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Kapitalwert von Investitionen

Entscheidungstechnik im ganzheitlichen
zept einer Wissensbilanz
Jörg Becker www.beckinfo.de
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Mit Hilfe der Kapitalwertmethode kann der Zeitwert des Geldes geplant werden.
Zu diesem Zweck müssen alle zukünftigen Ein- und Auszahlungen auf den Zeit-
punkt der ersten Zahlung abgezinst = diskontiert werden. Die abgezinsten Zahlun-
gen werden als Barwerte bezeichnet. Der Kapitalwert = K einer Investition wird als
Differenz aus der Summe der Barwerte aller Einzahlungen und der Summe der
Barwerte aller Auszahlungen -beide bezogen auf den Zeitpunkt der 1. Zahlung-
berechnet:

n
K = ∑ (Et - At) (1 + i) -t
t=0

Et = Summe der Barwerte aller Einzahlungen


At = Summe der Barwerte aller Auszahlungen

i = Kalkulationszinssatz, d.h. die gewünschte Mindest-


verzinsung. Hierfür wird oft der Zinssatz geplant,
den der Investor für Fremdkapital zu zahlen oder
der ihm entgeht, wenn er bei der Investition auf eine
alternative Geldanlage verzichtet.
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Periode
1 2 3 4 5

Kalkulationszinssatz % 15,00

Einzahlungen (Et)
Verkauf 15.000 22.000
Wartung 1.500 1.500

Auszahlungen (At)
Pre-Sales Akquisition 500 750 1.000
Außendienstbesuche 1.200 1.200 3.000 3.000
Sonderkataloge, Mailings etc. 200 200 200 250 250
Werbung 350 400 500 600 600
Angebotserstellung 700 800 0 750
Bestellabwicklung, Fakturierung 400 350
Kundendienst 100 200
Kundenschulung 800 600
kundenbezogene Erlösschmälerungen 750 1.100
Herstellungskosten 7.500 11.000
dem Kunden direkt zurechenbare Verkaufskosten 1.200 1.800
dem Kunden direkt zurechenbare Logistikkosten 450 520
dem Kunden direkt zurechenbare Servicekosten 150 150
Kosten für Kommunikation, Porti, Kopien etc. 150 150 150 200 200
Verwaltung 500 500 500 600 600

Et - At nominal -1.700 -3.900 -4.350 500 2.380

nominal kumuliert -1.700 -5.600 -9.950 -9.450 -7.070

Et - At diskontiert -1.700 -3.391 -3.289 329 1.361

diskontiert kumuliert -1.700 -5.091 -8.381 -8.052 -6.691


Kapitalwertrechnung Perioden 1 - 5
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Periode
6 7 8 9 10 Summe

Einzahlungen (Et)
Verkauf 32.000 38.000 35.000 142.00
0
Wartung 2.500 2.800 2.800 3.000 3.000 17.100

Auszahlungen (At)
Pre-Sales Aquisition 2.250
Außendienstbesuche 4.000 4.000 2.500 500 19.400
Sonderkataloge, Mailings etc. 500 200 200 100 750 2.850
Werbung 1.200 1.400 1.400 500 250 7.200
Angebotserstellung 800 800 600 4.450
Bestellabwicklung, Fakturierung 500 750 1.000 3.000
Kundendienst 500 1.000 1.500 2.000 2.500 7.800
Kundenschulung 1.500 1.000 3.900
kundenbezogene Erlösschmälerungen 1.600 1.900 1.750 7.100
Herstellungskosten 16.000 19.000 18.000 71.500
dem Kunden direkt zurechenbare Verkaufskosten 1.850 2.000 2.000 1.200 10.050
dem Kunden direkt zurechenbare Logistikkosten 800 850 900 3.520
dem Kunden direkt zurechenbare Servicekosten 100 600 200 300 3.000 4.500
Kosten für Kommunikation, Porti, Kopien etc. 150 450 500 420 100 2.470
Verwaltung 600 600 600 600 500 5.600

Et - At nominal 5.900 5.750 5.650 -2.620 -4.100 0

nominal kumuliert -1.170 4.580 10.230 7.610 3.510 3.510

Et - At diskontiert 2.933 2.486 2.124 -856 -1.165 0

diskontiert kumuliert -3.758 -1.272 852 -4 -1.170 -1.170


Kapitalwertrechnung Perioden 6-10

Die Zeile Et - At nominal in o.a. Beispielrechnung wird ermittelt, indem für jede
Periode die Differenz zwischen Ein- und Auszahlungen gebildet wird:
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Periode Periode
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Summe
Einzahlungen (Et) 0 0 0 16.500 23.500 34.500 40.800 37.800 3.000 3.000 159.100
Auszahlungen (At) 1.700 3.900 4.350 16.000 21.120 28.600 35.050 32.150 5.620 7.100 155.590
Differenz = -1.700 -3.900 -4.350 500 2.380 5.900 5.750 5.650 -2.620 -4.100 3.510

Zahlungsreihen für Ein- und Auszahlungen

8.000
5.900 5.750 5.650
6.000

4.000
2.380
2.000
500
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
-2.000
-1.700
-4.000 -2.620
-3.900 -4.100
-4.350
-6.000

Differenz = (Et - At) je Periode


6

Die Zeile „nominal kumuliert“ wird errechnet, indem die jeweiligen Ein- und Aus-
zahlungsüberschüsse der einzelnen Perioden addiert werden. Beispiel:

Periode 6 = (-1.700) + (-3.900) + (-4.350) + 500 + 2.380 + 5.900


= - 1.170

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

nominal kumuliert -1.700 -5.600 -9.950 -9.450 -7.070 -1.170 4.580 10.230 7.610 3.510

15.000

10.000

5.000

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
-5.000

-10.000

Differenz = (Et - At) kumuliert


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Die Zeile Et - At diskontiert wird dadurch errechnet, indem die Ein- und Auszah-
lungsüberschüsse der Perioden mit dem jeweiligen Kalkulationszinssatz -in o.a.
Beispiel = 15 % p.a.- abgezinst werden. Beispiel: Der Wert der 6. Periode ergibt
sich aus:

= 5.900 (1 + 0,15)-6 = 2.993

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Et - At diskontiert -1.700 -3.391 -3.289 329 1.361 2.933 2.486 2.124 -856 -1.165

-4.000 -3.000 -2.000 -1.000 0 1.000 2.000 3.000 4.000

Differenz = (Et - At) diskontiert


8

Die Zeile „diskontiert kumuliert“ wird errechnet, indem die diskontierten Ein- bzw.
Auszahlungsüberschüsse der einzelnen Perioden addiert werden. Beispiel:
Periode 7 = (-1.700) + (-3.391) + (-3.289) + 329 + 1.361 + 2.933 + 2.486
= - 1.272

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

diskontiert kumuliert -1.700 -5.091 -8.381 -8.052 -6.691 -3.758 -1.272 852 -4 -1.170

852
1.000 -4
0
-1.000 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
-2.000 -1.272 -1.170
-1.700
-3.000
-4.000
-3.758
-5.000
-6.000 -5.091
-7.000
-6.691
-8.000
-9.000 -8.052
-8.381

diskontierte Werte kumuliert


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Vgl. hierzu aus ganzheitlicher Sicht und vor dem Hintergrund


eines umfassenden Konzeptes für Wissensbilanzen: Becker, Jörg:
Entscheidungstechniken als Krisenschutz – Erfolg=Summe rich-
tiger Entscheidungen, 2010, ISBN 9783839129067.

Wenn Krisen eines lehren, dann dies: man sollte tunlichst alles in seiner
Macht stehende unternehmen, um bereits ihren Wurzeln das Wasser abzu-
graben. Für eine Krise gibt es selten nur einen Grund, sondern meistens vie-
le Ursachen. Ebenso wenig ist für eine Krise immer nur ein, vielleicht auch
noch mehr oder weniger anonymes System (beispielsweise zügelloser Kapi-
talismus, die Gier oder ein Ordnungs- und Regelsystem) verantwortlich. An
Krisen sind immer Personen beteiligt, zu nicht geringen Anteilen werden sie
von diesen auch erst gemacht. Die besten ausgeklügelten Entscheidungs-
techniken nutzen wenig, wenn die, die sie anwenden, nicht über die erfor-
derlichen Personalfaktoren und -eigenschaften verfügen. Vor diesem Hin-
tergrund wird versucht, eine begehbare Brücke zwischen
Entscheidertechniken und -eigenschaften (Personalfaktoren) zu finden.

Im Vordergrund stehen dabei vor allem kleine Wirtschaftseinheiten wie


beispielsweise Existenzgründer und KMU (kleine und mittlere Firmen), die
nicht einen allein aus ihrer Größe heraus aufgespannten Schutzschirm ge-
nießen dürfen. Die aber auf der anderen Seite den Vorteil haben, dass in
ihrem Bereich die Zusammenhänge noch überschaubar bleiben und gleich-
zeitig flexibel und proaktiv agieren (statt nur passiv zu reagieren) können
und deren Entscheidungswege kurz sind. Das Ganze soll eingebettet sein in
ein breit gefächertes System aus Wissens-, Personal-, und Standortbilanzen.

- Wissens-, Personen-, Standortbilanz im Hintergrund


- Kombination von Qualität und Stärken
- Ausgangslage: Entscheiderprofil
- Weites Entscheidungsfeld der Existenzgründung
- Entscheidungsmatrix schafft Übersicht
- Technik der Polarprofile
- Entscheidungsbaumtechnik
- Risiko-Entscheidungsrechnung mit Quantilen
- Entscheidungshilfen von Auftragsinformationen
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- Entscheidungshilfen von Liquiditätsinformationen


- Persönliche Potentialfaktoren des Entscheiders
- Business Intelligence – Entscheidungspotentiale
- Durchblick im Entscheiderfaktoren-Wirkungsnetz
- Wirkungsanalyse für Einzelfaktoren
- Aktiv- und Passivsummen der Faktorwirkungen
- Wahrnehmung des wahrscheinlichen Risikos
- Risikoanalyse statt Kristallkugel
- Entscheidungs-Tool Customer Retention
- Szenariotechniken für mehrere Zukünfte
- Konzept der Vorsichtslinie
- Entscheidung: Offensiv agieren oder defensiv reagieren ?
- Scanning mit 360-Grad-Suchverfahren
- RoI-Entscheidungsrechnung
- RoI-Sensitivitätsrechnung
- Entscheidungstechnik Gewichtsverfahren

Gewinn ist immer auch eng mit Risiko verknüpft, d.h. ganz ohne Risiko gibt
es auch keinen Gewinn. Der Kampf gegen das Risiko wird wesentlich vom
vorhandenen Entscheidungsvermögen, d.h. Entscheidungstechniken als
Denkhilfen, bestimmt. Es gilt Murphys Gesetz von der Böswilligkeit des
Zufalls: nicht entscheiden heißt, den Zufall entscheiden zu lassen. Und der
ist meist nicht kreativ, aber oft missgünstig. Der Zufall mag Entscheidungen
abnehmen, aber die Folgen gehen immer ganz zu Lasten des Nicht-
Entscheiders. D.h. Erfolg = Summe richtiger Entscheidungen !

Voraussetzung für Entscheidungen sind Ziele und Alternativen:

- ohne klare Ziele gibt es auch keine sinnvollen


Entscheidungen
- keine Alternativen zu kennen bedeutet Handeln ohne
Freiheitsgrade

Es gibt zu viele unterschiedliche Entscheidungsprobleme als dass man diese


alle beschreiben könnte. Das Buch befasst sich daher nur mit einigen grund-
sätzlichen, mehr oder weniger branchen- und betriebsgrößenunabhängigen
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Facetten der Entscheidungsfindung. Es geht um möglichst allgemein und


betriebsübergreifend verwendbare Techniken, die bei einer möglichst gro-
ßen Zahl von Fällen helfen sollen, die Problemlösung von wichtigen Ent-
scheidungen möglichst systematisch voranzubringen.