La Negociation PDF

Mohamed DIOURI
LA NEGOCIATION
COLLECTION SCIENCES TECHNIQUES ET MANAGEMENT
PUBLICATION DU CENTRE DE RECHERCHE EN GESTION
DE L’IGA Rabat Marrakech Fès El Jadida et Settat
LA NEGOCIATION
Tous les droits sont réservés

Dépôt légal N° 148/1999
ISBN 9981-880-54-X
1é édition1999
2è édition 2006
3è édition 2014
Les livres de la collection Sciences et Techniques sont édités par

Institut supérieur du Génie Appliqué
IGA Rabat Marrakech Fès El Jadida et Settat.
Toujours
à la mémoire de Myriam
TABLE DES MATIERES
PREFACE 9
PARTIE 1 : LA NEGOCIATION 15
CH. 1. LA NEGOCIATION : QUESTIONS - REPONSES 17

1.1. Comment est né ce livre ? 17
1.2. Peut-on apprendre à négocier ? 18
1.3. Pourquoi et quand négocie-t-on ? 20
CH. 2. LES CONCEPTS DE LA NEGOCIATION 23

2.1. Définition de la négociation 23
2.2. Les stratégies de négociation 26
2.3. Les acteurs de la négociation 27
2.4. Les objets de la négociation 29
2.5. Les enjeux de la négociation 42
PARTIE 2 : LE PROCESSUS DE NEGOCIATION 45
CH. 3. LA PREPARATION D’UNE NEGOCIATION 47

3.1. Etablissement d’une liste des informations nécessaires 47
3.2. Définition des moyens d'obtenir ces informations 50
3.3. Etablissement de la liste des informations à communiquer 51
3.4. Distribution des rôles au sein d’une délégation 52
3.5. La phase de simulation 52
3.6. Connaissance des négociateurs 54
CH.4. LES PHASES DE LA NEGOCIATION 59

4.1. La phase d’argumentaire 59
4.2. La phase d’information 63
4.3. La phase de concessions 67
4.4. La phase de conclusion 71
CH. 5. LES STRATEGIES ET TACTIQUES DE 73

NEGOCIATION
5.1. La stratégie conflictuelle 73
5.2. La stratégie coopérative 74
5.3. La stratégie raisonnée 76
5.4. Les tactiques de négociation 78
5.5. Maîtrise de la dynamique de négociation 88
PARTIE 3 : LA PRATIQUE DE LA NEGOCIATION 91
CH.6. ETUDE DE CAS 93
6.1. Enonces des cas pratiques 93
6.2. Solutions des cas pratiques 127
EN GUISE DE CONCLUSION 138
BIBLIOGRAPHIE 142
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La négociation
PREFACE
La vie est une succession de négociations, on sort d’une négociation pour entrer
dans une autre. On négocie, tout le temps, en famille, dans le travail et partout
ailleurs ; on négocie avec ses partenaires, avec ses concurrents et avec les autres. La
négociation devient le seul moyen de règlement des différents, qu’ils soient
complexes ou simples. L’esprit ouvert à la négociation devient une référence, un
modèle de comportement voire un mode de vie dans un monde stressé au-delà du
raisonnable. Aussi, une lecture attentive de cet ouvrage doit-elle intéresser un large
public.
Mohamed DIOURI, dans son livre ; « La négociation, concepts et méthode »

expose de façon claire et simple un sujet qu’il maîtrise parce qu’en tant que
professionnel, il a exercé, pendant de nombreuses années et dans différentes
structures, des fonctions dans lesquelles la négociation occupe une grande place.
La négociation peut éviter des conflits, elle peut en créer d’autres, lorsqu’elle est mal
menée ; c’est pourquoi l’ouvrage s’attache à décortiquer toutes les étapes du
processus de négociation, depuis la préparation jusqu’à la finalisation de l’accord,
montrant, en même temps, comment réussir ses négociations.
Car la réussite d’une négociation dépend, comme l’explique l’ouvrage, de la

manière dont est réfléchie la phase de préparation (étude de marché, statistiques,
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La négociation
indice des prix, etc.), lorsque le négociateur doit définir son objectif et la stratégie
(gagnant/gagnant) pour l’atteindre. A partir de là, le bon négociateur doit savoir se
mettre tour à tour à sa place et à la place de son partenaire.
Le moment devient crucial parce que le plus difficile reste la négociation avec soi-
même.
Abdellatif GUERRAOUI
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La négociation
La prise d’un virage est un compromis

entre trois variables : la vitesse du
véhicule, son accélération et le rayon de
courbure du virage.
C’est pourquoi on parle de négociation
d’un virage.
De même qu’on apprend à conduire pour
bien négocier des virages on apprend à
négocier pour mieux conduire les
entreprises.
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La négociation
D E D I C A C E S
à A. G.
J’ai appris qu’un accord n’est

bon que s’il est bon pour les
deux parties.
Aussi ai-je, toujours, cherché,

dans mes négociations, à
connaître les centres
d’intérêts de l’autre et à les
satisfaire pour voir ensuite les
miens, naturellement,
aisément et rapidement,
satisfaits.
à K. B.
On gagne, des fois, les négociations que l’on

ne mène pas.
Il suffit, pour cela, d’avoir, en face, quelqu’un

qui sache se mettre à la place de l’autre.
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La négociation
R E F L E X I V E S
à K. A.
Il y a une stratégie gagnant/gagnant.

Il y a une stratégie gagnant/perdant.
Y-a-t-il une stratégie perdant/perdant ?
Oui ! lorsqu’il n’y a pas de négociation.
à N. E. Z.
Les procédures, c’est bien

connu, comme les principes,
ne se négocient point !
Mais ce sont des hommes

qui se donnent principes et
procédures, et les hommes
ont pour principe de tout
négocier.
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La négociation
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La négociation
PARTIE 1
LA NEGOCIATION
Qu’est-ce qu’une négociation ?

Quand négocie-t-on ?
Pourquoi négocie-t-on ?
Mais surtout et avant tout :
Pourquoi un livre sur la
négociation ?
Voilà les principales questions
auxquelles tentera de répondre
cette première partie.
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La négociation
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La négociation 1. Questions - Réponses
CHAPITRE 1
LA NEGOCIATION : QUESTIONS - REPONSES
Dans ce chapitre introductif dont nous conseillons vivement la lecture,

contrairement à l’habitude qu’ont les lecteurs de sauter les introductions, nous
allons répondre à un certain nombre de questions qu’on peut se poser lorsqu’on
aborde un sujet aussi excitant que la négociation.
Signalons, tout d’abord, qu’il s’agit là de la 2e édition de ce livre, édité une 1 ère
fois en 1999 et épuisé depuis longtemps. A cette occasion, le plan adopté lors de la
1e édition a été entièrement refondu et un grand nombre de paragraphes et
quelques chapitres ont été réécrits différemment afin de rendre la lecture de la
nouvelle version plus accessible et plus agréable.
1.1. COMMENT EST NE CE LIVRE ?
Mon expérience de la négociation s’étend sur plus de vingt cinq ans :
- D’abord, pendant huit années, en tant que responsable du service des marchés
de l’O.C.P. (Office Chérifien des Phosphates), période pendant laquelle je me suis
initié à la gestion des contrats et à la pratique de la négociation en me frottant à des
négociateurs de grande envergure que sont les dirigeants des grandes entreprises
nationales et internationales qui contractaient des marchés avec l’OCP ;
- Ensuite, pendant six années, en tant que secrétaire général d’un groupe
d’entreprises de textile pour lequel je me suis occupé de l’approvisionnement des
usines en matières premières à partir d’une dizaine de pays et de la
commercialisation des produits finis auprès d’une centaine de clients, répartis dans
une dizaine d’autres pays ; cette période m’a permis d’apprendre à gérer des
équipes de négociateurs et un ensemble de clients et de fournisseurs ;
- Enfin, pendant plusieurs années, en tant qu’enseignant, à l’I.G.A. (Institut

supérieur du Génie Appliqué) et animateur de séminaires en techniques de
négociation, période pendant laquelle j’ai dû confronter ma pratique avec celle
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d’autres personnes, agents d’entreprises qui venaient s’initier à ou se perfectionner

dans la négociation et apprendre comment la pratiquer.
Une telle expérience m’a, naturellement, amené à concevoir un livre sur les
techniques de négociation, livre que j’ai écrit, alimenté et modifié au fil de mes
pratiques et de mes enseignements.
1.2. PEUT-ON APPRENDRE A NEGOCIER ?
Une telle question peut être posée autrement : Peut-on enseigner l’art de
négocier ?
La négociation, c’est bien connu, est pratiquée, à tout âge et à tout moment, et
par tout le monde ; on pourrait, dans ces conditions, croire que chacun d’entre nous
naît négociateur ou ne peut jamais l’être ; d’un autre côté, il est d’usage,
traditionnellement, de croire que n’est pas négociateur qui le veut car, soit dit en
passant, le don de négocier n’est pas donné à tout le monde.
Qu’en est-il en réalité ?
L’art de négocier est-il un don ? Auquel cas il ne sert à rien de l’enseigner et

donc d’essayer de l’apprendre !
Ou bien,
L’art de négocier peut-il s’acquérir, se maîtriser et s’approfondir ? Auquel cas

tant l’enseignement que les séminaires en négociation sont opportuns.
En fait, ceux qui croient que n’est pas négociateur qui le veut, ont tendance à
confondre négociation et marchandage. Le marchandage ne concerne que la
discussion du prix, c’est même une mauvaise négociation du prix alors que la
négociation englobe, en général, la discussion d’un ensemble de points dont le prix
n’est qu’un élément parmi tant d’autres.
Dans le cas, par exemple, d’un contrat commercial qui peut comporter une
centaine d’articles, le prix ne peut faire l’objet que de deux à trois articles (prix,
formules de révision des prix, modalités de paiement, etc.), on ne peut, par
conséquent, prétendre savoir négocier un contrat en marchandant seulement le prix,
car il reste à négocier tous les autres points, à savoir, par exemples : les conditions
techniques, les autres conditions commerciales, les conditions juridiques, les
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conditions administratives, etc.

La négociation n’est pas le marchandage !
Pour ceux qui croient, au contraire, que la négociation est une technique qui
peut être apprise, maîtrisée et approfondie, l’expérience montre, justement que :
- La négociation est un processus, bien structuré, une suite chronologique

d’étapes à réaliser et tout l’art de négocier consiste à apprendre ces
différentes phases, à respecter et à maîtriser le déroulement de ce
processus ;
- Apprendre à négocier consiste, aussi, à apprendre cette suite

chronologique d’étapes à réaliser et à connaître la consistance de chaque
étape et la manière dont il convient de la réaliser ;
- Le négociateur développe sa méthode, affine son style au fil des

négociations qu’il vit. L’ensemble évolutif de ses expériences,
conceptualisé et mémorisé devient son patrimoine de référence pour ses
futures négociations.
Le présent ouvrage s’attache justement à décrire les différentes étapes du

processus de négociation, à en expliciter les principales caractéristiques et à en
décrire les mécanismes essentiels, mais il n’a aucunement l’ambition de rendre, par
une simple lecture, le lecteur un négociateur performant.
En effet comme le dit T. M. CARABIN(1) : "Savoir négocier est un art qu’on

peut apprendre, maîtriser et approfondir".
C’est-à-dire que c’est par la pratique et uniquement par la pratique que l’on peut
devenir un excellent négociateur. En effet :
- Au début, il s’agit de négocier en respectant scrupuleusement les étapes

du processus de négociation, respect dans la chronologie du déroulement et
dans le contenu de chaque étape ;
- Ensuite, il faut pratiquer la négociation et plus on négocie et mieux on

négocie, exactement à l’instar du forgeron qui ne devient un bon forgeron
qu’en forgeant.
(1)
voir bibliographie
19
1.3. POURQUOI ET QUAND NEGOCIE-T-ON ?
A la 1ère question : Pourquoi négocie-t-on ? Les réponses que je reçois

régulièrement, de la part des étudiants et des participants à des séminaires, sont
alternativement :
- On négocie afin d’arriver, par la discussion, pacifiquement, à une solution

satisfaisante pour toutes les parties. Cette solution acceptée par les parties,
est donc durable ;
- On négocie pour gagner et arriver, pacifiquement, à un accord qui nous

arrange le mieux possible, au détriment des autres parties en présence.
Ainsi la négociation est le moyen de résolution pacifique et durable de tout

litige, c’est-à-dire le moyen d’arriver à un accord sans l’utilisation de la force. Cet
accord pouvant être équitable ou inégal, selon les objectifs de chaque partie.
Le présent livre essaiera de montrer justement quel meilleur objectif poursuivre

dans une négociation, celui de la recherche du gain personnel maximum ou celui de
la recherche de gains mutuels.
A la 2ème question : Quand négocie-t-on ? On a trop tendance à croire que l’on

ne négocie que lorsqu’il y a un litige entre les parties en présence.
Je reçois, souvent, aux séminaires que j’anime, des cadres techniques

d’entreprises qui déclarent avoir été inscrits par leur hiérarchie au séminaire, contre
leur avis, et reconnaissent ne pas comprendre ce que peut leur apporter un
séminaire sur la négociation dans leur travail quotidien, fait surtout de problèmes
techniques.
Je leur pose alors la question simple suivante: « N’y a-t-il pas de situation, dans
votre travail quotidien, où la négociation n’a, à priori, aucune raison d’être mais où
son utilisation peut déboucher sur une dynamique, une synergie jamais
soupçonnée ? »
J’ai l’habitude de citer l’exemple d’un chef de service technique qui reçoit pour
mission la réalisation d’un projet et je leur demande de considérer les deux
manières d’agir suivantes :
20
1ère méthode : approche classique :
Le chef de service, en bon expert qu’il est, s’isole dans son bureau et commence
par lister toutes les tâches à accomplir pour la réalisation du projet, ensuite et
compte tenu des moyens humains et matériels dont il sait pouvoir disposer, il
affecte une tâche ou un ensemble de tâches à chaque équipe, répartit les moyens
matériels sur les différentes équipes, élabore le planning de réalisation des tâches et
appelle, enfin ses collaborateurs directs pour leur donner l’ordre d’exécuter « son
projet selon son planning».
2ème méthode : approche dynamique :
Le chef de projet réunit tous ses proches collaborateurs, leur expose la

consistance et les objectifs du projet qu’ils ont la mission de réaliser ; ensuite le
chef de service et ses collaborateurs listent l’ensemble des tâches à accomplir pour
la réalisation du projet et se répartissent entre eux les tâches à réaliser et les
moyens disponibles.
Plusieurs cas peuvent exister :
- Plusieurs responsables d’équipes peuvent postuler pour accomplir une

même tâche ;
- Aucun responsable ne désire accomplir certaines tâches.
Des négociations peuvent alors intervenir entre les différents chefs d’équipes
afin que chaque tâche soit accomplie par une équipe et que chaque équipe ait un
ensemble de tâches à réaliser. Dans ces négociations, entre les chefs d’équipes, le
chef de service peut jouer le rôle de médiateur et, en même temps, d’arbitre
lorsqu’il est appelé à trancher, en cas de litiges.
Par cet exemple simple je montre comment la négociation devient un élément

essentiel du management d’aujourd’hui et trouve ainsi élargi son domaine
d’application.
Ayant montré que la négociation est un art qui peut être appris est indiqué
pourquoi et quand on négocie, nous pouvons explicité l’organisation du présent
ouvrage :
Après ce 1er chapitre introductif, on identifiera et définira, dans un 2ème

21
chapitre les concepts de la négociation, dans le 3ème chapitre, on explicitera en

quoi consiste la préparation d’une négociation, le 4ème chapitre sera consacré à la
négociation proprement dite, dans le 5ème chapitre on parlera des différentes
stratégies de négociation et l’on donnera quelques tactiques de négociation, enfin
on consacrera le 6ème chapitre à l’étude d’une série de cas d’application. Une
conclusion clôturera le livre en faisant une synthèse.
Pour illustrer notre propos, ce livre sera jalonné d’un grand nombre d’exemples
pris dans quatre types de négociation à savoir la négociation commerciale, la
négociation sociale, la négociation organisationnelle et la négociation politique.
Ces domaines couvrent largement celui de l’entreprise et celui d’autres institutions.
22
La négociation 2. Les concepts de la négociation
CHAPITRE 2
LES CONCEPTS DE LA NEGOCIATION
Il est nécessaire d'introduire un certain nombre de concepts utilisés dans la

négociation afin :
- de s'entendre sur leur définition et d'éviter toute confusion qui pourrait

naître ultérieurement ;
- de nous permettre, dans ce chapitre et les suivants, de faire une

formalisation du processus de négociation.
Les concepts de la négociation sont au nombre de cinq, à savoir :
- la définition de la négociation ;
- les stratégies de négociation ;
- les acteurs de la négociation ;
- les objets de la négociation ;
- les enjeux de la négociation.
Nous proposons dans ce qui suit de donner de chacun de ces concepts une
définition précise et complète ainsi que des exemples d’illustration.
2.1. DEFINITION DE LA NEGOCIATION.
Chaque fois que je demande, dans un brainstorming, à un groupe d'étudiants ou

de participants à un séminaire, la définition de la négociation, je recueille,
invariablement, des définitions utilisant des mots des quatre groupes suivantes :
- discussion, échange, communication ;

- deux personnes ou plus, deux parties ou plus ;
- pour résoudre un problème, pour régler un litige ;
- trouver un compromis, trouver une solution qui satisfasse toutes les
parties.
23
On peut résumer cela dans le schéma suivant :
DISCUSSION PERSONNES
ENTRETIEN DEUX OU PLUS PARTIES
TECHNIQUE PARTENAIRES
Définition
PROBLEME (S) SOLUTION (S)

LITIGE (S) ACCORD (S)
POINT (S) COMPROMIS
Ainsi, une fois que je fais remarquer aux étudiants ou aux participants aux
séminaires, les points communs de leur définition et que je leur demande de donner
une définition de la négociation qui utilise chaque fois un mot de ces quatre
groupes de mots, je récupère toujours une définition qui s’inspire du schéma ci-
dessus et qui est voisine de la suivante :
- "La négociation est une discussion entre deux ou plusieurs parties au sujet
d’un litige afin de trouver une solution qui satisfasse toutes les parties".
Je leur montre ensuite les définitions de quelques auteurs de livres traitant de la

négociation afin qu'ils s'assurent que leur définition n'est pas loin de celles qu'on
trouve habituellement dans la littérature spécialisée.
Pour conforter notre propos, on peut citer, successivement le dictionnaire

HACHETTE, L. LAURENT et C. DUPONT(2) pour donner quelques exemples de
définition :
(2)
voir bibliographie
24
LE DICTIONNAIRE HACHETTE :
- "La négociation est l’ensemble des démarches entreprises pour conclure un

accord, pour rechercher une solution à un problème".
L. LAURENT :
- "La négociation est une façon de tenter de résoudre, par la discussion, les
problèmes qui surgissent, soit entre les individus soit entre les diverses collectivités
dont ils font partie".
Ces deux premières définitions ne diffèrent pas beaucoup de la définition que

nous trouvons aisément avec les étudiants et les participants aux séminaires, elles
renferment toutes les deux des mots des quatre groupes de mots signalés, tout au
début de ce chapitre.
C. DUPONT :
- "La négociation est l'activité mettant en présence deux ou plusieurs parties

(individus, groupes, délégations, etc.) qui en raison de leur interdépendance
veulent trouver une issue satisfaisante et non violente à une situation exigeant de
la part de chacun, la prise de la réalité de l'autre".
Cette dernière définition introduit, par contre, un ensemble de concepts

nouveaux sur lesquels il est opportun de s’arrêter un moment, en effet :
 En raison de leur interdépendance
On est ainsi amené à négocier du fait que nous sommes seulement ensemble, en
interdépendance, sans qu’il y ait, nécessairement, besoin d’un litige, c’est le cas,
par exemple, du mari qui veut aller au cinéma et de son épouse qui préfère aller
voir ses parents, de deux amis qui discutent du programme qu’ils vont adopter pour
leurs vacances, etc.
 Trouver une issue satisfaisante et non violente
On négocie parce qu’on opte pour une solution discutée, autrement c’est la
guerre, la négociation est ainsi l’occasion d’éviter un conflit ou le préalable à la fin
d’un conflit existant.
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 La prise de la réalité de l'autre
On négocie parce qu’on reconnaît l’existence de l’autre, on lui reconnaît ses

besoins, ses priorités, etc. autrement c’est un dictat qu’on impose. C’est le cas, par
exemple des Palestiniens et des Israéliens qui se font, depuis longtemps, la guerre
car aucune des deux parties ne reconnaît l’existence de l’autre.
2.2. LES STRATEGIES DE NEGOCIATION.
Définissons d’abord ce qu’est une stratégie.
La stratégie est, d’après l’encyclopédie Encarta, l’art d'organiser et de

coordonner un ensemble d'opérations pour parvenir à un but.
Or quel est le but dans une négociation ?
La négociation a un seul but, celui d’arriver à un accord entre les différentes

parties et cet accord peut être de deux types :
- Accord équilibré, qui est le résultat d’une stratégie « équilibrée », dans

laquelle personne ne cherche à gagner le maximum au dépend des autres.
Une telle stratégie s’appelle stratégie gagnant/gagnant ;
- Accord déséquilibré, qui est le résultat d’une stratégie « déséquilibrée »,

dans laquelle chacun cherche à gagner le maximum au dépend des autres.
Une telle stratégie s’appelle stratégie gagnant/perdant.
Il y a donc, à première vue, deux types de stratégies :
2.2.1. La stratégie gagnant/gagnant.
La stratégie gagnant/gagnant qu'on appelle aussi stratégie coopérative ou

intégrative, est adoptée par celui pour lequel une négociation est l'occasion de
régler un litige à la satisfaction de tous les acteurs de la négociation, afin que
l’accord soit accepté par tous et donc durable.
Cette stratégie a pour devise : « fifty/fifty » ou moitié/moitié, c'est-à-dire le

partage des avantages.
26
2.2.2. La stratégie gagnant/perdant.
La stratégie gagnant/perdant qu'on appelle aussi conflictuelle ou distributive, est

adoptée par celui pour lequel une négociation est l'occasion de régler un litige en
veillant à maximiser ses intérêts au détriment des intérêts des autres parties.
Cette stratégie a pour devise « que le meilleur gagne » ou « que le plus fort
écrase le plus faible ».
A ce stade, on peut reprendre notre dédicace réflexive de la page 11 pour

expliquer pourquoi la stratégie perdant/perdant est celle de ceux qui ne négocient
pas. Ainsi en a-t-il toujours été des Palestiniens et des Israéliens qui se font
toujours la guerre au lieu de négocier. Les deux sont perdants et comptabilisent
leurs morts. Ainsi en a-t-il été de toutes les guerres où les belligérants subissent des
pertes humaines et matérielles et les vainqueurs sont seulement ceux qui en perdent
le moins.
Signalons, enfin, qu’il y a encore un 3e type de stratégie de négociation, la

négociation raisonnée qui est une sorte de stratégie coopérative puisqu’elle est,
foncièrement, basée sur le principe gagnant/gagnant. Nous en reparlerons plus
longuement dans le chapitre 5 consacré aux stratégies et aux tactiques de
négociation.
2.3. LES ACTEURS DE LA NEGOCIATION.
Ce sont les participants à la négociation, à savoir, négociateurs, arbitres ou

juges, experts consultants, etc.
On distingue, en général, plusieurs possibilités :
2.3.1. Négociation entre deux personnes.
C'est le cas le plus simple d'une négociation entre deux personnes pour discuter
d'un prix, d'un ou plusieurs articles d'un contrat, de tout un marché ou de tout autre
point concernant un litige ou simplement un point particulier qui les intéresse.
2.3.2. Négociation entre deux parties.
C'est le cas d'une négociation plus compliquée, nécessitant la présence de deux

délégations de deux parties différentes, chacune pouvant être représentée par une
27
ou plusieurs personnes de compétences différentes, comme par exemple :
- Lors d'une négociation commerciale, une délégation peut être composée

d'un commercial, d'un juriste, d'un technicien d'un financier, etc. ;
- Lors d'une négociation sociale, une délégation peut être constituée de

plusieurs représentants du personnel, de juristes, des représentants de la
direction, des représentants de l’administration, etc. ;
- Lors d'une négociation politique, chaque délégation de parti peut

comprendre plusieurs membres de ce parti.
2.3.3. Négociation entre trois parties.
C'est le cas de négociation dans laquelle l'une des parties peut être arbitre ou
simple consultant facilitateur entre les différentes parties ou encore partie prenante
et négociatrice aussi :
- Exemple de la négociation sociale, intervenue au Maroc, en 1997, appelée

dialogue social, dans laquelle ont négocié trois parties : syndicats, patronat
et gouvernement, ce dernier jouant, simultanément le rôle d'arbitre et de
partie prenante en tant qu'employeur de fonctionnaires ;
- Exemple de toute négociation dont les protagonistes font appel, à un

moment donné, à une tierce personne pour jouer le rôle d’arbitre ou de
simple expert conseiller.
Notons que la différence entre un arbitre et un expert conseiller est que le 1e

tranche et décide de l’accord alors que le second se contente de donner son avis qui
peut être pris en compte par les négociateurs ou pas.
2.3.4. Négociation entre plusieurs parties.
C'est le cas d'une négociation complexe, multipartites, nécessitant la présence

d’un grand nombre de délégations, représentées chacune par une ou plusieurs
personnes de compétences différentes, comme par exemple :
- Les négociations au sein de l’UMA (Union du Maghreb Uni) composée

des cinq pays : Mauritanie, Maroc, Algérie, Tunisie et Libye ;
28
- Les négociations au sein du G7 (Groupe des 7 pays les plus industrialisés

du monde) constitué des sept pays : USA, France, Grande Bretagne,
Canada, Japon, Italie, Allemagne ;
- Les négociations au sein de l’Union Européenne composée de vingt cinq

pays ;
- Les négociations au sein de l’ONU où plus de 180 nations défendent leurs

intérêts et les intérêts des groupes auxquels ils sont alliés.
2.4. LES OBJETS DE LA NEGOCIATION.
Les objets de la négociation sont les points qu'on négocie, on dit aussi les items
de la négociation.
Nous commencerons par énumérer, dans un certain nombre de cas particuliers

de négociation, les objets de la négociation, après quoi nous verrons ce que nous
pourrons tirer, comme conséquences, du concept d’objet de la négociation.
2.4.1. Liste des objets de la négociation.
A titre d'exemples, nous étudions les cas suivants :
- Cas d'une négociation commerciale ;

- Cas d'une négociation sociale ;
- Cas d'une négociation organisationnelle ;
- Cas d'une négociation politique.
Pour chaque cas nous donnerons la liste des objets possibles de négociation,
étant entendu qu'une négociation peut ne concerner qu'un nombre limité de ces
points ; signalons que nous n'avons aucunement la prétention de lister, de façon
exhaustive, tous les items de chaque type de négociation et que le classement que
nous donnons n’est pas unique, d’autres classements, tout aussi valables peuvent
être réalisés.
2.4.1.1. Négociation commerciale.
On peut classer les objets possibles d'une négociation commerciale, entre un

client et un fournisseur au sujet de produits ou services, en trois rubriques
essentielles :
29
2.4.1.1.1. Conditions techniques.
- Spécifications techniques des produits ou services ;

- Qualité des produits ou services ;
- Performances techniques ;
- Conditionnement ;
- Modalités de livraison (transport INCOTERM, lieux, etc.).
2.4.1.1.2. Conditions commerciales.
- Prix ;
- Conditions de payement (modalités et délais) ;
- Formules de révision de prix ;
- Conditions de livraison (délais, planning, etc.)
- Pénalités de retard de livraison ;
- Pénalités de non-conformité ;
- Pénalités de retard de paiement.
2.4.1.1.3. Conditions juridiques et administratives.
- Garantie et retenue de garantie ;

- Langue du contrat ;
- Domiciliations des contractants ;
- Assurances ;
- Force majeure ;
- Service après vente ;
- Formation du personnel sur le matériel ;
- Réceptions (provisoire et définitive) ;
- Arbitrage et juridiction (lieu des tribunaux, loi utilisée, etc.).
2.4.1.2. Négociation sociale.
On peut classer les objets possibles d'une négociation sociale, entre

représentants du personnel et représentants de la direction générale, en quatre
rubriques essentielles :
30
2.4.1.2.1. Conditions matérielles.
- Salaires ou traitement de base ;

- Diverses primes et/ou indemnités ;
- Gratifications périodiques ;
2.4.1.2.2. Conditions de travail.
- Environnement (sécurité, hygiène, etc.) ;

- Moyens de travail ;
- Transport du personnel ;
- Mobilité du personnel ;
- Horaires de travail.
2.4.1.2.3. Conditions sociales.
- Accession à la propriété ;
- Mutuelle d’assurance maladie ;
- Maladies professionnelles.
2.4.1.2.4. Conditions statutaires.
- Grille des salaires ;

- Congés ;
- Retraite complémentaire;
- Avancements ;
- Formation continue.
2.4.1.3. Négociation organisationnelle.
On peut classer les objets possibles d'une négociation organisationnelle, entre

un chef de service et son supérieur hiérarchique, pour l'organisation du service, en
trois rubriques :
2.4.1.3.1. Définition de la mission du service.
- Définition des tâches incombant au service ;

- Détermination des relations du service avec les autres services.
31
2.4.1.3.2. Elaboration d'un organigramme.
- Détermination des tâches à assumer par le service ;

- Détermination des unités composant le service ;
- Recensement des différents moyens nécessaires ;
- Répartition des tâches et des moyens.
2.4.1.3.3. Acquisition des moyens.
- Redéploiement du personnel existant ;

- Recrutement du personnel en cas de besoin ;
- Achat ou mutation du matériel.
2.4.1.4. Négociation politique.
On peut classer les objets possibles d'une négociation politique, entre deux
partis politiques pour l'attribution de postes ministériels, au sein du gouvernement,
en trois rubriques :
2.4.1.4.1. Définition d'une politique générale commune.
- Politique de la santé ;
- Politique de l’éducation ;
- Politique de l’emploi ;
- Politique des affaires étrangères ;
- Politique de la condition de la femme ;
- Politique de la privatisation.
2.4.1.4.2. Détermination des postes en fonction de la politique générale.
- Définition des portefeuilles en fonction des nouvelles orientations

(créations de nouveaux postes et/ou suppression d’autres) ;
2.4.1.4.3. Répartition des postes.
- Au prorata des résultats des élections ;

- En fonction des compétences ;
- En fonction d'autres critères.
Après avoir défini et listé, dans plusieurs cas, les objets de la négociation, nous
32
allons essayer de voir comment nous pouvons décrire les objets de la négociation.
2.4.2. Caractéristiques des objets de la négociation.
Pour caractériser les objets de la négociation, nous introduisons quatre

nouveaux concepts qui sont :
- Le point de rupture (PR) ;

- L’objectif (Obj) ;
- La position affichée initialement (PAI) ;
- La marge de négociation (Mrg) .
2.4.2.1. Le point de rupture (PR) est la limite en deçà (ou au delà) de laquelle le
négociateur ne peut pas aller. C’est, par exemple, le prix de revient pour un
fournisseur, ou le budget pour un acheteur.
2.4.2.2. L'objectif (OBJ) est le point d'accord qu'on espère atteindre. C’est, par
exemple le prix auquel le fournisseur espère conclure sa vente ou celui auquel le
client escompte faire son achat.
2.4.2.3. La position affichée initiale (PAI) est la première annonce faite par
chaque négociateur et qui est appelée à évoluer vers l'objectif et peut-être à
approcher le point de rupture.
2.4.2.4. La marge de négociation (Mrg) ou champ de négociation, est l’intervalle

compris entre les points de rupture des deux négociateurs. Cette marge peut exister
comme elle peut ne pas exister.
Nous allons illustrer, sur un exemple de négociation commerciale simple,

comment interviennent ces quatre derniers concepts qu’on vient d’introduire, à
savoir :
- Le point de rupture PR ;
- L’ojectif OBJ ;
- La position affichée initiale PAI ;
- La marge de négociation Mrg
33
Négociation d ’un prix
Prix de Rupture pour le

vendeur
Prix de revient OBJv PAIv
PRa
////////// ///////////
PRv Prix
Prix de Rupture pour
PAIa OBJa
l’acheteur
Budget à allouer à l’achat
PRv = Prix de revient ( Prix de vente minimum )
PRa =Budget (Prix d ’achat maximum )
I.G.A-Techniques de négociation
Légende et commentaire du schéma :
- PRv : Point de rupture du vendeur, égal au prix minimum auquel le

vendeur peut céder le produit ou le service. Ce prix minimum est le coût de
revient ;
L’axe des prix doit donc être rayé à gauche de ce point pour montrer que tous
les prix inférieurs à PRv sont impossibles pour le vendeur.
- PRa : Point de rupture de l’acheteur, égal au prix maximum auquel

l’acheteur peut acheter le produit ou le service. Ce prix maximum est le
budget que l’acheteur alloue raisonnablement à son achat.
L’axe des prix doit être rayé à droite de ce point pour montrer que tous les prix
supérieurs à PRa sont impossibles pour l’un l’acheteur.
- OBJa et OBJv : Respectivement objectifs de l’acheteur qui doit être

inférieur à son point de rupture et objectif du vendeur qui doit être
supérieur à son point de rupture ;
- PAIa et PAIv : Respectivement positions Affichées initialement par

34
l’acheteur et le vendeur, elles doivent être supérieure (respectivement

inférieure) à leur objectif :
L’intervalle compris entre PRv et PRa : PRv ; PRa est la marge de

négociation. N’importe quel prix compris entre PRv et PRa peut être un prix
d’accord acceptable pour les deux négociateurs.
L’existence de la marge de négociation est, à priori, une condition nécessaire

pour qu’une négociation puisse réussir voire avoir lieu. Nous allons considérer tous
les cas possibles et tirer les conclusions qui s’imposent, dans chaque fois.
2.4.3. Discussion sur la marge de négociation.
Plusieurs cas sont possibles, nous considérons, pour que nos exemples soient
facilement exploitables, des cas de négociations commerciales de prix, de qualité et
de délais de livraison :
2.4.3.1. Cas de négociation d’un seul objet, le prix.
2.4.3.1.1. Cas où PRv < Pra.
Prenons un 1e exemple : un commerçant d’appareils élecro ménagers a, comme

prix de revient des congélateurs 7 500 DH, le budget que compte allouer
raisonnablement un client pour acheter un tel appareil est de 10 500 DH. Quelle est
la marge de négociation ?
Dans ce cas, le prix de rupture du vendeur (7 500 DH) est inférieur au prix de
rupture de l’acheteur (10 500 DH), la marge de négociation est donc l’intervalle
compris entre 7 500 et 10 500 DH, soit [7 500 ; 10 500]
35
Négociation d’un prix
Prix de Rupture pour le vendeur

10 500 DH
PRa Prix
/////////// ///////////
PRv
7 500 DH Prix de Rupture pour l ’acheteur
Marge de la négociation = Intervalle [ PRv ; PRa ]
Négociation possible et facile
Nous voyons, dans ce cas, que la marge de négociation est un segment de droite
et n’importe quel point de ce segment définit un prix qui peut être un point
d’accord entre le vendeur et l’acheteur
On dit, dans ce cas, que la négociation est possible et facile du fait que
n’importe quel prix compris entre 7 500 et 10 500 convient aux deux négociateurs.
2.4.3.1.2. Cas où PRv = Pra.
Prenons un 2e exemple : un commerçant d’appareils électro ménagers a, comme

prix de revient des télévisions 4 500 DH, le budget que compte allouer
raisonnablement un client pour acheter un tel appareil est justement de 4 500 DH.
Quelle est la marge de négociation ?
Dans ce cas, le prix de rupture du vendeur et celui de l’acheteur sont égaux (4

500 DH) et la marge de négociation se réduit au seul point 4 500 DH.
36

4 500
PRv
\ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \\ \ \ \ \ /////////////////////////////////
PRa Prix
4 500
Prix de Rupture pour l ’acheteur
Marge de la négociation = un point PRv = PRa
Négociation possible mais difficile
On dit dans ce cas que la négociation est possible mais très difficile du fait que
la probabilité pour que les deux parties parviennent à se mettre d’accord sur le seul
prix possible, à savoir 4 500 DH est très faible.
2.4.3.1.3. Cas où PRv > Pra.
Prenons un dernier exemple : un commerçant d’appareils électro ménagers a,

comme prix de revient des radios 3 500 DH, le budget que compte allouer
raisonnablement un client pour acheter un tel appareil est de 2 000 DH. Quelle est
la marge de négociation ?
Dans ce cas, le prix de rupture du vendeur est supérieur au prix de rupture de

l’acheteur, de ce fait un accord semble impossible. La marge de négociation
n’existe pas.
37

3 500
PRv
/ / / / / / / / / / / / / / / / \/ \/ \/ \/ \/ \/ /\ /\ /\ /\ /\ /\ /\ /\ /\ / \/ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \\ \\ \ \\
PRa Prix
2 000
Prix de Rupture pour l ’acheteur
La marge de la négociation n’existe pas
Négociation impossible
Dans ce cas, la négociation est impossible.
Mais est-ce à dire qu’elle ne doit pas être tentée ?
Nous laissons, pour l’instant, cette question en suspens ; nous y reviendrons,

dans le paragraphe réservé à la phase de négociation du chapitre 5, relatif à la
négociation.
Les exemples que nous venons de donner concernant les différents cas de
positions relatives des points de ruptures du vendeur et de l’acheteur ne doivent pas
être généralisés et postuler que :
- si PRv < PRa  la marge de négociation existe ;

- si PRv > PRa  la marge de négociation n’existe pas.
En effet, dans le cas, par exemple, d’un objet de la négociation comme la

qualité d’un produit, on aboutira à des conclusions tout à fait contraires.
En effet, supposons qu’on discute la qualité du fil de fer qui peut être mesurée
par la force de rupture du fil, c'est-à-dire la force maximum que peut supporter le
fil sans qu’il se rompe.
38
On pourra, dans ce cas, mesurer la qualité du fil de fer par la force de rupture et
dire que plus cette force est grande et meilleure est la qualité du fil.
On pourra facilement, en répétant le même raisonnement que pour le prix,

arriver aux conclusions suivantes :
- Si PRv > PRa  la marge de négociation existe, car la qualité offerte par
le vendeur dépasse le minimum de qualité requis par l’acheteur ;
Négociation de la qualité
Point de Rupture pour l’ acheteur

Qualité minimale acceptable
PRv Prix
//////// ////////
PRa
Point de Rupture pour le vendeur
Qualité maximale proposée
Marge de la négociation =Intervalle [ PRv ; PRa ]

Négociation possible et facile
39
- si PRv < PRa  la marge de négociation n’existe pas car la qualité

offerte par le vendeur est inférieure au minimum de qualité requis par
l’acheteur ;
Négociation de la qualité
Point de Rupture pour l’ acheteur

Qualité minimale acceptable
PRa
/ / / / / / / / / / / / / / / / / / \/ /\ / \/ /\ /\/ /\ /\/ \/ /\/ \/ /\ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \
PRv Prix
Point de Rupture pour le vendeur

Qualité maximale proposée
La marge de la négociation n’existe pas
Négociation impossible
On peut ainsi distinguer deux types d’objets de négociation :
1er type : Objets de négociation du type prix, délais de livraison, etc.

Pour ce type d’objets de négociation, on a les règles
suivantes :
- si PRv < PRa  la marge de négociation existe ;
- si PRv > PRa  la marge de négociation n’existe pas.
2ème type : Objets de négociation de type quantité, garantie, etc.

Pour ce type d’objets de négociation, on a les règles
suivantes :
- si PRv < PRa  la marge de négociation n’existe pas ;
- si PRv > PRa  la marge de négociation existe.

Il ne faut jamais oublier de savoir à quel type d’objets de négociation on a
40
affaire avant d’énoncer si la marge de négociation existe ou n’existe pas selon les
positions respectives des points de rupture des négociateurs en présence (PRv et
PRa)
2.4.3.2. Cas de négociation de deux objets.
Supposons que l’on négocie, en même temps, le prix et le délai de livraison

d’un produit. Dans ce cas, nous travaillons sur deux axes, l’axe des prix et celui du
délai de livraison et nous aurons plusieurs cas possibles dont nous illustrons le plus
simple :
Négociation du prix et du délai de livraison

Délai de livraison
PRa
Point d ’accord
Délai
PRv
0 Prix
PRv Prix PRa
Marge de la négociation = Domaine non hachuré
Expliquons le schéma :
- Nous avons barré, relativement au prix, tout ce qui est au dessous du PRv
et tout ce qui est au dessus du Pra ;
- Nous avons barré, relativement au délai de livraison, tout ce qui est

inférieur au PRv et tout ce qui est supérieur à Pra.
- Nous trouvons ainsi la zone d’accord qui est la zone non hachurée.
41
Nous voyons, dans ce cas, que la marge de négociation est une zone à deux
dimensions et n’importe quel point de cette zone, défini par un prix et un délai de
livraison peut être un point d’accord entre le vendeur et l’acheteur.
Il nous reste à discuter, dans ce chapitre, le 5è et dernier concept de la

négociation, à savoir : les enjeux de la négociation.
2.5. LES ENJEUX DE LA NEGOCIATION.
Chaque négociation présente un intérêt plus ou moins important pour les

différents négociateurs et de l’importance de cet intérêt dépendra ce que va
consacrer chaque négociateur, comme :
- Moyens à mettre en œuvre (moyens humains, matériels, financiers, etc.).

Ainsi il semble normal qu’on mobilise moins de moyen, dans une
entreprise, pour l’achat et la négociation d’un simple micro-ordinateur que
pour l’acquisition d’une chaîne de montage.
Il m’est arrivé, lors de négociations de gros contrats que l’OCP comptait

signer avec de grandes entreprises nationales et/ou multinationales de faire
partie de délégations OCP comprenant plusieurs cadres de différentes
compétences (des techniciens, des juristes, des financiers, des
commerciaux, etc.).
L’enjeu de tels contrats nécessitait de tels moyens humains, en nombre et

en qualité car chaque type d’article du contrat devait avoir l’aval des
responsables compétents dans le domaine relatif à l’article.
- Temps plus ou moins grand à négocier. Un ménage va passer moins de

temps pour la négociation d’un fer à repasser que pour l’achat d’un
ensemble home cinéma ou d’une voiture.
De même, il m’est arrivé, lorsque j’étais secrétaire général d’un groupe

d’entreprises industrielles, de négocier, pendant plusieurs mois, des
contrats, de plusieurs millions de dirhams, pour des programmes de
livraisons de fils, étalés sur plusieurs mois, à des clients étrangers.
La gestion du temps, dans les négociations, revêt, comme nous le verrons,

dans le chapitre relatif aux stratégies et tactiques de négociation, un intérêt
capital car lorsque cette gestion organise le début et la fin, le rythme et les
42
pauses, les reports ou les ruptures de la négociation, les résultats de celle-ci

peuvent radicalement changer.
43
44
La négociation
PARTIE 2
LE PROCESSUS DE NEGOCIATION
Le processus de négociation se
compose de la phase de préparation
puis de la phase de négociation.
La phase de préparation,
contrairement à ce que l’on pourrait
croire, revêt un intérêt capital.
Mieux on prépare une négociation et
mieux on la réussit.
Et inversement !
45
La négociation
46
La négociation 3. La préparation d’une négociation
CHAPITRE 3
LA PREPARATION D’UNE NEGOCIATION
La préparation d’une négociation est essentiellement axée sur la collecte

d’informations.
La préparation est la clef de la réussite !
Une telle maxime est d'autant plus vraie dans la négociation, qu'il est certain
que toute négociation non préparée par l'une des parties est vouée à l’échec pour
cette partie voire pour toutes les parties en présence. Ce chapitre est consacré à
expliciter en quoi consiste la phase de préparation d’une négociation et comment la
réussir.
Nous verrons aussi, dans ce chapitre, comment l’introduction des concepts de la

négociation, objets du chapitre précédent, va nous permettre de formaliser le
processus de négociation et d’en faciliter, par conséquent la maîtrise de
déroulement.
La préparation d'une négociation se fait, en général, en quatre phases :
- Etablissement d’une liste des informations nécessaires ;

- Définitions des moyens d'obtention des informations ;
- Etablissement de la liste des informations à communiquer ;
- Distribution des rôles au sein d’une délégation.
Ces quatre étapes nécessaires peuvent être suivies, selon le cas, par une
cinquième étape, lors de négociations complexes et très importantes, il s’agit de
l’étape de simulation que nous développerons plus loin.
3.1. ETABLISSEMENT D’UNE LISTE DES INFORMATIONS NECESSAIRES.
La liste des informations nécessaires à tout négociateur, avant qu’il entre en

négociation, se compose de 4 éléments essentiels :
47
- Connaissance de l’objet de la négociation ;

- Connaissance de l’environnement de l’objet de la négociation ;
- Connaissance institutionnelle de l’autre partie ;
- Connaissance des représentants de l’autre partie.
Essayons de voir comment appliquer cette consigne dans les trois cas suivants :
- Négociation commerciale ;
- Négociation sociale ;
- Négociation organisationnelle.
3.1.1. Négociation commerciale.
Dans ce cas, chacune des parties a besoin des informations suivantes :
- Connaissance de l’objet de la négociation qui peut être un produit ou un

service :
* Spécifications techniques ;
* Spécifications commerciales ;
* Spécifications juridiques et administratives.
- Connaissance de l’environnement de l’objet de la négociation :

* Informations sur le marché du produit et/ou service : les offres des différents
concurrents, les différents produits de substitution ;
* Informations sur les autres conditions que propose la concurrence.

* Informations du client sur le fournisseur ;
* Informations du fournisseur sur le client.

* Connaissance de(s) représentant(s) d’une partie par le(s) négociateur(s)
désigné(s) par l’autre partie.
3.1.2. Négociation sociale.
Dans le cas d'une négociation sur les conditions de travail, par exemple, les
informations dont peuvent avoir besoin les représentants du personnel et ceux de la
direction sont :
48

* Conditions réelles actuelles du travail ;
* Conditions statutaires actuelles du travail ;
* Conditions espérées pour l’avenir.

* Conditions légales du travail dans d’autres pays ;
* Conditions de travail dans des industries similaires, dans le pays ou ailleurs.

* Situation de l’entreprise quant à ses possibilités financières ;
* Prédisposition de la direction à accorder tels ou tels avantages ;
* Prédisposition des représentants du personnel à accepter telles ou telles
conditions.

* Connaissance des représentants de la direction par les représentants du
personnel ;
* Connaissance des représentants du personnel par les représentants de la
direction.
3.1.3. Négociation organisationnelle.
Dans le cas de la négociation entre un chef de service et son supérieur

hiérarchique au sujet de l'organisation du service, le chef de service et son
supérieur hiérarchique ont besoin des informations suivantes :

* Consistance de la mission du service ;
* Moyens humains et matériels dont dispose le service ;
* Moyens humains et matériels supplémentaires nécessaires ;

* Connaissance de la situation générale de l’entreprise ;
* Connaissance du modèle d’organisation d’un service au sien de

l’entreprise ;
* Connaissance de l’équipement en moyens humains et matériels de services
similaires existants dans l’entreprise ;
49

* Connaissance de la situation générale de la division ou direction à laquelle
appartient le service ;

* Connaissance du chef de service par le supérieur hiérarchique ;
* Connaissance du supérieur hiérarchique par le chef de service.
Comme on le voit, la préparation d’une négociation est essentiellement axée sur

la collecte d’information ; cette recherche d’information se fait selon 4 directions
qui présentent certaines spécificités :
En effet, la connaissance de l’objet de la négociation, celle de l’environnement

de l’objet de la négociation et de la connaissance institutionnelle de l’autre partie
sont, comme nous allons le voir, dans les paragraphes suivants, des connaissances
objectives.
Par contre la connaissance des représentants d’une partie par les représentants
de l’autre partie ne peut être qu’une connaissance subjective s’agissant de la
connaissance d’hommes et/ou de femmes.
3.2. DEFINITION DES MOYENS D'OBTENTION DES INFORMATIONS.
Tout négociateur qui recherche les informations dont il a besoin pour la

connaissance de l’objet de la négociation, celle de l’environnement de l’objet de la
négociation et de la connaissance institutionnelle de l’autre partie, peut consulter :
- des documentations techniques ;

- les offres des autres parties, par appels d'offres ou autres ;
- l'historique de l’autre entité ;
- d’autres personnes qui détiennent des informations utiles.
- des bases de données ou tout site sur Internet ;
- des sondages, enquêtes, etc.
On le voit, tous ces documents donnent des informations objectives et

permettent donc des connaissances objectives de l’objet de la négociation, de
l’environnement de l’objet de la négociation et de l’autre partie, comme annoncé
dans le paragraphe précédent.
50
Par contre pour avoir des informations sur les représentants de l’autre partie, le
négociateur ne pourra faire appel qu’à sa connaissance d’eux s’il les connaît déjà
ou attendre d’être, en face d’eux, pour qu’il puisse s’en faire une idée.
Nous verrons dans le paragraphe 3.6. Comment connaître un négociateur en

explicitant quelles peuvent être ses principales caractéristiques.
3.3. ETABLISSEMENT DE LA LISTE DES INFORMATIONS A

COMMUNIQUER.
Les informations qu’on peut communiquer à l’autre partie dépendent de

plusieurs facteurs, elles dépendent des objets de la négociation et de la relation qui
existe entre les parties qui sont en négociation. Nous verrons, dans le chapitre
réservé aux stratégies de négociation, que la liste des informations qu'on peut
communiquer aux autres parties dépend de la stratégie qu'on décide d'adopter.
En effet, il semble évident que si l’on adopte une stratégie coopérative, on peut
communiquer la plupart des informations que l’on détient sur les objets de la
négociation pour en recueillir autant de la part de l’autre partie ; par contre, dans le
cas d’une stratégie conflictuelle, on ne peut donner les informations qu’au compte-
goutte ; pire, on peut être amené à tronquer ou à déformer les informations qu’on
communique.
La question de savoir quelles informations on peut communiquer au(x) autre(s)

partie(s) est importante car dans la phase d’information du processus de
négociation, les parties en présence, échangent des informations avant d’entrer
dans la phase proprement dite de négociation. Aussi faut-il qu’il y ait échange égal
d’informations sinon la phase de négociation ne peut se dérouler convenablement
ni même exister.
Avant de lister les informations qu’on peut communiquer, il faut aussi lister les
informations que l’on va demander et essayer, quelle que soit la stratégie adoptée,
de trouver un équilibre entre les informations que l’on peut communiquer et celles
dont on aura besoin pour la suite de la négociation.
Cet équilibre est naturellement respecté par chacune des parties en présence.
En effet, plus une partie donne d’informations et plus elle peut espérer en
recevoir de l’autre partie, et si cette dernière se montre avare de ses informations la
1ère partie aura vite fait de couper court à tout échange d’information.
51
Nous reviendrons sur ce point important relatif à l’échange d’information dans

le paragraphe 4.2. du prochain chapitre.
3.4. DISTRIBUTION DES ROLES.
Il s’agit de la distribution des rôles entre les représentants d’une même

délégation. En effet, dans le cas de négociation nécessitant la présence de plusieurs
représentants pour une même partie ou pour toutes les parties, il est indispensable
qu'avant d'entrer en négociation, chaque délégation s'organise en distribuant les
rôles entre ses membres afin d'éviter toute cacophonie et toute contradiction.
C'est ainsi que, par exemple, dans une négociation du financement d'un projet
par une banque, une entreprise peut se faire représenter par une délégation
composée de financiers de juristes et de techniciens et donner la direction de la
délégation au financier.
De même, lors d’une négociation concernant la réalisation d'un grand projet,

une entreprise peut se faire représenter par une délégation constituée de
commerciaux, de techniciens, de financiers et de juristes et donner la direction de
cette délégation au(x) technicien(s) ou au(x) commercia(l)(ux).
Cette phase préparatoire de la négociation montre, dans tous les cas, qu'il est
nécessaire pour le(s) représentant(s) de chaque partie constituant la délégation de
cette partie de bien se connaître pour former une délégation homogène.
Mais parfois, avoir des délégations homogènes et bien constituées ne suffit pas
si la négociation concerne des objets très complexes et revêt un intérêt important
pour l’une ou les deux parties. Dans ce cas, une phase de simulation préalable
devient utile voire nécessaire.
3.5. LA PHASE DE SIMULATION.
La simulation est la phase suprême de la préparation.

Il s’agit de mettre la délégation qui est désignée pour représenter une partie en
face d’une seconde délégation constituée de personnes de la même partie qui va
jouer le rôle de l’autre partie.
Cette 2e délégation mènera la négociation avec la 1e délégation et apportera

toutes les contradictions possibles pour mettre à mal la 1e délégation afin que cette
52
dernière soit bien préparée.
Convenons, dans ce qui suit d’appeler la 1ère délégation qui représente la partie :
« la délégation négociatrice » et la seconde délégation qui apporte la contradiction :
« la délégation contradictrice ».
Du fait que les éléments composant la « délégation contradictrice » sont des

agents de la même partie que la « délégation négociatrice », ils connaissent
parfaitement les points forts et les points faibles de la partie en question ainsi que
ceux de ses produits et services.
Ainsi, s’il s’agit d’un fournisseur, cette « délégation contradictrice » connaît les
qualités et les défauts des produits et/ou services, les failles du service après vente,
les problèmes de maintenance, la liste de ses clients insatisfaits, etc.
De même, s’il s’agit d’un client, cette « délégation contradictrice » connaît les
problèmes de solvabilité de l’entreprise, la liste de ses fournisseurs insatisfaits, etc.
Dans ces conditions, la négociation simulée entre la « délégation

contradictrice » et la « délégation négociatrice » ne sera pas de tout repos pour
cette dernière et lui permettra d’être hautement préparée pour affronter l’autre
partie lors de la négociation réelle.
Ce qui vient d’être dit d’un fournisseur et d’un client, dans le cadre d’une
négociation commerciale, peut être étendu à toutes autres types de négociations
sociales, organisationnelles, politiques, etc.
Ajoutons enfin que le recours à la simulation est beaucoup plus courant qu’on
ne le pense, en effet il nous arrive, avant d’aller négocier un achat, de nous préparer
mentalement à tous les cas possibles qui peuvent se présenter en préparant les
réponses à chaque cas. On se fait de l’auto simulation.
De même, il m’arrivait, lorsque j’étais à l’OCP et dans le groupe industriel de

textile, dans lequel j’ai travaillé de préparer mes collaborateurs qui devaient mener
seuls des négociation en discutant, au préalable, avec eux des différents cas de
figures possibles afin qu’ils ne soient pas pris au dépourvus. Je leur faisais, en
quelque sorte, des séances de simulations.
Dans la réalité, une seule simulation ne suffit pas, il est utile de faire autant de
53
simulation que nécessaire jusqu’à ce que les membres de le "délégation

négociatrice" soient fins prêts.
Si la négociation consiste à jouer un rôle dans une pièce de théâtre, les

simulations en sont une sorte de répétitions.
Après avoir défini les objets de la négociation, caractérisé ces objets et montré
quelquefois leur importance, nous consacrerons le dernier paragraphe de ce
chapitre aux méthodes de connaissance des négociateurs.
3.6. CONNAISSANCE DES NEGOCIATEURS.
Cette étape est très importante car la connaissance de l'autre ou des autres est
indispensable pour pouvoir mener, dans les meilleures conditions, une négociation
avec lui, ou avec eux.
Mais avant de connaître l'autre, ne vaut-il pas mieux, d’abord, se connaître soi-
même ? Pour ce faire plusieurs auteurs ont élaboré une multitude de tests
psychotechniques afin de déterminer pour chaque négociateur son style, son
attitude, son comportement, etc.
Nous ne voyons aucun intérêt à reproduire de tels tests ou à en confectionner

d'autres pour le plaisir de faire subir au lecteur une série de questions et lui donner,
une fois qu’il a répondu à toutes ces questions, l'illusion qu'il a tel style, telle
attitude, tel comportement, etc. Car même si nous supposons nos tests infaillibles,
il ne pourra jamais les faire passer aux représentants des autres parties avec
lesquelles il aura à négocier et ne sera pas plus avancé.
Ceci ne doit pas nous détourner de l'effort que chaque négociateur doit fournir
pour essayer de se connaître et de connaître l'autre. Pour ce faire, nous retenons
deux critères importants pouvant caractériser des négociateurs : le style et le
comportement.
3.6.1. Les styles des négociateurs.
Nous retiendrons, essentiellement, trois types de styles qui sont :
- Le style autoritaire ;
- Le style rationnel ;
54
- Le style séducteur.
Nous donnons dans ce qui suit les définitions ainsi que les principales
caractéristiques de chacun de ces trois styles.
3.6.1.1. Le style autoritaire.
Le négociateur autoritaire essaie d’imposer sa volonté. Si le rapport de force est

en sa faveur, il en use et en abuse pour que ses points de vue soient retenus. Il ne
connaît de la négociation que l’occasion, pour lui, d’imposer sa façon de voir, il
amène ses négociateurs, parfois, jusqu’à la limite du blocage et de la rupture.
Le négociateur autoritaire indispose, et malmène le(s) représentant(s) de(s)

autre(s) partie(s), de ce fait il risque de provoquer, chez eux, des réactions de
frustration et des sentiments de rancœur ; aussi, y a-t-il une limite qu’il doit savoir
ne pas dépasser.
En face d’un négociateur autoritaire il faut éviter l’affrontement pour éviter le

blocage, voire la rupture mais il ne faut pas non plus plier car il attend le moindre
signe de faiblesse pour écraser l’autre.
Il faut user de beaucoup de diplomatie pour pouvoir négocier valablement avec

un négociateur autoritaire.
3.6.1.2. Le style rationnel.
Le négociateur rationnel appuie son argumentation sur des faits et des chiffres
qu’il prend pour indiscutables ; son discours est une succession de démonstrations
"logiques" qu’il prétend être irréfutables. Cependant, il doit savoir que les faits et
les chiffres peuvent être interprétés différemment et par conséquent ses convictions
peuvent ne pas être partagées par les autres.
Le négociateur rationnel peut agacer ses interlocuteurs quand ceux-ci

n’entendent pas grand chose aux chiffres et aux faits, il faut donc mettre, en face de
lui, un négociateur tout aussi rationnel que lui pour montrer que les faits et les
chiffres peuvent dire autre chose que ce qu’il veut bien leur faire dire. On peut
convaincre le négociateur rationnel de voir autrement les choses et ceci présente un
avantage d’être en face d’un tel type de négociateur.
55
3.6.1.3. Le négociateur séducteur.
Le négociateur séducteur privilégie la relation qu’il établit avec le(s)

représentant(s) de(s) autre(s) partie(s) ; la chaleur, la durée dans le temps, la qualité
de ses relations, sont ses objectifs et les moyens pour entamer, continuer et
conclure de bonnes négociations.
La devise du négociateur séducteur est : on négocie avec des hommes et/ou des
femmes, il faut donc être bien avec eux pour mener à bien ses négociations. Il
entend donc réussir ses relations avec ses interlocuteurs pour réussir les
négociations avec eux ; cependant il n’est pas, parfois, possible de concilier ceci
avec cela.
Chez le négociateur séducteur, le verbe domine ; cela risque de devenir du

bavardage et donc ennuyeux pour son interlocuteur. Il est bon, pour un négociateur,
qui sait manier le verbe d’en user mais lorsque cela prend des proportions
importantes, il gène la poursuite de la négociation.
En face d’un négociateur séducteur il est bon de recentrer la discussion sur les
objets de la négociation et sur les différents points concernant chaque objet (point
de rupture, point initialement affiché, marge de négociation, etc.)
Une fois ces trois styles de négociateur définis et explicités, nous pouvons
passer à la définition des différents comportements de négociateur ainsi qu’à leurs
principales caractéristiques.
3.6.2. Les comportements des négociateurs.
Nous retiendrons, aussi, trois types de comportement à savoir :
- Le comportement de manipulateur ;
- Le comportement de naïf ;
- Le comportement de réaliste.
Nous donnons dans les paragraphes qui suivent les définitions ainsi que les
principales caractéristiques de chacun de ces trois comportements.
3.6.2.1 Le comportement de manipulateur.
Pour le négociateur manipulateur la fin justifie tous les moyens. Il est dangereux
56
pour ceux qui ne se rendent pas compte de son jeu. Cependant, il doit aussi faire
attention, car le négociateur avisé qui détecte ses manipulations peut les faire
retourner contre lui.
Le négociateur manipulateur est d’une habileté perfide, il use de tous les

stratagèmes pour déstabiliser son interlocuteur et peut être, à bon escient violent,
doux, autoritaire, etc. Une seule chose l’intéresse : l’objectif qu’il s’est assigné
d’atteindre dans sa négociation.
En face d’un tel négociateur il faut essayer de démonter ses subterfuges pour lui
montrer que l’on est conscient de ses tours et le ramener à de meilleurs sentiments
et à un comportement moins pernicieux.
3.6.2.2 Le comportement de naïf.
Le négociateur naïf est d’abord honnête, il pense que tout le monde est comme
lui, loyal dans la négociation ; malheureusement le réveil est souvent dur car tous
les négociateurs ne sont pas animés des meilleurs sentiments.
Le négociateur naïf se fait souvent abusé, il en veut alors à tous les autres et à
lui même mais il aura tout à gagner en veillant à être un peu plus lucide et un peu
moins confiant.
Le négociateur naïf est un danger pour lui et une aubaine pour les négociateurs
de(s) autre(s) partie(s) qui cherchent à conclure des négociations de façon
déséquilibrée, c’est-à-dire à leur entier avantage.
3.6.2.3. Le comportement de réaliste.
Le négociateur réaliste est conscient de tous les tours qu’utilisent les autres dans
la négociation.
Les grands négociateurs que retient l’histoire sont des négociateurs réalistes qui
savent faire apprécier aux autres la réalité dans ses différents changements entre
hier, aujourd’hui et demain.
On ne peut pas abuser un négociateur réaliste, on ne doit même pas essayer si

l’on sait que l’on est en face d’un tel négociateur, c’est pourquoi la meilleure façon
de traiter avec un négociateur réaliste reste la transparence en étalant, sur table,
57
toutes ses cartes.
Ainsi, avec les éclaircissements, donnés ci-dessus, des trois styles et trois
comportements des négociateurs, chacun pourra tenter de connaître son style et son
comportement de négociateur pour en estimer les avantages et les inconvénients ; il
pourra aussi essayer de connaître le style et le comportement de son interlocuteur
qu’il a en face de lui pour savoir comment mener à bien, avec lui, une négociation.
Cependant, il faut reconnaître que la connaissance de soi et de(s) autre(s) n'est

jamais définitive. Elle est, dans un premier temps, approximative, puis avec le
temps et au fil de la négociation, elle s'affine et se précise ; c'est pourquoi, la phase
de préparation d'une négociation, pour la partie qui concerne la connaissance des
autres acteurs de la négociation, n'est jamais finie. Elle se prolonge même pendant
la négociation, en ce sens que chaque acteur continue, pendant la négociation, à
vérifier ce qu'il connaît de lui et de(s) autre(s) et à réajuster les étiquettes qu'il a
collées à chaque acteur, y compris lui-même.
A l’occasion, le négociateur avisé peut, s’il le juge opportun, modifier son style
et/ou comportement pour le(s) adapter au(x) autre(s) acteur(s) de la négociation.
Bien que le style soit une caractéristique de l’homme, le propre de l’homme est
justement de se surpasser pour adopter un style différent de son propre style mais il
doit être, en permanence, sur ses gardes pour ne pas revenir à son vrai style. Pour le
comportement, un changement semble plus facile, mais là aussi il faut veiller à
rester cohérent pour ne pas avoir plusieurs comportements successifs différents de
nature à perturber ou à mettre mal à l’aise le(s) représentant(s) de(s) autre(s)
partie(s).
Par la connaissance des négociateurs, le chapitre relatif à la préparation de la

négociateur s’achève ; nous pouvons donc entamer, dans ce qui suit, le chapitre
consacre à la négociation proprement dite.
58
La négociation 4. La négociation
CHAPITRE 4
LA NEGOCIATION.
Le processus de négociation comprend quatre étapes qui sont successivement :
- La phase d’argumentation, ou l’argumentaire ;

- La phase d'information ;
- La phase des concessions ;
- La phase de conclusion.
Dans ce chapitre, nous allons expliciter le contenu de chaque phase d’une

négociation et illustrerons, en permanence, notre propos, d'exemples tirés, comme à
l'accoutumée, des cas de négociations commerciales, sociales, organisationnelles et
politiques.
4.1. PHASE D’ARGUMENTATION.
La phase d’argumentation ou l’argumentaire est la phase préliminaire et

habituelle de présentation générale qui doit préluder à toute discussion entre
plusieurs parties. Chaque représentant d'une partie peut faire son argumentaire en
quelques points :
- Présentation personnelle (nom, titre, responsabilités, etc.) pour prouver que

c’est à lui qu’on doit avoir affaire pour la négociation projetée ;
Ainsi un commercial doit savoir qu’il est en présence d’un responsable des
achats ou d’un responsable ayant le pouvoir d’engager l’entreprise dans une
négociation commerciale.
De même, un responsable achat doit savoir qu’il est en face d’un commercial
habilité à prendre des décisions de remise, de ristourne pour mener à bien une
négociation commerciale.
59
La présentation individuelle sert justement à argumenter la présence du

représentant de chaque partie.
- Présentation institutionnelle de l'entité qu'il représente (historique,

caractéristiques, références, données financières, filiales, etc.) afin de montrer que
c’est avec une telle entité qu’on a intérêt à négocier ;
Ainsi une société qui désire acquérir un matériel informatique doit être sûre
qu’elle est en présence d’une entreprise de vente de matériel informatique ayant de
solides références en terme de clients, de produits et de services informatiques.
- Présentation des produits et/ou services, objets de la négociation afin de

justifier le bon choix de l’autre partie comme partie avec laquelle on doit négocier ;
Ainsi, l’argumentaire produits ou services pour un acheteur est constitué de ces

besoins présents et futurs. On peut imaginer une entreprise qui désire acquérir des
ordinateurs faire son argumentaire produit en listant ses besoins actuels en
ordinateurs, ses plannings d’acquisition d’ordinateurs pendant les années à venir ;
ceci lui permet de ce positionner devant le fournisseur comme un acheteur régulier
et donc intéressant.
L’argumentaire produits ou services pour un fournisseur doit répondre aux

besoins du client et parfois profiter de l’occasion pour exposer d’autres produits et
services qui soient de domaines proches de ceux des besoins exprimés par le client.
- Présentation événementielle, c’est-à-dire invitation de l’autre partie à visiter

un show room ou un stand à la foire, le cas échéant.
Ces présentations doivent être accompagnées par la remise de tous les

documents de nature à conforter le discours à savoir cartes de visites, brochures
d'entreprise ou CD de présentation de l’entreprise, notices techniques de matériels,
dossiers de presse, projection de films documentaires sur la société ou de
diapositives, communications événementielles, etc.
Toutes ces étapes ne sont nullement des passages obligés, il se peut que dans
certains cas on saute une ou deux étapes ; cela semble, d'ailleurs, la grande question
que se posent les étudiants et les participants aux séminaires que j'anime lors des
jeux de rôles, en effet :
60
- Comment imaginer des présentations personnelles dans le cas d’une

négociation entre deux personnes qui se connaissent déjà du fait qu’elles ont déjà
mené ensemble des négociations ?
- Comment imaginer des présentations de l’entité qu’on représente lors d’une

négociation sociale entre des agents d’une même entreprise (représentants du
personnel et représentants de a direction) ?
- Comment imaginer la présentation de(s) produit(s) ou service(s) à un client

habituel qui achète régulièrement chez le même fournisseur le(s) même(s)
produit(s) ou le(s) même(s) service(s).
On le voit, la phase d’argumentaire pose beaucoup de questions. Pour les éluder,

nous considérons, dans ce qui suit, un ensemble de cas :
1er CAS : Négociation entre deux entreprises qui sont en relation d’affaires,
représentées par deux personnes qui se connaissent bien.
- Dans ce cas, les présentations personnelles ne sont pas nécessaires à moins que
l’un des représentants n’ait des informations toutes fraîches le concernant comme
par exemple une nouvelle nomination à d’autres responsabilités, etc.
Et du fait qu’ils se connaissent déjà on pourrait imaginer que la discussion

préliminaire peut aborder des questions personnelles, familiales (relatives aux
enfants, aux vacances, etc.).
- De même, les présentations des entreprises semblent superflues et pourtant

chacun des représentants pourra donner à l’autre les dernières informations
relatives à son entreprise comme par exemple :
 Pour le fournisseur, les derniers chiffres d’affaires, les dernières

importantes réalisations, les dernières importantes affaires enlevées, etc.
 Pour le client, les derniers chiffres d’affaires, l’évolution des besoins

pour les produits des fournisseurs, les futurs appels d’offres, etc.
- Relativement au(x) produit(s) et/ou service(s), le représentant du fournisseur

peut donner les dernières améliorations techniques apportées au(x) produit(s) ou
service(s) et illustrer ses propos par les nouvelles notices techniques ; de même le
61
représentant du client peut informer le fournisseur des problèmes que posent le(s)
produit(s) acheté(s) chez lui, les futurs besoins de son entreprises, ect.
2ème CAS : Négociation sociale au sujet des conditions de travail entre les
représentants du personnel et ceux de la direction générale d’une entreprise.
- Dans ce cas, les présentations personnelles sont inutiles car tous les agents
appartiennent à la même entreprise et doivent se connaître. Néanmoins il n’est pas
superflu, au début de la réunion, que chaque délégation présente à l’autre
délégation la distribution des rôles qu’elle a faite entre ses membres.
- De même, les présentations des entités (entreprise, syndicat) semblent

superflues du fait que les représentants du personnel connaissent leur entreprise et
que ceux de la direction générale connaissent le syndicat et pourtant, comme il
s’agit de discuter des conditions de travail, dans la phase d’argumentaire :
 Les représentants du personnel peuvent développer, devant ceux de la

direction générale leur approche des conditions de travail ainsi que
l’impact de bonnes conditions sur l’ambiance qui règne au sein de
l’entreprise et la rentabilité du personnel, etc.
 Les représentants de la direction, à leur tour, peuvent expliquer

l’attachement de la direction générale à assurer au personnel de bonnes
conditions de travail et sa politique en matière de sécurité du personnel,
d’hygiène et de salubrité des locaux, etc.
3ème CAS : Négociation organisationnelle entre un chef de service et son

supérieur hiérarchique, le chef de division, au sujet de la réorganisation du service.
- Dans ce cas, il est inutile de faire les présentations personnelles, les deux
acteurs de la négociation se connaissent très bien à moins qu’il n’y ait des
nouveautés chez l’un ou l’autre, comme une naissance, la réussite d’un enfant, etc.
- De même, la présentation du service par le chef de service et celle de la

division par le chef de division est superflue, néanmoins,
 Le chef de service peut donner une présentation de son service qui

justifie les raisons de sa demande de réorganisation comme par exemple
une augmentation ou changement de nature dans la masse de travail ou
62
modification de la qualification du personnel, etc.
 Le chef de division peut, lui aussi, essayer de montrer, au chef de service,

que toute réorganisation d’un service doit être pensée dans le cadre d’une
vision globale au niveau de la division et tenir compte, par conséquent, des
autres services de la division, etc.
On le voit, la phase d’argumentaire a sa raison d’être quel que soit le cas de

négociation. Elle sert surtout à un échange d’informations générales qui peut servir
à justifier les exigences des uns et les raisons de les satisfaire, de les reporter ou de
les refuser par les autres.
Cette phase peut aussi servir à plusieurs autres objectifs, comme par exemple :
- Justifier, dans une négociation commerciale, les prix élevés par des nouvelles
performances de(s) produit(s) ou service(s) ;
- Justifier, dans une négociation sociale, les revendications en matière de salaire par
l’évolution des coûts de la vie ou celle des salaires ailleurs.
- Justifier, dans une négociation sociale, les revendications en matière de sécurité

dans le travail par le nombre et la gravité des accidents de travail survenus,
- Etc.
Cette phase ne sert pas à conclure, elle est simplement une introduction à la
négociation et permet de cette façon d’aborder la phase suivante qui est la phase
d’information.
4.2. PHASE D’INFORMATION.
Nous avons vu, dans la phase de la préparation d’une négociation, que chaque
partie œuvre pour lister et réunir un ensemble d’informations sur les objets de la
négociation, sur l’environnement de l’objet de la négociation, sur l’entité avec
laquelle elle compte négocier et enfin sur le(s) représentant(s) de cette entité. Ces
informations sont nécessaires à chaque partie pour réaliser, dans les meilleures
conditions, sa négociation.
63
Or l’expérience montre que quels que soient les soins qu’on ait apportés pour
faire la préparation d’une négociation les informations recueillies ne peuvent être
ni sûres ni complètes. En effet, ces informations peuvent s’avérer fausses, et/ou
incomplètes car les sources d’où elles émanent ne sont pas sûres à100%.
Il est certain que la partie qui négocie en s’appuyant sur des informations
fausses et/ou tronquées doit s’attendre à aboutir à des conclusions désavantageuses
pour elle, à la fin de la négociation.
La phase d’information est justement destinée à permettre à chaque partie de

valider et/ou de compléter les informations qu’elle a recueillies pendant l’étape de
la préparation de la négociation ; pour ce faire, deux méthodes peuvent être
utilisées:
- En posant, simplement et directement, des questions. Cette méthode, quoique

non élaborée, permet d’avoir les réponses qu’on veut et permet de gagner du
temps ;
- En faisant des propositions ou des contre-propositions car la réaction d’une

partie aux propositions de l’autre, permet à cette dernière d’avoir de la première
des informations. Cette méthode élaborée est nécessaire lorsque la première
méthode n’apporte pas d’avancements notables.
Pour illustrer notre propos, nous allons examiner comment peut se dérouler la
phase d’information dans le cas d’une négociation commerciale et dans le cas
d’une négociation organisationnelle :
1er CAS : Négociation commerciale
- Le fournisseur réunit, lors de l’étape de préparation de sa future négociation, les

informations suivantes :
 Informations classiques sur le client et son représentant ;

 Liste des différents fournisseurs concurrents potentiels ;
 Prix estimatifs que proposent ces concurrents potentiels ;
 Appréciation du client quant au rapport qualité/prix des produits proposés par le
fournisseur et ses concurrents ;
 Etc.
64
- Le client réunit, lui aussi, de son côté, lors de l’étape de préparation, les
 Informations classiques sur le fournisseur et son représentant ;

 Tableau comparatif des prix et des autres conditions des différents fournisseurs
qui ont répondu à la demande de prix du client ;
 Etc.
On le voit, à travers ce premier exemple que tant le fournisseur que le client

disposent, après l’étape de la préparation, d’un ensemble d’informations qu’il
s’agit, lors de la phase d’information du processus de négociation, de valider et/ou
de compléter.
En effet :
- Le fournisseur doit valider la liste des différents concurrents ainsi que leurs
prix, il doit aussi s’assurer de l’appréciation du rapport qualité/prix que le client
affecte aux produits des différents fournisseurs, etc.
Pour ce faire, il peut poser les questions suivantes :

 Combien d’offres a reçu le client ?
 Comment se situe son offre sur les plans de la qualité et de prix par rapport aux
autres offres ?
 Pourquoi le client change-t-il de fournisseur ?
 Etc.
- Le client doit aussi valider les informations qu’il a sur le(s) fournisseur(s) quant
à la situation financière, commerciale, etc.
Pour ce faire, il peut poser les questions suivantes :

 Quels chiffres d’affaires a réalisés le fournisseur pendant les dernières années ?
 Quel est le degré de satisfaction des clients du fournisseur ?
 Comment le fournisseur juge-t-il son propre service après vente ?
- Etc.
65
2ème CAS : Négociation organisationnelle.
Il s’agit d’une négociation entre un chef de service et son supérieur hiérarchique

au sujet de l’affectation de nouveaux agents et de nouveaux équipements au
service.
- Le chef de service réunit, lors de l’étape de préparation, les informations

suivantes :
 Informations générales sur la division et le chef de division ;
 Liste des nouveaux agents ainsi que leur qualification ;
 Liste des nouveaux équipements alloués à la division ou en cours
d’allocation ;
 Listes des demandes des autres services de la division ;
 Etc.
- Le chef de division réunit, lui aussi, lors de l’étape de préparation, les

 Informations générales sur le service et le chef de service ;
 Liste des demandes de chaque service de la division ;
 Liste des raisons invoquées par le service demandeur ;
 Etc.
Dans ce cas, l’ensemble des informations que réunit chaque partie a besoin
d’être validé et complété, car le chef de service n’est pas sûr de ce que demandent
les autres services et le chef de division ne connaît pas exactement les raisons qui
motivent la demande du chef de service avec lequel il va négocier.
Remarquons, comme nous l’avons signalé dans la phase de préparation, que

l’échange d’information entre les négociateurs ne peut être qu’un échange égal. De
la qualité et de la quantité d’informations qu’on donne, à l’autre, dépendent la
qualité et la quantité d’informations qu’on reçoit de lui.
Il s’agit d’un échange : donnant/donnant (en qualité et en quantité).
La phase d’information, permet à chaque acteur de la négociation de vérifier et

de compléter ses informations ; elle sert aussi à d’autres objectifs.
En effet, pendant cette phase :
66
- Chaque partie peut, d’abord, détecter la stratégie de négociation adoptée par

l’autre partie car, comme nous le verrons, dans le chapitre suivant, sur les stratégies
et les tactiques de négociation, la quantité et la qualité d’informations qu’échangent
les parties, en négociation, dépendent de la stratégie adoptée par chacune d’elles.
- Chaque partie peut, ensuite, essayer de connaître les caractéristiques des objets
de la négociation de l’autre partie (point de rupture, point objectif, point affiché
initialement pour chaque objet de négociation).
- Chaque partie peut revenir à la phase d’argumentation si elle le juge opportun

pour compléter sa présentation et compléter les informations de l’autre. Ce retour
peut combler un oubli ou un manque de précision.
Après la phase d’information, chaque partie, grâce à un échange fructueux, peut

avoir, en fin de compte, les informations les plus sûres et les plus complètes
possibles car de la qualité et de la quantité d’information dont dispose une partie
découle sa maîtrise de la négociation qui commence juste après, dans la phase des
concessions.
4.3. PHASE DES CONCESSIONS.
C’est la phase proprement dite de négociation. On l’appelle phase de

concessions pour montrer que la négociation est une succession de concessions et
de contre concessions.
Il n’y a pas de négociation sans concessions de part et d’autre!
Autrement c’est un diktat qu’une partie impose à l’autre et que cette dernière
contestera et transgressera à la première occasion.
Pour mener à bien la phase de concessions, il y a lieu de retenir les principes

suivants :
Toute concession faite par une partie sur un point d’un objet de négociation doit
amener, en contre partie, une contre concession à faire par l’autre partie sur le
même point de l’objet de négociation, ou sur un autre point.
On distingue ainsi deux types possibles de négociations :
67
4.3.1. Négociation unidimensionnelle.
Elle consiste, comme son nom l’indique, en la négociation d’un seul et même
objet comme par exemple le prix, le délai de paiement, la garantie, etc.
Elle est une suite de concessions et de contre concessions successives de part et

d’autre, pour arriver à un accord sur un seul et même objet précis de la négociation.
Cette négociation unidimensionnelle qu’on appelle aussi négociation par

ajustement ou négociation statique n’est, bien entendu, possible que dans la mesure
où une marge de négociation existe relativement à l’objet de négociation qu’on
discute.
Reprenons le schéma de la page 39 et voyons comment s’effectue une

négociation par ajustement lorsque la marge de négociation existe :

Prix de revient OBJv PAIv
PRa
////////// ///////////
PRv Prix
Prix de Rupture pour l’acheteur
PAIa OBJa
Budget à allouer à l’achat
PRv = Prix de revient ( Prix de vente minimum )
PRa =Budget (Prix d ’achat maximum )

I.G.A-Techniques de négociation
Partant des PAI (Positions Affichées initialement) par chaque négociateur :
- le vendeur va faire des propositions de prix inférieures à sa PAIv afin

d’essayer d’avoir un accord aux environs de son OBJv (Objectif) sans pour autant
atteindre ou descendre au dessous de son PRv (Point de Rupture du vendeur) ;
- de même, l’acheteur va faire des propositions de prix supérieures à sa PAIa

68
afin d’essayer d’avoir un accord aux environs de son OBJa (Objectif) sans pour
autant atteindre ou aller au dessus de son PRa (Point de Rupture de l’acheteur) ;
Voilà pourquoi ce type de négociation est appelé négociation par ajustement.
C’est ce qui se passe, habituellement lors du marchandage de prix ; cette

méthode peut s’appliquer à la négociation de n’importe quel autre objet de la
négociation, délai de livraison, garantie, service après vente, conditions de
livraison, etc.
Dans le cas où une marge de négociation n’existe pas relativement à un objet de

la négociation et que l’on continue à négocier le même objet de négociation on
arrive très vite à un blocage voire une rupture ; c’est pourquoi on a recours, dans ce
cas, à la négociation multidimensionnelle.
4.3.2. Négociation multidimensionnelle.
Elle consiste, comme son nom l’indique, en une négociation simultanée de

plusieurs objets.
Elle est une suite de concessions sur un objet de la négociation (par exemple le
prix) et de contre concessions sur un autre objet de la négociation (par exemple
modalités de paiement), pour arriver à un accord sur les deux objets de la
négociation discutés (prix et modalités de paiement).
En effet, du fait que les objets d’une négociation sont interdépendants, la

concession, d’une partie, sur un objet de la négociation peut amener l’autre partie à
modifier son point de rupture sur un autre objet de la négociation ce qui permettra
de dégager une marge de négociation sur cet objet de négociation.
Cette méthode s’appelle négociation multidimensionnelle, elle s’appelle aussi

négociation dynamique ou négociation par élargissement. Elle permet de lever
l’impossibilité de trouver un accord sur un ou plusieurs objets de négociation
lorsque les parties négociations n’ont pas de marges de négociation relativement à
cet objet au à ces objets.
En effet, la négociation par ajustement est possible lorsqu’il y a, sur l’objet de

négociation considéré, une marge de négociation dans laquelle l’accord est possible
pour peu que les deux parties s’approchent après concessions et contre concessions
d’un point d’accord à l’intérieur de l’intervalle qui définit la marge de négociation.
69
Par contre la négociation par élargissement est le passage obligé, pour parvenir
à un accord, lorsque la marge de négociation n’existe pas relativement à un objet
de la négociation ; ceci vient du fait que la plupart des objets de la négociation sont
interdépendants et que la modification, pour l’un des négociateurs, de la valeur
d’accord sur un objet entraîne la modification de son point de rupture sur un autre
objet de la négociation.
Explicitons cela sur quelques exemples, pour mieux étayer notre propos :
Prenons le cas de l’achat d’une installation électrique dont le prix de revient

pour le vendeur est 150 000 DH alors que le budget maximum que compte allouer
l’acheteur n’est que de 145 500 DH. Manifestement il n’y a pas de marge de
négociation puisque le PRv (Point de Rupture du vendeur) est inférieur au Pra
(Point de Rupture de l’acheteur).
Imaginons maintenant que l’on élargisse le débat pour discuter prix et délai de
paiement ; il est clair qu’en diminuant ce délai, le vendeur profitera d’une trésorerie
d’avance et pourra être amené à baisser quelque peu son prix de revient, donc ses
prétentions et s’approcher du Pra, ce qui permettra l’accord.
On aurait pu tout aussi bien discuter la qualité, la garantie, le service après

vente. Tous des objets de négociation dont les variations entraîneront des variations
des PRv et Pra afin de rendre la négociation possible en dégageant une marge de
négociation.
Voilà pourquoi ce type de négociation est appelé négociation dynamique.
Ainsi, lors d’une négociation où l’on discute plusieurs points, on peut essayer
de conclure des accords point par point. Mais cela n’est possible que si,
relativement à chaque point, il existe une marge de négociation ; dans le cas
contraire, ce qui arrive en général, il est nécessaire d’utiliser la méthode de
négociation par élargissement en discutant, en même temps, de plusieurs points,
afin de lever le risque de blocage résultant de l’inexistence de marges de
négociation sur certains points.
Pendant la phase de négociation, il peut s’avérer opportun, pour l’une des

parties, de faire un retour en arrière, vers la phase d’argumentation ou la phase
d’information pour compléter son propre argumentaire ou les informations dont
elle dispose ou celle dont dispose l’autre. Ces retours peuvent toujours être faits, si
nécessaire, mais cela ne doit pas casser le déroulement de la phase de négociation
70
dont l’objectif essentiel est d’arriver à un accord global qui concerne tous les points
objets de la négociation.
Cet accord fait d’ailleurs l’objet, d’un écrit lors de la phase de conclusion,
ultime phase de la négociation.
4.4. PHASE DE CONCLUSION.
C’est, comme nous venons de le dire, la phase ultime de la négociation, elle doit
être la phase la plus courte et faire l’objet d’un écrit qui reproduit fidèlement tous
les points d’accord. On appelle cet écrit : contrat, convention, marché ou tout
simplement termes de l’accord.
Cet accord peut être :
- Total ou partiel ;
- Définitif ou provisoire avec date d’échéance pour une renégociation ;
- Ecrit dans des termes qui ne présentent, pour l’une comme pour l’autre partie,
aucune ambiguïté.
Mais la qualité de cet écrit ne peut être jugée qu’une fois les termes de l’accord
exécutés par les deux parties, c’est-à-dire, par exemple, dans le cas d’un marché,
on ne pourra juger de la qualité du texte du contrat qu’une fois le marché soldé.
Pendant l’exécution d’un contrat, on peut avoir des interprétations différentes, de
part et d’autre, du texte du contrat et aboutir à des litiges. De telles situations, qui
nécessitent des renégociations ultérieures, doivent être exceptionnelles.
De même, lors de la phase de conclusion, et plus précisément de l’écriture des

termes de l’accord, il peut s’avérer nécessaire de renégocier certains points parce
qu’ils n’ont pas été, définitivement, traités. On fait alors appel aux négociations
finales mais celles-ci ne doivent pas être nombreuses et importantes pour ne pas
casser la dynamique d’accord.
Pour ce faire, il est conseillé de commencer la rédaction, même sténographique,

des termes de l’accord, au fur et à mesure que l’on tombe d’accord sur les points
traités lors de la phase des concessions du processus de négociation. Cela permet
d’éviter de revenir sur ces points lors de la phase de conclusion.
71
Dans les deux derniers chapitres, nous avons décortiqué, phase par phase, toutes
les étapes du processus de négociation, on peut donc penser pouvoir, valablement,
mener nos négociations ; cependant, avant toute négociation, il est impératif
d’arrêter une stratégie car, comme nous allons le voir, dans le chapitre suivant, tant
les étapes de la préparation que les phases de négociation devront être conformes à
cette stratégie.
72
La négociation 5. Les stratégies et les tactiques de négociation
CHAPITRE 5
LES STRATEGIES ET LES TACTIQUES DE NEGOCIATION.
Les tactiques de négociation découlent de la stratégie adoptée ; il est donc

nécessaire, d’abord, de lister et de définir les différentes stratégies pour ensuite lister
et expliciter les différentes tactiques de chaque stratégie.
La stratégie doit être arrêtée avant toute chose. C'est pourquoi, ce chapitre aurait
pu être placé avant les chapitres relatifs au processus de négociation ; nous avons,
néanmoins, préféré différer notre propos sur les stratégies de négociation car nous
avons privilégié, d'abord l'assimilation des différentes phases du processus de la
négociation, de leur consistance et de leur chronologie avant de parler de stratégie.
Rappelons qu’au chapitre 2, relatif aux objets de la négociation, nous avons

établi qu’il existe deux types de stratégie de négociation : la stratégie conflictuelle
et la stratégie coopérative. Nous avons aussi signalé, qu’en fait, il y a un troisième
type de stratégie de négociation qui est la stratégie raisonnée.
Explicitons en quoi consiste chacune de ces trois stratégies.
5.1. STRATEGIE CONFLICTUELLE.
Comme nous l’avons vu, au chapitre 2, la stratégie conflictuelle ou distributive

est celle dans laquelle les parties en présence ne font preuve d’aucun esprit de
coopération, elles peuvent même entrer en conflit. Chaque partie voulant
absolument maximiser son gain, même au détriment de(s) autre(s) partie(s).
Un exemple très éloquent et fréquent de la pratique de ce type de stratégie est le

comportement d'un commercial qui se trouve en situation de monopole. Il peut
imposer, aux clients, le prix et les conditions qu'il veut ; ainsi, par exemple, pour
l'achat de pièces de rechange d'un équipement représenté exclusivement par une
société, cette dernière peut pratiquer les prix les plus injustifiés.
La pratique de la stratégie distributive, en négociation qu’on appelle aussi stratégie

73
brutale, n'est pas adoptée qu'en situation de monopole, elle peut l'être aussi, chaque
fois que l'une des parties se trouve dans un rapport de force qui lui est très
favorable. Ainsi, cette stratégie peut être utilisée dans le cas d'une négociation
sociale entre des représentants du personnel et ceux de la direction générale, dans
le cas d'une négociation organisationnelle entre un chef de service et son supérieur
hiérarchique lorsque la direction générale et le supérieur hiérarchique privilégient
l’utilisation des avantages que leur offre leur situation.
Cette stratégie vise le court terme, la partie qui l'adopte n'a pour objectif que le
règlement à son entière satisfaction du problème du jour ; pour l'avenir elle n'a
aucun projet sinon de refaire la même chose ; mais serait-ce possible ? Une
situation de monopole est-elle éternellement durable ? Un rapport de force est-il
durablement favorable ?
Un autre exemple de négociation distributive est intervenu lors des négociations
de paix, après la première guerre mondiale. Les alliés ont imposé des conditions
insupportables à l’Allemagne vaincue, mais cette dernière a tout fait pour inverser
le rapport de force. Et dès qu'elle a senti ce rapport de force en sa faveur, elle a
dénoncé ces accords ce qui a provoqué un deuxième conflit mondial.
On ne se rend compte des aspects néfastes de la stratégie conflictuelle que

lorsqu'on perd la position dominante qui nous a permis de l'adopter et de triompher,
c'est pourquoi l'autre stratégie, celle basée sur la coopération, est une alternative
des plus adaptée pour des relations privilégiées et durables.
5.2. STRATEGIE COOPERATIVE.
Comme nous l'avons dit, dans le chapitre 2, la stratégie coopérative est celle
dans laquelle les parties en présence sont animées d'un esprit consensuel, c'est-à-
dire que chaque partie veille à respecter les points de rupture de(s) autre(s) partie(s)
pour chaque objet de la négociation ; elle ne conçoit un accord que dans le cas où
les parties en présence l'approuvent de plein gré du fait qu'il tient compte des
intérêts de toutes les parties.
L’exemple de la seconde guerre mondiale diffère quelque peu de celui de la

première citée plus haut ; l’Allemagne et le Japon, vaincus ont été soumis certes à
de dures contraintes. Cependant les alliés ont accepté, surtout dans le cas de
l’Allemagne de participer à son développement et de l’intégrer à la communauté
Européenne.
Un jeune négociateur, est d’abord animé d'un esprit de compétition, il préférera,

74
toujours, la pratique de la stratégie distributive, mais avec le temps, il se rendra,

progressivement, compte que celle-ci a des résultats limités, valables à court terme,
difficiles à obtenir et jamais, à coup sûr, satisfaisants.
Par contre, et avec un peu d'expérience, le même négociateur, pratiquera, de

plus en plus, la stratégie intégrative qui a des résultats insoupçonnés, durables,
faciles et toujours satisfaisants pour l'ensemble des parties en présence.
La stratégie coopérative qu’on appelle aussi stratégie, douce privilégie le long

terme du fait qu'elle part du principe que les accords qu'elle confectionne doivent
satisfaire toutes les parties en présence et non seulement une des parties au
détriment des autres. De tels accords acceptés, désirés ne peuvent être que durables
et le prélude à d'autres accords aussi faciles, acceptés et désirés.
C'est pourquoi on dit de la stratégie conflictuelle qu'elle est une stratégie de

gagnant/perdant, et de la stratégie coopérative, qu'elle est une stratégie de
gagnant/gagnant ; dans la première on trouvera que 1+1<2, par contre, dans la
seconde, on trouve que 1+1≥2, par l'effet de synergie qui se crée entre les parties
parce qu'elles œuvrent, toutes, pour le meilleur résultat.
Dans le cas d'une négociation commerciale, on peut dire de celui qui pratique
une stratégie distributive, que s’il parvient à "d'excellents résultats", il a gagné une
affaire, celle qu'il vient de négocier. Par contre, on peut dire de celui qui adopte une
stratégie intégrative, que s’il parvient à un résultat satisfaisant l'ensemble des
parties, il a gagné un client, s'il est vendeur ou un fournisseur s'il est acheteur.
La notion de gagner un client est très répandue et paraît répondre aux objectifs
du fournisseur. Cependant celle de gagner un fournisseur semble nouvelle et peut
ne pas, à première vue, intéresser un consommateur ; pourtant, si l'on y réfléchit de
plus prés, on verra qu'un consommateur a, autant, à gagner en fidélisant un
fournisseur qu'un fournisseur a à gagner en fidélisant un client.
Effet, de même qu’avec un porte feuille client on parvient à engranger

régulièrement de nombreuses commandes, avec un porte feuille fournisseur on
parvient à passer facilement des commandes en sécurité de prix et de qualité des
produits et services.
On peut, à ce niveau de notre propos, parler du troisième type de stratégie de

négociation, la stratégie raisonnée.
75
5.3. STRATEGIE RAISONNEE.
Avant d'expliciter en quoi consiste la stratégie de négociation raisonnée, nous

allons essayer d'introduire, théoriquement ce nouveau concept, en effet :
Considérons l'univers d'une négociation classique, entre deux parties ; cet

univers se compose de trois éléments, à savoir :
- Le 1e élément qui est la 1ère partie négociatrice ;

- Le 2e élément qui est la 2ème partie négociatrice ;
- Le 3e élément qui est l’ensemble de (s) objet (s) de la négociation.
Dans les cas des stratégies coopératives ou conflictuelles, ce sont,

exclusivement, les comportements des parties, en présence, qui déterminent la
stratégie adoptée par chaque partie et ceci quels que soient les objets de la
négociation. On ne considère, dans ces conditions, que les deux premiers éléments
de la négociation, à savoir les deux parties négociatrices.
Cela étant, on peut donc imaginer une stratégie qui privilégie le 3e élément de la
négociation, à savoir, le(s) objet(s) de la négociation, c'est-à-dire une stratégie qui
donne la vedette au(x) objet(s) de la négociation au lieu de laisser celle-ci aux
parties en présence.
Cette stratégie est justement la stratégie raisonnée. Elle considère comme point
central d'une négociation, la résolution du différend ou problème. On peut citer
plusieurs exemples de négociations où la stratégie raisonnée doit être
impérativement adoptée si l'on désire parvenir à un accord durable, ce sont, en
général les négociations complexes comme :
- les négociations sociales ;

- les négociations de partenariat commercial ou politiques entre deux
institutions ou deux pays ;
- les négociations de paix entre deux belligérants ;
- etc.
La stratégie raisonnée donne la priorité à la résolution des litiges, elle est donc
par essence intégrative puisqu’on ne peut prétendre régler, valablement et
durablement, un problème en adoptant une stratégie conflictuelle qui pourrait plus
compliquer les choses que les solutionner.
76
La stratégie raisonnée est une stratégie coopérative dans le sens où elle use du
principe de l’équilibre des forces, de la prise en compte des limites de chaque
partie et de la conception et la réalisation d’accords qui satisfassent l’ensemble des
parties en présence afin qu’il soit accepté et donc durable.
Le livre « Comment réussir une négociation » de R. FISHER et W. URY est

entièrement consacré à la stratégie raisonnée, nous conseillons, aux lecteurs qui
souhaiteraient approfondir ce type de stratégie, de s’y reporter.
Nous pouvons, à ce stade de notre exposé, donner schématiquement le résultat

des 3 types de stratégies que nous venons d’étudier et nous pouvons dire :
- Pour la stratégie conflictuelle : 1+1<2

- Pour la stratégie coopérative : 1+1≥2
- Pour la stratégie raisonnée : 1+1>2
Pour conclure notre propos sur les stratégies, nous pouvons, à l’exemple de
plusieurs auteurs sur la négociation, donner un tableau synthétique comparant,
selon plusieurs thèmes, les trois types de stratégies que nous venons d’étudier (voir
les 2 pages suivantes).
ETUDE COMPARATIVE DES TROIS STRATEGIES (1/2)
STRATEGIES
THEMES
CONFLICTUELLE COOPERATIVE RAISONNEE
Conclure un
Objectif Gagnant/perdant Gagnant/ gagnant
accord à l’amiable
Optimiser les gains Accord équitable

Motivation Maximiser ses gains
Conjoints et accepté
Règlement du
Intérêts Opposés Convergents
litige
Vision de Celui avec lequel

Adversaire Partenaire
l’autre on règle un litige
Couvre tous les

Communication Fermée Ouverte
aspects du litige
77
ETUDE COMPARATIVE DES TROIS STRATEGIES (2/2)
STRATEGIES
THEMES
CONFLICTUELLE COOPERATIVE RAISONNEE
Mauvaise foi, se Bonne foi, fait Cette question ne
Crédibilité
méfie des autres confiance se pose pas
Dicte ses points de Fait des Etudie les offres

Attitude/objets
vue propositions fait des offres
Utilise des
Attitude/volonté Affrontement Conciliation
critères objectifs
Accepte les
Accepte les principes mais
Attitude/pression Exerce des pressions
pressions résiste aux
pressions
Méthode de Par ensemble de L’ensemble des
Point par point
négociation points points du litige
5.4. TACTIQUES DE NEGOCIATION.
Comme annoncé, au début de ce chapitre, les tactiques découlent de la

stratégie ; aussi, posons-nous, d’abord, la question suivante en deux temps :
- Combien y a-t-il de tactiques dans la stratégie coopérative ?

et
- Combien y a-t-il de tactiques dans la stratégie conflictuelle ?
A la première question, la réponse, habituellement reçue, est : « une seule

tactique » mais lorsqu’on essaie d’en savoir un peu plus en demandant en quoi
consiste cette unique tactique, la réponse ne diffère en rien de la description de la
stratégie coopérative elle-même. De ce fait, la conclusion simple et rapide qui
s’impose est qu’il n’y a pas de tactique pour la stratégie coopérative.
Dans la stratégie coopérative on applique les principes de la stratégie à savoir :

chercher un accord qui respecte les contraintes de chaque partie et optimise les
gains de toutes les parties par la transparence, la bonne foi, le respect de l’autre,
etc.
78
A la seconde question, la réponse, régulièrement reçue, est « un grand nombre

de tactiques ». Dans ce cas, l’ensemble des tactiques relatives à la stratégie
conflictuelle semble très grand et peut être, quotidiennement, alimenté par la
créativité des négociateurs. Chaque négociateur a ses propres tactiques et en
découvre, régulièrement, d’autres. On peut dire aussi que l’ensemble des tactiques
relatives à la stratégie conflictuelle n’a de limite que celle de l’imagination des
négociateurs.
Une deuxième question doit être posée à ce niveau.
S’il n’existe pas de tactiques de négociation pour la stratégie coopérative et si

nous conseillons vivement d’adopter cette stratégie, dans les négociations,
pourquoi enseigner et/ou apprendre des tactiques qui ne peuvent être relatives qu’à
la stratégie conflictuelle ?
On doit apprendre les tactiques de négociation pour deux raisons :
- D’abord pour se défendre contre les tactiques de négociation que peut utiliser
une partie contre l’autre partie, dans le cas où la première partie adopte la stratégie
conflictuelle. Pour ce faire, la deuxième partie détecte la tactique utilisée et lui
oppose la parade adéquate ;
- Ensuite pour que la seconde partie amène la première partie à adopter la

stratégie coopérative en l’attaquant par des tactiques de négociation si l’autre partie
persévère dans une stratégie conflictuelle.
En effet, avant d’expliciter plus cette seconde raison, retenons, d’abord une
évidence : pour mener une négociation avec une stratégie coopérative, il faut et il suffit
que toutes les parties, en présence, adoptent la même stratégie ; par contre, dès qu’une
partie adopte une stratégie conflictuelle, la négociation ne peut être que conflictuelle.
La négociation ne peut se dérouler selon la stratégie coopérative que si l’ensemble

des parties adopte la stratégie coopérative.
La négociation se déroule, obligatoirement, selon la stratégie conflictuelle dès

qu’une seule partie adopte la stratégie conflictuelle.
Que faire donc pour transformer une négociation qui commence selon une stratégie
conflictuelle en une négociation qui se déroule selon une stratégie coopérative ? Tout le
problème est là. Comment faire si l’on désire réaliser une négociation de façon
79
coopérative et que l’autre décide d’adopter une stratégie conflictuelle ?
La solution est la suivante : chaque fois que la partie qui décide d’adopter une
stratégie conflictuelle utilise une tactique, l’autre partie qui désire transformer la
négociation conflictuelle en négociation coopérative doit opposer la parade adéquate à
cette tactique. Au bout d’un certain temps, la partie qui adopte la stratégie conflictuelle
se rendra compte, du moment que ces tactiques restent vaines, qu’elle a intérêt à
adopter la stratégie coopérative. Si malgré tout, elle persévère dans sa stratégie
conflictuelle, l’autre partie peut, pour riposter et utiliser, à titre d’avertissement, des
tactiques de la stratégie conflictuelle ce qui ne tardera pas à ramener la première partie
à de meilleures intentions.
En fait, pour résumer autrement ce qui vient d’être dit, afin de réussir des
négociations coopératives, il faut se préparer à battre en brèche les négociations
conflictuelles qu’on essaie de nous imposer.
Il faut montrer, si besoin est, à l’autre partie, qu’elle a intérêt à adopter la

stratégie coopérative car on est au fait des tactiques de la stratégie conflictuelle.
Pour ce faire, l’apprentissage des tactiques de la stratégie conflictuelle est

indispensable ; c’est comme celui qui pour avoir la paix, doit se préparer à la
guerre et s’armer pour dissuader tout belligérant potentiel.
Mais comment apprendre ces tactiques ?
La méthode d’approche idoine peut être la suivante :
Pour chaque tactique, il y a lieu d’en donner l’énoncé, la description, un

exemple et enfin la parade adéquate.
Nous proposons de donner, dans ce qui suit, un ensemble limité de tactiques de

négociation conflictuelle, dans le cas d’une négociation commerciale ; nous
conseillons aux lecteurs désireux de connaître plus de tactiques de se référer aux
ouvrages indiqués dans notre bibliographie, leurs auteurs ont consacré de grandes
parties aux tactiques.
80
5.4.1. Tactiques d’intoxication.
ENONCE : Cette tactique s’exécute en deux temps.
Le client apporte un équipement pour réparation et en donne les principaux

défauts.
Dans un premier temps, le réparateur donne, avant tout diagnostic, une première
approximation du coût de la réparation. Cette première annonce est exagérée et a
pour but de mettre en condition le client, par intoxication.
Dans un deuxième temps, le réparateur déclare qu’après diagnostic, le coût de la

réparation est, en fait, bien inférieur à ce qu’il pensait ; ce qui satisfait le client et
l’amène à accepter facilement cette seconde annonce.
EXEMPLE : Un automobiliste dépose sa voiture au garage et signale au

garagiste qu’elle ne démarre pas.
Le garagiste déclare que dans ce cas il faut changer ceci et cela, ce qui coûtera
environ 2500 DH.
Après visite de la voiture par le garagiste, celui-ci déclare qu’en fait la voiture
ne nécessite que telle réparation et que cela coûtera 1500 DH seulement.
Cela satisfait le client qui était préparé à payer plus, il ne négociera pas beaucoup
ce dernier prix.
PARADE : Devant une telle situation, il faut déceler d’abord que l’on est
soumis à la tactique d’intoxication.
La seule parade est de demander le détail du devis et de le discuter point par point.
Dans le cas de la voiture, par exemple, il faut demander exactement ce qu’il y a lieu de
changer comme pièces de rechange, se renseigner sur les prix de ces pièces de
rechange, d’estimer à 20 ou 30 % la main d’oeuvre du garagiste et de comparer cette
somme au devis du garagiste.
5.4.2. Tactique du faux grossiste.
ENONCE : On demande le prix pour 1000 unités pour avoir un prix de gros,
81
après quoi on ne commande que quelques dizaines d’unités voire quelques

unités pour essai et pour profiter du prix de gros.
EXEMPLE : Un client demande le prix pour 1000 m de tissu pour satisfaire

une grosse commande, après quoi il commande, à titre d’essai, une centaine de
mètres et exige de payer le même prix au mètre que pour 1000 m.
PARADE : Il faut prendre l’habitude de lier prix et quantité.
Les imprimeurs ont cette habitude, ils donnent toujours trois à quatre prix en
fonction du nombre d’exemplaires à tirer.
5.4.3. Tactique du blocage simulé.
ENONCE : Il y a plusieurs tactiques de blocage simulé ; nous en citons un

exemple.
Pendant la discussion, l’une des parties se rend compte qu’un point est très
important pour l’autre partie et bloque sur ce point pour ne céder que contre une
contrepartie importante.
EXEMPLE : Un client doit impérativement être livré sous huitaine, le

fournisseur qui a la marchandise en stock déclare impossible une telle livraison,
bloque sur ce point et ne cède que contre une concession importante, sur le prix, de
la part du client.
PARADE : Pratiquer la méthode militaire du leurre, dès que l’on se rend

compte qu’il y a risque de tactique de blocage simulé, on signale un autre point
plus important sur lequel le fournisseur se jette pour bloquer alors que ce point ne
présente aucune importance pour le client et l’on revient au premier point sur
lequel le fournisseur avait bloqué et qui est le point important.
5.4.4. Tactique du conditionnel.
ENONCE : Dans cette tactique, on multiplie les hypothèses pour avoir, de

façon détournée, certaines informations sur l’autre partie.
EXEMPLE : Si une partie désire se renseigner sur la capacité de production de

l’autre, elle pourra poser successivement les questions suivantes :
82
- Quel est votre délai de livraison pour une commande de 100 pièces ?
- Et pour 200 pièces ?
- Et pour 500 pièces ?
Les réponses à ces questions, permettent d’apprécier la capacité de production de

l’autre partie.
PARADE : Dès que l’on détecte l’utilisation de cette tactique, par la

multiplication de questions au conditionnel, on doit limiter les informations que l’on
donne et demander, à l’autre partie exactement ce qu’elle désire. Elle saura, par le
changement de ton que vous opérez que vous avez détecté sa tactique.
5.4.5. Tactique du butoir.
ENONCE : Dans ce cas on somme l’autre partie que si elle ne change pas sa
position sur un point précis, toute possibilité d’accord est impossible.
EXEMPLE : On donnera deux :
- Cas du budget : cette tactique est souvent utilisée par les agents de
l’administration qui travaillent avec des budgets fixés à l’avance. Lorsqu’ils
déclarent au fournisseur qui est en face d’eux que son offre dépasse leur budget,
celui-ci se trouve acculé à réduire ses prix.
- Cas du délai de livraison : de la même façon, lorsqu’un client déclare que si

la marchandise ne lui est pas livrée avant telle date, il subira une rupture de stock
et donc un arrêt de production, le fournisseur se trouve obligé de reconsidérer son
délai de livraison.
PARADE : Il est, parfois, difficile de détecter que l’on est en présence d’une
tactique de butoir, néanmoins et dès que l’on a le pressentiment qu’on est, peut-
être, soumis à une telle tactique, il est conseillé de ne pas s’attacher à discuter le
point objet du butoir.
Devant la tactique du butoir, il faut amener l’autre à discuter tous les autres
points. Si l’on voit qu’il suit la discussion et qu’il coopère pour élaborer des
accords sur les autres points, on peut être sûr que le butoir qu’il a érigé n’en est
vraiment pas un, et qu’il pourra donc être dépassé.
83
5.4.6. Tactique du duo.
ENONCE : Cette tactique peut être utilisée lorsqu’une partie se fait représentée
par deux personnes, l’une faisant le dur et l’autre jouant la conciliation au point de
négocier à la place de l’autre partie.
EXEMPLE : on donnera deux :
- 1) Un directeur reçoit un salarié pour discuter avec lui de l’augmentation de

son salaire et se fait assister par le chef du personnel.
Le Directeur joue le dur et propose un faible taux d’augmentation, 2,5 % par

exemple ; le chef du personnel qui est, préalablement d’accord avec le directeur,
défend le salarié en faisant remarquer au directeur qu’il est sérieux, compétent,
motivé, etc., et que par conséquent il mérite mieux, soit 5 %.
Tout ce scénario est mis en place par le directeur et le chef du personnel pour
empêcher le salarié de réagir et laisser, en fait, le chef du personnel négocier, à sa
place, avec le directeur.
- 2) Dans un magasin, le client négocie avec le vendeur, pendant cette

discussion, le patron du magasin s’interpose pour demander au vendeur :
« combien lui demandes-tu et combien te propose-t-il ? » le vendeur répond : « je
lui ai demandé pour cet article 1000 DH et il ne m’en propose que 750 DH » après
quoi le patron s’adresse à son vendeur pour lui dire : « non, non, il ne faut lui
demander que 900 DH. ».
Cette intervention du patron est faite pour que le client ne réagisse pas et laisse
le patron négocier à sa place avec son vendeur.
PARADE : Dans un cas comme dans l’autre, le salarié et le client ne doivent

pas rester passifs.
Au chef du personnel, le salarié doit répondre qu’il le remercie pour ce qu’il

pense de lui et que dans ce cas, s’il est sérieux compétent et motivé, il mérite une
augmentation minimum de 10 à 15 %.
Au patron du magasin, le client devra répondre qu’il le remercie pour avoir revu
en baisse les prétentions du vendeur mais que lui, il maintient son offre de 750 DH.
84
Ainsi les duos formés par le directeur et son chef du personnel, dans le premier
exemple et par le patron du magasin et son revendeur, dans le second exemple, sont
cassés, ce qui permet à la négociation de se rétablir, entre le salarié et le directeur
assisté du chef du personnel d’une part et entre le client et le vendeur appuyé par le
patron du magasin, d’autre part.
5.4.7. Tactique du dénigrement.
ENONCE : Par cette tactique, une première partie essaie de déstabiliser l’autre
partie en lui faisant un tas de reproches non fondées ; pour se racheter, aux yeux de
la première partie, la seconde partie se trouve prête à faire beaucoup de
concessions.
EXEMPLE : Il y en a énormément, mais on peut citer à titre d’exemple

comment un client peut dénigrer un fournisseur :
- Vous ne respectez jamais vos délais de livraison ;
- Votre service après vente est inexistant, les pièces de rechange ne sont pas
disponibles dans vos stocks et vos agents interviennent, longtemps, après nos
demandes ;
- Votre matériel tombe souvent en panne ;
- Etc.
PARADE : Il faut rester calme et ne pas répondre à un dénigrement en

contredisant celui qui le fait. Le dénigrement repose rarement sur des faits bien
établis, c’est pourquoi et pour battre en brèche un dénigrement il faut demander,
calmement mais fermement, des exemples précis, comme par exemple :
- Quand n’avons-nous pas respecté notre délai de livraison ?

- Quand n’avez-vous pas trouvé une pièce de rechange dans notre stock ? et de
quelle pièce s’agissait-il ?
- Quel matériel vous avons-nous livré qui tombe souvent en panne ?
- Etc.
Si l’autre partie suit la discussion, c’est la preuve que les objections présentées
sur la base de documents « fictifs » ne sont pas tellement bloquant pour parvenir à
un accord.
5.4.8. Tactique de conditionnement.
ENONCE : Lors d’une réunion de négociation, l’une des partie montre, à

85
l’autre partie, des documents officiels et confidentiels afin d’influencer sa

décision, ces documents sont fictifs et sont conçus uniquement dans le but d’être
montrés pour conditionner l’autre partie.
EXEMPLE : Lors d’un appel d’offres, le client qui reçoit un certain nombre
d’offre dresse un tableau comparatif des offres. Pour conditionner le fournisseur
avec lequel il veut traiter, le client peut confectionner un tableau comparatif qui n’a
aucune réalité et dans lequel le fournisseur parait être mal placé ; cela amène ce
dernier à revoir son offre en baisse.
PARADE : La parade à cette tactique s’apparente à celle déjà utilisée contre la

tactique du budget, à savoir, faire fi des documents présentés et discuter de tous les
autres points qui ne font pas l’objet des documents.
5.4.9. Tactique de mensonge.
ENONCE : C’est la tactique la plus ancienne et la plus facile apparemment. Il

s’agit de donner une mauvaise information, à l’autre partie, pour l’induire en
erreur.
EXEMPLE : Un fournisseur qui répond à un appel d’offres aime à savoir le

nombre d’offres reçus par le client.
S’il demande au client quel est le nombre de réponses qu’il a reçues, ce dernier
peut mentir en exagérant ce nombre pour lui montrer qu’il y a une forte
concurrence.
PARADE : La seule façon de détecter un menteur et de lui poser la même

question deux fois de suite à un espace de temps suffisant pour qu’il oublie son 1 er
mensonge.
En effet, pour ne jamais se contredire, il n’y a que deux méthodes :
- Avoir une mémoire infaillible, ce qui n’est pas sûr !

- Dire la vérité, ce qui est sûr !
86
5.4.10. Tactique de la pression par le temps.
ENONCE : La gestion du temps est capitale dans une négociation. La tactique

de la pression par le temps consiste à passer une part importante de la séance
réservée à la négociation à discuter du beau temps et de la pluie et attendre la
dernière minute pour négocier.
Si l’autre partie ne dispose pas d’assez de temps, elle sera sous pression et sera à
même de céder, rapidement et donc facilement, sur un certain nombre de points.
EXEMPLE : Une des parties fixe le rendez-vous pour négociation à 17h30 et

ne commence cette négociation que vers 18h30 en consacrant environ 1h à parler
de tout et de rien après quoi elle engage réellement la négociation sur une courte
durée pour amener l’autre partie à ne pas trop se braquer sur certains points.
PARADE : Lorsqu’on sent que l’autre partie essaie d’utiliser la tactique de la

pression par le temps, il faut :
- prendre son temps en essayant de réaménager son emploi du temps

prévisionnel ;
- demander, si nécessaire, le report de la réunion de négociation.
La gestion du temps, dans une négociation est capitale !
Comme nous le voyons, l’objectif essentiel d’une tactique de négociation est de

rendre passive l’autre partie afin que la partie qui use de tactique puisse faire ce
qu’elle veut ; c’est pourquoi la parade générale à une tactique de négociation est de
rester vigilant pour ne pas subir les faits.
Le nombre de tactiques de la stratégie distributive n’a de limite que

l’imagination des négociateurs, nous ne pouvons, par conséquent, prétendre donner
une liste exhaustive de ces tactiques.
Notre énumération des tactiques, aussi longue soit-elle, sera toujours

incomplète. C’est pourquoi nous nous limiterons aux dix tactiques que nous venons
d’expliciter, laissant le lecteur en détecter et/ou découvrir d’autres, lors des
négociations qu’il aura à mener.
Maintenant que nous avons décortiqué toutes les étapes de la négociation,

depuis la préparation jusqu’à la conclusion et que nous avons énuméré et explicité
87
les différentes stratégies de négociation ainsi que leurs tactiques, nous pouvons
avant d’entreprendre d’étudier quelques cas pratiques de négociation, expliquer
comment on peut maîtriser la dynamique d’une négociation.
5.5 MAITRISE DE LA DYNAMIQUE D’UNE NEGOCIATION.
Les facteurs de réussite d’une négociation sont :
- Avant la négociation :
 La préparation : Nous avons vu l’importance de cette étape. Mieux
on prépare une négociation et mieux au la réussit ;
 L’information : on l’a vu, la préparation d’une négociation est
essentiellement axée sur la collecte de l’information. Cette collecte
doit donc être complète est minutieuse.
- Pendant la négociation :
 La motivation : plus on est motivé et mieux on réussit la
négociation ;
 La gestion du temps : Nous avons vu que le temps peut être une
arme redoutable lorsqu’on sait l’utiliser.
- Après la négociation
 La rédaction fidèle, point par point, de l’accord conclu entre les
différentes parties ; cette convention, commande, etc. sert, par la
suite, à régir les rapports entre les parties ;
 Le respect scrupuleux, dans le temps, des ternes de l’accord,
surtout si cet accord est une convention à long terme.
Or pendant la négociation, la maîtrise de la dynamique de celle-ci dépend de la

stratégie adoptée.
5.5.1. Cas d’une négociation conflictuelle.
Pour maîtriser la dynamique d’une négociation, dans les cas d’une stratégie
conflictuelle, il est conseillé :
- d’analyser ses propres intérêts ;
 Qu’est ce qui est important pour soi ?
- de classer ses propres intérêts ;
 Qu’est ce qui est le plus important pour soi ?
88
- de connaître sa meilleure solution de repli ;

 Qu’elles sont ses exigences minimales ?
 Quels objectifs maximums peuvent être fixés ?
- de ne pas dévoiler ces exigences minimales ;
- de penser aux critères objectifs qui pourraient être acceptables pour l’autre
partie.
On voit que dans la stratégie conflictuelle, chacun des protagonistes ne pensent

qu’à son propre intérêt. Il ne pense à l’autre que dans la mesure de savoir ce qu’il
peut réussir à lui prendre.
5.5.2 Cas d’une stratégie coopérative.
Pour maîtriser la dynamique d’une négociation, dans les cas d’une stratégie
coopérative, il est conseillé :
- d’analyser ses propres intérêts et les intérêts de l’autre partie ;

 Qu’est ce qui est important pour les deux parties ?
- d’hiérarchiser ses propres intérêts et tenter d’en faire autant pour les
intérêts de l’autre partie ;
 Qu’est ce qui est le plus important pour les deux parties ?
- de connaître sa meilleure solution de repli ;
 Qu’elle solution est acceptable ?
- d’élaborer des propositions portant sur un ensemble de points qui prennent
en compte les différences d’intérêts et de priorités de chaque partie ;
- de soigner particulièrement la relation avec l’autre partie.
On voit que dans la stratégie coopérative, chacun des deux négociateurs

partenaires n’envisage l’accord que dans l’intérêt des deux parties. Il pense
constamment à lui et à l’autre pour que l’accord à conclure convienne à l’ensemble
des négociateurs.
89
La négociation
90
La négociation
PARTIE 3
LA PRATIQUE DE LA NEGOCIATION
Comme le sportif qui s’entraîne,

tout le temps, pour devenir un
sportif performant dans son
domaine, le négociateur, en
pratiquant, régulièrement, la
négociation, développe et aiguise
son art.
Ce n’est que par la pratique que

l’on devient un bon négociateur.
91
La négociation
92
La négociation 6. Etude de cas
CHAPITRE 6
ETUDE DE CAS
6.1. ENONCES DES CAS PRATIQUES.
6.1.1. Cas des objets de la négociation.
Lister les objets de la négociation dans les cas suivants :
1) Négociation d’une voiture d’occasion chez un garagiste ;
2) Négociation salariale au sein d’une entreprise entre des représentants du

personnel et ceux de la direction.
Il s’agit d’amener l’étudiant ou le participant à un séminaire à découvrir les

points d’une négociation comme ils ont été listés au chapitre 2, paragraphe 2.4,
relatif aux objets de la négociation.
6.1.2. Cas MAGELEC et SINELEC.
MAGELEC (Magrébine d’ELECtricité) est une société d’importation et de

commercialisation de matériels électriques Haute Tension (H. T.) et Moyenne
Tension (M. T.). MAGELEC importe surtout du matériel français.
La société SINELEC (Société d’INstalation ELECtrique) adjudicatrice pour la

réalisation d’équipement d’un poste électrique HT/MT est en négociation avec
MAGELEC pour l’achat de disjoncteurs MT.
1ère phase : préparation.
Les participants se répartissent en deux groupes dans deux salles différentes :
1er groupe représente MAGELELC

2ème groupe représente SINELEC
93
Chaque groupe prépare sa négociation sur les plans suivants :
- Technique
- Commercial
- Etc…
2ème phase : négociation par groupe.
Chaque groupe désigne 3 représentants pour la négociation :
- Un commercial
- Un technicien
- Un financier
Méthodologie :
La négociation se fait en présence de tous les participants qui n’interviennent

pas.
A la fin de la négociation, deux séances de critique se déroulent comme suit :
- L’une juste après la fin de la négociation ;

- L’autre après le visionnage du film vidéo de la négociation.
La critique de la négociation par les autres participants se fait sur les deux
points essentiels :
- Sur le plan de la forme : Respect du processus de négociation dans la

chronologie et les contenus des étapes ;
- Sur le plan du fond : Consistance de la prestation de chaque partie lors de

chaque étape du processus de négociation.
A ce stade de l’apprentissage, le respect de la forme vaut autant que celui du fond.
Hypothèses de travail
Chaque entreprise, lors de la phase préparatoire, recueille un ensemble

d’informations que nous donnons sous forme de tableaux. Les informations sont
94
connues, chaque fois, de l’une des entreprises et ignorées de l’autre.

Nous donnons ci-après les tableaux synthétisant ces informations :
INFORMATIONS CONNUES DE SINELEC

ET INCONNUES DE MAGELEC
GENERALITE 1994 1995 1996

Chiffres d’affaires 1 000 000 DH 2 000 000 DH 3 000 000 DH
Achat chez 500 000 DH 1 000 000 DH 1 300 000 DH
MAGELEC
Marché électrique Moyen Difficile Difficile
SUR DIJONCTEURS MAGELEC X Y

Origine France Allemagne Espagne
Performance Bonne Très bonne Moyen
Image de marque Bonne Très bonne Moyen
Prix 150 000 DH 200 000 DH 120 000 DH
Conditions de paiement 3 mois 4 mois 4 mois
Achats antérieurs 15 7 5
SUR MAGELEC QUALIFICATIFS

D. G. de MAGELELC Compétent, difficile, homme de parole
Personnel de MAGELELC Compétent, serviable
Livraison Respect des délais de livraison
S. A. V. * Excellent
Antécédents Aucun litige entre les 2 sociétés
Aucune information sur la personne qui va représenter MAGELEC n’est

connue.
X, Y : sont deux fournisseurs qui ont soumissionné avec MAGELEC.
SAV : Service Après Vente.
95
INFORMATIONS CONNUES DE MAGELEC

ET INCONUES DE SINELEC
GENERALITE 1994 1995 1996

Chiffres d’affaires 10 000 000 DH 9 000 000 DH 7 000 000 DH
Part de SINELEC 500 000 DH 1 000 000 DH 1 300 000 DH
Marché électrique Moyen En régression
SUR MAGELEC CONCURRENCE

DIJONCTEURS
Origine France Allemagne Japon
Performance Bonne Très bonne Bonne
Image de marque Bonne Très bonne Très bonne
Prix de vente 150 000 DH Plus cher de Moins cher de
10 % 15 %
Délais de paiement 3 mois ? ?
Prix de revient 110 000 DH Plus cher de Moins cher de
10 % 15 %
Achat de SINELEC 15 5 10
SUR SINELEC QUALIFICATIFS

D. G. de SINELEC Compétent, sérieux, homme de parole
Personnel de SINELEC Compétent, aime sa société
Paiement 90 jours, respect des termes de paiement
Antécédents Aucun litige entre MAGELEC et
SINELEC
Aucune information sur la personne qui représente SINELEC n’est connue.
Toutes les informations connues de SINELEC et inconnues, en grande partie, de

MAGELEC doivent être confirmées et/ou complétées par SINELEC lors de la
phase d’information du processus de négociation.
De même, toutes les informations connues de MAGELEC et inconnues, en

grande partie, de SINELEC doivent être confirmées et/ou complétées par
MAGELEC lors de la phase d’information du processus de négociation.
L’étape d’information parait essentielle avant d’entamer réellement la phase de
96
négociation pour concessions et contre-concessions.
6.1.3. Cas MAROTUBE et AQUAPRO.
La société AQUAPRO est spécialisée dans les installations de traitement des eaux
(piscines, chauffage central, chauffage solaire, stations d’épuration des eaux
usées, stations de pompage, etc.) pour ce faire, elle achète les tubes et les
métaux dont elle a besoin de plusieurs entreprises dont MAROTUBE.
La direction générale d’AQUAPRO décide de réserver, à compter du

1er/01/2006, 80 % de ses achats à MAROTUBE au lieu de 20 % antérieurement et
propose à la direction générale de MAROTUBE d’établir une convention
partenariale d’achat entre les deux sociétés.
Le vendredi 06/12/05 a lieu la réunion de négociation, au siège de

MAROTUBE.
Messieurs Tahar, Farid et Kamal respectivement responsable technique,

financier et commercial d’AQUAPRO sont reçus par Messieurs Thami, Fayçal et
Kader respectivement responsable technique, financier et commercial de
MAROTUBE.
Après les politesses d’usage, on convient de tenir, d’abord, deux réunions en

même temps, l’une pour discuter des points techniques et l’autre pour discuter des
points financiers après quoi, on tiendra la réunion commerciale. Pendant la tenue
des deux premières réunions, Monsieur Kader fait visiter l’usine de MAROTUBE à
Monsieur Kamal.
Négociation technique :
Tahar (1) Nous avons l’habitude d’acheter chez vous des tubes en cuivre et en
inox, nous allons prendre désormais aussi les tôles d’acier.
Thami (2) Quels diamètres utilisez-vous d’habitude ?
Tahar (3) Les diamètres 10-12 et 30 mm
Thami (4) Il n’y a aucun problème pour les 1ers diamètres, par contre pour le
diamètre 30 nous ne le faisons pas car notre principal fournisseur
étranger ne le fabrique pas.
97
Tahar (5) Aucune importance, il présente d’ailleurs un très faible

pourcentage. Nous continuerons à l’acheter ailleurs.
Thami (6) Et pour les tôles d’acier, quels sont vos besoins ?
Tahar (7) Tôle d’acier en 10/10-20/10 et 30/10 d’épaisseur.
Thami (8) Aucun problème, nous disposons de toutes ces dimensions.
Négociation financière :
Farid (9) Actuellement les conditions que vous nous faites sont :
- paiement à 60 jours date de livraison par effet ;
- ristourne de 2 % pour un chiffre d’affaires  1 Million de DH ;
- prix révisable tous les 6 mois.
Fayçal (10) Bon, ici nous n’allons discuter que les modalités de paiement.
Concernant la ristourne et la révision des prix ; elles seront
discutées pendant la réunion commerciale entre Messieurs Kamal et
Kader.
Pour les modalités de paiement nous pouvons vous accorder les
conditions de nos meilleurs clients à savoir 90 jours date de
livraison mais ceci est accompagné de l’obligation de payer des
intérêts de retard en cas de retour d’effets impayés.
Farid (11) Notre société AQUAPRO accorde à ses meilleurs clients un

paiement à 90 jours, fin de mois après la livraison et nous
n’exigeons aucun paiement d’intérêt pour effets retournés impayés.
Nous aimerions avoir les mêmes conditions pour harmoniser nos
conditions à l’entrée et à la sortie de notre usine.
Fayçal (12) C’est légitime de demander cela, mais nous ne pouvons vous
l’accorder car cela reviendrait des fois à un délai de paiement de 4
mois date de livraison et des fois plus, en cas d’effets impayés.
Farid (13) Nous sommes clients à MAROTUBE depuis plusieurs années et

jamais un de nos effets n’est retourné impayé, donc on peut
supprimer la clause d’obligation de paiement des intérêts.
Fayçal (14) Accordé. Mais MAROTUBE ne peut pas accepter 90 jours fin de
98
mois après la livraison.
Farid (15) Je vous remercie pour le 1er effort. Si vous le permettez on pourra
laisser le 2ème point à la négociation commerciale.
Fayçal (16) D’accord.
Après ces deux réunions, les 6 responsables se retrouvent autour d’une table
pour la négociation commerciale finale.
Négociation commerciale :
Kader (17) Laissez-moi d’abord vous dire que notre direction générale est très
contente de la décision d’AQUAPRO d’orienter la majeure partie
de ses achats sur MAROTUBE.
Je suis investi de tous les pouvoirs pour mener cette négociation à
la satisfaction d’AQUAPRO.
Kamel (18) Nous vous remercions. Pour commencer, donnons la parole aux
techniciens et financiers pour nous informer des résultats de leur
réunion.
Thami (19) Sur le plan technique, il n’y a aucun problème.

AQUAPRO trouvera chez nous tout ce qu’elle achète, à part le tube
de diamètre 30 dont sa consommation est minime
Fayçal (20) Sur le plan financier, nous avons accepté que AQUAPRO ne paie
pas d’intérêt pour effet retourné impayé mais nous avons laissé en
suspens les conditions de paiement.
AQUAPRO demande 90 jours fin de mois après la livraison et nous
avons l’habitude de n’accorder que 90 jours après la date livraison.
Kader (21) Pour commencer et pour vous être agréable, je vous accorde cette
faveur conformément à votre demande.
Kamal (22) Nous vous remercions. Est-ce que nous pouvons parler des prix
maintenant ?
Kader (23) Nous avons préparé un tableau synthétique de prix que je soumets à
votre appréciation.
99
On donne ci-dessus la disposition de la salle de réunion :
Baie vitrée donnant sur le jardin
9 8
1 2 3
13 Table de réunion 11 10
4 5 6
Porte d’entrée 12 7
 : Tahar  : Kamal  : Farid

 : Thami  : Kader  : Fayçal
7-8-9 : jardinières de plantes

10 : écran pour projection
11 : rétroprojecteur, vidéos, projecteur de diapositives.
12-13 : fauteuils
L’éclairage de la salle est assuré par la grande baie vitrée et par des spots
lumineux au plafond.
Là dessus, Kader distribue, à chaque participant, une copie du tableau suivant :
Prix des tubes en DH/m
Tubes Prix PROTEC actuel Prix proposé pour 2006

Inox
 15 10,00 DH/m 9,50 DH/m
 20 9,00 DH/m 8,50 DH/m
100
 25 8,00 DH/m 7,50 DH/m

Cuivre
 10 20,00 DH/m 19,00 DH/m
 30 15,00 DH/m 14,00 DH/m
Plomb
 10 30,00 DH/m 29,00 DH/m
 20 29,00 DH/m 28,00 DH/m
Prix des tôles en DH/m
Tubes Prix PROTEC Prix proposé Révision de prix

actuel pour 2006
Epaisseur
10/10 25 DH/kg 22,50 DH/kg Trimestrielle
20/10 20 DH/kg 18,50 DH/kg Trimestrielle
30/1 15 DH/kg 13,25 DH/kg Annuelle
Ristourne
CA  1 MDH 3 % sur le CA global
Kader (24) Comme vous pouvez le constater, nous avons fait de grands efforts sur
tous les points.
Kamal (25) Effectivement vous avez baissé vos prix mais pas de façon
proportionnelle : vous faites 6,66 % sur le diamètre 30 et seulement
3,33 % sur le diamètre 10, pourquoi ne fait-on pas 6,66 % sur tous les
diamètres. Ces mêmes remarques s’appliquent aussi aux prix de la
tôle. Vos remises ne sont pas uniformes.
Kader (26) Nous avons donné des prix arrondis pour simplifier les calculs. La
remise uniforme que nous pouvons vous accorder est en moyenne
4 %.
Kamal (27) Nous vous proposons une remise moyenne de 5 % sur tous les prix.
Quant aux ristournes nous vous demandons de les augmenter toutes
d’un demi point.
101
Kader (28) Nous sommes d’accord pour une remise moyenne de 5 % mais pour
les ristournes, il n’est pas possible de les augmenter.
Kamal (29) Pourquoi pas, nous sommes sûrs de faire un chiffre d’affaires d’au
moins 4.000.000 DH.
Kader (30) Non, je ne peux pas augmenter la ristourne, j’ai déjà fait beaucoup
d’efforts. Soyez compréhensible, accepter notre proposition telle
qu’elle est faite.
Kamal (31) Et pour les révisions de prix, pourquoi ne pas faire une seule révision
par an ? On ne va pas passer l’année à faire des révisions ?
Nous accédons à cette demande et vous proposons une augmentation

Kader (32) de prix de 2,5 % par an pendant les 3 années à venir. Après nous
verrons.
Kamal (33) Cela nous convient parfaitement.
Kader (34) Donc pour récapituler, nous vous proposons des prix qui accusent une
baisse de 5 % par rapport aux prix anciens, et des ristournes
conformément au tableau que je vous ai distribué avec une
augmentation de prix de 2,5 % par an et ce pendant les 3 années à
venir ; après quoi nous nous retrouverons pour négocier une autre
convention.
Kamal (35) Tout à fait, nous pouvons alors signer une convention de partenariat
pour 3 années.
Sur ce, la réunion prend fin et l’on convient, avant de se quitter, que
MAROTUBE établisse un projet de convention qu’elle soumettra à AQUAPRO
pour avis et signature la semaine prochaine.
Travail à faire :
1- Pourquoi tient-on les réunions technique et financière avant la réunion

commerciale ?
Que pensez-vous de la négociation technique ? Pourquoi justifie-t-elle la

décision d’AQUAPRO de prendre MAROTUBE comme principal fournisseur ?
102
2- Etes-vous d’accord avec la réplique 10 de Fayçal ? Pourquoi ?
3- Expliquer les répliques 11 et 12.
4- Quel est le style de Farid ? (Voir répliques 9-11 et 13)
5- Pourquoi Farid a préféré, dans la réplique 15, arrêter la négociation ? A-t-il

eu raison ?
6- Quels commentaires pouvez-vous faire sur la salle de réunion ?
7- Comment s’annonce la négociation à travers les répliques 17-18-19-20-21 et

22 ?
8- Que pensez-vous du comportement de Kader ?
6.1.4. Cas SOTISS.
La SOciété de TISSage, SOTISS, est spécialisée dans la fabrication des tissus

d’ameublement, elle emploie environ 450 à 500 ouvriers dont la plupart est affiliée
au Syndicat Marocain des Travailleurs SMT et une faible partie affiliée au Syndicat
National des Travailleurs du Textile SNTT.
Le Directeur Général de SOTISS, Monsieur Saïd connaît tout cela et l’accepte

car, pour lui, il est préférable de discuter avec quelques représentants syndicaux
qu’avec 400 à 500 agents.
Messieurs Ahmed et Ali sont les délégués syndicaux de SMT.
Messieurs Rachid et Ratib sont les délégués syndicaux de SNTT.
Ces 4 délégués sont tous des agents de SOTISS et ont tous au moins 10 années
d’ancienneté dans l’entreprise.
Le mardi 10 décembre 2002, le D. G. Said doit se réunir avec les 4 délégués

afin de discuter des augmentations de salaires pour l’année 2003 et d’autres points
qui sont à l’ordre du jour et qui sont les suivants :
103
- Augmentation des salaires pour 2003 ;

- Problème de sécurité dans l’atelier de teinture ;
- Prime pour travaux salissants et/ou dangereux.
La séance est ouverte à 10h du matin, dans la salle de réunion, par Said qui après
les bonjours d’usage attaque directement le 1e point.
Said (1) Vous savez tous que 2002 a été une année très difficile pour
SOTISS, notre chiffre d’affaires a baissé de 12,5 %, nos prix à
l’achat des matières premières ont augmenté dans une fourchette
allant de 5 à 8 %.
Dans ces conditions et pour l’année 2003, SOTISS ne pourra
accorder aucune augmentation de salaire.
Ahmed (2) Nous savons cela Monsieur le Directeur Général mais comme vous
le savez aussi Monsieur le Directeur Général, cela fait plus de 7 ans
que SOTISS connaît de très bons résultats et c’est la 1 ère fois que
nous avons ce recul du chiffre d’affaires.
Said (3) En effet, mais depuis 7 ans nous avons toujours arrêté, d’année en
année, et d’un commun accord les augmentations, des salaires pour
faire bénéficier nos agents des réussites que nous avons connues à
SOTISS.
Rachid (4) Mais Monsieur le Directeur Général comment allons-nous
expliquer aux ouvriers que nous représentons qu’il n’y aura pas,
cette année, d’augmentation ? Il nous sera difficile de le faire…
Ali (5) D’autant plus comme vous le dites Monsieur le Directeur Général,
que depuis 7 ans nous les avons habitués à des augmentations de
salaire plus ou moins intéressantes.
Ratib (6) Si vous le permettez Monsieur le Directeur Général, sans

disconvenir sur les raisons qui vous poussent à nous justifier votre
volonté de ne pas augmenter les salaires cette année, il y a lieu de
considérer que pour les ouvriers le coût de la vie a augmenté et il
nous faut, au moins, rattraper l’inflation.
Said (7) D’après les statistiques dont je dispose, le coût de la vie a

augmenté, cette année, de 4 % et SOTISS ne peut supporter une
augmentation de 4 %. L’année dernière, le coût de la vie a
augmenté de 4,7 % et l’augmentation générale que nous avons
104
accordée était de 11,25 %, ce qui fait que cette augmentation, à elle

seule, couvre, par avance, plus que l’augmentation du coût de la vie
des deux années passées.
Rachid (8) Monsieur le Directeur Général, vous nous mettez dans une situation
très difficile vis-à-vis des agents que nous représentons et nous
craignons de ne plus les tenir si nous sortons sans résultats positifs
de cette réunion.
Après de longues discussions, les représentants syndicaux acceptent que, pour

l’année 2003, il n’y aura pas d’augmentation de salaires.
On passe alors aux points suivants :
Ratib (9) Monsieur le Directeur Général, vous savez que la semaine dernière
nous avons eu le 5ème accident de l’année dans l’atelier de teinture,
nous vous demandons en conséquence de voir la possibilité de
charger un bureau d’études afin de nous faire une proposition pour
augmenter la sécurité dans l’atelier.
D’un autre côté, Monsieur le Directeur Général, nous souhaiterions,
à l’instar de ce qui se fait dans les autres entreprises comme la
nôtre, instaurer une prime pour travaux salissants et/ou dangereux.
Said (10) Chaque chose en son temps. D’abord au niveau de la sécurité dans
l’atelier de teinture, je suis d’accord, il faut veiller à assurer une
grande, très grande sécurité dans cet atelier. Vous préconisez de
faire appel à un cabinet d’experts, pourquoi ? Nous avons tous les
experts chez nous. Je vais charger une équipe composée du
responsable de l’atelier, d’un délégué syndical et de 3 ou 4 autres
agents pour faire une étude et des propositions.
Rachid (11) Nous vous remercions Monsieur le Directeur Général pour votre
compréhension. Cette question de sécurité pose vraiment un grand
problème aux ouvriers.
Said (12) Mais moi aussi elle me pose un grand problème. Je tiens à la
sécurité des agents de SOTISS et à leur santé.
Ahmed (13) Pensez-vous Monsieur le Directeur Général que l’équipe que vous
allez mettre en place pour étudier la sécurité soit de nature à
proposer des solutions radicales pour endiguer cette succession
catastrophique d’accidents ?
105
Si l’on prend un cabinet d’experts, le coût de son intervention sera

de loin moins important que les pertes de l’entreprise en jours de
repos maladie des ouvriers qui ont eu des accidents.
D’un autre côté et psychologiquement les ouvriers auront le
sentiment de voir que la direction générale fait quelque chose pour
leur sécurité.
Said (14) Il faut savoir ce que vous voulez. Si Rachid vient d’accepter ma
proposition de désigner une équipe interne et si Ahmed tient à ce
que l’on prenne un bureau d’études, que faut-il faire ? Mettez-vous
d’abord d’accord entre vous.
Après de longues tractations, on convient de désigner 4 agents de l’entreprise

sous la responsabilité du Chef de l’atelier de teinture pour former une équipe
chargée d’étudier la sécurité dans cet atelier. Cette équipe devra remettre ses
propositions dans un mois et l’objectif est de ramener le nombre d’accident à zéro
pour 2003.
Le directeur général prend ensuite la parole :
Said (15) Je suis heureux de voir que l’on finit par se ranger à de sages
décisions. Concernant la prime pour travaux salissants et/ou
dangereux, je vous suggère de laisser cette équipe faire une étude à
ce sujet et nous donner des propositions dans son rapport sur la
sécurité.
Ahmed (16) Mais Monsieur le Directeur Général, nous ne voyons pas les
raisons pour lesquelles il faut attendre. Toutes les grandes sociétés
de la place pratiquent la politique des primes pour travaux
salissants et/ou dangereux, il n’y a donc qu’à prendre exemple sur
ce qui se fait ailleurs.
Rachid (17) Surtout, Monsieur le Directeur Général, vous convenez avec nous,
que sans ça nous allons sortir de cette réunion avec rien…
Comment allons-nous affronter notre base ?
Said (18) Mon propos n’est pas un refus, je vous ai dit d’attendre un peu,
d’attendre que l’équipe de sécurité me remette son rapport.
Ratib (19) Nous vous demandons Monsieur le Directeur Général d’accéder à

106
notre demande et de discuter avec nous, maintenant, la possibilité

d’appliquer une prime pour travaux salissants et/ou dangereux dès
janvier 2003.
Après une demi-heure de discussion sur ce point, comme aucun accord n’est
intervenu, il a donc été convenu d’arrêter la réunion et de la reprendre mardi
suivant.
La séance prend fin à 13h.
Travail à faire :
1- Quels sont le style dominant et le style sous dominant de chaque acteur de la

négociation ?
2- S’agit-il d’une négociation intégrative ou d’une négociation distributive ?

Justifier votre réponse par au moins 2 à 3 arguments.
3- Quel est le comportement de Said en tant que négociateur ?
4- Quel est le comportement d’Ahmed en tant que négociateur ?
5- Que pensez-vous de la préparation de la négociation par Said et les 4

délégués ? Noter de 1 (mauvais) à 5 (excellent) la préparation de chacun.
6- Quelles sont, d’après vous, les résultats de la suite et la fin de la négociation

lorsque les 5 négociateurs se rencontrent, la semaine d’après, pour reprendre leur
réunion ?
6.1.5. Cas BOIMAR-FARMOB.
L'Entreprise FARMOB est spécialisée dans la fabrication du mobilier de

bureau, elle achète, le bois, une de ses matières premières à la société BOIMAR.
Le prix de revient du m3 de bois d'acajou, pour BOIMAR est de 4500 DH, sa

marge normale est de 20 %.
La société FARMOB est adjudicatrice d'un marché de menuiserie d'acajou, dans

un complexe touristique, elle a estimé le prix d'achat d'acajou à 5700 DH/m3 et a
besoin de 1200 m3.
107
Monsieur FAHIM, D. G. de FARMOB rencontre Monsieur HAMID, D. G. de

BOIMAR pour une négociation relative à une commande de bois d'acajou.
La discussion entre FAHIM et HAMID est la suivante :
Fahim (1) J'ai bien reçu votre devis et je ne comprends pas les raisons de la
hausse des prix car il y a seulement 1 mois j'ai acheté, de chez
vous, l'acajou à 5250 DH/m3. Pourquoi demandez-vous maintenant
5400 DH/m3 ?
Hamid (2) En effet, je vous ai, moi même, accordé, il y a un mois le prix de
5250 DH/m3 mais il s’agissait, si vous vous rappelez bien, d’un lot
de second choix. Le prix de l’acajou, l er choix est toujours de 5400
DH/m3.
Fahim (3) Vous savez que je demande le prix pour une quantité importante
soit 2000 m3.
Hamid (4) Le prix que je vous fais est celui calculé à partir de mon prix de
revient qui est lui relatif à 10 000 m3 que j’achète chaque année.
Vous voyez donc que je vous fais bénéficier d’un prix relatif à une
quantité beaucoup plus importante que celle que vous me
réclamez.
Fahim (5) Ne pensez-vous pas qu’un prix de 5300 DH/m3 soit plus
raisonnable ?
Hamid (6) Compte tenu de la quantité que vous me demandez, j’ai réfléchi, à
l’avance et je vous ai proposé mon dernier prix : 5400 DH/m3.
C’est mon prix de revient augmenté d’une marge honnête.
Fahim (7) Et un prix de 5350 DH/m3 en partageant la poire en deux ?
Hamid (8) On ne peut pas discuter le prix pour 2000 m3 de cette façon. Je
vous ai dit que je vous ai fait mon meilleur prix.
Fahim (9) Alors d’accord, je prends à 5 400 DH/m3 mais dans ce cas je ne
prendrai que 1200 m3, le reste, je vais essayer de choisir un autre
type de bois moins cher.
Hamid (10) Comme vous voulez.
108
Travail à faire :
l- Quelle est la marge de négociation entre FARMOB et BOIMAR.
2- Est-ce que le prix d'accord est avantageux à FARMOB ou à BOIMAR et

pourquoi ?
3- Quel type de stratégie de négociation adopte Hamid ?
4- Quel type de stratégie de négociation adopte Fahim ?
5- Quelles tactiques de négociation utilise Hamid ? Ont-elles réussi ?
6- Quel est le style dominant de HAMID ?
7- Montrer que la réplique (10) de HAMID est compatible avec ce qu'il a dit
antérieurement.
8- Quels sont les autres points qui n'ont pas été négociés par HAMID et FAHIM
?
6.1.6. Cas d’une négociation d’organisation.
On considère, dans une entreprise, une division composée de 3 services dont les
effectifs présents et les équipements actuels en véhicules et micro-ordinateurs, sont
donnés par le tableau suivant :
Moyens Service S1 S2 S3 Total

Effectifs 120 150 200 470
Véhicules 15 10 30 55
Micro 60 50 80 190
Suite à une augmentation et/ou changement de la nature des tâches de la

division et donc des services qui la composent, la direction générale a affecté des
moyens humains et matériels supplémentaires à la division.
Les moyens supplémentaires affectés sont comme suit :
- Nombre d’agents supplémentaires : 20

109
- Nombre de micro-ordinateurs : 50
- Nombre de véhicules : 10
6.1.6.1. 1e CAS : Simulation de la réunion de négociation entre le chef de division
et le chef du service S1 pour l’allocation de moyens supplémentaires à affecter à

S1.
Pour la simulation d’une telle réunion, on donne pour chaque responsable les
hypothèses de sa négociation avec l’autre.
Ainsi le chef de division a, concernant le service S1, les hypothèses suivantes :
Tableau I :
hypothèse limites/S1 Agents Véhicules Micros

P. R.* 7 5 18
Obj * 5 4 15
P. A. I. * 4 3 12
* P. R. : Point de rupture
* Obj : objectif
* P. A. I. : position affectée initialement.
De même, le chef de service S1 a comme hypothèses à respecter :
Tableau II :
hypothèse Agents Véhicules Micro

P. R. 4 4 16
Obj 6 5 17
P. A. I. 7 7 18
Explicitons les deux derniers tableaux :
- Tableau I : Le chef de division a comme contraintes :

* ne pas accepter de donner au service S1 plus de 17 agents, 5 véhicules et
18 micros ;
* avoir comme objectif d’affecter, au service S1, 5 agents, 4 véhicules et
15 micros ;
110
* faire comme première proposition, d’affecter, au service S1, 4 agents, 3

véhicules et 12 micros.
- Tableau II : Le chef du service a comme contraintes :
* ne pas accepter de prendre moins de 4 agents, 4 véhicules et 16
micros ;
* avoir comme objectif d’avoir 6 agents, 5 véhicules et 17 micros ;
* de faire comme première demande, pour son service, 7 agents, 7
véhicules et 18 micros.
1. Déterminer les marges de négociation entre le chef de division et le chef de

service S1 relativement aux agents, véhicules et micro-ordinateurs à affecter.
2. Essayer de trouver comment ont été déterminés les nombres inscrits dans les
tableaux I et II.
3. Choisir 2 personnes dans l’assistance et demander leur de simuler la négociation

en veillant à ce que chacun connaisse son tableau sans connaître le tableau de
l’autre.
6.1.6.2. 2e CAS : Simulation de la réunion de négociation entre le chef de

division et les chefs de services S1, S2 et S3 pour l’affectation des moyens
supplémentaires à S1, S2 et S3.
Pour cette simulation, on donne pour chaque responsable les hypothèses qui
doivent être respectées :
Pour le chef de division, relativement au service S1.
Tableau I :
Div/S1 Agents Véhicules Micros

P. R. 7 5 18
Obj 5 4 15
P. A. I. 4 3 12
111
Tableau II :

P. R. 7 3 15
Obj 5 2 13
P. A. I. 4 1 10
Tableau III :

P. R. 10 7 25
Obj 8 5 21
P. A. I. 6 4 18
Les contraintes du chef de service S1 sont :
Tableau IV :
S1 Agents Véhicules Micros

P. R. 4 4 16
Obj 6 5 17
P. A. I. 7 7 18
Tableau V :

P. R. 7 3 14
Obj 8 5 16
P. A. I. 9 6 18
112
Tableau VI :

P. R. 9 6 24
Obj 10 7 25
P. A. I. 11 7 26
4. Choisir 4 personnes dans l’assistance et leur demander de simuler la négociation

de l’affectation des moyens supplémentaires en viellant à ce que chaque personne
n’ait connaissance que du tableau relatif à sa division ou son service.
Les 4 personnes jouent les rôles de chef de division et des 3 chefs des 3 services.
6.1.7. Cas de CASATEX et SANTONI.
La société CASATEX décide de diversifier sa production en lançant la

fabrication de chaussettes pour hommes et celle de bas et de collants pour femmes.
Pour ce faire, elle décide de s’équiper en machines textiles circulaires qui
fabriquent les chaussettes, les bas et les collants.
Après avoir lancé un appel d’offres international, la société CASATEX

compare les offres qu’elles a reçues et retient, pour la négociation, la société
italienne SANTONI, leader mondial des machines circulaires.
Nous donnons, ci-après, l’intégralité de cette négociation, telle qu’elle s’est

déroulée entre les représentants des deux sociétés, à savoir :
- Pour CASATEX : Kamal et Driss ;
- Pour SANTONI : Hicham et Hassan.
6.1.7.1. Phase argumentaire
Hicham (1) Je me présente, Hicham, Directeur technique de l’entreprise

SANTONI.
Hassan (2) Je suis Hassan, Directeur Marketing de SANTONI.
Kamal (3) Je me présente, Kamal, responsable d’achat de la société

CASATEX.
Driss (4) Driss, directeur technique de CASATEX.

113
Soyez les bienvenus. Prenez place. J’espère que le voyage

n’était pas trop fatiguant ?
Hassan (5) Non non, ça c’est bien passé, merci.
Driss (6) Voulez-vous du thé, du café ou autre chose ?
Hicham (7) Non, merci.
Lors de cette 1e partie de la phase d’argumentation, les différents négociateurs

échangent leur carte de visite.
Hassan (8) Permettez-moi, tout d’abord, de vous présenter l’entreprise

SANTONI. SANTONI est une entreprise italienne, elle a été
fondée en 1919 et fut la première et l’unique entreprise italiene
productrice de métiers à chaussettes et ce jusqu’à il y a une
décennie ; puis en 1988 SANTONI a développé une ligne de
métiers rectilignes et circulaires pour la production d’articles
sans couture.
Depuis, nous sommes le seul groupe textile au monde qui ait
une gamme complète de métiers circulaires et rectilignes avec
des produits ayant de très bons rapports qualité/prix.
SANTONI existe dans 70 pays et a plus de 3000 clients, elle
détient, avec une telle configuration, plus de 75% de part du
marché mondial de métiers à tisser circulaires et rectilignes
Nos clients sont :

- Les producteurs de fils ;
- Les producteurs de chaussettes ;
- Les tricoteurs ;
- Les sociétés de confection.
Parmi ces clients, on peut citer les plus importants, à savoir :
Fila, Nike, Adidas, Diesel, Pierre Cardin, Marie clair, Okaydi et
bien d’autres.
Kamal (9) Permettez-moi, à mon tour de vous présenter la société
CASATEX. La société CASATEX a été créée en 1990, avec un
capital de 3.000.000 DH, et une superficie de 1500m² dont 500
m² sont couverts. Notre activité est la production de tissu ; nous
avons actuellement un parc de 25 machines et nous avons besoin
114
d’autres machines performantes comme va vous l’expliquer

notre directeur technique, pour satisfaire d’avantage notre
clientèle et pouvoir faire face à une concurrence de plus en plus
rude notamment les concurrents asiatiques.
Pendant cette 2e partie de la phase d’argumentation, les représentants de chaque

société donnent aux représentants de l’autre société, un exemplaire de la plaquette
de présentation de leur société, comme support de leur discours.
Driss (10) Comme vient de le mentionner Mr Kamal, nous avons un parc

de 25 machines avec une production mensuelle d’environ 400
à 500 tonnes de tissus écru, vendu en l’état et nous prévoyons
l’élargissement de notre activité pour attaquer le marché des
chaussettes pour homme et celui de bas et de collants pour
femmes, c’est pour cela que nous sommes intéressés par
l’achat de 9 machines similaires à celles que vous avez
proposées, dans votre offre.
Par ailleurs, nous envisageons, dans les 5 années à venir de
remplacer, progressivement les anciennes machines à tisser
que nous avons et qui sont devenus obsolètes.
Nous aimerions que vous nous donniez plus de détails et
d’informations au sujet des machines de votre offre.
Hicham (11) Avec plaisir. Permettez-moi de vous présenter les machines

qui peuvent répondre positivement à l’ensemble de vos
besoins.
- SMH2, SMH4 et SMH6 pour chaussettes hommes ;
- SMB3, SMB4 et SMB5 pour bas et collants pour
femmes.
Par ailleurs, je vous signale, comme vous pouvez le voir sur
nos catalogues, que SANTONI fabrique et commercialise
aussi d’autres types de machines de tissage rectiligne et
circulaire.
Pendant cette 3e partie de la phase d’argumentation, les représentants de la

société SANTONI donnent aux représentants de la société CASATEX le catalogue
de leur société en indiquant les pages où sont exposées les machines SMH2, SMH4
et SMH6 et SMB3, SMB4 et SMB5 afin d’illustrer leur discours.
115
6.1.7.2. Phase information.
Driss (12) Quelles sont les performances essentielles des différentes

machines de chaque gamme ?
Hicham (13) La SMH2 est une machine monocylindre à doubles chutes avec
contrôle électronique qui permet l’obtention des chaussettes unis et
à cotes pour hommes avec talon et pointes alternatifs.
Driss (14) Quelle est sa production horaire ?
Hicham (15) Elle peut réaliser une production de 60 pièces/heure.
La SMH4 est une machine à double cylindre et 4 chutes avec

contrôle électronique, elle permet la réalisation des
chaussettes ANTARSIA avec pointes et talons renforcés.
Hicham (17) Elle peut réaliser une production de 40 pièces/heure.
La SMH6 est une machine à double cylindre et 6 chutes avec

contrôle électronique. Son avantage réside dans le fait qu’en
plus des caractéristiques des autres machines elle réalise aussi
le jacquard.
Hicham (19) Sa production est de 35 pièces/heure
Driss (20) Y a-t-il des contraintes pour les fils à utiliser sur ces machines
SMH ?
Hicham (21) Il faut savoir que, sur toutes ces machines, vous pouvez
utiliser différentes qualités de fil de nylon ainsi que le lycra
qui permet un parfait maintien au niveau de la cheville.
Driss (22) Et pour les machines qui fabriquent les bas et les collants ?
Hicham (23) - La SMB3 permet la réalisation des bas unis avec lycra, elle
116
peut atteindre une production de 40 pièces/heure :
- La SMB4 réalise les bas et collants simples avec pointes et

talons renforcés, sa production est de 40 pièces/heure ;
- La SMB5 fabrique des bas et collants avec plusieurs motifs

simples ou compliqués, sa production est de 40 pièces/heure.
Driss (24) Et y a-t-il des contraintes pour les fils à utiliser pour ces
machines SMB ?
Hicham (25) Il faut savoir que tant sur les machines SMH que sur les
machines SMB, vous pouvez utiliser différentes qualités de fil
de nylon ainsi que le lycra qui permet comme je l’ai précisé,
tout à l’heure, un parfait maintien au niveau de la cheville.
Driss (26) Et ces machines SMH et SMB, demandent-elles une grande

qualification de la part des ouvriers qui les pilotent ?
Hicham (27) Pas tellement. Une formation de quelques jours de vos

ouvriers suffira pour qu’ils les pilotent valablement.
De même, une autre formation de quelques jours pour vos

techniciens sera largement suffisante pour qu’ils puissent les
entretenir et/ou les réparer.
Driss (28) Justement parlons de la maintenance de toutes ces machines.

Faudra-t-il des techniciens très spécialisés ?
Hicham (29) Pour la maintenance des toutes ces machines, il suffit que les
techniciens que vous avez déjà pour la maintenance des
machines classiques suivent une formation de 2 ou 3 jours.
Est-ce que votre production sera destinée au marché local ou à

l’export ?
Driss (30) En premier lieu, nous visons la clientèle locale mais après une
ou deux années, nous prévoyons l’élargissement de notre
activité pour attaquer le marché international, ce qui implique
évidemment l’achat d’autres machines similaires ou de
117
modèles différents. Nous prévoyons, à cet effet, un planning

d’approvisionnement assez ambitieux puisque nous prévoyons
d’acheter, dans les 3 années à venir pas moins de 20 autres
machines.
Hicham (31) Nous serons toujours là pour vous satisfaire. Pour votre
marché relatif aux 9 machines que vous penser acheter, est ce
que vous ciblez la haute ou la moyenne gamme ?
Driss (32) La moyenne et la haute gamme, car c’est ce que demande le

marché local.
Hicham (33) Dans ce cas je vous propose la SMH2 et la SMH4 pour les
chaussettes homme et la SMB4 et la SMB5 pour les bas et
collants pour femmes, vu leurs productivités élevées et leurs
diversifications des motifs à réaliser.
Driss (34) Je dirai, pour les chaussettes hommes je prendrai :

- une machine SMH2 qui réalise l’uni ;
- deux machines SMH6 puisque elle offre la possibilité de
réaliser les mêmes modèles que les autres en plus du jacquard,
ainsi nous aurons une large gamme de modèle à fabriquer ;
Et pour les bas et collants je suis tout à fait d’accord avec votre
suggestion, nous prendrons :
- 2 machines SMB4 ;
- 4 machines SMB5.
HICHAM (35) Ok, pas de problèmes.
DRISS (36) Pour les autres détails, je cède la parole à M. Kamal
Pendant cette phase d’information, les représentants de la société SANTONI,

utilisent le catalogue qu’ils ont donné, aux représentants de la société CASATEX
pour illustrer leur description des machines qu’ils proposent.
6.1.7.3. Phase de négociation
Kamal (37) Comme notre commande concerne 9 machines, j’espère que vous
pourrez revoir, en baisse, les prix que vous nous avez
communiqués, dans votre offre.
118
Hassan (38) En effet votre besoin étant de 9 machines, c'est-à-dire 3 machines

pour les chaussettes pour hommes et 6 machines pour bas et
collant pour femmes, ce qui nous fait, compte tenu de notre offre :
Pour la gamme « Homme » ;
- Une machine SMH2 à 150 000,00 DH
- 2 machines SMH6 à 400 000,00 DH
Et pour la gamme « bas et collants » :
- 2 machines SMB4 à 480 000,00 DH
- Une machine SMB5 à 1 200 000,00 DH
Soit un total de 2 230 000,00 DH
Kamal (39) Exactement. Est-ce que vous allez nous accorder une remise,
sachant que c’est juste une première commande importante et que
dans l’avenir nous comptons passer d’autres commandes aussi
importantes ?
Hassan (40) Effectivement, à partir d’aujourd’hui vous ferez partie de nos

clients, nous vous accordons 3% de remise ce qui ramène le
montant total de la commande à 2 163 100 DH au lieu de
2 230 000 DH. Est-ce que cela vous convient ?
Kamal (41) Pourquoi ne pas nous accorder une réussie de 5% ?
Hassan(42) Disons 4% pour être plus agréables mais je ne pourrai pas aller
plus loin. Cela vous convenient-il maintenant ?
Kamal (43) Tout à fait et merci pour l’effort concenti.
Hassan (44) Quel mode de paiement proposez-vous ?
Kamal (45) Nous utilisons l’effet de commerce, à 60 jours, pour la plupart de

nos fournisseurs.
Hassan (46) D’accord, j’accepte votre proposition.
Kamal (47) Quand est-ce que vous pouvez nous livrer les machines ?
Hassan (48) D’ici 4 mois et nous allons nous engager de vous les livrer jusqu'à
l’usine.
119
kamal (49) Quel emballage utilisez-vous pour ces machines ?
Hassan (50) Les machines sont emballées dans des caissons en bois pour les
protéger de toutes sortes de risques.
Kamal (51) Parfait. Et pour la garantie ?
Hassan (52) Comme le précise notre offre, vous avez une garantie d’un an,
pièces et main d’œuvre.
Kamal (53) D’accord, et si jamais nous avons besoin de pièces de rechange,

après l’année de garantie, est-ce qu’elles sont disponibles ?
Hassan (54) Bien sûr, vous pouvez vous les procurer dans notre magasin qui se
trouve à Ain sebaa et vous avez aussi une garantie du S.A.V de
10 ans.
Driss (57) Ce que je vous propose c’est qu’on prenne en charge les frais de
transport aller et retour ainsi que le logement pour quatre
semaines de son séjour, le reste sera à votre charge.
Hicham (58) OK, je ne vois pas d’inconvénient. Et j’espère que cela va être le
début d’une longue et fructueuse collaboration entre nos deux
sociétés.
6.1.7.4. Phase de conclusion.
Kamal (59) Donc nous allons prendre les 9 machines, dans les conditions
suivantes :
- 9 machines de tissage circulaire ;
- Un de vos techniciens qui restera chez nous pendant 4
semaines pour la supervision de l’illustration des machines
et la formation de nos ouvriers pour le pilotage et de nos
techniciens pour la maintenance ;
- Une remise de 4% sur votre offre, livrées au notre usine ;
120
- Paiement par effet de commerce à 60 jours d’échéance ;

- Un délai de livraison de 4 mois ;
- Une garantie d’un an ;
- Un SAV assuré pendant 10 ans.
Hassan (60) C’est tout à fait cela. Je vous prépare le projet de commande que
je vous enverrai, pour signature, la semaine prochaine.
Kamal (61) Parfait et merci.
Travail à faire :
1. En comptant le nombre de répliques par phase, identifier

- la phase la plus longue et dire pourquoi ;
- la phase la plus courte et dire pourquoi
2. Analyser l’argumentaire produit du client et dire pourquoi il est complet.
3. Analyser l’argumentaire produit du fournisseur et montrer s’il est complet ou

non.
4. Lister les objets de la négociation et compter le nombre de répliques consacrées

à chacun. Qu’en déduire ?
5. Quelles stratégies ont adoptées les négociateurs et pourquoi ?
6.1.8. Cas de SONFI.
La société SONFI a lancé un appel d’offre pour l’achat de 10 PC portables

équipés chacun de 2 logiciels de gestion. La société AMCI a présenté la meilleure
proposition. La responsable d’achat de SONFI a contacté la société AMCI pour
négocier cette affaire.
Les rôles sont répartis comme suit :
- Hanane, responsable financière de SONFI

- Chahine, responsable d’achat de SONFI
- Amine, responsable commercial de AMCI
Lieu de la négociation : salle de réunion chez SONFI.

121
6.1.8.1. Phase d’argumentaire.
Amine (1) Bonjour, je m’appelle Amine, je suis responsable commercial chez

AMCI.
(Il donne une carte de visite à chaque responsable)
Chahine (2) Bonjour, je suis Chahine, responsable d’achat de SONFI.

(elle donne sa carte de visite à Amine)
Hanane (3) Hanane, je suis la responsable financière de SONFI. Prenez place.

(elle donne sa carte de visite à Amine)
Amine (4) Suite à votre demande, je suis venu négocier avec vous l’achat que
vous envisagez de 10 PC.
Je tiens tout d’abord à présenter : AMCI, c’est une société de vente
de matériels informatiques. Nous existons depuis 1994 et sommes
distributeur exclusif des marques ASUS, DAZZLE, MICROSOFT
et I DREAM avec un CA de 10 millions de DH. Nous avons un
porte feuille client composé de la RAM, la WAFA assurance,
CTM, STCR et d’autres qui n’hésiteront pas à décrire la qualité et
la fiabilité de nos produits et services. (Amine donne deux
catalogues un à Chahine et l’autre à Hanane)
Chahine (5) Permettez-moi à mon tour de présenter notre entreprise. SONFI, est
une entreprise spécialisée en fabrication et commercialisation des
filtres et câbles auto. Elle existe depuis 1981, son capital est de 25
millions de DH, elle a réalisé un CA de 20 millions de DH en 2003 et
de 24 millions de DH en 2004 soit une croissance de 20%. Notre
effectif est aujourd’hui de 130 personnes. Nous couvrons plusieurs
gammes de marques telles que Renault, Peugeot/Citroën, Boldwin,
Siemens et autres. Nos principaux fournisseurs d’informatique sont
DELL et IBM.
(Entre temps Hanane donne le catalogue de SONFI à Amine)
Hanane (6) Merci Mlle Chahine. Au fait notre structure se compose entre autres
d’un département commercial et d’un vaste département
informatique, ceci dit, au bout de chaque 5 ans, on renouvelle nos
départements en matière de matériel informatique Notre département
commercial est composé de 30 commerciaux que nous voulons
équiper en PC portables pour augmenter leur performance. Nous
122
commencerons par équiper 10 de nos commerciaux et on va le faire

graduellement pour les autres commerciaux. Notre département
informatique fera aussi l’objet d’un rééquipement. C’est pourquoi
nous avons fait appel à votre entreprise en espérant pouvoir être
satisfait.
Amine (7) Notre entreprise propose effectivement une gamme complète de

produits et services informatiques allant des PC portables au PC
pour bureau, des logiciels de gestion de toute sorte aux
consommables informatiques.
Concernant le matériel qui vous intéresse, permettez-moi que je

vous montrer nos PC portables les plus performants. On a l’ASUS
Notebook M5200N au prix de 15 490,00 DH. Aussi l’ASUS
Notebook S5200N au prix de 14 690,00 DHS ou un autre ASUS
Notebook A4500L-CLD au prix de 8 999,00 DH et vous avez bien
sûr d’autres choix comme vous pouvez le voir.
Hanane (8) Et qu’est ce que vous nous proposez ?
Amine (9) Puisque ces portables seront utilisés par vos commerciaux qui sont
la plupart du temps en déplacement, je me permets de vous
conseiller l’ASUS Notebook S5200N car il est le plus léger, son
poids ne fait que 1,35kg seulement et il offre un bon rapport
Qualité/prix
Phase d’information :
Chahine (10) Et de quel processeur est-il équipé ?
Amine (11) Le processeur Centrino qui est une technologie réservée aux
ordinateurs portables.
Chahine (12) Et pour l’horloge système ?
Amine (13) La fréquence de l’horloge est de 3 GHZ, avec une mémoire

cache de 2 Mo.
Chahine (14) Ok ! Et concernant la capacité de la mémoire RAM ?

123
Amine (15) Ce modèle offre 256 Mo de mémoire vive, c’est une très bonne
capacité pour une mémoire RAM.
Chahine (16) Et pour la capacité du disque dur ?
Amine (17) Elle est de 160 Go
Chahine (18) Et qu’offre ce modèle en plus ?
Amine (19) Ce modèle contient un lecteur et graveur CD.
Hanane (20) On aimerait bien que le modèle contienne un réseau Wifi !
Amine (21) Tous nos modèles sont équipés en réseau Wifi et permettent une
connexion à distance pour internet.
Hanane (22) Concernant l’autonomie, je vois qu’il offre 5h30 d’autonomie,

ne disposez vous pas d’un modèle offrant plus d’autonomie ?
Amine (23) 5h30 est une autonomie largement suffisante pour un

commercial qui se déplace chez les clients et dont les tournées
ne durent pas plus de quelques heures, de plus 5h30 est
l’autonomie optimale existant actuellement sur le marché.
Hanane (24) D’accord et quelle licence de système d’exploitation offrez-

vous ?
Amine (25) Microsoft XP professionnel.
Hanane (26) Nous avons besoin de deux logiciels de gestion, un pour la

gestion comptable et l’autre pour la gestion du portefeuille
clients
Amine (27) AMCI propose des versions performantes de logiciels pour la

gestion comptable et la gestion de portefeuille clients ; vos
commerciaux seront très intéressés par de tels logiciels.
Chahine (28) Puis-je savoir, cependant, quel est le modèle le plus demandé
par vos clients ?
124
Amine (29) Nos clients prennent souvent la marque ASUS et en général les
trois modèles que je viens de vous présenter sont les plus
vendus. Permettez-moi de vous demander pourquoi allez-vous
changer de fournisseur ?
Hanane (30) Nous avions comme principaux fournisseurs LCM Info et MIG ;
cependant, d’une part nous n’étions pas satisfaits de leur service
après vente et d’autre part quand nous avons lancé cet appel
d’offre, nous avons constaté que votre proposition est la
meilleure.
Chahine (31) Puis-je avoir une idée concernant le degré de satisfaction de vos
clients par rapport à vos produits et services ?
Amine (32) Après avoir vu notre portefeuille clients, vous avez dû constater
qu’il est constitué de grandes sociétés avec lesquelles nous
n’avons pas droit à l’erreur, ces sociétés n’auraient pas continué
à nous faire confiance si elles n’étaient pas sûres de la fiabilité
de nos produits et de la qualité de notre service après vente.
Chahine (33) Dans ce cas, j’espère que nous serons aussi satisfaits qu’eux.
Pouvez-vous me dire depuis quand avez-vous l’exclusivité de
commercialiser la marque ASUS sur le Maroc ?
Amine (34) Depuis 1996, c’est-à-dire 2 ans après la création de notre

société !
Hanane (35) Quelle part occupent les ventes de la marque ASUS dans votre
chiffre d’affaires global ?
Amine (36) Pour l’année 2003, par exemple, les ventes de la marque ASUS
ont représenté 60% de notre CA global et pour l’année 2004,
elles ont atteint 65% de notre CA global.
Phase de négociation :
Hanane (37) Pouvons-nous aborder la question du prix et aurions-nous droit à

une réduction ?
Hanane (38) Cela dépendra de l’importance de la quantité que vous comptez

125
commander.
Hanane (39) Comme je vous l’ai dit, nous comptons équiper tous nos
commerciaux qui sont une trentaine actuellement mais nous
envisageons de commencer, d’abord par dix seulement.
Amine (40) Nous pourrons vous offrir une remise de 5% sur les commandes
dépassant 15 portables.
Hanane (41) Pour l’instant nous n’envisageons de commander que 10

portables, je pense que compte tenu du potentiel de commande
que nous représentons, nous pouvons bénéficier d’une remise de
5%.
Amine (42) Vu que c’est notre première affaire ensemble, je suis prêt à faire
l’effort de vous accorder 5% de réduction sur les 10 premiers
portables. Ceci fait que votre commande sera pour un montant
global de 154 245 DH. Quel paiement me proposez-vous ?
Chahine (43) Le paiement sera fait comptant une fois la commande livrée ! Et
pour la garantie ? Nos commerciaux sont souvent retardés par
des pannes dans leur travail.
Amine (44) Pour cela, vous n’avez pas à vous en faire nos PC portables sont
garanties trois ans.
Chahine (45) Très bien, mais nous voulons que ces PC soient disponibles et
entièrement programmés dans 3 jours.
Amine (46) Alors vous les aurez dans trois jours.
Chahine (47) Parfait.
Phase de conclusion :
Amine (48) Donc pour récapituler, la livraison portera sur 10 PC portables

ASUS Notebook S5200N programmés avec les deux logiciels de
gestion comptable et de gestion de portefeuille, livrés dans un
délai de 3 jours garantis pendant 3 ans et payés au comptant une
fois la livraison faite.
126
Chahine (49) C’est tout à fait cela.
Amine (50) Tout à fait et nous espérons vous compter désormais parmi nos
fournisseurs.
Amine (51) Merci pour la confiance que vous nous faites, nous espérons
vous satisfaire et vous compter parmi nos clients.
Travail à faire :
1. En comptant le nombre de répliques par phase de négociateur déterminer :

- La phase la plus langue et dire pourquoi elle est ainsi ;
- La phase la plus courte et dire pourquoi elle est ainsi.
2. Combien de questions sont-elles proposées par l’acheteur et le vendeur pendant

la phase d’information ? On-t-elles toutes eu leur réponse ?
3. Analyser l’argumentaire produit du client et dire en quoi il est un bon

argumentaire.
4. Analyser l’argumentaire produit du fournisseur et dire en quoi il est un bon

argumentaire.
5. Lister les objets de la négociation discutés, pendant la phase de négociation et

compter le nombre de répliques consacrées à chaque objet. Que peut-on en
déduire ?
6. Quelles stratégies ont adoptées les négociateurs et dire pourquoi.
6.2. SOLUTIONS DES CAS PRATIQUES.
6.2.1. Solution du cas pratique 6.1.1.
1) La liste des différents objets de la négociation dans le cas d’une voiture

d’occasion chez un garagiste peut être répartie, comme pour toute négociation
commerciale, en 3 rubriques :
- Conditions techniques :
* Marque et modèle ;
* Couleur ;
* Moteur à essence ou à diesel ;
127
* Année de mise en circulation ;

* Est-elle de 1ère main ou non ?
* Nombre de km parcouru ;
* Historique (signaler si la voiture a eu un accident).
- Conditions commerciale :
* Prix ;
* Modalités de paiement ;
* Date de livraison.
- Conditions juridiquement administratives :

* Garantie ;
* Service après vente (SAV) ;
* Juridiction (tribunal désigné en cas de litige) ;
* Adresses respectives du fournisseur et du client.
2) La liste des objets d’une négociation salariale au sein d’une entreprise entre les
représentants du personnel et ceux de la direction peut être comme suit :
- Conditions matérielles :
* Taux d’augmentation des salaires ;
* Différents types de primes accordées ;
* Différents types d’indemnités accordées ;
- Conditions statutaires :
* Rediscuter la grille statutaire des salaires.
Il faut commencer par remarquer qu’il existe une marge de négociation tant
pour le prix que pour le délai de paiement.
En effet :
- Pour le prix, c’est l’intervalle : [110 000 ; 150 000 DH]
- Et pour le délai de paiement, c’est l’intervalle : [3 mois ; 4 mois]
La négociation peut alors être menée.
128
6.2.3. Solution du cas d’application 6.1.3.
1) Il s’agit d’une négociation de partenariat qui doit aboutir à ce que la société

AQUAPRO s’approvisionne à 80 % chez la société MAROTUBE, pour ce faire il
est indispensable qu’on fasse une négociation technique pour savoir si cette
dernière commercialise 80 % des articles dont a besoin la société AQUAPRO.
Ceci est justement le cas.
Il n’est pas nécessaire que la négociation financière ait lieu avant la négociation
commerciale car rien ne le justifie ; d’ailleurs la négociation financière entre Farid
et Fayçal n’a pas été menée jusqu’au bout, la question des conditions de paiement a
été laissée en suspens jusqu’à la négociation commerciale.
2) Dans sa réplique (10), Fayçal a raison, il trace la frontière entre la négociation

financière et la négociation commerciale.
Les points relatifs à la ristourne et à la révision des prix font partie de la

négociation commerciale, par contre les points relatifs aux modalités de paiement
et aux intérêts de retard de paiement font partie de la négociation financière.
3) La réplique (11) explicite le principe simple de l’égalité des flux monétaires

dans une entreprise afin d’avoir une trésorerie équilibrée ; en effet si les clients
paient à 90 jours il est normal qu’AQUAPRO paie ses fournisseurs à 90 jours.
La réplique (12) explique qu’un paiement à 90 jours fin de mois peut s’avérer
un paiement à 4 mois si l’approvisionnement se fait au début d’un mois, la
facturation à la fin de ce mois et le paiement 3 mois après la facturation, soit
presque 4 mois après l’approvisionnement.
4) Le style de Farid est rationnel, dans les répliques (9), (11) et (13) il fait surtout
appel à des faits et des chiffres pour argumenter ses propos.
5) Farid a préféré arrêter, dans la réplique (15), la négociation financière car :
- Dans la réplique (14), Fayçal lui a donné satisfaction quant aux intérêts de
retard de paiement ce qui est une concession de la part de MAROTUBE.
- Si l’on part du principe que toute concession d’une partie doit amener une
contre concession de l’autre partie, Farid aurait dû accepter un paiement à 60 jours
129
s’il avait poursuivi la négociation financière.
Farid a eu raison car lors de la négociation commerciale, la société

MAROTUBE a accordé à la société AQUAPRO la possibilité d’un paiement à 90
jours, et c’est justement ce que le cherche à obtenir Farid.
6) La configuration dans la salle permet les observations suivantes :
- La disposition des négociateurs, compte tenu de la forme de la table, est une

disposition d’affolement : un face à face ou plus exactement plusieurs faces à faces
(le technicien en face de technicien, le financier en face du financier et le
commercial en face du commercial). Une table ronde ou orale aurait été mieux
indiquée.
- Les négociateurs Tahar, Kamal et Farid qui représentent le client et qui sont
chez le fournisseur MAROTUBE tournent le dos à la baie vitrée alors que la
meilleure vue aurait dû leur être donnée d’autant plus que cela aurait permis aux
négociateurs Thami, Kader et Fayçal d’être en face de la porte pour contrôler
l’accès à la salle.
7) La négociation commerciale s’annonce possible et facile à travers les répliques

allant de (17) à (22).
8) Kader à un comportement réaliste.
1) Le style dominant et le style sous dominant de chaque négociateur peuvent être

résumés dans le tableau suivant :
Styles Ahmed Ali * Rachid Ratib Samir

Dominant R ? S R A
Sous dominant S ? E E R
Avec : A : pour Autoritaire ; R : pour Rationnel & S : pour Séducteur
* Ali n’a parlé qu’une fois. Il est difficile de déterminer son style et son
comportement.
130
2) Il s’agit d’une négociation distributive en effet :
- Le directeur général Saïd use de plusieurs artifices d’intimidation et d’autorité

pour ne pas satisfaire les principales revendications des représentants du
personnel ;
* Cas d’augmentation de salaire (réplique (1), (3) et (7)) ;

* Cas de nomination d’experts externes pour remédier aux accidents du travail
(répliques (10) et (14)) ;
* Cas de prime pour travaux dangereux (répliques (15) et (18)).
- Les représentants du personnel n’hésitent pas, à leur tour d’user de menaces :
* Rachid : réplique (4), (8) et (17) ;

* Rahib : réplique (19).
3) Le comportement de Saïd est celui d’un manipulateur.
4) Le comportement d’Ahmed est celui d’un réaliste.
5) On peut noter, sur 5, la préparation de chaque négociateur comme suit :
Ahmed Ali Rachid Ratib Said

4/5 0/5 4/5 3/5 5/5
6) Compte tenu du déroulement de la 1ère partie de la négociation et du peu

de prédisposition de Saïd à accorder quoi que ce soit, la réunion de la semaine
d’après ne donnera rien. Saïd n’accordera pas de prime pour travaux dangereux.
1) La marge de négociation entre FARMOB et BOIMER est l’intervalle compris

entre 4 500 DH/m3 et 5 700 DH/m3.
2) Le prix d’accord qui est égal à 5 400 DH/m3 appartient à la marge de

négociation, de ce fait il ne doit avantager, en principe, ni l’un ni l’autre.
Cependant si l’on considère les 2 situations :
* 5 400 - 4 500 = 900 DH/m3
131
* 7 500 - 5 400 = 300 DH/m3
On se rend vite compte que le prix d’accord permet
* à BIOMAR de gagner 900 DH/m3

* à FARMOB de gagner 300 DH/m3
On pourra dire que le prix d’accord avantage la société BIOMAR.
3) Hamid adopte une stratégie distributaire dans sa négociation.
4) Fahim adopté une stratégie distributaire dans ce négociation.
5) Hamid a utilisé la tactique du faux grossiste, il demande le prix de 2000 m3 mais

n’achète que 1200 m3, cette tactique n’a pas réussi car Fahim n’a pas changé de
prix.
6) Hamid a comme style dominant le style réaliste car il utilise beaucoup de

chiffres et de faits dans ses arguments.
7) Hamid accepte que Fahim n’achète que 1200 m3 de bois car il a avancé
auparavant que son prix ne tenait pas compte de la qualité que Fahim compte lui
acheter (2000 m3) mais de la qualité que lui a achetée (10 000 m3).
8) Les autres points qui n’ont pas été discutés sont :

- Modalités de paiements (mode et délai) ;
- Délai de livraison ;
- Pénalités de retard (de paiement et de livraison) ;
- Etc.
1) Les marges de négociateur entre le chef de division et le chef de service S1,

relativement aux agents, véhicules et micro-ordinateurs sont comme suit :
Moyens Marges de négociation

Agents [4 ; 7]
Véhicules [4 ; 5]
Micro-ordinateurs [16 ; 18]
132
2) les tableaux I et II sont en fait calculés à partir des prorata des moyens existants
dans la division les différents services.
Prenons des exemples :
- Cas des agents : 20 agents supplémentaires à affecter à 3 services dont les

effectifs respectifs sont : 120, 150 et 200 soit un total à 470 pour la division.
Donc, par le service S1, il pourrait avoir droit à :
20 x 120 = 5,11 soit 5 agents

470
On voit que les PR, objet et PAI du chef de division et du chef de service S1
sont autour de 5.
Ceci est vrai pour les véhicules et les micro-ordinateurs tant pour S1, S2 que
pour S3.
3 et 4) Les simulations peuvent être faites.
1) Le nombre de répliques par phase de négociation est donné dans le tableau

suivant :
phases Nombre de répliques Observations

Argumentaire 11 ---
Information 25 la plus longue
Négociateur 22 ---
Conclusion 3 la plus courte
On voit que la phase information est le plus longue ce qui montre l’importance
de l’information comme préalable à la négociation.
La phase la plus courte est la phase de conclusion dans laquelle il s’agit de

résumer les termes de l’accord.
2) Le client a fait un bon argumentaire produit car :
133
- il énumère ses besoins actuels ;

- il donne ses besoins futurs pour montrer qu’il peut être un client régulier
3) Le fournisseur fait un bon argumentaire produits car :

- il répond aux besoins actuels du client en présentant les machines qui
peuvent le satisfaire ;
- il profite de l’occasion qu’il a pour présenter d’autres machines qui
pourraient intéresser le client.
4) Les objets de la négociation ainsi que le nombre de répliques consacrées à

chacun d’eux sont donnés dans le tableau suivant :
Objets de la négociation Nombre de répliques

1) Le prix 7 répliques
2) Les modalités de paiement 3 répliques
3) Le délai de livraison 2 répliques
4) Le conditionnement 2 répliques
5) La garantie 2 répliques
6) Le service après vente 2 répliques
7) La formation du personnel 4 répliques
La phase de négociation proprement dite comporte 22 répliques dont 7 seulement

sont consacrées au prix et les 15 autres concernent les autres points. Ceci montre :
- Lorsqu’on mène une phase d’information très approfondie, le problème
de prix est facilement réglé ;
- Dans un acte achat et contrairement à ce qu’on a trop tendance à croire, le
prix n’est pas l’essentiel.
5) La stratégie adoptée par les négociateurs est la stratégie coopérative. Une telle
stratégie a été adoptée car il s’agit d’une négociation très importante pour les deux
parties :
- Pour SANTONI, il s’agit d’un nouveau client qui présente un projet de
développement important faisant de lui un futur client source de plusieurs
commandes ;
- Pour CASATEX, il s’agit de négocier des équipements en vue d’un projet
de développement important.
134
1) Le nombre de répliques par phase de négociation est donné dans le tableau

suivant :
Phases Nombre de Observations

répliques
Argumentaire 9 -
Informateur 27 la plus longue
Négociateur 11 -
Conclusion 4 la plus courte
La phase d’information et le plus longue car les négociateurs complètent ainsi

leur préparation ce qui permet d’avoir une phase de négociation moins longue
La phase de conclusion et la plus courte car dans cette phase on se contente de

récapituler les termes de l’accord.
2) Le client et le fournisseur ont posé le nombre de questions suivant :
Nombre de questions Nombre de réponses

données
Par le client Par le fournis Par le client Par le fournis
13 1 13 1
Le fournisseur a répondu à toutes les questions du client.
3) Le client a fait un bon argumentaire produit car :

- il énumère ses besoins actuels ;
- il donne ses besoins futurs pour montrer qu’il peut être un client régulier
4) Le fournisseur fait un bon argumentaire produits car :

- il répond aux besoins actuels du client en présentant les machines qui
peuvent le satisfaire ;
- il profite de l’occasion qu’il a pour présenter d’autres machines qui
pourraient intéresser le client.
5) Les objets de la négociation ainsi que le nombre de répliques consacrées à

135
chacun d’eux sont donnés dans le tableau suivant :
Objets de la négociation Nombre de répliques

1) Le prix 6 répliques
2) Les modalités de paiement 2 répliques
3) La garantie 2 répliques
4) Le délai de livraison 2 répliques
La phase de négociation proprement dite comporte 11 répliques dont 6 seulement

sont consacrées au prix et 6 autres concernent les autres points (Un réplique
concerne 2 point c’est pourquoi elle a été comptée 2 fois). Ceci montre :
- lorsqu’on mène une phase d’information très approfondie, le problème de
prix est facilement réglé ;
- dans un acte achat et contrairement à ce qu’on trop tendance à croire, le
prix n’est pas l’essentiel.
6) La stratégie adoptée par les négociateurs est la stratégie coopérative. Une telle
stratégie a été adoptée car il s’agit d’une négociation très importante pour les deux
parties :
- pour AMCI, il s’agit d’un nouveau client qui présente un projet de
développement important faisant de lui un futur client auteur de plusieurs
commandes ;
- pour SONFI, il s’agit de négocier des équipements en vue d’un projet de
développement de la direction commerciale.
136
La négociation
137
La négociation Conclusion
EN GUISE DE CONCLUSION
Arrivé au terme de la lecture du présent ouvrage, le lecteur est en droit de se

demander s’il pourra espérer devenir un bon négociateur maintenant qu’il est au
fait de tout ce qui concerne la négociation.
Il est vrai que le souci principal d’un lecteur, en prenant un livre comme le notre
est justement de pouvoir devenir un bon négociateur ; cependant, notre ambition en
écrivant cet ouvrage était beaucoup plus modeste, comme nous l’avons précisé, au
début, dans le 1er chapitre introductif. Notre ambition se limitait à :
- faire acquérir, au lecteur, les différents concepts de la négociation ;

- montrer, au lecteur, comment négocier selon un processus bien structuré.
De là à devenir un bon négociateur, le chemin demeure long et ardu.
La négociation est un métier qui s’apprend et dans lequel on peut exceller ; pour
pratiquer, valablement, un tel métier, il y a lieu de suivre un ensemble de règles
simples. Le présent ouvrage décrit ces règles simples qui sont :
- adopter, avant toute chose, une stratégie, si possible coopérative ;
- faire, au préalable, une préparation sérieuse, c’est-à-dire complète et

minutieuse, selon les quatre ou cinq étapes qui la composent ;
- réaliser, dans son intégrité, le processus de négociation en respectant l’ordre et

le contenu de chaque étape de ce processus.
Mais tout cela, bien qu’il soit nécessaire, ne suffit point !
Nous avons jalonné notre livre d’un grand nombre d’exemples de négociation et
nous avons consacré, entièrement, le chapitre 6, à l’étude de cas d’application de
négociation afin que le lecteur puisse voir comment se pratique la négociation ;
cependant tout cela ne saurait suppléer à la pratique personnelle et réelle de la
138
négociation.
On ne devient un bon négociateur qu’en pratiquant, régulièrement et

correctement la négociation, exactement comme le forgeron qui ne devient un bon
forgeron qu’en forgeant.
Dans le chapitre introductif, nous avons donné l’exemple de celui qui veut
apprendre à conduire une voiture ; il commence par apprendre le code de la route
après quoi et en s’entraînant, régulièrement, sous la supervision d’un moniteur, il
peut espérer devenir un bon chauffeur.
On peut aussi citer le cas des sportifs qui ne peuvent atteindre des niveaux de
compétitions élevés qu’en s’entraînant régulièrement et durement. Aucun manuel
décrivant les règles du sport qu’ils exercent ne peut suppléer à la pratique.
Il en est de la négociation comme de tout autre métier, son apprentissage, sa

maîtrise et son approfondissement ne s’acquièrent que par la pratique.
Dans cette pratique de la négociation, ou plus exactement, cet entraînement, le

négociateur averti doit veiller à respecter deux contraintes :
- la première est celle de suivre les règles de négociation telles qu’elles sont
explicitées dans le présent ouvrage.
- la seconde est celle de veiller à ce que l’autre partie respecte aussi ces mêmes
règles.
Cette deuxième contrainte peut sembler superflue du fait qu’un négociateur peut
se contenter de négocier, selon les règles éditées ci-dessus, et laisser l’autre partie
faire comme bon lui semble. Mais une telle démarche est vouée à l’échec pour
deux raisons, d’abord une partie ne peut respecter à elle seule, les règles de
négociation, si l’autre partie ne le fait pas et brûle, par exemple, des étapes du
processus de négociation ; ensuite aucune partie ne peut tirer un avantage du fait
que l’autre partie déroge aux principes de négociation par méconnaissance ou pour
toute autre raison.
Reprenons, pour étayer notre propos, les exemples du chauffeur et du sportif.

Dans chaque cas, le respect par les autres chauffeurs du code de la route et par les
autres sportifs des règles sportives, est indispensable pour que tant notre chauffeur
que notre sportif puissent conduire correctement et pratiquer valablement son sport.
139
Maintenant que l’on a montré la nécessité de cette seconde contrainte, donnons

quelques exemples d’application pour montrer comment on peut faire, selon les
cas.
1er CAS : Si au début d’une négociation, une des parties démarre directement la
discussion à propos d’un objet de la négociation et désire brûler toutes les étapes
antérieures de la négociation, l’autre partie peut la reprendre en disant : « si vous
permettez, avant d’attaquer ce point de la discussion, je vous propose de me
présenter d’abord et de présenter, ensuite, l’entité que je représente ». Après quoi,
la deuxième partie peut inviter la première partie à faire de même.
2ème CAS : Si une des parties essaie de sauter la phase d’information du

processus de négociation et aller de la phase d’argumentation directement à la
phase de négociation, l’autre partie peut la reprendre en disant : « J'aimerais, avant
cela, vous poser quelques questions » après quoi, la deuxième partie posera toutes
les questions de nature à compléter et/ou valider les informations qu’elle a
recueillies lors de la phase de préparation de la négociation et inviter, après, la
première partie à poser ses questions, si elle en a.
On le voit, une telle façon de pratiquer la négociation confère au négociateur,

qui désire apprendre, maîtriser et approfondir l’art de la négociation, un rôle de
pédagogue vis-à-vis de l’autre partie, exactement comme font les conducteurs et les
sportifs de haut niveau.
Ainsi et avec une pratique régulière d’une négociation bien structurée, le

négociateur débutant confirme son savoir et peut espérer devenir un bon
négociateur. Aucun livre ne saurait donc suppléer à la pratique de la négociation ;
nous en étions parfaitement conscient en écrivant ce livre. Aussi notre ambition
n’a-t-elle pas dépassé les deux points énoncés plus haut, à savoir :
- faire acquérir, au lecteur, les différents concepts de la négociation ;

- montrer, au lecteur, comment négocier selon un processus bien structuré.
Seule la pratique correcte et permanente permet d’accéder au reste : devenir un bon

négociateur.
140
La négociation Bibliographie
141
BIBLIOGRAPHIE
- Comment mener les discussions difficiles

Douglas Stone
Nouveaux horizons
- Comment réussir une négociation ?

Roger Fisher, William Ury et Bruce Patton
Nouveaux horizons1982
- L’art de la négociation
Pierre Lebel
Organisation 1984
- L’art de la vente: les secrets des meilleurs

Rebecca L. Morgan
Presses Management 1990
- La négociation
Arnaud Stimec
Dunod 2005
- La négociation
Guy Olivier Faure, Laurent Mermet, Hubert Touzard et Christophe Dupont
Dunod 2000
- La négociation
Jacques Rojot
Vuibert 1994
- La négociation
Lionel Bellenger
Que sais-je ? 1992
- La négociation acheteur/vendeur
Y. Lellouche et F. Piquet
Dunod 1998
142
- La négociation applications et exercices

C. Dupont et P. Audebert
Dalloz 1994
- La négociation commerciale
A. Jolibert et M. Tixier
L. Techniques 1983
- La négociation : conduite, théorie et applications

C. Dupo nt
Dalloz 1994
- La négociation, situation problématique, applications

G. O. Faure
Dunod 2000
- La pratique de la négociation sociale dans l’Entreprise

J. Louis Birien
Clet 1989
- Les options négociables

Jean Berthon et Georges Gallais-Hamonno
P U F 1994
- Les outils du négociateur : consulter, argumenter, réfuter

L. Bellenger
ESF 1995
- Les secrets de la négociation

Thierry M. Carabin
Vecchi 1993
- Maîtriser l’argumentation
B. Meyer
Armand Collin 1996
- Méthodes de négociation
Alain Pekar Lempereur
Dunod 2000
143
- Négociation et relation client

Mireille Bernex, Isabelle Petit et Didier Zen
Dunod 2005
- Négocier
Groupe Ecully
Ellipses 1996
- Négocier gagnant
Marc Cathelineau
Intereditions 1991
- Négocier, les clés pour réussir

Maubert
Dunod 1991
- Réussir ses négociations

T. M. Carabin
Vecchi 1997
- Réussir vos réunions commerciales

Mars Corcos
Dunod 2000
- Sachez négocier en toutes occasions

Herb Cohen
Businessman/First 1987
- Vente et négociation
Anne Macquin
Dalloz 1993
144
145
146
147

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Mohamed DIOURI

Tous les droits sont réservés

Les livres de la collection Sciences et Techniques sont édités par

CH. 1. LA NEGOCIATION : QUESTIONS - REPONSES 17

CH. 2. LES CONCEPTS DE LA NEGOCIATION 23

PARTIE 2 : LE PROCESSUS DE NEGOCIATION 45

CH. 3. LA PREPARATION D’UNE NEGOCIATION 47

CH.4. LES PHASES DE LA NEGOCIATION 59

CH. 5. LES STRATEGIES ET TACTIQUES DE 73

Mohamed DIOURI, dans son livre ; « La négociation, concepts et méthode »

Car la réussite d’une négociation dépend, comme l’explique l’ouvrage, de la

La prise d’un virage est un compromis

J’ai appris qu’un accord n’est

Aussi ai-je, toujours, cherché,

On gagne, des fois, les négociations que l’on

Il suffit, pour cela, d’avoir, en face, quelqu’un

Il y a une stratégie gagnant/gagnant.

Les procédures, c’est bien

Mais ce sont des hommes

Qu’est-ce qu’une négociation ?

Dans ce chapitre introductif dont nous conseillons vivement la lecture,

1.1. COMMENT EST NE CE LIVRE ?

Mon expérience de la négociation s’étend sur plus de vingt cinq ans :

- Enfin, pendant plusieurs années, en tant qu’enseignant, à l’I.G.A. (Institut

d’autres personnes, agents d’entreprises qui venaient s’initier à ou se perfectionner

1.2. PEUT-ON APPRENDRE A NEGOCIER ?

Qu’en est-il en réalité ?

L’art de négocier est-il un don ? Auquel cas il ne sert à rien de l’enseigner et

L’art de négocier peut-il s’acquérir, se maîtriser et s’approfondir ? Auquel cas

conditions administratives, etc.

- La négociation est un processus, bien structuré, une suite chronologique

- Apprendre à négocier consiste, aussi, à apprendre cette suite

- Le négociateur développe sa méthode, affine son style au fil des

Le présent ouvrage s’attache justement à décrire les différentes étapes du

En effet comme le dit T. M. CARABIN(1) : "Savoir négocier est un art qu’on

- Au début, il s’agit de négocier en respectant scrupuleusement les étapes

- Ensuite, il faut pratiquer la négociation et plus on négocie et mieux on

1.3. POURQUOI ET QUAND NEGOCIE-T-ON ?

A la 1ère question : Pourquoi négocie-t-on ? Les réponses que je reçois

- On négocie afin d’arriver, par la discussion, pacifiquement, à une solution

- On négocie pour gagner et arriver, pacifiquement, à un accord qui nous

Ainsi la négociation est le moyen de résolution pacifique et durable de tout

Le présent livre essaiera de montrer justement quel meilleur objectif poursuivre

A la 2ème question : Quand négocie-t-on ? On a trop tendance à croire que l’on

Je reçois, souvent, aux séminaires que j’anime, des cadres techniques

1ère méthode : approche classique :

2ème méthode : approche dynamique :

Le chef de projet réunit tous ses proches collaborateurs, leur expose la

Plusieurs cas peuvent exister :

- Plusieurs responsables d’équipes peuvent postuler pour accomplir une

- Aucun responsable ne désire accomplir certaines tâches.

Par cet exemple simple je montre comment la négociation devient un élément

Après ce 1er chapitre introductif, on identifiera et définira, dans un 2ème

chapitre les concepts de la négociation, dans le 3ème chapitre, on explicitera en

Il est nécessaire d'introduire un certain nombre de concepts utilisés dans la

- de s'entendre sur leur définition et d'éviter toute confusion qui pourrait

- de nous permettre, dans ce chapitre et les suivants, de faire une

Les concepts de la négociation sont au nombre de cinq, à savoir :

2.1. DEFINITION DE LA NEGOCIATION.

Chaque fois que je demande, dans un brainstorming, à un groupe d'étudiants ou

- discussion, échange, communication ;

On peut résumer cela dans le schéma suivant :

PROBLEME (S) SOLUTION (S)