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Escenario y Organización

de los Recursos Humanos


de la Empresa
INDICE
1. Evolución histórica del área de Gestión y Dirección de
Personas.

2. La función y gestión contemporánea de los Recursos


Humanos en la empresa.
2.1. El papel de la Dirección de RRHH en la generación y gestión
del Capital Humano.

3. Principales tendencias en materia de Gestión y Dirección


de Personas.
3.1. Estructura organizativa gestionadas por procesos.
3.2. Simplificación de la Estructura Jerárquica en las empresas.
3.3. Sistemas de Gestión Flexible.

4. Funciones del área de Dirección y Gestión de Personas.


4.1. Descentralización de la función de Gestión y Dirección de
Personas.
4.2. Internacionalización de la función de Gestión y Dirección
de Personas

5. Objetivos y Políticas de Gestión y Dirección de Personas.


6. Principales prácticas y procesos de Gestión y Dirección
de Personas .
6.1. Política de Captación de Personas.
6.2. Políticas de Reducción de Fuerzas.
6.3. Políticas de Desarrollo de Personas.
6.4. Políticas de Motivación.

7. Bibliografía.

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07
Planificación
Estratégica de 1. Evolución histórica del área de Gestión y
Dirección de Personas
los Recursos
Humanos La evolución histórica del área de Gestión y Dirección
de Personas está fuertemente influenciada por el propio
desarrollo que ha experimentado, a lo largo de los años,
el rol del ser humano como trabajador.
Primera Parte
Así pues, la función del área de recursos humanos en
las organizaciones además de adaptarse a los cambios
acaecidos en el entorno económico y empresarial, ha
tenido que adecuar sus actividades al tipo de relación
laboral establecida entre la empresa y el trabajador. La
terminología otorgada a dicha área es un reflejo de las
1. Evolución Histórica del funciones (otorgadas) asignadas en cada momento.
área de Gestión y Dirección
de Personas La literatura recoge tres grandes eras en lo que
respecta a la función del área de RRHH:

• En la era de la industrialización clásica, la función del


área de RRHH se centraba en el cumplimiento de
las exigencias laborales de empleo, la elaboración de
nóminas, y en especial en preservar el cumplimiento
de las medidas disciplinarias acordadas por la
dirección general. La terminología utilizada era,
Departamento de Personal y/o departamento de
Relaciones Laborales, con un carácter claramente
normativo.

• En la era de la industrialización neoclásica, el


departamento de recursos humanos se consideraba
como un órgano prestador de servicios especializados
(reclutamiento, selección, formación…),
desarrollando funciones operativas y tácticas.

• En la era de la información, en la cual se abandona


el concepto de recurso humano y se sustituye el
departamento de RRHH por el de Capital Humano,
su objetivo de área se centra en la gestión y
desarrollo de los equipos. Las funciones de carácter
operativo se externalizan y las tácticas pasan a ser
responsabilidad directa de la línea de mando. Así
pues, el área de RRHH se convierte en un aliado
directo de la dirección general ofreciendo su apoyo
y asesoramiento en el cumplimiento de los objetivos
y actividades estratégicas en materia de personas.

• La definición propuesta por Weiss (1993, p.26),
es un ejemplo del importante papel que juega el
área de RRHH o Capital Humano en el desarrollo
y cumplimiento del plan estratégico. Así pues, el
autor lo define como “el área de gestión empresarial
responsable de las decisiones y acciones que afectan
a la relación entre la empresa y los trabajadores que
prestan sus servicios en ella, decisiones y acciones,
éstas, que son adoptadas para la consecución de los
La dirección objetivos empresariales”.
del personal es • Testa (1973) cita en su libro la definición de dirección
el sector de la de personal propuesta por Jucius (1963, p.26) por la
dirección que importancia que dicho autor concede a la vinculación
se ocupa de la de las acciones asociadas a la dirección de personas
con los objetivos estratégicos de la empresa. Así
programación, pues, Jucius afirma que “la dirección del personal
organización, es el sector de la dirección que se ocupa de la
programación, organización, dirección y control de
dirección y las diversas funciones operativas encaminadas a
control de las conseguir desarrollar, mantener y utilizar el equipo
diversas funciones humano de trabajo”.
operativas • En esta misma línea conceptual Cuervo (2001),
encaminadas resalta la importancia de las normas y los
a conseguir procedimientos que regulan los diferentes flujos de
desarrollar, actividad y vinculan los sistemas organizativos que
interactúan entre sí, incluyendo los subsistemas
mantener y utilizar técnico y humano. Así pues, al departamento
el equipo humano de RRHH se le atribuye una serie de funciones
especializadas en materia de gestión de personas.
de trabajo.

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Planificación
Estratégica de 2. La función y gestión contemporánea de
los Recursos Humanos en la empresa
los Recursos
Humanos A partir de los años noventa la función del área de
RRHH se ve fuertemente influenciada por la tendencia
a considerar que la fuente de ventajas competitivas que
Primera Parte posicionan a la empresas en un lugar destacado dentro
del sector en el que operan, no sólo se encuentran en las
características del entorno económico, sino que son los
recursos y las capacidades que proceden de las mismas
2. La función y gestión las que les otorga un carácter singular y diferencial en
contemporánea de los otras empresas del mismo sector.
Recursos Humanos en la Ante esta evidencia el reto al que se enfrentan las
empresa empresas, es el de tomar conciencia de sus capacidades
y necesidades para diseñar un plan estratégico que les
ayude a mantener su ventaja competitiva asegurándose
un puesto destacado en el mercado.

Hoy en día es indiscutible el papel primordial y diferencial


del capital humano en el crecimiento y desarrollo de las
empresas, considerado en muchos casos como uno de
los principales activos que poseen las organizaciones.


Así pues, la gestión del conocimiento organizativo derivado del aporte que cada trabajador ofrece
con su experiencia profesional se ha convertido, en los últimos años, en un objetivo primordial del
área de RRHH, capitaneado por la línea de mando que es quién realmente gestiona los equipos.

2.1. El papel de la Dirección de RRHH en la generación y gestión del Capital Humano

El papel de la Dirección de RRHH ha de estar integrado en la parte ejecutiva de la dirección


estratégica de la compañía, contribuyendo al diseño y elaboración de su plan estratégico.

Para ello, los responsables del área de RRHH deben conocer en profundidad el negocio y
el sector en el que opera. De esta forma podrán contribuir a la obtención de los objetivos
estratégicos mediante el diseño y desarrollo de las políticas que favorezcan el cambio
organizacional, necesario para la implantación del plan estratégico.

Capelli y Crocker-Hefter (1996), identifican dos tipos de análisis sobre el que la dirección de
RRHH debería focalizar su atención.

1. Análisis de las características y capacidades que posee el Capital Humano para mantenerse
como ventaja competitiva.

2. Análisis de las acciones y prácticas del área de RRHH vinculadas con la elaboración de las
competencias que faciliten la consecución de los objetivos estratégicos.

Según Sastre y Aguilar (2010, p.20), para que la dirección de RRHH juegue un papel clave en
la articulación de la visión estratégica ha de:

a. “Sintetizar información sobre los conocimientos específicos de la empresa, las relaciones,


las habilidades y los valores de los empleados”

b. “Contribuir al desarrollo y utilización de aquellas competencias que constituyan elementos


útiles para aprovechar las oportunidades del entorno y paliar las amenazas”.

11
c. “Contribuir al mantenimiento de dichos
recursos y capacidades valiosos en la
empresa, mediante el desarrollo de los
adecuados sistemas de motivación financiera
y no financiera”.

De acuerdo con el modelo de Grant (1994), para


que un recurso organizativo sea fuente de ventaja
competitiva ha de poseer dos características: ser
escaso o limitado y heterogéneo, es decir, con
diferentes capacidades.

Además, para que esta ventaja competitiva sea


sostenible en el tiempo ha de poseer las siguientes
características: durabilidad, insustituibilidad,
Inimitabilidad e intrasferibilidad

Dado que el valor que aporta el Capital Humano en


la empresa depende de su capacidad para generar
ventajas competitivas, en la siguiente imagen
hemos querido indicar el papel concreto de la
Dirección de RRHH en el desarrollo de acciones
que garanticen la sostenibilidad de dicha ventaja,
en base a las características de este preciado
recurso, las personas.

El análisis de los Recursos Organizativos


Tabla de elaboración propia confeccionada a partir de información aportada por Sastre y Aguilar (2010).

En concreto las acciones que pueden llevar a cabo la Dirección de RRHH para garantizar dicha
sostenibilidad del Capital Humano como ventaja competitiva son las siguientes:

Sostenibilidad de la Ventaja Competitiva


1. Durabilidad
Reclutamiento,selección, formación
2. Transferibilidad
Trabajo en equipo, (gestión del
conocimiento)

1. Imitabilidad
2. Sustituibilidad Formación,desarrollo de carreras y
planes de socialización

Tabla de elaboración propia confeccionada a partir de información aportada por Sastre y Aguilar (2010).

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Planificación
Estratégica de 3. Principales tendencias en materia de
Gestión y Dirección de Personas
los Recursos
Humanos La empresa, como todo sistema está inmersa
en un constante cambio, el cuál es reflejo de las
diferentes estrategias empresariales que adoptan
Primera Parte las organizaciones por permanecer como líderes,
mantenerse en una determinada cuota de mercado,
introducir nuevos productos, posicionarse en mercados
internacionales, etc.

Como es lógico pensar, estos cambios afectan de manera


directa a la gestión y dirección de las personas que
componen la organización. A continuación describimos
3.Principales tendencias las principales tendencias en esta materia:
en materia de Gestión y
Dirección de Personas 3.1. Estructura organizativa gestionadas por
procesos

Como indican Albizu y Landeta (2011, p. 53),


“procesos es aquella secuencia de actividades
en las que intervienen personas, materiales,
recursos, energía y equipamiento, organizadas
de una forma lógica para producir un resultado
planificado y deseado”. Así pues, en vez de poner
el foco en actividades aisladas o con escasa
vinculación, se contempla la integración de todas
ellas en base a un objetivo global, que en la
mayoría de las veces, responde a una necesidad
estratégica como por ejemplo la “satisfacción del
cliente final”.

De esta forma, podemos saber el valor de cada


actividad, en relación a las restantes actividades
que forman parte de proceso, facilitando así de
evaluación y seguimiento del mismo.

Como señalan Albizu y Landeta (2011), una de las


principales ventajas de la gestión por procesos
es el conocimiento del impacto que éstos
tienen sobre el resultado y en definitiva sobre la
consecución del objetivo estratégico. Además
aporta a la organización una visión horizontal del
trabajo, abandonando la concepción tradicional de
una estructura piramidal.

Así pues, la estructura por procesos permite el
rediseño de los procesos clave del negocio, lo que
facilita la implantación de mejoras sustanciales en
relación a la calidad de los mismos, los recursos
destinados y los costes que generan. Además, con
esta información las empresas logran establecer
los indicadores que garanticen los resultados.

El reto que le supone al área de RRHH la


El reto que le implantación de este tipo de estructuras por
supone al área procesos, es la de garantizar que los puestos
clave estarán ocupados por personas que posean,
de RRHH es la de no solo los conocimientos técnicos necesarios
garantizar que para la gestión de los procesos y de los equipos
los puestos clave destinados a cada uno de ellos, sino que tendrán la
capacidad de liderar y gestionar el cambio cultural
estarán ocupados que supone la gestión de una organización con una
por personas que estructura horizontal. En este tipo de estructuras
se busca la polivalencia en diferentes actividades
posean, no solo y tareas, con el fin de reducir el número de niveles
los conocimientos jerárquicos, lo que facilita enormemente la toma
técnicos necesarios de decisiones operativas.
para la gestión 3.2. Simplificación de la Estructura Jerárquica
de los procesos en las empresas
y de los equipos
destinados a cada Albizu y Landeta (2011, p.55), explican esta nueva
uno de ellos, tendencia de simplificar la estructura empresarial
sino que tendrán en base a los siguientes motivos:

la capacidad de • “supone el alineamiento de la estructura


liderar y gestionar de mandos intermedios, lo que simplifica la
el cambio cultural administración del personal y tiende a reducir
los costes salariales”.
que supone la
gestión de una • “favorece una mejor comunicación
interna, especial la vertical (ascendente y
organización con descendente), por cuanto se reduce el número
una estructura de eslabones o nudos que debe atravesar la
horizontal. información desde la base a la cúpula de la
empresa y viceversa. Consecuentemente,
se generan las condiciones para mejorar
la capacidad de maniobra y reacción de la
empresa”.

• “los niveles de implicación y compromiso de


la plantilla pueden reforzarse si existe una
política efectiva de comunicación interna en un
contexto en el que se reducen las diferencias
existentes entre la base y la cúpula”.

• “suele traer aparejada una ampliación


del ángulo de control o del número de
trabajadores dependientes de un superior”.

15
Así pues, como indican los autores, esta nueva tendencia conlleva la simplificación de
los puestos, la reducción del número de niveles jerárquicos y el aumento del número de
colaboradores por mando. Desde un punto de vista competencial, la línea de mando deberá
poseer la habilidad de gestionar equipos multidisciplinares capaces de asumir tareas delegadas
por el jefe directo.

Por tanto, el reto al que se enfrenta el área de RRHH es el de:

• ofrecer las herramientas necesarias para que la línea de mando pueda establecer sistemas
de trabajo más participativos,

• diseñar un correcto plan de formación acorde con las necesidades de incorporar nuevas
competencias técnicas y desarrollar la habilidades de gestión y dirección de los nuevos
equipos de trabajo,

• adaptar el actual sistema de retribución a las nuevas condiciones salariares que este
sistema requiere.

3.3. Sistemas de Gestión Flexible

Para poder entender mejor el concepto de flexibilidad empresarial, partimos de la definición


que ofrece Albizu (1997 ), es decir, “la capacidad general de adaptación de la empresa
que le permite afrontar los cambios necesarios en orden a mantener o mejorar su posición
competitiva”.

La importancia de esta definición reside en la palabra adaptación y en los diferentes enfoques


desde los que debe ser analizada. Así pues, cuando conferimos un carácter adaptativo a
una empresa, es porque ésta posee una alta flexibilidad en la toma de decisiones y un cierto
margen en la gestión de sus productos y/o servicios.

El reto que le supone al área de RRHH los sistemas de Gestión Flexible, es el manejo de las
políticas de empleo, adecuando su sistema retributivo a los nuevos mecanismos de entrada y
salida de los trabajadores en la empresa (contratos temporales, trabajadores autónomos, uso
de subcontratas…), asociando sus sistemas de compensación al desempeño y cumplimiento de
objetivos. Para ello es necesario que se intensifique los mecanismos de comunicación interna
existentes en la organización que aseguren la implicación del personal en la implantación de
este tipo de sistemas.
Planificación
Estratégica de 4. Funciones del área de Dirección y Gestión
de Personas
los Recursos
Humanos Como hemos podido comprobar en páginas anteriores,
la evolución que ha experimentado el área de RRHH a lo
largo de la historia viene precedida por la importancia y
Primera Parte consideración que se le ha ido otorgando al trabajador
en la empresa, y por el conjunto de políticas que se han
implantado para asegurarse su gestión y dirección.

Por tanto, es lógico entender que el papel del área de


RRHH no estuviera exento de connotaciones negativas
asociadas al papel que se la ha ido otorgando. Jac Fitz-
4. Funciones del área de Enz (1992, p.18), recoge las siguientes afirmaciones: “es
demasiado costosa”, “no añade valor”, “es burocrática
Dirección y Gestión de e insensible”, “interfiere en el trabajo”, “desconoce la
Personas empresa”, etc.

Otro elemento que ha caracterizado la gestión de


esta área, es la falta de preparación específica en
competencias de gestión empresarial, careciendo, en
muchos casos de un lenguaje financiero que le ayudara
a entender e integrar la función del área de RRHH con
las restantes funciones empresariales que contribuyen
al crecimiento del negocio. Este hecho, ha posicionado al
área de RRHH lejos de la dirección general, con escasa
o nula implicación en la determinación del rumbo que
toma la empresa y las decisiones empresariales que irá
asumiendo a corto, medio y largo plazo.

Derivado de esta falta de preparación, otro elemento


que ha condicionado el papel de la función del área
de RRHH es el escaso uso de indicadores de gestión y
de resultado que apoyaran la toma de decisiones a la
hora de implantar determinadas políticas o acciones.
Así pues, la falta de evidencias que respaldasen las
decisiones asumidas por esta área, no contribuyeron a
su acercamiento con la alta dirección.

Por otro lado, el desarrollo industrial y el consiguiente


crecimiento del tejido empresarial protagonizado en
los años setenta, hizo necesario adaptarse a los nuevos
sistemas jurídico-laborales, de ahí que las empresas se
hicieran acopio de profesionales con formación en este
campo y que el área de RRHH estuviera dirigido por
licenciados en derecho que velasen por el cumplimiento
de las normas estipuladas por la legislación vigente.

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El cambio en las exigencias del perfil del director del
área de RRHH, responde a la necesidad de las empresas
por adaptarse a los nuevos escenarios económicos
en los que la movilidad y la diversidad son piezas
importantes para atraer y retener el talento existente
en las organizaciones.

El capital humano se ha convertido en la principal ventaja


competitiva, así pues su dirección y gestión responde a
un objetivo estratégico que ha de ser formulado desde la
dirección general, con la participación de la dirección de
RRHH como socio estratégico.

Para que el director de RRHH sea considerado como un


partner de la dirección general ha de:

a. dominar el lenguaje financiero,

b. interaccionar con las diferentes áreas funcionales de


la organización,

c. vincular las políticas con los objetivos estratégicos

d. asesorar a la línea de mando en la gestión y dirección


de sus equipos,
La Gestión del talento humano
e. poner a disposición de la organización las
herramientas necesarias para gestionar el talento
humano,

f. facilitar y contribuir al cambio organizativo

En esta misma línea conceptual, Albizu y Landeta (2011,


p. 83), señala que “la dirección de RRHH deberá contribuir
con el resto de los directivos funcionales a la adecuación
constante de la organización y del comportamiento del
personal a la estrategia y las prioridades definidas por
la empresa, en orden a la maximización del valor de
mercado de ésta”.
Figura: Líneas de actuación de la dirección de RRHH. (Fuente: Becker, B.E, et al. 1997, p.40).

Para que estas acciones puedan llevarse a cabo Ulrich y Brockbank (2005, p.222) propusieron un
conjunto de competencias que añaden valor a la función (de RRHH) que todo director o responsable
del área de RRHH debería dominar. Albizu y Landeta (2011, p. 80), definen cada una de estas
competencias de la siguiente manera

• Contribución estratégica: “Se trata de distintas competencias relacionadas con la gestión de la


cultura, el cambio rápido, la toma de decisiones estratégicas y la conectividad con el mercado”.

• Credibilidad personal: “Los directivos de RRHH gozarán de mayor credibilidad cuanto más
objetivos alcancen, y cuanto mejores sean sus habilidades interpersonales y su capacidad de
comunicación”.

• Entrega de RRHH. “Debe cumplir correctamente con las actividades tradicionales que se le
encomiendan, tales como el reclutamiento, la formación y el desarrollo, el diseño organizacional
y la evaluación del desempeño”.

• Conocimiento del negocio. “Es necesario que el profesional de RRHH conozca la cadena de
valor, la propuesta de valor de su empresa, así como las necesidades y obligaciones de los
trabajadores”.

• Utilización de la tecnología en RRHH. “Aunque la influencia directa de la tecnología de RRHH en


el rendimiento financiero de la empresa probablemente no será nunca muy elevada (y es difícil
la cuantificación), su influencia indirecta sí seguirá siendo importante, puesto que permitirá a
los profesionales de RRHH disponer de más tiempo y de energía y liberarse de la realización
de las tareas más banales, de modo que podrán centrarse en mayor medida en contribuciones
estratégicas importantes que les permitan influir en el rendimiento general”.

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Figura. Competencias para la propuesta de valor del responsable de la función de RRHH (Fuente: Ulrich y
Brockbank, 2005, p.222).

4.1. Descentralización de la función de Gestión y Dirección de Personas

La descentralización de la función de Gestión y Dirección de personas parte de la idea de


asignar a la línea de mando la responsabilidad de gestión y desarrollar a sus equipos, lo que
implica, asumir las actividades que hasta el momento eran asumidas por el área de RRHH
(selección, identificación de las necesidades de formación, movilización de los trabajadores,
promociones…).

Este nuevo planteamiento implica que el área de RRHH deberá asesorar, diseñar y dotar a la
línea de mando de las herramientas técnicas que faciliten la gestión y del desarrollo de sus
equipos.

Otra de las funciones clave que deberá asumir RRHH es la de proveer de las acciones formativas
necesarias para que la línea de mando pueda adquirir y desarrollar las habilidades necesarias
en materia de gestión y dirección de personas. Una de las funciones clave que deberán
desarrollar los mandos es la gestión del desarrollo de sus equipos, de ahí la importancia de
manejar las entrevistas de desempeño (también llamadas “conversación de desarrollo”).

Como indica Holbeche (2009), este tipo
descentralización de las funciones de RRHH
obedece a la necesidad de implicar a los directivos
en el desarrollo de sus equipos y para ello habrá
que proporcionarles las herramientas técnicas y
comunicativas que le ayuden a llevar a cabo dicha
responsabilidad.

No obstante, existe otra razón por la que las


Otra de las funciones de RRHH se descentralizan, como es
funciones clave la decisión de externalizar las funciones que no
añaden un valor económico a la organización
que deberá (Beatty y Schneier, 1997), logrando así una
asumir RRHH reducción de sus costes. Así pues, las principales
es la de proveer áreas de RRHH objeto de externalización son:
reclutamiento, selección (aunque la selección
de las acciones del candidato final recaiga sobre la organización)
formativas formación, descripción de puestos, planes de
carreras, gestión de nóminas, etc.
necesarias
para que la Las razones que suelen argumentar las
línea de mando organizaciones para externalizar dichas funciones
pueda adquirir suelen ser las siguientes:

y desarrollar • Reducción de costes.


las habilidades
necesarias en • Agilidad en la puesta en marcha de estas
acciones.
materia de gestión
y dirección de • Focalizar esfuerzos en aquellas actividades
que realmente añaden valor a la empresa.
personas
• Desarrollar el rol estratégico de la función de
RRHH.

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4.2. Internacionalización de la función de
Gestión y Dirección de Personas

La incorporación al mercado internacional ha


obligado a las empresas a rediseñar sus procesos
y adecuar sus políticas en materia de gestión de
personas, para responder al carácter multicultural
que adquiere la organización y hacer frente a las
necesidades derivadas de la dispersión geográfica
de sus procesos y de personal clave.


Albizu y Landeta (2011, p. 88), destacan dos
hechos que añaden complejidad a la gestión de
las empresas multinacionales:

• “la necesidad de mostrar mayor sensibilidad


hacia las disposiciones gubernamentales y
laborales y hacia la opinión pública”

• “la imposibilidad de implantar determinadas


filosofías y prácticas del país de origen
en las unidades extranjeras, así como las La incorporación
prácticas de personal (uniformes), informes y al mercado
estándares de rendimiento.
internacional
Desde la óptica de la dirección de los RRHH, ha obligado a
existen dos formas de abordar el proceso de las empresas a
internacionalización:
rediseñar sus
1. Aplicar las políticas de RRHH de forma procesos y adecuar
estándar para todas las localizaciones que sus políticas en
posee la multinacional. Este enfoque facilita
la homogeneidad del sistema, sin embargo
materia de gestión
se pueden encontrar con problemas legales de personas,
provenientes del país de destino, que hagan para responder
difícil la implantación de determinadas
medidas.
al carácter
multicultural
2. Adaptar las políticas de RRHH más sensibles que adquiere la
a las condiciones locales del país de destino, organización y
manteniendo estandarizadas el resto de ellas
hacer frente a
Esta práctica suele ser la más habitual. Por las necesidades
ejemplo la dirección de RRHH corporativa aplica derivadas de
las políticas de RRHH a la alta dirección y a los
ejecutivos de alto potencial destinados a otros
la dispersión
países, y para el resto del personal se recurre al geográfica de sus
modelo descentralizado, adaptando sus políticas procesos y de
a las condiciones laborales y legales del país de
destino.
personal clave.
Planificación
Estratégica de 5. Objetivos y Políticas de Gestión y Dirección
de Personas
los Recursos
Humanos El papel de la dirección del área de RRHH está marcado
por los objetivos estratégicos vinculados con las políticas
que se desarrollan en dicha área.
Primera Parte En la siguiente tabla se recoge los objetivos genéricos
del área de RRHH, en base a los cuales se diseña la
estrategia que contempla las siguientes políticas en
materia de gestión y dirección de personas:

5. Objetivos y Políticas
de Gestión y Dirección de
Personas

Tabla de elaboración propia confeccionada a partir de información


aportada por Sastre y Aguilar (2010).

Para asegurarnos una buena vinculación entre los


objetivos del área de RRHH y el plan estratégico se han
de simultanear las siguientes acciones:

1. La formulación de los objetivos en base a la siguiente


cuestión: “¿qué queremos hacer?” Ello significa
considerar los diferentes elementos descriptivos del
plan estratégico de la empresa, y su “traducción” al
campo de la gestión de personas, lo que significará
probablemente nuevas contrataciones, desarrollo
de la plantilla existente o reducción de la misma.

2. El análisis del contexto (externo e interno) nos


ayudará a determinar lo que “realmente podemos
hacer”. Para ello debemos conocer las amenazas y

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oportunidades que ofrece el entorno externo y las fortalezas y debilidades del capital humano
existente en la organización.

3. Asegurarnos del correcto ajuste que debe existir entre los objetivos propuestos, los recursos
y los sistemas de evaluación necesarios para valorar el impacto de las acciones estratégicas
desarrolladas. Sastre y Aguilar (2010), proponen la siguiente clasificación de los objetivos del
área de RRHH:

a. Versión Hard. Desde esta perspectiva se contempla a los trabajadores como recurso de
carácter estratégico, cobrando especial énfasis los criterios de rentabilidad del negocio, lo
que deja en un segundo lugar los objetivos de los trabajadores.

b. Versión Soft. Desde esta perspectiva, aun manteniéndose el interés por la mejora de la
rentabilidad del negocio, cobra una mayor importancia los objetivos individuales asignados
a cada trabajador y el compromiso que éstos asumen por el cumplimiento de los mismos.
Para este enfoque las personas que integran la organización no son un mero recurso, sino
el medio para lograr la rentabilidad del negocio. De ahí la importancia que adquieren las
políticas en materia de gestión y dirección de personas.

Tabla de elaboración propia confeccionada a partir de información aportada por Sastre y Aguilar (2010).

La literatura recoge otra clasificación de los objetivos del RRHH en base a su orientación: personas,
rendimiento y cambio. En la siguiente tabla se recoge el tipo de valores que priman según la
orientación, el foco de los objetivos de las políticas de RRHH y el tipo de indicadores que se utilizan
para averiguar el grado de consecución de los mismos.
*Hace referencia a las percepciones que el trabajador tiene sobre la justicia y confianza respecto a los
comportamientos superiores

Un dato sumamente importante a tener en cuenta a la hora de valorar el grado de cumplimiento de


los objetivos, es que éstos pueden variar a lo largo del proceso de implantación de la estrategia, ya
sea reformulándolos o modificándolos.

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Planificación
Estratégica de 6. Principales prácticas y procesos de
Gestión y Dirección de Personas
los Recursos
Humanos

Primera Parte

6. Principales prácticas
y procesos de Gestión y
Dirección de Personas

6.1. Política de Captación de Personas

Las funciones de RRHH vinculadas con el objetivo


y política de adquisición del capital humano son:
reclutamiento, selección y socialización.

Para que las políticas de captación tengan éxito


se debe tener en cuenta el grado de ajuste que ha
de existir entre las personas y el perfil del puesto
que va a ocupar, y el grado de adecuación de la
persona con los valores y cultura existente en la
organización.

En la siguiente tabla se recoge el grado de ajuste y


el objetivo que se persigue con cada uno de ellos.
Tabla de elaboración propia confeccionada a partir de información aportada por Sastre y Aguilar (2010).

Además de este doble ajuste, las políticas de captación deben mostrar:

a. un ajuste externo, el cual vendrá determinado por el nivel de adecuación con la estrategia
de la empresa;

b. un ajuste interno, establecido por el grado de congruencia existente con el resto de


políticas establecidas en el área de RRHH.

Otro de los requisitos necesarios para garantizar el éxito de los procesos de captación de
personal es contar con la participación e involucración de la línea de mando en el proceso, ya
que la decisión última de selección del candidato recae sobre ellos. Por ello, deben aportar
la información necesaria sobre las necesidades de personal detectadas en su área, tanto en
cantidad como en calidad, es decir, indicando aquellas cualidades y/o competencias especiales,
no contempladas en el perfil del puesto, pero cruciales para el buen desempeño del mismo.

Un matiz sumamente importante a tener en cuenta, es que la alta dirección interprete y


entienda que el coste asociado a los procesos de captación constituye una forma de invertir
en el capital humano, de ahí la importancia de asegurarnos el doble ajuste: persona-puesto y
persona-organización.

Por ultimo indicar que cuando se solicita que el proceso de captación sea llevado a cabo por una
empresa externa, el papel del área de RRHH ha de ser el de asegurarse que se ha entendido el
objetivo del proceso, es decir, el “para qué”; supervisando el proceso, (y) para finalmente tomar
la decisión sobre el candidato ideal de manera conjunta con la línea de mando.

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Reclutamiento

Tabla de elaboración propia confeccionada a partir de información aportada por Sastre y Aguilar (2010).

El principal objetivo que se persigue con el proceso de reclutamiento es el de asegurarnos que


los procedimientos que utilizamos para atraer a los mejores candidatos a ocupar un puesto
determinado, son los necesarios en cantidad (número de personas reclutadas) y calidad (grado
de adecuación al perfil del puesto vacante). La información sobre el contenido del puesto
vacante a cubrir se recoge en el denominado profesiograma.

Sastre y Aguilar (2010), identifican un conjunto de objetivos que consideran clave en la primera
fase del proceso de contratación:

1. Identificar el número idóneo de personas necesarias para iniciar el proceso de reclutamiento

2. Realizar el proceso al menor coste posible.

3. Garantizar que los candidatos seleccionados cumplan con los requisitos mínimos para
ocupar el puesto vacante, con el fin de asegurar la eficacia del proceso de selección.

Como indican los autores, para que estos objetivos (de) se vean cumplidos es necesario tomar
dos tipos de decisiones: una de carácter estratégico vinculada con el tipo de mercado al que
dirigir como fuente de reclutamiento, y otra de carácter táctico, relacionada con el conjunto de
herramientas y técnicas a utilizar durante el proceso.
Los candidatos a tener en cuenta en un proceso de
reclutamiento pueden ser de dos tipos:

1. Candidatos activos: aquéllos que aun teniendo


trabajo desean cambiar y aquellas personas
que no tienen trabajo en la actualidad.

2. Candidatos pasivos: aquéllos que teniendo


trabajo no manifiestan una búsqueda activa
por cambiar, pero pueden verse atraídos por la
demanda que la empresa contratante realiza.

Tradicionalmente se han identificado dos fuentes


principales de reclutamiento:

1. Reclutamiento interno: cuando el puesto


vacante es ocupado por un trabajador de la
empresa. En este caso hablaremos de:

a. Promoción: cuando el movimiento necesario


para cubrir el puesto vacante es de carácter
vertical.

b. Traslados: cuando el movimiento del


trabajador que ocupa el puesto es horizontal.
Análisis de perfiles y candidatos
c. Traslado por promoción: cuando el
movimiento es transversal

En estos casos las herramientas de


reclutamiento interno utilizadas suelen ser el
correo electrónico y/o la intranet.

En estos casos, RRHH tras seleccionar


los candidatos que mejor se adecuen al
profesiograma serán sometido al proceso de
selección.

2. Reclutamiento externo: cuando el puesto


vacante es ocupado por candidatos proceden
del mercado laboral.

Como se indica en la tabla anterior, las


herramientas que utilizan para reclutar
candidatos son las siguientes:

Reclutamiento interno:
• Bases de datos: archivos en los que se
guardan los currículos vitae recibidos.
Reclutamiento externo:
• Recomendaciones de amigos o conocidos.

29

• Publicidad externa (prensa, televisión,
radio e internet).
• Empresas consultoras.
• Portales de empleo, como Infojobs,
Monster, etc.
• Empresas de trabajo temporal (ETT).
• Redes sociales, especialmente LinkedIn y
Ventajas del Facebook.
reclutamiento • Bolsas de empleo en organismos públicos
interno: (oficinas de empleo, ayuntamientos, etc.)
o privados (sindicatos de trabajadores,
Reducción en la asociaciones empresariales, escuelas de
negocios, etc.).
tasa de abandono
por un inadecuado De acuerdo a la situación del entorno donde
ajuste persona- la empresa se encuentre, así como el acceso
organización a las nuevas tecnologías de la información,
se privilegian unas fuentes sobre otras. En
países y ciudades con amplio acceso a internet
Reducción de todo lo relacionado con portales de empleo y
costes, ya que redes sociales está en auge en sectores como
tecnología, dirección, etc., en comparación
son más baratas y con mercados pequeños o con escaso acceso
rápidas a internet, donde las fuentes tradicionales de
reclutamiento –recomendaciones, avisos de
prensa- tienen mayor alcance, tal y como lo
Aumento en la refrendaba en el año 2015 Georgette Page,
motivación de los gerente de Talento y Rewards de  Telefónica
empleados (http://gestion.pe/empresas/redes-sociales-
son-principal-fuente-reclutamiento-
telefonica-2123445).
Mejora el
sentimiento de La elección de un tipo u otro de fuente de
reclutamiento dependerá del objetivo que se
pertenencia persigue, pues ambas tienen sus ventajas y
sus inconvenientes.
Tabla de elaboración propia confeccionada a partir de información aportada por Sastre y Aguilar (2010).

Selección

El objetivo principal que se persigue con el proceso de selección es la elección del candidato
idóneo para desempeñar el puesto vacante. Para asegurar la objetividad del proceso, se
hace uso de un conjunto de pruebas de selección que atestigüen la fiabilidad y validez de
los resultados obtenidos, garantizando el carácter predictivo de los mismos.

Así pues, la validez hace referencia a la capacidad predictiva que posee la prueba aplicada
en el proceso de selección, mientras que el término fiabilidad es relacionada con la
consistencia de los resultados obtenidos tras la aplicación de una misma a lo largo del
tiempo. Por tanto, la fiabilidad es inherente a la prueba.

31
Respecto a las características que han de ser
contempladas en un proceso de selección,
Sastre y Aguilar (2010) aportan la siguiente
clasificación:

a. Características idiosincráticas, relacionadas


con los rasgos de personalidad del
candidato, sus conocimientos, etc.

b. Características específicas de la
organización relacionadas con la cultura y
los valores.

c. Características universales: comunes


de todas las organizaciones, como por
ejemplo, la dependencia jerárquica, etc.

En cuanto a las pruebas de selección a utilizar,


debemos tomar como punto de partida el
C.V. (curriculum vitae) del candidato, ya que
nos servirá de filtro para preseleccionar
aquellos candidatos que poseen los requisitos
formativos y/o técnicos que mejor se ajustan
con el perfil del puesto vacante.

Las pruebas de selección las podemos


clasificar de la siguiente manera:
Las Entrevistas

Entrevistas de selección:

En líneas generales los objetivos que se


persiguen con la entrevista de selección son:

• Preseleccionar al candidato idóneo.

• El dar conocer la organización desde un


punto de vista más cercano,

• Contrastar la información ofrecida


mediante el C.V., indagando en aquellos
aspectos que consideramos de interés
para el proceso de selección.

• Establecer una relación más próxima con


el candidato.

Mediante la entrevista de selección recogemos


información valiosa sobre aquellos aspectos
del candidato relacionadas con su estilo de
comunicación, apariencia física, expectativas
sobre el propio proceso de selección, capacidad
de influencia a la hora de defender una postura
o idea, etc.

Para optimizar los resultados que se obtienen
tras una entrevista de selección proponemos
las siguientes medidas:

a. Elaborar una hoja de registro en la que se


valore aquellos aspectos que consideramos
relevantes en la toma de decisiones final.

b. Confeccionar un guion en el que se recoja


las preguntas clave capaz de discriminar
información relevante.
Las pruebas
profesionales son
c. Hacer uso de las “entrevistas de panel”, especialmente
compuestas por el especialista en procesos
de selección, el responsable de RRHH y el valiosas cuando se
personal de línea directamente implicado, necesita obtener
como puede ser el jefe directo. Este tipo de
entrevistas está especialmente indicado
información sobre
cuando se ha de seleccionar al candidato, los conocimientos
entre los finalistas al proceso. que posee el
d. No utilizar la entrevista como predictor
candidato y sobre
único del rendimiento y éxito del proceso su destreza en el
de selección. manejo y dominio
Test psicotécnicos
de las tareas
asociadas al puesto
Los Test psicotécnicos más utilizados en de trabajo
selección son:

a. Test psicométricos: utilizados para medir


diferencias individuales.

• Test de inteligencia: aplicados para


medir la capacidad: lógica, analítica,
abstracta, deductiva, asociativa, etc.

• Test de aptitud: empleados para


medir capacidades necesarias para la
realización de tareas concretas.

b. Test de personalidad: utilizados para


analizar el carácter y el temperamento del
candidato, su capacidad para gestionar el
estrés, el grado de equilibrio emocional,
sus intereses, etc.

Pruebas profesionales:

Las pruebas profesionales son especialmente


valiosas cuando se necesita obtener
información sobre los conocimientos que
posee el candidato y sobre su destreza en el
manejo y dominio de las tareas asociadas al

33
puesto de trabajo. Dentro de este epígrafe encontramos instrumentos de simulación, que
sirven para valorar la capacidad de candidato en contexto artificial y controlado.

Este tipo de pruebas se suelen utilizar para seleccionar a candidatos que ocupan puesto
de gestión y dirección.

Las pruebas de simulación de mayor uso son:

• Juegos de bandeja. Esta prueba se utiliza para evaluar la capacidad que posee el
candidato para organizar la información relevante para la toma de decisiones y priorizar
sobre aquellos asuntos en función de su importancia.

• Juegos de empresa. El factor que se mide con esta herramienta es la capacidad de


decisión ante situaciones simuladas de ámbito empresarial.

• Assessment centres. Son programas de evaluación constituido por diferentes pruebas


(juegos de bandeja, juegos de empresa…) para identificar el potencial del candidato y
valorar su capacidad de gestión. Se utilizan principalmente en procesos de selección
para puestos ejecutivos.

Socialización

La socialización es un proceso de acompañamiento y orientación en el que se informa a los


nuevos empleados del puesto que van a desempeñar, el grupo de trabajo asignado, el tipo
de interacción que tendrá con otras áreas de la organización, poniendo especial énfasis en
los valores y la cultura que reina en la organización.

Tabla de elaboración propia confeccionada a partir de información aportada por Sastre y Aguilar (2010)
Con este proceso se reduce el índice de abandono temprano, la incertidumbre y la
ansiedad que en muchos casos supone una nueva incorporación a una empresa, además
de incrementar el sentimiento de pertenencia y compromiso con la misma.

En la siguiente tabla hemos recogido los principales criterios a tener en cuenta en el diseño
de los programas de orientación y socialización.

A continuación se describen las principales ventajas que supone para una empresa el
contar con programas de socialización:

• Se reduce los costes, al reducir al máximo el abandono temprano del candidato


seleccionado y no tener que volver a iniciar un nuevo proceso de selección.

• En caso de haberse producido algún tipo de incidencia durante el proceso de selección


(insuficiente información sobre la cultura, los valores y pautas de comportamiento)
ayuda a corregirlos.

• Mediante este proceso obtenemos datos a medio y largo plazo que facilitan la
elaboración de indicadores que midan resultados (desempeño, rendimiento, etc.).

6.2. Políticas de Reducción de Fuerzas

Las políticas de reducción de fuerzas engloban aquellos procesos de desvinculación de los


empleados con la empresa. En la siguiente tabla se recogen las diferentes causas que Sastre
y Aguilar (2010) señalan como causantes de la relación laboral.

Tabla de elaboración propia confeccionada a partir de información aportada por Sastre y Aguilar (2010)

35
Procesos de Desvinculación de los empleados

A. Desvinculaciones producidas por voluntad del


empleado

Como podemos observar en la tabla, las principales


causas por las que un trabajador comunica su baja
voluntaria pueden ser:

• Causas personales

• Problemas de coyuntura de situación


económica actual

• Deficiencias en el proceso de selección y


socialización

• Causas relacionadas con la realidad del “día a


día” en el puesto de trabajo (escasa autonomía
en el puesto de trabajo, aumento en el número
de tareas y funciones…).

Respecto a los despidos y dada la situación


económica actual, muchas empresas están
buscando alternativas al despido masivo, entre las
que cabe destacar:

• Management Buy Out. Este tipo de medida Recursos


consiste en poner a disposición de los directivos
una empresa, activos de la misma, con o sin
participación sobre ellos.

• Externalización de actividades o Spin Off. Esta


medida, muy habitual en la última década,
consistente en desligar de la empresa matriz
las unidades de negocio con un triple objetivo: el
de ofrecer sus servicios a otras empresas (con
el objetivo de), el de aumentar su rentabilidad
y aumentar la cartera de clientes.

• Recolocación interna o implacement. Consiste


en reducir al tiempo medio de trabajo asignado
a cada empleado, con la consiguiente reducción
de salario proporcional al tiempo no trabajado.
Esta medida, además de ser temporal, puede
afectar a un amplio número de trabajadores o
a unos pocos.

• Cesión de equipos de trabajo. Esta práctica


consiste en ceder o subrogar equipos de trabajo
bajo un acuerdo contractual, a otras empresas,
con la intención de que esta desvinculación con
la empresa de procedencia, sea temporal.

• Reducción o congelación salarial. Esta es una
de las medidas más habituales, cuando los
problemas económicos a los que se enfrenta
la empresa impiden hacer frente a los costes
salariales.

Lo cierto es, que independientemente de las


medidas que las organizaciones tomen para evitar
los despidos masivos, lo aconsejable es que se
El outplacement adquieran medidas preventivas para que éstos no
se produzcan, como es una adecuada planificación
es un servicio que sobre las necesidades presentes y futuras de
ofrecen algunas personal.
empresas al Además no debemos olvidar que los despidos
trabajador/res que indicen de manera directa sobre la imagen de la
han despedido empresa y sobre la rentabilidad de la misma. De
hecho, uno de los términos más vinculados al
con el objetivo de del despido es el de “justicia”, que en el contexto
proporcionales los empresarial hace referencia a tres aspectos
medios necesarios (Kiesalbachh y Mader, 2002):

(formación, • El primero de ellos hace referencia a la


asesoramiento, percepción de equidad por parte de los
empleados, también denominada “justicia
coaching…) para distributiva”.
encontrar un nuevo • El segundo de ellos hace alusión a la posibilidad
trabajo, así como el de revisión de la decisión tomada por parte de la
apoyo psicológico empresa, mostrando así su lado más sensible.
necesario para Este tipo de justicia se denomina “justicia de
procedimiento”.
minimizar los
efectos derivados • En tercer y último lugar, hablaríamos de la
“justicia interactiva” referida al grado de
de un despido. participación del trabajador en las decisiones
relativas al despido, bien sea a nivel individual
o colectivo.

Para paliar los efectos que un despido masivo


produce en el personal, es importante cuidar
los siguientes aspectos (Wanberg et al., 1999;
Greenberg, 1990; Singer, 1993):

• Comunicar la decisión de una forma objetiva y


formal.

• Hacer partícipe a los trabajadores en la toma


de decisiones

• Analizar detenidamente el paquete de


beneficios compensatorios que la empresa
ofrecerá a los trabajadores que habrán de
desvincularse.

• Servicios de outplacement para los


trabajadores que se desvinculan de la empresa

37
Recolocación de los empleados o servicios de Outplacement.

El outplacement es un servicio que ofrecen algunas empresas al trabajador/res que han


despedido con el objetivo de proporcionales los medios necesarios (formación, asesoramiento,
coaching…) para encontrar un nuevo trabajo, así como el apoyo psicológico necesario para
minimizar los efectos derivados de un despido.

La forma de proceder que tiene la organización que está llevando a cabo los despidos es
ponerse en contacto con las empresas de consultoría que ofrecen dicho servicio, o bien, que
éste sea ofrecido por personal interno.

Es importante advertir que este tipo de servicio no proporciona trabajo, sino los medios y
habilidades necesarias para desarrollar una búsqueda activa del mismo.

Los beneficios que ofrecen los servicios de outplacement son dobles, ya que para la empresa
le supone una mejora de su imagen, reputación y del clima interno creado, mientras que para
el empleado le supone un acompañamiento profesional que minimiza los efectos negativos
asociados con la pérdida de trabajo y facilita la búsqueda activa del mismo.

En las siguientes tablas recogemos las diferentes modalidades de servicio de Outplacement:


individual y colectivo.

Tabla de elaboración propia confeccionada a partir de información aportada por Sastre y Aguilar (2010).
Tabla de elaboración propia, confeccionada a partir de información aportada por Sastre y Aguilar (2010)

6.3. Políticas de Desarrollo de Personas

Una de las razones por las que la gestión del conocimiento reinante en las organizaciones, se
ha constituido en los últimos años, como una de las principales fuentes de ventaja competitiva,
se debe a la estrecha vinculación existente entre éste y las necesidades estratégicas de
posicionamiento, diversificación, expansión o internacionalización a las que tienen que hacer
frente.

De ahí la importancia de elaborar políticas de desarrollo que respondan a las necesidades


operativas que la empresa demanda para el cumplimiento del plan estratégico y la consecución
de sus objetivos.

Formación

Al igual que sucede con otras políticas en materia de gestión de personas, las políticas de
formación implantadas en una organización, responde a la necesidades estratégicas, en virtud
de la cual la empresa adquiere una mayor versatilidad y una mayor capacidad para hacer
frente a las demandas de crecimiento.

Desde el punto de vista táctico las políticas de formación ayudan a incrementar sustancialmente
el rendimiento del trabajador al incrementar la profesionalización y especialización del mismo.

Tabla de elaboración propia confeccionada a partir de información aportada por Sastre y Aguilar (2010).

39
Además, el carácter flexible, tecnológico e innovador de las políticas de formación, han
favorecido las condiciones de transferibilidad de los conocimientos y habilidades adquiridos al
puesto de trabajo.

Todas estas ventajas atribuibles a la implantación de políticas de formación en el seno de las


organizaciones, refuerzan la idea de considerar a la formación como una inversión más que
como un gasto.

Sastre y Aguilar (2010, p. 217), identifican dos tipos de ajuste que deben tener las políticas de
formación, al igual que cualquier otra política de RRHH:

a. “Ajuste externo. Relacionado con la conexión entre los objetivos estratégicos y los
programas formativos.”

b. “Ajuste interno. Hace referencia al hecho de que el diseño de la política de formación debe
ser congruente con el resto de las prácticas de RRHH”.

Un aspecto sumamente importante para garantizar el éxito del plan de formación es que la
responsabilidad de hacer efectivo el plan, sea compartido tanto por el departamento de RRHH
como por los mandos/directivos a cargo de los equipos.

De esta forma lograremos una mayor implicación por parte del trabajador en su proceso de
formación y desarrollo, además de una mayor motivación hacia el proceso de aprendizaje,
aumentando así su capacidad para transferir los conocimientos y/o habilidades adquiridos al
puesto de trabajo.

Guerrero y Sire (2001), identificaron dos dimensiones complementarias que ofrecían una
información valiosa sobre el grado de motivación que podía experimentar un trabajador ante
las acciones formativas llevadas a cabo en la empresa:

• La valoración que realiza el trabajador sobre su capacidad para afrontar el reto formativo.

• La percepción en relación al esfuerzo empleado en la acción formativa y el tipo de


recompensas que obtendrá una vez finalizada. El tipo de recompensas que espera obtener
puede ser de carácter intrínseco: aumento en la autonomía y toma de decisiones, incremento
de habilidades y/o conocimiento, entre otros; o bien de carácter extrínseco: promoción,
ascenso, reconocimiento, aumento en su remuneración, etc.

No obstante, independientemente de las
recompensas que espera tener el trabajador tras
un proceso formativo, hay una serie de elementos
a tener en cuenta que mejoran la predisposición
del colaborador ante la acción formativa que va a
recibir:
• El carácter voluntario de la misma.
• Acceso a la utilidad y objetivos que se persiguen
El plan de con ella.
formación consta • Comunicación e involucración del jefe directo.
de tres fases: • Vinculación de las acciones formativas con su
análisis de las plan de desarrollo individual.
necesidades • Posibilidad de transferir los conocimientos y/o
de formación habilidades adquiridas al puesto de trabajo.
y desarrollo,
diseño de la El plan de Formación

acción formativa y El plan de formación consta de tres fases: análisis


evaluación. de las necesidades de formación y desarrollo,
diseño de la acción formativa y evaluación.

1. Fase: Análisis de las necesidades de formación.

La siguiente tabla recoge los principales


objetivos a tener en cuenta:

Tabla de elaboración propia confeccionada a partir de


información aportada por Sastre y Aguilar (2010).

El cumplimiento de estos dos grandes objetivos:


capacitación y desarrollo, mejora la adecuación
persona-puesto, además de asegurarse un
capital humano preparado para hacer frente a
los actuales y futuros restos profesionales.

41
2. Fase: Diseño e implantación del programa de formación

A la hora de diseñar el plan de formación se ha de tener muy claro los objetivos que se
persiguen con su implantación, así como al grupo objetivo, es decir, sus destinatarios
(directivos, mandos intermedios, colaboradores, etc.).

Así pues, atendiendo a los objetivos y los destinatarios, los métodos formativos se clasifican
en: métodos de aplicación general y métodos de orientados a niveles específicos (Sastre y
Aguilar, 2010).

Tabla de elaboración propia confeccionada a partir de información aportada por Sastre y Aguilar (2010).
En la siguiente tabla recogemos los elementos y los objetivos que se persiguen con cada
uno de ellos, que se habría de tener en cuenta en el diseño del programa de formación.

Tabla de elaboración propia confeccionada a partir de información aportada por Sastre y Aguilar (2010).

3. Fase: Evaluación del Programa de Formación

El objetivo con la evaluación del Programa de Formación es determinar el grado de


cumplimiento con las expectativas y objetivos que se perseguían con el mismo y el grado
de satisfacción de los destinatarios.

Desde un punto de vista económico el indicador que ofrece información sobre el éxito de
las acciones formativas llevadas a cabo, es ROI de la formación. Como indican Sastre y
Aguilar (2010, p.234), “el retorno de la inversión nos ayuda a conocer en qué porcentaje de
la inversión en formación tienen impacto las ganancias empresariales. De esta forma se
relaciona la inversión realizada en formación con:

43
• las variaciones en productividad,
• la mejora de la calidad,
• la disminución de las tasas de rotación externa o en los indicadores de absentismo”.
En la medida del ROI, Sastre y Aguilar (2010, p.234), identifican indicadores directos:
• “valor monetario derivado de reducir el número de accidentes después de implantar un
curso de seguridad”
• “valor monetario derivado del menor número de reparaciones o paradas en la
productividad tras la implantación de un curso de mantenimiento de las máquinas”
• “valor monetario del incremento de las ventas y disminución del número de devoluciones
tras un curso para los vendedores”.
Por último debemos tener presente que los costes asociados a la acción formativa llevada
pueden ser directos e indirectos.

Plan de Carrera

Los Planes de Carrera son un instrumento idóneo para asegurarse la disposición del capital
humano en las organizaciones y retener al personal más valioso.

En la siguiente tabla hemos querido recoger las responsabilidades y beneficios que obtienen
cada uno de los agentes implicados (empleado, directivo y organización) en el desarrollo de
los planes de carreras profesionales.
Tabla de elaboración propia confeccionada a partir de información aportada por Sastre y Aguilar (2010).

45
Las trayectorias o itinerarios profesionales guiarán el plan de acción de los sistemas de
desarrollo de carreras aplicables en una organización.

Cascio (1992) identifica una serie de requisitos que debe contemplar un plan de carrera:

• Proporcionar posibilidades reales de progreso profesional, bien sea a nivel horizontal


como vertical (ascensos, promociones, etc.).

• Responder a las necesidades de los agentes implicados en el proceso (directivos y/o


colaboradores) en cuanto a contenidos del puesto y prioridades de funciones y tareas

• Ofrecer trayectorias profesionales flexibles.

• Identificar y especificar, los requerimientos de los puestos (cualificaciones, conocimiento


y competencias) ubicados en las diferentes posiciones diseñadas en el plan de carreras,
así como el plan de desarrollo y formación necesario para poder adquirir dichos puestos.

El proceso de diseño de los Planes de Carrera conlleva las siguientes acciones (Sastre y
Aguilar, 2010, p. 261):
a. Analizar puestos de trabajo para determinar similitudes y diferencias entre ellos.
b. Agrupar puestos con exigencias de comportamiento similares en familias de puestos
c. Identificar trayectorias profesionales con puestos de las mismas familias
d. Integrar el conjunto de redes de trayectoria en un único sistema.
Para la elaboración de los planes de carrera, debemos diseñar unos mapas de puestos que
guíen los pasos profesionales que el trabajador ha de seguir de acuerdo con su plan de
desarrollo.

Un elemento importante en el diseño de planes de carrera, es identificar los grupos o


“familias” de puestos para poder establecer los diferentes niveles o áreas funcionales de
los mismos.

Por último, indicar que las diferentes trayectorias han de contemplar itinerarios tanto a
nivel vertical (dentro de una única área u ocupación) como horizontal (a un mismo nivel).

En la siguiente tabla hemos querido recoger los movimientos o desplazamientos


contemplados en un plan de carreras:

Tabla de elaboración propia confeccionada a partir de información aportada por Sastre y Aguilar (2010).

Otro elemento crítico y de especial relevancia que nos asegura la buena implantación del
plan de carreras, es la identificación de actividades de desarrollo vinculadas con el mismo,
como es el coaching y el mentoring.

El coaching es un proceso de ayuda que consiste en acompañar y ayudar a una persona


o a un grupo de ellas con el objetivo de conseguir que cumplan sus metas o desarrollen
habilidades específicas, a través de una serie de preguntas que les permitirán “descubrir” su
potencial, tomar conciencia de sus fortalezas y debilidades, y planificar y poner en marcha
planes de acción que les permitan alcanzar dichas metas.

Por el contrario, el mentoring es un proceso de desarrollo y aprendizaje donde el mentor,


el depositario del conocimiento, transmite a su discípulo el mismo, no solo el de naturaleza
técnica sino también aquel adquirido a través de su experiencia vital.

47

6.4. Políticas de Motivación

Recordemos que los objetivos vinculados al área


de RRHH son: atraer, desarrollar, retener y motivar.
Este último objetivo, se recoge en la literatura con
el nombre de estímulo, bien sea a nivel financiero
como no financiero.

Las políticas de estímulo o motivación financiera


La importancia
que llevan a cabo las empresas están vinculadas de las políticas
con los sistemas de compensación establecidos. de estímulo
Su importancia estriba en el efecto que las políticas
retributivas tienen sobre la capacidad de atraer y o motivación
retener a los mejores. financiera que
llevan a cabo las
Políticas de Retribución empresas estriba
en el efecto que
Al igual que hemos ido comentado de las anteriores las políticas
políticas de RRHH, la política de retribución debe
ser congruente con los objetivos estratégicos de
retributivas tienen
la compañía. sobre la capacidad
de atraer y retener
En la siguiente imagen hemos querido reflejar el a los mejores.
alto grado de coherencia interna e interrelación
entre las diferentes políticas y funciones del área
de RRHH

En la siguiente imagen hemos querido reflejar el
alto grado de coherencia interna e interrelación
entre las diferentes políticas y las funciones
del área de RRHH.

Sastre y Aguilar (2010, p. 283), resaltan el


dato de que “las empresas que persigan
estrategias basadas en la calidad deben ser
más cuidadosas con el respeto al principio de
competitividad externa a la hora de determinar “las empresas
sus paquetes de compensación, mientras que
aquellas que enfaticen en la productividad se
que persigan
preocuparán prioritariamente por la equidad estrategias
interna del sistema”. basadas en la
La principal importancia de esta afirmación
calidad deben ser
radica en cómo los autores relacionan los dos más cuidadosas
principios básicos de un sistema de retribución: con el respeto
competitividad externa y equidad interna, con
el tipo de estrategia que persigue una empresa.
al principio de
competitividad
Derivado de la relación laboral, el trabajador externa a la hora
puede recibir una compensación acorde con:
de determinar
• El puesto que ocupa, sus paquetes de
• El desempeño alcanzado compensación,
• Antigüedad en la empresa mientras que
• Experiencia aquellas que
Así pues, el paquete de compensación que
enfaticen en la
recibe un trabajador puede venir definido por productividad
una parte fija, o bien contemplar una serie de se preocuparán
partidas de carácter variable.
prioritariamente
Un matiz importante a tener en cuenta a la por la equidad
hora de valorar el sistema de compensación
de una empresa, es el enfoque desde el que
interna del
lo valoremos, ya que desde la perspectiva del sistema”
trabajador, la retribución es una compensación
recibida en base a la relación contractual
que existe entre ambas partes, de acuerdo
al cumplimiento de una serie de funciones y
responsabilidades asociadas con el puesto
de trabajo que ocupa. Mientras que desde la
perspectiva del empresario, el salario de un
trabajador es un gasto de operación.

En la siguiente tabla hemos recogido los


objetivos básicos que deben orientar las
decisiones en materia de retribución.

49
Tabla de elaboración propia confeccionada a partir de información aportada por Sastre y Aguilar (2010).

Respecto a la equidad interna, en la siguiente


tabla hemos recogido los principales tipos (de
equidad interna) que puede contemplar un
sistema de retribución
Al igual que con cualquier otra política de RRHH, tenemos dos enfoque en base a los cuales
poder tomar decisiones: estratégicas (en función del posicionamiento que quería adquirir en
relación con la competencia) y/o tácticas, en función del objetivo que persigamos.

Respecto al tipo de decisiones, su clasificación y los objetivos que se persiguen con cada
una de ellas, hemos creado la siguiente tabla.

51
Tabla de elaboración propia confeccionada a partir de información aportada por Sastre y Aguilar (2010).
Como indican Sastre y Aguilar (2010), las estrategias genéricas se clasifican en mecanicistas
y orgánicas.

a. Las estrategias mecanicistas o algorítmicas se basan en un conjunto de reglas y


procedimientos formalizados.

b. La estrategia orgánica o experimental pone el foco en el individuo más que en el puesto


que ocupa.

Tabla de elaboración propia confeccionada a partir de información aportada por Sastre y Aguilar (2010).

El diseño de un Sistema de Compensación conlleva la determinación de la cuantía retributiva


y de los componentes retributivos que la componen.

A. Cuantía Retributiva:

Para determinar la cuantía total que recibirá el trabajador en función del puesto que
ocupa, la empresa puede optar por tres tipos de estrategia (Sastre y Aguilar, 2010, p.
293):

a. “Estrategia de niveles medios de mercado”, si se decide pagar al mismo nivel que la


media del mercado.

b. “Estrategia de retribuciones mínimas”, si se decide pagar por debajo de la media del


mercado.

c. “Estrategia de liderazgo”, si se decide pagar por encima de la media del mercado.

La elección de la estrategia a seguir dependerá del valor que la empresa conceda


al puesto, y de la facilidad o dificultad con que se encuentre a la hora de sustituir al
trabajador que ocupe el puesto.

En la siguiente tabla hemos recogido conceptos que se pueden tener en cuenta a la hora
de calcular la cuantía, así como las técnicas de valoración de los mismos.

53
Tabla de elaboración propia confeccionada a partir
de información aportada por Sastre y Aguilar (2010).

La determinación
de los
componentes
retributivos se
realiza en función
del criterio de
equidad al que
hace referencia
Existen dos tipos
de componentes
retributivos:
B. Componentes Retributivos:
Componente Fijo
y Componente
La determinación de los componentes variable
retributivos se realiza en función del criterio
de equidad al que hace referencia. Existen
dos tipos de componentes retributivos:

a. Componente fijo: la compensación


económica que percibe el trabajador en
contraprestación al trabajo que realiza
en la empresa.

b. Componente variable: la compensación


económica que percibe el trabajador en
función de la consecución de un objetivo
previamente acordado. A continuación
describimos diferentes formas de
instrumentar el componente variable
(Sastre y Aguilar, 2010, p. 297 a 299):

• “Bonos y premios: son cantidades


determinadas que se percibirán si se
alcanza el objetivo propuesto sobre
el que gira el incentivo.

• Las recompensas o premios son


bonos que no se entregan en efectivo
sino en especie (vacaciones pagadas,
un televisión, etc.)”
• “Participación en ganancias: es una formula generalmente utilizada para
recompensar los esfuerzos de los miembros de una unidad estratégica de
negocio (UEN), por tanto, el indicador adecuado parece ser la eficiencia de dicha
UEN frente a indicadores individuales de rendimiento”.

• Participación en beneficios: se trata de remunerar el rendimiento de los individuos


pero ligándolo, no tanto de manera individual, sino en función de cómo dicho
desempeño ha afectado de manera agregada a la obtención de los resultados
globales de la empresa.

• “Planes basados en el valor de mercado de la empresa: se trata de vincular la


retribución de los empleados, con los resultados de mercado alcanzados por la
empresa. Existen dos tipos”:

• “Planes de acciones: consiste en conseguir que los empleados se conviertan en


propietarios de acciones de la empresa”.

• “Planes de opciones sobre acciones: consiste en proporcionar a los empleados


la opción de comprar un número de acciones a un precio garantizado en fecha
determinada”.

c. Componente indirecto. Se trata de una serie de compensaciones que la empresa


otorga al empleado como elemento de motivación por la permanencia del empleado
en la empresa, como estrategia competitiva para captar y retener a los mejores y/o
aquellos que ocupan puesto de alta dirección.

Sistemas de Evaluación del Desempeño

La evaluación del desempeño es un proceso mediante el cual valoramos el trabajo


realizado por el trabajador y los resultados alcanzados. Así pues, es un proceso
sistemático y estructurado que permite determinar el grado de consecución de los
objetivos establecidos, en base a unos estándares de calidad de ejecución previamente
determinado (Trillo Holgado, 2001).

Sastre y Aguilar (2010, p. 320) atribuyen las siguientes ventajas a los sistemas de
evaluación del desempeño:

a. “Transmite a los empleados información sobre las expectativas de la empresa


respecto a su rendimiento laboral”,

b. “Permite reforzar los comportamientos deseables a través de los juicios de valor


positivos”

c. “Propone cambios en el comportamiento, habilidades o conocimientos”.

55
El diseño del proceso de Evaluación conlleva las siguientes fases:

1. Planificación

En la siguiente tabla hemos recogido los objetivos que se persiguen en las diferentes
fases de que consta el proceso de planificación del sistema de evaluación, así como
los criterios que se contemplan en cada una de ellas.

Tabla de elaboración propia confeccionada a partir de información aportada por Sastre y Aguilar
(2010).

Respecto a los criterios de evaluación, Cascio (1991) identificó los siguientes:

• Validez: atribuible al instrumento o técnica de evaluación del desempeño aplicado.

• Fiabilidad, referida al grado de consistencia de la medición del desempeño,


realizada a lo largo del tiempo.

• Sensibilidad o capacidad de discriminación del nivel de resultados alcanzados, la


actitud ante el trabajo, la adquisición de conocimientos y/o habilidades requeridas
para el desempeño del puesto, etc.; de uno o varios trabajadores.

• Practicidad. Este concepto hace referencia a la capacidad de valorar los resultados


obtenidos en términos cuantitativos.

En cuanto a los métodos de evaluación, señalar que:


• Los métodos comparativos, permiten una valoración global del trabajador
en relación con su grupo de comparación. Es decir, nos permite realizar una
ordenación en base al desempeño del grupo al que pertenece.

• Los métodos de categorización, permiten establecer los factores de valoración, en


base a criterios absolutos. Es decir, la valoración de un trabajador es independiente
de la obtenida por cualquier otro empleado.

• Los criterios narrativos: permiten recoge información valiosa sobre el trabajo


realizado por el empleado durante el periodo establecido para la evaluación del
desempeño. Durante el transcurso del mismo, se pueden identificar aspectos de
mejora que el trabajador podrá poner en marcha para el logro de sus objetivos.

2. Ejecución del plan:

Tabla de elaboración propia confeccionada a partir de información aportada por Sastre y Aguilar
(2010).

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El éxito de la entrevista de evaluación, también llamada “conversación de desarrollo”
depende del:

• Grado de implicación del trabajador durante el proceso de evaluación.

• Uso de técnicas de motivación positiva (reconocimiento de logros alcanzados) por


parte de jefe directo.

• Fijación y revisión conjunta (jefe-colaborador) de los objetivos a alcanzar.

• Preparación de la entrevista, jefe-colaborador, con antelación.

3. Evaluación

El objetivo que se persigue con la fase de evaluación es comprobar si el plan de


mejora consensuado y elaborado, entre el colaborador y el jefe directo, a raíz de los
resultados obtenidos tras la evaluación, se está llevando a cabo con éxito.

En la siguiente tabla hemos identificado los principales errores de carácter


psicológico (derivados de la subjetividad del entrevistador), y operativos (vinculados
con al método utilizado), presentes durante el proceso de evaluación (entrevista de
desempeño entre el jefe-colaborador).

Tabla de elaboración propia confeccionada a partir de información aportada por Sastre y Aguilar
(2010, p. 336).
Entre los errores psicológicos, cabe destacar:

• El efecto de halo. Según Sastre y Aguilar (2010, p. 334), este efecto consiste “en
proyectar una característica (positiva o negativa) de una persona, en la valoración
global de la misma, sin entrar en consideración otros aspectos significativos,
que quedan ocultos por dicha característica que el evaluador ha percibido como
destacable”.

• Erros de similitud, “consiste en la percepción de algún rasgo en el evaluado que


el propio evaluador considera poseer, provocando una mayor empatía entre
ambos” (Sastre y Aguilar, 2010, p. 334).

Entre los errores operativos, destacamos (Sastre y Aguilar, 2010, p. 335):

• “Problemas estándares de evaluación: el evaluador no dispone de la información


completa para valorar a sus subordinados, o las escalas de evaluación son
confusas”.

• “Error de contraste: en lugar de emplear estándares objetivos, se valora a una


persona por comparación con otras, habitualmente de su mismo grupo o unidad
organizativa”.

• “Error de proximidad: se tiende a dar un peso desproporcionado en la valoración


a aquellos hechos más recientes en el tiempo, quedando olvidados hechos
significativos ocurridos en un momento de tiempo más alejado”.

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Planificación
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