1

ANÁLISIS DEL MACROENTORNO Y DEL SECTOR

SECTOR CADENAS Y SUPERMERCADOS
SÚPER TIENDAS OLÍMPICA

PROCESO ESTRATÉGICO I

CARLOS ANDRÉS SÁNCHEZ CASAS CÓDIGO 1811983184

JAVIER ANTONIO TRUJILLO CAMELO CÓDIGO 1621020082
JOHN FREDY SANTOS SIERRA CÓDIGO 1621025903
NELSON ALIRIO DAZA HERRERA CÓDIGO 1621020532
RAÚL ALEJANDRO VALOIS MORENO CÓDIGO 1621020452

TUTORA
NIDIA HERNÁNDEZ

PROGRAMA DE PREGRADO
PROCESO ESTRATÉGICO I
 2

Contenido
INTRODUCCIÓN........................................................................................................................................... 3
OBJETIVOS................................................................................................................................................... 4
General ................................................................................................................................................. 4
Específicos .......................................................................................................................................... 4
1. INFORMACIÓN GENERAL DEL SECTOR................................................................................................ 5
1.1. Reseña histórica de Supertiendas Olímpica S.A. (Línea de tiempo) ....................... 6
2. ANÁLISIS DEL MACROENTORNO ......................................................................................................... 8
2.1. Análisis del macro-entrono ..................................................................................................... 9
2.1. Político - Legal ........................................................................................................................ 9
2.3. Económico: ............................................................................................................................ 12
2.4. Social ....................................................................................................................................... 13
2.5. Eco-ambiental ....................................................................................................................... 13
3. Análisis sectorial................................................................................................................................ 13
3.1. Rivalidad entre competidores de la industria: Oportunidad.................................... 13
3.2. Poder de negociación de los proveedores: ............................................................. 15
3.3. Poder de negociación de los compradores: ............................................................ 16
3.2. SUSTITUTOS ........................................................................................................................ 17
3.4. NUEVOS COMPETIDORES ............................................................................................... 17
4. Análisis Interno de la empresa .......................................................................................................... 19
4.1. Administración (gerencia)................................................................................................. 19
4.2. Finanzas................................................................................................................................. 19
4.3. Producción y Operaciones ............................................................................................... 22
4.4. Tecnología............................................................................................................................. 27
4.5. Marketing ............................................................................................................................... 27
4.6. Sistema e Información para toma de decisiones........................................................ 28
BIBLIOGRAFÍA............................................................................................................................................ 31
 3

INTRODUCCIÓN

Nuestro trabajo lo elaboraremos como un proceso estratégico en las Súper

Tiendas Olímpica S.A. Sabemos que los procesos estratégicos nos llevan a una
perspectiva, a una posición mediante la planeación a largo plazo y a la rentabilidad
o productividad de un sector u organización.
Primero realizamos una reseña histórica mediante la línea de tiempo.
Se realizará un estudio del macroentorno, mediante el análisis Político,
económico, social, tecnológico y ambiental que tiene las grandes superficies.
Elaboraremos un diagrama sugerido que nos permite ver con mayor facilidad este
macroentorno. También es importante resaltar las oportunidades y amenazas del
sector.
En la segunda entrega realizaremos un análisis sectorial, aplicando las 5 fuerzas
de Porter, ya que son de mucha importancia y fundamentales para nuestro estudio
estratégico para medir el nivel de competencia y nos permite desarrollar estrategias
dentro un sector u organización determinado.
Por ultimo utilizaremos las matrices del subsector como son: Matriz de
evaluación de factores externos, que nos medirá el promedio ponderado, de las
oportunidades y amenazas existentes dentro de las grandes superficies.
Continuaremos con la Matriz de evaluación de factores internos, estas nos marcan
los totales ponderados para saber si el sector tiene una debilidad interna o tiene una
posición interna fuerte. Por último, elaboraremos la Matriz de perfil competitivo, la
cual nos permite definir qué hace el sector con sus recursos, internos como
externos.
 4

OBJETIVOS

General
Utilizar las herramientas que nos han brindado para realizar un estudio del macro
entorno de las Tiendas Olímpica
Específicos
 Medir mediante las herramientas que tenemos las características del sector
 Elaborar un estudio sobre las fuerzas que afectan las grandes superficies en
especial las Tiendas Olímpica
 Diseñar de una forma clara y concisa las matrices que afectan las Tiendas
Olímpica tanto en su parte interna como en la externa.
 5

1. INFORMACIÓN GENERAL DEL SECTOR

Las grandes superficies están catalogadas como grandes almacenes,
supermercados, hipermercados, tiendas por departamentos, etc., de las cuales
podemos definir aquellas tiendas y mercados con un área mayor a los 400 m²,
localizados en un recinto cerrado que venden una gran variedad de productos al
detal. Se exceptúan las denominadas plazas de mercado. Comúnmente son
llamados supermercados, aunque si exceden los 10.000 m² de extensión se
denominan hipermercados. (República de Colombia, 2011, pág. 2).
Según un concepto manejado en las estadísticas de carácter nacional los
grandes almacenes e hipermercados: Corresponden a grandes superficies, las
cuales combinan los principios que rigen a los supermercados y a las tiendas de
bodega. Sus ventas las realizan principalmente al consumidor final y funcionan
bajo el esquema de tiendas por departamentos. Se diferencian del supermercado
por poseer un tamaño superior a 2.500 m², además de poseer elementos de
grandes almacenes o tiendas por departamentos. (Departamento Administrativo
Nacional de Estadística, 2009, pág. 16)
Las anteriores definiciones se podrán complementar con lo dispuesto por
Sáenz y Rebollo como se citó en Toboso Sánchez (2002, pág. 15): El gran
almacén es un establecimiento organizado por secciones, con un surtido muy
diverso, orientado fundamentalmente a la compra periódica de bienes de
equipamiento de la persona –uso y vestido- y del hogar. Unos años después y una
vez afianzado incorporó también la prestación de servicios No existe versión
unificada del concepto de grandes superficies dentro de la legislación colombiana
que permita la clasificación de las entidades.
 6

1.1. Reseña histórica de Supertiendas Olímpica S.A. (Línea de tiempo)

Logotipo Fecha Descripción

Compañía súper tiendas y droguería
1953 nació en 1953, con el nombre de
Almacén El Olímpico, una botica
ubicada en la calle de las vacas de
Barranquilla

1968 Se inauguró la primer súper tienda

Olímpica

A comienzos de la década de los 70 se

1970 inauguró súper tienda de la 72, pionera
en el sistema de autoservicio

1976 Olímpica hacer su aparición en Bogotá

en la calle 100 con autopista norte

La firma Char hermanos adquiere el

1988 almacén Sears, transformando el
negocio con un nuevo formato SAO,
almacén por departamentos

Adquiere la empresa Serfinansa,

1989 (Servicios Financieros S.A.), siendo el
soporte de procesos de
comercialización y crédito en la Costa
Atlántica y en el país
En agosto inicia labores en SAO de la
1991 calle 93, en barranquilla, después en la
costa atlántica y el resto del país.
Posteriormente se construye una
subienda en Neiva
 7

Se inauguró SAO MACARENA Y

Súper tienda San Martín

2006

La compañía llega a la ciudad de

Tunja, Sogamoso y Girardot

Cumplió 60 años y se visiona que

2013 hace presencia en más de 55
municipios de Colombia, como
súper tiendas y almacenes
Olímpica

Tuvo su expansión a todo el

2016 territorio colombiano y cuenta con
más de 214 súper tiendas y
droguerías y más de 1.000
empleados

2. ANÁLISIS DEL MACROENTORNO
El análisis del macroentorno lo podemos basar en la matriz PESTEL, evalúa el
mercado sin dejar de lado a los competidores.
DIMENSION POLITICO - LEGAL
Reforma Tributaria
1.- Ley 1819 de 2016
Desregularización sectorial
1.- Convenio estatal
Nivel de salario mínimo
1.- Convención Colectiva
Situación Política
Principios
Política económica
1.- Estrategia de precios bajos
2.- Fidelización con las regiones
3.- Expansión
Política Fiscal
Impuestos
Forma de Gobierno
Gobierno Corporativo
Nivel de salario mínimo
Estabilidad Gubernamental
Regulaciones comerciales
Proteccionismo
SOCIAL
Nutrición
Becas Olímpica
Sonrie Navidad
Grandes Alianzas
8
Matriz PESTEL
DIMENSION TECNOLÓGICA
Nivel de uso de Internet
2.- La implantación del intercambio electrónico de datos interno y externo
3.- El desarrollo del e-retail
Desarrollo de tecnologías
1.- Codificadores
Disponibilidad de nuevas tecnologías
1.- La instalación del sistema POS
2.- La implantación del intercambio electrónico de datos interno y externo
3.- El desarrollo del e-retail
4.- Factua electrónica
5.- Marcas propias
DIMENSION ECONÓMICA
Tasa de crecimiento económico: PIB
Inflación (Evolución de los precios: IPC)
Tasa de interés
Tasa de empleo
Balanza de Pagos
Nivel de productividad
Mercado de capitales
ECOLÓGICO
Energía limpia
Factura Electrónica
Medio ambiente
 9

2.1. Análisis del macro-entrono

2.1. Político - Legal
2.1.1. Reformas Tributaria:

Ley 1819 de 2016

En el año 2012 la reforma tributaria fue de gran importancia para las empresas
pues elimino el impuesto sobre las nóminas. Ahora bien, la Ley 1819 de 2016
en su reforma que modificó la forma estructural disminuyendo la carga en el
sector empresarial con las siguientes medidas:
1. Las empresas ya no pagan el impuesto a la riqueza
2. La sobretasa del impuesto de renta bajó en dos puntos
3. Las empresas que compraron un bien de capital pueden descontar ese IVA.
Las grandes superficies tienen una carga tributaria elevada, incluyendo el
número de personal importante para poder cumplir con el requerimiento de la
DIAN.
A pesar que el IVA recae en el consumidor final, la DIAN lo elevo del 16% al
19%, teniendo gran impacto en la economía de las empresas.
La carga impositiva de las grandes superficies es del 70% del impuesto de
renta lo aportan los grandes contribuyentes, pero como por ser generadoras de
empleo la DIAN tomó la decisión de eliminar el impuesto a la riqueza y seguir
disminuyéndolo gradualmente hasta llegar en el 2019 al 33%.
2.1.2. Desregularización sectorial:
La “desregulación total” en el sector de grandes almacenes, debido a la
aplicación de un convenio estatal que perdió su vigencia el 31 de enero de
2017 y que ha supuesto un “empeoramiento sustancial” de las condiciones de
trabajo.
2.1.3. Nivel de salario mínimo:
Supertiendas y droguerías Olímpica, están regidas por la convención colectiva
y en la cual establece que el SMLV, de la empresa es el salario mínimo legal
más 2%
2.1.4. Situación Política:
Supertiendas Olímpica está comprometida a cumplir las reglas y directrices
básicas sobre el comportamiento y procedimientos adecuados que todos los
integrantes, tanto empleados como socios esperan de su empresa. Los
cimientos por los que se debe regir la empresa, son principios básicos para
establecer una buena relación en talento humano, junto con todos los soportes
que de él se deriven.
 10

2.1.5. Política económica:

Supertiendas Olímpica tiene como política económica:
- Estrategia de precios bajos lo cual le permite ser competitivo
- Nuestros proveedores no son discriminados y preferimos los de cada
región.
- La expansión, Olímpica ha expandido por todo el territorio sus tiendas para
una mejor cobertura.
2.1.6. Política Fiscal:
Colombia es uno de los países donde las empresas tienen altas cargas
fiscales: Impuesto de Renta, Impuesto al Valor Agregado (IVA), ICA,
Retención en la Fuente, Impuesto al Patrimonio, Gravamen a los Movimientos
Financieros, y Aportes Parafiscales, que, aunque se discute sobre si son
tributos o no, si es una carga económica obligatoria para las empresas que
tengan empleados contratados laboralmente. En resumen, la tributación en
Colombia es del 68.1%.
2.1.7. Forma de Gobierno:
Los estatutos de la empresa tienen un gobierno corporativo el cual está
compuesto por 7 miembros en la junta directiva, con períodos de 2 años.

2.1.8. Estabilidad Gubernamental:

Es el Estado el que tiene la tarea fundamental de configurar y mantener el
marco tanto institucional como empresarial. El mismo estado marca las reglas
pues sin estas seria costosísimo e incierto, realizar las transacciones
económicas.
2.1.9. Regulaciones comerciales:
En Colombia el mercado Retail es un motor de las grandes superficies, pues
tienen un alto grado de presencia dentro de los canales de distribución. En
cuanto a las regulaciones comerciales podemos afirmar que tienen una gran
oportunidad de mejora en cuanto a participación, fortalecimiento de marca,
ingresos y margen de utilidad. Las decisiones adoptadas en las negociaciones
determinan factores como las condiciones de pago, la entrega de mercancías
en consignación, el pago de la exhibición en la sala de ventas, la
obligatoriedad de suministrar impulsadores, entre otros. Esto se traduce en un
conjunto de imposiciones que pueden generar efectos adversos en la situación
financiera de las empresas abastecedoras.
2.1.10. Proteccionismo:
El argumento central de los detractores de la libertad de horarios es que
favorece a los grandes centros comerciales y las grandes superficies, en
detrimento del pequeño comercio, abocado a destruir empleo. Pero los
 11

estudios muestran un efecto neto positivo en el empleo derivado de la

liberalización, así como un uso más eficiente del trabajo.
2.2. Dimensión Tecnológica
2.2.1. Nivel de uso de internet:
El sistema de productos divididos en departamentos tiene una gran variedad
de empresas abastecedoras, además de marquillas o marcas propias de las
grandes superficies. A partir de esto se debe seleccionar los requisitos que las
grandes superficies necesitan. Con tal fin Olímpica consulta la información
dispuesta al público por medio de las páginas de internet y los requisitos
Los Manuales de proveedores consultados declaran su conformidad de acuerdo con
el “Acuerdo de buenas Prácticas Industriales y Comerciales” firmado el día 18 de
diciembre de 2003 entre ANDI, ACOPI Y FENALCO.
2.2.2. Desarrollo de Tecnologías
La codificación de los productos, etiquetas, envases, etc., abre las puertas a
nuevas tecnologías para una buena negociación. El embalaje es instalado de
acuerdo al área manejada.
2.2.3. Disponibilidad de nuevas tecnologías
La instalación del sistema POS: Fue instalado en todos los puntos de venta
para obtener mejor control de inventarios, al igual que conocer las sugerencias
y preferencias de los clientes en un menor tiempo.

La implantación del intercambio electrónico de datos interno y externo:

Utilizan los medios magnéticos con la información corporativa lo cual disminuye
sustancialmente los costos

Tienda Virtual: El desarrollo del e-Retail se mejora el servicio al cliente, se

fideliza y hay disminución de costos operacionales
Factura Electrónica:

Esta factura es fundamental pues reduce casi en un 97% el costo de las

transacciones, y además conlleva a disminución de evasión del IVA y más
rápido la devolución del mismo.

Marcas propias:
Fue el pionero en imponer marcas propias que les permiten dar grandes
descuentos a los clientes. Aunque se ha popularizado Olímpica no deja esta
política.
 12

2.3. Económico:

2.3.1. Tasa de crecimiento económico: PIB

Durante 2016, Olímpica contó con una participación en el mercado del 21,3% y
en el 2017, al cierre de 28 de mayo, se resaltó el 22,3%.
Grupo Éxito (con ventas de $56,4 billones en 2017) y Olímpica ($5,5 billones),
que ocuparon el primer y el segundo lugar, respectivamente, en ventas de su
sector, anunciaron la apertura de por lo menos 43 locales de sus marcas este
año. Estas empresas crecieron en 2016 un 11,5%, muy por encima del
comportamiento de la economía que tan solo avanzó en el 2% en el 2016 y en
el segundo semestre de 2018 el PIB está en 2.5%.

2.3.2. Inflación (Evolución de los precios: IPC)

Colombia se ubica en la quinta economía con mayor crecimiento en la región.

En el año 2017 el IPC fue de 2.75% ya que fue un año con grandes desafíos
para las empresas de productos y servicios, las exportaciones se vieron
afectadas y decrecieron un -49%, lo que indicó que las grandes superficies
incluyendo a Olímpica tuvieron una disminución en los ingresos.

2.3.3. Tasa de interés:

El Banco de la República mantuvo la tasa de interés en el 4.25%, teniendo

como base los indicadores de actividad económica.

2.3.4. Tasa de empleo:

A pesar que la tasa de desempleo en septiembre de 2018, que fue de 9.5%,

según el DANE, las grandes superficies son las que más empleo generan en el
sector. La tasa de ocupación es de 58.3% y en total nacional hubo un aumento
de 307 mil personas frente al mismo período del año anterior.

2.3.5. Balanza de pagos:

Según el Banco de la República los resultados del primer semestre de 2018,

son alentadores. El déficit en la cuenta corriente (-3.6% del PIB) lo cual
disminuyó con respecto al mismo período del año anterior.

2.3.6. Nivel de productividad:

Según la revista dinero, el 63% de las personas ocupadas son informales, 11

millones de ocupados reciben un salario mínimo, lo cual indica una caída en la
productividad en los últimos 10 años de 0.15%.
 13

2.4. Social

Se sabe que Colombia es el tercer país más poblado de Latinoamérica, su

demografía es muy atractiva para todas las empresas internacionales. El
crecimiento porcentual de la población se encuentra en descenso progresivo y
tiene una cantidad de diversidad racial.

En cuanto a los social el sector de las grandes superficies tienen el esquema

regionalista de la cual Olímpica no está exenta.

Nutrición: En alianza con Unicef atiende la desnutrición infantil en 4 municipios

de los departamentos de Córdoba y la Guajira.
2.5. Eco-ambiental

Energía limpia: La instalación de 1.168 paneles solares en SAO Barranquilla y

es la primera planta de generación de energía limpia en el Sao Villa Carolina de
Barranquilla, la red generará 563.4 megavatios por horas, representando así
entre el 25% y 35% del consumo total del almacén, reduciendo así el impacto
ambiental ya que dejará de emitir 114.000 kilogramos de dióxido de carbono
(CO2) al año y en 25 años el ahorro será de 2.5 millones de kilogramos.
Medio ambiente: La reutilización del material generado en los puntos de
ventas, en todo el país, ahorrando: 254.330.065 litros de agua, 125 árboles,
32.719.779 KWH de energía, 4.730 barriles de petróleo y 19.212 m³ de relleno
sanitario

3. Análisis sectorial
3.1. Rivalidad entre competidores de la industria: Oportunidad
3.1.1. Identificación de barreras de salida
Unas de las barreras de salida estratégica, fue la orden de la Superintendencia
de Industria y Comercio (SIC), para avalar el sector de comercio minorista entre
las cadenas de supermercados Éxito y Cafam, y la elegida fue Supertiendas y
Droguerías Olímpica.
Cafam y Almacenes Éxito anunciaron que venderán 7 supermercados en
Bogotá a dicha empresa en cumplimiento de los requerimientos de la
Superintendencia de Industria y Comercio, tras la firma de un acuerdo de
colaboración empresarial de integración iniciado en 2010.
3.1.2. Característica de los competidores:
El sector de los hipermercados en Colombia es uno de los más emprendedores
y de mayor crecimiento en los últimos años, principalmente en la década final
del siglo XX y los inicios del XXI, a pesar de la crisis por la que atravesó
Colombia a finales de los años noventa (Gómez, 2005).
 14

La inversión extranjera ha mostrado especial interés en el sector de superficies

de comercio al detal en Colombia, debido al dinámico comportamiento de este
sector, al efecto catalizador que este representa para el crecimiento de la
economía colombiana, a las crecientes tendencias de consumo, y al desarrollo
de los actuales negocios de Retail que operan en el país, entre muchos otros
factores que ubican a Colombia entre los intereses de superficies extranjeras
como Wal-Mart, que ha mostrado intensiones de operar en nuestro país, y de
grupos importantes como Makro, Carrefour y Grupo Casino, que actualmente
operan en el mercado colombiano.
En el ejercicio de esta actividad en Colombia encontramos complejas
atmósferas respecto a las relaciones entre superficies y proveedores; en primer
lugar, la balanza de poder no está equilibrada, debido a que se inclina
favorablemente hacia las superficies, que actualmente gozan de mayor poder
de negociación que los proveedores, se ha roto el equilibrio, y esto ha obligado
a los productores a adaptarse a las necesidades en cuestiones tan críticas
como manejo de inventarios, logística, márgenes de rentabilidad, pago por los
espacios, participación económica en las campañas publicitarias, personal
permanente dentro de las cadenas, etc. (Basado en Gómez, 2005).
Un segundo aspecto crucial en la relación cadena-proveedor corresponde a las
marcas propias, a través de las cuales las cadenas compiten directamente con
sus mismos proveedores, ofreciendo productos en diferentes categorías y con
una relación costo-beneficio diferente para cada tipo de segmento de mercado,
es decir, de acuerdo con los gustos, necesidades y comportamiento de
consumo del target al cual está dirigida la marca.
Es habitual ver cómo las marcas propias ocupan los puestos más exclusivos de
las góndolas y obtienen los mayores espacios para la exhibición (Gómez,
2005), entre muchos otros detalles tácticos implementados por las cadenas,
que se han visto reflejados en un crecimiento importante en ventas y
participación de mercado. De igual forma, la estrategia de influir en los hábitos
de consumo de aquellos clientes que no las conocían o consumían les ha
permitido alcanzar un lugar respetable en el "ranking" de los líderes y un
aumento significativo de sus niveles de posicionamiento y valor agregado de
sus marcas.
Por otra parte, es conveniente analizar los efectos de la incursión de cadenas
de talla internacional en el mercado de Retail en Colombia. Por ejemplo, en el
caso de Carrefour, el ingreso de esta compañía francesa dio un vuelco a los
formatos de venta de las cadenas colombianas (Gómez, 2005), que se vieron
obligadas a establecer puntos de venta con características más internacionales
que les permitieran competir a la par con las grandes superficies del mundo; de
esta forma, con el advenimiento de otras empresas extranjeras como Falabella,
las compañías colombianas se encuentran más preparadas para afrontar los
retos que acarrea la competencia global.
Estos cambios, ocasionados en gran medida por la llegada de firmas
internacionales, forzaron a las cadenas colombianas a enfocarse en factores de
 15

imagen, exhibición, merchandising (Gómez, 2005), percepciones del

consumidor, valor de la marca, a incursionar con mayor fuerza en las marcas
propias y a buscar diferencias comparativas sostenibles con la competencia
objetivo, que repercutan principalmente en el aumento de la participación de
mercado, posicionamiento de marca y de las ventas.
Es importante, entonces, el comportamiento que estas superficies mostraron
con respecto al año 2008, como es el caso de Carrefour, eje catalizador de los
cambios en las tendencias del retail en Colombia, que superó en dinamismo al
líder Almacenes Éxito, mientras que Supertiendas Olímpica ascendió al tercer
lugar.
3.1.3. Número de empresas
Un estudio de Mall&Retail, que analizó 250 compañías líderes en centros
comerciales, en siete categorías –Grandes Superficies (Supermercados y
Almacenes por departamentos), Moda textil, Calzado y Marroquinería, Food
Court, Entretenimiento, Hogar y Belleza.
3.1.4. Antigüedad de las empresas competidoras:

Nombre de Fecha de
Años
competidor Fundada
Éxito 1949 69
Carulla 1905 113
Jumbo 1976 42
Alkosto 1987 31

3.1.5. Rentabilidad del sector:

El sector de comercio presentó una rentabilidad de 22.90 %, y el de servicios el
25.91%, en el que están incluidos las empresas del sector
Fuente: Superintendencias. Elaborado por Grupo de Estudios Económicos y Financieros.

3.1.6. Tasa de crecimiento del sector

En agosto de 2018, las ventas del comercio minorista aumentaron 5,5% frente a
las registradas en el mismo mes de 2017. De las 16 líneas de mercancía, 14
registraron variaciones positivas en sus ventas reales, sumando 6,0 puntos
porcentuales en el comportamiento del sector. Por su parte, las demás líneas
restaron en conjunto 0,5 puntos porcentuales.
Fuente: https://www.dane.gov.co/index.php/estadisticas-por-tema/comercio-
interno/encuesta-emcm
3.2. Poder de negociación de los proveedores:
3.2.1. Descripción y característica de los proveedores:
 16

Un proveedor es una persona o una empresa que abastece a otras empresas

con existencias (artículos), los cuales serán vendidos directamente o
transformados para su posterior venta.
Generalmente las Grandes Superficies poseen un documento en el cual
exponen las estipulaciones sugeridas para el contrato a realizar, y se da la
oportunidad al proveedor de analizar y proponer modificaciones al mismo, las
cuales serán concertadas de acuerdo a los intereses de las primeras. De
acuerdo a las entrevistas realizadas a actuales proveedores de dichas
compañías, se observa un cambio en las condiciones de negociación que
depende de factores como el poder, presencia en el mercado y el tamaño de la
empresa. De allí que se apliquen cargos o porcentajes de mayor valor a una
empresa respecto a la otra, sin embargo, se pueden identificar practicas
comunes como: la venta efectiva de los productos y no ventas en consignación,
la radicación de facturas de todo lo despachado en el mes el último día hábil,
políticas de pago entre 60 y 90 días y cargos adicionales por conceptos varios
como son: Publicidad, exhibición, góndolas, etc.
3.2.2. Número de proveedores:
Aunque no se encontró un número real de proveedores en los hipermercados o
grandes superficies, pudimos concluir que las Pymes son prácticamente los
proveedores de Olímpica.
3.2.3. Costo de cambio:

La volatilidad de la TRM, del dólar acumulada está en estos momentos a

5.72%, lo cual afectan las importaciones en el sector

3.2.4. Nivel de diferenciación de los suministros:

La diferenciación es conceptual ya que existe:
- Logística: implica la gestión de los productos físicos y los servicios, el flujo
financiero y la información derivados desde el punto de origen al de
consumo, representando, además, la actividad de suministro de productos
desde la planta de fabricación o el proveedor hasta la entrega al cliente
final
- Cadena de abastecimiento: Además de lo anterior, la gestión, los procesos
claves de negocio desde el proveedor al cliente, es decir, la coordinación
sistemática y estratégica de las funciones tradicionales de negocio dentro
de una empresa en particular y a lo largo de todas las implicadas en la
cadena de aprovisionamiento, con el propósito de mejorar el rendimiento a
largo plazo tanto de cada unidad de negocio como de la cadena en global.

3.3. Poder de negociación de los compradores:

El poder de negociación de los compradores está basado prácticamente en:

 17

- Sensibilidad depende cuanto más peso suponga el costo del componente

respecto al costo total, será mayor la sensibilidad del comprador.
- Entre menos haya diferenciación en los productos, más estarán dispuestos
los compradores a sustituir el producto.
- La calidad prima también en este aspecto y es de gran importancia.
- El precio es un poder relativo ya que depende del tamaño y concentración
del mismo.
- La información contenida en el producto
- Posibilidad de una integración vertical.

Volumen de compra

En este punto podemos decir que depende de la participación de mercado del

sector en el mercado de distribución, ya que así determina su volumen de
compra a proveedores.

Costo de Cambio:

Depende en las condiciones de negociación. como el poder, presencia en el

mercado y el tamaño de la empresa.

Nivel de diferenciación de productos y servicios

Por lo general las grandes superficies identifican a los consumidores en

criterios sociodemográficos, por lo cual pareciera ser que los estratos altos
tienen una mejor calidad del producto, configurado como un elemento
primordial en la estrategia del marketing apoyándose en políticas de precio,
distribución y comunicación dirigidas al público objetivo.

3.2. SUSTITUTOS
3.2.1. Identificar factores que pueden generar la sustitución.

Los factores que identificamos son:

- Propensión del comprador a sustituir el producto.
- Precios relativos y rendimiento de los productos sustitutivos

3.4. NUEVOS COMPETIDORES

Identificar Barreras de Entrada

Los nuevos competidores deberán cumplir con las siguientes barreras de

entrada:
- Inversión necesaria para poder competir
 18

- Economías de escala
- Gran ventaja en los costos en materia prima.
- Diferenciación en los productos: Si es diferente, el reconocimiento de la
marca y fidelidad de los consumidores es muy importante. Se debe invertir
mucho en publicidad.
- Acceso a los canales de distribución.
- Barreras administrativas y legales
Principales Oportunidades

1. Diversificación de los ingresos a través de servicios complementarios como

ventas a distancia, ventas por Internet y arrendamiento de espacios.
2. Bajos niveles de compra por transacción de los consumidores colombianos
en comparación con estándares internacionales.
3. Incremento de la participación de las marcas propias con márgenes de
rentabilidad superiores.
4. Expansión en ciudades pequeñas e intermedias.
5. Ampliación de las operaciones en las ciudades y municipios
6. Alianzas estratégicas con competidores nacionales o extranjeros.
7. Incorporación de la mujer al mundo laboral
8. Actitud consumista por parte de los clientes
9. Cambios en los estilos de vida; que han hecho que la gente cambie su modo
de hacer la compra; y ahora acuda a grandes extensiones para realizarlas.
10. Los competidores locales (tiendas de barrio o supermercados) no disponen
de la gran variedad de productos que ofrece esta empresa.
11. Desarrollo de la venta de sus productos por internet; sin necesidad de que el cliente
tenga que acceder al establecimiento.
12. Buen posicionamiento de la marca en el mercado.
13. Fuerte capacidad de negociación con proveedores.
14. Innovación.
15. Diversidad de formatos comerciales que le admite el acceso a diferentes
formatos del mercado.
16. Capacidad expansionista.
17. Respaldo, experiencia y trayectoria de sus accionistas.
18. Excelente calidad de los servicios.
19. Ser una de las cadenas de supermercados líderes de la región.
20. Satisface las necesidades del consumidor.

Principales Amenazas

1. Intensificación de la competencia nacional y entrada de competidores

internacionales adicionales.
2. Disminución de la participación de mercado en la costa norte de Colombia
(principal mercado de Olímpica) por llegada de competidores.
 19

3. Disminución de los márgenes de rentabilidad por guerra de precios entre

supermercados.
4. Desaceleración de la economía colombiana.
5. Competencia de otras nuevas empresas con al sector Retail.
6. Guerra de precios
7. Altas ofertas
8. Mercado altamente competido.
9. Alianzas entre cadenas competidoras establecidas

4. Análisis Interno de la empresa

Dentro de este análisis detallaremos los factores críticos del éxito de Súper
tiendas Olímpica.

4.1. Administración (gerencia)

Una de las principales estrategias que ha adoptado Súper Tiendas Olímpica,

dentro de la parte administrativa es la planeación estratégica basada en la
participación de las ideas de los colaboradores, partiendo del área comercial y
extendiéndose a las demás áreas de la empresa.
El gerente de Olímpica acata órdenes y las ejecuta. El principio general de la
gerencia es promover el entrenamiento ético y la ideología de los ejecutivos
que deben ser un ejemplo a seguir.
Dentro de su cultura organizacional se ha logrado establecer principios:
- Tipos de incentivos
- Cumplimento de objetivos
- Nombramientos meritorios
- Asume el indicador de inflación como variable económica
- Aspirar a crecer de un 20% a un 30%
- Los planes que se elaboran siempre se llevan a cabo para conseguir
resultados
- Es importante el buen servicio al cliente
- Los objetivos están alineados conjuntamente, es decir que se basan
siempre en los objetivos de la empresa
- Generan respuestas inmediatas a los empleados lo que permite verse
reflejado en su rendimiento
- Su ventaja competitiva es la cobertura a nivel nacional
- Su estrategia parte de los precios cómodos para el cliente
- El éxito de Olímpica radica en mantener su buen nombre, responsabilidad
social y buenos resultados producto del trabajo en equipo
- Resolución de conflictos, están basados en el código sustantivo de trabajo.

4.2. Finanzas
Antes que nada es preciso aclarar que no fue posible encontrar la información
financiera detallada sobre la actividad que desarrolla supertiendas y droguerías
 20

olímpica S.A., contrario a lo que sucede con su competidor más fuerte y líder del
mercado almacenes éxito S.A., lo cual en nuestra opinión genera una debilidad para
almacenes olímpica, debido a que en la actualidad se aprecia mas a las empresas
que presentan sus estados financieros sin reservas y de forma trasparente para que
estos puedan ser analizados por diferentes usuarios que lo requieran, entre ellos
sus proveedores, clientes o incluso potenciales inversores.

La escasa información financiera encontrada sobre almacenes olímpica se extrajo

de documentos publicados en la pagina de la superintendencia de sociedades y
estos se relacionan en la bibliografía; esta información se consigna en la tabla 1 que
se presenta a continuación, donde también se presenta los ratios financieros
hallados con dicha información.

En la tabla 2 se consigna la información financiera de su principal competidor del

sector, es decir almacenes éxito, también con los ratios financieros para poder
realizar un comparativo de cifras y poder determinar las principales fortalezas y
debilidades en el ámbito financiero para almacenes olímpica.

OLIMPICA
Variación
2016 2017 anual
$
Activos 4.974.486.043,00
$ $
Patrimonio 1.331.000.000,00 1.393.000.000,00 4,66%
$ $
Ingresos 5.366.000.000,00 5.818.000.000,00 8,42%
$
Utilidad neta $ 90.000.000,00 123.000.000,00 36,67%
$
Pasivos 3.643.486.043,00
Razones
Financieras
ROA 1,81%
ROE 6,762% 8,830% 30,58%
Margen neto 1,68% 2,11% 26,05%
Índice
endeudamiento 73,24%
Tabla 1. Información financiera almacenes olímpica (Elaboración Propia)
 21

ALMACENES ÉXITO
Variación
2016 2017 anual
$ $
Activos 62.480.961.000,00 64.515.547.000,00
$ $
Patrimonio 19.111.209.000,00 19.732.354.000,00 3,25%
$ $
Ingresos 51.606.955.000,00 56.442.803.000,00 9,37%
$
Utilidad neta -$ 622.395.000 1.071.066.000,00 272,09%
$ $
Pasivos 43.369.752.000,00 44.783.193.000,00 3,26%
Razones
Financieras
ROA -1,00% 1,66% 266,66%
ROE -3,257% 5,428% 266,67%
Margen neto -1,21% 1,90% 257,34%
Índice
endeudamiento 69,41% 69,41% 0,00%
Tabla 2. Información financiera almacenes éxito (Elaboración Propia)

Los espacios con relleno naranja corresponden a información que esta disponible
para el año 2016, pero que para el año 2017 no fue posible encontrar.

Si bien a grosso modo las cifras del grupo éxito son mas elevadas, si entramos en
detalle sobre los ratios financieros encontramos unas características muy positivas
para almacenes olímpica y son que frente al líder del sector, olímpica presenta un
mejor indicador de rentabilidad del activo para el año 2016 lo que significa que sus
activos fueron más productivos en la generación de ingresos, respecto a la
rentabilidad sobre el patrimonio (ROE), es mayor para almacenes olímpica en los
dos años, incluso para el 2017 la diferencia es mas de 3 puntos (8,8% olímpica
frente a 5,4 éxito), lo que demuestra que almacenes olímpica logra cumplir muy bien
el objetivo básico financiero en cuanto a generar una rentabilidad atractiva para los
socios, aunado a lo anterior el margen neto para olímpica es superior en los dos
 22

años de análisis lo que sugiere un mejor manejo de sus costos operativos frente al
líder del sector.

En lo que respecta al índice de endeudamiento de olímpica es importante mencionar

que es muy elevado 73,24%, respecto al 69,41% que maneja almacenes éxito, esta
situación puede ser riesgosa para olímpica por cuanto este índice muestra el
porcentaje de participación de terceros en los activos de la compañía y en momento
de crisis o recesión en el país, se puede ver comprometida la solvencia de la
empresa, llegando a generar incluso perdidas a sus socios.

Como conclusión, si bien se observa una buena gestión de activos y optimización

de gastos operativos, esto debería completarse con una mejora en la estructura
financiera que permita reducir los pasivos que maneja la empresa, buscando
aumentar la participación del mercado en general para lograr un incremento en los
ingresos operacionales.

Fortalezas área financiera

1. Alta rentabilidad sobre el patrimonio

2. Variación positiva en las ventas
3. Margen neto mayor que el líder del sector
Debilidades área financiera

1. Falta de disponibilidad de información financiera

2. Índice de endeudamiento elevado, que puede comprometer la estructura
financiera
4.3. Producción y Operaciones
Supertiendas Olímpica es una empresa comercializadora encargada del
expendio de alimentos de consumo humano y animal, aseo tanto personal
como de hogar.
Por pertenecer a almacenes de cadena de grandes superficies debe por
obligación manejar controles y estándares de calidad en:
- Variables en operaciones de transformación de alimentos.
- Transporte
- Almacenamiento
- Capacitación al personal.
Dentro de las operaciones encontramos el uso de detergentes y
desinfectantes en superficies de maquinaria, equipos y del medio
ambiente, debiéndose tener en perfectas condiciones mecánicas lo cual
aumenta su productividad y minimiza pérdida de tiempo al igual que
perdida de materias primas.
 23

Esta desinfección y limpieza son evaluadas con controle mensuales

microbiológicos tanto a los equipos, a la superficie, al personal y al
ambiente.
Los principios que enfocan la sinergia del trabajo de equipo en la fuerza
laboral de Súper Tiendas Olímpica, se basan en Kaoru Ishikawa (1993)
administrador de empresas y experto en el control de calidad desarrollo
principios de calidad. Los cuales son aplicables a empresas de grandes
superficies encargadas al expendio de alimentos. Algunos fueron
desarrollados por Olímpica, tales como:
- La calidad empieza con educación y termina con educación. –
- Que es lo que el cliente requiere.
- El control es responsabilidad de todos los trabajadores y áreas.
- El comercio es entrada y salida de la calidad.
- Los superiores no mostrar enfado cuando los subordinados les
muestran hechos.
Olímpica tiene estandarizado en todas las sucursales del país es decir
cuenta con los mismos productos de venta, siempre y cuando el área de
procesamiento cumpla con la norma. Los productos de panadería,
carnicería, fruver, cafetería y delikatessen se encuentran estandarizados
desde materias primas, procesamiento, presentación y precio.
En Olímpica todo producto marca propia y procesado en su respectiva área
de perecedero deben de tener la leyenda: “conservé congelado o
conservé refrigerado” dependiendo de esta, su fecha de vencimiento varía
de meses a años.
Olímpica ha estado regido por las normas sanitarias de Colombia, por lo
que constantemente está dando capacitaciones al personal, en charlas
laborales y rondas por los pasillos con, lista de retiros como lo muestra el
siguiente ejemplo:
 24

Fuente: Súper Tiendas Olímpica Dpto. de Producción

Cada producto esta rotulado, con la información que exige el Ministerio de

Salud y el INVIMA, esta información condiciona el transporte,
almacenamiento, exhibición y posteriormente la venta. Olímpica garantiza
productos de alta calidad tanto procesados por las tiendas o empresas
proveedoras, encargándose del transporte de frutas, verduras, carnes,
pescado. Optimiza la recepción y almacenamiento de mercancías teniendo
en cuenta condiciones de salubridad, exhibición expendio.
Operaciones de control:
Súper Tiendas Olímpica identificó puntos críticos en las operaciones
comenzando con el trasporte de la materia prima y mercancía, inspección
de mercancía y adecuada recepción de esta, transporte interno de las
materias primas y productos a exhibir y su posterior transformación, como
lo indica el siguiente flujograma:
 25

Fuente: Súper Tiendas Olímpica Dpto. de Producción

Transporte:
Súper Tiendas Olímpica tiene como norma que los productos
comercializados por ellos, tiene salida de su sede principal que es
Barranquilla, luego llega a Medellín donde se califica y controla mediante
el siguiente formato:

Fuente: Súper Tiendas Olímpica Dpto. de Producción

 26

El personal de recibo, gerente y administrador debe estar completamente

capacitado en toma de temperatura, características físicas de los
productos y condiciones generales del transporte.
Recepción y almacenamiento:
Es uno de los puntos más críticos en la operación debido al alto stock de
mercancías, pues hay que tener en cuenta la trazabilidad de los productos
junto con su rotación.
Transformación de materias primas:
Dentro de estas se encuentran la panadería, carnicería, fruver, cafetería y
delikatessen son las áreas de procesos que se encuentran en las
Supertiendas Olímpica; estas van desde la materia prima hasta el
producto terminado. Hemos de anotar que estas áreas son críticas para el
sostenimiento de cada una de las sucursales ya que la manipulación de
alimentos exige unos requisitos de calidad tanto en transformación,
presentación y tratamiento térmico.
En estas áreas se exige limpieza y desinfección el cual Súper Tiendas
Olímpica cuenta con la asesoría de JOHNSON DÍVERSEY, al igual que la
distribución de los productos y accesorios necesarios para el cumplimiento
de esta norma.
Súper Tiendas Olímpica en estas áreas ha dado unas calificaciones con
su respectivo formato de chequeo los cuales van:
Calificaciones listas de chequeo de inspección BPM

CRÍTICO DEFICIENTE ACEPTABLE BUENO EXCELENTE

≤ 69.9% 70% - 79.9% 80% -89.9% 90%-96.9% 97% -100%

Fuente: Súper Tiendas Olímpica Dpto. de Producción

Esta lista de chequeo fue diseñada en Barranquilla y esta estandarizado

en todas las sucursales del país, identificando las falencias y así poder
generar planes de acción para mejoras de infraestructura, equipos y
procesos.
Los aspectos que se verifican pueden variar de acuerdo al área, teniendo
los ítems necesarios de acuerdo al grado de importancia. La ecuación de
cumplimiento es:
 27

Io= ítems obtenidos en el aspecto verificado.

Ti= Total de ítems en el aspecto a verificar.

% de Cumplimento = Io x 100
Ti

4.4. Tecnología
El proveedor alemán de software empresarial, SAP, anunció que fue
elegido por Supertiendas y Droguerías Olímpica para implementar su
aplicación mySAP ERP. Esta herramienta tecnológica le permitirá a
Olímpica optimizar el manejo de sus relaciones con sus proveedores y
centros de distribución. Así mismo, tendrá control total sobre el manejo de
la mercancía que ofrece en sus puntos de venta y la administración de los
precios de dichas mercancías.
https://www.eltiempo.com/archivo/documento/MAM-2350182

En Colombia Súper Tiendas Olímpica implemento tecnologías EPC y

EPC-EAS para tener visibilidad en línea sobre productos con respecto a
sus proveedores, puntos de venta y consumidores. Con esta tecnología
hay mejor control con mejores resultados y hay una reducción en un 15%
en los tiempos de operación en los procesos logísticos y casi 3 puntos de
disminución en el nivel de agotados.
EPC permite identificar de manera única e individual cualquier ítem, que
puede ser por ejemplo una caja o un producto específico, de tal manera
que es posible hacerle trazabilidad en todo momento, ofreciendo
visibilidad del flujo de producto y facilitando de esta manera contar con la
disponibilidad necesaria de mercancía en punto de venta, en la medida
que es posible registrar eventos de forma automática y así conocer qué se
está moviendo, en dónde, en qué cantidades y como se está haciendo.
Por su parte, EPC-EAS reúne la funcionalidad anterior con el control al
robo.
https://www.erp-spain.com/articulo/70443/scm-supply-chain-management/en-colombia-almacenes-exito-y-
almacenes-olimpica-implementaran-tecnologias-epc-y-epc-eas-para-tener-visibilidad-en-linea-sobre-productos-
lo-largo-de-proveedores-puntos-de-venta-y-consumidores

App Olímpica, paga desde la App con tarjeta de crédito o pagar contra
entrega, es gratis, cobertura total, precio sin sobrecosto
4.5. Marketing
Olímpica ha querido estar actualizada con su servicio de marketing
teniendo las siguientes estrategias para ello:
 28

- Mercado a distancia: llevan el mercado a domicilio

- Promociones
- Catálogos
- Tienen un comportamiento de ventas superiores al de la inflación
frente al resto del canal
- La estrategia de la cadena tiene como eje ofrecer precios bajos, pero
también tener un acercamiento más emocional al cliente
- A pesar de la desaceleración de la economía y del consumo, logró
estabilidad gracias a las promociones

4.6. Sistema e Información para toma de decisiones:

El ERP (Enterprise Resource Plannig, que en español significa Sistemas de
Planificación de Recursos Empresariales, es para Súper Tiendas Olímpica la
solución del sistema e información, para la integración de procesos y la
captura de la información de las diferentes áreas de la empresa entre ellas:
Ventas, compras, contabilidad, finanzas, distribución logística, planeación de
producción, gestión de proyectos, inventarios y también recursos humanos.
Esto automatiza toda la información asociándolas a aspectos productivos y
operativos.

El ERP, funciona como un sistema integrado y aunque tiene menús

modulares, es un todo, es un sistema con acceso a la base de datos
centralizada previamente, datos se dan de alta sólo una vez y son
consistentes, completos y comunes.

El propósito que tuvo Olímpica al montar el ERP, fue apoyar a los clientes,
dar tiempos rápidos de respuesta a los diferentes problemas presentados, y
el eficiente manejo de información que permita la toma de decisiones y
minimizar costos.
PRINCIPALES FORTALEZAS

1. Posee niveles jerárquicos repartidos por gerencias, departamentos de

mercadeo, administradores de tiendas, jefes de sección en cada uno de los
almacenes.

2. Control general de los dueños originales de la empresa supervisando los

departamentos logrando el cumplimiento de políticas internas.

3. Ejecución de planes estratégicos con base a los procesos tanto operativos

como administrativos para el logro de metas propuestas.

4. Interacción entre las áreas para logra un trabajo en equipo motivados y

enfocados a reflejar unidad y equilibrio corporativo.
 29

5. Gestión adecuada de inventarios y proveedores les permite mantener el

margen de rentabilidad.

6. Inversión para remodelación y apertura de nuevas tiendas, para ampliar su

nicho de negocio

7. Amplia cobertura geográfica que le permite tener presencia a nivel regional

del país.

8. Sus principios lealtad, honestidad y respeto genera en sus empleados una

imagen en sus ideales y creencias.

9. Sus valores trabajo en equipo, creatividad e innovación, aprendizaje y

actitud de servicio son los pilares que la diferencia de la competencia.

10. La estrategia de desarrollo de la organización se divide en cuatro

diferentes tipos de almacenes SAO, Súper tienda, Súper droguería y
droguería.

11. Introducción de marcas propias con un alto margen de rentabilidad

12. Plan de formación y capacitación constante al personal para afianzar y

adquirir nuevos conocimientos.

13. Estrategia de venta enfocada a ofrecer a sus clientes precios bajos

logrando fidelización.

14. Plan de Financiación para adquirir productos.

15. Conocimiento integral de negocio.

PRINCIPALES DEBILIDADES

1. Seguimiento rígido de objetivos que se podrían cambiar.

2. Estándar muy elevado para los objetivos propuestos.

3. Se ejerce coerción para los empleados de bajo rango y genera rotación de

personal.

4. Riesgo por liquidez en la inversión de plan de expansión de tiendas.

5. No existe uniformidad en las áreas de las tiendas esto genera confusión

para los clientes.
 30

6. Su estrategia de precios bajos se ve afectada por los competidores con

promociones mejoradas

7. Falta de compromiso en los empleados para mantener sus principios y

valores que le dan el valor agregado a la compañía.

8. El sistema de logística debilita el abastecimiento de sus tiendas.

9. Influencia de la globalización por cambios de hábitos para los

consumidores.

10. Lograr un ascenso puede tomar muchos años.

11. Directivos en cargos medios que carecen de experiencia operativa y

llevan a cabo trabajos innecesarios.

12. Falta de aspiración entre los empleados genera un estancamiento en su

vida profesional.

13. Es difícil emprender un proyecto innovador ya que al manejar marcas

propias los productos ya se encuentran establecidos.

14. No hay posibilidades de alianzas con compañías del negocio minorista a

nivel internacional.

15. Falta profundización no solo en productos sino en servicios adicionales

como viajes, seguros y más.

En el análisis interno de la empresa destacaremos las fortalezas y

debilidades del área sistemas de la información las cuales son:

Principales fortalezas:

1. Cuenta con un sistema llamado POS, brinda la posibilidad de conocer el

número de clientes que compran en cada una de las tiendas.

2. Sistema de información CRM, que desarrolla un soporte de contacto con el

cliente.

Principales debilidades:

1. La empresa no cuenta con un sistema adecuado de identificación de

capacitación o cronograma en el área de recursos humanos.

2. Poca motivación para que el cliente ofrezca su opinan de servicio.

 31

BIBLIOGRAFÍA

Cañon Lady, C. L. (2014). Prácticas comerciales de las grandes superficies con

sus proveedores. Recuperado el 29 de 10 de 2018, de
http://repository.lasalle.edu.co/bitstream/handle/10185/21976/T17.14%20C1
65p.pdf?sequence=3&isAllowed=y
DIAN. (04 de 12 de 2017). Factura Electrónica. Recuperado el 30 de 10 de 2018,
de
https://www.dian.gov.co/fizcalizacioncontrol/herramienconsulta/FacturaElect
ronica/Factura%20Electrnica/Mar%C3%ADa%20Pierina%20Gonz%C3%A1l
ez%20-%20Colombia%2004%2012%202017.pdf
Dinero. (17 de 03 de 2009). La estrategia de Olímpica. Recuperado el 30 de 10 de
2018, de https://www.dinero.com/negocios/articulo/la-estrategia-
olimpica/75359
Dinero. (04 de 11 de 2017). La recta final de la implementación de la factura
electrónica. Recuperado el 30 de 10 de 2018, de
https://www.dinero.com/edicion-impresa/informe-
especial/articulo/implementacion-de-la-factura-electronica-en-
colombia/243934
Dinero. (16 de 10 de 2017). Olimica da la pelea con su plan de expansión.
Obtenido de https://www.dinero.com/edicion-impresa/negocios/articulo/plan-
de-expansion-de-olimpica-en-colombia/251615
Fredy, O. V. (02 de 10 de 2016). La historia de Olimpica en una línea de tiempo.
Recuperado el 29 de 10 de 2018, de
https://es.slideshare.net/fredisjuniorojedavil/la-historia-de-olimpica-en-una-
linea-de-tiempo
Mario, V. L. (2012). PLAN DE ACCION DE MERCHANDISING PARA
SUPERTIENDAS YDROGUERIAS OLIMPICA. Recuperado el 30 de 10 de
2018, de http://bibliotecadigital.univalle.edu.co/bitstream/10893/9571/1/CB-
0456383-AD.pdf
República, L. (18 de 05 de 2018). Las empresas más grandes de 2017.
Recuperado el 30 de 10 de 2018, de
https://www.larepublica.co/especiales/las-empresas-mas-grandes-de-
2017/informacion-financiera-veraz-y-entregada-a-tiempo-2728064
Supersociedades. (s.f.). Información básica de entidades inscritas. Recuperado el
30 de 10 de 2018, de
https://www.superfinanciera.gov.co/web_valores/?MIval=Infobasica_general
&TipoEntidad=058&CodigoEntidad=009&dibujo=simevcab.gif&titulo=Entida
des%20Encontradas&cd_area=4
 32

https://www.larepublica.co/empresas/olimpica-y-cencosud-los-supermercados-
que-reportaron-las-mayores-utilidades-2520781
http://www.elcolombiano.com/negocios/comercio-crecen-ventas-grandes-
superficies-FY8881250