Márketing & ventas

DOSSIER

Casos de éxito de movilidad en el equipo de ventas

La movilidad
como factor

de éxito

en las ventas
Fernando A. Rivero Duque
Socio director de Tatum, consejero de la Asociación de
Marketing de España, miembro del Top Ten Strategic
Marketing Spain y coautor de Consultor de la dirección
comercial y de marketing y Claves para innovar en
marketing y ventas.

Al hablar de movilidad en la estrategia de márketing,

es importante tener en cuenta cómo afecta al área
comercial y qué posibilidades ofrece en ella,
ya sea en el equipo de ventas o en el de
distribución, y cómo esto puede ayudar a
agilizar la propia actividad comercial y
aumentar las cifras de ventas y de negocio
de una organización.
 La movilidad como factor de éxito en las ventas
DOSSIER
P
ara responder con rigor, lo primero
es definir con precisión qué se en-
tiende por movilidad. Según la Real
Academia Española, el significado
de este término es “cualidad de mo-
vible” y, si buscamos la definición de movible,
encontramos que significa “que por sí puede
moverse, o es capaz de recibir movimiento por
ajeno impulso”.
Por tanto, si aplicamos el concepto movili-
dad al área comercial, se puede entender de
las siguientes formas:
● Hay movilidad del equipo de ventas cuan-
do éste se puede mover de un sitio a otro
para llevar a cabo su actividad comercial.
En este caso, el hecho de contar con unas
infraestructuras adecuadas (de carreteras,
aviones, trenes, etc.) es el factor clave que
va a permitir que la fuerza de ventas pue-
da moverse y desplazarse allí donde su
cliente se ubique.
● El hecho de disponer de varias oficinas o
sucursales y que alguno de los vendedores
o todo el equipo tenga que desplazarse a
trabajar allí por un determinado período
(por ejemplo, hasta que termine de hacer
un “barrido comercial” en la zona) tam-
bién es un ejemplo de movilidad del equi-
po de ventas. En este caso, el factor clave
es más bien el movimiento en cuanto a la
ubicación, que, al ser durante un período
concreto de tiempo, se considera un efecto
de movilidad o migración del equipo co-
mercial.
● También se puede hablar de movilidad
desde un punto de vista más abstracto y
considerarla como aquellos aspectos que
hacen “mover” a un vendedor, en el sentido
de conocer qué es lo que le motiva o cuáles
son los incentivos necesarios para lograr
que cumpla los objetivos comerciales.
● No obstante, el hecho de contar con la tec-
nología necesaria para que el equipo co-
mercial, independientemente de los dispo-
sitivos que tenga, de la hora en la que rea-
lice la actividad o del lugar en el que se
encuentre, trabaje como si estuviera en la
oficina da un significado especial a la pa-
labra movilidad, ya que no se trata tanto
de que el equipo de ventas se mueva, sino
de que la información, los datos que nece-
sita y que transmite, sí que pueda mover-
se. En este caso, la importancia no está en
57
la persona, sino en La posibilidad
la capacidad de
transmitir infor-
de acceder a la
mación desde cual- información y
quier lugar. transmitirla desde
Los móviles e Internet cualquier lugar
lo cambian todo ha supuesto una
S
iempre se ha revolución tal
dicho que los
vendedores que está
tienen que
estar fuera transformando
de la oficina, en la ca-
lle, y que, si permane-
el día a día
cían mucho tiempo en
la empresa, era que
de los equipos
no estaban haciendo de ventas
bien su trabajo. La
realidad es que esto
va depender, en gran
medida, de cómo esté definida en cada empre-
sa la actividad comercial y los procesos co-
merciales, ya que influyen en la generación
de una pequeña burocracia comercial (traba-
jos más bien de tipo administrativo) y, por
tanto, en la necesidad de estar cada vez más
tiempo en la oficina: tramitar las solicitudes
de pedidos, facilitar los datos de facturación,
alimentar las bases de datos de clientes, etc.
Si bien es cierto que con la tecnología dis-
ponible se precisa menos tiempo para hacer
estas tareas, siempre hay algún porcentaje
del tiempo comercial necesario para poder
llevar a cabo estas labores.
Afortunadamente, la combinación de una
mayor proliferación de ordenadores portátiles
(más grandes o más pequeños), de teléfonos
móviles (con más o menos funcionalidades),
de agendas personales digitales, etc. y la cada
vez mayor posibilidad de acceso a Internet en
el ámbito profesional han cambiado profun-
damente el panorama empresarial en los úl-
timos años. La posibilidad de acceder a la in-
formación y transmitirla desde cualquier lu-
gar, independientemente de la necesidad de
un espacio físico o incluso un lugar geográfico
concreto, ha supuesto una revolución tal que
está transformando el día a día de los equipos
de ventas.
Si a esto se añade la posibilidad de auto-
matizar determinados procesos comerciales a
través de Internet y facilitar a los vendedores
58 Márketing & ventas
DOSSIER
el acceso a la Red desde los propios teléfonos
móviles, el resultado es que disponen de un
arma muy poderosa en sus bolsillos para me-
jorar su productividad comercial y, por tanto,
para lograr más ventas y negocio.
Caso de éxito de movilidad en una empresa de
telecomunicaciones con vendedores por toda la
geografía
L
a situación de partida de este caso
práctico es una empresa de teleco-
municaciones que dispone de una
estructura comercial a lo largo de
toda la geografía para la captación
de nuevos abonados para la compañía.
La fuerza de ventas tenía una delegación
de zona (por ejemplo, Andalucía), llevaba a
cabo la venta en su área de influencia (por
ejemplo, Sevilla) e informaba diariamente al
director de zona de las visitas realizadas, las
ventas conseguidas, etc.
En un primer momento, los vendedores se
reunían todas las semanas en la delegación,
donde mantenían una reunión comercial del
equipo completo, en la que comentaban las
visitas planificadas para la semana y dejaban
los contratos (en papel) conseguidos la sema-
na anterior. Así ocurría en todas las delega-
ciones y con todos los equipos comerciales que
trabajaban por toda la geografía.
Posteriormente, en la delegación se agru-
paban todas las nuevas solicitudes de alta de
los nuevos abonados y se enviaban a la cen-
tral para que desde allí se gestionaran y se
tramitaran.
Por tanto, una vez recibidas en la central
todas las solicitudes de todos los vendedores,
Los equipos de ventas con
movilidad poseen un arma muy
poderosa para mejorar su
productividad y, por tanto,
para lograr más ventas y negocio
de todas las delegaciones, se cargaban en el
sistema y se podían conocer las ventas efec-
tuadas a escala global. En el mejor de los ca-
sos, la semana siguiente se conocían los re-
sultados obtenidos por cada delegación y se
iniciaba la tramitación del alta para cada
cliente.
Solución puesta en marcha
En este escenario, se decidió crear una solu-
ción mediante la cual todos los vendedores
dispusieran de un sistema con una aplicación
en la que se cargaban previamente los datos
de las visitas (dirección, persona de contacto,
etc.) y en la que cada vendedor únicamente
debía finalizar la visita catalogándola como
“positiva” (venta realizada), “pendiente” (ne-
cesidad de llevar a cabo un seguimiento de la
actividad) o “negativa” (no había interés por
parte del cliente). De este modo podía intro-
ducir los datos de la visita en tiempo real.
Además, desde el propio sistema se trans-
mitía la información de la actividad comercial
realizada a través de Internet a un sitio que
agrupaba los resultados de los distintos ven-
dedores de las distintas delegaciones, con lo
que era posible conocer al momento la evolu-
ción de la actividad comercial.
Entre las ventajas de este proceso, cabe
destacar las siguientes:
● Reducción del trabajo administrativo, que
no aporta ningún valor en la actividad co-
mercial.
● Conocimiento de una serie de datos antes
de la visita (por ejemplo, posibilidad de
descuentos o promociones a los que tiene
acceso en función de su perfil), agilizando
así la decisión en el momento de contra-
tación.
● Valoración de los resultados de la activi-
dad comercial en menos tiempo, circuns-
tancia que permite desarrollar determina-
das medidas correctoras con más agilidad
(por ejemplo, conocer más rápido los bajos
resultados de un comercial concreto, estar
al tanto del impacto de una campaña pues-
ta en marcha, etc.).
● Rapidez en la tramitación de las nuevas
“altas” de clientes, con la consiguiente re-
ducción del número de días entre la venta
y la activación del servicio, y mejora de la
experiencia del cliente con respecto a la
compañía.
 La movilidad como factor de éxito en las ventas
DOSSIER
● Más seguridad ante la posible pérdida de
los contratos, dado que la información se
transmite directamente y no se depende
de un papel.
Del mismo modo, es importante conocer
las dificultades que ha entrañado la puesta
en marcha de este proyecto. En este caso, al
igual que ocurre cuando se lleva a cabo otro
tipo de innovaciones, una de las mayores difi-
cultades encontradas es el hecho de romper
con una costumbre establecida. No sólo hay
que explicar cómo utilizar la nueva herra-
mienta desde el punto de vista técnico, sino
que también se debe trabajar con los equipos
en lo que se denomina la “gestión del cambio”
y ayudarlos en esa transición que supone pa-
sar de una forma de trabajar a otra.
Sin embargo, ésta no es la única solución.
Otra más económica es llevar a cabo el proce-
so con una agenda personal electrónica (PDA)
y posteriormente volcar los datos a un orde-
nador y transmitirlos vía Internet o volcarlos
a los sistemas de la empresa. De esta forma
no se hace en tiempo real, pero para determi-
nadas organizaciones puede ser también una
solución válida.
Ejemplo práctico de movilidad en una entidad
financiera que quiere reducir los costes de la
actividad comercial mantener en otros entornos, como un hotel, lo
E
n este caso, una entidad financiera
tenía delegaciones comerciales en
varios puntos del territorio, pero
con la crisis se vio en la necesidad
de reducir sus costes, entre los cua-
les también tenía que disminuir la partida
destinada a la actividad comercial.
Cuando se analizó el uso que hacían los
equipos de ventas de las delegaciones, se ob-
servó que principalmente se usaban para
mantener reuniones comerciales internas.
Éstas se hacían semanal o quincenalmente,
ya que eran equipos pequeños y había un
responsable único para varias comunidades
autónomas. Asimismo, servían de oficinas
para los vendedores cuando no tenían que
efectuar visitas comerciales y desde ellas ac-
cedían a las aplicaciones de la entidad y rea-
lizaban sus llamadas para concertar nuevas
visitas.
En muy pocas ocasiones se usaban las de-
legaciones para recibir visitas comerciales de
clientes, ya que no estaban a pie de calle y casi
59
siempre las reuniones
se mantenían en las Se debe
oficinas del cliente.
En este caso, se
trabajar con
planteó reducir el cos-
te de alquiler de estas
los equipos
oficinas comerciales, en lo que se
frente a la posibilidad
de disminuir el coste denomina
de los equipos comer-
ciales.
‘la gestión
Una vez que se ce-
rraron las delegacio-
del cambio’
nes, a cada persona y ayudarlos en
de la fuerza de ventas esa transición que
se le facilitó un orde- supone pasar de una
nador portátil con co-
nexión a Internet, así forma de trabajar
como un teléfono mó- a otra
vil, también con co-
nexión a Internet.
De esta forma, los
vendedores podían seguir llevando a cabo su
actividad normalmente (acceder a las bases
de datos, efectuar las llamadas a sus clientes,
informar sobre la actividad realizada, etc.)
desde su propia casa, gestionándose así ellos
mismos su tiempo y dedicación.
Las reuniones comerciales se empezaron a
que permitía hacerlas más distendidas.
En muchas ocasiones, al hablar de benefi-
cios se piensa únicamente en la reducción de
costes y no en la repercusión que unas medi-
das frente a otras pueden tener en la motiva-
ción del equipo de ventas.
En este caso, se decidió reducir los costes de
las oficinas en lugar de los de personal, apos-
tando así por las personas de esta compañía, y
además se optó por invertir en tecnología.
El mayor problema fue el sentimiento de
desamparo por la pérdida del “nido” al que es-
taban acostumbrados los vendedores, ya que
resultaba duro levantarse por la mañana y no
tener que ir a un lugar concreto de trabajo.
Sin embargo, el hecho de haber optado por
cerrar las oficinas y no despedir a ningún
miembro del equipo de ventas y, además, ha-
ber invertido en tecnología para ellos contri-
buyó a mitigar esta sensación. Es importante
señalar que, durante todo este proceso, los
vendedores tuvieron una mayor “presencia”
de su responsable comercial, que estaba más
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encima de ellos y los ayudaba a que se acos-
tumbraran a la nueva situación.
Optimización de las rutas comerciales la capacidad para innovar en los procesos co-
P
ara determinadas empresas es críti-
co conocer cuál es la ubicación geo-
gráfica de su equipo comercial; por
ejemplo, saber en qué lugar se en-
cuentran exactamente los vendedo-
res para poder enviarles a un cliente que
quiere hacer un pedido. En estos casos, sin
necesidad de grandes inversiones, se puede
contar con algunas soluciones que permiten
disponer de esta información.
Actualmente existen soluciones que, ade-
más de dar a conocer la ubicación, permiten
aprovechar dicha información para optimizar
las rutas comerciales. Si los comerciales dis-
ponen en su teléfono móvil de un sistema de
localización geográfica (GPS) y una aplicación
que ofrezca la posibilidad de transmitir esta
información, se puede localizar la ubicación
de los vendedores y trasladar a un mapa.
Con la localización exacta de cada vende-
dor se logra optimizar los trayectos que hay
que realizar, mejorar el tiempo estimado de
las rutas y, finalmente, dar un servicio más
rápido a los clientes.
En resumen cuenta su cultura corporativa y su realidad
C
omo se ha visto en los casos ex-
puestos, la tecnología es un me-
dio y no un fin en sí misma. Mu-
chas veces se priorizan los aspec-
tos tecnológicos y parece que se
olvida que con poca inversión se pueden me-
jorar mucho los resultados.
Con la localización exacta de
cada vendedor se logra optimizar
los trayectos que hay que
realizar, mejorar el tiempo
estimado de las rutas y,
finalmente, dar un servicio más
rápido a los clientes
Contar con medios tecnológicos para mejo-
rar la eficacia y la eficiencia de la actividad
comercial es una tarea que depende más de
merciales que de una fuerte inversión en tec-
nología.
La clave está en conocer el proceso comer-
cial completo que se sigue, valorar en cada
uno de los pasos de qué elementos se puede
prescindir porque no aportan valor al cliente,
analizar la posibilidad de sistematizar algu-
nas fases del proceso y, finalmente, determi-
nar qué tecnología puede ayudar mejor a po-
nerlo en marcha.
Muchas veces, simplemente mejorando el
uso que se da a los teléfonos móviles, pensan-
do en nuevas utilidades que se les puede dar
o teniendo en cuenta que Internet se puede
utilizar para otros usos además de la web
corporativa (por ejemplo, como herramienta
para guardar y transmitir información de for-
ma eficaz), es posible optimizar los procesos
comerciales.
Es necesario recordar que la finalidad de
la actividad comercial es vender más y me-
jor. La movilidad es sólo un aspecto que per-
mite mejorar en este aspecto, pero cada em-
presa debe decidir cuál es la opción más idó-
nea para cada caso, teniendo siempre en
empresarial. ❑
«La movilidad como factor de éxito en las ventas». © Ediciones Deus-
to. Referencia n.º 3559.
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