verschiedene Funktionsbereiche (z.B. Beschaffung, Lagerung, Fertigung, Absatz)

Beispiel: Reduktion der Fertigungskosten → Funktionsbereich Fertigung

3.3 Die Situationsanalyse

Beschreibt die (interne & externe) Unternehmenssicht aus dem Blickfeld der Umwelt

Mehrere Instrumente zur Analyse

3.3.1 Produkt-Portfolio-Analyse

„Portfolio“

Stammt aus dem Bereich der Wertpapieranlagen

Idee: Sorgfältige Zusammenstellung des Portfolios → Wertpapierdepot

Kriterien: Risiko, Rendite, Wachstum

Produkt-Portfolio-Analyse

Idee des „Portfolios“ übertragen auf die Zusammenstellung der Produkt-Palette eines Unternehmens

Systematische Beurteilung der Zusammensetzung der Produkte, die man anbietet

Strategien für einzelne Produkte sind voneinander unabhängig

BCG-Matrix

Am weitesten verbreitetes Konzept der Portfolio-Analyse

Von Boston Consulting Group

Beurteilung der Produkte anhand von zwei Kriterien:

• Beurteilung der Produkte anhand von zwei Kriterien: Heruntergeladen durch Janis Mikolajczak

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1. Relativer Marktanteil

Marktanteil des eigenen Unternehmens geteilt durch den Marktanteil des stärksten Konkurrenten im Markt

2. Zukünftiges Marktwachstum

Attraktivität des Marktes: Relatives, prognostiziertes Marktwachstum

→ Kombination der beiden Kriterien

→ Ziel:

Ausgewogenes Portfolio: Genügend „Cash Cows“ um „Question Marks“ auszubauen

Dafür werden auch „Stars benötigt“, aus denen wieder „Cash Cows“ werden.

Question Marks • Nachwuchsprodukte & Innovationen • Markt:  Hohe Wachstumsrate  niedriger Marktanteil
Question Marks
• Nachwuchsprodukte & Innovationen
• Markt:
 Hohe Wachstumsrate
 niedriger Marktanteil
• Keine eindeutigen Handlungsanweisen
• Kann sich
 bei Investition zu „Star“ entwickeln
 sich zu „Poor Dog“ entwickeln (vorher aufgeben)

Poor Dogs

Auslaufprodukte

Markt:

Niedriges bis stagnierendes Wachstum

Geringer relativer Marktanteil

Produkt nicht mehr interessant für das Unternehmen (defizitär)

Handlungsempfehlung:

Produkt vom Markt nehmen

Ausnahmen: Beitrag zum Markenimage, Beinhaltet Kernkompetenzen (Abwägen: Nutzen > Verluste?)

Cash Cows

Hauptquelle für Gewinn des Unternehmens

Markt:

Kaum noch wachsender / stagnierender Markt

Marktanteil größer als der des stärksten Konkurrenten

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Produkt benötigt wenig Investition, liefert zugleich aber hohe Überschüsse

Handlungsempfehlung:

In „Stars“ oder „Question Marks“ investieren, damit diese sich zu „Cash Cows“ entwickeln.

Stars

Hoffnungsträger des Unternehmens

Markt:

Überdurchschnittlich stark wachsender Markt

Marktanteil größer als der des stärksten Konkurrenten

Produkt benötigt die meisten Investitionen, jegliche Überschüsse müssen reinvestiert werden, damit es sich zu „Cash Cow“ entwickelt.

3.3.2 Produkt-Markt-Matrix

Auch Ansoff-Matrix

Orientierungsmuster für neue Produkte und Märkte.

Unterteilt in

bisherige und neue Märkte

bisherige und neue Produkte

bisherige und neue Märkte  bisherige und neue Produkte Marktdurchdringung • Marktpotenzial der vorhandenen

Marktdurchdringung

Marktpotenzial der vorhandenen Produkte auf bestehenden Märkten maximieren

Erreichbar durch Erhöhung des relativen Marktanteils

Kunden von Konkurrenten gewinnen

Aggresive Preispolitik, Intensivierung der Werbung

Produktentwicklung

Neue Produkte (neue Varianten) auf bestehenden Märkten durchsetzen

Besonders wichtig bei kurzem Produktlebenszyklus oder abgegrenztem Kundenkreis

Marktentwicklung

Bereits existierende Produkte auf neuen Märkten etablieren

Erhöht das Absatzpotenzial

Diversifikation

Neue Produkte auf neue Märkte erschließen

• Neue Produkte auf neue Märkte erschließen Heruntergeladen durch Janis Mikolajczak

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Expansion geographisch oder durch Eindringen in neue Marktsegmente möglich

3.3.3 Wettbewerbsanalyse

Five Forces-Modell

Porter

Branchenstruktur als verschiedene Kräfte, die extern auf das Unternehmen einwirken

Annahme, dass die Attraktivität des Unternehmens bzw. der Branche durch verschiedene Einflussfaktoren definiert wird.

Je stärker die Bedrohung durch die Five Forces ist, desto unattraktiver die Branche

• Rivalität innerhalb der eigenen Branche • Gründe für hohen Wettbewerb:  Viele ähnliche Anbieter
• Rivalität innerhalb der
eigenen Branche
• Gründe für hohen
Wettbewerb:
 Viele ähnliche Anbieter
 Langsames Wachstum
 Zu hohe Austrittsbarrieren
• Üben durch Verhandlungsstärke Macht aus.

Branchenwettbewerb

Kunden

Können Preise drücken, Dienstleistungen oder bessere Qualität fordern

Gründe für große Kundenmacht:

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Wenige Großkunden

Viele potenzielle und austauschbare Anbieter

Lieferanten

Verhandlungsstark durch Kompetenz zur Preiserhöhung → Profit der Branche reduziert sich

Gründe für hohe Machtbasis:

Wenige Zulieferer

Strategische Relevanz der Produkte

Potenzielle Wettbewerber

Bedrohung für das eigene Marktpotenzial

Gründe für Bedrohung:

Zu geringe Zugangsbarrieren

Zugangsbarrieren

Wechselkurs, Skalenerträge, Produktdifferenzierung, Kapitalerfordernisse, Kostennachteile, Zugang zu Vertriebskanälen

Substitute

Produkte, die ähnlichen/identischen Nutzen befriedigen (wenn auch durch andere Technik)

3.3.4 SWOT-Analyse

Unternehmensinterne und -externe Faktoren werden in Relation zueinander gesetzt und darauf basierend Strategien entwickelt.

1. Stärken und Schwächen-Analyse (Vergleich des Unternehmens mit Konkurrenz)

2. Chancen und Risiken-Analyse (Charakteristika des Marktes, soziale, politische, technologische Einflussfaktoren)

3. Strategieableitung/Strategieanpassung → Nutzen und Chancen maximieren

→ Nutzen und Chancen maximieren Heruntergeladen durch Janis Mikolajczak
→ Nutzen und Chancen maximieren Heruntergeladen durch Janis Mikolajczak

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SO Stärke-Chancen-Kombination

Wie können Stärken optimal genutzt werden?

Wie kann die Realisierung von Chancen erhöht werden?

Ziel: Verfolgung neuer Chancen durch Stärken des Unternehmens

ST Stärke-Risiken-Kombination

Mit welchen Stärken kann man Risiken abwenden?

Nutzen der Stärken, um Risiken abzuwenden

WO Schwäche-Chancen-Kombination

Welche Marktchancen bleiben durch Schwächen ungenutzt?

Verteidigungsstrategien entwickeln, um Risiken durch Schwächen vorzubeugen

WT Schwäche-Risiken-Kombination

Wo befinden sich die Schwächen, wie kann man das Unternehmen schützen?

3.4 Strategiewahl

3.4.1 Strategiebegriff

Strategie eines Unternehmens

Bündel von abgestimmten Maßnahmen

Grundmuster des Handelns

Wiederkehrendes Muster bei Rückblich auf Entscheidungen

Komplexe Wirkungszusammenhänge werden vereinfacht (z.B. Marktentwicklung, Konkurrenzverhalten)

Relevanz: Nur inhaltlich wichtiges einbezogen

Frühzeitigkeit von Planung und Aktion: Proaktives Handeln (vorausschauend)

3.4.2 Strategietypen

Corporate Strategy

Strategische Überlegungen für das gesamte Unternehmen

Im Mittelpunkt der Strategie-Diskussion

Geschäftsbereichstrategie

Auch Business Strategy

Bezieht sich auf Geschäftsbereiche

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Funktionsbereichstrategie

Bezieht sich auf betriebswirtschaftliche Funktionen (Beschaffung, Personalwirtschaft)

Benötigen Gesamtkonzept, können nicht alleine stehen

Wettbewerbsstrategie nach Porter

Unterscheidung von zwei Hauptformen der Marktpositionierung:

Unternehmen dann erfolgreich, wenn sie sich auf eine der Strategien konzentrieren

Mittelweg = Uneffizient

Kostenführerschaft

Wettbewerbsvorteile des Unternehmens durch breite Vertretung auf dem Markt

Economies of Scale (große Stückzahlenproduktion, Verkauf zu günstigeren Preisen)

Produktqualität nicht im Fokus → Durchschnittsqualität

Differenzierungsstrategie

Positionierung des Unternehmens durch hohe Diversität der Produkte zur Konkurrenz oder sehr hohen Nutzen → Einzigartigkeit

„Unique Selling Proposition“ (USPP) → Besonderheiten

Physische: z.B. Besondere Langlebigkeit

Emotionale: z.B. Starkes Markenimage

Oft höhere Preise

Hohe Wertschätzung bei den Kunden

Nischenstrategie

Konzentriert sich (im Gegensatz zu Kostenführerschaft und Differnzierungsstr.) nur auf einen Marktausschnitt → Segment/Nische

Bestimmte (geographische) Abnehmergruppe

Variante der Hauptstrategien (Beide können verfolgt werden)

Pionier- und Folgerstrategie

Liebermann und Montgomery

First-Mover-Strategie

Auch First-Mover Strategie/ Leader-Strategie

Aus Pionierrolle positive ökonomische Gewinne ziehen

Vorteile:

Zeitliche Vorsprung = Monopolstellung, Aufbau von

Markteintrittsbarrieren, Erstzugriff auf knappe Ressourcen, Qualitätsführerschaft

Nachteile:

Hohes Markt- und Technologierisiko

Möglicherweise Ressourcenverschlingendes Umlenken

Fehleranfälligkeit

Ressourcenverschlingendes Umlenken  Fehleranfälligkeit Heruntergeladen durch Janis Mikolajczak

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Folgerstrategie

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Auch Follower-Strategie/ Late-Mover-Strategie

Trittbrettfahrer können risikoärmer bewährte Produkte imitieren

Aus Fehlern der First-Mover lernen

3.5 Strategieverwirklichung

SMART-Regel

Ziele SMART formulieren

Fünf relevante Eigenschaften für die Zielerfüllung

Fehlentwicklungen/Abweichungen werden rechtzeitig erkannt

S = Spezifisch

Ziel muss hinreichend eindeutig, präzise, widerspruchsfrei sein

M = Messbar

Ziele müssen messbar (Quantitativ/Qualitativ) sein

A

= Anspruchsvoll

Ziele müssen dem Leistungsniveau des Unternehmens entsprechen

Idealerweise leicht erhöhtes Anspruchsniveau im Vergleich zur Gegenwart

R

= Realistisch

Ziele müssen realistisch erreichbar sein.

Ziele nicht zu hoch stecken, wenn mehrere erreicht werden sollen

T

= Terminierbar

Termine bzw. Meilensteine müssen vorhanden sein → Kontrollinstrument

3.6 Strategieentwicklung in neu gegründeten Unternehmen

Vor Gründung eines Unternehmens üblicherweise 4 Schritte:

1. Definition der Geschäftsidee/Rahmenbedinungen

2. Überprüfung der Machbarkeit der Idee (Machbarkeitsanalyse)

3. Erstellung eines Business-Plans

4. Gründung des Unternehmens

Es empfiehlt sich, diese ersten drei Schritte zu befolgen bevor gegründet wird.

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Machbarkeitsanalyse

Englisch: Feasibility Analysis

Grundlagenprüfung der Geschäftsidee, um zu ermitteln, ob eine Gründung in Betracht gezogen werden kann.

Hält die Idee nicht stand, muss sie neu durchdacht/angepasst werden

Vier zentrale Bereiche:

1. Produkt-/Dienstleistungstauglichkeit

Bestätigung der Produktattraktivität (Bedürfnisbefriedigung am Markt)

„Concept Statements“ → Vorläufige Beschreibung des Produkts

Feedback von Industrieexperten und potenziellen Kunden

Frage: Genügend Nachfrageerzeugung am Markt?

2. Branchen- und Zielmarktuntersuchung

Überprüfung, ob Branche für junge Unternehmen attraktiv ist

Attraktiv: Junge Branche, gesplitterte, keine Einstiegsbarrieren

Untersuchung: Entwicklung der Zielbranche, positive & negative Trends etc.

3. Organisationelle Machbarkeit

Überprüfung, ob notwendige Managementerfahrung, Organisationskompetenz und nicht finanzielle Ressourcen vorhanden sind

„Schlüsselressourcen“-Ermittlung:

Humankapital, „Gatekeeper“ (verschaffen Zugang zum Markt oder Kundengruppen), Besitz von Patenten

4. Wirtschaftlichkeit (finanzielle Machbarkeit)

Ermittlung des benötigten Startkapitals und der finanziellen Attraktivität

Hilfe: Analyse der finanziellen Situation anderer Unternehmen in der Branche mit selben Voraussetzungen

Erstellung eines Budgetplans

Listet die nötigen Ausgaben und Kapitalherkunft auf

Betrachtung der finanziellen Attraktivität der Geschäftsidee

Höhe des Investitionskapitals, Zeitlicher Aufwand, Risiken, Alternativen für investiertes Kapital

Der Businessplan

Bereits gewonnene Erkenntnisse aus Machbarkeitsanalyse nutzen für Darstellung der Unternehmensziele und der geplanten Umsetzung

Zwei zentrale Ziele:

und der geplanten Umsetzung • Zwei zentrale Ziele: Heruntergeladen durch Janis Mikolajczak

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Systematische Auseinandersetzung mit Details der Unternehmung

Selbstpräsentation für Investoren und andere Stakeholder

Aushängeschild → Anspruch auf Vollständigkeit, Detailliertheit, Sorgfalt, Ästhetik, Anpassbar an Zeitablauf

Komponenten

Titelseite, Inhaltsverzeichnis

Zusammenfassung (Executive Summary) → Wichtig (erster Eindruck!)

Branchenanalyse

Unternehmensbeschreibung

Marktanalyse

Überprüfung der Wirtschaftlichkeit

Marketingplan

Beschreibung des Designs

Entwicklung der Produkte/Dienstleistungen

Operativer Plan

Beschreibung von Management Team und Unternehmensstruktur

Vollständige Übersicht des Ablaufes

Finanzprognosen

Anhang mit zusätzlichen Inhalten

Due Diligence

Wörtlich: „ Erforderliche Sorgfalt“ → Risikoprüfung

Systematische und detaillierte Erhebung und Analyse der Stärken und Schwächen eines Unternehmens und Position im Wettbewerb

Bei wichtigen Prüfungsvorgängen

Aufnahme neuer Gesellschafter, Unternehmensverkauf, Kapitalerhöhung

Unterscheidung

„Buy Side Due Diligence“ → Käufer gibt Auftrag

„Vendors Side Due Diligence“ → Verkäufer gibt Auftrag

3.7 Theorethische Grundlagen

Organisationstheorien

Anreiz-Beitrags-Theorie

Unternehmen als Summe der Handlungen aller Organisationsteilnehmer

Zielerreichung abhängig von Stakeholdern (interne, externe) → Werden mit Anreizsystemen (materiell/immateriell) motiviert.

Anreiz-Ungleichgewicht = suboptimale Leistungen = Existenzgefährdung

Kenntnisse über Bedürfnisse der Anspruchsgruppen (Stakeholder) wichtig

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Koalitionstheorie

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Teilnehmer eines Unternehmens sind in Koalitionen bzw. Subkoalitionen organisiert.

Unterscheiden sich durch unterschiedliche Erwartungen und individuelle Interessen

Unternehmensziele deshalb Ergebnis von Verhandlungsprozessen.

Unterscheidung: Aktive (bringen sich ein) und Passive Gruppen (zurückhaltend)

Machtvollen Koalitionen gelingt es, ihre Ziele zu Unternehmenszielen zu machen

Zieltheorie

Beziehung zwischen Zielen und Motivation

Annahme: Verhalten eines Menschen von seinen individuellen Zielen gesteuert.

Motivation nur, wenn präferierte

Zielinhalte (adäquater Schwierigkeitsgrad)

und Zielintensitäten (Durchhaltewillen, Ausmaß, mit dem man sich verpflichtet fühlt)

Schwierigkeitsgrad muss individuell angepasst werden → Dabei helfen anspruchsgerechte und konkrete Mitarbeitergespräche

4 Organisation 4.1 Grundlagen

4.1.1 Der Organisationsbegriff

Das Wort „Organisation“

Verwendung in der BWL unterschiedlich:

1. Schaffen von dauerhaften Regelungen über Strukturen und Abläufe in Betrieben

2. Das Ergebnis dieser Tätigkeit

3. Zielgerichtete soziale oder sozio-technische Systeme

Aufbau- und Ablauforganisation

Ergänzen sich in der Praxis (schwer zu trennen)

Aufbauorganisation

Beschäftigt sich mit Struktur des Betriebes

Zuständigkeiten, Zuordnung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten

Hierarchie und Anzahl von Stellen

Verantwortlichkeiten • Hierarchie und Anzahl von Stellen Heruntergeladen durch Janis Mikolajczak

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Ablauforganisation

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Widmet sich der raumzeitlichen Strukturierung von Abläufen bzw. Prozessen innerhalb der Zuständigkeiten.

Ablauf der Kernprozesse → Gestaltung

• Ablauf der Kernprozesse → Gestaltung Prozessorganisation • Erweitert den Gedanken der

Prozessorganisation

Erweitert den Gedanken der Ablauforganisation

Bestmögliche Gestaltung der Kernprozesse des Unternehmens

Abteilungsübergreifend und organisationsübergreifend

Man unterscheidet zwei Unterbegriffe, die sich ergänzen:

Primärorganisation

Erfüllung des Tagesgeschäfts im Unternehmen

Alle organisatorischen Einheiten zur Erfüllung von Daueraufgaben

Eigenschaften von Daueraufgaben: Zeitlich unbefristet, lassen sich standardisieren und haben Wiederholungscharakter → Routineaufgaben

Beispiel: Abteilungen und Ausschüsse

Sekundärorganisation

Befasst sich mit befristeten Spezialaufgaben

Flexible Reaktion auf Veränderungen und Weiterentwicklung

Beispiel: Workshops oder interdisziplinäre Projektteams

Weitere Formen der Organisation

Formelle Organisation

Bewusst geschaffene, rational gestaltete Organisation

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Informelle Organisation

Menschliche Beziehungen d.h. soziale Kultur eines Unternehmens

Neuorganisation

Neue aufgebaute Organisation

Reorganisation

Bestehende Organisation, die reorganisiert wird

4.1.2 Ziele des Organisierens

Effiziente Erreichung der Unternehmensziele

Es gibt keine generellen, sondern nur unter jeweiligen Rahmenbedingungen günstigen Lösungen.

Organisation muss an sich ändernde Gegebenheiten angepasst werden

Organisationsstruktur

Durch Organisationsstruktur wird zielorientiertes, einheitliches Handeln angestrebt

Soll Koordination und Integration von vielen Teilaufgaben sicherstellen

Der Organisationsgrad

Es werden Organisationsinstrumente benötigt, die Regeln und Anweisungen enthalten.

Man unterscheidet:

Allgemeine Regelungen

Regeln bestimmte betriebliche Tatbestände dauerhaft, in Situationen, die sich wiederholen.

Spezielle Regelungen

Jede Situation / Problemstellung wird neu geregelt

Organisatorischer Rationalisierungsprozess

Es gilt, das organisatorische Optimum aus speziellen und allgemeinen Regelungen zu finden.

Zu viel von dem einen oder dem anderen schränkt die Handlungsfähigkeit/Effizienz ein: Unterorganisation & Überorganisation

ein: Unterorganisation & Überorganisation Heruntergeladen durch Janis Mikolajczak

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4.2 Organisatorische Gestaltungsfelder

4.2.1 Die Aufgabengliederung

Organisationsanalyse

Ausgangspunkt: Ist-Erfassung durch mündliche/schriftliche Befragung bzw. Beobachtung

Aufgabenanalyse

Zerlegung der Gesamtbetriebsaufgabe, um zweckmäßig kombinierbare Aufgabenelemente zu erhalten

Dazu wird jede Tätigkeit nach verschiedenen Gesichtspunkten beschrieben:

Tätigkeit nach verschiedenen Gesichtspunkten beschrieben: • Prozess des analytischen Zerlegens aller Aufgaben •

Prozess des analytischen Zerlegens aller Aufgaben

Nur soweit, dass es noch sinnvoll auf verschiedene Stellen verteilt werden kann

Aufgabensynthese

Stellenbildung

Zusammenfassung vieler Tätigkeiten → Stelle (Kleinste selbstständig handelnde Organisationseinheiten = Basiselemente der Aufbauorganisation)

In der Regel werden stellen versachlicht → Maßstab abstrakte „Normalperson“

Bei hohen Stellen wird schon eher auf Leistungspotential des Aufgabenträgers geachtet

Abteilungen

Eine gewisse Anzahl von Stellen, die nach Zweckmäßigkeitsüberlegungen zusammengefasst wird

Organisationsformen

Funktionalorganisation

Erste Ebene unterhalb der Unternehmensleitung nach betriebswirtschaftlichen Funktionen gegliedert (Beschaffung, Produktion, Absatz, Finanzierung, usw.)

Vorteile:

Spezialisierung der Beschäftigten,

Betriebe mit einheitlichem Produktionsprogramm

Nachteile:

Ressortegoismus (Nur an die jeweils

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eigene Funktion gedacht)

Herstellung verschiedenartiger Produkte

Divisionalisierung

Unter der Unternehmensleitung werden relativ autonome Bereiche gebildet (Divisionen, Geschäftsbereiche, Sparten)

Nach Produktgruppen/Märkten organisiert

Manager sind Eigenverantwortlich, verfügen über alle wichtigen betriebswirtschaftlichen Funktionen → Unternehmen im Unternehmen

Vorteile:

Überschaubarkeit trotz großer Produktvielfalt

Größere Problemnähe/Schnellere Reaktionszeit

Motivationssteigerung → Werden an dezentralisierten Gewinn gemessen

Nachteile:

Werden an dezentralisierten Gewinn gemessen • Nachteile:  Gefahr von internem Konkurrenz-Denken bei Gemeinsamen

Gefahr von internem Konkurrenz-Denken bei Gemeinsamen Ressourcen

Nutzung von Größenvorteilen wegen Dezentralität problematisch

Matrix-Organisation

Zwei Kompetenzsysteme überschneiden sich

Traditionelle Gliederung nach nach Funktionen (vertikal strukturiert)

Eher produktorientierte Struktur (horizontal strukturiert)

Ergebnis gleicht einer Matrix

Institutionalisiert Konflikte

Keiner hat alleiniges Autorisierungsrecht

D.h. es muss nach gemeinsamen Lösun- gen gesucht werden

Jedes Problem aus verschie- dener Sicht betrachtet

Besonders für sehr dynamische Märkte geeignet

Netzwerk-Organisation

• Hybride Organisationsform

geeignet Netzwerk-Organisation • Hybride Organisationsform Heruntergeladen durch Janis Mikolajczak
geeignet Netzwerk-Organisation • Hybride Organisationsform Heruntergeladen durch Janis Mikolajczak

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• Relativ autonome Mitglieder,

die durch ein gemeinsames Ziel verbunden sind

• Können mit und ohne zentrale

Koordinationsstelle auftreten.

• besonders nützlich bei mittel-

bis langfristiger Zusammenarbeit

Intraorganisationelle

Netzwerke

Beziehungsgefüge aus selbstständigen organisa- torischen Einheiten innerhalb eines Unternehmens → Partnerschaftliche Teamstruktur

Interorganisationale Netzwerke

Mittel- bis langfristige vertragliche Zusammenarbeit zwischen mehreren rechtlich und wirtschaftlich selbständigen Unternehmen → Gemeinschaftliche Aufgaben

Das führende Unternehmen = Fokales Unternehmen

Bildung eines Joint Ventures

Zwei Unternehmen vereinbaren eine dauerhafte Zusammenarbeit mit Kapitalbeteiligung

Partner geben ihre Unabhängigkeit in bestimmten Bereichen zugunsten koordinierten Verhaltens auf.

Können sich auf alle Wertschöpfungsstufen beziehen (Beschaffung, Produktion

)

Auch gleiche, vor- und nachgelagerte Wertschöpfungsstufe

Möglichkeiten:

Economies of Scale

Economies of Scope (durch komplementäre Ressourcen, Fähigkeiten etc.)

Hoher Koordinationsaufwand → Gefahr von opportunistischem Verhalten

Projektmanagement

Projektorganisation existiert neben Primärorganisation als Sekundärorganisation

Überlagert die bestehende funktionale oder produktorientierte Organisationsstrukt.

Zweck: Durchführung eines einmaligen, außergewöhnlichen, komplexen Vorhabens

Bereichs und abteilungsübergreifend

Beispiele:

Entwicklung/Einführung neuer Produkte, Neues IT-System, Vorbereitung einer Fusion, Bau von Großanlagen

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Vorteile:

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Bessere Koordination, Kontrolle, Kommunikation, kürzere Zeit, günstiger

4.2.2

Leitungsbefugnis

Leitungsstruktur

Hierarchie zwischen Stellen und Abteilungen → Regelung der Weisungsbefugnisse

Stellen mit Weisungs-/Leitungsbefugnissen heißen Instanzen

Arten von Weisungssystemen

Einliniensystem

Jede Stelle untersteht jeweils einer einzigen Instanz

„Einheitlichkeit der Auftragserteilung“ → Ein Mitarbeiter darf nur von einer bestimmten Person Weisungen erhalten

Vorteile:

Nachteile:

Klarheit, Einfachheit, Übersichtlichkeit, reibungslose Kommunikation

Einfachheit, Übersichtlichkeit, reibungslose Kommunikation Starrheit, Dienstwege lang/umständlich, starke Belastung

Starrheit, Dienstwege lang/umständlich, starke Belastung von Zwischeninstanzen

Mehrliniensystem

Mehrfachunterstellungen

Spezialisierung einzelner Instanzen auf Teilaspekte der Leitung → Ein Mitarbeiter kann Anweisungen von mehreren Instanzen bekommen

Vorteile:

Übereinstimmung von Fach- und Entscheidungskompetenzen, Spezialisierungs- & Motivationseffekte

Nachteile:

Aufgabenüberschneidung, Kompetenz- und Verantwortlichkeitskonflikte

Kompetenz- und Verantwortlichkeitskonflikte Stabliniensystem • Weisungsbefugnis bleibt bei einer

Stabliniensystem

Weisungsbefugnis bleibt bei einer Instanz

Stabstellen haben beratende & unterstützende Funktion

Vorteil:

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Klare Zuständigkeitsver- teilung, Entlastung der Instanzen → höhere Ent- scheidungsqualität

Nachteil:

Verlangsamter Prozess durch Abstimmung mit Stäben, Stäbe „steuern“ Entscheidungen ohne Verantwortung zu tragen

Gruppenkonzepte

In jüngerer Zeit → strenge hierarchische Konzepte auflösen

Gesamtgruppe trägt Verantwortung für Aufgabe

Gruppenleitung häufig wechselweise

Vorteile:

Größere Arbeitszufriedenheit

Nachteile:

Druck der anderen Gruppenmitglieder, wenig Einfluss für Manche

4.2.3

Leistungsspanne

Entscheidungsbefugnisse

Auch Kontrollspanne

Anzahl der Stellen, die einer übergeordneten Instanz direkt unterstellt sind

Aufgaben oberer Hierarchiestufen meist komplizierter → kleinere Leistungsspannen nach oben hin → Typische Pyramidenform der Organisationsstruktur

Leistungstiefe

Davon ist abhängig, ob steile Hierarchie (viele Ebenen) oder flache Hierarchie (wenig Ebenen).

Zusammenhang von Leistungsspanne und Leistungstiefe

Je mehr Stellen einer einzelnen Instanz untergeordnet sind (also je größer die Leistungsspanne), desto weniger Leistungsebenen sind notwendig

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Verteilung der Leistungskompetenzen innerhalb der

Organisationshierarchie

Zentralisation

Großteil der Entscheidungs- / Leistungsaufgaben von oberster Hierarchieebene geregelt

Dezentralisation

Gezielte Übertragung von Kompetenzen auf andere Ebenen → Flachere Hierarchie

Drei Prinzipien der Delegation

Delegation (= Übertragung) von Entscheidungskompetenzen sinnvoll an die Stelle, wo das Informationsniveau am höchsten ist.

Kongruenzprinzip

Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung müssen deckungsgleich sein

Subsidiaritätsprinzip

Entscheidungen von der untersten möglichen Ebene, die dazu in der Lage ist.

Relevanzprinzip

Entscheidungsdelegation soll zu sinnvollen und ganzheitlichen Aufgabenkomplexen führen

Entscheidungspartizipation

Von Delegation zu unterscheiden.

Entscheidungskompetenz bleibt bei Linieninstanz, aber Einfluss von unteren Instanzen

Hierarchietypen

Zwei Extrema mit vielen Kombinationsmöglichkeiten

Zentralistische Hierarchie

Unternehmensspitze trifft alle Entscheidungen

Dezentralistische Hierarchie

Unternehmensspitze trifft nur strategische Entscheidungen

Operative Entscheidungen in mittleren Ebenen → Routineentscheidungen noch weiter unten

4.2.4

Macht

Verschiedene Methoden zur Durchsetzung der Organisationsstruktur

Methoden zur Durchsetzung der Organisationsstruktur Heruntergeladen durch Janis Mikolajczak

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Machtkomponenten

Unterschiedliche Ausprägung in verschiedenen Unternehmen

Machtausübung aufgrund von legitimer Ordnung

Beteiligte akzeptieren die Regelungen von selbst als legitim

Sanktionsmacht

Belohnen oder bestrafen

Experten- oder Informationsmacht

Expertenwissen oder Informationsvorsprung

Identifikationsmacht

Identifikation mit einer Person oder bestimmten Werten → Personalistische Einflusssteme

Extremfall: Eingeschworene Gemeinschaft Ideologische Einflusssysteme

4.2.5

Kommunikation

Auf welchem Weg sollen Informationen weitergegeben werden?

Arten der Informationsübermittlung

Direkte Kommunikation

Übermittlung ohne Umwege

Indirekte Kommunikation

Produktionsleitung gibt innerhalb eines Einliniensystems eine Weisung/Information über den Betriebsleiter an andere Abteilungsleiter

Offene Kommunikation

Ohne Einschränkungen

Gebundene Kommunikation

Nur auf bestimmte Weise (z.B. Nur schriftlich, Formular, etc.) → Sicherer

Synchrone Kommunikation

Gleichzeitiger und wechselseitiger Informationsaustausch

Asynchrone Kommunikation

Zeitlich versetzter Austausch (z.B. wie bei Briefen)

Informationsübermittlung

Verhinderung von Kommunikationsstörungen/falscher Interpretation

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Vier Seiten einer Nachricht

Friedemann Schulz von Thun

Sender →

Sachaspekt → Daten Fakten, Sachverhalte

Selbstoffenbarungsaspekt → was gibt man von sich selbst preis?

Appellaspekt → Ratschläge, Handlungsanweisen, Intentionen

Beziehungsaspekt → Wie steht man zu seinem Gegenüber (Tonfall, Mimik, Gestik)

→ Absender

4.2.6 Informelle Organisation

Verhalten, Ziele, persönliche Wünsche, Sympathien der Organisationsmitglieder

Ergänzung zur formellen Organisation

Intraorganisationale Netzwerke

Bilden sich aufgrund von Sympathien, Wünschen, etc.

Communities of Practice (CoP)

• Werden gebildet, um ein gemeinsames Problem zu lösen

Ziel: Wissensaustausch informell zu organisieren & organisationsweit zur verfügbar machen

Heute typischerweise IT-basiert

Unternehmenskultur

Kontinuierlich veränderndes, weiterentwickelndes Phänomen

Wertvorstellungen, Denkmuster & Verhalten der Organisationsmitglieder

Instrument zur besseren Zielerreichung

4.3 Organisationsstruktur im Organisationskontext

Drei Faktoren, die Zustandekommen und Zweckmäßigkeit organisatorischer Strukturen erklären

1. Unternehmensstrategie

2. Zu erfüllende Aufgaben & deren Merkmale

3. Organisationsumwelt (insbes. Marktsituation und Technologie)

„Structure follows Strategy“

These von Chandler (1962)

follows Strategy“ • These von Chandler (1962) Heruntergeladen durch Janis Mikolajczak

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Organisationsstrukturen Ergebnis von Markt- und Wachstumsstrategien

Aufgabe der Organisationstätigkeit: Regelungen auf Merkmale der Umwelt abstimmen

„Structure follows Process follows Strategy“

Erweiterung: Gestaltung an Prozessen orientiert, diese wiederum orientiert an Unternehmensstrategie

„Process follows Strategy“

Organisationsstruktur durch Prozesse gestaltet, die strategisch ausgerichtet werden

4.4 Organisatorischer Wandel

4.4.1 Merkmale von Prozessen des organisatorischen Wandels

Hauptmerkmale von tiefgreifenden Veränderungen:

Unübersichtlichkeit, unvollständige Informationen, Koordinationsprobleme

Unsicherheit/Ängste → Anpassungswiederstände → „versanden“

Verschiedene Interessen → Problempotenzial

4.4.2 Konzepte des organisatorischen Wandels

Wie solche Probleme zu lösen sind.

Wichtige Bedeutung von Führung

Zentrale Maßnahmen des geplanten organisatorischen Wandels

Zielplanung

Orientierung an langfristigen strategischen Zielen

Suche nach geeigneten Lösungswegen

Ausbildung und Information

Bereitstellung von Wissen und Konsequenzen bezüglich Veränderungen essentiell

Baut Unsicherheit und Ängste ab

Projektmanagement und Gestaltung als politischer Prozess

Kompromisse müssen erarbeitet werden → politischer Prozess

Flankierende Maßnahmen dahingehend

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Konzept der Organisationsentwicklung

Annahme: Arbeitsorganisationen dann effektiv, wenn sie organisatorische und individuelle Bedürfnisse befriedigt werden

Zentrale Elemente von Organisationsentwicklungskonzepten

Einbeziehung der Betroffenen in Planungs-/Veränderungsprozess

Offenheit für Gefühlsäußerungen

Gemeinsamer Problemlösungsprozess (gemeinsame Problemdefinition, Planung)

4.4.3 Phasen der Entwicklung von Organisationen

Planung) 4.4.3 Phasen der Entwicklung von Organisationen Fünf Entwicklungsphasen von Organisationen • Abhängig

Fünf Entwicklungsphasen von Organisationen

Abhängig von Alter, Größe bzw. Wachstum

Kontinuierliche und unruhige, revolutionäre Phasen

Krisen-Lernprozesse notwendige Voraussetzung für erfolgreiche Entwicklung

1. Nach Gründung: Ruhige Wachstumsphase → Kreativität → Mündet in Führungsstilkrise

2. Wachstum mit straffer Führung → Autonomiekriese

3. Wachstum und vermehrte Delegation als Reaktion → Höhere Autonomie → Kontrollkrise

4. Wachstum und Koordinationsphase → Bürokratiekrise

5. Wachstum Teamgeist → Weitere Krisen offen

5. Wachstum Teamgeist → Weitere Krisen offen Heruntergeladen durch Janis Mikolajczak

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4.5 Theoretische Grundlagen

Klassische Ansätze

Bürokratiemodell

Max Weber (1864-1920)

Bürokratische Organisation als Mittel zur Legitimation von Herrschaftsansprüchen

Pflichtgemäße und emotionslose Aufgabenerfüllung der Organisationsmitglieder

Bürokratiebegriff hier neutral

„Scientific Management“

Wissenschaftliche Betriebsführung, F. Taylor (1856-1915)

Taylorismus → Effizienz durch strikte Trennung von Hand und Kopfarbeit

Leitungsebenen nach Funktionen gegliedert

Neoklassischer Ansatz

Human-Relations-Ansatz

Positiver Zusammenhang zwischen Zufriedenheit der Mitarbeiter und dem Erfolg des Unternehmens (Hawthorne-Studien, 1924-1932)

Moderne Ansätze

Modell des situativen Ansatzes

Verschiedene Situationsbedingungen erfordern unterschiedliche organisationale Maßnahmen → Keine optimale Form des Organisierens

5 Beschaffung und Materialwirtschaft 5.1 Grundlagen

Beschaffung markiert Anfang des betrieblichen Werschöpfungsflusses

Aufgabe: Notwendige Produktionsfaktoren (Sachgüter,Rechte, Dienstleistungen, Arbeitskräfte, Informationen, Kapital) bereitstellen

Sachgüter

Produktivgüter

1. Produktionsgüter

a. Verbrauchsfaktoren → Roh-, Hilfs- & Betriebsstoffe, unfertige Erzeugnisse, Fertigteile- und produkte, Material

2. Investitionsgüter (Maschinen, Anlagen)

Konsumtivgüter

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5.5.1 Definitionen

Materialwirtschaft

Beschränkung auf Materialbereich

Güter und Materialien im Mittelpunkt

Beschaffung

Fokus auf Bereitstellung der für die Produktion benötigten Güter

Ziel: Materialwirtschaftliches Optimum erreichen

Logistik

Koordination aller Warenflüsse (Beschaffungs-, Produktions- und Absatzlogistik)

Planung, Steuerung & Kontrolle von Materialbewegungen

Frühzeitige Feststellung der Mengendisposition

Optimierung der Lagerabläufe, Zusammenarbeit mit Lieferanten, Transportkostenminimierung, Make-or-Buy

Einkauf

Zentraler Teilbereich der Beschaffungs- bzw. Materialwirtschaft

Bereitstellung von Roh-, Hilfs- & Betriebsstoffen, unfertigen Erzeugnisse, Fertigteilen- und produkten, Materialien, Energie, Dienstleistungen

Vorgegebene Qualitätsvorschriften, richtiger Zeitpunkt, vorteilhafte Bedingungen

Lagerbestände möglichst niedrig, Lagerverweildauer möglichst kurz

5.1.2 Beschaffungsziele

Operative Ziele

Primäre Aufgabe der Materialwirtschaft: Leistungsprozess durch bedarfsgerechte Materialversorgung sichern

Dazu müssen Materialien bereitgestellt werden

In der benötigten Qualität,

Zur benötigten Zeit

Am benötigten Ort

In der benötigten Menge

Zu einen der Kalkulation entsprechenden Preis

Leistungsprozessbezogene Ziele = Operative Ziele

Strategische Ziele

Wirtschaftlichkeit

Ziel jeder Unternehmung → Erreichung hier durch Minimierung der Gesamtkosten

Bestehen aus Einstandspreisen, Lagerhaltungs-, Fehlmengen- und innerbetrieblichen Transportkosten

Effiziente Materialwirtschaft = Erfolg des Unternehmens

• Effiziente Materialwirtschaft = Erfolg des Unternehmens Heruntergeladen durch Janis Mikolajczak

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Ableitung strategischer Teilziele aus strategischen und erfolgsorientierten Unternehmenszielen.

Sicherheitsstreben

Hoher Lieferbereitschaftsgrad der Materialwirtschaft

Kalkulation, ob man hohe Lagerbestände braucht (bei schwankenden Lieferzeiten/Fehlmengen)

Produktqualität

Grundsatzentscheidung → Standard wird bei Kauf, Transport, Lagerhaltung eingehalten

Liquiditäts- und Rentabilitätsziel

Verhinderung der Bindung finanzieller Mittel (durch hohe Lagerbestände)

Flexibilitätsziel

Hohe Anpassungsfähigkeit an neue Verhältnisse

Schnelle Reaktion auf Preisvariationen, Nachfrageschwankungen, Umfeldänderungen

Lieferantenbeziehungen

Stabile & langandauernde Lieferantenbeziehungen

Fördern Sicherheitsstreben → Flexibilität, Qualität, Pünktlichkeit

Geringerer Fehlmengenausschuss, weniger Fehlmengenkosten

Umweltziele

Bezogen auf Produkte & Verpackungen

Begrenzung von Materialeinsatz, Schadstoffausstoß, etc.

Wiederverwertung, umweltschonende Maßnahmen

Zielkonflikte

Es bestehen konfliktäre Beziehungen

Hohe Sicherheit = Hohe Lagerbestände (Lagerkosten) & Kapitalbindung

Wirtschaftlichkeit und Umweltziele → nicht zwangsläufig Konkurrenz

5.1.3 Bedeutung der Materialwirtschaft

In vielen Wirtschaftszweigen: Materialverbrauch 50% der Kosten des Produktionsprozesses

Erheblichen Einfluss auf die Produktqualität

Fehler in Materialbereitstellung hindern ganzen Betrieb

5.2 Grundsatzentscheidungen

Haben langfristigen Charakter → Auch genannt: Beschaffungspolitik

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Was wird beschafft?

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Welche Qualitätsanforderungen

Selbst- oder Fremdbezug → Kostenvergleiche/Eigene Produktionskapazitäten

Handelsbetrieb → Essentiell für Verkauf

Wann wird beschafft?

Bestellzeitpunkt

Abstimmung von Kosten- und Sicherheitsüberlagerungen

Wo wird beschafft?

Lieferantenpolitik

1. Global Sourcing

a. Beschaffung auf dem Weltmarkt → Internationalisierungsstrategie (Lieferantennetzwerk)

2. Regional Sourcing

a. Beschaffung in naheliegenden Regionen des Anbieters

3. Local Sourcing

Bei wem wird beschafft?

Lieferantenauswahl → Einfluss auf Sicherung der Materialversorgung & Qualität

Einzelmaßnahmen vor Einkaufstätigkeit:

Anfragen und Angebote

Angebotsvergleich → Kriterien: Preis, Aktualität, Liefertermin, Zuverlässigkeit, Qualität

Einkaufsverhandlungen & konkrete Vereinbarungen

Auftragserteilung und Vertragsschluss

Wichtige Inhalte der Bestellung:

Eindeutige Bezeichnung des Gutes, Qualitätsangaben, Menge, Preis, Liefertermin, Festlegung von Nichteinhaltungskonsequenzen,

Zahlungsbedingungen, Berechnung Transport- & Verpackungskosten

Ständige Kontrollen/Überprüfungen der Einhaltung aller Merkmale

Nutzung von Unternehmenskooperation zur Optimierung der Beschaffung

Vertikale Kooperation

Strategische Allianzen → Erleichterung der Beschaffung → Prozessoptimierung

Gesamte Wertschöpfungskette → Kosten sparen, Risiken teilen

5.3 Gestaltung des Beschaffungsvorgangs

Einkauf

Ergebnis der beschaffungspolitischen Entscheidungen

Alle Tätigkeiten mit Ziel, benötigte und von außen bezogene Güter bereitzustellen

benötigte und von außen bezogene Güter bereitzustellen Heruntergeladen durch Janis Mikolajczak

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5.3.1 Zusammenhänge zwischen Beschaffungszielen und Maßnahmen

Einkaufsmaßnahmen orientieren sich an Beschaffungszielen

Qualitätssicherung: Vorgaben und Kontrollen

Lieferfähigkeit: Exakte Bedarfsermittlung, Sicherheitsbestände, Lieferantenauswahl

Kostenminimierung: Just-in-Time Lieferungen, schlaue Preisgestaltung, gute Mengen

5.3.2 Qualitätsmanagement

Produktqualität wird immer wichtiger → Erwartungen gestiegen

Gute Aufgabenerfüllung, Gebrauchstauglichkeit, Funktionstüchtigkeit, Haltbarkeit, Zuverlässigkeit

Bei zugekauften Produkten sowie Leistung der Beschaffungsabteilung

5.3.3 Beschaffungsplanung

Wichtig: Vorabgrundsatzentscheidung über Art des Vorgehens

Die ABC-Analyse

Verfahren zur mengen- und wertmäßigen Klassifikation von Entscheidungsobjekten

Einteilung in drei Kategorien:

A-Güter:

Ca. 20% der Güter → ca. 80% Anteil am Gesamtwert

Besondere Aufmerksamkeit → Aktivste Beschaffungsmarktforschung, Exakte Bedarfsrechnung,

B-Güter:

Ca. 30% der Güter → ca. 10% Anteil am Gesamtwert

Einfache Dispositionsverfahren

C-Güter:

Ca. 50% der Güter → ca. 10% Anteil am Gesamtwert

Einfache Dispositionsverfahren

Vorgehen der ABC-Analyse

1. Berechnung: Verbrauchswerte aller Materialien in bestimmtem Zeitintervall (Menge x Preis)

2. Ordnen nach sinkenden Verbrauchswerten & Kumulierung der Verbrauchswerte

3. Ermittlung prozentualer Verbrauchswerte am Gesamtverbauch

4. Klassifizierung

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Optimale Bestellmenge

Ziel Kostenminimierung

Zwei Vorgehensweisen für optimale Bestellmenge:

1. Im Voraus für gesamte Planungsperiode

2. Variable Bestellmenge an jedem Bestellzeitpunkt

Kleine Bestellmengen = Weniger Lagerkosten, aber häufiger bestellfixe Kosten

Gegenläufige Tendenz

Optimale Bestellmenge: Gesamtkostenminimum der Beschaffung.

Vereinfachende Annahmen zur Ermittlung optimaler

Bestellmengen

Beschaffungsmenge wird in gleich hohe Bestellmengen aufgeteilt

Lagerabgangsraten konstant

Jahresbedarf bekannt, bleibt konstant

Keine Mindestabnahmemengen, Zeitverzug, Preisschwankungen, Fixkostenänderungen, Lagerraumbeschränkungen, finanzielle Restriktionen oder Fehlmengen,

finanzielle Restriktionen oder Fehlmengen, Heruntergeladen durch Janis Mikolajczak

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Formel für Ermittlung optimaler Bestellmengen

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Bestellpunktverfahren

lOMoARcPSD|4148605 Bestellpunktverfahren • Fixe Bestellmenge • Variabler Bestelltermin → Abhängig vom

Fixe Bestellmenge

Variabler Bestelltermin → Abhängig vom Bestellpunkt

Voraussetzung: Laufende Aufzeichnung über Lagerbestände

Meldebestand so wählen, dass es Eingang der Lieferung entspricht

Sicherheitsbestand: Lagerbestand bis Lieferzeitpunkt nicht ganz auf Null

Bestellpunkt abhängig von Wiederbeschaffungszeit, Überprüfungszeit, Zuverlässigkeit

Anwendung: In erster Linie bei C-Gütern

Vorteil: Flexible Reaktion auf Verbrauchsschwankungen

Bestellrhythmusverfahren

Variable Bestellmenge

Fester Bestelltermin

Bestandskontrolle nach Ablauf von Intervall → Ermittlung von Höchstbestand

Eignet sich für geringwertige B- und C-Güter

Vorteil: Geringere Bestandsüberwachungskosten, Länge des Intervalls an Produktions-/Lieferkosten anpassbar, realitätsnäher

Nachteil: Höhere Sicherheitsbestände/Lagerkosten

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lOMoARcPSD|4148605 5.3.4 Entwicklungstendenzen des Beschaffungsmanagements Produktion auf Abruf (Just-in-Time) •

5.3.4 Entwicklungstendenzen des Beschaffungsmanagements

Produktion auf Abruf (Just-in-Time)

Wichtiges Logistikkonzept

Reduzierung der Lagerbestände und Durchlaufzeiten

Exakte Synchronisierung von Materialbeschaffung und Produktion

Reduzierung d. Lagerkosten, Anstieg Beschaffungskosten

Make or Buy, Outsourcing, Offshoring

Entscheidung, ob bestimmte Teile eigen- oder fremdbezogen werden bzw. zu welchem Ausmaß dies geschehen soll.

Outsourcing

Auslagerung von Produktions-/Dienstleistungen an externe Unternehmen

Offshoring

Auslandsverlagerung von Wertschöpfungsprozessen

Vorteile

Nutzung von Spezialisierungsvorteilen, Konzentration auf Kernkompetenzen, Verstärkte Flexibilität, Kostenvorteile

Nachteile

Gefahr der Abhängigkeit, Ausgliederung von Know-how

 Gefahr der Abhängigkeit, Ausgliederung von Know-how Heruntergeladen durch Janis Mikolajczak

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Sourcing-Modelle (Single, Multiple, Modular Sourcing)

Multiple Sourcing

Aufteilung der Bezugsmengen auf mehrere Lieferanten

Reduzierung von Lieferstörungsrisiken, Abhängigkeiten

Wettbewerbsförderung unter Lieferanten

Probleme: Organisationsstörungen

Single-Sourcing

Ein zuverlässiger Zulieferer → Sicherung von Just-in-Time Lieferung, gleichbleibender Qualität, günstiger Preis (Hohes Bestellvolumen, kleiner Bestellaufwand)

Risiko der Abhängigkeit

Modular-Sourcing

Vormontierte Baugruppen (Module) werden von Systemlieferanten angeboten und komplett nachgefragt

Pyramidenförmige Zulieferstruktur (die Zulieferer beziehen Einzelkomponenten von anderen Zulieferern)

Vorteil: Geringe Kapitalbindung durch Verzicht auf Vorratshaltung, Vereinfachte Prozesse, Risiken & Wertschöpfungspotential an Lieferanten übertragen

Supply Chain Management

Methoden und Instrumente zur Gestaltung und Optimierung unternehmensinterner und übergreifender Lieferketten und Kommunikation & Logistik zwischen Wertschöpfungspartnern

Ziele:

Erfüllung der Kundenanforderungen

Unternehmensübergreifende Verbesserung der gesamten Wertschöpfungskette

Konfiguration einer Lieferkette innerhalb eines Netzwerks von Unternehmen

Partnerschaftliche und zielorientiere Zusammenarbeit → Finanzielle und Liquiditätsvorteile

Fünf Prinzipien der Wirtschaftssteigerung unternehmensübergreifender Wertschöpfung

1. Kundenservice (Termintreue, Liefertreue, etc.)

2. Durchlaufzeiten je Auftrag

3. Lagerbestände entlang der Supply Chain

4. Flexibilität integrierter Lieferketten

5. Produktentwicklungszeiten

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5.4 Lagerhaltung

Lager

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Raum (bzw. Fläche), in dem Stück- und/oder Schüttgut mengen- oder wertmäßig erfasst und aufbewahrt wird, bis es in den Unternehmensprozess einfließt

Funktionen der Lagerhaltung

Verfügbarkeit über benötigte Materialien und Gegenstände sowie Pufferbestände

Bei Lagerung von z.B. Holz und Wein auch Reifeprozesse

Ausgleich für unregelmäßigen Absatzabfluss

Spekulationsfunktion: Ausnutzen von Preisbewegungen auf dem Markt etc.

Lagerhaltungssysteme

Verfahrensregeln über Auslösung von Bestellvorgängen

Bestellpunkt- und Bestellrhythmusverfahren (s.o.)

Lagergestaltung

Lagerstandorte, Technische Gestaltung, Einrichtung

Hochregallager aufgrund Computern immer beliebter

Haupteinfluss: Physikalisch-chemische Eigenschaften der Lagerbestände

Lagerorganisation

Lagerform

Hauptlager/Zentrallager

Alle Güter, die nicht Just-in-Time angeliefert werden (B- und C-Güter)

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