Manual 2019 02 Lean Manufacturing (2529) AC

Lean Manufacturing
LEAN MANUFACTURING WS 2
Curso Lean Manufacturing (2529)

Formato Manual de curso
Autor Cibertec
Versión 2019
Páginas 217 p.
Elaborador Sánchez Ramos, Jerson
Revisor Rodriguez Linares, Walter Junior
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS WS IES PRIVADO CIBERTEC

Índice
Presentación 05
Red de contenidos 06
Unidad de Aprendizaje 1
Fundamentos del Lean Manufacturing 07
1.1 Tema 1 : Introducción al Lean Manufacturing 08

1.1.1 : Orígenes de filosofía Lean Manufacturing 10
1.1.2 : Los 5 principios del Lean Manufacturing 11
1.1.3 : Objetivos del Lean Manufacturing 13
1.1.4 : Técnicas y herramientas del Lean Manufacturing 15
1.1.5 : Caso de Éxito: Toyota 26
1.1.6 : Introducción al Dynamics Nav 2009 30
1.2 Tema 2 : Procesos aplicados al Lean Manufacturing 42

1.2.1 : Kaizen 42
1.2.2 : 5 S´s 44
1.2.3 : Push and Pull 49
1.2.4 : Kanban 54
1.2.5 : Just in Time 57
1.2.6 : Dynamics Nav 2009: Gestión de proveedores y pedidos 29
1.3 Tema 3 : La cadena de valor y su importancia estratégica en el Lean 74

1.3.1 : Definición de la cadena de valor 74
1.3.2 : Elementos de la cadena de valor 74
1.3.3 : La ventaja competitiva 76
1.3.4 : El sistema de valor 78
1.3.5 : Las estrategias que nacen a través de la cadena de valor 79
1.3.6 : El Mapa de valor 82
1.3.7 : Dynamics Nav 2009: Gestión de Almacenes y productos 84
Estrategias y procesos en el Lean Manufacturing I 98
2.1 Tema 4 : Tipos de procesos y su impacto en el producto 99

2.1.1 : Los Sistemas de Producción Industrial 99
2.1.2 : Tipos de SPI 100
2.1.3 : Dynamics Nav 2009: Gestión de clientes y pedidos. 101
2.2 Tema 5 : Análisis del proceso productivo: Método “5 S´s” 107

2.2.1 : Objetivos Lean del método 5 S´s 107
2.2.2 : Proceso de implementación de las 5 S´s 110
2.2.3 : Medición de las 5 S`s en Excel 116
2.3 Tema 6 : Análisis del proceso productivo: Método “Push and Pull” 128
2.3.1 : Sistema Pull Manufacturing 128
2.3.2 : 5 pasos para la implementación del método Pull 129
2.3.3 : Método Pull vs Método Push 131
2.3.4 : Introducción al Sistema Pull online: Trello.com 133
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS IES PRIVADO CIBERTEC

Estrategias y procesos en el Lean Manufacturing II 140
3.1 Tema 7 : Análisis del proceso productivo: Estrategia “JIT & Kanban” 141
3.1.1 : 4 fases de implementación del Kanban 141
3.1.2 : Proceso de implementación del JIT 144
3.1.3 : Implementando el Sistema Pull online: Trello.com 152
3.3 Tema 8 : Análisis del proceso productivo: “Takt Time & Heijunka” 157
3.3.1 : Definición del Takt Time 157
3.3.2 : Cálculo e Implementación del Takt Time 158
3.3.3 : Definición del Heijunka 162
3.3.4 : Implementando el Heijunka en Excel 163
3.3.5 : El Takt Time en Excel 169
3.2 Tema 9 : Análisis del proceso productivo: “Value Stream Mapping” 173
3.2.1 : Mapeo de flujo de valor 137
3.2.2 : Simbología VSM 174
3.2.3 : Implementación de la herramienta VSM: Lucidchart.com 182
Análisis y modo de aplicación del Lean Manufacturing 191
4.1 Tema 10 : El método de la mejora continua en la producción: “ Poka - Yoke 192

y Diagrama de proceso”
4.1.1 : Definición y uso del Poka - Yoke 192
4.1.2 : Diagrama de procesos. (Lucidchart.com) 195
4.2 Tema 11 : Método de medición de procesos: Herramientas cuantitativas y 200

cualitativas
4.2.1 : Diagrama Supplier Input Process Output Customer 200
(Lucidchart.com)
4.2.2 : Método Costo/Beneficio (Excel) 201
4.3 Tema 11 : Método de estudio de procesos: Análisis de fallas y efectos en la 205

producción
4.3.1 : Método FMEA (Failure Mode and Effects Analysis) 205
4.3.2 : Método Costo/Efectividad (Excel) 208
Bibliografía 216

Presentación
Lean Manufacturing es un modelo de gestión dentro del área de Operaciones/Logística que busca
optimizar los procesos de bienes y servicios. Este modelo se basa fundamentalmente en la
eliminación de los desperdicios como: excesos de inventarios, tiempos muertos, reprocesos por
defectos y excesos de manipulaciones o transportes; Todos estos desperdicios juegan en contra de
la eficiencia y también del servicio al cliente dentro de la organización.
Es por ello que en el presente curso se brindan los conceptos y herramientas para la aplicación del
lean Manufacturing o manufactura esbelta, ya que, en los procesos de transformación de bienes y
servicios, se tiene la finalidad de eliminar todo aquello que no agrega valor en los procesos que
conforman las operaciones y las áreas que integran el Supply Chain.
Además, Lean Manufacturing es un curso que pertenece a la línea de gestión de la producción y se

dicta especialmente en la carrera de Administración de Empresas. A través de este curso se brinda
un conjunto de conceptos, técnicas y herramientas que permiten al alumno profundizar sus
conocimientos en la optimización de procesos de bienes y servicios, aplicando las mejores prácticas
en las operaciones de las áreas que integran el Supply Chain dentro de las organizaciones.
La finalidad del curso es brindar la aplicación adecuada del Lean Manufacturing; Esto con el objetivo
de mejorar la eficiencia y el servicio al cliente, además de la productividad, la optimización de los
costos, la reducción del Lead Time en los procesos, así como también la implementación de la
habilidad en el alumno para hacer de la gestión de calidad y de las técnicas de optimización de bienes
y servicios, una manera eficiente de enfrentar los problemas cotidianos con un enfoque distinto de
mejora continua e incremento de la excelencia operativa en la organización.

Red de contenidos
Lean
Manufacturing
Estrategias y procesos Estrategias y procesos Análisis y modo de

Fundamentos del
en el Lean en el Lean aplicación del Lean
Lean Manufacturing
Manufacturing I Manufacturing II Manufacturing
El método de la mejora continua

Introducción al Lean Tipos de procesos y su impacto Análisis del proceso productivo: en la producción: “Kaizen, Poka -
Manufacturing en el producto Estrategia “JIT & Kanban” Yoke y Total Productive
Maintenance”
Análisis del proceso productivo: Método de medición de procesos:

Procesos aplicados al Lean Análisis del proceso productivo:
Estrategia “Takt Time & Herramientas cuantitativas y
Manufacturing Método “5 S´s”
Heijunka” cualitativas
Análisis del proceso productivo: Método de estudio de procesos:

La cadena de valor y su Análisis del proceso productivo:
Herramienta “Value Stream Análisis de fallas y efectos en la
importancia estratégica Método “Push and Pull”
Mapping” producción

UNIDAD
1
Fundamentos del Lean Manufacturing
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE
Al término de la unidad, el alumno define adecuadamente la filosofía del Lean
Manufacturing, conociendo un poco más acerca de los procesos vinculados a la metodología
en mención, además de la importancia estratégica aplicada a la cadena de valor dentro de
las organizaciones; Además aprende a gestionar operaciones básicas de mejora a través del
Software Dynamics Nav 2009.
TEMARIO
1.1 Tema 1 : Introducción al Lean Manufacturing
1.1.1 : Orígenes de filosofía Lean Manufacturing
1.1.2 : Los 5 principios del Lean Manufacturing
1.1.3 : Objetivos del Lean Manufacturing
1.1.4 : Técnicas y herramientas del Lean Manufacturing
1.1.5 : Caso de éxito: Toyota
1.1.6 : Introducción al Dynamics Nav 2009
1.2 Tema 2 : Procesos aplicados al Lean Manufacturing

1.2.1 : Kaizen
1.2.2 : 5 S´s
1.2.3 : Push and Pull
1.2.4 : Kanban
1.2.5 : Just in Time
1.2.6 : Dynamics Nav 2009: Gestión de proveedores y pedidos
1.3 Tema 3 : La cadena de valor y su importancia estratégica en el Lean

1.3.1 : Definición de la cadena de valor
1.3.2 : Elementos de la cadena de valor
1.3.3 : La ventaja competitiva
1.3.4 : El sistema de valor
1.3.5 : Las estrategias que nacen a través de la cadena de valor
1.3.6 : El Mapa de valor
1.3.7 : Dynamics Nav 2009: Gestión de productos y almacenes.
ACTIVIDADES PROPUESTAS
• Define procesos vinculados al Lean Manufacturing.
• Analiza de manera detallada la cadena de valor.
• Aplica estrategias centradas a mejoras en la cadena de valor.
1.1. Introducción al Lean Manufacturing

1.1.1. Orígenes de la filosofía Lean Manufacturing
Según Vilana, José Ramón (2010); La primera vez que se escuchó del concepto original de Lean
Manufacturing fue por parte del fabricante japonés de automóviles: “Toyota”; Este concepto se
basaba en aquel momento, en lo que actualmente se conoce como el Sistema de Producción Toyota
(Toyota Production System, TPS). En aquel momento el objetivo principal del TPS era reducir el coste
y mejorar la productividad mediante la eliminación de las actividades que no añadían valor al
producto.
El Lean Manufacturing o “Manufactura Esbelta”, surgió de la carencia de recursos que existía en

Japón en los años 50, debido a las presiones económicas generadas por la segunda guerra mundial;
Estos inconvenientes en aquella época generaron que se acumularan inventarios y no se vendieran
las unidades proyectadas, lo que llevó a Toyota a sufrir graves problemas financieros. A raíz de esta
situación, en 1950, el nuevo Director General, Eiji Toyoda, estaba convencido de que tenía que
introducir los sistemas de producción en masa que había visto en la planta de Ford en Dearborn,
Estados Unidos y así de esta manera solventar los problemas financieros de la empresa.
De esta manera, con la idea en mente y con el apoyo del ingeniero mecánico Taiichi Ohno a la
empresa, se comenzó a moldear lo que sería el TPS hoy en día. Inmediatamente, Taiichi Ohno se dio
cuenta de que implementar el sistema de producción en masa de Ford sería muy difícil para la
realidad económica del Japón de aquel momento ya que este sistema de producción operaba con
una gran cantidad de MUDA (despilfarro o gasto) en todas las áreas, desde el personal, el espacio y
tiempo utilizados, las materias primas o el exceso de procesamiento e inventarios.
Figura 1 : Según Taiichi Ohno la eliminación de la muda era esencial para Toyota.
Fuente.- Tomado de https://www.manufacturingterms.com/Spanish/Muda.html
Taiichi Ohno (1978); Al notar que la simple copia del sistema de producción en masa de Ford no era
posible, tuvo que pensar en otra manera de crear el cambio, fue entonces donde Taiichi Ohno se
basó en la creación de una serie de principios fundamentales. Primero por un lado implantó una
serie de equipos de personas con el fin de buscar la mejor forma de realizar las operaciones con su
nueva forma de visualizar el sistema de producción. Este tipo de equipos fueron los precursores de
los círculos de calidad y los equipos Kaizen (mejora continua).
El Kaizen en aquel momento represento la plataforma base del pensamiento Lean, ya que fue
introducido en el área del management gracias al profesor Masaaki Imai (1989) quien lo define
como: “La mejora continua que involucra a todos, gerente y trabajadores por igual”. Masaaki Imai
supone al Kaizen como un elemento organizacional en el que la participación de los empleados
implica la mejora de los procesos de trabajo. Esta movilización genera un canal o un medio para que
los empleados puedan contribuir al desarrollo de la compañía.

Por otro lado, Taiichi Ohno también aportaba centrándose en trabajar en pequeños lotes, y así
desarrollando un nuevo sistema en el que se coordinaba el flujo de partes y materiales donde cada
parte o material se podía producir siempre y cuando el próximo paso del proceso lo demandara.
Este sistema se conoció como Pull System o Just in Time. El instrumento clave desarrollado por Ohno
fue el Kanban (tarjeta de información) que representaba el enlace de todo el nuevo sistema de
producción.
Poco a poco, Taiichi Ohno, consiguió recuperar grandes espacios de las plantas y almacenes de la
compañía. Solo utilizando lo que se almacenara en cuanto de lo que se iba realmente a producir.
Además, cada vez que se producía un defecto de calidad, era rápidamente detectado y eliminado,
lo que ayudaba a prevenir una gran cantidad de ellos. Gradualmente el TPS se convirtió en un gran
instrumento de producción y de gestión, al combinar las ventajas de los pequeños lotes de
producción, la producción por pedidos del cliente (Pull System), la mejora continua de procesos y la
calidad, y las economías de escala en fabricación y compras, generando con ello una gran dinámica
de aprendizaje y crecimiento a lo largo de los años como sistema de producción, de gestión y como
organización.
Durante los años 80 Inicialmente el concepto de Lean Manufacturing se introdujo como una práctica
eficiente como parte del Just in Time (JIT) o el Sistema de Producción de Toyota. Posteriormente, el
concepto del Lean se enfocó en la reducción de desperdicios y el valor que generaba en la cadena
de suministro. En 1985, el Instituto de Tecnología de Massachusetts (Massachusetts Institute of
Technology, MIT) hizo un estudio sobre la industria de los automóviles dentro del programa
internacional de vehículos motorizados (International Motor Vehicle Programme; IMVP). Las
aportaciones más importantes de este programa fueron recogidas en un libro titulado “The Machine
that Change the World” (Womack et al., 1990).
Los descubrimientos de este estudio revelaron que el Lean Manufacturing era mucho más que el
Just in Time. Se presentó como el mejor modelo en términos de mejora de la calidad y productividad
en empresas industriales. Desde entonces la revolución Lean llegó a todas las empresas de
automóviles de Estados Unidos. También se intensificó el interés en la filosofía y el concepto del
Lean Manufacturing debido a su superioridad global en términos de sistema de calidad, flexibilidad
y respuesta rápida. Muchos estudios posteriores avalaron la factibilidad de traspasar estos
descubrimientos a todo tipo de sectores industriales y países.
Figura 2: Sistema de producción (Toyota) (Womack, James 1990).

Fuente.- Tomado de https://miuramag.com/el-secreto-de-toyota/

1.1.1.1. Definición de Lean Manufacturing
Según Liker, Jeffrey P. (2005) Manufactura Esbelta es una filosofía enfocada a la reducción de
desperdicios mediante un modelo de gestión eficiente; Este modelo proporciona a las compañías
herramientas para sobrevivir en un mercado global que exige alta calidad, entrega rápida a menor
precio y en la cantidad requerida. Se sabe hoy en día que la globalización de la economía ha causado
una mayor competitividad en todas las actividades de negocios, por lo que la industria enfrenta una
constante reducción en márgenes de utilidad para poder permanecer en el mercado. Es por ello que
cada pequeño ahorro que se logre, contribuye a mejorar la economía de la empresa y de la
comunidad.
LEAN: Esbelto / Libre de

desperdicios
Manufacturing:
Manufactura/Producción
Figura 3: Definición de Lean Manufacturing. Liker, Jeffrey P. (2005)

Fuente.- Tomado de Elaboración Propia.
En conclusión, la Manufactura Esbelta es un método de ahorro de recursos y eliminación de

desperdicios que logra que las empresas mejoren en aquello que hacen; Lo cual implica reducir
costos, reducir tiempos de entrega, incrementar la confiabilidad, mejorar la flexibilidad, mejorar la
velocidad de respuesta, tener una calidad en el producto y excelente servicio, así como mejorar la
productividad del Sistema Total. Teniendo en cuenta que las ideas fundamentales de Manufactura
Esbelta son universales (aplicables en cualquier lugar por cualquier persona).
1.1.2. Los 5 principios del Lean Manufacturing
Según Womack, James P. (1990); Hay cinco principios fundamentales para aplicar el Lean
Manufacturing:
a) Lo necesario a producir es lo que el cliente realmente percibe como valor. Por lo que un aspecto
esencial en este principio es crear el valor y entender quién es el cliente (interno o externo);
Cumpliendo así sus necesidades, expectativas y requerimientos para luego incorporarlos a los
procesos de trabajo.
b) Cada proceso debe añadir un valor. Hay que identificar el camino de valor con el fin de eliminar la
“MUDA”; Esto se tiene que hacer desde que se introduce la materia prima, se transforma, hasta
que se entrega el producto terminado al cliente. El objetivo es identificar todas aquellas actividades
que no agreguen valor al proceso (MUDA), con el fin de minimizarlas, modificarlas o eliminarlas del
proceso de trabajo.

c) Hay que darles flujo continuo a las actividades agregando valor y eliminando en la medida posible
lo ineficiente. Para llegar a un movimiento continuo del proceso hay que eliminar los obstáculos
representados en máquinas que constituyen cuellos de botella y eliminar los transportes
innecesarios debido a layouts mal diseñados.
d) Introducir el Pull System en el proceso. Una vez se ha fijado el esquema del flujo continuo en el
proceso de trabajo, hay que introducir un sistema de producción Pull. Es decir, producir a demanda
del cliente, tratando de dar en todo momento una respuesta rápida a sus peticiones, con lo que se
evita o minimiza la sobreproducción y la acumulación de inventarios.
e) Implementar la mejora continua hacia la perfección y saber gestionarla. La perfección en el

pensamiento Lean no sólo significa librar de defectos y errores los procesos y productos, también
implica la entrega a tiempo de productos que cumplan con los requerimientos del cliente, a un
precio justo y con la calidad.
Generar el "valor"
Implementar la
Eliminar la "MUDA"
"mejora continua"
Darle un flujo
Introduccir un
continuo a las
sistema "Pull"
actividades
Figura 4: Los 5 principios del Lean Manufacturing (Womack, James 1990).

Fuente.- Elaboración Propia.
1.1.3. Objetivos del Lean Manufacturing
Como ya se había mencionado anteriormente; Manufactura Esbelta es una técnica que utiliza un
conjunto de herramientas que ayudan a eliminar las operaciones que no le agregan valor al
producto, servicio y a los procesos, de esta manera se va aumentando el valor de cada actividad
realizada y se elimina lo que no se requiere; Por otro lado muy importante el objetivo principal del
Lean Manufacturing se centra en desarrollar una filosofía de Mejora Continua que le permita a las
compañías eliminar los desperdicios en todas las áreas, reducir sus costos, mejorar los procesos,
aumentar la satisfacción de los clientes y mantener el margen de utilidad.
Dentro de este modelo de gestión se distinguen los siguientes objetivos los cuales tienen una amplia
relación con los principios del Lean Manufacturing:
• Especificar el valor para el cliente una vez creado.

• Eliminar todos los pasos innecesarios en toda cadena de valor.

• Crear flujo de valor, que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que agregue
valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor.
• Integrar y motivar a los empleados Perseguir la perfección continuamente.
• Implementar tres términos que son comúnmente utilizados en el Sistema de Producción
Toyota (SPT, llamados las 3 M´s) que colectivamente ayudan a identificar los desperdicios a
ser eliminados:
o Muda: Actividad que consume recursos sin crear valor para el cliente.
o Mura: Desigualdad en la operación.
o Muri: Sobrecargar equipos u operadores solicitándoles que corran a un nivel más
alto del cual están diseñados o bien permitidos.
• Eliminar el desperdicio, para ello primero este debe ser identificado. Existen siete tipos de
desperdicios (MUDA) principales, según la clasificación desarrollada por Ohno (Padre del
Just in Time):
o Sobreproducción: Hacer más de lo que el cliente ha solicitado.

o Espera: Cualquier momento en el que el valor no puede ser agregado por causa del
retraso.
o Transportación: Mover el producto más de lo que es necesario.
o Sobre procesamiento: Hacer más cosas al producto de las que el cliente pidió.
o Exceso de Inventario: Más producto a la mano del que el cliente/Empresa necesita.
o Movimientos: Cualquier movimiento que no agrega valor al producto.
o Productos defectuosos: Cualquier cosa no hecha bien a la primera que requiera re
trabajo o inspección.
Una vez identificados qué tipo de desperdicios se tienen hay que atacarlos para eliminarlos. Esto se
dará mediante la aplicación de diferentes herramientas, las cuales brindaran elementos de mejora
que pueden ser útiles en diferentes procesos dentro de la organización.
Reducción
de trabajo
Reducción Reducción
de mermas
Beneficios de tiempos
Reducción
de
inventarios
Figura 5: Los beneficios del Lean Manufacturing (Womack, James 1990).

Fuente.- Elaboración Propia

LEAN MANUFACTURING 13
1.1.4. Técnicas y herramientas del Lean Manufacturing.
Según Ohno Taiichi (1978); Para utilizar los principios del pensamiento Lean, se debe de
implementar de manera organizada y según la necesidad de la compañía distintas variedades de
técnicas y herramientas de gestión; Solo una aplicación combinada de estas permitirá implantar
un sistema Lean exitoso en la organización.
Figura 6: Técnicas y Herramientas para implementar el Lean Manufacturing. Liker, Jeffrey P. (2005)
Fuente.- Tomado de https://leanmanufacturing10.com/herramientas-lean
1.1.4.1. Célula de manufactura
Según Liker, Jeffrey P. (2005). Es aquella secuencia organizada que se sigue dentro de un
proceso; El objetivo que se tiene es que el producto pueda ser elaborado y transformado en un
flujo continuo, yendo de secuencia en secuencia, hasta terminar como un producto final. Para
esto la secuencia de producción debe de tener una cercanía en cada estación de trabajo, así
evitando la perdida de flujo y el movimiento innecesario dentro de la producción. Esto puede
realizarse de una manera gradual, de manera completa y precisa en un solo proceso unificado,
o en pequeños pasos que son mantenidos durante toda la secuencia del proceso en un
determinado tiempo de producción.
Lo más común hoy en día dentro de las empresas es la célula en forma de “U” porque minimiza
la distancia recorrida entre diferentes estaciónes de trabajo, así acortando tiempos al operador.
El número de operadores que participa del proceso puede modificarse con los cambios de la
demanda, así de esta manera adecuando el nivel de producción a la necesidad de operadores
en célula.
Cabe resaltar que dentro de la célula de manufactura se sigue un solo objetivo; Este objetivo va
guiado a estabilizar los procesos, así como la interacción entre los equipos de trabajo.
Obviamente esto se dará acomodando la maquinaria en función de la secuencia del proceso y/o
elaboración producto, además que al hacer esto se verán los resultados disminuyendo el tiempo
de ciclo de fabricación del producto, incrementando la velocidad de respuesta del cliente,
disminuyendo el inventario en proceso y optimizando el transporte. La célula de manufactura
se adapta a una gran variedad de productos y es más flexible, ya que permite aumentar o
disminuir el número necesario de trabajadores cuando hay que adaptase a cambios de la
demanda dentro del mercado.
Figura 7: Modelo de célula de manufactura en “U”. Liker, Jeffrey P. (2005)

Fuente.- Tomado de https://sistemasmanufactura.files.wordpress.com
1.1.4.2. Sistema Andon
Mediante Taiichi Ohno (1978); Se define al sistema andon como un término japonés que
funciona como indicador visual que alarma o señala distintas fases de logro dentro de un
proceso de fabricación, comúnmente este sistema es utilizado para monitorear el estado de la
línea de producción, pero con el pasar del tiempo se ha implementado en diferentes empresas
y en distintos ámbitos organizacionales.
El objetivo del sistema es sencillo hacer notorios y visibles los avances y a su vez también los
problemas de producción para que de esta manera se ayude tanto a los colaboradores como a
los supervisores. Lo principal del sistema es mantener en contacto directo al equipo de trabajo
con la realidad del avance de producción, así motivando al personal a saber comunicar o resolver
los problemas sobre la marcha de proceso dentro de sus áreas. A continuación, se presenta una
representación gráfica de dicho sistema:
Figura 8: Sistema Ando. Taiichi Ohno (1978).

Fuente.- Tomado de http://www.controlvisual.com/andon.html
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Para poder utilizar el sistema andon es sencillo, solo en necesario un sistema de programación
que indique como luces de diferentes colores cambian con distintos hechos o anormalidades
según las condiciones de trabajo en el proceso de producción; Los colores usados son para
identificar estos hechos son:
• Rojo: Máquina averiada, descompuesta o presentando errores.

• Azul: Pieza defectuosa dentro del proceso.
• Blanco: Proceso terminado o fin de elaboración de lote de producción.
• Amarillo: Modo stan-by, esperando por cambio de modelo o siguiente tarea.
• Verde: Falta de material durante la producción.
• No luz: Sistema corriendo u operando normalmente.
Figura 9: Sistema Ando. Taiichi Ohno (1978).

Fuente.- Tomado de http://wylsolutions.blogspot.com/2016/10/sistemas-andon.html
Cabe resaltar que el significado de cada luz de color lo define la empresa a entero gusto propio.
El sistema andon permite acciones correctivas oportunas alertando al personal cuando ocurren
las condiciones anormales, además de ayudar a los supervisores a pasar menos tiempo y
esfuerzo supervisando la situación, y por lo contrario enfocándose más en solucionar las
anormalidades presentadas, de esta manera eliminando el hábito de la corrección tardía
basándose en un reportes o avisos no oportunos al gerente de producción.
1.1.4.3. Jidoka
Según Taiichi Ohno (1978); otro término japonés utilizado en Manufactura Esbelta como una
técnica de seguimiento de producción es denominada “Jidoka”, este término significa
"automatización con mente humana", y comúnmente en los sistemas tradicionales de calidad,
las piezas o productos finales son inspeccionados al final del proceso productivo, por lo que si
se produce un problema u error, se detectara únicamente al final del proceso, claramente ya
habiendo producido una cierta cantidad de piezas defectuosas o lote defectuoso como también
se le puede llamar.
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Figura 10: Sistema Jidoka. Taiichi Ohno (1978).

Fuente.- Tomado de http://www.angelantonioromero.com/la-herramienta-jidoka/
Se dice que dentro del sistema Jidoka se cuenta de cuatro pasos los cuales serán descritos a
continuación.
1. Detectar el problema: La anomalía se puede detectar tanto en procesos en los que sólo
intervienen máquinas como en los que interviene la mano humana. En el primer caso, se pueden
construir máquinas que detecten la anomalía y en el segundo caso, a las personas se les puede
dar la autoridad de poder parar la línea mediante el tirar de una cuerda o apretar un botón.
2. Parar la estación de trabajo: En este paso se detiene el proceso donde se produce la anomalía,
de esta forma los demás puestos de trabajo pueden continuar trabajando. Estos dos pasos
anteriores pueden ser manuales o automáticos, pero los siguientes, son totalmente del dominio
de las personas, ya que requieren diagnóstico, análisis y resolución de problemas
Figura 11: Sistema Jidoka. Taiichi Ohno (1978).

Fuente.- Tomado de https://ceopedia.org/index.php/Jidoka
3. Corregir la condición anormal: Con el objeto de reanudar la producción se tiene que colocar
una unidad de re trabajo (sustituyente), parar la producción hasta que el utillaje defectuoso sea
arreglado.
4. Investigar la causa raíz del problema e instalar una contramedida permanente para que no
vuelva a suceder el problema. Para poder obtener esta causa raíz se podría utilizar, por ejemplo,
el método de "Ishikawa". Esta es una oportunidad para ampliar los conocimientos del sistema y
procesos de producción.

En conclusión, este sistema permite que el proceso productivo contenga su propio autocontrol
ya sea de manera automatizada o manual para que así se dé la calidad garantiza de los productos
en todo momento.
Con la técnica Jidoka si apareciera una anomalía durante el proceso, éste tendrá la capacidad de
ser percibido mediante una alarma la cual va inserta mediante un sistema en la estación de
trabajo, esta anomalía puede ser detenida de una forma manual o automática, impidiendo que
las piezas defectuosas avancen al siguiente puesto o estación de trabajo. De esta forma Jidoka
mejora la calidad en cualquier proceso productivo ya que solo se producirían piezas y/o
productos correctos mostrando un mejoramiento en la producción y a su vez eliminando lotes
defectuosos.
El objetivo del Jidoka es sencillo y no solo se centra en detectar un problema, sino, además,
corregir la anomalía e investigar cuál es la causa raíz del problema y así, eliminarla para siempre.
1.1.4.4. Six Sigma
Según Liker, Jeffrey P. (2005); Six SIGMA es uno de los métodos de mejora de procesos más
usados en aspectos de Lean Manufacturing. Esta fue creada por el ingeniero Bill Smith en la
década de los 80 y su primer uso se dio dentro de la compañía Motorola. Lo que permite este
método es la reducción de la variabilidad de errores a través de la medición de la desviación
estándar de error; En pocas palabras elimina probabilidades de error de producción,
consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallos en la entrega de un producto o servicio al
cliente.
Figura 12: Cuadro DPO en el Sistema Six Sigma. Liker, Jeffrey P. (2005)
Fuente.- Tomado de http://www.leansolutions.co/conceptos/que-es-six-sigma/
Como se puede observar en el recuadro DPO dado por Smith (Defecto por Millón de
Oportunidades), cada vez que se mide la probabilidad de errores en un sistema de producción,
la compañía genera opciones de mejora para cubrir dichos errores hallados; Por lo tanto cada
vez que se mide una Sigma en una empresa para determinar el nivel de error de producción se
generan mejoras, por lo cual si se dispone de tiempo se permite ingresar otro análisis o Sigma
como se denomina al método, haciendo que la probabilidad de error vaya cayendo en cada
medición.

Figura 13: Nivel Six Sigma. Liker, Jeffrey P. (2005)

Fuente.- Tomado de http://www.leansolutions.co/conceptos/que-es-six-sigma/
En las empresas por conceptos de tiempos es muy común que solo se realicen 3 mediciones de
probabilidades de error, por lo cual si existe una adecuada planificación se pueden insertar hasta
6 según el método del Six sigma. La meta de 6 Sigma es llegar a un máximo de 3,4 defectos por
millón de eventos u oportunidades, entendiéndose como defecto cualquier evento en que un
producto o servicio no logra cumplir los requisitos del cliente.
1.1.4.5. SMED
Según Taiichi Ohno (1978); El proceso SMED o “Single Minute Exchange of Dies” o sea, “Cambio
de Herramientas en un Minuto”, es el nombre dado al proceso de técnicas desarrolladas por
Ohno en Toyota. El proceso SMED permite medir los tiempos de un proceso total y controlarlos;
De esta manera se utilizan opciones de eliminación de cuellos de botella y maximización de
productividad, esto permite un análisis de tiempos exactos que solo utiliza el tiempo mínimo
requerido dentro de un proceso.
2018
El Método SMED maximiza la productividad y reduce

los tiempos, esto hace que un proceso requiera solo
un mínimo de tiempo implementando una mejora en
el mismo.
Figura 14: Método SMED en la Fórmula A1. Taiichi Ohno (1978).
Fuente.- Tomado de http://leansixsigmafrance.com/wp-content/uploads/2016/06/

La técnica SMED reduce los procesos tediosos de largas horas a solo unos cuantos minutos. Esta
técnica nació de la necesidad de reducir los tiempos de producción de los lotes que pasaban por
cada una de las actividades de Toyota, optimizando el proceso de cambio de una matriz de
tiempos lentos por otra matriz de tiempos eficientes.
El objetivo es sencillo dentro del SMED ya que se busca solo reducir los tiempos de matrices de
trabajo ajustando los tiempos lo más que se pueda según un previo análisis de estos. Para esto
es necesario seguir la siguiente secuencia:
La implantación del proyecto SMED consta de cinco etapas.
Etapas Actuación
Etapa preliminar Estudio de la operación de cambio
Primera etapa Separar tareas internas y externas
Segunda etapa Convertir tareas internas en externas
Tercera etapa Perfeccionar las tareas internas y externas
Cuarta etapa Estandarizar el proceso
Ahora este tipo de secuencia se puede clasificar en dos tipos:
Preparación interna: Incluye todas las tareas que solo pueden hacerse estando la máquina
parada en pocas palabras aquellas que no necesitan de máquinas ya que se pueden ejercer de
manera manual.
Preparación externa: Esta clase de preparación incluye las tareas que pueden hacerse con
la máquina en funcionamiento.
Se debe analizar cada paso a fin de no sacrificar seguridad en áreas por el ahorro de tiempo. En
muchos casos con mínimo costo se puede fabricar herramientas especiales.
1.1.4.6. Estandarización
Según Liker, Jeffrey P. (2005). Es el método de trabajo por el cual se elimina la variación,
desperdicio y el desequilibrio, realizando las operaciones con mayor facilidad, rapidez y menor
costo teniendo siempre como prioridad la seguridad, haciendo siempre lo mismo de la misma
manera.
Es por esto que al estandarizar prácticamente se iguala lo que funciona correctamente en un

solo proceso para todas las áreas, simplemente se tiene que tener en cuenta el objetivo a
alcanzar además de los motivos por los cuales estandarizo cada uno de los procesos o sistemas
de la compañía.
A continuación, se define de manera gráfica que es la estandarización de procesos y el motivo

por las cuales las compañías se vinculan hacia este sistema de mejora continua.

Figura 15: ¿Qué es la estandarización de procesos? Liker, Jeffrey P. (2005)

Fuente.- Tomado de https://www.xn--procesosestratgicos-ozb.com/
Hoy en día en las compañías el eliminar la variabilidad o la probabilidad a cometer errores dentro
de los procesos es algo que va en contra del pensamiento Lean, para ello el optimizar el uso de
materiales y herramientas es de suma importancia, ya que el proceso de estandarización debe
de ser secuencial y se debe de basar en los siguientes elementos básicos:
1. Detección de los procesos que generan desperdicios. A partir de la observación de los

procesos se igualan los que funcionan de manera adecuada y los que no pasas a su posterior
eliminación.
2. Identificación de los elementos de trabajo más eficientes, obtenidos del proceso de
observación.
3. Análisis del Takt Time, ritmo de trabajo al que se deben hacer los distintos productos en un
proceso para satisfacer la demanda del cliente.
Al estandarizar se disminuyen los defectos y se mantiene un mismo nivel de calidad dentro de

todos los procesos, de esta manera se facilita mejoras y se reduce fallas. A largo plazo se busca
facilitar la elaboración de balanceo de cargas de trabajo, eliminando los faltantes ocasionados
por la mano de obra no eficiente y reduciendo los costos por material dañado. Por último, se
busca asegurar la entrega de la producción al siguiente proceso disminuyendo los accidentes y
minimizando los actos inseguros.
1.1.4.7. Hoshin kanri
Según Taiichi Ohno (1978); El Hoshin Kanri es un método o técnica de trabajo que nace de las
palabras japonesas “Hoshin” que se traduce del japonés como “brújula” y “kanri” como
administración o control. Esta técnica se basa en la cooperación de toda la empresa en sus 3
niveles para alcanzar los objetivos estratégicos a largo plazo, pero en una gestión a corto plazo.

Principalmente, lo que persigue en el Hoshin Kanri es la obtención de los famosos KPI “Key
Performance Indicators” o Indicadores clave de desempeño; Estos KPI se tienen que obtener en
todos los aspectos de producción, ya que son importantes para medir el comportamiento de
manera cuantitativa de las actividades de cada proceso en la compañía; Además una vez
analizados estos KPI dan el poder de proponer los objetivos organizacionales; Ahora para que
toda la organización se oriente en una sola dirección y como se mencionó anteriormente se
produzca la eficiencia de trabajo, la forma de caída de información de las metas e indicadores
debe de darse por todos los niveles jerárquicos haciendo que se tome la iniciativa desde la base
de la organización hacia arriba y generando que los resultados asciendan.
Figura 16: Método Hoshin Kanri. Taiichi Ohno (1978).

Fuente.- Tomado de https://www.leanproduction.com/hoshin-kanri.html
Ahora para poder implementar el método Hoshin Kanri dentro de toda compañía, es necesario
conocer la serie de beneficios que trae en si la técnica, los cuales se detallan a continuación:
1. En las compañías comúnmente se dan 2 tareas muy importantes vinculadas al día a día: una
es la rutina de trabajo y otra es la innovación. Esto quiere decir que en una empresa siempre
se seguirán las actividades que se plantean, hasta que en cualquier momento se determine
que existe una mejor manera de hacerlo a través de la innovación. Ambas tienen un
elemento común: se basan en el trabajo en equipo. El Hoshin Kanri integra todas las tareas,
rutinarias o de mejora, en función de los objetivos clave de la empresa.
2. Este método sigue 2 dimensiones: la dirección estratégica y por otra parte la gestión
operativa. Ya que es una técnica de planificación estratégica y táctica. En definitiva, permite
alinear los objetivos generales de la empresa, los planes estratégicos a largo plazo y procesos
del día a día.

3. Establece en si uno de los sistemas para formular tareas, objetivos, planes y metas esta
información cae en cascada para toda la organización, y luego es ascendida como resultados
mediante modelos de mejora continua. De forma complementaria, establece indicadores
que permitan valorar la consecución de objetivos y la efectividad de los planes. En
conclusión, permite la asignación clara y eficiente de responsabilidades en relación con las
metas y los procesos de cada uno de los individuos dentro de la organización.
4. El método siempre se basa en las revisiones periódicas para asegurar el progreso y la

medición de los KPI: semanales, mensuales y anuales.
5. Se aplica de manera concentrada ya que solo busca lograr los objetivos críticos para el éxito.
1.1.4.8. Quality Function Deployment (QFD)
Según Akao Yoji (1966); Quality Function Deployment, (QFD) o el despliegue de la función de
calidad es comúnmente un método de aseguramiento de la calidad que analiza el despliegue
paso por paso en cada uno de los proyectos. De esta manera se conoce con mayor detalle las
funciones que conforman sistemáticamente las actividades de producción; Por lo tanto, se
genera el valor agregado definiendo a su vez la calidad y los con procedimientos objetivos.
La importancia dentro del QFD es principalmente el diseño es, por tanto, este elemento
fundamental para el éxito. El diseño debe traducir las demandas, expresadas y latentes del
cliente, a las especificaciones del producto/servicio. Al conocer esto la innovación impulsa a
generar ideas para poder insertar una ventaja dentro de una cadena de valor.
Así que hoy en día ya no basta con producir de acuerdo a las especificaciones del cliente o quizás
según a la necesidad percibida. Estos hechos de calidad nacen de acuerdo al conocimiento sobre
el tipo de demanda a satisfacer además de poder cubrir nuevas necesidades y expectativas
desde la fase de diseño de un producto o un servicio.
Entonces con la aceptación actual del término Calidad, el QFD satisface las necesidades y
expectativas del cliente a través de la calidad de diseño. Esto es entendido como las
características que ha de poseer un producto que fueron agregadas de manera individual
mediante un proceso riguroso de despliegue y análisis productivo.
Por eso cuando en una compañía el Despliegue de la Función de Calidad se pregunta por la
calidad verdadera, es decir el motivo de la necesidad y espera de los clientes. También se
interroga por cómo lograr conseguir satisfacer estas necesidades y expectativas. Y en este caso
nos encontramos ya ante la cuestión de cómo diseñar el producto, o servicio, para que responda
a la calidad esperada.
El primer despliegue de actividades y rastreo de calidad es el denominado “gráfico de la calidad”

y en él se presenta la relación entre calidad verdadera (aquella demandada por el cliente) y las
características de calidad brindadas de manera independiente por la compañía.
Este despliegue servirá para analizar las posibles mejoras de calidad que se efectuaran dentro
de la empresa y a su vez también producirá un efecto de mejora en los sistemas de producción,
las cuales repercutirán directamente sobre el diseño del producto y también sobre la
satisfacción del cliente en cuanto a sus expectativas.

Figura 17: Casa de la calidad. Akao Yoji (1966).

Fuente.- Tomado de https://quality-one.com/qfd/
En cuanto al gráfico de calidad o como se le conoce comúnmente: “casa de la calidad”; Este es

un elemento básico de análisis interno y externo de la empresa en cuanto a temas de calidad;
Por lo tanto, esta matriz es de la cual se derivarán métodos de mejora de calidad.
Expuestas brevemente, las fases para elaborar la casa de la calidad son:
1. Identificación de clientes y de sus necesidades y expectativas.
2. Determinación de la importancia de las necesidades de los clientes y elaboración de la tabla

de planificación de la calidad.
3. Establecimiento de las características de calidad.
4. Construcción de la matriz de relaciones.
5. Elaboración de la tabla de planificación de estándares.
6. Matriz de correlaciones entre indicadores.
El análisis puede complementarse con otros despliegues como:
• Requerimientos de calidad – costes.
• Objetivos – competencias.
• Requerimientos de calidad – fallos.
• Características de calidad – fallos
• Requerimientos de calidad – funciones.
• Indicadores – funciones.
• Características de calidad – procesos.

Figura 18: Caso aplicativo de análisis interno y externo de calidad. Akao Yoji (1966).
Fuente.- Tomado de https://quality-one.com/qfd/
1.1.4.9. Círculo de Deming o PDCA ( Plan – Do – Check – Act )
Según Camisón, César (2006); El nombre del Círculo de Deming o PDCA (Ciclo PHVA en español)
viene de las siglas Planificar, Hacer, Verificar y Actuar, en inglés “Plan, Do, Check, Act”. También
es conocido como Ciclo de mejora continua, por ser Edwards Deming su autor.
Figura 19: Ciclo PDCA. Camisón, César (2006)

Fuente.- Tomado de https://goleansixsigma.com/pdca-pdsa/

Este método o ciclo de mejora continua describe los cuatro pasos esenciales que se deben llevar
a cabo de forma sistemática para lograr la calidad en la organización, entendiendo como tal al
mejoramiento continuado de la calidad (disminución de fallos, aumento de la eficacia y
eficiencia, solución de problemas, previsión y eliminación de riesgos potenciales).
El círculo de Deming lo componen 4 etapas cíclicas, de forma que una vez acabada la etapa final
se debe volver a la primera y repetir el ciclo de nuevo, de forma que las actividades son
reevaluadas periódicamente para incorporar nuevas mejoras. La aplicación de esta metodología
está enfocada principalmente para para ser usada en empresas y organizaciones.
Entonces el Ciclo PDCA es la sistemática más usada para implantar un sistema de mejora
continua, además de también tener relación con algunas normas ISO, concretamente con la ISO
9001 “Requisitos de los Sistemas de gestión de la calidad”, donde aparece mencionado como un
principio fundamental para la mejora continua de la calidad. Por lo consiguiente se detalla el
proceso de implementación dentro de las compañías.
Figura 20: ISO 9001 como resultado de la implantación del PDCA. Camisón, César (2006)
Fuente.- Tomado de https://goleansixsigma.com/pdca-pdsa/
Las cuatro etapas que componen el ciclo son las siguientes:
1. Planificar (Plan): Se buscan las actividades susceptibles de mejora y se establecen los

objetivos a alcanzar. Para buscar posibles mejoras se pueden realizar grupos de trabajo,
escuchar las opiniones de los trabajadores, buscar nuevas tecnologías mejores a las que se
están usando ahora, etc. (ver Herramientas de Planificación).
2. Hacer (Do): Se realizan los cambios para implantar la mejora propuesta. Generalmente
conviene hacer una prueba piloto para probar el funcionamiento antes de realizar los
cambios a gran escala.
3. Controlar o Verificar (Check): Una vez implantada la mejora, se deja un periodo de prueba
para verificar su correcto funcionamiento. Si la mejora no cumple las expectativas iniciales
habrá que modificarla para ajustarla a los objetivos esperados. (ver Herramientas de
Control).
4. Actuar (Act): Por último, una vez finalizado el periodo de prueba se deben estudiar los
resultados y compararlos con el funcionamiento de las actividades antes de haber sido
implantada la mejora. Si los resultados son satisfactorios se implantará la mejora de forma
definitiva, y si no lo son habrá que decidir si realizar cambios para ajustar los resultados o si
desecharla. Una vez terminado el paso 4, se debe volver al primer paso periódicamente para
estudiar nuevas mejoras a implantar.

1.1.5. Caso de Éxito: Toyota
Según Magee, David (2008); Toyota en sólo veinticinco años, ha pasado de ser una pequeña
compañía japonesa a ser el mayor fabricante de automóviles del mundo. Durante todo este
proceso, Toyota ha superado a gigantes como General Motors y Ford, que se han estado
disputando los dos primeros puestos desde hace 70 años.
Figura 21: How Toyota Became #1. Magee, David (2008).

Fuente.- Tomado de http://www.acidomagenta.com/diseno/logotipo-toyota
Por lo general, se considera que el secreto detrás del rápido crecimiento de la Toyota está en su
método de producción vinculado a los principios que hoy definen al Lean Manufacturing. Pero
esto es sólo una parte de la historia. Más importante aún ha sido la cultura corporativa de la
compañía, tan vinculada a principios, métodos y sistemas de mejora que hicieron de Toyota lo
que es al día de hoy, una de las compañías líderes en el sector automovilístico.
1.1.5.1. Cómo Toyota se volvió el #1
Toyota Motor Company Ltd. fue registrada en 1937 como una corporación japonesa. El fundador
de la compañía era Kiichiro Toyoda, quien no tenía mayor experiencia en diseño o fabricación
de automóviles. La Toyota presentó su primer prototipo en 1935 y la producción del AA comenzó
en 1936.
Kiichiro Toyoda fundó su nueva corporación gracias a la venta de Toyoda Automatic Loom
Works, una exitosa fábrica de máquinas, fundada por su padre Sakichi Toyoda (fallecido en
1930). Con esta venta, Kiichiro Toyoda obtuvo un millón de yenes (es decir, el equivalente a
cerca de US$ 20 millones de hoy en día).
Kiichiro Toyoda aplicó en la Toyota los mismos principios comerciales que profesaba su padre:
1. Contribuir en conjunto, e independientemente de la posición política, con el desarrollo y

bienestar del país a través del cumplimiento cabal de nuestras tareas.
2. Adelantarse a los tiempos mediante una interminable creatividad, curiosidad y
perfeccionamiento.
3. Ser práctico y evitar la frivolidad.
4. Ser amable, generoso, crear un ambiente cálido y familiar.
5. Ser respetuoso; mostrar y actuar con gratitud por todas las cosas, grandes y pequeñas.
Durante los primeros siete años de operaciones, Toyota desarrollo modelos como el Toyota A1
model, el cual utilizaba un sistema de producción automático conocido como el “Type G”, Toyota
en aquellos momentos solo vendió 1.500 automóviles. Pero tuvo más éxito con la venta de
camiones. Las operaciones de la Toyota crecieron cuando el gobierno japonés dictaminó que
todos los fabricantes de automóviles debían estar en manos de una mayoría japonesa. Esto
acabó con la importación de vehículos estadounidenses al Japón.
Al inicio de la Segunda Guerra Mundial, la Toyota centró sus esfuerzos en el área militar. Después
de la guerra, el gobierno de Estados Unidos permitió que la Toyota volviera a fabricar
automóviles en Japón. Fue entonces que la Toyota lanzó en Toyopet (su primer automóvil
económico) en 1947. La compañía vendió más de 100 mil Toyopets en su primer año de
producción.

Fuente.- Tomado de http://www.prodintec.es/es/
En 1950, Toyota tuvo que lidiar con la terrible recesión que tuvo lugar en Japón. Así que la
compañía se vio forzada a hacer un despido masivo de empleados y a admitir grandes pérdidas.
Por impresionante que parezca, ese fue el único año en que la compañía, hasta los momentos,
ha tenido pérdidas.
A finales de los años cincuenta, Toyota envió tres empleados en una misión de reconocimiento
a Estados Unidos. El resultado fue la apertura de un pequeño concesionario al sur de California,
que empezó a vender el Toyopet Crowns y un par de modelos de camiones. Durante ese año,
1957, sólo se vendieron 300 vehículos Toyota en Estados Unidos.
Entre los años cincuenta y los años sesenta, las Tres Grandes (General Motors, Ford y Chrysler)
producían más de 90% de los vehículos que se vendían en Estados Unidos. Las ventas de Toyota
fueron insignificantes hasta que la compañía empezó a diseñar y producir automóviles
específicamente para el mercado estadounidense. El primero de estos automóviles, el Corona,
apareció en 1965 y se vendió muy bien.
En 1976, Toyota se volvió el primer fabricante de automóviles extranjeros en vender más de 100
mil unidades al año. En 1984, Toyota vendió 800 mil vehículos en Estados Unidos, pero ninguno
fue fabricado en el territorio estadounidense. En 1986, Toyota abrió su primera fábrica
estadounidense en Georgetown, Kentucky. Ese mismo año, Toyota vendió un millón de
vehículos y alcanzó el 10% del mercado nacional. La mayoría de los vehículos vendidos eran
importados.

Toyota lanzó a finales de 1989 dos modelos de su marca Lexus en Estados Unidos. En sólo dos
años, Lexus vendió 70 mil unidades. En 2007, se vendieron más de 300 mil Lexus al año. Esto
convirtió a la Lexus en la cuarta marca mundial en lo que a ventas se refiere. En 2005, Toyota
abrió plantas en San Antonio, Texas, y Princeton, Indiana. Este mismo año, se fabricaron y
vendieron en Estados Unidos Más de 1,5 millones de vehículos Toyota.
En 2007, Toyota logró casi US$ mil millones en ventas, con un margen operativo de más de 9%
(el triple del promedio de la industria). Toyota cuenta hoy en día con una capacidad de
producción de aproximadamente dos millones de vehículos al año, gracias a sus cuatro fábricas
estadounidenses. Se convirtió en el mayor fabricante de automóviles del mundo: diseña,
produce y vende casi diez millones de vehículos.
1.1.5.2. Inicios del pensamiento Lean en Toyota
En Toyota, todo se mejora y actualiza, desde las políticas de la línea de ensamblaje hasta las
políticas corporativas.
Principios del método Lean Manufacturing:
El método patentado de fabricación de Toyota se llama Toyota Production System o TPS

(Sistema de Producción Toyota). Este se sustenta sobre dos principios:
1. Justo a tiempo: si se determina qué se necesita y en qué cantidad, es posible mantener

inventarios menos abundantes.
2. Jidoka: es la capacidad de detener las líneas de producción cada vez que ocurra un problema
relacionado con la calidad.
3. El TPS funciona bien en Toyota porque está en sintonía con los valores personales más
preciados en la cultura corporativa de la compañía. Toyota lleva diez años aplicando el
Kaizen, es decir, el compromiso de eliminar cualquier función que constituya un desperdicio
de recursos. El TPS no es sólo una metodología de manufactura sino, además, una guía para
la compañía. Por otra parte, el TPS requiere que la compañía evolucione y mejore
constantemente
Los empleados de Toyota asumieron por primera vez estos principios de Lean buscando nuevas
formas de colaboración. Es muy común escuchar conversaciones sobre cómo alguien “kaizenó”
o mejoró la política de una oficina o algún aspecto de un proceso o alguna parte de las
operaciones de la compañía esto se dio gracias a Toyota como aporte al Lean Manufacturing.
Por otro lado, el TPS que implemento básicamente en su creación como compañía es muy
impresionante porque le permite a la Toyota mejorar la calidad y a la vez, reducir los precios.
Esto le da una gran ventaja competitiva con respecto a otras compañías, donde se supone que
sólo opinan los jefes.
Sakichi Toyoda Eiji Toyoda Akio Toyoda
Figura 24: Toyota´s Philosophy. Magee, David (2008).

Es por ello que la efectividad del kaizen como principio del Lean depende de tres principios:
1. Tomar en cuenta no sólo los resultados sino, los procesos.
2. Considerar todo el panorama y pensar sistemáticamente.
3. No perder el tiempo repartiendo culpas.
Tanto el kaizen como el TPS funcionan porque son una extensión de otros conceptos propios de
la cultura corporativa de Toyota y por lo tanto de la filosofía Lean Manufacturing: ahorro,
perseverancia y trabajo duro. No son comodines ni modas pasajeras. El kaizen y el TPS funcionan
porque están en sintonía con los demás valores corporativos.

Desechando cualquier cosa que no agregue valor (MUDA):
Toyota desde que inicio con su filosofía se ha concentrado en reducir el desperdicio de recursos.
Así pues, si un proceso o actividad no añade valor o puede hacerse más efectivamente, entonces
o se mejora o desaparece por completo. Un gran logro de este enfoque es el hecho de que el
conjunto de todas las plantas de la compañía en todo el mundo no genera desperdicios. Esto
hoy en día es posible, gracias a que sus proveedores utilizan empaques reusables. Esto quiere
decir que a Toyota le preocupan, además, los problemas ambientales.
La cultura corporativa de Toyota incluye la noción de que, por una parte, el cambio es bueno y,
por la otra, el modo convencional de hacer las cosas no es siempre es el más idóneo. La humildad
es muy importante en este sentido. En vez de asumir que están en lo correcto, los gerentes de
Toyota están siempre buscando la manera de hacer todo mejor y de generar menos
desperdicios.
Figura 25: Las 7 Muda’s de Toyota. Magee, David (2008).

Fuente.- Tomado de https://blog.nctech.com.mx/desperdicios-industriales-o-mudas-como-convatirlos
1.1.6. Introducción al Dynamics Nav 2009
Microsoft Dynamics NAV es un software ERP (por sus siglas en inglés: enterprise resource
planning). Microsoft Dynamics NAV forma parte de la familia de productos Microsoft Dynamics.

Figura 26: Dinamycs Nav 2009. Microsoft corporation (2010).

Fuente.- Tomado de https://dynamics.microsoft.com/es-mx/
Según Microsoft corporation (2010). Microsoft Dynamics NAV es un ERP orientado a roles. El
sistema está basado en las personas dentro de una organización, su rol, y las tareas que llevan
a cabo. Cuando los usuarios entran por primera vez a Microsoft Dynamics NAV, entran a la
página de su rol, viendo así la información que necesitan para realizar sus tareas diarias, según
su rol.
Microsoft Dynamics NAV cubre las siguientes áreas funcionales dentro de una organización:
• Gestión Financiera. En el área de Gestión Financiera se cubren las siguientes

funcionalidades: contabilidad, presupuestos, esquemas de cuentas, informes
financieros, gestión de tesorería, efectos a cobrar y a pagar, activos fijos, declaraciones
de IVA, registros entre empresas, contabilidad de costes, consolidación, divisas, e
Interacción de las mismas.
• Ventas y Marketing. Esta área cubre la gestión de clientes, procesamiento de pedidos,

precios, contactos, marketing, campañas, etc.
• Compras. Esta área incluye la gestión de proveedores, procesamiento de pedidos,

aprobaciones, planificación de compras, costes, etc.
• Almacén. Dentro del área de almacén encontramos en inventario, enviar y recibir

productos, gestión de distintos almacenes, picking, montaje de kits (o fabricación ligera),
etc.
• Fabricación. El área de fabricación incluye diseño de productos, capacidades,

planificación, ejecución, costes, subcontratación, etc.
• Proyectos. En el área de proyectos se pueden crear proyectos, fases y tareas,
planificación de proyectos, hojas de tiempos, trabajo en curso, etc.
• Planificación de recursos. Esta área incluye recursos, capacidades, etc.
• Servicio. El área de Servicio permite gestionar productos de servicio, gestión de

contratos, procesamiento de pedidos, planificación y ejecución, tareas de servicio, etc.
• Recursos Humanos. Esta área permite gestionar empleados, ausencias, etc.

El código fuente de Microsoft Dynamics NAV es accesible con la licencia adecuada, por lo que el
producto es altamente personalizable. Esto quiere decir que es posible crear una nueva área
funcional y añadirla al sistema, completando la funcionalidad estándar. También es posible
añadir nueva funcionalidad a las áreas existentes. De hecho, existen más de 2000 soluciones
desarrolladas y registradas, que amplían considerablemente la funcionalidad de las soluciones.
1.1.6.1. Dynamics Nav 2009 como ERP
Según el diario Gestión el Perú está entre los cinco países de habla hispana que más solicitan un
software de planificación de recursos empresariales, o ERP por sus siglas en inglés; Esto se sabe
gracias a un estudio de la consultora Evaluando Software que encuesto a 345 compañías de la
región dentro de América Latina.
Figura 27: Perú es uno de los países con más demanda de ERP según el Diario Gestión (2017).
Fuente.- Tomado de https://gestion.pe/noticias/erp
Muchas compañías cuentan al día de hoy con un ERP; Este les permite unificar y ordenar toda la
información de la que se dispone dichas organizaciones, para luego acceder de manera
inmediata a los datos y custodiarlos de forma segura. Además, este proceso exige la revisión de
los procedimientos previos a la implantación del software, lo cual mejora el uso de manera más
adecuada y eficiente a su vez.
Entonces con la implantación de un ERP se integran tanto los procesos internos de la compañía
(contabilidad, finanzas, producción, costes, inventarios, ventas, …) como los externos (su
relación con clientes y proveedores), quedando toda la información compilada y automatizada
en una única base de datos compartida, lo que posibilita además el intercambio de información
interna, con todas las ventajas que eso supone en la gestión diaria.
Es por ello que los ERP son una herramienta útil en cualquier tipo de organización dedicada a la
manufactura; Hoy en día se conocen los beneficios que aporta un ERP a una empresa y estos
van relacionados directamente a la gestión, al aprovechamiento de recursos, a la mejora en la
producción entre otros.
1.1.6.2. Beneficios del Dynamics Nav 2009 como ERP
Figura 28: Áreas de gestión del ERP. Cusumano, M. (1994).

Fuente.- Tomado de http://gm3s.com.mx/blog/que-es-una-erp-y-cual-es-su-importancia-en-mi-empresa/
Según Cusumano, M. (1994). Los sistemas ERP dentro de un proceso de Lean Manufacturing son
básicos para lograr entender la noción de la filosofía en mención, a continuación, se menciona
algunos beneficios del uso de los ERP:
• Optimización de la organización interna

El ERP facilita la gestión y el control interno de la empresa además de la organización, esto
permite optimizar y mejorar los procesos y los recursos, lo que genera la optimización y
eficiencia de la propia gestión además de un beneficio directo con los clientes, sobre todo si
hemos implantado un CRM previamente (Customer Relationship Management).
• Ayuda en la toma de decisiones

El acceso a la información de la empresa permite generar indicadores de gestión precios de
forma fácil, rápida y ordenada lo cual nos permite tomar decisiones en base a datos y no a
creencias, esto evita las decisiones impulsivas o por simple intuición; Para ello, claro está, el
análisis y la interpretación de esos datos deben ser los correctos.
• Aumento de la productividad
La inserción de nuevas tecnologías trae consigo la automatización de los procesos internos, esto
aumenta la productividad de los empleados y de las maquinas, desapareciendo las tareas
duplicadas y a su vez eliminando la información redundante y errónea.
• Reducción de costes
Un Buen análisis interno de la organización da paso a la normalización de los procesos y los flujos
de trabajo, esto incide directamente en la optimización del tiempo y de los recursos, lo que
disminuirá los costes y su vez genera liquidez y rentabilidad en la empresa.

• Mayor control
La buena implementación de un ERP previamente habiendo analizado la necesidad de la
empresa hace posible un mayor control en todas las operaciones, pues cada una de éstas queda
reflejada y asignada a un individuo o recurso; Por otro lado, el control del tiempo mediante
fechas concretas hace que los objetivos sean más estandarizados y como consecuencia de un
procedimiento adecuado, se permite hacer un seguimiento en todos los procesos en cada una
de sus etapas.
• Planificación del futuro

La planificación nace de un análisis previo de los elementos históricos de la organización es por
ello que el disponer de la información histórica, los comportamientos y las tendencias nos
permite crear escenarios futuros con estimaciones realistas, minimizando el margen de error.
• Crecimiento ordenado
Un ERP tiene la ventaja de ser adaptable a la necesidad de cada uno de los usuarios en sus
distintas etapas de crecimiento organizacional es por ello que la mayoría de los ERP son
modulares, escalables y están conectados entre sí, lo que permite en caso de crecimiento la
incorporación de nuevos módulos y el flujo organizado de la información entre ellos.
Figura 29: Áreas de gestión del ERP. Cusumano, M. (1994).

Fuente.- Tomado de http://gm3s.com.mx/blog/que-es-una-erp-y-cual-es-su-importancia-en-mi-empresa/
1.1.6.3. Ingresando al Dynamics Nav 2009
Para ingresar al sistema desde nuestro equipo es necesario utilizar un interfaz virtual que sirve
como medio de conexión entre el usuario y el software de gestión. Este interfaz se denomina
Oracle Virtual Box. A continuación, se definen los pasos para utilizare por primera vez el
Dynamics Nav 2009:

• Ingreso al sistema:
Primero para ingresar al sistema de manera común desde el escritorio, es necesario darle doble
click al Programa “ORACLE VIRTUAL BOX” (Verificar si el Acceso directo se encuentra en el
escritorio si no ingresar al buscador Windows e ingresar el nombre).
El interfaz OVB nos permitirá trabajar con

el Dynamics Nav 2009, este se encuentra
en el escritorio. (Su forma es la de un
cubo).
Figura 30: Ingreso al sistema mediante interfaz OVB. Cibertec. (2018).

• Elección del Software Dynamics Nav 2009:

Luego de haber abierto OVB, les aparece la ventana primaria del programa, darle doble click al
contenido de virtual box que viene a ser el programa “Dynamics Nav 2009”, luego esperar a que
cargue la interfaz.
El interfaz OVB nos permitirá visualizar

distintos programas pero la elección debe
de ser siempre “Dinamycs”.
Figura 31: Ingreso al interfaz OVB. Cibertec. (2018).


Recordar que el programa Dynamics es utilizado a través de la interfaz en este caso “OVB”; Es
por ello que aparecerá una ventana de inicio de sesión que es como si encendieran una PC en
su sistema, esto sucede porque el OVB vincula desde un elemento físico a uno virtual.
Una vez cargado el inicio de sesión según sea el caso les solicitara un acceso: un usuario y
contraseña, recordar que serán normalmente ADMINISTRADOR y P@$$w0rd1, de no ser de esa
manera consultar al docente.
* Considerar que en algunos casos no es necesario insertar ningún tipo de acceso al sistema.
• Ingresando del Software Dynamics Nav 2009:

Ya cargada el interfaz y una vez teniendo listo el escritorio virtual, seguir la secuencia a
continuación:
1. Buscar en el escritorio del interfaz el programa de Dynamics NAV 2009.

2. darle doble click.
3. Ingresar usuario: usuario Sql contraseña Sql
4. La información que carga es referencial y está bajo el nombre de la empresa: CRONUTS
MEXICO S.A (una Base de Datos pre ingresada al sistema con fin académico)
5. Verificar el ingreso viendo la barra de tareas.
Figura 32: Ingreso al sistema Dynamics nav 2009. Cibertec. (2018).

*Tener en consideración que en algunos sistemas el modo de ingreso varía según la

manipulación de soporte técnico, para estos casos consultar al docente encargado.

• Reconociendo el Software Dynamics Nav 2009:

Una vez dentro del sistema claramente se podrá observar el panel de trabajo el cual gestiona
los distintos procesos dentro de la empresa (recordar que trabajamos bajo el nombre Cronuts
S.A), a continuación, se detalla de manera más profunda las tareas y sistemas aplicativos del
Software.
Figura 33: Panel y subpaneles Dynamics nav 2009. Cibertec. (2018).

En el software ERP Dynamics Nav 2009, se pueden gestionar actividades divididas en 2

secciones:
1. Panel Principal.
2. Panel secundario.
En el panel principal existen los procesos que gestionan de manera primaria lo más importante
relacionado de manera básica al Lean Manufacturing; Por ejemplo:
✓ Gestión financiera: Desarrolla las funciones relacionadas con los sistemas contables y
financieros, En esta sección se trabaja eficientemente: recursos financieros, técnicos y
físicos, formulando planes de análisis y toma de decisiones sobre las necesidades
financieras de la empresa, para el Lean manufacturing el utilizar los recursos financieros
de forma óptima es una vía para evitar los desperdicios innecesarios; Por lo tanto genera
una producción inteligente y efectiva sin el desperdicio de elementos financieros en la
empresa.
✓ Ventas y Marketing: Estas operaciones combinadas dentro de esta sección son los 2
elementos más importantes para la supervivencia de un negocio en el mercado. En esta
sección se implementa el sistema de ingreso de datos de los clientes reales y
potenciales, además de las tareas y actividades ligadas a campañas de publicidad y
ventas entre otros.
✓ Compras: En esta sección al igual que en la anterior la importancia predomina ya que la

compra es la acción de obtener o adquirir recursos en una empresa, para una
producción esbelta el sistema de compra tiene que ser inteligente por ello en este
campo se puede consumar el acto de adquisición de la empresa. Se tienen las opciones
principales de: Proveedores, contactos, gestión de pedidos de compras; Etc.
✓ Almacén: Como ya se sabe un almacén es un espacio destinado al depósito y/o la

comercialización de mercaderías, dentro de esta sección en el sistema se tiene la opción
de poder ingresar los registros de los productos a adquirir, además de también definir
los establecimientos de almacenamiento, los sistemas de gestión de stock, los
movimientos de mercadería; Etc.
✓ Fabricación: La Fabricación o producción como se denomina, es el proceso central de

una empresa manufacturera, dentro de esta sección se encuentran las opciones de
elaborar u obtener productos utilizando los recursos disponibles dentro del almacén,
además de gestionar el producto final viendo el rendimiento del stock o recurso
utilizado para la producción del lote pedido.
✓ Proyectos: Dentro del sistema, la opción de producción por proyectos se realiza a través
de una serie de fases; Primero definiendo que tipo de recursos se tomaran del almacén
para luego definir un uso secuencial, esto no afectara al stock, ya que en este tipo de
sistemas no existe escases de producto, pero si existe una secuencia de operaciones,
todas las tareas u operaciones individuales deben realizarse en una secuencia
tal que contribuya a los objetivos finales del proyecto.
✓ Planificación de recursos: El software en esta opción ofrece más que un sistema

computarizado para la trazabilidad de la orden de trabajo y materiales. Ofrece una
opción de manejo y gestión de recursos internos, tanto físicos como financieros y a su
vez asociados con estrategias de Recursos Humanos; Este proceso es un poderoso
conjunto de herramientas que genera importantes resultados dentro de la producción
interna.
✓ Servicio: Como todo ERP dentro del sistema existe una aplicación que permite
centralizar en una única base de datos todas las interacciones entre una empresa y sus
clientes. Esta opción es claramente un CRM (Customer Relationship Management), la
cual permite relacionar de manera directa a la empresa con el cliente, esto con el
objetivo de la mejora de la gestión del servicio a través de inserción de nuevos clientes
pedidos; Etc.
✓ Recursos Humanos: La función que organiza y maximiza el desempeño de los

funcionarios, o capital humano, en una empresa u organización con el fin de aumentar
su productividad es la de RR.HH, ya que permite gestionar las horas trabajadas además
del nivel de producción por mano de obra entre otros indicadores.
✓ Administración: En este elemento se pueden editar las opciones de búsqueda de

procesos para el sistema, además se puede habilitar la personalización de los elementos
de trabajo más utilizados entre otras opciones de configuración.

✓ Accesos rápidos: La opción de acceso rápido permite utilizar los elementos de manera
organizada según el uso que se les dé dentro de la organización, además de facilitar el
ingreso de manera efectiva y rápida a los procesos según configuración del
administrador del sistema.
• Saliendo del Software Dynamics Nav 2009:

Una vez ya reconocido el sistema de manera adecuada, es importante a su vez saber salir del
mismo, ya que un cerrado brusco e inesperado de las ventanas produce inconvenientes dentro
del software eliminando procesos y deteniendo elementos los cuales generan errores en el
próximo uso del programa para esto se recomienda:
1. Cerrar las ventanas de procesos.

2. Cerrar La ventana principal de Dynamics NAV 2009.
3. Ir a inicio del escritorio virtual (interfaz).
4. Darle apagar sistema.
5. Esperar a que se cierre la sesión.
6. Verificar que nos retorne a la ventana principal de OVB.
7. Luego cerrar la interfaz como paso final.
Figura 34: Se debe retornar hasta el interfaz OVB. Cibertec. (2018).

Recordar seguir esta secuencia en cada uso del software, ya que detener de manera imprevista
el programa causa errores en la interfaz OVB, lo cual no permitirá un próximo uso del sistema
en otra sesión.

Resumen
1. El Lean Manufacturing dispone de un altísimo nivel de competitividad y exige a las empresas
ajustarse a las necesidades y requerimientos de sus clientes; Esto mediante el control y la
mejora al mismo tiempo sus procesos internos.
2. El objetivo estratégico del Lean Manufacturing es eliminar o reducir al mínimo las

actividades que no generan valor agregado para el cliente. De aquí surge el concepto de
empresa esbelta, es decir, carente de obesidad. Se considera una empresa obesa, aquella
con exceso de procesos, actividades y funciones que no generan valor para el cliente
externo.
3. Manufactura Esbelta es una técnica conformada por un conjunto de herramientas

desarrolladas por la Compañía Toyota a partir de 1950, que sirven para mejorar y optimizar
los procesos operativos de cualquier compañía, independientemente de su tamaño y del
sector al que pertenezca.
4. Manufactura Esbelta nos ayuda a reducir desperdicios, ya sean estos de inventarios,

productos defectuosos, transportes, almacenajes, maquinaria y hasta personas; basada en
utilizar importantes herramientas como Justo a Tiempo, Kanban, SMED, 5’S, entre otras.
5. Manufactura Esbelta ofrece a los negocios la alternativa para competir exitosamente,

alcanzar las metas de crecimiento, la creación de ventajas competitivas para sobrevivir y
crecer en este mundo global, satisfaciendo las necesidades del cliente y dando seguridad a
los empleados.
6. La Manufactura Esbelta puede comprenderse de manera básica al utilizar el Software

Microsoft Dynamics NAV ya que es un ERP orientado a roles. Y el método Lean está basado
básicamente en las personas, sus roles, y las tareas que llevan a cabo.
7. Los sistemas ERP dentro de un proceso de Lean Manufacturing son básicos para lograr
entender la noción de la filosofía en mención
• Optimización de la organización interna
• Ayuda en la toma de decisiones
• Aumento de la productividad
• Reducción de costes

Recursos
Pueden revisar los siguientes enlaces para ampliar los conceptos vistos en esta unidad:
✓ Conociendo el secreto del éxito de Toyota:

https://miuramag.com/el-secreto-de-toyota/
✓ Herramientas que aplica el Lean Manufacturing:

https://leanmanufacturing10.com/herramientas-lean
✓ Como trabaja la Manufactura Esbelta:

https://sistemasmanufactura.files.wordpress.com
✓ El Sistema Andon:
http://www.controlvisual.com/andon.html
http://wylsolutions.blogspot.com/2016/10/sistemas-andon.html
✓ La Herramienta Jidoka:
http://www.angelantonioromero.com/la-herramienta-jidoka/
✓ Identificando el método Six Sigma:

http://www.leansolutions.co/conceptos/que-es-six-sigma/
http://leansixsigmafrance.com/wp-content/uploads/2016/06/
✓ La Exitosa técnica Hoshin Kanri:

https://www.leanproduction.com/hoshin-kanri.html
✓ Quality Function Deployment y su aplicación:

https://quality-one.com/qfd/
✓ El circulo de Deming:
https://goleansixsigma.com/pdca-pdsa/
✓ Que son las Mudas en Lean Manufacturing:

https://blog.nctech.com.mx/desperdicios-industriales-o-mudas-como-convatirlos
✓ Herramienta ERP y su vínculo con el Lean:

http://gm3s.com.mx/blog/que-es-una-erp-y-cual-es-su-importancia-en-mi-empresa/

1.2. Procesos aplicados al Lean Manufacturing
1.2.1. Kaizen
Según Imai Masaaki (1986); El Kaizen es un término japonés que significa mejora continua; Este
sistema de mejora continua e integral comprende todos los elementos, componentes, procesos,
actividades, productos e individuos de una organización. No importa a que actividad se dedique
la organización, si es privada o pública, y si persigue o no beneficios económicos; El Kaizen tiene
como objetivo mejorar su actuación o desempeño a través de un mejor y más eficiente uso de
los recursos, logrando de tal forma satisfacer la mayor cantidad de objetivos posibles.
Figura 35: Kaizen. Imai Masaaki (1986).

Fuente.- https://searcherp.techtarget.com/definition/kaizen-or-continuous-improvement
Dentro de las compañías desde 1950, el método Kaizen se ha vuelto una filosofía de vida. La
filosofía Kaizen nace a través de conceptos japoneses de la buena gestión y administración,
como el Control de la Calidad Total y Círculos de Calidad.
Los elementos dominantes de Kaizen son: calidad, esfuerzo, compromiso de todos los
empleados, buena voluntad de cambiar y comunicación; Comúnmente existen 2 factores claves
en el desarrollo del Kaizen:
1. Eliminación del desperdicio: La eliminación de la Muda es elementan es estos casos

para poder generar iniciar con el sistema de mejora o Kaizen.
2. Estandarización: Como se mencionó en secciones anteriores la estandarización es un

proceso riguroso que permite nivelar o equilibrar acciones eficaces en todos los
procesos logrando así la eficiencia requerida para producir calidad dentro del producto.

Entonces este sistema tiene un objetivo claro y ese es eliminar todos los obstáculos que impidan
el uso más rápido, seguro, eficaz y eficiente de los recursos en la empresa; Para ello se tiene que
definir claramente las tareas y objetivos; Además se debe de involucrar a los colaboradores a
que propongan propuestas de mejora dentro de sus áreas y por último promover el uso
adecuado de las herramientas del día a día para poder crear la eficiencia dentro de los procesos.
Según Imai Masaaki el método Kaizen no necesita de grandes cambios tecnológicos ni de mucha
inversión, solo de sentido de colaboración y gestión de mejora dentro del área de trabajo a
continuación un ejemplo de un evento Kaizen en una empresa:
Figura 36: El sistema Kaizen. Imai Masaaki (1986).

Fuente.- https://tusejemplos.com/ejemplos-de-kaizen/
Entonces a través de eventos como el que se acaba de apreciar el Kaizen puede insertarse en
cualquier ámbito dentro de la empresa, pero aún más su enfoque va guiado al área de
producción y por lo tanto genera los siguientes beneficios:
• Reduce los inventarios.

• Disminuye la cantidad de accidentes Reduce fallas de los equipos y herramientas.
• Reducción en los tiempos de preparación de maquinarias.
• Aumento en los niveles de satisfacción de los clientes y consumidores.
• Altos incrementos en materia de productividad.
• Mejoramiento en los diseños y funcionamiento de los productos y servicios.
• Menores niveles de desperdicios y despilfarros.
• Menor rotación de clientes y empleados.
• Flexibilidad a los bruscos cambios del mercado.

1.2.2. 5 S`s
Según Sacristán Francisco R. (2005); Las 5 S`s Nacen del marco del método Kaizen, ya que según
este sistema mediante las 5 S`s se establece un lugar de trabajo físico ideal. Las 5 S`s se centran
en crear orden visual, organización, limpieza y estandarización para mejorar la rentabilidad, la
eficiencia, el servicio y la seguridad dentro de las empresas.
Al igual que el Kaizen, las 5S`s provienen de términos japoneses que diariamente se ponen en
práctica en nuestras vidas cotidianas y no son parte exclusiva de una “cultura japonesa” es más,
todos los seres humanos, o casi todos, tienen tendencia a practicar o han practicado las 5 S`s ya
sea por conocimiento de la filosofía Kaizen o por simple sentido común.
Figura 37: Las 5 S`s. Sacristán Francisco R. (2005).

Fuente.- https://www.sistemasoee.com/implantar-5s/
Entonces ya conociendo de manera básica donde se genera el método y cuál es su objetivo, a

continuación, se pasa a describir las 5 S`s en su versión japonés original y sus traducciones
comunes al inglés y español:
1. Seiri / Sort (Clasificar): Separa y clasifica los elementos necesarios del lugar de trabajo, para
que luego se definan cuáles son los elementos innecesarios y estos se eliminen.
2. Seiton / Set in order (Ordenar): Organiza los elementos para permitir un fácil acceso a estos
logrando eficiencia y más sentido para el trabajo.
3. Seiso / Shine (Limpiar): Mantiene el área de trabajo limpia y ordenada.
4. Seiketsu / Standardice (Estandarizar): Sistematiza las mejores prácticas de limpieza del

lugar de trabajo y las replica en distintos ámbitos o áreas de la empresa.
5. Shitsuke / Sustain (Disciplinar): Continuar el ciclo es importante para la acción de mejora

continua; La perseverancia y el esfuerzo son el medio de logro de objetivos.

El objetivo principal de cada uno de los elementos mencionados es lograr un funcionamiento

más eficiente y uniforme de las personas en los respectivos centros de trabajo, manteniendo a
estos, más limpios, organizados y seguros.
También se puede decir que los beneficios son mayores niveles de seguridad en el trabajo; Un
mayor aseguramiento de la calidad; La mejora de los tiempos de respuesta a más cortos; El
aumento en la vida útil de los equipos; Una Buena cultura organizacional; La reducción en
producción de defectos y por último la disminución de gastos innecesarios.
A continuación, se detalla de manera más concreta en que consiste la denominada estrategia o

método 5 S`s:
Figura 38: Estrategia 5 S`s. Sacristán Francisco R. (2005).

1. Seiri (Clasificar). Consiste en retirar del área de trabajos aquellos elementos que no son
necesarios para la realización de la labor correspondiente ya sea en áreas de producción o
administrativas. Se clasifican elementos innecesarios (utilizables en otra operación) y los
inútiles que pueden ser descartados.
Esto se logra a través de sencillas acciones tales como:
• Haciendo inventarios de las cosas útiles en el área de trabajo.

• Eliminando lo excesivo (No recargar de demasiados elementos el área de trabajo).
• Entregar un listado de las herramientas o equipos que no sirven en el área de trabajo.
• Organizando las herramientas en lugares donde los cambios se puedan realizar en el
menor tiempo posible.
• Desechando las cosas inútiles.
• Eliminando elementos que afecten el funcionamiento de los equipos y que pueden
generar averías.
• Eliminando información innecesaria que pueda conducir a errores de interpretación o
acción de colaboradores.

Figura 39: Proceso Seiri (Clasificar). Sacristán Francisco R. (2005).

2. Seiton (Ordenar). Consiste en un orden y en un proceso de organización de los elementos

necesarios, de modo que resulten de fácil uso o de acceso rápido, ya que deben de estar en
el lugar preciso en donde deberían de estar; Esto se puede lograr mediante unos etiquetados
para que se encuentren, retiren y devuelvan a su posición fácilmente por los empleados.
Para lo descrito en este elemento se deben de colocar las cosas útiles por orden según los
criterios de: Seguridad, Calidad y Eficacia.
• Seguridad: Primero que nada, se puedan caer, que no se puedan mover y que no
estorben.
• Calidad: Segundo que no se oxiden, que no se golpeen, que no se puedan mezclar y
que no se deterioren.
• Eficacia: Tercero que se pueda minimizar todo aquel tiempo perdido en acciones
innecesarias.
• Disponer de un lugar adecuado para los elementos utilizados en el trabajo de

rutina, de esta manera se facilita su acceso y retorno al lugar de trabajo.
• Disponer de sitios identificados para ubicar elementos utilizados con baja
frecuencia y para aquellos que no se usarán en el futuro.
• Facilitar identificación visual de la maquinaria, equipos, alarmas, sentido de giro,
etc.
• Identificar y marcar sistemas auxiliares del proceso (tuberías, aire comprimido,
etc.)

Figura 40: Proceso Seiton (Ordenar). Sacristán Francisco R. (2005).

3. Seiso (Limpiar). El tercer elemento significa eliminar polvo y suciedad de los diferentes
lugares de trabajo, incluyendo diseño de aplicaciones y sistemas operativos para evitar y
disminuir la suciedad haciendo más seguros los ambiente de trabajo.
Para esto es necesario asumir la limpieza como una actividad diaria del mantenimiento
autónomo. La inspección es una parte fundamental de la limpieza ya que permite conocer
las condiciones de los equipos para no limitarse a eliminar constantemente la suciedad.
• Recogiendo y retirando lo que estorba dentro del área de trabajo.

• Limpiando con un trapo o brocha las superficies de trabajo: escritorios, mesas, etc.
• Barriendo y pasando la aspiradora por las áreas de trabajo de manera diaria.
• Eliminando los focos de suciedad.
Figura 41: Proceso Seiso (Limpiar). Sacristán Francisco R. (2005).


4. Seiketsu (Estandarizar). Consiste en mantener la limpieza y la organización en todas las

áreas de manera estandarizada como lo dice su nombre. Sólo se consigue estandarización
con la aplicación continua de los 3 principios anteriores. En esta etapa los mismos
trabajadores adelantan programas y diseñan mecanismos para su propio beneficio.
Se debe de enseñar al trabajador a elaborar normas, apoyado en la dirección y con el

entrenamiento adecuado, es por ello que es importante generar un modelo de la forma en
que se debe mantener el equipo y la zona de trabajo; así como la verificación del
cumplimiento de los estándares establecidos.
• Limpiando con la regularidad establecida.

• Manteniendo todo en su sitio y en orden.
• Replicando estas acciones en todas las áreas.
• Estableciendo procedimientos y planes para mantener orden y limpieza en el área de
trabajo.
Figura 42: Proceso Seiketsu (Estandarizar). Sacristán Francisco R. (2005).

5. Shitske (Disciplinar). El último proceso es la perseverancia en las tareas ya dadas

anteriormente y pleno esfuerzo en mantenerlas, ya que significa evitar que se quebranten
los procedimientos ya establecidos. La disciplina es el canal entre las 5 S`s y el mejoramiento
continuo.
• Respetando a los demás y las ideas que proponen como políticas de mejora.
• Respetando y haciendo respetar las normas y los estándares ya establecidos para la
conservación del lugar de trabajo.
• Llevando puesto los equipos de protección.
• Teniendo el hábito de limpieza.
• Convirtiendo estos detalles en hábitos reflejos.

1.2.3. Kanban
Según Hernández Matías Juan C. (2013); Toyota dentro de la filosofía japonesa que
implementaba por primera vez en los años 50, le puso a esta herramienta de control el nombre
de Kanban que significa en japonés “etiqueta de instrucción” o tarjeta Kanban.
Kanban más que un método, es una herramienta de manejo de flujo de materiales dentro de un
proceso; Específicamente dentro de una línea de ensamble. La etiqueta o tarjeta Kanban
contiene información importante, por lo tanto, ésta es su función principal, en otras palabras,
es un dispositivo de dirección y control automático que nos da información acerca de que se va
a producir, en que cantidad, mediante qué medios se transportara.
Figura 43: Tarjeta Kanban. Hernández Matías Juan C. (2013).

Fuente.- https://www.emaze.com/@AOTLOTOC
Además, cabe resaltar que el Kanban es una forma de control y una de las bases de un sistema
Pull (Sistema que busca recibir los productos sólo cuando realmente se necesitan, tratando de
reducir al máximo el inventario existente).
Entonces este sistema mediante un Kanban sirve como una autorización para producir o mover
inventario. Si no hay Kanban, el sistema se detiene. Un Kanban puede ser un contenedor, una
tarjeta, etc. Implica a un cliente y a un proveedor, y el objetivo es satisfacer las necesidades del
cliente. En este sistema se crearon dos tipos de señales o Kanban:
1. Primera señal o Kanban de retiro: Esta tarjeta Kanban contiene la autorización para que el
departamento de ensamble acuda a su área de almacenamiento de materiales
(subensambles, componentes, materias primas) y tome contenedores de cada cosa que
necesite.

Figura 44: Tarjeta Kanban de retiro. Hernández Matías Juan C. (2013).

En este tipo de tarjeta de retiro resaltan los componentes de:
• Código de material: Hace referencia al número de serie o código insertado para su

control dentro de almacén.
• Nombre del artículo: Hace referencia al nombre comercial del producto y sus detalles o
características específicas.
• Tamaño de lote: Es la cantidad de unidades retiradas además de ello incluye su unidad
de medida. Ejemplo: 2 Docenas: 24 unidades.
• Proceso precedente: Es el primer proceso por según la línea de producción por el cual
debería pasar la pieza de ser necesaria una modificación o mejora.
• Proceso central: Es conocido como en proceso de ensamblado, por ello no es
mencionado dentro de la tarjeta.
• Proceso subsecuente: Es el último cambio que se hace ya al producto final o producto
pre ensamblado según la línea de producción que se siga.
Figura 45: Línea de producción. Hernández Matías Juan C. (2013).

Fuente.- http://smanfactura-itstb.blogspot.com/p/kanban.html

2. Segunda señal o Kanban de producción: Esta tarjeta Kanban reemplazara el Kanban de

retiro que va insertado en los contenedores vacíos y esto da la autorización de producción
a la estación proveedora, trátese de un departamento o proveedor externo, para que se
produzca o envíe la misma cantidad de piezas solicitadas en el Kanban de retiro.
Figura 46: Tarjeta Kanban de producción. Hernández Matías Juan C. (2013).

En este tipo de tarjeta de retiro resaltan los componentes de:
• Centro de Trabajo: Es el área a donde se dirigen las piezas conocida como línea de
producción o en su otro nombre estación de trabajo.
• Nª Parte a ser producida: Es el orden o secuencia de ensamblado de las piezas enviadas
a la línea de producción.
• Ubicación: Es el lugar de donde provienen las piezas (específicamente el almacén de
donde se provee las piezas); Esto se da por si es necesario reordenar piezas o solicitar
aún más stock.
• Capacidad del contenedor: Es la cantidad de unidades máximas a ingresar dentro del
contenedor además de ello incluye su unidad de medida. Ejemplo: 10 Millares: 10 mil
unidades.
• Materiales requeridos: Son parte de los elementos o piezas que acompañan el proceso
de ensamblaje o línea de producción.
• Nª Parte materiales requeridos: Es la secuencia subsiguiente de orden de ensamblado.
• Ubicaciones materiales requeridos: Es el lugar de donde provienen las piezas
complementarias para continuar la línea de producción (específicamente el almacén de
donde se provee las piezas); Esto se da por si es necesario reordenar piezas o solicitar
aún más stock.
Se dice que el Kanban es una actividad muy creativa, ya que puede utilizar tarjetas o cajas
codificadas por color, letra o número o quizás mediante etiquetas desmontables para identificar
cada material o producto dentro del sistema. El uso de estos dispositivos es totalmente
discrecional y conveniente para los operadores y todos los involucrados ya que facilita su
adecuado reconocimiento dentro del proceso productivo.
Entonces sin necesidad de complejos sistemas de computación, estos elementos llevarán clara
información visual consigo que facilitará el controlar los materiales y el proceso mismo. Cabe
resaltar que en este sistema la carga de trabajo debe ser clara y precisa para el buen
funcionamiento del sistema Kanban y además la producción debe ser siempre continua y
regular.
Figura 47: Caso: Tarjeta Kanban de retiro. Hernández Matías Juan C. (2013).
Fuente.- http://ctcalidad.blogspot.com/2017/03/como-funciona-kanban.html
Dentro del Kanban se deben de manejar lotes pequeños, tiempos de aislamiento cortos y el
abastecimiento de materiales en forma rápida y frecuente. El Kanban es la integración de los
diferentes procesos y el desarrollo de un sistema rápido y preciso en la cual los materiales
llegaran en el tiempo y cantidad requerida en las diferentes etapas de la fábrica y si es posible,
incluyendo a los proveedores dentro del proceso. Entonces se puede decir que la herramienta
ayuda a:
• Control de la producción: Se dan las cantidades exactas y bien definidas.

• Mejora de los procesos: Se logra eficiencia través del control anterior.
La herramienta Kanban además de lo mencionado, sólo se podrá implantar en empresas que

impliquen producción en serie o repetitiva. Su implementación debe iniciarse con el
compromiso de las directivas empresariales, además de lo cual se necesitará un gran apoyo y
conocimiento del sistema en las áreas de producción y compras, ya que el lograr insertar esta
herramienta requerirá del compromiso y del conocimiento de todas las áreas dentro de la
organización, es por ello que la tarea es ardua y dificultosa la primera vez que se implementa
dentro de una empresa.
Para lo mencionado se debe de tener en cuenta:
• Entrenar a todo el personal en los principios de KANBAN: Dar la capacitación a los

colaboradores acerca de beneficios y eficiencia que genera la herramienta en la
producción.
• Implementar KANBAN básico: Primero empezar por aquellos componentes con más
problemas e ineficiencias dentro del proceso productivo; Esto servirá para adecuarse y
facilitar la manufactura de manera básica en donde resaltan los problemas escondidos.
• Implementar KANBAN avanzado: Continuar por con el resto de las componentes ya reas
que soliciten un mejor control mediante esta herramienta.
• Desarrollar un calendario de la producción: Se debe de establecer una ruta óptima de
flujo de materiales (la etiqueta Kanban se debe mover junto al material).
• Revisión del sistema KANBAN: En esta fase se observarán los puntos de reorden y los
niveles de reorden mediante KPI`s (Key Performance Indicators).
Hay algo de suma importancia dentro de este proceso y es que dentro de lo que es la
implementación del Kanban, existen varios métodos para determinar cuántos Kanbans se
requieren. Es por ello que se presenta a continuación el método original (Este modelo todavía
es de uso común) usado por Toyota para establecer el número de Kanbans (Monden, 1993).
• N: Número de Kanbans necesarios (Retiro) y transportes (Producción) (P y T).

• D: Demanda por unidad de tiempo, casi siempre un periodo determinado (D se toma
como la demanda en unidades)
• L: Tiempo de entrega para el Kanban, en fracciones decimales del día.
• TP: Tiempo de procesado promedio por retiro de contenedor, en fracciones decimales
de día.
• TW: Espera promedio durante el procesado de producción más tiempo de transporte
por contenedor, en fracciones decimales de día.
• C: Capacidad del contenedor, en unidades de productos (no más de 10% de la demanda
diaria).
• α: Coeficiente de seguridad (no más del 10%); Cabe resaltar que es el coeficiente entre
el valor calculado de la capacidad máxima de un sistema y el valor del requerimiento
esperado real a que se verá sometido. Por este motivo es un número mayor que uno,
que indica la capacidad en exceso que tiene el sistema por sobre sus requerimientos.
• T (r): Tiempo real
• T (e): Tiempo esperado
Entonces:
Figura 48: Fórmula de cálculo de cantidad de Kanbans. Hernández Matías Juan C. (2013).
Fuente.- http://ctcalidad.blogspot.com/2017/03/como-funciona-kanban.html
Ejemplo 1:
Se tiene un proceso de elaboración de juguetes en una fábrica, para ello se necesita saber
cuántas tarjetas Kanban son necesarias en el área de producción y retiro; Se sabe que la
demanda diaria de juguetes es de 60 unidades, además que los tiempos esperados de procesado
de producción y transporte son 5h y 1h, y que los de retiro son de 2h; Por otro lado, se sabe que
la capacidad máxima por contenedor es de 50 unidades.
Considerar que los tiempos reales de procesado de producción y transporte son 4.5h y 0.5h, y
que los de retiro son de 1.5h. Calcular el coeficiente de seguridad y los Kanbans necesarios.
1. Plantear:
D 60
TW (e) 6
TP (e) 2
TW (r) 5
TP (r) 1,5
L 8
α 1%
N ?
C 50
2. Reemplazar:
N= 60x8 (1+0,01)
50
N= 480(1,01)
50
N= 484,8
50
N= 9,696
En conclusión, se es necesario 9.7, redondeando son 10 tarjetas Kanban de Retiro y producción.
Este tipo de caso práctico se utilizó en Toyota y un aspecto importante es dejar el valor de N
relativamente fijo, a pesar de las variaciones en D. Así, cuando D aumenta, el tiempo de entrega
L debe disminuir. Si esto no se puede lograr a través de mejoras en los procesos, se tendrá
tiempo extra. El tiempo extra es desperdicio, algo que debe eliminarse. Una alternativa es
aumentar el número de kanbans, pero aumentará el trabajo en proceso, otro tipo de
desperdicio. Por lo tanto, la administración ve a α como un indicador de la capacidad de mejora
de la planta. Una α pequeña implica una mejor operación de la planta. La reducción de trabajo
en proceso se puede lograr reduciendo α o L.
1.2.4. Método Push and Pull
En la actualidad dentro de lo que es denominado Lean Manufacturing; Muñoz Negron, David F.

(2009); Nos comenta que los sistemas de jalar (Pull) y de empujar (Push), son dos enfoques de
la administración de operaciones vitales para el conocimiento de la empresa, en el primer
sistema los artículos se fabricarán o se comprarán en respuesta a la demanda, en el segundo se
fabricarán o se comprarán con base en lo que se planea o anticipa a continuación se describen
de manera detallada ambos sistemas.

Figura 49: Método Push and Pull. Muñoz Negron, David F. (2009).
Fuente.- https://www.gestiopolis.com/que-son-los-sistemas-de-jalar-pull-y-empujar-push/
1. Método Pull o Jalar: Este es un sistema donde el operador tiene un pensamiento

independiente sobre la línea de producción y por lo tanto la autoridad de tomar las partes
que necesita para llevar a cabo su trabajo sin tener que pedir autorización; Esta herramienta
es la base y el inicio para poder tener implementado el sistema Kanban y es el inicio de
integración con los proveedores.
Ahora este sistema se trata de un sistema de producción en cascada, desde la actividad

precedente hacia la actividad subsecuente, en la que nada se produce por el proveedor
(subsecuente) hasta que el cliente (precedente) señala una necesidad.
Figura 50: Método Pull. Muñoz Negron, David F. (2009).

Fuente.- http://tecnicodesmt.blogspot.com/2014/12/sistema-just-in-time-justo-tiempo.html
Entonces para poder utilizar este sistema dentro de la línea de producción, el proceso debe ser
limpio y libre de ineficiencias además de fiable, organizado, reproducible y equilibrado (con lotes
pequeños y carga nivelada). Preferiblemente se recomienda ya haber implementado métodos
de mejora continua tales como el Kaizen y las 5S`s.

Por otro lado, el objetivo del sistema Pull es claro ya que se enfoca en mover el material entre
operaciones de uno por uno para producir de acuerdo con la demanda del mercado, y así evitar
ocupar máquinas, equipos y personas en producciones cuya demanda no es inmediata. Por lo
tanto, se debe planificar la producción (sólo lo que se le va a enviar al cliente) Haciendo uso de
la metodología Kanban.
Algunos beneficios del método Pull:

• Facilita el control fabricando sólo lo necesario, eliminando así la sobreproducción.
• Minimiza el tiempo de entrega y mejora la calidad de esta.
• Disminuye la cantidad de espacio requerido.
• Reducción del tamaño de los lotes de fabricación.
• Se consigue trabajar con menor cantidad de personas en la línea productiva.
• Detección inmediata de los cuellos de botella y un rápido equilibrio, maximizando la
velocidad de retroalimentación.
• Reducción de inventarios (sin crear falta de producto), y por lo tanto pone al descubierto
los problemas.
2. Método Push o Empujar: Dentro del enfoque Push a diferencia del primer método, este se
asocia con los sistemas MRP (Material Requirement Planning) y es considerado como un
sistema rígido. Entonces en este sistema cuando la planeación tiene un enfoque Push, un
MRP es primordial, ya que los tamaños de las órdenes de producción se basan en
pronósticos de mediano o largo plazo, por lo que generalmente son grandes y variables
generando un margen de error más amplio y además de ello generando altos inventarios,
cuyo costo se compensa por las economías de escala del producto.
Figura 51: Método Push. Muñoz Negron, David F. (2009).

Fuente.- https://debategraph.org/Details.aspx?nID=279796&lan=ES
Cabe dejar claro que este enfoque es conveniente cuando la manufactura del producto enfrenta
importantes economías de escala y, en particular, cuando la demanda es estacional ya que se
aplica la estrategia de mantener inventarios para la temporada pico, así evitando invertir en
capacidades de producción muy altas; Por otro lado el riesgo que enfrenta el enfoque Push
radica en la ocurrencia de cambios radicales en los patrones de demanda, que hacen obsoleto
al producto en inventario, por lo que este enfoque sólo funciona en caso de bienes poco
diferenciados (comerciables) o cuando existen contratos de suministro que aseguren la venta
del producto.
Algunos beneficios del método Push:
• Habrá inventario disponible si es que hubiera una demanda inesperada.

• Puede completar pedidos de otras empresas y atraer a sus clientes.
• Utiliza un MRP (Planificación de Requerimientos de Materiales).
• Logra combinar aspectos de logística con elementos financieros para la rentabilidad de

la empresa.
• Es un sistema de información basado en planificaciones a largo plazo.
• Permite la ganancia a través de las economías de gran escala.
• Sirve para producto estandarizados.
• El suministro se encuentra disponible desde antes de la demanda.
• Se considera un método rígido y simple.
• Es Práctico según el uso que se le sepa dar dentro del área de producción.
1.2.5. Just in Time
Según Monden Yasuhiro (1996); Justo a tiempo es una filosofía japonesa que nació en las plantas
de Toyota a través del sistema Pull; Este sistema industrial considera la eliminación o reducción
de todo lo que implique desperdicio, por lo tanto, con esta herramienta cada proveedor debe
saber exactamente cuántas piezas debe entregar, en qué punto de la fábrica y a qué hora, para
eliminar los almacenes innecesarios y las entregas no solicitadas por el cliente.
Figura 52: Objetivos del Just in Time. Monden Yasuhiro (1996).

Fuente.- https://debategraph.org/Details.aspx?nID=279796&lan=ES
Entonces dentro del Lean Manufacturing, un concepto fundamental es el Just in Time (JIT), ya
que es una forma de gestión constituida por un conjunto de técnicas y prácticas de organización
de la producción que pretende producir los distintos productos, servicios y componentes en el
momento en el que se necesiten, en la cantidad solicitada y con la máxima calidad.
Es por ello que su objetivo es eliminar los costes originados por funciones innecesarias o calidad
deficiente. Es decir, cero defectos, cero averías, cero en tiempo ocioso y cero burocracias. Para
conseguir alcanzar los objetivos es necesario avanzar paso a paso basándose en la mejora
continua o Kaizen.
También cabe resaltar que uno de los aspectos fundamentales del JIT es el cambio de sistema
Push a sistema Pull. El sistema Push se caracteriza por los lotes de fabricación previamente
planificados que empujan la producción. Por el contrario, en el sistema Pull, cada proceso o
cliente retira el producto o las piezas del proceso anterior a medida que las necesita.
De esta forma, un centro de trabajo o servicio únicamente trabajara cuando el proceso siguiente
le comunica la necesidad de hacerlo. La forma con la que trabaja este sistema es mediante el
Kanban. Este representara la autorización para producir o mover inventario proporcionando

control e información al proceso y revira para regular el nivel de inventarios y la velocidad de
producción reduciendo o aumentando el número de Kanbans o su tamaño.
Figura 53: Just in Time logrado mediante sistema Pull. Monden Yasuhiro (1996).
Fuente.- https://www.gestiondeoperaciones.net/gestion-de-calidad/que-es-just-in-time-jit-o-justo-a-tiempo/
Como se puede observar el en gráfico la forma de gestión hacia atrás (Pull) afecta al nivelado de
las variaciones de producción y a la flexibilidad. El JIT requiere que el flujo de operaciones sea lo
más uniforme posible para conseguir que resulte continuo y estable. Es necesario utilizar
mecanismos que atenúen las variaciones en el corto plazo para lograr la sincronización del
proceso productivo.
Entonces este nivelado de la producción se basará en fabricar variedades de productos que se

ajusten a la demanda, en lugar de producir grandes series. Es necesario contar con una gran
flexibilidad en los equipos utilizados, ya que deben servir para diferentes usos y permitir
producir series cortas de forma eficiente.
El Just in Time no cree que el inventario será provechoso para la empresa, ya que no ve el
inventario como un activo convertible, sino que lo percibe como un gasto que no añade valor y
que representa un síntoma de una gestión deficiente. Plantea que el inventario esconde
problemas que deberían ser resueltos. Ese gasto se puede eliminar de forma gradual reduciendo
inventarios y resolviendo los problemas de fondo que los hacen necesarios.
El objetivo es claro: Producir a la medida exacta de la demanda, haciendo y entregando justo lo

que se necesita, cuando se necesita y en la cantidad en que se necesita, esto se logra mediante:
• Aplicación de las disciplinas de mejora continua en el trabajo, por ejemplo, la aplicación

de las 5'S.
• Análisis de los elementos en el cual es necesario implementar cambios.
• Cumplir con los pasos y tiempos de los procesos mediante Kanbans.
• Analizar las capacidades de logística de entrega y suministro.
• Responsabilizarse no solo de uno, sino de varios procesos conjuntos.
• Estandarizar los procesos que puedan permitir crear calidad y competitividad.

Figura 54: Sistema Just in Time. Monden Yasuhiro (1996).

Fuente.- https://sites.google.com/site/tiemposymovi/g-diagrama-de-operaciones-flujo-recorrido-bomanual
Algunos beneficios del sistema JIT:
• Se reduce la cantidad de materiales en stock.

• Las áreas de almacenamiento se reducen substancialmente.
• Se acortan las distancias a recorrer por cada persona en el proceso.
• El manejo de materiales es mínimo.
• El Sistema Pull o Jalar se acopla perfectamente al sistema Justo a Tiempo.
• Cada etapa del proceso es regulada en su volumen y velocidad de producción.
• Se sigue una secuencia en cadena por la siguiente operación o estación de trabajo.
• La etapa final de producción es regulada por el consumidor final.
1.2.6. Dynamics Nav 2009: Gestión de proveedores y pedidos
Para poder implementar todo lo relacionado de manera básica al sistema Push y Pull, primero
debemos de saber reconocer el proceso en un sistema ERP, para ello se utilizará el Dynamics
Nav 2009 y se generará una adecuada gestión de proveedores y pedidos a través de la siguiente
secuencia:
• Gestionar la información de los proveedores:

La selección del proveedor es un proceso riguroso perteneciente al proceso de compra,
previamente en temas de logística se determinó que para poder elegir a un proveedor es
necesario la evaluación de distintos elementos tales como: tiempo, rapidez, calidad, precio, etc.
Es por ello que una vez ya habiendo hecho esto se pasa a ingresar la información del proveedor
elegido al sistema ERP.

Figura 55: Proceso de ingreso de Proveedor. Cibertec. (2018).

Se debe seguir la siguiente ruta en el sistema Dynamics Nav 2009

1. Ingresar al módulo compras.
2. Seleccionar planificación.
3. Luego Procesamiento de pedidos.
4. Abrir la opción Proveedores.
Se debe de elegir la
opción Proveedores.
Figura 56: Proceso de ingreso de Proveedor. Cibertec. (2018).


• Ingresar la información en la ficha del proveedor:

Ya una vez dentro de la ficha de proveedor:
1. Apretar F3 (tecla rápida de nuevo registro).
2. Definir el código referencial; Por ejemplo, sus 3 iniciales seguidos de los dígitos 00001:
3. El código JSR00001 muestra quien se encarga de la operación y además define el número de
operación como la numero 1 dentro del sistema.
4. Ingresar los datos referenciales de la empresa en la pestaña general. (tipo, dirección,
nombre etc.)
5. Completar información en la segunda pestaña si se requiere: Correo, Teléfono, E-mail, etc.
6. En facturación completar información con el origen de la empresa: Nacional o internacional.
Figura 57: Proceso de ingreso datos de Proveedor en Compras. Cibertec. (2018).

• Crear al contacto representante de ventas del proveedor:

Dentro de toda compañía existen los representantes de ventas quienes se encargan de definir
que se lleve a cabo la entrega adecuada y la cotización de los productos que ofrece su empresa,
en este caso es importante contar con la información y dichos contactos ya que son el medio de
obtención de información sobre los insumos a adquirir de nuestros proveedores. En el sistema
para un adecuado registro de la información de estos se sigue la siguiente secuencia:

1. Ingresar al módulo compras.
2. Seleccionar planificación.
3. Luego Procesamiento de pedidos.
4. Abrir la opción Contactos.

Se debe de elegir la
opción Contactos.
Figura 58: Proceso de ingreso de Contacto en Compras. Cibertec. (2018).

• Ingresar la información en la ficha del Contacto:

Ya una vez dentro de la ficha de proveedor:
2. Definir el código referencial; Sus 3 iniciales seguidos de los dígitos 00002.
3. Definir en tipo: Persona.
4. Luego ingresar los datos referenciales del contacto en la pestaña general. (Nombre, cargo
etc.)
Figura 59: Proceso de ingreso de Contacto en Compras. Cibertec. (2018).


• Vincular Empresa con contacto.

Para definir que el contacto pertenece a la empresa que provee la materia o insumos en
necesarios para la fabricación, es necesaria una vinculación:
1. Regresar a registro de proveedor (Ficha de proveedor)
2. Ir a N° de contacto principal.
3. Verificar el código (saldrá la lista de contactos creados)
4. Seleccionar al contacto creado y listo.
La opción contacto
ya se encuentra
disponible
Figura 60: Proceso de vinculación Proveedor - Contacto. Cibertec. (2018).

• Ingresar la información del producto a adquirir:

Una vez ya habiendo definido quien es el proveedor y quien se encargará de la negociación es
hora de definir qué producto se adquiere para llevar acabo la línea de producción.

1. Ingresar al módulo Fabricación.
2. Seleccionar Diseño de productos.
3. Luego seleccionar Productos.
4. Abrir la opción.
Figura 61: Proceso de inserción de producto. Cibertec. (2018).


Ya una vez dentro de la ficha de Producto:

2. Definir el código referencial; Sus 3 iniciales seguidos de los dígitos 00003.
3. Definir en descripción el tipo de materia a adquirir.
4. Luego ingresar la unidad de medida base; Ejemplo: PCS que es Piezas.
5. Completar información de lugar de estante a donde ira cuando llegue.
6. Insertar categoría del producto: Materia prima.
7. Luego Código de grupo: Que tipo de materia prima es según su composición.
8. Dirigirse a pestaña facturación
9. Colocar aspectos del producto como precio.
10. Definir grupos contables (Define las cuentas a las cuales pertenecen en aspectos contables)
11. Verificar el adecuado almacenamiento del producto con F5 (tecla rápida de comprobación
en lista)
Figura 62: Proceso de registro de producto. Cibertec. (2018).


Figura 63: Proceso de registro de producto (Unidad de medida). Cibertec. (2018).

Figura 64: Proceso de registro de producto (Categoría de producto). Cibertec. (2018).


Figura 65: Proceso de registro de producto (Grupo contable). Cibertec. (2018).

Figura 66: Proceso de registro de producto (Facturación). Cibertec. (2018).

• Gestión de pedidos de compra (cotización):

Para finalizar ya habiendo definido quien es el proveedor y quien se encargará de la negociación
y además de ello habiendo definido el insumo a adquirir es hora de definir la petición de compra
un orden de compra hacia el proveedor.


1. Ingresar al módulo Compras.
2. Seleccionar Procesamiento de pedidos.
3. Luego seleccionar Cotizaciones.
Generar el Excel para solicitar el

presupuesto de compra.
Colocar el código del producto a

cotizar
Figura 67: Proceso de cotización de compras. Cibertec. (2018).

Ya una vez dentro de la ficha de Cotización compra:

2. Definir el código referencial.
3. Elegir a proveedor.
4. Luego en la sección inferior definir el producto a cotizar.
5. Generar el Excel para la solicitud del presupuesto.
6. Si la cotización es aprobada pasar a gestionar el pedido.
• Gestión de pedidos de compra (aprobación):

1. Ingresar al módulo Compras.
3. Luego seleccionar Pedidos.

Colocar el código del producto a

adquirir.
Figura 68: Proceso de pedido de compras. Cibertec. (2018).

Ya una vez dentro de la ficha de Pedido de compra:

4. Luego en la sección inferior definir el producto a pedir.
5. Seleccionar acciones.
6. Seleccionar archivar documento y elegir la opción SI.
7. Luego seleccionar Registro y registrar con F11 (Tecla rápida de registro)
8. Seleccionamos la opción recibir y luego aceptar.
9. Pre visualizar con la opción imprimir.
Figura 69: Proceso de pedido de compras (Acciones). Cibertec. (2018).


Figura 70: Proceso de pedido de compras (Archivo). Cibertec. (2018).

Figura 71: Proceso de pedido de compras (Registro). Cibertec. (2018).


Figura 72: Proceso de pedido de compras (Recepción). Cibertec. (2018).

Figura 73: Proceso de pedido de compras (Visualización). Cibertec. (2018).


• Verificación del pedido de compra:

Solo para comprobar que el proceso se llevó a cabo adecuadamente verificar la compra de la
siguiente manera:

1. Ingresar al módulo Almacén.
2. Seleccionar Planificación y Ejecución.
3. Luego Productos.
4. Abrir la opción Productos y verificar según el código de producto si esta la compra
efectuada.
Figura 74: Proceso de pedido de compras (Comprobación). Cibertec. (2018).


Resumen
1. Una de las bases del Lean Manufacturing, es el Kaizen; Un término japonés que significa
mejora continua; Este tiene como objetivo mejorar la actuación o desempeño de todos los
elementos, componentes, procesos, actividades, productos e individuos de una
organización; Esto a través de una mejor y más eficiente utilización de los recursos, logrando
de tal forma satisfacer la mayor cantidad de objetivos posibles en la compañía.
2. Dentro de lo que es el Kaizen se dan las 5 S`s, centrándose en aportar aún más a la filosofía
Lean; Las 5 S´s buscan crear orden visual, organización, limpieza y estandarización para
mejorar la rentabilidad, la eficiencia y servicio dentro de las empresas. Se conoce a sus
elementos como: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke.
3. Kanban más que un método, es una herramienta de manejo de flujo de materiales dentro
de un proceso; Específicamente dentro de una línea de ensamble. La etiqueta o tarjeta
Kanban contiene información importante, por lo tanto, ésta es su función principal, en otras
palabras, es un dispositivo de dirección y control automático que nos da información acerca
de que se va a producir, en que cantidad y siguiendo un sistema ordenado y eficiente.
4. Los fundamentos del Lean Manufacturing; Nos comentan que los sistemas de jalar (Pull) y
de empujar (Push), son dos enfoques de la administración de operaciones vitales para el
conocimiento de la empresa, en el primer sistema los artículos se fabricarán o se comprarán
en respuesta a la demanda, en el segundo se fabricarán o se comprarán con base en lo que
se planea o anticipa según un sistema MRP.
5. El Justo a tiempo es una filosofía japonesa que nació en las plantas de Toyota a través del
sistema Pull; Este sistema industrial considera la eliminación o reducción de todo lo que
implique desperdicio, por lo tanto, con esta herramienta cada proveedor debe saber
exactamente cuántas piezas debe entregar, en qué punto de la fábrica y a qué hora, para
eliminar los almacenes innecesarios y las entregas no solicitadas por el cliente.
6. La gestión de Proveedores por pedidos es un elemento básico que toda persona que quiera
conocer más del Lean Manufacturing debe de conocer; Por lo tanto, tiene que ver mucho
con los primeros sistemas de Empuje y Jalado ya que a través del ERP Dynamics Nav 2009
se puede familiarizar con el uso de un sistema de proyección y manejo de datos de
producción.

Recursos
✓ Conociendo al Kaizen; Un método de mejora continua :

https://searcherp.techtarget.com/definition/kaizen-or-continuous-improvement
• El sistema Kaizen aplicado a empresas:

https://tusejemplos.com/ejemplos-de-kaizen/
• Metodología de las 5 S´s y su vinculación con el Kaizen:

https://www.sistemasoee.com/implantar-5s/
• Definiendo a las 5 S´s:

https://aprendiendocalidadyadr.com/las-5-s-4-s-9-s/
• El sistema Kanban; una herramienta de la filosofía Lean:

http://smanfactura-itstb.blogspot.com/p/kanban.html
• Cómo funciona el Kanban:

http://ctcalidad.blogspot.com/2017/03/como-funciona-kanban.html
https://www.emaze.com/@AOTLOTOC
• Los sistemas Push and Pull:

https://www.gestiopolis.com/que-son-los-sistemas-de-jalar-pull-y-empujar-push/
http://tecnicodesmt.blogspot.com/2014/12/sistema-just-in-time-justo-tiempo.html
https://debategraph.org/Details.aspx?nID=279796&lan=ES
• El Jit un sistema Pull:

https://www.gestiondeoperaciones.net/gestion-de-calidad/que-es-just-in-time-jit-o-
justo-a-tiempo/
https://sites.google.com/site/tiemposymovi/g-diagrama-de-operaciones-flujo-
recorrido-bomanual
• MRP: un software básico para el Lean Manufacturing

https://manufacturing-software-blog.mrpeasy.com/2017/09/25/mrp/

1.3. La Cadena de Valor y su importancia estratégica en el Lean

Manufacturing
1.3.1. Definición de la Cadena de Valor
Cuando hablamos de Cadena de valor, hablamos de Porter Michael (1986); Él se refiere dentro
de su obra ventaja competitiva a la cadena de valor como un elemento estratégico dentro de la
compañía; Este elemento es la introducción a un análisis del costo estratégico, es decir es la
comparación de la forma en la que los costos por unidad estratégica de una compañía se pueden
comparar con los costos por unidad de los competidores claves; Señalando así cuales son las
actividades clave las cuales generan un ventaja competitiva o quizás una desventaja en el
entorno empresarial.
Figura 75: Cadena de Valor. Porter Michael (1986).

Fuente.- https://www.webyempresas.com/la-cadena-de-valor-de-michael-porter/
Entonces se puede decir que la cadena de valor expresa el análisis de la empresa y sus procesos
con el fin de obtener la famosa ventaja competitiva. Esencialmente una forma de análisis de la
actividad empresarial es descomponer la misma en todas sus partes constitutivas, buscando
identificar fuentes de ventaja competitiva. Estas actividades serán las cuales le generen valor al
producto final y harán que la empresa se desarrolle y mejore en la integración de sus demás
actividades. Por consiguiente, la cadena de valor de una empresa está conformada por todas
sus actividades generadoras de valor agregado y por los márgenes que éstas aportan.
1.3.2. Elementos de la Cadena de Valor
Porter Michael (1986); Nos menciona en cuanto al concepto de cadena de valor de una
compañía; Que es el conjunto de actividades y funciones entrelazadas y unidas en cadena las
cuales según un proceso van dando un valor al producto final. Esta cadena empieza con el
suministro de materia prima (Recursos) y continua a lo largo de la producción de partes y
componentes, enfocándose en la fabricación y el ensamble; Por último, viendo la distribución al
mayor, hasta llegar al usuario final del producto o servicio; Cabe resaltar que estos hechos
vinculados el uno hacia el otro de manera efectiva genera la ventaja competitiva.

Entonces la cadena de valor genérica está compuesta por los 3 siguientes elementos:
1. Las Actividades Primarias: son aquellas actividades las cuales están vinculadas
directamente con el desarrollo del producto, como, por ejemplo:
• Logística interna: En primer lugar, de las actividades principales de la cadena de valor

se encuentra la logística interna. Las empresas necesitan gestionar y administrar de
alguna manera las actividades de recibir y almacenar las materias primas necesarias
para elaborar su producto, así como la forma de distribuir los materiales. Cuanto más
eficiente sea la logística interna, mayor es el valor generado en la primera actividad.
• Operaciones: En segundo lugar, de la cadena de valor se encuentran las operaciones.

Las operaciones toman las materias primas desde la logística de entrada y crea el
producto. Naturalmente, mientras más eficientes sean las operaciones de una empresa,
más dinero la empresa podrá ahorrar, proporcionando un valor agregado en el resultado
final.
• Logística Externa: En tercer lugar, Después de que el producto está terminado, la

siguiente actividad de la cadena de valor es la logística de salida. Aquí es donde el
producto sale del centro de la producción y se entrega a los mayoristas, distribuidores,
o incluso a los consumidores finales dependiendo de la empresa.
• Marketing y Ventas: En cuarto lugar, el Marketing y las ventas. Aquí hay que tener
cuidado con los gastos de publicidad, los cuales son una parte fundamental de las
ventas.
• Servicios: Y por último en la cadena de valor, el servicio. Los servicios cubren muchas
áreas, que van desde la administración de cualquier instalación hasta el servicio al
cliente después de la venta del producto. Tener una fuerte componente de servicio en
la cadena de suministro proporciona a los clientes el apoyo y confianza necesaria, lo que
aumenta el valor del producto.
2. Las Actividades de Soporte o las actividades secundarias: Este tipo de actividades están
compuestas como su nombre lo dice para servir de base y apoyo a las actividades
principales de la empresa; Esto no quiere decir que dejen de ser importantes, por lo
contrario, son de vital importancia y complementarias las unas con las otras.
• Abastecimiento: Hace referencia al sistema de aprovisionamiento que posee la

empresa en cuanto a temas de almacenaje y acumulación de artículos de mercadería,
insumos, materiales, etc.
• Infraestructura de la organización: Son aquellas actividades que prestan apoyo a toda

la empresa, como la planificación, contabilidad, finanzas, gerencia de la calidad,
relaciones públicas, asesoría legal, gerencia general, etc.
• Dirección de recursos humanos: Es la administración de los recursos humanos

mediante la búsqueda, contratación, capacitación y motivación del personal de la
empresa.

• Desarrollo de tecnología, investigación y desarrollo: Son aquellos generadores de

costos y valor en el ámbito tecnológico tales como telecomunicaciones, automatización,
desarrollo de procesos e ingeniería, investigación, etc.
3. El Margen: En este elemento de la Cadena de Valor, se observa la diferencia entre el

valor total y los costos totales incurridos por la empresa para desempeñar las
actividades generadoras de valor.
1.3.3. La Ventaja Competitiva
Porter Michael (1986); Por ventaja competitiva se entienden todas aquellas características o
atributos resaltantes de un producto o servicio; estas características especiales por así decirlo le
dan una cierta superioridad al producto sobre sus competidores inmediatos. Cabe resaltar que
además estas características o atributos pueden ser de naturaleza variada y referirse al mismo
producto o servicio, a los servicios necesarios o añadidos que acompañan al servicio base, o a
las modalidades de producción, de distribución o venta del producto o de la empresa.
Figura 76: Elementos de la Ventaja Competitiva. Porter Michael (1986).

Fuente.- https://marketingresponsable.com/los-elementos-la-ventaja-competitiva/
Entonces se puede decir que esta superioridad, es, por lo tanto, relativa; Establecida en base y
referencia al competidor, ya que, sin un modelo a mejorar, no podría determinarse tampoco en
que se es competitivo o no; Mejor situado este aspecto de superioridad puede resultar de una
multiplicidad de factores tanto internos como externos de la empresa.
Ahora si hablamos de una ventaja competitiva “externa” esta quiere decir que se apoya en una
de las cualidades distintivas del producto; En este caso este elemento distintivo constituye un
valor para el comprador, ya que puede lograrse por la reducción de sus costos de uso o por el
aumento de su rendimiento de uso. Hay tipos de empresas que utilizan esta cualidad como un
cierto poder de mercado; Esto en el sentido que está en condiciones de hacer aceptar por el
producto un precio de venta superior al de su competidor más cercano, que no tiene la misma
cualidad distintiva. Esto trae como consecuencia las posibilidades para la adopción de una
estrategia de diferenciación.

Figura 77: Condiciones de una Ventaja Competitiva “Externa”. Porter Michael (1986).
Fuente.- https://jmirez.wordpress.com
Porter Michael (1986); Por otro lado, una ventaja competitiva es “interna” cuando esta se apoya
en una superioridad de la empresa; Por ejemplo con el dominio de los costos de fabricación,
administración o gestión del producto, quizás el servicio que aporta o de repente una forma de
valor al fabricar, proporcionando así un costo unitario inferior al del competidor más cercano.
La ventaja competitiva interna es el resultado de mejor productividad y por esto da a la empresa

una rentabilidad mejor y una mayor capacidad de resistencia a una reducción del precio de venta
impuesta por las condiciones del mercado; Esta trae consigo una estrategia de dominación a
través de los costos, que pone de manifiesto el saber hacer organizacional y tecnológico de la
empresa.
Figura 78: Condiciones de una Ventaja Competitiva “Interna”. Porter Michael (1986).
Fuente.- http://www.profestival.net

1.3.4. El sistema de valor en Lean Manufacturing
Según Porter Michael (1986); La cadena del valor de una compañía para competir en un
determinado sector forma parte de una mayor corriente de actividades que se denomina el
sistema del valor; Hoy es día el concepto de valor se acopla perfectamente a la filosofía Lean, ya
que es la búsqueda y mejora de sistemas dentro de la producción. Entonces de acuerdo al
concepto de cadena de valor descrito por Porter, El sistema de valor se considera a un conjunto
complejo de actividades ejecutadas por un gran número de actores diferentes. Este punto de
vista lleva a considerar al menos 4 cadenas de valor adicionales a la que se describen a
continuación:
Figura 79: El Sistema de Valor. Porter Michael (1986).

Fuente.- http://www.sidercal.com/frances/laminas/5.htm
1. Las cadenas de valor de los proveedores: Son aquellas las cuales crean y le aportan los
abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor de la empresa (Compras y
Aprovisionamiento).
2. La cadena de valor de la empresa: Esta herramienta como ya se mencionó brinda un

pensamiento estratégico, el cual es apoyado previamente por los proveedores en la
cadena de valor anterior; Por lo tanto, aquí el valor es saber incurrir en los costos al
producir y despachar los suministros que requiere la producción en la empresa. El costo
y la calidad de esos suministros influyen en los costos de la empresa y/o en sus
capacidades de diferenciación.
3. Las cadenas de valor de los canales: Son los mecanismos de entrega de los
distribuidores de los productos por parte de la empresa al usuario final o cliente. Los
costos y márgenes de los distribuidores a minoristas son parte del precio que paga el
usuario final. Las actividades desarrolladas por los distribuidores de los productos o
servicios de la empresa afectan la satisfacción del mismo.
4. Las Cadenas de Valor de los Compradores: Son la fuente de diferenciación por

excelencia, ya que en ellas la función o el uso del producto determina las necesidades
del cliente. Esto define el valor como “la suma de los beneficios percibidos por el cliente
y su diferencia en los costos pagados por él”; Al adquirir y usar un producto o servicio,
la cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial
mediante la cual se descompone una empresa en sus partes constitutivas, buscando

identificar fuentes de ventaja competitiva como se mencionó con la idea de los clientes
y su percepción.
Entonces a través de este sistema de valor, se cree que la competitividad y la ventaja de una
compañía depende no solo de los costos de las actividades que desempeña internamente (su
propia cadena del valor), sino también de los costos en las cadenas de valor de sus proveedores
y aliados de los canales hacia delante; Comparativamente pueden analizarse las respectivas
cadenas de las inmensos competidores en un determinado sector industrial.
Concluyendo con que dicho análisis comparativo de costos estratégicos inter empresarial, se
lleve a cabo, este será a través de la técnica del benchmarking analizando los costos de las
actividades claves. Así, el benchmarking del desempeño de las actividades de una compañía con
respecto a sus rivales y de las mejores prácticas de otras compañías proporcionara una evidencia
sólida de su competitividad de costos y de ventaja competitiva.
1.3.5. Las estrategias que nacen a través de la cadena de valor
Según Porter Michael (1986); El sistema de cadena de valor se extiende desde los proveedores
de los proveedores hasta los clientes de los clientes; Algo complicado si se busca un análisis de
toda la cadena en obtención de una ventaja competitiva; En este aspecto las tareas de valor de
cada uno de los eslabones que conforman esta cadena podría estar bien definida, por ejemplo:
el fabricante tiene la función de la calidad y la innovación en el producto, el mayorista tiene en
su haber la consolidación y distribución eficiente de los productos, el detallista de la
comercialización del producto y así sucesivamente.
Figura 80: Los vórtices de la Estrategia Competitiva. Porter Michael (1986).

Fuente.- http://www.bacyasociados.com/blog/tres-vertices-estrategia-competitiva.html
Entonces la manera en que cada uno de estos integrantes del sistema crea estrategias para
generar valor, repercutirá en el adecuado o inadecuado funcionamiento de la cadena. Una vez
analizada la cadena de valor de la empresa y detectadas las principales fuentes de ventaja
competitiva, se debe optar por una estrategia que permita el cumplimiento de la misión de la
misma teniendo en cuenta, además, la evolución del entorno.

Entonces se puede decir sobre la base de la ventaja competitiva detectada, cuáles son las
estrategias básicas a considerar siempre y cuando dicha estrategia sea defendible, y que por lo
tanto sea un punto de apoyo a las acciones estratégicas y tácticas posteriores.
Estas estrategias básicas susceptibles de ser adoptadas serán diferentes sobre la base de la
ventaja competitiva, que bien puede ser basada en una ganancia de productividad, y por
consiguiente en términos de costo, o basada en un elemento de diferenciación y por tanto en
términos de precio.
Figura 81: Estrategias Competitivas Genéricas. Porter Michael (1986).

Fuente.- http://www.crearempresas.com/proyectos14/shavela/estrategia%20competitiva/estrategia%20competitiva.htm
Entonces se considera que existen tres grandes estrategias básicas posibles frente a la
competencia según el objetivo considerado: todo el mercado o un segmento específico; y según
la naturaleza de la ventaja competitiva de que dispone la empresa: Una ventaja en costo o una
ventaja debida a las cualidades distintivas del producto. A continuación, las estrategias son:
1. Liderazgo o dominación a través de los costos: El negocio que lo consigue se encuentra en

la posibilidad de ofrecer menores costos relativamente considerando el mercado
competidor.
En este nivel estratégico los costos son un arma con la que la empresa puede defenderse de sus
competidores, puesto que sus bajos costos le permiten obtener beneficios una vez que sus
competidores hayan disminuido los suyos en la rivalidad por el mercado. Una posición de costos
bajos defiende a la empresa de los compradores más fuertes porque los compradores solo
pueden ejercer su poder para hacer bajar los precios al nivel del siguiente competidor más
eficiente.
El nivel de costos bajos es también una defensa ante los proveedores al proporcionar más
flexibilidad para afrontar los incrementos en el costo de los insumos. Generalmente, los factores
que conducen hacia una posición de costos bajos también conducen a la creación de barreras
de entrada en cuanto a economías de escala o de ventajas de costo.

Finalmente, una posición competitiva en costos normalmente posiciona a la empresa

favorablemente frente a productos sustitutivos de los competidores en el sector.
2. Diferenciación: El negocio se concentra en conseguir un desempeño superior o un valor

agregado en algún aspecto importante para el cliente.
La diferenciación nace como una alternativa distinta al liderazgo en costos. Con la diferenciación,
la empresa se preocupa menos de los costos y más por ser percibida en la industria como única
en algún sentido.
Esta estrategia tiene por objetivo dar al producto cualidades distintivas importantes (Valor
Agregado) para el comprador y que la diferencien de la oferta de los competidores. Así, una
diferencia acertada permite obtener beneficios superiores siempre que el mercado esté
dispuesto a pagar un precio superior. Esta estrategia implica además inversiones importantes
en el marketing operacional con el objetivo de dar a conocer al mercado las cualidades
distintivas del producto.
A diferencia de la estrategia del liderazgo en costos, en la que puede haber una sola empresa
líder en costos en una industria, en el caso de la estrategia de la diferenciación, en una misma
industria puede haber muchas empresas diferenciadoras puesto que cada una de ellas puede
hacer énfasis en un atributo que difiera de los de sus rivales.
Para concluir la diferenciación requiere ciertos intercambios con los costos. Las empresas que
opten por esta estrategia tienen que invertir más en investigación que los líderes en costos. Sus
diseños de producto deben ser mejores. Para fabricar sus productos tienen que utilizar materias
primas de más calidad y generalmente más caras. Tienen que invertir más en servicio al cliente.
Además, tienen que estar dispuestos a renunciar a cierta participación de mercado. A pesar de
que todo el mundo reconoce la superioridad del producto y de los servicios, muchos clientes no
pueden o no están dispuestos a pagar más por ellos.
3. Concentración: El negocio se concentra en uno o varios segmentos del mercado y consigue

el liderazgo en costos o la diferenciación.
La estrategia de concentración dentro de la empresa se enfoca en las necesidades de un

segmento o de un grupo específico de compradores, sin pretender dirigirse al mercado total. El
objetivo es asignarse un segmento de mercado restringido y satisfacer las necesidades propias
de este segmento.
Esta estrategia implica dirigirse únicamente con respecto al segmento de mercado escogido.
Permite obtener cuotas de mercado altas dentro del segmento a que se dirige pero que son
débiles con respecto al mercado total. Se debe decir que la elección de una u otra estrategia
implican riesgos de naturaleza diferentes y formas de organización diferentes también. Su
implantación necesita de recursos y es fundamental la relación empresa - entorno para el logro
de los resultados esperados.
Ahora el tema central de este tipo de estrategias genéricas es que las empresas que elijan la
misma deben centrar todos sus esfuerzos en mantenerlas aun así eficientes en relación con sus
competidores; Aunque esto no significa que menosprecian otras áreas tales como calidad y
servicios. El bajo nivel de costos supone una defensa frente a las cinco fuerzas competitivas en
varios aspectos.

1.3.6. El Mapa de valor (Value Stream Mapping)
Según Mike Rother (1998); El Mapeo de Flujo de Valor o simplemente Mapa de Valor es una
herramienta que analiza la cadena de valor y la describe mediante gráficos; Estos sirven para ver
y entender un proceso, los tiempos de este e identificar sus desperdicios; Además permite
detectar fuentes de ventaja competitiva, ayuda a establecer un lenguaje común entre todos los
usuarios del mismo y comunica ideas de mejora.
El Mapa de valor además se enfoca al uso de un plan estratégico el cual prioriza los esfuerzos de
mejoramiento, en este caso un flujo de valor muestra la secuencia y el movimiento de lo que el
cliente valora, Incluyendo todo los elementos y actividades del proceso: los materiales,
información y actividades que contribuyen a obtener lo que al Cliente le interesa y compra. Es
por eso que el Mapa de Valor nace como una propuesta a empresas que utilizan la filosofía Lean
Manufacturing, detallando aún más sus procesos, para lograr de esta manera poder observar
una deficiencia o Muda durante el sistema de valor.
Figura 82: Estudio de la situación de valor. Mike Rother (1998).

Fuente. - http://www.leanroots.com/wordpress/2017/10/02/analisis-de-la-cadena-de-valor-value-stream-mapping/
Entonces se puede decir que el Mapa de Valor es la técnica de dibujar un “mapa” o diagrama de
flujo avanzado, mostrando como los materiales e información fluyen “puerta a puerta” desde el
proveedor hasta el cliente, buscando así reducir y eliminar desperdicios; Considerar también
que este es útil para la planeación estratégica y la gestión del cambio.
Si observamos la diferencia entre este elemento y otros, se sabe que existen diferentes formatos
de diagramas de flujo, como por ejemplo los diagramas de: Tortuga, Pulpo, SIPOC (acrónimo de
Supplier-Inputs-Process-Outputs-Customer), siendo este último uno de los más empleados. Por
facilidad didáctica se puede usar como la base de partida de la elaboración de un Value Stream
Mapping, ya que muestra todos los elementos en una forma simple que se usarán en VSM y que
evita dejar por olvido alguno de ellos.

Figura 83: Diagrama SIPOC. Mike Rother (1998).

Fuente. - https://www.caletec.com/otros/sipoc-mapa-de-proceso-a-alto-nivel/
Como se mencionó una base para elaborar un VSM es generar un diagrama SIPOC, una vez que
se concluye el SIPOC completo, mostrando todos los proveedores, todos los procesos y todos
los clientes dentro del sistema de valor, se procede a seleccionar el proceso a mapear para crear
el VSM en función a:
• Plan Estratégico de la empresa.

• Condiciones Financieras de la Línea de Productos que contribuye con un mayor
porcentaje en los ingresos.
• En base a desarrollar una línea de productos que está teniendo mayor auge en el
mercado dentro de la gama de procesos que se manejan y que se provee podría
modificar la estructura de ingresos.
• Algún otro aspecto de alta relevancia para la Dirección.
Posteriormente se pueden mejorar el proceso en función del cambio o seguimiento logrado en

el proceso principal previamente mapeado. El VSM (del proceso principal) que se mapeará no
requiere que se indiquen todos los proveedores ni todos los Clientes ya que se hará el mapeo
en base a una ruta crítica (En gestión a lo que se desea mejorar). A Toyota se le atribuye el origen
del uso del VSM con el nombre de “Mapeo del Flujo de Material e Información” Toyota
adicionalmente maneja el flujo de operadores.
1.3.6.1. Diferencias entre la Cadena de Valor y el Mapa de Valor
Según Porter Michael (1986); en su libro: “Ventaja Competitiva”, fue el iniciador de la idea de
"Cadena de Valor” para establecer como base fundamental el concepto de lo que es realmente
importante y tiene valor para el cliente final y como mejorar la eficiencia del proceso en todo el
sistema. El Análisis de la Cadena de Valor es una herramienta que clasifica las actividades en
“Primarias o secuenciales” y “Secundarias o Transversales”; Además de ayuda a visualizar
fuentes de desperdicio y cuellos de botella o restricciones del sistema.

Por otro lado, el Mapa de Valor nace sobre la Filosofía Lean, la cual analiza la propuesta de Porter
y la plasma mediante simbología para determinar aun de manera más clara las actividades
dentro de un proceso.
Algunas diferencias entre Mapa de valor y Cadena de Valor

Cadena de Valor Mapa de Valor
Mapeo de cadena de valor (Seguimiento Mapeo de flujo de valor a través de gráficos
fuera de gráficos) representativos.
Considera toda la cadena de valor del Se concentra en un solo proceso a la vez
Sistema dentro del sistema de valor.
Identifica actividades que aún no agregan
valor Identifica actividades que ya agregan valor
Se dan el análisis de proceso en proceso Se dan el análisis dentro del proceso
Las mejoras en el sistema son altamente Las mejoras del proceso van de pequeñas a
significativas, pero difíciles de obtener grandes y son fáciles de implementar
Permite una planificación de estrategia a Permite una planificación de estrategia a
largo plazo. corto plazo.
1.3.7. Dynamics Nav 2009: Gestión de productos y almacenes
En el presente capitulo se especificó temas en relación al valor; Dentro de una compañía

dedicada a la producción uno de los más grandes elementos los cuales definen una ventaja
competitiva puede ser el Almacén, ya sea por la reducción de costos dentro de él o quizás
sabiendo diferencia su manejo en relación a la competencia, es por ello que parte de reconocer
un sistema de valor va relaciona a la adecuada gestión interna de los almacenes y del producto
a continuación se muestra en sistema un control básico para comprender más aun la relación
de un ERP con la filosofía Lean Manufacturing.
1. Gestionando la configuración de un almacén:

Lo primero a gestionar en el sistema ERP es saber determinar la ubicación y descripción del
almacén, ya que este puede que sea uno específico para un tipo de materia prima o quizás tenga
alguna restricción o manejo preventivo entre otros elementos; Todo eso se detalla a
continuación:

2. Seleccionar Configuración.
3. Luego Almacenes.

Figura 84: Proceso de configuración de Almacén. Cibertec. (2018).

Ya una vez dentro de la ficha de Almacén:

2. Definir el código: (Esto de acuerdo a las características del almacén, por ejemplo: “ICE”
productos congelados).
3. Luego definir al nombre: ya de manera específica: el nombre completo, ejemplo: productos
congelados.
4. Luego en la sección inferior detallar la ubicación.
5. Completar los detalles: País, estado, Código Posta, Etc.
6. Verificar con F5 (Tecla rápida de verificación de lista).
2. Gestionando el manejo de un producto para su almacenamiento:

En esta sección se debe de ingresar el producto que moveremos en almacén además de algunos
datos complementarios como el registro de las características, datos, unidades de medida,
Stock, etc.

3. Luego Productos.

Figura 85 Proceso de identificación de producto nuevo para su almacenamiento. Cibertec. (2018).


2. Definir el código referencial; Sus 3 iniciales seguidos de los dígitos 0000X.
3. Definir en descripción el tipo de materia a adquirir.
4. Luego ingresar la unidad de medida base; Ejemplo: PCS que es Piezas.
5. Completar información de lugar de estante a donde ira cuando llegue.
6. Insertar categoría del producto: Materia prima.
7. Luego Código de grupo: Que tipo de materia prima es según su composición.
8. Dirigirse a pestaña facturación
9. Colocar aspectos del producto como precio.
10. Definir grupos contables (Define las cuentas a las cuales pertenecen en aspectos contables)
en lista)
3. Definiendo el almacén para un producto en específico:

Una vez ya creado el almacén y luego creado el producto es necesario especificar a
donde se almacenará un producto al efectuar una compra, por lo tanto:


3. Luego Unidades de almacenamiento.
Figura 86: Proceso de almacenamiento. Cibertec. (2018).

Ya una vez dentro de la ficha de Almacén:

2. Definir el N° de producto (Selección del producto a almacenar).
3. Definir en Código de Almacén a donde ira.
4. El código de variante es la zona específica del almacén: Ejemplo ICE - Productos congelados
- Sección Carnes.
5. Brindarle un número de Estante dentro de la sección en variante.
en lista)
4. Gestionando una compra para almacén:

En el sistema el proceso de adquisición de compras para almacenes es muy similar a una compra
para fabricación solo varia algunos elementos como la definición del almacén y los espacios
requeridos para poder almacenar este.


6. Seleccionar Pedidos y contactos.
7. Luego Pedidos de Compras.
Figura 87: Proceso de pedido de compra para almacén. Cibertec. (2018).

Ya una vez dentro de la ficha de Pedido de compra:

5. Verificando la compra para almacén:

Luego de haber generado la compra es necesario observarla en sistema.

3. Luego Productos.

Figura 88: Proceso de comprobación de compra para almacén. Cibertec. (2018).


1. Seleccionamos el producto que solicitamos en N° (Búsqueda en la lista).
2. Seleccionamos la opción compra.
3. Seleccionamos la opción pedidos y nos aparecerá una ventana.
4. Comprobar que la cantidad sea la adecuada y listo.
6. Generando movimientos entre almacenes:

De ser necesario dentro del sistema se puede efectuar un movimiento de almacenes ya que en
algunos casos los stocks sobrepasan la capacidad, o de repente es necesario tener la materia
prima cerca por lo tanto para realizar este procedimiento se procede a:

3. Luego Productos.

Se elige la opción
pedidos de
transferencia.
Figura 89: Proceso de pedido de transferencia de almacén. Cibertec. (2018).

Figura 90: Ficha de pedido de transferencia de almacén. Cibertec. (2018).


Ya una vez dentro de la ficha de Pedido de transferencia:

2. Seleccionamos punto de partida trasferencia desde “almacén X”.
3. Seleccionamos punto de llegada trasferencia a “almacén X2”.
4. Seleccionamos la cantidad adecuada en transferencia desde un punto a otro en la parte
inferior y listo.



7. Generando una venta de productos de almacén:

En ocasiones cuando se cuenta con mucha materia prima y no se planea producirla
existe la venta de insumos directos de almacén para ello se detalla a continuación:

2. Seleccionar Pedidos y contactos.
3. Luego Pedidos venta.
Se elige la opción
pedidos venta
Figura 93: Proceso de pedido de venta de almacén. Cibertec. (2018).

Ya una vez dentro de la ficha de Pedido de venta:

1. Seleccionamos el número de operación en N°.
2. Seleccionamos el Cliente (Búsqueda en la lista).
3. El resto se autocompleta de manera automática”.
4. Seleccionamos en la parte la Materia prima a vender.
5. Seleccionamos la cantidad adecuada en transferencia.

Figura 94: Proceso de pedido de venta de almacén. Cibertec. (2018).

Figura 95: Proceso final de pedido de venta de almacén. Cibertec. (2018).


8. Comprobando una venta de productos de almacén :

Luego de haber generado la venta es necesario observarla en sistema.

3. Luego Productos.
Figura 96: Proceso de comprobación de pedido de venta de almacén. Cibertec. (2018).


2. Seleccionamos la opción venta.
3. Seleccionamos la opción pedidos y nos aparecerá una ventana.
4. Comprobar que la cantidad sea la adecuada y listo.
9. Comprobando todos los movimientos de un producto en almacén:

En ocasiones cuando se cuenta con muchos procesos de compra y venta de materia
prima y no se le hace seguimiento dentro del almacén, se puede caer en un error por lo
tanto existe una opción de verificación de todos los movimientos; Para ello se detalla a
continuación:

3. Luego Productos.

Figura 97: Proceso de comprobación de movimientos de almacén. Cibertec. (2018).


2. Seleccionamos la opción producto.
3. Seleccionamos la opción Movimientos y nos aparecerá una ventana.
4. Comprobar todos los movimientos de compras y ventas y hasta transferencias a otros
almacenes y listo.
Figura 98: Proceso de comprobación de movimientos de almacén. Cibertec. (2018).


Resumen
1. La Cadena de valor según Porter es un elemento estratégico dentro de la compañía; La
cual señala cuales son las actividades clave las cuales generan una ventaja competitiva
o quizás el famoso valor agregado. Normalmente esta cadena y sus sistemas de
obtención de valor se dividen en 2 tipos de actividades: Primarias (Vinculadas a la
producción) y Secundarias (vinculadas a la Gestión de la empresa).
2. Porter Michael, nos menciona por ventaja competitiva: a todas aquellas características
o atributos resaltantes de un producto o servicio; estas características especiales por así
decirlo le dan una cierta superioridad al producto sobre sus competidores inmediatos;
Por lo tanto, el análisis de cadena de valor es importante para poder identificar estas
fuentes de valor en el proceso sistemático de satisfacción del cliente.
3. Las actividades que se denominan el sistema del valor, hoy en día son procesos
independientes de valor agregado que se acoplan perfectamente a la filosofía Lean; Por
otro lado, el sistema de valor se considera como un conjunto complejo de actividades
ejecutadas por un gran número de actores diferentes. En este aspecto se consideran al
menos 4 cadenas de valor: Proveedores, Valor de la empresa, Distribución y Cliente.
4. Las estrategias competitivas comúnmente sirven para generar valor; Una vez analizada
la cadena de valor de la empresa y detectadas las principales fuentes de valor agregado,
se debe optar por una estrategia que permita el cumplimiento de la misión de la misma
teniendo en cuenta, además, la evolución del entorno; Estas estrategias pueden ser:
Líder en costos; Diferenciación y Enfoque o Concentración.
5. Según Mike Rother, el Mapeo de Flujo de Valor o simplemente Mapa de Valor es una
herramienta que analiza la cadena de valor y la describe mediante gráficos; Estos sirven
para ver y entender un proceso, los tiempos de este e identificar sus desperdicios;
Además permite detectar fuentes de ventaja competitiva, ayuda a establecer un
lenguaje común entre todos los usuarios del mismo y comunica ideas de mejora.
6. Según Porter Michael, en su libro: “Ventaja Competitiva”, se inició la idea de "Cadena

de Valor” el concepto de lo que es la cadena de valor va centrado a la obtención del
valor agregado y a la creación de la ventaja competitiva; Por otro lado, el Mapa de valor
enfoca su uso a un plan estratégico el cual prioriza los esfuerzos de mejoramiento, en
este caso un flujo de valor muestra la secuencia y el movimiento de lo que el cliente
valora.
7. En sistema de Gestión Dynamics Nav muestra algunas funciones vinculadas a temas en

relación al valor, ya que dentro de una compañía dedicada a la producción uno de los
más grandes elementos los cuales definen una ventaja competitiva puede ser el
Almacén y la elaboración del producto, ya sea por la reducción de costos dentro de él o
quizás sabiendo diferencia su manejo en relación a la competencia, es por ello que parte
de reconocer un sistema de valor va relaciona a la adecuada gestión interna de los
almacenes y del producto.

Recursos
✓ Determinando que es el valor en una empresa:

https://www.webyempresas.com/la-cadena-de-valor-de-michael-porter/
✓ Los elementos que generan valor :

https://marketingresponsable.com/los-elementos-la-ventaja-competitiva/
✓ Los elementos Externos e internos de la ventaja competitiva:

https://jmirez.wordpress.com
http://www.profestival.net
✓ El sistema de valor :
http://www.sidercal.com/frances/laminas/5.htm
✓ La estrategia competitiva :
http://www.bacyasociados.com/blog/tres-vertices-estrategia-competitiva.html
✓ La ventaja competitiva a través de la estrategia competitiva :

http://www.crearempresas.com/proyectos14/shavela/estrategia%20competitiva/estr
ategia%20competitiva.htm
✓ Un nuevo enfoque de gestión, el Value Stream Mapping :

http://www.leanroots.com/wordpress/2017/10/02/analisis-de-la-cadena-de-valor-
value-stream-mapping/
https://www.caletec.com/otros/sipoc-mapa-de-proceso-a-alto-nivel/
✓ El ERP como recurso para generar valor :

https://www.erp-selenne.es/

UNIDAD
2
Estrategias y procesos en el Lean
Manufacturing I
Al término de la unidad, el alumno analiza los distintos tipos de procesos y su impacto
directo sobre el producto, implementando las metodologías de Lean vinculadas a las 5
S´s y el sistema Push and Pull; Además gestiona otros tipos de herramientas como Excel
y elementos online para reforzar lo aprendido.
TEMARIO
2.1 Tema 4 : Tipos de procesos y su impacto en el producto
2.1.1 : Los Sistemas de Producción Industrial
2.1.2 : Tipos de SPI
2.1.3 : Dynamics Nav 2009: Gestión de clientes y pedidos.
2.2 Tema 5 : Análisis del proceso productivo: Método “5 S´

2.2.1 : Objetivos Lean del Método 5 S´s.
2.2.2 : Proceso de implementación de las 5 S´s
2.2.3 : Medición de las 5 S´s en Excel
2.3 Tema 6 : Análisis del proceso productivo: Método “Push and Pull”
2.3.1 : Sistema Pull Manufacturing
2.3.2 : 5 pasos para la implementación del método Pull
2.3.3 : Método Pull vs Método Push
2.3.4 : Introducción al Sistema Pull online: Trello.com
• Gestiona procesos vinculados a la producción en Lean Manufacturing.

• Implementa el sistema Pull.
• Utiliza la herramienta online basada en un sistema Pull: Trello.com.

2.1. Los Tipos de procesos y su impacto en el producto
2.1.1. Los Sistemas de Producción Industrial
Según Cuatrecasas Arbos LLuis (2012); Los sistemas de producción industrial son aquellos
elementos de transformación que se interrelacionan entre sí, además son organizados y tienen
interacción con los colaboradores, materiales, máquinas, estilo de dirección o procedimientos.
Todo este proceso de producción hace que los materiales o información se transformen hasta
llegar a ser un producto o servicio dedicado a la venta.
Figura 99: Sistema de producción genérico. Cuatrecasas Arbos LLuis (2012).

Fuente.- https://es.slideshare.net/carlosparracarrillo/sistemas-de-produccin-industrial
Comúnmente los SPI son similares a un sistema de producción general, ya que cuentan con la
misma función; Pero generalmente los SPI una vez acabado y repetido su ciclo productivo,
analizan los sistemas usados para una mejora de la producción industrial empresarial; Esto se
pueden optimizar o transformar según los procesos efectuados, para ser más eficientes en
costes, tiempos de entrega y calidad.
Ahora este tipo de sistema en el ámbito relacionado a la cadena de suministro, sería el

productivo, ya que en él se englobarían todos los medios, materiales, procedimientos,
información y talento necesarios para manufacturar productos que comercializar.
Entonces un SPI se centra en la Transformación, innovación o reutilización de la línea productiva

eliminando ineficiencias y proponiendo mejoras, además de ello es considerado un conjunto
organizado de procesos donde la tecnología, el talento, la información, los equipos y las materias
primas configuran productos que serán comercializados una vez se terminen de fabricar. Inputs
y outputs permiten diferenciar entre unos tipos de sistema industrial y otros, aunque, hoy día,
también la tecnología facilita llevar a cabo una distinción, dado su impacto en la complejidad de
los procesos y la sofisticación de los resultados.

2.1.2. Tipos de Sistemas Productivos Industriales
Según Cuatrecasas Arbos LLuis (2012); Existen algunos tipos de SIP reconocidos por las
principales compañías a nivel mundial: por trabajo, por lotes, en masa y de flujo continuo; Estos
representan retos importantes para las personas que trabajan en el sector industrial, ya que se
tienen que enfocar en el aprovechamiento de recursos, la flexibilidad para responder a los
cambios y el trabajo en condiciones de calidad suficiente.
Trabajo Lotes
Flujo
Masa
continuo
Figura 100: Tipos de SPI. Cuatrecasas Arbos LLuis (2012).

Entonces se puede decir que estos SPI responden a requerimientos relacionados con variables
como el costo, plazo y calidad. Las operaciones deben alinearse con los recursos disponibles
para obtener el éxito en el mercado. Todo ello depende de la capacidad de control y eficiencia
en la gestión que se crea desde la planificación. De esta manera, se logran los objetivos basados
en condiciones de sostenibilidad y productividad.
Es relevante conocer a profundidad cada uno de estos tipos de producción industrial, por ello a
continuación se pasa a detallar cada uno:
1. SPI por Lotes: es aquella que crea una pequeña cantidad de productos idénticos. Puede
requerir una labor intensiva en mano de obra, aunque gracias al concepto de plantillas o
modelos se contribuye a agilizar la producción. Las máquinas pueden sustituirse fácilmente
cuando es necesario producir un lote de un producto diferente.
2. SPI en Masa: Es la que se ocupa de la producción de cientos de productos idénticos. Esto

implica para los propietarios de una planta industrial de este tipo, el montaje de un número
indeterminado de componentes individuales y piezas que pueden ser compradas a otras
empresas. Dentro de la producción en masa existen tareas automatizadas que le permite
sacar mayor volumen de productos utilizando menos manos de obra calificada.
3. SPI por Trabajo: Es la producción bajo pedido. Se elabora generalmente un solo producto a
la vez. Requiere el uso intensivo de mano de obra. Los productos pueden hacerse a mano o
mediante una combinación de métodos manuales y mecánicos.

4. SPI de flujo continuo: Es cuando se realizan muchos miles de productos idénticos. La

diferencia entre este y la producción en masa consiste en que la línea de producción del
flujo continuo se mantiene en funcionamiento las 24 horas del día los siete días a la semana.
Así, se logra maximizar la producción y eliminar los costes adicionales que implica detener
el proceso y volver a iniciarlo. Cuenta con procesos altamente automatizados y requiere de
menos trabajadores.
Para concluir con el conocimiento sobre la industria junto con una buena administración o
gestión del negocio, se logra el crecimiento y desarrollo dentro del mercado, ya que todo hace
parte de un conjunto y es necesario tener bien estructurado cada uno de los puntos cuando se
tiene una empresa. Así, no se tendrán pérdidas y la compañía será más rentable.
2.1.3. Dynamics Nav 2009: Gestión de clientes y pedidos.
Los sistemas productivos tienen una función específica dentro del Lean Manufacturing, mientras
mejor sean efectuados estos, se generará más valor hacia el cliente; En esta sección se verá
cómo se lleva a cabo fabricación, el Marketing y las ventas como elementos de cierre sobre un
Sistema Productivo Industrial.
1. Gestionando la Fabricación:
Conociendo de adquisiciones de insumos y movimientos de los mismos dentro de almacenes;
Entre otros temas vinculados al uso del Software, ya es posible llevar acabo la línea de
producción.

5. Ingresar al módulo Fabricación.
6. Seleccionar Diseño de productos.
7. Luego seleccionar Línea de Manufactura (Producción).
9. Recordar que para llevar a cabo este proceso es necesario comprar previamente Materia
Prima.
Figura 102: Proceso de fabricación de producto. Cibertec. (2018).


Ya una vez dentro de la ficha de producción:

1. Seleccionamos la Materia Prima que solicitamos para la fabricación en N° serie (Búsqueda
en la lista).
2. Seleccionamos la opción fabricación.
3. Vinculamos con otra Materia.
4. Aceptamos la cantidad disponible de fabricación y listo.
Figura 103: Proceso de vinculación de producto. Cibertec. (2018).

Elegimos esta
opción de fabricación
Figura 104: Proceso de fabricación de producto. Cibertec. (2018).


2. Gestionando Nuevos Clientes:

Dentro de la organización un elemento importante a considerar luego de una línea de
producción exitosa es la venta de los productos por lo tanto en esta sección se definirán nuevos
clientes, contactos y pedidos de ventas.

1. Ingresar al módulo Ventas y Marketing.
3. Luego seleccionar Clientes.
Figura 105: Proceso de registro de cliente nuevo. Cibertec. (2018).

Ya una vez dentro de la ficha de Cliente:

2. Definir el código referencial; Por ejemplo, sus 3 iniciales seguidos de los dígitos 0000X:
3. Ingresar los datos referenciales de la empresa “cliente” en la pestaña general. (tipo,
dirección, nombre etc.)
5. En facturación completar información con el origen de la empresa: Nacional o internacional.
6. Verificar con F5 la información y listo.
3. Gestionando Nuevos Contactos:

Para llevar a cabo una venta exitosa es necesario contactar a un representante de compras
(empresa cliente); Esto con el fin de comentarle la oferta según el producto que va a adquirir,
además de pactar ciertos criterios de negociación antes de llevar a cabo este proceso.


3. Luego seleccionar Contactos.
Figura 105: Proceso de registro de contacto nuevo. Cibertec. (2018).

Ya una vez dentro de la ficha de Contacto:

2. Definir el código referencial; Sus 3 iniciales seguidos de los dígitos 0000X.
3. Definir en tipo: Persona.
4. Luego ingresar los datos referenciales del contacto en la pestaña general. (Nombre, cargo
etc.)
4. Vincular Empresa con contacto.

Para definir que el contacto pertenece a la empresa que provee la materia o insumos en
necesarios para la fabricación, es necesaria una vinculación:
1. Regresar a registro de Cliente (Ficha de Cliente)
2. Ir a N° de contacto principal.
3. Verificar el código (saldrá la lista de contactos creados)
4. Seleccionar al contacto creado y listo.

La opción contacto
ya se encuentra
disponible
Figura 106: Proceso de vinculación Cliente - Contacto. Cibertec. (2018).

5. Gestionando un pedido de venta.

3. Luego seleccionar Pedidos.
Figura 107: Proceso de venta a Cliente. Cibertec. (2018).

Ya una vez dentro de la ficha de Pedido de Venta:


Resumen
1. Los sistemas de producción industrial son aquellos elementos de transformación que se
interrelacionan entre sí, organizando e interactuando con los colaboradores, materiales,
máquinas, estilo de dirección o procedimientos. Además, se define a este proceso como
el principal de producción, ya que hace que los materiales o información se transformen
hasta llegar a ser un producto o servicio dedicado a la venta.
2. Los Sistemas de Producción industrial son reconocidos por las principales compañías a
nivel mundial ya que gestionan la rama productiva en sus distintos tipos: por trabajo,
por lotes, en masa y de flujo continuo; Estos representan retos importantes para las
personas que trabajan en el sector industrial, ya que se tienen que enfocar en el
aprovechamiento de recursos, la flexibilidad para responder a los cambios y el trabajo
en condiciones de calidad suficiente.
3. Los sistemas productivos tienen una función específica dentro del Lean Manufacturing,
mientras mejor sean efectuados estos, se generará más valor hacia el cliente; Dentro de
un ERP como lo es el Dynamics Nav se puede llevar a cabo elementos importantes
vinculados al sistema de producción, como, por ejemplo: fabricación, el Marketing y las
ventas como elementos de cierre sobre un Sistema Productivo Industrial.

Recursos
✓ Los SPI y su importancia en la empresa:

https://retos-operaciones-logistica.eae.es/tipos-de-sistemas-de-produccion-industrial-
y-sus-caracteristicas/
✓ Características de los SPI:

https://retos-operaciones-logistica.eae.es/tipos-de-sistemas-de-produccion-industrial-
y-sus-caracteristicas/
✓ Tipos de SPI:
http://procesosproductivosblog1.blogspot.com/2016/04/la-caracterizacion-de-los-
procesos-de.html

2.2. Análisis del proceso productivo: Método “5 S´s
2.2.1. Objetivos Lean del método 5 S´s
Según Sacristán Francisco R. (2005); Los objetivos del método conocido como 5 S`s van
vinculados directamente a la Filosofía Lean Manufacturing, ya que realizan dentro de la
organización numerosas mejoras a bajo coste. Este tipo de mejoras son la mejor opción a la hora
de planificar, ya que frecuentemente los líderes de organizaciones son atraídos sólo por
soluciones complejas. Hablar de organizar, ordenar y limpiar puede ser considerado por muchos
como algo trivial o demasiado simple.
Los objetivos son algo más sencillo de lo que parece, ya que son conceptos prácticos los que se
aplican y que normalmente se asocian al ámbito doméstico y ahora funcionan en el empresarial.
Sin embargo, estos tres conceptos tan sencillos en una primera impresión, son el primer paso
que debe dar cualquier organización en su proceso de mejora y una premisa básica e
imprescindible para aumentar la productividad y obtener un entorno seguro y agradable.
Adoptando un plan sistemático de las 5 S`s de ser hará que se mejore continuamente la
Organización, el Orden y la Limpieza, se consiguiendo de forma inmediata una mayor
productividad y un mejor lugar de trabajo.
Figura 108: Objetivos del método 5 S`s. Sacristán Francisco R. (2005).

Fuente.- https://slideplayer.es/slide/2496519/
Entonces el objetivo del método es sencillo: Mejorar y mantener las condiciones de

organización, orden y limpieza en el lugar de trabajo. No es una mera cuestión de estética. Se
trata de mejorar las condiciones de trabajo, de seguridad, el clima laboral, la motivación del
personal y la eficiencia y, en consecuencia, la calidad, la productividad y la competitividad de la
organización.

Entonces con la implantación de las 5S se apuntan a distintos objetivos dentro de la organización

según lo comentado:
1. El trabajo en equipo: Permite involucrar a los trabajadores en el proceso de mejora

desde su conocimiento del puesto de trabajo. Los trabajadores se comprometen. Se
valoran los aportes y conocimiento.

Fuente.- http://cas.gov.co/index.php
2. La mejora continua: Permite generar un mantenimiento constante de lo aplicado,

además mantiene y mejora sistemas dentro del puesto de trabajo.
3. En el Ambiente Laboral Se busca eliminar

- Acumulaciones de trabajo.
- Lugares inaccesibles.
- Dificultad de consultas.
- Pérdidas de tiempo.


4. En la Higiene y seguridad: Se busca eliminar

- Falta de Higiene y seguridad.
- Fatiga y cansancio.
- Rechazo a inspecciones de área de trabajo.
- Desmotivación.

5. Mayor productividad:
- Menos productos defectuosos.
- Menos averías.
- Menor nivel de existencias o inventarios.
- Menos accidentes.
- Menos movimientos y traslados inútiles.
- Menor tiempo para el cambio de herramientas.
- Mediante la Organización, el Orden y la Limpieza.


6. Mejor lugar de trabajo:

- Más espacio.
- Orgullo del lugar en el que se trabaja.
- Mejor imagen ante nuestros clientes.
- Mayor cooperación y trabajo en equipo.
- Mayor compromiso y responsabilidad en las tareas.
- Mayor conocimiento del puesto.
2.2.2. Proceso de implementación de las 5 S´s.
A continuación, se describe el proceso de implementación del método 5 S`s etapa por etapa:
1. Seiri (Clasificación):
Según Sacristán Francisco R. (2005); El propósito de clasificar significa retirar de los puestos de
trabajo todos los elementos que no son necesarios para las operaciones de mantenimiento o de
oficinas cotidianas. Los elementos necesarios se deben mantener cerca de la acción, mientras
que los innecesarios se deben retirar del sitio o eliminar.
Implementación:
• Identificar elementos innecesarios: El primer paso en la clasificación consiste en

identificar los elementos innecesarios en el lugar seleccionado para implantar la 5 S.
• Listado de elementos innecesarios: Esta lista se debe diseñar y enseñar durante la fase
de preparación. Esta lista permite registrar el elemento innecesario, su ubicación,
cantidad encontrada, posible causa y acción sugerida para su eliminación.
• Implementar tarjetas de color: Este tipo de tarjeta permite marcar o denunciar que en
el sitio de trabajo existe algo innecesario y que se debe tomar una acción correctiva.
• Plan de acción para retirar los elementos: Una vez visualizado y marcados con las
tarjetas los elementos innecesarios, se tendrán que hacer las siguientes consultas:
- Mover el elemento a una nueva ubicación dentro de la planta.
- Almacenar al elemento fuera del área de trabajo.
- Eliminar el elemento.
• Control e informe final: El jefe de área deberá realizar este documento y publicarlo en
un tablón informativo.
Figura 113: Frecuencia de Clasificación. Sacristán Francisco R. (2005).

Fuente.- https://retos-directivos.eae.es/metodo-de-las-5-s-organizacion-y-productividad/

Pretende ubicar los elementos necesarios en sitios donde se puedan encontrar fácilmente para
su uso y nuevamente retornarlos al correspondiente sitio.
Con esta aplicación se desea mejorar la identificación y marcación de los controles de la

maquinaria de los sistemas y elementos críticos para mantenimiento y su conservación en buen
estado.
Permite la ubicación de materiales y herramientas de forma rápida, mejora la imagen del área
ante el cliente “da la impresión de que las cosas se hacen bien”, mejora el control de stock de
repuestos y materiales, mejora la coordinación para la ejecución de trabajos.
En la oficina facilita los archivos y la búsqueda de documentos, mejora el control visual de las
carpetas y la eliminación de la pérdida de tiempo de acceso a la información.
2. Seiton (Ordenar):
Según Sacristán Francisco R. (2005); Con el Orden se pretende ubicar los elementos necesarios
en sitios donde se puedan encontrar fácilmente para su uso y nuevamente retornarlos al
correspondiente sitio, con esta aplicación se desea mejorar la identificación y marcación de los
controles de la maquinaria de los sistemas y elementos críticos para mantenimiento y su
conservación en buen estado.
Además de permitir la ubicación de materiales y herramientas de forma rápida, mejora la

imagen del área ante el cliente “da la impresión de que las cosas se hacen bien”, mejora el
control de stock de repuestos y materiales, mejora la coordinación para la ejecución de trabajos
y en la oficina facilita los archivos y la búsqueda de documentos, mejora el control visual de las
carpetas y la eliminación de la pérdida de tiempo de acceso a la información.
Implementación:
• Controles visuales: Se utiliza para informar de una manera fácil entre otros los
siguientes temas:
- Sitio donde se encuentran los elementos.

- Estándares sugeridos para cada una de las actividades que se deben realizar en un
equipo o proceso de trabajo.
- Sitio donde se deben ubicarse los elementos de aseo, limpieza y residuos clasificados.
- Donde ubicar la carpeta, calculadora, bolígrafos, lápices en el sitio de trabajo.
- Los controles visuales están íntimamente relacionados con los procesos de
estandarización.
• Mapa 5 S: Es un gráfico que muestra la ubicación de los elementos que pretendemos

ordenar en un área del edificio. Los criterios o principios para encontrar las mejores
localizaciones de herramientas, equipos, archivadores y útiles son:
- Localizar los elementos en el sitio de trabajo de acuerdo con su frecuencia de uso.

- Los elementos usados con más frecuencia se colocan cerca del lugar de uso.
- Almacenar las herramientas de acuerdo con su función o producto.
- Si los elementos se utilizan juntos se almacenan juntos, y en la secuencia con que se
usan.
- Eliminar la variedad de plantillas, herramientas y útiles que sirvan en múltiples
funciones.
Figura 114: Flujo de orden. Sacristán Francisco R. (2005).

• Marcación de la ubicación: Una vez que se ha decidido las mejores localizaciones, es

necesario un modo para identificar estas localizaciones de forma que cada uno sepa
dónde están las cosas, y cuantas cosas de cada elemento hay en cada sitio. Para esto se
pueden emplear:
- Indicadores de ubicación.
- Indicadores de cantidad.
- Letreros y tarjetas.
- Nombre de las áreas de trabajo.
- Localización de stocks.
- Lugar de almacenaje de equipos.
- Procedimientos estándares.
- Disposición de máquinas.
- Puntos de limpieza y seguridad.
• Marcación con colores: Es un método para identificar la localización de puntos de

trabajo, ubicación de elementos, materiales y productos, etc. La marcación con colores
se utiliza para crear líneas que señalen la división entre áreas de trabajo y movimiento,
las aplicaciones más frecuentes de las líneas de colores son:
- Localización de almacenaje de carros con materiales en tránsito.

- Localización de elementos de seguridad: grifos, válvulas de agua, camillas, etc.
- Colocación de marcas para situar mesas de trabajo.
- Líneas cebra para indicar áreas en las que no se debe localizar elementos ya que se trata
de áreas con riesgo.

3. Seiso (Limpiar):
Según Sacristán Francisco R. (2005); Con Seiso se pretende incentivar la actitud de limpieza del
sitio de trabajo y la conservación de la clasificación y el orden de los elementos. El proceso de
implementación se debe apoyar en un fuerte programa de entrenamiento y suministro de los
elementos necesarios para su realización, como también del tiempo requerido para su
ejecución.
Implementación:
• Planificar el mantenimiento: El jefe de área debe asignar un cronograma de trabajo de

limpieza en el sector de la planta física que le corresponde. Si se trata de un equipo de
gran tamaño o una línea compleja, será necesario dividirla y asignar responsabilidades
por zona a cada trabajador. Esta asignación se debe registrar en un gráfico en el que se
muestre la responsabilidad de cada persona.
• Preparar el manual de limpieza: Es útil elaborar un manual de entrenamiento para

limpieza, este manual debe incluir:
- Propósito de limpieza.
- Fotografía del área o equipo donde se indique la asignación de zonas o partes del sitio
de trabajo.
- Fotografía del equipo humano que interviene.
- Elementos de limpieza necesarios y de seguridad.
- Diagrama de flujo a seguir.
• Preparar elementos para la limpieza: Aquí aplicamos la segunda S, el orden a los

elementos de limpieza, almacenados en lugares fáciles de encontrar y devolver. El
personal debe estar entrenado sobre el empleo y uso de estos elementos desde el punto
de vista de la seguridad y conservación de estos.
• Implantación de la limpieza: Retirar polvo, aceite, grasa sobrante de los puntos de

lubricación, asegurar la limpieza de la suciedad de las grietas del suelo, paredes, cajones,
maquinarias, etc. Es necesario remover capas de grasa y mugre depositadas sobre las
guardas de los equipos, rescatar los colores de la pintura o del equipo oculta por el
polvo.
Figura 115: Flujo de Limpieza. Sacristán Francisco R. (2005).


4. Seiketsu (Estandarizar):
Según Sacristán Francisco R. (2005); En esta etapa se tiende a conservar lo que se ha logrado
aplicando estándares a la práctica de las tres primeras “S”. Esta cuarta S está fuertemente
relacionada con la creación de los hábitos para conservar el lugar de trabajo en condiciones
perfectas.
Se trata de estabilizar el funcionamiento de todas las reglas definidas en las etapas precedentes,
con un mejoramiento y una evolución de la limpieza, ratificando todo lo que se ha realizado y
aprobado anteriormente, con lo sé cuál hace un balance de esta etapa y se obtiene una reflexión
acerca de los elementos encontrados para poder darle una solución.
• Asignar trabajos y responsabilidades: Para mantener las condiciones de las tres

primeras S’s, cada uno del personal de la entidad debe conocer exactamente cuáles son
sus responsabilidades sobre lo que tiene que hacer y cuándo, dónde y cómo hacerlo. Las
ayudas que se emplean para la asignación de responsabilidades son:
- Diagrama de distribución del trabajo de limpieza preparado en la etapa de limpieza.

- Manual de limpieza.
- Tablón de gestión visual donde se registra el avance de cada S implantada.
- Programa de trabajo para eliminar las áreas de difícil acceso, fuentes de contaminación
y mejora de métodos de limpieza.
• Integrar las acciones de clasificación, orden y limpieza en los trabajos de rutina: el

estándar de limpieza de mantenimiento autónomo facilita el seguimiento de las
acciones de limpieza y control de elementos de ajuste y fijación. Estos estándares
ofrecen toda la información necesaria para realizar el trabajo. El mantenimiento de las
condiciones debe ser una parte natural de los trabajos regulares de cada día.
Figura 116: Flujo de Estandarización. Sacristán Francisco R. (2005).


5. Shitsuke (Disciplinar):
Según Sacristán Francisco R. (2005); La práctica de la disciplina pretende lograr el hábito de

respetar y utilizar correctamente los procedimientos, estándares y controles previamente
desarrollados.
En lo que se refiere a la implantación de las 5 S, la disciplina es importante porque sin ella, la

implantación de las cuatro primeras S`s, se deteriora rápidamente. Como se sabe la disciplina
no es visible y no puede medirse a diferencia de las otras S`s que se explicaron anteriormente.
Existe en la mente y en la voluntad de las personas y solo la conducta demuestra la presencia,
sin embargo, se pueden crear condiciones que estimulen la práctica de la disciplina.
• Formación: Las 5 S no se trata de ordenar en un documento por mandato “implante las

5 S”. Es necesario educar e introducir el entrenamiento de aprender haciendo, de cada
una de las S`s.
• El papel de la dirección: Para crear las condiciones que promueven o favorecen la

implantación de la disciplina, la dirección tiene las siguientes responsabilidades:
- Educar al personal sobre los principios y técnicas de las 5 S y mantenimiento autónomo.

- Crear un equipo promotor o líder para la Implementación en toda la entidad.
- Suministrar los recursos para la implantación de las 5 S.
- Motivar y participar directamente en la promoción de sus actividades.
- Evaluar el progreso y evolución de la implantación en cada área de la empresa.
- Participar en las auditorias de progreso.
- Aplicar las 5 S en su trabajo.
- Enseñar con el ejemplo.
- Demostrar su compromiso y el de la empresa para la implantación de las 5 S.
- El papel de los funcionarios y contratistas: Para crear las condiciones que promueven
o favorecen la implantación de la disciplina, los funcionarios y contratistas tienen las
siguientes responsabilidades:
- Continuar aprendiendo más sobre implantación de las 5 S.

- Asumir con entusiasmo la implantación de las 5 S.
- Colaborar en su difusión del conocimiento empleando las lecciones de un punto.
- Diseñar y respetar los estándares de conservación del lugar de trabajo.
- Realizar las auditorias de rutinas establecidas.
- Pedir al jefe del área el apoyo o recursos que se necesitan para implantar las 5 S.
- Participar en la formulación de planes de mejoras continuas.
- Participar activamente en la promoción de las 5 S.

Figura 117: Flujo de Disciplina. Sacristán Francisco R. (2005).

2.2.3. Medición de las 5 S´s en Excel.
Una vez ya conociendo el proceso de implementación, es necesario darle seguimiento a través

de la supervisión, recordar que el Kaizen y las 5 S´s son metodologías que no cuentan con un
software propio ya que son domésticas y necesitan de la medición a través de indicadores de
desempeño; Por lo tanto, se insertan de manera sencilla a través de reportes y su post registro
para la medición de la mejora continua. A continuación, se utilizará la herramienta Excel para
llevar a cabo esta medición de indicadores:
Caso: Producción en planta “X”
1. Primero ir a Excel:
Figura 118: Excel. Cibertec. (2018).


2. Abra un nuevo libro y genere a partir de las celdas 2B el siguiente Check List
Descripción Criterio de Evaluación y Puntuación 5 S`s

Se cuenta solo con lo necesario para trabajar a simple vista.
No se ven cosas o materiales en otras áreas o lugares diferentes a su lugar
asignado.
Seiri
Los Pasillos están libres de objetos.
Se puede saber cuáles son los objetos necesarios en el área.
Es fácil y rápido encontrar lo que se busca.
Las áreas están debidamente identificadas.
Los equipos y utensilios están en su lugar asignado.
Es posible localizar cualquier objeto rápidamente.
Seiton
Los botes de basura están en el lugar designado para éstos.
Existen lugares marcados para todo el material que llega o sale.
Los pasillos están debidamente señalados.
Los pasillos se encuentran limpios.
Las máquinas se encuentran visiblemente limpias.
Seiso El área en general luce limpia y segura.
Un programa de limpieza que se pactó, está presente y se lleva a cabo.
Se cuenta con el equipo completo y es fácil de obtener.
Se tienen estándares de colores bien identificados y conocidos.
El equipo de seguridad se conoce y utiliza correctamente.
Existen letreros para identificar las áreas.
Seiketsu
Las áreas/equipos de seguridad se encuentran identificados.
Todos en el área conocen las 5S´s y las practican cotidianamente.
Los contenedores de basura están señalizados y están al alcance de todos.
Shitsuke Se mantienen todos los procedimientos.
Total
Figura 119: Check List 5S´s. Cibertec. (2018).
3. Enumerar en las celdas D2:O2, desde la semana 01 hasta la semana 12.

* El Tiempo a implementar y medir se define según criterio de la empresa.
Semana 01 Semana 02 Semana 03 Semana 04 Semana 05 Semana 06 Semana 07 Semana 08 Semana 09 Semana 10 Semana 11 Semana 12
Ilustración 116: Seguimiento de semanas. Cibertec. (2018).

4. En las celdas A28:B32 completar con los índices de puntuación:
Criterios de Evaluación
No se cumple 0
Se cumple hasta 35% 1
Se cumple a un 100% 3
*estos Índices de medición son variables según los objetivos y criterios de la empresa.
Figura 120: Criterios de Evaluación. Cibertec. (2018).

5. Debería terminar el Check List así (nombrar a la pestaña BD 5S´s):
Figura 121: Check List. Cibertec. (2018).

6. Abrir una nueva pestaña y en las celdas B1:D13 llenar la siguiente información
(nombrar a la pestaña Indicador 5S´s):
Semanas 5 S´s Objetivo

Semana 01 0% 40%
Semana 02 0% 40%
Semana 03 0% 40%
Semana 04 0% 40%
Semana 05 0% 60%
Semana 06 0% 60%
Semana 07 0% 60%
Semana 08 0% 60%
Semana 09 0% 80%
Semana 10 0% 80%
Semana 11 0% 80%
Semana 12 0% 100%
Figura 122: Índices de logro y objetivos. (2018).
*Considerar que los objetivos los plantea cada compañía y las cifras presentadas son referenciales a una
aplicación de 12 semanas.
7. Generando el gráfico:
• Seleccionar Desde la celda B2:D13.
• Insertar Grafico Columna agrupada 2D.
• Cambiar tipo de Grafico a uno Pareto.

Figura 123: Opción Cambiar Grafico: Pareto. Cibertec (2018).

8. Editar Títulos y Leyendas:
Figura 124: Grafico: Pareto 5 S´s. Cibertec (2018).


2.2.3.1. Caso Práctico de medición: Producción en planta “X”

Una Vez que se encuentre finalizado el Check List; aplicar el siguiente caso práctico:
Caso: Producción en planta “X”

El Sr Juan Luis G. como Encargado del área de producción se encuentra haciendo seguimiento
del método 5 S´s, para ello el planteo una propuesta de mejora, la cual va enfocada a
desarrollarse en 12 semanas. Según criterios propios planea evaluar de manera diaria contando
con el apoyo del equipo de trabajo; Las actividades ya fueron planteadas según cada elemento
de las 5 S´s y de manera diaria se propone lo siguiente para los 3 turnos de trabajo:
Objetivo Objetivo
Descripción Criterio de Evaluación y Puntuación 5 S`s Diario Semanal
Se retira lo innecesario en c/ turno para que quede a simple
Seiri 3 21
vista.
Se acomodan los materiales en su lugar asignado (2 revisiones
6 42
C/t)
Los pasillos están libres de objetos (3 revisiones en cada turno) 9 63
Se revisa los objetos necesarios en el área (2 revisiones C/t) 6 42
Es fácil y rápido encontrar lo que se busca (en c/ turno) 3 21
Seiton Las áreas están debidamente identificadas (en c/ turno) 3 21
Los equipos están en su lugar asignado (2 revisiones C/t) 6 42
Es posible localizar cualquier objeto rápidamente (en c/ turno) 3 21
Los botes de basura están en el lugar designado para éstos 3 21
Existen lugares marcados para todo el material que llega o sale 6 42
Los pasillos están debidamente señalados 3 21
Seiso Los pasillos se encuentran limpios 9 63
Las máquinas se encuentran visiblemente limpias 6 42
El área en general luce limpia y segura 9 63
Un programa de limpieza, está presente y se lleva a cabo 9 63
Se cuenta con el equipo completo y es fácil de obtener 6 42
Seiketsu Se tienen estándares de colores bien identificados y conocidos 6 42
El equipo de seguridad se conoce y utiliza correctamente 3 21
Existen letreros para identificar las áreas 3 21
Las áreas/equipos de seguridad se encuentran identificados 3 21
Todos en el área conocen las 5S´s y las practican
6 42
cotidianamente
Los contenedores de basura están señalados y al alcance de
6 42
todos
Shitsuke Se mantienen todos los procedimiento 9 63
• En el transcurso de las 12 semanas se obtuvo los siguientes rendimientos generales de

cada 7 días que componen una semana. Se tiene que consideración que la planta opera
todos los días.

Objetiv
o Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana
Seman 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
al
21 10 10 10 12 18 18 15 14 19 21 20 20
42 10 13 18 12 26 24 27 22 37 35 41 38
63 18 10 19 41 22 42 41 25 60 59 62 60
42 13 12 16 12 24 24 26 27 35 36 38 39
21 9 8 7 8 14 17 17 15 21 19 19 20
21 13 12 8 7 16 18 14 15 19 21 20 21
42 11 16 17 15 27 28 21 22 35 36 41 36
21 10 13 11 8 17 15 16 18 21 21 21 19
21 14 10 14 9 17 17 18 16 19 19 20 20
42 13 18 17 13 27 23 23 23 35 38 36 42
21 14 13 12 13 18 17 18 14 20 19 21 19
63 13 11 15 43 34 43 30 42 60 57 62 57
42 12 18 13 19 24 21 25 21 38 40 41 37
63 13 18 14 44 41 20 44 27 63 63 55 56
63 12 15 16 20 37 24 44 34 60 63 62 63
42 11 15 17 11 28 25 22 28 39 39 38 36
42 20 15 17 11 20 30 24 26 35 42 38 41
21 14 12 8 6 15 16 16 16 21 19 21 20
21 14 14 8 12 16 16 17 14 21 20 21 20
21 7 13 7 9 17 15 16 18 20 21 20 19
42 18 18 16 17 25 20 22 25 42 35 39 37
42 11 15 14 14 29 26 21 28 36 35 39 38
63 18 19 17 45 20 39 39 19 57 56 57 60
• En este cuadro podemos observar de manera general por semana cuantas veces se
lograron las indicaciones de implementación del método 5S´s de parte del Equipo.
• Si se observa la semana 1, el logro al 100% del primer enunciado meta es 21 veces, de
adecuado proceso, pero solo se logró 10 veces cumplir con lo propuesto: “retirar lo
innecesario” es por ello que el indicador de logro es de 48%.
• Lo siguiente será plasmar una nueva tabla con los indicadores de logro.

• Los cuales transformados en indicadores de logro se visualizan de la siguiente manera:

Objetiv
o Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana
Seman 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
al
21 48% 48% 48% 57% 86% 86% 71% 67% 90% 100% 95% 95%
42 24% 31% 43% 29% 62% 57% 64% 52% 88% 83% 98% 90%
63 29% 16% 30% 65% 35% 67% 65% 40% 95% 94% 98% 95%
42 31% 29% 38% 29% 57% 57% 62% 64% 83% 86% 90% 93%
21 43% 38% 33% 38% 67% 81% 81% 71% 100% 90% 90% 95%
21 62% 57% 38% 33% 76% 86% 67% 71% 90% 100% 95% 100%
42 26% 38% 40% 36% 64% 67% 50% 52% 83% 86% 98% 86%
21 48% 62% 52% 38% 81% 71% 76% 86% 100% 100% 100% 90%
21 67% 48% 67% 43% 81% 81% 86% 76% 90% 90% 95% 95%
42 31% 43% 40% 31% 64% 55% 55% 55% 83% 90% 86% 100%
21 67% 62% 57% 62% 86% 81% 86% 67% 95% 90% 100% 90%
63 21% 17% 24% 68% 54% 68% 48% 67% 95% 90% 98% 90%
42 29% 43% 31% 45% 57% 50% 60% 50% 90% 95% 98% 88%
63 21% 29% 22% 70% 65% 32% 70% 43% 100% 100% 87% 89%
63 19% 24% 25% 32% 59% 38% 70% 54% 95% 100% 98% 100%
42 26% 36% 40% 26% 67% 60% 52% 67% 93% 93% 90% 86%
42 48% 36% 40% 26% 48% 71% 57% 62% 83% 100% 90% 98%
21 67% 57% 38% 29% 71% 76% 76% 76% 100% 90% 100% 95%
21 67% 67% 38% 57% 76% 76% 81% 67% 100% 95% 100% 95%
21 33% 62% 33% 43% 81% 71% 76% 86% 95% 100% 95% 90%
42 43% 43% 38% 40% 60% 48% 52% 60% 100% 83% 93% 88%
42 26% 36% 33% 33% 69% 62% 50% 67% 86% 83% 93% 90%
63 29% 30% 27% 71% 32% 62% 62% 30% 90% 89% 90% 95%
• Lo último seria utilizar los criterios de evaluación:

Criterios de Evaluación
No se cumple 0
Se cumple a un 100% 3
• Para esto se puede aplicar una condicional en Excel.
Puede que tenga la siguiente estructura como modelo.
=SI(Hoja5!C3<35%;"1";SI(Hoja5!C3<70%;"2";SI(Hoja5!C3<=100%;"3";"Error")))
• Si se observa la semana 1, el logro al 48% por lo tanto según criterios de evaluación le
corresponde “2” cumplimiento dentro del rango de 35% a 70%.

• Aplicando la condicional se visualizan los criterios de la siguiente manera:
Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
2 2 2 2 3 3 3 2 3 3 3 3
1 1 2 1 2 2 2 2 3 3 3 3
1 1 1 2 1 2 2 2 3 3 3 3
1 1 2 1 2 2 2 2 3 3 3 3
2 2 1 2 2 3 3 3 3 3 3 3
2 2 2 1 3 3 2 3 3 3 3 3
1 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3
2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3
2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3
1 2 2 1 2 2 2 2 3 3 3 3
2 2 2 2 3 3 3 2 3 3 3 3
1 1 1 2 2 2 2 2 3 3 3 3
1 2 1 2 2 2 2 2 3 3 3 3
1 1 1 2 2 1 2 2 3 3 3 3
1 1 1 1 2 2 2 2 3 3 3 3
1 2 2 1 2 2 2 2 3 3 3 3
2 2 2 1 2 3 2 2 3 3 3 3
2 2 2 1 3 3 3 3 3 3 3 3
2 2 2 2 3 3 3 2 3 3 3 3
1 2 1 2 3 3 3 3 3 3 3 3
2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3
1 2 1 1 2 2 2 2 3 3 3 3
1 1 1 3 1 2 2 1 3 3 3 3
• Se lleva al Check List esta información:

Considerando los totales: se sabe que existen 23 Ítems los cuales tienen como tope
individual 3; si se tiene 23 * 3: 69 esto equivale al 100% de logro alcanzado de manera
general.
Ejemplo la semana 1 alcanzo sumando todos los ítems 33 de nivel de criterio alcanzado
si ahora los 33 lo dividimos entre el máximo de criterio alcanzado que es 69 no saldrá
47.8% de implementación adecuada en la primera semana del método 5 S´s.
• A continuación, la tabla de resultados.

Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12
2 2 2 2 3 3 3 2 3 3 3 3
1 1 2 1 2 2 2 2 3 3 3 3
1 1 1 2 1 2 2 2 3 3 3 3
1 1 2 1 2 2 2 2 3 3 3 3
2 2 1 2 2 3 3 3 3 3 3 3
2 2 2 1 3 3 2 3 3 3 3 3
1 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3
2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3
2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3
1 2 2 1 2 2 2 2 3 3 3 3
2 2 2 2 3 3 3 2 3 3 3 3
1 1 1 2 2 2 2 2 3 3 3 3
1 2 1 2 2 2 2 2 3 3 3 3
1 1 1 2 2 1 2 2 3 3 3 3
1 1 1 1 2 2 2 2 3 3 3 3
1 2 2 1 2 2 2 2 3 3 3 3
2 2 2 1 2 3 2 2 3 3 3 3
2 2 2 1 3 3 3 3 3 3 3 3
2 2 2 2 3 3 3 2 3 3 3 3
1 2 1 2 3 3 3 3 3 3 3 3
2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3
1 2 1 1 2 2 2 2 3 3 3 3
1 1 1 3 1 2 2 1 3 3 3 3
47,8% 56,5% 53,6% 55,1% 75,4% 79,7% 78,3% 73,9% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Según criterios de objetivo alcanzado el Sr Juan Luis G. se propuso lo siguiente hasta el logro a
un 100% en la última semana.

Según lo aplicado se obtuvo:
Semanas 5 S´s Objetivo

Semana 01 48% 40%
Semana 02 57% 40%
Semana 03 54% 40%
Semana 04 55% 40%
Semana 05 75% 60%
Semana 06 80% 60%
Semana 07 78% 60%
Semana 08 74% 60%
Semana 09 100% 80%
Semana 10 100% 80%
Semana 11 100% 80%
Semana 12 100% 100%
Plasmado en un gráfico quedaría así:
• El Sr Juan Luis G. puede apreciar según este cuadro que:

− Las primeras 04 semanas se obtuvo una implementación en promedio de 54% sobre
40% lo cual es positivo.
− Las siguientes 04 semanas se obtuvo una implementación en promedio de 77% sobre
60% sobrepasa las expectativas esperadas.
− Las 03 semanas subsiguientes se obtuvo una implementación en promedio de 100%
sobre 80% lo cual hace que reconozca el sistema como eficiente.
− Cerrando con una implementación de 100% sobre meta 100% aplicando el programa
5S´s satisfactoriamente.
Resumen
1. El objetivo del método 5S´s es sencillo: Mejorar y mantener las condiciones de organización,
orden y limpieza en el lugar de trabajo. Se trata de mejorar las condiciones de trabajo, de
seguridad, el clima laboral, la motivación del personal y la eficiencia y, en consecuencia, la
calidad, la productividad y la competitividad de la organización.
2. El propósito de clasificar (Seiri), significa retirar de los puestos de trabajo todos los
elementos que no son necesarios para las operaciones de mantenimiento o de oficinas
cotidianas. Los elementos necesarios se deben mantener cerca de la acción, mientras que los
innecesarios se deben retirar del sitio o eliminar.
3. Con el Orden (Seiton), se pretende ubicar los elementos necesarios en sitios donde se
puedan encontrar fácilmente para su uso y nuevamente retornarlos al correspondiente sitio,
con esta aplicación se desea mejorar la identificación y marcación de los controles de la
maquinaria de los sistemas y elementos críticos para mantenimiento y su conservación en buen
estado.
4. La limpieza (Seiso), pretende incentivar la actitud de limpieza del sitio de trabajo y la

conservación de la clasificación y el orden de los elementos. El proceso de implementación se
debe apoyar en un fuerte programa de entrenamiento y suministro de los elementos necesarios
para su realización, como también del tiempo requerido para su ejecución.
5. Con estandarización (Seiketsu), se tiende a conservar lo que se ha logrado aplicando

estándares a la práctica de las tres primeras “S”. Esta cuarta S está fuertemente relacionada con
la creación de los hábitos para conservar el lugar de trabajo en condiciones perfectas.
6. La disciplina (Shitzuke), es la práctica de la disciplina pretende lograr el hábito de respetar

y utilizar correctamente los procedimientos, estándares y controles previamente desarrollados.
7. Una vez ya conociendo el proceso de implementación, es necesario darle seguimiento a

través de la supervisión, recordar que el Kaizen y las 5 S´s son metodologías que no cuentan con
un software propio ya que son domésticas y necesitan de la medición a través de indicadores de
desempeño; Por lo tanto, se insertan de manera sencilla a través de reportes y su post registro
para la medición de la mejora continua.

Recursos
• Metodología de las 5 S´s y su vinculación con el Kaizen:

https://www.sistemasoee.com/implantar-5s/
• Conociendo más allá de las 5 S´s :

https://aprendiendocalidadyadr.com/las-5-s-4-s-9-s/
• Metodología de las 5 S´s:

https://www.kaizenworld.com/what-is-5s.html
• Los inicios del método 5 S´s:

https://www.gestion.org/principios-del-metodo-de-las-5s/
• Estrategia 5 S´s y su aplicación :

https://www.leadingsolutions.es/estrategia-de-las-5s//
• Herramientas de medición de las 5 S´s:

http://leanmanufacturingtools.org/192/what-is-5s-seiri-seiton-seiso-seiketsu-shitsuke/
• Manual y guía del método 5 S´s:

http://fullseguridad.net/2017/10/09/manual-implementacion-sostenible-las-

2.3. Análisis del proceso productivo: Método “Push and Pull”
2.3.1. Sistema Pull Manufacturing
Muñoz Negron, David F. (2009); Describe al sistema Pull Manufacturing también como una de
las bases del Lean Manufacturing o como se le conoce en sus distintos términos: producción
ajustada, manufactura esbelta, producción limpia, producción sin desperdicios. El sistema Pull
se le conoce como el famoso método de arrastre y es el cual fabrica solo a solicitud del cliente,
por lo consiguiente si se aplica unos controles de tiempo eficientes sobre este sistema puede
llegar a implementar el método Just in Time.
La Producción Lean y el sistema Pull Manufactura van de la mano con el “Just in Time”, estos
son sistemas compuestos diferenciados pero que en base buscan los mismos objetivos: y esos
son alcanzar métodos para eliminar desperdicios en los procesos de producción. Es por ello que
cada uno de ellos se orienta a eliminar una o más fuentes específicas de desperdicios. Entonces
concluyendo el sistema Pull es un modelo de gestión enfocado a la creación de flujo para poder
entregar el máximo valor para los clientes, utilizando para ello los mínimos recursos necesarios.
Figura 125: Línea de producción a pedido. Muñoz Negron, David F. (2009).

Fuente.- https://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-industrial/log%C3%ADstica/esquemas-de-
comercializaci%C3%B3n/
Entonces el objetivo del sistema Pull es ofrecer a los consumidores productos y servicios que
los satisfagan en: Calidad, Costo, Plazo de Entrega y a su vez como compañía alcanzar
beneficios o costos operativos razonables mientras se satisface a los consumidores,
manteniendo e incrementar el negocio de forma tal de obtener la ganancia deseada. El
Producir solo los artículos demandados por los consumidores Es mantener solamente el
inventario de los materiales que serán utilizados en la operación. Estos materiales no serán
procesados hasta que no llegue una señal de los usuarios posteriores a la línea de
producción Inicial, ya que solo a petición del cliente esto se llevara a cabo. En un Sistema
“Pull” el consumidor es el disparador de la producción y del requerimiento de materiales.
Dentro del sistema Pull Priman los siguientes conceptos:
• Lead Time: (tiempo de ejecución para cumplir la producción de una unidad, Lote, Pedido);
Tiempo base + tiempo ocioso y esperas = total del ciclo.
• Planificación/Nivelación: Las condiciones de lote pequeño son sencillas de gestionar; Por

otro lado, con amplia variedad de pedidos esto genera retraso en producción y por lo tanto
no es tan consistente con la entrega de pedidos a los clientes.

• Balanceo de Líneas: Trasladando operarios a líneas donde la producción es mayor.
• Poli función: Operarios Multi-procesos La habilidad de los operarios para desarrollar

múltiples tareas en las operaciones de su Celda.
La producción Pull brinda todos estos métodos juntos y juntos revolucionan la Gestión de
Producción.
Figura 126: Línea de producción Pull y Push. Muñoz Negron, David F. (2009).
Fuente.- http://simpleproductividad.es/blog/pull-system-en-busca-del-flujo-continuo-en-nuestra-produccion/
2.3.2. 5 pasos para la implementación del método Pull
Como se había mencionado en la unidad 1: el método Pull trae consigo muchas ventajas, las
cuales solo son accesibles conociendo la filosofía Lean Manufacturing. A continuación se detalla
de manera más clara un proceso de implementación del método Pull:
1. Eligiendo “Arrastre” (PULL):
• Conocer las ventajas de un Sistema “PULL” entre los recursos de producción.

• Capacitar a los colaboradores en temas de actividades de “mejora” entre los recursos
productivos y sistemas laborales.
• Brindar conocimiento avanzado en la aplicación de los principios de eliminación de
desperdicios y de mejora continua.
• Plasmar al equipo de apoyo de actividades de mejora.
• Entrenar a colaboradores en su estado Poli funcional.
• Implementar Herramientas base Lean: 5 S´s, Kaizen, SMED, etc.

2. Comprendiendo y preparándose para “PULL “:
• Identifique el valor corriente de su proceso de producción.

• Defina el “Lead-Time” para cada proceso de producción.
• Defina el tiempo a utilizar en transporte entre los procesos de producción.
• Defina el tiempo a utilizar en transporte y sus distancias.
• Defina los puntos de "estancamiento” en cada proceso.
• Defina porcentajes del tiempo de fabricación corresponde a las demoras en los
Puntos de estancamiento.
• Defina porcentaje del activo que se tiene en stock.
• Defina tiempos de los activos que se tiene en stock.
• Defina que superficie de espacio se utiliza para almacenar Materia Prima.
• Defina que superficie de espacio se utiliza para almacenar Productos finales.
• Defina el W.I.P (Work in Process): Tiempos y se existen subconjuntos de igual manera.
3. Implementando “PULL”:
• Establecer una estructura formal para la mejora (equipos de trabajo, planes y objetivos).
• Identificar el proceso corriente.
• Re-localice equipamiento.
• Diseñar Celdas de producción.
• Inicie el sistema KANBAN.
• Establezca el proceso para alcanzar el nivel de producción.
• Establecer el proceso para “Balancear” la Línea de producción.
4. Gestionado “PULL”:
• Siga las reglas de Producción “Pull” planteadas anteriormente.

• Entrene a cada uno de los trabajadores en las reglas que se van dando.
• Continuamente mejore el sistema “KANBAN”.
• Instale el sistema Pull en 2 etapas tales como las operaciones:
− Montaje de kits.
− Los procesos que requieren partes de una gran variedad de fuentes.
5. Extendiendo el Sistema “PULL”:
• Establecer la producción en “Flujo de una Pieza”.

• Extienda (incorpore) a sus proveedores al Sistema “PULL”.
• Participe ampliamente en el proceso de implementación.
• Asegurar el éxito implementando nuevas herramientas Lean.

2.3.3. Método Pull vs Método Push
Se sabe que en líneas de producción comúnmente existen los métodos Push y los métodos Pull;
Estos se diferencian en 2 simples hechos uno de ellos (Pull) se activa según la necesidad del
cliente y el otro (Push) planifica y proyecta de manera anticipada la necesidad del cliente;
Siguiendo este contexto se plantea una comparación acerca de cuál de ellos es más efectivo y
en ámbito y con qué consideraciones específicamente.
1. El modelo de gestión Push
Como se describió anteriormente el sistema Push genera o crea una estrategia ‘Hacia abajo’, ya
que la demanda del cliente se pronostica y a partir y mediante un estudio que alcanza una
proyección, se produce lo que se necesita para satisfacer a esa demanda. El sentido es Hacia
abajo’, como ya se había mencionado, por ello se da del fabricante hacia sus clientes como del
fabricante hacia los intermediarios, y de los proveedores hacia el fabricante. He ahí donde se
adopta el término ‘Push’ (‘empujar’).
Entonces se dice que el método Push es efectivo gracias a la planificación de requerimientos de

materiales o MRP (por sus siglas en inglés), ya que es posible deducir cuánta cantidad de
productos deben producirse para ajustarse con criterios de eficiencia a las necesidades de los
demandantes. Para obtener el MRP se tienen en cuenta tanto la planificación logística como las
estimaciones de operaciones de tipo financiero.
• Producción Convencional
La producción de “Empuje” sistematiza la producción ya que cuenta con el elemento de

demanda a satisfacer claro en mente. Por lo tanto, genera los siguientes hechos:
− La Materia Prima se encuentra disponible y automáticamente se autoriza el inicio de

producción.
− La producción está basada en Pronósticos de demanda.
− Por contar con una producción adelantada a la venta se genera crecimiento de stocks
en almacenes.
− Se generan “Cuellos de Botella” ante diferencia de tiempos entre operaciones sucesivas.
− No se sabe cuándo se producen las fluctuaciones de demanda.
− No se sabe en cuanto van a fluctuar y con en que variantes.
− Estos cambios afectan el compromiso de entrega.
− Si hay especificaciones muy particulares de parte del cliente serán difíciles de cumplir.
• El método Push Vs el método Pull
Primero aclaremos que el modelo Push, al contrario que el Pull, se basa en proyecciones las
cuales arrojan mediante un software ciertas estimaciones de demanda y por lo tanto las ventas,
lo que en si genera una completa certeza de abastecimiento. Frente a esta ventaja se sitúa el
inconveniente de que la demanda no siempre es predecible al 100%, no existirá compañía en el
mundo, ni software tan avanzado que pueda predecir cuantas veces el cliente comprará; Lo que
da lugar a situaciones como la rotura de stock o el incremento de costes por el aumento de un
coste de almacenamiento. Por otro lado, aunque las predicciones son cada vez más exactas, el
coste de ese cálculo es mayor cuanto mayor es la precisión obtenida.

2. El modelo de gestión Pull
Luego de haber visto el modelo Push, se tiene claro que la gestión del modelo Pull busca la
máxima eficiencia y optimización adaptando, en tiempo real, la producción a la demanda. A
diferencia del método Push, la reposición de productos y la misma producción y distribución se
efectúan al mismo tiempo que un producto va siendo consumido. En el modelo Pull, frente al
Push, es clave la integración entre la información de demanda del producto y la toma de
decisiones. La reposición tiene que poder ser ágil, lo que convertirá toda la cadena de suministro
en una herramienta de la máxima eficiencia. El sistema Pull reduce los costes de
almacenamiento de stock e incrementa la eficiencia del abastecimiento.
• El método Push Vs el método Pull
El modelo Pull tiene la ventaja de que evita la aparición del problema del exceso de inventario,
que siempre acarrea costes de almacenamiento. La gran mayoría de los modelos Pull emplean
un sistema de gestión Just In Time (JIT), que limita los costes derivados de la gestión. El producto
o material llega a su destinatario en el momento en el que lo va a usar y no hay acciones
innecesarias. A ello hay que sumar que la producción nunca se realiza sobre estimaciones o
modelos de cálculo, sino sobre realidades. La peor cara del modelo Pull es la que tiene que ver
con la resolución de incidencias puntuales, como un pico inesperado de demanda.
Figura 127: Diferencias entre Método Pull y Push. Muñoz Negron, David F. (2009).
Fuente.- http://simpleproductividad.es/blog/pull-system-en-busca-del-flujo-continuo-en-nuestra-produccion/

2.3.4. Introducción al Sistema Pull online: Trello.com
Hay métodos para poder aprender más aun sobre el sistema de arrastre y gestión de procesos
antes de implementarlo dentro de la compañía, uno de estos métodos es utilizando los recursos
online; Específicamente existe uno denominado Trello.com, que permite crear un modelo básico
de Kanban; Este nos muestra cómo trabaja un sistema de ajuste y jalado de tareas, el cual es
eficiente en cualquier situación ya sea dentro o fuera de los sistemas de producción.
A continuación, se detallan los pasos para utilizar esta herramienta:
1. Ingresar a la página Web:

https://trello.com/
Figura 128: Página de Inicio: Trello.com. Cibertec (2018).

Fuente.- https://trello.com/
2. Registrarse como usuario nuevo:
Figura 129: Página de Inicio de cuenta: Trello.com. Cibertec (2018).

3. Creando el Kanban:
• Nombrar el proceso
Figura 130: Configuración de proceso: Trello.com. Cibertec (2018).

• Crear Primer Proceso: Línea de Producción

• Configurar Proceso: Línea de Producción



• Incluir actividades “Pull” : Línea de Producción

Figura 134: creación de proceso: Trello.com. Cibertec (2018).

• Detallar actividad venta “Pull”: Línea de Producción

− Detallar el Requerimiento: Cliente Tottus.
− Definir miembros del equipo de trabajo.
− Configurar Etiquetas.
− Generar el Check List de envío: Kanban 01
− Colocar la fecha de plazo para cumplir: 1 semana.
− Adjuntar modelo de Juguete tipo “A”


• Detallar actividad producción “Pull” : Línea de Producción

− Detallar el Requerimiento: Almacén.
− Generar el Check List de envío: Kanban 01
− Colocar la fecha de plazo para cumplir: 4 días.
− Adjuntar modelo de serie de materias primas de juguete “A”.

• Guardando Proceso
Figura 137: Guardando proceso: Trello.com. Cibertec (2018).


Resumen
1. La Producción Lean y el sistema Pull Manufactura van de la mano con el “Just in Time”, estos
son sistemas compuestos diferenciados, pero que en base buscan los mismos objetivos: y
esos son alcanzar métodos para eliminar desperdicios en los procesos de producción.
2. Se sabe que en líneas de producción comúnmente existen los métodos Push y los métodos
Pull; Estos se diferencian en 2 simples hechos uno de ellos (Pull) se activa según la necesidad
del cliente y el otro (Push) planifica y proyecta de manera anticipada la necesidad del cliente;
Siguiendo este contexto se plantea una comparación acerca de cuál de ellos es más efectivo
y en ámbito y con qué consideraciones específicamente.
3. El sistema Push genera o crea una estrategia ‘Hacia abajo’, ya que la demanda del cliente se
pronostica y a partir y mediante un estudio que alcanza una proyección, se produce lo que
se necesita para satisfacer a esa demanda. El sentido es Hacia abajo’, como ya se había
mencionado, por ello se da del fabricante hacia sus clientes como del fabricante hacia los
intermediarios, y de los proveedores hacia el fabricante. He ahí donde se adopta el término
‘Push’ (‘empujar’).
4. El modelo Pull busca la máxima eficiencia y optimización adaptando, en tiempo real, la

producción a la demanda. A diferencia del método Push, la reposición de productos y la
misma producción y distribución se efectúan al mismo tiempo que un producto va siendo
consumido. En el modelo Pull, frente al Push, es clave la integración entre la información de
demanda del producto y la toma de decisiones. El sistema Pull reduce los costes de
almacenamiento de stock e incrementa la eficiencia del abastecimiento.
5. El modelo Pull tiene la ventaja de que evita la aparición del problema del exceso de
inventario, que siempre acarrea costes de almacenamiento. La gran mayoría de los modelos
Pull emplean un sistema de gestión Just In Time (JIT), que limita los costes derivados de la
gestión. El producto o material llega a su destinatario en el momento en el que lo va a usar
y no hay acciones innecesarias.
6. Hay métodos para poder aprender más aun sobre el sistema de arrastre y gestión de
procesos antes de implementarlo dentro de la compañía, uno de estos métodos es
utilizando los recursos online; Específicamente existe uno denominado Trello.com, que
permite crear un modelo básico de Kanban; Este nos muestra cómo trabaja un sistema de
ajuste y jalado de tareas, el cual es eficiente en cualquier situación ya sea dentro o fuera de
los sistemas de producción.

Recursos
• Lean Manufacturing y sus sistemas productivos:

http://www.manufacturainteligente.com/push-and-pull-system-lean-manufacturing/
• Los inventarios Push and Pull :

https://www.transgesa.com/blog/gestion-de-inventarios-push-y-pull/
• El Flujo continuo o Método Pull:

http://simpleproductividad.es/blog/pull-system-en-busca-del-flujo-continuo-en-
nuestra-produccion/
• EL método Push Vs el método Pull:

https://kiory.com/blog/push-marketing-vs-pull-marketing/
• Logística y sus métodos de arrastre :

http://negelec2tics.blogspot.com/2017/03/23-metodos-de-logistica.html
• La mejor opción Push o Pull:

https://actioglobal.com/push-o-pull-esa-es-la-cuestion/
• Definiciones de sistemas Push and Pull:

https://economipedia.com/definiciones/estrategia-pull.html

UNIDAD
3
Estrategias y procesos en el Lean
Manufacturing II
Al término de la unidad, el alumno analiza los distintos tipos de procesos y su impacto
directo sobre el producto, implementando así las metodologías de Lean tales como JIT,
Takt Time, Kanban, Heijunka y la Herramienta Value Stream Mapping; Además gestiona
otros tipos de herramientas como Excel y elementos online para reforzar lo aprendido.
TEMARIO
3.1 Tema 7 : Análisis del proceso productivo: Estrategia “JIT & Kanban”
3.1.1 : Las 4 Fases de implementación del Kanban
3.1.2 : Proceso de implementación del JIT
3.1.3 : Implementando el Sistema Pull online: Trello.com
3.2 Tema 8 : Análisis del proceso productivo: “Takt Time & Heijunka”
3.2.1 : Definición del Takt Time
3.2.2 : Cálculo e Implementación del Takt Time
3.2.3 : Definición del Heijunka
3.2.4 : Implementando el Heijunka en Excel
3.2.5 : El Takt Time en Excel
3.3 Tema 9 : Análisis del proceso productivo: “Value Stream Mapping”

3.3.1 : Mapeo de flujo de valor
3.3.2 : Simbología VSM
3.3.3 : Implementación de la herramienta VSM: Lucidchart.com
• Calcula el Kanban y aplica según recursos online: Trello.com
• Implementa el VSM según recurso online: Lucidchart.com.
• Calcula el Takt Time y lo aplica en la herramienta Excel.

3.1. Análisis del proceso productivo: Estrategia “JIT & Kanban”
3.1.1. Las 4 Fases de implementación del Kanban
Según Arango Serna, Martin D. (2015); Existen en la literatura múltiples definiciones sobre la
metodología Kanban, pero la más centrada y simplificada seria decir que es la que establece
“una técnica de gestión de producción basada en un sistema Pull (Jalar), y que se fundamenta
en la autogestión de los procesos, eliminando la programación centralizada en proyecciones.
Entonces se puede decir que se produce y transporta lo que se demanda en los procesos según
los consumidores, manteniendo en rotación sólo aquellas cantidades que garantizan la
continuidad del consumo. Cuando se interrumpe el consumo se detiene la producción. Es una
herramienta para conseguir la producción Justo a tiempo JIT.
Con Kanban se reduce el sistema de información, ya que no se requiere elaborar el plan

detallado para la subdivisión productiva para cada proceso. En su lugar, basta con informar a la
línea de montaje final o proceso terminal. Esto puede expresarse como: “El proceso siguiente
de retiro de las piezas (trabajo) del proceso anterior”.
Los principios que se promueven en la metodología Kanban son:

• Calidad perfecta a la primera: Todo lo que se hace se debe intentar hacerlo bien, no
rápido, ya que cuesta más tiempo hacer algo rápido y tener que arreglarlo después, que
hacerlo bien desde el principio.
• Minimización del despilfarro: Hacer lo justo y necesario, sin entretenerse en otras
tareas secundarias o innecesarias.
• Mejora continua: Ir mejorando continuamente los desarrollos, según los objetivos a
lograr y alcanzar.
• Flexibilidad: Según los faltantes o pendientes se deciden las tareas a realizar. Las tareas
entrantes se pueden priorizar y condicionar según las necesidades puntuales.
• Construcción y mantenimiento: Generar de una relación a largo plazo con proveedores.
Figura 138: Reglas Kanban. Arango Serna, Martin D. (2015).

Fuente.- https://www.ipsumapp.co/last-planner-system-kanban/

Además, como se muestra en el grafico anterior la metodología Kanban está basada en un

conjunto de seis reglas, las cuales se presentan el desarrollo de este tipo de técnicas, es muy
común ver adheridas tarjetas (o simplemente tarjetas de tareas) en un tablero o en una pared,
las cuales son conocidas como “Tareas Kanban”.
Ahora bien, como se sabe dentro de proceso de manufactura, los componentes de la referencia
de producto a fabricar se distribuyen desde un proceso superior hacia un proceso inferior. Una
tarjeta Kanban es el punto de partida de una tarea, en la cual hay información escrita como la
identificación, el nombre, el tiempo estimado, el nombre de quien está asignado a la tarea, etc.
Cada una de las tarjetas posee un estado (pendiente, en trabajo, terminada) las cuales son
compartidas por todo el equipo de trabajo y tienden a minimizar la burocracia dentro del equipo.
Por otra parte, se puede utilizar un sistema Kanban en cascada tradicional, pero con flujo, donde
es posible separar varios procesos de manufactura y las tarjetas se mueven entre procesos como
“diseño”, “desarrollo” y “validación”. Cada tarjeta Kanban representa un aviso para el sistema,
las cuales van avanzando de una a una, logrando así una fase estable y sustentable en el ciclo de
vida del producto. Kanban se ha extendido desde los procesos de manufactura a otras áreas, y
en algunas empresas se ha posicionado como unos de los sistemas más complejos y eficaces
para la mejora de sus procesos de manufactura y administrativos.
Figura 139: Pizarra Scrum. Arango Serna, Martin D. (2015).

Fuente.- http://www.jerryfox.cl/kanban-metodo-agil-de-trabajo/
La modelización del tema Kanban se centra en los procesos de cambio y núcleo de trabajo, en
donde se espera establecer por medio de la implementación de Kanban una mejor coordinación
y control sobre estos dos procesos, con lo que se busca alcanzar los siguientes objetivos:
• Minimizar el producto en proceso.
• Mejorar la comunicación entre procesos.
• Obtener mejor control sobre los inventarios.
• Prevenir la sobreproducción.
• Incentivar en el personal el mantenimiento de los procedimientos estandarizados.
• Hacer visible el control de flujo de material.
• Establecer una programación que muestre el estado de la producción.
• Mostrar limitaciones que puedan ser direccionadas por Kaizen.
La implementación de la metodología Kanban se basa en el seguimiento de las seis reglas
naturales presentadas en gráficos anteriores.

La implementación de la metodología Kanban, se realiza mediante la ejecución de 4 fases

necesarias para su correcta aplicación, las cuales son:
1. Fase 1: Entrenar a todo el personal en los principios de Kanban y los beneficios de usarlo.
2. Fase 2: Implementar Kanban en los componentes con más problemas para facilitar su
manufactura y para resaltar los problemas escondidos. El entrenamiento con el personal
continúa en la línea de producción.
3. Fase 3: Implementar Kanban en el resto de los componentes. Se deben tomar en cuenta
todas las opiniones de los operadores, ya que ellos son los que mejor conocen el
sistema. Es importante informarles cuando se va a estar trabajando en su área de
responsabilidad.
4. Fase 4: Esta es la fase para la revisión del sistema Kanban, los puntos de reorden y los
niveles de re-orden. Es importante tomar en cuenta las siguientes recomendaciones
para el funcionamiento correcto de este sistema:
- Ningún trabajo debe ser hecho por fuera de secuencia.
- Si se encuentra algún problema, notificar al supervisor inmediatamente.
El desempeño del sistema Kanban en la metodología propuesta se evalúa mediante la vigilancia

de los siguientes elementos:
- Se siguen las seis reglas de Kanban.

- Los niveles de las áreas de inventario/ TEP (trabajo en proceso) están claramente
marcadas.
- Una tarjeta Kanban/ etiquetado/ código de barras en cada contenedor.
- Un inventario exacto.
- Cantidad mínima de TEP (trabajo en progreso) entre las estaciones.
- Capacitación en Kanban a todos los niveles de la planta.
- Kanban establece las prioridades de material del operador.
- Flujo de materiales en PE-PS (primeras entradas – primeras salidas).
Figura 140: Ciclo kanban. Arango Serna, Martin D. (2015).

Fuente.- http://www.jerryfox.cl/kanban-metodo-agil-de-trabajo/

3.1.2. Proceso de implementación del JIT
Según Monden Yasuhiro (1996); “Just in time”, que también se conoce por sus siglas JIT, quiere
decir “Justo a tiempo”. Es una filosofía japonesa que define la forma en que debería optimizarse
un sistema de producción. Este sistema trata de entregar materias primas o componentes a la
línea de producción de forma que lleguen “justo a tiempo” a medida que son necesarios.
El JIT es un medio para conseguir que los proveedores estén activos todo el momento, pero no
para que hagan muchas entregas según lo solicitado en cada momento y con absoluta
puntualidad. Lo que busca el JIT es no tener que manejar grandes volúmenes de existencia o
componentes comprados, pero siempre respetando la relación con el proveedor, ya que ellos
también cuentan con un sistema propio del cual desconocemos.
Ahora el JIT es una filosofía de producción que se orienta a la demanda y la ventaja competitiva
ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa para entregar al mercado el producto
solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad requerida. Evitando los costes que no producen
valor añadido también se obtendrán precios competitivos. Con el concepto de empresa ajustada
hay que aplicar unos cuantos principios directamente relacionados con la Calidad Total.
Parece un concepto sencillo. Sin embargo, su aplicación es compleja, y sus implicaciones son
muchas y de gran alcance.
El JIT tiene 4 objetivos esenciales:
1. Poner en evidencia los cuellos de botella o problemas principales.
Para describir el primer objetivo de la filosofía JIT los japoneses utilizan la analogía del “río de
las existencias”.
Figura 141: Rio de las existencias, Monden Yasuhiro (1996).

Fuente.- https://www.emaze.com/@AORCWRWCQ
El nivel del río representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan como un
barco. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del río, en otras palabras, reducir el nivel de
las existencias, descubre rocas, es decir, problema; Por lo tanto podría haber problemas de
hundimiento de operaciones (Barco). Hasta hace bastante poco, cuando estos problemas
surgían en algunas empresas, la respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema,
pero eso no va con el JIT; Para esto se mantiene nivelado según el caudal del rio y se sabe hasta
dónde llegar sin tocar las rocas.

2. Eliminar desperdicios.
Eliminar los desperdicios implica eliminar todas las actividades que no añaden valor al
producto con lo que se reduce costes, mejora la calidad, reduce los plazos de fabricación y
aumenta el nivel de servicio al cliente; Para esto el JIT plantea:
- No cometer ningún tipo de errores.

- El operario asume la responsabilidad de controlar, es decir, el operario trabaja en
autocontrol.
- Garantizar el proceso mediante el control estadístico (SPC).
- Analizar y prevenir los riesgos potenciales que hay en un proceso.
- Reducir stocks al máximo.
Figura 142: Enfoque JIT, Monden Yasuhiro (1996).

Fuente.- http://www.angelantonioromero.com/la-herramienta-just-in-time-jit-o-metodo-justo-a-tiempo/
3. Buscar la simplicidad y practicidad en las operaciones.
El JIT pone mucho énfasis en la búsqueda de la simplicidad, basándose en el hecho de que

es muy probable que los enfoques simples conlleven una gestión más eficaz. El primer tramo
del camino hacia la simplicidad cubre 2 zonas: Flujo de material y Control de estas líneas de
flujo
Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y buscar
líneas de flujo más directas, si es posible unidireccionales. Otro es agrupar los productos en
familias que se fabrican en una línea de flujo, con lo que se facilita la gestión en células de
producción o “mini factorías”.
La simplicidad del JIT también se aplica al manejo de estas líneas de flujo. Un ejemplo es el
sistema Kanban, en el que se arrastra el trabajo.

Figura 143: Proceso simple en “U”, Monden Yasuhiro (1996).

Fuente.- https://www.researchgate.net/figure/Figura-8-Celulas-de-manufactura_fig7_303959925
4. Diseñar sistemas para identificar problemas.
Con los sistemas de arrastre / Kanban se sacan los problemas a la luz. Otro ejemplo es el uso
del control de calidad estadístico que ayuda a identificar la fuente del problema.
Con el JIT cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y
cualquier sistema que los enmascare, perjudicial. Si realmente queremos aplicar el JIT en
serio tenemos que hacer 2 cosas: Establecer mecanismos para identificar los problemas y
luego estar dispuestos a aceptar una reducción de la eficiencia a corto plazo con el fin de
obtener una ventaja a largo plazo.
Estos principios forman una estructura alrededor de la cual podemos formular la aplicación de
los sistemas JIT.
Figura 144: Objetivos del JIT. Monden Yasuhiro (1996).

Fuente.- https://www.ipeaformacion.com/herramientas-lean/just-in-time-jit-o-justo-a-tiempo/

Entonces se puede decir según Monden Yasuhiro (1996), que la implantación del JIT se puede
dividir en cinco fases.
1. Primera fase: Conocer cómo se adecuará el sistema.
Esta primera fase establece la base sobre la cual se construirá la aplicación. La aplicación JIT
exige un cambio en la actitud de la empresa, y esta primera fase será determinante para
conseguirlo. Para ello será necesario dar los siguientes pasos:
- Comprensión básica del JIT y sus beneficios.

- Análisis de coste/beneficio.
- Compromiso de todo el equipo.
- Decisión si/no para poner en práctica el JIT.
- Selección del equipo de proyecto para el JIT.
- Identificación de la planta piloto.
Figura 145: 1era Etapa de implementación del JIT. Monden Yasuhiro (1996).

2. Segunda fase: Motivación y educación como motor de mejora
Esta fase implica la educación de todo el personal. Se le ha llamado a la motivación la clave del
éxito porque si la empresa escatima recursos en esta fase, la aplicación resultante podría tener
muchas dificultades.
Un programa de educación motivacional debe conseguir dos objetivos:
- Debe proporcionar una comprensión de la filosofía del JIT y su aplicación en la industria.

El programa debe estructurarse de tal forma que los empleados empiecen a aplicar la
filosofía JIT en su propio trabajo.
- No debemos confundir esta etapa de la educación con la formación. Educación significa

ofrecer una visión más amplia, describir cómo encajan los elementos entre sí. La
formación, en cambio, consiste en proporcionar un conocimiento detallado de un
aspecto determinado.
3. Tercera fase: Poner en práctica la mejora de los procesos
El objetivo de las dos primeras fases es ofrecer el entorno adecuado para una puesta en práctica
satisfactoria del JIT. La tercera fase se refiere a cambios físicos del proceso de fabricación que
mejorarán el flujo de trabajo.
Los cambios de proceso tienen tres formas principales:
- Reducir el tiempo de preparación de las máquinas:
El tiempo de preparación es el tiempo que se tarda en cambiar una máquina para que
pueda procesar otro tipo de producto. Para mejorar estos tiempos se utilizan
herramientas como el SMED (cambio rápido de producción). Un tiempo de preparación
excesivo es perjudicial por dos razones principales.
En primer lugar, es un tiempo durante el cual la máquina no produce nada, de modo

que los tiempos de preparación largos disminuyen el rendimiento de la máquina.
En segundo lugar, cuanto más largo es, más grande tendería a ser el tamaño de lote, ya
que, con un tiempo de preparación largo, no resulta económico producir lotes
pequeños. Con los lotes grandes llegan los inconvenientes del alargamiento de los plazos
de fabricación y aumento de los niveles de existencias.
- Mantenimiento preventivo:
A medida que disminuyen los niveles de existencias en una aplicación JIT, las máquinas
poco fiables son cada vez más problemáticas. La reducción de los stocks de seguridad
significa que si una máquina sufre una avería, les faltará material a las máquinas
siguientes. Para evitar que esto suceda, la aplicación JIT deberá incluir un programa de
mantenimiento preventivo para ayudar a garantizar una gran fiabilidad del proceso. Esto
se puede conseguir delegando a los operarios la responsabilidad del mantenimiento
rutinario.

- Cambiar a líneas de flujo:
El flujo de trabajo a través del sistema de fabricación puede mejorar sustituyendo la

disposición más tradicional por líneas de flujo (normalmente en forma de U). De esta
forma el trabajo puede fluir rápidamente de un proceso a otro, ya que son adyacentes,
reduciéndose así considerablemente los plazos de fabricación.
Figura 146: 3era Etapa de implementación del JIT, Monden Yasuhiro (1996).
4. Cuarta fase: Mejoras en el control
La forma en que se controle el sistema de fabricación determinará los resultados globales de la

aplicación del JIT. El principio de la búsqueda de la simplicidad proporciona la base del esfuerzo
por mejorar el mecanismo de control de fabricación:
✓ Sistema tipo arrastre.

✓ Control local en vez de centralizado.
✓ Control estadístico del proceso.
✓ Calidad en el origen (autocontrol, programas de sugerencias, etc.)
Figura 147: 4ta Etapa de implementación del JIT. Monden Yasuhiro (1996).

5. Quinta fase: relación cliente-proveedor
Constituye la fase final de la aplicación del JIT. Hasta ahora se han descrito los cambios internos
cuya finalidad es mejorar el proceso de fabricación. Para poder continuar el proceso de mejora
se debe integrar a los proveedores externos y a los clientes externos.
Esta quinta fase se debe empezar en paralelo con parte de la fase 2 y con las fases 3 y 4, ya que
se necesita tiempo para discutir los requisitos del JIT con los proveedores y los clientes, y los
cambios que hay que realizar requieren tiempo.
Es importante la selección de proveedores en base a criterios logísticos (entre otros).
Con el JIT, el resultado neto es un aumento de la calidad, un suministro a más bajo coste, entrega
a tiempo, con una mayor seguridad tanto para el proveedor como para el cliente.
3.1.2.1. Caso Práctico: JIT en juguetería con sistema tradicional.
El Sr Benito Martínez tienen una fábrica de juguetes que desde el momento que entra un
material o componente al proceso de fabricación, hasta que sale el producto final, se está
incluyendo una serie de fases como el transporte, los controles y la espera entre fases de
fabricación sucesivas. De todas estas fases mencionadas, la fabricación es la única que añade
valor al producto y a la cual se le hará seguimiento en el caso.
En su línea de producción se muestra un ciclo de fabricación clásico (sistema Push), donde se

ejecutan cuatro fases de fabricación consecutivas: Fase 1: Moldeado; Fase 2: Pulido; Fase3:
Pintado; Fase Detallado y todos estos con capacidades de lotes de 1.000 unidades cada uno.
Si cada pieza requiere de 7.2 segundos de tiempo de proceso en cada fase, se completará un
lote de 1.000 piezas en dos Horas. Además, se sabe que el tiempo de trabajo es de 9 horas de
corrido como máximo.
Elementos Tiempo
1 Pieza 7,2 Segundos
1000 Piezas 7200 Segundos x Lote
A Minutos 120 Min. x Lote
A horas 2 Hrs. x Lote
Figura 148: Caso.JIT, Cibertec (2018).


Este tipo de producción es efectiva si el Sr Benito tiene pedidos grandes por ejemplo si le
solicitan 4,000 unidades tranquilamente en un periodo de 9 horas las puede completar. Pero si
le piden 8,000 tendría que pedir 1 día más de lapso para la entrega, ya que sus maquinarias solo
trabajan 9 horas de corrido.
Benito ha sufrido en una semana 3 problemas:

Al Sr Benito tuvo un pedido el día lunes de 4000 unidades con un plazo de un día. Empezando
labores el día lunes se le avería la fase 2 de pulido lo cual le hace perder 1000 unidades
directamente como Desecho o desperdicio y además de ello incumplir con su cliente.
El día Miércoles al Sr Benito tiene un pedido de 500 unidades, pero el aprovecha la producción
y elabora 1,000 unidades y lo hace debido a su mala experiencia anterior; Lo cual indirectamente
genera tener capital dormido en el almacén y además de ello pagar derechos de almacén, de lo
cual no se percató hasta el día viernes que no vendía esas 500 unidades sobrantes.
El día sábado le solicitan a Benito un lote de 1000 unidades para el día lunes y él se alegra ya que
venderá sus 500 unidades muertas de almacén; Justo el mismo día para no desperdiciar su
maquinaria el comienza con la producción con 1000 unidades, ya que Benito es chapado a la
antigua, justo ya habiendo iniciado y estando en la fase 2 de la producción, llaman a Benito y le
piden que modifique el proceso de moldeado, ya que la tendencia en juguetes ha cambiado.
Haciendo que Benito genere un desperdicio de 1000 unidades por no realizar su fabricación a
tiempo y además teniendo que rematar en si 1500 unidades de juguetes pasados de moda.
Aplicando el Jit podemos encontrar las siguientes soluciones:
Figura 149: Caso.JIT, Cibertec (2018).

Benito puede reducir el tiempo de producción al mínimo posible. Esto se puede lograr
trabajando con lotes de una sola unidad y limitando el número de unidades a una por cada fase.
No permitiendo que se acumule el material semielaborado, ya que las diversas fases no pueden
realizar su tarea hasta que la fase siguiente esté lista para recibir las unidades semielaboradas.
Es decir, sistema “Pull”.

En cada momento, debemos contar como “trabajo en curso” solamente 4 unidades.

Supongamos que se descubre en la fase 4 que el producto tiene un defecto causado en la fase
1, o bien que ya era defectuoso el material al comienzo del ciclo de fabricación. Si tenemos que
reparar el material o, lo que es peor todavía, rechazarlo, el número de piezas afectadas será de
4 en vez de 4.000.
El coste de mantener el material en stock es mil veces menor de lo que sería para lotes de 1.000
unidades.
Si el cliente encarga un tipo de producto distinto y por Lote pequeño, y lo desea recibir con
urgencia, en el caso de lotes de una unidad podemos completar la fabricación, aumentar nuestro
tiempo de respuesta.
Cuando se mantienen en inventario grandes cantidades de componentes, ya sea dentro del ciclo
de fabricación o bien en almacén, existe siempre la posibilidad de que se vuelvan obsoletas. Este
riesgo no existe con los lotes de una unidad.
Si el cliente desea modificar el componente que se está fabricando, y estamos utilizando lotes
de una unidad, podemos dar respuesta a su petición treinta segundos después de recibirla. Si
los lotes fueran de 1.000 unidades, habría que completar el procesamiento de 4.000 unidades
(una jornada de trabajo).
Cuando se almacenan componentes, especialmente en una línea de fabricación, existe el riesgo

de que se mezclen con otros componentes en apariencia del mismo tipo, pero diferentes. Si la
línea de fabricación no contiene ningún stock, es físicamente imposible, que se produzca este
problema.
3.1.3. Implementando el Sistema Pull online: Trello
Hay métodos para poder aprender más aun sobre el sistema de arrastre y gestión de procesos
antes de implementarlo dentro de la compañía, uno de estos métodos es utilizando los recursos
online; Específicamente existe uno denominado Trello.com, que permite crear un modelo básico
de Kanban; Este nos muestra cómo trabaja un sistema de ajuste y jalado de tareas, el cual es
eficiente en cualquier situación ya sea dentro o fuera de los sistemas de producción.
A continuación, se culminan los pasos para utilizar esta herramienta en el caso juguetería:
1. Ingresar a la página Web:
https://trello.com/

Figura 150: Página de Inicio: Trello.com. Cibertec (2018).

2. Crear actividad Pull en Almacén: Línea de Producción
Figura 151: Proceso Kanban Almacén: Trello.com. Cibertec (2018).

• Detallar actividad Almacén “Pull”: Línea de Producción

− Detallar el Solicitud: Área de compras.
− Generar el Check List de envío: Kanban 01 compras
− Colocar la fecha de plazo para cumplir: después de la entrega.
− Adjuntar materias primas y sus costos en Juguete tipo “A”

3. Crear actividad Pull en Compras: Línea de Producción
• Detallar actividad Compras “Pull”: Línea de Producción

− Detallar el Solicitud: Área de Almacén.
− Generar el Check List de envío: Kanban 01 almacén
− Colocar la fecha de plazo para cumplir: después de la entrega.
− Adjuntar materias primas y su valor en Juguete tipo “A”
Figura 152: Kanban Compras: Trello.com. Cibertec (2018).

Figura 153: Kanban de recepción completado: Trello.com. Cibertec (2018).

* Considerar que aún quedan pendiente la recepción de las solicitudes; por lo tanto, finalizar el ejercicio
en aula.

Resumen
1. Existen en la literatura múltiples definiciones sobre la metodología Kanban, pero la más
centrada y simplificada seria decir que es la que establece “una técnica de gestión de
producción basada en un sistema Pull (Jalar), y que se fundamenta en la autogestión de los
procesos, eliminando la programación centralizada en proyecciones.
2. Los principios que se promueven en la metodología Kanban son:

• Calidad perfecta a la primera: Todo lo que se hace se debe intentar hacerlo bien, no
rápido, ya que cuesta más tiempo hacer algo rápido y tener que arreglarlo después, que
hacerlo bien desde el principio.
• Minimización del despilfarro: Hacer lo justo y necesario, sin entretenerse en otras
tareas secundarias o innecesarias.
• Mejora continua: Ir mejorando continuamente los desarrollos, según los objetivos a
lograr y alcanzar.
• Flexibilidad: Según los faltantes o pendientes se deciden las tareas a realizar. Las tareas
entrantes se pueden priorizar y condicionar según las necesidades puntuales.
• Construcción y mantenimiento: Generar de una relación a largo plazo con proveedores.
3. “Just in time”, que también se conoce por sus siglas JIT, quiere decir “Justo a tiempo”. Es
una filosofía japonesa que define la forma en que debería optimizarse un sistema de
producción. Este sistema trata de entregar materias primas o componentes a la línea de
producción de forma que lleguen “justo a tiempo” a medida que son necesarios.
4. Hay métodos para poder aprender más aun sobre el sistema de arrastre y gestión de
procesos antes de implementarlo dentro de la compañía, uno de estos métodos es
utilizando los recursos online; Específicamente existe uno denominado Trello.com, que
permite crear un modelo básico de Kanban; Este nos muestra cómo trabaja un sistema de
ajuste y jalado de tareas, el cual es eficiente en cualquier situación ya sea dentro o fuera de
los sistemas de producción.

Recursos
• EL método Justo a Tiempo:

http://www.angelantonioromero.com/la-herramienta-just-in-time-jit-o-metodo-justo-
a-tiempo/
• Características del JIT como ventajas :

http://justoatiempojit.blogspot.com/2013/09/blog-post_1.html
• Jit como herramienta Lean:

http://www.4lean.net/es/lean-tools/
• Deficiencias del método tradicional vs JIT:

https://unifeed.club/view/ff191f-metodo-just-in-time/
• Administración de inventarios eficiente: El método JIT :

http://coresolutions.mx/en/administracion-de-inventarios/
• Implementación del Jit:

https://unifeed.club/view/be182e-cuando-se-usa-just/
• Calculo del JIT

https://www.gestiondeoperaciones.net/gestion-de-calidad/que-es-just-in-time-jit-o-
justo-a-tiempo/

3.2. Análisis del proceso productivo: Estrategia “Takt Time & Heijunka”
3.2.1. Definición del Takt Time
Según Giles Johnston (2018); El Takt Time o Tiempo de cadencia sirve para ajustar la capacidad
de producción a la demanda y tener en todo momento los puestos de trabajo necesarios para
aumentar la capacidad y si no, de lo contrario reducirla para no aumentar el inventario de
productos finales. Como se sabe la cadencia es una repetición de sucesos con una frecuencia
regular. Eso es lo que se pretende conseguir sincronizando el Takt Time.
Comúnmente es difícil observar sincronización en la llegada de los materiales y la sincronización

en la actividad de los trabajadores, o quizás con cada cambio en las estaciones de trabajo. Es por
ello que el Takt Time tiene un objetivo y es llamado el flujo sincronizado de materiales o el flujo
continuo de producción.
Es por ello que la clave del flujo continuo de producción, consiste en que alguien marque el
tiempo para poder sincronizar, como si fuera una gran orquesta que es dirigida por un director
que marca el Takt Time, como si fuera un compás (Takt significa compás en alemán).
Permitiendo que un sistema mantenga un ritmo de producción estable y sobre todo
sincronizado con la demanda, que es su principal característica.
Figura 154: Flujo Takt Time. Giles Johnston (2018).

Fuente.- http://mtmingenieros.com/knowledge/que-es-takt-time/

3.2.2. Cálculo e Implementación del Takt Time
El Takt time es el ritmo al que debe trabajar un sistema para cubrir la demanda y por tanto es
una división entre el tiempo disponible y las unidades demandadas:
Figura 155: Formula Takt Time. Giles Johnston (2018).

• Caso 1:
Se tiene en una fábrica de zapatos y en esta se cuenta con 2 turnos de trabajo, de los cuales se
por turno se establece un tiempo de 8 horas de trabajo, pero cada uno de ellos cuenta con la
preparación de la maquina lo cual es considerado tiempo de relevo: 15 min para este caso. Se
es necesario saber el Takt time para una demanda de producción diaria de 1,200 unidades de
zapatos.
Respuesta:
Ilustración 156: Flujo Takt Time. Giles Johnston (2018).

En este caso, el resultado del Takt Time figura en horas, lo cual convertiremos a segundos
multiplicando por 3600. De este modo, nos sale que necesitamos producir un zapato cada 46,5
segundos en esos 2 turnos para poder llegar a cubrir la demanda; Éste sería el tiempo de Takt.
A partir de ahí podríamos obtener el cálculo de producción de zapatos, ya que, produciendo

estas 1,200 unidades al día, todos los proveedores sabrían cuál es el ritmo al que se les van a
exigir las materias primas. La teoría dice que el Takt Time lo fija la demanda, pero en realidad se
puede modificar este valor y las unidades que se fabrican. Por otro lado, las unidades de tiempo
pueden ser elegidas a voluntad, podemos utilizar segundos, horas, días, turnos de trabajo etc.
Los sistemas de producción se diseñan para un período de tiempo en el que la demanda de los
productos y la mezcla de modelos van a cambiar. Por tanto, el Takt Time también va a cambiar
con el tiempo.

Por otro lado, existe el tiempo de ciclo o (Cycle Time), que es un concepto muy similar al Takt
Time. De hecho, en muchos manuales viene mezclado. El tiempo de ciclo es el tiempo que hace
falta para producir una pieza, mientras que el Takt Time es el ritmo al que el mercado nos
demanda las piezas, por lo tanto, el tiempo de ciclo es el tiempo disponible partido por las
unidades a producir:
Figura 156: Formula Cycle Time. Giles Johnston (2018).

El tiempo de ciclo es el resultado nuestras decisiones. Nosotros hemos diseñado nuestro sistema
productivo y a partir de ahí, sabemos a qué ritmo somos capaces de producir. Lo marca nuestro
sistema productivo.
• Caso Extra:
Se tiene en una fábrica de zapatos y en esta se cuenta con 2 turnos de trabajo, de los cuales se
por turno se establece un tiempo de 8 horas de trabajo, pero cada uno de ellos cuenta con la
preparación de la maquina lo cual es considerado tiempo de relevo: 15 min para este caso. Se
es necesario saber el Cycle Time para una línea de producción diaria de 5000 unidades de
zapatos.
Entonces:
Cycle Time = 55800 segundos / 3000 Uds. = 18.6 segundos
¿Qué es lo que estos datos nos están diciendo?
− La empresa tiene la capacidad de producir zapatos con una ratio diaria de 18.6 segundos.
− Este es nuestra ratio alcanzado de producción de zapatos.
Entonces dejando de lado el Cycle Time. El Takt time depende de la estacionalidad de la

demanda y del número de turnos de trabajo. A partir de aquí en cada período de tiempo
definiremos un tiempo de Takt, que dependerá de la demanda y del tiempo disponible.
• Caso 2:
Tenemos una fábrica de polos con un solo turno de 8 horas diarias de trabajo; Por otro lado,
tenemos una demanda latente del cliente de 2496 Uds. fijas diarias. ¿Cuál es el Takt Time?
Entonces:
Takt Time = 28800 segundos / 2496 Uds. = 11 segundos

− El cliente está comprando este producto con una ratio diaria de 11 segundos.
− Este es nuestra ratio objetivo para producir el producto polos.
Habitualmente se intenta utilizar el menor número razonable de unidades en el numerador para

medir el tiempo, es decir, la idea es conseguir que el numerador exceda el valor del
denominador, con el objetivo de hacerlo más sencillo.
• Caso 3:
Tenemos una fábrica de Chompas con dos turnos de 8 horas diarias de trabajo; Por otro lado,
tenemos una demanda latente del cliente de 1000 Uds. fijas diarias. ¿Cuál es el Takt Time?
Entonces:
Takt Time = 57600 segundos / 1000 Uds. = 57.6 segundos
− El cliente está comprando este producto con una ratio diaria de 57.6 segundos.
− Este es nuestra ratio objetivo para producir el producto chompas.
Algunas observaciones para este caso:
− Vemos claramente que si la demanda desciende entonces el Takt Time crecerá, (el
proceso es más lento) esperando que la demanda se eleve.
− Puede que no sea ideal hacer descender la producción, por lo que es posible que sea
mejor reducir el numerador (número de horas del personal activo en la organización).
− Si la demanda crece, entonces el Takt Time descenderá (proceso más rápido) para
conseguir satisfacer la demanda.
− Si la producción está maximizada con la capacidad (por ejemplo, no la podemos hacer ir

más rápido), entonces tendremos que encontrar pérdidas potenciales en el sistema que
nos ayuden a producir en menor tiempo (por ejemplo, tiempos de preparación), por lo
que esto también puede ayudarnos a reducir el tiempo de ciclo de producción.
Asimismo, como se es necesario no confundir el Takt Time con el Cycle Time (Ciclo de tiempo),
que es el tiempo total necesario para cumplir con la producción de manera individual, o en otro
ejemplo es el tiempo que tarda un producto desde que entra en un proceso hasta que sale el
trabajo realizado. Estos puntos son importantes porque nos permiten obtener un nuevo e
interesante dato para la construcción de nuestra cadena de valor, Ahora Por otro lado si es
necesario saber el número de recursos necesarios (operarios) trabajando por turno, a
continuación, otro calculo denominado Q recursos, ejemplo:
• Caso 4:
Se tiene una planta con un tiempo total de ciclo de 200 segundos y un Takt Time de 110
segundos.
Se desea saber cuántos operarios o recursos debería emplear para este proceso.

Figura 157: Formula Nº de recursos. Giles Johnston (2018).

Entonces:
Nº de operarios = 200 segundos / 110 segundos = 1.81 operarios o recursos.
− Que necesitamos 1.81, redondeando 2 operarios para producir en el tiempo estimado.

− El tiempo requerido es el que se utiliza para encontrar el Takt o Cycle. (En este caso no
se especifica)
− La cantidad si se da en decimales se redondea hacia a delante o hacia atrás:
Ejemplo: 1.8 es igual a 2
2.3 es igual a 2
Resumiendo, el Takt Time es usado para sincronizar la paz (equilibrio) de la producción con las
ventas (demanda), particularmente en aquella parte del proceso que hayamos definido
previamente. Es un número que nos da un sentido al ratio con el cual nosotros deberíamos estar
produciendo y nos muestra en líneas generales como lo estamos haciendo y que es lo que
debemos mejorar.
Para ello es necesario concentrar los esfuerzos en los siguientes aspectos:
− Dar una rápida respuesta a los problemas que surjan para poder mantener el nivel de
entregas y requerimientos del cliente y su demanda.
− Eliminar las causas de los tiempos de inactividad que no hayamos planificado, para
poder estar siempre dentro del Takt Time.
− Eliminar los cambios y preparaciones en los flujos y en los procesos, para disminuir
nuestros tiempos muertos y de esta manera realizar mejorar en los recursos disponibles.
− Eliminar la sobreproducción en el sistema e intentar conseguir un flujo continuo siempre

que sea posible, mediante procesos Pull, equilibrando el conjunto de la producción y el
volumen de esta.
3.2.3. Definición del Heijunka
Según Hernández, Gustavo (2014); El sistema Heijunka es una de las técnicas principales en la
implementación de Lean Manufacturing, dado que se relaciona con la filosofía JIT, en ella se
haya un objetivo y ese va relacionado a la búsqueda por nivelar el flujo del producto de acuerdo
al comportamiento real de la demanda.

Su término “Heijunka” proviene de un palabra japonesa que significa nivelación de la producción

o producción nivelada, y consiste en adaptar un flujo de producción al comportamiento de la
demanda, de esta manera se mitigará el impacto causado por las fluctuaciones de la demanda
y sus efectos en los inventarios del sistema.
Ahora bien, vale la pena considerar y aclarar que la nivelación deberá buscarse en el flujo de
producción, es decir, en el ritmo (Takt Time) , NO en la capacidad de producción (Cycle Time),
ya que operando al máximo de la capacidad y sin ninguna orden de pedido, se incurre en
sobreproducción con sus consecuentes efectos: excesos de inventario de producto en proceso,
excesos de inventario de producto terminado, y costos de oportunidad, es decir capital de
trabajo dormido, mientras no se está facturando.
Figura 158: Producción nivelada (Heijunka). Hernández, Gustavo (2014).

Fuente.- https://www.ingenieriadecalidad.com/2018/10/heijunka.html
Implementar correctamente Heijunka es una labor que si bien es ardua, puede brindar muchas
utilidades, por ejemplo:
• Minimiza la sobreproducción.
• Implementa completamente el sistema Pull.
• Minimiza los inventarios de producto en proceso y terminado.
• Minimiza los costos de oportunidad.
• Sincroniza el uso de capital de trabajo y la tasa de facturación.
La implementación de Heijunka puede durar entre 4 y 6 meses y forma parte de un ciclo de

mejoramiento continuo.
3.2.4. Implementando el Heijunka en Excel.
A continuación, se muestra un ejemplo sencillo de aplicación, en el cual se permite entender

fácilmente las bondades y facilidad de uso del Heijunka a partir de la producción de una serie de
productos.

• Caso: Implementando Heijunka en Taller de Cajas.
Un taller labora durante 7 horas al día, por 20 días al mes y produce cajas de 6 colores
diferentes y las demandas mensuales se muestran en el paso 2.
1. Primero ir a Excel: Abrir nuevo libro

2. Desde la celda 2B:H3: ingrese demandas mensuales (Pestaña 1)
Demanda esperada por cada una de las cajas para el mes:
Figura 160: Implementando Método Heijunka. Cibertec. (2018).

Se debe programar la producción de acuerdo a las demandas esperadas para cada una de las
cajas de colores.
3. Desde la celda A2:U11: Crear la tabla de priorización de tamaño de lote (Pestaña 2)
La primera práctica es comenzar a producir la serie más larga dejando para el final las serias más
cortas pues existe la “creencia” que las series más grandes son más importantes y se deben
realizar sin interrupciones. Se muestra entonces la tabla de producción suponiendo que cada
caja tiene un tiempo de producción de 1 hora.
El orden será Azul 60, Rojo 28, Verde 18, Naranja 18, Amarillo 10 y violeta 6.
Modelo Tradicional
Tabla de Priorización por tamaño de lote

Horas/Días 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
1 1 8 15 22 29 36 43 50 57 4 11 18 25 4 11 18 7 14 3 10
2 2 9 16 23 30 37 44 51 58 5 12 19 26 5 12 1 8 15 4 1
3 3 10 17 24 31 38 45 52 59 6 13 20 27 6 13 2 9 16 5 2
4 4 11 18 25 32 39 46 53 60 7 14 21 28 7 14 3 10 17 6 3
5 5 12 19 26 33 40 47 54 1 8 15 22 1 8 15 4 11 18 7 4
6 6 13 20 27 34 41 48 55 2 9 16 23 2 9 16 5 12 1 8 5
7 7 14 21 28 35 42 49 56 3 10 17 24 3 10 17 6 13 2 9 6
Tiempo total de producción de todos los lotes en 20 días

Podemos sacar la siguiente conclusión de entrega de producto por lo tanto el cliente puede
recoger:
• 1 color desde el 1 día.
• 2 colores desde el día 9.
Podemos sacar la relación del tiempo de uso eficiente de la siguiente manera:
• productos diferentes/ (días de espera* horas a la semana).
• 6/(20*7) = 4.2% eficiente.
• El cliente por obtener los 6 hasta el día 20. Por lo tanto, la eficiencia de producción
para satisfacer al cliente es de 4.2% demasiado bajo para el caso.
4. Desde la celda B2:U8 : Crear supuestos (Pestaña 3)
El método plasmado es consistente, porque se producen en principio los lotes de mayor tamaño
y se evita el coste de cambio, pero ¿qué pasaría si un cliente hace un pedido de 6 cajas cada una
de distinto color? ¿Qué pasaría si hay un cambio inesperado en la demanda?
Primer supuesto, solo 6 cajas de distinto color.
Rojo Azul Verde Naranja Amarillo Violeta Total

1 1 1 1 1 1 6
5. Desde la celda A2:U11: Elaborar solución de supuesto (Pestaña 4)

La respuesta es sencilla, el cliente debería esperar hasta el día 20 puesto que la compañía
producirá el último lote con el producto de menor demanda (método tradicional) el último día
del mes.

Horas/Días 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
1
2 1
3 1
4 1
5 1
6 1
7 1

Podemos sacar la relación del tiempo de uso del taller de la siguiente manera:
• productos diferentes/ (días de espera* horas a la semana).
• 6/(20*6) = 5% de eficiencia.
• El cliente espera un día, pero el día 20. “Aun así eficiencia baja”.
Las respuestas a la segunda pregunta son más sencillas, si hay un cambio en la demanda igual
solo se le darán como plazo según lo que solicite, pero se sabe que, si son lotes pequeños según
método tradicional, irán a la cola ya que hay procesos más importantes que atender.
5. Implementando la primera mejora: Modelo de Mejora (Pestaña 5)
Una manera más eficiente de medir lo visto seria invertir el orden de la seria e iniciar el mes con
los productos con lotes más pequeños. Así que tendríamos la siguiente planificación de
producción:

Horas/Días 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
1 1 2 9 6 13 2 9 16 5 12 19 26 5 12 19 26 33 40 47 54
2 2 3 10 7 14 3 10 17 6 13 20 27 6 13 20 27 34 41 48 55
3 3 4 1 8 15 4 11 18 7 14 21 28 7 14 21 28 35 42 49 56
4 4 5 2 9 16 5 12 1 8 15 22 1 8 15 22 29 36 43 50 57
5 5 6 3 10 17 6 13 2 9 16 23 2 9 16 23 30 37 44 51 58
6 6 7 4 11 18 7 14 3 10 17 24 3 10 17 24 31 38 45 52 59
7 1 8 5 12 1 8 15 4 11 18 25 4 11 18 25 32 39 46 53 60

Para este caso para la entrega de 6 cajas de diferentes colores, el cliente solo esperaría 12 días
cuando empieza la producción de lote de productos más larga, por lo tanto, la relación del uso
del tiempo seria.
6/12*7 = 7.1%
Un poco mejor, pero no lo suficiente
Evaluemos el progreso.
-método tradicional
-7.1% primera mejora método inverso.
-de mejora cambiando el orden.
• Un cambio relativamente bueno.
6. Desde la celda B2:H9: Distribución productiva Segunda mejora (Pestaña 6)
Para sostenerlo no se debe reiniciar con la larga producción de lotes de color azul para no
aumentar la tasa de recepción de la orden por parte del cliente. Pero ¿podría hacerse mejor?
Ahora bien, para mejorar el tiempo de comercialización y ganar flexibilidad, se debe entonces
dividir los lotes. Esto significa entonces encontrar una óptima distribución de lotes y mantenerlo
estandarizado.
Aplicando el mismo ejemplo, el lapso de tiempo escogido será de una semana. A continuación,
se mostrará una tabla con las necesidades de producción de manera distribuida:
Por semana Por semana Por semana

Color Mensual diario 1 2 3 Total
Azul 60 3 21 21 18 60
Rojo 28 1,4 9,8 9,8 8,4 28
Verde 18 0,9 6,3 6,3 5,4 18
Naranja 18 0,9 6,3 6,3 5,4 18
Amarillo 10 0,5 3,5 3,5 3 10
Violeta 6 0,3 2,1 2,1 1,8 6
Total 140 7 49 49 42 140
Ahora Redondeando:
Por semana Por semana Por semana

Color Mensual diario 1 2 3 Total
Azul 60 3 21 21 18 60
Rojo 28 1,4 10 10 8 28
Verde 18 0,9 6 6 6 18

Naranja 18 0,9 6 6 6 18
Amarillo 10 0,5 4 4 2 10
Violeta 6 0,3 2 2 2 6
Total 140 7 49 49 42 140

* Recordar que el objetivo semanal ya está planteado, solo quedaría el cuadro de producción
diaria.
Al introducir el plan semanalmente es posible que se deba redondear número debido a que se
deben producir unidades completas, ya es cuestión del analista decidir hacia donde redondear,
sin pasarse de sus necesidades mensuales, se debe tener en cuenta las correcciones
equivalentes al desfase de las necesidades respecto a las reales unidades producidas. Así que la
tabla resultada sería de la siguiente manera, pero recordar las correcciones que se deben de
hacer en cualquier etapa del cálculo. Teniendo en cuenta los cálculos anteriores de la tabla,
presentamos entonces la nueva programación:
7. Distribución productiva Segunda mejora (Pestaña 6)

Horas/Días Semana 1 Semana 2 Semana 3
1 1 2 3 4 1 8 15 1 2 3 4 1 8 15 1 4 5 6 5 12
2 2 3 4 5 2 9 16 2 3 4 5 2 9 16 2 5 6 7 6 13
3 1 4 5 6 3 10 17 1 4 5 6 3 10 17 1 6 1 8 7 14
4 2 5 6 7 4 11 18 2 5 6 7 4 11 18 2 1 2 1 8 15
5 3 6 1 8 5 12 19 3 6 1 8 5 12 19 1 2 3 2 9 16
6 4 1 2 9 6 13 20 4 1 2 9 6 13 20 2 3 4 3 10 17
7 1 2 3 10 7 14 21 1 2 3 10 7 14 21 3 4 5 4 11 18
La mejora en tiempo de entrega para el cliente pasa de esperar 12 días, que era la mejor opción
a una nueva estrategia a solo espera de 5 días. La relación del uso del tiempo para este casi seria:
6/5*7= 17%
Y la tercera semana que está compuesta de 6 días.
6/4*7= 21%

Esto quiere decir que mientras más rápido y eficientes seamos con los tiempos estaremos
cumpliendo desde ya con la demanda del cliente de manera organizada, además de que el
cliente puede ir recogiendo mercadería desde el día 5.
El ejemplo anterior represente el principio de nivelación de la producción, Estrategia Heijunka,

y el plan mensual de producción se presentan en tablas como la anterior. Se pueden aumentar
el costo de cambio, pero se disminuye el tiempo de espera para los clientes que pueden ser
mucho mayor.
En la tabla se muestra las horas disponibles de cada día en durante 3 semanas.
La cuadro o caja Heijunka representa una duración especificada, basada en los principios
explicados anteriormente, para el ejemplo cada célula o cuadro representa una hora. Todas las
órdenes de producción se establecen en cada célula, de acuerdo a la programación.
Para la realización el empleado correspondiente toma la orden de la celda y conoce cuál es la

programación a seguir. Es un sistema muy simple y muy flexible ya que es reprogramable y de
fácil intercambio.
3.2.5. El Takt Time en Excel
A continuación, se muestra un ejemplo sencillo de aplicación, para facilitar el cálculo de la

herramienta Takt Time, Cicle time, Q recursos.
• Caso: Implementando Takt Time en Excel.
1. Primero ir a Excel: Abrir nuevo libro

2. Desde la celda B3:I13: Ingrese el formato Calculadora Takt time (Pestaña 1)
Calculadora TAKT TIME

Turnos Laborales/día. 3 Turnos Minutos *Hora 60 Minutos
Horas/turnos 8 Horas Segundos * Minutos 60 Segundos
Minutos totales/turno 480 Minutos
Receso/turno 20 Minutos Demanda cliente/día 42 productos

Break/turno 10 Minutos
Descanso/turno 10 Minutos
Tiempo trabajado/turno 440 Minutos Tiempo total. Trabajado 79200 Segundos
Tiempo trabajado/turno 26400 Segundos
Tiempo total. Trabajado 1320 Minutos
Tiempo total. Trabajado 79200 Segundos TAKT TIME: 1885,71429 Segundos/producto
Azul Registro de datos

Blanco Cálculo automático
Figura 169: Calculadora Takt Time. Cibertec. (2018).

3. Desde la celda B3:I13: Ingrese el formato Calculadora Cycle time (Pestaña 2)
Calculadora CYCLE TIME

Receso/turno 30 Minutos Producción/día 50 productos
Tiempo total. Trabajado 50400 Segundos CYCLE TIME: 1008 Segundos/producto
Rojo Registro de datos

Figura 170: Calculadora Cycle Time. Cibertec. (2018).


4. Desde la celda B3:I13: Ingrese el formato Calculadora Q Recursos (Pestaña 3)
Calculadora Q recursos
Minutos totales/turno 480 Minutos Tiempo total. Trabajado 79200 Segundos
Break/turno 10 Minutos Producción/día 50 productos
Tiempo trabajado/turno 440 Minutos TAKT TIME: 792 Segundos/producto

Tiempo total. Trabajado 1320 Minutos CYCLE TIME: 1584 Segundos/producto
Tiempo total. Trabajado 79200 Segundos

Q Recursos: 2 Operarios por turno
Verde Registro de datos

Figura 171: Calculadora Q recursos. Cibertec. (2018).


Resumen
1. El Takt Time o Tiempo de cadencia sirve para ajustar la capacidad de producción a la
demanda y tener en todo momento controlado los puestos de trabajo para así aumentar
capacidad y si no, de lo contrario reducirla para no aumentar el inventario de productos
finales. Como se sabe la cadencia es una repetición de sucesos con una frecuencia
regular. Eso es lo que se pretende conseguir sincronizando el Takt Time.
2. El tiempo de ciclo o (Cycle Time), que es un concepto muy similar al Takt Time. De hecho,
en muchos manuales viene mezclado. El tiempo de ciclo es el tiempo que hace falta para
producir una pieza, mientras que el Takt Time es el ritmo al que el mercado nos
demanda las piezas, por lo tanto, el tiempo de ciclo es el tiempo disponible partido por
las unidades a producir.
3. Asimismo, como se es necesario no confundir el Takt Time con el Cycle Time (Ciclo de
tiempo), que es el tiempo total necesario para cumplir con la producción de manera
individual, o en otro ejemplo es el tiempo que tarda un producto desde que entra en un
proceso hasta que sale el trabajo realizado. Estos puntos son importantes, porque nos
permiten obtener un nuevo e interesante dato para la construcción de nuestra cadena
de valor y ese es el número de recursos necesarios (operarios) que viene a ser la
cantidad de personas trabajando por turno o día laboral.
4. El sistema Heijunka es una de las técnicas principales en la implementación de Lean

Manufacturing, dado que se relaciona con la filosofía JIT, en ella se haya un objetivo y
ese va relacionado a la búsqueda por nivelar el flujo del producto de acuerdo al
comportamiento real de la demanda.
5. El “Heijunka” proviene de un palabra japonesa que significa nivelación de la producción

o producción nivelada, y consiste en adaptar un flujo de producción al comportamiento
de la demanda, de esta manera se mitigará el impacto causado por las fluctuaciones de
la demanda y sus efectos en los inventarios del sistema.

Recursos
• El método Takt Time:

https://www.lean.org/lexicon/takt-time
• Características del Takt Time :

http://www.strategosinc.com/takt_time.htm
• Takt herramienta Lean:

https://todaysleanmanufacturing.com/learning-to-see/takt-time/
• Aplicación y cálculo de Takt Time:

http://mtmingenieros.com/knowledge/que-es-takt-time/
• El método Cycle Time :

http://www.flexibleproduction.com/the-cycle-time-error/
• Heijunka como sistema empresarial:

http://leanroots.com/heijunka.html
• Caja Heijunka implementación:

https://www.lean.org/lexicon/heijunka

3.3. Análisis del proceso productivo: “Value Stream Mapping”
3.3.1. Mapeo de flujo de valor.
El Mapa de valor es aquella herramienta que tiene como objetivo mejorar y mantener a la
empresa como una competitiva según sus sistema de producción; El mapeo viene a ser
reconocido como una mejora continua, ya que permite visualizar de manera gráfica las
actividades llevadas a cabo desde un inicio de operaciones (Proveedor) hasta la culminación de
las mimas (Cliente); por lo tanto va centrado en identificar de manera detalla cuales son los
procesos que brindan valor a la elaboración del producto entrega del servicio.
• Características del Mapa de Valor.
- Especificar el valor: el valor lo define el cliente en términos de productos y servicios

específicos.
- Identificar el flujo de valor: hacer un mapa de todas las acciones, procesos y funciones
vinculadas de punto a punto necesarias para transformar los insumos en productos para
identificar y eliminar desechos.
- Hacer que el valor fluya en forma continua: después de haber eliminado los desechos,
hacer que “fluyan” los demás pasos que crean valor.
- Permitir que el cliente haga un pull de valor: el “pull” del cliente baja hasta el proveedor
del último nivel, lo que permite la producción justo a tiempo.
- Buscar la perfección: buscar un proceso continuo de mejoramiento hacia la perfección.
• Beneficios.
- Se puede visualizar el flujo que va siguiendo la cadena de valor. Con el mapeo de cadena
de valor se plasma todas las operaciones para una mejor visión de los procesos que lleva
la elaboración de le producto.
- Todos los productos se ven desde una perspectiva más amplia y abierta. Es cuando se
mapea la planta como un todo, desde el momento en que inicia el proceso, hasta el
momento en que se embarca el producto.
- Dibujas tu flujo de información y materiales, basado en tu cadena de valor inicial. Con
esto se visualizan todos los datos proporcionados por el cliente y todos los materiales
que intervienen en el proceso del mismo.
- Ayuda a formar y hacer tu mapa de estado futuro de la cadena de valor. Teniendo todos
los datos tal y como están actualmente, te ayuda a visualizar las aéreas de oportunidad
para mejorar aplicando todas las técnicas necesarias para mejorar y plasmar tu estado
futuro.
- Resalta las actividades necesarias para lograr el mapa de estado futuro,

3.3.2. Simbología VSM.
Los símbolos en un proceso de Mapeo de la Cadena de Valor son importantes, ya que definen
de manera gráfica cada una de las actividades en el sistema de producción, además son de
mucha ayuda a la hora de ver los procesos significativos para obtener una ventaja competitiva;
impactando de esta manera en un proceso de mejora continua dentro de la compañía.
La simbología utilizada en el mapeo de cadena de valor no son estándares y hay muchas

variaciones. Se crean de acuerdo a las necesidades de cada mapeo o empresa. Allí, su utilización
si es estándar para que todos los que las utilizan o vean tengan el mismo supervisor las vean
desde un mismo punto de vista. Es por ello que a continuación se describen los símbolos
generales:
1. Cliente / proveedor:
Este icono representa el proveedor y se coloca dentro del recuadro del mapeo, en la
parte superior del lado izquierdo. El cliente está representado también por este icono,
pero este se coloca en la parte superior en el lado derecho; representando o indicando
el flujo de información.
Figura 172: Simbología VSM. Cibertec. (2018).

2. Caja de procesos.
Este icono es un proceso, operación, máquina o departamento, a través del cual fluye el
material. En caso de que se enlace con varios conexiones de estaciones de trabajo, aun
cuando algunos WIP de inventario se acumula en medio de máquinas (o estaciones), la
línea entera demostraría ya sigue siendo un proceso.


3. Caja de datos.
Este icono se coloca abajo de la operación a realizar y contiene información importante
y/o datos requeridos para el análisis y la aplicación del método. La información básica
que se coloca en una caja de datos y corresponde a la fabricación menor de las
frecuencias de embarque durante algunos cambios, la información del material, se
maneja, se transfiere cosas y clasifica según el tamaño, demanda cantidad por período,
etc.

4. Celda de trabajo.
Este icono indica que múltiples procesos están dentro de una celda de trabajo. Tales
celdas visualmente procesan productos limitados de familias o en caso un solo producto.

5. Inventario.
Estos iconos demuestran inventario en medio dos procesos. En el mapeo de los estados
actuales, la cantidad de inventario pueden ser aproximado o definido de contar, y esto
se anota abajo del triángulo. Este icono también representa almacenamiento para
materias primas y productos terminados.


6. Cargamentos o fletes de trasportes.

Este icono representa movimiento de materias primas desde proveedores el hasta el
lugar de la fábrica o el movimiento de embarque de productos terminados desde la
fábrica hasta el cliente.

7. Flecha de Empuje.
Este icono representa el " empuje " de material de una operación o de un proceso a otro
o quizás al siguiente.


8. Supermercado.
Esto es un inventario " Supermercado " (kanban stockpoint). Es un inventario pequeño
y está disponible para cuando el cliente solicita algunos productos, se puede tomar de
allí y automáticamente se genera una tarjeta de fabricación para reposición del material
tomado del Supermercado. Un supermercado reduce sobreproducción y abate el
inventario innecesario.

9. Jalar material.
Los supermercados se conectan con estos iconos y significa que el proceso siguiente
“jala “a que el anterior y se trabaje para luego solicitar reposición de la cantidad jalada
por el proceso posterior.

10. Línea de PEPS.

Primeras Entradas, Primeras Salidas de inventario. Usa este icono cuando los procesos
se conectan con un PEPS método que limita la introducción de información. El producto
que primero se fabrica o elabora es el que primero se va a enviar a su siguiente
operación o embarque.


11. Cargamento Externo.

Se refiere a el transporte, ya sea de servicio al cliente o bien el transporte de surtimiento
de la materia prima a la empresa o fábrica.

12. Control de Producción.

Este icono señala que aquí existe un departamento de control de producción, del cual
va a partir la información requerida para iniciar la fabricación de un producto.

13. Embarque diario.

Este icono señala que se proporciona información manual para la elaboración de
productos y generalmente se enfoca a las órdenes de trabajo.

14. Información mensual.

Este icono en forma de rayo, significa que se está proporcionando información mensual
vi electrónica, la cual va a determinar la cantidad de fabricación o respuesta de la
empresa.


15. Producción kanban.

Este icono envía la señal para producción de un determinado número de partes.

16. Retirada Kanban.

Este icono ilustra que un material se va a retirar hacia un supermercado, el cual envía
una señal para que la operación anterior proceda a fabricar la cantidad de piezas
retiradas.

17. Señales kanban.

Este icono señala el inventario que esta nivelado dentro de cada supermercado en
medio de dos procesos.


18. Tarjeta Kanban.

Es un icono en el cual se señala la cantidad a recoger. Con frecuencia se utilizan
dos tarjetas, para el intercambio de retiro y ordenar producción.

19. Secuencia de jalar.

Este icono representa el retirado de materiales sub ensamblados, para producir un
determinado número de productos o artículos.

20. Balanceo de cargas.

Este icono es la herramienta que se utiliza en los kanban para nivelar la producción.


21. MRP/ERP
Este icono determina la utilización de los diferentes métodos para ordenar la
programación de la producción requerida por el cliente u otros métodos centralizados.

22. Mejoras.
Este icono se emplea generalmente en el mapeo de cadena de valor futuro, ya
que es en el cual se aplican las mejoras en el proceso.

23. Operario.
Con este símbolo se representa al personal operario en cada estación. Cuando en el
proceso o estación se van a emplear a más de un operario, este se representa con un
número adicional a la figura.


24. Valor Agregado y No Agregado.

Después del mapeo, en la parte inferior del mismo, se plasma los tiempos de
cada operación, así como de los de inventario. Los tiempos anotados en la parte
superior de la cresta del icono se refieren a los tiempos de valor agregado; o sea
son los tiempos en los cuales se realiza la transformación al producto. Los
tiempos que se anotan en la parte inferior, corresponde a los que no generan
valor agregado al producto (tiempos de espera).

3.3.3. Implementación de la herramienta VSM: Lucidchart.com

Ya habiendo conocido del significado de la importancia y objetivos del Mapa de valor es hora de
la implementación a través de un recurso online llamado Lucidchart.com, a continuación, se
describe el proceso de uso de la herramienta mediante un caso práctico.
1. Ingresar a la página Web: https://www.lucidchart.com
2. Luego Registrarse.
Figura 196: implementando VSM. Cibertec. (2018).


3. Elegir la opción Gestión de procesos en operaciones:

4. Ingresar a más plantilla y elegir la opción VSM.


5. Leer parte del tutorial de introducción:

6. Crear nuevo documento

7. Aplicar Caso práctico.

Para el Caso práctico vamos a crear un Mapa del Estado actual de una fábrica que produce
mermeladas llamadas “YUMIS”. A continuación el proceso:

• Calcular el Takt Time.

En nuestro caso tenemos una Demanda Diaria de 700 mermeladas con los detalles
siguientes:
Horas por turno: 8

Minutos totales descanso por turno: 30
Turnos por día: 1
Días por semana: 5
Calculadora Takt TIME

descanso/turno 10 Minutos
Tiempo total. Trabajado 27000 Segundos TAKT TIME: 38,5714286 Segundos/producto
• Implementar datos de Takt Time con grafico cliente:

• Insertando cajas de procesos para el Cycle time:

- Llenado de pulpa: 25 Seg.

- Etiquetado: 30 Seg.
- Empaquetado: 42 Seg.
- Envío: Es externo no demanda tiempo en producción.

• Insertando inventario:
- Proveedor: 700 Pzs. (Unidades de mermelada)

- Llenado de pulpa: 1000 Pzs. (1000 Kg de pulpa)
- Etiquetado: 1400 Pzs. (1400 Etiquetas/2 por cada Envase)
- Empaquetado: 70 Pzs. (70 Cajas)
- Envío

• Insertar Flujo de información:

Primero utilizaremos una Caja de control donde llega la información a través de un ERP;
En este caso la información es transmitida de manera electrónica desde el cliente hacia
la caja con la orden diaria y utilizaremos una flecha en forma de rayo. La información
transmitida a los procesos desde el control de producción es de forma manual, entonces

usamos una línea recta. Durante este paso también dibujamos nuestra BD MRP encima
de la caja de control de Producción. Considerar que las ordenes son diaria del cliente al
sistema, luego del sistema al proveedor la información es compartida. PSD: incluir al
proveedor los movimientos de flujo hacia inicio de producción y el flujo continuo del
último proceso de producción hacia el cliente.

• Insertar tiempo de espera:

El tiempo de espera son los tiempos que toma moverse de una tarea entre otra y
normalmente se obtiene de la división de las piezas utilizadas en cada uno de los
inventarios entre la demanda diaria.
Entonces:
- Inventario / Demanda diaria = Tiempos de espera.
- Proveedor: T.E: 1 día.

- Llenado de pulpa: T.E: 1.43 días.
- Etiquetado: T.E: 1 día.
- Empaquetado: T.E: 0.1 día.
- Envío
El último paso del proceso es sumar todos los Tiempos de Ciclo de Valor Agregado y
anotarlos al final de la Línea de Tiempo. También sumamos los "tiempos" de inventarios y
también lo anotamos en la Línea de Tiempo. En nuestro ejemplo el Tiempo de Ciclo Total de
Valor Agregado suma 97 segundos y el Total de Inventario Sin-Valor Agregado es de 3.53
días. Y al Tiempo de Inventario Total lo llamamos Tiempo de Entrega (PLT - Producción Lead
Time).


• Guardamos proyecto y listo.


Resumen
1. El Mapa de valor es aquella herramienta que tiene como objetivo mejorar y mantener a
la empresa como una competitiva según sus sistema de producción; El mapeo viene a
ser reconocido como una mejora continua, ya que permite visualizar de manera gráfica
las actividades llevadas a cabo desde un inicio de operaciones (Proveedor) hasta la
culminación de las mimas (Cliente); por lo tanto va centrado en identificar de manera
detalla cuales son los procesos que brindan valor a la elaboración del producto entrega
del servicio.
2. Con el mapeo de cadena de valor se plasma todas las operaciones para una mejor visión
de los procesos que lleva la elaboración de le producto; Por lo tanto, se puede visualizar
el flujo que va siguiendo la cadena de valor.
3. Con el Value Stream Mapping todos los productos se ven desde una perspectiva más
amplia y abierta. Es cuando se mapea la planta como un todo, desde el momento en
que inicia el proceso, hasta el momento en que se embarca el producto.
4. Los símbolos en un proceso de Mapeo de la Cadena de Valor son importantes, ya que

definen de manera gráfica cada una de las actividades en el sistema de producción,
además son de mucha ayuda a la hora de ver los procesos significativos para obtener
una ventaja competitiva; impactando de esta manera en un proceso de mejora continua
dentro de la compañía.
5. La simbología utilizada en el mapeo de cadena de valor no son estándares y hay muchas

variaciones. Se crean de acuerdo a las necesidades de cada mapeo o empresa. Allí, su
utilización si es estándar para que todos los que las utilizan o vean tengan el mismo
supervisor las vean desde un mismo punto de vista.
6. Ya habiendo conocido del significado de la importancia y objetivos del Mapa de valor es

hora de la implementación a través de un recurso online llamado Lucidchart.com, en el
describe el proceso de uso de la herramienta mediante un caso práctico.

Recursos
• El VSM como herramienta de mejora:

http://www.leansolutions.co/conceptos/vsm/
• Simbología VSM :
http://evaluador.doe.upv.es/wiki/index.php/VSM_(Value_Stream_Mapping)
• El valor y su cadena de flujo:

https://polivalencia.com/value-stream-mapping-vsm-representando-el-valor-para-el-
cliente-2/
• Casos prácticos VSM:

http://leanmanufacturingtools.org/549/vsm-value-stream-mapping/
• VSM y sus elementos :

http://smedconsultora.blogspot.com/2018/02/value-stream-mapping-vsm.html
• El VSM más que una herramienta:

https://www.researchgate.net/figure/Example-Value-Stream-Mapping-Common-
Icon_fig1_266143189
• Como hacer VSM básicos:

http://www.productividadlean.com/2017/10/02/389/

UNIDAD
4
Análisis y modo de aplicación del Lean
Manufacturing
TEMARIO
4.1 Tema 10 : El método de la mejora continua en la producción: “ Poka - Yoke
y Diagrama de procesos”
4.1.1 : Definición y uso del Poka – Yoke.
4.1.2 : Diagrama de procesos. (Lucidchart.com)
4.2 Tema 11 : Método de medición de procesos: Herramientas cuantitativas y

cualitativas
4.2.1 : Diagrama Supplier Input Process Output Customer.
(Lucidchart.com)
4.2.2 : Método Costo/Beneficio. (Excel)
4.3 Tema 11 Método de estudio de procesos: Análisis de fallas y efectos en la

producción
4.3.1 : Método FMEA (Failure Mode and Effects Analysis). (Excel)
4.3.2 Método Costo/Efectividad. (Excel)
• Aplica propuestas de mejora: Poya-yoke y TPM.
• Implementa Distintos diagramas en recurso online: Lucidchart.com.
• Determina el FMEA y aplica en la herramienta Excel.

4.1. El método de la mejora continua en la producción: “Poka - Yoke y

Diagrama de procesos”
4.1.1. Definición y uso del Poka – Yoke
Mediante lo estudiado por Nikkan Kogyo, Shimbun (1988); Apareció el método Poka-Yoke, un
método sin errores, como se determina el termino japonés que crea un sistema en el proceso
para evitar que podamos equivocarnos. Y la idea es sencilla básicamente por 2 funciones: alertar
o corregir. Dentro de estas funciones hay 3 métodos que se utilizan para detectar o corregir
errores.
Estos 3 métodos funcionan:

- Alertando que existe el error.
- Separando el producto con el error.
- Evitando que se genere el error.
Por lo cual dichos elementos mencionados son dispositivos que pueden ser mecánicos o
electrónicos y de distintas clases. Cuando se controla el proceso se hacen inspecciones, estas
tienen una característica diferente a una inspección común. El fin que tienen las inspecciones
Poka-Yoke es ir corrigiendo el sistema y su implementación. Lo controlamos con los 3 métodos
diferentes y cada vez que se repita una inspección debe tener un porcentaje de mejora.
La regla de oro del sistema es: “Al proveedor no le puedo aceptar un defecto, yo no puedo
cometer un defecto y el cliente no puede recibir un defecto”.
Figura 207: Poya Yoke. Nikkan Kogyo, Shimbun (1988);

Fuente.- https://www.latestquality.com/poka-yoke-principle/

El diseño de un sistema Poya Yoke o “anti-errores” no es un simple cálculo o la consulta en un

manual de instrucción para ver que se puede mejorar. Esto es un proceso que requiere la
invención de una actividad, un movimiento, un sensor, o el rediseño del proceso o producto.
Pero a veces, solo usando el sentido común se logran evitar errores. El secreto es ver las cosas
lo más sencillo que se pueda, por ejemplo, la conexión eléctrica de una impresora hogareña, el
chip del teléfono celular, se diseñaron para evitar conectarlo incorrectamente y con el 100% de
efectividad; cualquier persona pueda hacerlo bien. Estos beneficios aportan un ahorro de costos
debidos a errores evitables y aumentan la productividad y la seguridad de realizarlo
satisfactoriamente; que repercute directamente en términos de calidad.
Clasificación de los métodos Poka-Yoke.

1. Métodos de contacto: Son métodos donde un dispositivo sensitivo detecta las
anormalidades en el acabado, forma o las dimensiones de la pieza; donde puede o no
haber contacto entre el dispositivo y el producto. Es muy utilizado en los ensambles.
2. Método de valor fijo: Con este método, las anormalidades son detectadas por medio de
la inspección de un número específico de movimientos. Y en casos donde las
operaciones deben de repetirse un número predeterminado de veces. Es decir, cuando
un número fijo de operaciones debe ser realizado en una estación de proceso.
3. Método del paso-movimiento: Este método se utiliza para determinar si un movimiento

o etapa en el proceso se ha realizado en el tiempo esperado. Estos son métodos en el
cual las anormalidades son detectadas inspeccionando los errores en movimientos
estándares donde las operaciones son realizados con movimientos predeterminados.
Este efectivo método tiene un amplio rango de aplicación, y la posibilidad de su uso
debe de considerarse siempre que se esté planeando la implementación de un
dispositivo Poka-Yoke.
Estos métodos son opciones que sirven para evitar o alertar sobre los errores de forma
mecánica. Existen muchas clases de medidores para utilizar según el método como veremos a
continuación.
Ahora un sistema anti-errores posee dos funciones: una es hacer la inspección del 100% de las
partes producidas, y la segunda es si ocurren anormalidades se da retroalimentación y acción
correctiva. Es decir, controlar para que todo salga correctamente y/o advertir si algo sale fuera
de los límites. A continuación, se detalla de manera más detallada las funciones del sistema:
1. Métodos de Control: Deben ser efectivas en influenciar las actividades del proceso. El
sistema es un medio, no un fin. Existen métodos que cuando ocurren anormalidades
apagan las máquinas o bloquean los sistemas de operación previniendo que siga
ocurriendo. Estos tipos de sistemas de control tienen una función reguladora mucho
más fuerte que los de tipo preventivo, y por lo tanto ayudan a maximizar la eficiencia.
En los casos de defectos aislados (no en serie) no es necesario apagar la máquina
completamente.
2. Métodos de Advertencia: Acto con el que se llama la atención a alguien, especialmente

para avisarle o aconsejarle sobre alguna anormalidad. Este tipo de método advierte al
trabajador de las anormalidades ocurridas, llamando su atención, mediante la
activación de una luz y/o sonido. Si el trabajador no se da cuenta de la señal de
advertencia, los defectos seguirán ocurriendo, por lo que este tipo de método tiene una
función reguladora menos poderosa que la de métodos de control. El uso de métodos

de advertencia se debe considerar cuando el impacto de las anormalidades sea mínimo

o no sea crítico, o cuando factores técnico-económicos hagan la implantación de un
método de control una tarea extremadamente difícil o poco viable.
4.1.2. Implementación de Poka Yoke.
Básicamente se utilizan 6 pasos para aplicar el sistema a prueba de errores y que se describen a
continuación.
1. Identificar el defecto potencial o literal

Descubra el error de la operación, producto o proceso que origine defectos. Se priorizan las
áreas donde hay un gran número de errores o donde un solo error represente un alto costo.
Para esto es muy útil describir en detalle el proceso productivo.
Nos debemos responder ¿Qué ocurre? ¿Desde cuándo ocurre? ¿Con que frecuencia aparece?
¿Qué efecto genera? ¿De qué manera afecta las especificaciones del proceso/producto?
2. Llegar a la raíz del error que origina el defecto

Debemos conocer puntualmente el error. Cuando hacemos una inspección en la fuente
verificamos los factores que causan errores. En función de búsqueda podemos utilizar las
siguientes alternativas: “los 5 porqués”, el “análisis causa y efecto” y/o categorizar los errores a
través de un “diagrama de Pareto”. Luego diseñamos una priorización de errores para ayudarnos
a elegir el error a corregir. Nos debemos responder ¿Dónde ocurre exactamente el error?
¿Cuáles son las posibles causas? ¿Cuáles son los síntomas del problema? ¿Cuál es el impacto
generado?
¿Qué riesgo tiene? ¿Cuál es su urgencia y su importancia? ¿Se ha hecho algo al respecto
anteriormente? ¿Es una causa controlable? Esta última pregunta quiere decir si el problema está
en el diseño del producto y no se puede controlar en el proceso y hay que revisar el diseño.
3. Decidir el tipo de Poka-Yoke a utilizar

Según las características del error identificado en el punto anterior puede haber distintos
dispositivos o métodos que aplicar. Luego de decidir que error comienzo a solucionar en primera
instancia, diseñamos una priorización de Poka-Yoke para ayudarnos a elegir el método a
implementar.
Nos debemos responder ¿El error necesita un método para solucionarse? ¿Cuáles son los
métodos que tenemos a nuestro alcance? ¿Cuál es el costo de la inversión? ¿Cuál es el tiempo
de recupero de la inversión? ¿Cuál es la eficacia del método? ¿Qué capacitación necesita el
personal?
4. Probarlo
Una vez que ha seleccionado el método a utilizar, tenemos que tener el espacio, el tiempo, las
herramientas, el software, etc. para poder probarlo.
Se necesita un periodo de prueba y adaptación. Hay que terminar de evaluar su eficacia. De esta
manera daremos el último “si” y tendremos que tener un plan de capacitación para su
utilización.
Realizando este paso podemos evitar de cometer el error de creer que funciona y que luego
genere dificultades dejando pasar por alto su objetivo.

5. Capacitar al personal
Cuando el método está en periodo de prueba se detalla todo lo que es necesario conocer para
su utilización. Algunos métodos están diseñados para que cualquier persona no capacitada sea
capaz de utilizarlo o para que no pueda equivocarse. Pero existen otros que requieren de gente
capacitada para saber cómo actuar ante lo sucedido (ej.: ante una luz o un sonido). Como sucede
en las inspecciones, el operario se relaciona directamente con el producto. Hay que asegurar
que el conocimiento del personal implicado sea correcto.
6. Revisar el desempeño
Después de que el sistema esté operando por un lapso determinado (este periodo de tiempo
depende de la frecuencia de la actividad) hay que controlar su operatividad, su confiabilidad y
mantenimiento. Hay que asegurarse que cumple su función objetiva. La evaluación final se hace
corroborando los beneficios económicos, financiero y/o de imagen corporativa de haber
aplicado el Poka-Yoke.
Figura 208: Método Poya Yoke. Nikkan Kogyo, Shimbun (1988);

Fuente.- https://www.latestquality.com/poka-yoke-principle/
4.1.3. Diagrama de procesos. (Lucidchart.com)

Según Kenneth E. Kendall (2005); El diagrama de flujo es una representación gráfica del flujo o
la secuencia real de tareas o sucesos que se producen dentro de un proceso. Los diagramas de
flujo pueden ser de nivel superior, mostrando sólo los elementos principales de los procesos,
para la prestación de un servicio, con el fin de identificar los puntos críticos.
Puede ser aplicado para:
- Identificar las interacciones entre los procesos.
- Representar las diferentes etapas de los procesos.
- Identificar oportunidades de mejora a los procesos.
- Preparar planes para el seguimiento y medición de variables críticas en los procesos,
que proporcionen información clave para el análisis de las causas de un problema.
Cómo se aplica, Los pasos a seguir son:
1. Identificar qué proceso se representará por medio del diagrama. Si tiene un enfoque de
análisis de causa, se debe realizar tomando en consideración los efectos del problema.
2. Identificar cuáles son las etapas del proceso, para lo cual se recomienda utilizar a través de
metodología de tormenta de ideas.
3. Ordenar las etapas.
4. Generar diagrama a través de la simbología descrita.

5. Conectar las etapas a través de las líneas del flujo.
6. Revisar la exactitud del diagrama y lo que se busca representar.
7. Validar el diagrama con los responsables del proceso.
8. Una vez realizado, identificar los puntos críticos que pueden estar afectando el proceso.
9. Por último, tomar acciones, identificando las oportunidades de mejora.
Beneficios:
1. Favorecen la comprensión del proceso a través su ilustración secuencial.

2. Remplaza fácilmente, a través de su representación un procedimiento escrito.
3. Permite identificar los problemas, sus causas y oportunidades de mejora del proceso.
4. Se identifican las redundancias, re-procesos, conflictos de autoridad, los puntos críticos y
responsabilidades como los puntos de decisión.
5. Excelente herramienta para capacitar a los nuevos empleados y también a los que
desarrollan las diferentes etapas del proceso, cuando se proponen y/o realizan mejoras a
éste.
Generalmente, los símbolos a utilizar en un diagrama de flujo son
Figura 209: Simbología. Kenneth E. Kendall (2005).

Fuente. - https://www.goconqr.com/p/7533642-diagramas-de-flujo-slide_sets
• Aplicación en Lucidchart.com
Caso: Centro de producción de Embutidos.
Se tiene la siguiente secuencia de datos:

✓ Especificar 3 áreas de Recepción y almacenamiento: Carne Fresca, Ingredientes,

Producto Final.
✓ Empezar con la molienda
✓ Luego Consulta: Se agrega ingredientes, si es positivo continuar con segunda área.
✓ Relleno, Cocción, Refrigeración, Moldeado.
✓ Luego continuar con Mezcla.
✓ Pasar a tercera área: Re trabajo, Etiquetado, Almacenamiento y Fin.
Figura 210: Caso Práctico. Cibertec (2018).

Fuente. – Elaboración propia
o Caso: Centro de venta de Embutidos.

o Genere su propia secuencia.



Resumen
1. El método Poka-Yoke, un método sin errores, como se determina el termino japonés
que crea un sistema en el proceso para evitar que podamos equivocarnos. Y la idea es
sencilla básicamente por 2 funciones: alertar o corregir. Dentro de estas funciones hay
3 métodos que se utilizan para detectar o corregir errores.
2. El diseño de un sistema Poya Yoke o “anti-errores” no es un simple cálculo o la consulta

en un manual de instrucción para ver que se puede mejorar. Esto es un proceso que
requiere la invención de una actividad, un movimiento, un sensor, o el rediseño del
proceso o producto. Pero a veces, solo usando el sentido común se logran evitar errores
3. El diagrama de flujo es una representación gráfica del flujo o la secuencia real de tareas
o sucesos que se producen dentro de un proceso. Los diagramas de flujo pueden ser de
nivel superior, mostrando sólo los elementos principales de los procesos, para la
prestación de un servicio, con el fin de identificar los puntos críticos.

Recursos
• El Sistema Poya Yoke:

https://www.risk21.com/el-sistema-poka-yoke/
• Herramienta Lean Poya Yoke :

https://www.ipeaformacion.com/herramientas-lean/poka-yoke-herramienta-lean/
• Beneficios del Poya Yoke:

http://smartmanagement.info/lean-manufacturing/poka-yoke/what-is-poka-yoke/
• El diagrama de flujo :
https://www.lucidchart.com/pages/es/que-es-un-diagrama-de-flujo
• Simbología de Diagrama de Flujo:

https://www.smartdraw.com/flowchart/simbolos-de-diagramas-de-flujo.htm

4.2. Método de medición de procesos: Herramientas cuantitativas y cualitativas.

4.2.1. Diagrama Supplier Input Process Output Customer. (Lucidchart.com)
Según Tovar, Arturo (2007); El Diagrama SIPOC (por sus siglas en inglés Supplier Input Process
Output Customer) es una excelente herramienta para la determinación de procesos y esta
herramienta se resume como una visión rápida de todos los procesos de una organización. A
través de una herramienta, permite identificar todos los elementos que conforman el proceso:
• Proveedor (Supplier): Persona u organización que aporta las entradas al proceso.

• Entradas (Input): Todo lo que se requiere para llevar a cabo el proceso. Se considera
recursos a la información, materiales, personas, entre otros.
• Proceso (Process): Conjunto de actividades que transforman las entradas en salidas,
logrando un valor agregado.
• Salida (Output): Resultado del proceso.
• Cliente (Customer): Persona u organización que recibe la “Salida” del proceso. El nivel
de detalle a través del SIPOC dependerá de: la complejidad organizativa, tipos de
procesos, complejidad técnica, cultura organizacional, entre otros. Una vez se tenga el
nivel de detalle deseado se plasmaría en algún sitio para poder verlo en su conjunto.
Seguramente nos daremos cuenta que hay muchos procesos que no funcionan
correctamente y que sólo nos resultará obvio si lo vemos con esta vista de pájaro. Quizá
nos demos cuenta que se podrían modificar algunos subprocesos, o poner puntos de
control en determinadas zonas más críticas.
Cómo se aplica:
Para preparar este diagrama deben seguirse los siguientes pasos:
• Se debe formar un equipo multidisciplinario, para la determinación y comprensión de la

misión (razón de ser) de la organización.
• El equipo debe estar de acuerdo en los puntos de inicio y final del proceso.
• Desde el fin del proceso al inicio, identificar los Clientes (C) y Salida (O) que el cliente recibe
del proceso.
• Con la C y la O (SIPOC) definidas, usando técnicas de tormenta de ideas, el equipo debe
identificar los pasos más relevantes del Proceso (P) que resultan de las salidas.


• Aplicación en Luidchart.com
Caso: Centro de producción de Embutidos.
Se tiene la siguiente secuencia de datos:
✓ Especificar las 4 áreas SIPOC.

✓ Empezar con Proveedores de caña de azúcar y Materiales.
✓ Luego Las entradas son la caña en patio + Molienda = Azúcar impalpable: Cliente Plaza
vea. (Ingresar previamente los datos a un CRM).
✓ Luego Las entradas 2 son clarificante + cristalización + paquetes + etiquetas = Azúcar
Morena: Cliente Tottus. (Ingresar previamente los datos a un CRM).
✓ Luego una salida previa de azúcar blanca almacenada va a cliente metro.

o Caso: Centro de venta de Embutidos *Revisar proceso de flujo

o Genere su propia secuencia.
4.2.2. Método Costo/Beneficio. (Excel)

Según Reynolds, Jack (1986); Esta herramienta tiene como objetivo proporcionar una medida
de la rentabilidad que puede tener un proyecto, programa o Plan de la Calidad, mediante
comparación de los costos previstos y los beneficios esperados de la realización de éste.
Sirve además como una medida para comparar dos o más alternativas a implementar, y tomar
la decisión sobre la que proporcione un mayor retorno, lo cual es beneficioso al momento de
implementar acciones de mejora.

Esta herramienta permite:

• Valorar la necesidad y oportunidad de la realización de un programa de medio
ambiente, calidad o proyecto.
• Seleccionar la alternativa que sea más beneficiosa para la organización.
• Estimar en forma adecuada, los recursos económicos necesarios, en el plazo de
realización de un proyecto, programa medio ambiental o plan de la calidad.
• La característica que distingue al análisis de costo beneficio es el intento de llevar al
máximo posible la cuantificación de los beneficios y costos en términos monetarios.
Busca responder si el costo de la solución sobrepasa el costo del problema.
Cómo se aplica
• Para llevarlo a cabo, se deben seguir los siguientes pasos:
• Conformar un equipo, que conozca el proyecto o plan que se analizará.
• Realizar una tormenta de ideas, con el fin de reunir la mayor información posible de los
factores importantes con cada una de las decisiones.
• Establecer el punto de vista desde el cual se analizarán los costos y beneficios.
• Elaborar una lista con los requerimientos (características) para llevar a cabo el proyecto, y
con los beneficios por cada característica que traerá al llevarse a cabo.
• Los costos deben ser tangibles y los beneficios pueden ser tangibles y no tangibles. Se deben
incluir sus estimaciones para todo el horizonte de tiempo evaluado (para efectos de traer a
valor presente los beneficios y costos)
• Determinar los costos con cada factor. Tratar de que todos los costos determinados, sean
con datos reales, y las estimaciones (supuestos) se reduzca al mínimo.
• Sumar los costos para cada decisión propuesta.
• Determinar los beneficios, traducidos en unidad económica (misma que costos), inclusive
los intangibles (donde se permite realizar supuestos, pero con base), traídos a valor
presente.
• Luego armar el indicador, tomando como numerador los beneficios y como denominador,
los costos.
Lo anterior, por cada proyecto o plan analizado. Posteriormente comparar las relaciones
(indicador) de beneficios a costos para las diferentes propuestas. La mejor solución, es la que
tenga más beneficios de retorno (el más alto índice).
Para lo anterior, es necesario considerar:
• Definir las opciones de una manera que le permita al analista compararlas en forma justa.
• Para distribuir los costos y beneficios a través del tiempo, considerar el valor del dinero en
el tiempo. Esto se puede realizar trayendo los beneficios y costos a valor presente antes de
la comparación. Para lo anterior, la formula expuesta en el punto 8, se presenta de la
siguiente manera:

Figura 214: Formula B/C. Reynolds, Jack (1986).

Donde:
• 𝐵𝑡: representa los beneficios (ahorros y/o margen) de cada periodo t, traídos a valor
presente. Denominado VANI.
• 𝐶𝑡: representa los costos del proyecto o plan de cada periodo t, traídos a valor presente.
Denominado VANC.
• n: es el número de periodos considerados (del proyecto analizado). Si se compara con otra
alternativa, debe ser a la misma cantidad de años.
Aplicando a Excel:
• CASO: Inversión en método 5S´s.
• Se tuvo el año 2018 una inversión de 800,000 soles para la implementación de un programa
de 5S´s, esta inversión genero los ingresos registrados en la tabla y costos en la tabla:
• Según una corta aplicación en Excel a través de la formula presentada se obtiene un B/C:
Relación Costo Beneficio

Tasa de descuento 10%
N° Inversión Ingresos Costos FNE
0 S/ 800.000,00 S/ - S/ - S/ -800.000,00
1 S/ 500.000,00 S/ 417.156,00 S/ 82.844,00
2 S/ 500.000,00 S/ 299.665,50 S/ 200.334,50
3 S/ 500.000,00 S/ 238.555,50 S/ 261.444,50
4 S/ 500.000,00 S/ 173.732,40 S/ 326.267,60
5 S/ 500.000,00 S/ 108.056,40 S/ 391.943,60
6 S/ 500.000,00 S/ 112.880,10 S/ 387.119,90
7 S/ 500.000,00 S/ 183.413,30 S/ 316.586,70
8 S/ 500.000,00 S/ 124.446,00 S/ 375.554,00
VAN I S/ 2.667.463,10
VANC S/ 1.207.769,41
Suma: S/ 2.007.769,41
B/C 1,33
* Si el B/C es mayor a 1 el valor del beneficio es mayor a los costos del proyecto.
* Por cada unidad invertida (1 sol), se obtendrá una rentabilidad de 0.33 centavos de sol.
* En consecuencia el proyecto es beneficioso en relación a los costos generados.

Resumen
1. Según Tovar, Arturo (2007); El Diagrama SIPOC (por sus siglas en inglés Supplier Input
Process Output Customer) es una excelente herramienta para la determinación de
procesos y esta herramienta se resume como una visión rápida de todos los procesos
de una organización. A través de una herramienta, permite identificar todos los
elementos que conforman el proceso.
2. Para preparar este diagrama deben seguirse los siguientes pasos:
- Se debe formar un equipo multidisciplinario, para la determinación y comprensión de la

misión (razón de ser) de la organización.
- El equipo debe estar de acuerdo en los puntos de inicio y final del proceso.
- Desde el fin del proceso al inicio, identificar los Clientes (C) y Salida (O) que el cliente
recibe del proceso.
- Con la C y la O (SIPOC) definidas, usando técnicas de tormenta de ideas, el equipo debe
identificar los pasos más relevantes del Proceso (P) que resultan de las salidas.
3. El Costo/Beneficio tiene como objetivo proporcionar una medida de la rentabilidad que

puede tener un proyecto, programa o Plan de la Calidad, mediante comparación de los
costos previstos y los beneficios esperados de la realización de éste.

Recursos
• Diagrama SIPOC una herramienta Lean:

https://www.caletec.com/otros/sipoc-mapa-de-proceso-a-alto-nivel/
• Las facultades del SIPOC :

https://tallyfy.com/sipoc-diagram/
• Beneficios del Poya Yoke:

https://goleansixsigma.com/use-sipoc-ensure-projects-scoped-intended-customers/
• El concepto del costo/Beneficio :

https://sp.depositphotos.com/5323583/stock-photo-cost-benefit-analysis-concept-
with.html
• Proyectos de mejora mediante el Costo/beneficio:

https://www.cerem.es/blog/decidir-segun-el-coste-beneficio

4.3. Método de estudio de procesos: Análisis de fallas y efectos en la producción.

4.3.1. Método FMEA (Failure Mode and Effects Analysis).
Según Stamatis, Shianin (2003); FMEA (Failure Mode and Effects Analysis), es una técnica para
analizar las causas y los efectos de los fallos antes que se generen. Esta técnica fue desarrollada
por la NASA en el proyecto Apolo a mediados de los años 70. Poco después se aplicó en la
industria automotriz y al día de hoy su aplicación se extiende transversalmente en distintos
sectores. Su objetivo es analizar los posibles fallos de productos, servicios o procesos y
clasificarlos según su importancia. Se genera una lista para priorizar los modos de fallos en los
cuales se debe generar acciones de mejoras.
Existen dos variaciones habituales del FMEA: el FMEA de productos/ servicios y el de procesos.
Es muy común incluir no sólo un análisis de los tipos de fallos potenciales y de sus efectos, sino
también la criticidad de los tipos de fallos potenciales. Cuando se incluye la criticidad, al proceso
se le suele denominar análisis de tipo de fallos, de sus efectos y de su criticidad.
Esta técnica se utiliza durante el diseño y desarrollo, pero principalmente en la planificación, ya

que tiene un carácter preventivo.
Antes de explicar su aplicación es necesario entender los conceptos:
• Cliente: Usuario final (cliente externo) como también entre procesos (cliente interno)
• Fallo: Producto o servicio o un proceso que falla, cuando no se realiza en forma
satisfactoria, la función que se espera de él.
• Modo potencial de fallo: Forma en la que es posible que un producto, servicio o proceso
falle, por ejemplo: incumplimiento de las regulaciones aplicables, faltas a la probidad,
fallas de equipos por mala operación, incumplimiento de las condiciones para utilización
o aplicación de beneficios, entre otros).
• Efecto potencial de fallo: Es la consecuencia que puede traer consigo la ocurrencia de
un modo de fallo, tal como sería el efecto sobre el cliente.
Los pasos para realizar el análisis contemplan:
• Seleccionar el equipo de trabajo, el cual debe estar compuesto por personas que tengan
experiencia y conocimiento sobre el producto, servicio o proceso.
• Definir el FMEA a realizar, su objetivo y límite, definiendo en forma precisa el producto,
servicio, parte del servicio, efecto o proceso que será objeto de estudio, delimitando
claramente el campo de aplicación.
• Aclarar las funciones del producto, servicio o del proceso. Para ello se debe describir
claramente, el producto, servicio o proceso a ser objeto de estudio y sus funciones o lo
que se espera que se genere como resultado de la aplicación o prestación del servicio.
• Determinar los modos potenciales de fallo. Para mejorar la determinación se puede
utilizar información de FMEA realizados anteriormente, reclamos y sugerencias de
clientes, usuarios o beneficiarios, conocimiento de expertos, entre otros. No obstante,
se deben tener en cuenta de igual forma, los modos de fallo producto del uso u
operación indebida del objeto en estudio. Por tanto, para cada fallo potencial se
enumeran los posibles tipos de fallos.
• Para cada tipo de fallo, se desarrolla una descripción de cada uno de los efectos
potenciales que dicho fallo podría tener.

• Para cada efecto identificar las causas que lo provocan. Este paso puede ser apoyado,
con otras técnicas como Tormenta de Ideas, Diagrama Causa Efecto, entre otros de las
descritas en el presente documento.
• Luego identificar los controles operacionales establecidos con el objetivo de prevenir la
generación de esas causas.
• Para cada fallo potencial, se efectúa un cálculo aproximado (en una escala de 1 a 10,
tomando como lo peor) de la gravedad (G), la probabilidad (P) de aparición y la
“detectabilidad”2 (capacidad de detectar la causa potencial y prevenir el fallo, D).
• Las clasificaciones se multiplican con el objetivo de calcular un coeficiente de prioridad
del riesgo que pueda utilizarse para establecer prioridades al momento de implementar
las acciones preventivas. El número de Prioridad de Riesgo (NPR) se calcula como la
multiplicación de los índices G*P*D. Este valor puede ir entre 1 a 1000, siendo 1000 lo
más riesgoso.
• Proponer las acciones de mejora, de acuerdo a las prioridades encontradas.
Beneficios:
• Dentro de los beneficios de esta herramienta, se encuentra mejora seguridad del
producto, servicio o proceso.
• Mejorar la imagen y eficacia de la organización.
• Aumentar la satisfacción de los clientes, usuarios o beneficiarios (tanto internos y
externos).
• Reduce el tiempo y el costo de desarrollo de un sistema, a través de sus tres objetivos,
reducir la gravedad, reducir la probabilidad, y aumentar la detección temprana.
• Recopilación de información con el objeto de reducir futuros fallos.
• Énfasis en la prevención de problemas.
• Minimizar los cambios de última hora y sus costos asociados.
• Potencia el trabajo en equipo y el intercambio de ideas entre diferentes departamentos.
• Limitaciones y precauciones
• El FMEA depende de los miembros del equipo que examinan los fallos, por lo que la
limitación, en su aplicación está asociado a la experiencia anterior.
• Si un fallo no es identificado, es necesario requerir ayuda de expertos. Necesita disponer
de suficiente documentación sobre el objeto de estudio.
• La multiplicación de Gravedad, Probabilidad y Detección puede resultar en cambios en
las numeraciones, donde un fallo menos serio puede recibir una mayor atención que un
fallo grave.
• Otra dificultad o limitante es que la escala utilizada no indica la diferencia entre las
cifras. Se cita como ejemplo, que el resultado “8” no tiene por qué ser el doble de
negativo que “4”, sólo significa que es más riesgoso.
Proceso de Implementación:
• Nombre de producto: Indicar el nombre de los componentes que forman parte del
producto sobre el cual se realizará el análisis.
• Función del proceso: Indicar las funciones del o los componentes del proceso.
• Modo de fallo: Identificar cada una de las formas posibles de fallo del componente.
• Efecto de fallo: Describir el efecto más grave del fallo potencial tal y como lo describiría
el cliente.
• Gravedad del fallo (G): Se evalúa la consecuencia que podría sufrir para el cliente. Para
ello, y tal como se planteó en la explicación, usar una escala de 1 a 10, donde 10 indica

que el efecto en el cliente es de máxima insatisfacción y 1 indica que se trata de un

efecto poco importante en cuanto a su satisfacción.
• Características críticas: Indicar con un “*”, el modo de fallo cuya gravedad es elevada (9
ó 10). Estos fallos son críticos y aunque mantengan un NPR bajo, se debe actuar sobre
ellos.
• Causa del fallo: Se indican las causas potenciales, por cada modo de fallo.
• Índice de ocurrencia (O): Reflejar la probabilidad que ocurra la causa del fallo y que
entonces de lugar al fallo. Este es evaluado en escala de 1 a 10, siendo uno muy poco
probable y 10 extremadamente probable.
Nota: Esta probabilidad dependerá, del producto o proceso que se esté analizando. Cada
uno dependerá del universo que se esté revisando.
• Medidas para detectar el fallo: Indicar las medidas que existen en la organización para
detectar el fallo, antes de que el producto llegue al cliente.
• Índice de detección (D): Indicar la probabilidad de que se detecte el fallo antes de que
el producto llegue al cliente. Se evalúa en escala de 1 a 10, siendo 1 muy probable que
se detecte el fallo antes de que llegue al cliente y 10 muy improbable que se detecte el
fallo, por tanto, en este último caso existe alto riesgo de que llegue al cliente.
• Número de prioridad de riesgo (NPR): Es el producto entre G x O x D, donde el resultado
puede ir entre 1 y 1000. Con este resultado, se permite priorizar las causas potenciales,
que deben ser atendidas y aplicar acciones de mejora.
• Acciones recomendadas: Indican las acciones que se llevaran a cabo.
• Responsabilidades: Indica quienes tendrán la responsabilidad de implementar dichas
acciones.
• Acciones implantadas: Se indican las acciones implementadas, coincidan o no con las

recomendadas, indicando las diferencias.
• G: Nuevo nivel de G, posterior a las acciones implementadas.
• O: Nuevo nivel de O, posterior a las acciones implementadas.
• D: Nuevo nivel de D, posterior a las acciones implementadas.
• NPR: Indica el nuevo valor de NPR, posterior a la implementación de acciones.
Figura 215: Ficha FMEA. Cibertec (2018).


4.3.2. Método Costo/Efectividad. (Excel)
Según Reynolds, Jack (1986); Es un estudio que comprende la evaluación económica mediante el
cual se busca identificar, cuantificar y valorizar los costos entre diferentes alternativas de planes y
proyectos, que tengan un mismo objetivo. Los resultados son en base a efectos (unidades
naturales y físicas) como consecuencia del criterio objetivo y normativo, realizando una
comparación como la que sigue:
• Los costos se expresan en unidades monetarias y en un periodo determinado.

• La efectividad (efectos) se expresan en función de las consecuencias, las cuales pueden
ser:
• Cambios en la morbilidad: número de casos prevenidos, reducción de nuevos casos.
• Cambio en la tasa de fallas: disminución de cantidad de fallas de mantenimiento, o de
sistemas.
• Cambios en la cantidad de incidentes operacionales: cuantificación de la disminución de
incidentes operacionales.
Cómo se aplica
Para determinar el costo - efectividad, dependerá del efecto que se medirá; a continuación, se
utilizará costo mínimo y costo por beneficiario.
Las distintas alternativas de proyectos generan beneficios en forma desigual, difiriendo en el
volumen de dicho beneficio; por tanto, el primer paso, es determinar el costo comparativo, por
ejemplo, por unidad, que permita comparar ambas propuestas, lo cual resume la fórmula de
cálculo a:
Figura 216: Formula ACE. Reynolds, Jack (1986).

Donde:
• 𝐶𝑡: representa los costos del proyecto o plan de cada periodo t, traídos a valor presente.
Denominado VAC.
• n: es el número de periodos considerados (del proyecto analizado). Si se compara con otra
alternativa, debe ser a la misma cantidad de años.
• K: es el tipo de interés o tasa de descuento.
• N: Número de unidades.

La elección del efecto que servirá de base comparativa en el análisis costo-efectividad debe
realizarse teniendo en cuenta no sólo la naturaleza del problema sino los objetivos últimos del
análisis y la información disponible.
Se emplean generalmente los ratios medias, los cuales tienen como fin reducir la información
disponible sobre los costos y efectos a un común denominador, que permita conocer cuál es el
costo de lograr una unidad de efecto con cada una de las dos o más diferentes alternativas
consideradas.
De la comparación entre diferentes ratios medios obtenidos (uno para cada alternativa) el decisor,
debe seleccionar o priorizar aquella opción que ofrezca una relación costo-efectividad mejor.
Calificación que se corresponde con la ratio medio más bajo de entre las alternativas examinadas,
lo que significa que con ella se necesita menor volumen de recursos para obtener una misma
unidad de efecto.
Beneficios
• Entregan información sobre qué proyectos tienen un mayor impacto en comparación a
los costos que representa.
• Puede ser utilizada en una evaluación ex ante, intermedia y ex post.
• Poder visualizar la efectividad de una acción a implementar, versus lo que cuesta.
• Limitaciones y precauciones
• Al centrarse en una sola dimensión, y en estimación, contiene un sesgo en el análisis, más
fuertemente en la evaluación ex ante.
• Permite ver la alternativa más efectiva y su costo, pero no así de la pertinencia (si es
posible o no aplicarla, de acuerdo a otros factores).
• Más complicada es la aplicación en una situación ex post, ya que puede tener costos y
efectos no previstos en un principio, donde la recopilación de esta información puede ser
compleja.
Aplicando a Excel:
• CASO: Efectividad en método ANDON
• Se tuvo el año 2018 una inversión 800,000 soles para la implementación de un programa de
ANDON, esta inversión genero los efectos positivos y costos en la tabla:
Relación Costo Efectividad

N° Inversión Costos Efecto
0 S/ 800.000,00 S/ - 0
1 S/ 417.156,00 2
2 S/ 299.665,50 4
3 S/ 238.555,50 5
4 S/ 173.732,40 6
5 S/ 108.056,40 7
6 S/ 112.880,10 9
7 S/ 183.413,30 12
8 S/ 124.446,00 13
58
VANC S/ 1.207.769,41
ACE S/ 20.823,61
• Por otro lado, el año 2017 la inversión de 800,000 soles para la implementación del
programa de JIDOKA de otro proveedor, genero los efectos positivos y costos en la siguiente
tabla:
Relación Costo Efectividad

N° Inversión Costos Efecto
0 S/ 800.000,00 S/ - 0
1 S/ 417.156,00 1
2 S/ 299.665,50 3
3 S/ 238.555,50 4
4 S/ 173.732,40 6
5 S/ 108.056,40 4
6 S/ 112.880,10 6
7 S/ 183.413,30 4
8 S/ 124.446,00 12
40
VANC S/ 1.207.769,41
ACE S/ 30.194,24
• En conclusión, el costo de implementar el sistema Andon es más efectivo que el sistema

JIDOKA.
• El sustento proviene del plano de efectividad, dado por Reynolds, Jack (1986).
Figura 218: Plano de efectividad. Reynolds, Jack (1986).

Fuente. – https://www.researchgate.net/figure/Figura-2-Plano-de-costo-efectividad_fig2_262442786

Resumen
El FMEA (Failure Mode and Effects Analysis), es una técnica para analizar las causas y los efectos
de los fallos antes que se generen. Esta técnica fue desarrollada por la NASA en el proyecto
Apolo a mediados de los años 70. Poco después se aplicó en la industria automotriz y al día de
hoy su aplicación se extiende transversalmente en distintos sectores. Su objetivo es analizar los
posibles fallos de productos, servicios o procesos y clasificarlos según su importancia. Se genera
una lista para priorizar los modos de fallos en los cuales se debe generar acciones de mejoras.
Los costos por Beneficios B/C, son un estudio que comprende la evaluación económica mediante
el cual se busca identificar, cuantificar y valorizar los costos entre diferentes alternativas de planes
y proyectos, que tengan un mismo objetivo. Los resultados son en base a efectos (unidades
naturales y físicas).
Para determinar el costo - efectividad, dependerá del efecto que se medirá; es por ello que las
distintas alternativas de proyectos generan beneficios en forma desigual, difiriendo en el volumen
de dicho beneficio; por tanto, el primer paso, es determinar el costo comparativo, mediante un
plano de efectividad.

Recursos
• El FMEA para determinar la calidad implementada:

https://quality-one.com/fmea/
• Implementando el FMEA :
https://www.innovaltec.com/fmea-blog/
• El costo de efectividad:
https://www.researchgate.net/figure/Figura-1-Plano-de-costo-
efectividad_fig1_262545812
• EL ACE y su aceptación :
https://www.researchgate.net/figure/Figura-2-Plano-de-costo-
efectividad_fig2_262442786

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• Vilana Arto, José R. (2010) Fundamentos del Lean Manufacturing. Escuela de

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• Womack, James P. (1990) “The Machine that Change the World”. Gestión 2000. España.
• Yoji, Akao (1966) The leading edge in QFD: past, present and future. Asahi University,
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Curso Lean Manufacturing (2529)

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1.1 Tema 1 : Introducción al Lean Manufacturing 08

1.2 Tema 2 : Procesos aplicados al Lean Manufacturing 42

1.3 Tema 3 : La cadena de valor y su importancia estratégica en el Lean 74

2.1 Tema 4 : Tipos de procesos y su impacto en el producto 99

2.2 Tema 5 : Análisis del proceso productivo: Método “5 S´s” 107

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4.1 Tema 10 : El método de la mejora continua en la producción: “ Poka - Yoke 192

4.2 Tema 11 : Método de medición de procesos: Herramientas cuantitativas y 200

4.3 Tema 11 : Método de estudio de procesos: Análisis de fallas y efectos en la 205

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Además, Lean Manufacturing es un curso que pertenece a la línea de gestión de la producción y se

CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS IES PRIVADO CIBERTEC

Estrategias y procesos Estrategias y procesos Análisis y modo de

El método de la mejora continua

Análisis del proceso productivo: Método de medición de procesos:

Análisis del proceso productivo: Método de estudio de procesos:

CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS WS IES PRIVADO CIBERTEC

1.2 Tema 2 : Procesos aplicados al Lean Manufacturing

1.3 Tema 3 : La cadena de valor y su importancia estratégica en el Lean

1.1. Introducción al Lean Manufacturing

El Lean Manufacturing o “Manufactura Esbelta”, surgió de la carencia de recursos que existía en

CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS WS IES PRIVADO CIBERTEC

Figura 2: Sistema de producción (Toyota) (Womack, James 1990).

CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS IES PRIVADO CIBERTEC

1.1.1.1. Definición de Lean Manufacturing

LEAN: Esbelto / Libre de

Figura 3: Definición de Lean Manufacturing. Liker, Jeffrey P. (2005)

En conclusión, la Manufactura Esbelta es un método de ahorro de recursos y eliminación de

1.1.2. Los 5 principios del Lean Manufacturing

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e) Implementar la mejora continua hacia la perfección y saber gestionarla. La perfección en el

Figura 4: Los 5 principios del Lean Manufacturing (Womack, James 1990).

1.1.3. Objetivos del Lean Manufacturing

• Especificar el valor para el cliente una vez creado.

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o Sobreproducción: Hacer más de lo que el cliente ha solicitado.

Figura 5: Los beneficios del Lean Manufacturing (Womack, James 1990).

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1.1.4. Técnicas y herramientas del Lean Manufacturing.

1.1.4.1. Célula de manufactura

Figura 7: Modelo de célula de manufactura en “U”. Liker, Jeffrey P. (2005)

1.1.4.2. Sistema Andon

Figura 8: Sistema Ando. Taiichi Ohno (1978).

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• Rojo: Máquina averiada, descompuesta o presentando errores.

Figura 9: Sistema Ando. Taiichi Ohno (1978).

IEST PRIVADO CIBERTEC CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

Figura 10: Sistema Jidoka. Taiichi Ohno (1978).

Figura 11: Sistema Jidoka. Taiichi Ohno (1978).

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1.1.4.4. Six Sigma

IEST PRIVADO CIBERTEC CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

Figura 13: Nivel Six Sigma. Liker, Jeffrey P. (2005)

El Método SMED maximiza la productividad y reduce

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La implantación del proyecto SMED consta de cinco etapas.

Etapa preliminar Estudio de la operación de cambio

Primera etapa Separar tareas internas y externas

Segunda etapa Convertir tareas internas en externas