ESTILOS DE LIDERAZGO

El estilo de liderazgo se refiere a una serie de comportamientos, relativamente duraderos,

en la forma de dirigir que caracterizan al dirigente.

Podemos apreciar en los equipos y en las organizaciones distintos tipos de estilos de

liderazgo, o sea, la manera en que los líderes guían a sus colaboradores, ese sello personal
que imprimen al dirigir, forma o método con que el jefe ejerce la autoridad y de igual
forma también como se manifiestan las relaciones entre jefes y subordinados, se pueden
expresar varios tipos de estilos. Cada uno de estos estilos tiene sus características y
pueden ser utilizados indistintamente en dependencia de la situación existente.

“Los estilos de liderazgo o de dirección son las formas alternativas en que los
líderes estructuran su conducta interactiva para llevar a cabo sus roles en tanto
a líderes”. (Bass, 1990. pág.27).

“El estilo de liderazgo se refiere a las formas de estructurar la conducta del

liderazgo, aun así, no debemos confundir estilo de liderazgo con conducta de
liderazgo, ya que la conducta es más concreta y específica que el estilo”.
(Cuadrado, 2001, pág.134).

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

En las últimas dos décadas se ha venido estudiado cada vez con mayor frecuencia un
enfoque bastante similar al del liderazgo carismático, el cual a menudo ha sido defendido
por los académicos que estudian sobre el liderazgo. Se trata del liderazgo transformador.
Ambas formas de ver el liderazgo implican la noción de ser capaces de motivar a los
seguidores para que realicen cambios importantes o para que su desempeño alcance
niveles notables.

El concepto original del liderazgo transformador, autoría del científico político James M.
Burns, es que es un proceso donde “líderes y seguidores se elevan entre sí a niveles
superiores de moralidad y de motivación”. Versiones posteriores de este enfoque
realizadas por científicos sociales de los contextos organizacionales destacan que los
líderes transformadores no necesariamente tienen que llevar hacia “niveles superiores de
moralidad y de motivación”, siempre y cuando motiven a sus seguidores para que dejen
de lado sus intereses personales y trabajen por el bienestar general de la organización. En
otras palabras, las atribuciones del carisma se basan de manera consistente en los rasgos
y las características personales del líder, mientras que las atribuciones de las cualidades
transformadoras se basan principalmente en lo que los líderes hacen y dicen.

Al igual que los líderes carismáticos, los líderes transformadores inspiran a sus
seguidores. Sin embargo, ellos no lo hacen sólo a través de la identificación de los
seguidores con su líder, como en el caso del liderazgo carismático, sino también
delegando autoridad y entrenando a sus seguidores. Es respecto de esta última
característica sobre lo que el concepto de liderazgo transformador difiere del de liderazgo
carismático. Con el liderazgo transformador no es necesario que los seguidores dependan
mucho de sus líderes. Asimismo, mientras las instancias de liderazgo carismático son
poco comunes, se considera que la conducta de liderazgo transformador es
potencialmente posible casi en cualquier lugar de la organización. Quienes defienden un
mayor uso del liderazgo transformador en las organizaciones en general lo contrastan con
el llamado liderazgo negociador.

“Un líder transformacional va más allá de la gestión del día a día de las
estrategias de operaciones y oficios para llevar su empresa, departamento o
equipo de trabajo al siguiente nivel de rendimiento y éxito”. (Ingram, 2015).

“El liderazgo transformacional de negocios puede dar lugar a cambios

extraordinarios en la dirección”. (Basu, 2015).

“En vez de responder al auto interés inmediato de los seguidores como resultado
del palo o la zanahoria, los líderes transformacionales despiertan en el individuo
un alto conocimiento de temas claves para el grupo y la organización, mientras
aumentan la confianza de los seguidores, gradualmente los mueven desde los
intereses para la existencia hacia intereses para logros, crecimiento y
desarrollo”. (Burns, 1978).

Los líderes transformacionales inspiran a otros con su visión, a menudo promueven esta
visión a pesar de la discrepancia y muestran confianza en sí mismos y en sus opiniones.
Estos líderes cambian las percepciones de lo que es posible y lo que es deseable. También
desarrollan nuevos enfoques para problemas antiguos y nuevas opciones para cuestiones
abiertas. Los líderes transformacionales proyectan emoción y entusiasmo y generan esos
mismos sentimientos en otros. Aceptan los riesgos que entraña perseguir nuevas
oportunidades. Tienen una capacidad intuitiva para relacionarse con otros, despiertan
empatía y, en general, tienen una enorme inteligencia emocional. Por lo anterior, la gente
confía mucho en ellos y sus organizaciones registran un mejor desempeño.

TEORÍA DEL LIDERAZGO TRANSFORMADOR DE BASS

Bernard M. Bass, al estudiar el concepto del liderazgo transformador, ha contrastado dos

tipos de conductas de los líderes: la transaccional y la transformadora. Los líderes
transaccionales determinan lo que deben hacer los empleados para alcanzar los objetivos
de la organización y los suyos propios, clasifican dichos requisitos y ayudan a los
empleados a pensar que pueden alcanzar sus objetivos si realizan el esfuerzo necesario.
Por otra parte, los líderes transformadores ''nos motivan para que hagamos más de lo que
esperábamos hacer originalmente", porque aumentan nuestra apreciación de la
importancia y el valor de nuestras tareas, "nos hacen ir más allá de nuestros intereses
personales para bien del equipo, la organización o una política más general" y porque
eleva nuestro nivel de necesidades a las de órdenes más altos, por ejemplo, la realización.

Líderes transaccionales: Lideres que determinan qué deben hacer los subordinados para
alcanzar los objetivos, clasifican dichos requisitos y ayudan a los subordinados a tener
confianza en que pueden alcanzar sus objetivos.

Líderes transformadores: Líderes que, gracias a su visión y energía personales, son

fuente de inspiración para los seguidores y tienen gran impacto en sus organizaciones;
también llamados líderes carismáticos.

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL SEGÚN LEITHWOO

Kennet Leithwood y su equipo (1999) en el Centro para el Desarrollo del Liderazgo en el

Instituto de Estudios de Educación de Ontario, son quienes han relacionado mejor la
modalidad "transformacional" como la adecuada al movimiento de
las organizaciones educativas que aprenden. Leithwood (1994) estima que ante los
desafíos en que se encuentran las escuelas y a los que deberán enfrentarse en el futuro, el
liderazgo "instructivo" se ha ido agotando y ha quedado insuficiente, siendo más
adecuada la imagen "transformadora".

Todo ello hace que se requiera un liderazgo en coherencia con el desarrollo

y aprendizaje de la organización (visión compartida, culturas de trabajo
colaborativas, distribución de las funciones del liderazgo, profesionalización de los
profesores), sobre las que no entraba el liderazgo "instructivo".

Leithwood (1994, p. 57-60) ha efectuado una buena síntesis de algunas de las

características del ejercicio del liderazgo para los próximos años para una organización
escolar, en cuatro ámbitos:

 Propósitos (visión compartida, consenso, y expectativas).

 Personas (apoyo individual, estímulo intelectual, modelo de ejercicio

profesional).

 Estructura (descentralización de responsabilidades y autonomía de los

profesores).

 Cultura (promover una cultura propia y colaborativa).

Todo aquel que es identificado como líder es porque reúne una serie de características
que no todos han desarrollado, son personas que tienen ciertos atributos que les permite
tener seguidores, que las personas confíen en él, pero que, además, sean líderes
generadores de cambios, que garanticen pro actividad y sobre todo transformaciones en
aquellos aspectos que lo demanden.

Lo que representa el rol del líder transformacional:

 El liderazgo requiere de un cambio en tu forma de actuar, precedido de una

transformación de cómo se piensa y siente.

 El liderazgo requiere de un re-enfoque mental. El liderazgo significa una forma

única y a menudo nueva de percepción, es un cambio radical.

 El líder demuestra una profunda apreciación por la libertad humana.

 Un líder entiende el milagro, misterio y necesidad de transformación.

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL DE JAMES MACGREGOR

El concepto de liderazgo transformacional fue originado e introducido por el experto en

liderazgo James MacGregor Burns. Este lo definió como: el tipo de liderazgo ostentado
por aquellos individuos con una fuerte visión y personalidad, gracias a la cual son capaces
de cambiar las expectativas, percepciones y motivaciones, así como liderar el cambio
dentro de una organización. Asimismo, determinó que tal tipología de liderazgo era
observable “cuando los líderes y seguidores trabajan juntos para avanzar a un nivel
superior de moral y motivación. (Burns, 1978).

CARACTERÍSTICAS DE LOS LÍDERES TRANSFORMACIONALES:

Visionarios: Los líderes transformacionales

tienen algo más que una simple visión.
También tienen un mapa de caminos para
realizarla. Lo importante es que los seguidores
“compren” esa visión y que el líder tenga un
plan para llenarlos de energía a efecto de que
la puedan realizar. Los visionarios desafían
las viejas creencias y maneras de hacer las
cosas. Creen con firmeza en sus ideas y son
capaces de comunicarlas con claridad y de usarlas para emocionar a otros.

Carismáticos y éticos: Los líderes transformacionales son carismáticos, pero no todos

los líderes carismáticos son líderes transformacionales. Un líder carismático es una
persona capaz de influir en otros porque sus cualidades producen inspiración. Los líderes
que tienen carisma, como John Thompson de Symantec, tienen el don de conseguir la
cooperación y dedicación de los seguidores. Éstos atribuyen a los líderes carismáticos
cualidades heroicas y extraordinarias. Los líderes carismáticos pueden beneficiar a la
organización o la sociedad, pero también las pueden perjudicar. Adolfo Hitler fue un líder
carismático para sus seguidores, pero no para el grueso de la gente. Fue un líder inmoral,
desequilibrado y carente de ética, que sólo se con- centraba en sus necesidades y que no
escuchaba las críticas ni las sugerencias. En cambio, piense en Martin Luther King. Él
también fue un líder carismático, pero su visión y capacidad para comunicar inspiraron a
una nación para efectuar cambios sociales importantes y positivos. Los líderes
transformacionales, como Martin Luther King son carismáticos y éticos. Con el
transcurso del tiempo, los líderes transformacionales inspiran a sus seguidores y los
desarrollan para que sean líderes. Estos líderes no se burlan de las opiniones de otros, sin
importar su estatus y posición. En esencia, los líderes transformacionales son modelos de
roles que los seguidores emulan. Los líderes que alcanzan niveles superiores de desarrollo
moral crean organizaciones que tienen culturas más éticas. El liderazgo ético también
sirve para pronosticar la satisfacción y la dedicación de los empleados.

Seguros: Como los líderes transformacionales luchan por ser éticos en sus relaciones, la
gente considera que son seguros. Los empleados que no confían en un líder dudarán si
siguen la visión expresada por el líder e interpretarán sus mensajes inspiradores con
escepticismo. Con frecuencia estos líderes son conocidos por su honestidad bajo presión,
hablan directo y respetan sus compromisos. “Hacen lo que dicen.”

Además de que la gente los percibe como seguros, los líderes transformacionales confían
en sus seguidores. Estos líderes delegan tareas y facultades a sus seguidores. Asimismo,
fomentan de manera muy activa el flujo de información bilateral.

Pensadores: Los líderes transformacionales son pensadores. Piden a los seguidores que
partan de su visión ofreciéndoles soluciones innovadoras y nuevas ideas. Fomentan la
solución de problemas y los razonamientos positivos.

También creen que se deben asumir riesgos, pero fundan sus acciones en un análisis y
una discusión bien meditados. Fomentan la creatividad. Alientan a los seguidores a
cuestionar los supuestos y las prácticas anti- guas y esperan que así lo hagan. Estos líderes
suelen concentrarse en el “qué” y en el “porqué” de los problemas, y no en el “quién”
para responsabilizarlos. Estos líderes piensan que no existe nada que sea tan bueno, tan
establecido ni tan político que no se pueda desafiar o cambiar.

Considerados: Los líderes transformacionales piensan en las necesidades de terceros y

tienen una enorme capacidad para sentir empatía. Escuchan con atención las
preocupaciones de los empleados, los clientes, los proveedores y el público. Están
dispuestos a aceptar su responsabilidad cuando se presentan los errores inevitables y no
buscan chivos expiatorios; respetan y valoran las contribuciones de todos los empleados.
Los líderes transformacionales a menudo están dispuestos a sacrificar su ganancia
personal inmediata si ello beneficia a otros. Utilizan sus fuentes de poder para mover a
las personas y a los equipos hacia sus visiones, pero evitan usar el poder para su provecho
personal.

Dignos de confianza: Los líderes transformacionales proyectan optimismo y confianza

en sí mismos. Los seguidores deben ver que el líder es un apasionado de una visión y que
confía en que se puede alcanzar, pero no debe ser arrogante. Estos líderes también
demuestran confianza en sus seguidores. Reconocen que se cometerán errores y saben
que, si los errores no se corrigen, los seguidores sentirán aversión al riesgo.

Los líderes transformacionales muestran un perfil de características únicas, conductas y

competencias personales. Sin embargo, los líderes transformacionales no sólo están en
puestos gerenciales altos en las organizaciones empresariales. También están en las
organizaciones de caridad, grupos cívicos y de la comunidad, escuelas, organizaciones
estudiantiles, dependencias de gobierno, negocios grandes y pequeños y en todos los
demás tipos de organización. Es probable que alguno de ellos haya sido su inspiración en
algún momento de su vida.

LIDERAZGO TRANSACCIONAL

El liderazgo transaccional es un tipo de liderazgo institucional o empresarial que tiene

como base el intercambio. Esto se refiere básicamente a que el trabajador hace su trabajo
solamente porque recibe el respectivo pago por él. Y por la otra parte el líder reconoce
que es lo que quiere conseguir y facilita al trabajador los recursos necesarios para que
hagan lo que él quiere.

“Se puede decir que en el liderazgo transaccional el objetivo más importante

de un trabajador es hacer lo que el líder dice que haga. Y el objetivo más
importante del líder es establecer estructuras claras para que los trabajadores
trabajen de manera óptima en la consecución de objetivos que ha marcado el
 líder y la empresa. En definitiva, es un sistema de pago por esfuerzo en el que las
dos partes salen ganando”. (Méndez Mollá, 2013).

El liderazgo transaccional propone que los seguidores son motivados mediante

recompensas y castigos. Es un sistema de pago por esfuerzo. Otra creencia del liderazgo
transaccional, afirma que los sistemas sociales de trabajo funcionan mejor con una clara
línea de mando. Cuando la gente acepta hacer un trabajo, una parte del trato es que cede
toda la autoridad al mando. El propósito más importante de un subordinado es hacer lo
que el mando le dice que haga.
El líder transaccional trabaja creando estructuras claras, donde está claro lo que requiere
de sus subordinados, y las recompensas que estos obtienen al seguir las órdenes. Los
castigos no se mencionan siempre, pero todos los conocen y los sistemas funcionan.
El primer paso del liderazgo transaccional consiste en la negociación del contrato donde
el subordinado obtiene el salario y otros beneficios a cambio de ceder a la empresa la
autoridad sobre sí mismo.
El liderazgo transaccional, que implica la motivación y dirección de seguidores se basa
en apelar a sus propios intereses.

“Esta teoría asume que la gente se motiva por la recompensa y el castigo, los
sistemas sociales trabajan mejor cuando existe una clara cadena de mando.
Cuando la gente ha acordado hacer un trabajo, una parte del trato es que ellos
ceden toda la autoridad a sus líderes o gerentes. El primer propósito de un
subordinado es que el director les diga a ellos qué deben hacer”. (David Straker,
2009).

“El líder transaccional trabaja a través de crear estructuras, por lo cual, es claro
que se requieren subordinados y las recompensas que los directivos les asignen
por seguir sus órdenes. El trato (castigo) no siempre es mencionado, pero los
seguidores están bien entendidos de la existencia de un sistema formal de
disciplina que existen normalmente en el lugar de trabajo”. (Kreitner & Kinicki,
1997).

El seguidor del líder transaccional es un individuo racional, motivado por el dinero y otros
beneficios o recompensas y cuyo comportamiento es predecible.
El liderazgo transaccional, más que un estilo de liderazgo es un tipo de management ya
que el foco está en las tareas a corto plazo. Tiene muchas limitaciones para el trabajo
creativo o basado en el conocimiento, de todas formas, es efectivo para determinadas
situaciones. Max Weber uno de los fundadores de la sociología moderna, desarrolló esta
teoría en 1947. En este modelo los aumentos de salario o beneficios, corresponderían a
quienes hayan realizado el mejor trabajo.
Los líderes transaccionales deben entender que los subordinados trabajan mejor solos, por
lo tanto deben tener una postura indiferente.
Esta forma de trabajo requiere que el subordinado tenga una ética del trabajo sólida, a fin
de completar las tareas requeridas sin supervisión.

Los intercambios en el liderazgo transaccional, implican 4 dimensiones:

Recompensas contingentes: Los líderes transaccionales vinculan el objetivo a las

recompensas, clarifican las expectativas, proveen de recursos necesarios, establecen
objetivos con consenso, y proveen varios tipos de recompensas por un desempeño
exitoso. Establecen objetivos específicos, medibles, realistas y con tiempo determinado.

Gestión activa por excepción: Los líderes transaccionales controlan el trabajo de sus
subordinados, verifican desviaciones a las reglas y aplican acciones correctivas para
prevenir errores.

Gestión pasiva por excepción: Los líderes transaccionales intervienen solo cuando la
performance no es la esperada.

Libertad: El líder provee un entorno donde los subordinados cuentan con muchas
herramientas disponibles para tomar decisiones.

BREVE HISTORIA DEL LIDERAZGO TRANSACCIONAL

El sociólogo alemán Max Weber, a mediados del siglo XX, estableció la idea de
diferentes estilos de liderazgo, uno de los cuales se volvió conocido como liderazgo
transaccional. El científico político, historiador y biógrafo presidencial, James
MacGregor Burns, un pionero en el campo de los estudios de liderazgo, avanzó la teoría
del liderazgo transaccional. Su libro de 1978, titulado Liderazgo estableció los elementos
del liderazgo transaccional y el liderazgo transformacional. El investigador Bernard M.
Bass promovió la comprensión del liderazgo transaccional en su trabajo académico a
principios de los años ochenta.
El estilo de liderazgo transaccional fue frecuente en Estados Unidos después de la
Segunda Guerra Mundial. Muchas empresas modernas, con su mayor enfoque en la
innovación y el cambio, prefieren otros estilos de supervisión, como el liderazgo
transformacional. Sin embargo, los líderes transaccionales siguen siendo valorados en
ciertas organizaciones y entornos de trabajo. Y, de hecho, los líderes transaccionales
todavía se encuentran comúnmente en las corporaciones militares y grandes donde
dominan las reglas y las regulaciones.

CARACTERÍSTICAS DEL LIDERAZGO TRANSACCIONAL

Las características que forman al Liderazgo Transaccional aplicado en las empresas son
las que se mencionan a continuación:

 Es sumamente eficaz en situaciones de emergencia y crisis.

 Los empleados deben conocer claramente las actividades que deben realizar.

 Se suele utilizar en proyectos que se llevan a cabo de determinada manera en

específico.

 Se premian los esfuerzos de los trabajadores, otorgándole premios.

 Se castiga al empleado que no sigue las normas establecidas por los empleadores.

 Hacer uso de incentivos para motivar a sus empleados. Esto es muy importante,
puesto que se les da una recompensa por la cual deben esforzarse en serio. Está
puede adentrarse dentro de opciones muy variadas, como un bono o alguna
especie de reconocimiento o ascenso. Con frecuencia, el incentivo es utilizado por
cientos de empresas en la actualidad que mantienen a los trabajadores dando el
100%.

 Empleo de castigos como contraparte a la recompensa. Esto se refiere a que, si

bien hay una retribución por el trabajo bien hecho, las faltas dentro del trabajo
 también obtienen una acción para prevenirlas en el futuro. Si bien castigo es una
palabra fuerte, este generalmente se refiere a medidas como una retención de los
incentivos o la pérdida de un puesto en una compañía.

 Se enfocan más en el plan para alcanzar un objetivo, que en el entorno laboral.

Para un líder transaccional lo más importante, es cumplir en tiempo y forma con
las metas planteadas, que revisar el tipo de ambiente que existe entre sus
empleados. Es por esto que le conceden más importancia a las acciones que llevan
a cabo para cumplir con un proyecto, que a las relaciones que se presentan entre
sí.

 Sabe cómo hablar con sus subordinados para infundirles motivación. El uso de las
palabras es muy importante en este tipo de líder, pues debe saber cómo tiene que
comunicarse con quienes están a su mando, para lograr que sean eficientes y que
comprendan la importancia de comprometerse con su trabajo. Además, esto es de
gran utilidad cuando se toman decisiones respecto a su productividad.

 Está consciente de que deben establecerse tratos entre el trabajador y empleador.

Los tratos son la base de este tipo de liderazgo, ya que si las dos partes no obtienen
una ganancia que sea equitativa, entonces no se puede esperar lograr lo deseado;
en especial por parte de los empleados. El trabajo bien hecho tiene un costo y es
necesario cubrirlo si se esperan los mejores resultados.

 El objetivo más indispensable que tiene un líder transaccional es tener un sistema,

que todos los trabajadores puedan seguir para laborar en las condiciones más
óptimas. Su principal preocupación es que, tanto las empresas como ellos salgan
ganando. Si alguna de las dos partes pierde o no se siente contenta con el rumbo
que van llevando las cosas, algo estará fallando para él y será necesario meter más
incentivos o planear nuevas estrategias, a fin de conseguir que la compañía pueda
laborar como debe.

LIMITACIONES DEL LIDERAZGO TRANSACCIONAL

El liderazgo transaccional a diferencia del transformacional, se basa en la satisfacción de
los intereses propios tanto del líder como de los trabajadores. Es por esto, que este tipo
de liderazgo tiene muchas limitaciones como, el hecho de impedir el trabajo creativo o
del conocimiento, aunque puede resultar efectivo para algunas situaciones.

“La principal limitación de este tipo de liderazgo es asumir que el ser humano es
“racional”, una persona quien es largamente motivada por el dinero y una simple
recompensa y fuera de aquí, su comportamiento es predecible. El fundamento
subyacente psicológico es el “conductismo”, incluido el clásico
condicionamiento operativo de Pavlov y Skinner. Estas teorías ampliamente
basadas en experimentos de laboratorio (a menudo con animales) ignoran el
complejo factor emocional y los valores sociales”. (Tichy y M.A. Devanna, 1986).

FACTORES DEL LIDERAZGO TRANSACCIONAL

“El liderazgo contingente de recompensas consiste en intercambios económicos y
emocionales que clarifican las funciones y responsabilidades, así como las recompensas
a recibir por los resultados deseados”. (Bernard M. Bass, 1985).

Liderazgo Transaccional en el Continuo de Liderazgo de Bass

Este autor propuso que el liderazgo transaccional forma parte de un continuo de liderazgo;
con tres factores relacionados con las consecuencias contingentes al cumplimiento de las
tareas y objetivos.
“Las teorías transaccionales se concentran en los efectos del comportamiento del
líder sobre el conocimiento de los seguidores, motivaciones y desempeño. El
liderazgo transaccional es presentado en intercambio de recompensas
 constructivas o correctivas o evitación de disciplina para el acatamiento del
seguidor”. (McGregor Burns, 1978).

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL LIDERAZGO TRANSACCIONAL

Como suele ocurrir con todos los estilos de liderazgo, este también presente sus cosas
buenas y sus inconvenientes. A continuación, puedes leer las principales desventajas y
ventajas con las que te puedes topar a la hora de ponerlo en práctica.
VENTAJAS:

 Las recompensas suelen tener efectos muy positivos en los trabajadores. No solo
son buenas para motivarlos, sino que también son justas para premiar a los que
destacan en lo que hacen y por su dedicación al efectuarlo.

 Es contundente si se tiene una meta. Una de las cosas más destacables del
liderazgo transaccional, es que resalta por ser de los que no se detienen en asuntos
aparte y llegan a cumplir más rápido con sus objetivos.

 Ayuda a identificar a los empleados más capaces. El hecho de que las personas
pongan todo de sí para hacerse con un incentivo, puede ser un gran indicativo para
detectar a aquellas que son más indispensables y talentosas en las tareas donde se
desempeñan.

 Sabe cómo valorar el trabajo bien hecho. Pocos líderes tienen a reconocer lo
importante que es que quienes están a su cargo, se sientan productivos y
apreciados por las cosas que hacen, incluso más allá del agradecimiento, por
medio de retribuciones económicas que sean justas.

 Se basa en un beneficio mutuo. A diferencia de lo que suele ocurrir en muchas

empresas, la mayor parte de los beneficios no recaen en el empleador, sino que
también en el empleado y con tratos que son mucho más equitativos.

DESVENTAJAS:

 Limita mucho la innovación dentro del trabajo. Al estar tan enfocado en las metas
y los premios, no hay mucho lugar a que los empleados disfrutan más del proceso
o aporten ideas que, a largo o corto plazo, ayuden con el crecimiento de una
empresa.

 Los castigos y premios pueden comportamientos negativos en los empleados.

Sentimientos como la competitividad no sana y la insubordinación, podrían llegar
a surgir con este sistema para obtener la colaboración de los empleados.
 Le da más importancia a corregir los errores que a prevenirlos. No siempre es
bueno esperar a caer si esto se puede evitar con un poco de atención. En este caso,
la necesidad de no perder tiempo puede resultar contraproducente cuando
hablamos de fallos.

 No se puede contar con la lealtad de los empleados. Esto se debe a que la

interacción con ellos, se limita simplemente al intercambio de beneficios. En
cuanto este se termina, no es muy común que las personas se queden para apoyar
al líder.

 No tiene tanto alcance como otras clases de liderazgo. Con esto se quiere decir
que no llega a causar el impacto esperado en todas las personas que forman parte
de una compañía y, por lo tanto, esta se pierde de tener toda la eficacia con la que
podría llegar a funcionar.
Bibliografía
Hellriegel, Jackson & Slocum. Administración: Un enfoque basado en competencias.
México: Cengage Learing Editores S.A., 2009.

James A. F. Stoner Et al. Administración.

Michael, A. Hitt. Administración. México: Pearson Educación, 2006.

Peris, R. (1998). El liderazgo en las organizaciones: un acercamiento desde las teorías

implícitas (Tesis doctoral). Recuperado el 30 de abril de 2015.

Sánchez, J.F. (2010). Liderazgo: Teorías y aplicaciones. Salamanca: Universidad

Pontificia de Salamanca.

“El líder de transformación es aquel que ve antes

que los demás vean, aquel que escucha, es la
persona cuya visión es clara y está dispuesta a
tomar acción”.