Universidade Católica de Moçambique

Faculdade de Gestão de Recursos Naturais e

Mineralogia- Tete
Gestão Estratégica -2019

3º Ano do Curso de Licenciatura em Economia e Gestão

1 Docente: Anselmo B. Pedro, Gestão Estratégica, Terceiro ano 2019. 5/6/2019

Semestre 1
TEMA : Implementação de estratégias
Objectivos da aula

Descrever a
implementação de
estratégias
Analise de casos práticos.
Mediação e
Assimilação

Apresentar uma
síntese da aula

Resolver uma ficha de

Material de Apoio ao estudante
exercícios

2 Docente: Anselmo B. Pedro, Gestão Estratégica, Terceiro ano 2019. Semestre 1 5/6/2019
Classificação das estratégias
 As estratégias podem ser agrupadas em três tipos:
 Estratégia do Negócio;
 Estratégia da Organização;
 Estratégia de internacionalização e cooperação.
Estratégia de Negócio
De acordo com Teixeira (2011) a estratégia de negócio
refere-se à forma como a empresa decide concorrer num
determinado negócio com objectivo de gerar o valor para
o cliente num mercado especifico.
Meios usados (Estratégias Genéricas de Porter)
Estratégias Genéricas de Porter pela qual as empresas exploram as
suas competências nucleares para conseguir uma vantagem
competitiva (de custo ou diferenciação) sobre os concorrentes da
mesma industria.
As estratégias genéricas de Porter são basicamente três: liderança
em custos, diferenciação e foco.
Estratégia de Liderança em Custos
Esta estratégia é seguida por uma empresa que pretende produzir ou
fornecer o seu bem ou serviço ao menor custo relativamente aos seus
concorrentes com atributos considerados aceitáveis pelos clientes.
Estratégias Genéricas de Porter
 Estratégia de Liderança em Custos
 Beneficios
I. Obtenção de proveitos mais elevados por praticar preços iguais,
ou reduzidos do mercado por ter custos mais baixos;
II. Possibilidade de aumentar as vendas e quota do mercado pela
capacidade de redução dos preços em relação a concorrência;
III. Possibilidades de entrar em novos mercados com preços
inferiores aos praticados pelos concorrentes instalados;
IV. Criação de uma adicional barreira a entrada no mercado.
 Problemas potenciais
I. Focalização excessiva;
II. Facilidade de imitação;
III. Possibilidade de erosão da vantagem de custo;
IV. Partilha de matéria prima ou outro factor produtivo com os
concorrentes;
V. Falta de paridade na diferenciação (problema da
comparabilidade).
Estratégias Genéricas de Porter
 Estratégia de diferenciação
 Esta estratégia assenta na persuasão dos clientes de
que o produto ou serviço é superior que o do
concorrente.
 A base desta estratégia é a criação de qualidades
únicas de um produto que maximizam a utilidade total
dos clientes.
 O que difere esta estratégia da liderança em custo é a
sua preocupação centrada no investimento continuo
na criação e desenvolvimento de características que
diferenciam um produto ou serviço de forma que o
cliente valorize.
Estratégias Genéricas de Porter
 Estratégia de diferenciação
 Formas de diferenciação
I. Criação de produtos que são superiores aos dos
concorrentes em virtude do design, tecnologia e
desempenho;
II. Oferecendo serviço de pós-venda de qualidade
superior;
III. Criando canais de distribuição de nível superior;
IV. Desenvolvimento de uma marca forte, apoiada em
design, inovação e publicidade;
V. Oferecendo embalagem entrega diferenciada ou de
qualidade superior.
Estratégias Genéricas de Porter
 Estratégia de diferenciação
 Benefícios
I. Obtenção de retornos acima da media;
II. Acréscimo do poder negocial em relação aos clientes;
III. Aumento do poder negocial em relação aos fornecedores;
IV. Menor hipótese de ameaças de substitutos.
 Problemas de implementação
I. A diferença não representar grande valor;
II. Demasiada diferenciação, preço-premio demasiado
elevado;
III. Diferenciação de fácil imitação
IV. Diluição de marca através da extensão das linhas de
produto;
V. Diferença de perceção da diferenciação.
Estratégias Genéricas de Porter
 Estratégia de Foco
 Esta estratégia é seguida por uma empresa que decide ir
ao encontro das necessidades especificas dos clientes
que constituem um seguimento de mercado ao invés de
satisfazer as necessidades mais gerais da totalidade
dos clientes que constituem uma industria.
 Os clientes a focar podem ser identificados com base
em critérios como: Idade dos clientes, o seu nível de
rendimento, estilo de vida, sexo, localização geográfica
entre outros.
 Definido o nicho a empresa pode implementar a
estratégia de foco usando a analise de liderança em
custos e/ou diferenciação.
Estratégias Genéricas de Porter
 Estratégia de Foco
 Vantagens
I. Menor necessidade de recursos em comparação com uma
estratégia de mercado alargado;
II. Especialização e possibilidade de aquisição de um melhor
conhecimento do seguimento do mercado definido para a estratégia;
III. Possibilidade de entrada num novo mercado de forma mais simples
e com menos custos.
Uma estratégia de foco implica:
I. Identificação de um adequado grupo de clientes que constitua um
distinto seguimento do mercado;
II. Identificação das necessidades especificas deste grupo;
III. Averiguar se o segmento do mercado tem dimensão suficiente para
sustentar o negocio;
IV. Capacidade técnica e de produção que vá ao encontro das
especificas necessidades do grupo;
V. Decisão quanto a base de foco: custo ou diferenciação.
Estratégias Genéricas de Porter
Ciclo de vida de um Produto
 Este conceito parte do pressuposto de que um produto
segue um ciclo de vida igual o dum ser vivo (nasce,
cresce, amadurece e reproduz e finalmente morre.
 Com base nesta analise um produto pode passar por
quatro fases a saber: iniciação, crescimento,
maturidade e declínio.
Ciclo de vida de um Produto
 Fase de Iniciação
 Esta fase é conhecida como a mais complicada na
tomada de decisões pois resume-se na entrada de um
novo produto em um novo mercado.
 Manifestos
I. Crescimento muito lento das vendas;
II. Pressão da mudanças tecnológicas;
III. Prejuízos como resultados dos avultados
investimentos iniciais;
IV. Elevados investimentos na área de marketing.
 Estratégias recomendadas
I. Estratégias intensivas de penetração do mercado e
desenvolvimento do produto.
Ciclo de vida de um Produto
 Fase de crescimento
 Caracteriza-se pelo crescimento acentuado dos volumes
de vendas.
 Manifestos
I. Crescimento de vendas
II. Aparecimento de novos clientes
III. Aparecimento dos primeiros resultados positivos
IV. Crescimento da concorrência
V. Necessidade de investimentos em marketing
 Estratégias recomendadas
I. Estratégias de integração e intensivas
Ciclo de vida de um Produto
 Fase de Maturidade
 Nesta fase o mercado atinge a saturação uma vez que
os consumidores potenciais já conhecem e adquirem
produtos. As receitas tendem crescem cada vez menos.
 Manifestos
I. Crescimento neutro das vendas totais;
II. Elevado nível de concorrência;
III. Criação de carteis com outros concorrentes.
 Estratégias Recomendadas
I. Intensivas com o desenvolvimento do mercado e de
diversificação.
Ciclo de vida de um Produto
 Fase de Declínio
 Nesta fase o mercado começa a mostrar fraqueza e a
estrutura de toda a industria começa a alterar-se
radicalmente.
 Manifestos
I. Redução acentuada das vendas
II. Redução acentuada dos clientes (recorrência a
produtos novos e inovados)
III. Alta concorrência e competitividades no preço.
Estratégias Recomendadas
1. Defensivas de estruturação e/ou liquidação
Ciclo de vida de um Produto
 Graficamente

Maturidad
Vendas e Resultados e
Crescimento Declínio

Iniciação

Resultado Vendas
s

Tempo (t)
Estratégias da organização (Corporate)
 Esta estratégia processa-se ao nível da organização
como um todo que supera uma simples estratégia de
negocio.
 Para a implementação desta estratégia deve-se ter em
conta o seguinte:
 Qual é o mix de negócios mais apropriado;
 Quais são as estratégias a por em ação para fortalecer a
posição dos negóexistentes atualmente;
 Qual é o grau de coordenação das estratégias individuais
da SBU;
 Qual é a capacidade da organização cios em termos de
recursos disponíveis.
Tipos de Estratégias
Tipos de Estrategias Actuacao Definicao
INTEGRAÇÃO VERTICAL A Realizar actividades de
ESTRATÉGIAS DE INTEGRAÇÃO MONTANTE fornecedores
INTEGRAÇÃO VERTICAL A Realizar actividades de
JUSANTE distribuidores
INTEGRAÇÃO HORIZONTAL Controlo sobre concorrentes

PENETRAÇÃO NO MERCADO Aumento da quota de mercado do

ESTRATÉGIAS INTENSIVAS actual produto/serviço no actual
mercado

DESENVOLVIMENTO DO Introdução do actual produto/

MERCADO serviço em outros mercados

DIVERSIFICAÇÃO Produto novo mas relacionado

ESTRATÉGIAS DE RELACIONADA
DIVERSIFICAÇÃO
DIVERSIFICAÇÃO NÃO Produto novo e não relacionado
RELACIONADA
REESTRUTURAÇÃO Redução de custos e activos
ESTRATÉGIAS DEFENSIVAS (downsizing/downscoping)

LIQUIDAÇÃO Venda de todos activos da

empresa
Técnicas auxiliares na formulação de estratégias da
organização
O Processo de formular e implementar planos de Acão para melhorar o
mix do portfolio considera os seguintes aspetos:
I. Identificação da catual estratégia global da organização;
II. Analise da composição da carteira de negócios;
III. Composição da atratividade de cada industria representada na atual
carteira de negócios;
IV. Comparação da forca competitiva de cada unidade
V. Analise comparada do desempenho de cada unidade de negócios e
da sua posição em relação ao futuro;
VI. Analise da compatibilidade de cada unidade de negócios com a
estratégia global da organização e de valor das relações
estratégicas existentes entre as SBU;
VII. Ordenação da diversas unidades de negócios em termos de
prioridades para novos investimentos de capital e desenvolvimento
de uma direção estratégica geral para cada SBU.
VIII. Seleção das opções estratégicas para melhorar o desempenho
global da organização procurando descobrir as sinergias possíveis
na formação de vantagens competitivas ao nível da organização.
IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS pode requerer:

 Alteração de pontos de venda;

 Novos departamentos;
 Novos empregados;
 Nova estratégia de preços e de publicidade;
 Novo sistema de bens e de controlo de custos;
 Novo sistema de informação;
 Treinamentos e transferência de empregados.
FACTORES QUE MOLDAM A ESTRATEGIA
1.FACTORES EXTERNOS:
a)Económicos
b)Sociais, culturais, demográficos e ambientais
c)Políticos, governamentais e legais
d)Competitividade (Mercantis)
e)Tecnológicos

2.FACTORES INTERNOS:
a)Pontos Fortes e Fraquezas.
b)Ambições pessoais dos gestores
AVALIAÇÃO E CONTROLO DA ESTRATÉGIA

 O tempo corrói possíveis estratégias “bem formuladas”

e “bem implementadas”.
 “Hoje” é muito mais difícil fazer avaliação de
estratégias do que “ontem”.
 PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE ESTRATÉGIA
 1)Rever PRESSUPOSTOS DA ESTRATÉGIA (incluindo
SWOT);
 2)MEDIÇÃO DO DESEMPENHO da empresa (desvios);
 3)Tomada de ACÇÕOES CORRECTIVAS
CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO DE UMA ESTRATÉGIA

 Como demonstrar, de forma conclusiva, que

determinada estratégia e a mais apropriada ou
garantir que vá funcionar?... Há consenso em alguns
critérios, FALÍVEIS:
 CONSISTÊNCIA
 CONSONÂNCIA (com o seu ambiente)
 EXEQUIBILIDADE (recursos)
 VANTAGEM COMPETITIVA
FERRAMENTAS DE CONTROLO DE ESTRATÉGIAS

 Controlo orçamental
 Rácios
 Balanced Score Card
 Modelo dos 7s da McKinsey
FERRAMENTAS DE CONTROLO: BALANCED
SCORECARD (BSC)

 É simplesmente uma lista de objectivos a atingir

associados a unidade de medição, ao tempo de
execução e ao responsável (técnico/departamento/
divisão)

 •Um BSC contem não só objectivos financeiros, mas

também objectivos estratégicos (satisfação do cliente,
moral do trabalhador, qualidade do produto, meio
ambiente, ética, responsabilidade social, eficiência de
produção, vantagem competitiva, etc).

 •Avaliação de estratégia em quatro perspectivas:

 (1) desempenho financeiro; (2) Clientes; (3) Processos
internos e (4) Aprendizagem e crescimento.
 Estrutura
(Structure) Sistema
(Systems)

Valores
Estratégia
partilhados
(Strategy)
(Shared Values)

Estilos (Style)

Competências
(Skills)

Pessoas (Staff)
Matriz BCG
 A Matriz de BCG recorre a duas variáveis isoladas para
efectuar a análise, a taxa decrescimento do mercado e
a quota de mercado relativa da empresa.
 Consoante os valores obtidos para cada uma dessas
duas variáveis, o negócio é classificado em quatro
tipos diferentes (Interrogação, Estrela, Vaca Leiteira e
Cão) sendo, para cada um deles, efectuadas
recomendações genéricas sobre as estratégias a
adaptar
Matriz BCG
 A matriz de crescimento e participação foi criada pela
empresa de consultoria The Boston Consulting Group (BCG),
que a desenvolveu e a popularizou como uma ferramenta de
análise de portfólio, daí ser chamada de matriz BCG.
 Serve para desenvolver uma estratégia organizacional
baseada na participação do negócio no mercado e no
crescimento dos mercados em que o negócio actua. A
proposta do BCG éprocurar um equilíbrio entre os produtos
(ou unidades de negócios) geradores de fundos e aqueles
produtos em que os fundos são requeridos, a potencialidade
de gerar fundos de um determinado negócio (produto ou
unidade de negócio) deve ser dada pela sua posição
competitiva relativa e pela taxa de crescimento do mercado.
 A inter-relação entre essas duas variáveis é representada
pela matriz de portfólio, na qual sãocategorizados os
produtos de uma carteira.
Matriz BCG
Quota do mercado Relativo

Elevado Reduzido
Crescimento do mercado

Estrelas Interrogacoes
Elevado

Vacas Leiteiras Caes Rafeiros

Reduzido
Estrelas (elevado-elevado)
 Estrela: Representa os negócios com elevado
crescimento e em que a empresa tem elevada quota
de mercado. Geralmente geram fluxos financeiros
pouco significativos pois se, por um lado o avanço na
curva da experiência proporciona elevados retornos,
por outro lado o elevado crescimento do sector obriga à
realização de investimentos avultados. A
recomendação é manter a liderança
Estrelas (elevado-elevado)
 CARACTERISTICAS
–Lideres do mercado
–Mercado de crescimento rapido
–Elevados receitas de vendas
–Requer avultados investimentos para acompanhar
rapido crescimento
  ESTRATEGIAS
–Elevado investimento para proteger e reforcar a posicao
dominante
–Penetracao de mercado, desenvolvimento de mercado e
desenvolvimento de produto (Ansoff Matrix)
–Integracao vertical e horizontal
–Deve conduzir a firma a categoria de CASH COW!
O NEGOCIO MAIS IMPORTANTE DA ORGANIZACAO!
•Vacas Leiteiras. Baixa-alta
 Vaca Leiteira: É respeitante aos negócios com baixo
crescimento e em que a empresa tem elevada quota
de mercado. Geralmente geram fluxos financeiros
muito significativos pois, o avanço na curva de
experiência proporciona elevados retornos e o baixo
crescimento do sector não obriga à realização de
investimentos avultados. A recomendação é
rentabilizar o negócio de forma a sustentar o
crescimento dos negócios.
O NEGOCIO MAIS IMPORTANTE DA ORGANIZACAO!
•Vacas Leiteiras. Baixa alta
 CARACTERISTICAS
–Líder de mercado
–Mercado de crescimento reduzido ou estagnado
–Negocio lucrativo
–Proporciona lucros e cash flow acima do necessário
para manter quota de mercado.
•ESTRATEGIAS
–Desenvolvimento de produto ou diversificação
–Quando se tornar fraco: Reestruturação ou venda
parcial
Interrogações (Elevado- Reduzido)
 Interrogação: Corresponde a negócios com elevado
crescimento mas em que a empresa tem baixa quota
de mercado. Geralmente geram fluxos financeiros
muito negativos pois o seu atraso na curva de
experiência limita a sua rentabilidade e o elevado
crescimento da indústria obriga à realização de
investimentos avultados.
 A recomendação é abandonar a actividade ou
aumentar a quota de mercado.
Interrogações (Elevado- Reduzido)
 CARACTERISTICAS
–Mercado em crescimento rápido e uma pequena quota
de mercado
–Baixos ganhos, muita incerteza.
–Elevada necessidade de investimento vs receitas baixas
–Podem tornar-se STARS ou DOGS
 ESTRATEGIAS
– A) Fortificar com estratégias intensivas (Penetração de
mercado, desenvolvimento de mercado e
desenvolvimento de produto) ou B) Liquidação
–Aquisição de empresas (rivais) ou fusões.
–Encontrar um nicho de mercado onde se pode exercer
liderança.
Caes rafeiros (Reduzido-Reduzido)
 Cão: Corresponde a negócios com baixo crescimento e
em que a empresa tem baixa quota de mercado.
Geralmente geram fluxos financeiros pouco
significativos pois o atraso na curva da experiência
não permite retornos elevados mas, por outro lado, o
baixo crescimento do sector também não obriga à
realização de investimentos avultados. A
recomendação é abandonar ou reformular o negócio
Caes rafeiros (Reduzido-Reduzido)
 CARACTERISTICAS
–Operam em mercados estagnados e com baixa quota
de mercado.
–Cash flow: baixo ou negativo
–Poucas oportunidades de crescimento do negocio.
 
 ESTRATEGIAS: Sair da situação mais rápido possível!
–Nicho de mercado
–Operar com custos mínimos (Restruturação)
–Liquidação
Importância da Matriz BCG
 Esquematiza o fluxo de cash flow entre unidades de
negocio e afetação de recursos.
•Ajuda a explicar diferentes necessidades de afetação
de recursos em cada negocio.
•Explica a sequencia do sucesso: 1 - Question mark, 2 -
STAR e 3 - CASH COW.
•Explica a sequencia do desastre:
–1 – STAR, 2 – QUESTION MARK e 3 – DOG ou
–1 - CASH COW (perca de liderança) e se torna 2 - DOG
Criticas da Matriz BCG
 Utilização de apenas duas variáveis: Excesso de
simplificação
•E um modelo estático (fotografia);
•Sugere uma única fonte de financiamento: recursos
internos;
•Não considera posições intermédias (apenas baixa/
alta).
Estratégia de internacionalização e Cooperação
 1. Benefícios e risco da internacionalização
 Num ambiente caracterizado por constantes e profundas
alterações geradoras de incerteza e risco, em que
sobressai a redução ou anulação das fronteiras geográficas,
culturais e legais, a mundialização da economia, o
acelerado desenvolvimento tecnológico e a substituição da
sociedade industrial pela sociedade do conhecimentos –as
empresas enfrentam novos desafios mas descobrem
também novas oportunidades no mercado alargado.
 A concorrência internacional e uma presença permanente,
conduz as novas formas de competição e atinge
praticamente todas as empresas, independentemente da
sua dimensão, da sua localização e catividade, e ate da sua
intenção.
Benefícios e risco da internacionalização
 Motivos fundamentais:
 1-Dimensao do mercado;
 2-Reducao de custos ou acesso ao recursos mais
barato ou de maior confiança;
 3-Maior retorno do investimento;
 4-Fuga a tributação ou contingentação de importação;
 5-Manutencao ou reforço da rede de relações;
 6-Resposta a movimentos dos concorrentes;
 7-Aprendizagem/acesso a competências;
 8-Optmizacao da cadeia de valor pela localização das
actividades.
Benefícios e risco da internacionalização
 As motivações da internacionalização das empresas:
a. Aspetos internos da empresa(necessidade de crescimento
da empresa, aproveitamento da capacidade produtiva
disponível, obtenção de economias de escala, exploração
de competências e tecnologias e diversificação de riscos);
b. Características dos mercados (limitações do mercado
domestico e perceção de dinamismo dos mercados
externos);
c. Relacionais (resposta a concorrentes, acompanhamento (
de movimentos de internacionalização) dos clientes e
abordagens( mais solicitadas0) por empresas estrangeiras;
d. Acesso a recursos no exterior (custos de produção mais
baixos no exterior e acesso a conhecimentos tecnológicos;
e. Incentivos governamentais (apoios dos governos (pais de
origem ou de acolhimento).
Benefícios e risco da internacionalização
 Quatro tipos fundamentais de riscos que se podem
correr numa estratégia de internacionalização:
1. Riscos Políticos;
2. Riscos Económicos;
3. Riscos Financeiros e;
4. Riscos de Gestão.
A competitividade internacional
 De acordo com o modelo de Porter, são quatro os
fatores que determinam a constituição de vantagens
competitivas das nações:
1) Condições dos fatores;
2) Condições da procura;
3) Industrias relacionadas e de suporte e;
4) Estratégia, estrutura e rivalidade empresarial.
Fim
 Obrigado pela atencao dispensada