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Frank Keuper / Bernhard Hogenschurz (Hrsg.

Professionelles Sales & Service Management


Frank Keuper
Bernhard Hogenschurz (Hrsg.)
Professionelles Sales
& Service Management
Vorsprung durch
konsequente Kundenorientierung
2., aktualisierte
und erweiterte Auflage
Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek
Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der
Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über
<http://dnb.d-nb.de> abrufbar.

Prof. Dr. Frank Keuper ist Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Konver-
genz- und Medienmanagement an der School of Management and Innovation der Steinbeis-Hochschule
Berlin und Herausgeber der betriebswirtschaftlichen Fachzeitschrift Business + Innovation – Steinbeis
Executive Magazin. Weiterhin ist er Direktor und Akademischer Leiter des Sales & Service Research
Center (Kooperationspartner Telekom Shop Vertriebsgesellschaft mbH) und der Business School
T-Vertrieb (Kooperationspartner Telekom Deutschland GmbH).

Bernhard Hogenschurz ist Geschäftsleiter HR bei der Telekom Deutschland GmbH, Bereich Geschäfts-
kunden.

1. Auflage 2008
2. Auflage 2010
Alle Rechte vorbehalten
© Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010
Lektorat: Barbara Roscher | Jutta Hinrichsen
Gabler Verlag ist eine Marke von Springer Fachmedien.
Springer Fachmedien ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media.
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berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne
der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jeder-
mann benutzt werden dürften.
Umschlaggestaltung: KünkelLopka Medienentwicklung, Heidelberg
Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier
Printed in Germany

ISBN 978-3-8349-1528-3
Vorwort
Die gegenwärtigen Wettbewerbsbedingungen sind aus Sicht des Sales & Service Manage-
ment vor allem durch eine Internationalisierung des Wettbewerbs gekennzeichnet. Die Globa-
lisierung führt dazu, dass die Wettbewerbsintensität immer weiter steigt. Gleichzeitig haben
sich in den letzten 30 Jahren die Kundenerwartungen massiv verändert. So fordern die Kun-
den auch im Massengeschäft qualitativ hochwertige Produkte, geringe Preise und kurze Lie-
ferfristen. Darüber hinaus ist TIME-Branchen1-übergreifend zunehmend ein Trend zur Indi-
vidualisierung der Produkte festzustellen. Der Konsument wird zum Prosumenten, wobei der
Co-Design-Vorgang umfangreiches Wissen über die immer komplexer werdenden Produkte
erfordert. Die Komplexität der Produkte ist vor allem durch die technologische Konvergenz
(www. konvergenz-management.com) gekennzeichnet, bei der unterschiedliche Basistechno-
logien in einem Produkt miteinander verschmelzen und so ein Systemprodukt mit einer Viel-
zahl an Funktionalitäten entsteht (z. B. Mobiltelefone oder Home-Entertainment-Konzepte).
Gleichzeitig ist branchenübergreifend eine zunehmende Angleichung der Produkte hinsicht-
lich ihres Designs und ihrer Funktionalitäten zu verzeichnen. So ist es oftmals aus funktiona-
ler oder auch aus Design-Sicht unerheblich, ob sich der Kunde für das Produkt A oder B und
damit auch für das Unternehmen A oder B entscheidet. Problematisch ist zudem, dass die
Kundenloyalität gegenüber den bisher präferierten Unternehmen und deren Produkten zu-
nehmend schwindet. Varity Seeking lässt immer häufiger die Kundenbindung erodieren oder
erst gar nicht entstehen. Um die Kunden dennoch an sich zu binden, forcieren die Unterneh-
men zunehmend den technologischen Wandel, weil über First-Mover-Strategien die Innovati-
onskraft eines Unternehmens stark gebrandet wird und damit gleichzeitig Marktbarrieren auf-
gebaut werden können. Positiv korreliert ist damit jedoch eine Verkürzung der Produktle-
benszyklen der immer komplexer werdenden Produkte. Hinzu kommt die allgemeine „Geiz
ist geil!“-Mentalität und der Wunsch nach „Luxus für die Masse“. Smart Shopper zu sein ist
in!

Die skizzierten Entwicklungen im Handel verdeutlichen, dass Unternehmen, die qualitativ


hochwertige Produkte und Leistungen anbieten, zunehmend ihrer Differenzierungswahrneh-
mung beraubt werden. Die einzige nachhaltige Möglichkeit dieses Problem zu lösen, besteht
darin, den kundenindividuellen Service als oberste Maxime im Unternehmen über alle Hie-
rarchie-Ebenen und in allen Funktionsbereichen eines Unternehmens zu verorten und noch
wichtiger, zu leben.

Dabei sind die festzustellenden Zielgruppenverschiebungen im Service-Portfolio eines Unter-


nehmens zu berücksichtigen. Die Vielzahl unbekannter Unbekannte, die den gegenwärtigen
und vor allem den zukünftigen Wettbewerb ausmachen, erfordern eine Kundenbindung über
den persönlichen Zugang und Kontakt zum Kunden. Da nur so wirkliche Barrieren vor den
unbekannten Unbekannten aufgebaut werden können. Wenn schon Produkte und Leistungen
nahezu identisch sind oder aus Sicht des Kunden zumindest identisch erscheinen, dann ist der
kundenindividuelle Service vor, während und nach dem Kauf der zentrale Erfolgsfaktor, um
im Wettbewerb dauerhaft bestehen zu können. Kundenindividueller Service ist nicht imitier-
bar! Hinzu kommt, dass nicht nur der persönliche Kontakt zum Kunden von herausragender
Bedeutung ist, um sich im Wettbewerb erkennbar zu differenzieren, sondern das gesamte
Kaufumfeld. Daher sind zunehmend zielgruppenspezifische Erlebniswelten und Flagship-

1
TIME steht für Telekommunikation, Informationstechnologie, Medien und Entertainment.
VI Vorwort

stores zu implementieren, die dem Kunden über alle Sinne stimulieren. Eine multiple Sinnes-
stimulation lässt zudem das Varity Seeking zunehmend erodieren.

Entsprechend der notwendigen integrierenden Betrachtung von Strategie, Sales und Service
teilt sich die vorliegende 2. Auflage des Sammelbands in vier inhaltliche Bereiche auf.

Teil 1: Marken-Management und Marketing-Management als Erfolgsfaktor

Teil 2: Sales Management als Erfolgsfaktor

Teil 3: Service Management als Erfolgsfaktor

Teil 4: Controlling und IT-Management als Erfolgsfaktoren

Teil 5: Personalmanagement als Erfolgsfaktor

Abbildung 1: Struktur der 2. Auflage des Sammelbands

Der erste Teil des Sammelbands widmet sich dem Marken-Management und Marketing-Ma-
nagement als Erfolgsfaktor einer modernen und nachhaltigen Unternehmensführung. Einlei-
tend widmet sich FRANK KEUPER dem strategischen Denkansatz des Marked-based View von
PORTER und untersucht, inwieweit dieser sich zur Ableitung von Wettbewerbsstrategien im
Allgemeinen und Servicestrategien im Besonderen eignet. MARTIN SONNENSCHEIN, HAGEN
GÖTZ HASTENTEUFEL und FLORIAN DICKGREBER zeigen anschließend die Erfolgsfaktoren für
eine Neuausrichtung des Vertriebs auf. Diese Erfolgsfaktoren sind eine aus der Unterneh-
mensstrategie abgeleitet Vertriebsstrategie, ein daran angepasstes Marktangangsmodell,
Transparenz über die Budgetverwendung und Zielerreichung sowie die Balance operativer
Kontrolle mit vertrieblicher Freiheit. Die Autoren stellen in diesem Zusammenhang den von
A.T. Kearney entwickelten STEP-Ansatz vor, der aufzeigt, wie über die Ausgestaltung der
eruierten Erfolgsfaktoren der Vertrieb professionalisiert und in einen echten Aktivposten
verwandelt werden kann. Die Deutsche Telekom setzt im Vertrieb hingegen auf ein spezielles
Point-of-Sales-Konzept für die junge Zielgruppe. Das dafür entwickelte Konzept und dessen
Umsetzung des 2008 in Berlin eröffneten Shops „4010 – Der Telekom Shop in Mitte“ stellen
IRA SCHOMAKER, MICHAEL ERNER und MARCUS BERLIN vor. Anschließend verdeutlichen
HENRIK RUTENBECK und THORSTEN BALD am Beispiel der Loewe AG, wie eine Markenprofi-
lierung für einen Premium-Produzenten durch werteorientierte Retail-Marketing- und Service-
Konzepte erfolgen kann. Schließlich diskutieren MARTIN STROBEL und STEPHAN WEINGARZ
verhaltenswissenschaftliche Phänomene im Marketing von Finanzdienstleistern.

Der zweite Teil des Sammelbands widmet sich dem Sales Management als Erfolgsfaktor einer
modernen und nachhaltigen Unternehmensführung. Zunächst beschäftigen sich MARKUS
DEUTSCH und RENÉ HANS mit den Vertriebsherausforderungen im regulierten Markt der Ge-
setzlichen Krankenversicherungen. Sie geben einen Überblick über strategische Handlungs-
möglichkeiten und stellen das Vertriebskanalmanagement als zukünftige Kernkompetenz der
Gesetzlichen Krankenversicherung vor. Über den Channel Mix in der Telekommunikation in-
formieren anschließend CHRISTOPH HÜNING und STEPHAN KÖHLER. Die Untersuchung der
Bedeutung des Point of Sale ist dabei zentral. JAN WIESEKE und TILL HAUMANN widmen sich
Vorwort VII

anschließend den Prädikatoren der Preisbereitschaft von Kunden. Sie geben einen Überblick
über den Status-quo der aktuellen Sales- und Service-Forschung.

Der dritte Teil des Sammelbands widmet sich dem Service Management als Erfolgsfaktor ei-
ner modernen und nachhaltigen Unternehmensführung. BERNHARD HOGENSCHURZ, FRANK
KEUPER und ARNE KOCH verdeutlichen in ihrem Beitrag die besondere Bedeutung des Ser-
vice-Gedankens in der TIME-Branche. Anschließend stellt FRANK BAUMGÄRTNER neue Chan-
cen im Service Management durch Sprachbiometrie vor. In seinem Beitrag untersucht er auch
Sprachbiometrie als Effizienz-, Sicherheits- und Servicetreiber. Im Gegensatz dazu erläutert
CARSTEN VON GLAHN das Service Management als Erfolgsfaktor des IT-Offshoring. Insbeson-
dere das Service Management als Hebel zur Reduktion von Unsicherheiten steht dabei im Fo-
kus der Betrachtung. Service Excellence ist das Thema von BERNWARD MÖNCH und MARKUS
GOLLER. Aus der Perspektive der Praxiserfahrung stellen die Autoren die vielfältigen Ansatz-
punkte eines solchen Gesamtkonzepts dar.

Der vierte Teil des Sammelbands widmet sich dem Controlling und dem IT-Management als
Erfolgsfaktoren einer modernen und nachhaltigen Unternehmensführung. Das Thema von
ALEXANDRA ZIGIC und JENS UWE KRÄMER ist die variable Vergütung und das Performance
Management im Vertrieb. Neben der Darstellung von Anforderungen und Gestaltungsformen
der Vertriebsvergütung stellen die Autoren ausführlich ein Praxisbeispiel vor. Mit Value-
based Selling als kundenwertorientierten Verkaufsansatz beschäftigen sich BERND EGGERS
und SEBASTIAN HOLLMANN. Auch sie bereichern ihren Beitrag mit einem konkreten Beispiel
aus der Praxis. Im Gegensatz dazu diskutiert MARTIN GRÜNBLATT das Erfolgspotenzial von
Kooperationen zwischen der Markenartikelindustrie und dem Lebensmitteleinzelhandel im
Hinblick auf eine Service-orientierte Wertschöpfungskette. Anschließend diskutiert WILLMS
BUHSE Enterprise 2.0 und seine positiven Auswirkungen auf das Management einer Organisa-
tion. Diese sieht er insbesondere in der entstehenden Innovationsdynamik und Kreativität, die
die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens steigern.

Der letzte Teil des Sammelbands widmet sich dem Personalmanagement als Erfolgsfaktor ei-
ner modernen und nachhaltigen Unternehmensführung. Sowohl MARKUS LECKE als auch
FRANK KEUPER, GITTA HANNIG und KLAUS RIELÄNDER beschäftigen sich in ihren Beiträgen mit
dem Thema Bologna@Telekom. MATTHIAS SAKOWSKI stellt die Business School Telekom Ver-
trieb vor. In allen drei Beiträgen werden die Erfahrungen der Deutschen Telekom mit ihrem
Angebot akademischer berufsbegleitender Weiterbildung für ihre Mitarbeiter vorgestellt. An-
schließend widmen sich GITTA HANNING und FRANZ KRUMM der Entwicklung der Mitarbeiter-
zufriedenheit als Einflussfaktor auf die Kundenzufriedenheit. SABINE SCHWARZ beschäftigt
sich schließlich mit der Reorganisation des Vertriebs. Dabei wird generisch der Einsatz des
Change Management zur Konzeptualisierung und Begleitung einer Vertriebsstrategie darge-
stellt und kritisch reflektiert.

Auch in der 2. Auflage gilt ein besonderer Dank allen Autorinnen und Autoren. Trotz des en-
gen Zeitplans und des in der Literatur nur stiefmütterlich behandelten Themas haben sie mit
außerordentlichem Engagement und in hoher Qualität ihre Beiträge für diesen Sammelband
erstellt.
VIII Vorwort

Die Einhaltung der Projektdurchlaufzeit vom Projektstart im November 2008 bis zur Abgabe
des reproreifen Skripts an den Gabler-Verlag in 2010 war zudem nur möglich, weil wie im-
mer viele „virtuelle Hände“ im Hintergrund agierten.

Vor diesem Hintergrund gilt der außerordentliche Dank der Herausgeber insbesondere Frau
INES WÖLBLING, die als Mitarbeiterin am Sales & Service Research Center Hamburg (Förde-
rer ist die Telekom Shop Vertriebsgesellschaft mbH) der Steinbeis-Hochschule Berlin die
Planung, Koordination und Organisation der mit der Erstellung und Publikation des Sammel-
bands anfallenden Aufgaben übernahm. Daneben stand sie den Autorinnen und Autoren bei
allen Fragen mit Rat und Tat zur Seite.

Besonderen Dank schulden die Herausgeber darüber hinaus auch Frau BARBARA ROSCHER und
Frau JUTTA HINRICHSEN vom Gabler-Verlag für die angenehme Kooperation bei der Publika-
tion dieses Sammelbands.

Hamburg/Bonn, im März 2010

PROF. DR. FRANK KEUPER und BERNHARD HOGENSCHURZ


Inhaltsverzeichnis

Erster Teil

Marken-Management und Marketing-Management


als Erfolgsfaktor 1

Die Implosion des Market-based View 3


FRANK KEUPER
(Steinbeis-Hochschule Berlin)

STEP  Mit Strategie und Transparenz zu mehr Vertriebserfolg 47


MARTIN SONNENSCHEIN, HAGEN GÖTZ HASTENTEUFEL
und FLORIAN DICKGREBER
(A.T. Kearney)

4010  Ein Point-of-Sales-Konzept für die junge Zielgruppe


am Beispiel der Deutschen Telekom AG 71
IRA SCHOMAKER, MICHAEL ERNER und MARCUS BERLIN
(Telekom Shop Vertriebsgesellschaft, Deutsche Telekom Laboratories
und Technische Universität Berlin)

Markenprofilierung durch werteorientierte Retail-Marketing-


und Service-Konzepte am Beispiel der Loewe AG 89
THORSTEN BALD und HENRIK RUTENBECK
(Loewe AG)

Vertrieb und Marketing von Finanzdienstleistungen


aus verhaltenswissenschaftlicher Perspektive 115
MARTIN STROBEL und STEPHAN WEINGARZ
(Akademie Deutscher Genossenschaften)
X Inhaltsverzeichnis

Zweiter Teil

Sales Management als Erfolgsfaktor 133


Vertriebsherausforderungen im regulierten Markt
der Gesetzlichen Krankenversicherungen 135
MARKUS DEUTSCH UND RENÉ HANS
(TellSell Consulting)

Channel Mix in der Telekommunikation  Renaissance des POS? 151


CHRISTOPH HÜNING und STEPHAN KÖHLER
(Lischke Consulting)

Prädikatoren der Preisbereitschaft von Kunden 


Status-quo der aktuellen Sales- und Service-Forschung 169
JAN WIESEKE und TILL HAUMANN
(Ruhr-Universität Bochum)

Dritter Teil

Service Management als Erfolgsfaktor 207


Service als Erfolgsfaktor in der TIME-Branche 209
BERNHARD HOGENSCHURZ, FRANK KEUPER und ARNE KOCH
(Deutsche Telekom, Steinbeis-Hochschule Berlin
und Technische Universität Braunschweig)

Neue Chancen im Service Management durch Sprachbiometrie 233


FRANK BAUMGÄRTNER
(TellSell Consulting)
Inhaltsverzeichnis XI

Service Management als Erfolgsfaktor von Offshoring


und Internationalisierung der IT 259
CARSTEN VON GLAHN
(Siemens)

Service Excellence  Vom Know-how zum Do-how 283


BERNWARD MÖNCH und MARKUS GOLLER
(TMI Training und Consulting)

Vierter Teil

Controlling und IT-Management als Erfolgsfaktoren 309

Variable Vergütung und Performance Management im Vertrieb 311


ALEXANDRA ZIGIC und JENS UWE KRÄMER
(T-Mobile Austria und Deutsche Telekom)

Value-based Selling als kundenwertorientierter Verkaufsansatz 343


BERND EGGERS und SEBASTIAN HOLLMANN
(EGGERS & PARTNER Management Consultants)

Kooperationen zwischen Markenartikelindustrie und


Lebensmitteleinzelhandel zur Optimierung der Wertschöpfungskette 
Konzepte, Status-quo und Perspektiven 363
MARTIN GRÜNBLATT
(Electronic Arts)

Enterprise 2.0 im Management  Frischzellenkur für Sales & Services 405


WILLMS BUHSE
(doubleyYUU)
XII Inhaltsverzeichnis

Fünfter Teil

Personalmanagement als Erfolgsfaktor 419

Bologna@Telekom  Ein Beispiel für die Multioptionalität


des Studierens 421
MARKUS LECKE
(Deutsche Telekom)

Bologna@Telekom  Berufsbegleitende Sales-&-Service-


Studiengänge der Telekom Shop Vertriebsgesellschaft 435
FRANK KEUPER, GITTA HANNIG und KLAUS RIELÄNDER
(Steinbeis-Hochschule Berlin und
Telekom Shop Vertriebsgesellschaft)

Business School Telekom Vertrieb  Erfolgsfaktor Know-how:


Moderne Verkäuferqualifizierung nach akademischem Vorbild
 auch ohne Abitur 445
MATTHIAS SAKOWSKI
(Deutsche Telekom)

Entwicklung der Mitarbeiterzufriedenheit als Einflussfaktor


auf die Kundenzufriedenheit 467
GITTA HANNIG und FRANZ KRUMM
(Telekom Shop Vertriebsgesellschaft)

Reorganisation des Vertriebs – Change-Management-Perspektiven 501


SABINE SCHWARZ
(BearingPoint. Management & Technology Consultants)

Autorenverzeichnis 537

Stichwortverzeichnis 545
Erster Teil

Marken-Management und Marketing-Management


als Erfolgsfaktor
Die Implosion des Market-based View

FRANK KEUPER

Steinbeis-Hochschule Berlin

1 Wettbewerbsstrategische Herausforderungen des Market-based View ............................. 5


1.1 Marktkomplexität..................................................................................................... 5
1.1.1 Nachfrager- und Nachfragerstrukturkomplexität......................................... 7
1.1.2 Massenmarktkomplexität........................................................................... 10
1.2 Konvergenzkomplexität ......................................................................................... 11
1.3 Zwischenfazit......................................................................................................... 14
2 Strategiekontext des Market-based View ........................................................................ 15
3 Grundlagen des Market-based View................................................................................ 19
4 Kritische Betrachtung des Market-based View................................................................ 26
4.1 Methoden- und Strategieschlüssigkeit ................................................................... 26
4.2 Konvexitäts-Konzentrations-Konsistenz-Stabilität ................................................ 31
4.3 Gültigkeit der Generik ........................................................................................... 36
4.4 Nachfrager-, Nachfragerstruktur- und Massenmarktkomplexitätskongruenz ....... 37
4.5 Konvergenzkomplexitätskongruenz....................................................................... 39
5 Wettbewerbsstrategischer und methodischer Zusammenbruch des Market-based View 41
Quellenverzeichnis.................................................................................................................. 42
Die Implosion des Market-based View 5

1 Wettbewerbsstrategische Herausforderungen
des Market-based View

Der Market-based View von PORTER1 ist der in praxi am weitesten verbreitete und in der
Theorie am intensivsten publizierte und herangezogene strategische Denkansatz zur Ablei-
tung von Wettbewerbsstrategien. Aber warum ist dies so? Liegt es an der Klarheit und Ein-
fachheit seines Weltbilds? Ist es die Stabilität seines theoretischen Fundaments? Oder liegt es
daran, dass der Market-based View schlicht zu den ersten strategischen Denkanschauungen
gehört und daher aufgrund seines First-Mover-Charakters weite Verbreitung gefunden hat?
Vor dem Hintergrund und dieser offenen Fragen erscheint eine intensive Methodendiskussion
unumgänglich. Dies ist insofern vor allem für Service-Organisationen und Dienstleistungs-
handelsunternehmen von Bedeutung, als die jeweilige Produkt- und Servicestrategie sich als
Funktionalstrategie aus der gewählten Wettbewerbsstrategie dekomponiert. Leitet z. B. ein
Unternehmen der TIME-Branche (Telekommunikation, Informationstechnologie, Medien,
Entertainment) mithilfe des Market-based View seine Wettbewerbsstrategie ab und dekom-
poniert das Unternehmen aus der gewählten Wettbewerbsstrategie seine Servicestrategie, so
könnte, wenn der Market-based View methodeninhärente Defizite aufweist, sich die gewählte
Servicestrategie als falsch erweisen.

Ziel des Beitrags ist es somit, den Market-based View einer kritischen Methodenanalyse zu
unterziehen. Da Wettbewerbsstrategien die Speerspitze eines Unternehmens zur Handhabung
der relevanten Markt- bzw. Geschäftsfeldkomplexität sind, ist der Ausgangspunkt einer not-
wendigen Methodenanalyse die Marktkomplexität.

1.1 Marktkomplexität2
Die Markt- und die Gesellschaftskomplexität bilden die Umweltkomplexität, die alles um-
fasst, was außerhalb eines Unternehmens für das wirtschaftliche Handeln von Bedeutung ist,3
wobei die Gesellschaftskomplexität vor allem durch die Ausgestaltung und Stabilität der
politischen, rechtlichen und wirtschaftlichen Systeme sowie durch ökologische und kulturelle
Faktoren definiert wird.4 Gesellschaftskomplexität und Marktkomplexität unterscheiden sich
vor allem darin, dass für ein Unternehmen die Gesellschaftskomplexität im Wesentlichen ein
Datum darstellt, wohingegen zwischen einem Unternehmen und der Marktkomplexität ein
interdependentes Verhältnis besteht.5 Die Marktkomplexität setzt sich aus der Nachfrager-
struktur-, der Nachfrager- sowie der Wettbewerbsstruktur- und der Beschaffungsmarktstruk-
turkomplexität zusammen.6 Während die Nachfragerstrukturkomplexität durch die Unter-
schiedlichkeit der Teilmärkte sowie die Größe und Stabilität der Zielgruppen charakterisiert
ist, wird die Nachfragerkomplexität durch die Anzahl, Vielfältigkeit und Stabilität der Präfe-
renzen der Kunden definiert. Im Gegensatz dazu determinieren die Anzahl und Vielfältigkeit

1
Vgl. PORTER (2000) und PORTER (2008).
2
Die nachfolgenden Ausführungen im Gliederungspunkt 1.1 lehnen sich eng an KEUPER (2004), S. 39 ff., an.
3
Vgl. BEA/HAAS (2005), S. 74 ff.
4
Vgl. PICOT/FREUDENBERG (1998), S. 70 f.
5
Vgl. GERYBADZE (2003), S. 85 ff.
6
Vgl. ADAM (1998), S. 33 ff., PICOT/FREUDENBERG (1998), S. 70 f., und BLISS (2000), S. 5 f.

F. Keuper, B. Hogenschurz (Hrsg.), Professionelles Sales & Service Management,


DOI 10.1007/978-3-8349-8799-0_1,
© Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010
6 KEUPER

der Wettbewerber sowie die Stabilität der Wettbewerbsstruktur die Wettbewerbsstrukturkom-


plexität. Eine weitere Komponente der Marktkomplexität ist die Beschaffungsmarktstruktur-
komplexität, die von der Verfügbarkeit der Ressourcen sowie den Beziehungen zu den Liefe-
ranten beeinflusst wird.7

Konvergenzkomplexität

Marktkomplexität Ma rktkomplexität

Nachfrager- Nachfragerstruktur- Nachfrager- Nachfragerstruktur-


komplexität komplexität komplexität komplexität

Beschaffungsmarkt- Wettbewerbsstruktur- Beschaffungsmarkt- Wettbewerbsstruktur-


strukturkomplexität komplexität strukturkomplexität komplexität

Gesellschaftskomplexität

Komplexität des Komplexität des


politischen Systems Wirtschaftssystems
Umweltkomplexität
Komplexität des Komplexität ökologischer
Rechtssystems und kultureller Faktoren

Abbildung 1: Umweltkomplexität8

Zwischen der Markt- und der Gesellschaftskomplexität bestehen vielfältige Beziehungen. So


haben das Wirtschafts- und das Rechtssystem als Determinanten der Gesellschaftskomplexität
z. B. durch Deregulierungsmaßnahmen Einfluss auf die Wettbewerbsstrukturkomplexität.
Umgekehrt führen spezifische Wettbewerbsstrukturen, z. B. Monopolisierungstendenzen,
u. U. zu einer Liberalisierung des Wirtschafts- und Rechtssystems. Auch zwischen den Para-
metern der Marktkomplexität bestehen vielerlei Beziehungen, sodass eine überschneidungs-
freie Differenzierung nicht möglich ist. Beispielsweise hat ein Monopolist im Rahmen der
Wettbewerbsstrukturkomplexität Einfluss auf die Beschaffungsstrukturkomplexität, indem er
z. B. seinen Lieferanten die Lieferung an Wettbewerber untersagt.

Neben den allgemeinen Strukturparametern der Marktkomplexität sind für die Konzeption
einer Wettbewerbsstrategie vor allem die gegenwärtigen wettbewerbsstrategischen Entwick-
lungen von Bedeutung. Hier ist insbesondere die Veränderung der Nachfrage und Nachfrage-
struktur, die branchenübergreifend seit Mitte der 60er Jahre festzustellen ist und unter dem
Begriff Marktwandel subsumiert wird,9 zu nennen.

7
Vgl. PICOT/FREUDENBERG (1998), S. 70 f.
8
Vgl. KEUPER (2004), S. 40.
9
Vgl. DOYLE (1987), S. 125.
Die Implosion des Market-based View 7

1.1.1 Nachfrager- und Nachfragerstrukturkomplexität


Mitte der 60er Jahre setzte der strukturelle Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt ein,
dessen Initialzündung die gesättigten Grundbedürfnisse bei Sachgütern waren. Während in
ungesättigten Märkten, die eine geringe Kundenorientierung der Leistungsprogramme auf-
weisen, eine hohe Kapazitätsauslastung bei Massenfertigung entscheidend für den Markter-
folg ist, verlangen gesättigte Märkte  bereits 1997 konnten branchenübergreifend ca. 80 %
der Märkte als gesättigt eingestuft werden  danach,10 die richtige Leistungsqualität zum
richtigen Zeitpunkt kostengünstig bereitzustellen.11

Qualität

Kunde

Kosten Zeit

Abbildung 2: Integratives strategisches Erfolgsfaktorendreieck  Kosten, Qualität und


Zeit12

Viele Industriegütermärkte sind von jeher durch heterogene Nachfragebedürfnisse gekenn-


zeichnet. Dies gilt insbesondere für das Anlagen- und System-, aber auch zunehmend für das
Produktgeschäft mit Komponenten.13 Dabei zielt eine Individualisierung der Gebrauchsgüter
im Industriegüterbereich vor allem auf den Auf- und Ausbau singulärer Prozesse ab. Dem-
entsprechend sollen die bezogenen Produktionsfaktoren dazu dienen, firmenspezifische Be-
sonderheiten der Wertaktivitäten zu unterstützen, um als strategisches Erfolgspotenzial14, also
als Bündel aller produkt-marktspezifischen, erfolgsrelevanten Voraussetzungen, das spätes-
tens dann bestehen muss, wenn es um die Erfolgsrealisierung geht, Basis für einen strategi-
schen Wettbewerbsvorteil zu sein. Unter einem strategischen Wettbewerbsvorteil wird dabei
allgemein eine im Vergleich zu den Wettbewerbern überlegene Leistung verstanden, die sich
aus Kundensicht auf ein kaufentscheidendes Merkmal bezieht, die vom Kunden tatsächlich

10
Vgl. STEINBACH (1997), S. 15.
11
Vgl. ROLLBERG (1996), S. 10 ff.
12
KEUPER (2004), S. 41.
13
Vgl. HILDEBRAND (1997), S. 144 ff.
14
Vgl. GÄLWEILER (1990), S. 24.
8 KEUPER

als vorteilhafte Leistung wahrgenommen wird und die für den Initiator dauerhaft ist und so-
mit nicht unmittelbar von Imitatoren substituiert werden kann.15

Neben der steigenden Individualisierung der Gebrauchsgüter zeichnet sich auch bei den Ver-
brauchsgütern im Industriegüterbereich eine zunehmend heterogene Nachfrage ab, weil die
Produktflexibilität als ein sehr wichtiger Wettbewerbsfaktor angesehen wird.16 Letztlich sind
die Gründe für eine Individualisierung der Industriegüternachfrage aber vielschichtig. So ist
z. B. eine Ursache darin zu sehen, dass moderne Organisationsformen anstelle einer Kleintei-
lebeschaffung eine System- oder Modulbeschaffung präferieren  mit der Konsequenz,17 dass
die komplexeren Vorleistungen stärker an die spezifischen Bedürfnisse des Abnehmers ange-
passt werden müssen. Bei der synchronen Beschaffungs- und Produktionsstrategie ist sogar
zunehmend eine Tendenz zur ausschließlichen Beschaffung über einen Zulieferer zu ver-
zeichnen, woraus der Schluss gezogen werden kann, dass eine solche bewusst eingegangene
Abhängigkeit im Wesentlichen nur dann erfolgt, wenn der jeweilige Abnehmer mit ganz
spezifischen Komponenten und Problemlösungen beliefert wird.18

Waren in der Vergangenheit die Abnehmer bereit, Wartezeiten für spezielle Problemlösungen
hinzunehmen, so werden heute Zulieferer gesucht, die Entwicklung, Produktion und Inbe-
triebnahme der Industriegüter in Rekordzeit und kostengünstig ermöglichen.19 Ferner kann
davon ausgegangen werden, dass in dem Maße, in dem die Endkunden auf den Konsumgü-
termärkten individuelle Produkte verlangen, die Hersteller auf ihre Lieferanten ebenfalls mit
Druck in Form einer heterogenen Nachfrage reagieren werden, um so die fragmentierte Kon-
sumgüternachfrage zu befriedigen. Darüber hinaus unterliegen auch die Kaufentscheider der
Unternehmen als Individuen den kognitiven Veränderungen innerhalb der Konsumgüternach-
frage. Entsprechend dem kulturgebundenen Ansatz20, bei dem die Mitarbeiter eines Unterneh-
mens gleichzeitig als Teilnehmer des gesellschaftlichen Umsystems betrachtet werden, er-
scheint es naheliegend, dass der Individualisierungswunsch im privaten Konsum trotz objek-
tiver Herangehensweise bei Kaufentscheidungen im Industriegüterbereich zunehmend inter-
nalisiert wird.

Letztlich zeigt sich, dass die Industriegüternachfrage sowohl heterogen als auch hybrid ist. In
den Blickpunkt der wettbewerbspolitischen Überlegungen tritt damit zunehmend der hybride
Käufer21, der neben einem niedrigen Preis simultan auch eine hohe Qualität sowie eine rasche
und flexible Bedürfnisbefriedigung fordert.

15
Vgl. SIMON (1987), S. 386.
16
Vgl. PILLER (2006), S. 80.
17
Eine Effektivitäts- und Effizienzanalyse verschiedener Beschaffungsstrategien findet sich bei KUHL (1999),
S. 175 ff.
18
Vgl. HILDEBRAND (1997), S. 15.
19
Vgl. PILLER (2006), S. 81. In der Literatur herrscht Uneinigkeit darüber, ob sich im Industriegüterbereich der
Preis oder die Qualität als Entscheidungskriterium in den Vordergrund stellen wird; vgl. hierzu SCHAD (2000),
S. 82.
20
Zum kulturgebundenen Ansatz vgl. OBERG (1963), S. 141 ff.
21
Vgl. GIERL (1989), S. 422.
Die Implosion des Market-based View 9

Auch endkonsumentenseitig wächst die Heterogenität der Kundenanforderungen auf vielen


Märkten zu einer Fragmentierung der Zielgruppen heran mit der Konsequenz,22 dass an die
Stelle von standardisierten Produkten vermehrt kundenindividuelle Produkte und Dienstleis-
tungen treten. Die Gründe für ein hybrides Käuferverhalten in der Konsumgüterindustrie sind
analog zum Kaufverhalten im Industriegüterbereich vielschichtig. So fällt es vielen Kunden
immer schwerer, die angebotenen Leistungen objektiv zu unterscheiden. Die Angleichung der
Produkte äußert sich insbesondere darin, dass die Leistungsmerkmale und das Design stan-
dardisierter Massenware häufig nahezu identisch sind.23

Um der gestiegenen Wettbewerbsintensität auf den Verkäufermärkten entgegentreten zu kön-


nen und sich produktspezifisch von den Wettbewerbern zu differenzieren, zeigen sich demzu-
folge international agierende Unternehmen verstärkt technologie- und innovationsorientiert.
An die Stelle eines Wachstumswettbewerbs tritt dabei zunehmend der viel intensivere Ver-
drängungswettbewerb.24 Dabei liegt das Dilemma darin, dass sich auf der einen Seite durch
die Wettbewerbsdynamik die Marktzyklen verkürzen, dass sich aber auf der anderen Seite
aufgrund der Komplexität der Technologie und der Kundenanforderungen die Entwicklungs-
zeiten und  damit verbunden  auch die Entwicklungskosten erhöhen. Dies bedeutet, dass
bei tendenziell sinkenden Marktanwesenheitszeiten die Möglichkeiten zur Amortisierung der
Entwicklungskosten bzw. zur Realisierung adäquater Gewinne erschwert werden. Nur derje-
nige Anbieter, der sein Produkt zum richtigen Zeitpunkt auf den Markt bringt, kann ein aus-
reichendes Marktvolumen akquirieren. Zudem reicht der Innovationsgrad allein als Differen-
zierungsmöglichkeit gegenüber der Konkurrenz i. d. R. nicht mehr aus, weil aufgrund quanti-
tativer wie auch qualitativer Sättigungstendenzen die Konsumenten häufig dazu neigen, ganze
Produktgenerationen zu überspringen (Leapfrogging-Behavior-Effekt).

Hinzu kommen die steigende Zahl der Einpersonenhaushalte und die Veränderung der Zu-
sammensetzung der Bevölkerung durch internationale Zuwanderungen, die ebenfalls zu einer
heterogeneren Nachfrage führen. Ferner ist festzustellen, dass mit zunehmendem Wohlstand,
der sich u. a. in einem höheren Einkommen, mehr Freizeit sowie einem höheren Bildungsni-
veau manifestiert, der Wunsch nach individuellen Produkten wächst.25 Dieser Trend lässt sich
zum einen mit der Bedürfnispyramide von MASLOW26 und zum anderen durch die soziologisch
begründete Argumentation der Individualisierung untermauern.27 Letztere kommt zu der
Erkenntnis, dass die eintönigen standardisierten Massenprodukte dem menschlichen Bedürf-
nis nach Abwechslung und Neuheit nicht entsprechen. Gerade kaufkräftige Konsumenten
versuchen zunehmend, sich durch eine individuelle Produktwahl zu profilieren bzw. ihre Per-
sönlichkeit hervorzuheben. Der Wunsch nach Abwechslung und Neuheit lässt zudem die
Markentreue zunehmend erodieren, selbst wenn die Konsumenten mit dem Produkt zufrieden
sind (Variety Seeking28), was letztlich zu einer Divergenz der Ansprüche verschiedener Nach-
frager führt (Interindividualisierung).

22
Vgl. WAMSER (2000), S. 22.
23
Vgl. STEINBACH (1997), S. 18.
24
Vgl. PILLER (2006), S. 87.
25
Vgl. PILLER (2006), S. 82.
26
Vgl. MASLOW (1943).
27
Vgl. BECK (1986), S. 206 f.
28
Vgl. hierzu insbesondere BÄNSCH (1995), S. 343.
10 KEUPER

Der gesellschaftliche Wertewandel, der Ausdruck in der Forderung nach mehr Lebensqualität
erhält, die u. a. durch Freizeit- und Arbeitsqualität sowie durch ein ökologisches Bewusstsein
charakterisiert ist, offenbart sich zunehmend in einer verstärkten Hinwendung zur Erlebnis-
und Designorientierung.29 So weisen ca. 20 bis 30 % der Käuferschaft ein hedonistisches
Kaufverhalten auf, das auf individueller Ebene durch kurzfristige und spontane Kaufentschei-
dungen geprägt ist und bei einer aggregierten Betrachtung zu einer heterogenen Nachfrage
führt.30 Durch den wachsenden Freizeitbereich steigt zudem der Wunsch nach einer konsum-
tiven Erlebniswelt, wobei gleichzeitig ein neues Qualitäts- und Funktionsbewusstsein zutage
tritt. Insgesamt ist somit ein deutlicher Wandel in der Gesellschaft weg von der Entweder-
oder- hin zu einer Sowohl-als-auch-Mentalität festzustellen, an dessen Ende eine multioptio-
nale Gesellschaft mit einer in allen Lebenslagen unüberschaubaren Vielzahl von Handlungs-
wünschen steht.31 Charakteristisch für eine solche Gesellschaftsform ist das vagabundierende
Kaufverhalten, das sich darin äußert, dass der Konsument seine Kaufentscheidungen nach
verschiedensten Mustern trifft, die einmal preis- oder qualitätsorientiert, ein anderes Mal
image- oder prestigeorientiert ausgestaltet sein können.32 Damit zielen gegenwärtige Produkte
zunehmend auf Nachfrager, die sich einerseits stark von anderen Konsumenten abheben
(interindividuelle Heterogenität), andererseits aber auch in ihrem eigenen Konsumentenver-
halten inkonsistent sind und stark divergieren (intraindividuelle Heterogenität).33

1.1.2 Massenmarktkomplexität
Die vorangehend skizzierte Darstellung und Analyse der Nachfragerstrukturveränderungen
lässt die Aussage von KOTLER 

„Der Massenmarkt ist tot“34

 in einem anderen Licht erscheinen, sodass sich vielmehr der Sinnspruch formulieren lässt:

„Der Massenmarkt ist nicht tot! Er ist lediglich individualisiert!“

Generell kann sowohl im Rahmen der Industriegüternachfrage als auch auf der Seite der Kon-
sumgüternachfrage aufgrund gesellschaftlicher, kultureller, informations- und kommunika-
tionstechnologischer Entwicklungen eine zunehmende inter- und intraindividuelle Heterogeni-
tät des Abnehmerverhaltens festgestellt werden. Gleichzeitig weist das Kaufverhalten eine
ausgeprägt hybride Struktur auf. Für die Führung und Steuerung von Industrieunternehmen
sind somit die zielsetzungsgerecht zu beeinflussenden strategischen Erfolgsfaktoren Kosten,
Qualität und Zeit gleichzeitig und (nahezu) gleichwertig von Bedeutung. Insofern wird insbe-
sondere in der Zukunft das Ziel der strategischen Unternehmensführung und -steuerung darin
bestehen müssen, durch kontinuierliche Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit und der
Wirtschaftlichkeit die langfristige Überlebensfähigkeit und damit den Markterfolg der Unter-

29
Vgl. REICHWALD/PILLER (2000), S. 600.
30
Vgl. PILLER (2006), S. 83.
31
Vgl. KEUPER (2001c), S. 6.
32
Vgl. HILDEBRAND (1997), S. 13. Im Gegensatz zum zeitraumbezogenen Variety Seeking ist vagabundierendes
Kaufverhalten bzw. hybrides Käuferverhalten zeitpunktbezogen; vgl. BÄNSCH (1995), S. 343.
33
Vgl. HAUSER/KRUG (1996), S. 68.
34
Vgl. KOTLER (1989), S. 47.
Die Implosion des Market-based View 11

nehmen zu sichern.35 Dabei kann die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens an der Effek-
tivität und die Wirtschaftlichkeit an der Effizienz sämtlicher Prozesse gemessen werden, was
letztlich bei gleichwertiger Verfolgung von Effektivitäts- und Effizienzgesichtspunkten zu
einer Simultaneitätsstrategie führen muss. Insofern ist es für das „richtige Tun der richtigen
Dinge“ unabdingbar, zielgerichtet und simultan auf die mit der Effektivität und der Effizienz
korrespondierenden strategischen Erfolgsfaktoren Kosten, Qualität und Zeit einzuwirken.

60er/70er Jahre 80er Jahre 90er Jahre 2000er Jahre

Kosten Kosten Kosten Kosten

Qualität Zeit Qualität Zeit Qualität Zeit Qualität Zeit


Vielfalt Vielfalt Vielfalt Vielfalt

Abbildung 3: Entwicklung der Bedeutung der strategischen Erfolgsfaktoren Kosten,


Qualität und Zeit36

1.2 Konvergenzkomplexität
Neben den allgemeinen Veränderungen der Nachfrager- und Nachfragerstruktur- sowie der
Marktkomplexität ist vor allem die seit einigen Jahren zu verzeichnende Konvergenz, die
durch die fortschreitende Entwicklung der Informations- und Kommunikationstechnologie
(IuK-Technologie) sowie der Fertigungstechnologie seit Beginn der 90er Jahre offenkundig
wird und Märkte konvergieren und divergieren lässt, von entscheidender Bedeutung für die
Ableitung von Wettbewerbsstrategien.

Allgemein kann im Zusammenhang mit der Diskussion über die Ausgestaltung von Wettbe-
werbsstrategien unter Konvergenz ein „ Prozeß der Interaktion zwischen der Unternehmens-
umwelt bzw. der Wettbewerbsstruktur und der Unternehmensstrategie verstanden werden, der
zur strukturellen Verbindung bislang getrennter Märkte führt“37. Basis für die Verschmelzung
von bestehenden Märkten zu einem neuen Markt ist zum einen die Kombination neuer Tech-
nologien und zum anderen die angebotsinduzierte Bündelung von Teilleistungen und Funkti-
onen sowie das gleichzeitige Vorliegen nachfrageinduzierter Anreize nach dem potenziell
verbundenen Bedarf.38 Insofern sind konvergierende Märkte durch eine Kombination von
Leistungen verschiedener Branchen in Form von Integration und Kooperation oder durch
35
Vgl. MÜLLER (2009).
36
Vgl. KALUZA (1995), S. 1064, erweitert um die 2000er Sichtweise.
37
THIELMANN (2000), S. 9. Eine ähnliche Definition findet sich bei KRIEB (2001), S. 29 f.
38
Vgl. THIELMANN (2000), S. 9.
12 KEUPER

Marktbeziehungen sich komplementierender Unternehmen gekennzeichnet.39 Die Integration


verschiedener Branchen respektive der damit verbundenen Leistungsoptionen geschieht im
Hinblick auf eine mögliche Austauschbarkeit der Leistungen zur Erfüllung von Funktionen in
einem gemeinsamen Markt sowie im Hinblick auf eine mögliche Komplementarität der Leis-
tungen zur Erfüllung neuer Funktionen in einem hybriden bzw. einem neuen hybriden
Markt.40 Basis dieser Entwicklung sind volkswirtschaftliche, gesellschaftliche und technolo-
gische Konvergenztreiber, wie z. B. Deregulierungsmaßnahmen, die zunehmende Tendenz
zur Selbstverwirklichung oder die voranschreitende Digitalisierung bzw. die Entwicklung
immer leistungsfähigerer Technologien.41 Damit Märkte letztlich konvergieren, muss gleich-
zeitig eine technologische, nachfrage- und angebotsseitige Konvergenz vorliegen.42

Technologische Konvergenz beschreibt allgemein die „fortschreitende Diffusion einer Basis-


technologie bzw. bestimmter Prozesse in vielfältige Branchen hinein sowie ihre dortige Ver-
ankerung, wodurch verschiedene Funktionen in eine Leistung integriert bzw. neue Funktiona-
litäten initiiert werden“43. Beispiele für die Konvergenz der Technologien sind die Ver-
schmelzung von Internet und Fernsehen44, die Fixed Mobile Convergence45 (FMC) oder die
Vision des Pervasive Computing46.

Die Integration der Nachfrage verschiedener Bedürfnisgruppen und damit die Eliminierung
bestehender Barrieren zwischen den bisher isolierten Bedarfsgruppen wird als Konvergenz
der Nachfrageseite bezeichnet.47 Entsprechend steht die Konvergenz der Nachfrage in funkti-
onal-äquivalentem Zusammenhang mit der Konvergenz der Technologien.48 Durch die An-
gleichung von Bedarfsstrukturen und Kaufmustern führt eine Integration von Funktionen,
wovon jede einzelne Funktion bereits auf eine bestimmte Bedürfnisbefriedigung abzielt, zu
einer Zusammenfassung ökonomischer Nachfrage.49 Dies setzt jedoch eine entsprechende
Kaufkraft und die Bereitschaft der Konsumenten voraus, Bedürfnisbefriedigung durch Leis-
tungsbündel bzw. neue Funktionen der Bedürfnisbefriedigung nachzufragen.50

39
Vgl. THIELMANN (2000), S. 9.
40
Vgl. DOWLING/LECHNER/THIELMANN (1998), S. 8, und THIELMANN (2000), S. 10.
41
Zu den Konvergenztreibern vgl. ausführlich KEUPER/HANS (2003b), S. 37 ff.
42
Vgl. hierzu ausführlich KEUPER/HANS (2003a), S. 793 ff.
43
KEUPER/HANS (2003), S. 42.
44
Vgl. KEUPER (2002), S. 611 ff.
45
Vgl. KEUPER (2002), S. 612 ff.
46
Das Pervasive Computing zielt auf die leichte Bedienbarkeit von Technologien ab, greift das Bedürfnis nach
Mobilität und nach multimedialen Diensten auf und kann somit als eine Weiterentwicklung der beschriebenen
Konvergenztrends bezeichnet werden. Dieses Konzept wurde bereits Ende der 80er Jahre als Ubiquitous Compu-
ting im ELECTRONICS AND IMAGING LABORATORY von XEROX entwickelt; vgl. WEISER/GOLD (1999). Die Grund-
idee ist, die Informationstechnologie von der Verknüpfung mit Standardrechnern, wie PC oder Notebooks, zu lö-
sen und in die reale Welt und deren Abläufe einzubinden. Insofern kann dieses Konzept als ein gegensätzliches
Prinzip zur virtuellen Realität verstanden werden.
47
Vgl. THIELMANN (2000), S. 11.
48
Vgl. KEUPER/HANS (2003b), S. 55.
49
Vgl. KEUPER (2001b), S. 393.
50
Vgl. THIELMANN (2000), S. 11.
Die Implosion des Market-based View 13

Die Leistungsbündelung von Funktionalitäten und Komponenten aufgrund antizipativer öko-


nomischer Rationalität bzw. die potenzielle Substituierbarkeit von Leistungskomponenten
initiiert die Konvergenz auf der Anbieterseite.51 Nur so können durch einen Wissenstransfer
den verschmelzenden Bedarfsstrukturen adäquate Systemprodukte gegenübergestellt wer-
den.52 Insbesondere die zunehmende Bedeutung von Systemleistungen und die damit einher-
gehende Integration von Sach- und Dienstleistungen erodieren bestehende Branchengrenzen
und stellen starre Kompetenz- und Branchenstrukturen in Frage. Ziel der angebotsseitigen
Konvergenz ist es, durch die Kombination bisher getrennter Aktivitäten, die in unterschiedli-
chen Unternehmen z. T. auf unterschiedlichen Märkten erfolgten, die potenziellen Synergien
für die beteiligten Unternehmen weitestgehend auszuschöpfen. Die angebotseitige Konver-
genz kann dabei wertschöpfungsstufenübergreifend vertikal oder wertkettenübergreifend
horizontal erfolgen.53 Insofern kommt es zu einer Vielzahl horizontaler und vertikaler Koope-
rationsformen, wobei vermehrt auch Kooperationen zwischen Unternehmen stattfinden, die
bisher meist in unterschiedlichen Branchen agierten. Kooperationen von Unternehmen der
gleichen Branche bedingen, dass die Unternehmen sich zunehmend mit dem Freund/Feind-
Gedanken54 befassen müssen, der einerseits eine Konkurrenzsituation auf bestimmten Gebie-
ten und gleichzeitig eine Kooperation auf anderen Gebieten zwischen mehreren Unternehmen
zulässt.55 Der Freund/Feind-Wettbewerb führt jedoch dazu, dass sich bisher bestehende
Freund/Feind-Bilder zunehmend auflösen. Die Konkurrenten von heute können somit die
Verbündeten von morgen sein  und umgekehrt. „Dies entspricht einem ambivalenten Wett-
bewerbsverhältnis zwischen Unternehmen bzw. Branchen, was zu paradoxen Wettbewerbs-
strukturen führen kann.“56

Da die Marktkonvergenz einen Prozess darstellt, sind das kompetitive Paradigma und das
komplementäre Paradigma als zwei konträre Ausprägungen im Rahmen der Konvergenz der
Märkte  „lediglich als Zeitpunktbetrachtung innerhalb der zeitraumbeanspruchenden Kon-
vergenz“57  anzusehen.

Während beim komplementären Paradigma durch die Verschmelzung zweier Märkte ein
neuer dritter, gemeinsamer Markt entsteht (1+1=3), lösen sich beim kompetitiven Paradigma
die ursprünglichen Märkte nahezu vollständig auf, um einen neuen Markt zu generieren
(1+1=1). In beiden Fällen werden komplementäre Leistungen auf Basis einer technologischen
Konvergenz in einem Systemprodukt verbunden und entweder auf dem gemeinsamen, neu
entstandenen Markt oder auf dem neuen Markt angeboten. Charakteristisch für konvergieren-
de Märkte sind die unscharfen und unklaren Marktgrenzen, die darauf zurückzuführen sind,
dass eine eindeutige Produktabgrenzung zwischen verschiedenen Märkten nicht mehr mög-
lich ist. Die Frage, ob z. B. Smart-Clothing-Produkte Kleidungsstücke oder Entertainment-
oder Telekommunikationsprodukte darstellen, ist nicht eindeutig zu beantworten. Dies wäre
aber notwendig, um den Markt für Smart-Clothing-Produkte eindeutig abgrenzen zu können,
damit auf Basis der Marktabgrenzung eine Positionierung mit Hilfe von Wettbewerbsstrate-

51
Vgl. THIELMANN (2000), S. 11.
52
Vgl. KEUPER/HANS (2003b), S. 56.
53
Vgl. KEUPER/HANS (2003b), S. 56.
54
Der Freund/Feind-Gedanke wird auch als Coopetition bezeichnet, wobei Coopetition eine Wortschöpfung aus
Cooperation und Competition ist; vgl. BEST (1990), S. 19.
55
Vgl. SCHAD (2000), S. 197.
56
KEUPER/HANS (2003b), S. 56.
57
KEUPER/HANS (2003b), S. 59.
14 KEUPER

gien erfolgen kann. Zudem besteht auf konvergierenden Märkten eine hohe Unsicherheit
hinsichtlich des Markterfolgs, weil die nachfrageseitige Konvergenz die Nachfrager- und
Nachfragerstrukturkomplexität ansteigen lässt. Ferner entwickeln sich die Marktstrukturen
aufgrund der Dynamik der Konvergenz nur sehr langsam und latent. Häufig divergieren dabei
sogar die Marktstrukturen, bevor sie sich gefestigt haben.

Technologie

Nachfrager Markt Anbieter

Komplementarität Kompetitivität
Kompetitivität

Abbildung 4: Dimensionen und Ausprägungen der Konvergenz58

1.3 Zwischenfazit
„Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass die Konvergenz der Märkte als ein spezi-
eller Innovationsprozess von Branchen verstanden werden kann, welcher gekennzeichnet ist
durch intensive, branchenübergreifende Wettbewerbsverflechtungen.“59 Dabei erodieren
zunehmend etablierte Branchenstrukturen, was die Lebenszyklen der betroffenen Branchen
dramatisch verkürzt (Divergenz). Wettbewerber von heute können Kooperationspartner von
morgen sein, wobei sich die gegenwärtige Konkurrenzbeziehung u. U. nur auf einen (un-
scharfen dynamischen) Markt bezieht, sodass gleichzeitig auf anderen (unscharfen dynami-
schen) Märkten kooperiert wird (Freund/Feind-Wettbewerb). Zudem können aufgrund der
technologischen, angebots- und nachfrageseitigen Konvergenz sowie der raschen technologi-
schen Diffusion die potenziellen Wettbewerber von morgen, weil sie aus unterschiedlichen
Branchen in einen hybriden, neuen oder bestehenden Markt einbrechen, u. U. nicht verifiziert
werden. Die gegenwärtigen Marktprozesse sind somit durch rasch wechselnde, strukturverän-
dernde Konvergenz und Divergenz gekennzeichnet, was dazu führt, dass sich die bestehenden
Wertschöpfungsketten und Geschäftsmodelle60 evolutionär oder revolutionär transformie-
ren.61

Evolutionäre Veränderungen von Geschäftsmodellen transformieren lediglich lokal Teilberei-


che von Wertschöpfungsketten, sodass die wesentlichen Leistungen und Strukturen einer
Branche erhalten bleiben. Diese Veränderungen stellen den typischen Prozess der ökonomi-
schen Weiterentwicklung dar und traten bereits in der Vergangenheit auf. Kennzeichen evolu-

58
KEUPER/HANS (2003b), S. 60.
59
KEUPER/HANS (2003b), S. 62.
60
Vgl. KEUPER/HANS (2006).
61
Vgl. HAERTSCH (2000), S. 33.
Die Implosion des Market-based View 15

tionärer Veränderungen im Rahmen der Konvergenz ist die Häufigkeit, d. h. die Kürze der
Abstände, mit denen diese schrittweisen Veränderungen auftreten, sowie deren branchen-
übergreifende Ubiquität.

Hinzu kommt, dass evolutionäre Wertschöpfungskettenveränderungen in Abhängigkeit von


der Größe des Unternehmens bzw. des jeweiligen Geschäftsfelds durchaus revolutionär sein
können. Jedoch werden zukünftig evolutionäre Veränderungen weiter an Bedeutung verlie-
ren, weil sich die technologischen Entwicklungen vermehrt in Quantensprüngen vollziehen,
was revolutionäre Veränderungen der Wertschöpfungsketten bedingt. Dabei liegt eine revolu-
tionäre Transformation dann vor, wenn, wie dies die Konvergenz der Märkte initiiert, ganze
Wertschöpfungsketten bzw. große Bereiche von ihnen beeinflusst und durch neue Geschäfts-
modelle ersetzt werden. Dies begründet die große residuale Unsicherheit, die trotz einer de-
taillierten Analyse der Konvergenz der Märkte bestehen bleibt. Besonders emergente Bran-
chen oder Geschäftsfelder, die durch technologische Innovationen getrieben werden, zeichnen
sich dadurch aus, dass lediglich eine Schar von möglichen Zukunftsformen identifiziert wer-
den kann. Diese werden durch eine Vielzahl von Schlüsselvariablen definiert, sodass die
tatsächliche Zukunftsform einer Branche innerhalb des durch die Schlüsselvariablen definier-
ten Bereichs liegt, wobei einzelne, diskrete Szenarien nicht definierbar sind. Im Extremfall
kann auch eine echte Ambiguität vorliegen, bei der mehrere Unsicherheitsdimensionen inter-
agieren, sodass eine Datensituation entsteht, aus der keine Voraussage dahingehend getroffen
werden kann, wohin sich eine Branche bzw. der Markt langfristig entwickeln wird.

Zur komplexen Umfeldsituation von Unternehmen kann somit insgesamt festgehalten wer-
den, dass die gegenwärtige Markt- und Konvergenzkomplexität nicht nur durch eine hetero-
gen-hybride Nachfragestruktur, sondern vor allem auch durch eine hohe Unsicherheit, Dyna-
mik und den Druck, Systemprodukte anbieten zu müssen, gekennzeichnet ist. Systemproduk-
te erfordern aber, wie dargestellt, das Eingehen von Kooperationen (angebotsseitige Kon-
vergenz). Zudem unterstützt die nachfrageseitige Konvergenz die Tendenz einer heterogen-
hybriden Nachfragerstrukturentwicklung, weil im Rahmen der nachfrageseitigen Konvergenz
die Präferenzen unterschiedlicher Nachfragergruppen verschmelzen.

2 Strategiekontext des Market-based View62

Das deutsche Wort Strategie wurde in Anlehnung an den französischen Begriff stratégie
gebildet, der dem altgriechischen strataegeo entstammt, wobei sich das Ursprungswort aus
stratos für Heer und agein für führen zusammensetzt.63 Ursprünglich war Strategie die Kunst
der Staatsführung, wohingegen die begriffliche Einengung auf die Kunst der Kriegsführung,
also auf den Militärbereich, erst später stattfand. Über die Spieltheorie hat der Strategiebegriff
wahrscheinlich erstmals durch VON NEUMANN/MORGENSTERN64 Einzug in die betriebswirt-
schaftliche Literatur gehalten. Allerdings hat sich bislang noch keine einheitliche betriebs-
wirtschaftliche Definition für Strategie herausgebildet.

62
Das nachfolgende zweite Kapitel lehnt sich eng an KEUPER (2004), S. 51 f., an.
63
Vgl. GÄLWEILER (1990), S. 65.
64
Vgl. VON NEUMANN/MORGENSTERN (1947).
16 KEUPER

Unter einer Unternehmensgesamtstrategie wird die globale Wegbeschreibung verstanden, die


planmäßig festlegt, auf welche Weise strategische Erfolgspotenziale aufgebaut bzw. erhalten
werden können, um die sich im Umfeld bietenden Chancen unter weitestgehender Abwen-
dung der Risiken auszuschöpfen, wobei dabei die obersten Unternehmensziele65 mithilfe
strategischer Wettbewerbsvorteile auf den jeweiligen Geschäftsfeldern  verifiziert durch
strategische Erfolgsfaktoren  bestmöglich zu erreichen sind.66 Kosten, Qualität und Zeit sind
hierbei die drei strategischen Erfolgsfaktoren im Strategiekontext.

Q u al ität

KErfolg
un de

K o sten Z eit

Effizienz

Abbildung 5: Erfolgsfaktorendreieck67

Kosten, Qualität und Zeit bilden zudem die Operationalisierung der zwei Seiten des unter-
nehmerischen Erfolgs  nämlich der Effektivität und der Effizienz. Während die Effektivität
darauf abzielt, im Rahmen der marktorientierten Zweckmäßigkeit „die richtigen Dinge zu
tun“, fordert die Effizienz als Wirtschaftlichkeitsdimension, „die Dinge richtig zu tun“.

65
Allgemein können unter Zielen erwünschte Sollzustände verstanden werden; vgl. KIESER/KUBICEK (1992),
S. 10.
66
Vgl. ROLLBERG (1996), S. 13 f. Im Weiteren wird die Strategie adaptiv interpretiert, sodass unterstellt wird, dass
Strategien zwar sich wandelnden Kontextfaktoren anzupassen sind, ihre konkrete Ausgestaltung jedoch nur zum
Teil durch die jeweiligen Umwelterfordernisse determiniert wird. Der andere Teil wird durch Ressourcen des
jeweiligen Unternehmens beeinflusst; vgl. ZÄPFEL/PÖLZ (1987), S. 257.
67
Vgl. KEUPER/OECKING (2008b), S. VII, und KEUPER/OECKING (2008a), S. 487.
Die Implosion des Market-based View 17

Erfolg =
Effektivität Effizienz
Überleben

Abbildung 6: Zielsetzung des strategischen Managements68

Inhaltlich werden somit durch die Unternehmensgesamtstrategie die Geschäftsfelder und


Märkte, in denen das Unternehmen tätig sein möchte, definiert, selektiert sowie die Allokati-
on der Ressourcen auf die verschiedenen Geschäftsfelder so vorgenommen, dass eine vorteil-
hafte gesamtunternehmerische Wettbewerbsposition eingenommen werden kann.69 Darüber
hinaus hat die Unternehmensgesamtstrategie insbesondere die Aufgabe, die dynamische, evo-
lutionäre Entwicklung des Unternehmens sicherzustellen. In der Charakterisierung der Unter-
nehmensgesamtstrategie spiegelt sich deutlich eine ressourcenorientierte Sichtweise wider,
weil sowohl der ressourcenorientierte Ansatz (Resource-based View)70 als auch der darauf
aufbauende Kernkompetenzansatz das Unternehmen als Kombination materieller und imma-
terieller Ressourcen charakterisieren.71 Beide Ansätze fordern, Strategien so zu formulieren,
dass die Ressourcen marktwirksam, also in strategische Wettbewerbsvorteile, charakterisiert
durch strategische Erfolgsfaktoren, transformiert werden (Von-Innen-nach-Außen-Perspek-
tive).72 Darüber hinaus deutet der Aufbau und Erhalt strategischer Erfolgspotenziale mit der
Zielsetzung, strategische Wettbewerbsvorteile zu generieren, zwangsläufig auf einen langfris-
tigen Planungszeitraum hin, was mit der Pfaddeterminiertheit des Kernkompetenzansatzes
korreliert.

Kernkompetenzen sind hochgradig komplexe, organisationale Lernprozesse aufeinander ab-


gestimmter und integrierter Gesamtheiten von Wissen (wie personenabhängiger, intangibler
Fähigkeiten, Technologien, oder wie sich gegenseitig bedingender materieller Aktiva und
organisatorischer Prozesse), die dem Kunden nutzen, geeignet sind, um sich im Wettbewerb
i. w. S. zu differenzieren, dabei schwierig zu imitieren sind und Tore zu neuen Märkten öff-
nen.73 Dementsprechend stellen Kernkompetenzen eine Konfiguration distinktiver Ressour-
cen dar,74 wobei distinktive Ressourcen dadurch gekennzeichnet sind, dass sie einen überle-
genen Kundennutzen stiften und durch Informations-, Transfer- und Replikationsbarrieren
geschützt sind.75 Informationsbarrieren bestehen, wenn ein betrachtetes Unternehmen keine
Erkenntnisse darüber hat, welche Zusammenhänge die eigenen strategischen Wettbewerbs-
vorteile bzw. die der Wettbewerber determinieren. Hingegen basieren Transfer- und Replika-
tionsbarrieren vornehmlich auf Patenten sowie auf der sozialen oder technologischen Kom-

68
Vgl. ROLLBERG (1996), S. 9.
69
Vgl. BECKER (1996), S. 134 f.
70
Vgl. PRAHALAD/HAMEL (1990).
71
Vgl. KEUPER (2008).
72
Vgl. BÖRNER (2000), S. 66.
73
Vgl. BÖRNER (2000), S. 79.
74
Vgl. PRAHALAD/HAMEL (1990), S. 83 f.
75
Vgl. BÖRNER (2000), S. 73.
18 KEUPER

plexität einer Ressource. Die soziale und die technische Komplexität bedingen, dass die Res-
sourcen nur integriert wirksam werden können,76 weil z. B. das Wissen für die Produk-
tionsdurchführung auf viele Mitarbeiter verteilt ist und zudem für eine bestmögliche Produk-
tionsdurchführung vielfältige Maschinen und Parameter koordiniert werden müssen.

Aufgrund seiner strukturellen Offenheit können mithilfe des Resource-based View sowohl
Unternehmensgesamt- als auch Wettbewerbsstrategien abgeleitet werden.

Unternehmen Unternehmensgesamtstrategien

ressourcen- bzw. kernkompetenzgetriebene


Unternehmensgesamtstrategien

Geschäftsfelder Wettbewerbsstrategien, z. B.:

Kostenführerschafts- Hybride Differenzierungs-


strategie Wettbewerbsstrategien strategie

marktorientierte oder ressorcen- bzw. kernkompetenzgetriebene


Wettbewerbsstrategien/Geschäftsfeldstrategien

Betriebliche Funktionsbereiche Funktionalstrategien, z. B.:

Beschaffungs- / Marketing- /
Servicestrategie
Produktionsstrategie Vertriebsstrategie

Wettbewerbsstrategieorientierte oder ressorcen- bzw. kernkompetenzgetriebene


Funktionalstrategien

Abbildung 7: Strategie-Ebene

76
Vgl. BÖRNER (2000), S. 72 f.
Die Implosion des Market-based View 19

Wettbewerbsstrategien explizieren im Gegensatz zu Unternehmensgesamtstrategien die Art


und Weise, mit der ein Unternehmen auf ausgewählten strategischen Geschäftsfeldern (Pro-
dukt-Markt-Kombination) mit Wettbewerbern konkurriert. Insofern wird im Rahmen von
Wettbewerbsstrategien die Frage geklärt, ob das betrachtete Unternehmen sich auf dem aus-
gewählten Geschäftsfeld als Kostenführer, Differenzierer oder hybrider Anbieter leistungs-
seitig positionieren will. Wettbewerbsstrategien haben somit im Gegensatz zu Unternehmens-
strategien immer einen eindeutigen Produkt-Markt-Bezug.

Ist die jeweilige Wettbewerbsstrategie getroffen, sind aus der Wettbewerbsstrategie konsis-
tente Funktionalstrategien für die betrieblichen Funktionsbereiche (z. B. Beschaffung, Pro-
duktion, Absatz und Service) abzuleiten.

3 Grundlagen des Market-based View

Das Ziel marktorientierter Strategieansätze besteht darin, mit Hilfe von Wettbewerbsstrate-
gien unter Beachtung der jeweiligen Wettbewerbssituation in einer Branche bzw. einem Ge-
schäftsfeld strategische Wettbewerbsvorteile zu erreichen. Insofern dient eine Wettbewerbs-
strategie dazu, das bestehende Komplexitätsgefälle zwischen Markt-, konkret Geschäftsfeld-
komplexität, und der Komplexität der strategischen Geschäftseinheit bzw. des Unternehmens
zweck- und zielorientiert zu handhaben. Hierfür ist jedoch eine eindeutige Produkt-Markt-
Abgrenzung bei hinreichender Marktstrukturstabilität zwingend erforderlich.

Der Market-based View, dessen zentraler Vertreter PORTER77 ist und dessen Erkenntnisse auf
den Gedankengängen von MASON (1939)78 und BAIN (1956)79 basieren, stellt einen Outside-in-
Ansatz dar, bei dem ausgehend von der strategischen Positionierung final kurzfristig die
Wertschöpfungskette gestaltet wird. Das dem Market-based View zugrunde liegende Structu-
re-Conduct-Performance-Paradigma von MASON geht dabei davon aus, dass die Marktstruktur
für ein Unternehmen als gegeben anzusehen ist und dass diese Marktstruktur das Verhalten
aller Marktteilnehmer und somit auch das des betrachteten Unternehmens im Markt determi-
niert. Das Verhalten des Unternehmens wiederum beeinflusst dessen Ergebnis. Feedback-
Effekte, also Effekte, durch die das Unternehmen die Marktstruktur beeinflusst, werden nivel-
liert.

Gemäß dem Market-based View erfolgt somit zunächst eine Analyse des möglicherweise
relevanten Markts. Weist der betrachtete Markt eine hinreichende Rentabilität auf, so kann
sich ein Unternehmen innerhalb des relevanten Markts als Kostenführer oder Differenzierer
positionieren. Ausgangspunkt für die Formulierung von Wettbewerbsstrategien ist somit die
Analyse der Branchenstruktur,80 weil die Auswahl der Branche, in der sich das Unternehmen
strategisch positionieren will, maßgeblich für den Unternehmenserfolg verantwortlich ist. Die
Auswahl und Definition definiert somit den Erfolg und die wettbewerbsstrategische Positio-
nierung! Da die direkte Ermittlung der möglichen Rentabilität einer Branche aus Sicht eines

77
Vgl. PORTER (2000) und PORTER (2008).
78
Vgl. MASON (1939).
79
Vgl. BAIN (1956).
80
Vgl. PORTER (2000), S. 33 ff.
20 KEUPER

Unternehmens schwierig ist, wählt der Market-based View den indirekten Weg über die
Branchenstrukturanalyse. Ziel der Branchenstrukturanalyse ist daher die scorebasierte Ermitt-
lung der Branchenattraktivität. Ist eine Branche aus Sicht des planenden Unternehmens at-
traktiv, so wird auch die angestrebte Rentabilität hoch sein, so der lineare Gedankenzusam-
menhang. Die Branchenattraktivität und damit indirekt die Branchenrentabilität wird dabei
nach PORTER durch fünf Wettbewerbskräfte determiniert.81

Das Fünf-Kräfte-Modell verdeutlicht, dass das Gewinnpotenzial einer Branche durch die
Verhandlungsmacht der Lieferanten und der Abnehmer, die Rivalität zwischen den Wettbe-
werbern sowie das mögliche Eintreten von Mitbewerbern in den Markt und die Bedrohung
durch Substitutionsprodukte determiniert wird. Ist z. B. das Branchenwachstum relativ ge-
ring, so ist die Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern hoch und damit die Attraktivi-
tät der Branche gering. Gleiches gilt u. a., wenn weitgehend homogene Produkte im beste-
henden Markt angeboten werden.82 Ferner ist die Bedrohung durch neue Wettbewerber bei-
spielsweise dann besonders groß, wenn die Marktbarrieren, wie z. B. Wissensvorsprünge oder
Kostendegressionseffekte der etablierten Wettbewerber, gering sind. Da neue Wettbewerber
die Produktionskapazitäten erhöhen, um Marktanteile zu gewinnen, führt der Zugang neuer
Wettbewerber i. d. R. zu Preissenkungen und damit zu einer Verschlechterung der Rentabili-
tät und der Attraktivität der Branche. Existieren für die Abnehmer alternative Produkte und
Leistungen (Substitute), so wächst die Wettbewerbsintensität, und die Rentabilität in der be-
trachteten Branche sinkt. Besteht zudem für die Abnehmer die Möglichkeit, im Rahmen einer
Rückwärtsintegration die eigene Fertigungstiefe zu erhöhen, so sinkt die Bedeutung der ex-
tern zu beziehenden Produkte. Gleichzeitig wächst jedoch die Verhandlungsmacht der Ab-
nehmer, wodurch die Branchenattraktivität sinkt.83 Analog zur Entwicklung der Verhand-
lungsmacht der Abnehmer wird das Gewinnpotenzial einer Branche durch die Verhandlungs-
stärke der Lieferanten determiniert.84 Insbesondere wenn die Qualität der Vorleistungen
entscheidend für die Qualität des Enderzeugnisses ist und zudem nur relativ wenige Lieferan-
ten i. d. L. dazu sind, z. B. kurzfristig die benötigten Qualitäten zu liefern, führt dies zu einer
Verstärkung der Wettbewerbsintensität innerhalb einer Branche, wodurch die Branchenattrak-
tivität sinkt. Zudem besteht auf der Lieferantenseite ggf. die Option der Vorwärtsintegration,
wodurch die Rivalität unter den Wettbewerbern intensiviert wird.85

81
Vgl. PORTER (2008), S. 32.
82
Vgl. BOGASCHEWSKY/ROLLBERG (1998), S. 5.
83
Vgl. BOGASCHEWSKY/ROLLBERG (1998), S. 5.
84
Vgl. KEUPER/HANS (2003b), S. 90.
85
Vgl. KEUPER/HANS (2003b), S. 90 f.
Die Implosion des Market-based View 21

Bedrohung durch
potenzielle neue
Konkurrenten

Rivalität unter den

Verhandlungs- Verhandlungs-
stärke der macht der
Lieferanten Abnehmer
Wettbewerbern einer
Branche

Bedrohung durch
Ersatzprodukte
und -dienste

Abbildung 8: Wettbewerbskräfte nach PORTER86

Die Bewertung der fünf wettbewerbsrelevanten Kräfte erfolgt in praxi mithilfe von Scoring-
Modellen, was in den nachfolgenden Abbildungen beispielhaft visualisiert ist.

86
PORTER (2000), S. 29.
22 KEUPER

Kriterium Beschreibung Bewertung

Wert (1=unattraktiv, Gewicht (1=gering, Summe


5=attraktiv) 5=hoch)
Reaktion der Konkurrenz

Economies of Scale

Produktdifferenzierung

Kapitalbedarf

Umstellungskosten für Kunden


(bei Systemwechsel)
Zugang zu Vertriebskanälen

Vertragliche Bindung der


Abnehmer (z. B. Strom,
Telefon)
Staatliche Politik (z. B.
Subventionen)
Gesamtbeurteilung

Abbildung 9: Beispielhafte scorebasierte Ermittlung der Bedrohung durch neue Wettbe-


werber

Kriterium Beschreibung Bewertung

Wert (1=unattraktiv, Gewicht (1=gering, Summe


5=attraktiv) 5=hoch)
Konzentration der Lieferanten

Wert der Produkte (hoher Wert


= sensible Abnehmer)
Standardisierung der Produkte
(differenzierte Produkte = hohe
Umstellungskosten Æ starke
Position der Lieferanten)
Möglichkeit der
Rückwärtsintegration
(Übernahme von Lieferanten)
Markttransparenz

Gesamtbeurteilung

Abbildung 10: Beispielhafte scorebasierte Ermittlung der Verhandlungsmacht der Abnehmer


Die Implosion des Market-based View 23

Kriterium Beschreibung Bewertung

Wert (1=unattraktiv, Gewicht (1=gering, Summe


5=attraktiv) 5=hoch)
Anzahl der Zulieferer

Know-how-Verteilung bei den


Zulieferern
Vorhandene Überkapazitäten

Bedeutung des Zulieferers als


Marke
Rahmenvertragliche Bindung
der Zulieferer
Vertragliche Position der
Zulieferer
Gesamtbeurteilung

Abbildung 11: Beispielhafte scorebasierte Ermittlung der Verhandlungsmacht der Zulieferer

Kriterium Beschreibung Bewertung

Wert (1=unattraktiv, Gewicht (1=gering, Summe


5=attraktiv) 5=hoch)
Anzahl der Produkte

Ähnlichkeit (z. B. Flugreise


versus Bahnreise)
Leistung

Preis

Gesamtbeurteilung

Abbildung 12: Beispielhafte scorebasierte Ermittlung der Bedrohung durch Substitute


24 KEUPER

Kriterium Beschreibung Bewertung

Wert (1=unattraktiv, Gewicht (1=gering, Summe


5=attraktiv) 5=hoch)
Anzahl der Wettbewerber

Wachstum der Branche

Vorhandene Überkapazitäten
(Kapazitätsauslastung)
Heterogener Wettbewerb
(Einhaltung von Spielregeln, z.
B. Preisabsprachen, ist
schwerer)
Höhe der Austrittsbarrieren
(ökonomisch, strategisch,
emotional)
Branchenkultur

Gesamtbeurteilung

Abbildung 13: Beispielhafte scorebasierte Ermittlung der Rivalität unter den Wettbewerbern

Letztlich müssen die in einer Branche agierenden Unternehmen auf Basis der mithilfe des
Fünf-Kräfte-Modells gewonnenen Informationen strategische Verhaltensweisen an den Tag
legen, mit denen sie langfristig erfolgreich sind. Gemäß dem Market-based View kann ein
Unternehmen dabei drei strategische Verhaltensweisen verfolgen. Verfolgt das Unternehmen
eine aggressive Verhaltensstrategie, so wird das Unternehmen versuchen, aktiv Marktanteile
zu gewinnen und den Wettbewerber aus dem Markt zu drängen. Im Gegensatz dazu basiert
eine defensive Verhaltensstrategie darauf, seinen bestehenden Marktanteil zunächst zu halten
und sich aus dem Wettbewerb zwischen den Unternehmen weitestgehend herauszuhalten.
Sind die Wettbewerber durch ihre wettbewerbsstrategischen Aktivitäten geschwächt, kann
das defensiv agierende Unternehmen u. U. leicht ex post Marktanteile gewinnen („Wenn zwei
sich streiten, freut sich der Dritte“). Bei einer proaktiven Verhaltensweise wird das Unter-
nehmen auf Basis der Branchenstrukturanalyse sich frühzeitig entscheiden aus dem betrachte-
ten Markt auszusteigen und in einen neuen Markt einzusteigen. Jede der drei strategischen
Verhaltensweisen kann dabei durch eine Kostenführerschafts- oder Differenzierungsstrategie
umgesetzt, d. h. operationalisiert werden, wobei im Rahmen einer proaktiven Verhaltenswei-
se eine Differenzierungsstrategie zu priorisieren ist, weil das in den Markt eintretende Unter-
nehmen i. d. R. eine wesentlich schlechtere Kostenposition aufweisen wird als etablierte Un-
ternehmen. Damit eine strategische Verhaltensweise und die sie umsetzende Wettbewerbs-
strategie gewählt werden, bedarf es einer Zwei-Zeitpunkt-Betrachtung, die jedoch im ur-
sprünglichen Market-based View nicht vorgesehen ist. Da eine Wettbewerbsstrategie länger-
fristig Kapital bindet und zudem die gewählte Wettbewerbsstrategie i. d. R. nicht kurzfristig
revidierbar ist, muss neben der durchgeführten Status-quo-Branchenattraktivitätsanalyse auch
eine zweite zukunftsgerichtete Analyse stattfinden. Hierbei legt das Strategieteam einen für
das betrachtete Geschäftsfeld vor dem Hintergrund der Geschäftsbereichs- und Unterneh-
mensziele sinnvollen Planungshorizont fest und simuliert anschließend für diesen Zeitpunkt
noch einmal die Branchenattraktivitätsmessung. Wichtig ist dabei, dass über die zukünftigen
Rahmenbedingungen zweckdienliche und sinnvolle Annahmen gesetzt werden. Erst durch
den Vergleich der beiden sich ergebenden Attraktivitätswerte kann entschieden werden, wie
das Unternehmen sich verhalten soll.
Die Implosion des Market-based View 25

Aktuelle Situation Zukünftige Situation


unattraktiv Bedeutung unattraktiv Bedeutung
attraktiv attraktiv
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Bedrohung durch 1 1 2 Bedrohung durch 1 1 2


potenzielle potenzielle
Konkurrenz Konkurrenz
Bedrohung durch 1 2 8 Bedrohung durch 1 2 2
Ersatzprodukte Ersatzprodukte
Marktmacht der 1 2 8 Marktmacht der 1 2 6
Abnehmer Abnehmer
Marktmacht der 1 1 4 Marktmacht der 1 1 4
Lieferanten Lieferanten
Rivalität des 1 1 3 Rivalität des 1 1 2
Wettbewerbs Wettbewerbs
Summe 7 25 Summe 7 16

Beurteilung der 3,6 Beurteilung der 2,3


Branche Branche

Abbildung 14: Beispielhafte Zwei-Zeitpunkt-Betrachtung

Im Anschluss an die planerisch erfolgte Positionierung im Markt findet die Planung der Er-
folgsposition statt. Konkret bedeutet dies, dass entschieden werden muss, welche Charakteris-
tika der zu positionierende strategische Wettbewerbsvorteil aufweisen soll. Daran anschlie-
ßend wird die Wertschöpfungskette als Ausprägung der strategischen Erfolgspotenziale ope-
rativ ausgestaltet.

Zweck der Unternehmen =


Sicherung der langfristigen
Unternehmensgesamtstrategien
Positionierung Überlebensfähigkeit
im Markt
Maximierung des Wettbewerbsstrategien
unternehmerischen Erfolgs

Effektivität Effizienz

Planung der
Erfolgsposition Qualität Zeit Kosten

Strategischer Wettbewerbsvorteil

Strategisches Erfolgspotenzial
Operative Ausgestaltung
der Wertschöpfungskette
(z. B. der IT) Wertschöpfungskette

Market-based View

Abbildung 15: Struktur des Market-based View87

87
KEUPER (2008), S. 23.
26 KEUPER

4 Kritische Betrachtung des Market-based View

Während vorangehend die elementaren Grundlagen des Market-based View dargestellt wurden,
findet nachfolgend eine kritische Betrachtung des Market-based View anhand von fünf Perspek-
tiven statt.

¾ Methoden- und Strategieschlüssigkeit


¾ Konvexitäts-Konzentrations-Konsistenz-Stabilität
¾ Gültigkeit der Generik
¾ Nachfrager- und Nachfragerstrukturkomplexitätskongruenz
¾ Konvergenzkomplexitätskongruenz

4.1 Methoden- und Strategieschlüssigkeit88


Wie bereits dargelegt, leitet der Market-based View anhand der Informationen des Fünf-
Kräfte-Modells drei strategische Grundhaltungen ab.89

Während die defensive Strategie lediglich darin besteht, mögliche Bedrohungen seitens ver-
schiedener Wettbewerbskräfte abzuwehren, zielt eine offensive Strategie darauf ab, das Kräf-
tegleichgewicht nicht mehr als Datum anzusehen. Insofern beinhaltet eine offensive Strategie
den Aufbau von Marktbarrieren. Darüber hinaus besteht die Möglichkeit, Veränderungen der
Markt- bzw. Branchenstruktur so früh zu erkennen (proaktive Strategie), dass das Unterneh-
men vor der Konkurrenz auf Branchenstrukturveränderungen reagieren kann, um so die eige-
ne Position zu verbessern bzw. die Branche zu verlassen.

Aufbauend auf den drei strategischen Grundhaltungen leitet PORTER vier Wettbewerbsstrate-
gien ab. In Abhängigkeit von der Breite der Marktabdeckung90  weites oder enges Markt-
segment  ergeben sich vier generische Normstrategien  Differenzierung, umfassende Kos-
tenführerschaft, Differenzierungsfokus und Kostenfokus ,91 mit denen ein Unternehmen die
Wettbewerbskräfte so kontrollieren kann, dass sie überdurchschnittliche Erträge erwirtschaf-
tet. Insofern zielen die vier generischen Normstrategien darauf ab, das Gefälle zwischen der
bestehenden Marktkomplexität, charakterisiert durch die heterogen-hybride Nachfrage und die
Konvergenz der Märkte, zu handhaben. Zu beachten ist dabei, dass nach PORTER die Norm-
strategien dichotom sind, sodass er eine erfolgreiche simultane Verfolgung von Differenzie-
rungs- und Kostenführerstrategie ausschließt. Daher handelt es sich bei den klassischen
PORTER`schen Strategietypen um so genannte Nichtsimultaneitätsstrategien.

88
Die nachfolgenden Ausführungen zu Gliederungspunkt 4.1 lehnen sich eng an KEUPER (2004), S. 55 ff., an.
89
Vgl. PORTER (2000), S. 64 ff.
90
Die Ordinate der Matrix beschreibt das Wettbewerbsfeld, d. h. in wie vielen Marktsegmenten einer Branche
konkurriert werden soll.
91
Vgl. PORTER (2008), S. 37 ff.
Die Implosion des Market-based View 27

Wettbewerbsvorteil

Differenzierung Kosten

umfassende
weit
Differenzierung
Kostenführerschaft
Marktabdeckung
Breite der

eng

Differenzierungsfokus Kostenfokus

Abbildung 16: Generische Wettbewerbsstrategien des Market-based View92

Die Strategie der umfassenden Kostenführerschaft strebt gegenüber den Konkurrenzanbietern


eine überlegene Kostenposition bei angemessener, paritätischer Qualität der Leistung an,
sodass es in einer Branche jeweils nur einen Kostenführer geben kann. Da Faktoren wie Qua-
lität der Leistung bzw. Kundennähe lediglich dem marktüblichen Standard entsprechen müs-
sen, weisen sie den Charakter von Nebenbedingungen auf.93 Somit zielt das Streben nach
permanenter Kostenreduktion auf die Schaffung eines komparativen Kostenvorteils ab, wobei
alle intrabetrieblichen (und interbetrieblichen) Bereiche, vornehmlich jedoch die produktions-
orientierte Dimension, optimiert werden. Insofern stellt die umfassende Kostenführerschaft
einen effizienzzentrierten Strategietyp dar. Zudem basiert die Realisierung dieses generischen
Strategietyps auf dem Vertrieb eines weitestgehend homogenen und standardisierten Produkts
in stabilen Märkten, sodass entsprechende Kostendegressionseffekte ausgeschöpft werden
können.

Demgegenüber ist die Differenzierungsstrategie94 ein effektivitätszentrierter Strategietyp, bei


dem durch die Differenzierung des Leistungsangebots branchenweit etwas Einzigartiges ge-
schaffen wird. Analog zur umfassenden Kostenführerschaft gilt auch für die Differenzie-
rungsstrategie, dass eine vollständige oder annähernd paritätische Kostenposition gegenüber
den Konkurrenten bestehen muss.95 Eine Differenzierung von der Konkurrenz kann z. B.
durch eine überlegene Produktqualität, besseren Kundenservice, zusatznutzenstiftende Leis-
tungen, Standortvorteile, höhere Innovationsintensität, bessere Logistikleistungen oder durch
ein hohes technologisches Image erzielt werden. Entsprechend der Vielschichtigkeit der Dif-
ferenzierungsdimensionen können in einer Branche mehrere Differenzierer gleichzeitig er-
folgreich agieren.96 Die Differenzierung geht dabei mit einer abnehmenden Preiselastizität

92
CORSTEN (1998), S. 94.
93
Vgl. CORSTEN (1998), S. 94.
94
Vgl. PORTER (2008), S. 40 f.
95
Vgl. PORTER (2008), S. 41.
96
Vgl. PORTER (2008), S. 41.
28 KEUPER

einher und verschafft dem Unternehmen, sofern die Preise über den Zusatzkosten der Einma-
ligkeit liegen, einen preispolitischen Spielraum. Im Gegensatz zur umfassenden Kostenfüh-
rerschaft setzt die Differenzierungsstrategie nicht bei den betriebswirtschaftlichen Vorausset-
zungen des Anbieters, sondern bei den Bedürfnissen des Nachfragers an.97

Während die umfassende Kostenführerschafts- und die Differenzierungsstrategie auf die ge-
samte Branche abzielen, streben Anhänger der Konzentrations- oder Nischenstrategie durch
Fokussierung der betrieblichen Aktivitäten auf eine spezifische Zielgruppe bzw. Marktnische
ein vorteilhafteres Preis-Nutzen-Verhältnis an, als es diejenigen Konkurrenten anbieten kön-
nen, die ein breites Wettbewerbsfeld bearbeiten.98 Innerhalb der Nische ist jedoch wiederum
entweder eine Kostenführerschafts- oder aber eine Differenzierungsstrategie zu verfolgen.99

PORTER schlägt zur Klärung der Frage, wie ein Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil durch
Kostenführerschaft oder Differenzierung erreichen kann, eine Analyse bzw. Optimierung der
Wertkette vor.100 Die Wertkette gliedert ein Unternehmen in strategisch relevante Tätigkeiten,
um so das Kostenverhalten und die Differenzierungsquellen bewerten zu können, was letzt-
lich einer Optimierung der Wertschöpfung gleichkommt.101 Dabei kann die Wertschöpfung
allgemein als die Differenz der von einer Wirtschaftseinheit geschaffenen und der von ihr
eingesetzten Werte interpretiert werden.102 Innerhalb eines Unternehmens erfolgt die Wert-
schöpfung selten in einem einzigen, ganzheitlich gestalteten Prozess, sondern zumeist gestuft
in mehreren aufeinander folgenden Prozessen. Die Gesamtheit der Wertzuwächse der einzel-
nen Prozesse ergibt die gesamte Wertschöpfung des Unternehmens, wobei diese letztlich auf
fünf generische, primäre Wertaktivitäten (Hauptaktivitäten), die sich mit der physischen Pro-
duktion, dem Verkauf und dem Kundendienst befassen, und auf vier unterstützende, generi-
sche Wertaktivitäten (unterstützende Aktivitäten) zurückzuführen ist.103

Die primären, im eigentlichen Sinne wertschöpfenden generischen Aktivitäten umfassen die


Eingangslogistik, die Operationen (zur Herstellung eines Produkts), das Marketing und den
Vertrieb, die Ausgangslogistik und den Kundendienst. Zu den unterstützenden Aktivitäten
gehören die Unternehmensinfrastruktur, die Personalentwicklung und -verwaltung, die For-
schung und Entwicklung sowie die IuK-Technologie, wobei diese der Aufrechterhaltung der
Primäraktivität dienen und somit grundsätzlich während jeder Primäraktivität anfallen. Darü-
ber hinaus gehört zur Wertschöpfungskette neben den Wertaktivitäten auch die Gewinnspan-
ne, die sich aus der Differenz zwischen den Kosten der Wertschöpfungsaktivitäten und dem
am Markt erzielbaren Preis für das Ergebnis der Wertschöpfungskette ergibt.104

97
Vgl. PILLER (2006), S. 215.
98
Vgl. ROLLBERG (1996), S. 16.
99
Vgl. PORTER (2008), S. 42.
100
Vgl. PORTER (2008), S. 63 ff.
101
Vgl. PORTER (2008), S. 63.
102
Vgl. PORTER (2008), S. 35.
103
Vgl. PORTER (2008), S. 66.
104
Vgl. PORTER (2008), S. 68.
Die Implosion des Market-based View 29

Unternehmensinfrastruktur
unterstützende
Aktivitäten

Personalentwicklung und -verwaltung


Forschung & Entwicklung
Informations- und Kommunikationstechnik
Marketing
Eingangs- Ausgangs- Kunden-
Operationen und
logistik logistik dienst
Vertrieb

Hauptaktivitäten Gewinnspanne

Abbildung 17: Wertschöpfungskette nach PORTER105

Die von PORTER aus der Branchenstruktur abgeleiteten generischen Wettbewerbsstrategien


umfassende Kostenführerschaftsstrategie und die Differenzierungsstrategie bildeten die stra-
tegische Stoßrichtung für die in den 80er und 90er Jahren entwickelten Konzepte zur strategi-
schen Unternehmensführung.

Total
Lean
Kosten Erfolg Qualität Quality
Management
Management

Zeit

Time-based
Management

Abbildung 18: Erfolgsfaktorfokussierung des Lean Management, Total Quality Management


und Time-based Management106

105
PORTER (2008), S. 66.
106
KEUPER (2001c), S. 64.
30 KEUPER

Ziel der drei strategischen Konzepte zur Unternehmensführung ist es, die vier Aktionspara-
meter107 der strategischen Unternehmensführung  Strategie, Organisation, Technologie und
Unternehmenskultur  zielsetzungsgerecht simultan so einzusetzen und auszurichten, dass
sämtliche Prozesse möglichst effektiv unter Beachtung einer zu den Konkurrenten paritäti-
schen Mindesteffizienz oder möglichst effizient unter Beachtung einer zu den Konkurrenten
weitgehend paritätischen Mindesteffektivität dazu beitragen, dass die drei Erfolgsfaktoren
Kosten, Qualität und Zeit, jeweils weitgehend isoliert betrachtet, marktgerecht erfüllt werden.
Dabei ist allen Konzepten zur Führung eines Unternehmens jedoch eine von der jeweils ver-
folgten Wettbewerbsstrategie mehr oder weniger stark ausgeprägte Kundenorientierung zu
eigen, sodass die klassische, produktionsorientierte Wertschöpfungskette nach PORTER in eine
durch die zielgruppenspezifischen Informationen ausgerichtete Wertschöpfungskette trans-
formiert werden muss, in der die Marktinformationen sämtliche Haupt- und unterstützenden
Aktivitäten determinieren und initiieren.

Auf die Bedürfnisse der Zielgruppe ausgerichtete Unternehmensinfrastruktur


unterstützende

Auf die Bedürfnisse der Zielgruppe ausgerichtete


Aktivitäten

Personalentwicklung und -verwaltung


Auf die Bedürfnisse der Zielgruppe ausgerichtete Forschung & Entwicklung

Auf die Bedürfnisse der Zielgruppe ausgerichtete


Informations - und Kommunikationstechnik
Ermittlung
zielgruppen- Ermittlung
spezifischer zielgruppen-
Information spezifischer Auf die Auf die
mithilfe des Information Auf die Bedürfnisse
Bedürfnisse
Marketings/ mithilfe des Bedürfnisse der Ziel-
der Ziel-
Kunden- der Ziel- gruppe aus-
Vertriebs gruppe aus-
dienstes und gruppe aus- gerichtete
und Aus- gerichtete
gerichtete
richtung des Ausrichtung Eingangs- Ausgangs--
Operationen
Marketings/ des Kunden-- logistik logistik
dienstesauf
Vertriebs auf die Ziel--
die gruppe
Zielgruppe
Hauptaktivitäten Gewinnspanne

Abbildung 19: Zielgruppenorientierte Wertschöpfungskette moderner Konzepte der Unter-


nehmensführung108

107
Zu den vier Aktionsparametern der strategischen Unternehmensführung vgl. ausführlich ROLLBERG (1996),
S. 13 ff., BOGASCHEWSKY/ROLLBERG (1998), S. 12 ff., und KEUPER (2001a), S. 21 ff.
108
KEUPER (2004), S. 59.
Die Implosion des Market-based View 31

Während das Lean Management109 vornehmlich darauf abzielt, sämtliche unternehmensinter-


nen Prozesse zu „verschlanken“, d. h. so kostengünstig wie möglich auszugestalten und unter
Beachtung einer marktgerechten Kundenorientierung auszurichten,110 setzt das Total Quality
Management die Qualität respektive die Differenzierung in den Fokus der Betrachtung. Dem-
entsprechend verzichtet das qualitätsorientierte Management auf eine extreme Kostenmini-
mierung und versucht statt dessen, u. U. auch mittels kostenintensiver, aber effektiverer quali-
tätsorientierter Prozesse, die optimale kundenorientierte Qualität vielschichtig und dauerhaft
zu generieren.111 An die Stelle einer Effizienzfokussierung, wie sie im schlanken Manage-
ment vorherrscht, tritt somit eine Effektivitätsfokussierung. Auch das Time-based Manage-
ment112 als zeitorientierter Ansatz repräsentiert ein effektivitätsfokussierendes Unternehmens-
führungskonzept, weil der strategische Erfolgsfaktor Zeit im Hinblick auf eine marktorientier-
te Zweckmäßigkeit interpretiert wird. So zielt das zeitfokussierende Management auf eine
möglichst rasche bzw. termingerechte Bedürfnisbefriedigung, auf eine schnelle Anpassung an
die spezifischen Wünsche des Kunden sowie auf eine schnelle Bereitstellung innovativer
bzw. verbesserter Produkte und Leistungen ab.113 Da alle Unternehmensführungskonzepte ein
Konglomerat aus bekannten Konzepten, Ansätzen und Instrumenten darstellen, bleibt es nicht
aus, dass einzelne Instrumente, isoliert betrachtet, konträr zur generellen Ausrichtung des
jeweiligen Unternehmensführungskonzepts stehen. Nur so ist auch eine paritätische Ausge-
staltung der jeweils „vernachlässigten“ Wettbewerbsdimension unter Beachtung des jeweili-
gen PORTER`schen Strategiefokus` in einem stabilen Markt umsetzbar. Daraus zu folgern, das
schlanke Management oder das qualitätsorientierte Management seien Konzepte zur Unter-
nehmensführung, die eine Kostenführerschaft und eine Differenzierung gleichermaßen und
gleichzeitig verfolgen, ist jedoch unzutreffend.

4.2 Konvexitäts-Konzentrations-Konsistenz-Stabilität114
Der marktorientierte Strategieansatz und insbesondere seine Wettbewerbsstrategien basieren
auf der Unvereinbarkeitshypothese. Die Grundlage der Unvereinbarkeitshypothese bilden
wiederum das Konvexitäts-Konzentrations-Konsistenz-Paradigma (KKK-Paradigma) und die
Hypothese der Generik der Wettbewerbsstrategien.115

109
KRAFCIK verwendete erstmals den Begriff schlanke Produktion; vgl. KRAFCIK (1988), S. 41 f.
110
Demgegenüber sieht ROLLBERG (1996), S. 135 ff., das schlanke Management als ein „neutrales“ Unternehmens-
führungskonzept an, das i. d. L. ist, die jeweils gewählte generische Strategie  umfassende Kostenführerschaft
bzw. Differenzierung  zu unterstützen, wohingegen CORSTEN/WILL (1992) sowie WILL (1996), S. 166 ff., einzel-
nen Elementen und Instrumenten des schlanken Managementkonzepts gleichzeitig Effektivitäts- bzw. Effizienz-
potenziale attestieren. Letzteres ist korrekt, wobei bei integrativer Sichtweise aller Instrumente des schlanken
Managements deutlich die Effizienzfokussierung hervortritt; vgl. KEUPER (2001c), S. 66 ff.
111
Vgl. KEUPER (2001c), S. 102.
112
Vgl. LAUK (1990), S. 82.
113
Vgl. KEUPER (2001c), S. 131.
114
Die nachfolgenden Ausführungen zu Gliederungspunkt 4.2 lehnen sich eng an KEUPER (2004), S. 60 ff., an.
115
Vgl. FLECK (1995), S. 13 ff., und WILL (1996), S. 29 ff.
32 KEUPER

Unternehmen, die keinen Wettbewerbsvorteil generieren können bzw. die gleichzeitig mehrere
Wettbewerbsvorteile aufbauen wollen und somit mehr als eine Wettbewerbsstrategie verfol-
gen, sitzen entsprechend dem marktorientierten Strategieansatz „zwischen den Stühlen“.116
Eine solche Positionierung zwischen den Stühlen, die einer Quasi-Nicht-Positionierung ent-
spricht, ist somit der Garant für eine strategische Mittelmäßigkeit und damit für die Generie-
rung nur unterdurchschnittlicher Ergebnisse.117 Basis dieser Argumentation ist das KKK-
Paradigma118.

Entsprechend der Konvexitätshypothese innerhalb des KKK-Paradigmas, die auch als Markt-
anteilshypothese119 bezeichnet wird, ist eine umfassende Kostenführerschaft, wie bereits er-
läutert, unabdingbar mit einem hohem Marktanteil verbunden, wohingegen eine Fokus- oder
eine Differenzierungsstrategie mit einem niedrigen Marktanteil einhergehen. Während die
Kostenführerschaftsstrategie den hohen Marktanteil benötigt, um größenbedingte Kostende-
gressionseffekte bei der Herstellung standardisierter Massenprodukte zu generieren, basiert
der geringe Marktanteil von Differenzierern häufig auf dem exklusiven Image einer solchen
Strategie.120 Da nur die generischen Wettbewerbsstrategien einen überdurchschnittlichen Er-
folg generieren, ergibt sich nach PORTER eine konvexe Beziehung zwischen der Gesamtkapital-
rentabilität und dem Marktanteil.121

Gesamt-
kapital-
rentabilität

Fokus oder Kostenführerschaft


Differenzierung

Marktanteil

Abbildung 20: Rentabilitäts-Marktanteils-Beziehung nach PORTER122

116
Vgl. PORTER (2000), S. 78 ff.
117
Vgl. FLECK (1995), S. 12.
118
Vgl. FLECK (1995), S. 13 ff.
119
Vgl. BARZEN/WAHLE (1990), S. 107.
120
Vgl. PORTER (2000), S. 74.
121
Vgl. PORTER (2000), S. 81.
122
FLECK (1995), S. 13.
Die Implosion des Market-based View 33

Aus der vorangehenden Abbildung wird deutlich, dass nach PORTER eine umfassende Kosten-
führerschaft unvereinbar mit einer Differenzierungsstrategie ist, weil beide Strategien auf
unterschiedlichen Marktanteilen basieren. Dieser angeblich kausale Zusammenhang wird
jedoch zumindest dadurch teilweise relativiert, dass sich empirisch für unterschiedliche Bran-
chen auch unterschiedliche Regressionsfunktionsverläufe zwischen Gesamtkapitalrentabilität
und Marktanteil nachweisen lassen.123 Insofern kann festgehalten werden, dass ein eindeuti-
ger empirischer Nachweis für die Konvexitätshypothese nicht erbracht werden kann. Dieser
Erkenntnis trägt auch PORTER Rechnung, indem er die Konvexitätshypothese zwar nicht für
alle Branchen postuliert,124 diese respektive die ihr inhärenten unterschiedlichen Marktan-
teilserfordernisse aber gleichwohl für die Unvereinbarkeit der beiden generischen, branchen-
neutralen Strategietypen begründend heranzieht,125 was einen Widerspruch darstellt.

Das Konzentrationsprinzip besagt, dass aus Unternehmenssicht die technologischen und or-
ganisatorischen Produktivitätsgrenzen eine maximale Positionierung bei mehreren Erfolgs-
faktoren limitieren, sodass ein Unternehmen sämtliche Ressourcen, Organisationsstrukturen,
Technologien und die Unternehmenskultur auf einen Wettbewerbsvorteil konzentrieren muss,
um sich auf dem Markt gegenüber den Wettbewerbern adäquat zu positionieren.126 Zentral für
dieses charakterisierte Verhalten ist die Divergenz zwischen effektivitätsorientierten Maß-
nahmen, wie z. B. der Konzeption einer variantenreichen Produktion, dem Aufbau von Flexi-
bilitätspotenzialen oder einem Kundenservice, somit also komplexitätstreibenden Effekten,
und effizienzorientierten Maßnahmen, wie z. B. der Standardisierung von Produkten und Pro-
zessen, somit also komplexitätssenkenden Maßnahmen. Beispielsweise kann ein Unterneh-
men, das eine Kostenführerschaft anstrebt, Spezialmaschinen zur preiswerten Fertigung stan-
dardisierter Produkte auf Basis einfacher Prozesse einsetzen, wohingegen Differenzierer teure
Universalmaschinen und flexible Fertigungssysteme anschaffen müssen, um so kundenindi-
viduelle Varianten (i. d. R. bezogen auf eine Zielgruppe) herzustellen. Insofern werden Un-
ternehmen, die eine Mischstrategie verfolgen, in jedem Segment auf Wettbewerber stoßen,
die sich auf einen Wettbewerbsvorteil konzentriert haben und somit das jeweilige strategische
Erfolgsfaktorpotenzial besser ausschöpfen können. Daher muss sich nach PORTER das Han-
deln (Ressourcenauswahl, Konzeption von Anreizsystemen, Wahl des Führungsstils usw.) auf
die jeweils ausgewählte, generische Wettbewerbsstrategie fokussieren, um eine Spitzenstel-
lung zu gewährleisten.127

Jedoch ist zu hinterfragen, inwieweit die von PORTER postulierte Umstrukturierung der Wert-
kette im Hinblick auf die Verfolgung der jeweiligen Wettbewerbsstrategie zu Inkonsistenzen
in seiner generellen Argumentationskette führen kann. So hat die Branchenstruktur für POR-
TER einen weitgehend statischen Charakter, was lediglich graduelle, aber keinesfalls struktu-
relle Veränderungen zulässt. Daraus folgt, dass die generischen Wettbewerbsstrategien Pla-
zierungsstrategien in einem statischen Markt sind.128 Reorganisiert aber ein Unternehmen
seine Wertkette, so tritt in dem statischen Konzept der generischen Wettbewerbsstrategien
eine dynamische Komponente in den Vordergrund der Betrachtung, was u. U. eine branchen-
strukturverändernde Dynamik nach sich zieht. Damit wäre aber der PORTERsche Strategiean-

123
Vgl. MAUTHE (1984), S. 318 ff.
124
Vgl. PORTER (2000), S. 81.
125
Vgl. PORTER (2000), S. 70 ff.
126
Vgl. PORTER (2000), S. 77 f.
127
Vgl. FLECK (1995), S. 15.
128
Vgl. BÖRNER (2000), S. 61.
34 KEUPER

satz einer rekursiven Selbstzerstörung ausgesetzt. Darüber hinaus gilt für den marktorientier-
ten Strategieansatz, dass zwar einerseits von interbranchenspezifischen Unterschieden hin-
sichtlich der möglichen Rentabilität ausgegangen wird, dass aber andererseits die Wettbe-
werbsstrategien der Differenzierung und der Kostenführerschaft auf relative Interbranchenun-
terschiede zurückgreifen.129 So kann in Abhängigkeit von der Definition der zu betrachtenden
Branche zwar die relative Positionierung im Markt bzw. deren damit jeweils verbundener
Wettbewerbsvorteil unverändert Bestand haben, der Wert des jeweiligen Wettbewerbsvorteils
erodiert jedoch aufgrund der u. U. zurückgegangenen Branchenattraktivität. Letztlich kann
dies bedeuten, dass in einer anders oder neu definierten Branche ein Unternehmen, das im
ursprünglichen Markt als Kostenführer oder Differenzierer agierte, im Extremfall durch die
Neudefinition in die Unrentabilität abdriftet.130

Trotz der postulierten generellen Gültigkeit der Konzentrationshypothese formuliert PORTER


vier Situationen, in denen eine gleichzeitige Realisierung von Kostenführerschaft und Diffe-
renzierung möglich erscheint.131 Zum einen besteht die Option, dass die Konkurrenten selbst
„zwischen die Stühle“ geraten sind, sodass sie auf beiden Feldern (Dimensionen) angreifbar
sind.132 Zum anderen können die Kosten u. U. weitgehend von Markanteilen oder wirtschaft-
lichen Verflechtungen beeinflusst werden, was z. B. bedingen kann, dass über einen hohen
Marktanteil und damit realisierte Kostenvorteile (Erfahrungskurveneffekte, Kostendegressi-
onseffekte usw.) Differenzierungsaktivitäten quersubventioniert werden können. Oder aber
die Fokussierung auf eine Nische ermöglicht es, aufgrund der geringen Komplexität gleich-
zeitig eine Differenzierungs- und Kostenposition einzunehmen.133 Auch ist die Situation
denkbar, dass ein Unternehmen proprietär über organisatorische bzw. technologische Innova-
tionen (Quantensprünge) verfügt, die gleichzeitig kostensparend und differenzierungsstei-
gernd wirken. Die vier Situationen stellen jedoch nach PORTER nur temporäre Alternativen
zur Alternativhypothese dar. Wird hingegen der Vorsprung durch die Nachahmer adaptiert, so
muss sich z. B. das Pionierunternehmen auf eine der beiden generischen Grundpositionen
zurückziehen, um nicht von einem leistungsstarken, eindimensional ausgerichteten Wettbe-
werber überholt zu werden.134 Damit spricht der marktorientierte Strategieansatz Simultanei-
tätsstrategien die Nachhaltigkeit respektive die Dauerhaftigkeit ab.135 Dementsprechend kann
mit einer Simultaneitätsstrategie kein strategischer Wettbewerbsvorteil generiert werden,
weil, wie eingangs erläutert, ein Wettbewerbsvorteil durch die Wichtigkeit mindestens einer
Leistungsdimension, durch die Wahrnehmung und die Dauerhaftigkeit charakterisiert ist.

Letztlich relativiert PORTER seine Konzentrationshypothese jedoch selbst durch die Forde-
rung, die Unternehmen müssten neben dem notwendigen generischen Strategiefokus gleich-
zeitig eine paritätische Position hinsichtlich der jeweils „vernachlässigten“ Wettbewerbsdi-
mension einnehmen. Dies steht jedoch konträr zu der Forderung des marktorientierten Strate-
gieansatzes, dass die Verfolgung einer generischen Wettbewerbsstrategie bedingt, dass die
Ressourcen, Organisationsstrukturen, Technologien und sogar die Unternehmenskultur zwin-
gend, einheitlich und eindeutig auf die Unterstützung des jeweils gewählten Strategiefokus`

129
Vgl. BÖRNER (2000), S. 63.
130
Vgl. BÖRNER (2000), S. 63.
131
Vgl. PORTER (2008), S. 45 ff.
132
Vgl. PORTER (2008), S. 47.
133
Vgl. FLECK (1995), S. 15.
134
Vgl. ROLLBERG (1996), S. 18.
135
Vgl. FLECK (1995), S. 15.
Die Implosion des Market-based View 35

auszurichten sind. Zudem wird auch die Konvexitätshypothese durch die Paritätsnebenbedin-
gung erodiert, weil nun offensichtlich die Marktanteilshypothese dahingehend relativiert wird,
dass z. B. eine Differenzierung wohl doch nicht mehr ausschließlich mit einem geringen
Marktanteil verbunden sein muss. Insofern ist durch die Erosion der Konzentrationshypothese
respektive durch die Forderung, neben dem Strategiefokus eine paritätische Position hinsicht-
lich der vernachlässigten Wettbewerbsdimension einzunehmen, ein inkrementeller Schritt zur
vermeintlich unmöglichen Simultaneität einer Kostenführerschaft und Differenzierung ge-
tan.136

Das Konsistenzprinzip besagt, dass Maßnahmen zur gleichzeitigen Verfolgung unterschiedli-


cher Strategietypen ab einem bestimmten Zeitpunkt zu Zielkonflikten und damit zu Inkonsis-
tenzen führen.137 Wenn also tatsächlich eine prinzipielle Unvereinbarkeit der generischen
Wettbewerbsstrategien vorliegt, dann müsste es sich bei den beiden Vorteilskategorien ent-
weder um End- oder Extrempositionen derselben Dimension oder aber um zwei verschiedene,
jedoch negativ korrelierte Dimensionen handeln. Im Hinblick auf den Ausschluss der ersten
Begründungsvariante für eine prinzipielle Unvereinbarkeit vermuten JONES/BUTLER, dass es
sich bei der zugrundeliegenden Dimension um ein Kostenkontinuum handelt, an dessen je-
weiligen Eckpunkten die beiden generischen Wettbewerbsstrategien lokalisiert sind, was
unabdingbar mit zwei sich gegenseitig ausschließenden Strategietypen verbunden ist.138 Auf
Basis transaktionkostenanalytischer Überlegungen beweisen die Autoren, dass es sich bei
Kostenführerschaft und Differenzierung keinesfalls um zwei divergente Extrempositionen
eines Kontinuums handelt. Vielmehr unterscheiden sich die beiden Strategietypen hinsicht-
lich der Relation von Produktions- und Transaktionskosten, wobei unter Einbeziehung der
Preise die Existenz von Mischstrategien nachgewiesen wird. Auch der zweite Begründungs-
ansatz zweier unabhängiger, jedoch negativ korrelierter Vorteilsdimensionen für die Manifes-
tation der Unvereinbarkeitshypothese hält einer genaueren Betrachtung nicht stand. So weist
KARNANI auf Basis spieltheoretischer Überlegungen für oligopolistische Markt- und Wettbe-
werbsstrukturen nach, dass die Dichotomie zwischen Kostenführerschaft und Differenzierung
nicht zwingend geboten ist. Vielmehr ist der Wettbewerbserfolg auf solchen Märkten in einer
integrierten Kostenführerschafts-Differenzierungsstrategie begründet, wobei die zwei Dimen-
sionen einer solchen integrierten Wettbewerbsstrategie multiplikativ miteinander in Bezie-
hung stehen und sich somit auch in ihrer Wirkung verstärken können.139 Darüber hinaus be-
weist KEUPER im Rahmen systemtheoretisch-kybernetischer Überlegungen, dass eine Naviga-
tion im Effektivitäts-Effizienz-Dilemma derart möglich ist, dass dauerhaft eine hybride
Wettbewerbsposition eingenommen werden kann.140

Insofern bleibt festzuhalten, dass es sich bei den generischen Wettbewerbsstrategien um zwei
unabhängig voneinander existierende Vorteilsdimensionen handelt, was bedingt, dass die
Unvereinbarkeit der Wettbewerbsvorteile „niedrige Kosten“ und „Differenzierung“ nicht
zwingend geboten ist. Damit stellt sich auch die Frage, inwieweit die Kostenführerschaft und
die Differenzierung überhaupt generisch sind.

136
Vgl. FLECK (1995), S. 16.
137
Vgl. SIMON (1988), S. 469 ff.
138
Vgl. JONES/BUTLER (1988), S. 203 ff.
139
Vgl. KARNANI (1984), S. 377 ff.
140
Vgl. KEUPER (2004).
36 KEUPER

4.3 Gültigkeit der Generik141


Terminologisch kann eine generische Wettbewerbsstrategie als unabhängige Variable defi-
niert werden, die zur Rentabilität als abhängiger Variable in einer bestimmten Beziehung
steht, wobei die gewählte generische Wettbewerbsstrategie zu einer Rentabilität führt, die
über dem Branchendurchschnitt liegt.142 Insofern kann die Generik der generischen Wettbe-
werbsstrategien alternativ dahingehend interpretiert werden, dass

¾ die Umweltzustände keinen Einfluss auf die Beziehung zwischen Strategie und Rentabi-
lität haben bzw.
¾ die Umweltzustände als Moderatorvariable fungieren, die zwar die Stärke, nicht aber die
Art der Beziehung verändert, oder aber dass
¾ die Umweltzustände als Moderatorvariable auch die Art der Beziehung zwischen Strate-
gie und Rentabilität verändern.143

Während die erste Hypothese von PORTER logischerweise abgelehnt wird, was sich auch da-
raus begründet, dass er für die Implementierung und Umsetzung eines Strategietyps von
Branche zu Branche unterschiedliche Maßnahmen fordert,144 sollte die dritte Hypothese nicht
gelten, weil andernfalls generische Strategien nur fallweise wirksam wären und somit den
Charakter einer heuristischen Vorgehensweise bekämen. Insofern bleibt letztlich die Erkennt-
nis, „daß der Einsatz einer generischen Wettbewerbsstrategie zu einer Performance führt,
welche über dem Branchendurchschnitt liegt, wobei spezifische Umweltfaktoren als Modera-
torvariable die Stärke, aber nicht die Art der Beziehung“145 verändern. Gleichwohl ist zu
beachten, dass die Aussagen von PORTER selbst diesbezüglich weniger prägnant sind, weil er
davon ausgeht, dass in einigen Branchen weder eine noch mehrere Strategien realisiert wer-
den können, „aber in vielen Branchen die drei Strategietypen rentabel nebeneinander stehen,
solange die Unternehmungen verschiedene Typen verfolgen oder [...] unterschiedliche Aus-
gangspunkte wählen“146.

Dass Simultaneitätsstrategien nicht nur bei Bedarf eine mögliche Option,147 sondern auch einen
Erfolg versprechenden Weg zum Aufbau eines dauerhaften Wettbewerbsvorteils darstellen,
wird in einer Reihe empirischer Untersuchungen belegt.148 Insofern kann die Generik der
generischen Wettbewerbsstrategien nicht als unabdingbares Postulat aufrechterhalten werden;
vielmehr stellen die PORTER`schen Wettbewerbsstrategien  wie auch hybride Wettbewerbs-
strategien  kontextabhängige Strategieoptionen dar mit der Konsequenz, dass die Perfor-
mance jeder Strategie, bedingt durch die Wirkungsweise der Moderatorvariablen, unter-,
über- oder nur durchschnittlich sein kann. Daher wäre sachlich korrekt nicht von generischen
Wettbewerbs-, sondern von Nicht-Simultaneitätsstrategien zu sprechen.

141
Die nachfolgenden Ausführungen zu Gliederungspunkt 4.3 lehnen sich eng an KEUPER (2004), S. 65 f., an.
142
Vgl. zu den nachfolgenden Ausführungen ausführlich FLECK (1995), S. 40 ff.
143
Vgl. FLECK (1995), S. 40.
144
Vgl. PORTER (2008), S. 37 f.
145
FLECK (1995), S. 41.
146
PORTER (2008), S. 49 f.
147
Vgl. CORSTEN (1998), S. 120.
148
Vgl. z. B. KIM/LIM (1988).
Die Implosion des Market-based View 37

Letztlich aber basiert die Auflösung der Generik der generischen Wettbewerbsstrategien
dabei sowohl auf unternehmensexternen Veränderungen, wie z. B. der Entwicklung einer
heterogen-hybriden Nachfrage oder der Konvergenz der Märkte, als auch auf unternehmens-
internen Entwicklungen, wie z. B. neuen Fertigungsverfahren, neuen Organisationskonzepten
und modernen Informations- und Kommunikations-Technologien (IuK-Technologien).

4.4 Nachfrager-, Nachfragerstruktur-


und Massenmarktkomplexitätskongruenz149
Die Analyse der aktuellen Entwicklungen im wettbewerbsstrategischen Umfeld zeigt, dass
sowohl im Industriegüter- als auch im Konsumgüterbereich das Nachfrageverhalten vermehrt
als intra- und interindividuell heterogen-hybrid zu charakterisieren ist, was bedingt, dass eine
zunehmende Individualisierung der Präferenzen der Kunden zu verzeichnen ist. Es reicht
nicht mehr aus, effektivitäts- oder effizienzorientiert am Markt zu agieren; vielmehr fordert
die zunehmend hybride Nachfrage die Simultaneität von Effektivität und Effizienz. Insofern
ist auf vielen Märkten, um adäquate Erträge zu erwirtschaften, eine reine Kostenorientierung
bzw. eine reine Differenzierungsstrategie nicht mehr zwingend Erfolg versprechend. Zwar
versucht PORTER dies dadurch zu berücksichtigen, dass er betont, dass die Konzentration auf
eine der beiden Wettbewerbsstrategien eine annähernde Parität gegenüber den Konkurrenten
bei der jeweils nicht verfolgten Strategiedimension bedingt, womit quasi der erste Schritt im
Hinblick auf eine Simultaneitätsstrategie vollzogen ist, jedoch berücksichtigt dies nur appro-
ximativ das hybride Käuferverhalten, das eine simultane und gleichwertige Erfüllung der
strategischen Erfolgsfaktoren Kosten, Qualität und Zeit fordert. Mindesteffektivität bzw.
Mindesteffizienz, gepaart mit einer markt-kunden-orientierten Effizienz bzw. Effektivität,
reicht daher auf vielen Märkten nicht mehr aus.

Der demografischen Entwicklung hin zu einer Konsumentenschicht, die sich zunehmend über
Produkte profiliert bzw. ihre Persönlichkeit über Produkte hervorhebt, trägt das eher techno-
kratisch ausgerichtete Konzept der monoerfolgsfaktorzentrierten Wettbewerbsstrategien we-
nig Rechnung. So ist die Differenzierung zu stark auf technologische Attribute wie Produkt-
qualität oder Innovationsgrad und zu wenig auf die Präferenzbildung150 der Abnehmer ausge-
richtet. Eine Erlebnis- oder Designorientierung sowie die Möglichkeiten des Marketings, wie
z. B. die Generierung preisorientierter Abnehmer, bleibt unberücksichtigt bzw. wird einer
objektiven Produktdifferenzierung oder einem produktionswirtschaftlichen Kostenvorteil
nachgeordnet.151

Darüber hinaus wird das Problem des Zeitwettbewerbs in den generischen Wettbewerbsstra-
tegien kaum berücksichtigt. Die immer schnellere Diffusion von technologischen Entwick-
lungen lässt Marktbarrieren zunehmend erodieren mit der Folge, dass die Marktanwesen-
heitszeiten der Produkte sich dramatisch verkürzen. Damit wird aber der Kostenführer-
schaftsstrategie in vielen Branchen die Erfolgsgrundlage entzogen. Nur hinreichend stabile
Märkte, in denen homogene und standardisierte Produkte über einen längeren Zeitraum abge-
setzt werden können, ermöglichen es, insbesondere im Produktions- und Logistikbereich

149
Die nachfolgenden Ausführungen zu Gliederungspunkt 4.4 lehnen sich eng an KEUPER (2004), S. 66 ff., an.
150
Zu Profilierungsstrategien auf Basis von Präferenzstrategie und Preis-Mengen-Strategie vgl. MEFFERT (1994),
S. 137.
151
Vgl. PILLER (2006), S. 215.
38 KEUPER

Größenvorteile und Erfahrungskurveneffekte zu realisieren. Darüber hinaus liegt oftmals


aufgrund verfahrenstechnologischer Innovationen eine Schar von Erfahrungskurven vor,
sodass nicht ausschließlich der Marktführer erfahrungskurvenbedingte Kostensenkungspoten-
ziale erschließen kann.152 Zudem ist aufgrund produktionstechnologischer, organisatorischer
und IuK-technologischer Entwicklungen, wie z. B. durch den Einsatz flexibler Fertigungssys-
teme in virtuellen Organisationen, festzustellen, dass das Ausschöpfen erfahrungskurvenbe-
dingter Kostensenkungspotenziale geringere kumulierte Produktionsmengen erfordert. Durch
die Verringerung der optimalen Betriebsgröße können Wettbewerber mit geringen Marktan-
teilen kostenoptimale Positionen einnehmen. Letzteres wird auch durch die zunehmend gesät-
tigten Märkte verstärkt, weil auf stagnierenden Märkten die Kostenstrukturen der Wettbewer-
ber weitgehend homogen sind, was jedoch PORTERs Annahme einer monopolartigen Kosten-
führerschaft widerspricht.153 Insofern bietet es sich in einer solchen Situation an, unter Beibe-
haltung einer günstigen Kostenposition die Differenzierung voranzutreiben.154

Zudem treten im Zeitwettbewerb aufgrund von Sättigungstendenzen häufig Programmüber-


springungseffekte auf, die wiederum der reinen Differenzierungsstrategie die Daseinsberech-
tigung entziehen. So wird der zusätzlich angebotene Nutzen vom Kunden nicht mehr als
„echter Nutzen“ wahrgenommen und honoriert. Dies hat zur Folge, dass ganze Produktgene-
rationen übersprungen werden. In einer solchen Situation bietet es sich dementsprechend an,
unter Beibehaltung einer optimalen Differenzierungsposition die Kostenführerschaft bzw.
eine annähernd äquivalente Position zu erreichen. Zudem treten Zielkonflikte zwischen Diffe-
renzierung und Kostensenkung immer nur dann auf, wenn entweder sämtliche Effizienzpo-
tenziale dauerhaft ausgeschöpft worden sind oder aber das Differenzierungspotenzial im
Hinblick auf die Kundenpräferenzen optimal ausgestaltet ist. Dies ist aber in der Praxis nicht
der Fall, weil zum einen die Differenzierungsstrategie mehrdimensional ist und somit vielfäl-
tige Ansatzpunkte zur Optimierung bietet und zum anderen real niemals alle Unwirtschaft-
lichkeiten beseitigt sein werden. Schließlich kann die Differenzierungsstrategie auch durch
Maßnahmen der Wettbewerber konterkariert werden, wenn wettbewerbsseitige Modifikatio-
nen das Preis-/Leistungsverhältnis derart verändern, dass die Bereitschaft der Nachfrager
abnimmt, für einen höheren Nutzen auch einen höheren Preis zu bezahlen.155

Aufgrund der Marktkomplexität und der ihr inhärenten Marktdynamik kann zudem eine
Branchenanalyse anhand der fünf Wettbewerbskräfte nie vollständig sein.156 Damit stellt sich
insbesondere für dynamische Märkte die Frage, ob eine eindimensionale Strategieentschei-
dung vor dem Hintergrund der Informationsunsicherheit die richtige Entscheidung sein kann
oder ob nicht der konsequente Aufbau einer ressourcen- bzw. kernkompetenzgetriebenen
Differenzierungsposition, die i. d. R. auch schwieriger zu adaptieren ist, unter Beachtung
einer nahezu kostenführerschaftsäquivalenten Position die richtige Antwort ist.

152
Vgl. WILL (1996), S. 37.
153
Vgl. CORSTEN (1998), S. 95.
154
Vgl. PILLER (2006), S. 216.
155
Vgl. KLEINALTENKAMP (1987), S. 36 ff.
156
Vgl. WHITTINGTON (1993), S. 23.
Die Implosion des Market-based View 39

4.5 Konvergenzkomplexitätskongruenz157
Die gegenwärtigen Wirkungen der Konvergenz führen dazu, dass zunehmend bestehende
Marktbarrieren und Branchenstrukturen erodieren, weshalb die Branchenlebenszyklen sich
immer weiter verkürzen. Dies bedingt evolutionäre, vor allem aber revolutionäre Transforma-
tionen der Wertschöpfungsketten bzw. der Geschäftsmodelle. Insofern konvergieren und
divergieren Branchen, noch bevor sie zumindest temporär einen stabilen und transparenten
Zustand erreicht haben.158 Eine analysierbare, hinreichend stabile Branchenstruktur ist aber
die unabdingbare Voraussetzung für die eindimensionale Strategiewahl, wie sie PORTER vor-
schlägt.159 Durch die Dynamik der Branchen und die immer schneller auftretenden Verände-
rungen werden aber eine Zukunftsvorhersage und die Planung einer monolithischen Positio-
nierung praktisch unmöglich.160 Für die Umsetzung einer eindeutigen Kostenführerschafts-
bzw. Differenzierungsstrategie ist eine detaillierte Analyse der Branchenstruktur unumgäng-
lich, weil eine auch nur infinitesimal schlechtere Positionierung nach PORTER schon zu dra-
matischen Ertragseinbußen führen kann. Liegt hingegen eine homogene Dynamik in einem
Geschäftsfeld vor, d. h. existieren strategische Basistrends, wie z. B. die Filialisierung im
Handel, so kann trotz Marktdynamik eine eindeutige Positionierung als Kostenführer bzw. als
Differenzierer verfolgt werden. Allerdings ist eine solchermaßen homogene Dynamik gerade
nicht das Kennzeichen der Konvergenz; vielmehr zeichnet sich die Konvergenz durch ein
hohes Maß an Diskontinuität161 aus. Insofern erscheint es gerade in konvergierenden Märkten
geboten, ein Leistungsbündel durch entsprechende Komplementierer162 so zu schnüren, dass
es kosten-, qualitäts- und zeitorientiert ausgerichtet ist. Die Komplexität eines solchen Leis-
tungsbündels und die Intransparenz der dahintersteckenden Prozesse repräsentieren auch in
Zeiten konvergierender Märkte eine weitaus höhere und dauerhaftere Replikationsbarriere als
eine eindimensionale Strategiewahl, deren Wettbewerbsvorteil rasch durch entsprechende
Kooperationen oder Partnerschaften mit Wettbewerbern oder branchenfremden Unternehmen
egalisiert werden kann. Dementsprechend sinkt auf konvergierenden Märkten durch die Ver-
folgung einer Simultaneitätsstrategie die Imitationsgefahr durch die Wettbewerber. Darüber
hinaus stellen gerade die möglichen Inflexibilitäten, die mit einer Entweder-oder-Strategie
verbunden sind, vor dem Hintergrund konvergierender Märkte ein großes Gefahrenpotenzial
für die strategische Mittelmäßigkeit dar. Gerade die durch die Konvergenz entstehenden fle-
xiblen, integrierten Produkt- und Prozesstechnologien fordern auch flexible, ganzheitliche
und hybride Strategieformen.

PORTER berücksichtigt aber weder die aus der Konvergenz abgeleitete unabdingbare Forde-
rung nach Leistungsbündelung mittels kooperativ-konstituierender Systemprodukte noch den
sich häufig aus der Konvergenz ergebenden Freund/Feind-Wettbewerb. Insofern sind die fünf
Marktkräfte zumindest um eine sechste Kraft, den Komplementierer, zu erweitern, um in
konvergierenden Branchen überhaupt eine Analyse der Struktur zu ermöglichen. Dabei beste-

157
Die nachfolgenden Ausführungen zu Gliederungspunkt 4.5 lehnen sich eng an KEUPER (2004), S. 68 ff., an.
158
PORTER geht davon aus, dass die Konvergenz ein zeitlich begrenztes Kontinuum darstellt, in dem die meisten
Experimente wirtschaftlicher Art fehlschlagen werden, sodass sich nach und nach eine stabile Branche für eine
klare monoerfolgsfaktororientierte Positionierung herausbildet; vgl. PORTER (2001), S. 68 ff.
159
PORTER lässt bei emergierenden Märkten durchaus Dynamik zu; allerdings sind seine strategischen Empfehlun-
gen sehr vage; vgl. PORTER (2000), S. 65 f.
160
Vgl. HAERTSCH (2000), S. 128.
161
Diskontinuität beinhaltet nichtlineare Veränderungen, die durch unterbrochene Handlungs- und Ereignisfolgen
gekennzeichnet sind; vgl. PERICH (1993), S. 95.
162
Vgl. BRANDENBURGER/NALEBUFF (1996), S. 18.
40 KEUPER

hen zwischen komplementierenden Parteien interdependente Beziehungen mit dem Ziel bei-
der Parteien, einen gemeinsamen Markt aufzubauen, wobei jedoch i. d. R. jede Partei einen
möglichst großen Teil des gemeinsamen Markterfolges für sich behalten will.163 Durch die
Machtverlagerung zum Kunden und die zunehmende Spezialisierung der Unternehmen steigt
die Bedeutung der Komplementierer, weil nur so hybride Leistungsbündel (Systemprodukte)
generiert werden können, um den hybriden Käuferpräferenzen gerecht zu werden. Die Be-
rücksichtigung der Komplementierer als sechste Wettbewerbskraft in konvergierenden Märk-
ten unterstreicht die Möglichkeit, dass eine Simultaneität der generischen Strategieoptionen
nicht zwangsläufig zu einem „Sitzen zwischen den Stühlen“ führen muss.164

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass die Auswirkungen der Konvergenz auf die
fünf Wettbewerbskräfte von PORTER vielschichtig sind. Die Komplexität des Zusammenspiels
zwischen den Komplementierern und den fünf Kräften des Marktes bedingt, dass Wirkungs-
intensität und Wirkungsrichtung ex ante nicht vorhersagbar sind. Insofern muss der Bran-
chenstrukturanalyse generell die Planungsfunktion aufgrund der hohen Dynamik auf konver-
gierenden Märkten in weiten Bereichen abgesprochen werden; vielmehr nehmen Branchen-
strukturmodelle ausschließlich den Charakter eines strukturierenden Analysewerkzeugs für
einen spezifischen Zeitpunkt an.165 Dabei ist zu beachten, dass die Gültigkeit der Analyseer-
gebnisse auf konvergierenden Märkten sehr gering ist.

Die unzureichende Planungsfunktion von Branchenstrukturmodellen wird u. a. in einer Studie


über die Erfolgsfaktoren im Business-to-Consumer-E-Commerce eindeutig belegt.166 Im
Rahmen dieser Studie konnte kein signifikanter Zusammenhang zwischen der allgemeinen
Wettbewerbsintensität, der leistungsbezogenen Wettbewerbsintensität, der preislichen Wett-
bewerbsintensität und dem Erfolg eines Unternehmens gefunden werden.167

Ferner kann das verwendete Bild einer linearen Wertschöpfungskette, bei der die Wertschöp-
fungsschritte in sequentiellem Zusammenhang stehen, vor dem Hintergrund konvergierender
Märkte und der damit verbundenen Zunahme informationsintensiver Güter die vernetzten und
rekursiven Produktionsprozesse, wie sie z. B. in der Medienbranche vorliegen, kaum adäquat
widerspiegeln.168 Vielmehr repräsentieren Wertschöpfungsnetzwerke oder Wertschöpfungs-
kreisläufe häufig den Wertschöpfungsprozess besser als linearisierte Denkmodelle.169 Inso-
fern wird auch die an sich schon kaum zwingend abzuleitende zweifelsfreie Unterscheidung
zwischen primären und sekundären Aktivitäten noch weiter erschwert.

163
Vgl. BRANDENBURGER/NALEBUFF (1996), S. 36.
164
BLECKER bezeichnet im Rahmen seines Konzepts der grenzenlosen Unternehmung die sechste Kraft als
Netzwerkexternalitäten. Dahinter verbirgt sich ebenso wie im Fall des Komplementierers schwerpunktmäßig der
Versuch, über Kooperationsformen den Anforderungen des Marktes adäquat entgegenzutreten. Auf den Wettbe-
werb innerhalb einer Branche wirken sich Kooperationen unterschiedlich aus. So kann z. B. die Wettbewerbsin-
tensität sinken, weil die Unternehmen zur Partizipation neigen und kollusives Verhalten zeigen; vgl. BLECKER
(1999), S. 101. Allerdings führt ein Wettbewerb zwischen kooperativ agierenden Verbünden zu einer extremen
Intensivierung des Wettbewerbs, weil die Marktmacht der wenigen großen Verbünde sehr ausgeprägt ist.
165
Vgl. HAERTSCH (2000), S. 128.
166
Vgl. BÖING (2001), S. 109 ff.
167
Vgl. BÖING (2001), S. 127 ff.
168
Vgl. KEUPER (2001b), S. 395.
169
Vgl. hierzu z. B. die Content-Erstellung von Zeitungs- und Publikumszeitschriftenverlagen in KEUPER (2001b),
S. 395 f.
Die Implosion des Market-based View 41

5 Wettbewerbsstrategischer und methodischer


Zusammenbruch des Market-based View

Vorangehend ging es nicht darum, den Market-based View und dessen „generische“ Wettbe-
werbsstrategien generell zu verwerfen. Nach wie vor besteht die Möglichkeit, dass es stabile,
reife, sich homogen-dynamisch entwickelnde Branchen und Märkte geben kann, in denen
eine outside-in-getriebene Vorgehensweise zur Ableitung einer umfassenden Kostenführer-
schaft oder einer Differenzierung die ausschließlich richtige Strategie ist.

Allerdings sind diese Voraussetzungen gegenwärtig schon selten vorzufinden, und in der
Zukunft werden sie immer seltener anzutreffen sein. Zunehmend werden Unternehmen res-
sourcen- bzw. kernkompetenzgetrieben Simultaneitätsstrategien umsetzen, um sich zu diffe-
renzieren, weil auch in Zukunft mit weiter erodierenden Branchen, lediglich temporär stabilen
Konvergenzergebnissen sowie einer zunehmend heterogen-hybriden Nachfrage sowohl im
Industrie- als auch im Konsumgüterbereich zu rechnen ist. Insofern ist die ressourcen- bzw.
kernkompetenzgetriebene Verfolgung einer Simultaneitätsstrategie zukünftig als eine zentrale
Strategieoption zu sehen, die nicht zwangsläufig zu einem „Sitzen zwischen den Stühlen“
führt,170 sondern die dichotomen Strategietypen ergänzt171.

Zweck der Unternehmen =


Sicherung der langfristigen
Unternehmensgesamtstrategien
Positionierung Überlebensfähigkeit
im Markt
Maximierung des Wettbewerbsstrategien
unternehmerischen Erfolgs

Effektivität Effizienz

Planung der
Erfolgsposition Qualität Zeit Kosten

Strategischer Wettbewerbsvorteil

Pfaddeterminierte, inkrementell Wertschöpfungskette


entwickelbare distinktive
Ressourcen
(z. B. IT im Zusammenspiel mit
anderen Funktionsbereichen) Distinktive Ressourcen

Resource-based View

Abbildung 21: Struktur des Resource-based View172

170
Vgl. CORSTEN (1995), S. 352.
171
Eine andere Auffassung hat FLECK (1995), S. 32.
172
KEUPER (2008), S. 26.
42 KEUPER

Insgesamt kann somit festgehalten werden, dass die PORTER`schen Entweder-oder-Strategien


zwar die Strategiediskussion in Theorie und Praxis geprägt haben, die strategische Eignung
im Hinblick auf die gegenwärtige Marktkomplexität jedoch in weiten Bereichen als eher
gering einzustufen ist. Ferner ist zu attestieren, dass der Modellansatz von PORTER erhebliche
Inkonsistenzen, widersprüchliche Annahmen sowie nicht eindeutig belegbare Hypothesen
aufweist und aus transaktionskostentheoretischer, spieltheoretischer und systemtheoretisch-
kybernetischer Sicht ad absurdum geführt wird.

Letztlich sind die Entweder-oder-Strategien nicht i. d. L., eine heterogen-hybride Nachfrage-


struktur zu berücksichtigen. Auch die sich aus der nicht zutreffenden Dichotomisierungs-
annahme evolutorisch entwickelnde Starrheit des Produktionssystems, das per se nicht darauf
ausgerichtet ist, mehrere strategische Erfolgsfaktoren gleichzeitig zu verfolgen, schränkt das
notwendige Flexibilitätspotenzial auf konvergierenden Märkten stark ein. Insofern haben die
PORTER`schen Wettbewerbsstrategien nur einen geringen Bezug zur gegenwärtigen Markt-
komplexität, sodass  ketzerisch formuliert  sich die Marktorientierung des Market-based
View und der PORTER`schen Wettbewerbsstrategien nicht auf die dem Markt inhärente Kom-
plexität bezieht, wodurch der Kunde zum Vasallen der Strategen wird. Damit wird auch deut-
lich, dass die monoerfolgsfaktorzentrierten Wettbewerbsstrategien von PORTER nicht i. d. L.
sind, das bestehende Komplexitätsgefälle zwischen Marktkomplexität und der Komplexität
eines Unternehmens adäquat zu handhaben.

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STEP – Mit Strategie und Transparenz
zu mehr Vertriebserfolg

MARTIN SONNENSCHEIN, HAGEN GÖTZ HASTENTEUFEL


und FLORIAN DICKGREBER

A.T. Kearney

1 Vertrieb aktuell – Eine Bestandsaufnahme...................................................................... 49


2 Ursachenanalyse .............................................................................................................. 54
3 Erfolgsfaktoren im Vertrieb erkennen ............................................................................. 57
4 STEP – Der Ansatz zu systematischem Vertriebserfolg.................................................. 58
5 Vertriebsstrategie – Was soll im Markt erreicht werden?................................................ 59
6 Go-to-Market – Welche Aufstellung ist zur Erreichung meiner strategischen Ziele
geeignet? .......................................................................................................................... 61
7 Kommerzielles Modell – Wie und mit welcher Profitabilität können die Ziele erreicht
werden?............................................................................................................................ 63
8 Operations – Wie kann die Zielerreichung sichergestellt werden?.................................. 65
9 Enabler – Wie können die Voraussetzungen zur Zielerreichung geschaffen werden? .... 68
10 HR-Entwicklung – Wie wird das optimale Team zur Zielerreichung entwickelt? .......... 68
11 Vertrieb als echter Aktivposten – Klaviatur von Strategie bis Performance.................... 69
Quellenverzeichnis.................................................................................................................. 70
STEP – Strategie und Transparenz für mehr Vertriebserfolg 49

1 Vertrieb aktuell – Eine Bestandsaufnahme

Ab Mitte 2008 waren Vertriebsorganisationen in praktisch allen B2B-Industrien von den


starken Einbrüchen im Auftragseingang geprägt. Insbesondere die produzierenden Industrien
wurden von den Auswirkungen der globalen Krise hart getroffen. Die Effekte setzten sich
auch in vermeintlich krisensichere Infrastruktur-Industrien wie Telekommunikation, Ener-
giewirtschaft und IT-Industrie fort. Einbrüche in der Produktion, bei den Geschäftsreisen und
bei Neuinvestitionen konfrontierten die Außendienste dieser eher wachstumsverwöhnten
Industrien ebenfalls mit neuen Herausforderungen – auch in den Infrastrukturindustrien kann
ein Rückgang in den Auftragseingängen von immer noch um die 10% beobachtet werden
(siehe Abbildung 1). Auch in B2C-orientierten Industrien sind – in abgeschwächter Form –
die Auswirkungen der globalen Krise spürbar geworden. Was bedeutet dies für den Vertrieb?

Umsatzeinbrüche Infrastruktur –
Rückgang der Auftragseingänge in der produzierenden Industrie
Branchen 2009
Elekto-
technik & Metall- Automotive Maschi- IT- Energie-
Telekom-
Textil Chemie Elektronik produkte OEM nenbau Services munikation versorgung

3,0%

18,6%
21,8%
23,5%
26,5%
30,5%
9,0%
35,1% 10,0%

Abbildung 1: Entwicklung Auftragseingang in Deutschland1

Wie eine gemeinsame Studie von ABSATZWIRTSCHAFT und A.T. KEARNEY zeigt,2 liegt die Ant-
wort der Mehrzahl von Unternehmen in einem stärkeren Fokus auf Vertriebseffizienz und
-effektivität, immerhin noch 47% der Unternehmen reagieren mit einer Anpassung der Ver-
triebsziele. Wie die Auswertung ebenfalls zeigt, wollen nur zwischen 25% und 34% der Un-
ternehmen ihre Vertriebsstrategie, ihren Marktangang oder ihre Vertriebspartner strukturell
anpassen (siehe Abbildung 2).

1
Die Abbildung enthält von A. T. KEARNEY aufgearbeitete Daten des STATISTISCHES BUNDESAMTES.
2
Eine gemeinsame Studie von ABSATZWIRTSCHAFT und A.T. KEARNEY mit mehr als 190 Teilnehmern; vgl. ABSATZ-
WIRTSCHAFT (2009).

F. Keuper, B. Hogenschurz (Hrsg.), Professionelles Sales & Service Management,


DOI 10.1007/978-3-8349-8799-0_2,
© Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010
50 SONNENSCHEIN/HASTENTEUFEL/DICKGREBER

Frage 1: Welche Stellhebel Ihres Vertriebs passen Sie im Zuge


der Wirtschaftskrise an?
Steigerung der
Vertriebseffizienz 51%
und -effektivitität

Anpassung der 47%


Vertriebsziele

Neuformulierung der 34%


Vertriebsstrategie

Neuer 29%
Marktangang

Anpassung der
Vertriebskanäle und 25%
Vertriebspartner

Anpassung des 19%


Entlohnungssystems

Sonstiges 3%

Abbildung 2: Stellhebel Vertrieb in der Krise

Ein solcher reflexartiger Fokus auf das Performancemanagement des Vertriebs lässt sich
häufig in Krisensituationen beobachten, verhindert aber eine grundlegendere Diskussion um
die Ausrichtung und Aufstellung des Vertriebs. In vielen Unternehmen hat diese Diskussion
bereits vor der Krise begonnen und wird nun von den operativen Problemen überlagert3 –
andere Unternehmen nutzen die Situation aber bewusst, um die Frage zu stellen, wie der Wert
des Vertriebs für das Unternehmen maximiert werden kann. Wie kann der Vertrieb als ein
wirklicher Aktivposten des Unternehmens genutzt werden? Hierbei stellt sich zunächst die
Frage nach der tatsächlichen Performance des Vertriebs, die zunehmend von den anderen
Funktionsbereichen des Unternehmens gestellt wird. Welche Hintergründe haben diese Dis-
kussion und wie lässt sich ihnen begegnen?

Bemisst man die Bedeutung des Vertriebs am Gewicht des Vertriebsbudgets am Gesamtbud-
get eines Unternehmens, so stellt man fest, dass der Anteil der Vertriebsbudgets in vielen
Industrien prozentual wächst. So sind beispielsweise im Mobilfunk bei stagnierenden bzw.
schrumpfenden Umsätzen die Kosten für die Gewinnung neuer Teilnehmer und Verlängerung
von bestehenden Kunden von 25% auf 28% der operativen Kosten gestiegen.4 Dieser Kosten-
ausweitung steht bei vielen Netzbetreibern kein korrespondierender Markterfolg gegenüber,

3
Vgl. A.T. KEARNEY (2009c).
4
Vgl. A.T. KEARNEY (2009b).
STEP – Strategie und Transparenz für mehr Vertriebserfolg 51

da auch der Anteil der Vertriebskosten5 am Umsatz von 14,4% auf 16% vom Umsatz in 2008
gestiegen ist (siehe Abbildung 3).

Eine ähnliche Entwicklung lässt sich in vielen Industrien beobachten und lässt sich in der
Struktur der Einsparprogramme vieler Unternehmen erklären. Während in vielen Funktions-
bereichen des Unternehmens Kostensenkungsmaßnahmen durchgeführt werden, wird „am
Kunden“ also im Vertrieb in der Regel erst relativ spät oder gar nicht gespart.

Split der operativen Gesamtkosten Vertriebskosten als Teil des Umsatzes

+3%
100% 100% 100% 100% 16.0% 16.0%
14.6% 14.9%
Vertriebs- 25% 26% 27% 28%
kosten

Andere
direkte 33% 33% 34% 34%
Kosten

Andere
indirekte 42% 41% 39% 38%
Kosten

2005 2006 2007 2008 2005 2006 2007 2008

Abbildung 3: Entwicklung Vertriebskosten6 im Mobilfunk7

Hinzu kommt die in vielen Märkten stattfindende Saturierung und damit einhergehende Ver-
schärfung des Wettbewerbs, die dazu führt, dass Vertriebsbudgets häufig noch wachsen.
CEOs und COOs, die eine unternehmensübergreifende Perspektive haben, müssen hier je-
doch die Frage der optimalen Budgetverwendung auch im für Einsparmaßnahmen sakrosank-
ten Vertrieb stellen. Diese Frage ist zunehmend berechtigt, wenn man betrachtet, dass Ver-
triebsbudgets oft im Fortschreibungsmodus erstellt werden, also die Mittel des vergangenen
Jahres an die – üblicherweise steigenden – Ziele des neuen Jahres angepasst werden. Hierbei
werden strukturelle Anpassungen unbeachtet gelassen, aber zugleich auch keine Anreize
gesetzt, solche Anpassungen überhaupt vorzunehmen. Wie das Beispiel Privatkundenvertrieb
im Mobilfunk zeigt, führt dies nicht immer zu einer optimalen Mittelverwendung (vgl. Ex-
kurs 1).

5
Vertriebskosten definiert als Summe aller direkten Vertriebskosten (Provisionen, Kommissionen, Werbekosten-
zuschüsse) und indirekten Vertriebskosten (Personal, Miete, externe Dienstleister, etc.).
6
Vertriebskosten definiert als Summe aller direkten Vertriebskosten (Provisionen, Kommissionen, Werbekosten-
zuschüsse) und indirekten Vertriebskosten (Personal, Miete, externe Dienstleister, etc.).
7
A.T. KEARNEY (2009b).
52 SONNENSCHEIN/HASTENTEUFEL/DICKGREBER

Exkurs 1: Kanalentwicklung Mobilfunk

In einer Untersuchung westeuropäischer Telekommunikationsmärkte stellte A.T. KEARNEY


fest, dass entgegen der von allen großen Telekommunikationsunternehmen postulierten
Strategie, die eigenen Vertriebskanäle und dabei insbesondere die eigenen Shops zu stär-
ken, tatsächlich eine Ausweitung der gesamten Vertriebsoberfläche stattgefunden hat (siehe
Abbildung 4). Insbesondere der indirekte Vertrieb hat seine Oberfläche sogar prozentual
fast ähnlich stark steigern können wie der direkte Vertrieb. Diese Entwicklung führt nicht
nur dazu, dass erhebliche Investitionen in den Ausbau des Shop-Netzwerkes nicht zu einem
deutlich höheren Anteil des Kanals am Absatz führen, sondern auch bei stagnierenden
Umsätzen eine sinkende Produktivität des Vertriebs zu beobachten ist.

Netzbetreiber Shops Franchise Shops Handel

+14% 147% +10%


+5% 134%
124% 121% 125%
116%
106% 108%
100% 100% 96% 100%

2005 2006 2007 2008 2005 2006 2007 2008 2005 2006 2007 2008

Abbildung 4: Entwicklung Vertriebsoberfläche Westeuropa8

Neben der außerhalb des Vertriebs oft nicht nachvollziehbaren Budgetplanung und -ver-
wendung besteht ein weiteres Transparenz-Problem, das die Akzeptanz von positiven Ver-
triebsleistungen deutlich erschwert. Vertriebsziele werden – vergleichbar zu den Budgets –
aufbauend auf den Zielen des Vorjahres definiert. Eine übergeordnete Vorgabe aus dem Ge-
schäftsplan wird zwar oft integriert, also bspw. eine Absatz- oder Umsatzsteigerung um x%,
diese ist aber üblicherweise nicht an der Marktentwicklung ausgerichtet. In Projekten zur
Optimierung des Vertriebs stößt A.T. KEARNEY dementsprechend oft auf die Situation, dass
der Vertrieb erneut das historisch beste Ergebnis des Vertriebs feiert, tatsächlich aber im
Wettbewerbsvergleich Marktanteile verloren wurden. Eine Zielerreichung von 120% oder
mehr im Vertrieb und damit verbundene Ausschüttung von Boni und anderen variablen Ge-
haltsbestandteilen steht dabei oft in starkem Widerspruch zu den Gesamtergebnissen des
Unternehmens und der Zielerreichung anderer Bereiche. Nach den Erfahrungen von A.T.
KEARNEY zeigt sich bei einer starren, nicht am Wettbewerbserfolg orientierten Zielsetzung vor
allem gegen Jahresende noch ein weiteres gefährliches Phänomen: Hat der Außendienst seine
Ziele für eine maximale Ausschüttung des variablen Anteils erst erreicht, wird die Marktbe-
arbeitung deutlich zurückgefahren und dem Unternehmen geht Umsatz verloren. Dieses Phä-
nomen stellt sich teilweise bereits im November ein. In einer gemeinsamen Studie von AB-
SATZWIRTSCHAFT und A.T. KEARNEY gaben außerdem immerhin 14% der Unternehmen an,

8
A.T. KEARNEY (2009b).
STEP – Strategie und Transparenz für mehr Vertriebserfolg 53

dass die Ziele in der Krise nach unten korrigiert werden und weitere 17% die Ziele von vorn-
herein so konservativ geplant hatten, dass weitere Anpassungen nicht erforderlich sind9. An
diesen Zahlen wird deutlich, dass über die Anpassung der Ziele Vertriebsorganisationen von
den negativen Ergebnissen des Gesamtunternehmens abgekoppelt werden und zumindest
moderate Zielerfüllung aufweisen können (siehe auch Exkurs 2).

Deutlicher werden die Probleme einer klassischen Vertriebssteuerung aber immer dann, wenn
die Ergebnisse sich nicht wie erwartet einstellen. In einer Vielzahl von Projekten konnte A.T.
KEARNEY feststellen, dass in diesen Fällen auch Mängel in der operativen Steuerung von Ver-
triebsorganisationen zu Tage treten. Diese bestehen vor allem in einer ungenügenden Kennt-
nis und Struktur der Vertriebs-Pipeline, nicht ausreichenden Leads zur Befüllung dieser Pipe-
line und auch einer unzureichenden Kenntnis der Kundenbedürfnisse. Zur Behebung solcher
Probleme wird versucht, mittels Vertriebs-Wettbewerben, speziellen Incentives für Kanäle
oder aber sogar Kostensenkungen durch Veränderungen bei den Back-Office-Prozessen die
Performance kurzfristig zu verbessern. Diese Maßnahmen greifen jedoch insgesamt zu kurz.

Angesichts des starken Fokus` auf operative Performance Steigerung gepaart mit fortge-
schriebenen Vertriebsbudgets und unzureichender Transparenz in der Vertriebssteuerung lässt
sich zusammenfassend von einer oft unzureichenden Professionalisierung des Vertriebs spre-
chen. Bevor ein Ansatz aufgezeigt wird, der nach Erfahrung der Autoren zu einer Professio-
nalisierung des Vertriebs führt, ist noch weitere Ursachenanalyse erforderlich. Als ein positi-
ves Beispiel für eine adäquate Krisenreaktion lässt sich die Reaktion eines großen integrierten
Telekommunikationskonzern anführen, der bei sich abzeichnenden Einbrüchen im Auftrags-
eingang genau nicht mehr einem mehr an Formularen und Kontrolle geantwortet hat, sondern
über eine verbesserte Segmentierung den Produkt-Markt-Fokus verschoben und durch eine
Unterstützung des Vertriebs mit Zielkundenlisten und deren Nutzungsprofil für eine bessere
Transparenz des Außendienstes über seine Kunden gesorgt hat. Hier lässt sich von einer wirk-
lichen Professionalisierung des Vertriebs sprechen.

Exkurs 2: Balance Vertriebs- und Unternehmensziele

Im B2B-Vertrieb eines Anbieters für Dentaltechnologie erreichte der Vertrieb Jahr für Jahr
eine Zielerreichung von über 120%. Die Absätze wurden Jahr für Jahr gesteigert und auch der
Umsatz wuchs kontinuierlich. Aus der Sicht der Unternehmensführung war die Einschätzung
der erzielten Erfolge nicht gleichermaßen positiv, da der Marktanteil kontinuierlich sank. Die
Fortschreibung der Ziele im Vertrieb erfolgte also offensichtlich vorbei am Wachstum des
Marktes und der Entwicklung des Wettbewerbs. Ein Problem auf das aber weder Controlling
noch Strategieabteilung des Unternehmens rechtzeitig aufmerksam geworden waren. Ein
Abgleich mit der Gesamtplanung des Unternehmens hätte hier für Abhilfe sorgen können.

9
Vgl. ABSATZWIRTSCHAFT (2009).
54 SONNENSCHEIN/HASTENTEUFEL/DICKGREBER

2 Ursachenanalyse

In einer branchenübergreifenden Vertriebsstudie mit mehr als 30 Teilnehmern aus der Kon-
sumelektronik, Telekommunikation, Energiewirtschaft und dem High-Tech-Sektor, die so-
wohl den B2B- als auch den B2C-Sektor abdeckte, hat A.T. KEARNEY verschiedene Aspekte
des Vertriebs der beteiligten Unternehmen untersucht. Ein wesentliches Ergebnis dieser Stu-
die war die bei den Teilnehmern unzureichende Definition der Vertriebsstrategie. Bei der
Frage nach der Formulierung einer Vertriebsstrategie wird diese zwar üblicherweise bejaht,
jedoch stellt sich bei Abfrage der definierten Elemente eindeutig heraus, dass Absatz, Umsatz
und Profitabilität die dominierenden Elemente sind. Quantitative Vertriebsziele werden also
mit der Vertriebsstrategie gleichgesetzt.10

Die genannte Studie hat in den Interviews mit den Vertriebsleitern ebenfalls gezeigt, dass sich
die Vertriebsorganisationen deutlich stärker mit der Definition von Zielen und dem operati-
ven Performance-Management auseinandersetzen, als mit den strategischen Fragestellungen
der Produkt-Marktsegmentierung und des Kanalmixes, dem Go-to-Market (siehe Abbildung
5). Ebenfalls unterrepräsentiert sind Fragen der Marktpositionierung, Exklusivität und Ab-
hängigkeit von Kanälen bzw. der Kontrolle über die Kanäle oder die Personalentwicklung.

Bei der Frage nach der Umsetzung der Vertriebsstrategie zeigt sich, dass vor allem die Ab-
satz- und Umsatzelemente operationalisiert werden – nicht aber der Go-to-Market oder aber
die Kompetenzausbildung des Vertriebs. Vergleichbare Ergebnisse zeigen weitere Studien
von A.T. KEARNEY.11

10
Vgl. ABSATZWIRTSCHAFT (2009), bei der die Unternehmen als wesentliche Strategieänderung in der Krise den
stärkeren Fokus auf Vertriebseffizienz und -effektivität nannten.
11
Vgl. ABSATZWIRTSCHAFT (2009).
STEP – Strategie und Transparenz für mehr Vertriebserfolg 55

Wichtigkeit
high 5

Umsatz
Absatz
4 Kundenloyalität
Exklusivität der Kanäle Produkt
Rentabilität
Marktpositionierung Kanalmix
Personalentwicklung
3
Preisniveau/ RabatteKundensegmente Bedeutung direkte
Marktanteil Kanäle vs. Indirekte
Kontrolle der Kanäle
Kanäle
2

low Marke
0
0% 25% 50% 75% 100%
Nennungen

Abbildung 5: Häufigkeit und Wichtigkeit von Elementen der Vertriebsstrategie12

Dieses wenig ausgeprägte Denken in Fragen der Vertriebsstrategie kommt auch im Manage-
ment des Kanalmixes zum Ausdruck. Diese Frage ist aufgrund der nach wie vor großen Do-
minanz des Außendienstes im B2B-Bereich weniger relevant als im Bereich B2C. Es zeigt
sich jedoch, dass auch im Business-Bereich der richtige Kanalmix erfolgsentscheidender
wird. Bei der Frage nach Ausprägung und Bedeutung der Kanalstrategie zeigte besonders die
Telekommunikationsindustrie ein ausgeprägtes Bewusstsein für Fragen der Kanalstrategie.
Dies bezog sich insbesondere auf die Frage der Gewichtung direkter gegenüber indirekten
Kanälen und die Kontrolle dieser Kanäle beziehungsweise entstehende Abhängigkeitsver-
hältnisse. Insbesondere in der Konsumelektronik aber auch in der Energiewirtschaft waren
Fragen der Kanalstrategie aber deutlich unterrepräsentiert – insbesondere in der Konsum-
elektronik zeichnet sich hier jedoch ein starkes Umdenken ab.13 Die Frage nach der strate-
gisch richtigen Ausgestaltung der Kanalstrategie stellt sich nach Beobachtung von A.T.
KEARNEY zunehmend auch im B2B-Bereich. Nur wenige Innovationsführer im B2B-Bereich
denken allerdings bereits strategisch in einem Multi-Kanal-Ansatz, in dem strategische Ver-
triebs-Partnerschaften genauso entwickelt und eingesetzt werden, wie Online Shops und
Affiliate Marketing (siehe Exkurs 3). Studien von A.T. KEARNEY zeigen aber auch, dass Un-
ternehmen zunehmend Krisensituationen nutzen, um den Kanalmix zu ihren Gunsten zu ge-

12
A.T. KEARNEY (2008a).
13
Vgl. A.T. KEARNEY (2008b).
56 SONNENSCHEIN/HASTENTEUFEL/DICKGREBER

stalten und insbesondere ihre Vertriebspartnerschaften neu zu sortieren. So wollen 27% leis-
tungsschwache Vertriebspartner durch neue ersetzen und 24% der befragten Unternehmen ihr
Vertriebspartnermodell grundsätzlich überarbeiten und Partner übernehmen. Immerhin 13%
planen Übernahmen von Vertriebskanälen.14

Exkurs 3: Übernahmepolitik eines Office-Elektronik-Anbieters

Ein Marktführer für Büroausstattung analysierte konsequent seinen Kanalmix und die Profi-
tabilität seiner verschiedenen regionalen Vertriebspartner. In einer Region stieß der Hersteller
auf starke Kanalkonflikte zwischen eigenem Außendienst und dem externen Händler, der
zugleich eine relativ geringe Profitabilität aufwies. Als sich im Zuge der globalen Wirt-
schaftskrise eine finanzielle Instabilität des Händlers zeigte, nutzt der Anbieter diese Gele-
genheit für eine Übernahme. Diese Übernahme war abgestimmt mit der allgemeinen Ver-
triebsstrategie, den eigenen Außendienst zu stärken und dessen Profitabilität zu verbessern.

Die beschriebene fehlende Ausformulierung von Vertriebsstrategien und die fehlende Ope-
rationalisierung der Elemente dieser Strategie führen auch zu einer eindimensionalen Aus-
richtung der Vertriebsziele, die dementsprechend rein auf Absatz und Umsatz ausgerichtet
sind. Die Orientierung an der Wettbewerbsposition – also eine relative Formulierung von
Zielen – findet sich nur bei einer Minderheit der Unternehmen.15 Aber auch unterstützende
Elemente für den Vertriebserfolg sind in der Regel nicht ausreichend in den Vertriebszielen
und Erfolgssystemen verankert. Als Beispiele hierfür sind die Profitabilität der gewonnen
Kunden, die Qualität der Beratung und die Zufriedenheit der Kunden im B2C-Bereich zu
nennen. Im B2B-Bereich sind die unterrepräsentierten Pendants die Pflege der Kundeninfor-
mationen, die Qualität des Vertriebs-Pipeline wie ebenso die Profitabilität der Abschlüsse. Je
größer die Bedeutung in den Erfolgssystemen ist, desto intensiver ist dann auch die Aufmerk-
samkeit mit der der Vertrieb diesen Themen nachkommt.

Als Ursachen für eine unzureichende Vertriebsperformance bzw. auch die fehlende Akzep-
tanz der Leistungen des Vertriebs lassen sich also fehlende strategische Ausrichtung, man-
gelnde Transparenz und teilweise fehlender Fokus auf Effektivität feststellen. Eine erforderli-
che Professionalisierung des Vertriebs muss diesen Unzulänglichkeiten Rechnung tragen.

14
Vgl. ABSATZWIRTSCHAFT (2009).
15
In der gemeinsamen Studie mit der ABSATZWIRTSCHAFT gaben 12% der Unternehmen eine Ausrichtung der Ziele
am Absatzmarktanteil und nur 6% am Umsatzmarktanteil an; vgl. ABSATZWIRTSCHAFT (2009).
STEP – Strategie und Transparenz für mehr Vertriebserfolg 57

3 Erfolgsfaktoren im Vertrieb erkennen

In zahlreichen Projekten in verschiedenen Industrien, ausführlichen Studien und Analysen hat


A.T. KEARNEY die Erfolgsfaktoren im Vertrieb untersucht. Hierbei kristallisierten sich die
folgenden Faktoren heraus (siehe Abbildung 6):

¾ Aus der Unternehmensstrategie abgeleitete Vertriebsstrategie – abgestimmt mit Marke-


tingstrategie
¾ Vertriebsstrategie in Marktangangsmodell operationalisiert und übersetzt in Vertriebs-
budget
¾ Transparenz über die tatsächliche Budgetverwendung
¾ Objektive Messung und Transparenz der Zielerreichung
¾ Performance Management balanciert zwischen vertrieblicher Freiheit und operativer
Kontrolle

Die Erfolgsfaktoren haben eine leicht unterschiedliche Bedeutung im B2B- und im B2C-
Vertrieb. Während im B2B-Vertrieb aufgrund des weniger komplexen Go-to-Market eher die
Fragen der Zielerreichung, des Leistungscontrollings und des Performance Managements im
Mittelpunkt stehen, dominieren im B2C-Vertrieb vor allem die Abstimmung mit der Marke-
tingstrategie, die Umsetzung in den Marktangang und Vertriebsbudgets sowie die Transpa-
renz über die Budgetverwendung.

Bedeutung Un- Weniger Sehr


Mittel Wichtig
Erfolgsfaktoren wichtig wichtig wichtig

Vertriebsstrategieaus Unternehmensstrategie abgeleitet 88%

Vertriebsstrategie abgestimmt mit Marketingstrategie 88%

Go-to-Market abgeleitet aus Vertriebsstrategie 75%

Go-to- Market operationalisiert in Vertriebsbudgets 63%

Transparenz über Budgetverwendung 88%

Objektive Messung der Zielerreichung 88%

Übergreifender Steuerungs- und Managementapproach 63%

Operatives Leistungscontrolling 50%

Balance zwischen Kontrolle und vertrieblicher Freiheit 88%

B2B-Vertrieb B2C-Vertrieb

Abbildung 6: Erfolgsfaktoren im Vertrieb16

Um die aufgezeigten Erfolgsparameter im Management des Vertriebs umzusetzen, ist ein


Umdenken bei Vertriebsleitern gefragt. Performance Management und Leistungscontrolling
bleiben weiterhin zwar wichtige Elemente in der Führung eines Vertriebs – diese müssen
jedoch in ein vielschichtigeres Modell eingebracht werden, das stärker an strategischen Ge-
sichtspunkten orientiert ist. Der Vertrieb kann nur dann stärker in einen hochwertigen Aktiv-

16
A.T. KEARNEY (2008a) (Branchenübergreifende Vertriebsstudie mit Teilnehmern aus Energiewirtschaft, Tele-
kommunikation, High Tech und Konsumelektronik).
58 SONNENSCHEIN/HASTENTEUFEL/DICKGREBER

posten transformiert werden, wenn die Unternehmensstrategie konsequent in eine Vertriebs-


strategie übergeleitet wird, die wiederum abgestimmt ist mit der Marketingstrategie. Operativ
bedeutet dies, dass sich beispielsweise Vertrieb und Marketing konkret abstimmen, welche
Kundensegmente mit welchen Produkten mit welcher Priorität bedient werden sollen. Nur so
lassen sich in der weiteren Folge auch abgestimmte Kommunikations- und Vertriebskampag-
nen erreichen. Die Abstimmung von Werbung und Vertriebsmaßnahmen zeigt nach Erfah-
rung von A.T. KEARNEY relativ verlässlich, inwieweit Marketingstrategie und Vertriebsstrate-
gie aufeinander abgestimmt sind. Die Vertriebsstrategie wiederum muss dann in das passende
Marktangangsmodell übersetzt werden, das mit den entsprechend allokierten Vertriebsmitteln
gesteuert wird. So muss nach Erfahrung der Autoren insbesondere darauf geachtet werden,
dass der angestrebte Kanalmix tatsächlich auch durch die Budgetallokation unterstützt wird.
Durch versteckte Budgets und sonstige Zuwendung an einzelne Kanäle wird oft der Status-
Quo beibehalten. Die vollständige Transparenz über die Verwendung der Budgets und der mit
ihnen erreichten Ziele muss durch einen übergreifenden Management- und Steuerungsansatz
unterstützt werden, der ein operatives Leistungscontrolling gewährleistet. Dabei sollte immer
noch die Balance zwischen Kontrolle und vertrieblicher Freiheit gewährleistet sein. In der
Projektarbeit haben die Autoren festgestellt, dass der gute Vertriebsleiter genau nicht in ei-
nem Kontrollwahn alle Details erfassen muss, sondern die Einhaltung der wichtigen Elemente
seiner Vertriebsstrategie erfasst und den Grad der Kontrolle auch nach der Leistung der ein-
zelnen Vertriebsmitarbeiter variiert.

Welche Veränderungen sind nun konkret gefordert? Der Vertriebsleiter, der seinen Vertrieb
auf Erfolg ausrichten will, muss sich von einem starken Fokus auf das Leistungsmanagement
des Vertriebs abwenden, und seinen Vertrieb entlang eines umfassenden Ansatzes von Ver-
triebsstrategie hin zu den kulturellen Faktoren neu ausrichten.

4 STEP – Der Ansatz zu systematischem Vertriebserfolg

Der von A.T. KEARNEY entwickelte STEP-Ansatz trägt diesen Anforderungen Rechnung.
STEP steht hierbei für die entscheidenden Elemente in jeder Vertriebsorganisation: Strategie,
Transparenz, Effektivität und Personal (siehe Abbildung 7). Der grafische Aufbau des Ansat-
zes spiegelt hierbei die bisher beschriebenen Erkenntnisse wider, dass die strategische Aus-
richtung des Vertriebs und der Marktangang die Grundlage für einen aus Unternehmenssicht
erfolgreichen Vertrieb darstellen. Das Element der Transparenz sorgt für die Umsetzung
dieser strategischen Elemente in die Steuerung der Effektivität und Effizienz. Alle Elemente
bauen auf der Strategie auf.

Unter dem Element Strategie lassen sich die Vertriebsstrategie und das Marktangangsmodell
subsumieren. Hier wird die Frage beantwortet, welche Markt- und Markenpositionierung
erreicht werden soll und welche Produkt-Markt-Segmente in welchen Regionen bedient wer-
den sollen. Ferner werden die Ausgestaltung des Vertriebs hinsichtlich Kanalmix, Vertriebs-
modell und -intensität, Dimensionierung und Abdeckung sowie die Vertriebsorganisation
behandelt.
STEP – Strategie und Transparenz für mehr Vertriebserfolg 59

Im Element Transparenz werden alle Aspekte des kommerziellen Modells des Vertriebs be-
leuchtet. Dies beginnt bei der Gestaltung der Provisions- und Anreiz-Modelle, dem Ver-
triebspartner-System, den Zielsystemen und den Messgrößen sowie der Preisgestaltung.

Unter dem Element Effektivität sind alle operativen Hebel und die unterstützenden Faktoren,
die sog. Enabler zu verstehen. Unter Operations fallen dabei das klassische Performance
Management, das Management der Vertriebs-Pipeline, Vertriebsaktionen sowie das Mana-
gement der Abschlussquoten. Im Bereich der unterstützenden Faktoren sind die IT-Systeme,
die Prozess-Landschaft sowie die Aftersales- und Backoffice-Optimierung eingeordnet.

Das Element Personal beinhaltet die gesamte Personalentwicklung mit dem Aufbau der not-
wendigen Skillsets, dem Training sowie Maßnahmen zur Gestaltung der Vertriebskultur.

Der STEP-Ansatz wurde basierend auf den Erfahrungen der Autoren in zahlreichen Ver-
triebsprojekten in verschiedenen Branchen und den Ergebnissen unterschiedlicher Vertriebs-
studien entwickelt. Auch in der methodischen Anwendung des Ansatzes kommt die deutlich
stärkere Gewichtung von Vertriebsstrategie und Marktangangsmodell im Vergleich zur ope-
rativen Vertriebsoptimierung zum Tragen. Was ist bei der Ausgestaltung der einzelnen Ele-
mente zu beachten?

5 Vertriebsstrategie – Was soll im Markt erreicht werden?

Das Strategie-Element des STEP-Ansatzes umfasst die Vertriebsstrategie selbst sowie die
Ausgestaltung des Marktangangs (siehe Abbildung 7). Gerade die Definition der Vertriebs-
strategie bleibt für viele Unternehmen und Vertriebsleiter ein Buch mit sieben Siegeln. Häu-
fig ist unklar, welche Elemente eine Vertriebsstrategie beinhalten sollte. Dabei sind hier als
grundsätzliche Leitlinien zu positionieren, welche Stellung das Unternehmen im Markt ein-
nehmen und wie die Marke positioniert werden sollte17. So führt beispielsweise eine klare
Festlegung auf eine Positionierung als ein moderner Premium-Anbieter mit Innovationsfüh-
rerschaft auch zu einer entsprechenden Umsetzung in der Vertriebsstrategie beispielsweise
bei der Wahl der Vertriebskanäle und der Gestaltung der Ladenlokale. Beide Strategie-Ele-
mente sind für die spätere Bestimmung von Zielen und Messgrößen wesentliche Ausgangspa-
rameter. Grundlage hierfür ist eine fundamentale Kenntnis des Marktumfelds und der Reife
der Industrie (siehe Exkurs 4).

17
In den Vertriebsstudien von A.T. KEARNEY werden als wesentliche Elemente einer Vertriebsstrategie immer
wieder Umsatz und Absatz genannt.
60 SONNENSCHEIN/HASTENTEUFEL/DICKGREBER

• Training
Enablers • Prozesse
• IT Tools


Effektivität
Performance Management
• Sales Pipeline Management
Operations
• Aftersales Optimierung
• Backoffice Optimierung

HR-Entwicklung

Personal
Kommer- • Kommissionen/ • Zielsysteme
zielles
Modell
Anreizsysteme
• Partner-Modell
Transparenz
• Preissetzung/
Rabatte

• Kanal-Mix Gestaltung • Abdeckung


Go-to-Market • Vertriebsmodell • Ressourcen
• Vertriebsorganisation Dimensionierung
Strategie
• Marktpositionierung • Marken-Position
Vertriebs-
• Produkt-Markt Fokussierung • Skillset Entwicklung
strategie
• Geographischer Fokus

Abbildung 7: STEP – Strategie, Transparenz, Effektivität und Personal

Weiterhin sollten Unternehmen zwingend festlegen, welche Produkt-Markt-Fokussierung sie


wählen, also welche Produkte in welchen Kundensegmenten mit welcher Priorität verkauft
werden sollen. In den Vertriebsprojekten von A.T. KEARNEY zeigt sich, dass diese Frage, die ja
auch in der Marketing-Strategie beantwortet wird, häufig im Vertrieb nicht definiert ist oder
unklar bleibt. In der Regel ist auch ein unzureichender Abgleich mit dem Marketing feststell-
bar. Ein ebenfalls häufig fehlendes Element, das in der Vertriebsstrategie klar umschrieben
werden sollte, ist die Frage der Entwicklung der Fähigkeiten und Fertigkeiten (Skillsets), die
der Vertrieb intern wie extern entwickeln sollte. Wird also in der Vertriebsstrategie definiert,
dass ein stärkerer Fokus auf Lösungsvertrieb erfolgen soll, so muss mit dem bestehenden
Außendienst ein Abgleich erfolgen, welche Mitarbeiter die erforderlichen Fähigkeiten auf-
weisen. Wird hier eine Kompetenzlücke festgestellt, müssen entsprechende Qualifizierungs-
oder Verstärkungsmaßnahmen definiert werden.
STEP – Strategie und Transparenz für mehr Vertriebserfolg 61

Exkurs 4: Anpassung des Go-to-Market Modells and das Marktumfeld

Wie Analysen von A.T. KEARNEY ergeben haben,18 lassen sich verschiedene Priorisierungen
im Marktangang von Unternehmen erkennen (siehe Abbildung 8).

Hierbei beeinflussen Marktwachstum und Marktwettbewerb wesentlich den Fokus, den


Unternehmen setzen müssen. Während im Markttypus des New Product Launch der Fokus
klar auf der Vermarktung des Produkts liegt, muss der Vertrieb dafür Sorge tragen, das
Produkt möglichst breit vermarkten zu können. In der Phase der Transition liegt der
Schwerpunkt klar auf den Vertriebskanälen, um eine optimale Durchsetzung gegenüber
dem Wettbewerb zu erreichen. In der Phase der Maturity also der Marktreife, muss die
Potenzialausschöpfung aller Kundensegmente im Vordergrund stehen, die der Vertrieb
bedienen muss, während in der Phase des Dead End der Schwerpunkt des Vertriebs auf
einer kosteneffizienten Bedienung der Kunden liegen muss.

High
New product launch Transition
Successful new product with lots of growth Competition moves in and
potential, very little competition and an opportunity shareholders demand growth and profits
to satisfy shareholder needs

Customer Customer

Product Channel Product Channel

Product focus to improve quality Channel focus to improve margins,


and meet initial growth expectations and increase revenue and market share
Market
growth
Dead end Mature
Decreased market receptivity reduces growth Obvious growth opportunities have been exploited
and shareholder expectations and there is a lot of competition, but shareholder
while competition intensifies expectations remain high

Customer Customer

Primary focus
Product Channel Product Channel
Secondary focus
Customer focus to develop new products Deep customer focus to stimulate innovation
with better market prospects and new product or business development Not a focus
Low
Low Market challenge High

Abbildung 8: Marktangang von Unternehmen

6 Go-to-Market – Welche Aufstellung ist zur Erreichung


meiner strategischen Ziele geeignet?

In direkter Verbindung mit der Vertriebsstrategie steht die Frage des Marktangangs. Im Rah-
men der Go-to-Market-Definition steht die Frage der Kanal-Mix-Gestaltung an oberster Stel-
le. Welche Kanäle eignen sich dazu, die strategischen Ziele zu erreichen? Welche Gewich-
tung sollten sie dabei einnehmen? Gerade in den letzten Jahren haben sich die verfügbaren
18
Vgl. A.T. KEARNEY (2009a).
62 SONNENSCHEIN/HASTENTEUFEL/DICKGREBER

Vertriebskanäle deutlich erweitert. Dies ist nicht nur im B2C-Bereich mit dem Wachsen der
Online- und Call-Center-Kanäle sowie einer deutlichen Verbreiterung der Handelskanäle der
Fall, sondern auch im B2B-Bereich in dem Internet und Call Center für viele Produkte eben-
falls valide Vertriebskanäle darstellen. Wichtig ist in jedem Fall, den Kanalmix auch quantita-
tiv vorzugeben, da sich ansonsten nicht beabsichtigte parallele Investitionen in verschiedenen
Kanälen einstellen und unkontrollierte Kanalkonflikte entstehen. Basis der Kanal-Mix-Pla-
nung ist natürlich eine Profitabilitätsrechnung der verschiedenen miteinander konkurrieren-
den Kanäle. Zusätzlich sollten aber auch weitere Elemente wie die Frage der Reichweite,
insbesondere günstiger Kanäle wie dem Internet, in den definierten Zielgruppen der Planung
zugrunde gelegt werden, ebenso wie die Frage der angestrebten Marken-Positionierung in den
gewählten Kanälen.

Das Vertriebsmodell ist insbesondere im direkten B2B-Vertrieb relevant: Soll ein Flächenver-
trieb, ein Segment-Modell oder ein Account-Vertrieb gewählt werden? Hier muss nach Erfah-
rung von A.T. KEARNEY insbesondere die Produktstruktur (erklärungsbedürftiges Produkt oder
nicht), die Auftragsgröße und die Marktpositionierung zugrunde gelegt werden. Ist ein Hun-
ter-Farmer-Modell hilfreich oder eher ein integrierter Vertrieb? Hier kann die Positionierung
des Unternehmens bei der Antwort helfen – Angreifer arbeiten oft im Hunter-Farmer-Modell
effizienter. Wie können Vertriebsingenieure oder Produktspezialisten bei einem forcierten
Verkauf eines Produktes helfen? Hier kann beispielsweise eine enge Einbindung in die Ver-
triebsteams mit gemeinsamen Zielen helfen. Diese Fragen gewinnen insbesondere im Ver-
trieb von Multi-Produkt-Unternehmen im Non-Commodity-B2B-Bereich zunehmend an
Bedeutung. Für die Beantwortung der Frage, welches Modell optimal geeignet ist, ist die
Vertriebsstrategie wiederum eine wesentliche Einflussgröße. Kritisch ist weiterhin auch die
Frage der Intensität mit der die einzelnen Kundensegmente bedient werden wollen. Diese
Intensität ergibt sich aus der Produkt-Markt-Fokussierung und hilft dem Vertrieb seine Res-
sourcen- und Zeitaufteilung optimal zu gestalten. Mit der Ausrichtung nach dem Kundenpo-
tenzial können die Ergebnisse optimiert und die Vertriebskosten gemanagt werden.

Exkurs 5: Umstellung auf Potenzial-Segmentierung

Bei der Fragestellung, wie die Vertriebskosten ohne signifikante Auswirkung auf die Kun-
denzufriedenheit und erzielbaren Umsätze gesenkt werden können, stellte ein Klient von
A.T. KEARNEY sein im B2B-Vertrieb verwendetes Segmentierungsmodell um. Die vorher
verwendete Kombination von Unternehmensgröße und Branche wurde ergänzt um eine
Potenzial-Segmentierung. Diese ergänzt verfügbare Daten über die Nutzung von Produk-
ten. So konnten branchen- und größenübergreifend potenzialbasierte Segmente gebildet
werden. Auf das Potenzial der einzelnen Segmente wurde die Betreuungsintensität abge-
stimmt. Potenzialträchtige Unternehmen erhalten fortan eine bessere, weniger potenzial-
trächtigere eine effizientere Betreuung. Im Ergebnis konnte der Klient mit reduziertem
Personalaufwand ein besseres Ergebnis erzielen.

Direkt verknüpft mit der Frage nach Kanalmix und Vertriebsmodell ist die Frage der Ver-
triebsorganisation: Ist eine Aufstellung nach Kanälen, nach Regionen oder besser nach Seg-
menten zu wählen? Eine allgemein gültige Antwort lässt sich hier nicht finden – die Organi-
sationsvarianten sind aus der gewählten Vertriebsstrategie, dem Marktangangs- und dem
Vertriebsmodell und dem vorhandenen Skillset zu validieren und die am besten geeignete
Organisationsform auszuwählen. Häufig sind in frühen Marktphasen Regionen-Modelle, bei
zunehmender Reife Kanalorganisationen und in der Sättigung ein Segmentmodell die richtige
Entscheidung. Die Wahl der passenden Vertriebsorganisation zum gewählten Vertriebsmodell
STEP – Strategie und Transparenz für mehr Vertriebserfolg 63

kann durchaus entscheidenden Einfluss auf den Vertriebserfolg haben. Nach Erfahrung von
A.T. KEARNEY kann beispielsweise eine Segmentorganisation, die in den regionalen Niederlas-
sungen nicht entsprechend aufgegriffen wird, dazu führen, dass der Bereich der KMU19 ver-
nachlässigt wird. Da in den Vertriebsmeetings der Fokus häufig rein auf den großen Projekten
liegt, beginnen auch die auf den Mittelstand ausgerichteten Außendienstler im Großkunden-
Segment aktiv zu werden. Dies führt nicht nur zu einer Vielzahl von Kanalkonflikten führt,
sondern auch zu einem starken Einbrechen der Marktanteile im Segment Mittelstand.

Die Ressourcendimensionierung und der Grad der Abdeckung mit eigenen und/oder indirek-
ten Kanälen lassen sich potenzialbasiert und kostenorientiert beantworten. Eine solche Di-
mensionierung greift jedoch nach Erfahrung von A.T. KEARNEY deutlich zu kurz. Die Dimen-
sionierung und Abdeckung muss stets auch aus der gewählten Vertriebsstrategie heraus be-
antwortet werden. Eine Potenzialorientierung wie in Exkurs 5 beschrieben, ist ein wesent-
licher Stellhebel für eine kosten- und umsatzoptimierte Dimensionierung des Vertriebs. Bei
einer nicht-potenzialorientierten Segmentierung wird häufig zu viel Zeit auf Kunden verwen-
det werden, die nur geringe Auftragswahrscheinlichkeit haben oder kleine Aufträge schrei-
ben. Dies kann mit einer potenzialorientierten Segmentierung vermieden werden.

7 Kommerzielles Modell – Wie und mit welcher


Profitabilität können die Ziele erreicht werden?

Wie schon bei der Erläuterung der Erfolgsfaktoren im Vertrieb beschrieben, sind die Überset-
zung des Marktangangsmodells in ein Vertriebsbudget und die Transparenz über die Verwen-
dung dieses Budgets mit der objektiven Kontrolle dieser Zielerreichung ein wesentlicher
Faktor für erfolgreiche Vertriebsarbeit (siehe Abbildung 9).

19
KMU: Kleine und mittlere Unternehmen.
64 SONNENSCHEIN/HASTENTEUFEL/DICKGREBER

• Training
Enablers • Prozesse
• IT Tools


Effektivität
Performance Management
• Sales Pipeline Management
Operations
• Aftersales Optimierung
• Backoffice Optimierung

HR-Entwicklung

Personal
Kommer- ¾ Kommissionen/ ¾ Zielsysteme
zielles Anreizsysteme ¾ Preissetzung/
Modell ¾ Partnermodell Rabatte

• Kanal-Mix Gestaltung • Abdeckung


Go-to-Market • Vertriebsmodell • Ressourcen
• Vertriebsorganisation Dimensionierung
Strategie
• Marktpositionierung • Marken-Position
Vertriebs-
• Produkt-Markt Fokussierung • Skillset Entwicklung
strategie
• Geographischer Fokus

Abbildung 9: Transparenz im STEP-Ansatz

Ein wesentliches Element sind hierfür die Kommissions- und Anreizsysteme, die letztlich die
Allokation der Vertriebsbudgets auf die einzelnen Kanäle darstellen. Eine ausreichende
Variabilisierung der Vertriebskosten mit einer klaren Bindung variabler Komponenten an die
Zielerreichung stellt hierbei eine kritische Erfolgskomponente dar. Auch wenn in einer Studie
von A.T. KEARNEY und ABSATZWIRTSCHAFT zu Tage trat, dass immerhin noch 36% der Unter-
nehmen den variablen Anteil ihrer Entlohnung weiter steigern wollen, so ist aus Sicht von
A.T. KEARNEY hier noch eine Weiterentwicklung von Nöten.20 Diese muss bei der Ausgestal-
tung der Zielsysteme erfolgen: Die Abkopplung der Zielerreichung im Vertrieb vom Unter-
nehmenserfolg – wie wir sie bei vielen Klienten erleben – muss aufhören. Der Vertrieb ist an
den gleichen Zielen zu messen, wie das gesamte Unternehmen. Diese Ziele müssen so herun-
ter gebrochen werden, dass variable Komponenten nur dann in umfangreichem Maße ausge-
zahlt werden, wenn auch das Gesamtunternehmen seine Ziele erreicht. Die Zielerreichung
sollte dabei so ausbalanciert sein, dass zwar die Mitarbeiter im Vertrieb ausreichend entlohnt
werden, um nicht zum Wettbewerb zu wechseln, ein Auseinanderfallen der Zielerreichung
zwischen Vertrieb und Gesamtunternehmen aber vermieden wird. Dies bedeutet weiterhin,
dass der Vertrieb nur Ziele bekommt, die er auch erreichen kann. Diese sollten allerdings so
gewählt werden, dass sie mit dem Markterfolg korrespondieren, z. B. also eine Marktanteils-
oder Umsatzanteils-Komponente beinhalten. Werden solche Zielparameter eingeführt, so
besteht auch Transparenz zwischen der Zielerreichung des Vertriebs und dem Rest des Un-
ternehmens.

Auch das Partnermodell sollte direkt in Einklang mit der Vertriebsstrategie und dem gewähl-
ten Marktangangsmodell stehen. Auch stellen wir in vielen Fällen fest, dass in einem falschen
Glauben an die Vertriebsmacht einzelner indirekter Partner und in Folge einer zu starken
Identifizierung der Vertriebsmitarbeiter mit diesen Partnern strategische Konzepte bewusst

20
Vgl. ABSATZWIRTSCHAFT (2009).
STEP – Strategie und Transparenz für mehr Vertriebserfolg 65

oder unbewusst konterkariert werden. So werden Veränderungen im Kommissionsmodell, die


starke Vertriebspartner in ihrer Bedeutung zurückführen sollen, oft durch Nebenabreden der
Partnerbetreuer in ihrer Wirkung abgeschwächt. Das Partnermodell sollte unbedingt in Ein-
klang mit der gewählten strategischen Ausrichtung und Markt- und Marken-Positionierung,
wie auch dem Kanal-Mix-Modell stehen und unabhängig vom Vertriebscontrolling geprüft
werden.

Schließlich ist auch die Frage der Preissetzung und Rabattsysteme eine erfolgskritische Frage
der Transparenz. Nach Erfahrung von A.T. KEARNEY kommt hierbei der Setzung von Preis-
punkten häufig eine große Aufmerksamkeit zu.21 Deutlich weniger Aufmerksamkeit erfährt
die Rabattgewährung. Mit dem Verweis auf die Notwendigkeit eines Rabatts zur Kundenge-
winnung, werden häufig alle diesbezüglichen Fragen abgewehrt und neben den offenen Ra-
batten oft noch zahlreiche verdeckte Rabatte gewährt, die die Profitabilität eines Abschlusses
stark gefährden. Genau hier unterscheiden sich jedoch gute Vertriebe von schlechten Vertrie-
ben: Ein guter Vertrieb kann deutlich besser über die Produktargumentation verkaufen als
über die Rabattgewährung. Dieses Problem lässt sich jedoch nur dann identifizieren, wenn
überhaupt eine Transparenz über die Rabattgewährung besteht. Hier ist das Vertriebscontrol-
ling gefordert Transparenz herzustellen.

Transparenz ist also im gesamten kommerziellen Modell des Vertriebs erforderlich: in den
Kommissions- und Anreizsystemen, in den Zielsystemen und deren Messung, im Partnering
und nicht zuletzt im Pricing und der Rabattgewährung. Berichte zu den einzelnen Elementen
finden sich auch in praktisch jedem Vertrieb. Eine Verknüpfung der einzelnen Berichte in
einem durchgängigen Gerüst, das sich letztlich bis zur Unternehmensstrategie zurückführen
lässt und die Vertriebsleistung in Beziehung zum Wettbewerb setzt, ermöglicht er jedoch erst,
die Frage nach dem Wert des Aktivpostens Vertrieb auch wirklich zu beantworten.

8 Operations – Wie kann die Zielerreichung sichergestellt


werden?

Performance Management wird oft als die Hauptfähigkeit eines guten Vertriebsleiters ange-
sehen – ohne Frage ist es ein Kernelement eines gut funktionierenden Vertriebs, wenn auch
der Erfolg eines Vertriebs noch von weiteren Faktoren abhängig ist. Performance Manage-
ment ist sowohl im B2C- als auch im B2B-Vertrieb gleichermaßen wichtig. Die KPI-bezo-
gene Führung der Mitarbeiter und Steuerung ihrer Flächenpräsenz, ihrer Besuchshäufigkeit,
der Erfolgsquote wie auch die Kontrolle, ob der Vertriebsmitarbeiter in dem ihm zugewiese-
nen Kunden- oder Kanalsegment aktiv ist, sind Kernelemente eines guten Performance Ma-
nagements (siehe Abbildung 10).

21
Vgl. A.T. KEARNEY (2009c).
66 SONNENSCHEIN/HASTENTEUFEL/DICKGREBER

¾ Training
Enablers ¾ Prozesse
¾ IT Tools

¾ Performance Management
¾ Sales Pipeline Management
Operations
¾ Aftersales-Optimierung
¾ Backoffice-Optimierung

HR-Entwicklung

Personal
Kommer- • Kommissionen/ • Zielsysteme
zielles
Modell
Anreizsysteme
• Partner-Modell
Transparenz
• Preissetzung/
Rabatte

• Kanal-Mix Gestaltung • Abdeckung


Go-to-Market • Vertriebsmodell • Ressourcen
• Vertriebsorganisation Dimensionierung
Strategie
• Marktpositionierung • Marken-Position
Vertriebs-
• Produkt-Markt Fokussierung • Skillset Entwicklung
strategie
• Geographischer Fokus

Abbildung 10: Effektivität im STEP-Ansatz

Klassische Vertriebselemente wie die Besuchsplanung und die Kontrolle der Besuchsquote
und -berichte sind weiter unverzichtbare Kernelemente eines Performance Managements.
Häufig jedoch wird Leistungs-Management mit einem Mehr an Kontrolle und damit einem
Mehr an Formularwesen und Berichtsaufwand für den Außendienst und damit einem Weniger
an Zeit für den Kunden gleichgesetzt. Ein wegweisendes Performance Management jedoch
erzielt diese Kontrolleffekte ohne zusätzlichen Aufwand für den Vertriebsmitarbeiter. So
lassen sich mit modernen Vertriebs-Support-Tools aus Routenplanung und Terminplanung
Besuchsberichte automatisch generieren und aus den Einträgen im CRM-System und Bestell-
system werden auch die Kontrolle des Besuchsplans und der durchgeführten Erfolge ermög-
licht. Ein modernes Leistungs-Management-System bietet dem Vertriebsleiter also die Mög-
lichkeit, alle für ihn wirklich relevanten Kenngrößen mit minimaler Zeitbelastung des Au-
ßendienstes zu erhalten.
STEP – Strategie und Transparenz für mehr Vertriebserfolg 67

Exkurs 5: Der „Friday-Review-Call“

Ein IT-Unternehmen, das seine CRM Software mit B2B-Außendienst vertrieb, hatte nur
zwei Berichte für seinen Außendienst eingeführt, die beide im gleichen System verankert
waren. Die Wochenplanung musste jeder Außendienstler bis Montag morgens 09.00 Uhr
zu seinem jeweiligen Regionalleiter gesendet haben und den darauf basierenden Wochener-
folgsbericht bis zum Freitag Mittag. Jeweils Freitag Nachmittags fanden die so genannten
Review-Telefonate für die einzelne Woche statt, die auf den Ergebnis-Reports gegen die
Wochenplanung basierten. Da die Review-Telefonate als Telefonkonferenzen organisiert
waren und die Ergebnisberichte zentral abgelegt waren, konnten die Vertriebsleitung, die
Geschäftsführung und der Eigentümer des Unternehmens jeweils an jedem der regionalen
Vertriebs-Telefonkonferenzen teilnehmen. Hierbei wurde stets der Best Performer heraus-
gehoben und denjenigen, die ihre Ziele verfehlt hatten, sehr operative Fragen zur ihrer
Wochenperformance gestellt. Mit nur zwei Berichten konnte so der Vertrieb effizient und
straff geführt werden.

Ein weiteres wesentliches Element des Effektivitäts-Managements im Vertrieb ist das Mana-
gement der Sales Pipeline. Transparenz über die Anzahl der Aufträge in den verschiedenen
Stufen der Sales Pipeline ist hierbei die notwendige Grundvoraussetzung, auf die Gestaltung
der Pipeline aktiven Einfluss nehmen zu können. Die Sales Pipeline muss also deutlich mehr
Beitrag leisten, als zur reinen Prognose der Umsatz- und Absatzentwicklung – sie muss als
aktives Steuerungselement genutzt werden. So sollten Vergleiche zwischen Kundensegmen-
ten, Regionen und einzelnen Mitarbeitern regelmäßig vorgenommen werden, um Problembe-
reiche identifizieren und Gegenmaßnahmen einleiten zu können. Solche Gegenmaßnahmen
können zum Beispiel in gezielten regionalen Push-Maßnahmen aber auch in Fokus-Aktionen
oder Trainings für einzelne Mitarbeiter bestehen. Als positiven Nebeneffekt erzielt das Pipe-
line Management noch eine Stabilisierung der Absatzentwicklung und lässt bessere Zielerrei-
chungsprognosen zu.

Aftersales- und Backoffice-Optimierung sind Themen, die üblicherweise erst dann in den
Fokus von Vertriebsleitern rücken, wenn die Performance des Vertriebs einbricht. Über Ana-
lysen des Zeiteinsatzes des Außendienstes oder aber auch durch die Rückmeldungen der in-
direkten Kanäle stößt man auf die Probleme der häufig nicht beachteten After-Sales- und
Backoffice-Abteilungen. Einsparungen finden oft in genau den Bereichen statt, die kritisch
für die Performance des Außendienstes oder der Kanäle sind. Backoffice-Mitarbeiter werden
gekürzt – mehr Aufgaben wandern zum Vertrieb; der Kunde wendet sich bei nicht zufrieden-
stellender Performance jedoch in der Regel direkt an den Außendienst bzw. seinen Betreuer.
Dieser beschäftigt sich in der Folge weniger mit neuen Vertriebsaktivitäten als mit dem Ful-
fillment der getätigten Verkäufe und dem Management von Kundenbeschwerden, teilweise
auch mit der Erstellung von Angeboten. Dies führt später häufig zu der Klage, dass der Au-
ßendienst nicht vertriebsorientiert sei – auch wenn er eigentlich keine Chance mehr hat, bei
gekürztem Backoffice seinen Aufgaben nachzukommen. Bei optimaler Unterstützung des
Außendienstes kann dieser seine Angebote einfach aus dem Vertriebssupport-Tool generieren
– richtige Dimensionierung, klare Aufgabenzuteilung und effiziente Prozesse, die sich eben-
falls an KPIs messen lassen müssen, sollten daher im Augenmerk eines jeden Vertriebsleiters
liegen.
68 SONNENSCHEIN/HASTENTEUFEL/DICKGREBER

9 Enabler – Wie können die Voraussetzungen


zur Zielerreichung geschaffen werden?

Schon in den bisherigen Schilderungen wurde deutlich, dass Prozesse, IT-Unterstützung und
das Training der Mitarbeiter ebenfalls wichtig für eine abgerundete Vertriebsleistung sind
(siehe Abbildung 10). Gerade in der IT-Unterstützung des Kundendaten-Managements, der
Angebotserstellung und -verfolgung liegt ein wichtiger Schlüssel zum Erfolg. Bei allem im
Vertrieb notwendigen Pragmatismus sind die unterstützenden Faktoren genau die falsche
Stelle für Pragmatismus – Professionalisierung ist gefragt. Hierzu gehört das Verwenden
professioneller Vertriebs-Software genauso wie die Einhaltung definierter Prozesse und deren
Verankerung im Zielsystem. Ebenfalls zur Professionalisierung gehört, sich von dem häufig
vorgefundenen Gedanken zu lösen, dass die Anforderungen des Vertriebs nicht in einer not-
wendigen IT Entwicklung enden, die einen großen Zeitbedarf und noch größeren Entwick-
lungsbedarf hat, sondern sich gezielt standardisierte Vertriebs-Software anzuschauen, die
schnell und ohne großen Kapitalbedarf eingesetzt werden können.

10 HR-Entwicklung – Wie wird das optimale Team


zur Zielerreichung entwickelt?

Das Vertriebsteam ist der Schlüssel zur Zielerreichung. Hierzu gehören Starverkäufer genau-
so wie die Teamplayer im Backoffice. Was macht aber eine Vertriebsmannschaft mit höherer
Erfolgswahrscheinlichkeit aus (siehe Abbildung 10)? Aus zahlreichen Projekten und Studien
sehen die Autoren von A.T. KEARNEY als wesentlichen Erfolgsfaktor ein wettbewerbsorientier-
tes Denken und die entsprechende Prägung der Vertriebskultur. Besonders erfolgreiche Ver-
triebe kennzeichnen sich dadurch, dass sie stets am Wettbewerb orientiert sind. Diese Organi-
sationen versuchen, das entscheidende Quantum besser zu sein, während sich stagnierende
Vertriebsorganisationen häufig mehr mit sich selbst beschäftigen. Darüber hinaus stellt die
Analyse des benötigten Fähigkeiten und Fertigkeiten ein wichtiges Personal-Element dar.
Neben der Frage, wie eine Karriere im Vertrieb verläuft, steht die Frage im Vordergrund,
welche Typen von Verkäufern benötigt werden. Der Mix aus verkäuferischer Begabung,
Beziehungs-Managern und technisch versierten Beratern sollte identifiziert werden, um die
benötigte Mannschaft zielgerichtet entwickeln zu können.
STEP – Strategie und Transparenz für mehr Vertriebserfolg 69

¾ Mindset-Entwicklung
• Training
Enablers • Prozesse
• IT Tools


Effektivität
Performance Management
• Sales Pipeline Management
Operations
• Aftersales Optimierung
• Backoffice Optimierung

HR-Entwicklung
Kommer- • Kommissionen/ • Zielsysteme
zielles
Modell
Anreizsysteme
• Partner-Modell
Transparenz
• Preissetzung/
Rabatte

• Kanal-Mix Gestaltung • Abdeckung

¾ HR- Entwicklung
Go-to-Market • Vertriebsmodell • Ressourcen
• Vertriebsorganisation Dimensionierung
Strategie
• Marktpositionierung • Marken-Position

¾ Kultur
Vertriebs-
• Produkt-Markt Fokussierung • Skillset Entwicklung
strategie
• Geographischer Fokus

Abbildung 11: Personal im STEP-Ansatz

11 Vertrieb als echter Aktivposten –


Klaviatur von Strategie bis Performance

Um den Vertrieb in einen Aktivposten zu verwandeln, sollten Vertriebsleiter nicht mehr allein
auf Leistungs-Management fokussieren, sondern ein Vertriebskonzept entwickeln. Die fol-
genden goldenen Regeln sollten Vertriebsleiter beachten, um den Vertrieb als wertvollen
Aktivposten zu positionieren:

¾ Definieren Sie eine Vertriebsstrategie und stimmen Sie diese mit Unternehmens- und
Marketingstrategie ab
¾ Entwickeln Sie ein Marktangangsmodell, das diese Strategie unterstützt
¾ Schaffen Sie Transparenz über Ihre Budgetverwendung und Zielerreichung und messen
diese gegen den Unternehmenserfolg am Markt
¾ Kontrollieren Sie relevante Kenngrößen ohne dem Vertrieb Zeit mit dem Kunden zu
nehmen
¾ Professionalisieren Sie Ihre unterstützenden Faktoren wie Software und Prozesse
¾ Identifizieren Sie Stärken und Schwächen in ihrem Team und entwickeln es dementspre-
chend
70 SONNENSCHEIN/HASTENTEUFEL/DICKGREBER

Quellenverzeichnis

ABSATZWIRTSCHAFT (2009): In der Krise ist mehr Mut gefragt, online: http://www.absatz wirt-
schaft.de/content/_pv/_p/1002910/_t/ft/_b/69283/default.aspx/, Stand: 25.11.2009, Abruf:
19.02.2010.
A.T. KEARNEY (2008a): Branchenübergreifende Vertriebsstudie mit Teilnehmern aus Energie-
wirtschaft, Telekommunikation, High Tech und Konsumelektronik, nicht veröffentlicht,
2008.
A.T. KEARNEY (2008b): Chasing Channels, Countries, and Customers – Consumer Electronics
Manufacturers’ Struggle in Europe, o. O. 2008.
A.T. KEARNEY (2009a): Executive Agenda, Vol. XII, Nr. 2, o. O. 2009.
A.T. KEARNEY (2009b): Global Cost Benchmarking, o. O. 2009.
A.T. KEARNEY (2009c): Umsätze stabilisieren – Wachstum sichern, unveröffentlicht, 2009.
4010 – Ein Point-of-Sales-Konzept für die junge
Zielgruppe am Beispiel der Deutschen Telekom AG

IRA SCHOMAKER, MICHAEL ERNER und MARCUS BERLIN

Telekom Shop Vertriebsgesellschaft, Deutsche Telekom Laboratories


und Technische Universität Berlin

1 Einleitung......................................................................................................................... 73
2 Ausgangssituation............................................................................................................ 73
2.1 Herausforderungen für den Point of Sales ............................................................. 73
2.2 Herausforderungen für die Deutsche Telekom AG................................................ 74
3 Ziele und Aufgaben des Point of Sales ............................................................................ 75
4 4010 – Der Telekom Shop in Mitte: Ein Shopkonzept für die junge Zielgruppe ............ 79
4.1 Umsetzung ............................................................................................................. 80
4.2 Erfolgsmessung und lessons learned...................................................................... 83
4.3 Ausblick ................................................................................................................. 85
5 Zusammenfassung ........................................................................................................... 86
Quellenverzeichnis.................................................................................................................. 86
PoS-Konzept für die junge Zielgruppe der Deutschen Telekom AG 73

1 Einleitung

Das unternehmerische Handeln ist auf die Bedürfnisse der Märkte und Kunden ausgerichtet.
Insbesondere im Marketing und im Vertrieb müssen die individuellen Wünsche der Kunden
in den Mittelpunkt aller Aktivitäten gestellt werden. Hierzu ist es erforderlich, dass sich die
Unternehmen mit den Besonderheiten der jeweiligen Zielgruppen auseinandersetzen und ihre
Unternehmensstrategie fokussiert auf diese ausrichten. Nur so können die unterschiedlichen
Kundengruppen gezielt angesprochen und deren Bedürfnisse optimal befriedigt werden.

Im Folgenden wird ein Shopkonzept beschrieben, das die gezielte Ansprache und besondere
Erlebnisvermittlung der jungen Generation am Point of Sales (PoS) zum Ziel hat und von der
Deutschen Telekom AG (DTAG) entwickelt und umgesetzt wurde. Diese Entwicklung ist
insbesondere vor dem Hintergrund der durch das Internet ausgelösten technologischen und
sozialen Veränderung zu sehen, welche nachhaltigen Einfluss auf die Konzeptgestaltung und
-umsetzung hat.

Im Rahmen des Beitrages werden zunächst die Herausforderungen aufgezeigt, die sich vor
dem Hintergrund der genannten Veränderungen für Marketing und Vertrieb im Allgemeinen
sowie für die DTAG im Besonderen ergeben. Dann werden die allgemeinen Aufgaben des
PoS dargestellt und die spezifischen Zielstellungen der DTAG in den vorgegebenen Rahmen
eingefügt. Anhand dieser Aufgabenstruktur wird ebenfalls die Darstellung der Umsetzung des
Konzeptes sowie der erzielten Ergebnisse vorgenommen. Abschließend erfolgt ein kurzer
Ausblick auf zukünftig anstehende Aktivitäten sowie eine abschließende Zusammenfassung
der Ergebnisse.

2 Ausgangssituation

Im folgenden Abschnitt werden der Einfluss des Internets, die damit einhergehende Vernet-
zung des Marktes sowie die daraus resultierenden Herausforderungen für Marketing und
Vertrieb dargestellt. Vor diesem Hintergrund wird die Situation der DTAG beschrieben und
Erfordernisse für ein neues PoS-Konzept aufgezeigt.

2.1 Herausforderungen für den Point of Sales


Die Verbreitung des Internets stellt Herausforderungen für Marketing und Vertrieb dar. Die
damit einhergehenden technologischen und sozialen Veränderungen erfordern ein Umdenken
bei den Unternehmen selbst und führen darüber hinaus zu veränderten Kundenanforderungen.
Im CLUETRAIN-Manifest wurde diese Entwicklung schon vor einigen Jahren beschrieben und
analysiert1. Dabei wurde aufzeigt, dass die Kunden nur noch bedingt durch die klassischen
Massenkommunikationsmedien Zeitung, Radio und TV angesprochen werden wollen. Viel-
mehr möchten sie als Individuum kontaktiert werden. Zudem erhalten Konsumenten leichter
Zugang zu Informationen über aktuelle technologische Trends und Produkte. In Blogs und

1
Vgl. CLUETRAIN (2001).

F. Keuper, B. Hogenschurz (Hrsg.), Professionelles Sales & Service Management,


DOI 10.1007/978-3-8349-8799-0_3,
© Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010
74 SCHOMAKER/ERNER/BERLIN

Communities wie bspw. Facebook werden Meinungen gebildet und Erfahrungen ausge-
tauscht. Die Kunden sind zunehmend besser informiert und anspruchsvoller denn je2. Diesem
Umstand sollte auch am PoS Rechnung getragen werden. Der Kunde weiß genau, was er will,
und erwartet vom Unternehmen, auf diesem hohen Anspruchsniveau abgeholt zu werden.
Dieser Fall trifft insbesondere für die junge Zielgruppe zu.

Nicht nur die Kunden verändern sich durch diese Entwicklung, sondern die Unternehmen
ebenso. So sind elektronische Marktplätze entstanden, die es ermöglichen, eine weltweite
Präsenz aufzubauen und damit die Markenbekanntheit zu erhöhen.

2.2 Herausforderungen für die Deutsche Telekom AG


Die oben beschriebene Entwicklung hat auch Relevanz für die Deutsche Telekom. Diese fo-
kussiert auf Telekommunikationsprodukte und -dienste in der vernetzten und digitalen Welt
wie z. B. IP-TV, Home Media Network und mobiles Internet. Wie Abbildung 1 darstellt, sind
an der Nutzung solch innovativer Web-Produkte vor allem die Kundensegmente bis 35 Jahre
interessiert, während für ältere Segmente diese Produkte niedrigere Relevanz haben.
Webbasierte (innovative) Internetdienste

Klassische Telekommunikationsdienste
hoch

Software-
download
niedrig Haushaltseinkommen

IPTV

Flatrates … Fax

Klassische
Gaming Telefonie

Communitiy-
dienste

20 35 50 65 Alter

Abbildung 1: Nutzungsinteresse von Telekommunikationsprodukten der verschiedenen


Altersgruppen3

Diverse Marktforschungen bescheinigen der DTAG insbesondere in dem jungen Zielsegment


eine hohe Markenbekanntheit sowie eine hohe Leistungsakzeptanz, jedoch geringere Mar-
kenattraktivität und Empfehlungsverhalten.

2
REICHWALD ET AL. (2000), S. 8.
3
Eigene Darstellung, basierend auf der ALLENSBACHER MARKT- UND WERBETRÄGER-ANALYSE (2008).
PoS-Konzept für die junge Zielgruppe der Deutschen Telekom AG 75

Um ihre Marktposition auszubauen, hat sich die Deutsche Telekom entschlossen, verstärkt
diese Kundensegmente für sich zu gewinnen und mit ihren Produkten an sich zu binden. Die
Werte und Bedürfnisse der Zielgruppe in Bezug auf den Konsum von Telekommunikations-
produkten sind in Abbildung 2 dargestellt. Hier ist zu erkennen, dass insbesondere im Ju-
gendsegment Faktoren wie Personalisierung, Innovativität, Design und Community von gro-
ßer Bedeutung sind.

Andere Segmente:
hoch

Zielsegment: ¾ Ältere Modernisierungsverlierer aus dem tra-


ditionellen Segment der Gesellschaft, die mit dem
¾ Jung und unkonventionell rasanten soziokulturellen und technologischen
niedrig Haushaltseinkommen

¾ Am Bildschirm sozialisiert und in der Wandel nicht zurecht kommen


digitalen Welt aufgewachsen ¾ Der nach Sicherheit, Harmonie und Komfort
¾ Experimentierfreudig, neugierig, strebende Mainstream der Gesellschaft
kreativ, ich-bezogen, auf der Suche ¾ Konventionell, pragmatisch, vernünftig, spar-
nach Selbstverwirklichung und sam, bescheiden, aber auch verunsichert
Identität/ Heimat
¾ Keine profilierten Ansprüche an das Medien-
¾ Distanzloses, von Reizhunger geprägtes angebot
Verhältnis zu Medien, Verschmelzung
unmittelbarer Wirklichkeitserfahrung ¾ Überforderung durch das moderne ICT- und
und medial vermittelter Inhalte Medienangebot, Leiden unter Komplexität,
Schnelllebigkeit und Info-Overload
¾ Multimedia-Begeisterung, Networking,
ausgeprägte Computer- und Internet- ¾ Eingeschränktes Interessensspektrum, passive
Expertise Konsumhaltung gegenüber Medien, geringe
Print-, aber weit überdurchschnittliche TV-
Nutzung, Distanz zu Multimedia und Internet

20 35 50 65 Alter

Abbildung 2: Werte und Bedürfnisse der verschiedenen Segmente4

Eine Analyse der aktuellen Kundenstruktur der konzerneigenen Telekom Shops zeigt, dass der
Kunde durchschnittlich Anfang 40 und die jüngere Zielgruppe unterrepräsentiert ist. Um
diese langfristig an das Unternehmen zu binden, pilotiert die DTAG ein PoS-Konzept, wel-
ches insbesondere auf die relevanten Bedürfnisse und Anforderungen der jungen Konsumen-
ten ausgerichtet ist.

3 Ziele und Aufgaben des Point of Sales

Im folgenden Kapitel erfolgt eine Darstellung der allgemeinen Aufgaben und Ziele des PoS,
um den Rahmen für die anschließenden Ausführungen festzulegen. In diesen Kontext werden
die spezifischen Zielsetzungen der DTAG ergänzend eingefügt.

4
Eigene Darstellung, Einordnung basierend auf GRUNER & JAHR (2008) (Bevölkerung 14–64 Jahre, Fälle: 49,93).
76 SCHOMAKER/ERNER/BERLIN

Absatz und Verkauf


Die zentrale Aufgabe des PoS ist der Abverkauf von Produkten und Dienstleistungen des
Unternehmens5. Dies gilt ebenfalls für das Shop-Konzept der DTAG, das im Folgenden im
Vordergrund der Darstellung steht.

In diesem Sinne werden eine Reihe auf Absatz ausgerichteter bzw. daraus abgeleiteter klassi-
scher, betriebswirtschaftlicher Zielgrößen verfolgt. Hierzu zählen insbesondere monetäre
Ziele, anhand derer der Erfolg eines Geschäftes bemessen werden kann, wie Umsatz, De-
ckungsbeitrag, Gewinn und Rentabilität.6

Kundenfrequenz
Verkauf setzt Kontakt mit den Kunden voraus. I. d. S. ist es eine weitere zentrale Aufgabe des
PoS, Kundenfrequenz zu generieren, d. h. Kunden zum Besuch des Ladenlokals zu motivie-
ren.

Die Kundenfrequenz u. a wird durch die klassische Kommunikation in TV, Print und Internet
beeinflusst. Um möglichst viele Personen der gewünschten Zielgruppe in den PoS zu leiten,
ist zudem eine optimale Standortauswahl unerlässlich.7 Eine gute Erreichbarkeit und entspre-
chende Möglichkeiten zur Außendarstellung sind somit weitere Kernanforderungen für die
Wahl des Geschäftsumfeldes.

Um die avisierte jüngere Zielgruppe (bis 36 Jahre) zu erreichen, erfolgte für die Umsetzung
des Shop-Konzeptes die Wahl des Standortes mittels folgender Faktoren:

¾ Junges, urbanes Umfeld


¾ Vorreiter in den Themen: Kultur und Kunst, Mode, Musik
¾ Kreatives Umfeld, in welchem sich „Styleleader“ gerne aufhalten und neue Trends setz-
ten
¾ Abwechslungsreiche Einzelhandelsstruktur mit vielen kleinen individuellen Stores (keine
Filialisten)

Neben den erwähnten quantitativen und monetären Zielgrößen liegt der Fokus des PoS Ma-
nagement, insbesondere vor dem Hintergrund des verfolgten innovativen Marketingansatzes,
auf einer Reihe weiterer qualitativer Zielsetzungen, die im Folgenden näher dargestellt wer-
den.

5
Vgl. SCHRÖDER (2005), S. 201 f.
6
Vgl. PUFAHL (2006), S. 86 f.
7
Vgl. HEINEMANN (2008), S. 73.
PoS-Konzept für die junge Zielgruppe der Deutschen Telekom AG 77

Markendarstellung und Bekanntheitsgrad


Eine weitere Kernaufgabe des PoS ist die positive Darstellung der Marke sowie die damit
verbundene Erhöhung des Bekanntheitsgrades in der Öffentlichkeit.8 Diese wird durch Maß-
nahmen der Kommunikationspolitik9 flankiert. Aufbau und Pflege einer Marke sowie die
damit verbundene Auswahl der Maßnahmen sind insbesondere von der Zielgruppe abhängig.
Wie bereits erläutert, bestätigen diverse Analysen und Umfragen der DTAG eine hohe Mar-
kenbekanntheit und allgemeine Anerkennung als eines der führenden Technologieunterneh-
men Deutschlands. Vor diesem Hintergrund ist ein Ziel der Markenpolitik die Veränderung
der von der Zielgruppe wahrgenommen Technologiemarke hin zur Erlebnismarke und der
Transport des Markenleitbildes an den PoS. Dabei soll im jüngeren Segment die Liebe zur
Marke geweckt und das Image verbessert werden.

Produktpräsentation
Neben der Markendarstellung ist die Präsentation der Produkte und das Schaffen eines er-
kennbareren Grundes, ein Produkt „jetzt und hier“ zu kaufen, eine weitere Aufgabe des PoS. 10
Dazu muss durch das Angebot ein Mehrwert für den Kunden gegenüber der Konkurrenz
geschaffen werden.11

Als Ausdruck der gemeinsamen Herkunft und um dem Kunden die Orientierung bei der Viel-
zahl von Telekommunikationsprodukten zu erleichtern, hat die DTAG bereits vor einigen
Jahren begonnen, ihre diversen Angebotsmarken (Produkte der verschiedenen SBU12) unter
dem „T“ zusammenzufassen.

Zur stärkeren Verankerung der Marke „T“ im „Relevant Set“ der Zielgruppe hat die DTAG
sich dazu entschlossen, im Rahmen einer Pilotierung zu untersuchen, inwieweit es sich lohnt,
das Produktangebot des Konzerns zielgruppenspezifisch zu vermarkten.

Kundenansprache und Erlebnisvermittlung


Um den Kunden exzellent zu beraten und für ihn wichtige Informationen zu den Produkten
bereitzustellen, ist ein hohes Know-how beim Personal erforderlich.13 Tipps und Ratschläge
zur Anwendung des Produktes sind der erste Einstieg in das Gespräch und vermitteln dem
Kunden, dass dieser gut aufgehoben ist.

Über die Kundenansprache hinaus, ist das Schaffen individueller Erlebniswerte eine weitere
Aufgabe des PoS. Dabei werden dem Kunden durch Marketingaktivitäten und Shopgestaltung
spezifische Erlebnisse vermittelt, die seine Wahrnehmung positiv beeinflussen. Demzufolge
soll dem Angebot ein eigenständiges emotionales Profil vermittelt werden, das es von ande-
ren Anbietern abhebt und eindeutig positioniert. Die erlebnisbetonte Ladengestaltung wird oft
vernachlässigt, obwohl der Kunde physisch präsent und somit über alle seine Sinne erreichbar
ist.

8
Vgl. ADJOURI (2002), S. 84 f.
9
Aufgabe der Kommunikationspolitik ist die Übermittlung von Informationen, Bedeutungsinhalten und Bewer-
tungen mit dem Zweck u. a. Einstellungen und Erwartungen zu beeinflussen. Es wird zwischen Massenkommu-
nikation und persönlicher Kommunikation unterschieden; vgl. BALDERJAHN/SCHOLDERER (2000), S. 187.
10
Vgl. FUCHS/UNGER (2007), S. 15.
11
Vgl. HUNSTIGER (2001), S. 39.
12
SBU: Strategic Business Unit (strategische Geschäftseinheit).
13
Vgl. FUCHS/UNGER (2007), S. 218.
78 SCHOMAKER/ERNER/BERLIN

Elementen wie der Gestaltung des Ladenumfeldes, Ladenlayout, Space Utilisation und der
atmosphärischen Ladengestaltung muss besondere Beachtung geschenkt werden.14 Neben der
Ansprache über das Schaufenster oder die Fassade spielt die Raumaufteilung, bspw. in ver-
schiedene Funktionszonen, eine große Rolle in der Wahrnehmung des Kunden. Soziale Fak-
toren, wie die Interaktion zwischen Kunde und Personal, Umgebungsreize, die hauptsächlich
über das Unterbewusstsein wirken und visuelle Komponenten, ästhetischer und funktioneller
Art, sind bei der Gestaltung des Geschäftes zu beachten und sollten auf die ein oder andere
Art umgesetzt werden, um dem Besucher einen bleibenden Eindruck zu vermitteln.15 Zu
berücksichtigen ist in diesem Zusammenhang, dass Reize von jedem Menschen unterschied-
lich wahrgenommen werden und eine übermäßige Verwendung der beschriebenen Elemente
zu einer Reizüberflutung führen kann.16

Die DTAG hat sich zum Ziel gesetzt, einen Telekom Shop zu gestalten, der speziell die junge
Zielgruppe anspricht. Dem Kunden soll die Möglichkeit gegeben werden, die Produkte in
entspannter Atmosphäre auszuprobieren und kennenzulernen. Der Telekom Shop soll dazu so
flexibel gestaltet werden, dass für die Kunden unterschiedliche Erlebniswelten geschaffen
und vermittelt werden sowie Events unterschiedlicher Art durchgeführt werden können.
Ebenso muss das Personal stets über spezielles Know-how zu den aktuellen Telekommunika-
tionslösungen verfügen, um die Kunden bestmöglich zu beraten.

Community-bildende Maßnahmen
Über die oben dargestellten erlebnisvermittelnden Elemente hinaus sollen spezifische com-
munity-orientierte Aspekte berücksichtigt werden. Generell gilt dabei, dass zielgruppenge-
rechte, maßgeschneiderte und trendige Produktlösungen die Einkaufstättentreue des Kunden
stärken können. Kundenanforderungen müssen deshalb möglichst früh antizipiert und Pro-
dukte an die spezifischen Anforderungen angepasst werden. Dabei bilden Informationen über
die Bedürfnisse17 der Zielkundengruppe Grundlage und Ausgangspunkt jeglicher unterneh-
merischer Tätigkeiten.18 Ein entscheidender Zusatznutzen, der die Bindung an das Unterneh-
men stärkt, ist hierbei die Zugehörigkeit zu einer Gruppe, wobei insbesondere Faktoren wie
Lifestyle und Prestige eine Rolle spielen.

Das Ziel der Deutschen Telekom ist die offene Konversation, die Wahrnehmung und Verbes-
serung der Kundenkritik und der Aufbau einer stetig wachsenden, zufriedenen Kundenge-
meinschaft. Für die Bildung einer solchen Community ist die Kommunikation der Mitglieder
untereinander eine notwendige Bedingung,19 welche Gemeinsamkeiten bestimmter Ausprä-
gungen20 voraussetzt. Dabei lassen sich hier exemplarisch

14
Vgl. GRÖPPEL (1991), S. 59.
15
Vgl. KROEBER-RIEL/WEINBERG (2003), S. 119 f., und BAKER ET AL. (2002), S. 121.
16
Vgl. LIEBMANN/ZENTES (2001), S. 547, und KOTLER (1973), S. 51 f.
17
Ein Bedürfnis ist der Anfang eines Kaufentscheidungsprozesses und stellt ein Mangelgefühl dar. Dieser Zustand
sollte bewältigt werden, indem die Person verschiedene Alternativen zur Bedürfnisbefriedigung findet und beur-
teilt; vgl. BALDERJAHN/SCHOLDERER (2007), S. 52 f.
18
Vgl. PORTER (1999), S. 34.
19
Vgl. POWAZEK (2001), 17 ff.
20
Vgl. KIM (2000), S. 17.
PoS-Konzept für die junge Zielgruppe der Deutschen Telekom AG 79

¾ geografische
¾ demografische
¾ sachgebietsbezogene
¾ aktivitätsgebundene

Kriterien anführen.

Die DTAG beabsichtigt daher, über eine wachsende Community ihre Markenattraktivität
insbesondere im Zielgruppensegment zu steigern, um sich weiterhin als Marktführer für Pro-
dukte und Dienste in der vernetzten und digitalen Welt zu positionieren.

4 4010 – Der Telekom Shop in Mitte:


Ein Shopkonzept für die junge Zielgruppe

Ende 2007 wurde ein konzernübergreifendes Projektteam mit der Ausarbeitung eines ziel-
gruppenspezifischen Konzeptes und der Umsetzung eines Pilotstandortes beauftragt. Im Juni
des darauffolgenden Jahres wurde das Detailkonzept finalisiert. Die Sanierungs- und Herstel-
lungsarbeiten nahmen drei Monate in Anspruch, so dass der „4010 – Der Telekom Shop in
Mitte“ Anfang Oktober 2008 eröffnet wurde. Ab diesem Zeitpunkt entwickelte das Projekt-
team in enger Zusammenarbeit mit dem Shop-Team und begleitenden Agenturen das Shop-
Konzept stetig weiter, um die Anforderungen und Bedürfnisse des Zielkundensegments bes-
ser kennenzulernen und im Shop umsetzten zu können.
80 SCHOMAKER/ERNER/BERLIN

IMMOBILIE PHASE 1
Recherche, Entscheidung CREDIBILITY

Mindestens 3 Monate
YCS UMSETZUNGSPHASE
Betrieb
Konzeption 8 Wochen
Bespielung
Entwurf ab Entscheidung Immobilie
Updates

ERÖFFNUNG
Beplanung
Evaluation
Beauftragung
Bau

CONTENT-ORGA
6 Wochen PHASE 2
Content PERFORMANCE
Bespielung Integration
Inbetriebnahme Module
Mehr Produkte

IMPLEMENTIERUNG

Abbildung 3: Phasen und zeitliche Abfolge des „Young-am-PoS“-Konzeptes

4.1 Umsetzung
Absatz & Verkauf
Die Erreichung von Verkaufszielen und weiteren damit in Bezug stehenden betriebswirt-
schaftlichen Kennziffern wie Erlöse, Betriebskosten, Deckungsbeitrag und Shop-Rendite,
spielen für die Bewertung des Konzeptes eine wichtige Rolle. Im ersten Halbjahr nach Eröff-
nung stand die Etablierung des PoS über Community-bildende Maßnahmen im Vordergrund
der Aktivitäten. Erst nach und nach verlagerte sich der Fokus hin zu einem stärkeren Einsatz
vertrieblicher Maßnahmen.

Phase 1: Focus Credibility Phase 2: Focus Performance Æ Rollout

Performance:
Absatz

Glaubwürdigkeit treibt Absatz


Credibility: Augenhöhe

Abbildung 4: Mit Steigerung der Glaubwürdigkeit erfolgt auch Absatzsteigerung


PoS-Konzept für die junge Zielgruppe der Deutschen Telekom AG 81

Dieser Ansatz zahlt sich bisher aus. Die aktuelle Absatzentwicklung lässt darauf schließen,
dass die avisierten wirtschaftlichen Ziele für das laufende Jahr erreicht werden.

Kundenfrequenz
Auf der Suche nach einem geeigneten Ort für den 4010 wurden alle in Frage kommenden
Standorte (Köln, Frankfurt und Berlin) sehr genau durch die Konzeptgeber in Zusammenar-
beit mit Standortexperten analysiert. Die Wahl fiel schließlich auf Berlin, genauer in das
Umfeld der Hackeschen Höfe in Berlin-Mitte. Dieses Quartier vereint alle Wunschstandort-
faktoren und zählt gleichzeitig zu den schwierigsten Einzelhandelsstandorten für erfolgreiche
neue Shopkonzepte, da es sich seit den 90er Jahren von einem alternativen Szene-Viertel
immer mehr zu einem gefragten Wohn- und Geschäftsviertel sowie kulturellen Anziehungs-
punkt für junge und urbane Menschen entwickelt hat. In dem Kiez befinden sich neben exqui-
siten Gastronomiebetrieben hochwertige Modeanbieter, zahlreiche Guerilla- bzw. Pop-up-
Stores und Galerien. Wenn in dieser anspruchsvollen Umgebung ein neues Shopkonzept
erfolgreich umgesetzt werden kann, stehen die Chancen gut, dieses bundesweit, unter Be-
rücksichtigung der jeweiligen lokalen Besonderheiten, ebenfalls realisieren zu können.

Markendarstellung und Bekanntheitsgrad


Mit der Eröffnung des „4010 – Der Telekom Shop in Mitte“ wurde die Veränderung der Mar-
ke für den Kunden sichtbar und spürbar umgesetzt: Möbelkonzept, Shopdesign, Kommunika-
tionsmittel, Internetauftritt – alles in einem eigenen Style, aber immer mit einem deutlichen
Bezug zur Deutschen Telekom. Hinter dem Namen 4010 verbirgt sich die RAL-Farbe „Tele-
kom Magenta“. Im Möbelbau und Shopdesign finden sich überall Magenta-Spuren – von der
Innenfarbe der Produktwand, über einen Magenta-Strich auf dem Boden, der sich quer durch
den ganzen Shop zieht bis hin zu einer möglichen magentafarbenen Beleuchtung.

Auf der shopeigenen Homepage (www.4010.com) werden parallel zum 4010 alle aktuellen
Infos zum Shop und Neuigkeiten für die Community kommuniziert.

Produktpräsentation
Wie in allen anderen Telekom Shops des Konzerns werden sämtliche Angebotsmarken im
Concept-Store in Berlin-Mitte vermarktet. Der Unterschied liegt in der Präsentation, die ju-
gendlicher anmutet und stärker auf Trendelemente setzt. Bei Präsentation und Kommunikati-
on beschränkt man sich im 4010 ausschließlich auf die vielfältig verfügbaren Produkte, die in
der Zielgruppe Relevanz besitzen (iPhone, IP-TV, mobiles Internet). Hierbei stehen Produkt-
nutzen, Testing und Service im Fokus. Da das Ziel, der Aufbau einer langfristigen Kunden-
bindung, nur durch Akzeptanz und Glaubwürdigkeit in der Zielgruppe erreicht werden kann,
sucht die DTAG den direkten und offenen Austausch mit seinen Kunden, um direkt auf die
Anregungen reagieren zu können.

Kundenansprache und Erlebnisvermittlung


Neben der reinen Informationsbereitstellung und Schaffung von interaktiven Themenplatt-
formen stehen zur Vermittlung der Erlebniswelten im 4010 weitere zielgruppenrelevante
Themen wie Street Art, Music, Gaming, etc. im Vordergrund.

Dabei erlaubt sowohl die klare Kennzeichnung in Verkaufs- und Loungebereich als auch das
modulare Möbelkonzept eine schnelle und einfache Anpassung an die jeweiligen Themen-
schwerpunkte im Shop. Der Kunde hat die Möglichkeit, tagsüber in entspannter und gemütli-
cher Atmosphäre die Produkte auf Herz und Nieren zu testen oder am Multitouch eigene
Klingeltöne zu kreieren und auf sein Mobiltelefon zu laden. Nach Geschäftsschluss liegt der
82 SCHOMAKER/ERNER/BERLIN

Schwerpunkt auf der Bildung einer eigenen Community. Daher verwandelt sich der 4010
regelmäßig in eine Eventlocation, in der angesagte Künstler und Nachwuchskünstler die Ge-
legenheit haben, ihre Werke oder Musik zu präsentieren. Darüber hinaus nutzt der Telekom-
Konzern seine vielfältigen Sponsoringaktivitäten im Jugendbereich (StreetGigs, Electronic
Beats, etc.), um eine direkte Zuführung und Emotionalisierung zu erreichen.

Community-bildende Maßnahmen
Um den Austausch mit der Zielgruppe aufrecht zu erhalten, verfolgt der 4010 unterschiedli-
che Themenstellungen. Dazu gehört z. B. die Durchführung von regelmäßigen Produkt-
Workshops (z. B. iPhone Sessions, bei denen die neusten Apple-Applikationen vorgestellt
werden), exklusiven Produkt-Previews, MySpace Sessions oder Electronic Beats Gigs mit
angesagten DJs. Die oft wechselnde Dekoration/Shop-Gestaltung regt Passanten und Kunden
an, wiederholt den 4010 zu besuchen und zu schauen, was es Neues gibt.

Ein weiterer wichtiger Baustein für den Aufbau der eigenen Community ist die Integration
von bereits in der Szene sehr gut vernetzten Kooperationspartnern, wie z. B. Designern, die
exklusiv 4010-Motive für T-Shirts kreieren und anschließend im 4010 und über seinen Onli-
ne-Shop vertreiben.

Abbildung 5: Gallery Wall 21

Zudem existiert eine Gallery Wall (siehe Abbildung 5) im 4010, die regelmäßig von meist
Berliner oder internationalen Künstlern neu gestaltet wird, wobei einzig die Themen Tele-
kommunikation, Magenta und/oder 4010 bei der Gestaltung der 7 x 2,5m großen Wand inte-
griert werden müssen.

21
Foto von ANDREAS MEICHSNER (www.andreasmeichsner.de). Gestaltung durch THOMAS MANIG (www.thomas
manig.de).
PoS-Konzept für die junge Zielgruppe der Deutschen Telekom AG 83

In regelmäßigen Abständen werden die Konzeptannahmen und -ziele mittels Markforschung


überprüft. Hierbei kommt nicht nur die klassische Befragung zum Einsatz, sondern Kunden
können Ihre Meinung z. B. an einer Tag Wall hinterlassen. Dabei schafft insbesondere die
Möglichkeit, seine etwaige Kritik an Store, Konzern oder Mitarbeitern direkt mitteilen zu
können, Vertrauen in der Zielgruppe.

4.2 Erfolgsmessung und lessons learned


Absatz & Verkauf
Die Absätze des 4010 wurden konzeptbedingt auf einem niedrigeren Niveau geplant, doch
liegen diese teilweise bereits über dem Planansatz. Insbesondere das Neukundengeschäft ent-
wickelt sich erfreulich: 72% der Abschlüsse im Mobilfunkbereich und 63% im Festnetzbe-
reich entfallen auf Neukunden. Einen Anteil von 60% fällt auf die Kunden unter 36 Jahren, so
dass sich die aufgestellten Erwartungen an die Kundenstruktur des 4010 bisher erfüllten.
(siehe Abbildung 6).

bis 25

15% 26–35
> 55
1%
46–55 In Q1/2009 wird die Zielsetzung im Bereich der
9% 44% Kundenstruktur erreicht:
¾ 15% der Kunden sind jünger als 25 Jahre
und
¾ 44% zwischen 26–35 Jahre alt
30%

36–45

Abbildung 6: Kundenstruktur des 4010

Kundenfrequenz
Die mit der Standortauswahl verbundene Zielsetzung, gezielt Meinungsführer im Bezirk
Mitte anzusprechen, kann als gelungen betrachtet werden. Wie in Abbildung 6 gezeigt, wird
der 4010 hauptsächlich von der angestrebten Zielgruppe, dem Upper-Young-Segment, fre-
quentiert.

Die Entwicklung sowohl der Kundenfrequenz als auch der Friends/Followers auf der 4010-
Homepage bei Facebook22 und Twitter23 belegt, dass das Konzept und die virale Marketing-
strategie vom Zielsegment gut angenommen werden. Als Beleg dafür kann weiterhin gesehen
werden, dass sich die Anzahl der Nutzer der 4010-Homepage innerhalb der ersten Monate
verdoppelt hat und stetig weiter ansteigt. Bei Facebook gehören 60% der „Friends of 4010“
dem avisierten Zielgruppensegment an.

22
Vgl. www.facebook.com/4010berlin.
23
Vgl. www.twitter.com/4010_Shop.
84 SCHOMAKER/ERNER/BERLIN

Markendarstellung und Bekanntheitsgrad


Die Außenwirkung des 4010 war in den ersten Monaten noch nicht attraktiv genug, wurde
dann aber durch eine dem 4010-Style angepasste Außenkennung auffälliger gestaltet, um die
Zielgruppe gezielt in den Shop zu leiten. Ob hier weiterhin Verbesserungspotential besteht,
wird sich in den nächsten Monaten zeigen. Innengestaltung und Dekoration hingegen finden
großen Anklang bei den Kunden und etablieren den Store in Berlin-Mitte als Telekommuni-
kationsshop und gleichzeitig als Eventlocation für die Zielgruppe. Zudem hat sich der 4010
sehr gut in die Community eingefügt und erfreut sich eines hohen Bekanntheitsgrades in der
Region. Dazu trägt auch die gute Vernetzung der Mitarbeiter bei.

Produktpräsentation
Die klare Kennzeichnung des Stores in Verkaufs- und Eventbereich wurde von den Kunden
gut angenommen. Die eigentliche Produktpräsentation im Verkaufsbereich und in den Schau-
fenstern wird stetig angepasst. So sollen künftig weitere „Orientierungshilfen“ in die Pro-
duktpräsentation integriert und im Schaufenster vermehrt auf Angebote hingewiesen werden.
Als nachteilig erwies sich, dass nicht immer alle Produkte aufgrund baulicher Gegebenheiten,
wie Stützen in den Räumen, aus jeder Ecke des Verkaufsraumes sofort gesehen werden kön-
nen. Zur Belebung dieser Bereiche sollen die Flächen durch eine aufmerksamkeitsstarke
Dekoration und die gezielte Nutzung für Kommunikation und Testing aufgewertet werden.
Ebenso wie bei der Markendarstellung ist dieses Ergebnis aus Kundenbefragungen abgeleitet
worden. Festzuhalten bleibt, dass die Produktauswahl genau den Nerv der Zielgruppe trifft
und in diesem Punkt keine Änderungswünsche an das Shopkonzept bestehen.

Kundenansprache und Erlebnisvermittlung


Durch hervorragende Fachkenntnisse der Angestellten entwickelte sich der Shop zum Kom-
petenzzentrum für innovative, bei der Zielgruppe wichtige Schlüsselprodukte. Die Möglich-
keit, alle Endgeräte bei einer Tasse Tee in den Sitzlounges oder am großen Kommunikations-
tisch in Ruhe zu testen, wird von den Kunden ebenso geschätzt wie das Angebot private E-
Mails am kostenfreien Hotspot bearbeiten zu können. Auch die Nutzung des Multitouchs mit
seinen vielfältigen Funktionen wie z. B. kostenlose Downloads von Spielen, Musik, Videos
und selbstgestalteten Klingeltönen oder die Bundesliga-Live-Übertragung jeden Samstag-
nachmittag sind bei der Zielgruppe ein besonderes Highlight.

Durch regelmäßige Veranstaltungen werden zudem gezielt Besucher angelockt und führen zu
einem breiten Echo in lokalen TV- und Radio-Sendern, Blogs, Communities und Social Me-
dia. Festzuhalten ist, dass die Kommunikation über Tageszeitungen nicht zur Ansprache des
gewünschten Publikums führte. Deswegen werden in Zukunft vermehrt Informationen zu
bevorstehenden Events über die stetig wachsende Community gestreut.

So wurde beispielweise die Neugestaltung der Gallery Wall auf diese Weise sehr erfolgreich
über die Community promotet, indem Interessenten sich für die Mitgestaltung der neuen
Gallery Wall über Facebook bewerben konnten.

Community-bildende Maßnahmen
In den ersten Monaten wurde durch diverse Events, wie Ausstellungen, Workshops, etc., der
Bekanntheitsgrad des Shops gesteigert.
PoS-Konzept für die junge Zielgruppe der Deutschen Telekom AG 85

Die Kundenloyalität hat zugenommen, die 4010-Community wurde gestärkt und vergrößert.
Trotz einiger kritischer Anmerkungen zu Anfang erfolgten nun fast ausschließlich positive
Bewertungen über die bekannten Community-Medien und führten somit zu Ausbau und Fes-
tigung der Vernetzung im lokalen Umfeld.

„Feine Businessidee! Ein Telekom-Laden wie kein Mehr Galerie als


anderer. Ja, auch die Telekom geht manchmal andere Shop, mehr Erlebnis
Wege - ein Touch Social Media Marketing und ein wenig
als Verkauf. Page Magazin
Nostalgie. Irgendwie Lounge und irgendwie Shop - egal
wie… einfach eine geniale Idee. Hat Spaß gemacht einen
Vortrag für die Webinale dort zu halten. Und ist inmitten
der ganzen schönen Läden, in denen man auch mal ein
außergewöhnliches Kleidungsstück findet.“ „ich bin begeistert, vom
styling des raums und der
Meyer-Gossner auf Qype
freundlickeit der jungen frau.
sie hat mir unaufdringlich und
klar verständlich tarifstruktur
… in dieser coolen und vertragsdetails erklärt,
Super Geschäftsidee, der Location finden regelmäßig ruhig und sicher, ohne
Laden zeigt, wie cool Telekom musikalische Events statt, marketing-typisches agents-
sein kann. Man fühlt sich wie die ohne gelaber - sehr schön, so sollte
in einer Lounge und will gar Telekommunikation gar kommunikation zwischen
nicht mehr raus. Hier kann nicht möglich wären. kunden und anbieter ablaufen
blog.xonio.com
man sehen und probieren, was …“
Lokalreporter auf Qype
Apple und Co an neuen
Spielzeugen zur
Telekommunikation bereit
stellen. Macht Spaß! ...netter Szenetreff mit toller Gallery Wall im Shop! Und Abends
exrexexrex auf Qype verwandelt sich der Shop in eine Eventlocation. Tolle Sache!!
Laetitia auf Berlin-golocal

Abbildung 7: Stimmen der Kunden

Obwohl die Bekanntheit noch regional begrenzt ist, lässt sich festhalten, dass die Publicity
der Marke und des Shop-Konzepts innerhalb der Community die gesetzten Erwartungen voll
erfüllt.

4.3 Ausblick
Die DTAG rechnet aufgrund des viralen Marketingansatzes mit einer ca. drei-jährigen
„Ramp-up-Phase“ für den Shop. Die Pilotdauer wird in erster Linie für die Überprüfung,
Weiterentwicklung und Anpassung des Konzeptes verwendet. Derzeit wird die Optimierung
der Kundenzuführung in den Store durch eine konzeptkonforme Außenkennung umgesetzt.
Weiterhin werden sowohl die Kundenführung als auch Produktpräsentation und Preisaus-
zeichnung im PoS und den Schaufenstern überarbeitet und angepasst. Darüber hinaus werden
künftig vertriebliche und community-bildende Maßnahmen im Fokus stehen. In diesem Zu-
sammenhang spielt die Weiterentwicklung des eingesetzten Personals eine große Rolle. Die-
ses wird in den nächsten Monaten durch intensives Coaching dabei unterstützt, sowohl die
Kundenansprache als auch das Konzept ohne die Unterstützung externer Agenturen mit neuen
Impulsen und Trends am Leben zu halten.
86 SCHOMAKER/ERNER/BERLIN

5 Zusammenfassung

Mit dem „4010 – Der Telekom Shop“ in Mitte hat die DTAG ein PoS-Konzept speziell für die
junge Zielgruppe realisiert, welches vom avisierten Kundensegment sehr gut angenommen
wird und positiven Einfluss auf das Image des Unternehmens im besagten Segment hat. So-
wohl die bisherige Absatzentwicklung als auch Kundenstruktur und Resonanz der Communi-
ty bescheinigen der DTAG die Richtigkeit der Vorgehensweise. Um das veränderte Marken-
bild langfristig und glaubwürdig zu etablieren, wird der Konzern diesen Konzeptansatz kon-
sequent weiter entwickeln.

In die finale Bewertung des Konzeptes werden neben den originären Zielen eines PoS, Absatz
und Verkauf auch der generelle Erfolg des viralen Marketingansatzes, die Adaption von Tei-
len der 4010-Kommunikationsstrategie in die klassischen Marketingkampagnen und die nati-
onale und/oder internationale Multiplizierbarkeit des Gesamtkonzeptes einfließen.

Quellenverzeichnis

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Markenprofilierung durch werteorientierte
Retail-Marketing- und Service-Konzepte
am Beispiel der Loewe AG

THORSTEN BALD und HENRIK RUTENBECK

Loewe AG

1 Konsequente Markenorientierung als strategische Erfolgsvoraussetzung –


Positionierungsoptionen für Loewe und den Fachhandel ................................................ 91
1.1 Positionierungsoptionen für Industrie und Handel................................................. 93
1.2 Fazit Positionierungsoptionen................................................................................ 98
2 Schärfung des Markenprofils durch wertorientierte Retail-Marketing- und Service-
Konzepte........................................................................................................................ 100
2.1 Premium-Retail-Strategie..................................................................................... 100
2.2 Premium-Service.................................................................................................. 102
2.3 Premium-Kommunikationsmaßnahmen und -schulung ....................................... 103
2.3.1 Premium-Kommunikation ....................................................................... 105
2.3.2 Premium-Schulung .................................................................................. 106
3 Loewe 2015  Premium-Retail- und Premium-Service-Leistung als Werttreiber des
Unternehmenserfolgs ..................................................................................................... 107
3.1 Ausweitung der Flagshipstore-Strategie .............................................................. 107
3.2 Exklusive Kooperationen ..................................................................................... 108
3.3 Customized Services ............................................................................................ 109
4 Fazit ............................................................................................................................... 110
Quellenverzeichnis................................................................................................................ 111
Markenprofilierung durch wertorientierte Retail-Marketing- und Service-Konzepte 91

1 Konsequente Markenorientierung als strategische


Erfolgsvoraussetzung – Positionierungsoptionen
für Loewe und den Fachhandel

„Am Anfang war das Wort.“1 Dabei müsste es richtiger lauten: „Am Anfang war das Bild.“2
Denn Worte sind Vereinbarungen über Bilder. Damit stellen Bilder die Grundlage der Ver-
ständigung und Kommunikation dar. Diese Erkenntnis ist besonders für eine erfolgreiche Füh-
rung von Marken wichtig.3 Marken sind beim Konsumenten letztendlich Vorstellungen und
Bilder über Unternehmen, Produkte und Dienstleistungen. Demnach können (Wert-) Vorstel-
lungen innerhalb von Zielgruppen durch eine adäquate Ausgestaltung des Markenbilds4 maß-
geblich gesteuert und so für eine zielgerichtete Markenprofilierung genutzt werden. Dies setzt
voraus, dass alle Maßnahmen und Kontaktpunkte, die prägenden Einfluss auf das Markenbild
haben, zielgerichtet ausgestaltet und implementiert werden. Die Marken-Implementierung
wird zum Erfolgsschlüssel für ein profiliertes Markenbild und ist damit ein wesentlicher Fak-
tor, der bei der Erhöhung oder Erhaltung des Markenwerts berücksichtigt werden muss.

In diesem praxisinduzierten Beitrag soll am Beispiel der Loewe AG verdeutlicht werden, wie
aus einem konsistenten Markenbild wertorientierte Vertriebs- und Service-Konzepte abgelei-
tet und erfolgreich im Markt implementiert werden können und wie diese im Umkehrschluss
das gewünschte Markenbild weiter schärfen.

Marken5 sind die zentralen immateriellen Wertschöpfer im Unternehmen.6 Ziel einer Marke ist
es, die Leistung eines oder mehrerer Anbieter zu kennzeichnen und von Wettbewerbsangeboten
zu unterscheiden. Als Marken können „alle Zeichen, insbesondere Wörter einschliesslich
Personennamen, Abbildungen, Buchstaben, Zahlen, Hörzeichen, dreidimensionale Gestaltun-
gen einschließlich der Form einer Ware oder ihrer Verpackung sowie sonstiger Aufmachun-
gen einschließlich Farben und Farbzusammenstellungen geschützt werden, die geeignet sind,
Waren oder Dienstleistungen eines Unternehmens von denjenigen anderer Unternehmen zu
unterscheiden.“7

Aber Marke ist nicht gleich Logo. Marken sind weit mehr als die o. a. Definition von § 3 des
Markengesetzes erscheinen lässt. Marken sind Bilder in Köpfen.8 Unter der Marke subsumiert
der Konsument alle positiven und negativen Erfahrungen, die er mit ihr gemacht hat. Marken
sind also Gefäße, die

1
JOHANNES EVANGELIUM 1, Kapitel, Vers 1.
2
Vgl. HEINER (2002), S. 266 ff., und ESCH (2007), S. 1, zur Bedeutung von Zeichen und Symboliken als Grund-
form der Verständigung.
3
Vgl. BLÜMELHUBER (2004), S. 574, zur holistischen Decodierung und valideren Interpretation von Markenbildern.
4
ESCH (2007), S. 17: „Marken sind im Zeitablauf resistent gegen Einflüsse von außen. Vorstellungsbilder zu Mar-
ken bauen sich kaum ab.“ Vgl. ESCH (2007), S. 92, zum Transfer der Markenidentität in ein wahrnehmbares
Markenbild.
5
Vgl. BURMANN/MEFFERT/KOERS (2005), S. 6, BRUHN (2004), S. 19 ff., ESCH (2007), S. 18 f., und KEUPER/HANS
(2003), S. 167, zur Definition einer Marke.
6
Vgl. ESCH/TOMCZAK/KERNSTOCK/LANGNGER (2006), S. 5, WICHERT (2005), S. 17 f., und ESCH (2007) S. 5.
7
§ 3 Abs. 1 MarkenG (1998), S. 40.
8
Vgl. hierzu KEUPER (2009).

F. Keuper, B. Hogenschurz (Hrsg.), Professionelles Sales & Service Management,


DOI 10.1007/978-3-8349-8799-0_4,
© Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010
92 BALD/RUTENBECK

¾ Werthaltungen,
¾ Einstellungen
¾ und Orientierungspunkte vermitteln.

Oder anders ausgedrückt: Marken sind kommunikative Erlebniswelten,9 die für Werte stehen,
mit denen sich der Konsument identifiziert. Jeder getätigte Kaufakt stellt einen Akt der Iden-
tifikation dar,10 wodurch der Konsument selbst zum Botschafter der Marke wird.11 Um das
Identifikationspotenzial einer Marke optimal zu nutzen, bedarf es einer Erlebniswelt, die dem
Wesen der Marke – ihren Markenwerten12 – entspricht. Bei der Vermittlung dieser Erlebnis-
welten13 wird das Markenbild als perzeptible Unternehmensidentität zum symbolischen Trä-
ger der Marke.

Um ein Markenbild dauerhaft zu etablieren bedarf es einer ausreichenden Differenzierung der


markenspezifischen Erlebnisdimensionen, die innerhalb einer durchgängig geschlossenen
Erlebniskette14 konsistent und nachhaltig vermittelt werden müssen.

Auf den dargelegten Grundgedanken basiert das Markenbild von Loewe, das unter einer
Dachmarken-Strategie15 subsumiert und geführt wird. Zur strategischen Ausrichtung der Marke
Loewe wurde folgende Vorgehensweise gewählt:16

¾ Die Marke Loewe muss sich auf markenrelevante Kerngeschäftsfelder fokussieren,


¾ das Produkt- und Dienstleistungsangebot sowie markenrelevante Kontaktpunkte homo-
genisieren
¾ und diese möglichst trennscharf bei den Zielgruppen penetrieren.

Diese Vorgehensweise trägt der Forderung nach einer möglichst hohen Eigenständigkeit17 bei
größtmöglicher Durchgängigkeit der Marke Rechnung und sorgt weiterhin dafür, dass alle
Elemente der Erlebniskette zielkonform ausgerichtet werden können. Die Erfahrungen der
letzten Jahre zeigen, dass die konsequente Positionierung des Loewe-Markenbilds eine der

9
Vgl. BLÜMELHUBER (2004), S. 576, zum markenprofilierenden Beitrag aller direkt erlebten Äußerungen der Marke.
10
BURMANN/SCHLEUSENER/WEERS (2005), S. 425: „Gemäß der „Image-Kongruenz“-Hypothese ist die Präferenz
und Kaufabsicht für eine Marke abhängig von deren Image und dem Bild, das der Nachfrager von sich selbst hat
und anderen vermitteln möchte.“
11
Der Konsument wird durch seine Markenentscheidung somit auch von anderen Konsumenten identifiziert; vgl.
LOEWE (2004), o. S.
12
Vgl. BURMANN/MEFFERT (2005b), S. 79, zur Definition des Markenwerts.
13
Vgl. BEKMEIER-FEUERHAHN (2004), S. 883 ff., und ESCH (2007), S. 112, zur zunehmenden Bedeutung erlebnis-
wertorientierter Markenstrategien.
14
Zur Erlebniskette gehören alle markenprägenden Kontaktpunkte und Maßnahmen einer Marke.
15
Vgl. hierzu auch den Gedanken der Dachmarkenstrategie ESCH (2001), S. 484 f.
16
Vgl. LOEWE (2004), o. S.; zur Optionsvielfalt in der markenstrategischen Vorgehensweise vgl. BECKER (2004),
S. 645.
17
Vgl. ESCH (2007), S. 150, und S. 467 ff., zur Differenzierung durch Alleinstellung.
Markenprofilierung durch wertorientierte Retail-Marketing- und Service-Konzepte 93

wesentlichen strategischen Erfolgsvoraussetzungen darstellt, um Produkte oder Dienstleis-


tungen dauerhaft in einem kompetitiven Umfeld erfolgreich zu positionieren.18

1.1 Positionierungsoptionen für Industrie und Handel


Die Loewe AG ist Anbieter für individuelle Home-Entertainment-Systeme im Bereich Home
Consumer Electronics. Damit platziert sich das Unternehmen in der Unterhaltungselektronik-
Branche, die sich wertmäßig im Wesentlichen aus den Bereichen TV, Video und Audio zu-
sammensetzt.

Die Kernmärkte der Loewe AG verteilen sich hauptsächlich paneuropäisch. Der Gesamtmarkt
der Consumer Electronics (CE) in Europa offeriert momentan hohe Wachstumspotenziale. So
steigerte sich der Umsatz von 2003 bis Ende 2006 um 23 % auf 36,7 Mrd. Euro. Die Wachs-
tumsimpulse im CE-Markt generiert hauptsächlich das CTV-Segment19, das 2007 mit
78 % Wertanteil durch LCD-TV-Technologien getrieben wird.20 Das LCD-Segment lässt sich
weiter in groß- und kleinformatige Geräte21 unterteilen, wobei der größte wertmäßige Zu-
wachs fast ausschließlich durch großformatige LCD-TV-Geräte bestimmt wird. In diesem
wesentlichsten Marktsegment hat Loewe nahezu sein gesamtes TV-Produkt-Portfolio positio-
niert.22 Erweitert wird das Produkt-Portfolio durch ergänzende Audio- und Video-Lösungen,
die zu vollintegrierten Home-Cinema-Systemen kombiniert werden können.

Das Wettbewerbsumfeld der Loewe AG ist durch eine hochgradig preisaggressive Vermark-
tung gekennzeichnet. Konkurrenten wie Samsung, Panasonic, LG, Sony oder Sharp erzielen
am Markt sehr viel höhere Absatzvolumina und verfügen durch Größen- und Verbundvorteile
über, im Vergleich zu Loewe, überlegene Kostenstrukturen. Der bestehende Preisverfall ist
auch im großformatigen LCD-TV-Markt als rasant einzustufen. So ging im Zeitraum von einem
Jahr der Marktdurchschnittspreis im LCD-TV-Segment  26“ um mehr als 30 % zurück.23

Die Gefahr durch neue Marktteilnehmer oder durch Substitutionsprodukte ist theoretisch
gegeben, allerdings scheint der CE-Markt relativ hohe Markteintrittsbarrieren aufzubauen.
Dies ist zum einen durch hohe Technologie-Anforderungen und dem damit einhergehenden
Produktions-Know-How begründet. Zum anderen besteht für einen neuen Marktteilnehmer
die Notwendigkeit, entsprechende Vermarktungskanäle im Zugriff zu haben.24

18
Vgl. TROMMSDORF/ASAN/BECKER (2004), S. 544 ff., zur herausragenden Bedeutung der Marken- und Produktpo-
sitionierung; vgl. ESCH (2007), S. 171 f., zur Durchsetzung von Eigenständigkeit auf Basis des Positionierungs-
konzepts.
19
CTV = Color Television
20
GFK (2007a), o. S.
21
Kleinformatig entspricht einer Einteilung  26 Zoll; großformatig entspricht einer Einteilung von > 26 Zoll. Ein
Zoll (in gekürzter Schreibweise 1“) entspricht 2,54 cm.
22
LOEWE (2007a), o. S.
23
GFK (2007a), o. S.
24
In der Vergangenheit sind temporär neue Markteilnehmer mit Abschöpfungsstrategien im CTV-Markt erschienen,
die sich nach maximal zwei bis drei Jahren wieder aus dem Markt verabschiedeten.
94 BALD/RUTENBECK

Die Marke Loewe muss sich also in einem preisaggressiven Wettbewerbsumfeld behaupten,
mit dem klar definierten Ziel25, möglichst lange eine möglichst hohe Preisprämie26 gegenüber
ihren Mitbewerbern im jeweiligen Markt-Segment durchzusetzen. Um dies zu erreichen ist es
notwendig, die Attraktivität der Marke Loewe in den definierten Zielgruppen-Segmenten zu
forcieren, um eine höhere Preisbereitschaft sicherzustellen.

Demnach ist als Ober-Ziel – durch sukzessive Steigerung des Markenwerts27 – die Sicherstel-
lung der langfristigen Überlebensfähigkeit des Unternehmens zu identifizieren. Aus dieser
Zielsetzung lassen sich weitere Unter-Ziele dekomponieren. Loewe verfolgt weiterhin das
Ziel, durch Höher-Positionierung der Marke die Marktführerschaft im Premium-Flat-TV-
Segment kontinuierlich auszubauen, woraus sich folgende, wirtschaftlich sinnvolle Positio-
nierungsoption ergibt: die Premium-Marke28 Loewe muss sich durch eine differenzierende29
Positionierung30 vom Massenmarkt weiter abkoppeln31, um sich vor Imitations- und Preisan-
griffen von Wettbewerbern besser schützen zu können. Dies bedeutet, sich einerseits eindeu-
tig von starken Volumen-Marken wie Philips, Sony, LG oder Sharp abzuheben, und anderer-
seits, den bestehenden Abstand zur Luxusmarke Bang & Olufsen32 sukzessive zu verklei-
nern.33

Zur Zielerreichung muss das Markenbild von Loewe eindeutige, für den Konsumenten wert-
volle Werte vermitteln, die für Loewe-Zielgruppen Identifikations- und Orientierungspunkte
darstellen.34

¾ Minimalistische Formensprache – die Marke Loewe ist zeitlos zurückhaltend und nicht
modisch oder extrovertiert. Dies spiegelt sich besonders im kubistischen, skulpturalen De-
sign der Produkte, aber beispielsweise auch in der Ausgestaltung von Kommunikations-
maßnahmen wider.
¾ Sinnvoller Fortschritt35 – Loewe zeichnet sich durch Innovationen aus, die den Umgang
mit dem Produkt einfacher oder komfortabler machen. Das bedeutet, keine Innovationen
zum Selbstzweck, sondern erst, wenn für den Anwender eine Technologie nach den o. a.

25
Vgl. ESCH (2007), S. 57 ff., BURMANN/MEFFERT (2005a), S. 61, und LINXWEILER (2001), S. 249 f., zur Ausge-
staltung von Markenzielen.
26
Vgl. BURMANN/MEFFERT (2005b), S. 91., zur intendierten Preis-Prämie einer Marke. Vgl. LASLOPP (2005), S. 474,
zur Wahrnehmung des Preis-Premiums.
27
Vgl. BRANDMAYER (2002), S. 132 ff., und ESCH (2001), S. 1061 ff.
28
Definition „Premium-Marke“ innerhalb dieses Beitrags: Eine Premium-Marke verfügt über immaterielle und sub-
stanzielle Werte, die es ermöglichen, ggü. vergleichbaren Produkten am Markt überlegene Preise durchzusetzen. Zur
Unterscheidung von Premium- und Luxusmarke vgl. ESCH (2001), S. 347 ff., MEFFERT/LASSLOP (2004) S. 932 f.,
und HELLMANN (2003), S. 291; zur Definition von Premium-Standards vgl. KEUPER (2004) S. 194.
29
Vgl. LINXWEILER (2001), S. 150, zur Notwendigkeit der Marken-Differenzierung.
30
Vgl. ESCH (2001), S. 245, zur Durchsetzung von Marken-Positionierungsstrategien.
31
Vgl. LASSLOP (2005), S. 47, zur Vorteilsargumentation einer Positionierung durch eine Premium-Marken-Strategie.
32
B&O besetzte nahezu alleine die höchstpreisigen Marktsegmente im CTV-Markt und stellt in der Markenpositi-
onierung für Loewe einen Benchmark dar.
33
Vgl. ESCH (2001), S. 484 f., hierzu auch den Gedanken der Dachmarkenstrategie.
34
Vgl. LINXWEILER (2001), S. 63 und 146 f., zur Bedeutung des Markenkerns und der Markenkernwerte.
35
Vgl. ESCH (2007), S. 190 f.: „(...) Loewe muss die Flachbildschirmtechnologie zweifelsfrei anders interpretieren
als LG, (...)“.
Markenprofilierung durch wertorientierte Retail-Marketing- und Service-Konzepte 95

Parametern einen substanziellen Anwendungsnutzen bietet, hält diese Technologie Ein-


zug in ein Loewe-Produkt.
¾ Exklusive Individualität – Loewe überzeugt durch Individualisierung, in dem sich die
Produkte den Wünschen der Zielgruppen anpassen. Dabei ist die Individualisierungs-
möglichkeit multidimensional ausgerichtet. Loewe-Produkte können in Material und
Aufstelllösungen der Wohnraumsituation angeglichen werden. Sie können aber auch, je
nach technischen Bedürfnissen, konfiguriert oder zu vollintegrierten Systemlösungen kom-
biniert werden.

Minimalistische Sinnvolle Exklusive


Form Innovation Individualität

Abbildung 1: Die Loewe-Markenwerte

Die drei beschriebenen Markenwerte fokussieren augenscheinlich in erster Linie die Produkt-
ausgestaltung. Um die oben genannten Ziele und Werte zu vermitteln, sind aber alle Maß-
nahmen, die mit der Marke Loewe identifiziert werden, an diesen Werten auszurichten.36
Neben inhaltlichen Aspekten spielt dabei das formale Marken-Erscheinungsbild eine zentrale
Rolle. Erst wenn an allen Kontaktpunkten, von der Messe, über das Produkt, dem PoS37-
Auftritt bis hin zum After-Sales-Service, die Loewe-Markenwerte „Beeindruckender Minima-
lismus“, „Sinnvoller Fortschritt“ und „Exklusive Individualität“ auch wahrgenommen wer-
den, kann eine konsistente und attraktive Loewe-Markenwelt38 entstehen.39

36
Vgl. LINXWEILER (2001), S. 258 f., zur Wichtigkeit einer Markenstrategie.
37
PoS = Point of Sale
38
In Analogie hierzu vgl. die Ausführungen zu Marken-Erlebniswelten ESCH (2001) S. 21 f. und S. 185 ff.
39
LOEWE (2007d), S. 10.
96 BALD/RUTENBECK

Die Marke Loewe sendet über ihre Kontaktpunkte zum Konsumenten Versprechen aus, die zu
Erwartungshaltungen führen. Die abgegebenen Versprechen müssen zur Vermeidung von
kognitiven und emotionalen Dissonanzen40 und zur Erreichung einer Markenrendite41 einge-
löst werden. Hierzu ist eine konsistente und markenadäquate Ausgestaltung aller Kontakt-
punkte zwingend notwendig. Aus dieser Betrachtung heraus bewegt sich die Positionierung
der Marke Loewe immer in einem mehrdimensionalen, dynamischen Spannungsfeld teilweise
konträr gepolter Interessenlagen.

Kommunikation

Design Marke Angebote

Verhalten

Abbildung 2: Die Loewe-Markenwerte im Spannungsfeld von Design, Verhalten, Angebote


und Kommunikation

Für den Handel stellen sich die gleichen strategischen Positionierungsoptionen wie für Loe-
we, nur aus einer anderen distributiven Perspektive. Die wirtschaftlichen Rahmenparameter
im Fachhandel ändern sich aufgrund ständigen Technologie-Wandels und starker Preis-
Aggressivität laufend. Das bedeutet, dass der UE-Fachhändler42 sich permanent neuen Gege-
benheiten am Markt anpassen muss, um seine bestehende Position erfolgreich zu verteidigen.
Einerseits ist eine immer stärkere Sättigung des Markts erkennbar, andererseits werden die
Produkte und Dienstleistungen immer vergleichbarer. Seit Mitte der 90er Jahre polarisiert der
Markt zunehmend. Dies hat zur Folge, dass mittlere Preis-Segmente wegbrechen, da der Fo-
kus der Industrie auf der Herstellung preisgünstiger Massenware oder hochpreisiger Pre-
mium-Produkte liegt. Damit sind die klassischen Fachhandelsunternehmen mit zwei diamet-
ral gelagerten Trends konfrontiert, können aber nicht beiden Richtungen simultan folgen. Die
örtlich parallele Vermarktung von teuren Premium- und preisaggressiven Massen-Produkten

40
Vgl. LACHMANN (2002), S. 240.
41
Vgl. LINXWEILER (2001), S. 179.
42
UE = Unterhaltungselektronik
Markenprofilierung durch wertorientierte Retail-Marketing- und Service-Konzepte 97

würde im Fachhandel unweigerlich zu kundenseitigen Vertrauensverlusten führen.43 Weiter-


hin ist eine Strategie der Preisführerschaft mit dazu notwendigen Skaleneffekten aufgrund zu
geringer Abverkaufspotenziale im Fachhandel gegenüber großen Discountern nicht wirt-
schaftlich durchsetzbar. Aus diesem Sachverhalt stellt sich für den UE-Fachhandel exakt die
gleiche Frage wie für Loewe: Wie kann er sich von preisgetriebenen Wettbewerbern differen-
zieren? Und die Antwort ist ebenfalls dieselbe. Die erfolgreichste Positionierungschance für
diesen Distributionskanal liegt in der wertorientierten Premium-Positionierung.

Dabei kann der Fachhandel von zwei sich immer mehr verstärkenden Effekten profitieren:
Der Konsument fühlt sich bei einer Kaufentscheidung für UE-Produkte häufig durch die hohe
Komplexität neuer Technologien, die rasante Innovationsgeschwindigkeit und die immer
kürzeren Produktlebenszyklen in der Kauferwägung und -entscheidung überfordert. Er sieht
sich hierbei mit einer Vielzahl von Fragen konfrontiert: Kommt im nächsten halben Jahr ein
technisch ausgereifteres Produkt auf den Markt, auf das es sich zu warten lohnt? Ist das Neu-
este auch wirklich das Beste für seine Bedürfnisse? Welches Produkt erfüllt seine Anforde-
rungen ideal? Welche Produkt- und Leistungsmerkmale benötigt der Konsument wirklich?
Dies alles sind hochkomplexe, kaufentscheidungsrelevante Fragen, die nur im Fachhandel
adäquat beantwortet werden können. Der Fachhändler schlüpft in die Rolle des „Einkauf-
Vereinfachers“ bzw. Problemlösers und kann so zielgerichtet den jeweiligen Kunden auf ein
Premium-Produkt beraten.

Der zweite wesentliche Aspekt, der für eine erfolgreiche Premium-Positionierung des Fach-
händlers spricht, ist der ungebrochene Trend zur Individualisierung.44 Anspruchsvolle Kon-
sumenten können und wollen sich Differenzierung und damit Premium-Produkte leisten:
Wenn der Massenmarkt für Flat-TV gesättigt ist, wächst der Wunsch auf mehr Differenzie-
rung von der Masse – d. h. auf ein Premium-Fernseherlebnis, wie es nur der Fachhandel in
allen relevanten Dimensionen bieten kann.45 Denn Kunden, die außergewöhnliche Produkte
nachfragen erwarten auch ein entsprechend ausgestaltetes Einkaufsambiente:

¾ Individuelle Beratung statt Schnäppchenjagd,


¾ Edle Raumausstattung statt Wühltisch-Atmosphäre,
¾ und hochklassige Produkt-Kompetenz und Service-Leistung statt langer Kassenschlangen.

Die Kombination von perfektem Service und einem hochwertigen Produkt-Angebot sorgen
im Fachhandel für eine dauerhafte Premium-Positionierung und ermöglichen damit auch
überlegene Margen.46

43
Vgl. hierzu auch die Aspekte der Markenerosion und Markenvertrauen in ESCH (2001), S. 27 ff.; zur Marken-
treue vgl. HELLMANN (2003), S. 125.
44
Vgl. LOEWE (2007f), S. 3.
45
Vgl. LOEWE (2007e), S. 7.
46
Vgl. LOEWE (2007e), S. 12.
98 BALD/RUTENBECK

1.2 Fazit Positionierungsoptionen


Loewe gelang es in den vergangenen Jahren, sich gegen die Regeln der Geiz-ist-geil-domi-
nierten Branche eine exzellente Premium-Position aufzubauen. Mit individuellen Home-
Entertainment-Systemen ist Loewe heute eindeutiger Markenführer in den wichtigsten LCD-
TV-Marktsegmenten.47 Je ruinöser der Preiswettbewerb der großen Massen-Anbieter wird,
desto wichtiger wird der enge Schulterschluss zwischen dem Fachhandel und Loewe. Denn
nur wenn Klasse beim Konsumenten auch deutlich sichtbar ankommt, hat sie eine Chance,
sich durchzusetzen, d. h. nur dann kann die Erlebniskette lückenlos durchlaufen werden.

Marktanteil in Europa Others


LCD-TV ab 2.000 EUR Sony
01-05/2009 (in %) 1,5 % 21,2 %
Samsung
12,2 %

B&O
2,4 % Technisat
2,8 %
Metz
7,6 %

Sharp
1,9 %

Philips
16,5 % Loewe
33,9 %

Abbildung 3: Marktanteile LCD-TV in 2009 auf Basis Umsatz48

47
Vgl. GFK (2009), o. S., Loewe ist in Deutschland in LCD-TV-Marksegmenten > 2.000 € mit 33,9 % Marktanteil
Marktführer.
48
Vgl. GFK (2009), o. S.
Markenprofilierung durch wertorientierte Retail-Marketing- und Service-Konzepte 99

Massen- Rumpf- Individuelle Premium-


Werbung Komm. Service
Service

Preis- Rumpf- Premium Premium-


Promotions Beratung Events Beratung

Discounter Fachhandel
Volumen- Massen- Premium- Premium-
Marken Präsentation Marken Präsentation

Geringe Hohe
Grüne Top-
Angebots- Angebots-
Wiese Location
tiefe tiefe

Abbildung 4: Erlebnisketten im Handel

Die Faktor-Kombination Loewe und Fachhandel ergänzt sich aus den oben genannten Grün-
den ideal: Zum einen bedarf es Fachhändler, die Premium-Produkte angemessen präsentieren,
beraten und verkaufen und zum anderen bedarf es einer starken Marke wie Loewe, die über ihre
Attraktivität und Begehrlichkeit beim Konsument ein entsprechendes Preis-Premium im Markt
durchsetzt.

Preis
(in Euro)

4.500 +
Loewe Fachhandel

4.000

3.500

3.000 Volumenmarken
Discounter

2.500

2.000

1.500

1.000

Wert

Abbildung 5: Positionierungsoptionen Loewe und Fachhandel


100 BALD/RUTENBECK

2 Schärfung des Markenprofils durch wertorientierte


Retail-Marketing- und Service-Konzepte

Die Schärfung des Loewe-Markenprofils erfolgt über alle relevanten Maßnahmen und Kon-
taktpunkte der Erlebniskette mit dem Ziel, ein holistisches Markenbild von Loewe sicherzu-
stellen. Aufgrund der engen Verzahnung zwischen Loewe und dem Fachhandel nehmen
retailbasierte Vermarktungs- und Service-Konzepte am Point of Sale dabei eine zentrale Rolle
ein.49 Die Grundkonzeption und Hauptausprägungen dieser PoS-Konzepte werden im Fol-
genden weitergehend erläutert.

2.1 Premium-Retail-Strategie
Für potenzielle Loewe-Kunden hat der Point of Sale eine ganz besondere Bedeutung. Denn
nur hier können Konsumenten erleben, ob die Marke Loewe einhalten kann, was sie beispiels-
weise in der Kommunikation verspricht. Dabei ist der Blick von Premium-Kunden besonders
kritisch. Sie erwarten vom ersten Eindruck der Schaufenster-Präsentation über das Verkaufs-
gespräch bis hin zum After Sales Service ein adäquates Marken-Erlebnis, das ihre hohen
Erwartungen in die Marke bestätigt.50

Loewe-Produkte und -Dienstleistungen sind durch adäquate Distributionskanäle in europäi-


schen Metropolen sichtbar vertreten. Dabei bekennt sich Loewe über eine selektive Vertriebs-
struktur51 grundsätzlich zum qualifizierten Fachhandel. Zur Verbesserung der Distributions-
qualität, insbesondere zur Erreichung einer durchgängigen, auf hohem Niveau liegenden PoS-
Qualität, werden gezielt Fachhändler so weiterentwickelt, dass sie die Vermarktungs-
Anforderungen einer Premium-Marke erfüllen. Auch die Distributionsdichte wird kontinuier-
lich auf die Premium-Strategie von Loewe abgestimmt.52 Die daraus entstehende Distributi-
onsstruktur ist in drei Kategorien unterteilt:

¾ Loewe-Galerien,
¾ Loewe-PartnerPlus und
¾ Loewe-Partner.

Jeder Händlerstatus korrespondiert mit klaren, von der Marke definierten Vorgaben zu allen
markenrelevanten Themen, von der Außenkennzeichnung über die Angebotsstruktur bis hin
zur Marken- und Produktpräsentation am PoS. Damit wird sichergestellt, dass die Marke
Loewe strahlkräftige Highlights im Markt setzt, und gleichzeitig auch in der Fläche Mindest-
standards einhält. Die Anspruchshaltung der Kunden an eine Premium-Marke muss am Point
of Sale vor allem durch erstklassige Produkte und deren hochwertige Präsentation im Shop

49
Vgl. RUDOLPH (2004), S. 977 ff., zur Bedeutung und zu den Herausforderungen des erfolgreichen Markenmana-
gements im Handel.
50
Vgl. LOEWE (2007b), S. 54.
51
Zu den markenbildenden Eigenschaften selektiver Distributionskonzepte vgl. LASLOPP (2005), S. 486. Vgl.
hierzu zusätzlich auch die Ubiquitätsbetrachtung von HELLMANN (2003), S. 22.
52
Vgl. LOEWE (2006a), o. S.
Markenprofilierung durch wertorientierte Retail-Marketing- und Service-Konzepte 101

bestätigt werden. Loewe kann daher besonders beim Fachhändler seine Kompetenz im Be-
reich individueller Premium-Flat-TV und Audiolösungen unterstreichen und die hohe Wer-
tigkeit von Produkt und Marke vermitteln. Dazu sind von jedem Fachhändler folgende Mini-
mal-Anforderungen zu erfüllen:53

¾ Premium-Präsentation – Loewe-Produkte werden immer sorgfältig und großzügig auf ei-


nem eigenen PoS-Präsentationssystem präsentiert;
¾ Systemangebot – Loewe präsentiert Produktlinien, Produkt-Highlights und Audio-Präsen-
tationen, um das systemische Leistungsspektrum darstellen zu können;
¾ Sortimentsvielfalt – Loewe präsentiert am PoS die Varianz und Individualisierungs-
möglichkeit des Produkt-Portfolios.

Abbildung 6: Loewe-Galerie Anzenhofer in Augsburg

Der Anspruch an Substanz und Design wird am PoS ebenso durch ein premiumadäquates
Umfeld demonstriert. Aus diesem Grund muss der Kunde Loewe-Produkte in einem typi-
schen Umfeld vorfinden, das die Werte der Marke verkörpert. Der erste Eindruck einer Loe-
we-Produktpräsentation am PoS soll deshalb der eines hellen, lichten Farbklimas sein, das die
Produkte mit ihren Materialien und Farben optimal zur Geltung bringt. Die Einrichtung ver-
mittelt den Anspruch einer technisch funktionalen Marke mit einem zeitlos puristischen Stil.54
Die Einführung des Loewe-Shop-in-Shop-Systems seit Ende 2005 war der Auftakt der Loewe-
Retail-Offensive. Es schafft zwei wichtige Voraussetzungen für die Marke Loewe im Handel:
Erstens kreiert es eine eigene Bühne für die Produkte. Zweitens stellt es eine markenkonforme
Produktpräsentation auf kleinstem Raum sicher. Damit ist das Shop-System ein wichtiges
Alleinstellungsmerkmal, um sich in allen Umfeldern gegen die Produkte der Massen-Anbieter
durchsetzen zu können.

53
Vgl. LOEWE (2007b), S. 56 ff.; eine exakte Definition der PoS-Anforderungen je Distributionsstufe ist in der
Loewe-PoS-Guideline fixiert; vgl. LOEWE (2006a), o. S.
54
Vgl. LOEWE (2007b), S. 56 ff., besonders die Durchsetzung und Einhaltung der formalen Gestaltungsrichtlinien
am PoS hat prägenden Einfluss auf das gewünschte Markenbild.
102 BALD/RUTENBECK

2.2 Premium-Service
Zielgruppen, die bereit sind für ein Premium-Produkt überdurchschnittlich viel auszugeben,
sind in der Regel nicht an massentauglichen Angeboten interessiert. Premium-Kunden wollen
exklusive, maßgeschneiderte Lösungen, die genau auf ihre Bedürfnisse abgestimmt sind.
Diesen Trend hat Loewe frühzeitig erkannt und verfügt daher über eine Produktpalette, die
die Vielfalt individueller Konsumentenwünsche bei Flat-TV-Geräten abdeckt und neue Maß-
stäbe in der Branche setzt. Natürlich wachsen damit auch die Variations- und Kombinations-
möglichkeiten; die Anforderungen an Vernetzungsleistungen steigen und auch die technische
Komplexität wird immer größer, was nur durch eine exzellente Beratungsleistung im Fachhan-
del kompensiert werden kann. Die Betreuung der Loewe-Kunden muss genauso individuell und
hochwertig sein, wie das Loewe-Produkt selbst. Der Loewe-Fachhändler hat es in der Hand,
durch Service-Leistung die individuelle Auswahl und alle Komplexität für den Konsumenten
nicht zum Kaufhindernis, sondern zum individuellen Erlebnis zu machen. Erstberatung, Aus-
lieferung, Installation und Inbetriebnahme; laufende Betreuung und professionelle Hilfestel-
lung bei Problemen; Installation von Updates, Wartung sowie gegebenenfalls Demontage und
Entsorgung von Alt-Geräten: Verantwortung, Profession und Dienstleistungsbereitschaft des
Händlers begleiten seinen Kunden über den gesamten Customer-Lifetime-Cycle55 und tragen
damit auch mittel- bis langfristig zu einer stabilen Premium-Positionierung bei.

Dienstleistungs-
qualität
Qualität und Umfang des Loewe-Dienstleistungs-
angebots steigen mit dem Händlerstatus

Premium Plus

Premium

Basis

Dienstleistungsumfang

Abbildung 7: Visualisierung der Loewe-Service-Level

55
Vgl. LOEWE (2007c), S. 4.
Markenprofilierung durch wertorientierte Retail-Marketing- und Service-Konzepte 103

Um der außergewöhnlich hohen Erwartungshaltung an Service-Leistungen von Premium-


Kunden kontinuierlich gerecht werden zu können, verabredet Loewe mit jedem Loewe-
Händler einen verbindlichen Dienstleistungsstandard. Dabei hängen Umfang und Qualität des
Service-Angebots vom jeweiligen Status ab: Die „Basis“-Stufe gilt für alle Händler. Loewe-
PartnerPlus-Händler und Loewe-Galerien garantieren darüber hinausgehende „Premium“-
Dienstleistungen. Und weil exzellenter Service immer individuell gestaltbar sein muss und
immer noch weiter verbessert werden kann, gibt es bei ausgesuchten Fachhändlern das „Pre-
mium-Plus-Service-Paket“: Dies ist ein Katalog aus optionalen Dienstleistungsangeboten, aus
dem jeder Loewe-Händler frei auswählen kann – um auf diese Weise seine persönlichen Ser-
vice-Bestmarken aufzustellen und so ein attraktives Zusatzgeschäft bei zahlungsstarken Ziel-
gruppen zu generieren.56

Service-Level Beschreibung

Basis
Die Service-Stufe Basis sorgt dafür, dass ein gewisses Mindestmaß an Dienstleistungen beim Verkauf von
Loewe-Produkten immer geboten wird. Daran müssen sich alle Loewe-Händler halten, um Enttäuschung
beim Kunden zu vermeiden – und damit auch schlechte Geschäfte. Diese Dienstleistungen sind
weitgehend Bestandteil des Listenverkaufspreises und damit kostenlos. Ausnahme bilden besonders
aufwändig zu realisierende Dienstleistungen, die kostenpflichtig sind. Zum Basis-Service gehört zum
Beispiel die Bedarfsanalyse und Gerätevorführung, eine Loewe-Fachhändlergarantie von 36 Monaten,
Liefer-, Aufstell- und Inbetriebnahme-Service sowie die fachgerechte Entsorgung des
Verpackungsmaterials.

Premium
Die Service-Stufe Premium beinhaltet (im Vergleich zu Basis) ein erweitertes Dienstleistungspaket, das
von allen Loewe-PartnerPlus-Händlern und Loewe-Galerien ohne Ausnahme angeboten wird. Diese
Service-Dienste können dem Kunden zwar grundsätzlich in Rechnung gestellt werden. Doch der
Fachhändler verfügt über die unternehmerische Freiheit, auf eine direkte Berechnung zu verzichten und
die Kosten in ein attraktives Pauschal-Angebot einzubinden. Beispiele für Dienstleistungen der Premium-
Stufe: Garantieverlängerung auf bis zu sechs Jahre, Auslieferung sowie Beratung und Installation in den
Räumen des Kunden auch außerhalb der Geschäftszeiten.

Premium Plus
Die Service-Stufe Premium Plus: ein Katalog von außergewöhnlichen Dienstleistungsangeboten, aus
denen Loewe-Händler je nach Bedarf und Möglichkeiten auswählen können. Die Premium-Plus-
Dienstleistung ist das vom Fachhändler individuell zusammengestellte Hochleistungs-Service-Programm.
Premium-Plus-Dienstleistungen können zwar nicht immer direkt abgerechnet werden, zahlen sich aber für
den Fachhändler mittel- bis langfristig aus: Dazu gehören zum Beispiel die Probeaufstellung beim
Endkunden oder komplette Home-Cinema-Installationen mit individueller Wohnraumgestaltung.

Tabelle 1: FH-Service-Level der Premium-Marke Loewe

2.3 Premium-Kommunikationsmaßnahmen und -schulung


Die Kommunikation und Schulung markenprägender Inhalte bilden eine notwendige Bedin-
gung um das Markenbild am PoS zu visualisieren und durchzusetzen. Der Loewe-Kommu-
nikationsmix muss einerseits die o. a. Forderungen einer konsistenten Markenführung entlang
der Erlebniskette erfüllen und so das gewünschte Markenbild inhaltlich aufladen, andererseits
jedoch auch absatzfördernde Effekte57 generieren, um besonders die retailbasierte Angebots-
leistung von Loewe zu kommunizieren. Diese Aufgaben können durchaus diametral gelagert
sein, woraus sich für die Ausgestaltung des Loewe-Kommunikationsmix` ein komplexes
Allokationsproblem ergibt.58

56
Vgl. LOEWE (2007c), S. 6 ff.
57
Vgl. KOTLER/BLIEMEL (1999), S. 924.
58
Vgl. MEFFERT (1991), S. 120 ff.
104 BALD/RUTENBECK

Die Kommunikationsziele59 leiten sich, unter Berücksichtigung der zielgruppenspezifischen


Ausprägungen, aus den Markenzielen ab.

„Das zentrale Ziel der Kommunikation besteht darin, die Marke Loewe mit eigenständigen
emotionalen und rationalen Mehrwerten aufzuladen, um so innerhalb der Loewe-Zielgruppen
eine höhere Begehrlichkeit zur Marke aufzubauen und damit eine höhere Preisakzeptanz
herzustellen.“ 60

Für Loewe ergeben sich im Kommunikationsbereich dadurch drei wesentliche strategische


Stoßrichtungen:61

¾ Aufwertung der bestehenden Markenposition,


¾ Eroberung von neuen Zielgruppen und
¾ Loyalisierung62 der bestehenden Zielgruppen.

Dieses breite Anforderungsprofil erfordert einen entsprechend gestalteten Zielkorridor von


Sub-Zielen63, der sich für Loewe wie folgt definiert:64

Kommunikationsziel Maßnahmen

Etablierung und Penetration der -Alle markenprägenden Kommunikationsmaßnahmen werden durch Guidelines definiert und somit
Markenwerte gleichgeschaltet.
-Markenrelevante Kommunikationskanäle werden evaluiert und fokussiert. Alle
Kommunikationsbotschaften werden ausschließlich und kontinuierlich über diese Kanäle kommuniziert
und penetriert.

Stärkung der -Das gesamte Erscheinungsbild der Loewe-Kommunikation ist über das Design-Rahmenkonzept definiert
Markenbegehrlichkeit und spiegelt den Anspruch an eine Premiummarke in allen Kommunikationsbereichen wider.
-Innerhalb des CD-Rahmenskonzepts können die Kommunikationsmaßnahmen frei arrangiert werden und
eröffnen so einen notwendigen Kreativitätsspielraum um Durchsetzungsstärke zu zeugen.

Aufmerksamkeitssteigerung und -Die Kommunikationsmaßnahmen sind so ausgestaltet, dass sie in ihrem direkten Umfeld die höchste
Involvierung Alleinstellung entfalten können.
-Alle Kommunikationsmaßnahmen vermitteln die Erlebniswelt von Loewe oder laden dazu ein, in einen
direkten Dialog mit der Marke einzutreten.

Tabelle 2: Kommunikationsziele der Marke Loewe

59
Zur Ableitung von Kommunikationszielen aus Markenzielen vgl. LINXWEILER (2001), S. 174.
60
LOEWE (2006b), o. S.
61
LOEWE (2006b), o. S.
62
Vgl. ESCH (2001), S. 1015 ff., und LINXWEILER (2001), S. 151 ff.
63
Taugliche Kommunikationsziele müssen so konkret formuliert sein, dass der Erfolg der Kommunikation einer
einzelnen Maßnahme direkt zugeordnet werden kann; vgl. KROEBER-RIEL/ESCH (2000), S. 32. Weiterhin müssen sie
ein hohes Maß an kommunikationsbedingter Reagibilität vorweisen und über eine hohe selektive Steuerungskraft
verfügen; vgl. STEFFENHAGEN (1993), S. 288.
64
LOEWE (2006b), o. S.
Markenprofilierung durch wertorientierte Retail-Marketing- und Service-Konzepte 105

2.3.1 Premium-Kommunikation
Neben der Evaluation der richtigen Kommunikationskanäle ist es für eine Premium-Marke
wie Loewe notwendig, den Einsatz und die Ausgestaltung der Kommunikationsmittel65 fest-
zulegen, um so ein möglichst großes zentrales Steuerungsmomentum zu erreichen. Aus den
übergeordneten Zielsetzungen abgeleitet, müssen Kommunikationsmittel von Loewe-Mar-
kenbotschaften, je nach Anlass aber auch produktspezifische oder verkaufsfördernde Inhalte
vermitteln.66 Weiterhin ergeben sich aus unternehmens- oder umweltbedingten Anlässen zu-
sätzliche Anforderungen, die berücksichtigt werden müssen. So sind beispielsweise Ein-
verkaufs- oder Durchverkaufsmaßnahmen des Vertriebes in Richtung Handel und Endkon-
sument werblich zu unterstützen. Oder es ist im Retail-Bereich kommunikativ auf Preissen-
kungen im Markt zu reagieren.67

Aus einer Risikobetrachtung heraus können unkontrolliert gestaltete Kommunikationsmittel


besonders am Point of Sale für eine Premium-Marke markenschädigend und daher ineffektiv
sein.68 Oder sie entwickeln durch unzureichende Kreation nicht ihre volle Kommunikations-
leistung und sind somit ineffizient.69 Massenanbieter haben meist nur ein Argument, das sie
bei substanziell vergleichbaren Produkten am PoS kommunizieren können – den Preis. Für
Loewe ist es deshalb umso wichtiger, die Substanz transparent zu machen, die den ver-
gleichsweise hohen Preis rechtfertigt. Diese Substanz besteht aus führender Technologie, dem
Design-Anspruch und aus dem Status der Marke. Der Einsatz von Loewe-Kennzeichnungs-
und Kommunikationselementen beim Fachhändler erfolgt daher systematisch. So kann der
Kunde die Leistungsbreite und -tiefe des Loewe-Angebots ermessen und er erhält zum Abbau
kognitiver Dissonanzen das bestätigende Gefühl, in eine wertvolle Marke mit dem für ihn
passenden Produkt zu investieren.

Die Retail-Kommunikation von Loewe sorgt am PoS durch aufeinander abgestufte Kommu-
nikationsebenen für eine durchgängige Wertevermittlung:70

¾ Identifikation – Loewe kennzeichnet den PoS eindeutig und dezent als Loewe-Erlebnis-
welt;
¾ Inhaltsvermittlung – Loewe schärft das Markenprofil am PoS gezielt durch Marken-,
Aktions- und Innovationskommunikation;
¾ Leistungstransparenz – Loewe informiert bei jedem Produkt über Preis und dem gegen-
übergestellt über die jeweilige Leistungsfähigkeit aus Kundensicht.

65
Kommunikationsmittel sind Medien, die Informationen, mit oder ohne Zuhilfenahme von Kommunikationskanä-
len, transportieren.
66
Zu Grundüberlegungen zur Markenführung und Werbung vgl. LÖBLER/MARKGRAF (2004) S. 1491 ff., sowie zu
Grundgedanken zur Markenführung und Verkaufsförderung vgl. GEDENK (2004), S. 1513 ff.
67
Vgl. KEUPER (2001), S. 14, zum Begriff der Flexibilität.
68
Hierunter fallen beispielsweise rein preisgetriebene Angebotskommunikation oder auch ausgelobte Preisnachläs-
se.
69
Vgl. KEUPER/HANS (2003), S. 67, und vertiefend KEUPER (2004), S. 1 ff. und S. 90 ff., zur Bedeutung von Effek-
tivität und Effizienz. Vgl. PICOT/DIETL/FRANCK (2005), S. 36, zur Bedeutung der allokativen und internen Effi-
zienz sowie der produktionswirtschaftlichen Gesamteffizienz.
70
Vgl. LOEWE (2007b), S. 60.
106 BALD/RUTENBECK

Unter risikominimierenden Gesichtspunkten stellt sich für eine effektive und effiziente mar-
kenadäquate Kommunikation die Forderung, eine möglichst hohe Kommunikationsleistung
unter kontrollierten Bedingungen sicherzustellen. Diese Kontrolle wird bei Loewe durch ein
entwickeltes und implementiertes CD-Rahmenkonzept71 gewährleistet. Alle Loewe relevanten
Kommunikationsmittel sind innerhalb dieses Rahmenkonzepts in Form von Guidelines72 und
Gestaltungsrastern definiert. In diesen Rastersystemen können auch die retailbasierten Kom-
munikationsmaßnahmen flexibel ausgestaltet werden, um eine höchstmögliche Kommunika-
tionsleistung auch am PoS markenadäquat zu entfalten. Die fachhändlerspezifische Individua-
lisierung der PoS-Kommunikationsmittel erfolgt über eine internetbasierte Transaktionsplatt-
form73, die eine CD-Konformität und kostenoptimierte Produktionsabwicklung sicherstellt.
Die so entwickelten Werbemittel werden dann i. S. einer integrierten Kommunikation74 mit-
einander vernetzt, wodurch sie, durch Nutzung von Synergie-Effekten, zusätzliche Kommu-
nikationsleistung entwickeln.75

2.3.2 Premium-Schulung
Um alle dargestellten Inhalte zur Premium-Positionierung an den Fachhändler mit möglichst
wenig Reibungsverlusten zu transferieren setzt Loewe eine eigene Schulungsdivision76 –
ProCollege – ein. Alle Seminare im Rahmen des ProCollege-Programms vermitteln zielgrup-
pengerecht, was Fachhändler für eine erfolgreiche Markenpräsentation und Kundenbetreuung
am PoS wissen sollten. Damit bildet Loewe-ProCollege eine wichtige Schnittstelle in der
Wissensvermittlung zum Fachhändler und ist zugleich auch direkter Rückkanal, um Feedback
aus dem Markt zu erhalten. Dadurch entsteht ein selbstlernendes System, das von Loewe zur
Justierung und kontinuierlichen Verbesserung von Maßnahmen genutzt wird.

Zum Schulungskatalog von ProCollege gehören Seminare zur Vermittlung der Loewe-Grund-
werte genauso wie anschauliche Beispiele, wie sich diese Werte auch in der Praxis eines Fach-
händlers effektiv umsetzen lassen. Produktmarketing- und Technikseminare vertiefen, welche
Innovationen sich in den individualisierbaren Systemangeboten von Loewe verbergen.77

Besonderes Augenmerk richtet sich auf die Premium-Service-Seminare, um den Fachhandel


auf die steigenden Erwartungen seiner Kunden angemessen vorzubereiten. Innerhalb der Semi-
nare werden u. a. folgende Inhalte vermittelt:78

71
Vgl. LINXWEILER (2001), S. 63, zum Brand Design.
72
Zum Beispiel die PoS-, Literatur-, Online- oder die Loewe-Bildsprache-Guideline.
73
Vgl. www.Loewe-haendler-service.de.
74
Vgl. KROEBER-RIEL/ESCH (2000), S. 101, BRUHN (2004b), S. 1445, und HELLMANN (2003), S. 95. Integrierte
Kommunikation zielt in erster Linie auf ein einheitliches Erscheinungsbild der Marke ab. Durch inhaltliche und
formale Abstimmung der Maßnahmen soll die Markenwahrnehmung beim Konsumenten vereinheitlicht werden.
Vgl. ESCH (2001), S. 611 ff., und BRUHN (1995) S. 97 ff., zur weiteren Bedeutung und Ausgestaltung integrierter
Kommunikationsmaßnahmen.
75
Hierzu ist eine systematische Kommunikationsplanung mit adäquaten Aufbau und Ablaufstrukturen zwingend
notwendig; vgl. hierzu BRUHN (2004b), S. 1445 ff.
76
Der organisatorische Aufbau von Loewe-ProCollge ergibt sich gem. der Anforderung „structure follows stra-
tegy“. SCHULTE-ZURHAUSEN zitiert CHANDLER; vgl. SCHULTE-ZURHAUSEN (2005), S. 324.
77
Vgl. LOEWE (2007c), S. 14.
78
Vgl. LOEWE (2007c), S. 14.
Markenprofilierung durch wertorientierte Retail-Marketing- und Service-Konzepte 107

¾ Premium-Service-Prozesse,
¾ Dienstleistungsfunktion und Dienstleistungsqualität,
¾ Premium-Service-Organisation im Betrieb und Außendienst,
¾ Qualitätsorientierte Führung und Verhalten der Service-Mitarbeiter und
¾ Service Controlling.

Die Premium-Service-Seminare von Loewe-ProCollege richten sich speziell an die Multipli-


katoren im Fachhandel, d. h. Unternehmer, Geschäftsführer und Führungskräfte sowie deren
Service-Mitarbeiter, um auch in diesem kundensensiblen Bereich eine durchgängig geschlos-
sene Erlebniskette sicherzustellen und damit das Markenbild von Loewe nachhaltig zu profi-
lieren.

3 Loewe 2015  Premium-Retail- und Premium-Service-


Leistung als Werttreiber des Unternehmenserfolgs

Der technologische Wandel im UE-Bereich wird auch zukünftig durch immer kürzere Inno-
vationszyklen gekennzeichnet sein. Dies führt dazu, dass technische Innovationen nur kurz-
fristig Wettbewerbsvorteile generieren und der substanzielle Grundnutzen der Produkte im-
mer vergleichbarer und damit substituierbar wird. Für eine Premium-Marke wie Loewe be-
deutet dies, dass durch die generische Produkt-Leistung das Profilierungspotenzial sukzessive
abnimmt. Im Umkehrschluss stellt sich die Frage, wo sich weitere oder neue Profilierungs-
chancen für Loewe ergeben und wie diese für die Marke nutzbar gemacht werden können.

3.1 Ausweitung der Flagshipstore-Strategie


Eine Antwort auf diese Frage ist die konsequente Ausweitung der Loewe-Flagshipstore-Strate-
gie.79 Wenn der substanzielle Produktnutzen austauschbar wird, liegt der größte Positionie-
rungs-Leverage in der Vermittlung immaterieller Mehrwerte.

Die Argumente für den Ausbau der Flagshipstore-Strategie sind schnell zu eruieren: Je wert-
voller die Marke Loewe im Fachhandel präsentiert wird, desto schneller wächst sie – und
desto besser verdient der Fachhändler an ihr. Logische Konsequenz: Kein Geschäftsmodell
verspricht größeren Erfolg als die Loewe-Galerien, weil die Marke Loewe ihre Marken-
Dimensionen nirgendwo sonst so konsequent dem Konsumenten vermitteln kann. Loewe
Galerien erwirtschafteten allein in den ersten zwei Jahren seit der Neustrukturierung der Loe-
we-Distribution Umsatzsteigerungen von über 20 %. Hinzu kommt eine Profitabilität, die
weit über dem Durchschnitt liegt. Und noch ein weiterer Vorteil: Eine Profilbildung, die kei-

79
Vgl. LASLOPP (2005), S. 486 f., zu den wesentlichen Leistungsmerkmalen von Flagshipstore-Konzepten.
108 BALD/RUTENBECK

nen Zweifel am Premium-Status lässt – und damit den Unterschied zur Konkurrenz nicht nur
sofort sichtbar, sondern auch in jedem Moment erlebbar macht.80

Flagshipstores besitzen Leuchtturm-Charakter: Es gibt von ihnen nur eine begrenzte Anzahl,
aber diese sind bereits aus weiter Ferne sichtbar. Daher zielt die Internationalisierungsstrate-
gie von Loewe vor allem auf die Einrichtung solcher „Marken-Leuchttürme“ in internationa-
len Top-Metropolen ab, die als Marken-Hebel im jeweiligen Ländermarkt fungieren und
damit nachhaltiges Wachstum sicherstellen. Die Leuchtkraft der Loewe-Flagshipstores, und
die Anziehungskraft, die sie auf Endkunden ausüben, wird dabei gleichzeitig genutzt, um
positive Abstrahl-Effekte auf die darunter angegliederten Distributionsebenen zu erreichen.
Für den Loewe-Fachhändler muss es ein erstrebenswertes Ziel sein, Loewe-Galerie zu werden
bzw. diesen Status dauerhaft zu behalten.

Anspruch von Loewe ist es, überall dort in Erscheinung treten und attraktiv wahrnehmbar zu
sein, wo sich Zielgruppen-Segmente mit höchster Kaufkraft finden. So ist es nur eine konse-
quente Fortschreibung des Premium-Ansatzes, das Konzept der Flagshipstores in den unter-
schiedlich entwickelten Kernmärkten international zu einer Metropolenstrategie auszuweiten.
So können Markenanspruch und Markenbild selbst bei einer qualitativ schwach ausgebauten
Distributionsstruktur zumindest doch punktuell im Markt platziert werden. Um diesen Effekt
zu verstärken, werden die jeweiligen Stores mit lokal ausgerichteten Marketing-Konzepten
unterstützt.

3.2 Exklusive Kooperationen


Premium-Zielgruppen haben heute und zukünftig Erwartungshaltungen an Exklusiv-Leistun-
gen, die durch Loewe eigene Kompetenzfelder nicht oder nur unvollständig abgedeckt werden
können. Zur Absicherung einer durchgängigen Erlebniskette ist es für Loewe daher sinnvoll,
exklusive Kooperationen einzugehen, die dann latente Erwartungshaltungen von Konsumen-
ten an Zusatzleistungen abdecken können. Neben einem absoluten Alleinstellungsanspruch –
der Exklusivität – sollten solche Kooperationen durch folgende Struktur gekennzeichnet sein:

¾ gegenseitiger Markenfit,81
¾ Erschließung bzw. Ausweitung auf neue Zielgruppen-Segmente,
¾ Kontinuität,82
¾ Vermittlung von Produktnutzen
¾ und synergetische Vernetzbarkeit83 mit anderen Maßnahmen.

80
Vgl. LOEWE (2007e), S. 13.
81
Grundsätzliche Basis bilden zusätzlich die deterministischen Ansätze zum Verhältnis des Organisations- und
Umfeldfits; vgl. hierzu ausführlich SCHREYÖGG (2003), S. 324 ff., und hinsichtlich der Fit-These vgl. SCHREYÖGG
(2003), S. 364.
82
HELLMANN (2003), S. 86 ff.
83
Gemeint sind hier besonders crossmediale Einsatzmöglichkeiten, CRM- und Sales-Konzepte.
Markenprofilierung durch wertorientierte Retail-Marketing- und Service-Konzepte 109

Um den Bedürfnisstrukturen und dem Verhalten von Premium-Zielgruppen zu folgen, koope-


riert Loewe mit Unternehmen verschiedener Bereiche. Beispielsweise sind exklusive Koope-
rationen mit weltweit führenden Design-Hotels ein erfolgreicher Ansatz, in dem diese mit
Loewe-TV-Audio-Video-Produktlösungen bestückt werden. Dies bietet die Möglichkeit, neue
Premium-Zielgruppen in einem markenadäquaten Ambiente von der Raumintegration und der
Design-Kompetenz der Loewe-Produkte zu überzeugen und ggf. zusätzliche Abverkaufs-
effekte zu erzielen. Im Sinne eines vernetzen CRM84-Ansatzes könnten Loewe-Käufer an
speziellen Hotel-Konditionen partizipieren, das auch als zusätzliches Anreizsystem für den
jeweiligen Hotelier nutzbar wäre.85

Innerhalb des Kerngeschäfts wird Loewe im Zuge konvergierender digitaler Medien seine
Home-Entertainment-Systeme für neue digitale Inhalte öffnen. Durch die frühzeitig besetzte
Position im Bereich „Connectivity“ hat die Marke dafür eine starke Ausgangsposition. Hier
kooperiert Loewe bereits mit Unternehmen, die markenadäquaten Content anbieten. Zur Dif-
ferenzierung gegenüber Volumen-Marken wird mit zunehmenden inhaltlichen Möglichkeiten
der TV-Systeme die Benutzerführung an Bedeutung für das Markenprofil gewinnen. Wie das
Beispiel Apple iPhone zeigt, kann eine Usability, die einfach und funktional, und zusätzlich
auch noch markenadäquat ist und Spaß macht, den entscheidenden Premium-Unterschied im
Wettbewerb um die Gunst der Kunden ausmachen.

3.3 Customized Services


Bereits heute ist die wahrgenommene Service-Leistung bei Loewe-Kunden ein wichtiger
Hebel, der die Kundenzufriedenheit und damit letztendlich auch das Markenbild von Loewe
maßgeblich prägt.86 Dieser Leverage wird sich bis 2015 weiter verstärken. Für Loewe bedeu-
tet dies, dass das Premium-Service-Konzept um weitere Dimensionen ausgebaut werden
muss. Dabei ist es wichtig, dass die zukünftigen Service-Konzepte sich noch konsequenter aus
der Marke Loewe heraus ableiten. Einen optimalen Positionierungsansatz bietet der Loewe-
Markenwert „Exklusive Individualität“, der zugleich höchste Zielgruppen-Akzeptanz herstellt.

Damit exklusiv individualisierbare Service-Leistungen wahrgenommen und umgesetzt wer-


den können, müssen strukturelle Voraussetzungen geschaffen sein. Zunächst muss der Kon-
sument identifizieren und verstehen, wenn eine solche Service-Leistung bei ihm durchgeführt
wird. Dazu ist das CD-Rahmenkonzept um inhaltliche und visuelle Elemente in Richtung
„Customized Services“ zu erweitern.87 Je nach Ausprägung ist die bisher fast ausschließlich
über den Fachhandel umgesetzte Service-Kette aufzubrechen. Die neuen Service-Leistungen
würden dann über zentralseitig organisierte Stützpunkte von Loewe aus koordiniert, was eine
größere Durchsetzungsstärke und ein deutlich höheres Qualitätsniveau sicherstellen würde.
Idealer Weise wären solche Stützpunkte direkt mit den Loewe-Flagshipstores verknüpft, was
die Erlebniskette zum Konsumenten verlängern und damit aufwerten würde. Ein weiterer

84
CRM = Customer Relationship Management; In 2009 startete Loewe das großangelegte Projekt der Implemen-
tierung des Loewe-CRM-Systems.
85
Vgl. BÜRKLE (2006), S. 545 ff., zur steigenden strategischen Bedeutung von Customer Services.
86
Vgl. GFK (2007b), o. S. Der Koeffizient zur Weiterempfehlung der Marke ist in der Dimension der wahrgenommen
Service-Leistung bei Loewe-Neukunden im Vergleich zu Loewe-Kennern deutlich am stärksten ausgeprägt.
87
Vgl. STAUSS (2004), S. 107 f., zur Bedeutung und zum Problem der Visualisierung des Markenzeichens und
-vorteils bei Dienstleistungen.
110 BALD/RUTENBECK

Anknüpfungspunkt wäre die Einbindung der Service-Leistung in die exklusiven Kooperati-


onsangebote, um so auch die Vernetzung von CRM-Maßnahmen weiter zu stärken.

Dazu stellt Loewe dem Fachhändler im Rahmen eines neuen CRM-Systems eine Vielzahl an
Kommunikationsmaßnahmen zur Verfügung, die den Dialog zwischen dem Fachhändler und
dem Kunden optimieren. Der Loewe-CRM-Cycle zeigt prototypische Dialogmaßnahmen auf,
mit denen ein Loewe-Fachhändler zukünftig vor, während und nach dem Kauf jeden Kunden
genau im richtigen Moment mit den richtigen Loewe-Angeboten und Services begeistern
kann.

Adresse des Interessenten Adressbestandteile des vollständige Adresse


nicht bekannt Interessenten bekannt des Interessenten bekannt Testinstallation

Beratungsgespräch Zusendung Unterlagen


bei Kunde vor Ort und Service-Scheckheft

Beratungsgespräch Einladung zu Event


im Shop
Kauf

Einladung zum
Beratungsgespräch
Zusendung
Willkommensmailing

personalisierte Delivery-Call

Sales
zur Ermittlung
neuer Katalog
Kommunikation Wunschtermin
Repurchase-Mailing
Kontakt- Infomailing
aufnahme
Auslieferung und
Newsletter Bei Reparatur gleich- Erstinstallation
wertiges Ersatzgerät beim Kunden
allgemeine
Kommunikation
Garantieablauf-Mailing
Nachfass-Call,
Zufriedenheitsabfrage,
Persönliche Geburtstagskarte ggf. Zusatzeinweisung

Call Software-Update

Zusendung Kundenmagazin

Abbildung 8: Prototypischer Loewe-CRM-Cycle

4 Fazit

Ein konsistentes Markenbild ist über alle Kontaktpunkte und Maßnahmen einer Erlebniskette
eine wesentliche Erfolgsvoraussetzung, um eine Premium-Marke in substitutiven oder preis-
aggressiven Wettbewerbsumfeldern dauerhaft und erfolgreich zu positionieren. Aus einem
konsistenten Markenbild können wertorientierte Sales- und Service-Konzepte abgeleitet und
implementiert werden, die dann letztendlich das Markenbild weiter schärfen und so als Wert-
treiber für den zukünftigen Unternehmenserfolg genutzt werden können. Eine holistisch aus-
gestaltete Erlebniskette bildet eine selbstverstärkende Erfolgsspirale aus, die bei konsequen-
tem Management zur Höherpositionierung der Marke und des Markenwerts führt.
Markenprofilierung durch wertorientierte Retail-Marketing- und Service-Konzepte 111

Unternehmen, die sich an kurzfristigen Absatz- und Gewinnzielen orientieren und ihre Marke
Rabatt-Schlachten und breiter Verfügbarkeit preisgeben, senken langfristig ihren Wert. Durch
selektive Distribution, integrierte Inszenierungen und wertorientierter Profilierung gewinnt
eine Marke an Exklusivität. Nur so wird die Begehrlichkeit geschaffen, die für eine Premium-
Marke in preisaggressiven Märkten nachhaltigen Erfolg bedeutet.

langfristig erfolgreiches
Markenbild
überlegene Preis-
Prämie

wertorientierte
eindeutig,
Vermarktung
differenzierende
Markenwerte
konsequente
durchgängige Marken-Imple-
Erlebniskette mentierung

Abbildung 9: Premium-Spirale

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Vertrieb und Marketing von Finanzdienstleistungen
aus verhaltenswissenschaftlicher Perspektive

MARTIN STROBEL und STEPHAN WEINGARZ

Akademie Deutscher Genossenschaften

1 Einführung ..................................................................................................................... 117


2 Verhaltenswissenschaftliche Phänomene ...................................................................... 118
2.1 Heuristisches Entscheidungsverhalten ................................................................. 118
2.1.1 Heuristiken – „Kognitive Daumenregeln“............................................... 118
2.1.2 Repräsentativitätsheuristik....................................................................... 118
2.1.3 Verfügbarkeitsheuristik ........................................................................... 119
2.1.4 Verankerungsheuristik............................................................................. 119
2.2 Kontextabhängigkeit des Entscheidungsverhaltens ............................................. 120
2.2.1 Framing.................................................................................................... 120
2.2.2 Mental Accounting .................................................................................. 123
3 Prospect Theory als Erklärungsansatz ........................................................................... 123
4 Relevanz für den Vertrieb und das Marketing von Finanzdienstleistungen................... 125
5 Konklusion und Ausblick .............................................................................................. 130
Quellenverzeichnis................................................................................................................ 131
Verhaltenswissenschaftliche Perspektive des Marketings von Finanzdienstleistungen 117

1 Einführung

Das alte, von den Gebrüdern GRIMM aufgezeichnete Märchen von Hans im Glück lehrt jedem
Wirtschaftswissenschaftler, der sich dem Erklärungsbild des homo oeconimicus verpflichtet
fühlt, das Grauen: Der kleine Hans erhält nach siebenjähriger Tätigkeit von seinem Herren als
Lohn ein großes Stück Gold, mit dem er sich auf den Heimweg zu seiner Mutter macht. Un-
terwegs bieten sich verschiedene Tauschmöglichkeiten, die er jeweils freudig wahrnimmt:
Das Gold tauscht er gegen ein Pferd, dieses gegen eine Kuh, dieses bereits ältere Tier gegen
ein junges Ferkel, das Schwein gegen eine Gans und diese schließlich gegen einen großen
Schleifstein, der letztendlich ein normaler Feldstein ist. Als dieser in den Brunnen fällt, setzt
Hans bester Laune und völlig unbeschwert seinen Heimweg fort und dankt Gott, dass ihm auf
seinem Weg nach Hause so viel Glück beim Tauschen widerfahren ist. In der Annahme, dass
er in der jeweils gegebenen Situation durch das angebotene Tauschgeschäft einen höheren
Nutzen erzielt, verwandelt die Märchenfigur Hans innerhalb von kurzer Zeit ein großes Stück
Gold in einen wertlosen Feldstein und verliert damit das Vermögen, das ihm sein Meister
überlassen hat.

Was auf den ersten Blick wie die Taten eines homo debiles erscheint, d. h. eines zum wirt-
schaftlich-rationalen Denken und Handeln unfähigen Menschen, erweist sich auf den zweiten
Blick als ein erklärbares Verhaltensmuster, sofern man sich von der Fiktion des rational han-
delnden Menschen in wirtschaftswissenschaftlichen Entscheidungssituationen löst und real
beobachtbares Entscheidungsverhalten in den Mittelpunkt der Betrachtung stellt. In den letz-
ten Jahrzehnten untersuchen Psychologen und Ökonomen im Forschungsbereich der Behavioral
Finance1 (oder thematisch weiter gefasst im Rahmen der Behavioral Economics2) die grund-
legende Frage, warum Menschen fortwährend Entscheidungen treffen, die weder rational
noch konsistent sind und keinem unmittelbaren Eigeninteresse zu folgen scheinen.

Einen wesentlichen Erklärungsansatz, der spezifische Verhaltensweisen im wirtschaftlichen


Handeln von Individuen beleuchtet, liefert die Prospect Theory, die auf die unterschiedliche
individuelle Wahrnehmung bzw. Kodierung eines zu erwartenden Ergebnisses Bezug nimmt.
Im vorgestellten Märchen stuft Hans das Ergebnis jedes Tauschs für sich als Gewinn ein und
entscheidet sich entsprechend für die angebotene Option trotz des jeweils geringeren materi-
ellen Werts. Es liegt zum einen im Charakter der dargestellten Figur begründet, jeweils nur
das Positive in einer Entscheidungssituation wahrzunehmen, zum anderen erhält Hans nach
allen Regeln des klassischen Marketings von seinen Tauschpartnern lediglich die Informatio-
nen, die für einen Tausch sprechen und welche er wiederum ungefiltert in seine Entscheidung
einbezieht. Die gesamte Tauschabfolge folgt damit der Terminologie des Gewinns.

Interessanterweise lässt sich das im Märchen beschriebene Verhaltensmuster bei einer positi-
ven Kodierung der erwarteten Ergebnisse ebenso in der realen Gegenwart im Verhalten von
Anlegern und Nachfragern von Finanzdienstleistungen beobachten. Werden die verschiede-
nen Entscheidungssituationen dagegen in der Terminologie des möglichen Verlusts darge-
stellt, so fallen die Entscheidungen anders aus. In diesem Fall hätten die Gebrüder GRIMM
wahrscheinlich die Geschichte des reichen, aber todunglücklichen Hans erzählen müssen.

1
Vgl. grundlegend SHEFRIN (2000).
2 Vgl. PELZMANN (2006) sowie in populärwissenschaftlicher Darstellung BELSKY/GILOVICH (2007), S. 11 ff.

F. Keuper, B. Hogenschurz (Hrsg.), Professionelles Sales & Service Management,


DOI 10.1007/978-3-8349-8799-0_5,
© Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010
118 STROBEL/WEINGARZ

Um die Auswirkungen verhaltenswissenschaftlicher Aspekte auf den Vertrieb und das Mar-
keting von Finanzdienstleistungen aufzuzeigen, werden im Folgenden einzelne Erklärungsan-
sätze für spezifische Verhaltensmuster näher beleuchtet.

2 Verhaltenswissenschaftliche Phänomene

2.1 Heuristisches Entscheidungsverhalten


2.1.1 Heuristiken – „Kognitive Daumenregeln“
Folgendes Beispiel: Auf dem Universitätsgelände begegnet man einem Studenten mit Anzug
und Krawatte, der einen schwarzen Aktenkoffer bei sich trägt. Wie wahrscheinlich ist es, dass
es sich um einen Studenten der Betriebswirtschaft oder um einen Studenten der Germanistik
handelt? Die Mehrzahl der befragten Personen hält es für wahrscheinlicher, dass der Student
BWL studiert, selbst dann, wenn die Zusatzinformation gegeben wird, dass an der Universität
die Anzahl der Germanisten höher als die Anzahl der BWLer ist.3 Dieses Urteil widerspricht
jedoch den Regeln der Wahrscheinlichkeitstheorie. Woran liegt es, dass man dazu tendiert, in
diesem oder ähnlichen Zusammenhängen ein intuitives Wahrscheinlichkeitsurteil zu fällen?

KAHNEMAN und TVERSKY vermuten, dass wir neue Informationen mit den in unserem Ge-
dächtnis gespeicherten „typisierten“ Informationen abgleichen und dieser Vergleich unser
(Wahrscheinlichkeits-)Urteil beeinflusst.4 In diesem Beispiel entspricht der Student eben eher
dem „typischen“ BWL-Studenten als einem „typischen“ Germanisten, die Beschreibung ist
repräsentativ für einen BWLer. Die Repräsentativität verleitet dazu, ein Urteil abzugeben,
dass intuitiv gefällt wird. Das Urteilsvermögen und Entscheidungsverhalten von Personen ist
von einer Vielzahl ähnlicher intuitiver Vorgehensweisen und mentaler Heuristiken geprägt.

Heuristiken sind zunächst einmal einfache Regeln, die sich häufig über einen Prozess aus
„Trial and Error“ gebildet haben oder gelernt wurden und somit nicht zwangsläufig zu fehler-
haften Einschätzungen führen. Heuristische Urteile können durchaus effizient sein, insbeson-
dere in komplexen Situationen, in denen es an weiteren Informationen mangelt. Sie können
aber auch aufgrund ihres Charakters als „Daumenregel“, insbesondere bei Beurteilungen von
unsicheren Ereignissen und Situationen, zu systematisch fehlerhaften oder verzerrten Ein-
schätzungen, so genannten „biases“, führen.

Einige dieser „kognitiven Daumenregeln“ und die daraus resultierenden „biases“ sollen im
Folgenden kurz vorgestellt werden.

2.1.2 Repräsentativitätsheuristik
Die Repräsentativitätsheuristik dient häufig der schnellen Urteilsfindung. Sie wird durch ein
Denkmuster geprägt, das ein Ereignis umso wahrscheinlicher erscheinen lässt, je höher die
Repräsentativität des Ereignisses für den Zusammenhang ist, in dem das Ereignis beurteilt
werden soll. Passt eine Beobachtung gut in ein Schema, so liegt eine hohe Repräsentativität
3
Vgl. JUNGERMANN/PFISTER/FISCHER (1998), S. 166.
4
Vgl. KAHNEMAN/TVERSKY (1972).
Verhaltenswissenschaftliche Perspektive des Marketings von Finanzdienstleistungen 119

vor, liegt hingegen kein passendes Schema vor, so ist die Repräsentativität des Ereignisses
niedrig.5 Die Beurteilung erfolgt dementsprechend anhand von Stereotypen, die Individuen
sich im Laufe des Lebens durch Erfahrung oder Lernen angeeignet haben. Die Urteilsverzer-
rungen aufgrund der Repräsentativitätsheuristik gründen sich zumeist auf Insensitivitäten
bzw. falschen Vorstellungen über Regeln der Wahrscheinlichkeitstheorie: In obigem Beispiel
des BWL-Studenten wird von den beurteilenden Personen die relative Häufigkeit von BWL-
Studenten an der Universität in ihrem Urteil völlig vernachlässigt.6 In diesem Kontext ist
ebenso die falsche Vorstellung einzuordnen, dass Merkmale eines unendlichen Zufallsprozes-
ses auch in kurzen, endlichen Sequenzen zum Ausdruck kommen. Berühmt ist in diesem
Zusammenhang das Beispiel am Roulette-Tisch, die so genannte „gambler’s fallacy“: Nach
einer Serie von neunmal roten Zahlen tendiert man dazu, es für wahrscheinlicher zu halten,
dass als nächstes eine schwarze Zahl kommt, obwohl jede neue Ausspielung unabhängig von
der vorherigen ist und die Ereignisse gleich wahrscheinlich sind.7

Die Repräsentativitätsheuristik führt häufig dazu, dass Wahrscheinlichkeiten von Ereignissen


mit hoher Repräsentativität überschätzt werden sowie kausale Zusammenhänge zwischen
Ereignissen gesehen werden, die nicht bestehen.

2.1.3 Verfügbarkeitsheuristik
Die Verfügbarkeitsheuristik beschreibt die Tendenz, dass das Entscheidungsverhalten von
Menschen durch Informationen beeinflusst wird, die besonders aktuell oder augenfällig sind.
Dies führt dazu, dass Wahrscheinlichkeiten bzw. Häufigkeiten von Ereignissen falsch einge-
schätzt werden, wenn die Ereignisse oder Beispiele ähnlicher Ereignisse aufgrund von Aktua-
lität, Auffälligkeit, Anschaulichkeit, Lebhaftigkeit oder emotionaler Verbundenheit noch
leicht aus dem Gedächtnis abgerufen werden können, mithin verfügbar sind. So überschätzen
die meisten Menschen die Wahrscheinlichkeit, einem Gewaltverbrechen zum Opfer zu fallen
oder einen Unfall mit dem Auto oder dem Flugzeug zu erleiden, weil genügend Beispiele aus
den Medien oder der eigenen Erfahrung aus dem Gedächtnis abrufbar sind.8 Emotionen, die
mit bestimmten Ereignissen verknüpft sind, können die Verfügbarkeit zusätzlich verstärken
und somit auf zukünftiges Entscheidungsverhalten einwirken. Erfolgsverwöhnte Anleger ten-
dieren demnach eher zu positiven Prognosen des Markts, als Anleger, die eine Reihe von
Misserfolgen erlitten haben. Ebenso ist die Stärke der Verfügbarkeit auch situationsbedingt,
so dass persönliche Begegnungen mit Menschen, die ihre Meinung äußern, oft einen großen
Einfluss auf das eigene Entscheidungsverhalten haben.

2.1.4 Verankerungsheuristik
Die Verankerungsheuristik beschreibt die Neigung von Menschen, bei der Verwertung von
Informationen, insbesondere bei Schätzungen und Prognosen, sich zunächst an einem „An-
ker“, d. h. an einem Richtwert zu orientieren. Dies dient als Hilfsmittel für eine schnelle Ur-
teilsfindung. Häufig wird nachfolgend dieser Ursprungswert durch genauere Informations-
verwertung dem „richtigen“ Wert angepasst. Dass die Heuristik der Verankerung zu grundle-

5
Vgl. GOLDBERG/NITSCH (1999), S. 72.
6
Vgl. JUNGERMANN/PFISTER/FISCHER (1998), S. 167 ff.
7
Vgl. TVERSKY/KAHNEMAN (1974). Vgl. zur Bestätigung dieses Verhaltens bei Anlegern die Untersuchungen von
WEBER/CAMERER (1992).
8
Vgl. JUNGERMANN/PFISTER/FISCHER (1998), S. 169 ff.
120 STROBEL/WEINGARZ

genden Fehleinschätzungen führen kann, zeigt folgendes Experiment deutlich.9 Man bittet
Personen, schnell zu beantworten, welchen Wert das folgende Produkt ergibt:

1×2×3×4×5×6×7×8×9×10 = ?

Im Durchschnitt wird ein Wert von 150 angegeben. Fragt man umgekehrt, was das Produkt
von

10×9×8×7×6×5×4×3×2×1 = ?

ergibt, so erhält man einen durchschnittlichen Wert von 900. Die Erklärung für die jeweils
heuristische Wertfindung liegt in dem Setzen des „Ankers“. Während im ersten Fall die 1 als
„Anker“ dient und nach der Multiplikation der ersten Faktoren nach oben extrapoliert wird,
so wird im zweiten Fall die 10 als Ursprungswert benutzt.10 Beide Fragen liefern jedoch auch
bei unterschiedlichen Verankerungen einen Wert, der weit entfernt vom „wahren“ Wert
3.628.800 ist. Dies ist auf einen für die Heuristik typischen schwachen Anpassungsprozess
zurückzuführen. Der gefundene Wert wird überproportional durch die „Verankerung“ be-
stimmt und nicht durch den darauf folgenden Anpassungsprozess.

Gerade im Finanzmarkt-Kontext findet die Verankerungsheuristik häufig in Markt-Einschät-


zungen und Prognosen Anwendung.11

2.2 Kontextabhängigkeit des Entscheidungsverhaltens


2.2.1 Framing
Unter Framing wird das Phänomen verstanden, dass sich die Informationsbeurteilung und
somit das Entscheidungsverhalten von Menschen durch die Darstellung des Entscheidungs-
problems oder der Information beeinflussen lässt. Die unterschiedliche Darstellung einer
objektiv unveränderlichen Information bewirkt eine Veränderung der Präferenzen und resul-
tiert somit unter Umständen in der Wahl einer anderen Alternative oder Lösung eines Ent-
scheidungsproblems. Nach LEVIN/SCHNEIDER/GAETH lassen sich drei Arten von Framing
unterscheiden:12

¾ Attribute Framing
¾ Goal Framing
¾ Risky Choice Framing

Attribute Framing bezieht sich auf das Phänomen, durch die Darstellung von Eigenschaften
die Informationsbeurteilung zu beeinflussen. Diese Tatsache ist für die Kommunikationspoli-
tik von Unternehmen insbesondere im Zusammenhang mit der Präsentation von Produktei-
genschaften relevant. So wurde in einer Studie festgestellt, dass die Versuchspersonen „75%

9
Vgl. KAHNEMAN/TYERSKY (1984).
10
Vgl. JUNGERMANN/PFISTER/FISCHER (1998), S. 171 ff.
11
Vgl. für zahlreiche Beispiele MAAS/WEIBLER (1990).
12
Vgl. LEVIN/SCHNEIDER/GAETH (1998).
Verhaltenswissenschaftliche Perspektive des Marketings von Finanzdienstleistungen 121

fettfreies Rindfleisch“ besser im Geschmack empfanden als eine gleiche Rindfleischprobe,


die mit „25% Fettgehalt“ ausgezeichnet wurde.13

Die Beeinflussung des Entscheidungsverhaltens über die Art der Präsentation von Konse-
quenzen eines bestimmten Verhaltens wird Goal Framing genannt. Durch die unterschiedli-
che Darstellungsform wird die Aufmerksamkeit entweder auf das Erreichen von positiven
oder das Abwenden von negativen Konsequenzen gelenkt. In einer Untersuchung zeigten
MEYEROWITZ/CHAIKEN, dass Frauen eher dazu tendieren, eine Brust-Selbstuntersuchung zur
Früherkennung eines Tumors durchzuführen, wenn sie mit den negativen Folgen einer Unter-
lassung konfrontiert werden, als wenn die positive Konsequenz der erfolgreichen Früherken-
nung dargestellt wird.14 Das negative Goal Framing führt tendenziell eher zu einer intensive-
ren Informationsbewertung als die positive Variante der Darstellung. In weiteren Untersu-
chungen ist die Erkenntnis dahingehend verfeinert worden, dass insbesondere hoch involvierte
Entscheidungsträger wie bspw. Konsumenten von Finanzdienstleistungen oder Gesundheitspro-
dukten stärker von negativem Goal Framing in ihrer Entscheidung beeinflusst werden.15

Das Risky Choice Framing beschäftigt sich wie das Goal Framing mit der Kodierung von
Konsequenzen einer Entscheidung. Diese Art des Framing ruft jedoch unterschiedliches Ver-
halten dadurch hervor, dass Konsequenzen in risikobehafteten Situationen als Gewinne oder
Verluste beschrieben werden. Dadurch können sich die Präferenzen des Entscheidungsträgers
für eine Alternative sogar umkehren. Die Form des Risky Choice Framing lässt sich anschaulich
an dem bekannten Entscheidungsproblem der „Asiatischen Krankheit“ verdeutlichen.16

In der Untersuchung wurden Versuchspersonen mit der Situation konfrontiert, dass eine asia-
tische Krankheit ausgebrochen ist, der erwartungsgemäß 600 Menschen zum Opfer fallen
werden. Die Probanden sollten nun in der Rolle als Gesundheitsminister sich zunächst für
eine aus zwei angebotenen Präventionsmaßnahmen entscheiden. Das erste Programm rettet
200 Menschen mit Sicherheit, das zweite Programm bedeutet mit einer Wahrscheinlichkeit
von 1/3, dass alle Menschen gerettet werden, und mit einer Wahrscheinlichkeit von 2/3, dass
niemand gerettet werden kann. Die meisten Versuchspersonen entschieden sich für die siche-
re Rettung von 200 Personen, also für das erste Programm.

13
Vgl. LEVIN/GAETH (1988).
14
Vgl. MEYEROWITZ/CHAIKEN (1987).
15
Vgl. MAHESWARAN/MEYERS-LEVY (1990).
16
Vgl. TVERSKY/KAHNEMAN (1981). Zur Darstellung vgl. auch JUNGERMANN/PFISTER/FISCHER (1998), S. 227.
122 STROBEL/WEINGARZ

Frame
positives negatives
Alternative Framing Framing

sichere ¾ 200 Menschen werden


¾ 400 Menschen sterben
Alternativen gerettet

¾ Mit p= 1/3 werden 600


¾ Mit p= 1/3 stirbt niemand
Menschen gerettet
und und
risikobehaftete
¾ mit p=2/3 sterben alle 600
Alternativen ¾ mit p=2/3 wird niemand
Menschen
gerettet

Abbildung 1: Entscheidungs-Problem „Asiatische Krankheit“17

Nach der ersten Entscheidung wurden den Probanden zwei neue Optionen zur Entscheidung
vorgelegt. Bei Einsatz des dritten Präventionsprogramms sterben 400 Menschen mit Sicher-
heit, während durch die Wahl des vierten Programms mit einer Wahrscheinlichkeit von 1/3
niemand stirbt und mit einer Wahrscheinlichkeit von 2/3 alle 600 Menschen sterben. Aus diesen
zwei Alternativen wählte die Mehrzahl der Versuchspersonen das vierte Programm.

Bei genauerem Hinsehen wird deutlich, dass aus theoretischer Sicht Indifferenz zwischen den
jeweiligen Alternativen vorherrschen müsste. Der Erwartungswert beträgt im ersten Auswahl-
Problem jeweils 200 Menschen, die gerettet werden können. Trotz gleichem Erwartungswert
wird mehrheitlich die sichere Alternative gewählt.

Umgekehrt verhält es sich im zweiten Auswahlproblem. In beiden Alternativen werden er-


wartungsgemäß 400 Menschen sterben. Hier wird von der Mehrheit die riskante Alternative
bevorzugt. Je nachdem ob die jeweils eintretenden Konsequenzen als „Gewinn“ (Menschen
werden gerettet), oder als „Verlust“ (Menschen sterben) kodiert werden, kommt es zu unter-
schiedlichen Präferenzen und Entscheidungen. Durch die unterschiedliche Art der Präsentati-
on ein und desselben Sachverhalts entscheidet man sich in „Gewinnsituationen“ eher gegen
das Risiko, in „Verlustsituationen“ hingegen wird die risikoreiche Option bevorzugt.18

17
HOMBURG/KROHMER 2006, S. 88.
18
Eine plausible Erklärung für dieses – auf den ersten Blick – inkonsistente Verhalten liefert die Prospect Theory,
vgl. Kapitel 3.
Verhaltenswissenschaftliche Perspektive des Marketings von Finanzdienstleistungen 123

2.2.2 Mental Accounting


Eng verknüpft mit der Feststellung, dass die Art der Präsentation das Entscheidungsverhalten
beeinflusst, ist die Tendenz von Menschen, mentale Konten zu führen.19 Bei der Beurteilung
von Handlungsalternativen greift der Entscheidungsträger auf geistige Konten zurück, die für
verschiedene Verwendungen (z. B. Lebensmittel) oder Vermögensbestandteile (z. B. Ein-
kommen) gebildet worden sind. Im Kontext dieser Form einer mentalen Buchhaltung bewer-
tet das Individuum die Handlungsalternativen als Gewinne oder Verluste. Die Fähigkeit,
mentale Konten zu bilden, kann als ein kognitives Verfahren bezeichnet werden, das Indivi-
duen hilft, Optionen und Ereignisse zu organisieren, zu bewerten und letztlich auch zu kon-
trollieren. Folgendes Beispiel kann den Sachverhalt verdeutlichen:

Zwei Fans planen zu einem Fußballspiel zu gehen. Der erste Fan hat seine Eintrittskarte vor-
her bei einem Gewinnspiel gewonnen, während der zweite Fan seine Eintrittskarte über das
Internet gekauft und bezahlt hat. Am Spieltag sind die Wetterbedingungen derartig schlecht
und die Verkehrslage dementsprechend angespannt, dass beide Fans überlegen, das Fußball-
spiel nicht zu besuchen. Der zweite Fan wird eher dazu tendieren, einen Gegenwert zu seinem
schon mental verbuchten „Verlust“ zu bekommen und somit trotz widriger Umstände zum
Spiel gehen, während der erste Fan eher auf das Spiel verzichten wird, da er den Verzicht
mental nicht als „Verlust“ bucht.20

Die Erkenntnis, dass Menschen dazu neigen, Mental Accounting zu betreiben, ist gerade im
finanzwirtschaftlichen Bereich wertvoll. So wurde nicht nur festgestellt, dass mentale Konten
für unterschiedliche Anlageprodukte (z. B. Sparbuch, festverzinsliche Anlagen oder Aktien)
gebildet werden, sondern diese auch nach zeitlichen Aspekten im Lebenslauf geordnet wer-
den und unter Umständen für einen Zugriff aus Konsumgründen „gesperrt“ sind. Ein Beispiel
hierfür ist das mentale Konto für Anlageprodukte zur Altersvorsorge. Mentale Konten funkti-
onieren dementsprechend als eine Art Selbstkontrollmechanismus. Durch die unabhängige
Betrachtung der unterschiedlichen mentalen Konten kann es dazu kommen, dass ein Gesamt-
portfolio eines Anlegers nicht ausreichend diversifiziert ist.21

3 Prospect Theory als Erklärungsansatz

Viele der festgestellten verhaltenswissenschaftlichen Phänomene lassen sich auf Basis der
Prospect Theory erklären.22 Grundgedanke der Prospect Theory ist der Ersatz der Nutzen-
funktion durch eine Wertfunktion, die die Konsequenzen einer Option in subjektive Werte
transformiert. Diese subjektiven Werte werden zusätzlich relativ zu einem Referenzpunkt be-
wertet. Gleiche Konsequenzen können demnach je nach Wahl des Referenzpunkts einen un-
terschiedlichen subjektiven Wert erhalten. Negative Abweichungen vom Referenzpunkt wer-
den als Verluste wahrgenommen, positive Abweichungen werden hingegen als Gewinne ko-
diert. Der Verlauf der Wertfunktion wird durch spezifische Annahmen charakterisiert: Im

19
Vgl. KAHNEMAN/TVERSKY (1984) und THALER (1985).
20
Vgl. für ein ähnliches Beispiel HOMBURG/KROHMER (2006), S. 90 f.
21
Vgl. SHEFRIN/THALER (1992) sowie THALER (1999).
22
Vgl. KAHNEMAN/TVERSKY (1979).
124 STROBEL/WEINGARZ

Bereich der Gewinne verläuft die Wertfunktion konkav, im Bereich der Verluste hingegen kon-
vex.23

Subjektiv wahrgenommener Wert v

v(x)
Verlust -x

x
Gewinn
Referenzpunkt
v(-x)

Abbildung 2: Wertfunktion der Prospect Theory

Dieser spezifische Verlauf der Wertfunktion bedingt, dass bei gleichem Referenzpunkt Ver-
luste höher bewertet werden als gleich hohe Gewinne. Bezeichnet man x bzw. –x als Gewinn
bzw. Verlust in Relation zum Referenzpunkt und v als den jeweiligen subjektiven Wert, so
lässt sich der Sachverhalt formal darstellen als:

v x  v x

Der konkave Verlauf der Wertfunktion im Bereich der Gewinne wird durch den Umstand
geprägt, dass kleine Differenzen bei niedrigen Gewinnen den subjektiven Wert stark zuneh-
men lassen, während vergleichbare Unterschiede bei hohen Gewinnen den subjektiven Wert
nur unterproportional steigern. So erscheint eben der Unterschied zwischen 10 € und 20 €
größer als zwischen 1.210 € und 1.220 €. Umgekehrt verläuft die Wertfunktion im Verlustbe-
reich konvex. Der Verlust von 1.000 € oder 2.000 € wird in der Differenz stärker bewertet als
der Verlust von 10.000 € oder 11.000 €.

23
Vgl. JUNGERMANN/PFISTER/FISCHER (1998), S. 214 ff.
Verhaltenswissenschaftliche Perspektive des Marketings von Finanzdienstleistungen 125

Anhand der Prospect Theory kann nun die Beeinflussung des Entscheidungsverhaltens durch
Framing am Beispiel der „Asiatischen Krankheit“ näher erläutert werden. Die durch den Ver-
lauf der Wertfunktion bedingte Verlust-Aversion von Individuen begünstigt im negativen
Framing die Bereitschaft Risiken einzugehen, sofern wie im Beispiel die Chance besteht,
Verluste zu verhindern. Dies drückt sich in der Wahl der unsicheren Alternative aus, mit der
die Chance gewahrt wird, mit einer Wahrscheinlichkeit von 1/3 kein Menschenleben durch
die Krankheit zu verlieren. Umgekehrt verhalten sich die Versuchspersonen in einem positi-
ven Frame, hier scheut man die unsichere Gewinnchance. Der subjektive Wert der unsicheren
Alternative ist geringer als der subjektive Wert der sicheren Alternative. Dementsprechend
entscheiden sich die Meisten für das Programm, mit dem 200 Menschen sicher vor der Krank-
heit gerettet werden.24

Durch die Prospect Theory wird ein theoretischer Rahmen geschaffen, wie Entscheidungs-
probleme mental repräsentiert werden. Damit lassen sich einerseits Erklärungen ableiten,
warum Menschen „irrational“ im Sinne der Erwartungsnutzen-Theorie entscheiden. Anderer-
seits liefert die Prospect Theory auch Hinweise dafür, wie Menschen Informationen bewerten,
und kann somit als Basis für die Gestaltung von Produkt-, Preis-, Kommunikations- und Ver-
triebseigenschaften dienen.

4 Relevanz für den Vertrieb und das Marketing


von Finanzdienstleistungen

Institutionen, die Finanzdienstleistungen anbieten, sorgen dafür, den Ausgleich von Anlage-
und Finanzbedarf effizient zu gestalten, indem Informationsbedarfe, Beträge, Fristen und
Risiken von Geldgebern und -nehmern transformiert werden.25 Finanzdienstleistungen unter-
scheiden sich dabei zunächst nicht grundsätzlich von anderen Dienstleistungen. Sie sind
ebenso durch die Abstraktheit der Leistung, Immaterialität, Nicht-Lagerfähigkeit und die
Integration von Erstellung und Konsum sowie dem Problem der Qualitätsschwankung ge-
kennzeichnet.26 Idealtypisch lassen sich drei Kategorien von Finanzdienstleistungen unter-
scheiden:

¾ Vermittlungsleistungen: Abschlussvermittlung von Finanzkontrakten zwischen Geld-


nehmer und Geldgeber.
¾ Informationsleistung: Beratung und Informationsbereitstellung für Geldgeber über die
Existenz, Qualität und Ausgestaltung potenzieller Anlageformen und möglicher Geld-
nehmer.
¾ Leistungen zur Risikoübernahme: Übernahme vertraglich spezifizierter Risiken, denen
die aus der Geldanlage resultierenden Ansprüche unterliegen.27

24
Vgl. HOMBURG/KROHMER (2006), S. 88.
25
Vgl. BITZ (2000), S. 28 ff.
26
Vgl. KÜHLMANN ET AL. (2002), S. 28.
27
Vgl. BITZ (2000), S. 25.
126 STROBEL/WEINGARZ

In diesen drei Kategorien weisen Finanzdienstleistungen im Hinblick auf Vertriebs- und Mar-
keting-Aktivitäten diverse Besonderheiten gegenüber anderen Dienstleistungen oder Kon-
sum- bzw. Gebrauchsgütern auf. Im Nachfrageverhalten ist z. B. häufig keine Eigeninitiative
des Kunden vorhanden, das Bedürfnis nach der finanzwirtschaftlichen Leistung muss in der
Regel erst geweckt werden. Selbst wenn die Dringlichkeit der Bedarfsdeckung durch den
Kunden erkannt und empfunden worden ist, wird die Entscheidung und Handlung oft ver-
drängt. Ebenso zeigt sich der Nutzen-Charakter von Finanzdienstleistungen nur auf abstrakter
Ebene. Finanzdienstleistungen sind unsichtbare und ideelle „Waren“, die häufig durch einen
hohen Komplexitätsgrad und einen geringen Prestigewert gekennzeichnet sind. Dies bedingt
vertriebspolitisch einen gezielt herausgearbeiteten Produktnutzen, der durch die zwingend
erforderliche Mitwirkung des Kunden an der Leistungserstellung auch wenig standardisiert
werden kann. Finanzdienstleistungen erfordern im besonderen Maß ein individuelles Einge-
hen in der Ausgestaltung und dem Vertrieb des Produkts auf unterschiedliche Kundengruppen
bis hin zur „Maßanfertigung“ für einen Kunden. Ein wesentlicher Unterschied zu anderen
Dienstleistungen besteht zudem in der Länge der Vertragsdauer. Bedeutet üblicherweise der
„Verkauf“ das Ende des Wirtschaftsprozesses (evtl. weitergeführt in Form von Kunden-
dienst), so gilt für Finanzdienstleistungen oft, dass der „Verkauf“ lediglich den Vertragsbeginn
kennzeichnet und die Leistungserstellung langfristig angelegt ist. Dies bedingt hohe Service-
Anforderungen im Vertrieb vor und im Anschluss an den Vertragsabschluss.28

Die Besonderheiten von Finanzdienstleistungen legen nahe, dass im Marketing und Vertrieb
insbesondere auf das kunden- und produktgerechte Framing geachtet werden muss. Hierzu ist
es notwendig zu beachten, welches Engagement der Kunde bei der Suche, Aufnahme, Verar-
beitung und Speicherung von Produktinformation eingeht, oder anders ausgedrückt, welche
Art des Involvement der Kunde aktiviert.29 Je nachdem, ob der Kunde langfristig sein Interes-
se an einem Produkt aufrechterhält oder nur vorübergehendes Interesse zeigt, spricht man von
langfristigem oder situativem Involvement. Verbindet der Kunde hingegen besondere Gefüh-
le mit der Kaufentscheidung, so zeigt er ein emotionales Involvement, während ein starkes
Interesse an Informationen in Verbindung mit eigenen Zielvorstellungen und Lernprozessen
eher auf ein kognitives Involvement hinweist. Die Arten des Involvements lassen sich zudem
über den jeweiligen Ausprägungsgrad differenzieren. Investiert der Kunde ein hohes Enga-
gement in die Informationssuche wie z. B. bei der Baufinanzierung oder dem Kauf eines
Hauses, so liegen High-Involvement-Situationen vor. Hohes kognitives Involvement ist zu-
meist bei Kaufentscheidungen zu finden, bei denen die Produkte mit einem hohen Preis ver-
sehen sind und eine Entscheidung mit Risiken verbunden ist. Im Gegensatz hierzu liegt ein
eher passives Informationsverhalten des Kunden bei Produkten vor, deren Kauf gewohn-
heitsmäßig abläuft und die ein geringeres Risiko aufweisen. Hier spricht man von Low-
Involvement-Produkten. Die Kaufentscheidung wird häufig relativ schnell getroffen, weil
dem Produkt eine geringe Relevanz beigemessen wird bzw. der Kunde z. B. aufgrund von
Markenloyalität auf habitualisierte Entscheidungsmuster zurückgreift.

Die Analyse des Involvement des Kunden kann bei der Wahl des richtigen Vertriebswegs für
ein Produkt hilfreich sein. Der Vertriebsweg bestimmt dabei neben der Wahl der Kommuni-
kationsmaßnahmen das Framing für die Kaufentscheidung des Kunden. Als Beispiel soll
folgende Situation dienen: Ein finanzwirtschaftlich wenig interessierter Kunde, der gerade
eine Lebensversicherung ausbezahlt bekommen hat, wird gegenüber Anlage-Informationen
ein hohes Involvement besitzen, das jedoch lediglich situativ ausgeprägt ist. In einer derarti-
28
Vgl. KÜHLMANN ET AL. (2002), S. 26 ff.
29
Zu den unterschiedlichen Arten des Involvements vgl. HOMBURG/KROHMER (2006), S. 38 f.
Verhaltenswissenschaftliche Perspektive des Marketings von Finanzdienstleistungen 127

gen Situation wird die direkte Ansprache und das Angebot eines persönlichen Beratungsge-
sprächs erfolgreicher sein als die Zusendung von Informationsmaterial oder allgemeine Wer-
bung z. B. in Print- oder Onlinemedien. Zunächst erscheint diese Schlussfolgerung banal und
selbstverständlich. Die Herausforderung liegt jedoch in dem gezielten „Filtern“ derartiger
Entscheidungssituationen und dem Segmentieren nach verhaltensähnlichen Mustern der Kun-
dengruppen, um ein bestimmtes Framing für den Vertrieb zu nutzen bzw. in gewissen Gren-
zen zu beeinflussen. Altersvorsorgeprodukte lediglich mit abstrakten Informationen zur Vor-
sorgelücke und Daten der entsprechenden Sparprodukte zu vertreiben erscheint selbst bei
Kunden mit hohem kognitiven Involvement schwierig. Einige Anbieter haben erkannt, dass
es zielführender ist, für die Problematik der staatlichen Alterssicherung zu sensibilisieren und
gleichzeitig über die Beschreibung der Situation und der wiederholten Darstellung der negati-
ven Konsequenzen (Repräsentativität, Goal Framing) eines mangelhaften Sparprozesses die
Verfügbarkeit des Ereignisses beim Kunden zu erhöhen und somit das Involvement für eige-
ne Produktangebote zu steigern.30

Der Verfügbarkeitseffekt kann auch bei der Planung von Beratungsgesprächen und Cross-
Selling-Maßnahmen herangezogen werden. Ein Kunde, der in der Vergangenheit eine schlechte
Produkterfahrung gemacht hat, wird nur schwer von Cross-Selling-Produkten oder vom Wie-
derholungskauf zu überzeugen sein, selbst wenn das entsprechende Produkt inzwischen ver-
bessert wurde. Dies legt nahe, Produktinnovationen und komplexe Produkte nicht forciert im
Neukundengeschäft zu verwenden, sondern vielmehr zu Beginn den Fokus auf renommierte
oder einfache Produkte im Vertrieb zu legen, um zunächst eine hohe Kundenzufriedenheit
herzustellen.

Auch der Beratungsansatz einer ganzheitlichen Finanzplanung ist aus Sicht des Vertriebs
unter Berücksichtigung verhaltenswissenschaftlicher Aspekte kritisch zu betrachten. Es ist
unstrittig, dass zur theoretischen Optimierung des Gesamtvermögens alle Wirkungen und
Wechselwirkungen zugrundliegender Vermögensgegenstände und Verbindlichkeiten zu be-
rücksichtigen sind, jeweils mit Blick auf sich im Zeitverlauf verändernde individuelle Ein-
kommensströme und unter Einschluss persönlicher, rechtlicher und steuerlicher Faktoren.31 In
der Praxis führt dieser hohe Vernetzungsgrad neben der notwendigen Erfassung der Kunden-
daten jedoch zu einer Komplexität, die nicht nur den Kunden, sondern auch den Berater über-
fordern und verunsichern kann. Berücksichtigt man hingegen die Feststellung, dass Menschen
dazu tendieren, mentale Konten zu führen, so erscheint es sinnvoll, auch den Beratungsansatz
für die Finanzplanung des Kunden modular aufzubauen und zunächst einzelne, priorisierte
Bedürfnisse des Kunden zu betrachten, wie beispielsweise die Absicherung gegen Berufsun-
fähigkeit oder die Ausbildungsfinanzierung der Kinder.32 Weitere finanzielle Fragestellungen
werden dann in Nachfolgegesprächen thematisiert. Um die Komplexität auf Seite des Bera-
ters zu reduzieren, ist es folgerichtig, auch die beratungsunterstützenden Systeme wie Com-
puterapplikationen modular zu verwenden, um genau die entsprechenden Informationen und
Einflussgrößen für das finanzielle Entscheidungsproblem des Kunden bereitzuhalten, die
benötigt werden. So kann im Zuge der Beratung auf beiden Seiten ein „information overflow“
vermieden werden.33

30
Vgl. NITSCH (2007a), S. 26.
31
Zur Beschreibung der Grundsätze ordnungsgemäßer Finanzplanung vgl. beispielsweise SPREMANN (1999), S. 295.
32
Vgl. NITSCH (2007a), S. 26, und SPREMANN (1999), S. 298 ff.
33
Vgl. NITSCH (2007b), S. 28.
128 STROBEL/WEINGARZ

Framing-Effekte spielen ebenso wie in Beratungssituationen auch in der Preispolitik eine


herausragende Rolle. Folgendes Beispiel verdeutlicht den Zusammenhang: Während eines
Urlaubs in Kroatien liegt man am Strand und verspürt Appetit auf einen Longdrink. Ein
Freund ist bereit, das Getränk zu besorgen und fragt nach der eigenen Preisbereitschaft für
den Drink. Versetzt man sich nun in ein identisches Szenario am Strand von St. Tropez wird
die Beantwortung der Preisbereitschaft mit großer Wahrscheinlichkeit höher ausfallen.34 Die
Preisbereitschaft wird demnach allein schon von der Preiserwartung verändert, die sich durch
die Wahl der Rahmenbedingungen einer Kaufentscheidung erheblich unterscheiden kann.
Auf den Kontext der Finanzdienstleistungen übertragen, kann es aus ertragsbezogenen Ge-
sichtspunkten sinnvoll sein, die Preise für das gleiche Produkt im Standard-Kundengeschäft
und im Private Banking zu differenzieren, weil die Preiserwartung der Kunden vollkommen
unterschiedlich sein wird.

Neben der Preiserwartung stellen Preisschwellen ein wichtiges Konzept in der Informations-
beurteilung durch Kunden dar. Preisschwellen lassen sich als Preise definieren, bei denen sich
die Preisbeurteilung durch den Kunden sprunghaft verändert.35 Dabei wird angenommen, dass
Preise unterhalb eines bestimmten Preises – meist einer runden Zahl wie 1 € oder 100 € –
günstiger beurteilt werden als bei Erreichen oder kleinem Überschreiten der Preisschwelle.
Aus dem Handel ist die Verwendung von derartigen „gebrochenen“ Preisen, d. h. von Preisen
knapp unterhalb einer Preisschwelle durchaus geläufig. Verhaltenswissenschaftlich lässt sich
argumentieren, dass bei „gebrochenen“ Preisen die erste Ziffer die Preisbeurteilung zum
größten Teil bestimmt, mithin als „Anker“ für die Bewertung gesetzt wird. Der Preis wird
von links nach rechts gelesen und unvollständig verarbeitet, so dass ein auf die Ziffer 9 en-
dender Preis systematisch unterschätzt wird. In der Finanzdienstleistungsbranche sind „ge-
brochene“ Preise nur vereinzelt z. B. in Girokontomodellen vorzufinden.36 Die Herausforde-
rung für das Marketing von Finanzdienstleistungen besteht in diesem Kontext in der Untersu-
chung und Definition von kundensegment- und produktspezifischen Preisgrenzen, um den
Absatz zu stärken bzw. den Einbruch des Absatzes beim Überschreiten von Preisschwellen zu
verhindern.

Ein typisches Phänomen in der Finanzdienstleistungsbranche, insbesondere im Bankwesen ist


die Unübersichtlichkeit und Komplexität der Preis-Leistungs-Verzeichnisse sowie der unzäh-
ligen Preiskomponenten, die zum Teil auch von der Nutzungshäufigkeit abhängen.37 Eine
Lösungsmöglichkeit für dieses „Dilemma“ wird in der Finanzdienstleistungsbranche in einer
Sonderform der Preisdifferenzierung gesehen, der Preisbündelung, auch Bundling genannt.
Diese Form der durchdachten Kombination mehrerer Leistungen und Preise zu einem Ge-
samtpaket ist in anderen Branchen schon lange üblich, z. B. in Form der Pauschalreise oder
der Super-Spar-Menüs von Fast-Food-Anbietern. In der Finanzdienstleistungsbranche findet
man das Bundling häufig in der Kombination von Girokonto, Kreditkarte und Zahlungsver-
kehr. Hinter dem preispolitischen Ansatz der Preisbündelung steht zumeist das Anliegen,
einerseits Synergie-Effekte zu realisieren, wie z. B. die Reduktion der Produktions-, Transak-
tions- oder Informationskosten durch die Verknüpfung der verschiedenen Produkte. Anderer-
seits wird gleichzeitig eine Erhöhung von Umsatz und Erlös durch die Steigerung von Cross-
Selling-Quoten und eine stärkere Kundenbindung erwartet.

34
Vgl. für ähnliche Beispiele THALER (1985) oder HOMBURG/KROHMER (2006), S. 704 f.
35
Vgl. DILLER (2000), S. 168.
36
Vgl. WÜBKER (2006), S. 150, und WÜBKER ET AL. (2007), S. 397 f.
37
Vgl. WÜBKER ET AL. (2007), S. 396.
Verhaltenswissenschaftliche Perspektive des Marketings von Finanzdienstleistungen 129

Aus verhaltenswissenschaftlicher Sicht stellt sich die Frage, wie eine Preisbündelung als
Veränderung des bisherigen Framings das Kundenverhalten beeinflusst bzw. wann es sinnvoll
eingesetzt wird und wie mit „verwandten“ Sachverhalten wie Zusatzleistungen oder Preiszuge-
ständnissen (Sonderpreise, Rabattierungen etc.) umgegangen werden soll.

Aus dem Erklärungsansatz der Prospect Theory lassen sich in Bezug auf diese Fragestellun-
gen verschiedene Implikationen für die Preispolitik ableiten.38 Preise von Produkten verkör-
pern in Analogie zu der voranstehenden Argumentation in Kapitel 3 Verluste gegenüber dem
Status quo (Referenzpunkt). Gegeben seien die Preise PA, PB und PC für drei verschiedene
Finanzdienstleistungen. Die Werte v repräsentieren die subjektiven Werte, die der Kunde den
Preisen zuordnet. In zwei fiktiven Angeboten werden dem Kunden die Finanzdienstleistungen
gebündelt angeboten. Angebot 1 weist jedoch die einzelnen Preise der Finanzdienstleistungen
aus, Angebot 2 gibt nur einen Bündelpreis an. Obwohl beide Angebote den gleichen Gesamt-
preis besitzen, weisen sie bei einem Verhalten nach der Prospect Theory unterschiedliche
subjektive Werte auf. Aus Abbildung 3 wird deutlich, dass der negative subjektive Wert des
Angebots 1 kleiner ist als der subjektive Wert des Angebots 2.

Subjektiv wahrgenommener Wert v

v(GA+GB+GC)
v(GC)
v(GB)
v(GA)
(PA +PB +PC) PC PB PA Gewinn
Verlust GA GB GC (GA +GB +GC)
v(PA)
v(PB)
v(PC)
v(PA+PB+PC)

Abbildung 3: Bewertung von Bundling im Rahmen der Prospect Theory

38
Vgl. hierzu und im Folgenden auch HERRMANN/BAUER (1996), NITZSCH (1998) sowie HOMBURG/KROHMER (2006),
S. 89 f. und S. 734.
130 STROBEL/WEINGARZ

Es erweist sich somit als günstiger, das Produktbündel mit einem Gesamtpreis zu versehen
und aggregiert zu kommunizieren. Formal gilt:

ª¬ v PA  v PB  v PC º¼  ª¬ v PA  PB  PC º¼

Sofern ein Finanzdienstleister dem Kunden hingegen Konditionen anbietet, die als Gewinne
kodiert werden – wie z. B. Preiszugeständnisse oder kostenlose Zusatzleistungen – so verhält
sich der Sachverhalt umgekehrt. Hier erweist es sich als günstiger, die Zusatzleistungen ein-
zeln auszuweisen bzw. einen Preisnachlass auf ein aus verschiedenen Finanzdienstleistungen
bestehendes Produkt zu segregieren. Formal gilt in diesem Fall:

ª¬ v G A  v GB  v GC º¼ ! ª¬ v G A  GB  GC º¼

Sowohl Preiszugeständnisse als auch kostenlose Zusatzleistungen besitzen bei einem Entschei-
dungsverhalten gemäß der Prospect Theory, insbesondere im Absatz von Finanzdienstleistun-
gen, noch weitere Implikationen, die bedacht werden müssen. Da Finanzdienstleistungen zu-
meist im Rahmen einer langfristigen Kundenbeziehung angeboten werden, ist zu bedenken,
dass durch Zusatzleistungen auch der Referenzpunkt des Kunden verändert wird. Zukünftige
Transaktionen werden im Hinblick auf den neuen Bezugspunkt beurteilt. Eine Abweichung
von dem neuen Bezugspunkt durch erneute Bepreisung der zuvor gegebenen Zusatzleistung
wird nun als Verlust kodiert und durch den Verlauf der Wertfunktion im Betrag stärker negativ
bewertet als die zuvor positive Bewertung der Zusatzleistung. Dies führt zu dem bekannten
Umstand, dass einmal gewährte Zugeständnisse wie Rabatte oder Preissenkungen nur schwer
wieder rückgängig zu machen sind. Ähnliche Überlegungen treffen auch auf vorübergehende
Sonderpreisaktionen zu.39

Die Überlegungen zeigen, dass die Preiswirkung auf den Absatz neben den rationalen Kos-
ten-Nutzen-Erwägungen im Rahmen der Kaufentscheidung des Kunden auch von der indivi-
duell ausgeprägten verhaltensabhängigen Wahrnehmung und Beurteilung des Preises ab-
hängt. Dem Umstand, dass Individuen dazu tendieren, von den Erwartungen der klassischen
Preistheorie systematisch abzuweichen, muss in der Preispolitik der Finanzdienstleistungs-
branche Rechnung getragen werden, um mit intelligenten Maßnahmen auf den wettbewerbs-
bedingten Preiskampf in innovativer Weise zu reagieren.

5 Konklusion und Ausblick

Kunden bilden in der Realität keine homogene Masse, sondern differenzieren sich hinsicht-
lich einer Vielzahl unterschiedlicher demographischer, sozioökonomischer und psychologi-
scher Kriterien, die wiederum Rahmenbedingungen hervorrufen, die das Verhalten bei der
Wahrnehmung und Beurteilung von Alternativen vollkommen unterschiedlich ausfallen lassen.
In der Finanzdienstleistungsbranche wird zumeist bei der Markt- und Kundensegmentierung auf
sozioökonomische Kriterien wie Einkommen, Vermögen, Beruf oder Ausbildung zurückgegrif-

39
Vgl. HOMBURG/KROHMER (2006), S. 89 f.
Verhaltenswissenschaftliche Perspektive des Marketings von Finanzdienstleistungen 131

fen und gegebenenfalls um demographische Kriterien wie Alter oder Stellung im Lebenszyklus
ergänzt. Psychologische Kriterien wie Motive, Einstellungen oder Lifestyle-Kriterien erfah-
ren hingegen eine vergleichsweise geringe Berücksichtigung im Marketing von Finanzdienst-
leistungen. Eine Begründung dafür kann darin gesehen werden, dass Finanzprodukte eher ein
geringes emotionales Involvement beim Abnehmer aktivieren und somit die „traditionelle“
Segmentierung gerechtfertigt ist. Betrachtet man jedoch das gesamte Spektrum des absatzpo-
litischen Instrumentariums, so erscheint die intelligente und systematische Verbindung von
psychologischen Kriterien mit sozioökonomischen und demographischen Merkmalen für
geeignet, neue und innovative Segmentierungen für Kommunikationsmaßnahmen, Vertriebs-
wege und Preisgestaltung zu finden und zu nutzen, um segmentspezifisch bisher „stille“
Marktpotenziale auszuschöpfen.

Durch die Kenntnis und Beachtung verhaltenswissenschaftlicher Phänomene können Finanz-


dienstleister einerseits dazu beitragen, durch „irrationales“ Handeln verursachte Nachteile auf
Seiten der Kunden zu reduzieren bzw. zu vermeiden und gleichzeitig die Erkenntnisse nutzen,
um den Absatz über segmentspezifisches Marketing zu forcieren.

Quellenverzeichnis

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Zweiter Teil

Sales Management als Erfolgsfaktor


Vertriebsherausforderungen im regulierten Markt
der Gesetzlichen Krankenversicherungen

MARKUS DEUTSCH und RENÉ HANS

TellSell Consulting

1 Rahmenbedingungen und Veränderungen im deutschen Gesundheitsmarkt ................. 137


2 Überblick zu strategischen Handlungsoptionen für die Gesetzliche
Krankenversicherung ..................................................................................................... 139
2.1 Effizienzsteigerungsstrategien ............................................................................. 139
2.2 Erlössteigerungsstrategien – Aktives Management des Morbi-RSA-
Kundenportfolios ................................................................................................. 140
2.3 Kundenbindungsstrategien................................................................................... 141
2.3.1 Wahltarife ................................................................................................ 141
2.3.2 Zusatzleistungen ...................................................................................... 142
2.3.3 Coaching.................................................................................................. 142
2.3.4 Telemedizinische Leistungen .................................................................. 143
2.3.5 Verblisterung ........................................................................................... 144
3 Vertriebskanalmanagement als zukünftige Kernkompetenz der Gesetzlichen
Krankenversicherung ..................................................................................................... 144
3.1 Kundenbedürfnisse und Endkundenorientierung als Grundlage für
Vertriebskanalmanagement.................................................................................. 145
3.2 Vertriebskanäle und Multiplikatoren ................................................................... 147
3.2.1 Zugang zu Kunden über Unternehmen .................................................... 147
3.2.2 Online Direktvertrieb............................................................................... 147
3.2.3 Online Communities................................................................................ 147
3.2.4 Regionale Multiplikatoren ....................................................................... 148
4 Zusammenfassung und kritischer Ausblick auf mögliche Veränderungen im
Krankenversicherungsmarkt .......................................................................................... 148
Quellenverzeichnis................................................................................................................ 149
Vertrieb im regulierten Markt der Gesetzlichen Krankenversicherungen 137

1 Rahmenbedingungen und Veränderungen im deutschen


Gesundheitsmarkt

Zum 1. Januar 2009 wurde in Deutschland mit dem Gesundheitsfonds die wohl umstrittenste
Maßnahme der letzten Jahrzehnte im Gesundheitsmarkt etabliert. Ob hierdurch ein nachhalti-
ger Durchbruch in der Gesundheitsversorgung, eine politisch getriebene Kompromisslösung
der Großen Koalition oder gar „sozialistische Verhältnisse“ geschaffen wurden, soll an dieser
Stelle nicht näher beleuchtet werden. Vielmehr ist auf die hinter dem Gesundheitsfonds ste-
hende Faktenlage und daraus resultierender Handlungsoptionen für die Gesetzlichen Kran-
kenversicherungen (GKV) einzugehen. Diese stehen seit Start des Gesundheitsfonds vor
folgenden wesentlichen Veränderungen:

1. Einheitlicher Beitragssatz für alle gesetzlich Krankenversicherten


Vor 2009 lag die Spanne der Beitragssätze zwischen 12,0% und 15,5%. Bei einem Einkom-
men von 4.500 € brutto bedeutete dies – bei Wahl der kostengünstigsten Krankenversiche-
rung – 1.500€ Ersparnis im Jahr. Die 70 Millionen Versicherten konnten die Krankenkasse
wechseln, wenn ihnen der Beitragssatz bei ihrer Krankenversicherung zu hoch war. Zwischen
den GKV herrschte häufig ein reger Wettbewerb über den Preis, wenngleich viele Kranken-
versicherungen – z. B. die Techniker Krankenkasse – erfolgreich Differenzierungsstrategien
angewendet haben, um der Preisspirale zu entfliehen. Hierzu zählten zum Beispiel Zusatzleis-
tungen wie Bonuszahlungen für regelmäßige Besuche von Rückenschulen, Kundenmagazine
oder Verbesserung des Kundenservice (Erreichbarkeit, Schnelligkeit der Bearbeitung) im All-
gemeinen.

Mit Start des Gesundheitsfonds wurde jeglichem direktem Wettbewerb über den Preis ein
jähes Ende gesetzt. Versicherte und Arbeitgeber entrichten bei einem konsolidierten Beitrags-
satz von 14,9% jeweils anteilig einen Beitrag von 7,45%. Die Beiträge fließen in den neu
geschaffenen Gesundheitsfonds, der wiederum die Beiträge in Form eines Sockelbetrags für
jeden Versicherten an die Krankenversicherungen weiterleitet.

2. Morbiditätsorientierter Risikostrukturausgleich (Morbi RSA)


Mit dem Morbi RSA ergibt sich ein weiteres Kernelement der veränderten Regulierung – eng
verknüpft mit dem Gesundheitsfonds. In der Vergangenheit haben Krankenkassen auf Basis
indirekter Morbiditätsindikatoren (Alter, Geschlecht, Bezug einer Erwerbsminderungsrente)
eine Anspruchsgrundlage für zusätzliche Ausgleichszahlungen infolge der höheren erforder-
lichen Leistungen erworben. Neu ist nun, dass für 80 direkte Indikationen (chronische/
schwerwiegende Erkrankungen) zuzüglich zum Sockelbetrag individuelle, morbiditätsorien-
tierte Risikozuschläge für Versicherte ermittelt werden. Die Eingruppierung der Versicherten
in Morbiditätsgruppen wird dabei auf Basis der Daten des jeweiligen Vorjahres für das aktu-
elle Ausgleichsjahr vorgenommen. In Konsequenz bezieht also eine GKV für Versicherte mit
einem oder mehreren der 80 definierten Indikationen neben dem Sockelbetrag einen Zu-
schlagssatz als Risikoausgleich für die erhöhte Inanspruchnahme von Leistungen.

3. Möglichkeit der Erhebung von Zusatzbeiträgen/Rückerstattung von Beiträgen


Ein wesentliches Wettbewerbselement des Gesundheitsfonds zielt auf die angestrebten Effizi-
enzsteigerungen der GKV ab. Zumindest theoretisch soll es durch Effizienz- bzw. Produktivi-
tätssteigerungen in den internen Abläufen durch eine GKV möglich sein, Beiträge an die
Versicherten rückzuerstatten. Funktioniert das Modell, kommt es über die Rückerstattungen

F. Keuper, B. Hogenschurz (Hrsg.), Professionelles Sales & Service Management,


DOI 10.1007/978-3-8349-8799-0_6,
© Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010
138 DEUTSCH/HANS

zumindest indirekt zur Möglichkeit des Preiswettbewerbs. Hierdurch wurde ein wesentlicher
regulatorischer Impuls zur Konsolidierung der GKV-Landschaft gesetzt. Aufgrund der zu-
nehmenden Größe der Krankenkassen sollen bzw. können Skaleneffekte in der Marktbearbei-
tung realisiert werden. Marktkonsolidierungstendenzen der GKV sind seit Anfang der neun-
ziger Jahre (über 1.200 GKV) sichtbar und setzen sich auch mit dem Start des Gesundheits-
fonds fort. Allein zwischen Januar und Mai 2009 ist die Anzahl der Anbieter von 202 auf 196
gesunken.1 Exemplarisch sei die zum Januar 2009 vollzogene Fusion der Techniker Kranken-
kasse mit der IKK Direkt erwähnt, die hierdurch zur mitgliederstärksten Krankenkasse mit
rund 7,1 Millionen Krankenversicherten geworden ist.2 Auch die Fusion der Taunus BKK mit
der BKK Gesundheit zum ersten Oktober 2009 zeigt die Verstärkung der Fusionstendenzen
im Krankenkassenumfeld auf.3

Rückerstattung Versicherte
Krankenkassen, mehr Wahlfreiheit durch Wettbewerb
die gut wirt-
schaften,
können ihren Gesetzliche Krankenkassen
Mitgliedern Bei- mehr Wettbewerb untereinander
träge in Euro zu-
rückerstatten Einheitlicher Beitrag
für alle Versicherten
(inkl. Risikostrukturausgleich)

Gesundheitsfonds

Zahlt Bundeszuschuss aus Prozentualer Prozentualer


Steuermitteln für gesamt- Beitrag + ggf. einheitlicher
gesellschaftliche Auf- 0,9 % Sonderbeitrag Beitrag
gaben der GKV für Kinderlose

Bund Beitragszahler: Arbeitnehmer Arbeitgeber/-innen


+ Deutsche Rentenversicherung + BA

Abbildung 1: Systematik des Gesundheitsfonds

1
Vgl. O. V. (2009a).
2
Vgl. O. V. (2008).
3
Vgl. O. V. (2009d).
Vertrieb im regulierten Markt der Gesetzlichen Krankenversicherungen 139

Trotz der beschriebenen Marktkonsolidierung und eines Überschusses der GKV von rund 1,2
Mrd. € im ersten Quartal 2009 ist in der Branche vielmehr von Zusatzbeiträgen als von Rück-
erstattungen die Rede.4 Der Gesetzgeber bietet so Krankenversicherungen, die nicht mit den
Mitteln aus dem Gesundheitsfonds auskommen, die Möglichkeit, einen Zusatzbeitrag an die
Versicherten zu erheben. Hierzu bestehen zwei Möglichkeiten:

a. Ein pauschaler Zusatzbeitrag kann unabhängig vom Einkommen festgesetzt und darf
maximal 8 Euro pro Monat betragen.
b. Ein einkommensabhängiger Zusatzbeitrag wird individuell für jeden Versicherten er-
rechnet, darf jedoch nicht 1% des Beitragsaufkommens überschreiten.

Aufgrund der Wirtschaftskrise ist die erwartete Welle der Verkündigung von Zusatzbeiträgen
ausgeblieben. Viele Krankenversicherungen haben Investitionen aufgeschoben oder Leistun-
gen weiter eingeschränkt, um nicht zur ersten Generation der Krankenversicherungen zu
gehören, die Zusatzbeiträge erheben. Gleichwohl erwarten Experten ab Herbst 2009 sowie im
Jahr 2010 eine Welle von Zusatzbeiträgen.5

2 Überblick zu strategischen Handlungsoptionen


für die Gesetzliche Krankenversicherung

Zusammenfassend ergibt sich aus den jüngsten Veränderungen eine für GKV prekäre Situati-
on, die neue Handlungsstrategien erfordert. Hierzu stehen nachfolgende Stoßrichtungen zur
Verfügung.

2.1 Effizienzsteigerungsstrategien
Natürlich werden viele GKV ihre Bestrebungen der Marktkonsolidierung fortsetzen und in-
folgedessen versuchen, die verschmolzenen Kostenbasen zu optimieren. Oder aber Kranken-
kassen verfolgen einen eigenständigen Weg und versuchen hierbei allein, ihre Kostenstruktur
zu optimieren.

Neben der Senkung von Administrationskosten könnten diesbezüglich in Zukunft – gerade


aufgrund der fortschreitenden Marktkonsolidierung – verstärkt Managed-Care-Modelle im
Fokus stehen. Charakteristisch dabei ist, dass die Steuerung der Versorgung durch den Kos-
tenträger, d. h. durch die GKV, erfolgt. Managed Care verändert infolgedessen die Arbeitstei-
lung im Gesundheitswesen, das sich durch eine scharfe Trennung zwischen dem medizini-
schen Verantwortungsbereich und der Finanzierungs- und Verwaltungsaufgabe, abgebildet
derzeit durch die Kassenärztliche Vereinigung, auszeichnet. Dabei bedeutet Managed Care,
dass Krankenversicherer selbst mit Leistungserbringern kontrahieren oder zumindest koope-
rieren und somit gegenüber dem jetzigen Modell Effizienzvorteile realisieren.6 Aus Sicht des
4
Vgl. KRÜGER (2009), S. 12 f.
5
Vgl. O. V. (2009b).
6
Vgl. SEITZ/FRITZ (2005), S. 48.
140 DEUTSCH/HANS

Versicherten werden derartige Modelle nur dann zum Erfolg führen, wenn durch Managed
Care die daraus erzielten Effizienzsteigerungen auch über die Beitragsrückerstattungen nach-
haltig spürbar werden. Ansonsten ist davon auszugehen, dass die Resonanz aus Sicht der
Versicherten eher gering bis ablehnend sein wird, da Versicherte bei Managed Care dazu
angehalten sind, Gesundheitsleistungen von Leistungserbringen zu beziehen, mit denen die
zuständige GKV einen Direktvertrag geschlossen hat. Dies schränkt in Konsequenz die Fle-
xibilität des Versicherten ein. Jegliche Effizienzsteigerungsstrategien sind zusammenfassend
zwar notwendig für GKV, werden aber allein nicht erfolgversprechend sein, da die Vorteile
hieraus eher der GKV intern bzw. der Effizienzsteigerung des gesamten Systems dienen als
primär dem Versicherten zugute kommen.

2.2 Erlössteigerungsstrategien – Aktives Management


des Morbi-RSA-Kundenportfolios
In der Vergangenheit galt die Zielgruppe der jungen Erwerbstätigen im Alter von 25 bis 40
Jahren für eine GKV als mit Abstand attraktivstes Segment, da einem stabilen Beitragsauf-
kommen aus dieser Zielgruppe nur ein unterproportionaler Bedarf an Beitragsmitteln gegen-
überstand. Mit dem Morbi RSA dreht sich diese Logik, da durchaus auch chronisch Kranke
mit entsprechendem Morbi-RSA-Zuschlag für eine GKV attraktiv sein können, sofern die aus
dem Gesundheitsfonds bereitgestellten erhöhten Mittel nicht durch die Krankheit aufgezehrt
werden.

Unabhängig davon bietet der Morbi RSA zunächst für GKV die Möglichkeit der Generierung
von Zusatzerlösen. Insofern wird das „Morbi-RSA-orientierte“-Management des Kundenport-
folios zur Kernkompetenz einer GKV, in dem folgende exemplarische Leitfragen zu beant-
worten sind:

¾ Welche Versicherten erhalten derzeit keinen Morbiditätszuschlag, haben jedoch Indikati-


onen bzw. ein krankheitsspezifisches Potenzial für den Morbi RSA?
¾ Welche Versicherten erhalten einen Morbiditätszuschlag, müssten aber höher eingestuft
werden?
¾ Welche Versicherten fallen voraussichtlich in naher Zukunft aus den Zuschlagsgruppen
des Morbi RSA?
¾ Welche Versicherten werden im Verlauf ihrer Erkrankung hohe Kosten verursachen,
haben aber keine krankheitsspezifischen Ausprägungen der Morbi-RSA-Gruppen?
¾ Kann durch Förderung von Präventionsleistungen für den Versicherten und chronisch
Kranken die notwendige Leistung nachhaltig gesenkt werden, ohne dass der Morbi RSA
für den Kranken gänzlich wegfällt?

Das neue Verfahren der Morbi-RSA-Zuteilung verursacht derzeit noch häufig Abgrenzungs-
probleme und eröffnet teilweise Spielräume zur Kurzfristoptimierung der Erlössituation der
GKV. So war schon kurz nach dem Start des Gesundheitsfonds die Rede von Krankenkassen,
die Ärzten einen Bonus von 10€ gewähren, für die Überprüfung der Diagnosen von Patienten
und ein „Upcoding“ gemäß der 80 gelisteten, Morbi-RSA-relevanten Krankheiten.7 Derartige

7
Vgl. O. V. (2009c). Zum Thema Anreize und Upcoding vgl. auch BUSSE (2008).
Vertrieb im regulierten Markt der Gesetzlichen Krankenversicherungen 141

Auswüchse lassen sich aufgrund der gesetzten Anreize nicht vollständig vermeiden, schaden
jedoch dem Image der praktizierenden GKV und werden nachhaltig keine Kundenbindung
versprechen. Damit rücken neben dem Management des Morbi-RSA-Kundenportfolios inno-
vative Aspekte der Kundendifferenzierung in den Vordergrund.

2.3 Kundenbindungsstrategien
Aufgrund des fehlenden direkten Preiswettbewerbs rücken Kundenbindungs- und damit Dif-
ferenzierungsstrategien immer weiter in den Fokus von GKV. Die Differenzierung soll dabei
über zusätzliche Leistungen, innovative Produkte und Kundenbindungsinstrumente erfolgen.
Die Zufriedenheit der Kunden und die Darstellung am Markt rücken entsprechend in das
Zentrum der Kommunikation der Krankenversicherer. Nachfolgend werden einige dieser
Differenzierungsmaßnahmen exemplarisch dargestellt.

2.3.1 Wahltarife
Für die GKV besteht nach Einführung der Wahltarife seit dem 1.4.2007 die Möglichkeit, eine
Reihe von Produkten im Markt zu etablieren. Die Produkte binden teilweise die Kunden für
einen Zeitraum von drei Jahren an einen Tarif. In der Regel stellen diese Produkte eine „Wet-
te in die Zukunft“ dar. Falls keine Erkrankungen eintreten, profitiert der Versicherte von
einem günstigeren Tarif, tritt eine Erkrankung ein, so muss der Versicherte eine gewisse
Summe selbst bezahlen. Ärztliche Leistungen präventiver Art sind dabei jedoch in der Regel
nicht von den Reduktionen betroffen.

Die Versicherten nehmen diese Tarife als nicht besonders attraktiv wahr, was eine geringe
Akzeptanz dieser Tarife zur Folge hat. Laut einer Umfrage des Wissenschaftlichen Instituts
der AOK, Berlin, sehen nur 41% der Befragten Wahltarife als zentrales Merkmal der Kran-
kenkassen.8 Dieses Merkmal landete weit abgeschlagen auf dem letzten Platz nach Erstattung
von Gesundheitskursen, Angebot von eigenen Gesundheitskursen und Bonusprogrammen.

1. Tarife für die Teilnahme an besonderen Versorgungsformen (Disease-


Muss

Management-Programme, integrierte Versorgung, Hausarztzentrierte Versorgung)


2. Krankengeldtarife

3. Selbstbehalttarife
Kann

4. Tarife für Nichtinanspruchnahme von Leistungen


5. Übernahme von der Regelversicherung ausgeschlossener Arzneimittel
6. Variable Kostenerstattungstarife

Abbildung 2: Übersicht über verpflichtende und freiwillige Wahltarife

8
Vgl. ZOK (2009), S. 5.
142 DEUTSCH/HANS

Insbesondere auf die Kundenerwartungen zugeschnittene Wahltarife nach § 53 SGB V bilden


eine entscheidende Grundlage, um neue Kunden zu gewinnen und bestehende Kunden zielge-
richtet zu binden. Neben den für jede gesetzliche Krankenkasse verpflichtenden Wahltarifen
(Hausarzt- und Krankengeldtarife), bieten insbesondere die freiwilligen Wahltarife die not-
wendige Flexibilität, um ein innovatives und attraktives Produktangebot aufzubauen. Für die
Zukunft kann gar von einer weiteren Liberalisierung des SGB ausgegangen werden.

Es sollte auch beachtet werden, dass neben der Möglichkeit Kunden zu gewinnen und zu
binden, ein Risiko besteht, durch die falsche Ausgestaltung oder Adressierung der Wahltarife
hohe Kosten ohne ausreichende Einnahmen zu verursachen. Zum Beispiel kann es passieren,
dass Tarife mit Beitragsrückerstattung insbesondere von den Bestandskunden gewählt wer-
den, die keine Wechselabsichten haben und gleichzeitig keine Leistungen in Anspruch neh-
men.

2.3.2 Zusatzleistungen
Eine Reihe von Gesetzlichen Krankenversicherungen haben bereits in den vergangenen Jah-
ren Maßnahmen zur Kundenbindung ergriffen, indem sie ihren Versicherten insbesondere
präventive Leistungen kostenfrei oder bezuschusst zur Verfügung gestellt haben. Zudem
führten die meisten gesetzlichen Krankenversicherer Bonussysteme ein, die jedoch meistens
nicht als Erfolg zu werten sind. Häufig krankten die Systeme daran, dass zu wenig Events mit
zu niedrigen Punktezahlen zum Sammeln zur Verfügung standen und somit das Interesse der
Versicherten schnell nachließ.

2.3.3 Coaching
Häufig ist die Kommunikation von Seite der Krankenkasse zu den Versicherten negativ ge-
prägt (Tariferhöhungen, Ablehnungen, etc.) In positiven Fällen wie z.B. bei der Übernahme
der Gebühren findet in der Regel kein Dialog statt. Daher haben in der Vergangenheit die
Krankenversicherer immer wieder versucht, eine positive Kommunikation zu den Versicher-
ten aufzubauen. Dies erfolgte insbesondere zu verschiedenen Events (Einschulung, Geburt,
Geburtstage, etc.). Die wenigsten Versicherungen verfolgen dieses System jedoch konse-
quent. Ein Ansatz aus der Schweiz von der dort ansässigen CSS Versicherung sieht hierzu ein
frühzeitiges gesundheitsorientiertes Coaching vor.9 Die Versicherten werden somit sowohl
positiv angesprochen als auch aufbauend auf einen freiwilligen Gesundheitscheck kontinuier-
lich betreut. Die ergriffenen Maßnahmen werden unterstützt, und nach einem festgelegten
Zeitraum erfolgt ein weiterer Gesundheitscheck. So wird aktiv eine Kommunikation zum
Versicherten aufgebaut.

Idealerweise nutzt der Versicherte diesen Kommunikationskanal auch im Schadensfall. Da-


durch können die Versicherten verbessert im Sinne der Krankenkasse gesteuert werden,
gleichzeitig erfährt der Versicherte einen verbesserten Versorgungsgrad.

9
Vgl. CSS GRUPPE (2009).
Vertrieb im regulierten Markt der Gesetzlichen Krankenversicherungen 143

2.3.4 Telemedizinische Leistungen


In einzelnen Fällen beginnen Krankenversicherungen als Differenzierung gegenüber anderen
Versicherern die Kosten für telemedizinische Leistungen10 zu übernehmen. Es handelt sich
dabei in der Regel um koronare Erkrankungen, bei denen Mehrkanal-EKGs ausgeführt und
aus der Distanz überwacht werden.

Die Telemedizin kann in zwei Anwendungsgebiete aufgeteilt werden: zum einen in einen
Doc2Doc-Bereich, in dem eine Telekonsultation, eine Teleausbildung oder eine Telechirurgie
Bestandteil sind. Zum anderen bezieht sich der Doc2Patient-Bereich auf die Kommunikation
zwischen Arzt und Patient, wobei Telediagnostik, Teletherapie, Telemonitoring und Telecare
Anwendung finden. Die Telemedizin bietet Lösungsansätze für das Spannungsverhältnis von
Gesundheit, Lebensqualität und Kosten.

In anderen Ländern, beispielsweise Israel oder den skandinavischen Staaten, sind diese Leis-
tungen deutlich weiter entwickelt und stärker ausgeprägt. Sowohl aus Kostensenkungs- als
auch aus Differenzierungsgründen werden Kosten für telemedizinische Anwendungen künftig
stärker von gesetzlichen Kassen übernommen werden.

Aufgrund der steigenden Prävalenz chronischer Volkskrankheiten wie z. B. Diabetes mellitus,


Herz-Kreislauf-Erkrankungen und Asthma räumt man dem Telemonitoring ein Marktpotenzi-
al von rund 1,5 Mrd. EUR allein in Deutschland ein.11 Eine Qualitätsverbesserung könnte
durch eine Therapieoptimierung dank engmaschiger Überwachung, Risikoprävention und
Förderung der Compliance sowie durch eine optimale Vernetzung innerhalb der Gesundheits-
strukturen erreicht werden. Durch vermeidbare Krankenhausaufenthalte, z. B. bei Herzinsuf-
fizienz-Patienten, könnten ernorme Kosten gespart werden. Lückenhaftes Wissen der Patien-
ten, fehlende Compliance, ungenügend medikamentöse Einstellung und unzureichende Erfas-
sung der Vitalparameter führen zu einer erhöhten Rehospitalisierungsrate.12

59,8% der Deutschen über 65 Jahre wollen Telemedizin mit altersgerechten Assistenzsyste-
men für ein selbständiges Leben im eigenen Zuhause mit Tele-Homecare und Tele-Moni-
toring nutzen.13 Das Interesse an Alarmsysteme wie Stützsensoren, Herzfrequenz- oder Atem-
stillstandmesser und Erinnerungsfunktionen an die Medikamenteneinnahme sind in diesem
Zusammenhang erstaunlich hoch.

10
Telemedizin ist ein Teilbereich der Telematik im Gesundheitswesen. Unter Telematik versteht man die Verknüp-
fung der Bereiche Telekommunikation und Informatik. Telemedizin bezeichnet die medizinische Diagnose und
Therapie unter Überbrückung einer räumlichen und zeitlichen Distanz, insbesondere zwischen Arzt und Patient,
wobei technische Hilfsmittel wie Telefonie, Telefax, Internet bis hin zu modernsten Kommunikations- und In-
formationstechnologien wie Bildübermittlung eingesetzt werden.
11
Vgl. HÄCKER/REICHWEIN/TURAD (2008), S. 1 ff.
12
Vgl. HÄCKER/REICHWEIN/TURAD (2008), S. 15 f.
13
Vgl. O. V. (2009e).
144 DEUTSCH/HANS

2.3.5 Verblisterung
Seit August 2009 übernehmen die ersten Krankenversicherungen in Deutschland die Kosten
der Verblisterung. Bei der Verblisterung handelt es sich um eine patientenindividuelle Kon-
fektionierung und Portionierung von allen verblisterungsfähigen Medikamenten pro Einnah-
mezeitpunkt in kleinen, luftdicht verschweißten beschrifteten Sachets (Siegelrandbeuteln)
oder Durchdruckverpackungen.

Insbesondere bei multimorbiden Versicherten oder bei spezifischen Krankheitsbildern wie


Parkinson o. ä. profitieren die Versicherten von der einnahmeorientierten Verpackung der
Medikamente. Die Krankenkassen unterstützen dabei die Patienten bei ihrer für sie aufwändi-
gen regelmäßigen Aufteilung der Medikamente und erhöhen zudem die Compliance bei der
Medikamenteneinnahme. Erste Studien sprechen von Kosteneinsparungen durch die Steige-
rung der Compliance in Höhe von 32 bis 1.360 € pro Jahr pro Patient.14 Die Entstehung grö-
ßerer maschineller Verblisterungszentren trägt dieser Entwicklung Rechnung.

Als weiteren Vorteil der Verblisterung zählt die Kosteneinsparung durch Absenkung von
vermeidbaren Komplikationen und einer damit verbundenen Steigerung der Versorgungsqua-
lität sowie Arzneimittelsicherheit. Zudem ist mit einer Reduktion der aus Medikationsfehlern
resultierenden Folgekosten durch eine erneute ärztliche Behandlung und Folgetherapien zu
rechnen. Auch der geringere Arzneimittelverwurf, die möglichst 100%ige Umstellung auf
Generika und die Einsparung von Klinikkosten sind relevante Argumente für Krankenversi-
cherungen.

3 Vertriebskanalmanagement als zukünftige


Kernkompetenz der Gesetzlichen Krankenversicherung

Die Zukunft der GKV wird nach einer Welle der Konsolidierung, bei der in erster Linie das
Halten der attraktiven Kundengruppen im Vordergrund steht, in eine neue Welle der Ver-
triebsaktivitäten bzw. der Kundenbindungsmaßnahmen münden. Bei diesem Konkurrenz-
kampf zwischen den Versicherern mit quasi regulierten Leistungen wird der Erfolg haupt-
sächlich von kommunikativen Differenzierungen und dem geschickten Nutzen der rechtlichen
Spielräume abhängen. Zum einen wird also die kreative Nutzung der oben genannten Mög-
lichkeiten eine wesentliche Rolle spielen, zum anderen werden aber auch neue Formen ver-
trieblicher Aktivitäten gefordert sein. Neben den dazu notwendigen oben beschriebenen
Kompetenzen wird Vertriebskanalmanagement zu einer der zukünftigen Kernkompetenzen
der GKV werden müssen. Dabei verstehen wir unter Vertriebskanalmanagement die proakti-
ve Koordination der Wege, auf denen vertriebliche Kundenkommunikation betrieben wird.

Aktuell bauen die meisten GKV auf ihr regionales Filialnetz und die zentralen Servicecenter.
Diese sind in den besten Fällen über eine zentrale CRM-Software miteinander verbunden.
Auch der Online-Kanal ist bereits in einigen Fällen in die Kundenkommunikationsinfrastruk-
tur integriert.

14
Vgl. LAUERBACH/LÜNGEN/GERBER (2006).
Vertrieb im regulierten Markt der Gesetzlichen Krankenversicherungen 145

Laut der oben bereits erwähnten Untersuchung aus dem aktuellen WIdO-Monitor sehen die
Befragten die Bedeutung der Kommunikationskanäle wie folgt. „Eine Krankenkasse sollte…

…telefonisch immer gut erreichbar sein. 90,0%


... einen persönlichen Ansprechpartner haben. 81,2%
... ein umfassendes Informationsangebot im Internet haben. 73,8%
... eine Geschäftsstelle/Filiale in der Nähe haben. 51,8%“15

Dies zeigt, dass die verschiedenen Vertriebskanäle existent und gut aufeinander abgestimmt
sein müssen.

3.1 Kundenbedürfnisse und Endkundenorientierung als Grundlage


für Vertriebskanalmanagement
Der Erfolg des Vertriebs wird, egal über welchen Kanal dieser künftig erfolgt, immer von der
geeigneten Wahl der differenzierenden Zusatzleistungen und der zielgruppenorientierten
Kommunikation abhängen. Am Anfang einer Neuausrichtung vertrieblicher Aktivitäten steht
daher immer eine ausführliche Segmentierung der möglichen Zielkunden bzw. Zielkunden-
segmente. Die genauen Kenntnisse der Kundenbedürfnisse entscheiden dabei über den Er-
folg. In der Vergangenheit konnten die GKVs nur bedingt auf ihre eigenen Erfahrungen zu-
rückgreifen, da sie über die Verhaltensweisen ihrer Versicherten nur wenig wussten.

Dies ändert sich zunehmend mit Lockerungen der gesetzlichen Rahmenbedingungen und der
zunehmenden Vertriebsorientierung. Aktuelle Kundensegmentierungen bei Gesetzlichen
Krankenversicherungen reichen für die Anforderungen der vertrieblichen Aktivitäten in den
meisten Fällen nicht aus.

Als Entscheidungskriterium der Endkunden für die Wahl der Gesetzlichen Krankenversiche-
rung stand in der Vergangenheit an erster Stelle die Höhe des Tarifs. Dies hat entscheidend zu
kurzfristig stark steigenden Versichertenzahlen bei kleinen Versicherungen, zumeist Be-
triebskrankenkassen, geführt. Geprägt von einer jeher geringen Wechselbereitschaft wird es
eine Herausforderung, die richtigen Differenzierungsmerkmale passend einzusetzen.16 Her-
auszuheben ist dabei die Möglichkeit der Auszahlung von Boni zum einen auf Basis der Kos-
tenstrukturen innerhalb der Kasse, zum anderen auf Basis der präventiven Leistungen durch
den jeweiligen Versicherten.

15
Vgl. ZOK (2009), S. 5.
16
Vgl. ZOK (2009), S. 4.
146 DEUTSCH/HANS

Innovationsführer Zielfoto
¾ Mit innovativen Lösungen ¾ Nur durch eine sehr klare
lassen sich Kostensenkungen Kundensegmentierung und -
Hoch

realisieren. ansprache möglich.


¾ Primäre Zielgruppe können ¾ Erfordert gefestigte und
z. B. Versicherte mit hohem prozessual integrierte
Risikofaktor Einkommen oder erhöhtem Kooperationen sowie einen
Kundenabwanderung Gesundheitsbewusstsein sein. standardisierten Produktent-
Innovationsgrad

wicklungsprozess.
¾ Bereits kleine Zusatzbeiträge
erhöhen das Risiko der
Kundenabwanderung.
Indifferenz Kostenführer
¾ Effekt wird verstärkt, wenn
Wettbewerber keine ¾ Kunden erkennen keine klare
¾ Deutliche Differenzierung
Leicht

Zusatzbeiträge erheben. Ausrichtung.


durch deutlich
¾ Auf lange Sicht muss sich die überdurchschnittliche
Ansprache in Form von Beitragsrückzahlungen.
Produktdifferenzierung oder
¾ Dauerhafte
Kostenführerschaft
Kostenführerschaft, ansonsten
konkretisieren.
besteht hohe
Abwanderungsgefahr.

Niedrige Signifikante
Zusatzbeitrag 0 Rückzahlung Rückzahlung

Beitragsanpassung je Versicherten

Abbildung 3: Einordnung Innovationsgrad und Beitragsanpassungen bei Gesetzlichen


Krankenversicherungen

Um sich im Gesetzlichen Krankenversicherungsmarkt vom Wettbewerb zu differenzieren,


gibt es zwei mögliche Ausrichtungen. Zum einen die Kostenführerschaft, wobei signifikante
Beitragsrückerstattungen ausgeschüttet werden müssen, und zum anderen die Innovationsfüh-
rerschaft mit individuellen Leistungsangeboten. Bereits geringe Zuzahlungen können dazu
führen, dass Kunden abwandern, besonders dann, wenn keine Differenzierung über die Pro-
dukte vorhanden ist und Wettbewerber keine Zusatzbeiträge erheben. So hat die GBK in
Köln, die erste deutsche Krankenkasse, die einen monatlichen Zusatzbeitrag von 8 € erhebt,
binnen kürzester Zeit nach Ankündigung der Erhebung fünf Prozent seiner Mitglieder verlo-
ren.17

Laut einer Befragung des Wissenschaftlichen Instituts der AOK, Berlin, liegen die Gründe für
einen Kassenwechsel mit 21,5% der Befragten am höchsten bei der Leistungsunzufrieden-
heit.18 Auf Platz zwei folgt mit 19,8% die Kritik am Beitrag und auf Platz drei mit 12,4% die
Leistungsablehnung. Fast gleichauf folgen: Interesse an speziellen Versorgungsleistungen,
Kritik an Preis-Leistungsverhältnis, Interesse an PKV und kritische Serviceerfahrungen.

Differenzierung und damit vertriebliche Ansätze liegen also vor allem in der Schaffung von
Leistungszufriedenheit, dem Angebot von Zusatzleistungen und der Optimierung des Kun-
denservices.

17
Vgl. KRÜGER (2009), S. 13.
18
Vgl. ZOK (2009), S. 4.
Vertrieb im regulierten Markt der Gesetzlichen Krankenversicherungen 147

3.2 Vertriebskanäle und Multiplikatoren


Neben den klassisch betriebenen Vertriebskanälen suchen Gesetzliche Krankenversicherun-
gen immer mehr nach neuen Möglichkeiten des Kundenzugangs. Wir betrachten hier eine
Auswahl an Möglichkeiten, die neben den klassischen Vertriebswegen künftig eine wachsen-
de Bedeutung haben dürften.

3.2.1 Zugang zu Kunden über Unternehmen


Der Zugang zu betrieblichen Kunden erfolgt in der Regel über Betriebliches Gesundheitsma-
nagement (BGM). Da Unternehmen inzwischen erkannt haben, dass das Gesundheitsbewusst-
sein ihrer Mitarbeiter durch eine Reihe präventiver Maßnahmen gefördert werden kann, su-
chen immer mehr Verantwortliche aus Unternehmen den Kontakt zu Versicherern. Diese
bieten unterschiedliche Leistungen von Einzelmaßnahmen, wie Augenuntersuchungen oder
Erstellungen von Blutbildern über komplett ausgestaltete Gesundheitstage bis hin zu mittel-
fristig geplanten Maßnahmen an. Künftig werden langfristig angelegte Coachingkonzepte die
aktuellen Maßnahmen ergänzen. Der Zugang, den Unternehmen dabei den Versicherern bie-
ten, stellt eine wichtige vertriebliche Basis dar.19

3.2.2 Online Direktvertrieb


Im Rahmen einer umfangreichen Untersuchung hat die Taunus BKK ihre Kunden befragt, ob
es eine Erleichterung wäre, wenn der gesamte Schriftverkehr mit der Taunus BKK, z. B. An-
träge auf Versicherungsleistungen, über das Internet abgewickelt werden könnte. Erstaunli-
cherweise konnten sich bereits 2005 gut 50% der befragten Kunden vorstellen, den Schrift-
verkehr mit ihrer Krankenkasse über das Internet abzuwickeln. Inzwischen verfügt die Tau-
nus BKK über eine eigene echte Internet-Geschäftsstelle, bei der eine Vielzahl an Vorgängen
online ausgeführt werden können.20

Dieses Beispiel zeigt, wie sehr die Versicherten das Internet als Informations- aber inzwi-
schen auch als Transaktionsplattform nutzen. Entscheidend für ein erfolgreiches Vertriebska-
nalportfolio wird daher auch sein, wie gut die Internetplattform ausgebaut und in die gesamte
Kommunikationsinfrastruktur eingebunden ist. Neben den Online Marketingaktivitäten stel-
len Selfservice-Elemente und komfortable, transparente Interaktionen einen Wettbewerbsvor-
teil dar.

3.2.3 Online Communities


Viele Formen von Online Communities, wie Blogs, Foren, etc. tragen inzwischen zur Mei-
nungsbildung bei. Zum großen Teil ersetzen diese Communities die klassische durch eine
elektronische „Mund-zu-Mund“-Propaganda. Gesetzliche Krankenversicherungen können
sich dabei als kompetenter Kommunikationspartner darstellen und im Meinungsbild der po-
tenziellen Zielgruppen etablieren. Dabei spielen neben den klassischen wie www.kranken-
kassenforum.de und themenorientierten Plattformen zunehmend Zielgruppenforen, beispiels-
weise für Läufer, Studenten, Erziehende, etc. eine Rolle.21

19
Vgl. KARTTE/NEUMANN (2009), S. 22 ff.
20
Vgl. TAUNUS BKK (2009), S. 9.
21
Siehe auch www.laufen.de, www.studivz.de oder www.eltern.de.
148 DEUTSCH/HANS

3.2.4 Regionale Multiplikatoren

Da Krankenversicherer häufig starke regionale Ausrichtungen einnehmen, spielen regionale


Multiplikatoren eine bedeutende Rolle. Dabei kann man kommerzielle Multiplikatoren, wie
beispielsweise die Zusammenarbeit mit Sportstudios oder Teilnehmern des zweiten Gesund-
heitsmarktes und nicht kommerziellen Institutionen unterscheiden.

Gerade nicht kommerzielle Institutionen können als Win-Win-Konstellationen in vertrieb-


liche Strategien integriert werden. Dazu eignen sich beispielsweise:

¾ Vereine durch Sponsoring und gemeinsame Durchführung von Veranstaltungen,


¾ Schulen mit spezifischen Sportangeboten für Kinder,
¾ Universitäten über langfristige Partnerschaften.

Dabei wandelt sich die Rolle der regional agierenden vertrieblichen Mitarbeiter der Kranken-
versicherer hin zu „partnering“-orientierten beratenden Mitarbeitern, die mit immer neuen
Konzepten regionale Multiplikatoren und ggf. auch Vertriebspartner unterstützen.

4 Zusammenfassung und kritischer Ausblick auf mögliche


Veränderungen im Krankenversicherungsmarkt

Die vorangegangenen Ausführungen zeigen pointiert die Notwendigkeit einer Verstärkung


der Kundenorientierung und eines aktiven Managements der Vertriebskanäle für eine GKV
dar.

Warum ist dieser Wandel aber so wichtig? Dies lässt sich anhand der von TellSell Consulting
als realistisch erachten Zukunftsvision des deutschen Gesundheitswesens im Jahr 2020 ver-
deutlichen:

¾ Der Markt der Krankenversicherungen hat sich konsolidiert. Es existieren noch zehn bis
zwölf große Gesetzliche Krankenversicherer.
¾ Eine Grundsicherung umfasst Bruchstücke der modernen Behandlungsmöglichkeiten.
Gleichwohl gibt es eine Vielzahl von Leistungen und Leistungserbringern – Ärzte, Phy-
siotherapeuten, Kliniken, etc. – die nur noch über Privatrechnung oder mit Abschluss von
Zusatzversicherungen in Anspruch genommen werden können.
¾ Die Grundsicherung wird über eine Vielzahl im Kern wenig unterscheidbarer Produkte
abgebildet. Die meisten Versicherten verfügen jedoch über eine Zusatzversicherung. Ge-
rade hier findet unter den GKV ein erbitterter Wettbewerb statt, der am Markt zum An-
gebot einer Vielzahl individueller bzw. kundensegmentspezifischer (modularisierter) Zu-
satztarife führt.
¾ Aufgrund des aggressiven Vertriebs von Krankenversicherungsprodukten bilden sich
Gesundheitsnetzwerke mit der jeweiligen GKV als fokalen Akteur, die dem Gesetzlich
Vertrieb im regulierten Markt der Gesetzlichen Krankenversicherungen 149

Versicherten zusätzliche Vorteile generieren.22 Der Versicherte kann z. B. Gesundheits-


leistungen in Gesundheitszentren beziehen, die teilweise Exklusivverträge mit den Kran-
kenkassen geschlossen haben.
¾ Der Versicherte informiert sich nicht nur in der Online Community seines Krankenversi-
cherers über Tarife und Krankheitsbildern, sondern „managed“ auch die individuelle Ge-
sundhistorie über die Online-Plattform. Hier können beispielsweise Patientenakten einge-
sehen und für Ärzte freigeschaltet werden.

Ob sich jede dieser Thesen innerhalb der nächsten Dekade tatsächlich wie dargestellt be-
wahrheitet, bleibt an dieser Stelle offen. Fakt ist jedoch, dass das deutsche Gesundheitswesen
mit deutlichen Tendenzen zum o. g. Zukunftsszenario vor Umbrüchen in allen wesentlichen
Dimensionen eines Marktes (regulatorisches Umfeld, Kunden, Produkte, Wettbewerber,
Kooperationspartner, Technologien) steht. GKV sollten somit in der aktuellen Transformati-
onsphase die Gunst der Stunde nutzen und innovative Kundenbindungs- und Vertriebskanal-
konzepte testen und umsetzen.

Quellenverzeichnis

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und Qualitätsmanagements bei Krankenkassen und Leistungserbringern?, online:
http://www.qmr-kongress.de/download/00_Montag/08_Busse_Morbi_RSA/inhalt.pdf, Stand:
15.09.2008, Abruf: 25.09.2009.
CSS GRUPPE (2009): Informationen zu Leistungen der vivit gesundheits ag, online:
http://www.css.ch/home/css/info-unternehmen/info-unt-gruppe_gesellschaften/info-unt-gru-
gruppengesellschaften/info-unt-gru-grg-vivit.htm, Stand: 30.09.2009, Abruf: 30.09.2009.
HANS, R. (2006): Netzwerk-Controlling – Systemtheoretisch-kybernetische Lenkung in der
TIME-Branche, Berlin 2006.
HÄCKER, J./REICHWEIN, B./TURAD, N. (2008): Telemedizin – Markt, Strategien, Unterneh-
mensbewertung, München 2008.
KARTTE, J./NEUMANN, K.(2009): Roland Berger Strategy Consultants – Studienpräsentation:
Strukturen der Prävention – Die richtigen Programme für die richtigen Bürger, Berlin
2009.
KRÜGER, A. (2009): Vorreiter wider Willen, in: Medbiz Beilage der Financial Times Deutsch-
land, Nr. 10/2009, S. 12–13.
O. V. (2008): Gemeinsame Pressemitteilung der IKK-Direkt und der Techniker Krankenkasse,
online: http://www.tk-online.de/tk/pressemitteilungen/archiv-2008/unternehmen/135452,
Stand: 02.12.2008, Abruf: 25.09.2009.
O. V. (2009a): Gesetzliche Krankenversicherung: Mitglieder, mitversicherte Angehörige,
Beitragssätze und Krankenstand, für Januar bis Mai 2009, online: http://www.bmg.
bund.de, Stand: 09.06.2009, Abruf: 01.08.2009.

22
Zum Thema Unternehmensnetzwerke vgl. HANS (2006).
150 DEUTSCH/HANS

O. V. (2009b): Kassenpatienten müssen höhere Lasten fürchten, in: Financial Times Deutsch-
land, 22.09.2009.
O. V. (2009c): Morbi-RSA: Köhler rüffelt Kassen wegen Bestechung, online: http://www.
aerztlichepraxis.de/artikel_politik_kv_upcoding_123262994068.htm, Stand: 22.01.2009,
Abruf: 25.09.2009.
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fusionieren, Pressemitteilung vom 01.10.2009.
O. V. (2009e): 60 Prozent der Deutschen über 65 Jahre wollen Telemedizin nutzen, Pressemit-
teilung der Bitkom vom 03.05.2009.
SEITZ, R./FRITZ, N. (2005): Managed Care in der gesetzlichen Krankenversicherung – Umset-
zung eines theoretischen Konzepts zur Effizienzsteigerung, in: Zeitschrift für öffentliche
und gemeinwirtschaftliche Unternehmen (ZögU), 2005, Beiheft 33, S. 47–68.
LAUERBACH, K./LÜNGEN, M./GERBER, A. (2006): Auswirkungen des Einsatzes von industriali-
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http://www.uk-koeln.de/kai/igmg/sgmg/2006-05_verblisterung.pdf, Stand: 05.07.2006,
Abruf: 20.05.2009.
TAUNUS BKK (2009): Maxima – Kundenmagazin der Taunus BKK, Ausgabe 2/September
2009, S. 9.
ZOK, K (2009): Erwartungen an die GKV nach Einführung des Gesundheitsfonds Ergebnisse
einer Repräsentativ-Umfrage unter 3.000 GKV-Versicherten, WIdO-Monitor, Wissen-
schaftliches Institut der AOK, Berlin, online: http://wido.de/fileadmin/wido/downloads
/pdf_wido_monitor/wido_mon_erwartungen_an_gkv_0809.pdf, Stand: 2009, Abruf:
25.09.2009.
Channel Mix in der Telekommunikation –
Renaissance des POS?

CHRISTOPH HÜNING und STEPHAN KÖHLER

Lischke Consulting

1 Konvergenz der TIME-Märkte ...................................................................................... 153


1.1 Portfolio-Trends klassischer Telekommunikationsanbieter ................................. 154
1.2 Ausblick: Konvergente Organisationsformen ...................................................... 155
2 Channel Management und Konvergenz......................................................................... 156
2.1 Channel Mix im Telekommunikationsmarkt ....................................................... 156
2.2 Marktsättigung als neue Herausforderung in der Marktbearbeitung.................... 158
2.3 Statusbetrachtung Telekommunikations-Shops ................................................... 160
2.4 Shop-/POS-Optimierung als strategische Aufgabe .............................................. 162
2.4.1 Optimierung in Shops.............................................................................. 162
2.4.2 Marketingmaßnahmen ............................................................................. 162
2.4.3 Regionales Potenzial................................................................................ 163
2.4.4 Systeme & Prozesse................................................................................. 164
2.4.5 Strategie................................................................................................... 164
2.4.6 Ressourcen............................................................................................... 164
3 Steuerung des POS – Ein Ausblick................................................................................ 165
Quellenverzeichnis................................................................................................................ 166
Channel-Mix in der Telekommunikation 153

1 Konvergenz der TIME-Märkte

Die Konvergenz der TIME-Branchen1 ist ein weitreichendes Phänomen. Es wird bereits seit
mehreren Jahren in der Wissenschaft behandelt. Auch die involvierten Unternehmen in der
Praxis stellt es vor Herausforderungen. Basis dieser Dynamik sind zunächst technologisch
induzierte Integrationsmöglichkeiten von Übertragungswegen, Diensten und Devices. Darauf
aufbauend entsteht eine Konvergenz im Nutzungsverhalten und schließlich in den Ge-
schäftsmodellen.

Die Rückschau auf frühere Definitionen zeigt, dass diese auch heute noch relevant sind:

Breitbandige
Übertragungstechnologien
führen zu neuen Diensten und
neuen Preismodellen.

Angebot Nachfrage
¾ Preisgestaltung ¾ Nachfrage nach mobile
¾ Bündelung von Diensten Solutions
Medien
¾ Aufbau und Erweiterung der ¾ Nachfrage nach einfachen
Infrastruktur und integrierten Lösungen
¾ ... ¾ ...
TK IT

Steigende Nachfrage nach


technologisch höherwertigen
Produkten erzeugen eine
Neue Technologien Sogwirkung
Technologie
ermöglichen neue Dienste
¾ Kompressionsmethoden
und neue Preismodelle
¾ IP-Technologie
¾ Breibandübertragungswege
¾ Digitalisierung
¾ ...

Abbildung 1: Konvergenzbereiche2

Für die relevanten Player der TIME-Branchen erwachsen hieraus mehrere Herausforderungen
gleichzeitig:

¾ Management der technologischen Komplexität


¾ Entwicklung und Vermarktung konvergenter Services
¾ Optimierung der Kundenansprache im Sales und Service Management

1
TIME: Telekommunikation, IT, Medien, E-Commerce
2
Vgl. HÜNING/MORATH (2001), S. 196.

F. Keuper, B. Hogenschurz (Hrsg.), Professionelles Sales & Service Management,


DOI 10.1007/978-3-8349-8799-0_7,
© Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010
154 HÜNING/KÖHLER

Diese Anforderungen müssen gleichzeitig adressiert, erfüllt und ständig optimiert werden.

Warum behalten Basisaussagen zur Konvergenz auch nach mehreren Jahren ihre Gültigkeit?
Der sich immer weiter beschleunigende Fortschritt in Kombination mit der verbesserten In-
novations- und Reaktionsgeschwindigkeit der Branchenplayer zeigt, dass der Umgang mit
Konvergenz als Dauerzustand akzeptiert wird. Das Konvergenzmanagement auf den genann-
ten Ebenen Technik, Produkt und Kunde ist in den Unternehmen idealerweise als kontinuier-
licher Regelkreis implementiert.

1.1 Portfolio-Trends klassischer Telekommunikationsanbieter


Im ersten Schritt der Konvergenz haben sich Kunden an die Bündelung von Festnetztelefonie
und Internet-Access gewöhnt, während gleichzeitig das Handy bzw. der Mobilfunkvertrag
separat gekauft und als eigenständig wahrgenommen wird. Innerhalb dieser beiden Segmente
fand eine immer stärkere Angleichung der Angebote statt. Aus Konsumentensicht ver-
schwanden Alleinstellungsmerkmale und der Preis wurde zu einem der wichtigsten Entschei-
dungs- und damit Differenzierungsmerkmale.

Bei der folgenden Konvergenzstufe, die nach langer medialer Diskussion aktuell anhand
konkreter Produkte zu beobachten ist, gibt es mehrere parallel zu beobachtende Entwicklun-
gen: „Triple Play“, also Ergänzung von Festnetztelefonie und -internet um TV-Angebote,
sowie „Fixed Mobile Convergence“, im Sinne eines konvergenten Angebots von Festnetz-
und Mobilfunkdiensten.

Funktionserweiterung von Endgeräten und Produkten im Zeitverlauf

Mobilfunk Fernsehen
Sprache Sprache

TV TV
SMS SMS

Organizer Videos Organizer Videos


(I) (I)
(II) (II)
(III) (III)
Internet/ Musik/Radio Internet/ Musik/Radio
E-mail E-mail
Bilder/Fotos/MMS Bilder/Fotos/MMS

Aktuelle Angebote (z. B. iPhone, IPTV)


¾(I): schwache Ausprägung/Eignung
Originäre Angebote (z. B. klassisches TV,
¾(III):starke Ausprägung/Eignung
GSM-Telefonie)

Abbildung 2: Konvergenzprodukte im zeitlichen Vergleich


Channel-Mix in der Telekommunikation 155

Während bis dato noch keinem der entsprechenden Angebote ein durchschlagender Erfolg
gelang, zeigen Konvergenzprodukte angrenzender Branchen umso deutlicher auf, was Kun-
den anspricht, so z. B. das iPhone als multi-konvergentes Produkt. Nicht nur, dass Mobilfunk
und mobiles Internet erstmalig signifikant erfolgreich kombiniert werden. Auch die Integrati-
on von MP3-Player, Kamera und Software-Services (inkl. eigenem Online-Vertriebsweg,
dem App-Store) trifft den Nerv der Kunden.

Die zunehmende Akzeptanz des mobilen Internets ist gleichzeitig Basis für die weitere Integ-
ration neuer Services. Immer stärker setzen Anbieter auf Produkte, die es den Kunden ermög-
lichen, ihre Dienste über mehrere Medien und Zugangsformen zu nutzen und adressieren
diesen Mehrwert aktiv in ihren Marketingbotschaften. So können Kunden über PC, IPTV und
Smartphone auf im Netz gespeicherte Informationen, Adressen oder auch Bilder und Filme
zugreifen (Beispiel: „connected life and work“ der Deutschen Telekom) bzw. diese anderen
zur Verfügung stellen und in Communities austauschen (Beispiel: „Generation Upload“ von
Vodafone).

Am Beispiel des iPhones wird deutlich, dass die Innovation konvergenter Produkte das Zu-
sammenführen bereits existierender Nutzenfunktionen ist.3 Der Markterfolg beruht vor allem
auf einer explizit enthaltenen Kundenorientierung, sprich einem aus Kundensicht gedachten
Design und Usability Ansatz.

1.2 Ausblick: Konvergente Organisationsformen


Während die Entwicklung, Vermarktung und Betreuung konvergenter Produkte noch in der
Startphase ist, sind die betroffenen Anbieter relativ weit, was die organisatorische Anpassung
an die neuen Geschäftmodelle betrifft. Mit der Bündelung von Festnetz- und Mobilfunkein-
heiten greifen die Telekommunikationsanbieter aktuell das Konvergenzkriterium organisato-
risch auf und bilden die relevanten Trends am Markt intern ab. Neben den erhofften Kosten-
einsparungszielen (z. B. Prozesseffizienz, IT-Systeme, Personalbestand) geht es den Unter-
nehmen dabei insbesondere um die Umsetzung der marktseitig nachgefragten Anforderungen.
Somit geht die organisatorische Integration mit der Vereinheitlichung von Marken einher:

¾ Vodafone machte 2008 den Anfang, indem im Rahmen einer Neukonzipierung des Ge-
schäftsmodells die Festnetzmarke Arcor in das Unternehmen eingegliedert und die Mar-
ke 2009 schließlich aufgelöst wurde.
¾ Anfang 2009 zog die Deutsche Telekom mit der Verschmelzung der Bereiche Mobilfunk
(T-Mobile) und Festnetz (T-Home) zu einem einheitlichen Anbieter nach.4
¾ Ebenfalls in 2009 wurde die Telefónica Deutschland in die O2 Germany integriert und
firmiert seitdem auch gegenüber Kunden unter dem O2-Label.

3
Vgl. CHANNELPARTNER (2007).
4
Die Namen der neuen Organisationseinheit sowie der zukünftigen Produktlinien sind zum Zeitpunkt der Erstel-
lung dieses Artikels noch nicht bekannt.
156 HÜNING/KÖHLER

Dies zeigt, dass die Anbieter Konvergenz ernst nehmen und sich für die bevorstehenden Än-
derungen wappnen. Im Kern der Konvergenz wachsen benachbarte Branchen immer stärker
zusammen. Das hat auch ein Eindringen von neuen Konkurrenten zur Folge, die bisher keine
Wettbewerber waren. So hat Apple, wie bereits erwähnt, mit seinen Vermarktungsansätzen
ganz nebenbei klassische Mobilfunk-Geschäftsmodelle verändert. Und im Festnetzbereich
sind es z. B. die Kabelnetzanbieter, die den Telekommunikationsanbietern Konkurrenz im
Bereich Internet Access und Telefonie machen. Dieses Rennen um die Vorherrschaft im Trip-
le Play läuft bereits seit mehreren Jahren und gewinnt aktuell an Tempo – bei weiter offenem
Ausgang.5 Die reine Kombination von Telefonie, Internet und TV-Services aus einer Hand
alleine ist hier jedoch noch kein USP an sich. Es bleibt noch abzuwarten, ob Kunden stärker
auf reine Bandbreiten/Geschwindigkeiten setzen oder sich an Content-basierten Mehrwert-
diensten orientieren.

2 Channel Management und Konvergenz

Unter Berücksichtigung der Auswirkungen von Konvergenz auf Produkte und damit die
Nachfrage der Kunden wird deutlich, dass die Ansprache und Betreuung von Kunden im
jeweiligen Sales Channel differenziert erfolgen muss.

Gleichzeitig sorgt die eintretende Marktsättigung im Mobilfunk und – in einem späteren


Schritt – auch im Breitbandmarkt für eine Refokussierung der Salesaktivitäten. Standen bis-
her Gross Adds bzw. Neukundengewinnung im Fokus, besteht die Kunst nun darin, Be-
standskunden möglichst lange zu halten und während der Zeit ihrer Kundenbeziehung den
Wert bzw. Ertrag zu maximieren (Idee des sog. Customer Lifetime Value).

2.1 Channel Mix im Telekommunikationsmarkt


Telekommunikationsanbieter nutzen mehrere Kanäle für die Ansprache von Neu- und Be-
standskunden:

¾ Shops/Point of Sale (POS)


¾ Online/Internet
¾ Call Center
¾ Indirekte Kanäle

Jeder einzelne dieser Kanäle verfügt über bestimmte Qualitäten, die im Rahmen des Multi-
Channel-Managements zusammengeführt werden. Stetig wandelnde Marksituationen und
Kundenbedürfnisse führen jedoch dazu, dass sich die Gewichtung der Kanäle untereinander
immer wieder neu verschiebt.

5
Zu Details vgl. HÜNING/MORATH (2001), S. 191 ff., und HÜNING/MORATH (2003), S. 169 ff.
Channel-Mix in der Telekommunikation 157

Seit 2009 werden Call Center durch einen stärkeren Kundenschutz im Rahmen des Fernab-
satzrechts (Widerrufsrecht), UWG6 (Verbot sog. „cold calls“) und TKG7 (Verbot der Ruf-
nummernunterdrückung) weniger als Outbound- sondern als Inboundinstrument eingesetzt.
Die individuelle telefonische Beratung des Kunden gewinnt somit an Bedeutung – sein Ein-
verständnis vorausgesetzt. Somit wird dieser Channel stärker im Management von Bestands-
kunden und Interessenten als im klassischen Sales an Relevanz gewinnen.

Das fehlende Produkterlebnis, das den Call-Center-Kanal darüber hinaus trotz seiner räumlich
uneingeschränkten Ansprechbarkeit in seinem Vertriebsnutzen begrenzt, wird über Shops
aufgefangen. Neben der Demonstration von Endgeräten und Produkteigenschaften können
Telekommunikationsanbieter über diesen Kanal eine größere Unternehmensidentität aufbau-
en. Ein wesentlicher Hintergrund für das in jüngerer Zeit wieder vermehrte Auftreten von
eigenen Shops der Anbieter am Markt ist die zunehmende Komplexität und Erklärungsbe-
dürftigkeit von Diensten und Produkten bei gleichzeitig immer kürzer werdenden Lebenszyk-
len. Fachhändler und Verkäufer helfen Kunden bei der Lösung von Problemen bzw. dabei,
die (subjektiv wahrgenommenen) Schwierigkeiten in der Entscheidungsfindung aufzulösen,
wie es auch in angrenzenden Branchen innerhalb des TIME-Segments zu beobachten ist.8

Neben der rein zahlenmäßigen Ausbaustrategie eigener Shops spricht ein weiteres Indiz für
die Bewegung in diesem Kanal: Flagshipstores wie z. B. der Shop 4010 der Deutschen Tele-
kom im Bezirk Berlin-Mitte mit bewegten Bildern, Animationen und Touch Screens für ein
interaktives Kennenlernen der Produkte9 präsentieren Produkte – und damit das Unternehmen –
in einem neuen Kontext und verstärken auf diese Weise ein positives Image innerhalb der
eigenen Zielgruppe bzw. erweitern die potenzielle Zielgruppe durch ein bewusstes Brechen
traditioneller Regeln. Mit diesen neuartigen Shopkonzepten wird der kundenseitige Trend zur
Individualisierung aufgegriffen und ein spezielles Kauferlebnis geschaffen. Um anspruchs-
volle Konsumenten und potentielle Käufer von Premiumprodukten zu locken, verfolgen
Flagshipstores mehrere Zielsetzungen gleichzeitig:

¾ Individueller und kompetenter Service vor Massenabfertigung


¾ Elegantes und auffälliges Design anstelle von einer 0815-Einrichtung
¾ Hochwertige und aktuelle Produkte sowie Top-Service als Hauptdifferenzierungsmerk-
mal.10

Lange Zeit galten Reseller und Partnershops im indirekten Vertriebskanal als probates Mittel,
um eine größtmögliche Flächenpräsenz am Markt zu erreichen. Hier ist eine Trendumkehr zu
beobachten, dahingehend dass die Anbieter wieder verstärkt auf „single brand“ Shops set-
zen.11

6
Gesetz gegen den unlauteren Wettbewerb.
7
Telekommunikationsgesetz.
8
Vgl. BALD/RUTENBECK (2008), S. 44.
9
DEUTSCHE TELEKOM (2008).
10
Vgl. BALD/RUTENBECK (2008), S. 44.
11
Exemplarisch ist hier die Übernahme von 80 Freenet Shops durch O2 Anfang 2009 zu sehen.
158 HÜNING/KÖHLER

Der in den letzten Jahren stark im Fokus liegende Online-Kanal stellt eine weitere Möglich-
keit der Kundengewinnung und -ansprache dar. Über diesen Vertriebsweg werden z. B. mitt-
lerweile 47% aller Mobilfunkgeräte verkauft.12 Einen entscheidenden Anteil an der wachsen-
den Nutzung haben eine steigende Zahl von Haushalten mit Breitbandanschlüssen (37%)
sowie das größere Vertrauen der Kunden in die Zahlungsmodalitäten via Internet.13 Die ent-
scheidenden Vorteile liegen nicht nur in der durchgängigen Erreichbarkeit sondern auch in
der Aktualität abrufbarer Informationen und der Realisierung von Kostenvorteilen durch den
Customer Self Service. Aus Anbietersicht ist der Online Channel darüber hinaus auch eine
gute Möglichkeit, neue Werbeformen kostengünstig und gezielt zu testen bei schneller Reak-
tionsmöglichkeit auf die Resonanz am Markt.

Die Entwicklungstendenzen der Kanäle sind an den aktuell prognostizierten Kundenbedürf-


nissen ausgerichtet. Letztlich entscheidet jedoch der Kunde selbst welchen Kanal er wählt,
um eine möglichst große Informationsvielfalt, hohe Flexibilität in der Entscheidung und
Kaufbequemlichkeit zu erreichen.14

2.2 Marktsättigung als neue Herausforderung in der Marktbearbeitung


Es ist anzunehmen, dass Telekommunikationsanbieter in den kommenden Jahren über ihre
Multi-Channel-Strategie verstärkt den Kundenkontakt als wesentliches Potenzial für Ver-
kaufs- und Kundenbindungsmaßnahmen nutzen werden. Im direkten Kundenkontakt sind
Differenzierungsmaßnahmen am überzeugendsten zu gestalten. Der richtige Channel Mix
gewinnt also vor dem Hintergrund zunehmender Marktsättigung weiter an Bedeutung. Dabei
zu beachten sind die unterschiedlichen Eignungen eines Kanals je nach Zielsetzung:

12
Vgl. CENSIS (2009).
13
Vgl. ECIN (2007).
14
Vgl. BERG (2007), S. 705 ff.
Channel-Mix in der Telekommunikation 159

Anschlüsse (Mio.) und Penetrationsrate in Deutschland 58%


130% 50%
22,6
118%
37% 19,6 Kabelmodem,
107,2 1,7
1,1 Satellit, Powerline
105%
Mobilfunk

Breitband
96,4 15,0
0,6
etc.
85,7 xDSL

Quelle: Bundesnetzagentur /BITKOM, 04/2009

Eignung der Kanäle je Shops + Vertriebs-


Call Center Online
Zielgröße Partnershops partner

Markenkommunikation

Kundennähe

„Churn“-Reduzierung

Serviceintensität

Kostensenkung

hoch mittel niedrig

Abbildung 3: Die Bedeutung des Channel Mix in gesättigten Märkten

Die zunehmende Marktsättigung lässt profitables Wachstum am Telekommunikationsmarkt


immer stärker nur noch durch Rückgewinnung von Kunden der Konkurrenzunternehmen zu.
Es findet absehbar verstärkt eine Umverteilung von Kundenbeziehungen statt, wodurch der
Wirtschaftlichkeitsaspekt an Bedeutung gewinnt. Gleichzeitig wird es wichtig, den Kunden
für neue Services zu begeistern – die reine Umverteilung von Kunden bei sog. Commodity
Dienstleistungen ist im Ergebnis nicht sinnvoll oder sogar kontraproduktiv, wenn die Kosten
der Kundengewinnung zu hoch sind.

Diese Situation stellt die Anbieter im Hinblick auf das Kundenmanagement nicht nur bei der
Wahl des richtigen Sales-Channel-Mixes vor neue Herausforderungen. Die immer geringer
werdenden Unterschiede zwischen Produkten und Dienstleistungen und eine mögliche Zu-
rückhaltung der Käufer aufgrund geringer Kenntnisse über konvergente Medien haben auch
zu einem Umdenken im Bereich des Customer Services geführt. Neben einem produktiven
Beschwerdemanagement versucht der Kundenservice eine verbesserte Betreuung durch Dif-
ferenzierung im Servicelevel herbeizuführen um höhere Preise zu rechtfertigen. In den neuen
Flagshipstores der Anbieter sind die Berater vor Ort darauf geschult, dem Kunden ein auf
seine individuellen Bedürfnisse angepasstes Paket zu offerieren. Die Vermittlung der Vorteile
neuer Dienste und Techniken im Alltag steht dabei an erster Stelle.15

15
Vgl. MARKETING-BOERSE (2009).
160 HÜNING/KÖHLER

Langfristig sind die Anbieter auf eine bessere Kundenbindung fokussiert, da die Kosten der
Kundengewinnung ungleich höher liegen. Zum Ausbau dieser Strategie gehört die kontinuier-
liche Betrachtung einer möglichen ARPU16-Steigerung während der Kundenbeziehung in
Verbindung mit konkreten Kundenbindungsmaßnahmen. Hier dominieren aktuell noch Ra-
battlogiken oder Kooperationen mit etablierten Loyalitätsprogrammen.

2.3 Statusbetrachtung Telekommunikations-Shops


Die aktuellen Shopoffensiven im Telekommunikationsmarkt lassen eine neue Fokussierung
der Provider auf das Handling mit Bestandskunden sowie die Gewinnung neuer, attraktiver
Kundensegmente erkennen. Dass dem Point of Sale in jüngster Zeit eine so große Bedeutung
zukommt, liegt an der Rückbesinnung der Telekommunikationsunternehmen auf die eigene
Marke.

Der POS liegt am Ende einer umfassenden Werbewirkungskette und entscheidet über Erfolg
und Misserfolg der Produkte eines Unternehmens. Vor diesem Hintergrund hat er die Aufga-
be, klare Signale über die Marke zu senden und bedient sich dafür zunehmend neuester High-
Tech Ausstattung (u.a. Multiservice Terminals und Mediapools).

Indirekte Gestaltungselemente, die die Innenarchitektur des Shops betreffen, spielen ebenfalls
eine wichtige Rolle. Mit Farben und stilisierten Markenelementen wird das Ziel verfolgt, die
Corporate Identity des jeweiligen Anbieters zu unterstreichen und sich möglichst aufmerk-
samkeitsstark von der Konkurrenz abzusetzen. Nach wie vor finden sich am Customer Touch
Point aber auch traditionelle Werbemittel wie Produktverpackungen mit Markenlogos, Auf-
steller und Plakate, die zu einer konsistenten Kommunikation beitragen.

Aktuelle Beispiele zur Verdeutlichung der genannten Trends:17

¾ Die Deutsche Telekom, die sich bis 2010 zum Ziel gesetzt hat, 150 der insgesamt 800 ei-
genen Shops einem neuen „Look“ zu unterwerfen, setzt bei ihrer POS-Konzeptionierung
auf ihr Markenversprechen „Erleben was verbindet“. Durch den Einsatz multifunktiona-
ler Technik, also konvergenter Medien, werden die Produkte und Dienstleistungen für
den Kunden vor Ort visuell dargestellt. Mit der Auswertung generierter Kundeninforma-
tionen durch Analysetools wird dem Käufer ein individuelles Angebot zusammengestellt.
Eine der wichtigsten Voraussetzungen dabei ist das Know How und Engagement des
Verkaufsberaters.
¾ Eine Neuausrichtung der anderen Art findet sich bei O2. Das eingesetzte Shopkonzept
„Vibrant“ setzt auf Lichtinszenierung statt High-Tech und verfolgt damit das Ziel die
Orientierung des Kunden im Shop zu optimieren. Eine flächendeckende Verbreitung des
Konzepts plant der Mobilfunkanbieter ab 2010.

16
ARPU: Durchschnittlicher Umsatz pro Kunde.
17
Vgl. HORIZONT (2008).
Channel-Mix in der Telekommunikation 161

Die Anbieter versprechen sich von einer Neukonzipierung, mehrere Zielsetzungen gleichzei-
tig zu adressieren:

¾ Verstärkung des Marken- und Produkterlebnisses


¾ Differenzierung gegenüber dem Wettbewerb
¾ Cross & Up Selling (z. B. FMC- und ICT-Services)
¾ Senkung der Churnrate durch direkte Ansprache von Bestandskunden
¾ Bindung von Impulskäufern und Bestandskunden über Serviceleistungen (z. B. Repara-
tur) oder Sonderaktionen (z. B. Test Voucher).

Den mit einer solch grundlegenden Strategieänderung verbundenen Aufwänden und Investiti-
onen (z. B. Personalaufwand, Ausstattung der Shops, Marketingmaßnahmen, Steuerungs-
komplexität) stehen geplante Mehrumsätze gegenüber. Diese müssen zwingend auf neuarti-
gen Services basieren, für die Kunden höhere Preise akzeptieren, um in Summe ein positives
Ergebnis zu realisieren.

Das Angebot von höherwertigen oder erweiterten Produkten innerhalb des Kundenstamms
mit Hilfe von Up-Selling-Strategien setzt voraus, dass sich Unternehmen im Rahmen der
Shopexpansion klar von der gegenläufigen Marketingstrategie „No Frills“ distanzieren. Diese
gehört(e) zu einem der Schlüsseltrends auf dem Mobilfunkmarkt, bei dem es darum geht, den
gesättigten Markt hinsichtlich spezieller Tarife und Vertriebskonzepte in einzelne Zielgrup-
pen zu zerlegen und – in diesem Fall – die preissensitiven Kundenschichten zu adressieren.18
Beispiele hierfür sind u. a. Congstar von T-Mobile oder Simyo von E-Plus. Von No-Frills
Anbietern wird das reine Basisprodukt bei minimalem technischem Aufwand vermarktet.
Dieses Modell funktioniert allerdings nur mit Kunden, die bereits vor dem Kauf informiert
sind, die also keine Beratung wünschen, sondern sich selbst – zumeist online – mit Produkt-
tests und Tarifvergleichen beschäftigen. Selbstverständlich wird diese Zielgruppe mittel- und
langfristig weiter bestehen und sie wird mit POS-Strategien nicht adressierbar sein. Da die
zugehörigen „No-frills“-Produkte jedoch zumeist auch nicht die margenträchtigen sind, ist es
Ziel der Anbieter, den Anteil dieser Kunden an der gesamten Kundenbasis möglichst gering
zu halten. Alternativ sollten Vertragskunden mit möglichst hohem ARPU ausgebaut werden.

Ähnliches gilt für die Vermarktungsstrategie über Service Provider, die ihre Hochphase in
den 90er Jahren hatten, weil sie am wachsenden Markt von den Mobilfunkunternehmen ein-
gesetzt wurden, um Breite und Präsenz zu erreichen.19 Aus diesem Grund können Service
Provider, die sich im Vertrieb nicht nur auf ein Unternehmen und seine Produkte festlegen,
sogar Schaden bei einem Anbieter hervorrufen, der auf die Rückbesinnung der eigenen Marke
ausgerichtet ist.

18
Vgl. SOLON (2005).
19
Vgl. TELECOMDE (2009).
162 HÜNING/KÖHLER

2.4 Shop-/POS-Optimierung als strategische Aufgabe


Äußere und sichtbare Gestaltungsmerkmale alleine reichen nicht aus, um den Point of Sale
neu zu konzipieren. Eine ganzheitliche Optimierung der Shopgestaltung und –funktionsweise
umfasst zahlreiche Komponenten. Dieses bedeutet ein signifikantes Umdenken für die Anbie-
ter und Shopbetreiber.

Optimierung in
Shops
¾Shopausstattung
¾Layout
¾Aftersales-Service
Marketing-
Ressourcen maßnahmen
¾Zubehör-/Handset-
¾Vertriebsmanage- portfolio ¾Eventmarketing
mentstruktur
¾Zielgruppen-
¾Headcountverteilung ansprache
und Personaleinsatz
¾Salespromotoren Ansatzpunkte zur
Shop-
verbesserung
Strategie Regionales
(Beispiele) Potenzial
¾Kanalmanagement &
Steuerung ¾Kategorisierung der
¾Effektivität Channel- Profitabilität
marketing Systeme und (Frequenz,
¾Flagship Stores zur Abschlussrate,…)
Prozesse
Markenbildung ¾Performancemessung
¾Verkauf /
Abwicklung
¾Gewährleistung,
Kundenservice
¾Admin-Tätigkeiten

Abbildung 4: Verbesserungshebel am POS (exemplarisch)

2.4.1 Optimierung in Shops


Vor Ort ist es für den Kunden entscheidend, wie passend er angesprochen wird und wie gut er
sich betreut fühlt. Hierzu zählen die Optik und Ausstattung der Shops sowie das Maß des
Servicegrads (Kaufberatung, Kaufabwicklung, Reparaturservice, Beschwerdemanagement,
etc.). Nur vom Kunden als positiv bzw. werthaltig wahrgenommene Maßnahmen können
auch umsatzwirksam vermarktet werden.

Ziel eines jeden Kundenkontakts muss sein, dass der Kunde gerne wiederkommt – also der
nächste Kundenkontaktpunkt und langfristig eine echte Kundenbindung.

2.4.2 Marketingmaßnahmen
Im Marketingmix kann an jedem einzelnen POS das direkte Umfeld berücksichtigt werden.
So ist die lokale Klientel bzw. das Laufumfeld für die Maßnahmenplanung wichtig, da nur
wenige Shops (z. B. Flagship-Stores) aufgrund ihrer individuellen Konzepte und der Selten-
heit hinsichtlich ihrer räumlichen Verbreitung Kunden aus größerer Entfernung anziehen.
Channel-Mix in der Telekommunikation 163

Exemplarisch bieten singuläre Events, die auf Klientel und Umgebung abgestimmt sind, eine
ideale Möglichkeit, sich marketingtechnisch zu differenzieren.

2.4.3 Regionales Potenzial


Im Steuerungsprozess der Shops aus Anbietersicht ist eine stärkere Differenzierung zu emp-
fehlen. So existieren regionale Unterschiede zwischen den Shops und dem relevanten Publi-
kumsverkehr, die bei der Bewertung des Sales-Erfolgs berücksichtigt werden müssen. Eine
echte Vergleichbarkeit der individuellen Shop-Performance ist ohne diese Einbeziehung nicht
realistisch darstellbar.

Die relative Performance eines Shops ist also abhängig von der absolut maximal möglichen
Performance – eine Steuerung über absolute Kennzahlen wie Gross Adds ist hier nicht mehr
praktikabel. Bei der Bewertung des Erfolgs je Shop muss unterschieden werden, bis zu wel-
chem Grad er den Erfolg direkt beeinflussen kann und in welchem Maße übergeordnete Fak-
toren wie Markenimage oder Lage dominieren.

Traffic
Potenzialausschöpfung

100%

2 Nur allgemein durch


Anbieter beeinflussbar.

„Traffic HIGH Performer“ „Traffic LOW Performer“

1 Individuell durch Shop


beeinflussbar.

Shopranking
Shop 1 Shop n

Traffic Tatsächlich gemessene Frequenz


Potential- =
ausschöpfung Theoretisch max. Frequenz am Standort

Abbildung 5: Relative Potenzialausschöpfung am POS

Auf diese Weise werden Cluster von Shops gebildet, die auf vergleichbaren Voraussetzungen
aufsetzen und die somit auch vergleichbar sind. In der Praxis sind dies oftmals gerade nicht
nah beieinander liegende Standorte, sondern es empfiehlt sich, diesen Abgleich über die Ge-
samtzahl der bundesweiten Standorte durchzuführen.
164 HÜNING/KÖHLER

Als Vergleichsgrößen innerhalb dieser homogenen Gruppen bieten sich bspw. Frequenz und
Abschlussrate an. Bei (nahezu) gleichen Voraussetzungen hinsichtlich Qualität der Lage,
Kaufkraft und Klientel in der Umgebung etc. kommen die individuellen Fähigkeiten oder
auch Mängel des jeweiligen POS-Managements zum Tragen.

2.4.4 Systeme & Prozesse


Die Abläufe am POS inkl. der damit verbundenen Abbildung in den IT-Systemen sind ein
wichtiger „Hygienefaktor“ für die kundenseitig wahrgenommene Servicequalität. So nützt
eine gute Beratung quasi nichts, wenn beim Abschluss eine Bestellung/Bereitstellung nicht
möglich ist und der Kaufprozess nicht beendet werden kann. Nicht selten bedeutet dies, dass
der gesamte Vorgang gestoppt und damit storniert wird, so dass im Ergebnis alle Aktivitäten
bis zu diesem Zeitpunkt vergebens waren. Folge: Der Kunde geht wahrscheinlich beim nächs-
ten Bedarf in einen Shop der Konkurrenz, als dass er zurück kommt um einen gemeinsamen
zweiten Versuch zu starten.

Eine zukunftssichere IT am POS bietet dagegen die ideale Chance, Prozesse zu einem erfolg-
reichen Abschluss zu bringen und als Einstieg in ein effektives CRM über den gesamten
Zeitraum der Kundenbeziehung zu dienen.

2.4.5 Strategie
Grundlage für sämtliche hier angestellten Betrachtungen ist die Grundsatzentscheidung, den
POS als zentrales Instrument der Sales-Strategie anzunehmen und entsprechende Maßnahmen
anzustoßen.

Die auffälligste strategische Einzelmaßnahme ist die Differenzierung von Flagship-Stores und
„normalen“ Shops. Den zunehmenden Ausbau der Flagships wählen aktuell viele Anbieter als
Maßnahme, um ihre Markenbildung weiter zu intensivieren. Hier sollen sich Kunden inner-
halb einer geschlossenen Markenwelt wohl fühlen, in Verbindung mit dem Gefühl, dass alle
Anforderungen an Produkte und Service bedient werden.

Die Steuerung des Channel Mix inkl. der zugehörigen Marketingmaßnahmenplanung ist
ebenfalls grundlegende Strategiearbeit der Vertriebsorganisationen.

2.4.6 Ressourcen
Die Steuerung der notwendigen Mitarbeiterintensität ist in großem Maße von den zuvor ge-
nannten Faktoren wie Regionalisierung und auch strategischer Ausrichtung abhängig.

So arbeitet ein Flagship-Store immer mit der höchsten relativen Betreuungsintensität gemes-
sen am möglichen Kundenpotenzial. Daneben ist eine Abwägung notwendig, ob regionale
Besonderheiten (z. B. Fußgängerzonen) eine Einbindung personeller Zusatzmaßnahmen sinn-
voll erscheinen lassen.

Generell kommt dem Ressourcenmanagement eine wichtige Rolle bei der Zielerreichung zu,
maximalen Vertriebserfolg zu haben und gleichzeitig die notwendigen Kosten möglichst
gering zu halten.
Channel-Mix in der Telekommunikation 165

3 Steuerung des POS – Ein Ausblick

In der POS-Steuerung wird die Betrachtung von Effizienz und Profitabilität an Bedeutung
gewinnen. So wie in allen Sales Channels sind Gross Adds als einziges Kriterium für Erfolg
nicht mehr relevant.

Vielmehr kommt es darauf an, die richtigen Kunden richtig anzusprechen und sie gut zu be-
treuen. Mit den Stellhebeln Frequenz, Servicegrad und Qualität entsteht eine Orientierung
über den klassischen Massenmarktansatz hinaus.

ARPU
Neukunden
Anzahl
Abschlüsse Wertigkeit
Tarife
POS-
Profitabilität
Conversion Kunden-
Rate
bindung
Kunden-Traffic

Sales Performance
Frequenz Servicegrad Qualität
¾ Markenimage ¾ Anzahl Personal ¾ Verkauf/Beratung
¾ Standort ¾ Betreuungsquote ¾ Verkäufe/Provision
¾ Shopkonzept ¾ Wartezeit ¾ Rolle Verkäufer
¾ Lokale Marketingmaßnahmen ¾ Bearbeitungszeit ¾ Kontinuität Betreuung

Stellhebel

Abbildung 6: Profitabilität als zentrale Steuerungsgröße des POS

Die Steuerung von erfolgreichen Shops zeichnet sich durch mehrdimensionale Modelle aus.
Weder die reine Zahl von Interessenten noch der ARPU oder eine andere Kennzahl für sich
alleine betrachtet reichen aus, um strategische Entscheidungen im Shopbereich zu treffen.

Vielmehr gilt es, die Kombination der relevanten Werttreiber zu analysieren und daraus die
Stellhebel und Maßnahmen abzuleiten, die individuell den maximalen Effekt haben.

Als erfolgreich und zugleich praktikabel hat sich hierbei die Kombination weniger ergebnis-
orientierter Größen gezeigt. Die Bewertung der Abschlussrate erfolgt z. B. idealerweise unter
Berücksichtigung des relativen Potenzials. Auf dieser Basis können dann Steuerungsmecha-
nismen wie FTE-Bemessung (relative Maßeinheit für die Ressourcenkapazität), Marketing-
planung u. a. aufgesetzt werden.
166 HÜNING/KÖHLER

Zu betonen bleibt, dass ein großer Teil des Erfolgs im Shop-Geschäft durch gutes Manage-
ment vor Ort erzielt wird. Anzustreben ist hier die richtige Mischung aus zentraler Steuerung
und lokaler Marktkenntnis. Im nächsten Schritt können dann die Einsichten aus den erfolgrei-
chen POS-Standorten genutzt werden, um einen internen Know-How-Transfer zu initialisie-
ren.

Eine Prognose über den mittel- und langfristigen Erfolg der heutigen Anstrengungen im POS-
Bereich der Telekommunikationsanbieter ist heute nicht valide machbar. Offensichtlich ist,
dass ausgehend von Konvergenz und Marktdynamik der direkte Vertriebsweg wieder an Be-
deutung gewinnt, um die Kunden vor Ort überzeugen zu können. Eine Attraktivität der Pro-
dukte und Tarife muss hierbei als Grundvoraussetzung angesehen werden.

Die Anbieter müssen allerdings auch einplanen, dass weiterhin Interessenten im Anschluss an
die Beratung im Shop den eigentlichen Kauf aus Preisgründen online tätigen werden und
somit ein Verlustgeschäft darstellen. Hier gilt es, mit Nachhaltigkeit im Kundenmanagement
sowie Kompetenz im Beratungsgespräch Mehrwerte aufzuzeigen, die aus Kundensicht wert-
haltig und in anderen Kanälen nicht darstellbar sind.

Quellenverzeichnis

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Prädiktoren der Preisbereitschaft von Kunden –
Status-quo der aktuellen Sales- und Service-
Forschung

JAN WIESEKE und TILL HAUMANN

Ruhr-Universität Bochum

1 Einleitung....................................................................................................................... 171
2 Die Bedeutung der Preisbereitschaft im Dienstleistungs- und Vertriebsmanagement... 172
3 Theoretische Grundlagen der Preisbereitschaft ............................................................. 173
3.1 Begriffsklärung und Abgrenzung von verwandten Konstrukten.......................... 173
3.2 Konzeptualisierung der Preisbereitschaft in der Preisforschung.......................... 174
4 Prädiktoren der Preisbereitschaft ................................................................................... 176
4.1 Konsumentenbezogene Prädiktoren der Preisbereitschaft ................................... 178
4.1.1 Der Einfluss des Einkommens auf die Preisbereitschaft ......................... 178
4.1.2 Der Einfluss des Involvements auf die Preisbereitschaft......................... 178
4.1.3 Der Einfluss der wahrgenommenen Qualität auf die Preisbereitschaft.... 179
4.1.4 Der Einfluss des Produktwissens auf die Preisbereitschaft ..................... 180
4.2 Unternehmensbezogene Prädiktoren der Preisbereitschaft .................................. 185
4.2.1 Beeinflussung der Preisbereitschaft von Konsumenten
durch irrelevante externe Referenzpreise ................................................ 185
4.2.2 Einflüsse der Sonderpreispolitik auf die Preisbereitschaft....................... 186
4.2.3 Mass Customization als Treiber der Preisbereitschaft............................. 187
4.3 Beziehungsbezogene Prädiktoren der Preisbereitschaft....................................... 192
4.3.1 Kundenzufriedenheit als Treiber der Preisbereitschaft............................ 192
4.3.2 Kundenloyalität als Treiber der Preisbereitschaft.................................... 194
4.4 Fazit und Ausblick ............................................................................................... 197
Quellenverzeichnis................................................................................................................ 198
Prädiktoren der Preisbereitschaft von Kunden 171

1 Einleitung

Durch den stetig hohen und weiter steigenden Wettbewerbsdruck sowohl in weiten Teilen der
Industrie als auch im Dienstleistungsbereich stand die Realisierung von Ertragspotenzialen
durch Effizienzsteigerungen und Kostensenkungsprogramme in den letzten Dekaden häufig
im Mittelpunkt der betriebswirtschaftlichen Forschung sowie auch des unternehmerischen
Handelns.1 Beispielhaft für diesen Trend ist die Aussage des CEOs von General Electric,
JEFFREY IMMELT, der als eines seiner wichtigsten Ziele formuliert: „[We] Lower general and
administrative expense as a percentage of sales – I want that to go from 11% to 8% over the
next four years. We’ll have fewer rooftops, fewer divisions, more backroom outsourcing, and
more common platforms and IT systems. We’ll be cutting nongrowth costs as close to the
bone as possible.”2

Allerdings vermehrt sich in letzter Zeit zunehmend die Kritik an der reinen Fokussierung auf
Einsparpotentiale, da deren Realisierung häufig mit einem geringeren Serviceniveau, sinken-
der Kundenzufriedenheit sowie sinkender Kundenloyalität und damit mit einem Absatzrück-
gang einhergeht.3 Überdies zeigen neuere Studien, dass Erträge, die durch Einsparungen
realisiert werden, weniger nachhaltig sind als Erträge, die auf Basis von Umsatzsteigerungen
realisiert werden.4 Vor diesem Hintergrund scheint ein Mentalitätswechsel weg von der rei-
nen Fokussierung auf Kostensenkungsprogramme hin zu Maßnahmen zur Umsatzsteigerung
dringend geboten.

Einer der effektivsten Wege für ein Unternehmen, seine Profitabilität zu verbessern, besteht
darin, seine Produkte zu höheren Preisen zu verkaufen.5 Wie anhand der Ergebnisse einer
Untersuchung von MARN und Kollegen (2004) deutlich wird (siehe Abbildung 1), stellt der
Preis den stärksten Gewinntreiber noch vor, eine Senkung der variablen oder fixen Kosten
sowie einer Absatzsteigerung dar. Problematisch an Preiserhöhungen ist jedoch, dass diese in
aller Regel negative Reaktionen bei den Kunden hervorrufen, was dann wiederum zu einem
Absatzrückgang führt.6 Dies berücksichtigend besteht die einzige Möglichkeit für Unterneh-
men ihre Produkte bei gleichem Absatz zu höheren Preisen zu verkaufen, darin, die Preisbe-
reitschaft ihrer Kunden zu erhöhen.

1
Vgl. z. B. ACHROL (1997), GUMMESSON (1998), KAHN (1998), LEWIN (2001), MINTZBERG (2007) und RUST/
ZAHORIK/KEININGHAM (1995).
2
STEWART (2006), S. 62.
3
Vgl. GRÖNROOS/OJASALO (2004), S. 415, und RUST/MOORMAN/DICKSON (2002), S. 11.
4
Vgl. KRASNIKOV/JAYACHANDRAN (2008), S. 8.
5
Vgl. MARN/ROSIELLO (1992), S. 84.
6
Vgl. ANDERSON/SIMESTER (2008), S. 498 f., und SIVAKUMAR/RAJ (1997), S. 76 ff.

F. Keuper, B. Hogenschurz (Hrsg.), Professionelles Sales & Service Management,


DOI 10.1007/978-3-8349-8799-0_8,
© Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010
172 WIESEKE/HAUMANN

Verbesserung um 1%:

Preis Æ 11%

Variable Kosten Æ 7,3%

Volumen Æ 3,7 %

Fixkosten Æ 2,7%

Profitabilitätssteigerung

Abbildung 1: Überblick Profitabilitätstreiber in Anlehnung an MARN/ROEGNER/ZAWADA


20047

Vor diesem Hintergrund ist die herausragende Bedeutung, welche die Einflussfaktoren der
Preisbereitschaft (PB) für die Unternehmenspraxis haben, evident. Im folgenden Kapitel soll
nun speziell auf die Bedeutung der Prädiktoren der Preisbereitschaft im Dienstleistungs- und
Vertriebsmanagement eingegangen werden.

2 Die Bedeutung der Preisbereitschaft


im Dienstleistungs- und Vertriebsmanagement

Besondere Bedeutung kommt der Preisbereitschaft im Dienstleistungs- und Vertriebsmana-


gement zu. Die herausgehobene Bedeutung der Preisbereitschaft im Dienstleistungsmanage-
ment ergibt sich dabei u. a. unmittelbar aus denen dem Dienstleistungsbegriff zugrunde lie-
genden konstituierenden Merkmalen. So führt beispielsweise das Merkmal der Integration des
externen Faktors dazu, dass sich für stark individualisierte Dienstleistungen die Festlegung
einheitlicher Preise als problematisch darstellt.8 Daraus ergibt sich unmittelbar die Chance im
Rahmen einer individualisierten Preispolitik bei Kenntnis der Preisbereitschaft des Kunden,
diese komplett abzuschöpfen und somit die Profitabilität des Unternehmens verglichen mit
einer undifferenzierten Preispolitik zu erhöhen. Entsprechend stellen RUST und CHUNG (2006,
S. 564) hierzu fest: „Different consumers have different reservation prices for different types
of services. […]. A firm improves its profitability when it can observe the reservation prices
of the different consumers.”

7
Datenbasis „Global1200“-Unternehmen.
8
Vgl. MEFFERT/BRUHN (2009), S. 304.
Prädiktoren der Preisbereitschaft von Kunden 173

Eine weitere Besonderheit im Dienstleistungsmanagement liegt in dem mit der Integration


des externen Faktors und der Immaterialität von Dienstleistungen verbundenen erhöhten
Kaufrisiko.9 Ein erhöhtes Kaufrisiko kann sich wiederum auf zwei Arten auf die Preisbereit-
schaft auswirken. Zum Einen ist es möglich, dass der Konsument aufgrund erhöhter Unsi-
cherheit hinsichtlich der Qualität der Dienstleistung den Preis als Qualitätsindikator heran-
zieht, welches eine Steigerung der Preisbereitschaft zur Folge haben kann (vgl. hierzu Kapitel
4.1.3). Zum Anderen kann die Erhöhung eines Risikoabschlags auf den Referenzpreis auf-
grund gesteigerter Unsicherheit dazu führen, dass die Preisbereitschaft des Kunden sinkt (vgl.
hierzu Kapitel 4.1.4).

Eine herausragende Bedeutung kommt der Preisbereitschaft auch im Vertriebsmanagement


zu. Hier stellt sich auf strategischer Ebene beispielsweise die Frage nach der Ausgestaltung
der Rabatt- und Konditionenpolitik im Hinblick auf die Aufrechterhaltung einer hohen Preis-
bereitschaft beim Kunden (vgl. hierzu Abschnitt 4.2.2). Hinsichtlich der Rolle des Kunden-
Kontaktmitarbeiters als Schnittstelle zwischen dem Unternehmen und seinen Kunden ist von
Bedeutung, inwiefern sich die Beziehung des Vertriebsmitarbeiters zu seinen Kunden auf
deren Preisbereitschaft auswirkt (vgl. hierzu z. B. Kapitel 4.3.2). Darüber hinaus stellt sich in
demselben Kontext die Frage, welche Eigenschaften eines Kundenkontaktmitarbeiters in der
Verkaufssituation dazu beitragen, die Preisbereitschaft der Kunden zu steigern (vgl. hierzu
bspw. Kapitel 4.4).

Vor diesem Hintergrund, soll dem Leser im Folgenden – nach einer kurzen Darstellung der
theoretischen Grundlagen der Preisbereitschaft – ein breiter Überblick über den Forschungs-
stand der Prädiktoren der Preisbereitschaft gegeben werden, welcher viele der aufgeworfenen
Fragen beantwortet. Hierauf aufbauend werden am Ende jedes Abschnitts Implikationen für
die Unternehmenspraxis abgeleitet. Der Beitrag schließt mit der Diskussion wichtiger For-
schungslücken zu für Dienstleistungs- und Vertriebsmanagement gleichermaßen wichtigen
Prädiktoren der Preisbereitschaft.

3 Theoretische Grundlagen der Preisbereitschaft

3.1 Begriffsklärung und Abgrenzung von verwandten Konstrukten


Unter der Preisbereitschaft wird im Folgenden der Preis verstanden, den ein Konsument ma-
ximal für ein Produkt oder eine Dienstleistung zu zahlen bereit ist.10 Synonym zu dem Begriff
der Preisbereitschaft werden auch Begriffe wie Zahlungsbereitschaft, Willingness to Pay,
Reservationspreis, Maximalpreis oder Prohibitivpreis verwendet.11

9
Vgl. MEFFERT/BRUHN (2009), S. 43, und KUHLMANN (2001), S. 222 ff., für eine Übersicht.
10
Vgl. z. B. KALISH/NELSON (1991), S. 328, WERTENBROCH/SKIERA (2002), S. 228, und HOMBURG/KOSCHATE
HOYER (2005), S. 85.
11
Vgl. SKIERA/REVENSTORFF (1999), S. 224.
174 WIESEKE/HAUMANN

Obwohl es sich bei der hier verwendeten Definition der Preisbereitschaft um die am weitesten
verbreitete handelt, soll darauf hingewiesen werden, dass es Autoren gibt, welche den Begriff
der Preisbereitschaft anders verwenden. So weisen bspw. WANG, VENKATESH und CHATTERJEE
(2007, S. 200) auf den unterschiedlichen Gebrauch des Begriffs des Reservationspreises hin.
Die Autoren selbst konzeptualisieren die Preisbereitschaft dabei im Gegensatz zu der hier
gewählten punktbezogenen Betrachtung, als Preisspanne.12

Da im weiteren Verlauf des Beitrags auf die mit der Preisbereitschaft verwandten Konstrukte
der Preissensitivität und der Preisakzeptanz zurückgegriffen wird, sollen auch diese Begriffe
kurz erklärt werden. Unter der Preissensitivität kann man den Grad verstehen, zu dem ein
Konsument seine Kaufentscheidung von der Höhe des Preises der Leistung abhängig macht.13
Unter der Preisakzeptanz hingegen versteht man den Bereich zwischen der unteren und obe-
ren absoluten Preisschwelle, in dem ein Konsument einen Kauf des Produktes in Erwägung
zieht.14

3.2 Konzeptualisierung der Preisbereitschaft in der Preisforschung


Die Preisforschung kann in zwei große Teilbereiche untergliedert werden, die „klassische“
Preisforschung und die verhaltenswissenschaftliche Preisforschung (auch behavioral pricing)15.
Entsprechend dieser beiden Säulen der Preisforschung lässt sich auch die Preisbereitschaft auf
zwei Wegen konzeptualisieren.

Die Preisbereitschaft in der klassischen Preisforschung:


Gegenstand der klassischen Preisforschung ist bzw. war die Entwicklung grundlegender an
die Mikroökonomie angelehnter Modelle, die den Zusammenhang zwischen der Preishöhe
und den relevanten Zielgrößen (Absatz, Umsatz, Gewinn) beschreiben bzw. erklären.16 Ein
Schwerpunkt der klassischen Preisforschung, in der die Preisbereitschaft von Bedeutung ist,
besteht in dem Herleiten von Preis-Absatz-Funktionen17. Bei der individuellen Preis-Absatz-
Funktion entspricht die Preisbereitschaft dem Schnittpunkt der Funktion mit der Abszisse.18
Die aggregierte Preis-Absatz-Funktion erhält man hierauf aufbauend durch die Summation
der Mengen bei jedem Preis über alle Konsumenten.19 Sie gibt somit für alle Preise die An-
zahl der Konsumenten an, die eine mindestens gleich hohe oder höhere Preisbereitschaft
besitzen.

12
Vgl. WANG/VENKATESH/CHATTERJEE (2007), S. 201 ff.
13
Vgl. LICHTENSTEIN/BLOCH/BLACK (1988), S. 245, und STOCK (2003), S. 335.
14
Vgl. SIMON (1992), S. 606.
15
Vgl. MONROE (2003), S. 25 und S. 101.
16
Vgl. DILLER (2008), S. 72.
17
Für eine Übersicht über die verschiedenen Arten und Funktionsverläufe von Preis-Absatz-Funktionen vgl. SIMON
(1992), S. 90 ff., sowie DILLER (2008), S. 72 ff.
18
Vgl. SIMON (1992), S. 91.
19
Vgl. SIMON (1992), S. 91.
Prädiktoren der Preisbereitschaft von Kunden 175

Entsprechend der mikroökonomischen Orientierung der „klassischen“ Preisforschung lässt


sich das Konzept der Preis-Absatz-Funktionen und damit die Konzeptualisierung der Preisbe-
reitschaft auf die neoklassische Preistheorie zurückführen.20 Die neoklassische Preistheorie
postuliert, dass Individuen bei gegebenen Preisen sämtlicher Produkte und gegebenen Ein-
kommen ihren Nutzen entsprechend ihrer Präferenzen maximieren.21 Dies führt zu einer indi-
viduellen, in aller Regel monoton fallenden22 Nachfragefunktion. Die Preisbereitschaftsfunk-
tion lässt sich nun als Umkehrfunktion dieser Nachfragefunktion darstellen.23

Die Preisbereitschaft in der Verhaltenswissenschaftlichen Preisforschung:


Während es sich bei der klassischen Preistheorie um eine Stimulus-Response-Betrachtung
handelt, steht bei der verhaltenswissenschaftlichen Preisforschung insbesondere die Aufnah-
me, Verarbeitung und Speicherung preisbezogener Informationen im Vordergrund (S-O-R-
Ansatz).24 Die neuere Forschung auf diesem Gebiet identifiziert dabei den internen Referenz-
preis sowie den Preisakzeptanzbereich als die zentralen Einflussgrößen bei der Preisbeurtei-
lung.25

Die obere Grenze des Preisakzeptanzbereichs, die auch als absolute Preisschwelle bezeichnet
wird, entspricht dabei der Preisbereitschaft eines Konsumenten.26 Während die theoretische
Begründung eines Preisakzeptanzbereichs auf die Assimilations-Kontrast-Theorie zurück-
geht27, wird die Existenz einer oberen (und einer unteren) absoluten Preisschwelle aus den
Ergebnissen der Psychophysik – genauer aus dem WEBER-FECHNER’schen-Gesetz – abgelei-
tet.28 Das WEBER-FECHNER’sche-Gesetz unterstellt dabei eine logarithmische Transformation
objektiver Reizintensitäten in subjektive Empfindungsstärken mit absoluten Empfindungsun-
ter- und -obergrenzen.29 Übertragen auf den Preis konnte auf der Basis des WEBER-FECHNER’
schen-Gesetzes die Existenz absoluter Preisober- und -untergrenzen mehrfach empirisch
nachgewiesen werden.30

20
Vgl. MONROE (2003), S. 25 ff.
21
Vgl. MARSHALL (1890). Für die Annahmen der neoklassischen Preistheorie und deren Gültigkeit vgl. z. B.
MONROE/LEE (1999), S. 219 f.
22
Seltene Ausnahmefälle nicht monoton fallender Nachfragefunktionen (z. B. beim Veblen-Effekt) sollen hier
nicht weiter diskutiert werden.
23
Vgl. SKIERA (1999), S. 25.
24
Vgl. HOMBURG/KOSCHATE (2005), S. 386.
25
Vgl. KOSCHATE (2002), S. 54.
26
Vgl. RAO/SIEBEN (1992), S. 261.
27
Vgl. SHERIF (1963), S. 148 ff., und RAO/SIEBEN (1992), S. 257.
28
Vgl. z. B. MONROE (1973), S. 74.
29
Vgl. DILLER (2008), S. 122.
30
Vgl. z. B. ADAM (1969), S. 82 ff. (erstmals erschienen 1958: Les Réactions du Consomateur devant Le Prix,
Sedes, Paris), MONROE/VEKATESAN (1969), S. 349 f., und STOETZEL (1969), S. 72 f. (erstmals erschienen 1954:
STOETZEL, J./SAUERWEIN, J./DE VULPIAN, A., Reflection (II): French Research: Consumer Studies, in REYNAULD,
P. L. (Hrsg.), La Psychologie Economique, 183–188).
176 WIESEKE/HAUMANN

4 Prädiktoren der Preisbereitschaft

Wie bereits in der Einleitung und Kapitel 2 angedeutet und durch neuere Studien belegt wur-
de, besteht zwischen der Preisbereitschaft der Kunden und dem Markterfolg eines Unterneh-
mens ein positiver Zusammenhang.31 Unmittelbar hieraus gewinnt die Frage Relevanz, wel-
che Faktoren die Preisbereitschaft beeinflussen. Davon ausgehend, ist es erstaunlich, dass
sich die (empirische) Marketingforschung bis zum jetzigen Zeitpunkt nur vereinzelt mit die-
ser Fragestellung auseinandersetzt hat. Ziel des folgenden Abschnitts ist es daher, die bisheri-
gen Forschungsschwerpunkte systematisch darzustellen und, hierauf aufbauend, Ansatzpunk-
te für das Vertriebs- und Dienstleistungsmanagement abzuleiten.

Hierbei wird im Folgenden zwischen konsumentenbezogenen, unternehmensbezogenen und


beziehungsbezogenen Prädiktoren der Preisbereitschaft unterschieden (siehe Abbildung 2).
Während sich konsumentenbezogene Prädiktoren auf Determinanten der Preisbereitschaft
beziehen, die nicht durch einen Anbieter beeinflusst werden können, werden in dem Kapitel
über unternehmensbezogene Prädiktoren Instrumente diskutiert, durch deren Anwendung das
Unternehmen die Preisbereitschaft der Konsumenten verändert. Unter beziehungsbezogenen
Prädiktoren werden schließlich solche Konstrukte verstanden, die sich erst im Verlauf einer
längerfristigen Geschäftsbeziehung zwischen Kunden und Anbieter herausbilden.

31
Vgl. HOMBURG/WIESEKE/HOYER (2009), S. 48, und WIESEKE/DICKMANN (2004), S. 511.
Prädiktoren der Preisbereitschaft von Kunden 177

Prädiktoren der Preisbereitschaft

Konsumentenbezogen Unternehmensbezogen Beziehungsbezogen

Einkommen: Ankerpreise: Kundenzufriedenheit:


¾ A DAM (1958) ¾ KRISTENSEN /G ÄRLING (2000) ¾ A NDERSON (1996)
¾ F OUILHÉ (1960) ¾ A RIELY/LOEWENSTEIN /P RELEC ¾ H UBER/H ERRMANN /WRICKE
¾ G ABOR/G RANGER (1966) (2003) (2001)
¾ H ORSKY (1990) ¾ NUNES /B OATWRIGHT (2004) ¾ H OMBURG/KOSCHATE/H OYER
¾ S IMONSON /D ROLET (2004) (2005)
Involvement: ¾ KRISHNA ET AL. (2006)
¾ CUMMINGS /O STROM (1982) Kundenloyalität:
¾ LICHTENSTEIN /B LOCH/B LACK Sonderpreisaktionen: ¾ KALYANARAM/LITTLE (1994)
(1988) ¾ KRISHNA (1991) ¾ S RINIVASAN /A NDERSON /
¾ D IVINE (1995) ¾ KRISHNA/JOHAR (1996) P ONNAVOL (2002)
¾ P ALMATIER/S CHEER/S TEENKAM P
Konsumentenwissen: (2007)
Mass Customization;
¾ R AO/S IEBEN (1992) ¾ F RANKE/P ILLER (2004)
¾ CORDELL (1997) ¾ S CHREIER (2006) Identifikation des Kunden
¾ F RANKE/S CHREIER (2008) mit dem Unternehmen:
Zahlungsarten: ¾ F RANKE/KEINZ/S TEGER (2009) ¾ H OMBURG/WIESEKE/H OYER
¾ F EINBERG (1986) (2009)
¾ P RELEC /S IMESTER (2001) „Tausche-alt-gegen-neu-
Aktionen“:
Selbstregulation : ¾ ZHU/CHEN /D ASGUPTA (2008)
¾ V OHS /F ABER (2007)

Sozialer Einfluss/Macht:
¾ R UCKER/G ALINSKY (2008)

Forschungslücken

Marktbezogen (Vertriebs-) Mitarbeiterbezogen

z. B. Anzahl verfügbarer Alternativen: z. B. Erkennen von Kundenbedürfnissen:


¾ CHAN /KADIYALI/P ARK (2007) ¾ H OMBURG/WIESEKE/B ORNEM ANN (2009)

z. B. Höhe der Wechselkosten: z. B. Adaptives Verkaufsverhalten:


¾ - ¾ -

Abbildung 2: Überblick über empirische Studien und Forschungslücken der Prädiktoren


der Preisbereitschaft
178 WIESEKE/HAUMANN

4.1 Konsumentenbezogene Prädiktoren der Preisbereitschaft


4.1.1 Der Einfluss des Einkommens auf die Preisbereitschaft
Während es als allgemein bekannt gilt, dass Konsumenten mit geringem Einkommen eine
höhere Preissensitivität aufweisen als Konsumenten mit höherem Einkommen32, wurde ein
positiver Zusammenhang zwischen dem Einkommen und der Preisbereitschaft in der Marke-
tingforschung bisher nur wenig untersucht. Erste (und bisher einzige) wissenschaftliche Ar-
beiten, die direkt den Zusammenhang zwischen Einkommen und Preisbereitschaft untersu-
chen, stammen von ADAM (1969), FOUILHÉ (196933) sowie von GABOR und GRANGER (1966).
ADAM (1969) zeigt, dass die mittlere Preisbereitschaft mit sinkendem Einkommen fällt. Dies
führt er darauf zurück, dass Konsumenten mit geringerem Einkommen im Vergleich zu Kon-
sumenten mit höherem Einkommen bereits geringerpreisige Produkte als Luxusgüter anse-
hen.34 FOUILHÉ (1969), der diesen Effekt in seiner Studie mit Konsumgütern nicht bestätigt
findet, bemerkt hierzu entsprechend, dass der Zusammenhang zwischen Einkommen und
Preisbereitschaft von der Art des Produktes, dem Preis und der Kauffrequenz abhängt.35
GABOR und GRANGER (1966) stützen wiederum die Ergebnisse von ADAM, stellen sie doch
fest, dass sich der Preisakzeptanzbereich bei fallendem Einkommen nach unten verschiebt.36

Neben diesen frühen Arbeiten ist es außerdem die Studie von HORSKY (1990), die den Zu-
sammenhang zwischen Einkommen und Preisbereitschaft betrachtet. HORSKY entwickelt in
seiner Arbeit mehrere Diffusionsmodelle für Gebrauchsgüter, in die er über die Preisbereit-
schaft auch das Einkommen der Konsumenten mit einbezieht. Eine empirische Überprüfung
zeigt, dass die Diffusionsmodelle, die den Zusammenhang zwischen Preisbereitschaft und
Einkommen berücksichtigen, bessere Prognosen des Diffusionsverlaufs ermöglichen als her-
kömmliche Diffusionsmodelle (z. B. Bass-Modell)37. Dies stützt die These eines positiven
Zusammenhangs zwischen Einkommen und Preisbereitschaft (für Erstkäufe). Schließlich
legen auch die Studien, die einen negativen Zusammenhang zwischen Einkommen und der
Preissensitivität für Konsumgüter nachweisen38, im Umkehrschluss einen positiven Zusam-
menhang zwischen Einkommen und Preisbereitschaft nahe.

4.1.2 Der Einfluss des Involvements auf die Preisbereitschaft


Beim Involvement handelt es sich um ein latentes Konstrukt, welches originär aus der Sozial-
psychologie stammt und dort seit langem als Erklärungsgröße für die Urteils- und Einstel-
lungsbildung von großer Bedeutung ist.39 In der Wissenschaft wird je nach Forschungsfokus
zwischen einer Vielzahl verschiedener Arten von Involvement unterschieden.40 Bei der Un-
tersuchung des Zusammenhangs zwischen dem Involvement und der Preisbereitschaft wird
Involvement zumeist als ein produktbezogenes, zeitlich relativ stabiles Konstrukt verstan-
32
Vgl. WAKEFIELD/INMAN (2003), S. 201.
33
Erstmals erschienen 1960: Evaluation Subjective des Prix, Revue Française de Sociologie, 163–172.
34
Vgl. ADAM (1969), S. 81.
35
Vgl. FOUILHÉ (1969), S. 94.
36
Vgl. GABOR/GRANGER (1966), S. 53 f.
37
Vgl. HORSKY (1990), S. 354 ff.
38
Vgl. HOCH ET AL. (1995), S. 27, KALYMAN/PUTLER (1997), S. 174, und WAKEFIELD/INMAN (2003), S. 207.
39
Vgl. SHERIF/CANTRIL (1947), S. 117 ff., SHERIF/SHERIF/NEBERGALL (1965), S. 14 ff., und SHERIF/SHERIF (1967),
S. 119 ff.
40
Für einen Überblick vgl. WRICKE (2000), S. 98.
Prädiktoren der Preisbereitschaft von Kunden 179

den.41 So definieren CUMMINGS und OSTROM (1982) Produktinvolvement als „the general
level of interest in the product or the centrality of the product to the customer’s ego“.42

Konzeptuell wird der Zusammenhang zwischen Involvement und Preisbereitschaft häufig auf
die Assimilations-Kontrast-Theorie zurückgeführt.43 Ausgangspunkt hierfür sind die Erkennt-
nisse von SHERIF, SHERIF und NEBERGALL (1965), die zeigen, dass die Größe des unteren und
oberen Kontrastbereichs mit der Höhe des Involvements einer Person variiert.44 Hierauf auf-
bauend, stellen CUMMINGS und OSTROM (1982, S. 397) die Hypothese auf, dass die Menge
akzeptierter Preise mit dem Involvement steigt. Dieser Schluss überrascht jedoch insofern, als
SHERIF, SHERIF und NEBERGALL (1965, S. 52) feststellen, dass die Größe des Kontrastbereichs
mit dem Involvement steigt und nicht fällt. Insofern ist zu konstatieren, dass sich die Assimi-
lations-Kontrast-Theorie nur bedingt zur Begründung des Zusammenhangs zwischen
Involvement und Preisbereitschaft eignet.45

Dennoch gelingt es CUMMINGS und OSTROM (1982, S. 404), einen signifikanten negativen
Zusammenhang zwischen dem (Produkt-) Involvement eines Konsumenten und der Größe
des oberen Kontrastbereichs nachzuweisen, sodass sie zu dem Schluss kommen: „consumers
who are highly involved with the product are willing to pay a higher price for the product
evidenced by the narrower latitude of rejection-high“.46 Dieses Ergebnis wird auch durch die
Studie von LICHTENSTEIN, BLOCH und BLACK (1988) sowie durch die Arbeit von DIVINE
(1995) bestätigt. Hierbei wird der nachgewiesene Zusammenhang in beiden Studien damit
begründet, dass sich hoch involvierte Konsumenten stärker auf das Produkt und weniger auf
den Preis konzentrieren und daher weniger preisbewusst sind.47 Schließlich lassen auch die
Ergebnisse von HERMANN ET AL. (2004, S. 546), die einen positiven Zusammenhang zwischen
Involvement und Preistoleranz nachweisen, auf einen positiven Zusammenhang zwischen
Involvement und Preisbereitschaft schließen. Zusammenfassend ist auf Basis der empirischen
Ergebnisse zu konstatieren, dass ein positiver Zusammenhang zwischen dem Involvement
eines Konsumenten und seiner Preisbereitschaft besteht. Eine belastbare theoretische Begrün-
dung dieses Zusammenhangs fehlt jedoch bisher.

4.1.3 Der Einfluss der wahrgenommenen Qualität auf die Preisbereitschaft


Die konzeptuelle Grundlage für den Zusammenhang zwischen der wahrgenommenen Qualität
und der Preisbereitschaft liefern die Modelle von DODDS, MONROE und GREWAL (1991) und
ZEITHAML (1988), die in der Wissenschaft große Verbreitung gefunden haben. In beiden der
genannten Modelle wird ein direkter Zusammenhang zwischen der wahrgenommenen Quali-
tät und dem durch den Konsumenten wahrgenommenen Wert des Produkts postuliert. Ausge-
hend davon ist zu erwarten, dass ein Konsument eine umso höhere Preisbereitschaft hat, je
höher der wahrgenommene Nutzen eines Produkts ist.48

41
Vgl. CUMMINGS/OSTROM (1982), S. 396, und LICHTENSTEIN/BLOCH/BLACK (1988), S. 245.
42
CUMMINGS/OSTROM (1982), S. 396.
43
Vgl. SHERIF/HOVLAND (1961) für eine ausführliche Darstellung der Assimilations-Kontrast-Theorie.
44
Vgl. SHERIF/SHERIF/NEBERGALL (1965), S. 52.
45
Vgl. WRICKE (2000), S. 46.
46
Vgl. CUMMINGS/OSTROM (1982), S. 404.
47
Vgl. LICHTENSTEIN/BLOCH/BLACK (1988), S. 249.
48
Vgl. RAO/SIEBEN (1992), S. 259.
180 WIESEKE/HAUMANN

Einen ersten Hinweis für die Richtigkeit dieser These liefert die Studie von ZEITHAML, BERRY
und PARASURAMAN (1996). Dort wird für Gebrauchsgüter und Dienstleistungen gezeigt, dass
ein positiver Zusammenhang zwischen der wahrgenommenen Qualität und der Bereitschaft,
mehr für die Leistung zu zahlen, besteht („Pay More“).49

Eine Bestätigung der These aus dem Konsumgüterbereich liefert die explorative Studie von
NOËL und HANNA (1996). Die Ergebnisse zeigen, dass Konsumenten dazu bereit sind, einen
höheren Preis für Produkte zu zahlen, die sie als qualitativ höherwertig wahrnehmen.50 Aller-
dings ist darauf hinzuweisen, dass NOËL/HANNA (1996, S. 597) Preisbereitschaft als den er-
warteten Kaufpreis (=Preisakzeptanzniveau) operationalisieren. Die Schlussfolgerung von
einer Erhöhung des Preisakzeptanzniveaus auf eine höhere Preisbereitschaft ist jedoch nur
dann unproblematisch, wenn sich die Spanne akzeptabler Preise bei der Verschiebung des
Niveaus nicht ändert. Dies wird von NOËL and HANNA (1996) jedoch nicht untersucht.

Neben diesem direkten Effekt weisen LICHTENSTEIN, BLACK und BLOCH (1988, S. 250) einen
positiven Zusammenhang zwischen dem Gebrauch der Preis-Qualitäts-Heuristik51 und dem
Niveau der Preisakzeptanz nach. Ein solcher Zusammenhang wird auch durch die Ergebnisse
von JOHN, SCOTT und BETTMAN (1986) gestützt. Diese zeigen, dass Konsumenten, die einen
Zusammenhang zwischen Preis und Qualität vermuten, sich bei Konsumgütern im Rahmen
der Produktsuche auf höherpreisige Produkte fokussieren, verglichen mit Konsumenten, die
an einen solchen Zusammenhang nicht glauben.52

Zusammenfassend kann auf Basis der diskutierten Arbeiten festgestellt werden, dass ein posi-
tiver Zusammenhang zwischen der Qualität, sei sie nun objektiv gegeben oder nur auf Basis
der Preis-Qualitäts-Heuristik vermutet, und der Preisbereitschaft naheliegt. Eine Untersu-
chung, die sich diesbezüglich explizit auf die hier (und in der Wissenschaft am häufigsten)
verwendete Definition der Preisbereitschaft bezieht, liegt jedoch nicht vor.

4.1.4 Der Einfluss des Produktwissens auf die Preisbereitschaft53


Hinsichtlich des Zusammenhangs zwischen dem Produktwissen und der Preisbereitschaft
liegen in der Literatur bisher widersprüchliche Ergebnisse vor. So vermuten RAO und SIEBEN
(1992), auf Arbeiten zur Produktbewertung von Konsumenten bei fehlender Information54
aufbauend, dass der Abschlag, den ein Konsument aufgrund fehlender Information auf einen
gegebenen (externen) Referenzpreis vornimmt, mit zunehmendem Konsumentenwissen klei-
ner wird.55 Daraus folgt, dass die Preisbereitschaft mit steigendem Konsumentenwissen so-

49
Vgl. ZEITHAML/BERRY/PARASURAMAN (1996), S. 40 f.
50
Vgl. NOËL/HANNA (1996), S. 600.
51
Unter der Preis-Qualitäts-Heuristik versteht man, dass Konsumenten aufgrund von unvollständiger Information
den Preis als Indikator für die Qualität eines Produkts heranziehen; vgl. MONROE (2003), S. 159 ff.
52
Vgl. JOHN/SCOTT/BETTMAN (1986), S. 42 und S. 44 f.
53
Auf die Betrachtung eines möglichen indirekten Effekts des Produktwissens auf die Preisbereitschaft soll hier
aufgrund mangelnder konketer empirischer Studien verzichtet werden. Detaillierter wird ein solcher Zusammen-
hang bei RAO und SIEBEN (1992), MONROE und DODDS (1988) und CORDELL (1997) diskutiert.
54
Models of Inferred Information; vgl. für einen Überblick JOHNSON/LEVIN (1985), S. 170 f.
55
Vgl. RAO/SIEBEN (1992), S. 259 f.
Prädiktoren der Preisbereitschaft von Kunden 181

lange zunehmen sollte, bis der Referenzpreis (in Form des höchsten Preises im Markt) er-
reicht wird. 56 Die empirische Überprüfung der Autoren bestätigt diese These.57

CORDELL (1997) zeigt hingegen, dass bei einer starken Preis-Qualitäts-Beziehung die Preisbe-
reitschaft mit dem Konsumentenwissen abnimmt.58 CORDELL (1997) begründet diesen Zu-
sammenhang damit, dass das Produktwissen auch die Verteilung der Preise im Markt um-
fasst, sodass ein Konsument mit hohem Produktwissen bei einer gegebenen Kaufsituation
dieses Wissen nutzt, um einen Mehrwert für sich zu generieren.59 Eine mögliche Erklärung
für diese widersprüchlichen Ergebnisse liegt gemäß CORDELL (1997) darin, dass er im Gegen-
satz zu RAO und SIEBEN (1992) eine starke Marke in seinem Experiment verwendet, sodass
die Unsicherheit der Konsumenten (die nach RAO/SIEBEN [1992, S. 259] die Ursache für eine
geringere Preisbereitschaft ist) gering ist.60

Prädiktor Implikation für die Unternehmenspraxis


¾ Konsumenten mit höherem Einkommen besitzen i.d.R. eine höhere Preisbereitschaft.
Preisdiskriminierung in Abhängigkeit vom Einkommen und Kundensegmentierung an-
hand des Einkommens bieten die Möglichkeit, die Preisbereitschaft der Konsumenten
Einkommen optimal abzuschöpfen.
¾ Die Stärke des Zusammenhangs zwischen Einkommen und Preisbereitschaft hängt
entscheidend von der Art des Produktes ab. Bei schnell drehenden Konsumgütern ist ein
Zusammenhang selten gegeben.
¾ Hoch involvierte Kunden haben häufig eine höhere Preisbereitschaft. Die Messung des
Involvements im Rahmen der Marktforschung sowie Schulung der Vertriebsmitarbeiter
Involvement
im Erkennen hoch involvierter Konsumenten kann zu einer Steigerung des Verkaufser-
folgs führen.
¾ Wenn Konsumenten ein Produkt als qualitativ hochwertig wahrnehmen, sind sie häufig
bereit, dafür mehr zu bezahlen. Entscheidend ist hierbei, dass das Produkt nicht zwin-
Wahrgenommene
gend objektiv qualitativ hochwertig sein muss, sondern dass es als solches wahrgenom-
Qualität
men wird. Diesbezügliche Anpassungen der Verpackung sowie der Kommunikations-
maßnahmen können zur Akzeptanz höherer Preise auf Kundenseite beitragen.
¾ Die empirische Marketingforschung kommt hier zu unterschiedlichen Ergebnissen. Ein
entscheidender Faktor, ob Konsumentenwissen die Preisbereitschaft erhöht oder senkt
scheint die mit dem Produkt verbundene Unsicherheit zu sein. Gerade bei Dienstleistun-
gen – bei denen die Unsicherheit der Konsumenten tendenziell hoch ist – sollten daher
Maßnahmen ergriffen werden, um das Konsumentenwissen zu erhöhen, um hiermit wie-
Kundenwissen
derum eine Erhöhung der Preisbereitschaft zu erreichen. Bei physischen Produkten mit
hoher Markenstärke – und damit tendenziell niedrigerem wahrgenommenem Risiko –
sollten Kommunikationsmaßnahmen anstatt auf Wissensvermittlung stärker auf den
Transport positiver Emotionen ausgerichtet sein, um die Preisbereitschaft der Konsu-
menten nicht zu unterminieren.

Tabelle 1: Praxisimplikationen der Forschung zu konsumentenbezogenen Prädiktoren


der Preisbereitschaft

56
Unter der Bedingung, dass das Budget des Konsumenten dies zulässt.
57
Vgl. RAO/SIEBEN (1992), S. 260 und S. 265.
58
Vgl. CORDELL (1997), S. 252.
59
Vgl. CORDELL (1997), S. 246.
60
Vgl. CORDELL (1997), S. 256.
182 WIESEKE/HAUMANN

Autoren Charakteristika der empi-


Zentrale Ergebnisse
(Jahr) rischen Analyse
Einkommen Æ Preisbereitschaft/Preisakzeptanz/Preispremium
ADAM 1969 bzw. ¾ Direkte Befragung (offen) ¾ Nachweis oberer und unterer absoluter Preisschwellen.
1958 ¾ n = 450 (Hausfrauen) ¾ S-förmiger Verlauf der Preisschwellenfunktion.
¾ Produktkategorie: Ge- ¾ Mittelwerte der Preisschwellenfunktion sind bei geringerem
brauchsgüter Einkommen niedriger.
¾ Methodik:  (qualitativ)
FOUILHÉ 1969 bzw. ¾ Direkte Befragung (offen) ¾ Korrelationen zwischen oberen bzw. unteren absoluten
1960 ¾ n = 316 (Hausfrauen) Preisschwellen bei verschiedenen Produkten (r=.34; r=43).
¾ Produktkategorie: Ver- ¾ Signifikanter (signifikant) Effekt des Alters auf absolute
brauchsgüter Preisschwellen.
¾ Methodik: Korrelationen, ¾ Kein signifikanter Unterschied hinsichtlich der absoluten
t-Test Preisschwellen zwischen Arbeitern und Angestellten
(~Einkommen).
¾ Signifikant positiver Einfluss der Werbung auf absolute
Preisschwellen.
Prädiktoren der Preisbereitschaft von Kunden 183

GABOR/GRANGER ¾ Direkte Befragung (1) ¾ Nachweis oberer und unterer absoluter Preisschwellen.
1966 (offen) ¾ Logarithmischer Verlauf der Preisschwellenfunktion.
¾ Direkte Befragung (2) ¾ Akzeptierter Preisbereich wird mit fallendem Einkommen
(geschlossen „mit follow- kleiner.
up“) ¾ Untere absolute Preisschwelle fällt stärker mit sinkendem
¾ n = 3192 Einkommen als obere absolute Preisschwelle.
¾ Produktkategorie: Ge- & ¾ Rückgang der Nachfrage bei zu geringen Preisen Æ Preis
Verbrauchsgüter als Qualitätsindikator.
¾ Methodik: Korrelation,
Regressionsanalyse
HORSKY 1990 ¾ Marktdaten ¾ Diffusionsmodelle, die den Zusammenhang zwischen
¾ Haushaltseinkommen Einkommen und Preisbereitschaft (PB) berücksichtigen,
(Löhne) in den USA liefern bessere Ergebnisse hinsichtlich des Diffusionsver-
(1946-79) laufs, als Diffusionsmodelle, die dies nicht tun.
¾ Produktkategorie: Ge-
brauchsgüter
¾ Methodik: (Nichtlineare)
Regression
Involvement Æ Preisbereitschaft/Preisakzeptanz/Preispremium
CUMMINGS/ ¾ Direkte Befragung (ge- ¾ Bei hohem Involvement werden signifikant weniger Preise
OSTROM 1982 schlossen) als zu hoch abgelehnt als bei niedrigem Involvement.
¾ n = 57 ¾ Bei hohem Involvement werden signifikant mehr Preise als
¾ Produktkategorie: Ge- zu niedrig abgelehnt als bei niedrigem Involvement.
brauchsgüter ¾ Kein signifikanter Unterschied des Akzeptanzbereichs bei
¾ Methodik: MAONVA hohem vs. niedrigem Involvement.
DEVINE 1995 ¾ Befragung (offen) ¾ Signifikant positiver Effekt des Involvements auf die PB.
¾ n = 183 ¾ Signifikant negativer Effekt des Involvements auf die
¾ Produktkategorie: Ge- Größe des Toleranzbereichs der Attributsausprägungen.
brauchsgüter ¾ Kein signifikanter Effekt des Involvements auf die Größe
¾ Methodik: Strukturglei- des Consideration Set.
chungsmodell ¾ Signifikant positiver Effekt der PB auf die Größe des
Consideration Sets.
¾ Signifikant positiver Effekt der Größe des Toleranzbereichs
der Attributsausprägungen auf die Größe des Consideration
Set.
184 WIESEKE/HAUMANN

Autoren Charakteristika der empiri-


Zentrale Ergebnisse
(Jahr) schen Analyse
Wahrgenommene Qualität Æ Preisbereitschaft/Preisakzeptanz/ Preispremium
LICHTENSTEIN/ ¾ Direkte Befragung (offen) ¾ Signifikant positiver Zusammenhang zwischen dem
BLOCH/BLACK ¾ n = 452 Involvement und der Nutzung der Preis-Qualitäts-Heuristik
1988 ¾ Produktkategorie: Ge- (P-Q-H).
brauchsgüter ¾ Signifikant positiver Effekt der Nutzung der P-Q-H auf das
¾ Methodik: Strukturglei- Preisakzeptanzniveau.
chungs-modell ¾ Signifikant positiver Effekt des Involvements auf das Preis-
akzeptanzniveau.
¾ Signifikant negativer Effekt des Preisbewusstseins auf das
Preisakzeptanzniveau und den Preisakzeptanzbereich.
NOËL/HANNA ¾ Direkte Befragung (offen) ¾ Teilnehmer sind bereit, signifikant mehr für ein Produkt zu
1996 ¾ n = 39 bezahlen, dessen Qualität als hoch eingestuft wurde (geo-
¾ Produktkategorie: Ver- metrisches Mittel der erwarteten Preise wird hier als Preisbe-
brauchsgüter reitschaft interpretiert).
¾ Methodik: Regressionsana-
lyse
ZEITHAML/ ¾ Befragung ¾ Nachweis, dass der funktionale Zusammenhang zwischen
BERRY/ ¾ n = 3069 (Handelsunter- der Qualität und der Breitschaft mehr zu zahlen unterschied-
PARASURAMAN nehmen, Versicherungen, lich für verschiedene Qualitätsniveaus ist.
1996 Computer-Hersteller) ¾ Signifikant positiver Effekt der Qualität auf die Bereitschaft
mehr zu zahlen, wenn die Qualität innerhalb des Akzeptanz-
bereichs liegt.
¾ (Signifikant) schwächerer Effekt der Qualität auf die Bereit-
schaft mehr zu zahlen, wenn das Qualitätsniveau oberhalb
des Akzeptanzbereichs liegt.
Konsumentenwissen Æ Preisbereitschaft/Preisakzeptanz/ Preispremium
RAO/SIEBEN 1992 Studie 1 & 2: Studie 1:
¾ Direkte Befragung (offen) ¾ Obere und untere absolute Preisschwelle steigen mit zuneh-
¾ n1 = 84, n2=48 mendem Produktwissen.
¾ Produktkategorie: Ge- ¾ Die auf intrinsische vs. extrinsische Informationen verwen-
brauchsgüter dete Zeit nimmt mit steigendem Produktwissen zunächst zu
¾ Methodik: Regressionsana- und dann wieder ab (umgekehrt U-förmiger Funktionsver-
lyse lauf).
¾ Studie 1 und 2 unterschei- Studie 2:
den sich außerdem in der ¾ Bestätigung der Ergebnisse aus Studie 1 hinsichtlich der mit
Höhe eines im Probelauf dem Produktwissen steigenden oberen und unteren Preis-
präsentierten externen Refe- schwelle.
renzpreises Vergleich Studie 1/2:
¾ Vergleich zwischen Studie 1 und 2 impliziert, dass ein
externer Referenzpreis Einfluss auf die PB der Probanden
hat.
CORDELL 1997 ¾ Direkte Befragung (offen; ¾ Probanden mit höherem (subj. bzw. obj.) Produktwissen
mit „follow-up“) haben eine signifikant niedrigere PB als Probanden mit ge-
¾ n = 289 ringem Wissen.
¾ Produktkategorie: Ge- ¾ Das Produktwissen moderiert (positiv) den Zusammenhang
brauchsgüter zwischen Markenbekanntheit und PB.
¾ Methodik: ANCOVA ¾ Probanden mit hohem unterscheiden sich von Probanden mit
geringem Produktwissen z. T. hinsichtlich der Einschätzung
der Wichtigkeit von Marke, Herkunftsland und Geschäft.

Tabelle 2: Übersicht ausgewählter Forschungsergebnisse konsumentenbezogener


Prädiktoren der Preisbereitschaft
Prädiktoren der Preisbereitschaft von Kunden 185

4.2 Unternehmensbezogene Prädiktoren der Preisbereitschaft


4.2.1 Beeinflussung der Preisbereitschaft von Konsumenten durch irrelevante
externe Referenzpreise
Die Kritik von BACKHAUS aufgreifend, soll in dem vorliegenden Beitrag zwischen verschie-
denen Arten von externen Referenzpreisen unterschieden werden.61 So wird im Folgenden der
Einfluss solcher Referenzpreise auf die Preisbereitschaft untersucht, die zwar weder von den
Konsumenten noch von den Produzenten als relevant für das interessierende Produkt erachtet
werden,62 von Letzteren allerdings dennoch systematisch dazu eingesetzt werden können, um
die Preisbereitschaft der Konsumenten (positiv) zu beeinflussen.63 Abschnitt 4.2.2 beschäftigt
sich hingegen mit der Wirkung von externen Referenzpreisen, die vom Hersteller im Rahmen
der Sonderpreispolitik gezielt kommuniziert werden, bei denen jedoch keine Änderung der
Preisbereitschaft intendiert ist.

Die Hypothese, dass irrelevante Preise einen (positiven) Einfluss auf die Preisbereitschaft
haben, hat konzeptuell ihren Ursprung in der bedeutenden Arbeit von TVERSKY und
KAHNEMAN (1974). Die Autoren zeigen dort, dass ein numerisches Urteil einer Person von
einem zuvor dargebotenen irrelevanten Anker beeinflusst wird: „people make estimates by
starting from an initial value that is adjusted to yield a final answer [and] […] adjustments are
typically insufficient“64. Dieses Phänomen wird als „Anchor and Adjustment“-Heuristik be-
zeichnet.65

Empirische Evidenz für einen positiven Zusammenhang zwischen irrelevanten Ankern und
der Preisbereitschaft liefern die Studien von ARIELY, LOEWENSTEIN und PRELEC (2003),
KRISTENSEN und GÄRLING (2000), NUNES und BOATWRIGHT (2004) sowie SIMONSON und
DROLET (2004; siehe Tabelle 4). NUNES und BOATWRIGHT (2004) zeigen dabei als einzige,
dass auch die (zufällig wahrgenommenen) Preise anderer Produkte als Anker dienen können.
Überdies untersuchen sie, unter welchen Umständen es zu einem Effekt irrelevanter externer
Referenzpreise auf die Preisbereitschaft kommt bzw. wann dieser verstärkt auftritt. Diesbe-
züglich kommen sie zu folgenden Ergebnissen:

¾ Es ist weder notwendig, dass der irrelevante Preis im Fokus der Aufmerksamkeit des
Konsumenten liegt noch dass dieser einen bewussten Vergleich zwischen dem irrelevan-
ten und dem relevanten Preis vornimmt, damit der irrelevante Preis die Preisbereitschaft
beeinflusst.66
¾ Die Passung/Anwendbarkeit des zufälligen Preises in der Kaufsituation hat einen positi-
ven moderierenden Effekt auf den Zusammenhang zwischen dem zufälligen Preis und
der Preisbereitschaft.67

61
Vgl. Vorwort ESCHWEILER (2006), S. V.
62
Vgl. NUNES/BOATWRIGHT (2004), S. 457.
63
Vgl. KRISHNA ET AL. (2006), S. 188 f.
64
TVERSKY/KAHENMAN (1974), S. 1128.
65
Für eine Übersicht der seitdem zahlreich erschienen Arbeiten zur „Anchoring and Adjustment“-Heuristik sei auf
den Beitrag von CHAPMAN und JOHNSON (2002) verwiesen.
66
Vgl. NUNES/BOATWRIGHT (2004), S. 460.
67
Vgl. NUNES/BOATWRIGHT (2004), S. 462.
186 WIESEKE/HAUMANN

¾ Die Wahrscheinlichkeit, dass ein hoher irrelevanter Preis die Preisbereitschaft eines Kon-
sumenten beeinflusst, ist dann am größten, wenn der Konsument unmittelbar vor der
Preisbereitschaftsentscheidung mit diesem konfrontiert wird.68

Die theoretische Erklärung für den moderierenden Einfluss der Kontingenz auf den Zusam-
menhang zwischen Ankerpreis und Preisbereitschaft (Ergebnis 3) liegt nach KRISHNA ET AL.
(2006) in der höheren Zugänglichkeit der Information. So zeigen die Autoren in ihrer Studie
zum Einfluss sehr hoch bepreister Produkte auf die Preisbereitschaft für ein Zielprodukt, dass
der Effekt der zeitlichen und räumlichen Nähe auf den Zusammenhang zwischen Ankerpreis
und Preisbereitschaft durch die Zugänglichkeit der Information vollständig mediiert wird.69

SIMONSON und DROLET (2004) leisten neben dem empirischen Nachweis, dass irrelevante
Anker einen Einfluss auf die Preisbereitschaft haben können, auch einen Beitrag zur Erklä-
rung, unter welchen Umständen dies der Fall ist. Ursache für den Effekt eines irrelevanten
Ankers auf die Preisbereitschaft ist nach Meinung der Autoren dabei die Unsicherheit eines
Konsumenten hinsichtlich der Beurteilung des individuellen Werts, den ein Produkt für die-
sen hat. Diese Argumentation ist auch konsistent mit den Ergebnissen von RAO und SIEBEN
(1992), die einen moderierenden Einfluss des Produktwissens auf den Zusammenhang zwi-
schen Referenzpreis und Preisbereitschaft nachweisen.70

4.2.2 Einflüsse der Sonderpreispolitik auf die Preisbereitschaft


Der intensive Einsatz konsumentengerichteter Preis-Promotions71 im Rahmen der Sonder-
preispolitik wird in der Marketingforschung zum Teil kritisch beurteilt.72 Ein Grund hierfür
ist die Feststellung, dass der vermehrte Einsatz von Preis-Promotions zu einer höheren Preis-
sensitivität der Konsumenten führt,73 welches (insbesondere auf lange Sicht) zu einer negati-
ven Bilanz hinsichtlich der Profitabilität solcher Aktionen führen kann.74 Eine mögliche Ur-
sache für eine aufgrund von Preis-Promotions erhöhte Preissensitivität ist darin zu sehen, dass
der (beworbene) Sonderpreis zu einer Absenkung des internen Referenzpreises führen kann.75
Dies ist insofern von Bedeutung für die Preisbereitschaft, als ein abgesenkter Referenzpreis
bei Konstanz aller anderen Faktoren auch zu einer Absenkung der Preisbereitschaft führen
sollte.76 Dies bedeutet, dass nicht nur die Preissensitivität durch Preis-Promotions erhöht,
sondern auch die Preisbereitschaft durch sie gesenkt wird. Empirisch wird dies durch die
Arbeiten von KRISHNA (1991) sowie KRISHNA und JOHAR (1996; vgl. Tabelle 4 für Details)
belegt. KRISHNA (1991) zeigt diesbezüglich, dass, wenn Konsumenten den Eindruck haben,
eine Marke sei selten Gegenstand von Sonderpreisaktionen, diese eine höhere Preisbereit-

68
Vgl. NUNES/BOATWRIGHT (2004), S. 461 f.
69
Vgl. KRISHNA ET AL. (2006), S. 181 und S. 184.
70
Vgl. RAO/SIEBEN (1992), S. 267.
71
Unter Preis-Promotions werden zeitlich befristete Maßnahmen wie Sonderangebote, Sonderpackungen, Treuera-
batte, Coupons sowie Rückerstattungen verstanden; vgl. GEDENK (2002), S. 11 und S. 19.
72
Vgl. GEDENK (2002), S. 290 und S. 293, und DILLER (2008), S. 359.
73
Vgl. KOPALLE/MELA/MARSH (1999), S. 326, JEDIDI/MELA/GUPTA (1999), S. 9 f. und S. 18, und HAN/GUPTA/
LEHMANN (2001), S. 446.
74
Vgl. z. B. ABRAHAM/LODISH (1990), S. 51, und JEDIDI/MELA/ GUPTA (1999), S. 16 f.
75
Vgl. KALYANARAM/WINER (1995), S. 166 f.
76
Vgl. MONROE (1973), S. 75.
Prädiktoren der Preisbereitschaft von Kunden 187

schaft aufweisen, als wenn sie der Ansicht sind, die Marke würde häufig zu besonderen Kon-
ditionen angeboten.77

4.2.3 Mass Customization als Treiber der Preisbereitschaft


Der Ausdruck „Mass Customization“ verbindet die zunächst gegensätzlich wirkenden Begrif-
fe der „Mass Production“ und der „Customization“.78 Ziel des Konzepts der Mass Customiza-
tion ist (entsprechend der Synthese aus beiden Begriffen) „the developing, producing, market-
ing and delivering of affordable goods and services with enough variety and customization
that nearly everyone finds exactly what they want“.79 In der Praxis hat das Konzept insbeson-
dere auch aufgrund der technischen Möglichkeiten, die das Internet bietet80, in den letzten
Jahren an Bedeutung gewonnen und ist überdies Gegenstand zahlreicher aktueller For-
schungsarbeiten im Marketing.81

Bereits früh haben Wind und MAHAJAN (1997) die Bedeutung von Mass Customization er-
kannt und daher festgestellt: „From a marketing research point of view, the focus is no longer
on conjoint analysis studies leading to the identification of an optimal product or product line,
but rather on the […] premium, if any, customers are willing to pay for a customized design
versus an off-the-shelf product“. Die hierin implizierte Frage, ob Konsumenten eine höhere
Preisbereitschaft für kundenindividuell gefertigte Produkte als für Standardprodukte aufwei-
sen, versuchen FRANKE und PILLER (2004) zu beantworten. Die Autoren stellen hierzu fest,
dass die Preisbereitschaft von Konsumenten für eine von ihnen gestaltete Uhr um im Mittel
mehr als doppelt so hoch ist wie für vergleichbare Standard-Uhren (WTP = 109%).82 Dieses
Ergebnis wird auch von SCHREIER (2006) anhand von drei weiteren Experimenten bestätigt
(vgl. Tabelle 4), welches zur Verallgemeinerungsfähigkeit des Zusammenhangs beiträgt.

In einem nächsten Schritt stellt sich nun die Frage, auf welche Ursachen der positive Effekt
der Mass Customization auf die Preisbereitschaft zurückzuführen ist. Allgemein werden in
der Literatur zur Mass Customization zwei Faktoren diskutiert, die eine Steigerung des Werts
eines individuellen Produkts im Vergleich zu einem Standardprodukt für einen Konsumenten
liefern. Dies sind:

¾ Die höhere Übereinstimmung der Ästhetik und Funktionalität des Produkts mit den Prä-
ferenzen des Konsumenten83 und
¾ Die empfundene Einzigartigkeit bzw. die Möglichkeit der Differenzierung von anderen
Konsumenten.84

77
Vgl. KRISHNA (1991), S. 449.
78
Vgl. PILLER (2006), S. 154.
79
PINE (1993), S. 44.
80
Vgl. AGARWAL/KUMARESH/MERCER (2001), S. 62.
81
Vgl. z. B. DELLAERT/STREMERSCH (2005), PILLER (2006), RANDALL/TERWIESCH/ULRICH (2007), sowie FRANKE/
SCHREIER (2008) für eine ausführliche Übersicht.
82
Vgl. FRANKE/PILLER (2004), S. 410 f.
83
Vgl. z. B. DELLAERT/STREMERSCH (2005), S. 220 und S. 225, und RANDALL/TERWIESCH/ULRICH (2007), S. 268.
84
Vgl. z. B. LYNN/HARRIS (1997), S. 604 f., und SCHREIER (2006), S. 323 f.
188 WIESEKE/HAUMANN

Diese Argumente aufgreifend, zeigen FRANKE und SCHREIER (2008) in einer aktuellen Studie,
dass ein signifikant positiver Zusammenhang zwischen den beiden Konstrukten „aesthetic
and functional fit“ und „perceived uniqueness“ auf der einen Seite und der zusätzlichen
Preisbereitschaft für ein individuelles Produkt (PB) auf der anderen Seite besteht.85 Der
Zusammenhang zwischen „perceived uniqueness“ und der zusätzlichen Preisbereitschaft wird
dabei durch die „need for uniqueness86“ eines Konsumenten (positiv) moderiert. Auf Basis
dieser Ergebnisse stellt sich jedoch abschließend die Frage, inwieweit ein positiver Zusam-
menhang zwischen der kundenindividuellen Fertigung und der Preisbereitschaft auf Produkte
beschränkt ist, die zum Ausdruck der eigenen Persönlichkeit dienen und bei denen daher die
Einzigartigkeit von großer Bedeutung ist.

Prädiktor Implikation für die Unternehmenspraxis


¾ Der positive Zusammenhang zwischen hohen irrelevanten Referenzpreisen und der Preisbe-
reitschaft der Konsumenten impliziert, dass Unternehmen ihre günstigeren Produkte in ei-
nem hochpreisigen Umfeld positionieren sollten. Hierbei wird der Spillover-Effekt durch die
Irrelevante exter-
Ähnlichkeit zwischen Referenzprodukt und Zielprodukt verstärkt.
ne Referenzpreise
¾ Ferner besteht die Möglichkeit über eine line extension um ein hochpreisiges „Luxus-“
Produkt, das optimale Referenzprodukt für niedrigpreisigere Produkte zu schaffen. Überdies
werten diese Produkte auch das Markenimage insgesamt auf.
¾ Wie die empirische Forschung zeigt, wirkt sich sowohl die Häufigkeit von Sonderpreisakti-
Sonderpreis- onen wie auch (mittelbar) die Rabatthöhe negativ auf die Preisbereitschaft von Konsumenten
aktionen aus. Dies aufgreifend, ist die Vorteilhaftigkeit einer „every day low price“-Strategie, wie sie
bereits bei Discountern weit verbreitet ist, zu prüfen.
¾ Die Herstellung kundenindividueller Produkte stellt ein enormes Potenzial zur Steigerung
Mass der Preisbereitschaft von Konsumenten dar. Vor dem Hintergrund von Steigerungsraten von
Customization bis zu über 100%, sollten Unternehmen prüfen inwiefern sich Produkte oder Produktkompo-
nenten kundenindividuell fertigen lassen.

Tabelle 3: Praxisimplikationen der Forschung zu unternehmensbezogenen Prädiktoren


der Preisbereitschaft

85
Vgl. FRANKE/SCHREIER (2008), S. 100 und S. 102.
86
„Need for uniqueness“ kann nach TIAN, BEARDEN und HUNTER (2001) verstanden werden als „an individual's
pursuit of differentness relative to others that is achieved through the acquisition, utilization, and disposition of
consumer goods for the purpose of developing and enhancing one's personal and social identity“; vgl. TIAN/
BEARDEN/HUNTER 2001, S. 50.
Prädiktoren der Preisbereitschaft von Kunden 189

Irrelevante Ankerpreise Æ Preisbereitschaft/Preisakzeptanz/Preispremium


KRISTENSEN/ Studie 1 & 2: Studie 1:
GÄRLING ¾ Direkte Befragung (offen) ¾ Teilnehmer in der Bedingung mit dem hohen Anker weisen eine
2000 ¾ n1 = 96, n2 = 64 im Mittel wesentlich höhere PB auf als Teilnehmer in der Be-
¾ Produktkategorie: Ge- dingung mit niedrigem Anker.
brauchsgüter Studie 2:
¾ Methodik: ANOVA, ¾ Bestätigung des Ergebnisses aus Studie 1.
ANCOVA ¾ Teilnehmer in der Bedingung mit einem hohen ersten Angebot
weisen eine signifikant höhere PB auf, als Teilnehmer in der
Bedingung mit einem niedrigen ersten Angebot.
¾ Sowohl der irrelevante Anker, als auch das erste Angebot haben
einen signifikanten Einfluss auf das Verhandlungsergebnis.
ARIELY/ ¾ BDM-Mechanismus ¾ Signifikante Korrelation zwischen der Höhe der letzten zwei
LOEWEN- ¾ n = 55 Ziffern der Sozialversicherungsnummer und der angegebenen
STEIN/ ¾ Produktkategorie: Ge- PB.
PRELEC87 brauchsgüter ¾ Die Probanden des obersten Quintils der Verteilung der letzten
2003 ¾ Methodik: Korrelation zwei Ziffern der Sozialversicherungsnummer. sind im Mittel
bereit mehr als dreimal soviel zu bezahlen wie Probanden des
untersten Quintils.
NUNES/ Studie 1, 2 & 3: Studie 1:
BOATWRIGHT ¾ BDM-Mechanismus, ¾ Probanden geben bei hohem Ankerpreis eine signifikant höhere
2004 Vickrey-Auktion & Analyse PB an, als bei einem niedrigen Ankerpreis.
von Marktdaten ¾ Nur 7% der Probanden gaben nach der Untersuchung an, dass
¾ n1 = 60, n2 = 560, n3 = 1477 der Ankerpreis sie beeinflusst haben könnte.
¾ Produktkategorie: Ge- Studie 2:
brauchsgüter & konsumtive ¾ Probanden die als letztes mit einem hohen Anker konfrontiert
Dienstleistungen wurden, haben eine signifikant höhere PB als Probanden in der
¾ Methodik: t-Test, Regressi- Kontrollgruppe.
onsanalyse Studie 3:
¾ Ein irrelevanter Anker hat einen signifikanten Effekt auf das
gezahlte Preispremium.
SIMONSON/ Studie 1: Studie 1:
DROLET88 ¾ Direkte Befragung (offen) ¾ Signifikanter Effekt des irrelevanten Ankers auf die PB.
2004 ¾ n1 = 468, n2 = 256, n3 =178 ¾ Geringerer Effekt des irrelevanten Ankers auf die PB, wenn die
¾ Produktkategorie: Ge- Probanden ihre PB begründen müssen.
brauchsgüter Studie 2:
¾ Methodik: ANOVA, Regres- ¾ Bestätigung des Effekts des irrelevanten Ankers auf die PB der
sionsanalyse Probanden.
¾ Kein signifikanter Effekt des irrelevanten Ankers auf die PB, bei
Salienz hinsichtlich der Unsicherheit beim Kauf.
Studie3:
¾ Information über den geschätzten Marktpreis hat keinen signifi-
kanten Einfluss auf den Zusammenhang zwischen irrelevantem
Anker und PB.

87
Hierbei soll nur das 1. Experiment dargestellt werden, da es sich als einziges auf die Preisbereitschaft von Kon-
sumenten bezieht.
88
Studie 4 der Autoren wird hier nicht betrachtet, da diese sich lediglich auf die „Willingness to Accept“ bezieht.
190 WIESEKE/HAUMANN

Charakteristika der empiri-


Autoren Zentrale Ergebnisse
schen Analyse
Irrelevante Ankerpreise Æ Preisbereitschaft/Preisakzeptanz/ Preispremium
KRISHNA ET. AL Studie 1: Studie 1:
2006 ¾ Direkte Befragung (offen) ¾ Positiver Zusammenhang zwischen der Verwandtschaft des
¾ n1 = 162, n2 = 197, n3 = 72 sehr hoch bepreisten Produkts und der PB für die Zielprodukt-
¾ Produktkategorie: Ge- kategorie.
brauchsgüter ¾ Positiver Zusammenhang zwischen der Kontiguität zwischen
¾ Methodik: ANOVA, Reg- dem sehr hoch bepreisten Produkt und der PB für die Zielpro-
ressionsanalyse duktkategorie.
¾ Der Effekt der Kontiguität auf die PB für die Zielproduktkate-
gorie wird vollständig durch die Zugänglichkeit des sehr hohen
Ankerpreises mediiert.
Studie 2:
¾ Signifikant positive Dreifachinteraktion zwischen Kontiguität,
Verwandtschaft und Ankerpreis impliziert, dass der Einfluss
der Verwandtschaft auf den Einfluss des Ankerpreises größer
ist bei hoher im Vgl. zu niedriger Kontiguität.
¾ Eine separate Analyse der Daten aus der Bedingung mit sehr
hohem Ankerpreis liefert einen Hinweis dafür, dass die Konti-
guität einen signifikant positiven moderierenden Einfluss auf
den Zusammenhang zwischen Verwandtschaft und PB hat.
Studie 3:
¾ Positiver direkter Effekt des (hohen vgl. mit dem moderaten)
Ankerpreises und der Verwandtschaft auf die PB.
¾ Im Gegensatz zu Studie 1 und 2 ist weder der direkte Effekt der
Kontiguität noch der Interaktionseffekt zwischen Kontiguität
und Ankerpreis signifikant.
¾ Die Ergebnisse zeigen darüber hinaus, dass der positive Effekt
der Kontiguität auf die Bedingungen bei hoher Verwandtschaft
beschränkt ist. Dies weist darauf hin, dass die Kontiguität einen
positiv moderierenden Einfluss auf den Zusammenhang zwi-
schen Verwandtschaft und PB haben kann.
Sonderpreise Æ Preisbereitschaft/Preisakzeptanz/ Preispremium

KRISHNA 1991 ¾ Direkte Befragung (offen) ¾ Signifikant negativer Zusammenhang zwischen der wahrge-
¾ n = 159 nommenen Häufigkeit von Sonderpreisaktionen und der PB
¾ Produktkategorie: Ver- (r2=-.51).
brauchsgüter ¾ Die Anzahl der Teilnehmer, deren PB dem Sonderpreis ent-
¾ Methodik: t-Test, Korrelati- spricht ist, signifikant höher bei häufigen (im Vgl. zu seltenen)
on, Regressionsanalyse Sonderpreisaktionen (28% vs. 10%).
¾ Bei regelmäßigen Sonderpreisaktionen wird deren Häufigkeit
durch die Teilnehmer exakter erinnert als bei zufälligen Son-
derpreisaktionen.
KRISHNA/JOHAR Studie 1, 2, 3 & 4: Studie 1, 2 & 3:
1996 ¾ Direkte Befragung (offen) ¾ Die wahrgenommene Häufigkeit von Sonderpreisaktionen ist
¾ n1 = 96, n2 = 60, n3 = 60, signifikant höher für Sonderpreisaktionen mit hohen im Vgl. zu
n4 = 47 Sonderpreisaktionen mit niedrigeren Rabatten.
¾ Produktkategorie: Ver- ¾ Die wahrgenommene Häufigkeit von Sonderpreisaktionen ist
brauchsgüter signifikant höher beim Einsatz von 2 Sonderpreisen (im Vgl.
¾ Methodik: ANOVA, zur Verwendung von einem Sonderpreis).
Wilcoxon-Vorzeichen- ¾ Die PB der Probanden ist signifikant, höher wenn 2 Sonder-
Rang-Test, 2-Test, Regres- preise eingesetzt werden (vgl. mit dem Einsatz eines Sonder-
sion preises.
Studie 4 (Langzeitstudie: 12 Wochen):
¾ Studie 4 bestätigt die Ergebnisse der Studien 1, 2 und 3.
Prädiktoren der Preisbereitschaft von Kunden 191

Charakteristika der empiri-


Autoren Zentrale Ergebnisse
schen Analyse
Mass Customization Æ Preisbereitschaft/Preisakzeptanz/ Preispremium

FRANKE/ Studie1,2, 3 & 4: Studie 1 & 3:


PILLER 2004 ¾ Direkte Befragung (offen), ¾ Die PB der Teilnehmer für die selbst gestaltete Uhr ist im Mittel
Vickrey-Auktion mehr als doppelt so hoch wie die PB für die Standard-Uhren.
¾ Produktkategorie: Ge- Studie 2 & 4:
brauchsgüter ¾ Kein signifikanter Unterschied zwischen der PB für individuell
¾ n1 =165, n2 = 248, n3 = 102, (aber nicht vom Teilnehmer) gestaltete Uhren und der PB für
n4 = 202 Standard-Uhren.
¾ Methodik: Entropieanalyse,
paarweiser t- Test
SCHREIER ¾ Vickrey-Auktion ¾ PB für die selbst gestalteten Produkte liegt signifikant höher als
2006 ¾ n = 185 die PB für das entsprechende Standardprodukt.
¾ Produktkategorie: Ge- ¾ PB (Handy Cover) = 207%
brauchsgüter ¾ PB (T-Shirt) = 113%
¾ Methodik: ANOVA, Korre- ¾ PB (Schal) = 106%
lation
FRANKE/ ¾ Vickrey Auktion ¾ Schwach signifikant positiver Effekt der ästhetischen und funk-
SCHREIER ¾ n = 127 tionalen Übereinstimmung auf PB.
2008 ¾ Produktkategorie: Ge- ¾ Schwach signifikant positiver Effekt der wahrgenommenen
brauchsgüter Einzigartigkeit auf PB.
¾ Methodik: Struktur- ¾ Zusammenhang zwischen der wahrgenommenen Einzigartigkeit
gleichungsmodell, multiple und PB wird durch den Wunsch nach einzigartigen Produkten
hierarchische Regression positiv moderiert.
FRANKE/ Studie 1: Studie 1:
KEINZ/ ¾ Offene Befragung mit follow 89
¾ Die PB (EZP, KI ) für kundenindividuell gefertigte Produkte
STEGER 2009 up ist höher als für segmentspezifische Produkte und Massenpro-
¾ n = 1589 dukte.
¾ Produktkategorie: Ge- ¾ Je höher die Übereinstimmung zwischen geäußerten Präferenzen
brauchsgüter und Produktmerkmalen, desto höher ist die PB (EZP, KI).
¾ Methodik: t-test, (moderier- ¾ Das Ausmaß der Einsicht in die eigenen Präferenzen sowie die
te) Regressionsanalyse Fähigkeit, seine Präferenzen zu artikulieren, moderieren positiv
Studie 2: den Zusammenhang zwischen der Übereinstimmung zwischen
¾ Offene Befragung geäußerten Präferenzen und Produktmerkmalen und der PB
¾ n = 1039 (EZP, KI).
¾ Produktkategorie: Ge- & ¾ Involvement moderiert den Zusammenhang zwischen der Über-
Verbrauchsgüter einstimmung zwischen geäußerten Präferenzen und Produkt-
¾ Methodik: t-test, Struktur- merkmalen und der PB (EZP, KI) nicht signifikant.
gleichungsmodell Studie 1:
¾ Bestätigung der Ergebnisse aus Studie 1 (exkl. Involvement).
¾ Involvement moderiert positiv den Zusammenhang zwischen der
Übereinstimmung zwischen geäußerten Präferenzen und Pro-
90
duktmerkmalen und der PB (U).

Tabelle 4: Übersicht ausgewählter Forschungsergebnisse unternehmensbezogener


Prädiktoren der Preisbereitschaft

89
EZP = Einstellung zum Produkt; KI = Kaufintention
90
PB = Preisbereitschaft kundenindividuelles Produkt - Preisbereitschaft Standardprodukt.
U = Nutzen kundenindividuelles Produkt - Nutzen Standardprodukt.
192 WIESEKE/HAUMANN

4.3 Beziehungsbezogene Prädiktoren der Preisbereitschaft


4.3.1 Kundenzufriedenheit als Treiber der Preisbereitschaft
Kundenzufriedenheit, häufig definiert als „a postconsumption evaluation dependent on
perceived quality or value, expectations, and confirmation/disconfirmation-degree (if any) of
discrepancy between actual and expected quality“91, wird in der Marketingforschung als eine
der zentralen Determinanten des Markterfolgs eines Unternehmens angesehen. So stellen
HAUSER, SIMESTER und WERNERFELT (1994, S. 330) heraus: „[…] customer satisfaction meas-
ures are an indicator of future profit […]“. KEININGHAM, MUNN und EVANS (2003, S. 37)
bestätigen diese Sichtweise durch die Feststellung: „[…] both practioners and academics have
accepted the premise that customer satisfaction results in customer behavior patterns that
positively affect business results“.

Die einhellige Meinung der Wichtigkeit der Kundenzufriedenheit ist dabei die Konsequenz
aus einer Vielzahl von Forschungsarbeiten, die die Auswirkungen der Kundenzufriedenheit
auf andere Konstrukte (hierunter auch die Preisbereitschaft) untersucht haben.92 Eine zentrale
Erkenntnis dieses Forschungszweigs ist der positive Zusammenhang zwischen der Kundenzu-
friedenheit und dem (Kapital-) Markterfolg eines Unternehmens.93 Eine mögliche Ursache für
diesen Zusammenhang könnte darin liegen, dass zufriedenere Kunden eine höhere Preisbe-
reitschaft aufweisen. Theoretisch lässt sich ein solcher Zusammenhang sowohl aus der Mik-
roökonomie wie auch aus der Equity-Theorie herleiten.94 Auf erstere bezieht sich ANDERSON
(1996). Hierbei leitet er aus der Aussage MARSHALLs (1890, S. 124), dass die Differenz zwi-
schen Preisbereitschaft und bezahltem Preis (Konsumentenrente) das ökonomische Maß für
Zufriedenheit darstellt, die Hypothese eines positiven Zusammenhangs zwischen der (kumu-
lativen) Zufriedenheit eines Konsumenten und dessen Preisakzeptanz95 ab.

HOMBURG, KOSCHATE und HOYER (2005, S. 85) hingegen wählen mit der Bezugnahme auf die
Equity-Theorie einen verhaltenswissenschaftlichen Ansatz. Kernaussage der Equity-Theorie
ist, dass Konsumenten nach Gerechtigkeit in Austauschbeziehungen im Sinne gleicher Input-
Outcome-Verhältnisse zwischen den an der Transaktion beteiligten Personen streben.96 Über-
tragen auf den hier diskutierten Zusammenhang, bedeutet dies, dass ein Konsument für ein
hohes Zufriedenheitsniveau auch bereit ist, mehr zu bezahlen, da hierdurch ein „faires“ Aus-
tauschverhältnis hergestellt wird.97

Der erste empirische Beleg für einen positiven Zusammenhang stammt, wie erwähnt, von
ANDERSON (1996). Dieser kommt bei einer regressionsanalytischen Untersuchung der Daten
des „Swedish Customer Satisfaction Barometer“98 zu dem Ergebnis, dass die Preisakzeptanz
mit steigender Zufriedenheit zunimmt.99 Dieses Ergebnis wird von WRICKE (2000) bestätigt,

91
ANDERSON (1994), S. 20.
92
Für eine Übersicht vgl. LUO/HOMBURG (2007), S. 134.
93
Vgl. ANDERSON/FORNELL/RUST (1997), S. 138 f., ANDERSON/FORNELL/MAZVANCHERY (2004), S. 177, und
GRUCA/REGO (2005), S. 120 ff.
94
Vgl. ANDERSON (1996), S. 266, und HOMBURG/KOSCHATE/HOYER (2005), S. 85.
95
hier: Der vom Konsumenten höchste akzeptierte Preis bevor dieser den Anbieter wechselt; vgl. ANDERSON
(1996), S. 265.
96
Vgl. ADAMS (1965), S. 273, und WALSTER/WALSTER/BERSCHEID (1978), S. 6 ff.
97
Vgl. HOMBURG/KOSCHATE/HOYER (2005), S. 85.
98
Vgl. FORNELL (1992).
99
Vgl. ANDERSON (1996), S. 269 f.
Prädiktoren der Preisbereitschaft von Kunden 193

der einen schwach signifikanten Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Preisto-


leranz nachweist (b=.07, p<0.1).100

Eine erste Arbeit, die den Zusammenhang auf Basis der hier verwendeten Definition der
Preisbereitschaft untersucht, stammt von HUBER, HERMANN und WRICKE (2001).101 Den Auto-
ren gelingt es hierbei anhand von Daten aus der Hotelbranche, einen positiven Zusammen-
hang zwischen Kundenzufriedenheit und Preisbereitschaft nachzuweisen.102 Neben diesem
allgemeinen Zusammenhang, analysieren HUBER, HERMANN und WRICKE (2001) auch die
funktionale Form dieses Zusammenhangs. Hierbei unterstellen sie aufbauend auf den Ergeb-
nissen der Assimilations-Kontrast-Theorie103 einen umgekehrt S-förmigen Verlauf des Zu-
sammenhangs zwischen der Kundenzufriedenheit (Abszisse) und der Preisbereitschaft (Ordi-
nate) und weisen diesen auch empirisch nach.104

Die Ergebnisse der Studie von HOMBURG, KOSCHATE und HOYER (2005, S. 89/91) bestätigen
die Ergebnisse von HUBER, HERMANN und WRICKE (2001) sowohl hinsichtlich des allgemein
positiven Zusammenhangs wie auch hinsichtlich des Funktionsverlaufs und tragen damit zur
Generalisierbarkeit des Zusammenhangs bei. Im Gegensatz zu der Vorgängerstudie leiten
HOMBURG, KOSCHATE, HOYER (2005) den umgekehrt S-förmigen Verlauf der Preisbereit-
schafts-funktion aus der „disappointment theory“ ab.105 Kernaussage der Theorie ist, dass
zusätzlich zu einem Basisnutzen der Konsequenz einer Entscheidung ein von der Differenz
zwischen erwarteter und eingetretener Konsequenz abhängender zusätzlicher positiver oder
negativer psychologischer Nutzen hinzukommt.106 Ist die Konsequenz besser als erwartet, so
ist der Zusatznutzen positiv; ist die Konsequenz hingegen schlechter als erwartet, so ist der
Zusatznutzen negativ.107 Hinsichtlich des Ausmaßes des Zusatznutzens postulieren LOOMES
und SUDGEN (1986, S. 272), dass die Höhe des (positiven/negativen) Zusatznutzens mit der
Diskrepanz zwischen Erwartungen und Konsequenzen zunimmt. Überträgt man die Erkennt-
nisse der „disappointment theory“ auf den Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit
und Preisbereitschaft, so erhält man den von HOMBURG, KOSCHATE und HOYER (2005, S. 86)
vermuteten und empirisch bestätigten umgekehrt S-förmigen Funktionsverlauf. Schließlich
zeigen Homburg, KOSCHATE und HOYER (2005) außerdem, dass der Zusammenhang zwischen
Kundenzufriedenheit und Preisbereitschaft umso stärker ist, je mehr sich das Zufriedenheits-
urteil von einem transaktionsbezogenen Urteil hin zu einem auf mehreren Erlebnissen basie-
renden Urteil entwickelt.108

100
Vgl. WRICKE (2000), S. 203.
101
Vgl. für eine identische empirische Untersuchung ADAM ET AL. (2002).
102
Vgl. HUBER/HERMANN/WRICKE (2001), S. 164 f.
103
Vgl. SHERIF/HOVLAND (1961).
104
Vgl. HUBER/HERMANN/WRICKE (2001), S. 163.
105
Vgl. BELL (1985), und LOOMES/SUDGEN (1986).
106
Vgl. LOOMES/SUDGEN (1986), 271 f.
107
Vgl. BELL (1985), S. 5.
108
Vgl. HOMBURG/KOSCHATE/HOYER (2005), S. 92.
194 WIESEKE/HAUMANN

4.3.2 Kundenloyalität als Treiber der Preisbereitschaft


Es ist intuitiv einsichtig, dass Kundenzufriedenheit eine notwendige (wenn auch nicht hinrei-
chende) Bedingung für die Loyalität von Kunden ist.109 Die Ergebnisse des vorherigen Ab-
schnitts berücksichtigend, legt dies den Schluss nahe, dass auch zwischen Kundenloyalität
und Preisbereitschaft ein positiver Zusammenhang besteht. Eine weitere konzeptuelle Erklä-
rung für einen positiven Zusammenhang zwischen der Loyalität und der Preisbereitschaft von
Konsumenten besteht darüber hinaus darin, dass loyale Konsumenten mehr auf die Produkt-
eigenschaften/-vorteile und weniger auf den Preis fokussiert sind.110

Einen ersten empirischen Hinweis für den unterstellten Zusammenhang liefern die Studien,
die einen negativen Zusammenhang zwischen der Loyalität von Konsumenten und deren
Preissensitivität nachweisen.111 KRISHNAMURTHI und PAPATLA (2003, S. 133) stellen für diesen
Forschungszweig zusammenfassend fest: „The results, to date, indicate that loyalty does in-
deed raise the price that consumers are willing to pay for a brand“.

Darüber hinaus weisen SRINIVASAN, ANDERSON und PONNAVOLU (2002, S. 47) sowie
PALMATIER, SCHEER und STEENKAMP (2007, S.191) einen positiven Zusammenhang zwischen
der Kundenloyalität und der Bereitschaft von Kunden nach, mehr für ein Produkt zu bezah-
len.

KALYANARAM und LITTLE (1994, S. 415) können überdies einen positiven Effekt zwischen der
Kundenloyalität und der Spannweite akzeptabler Preise nachweisen, welches ebenfalls für
den hier unterstellten Zusammenhang spricht.

REINARTZ und KUMAR (2000) kommen hingegen zu anderen Ergebnissen. So weisen sie in
ihrer Studie nach, dass es nicht die langfristig loyalen, sondern die Kunden mit einer kurzen
Beziehung zum Anbieterunternehmen sind, die die höheren Preise zahlen.112 Dieses von den
restlichen abweichende Ergebnis mag dabei jedoch auch darauf zurückzuführen sein, dass
REINARTZ und KUMAR die tatsächlich bezahlten Preise betrachten, die sich nur bedingt für
Rückschlüsse auf die Preisbereitschaft eignen.113

109
Vgl. HOMBURG/BECKER/HENTSCHEL (2008), S. 103.
110
Vgl. z. B. KALYANARAM/LITTLE (1994), S. 409, und SRINIVASAN/ANDERSON/PONNAVOLU (2002), S. 45.
111
Vgl. z. B. KRISHNAMURTHI/RAJ (1991), S. 178 ff., und WERNERFELT (1991), S. 239.
112
Vgl. REINARTZ/KUMAR (2000), S. 28.
113
Vgl. SKIERA/REVENSTORFF (1999), S. 224.
Prädiktoren der Preisbereitschaft von Kunden 195

Prädiktor Implikation für die Unternehmenspraxis


¾ Die Funktion zwischen Kundenzufriedenheit und der Preisbereitschaft verläuft umgekehrt S-
Kunden-
förmig. Dies impliziert, dass Unternehmen die Preisbereitschaft ihrer zufriedenen Kunden
zufriedenheit
durch eine nur geringe Zufriedenheitssteigerung beträchtlich erhöhen können.
¾ Kundenloyalität gegenüber dem Unternehmen als auch gegenüber dem Vertriebsmitarbeiter
haben einen positiven Einfluss auf die Bereitschaft von Kunden ein Preispremium zu zahlen.
Hierbei impliziert der positive Effekt der Loyalität zum Mitarbeiter, dass Unternehmen der
Kundenloyalität Bindung erfolgreicher Vertriebsmitarbeiter hohes Gewicht beimessen sollten. Da zwischen-
menschliche Bindungen häufig stärkere und nachhaltige Effekte erzielen als Beziehungen
zwischen Kunden und Unternehmen, sollte (insbesondere im B2B-Kontext) der Kontakt der
Vertriebsmitarbeiter mit den Kunden gefördert werden.
¾ Kunden, die sich mit dem Unternehmen identifizieren, sind häufig bereit, höhere Preise zu
zahlen. Da Kundenidentifikation (anders als Kundenzufriedenheit) darüber hinaus dazu bei-
Kunden-
tragen kann, dass Kunden Mängel und Fehler des Produkts bzw. im Dienstleistungs-
identifikation
erstellungsprozess eher akzeptieren ohne abzuwandern, sollte dem Aufbau von Kundeniden-
(vgl. S. 25)
tifikation (z. B. durch Brand-Communities und Events) stärkere Bedeutung in der Unter-
nehmenspraxis zukommen.

Tabelle 5: Praxisimplikationen der Forschung zu beziehungsbezogenen Prädiktoren


der Preisbereitschaft

Charakteristika der empiri-


Autoren Zentrale Ergebnisse
schen Analyse
Kundenzufriedenheit Æ Preisbereitschaft/Preisakzeptanz/ Preispremium
ANDERSON ¾ Direkte Befragung/ Daten ¾ Signifikant positiver Zusammenhang zwischen Kundenzufrie-
1996 des schwedischen Kunden- denheit und Preistoleranz (PT).
zufriedenheitsindex (vgl. ¾ Ein Zufriedenheitsanstieg um 1% impliziert einen Anstieg der
Fornell 1992) PT um 0,6%.
¾ n = 475 ¾ Es besteht ein schwach signifikant positiver Zusammenhang
¾ Produktkategorie: Ge- & zwischen der Marktkonzentration in einer Branche und der PT
Verbrauchsgüter der Kunden.
¾ Methodik: Regressionsanaly- ¾ Der Zusammenhang zwischen Marktkonzentration und PT
se deutet darauf hin, dass ein negativer Zusammenhang zwischen
der Wettbewerbsintensität und der PT bestehen kann.
HUBER/ ¾ Indirekte Befragung/ ¾ Signifikant positiver Zusammenhang zwischen Kundenzufrie-
HERRMANN/ Conjoint-Analyse denheit und PB.
WRICKE 2001 ¾ n = 378 ¾ Umgekehrt S-förmiger Funktionsverlauf der PB in Abhängigkeit
¾ Produktkategorie: konsumti- der Kundenzufriedenheit wird bestätigt.
ve Dienstleistung
¾ Methodik: (Nichtlin.) Reg-
ressionsanalyse
196 WIESEKE/HAUMANN

HOMBURG/ Studie 1: Studie 1/2:


KOSCHATE/ ¾ Experiment/Direkte Befra- ¾ Signifikant positiver Zusammenhang zwischen Kundenzufrie-
HOYER 2005 gung (offen), BDM- denheit und PB.
Mechanismus ¾ Umgekehrt S-förmiger Funktionsverlauf der PB in Abhängigkeit
¾ n1 = 80, n1 = 157 der Kundenzufriedenheit wird in beiden Studien nachgewiesen.
¾ Produktkategorie: konsumti- Studie 2:
ve Dienstleistung & Ge- ƒ Der nichtlineare Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit
brauchsgüter und PB wird mit der Anzahl positiver Erlebnisse stärke.
¾ Methodik: Regression
Æ Preisbereitschaft/Preisakzeptanz/ Preispremium
KundenloyalitätÆ
KALYNARAM/ ¾ Marktdaten ¾ Existenz des Preisakzeptanzbereichs wird bestätigt.
LITTLE 1994 ¾ n (Produkt 1) = 3828 (Käu- ¾ Positiver Zusammenhang zwischen der Markenloyalität und der
fe) Größe der Preisakzeptanzspanne.
¾ n (Produkt 2) =2562 (Käufe) ¾ Positiver Zusammenhang zwischen dem Referenzpreisniveau
¾ Produktkategorie: Ver- und der Größe der Preisakzeptanzspanne.
brauchsgüter ¾ Negativer Effekt der Kauffrequenz auf die Größe der Preisak-
¾ Methodik: Logistische zeptanzspanne.
Regression
SRINIVASAN/ ¾ Direkte Befragung (ge- ¾ Signifikant positiver Effekt von E-Loyalty auf die Bereitschaft
ANDERSON/ schlossen) einen höheren Preis zu bezahlen.
PONNAVOLU ¾ n = 1211 ¾ Signifikant positiver Effekt von E-Loyalty auf das Weiteremp-
2002112 ¾ Produkte: keine Angaben fehlungsverhalten von Kunden.
(Kunden von Onlineanbie- ¾ Schwach signifikant negativer Effekt von E-Loyalty auf die
tern und -shops) Intensität der Suche nach Alternativen.
¾ Methodik: Regressionsanaly-
se
KundenloyalitätÆ Preisbereitschaft/Preisakzeptanz/ Preispremium
PALMATIER/ ¾ Schriftliche Befragung ¾ Loyalität gegenüber dem Anbieterunternehmen hat einen signi-
SCHEER/ ¾ n =362 fikant positiven Effekt auf die Bereitschaft der Kunden, ein
STEENKAMP ¾ Produkt: Investitionsgüter Preispremium im Vergleich zum Wettbewerb zu zahlen.
2007114 ¾ Methodik: Struktur- ¾ Loyalität gegenüber dem Vertriebsmitarbeiter hat ebenfalls
gleichungsmodell einen signifikant positiven Effekt auf die Bereitschaft der Kun-
den, ein Preispremium im Vergleich zum Wettbewerb zu zahlen.
KundenidentifikationÆ Preisbereitschaft/Preisakzeptanz/ Preispremium

HOMBURG/ ¾ Direkte Befragung (ge- Analyse 1:


WIESEKE/ schlossen) ¾ Signifikant positiver Effekt der Identifikation eines Kunden mit
HOYER ¾ n (Mitarbeiter) = 258 einer Firma und der PB.
2009115 ¾ n (Kunden) = 597 Analyse 2:
¾ Produktkategorie: konsumti- ¾ Signifikant positiver Effekt der PB auf den finanziellen Erfolg
ve Dienstleistung einer Firma.
¾ Methodik: Mehrebenregres-
sion (Analyse 1), OLS-
Regression (Analyse 2)

Tabelle 6: Übersicht ausgewählter Forschungsergebnisse beziehungsbezogener Prädi-


ktoren der Preisbereitschaft

114
Hier wird lediglich der Teil des Modells betrachtet, der sich mit den Konsequenzen der Kundenloyalität befasst.
115
Hier wird lediglich der Teil des Modells betrachtet, der sich auf die Preisbereitschaft bezieht.
Prädiktoren der Preisbereitschaft von Kunden 197

4.4 Fazit und Ausblick


Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass die Preisbereitschaft der Kunden eine für den
finanziellen Erfolg eines Unternehmens zentrale Variable darstellt.116 Hierbei ist neben der
Kenntnis der Höhe der Preisbereitschaft (z. B. im Rahmen der Produktbündelung)117, die
Identifikation der Treiber der Preisbereitschaft von herausgehobener Bedeutung für die be-
triebswirtschaftliche Forschung als auch für die Unternehmenspraxis.118

Vor diesem Hintergrund ist es erstaunlich, dass – obwohl einige Untersuchungen zu konsum-
entenbezogenen, unternehmensbezogenen und beziehungsbezogenen Prädiktoren der Preisbe-
reitschaft von Kunden vorliegen – Studien zu bedeutenden Forschungsfeldern bisher fehlen.
Insbesondere sind hier die Identifikation marktbezogener sowie (vertriebs-) mitarbeiterbezo-
gener Prädiktoren der Preisbereitschaft zu nennen (vgl. auch Abbildung 2).

Hinsichtlich der markbezogenen Prädiktoren der Preisbereitschaft sind als potenziell zu iden-
tifizieren Einflussfaktoren bspw. die Höhe der Wechselkosten oder die Anzahl verfügbarer
Alternativprodukte zu sehen. So finden CHAN, KADIYALI und PARK (2007, S. 332) im Rahmen
einer Untersuchung von Online-Auktionen, einen positiven Zusammenhang zwischen der
Anzahl gleicher offerierter Produkte auf der Online Plattform und der Preisbereitschaft.

Betrachtet man die Frage, wie Mitarbeiter die Preisbereitschaft von Kunden beeinflussen
können, so stellen Verkaufstechniken wie das adaptive Verkaufsverhalten oder aber auch die
Fähigkeit, die Bedürfnisse des Kunden im Verkaufsgesprächs zu erkennen, mögliche Prädik-
toren dar. So zeigen bspw. HOMBURG, WIESEKE und BORNEMANN (2009, S. 73) in einer aktuel-
len Studie, dass sich die Fähigkeit eines Vertriebsmitarbeiters, die Bedürfnisse seines Kunden
akkurat einzuschätzen, positiv auf dessen Preisbereitschaft für eine Dienstleistung auswirkt.

Forschungsbedarf besteht jedoch nicht nur hinsichtlich dieser bisher (bis auf die genannten
Ausnahmen) völlig vernachlässigten Forschungsgebiete, sondern auch hinsichtlich der in
diesem Beitrag identifizierten Forschungszweige. So bedarf es bspw. hinsichtlich der kon-
sumentenbezogenen Prädiktoren der Klärung der widersprüchlichen Ergebnisse der Untersu-
chungen zum Einfluss des Involvements auf die Preisbereitschaft der Kunden. Ein gangbarer
Weg wäre hier die Aufnahme der Markenstärke oder des wahrgenommenen Kaufrisikos als
mögliche Moderatoren in das Modell.

Hinsichtlich der unternehmensbezogenen Prädiktoren der Preisbereitschaft liefert insbesonde-


re die Mass Customization Ansatzpunkte für weitere Forschungsarbeiten. So wurde in den
bisherigen Arbeiten die Kritik hinsichtlich der hohen Komplexität von Mass-Customization-
Systemen außen vor gelassen.119 Hierbei wäre es interessant zu erfahren, ob und inwieweit
die wahrgenommene Komplexität eines Mass-Customization-Systems den Zusammenhang
zwischen der kundenindividuellen Fertigung und der Preisbereitschaft negativ beeinflusst.
Darüber hinaus bietet die Fragestellung nach der Auswirkung der Innovationsintensität eines
Unternehmens auf die Preisbereitschaft ein interessantes Feld für zukünftige Forschungsar-
beiten. So kommen in einer ersten Studie SANDVIK und SANDVIK (2003, S. 366) zu dem Er-

116
Vgl. HOMBURG/WIESEKE/HOYER (2009), S. 47 f.
117
Vgl. RUST/CHUNG (2006), S. 564.
118
Vgl. HOMBURG/KOSCHATE/HOYER (2005), S. 84.
119
Vgl. HUFFMAN/KAHN (1998), S. 492, und DELLAERT/STREMERESCH (2005), S. 225.
198 WIESEKE/HAUMANN

gebnis, dass sich die Einführung neuer Produkte positiv auf ein relatives Preispremium aus-
wirkt.

Bezüglich der beziehungsbezogenen Prädiktoren der Preisbereitschaft könnte man zudem, die
Bedenken von REINARTZ und KUMAR (2000) aufgreifend, der Frage nachgehen, inwieweit sich
der positive Effekt der Kundenzufriedenheit auf die Preisbereitschaft von dem der Kundenlo-
yalität unterscheidet oder ob die Messung des letzteren Effekts lediglich die Konsequenz
daraus ist, dass die Kundenzufriedenheit eine notwendige Bedingung für die Loyalität von
Kunden darstellt. Überdies ist zu klären, ob und inwieweit sich andere beziehungsbezogene
Konstrukte positiv auf die Preisbereitschaft auswirken. So weisen HOMBURG, WIESEKE und
HOYER (2009, S. 47) in einer aktuellen Studie einen positiven Zusammenhang zwischen der
Identifikation der Kunden mit dem Anbieterunternehmen und deren Preisbereitschaft nach.
CHAN, KADIYALI und PARK (2007, S. 330) zeigen in der bereits erwähnten Untersuchung über-
dies, dass sich eine positive Reputation des Anbieters positiv auf die Preisbereitschaft von
Konsumenten bei Online-Auktionen auswirkt.

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Dritter Teil

Service Management als Erfolgsfaktor


Service als Erfolgsfaktor in der TIME-Branche

BERNHARD HOGENSCHURZ, FRANK KEUPER und ARNE KOCH

Deutsche Telekom, Steinbeis-Hochschule Berlin


und Technische Universität Braunschweig

1 Einleitung....................................................................................................................... 211
2 TIME-Branche............................................................................................................... 212
2.1 Marktseitige Charakteristika und Herausforderungen ......................................... 212
2.2 Produktseitige Charakteristika und Herausforderungen....................................... 214
3 Schlussfolgerungen – Unsicherheit und Variety Seeking .............................................. 216
3.1 Unsicherheit ......................................................................................................... 216
3.2 Variety Seeking.................................................................................................... 217
4 Erfolgsfaktorentheorie ................................................................................................... 217
4.1 Kosten .................................................................................................................. 219
4.2 Zeit ....................................................................................................................... 219
4.3 Qualität................................................................................................................. 220
5 Service in der TIME-Branche........................................................................................ 221
5.1 Service als Schlüssel zum Erfolg ......................................................................... 221
5.1.1 Erlebniswelten ......................................................................................... 222
5.1.2 Digitale Erlebniswelten der TIME-Branche ............................................ 223
5.1.3 Flagshipstores .......................................................................................... 224
5.2 Wandel vom Konsumenten zum Prosumenten .................................................... 226
6 Fazit ............................................................................................................................... 227
Quellenverzeichnis................................................................................................................ 228
Service als Erfolgsfaktor in der TIME-Branche 211

1 Einleitung

Gegenwärtig ist ein starker Trend zu beobachten, weg von preisaggressiven Werbeslogans, wie
z. B. „Geiz ist geil!“1, der häufig bereits zur Beschreibung der in der Gesellschaft vorherr-
schenden Spar-Mentalität galt. Aktuell wird der Fokus auf den Bereich Service als Zusatzleis-
tung mit höchstmöglicher Qualität gelegt. Slogans wie „Bei uns fühlt sich der Kunde noch
wie König“2, oder der Auftritt der Deutschen Telekom als Service-Unternehmen, das sich klar
vom aggressiven Preiskampf innerhalb der Telekommunikations-, Informationstechnologie-,
Medien- und Entertainment-Branche (TIME-Branche) distanziert.

Der wirtschafts- und gesellschaftspolitische Wandel von einer reinen Industrie- zu einer inte-
grierten Informations- und Dienstleistungsgesellschaft führte zu einer Verschmelzung von der
„Old Economy“ und der „New Economy“ mit dem Ergebnis einer so genannten „Converged
Economy“. Die Hauptantriebskräfte dieser entstandenen integrierten Informations-, Dienstleis-
tungs- und Industriegesellschaft bilden hierbei die digitalen Erlebniswelten E-Business, M-
Business und T-Business. Die Deregulierung und Liberalisierung im Telekommunikations-
sektor auf der einen und die zunehmende Digitalisierung und Leistungssteigerung in der Ent-
wicklung von Speicher- und Datenübertragungstechnologien auf der anderen Seite führte
insbesondere zu einer Konvergenz innerhalb der TIME-Branche, mit dem Ergebnis der Mul-
timedia-Branche. Diese Entwicklung wurde parallel verstärkt durch das Wachsen einer so
genannten Multi-Options-Gesellschaft, mit einer heterogen-hybriden Nachfragestruktur.3

In der ökonomischen Realität stehen die Unternehmen vor verschiedenen Herausforderungen


insbesondere vor dem Hintergrund nahezu vollständig gesättigter Märkte und einem sich stän-
dig wandelnden Nachfrage-Verhalten. Der vorliegende Beitrag verfolgt das Ziel, zunächst einen
kurzen Überblick zur TIME-Branche und der mit ihr eng verknüpften bzw. einhergehenden
Konvergenz zu geben. Der Markt auf der einen und das Produkt auf der anderen Seite sind
Quellen vielfältiger Herausforderungen für Unternehmen der TIME-Branche. Im Folgenden
werden diese gesondert betrachtet und aus der Betrachtung Implikationen und Schlussfolge-
rungen abgeleitet. Nach einer Einführung in die allgemeine Erfolgsfaktorentheorie anhand
des strategischen Erfolgsfaktorendreiecks (Kosten, Qualität und Zeit) erfolgt dann eine Ei-
nordnung des Service als zentrale Ausprägung des Erfolgsfaktors Qualität in der TIME-
Branche. Hierzu werden des Weiteren Entwicklungen bzw. Tendenzen auf der Anbieterseite
in Form der Schaffung von Erlebniswelten oder dem Angebot von Flagshipstores und dem
Wandel auf Konsumentenseite hin zum Prosumenten näher beleuchtet.4

1
Durch die Hamburger Werbeagentur Jung von Matt 2003 geprägter Werbeslogan für die Einzelhandelskette
Saturn. Der Slogan ist mittlerweile nicht mehr in Gebrauch.
2
Werbespruch von Euronics.
3
Vgl. KEUPER (2004), S. VII.
4
Vgl. KEUPER ET AL. (2009).

F. Keuper, B. Hogenschurz (Hrsg.), Professionelles Sales & Service Management,


DOI 10.1007/978-3-8349-8799-0_9,
© Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010
212 HOGENSCHURZ/KEUPER/KOCH

2 TIME-Branche

Die Unternehmen der TIME-Branche5 unterliegen bereits seit Anfang der 90er Jahre einem
starken Trend der leistungsbezogenen Kooperation über die Unternehmensgrenzen hinaus.6
Die Kooperationen bedingen eine Vielzahl von Verknüpfungen, die bisherige Branchengrenzen
verschwimmen und Multimedia-Wertschöpfungs-Netzwerke entstehen lassen.7 Eine Ver-
schmelzung von Märkten bedingt durch das strategische Verhalten von Unternehmen inner-
halb der Märkte, wird dabei als Märktekonvergenz bezeichnet.8

Allgemein bezeichnet Konvergenz jedoch die Übereinstimmung von Meinungen und Merk-
malen bei genetisch verschiedenen Lebewesen, das „Nach-Innen-Schielen“ der Augen, das
rechnerische Annähern an einen Grenzwert oder auch das Sich-Schneiden von Lichtstrahlen.9
Wirtschaftlich betrachtet beschreibt Konvergenz allerdings „die interaktionistische Beziehung
zwischen Wettbewerbsstruktur und der Unternehm[en]sgesamt[…]strategie, welche zu einer
Verbindung, Verschmelzung bzw. Annäherung bislang getrennter Märkte führt“10. Diese markt-
seitige Verschmelzung geht dabei automatisch mit einer produktseitigen Verschmelzung des
Angebots-Portfolios der Unternehmen einher, das wiederrum eine marktseitige Verschmel-
zung verlangt. BRÖSEL und KEUPER definieren dies als Konvergenz-Dilemma („zu entwi-
ckelnde konvergente Produkte konvergieren Märkte, konvergierende Märkte bedingen kon-
vergente Produkte“11). Dieser Ansicht folgend wird in den folgenden Kapiteln unterstellt,
dass die Unternehmen der TIME-Branche sowohl einem marktseitigen als auch einem pro-
duktseitigen Konvergenztrend unterliegen, der die TIME-Branche einerseits charakterisiert
und andererseits vor neue Herausforderungen stellt.

2.1 Marktseitige Charakteristika und Herausforderungen


Wird ausschließlich die marktseitige Konvergenz der TIME-Branche beleuchtet, so resultiert
daraus eine starke Kopplung der verschiedenen Wertschöpfungsketten,12 wie Abbildung 1 am
Beispiel der Wertschöpfungsketten eines Medien-Unternehmens und eines Informationstechno-
logie-Unternehmens deutlich macht.

5
Vgl. BRÖSEL/KEUPER (2004), S.VIII.
6
Vgl. HANS (2006), S. 1.
7
Vgl. KEUPER/HANS (2003), S. 56 ff.
8
Vgl. HANS (2006), S. 1.
9
Vgl. DUDEN (2007), S. 998.
10
BRÖSEL/KEUPER (2006), S.VIII.
11
BRÖSEL/KEUPER (2004), S. VIII.
12
Vgl. HANS (2006), S.108.
Service als Erfolgsfaktor in der TIME-Branche 213

Konventionelle Kopplung
Mögliche, neue Kopplung
Wertschöpfungskette des Informationstechnologiesektors

Entwicklung/ Entwicklung/ Entwicklung/


Hersterllung Hertsellung Hertsellung
Hardware Betriebssystem- Anwendungs-
Produkte Software software
Vertrieb,
Kunden-
Beratung,
service
Schulung
Entwicklung/
Entwicklung/Herstellung Herstellung
Peripherie-Geräte und Software Nachrüst-
komponenten

Informations- Inhalte-
beschaffung erstellung Distribution,
Druck- Verviel- Kunden-
Vertrieb,
vorbereitung fältigung service
Marketing
Anzeigen- Inhalte-
marketing erstellung

Wertschöpfungskette des Mediensektors am Beispiel des Teilsektors Print

Abbildung 1: Konventionelle und mögliche neue Kopplungen der Wertschöpfungsketten


von Unternehmen der TIME-Branche13

Kopplungen von Wertschöpfungsketten erfordern in erster Linie eine Kooperation von Un-
ternehmen über die Branchen-Grenzen hinaus. Diese Kooperation wird realisiert durch einen
entsprechenden Kooperationsvertrag, der Informations-Asymmetrien mangels Know-how
verursachen kann. Informations-Asymmetrien bilden die Grundlage opportunistischen Han-
delns für den Fall, dass die Asymmetrien von einem der Vertragspartner erkannt werden.14
Darauf aufbauend lässt sich konstatieren, dass Unternehmen der TIME-Branche zur nachhal-
tig erfolgreichen Teilnahme an Wertschöpfungs-Netzwerken eine ausreichende Informations-
versorgung sicherstellen müssen, die die Basis der Planung, Steuerung und Kontrolle der eige-
nen Kooperationen und der Beziehungen zwischen zwei externen Kooperationspartnern bildet.15

Ein zweites typisches Charakteristikum der TIME-Branche, das aufgrund der marktseitigen
Konvergenz entsteht, ist die Abnahme der Kundenloyalität begründet durch die erleichterte
Informationsbeschaffung über Branchengrenzen hinweg und die zunehmende produktseitige
Funktionsintegration und -angleichung, die auf eine Zusammenfassung ökonomischer Nach-
frage auf bisher separierten Märkten führt.16 Beispielsweise kann ein Konsument, der einen
MP3-Player (als Produkt der Medienbranche) kaufen möchte, durch einen „Click“ im Internet
(Inhalte ebenfalls als Produkt der Medien-Branche) Informationen über ein Telefon (als Pro-
dukt der Telekommunikations-Branche) generieren, dass wiederrum die Funktion eines MP3-
Players enthält, und somit ein konvergiertes Produkt auf einem konvergierenden Markt dar-

13
Darstellung der Wertschöpfungsketten in Anlehnung an ZERDICK ET AL. (2001), S. 62., und S. 136.
14
Vgl. BREUER/BREUER (2008), S. 111.
15
Vgl. HANS (2006), S. 2.
16
Vgl. KEUPER (2001b), S. 393.
214 HOGENSCHURZ/KEUPER/KOCH

stellt.17 In letzter Konsequenz folgt aus dieser Betrachtung, dass Unternehmen der TIME-
Branche neue Alleinstellungsmerkmale identifizieren müssen, die über die eigentlichen
tangiblen und audio-visuellen Eigenschaften des Produkts hinausgehen. Denkbar wären an
dieser Stelle eine Verbesserung und Individualisierung der Kundenbetreuung und des After
Sales Management sowie eine allgemeine Optimierung des Service Management.

2.2 Produktseitige Charakteristika und Herausforderungen


Wird ausschließlich produktseitige Konvergenz betrachtet, so ist darin die Verschmelzung der
Funktionen von Produkten bzw. die oben beschriebene, verstärkte Funktionsintegration und
die damit einhergehende Konvergenz des strategischen Produkt-Portfolios der Kooperations-
partner subsummiert, die als Ziel die Kombination komplementärer Leistungen zur Erzeugung
eines gemeinsamen Systemprodukts verfolgen.18 Dies impliziert auch eine relative Erhöhung
der Variantenvielfalt und damit auch eine Erhöhung der varianteninduzierten Komplexität.19
Als eine Herausforderung aus diesen Bedingungen an Unternehmen der TIME-Branche resul-
tiert die ständige strategische Neuauslegung und Optimierung des eigenen Produkt-Portfolios
sowie ein zuverlässiges Variantenmanagement.

Als eine zweite Konsequenz aus der Erhöhung der Variantenvielfalt folgt außerdem eine
Verminderung der Absatzmenge pro Variante.20 Da die durch Rüstzeiten sowie Einzelferti-
gung beeinflussten Fixkosten ein Minimum nicht unterschreiten können, bedeutet dies auch
eine relative Erhöhung der Stückkosten. Dies führt entweder zu steigenden Marktpreisen21,
die sich auf einem Markt mit hoher Konkurrenz und geringen Markteintrittsbarrieren beson-
ders negativ auswirken können, oder einer Veränderung respektive Anpassung der Vertriebs-
bzw. Marketingstrategie. Als Beispiel hierfür sei ein Hersteller von Druckern und Druckzu-
behör genannt. Durch die zunehmende Vielfalt an Druckern, beispielsweise Laser, Tinten-
strahl, mit Cardreader, mit Kopierfunktion, mit integriertem Fax, etc. sinken die Absatzzahlen
einzelner Varianten. Dies führt dazu, dass durch die Verkaufspreise die Deckungsbeiträge
häufig nicht erreicht werden, um potenzielle Kunden nicht über zu hohe Einstiegpreise abzu-
schrecken. Der eigentliche Gewinn wird anschließend mit dem Vertrieb des Zubehörs erzielt,
zum Beispiel mit dem Verkauf von Druckertinte.

Durch die Konvergenz von Produkten auf konvergierenden Märkten erklärt sich auch die
verhältnismäßige Verkürzung der Time-to-Market und damit sowohl der technischen Innova-
tionszyklen als auch des Produktlebenszyklus insgesamt. Dies begründet sich in erster Linie
durch die konvergierende Nachfrage der Konsumenten,22 durch die innerhalb kürzester Zeit
ein neuer Bedarf entsteht,23 der durch eine Funktionsintegration in ein bestehendes Produkt
gedeckt werden kann. Dadurch sind Unternehmen gezwungen, sowohl bestehende bzw. be-
reits angebotene Funktionen und Dienstleistungen zu optimieren als auch neue Funktionen

17
Beispiel des Mobiltelefons mit MP3-Player und Internetfunktion etc. Vgl. BRÖSEL/KEUPER (2006), S. VIII.
18
Vgl. THIELMANN (2000), S. 9, WIRTZ (2000), S. 5, und HANS (2006), S. 110.
19
Vgl. KEUPER (1999), S. 1 f.
20
Vgl. KEUPER (1999), S. 2.
21
Vgl. hierzu die Grundlagen der Deckungsbeitragsrechnung, in GREVE (2001), S. 87 ff., ZIEGENBEIN (2004),
S. 461 ff., und HORVATH (2009), S. 417 ff.
22
Vgl. HANS (2006), S. 119 ff.
23
Vgl. KRIEB (2001), S. 62 ff.
Service als Erfolgsfaktor in der TIME-Branche 215

und Dienstleistungen permanent hinzuzufügen. Dies erfordert einerseits ein ausgewogenes


und zeitoptimales Innovationsmanagement und andererseits ein hinreichendes Qualitätsma-
nagement.

Steigende
Anzahl an
Kooperationen

Sinkende Steigende
Kundenloyalität Variantenanzahl

Kürzer
werdende Sinkende
Produktlebens- Absatzmengen
pro Variante
zyklen

Abbildung 2: Herausforderungen an Unternehmen der TIME-Branche

Die bisher genannten Aspekte der Konvergenz und die aus ihnen entstehenden Herausforde-
rungen für Unternehmen sind in Abbildung 2 zusammengefasst dargestellt.
216 HOGENSCHURZ/KEUPER/KOCH

3 Schlussfolgerungen – Unsicherheit und Variety Seeking

Aus den im vorangegangenen Kapitel dargestellten Charakteristika der TIME-Branche ent-


stehen zwei Aspekte, denen die TIME-Branche zusätzlich unterliegt. Diese sind Unsicherheit
und Variety Seeking.

3.1 Unsicherheit
Die meisten betriebswirtschaftlichen Entscheidungsmodelle vereinfachen die Realität, indem
Sie von geschlossenen Entscheidungsfeldern ausgehen.24 Realiter ist die betriebliche Entschei-
dungsfindung aber gerade durch Unsicherheit geprägt. Unsicherheit beschreibt das nicht sichere
Eintreten eines Ereignisses oder die Veränderung eines Zustands und wird durch Wahrschein-
lichkeitsfunktionen visualisiert.25 Sie entsteht immer aufgrund von Informations-Asymmetrien
bzw. unvollkommenen Informationen und existiert sowohl auf Seiten der Unternehmen als
auch auf Seiten der Kunden.

Seitens des Unternehmens besteht in erster Linie Unsicherheit über die Entwicklung und den
Erfolg von Kooperationen jeglicher Art. Dieser Aspekt wird durch die in Kapitel 2.1 be-
schriebene, steigende Anzahl strategischer Kooperationen verstärkt und beeinflusst maßgeb-
lich die Investitionspolitik des Unternehmens. Zusätzlich wird die Investitionspolitik über Unsi-
cherheiten über die Entwicklung des Marktes beeinflusst. Da die Marktentwicklung vor dem
Hintergrund konvergierender Märkte schlecht vorherzusagen ist, ist das Unternehmen ge-
zwungen, kurzfristigen Markttrends nachzugeben und permanente, von spontanen Marktver-
änderungen nicht betroffene Alleinstellungsmerkmale zu identifizieren.

Unsicherheit auf Seiten des Kunden lässt sich in Ereignisunsicherheit und Marktunsicherheit
unterscheiden, wobei sich Marktunsicherheit weiter in Verhaltensunsicherheit und Qualitäts-
unsicherheit unterteilen lässt.26 Ereignisunsicherheit beschreibt die Unsicherheit über die
Veränderung von Umweltzuständen im Allgemeinen. Marktunsicherheit beinhaltet dagegen
speziell die Unsicherheit über wichtige Produktdaten der Anbieter. Hierbei umfasst die Ver-
haltensunsicherheit das Antizipieren opportunistischen Verhaltens der Anbieter gegenüber
den Nachfragen seitens der Nachfrager.27 Qualitätsunsicherheit bezieht sich darüber hinaus
auf die nicht sicher im Voraus zu beurteilende, tatsächliche Qualität der Produkte der ver-
schiedene Anbieter.28 Vor allem auf Märkten mit vielen Anbietern und vielen, sich ähnelnden
Produkten wird dieser Effekt durch unklare Abgrenzungen und Anhäufung von Plagiaten
verstärkt. Zur Vermeidung dieser Kundenunsicherheit auf Grund von Informationsasymmet-
rien sind neue Wege der Information des Kunden seitens des Unternehmens notwendig. Diese
Mehrinformation ist ein vom Unternehmen zu erbringender Service und kann, falls die In-
formationsversorgung über die der direkten Konkurrenten hinaus geht, als neues, permanen-
tes Alleinstellungsmerkmal betrachtet werden.

24
Vgl. HEUER/LÖHR (2003), S. 47.
25
Vgl. zur stochastischen Unsicherheit KEUPER (2001a), S. 265.
26
Vgl. HOMBURG/KROHMER (2009), S. 58 f.
27
Vgl. zur Verhaltensunsicherheit WEIBER/ADLER (1995).
28
Vgl. HOMBURG/KROHMER (2009), S. 58.
Service als Erfolgsfaktor in der TIME-Branche 217

3.2 Variety Seeking


Durch die ständig abnehmende Kundenloyalität auf konvergierenden Märkten und die per-
manente Funktionsintegration und damit Reizbildung entsteht das Variety Seeking, als eine
neue Form des Konsumentenverhaltens.29 Die Suche nach Abwechslung und Einzigartigkeit
veranlasst den Konsumenten dabei, vor allem bei Produkt-Wiederkäufen, das Produkt oder die
Marke zu wechseln. Dabei hängt die Wahrscheinlichkeit des Produktwechsels nach FOSCHT/
SWOBODA maßgeblich von folgenden Faktoren ab:

¾ Hohe Anzahl der zur Verfügung stehenden Alternativen,


¾ Kurze Wiederkaufszeit,
¾ Geringes Produkt-Involvement und
¾ Geringer wahrgenommener Unterschied zwischen den Produkten.

Der Wunsch nach Abwechslung entsteht hier vor allem durch die zu geringe Stimulierung des
Konsumenten bezogen auf ein bestimmtes Produkt.30 Daraus folgt, dass die permanente Iden-
tifizierung neuer Alleinstellungsmerkmale oder die Identifizierung eines permanenten Allein-
stellungsmerkmals dem Trend des Variety Seeking entgegenwirkt, indem es den Konsumen-
ten über einen langen Zeitraum hinweg stimuliert und somit einen echten Wettbewerbsvorteil
für Unternehmen der TIME-Branche darstellt.

4 Erfolgsfaktorentheorie

Die generischen marktorientierten strategischen Erfolgsfaktoren sind Kosten, Qualität und


Zeit. Hierbei beschreiben die Kosten  als Wirtschaftlichkeitskriterium und somit als Effizi-
enzkriterium – den bewerteten Güterverzehr der betrieblichen Leistungserbringung. Der Fak-
tor Qualität – als Effektivitätskriterium – charakterisiert in diesem Kontext die kundenseitig
erwünschte Qualität der unternehmensseitigen Leistung. Die Zeit als drittes Element im stra-
tegischen Erfolgsfaktorendreieck ist gleichzeitig Effektivitäts- und Effizienzkriterium, indem
sie einerseits die Geschwindigkeit des Prozessablaufs, und andererseits die Flexibilität eines
Unternehmens beschreibt.31

Die drei strategischen Erfolgsfaktoren werden über die vom Unternehmen verfolgte Wettbe-
werbsstrategie abgebildet und auf diesem Wege mit den Konstrukten Effektivität und Effizi-
enz, als zwei Seiten des Unternehmenserfolgs, verknüpft (siehe Abbildung 3).32 In diesem
Zusammenhang wird ein strategischer Wettbewerbsvorteil allgemeinhin definiert als eine
dem Wettbewerb überlegene Leistung, die sich aus Kundensicht auf ein wesentliches bzw.
entscheidendes Merkmal der Leistung bezieht, und vom Kunden schließlich als tatsächlich

29
Vgl. KEUPER (2004), S. 44.
30
Vgl. FOSCHT/SWOBODA (2007), S. 58.
31
Vgl. KEUPER (2004) zur näheren Einordnung und Definition der Begriffe Effektivität und Effizienz.
32
Vgl. KEUPER (2004), S. 3.
218 HOGENSCHURZ/KEUPER/KOCH

vorteilhafte Leistung eingestuft wird. Für das Unternehmen ist diese Leistung durch Dauer-
haftigkeit gekennzeichnet und somit nicht direkt imitierbar bzw. substituierbar.33

Zeit

Kunde

Kosten Qualität

Abbildung 3: Integratives Erfolgsfaktorendreieck34

Aufgrund sowohl gesellschaftlicher, kultureller als auch informations- und kommunikations-


technologischer Entwicklungen kristallisiert sich mehr und mehr eine inter- und intra-
individuelle Heterogenität des abnehmerseitigen Verhaltens heraus. Dabei ist zugleich eine
hybride Struktur des Kaufverhaltens zu beobachten.35 Die drei strategischen Erfolgsfaktoren
Kosten, Qualität und Zeit sind in diesem Zusammenhang bei der Führung und Steuerung von
Unternehmen gleichzeitig und gleichwertig von Bedeutung. Das Ziel einer strategischen Un-
ternehmensführung und -steuerung sollte demnach eine kontinuierliche Verbesserung der
Wettbewerbsfähigkeit und Wirtschaftlichkeit gleichermaßen sein, wobei die Wirtschaftlich-
keit an der Effizienz sämtlicher Prozesse und die Wettbewerbsfähigkeit an ihrer Effektivität
gemessen werden kann.36

Zur Entwicklung der strategischen Erfolgsfaktorenforschung sei bemerkt, dass in den 60er
Jahren weithin eine reine voneinander losgelöste Konzentration und Orientierung auf Kosten
und Produktivität bestand. In den 70er und 80er Jahren entwickelte sich dann eine parallele
Kosten- und Qualitätsorientierung. Es ist zu erkennen, dass in der Vergangenheit die strategi-
schen Ziele eines Unternehmens als miteinander konkurrierende Ziele betrachtet wurden.
Aktuell hingegen zeichnet sich eine simultane Kosten-, Qualitäts- und Zeitorientierung ab.37
Insofern sind die strategischen Erfolgsfaktoren in der heutigen Betrachtung zu komplementä-
ren, anstatt miteinander konkurrierenden Zielen, avanciert.

33
Vgl. SIMON (1987), S. 386.
34
Vgl. KEUPER/HANS (2003), S. 73.
35
Vgl. KEUPER (2004), S. 41 ff. zur näheren Darstellung und Analyse der Nachfragestrukturveränderungen.
36
Vgl. KEUPER (2004), S 45.
37
Vgl. KEUPER (2001a), S. 12.
Service als Erfolgsfaktor in der TIME-Branche 219

4.1 Kosten
Mit diesen bereits erläuterten Evolutionsschritten der strategischen Erfolgsfaktoren begann
bereits in den 60er Jahren ein Marktwandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt, hervorgerufen
durch weithin gesättigte Grundbedürfnisse im Bereich der Sachgüter. Auf ungesättigten
Märkten, d. h. auf Verkäufermärkten, herrscht nahezu keine Kundenorientierung und es wird
bereits mit einer Mindesteffektivität unternehmerischer Erfolg erzielt. Der Markt wird dann
ausschließlich von Seiten der Anbieter beeinflusst. Hingegen werden auf Käufermärkten Pro-
dukte und Services durch die Ansprüche der Kunden bestimmt. Es ist klar erkennbar, dass es
heutzutage darum geht, auf gesättigten Märkten die richtige Leistungsqualität zum richtigen
Zeitpunkt möglichst kostengünstig zur Verfügung zu stellen,38 um langfristig erfolgreich zu
sein.

Der strategische Erfolgsfaktor Kosten, als klassisches Kriterium der Wirtschaftlichkeit, stellt
somit auf Verkäufermärkten den ausschlaggebenden Erfolgsfaktor dar. Allgemein beschrei-
ben Kosten39 den bewerteten Güterverzehr für die betriebliche Leitungserstellung. Auf den
heutzutage vorherrschenden gesättigten Märkten haben sich die Herausforderungen für die
Unternehmen deutlich gewandelt – sie müssen wie bereits erwähnt ex ante alle drei strategi-
schen Erfolgsfaktoren erfüllen, d. h. höchste Qualität kundenorientiert, kosten- und zeiteffizi-
ent anbieten.40

4.2 Zeit
Einhergehend mit der beschriebenen größtenteils vorherrschenden Marktsättigung ist auch die
Wettbewerbsintensität gestiegen. Durch diese Dynamisierung des Wettbewerbs und der damit
einhergehenden begrenzten Produktlebenszeiten bzw. verkürzten Produktlebenszyklen sowie
einer immer stärker ausgeprägten Angleichung der Produkte (siehe Kapitel 2.1), ist eine aktu-
ell verstärkte Konzentration auf den Erfolgsfaktor Zeit zu beobachten. Es entsteht ein regel-
rechter Zeitwettbewerb41, der durch die Forderung der Konsumenten nach umgehender Erfül-
lung ihrer Bedürfnisse verschärft wird. Der strategische Erfolgsfaktor Zeit beschreibt einer-
seits die Schnelligkeit der Befriedigung der konsumentenseitigen Bedürfnisse bzw. Anfor-
derungen und andererseits die Flexibilität der Reaktion auf Veränderungen im unternehmeri-
schen Umfeld.42

Der Erfolgsfaktor Zeit kann wie bereits erwähnt nicht eindeutig als Effizienz- oder Effektivi-
tätskriterium eingestuft werden und weist somit einen hybriden Charakter auf.43 Verkürzte
Abwicklungszeiten wirken z. B. positiv auf die Qualität einer Leistung ein und steigern in
der Konsequenz die Effektivität eines Systems, gleichzeitig wird aufgrund verkürzter Ab-
wicklungszeiten i. a. der Mitteleinsatz in Systemen reduziert, woraus wiederum eine Kosten-
reduktion und damit eine gesteigerte Effizienz des Systems, resultiert. An dieser Stelle wird

38
Vgl. ROLLBERG (1996), S. 10 f.
39
Vgl. LAYER (1967), S. 21 ff. für eine genaue Einordnung und Definition des Kostenbegriffs.
40
Vgl. KEUPER (2001a), S. 13.
41
Vgl. KEUPER (2001a), S. 129 ff. zur näheren Betrachtung des Time-based Management.
42
Vgl. BOGASCHEWSKY/ROLLBERG (1998), S. 10, und KEUPER (1999), S. 132.
43
Vgl. BOGASCHEWSKY/ROLLBERG (1998), S. 10, und KEUPER (1999), S. 132.
220 HOGENSCHURZ/KEUPER/KOCH

erkennbar, dass Effektivität auf eine marktorientierte Zweckmäßigkeit und Effizienz auf den
Mitteleinsatz abzielt.44

4.3 Qualität
Qualität als bereits eingeordnetes Effektivitätskriterium hat als strategischer Erfolgsfaktor
zum Ziel, die richtige vom Kunden gewünschte anstatt einer maximal möglichen Qualität zu
bieten, weil lediglich die vom Kunden akzeptierte und schließlich wahrgenommene Qualität
ausschlaggebend ist für den Erfolg. Die unternehmerische Strategie einer Qualitätsführer-
schaft stellt in diesem Zusammenhang eine Möglichkeit dar, eine positive Abgrenzung vom
Wettbewerb zu erzielen und somit eine Abwendung vom Preiskampf zu erreichen. 45 Dement-
sprechend erfolgt die Abgrenzung zur Konkurrenz auf Qualitäts- anstatt auf Preis-Ebene. Studi-
en (u. a. die Profit-Impact-of-Market-Strategies (PIMS)-Studie vom Strategic Planning Institute)
belegen, dass Unternehmen, die sich aufgrund ihrer angebotenen hohen Qualität von der
Konkurrenz abheben, sowohl einen höheren Return on Investment (ROI) als auch einen höhe-
ren Return on Sales (ROS) erzielen.46

Der Faktor Qualität wird allgemein definiert, als die Fähigkeit eines Unternehmens, seine
internen und externen Kunden (kundenorientierte Betrachtung) auf den folgenden Ebenen
kontinuierlich, individuell, vollständig und dauerhaft zu befriedigen:

¾ Produkt,
¾ Prozess,
¾ Service,
¾ Kontakt und Kommunikation.47

Qualität ist daher ein multidimensionaler strategischer Erfolgsfaktor,48 und es werden beim
ganzheitlichen Qualitätsbegriff technisch-funktionale und zusätzlich subjektiv wahrgenom-
mene, Zusatznutzen stiftende Eigenschaften beachtet.49 Diese kundenorientierte Qualitätsbe-
trachtung ist eng verknüpft mit der Kundenzufriedenheit, d. h. Qualität ergibt sich aus der
Differenz der kundenseitigen Anforderungen und der anbieterseitigen Erfüllung dieser Erwar-
tungen bzw. Anforderungen.50 Kundenzufriedenheit resultiert dann aus einer Erfüllung bzw.
dem Übertreffen von Konsumentenerwartungen.51 Hieraus ergibt sich Qualität als das Ergeb-
nis eines Abgleichs von Soll- und Ist-Zustand, wohingegen eine Kundenzufriedenheit oder im
negativen Fall die Unzufriedenheit sich aus der Bewertung dieses Abgleichs ergibt.52

44
Vgl. KEUPER (2001a), S. 14.
45
Vgl. KEUPER (2001a), S. 13.
46
Vgl. BUZZLE/GALE (1989), S. 91.
47
Vgl. KEUPER (2002), S. 134.
48
Vgl. PORTER (1999), S. 41. Die Begriffe Qualität und Differenzierung weisen demnach eine inhaltlich ähnliche
Ausgestaltung auf.
49
Vgl. KEUPER (2001a), S 13.
50
Vgl. BRUHN (2008), S. 39 ff.
51
Vgl. BRUHN (2008), S. 8 f.
52
Vgl. REINECKE/TOMCZAK (2006), S. 997 f.
Service als Erfolgsfaktor in der TIME-Branche 221

Kundenzufriedenheit spielt eine wichtige Rolle im Rahmen der Kundenbindung, weil zufrie-
dene Kunden eine stärkere Neigung haben, bei dem bereits bekannten und positiv bewerteten
Anbieter erneut zu kaufen bzw. einen Service in Anspruch zu nehmen. Des Weiteren können
zufriedene Kunden als Multiplikatoren durch Mund-zu-Mund-Werbung den Anbieter weiter-
empfehlen.53

5 Service in der TIME-Branche

Die marktseitigen und produktseitigen Charakteristika der TIME-Branche (siehe Kapitel 2.1
und 2.2) und die allgemeinen Entwicklungen auf diesen beiden Seiten bedingen, dass Service
insbesondere eine Möglichkeit bzw. eine zentrale Ausprägung des Erfolgsfaktors Qualität zur
Differenzierung gegenüber dem Wettbewerb darstellt und zum Alleinstellungsmerkmal wer-
den kann.

5.1 Service als Schlüssel zum Erfolg


Aktuell kann ein Anbieter auf nahezu gesättigten Märkten – ca. 80 % der Märkte sind als
gesättigt einzustufen54  mit geringen Preisdifferenzen und sich stetig angleichenden Produk-
ten der einzelnen Anbieter insbesondere in der TIME-Branche Qualitätsunterschiede und
somit Wettbewerbsvorteile kaum noch über produktspezifische Qualität erzielen. Den Kun-
den fällt es schwer die angebotenen Leistungen der verschiedenen Anbieter objektiv zu unter-
scheiden; dieses Phänomen der Angleichung der Produkte, wird vor allem durch identische
Merkmale und Designs standardisierter Massenware deutlich.55

Hier wird evident, dass das entscheidende Kriterium zur Differenzierung in den produktbe-
gleitenden Leistungen – dem Service – steckt, z. B. Finanzierungs- und Versicherungsange-
bote, Garantieleistungen, Entsorgung usw. Neben einer fachlichen Beratung vor und während
des Kaufs fällt insbesondere der intensiven Betreuung nach der Lieferung, z. B. Installation
oder Inbetriebnahme, eine wichtige Bedeutung zu.56

In der bestehenden Literatur existieren diverse Versuche den Begriff des Service zu definie-
ren, jedoch hat sich bisher keine einheitliche Betrachtung/Begriffsbestimmung durchgesetzt.
Üblicherweise stellen die Intangibilität, Intransparenz, Immaterialität, der prozessuale Charakter
der Leistungserstellung, die Individualität, das höhere Risiko bei Inanspruchnahme bzw. Kauf,
Nichtlagerfähigkeit, der Absatz vor Leistungserstellung und die problematische Quantifizie-
rung des Werts die konstitutiven Merkmale zur Beschreibung bzw. Einordnung des Begriffs
Service dar.57 BRUHN und MEFFERT definieren Dienstleistungen als „selbstständige, marktfä-
hige Leistungen, die mit der Bereitstellung und/oder dem Einsatz von Leistungsfähigkeiten

53
Vgl. HOMBURG/GIERING/HENTSCHEL (2008), S. 111.
54
Vgl. STEINBACH (1997), S. 15.
55
Vgl. STEINBACH (1997), S. 18.
56
Vgl. KEUPER (2001a), S. 103.
57
Vgl. KÜHNAPFEL (1995), S. 22 ff.
222 HOGENSCHURZ/KEUPER/KOCH

verbunden sind, interne und externe Faktoren werden im Rahmen der Leistungserstellung
kombiniert sowie die Faktorenkombination des Anbieters wird mit dem Ziel eingesetzt, kun-
dennutzenstiftende Wirkung zu erzielen“58.

Es ist deutlich zu erkennen, dass dem Service eine wesentliche Rolle zukommt, um sich von
der Konkurrenz abzugrenzen und darüber hinaus eine möglichst hohe Kundenzufriedenheit
zu erreichen und schließlich einen Wettbewerbsvorteil59 zu generieren. Den Unternehmen
steht hierbei ein breites Spektrum an Instrumenten zur Verfügung, das materielle Produkt mit
immateriellen Leistungen – Service  zu ergänzen (siehe Abbildung 4).

Zeitpunkt der
Leistung Pre-Sales-Leistung While-Sales-Leistung After-Sales-Leistung
Service-Art

Technisch ƒ technische Beratung ƒ Installation ƒ Wartung


ƒ Projektausarbeitung ƒ Montage ƒ Inspektion
ƒ Projektierung ƒ Rücknahme von Altgeräten ƒ Reparatur
ƒ Hotline
ƒ Schulungen
ƒ Ersatzteilversorgung

Kaufmännisch ƒ Produktberatung ƒ Verpackung ƒ Umtauschrecht


ƒ Werbung ƒ Zahlungsvereinbarungen ƒ Lieferservice
ƒ Marketing ƒ Telefonberatung ƒ Beschwerdetelefon
ƒ Hotline

Abbildung 4: Service-Instrumente60

5.1.1 Erlebniswelten
Ein stetiger Wertewandel in der Gesellschaft prägt das Konsumverhalten, Wahlverhalten,
Freizeitverhalten und die Orientierung im Arbeitsbereich; hieraus resultiert, dass sich die
Konsum- und Freizeitwelten der Menschen in den vergangenen Jahren stets verändert haben.
Es ist eine verstärkte Freizeit- bzw. Erlebnisorientierung und Designorientierung zu beobachten,
die sich insbesondere in den Wertorientierungen des Hedonismus (z. B. Genuss, Abenteuer,
Spannung, Abwechslung, Ausleben emotionaler Bedürfnisse) und des Individualismus (z. B.
Kreativität, Spontaneität, Selbstverwirklichung, Ungebundenheit, Eigenständigkeit)61 wieder-
finden lassen.62 2030 % der Konsumenten weisen ein hedonistisches Kaufverhalten auf. Dies
ist auf individueller Ebene durch kurzfristige und spontane Kaufentscheidungen geprägt und
führt demnach bei Aggregation zu einer heterogenen Nachfragestruktur.63 Einhergehend mit

58
BRUHN/MEFFERT (2001), S. 3.
59
Vgl. SIMON (1988), S. 464 f. zur näheren Betrachtung und Einordnung des strategischen Wettbewerbsvorteil.
60
Vgl. BRÖCHER (1997), S. 106.
61
Vgl. hierzu nähere Ausführungen der Sinus-Milieu Studien unter http://www.sinus-sociovision.de.
62
Vgl. HENNINGS (2000), S. 55 f.
63
Vgl. PILLER (2006), S. 45.
Service als Erfolgsfaktor in der TIME-Branche 223

einem gesteigerten Freizeitwert nimmt auch der verstärkte Wunsch nach einer so genannten
konsumtiven Erlebniswelt zu.64

Die Generierung eines erlebnisorientierten Kaufumfelds bietet für Unternehmen bzw. Händ-
ler insbesondere auf gesättigten Märkten eine Möglichkeit zur Differenzierung gegenüber den
Wettbewerbern. Hierbei existiert die Möglichkeit der Entwicklung erlebnisorientierter Ein-
kaufsstätten bzw. einer erlebnisorientierten Gestaltung des Verkaufsraums, d. h. es steht der
Einkaufsprozess im Vordergrund der Betrachtung und nicht das eigentliche Produkt.65

Erlebniswelten sollen beim Konsumenten eine positive Stimmung erzeugen, mit dem Ziel einer
ebenfalls positiven Rückwirkung auf das Image des Unternehmens bzw. Händlers. Um diese
Ziele zu erreichen, ist es notwendig Erlebnisse zu bieten, d. h. es müssen über die Kaufbefrie-
digung hinaus zusätzliche Motive des Kunden befriedigt werden.66 Das Einkaufsverhalten wird
neben ganz rationalen Bedürfnissen zur Befriedigung bzw. Beseitigung eines Mangels gegen-
wärtig stark von Emotionen und Erlebnissen gesteuert. Mit zunehmendem Wohlstand der
Gesellschaft, u. a. repräsentiert durch ein höheres Bildungsniveau, gestiegene Einkommen
und mehr Freizeit, steigt das Streben nach individuellen Produkten67 und Kaufmotive wie
Lust, Erregung und Neugier gewinnen immer mehr an Bedeutung. Studien belegen, dass insbe-
sondere eine angenehme Atmosphäre als Beurteilungskriterium eines Erlebniswerts herangezo-
gen wird.68 Eine Erlebnisorientierung wird somit durch eine emotionale Gestaltung des Point of
Sale (POS) erzielt, z. B. durch besondere Lichteffekte, Musik, Düfte und generell durch das
Store-Layout.69

5.1.2 Digitale Erlebniswelten der TIME-Branche


Auf dem Weg hin zu kundenbezogenen Virtualisierungs-Strategien von Unternehmen, sind die
digitalen Erlebniswelten E-Business, M-Business und T-Business zu erwähnen.

E-Business bzw. E-Commerce beinhaltet alle Formen der elektronischen Geschäftsabwicklung


über öffentliche oder private Computer-Netzwerke (z. B. das Internet).70 Somit wird unter E-
Business die Nutzung von Informations- und Kommunikationstechnologien zur elektronischen
Integration und Verzahnung unterschiedlicher Wertschöpfungsketten und unternehmensüber-
greifender Geschäftsprozesse sowie das digitale Management von Geschäftsbeziehungen, ver-
standen.71 Der elektronische Handel in Deutschland erfuhr in den letzten Jahren ein stetiges
Wachstum. So lag 2006 der Wert der eingekauften Waren im Internet durch private Verbrau-
cher bei 46 Milliarden Euro und überstieg damit das Vorjahresniveau um 44 % bzw. 14 Mil-
liarden Euro. Bis zum Ende des Jahrzehnts wird ein stetiges Wachstum prognostiziert, so dass
Privatkunden 145 Milliarden Euro Umsatz über den elektronischen Handel abwickeln wer-
den. Ein starkes Wachstum zeigt sich ebenfalls im Business-to-Business E-Commerce. Hier

64
Vgl. KEUPER (2004), S. 44.
65
Vgl. BRUHN/HOMBURG, (2004), S. 232 f.
66
Vgl. GRUBER (2004), S. 37 f.
67
Vgl. PILLER (2006), S. 45.
68
Vgl. TROMMSDORFF (2009), S. 66 ff.
69
Vgl. BRUHN/HOMBURG, (2001), S. 194.
70
Vgl. HERMANN/SAUTER (1999), S. 14.
71
Vgl. KEUPER (2001a), S. 377.
224 HOGENSCHURZ/KEUPER/KOCH

lag der Umsatz im Jahr 2006 bei 392 Milliarden Euro und steigt bis 2010 auf 636 Milliarden
Euro an.72

Ein spezieller Teilbereich des E-Business ist das M-Business, das Transaktionen über mobile
Endgeräte wie z. B. Mobiltelefon oder Personal Digital Assistant (PDA) beinhaltet.73 Der Markt
für M-Business wird somit dadurch determiniert, inwieweit die Bevölkerung mit mobilen End-
geräten ausgestattet ist und ob sie hierbei Technologien nutzt, die hohe Potenziale für das M-
Business beinhalten. Diese Voraussetzungen sind in Deutschland gegeben: Nach einer Studie
der BBDO Consulting werden bis zum Jahr 2010 ca. 90 % der Bevölkerung ein Mobiltelefon
nutzen, zudem wird die Anzahl an Personen, welche UMTS nutzen, bis zu diesem Zeitpunkt auf
fast 35 Millionen steigen.74

T-Business oder T-Commerce kann als umsatzrelevante Transaktion definiert werden, die über
das Medium TV als Distributionskanal abgewickelt werden. T-Business beschreibt damit nicht
lediglich den Austausch von PC und TV als Medium im Vergleich zum E-Business. Einerseits
subsummiert T-Business klassische Pay-TV-Angebote, On-Demand-Angebote, d. h. den Abruf
von Angeboten bzw. Filmen zu individuell bestimmbarer Zeit und andererseits das TV-Gerät
als Online-Device (z. B. Streaming, Online-Gaming, Fast Internet, Mail und iTV), d. h. das
TV-Gerät entwickelt sich zur regelrechten Kommunikationsinfrastruktur.75 Dieser Trend wird
insbesondere durch die Tatsache, dass das TV-Gerät bzw. Fernsehen das am meisten verbreitete
Medium in deutschen Haushalten ist, verstärkt.

Somit wird T-Commerce zum dritten Baustein einer komplementären Erlebniswelt, welche
eine channel-übergreifende (E-/M- und T-Business) Kunden-Fokussierung ermöglicht, und sich
aufgrund der herrschenden Konvergenz76 zu einem C-Business (Converged Business) entwi-
ckelt.

5.1.3 Flagshipstores
Im Gegensatz zu Erlebniswelten steht bei so genannten Flagshipstores das Markenerlebnis
– das Produkt, der Service – im Vordergrund. Flagshipstores beschreiben exklusive Geschäf-
te, die das gesamte Sortiment einer Marke anbieten. Diese sind meist nur in geringer Anzahl in
repräsentativer Lage in internationalen Großstädten verortet. Sie sind geprägt durch eine exklu-
sive Gestaltung, um die Identität und den Lifestyle der (Luxus-)Marke zu vermitteln sowie
qualitative Standards zu setzen und somit selbst zum Markenimage und zur Kundenbindung
beizutragen.

In dieser Art von Geschäften geht es primär um die Atmosphäre; nicht der Verkauf sondern
dass Marken-Erlebnis steht im Vordergrund, wodurch eine emotionale Bindung bei den Kun-
den aufgebaut werden soll. Es wird ein exklusives Kauf-Erlebnis geboten, dies bezieht einer-
seits das Streben der Kunden nach Erlebnis mit ein und andererseits spricht es das Phänomen
„die Marke fühlen“ am POS an.

72
Vgl. online BITKOM (2006).
73
Vgl. BUSE (2002), S. 9.
74
Vgl. BBDO (2001), S. 2
75
Vgl. HÜNING/MORATH (2003), S. 171.
76
Vgl. KEUPER (2004), S. 47 ff. zum Begriff der Konvergenz.
Service als Erfolgsfaktor in der TIME-Branche 225

Der Marke kommt eine hohe Bedeutung zu, insbesondere vor dem Hintergrund, dass eine aus-
geprägte Tendenz, vor allem im Kreis der kaufkräftigen Konsumenten, zu beobachten ist, sich
durch eine individuelle Produktwahl zu profilieren. In diesem Zusammenhang ist jedoch
ebenfalls ein stärker ausgeprägter Wunsch nach Neuheit und Abwechslung zu beobachten,
wodurch tendenziell die Markentreue an Bedeutung verliert (siehe Kapitel 3.2 zu Variety
Seeking),77 umso mehr muss auf ein markenkonformes Auftreten auf allen Ebenen im Unter-
nehmen geachtet werden.

Eine Marke ist die Summe aller Vorstellungen, die ein Markenname oder ein Markenzeichen
bei den Kunden hervorruft bzw. hervorrufen soll, um die Produkte oder Services des Unter-
nehmens von denen der Konkurrenz zu differenzieren.78 Diese Vorstellungen in den Köpfen
der Kunden werden durch Namen, Begriffe, Zeichen, Logos, Symbole oder auch durch Kom-
binationen geprägt und zur Identifikation und als Orientierung bei der Produkt- oder Service-
auswahl genutzt. Ein Produkt bzw. Service kann nur dann erfolgreich sein, wenn es/er die
Konsumenten-bezogenen Anforderungen bzw. Funktionen der Marke in hohem Maß erfüllt.79

Eine Marke stellt ein Versprechen an die Kunden dar, gleichbleibende Qualität zu gewährleis-
ten. Wenn eine Marke es erfolgreich geschafft hat, ein positives Bild und Assoziationen bei
den Konsumenten zu prägen, muss dies stringent auf allen Ebenen kommuniziert und gelebt
werden, so dass die Zielpersonen dieses konforme Bild beibehalten. Am POS stellt sich hier-
bei die Herausforderung für Unternehmen die Produkte und produktbegleitenden Services mar-
kenkonform anzubieten und zu präsentieren. Der Kunde muss in allen Bereichen die Marke
erleben bzw. fühlen.

Die Schnittstelle zwischen Marke und Kunde liegt somit bei den Mitarbeitern eines Unterneh-
mens. Das Markenversprechen, das durch das Unternehmen aufgebaut wird, darf nicht durch
diese Marken-Botschafter getrübt werden. Um ein Markenimage erfolgreich zu vermarkten, ist
es zwingend notwendig, dass auch die Mitarbeiter des Unternehmens nach der eigenen Marke
handeln. Wenn eine Marke z. B. für Einfachheit steht, dann erfordert die Marken-Konformität,
dass sich diese Eigenschaft auch in allen Prozessen mit dem Kunden widerspiegelt z. B. bei der
Service-Abwicklung sowie bei der Ansprache der Kunden.80

77
Vgl. KEUPER (2004), S. 44.
78
Vgl. BRUHN/HOMBURG (2004), S. 478 f.
79
Vgl. BRUHN/HOMBURG (2004), S. 478 f..
80
Vgl. ESCH (2006), S. 20.
226 HOGENSCHURZ/KEUPER/KOCH

5.2 Wandel vom Konsumenten zum Prosumenten


Ein weiterer Trend beherrscht aktuell insbesondere auch die TIME-Branche – die Verschmel-
zung des Konsumenten und des Produzenten, d. h. ein so genannter Prosument tritt auf dem
Markt auf.

An die Stelle standardisierter Produkte steht der Kunde zunehmend individualisierbaren ab-
gestimmte Produkten bzw. Services gegenüber. Dieser Trend kann mithilfe der Bedürfnispy-
ramide von MASLOW81 und durch eine soziologisch begründete Argumentation der Individua-
lisierung argumentativ untermauert werden.82 Entsprechend dieser beiden Sichtweisen werden
standardisierte Massenprodukte als Widerspruch zum eigentlichen menschlichen Bedürfnis
nach Abwechslung und Neuheit angesehen. Insbesondere im Kreis der kaufkräftigen Konsu-
menten herrscht ein Streben nach Profilierung durch eine individuelle Produktwahl.83

Der aktuelle Verbraucher ist somit häufig nicht mehr nur Konsument, sondern vor allem
Prosument84. Das heißt, dass der Kunde zum Co-Designer der Produkte und Services wird. Er
kauft und nutzt die Produkte nicht lediglich, sondern liefert gleichzeitig Informationen für ihre
Verbesserung und Konfiguration. Die Marke wird hierbei zur Nebensache, der Kunde wählt
individuell und schnell; statt produkt- ist der Kunde nutzenorientiert, aufgeklärt und vom
Informationsüberangebot tendenziell abgeschreckt. Unternehmen sind daher gezwungen auf
die Wünsche der Verbraucher nach individuellen Produkten und individueller Beratung ein-
zugehen.85

So ist z. B. in der Medien-Branche eine Abkehr vom reinen Konsum der Medieninhalte zu
beobachten, d. h der Konsument wird auch hier zum aktiven Mitgestalter. Dementsprechend
bieten nutzengenerierte Inhalte in Applikationen (z. B. Wikis, Podcasts und Blogs) die Mög-
lichkeit, das Internet inhaltlich zu bestimmen, d. h. die Nutzer werden befähigt, auf Botschaf-
ten der Medienmarken aktiv (z. B. durch Bewertungen) in Form von User Generated Content
zu reagieren. Die entstehende Kommunikation zwischen den Unternehmen und ihrer aufge-
klärten Kundschaft findet im Medium Internet nahezu auf Augenhöhe statt.86 Es findet eine
Art Rollentausch der eigentlichen Produzenten und Konsumenten statt, wodurch die Medien-
landschaft aktuell stark geprägt wird.

81
Vgl. MASLOW (1943).
82
Vgl. SCITOVSKY (1989), S. 210 ff., und BECK (2007), S. 206 f.
83
Vgl. KEUPER (2004), S. 44.
84
Der Begriff des Prosumenten wurde erstmals vom Futurologen ALVIN TOFFLER im Jahr 1970 beschrieben, Vgl.
TOFFLER (1970).
85
Vgl. online BDV BUND DER VERBRAUCHER E. V. (2005).
86
Vgl. ECK (2007), S. 21.
Service als Erfolgsfaktor in der TIME-Branche 227

Klassisch: Unternehmen Nutzer

Inhalte Inhalte Inhalte Inhalte


erstellen bündeln distribuieren konsumieren

Aktuell: Nutzer Nutzer

Abbildung 4: Ehemalige und aktuelle Rollenverteilung der Unternehmen und Nutzer87

6 Fazit

Die dargelegte Betrachtung des Service als Ausprägung des Erfolgsfaktors Qualität in der
TIME-Branche macht deutlich, dass vor dem Hintergrund markt- und produktseitiger Heraus-
forderungen einerseits und diverser Veränderungen auf Anbieter- sowie Nachfrager-Seite an-
dererseits, Service als effizientes und effektives Differenzierungskriterium für Unternehmen
auf nahezu gesättigten Märkten mit hoher Wettbewerbsintensität eingestuft werden kann. Der
Wandel hin zur starken Individualisierung und damit einhergehenden Entwicklung des so
genannten Prosumenten sowie Netzwerkeffekte und ein ausgeprägter Coopetition-Wettbe-
werb ermöglichen es Unternehmen, hybride Positionen einzunehmen. Die wachsende Dyna-
mik insbesondere in der TIME-Branche bedingt demzufolge, dass Unternehmen ein verstärk-
tes Augenmerk auf das Service Management legen müssen.

Es wurde gezeigt, dass insbesondere die produktbegleitenden Leistungen  der Service – in


Medienunternehmen bzw. in der sich ständig entwickelnden und wandelnden TIME-Branche
als Erfolgsfaktor gelten, um sich vom preisaggressiven Wettbewerb abzusetzen und den Kun-
den einen Mehrwert zu bieten. Dabei kann Service in verschiedener Ausgestaltung auftreten
z. B. in Form von Finanzierungs- und Versicherungsangeboten, Garantieleistungen, Entsor-
gung von Altgeräten u. v. m.

87
Vgl. online HESS (2007), S. 9.
228 HOGENSCHURZ/KEUPER/KOCH

Des Weiteren subsummiert Service eine umfangreiche Beratung durch die Mitarbeiter vor,
während und nach dem Kauf. Die so genannten Erlebniswelten auf der einen Seite und Platt-
formen für ein exklusives Marken-Erlebnis, z. B. Flagshipstores auf der anderen Seite bieten
einen zusätzlichen Nutzen für die Kunden. So steht bei den erstgenannten Formen der Prozess
des Kaufs im Vordergrund wohingegen in den Exklusivgeschäften des Flagshipstores der
Fokus auf dem angebotenen Produkt bzw. dem begleitenden Service liegt.

Insbesondere die Mitarbeiter, die als Marken-Botschafter agieren, stellen eine herausragende
Rolle im Service Management dar. Sie sind häufig diejenigen, an denen der Service eines Un-
ternehmens durch den Kunden bewertet wird.

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Neue Chancen im Service Management
durch Sprachbiometrie

FRANK BAUMGÄRTNER

TellSell Consulting

1 Ausgangslage: Die Service-Center-Industrie im Spagat zwischen Kostenoptimierung


und Serviceverbesserung ............................................................................................... 235
2 Biometrische Anwendungen im Überblick.................................................................... 237
2.1 Biometrische Anwendungsformen....................................................................... 237
2.2 Einsatzgebiete biometrischer Anwendungen ....................................................... 239
2.3 Marktvolumen biometrischer Anwendungen....................................................... 242
3 Sprachbiometrische Anwendungen sind marktfähig für das Service Management ....... 243
3.1 Funktionsweise sprachbiometrischer Anwendungen ........................................... 243
3.2 Rechtliche und gefühlte Sicherheitsaspekte von sprachbiometrischen
Anwendungen ...................................................................................................... 245
3.3 Sprachbiometrische Anwendungen im Überblick................................................ 246
3.3.1 Anwendungscluster: Nutzung vertraulicher Daten durch Dritte
(Kundenschnittstelle)............................................................................... 247
3.3.2 Anwendungscluster: Bestell-, Leistungs- und/oder Zahlungsvorgänge... 248
3.3.3 Anwendungscluster: Sicherheitsschlüssel für vertrauliche
Informationen und Vorgänge (Self-Service-Automation) ....................... 249
3.3.4 Anwendungscluster: Weitere Anwendungsformen der Sprachbiometrie 250
3.4 Vor- und Nachteile sprachbiometrischer Anwendungen aus Sicht der Nutzer
und Betreiber........................................................................................................ 250
4 Diffusionsmodell für die Verbreitung der Sprachbiometrie durch ein Trust Center...... 251
5 Blick in die Zukunft: Anwendungen der Sprachbiometrie als Effizienz-, Sicherheits-
und Servicetreiber .......................................................................................................... 255
Quellenverzeichnis................................................................................................................ 257
Service Management durch Sprachbiometrie 235

1 Ausgangslage: Die Service-Center-Industrie im Spagat


zwischen Kostenoptimierung und Serviceverbesserung

Service Center sind heute nicht nur betriebswirtschaftlich, sondern auch volkswirtschaftlich
relevant. Allein in Deutschland arbeiten hier inzwischen rund 330.000 Mitarbeiter an der
Schnittstelle zwischen Unternehmen und Kunden. 2013 werden es bereits 384.000 sein1. In
ganz Europa liegt die Zahl der Service-Center-Mitarbeiter bei 2,29 Mio., bis 2013 wird diese
Zahl auf 2,59 Mio. steigen.2 Für die deutsche, heute sehr personalintensive Service-Center-
Industrie ist der Kostendruck hoch – nicht zuletzt vor dem Hintergrund steigender Lohnkos-
ten im Call-Center-Segment. So liegt die durchschnittliche Lohnsumme pro Stunde in Europa
zwischen 21 und 25 EUR.3 Der direkte Vergleich mit Ländern wie Tschechien (13,50 EUR),
Polen (13 EUR), Mexiko (11,50 EUR) oder Russland (7 EUR) macht den eklatanten Lohnun-
terschied deutlich – und das vor allem, weil überall vergleichbar einfache Routinetätigkeiten
mit ähnlichem Qualitätsniveau abgewickelt werden können.

Daraus ergeben sich für die Service Operations zwei miteinander verbundene strategische
Herausforderungen. Zum einen sind Service-Anwendungen an der Kundenschnittstelle ein
wichtiges Differenzierungsmerkmal im Markt: Unternehmen wollen durch immer bessere
Erreichbarkeit, immer schnellere Fallbearbeitung und immer besser ausgebildete Mitarbeiter
bei ihren Kunden punkten. Gleichzeitig erwarten Kunden immer mehr von ihnen, auch weil
Service-Unternehmen durch Testberichte zunehmend vergleichbar werden. Dieser Wettbe-
werb erzeugt zum anderen auch einen wachsenden Kostendruck. Wer die Nase vorn haben
will, muss also nicht nur besser und schneller werden, sondern auch effizienter.

Während die Professionalisierung der Service Center Ende der 80er Jahre mit externen Out-
sourcing-Centern erst begann, waren die 90er Jahre geprägt von technologischen Innovatio-
nen: Automatic Call Distribution (ACD), Computer Technologie Integration (CTI), Interacti-
ve Voice Response (IVR) und Databasemanagement bzw. Customer Relationship Manage-
ment (CRM) sind nur einige der Neuerungen, die den Kunden einen immer besseren, vor
allem telefonischen Service brachten und Effizienzgewinne generierten. Das Aktien-
Informationsforum, das im Rahmen des Börsengangs der Deutschen Telekom entstand, löste
seinerzeit als Benchmark eine Welle der weiteren Virtualisierung und Industrialisierung der
Call Center aus: In diesem Forum registrierten sich immerhin vier Mio. Aktieninteressierte,
und ca. 12 Mio. Anrufe wurden in vier Monaten in vier internen und acht externen Call-
Centern abgewickelt. Wachsende Investitionen in Prozessverbesserungen und Technologien
zur verteilten (Kunden-)Datenverfügbarkeit ermöglichten den Betrieb von virtuellen Service-
Centern, also von Centern an unterschiedlichsten nationalen und internationalen Standorten.
Ab Ende der 90er Jahre begannen Unternehmen damit, viele Pre- und Aftersales-Services
komplett über das Internet abzuwickeln. Dies führte zunächst dazu, dass „Internet“ und
„Sprache“ oft in unterschiedlichen unternehmerischen Organisationseinheiten angesiedelt
waren, deren Re-Integration inzwischen in vollem Gange ist.

1
Vgl. DATABOOK (2008).
2
Vgl. DATAMONITOR (2008b).
3
Vgl. DATAMONITOR (2008a).

F. Keuper, B. Hogenschurz (Hrsg.), Professionelles Sales & Service Management,


DOI 10.1007/978-3-8349-8799-0_10,
© Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010
236 BAUMGÄRTNER

Steigende Kosten für Personal, die Fraud-Vermeidung und einen wachsenden Schulungsbe-
darf der Mitarbeiter konnten jedoch nicht durch Kostensenkungen ausgeglichen werden, die
mit neuen Technologien, Steuerungstools, Prozessverbesserungen und dem Near- und
Offshoring verbunden sind. In diesem Wettrennen siegen die Kostensteigerungen regelmäßig
über die Einsparungen durch Prozessverbesserungen.

Mittlerweile geht der Trend – auch getrieben durch Veränderungen der mobilen Endgeräte –
klar dahin, alle Medien wieder zu integrieren, sodass der Kunde in Zukunft medienunabhän-
gig mit dem Unternehmen kommunizieren kann. Entsprechende Prozess- und Steuerungsme-
thoden rangieren heute auf der Evolutions- und Business-Development-Agenda für einen
besseren und effizienteren Kundenservice weit oben.

Evolutionsstufen

Self- und Trusted- Sprachbiometrische


Anwendungen
Servicestrategien
Virtuelle
„Automation“ Workflows

Virtuelle Service- Outsourcing im Near-


Center- und Offshoring
Landschaften Inhouse und Outsourcing
„Virtualisierung“ als virtuelle Gesamtheit

Medienunabhängige Servicestrategien
„Konvergenz“; Fallbearbeitung unabhängig
Technologische von Medien
und prozessuale CTI-, IVR-, ACD-
„Technologie- Technologien
dominanz“ Kundengesamtsicht ermöglicht fall-
abschließende Bearbeitung am Telefon

Aufbau professioneller Call-Center


Industrie und im und außerhalb des Unternehmen(s)
Professionalisierung
„Marktentstehung“ Zusammenführung von Telefonzentralen

1985 1990 1995 2000 2005 2010 ff

Abbildung 1: Effizienz- und Kostenoptimierungen im Service Center im Zeitablauf

Ein Thema stand und steht im Service Management aber immer wieder im Fokus: Wie ist der
Anrufer zuverlässig und in kürzester Zeit zu identifizieren und wie kann ein Agent dessen
Daten und Vorgänge schnell auf den Bildschirm bekommen? Hinzu kommt eine neue Her-
ausforderung: der Schutz persönlicher Daten in der Kundenbetreuung und die Vermeidung
von Identitätsdiebstahl.

Insgesamt bewegt sich das Service Management also in dem Spannungsfeld, einen exzellen-
ten Service zu bieten, gleichzeitig effizient und kostenoptimiert zu wirtschaften und zudem
Daten und Identität der Kunden zu schützen. Im Zuge wachsender Self Automation und der
umfassenden Transaktionsabwicklung einschließlich automatisierter Bezahlfunktionen rückt
damit die Sprachbiometrie („Voice Biometrics“) in den Fokus. Denn sie adressiert alle drei
Dimensionen gleichzeitig: Kostensenkung, Serviceverbesserung und Datensicherheit.
Service Management durch Sprachbiometrie 237

Heute werden immer mehr Transaktionen komplett über Telefon oder Internet abgewickelt –
etwa Bankgeschäfte, Kontenabfragen, Homeshopping und Bestellungen, um nur ein paar zu
nennen. Auch Bürger und Staat kommunizieren zunehmend telefonisch miteinander. Alle
Transaktionen, die mit einer Zahlung oder Leistung verbunden sind, erhöhen erheblich die
Komplexität der jeweiligen Prozesskette. Authentifizierungen, Bonitätsprüfungen, Scorings,
Bezahlabwicklungen und Inkasso sind Prozessschritte, die bewältigt werden müssen – stets
verbunden mit einem wirksamen Schutz vor betrügerischer Manipulation.

2 Biometrische Anwendungen im Überblick

Die Kriminalität nimmt zu – die Bundesagentur für Arbeit meldet z. B. den Doppelbezug von
Leistungen im großen Stil. Die BILD-Zeitung titelt: „Hunderte Staatsdiener kassieren doppel-
tes Kindergeld“ – der Schaden betrage 6,5 Mio. EUR. Andere Schlagzeilen aus der BILD
lauten: „Telekom: Über 17 Mio. Datensätze geklaut“, „Schäuble verspricht mehr Härte gegen
Datenklau – 21 Mio. Kontodaten geklaut“ und „Passwortklau! Wie gefährdet sind die User-
Spamer“. In diesen Meldungen sind auch Warnungen enthalten: „Wer sogar für seine Online-
Geldgeschäfte das gleiche Passwort verwendet wie für harmlose Blogs, öffnet Hackern Tür
und Tor – und die eigenen Konten!“ Nach Angaben des BKA ist ein massiver Anstieg der
Manipulationen an Geldautomaten zu verzeichnen – 2008 um 78% im Vergleich zum Vor-
jahr. Demnach sind rund 2.400 der insgesamt 50.000 Geldautomaten in Deutschland betrof-
fen. Durch den Missbrauch gefälschter Debitkarten entstand nach Schätzungen des BKA ein
Schaden von über 40 Mio. EUR. Verhindert werden könnte dies durch eine Authentifizierung
mit Hilfe biometrischer Daten.

Eine Authentifizierung ist überall dort erforderlich, wo der Zugang zu bestimmten Daten und
Räumlichkeiten nicht der Allgemeinheit gewährt werden soll, sondern nur einem bestimmten
Personenkreis. Die Authentifizierung – also die Überprüfung, ob die behauptete Identität mit
der tatsächlichen übereinstimmt – ist damit eines der großen Sicherheitsziele im Informati-
onszeitalter.

2.1 Biometrische Anwendungsformen


„Biometrie“ leitet sich aus dem griechischen „bios” (Leben) und „metron” (messen) ab. Mit
Hilfe biometrischer Verfahren werden Körper- und Verhaltensmerkmale hard- und software-
unterstützt automatisch analysiert und abgeglichen – etwa Merkmale des Fingerabdrucks, der
Iris, der Retina, der Stimme, der Unterschrift, des Gangs, der Gestik oder der Gesichtsmimik.
Biometrische Verfahren sind deshalb so vielversprechend, weil jeder Mensch individuelle
biometrische Merkmale hat. Sie sind nicht nur mittelbar personenbezogen, sondern auch
unmittelbar personengebunden, was sie von Wissens- und Besitzelementen (wie z. B. PIN
und Karte) unterscheidet. Zudem können sie im Unterschied zu Passwörtern und EC-Karten
nicht verloren gehen oder anderen Personen übertragen bzw. weitergegeben werden und sie
können und müssen nicht geheim gehalten werden. Biometrische Daten hat der „Besitzer“
jederzeit und an allen Orten bei sich.
238 BAUMGÄRTNER

Gesichts-
Stimme Fingerabdruck Retinatastung
erkennung
Betrieb Mittel Hoch Sehr hoch Gering
Kosten Investi-
Gering Mittel Mittel Mittel
tion
Ausrüstung am
Nein Ja Ja Ja
Access Point
Sicherheit/
Sehr Hoch Sehr hoch Sehr hoch Hoch
Genauigkeit
Anwender-
Sehr gut Mittel Mäßig Hoch
freundlichkeit
Anwesenheit des
„Trägers“ Nein Ja Ja Ja
erforderlich

Abbildung 2: Gegenüberstellung der unterschiedlichen Biometrieverfahren4

Die verschiedenen biometrischen Verfahren haben nicht alle die gleichen Anwendungs- und
Sicherheitsstandards – verglichen mit anderen Identifizierungsverfahren sind sie jedoch stets
sicherer.

Unterschieden werden biometrische Verfahren und Systeme. Ein biometrisches Verfahren ist
ein Mechanismus zur Authentifizierung eines Menschen über seine persönlichen biologischen
Eigenschaften mit Hilfe entsprechender Erkennungsgeräte. Ein biometrisches System ist ein
kombiniertes Hard- und Software-Gefüge zur biometrischen Identifikation oder biometri-
schen Verifikation der Identität, das biometrische Verfahren verwendet. Dabei folgt die bio-
metrische Erkennung stets einem einheitlichen Prinzip mit folgenden Komponenten – und
zwar unabhängig von ihrem oft sehr individuellen technologischen Aufbau:

¾ Personalisierung oder Registrierung des Nutzers (Enrolment),


¾ Erfassung der biometrisch relevanten Eigenschaften der Person,
¾ Erstellung von Datensätzen (Templates),
¾ Vergleich der aktuell präsentierten mit den zuvor abgespeicherten Daten (Matching).

Jede Anwendung ist jedoch nur dann effizient, wenn eine kritische Zahl von Menschen an der
erstmaligen Erfassung und Speicherung der biometrischen Merkmale, dem Enrolment, teil-
nimmt oder – bei kleinen Anwendungen – nur ein ausgewählter Personenkreis daran teilneh-
men darf. Die Daten, die das Enrolment liefert, können dann mit den Daten verglichen wer-
den, die im Rahmen der jeweiligen Anwendung aktuell generiert werden. Ein solches
Enrolment kann auf gesetzlicher Basis oder im Zuge einer freiwilligen Registrierung erfolgen
– je nach Anwendungsgebiet. Vor allem bei einer unfreiwilligen Registrierung sind wir mit-
ten in der öffentlichen Diskussion über Datenschutz und den „gläsernen Bürger“.

4
Vgl. HERDA (2008) und OGDEN (2008).
Service Management durch Sprachbiometrie 239

2.2 Einsatzgebiete biometrischer Anwendungen


Heute werden biometrische Verfahren in den unterschiedlichsten Konstellationen eingesetzt:
im privaten Umfeld, in Unternehmen und Organisationen und – hier wird künftig ein
Schwerpunkt liegen – im öffentlichen Umfeld. Alle biometrischen Anwendungen beruhen auf
relativ einfachen Techniken. Ihrer Einführung stehen vor allem emotionale Barrieren entge-
gen.

Im privaten Lebensbereich können biometrische Anwendungen die Verfügung über die per-
sönlichen Daten sichern. Damit ist ein Zugewinn an Convenience und Sicherheit verbunden,
aber auch ein Paradigmenwechsel: vom Haben und Wissen (Karte und PIN) zum Sein (Bio-
metrie). Zumindest muss dabei dem Bundesdatenschutzgesetz gefolgt werden, weitere Regeln
können auf freiwilliger Basis im Rahmen der geschlossenen Nutzergruppen ausgehandelt
werden.

Eine naheliegende und vielversprechende Lösung ist z. B. die private Zugangskontrolle zum
eigenen Heim. Schon bald wird es möglich sein, Häuser nur noch mit dem Fingerabdruck
oder der Voice-Identifikation an der Haustür zu öffnen oder zu schließen. Damit lassen sich
auch Alarmanlagen ein- und ausschalten oder Swimmingpools „kindersicher“ machen. Verlo-
rene Schlüssel gehören dann der Vergangenheit an – ebenso wie die bisher üblichen Dauer-
karten, etwa für den „Erlebnis-Zoo Hannover“: Dort wurden an den Eingängen neben den
Kartenlesern digitale Kameras für eine schnelle Gesichtserkennung installiert. Sie erlauben es
Dauerkarteninhabern, schnell und einfach den Zoo zu betreten, und verhindern, dass Karten
missbräuchlich übertragen werden. Auf die gleiche Weise kann Personen der Zugang zu Ein-
richtungen oder Gebäuden selektiv gestattet werden: Casinos kommen ihrer gesetzlichen
Überwachungspflicht mit einer automatischen Gesichtserkennung nach, wenn sie registrierte
Gäste über die Casino-Karten-Nummer und die „Gesichtsverifikation“ eindeutig identifizie-
ren können. Anschließend kann der Zugang entweder erlaubt oder auf Wunsch des Gastes,
z. B. wegen eines erhöhten Suchtpotenzials, verweigert werden.

Um beispielsweise die Computerarbeitsplätze an einem Hamburger Gymnasium zu schützen,


hat die Schulleitung als Zugangskontrolle eine biometrische „Fingerabdruck-Schleuse“ einge-
führt. Die Schüler müssen nicht auf eine Aufsichtsperson warten, brauchen weder Schlüssel
noch Chipkarte und können jederzeit die Räume betreten.

Biometrische Daten können jedoch auch im Rahmen finanzieller Transaktionen eine Rolle
spielen. Eine EDEKA-Regionalgemeinschaft will in ihren Märkten innovative Zahlungssys-
teme einsetzen, die sich die biometrische Einmaligkeit des Fingerabdrucks zunutze machen.
Das System befindet sich zurzeit im Flächen-Rollout – im Vorfeld haben sich schriftlich
150.000 Teilnehmer zur Erfassung aller zahlungsrelevanten Daten bereit erklärt. Der Bezahl-
vorgang „per Fingerabdruck“ ist simpel: An der Kasse wird nicht nur die Ware gescannt,
sondern auch der Fingerabdruck, der anschließend mit einem zuvor registrierten Datensatz
verglichen wird. Stimmen beide überein, werden die notwendigen Daten zur Zahlungsab-
wicklung an die Kasse zurückgegeben und der Zahlungsvorgang wird abgeschlossen. Eine
Kombination aus Bezahlmöglichkeit und Kundenkarte wäre zusätzlich denkbar. Heute schon
können die Kunden des Kundenclubs eines zehn Fachgeschäfte umfassenden Mode- und
Sportcenters „per Fingerabdruck“ Bonuspunkte sammeln. So kann die altbewährte Kunden-
karte ersetzt werden.
240 BAUMGÄRTNER

Der Einsatz in Unternehmen und Organisationen betrifft vor allem die Zugangssicherung –
nur zuvor definierte Personen erhalten nur zu gewissen Zeiten Zugang zu bestimmten Orten.
Dazu werden Rollen und Identitäten verwaltet und mit individuellen Kennungen und Berech-
tigungen verbunden. Den rechtlichen Rahmen setzt das jeweilige Innenverhältnis zwischen
Unternehmen und Mitarbeitern. Die Verbindlichkeit gesetzlicher Vorgaben wird durch eine
möglicherweise verpflichtende Teilnahme an einer geschlossenen Benutzergruppe nicht tan-
giert.

Per Fingerabdruck wurde während der Fußball-Weltmeisterschaft 2006 zunächst die Zu-
gangskontrolle am Mitarbeitereingang der „adidas World of Football“ am Berliner Reichstag
abgewickelt. In ausländischen Stadien werden bereits – gekoppelt mit einer Dauerkarte –
biometrische Daten bei der Zugangskontrolle im großen Stil eingesetzt. Während der Olym-
pischen Spiele 2006 in Turin konnte das „Deutsche Haus“ – nach einer Akkreditierung – nur
mit einem Ausweis betreten werden, der neben einem Foto einen Fingerabdruck enthielt.
Auch niederländische Fußballstadien erproben den Zugang mit biometrischen Verfahren.
Dazu wird eine Blacklist aller mit Stadionverbot belegten Personen erstellt. Es wird nicht
mehr lange dauern, bis biometrische Daten grundsätzlich den Zugang zu Großveranstaltungen
regeln.

Der Deutsche Sparkassenverband schützt seine Hochsicherheitsbereiche mittels Zugangskon-


trolle auf Basis von Fingerabdrücken. Und während bei der „Allianz Spanien“ früher jeder
Mitarbeiter durchschnittlich sechs Passwörter brauchte, um sich in den IT-Systemen zu be-
wegen, sind viele dieser Zugangsberechtigungen heute an den Fingerabdruck des Mitarbeiters
gekoppelt – ein klarer Effizienz- und Komfort-Gewinn. Einige Privatbanken bedienen sich
biometrischer Zugangs- und Zeiterfassungssysteme. Die schweizerische Privatbank Pictet &
Cie. nutzt die Iris- und die 3D-Gesichtserkennung zur Identifikation bei Zugangsberechtigun-
gen. Tests bestätigten nicht nur die nahezu vollständige Fehlerfreiheit dieser Verfahren, son-
dern auch eine hohe Akzeptanz durch die Beschäftigten. Ähnliche Erfahrungen – verbunden
mit erheblichen Kosteneinsparungen – machen auch verschiedene Kliniken und das nieder-
sächsische Justizministerium.

Sehr spannend – und politisch – wird die Diskussion über den Einsatz biometrischer Anwen-
dungen im hoheitlichen Bereich. Weitgehend akzeptiert sind sie in der Kriminaltechnik. Im
Luftverkehr sowie bei der Sicherung der EU-Außengrenzen werden sie mit der veränderten
Sicherheitslage und dem Schutz der Bürger begründet. Auch hier herrscht noch weitgehend
Konsens. Ohne manuelle Grenzkontrolle können mit Hilfe automatisierter, biometriege-
stützter Verfahren am Flughafen Frankfurt/Main im Non-Schengen-Flugverkehr Personen die
Grenze passieren, deren Ein- und Ausreise grenzpolizeilich unproblematisch ist. Bislang
haben sich mehr als 20.000 Passagiere freiwillig für diese Einreiseform registrieren lassen.
Insgesamt passieren nach Angaben der Financial Times Deutschland (FTD) jährlich knapp
800 Mio. Reisende die Kontrollstellen der EU. Jede herkömmliche Ausweiskontrolle kostet
durchschnittlich 3,68 Dollar. Mit automatisierten Kontrollen lässt sich viel Geld sparen, denn
sie kosten pro Person nur noch 0,16 Dollar.

Pakistan nutzt seit 2004 eine der größten Gesichtserkennungsdatenbanken weltweit und hat
im Rahmen des nationalen Personal- und Reisepassprogramms eine Bilddatenbank mit der-
zeit 50 Mio. Einträgen aufgebaut. Bei jedem Antrag für einen neuen Ausweis wird damit die
Identität des Antragsstellers überprüft, um zu verhindern, dass Dokumente an falsche Perso-
nen bzw. Mehrfachausweise an die gleiche Person ausgestellt werden. Auch deutsche Aus-
landsvertretungen setzen derartige Verfahren ein.
Service Management durch Sprachbiometrie 241

Biometrische Daten von Fingern, Gesicht und der Unterschrift von 200.000 im Ausland le-
benden Deutschen wurden dazu anlässlich von Reisepassanträgen verarbeitet und auf einer
einheitlichen Plattform abgelegt. Die Regierung des brasilianischen Bundesstaates Rio de
Janeiro überprüft Fingerabdrücke, die bei jedem Personalausweisantrag aufgenommen wer-
den, über ein Automated Fingerprint Identification System (AFIS). Nach neun Jahren sind
inzwischen sechs Mio. Personen in dieser Datenbank und täglich kommen 5.000 weitere
hinzu. Jedes Jahr werden dadurch 15.000 falsche Identitäten aufgedeckt. Die Polizeibehörde
in Pinellas County, Florida, setzt in der Strafverfolgung bereits seit 2000 die Gesichtserken-
nung zur Identifizierung von Straftätern ein. All diese Anwendungen zeigen, dass biometri-
sche Verfahren mit ihrer geringen Fehlertoleranz schon heute massenmarktfähig sind.

Biometrische Anwendungen können auch ein Instrument sein, um Bürger-Behördenkontakte,


aber auch Kontakte zwischen Bürgern und Unternehmen zu erleichtern. Hier setzt die sehr
emotionale Diskussion um den gläsernen Bürger ein, obwohl eines unstrittig ist: Der Einsatz
biometrischer Anwendungen kann helfen, Bürgerdienste unabhängig von Ort und Zeit online
und telefonisch anzubieten und rechtssicher auszuführen. Missbräuche würden erheblich
reduziert, da jedes biometrische Merkmal nur einmal benutzt werden kann und damit die
doppelte Inanspruchnahme von Leistungen ausgeschlossen ist. Allein in Deutschland könnten
so Milliardenschäden verhindert werden. Auch bei Wahlen oder zur Besucherkontrolle in
Einrichtungen mit hohem Schutzbedarf sind biometrische Verfahren denkbar.

Die gesetzlichen Rahmenbedingungen in diesem regulierten Umfeld müssen noch weitgehend


definiert und einer politischen Diskussion unterzogen werden. Derartige Bedenken gibt es
allerdings in anderen Ländern nur bedingt: Beispielsweise bietet die mexikanische Steuerbe-
hörde Unternehmen die Möglichkeit, Transaktionen elektronisch abzuwickeln. Dazu wird
eine elektronische Signatur an eine physische Person vergeben, die für die juristische Person,
das Unternehmen, zeichnet. So kann einerseits der Unternehmer bequemer seine Geschäfte
mit den Steuerbehörden erledigen. Gleichzeitig aber wird verhindert, dass er sein Unterneh-
men in den Konkurs führt und unter anderer Firmierung – ohne seine Steuerschulden zu be-
gleichen – wieder eröffnet. Interessant ist auch, dass es in Mexiko landesweit 147 Erfassungs-
stellen zur Registrierung gibt. Ein erstes Land, das die Biometrie zur flächendeckenden Au-
thentifizierung einführen will?

Ein Zwischenfazit ist zu ziehen: Biometrische Anwendungen existieren bereits an vielen Stel-
len und werden sukzessive Teil unseres Lebens. Die Verfahren sind – auch bei größeren bio-
metrischen Datenbeständen – sicher, komfortabel und bieten für viele Nutzer einen erkennba-
ren Mehrwert. Bisher gängige Authentifizierungsverfahren (Besitz und Wissen) sind oft nicht
mehr zweckmäßig und werden schrittweise durch biometrische Verfahren ersetzt. Für Unter-
nehmen, die im größeren Stil auf diese Anwendungen setzen, stehen Sicherheitsaspekte und
Prozessoptimierungen, also Kosteneinsparungen im Vordergrund. Häufig ist damit auch ein
reibungsloserer Geschäftsbetrieb verbunden.
242 BAUMGÄRTNER

2.3 Marktvolumen biometrischer Anwendungen


Weltweit wird der Biometrie-Markt bis 2010 auf 4,4 Mrd. EUR wachsen, nicht zuletzt weil
biometrische Methoden prozessübergreifend einsetzbar sind. In Deutschland stellen knapp
100 Unternehmen biometrische Produkte her oder integrieren biometrische Systeme. Für ihre
Umsätze prognostiziert der ITK-Branchenverband BITKOM in einer aktuellen Studie eine
Steigerung von derzeit 120 Mio. auf 300 Mio. EUR im Jahr 2010.

Das entspricht einer jährlichen Wachstumsrate von 28%. Als größter europäischer Markt für
biometrische Verfahren ist Deutschland auf dem Gebiet der Gesichtserkennung weltweit
führend.

Umsatzentwicklung biometrische Industrie weltweit Technologieanteil


am deutschen
Biometriemarkt 2006
10.000 9.368
9.000
5% Sonstige
7.846
8.000 7% Handgeometrie
7.000 6.581 8% Stimme
6.000 5.423
10% Iris/Retina
5.000 4.356
4.000 3.422 22%
3.200 Gesicht
3.000 2.500
1.800
2.000
1.000
48% Fingerabdruck
0
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Mio. EUR

Abbildung 3: Wachstumsmarkt Biometrie5

Der Biometrie-Markt ist kein kapitalintensiver Markt, denn die Anwendungen sind im Ver-
gleich zu anderen Technologien relativ preiswert. So können Biometrie-Anwendungen in
Unternehmen bereits für wenige Hunderttausend EUR eingesetzt werden. Sprachbiometrie-
Anwendungen sind mit wenigen Zehntausend EUR sogar noch günstiger.

Und die Technologien entwickeln sich rasant weiter. So versprechen dreidimensionale Er-
kennungssysteme erhebliche Leistungssteigerungen vor allem bei Zugangs- und Grenzkon-
trollen. Laufende 3D-Entwicklungsprojekte werden der Biometrie einen weiteren Schub ge-
ben: Indem sie exakte Informationen zum Profil sowie zu Gesichtsfarbe und -struktur kombi-
nieren, können 3D-Erkennungssysteme Positionsänderungen besser verarbeiten. Insgesamt
werden diese neuen Systeme die biometrische Erkennung noch sicherer machen und damit
ihre Durchsetzung forcieren. Verbesserte Protokolle helfen darüber hinaus, letzte Fehler aus-
zumerzen und die Sicherheit noch weiter zu steigern. Der Markt für biometrische Technolo-

5
Vgl. INTERNATIONAL BIOMETRIC GROUP (2008) und BITKOM (2009a).
Service Management durch Sprachbiometrie 243

gien ist stark von politischen Entscheidungen betroffen. Deshalb werden staatlich nachgefrag-
te Anwendungen hier auch künftig ein wesentlicher Treiber und ihr Anteil von heute 45% am
Biometrie-Markt weitgehend stabil bleiben.6

3 Sprachbiometrische Anwendungen sind marktfähig


für das Service Management

Beim Autofahren, bei Gesundheitsdienstleistern oder bei der Polizei werden sprachbiometri-
sche Anwendungen bereits ebenso häufig eingesetzt wie bei PC-Anwendungen und Mobilte-
lefonen: Beispielsweise werden dabei Texte in Sprache oder Sprache in Texte umgewandelt.
Sprachbiometrische Anwendungen sind im Alltag angekommen, zumal sie wichtige Bedürf-
nisse nach Komfort, Sicherheit und einem guten Kosten-/Nutzenverhältnis erfüllen.

3.1 Funktionsweise sprachbiometrischer Anwendungen


Sprachbiometrische Anwendungen basieren auf dem gleichen Prinzip wie alle anderen bio-
metrischen Anwendungen: Nach der Personalisierung und Registrierung des Nutzers im Sys-
tem und nachdem die entsprechenden Datensätze (Voice Print) erfasst und gespeichert sind,
folgt das Matching: Dabei werden zwecks Identifizierung/Authentifizierung die aktuell prä-
sentierten mit den zuvor abgespeicherten Daten verglichen.

Diese Methode macht sich die Tatsache zunutze, dass die Stimme eines Menschen ebenso
einmalig und unverwechselbar ist wie sein Fingerabdruck. Allgemein unterscheidet man
zwischen „Verifikation“ und „Identifikation“. Die Verifikation überprüft durch Abgleich mit
einem zuvor registrierten Stimmprofil, ob ein Anrufer derjenige ist, der er zu sein vorgibt. Ein
Stimmprofil ist eine verschlüsselte Datenmatrix, in der die stabilen Charakteristika der Stim-
me eines Sprechers dargestellt werden. Beim Abgleich wird geprüft, ob das Stimmprofil des
Anrufers mit der Datenmatrix in der Stimmprofil-Datei übereinstimmt (1:1 Vergleich).7 Ist
dies der Fall, wird der Anrufer ins System gelassen, andernfalls wird der Zugang verweigert.8

Dabei erfolgt nicht einfach ein Matching zwischen einem aufgezeichneten und dann „live“
gesprochenen Wort oder Satz, sondern die Stimme selbst wird auf akustische Übereinstim-
mungen hin analysiert. Die untersuchten Merkmale können nicht nachgeahmt werden und
sind ausreichend tolerant, um mit Hilfe einprogrammierter Algorithmen zu erkennen, ob sich
die Stimme vorübergehend auf Grund einer Erkältung, der Umgebungsgeräusche oder der
aktuellen emotionalen Befindlichkeit verändert hat.9 Denn ein Voice Print enthält mehr Cha-
rakteristika und Daten als nur spezifische Merkmale wie Frequenzspektrum, Akzent, Sprech-
geschwindigkeit, Satzrhythmus, Aussprache der Wörter und deren Betonung. Vielmehr cha-
rakterisiert sich die Stimme jedes Menschen auch aus seiner Physiologie, wozu Größe der

6
Vgl. BITKOM (2009a).
7
Vgl. STEIMEL (2008).
8
Vgl. FRÖHLICH 2008).
9
Vgl. STEIMEL (2008).
244 BAUMGÄRTNER

Nasenhöhle, Länge der Stimmbänder oder Geschlecht gehören. All das zusammengenommen
macht sie einzigartig.10

Um zu verhindern, dass das System ausgetrickst wird, indem einfach eine Stimmaufnahme
abgespielt wird, ist ein Challenge-Response-Verfahren integriert. Es fordert den Anrufer zur
Wiederholung zufällig generierter, also nicht vorhersehbarer Zahlen und Wortkombinationen
auf.

Anrufer Service-Center

 Schwellenwert
ja Durchführung
der
Matching? nein Transaktion
< Schwel- Challenge-Response-Verfahren
ja lenwert
Rückfrage System, z. B.:
Wie lautet Name der Mutter?
nein

Ende

1. Durchlauf 2. Durchlauf, wenn Schwellenwert nicht bei Authentifizierung nicht erreicht wurde

Abbildung 4: Ablauf einer sprachbiometrischen Authentifizierung

Der Hauptvorteil sprachbiometrischer Anwendungen besteht darin, dass sich der Träger des
biometrischen Merkmals nicht an dem Ort befinden muss, an dem die Transaktion oder Au-
thentifizierung ausgeführt wird. Deshalb wird Sprachbiometrie vor allem über das Telefon
oder zunehmend in Kombination über das Internet eingesetzt.

Der Betreiber solcher Systeme kann im Rahmen des Toleranzschwellen-Managements (Thre-


shold-Management) je nach Transaktion den Schwellenwert selbst bestimmen. Abgestufte
Toleranzschwellen geben ihm die Möglichkeit, zu Gunsten der höheren Sicherheit häufigere
Challenge-Response-Verfahren einzubauen, bei denen neben der Stimmverifikation mehr-
schichtige inhaltliche Sprachbäume abgefragt werden.

10
Vgl. HERDA (2008).
Service Management durch Sprachbiometrie 245

3.2 Rechtliche und gefühlte Sicherheitsaspekte


von sprachbiometrischen Anwendungen
Wer biometrische Systeme im privaten bzw. im staatlichen, nicht verpflichtenden Bereich
einsetzt, muss dabei eine Vielzahl von Vorschriften und Rechtsgrundlagen beachten. Sie
reichen vom Datenschutzrecht über spezielle Signaturvorschriften aus dem Signaturgesetz bis
zum Strafrecht und zu Fragen der Arbeitnehmermitbestimmung und des Urheberrechts. Wäh-
rend beispielsweise das Signaturgesetz bewusst technikoffen formuliert ist, wird in der Ver-
ordnung zum Gesetz (SigV) ausdrücklich der Einsatz biometrischer Verfahren ermöglicht:
Um den Signaturschlüssel zu sichern, hat der Signaturschlüssel-Inhaber die Wahl, sich vor
dessen Anwendung entweder in herkömmlicher Weise durch „Besitz und Wissen“ (etwa
Karte und Geheimzahl) oder aber „durch den Besitz und ein oder mehrere biometrische
Merkmale“ zu identifizieren.11 Ergänzend gibt die Verordnung ein bestimmtes Sicherheitsni-
veau vor: Bei der Anwendung eines biometrischen Verfahrens muss „hinreichend sicherge-
stellt sein, dass eine unbefugte Nutzung des Signaturschlüssels ausgeschlossen ist und eine
dem wissensbasierten Verfahren gleichwertige Sicherheit gegeben“ ist.12 Zur Sprachbiometrie
existiert im Signaturgesetz keine besondere Rechtsvorschrift. Demnach ist sie gleichberech-
tigt zu allen anderen biometrischen Anwendungsformen.

Während es also keine harten rechtlichen „Stopper“ für den Einsatz (sprach-) biometrischer
Anwendungsformen gibt, spielt für die Nutzer die „gefühlte Sicherheit“ eine bedeutende
Rolle, denn es halten sich eine Reihe von Vorurteilen. Dazu einige Zitate aus der Tagesschau:
„… geringere Genauigkeit, da die Stimme gefälscht werden kann oder von der Stimmung
oder einer eventuellen Erkältung des Sprechers abhängig ist…“; „… auch die Qualität der
Leitung und Hintergrundgeräusche können das Ergebnis beeinflussen…“13

Wie fast jede neue Technologie wird auch diese erst einmal mit Skepsis betrachtet. Die Folge:
Der zukünftige Einsatz ist auch – oder vor allem – eine Marketingaufgabe. Die oben zitierten
Aussagen treffen objektiv nicht zu, dennoch muss die „gefühlte Sicherheit“ bei den Nutzern
erst erzeugt werden. Das Produkt „Voiceldent“ erhielt 2007 vom Bundesamt für Sicherheit in
der Informationstechnik (BSI) als erstes sprachbiometrisches Verifizierungs-System das
Deutsche IT-Sicherheitszertifikat, was die Relevanz zur Aufklärung unterstreicht.

Eine Umfrage von Infratest-dimap ergab, dass 72% der Deutschen sich „sehr große“ Sorgen
um den Missbrauch von Daten machen.14 Mit jedem weiteren Fall von Datenmissbrauch
wächst der Druck auf Unternehmen, verbesserte Verfahren des Datenschutzes und damit der
Zugangskontrolle zu Daten anzubieten. Zum Thema „gefühlte Sicherheit“ gehört deshalb
auch eine Kommunikationsaufgabe: Das generelle Verständnis des Vorgangs der sprachbio-
metrischen Authentifizierung ist zu verbessern. Art und Umfang der Datenspeicherung, Maß-
nahmen zur Verhinderung von Missbrauch und vor allem Zugriffsrechte beim Betreiber sind
transparent zu machen. Hier ist – um den Anwendungen zum Durchbruch zu verhelfen – in
der Tat noch viel Aufklärungsarbeit notwendig.

11
Vgl. § 15 Abs. 1 SigV.
12
Vgl. § 15 Abs. 1 SigV.
13
Vgl. TAGESSCHAU (2008).
14
Vgl. INFRATEST DIMAP (2008).
246 BAUMGÄRTNER

3.3 Sprachbiometrische Anwendungen im Überblick


Zunächst sei auf ein speziell deutsches Marktproblem im Zusammenhang mit sprachtechno-
logischen Anwendungen hingewiesen. Bereits Mitte der 90er Jahre wurden einige Sprachan-
wendungen auf dem Markt platziert, die noch nicht wirklich marktfähig und kompliziert zu
bedienen waren. Dazu gehörte die Bahnauskunft. Sie war seinerzeit für die Presse ein gefun-
denes Fressen, um die ungeliebte Technologie der Lächerlichkeit preiszugeben.

Auch Sprachanwendungen in Automobilen waren bei ihrer Einführung noch nicht ausgereift.
Viele Nutzer haben also bereits schlechte Erfahrungen mit derartigen Anwendungen und
werden deshalb negativ reagieren: „Nein, das kenne ich schon, das will ich nicht …“ Diese
Hürden müssen im ersten Schritt durch Marketing- und Aufklärungsmaßnahmen überwunden
werden.

Weltweit haben sich die Einsatzfelder für Sprachbiometrie bisher von unternehmensinternen
bis zu Konsumenten-Anwendungen entwickelt. In Deutschland allerdings sind sie im Ver-
gleich zu Nordamerika und Asien/Pazifik besonders auf dem Gebiet der Konsumenten-
Anwendungen noch recht bescheiden.15

Nutzung vertraulicher Daten


durch Agenten oder dritte
Personen
(Kundenschnittstelle)
Distanz

Identifikation im Auslösen von Bestell-,


not-face-to-face- Leistungs- und/oder
Service Zahlungsvorgängen

Sicherheitsschlüssel für
vertrauliche Informationen
und Vorgänge (Self-Service-
Automation)

Öffentliche
Vor Ort

Veranstaltungen
Zugangskontrolle
Gesonderte
Sicherheitsbereiche

Abbildung 5: Clusterung der Anwendungsfelder für Sprachbiometrie

Soweit heute absehbar, beziehen sich mögliche große Anwendungsbereiche im Service-


Bereich auf mehrere Stufen von Transaktions- oder Service-Aspekten. Sprachbiometrische
Anwendungen sind überall dort die sicherste Identifikationsmethode, wo sich jemand über ein
nicht-persönliches Medium identifizieren muss. Vor allem, wenn es um Bestell- oder Bezahl-
vorgänge via Telefon oder Internet geht, kann durch Sprachbiometrie Datenmissbrauch ver-
hindert werden. Ein weiterer Einsatzbereich ist der Zugang zu eigenen vertraulichen Daten
wie Passwörtern, PINs oder Kontonummern. Bei allgemeinen Zugangskontrollen, wo die

15
Vgl. STEIMEL (2008).
Service Management durch Sprachbiometrie 247

Authentifizierung nicht zwangsläufig über den Kommunikationskanal Telefon abläuft, kon-


kurrieren sprachbiometrische Anwendungen mit anderen biometrischen Verfahren. In Ser-
vice-Centern eröffnet die Identifikation mittels Stimme ein enormes Sicherheits-, Effizienz-
und Service-Potenzial. Um Datendiebstahl effektiv zu bekämpfen und die Benutzerfreund-
lichkeit zu erhalten sowie für eine erhöhte Convenience des Kunden werden immer mehr
Unternehmen auf sprachbiometrische Authentifizierungsmaßnahmen setzen.

3.3.1 Anwendungscluster: Nutzung vertraulicher Daten durch Dritte


(Kundenschnittstelle)
Die Übereinstimmung einer behaupteten mit der tatsächlichen Identität gehört heute neben
Vertraulichkeit, Integrität und Verfügbarkeit zu den herausragenden Sicherheitszielen in
modernen Service-Centern. Dieses Ziel kann mit Hilfe der Sprachbiometrie erreicht werden.
Daneben sind vor allem Kosten- und Service-Aspekte die wichtigsten Argumente für ihren
Einsatz.

Kostensenkungs-Aspekte können bei Service- und Vertriebsprozessen verkürzte Live-Ope-


rator-Prozesszeiten sein: Ein Anrufer wird aufgrund seiner Stimme identifiziert und seine
Daten erscheinen bei dem Agenten sofort auf dem Bildschirm. TD Waterhouse in Kanada hat
mit Sprachbiometrie die Anrufdauer pro Agent im Call Center um mindestens 30 Sekunden
reduziert. Das Unternehmen kann schon kurz nach der Implementierung eine immense Kos-
ten-Einsparung nachweisen.16 Ruft mit einer bestimmten Rufnummer nur eine Person an (und
ist sichergestellt, dass nicht z. B. andere Familienmitglieder die gleiche Nummer verwenden)
und nutzt diese Person immer nur diese eine Rufnummer, funktioniert die Rufnummerner-
kennung recht gut. Doch die Stimmverifikation ist wesentlich sicherer, und der Prozess ist
genauer. Denn damit ist zweifelsfrei klar, wer anruft – egal von welchem Telefon.

Service-Prozesse elektronisch, also per Sprachcomputer oder in Verbindung mit dem Internet
abzuwickeln, senkt ebenfalls die Kosten. Ein Beispiel dafür wäre der Kunde, der etwas per
Internet bestellt und sich dazu über seine Stimme authentifiziert. Ein weiteres wäre der Kun-
de, der mit dem Sprachcomputer ein Airline-Ticket bucht und dann auch per Stimmauthenti-
fizierung in das Flugzeug einsteigt. Externe Außendienstmitarbeiter können über Sprachap-
plikation Zugriff auf Kundendatensätze, beispielsweise auf Adressen und Leistungsumfänge
der Verträge von Kunden erhalten, wie z. B. die 10.000 Außendienstmitarbeiter der Volksfür-
sorge-Versicherungsgruppe.17 Die größten Potenziale zur Kostensenkung bieten telefonische
und internetbasierte Kundenschnittstellen, über die Transaktionen durchgeführt werden und
die der Fraud-Detection unterliegen. Hier wird eine sichere Identifikation der Anrufer den
Missbrauch nachhaltig verringern.

Den Service-Aspekt verdeutlicht der Blick in andere Länder, wo bereits – im Gegensatz zu


Deutschland – große Konsumentenanwendungen auf Sprachbiometrie-Systemen aufgebaut
wurden. Ein gutes Beispiel ist Bell Canada. Das Unternehmen bietet bei allen Kundenhot-
lines für Festnetz-, Mobilfunk-, Internet- und TV-Dienste die schnelle biometrische Authenti-
fizierung über den Satz „At Bell, my voice is my password!“ an. Einen eindrucksvollen Be-
weis für die steigende Akzeptanz dieses Systems auf Nutzerseite liefern die 16.000 Neuan-

16
Expertengespräch mit Michael-Maria Bommer, General Manager DACH (2009).
17
Vgl. STEIMEL (2008).
248 BAUMGÄRTNER

meldungen pro Woche, die zeigen, dass Sprachbiometrie massenmarkttauglich geworden ist. 18
Auch das Thema der automatisierten Selbstbedienung wird durch die sichere Identifizierung
einen neuen Schub erhalten.

Ein zentrales Argument für Stimmbiometrie bleiben Sicherheits- und Datenschutzaspekte.


Zuverlässigkeit und Sicherheit haben mittlerweile maßgeblichen Einfluss auf Kundenent-
scheidungen: Ein Serviceunternehmen wird Vertrauen schaffen, wenn seine Call-Center-
Agenten zu bestimmten Systemdaten nur dann Zugang erhalten, wenn der Kunde dies mittels
Stimmverifizierung erlaubt. Im medizinischen Bereich können stimmbiometrisch identifizier-
ten Anrufern Auskünfte am Telefon gegeben werden, und selbst für Behörden ergeben sich
hier Chancen. Ein Mitarbeiter kann durch einen Anruf überprüfen, ob sich ein bestimmter
Leistungsempfänger zu Hause aufhält, denn der Angerufene kann sich über seine Stimme
identifizieren. Auch die Möglichkeit, den Stand eines Gerichtsverfahrens telefonisch abzufra-
gen oder Zugriff auf automatisierte Behördenleistungen zu erhalten – ohne lästigen und zeit-
raubenden Schriftverkehr19 – wäre absolut neu und innovativ.

3.3.2 Anwendungscluster: Bestell-, Leistungs- und/oder Zahlungsvorgänge


Mit der Zeit wird die Abwicklung von Bezahlvorgängen durch moderne biometrische Au-
thentifizierungsmaßnahmen sicherer werden. Während im Jahre 1975 noch mit Schecks, ab
1980 mit Kreditkarten in Kombination mit PINs und Passwörtern gezahlt wurde, wird diese
Palette künftig um die Möglichkeit der „Zahlung mit der Stimme“ ergänzt.20 Am Point of
Sales wird sie wohl noch auf sich warten lassen, aber dort, wo der Zahler nicht vor Ort ist,
wird diese sichere Möglichkeit zu zahlen an Bedeutung gewinnen. In den Niederlanden kön-
nen bereits rund vier Mio. ABN-AMRO-Kunden Kontoabfragen und Überweisungen mittels
Sprachidentifizierung tätigen.21 In den Vereinigten Emiraten betreibt eine Bank nur noch
Banking über Voice-Applikationen. Künftig wird Bestell-, Zahlungs- oder anderen kritischen
Transaktionen immer häufiger eine Stimmverifikation vorgeschaltet sein. Damit übernimmt
die biometrische Authentifizierung zunehmend eine „Enabler“-Funktion. Die Freigabe eines
Zahlungsvorgangs durch Stimmverifizierung kann langfristig die ortsungebundene Kreditkar-
tenzahlung ersetzen. Viele Transaktionen können künftig medienbruchfrei am Telefon abge-
wickelt werden.

Beim Teleshopping (VoicePay-TV) oder beim Einkauf im Internet kann eine Ware oder ein
Service per Anruf mit Voice-Identifikation gekauft, geliefert und bezahlt werden. Der Vorteil
der schnelleren Abwicklung im Vergleich zur herkömmlichen Überweisung ist klar.22 Eine
Anwendung aus England unterstreicht das: Sieht der Kunde in einem Werbespot im TV oder
im Internet ein Produkt, das er kaufen möchte, ruft er unter der kostenfreien Hotline an, nennt
den Produkt-Code und „unterschreibt“ den Auftrag mit seiner Stimme.

18
Vgl. HERDA (2008) und STEIMEL (2008).
19
Vgl. EGOVERNMENT COMPUTING (2009).
20
Vgl. FRÖHLICH (2008) und OGDEN (2008).
21
Vgl. HERDA (2008).
22
Vgl. FRÖHLICH (2008) und OGDEN (2008).
Service Management durch Sprachbiometrie 249

Auch Überweisungen zwischen Unternehmen oder Privatpersonen werden einfacher: Der


erste Teilnehmer identifiziert sich über das Telefon, ruft anschließend den zweiten an, der die
Überweisung erhalten soll. Dieser identifiziert sich ebenfalls via Stimmverifikation und bestä-
tigt seine Absicht, das Geld anzunehmen. Dabei können die Angaben von Kontodaten entfal-
len. Auch Zahlungen ohne EC-Karte werden damit sicherer. Statt die PIN-Nummer der EC-
Karte einzugeben, tippt man seine Handynummer ein, wird angerufen, identifiziert sich und
der Bezahlvorgang wird gestartet. Das Prinzip funktioniert ebenso gut am Geldautomaten wie
beim Online- oder Internet-Banking.23

Der Verbreitungsgrad dieser Zahlungsform wird von einer ganzen Reihe externer Rahmenbe-
dingungen abhängen. Das Potenzial, mit biometrischen Verfahren die Plastikkarten abzulö-
sen, ist aber jedenfalls vorhanden.

3.3.3 Anwendungscluster: Sicherheitsschlüssel für vertrauliche Informationen


und Vorgänge (Self-Service-Automation)
Vergessen oder verlieren Kunden ihre Passwörter, verursacht dies enorme Kosten. Eine Be-
fragung der Münchener Nuance Communications GmbH ergab, dass mehr als 50% der Be-
fragten schon mal ihre Passwörter vergessen haben.24 Mehrere Konten, die Passwörter erfor-
dern, sind jedoch heute die Regel. Nach Angaben des statistischen Bundesamtes verfügte
2004 jeder Bundesbürger im Schnitt über sechs Passwörter; heute sind es nach Einschätzung
des derzeitigen Bundesbeauftragten für den Datenschutz und die Informationsfreiheit, PETER
SCHAAR, schon mehr als zwölf – Tendenz steigend! Dabei werden manche Passwörter doppelt
verwendet. Das wiederum birgt für die Nutzer ein enormes Sicherheitsrisiko und verursacht
beispielsweise durch Scheck- und Kreditkartenbetrug oder Passwort-Klau im Internet enorme
volkswirtschaftliche Schäden. Rund 9% der deutschen Bevölkerung (4,9 Mio. Menschen)
wurden bereits Opfer betrügerischer Zugriffe auf ihr Konto.25

Die Stimmverifikation wird seit einigen Jahren erfolgreich im IT-Help Desk für den so ge-
nannten „Passwort Reset“ im Self Service eingesetzt, zum Beispiel von Firmen wie IBM,
Swisscom und der VW-Bank. Die mehr als 4.100 Kunden des Volkswagen Financial Service
erhalten seit August 2004 insgesamt monatlich ca. 700 stimmverifizierte Passwort Resets.
Das erspart ihnen, sich umständlich und zeitaufwändig via Werks- oder Personalausweis zu
authentifizieren. Der Effizienzgewinn lässt sich klar beziffern: Es werden 15 Minuten Bear-
beitungszeit und 15 EUR Bearbeitungskosten pro Vorgang eingespart.

Auch die Swisscom stellt ihren 18.000 Mitarbeitern mit Hilfe der Stimmverifikation neue
Passwörter zur Verfügung, und zwar wahlweise auf Deutsch, Englisch, Italienisch oder Fran-
zösisch.26 Neben einem Passwort Reset kann der Nutzer über seine Stimme weitere vertrauli-
che Informationen selbstständig steuern. Er kann seine Kontostände prüfen, Bestellungen und
Reservierungen ändern, Dienste stornieren, sich in Computersystemen anmelden, über eine
neue Adresse oder den veränderten Familienstand informieren. All dies kann er bereits heute
über PINs und Passwörter – allerdings unter einem gewissen und nicht zu vernachlässigenden
Sicherheitsrisiko.

23
Vgl. FRÖHLICH (2008).
24
Vgl. FRÖHLICH (2008).
25
Vgl. ESTA.
26
Vgl. HERDA (2008).
250 BAUMGÄRTNER

3.3.4 Anwendungscluster: Weitere Anwendungsformen der Sprachbiometrie


Wie andere biometrische Anwendungsformen lässt sich auch die Sprachbiometrie bei der
Zugangsberechtigung zu Firmengebäuden, Spielbanken, Bibliotheken, Privathäusern oder
öffentlichen Plätzen einsetzen. Vereinfacht wird dies dadurch, dass heute in 75% aller ausge-
lieferten Handys, in vier Mio. Autos und auf etwa zehn Mio. PND`s bereits Sprachapplikatio-
nen und Sprachsteuerungstools implementiert sind.
Es wird nicht lange dauern, bis die bestehenden biometrischen Systeme in der Lage sind,
Alter, Geschlecht oder Sprache eines Anrufers zu identifizieren. Dies ermöglicht eine kun-
denindividuelle Ansprache – auch von anonymen Anrufern – und bietet einen klaren Nutzen
für Marketingmaßnahmen wie z. B. spezifische Werbung oder Routing der Anrufer auf Basis
einer Kundensegmentierung.27

In der Verbrechensbekämpfung hat die Sprachbiometrie schon jetzt den Vorteil, dass sogar
mehrsprachige Stimmbilder identifiziert und zugeordnet werden können. Das ist besonders
vor dem Hintergrund des zunehmenden internationalen Terrorismus von Bedeutung. Hier
spielt die remote Einsetzbarkeit (ohne physische Präsenz) der Sprache und die hohe Identifi-
kationsgeschwindigkeit gegenüber traditionellen Vorgehensweisen eine besondere Rolle.

3.4 Vor- und Nachteile sprachbiometrischer Anwendungen aus Sicht


der Nutzer und Betreiber
Sprachbiometrische Anwendungen liefern überall dort einen Mehrwert, wo sensible Transak-
tionen durchgeführt oder hohe Sicherheitsstandards gefordert werden, ohne dass dies „face-
to-face“ stattfinden kann. Die Vorteile liegen klar auf der Hand: Das Verfahren ist einfach,
sicher, kostengünstig und benutzerfreundlich. Und es entspricht dem Zeitgeist und dem Ver-
langen der Bürger nach Datensicherheit und Betrugsvermeidung. Hinzu kommt, dass auch
Analphabeten und Ausländer, die der Landessprache nicht mächtig sind, damit z. B. Banking-
oder Bestellvorgänge abwickeln können.

Allerdings sind zunächst emotionale Hürden zu überwinden: Zum einen gibt es in Deutsch-
land eine tief sitzende Abneigung gegen automatisierte Systeme und eine andauernde Diskus-
sion über den „gläsernen Bürger“. Die Menschen tun sich schwer, ihre „Voice Prints“ Unter-
nehmen zu überlassen, solange für sie nicht transparent ist, was damit geschieht. Ein Teufels-
kreis: Die Angst vor Missbrauch der „Voice Prints“ ermöglicht den Missbrauch anderer
Daten. Keine leichte Diskussion. Mit jedem veröffentlichten Fall von Datendiebstahl wird sie
intensiver – aber nicht unbedingt einfacher. Eine offensive Positionierung der Sicherheits-
und Datenschutzaspekte kann zu ihrer Versachlichung beitragen.

27
Vgl. HERDA (2008).
Service Management durch Sprachbiometrie 251

Qualitätsdruck
¾Neue Produkte/Services anbieten
Sprachbiometrische Anwendungen

¾Sichere Vermeidung des Datenmissbrauchs durch Dritte und


durch externe Agenten

¾Schnellere und zuverlässige Identifikation des Anrufers im nicht


persönlichen Kontakt
¾Bezahl- und Bestelltransaktionen schneller und effizienter
abwickelbar

Kostendruck
¾Vermeiden erheblicher Datenmissbrauchsfälle durch
zweifelsfreie Zuordnung
¾Im Vergleich zu anderen biometrischen Verfahren
kostengünstiger und einfacher in der Anwendung

Abbildung 6: Vorteile durch sprachbiometrische Anwendungen im Service Management

Technologisch sind sprachbiometrische Anwendungen zwar anspruchsvoll, aber ihre Integra-


tion in eine bereits vorhandene IT-/TK-Umgebung erfordert einen relativ geringen Finanz-,
Implementierungs- und Entwicklungsaufwand. Sprachbiometrie ist technisch leichter um-
setzbar als andere biometrische Verfahren. Viele Sprachmodule werden als Standardsoftware
angeboten und erlauben einen kurzfristig kalkulierbaren Return on Investment. Dabei sind ein
skalier- und kalkulierbarer Rollout sowie eine einfache Pilotphase möglich. Zudem ist das
System an allen Wochentagen rund um die Uhr verfügbar – eines der Hauptargumente für die
Nutzung automatisierter Systeme. Laut einer Studie von Nuance Communications empfinden
91% der Befragten die Hinterlegung des Stimmprofils – sie dauert nur 2–3 Minuten – als sehr
einfach.28

4 Diffusionsmodell für die Verbreitung


der Sprachbiometrie durch ein Trust Center

In diesem Beitrag wurden bereits einige der vielfältigen Einsatzmöglichkeiten sprachbiomet-


rischer Verfahren genannt. Zwei Kernfragen müssen beantwortet werden, um die potenzielle
Diffusionsgeschwindigkeit der Sprachbiometrie einschätzen zu können: Wo werden die Voi-
ce Prints gespeichert – an einer zentralen Stelle für viele Anbieter (1:n) oder bei den jeweili-
gen Unternehmen (1:1)? Und wie wird die (doppelt) kritische Masse an Betreibern und Nut-
zern am schnellsten generiert?

28
Vgl. FRÖHLICH (2008).
252 BAUMGÄRTNER

Eine Möglichkeit könnte so aussehen: Jedes interessierte Unternehmen baut seine eigene
Voice-Print-Datenbank auf, ohne Austausch mit den Datenbanken anderer Unternehmen.
Dabei sind die Standardprodukte kein Problem, die gibt es preisgünstig als „white label“ zu
kaufen. Aber zum einen müsste jedes Unternehmen relativ hohe Kosten für das Enrolment –
insbesondere Marketing, Aufklärung, Erstregistrierung sowie Aufbau und Pflege der Anwen-
dungen – allein tragen. Und andererseits würden sich erfahrungsgemäß zunächst nur ver-
gleichsweise wenige Kunden für einen oder mehrere Services in dieser Authentifizierungs-
form bei jedem Unternehmen registrieren. Wollen mehrere Unternehmen den gleichen Kun-
den für die schnelle Authentifizierung per Sprache gewinnen, muss jedes Einzelne diesen
Aufwand betreiben und der Kunde seine Stimme jedes Mal neu registrieren lassen. Das Er-
gebnis wären viele 1:1-Beziehungen zwischen Kunden und Unternehmen, und die sprachbi-
ometrischen Anwendungsformen kämen nur sehr langsam zum Durchbruch.

Da ein grundlegender Hinderungsgrund zur Teilnahme an (sprach-)biometrischen Verfahren


mangelndes Vertrauen in die Sicherheit der Voice Prints ist, muss an diesem Punkt angesetzt
werden. Die Lösung könnte in der Einführung von „Trust-Centern“ oder Zertifizierungs-
dienstleistern (ZDA) liegen, bei denen Voice Prints grundsätzlich gespeichert werden. Dort
wären sie für viele Betreiber und Anwendungen (1:n) nutzbar. Nur dann, so die These des
Autors, werden sich sprachbiometrische Anwendungsformen in Deutschland für den Mas-
senmarkt durchsetzen. Dieses Geschäftsmodell entspricht dem von Kreditkarteninstituten,
Auskunftsdienstleistern (Schufa, Creditreform) oder von multiplen Kundenloyalitätspro-
grammen wie Payback oder HappyDigits.

Einer oder wenige neutrale Dienstleister – private Organisationen, halbstaatliche oder staatli-
che Institutionen oder PPP-Konstrukte – würden nach diesem Modell 1:n-Beziehungen auf-
bauen. Jeder Kunde würde seinen Voice Print nur einmal zentral ablegen und könnte ihn dann
für viele Anwendungen nutzen. Schafft es so ein solches Trust Center beispielsweise, eine
Million Nutzer auf einer solchen Datenbank zu registrieren, sollte der Durchbruch geschafft
sein. Danach werden immer mehr Akzeptanzstellen die Vorteile der Sprachauthentifizierung
anwenden.

Unterm Strich führt das – ähnlich der Erfahrung mit Kreditkarten – zu Vorteilen für alle Be-
teiligten: Weil die Transaktionen eines Nutzers über viele Stationen hinweg verfolgt werden
können, kann Missbrauch verhindert oder weitgehend reduziert werden. Bei der Registrierung
kann sichergestellt werden, dass der abgelegte Voice Print tatsächlich mit der behaupteten
Identität übereinstimmt. Und da im Idealfall nur ein Trust Center existiert, sind Doppelregist-
rierungen ausgeschlossen. Mit jeder Transaktion wird das System lernen und die Nuancen des
Voice Prints immer besser ausschöpfen. Es kann auch nicht vorkommen, dass ein und diesel-
be Person zwei Voice Prints mit unterschiedlichen Identitäten koppelt. Dies wäre beispiels-
weise ein Risiko, wenn es unterschiedliche 1:1-Beziehungen gäbe.
Service Management durch Sprachbiometrie 253

Krankenkassen/
Banken Versicherungen Online-Dienste Behörden Öffentliche Plätze
¾ Transaktionsabwicklung ¾ Krankenakte ¾ Portaldienste ¾ Finanzämter ¾Flughafen/
bei Bank oder über ¾ Statusabfrage ¾ FSK 18- ¾ Bundesagentur Airlines
Zahlungsdienstleister ¾… Prüfung für Arbeit ¾Massenveran-
¾ Statusabfragen ¾… ¾ Self-Automation staltungen
¾ Banking the Non-banked ¾… ¾…

Schnittstellen
Kiosksystem/
POS WEB Geldautomaten Callcenter …
Terminals

Zentraler Voice-Daten-Pool Sprachbiometrie-Anwendung Transaktionsplattform

Endkunden/Nutzer

Abbildung 7: Beispiele für sprachbiometrische Anwendungen in Trust-Centern

Für Unternehmen ergibt sich aus dem Trust-Center-Modell der zusätzliche Vorteil, dass wei-
tere Daten – Umzüge, Veränderung des Kauf- oder Reiseverhaltens etc. – erkennbar, also
marketing- oder vorbeugetechnisch nutzbar werden. Für den Besitzer der „Voice-Print“ ergibt
sich neben dem nur einmaligen Registriervorgang vor allem ein großer Vorteil: Er kann mit
einer einzigen Transaktion, also sehr schnell, alle Daten wieder löschen, indem er die Regist-
rierung bei dem Trust Center rückgängig macht.

Ein Trust Center wäre demnach abhängig davon, dass ihm viele Registrierte vertrauen und
über eine lange Zeit hinweg dort ihren Voice Print verwalten lassen. Allein diese Tatsache
wird dafür sorgen, dass dieses alle datenschutzrechtlichen und mit dem Inhaber des „Voice
Prints“ vereinbarten Nutzungsbedingungen streng befolgt. Dies ist die Sicherheitsgarantie
gegenüber dem Nutzer und bedeutet nicht nur Kontrolle über die eigenen biometrischen Da-
ten, sondern auch eine größere Sicherheit, als würde er vielen unterschiedlichen Unternehmen
jeweils einen separaten Voice Print überlassen.

Die IT-Systeme der Unternehmen wären in diesem Modell direkt mit jenen im Trust Center
gekoppelt. Damit wäre ein Nutzer, noch ehe der Agent im Call Center den Hörer abnimmt,
bereits identifiziert. In Bankfilialen, Behörden usw. könnte beispielsweise der Kunde über die
Sprache identifiziert werden, sobald er den Schalterraum betritt.
254 BAUMGÄRTNER

Je mehr … Je mehr …

desto mehr …
Akzeptanzstellen
Nachfrager
und Services
desto mehr …

zunehmende Erträge
desto mehr … desto mehr …
im Trust Center
desto mehr …
desto mehr … gefühlte Sicherheit
desto mehr …
Convenience

Je mehr …

Abbildung 8: Schaffung der doppelt-kritischen Masse

Ähnlich wie einst bei der Einführung der Kreditkarten wird es zunächst das Problem geben,
gleichzeitig Nachfrage und Angebot zu generieren. Erst ab einer kritischen Masse wird ein
solches System zum Selbstläufer. Je prominenter die ersten Akzeptanzstellen, desto schneller
wird sich das System etablieren: Kontrolliert beispielsweise eine Institution wie die Bundes-
agentur für Arbeit oder eine Krankenversicherung den Datenaustausch mit ihren Leistungsbe-
ziehern über Sprachbiometrie, dann wird sehr schnell eine ausreichende Anzahl an Nutzern
registriert sein.

Allerdings wächst schon jetzt mit jedem Datenmissbrauch und Identitätsdiebstahl die Nach-
frage nach sicheren Systemen. Eine breit angelegte Aufklärungskampagne könnte einem
Trust Center dabei helfen, weitere Teilnehmer zu gewinnen, sowohl auf Seiten der Anbieter
wie der Nutzer.

Die Erstregistrierung könnte auch per Telefon stattfinden. Dann lernt das System mit jeder
Transaktion und gibt dem Voice Print sukzessive immer mehr Rechte frei. Ein Beispiel: Ein
Nutzer sieht ein Plakat zum Kauf von Konzertkarten mit einer Telefonnummer, über die er
sich auch für die Authentifizierung per Sprache anmelden kann. In Verbindung mit seiner
Kreditkarten-Nummer (Name, Adresse, etc. sind damit bekannt) gibt er seinen Voice Print ab.
Diesen kann er dann zunächst für kleinere Transaktionen nutzen, aber mit jeder weiteren
Kreditkartenabbuchung und Zahlung steigt die Sicherheit, dass angegebene Person und
Stimme identisch sind. Ein Enrolment, ohne dass der Nutzer dafür zu einer öffentlichen Be-
hörde oder in ein Büro gehen muss, um sich langwierig registrieren zu lassen.
Service Management durch Sprachbiometrie 255

5 Blick in die Zukunft: Anwendungen der Sprachbiometrie


als Effizienz-, Sicherheits- und Servicetreiber

Klassische Authentifizierungsverfahren haben keineswegs ausgedient. Allerdings werden


biometrische Verfahren auf Grund ihrer mannigfaltigen Vorteile in einer digitalisierten Welt
einen immer höheren Stellenwert gewinnen, wo es darum geht, Personen zweifelsfrei zu
identifizieren. Die technischen Rahmenbedingungen sind vorhanden und der Druck, weitere
Sicherheitsverfahren zu entwickeln, wächst in Zeiten von Betrug und Anschlägen. Der Markt
für biometrische Anwendungen kann in den nächsten Jahren zweistellige Wachstumsraten
erreichen.

Sprachbiometrische Verfahren sind immer dort gefragt, wo der Nutzer nicht vor Ort sein kann
und die Medien Telefon und Internet genutzt werden, um Transaktionen durchzuführen. Hier
bietet Sprachbiometrie bei bestimmten Anwendungen Convenience, Sicherheit und für den
Betreiber ein gutes Kosten-/Nutzenverhältnis. Vielversprechende Weiterentwicklungen wer-
den zu weiteren Innovationen führen.29

Eine Nachfrage nach professionellen Zertifizierungsdienstleistungen für sprachbiometrische


Anwendungen existiert bereits. Zu einer massenmarktfähigen Anwendung entwickelt sich die
Sprachbiometrie aber erst, wenn zum einen ein vertrauenswürdiges Angebot an Akzeptanz-
stellen und zum anderen eine ausreichend große Nachfrage auf Nutzerseite vorhanden ist,
also Menschen, die bereit sind, ihren Voice Print zentral speichern zu lassen. Das Geschäfts-
modell Trust Center muss in Deutschland – idealerweise von wenigen Playern – etabliert
werden, damit sich die Nutzerzahlen aus dem System heraus selbst generieren, um schnell die
doppelt-kritische Masse zu generieren. Die größten Umsetzungschancen für dieses Modell
dürften bei einem Big Player (Image-/Kompetenzausweitung) oder in Kombination mit der
öffentlichen Hand in Form eines PPP-Konstruktes liegen. Ein weiterer Marktbeschleuniger
wird Mobile Commerce bzw. die Weiterentwicklung der Endgeräte sein.

Nun stellt sich die Frage, warum es für Sprachbiometrie in Deutschland bislang keinen Mas-
senmarkt gibt. Zum einen liegt dies in dem „First-Mover“-Problem für höhervolumige Kon-
sumentenanwendung begründet. Als noch junges Sicherheitsverfahren, dessen Image bisher
durch angloamerikanische Anbieter geprägt wurde und das auf Konsumentenseite einen noch
geringen Bekanntheitsgrad hat, wird sie zunächst skeptisch betrachtet. Die bereits skizzierte
öffentliche Diskussion trägt ein Übriges bei. Die „gefühlte Sicherheit“ ist heute noch gering.
Ein weiterer neuralgischer Punkt ist die „sektorale“ Kenntnis über die Potenziale der Sprach-
biometrie in den Technikabteilungen von Großunternehmen. Das Thema wird dort heute noch
zu techniklastig diskutiert. Hinzu kommen – auf Grund von generellen Vorurteilen gegen
Sprachanwendungen – Bedenken, Kunden mit Sprachautomatisierung zu konfrontieren.

Andererseits wollen Kunden Informationen schnell und unkompliziert erhalten. Mit einer
bequemen und schnellen Verifizierung durch eine intelligente Spracherkennung am Telefon
kann es gelingen, ihre anspruchsvollen Serviceerwartungen zu erfüllen. Zugangskontrolle und
individualisierte Services wie Passwort Reset werden dabei einen gewichtigen Raum einneh-
men, die Marktdurchdringung aber nicht nachhaltig forcieren, da hier das Marktsegment zu

29
Vgl. HERDA (2008).
256 BAUMGÄRTNER

klein ist. Vielmehr werden die Anwendungen an der Kundenschnittstelle – via Internet oder
Telefon – von entscheidender Bedeutung für die Penetration dieses Servicetools sein.

Allerdings gibt es heute nur wenige massentaugliche sprachbiometrische Anwendungen. Sie


stehen insgesamt noch am Anfang und es wird eine Weile dauern, bis sie einen sicheren Platz
in unserem Alltag haben werden. Eine TellSell-Consulting-Studie rechnet damit, dass eines
der folgenden drei Entwicklungsszenarien in den nächsten drei Jahren Wirklichkeit wird:

Anzahl Betreiber- Unternehmen Anzahl Anzahl Trust


(> 100.000 Nutzer) (< 10.000 Nutzer) Gesamtnutzer Center

Konservativ
3-5 neu 100 < 500.000 > 30

Realistisch
5-10 neu 200 1-2 Mio. 5-6

Optimistisch
10-20 neu 800 > 3 Mio. 1-2
(Mehrfachregistrierungen sind möglich)

Abbildung 9: Szenarien zur Marktentwicklung in den nächsten drei Jahren30

In der Realität wird die Entwicklung sehr davon abhängen, wie viele Unternehmen an der
Kundenschnittstelle eine solche Anwendung im Endkonsumentengeschäft einsetzen. Es ist
realistisch, dass etwa fünf bis zehn Unternehmen für großvolumige Prozesse die Authentifi-
zierung per Sprache nutzen werden. Das impliziert Trust Center mit bis zu zwei Millionen
registrierter Nutzer. Dies vorausgesetzt, werden sprachbiometrische Anwendungen in den
fünf darauf folgenden Jahren zum Teil unserer alltäglichen Service-Kultur geworden sein.
Tritt der konservative Fall ein, nämlich dass fast jedes Unternehmen seine eigene Voice-
Print-Datenbank etabliert und es keine zentrale Registrierung der Voice Prints gibt, dann
werden sprachbiometrische Anwendungen noch lange ein Nischenprodukt bleiben.

30
Markteinschätzung auf Basis von Expertengesprächen und Gesprächen mit interessierten Unternehmen und
Organisationen Q 3 und Q4 2008.
Service Management durch Sprachbiometrie 257

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Service Management als Erfolgsfaktor von
Offshoring und Internationalisierung der IT

CARSTEN VON GLAHN

Siemens

1 IT-Offshoring im internationalen Kontext..................................................................... 261


2 IT-Offshoring im gestalterischen Kontext ..................................................................... 262
2.1 Leistungsformen des IT-Offshoring..................................................................... 262
2.2 Erscheinungsformen des IT-Offshoring............................................................... 263
2.3 Aufstellungsformen des IT-Offshoring................................................................ 263
3 Service Management zur Reduzierung von Unsicherheiten beim IT-Offshoring.......... 265
3.1 Unsicherheiten beim IT-Offshoring ..................................................................... 265
3.2 Intermediation durch das Service Management beim IT-Offshoring................... 266
3.2.1 Bedeutungsänderung von Intermediation ................................................ 266
3.2.2 Abgrenzung von Service Management und Intermediation..................... 268
3.2.3 Vertrauenswürdigkeit des Service Managements .................................... 269
3.3 Vergütung des Service Management beim IT-Offshoring ................................... 270
4 Service Management aus Prozess-Sicht beim IT-Offshoring ....................................... 272
4.1 Grundlagen des Service Managements aus Prozess-Sicht ................................... 273
4.2 Intermediation des Service Managements beim IT-Offshoring ........................... 275
4.3 Aktionsspielraum des Service Managements beim IT-Offshoring ...................... 276
5 Schlussbemerkung ......................................................................................................... 278
Quellenverzeichnis................................................................................................................ 279
Service Management als Erfolgsfaktor 261

1 IT-Offshoring im internationalen Kontext

Der Trend des Offshoring erzeugte in den vergangenen Jahren eine Reihe von kontroversen
Debatten, insbesondere im IT-Sektor.1 Populistische Schlagzeilen wie zum Beispiel „If your
work can be done at a computer, it probably can be done overseas for less“ tragen zum nega-
tiven Image des Offshoring- (oder – synonym – Offshore-) Begriffs erheblich bei.2 Nüchtern
betrachtet, handelt es sich beim Offshoring um die Verlagerung von transaktionsintensiven
Leistungen an geografisch entfernt gelegene Standorte. Die Beweggründe für die Außenverga-
be solcher Leistungen sind sehr vielschichtig und reichen von dem schnellen Zugriff auf ex-
terne Kapazitäten und deren flexible Adaption an sich ändernde Umweltzustände über die
Suche nach spezifischem Wissen und Erfahrungen bis zur Realisierung von Kostenvorteilen.
Die Motivation zum IT-Offshoring, also die Erstellung beispielsweise von Back-Office-, Soft-
wareprogrammierungs- oder Call-Center-Leistungen in so genannten Offshore-Regionen,3 ist
nicht zwangsläufig, wie vielfach behauptet,4 ein Resultat von ausschließlichen Bestrebungen
zur Reduzierung der Leistungserstellungskosten aufgrund eines generell niedrigeren Gehalts-
niveaus im Verhältnis zum Ursprungsland. Der um die Jahrtausendwende in Deutschland
herrschende Fachkräftemangel im IT-Sektor war ein maßgeblicher Faktor, der zur Verlage-
rung von IT-spezifischen Entwicklungsprojekten beispielsweise nach Indien führte.5 Niedrige
Personalkosten der Offshore-Standorte entwickelten sich jedoch über die Zeit teilweise zu
einem primären Standortvorteil. So sind Länder wie Indien, Indonesien, aber auch osteuropäi-
sche Staaten zum Synonym für Offshoring geworden.

Das Phänomen Internationalisierung, also die Aufnahme grenzüberschreitender Aktivitäten,


betrifft heutzutage nicht nur einzelne Unternehmen, die ihr Aktionsfeld länderübergreifend
ausdehnen, sondern eine Vielzahl von Branchen. Der Merkmalskategorie Internationalisierung
wird insofern ein besonderes Gewicht bei der Untersuchung von IT-Offshoring eingeräumt,
weil die im Rahmen der Internationalisierung durchgeführten grenzüberschreitenden Aktivitä-
ten in doppelter Hinsicht beeinflusst werden. Zum einen spielen vorteilstheoretische Überlegun-
gen eine zu berücksichtigende Rolle, zum anderen sind geografische Rahmenbedingungen wie
z. B. die Standortwahl zu bedenken.6

Das für diesen Beitrag relevante Verständnis von Service Management umfasst die Gesamtheit
von Maßnahmen und Methoden, die notwendig sind, um eine möglichst effektive und effizi-
ente Bereitstellung von IT-Leistungen durch Unternehmen in Offshore-Regionen und einen
ebensolchen Konsum durch abnehmende Unternehmen zu fördern.

1
Vgl. ALLWEYER/BESTHORN/SCHAAF (2004), S. 6 f.
2
Vgl. BLINDER (2007), S. B1.
3
Vgl. VON GLAHN/KEUPER (2006), S. 23.
4
Vgl. FARRELL (2003), S. 1.
5
Vgl. zu den folgenden Ausführungen BEXTEN ET AL. (2006), S. 8.
6
QUINN/COOKE/KRIS (2000), S. 217.

F. Keuper, B. Hogenschurz (Hrsg.), Professionelles Sales & Service Management,


DOI 10.1007/978-3-8349-8799-0_11,
© Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010
262 VON GLAHN

2 IT-Offshoring im gestalterischen Kontext

Zur begrifflichen Einordnung des IT-Offshoring wird einleitend zwischen Leistungs-, Erschei-
nungs- und Aufstellungsformen unterschieden. Diese Dimensionen sind grundsätzlich unab-
hängig voneinander interpretierbar und in ihren Ausprägungen beliebig kombinierbar. Während
die Leistungsformen auf das Auslagerungsportfolio eingehen, setzen sich die Erscheinungsfor-
men mit dem Leistungsumfang der „offshore“ bereitgestellten Informationstechnologie ausein-
ander. Die Aufstellungsformen zeigen alternative organisatorische Möglichkeiten zur Verwirk-
lichung eines Offshore-Vorhabens.

2.1 Leistungsformen des IT-Offshoring


Was als transnationale Verlagerung einfacher IT-Leistungen, wie zum Beispiel der telefoni-
schen Annahme und Weiterleitung kundenspezifischer Bedienungsprobleme von Applikatio-
nen und der Auslagerung von einfachen Programmierprojekten, begann, hat sich in den ver-
gangenen Jahren grundlegend geändert.7 Mittlerweile reicht das Spektrum der am IT-Offshore-
Markt angeboten Leistungen von der einfachen informationstechnologischen Beratung bis zur
Durchführung komplexer Projekte der Applikationsentwicklung und der Übernahme ganzer
Geschäftsprozesse.8 Folgerichtig konstatiert DÜCK9 dem IT-Offshoring mittlerweile ein „Spek-
trum ohne Tabus“. AMBERG schlägt in Bezug auf das IT-Offshoring eine Klassifizierung in die
Leistungsbereitstellung von IT-Infrastruktur, die Applikationsentwicklung und den Betrieb
von Geschäftsprozessen vor:10

¾ Leistungsbereitstellung von IT-Infrastruktur: Diese IT-Offshore-Alternative beinhaltet


hauptsächlich die Bereitstellung von Hardware- und Applikationskomponenten in den Ka-
tegorien Desktop, Rechenzentrum, Netzwerk und Sprachübertragung.
¾ Applikationsentwicklung: Hierbei handelt es sich in erster Linie um die Programmierung von
individualisierten Softwarekomponenten zur Erweiterung oder Ergänzung bestehender pro-
prietärer oder standardisierter Applikationen.
¾ Betrieb von Geschäftsprozessen: Der Betrieb von Geschäftsprozessen durch einen Anbie-
ter aus einer Offshore-Region beinhaltet vorzugsweise Sekundäraktivitäten des auslagern-
den Unternehmens, ist jedoch aufgrund des prozessorientierten Charakters dieser Leistung
nicht trennscharf auf die Informationstechnologie beschränkt.

Die Reihenfolge der gezeigten Klassifizierung von Leistungsformen des IT-Offshoring reprä-
sentiert zugleich die jeweilige Bindungsintensität von Anbieter und Nachfrager und ist damit
ein Indiz für die Langfristigkeit der Geschäftsbeziehung.

7
Vgl. BÖHM (2003), S. 1 ff.
8
Vgl. SPARROW (2003), S. 6.
9
Vgl. DÜCK (2004) o. S.
10
Vgl. AMBERG (2004b), S. 3 ff.
Service Management als Erfolgsfaktor 263

2.2 Erscheinungsformen des IT-Offshoring


Der Umfang als wesentliche Determinante der Erscheinungsformen der an einen IT-Offshore-
Anbieter zu übertragenden Aufgaben prägt die Unterscheidung in das totale Offshoring und
das partielle Offshoring von Informationstechnologie.11

¾ Totales IT-Offshoring: Beim totalen IT-Offshoring wird der Tätigkeitskomplex der IT in


vollem Umfang, d. h. einschließlich aller untergeordneten Verrichtungen, die eine Einheit
zuvor eigenständig erbracht hat, an einen unternehmensexternen Offshore-Anbieter ausge-
lagert. Diese Form des IT-Offshoring beinhaltet neben der Ressourcen- und IT-Leistungs-
übernahme ebenfalls die Verantwortung für den Betrieb und die Betreuung der gesamten
IT. Der Begriff total darf jedoch nicht darüber hinwegtäuschen, dass die Entscheidungs-
befugnis zum Offshoring sowie die Kontrolle des transnationalen IT-Leistungsbezugs bei
der Unternehmenseinheit verbleibt, also nicht vergeben wird.
¾ Partielles IT-Offshoring: Hingegen werden beim partiellen IT-Offshoring nur dezidierte
informationstechnologische Funktionen externalisiert, wie z. B. die IT-Leistungserbringung
der in Unternehmenseinheiten verwendeten Standardapplikationen.12 Die restlichen mit der
IT verbundenen Aktivitäten werden weiterhin unternehmensintern ausgeübt.13 Teilweise
geht diese auch als selektives IT-Offshoring bezeichnete Erscheinungsform nicht mit der
Überführung von Mitarbeitern einher,14 das zu erheblichen Vorteilen aus arbeits- und ge-
sellschaftsrechtlicher Sicht führen kann.

Beide Erscheinungsformen sind einzelfallspezifisch hinsichtlich der zu erwartenden Effekti-


vitäts- und Effizienzvorteile zu beurteilen. So bietet das partielle IT-Offshoring Flexibilitäts-
vorzüge bei Veränderungen der allgemeinen Marktbedingungen, während im Gegensatz zum
totalen IT-Offshoring Abstriche bei der Realisierung von Fixkostendegressionseffekten auf
Seiten des Nachfragers einzukalkulieren sind.15 Wie der nachfolgende Gliederungspunkt zeigen
wird, eignen sich nicht alle organisatorischen Aufstellungsformen für das totale, jedoch für
das partielle IT-Offshoring.

2.3 Aufstellungsformen des IT-Offshoring


Die Entscheidung, ob und in welcher Form ein IT-Offshore-Projekt für ein Unternehmen in-
frage kommt, hängt wiederum von dem angestrebten Integrationsgrad zwischen Nachfrager
und IT-Offshore-Anbieter ab. Das Spektrum der Alternativen reicht vom so genannten
Greenfield-Ansatz, der einen hierarchieorientierten Realisierungsansatz repräsentiert, bis zum
marktorientierten Auslagerungsansatz:16

11
Wird an dieser Stelle unter IT-Offshoring eine standortspezifische Form der IT-Auslagerung verstanden, kann
das Verständnis von ZAHN/BARTH/HERTWECK im Folgenden analog Anwendung finden, vgl. ZAHN/BARTH/HERT-
WECK (1999), S. 8 f.
12
Vgl. LACITY/HIRSCHHEIM (1995), S. 4.
13
Vgl. DIBBERN/GÜTTLER/HEINZL (2001), S. 676 ff.
14
Vgl. MAYER/SÖBBING (2004), S. 26 f.
15
Vgl. AMBERG (2004b), S. 13.
16
Vgl. VON GLAHN (2007), S. 355 f.
264 VON GLAHN

¾ Greenfield-Ansatz:17 Diese Alternative entspricht dem Aufbau neuer – bisher im Unter-


nehmen nicht vorhandener – Lokationen der Erbringung von IT-Leistungen in Offshore-
Regionen. In abgewandelter Form tritt dieser Ansatz in Erscheinung, wenn bestehende
Unternehmensstandorte als interne IT-Offshore-Anbieter umgebaut werden. Nach erfolg-
reicher Errichtung handelt es sich um einen internen Anbieter von IT-Leistungen, der
sowohl organisatorisch als auch rechtlich vollständig in das Unternehmen integriert ist.
¾ Akquisitionsansatz:18 Hierbei handelt es sich um den Erwerb (von Teilen), z. B. um die
Übernahme von vorhandenen Offshore-Lokationen anderer Unternehmen. Die anschlie-
ßende Gründung einer Tochtergesellschaft, die i. d. R. eine gewisse wirtschaftliche Selbst-
ständigkeit genießt, bringt dem akquirierenden Unternehmen nach gründlicher Evaluierung
ggf. auch steuerliche Vorteile.
¾ Kooperationsansatz:19 Als dritter Weg zur Errichtung von IT-Offshore-spezifischen Struk-
turen ist zudem die unternehmensübergreifende Kooperation denkbar. Dieser Ansatz ist
als strategische Allianz – und v. a. in der Ausprägung als Joint Venture – aus Konzern-
sicht von Bedeutung.20 Hierbei bringen u. a. sowohl das IT-leistungsnachfragende Unter-
nehmen als auch ein bestehender – entweder aufstrebender oder bereits etablierter – IT-
Offshore-Anbieter Kapital, Mitarbeiter und sonstige Ressourcen in das gemeinsam ge-
gründete Kooperationsunternehmen ein.
¾ Auslagerungsansatz: Informationstechnologische Auslagerung bezeichnet als Konsequenz
der reinen Marktorientierung den Vorgang funktionaler und interorganisationaler Arbeits-
teilung durch Übertragung von IT-Aktivitäten an rechtlich selbstständige und vermö-
gensgegenständlich mit dem übertragenden Unternehmen nicht verbundene IT-Offshore-
Anbieter. Eine durch IT-Auslagerung verfolgte Reduzierung der IT-Leistungstiefe zur
Erzeugung von Wettbewerbsvorteilen durch Ausnutzung zwischenbetrieblicher Speziali-
sierungseffekte wird zumeist auf Grundlage von rechtsverbindlichen Vertragswerken ge-
regelt. Weiterhin ist von einer längerfristigen oder sogar permanenten Übertragung an ei-
nen oder mehrere IT-Offshore-Anbieter auszugehen.21

Unabhängig von der Form der gestalterischen Ausprägung des IT-Offshoring stellt sich aus
nachfragender Unternehmenssicht die Frage nach dem bzw. den geeigneten IT-Offshore-
Anbietern, der Auswahl möglichst effektiver und effizienter Interaktionsgestaltungen sowie
der Einschränkung potentieller Risiken bei gleichzeitiger Beibehaltung notwendiger Flexibili-
tätsfreiheitsgrade. Hierfür eignet sich der Rückgriff auf bzw. die Etablierung eines IT-Off-
shore-spezifischen Service Managers (oder – synonym – IT-Offshore-Mittlers), der als Mit-
telsmann und Vertrauen schaffender Dritter zwischen Nachfrager und IT-Offshore-Anbietern
fungiert.

17
Vgl. BUCKLEY (1993), S. 20.
18
Vgl. JANSEN (2001), S. 47 ff.
19
Vgl. BANKHOFER (2003), S. 39.
20
Vgl. SÖBBING (2002), S. 28 f.
21
Vgl. BRUCH (1998), S. 17.
Service Management als Erfolgsfaktor 265

3 Service Management zur Reduzierung


von Unsicherheiten beim IT-Offshoring

Unzweifelhaft ist die Auslagerung von IT-Leistungen in Offshore-Regionen mit positiven Ef-
fekten verbunden, die die unternehmerische Effektivität und Effizienz verbessern können. Zual-
lererst ist die finanzielle Vorteilserwartung zu nennen, die aus einer potenziellen Reduzierung
der IT-Kosten bei der informationstechnologischen Erstellung und Bereitstellung resultiert.
Zudem spielen die mögliche Umwandlung von Fix- in variable Kosten, eine verbesserte Kos-
tenkontrolle, -transparenz, -planbarkeit sowie positive Liquiditäts- und Investitionsvermei-
dungseffekte eine vorrangige Rolle.22 Die typischerweise angeführten strategischen Chancen,
die unter dem Begriff IT-Offshoring subsumiert werden, unterscheiden sich zumeist kaum
von denen der IT-Auslagerung und reichen von der Flexibilisierung des unternehmerischen
Handlungsrahmens bis zur Fokussierung auf wettbewerbsrelevante und absatzspezifische
Kernelemente.23 Während der Grad der Vorteilhaftigkeit des IT-Offshoring unermüdlich in
der Literatur diskutiert wird,24 sind es vor allem die aus Risiken resultierenden Unsicherheiten
der IT-Auslagerung in Offshore-Regionen und die möglichen Mechanismen bzw. Ansätze zur
Eindämmung dieser Unwägbarkeiten, die sich noch in den analytischen Anfängen befinden.

3.1 Unsicherheiten beim IT-Offshoring


Die Bindung an einen oder mehrere Anbieter von IT-Offshore-Leistungen und die hiermit
verbundenen Unsicherheiten stehen grundsätzlich im engen Zusammenhang mit dem Wandel
maßgeblicher Bereiche der globalen Umweltbedingungen und den nur bedingt vorhandenen
Einflussmöglichkeiten dieser Teilbereiche. Hierzu zählen insbesondere technologische, ma-
kroökonomische, sozio-kulturelle, ökologische und politisch-rechtliche Rahmenbedingungen,
die in erster Linie sog. externe Risiken aus Sicht des Abnehmers von IT-Leistungen aus
Offshore-Regionen darstellen.25 Es sind folglich nicht nur die nahe liegenden und viel zitier-
ten Risiken wie z. B. Wissensverluste und finanzielle Beständigkeit des Anbieters zu evaluie-
ren, sondern auch Faktoren der politischen Stabilität und der Kommunikationsmöglichkeiten
aufgrund von Zeitverschiebungen und kulturellen Unterschieden zu berücksichtigen.26 Ein
weiterer maßgeblicher Unsicherheitsfaktor betrifft die wirtschaftliche Interaktionsbeziehung
zwischen dem Nachfrager und dem IT-Offshore-Anbieter. Diese auch als Prinzipal und Agent
bezeichneten Interaktionspartner stehen in einer besonderen Beziehung zueinander, die nicht
nur Chancen bietet. Hierbei führt der Agent (IT-Offshore-Anbieter) Aktionen im Auftrag des
Prinzipals (Nachfrager von IT-Leistungen) durch, wobei der Prinzipal die Aktionen des Agen-
ten nicht uneingeschränkt beobachten und kontrollieren kann. So ist z. B. die wahre Leistungs-
fähigkeit eines IT-Offshore-Anbieters erst nach Abschluss der vertraglichen Abmachung
nachvollziehbar. Der Agent kann in diesem Fall seinen Informationsvorsprung für eigene
Interessen und suboptimal, d. h. zuungunsten des Prinzipals einsetzen.27 Der Kunde kann ebenso

22
Vgl. BÖHM (2003), S. 2 ff., und AMBERG (2004a), S. 1 ff.
23
Vgl. u. a. SCHOMANN/BLOECH (2005), S. 232.
24
Vgl. u. a. BLUNDEN (2004), S. 81 ff., und DAVIS (2005), S. 80 ff.
25
Zum Begriff der umweltbedingten Risiken vgl. u. a. STEINMANN/SCHREYÖGG (2000), S. 162 ff.
26
Vgl. u. a. VON GLAHN (2007), S. 343 ff.
27
Vgl. AKERLOF (1970), S. 488 ff.
266 VON GLAHN

durch teilweise irreversible Vorleistungen z. B. in Form von Investitionen zur Etablierung der
Transaktionsbeziehung in eine ungünstige Lage gebracht werden. Nach Vertragsabschluss
gerät der Nachfrager u. U. in eine Abhängigkeit vom IT-Offshore-Anbieter, weil er nun auf
dessen Auftragserfüllung angewiesen ist.28 Neben solchen die geschäftliche Partnerwahl be-
treffenden Unsicherheiten geht der Nachfrager weitere Risiken bei der Suche und Auswahl der
bestmöglichen IT-Leistungen, der Optimierung der Vertragsgestaltung und -abwicklung sowie
bei der transnationalen Aufgabenabstimmung ein. Zur Erhöhung der Kalkulierbarkeit der bei-
spielhaft erläuterten Risiken sowie zur Relaxierung der damit verbundenen, vor allem abneh-
merspezifischen Unsicherheiten wird nachfolgend die Etablierung eines marktorientierten Ser-
vice Managers für IT-Offshore-Leistungen vorgestellt.

3.2 Intermediation durch das Service Management beim IT-Offshoring


Mit der Idee des Service Managers wird eine Variante des marktlichen Intermediärs für Infor-
mationstechnologie beim IT-Offshoring analysiert. Gerade weil Intermediäre eine marktliche
Ordnungsinstanz einnehmen können, spielen ihre Funktionen teilweise auch für die Effektivi-
täts- und Effizienzerhöhung im IT-Offshore-Umfeld eine gewichtige Rolle.29

3.2.1 Bedeutungsänderung von Intermediation


Bereits im Jahre 1767 wird der Handel mithilfe von Zwischennachfragern und Zwischenanbie-
tern – und damit unter Berücksichtigung von Intermediären30 – in der Kette marktlicher Aktio-
nen erwähnt.31 Hat sich der Fokus des Einsatzes intermediärer Funktionen vom ursprünglichen
Gütermarkt auf Finanzmärkte und im letzen Jahrzehnt auf so genannte elektronische Märkte
ausgedehnt, so ist auch die wissenschaftliche Diskussion zur Intermediationsthematik wieder
intensiviert worden. Überschattet wird die Fundierung dieser Thematik und damit eine Ab-
grenzung von Service Manager und Intermediär durch die Debatte um den Sinn und die Not-
wendigkeit des Handels, der als „Produktivitätsstreit“ die handelswirtschaftliche Literatur schon
über Jahrzehnte beschäftigt.32 Bedingt durch die zunehmende Leistungsfähigkeit und Verfüg-
barkeit informations- und kommunikationstechnologischer Infrastrukturen, wie sie z. B. im
Rahmen des elektronischen Handels33 aufgebaut werden, sind seit den 90er Jahren deutliche
Veränderungen der Organisation und Koordination handelswirtschaftlicher Aktivitäten er-
kennbar, die der Diskussion um Intermediäre eine neue Facette verleihen.

Die Entwicklung dieser bereits sichtbaren Bedeutungsveränderungen von Intermediären wird


in Theorie und Praxis teilweise sehr widersprüchlich interpretiert,34 indem einerseits der Dis-
intermediation als Umgehung von Intermediären und andererseits der Funktionsanreicherung
von Intermediären ein jeweiliger Bedeutungsgewinn attestiert wird (siehe Abbildung 1).

28
Vgl. FRANKE (1993), S. 39.
29
Vgl. VON GLAHN (2007), S. 272 ff.
30
Zum Begriff des Intermediärs vgl. u. a. BALIGH/RICHARTZ (1967), S. 118 ff.
31
Vgl. STEUART (1767), o. S.
32
Vgl. MATTMÜLLER (1993), S. 78.
33
Zum Begriff des elektronischen Handels vgl. u. a. MALONE/YATES/BENJAMIN (1987), S. 484 ff.
34
Vgl. SCHODER (2000), S. 20 ff.
Service Management als Erfolgsfaktor 267

Anbieter Intermediär 1 Intermediär 2 Nachfrager

Disintermediation
Intermediation

Anbieter Intermediär 2 Nachfrager

Anbieter Nachfrager

Abbildung 1: Modell der (Dis-)Intermediation35

Disintermediationsthese:36 Aus der Sicht einer Wertschöpfungskette führt eine unmittelbare


Koordination zwischen Anbieter und Nachfrager unter Verwendung der Informationstechnolo-
gie z. B. bei mehrstufigen Handels- und Vertriebsebenen zu einer Verschlankung bzw.
Disintermediation einzelner oder aller Zwischenhandelsstufen und lässt folglich eine Redu-
zierung aggregierter Kosten erwarten. Funktionen, die Intermediäre ausüben, werden unter
veränderten marktlichen Bedingungen teilweise obsolet. Es wird also eine zunehmende Nei-
gung zur Substitution traditioneller Träger intermedialer Aktivitäten durch vollständig infor-
mationstechnologisch realisierte und automatisierte Intermediäre erwartet. Infolgedessen sind
zwei elementare Ursachen für die Disintermediation verantwortlich: Entweder besteht kein
markt-licher Bedarf an den vom Intermediär erbrachten Ergebnissen, oder die Intermediati-
onsaktivitäten werden von anderen Stufen der Wertschöpfungskette wahrgenommen bzw.
informationstechnologisch substituiert.37

Intermediationsthese: Analog zur Disintermediationsthese lässt sich die These der Intermedia-
tion vertreten. Wo immer die relevante Literatur die Notwendigkeit der Intermediation theore-
tisch begründet, greift sie auf das Konstrukt bestehender oder zu erwartender Spannungen zu-
rück, die aufgrund unterschiedlicher Ursachen zwischen Anbietern und Nachfragern am Markt
entstehen und einer Überbrückung bedürfen, um dem Modell der Arbeitsteiligkeit zwischen
Unternehmen beim Erstellungsprozess Rechnung zu tragen.38 SCHÄFER spricht in diesem Zu-
sammenhang von vier grundlegenden Spannungsarten, die mithilfe der Intermediation
relaxierbar sind:39 Dies sind räumliche Spannungen, die z. B. durch die lokale Trennung von
Herstellung und Verbrauch entstehen, oder zeitliche Spannungen, die z. B. durch Unterschie-
de zwischen Herstellungszeitpunkt und Konsum z. B. nachgefragter IT-Leistungen entstehen.
Ferner zählen hierzu quantitative, d. h. mengenbezogene Spannungen sowie qualitative Ab-
weichungen der Vorstellungen zwischen Anbieter und Nachfrager. Solche Spannungen bilden
wiederum die Grundlage zur Definition spezifischer Intermediationsfunktionen, wie z. B. der

35
In Anlehnung an WIGAND/BENJAMIN (1995) o. S.
36
Vgl. zu den folgenden Ausführungen SCHODER (2000), S. 10 ff.
37
Vgl. WIGAND (1997), S. 1 ff.
38
Vgl. SEYFFERT (1951), S. 9 ff.
39
Vgl. SCHÄFER (1966), S. 286 f.
268 VON GLAHN

Risikoabschwächungs-40 oder der Kontraktorfunktion41, sowie einer Reihe von näher zu spezi-
fizierenden Aktionsfeldern, in denen ein Intermediär einen Nutzen stiften kann.

Dieser Beitrag stützt seine Erkenntnisse hauptsächlich auf die Intermediationsthese, weil diese
den Versuch zulässt, einen Service Manager auf dem IT-Offshore-Markt zur effektiven und
effizienten Bereitstellung von IT-Leistungen zu institutionalisieren.

3.2.2 Abgrenzung von Service Management und Intermediation


Ein Abbau räumlicher, zeitlicher, qualitativer und quantitativer Divergenzen zwischen Markt-
akteuren wird aus Effektivitäts- und Effizienzgründen i. d. R. als notwendig erachtet, rechtfer-
tigt jedoch nicht zwangsläufig die Existenz von Intermediären, die als Akteure im marktlichen
Geschehen charakterisiert werden können, aufgrund von Informationsunvollkommenheiten zwi-
schen Unternehmen i. w. S. vermitteln, das Funktionieren eines Markts verbessern bzw. erst
ermöglichen und somit marktliche Dysfunktionalitäten überwinden helfen.42

Neben den Erstellern und Konsumenten sind durchaus auch weitere Marktbeteiligte in der Lage,
die zur Spannungsüberbrückung notwendigen Funktionen zu übernehmen.43 Somit wird deut-
lich, dass sich Intermediäre als Nutzen stiftende Institutionen in ständiger Konkurrenz mit ande-
ren an der spezifischen Wertschöpfungskette beteiligten Marktakteuren befinden und sich zur
langfristigen Überlebensfähigkeit auf ein effektives und effizientes Handeln zu konzentrieren
haben. Neben der Positionierung als „neutraler“ Dritter vertreten sie die Ersteller- und die Kon-
sumentenseite z. B. in Form von Finanzmaklern und Auktionshäusern. Das allgemeine Rollen-
verständnis von informationstechnologischen Intermediären reicht von44

¾ Distributoren, die marktliche Angebote bzw. Nachfragen bündeln und dabei IT-Kompo-
nenten kaufen oder verkaufen, ohne eine unmittelbare besondere Wertschöpfung vorzu-
nehmen,45 über
¾ Koordinatoren, die zwischen gegenüberstehenden Marktseiten Ressourcen suchen und ver-
mitteln,46 über
¾ Moderatoren, die marktliche Transparenz durch Übermittlung von Informationen zwischen
Anbietern und Nachfragern erzeugen, divergierende Präferenzen kanalisieren und aufei-
nander abstimmen und so zur Kontaktreduzierung der beteiligten Transaktionspartner
entscheidend beitragen,47 bis zu
¾ Aggregatoren und Transformatoren, die spezifische (IT-)Komponenten auswählen, zu-
sammenführen und in neuartige, d. h. mit erweiterter Funktionalität ausgestattete (informa-
tionstechnologische) Leistungen umwandeln, sodass die aggregierten und transformierten

40
Vgl. BIGLAISER/FRIEDMANN (1994), S. 509 ff.
41
Vgl. WÄGLI/KNOLMAYER (2003), S. 213 ff.
42
Vgl. SCHODER (2000), S. 14 ff., und KEUPER/VON GLAHN (2005), S. 448.
43
Vgl. HEDDERICH (1986), S. 485.
44
Vgl. VON GLAHN (2007), S. 276 f.
45
Vgl. DEMSETZ (1968), S. 33 ff.
46
Vgl. MALONE/YATES/BENJAMIN (1987), S. 484 ff.
47
Vgl. WIGAND/BENJAMIN (1995), o. S.
Service Management als Erfolgsfaktor 269

Ergebnisse mehr Funktionalitäten aufweisen als die Summe der einzelnen ursprünglichen
Bestandteile.48

Zur Präzisierung werden marktliche IT-Offshore-Mittler als Service Manager bezeichnet, die
– je nach Geschäftsvorfall – die Rolle eines Distributors, eines Moderators und eines Koordi-
nators einnehmen. Ein Service Manager, der speziell für das IT-Offshoring eingesetzt wird,
kann zwar im marktlichen Prozess Aggregatoren bzw. Transformatoren – wie z. B. Systemin-
tegratoren – einbinden, er wird jedoch diese Rollen nicht eigenständig übernehmen.

Märkte sind i. d. R. weder vollständig homogen noch uneingeschränkt transparent, sodass eine
oder mehrere marktliche Grundvoraussetzungen nicht erfüllt werden, wie etwa freier Marktzu-
gang von Transaktionspartnern, einheitliche Marktpreise von gehandelten IT-Leistungen, voll-
ständige und gleichartige Information über das relevante Marktgeschehen, IT-Leistungsauswahl
nach objektiven Aspekten, unbeschränkte marktliche Kapazitäten sowie Transparenz preisli-
cher Verbundvorteile. Vor diesem Hintergrund ist eine wesentliche Legitimation des an dieser
Stelle analysierten Service Managers die Existenz von unvollkommenen Märkten.

3.2.3 Vertrauenswürdigkeit des Service Managements


Wie LUHMANN und ZELLNER ausführen, wird Vertrauen bei Interaktionen als die Einstellung
gegenüber anderen Individuen wie auch Unternehmen interpretiert, dass bei diesen sowohl
die Bereitschaft als auch die Kompetenz vorliegen, die in sie gestellten Erwartungen zu erfül-
len.49 Auf diese Weise wird ein Zustand in die Zukunft projiziert, der den Beteiligten als sicher
erscheint, sodass Vertrauen zunehmend zum Gegenstand wirtschaftlicher Betrachtungen er-
wächst. Als vertrauenswürdige Dritte (Trusted Third Parties) kommen prinzipiell alle Institu-
tionen in Betracht, denen für die Abwicklung und Bereitstellung nachfolgend angesprochener
Funktionen hinreichend Vertrauen entgegengebracht wird:50

¾ Gewährleistungsfunktion: Der vertrauenswürdige Dritte kann als Gewährleistungsfaktor


bei der Erbringung von IT-Leistungen aus Offshore-Regionen auftreten. Entweder über-
nimmt er für den eigentlichen Anbieter Garantien einer unbedingten Vertragseinhaltung,
oder er tritt bei Ausfall oder Schlechterfüllung für die (wirtschaftlichen) Risiken wie etwa
den Ausgleich von Haftungsfolgeschäden ein. In diesem Fall übernimmt der Service Ma-
nager eine qualitätsbezogene Versicherungs- oder Bürgenfunktion.
¾ Aktivierungsfunktion: Diese auch unter dem Begriff Enabling bekannte Funktion ermög-
licht überhaupt erst ökonomisch relevante Interaktionsbeziehungen zwischen anbietenden
und nachfragenden Unternehmen. Eine der essenziellen Ideen dieser Funktion ist es, dass
sich die in Interaktionsbeziehung tretenden Parteien gegenseitig nicht zu kennen brauchen,
sofern sich beide dem eingeschalteten Dritten anvertrauen, der eine Interaktionsbeziehung
damit überhaupt erst aktiviert.
¾ Schutzfunktion: Vertrauenswürdige Dritte verstehen sich als Bereitsteller von Sicherheitsga-
rantien und als Bewahrer sog. Schutzziele. Intermediäre Sicherheitsgarantien umfassen alle
im Rahmen der geschäftlichen Anbahnungs-, Vereinbarungs-, Abwicklungs- und After-
Sales-Phase auftretenden sicherheitsrelevanten Anforderungen, die zur Erlangung und Ge-

48
Vgl. BAILEY (1998), S. 36 f.
49
Vgl. ZELLNER (2003), S. 175 ff.
50
Vgl. SCHODER (2000), S. 57 f.
270 VON GLAHN

währleistung von Vertrauen i. w. S. führen.51 So gelten die vertraulich ausgetauschten Infor-


mationen, die von Transaktionspartnern eingeforderte Anonymität sowie die Übertragungs-
integrität in Form unmanipulierter Weiterleitung von Informationen als typische Beispiele
in diesem Kontext.52

Auf Grundlage der zuvor beschriebenen Funktionen wird ein Service Manager auf dem IT-
Offshore-Markt als vertrauenswürdiger Dritter eingesetzt, um die beteiligten Akteure vor dem
opportunistischen Verhalten anderer Marktbeteiligter zu schützen53 und gleichzeitig als „Dreh-
scheibe“ des informationstechnologischen Wissens am Markt zu fungieren.

3.3 Vergütung des Service Management beim IT-Offshoring


Bevor auf Basis der Prozess-Sicht beim IT-Offshoring die Legitimation des Service Mana-
gements, die z. B. in der Einsparung von Ressourcen aufseiten der Anbieter von IT-Kompo-
nenten bzw. aufseiten der Nachfrager von IT-Leistungen und in wertsteigernden, transakti-
onsbedingten Effizienzvorteilen liegen kann, analysiert wird,54 sind zunächst die Quellen und
die Partner einer möglichen Vergütung für ein IT-Offshore-spezifisches Service Management
festzulegen (siehe Abbildung 2), um aus erlösorientierter Sichtweise seine Existenzberechti-
gung zu untermauern.55

Für einen Service Manager kommen grundsätzlich drei Vergütungsquellen infrage, die in
direkter Form aus der Vermittlung von IT-Leistungen aus Offshore-Regionen und in indirek-
ter Form aus dem Verkauf von Kontakten bzw. als Informationen resultieren.56 Diese Vergü-
tungskategorien können entweder isoliert oder auch kombiniert vorkommen.

51
Vgl. WITTENBERG/HESS (2002), S. 113 ff.
52
Vgl. SCHODER/MÜLLER (1999), S. 614 f.
53
Vgl. BAILEY (1998), S. 39.
54
Vgl. GÜMBEL (1985), S. 193.
55
Vgl. SKIERA/LAMBRECHT (2002), S. 860.
56
Vgl. SKIERA/LAMBRECHT (2002), S. 859 ff.
Service Management als Erfolgsfaktor 271

1 Vergütungsquelle
(Vergütungsform)

IT-Offshore- Kontakte/
Leistung Informationen
(direkt) (indirekt)

Transaktions-
Transaktions-
unabhängig-
abhängigkeit
keit
Transaktionsdauer Einmaligkeit
Transaktionsvolumen Periodizität
...

2 Vergütungs-
partner

Nachfrager Anbieter

Unternehmen IT-Offshore-Anbieter
... IT-Komponentenlieferanten
...

Abbildung 2: Systematik der Vergütungsformen für das Service Management57

Bei direkten Vergütungsformen stammen die Einnahmen des Service Managers unmittelbar
von den Nachfragern der IT-Leistungen oder auch von den Anbietern der IT-Komponenten,
zwischen denen ein Service Manager für IT-Offshore-Leistungen positioniert ist. Bei den
indirekten Vergütungsformen bietet der Service Manager Informationen und Kontakte für
eine (monetäre) Gegenleistung an. Die indirekte Vergütungsquelle Informationen kommt also
57
In Anlehnung an ZERDICK ET AL. (2001), S. 26, und VON GLAHN (2007), S. 281.
272 VON GLAHN

im Rahmen der Bereitstellung von IT-Offshore-Leistungen zum Einsatz, wenn der Service
Manager Erlöse aus dem Verkauf von nutzerbasierten IT-leistungs- und/oder IT-Offshore-
spezifischen Informationen erzielen kann. Hierbei beschränkt sich der angestrebte Handlungs-
rahmen nicht ausschließlich auf die Informationstechnologie. So kann es z. B. das Interesse der
Führung eines nachfragenden Unternehmens sein, Informationen zum Profil bestimmter Einhei-
ten an Benchmarking- oder Marketing-Agenturen weiterzuleiten, um eine positive Marktposi-
tionierung mittelbar zu beeinflussen. Auf die ebenfalls indirekte Vergütungsquelle Kontakt
greifen Marktakteure zurück, wenn sie den Kontakt zu Unternehmenseinheiten suchen.58 Diese
Vergütungsquelle erfordert jedoch eine enge Abstimmung zwischen Service Management und
jeweiliger Unternehmensführung sowie den betroffenen unternehmerischen Einheiten, um
eine effektive und effiziente Kommunikationspolitik zu gewährleisten. Während es sich bei
den indirekten Vergütungsformen für einen Service Manager um eher sekundäre Erlösquellen
handelt, liegt der Handlungsschwerpunkt auf den direkten, d. h. durch die Bereitstellung von IT-
Leistungen aus Offshore-Regionen erzielten Vergütungen. Diese unterteilen sich in transakti-
onsabhängige und transaktionsunabhängige Vergütungsvarianten.59

¾ Die transaktionsabhängige Variante setzt u. a. beim Volumen der von den Unternehmen
nachgefragten IT-Offshore-Leistungen an oder bei der Dauer (der jeweiligen Interakti-
onsvereinbarung), für die ein Zugriff auf die IT-Leistungen eingeräumt wird.
¾ Bei der transaktionsunabhängigen Variante steht die Höhe der zu entrichtenden Vergütung
in keinem Zusammenhang zur Dauer oder zum Volumen der Nutzung von IT-Offshore-
Leistungen. Vielmehr gibt es einmalige Gebühren, mit denen das Recht zur Bereitstellung
von IT-Leistungen erworben wird. Auch besteht die Möglichkeit, periodische Zahlungen
wie u. a. Lizenzgebühren von den relevanten Interaktionsparteien einzufordern, die z. B.
monatlich anfallen.

Sofern die Vergütungsquellen identifiziert sind, ist nachfolgend zu entscheiden, von welchem
Interaktionspartner eine Vergütung verlangt wird. Nachfragerseitig sind auf IT-Offshore-Markt
insbesondere die Einheiten als Nachfrager von direkten oder indirekten Leistungen des Service
Managers zu nennen, während anbieterseitig der IT-Offshore-Anbieter sowie IT-Komponen-
tenlieferanten als Vergütungspartner determiniert werden können.

4 Service Management aus Prozess-Sicht


beim IT-Offshoring

Eine prozessuale Fundierung wird an dieser Stelle aus zwei Gründen durchgeführt. Zum ei-
nen liegt die organisatorische Gestaltung von Prozessen dem Service-Management-Gedanken
zugrunde, sofern eine unabdingbare Voraussetzung erfüllt wird, nämlich die Abgrenzung
primärer von sekundären Prozessen. Zum anderen findet vor und während des Erstellungs-
bzw. Aggregationsprozesses beim Service-Management-Ansatz eine hohe Interaktion zwischen
den IT-leistungsnachfragenden Kunden, dem Service Manager und den IT-Offshore-Anbietern,
die entweder komplette IT-Leistungen oder nur bestimmte IT-Komponenten zuliefern, statt.

58
Vgl. PICOT/REICHWALD/WIGAND (2003), S. 366.
59
Vgl. zu den folgenden Ausführungen u. a. WIRTZ (2001), S. 214 f.
Service Management als Erfolgsfaktor 273

Somit kommt dem Erstellungsprozess neben dem Transaktionsergebnis eine besondere Bedeu-
t