Asertividad en El Trabajo

 Editorial UOC 211 Capítulo IV.
El grupo como unidad de análisis
tas páginas. Más adelante, al abordar la toma de decisiones en las organizacio-

nes, se presentará el modelo normativo de Vroom y Yetton (1973). En él se
orienta al líder hacia el estilo que debe adoptar al permitir más o menos partici-
pación de los miembros de su equipo para llegar a la decisión más adecuada.
Para finalizar, la principal conclusión que podemos extraer es que éste es un
proceso complejo en el que intervienen multitud de elementos, tanto en su gé-
nesis como en sus resultados. A pesar de los avances conseguidos a lo largo de
las décadas, persiste un sentimiento de ausencia de culminación definitiva de
una teoría que sea capaz de describir, explicar y predecir, así como intervenir so-
bre el liderazgo y su efectividad.
Aunque el inconveniente del estudio del liderazgo se debe a distintas razo-
nes, podemos señalar entre éstas las siguientes:
1) En primer lugar, no se dispone de un conocimiento completo de la lista

exhaustiva de variables que intervienen en el liderazgo. Se han citado variables
individuales, de grupo, de la organización y de la situación, tales como las ca-
racterísticas personales y habilidades del líder, de sus superiores, iguales y subor-
dinados; las circunstancias del momento concreto, del lugar y de la tarea; la
cultura de la organización o institución en la que desempeñan su trabajo, la co-
yuntura económica y social del entorno inmediato y general, etc.
2) En segundo lugar, una vez identificadas todas las variables del liderazgo,
habría que especificar la ponderación de cada una de ellas para predecir su efec-
tividad. Esta tarea no es más sencilla que la primera, ya que en cada interven-
ción del líder la situación puede haber cambiado y, por tanto, también se habrá
modificado el peso de cada variable en relación con las demás.
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4. El proceso de toma de decisiones en las organizaciones
El estudio del proceso de toma de decisiones en las organizaciones ha segui-

do un desarrollo paralelo a la propia evolución de la teoría de las organizacio-
nes, estando, naturalmente, influido por las controversias y los debates que
afectan al área, a los que ya hemos aludido a lo largo de este texto, y que están
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 Editorial UOC 212 Psicología de las organizaciones
estrechamente vinculados con la mentalidad y filosofía desde la que se observa

al ser humano que trabaja, a la organización, a la ciencia y, podríamos añadir,
a la vida en general.
En el área se le ha prestado una atención importante entre los profesionales
y académicos en las dos últimas décadas, como puede comprobarse en el hecho
de que se haya generado una abundante literatura en la que se da cuenta de in-
vestigaciones novedosas e interesantes, se hayan creado nuevas revistas especia-
lizadas o hayan surgido numerosos cursos y seminarios sobre la materia. Sin
embargo, antes de adentrarnos en describir la evolución y situación en que se
encuentra este proceso, parece necesario plantearse dos cuestiones básicas que,
aunque pudieran parecer sencillas, no representan más que una muestra de la
complejidad que entraña este tema: qué es una decisión y quién la adopta.
4.1. ¿Qué es una decisión y quién la adopta?
Una decisión es una elección que, empleando ciertos recursos, realiza un

agente entre concepciones contrapuestas de creencias sobre el mundo o entre
cursos de acción alternativos, con la expectativa de que pueda conducir hacia
unos objetivos deseados.
Así pues, las personas estarán involucradas en un proceso de toma de deci-
siones cuando se cumplen una serie de requisitos (Porter, 1987; Lewis, 1999):
1) Se habla de una decisión siempre y cuando el individuo o el grupo que

decide tienen la posibilidad de optar entre uno o varios cursos de acción además
del elegido. Como consecuencia, será necesario que existan, al menos, dos alter-
nativas de elección para poder hablar de decisión, aunque quien decida analice
sólo uno.
2) Decidir es actuar, pues a lo largo del proceso de toma de decisiones se utilizan
una serie de recursos, tales como consumo de tiempo, de energía, de dinero, etc.,
con el objetivo de conseguir unos resultados determinados. No obstante, es preciso
clarificar que una decisión acertada no equivale a un buen resultado. Es decir, lo
que realmente asegura la adopción de una decisión coherente y, por tanto, lo que
permite predecir un buen resultado es el proceso que precede a ésta.
 Editorial UOC 213 Capítulo IV. El grupo como unidad de análisis
3) Por último, hay que distinguir entre problema y decisión. En este sentido,
existirá un problema si se percibe una discrepancia entre una situación presente
y la situación deseada. En este caso, la decisión alude a la elección adoptada para
reducir tal discrepancia. Obviamente, la acción más adecuada para una persona
u organización puede que no sea la más beneficiosa para otra que, en apariencia,
se halla en una situación similar, por lo que en este proceso se habrán de consi-
derar, entre otros factores, las características del agente que la adopta, la jerar-
quía de prioridades, los recursos disponibles, las experiencias acumuladas, etc.
Estos factores son los que deben proporcionar la base para hacer una estima-
ción adecuada acerca de qué acción puede resultar más idónea o qué riesgos se
pueden correr en una determinada situación (Porter, 1987).
En la definición anterior hemos utilizado de forma deliberada el término
agente para hacer referencia a la persona que decide. Naturalmente, una deci-
sión puede adoptarla cualquier miembro y los contextos en los que ocurre son
muy diversos. Realmente, puede provenir de un solo actor o de varios, lo que
añade complejidad al tema. Pero no es una cuestión tan simple como pudiera
parecer cuando se trata de una sola persona porque, como ya señalaran March
y Simon (1958), no representa una unidad fácil de análisis, puesto que puede exis-
tir conflicto entre sus propios objetivos y metas.
En nuestro caso nos ocupamos de la toma de decisiones en el ámbito de las
organizaciones, donde es aplicable la definición ofrecida, aunque, sin duda, re-
quiere realizar algunos matices entre los que conviene señalar, cuando menos,
quién o quiénes adoptan las decisiones.
En el contexto de las organizaciones las decisiones que se adoptan son mu-
chas y variadas, por lo que la respuesta a la pregunta de quién las adopta no es

inmediata, pues dependerá del alcance e implicaciones de aquéllas. En la medi-
da en que las decisiones sean de mayor alcance corresponderán a quienes des-
empeñan puestos de mayor responsabilidad, implicarán a un mayor número
de trabajadores y sus repercusiones en el conjunto de la organización serán,
asimismo, más amplias. Es comprensible, pues, que la figura del directivo,
responsable de las decisiones estratégicas, haya focalizado la atención de los
científicos e investigadores y constituya la referencia más explícita en este
apartado. Formalmente asumimos que en las organizaciones las decisiones ope-
rativas son, con mayor frecuencia, adoptadas por los trabajadores de la base y
supervisores de línea; las decisiones tácticas, por los mandos intermedios, y las
decisiones estratégicas, por los directivos.
De hecho, gran parte de los teóricos del comportamiento organizacional están
de acuerdo en afirmar que la toma de decisiones es uno de los roles más importan-
tes que debe desarrollar un directivo. Más específicamente, sus decisiones están ca-
racterizadas, entre otros, por tres aspectos fundamentales: suelen estar relacionadas
con aspectos estratégicos, estructurales o de adaptación al entorno, que no siempre
son fáciles de diagnosticar y de evaluar; sus consecuencias habitualmente alcanzan
a un número elevado de empleados y, por último, son decisiones que suelen estar
bastante determinadas por las luchas de poder existentes en este contexto. Pero
además, el directivo puede adoptar diferentes roles en este proceso.
Aunque en la mayor parte de los modelos en los que se tiene como objetivo
comprender o mejorar las decisiones en el contexto de las organizaciones se las
concibe como un proceso cognoscitivo y, por tanto, como una actividad de
procesamiento de información, también podríamos concebirlas, como propo-
nen Vroom y Yetton (1973), como un proceso social.
Desde esta dimensión social, dos son las principales aportaciones atribuidas
al rol del directivo como persona que soluciona problemas:
1) Se enfatiza uno de los aspectos fundamentales del papel del directivo en el

proceso de toma de decisiones relacionado con la necesidad que tiene éste de deci-
dir qué persona o personas deben participar en la solución del problema.
2) Desde este enfoque ya no se considera al directivo como el único tomador
de decisiones en la organización, sino que su verdadero rol en este proceso con-
siste en determinar la forma y el grado de participación de los miembros del
equipo en la solución del problema.
De esta forma, estos autores orientan el modelo participativo a ayudar a los

gestores a determinar el grado de participación del grupo en el proceso de toma
de decisiones. Se trata de un modelo de carácter normativo, desde el que se de-
limitan los diferentes estilos de decisión que pueden utilizar los directivos, así
como las variables situacionales que determinarán la eficacia de cada uno de és-
tos. Concretamente, los autores hablan de cincos estilos:
1) Estilo autocrático I: el directivo toma la decisión por su cuenta empleando

la información que tiene en ese momento.
2) Estilo autocrático II: el directivo obtiene de sus colaboradores la informa-

ción necesaria y decide después, por su cuenta, la solución al problema.
3) Estilo consultivo I: el directivo comparte individualmente el problema con
los colaboradores apropiados a fin de conocer sus ideas y sus sugerencias. Des-
pués toma la decisión por su cuenta.
4) Estilo consultivo II: el directivo comparte el problema con su grupo de co-
laboradores con el propósito de obtener las ideas y las sugerencias del grupo.
Más tarde toma la decisión por su cuenta.
5) Estilo grupal: el directivo comparte el problema con el grupo de colabora-
dores. Juntos elaboran y evalúan las diferentes alternativas de solución y se pro-
cura llegar a un acuerdo acerca de la solución más idónea.
Asimismo, desde el modelo se plantea que cualquiera de tales cinco estilos

que puede utilizar el directivo en el proceso de toma de decisiones puede ser
bueno para lograr una solución satisfactoria. La eficacia de un estilo u otro va a
depender de las circunstancias o situación en la que se desarrolle. Por ello, los
autores enseñan a los gestores a analizar su situación y a asegurarse de que se
preservan tres requisitos básicos: la calidad de la decisión, la aceptación y el
compromiso por parte de los colaboradores para la puesta en marcha de la solu-
ción y el tiempo invertido.
4.2. Aproximaciones al estudio de la toma de decisiones

En líneas anteriores exponíamos que el estudio de la toma de decisiones no

es ajeno a los debates y controversias experimentadas en las ciencias sociales y,
específicamente, en las que, como la Psicología, se ocupan del trabajo y de las
organizaciones. Desde los planteamientos iniciales, en los que prevalecen la ra-
cionalidad y la dimensión formal en la concepción de la organización, se van
apreciando la incorporación de nuevas visiones con mayor grado de flexibilidad
y apertura que se manifiestan en la forma de explorar los distintos procesos. Un re-
flejo de esta circunstancia se observa en la propia denominación bajo la que se ha
abordado el tema que nos ocupa a lo largo del tiempo y a partir de la cual se han
tratado de mitigar los problemas o discrepancias que las aproximaciones preceden-
tes hubieran creado. No hay que sacar la conclusión de que las aproximaciones
que mencionamos se producen con cortes temporales precisos de una forma se-
cuencial, y que las adscripciones de distintas teorías son claras. Por el contrario,
cualquier taxonomía requiere decidir unos criterios de clasificación y enfrentar-
se muchas veces con la duda de dónde clasificar el trabajo de algunos autores.
Presentamos un resultado de dicho proceso.
Con objeto de acercarnos más fácilmente a ese proceso de formación de co-
nocimiento en el área, hemos optado por seguir una taxonomía sobre la que
existe bastante grado de acuerdo entre los autores. Las aproximaciones desde las
que se han elaborado las teorías y modelos sobre los procesos de toma de deci-
siones se pueden clasificar en cuatro grandes categorías:
• Toma de decisiones clásica (Classical Decision Making, CDM).

• Teoría del comportamiento en la toma de decisiones (Behavioral Decision
Theory, BDT).
• Toma de decisiones de la organización (Organizational Decision Making,
ODM).
• Toma de decisiones natural (Naturalistic Decision Making, NDM).
4.2.1. Perspectiva clásica: toma de decisiones clásica (CDM)
Aunque el tema que nos ocupa ha sido objeto de atención creciente en las dos
últimas décadas, suscitó un interés muy temprano en los autores. De hecho, al per-
filar la perspectiva clásica de toma de decisiones, hay quienes se remontan al siglo

XVIII y a las aportaciones de Bernoulli (Lipshitz, Klein, Orasanu y Salas, 2001).
Aquéllas encontrarían posteriormente continuidad bajo el paraguas conceptual de
las teorías clásicas y los supuestos básicos que subyacen al enfoque administrativo,
donde prima la racionalidad que, por consiguiente, inspira la concepción del pro-
ceso de decidir. En el enfoque administrativo se postula que:
• la organización se ha creado para maximizar beneficios;

• las operaciones del factor trabajo deben ejecutarse en un espacio mínimo
de tiempo;
• los procesos de trabajo deben simplificarse y mecanizarse al máximo.
El modelo racional parte del supuesto de una racionalidad perfecta y se basa

en la hipótesis de que los directivos son totalmente racionales y objetivos a la
hora de tomar una decisión; es decir, la dirección actúa en todo momento en
un contexto de plena certidumbre, afronta un problema claramente definido,
conoce las posibles alternativas de acción y sus posibles consecuencias y, por
tanto, está en condiciones de elegir aquella que le proporcione una solución óp-
tima al problema.
Bajo este enfoque, se asume que, al tomar decisiones, los gestores aplican,
por lo general, una secuencia racional constituida por cuatro etapas:
1. Identificación del problema: En esta etapa, los directivos pueden utilizar al-
gunos métodos de ayuda, tales como la utilización de señales históricas, que
consiste en recurrir a la experiencia del pasado para poder identificar así proble-
mas con respecto a las tendencias esperadas; el enfoque de planificación, me-
diante el cual se realizan estimaciones de lo que puede ocurrir en un futuro
próximo; o bien tomar en cuenta las percepciones de otras personas (clientes,
trabajadores, etc.), con el objetivo de identificar más claramente las posibles dis-
crepancias entre la situación presente y la situación deseada.
2. Elaboración de soluciones alternativas: Esta fase del proceso es, sin duda, la
más creativa; para su eficaz desarrollo los directivos pueden utilizar diversas téc-
nicas grupales de solución de problemas (brainstorming, Delphi, grupo nominal,
etc.).
3. Elección de una de las soluciones propuestas: En este momento, el directivo
elegirá aquella alternativa que le ofrezca el máximo valor; esto es, optará por
aquella solución que considere más adecuada al problema.
4. Ejecución y evaluación de la solución elegida: Una vez puesta en marcha la
solución elegida, es necesario realizar un proceso de evaluación. La bondad y
eficacia de la acción por la que se ha optado estará en función de su capacidad
para disminuir la diferencia que dio origen al problema entre la situación pre-
sente y la situación deseada. Asimismo, la eficacia de la solución elegida va a de-
pender de que los directivos, al ejecutarla, eviten algunas tendencias de
comportamiento que suelen ser muy frecuentes en el contexto de las organiza-
ciones: tendencia a no asegurarse de la comprensión, la aceptación y el compro-
miso de todos los trabajadores implicados en la ejecución de la decisión, y

tendencia a no proporcionar los recursos necesarios para una puesta en práctica
eficaz (información, formación, tiempo, materiales, etc.).
Las críticas a este modelo han sido abundantes se han dirigido fundamental-
mente a dos aspectos básicos: así, en primer lugar se pone en tela de juicio el su-
puesto de la racionalidad perfecta, pues es un hecho constatado que las personas
no siguen en la realidad un proceso tan racional de toma de decisiones. En segun-
do lugar, en este modelo no se contemplan las diferencias individuales implícitas
en el proceso de toma de decisiones y, por tanto, se obvia que la elección de la al-
ternativa es un comportamiento subjetivo y muy determinado, entre otros, por los
valores, las percepciones, las actitudes y las preferencias de la persona que decide.
4.2.2. Perspectiva del comportamiento en la toma

de decisiones (BDT)
La aproximación del comportamiento al proceso de toma de decisiones re-

presenta una de las perspectivas centrales desde el marco de la Psicología. Este
enfoque, que arranca de contribuciones como la de Edward (1954), se ha orien-
tado a explorar tanto el nivel individual, el de grupo y el de la organización,
como el proceso seguido por las personas para adoptar las decisiones; para ello
ha utilizado fundamentalmente la metodología de laboratorio.
Aunque el punto de partida de la mayor parte de los trabajos existentes
sobre el juicio humano y la toma de decisiones, agrupados bajo esta perspec-
tiva, es el modelo racional, se observan discrepancias sustanciales entre lo

que cabría esperar siguiendo un criterio de racionalidad perfecta y las opcio-
nes que eligen las personas en los experimentos y estudios realizados. Gra-
cias a ello se han podido describir otros procesos psicológicos sobre los
juicios y opciones elegidas, basadas, fundamentalmente, en dos aspectos sig-
nificativos para quien decide, tales como la utilidad que atribuyen las perso-
nas a cada opción (es decir, qué espero conseguir si elijo A) y las creencias o
visión del mundo que tiene cada una.
Mellers (2001) enumera distintas situaciones en las que las personas conce-
den más importancia a la utilidad y a sus creencias y, por consiguiente, alteran
las pautas que rigen la racionalidad en el proceso de decidir, lo que abre nuevas
líneas de trabajo y de conocimiento sobre este proceso.
En primer lugar, la teoría de la elección racional no se cumple en algunos ca-
sos en los que la elección, aunque conlleve ganancias, implica ciertas pérdidas
para quien decide. La razón es que las pérdidas constituyen para las personas un
impacto mayor que las ganancias de una magnitud equivalente, fenómeno que
se conoce con el nombre de aversión a las pérdidas.
Asimismo, la percepción que las personas tienen sobre cada una de las opciones
influye decididamente sobre la elección entre alternativas que podrían parecer, de
otra forma, similares. Ésta es una variable psicológica a la que se ha llamado efec-
tos de enmarcado, y de nuevo interfiere en el proceso de elección racional.
En los efectos de enmarcado se fundamenta, por ejemplo, un buen número
de estrategias de marketing utilizadas por las empresas para influir en la percep-
ción del consumidor y, consecuentemente, en su decisión de compra, con lo
que se incrementarían sus ventas y mejorarían sus resultados.
De hecho, influir en la percepción es lo que persiguen las compañías cuando
desarrollan una imagen de marca a la que asocian una serie de conceptos como
“juventud”, “dinamismo”, “atrevimiento” (pensad por ejemplo en las campañas
publicitarias de Pepsi) o cualquier otro que estimen relevante, y que hace que se
diferencie ante sus clientes de otros productos con características similares.
El análisis del contexto, localizado o global, que realice la persona también
responde a criterios de utilidad e influye en la elección y, como en los casos an-
teriores, no se ha considerado bajo una perspectiva de racionalidad perfecta.
Son los efectos denominados del contexto.
Contexto localizado y global
El contexto localizado tiene que ver con la evaluación que lleva a cabo una persona
dentro de un grupo limitado de alternativas. Por ejemplo, cada alternativa está des-
crita por distintos atributos: imaginad en este sentido la influencia que puede ejercer
en la decisión de compra o alquiler el hecho de que un apartamento tenga dos dor-
mitorios y vistas al mar para alguien cuya utilidad de tales circunstancias es crítica.
El contexto global, por el contrario, se refiere a la comparación implícita que los elec-
tores realizan entre grupos alternativos, como puede ser el rango posible de niveles
que se den en un atributo y que alcanza un mayor impacto en la decisión cuanto más
significativo o útil sea para quien decide.
Una decisión se ve afectada por el análisis del contexto global, por ejemplo, cuando el
rango de precios que puede tener un apartamento o la distancia entre los apartamentos
posibles y el lugar de trabajo son importantes para una persona que busca piso.
Los “efectos dispares del tiempo en las utilidades” es otro elemento influyen-
te en las decisiones. En este caso el efecto psicológico del tiempo está modulado
por el riesgo y por la secuencia de los resultados previsibles de la decisión. Pero,
cuando menos, resulta preciso comprobar en qué medida estamos dispuestos a
postergar un acontecimiento placentero en determinadas ocasiones, mientras
que, desde una óptica racional, el retraso en los resultados implica una reduc-
ción progresiva del interés a lo largo del tiempo.
Por otro lado, las creencias que los actores tienen sobre el mundo también
inciden en las decisiones que adoptan, alejándolas de una racionalidad perfecta,
como se muestra con el denominado efecto conservador. Lo que se viene a cons-
tatar con este efecto es que las personas pueden ir cambiando sus creencias a lo
largo del tiempo en la dirección esperada pero, en muchos casos, no así la velo-
cidad a la que dicho cambio se produce, por lo que las decisiones afectadas por
aquél se adoptarían también de un modo más lento.
Aunque representa un área en la que se requiere un mayor grado de profun-
didad, en algunos estudios se ha comprobado que en determinadas circunstan-
cias las respuestas tienden a incluir varios acontecimientos de manera más
frecuente que sólo uno de ellos. Este fenómeno, denominado regla de conjunción,
va en contra de la perspectiva racional, desde la cual cabría esperar que las per-
sonas apostaran más por la veracidad de un solo acontecimiento que por la ve-
racidad de una conjunción de sucesos, puesto que desde esta aproximación
racional el juicio de la probabilidad de intersección de dos sucesos no puede ser

mayor que el juicio sobre la probabilidad de que ocurra cualquiera de los dos.7
7. En un experimento realizado por Tversky y Kahneman en 1983, los autores presentaban a los
participantes a una mujer llamada Linda que tenía treinta y un años de edad, era soltera, franca y bri-
llante, se había formado en filosofía, se preocupaba por temas como la discriminación y la justi-
cia social y participaba en manifestaciones antinucleares. A los participantes se les pedía que
determinaran la probabilidad de que ocurrieran una serie de circunstancias asociadas con Linda.
Entre las circunstancias sobre las que se preguntaba se incluían dos afirmaciones: “Linda es cajera
de banco” y “Linda es cajera de banco y feminista”. En contra de lo que cabría esperar racional-
mente, los participantes optaron en un mayor número de ocasiones por la segunda alternativa.
Bajo la perspectiva del comportamiento en la toma de decisiones se han pro-

puesto teorías normativas, como es el caso de la teoría de la utilidad esperada
subjetivamente, y otras de naturaleza descriptiva como, por ejemplo, la teoría
prospectiva o la teoría de la imagen, que tienen en cuenta algunos de los efectos
descritos previamente, por lo que pretenden solventar las discrepancias obser-
vadas, aunque en algún caso se mantengan muy próximas a los postulados ra-
cionales.
Teorías normativas en la toma de decisiones

Edward (1954) desarrolló la teoría de la utilidad esperada subjetivamente,
desde la que se trata de especificar cómo se deben adoptar las decisiones para
que sean satisfactorias. Para ello, desarrolla un procedimiento para la toma de
decisiones en situaciones de riesgo o incertidumbre en el que se descomponen
las alternativas en probabilidades o preferencias y se proporciona una serie de
reglas para combinar las creencias, o probabilidades, con las preferencias, refe-
ridas a utilidades o valores que asignan las personas a cada alternativa.
La idea básica en la que se sustenta esta teoría es que si las elecciones de una
persona siguen ciertas normas, es posible derivar de ello sus utilidades, de forma
que la preferencia por una alternativa específica supone que su utilidad espera-
da es superior a la de las otras alternativas. Se asume, por tanto, que es posible
asociar un número real con cada posible consecuencia de las alternativas rele-
vantes que representará, a su vez, la utilidad asignada a cada una de ellas y que
servirá para conocer la utilidad de la alternativa (suma de los números correspon-
dientes a todas las posibles consecuencias asociadas a esa alternativa), moderada
por la probabilidad de que dicha consecuencia pueda ocurrir. De esta forma,
como podemos comprobar, esta teoría proporciona una herramienta con un cier-
to grado de complejidad, pero sigue estando construida sobre una base racional
para adoptar decisiones.
Aproximaciones descriptivas a la toma de decisiones

Estas aproximaciones se desarrollaron con objeto de mitigar los fallos encon-
trados en las teorías normativas y, desde ellas, se trata de argumentar por qué
las personas no siguen un procedimiento de elección racional. Desde estos plan-
teamientos, las personas tienden a resolver sus problemas evitando la compleji-
dad de los cómputos de cada alternativa y tratando de identificar buenas
razones para adoptar su decisión. Las aproximaciones descriptivas conciben el

proceso de toma de decisiones de una forma más flexible y adaptada a distintas
realidades que los marcos teóricos desarrollados previamente. La teoría prospec-
tiva y la teoría de la imagen surgen bajo estos planteamientos generales. La pri-
mera trata de describir y explicar decisiones en situaciones de incertidumbre,
mientras que la segunda pone el acento en los aspectos intuitivos y automáticos
implicados en la toma de decisiones.
4.2.3. Perspectiva de la organización en la toma de decisiones (ODM)
Por otro lado, Simon (1957), March y Simon (1958) y, más recientemente,
Shapira (1997), representan los puntos de referencia en lo que se refiere a la
toma de decisiones desde la perspectiva de la organización. Las aportaciones
que se acogen bajo esta perspectiva se pueden agrupar (Grandori, 2001) en dos
líneas de trabajo, desde las que se trata de analizar, a partir de una posición ló-
gica o política, el proceso de toma de decisiones.
La aproximación lógica a la toma de decisiones

A diferencia del modelo racional, en este caso se habla del concepto de racio-
nalidad limitada y se contempla a los directivos como personas limitadas por
una serie de características individuales y situacionales que pueden disminuir su
racionalidad en el proceso de toma de decisiones. El modelo normativo, el mo-
delo cibernético y el modelo del cubo de basura se pueden enmarcar en la
aproximación lógica a la toma de decisiones de la organización.

Desde esta perspectiva lógica, uno de los modelos que más influencia ha ejer-
cido es el modelo normativo propuesto por Simon (1957), quien afirma que la
toma de decisiones se caracteriza por tres aspectos fundamentales:
1) Un procesamiento limitado de información. Las personas que, ya sea de for-

ma individual o colectiva, tienen que adoptar una decisión, no pueden conse-
guir, en la mayor parte de los casos, toda la información necesaria para que los
cálculos les ayuden a maximizar su utilidad. El ser humano tiene limitaciones
en su capacidad de procesar información, circunstancia que en el proceso de
toma de decisiones impide a los directivos elaborar las alternativas posibles de

solución a un problema y, por consiguiente, la elección del curso de acción óp-
timo.
2) El uso de reglas empíricas. Los decisores utilizan reglas empíricas o atajos
con el objetivo de disminuir las demandas de procesamiento de información.
Dichos atajos suponen a menudo una importante traba en la solución de los
problemas que surgen en el ámbito laboral, ya que basarse en los conocimien-
tos obtenidos de experiencias pasadas para solucionar los problemas presentes
no asegura un proceso satisfactorio de toma de decisiones al no tenerse en
cuenta las peculiaridades y características actuales de la situación.
3) El compromiso de satisfacción. Las personan suelen elegir aquella alternati-
va que creen que les va a proporcionar una solución satisfactoria al problema;
es decir, aceptarán la primera opción que les ofrezca un nivel superior a la aspi-
ración mínima y suspenderán la búsqueda en ese punto conformándose con la
acción que les parece “lo bastante buena”.
Por otro lado, el modelo cibernético propuesto por Steinbrunner (1974) tam-
bién se atiene a las características de un marco lógico en el planteamiento del pro-
ceso de decidir.
Adoptar una estrategia de decisión cibernética implica asumir una serie de ca-
racterísticas por parte de las personas que deciden:
a) la capacidad de reconocer situaciones;

b) la capacidad de reconocer las diferencias en los resultados, en relación
con los estándares establecidos o esperados;
c) la capacidad para generar un repertorio de cursos de acción que puedan
contribuir a eliminar o reducir las diferencias encontradas previamente, ofre-

ciendo una respuesta a la situación que, a su vez,
d) requeriría la capacidad para incorporar lo aprendido, mejorando progre-
sivamente su nivel de competencia.
La propuesta formulada desde el modelo del cubo de basura en el proceso

de toma de decisiones que se lleva a cabo en el contexto organizativo es que
éste no sigue necesariamente una serie ordenada de etapas, sino que, por el
contrario, las decisiones que se adoptan están insertas en un proceso tan aza-
roso que el acrónimo de cubo de basura lo representa de forma intuitiva.
Desde este punto de vista, las decisiones son el resultado de la interacción

compleja entre cuatro corrientes independientes de sucesos que resultan rele-
vantes principalmente ante situaciones de ambigüedad: problemas, soluciones,
participantes y oportunidades de elegir, por lo que la bondad de las decisiones
adoptadas va a estar en función no de un proceso racional, sino de que cada una
de estas cuatro corrientes de sucesos independientes actúen recíprocamente y
en el momento apropiado.
Aunque este planteamiento pudiera parecer una crítica al determinismo de
los modelos racionalistas de la toma de decisiones desde la perspectiva de la or-
ganización, las aportaciones más recientes que se han hecho desde este modelo
apuntan a que, cuando las decisiones no están guiadas por un conocimiento
claro y unas preferencias explícitas, resulta bastante probable que se acaben pro-
duciendo de la forma determinista de la que huyen.
En investigaciones recientes el proceso de decisión adquiere una perspectiva
más microanalítica, pasando de las combinaciones y configuraciones de una va-
riedad de componentes y reglas en la toma de decisiones a afirmar la necesidad
de elaborar alternativas de decisión mixtas; es decir, que estén compuestas por
elementos que inicialmente provenían de estrategias de decisión diferentes.
Asimismo, y siguiendo el camino iniciado por Simon (1954), se observa una
tendencia a profundizar en las implicaciones de la aproximación cognitiva, de-
teniéndose en mayor medida en los procesos de adquisición de los conocimien-
tos necesarios para adoptar la decisión y relacionando, de esta forma, la lógica
en la toma de decisiones desde la perspectiva de la organización con la teoría del
conocimiento en las organizaciones.8
Aproximación política al proceso de toma de decisiones

Bajo esta perspectiva, la investigación se orienta fundamentalmente a explo-
rar los intereses contrapuestos y el poder de los participantes en la toma de de-
cisiones.9 En este sentido, los autores se han dirigido, por un lado, a relacionar
el poder con la eficiencia del sistema. Desde las ciencias de la administración y
8. Estas relaciones se aprecian en el trabajo de Z. Shapira (Ed.). (1997). Organizational decision

making. New York: Cambridge University Press.
9. Pfeffer aporta unas ricas y bien documentadas reflexiones sobre la vinculación entre toma de deci-
siones y poder. M. Pfeffer (1987). Comprensión del papel que juega el poder en la toma de decisiones.
En: C. Ramió y X. Ballart (1993). Lecturas de Teoría de la organización (Vol. 2). Madrid: Ministerio de las
Administraciones Públicas.
del management, por ejemplo, se han generado una serie de modelos de decisión
desde los que se asume que las decisiones más singulares y que requieren espe-
cial atención son las relativas a la propia definición del negocio o de los nego-
cios donde opera la organización. Se trata de decisiones con implicaciones de
futuro y que tienen que ver con la posición estratégica de la empresa. No obs-
tante, algunos autores han encontrado que, los objetivos e intereses de las subuni-
dades a menudo adquieren más peso y asignación de recursos para ejecutar sus
planes que los asignados al sistema central.
Por otro lado, la integración de múltiples actores en la toma de decisiones ha
ocupado especialmente a los científicos europeos, quienes se han interesado por
el uso estratégico de la incertidumbre –en qué medida se controlan las incerti-
dumbres críticas– y los determinantes de las decisiones –grado de sustituibili-
dad, flujos de información, centralidad en el trabajo y la percepción y uso del
poder de negociación de los actores–, que utilizan los grupos y las diferentes
unidades de la organización. En este contexto, las decisiones se han concebido
también como acciones negociadas bajo unas reglas de juego implícitas y cono-
cidas por los grupos.
Otras tendencias actuales en el estudio de la toma de decisiones en las orga-
nizaciones, que no deseamos que pasen desapercibidas y desde las que se asume
la pluralidad de actores (en lugar de ocuparse, exclusivamente, de la cúpula di-
rectiva), han incorporado conceptos como la equidad y la justicia para conse-
guir la deseada eficacia a medio y largo plazo en la organización, disminuyendo
la atención prestada al poder.
4.2.4. Toma de decisiones naturales (NDM)
Se ha denominado toma de decisiones natural al proceso mediante el cual las

personas recurren a su experiencia para tomar decisiones en el entorno comple-
jo del mundo real. Los inicios de estos trabajos se deben a Klein (1988), quien
los comienza hacia la mitad de la década de los ochenta y, posteriormente, lo-
gran un mayor alcance con la conferencia de Dayton de 1989 en Ohio, patroci-
nada por el Instituto de Investigación del Ejército.
La proposición que guía esta orientación natural es que la calidad de la toma

de decisiones no viene determinada por la consistencia lógica de aquélla, sino
por la calidad de las decisiones que emergen del proceso que se desarrolla en la
situación real y está afectado por todas las variables propias de estas circunstan-
cias: presión por el tiempo, incertidumbre, riesgo o dinámica de cambio. Como
consecuencia de ello, los investigadores se han centrado en explorar el proceso
de toma de decisiones seguido por aquellas personas experimentadas y que han
tenido éxito reconocido en sus decisiones para tratar de descubrir cómo se com-
portan para aprender de su experiencia.
Sin embargo, esta metodología de trabajo no está exenta de dificultades.
Además de la necesidad ineludible de contar con personas diestras en el proce-
so, Lipshitz y otros (2001) describen cuatro características esenciales que debe
cumplir la investigación sobre toma de decisiones natural:
1) Orientación al proceso. En contraposición a una orientación dirigida a re-

sultados, desde los modelos naturales no se persigue realizar predicciones sobre
las opciones que pueden ejecutarse, sino sobre los procesos cognitivos de las
personas experimentadas. Esto implica que en los modelos elaborados se debe
describir la información utilizada para ello, la interpretación que realizan los
profesionales y las reglas que siguen habitualmente.
2) Correspondencia de la situación-acción con las reglas de la decisión. Tal como
se deriva de diferentes estudios, el análisis de profesionales experimentados
conduce a una formulación de modelos de correspondencia más que de elec-
ción. Un proceso de correspondencia se podría sintetizar en el esquema: “Adop-
ta la opción A porque es apropiada en la situación S”.
La diferencia entre los modelos de correspondencia y los de elección se basa

en tres características fundamentales:
a) Las opciones se evalúan, aunque sea de forma muy rápida y secuencial,

comparándolas con un estándar.
b) Las opciones se aceptan o rechazan dependiendo de su compatibilidad
con la situación o con los valores del profesional.
c) Aunque el proceso puede ser analítico, con mayor frecuencia se produce
siguiendo modelos de correspondencia y razonamiento informal.
3) Desarrollo de modelos informales en un contexto determinado. El hecho de

que bajo esta aproximación la investigación se base en el aprendizaje incorpo-
rado por expertos en tomar decisiones la hace de una utilidad limitada porque,
por ejemplo, mientras los expertos conocen su contexto y las claves que operan
en éste, los demás no tienen por qué conocerlo.
4) Prescripciones basadas en la experiencia. Se trata de prescripciones que deri-
van de modelos descriptivos de la ejecución de los expertos y su objetivo es me-
jorar aquellos aspectos de la toma de decisiones que sean factibles, en lugar de
rediseñar todo el proceso tratando de demostrar la viabilidad de la ejecución del
experto. Aun cuando en la última década los trabajos que siguen esta aproxima-
ción son diversos, el modelo más representativo es el modelo de decisión basado
en el reconocimiento de Klein.
Klein (1988) desarrolló su modelo analizando las tareas cognitivas implica-

das en el proceso de decidir, inicialmente, en un amplio grupo de bomberos que
después ampliaría a enfermeras y personal militar. El diseño inicial tenía como
objetivo comprender cómo actuaban estos profesionales con la presión del
tiempo y de la incertidumbre cuando debían adoptar una decisión. En el mode-
lo se enfatiza la importancia de reconocer señales que, en una situación dada,
apuntan hacia un tipo particular de problemas. El reconocimiento de aquéllas
dispara los mecanismos de recuperación de una respuesta que en el pasado ha
conducido a una solución exitosa. En contraposición a los modelos más tradi-
cionales de toma de decisiones, en este caso el profesional genera una única res-
puesta en cada momento, evaluando en qué medida cumpliría con los objetivos
deseados.
Recogemos de Orasanu (2001) las tres características que distinguen el mo-
delo de decisión basado en el reconocimiento:
a) La importancia de la valoración de la situación. Tal como hemos comen-

tado previamente, el reconocimiento de una señal es indispensable en las etapas
iniciales del proceso. Esto implica necesariamente que la persona cuanta con un
bagaje previo que le permita valorar la situación e identificar esas señales. Estos
prolegómenos para la toma de decisiones adquieren una gran relevancia en este
modelo, en contraposición a las aproximaciones anteriores.
b) Las capacidades para evaluar las opciones. La opción recuperada después

del reconocimiento adecuado de una señal necesita ser evaluada oportunamen-
te para comprobar en qué medida soluciona el problema actual. Si la evaluación
es positiva, la opción se elige, y si no lo es, se rechaza, se recupera y se evalúa
otra alternativa.
c) El rol del conocimiento. El conocimiento previo de las personas que
adoptan la decisión es crucial para el desarrollo del proceso, porque resulta ne-
cesario desde la primera evaluación de la situación y la valoración de las opcio-
nes que se puedan ir generando progresivamente para su aceptación o rechazo.
Además, y según informa el propio Klein (1988), se ha replicado el modelo

en diferentes investigaciones con grupos de profesionales como marineros, in-
genieros de diseño, oficiales de infantería o pilotos de aviación comercial, apa-
reciendo ésta como la estrategia que con mayor frecuencia utilizan los
profesionales sénior (entre el 80% y el 95% de los casos), aunque disminuye de
manera sensible su uso en profesionales más inexpertos.
No obstante, el proceso de toma de decisiones en situaciones naturales requie-
re un mayor grado de formalización, de tal forma que se puedan realizar y probar
las hipótesis de trabajo generadas. Además, los autores refieren la necesidad de es-
tudiar con mayor detalle la identificación de problemas y la estructuración de las
decisiones que se adoptan. Por otro lado, es necesario comprender de forma más
precisa el rol que juega la organización y otras características del contexto en la
toma de decisiones. Pero ¿cuáles son las direcciones futuras hacia las que se dirige
nuestra disciplina en la exploración de los procesos de toma de decisiones?
4.3. Direcciones futuras en la teoría y en la investigación
Una de las circunstancias que, como hemos visto, ha venido caracterizando

el estudio del proceso de toma de decisiones es la medida en que se asume un
paradigma racional o no.
De hecho, la mayor parte de las aportaciones al área se han hecho desde ese
marco. Sin embargo, las limitaciones reconocidas por los autores, algunas de las
cuales las hemos esbozado en este apartado, son meras muestras de que el co-
nocimiento de la materia no se agota ciñéndose a una realidad meramente di-

bujada por la razón.
El ser humano es más que un conjunto de axiomas racionalmente dispues-
tos. De ahí que la teoría y las investigaciones propuestas discurran por otros ca-
minos en los que se observan procesos desde una posición más flexible, de
modo que se toma mayor conciencia, si cabe, de la complejidad, y se huye del
aislamiento del entorno de laboratorio o el reduccionismo de la racionalidad
perfecta, como vemos en algunos de los trabajos enmarcados en la perspectiva
de la organización y en la perspectiva natural, desde las que se esboza una pers-
pectiva de carácter más construccionista.
Sin embargo, somos conscientes, siguiendo a Magala (1997), de que persiste
un sentido de insatisfacción con la situación presente de la investigación en la
toma de decisiones. Para este autor, debemos comprender el comportamiento
de los individuos no desde una restricción externa, sino desde la disposición de
la persona que adopta la decisión hacia la organización, pues si no se conoce
cómo se vinculan y relacionan las personas con lo colectivo, es decir, con la or-
ganización, no resulta posible entender aspectos tales como las reglas que si-
guen o las dinámicas que aquéllos entrecruzan para ejecutar sus acciones.
De la misma forma, Weick y otros autores (1979) nos invitan a retornar la
atención hacia el conocimiento del agente a la par que hacia la riqueza del con-
texto, para analizar los procesos de decisión en las organizaciones.
“La investigación empieza con la disposición de cada individuo; deben identificarse

pensamientos comunes (ideas, valores) posibilitando una comprensión de los signi-
ficados compartidos desde los que se crean, sostienen e interpretan la ‘estructura’ de
la organización. En esencia, con esto se recupera al individuo o, más específicamente,

la perspectiva del individuo.”
M. Craig-Less (2001). Sens making: Trojan horse Pandora’s box? Psychology & Marketing,
18 (5), 513-526.
En definitiva, la tarea no está concluida, sino que es preciso seguir profun-

dizando en aspectos tales como ciertos mecanismos del pensamiento, el proce-
samiento de información, las técnicas de solución de problemas, procesos de
memorización y procesos de interpretación de los datos, de razonamiento y
evaluación de aquéllos, para acercarnos más al conocimiento deseado.

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 Editorial UOC 211 Capítulo IV.

El grupo como unidad de análisis

tas páginas. Más adelante, al abordar la toma de decisiones en las organizacio-

1) En primer lugar, no se dispone de un conocimiento completo de la lista

4. El proceso de toma de decisiones en las organizaciones

El estudio del proceso de toma de decisiones en las organizaciones ha segui-

estrechamente vinculados con la mentalidad y filosofía desde la que se observa

4.1. ¿Qué es una decisión y quién la adopta?

Una decisión es una elección que, empleando ciertos recursos, realiza un

1) Se habla de una decisión siempre y cuando el individuo o el grupo que

chas y variadas, por lo que la respuesta a la pregunta de quién las adopta no es

1) Se enfatiza uno de los aspectos fundamentales del papel del directivo en el

De esta forma, estos autores orientan el modelo participativo a ayudar a los

1) Estilo autocrático I: el directivo toma la decisión por su cuenta empleando

2) Estilo autocrático II: el directivo obtiene de sus colaboradores la informa-

Asimismo, desde el modelo se plantea que cualquiera de tales cinco estilos

4.2. Aproximaciones al estudio de la toma de decisiones

En líneas anteriores exponíamos que el estudio de la toma de decisiones no

• Toma de decisiones clásica (Classical Decision Making, CDM).

4.2.1. Perspectiva clásica: toma de decisiones clásica (CDM)

filar la perspectiva clásica de toma de decisiones, hay quienes se remontan al siglo

• la organización se ha creado para maximizar beneficios;

• los procesos de trabajo deben simplificarse y mecanizarse al máximo.

El modelo racional parte del supuesto de una racionalidad perfecta y se basa

miso de todos los trabajadores implicados en la ejecución de la decisión, y

4.2.2. Perspectiva del comportamiento en la toma

La aproximación del comportamiento al proceso de toma de decisiones re-

tiva, es el modelo racional, se observan discrepancias sustanciales entre lo

Contexto localizado y global

racional el juicio de la probabilidad de intersección de dos sucesos no puede ser

Bajo la perspectiva del comportamiento en la toma de decisiones se han pro-

Teorías normativas en la toma de decisiones

Aproximaciones descriptivas a la toma de decisiones

razones para adoptar su decisión. Las aproximaciones descriptivas conciben el

4.2.3. Perspectiva de la organización en la toma de decisiones (ODM)

La aproximación lógica a la toma de decisiones

aproximación lógica a la toma de decisiones de la organización.

1) Un procesamiento limitado de información. Las personas que, ya sea de for-

toma de decisiones impide a los directivos elaborar las alternativas posibles de

a) la capacidad de reconocer situaciones;

contribuir a eliminar o reducir las diferencias encontradas previamente, ofre-

La propuesta formulada desde el modelo del cubo de basura en el proceso

Desde este punto de vista, las decisiones son el resultado de la interacción

Aproximación política al proceso de toma de decisiones

8. Estas relaciones se aprecian en el trabajo de Z. Shapira (Ed.). (1997). Organizational decision

4.2.4. Toma de decisiones naturales (NDM)

Se ha denominado toma de decisiones natural al proceso mediante el cual las

La proposición que guía esta orientación natural es que la calidad de la toma

1) Orientación al proceso. En contraposición a una orientación dirigida a re-

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3) Desarrollo de modelos informales en un contexto determinado. El hecho de

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