Las organizaciones modernas se ven enfrentadas a una situación constante de cambio constante y

acelerado; por lo cual se habla de eficiencia de productividad, de avances, de logros, de

innovación, de tecnologías que permiten ahorros de tiempo.

EL tiempo pasa

La velocidad, la aceleración de la vida moderna, afecta con especial énfasis al hombre con su
relación con organizaciones. Estas son creadas con la finalidad de racionalizar, de dividir el trabajo,
de aumentar la eficiencia y se transforman en grandes mecanismos de coordinación de las
actividades numerosas de personas.

Las organizaciones buscan coordinar actividades, establecer ritmos de trabajos, definir

antelaciones, prioridades, secuencias.

La distribución organizacional del tiempo.

Este fenómeno no es uniforme, no todos los miembros de la organización sufren en la misma

medida de la falta de tiempo; por lo cual la coordinación racional de las actividades
organizacionales ha definido de diferentes formas la distribución del tiempo, según sean las
actividades que es preciso coordinar.

En la medida que se asciende en la jerarquía, las personas van teniendo mayor disponibilidad
sobre su tiempo y mayor capacidad de decisión:

-Entre mayor asenso de jerarquías mayor tiempo se dedica a la toma de decisiones y menos a la
ejecución de tareas

-Descenso jerárquicamente disminuye el tiempo dedicado a la adopción de decisiones y aumenta

proporcionalmente el tiempo ocupado en tareas propias de la ejecución de tareas.

El tiempo como símbolo de estatus

El tiempo se encuentra relacionado con la jerarquía organizacional; mientras más ato sea el puesto
ocupado en la pirámide jerárquica, mayor es el tiempo de libre disposición, mayores los
compromisos y demandas sobre este tiempo, por consiguiente, mayor es la carencia de tiempo.

Con lo anterior se puede establecer una relación entre poder y tiempo, de tal manera que los que
gozan de mayor poder son quienes mayore problemas enfrentan con su tiempo. Sin embargo, el
poder puede definirse desde el punto de vista del manejo de las posibilidades; una persona tiene
mayor poder sobre otra cuando puede disponer sobre las posibilidades de esta última, lo que
significa centralmente el tiempo.

Para que el tiempo sea utilizado como símbolo de estatus basta con que sea menor el estatus el
que debe esperar.

Tiempo y cultura
La utilización del tiempo puede tener fundamentos en la representación, en lugar de estar basada
en la necesidad organizacional.

El tiempo solo puede ser administrado eficientemente cuando se lo entienda como un recurso que
debe ser utilizado en diferentes actividades, todas las cuales tienes derecho a una asignación
proporcional de este recurso. El tiempo solo se hace escaso cuando debe restar en algunas
actividades para asignarlo a otras.

En general y tiempo se encuentra anclado culturalmente, de tal modo que se hace necesario
encontrar criterios de eficiencia referidos a la propia cultura y no continuar importándolos, porque
el resultado es el ya conocido: La utilización ineficiente del tiempo en nombre de la eficiencia y,
consecuentemente, el stress.

La determinación del uso del tiempo.

El uso del tiempo y su desperdicio

Existen factores que inciden en la pérdida de tiempo y pueden ser corregidos. Entre estos se
encuentran los que se relacionan con actividades inútiles y que podrían ser dejadas de lado sin que
se produjera ningún inconveniente grave.

-Exceso de reuniones, muchas de las cuales puede ser evitadas. En la mayoría de estas e la
incapacidad de adoptar decisiones lo que las prolonga innecesariamente, ocupando más espacio y
algunas veces sin llegar a una solución.

-Exceso de tramites de tipo administrativo, cuya finalidad no es clara, que solo sirven para
mantener ocupado a personal burocrático y que se acumulan en registro que nadie lee ni revisa.

-Estructura de delegaciones eficiente, que lleva a que resulte difícil descargarse de tareas que,
estrictamente deberían ser resueltas por niveles inferiores.

-Agenda de actividades confusas, en que es posible que se introduzcan factores no considerados y

que contribuyan a dificultar o retrasar el cumplimiento de los planes y proyectos.

-Es la claridad de metas, objetivos y prioridades, lo que conduce a que se difícil avanzar en forma
sistemática en algún sentido.

-Falta de conocimiento claro y nítido acerca de las verdaderas necesidades del cargo que se
desempeña, falta de una orientación en el que permita organizar el trabajo en vistas al
cumplimiento de una eta bien definida.

Una de las vías más importantes encaminadas a una administración eficaz del tiempo consiste en
elaborar metas claras, objetivos definidos, delimitar áreas de competencia propia y de
delegaciones trata de evitar que la demanda proveniente de distintos sectores: exterior de la
organización, subordinados, superiores, imprevistos … hagan perder la orientación básica del
trabajo.

Diagnostico del uso del tiempo

El diagnostico del uso del tiempo puede ser hecho a través de distintos medios dependiendo de
cuál sea el tiempo de los trabajadores y, en general, de todos quienes no tienen tiempo del cual
deban disponer discrecionalmente, puede diagnosticarse mediante estudios de:

la racionalidad de las tareas.

Adecuación de tiempos y tareas requeridas.

Distribución física de la planta.

Coordinación entre los trabajadores en la línea de montaje, tiempos y movimientos.

Métodos utilizados en el diagnóstico de tiempo.

El diagnóstico del tiempo de los ejecutivos, uy en general de las personas cuyo tiempo es
autoadministrado personalmente puede ser de diversas formas:

-La utilizada por Henry Mintzberg: El estudio realizado consistió en permanecer durante varias
jornadas de trabajo acompañando a importantes ejecutivos de empresas y tomando nota
cuidadosamente de las distintas actividades que estos realizaban a lo largo de ellas; con este
estudio pudo constatarse la enorme velocidad de decisión de los altos ejecutivos exitosos, la
importancia de la red de contactos , lo limitado y escaso del tiempo dedicado a labores de
escritorio , la alta demanda del teléfono e interrupciones de todo tipo , la carencia de reposo y
tiempo para la reflexión.

-La observación directa, en cambio, conduce a un registro de gran precisión de as diferentes

actividades y los resultados logrados pueden ser sorprendentes incluso para el propio ejecutivo
observado.

-Otro método consiste en pedirle a los trabajadores que lleven durante algunos días una bitácora
de su actividad. Este método tiene la ventaja de eliminar los inconvenientes derivados de la
presencia física del observador en la oficina del ejecutivo. Sin embargo, tiene la desventaja de que
se constituye una nueva obligación absorvente de tiempo, por lo que es posible que el ejecutivo
olvide anotar en ella sistemáticamente todas sus actividades o que lo haga a final de la jornada
tratando de recodar lo que hizo.

-También un método utilizado consiste en entrevistar a los ejecutivos con una pauta en la que se
les pide que asignen porcentajes de su tiempo dedicados habitualmente al cumplimento de
distintas actividades; tiene como ventaja la sencillez, la rapidez con la que puede ser realizada, sin
embargo, tiene como desventaja que puede ser muy poco confiable y servir, por tanto, solo como
una estimación muy gruesa de la distribución efectiva del tiempo.

Otro sistema de diagnóstico consiste en reunir a un grupo de ejecutivos y solicitarles que discutan
acerca del manejo del tiempo y las dificultades que en el se les presentan. Esta política permite
determinar si las estrategias se utilización del tiempo son uniformes, si hay una política respecto al
tema de la organización y si es posible encontrar factores organizacionales que incida en el
malgasto del tiempo por parte de los miembros de la organización.
DIANGNOSTICO DE ULTURA ORGANIZACIONAL

Concepto de diagnóstico organizacional.

Según Edgar Sechin la cultura de una organización se refiere a las presunciones y creencias básicas
que comparten los miembros de una organización; extrayendo parte importante de sus premisas
de la sociedad en que la organización se encuentra inserta.

El diagnostico de una cultura organizacional debe considerarse siempre la historia de esta

organización y desprender de ella las premisas que caracterizan el modo de ser de dicha
organización

La cultura Organizacional del contexto Latinoamericano

Latinoamérica al desconocer la gran vinculación entre sociedad y organización ha importado

modelos de organización occidentales que parecen más eficientes, pero al no brotar de su
contexto han presentado anomalías, tales como ineficacia y burocratización, pero al ver que en su
lugar de origen dan resultado se culpa a los integrantes de la organización como ineficientes.

De esta forma se mira hacia un horizonte al cual se quiere llegar, dejando de lado el punto de
partida, siguiendo patrones y pasos externos.

Los sistemas organizacionales de América Latina sólo pueden sobrevivir si son coherentes con su
cultura.

Dificultades del Estudio de la Cultura Organizacional

La dificultad en este punto radica en lo invisible que es la cultura al encontrarse el integrante de la

organización inserto en ella, pasando a ser un aspecto inconsciente, por lo que para analizarla la
persona deberá salir de la organización (no necesariamente físicamente) no siendo fácil, puesto
que al pertenecer a él las otras formas parecen sin sentido, dificultando el cambio.

Otra dificultad se encuentra en los observadores externos quienes tienen sus propios esquemas
culturales por lo que deben asesorarse por agentes internos a la organización. Así, se hace
indispensable la colaboración de ambos aportando unos las claves interpretativas y otros lo
contingente de las soluciones culturales.

Una Metodología para el Diagnóstico de Culturas Organizacionales

Schein propone una entrevista clínica interactiva que se traduce en una serie de exploraciones
conjuntas entre el consultor y diversos informantes internos motivados. El riesgo de esto es que la
información obtenida se ajuste a las problemáticas personales de cada informante.
La metodología es escalonada, va de lo general y espontáneo a lo particular y dirigido, utilizando
técnicas en cada etapa, enfatizando en los factores culturales.

Etapas de la metodología escalonada dirigida a un diagnóstico de cultura organizacional son las

que se destacan:

Contacto inicial: en esta se hace un diagnóstico de la cultura organizacional, en donde el

representante de la organización contrata la asesoría para diagnosticar la situación de la
organización.

Exámenes de artefactos culturales: se realiza un estudio de los diferentes escritos de la

organización tales como organigramas, declaraciones públicas diarios entre otros. El estudio de
estos documentos se debe hacer desde una perspectiva en donde se trata de documentos
culturales y en ellos se encuentran parte de la empresa y de la cultura de la organización.

Entrevistas e informantes calificados: se realiza una entrevista con los informantes calificados,
para ello se selecciona a las personas, utilizando los criterios de representación de los principales
grupos, la entrevista debe ser semi- estructurada y dirigida a la construcción de la historia de la
organización como lo son hitos, los villanos, héroes y los hechos más sobresalientes de la
organización. Es importante que en esta etapa se evoque a la historia oficial y a la historia vivida,
además de las diferentes interpretaciones históricas.

Entrevistas grupales: en esta etapa se trata de recoger información adicional a la ya obtenida en

las entrevistas individuales. Se recomienda que se realicen preguntas que obtenga indicadores
culturales.

Reunión del equipo consultor con la participación de informantes internos: este es el punto en
donde se ha acumulado suficiente información en donde debe ser discutida y puesta en común,
tanto al equipo consultor interno de la organización como al externo. El objetivo de esta etapa es
analizar la información recogida, obtener interpretaciones y sugerencias del punto de vista de los
consultores internos.

Determinación de hipótesis de los principales ítems culturales: nace del trabajo de los consultores
internos como externos, en donde los últimos elaboran sus hipótesis acerca de los fenómenos
culturales.

Análisis grupal de texto: con la hipótesis ya elaborada se puede solicitar textos históricos,
laborales, en la que se puede detectar ciertos rasgos culturales en el colectivo laboral que permite
probar la hipótesis: textos precodificados, textos de una situación laboral al ficticio no
precodificado.

Presentación de los resultados: se presentan los resultados preliminares ante un comité interno.

Elaboración de un cuestionario: se construye un cuestionario con preguntas cerradas las cuales se

aplican a los integrantes de la organización.

Recopilación de los antecedentes: se trata de recoger los antecedentes requeridos mediante la

administración masiva de los cuestionarios.
Seminario de diagnóstico: se hacen unos seminarios del diagnóstico de acuerdo con la información
recogida. Este se hace con alrededor de 30 a 40 personas, teniendo como finalidad poner en
común los resultados parciales acerca de la cultura organizacional.

Elaboración informe final: se escribe el informe final, siendo este coherente y sistematizando los
distintos ítems que lo conforman.