GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y LA INNOVACIÓN

FASE 2 - ANÁLISIS Y APLICACIÓN DE LOS PROCESOS DE GESTIÓN DEL

CONOCIMIENTO

LUIS EDUARDO BRAVO, CÓD.79634967

EDWIN SAMITH CONTRERAS, CÓD.92548333
SERGIO ANDRÉS CRUZ, COD 1096949575
CARLOS GUSTAVO PEREZ CASTRO, CÓD. 93367945
MARIA CRISALIA GALLO ARAQU, CÓD.24099098
LEIDY MARCELA VELASQUEZ, CÓD.1013582494

107070A_614

JOSÉ EVER CASTELLANOS N.

DIRECTOR DE CURSO

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA – UNAD

ESCUELA CIENCIAS ADMINISTRATIVAS CONTABLES ECONOMICAS Y DE

NEGOCIOS

MAESTRIA EN ADMINISTRACIÓN DE ORGANIZACIONES

COLOMBIA

2019

1
 iTABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCIÓN............................................................................. ..3
OBJETIVOS ...................................................................................... 4
Objetivo General ................................................................................ 4
Objetivos Específicos .......................................................................... 4
DESARROLLO DE PREGUNTAS .......................................................... 5
1.En dos hojas, elabore un resumen sobre el caso e identifique las principales
problemáticas en cuanto a la Gestión del Conocimiento. ........................... 5
2.Según el caso Navantia,
....................................................................................................... 8
(http://www.navantia.es/interior.php?id_sec=4) piensa usted que los
elementos facilitadores (tecnología, estructura organizacional, liderazgo y
gestión, cultura organizacional y espacios físicos y virtuales) están alineados
con la estrategia organizacional?. Guíese por la tabla 1 que encontrará en el
entorno de aprendizaje práctico. ........................................................... 8
3.Revise cada uno de los procesos de Gestión del Conocimiento e identifique
las debilidades y fortalezas según el caso Navantia. Guíese por la tabla 2 que
encontrará en el entorno de aprendizaje práctico. ................................ 111
4.Argumente y plantee una solución diferente al sistema PML para dar
respuesta a la problemática planteada por el caso Navantia. Puede
implementar otro Software de Gestión del Conocimiento que dé respuesta a
las necesidades de la organización o seleccionar nuevas alternativas de
solución. ........................................................................................ 122
5.Establezca una nueva propuesta de modelo de Gestión del Conocimiento
para implementar en Navantia. ........................................................... 18
CONCLUSIONES ............................................................................. 19
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................. 200

2
 INTRODUCCIÓN

La innovación es un proceso que conduce a la generación de nuevas

ideas, como tal la innovación busca dar nuevas soluciones a las
organizaciones basadas en el conocimiento y la tecnología. La industria
Navarra define la innovación como “ la organización y dirección de los
recursos, tanto humanos, como económicos con el fin de aumentar la
creación de ideas técnicas que permitan obtener nuevos conocimientos, la
generación de ideas técnicas que permitan obtener nuevos productos,
procesos y servicios a mejorar los ya existentes y la transferencia de esas
mismas ideas a las fases de producción , distribución y uso”.
El proceso de la innovación es el que da soporte al aprendizaje
colectivo en la empresa, por su propia naturaleza es el proceso que más
conocimiento organizacional va a generar en la compañía, así mismo, el
conocimiento es el factor que dirige la competitividad de una organización
para que una empresa sea competitiva, por tanto, ésta debe adaptarse al
cambio continuo, demostrar una adaptación colectiva al entorno, como dice
Darwiin, el más exitoso no es el más fuerte sino el más adaptable.
Por tanto, la gestión del conocimiento en el proceso de innovación es
imprescindible. En este sentido, este trabajo se enfoca en el análisis y
aplicación de los procesos de Gestión del Conocimiento y gestión de la
Innovación teniendo como referente Navantia, donde se presentan
reflexiones acerca de su mejoramiento o cambio del mismo con el fin de
lograr las metas propuestas por la entidad, así mismo se analiza y propone
estrategias que permitan aprovechar ventajas competitivas sostenibles
surgidas a partir de los procesos de gestión del conocimiento y de la
innovación con el fin de lograr los objetivos organizacionales.

3
 OBJETIVOS

Objetivo General

Identificar problemas reales del entorno en cuanto a la aplicación de la

gestión del conocimiento y gestión de la innovación con el fin de proponer
ventajas competitivas y sostenibles visibilizadas en las innovaciones
sugeridas a partir de todo el proceso de Gestión del Conocimiento.

Objetivos Específicos

Aplicar los temas de gestión del conocimiento y la innovación por parte

de los integrantes del grupo, resolviendo las dudas a través del foro para
construir un nuevo conocimiento.

Analizar y dar respuesta a cada una de las situaciones planteadas en la

actividad al caso Navantia por parte de los integrantes del grupo con el fin
de construir el conocimiento del tema desarrollado.

4
 DESARROLLO DE PREGUNTAS
1. En dos hojas, elabore un resumen sobre el caso e identifique
las principales problemáticas en cuanto a la Gestión del
Conocimiento.

La empresa Navantia, tras convertirse en la primera del mundo en

construir un portaaviones para una armada ajena con el HTMS Chakri
Naruebet tailandés, ha vendido flotas enteras de buques de guerra a países
como Noruega, Turquía o Australia incluyendo fragatas (basadas en las F-
100 de la Armada española), buques logísticos y buques de desembarco
anfibio con capacidad aérea basados en el BPE Juan Carlos I español
(Cervera, 2017).

Una empresa pública española u historia empieza hace más de 300

años, con la primera construcción de un Astillero moderno, el Real Arsenal
de la Carraca; sus astilleros comienzan a ser parte de la Sociedad de
Construcción Naval en 1908, para finalmente darle paso al inicio como
Navantia en el año 2005. En el transcurso de ese tiempo adquirieron
suficiente experiencia en el diseño y construcción embarcaciones como
buques, logrando de esta manera ventajas competitivas importantes frente a
su competencia, convirtiéndose en una de las empresas más importantes de
construcción naval y reconocida nacional e internacionalmente.

Pero ni los años de experiencia, ni su capacidad de construcción e

ingenio, han evitado que esta compañía haya pasado por contratiempos y
dificultades como lo han hecho un gran número de empresas; muestra de
ello es que para el año 2007 el Ministerio de Defensa australiano le hizo una
contratación de dos buques de clase Camberra a Navantia; los cuales
presentar problemas en los sistemas de propulsión, generando esto una
controversia entre la empresa constructora y la armada australiana, ya que
Navantia en sus informes comunico que los daños eran debido a un mal
mantenimiento de los barcos y de las averías, lo que fue tajantemente
desmentido por la marina, y aunque los problemas operativos de los buques
fueron solucionados, este contratiempo genero mal estar entre las partes y
termino por afectar de cierta manera la imagen de la compañía por lo menos
así lo parecía para el gobierno australiano.

5
 En el año 2018 la Ministra de Defensa de España Margarita Robles,
tomo la decisión para algunos “ por su cuenta”, de suspender un contrato
hecho por Arabia Saudí y el ministerio de defensa español, firmado desde el
año 2015 por la compara de 400 bombas de precisión láser del ejército
español para bombardear Yemen, esto con argumentos antibelicistas y en
defensa de los Derechos Humanos; creando preocupación y movilizaciones
por parte de los empleados de Navantia, ya que temían que el país árabe
por este hecho, también quisiera cancelar un contrato realizado con la
empresa para la construcción de cinco corbetas, generando la perdida por lo
menos de 6000 empleos y pérdidas económicas para la región en general,
convirtiéndose esto en un coste político y social; después de escuchar las
inquietudes de los trabajadores y estudiar a fondo la situación y las posibles
consecuencias, se concluyó la venta de las bombas comprometidas a Arabia
Saudí, con el argumento que estas son de precisión y no producen daño
colateral, por consiguiente el país árabe confirmó la compra de las cinco
corbetas, dando por concluido el episodio de movilizaciones en Navantia,
regresando a la normalidad de sus operaciones.

Una de las más recientes problemáticas por las que paso la empresa
Navantia, han sido las fallas presentadas en la creación de submarinos del
tipo S-80, ( el S-81, el S-82, el S-83 y el S-84) uno de los proyectos más
ambiciosos de la empresa hasta el momento, ya que esta sería la primera
vez que la compañía construiría un submarino en solitario, ya que en veces
anteriores lo ha hecho en compañía del astillero francés, la primera falla que
se detecto en el submarino era la sobrecarga en su infraestructura, que le
impidia regresar a la superficie después de sumergirse, en busca de una
solución los ingenieros a cargo de la fabricación, tomaron la decisión de
agrandar significativamente su tamaño alargándolo unos 10 metros, esto
generando incrementos en los costes que estaban previstos para la
construcción de los sumergibles, con la novedad que no se tuvo en cuenta la
capacidad del puerto y que también se tendrían que hacer labores de
readecuación al puerto para ampliarlo, ya que por el nuevo tamaño de los
submarinos no podrían arribar allí, sin contar con la demora que significaría
terminar su construcción debido a los contratiempos que se fueron
presentando en su diseño, viéndose esto reflejado en un sobre costo
altamente elevado para el gobierno español en la adquisición de esta nueva
tecnología, obligando a la Armada española a alargar la vida útil de los
submarinos ya existentes tipo S-70.

6
 En estas problemáticas que se han presentado en Navantia, se puede
evidenciar que a pesar de ser una empresa con alto conocimiento en sus
procesos y larga trayectoria en el mercado, la deficiente gestión del
conocimiento que ha adquirido en los años de experiencia, ha llevado a la
compañía a cometer errores, unos con menos repercusiones que otros pero
como cada error trae su consecuencia, en el primer caso la situación no paso
a mayores ya que la solución al imprevisto fue relativamente fácil de
efectuar el arreglo del sistema de propulsión de los dos buques. En el
segundo caso se evidencia que la falta de conocimiento, la buena gestión del
mismo y sus consecuencias, se dio por parte del Ministerio de Defensa en
cabeza de la señora ministra Margarita Robles; el cual tuvo solución sin
mayores complicaciones para la empresa y sus trabajadores.

Por el contrario la última problemática por la que ha atravesado

Navantia, ha generado repercusiones en su imagen y credibilidad,
convirtiéndose en un claro ejemplo de la poca o nula gestión del
conocimiento e investigación, para la creación de una innovación tan
importante como lo suponía la construcción de los submarinos tipo S-80
para la empresa, ya que su construcción seria enteramente hecha por
Navantia, la cantidad de inversión que representaba este proyecto y la
importancia que refería para el gobierno español, igualmente el
desconocimiento de su entorno el cual provoco un sobre costo mayor, al que
se esperaba iba a tener la demora en la entrega de los sumergibles, ya que
tendrían que reformar el puerto para que tuviera la capacidad de recibir los
submarinos reformados en tamaño.

7
 2. Según el caso Navantia,

(http://www.navantia.es/interior.php?id_sec=4) piensa usted que

los elementos facilitadores (tecnología, estructura organizacional,
liderazgo y gestión, cultura organizacional y espacios físicos y
virtuales) están alineados con la estrategia organizacional?. Guíese
por la tabla 1 que encontrará en el entorno de aprendizaje práctico.

Debilidad (1, 2, 3) o
Elemento fortaleza (4 o 5). Por qué se dio esta
Qué propone el estudiante.
facilitador Califique de 1 a 5 calificación
según el caso.

Por la nueva identidad

Presenta unas políticas claras y
corporativa, que
Cultura concretas permitiendo ser identificada
5 permite ver un plan
organizacional con su nueva imagen ante la
estratégico
sociedad.
rejuvenecido

De acuerdo con la investigación

modelo organizativo da
adelantada sobre la empresa
respuesta a las
Navantia, se observa una
prioridades estratégicas
"redefinición estratégica y operativa"
Estrategia a corto y medio plazo
5 pretendiendo dar respuesta a la
organizacional para afrontar
"complicada situación" en la que se
adecuadamente los
encuentra y que hace "imperiosa" las
retos de viabilidad y
necesidades del mercado
sostenibilidad
internacional.

La nueva estructura
potencia la dirección de
Estrategia para que
lidere la implantación
Está basada en los principios de
del Plan Estratégico,
Estructura orientación al cliente, orientando la la
5 fortaleciendo las
organizacional producción de productos en los
funciones de
tiempos indicados.
comunicación interna y
externa y las acciones
de Responsabilidad
Social Corporativa.

Liderazgo y gestión
El nuevo modelo
industrial y organizativo Navantia promueve la movilidad
de Navantia pretende interna de sus profesionales como
5
impulsar un mayor oportunidad de crecimiento y
enfoque de negocio y desarrollo en la empresa.
orientación a resultados

8
 Navantia, con una cifra
del 9% de sus ingresos Es reconocida por sus grandes
Tecnología 5
anuales en avances tecnológicos
investigación,

El CFA será un espacio

físico para el desarrollo
de innovación y
tecnología de rápida
Posee una capacidad tecnológica
transferencia al tejido
propia clave para que sus productos y
productivo, que
Espacios físicos y/o servicios sean eficientes, competitivos
5 permitirá sinergias y
virtuales y exportables, y para la mejora
trabajo colaborativo
continua de sus procesos e
entre las empresas y
instalaciones.
agentes tecnológicos
participantes, en un
entorno de Industria
4.0.

TOTAL 15

IDENTIFICACION VRIO NAVANTIA

V – Valor:
¿Es éste un recurso de valor?
Rta: La transformación de Navantia pasa por la mejora de sus
procesos y herramientas de toda la cadena de valor y por la renovación de
sus centros de producción e incluirlos plenamente en el nuevo Ecosistema
Digital: el Astillero 4.0. Esta conversión a “Factorías Inteligentes” se realiza
a través de cuatro campos de actuación, que involucran a toda la compañía.
¿Podemos explotar una oportunidad o neutralizar una amenaza
externa con este recurso?
Es una Oportunidad, Navantia posee un Centro de Innovación en
Tecnologías de Fabricación Avanzada (CFA) será un espacio físico para el
desarrollo de innovación y tecnología de rápida transferencia al tejido
productivo, que permitirá sinergias y trabajo colaborativo entre las empresas
y agentes tecnológicos participantes, en un entorno de Industria 4.0.

9
 R – Raro, de acceso Reducido:
¿Está este recurso sólo en manos de unos pocos?
Los Astillero en el mundo son varios, pero solo 10 empresas están
dominando el mercado, entre los que se encuentra el mercado Asiático, que
en los últimos años han venido creciendo en tecnología, mayor producción
con reducción de costos y tiempo.
¿O por el contrario está al alcance de todos?
Navantia es una empresa internacional que ofrece soluciones globales
a clientes y socios de todo el mundo, su especialidad esta mas enfocada a la
parte de embarcaciones militares, sin desconocer el otro potencial civil.
I – Imitable:
¿Este recurso es difícil de imitar?
No es difícil de imitar, por lo contrario entra en funcionamiento la
innovación y la creación de nuevos modelos, ajustados a las necesidades de
los clientes.
A un competidor que quisiera este recurso,
¿le sería costoso obtenerlo o desarrollarlo?
Navantia conoce que sus competidores de Corea del Sur, China y en
menor medida Japón. Se están apoderando del mercado por el precio y en el
tiempo de ejecución. Vienen dominando el mercado por ser extremadamente
eficaces como es el caso de Corea del Sur
O – Organización:
¿Está la compañía organizada para explotar este recurso al 100%?
Navantia es una empresa de construcción naval militar 100% pública,
que aporta la respuesta industrial y tecnológica a las capacidades
navales.

10
 3. Revise cada uno de los procesos de Gestión del Conocimiento e
identifique las debilidades y fortalezas según el caso Navantia.
Guíese por la tabla 2 que encontrará en el entorno de
aprendizaje práctico.
Proceso Debilid Fortal Por qué es Debilidad o Qué propone el
ad eza Fortaleza estudiante.
Establecimiento de X Innovar de extremo a extremo Esta característica convierte
objetivos de GC. las cadenas de valor. el uso avance tecnológico en
Diferenciarse de la competencia. una necesidad.
Los proyectos de alta
complejidad con un ciclo de vida
largo.
Identificación del X Identificando herramientas que
conocimiento. ayuden a la creación e
intercambio del conocimiento
ligado al ciclo de vida del
producto
Adquisición del X Los nuevos proyectos son ideas
conocimiento. propias de la compañía,
colaboración de otras empresas
y entidades de investigación que
aportan sus conocimientos para
ser aplicados en Navantía.
Generación del X Identificando y analizando
conocimiento. respuesta a las necesidades de
mejora actuales y futuras que
tiene la empresa y las que
requiere el mercado.
Almacenaje del X Almacenando y modificando
conocimiento. directamente desde el PLM.
Hacer al cliente partícipe del
proceso de revisión.
Transferencia del X Aplicar tecnologías habilitadoras
conocimiento. digitales para que activos físicos
y personas estén conectados a
sus gemelos digitales.
Utilización del X Reutilización del conocimiento a
conocimiento lo largo de todas las fases del
ciclo de vida del producto por
parte de cualquier persona de la
organización, así como de
proveedores y clientes
Control del X La retroalimentación por parte Contar con un centro de
conocimiento del cliente quienes envían atención virtual que permite
correcciones y nivel de atender los requerimientos de
satisfacción por medio de demanda de forma
documentos le permite a la inmediata.
empresa corregir y mejorar los
diseños de sus productos
actuales y futuros.

11
 4. Argumente y plantee una solución diferente al sistema PML
para dar respuesta a la problemática planteada por el caso
Navantia. Puede implementar otro Software de Gestión del
Conocimiento que dé respuesta a las necesidades de la
organización o seleccionar nuevas alternativas de solución.

La PML consiste en la aplicación continua de una estrategia ambiental

preventiva integrada a los procesos, productos y servicios para aumentar la
eficiencia y reducir los riesgos para los humanos y el medio ambiente. En los
procesos productivos se centra en el ahorro de las materias primas y
energía, buscando la reducción de las materias primas toxicas ; tiene como
objetivo generar beneficios económicos a partir de la reducción de los
desechos, categorizar los desechos y las emisiones, identificar los factores
que influyen en la reducción de los desechos y las emisiones. (ONUDI, 2019)
La PML hace referencia a la producción mas limpia, lo que es muy
oportuno para el caso de la empresa Navantia que produce grandes
cantidades de CO2 en su operación, 10.070,03 toneladas, para ser mas
precisos, y gran cantidad de desechos industriales, en las zonas costeras en
las que operan. La empresa genera en promedio 14 tipos de residuos
diferentes como lo son:
1. Granalla (acero granulado).
2. Embaces plásticos
3. Chatarra
4. Escombros de obra
5. Material de aislamiento
6. Madera
7. Papel
8. Neumáticos
9. Plásticos de embalaje

12
 10. Toners
11. Luminarias
12. Teléfonos móviles
13. Pilas
14. Cables eléctricos

A pesar de que la compañía cuenta con certificación ISO 14000 desde

el 2012, la única planta que sobre sale en el manejo de desechos y control
del impacto ambiental es la planta de Cadiz; quien tiene un destino definido
para la granalla y los envases plásticos generados. (Navantia, 2017)
No existe transferencia de conocimiento entre plantas lo que evidencia
ya que la planta que lidera por mucho el manejo de residuos es Cadiz, de
igual manera la planta de Puerto Real, sobre sale en la reutilización del
agua, reutilizando el 65,2% de las aguas vertidas; la planta de Cadiz
también lidera la gestión de la reducción del consumo de agua, en términos
generales esta planta es la más efectiva en la gestión de recursos, reciclando
el 50,26% de residuos no plásticas y el 95,8 de residuos plásticos.
Estrategias
1. Se debe realizar un diagnóstico y evaluación de los eslabones
generadores de los residuos como: el personal, tecnologías empleadas,
materias primas, productos, capital, know-how y proveedores. Para
determinar cuales son los que generan mayor nivel de deseos y así poder
emprender las estrategias de PML
2. Para poder tomar decisiones en torno a la PML, la compañía debe
contar con sistemas de información actualizada y veraz sobre: consumo de
materias primas, listas de productos, fórmulas de los productos, planos,
documentos sobre desechos y emisiones, facturas recibos de entrega, costos
y facturas por concepto de eliminación de desechos, control de emisiones y
manejo del agua, la asignación a centros de costo, mediciones llevadas a

13
cabo en máquinas e instalaciones, información del personal sobre horario de
trabajo e intervalos de cambio de turnos, especificaciones de máquinas, etc
Una eficiente gestión tanto en PML como GC, contemplaría la transferencia
de conocimiento y casos de éxito entre plantas, aprovechando la buena
gestión ambiental ejercida en Cadiz.
3. Otro elemento que garantiza la adecuada gestión de los
desechos es la correcta clasificación, la cual se recomienda hacerla
dependiendo de su origen, de la siguiente manera:
- Materias primas, no usadas.
- Impurezas / sustancias secundarias de las materias primas.
- Subproductos no deseados.
- Materiales auxiliares usados.
- Sustancias producidas al inicio o al cierre.
- Lotes mal producidos, rechazados.
- Residuos y materiales de mantenimiento.
- Materiales de manipulación, almacenaje, muestras, análisis,
transporte.
- Pérdidas debido a la evaporación.
- Materiales de disturbios y fugas.
- Material de embalaje
4. Integrar los objetivos ambientales al proceso de producción,
implementando tecnologías denominadas al final del tubo para realizar el
tratamiento de los desechos generados al final del proceso productivo.
5. La estrategia de transferencia de conocimiento y de buenas
prácticas es una medida que podría gestionar con empresas como: Naturgy,
Viesgo, Iberdola, Endensa, las cuales han logrado reducir sus emisiones de
CO2 hasta en un 20%. (Villareal, 2019).
6. Unirse directamente al proyecto Lean&Gree liderado por la
AECOC (asociación de fabricantes y distribuidores), el cual ya cuenta con 37

14
empresas adscritas y han logrado reducir sus emisiones hasta el 20 %.
(EUROPA PRESS, 2019)

Puede implementar otro Software de Gestión del Conocimiento que dé

respuesta a las necesidades de la organización o seleccionar nuevas
alternativas de solución.
En la actualidad la empresa implementa la Gestión de conocimiento
para la identificación y protección de activos intangibles. Lo que requiere de
un sistema apto para la captura y transferencia de conocimiento durante las
actividades que realiza la empresa en su cotidianidad, se debe fomentar la
cultura organizacional que comparta el conocimiento.
Para poder definir un software para la gestión del conocimiento en la
empresa Navantia se deben describir las necesidades o características que
debe contener este sistema:
- Favorecer la conectividad entre los diferentes sistemas de
información empleados en la empresa (bases de datos, correos, etc.).
- Fomente el trabajo colaborativo, creando una red que permita
compartir el know-how.
- Permita identificar la manera de capturar lo aprendido, para
poderlo utilizar.
- Establezca procesos que permitan distribuir la información
cuando es producida directamente a los interesados.
- Facilite compartir la información.
- Se flexible y se adapte a los cambios operativos de la
organización.
- Permita codificar el conocimiento y transferirlo con facilidad.
Una vez identificadas las necesidades y características se procede a
realizar le análisis de los productos existentes en el mercado:

15
 NOMBRE DEL SOFTWARE DESCRIPCIÓN
OpenKM
Presenta un modelo de seguridad granular permite establecer a
que información pueden acceder los usuarios.
Se basa en una Marchine Learning ( modelo de aprendizaje ) y utiliza
los datos ya existentes dentro del propio repositorio, captura y identifica la
información para su distribución y reutilización.
Se puede integrar fácilmente con terceras aplicaciones.
Permite crear uno o varios repositorios de conocimiento y hacerlos
accesibles a toda la organización.
Cogito Discover de Expert System
Cogito Discover está listo para su integración con muchas
aplicaciones como Microsoft Sharepoint, Marklogic, Salesforce, Cloudera y
Google Search Appliance.
Aplica la minería de textos para descubrir conexiones entre la
información procedente de una gran variedad de fuentes, y así poder crear
un repositorio de la información para su búsqueda y procesamiento.
Sabio
Personalizable para interactuar con los demás sistemas y
aplicaciones de la empresa.
Capacidad para compartir conocimiento a través de diferentes canales.
Sistema de organización eficiente del conocimiento.
Búsqueda efectiva de la innovación.
Helpjuice
Plataforma de gestión del conocimiento basada en la nube.
Emplea machine learnign para potenciar la búsqueda de información.
Fácil de usar.
Potencia el trabajo colaborativo.

16
 El sistema recomendado es OpenKm el cual brinda la posibilidad de
customización y adaptación con los demás sistemas de información de la
empresa, lo cual es importante en una compañía en donde se generan
desarrollos de tal relevancia como lo es Navantia, tiene la capacidad de
identificar y redistribuir la información para su reutilización, y d m manera
controla el acceso a la información, aumentando la seguridad en la gestión
del conocimiento de una compañía que ofrece productos o servicios para la
estrategia militar nacional e internacional.

17
 5. Establezca una nueva propuesta de modelo de Gestión del
Conocimiento para implementar en Navantia.

SELECCIÓN
6.competencias
Combinar las
requeridas para el proceso

CAPACITACION SUCESION
Entrenamiento del equipo Desarrollo de competencias
humano ESQUEMA DE gerenciales y sucesores
7.
COMPETENCIAS

8.
DESARROLLO
GESTION DEL DESEMPEÑO
construir competencias para
Desarrollo de habilidades
roles futuros

COMPENSACION

Retribuir las acciones que

impacten

PLAN ESTRATEGICO
MERCADO CLIENTES INTERNOS

Planeación del personal

políticas

selección Sistemas de
Relaciones información
laborales compensación capacitación
COMPETENCIAS
cultura Clima
desarrollo desempeño
organizacional
Servicio al
personal GERENCIAMIENTO ESTRATEGICO

18
 CONCLUSIONES

Una manera de garantizar la eficiencia en la gestión de recursos de la

empresa, y disminuir el impacto ambiental, es la transferencia del
conocimiento interna a partir de los casos de éxito de plantas como la de
Cádiz.
Para minimizar la emisión de CO2, Navantia puede integrarse con
proyectos con casos de éxito como Lean&Gree, el cual no solo se centra en
la disminución del impacto ambiental sino en la reducción de costos.
La estrategia de gestión del conocimiento actual basada en la
protección de sus activos intangibles es ineficiente, ya que puede potenciar
la transferencia de conocimiento entre sus diferentes plantas, de casos de
éxito no solo de productos sino de procesos.
Las diferentes problemáticas presentadas en la empresa Navantia
reflejan dificultades encontradas en la gestión del conocimiento y la
investigación para la innovación, desde la perspectiva de la actual creación
de flota de submarinos.
La gestión del conocimiento es una disciplina dentro de la gestión
empresarial moderna que permite a las empresas mejorar en sus
planteamientos estratégicos, además posibilita optimizar la labor de la
organización a partir de todas las acciones que van a poner en marcha para
crecer y sobrevivir en un mercado que día a día es más competitivo.
Gestionar el conocimiento organizacional en una organización de
manera eficiente y eficaz permite identificar y generar ventajas competitivas
sostenibles visibilizadas en las innovaciones surgidas a partir de la
aplicabilidad del proceso de Gestión del Conocimiento.

19
 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

COMPETITIVAS, V. C. (12 de Noviembre de 2015). Fundación Iniciativa.

Obtenido de Fundación Iniciativa:
https://fundacioniniciativa.org/ventajas-competitivas-e-innovacion-
ventaja-competitiva-transitoria-hacia-el-nuevo-paradigma-de-
ventajas-competitivas/

Ferrás, X. (11 de Mayo de 2014). VENTAJA COMPETITIVA TRANSITORIA.

Obtenido de VENTAJA COMPETITIVA TRANSITORIA:
https://xavierferras.com/2014/05/ventaja-competitiva-transitoria/

gestiópolis. (s.f.). Pasos para la Gestión del Conocimiento. Obtenido de Pasos

para la Gestión del Conocimiento: https://www.gestiopolis.com/pasos-
la-gestion-del-conocimiento/

GONZALEZ-PEREZ, M. A. (14 de Abril de 2019). Dinero . Obtenido de Dinero

: https://www.dinero.com/opinion/columnistas/articulo/la-
sostenibilidad-de-las-ventajas-competitivas-por-maria-alejandra-
gonzalez-perez/269600

Martinez, J. (s.f.). Liderazgo y Mercadeo .com . Obtenido de

https://www.liderazgoymercadeo.co/ventajas-competitivas-
sostenibles/

Palacio, J. R. (s.f.). Wolters Kluwer . Obtenido de

http://diccionarioempresarial.wolterskluwer.es/Content/Documento.as
px?params=H4sIAAAAAAAEAMtMSbF1jTAAASNTS3MztbLUouLM_DxbIw
MDS0NDQ3OQQGZapUt-ckhlQaptWmJOcSoAS65OKDUAAAA=WKE
sostenible, C. c. (s.f.). tumaster. Obtenido de tumaster:
http://carreraempresa.tumaster.com/crear-una-ventaja-competitiva-
sostenible/

20