Os 27 Desafios que todo chefe deve enfrentar: Soluções

passo a passo para (quase) todos os problemas

gerenciais

Quando as coisas não andam bem no relacionamento entre chefes e funcionários, quase
sempre é em função de uma comunicação mal estruturada, vazia e inconsistente​.

Capitulo 1. Os princípios básicos são tudo de que você precisa

Com a prática dos princípios básicos, de forma consistente e satisfatória. Isso significa
manter uma rotina constante de conversas individuais de alta qualidade com cada uma das
pessoas que você gerencia, ou seja, bate-papos bem estruturados e bastante significativos:
frequentes, claramente focados no desempenho, direcionados para o indivíduo em questão
e de mão dupla.

Gerencia no piloto automático -> Falsa sensação de segurança -> Pequenos problemas têm
oportunidade de se instalar e crescer -> Inevitavelmente, os problemas vêm à tona -> O
gerente (e os funcionários) entra (m) no modo bombeiro -> As coisas voltam ao normal ->
Gerência no piloto automático​.

As pesquisas conduzida pela Rainmaker Thinking revelou que pouquíssimos gerentes (uma
média de 1 em cada 10) estão acertando em cheio, isso é o que chamamos de
subgerenciamento.

Praticar os princípios básicos do gerenciamento exige disciplina e rigor. Não é fácil manter
conversas individuais bem estruturadas, altamente significativas e frequentes com cada
uma das pessoas que você gerencia. Esse no entanto, é um princípio básico. Se não estiver
fazendo isso, como pode dizer sinceramente que está gerenciando quem quer que seja?

As oportunidades perdidas e os custos por conta do subgerenciamento são incalculáveis.

Quantos projetos, tarefas e responsabilidades estão a cargo dos gerentes, quando
poderiam ou deveriam ser delegados a outras pessoas? Quantos profissionais pouco
eficientes estão de pernas para o ar, apenas embolsando seus salários, porque o supervisor
não está atento a isso? Quantas pessoas trabalhariam mais e melhor se tivessem mais
apoio, orientação e direcionamento por parte do chefe? Quantos problemas poderiam ser
evitados, contornados ou pelo menos ter seu impacto reduzido?

Qual aspecto do relacionamento com seu gestor você aperfeiçoaria para ajudá-lo a fazer
melhor o seu trabalho?

Quando gerentes aplicam essa técnica de forma consistente, os funcionários obtêm a

orientação, o direcionamento, o feedback, a solução para os problemas e o coaching de que
precisam. E os resultados para a empresa não tardam a surgir: melhoria no desempenho e
na disposição dos funcionários; maior retenção de ótimos profissionais; um aumento
necessário e bem-vindo na rotatividade de profissionais menos competentes; e um
progresso significativo nos resultados comerciais. Além disso, nota-se também uma redução
gradativa do tempo que a gerência utiliza apagando incêndios.

Por que é difícil gerenciar pessoas?

Gerenciar pessoas sempre foi dificil. Hoje em dia é mais complexo do que nunca, e a
tendência é piorar. Porque? Vamos começar falando sobre globalização e tecnologia. O
ritmo das mudanças está se acelerando para todo mundo, o tempo todo. No mercado de
trabalho informatizado, altamente interconectado e competitivo da atualidade, a
complexidade, o ritmo acelerado e o fluxo constante são a norma.

O que os funcionários querem saber é: "O que você quer que eu faça hoje, amanhã, esta
semana, este mês, este ano?​"

E o que vai me oferecer em troca hoje, amanhã, esta semana, este mês, este ano?
Atualmente, os gerentes estão sempre em risco de perder bons funcionários. As pessoas
vêm e vão, algumas trocam de departamento dentro da própria empresa, esses fatores
pesam contra a continuidade das relações de trabalho​.

Gerenciar pessoas se tornou uma negociação constante​.

Como a maioria dos gerentes usa grande parte do próprio tempo:

1. Comparecendo a um número excessivo de reuniões desnecessárias;

2. Afogando-se em uma enxurrada de e-mails
3. Tendo conversas vazias e bate papos informais (o que vc fez? como procedeu?
Posso ver o que executou até o momento? O que vai fazer em seguida? Como?
Quanto tempo levará em cada etapa? Não é possível fazer ou responder a
perguntas como essas de forma significativa se a conversa acontecer só por alto.)
4. Interrompendo e sendo interrompido

Avaliações formais não bastam

No geral avaliações formais tendem a cair em algum ponto entre dois extremos. De um
lado, elas são altamente subjetivas, sem o benefício de um feedback frequente, dia após
dia, durante todo o processo. Esse tipo de avaliação tende a ser idiossincrática e pontual,
refletindo o que um gerente teve a chance de observar, quer tenha sido um feito notável ou
um problema grave.

Os desafios inevitáveis que todo chefe precisa enfrentar com surpreendente regularidade:
 1. Descontinuidade de pessoal
2. Mudanças constantes que parecem vir de todos os lados
3. Interdependência
4. Limitação de Recursos
5. Funcionários são humanos

=> Mantendo uma comunicação de alta qualidade, com conversas individuais frequentes,
bem estruturadas e ricas em conteúdo com seus subordinados diretos, sobre o trabalho que
precisavam fazer. Tudo se torna mais fácil quando gerentes esclarecem suas expectativas e
oferecem um feedback sincero para cada individuo a cada etapa do processo. Eles usam as
reuniões de equipe apenas para o que elas servem de verdade e as aproveitam ao máximo.

=> Quando os gerentes estabelecem com frequência uma conversa individual de alta
qualidade com seus subordinados diretos, é quase certo que haverá um avanço no
desempenho e na motivação deles; mais retenção de profissionais de ótimo desempenho e
uma melhora significativa nos resultados comerciais. E o melhor é o seguinte: eles passam
cada vez menos tempo apagando incêndios. Antecipa-se aos problemas a ponto de
evitá-los. Quebram o círculo vicioso.

=> Desenvolver e manter conversas individuais regulares com cada pessoa que eles
gerenciam para:

● Esclarecer suas expectativas;

● Acompanhar o desempenho de cada subordinado e oferecer um feedback frequente
e sincero;
● Oferecer apoio, direcionamento, orientação e ajuda na resolução de problemas;
● Tornar a prestação de contas um procedimento, não um slogan;
● Reconhecer e recompensar os funcionários de acordo com seu desempenho​;

Como assim bem estruturadas?

As conversas individuais devem ser agendadas com regularidade e conduzidas de acordo

com um cronograma claro e bem organizado. Isso não significa que elas devem ser de mão
única. Reserve uma hora todos os dias, concentre-se em 3 ou 4 pessoas por dia.
Prepare-se com antecedência e certifique-se de que seus subordinados diretos também
estejam preparados. Estabeleça um roteiro específico para cada pessoa e mantenha-se fiel
a ele, sempre comece com as prioridades, as questões em aberto e qualquer trabalho em
andamento. Tenha essas conversas preferencialmente de pé para que elas sejam breves e
vocês não desviem do assunto, não seja o único a falar, não passe mais de duas semanas
sem conversar com alguém.
Como assim significativas?

Conversas altamente significativas são aquelas ricas em conteúdo relevante, específica

para o indivíduo e para a situação em questão e claramente focadas no desempenho.
Converse sobre o que está dando certo, errado ou transcorrendo normalmente. O que
precisa ser feito? Quais são os próximos passos? E o que fazer depois disso? Apresente
suas expectativas de forma clara e eloquente em cada etapa da tarefa em foco. Para isso:

● Relembre regularmente os padrões de desempenho gerais a cada funcionário;

● Transforme as melhores práticas em procedimentos operacionais padrão e
ensine-as a todos;
● Use checklists detalhados sempre que possível.
● Concentre-se em atitudes concretas que possam ser controladas por cada
profissional
● Monitore, avalie e documente os desempenhos individuais
● Acompanhe incansavelmente o trabalho de seus funcionários e assuma o papel de
coach, oferecendo um feedback frequente e sincero
● Analise o desempenho dos subordinados de modo que o resultado tenha
consequências e recompensas reais
● O que você precisa de mim? Qual o seu plano? Quais etapas irá executar? Quanto
tempo levará para concluir esta etapa? E a seguinte?
● Avalie se o funcionário entendeu bem os requisitos da tarefa que lhe foi atribuída
● Fique atendo a qualquer falha em sua abordagem
● Não pare de fazer perguntas
● Facilite o trabalho dele
● Faça os ajustes que julgar necessários
● Não esqueça de que você precisa garantir que cada um dos funcionários saiba a
cada etapa do processo quais são exatamente suas expectativas em relação a ele, o
que ele deve fazer e como

=> Conversas individuais são o momento para responder às perguntas dos seus
funcionários à medida que elas forem surgindo. Obtenha informações deles durante o
processo, aprenda com o que seus subordinados estão aprendendo na linha de frente.
Trace estratégias com eles. Ofereça conselhos, apoio, motivação e inspiração.

Afinal de contas, apenas você pode dizer a cada funcionário:

● Quais prioridades mudaram dessa vez

● Em quem eles devem se concentrar agora
● Quais são as atuais expectativas
=> É assim que vc se liberta do círculo vicioso, o segredo é aprimorar consideravelmente
suas conversas de rotina.

A lista de pessoas

Mesmo que pratique as conversas individuais com seus subordinados com o máximo de
regularidade possível, você logo notará que é preciso adaptar sua abordagem a cada um.
As pessoas são diferentes. O que funciona com uma pode não funcionar com outra. Cada
profissional apresenta: necessidades, expectativas e desafios específico para o gerente

Capitulo 2 - Os desafios de se tornar o novo chefe

Os desafios de se tornar o novo chefe:

● Apresentar-se como um líder forte e altamente engajado

● Aprender quem é que é o que e o quê

Sendo o novo chefe, você é a pessoa de que os funcionários mais dependem para
satisfazer suas necessidades e expectativas profissionais básicas. É a você que eles
recorrerão quando precisarem lidar com praticamente qualquer questão que surgir. Você
será o ponto de contato e, muito mais do que isso, terá um impacto determinante na
experiência de trabalho deles.

Se você vai ser o novo gerente, a primeira coisa que seus subordinados querem saber é:
que tipo de gerente você será?

Um dos maiores benefícios de ser um gerente forte e comprometido com os princípios

básicos é que ninguém vai ficar contra você.

Durante as conversas individuais com cada um dos funcionários faça perguntas diretas:

“O que vai fazer em seguida? Como? Quanto tempo levará para que esta etapa seja
executada? Pq?” Então, na próxima conversa individual pergunte o seguinte: “O que vc fez?
Como procedeu?”

Acompanhe de perto o trabalho em andamento de seus funcionários, reúna informações e

sempre faça perguntas sobre o trabalho do funcionário, nunca a respeito dele como pessoa.

Dedique o máximo de atenção possível a todos os funcionários desde o começo, para que
você consiga descobrir quanto cada um deles precisa ser gerenciado. Você deverá adaptar
de forma contínua sua abordagem de gerenciamento em relação a cada indivíduo.
Mostre aos seus subordinados diretos que eles podem ser de grande ajuda em seu
processo de adaptação: demonstrar continuamente altos níveis de produtividade e
qualidade é uma atitude positiva é o segredo para ganhar mais responsabilidades e
necessitar de menos conversas individuais. Dominar as próprias funções é a chave para ter
autonomia: seu funcionário deve saber que você tem grandes expectativas em relação a
ele, e que se ele às atender, você poderá lhe dar cada vez mais liberdade. Se o funcionário
apresentar alguma queda de desempenho, seja mais firme por algum tempo.

Nunca deixe de fazer a sí mesmo as seguintes perguntas:

1. Quem devo gerenciar com mais atenção?

2. Quem precisa ter mais responsabilidades e autonomia?
3. Quem necessita de ajuda para lidar com nosso ambiente de trabalho complezo, em
constante mudança?
4. Quem precisa de ajuda com os princípios básicos do autogerenciamento?
5. Quem precisa de um coach para acelerar ou refrear seu desempenho?
6. Quem tem uma ótima postura e quem precisa ter sua postura ajustada?
7. Quem tem perspectivas de melhora? Quem não tem?
8. Quem devo ajudar a se desenvolver?
9. Quem devo demitir?
10. Quem são meus melhores funcionários?
11. Quais são os que têm grandes problemas de desempenho?
12. Quem merece benefícios e recompensas especiais?

Desafio do gerenciamento nº01:​ QUANDO VOCÊ PASSA DE COLEGA A LÍDER

Quando você ganha uma promoção, é fácil cometer o erro de achar que sabe tudo e
conhece todo mundo. Afinal, todos já fazem parte do seu círculo de relacionamentos e você
provavelmente tem opiniões concretas sobre quem é quem.

Mas lembre-se de que eles também têm opiniões a seu respeito. Aqueles que um dia antes
eram seus colegas agora são seus subordinados diretos. Isso pode incluir pessoas mais
experientes do que você; que acham que deveriam ter sido promovidas no seu lugar; com
as quais você não se dá tão bem; com quem você tinha um ótimo relacionamento; que eram
suas amigas somente no trabalho; ou que também são suas amigas fora do trabalho.

Você é fundamental para que seus subordinados diretos obtenham os recursos de que
precisam para ter sucesso, conseguir aprovações, contornar obstáculos e facilitar suas
interações com colegas de outros departamentos.

O poder modifica relacionamento.

A mudança deve ser conduzida com integridade, transparência, zelo e rigor, de forma
estruturada e criteriosa.
Você não pode deixar que eles o façam se sentir mal por ser chefe.

Quando é promovida e se torna o chefe dos seus colegas, você tem duas opções: ou se
comporta de maneira que seus novos subordinados se perguntem porque eles não foram
promovidos no seu lugar ou faz um trabalho tão bom que ninguém jamais se fará essa
pergunta.

E quando alguns de seus novos subordinados diretos são seus amigos?

1. Decida o que é mais importante para você;
2. estabeleça regras básicas para manter os dois papéis separados.
3. Seja um bom gerente
4. Aceite que os parâmetros de sua amizade mudaram.

Depois de minimizar a própria autoridade, o erro que os funcionários mais cometem ao

serem promovidos a gerentes dentro da própria equipe é pegar pesado demais. O que
acontece nesses casos é que talvez você sinta a necessidade de provar seu valor logo de
imediato, de demonstrar força e autoconfiança de confrontar quaisquer opositores ou de
mostrar a eles que é o chefe agora. Ou talvez você esteja almejando o cargo de chefia a
tanto tempo que não tem dúvidas de que já sabe quem é quem, o que é o quê e o que
precisa ser feito.

Desafio de gerenciamento nº 2: QUANDO VOCÊ VEM DE FORA PARA ASSUMIR A

LIDERANÇA DE UMA EQUIPE FORMADA

Quando você é o novo gerente que vem assumir a liderança de uma equipe formada,
encontra um cenário com sua própria história. Você é um novo personagem: o forasteiro.
Seus subordinados diretos, por outro lado, já são da casa. O mais provável é que tenham
passado por muitas experiências juntos. A pergunta que todos se fazem agora é simples:
quem é você para assumir a liderança da nossa equipe? Nessa equipe formada, você irá
substituir um chefe que provavelmente saiu do cargo há pouco tempo, por ter sido
promovido ou rebaixado, ou abandonou de vez a empresa, de forma voluntária ou não. Seja
como for, você assumirá o lugar de alguém não tenha dúvida de que alguns de seus novos
funcionários acharão que o antigo gerente é insubstituível. Outros vão pensar que as coisas
só têm a melhorar para eles sob uma nova liderança e haverá aqueles que talvez tenham
tentado conseguir o cargo e, portanto, ressentem=se por alguém de fora ter sido contratado
no lugar deles.

Como forasteiro, você terá que descobrir quem é quem na equipe. Cada funcionário tem o
próprio nível de habilidade e competência. Eles possuem diferentes origens,
personalidades, estilos, maneiras de se comunicar, hábitos profissionais e motivações.

Desafio de gerenciamento nº 3: QUANDO VOCÊ PRECISA FORMAR UMA NOVA

EQUIPE DO ZERO
Este é um caso especial na condição de novo gerente, em que todos são novos para você e
entre si. Ninguém da equipe se conhece. Você nem sabe ao certo por quanto tempo essa
equipe vai existir. Não teve a chance de escolher os membros. Sabe apenas que terá
digamos, oito pessoas, pelo menos no começo. Algumas são mais experientes do que
outras.

O desafio é o seguinte: sua equipe tem um grande volume de trabalho para fazer ao longo
do dia com qualidade e rapidez, bem como uma missão para cumprir até o final do projeto.
O problema não é só que os membros da equipe nunca tenham trabalhado juntos. Para
além da equipe, há também vários clientes e fornecedores com os quais vocês precisarão
lidar, todos igualmente desconhecidos. Talvez você tenha alguns procedimentos
operacionais padrão para se orientar, mas de modo geral sua equipe ainda não estabeleceu
nenhum tipo de hábito ou norma de interação.

Desafio de gerenciamento nº 4: QUANDO VOCÊ RECEBE UM NOVO MEMBRO NA

EQUIPE

A chegada de um novo membro, pode alterar a dinâmica de uma equipe e desencadear

uma série de reações exageradas. Menos intensas do que se fosse um gerente que
estivesse chegando. Seus subordinados diretos irão se perguntas se a novata veio para
ficar ou está só de passagem? vai se destacar ou será um zero à esquerda? Vai preferir
ficar sozinha ou procurar um melhor amigo? Será que ela vai sentar do meu lado? ou perto
de outra pessoa? ou quais serão as consequências disso para mim?

Cuidado para não cair naquele velho erro de gerenciamento: ter a ilusão de que a pessoa
que você entrevistou será idêntica à que aparecerá para trabalhar.

Não importa quão boa seja, ela vai precisar ser gerenciada de perto por mais tempo do que
você imagina. Esteja preparado para passar um bom período trabalhando lado a lado com
ela. Você não pode esperar que ela peça ajuda. Talvez ela própria não perceba quanto
precisa do seu apoio e da sua orientação para se integrar. E, mesmo que perceba, não vai
admitir.

Sobre o que você irá falar em suas conversas individuais durante o processo de integração:
● O quadro geral da empresa: sua visão, missão, seus valores e sua cultura
● onde sua equipe se encaixa na empresa: o trabalho da equipe
● padrões de desempenho gerais, expectativas no ambiente de trabalho
● sistemas, práticas e procedimentos corporativos

Primeiro discuta os projetos em andamento, as tarefas e responsabilidades executados pela

equipe então explique quais serão as atribuições dela, para cada uma delas apresente:
● Exemplos de projetos concluídos ou em andamento
● materiais de referência
● procedimentos operacionais padrão
 ● regulamentos, manuais, checklists ou outras ferramentas que possam ajudá-la, bem
como respostas a perguntas frequentes
● pessoas essenciais com as quais a nova funcionária precisará trabalhar
● oportunidades de praticar, ensaiar, simular e treinar conforme a necessidade

OS DESAFIOS DE ENSINAR O AUTOGERENCIAMENTO

Quantos de seus funcionários cumprem o horário de expediente, fazem bom uso do tempo,
possuem um sistema eficaz para se manter organizados, tomam boas decisões e de forma
geral dão conta do recado? Pouquíssimos funcionários dominam o autogerenciamento
dessa forma.

Quanto maior a dificuldade de um funcionário com os princípios básicos do

autogerenciamento, menor será a produtividade e mais erros ele irá cometer.

Responda às seguintes perguntas:

1. Você fala com seus subordinados diretos sobre a necessidade de chegar no
horário?
2. E sobre eles não poderem sair mais cedo nem fazer tantos intervalos?
3. Você diz a seus subordinados diretos que é inadmissível não se preparar bem o
suficiente para uma reunião?
4. Ou enviar e-mails desleixados?
5. Ou de desperdiçar tempo de outras pessoas?
6. Você confronta seus subordinados diretos quando eles perdem de vista informações
importantes?
7. Discutem a respeito das más decisões que eles tomam?

Geralmente, quando gerentes dialogam com seus subordinados diretos sobre questões de
autogerenciamento, a conversa é a respeito de falhas. Se você não sabe como fazer esse
tipo de abordagem, a conversa pode ser um tanto embaraçosa. Isso acontece pq
partilhamos do princípio de que adultos deveriam ser capazes de se autogerenciar sem que
precisemos cobrá-los.

Muitos funcionários possuem essas características porque nunca aprenderam os princípios

básicos da administração do tempo, da organização e da resolução de problemas. Quando
você se dedica a ensiná-los, eles tendem a melhorar muito e costumam se mostrar muito
gratos.

Ensinar o autogerenciamento é um golpe de liderança.

Concentre-se nos princípios básicos do autogerenciamento:

1. Administração do Tempo
2. Comunicação Interpessoal
3. Habilidades Organizacionais
 4. Princípios Básicos da Resolução de problemas

Orientar cada colaborador a respeito desses padrões nas conversas individuais regulares,
conforme a necessidade.

Ensiná-los a se planejarem e trabalharem para otimizar esse tempo, garantindo que não
desperdicem tempo de outras pessoas. Organizar-se significa usar sistema eficazes para
não perder de vista diretrizes, especificações, expectativas, cronogramas e ações concretas
durante cada etapa do processo. Quando passam a dominar a utilização de sistemas para
se manterem organizados, os funcionários geralmente se tornam mais criteriosos quanto à
maneira de realizar o próprio trabalho.

Oferecer orientações direcionadas a problemas recorrentes, quando funcionários são bem

treinados a implementar soluções padronizadas para questões recorrentes, vão ficando
cada vez melhores em resolver imprevistos.

Desafio de gerenciamento nº 5: QUANDO SEUS FUNCIONÁRIOS TEM DIFICULDADE

EM ADMINISTRAR O TEMPO

Ensine-os a listar as prioridades cotidianas: “Está é a prioridade número um pelo motivo

X…”

Durante as conversas individuais regulares, com o tempo você determinará, para cada
funcionário:
1. O grau de exigência dos objetivos
2. A extensão dos prazos
3. A quantidade de orientação necessária para cada objetivo
4. Quais as metas intermediárias de curto ao longo prazo do processo e qual deve ser
o prazo para elas. (esses são alvos em constante movimento. é por isso que essa é
uma discussão sem fim e apenas mais um elemento das suas conversas individuais
regulares)

Cada ação concreta pode ser desmembrada em componentes menores, e cada um desses
componentes menores é, por si só, uma ação concreta.

Desafio de gerenciamento nº 6: QUANDO O FUNCIONÁRIO PRECISA DE AJUDA COM

COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL

Seguir o código de conduta baseada na seguinte lista de práticas consagradas:

1. Ouça 2 vezes mais do que fala
2. Nunca interrompa seu interlocutor nem se distraia quando ele estiver falando
 3. Quando for a sua vez de falar, faça perguntas gerais primeiro, então passe a
questionamentos cada vez mais específicos para mostrar que você entendeu o que
a outra pessoa disse
4. Demonstre empatia
5. Sempre tente se colocar no lugar do outro
6. Seja respeitoso, gentil e bem-educado
7. Sempre se prepare com antecedência para que consiga ser breve, direto e claro
8. Antes de apontar um problema, tente pensar em pelo menos uma possível solução
9. Assuma a responsabilidade por tudo o que disser e fizer
10. Não tente se justificar quando cometer um erro, apenas peça desculpas e fala tudo
ao seu alcance para consertá-lo
11. Nunca se leve a sério demais, mas sempre leve a sério seus compromissos e
responsabilidades
12. Sempre dê às pessoas o devido crédito por suas conquistas, por menores que sejam

Identificamos 4 problemas de comunicação interpessoal mais comuns nos funcionários:

1. Falar demais na hora errada
2. Interromper os colegas (e você) com frequência
3. Ter práticas ruins de comunicação eletrônica
4. Não saber se comportar em reuniões

Apresentar objetivos claros e uma lista de atualizações, perguntas e pontos a serem

decididos.

Desafio de gerenciamento nº 7: QUANDO UM FUNCIONÁRIO PRECISA SE

ORGANIZAR

Trabalhe separadamente com cada funcionário que tenha dificuldade de organização,

tentando desenvolver um sistema para ajudá-lo a se organizar melhor.

Concentre-se nos princípios básicos. Administrar informações é uma simples questão de

armazená-las para utilização futura. Em essência, isso simplesmente significa manter um
registro de: informações que você precisa consultar com frequência (fontes), informações
que você precisa transmitir a outras pessoas, informações que você precisará consultar em
um momento específico.

A parte mais delicada dessa equação é mostrar aos funcionários quais informações devem
ser retidas e como retê-las de modo que seja fácil de administrá-las. Isso exige prática
constante, com orientação e o direcionamento de um bom coach.

Quando os funcionários passam a adquirir o hábito de tomar notas, a capacidade

organizacional aumenta drásticamente.
Desafio de gerenciamento nº 8: QUANDO UM FUNCIONÁRIO PRECISA MELHORAR A
CAPACIDADE DE RESOLVER PROBLEMAS

Faça uma lista de todos os problemas recorrentes enfrentados:

Em relação a cada problema pergunte: Há alguma política ou algum procedimento padrão

para resolver este problema? Quais são os recursos disponíveis? Até que ponto o indivíduo
em questão terá que usar o bom senso e improvisar,w Qual é a melhor solução neste caso?
Apresente as melhores práticas para cada problema, passo a passo. Faça com que as
melhores práticas apresentadas se tornem um procedimento operacional padrão
Transforme esse procedimento operacional padrão em simples ferramentas que ajudarão
os funcionários no trabalho.

Certifique-se de que todos estejam usando.

Capitulo 4 - OS DESAFIOS DE GERENCIAR O DESEMPENHO

Se você não estiver se aprimorando em determinada habilidade ou tarefa, é quase certo

que sua produtividade e/ou qualidade ao desempenhá-la esteja em declínio, mesmo que de
forma lenta e imperceptível.

É óbvio que qualquer pessoa com habilidades especiais ou cujo trabalho seja
especialmente desafiador precisa praticar seu ofício com regularidade, inteligência e
determinação.

Profissionais de ponta são excelentes no que fazem porque estão empenhados em

melhorar de forma sistemática e consistente, quase sempre sob a orientação e o
direcionamento de um coach, um professor ou um mentor. Eles praticam seu ofício com
regularidade, inteligência e determinação, e recebem o feedback construtivo de alguém que
respeitam e em quem confiam.

Os melhores profissionais gravitam em torno de líderes fortes e altamente engajados pors

entendem que precisam da orientação de alguém que saiba exatamente o que eles estão
fazendo, que esteja em posição de ajudá-los a fazer mais, melhor e com maior rapidez, que
possa lhes mostrar reconhecimento e oferecer recompensas que merecem.

Embora executem as mesmas tarefas dia após dia, precisam e apoio para se manter
focados em um aprimoramento contínuo pois, podem assimilar maus hábitos através da
repetição sem indicadores de desempenho claros ou um feedback regular e construtivo, só
pq estão fazendo as mesmas coisas dia após dia, não significa que estão executando da
maneira correta.

No que diz respeito a tarefas repetitivas, a maior parte dos funcionários passa a adotar uma
atitude complacente por já ter executado essas atividades uma porção de vezes, como não
vêem a tarefa como um desafio eles lhe dedicam pouco esforço e menos atenção aos
detalhes e podem apresentar deficiências que precisam ser apontadas por um gerentes,
precisam ter alguém que acompanhe o seu desempenho.

O segredo para manter os altos níveis de produtividade é manter-se comprometido com o

aprimoramento contínuo por meio do gerenciamento de desempenho.

Princípio básico do gerenciamento do desempenho: Os funcionários precisam saber o que é

esperado e exigido deles, também precisa ter ciência de que seu desempenho será
avaliado com base em expectativas e exigências que foram claramente apresentadas.

Como exigir que seus funcionários prestem contas quando não há recompensas nem
consequências?

Criar o hábito de relatar regularmente se o próprio desempenho está compatível com as

expectativas e os requisitos pré estabelecidos.

Sua função é acompanhar de perto o desempenho dos seus colaboradores para ajudá-los a
enxergar os próprios alvos com mais clareza e ter mais chance de atingi-los.

Concentre-se em pontos específicos do desempenho individual;

Descreva o desempenho do funcionário com honestidade e clareza;
Ofereça um feedback construtivo;
Sempre descreva os próximos passos em termos de expectativas claras: ações concretas
que o indivíduo possa controlar, com diretrizes específicas e cronogramas precisos
Fale sobre como o desempenho do funcionário está compatível com as expectativas.

Desafio de gerenciamento nº 9: Quando um funcionário precisa aumentar a

produtividade

Indicadores de desempenho são ótimos, mas são apenas o primeiro passo.

Você é quem deve orientar, os indicadores são úteis apenas se você utilizá-los durante
cada etapa do processo para desenvolver um feedback construtivo para seus subordinados.
Você precisa mostrar a eles como fazer seu trabalho mais depressa.

Desafio de gerenciamento nº 10: Quando um funcionário precisa melhorar a

qualidade do trabalho
A primeira medida diante de um funcionário com alto índice de erros é repetir o treinamento,
muitas vezes os funcionários se veem encarregados de tarefas e responsabilidades para as
quais receberam pouco ou nenhum treinamento.

Acompanhar de perto no entanto é apenas o primeiro passo. Com os indicadores de

desempenho em mãos, mostre ao funcionário seu índice de erros e diga-lhe sem rodeios:
“Você está cometendo erros demais.”, se o colaborador em questão não reagir, você
precisará usar os indicadores de desempenho para desenvolver um bom feedback capaz de
ajudar o funcionário a descobrir como cometer menos erros.
Os indiciadores de desempenho devem ajuda-lo a determinar onde e quando esse
funcionário precisa desacelerar e parar pensar, pelo menos por algum tempo.

Desafio de gerenciamento nº 11: ​Quando você precisa que um funcionário comece a

fazer algum esforço extra
1. Faça uma lista de esforços extras para si mesmo. Que tarefas
representariam um esforço extra em sua função? Nos minutos que
sobram depois que faz seu trabalho com qualidade e rapidez, de que
maneiras você poderia agregar valor? Ter essas respostas em mente o
ajudará a entender melhor a questão.
2. Peça a cada um de seus subordinados diretos que façam uma lista de
esforços extras para si
3. Revise essas listas
4. Incentive seus funcionários a manter um registro da frequência com que
executam tarefas da listas de esforços extras. Tome nota dos que
marcaram muitos pontos de esforço extra e dos que não marcaram ponto
algum. Sempre que possível, mostre reconhecimento, dê feedback
positivo e recompensas para aqueles que se saírem melhor> àra os que
não se destacam pergunte “o que aconteceu?”

Desafio de gerenciamento nº 12: Quando seus funcionários estão fazendo trabalho

criativo
Quando estiver gerenciando funcionários criativos, os três elementos serão: um objetivo
(um propósito, um resultado exigido ou pelo menos desejável), um cronograma (ou uma
estrutura definida), parâmetros.
1. Lembre-se que parâmetros, cronogramas, estruturas e objetivos claros são verdadeiros
presentes para qualquer pessoa que esteja fazendo trabalho criativo
2. Não deixe que o funcionário criativo confunda “reinventar a roda” com inovação
genuína. Certifique-se de que os subordinados estejam a par de todas as melhores
informações e práticas correntes no que diz respeito à tarefa antes que ele tente
inventar algo novo. A verdadeira inovação se baseia no conhecimento e nas habilidades
que a pessoa possui.
3. Sempre que a pessoa responsável pelo trabalho criativo estiver empacada ou
precisando de orientação, reveja com ela o objetivo, os parâmetros, o cronograma e a
estrutura. Parâmetros: Explique-os com clareza. Cronograma e estrutura: divida-os em
etapas, para que os funcionários entendam perfeitamente o que se espera deles.
4. Lembre-se: às vezes um esboço é uma ótima maneira de acionar o processo criativo.
Incentive seus funcionários a criarem esboços e trabalha-los continuamente. Esses
rascunhos servem para diminuir a pressão sobre as etapas iniciais do processo, dando
a você e aos seus funcionários uma base, um ponto de partida para trabalhar, discutir e
analisar.

Desafio de gerenciamento nº 13: Quando um funcionário que você está gerenciando

sabe mais sobre o trabalho que você
Você tem uma lacuna de expertise. O desafios é se estabelecer de forma convincente como
alguém capaz de orientar um especialista quando nem você tem os conhecimentos dele.
Primeiro passo: comece a aprender, você não precisa se tornar um especialista no trabalho
que a pessoa executa, mas é necessário saber o suficiente para gerenciá-la
Segundo passo: começar a monitorar, avaliar o desempenho do especialista de acordo com
os padrões da sua área e as melhores práticas.
Terceiro passo: caso venha a ter especialistas trabalhando em uma equipe cuja área de
atuação você não conheça tão bem, então precisará garantir que eles sejam profissionais
de alto desempenho ou pelo menos tenham essa aspiração.

Capitulo 5 – Os desafios de gerenciar comportamentos

Ela afeta a produtividade, a qualidade e a disposição da equipe. Também exerce impacto

profundo no coleguismo, na cooperação e na união entre as pessoas. Pode determinar se
os funcionários irão aceitar ou rejeitar oportunidade de desenvolvimento. O comportamento
pode definir a permanência ou a rotatividade de profissionais. Quando é bom, gera
resultados positivos. Quando é mau, as consequências são negativas. Não é fácil falar
sobre comportamento por três motivos básicos
1. Parece algo pessoal demais, quase como se não fosse da sua conta
2. Parece algo intrínseco à pessoa e, portanto, provavelmente impossível de mudar
3. Parece alfo intangível, difícil de descrever com clareza
É por isso que muitos gerentes evitam oferecer feedback negativo sobre comportamento.
Os sentimentos estão do lado de dentro, o comportamento é o que você faz do lado de fora.
Como ocorre em qualquer outro aspecto do desempenho, a única maneira de orientar ou
supervisionar o comportamento de um funcionário é através de um gerenciamento forte e
engajado. Isso significa usar a única ferramenta de liderança que você possuí: uma
comunicação frequente, consistente e de alta qualidade, bem estruturada e altamente
significativa. Basta que você aplique os princípios básicos a esse desafio complexo e muito
comum. Você ´recosa defini-lo e explica-lo fazendo a relação dele com um conjunto de
expectativas, que então serão monitoradas, avaliadas e documentadas bom como,
cobradas, reconhecidas e recompensadas, como em qualquer outro aspecto no
desempenho.
· Não deixe o comportamento se tornar um problema pessoa.
· Nunca tente mudar o estado de espirito de um funcionário, fale apenas sobre
comportamentos externos. A questão não é o que o funcionários está sentindo por
dentro (a origem dos problemas de atitude), mas sim o que ele está manifestando. Um
bom comportamento observável é algo que o funcionário pode aprender a desempenhar
e o que você pode exigir.
· Não permita que o comportamento, quer seja excelente, bom ou ruim permaneça sem
feedback
· Sim você pode exigir um comportamento irretocável no trabalho
· Não existe maus funcionários, existe apenas mau comportamento
Até mesmo as pessoas que geralmente apresentam uma boa conduta têm seus maus
momento, sendo assim, padrões de desempenho e lembretes constantes durantes as
conversas individuais fazem a diferença, até mesmo para elas. Naturalmente, algumas têm
mais dificuldade do que outras em manter uma atitude positiva. Você não precisa
descarta-las logo de cara, mas não pode tolerar nada menos do que um comportamento
irretocável.
Práticas de comunicação são fruto de hábitos, e hábitos podem ser modificados, mas isso
não é fácil. A única maneira de conseguir isso é através da prática consistente e
disciplinada de uma técnica comprovada que consiste em adotar um comportamento
substituto. No começo, é muito difícil, mas vai ficando mais fácil com o passar do tempo. E
eventualmente as práticas consagradas se tornam um hábito novo e muito melhor.
No entanto, se tiver coragem e disciplina para orientar seus funcionários de forma
meticulosa, agressiva e persistente, a grande maioria deles irá se aprimorar ou abandonar o
emprego por conta própria.
Desafio de gerenciamento nº 14: Quando a conduta de um funcionário precisa ser
ajustada
1. Descreva as palavras, o modo de falar, a entonação e os gestos específicos
2. Relacione o comportamento a consequências tangíveis no ambiente de trabalho
3. Faça referência aos requisitos de desempenho e às práticas consagradas que o
funcionário está descumprindo ao exibir um comportamento negativo
4. Defina o comportamento substituto que você usará como expectativa de desempenho
para avaliar os avanços do indivíduo em questão
5. Continue a acompanhar a questão em suas conversas individuais regulares. Fique
atento, monitore, avalie e documente o processo da melhor forma possível.
Os 6 perfis mais comuns que precisam ser ajustados:
Porcos espinhos
Muita gente só quer ficar em paz no trabalho, geralmente, existem 3 tipos de pessoas:
solitários, reservados e os porcos espinhos.
Os solitários e reservados não são muito problemáticos, com orientação e direcionamento,
eles irão aprimorar suas habilidades e desenvolver hábitos que os ajudarão a se relacionar
melhor no ambiente de trabalho.
Já os porcos espinhos são diferentes, eles querem ser deixados em paz e são hostis. Todos
precisam ser acessíveis, receptivos e profissionais em suas interações no ambiente de
trabalho, ninguém pode fazer o que quer do jeito que quer o tempo todo quando outra
pessoa está pagando seu salário.

O carente
Os carentes querem que todos estejam envolvidos em seus problemas, por mais comuns
ou pessoas que eles sejam na mesma proporção que os porcos espinhos não querem
atenção, os carentes querem ser notados, observados, ouvidos e chamados para
conversos. Ensine-os a se comunicar de forma altamente produtiva (breve, direta e eficaz).
Bem como a se concentrar nos próximos passos concretos a serem dados. Por fim,
mostre-o como encerrar cada conversa, com listas de tarefas claras para todas as partes
envolvidas.
O objetivo é ajudar o funcionário carente a usar palavras, modos de falar, entonação e
gestos diferentes para se tornar mais produtivo e eficaz em suas interações.

O contestador
Se a questão for complexa, peça ao contestador que prepare um resumo por escrito do
argumento dele e o entregue a você antes da conversa: isso também é um ótimo
treinamento, excelente maneira de ajudar o contestador aprender e praticar a arte de
apresentar uma proposta convincente, e também compreender melhor o trabalho.

O reclamão e o acusador
Identificar problemas é fácil mas resolvê-los é difícil, as conversas individuais são uma via
natural que qualquer pessoa pode usar para levantar questões problemáticas regularmente
e para trabalhar com você no sentido de encontrar uma solução ou criar estratégias para
lidar com os infortúnios.
Ensine os reclamões e os acusadores a se tornarem solucionadores de problemas, é
sempre bom ter mais funcionários desse tipo na equipe.

O nervosinho
Dar a devida atenção aos dados oferecidos por eles. Não finja que nada aconteceu.
Concentre-se na questão. Peça que ele prepare um resumo por escrito da questão e
comprometa-se a discuti-la em sua próxima conversa individual com ele.
· Descreva o comportamento problemático
· Explique o impacto dessa atitude no trabalho
· Diga qual é o tipo de comportamento que você preferiria ver
· Então monitore, avalie e documente, acompanhe de perto.
Desafio de gerenciamento nº 15: ​Quando há conflitos entre membros de sua equipe
Uma dinâmica social negativa no trabalho gera estresse, diminui o nível de cooperação e
tem um impacto significativo na produtividade, na qualidade, na motivação dos funcionários
e na rotatividade de pessoal.
As figuras menos benquistas em qualquer ambiente de trabalho são as que abordamos
anteriormente, se conseguir ajuda-los a substituir seus comportamentos negativos por bons
hábitos de comunicação irá eliminar as fontes mais comuns de conflitos interpessoais.
Quando não se impõe regularmente procedimentos operacionais padrão, você dá abertura
para divergências de estilo e de conduta. Quando não aplica um bom gerenciamento de
desempenho, acaba gerando mais disputa por atenção, recursos, reconhecimento e a
culpar uns aos outros pelos problemas ocorridos e ressentimento se não houver uma
prestação de contas. A primeira tarefa é preencher o vácuo da liderança e fazer com que
todos se concentrem mais trabalhar para que não lhes sobre tanta energia para aplicar em
conflitos.
Desafio de gerenciamento nº 16:​ Quando funcionário tem problemas em casa
Normalmente os gerentes se envolvem profundamente nos problemas pessoas de seus
funcionários, isso é quase sempre um erro a ser evitado. Toma muito tempo e quase nunca
funciona, às vezes causa consequências negativas que são difíceis de superar.
A pergunta que deve fazer a sí mesmo é: “Quanto eu preciso saber sobre o que está
acontecendo na vida pessoal do meu funcionário?” o suficiente para ser educado. Você só
precisa saber como o problema em questão afetará o trabalho dele.
Não cabe a você ser o terapeuta do funcionário, não está habilitado a isso e não seria
apropriado, tampouco deve ser um conselheiro pessoal. Você só precisa tentar ajudar seus
subordinados a gerenciar ou resolver os problemas no trabalho, não os que acontecem em
casa.
Se o funcionário não for capaz de impedir que seus problemas pessoas afetem o próprio
trabalho e não conseguir sequer cumprir os padrões exigidos, então ele provavelmente terá
que se afastar por algum tempo, tirar uma licença ou até mesmo ser demitido.
Pode e deve ser muito gentil, mas não pode manter esse funcionário se ele não estiver em
condições de realizar o trabalho.
Reconheça que parece estar acontecendo algo errado fora do trabalho e pergunte se ele
quer dividir com você a natureza do problema. Não tente ajuda-lo a gerenciar ou resolver os
problemas que acontecem em casa. Deixe bem claro que o que acontece no trabalho deve
estar 100% ligado ao trabalho. Avalie o seguinte: o problema representa uma ameaça para
algum membro da equipe? O funcionário precisa de folga ou deve se afastar por algum
tempo? A empresa oferece algum programa de assistência ao funcionário que possa ajudar
essa pessoa? Volte a focar a discussão no trabalho e aborde assuntos relativos a padrões
de desempenho e expectativas concretas.

Capitulo 6 – Os desafios de gerenciar superastros

Invista em seus superastros de todas as maneiras possíveis. Isso significa dispor de seu
tempo e de todas as oportunidades de treinamento, desenvolvimento e tarefas desafiadoras
que puder reunir, isso sem falar nos melhores recursos de todos os tipos. Pague aos
superastros o que eles valem, especialmente quando eles fizerem um esforço extra, mesmo
que seja mais do que você paga a outros funcionários que produzem menos. Seja flexível
quanto ao regime de trabalho desses superastros, desde que eles entreguem um trabalho
bem feito e antes do prazo.
Mostrar reconhecimento e oferecer recompensas só dá resultados quando os gerentes
acompanham cada funcionário de perto​.
Em vez de investir tempo e atenção possível aos superastros, os líderes dão graças a Deus
por não precisarem se preocupar com o trabalho deles e por eles não precisarem de
orientação constante.
Você deve ser muito claro e lembrar a elas regularmente: “Você é pago para não se atrasar,
não sair mais cedo e para realizar um grande volume de trabalho com qualidade e sem
causar problemas, é por isso que continua trabalhando aqui” Esses são os princípios
básicos do contrato de trabalho.
Atrelando recompensas concretas ao cumprimento das expectativas que forem definidas.
Quando cada pessoa em sua equipe é gerenciada desta forma, é muito menos provável
que se perguntem por que determinado colega está recebendo recompensas especiais .
Esses funcionários sabem, por experiência própria, o que precisam fazê-las para
merecê-las.

Desafio de gerenciamento nº 17: Quando você precisa manter seu superastro

engajado
Se você está encarregado de comandar um superastros, entrão precisa ser um superastros
mais brilhante ainda, por incrível que pareça, muitos gerentes não estão 100% seguros de
que têm as qualidades necessárias para liderar funcionários de ponta. Às vezes os líderes
tentam se enganar pensando que certos empregados são tão talentosos, habilidosos e
motivados que nem precisam ser gerenciados, mas até mesmo superastros precisam de
gerenciamento, como qualquer outra pessoa, eles têm dias ruins e tomam más decisões, e
às vezes escolhem o caminho errado. Os superastros precisam de orientação,
direcionamento, apoio e incentivo.
Acima de tudo, querem ser desafiados e desenvolvidos.
· Prepare-se mais, e não menos, para cada conversa individual com eles
· Faça um acompanhamento constante para conferir se as coisas estão correndo tão
bem quanto você pensa, como todos os demais, os superastros precisam entregar
relatórios periódicos sobre suas tarefas, suas atribuições e seus projetos. Por mais
talentosos que eles sejam, você precisa verificar se o trabalho está sendo rápido,
aprenda com isso
· Faça sessões de brainstorming sobre problemas recorrentes e soluções inovadoras
· Aprenda com as informações que eles trazem da linha de frente (“O que está
realmente acontecendo lá fora?”) e com a análise deles dos fatos(“Qual conhecimentos
específicos)
· Certifique-se de que eles estejam satisfeitos e sem intenção de procurar outro
emprego
· Faça questão de perguntas com frequência: “Precisa que eu faça algo por você?”
Mantenha-se a par de qualquer tarefa que eles tenham executado de forma brilhante e
busque maneiras de oferecer-lhes recompensas à altura.
· Desafie os superastros a serem seus parceiros na liderança e aproveite as
oportunidades de delegar poder a eles, encarregando-os de liderar pequenos projetos e
equipes. Oriente-os durante cada etapa do processo.
· Ensine os truques e atalhos a eles, alertando-os de armadilhas e ajudando-os a
resolver problemas, esteja presente para apoiá-los nos dias ruins e aconselhá-los nas
decisões difíceis.
· De vez em quando, tenha conversas estratégicas sobre como os superastros devem
de conduzir a própria carreira na empresa, discuta o andamento das tarefas atribuídas e
quais deveriam ser suas próximas atribuições, bem como a respeito de novas
oportunidades de treinamento, transferências para outras equipes ou outra filial da
empresa, pode recomendar estratégias para pedidos de aumento, promoções ou
condições de trabalho desejadas. A idéia é oferecer periodicamente conselhos
profissionais da perspectiva de alguém de dentro, para que eles não precisem busca-los
externamente (com caçadores de talentos, por exemplo).
· Use sua influencia e autoridade na empresa para garantir que seus profissionais mais
valiosos recebam a maior parcela de recursos para acelerar o sucesso na carreira deles,
converse regularmente com seus superastros para garantir que nada de errado
aconteça no decorrer do trabalho deles, conduza esses colaboradores às melhores
oportunidades de treinamento, aos principais projetos e atribuições, e aos mais
poderosos tomadores de decisão.
· Ajude-os a obter bônus, aumentos, promoções e as condições de trabalho desejadas.

Desafio de gerenciamento nº 18: Quando você não quer perder um superastros de

jeito nenhum
Toda relação de trabalho é uma relação de troca.
O dinheiro é, por natureza, intercambiável, condições de trabalho personalizadas não.
Garanta que o funcionário tenha muita dificuldade em receber em outra empresa o mesmo
valor que você oferece. De acordo com esse estudo, são 5 fatores não financeiros mais
valiosos para as pessoas em uma relação profissional:
1. Quando elas trabalham (agenda)
2. Onde elas trabalham (localidade)
3. O que elas fazem (tarefas e responsabilidades)
4. Com quem elas trabalham
5. O que elas estão aprendendo (ou não) no emprego

Desafio de gerenciamento nº 19: Quando você certamente vai perder um superastro:

Como perde-lo da melhor forma possível
Sua maneira de lidar com as pessoas quando elas vão embora terá um enorme impacto em
como e quando seus funcionários irão discutir o assunto com você.
Outro ótimo motivo para garantir que seus superastros partam da forma mais amigável
possível é que eles provavelmente serão profissionais valiosos em qualquer que seja o
próximo emprego e pelo resto da carreira deles. Se essa pessoa foi um superastros
enquanto trabalhava com você por que não continuaria sendo no novo emprego? Por que
não manter um excelente relacionamento com ele? Talvez ele se torne um cliente ou
fornecedor valioso, ou então volte a trabalhar na sua empresa, depois de receber o devido
treinamento de outro empregador nesse meio tempo.
Os melhores funcionários querem pegar o caminho mais rápido para o topo e também tem
um grande poder de negociação, essas pessoas ambiciosas, orientadas para o sucesso,
não vão querer seguir o caminho tradicional ou lento, elas querem fazer isso do jeito delas.
E se você não permitir que façam isso na sua empresa, elas o farão em outro lugar.

Desafio de gerenciamento nº 20: Quando você precisa elevar um superastros ao

próximo nível para desenvolver um novo líder
A verdadeira liderança transformadora, quase sempre ocorre quando um líder se dedica a
construir um relacionamento de confiança ao longo do tempo por meio de uma
comunicação de alta qualidade. É claro que nem todos os diálogos individuais são
transformadores. É muito raro um relacionamento de liderança se tornar verdadeiramente
transformador sem que antes se estabeleça um longo período de comunicação regular e de
alta qualidade. Primeiro, você precisa lidar com o fato de que toda a relação de trabalho é
baseada em trocas. Lembre-se as pessoas trabalham principalmente para sustentar a si
mesmas e à família, em segundo lugar, vêm a missão da empresa e a capacidade dos
funcionários de contribuírem para essa missão. Você precisa lidar com esses dois fatores,
garantindo que a relação de troca esteja transcorrendo de forma justa e sem percalços,
antes de ter pretensões de exercer um efeito transformador em quem quer que seja.
Quando você tem um superastros na equipe, precisa-se retirá-lo da zona de conforto e
ajuda-lo a assumir responsabilidades de liderança, baseando-se em seu relacionamento
transformador com ele. Para desenvolver esse tipo de relação, concentre-se em ajuda-lo a
crescer.
Quando estiver em busca de novos líderes, concentre-se primeiro naqueles que possuem
habilidades técnicas genuínas, nos superastros que são excelentes no que fazem e se
dedicam ao trabalho. Esses são os indivíduos que demonstraram compromisso com o
trabalho e com a carreira, algo fundamental para identificar novas perspectivas de liderança.
Do que novos gerentes precisam acima de tudo? De apoio, orientação para aprender e
praticar os princípios básicos do gerenciamento. Certifique-se de que o novo gerente esteja
totalmente preparado para assumir um nível maior de responsabilidade e ter mais
autoridade. Ensine-o a fazer com que as pessoas trabalhem. Durante suas conversas
individuais regulares, em cada etapa do processo:
· Não deixe o novo líder esquecer que possui autoridade genuína em sua nova função,
mas que isso obviamente não lhe dá carta branca para agir como um cretino. A
liderança é uma grande responsabilidade que não deve ser encarada de forma leviana.
· Repassem juntos quais são exatamente as responsabilidades do novo líder
· Explique que o gerenciamento não se limita a preencher mais papelada, você
precisará explicar em detalhes que o novo líder trabalhará com pessoas não só com
papéis.
· Crie procedimentos operacionais padrão de gerenciamento, e ensine-os a todos os
novos líderes. Concentre-se nos princípios básicos, em como deixar as expectativas
bem claras para cada funcionário, como fazer um acompanhamento constante do
desempenho e exigir que assuma responsabilidade
· Quando você promover alguém a uma posição de liderança, por menor que seja o
projeto ou a duração do cargo, anuncie-o a toda a equipe e comunique a natureza da
nova autoridade dessa pessoa
· Mantenha contato diário (ou a cada dois dias) com o novo líder
· Repasse constantemente os procedimentos operacionais padrão de gerenciamento
· Pergunte sobre os desafios de gestão que ele provavelmente estará enfrentando
· Ajude o novo líder a aprimorar suas habilidades de gerenciamento
· Participar das reuniões e conversas individuais dele com os funcionários da equipe
que ele gerenciar. Faça tudo ao seu alcance para reforçar a autoridade dele sobre cada
membro da equipe
· Esteja atendo a cada etapa do processo e avalie o desempenho do novo líder. Em
suas conversas individuais regulares sobre gerenciamento, comece a se concentrar em
como exatamente o novo líder executará o próprio trabalho. Faça perguntas incisivas
sobre cada funcionário que ele deverá gerenciar. “Quando foi a última vez que você se
reuniu com o funcionário X? Qual era o seu objetivo para o encontro? Sobre o que
vocês conversaram? Em que o fulando está trabalhando? P que beltrano fez na semana
passada? Quais orientações e direcionamentos você deu a ciclano? Quais são as metas
e os prazos do no 5 no momento? O que você registrou no seu bloco de anotações?
Posso ver?
· Se quiser que seu novo gerente se concentre em alguma coisa específica relativa a
um ou mais de seus funcionários, dia isso a ele. Se desejar que ele transmita alguma
mensagem aos subordinados, deixe-a bem clara. Escreva-a em fichas que o gerente
possa entregar aos funcionários.
· Naturalmente, você também precisa continuar conversando com esse novo líder
sobre suas responsabilidades não gerenciais, mas lembre-se: a primeira
responsabilidade de qualquer líder é gerenciar, portanto, essa deve ser sua prioridade.
· Quando estiver gerenciando um superastros tenha em mente que você deve querer
conviver com eles pelo resto da vida, seja o tipo de líder que seus superastros queiram
ter por perto.
 Capitulo 7 – Os desafios de gerenciar quando existem forças que você não
pode controlar

Mudanças são uma constante, e mudanças constantes são a nova constante.

A competição por recursos limitados é outra preocupação permanente
A interdependência está se tornando cada vez mais incontornável no mundo complexo da
atualidade
A tecnologia continua a expandir as fronteiras e os parâmetros dos relacionamentos
gerenciais, ampliando o alcance do controle e tornando o gerenciamento a distância cada
vez mais comum.
A globalização e a diversidade vêm fazendo com que aumente o número de situações em
que você precisa trabalhar com pessoas de culturas diferentes ou que falam outra língua.
Quando estiver lidando com fatores externos fora do seu controle:
1. Concentre-se no que puder controlar, em fez de ficar dando murro em ponta de faca,
descubra o que pode fazer de concreto para ajudar e faça isso.
2. Como líder, você naturalmente quer fazer tudo ao seu alcance para proteger e afastar
seus subordinados diretos dos imprevistos no ambiente de trabalho: mudanças,
recursos limitados, interdependência, desafios logísticos, diferenças culturais ou de
idioma. Mas, ao tentar protege-los, tome cuidado para não ficar indisponível e distraído
demais, a ponto de deixa-los no escuro, mantenha-se alerta com suas novas conversas,
isso é algo que pode controlar, uma comunicação clara é ainda mais importante quando
você está nesse tipo de situação
Desafio de gerenciamento nº 21: Quando você está gerenciando um ambiente que
mudanças e incertezas são uma constante
Geralmente, a maior dificuldade das pessoas não é lidar com as mudanças propriamente
ditas, e sim com a incerteza, e com o fato de ficarem “no escuro”.
Cabe a você trazer sua equipe para a luz e iluminar o caminho à frente, durante cada etapa
do processo, mesmo que tenha que fazer isso passo a passo. Quanto mais velozes são as
mudanças, mais necessário é de se comunicar.
1. Sempre lembrar às pessoas o que é constante, o que nunca vai mudar por aqui?
2. Elaborar com regularidade planos de contingência junto a equipe, o que provavelmente
irá mudar? O que faremos se isso acontecer? Oriente sua equipe na prática de como
reagir a situações hipotéticas recorrentes
3. Saber se adaptar e improvisar diante de imprevistos
Como líder precisa se perguntar: que tipo de manual de jogadas tenho à disposição para
ajudar meus funcionários a dominarem situações que nunca irão mudar? Quais as regaras,
regulamentos e procedimentos? Quais as melhores soluções para situações recorrentes?
Meus funcionários tem um manual eficiente? Eles praticam essas jogadas juntos?
Participam de treinamentos?

Desafio de gerenciamento nº 22: Quando você está gerenciando com recursos

limitados
Os 4 passos para contornar a falta de recurso:
· Busque uma fonte alternativa para o recurso que estiver faltando
· Realize um brainstorming sobre possíveis substitutos para o recurso que está tendo
dificuldade em obter
· Inove, pensando em uma forma de realizar a tarefa que não envolva o recurso em
questão, se você não tiver os recursos para realizar o trabalho deverá encontrar uma
maneira alternativa de executá-lo, a proposta talvez supere a idéia original
· Na falta de um recurso necessário, uma fonte alternativa, um recurso substituto ou
uma inovação, a única saída talvez seja empregar muito mais tempo e energia do que
originalmente se pretenda. Não subestime o valor disso, pois muitas vezes é a única
solução disponível, esforce-se mais ainda para realizar o trabalho.
·
Desafio de gerenciamento nº 23: Quando você gerencia funcionários
interdependentes
E quando chefes delegam atribuições conflitantes entre seus subordinados diretos? Ensine
seus funcionários a:
1. Para e avaliar: “Sou a pessoa certa para esta atribuição? Você está certo disso? Afinal
de contas, minhas atribuições prioritárias são X e meu gerente direto é Y.”
2. Determinar os parâmetros da atribuição: quanto tempo levará para ela ser executada?
Quais são os requisitos?
3. Descobrir se essa tarefa vai atrapalhar suas atribuições prioritárias. Mas não invente
desculpas, simplesmente explique o conflito e pergunte quando eles precisam se
reportar ao outro gerente.
· Seja o gerente que sempre irá acompanhar o andamento do serviço do seu
funcionário e insistir em que ele preste contas
· Seja o gerente que ajuda os funcionários a alcançar o sucesso, acompanha o
desempenho deles e oferece crédito e recompensas adequadas quando eles
correspondem às expectativas.
· Seja o gerente que está sempre atento aos projetos de outros chefes nos quais seu
funcionário está envolvido, faça várias perguntas sobre suas outras tarefas e prazos.
Fale sobre como determinada atribuição pode interferir nos outros trabalhos dele.
Decidam juntos se ele conseguirá cumprir suas exigências, planejem como ele irá reagir
se qualquer outra atribuição interferir no cumprimento dos prazos acordados com você
ou das suas exigências.
· Seja o gerente que exige um trabalho de alto nível de seus funcionários seja quais
forem as exigências dos outros gerentes, lembre a seus funcionários com frequência e
entusiasmo que você é diferente.
Em seus diálogos de gerenciamento, converse com cada um de seus funcionários e avalie
junto que tipo de cooperação e assistência ele pode necessitar de outros colegas pra
realizar seus projetos e tarefas. Analisem as seguintes questões:
· A quem ele deve pedir o quê, quando e como
· Qual a exata relação de trabalho dele com as pessoas de cujo apoio ele vai precisar
· Qual é o nível de cooperação e assistência que seria razoável ou apropriado pedir?
· Seu subordinado precisa se dirigir a mais de uma pessoa em busca de cooperação e
assistência, o que ele deve fazer caso encontre dificuldade em obter esse tipo de apoio
de alguém?
· Ensine seus subordinados a se tornarem mais prestativos, para que possam
desenvolver relacionamentos de reciprocidade com outros como ele. O que devem fazer
para serem assim? Ensine-os a fazer um esforço a mais para ajudar outras pessoas, a
serem confiáveis, prestativos e eficientes, bem como a fazer coisas acontecerem e a
 cumprir os próprios compromissos e mostre-lhes como se portar sempre de forma
profissional e com excelente condita, assim eles construirão uma reputação que eles
dependerão de outra pessoa.

Capitulo 8 – Os desafios da renovação do gerenciamento

Como líder:
· Buscarei estar à altura da grande responsabilidade que é liderar vocês
· Deixarei as minhas expectativas bem claras em relação a vocês e os ajudarei a se
organizarem
· Acompanharei o seu desempenho
· Ajudarei vocês a aprender, obter ferramentas e recursos, solucionar problemas e a
ganhar mais
· Quem preciso gerenciar mais de perto? Quem precisa ter mais responsabilidades e
autonomia? Quem precisa de ajuda para lidar com nosso ambiente de trabalho
complexo, em constante mudança? Quem precisa de ajuda com os princípios básicos
do autogerenciamento?
· Quem tem perspectivas de melhoras? Quem não tem?
· Quem devo ajudar a se desenvolver? Quem devo demitir?
· Quais são meus melhores funcionários? Quais estão com problemas sérios de
desempenho?
· Quem necessita de benefícios e recompensas? Quem os merece?

Desafio de gerenciamento nº 26: Quando você precisa renovar seu relacionamento

gerencial com um funcionário desmotivado
Diálogos regulares são o único remédio nesse caso, mas às vezes você precisa
administrá-lo em doses homeopáticas durante um bom tempo. O medicamento pode
demorar mais para agir, dependendo da pessoa. Quase sempre, até funcionários mais
teimosos irão reagir à medicação, assim que eles perceberem que as conversas individuais
continuarão acontecendo inevitavelmente. Talvez esses mesmos funcionários decidam que
não querem fazer parte disso, mas pelo menos perceberão que a única maneira de escapar
das conversas individuais é deixando de trabalhar para você.
1. Releia as anotações que fez durante as conversas individuais anteriores, verifique se
tem todos os detalhes relevantes à mão: datas e ocasiões em que ele não tomou
atitudes específicas para cumprir as expectativas que você vinha estabelecendo durante
cada etapa do processo
2. Reflita sobre a sua responsabilidade no problema de desempenho.
3. Tem certeza de que fez tudo ao seu alcance para ajudar esse funcionário a apresentar
um melhor resultado? Deixou suas expectativas bem claras desde o início? Monitorou e
avaliou de forma justa e precisa cada etapa do processo? Documentou tudo isso
claramente do início ao fim? Antes de prosseguir, consulte um aliado no RH.
Certifique-se de que está seguindo os procedimentos adequados antes de fazer essa
intervenção no desempenho do funcionário.
4. Prepare-se exaustivamente. Crie um roteiro para não perder o fio da meada durante a
conversa, preveja qualquer desculpa que o funcionário possa inventar para o fracasso
em melhorar o desempenho. Durante a conversa, não deixe de:
· Esclarecer que vocês estão se encontrando para discutir um problema,
· Confrontar diretamente o funcionário, deixando claro que o fracasso em melhorar o
desempenho é inaceitável,
· Apresentar os fatos conforme você os documentou – seja o mais específico possível,
· Oferecer uma lista de ações não negociáveis que o funcionário precise realizar dentro
de um prazo específico
· Determinar que o fracasso em resolver o problema de desempenho resultará em
consequências negativas para o funcionário;

5. Acompanhe a questão de perto, se apesar de sua orientação e alertas constantes, o

desempenho não apresentar melhorias, em determinado momento você simplesmente
terá que impor consequências negativas concretas. Depois disso, a única alternativa
será dizer0lhe que o emprego dele está em risco. É sempre difícil decidir se e quando
um funcionário deve ser demitido. Se você tiver monitorado e documentado o
desempenho dele durante cada etapa do processo, estará em melhores condições de
tomar a decisão certa. Despedir as pessoas não costuma ser fácil. Geralmente, é
preciso superar muitos obstáculos antes, sua empresa, sem dúvida tem um processo
para demitir funcionários, aprenda regras e aplique, peça ajuda ao seu chefe, outros
gerentes, ao RH e ao departamento jurídico da empresa.

Desafio de gerenciamento nº 27: Quando você precisa renovar seu compromisso de

ser um gerente forte e altamente motivado
7 Maneiras de se preparar antes de renovar seu estilo de gerenciamento:
1. Prepare-se psicologicamente
2. Prepare-se estrategicamente
3. Prepare-se reunindo informações sobre os seus funcionários
4. Comece a fazer uma lista de pessoas
· Quando e onde foi sua última conversa com esta pessoa? Qual foi o assunto?
· Sobre o que você deveria falar com essa pessoa?
· Quando e onde será sua próxima conversa com ela?
· O que precisa fazer para se preparar para a conversa?
5. Informe-se sobre possíveis sistemas de acompanhamento para monitorar, avaliar e
documentar o desempenho de cada funcionário.
6. Comece a trabalhar em um cronograma provisória para suas conversas individuais.
7. Prepare-se para anunciar a mudança;
Oferecerá mais orientação, direcionamento e apoio, ajudando seus colaboradores a
trabalhar com mais inteligência, velocidade e qualidade, e a obter mais recompensas, esteja
convencido disso para que determine o seu tom durante todo o processo.
Você não precisa de permissão do seu chefe para ser um gerente forte e altamente
engajado, mas precisa do apoio dele para ser bem sucedido, o ideal seria que você tivesse
ajuda do seu gerente no que diz respeito a exigir que seus funcionários reconheçam sua
autoridade e se reportem a você, a impor consequências negativas aos profissionais de
baixo desempenho e a ajudar os de ótimo desempenho a receber recompensas especiais.
Faça tudo ao seu alcance para manter seu chefe a par de tudo e bastante disposto a
apoiá-lo durante cada etapa do processo em sua jornada para se tornar um gerente melhor
e mais forte​.
Então, quando estiver totalmente preparado, comece a ter essas conversas com cada
pessoa, explique que é um processo de aprendizado para você e que irá cometer erros,
diga que planeja reavaliar e ajustar sua abordagem ao longo do caminho. Deixe claro para
cada pessoa que você entende que essa também é uma grande mudança para ela, e que
também espera que ela encare como um aprendizado, esclareça que precisa da ajuda dela
para que essa mudança funcione para vocês dois. Explique que tem certeza de que você se
tornará cada vez melhor nessa nova forma de se relacionar no trabalho, da mesma forma
que ela.