SETH GODIN

COMO
SE TORNAR
INDISPENSÁVEL

Linchpin

Ilustrações de

Jessica Hagy e Hugh MacLeod

Traduzido do inglês por

Mário Dias Correia

Linchpin é o título original deste livro, e é um belo título.
Mas em inglês. Em português, a tradução correcta seria cavilha.
Porque linchpin é a cavilha que impede (por exemplo) que uma
roda se solte do eixo. Dito de outra forma, é a peça-chave sem
a qual o sistema não funciona.

Há, porém, um problema: as palavras cavilha ou peça-chave têm

muito pouco de sexy e dariam péssimos títulos. Socorremo-nos,
portanto, da mensagem do livro e daquilo que o livro pretende
ensinar: Como se Tornar Indispensável.

O EDITOR
CONTEÚDOS
UM PRIMEIRO OLHAR SOBRE ESTE LIVRO

O mundo mudou (outra vez) e as apostas são mais altas do que nunca.
Enfrentamos uma autêntica revolução – um mundo hipercompetitivo que envolve
arte e dádivas e medo e a sua capacidade (e de toda a gente) de fazer a
indispensável contribuição para aquilo que lhe interessa, seja o que for. Se não
é indispensável (ainda), é porque não fez essa escolha. O meu objectivo é ajudá-lo
a ver que a opção é sua.

INTRODUÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Já não somos uma rodinha anónima da máquina do capitalismo. Agora podemos
escolher. Este livro aponta os dois caminhos à disposição de qualquer pessoa, e
explica porque é que temos relutância em escolher o menos popular (mas melhor).

O NOVO MUNDO DO TRABALHO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

Tínhamos duas equipas (a de gestão e a do trabalho), e agora temos uma terceira:
a das peças-chave. Peças-chave são aquelas pessoas que possuem os seus próprios
meios de produção, que conseguem fazer a diferença, pessoas capazes de nos liderar
e de nos conectar. A morte da fábrica significa que todo o sistema à volta do qual
construímos a nossa vida está de pernas para o ar - o que tanto pode ser uma bela
oportunidade como uma enorme ameaça. As revoluções assustam porque, muitas
vezes, as vantagens que se criam não conseguem suplantar os velhos problemas.
Desta vez, a oportunidade é a de levar para o mercado o melhor de nós mesmos
e sermos recompensados por isso.

PENSAR A SUA ESCOLHA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

E é uma escolha. Uma escolha entre aceitar o medo e o sistema e traçar o seu próprio
caminho e, ao fazê-lo, criar valor. Cabe-lhe a si descobrir como traçar o caminho,
porque traçar o caminho é o que verdadeiramente importa.

DOUTRINAÇÃO: COMO CHEGÁMOS ATÉ AQUI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

A marosca é que praticamente tudo o que nos ensinaram na escola ou aprendemos
através dos media é mito e invenção, uma fábula que tem como objectivo preparar-nos
para sermos operários submissos da fábrica local. A escola existe por uma razão, mas
essa razão não é aquela que talvez pense.
COMO SE TORNAR INDISPENSÁVEL

TORNAR-SE UMA PEÇA-CHAVE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .64

A peça-chave é o indivíduo capaz de entrar no caos e criar ordem, alguém capaz
de inventar, relacionar, criar e fazer com que as coisas aconteçam. Todas as
instituições dignas desse nome têm pessoas indispensáveis capazes de fazer este
género de diferença.

É POSSÍVEL TRABALHAR A SÉRIO NUM CUBÍCULO? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .99

Tornar-se indispensável envolve fazer um trabalho difícil. Trabalho no melhor sentido
da palavra. O acto de aplicar-se por inteiro no trabalho, de empenhar-se em tarefas que
exigem maturidade e alma e força pessoal, e fazê-lo pelas razões certas. As peças
-chave são génios, artistas e distribuidores de dádivas. Levam a humanidade para o
emprego, não a deixam ficar em casa. Trabalhar a sério não é carregar ou empurrar ou
afiar. Trabalhar a sério é ser suficientemente corajoso para fazer a diferença.

A RESISTÊNCIA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122
Porque é então tão difícil? O problema é biológico. Nas profundezas do nosso cérebro
existe a amígdala, o cérebro reptiliano. Pronto a sabotar tudo o que pareça ameaçador,
arriscado ou generoso. Enquanto não identificar, nomear e lidar com a resistência,
continuará a sentir-se frustrado.

A PODEROSA CULTURA DAS DÁDIVAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .175

A arte é uma dádiva, uma verdadeira dádiva, não é um negócio, não é uma transacção
que se efectua a pensar em reciprocidade. A cultura das dádivas tem uma longa
história neste planeta, e compreender como é que ela liga as pessoas constitui um
passo essencial para se tornar indispensável.

NÃO HÁ MAPA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201

As peças-chave indispensáveis não esperam por instruções. Em vez disso, percebem
o que é preciso fazer a seguir. Se tem um emprego em que alguém lhe diz o que fazer
a seguir, é porque desistiu da possibilidade de criar valor.

FAZER A ESCOLHA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .217

Se o valor é criado por aquilo que escolhemos fazer (por oposição àquilo com que
nascemos), então a essência de tornar-se uma peça-chave é uma escolha. Decidir
vencer a ansiedade (falso medo) e, além disso, liderar e conectar, é a escolha que
poucos estão dispostos a fazer.

A CULTURA DA CONEXÃO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 240

As peças-chave não trabalham no vazio. A sua personalidade e a sua atitude são mais
importantes do que o produto de trabalho que criam, porque o trabalho indispensável
é o que está ligado a outros.

AS SETE CAPACIDADES DA PEÇA-CHAVE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249

O que é preciso para ser indispensável, a pessoa sem a qual eles não podem viver?
 CONTEÚDOS

QUANDO NÃO RESULTA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256

Nunca há a garantia de que o mercado (comércio) aceite as suas ideias (arte). E quando
a ligação não acontece, a persistência cega nem sempre é a melhor abordagem.

EM SUMA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263
Hoje é um ponto de viragem, aquele momento que acontece uma vez na vida e em que
é preciso fazer uma escolha. Todos os dias, pessoas iguais a nós optam por seguir
um caminho menos bem definido, um caminho em que fazem escolhas e fazem
a diferença. Acontece que isto não só realiza o nosso potencial como trabalhadores
e cidadãos, como é precisamente aquilo que o mercado procura. Em vez de nos
concentrarmos em satisfazer a gestão como estratégia a longo prazo para conseguir
mais coisas e maior segurança, temos a possibilidade de descrever uma poderosa
visão para o nosso futuro e fazê-la acontecer. Este novo sonho não é a respeito de
obediência, é a respeito de visão e empenho.

AGRADECIMENTOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269

BIBLIOGRAFIA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 270
INTRODUÇÃO

Todos Somos Génios

Se um génio é alguém dotado de competências excepcionais e com

visão para arranjar soluções que não são assim tão óbvias, não é pre-
ciso ganhar o Prémio Nobel para pertencer ao grupo. O génio olha
para qualquer coisa onde todos os outros emperraram e põe o mundo
a andar para a frente.
Portanto, a questão é: alguma vez fez qualquer coisa do género?
Alguma vez viu um atalho que mais ninguém conseguiu ver?
Resolveu um problema que confundia toda a família?
Arranjou maneira de pôr a funcionar qualquer coisa que antes não
funcionava?
Criou uma ligação pessoal com alguém até então inacessível a toda
a gente?
Uma vez que fosse?
Ninguém é um génio a tempo inteiro. Einstein tinha dificuldade
em encontrar a casa onde morava quando regressava do trabalho.
Mas todos nós somos génios uma vez por outra.
A tragédia é que a sociedade (a sua escola, o seu patrão, o seu
governo, a sua família) insiste em abafar estridentemente a parte de
génio que há em si. O problema é que a cultura a que pertencemos
embarcou num negócio faustiano, em que trocamos a nossa geniali-
dade e a nossa capacidade artística por uma aparente estabilidade.

Realidade

Um sujeito viaja de comboio numa carruagem de primeira classe,

em Espanha, quando descobre, encantado, que está sentado ao lado
de Pablo Picasso. Fazendo apelo a toda a sua coragem, volta-se para o
mestre e diz:

13
COMO SE TORNAR INDISPENSÁVEL

– Señor Picasso, é um grande artista, mas porque tem toda a sua

arte, toda a arte moderna, de ser tão arrevesada? Porque não pinta a
realidade, em vez destas distorções?
Picasso hesita um instante, e diz:
– Como acha então que é a realidade?
O homem pega na carteira e tira de lá uma fotografia da mulher.
– Assim. É a minha mulher.
Picasso pega na fotografia, olha para ela e sorri.
– A sério? É muito pequena. E plana.
Este livro é sobre amor e arte e mudança e medo. É sobre vencer
uma conspiração multigeracional destinada a minar a sua criativi-
dade e o seu inconformismo. É sobre liderar e fazer a diferença e é
sobre conseguir ter êxito. Não poderia tê-lo escrito há dez anos, por-
que, há dez anos, o que a nossa economia queria era que nos enqua-
drássemos, e pagava-nos bem para nos enquadrarmos, e tomava
conta de nós a partir do momento em que nos enquadrássemos.
Agora, gostemos ou não, o mundo quer uma coisa diferente. Precisa-
mos de pensar seriamente em como é hoje a realidade.
E se conseguisse aprender uma maneira diferente de ver, uma
maneira diferente de dar, uma maneira diferente de ganhar a vida?
E se pudesse fazer tudo isto sem deixar o seu emprego?
Este livro não se destina aos lunáticos desgrenhados que a sua
empresa conserva num canto. Destina-se a si, ao seu patrão, aos seus
empregados, porque para nós, no futuro, o melhor mundo é aquele
em que cada um contribui com o melhor de si e o melhor do seu
trabalho. Está preparado para isso?
Uma promessa: o mundo que aí vem (e este livro) não é pequeno
nem plano.

Desta Vez é Pessoal

Isto é um manifesto pessoal, uma promessa que lhe faço, a si. Neste
momento, não estou focado no externo, nas organizações tácticas
usadas para fazer grandes produtos ou divulgar ideias importantes.
Este livro é diferente. É sobre uma escolha e é sobre a sua vida. Esta

14
 INTRODUÇÃO

escolha não lhe exige que abandone o seu emprego, embora o desafie
a repensar o modo como faz o seu trabalho.
O sistema em que crescemos está uma desgraça. Está a rebentar
pelas costuras e muita gente de que eu gosto está a sofrer porque as
coisas que pensávamos que funcionavam não funcionam. Todos os
dias encontro pessoas que têm tanto para dar mas que foram tão
pressionadoas, ou tão atemorizadas, que se fecharam em si mesmas.
Tornaram-se vítimas, peões de um sistema insensato que as usa e as
subestima.
Deixe de alinhar com o sistema e comece a desenhar o seu próprio
caminho.
Pare de se contentar com pouco e comece a criar arte que faça a
diferença. Pare de pensar no que é que tem a ganhar e comece a dis-
tribuir dádivas que mudem as pessoas. Então, e só então, terá reali-
zado o seu potencial.
Durante centenas de anos, a população foi seduzida, enganada,
induzida a enquadrar-se, a seguir instruções e a trocar um dia de
trabalho por um dia de salário. Essa era chegou ao fim, e já ia sendo
mais do que tempo.
Há uma chama dentro de si, a sua contribuição é valiosa, a arte que
cria é preciosa. Mais ninguém pode fazê-la, cabe-lhe a si. A minha
esperança é que se ponha de pé e opte por fazer a diferença.

Fazer a Escolha

O meu objectivo é convencê-lo de que há uma oportunidade ao seu

alcance, uma possibilidade de mudar significativamente a sua vida
para melhor. Não a fazer qualquer coisa que seja fácil ou para
que tenha sido treinado, mas compreendendo que as regras deste
nosso mundo foram fundamentalmente alteradas e aproveitando o
momento para se tornar alguém que todos considerem indispen-
sável.
Tudo começa com uma simples escolha.
Sei que é capaz de fazer isto e espero que o faça. E quando o fizer,
se o fizer, espero que partilhe a ideia com alguém de que goste.

15
COMO SE TORNAR INDISPENSÁVEL

O Contrato Tomo-Conta-de-Ti

Foi este o contrato que os nossos pais assinaram em nosso nome:

O nosso mundo está cheio de fábricas. Fábricas que produzem apa-
relhómetros e seguros e websites, fábricas que produzem filmes e tra-
tam dos doentes e atendem telefones. Essas fábricas precisam de tra-
balhadores.
Se aprenderes a ser um desses trabalhadores, se estiveres com aten-
ção na escola, seguires as instruções, te apresentares a tempo e horas
e te esforçares muito, nós tomamos conta de ti. Não precisarás de ser
brilhante ou criativo ou de correr grandes riscos.
Pagar-te-emos uma porção de dinheiro, dar-te-emos um seguro de
saúde e garantir-te-emos o emprego. Mimar-te-emos, ou, no mínimo
dos mínimos, tomaremos conta de ti.
É uma proposta bastante sedutora.
Tão sedutora que, durante um século, a aceitámos. Criámos escolas
e sistemas e governos para apoiar este contrato.
Funcionou. A Fortune 500 tomou conta de nós. O sindicato dos pro-
fessores tomou conta de nós. A estação de correios e o retalhista da
esquina tomaram conta de nós. Seguimos as instruções, lavámos
garrafas, apresentámo-nos a tempo e horas, e, em troca, recebemos
aquilo de que precisávamos. Foi o Sonho Americano. Durante muito
tempo, funcionou.
Mas, confrontado com a competição e a tecnologia, o contrato
desfez-se.
O crescimento do emprego está a zero, na melhor das hipóteses.
Em muitas indústrias, os salários entraram num ciclo negativo.
A classe média está sitiada como nunca esteve, e o futuro anuncia
-se negro. Já ninguém toma conta de ninguém: os subsídios sumiram
-se, os planos de poupança-reforma foram reduzidos a metade, e é
difícil ver para onde ir a partir daqui. Pode ser a esforçada secretária,
aquele que possui conhecimento institucional, a pessoa que deu
muito e merece segurança e respeito. E embora possa merecer estas
coisas, o seu desempenho não lhe garante que vai consegui-las.
De repente, muito de repente no esquema das coisas, o que parece
é que o trabalhador obediente embarcou num negócio de totós.

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 INTRODUÇÃO

As massas educadas, trabalhadoras, continuam a fazer o que lhes

mandam, mas já não recebem o que merecem.
Esta situação oferece uma maravilhosa oportunidade.
Sim, é uma oportunidade. Uma oportunidade de gostar verdadei-
ramente do seu trabalho, de fazer a diferença para os seus colegas e
para os seus clientes, de abrir a porta ao génio que manteve escon-
dido todos estes anos.
É pura perda de tempo esforçarmo-nos por restaurar o contrato
tomo-conta-de-ti. Está morto, e não vale a pena chorar nem serve de
nada queixarmo-nos. Há agora um novo contrato, um contrato que
promove o talento e a criatividade e a arte em vez de recompensar a
obediência.

De Onde Vem o Êxito?

Todos os dias, patrões, clientes e investidores fazem escolhas difíceis

relativamente a quem apoiar e quem eliminar, reduzir ou evitar.
Dediquei os últimos vinte anos a estudar dezoito ramificações desta
simples pergunta. Exemplos:
Porque é que algumas tácticas resultam melhor do que outras? Por-
que é que alguns empregados são muito mais produtivos do que
outros? Porque é que algumas organizações murcham e morrem
quando confrontadas com um mercado tumultuoso enquanto outras
prosperam? Porque é que algumas ideias conhecem uma enorme
divulgação enquanto outras são ignoradas?
Este livro é a minha resposta.

De Onde Vem a Média?

Vem de dois lugares:

1. A escola e o sistema condicionaram-nos a acreditar que

a nossa obrigação é fazer o nosso trabalho e seguir instruções.
Já não é.

17
COMO SE TORNAR INDISPENSÁVEL

2. Todos temos dentro da cabeça uma vozinha zangada e receosa.

Essa voz é a resistência – o nosso cérebro reptiliano – e quer que
façamos parte da média (e estejamos seguros).

Se não está a safar-se tão bem como esperava, talvez seja porque as
regras do jogo foram alteradas e ninguém lhe disse nada.
As regras foram escritas há cerca de duzentos anos; funcionaram
durante muito tempo, mas já não funcionam. Pode ser que demore
mais do que meia dúzia de minutos a aprender as novas regras, mas
vale a pena.

Desenvolver a Indispensabilidade

Convença-se disto: não nasceu para ser uma rodinha da monstruosa

máquina industrial; foi treinado para se tornar uma rodinha da mons-
truosa máquina industrial.
Mas tem uma alternativa ao seu alcance. Tornar-se uma peça-chave
é um processo gradual, um caminho ao longo do qual vai desenvol-
vendo os atributos que fazem de si alguém indispensável. E para o
conseguir, pode treinar-se a si mesmo. O primeiro passo é o mais
difícil: é aquele em que reconhece que isto é uma competência e,
como todas as competências, pode (e vai) aperfeiçoá-la. Concentre-se
nas dádivas, na arte e na capacidade de estabelecer ligações que carac-
terizam a pessoa peça-chave, e tornar-se-á todos os dias um pouco
mais indispensável.

Não interiorize o modelo industrial. Você não é apenas mais uma

entre as milhares de peças intermutáveis, é um ser humano único,
e se tem alguma coisa a dizer, diga-o, e pense bem de si mesmo
enquanto aprende a dizê-lo melhor.
DAVID MAMET

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O NOVO MUNDO
DO TRABALHO

Estamos Rodeados de Burocratas, Anotadores,

Literalistas, Leitores de Manuais, Trabalhadores GDESF*,
Seguidores de Mapas e Empregados Receosos

O problema é que os burocratas, os anotadores, os literalistas, os lei-

tores de manuais, os empregados GDESF, os seguidores de mapas e
os empregados receosos sofrem. Sofrem porque são ignorados, mal
pagos, despedidos e vivem sob uma tensão constante.
No primeiro capítulo de Riqueza das Nações, Adam Smith deixa
bem claro que a maneira de as empresas terem êxito é dividir
a produção de bens em pequenas tarefas que possam ser executa-
das por mão -de -obra barata seguindo instruções simples. Smith
escreve a respeito de como uma fábrica de alfinetes é incrivel-
mente eficiente quando comparada com um grupo de artesãos
especia lizados que os produzem manualmente. Para quê contra-
tar um supertalentoso fazedor de alfinetes quando dez operários
fabris, praticamente sem treino, conseguem, usando uma máquina
e trabalhando em conjunto, produzir milhares de vezes mais alfi-
netes, e em muito menos tempo, do que um talentoso artífice a
trabalhar sozinho?
Durante quase trezentos anos, foi assim que o trabalho funcio-
nou. O que os donos das fábricas querem é rodinhas obedientes,
mal pagas e intermutáveis para fazer funcionar as suas eficientes
máquinas. As fábricas criavam produtividade, e a produtividade
proporcionava lucros. Foi bom enquanto durou (para os donos das
fábricas).
A nossa sociedade debate-se com uma crise porque, em tempos de
mudança, as últimas pessoas que queremos na nossa equipa são

* Graças a Deus É Sexta-Feira. Em inglês, TGIF (Thank God It’s Friday). O conceito parece ser universal. (N. do T.)

19
COMO SE TORNAR INDISPENSÁVEL

burocratas bem pagos, anotadores, literalistas, leitores de manuais,

trabalhadores GDESF, seguidores de mapas e empregados receosos.
As massas obedientes deixam de ser tão úteis quando não sabemos o
que fazer a seguir.
O que queremos, o que precisamos, o que temos de ter é seres
humanos indispensáveis. Precisamos de pensadores originais, pro-
vocadores e pessoas que se importem. Precisamos de directores de
marketing que saibam liderar, de vendedores capazes de correr o risco
de estabelecer uma ligação humana, de fautores de mudança apaixo-
nados dispostos a serem ostracizados, se for preciso marcar uma
posição. Todas as organizações precisam de uma peça-chave, a única
pessoa capaz de as unir e fazer a diferença. Algumas organizações
ainda não o compreenderam, ou não o admitiram, mas precisamos
de artistas.
Os artistas são pessoas dotadas de uma capacidade especial para
encontrar uma nova resposta, uma nova ligação ou uma nova maneira
de fazer as coisas.
Estou a falar de si.

Onde Estava Quando o Mundo Mudou?

Cresci num mundo em que as pessoas faziam o que lhes mandavam,

seguiam as instruções, arranjavam emprego, ganhavam a vida, e
mais nada.
Hoje, vivemos num mundo em que obedecer às regras já não pro-
porciona alegria nem lucro. A subcontratação, a automação e o novo
mercado castigam duramente quem seja apenas bom, apenas obe-
diente e apenas fiável. Tanto faz ser fotógrafo de casamentos ou
agente de seguros; trabalhar para o patrão já não significa um cami-
nho certo para a satisfação.
A fábrica – esse sistema em que o trabalho organizado se conjuga
com o capital paciente, os mecanismos para melhorar a produtivi-
dade e o investimento – ruiu. O Ohio e o Michigan perderam as suas
“verdadeiras” fábricas, e as fábricas da indústria dos serviços ruíram
também. Pior ainda, o género de emprego de baixo risco e alta estabi-

20
 O NOVO MUNDO DO TRABALHO

lidade que três quartos da população desejam tornou-se uma armadi-

lha sem saída de insatisfação e risco injusto.
A essência do problema: a classe trabalhadora está a sofrer. Os salá-
rios estagnaram: a garantia de emprego é, para a maior parte das
pessoas, uma recordação cada vez mais longínqua, e a tensão sobe
em flecha. As pessoas não têm para onde fugir e, aparentemente, não
têm onde se esconder.
A causa deste sofrimento é o desejo das organizações de transfor-
mar os seus empregados em peças intermutáveis de uma grande
máquina. Quanto mais fácil for substituir as pessoas, menos é pre-
ciso pagar-lhes. E, até agora, os trabalhadores têm sido cúmplices
desta comodificação*.
Esta é a sua oportunidade. O empregado indispensável traz huma-
nidade, conexão e arte à organização. É o elemento crucial, a pessoa
sem a qual não é fácil viver, aquela à volta da qual é possível construir
qualquer coisa.
Recuse chorar sobre o leite derramado da economia e obrigue-se a
admitir que o trabalho na fábrica acabou. Em vez disso, reconheça
a oportunidade de tornar-se indispensável, altamente procurado,
único.
Se uma Vaca Púrpura** é um produto sobre o qual vale a pena falar,
o empregado indispensável – eu chamo-lhe peça-chave – é uma pes-
soa que vale a pena procurar e conservar.

Obrigado por Nos Proteger do Nosso Medo

Como foi possível levar milhões e milhões de pessoas a enterrar o

seu próprio génio, a desistir dos seus sonhos e a acreditar que não
passavam de meros empregados em fábricas, seguindo à risca um
conjunto de instruções?
Parte da explicação é económica, sem dúvida. O trabalho na fábrica
oferecia ao indivíduo médio, com sonhos modestos, a possibilidade

* O neologismo, ainda não aceite no léxico português, deriva do jargão marxista e significa, no fundo, a transformação
de qualquer coisa (no caso, a mão-de-obra, o trabalho) em produto transaccionável, em bem de consumo (commodity).
No original, commoditization. (N. do T.)
** Aqui, referência à obra Purple Cow, do autor, publicada em Portugal com este título. (N. do T.)

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COMO SE TORNAR INDISPENSÁVEL

de introduzir uma mudança significativa no seu nível de vida. Como

bónus, esta nova riqueza trazia ainda uma pensão, garantia de
emprego e até um seguro de saúde.
Mas não acredito que isto tenha sido o suficiente para explicar a
adopção maciça de um novo modo de vida. O argumento definitivo
foi a seguinte promessa: segue estas instruções e não precisarás de pen-
sar. Faz o teu trabalho e não terás de ser responsável por decisões.
Acima de tudo, não terás de pôr o teu génio a funcionar.
Em todas as empresas de todos os países do mundo, as pessoas
esperam que lhes digam o que fazer. Sim, é verdade, muitos de nós
fingimos que adoraríamos ter controlo e autoridade e levar a nossa
humanidade para o local de trabalho. Mas se nos derem nem que seja
meia hipótese, desistimos da ideia, num abrir e fechar de olhos.
Como civis assustados, na ânsia de obedecer às ordens de um dés-
pota, abdicamos da nossa liberdade e das nossas responsabilidades a
troco da certeza que decorre de nos dizerem o que fazer.
Vi isto acontecer em liceus, em Akron, em Bangalore, em Lon-
dres, em empresas da Internet. As pessoas gostam que lhes digam
o que fazer porque têm medo (têm pavor) de terem de ser elas a
descobri-lo.
Por isso aceitamos o negócio. Concordamos em fazer um trabalho
a troco de um conjunto de instruções. E durante os cem anos em que
isto levou a um aumento dos níveis de vida, pareceu um excelente
negócio.

A PTFS (Percentagem de Trabalhadores Facilmente

Substituíveis)

Na era da fábrica, o objectivo era ter a mais alta PTFS possível. Pense
nisto. Se puder substituir facilmente a maior parte dos seus trabalha-
dores, poderá pagar-lhes menos. E quanto menos lhes pagar, mais
dinheiro ganha. O jornal local, por exemplo, pode ter quatrocentos
empregados, mas só umas dezenas de vendedores e colunistas são
difíceis de substituir de um momento para o outro. O objectivo é
promover e proteger o sistema, não as pessoas.

22
 O NOVO MUNDO DO TRABALHO

Por isso criamos instituições gigantescas (partidos políticos, orga-

nizações sem fins lucrativos, escolas, empresas) cheias de trabalhado-
res facilmente substituíveis. Os sindicatos foram à luta precisamente
porque perceberam que a acção coordenada era a única maneira de
impedir que os trabalhadores se transformassem em “produtos”. Iro-
nicamente, as regras de funcionamento que estabeleceram só servi-
ram para exacerbar o problema, tornando os trabalhadores sindicali-
zados tão bons como quaisquer outros.

A Regra das Pessoas Vulgares

O mais popular de todos os livros sobre a criação de uma empresa

alguma vez escrito chama-se The E-Myth Revisited, e eis o que o
autor, Michael E. Gerber, diz a respeito do perfeito modelo empre-
sarial:

O Modelo Será Operado por Pessoas com o Mais Baixo Nível de Com-
petência Possível.
Sim, foi o que eu disse, o mais baixo nível de competência possível.
Porque se o seu modelo depender de pessoas altamente especiali-
zadas, será impossível replicá-lo. Essas pessoas têm uma forte pro-
cura no mercado. Além disso, são caras, o que fará subir o preço
que terá de cobrar pelo seu produto.
O modelo empresarial deverá ser tal que os empregados só precisem de
ter o nível de competência mínimo necessário para desempenharem as
funções que a cada um sejam distribuídas.
Um escritório de advogados tem de ter advogados e uma clínica
tem de contratar médicos. Mas não têm de ser médicos ou advoga-
dos brilhantes. Do que precisa é de criar o melhor sistema graças
ao qual bons advogados ou bons médicos possam ser levados a pro-
duzir resultados excelentes.

Não consigo perceber isto. Na opinião de Gerber, o ideal é ter um

negócio género “cortador-de-biscoitos” que se possa facilmente alte-
rar em termos de escala, sem necessidade de procurar, acalentar e

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COMO SE TORNAR INDISPENSÁVEL

conservar talentos especiais. E, com base nisto, enuncia a “Regra das

Pessoas Vulgares”.
O problema, como de certeza já percebeu, reside no seguinte: se o
seu negócio for fácil de duplicar, não será você o único a duplicá-lo.
Outros o farão. Se criar uma empresa cheia de regras e procedimen-
tos com o intuito de contratar mão-de-obra barata, terá de fabricar
um produto sem humanidade, nem personalização, nem conexão.
O que significa que terá de baixar os seus preços para competir. O que
levará a uma corrida para o fundo.
As empresas indispensáveis correm para o topo.

Tempos Difíceis em Queens

A vida de Hector é dura. Mais dura do que a da maior parte das pessoas.
Todas as manhãs vai ocupar o mesmo lugar numa esquina em
Queens, junto à loja de ferragens e em frente do restaurante tailan-
dês, do outro lado da rua. Com ele estão os seus seis principais con-
correntes, à espera de trabalho.
Lentamente, uma carrinha encosta ao passeio. O empreiteiro da
construção civil sentado ao volante procura trabalhadores temporá-
rios, mão-de-obra para um dia. Sabe que todas as manhãs os encon-
trará naquela esquina, à espera dele. Baixa o vidro da janela e oferece
o salário mínimo. O que, para aquele género de trabalho, é muito.
Todos os homens parecem iguais. Aconchegam-se uns aos outros,
por causa do frio, e estão dispostos a trabalhar por pouco dinheiro.
Por isso escolhe três ao acaso e arranca.
Hector ficou na esquina, ao frio. Talvez ainda apareça mais alguém.
Talvez não.
É um de muitos, um produto fungível, uma não-escolha. O emprei-
teiro não gastou tempo nem esforço a escolher porque, na verdade,
não fazia diferença. Precisava de trabalho braçal barato, e conseguiu-o.
Precisava de trabalhadores obedientes, capazes de seguir instruções
simples, e eles ali estavam.
E Hector ficou sem nada. Hector foi para casa, como tantas vezes
faz, com coisa nenhuma.

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 O NOVO MUNDO DO TRABALHO

A Sua Esquina

Não queremos que a história de Hector ecoe em nós porque é pertur-

badora.
Todas as empresas têm muito de Hector. Todas as empresas ficam
ao lado de muitas outras empresas, cada uma a tentar ser como a
outra, mas talvez um pouco melhor. Todas as empresas esperam que
o próximo cliente apareça e as escolha a elas.
E, claro, por vezes, um interessado escolhe uma dada empresa. Porque
a conhece e confia nela, ou porque lhe foi recomendada. Mas com uma
frequência cada vez maior (e as mais das vezes), faz exactamente o mesmo
que o empreiteiro de Queens. Escolhe a mais barata. São todas iguais.
E quanto a si? O seu CV está num monte, juntamente com muitos
outros, todos a esforçarem-se por encaixar e corresponder ao que é
exigido. O seu cubículo fica ao lado dos outros cubículos, todos eles
iguais. O seu cartão-de-visita e o seu fato e a sua abordagem aos pro-
blemas – tudo tem a intenção de encaixar. Mantém a cabeça baixa e
trabalha duro e espera ser o escolhido.
Muito como o Hector, não é verdade? Isto é desagradável, mas é
verdade. As pessoas que espera que o contratem, comprem o seu pro-
duto, o sustentem e interajam consigo têm muito por onde escolher e
cada vez menos tempo.

Como as Empresas Ganham (Ganhavam) Dinheiro

A diferença entre aquilo que um empregado recebe como salário e o

valor que produz representa o lucro. Se todo o valor produzido por
um trabalhador for consumido pelo seu salário, não há lucro.
Por isso mesmo os investidores capitalistas, interessados em maxi-
mizar os lucros, há muito procuram uma maneira de transformar
ganhadores de salários baixos em produtores de altos valores. Se der
a alguém que ganhe cinco dólares por dia uma máquina eficiente,
uma linha de montagem bem organizada e um manual pormenori-
zado, essa pessoa será capaz de produzir cinco, vinte ou mil vezes o
que custa em salários.

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