Sie sind auf Seite 1von 22

TRABAJO SOBRE EL SUBSISTEMA DE ORGANIZACIÓN DE GERENCIA DEL

TALENTO HUMANO

ANLLY VALERIA ARCE PALMA

ANDRÉS MAURICIO HERRERA

JOAQUIN ARTURO MORENO

LEIDY DI TOLA MARTÍNEZ

ESCUELA SUPERIOR DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA ESAP

IBAGUÉ-TOLIMA

2019

1
TRABAJO SOBRE EL SUBSISTEMA DE ORGANIZACIÓN DE GERENCIA DEL

TALENTO HUMANO

ANGY VALERIA ARCE PALMA

ANDRÉS MAURICIO HERRERA

JOAQUIN ARTURO MORENO

LEIDY DI TOLA MARTÍNEZ

PROFESORA

SORAYA MOGOLLÓN VANEGAS

ESCUELA SUPERIOR DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA ESAP

IBAGUÉ-TOLIMA

2019

2
CONTENIDO

INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................... 4
1. ESTRUCTURA DEL EMPLEO PÚBLICO............................................................................................... 5
2. DISEÑO DE PUESTO DE TRABAJO .................................................................................................... 7
2.2. Elementos organizativos del diseño de puestos .......................................................................... 8
2.3. Flujo de trabajo: ........................................................................................................................... 8
2.4. Prácticas laborales:....................................................................................................................... 9
2.5. Elementos del entorno en el diseño de puestos .......................................................................... 9
2.6. Elementos conductuales en el diseño de puestos ....................................................................... 9
2.7. El diseño de cada empleo según la ley 909 del 2004, en el artículo 19 del Empleo Público debe
contener: ........................................................................................................................................... 10
3. ANÁLISIS DE PUESTO DE TRABAJO ................................................................................................ 11
3.1. Definición ................................................................................................................................... 11
3.2. Descripción de puestos de trabajo ............................................................................................. 12
3.3. Aplicaciones del Análisis y Descripción de los puestos de trabajo ............................................ 12
3.4. Información del Análisis de Puestos........................................................................................... 15
5. MANUAL DE FUNCIONES. .............................................................................................................. 17
 El modelo de la universidad de los andes.............................................................................. 17
Francisco Longo de España y el Departamento Administrativo de la Función Pública. ............. 18
Estos dos manejan unos lineamientos muy semejantes, los cuales son: ....................................... 18
PLANIFICACION. ................................................................................................................................ 19
PLAN DE REQUERIMIENTO ................................................................................................................ 20
1. Análisis de las necesidades de personal que a su vez se divide en dos ................................ 20
2. análisis de disponibilidad de personal, en este punto se analiza personal actual y futuro.... 20
3. Programas de medidas de cobertura, acá se identifica y provee las acciones que deberán
realizarse para satisfacer las necesidades que puedan afectar a cualquier subsistema de gestión de
talento humano y así evitar déficit de personal. ............................................................................ 20
CONCLUSIÓN ..................................................................................................................................... 21
WEBGRAFÍA ....................................................................................................................................... 22

3
INTRODUCCIÓN

El propósito de este trabajo es explicar cómo está conformado el Subsistema de la

organización y porque están importante las funciones que las personas realizan, de este se

desprende la estructura del sector público en el cual por medio de la ley 909 del 2004, en su

artículo 19 “el empleo público”, se clasifica en el diseño de los puestos de trabajo, en los

cuadros funcionales de empleo y en la ordenación de la jornada laboral.

Seguidamente a profundidad se explica que es y la importancia del diseño y análisis de

puesto de trabajo, sus componentes, el manual de funciones y la clasificación, con el fin de

dar a entender que la importancia de una organización es el ser humano, es la capacidad de

realizar eficientemente sus funciones, tareas y responsabilidades que se le asignan, además

de las competencias, habilidades y destrezas que va desarrollando con el tiempo.

4
1. ESTRUCTURA DEL EMPLEO PÚBLICO

Según el artículo 19 de la ley 909 del 2004 la estructura del sector público se compone así:

 El Artículo 19.El empleo público.

El empleo público es el núcleo básico de la estructura de la función pública objeto de esta

ley. Por empleo se entiende el conjunto de funciones, tareas y responsabilidades que se

asignan a una persona y las competencias requeridas para llevarlas a cabo, con el propósito

de satisfacer el cumplimiento de los planes de desarrollo y los fines del Estado.

El diseño de cada empleo debe contener:

a) La descripción del contenido funcional del empleo, de tal manera que permita

identificar con claridad las responsabilidades exigibles a quien sea su titular;

b) El perfil de competencias que se requieren para ocupar el empleo, incluyendo los

requisitos de estudio y experiencia, así como también las demás condiciones para el

acceso al servicio. En todo caso, los elementos del perfil han de ser coherentes con

las exigencias funcionales del contenido del empleo;

c) La duración del empleo siempre que se trate de empleos temporales.

Parágrafo. La Escuela Superior de Administración Pública, ESAP, liderará los

estudios y las mesas de concertación para la identificación, caracterización

ocupacional y la determinación de los requisitos y procedimientos de acreditación,

apoyada en metodologías reconocidas. Los resultados de las mismas permitirán al

Gobierno Nacional establecer los requisitos de formación académica y ocupacional

de los cargos. El Gobierno Nacional designará el organismo competente para la

5
normalización, acreditación y certificación de las competencias laborales en el

sector público.

 Artículo 20.Cuadros funcionales de empleos. Los cuadros funcionales son

agrupaciones de empleos semejantes en cuanto a la naturaleza general de sus

funciones, sus responsabilidades y que requieren conocimientos y/o competencias

comunes.

a) Los empleos públicos se podrán agrupar en cuadros funcionales de empleos con

el fin de optimizar la gestión de los recursos humanos de cada entidad.

b) El acceso, el ascenso, el sistema retributivo y la capacitación de los empleados

públicos de carrera se podrán llevar a cabo, en su caso, en el cuadro funcional de

empleos.

c) Los cuadros funcionales de empleos podrán cubrir empleos de uno o de varios

organismos, en función de los requisitos exigidos para su desempeño.

d) Por decreto se regulará el sistema de cuadros funcionales de empleos aplicable a

toda la administración y, en su caso, la dependencia orgánica de los mismos.

 Artículo 22.Ordenación de la Jornada Laboral. El ejercicio de las funciones de

los empleos, cualquiera que sea la forma de vinculación con la administración, se

desarrollará bajo las siguientes modalidades:

a) Empleos de tiempo completo, como regla general;

b) Empleos de medio tiempo o de tiempo parcial por excepción consultando las

necesidades de cada entidad.

6
c) En las plantas de personal de los diferentes organismos y entidades a las que se

aplica la presente ley se determinará qué empleos corresponden a tiempo completo,

a tiempo parcial y cuáles a medio tiempo, de acuerdo con la jornada laboral

establecida en el Decreto-ley 1042 de 1978 o en el que lo modifique o sustituya.

(normativa)

2. DISEÑO DE PUESTO DE TRABAJO

Los puestos constituyen el vínculo entre los individuos y la organización. Dado que la

función de los departamentos de personal es ayudar a la organización a obtener y mantener

una fuerza de trabajo idónea, los especialistas en personal deben poseer una comprensión

profunda de los diseños de puestos.

El diseño de un puesto muestra los requerimientos organizativos, ambientales y

conductuales que se han especificado en cada caso. La productividad del empleado, su

satisfacción con la labor que lleva a cabo y las dificultades en su labor diaria

proporcionarán una guía de lo bien diseñado que se encuentre el puesto. Cuando una

ocupación determinada presenta deficiencias serias en su diseño, con frecuencia se

presentan fenómenos como alta rotación del personal, ausentismo, quejas, protestas

sindicales, sabotajes.

Sin embargo, no todos los puestos conducen al mismo grado de satisfacción personal.

Asimismo, no en todos los casos puede culparse al diseño por la conducta negativa de las

personas que tienen determinada función.

7
2.2. Elementos organizativos del diseño de puestos

Estos elementos se relacionan con la eficiencia. Los puestos adecuadamente diseñados

permiten conseguir una motivación óptima del empleado y conducen al logro de resultados

óptimos. La especialización constituye un elemento esencial en el diseño de puestos.

Cuando los trabajadores se limitan a efectuar unas pocas tareas repetitivas la producción

suele ser más alta. Éste es un enfoque mecanicista, que procura identificar todas las tareas

de un puesto, para que estas tareas puedan disponerse de manera quese reduzcan almínimo

de tiempo y esfuerzo de los trabajadores. Una vez determinada la identificación de las

tareas, se agrupa un número limitado de tareas y se integra un puesto. El resultado es una

especialización en determinadas tareas. Los puestos especializados conducen a ciclos cortos

en el puesto.

El enfoque mecanicista destaca la eficiencia en el esfuerzo, en el tiempo, en el costo de los

salarios, capacitación y tiempo de aprendizaje que requiere el obrero o el empleado. Esta

técnica se utiliza muchoen operaciones de ensamblado. Resulta especialmente efectiva

cuando se emplea a trabajadores sin calificación o sin experiencia en trabajos industriales.

Este enfoque ha cedido el paso a diseños de puestos elaborados bajo la óptica del flujo de

trabajo y de las prácticas laborales.

2.3. Flujo de trabajo: Cuando se estudia la naturaleza del producto o servicio que se va a

procesar, se puede determinar la línea ideal de flujo para que el trabajo se efectúe con

eficiencia.

8
2.4. Prácticas laborales: Son los procedimientos adoptados para el desempeño del trabajo.

Pueden originarse en los hábitos del pasado, en las demandas colectivas, en los

lineamientos de la persona que dirige la empresa, etc.

2.5. Elementos del entorno en el diseño de puestos

Al diseñar puestos es necesario tener en cuenta tanto la habilidad como la disponibilidad de

los empleados en potencia. Asimismo, es necesario tener en cuenta el entorno social.

Habilidad y disponibilidad de los empleados. Las demandas de eficiencia deben

balancearse con la habilidad y disponibilidad reales de los empleados que puede proveer el

mercado. Demandas del entorno social. El grado de aceptación de un empleo es también

influido por las demandas y expectativas del entorno social. Un diseñador hábil dará a los

puestos que diseña características que lo hagan deseable.

2.6. Elementos conductuales en el diseño de puestos

Los puestos no pueden diseñarse utilizando solamente los elementos que mejoren la

eficiencia. Los diseñadores de puestos se apoyan mucho en investigaciones conductuales

con el fin de procurar un ambiente de trabajo que satisfaga las necesidades individuales.

Las personas con deseos de satisfacer necesidades de carácter superior se desempeñan

mejor cuando se les ubica en puestos con calificaciones altas en determinados ámbitos.

Estos ámbitos son:

• Autonomía: responsabilidad por el trabajo. Gozar de autonomía significa ser responsable

por la labor desempeñada. Implica la libertad de seleccionar las respuestas propias al

9
entorno. Con esto aumenta la responsabilidad individual y la posibilidad de autoestimarse.

La ausencia de autonomía puede conducir a niveles pobres de desempeño o apatía.

• Variedad: uso de diferentes habilidades y conocimientos. La falta de variedad puede

producir aburrimiento, que a su vez conduce a errores, fatiga y accidentes.

• Identificación con la posibilidad de seguir todas las fases de la labor: El problema de

algunos puestos es que no permiten que el empleado se identifique con su tarea.

Posiblemente, el empleado experimente escaso sentido de responsabilidad y quizá no

muestre satisfacción alguna por los resultados que obtiene.

• Significado de la tarea: Esté aspecto adquiere especial relevancia cuando el individuo

evalúa su aportación a toda la sociedad.

• Retroalimentación información sobre el desempeño: Cuando no se proporciona

retroalimentación a los empleados sobre su desempeño, hay pocos motivos para que su

actuación mejore. (Infoservi)

2.7. El diseño de cada empleo según la ley 909 del 2004, en el artículo 19 del Empleo
Público debe contener:

a) La descripción del contenido funcional del empleo, de tal manera que permita identificar

con claridad las responsabilidades exigibles a quien sea su titular;

b) El perfil de competencias que se requieren para ocupar el empleo, incluyendo los

requisitos de estudio y experiencia, así como también las demás condiciones para el acceso

al servicio. En todo caso, los elementos del perfil han de ser coherentes con las exigencias

funcionales del contenido del empleo;

10
c) La duración del empleo siempre que se trate de empleos temporales.

Parágrafo. La Escuela Superior de Administración Pública, ESAP, liderará los estudios y

las mesas de concertación para la identificación, caracterización ocupacional y la

determinación de los requisitos y procedimientos de acreditación, apoyada en metodologías

reconocidas. Los resultados de las mismas permitirán al Gobierno Nacional establecer los

requisitos de formación académica y ocupacional de los cargos. El Gobierno Nacional

designará el organismo competente para la normalización, acreditación y certificación de

las competencias laborales en el sector público. (Colombia, El empleo público: Diseño de

los puestos de trabajo)

3. ANÁLISIS DE PUESTO DE TRABAJO

3.1. Definición

El análisis de puestos de trabajo (APT) se define como el proceso de identificación a través

de la observación, la entrevista y el estudio, de las tareas, actividades, los factores técnicos

y ambientales del puesto; así como las habilidades, conocimientos, aptitudes y

responsabilidades que se requieren del trabajador para la ejecución satisfactoria de la

ocupación.

11
3.2. Descripción de puestos de trabajo

“Es la exposición detallada, estructurada, ordenada y sistemática, según el protocolo dado

del APT. Esta exposición podrá ser redactada en prosa en forma narrativa o presentada en

formatos codificados, según reglas previamente establecidas o de forma mixta, y no tiene

que incluir necesariamente la especificación.”

3.3. Aplicaciones del Análisis y Descripción de los puestos de trabajo

El puesto de trabajo establece en gran medida el rol que las personas juegan en las

organizaciones, esto predeterminado un comportamiento en el individuo por el simple

hecho de ocupar un dicho puesto, por ello es necesario contar con la información

específica. A través del análisis y descripción, se consigue ubicar el puesto en la

organización, describir su misión, funciones principales y tareas necesarias para el

desarrollo óptimo de las antes mencionadas; según necesidades, esta estructura mínima

puede completarse con apartados relativos a: seguridad y medios de protección propios del

puesto de trabajo, relaciones internas y externas, perfil profesiográfico idóneo de la persona

que debería ocupar el puesto.

Las principales aplicaciones que se pueden derivar del análisis y descripción de puestos de

trabajo (ADP), tanto dentro de la Gestión de Recursos Humanos, como en Ergonomía son:

12
Fuente: Documento análisis de puestos de trabajo, Anónimo.

 Selección de Personal: El análisis y descripción de puestos de trabajo proporciona

la información necesaria para elaborar el perfil profesional en el que se especifican

los requerimientos y exigencias que debe cumplir el candidato para desarrollar de

forma adecuada las tareas y actividades propias del puesto.

 Orientación Vocacional: La información sobre los puestos de trabajo es un

requisito imprescindible para orientar adecuadamente a un alumno o trabajador

acerca de cuáles pueden ser aquellas opciones profesionales que más se relacionen

con sus aptitudes intereses y potencialidades.

 Planes de Carrera: Para poder definir los caminos profesionales que más

probablemente seguirán los empleados a lo largo de su carrera dentro de la

13
organización se deben diseñar los planes de formación en base a las competencias

exigidas por los puestos de trabajo y las futuras necesidades de la organización.

 Valoración de puestos: Para poder valorar un puesto de trabajo es necesaria la

información derivada del ADP, así se podrá establecer el valor relativo de cada uno

de los puestos de trabajo, para poder clasificarlos en orden de valor o importancia.

 Evaluación del rendimiento: Esta debe partir de los objetivos, funciones y tareas

fijados a los puestos de trabajo; y para ello, es preciso definir su contenido, por lo

que el paso previo antes de diseñar un Programa de Evaluación y Rendimiento para

el trabajador es conocer el contenido de los puestos de trabajo mediante la

información derivada del ADP.

 Formación: Los programas de formación se diseñarán e impartirán con el objetivo

de activar y/o desarrollar las competencias que los formandos necesitarán en su

trabajo. Estos programas solo serán eficaces cuando el análisis de necesidades, la

planificación y la impartición de los mismos se hacen dentro del marco definido

por las exigencias de los puestos de trabajo.

 Salud laboral: El ADP proporciona información sobre los riesgos y peligros que

se puedan derivar para el trabajador mediante el desempeño de actividades que

implican fatiga, estrés, posturas o esfuerzos inadecuados, ritmos de trabajo,

condiciones ambientales, etc., y contribuirá, sin duda, al perfeccionamiento de un

completo mapa de riesgos laborales y la elaboración de Planes de Prevención y

Seguridad.

14
 Reclutamiento: El ADP proporciona información sobre las características que

debe poseer el candidato/a a ocupar el puesto de trabajo y por tanto resulta de

utilidad a la hora de determinar fuentes de reclutamiento, esto es, aquellos lugares,

centros, etc., donde es más probable que encontremos suficiente número de

personas que se ajustan a los requisitos exigidos.

 Manual de Funciones: Así como el manual de funciones ayuda poderosamente al

ADP; también un buen ADP posibilita poner al día el manual de funciones.

 Diseño de Puestos de trabajo: El análisis de puestos permitirá disponer de

informaciones referidas a los mismos y que, en ocasiones, indicarán la necesidad de

modificar las funciones y tareas incluidos en algunos de ellos, las condiciones

ambientales, las herramientas utilizadas, etc., siempre con el objetivo de optimizar

el rendimiento, la seguridad, la satisfacción y la comodidad de los ocupantes del

mismo.

 Diseño Organizacional: El análisis de Puestos nos permitirá disponer de

informaciones sobre las obligaciones, responsabilidades, líneas de autoridad,

contenido de los puestos, que, en muchas ocasiones, obligará a llevar a cabo un

proceso de rediseño organizacional.

3.4. Información del Análisis de Puestos

Los distintos procedimientos que existen para analizar y describir puestos de trabajo nos

pueden dar una información diversa, por ello hemos de tener en cuenta el destino de la

información deseada. Teniendo presente lo anterior, el analista tratará de extraer del análisis

15
de puestos uno o más de los siguientes tipos de información que se utilizan más

habitualmente, ya que cubren una amplia variedad de objetivos:

 Actividades del Puesto: Primero se obtiene información sobre las actividades

reales del trabajo desempeñado tales como cortar, soldar, pintar, etc. La lista de

actividades indica además el modo como se lleva a cabo la actividad, el porqué, el

cuándo y el quién ha de realizarla.

 Comportamiento Humano: En este punto se incluye información referente a las

exigencias personales del puesto en términos de gasto de energía, habilidades

sociales, necesidades de coordinación y otros.

 Máquinas, Herramientas y Materiales: Se incluye la información sobre los

productos elaborados, los materiales procesados, servicios proporcionados.

 Criterios de Desempeño: Se reúne información con respecto a los criterios de

desempeño por medio de los cuales se valoran a los empleados de este puesto como

estándares de producción, análisis de errores.

 Contexto del Puesto: Comprende la información referente a condiciones físicas,

horario de trabajo, contexto social y organizacional; por ejemplo, la gente con la

que el empleado deberá interactuar habitualmente.

 Requerimientos Personales: Información relativa a los requerimientos humanos

del puesto tales como los conocimientos o las habilidades que conciernen al puesto

de 15 trabajo (educación, capacitación, experiencia laboral) así como los atributos

personales (aptitudes, características físicas, personalidad, intereses) que se

requieren.(Anónimo).

16
5. MANUAL DE FUNCIONES.

Esta categoría nos da las bases para plantear una hoja de ruta que se deben establecer para

incorporar las competencias laborales a los subsistemas de gestión de talento humano. En el

transcurso de este trabajo hemos descubierto que se manejan diferente métodos o modelos

para realizarlos, algunos son:

 El modelo de la universidad de los andes.

Que plantea un sistema inicial y a partir de este se desprenden cinco, que serían su

complemento o subdivisión.

Este se plantea a modo macro, que en vendría a ser Colombia en su nivel central pues su

objetivo es mejorar la gestión del talento humano del sector público. se habla en este que

cuando se alcanza un Estado y organización efectiva, deber necesariamente que estar

conformado por individuos satisfechos y motivados, en el cuan entraría la dimensión micro,

que hace referencia a la parte interna de la organización.

Otros modelos son los de

17
Francisco Longo de España y el Departamento Administrativo de la Función Pública.

Estos dos manejan unos lineamientos muy semejantes, los cuales son:

1. Planificación.

2. Organización del trabajo.

3. Gestión del empleo.

4. Gestión del rendimiento.

5. Gestión de compensación.

6. Gestión del desarrollo.

7. Gestión de las relaciones humanas y sociales.

En estos se parte de la premisa de que la planificación y la gestión de las relaciones

humanas y sociales son la herramienta principal para una buena gestión del talento entro de

las instituciones, pues contribuyen a la atracción, retención, mantenimiento y

direccionamiento de las personas, y se hace mucho énfasis en que el personal es el capital

más preciado.

18
el modelo del Departamento Administrativo de la Función Pública se basa mucho más en el

mérito para la provisión de empleos.

PLANIFICACION.

Esta permite visualizar y realizar nuevos retos, hacer mejores las acciones y visibilizar el

valor público. El Departamento Administrativo de la Función pública da una guía para la

planeación de los recursos humanos en tres ejes.

1. Articulación de la planificación de los recursos, que se encuentra establecido en el

artículo 15 de la ley 909.

2. Gestión integral del talento humano, establecido en el artículo 17, enciso b de la ley

909.

3. Racionalización de la oferta de empleo público, se establece en el artículo 17,

enciso a de la ley 909.

19
PLAN DE REQUERIMIENTO

Este está conformado por 3 ejes

1. Análisis de las necesidades de personal que a su vez se divide en dos

a. Necesidad bruta: aquí esta lo cuantitativo (cuantas personas, cuanto tiempo) y lo

cualitativo (que competencias realizaría) en la necesidad bruta se debe precisa, ¿qué

hacer?, en que momento (planes, programas y proyectos).

b. Necesidad neta: son los resultados de las dos anteriores, dado por la diferencia por

exceso y por defecto

En el análisis entran también caracteres como: genero, rango de edades, cargos de

trabajo, niveles jerárquicos, niveles de formación académica y profesional, antigüedad,

si es de orden nacional, territorial o por sectores administrativos.

2. análisis de disponibilidad de personal, en este punto se analiza personal actual y

futuro.

 Primero identificando el número de servidores disponibles que se ajusten a la

organización.

 Segundo, se definen las estrategias para conseguir el talento humano que responda a

los requisitos de la organización, este se establece en el artículo 18, en el inciso 1 y

7 de la ley 909.

3. Programas de medidas de cobertura, acá se identifica y provee las acciones que

deberán realizarse para satisfacer las necesidades que puedan afectar a cualquier

subsistema de gestión de talento humano y así evitar déficit de personal.

20
CONCLUSIÓN

En una organización antes de ser empleados son personas, es así como el ser humano es el

más importante en está, por esto es fundamental capacitarlos periódicamente e

incentivarlos, además de haber claridad sobre la estructura, la visión, la estratégica y la

cultura organizacional, para el buen funcionamiento, el fin de este es el bienestar de los

empleados, del empleador y de la organización, que se medirá por medio de la

productividad y los resultados que se obtengan.

21
WEBGRAFÍA

Anónimo. (s.f.). Capítulo 2: Análisis y descripción de los puestos de trabajo. Obtenido de

file:///C:/Users/MARTHA/Documents/Downloads/U2_10_Analisis_puestos_trabajo%20(2)

.pdf.

Colombia, E. C. (El empleo público: Diseño de los puestos de trabajo). Ley 909 del 2004.

Infoservi. (s.f.). Análisis y diseños de puestos de trabajo. Obtenido de

http://www.infoservi.com/infoservi/descargas/16_Analisis_Y_Diseno_De_Puestos_De_Tra

bajo.pdf.

normativa, S. Ú. (s.f.). Ley 909 del 2004 . Obtenido de Titulo III Estrutura del empleo

público .

22