UNIVERSIDAD TÉCNICA FEDERICO SANTA MARÍA

DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA MECÁNICA

SANTIAGO – CHILE

“PROPUESTA DE MEJORA DE PROCESOS

EN EMPRESA DE OPERACIONES
LOGÍSTICAS”

MARCELO MORENO PAVEZ

DANIEL OLIVARES ASCENCIO

MEMORIA PARA OPTAR AL TÍTULO DE INGENIERO MECÁNICO

INDUSTRIAL

PROFESOR GUÍA: ING. NELSON ÁLVAREZ CAMPILLAY.

PROFESOR CORREFERENTE: DR. ING. JAIME NÚÑEZ SEGOVIA.

MARZO - 2018
AGRADECIMIENTOS
Agradecer primero que todo a DIOS, que nos iluminó en los momentos más difíciles en
este camino, que nos sostuvo en el cansancio y nos consoló en la amargura.

Este importante logro fue alcanzado, gracias aquellos que en silencio compartieron todo
este largo proceso, nos referimos a nuestras familias: padres, hermanos, hijos y sobrinos,
quienes fueron un pilar importante y el apoyo incondicional para alcanzar esta meta.

Hoy finaliza un proceso importante de nuestras vidas en lo profesional, por ende

agradecemos a nuestra querida Universidad Técnica Federico Santa María, donde tuvimos
la dicha de conocer a grandes personas como nuestros compañeros de estudio y compartir
aulas con docentes extraordinarios.

No podemos dejar de agradecer a nuestros amigos de infancia y compañeros de trabajo,

que a pesar del tiempo y la distancia nos apoyaron anímicamente para salir adelante.

Agradecer finalmente a empresas SKC por permitirnos desarrollar esta memoria en sus
instalaciones, por abrirnos las puertas y recibirnos cálidamente como uno más de ellos, a su
Gerencia, Sub Gerencia, Jefaturas y Colaboradores, por su constante apoyo, dedicación,
por aclarar todas nuestras dudas y animarnos a llevar a cabo este importante desafío, por
ello muchas gracias.

ii
DEDICATORIA

Dedicado aquellos seres queridos que hoy no están con nosotros, que desde el cielo
acompañan nuestros diario vivir y nos esperan en la vida eterna, porque están en nuestro
corazón solo decir sus sueños se hicieron realidad

iii
RESUMEN
El presente trabajo de titulación, corresponde a una propuesta de mejoramiento de los
procesos de ventas y logística, de una empresa de servicio de venta de repuestos, realizado
en base a un diagnóstico y la metodología Lean Seis Sigma.

El objetivo general de este trabajo, es diseñar un plan de mejoramiento para la eficiencia de

los procesos en una empresa, la cual se enfoca en el proceso de venta de repuestos con
importación directa a un pedido de venta, la que se denomina como venta calzada,
mediante el uso de la metodología Lean Seis Sigma, para enfrentar las principales pérdidas
y deficiencias en el desempeño de este proceso.

El trabajo se inicia con la recopilación de antecedentes generales de la empresa, en base a

aspectos organizacionales, como su marco estratégico, su estructura organizacional y clima
laboral; y principales resultados característicos, tales como: Grado de Servicio,
Obsolescencia, Confiabilidad, Logística Interna, Tasa de Cierre, Importaciones Venta
Comprometida.

Posteriormente, se realiza un análisis de los procesos de venta, determinando en primera

instancia su estado “Como debe ser” (Should Be) para realizar una comparación con el
“Tal como Es” (As Is), seguido de esto se realiza una ”Carta de Proyecto” (Project
Charter) donde se detallan cada uno de los aspectos fundamentales y cruciales que definen
los objetivos que determinan en que proceso se debe poner foco.

En reunión de trabajo con la gerencia de la empresa, se indica los aspectos observados y las
diferencias que hay entre ambos procesos, se concluye y se define poner foco en las
importaciones de venta calzada, que para la compañía es un punto crítico que desean
resolver.

A continuación, se realiza un diagnóstico de la situación actual utilizando para ello la

herramienta Mapeo de la Cadena de Valor (Makigami), con la finalidad de identificar las
actividades que agregan y no agregan valor al cliente, como también cuellos de botellas de
su proceso, en base a la caracterización de los desperdicios existentes, con el objetivo de
determinar las principales pérdidas de la empresa en cuanto a sus servicios.

iv
Una vez realizado el diagnóstico, se realiza un análisis de causa raíz utilizando el diagrama
de causa y efecto, con el objetivo de determinar las causas que provocan que materiales
queden generando stock y no sean facturados. El análisis causa raíz realizado permite
definir dos áreas de mejora, una relacionada con los desperdicios por espera, y la otra,
relacionada con el desperdicio de talento humano, con los desperdicios por esperas,
seguido por la categoría mano de obra que está directamente relacionado con el desperdicio
por talento humano.

Con los análisis generados se establecen las oportunidades de mejora, identificando las
mudas que afectan a cada proceso y caracterizando el tipo de desperdicio, otorgando de
esta manera una oportunidad de mejora.

Luego, se propone un plan de mejora elaborado en base a la metodología de los 5 por qué?,
donde se definen los qué, por qué, cómo, quién, cuándo y dónde se ejecuta la acción de
mejora, detallando también los recursos materiales y humanos a utilizar, junto con los
plazos y responsables de ejecución, y los resultados esperados. Así también, se define
acciones de control que aseguren la sostenibilidad en el tiempo de la mejora
implementada.

Finalmente, se presentan las conclusiones del trabajo realizado y recomendaciones para

tener en cuenta en la aplicación y/o adaptación del plan de mejora propuesto, en
organizaciones de características similares a la empresa analizada.

v
ABSTRACT

This work corresponds to a proposal of improvement of the processes of sales and logistics,
of a company of sale service of spare parts, based on a diagnosis according to the Lean Six
Sigma methodology.

The general objective of this work is to design an improvement plan for the efficiency of
the processes in a company, which will focus on the process of selling parts with direct
import to a sales order, which is called Road sales, through the use of the Lean Six Sigma
methodology, to face the main losses and deficiencies in the performance of this process.

The work begins with the compilation of general background of the company, based on
organizational aspects, such as its strategic framework, organizational structure and work
climate; and main characteristic results, such as: Degree of Service, Obsolescence,
Reliability, Internal Logistics, Closing Rate, Committed Sales Imports.

Subsequently, an analysis of the sales process is performed, analyzing in the first instance
its “Should Be” state to make a comparison with the “As Is”, and this is a Project Charter
where they detail each of the fundamental and crucial aspects that will define the
objectives, that determine in which process the Project should be.

Following this, a meeting is coordinated with the management of the company where it
indicates the observed aspects and the differences that exist between both processes, where
it is concluded and is defined put focus on the imports of roadway sales, which for the
company is a critical point they wish to solve.

Next, a diagnosis of the current situation is made using the Makigami Value Chain
Mapping tools, in order to identify the activities that add and do not add value to the
customer, as well as bottlenecks of their process, based on the characterization of the
existing waste, in order to determine the main losses of the company related of its services.

Once the diagnosis is made, a root cause analysis is performed using the cause and effect
diagram, in order to determine the causes that produce the materials to be generated and not
vi
to be invoiced. The root cause analysis allow the company to define two areas of
improvement that would correspond to measurements and methods, which are related to
waste by waiting, followed by the category of labor that is directly related to wastage by
human talent.

With the analyzes generated, a table of opportunities for improvement is established,

identifying the changes that affect each process as appropriate, where the description of
these wastes is subscribed, thus providing an opportunity for improvement.

Then, an improvement plan is proposed based on the methodology of the 5 Why ?, where
is defined the what, why, how, who, when and where the improvement action is executed,
also detailing the material resources and Human resources to be used, together with
deadlines and implementation officers, and expected results. Also, control actions are
defined to ensure the sustainability of the implemented improvement over time.

Finally, we present the conclusions of the work done and recommendations to take into
account in the application and / or adaptation of the proposed improvement plan, in
organizations with characteristics similar to the company analyzed.

vii
INDICE

AGRADECIMIENTOS .................................................................................................... ii

DEDICATORIA .............................................................................................................. iii

RESUMEN ...................................................................................................................... iv

ABSTRACT .................................................................................................................... vi

INDICE .......................................................................................................................... viii

ÍNDICE FIGURAS......................................................................................................... xii

ÍNDICE TABLAS ......................................................................................................... xvi

INTRODUCCIÓN .......................................................................................................... 17

OBJETIVOS ................................................................................................................... 20

DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA .............................................................................. 21

PLAN DE TRABAJO .................................................................................................... 25

1. Marco Teórico ................................................................................................. 26

1.1. La Logística .............................................................................................. 26

1.2. Cadena de Suministro............................................................................... 27

1.3. Administración de Operaciones y Cadena de Suministro en el siglo XXI27

1.4. Diferencias entre bienes y servicios ......................................................... 30

1.5. Eficiencia, Eficacia y Valor...................................................................... 31

1.6. Estrategia y Sustentabilidad ..................................................................... 32

1.7. Estrategia de Operaciones y Cadena de Suministro ................................. 33

1.8. Dimensiones Competitivas ....................................................................... 35

1.9. Marco de la Estrategia de Operaciones y Cadena de Suministro ............. 37

1.10. Lean Manufacturing ................................................................................. 38

1.11. Manufactura y Productividad ................................................................... 38

1.12. Valor ......................................................................................................... 39

viii
 1.13. Desperdicio............................................................................................... 39

1.14. Definición de las 8 Mudas ........................................................................ 40

1.15. Enfoque de Lean Manufacturing al Flujo de la Cadena de Valor ............ 43

1.16. Identificar Valor ....................................................................................... 44

1.17. Estructura del Sistema Lean ..................................................................... 45

1.18. Lead time .................................................................................................. 46

1.19. Just in Time o JIT ..................................................................................... 47

1.20. Jidoka ....................................................................................................... 47

1.21. Takt Time ................................................................................................. 48

1.22. Poka Yoke ................................................................................................ 49

1.23. Heijunka ................................................................................................... 50

1.24. Kaizen....................................................................................................... 50

1.25. Herramientas Lean .................................................................................. 51

1.26. Seis Sigma (Six Sigma) ............................................................................ 58

1.27. SIPOC....................................................................................................... 64

1.28. Project Charter.......................................................................................... 65

1.29. Lean Seis Sigma ....................................................................................... 66

1.30. Metodología de Aplicación V.S.M. MAKIGAMI ................................... 68

2. Diagnóstico Situación Actual ................................................................................. 76

2.1 La Empresa ............................................................................................... 76

2.2 Aspectos Organizacionales....................................................................... 77

2.3 Marco estratégico de la Empresa.............................................................. 78

2.4. Triple Objetivo. ........................................................................................ 79

2.5. Clima Laboral. .......................................................................................... 80

2.6. Desarrollo Personal. ................................................................................. 80

2.7. Directivo ................................................................................................... 81

ix
 2.8. Estrategia y Objetivos .............................................................................. 82

2.9. Recursos ................................................................................................... 82

2.10. Ámbito Laboral ........................................................................................ 83

2.11. Visión de Empresa.................................................................................... 84

2.12. Resumen de Dimensiones ........................................................................ 84

2.13. Lealtad ...................................................................................................... 86

2.14. Resultados Característicos........................................................................ 87

2.15. Grado de Servicio ..................................................................................... 87

2.16. Obsolescencia ........................................................................................... 88

2.17. Confiabilidad ............................................................................................ 88

2.18. Logística Interna ....................................................................................... 89

2.19. Tasa de Cierre........................................................................................... 90

2.20. Importaciones Venta Comprometida........................................................ 91

3. Análisis de Procesos ........................................................................................ 92

3.1. Carta del Proyecto (Project Charter) de la empresa ................................. 93

3.2. Análisis de proceso de venta .................................................................... 93

3.3. Descripción del Proceso “Como Debe Ser” (Should Be)......................... 94

3.4. Descripción del Proceso “Tal Como Es” (As Is). .................................... 98

3.5. Project Charter “Mejora en el proceso de importación con venta calzada”

................................................................................................................ 104

3.6. Voz del Cliente “VOC” .......................................................................... 105

3.7. Análisis SIPOC general de la cadena de compra y distribución ............ 108

3.8. Elaboración de Mapa Bajo Nivel VSM Actual ...................................... 109

3.9. Listado de Mudas y Resultado Perfil Lipídico ....................................... 110

4. Causa de Oportunidades de Mejora ............................................................... 112

4.1. Matriz de Priorización de Mudas ........................................................... 112

4.2. Análisis Causa Raíz ................................................................................ 114

x
 4.3. Tabla Oportunidades de Mejora ............................................................. 116

5. Propuesta Plan de Mejora .............................................................................. 118

5.1. Planificación de la Mejora...................................................................... 119

6. Conclusiones y Recomendaciones ................................................................. 129

Biografía ................................................................................................................... 131

ANEXOS ...................................................................................................................... 133

Anexo 1. Descripciones de Cargo ............................................................................ 134

Anexo 2: Flujograma del Proceso Should Be. .......................................................... 143

Anexo 3: Flujograma del Proceso AS IS. ................................................................. 144

Anexo 4: Simbología de Flujos................................................................................. 145

Anexo 5: SIPOC de Alto Nivel Ventas Calzadas ..................................................... 146

Anexo 6: Mapa de Bajo Nivel VSM Actual Importación de Ventas Calzadas. ....... 147

Anexo 7: Cuadro Resumen Perfil Lipídico. .............................................................. 148

Anexo 8: Diagrama de Causa y Efecto. .................................................................... 149

Anexo 9: Mapa de Bajo Nivel VSM Futuro “Importación de Solped”. ................... 150

xi
ÍNDICE FIGURAS
Figura 1: Análisis de inventarios por categoría. …………….…………………….…........22

Figura 2: Esquema del plan de trabajo…………………………………………………… 25

Figura 3: cadena de suministro AOCS…………………………….……………….…..….28

Figura 4: Intervención de los procesos en una cadena de suministro

……………………………………………………………………………………….….....29

Figura 5: Triple Objetivo……..…………………………………………………………....32

Figura 6: Proceso de estrategia de lazo cerrado….………………………………………..35

Figura 7: Visión Estratégica………………….……………………………...…………….37

Figura 8: Los 8 tipos de desperdicios clásicos en una empresa……………………….…...40

Figura 9: Los 5 pasos de la Manufactura Esbelta………………………………………….43

Figura 10: Estructura Casa Lean………………………………………………….…...…...46

Figura 11: Esquema del sistema Just in Time……………………………….…….…..…..47

Figura 12: Ejemplo de mejoramiento de un proceso “Jidoka”…………………………....48

Figura 13: Cálculo de tiempo………………………………………..…...……...…….…..48

Figura 14: Ejemplo de sistema Poka Yoke………………………………..………….…...49

Figura 15: Producción nivelada…………………………………………..……...……..….50

Figura 16: Implementación herramienta 5s……………………...………………..…….....52

Figura 17: Metodología SMED……………………...…………………………………….53

Figura 18: Estandarización para el control de calidad……………………..…….………..54

Figura 19: Ejemplo de aplicación TPM……………………………………...…………….54

Figura 20: Esquema de los componentes OEE…………………………………...………..55

Figura 21: Ejemplo de control Visual de Espacios y Equipos……………………….…….56

xii
Figura 22: Ejemplo tarjeta Kanban………………………………………………………..57

Figura 23: Ejemplo de símbolos de VSM. ……………………………………………..…58

Figura 24: Fases del DMAIC….……………………………………........………….…….59

Figura 25: Herramientas utilizadas en la metodología Seis Sigma

……………………………………………………………………………………………..62

Figura 26: Elaboración COPIS….………………………………………………….....…..65

Figura 27: Pasos para realizar un Project Charter ……………………….....………..……66

Figura 28: Características del pensamiento Lean Seis Sigma ………………………….…67

Figura 29: Herramientas de para las etapas DMAIC, método Lean Seis Sigma.…….……68

Figura 30: Mapa de VSM Actual Actividades….……………………………………..…..69

Figura 31: Perfil lipídico, distribución mudas.………………………….......……..….…...70

Figura 32: Levantamiento Cuellos de botella VSM actual….……………..…..……..…...71

Figura 33: Matriz de priorización de mudas ……….…………………………..……....…72

Figura 34: Tipos de tareas análisis valor No valor…………………………………..…….72

Figura 35: Calculo de Grasa vs Musculo por proceso ………………………..…………...73

Figura 36: VSM futuro….………………………………………………………………....74

Figura 37: Formato plan QW….…………………………………………………………...75

Figura 38: Matriz de priorización de desperdicios….…..…………..……………………..75

Figura 39: Organigrama Gerencia Santiago…………..………….………………......…....77

Figura 40: Gráfico desarrollo personal.................................................................................80

Figura 41: Gráfico evaluación de la jefatura………………….………………………..….81

Figura 42: Gráfico Conocimiento de estrategias y resultados …………......……………...82

Figura 43: Gráfico de evaluación de recursos….………….………………….………..….83

xiii
Figura 44: Gráfico de ambiente laboral………………….………………….……….…….83

Figura 45: Gráfico de visión de empresa….…………………………………………....….84

Figura 46: Gráfico de resultado de dimensiones ……………………………………….....85

Figura 47: Gráfico indicador de lealtad….…………………………………….………….86

Figura 48: Gráfico grado de servicio ………………………………………………….….88

Figura 49: Gráfico costo de obsolescencia….…………………………………….………88

Figura 50: Gráfico nivel de confiabilidad…..……………………………………….…....89

Figura 51: Grafico de logística interna …………………….………………………..……89

Figura 52: Gráfico tasa de cierre ………………………………………………...…….....90

Figura 53: Gráfico importaciones venta comprometida …………………..………..…….91

Figura 54: Grafico de stock versus comprometidos …………………………......…….…92

Figura 55: Grafico de tabulación de encuesta cliente …………………………………....105

Figura 56: Clientes en sala de ventas ……..…………………………………………......106

Figura 57: Grafico de tiempos promedio de atención al público. ……………………….106

Figura 58: Grafico de rangos etarios…..……………………………………….…..…….108

Figura 59: motivos de compra presencial.……………………..………………………...109

Figura 60: Grafico Distribución Perfil Lipídico….……………………..………...……..112

Figura 61: Elaboración de diagrama causa y efecto ……...…………………….………..114

Figura 62: Mesa de trabajo propuesta SOLPED …..……………………….……………120

Figura 63: Tipo de posición para solicitar materiales ………………………………...….124

Figura 64: Datos solicitados obligatorios para crear una solicitud …………………..…..124

Figura 65: Creación de entrega en estado pendiente …………………………..……..….125

Figura 66: Creación de SOLPED número 1000…………………………..…………..….125

xiv
Figura 67: Ingreso de datos del equipo ………………………………….…………..…..126

Figura 68: Creación de orden de compra calzada a fabrica…………………..………….126

Figura 69: Visualización del stock….………………..………………………….....…....127

Figura 70: Solicitud de importación suministrada en espera de la facturación….…..…..127

Figura 71: Flujo de venta con varias entregas…………………………………………...128

Figura 72: Charla de sensibilización propuesta SOLPED ……………………………...128

xv
ÍNDICE TABLAS
Tabla 1: Actividades de Valor Agregado y sin Valor Agregado………..…...……......….44

Tabla 2: Los diez puntos clave del espíritu Kaizen….……………………..…..………...51

Tabla 3: SIPOC general de la cadena de compra y distribución. Fuente Base de datos de la

compañía…………………………………………………………………………...…....109

Tabla 4: Cuadro resume listado de mudas ……..…….……………………….…..….....111

Tabla 5: Mudas con mayor frecuencia …...………………………...………….......…....111

Tabla 6: Matriz de priorización de desperdicios …...……………………...………...….113

Tabla 7: Oportunidades de Mejora ……………………………………………..….…...117

Tabla 8: Cuadro Resumen VSM Actual ……….….…………………..…………...…...118

Tabla 9: Cuadro Resumen VSM Futuro.……………………………………..…………119

Tabla 10: Porcentaje de Mejora con Respecto al VSM Actual ……..…………....….…119

Tabla 11: Plan de mejora sub proceso SP11…………………………………..………..121

Tabla 12: Plan de mejora sub proceso SP31, SP32…..…………………………..……..122

Tabla 13: Plan de mejora sub proceso SP21………………………………………….....123

xvi
INTRODUCCIÓN
La logística es una temática que está cada vez más en el foco de la atención de los
directivos de todas las empresas e instituciones que administran recursos, ello por su
incidencia en el desarrollo de éstas, se podría decir que existe una suerte de consenso en
que la logística es un factor clave de éxito de las empresas. Lo anterior es aplicable
indistintamente para empresas privadas o públicas, civiles o militares, orientadas a la
producción, a la distribución o a los servicios, debido a lo anterior la logística es parte
integral del éxito de numerosas compañías y difiere considerablemente según la
industria.

Entendiendo que los clientes son quienes determinan la naturaleza de la empresa, qué
producirá, cómo prosperará y que estos no compran un producto sino una utilidad, lo
que ese producto o servicio le aporta. El cliente es el cimiento de toda empresa y la
clave de su perduración. Es con el fin de atender los requerimientos de los clientes que
la sociedad confía a la empresa el uso de recursos creadores de riqueza. La empresa
tiene solamente cuatro funciones básicas: la comercialización, la innovación, la
productividad y la ganancia, que son las funciones que producen resultados: todo el
resto de las actividades son “costos”.

Uno de los campos de estudio que mayor interés ha despertado, tanto en el mundo
académico como en el mundo de los negocios corresponde a la estrategia. La
importancia de la dirección estratégica radica en su vinculación directa con los
resultados empresariales, este concepto de estrategia se destaca a nivel de negocios
debido a que la empresa necesita una dirección de expansión y ámbito bien definidos,
que los objetivos no solo satisfacen la necesidad y que se requieren reglas de decisión
adicionales si la empresa quiere tener un crecimiento ordenado y rentable.

Para identificar los costos de producción es esencial para las compañías buscar una
estrategia para administrar los recursos productivos de la organización. La
Administración de Operaciones y Cadena de Suministro “AOCS” se encarga de la
planificación, organización, dirección, control y mejora de los sistemas que producen
bienes y servicio. El objetivo principal es hacer llegar los bienes y/o los servicios desde
el productor hasta el consumidor, este tipo de administración tiene la responsabilidad de

17
integrar a toda la empresa, y no tan solo a un departamento o sector especializado,
además se encarga de diseñar el o los sistemas de producción.

Los procesos hacen mención a la parte de una empresa que toma insumos y los
transforma en productos, que según espera, tendrán un valor más alto para ella que los
insumos originales. Cada uno de los procesos definidos que no desarrollen los objetivos
que la compañía espera la perjudicará cada minuto que opere, estos están sujetos a la
conocida regla que dice que el tiempo es oro. Por ejemplo, cuanto más tiempo espere un
cliente, será más probable que opte por acudir a otro lugar. Cuanto más tiempo se tenga
material en inventario, más alto será el costo de la inversión.

Por desgracia, los procesos críticos suelen depender de recursos limitados específicos,
lo que provoca cuellos de botella. De ahí la importancia del análisis de los procesos que
permiten contestar algunas preguntas importantes, como: ¿cuánto tiempo se tarda en
atender a un cliente?, ¿qué cambio necesita el proceso para expandir su capacidad?,
¿qué actividades no agregan valor a cada proceso?, sin duda, es fundamental
comprender con claridad el propósito de estas preguntas, para definir el grado de detalle
de cada modelo al momento de elaborar el proceso durante su preparación.

El análisis debe ser tan sencillo como sea posible para identificar en cada área de la
línea productiva de una compañía donde se generan desperdicios y actividades que no
entregan valor, identificarlas es tarea fácil cuando se ven a simple vista debido a que
ocupan espacios físicos dentro de una organización, pero identificar aquellas
redundancias ocultas es tarea difícil, aunque comúnmente pueden ser reflejadas en
actividades como:

1. Falta de músculo operativo para atención de clientes.

2. Falta de compromiso en fechas de entrega.
3. No entregar respuestas rápidas a los requerimientos.
4. Altos inventarios de almacenaje.
5. Reprocesos inadecuados o innecesarios.
6. Descoordinación de logística interna, entre otros.
Estas son actividades críticas que se ignoran, afectando directamente todo proceso que a
su vez incide en la fidelización de sus clientes por malas experiencias de compra,
otorgando como resultado perdidas económicas para una compañía.

18
Si una empresa reconoce que presenta algunas de estas casuísticas mencionadas, se
diagnostica que está en presencia de desperdicios en sus procesos o actividades las
cuales no agregan valor, para ello se debe analizar todo el sistema de producción
“Empresa Extendida” para observar en qué puntos se debe realizar una reingeniería de
procesos y realizar ajustes o acciones que permitan cambios relativamente grandes
“Quick Wins”.

La firma estudiada corresponde a una empresa de servicio, que administra la función de

operaciones y logística de manera transversal de otras compañías del mismo grupo, para
realizar estas funciones cuenta con un gran equipo profesional, la infraestructura y
cobertura nacional necesaria que le permite estar constantemente en busca de la
innovación para mejorar la productividad y la comercialización de los productos que
administra, reconociendo que su mayor activo son los trabajadores y que en su política
incorpora la sustentabilidad que permite a los accionistas cumplir con los objetivos
establecidos, adicionalmente esta política permite compartir de distintos programas
sociales con la comunidad.

A todo lo mencionado con anterioridad, el presente trabajo de título se enfoca en el

análisis de los procesos, dando especial énfasis al proceso de importaciones con venta
calzada, proceso que se sospecha genera pérdidas para la compañía.

19
OBJETIVOS
El objetivo general del Trabajo de Titulación, consiste en realizar una propuesta de
mejoramiento de los procesos de venta y logística, que considere aspecto de estrategia,
organización, procesos y procedimientos, manejo de la información, con el fin de
mejorar su desempeño operativo y económico.

Para lograr el propósito antes señalado se establecen los siguientes objetivos

específicos:

 Realizar un diagnóstico de la situación actual de la gestión logística, que

incluya aspectos de organización, procesos y procedimientos,
indicadores de gestión, así como la evaluación del desempeño.

 Analizar el marco estratégico de la empresa, sus objetivos y estrategias,

en relación a la función logística.

 Establecer las brechas de desempeño detectadas y las áreas de mejora

que se deben abordar.

 Elaborar el Plan de Mejora de la Gestión Logística a introducir en la

empresa.

 Desarrollar, a modo de Plan Piloto, la aplicación de un subconjunto de

acciones de mejoras para validar la efectividad del plan propuesto, en el
plazo del trabajo.

20
DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
El análisis de este trabajo, se realiza en una compañía que se crea, para mejorar el
sistema de operaciones y logístico de otras empresas inter relacionadas, con esto el
grupo pretende mejorar la eficiencia de sus inventarios como también la administración
de la cadena de suministro, para ello cuenta con las siguientes áreas.

A. Post Venta
B. Abastecimiento
C. Centro de distribución logístico (CDL)
D. Bodega
E. Operación Logística

En la actualidad la compañía ofrece a las otras unidades de negocio “UEN” el servicio

de administrar las salas de post venta, para ello cuenta con un equipo de vendedores
quienes son los encargados de interactuar directamente con los clientes finales de las
UEN y recoger las distintas necesidades que tiene cada consumidor y de ofrecer los
servicios y bienes de la firma, a su vez son quienes tienen el primer feedback comercial.

Para la comercialización de estos repuestos debe haber una comunicación entre el

cliente y la fábrica, para saber que ítem son los que se deben introducir en el mercado y
manejar un inventario esbelto, la empresa cuenta con un departamento de
abastecimiento encargado de administran los inventarios, rotación y su categorización,
además de controlar el departamento de inteligencia de negocio “Ti” quienes manejan
los precios de los productos.

Se cuenta con un centro de distribución logístico “CDL” con una capacidad mayor a los
5000 [m2], donde se almacenan todos los productos de las distintas prestaciones, marcas
y dimensiones de SKU que la firma comercializa, el CDL también tiene incidencia
sobre el cliente final, es en este centro donde los clientes retiran sus productos, y
también de este departamento se realizan los despachados, ya sea a sucursales o a
cliente final.

Las bodegas nacionales son controladas por un equipo, que en sus principales funciones
esta la administración de forma rigurosa de los inventarios, para ello este equipo debe

21
controlar los espacios y volumetría de cada una de las bodegas de manera tal de ser
capaz de alojar a los SKU dispuestos de manera geo-comercial a lo largo del territorio.

La operación de distribución logística está a cargo de un departamento que administra

los despachos de los materiales a las distintas sucursales, como también a cliente final,
para ello cuenta con un operador logístico que ofrece este servicio adicional el cual no
corresponde al “core” de la compañía.

Una vez descrita las principales áreas de la compañía se ha detectado una problemática
en los índices de inventario, como ya se mencionó, la empresa nació para administrar la
cadena de suministro de las otras compañías, al momento de heredar los inventarios, se
detectó un alto porcentaje de materiales denominados inmovilizados lo que se muestra
en la Figura 1, los cuales se denominan como Q, R, S. Esta denominación depende de la
rotación en un periodo de tiempo estimado. Esta categorización ha logrado generar un
32% del total del inventario, siendo su contraparte la venta que solo ve reflejado un 8%
de ventas para esta misma categorización.

Figura 1: Análisis de inventarios por categoría. Fuente: Suministrado por la compañía.

En la post venta se detectó que en el proceso de ventas se generan varios desperdicios,

los cuales se producen al momento de cotizar y su posterior transformación en venta, se

22
detectó que se duplican cotizaciones al momento de atender una venta aceptada, esto se
realiza para separar los estados del stock de materiales, los cuales pueden ser:
inmediato, transito, diferido o stock, entonces en un pedido se ingresa lo inmediato y al
momento de generar una importación se vuelve a realizar otro proceso pero solo con
materiales que fueron importados, esto afecta directamente la taza de cierre y la traza
del estado de stock.

Se detecta una falla en la comunicación entre los departamentos de abastecimiento y

venta, primero puede ser la falta de capacitación en ventas para visualizar realmente el
estado del stock de materiales y al momento de levantar una importación se puede estar
solicitando ítem que están en algún embarque marítimo y estén pronto a llegar o tal vez
presenten cambio de número de parte en el maestro de materiales.

Otra incidencia se presenta al momento de la recepción de la importación al sistema del

CDL, al sistema son ingresados como stock libre, esto significa que están disponibles
para su venta y cualquier vendedor puede tomarlos y transfórmalos en venta, como
resultado no se estaría respetando el acuerdo o los plazos entregados al cliente, también
se puede dar la lógica que para el material importado el cliente desista de su compra, o
que al momento de retirar no tenga crédito aprobado o que simplemente el vendedor no
atiende el pedido o solicita más unidades como respaldo de stock o anticipando una
futura venta. Todo esto puede generar pérdidas en la compañía.

Se ha mencionado que la empresa representa variadas marcas, esto la lleva a trabajar

con distintas fábricas y cada una maneja un protocolo distinto de manejo de carga.
Actualmente los repuestos ingresan por tres vías de importación:

1. Marítima: corresponde a la reposición de stock.

2. Aéreo Normal: corresponde a reposición de quiebre de stock,

importación solicitada por servicio técnicos importación con venta
directa a cliente.

3. Aéreo Courier: para reponer alguna urgencia de servicios técnicos o

ventas directas para cliente.

23
El presente estudio se enfoca en aquellos repuestos que son importados con ventas
directas a clientes, denominados venta calzada o comprometida, para ello se realizara
una

propuesta de plan de mejoramiento en los procesos de ventas y logísticos de la empresa,

utilizando la metodóloga Lean Manufacturing, dando enfoque al área de servicio, esta
metodología es seleccionada por la facilidad de su ejecución, la cual permite observar
cambios y mejoras en tiempos más acotados, de esta manera se espera mejorar la
eficacia y la eficiencia de las problemáticas señaladas.

24
PLAN DE TRABAJO
En esta sección se presentara el plan de trabajo propuesto para desarrollar una propuesta
de mejoramiento de los procesos de venta y logística y con ello lograr los objetivos
generales y específicos definidos.

Para el desarrollo de este trabajo se seguirá la secuencia lógica mostrada en la Figura 2.

Figura 2: Esquema del plan de trabajo. Fuente: Elaboración propia.

1. Marco Teórico: corresponde a la base teórica que sustenta este trabajo de título,
definiendo primeramente que es la logística, estrategia, metodología Lean
Manufacturing, supply chain, six sigma, entre otros. Además, de conceptos valor
agregado, desperdicios y las herramientas lean y seis sigma para la mejora
continua. Asimismo se analiza la aplicación del Lean y como puede ser aplicada
en la cadena de suministro de una empresas de servicio.

2. Diagnóstico: corresponderá al levantamiento de los antecedentes generales de la

empresa objeto en estudio, revisando su estrategia, estructura, su operación y
algunos de sus indicadores de gestión y de ambiente clima.

3. Análisis de procesos: para el análisis de procesos, se utiliza la metodología Lean

Six Sigma a través de su herramienta DMAIC, que es un acrónimo de los pasos:
Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar, en esta etapa de análisis se realiza
la Definición del problema y la Medición correspondiente que lo sustenta, para
ello se analiza en esta etapa las fases de definición y medición.

4. Causa de Oportunidades de Mejora: siguiendo con la metodología DMAIC, en

esta etapa del trabajo se realiza la fase de Análisis, donde se generara una lluvia
de ideas que permite generar los 5 por qué del problema y encontrar la causa raíz
que

25
 son documentadas en el diagrama de Ishikawa, que finalmente permite conocer
dónde se podrían generar oportunidades de mejora.

5. Propuesta plan de mejora: con cada oportunidad de mejora definida en el punto

anterior se realiza la cuarta fase de mejora para generar una alternativa de solución
y la factibilidad de implantación; y finalmente se establece la última fase de
control que indicará si la propuesta se puede mantener o necesitara de cambios.

1. Marco Teórico
En este capítulo se presenta el marco teórico de este trabajo, recopilando información
existente de AOCS (Administración de Operaciones y Cadena de suministro), Lean
Manufacturing, Six Sigma y Lean Six Sigma, para realizar un análisis reflexivo acerca
de la metodología más recomendable para ser aplicada y los resultados esperados.

1.1. La Logística
La definición de logística tiene diversos enfoques, según el diccionario de la real
académica de la lengua Española, considera como primera definición, lógica que
emplea el método y simbolismo de las matemáticas, como segunda definición, parte de
la organización militar que atiende al movimiento y mantenimiento de las tropas en
campaña y tercera definición, conjunto de medios y métodos necesarios para llevar a
cabo la organización de una empresa o servicio, especialmente de distribución.

Los enfoques de la palabra logística se establecen en contextos tan dispares como el

matemático y militar, estas definiciones no captan el sentido de logística que se quieren
representar en este trabajo.

Por ello desde un enfoque más empresarial organizacional, se obtienen otras

definiciones: Para Ferrel, Hirt, Adriaenséns, Flores y Ramos, la logística es "una
función operativa importante que comprende todas las actividades necesarias para la
obtención y administración de materias primas y componentes, así como el manejo de
los productos terminados, su empaque y su distribución a los clientes" [1].

26
Según Lamb, Hair y McDaniel, la logística es "el proceso de administrar
estratégicamente el flujo y almacenamiento eficiente de las materias primas, de las
existencias en proceso y de los bienes terminados del punto de origen al de consumo"
[2].

Para Enrique B. Franklin, la logística es "el movimiento de los bienes correctos en la

cantidad adecuada hacia el lugar correcto en el momento apropiado" [3].

Según el Council of Logistics Management, la logística es el proceso de planear,

implementar y controlar efectiva y eficientemente el flujo y almacenamiento de bienes,
servicios e información relacionada desde el punto de origen al punto de consumo con
el propósito de cumplir los requisitos del cliente [4]. Esta última definición es la
adoptada por la mayoría de las organizaciones a nivel mundial.

1.2. Cadena de Suministro

Una cadena de suministro está formada por todas aquellas partes involucradas de
manera directa o indirecta en la satisfacción de una solicitud de un cliente. La cadena de
suministro incluye no solamente al fabricante y al proveedor, sino también a los
transportistas, almacenistas, vendedores al detalle (o menudeo) e incluso a los mismos
clientes. Dentro de cada organización, como la del fabricante, abarca todas las funciones
que participan en la recepción y el cumplimiento de una petición del cliente. Estas
funciones incluyen, pero no están limitadas al desarrollo de nuevos productos, la
mercadotecnia, las operaciones, la distribución, las finanzas y el servicio al cliente [5].

1.3. Administración de Operaciones y Cadena de Suministro

en el siglo XXI
La administración moderna de la cadena de suministros concierne, desde luego, a
especialistas en manufactura, compras y distribución. Sin embargo hoy en día, también
es vital trabajar con directores generales de finanzas, información y de operaciones, así
como ejecutivos de atención al cliente y otro ejecutivos. Los cambios en la
27
administración de operaciones y en la cadena de suministros han sido revolucionarios de
verdad, y el ritmo de su avance no exhibe señal alguna de que se vaya a moderar. En
una economía global cada vez más interdependiente e interconectada, el proceso de
trasladar los suministros y bienes terminados de un lugar a otro tiene lugar gracias a la
apabullante innovación tecnológica, a ingeniosas aplicaciones nuevas de ideas antiguas,
a unas matemáticas aparentemente mágicas, a un software muy potente y a los viejos
conocidos: concreto, acero y musculo.

¿Qué quiere decir administración de operaciones y cadenas de suministro?

La administración de operaciones y cadenas de suministro (AOCS) se define como el

diseño, operación y mejoramiento de los sistemas que crean y proporcionan los
productos y servicios primarios de una empresa [7] como se muestra en la Figura 3. Al
igual que el marketing y las finanzas, la AOCS se ocupa de la gestión de todo un
sistema que produzca un bien o preste un servicio.

Figura 3: Cadena de suministro AOCS, Fuente: [7]

Los procesos de operaciones y cadenas de suministro se clasifican en forma

conveniente, sobre todo desde el punto de vista de un productor de bienes y servicios de
consumo, como planeación, selección de proveedores, manufactura, entrega y
devoluciones. La Figura 4 describe dónde intervienen los procesos de una cadena de
suministro.

28
 Figura 4: Intervención de los procesos en una cadena de suministro, Fuente: [6]

A continuación se detalla la labor en cada tipo de proceso [6].

1. La Planeación: consta de los conceptos necesarios para operar estratégicamente

una cadena de suministro ya existente. Aquí una compañía debe determinar en qué
forma satisfacer una demanda anticipada con recursos disponibles. Un aspecto
importante de la planeación es crear un conjunto de medidas para vigilar la cadena
de suministro de modo que sea eficiente y entregue alta calidad y valor a los
clientes

2. Una Fuente: comprende la selección de proveedores que entregarán artículos y

servicios para crear el producto de la compañía. Es necesario un conjunto de
procesos de determinación de precios, entrega y pagos, junto con medidas para
vigilar la mejora de las relaciones entre socios de la empresa. Entre estos conceptos
se cuenta la recepción de envíos, verificarlos, transferirlos a instalaciones de
manufactura y autorizar pagos a proveedores.

3. La Manufactura: es donde se fabrica el producto o se proporciona el servicio

principal. Aquí se requiere programar procesos para los trabajadores y coordinar
material y otros recursos de importancia crítica, como el equipo de apoyo a
producción o para brindar el servicio. Se siguen pasos que miden rapidez, calidad y
productividad del trabajador para vigilar estos procesos.
29
4. La Entrega: también se conoce como procesos de logística. Se seleccionan
transportistas para mover productos a almacenes y clientes, coordinar y programar
movimiento de artículos e información a través de la red de suministro, formar y
operar una red de almacenes, y operar los sistemas de información que manejen la
recepción de pedidos de clientes, además de los sistemas de facturación de pagos de
clientes.

5. La Devolución: comprende los procesos para recibir productos desgastados,

defectuosos y excedentes que envíen los clientes, así como dar apoyo a los clientes
que tengan problemas con productos entregados. En el caso de servicios, esto puede
comprender todo tipo de actividades de seguimiento que se requieran para apoyo
después de ventas.

1.4. Diferencias entre bienes y servicios

Según Richard Chase & Robert Jacobs [6] hay cinco diferencias esenciales entre bienes
y servicios. La primera es que un servicio es un producto intangible de un proceso que
no se pesa ni se mide, mientras que un bien es un producto tangible de un proceso y
tiene dimensiones físicas.

La segunda diferencia es que un servicio requiere cierto grado de interacción con el

cliente para ser un servicio. La interacción puede ser breve, pero debe existir para que
un servicio se lleve a cabo. Por otro lado, los bienes suelen producirse en instalaciones
donde no entra el cliente.

La tercera diferencia es que los servicios, con la gran excepción de las tecnologías
duras, por ejemplo, cajeros automáticos, y las tecnologías de la información como
máquinas contestadoras e intercambios automatizados de internet, son inherentemente
heterogéneos; es decir, varían de un día a otro, o incluso de una hora a la siguiente, en
función a las actitudes del cliente y de los servidores. Por tanto, incluso labores muy
sujetas a un programa, como los centros de atención telefónica, llegan a tener resultados
imprevisibles. En cambio, los bienes se producen de modo que se sujetan

30
especificaciones muy estrictas, día tras día, con una variación prácticamente nula. En
caso de se produzca un bien defectuoso, se repara o se desecha.

La cuarta diferencia es que los servicios, como un producto, son perecederos y

dependen del tiempo, en el caso de un vuelo de avión es imposible “hacer una
devolución de un vuelo ocurrido la semana pasada”, a diferencia de los bienes, no se
pueden almacenar.

Y en quinto lugar, las especificaciones de un servicio se definen y evalúan en forma de

paquete de características que afectan los cinco sentidos.

Estas características según Richard Chase & Robert Jacobs [6] son:

1. Instalaciones de apoyo (ubicación, decoración, distribución, idoneidad

arquitectónica, equipamiento)
2. Bienes que faciliten las cosas (variedad, consistencia, cantidad de bienes materiales
que entraña el servicio; por ejemplo, los alimentos propios del servicio de
restaurante)
3. Servicios explícitos (capacitación de personal de servicio, consistencia en la
prestación de servicio, acceso al servicio, y su posibilidad y duración)
4. Servicios implícitos (actitud de los prestadores, ambiente, tiempo de espera,
condiciones, privacidad y seguridad, y comodidad).

1.5. Eficiencia, Eficacia y Valor

Según Richard Chase & Robert Jacobs [6] por eficiencia se entiende hacer algo con el
costo más bajo posible, el objetivo de un proceso eficiente es producir un bien o dar un
servicio con la menor entrada de recursos. Por eficacia se entiende hacer las cosas
correctas para crear el mayor valor para una compañía. Con frecuencia, maximizar la
eficacia y la eficiencia en el mismo tiempo crea conflicto entre ambos objetivos. Se
puede observar este término medio en la vida cotidiana. En el mostrador de servicio a
clientes de una tienda local o en un banco, ser eficiente significa el menor número
posible de empleados en el mostrador, pero ser eficaz significa reducir al mínimo el
tiempo que los clientes tienen que esperar en una fila. Relacionado con la eficiencia y la
eficacia está el concepto de Valor, que metafóricamente se define como calidad dividida
entre precio.
31
Si usted proporciona al cliente un auto mejor sin cambiar precio, el valor sube; si da al
cliente un auto mejor con un precio menor, el valor sube mucho más. Teniendo una
administración inteligente se pueden alcanzar altos niveles de valor

1.6. Estrategia y Sustentabilidad

La estrategia debe describir como se pretende crear y sostener valor para los accionistas.
Al agregar sustentabilidad al concepto, se incluye el requisito de satisfacer estas
necesidades actuales sin comprometer la capacidad de futuras generaciones para
satisfacer sus propias necesidades.

Para captar esta vista ampliada Richard Chase & Robert Jacobs [6] acuña el término
Triple Objetivo. El triple objetivo, Figura 5, considera la evaluación de la empresa
respecto de criterios sociales, económicos y ambientales. Muchas compañías crearon
esta vista ampliada por medio de objetivos que relacionan la sustentabilidad en cada una
de estas dimensiones.

Figura 5: Triple Objetivo, Fuente: [6]

1. Criterios Sociales: Son propios de prácticas financieras justas y benéficas, así

como de la región en la que la empresa desarrolla sus actividades. Una compañía
con triple objetivo pretende beneficiar a sus empleados, a la comunidad y a otras
entidades sociales sometidas al impacto de su existencia.

2. Criterios económicos: La firma está obligada a compensar a accionistas, que dan

capital a través de la compra de acciones y otros instrumentos financieros, mediante
una rentabilidad competitiva sobre la inversión. Las estrategias de la empresa deben

32
 promover el crecimiento y hacer crecer el valor de largo plazo para este grupo en
forma de utilidades. Dentro de un marco de sustentabilidad, esta dimensión va más
allá de solamente dar utilidades, también da beneficios económicos duraderos a la
sociedad.

3. Criterios ambientales: Esto refiere al impacto de la empresa sobre el ambiente. Se

debe proteger el ambiente cuanto sea posible, o al menos no causarle daños.
Muchas empresas ahora evalúan de principio a fin sus productos para determinar
los verdaderos costos ambientales, desde el procesamiento de materias primas hasta
la manufactura y distribución, así como la eliminación definitiva a cargo del cliente
final.

1.7. Estrategia de Operaciones y Cadena de Suministro

La estrategia de operaciones y cadena de suministro se ocupa de establecer políticas y
planes generales para utilizar los recursos de una empresa, y debe estar integrada a la
estrategia corporativa. Así, por ejemplo, si la estrategia corporativa de alto nivel incluye
objetivos relacionados con responsabilidades sociales y el ambiente, entonces la
estrategia de operaciones y cadena de suministro debe considerarlo. Un enfoque
importante de la estrategia de operaciones y cadena de suministro es la eficacia de las
operaciones.

La eficacia de las operaciones se relaciona con los procesos financieros esenciales para
que opere la empresa. Los procesos abarcan todas las funciones, desde tomar pedidos de
clientes, devoluciones, manufactura y administrar la actualización de la página web
hasta enviar productos a destino. La eficacia operacional se refleja directamente en los
costos asociados a rentabilidad. Las estrategias que tienen que ver con la eficacia de las
operaciones, por ejemplo, iniciativas de control y garantía de calidad, rediseño de
procesos, sistemas de planeación y control, e inversiones en tecnología, presentan
resultados rápidos y de corto plazo (12 a 24 meses).

La estrategia de operaciones y cadena de suministro se considera parte de un proceso de

planeación que coordina metas operacionales con las de la empresa en conjunto. Como
las metas de esta última cambian con el tiempo, la estrategia de operaciones debe
diseñarse para anticipar necesidades futuras.
33
En la Figura 6, se muestra las actividades principales de un proceso habitual de
planeación estratégica. La actividad 1 se realiza al menos una vez al año, y en ella se
desarrolla la estrategia general. Una parte esencial de este paso es el “análisis
estratégico” que comprende apreciar y pronosticar las condiciones futuras de negocios
que impactan a la estrategia de la empresa. Una estrategia exitosa anticipará cambios y
formulará nuevas iniciativas. Las iniciativas son los pasos principales para llevar éxito a
la empresa. Muchas iniciativas se repiten año con año, como actualizar diseño de
productos y operar plantas manufactureras en diferentes regiones del mundo.

La actividad 2 es la que refina y actualiza la estrategia general con una frecuencia de

hasta cuatro veces al año. Aquí se evalúa cada iniciativa y se crean estimados
presupuestales apropiados para el siguiente año, o un plazo mayor. Se realizan medidas
relacionadas con la operación de cada iniciativa de modo que el éxito o fracaso se
midan de forma objetiva y no sesgada. Debido a la naturaleza tan frágil de los negocios
globales, muchas empresas deben revisar sus planes varias veces al año.

La actividad 3 de planeación de operaciones y cadena de suministros, es donde se

coordinan los planes operacionales propios de campos funcionales como marketing,
manufactura, almacenamiento, transporte y compras desde seis meses hasta un año y
medio. Los campos funcionales que intervienen en la coordinación varían en gran
medida, conforme a las necesidades de la empresa. Estos esfuerzos de coordinación se
concentran sobre todo en ajustar la capacidad y disponibilidad de recursos con base en
situaciones de demanda anticipada.

34
 Figura 6: Proceso de estrategia de lazo cerrado, Fuente: [6]

1.8. Dimensiones Competitivas

Dadas las opciones actuales de los clientes, ¿Cómo deciden cual producto o servicio
comprar? Diferentes atributos atraen diferentes clientes. Algunos clientes se fijan sobre
todo en el costo de un producto o servicio y, en consecuencia, algunas empresas tratan
de promoverse con precios más bajos. Entre las principales dimensiones que establecen
la posición competitiva de la empresa se encuentran las siguientes [6].

1. Costo o precio: para competir con éxito en este nicho, la empresa debe ser
productor con costos bajos, aunque esto no siempre garantice rentabilidad y éxito.
Los productos o servicios que se venden estrictamente en razón del costo suelen ser
mercancías generales; es decir, los clientes no distinguen entre producto o el
servicio de una empresa y los de otra.

35
2. Calidad: dos características de un producto definen la calidad: diseño y proceso.
La calidad del diseño tiene que ver con el conjunto de características que contiene
el proceso, producto o servicio; mientras que el proceso está dado por los diversos
pasos que deben seguirse de acuerdo a los requerimientos para satisfacer al cliente
final.

3. Velocidad de entrega: en algunos mercados es fundamental la capacidad de la

empresa para entregar su producto con mayor rapidez que sus competidores.

4. Confiabilidad de entrega: esta dimensión se refiere a la capacidad de la empresa

de suministrar el producto o servicio en la fecha de entrega prometida o antes.

5. Flexibilidad y velocidad para introducir nuevos productos: la flexibilidad desde

el punto de vista de la estrategia, se refiere a la capacidad de la empresa de ofrecer
una amplia variedad de productos a sus clientes. Un elemento muy importante de la
capacidad para ofrecer diferentes productos es el tiempo necesario para desarrollar
un nuevo producto y transformar sus procesos a efecto de ofrecer el nuevo
producto.

6. Otros criterios específicos del producto: las dimensiones competitivas descritas

son, sin lugar a dudas, las más comunes. No obstante, con frecuencia otras
dimensiones se refieren a productos o situaciones específicos. Los servicios
especiales muchas veces se brindan para aumentar ventas de los productos
manufacturados.

a. Enlace y apoyo técnico

b. Cumplimiento de la fecha de lanzamiento
c. Apoyo post venta del proveedor
d. Impacto ambiental
e. Otras dimensiones

36
1.9. Marco de la Estrategia de Operaciones y Cadena de
Suministro
Es imposible diseñar una estrategia de operaciones en el vacío. Debe vincularse en el
plano vertical a los clientes y, en horizontal, a otras partes de la empresa. La Figura 7,
los autores Richard Chase & Robert Jacobs [6] muestran estos vínculos entre las
necesidades de los clientes, sus prioridades de desempeño y los requerimientos para las
operaciones de producción, así como las operaciones y las capacidades de los recursos
de las empresas relacionadas con ellas y requeridas para satisfacer sus necesidades. Esta
visión identifica, en términos generales, el mercado meta, la línea de productos, y las
competencias centrales y de operaciones de la empresa

Figura 7: Visión Estratégica, Fuente: [6]

37
1.10. Lean Manufacturing
Lean Manufacturing es un sistema de producción basado en el Toyota Production
System (TPS), originado en Japón en la empresa de automóviles Toyota a mediados del
siglo XX. El TPS centró sus esfuerzos en la motivación del capital humano, el nivel de
inventario óptimo, variedad de productos, configuración de las máquinas y el cambio de
herramientas en pocos minutos.

¿Qué es Lean Manufacturing?

Lean Manufacturing es una filosofía de trabajo, basada en las personas, que define la
forma de mejora y optimización de un sistema de producción focalizándose en
identificar y eliminar todo tipo de “desperdicios” conocidos por su nombre en Japonés
MUDA, definidos estos como aquellos procesos o actividades que usan más recursos de
los estrictamente necesarios: Identifica varios tipos de desperdicios que se observan en
la producción: sobreproducción, tiempo de espera, transporte, exceso de procesado,
inventario, movimiento, defectos y Potencial humano sub-utilizado, en productos
manufacturados. [8]

Eliminando el despilfarro, la calidad mejora, el tiempo de producción y el costo se

reducen. Las herramientas “lean” (Lean en inglés, “sin grasa” o “ágil”) se enfocan en
lo que no agrega valor para el cliente y tiende a eliminarlo.

1.11. Manufactura y Productividad

La búsqueda continua para lograr eliminar el desperdicio es sinónimo de búsqueda de
productividad, se entiende como productividad a la capacidad de la empresa para usar
de forma racional y optima los recursos de que dispone: humanos, naturales,
financieros, científicos y tecnológicos, que intervienen en la generación de la
producción para proporcionar los bienes y servicios que satisfacen las necesidades de
sus integrantes, de manera que mejore y se eleve el nivel de vida de una persona, clase
social o comunidad [8].

38
Ahora bien, para saber en qué medida se aprovechan los recursos con los que la
compañía cuenta, es necesario medir la productividad, y esto se logra mediante la
relación entre unidades producidas y los insumos empleados para producirlas.

Con base en lo anterior, se dice que aumenta la productividad cuando existe una
reducción de los insumos empleados, mientras las unidades permanecen constantes o un
incremento de las unidades producidas y los insumos empleados se mantienen
constantes.

Las compañías identifican las opciones disponibles para maximizar las oportunidades y
minimizar las amenazas. La estrategia se evalúa contantemente contra el valor
reconocido por el cliente y las realidades competitivas.

Cuando la estrategia de manufactura se encuentra bien integrada con otras áreas

funcionales de la empresa y soporta los objetivos totales de la compañía, se puede crear
ventaja competitiva. Una función de operaciones bien cimentada y bien administrada
incrementa la productividad y genera una ventaja competitiva. La venta competitiva
implica la creación de un sistema que tiene una ventaja única sobre sus competidores.

1.12. Valor
Cuando se aplica un sistema de manufactura esbelta, se inicia examinando los procesos
de manufactura desde el punto de vista del cliente. La primera pregunta en este sistema
de producción siempre es: ¿Qué es lo que el cliente espera de este proceso? Esto se
define como Valor. A través de los ojos del cliente, se puede observar un proceso y
separar los pasos que agregan valor de los que no. Se puede aplicar a cualquier proceso
(manufactura, información o servicio).

1.13. Desperdicio
Se han identificado ocho tipos de desperdicios que no agregan valor al proceso de
manufactura, los cuales son: Sobreproducción, Espera, Transporte innecesario,
Procesamiento incorrecto, Inventarios, Movimiento innecesario, Defectos o Reproceso
y Talento Humano. El objetivo principal es minimizar el desperdicio. MUDA (palabra
japonesa cuyo significado es desperdicio), es todo aquello que no agrega valor y por
ende el cliente no está dispuesto a pagar, Figura 8. Mudas.

39
 Figura 8. Los 8 tipos de desperdicios clásicos en una empresa [9]

1.14. Definición de las 8 Mudas

Según la definición del libro de Chopra, S., Meindl, P., Administración de la cadena de
suministros, estrategia, planeación y operación [10], existen 8 tipos de mudas:

1. Defectos o Reprocesos. Este es el mayor tipo de derroche, que es la cantidad de

trabajo que necesita volverse a hacer, con la consecuente utilización de recursos para
llevarlo a cabo (otra vez). La necesidad de reacondicionar partes en proceso o
productos terminados, como así también reciclar o destruir productos que no reúnen
las condiciones óptimas de calidad provocan importantes pérdidas. A ello debe
sumarse las pérdidas generadas por gastos de garantías, servicio técnico, recambio de
productos y pérdidas de clientes y ventas. Es lo que en materia de costos de mala
calidad se denomina “costos por fallas internas y costos por fallas externas”.

2. Procesamiento Incorrecto. Este tipo de proceso no mejora el producto y se trata

de pasos innecesarios o procedimientos/elementos de trabajo (trabajo que no agrega
valor al producto). Desperdicios generados por fallas en materia de layout,
disposición física de la plata y sus maquinarias, errores de procedimientos de

40
 producción, incluyéndose también fallas en materia de diseño de productos y
servicios.

3. Sobreproducción. Este tipo de derroche origina material procesado o de producto

final que no es requerido. La misma es el producto de un exceso de producción,
producto entre otros factores de: fallas en las previsiones de ventas, producción al
máximo de capacidad para aprovechar capacidades de producción (mayor
utilización de los costos fijos), lograr un óptimo de producción (menor costo total),
superar problemas generados por peaks de demandas o problemas de producción.
Cualquiera sea el motivo, lo cual en las fábricas tradicionales suelen ser la suma de
todos estos factores, el costo total para la empresa es superior a los costos que en un
principio logran reducirse en el sector de operaciones. En primer lugar se tienen los
costos correspondientes al almacenamiento, lo cual conlleva tanto espacio físico,
como las tareas de manipulación, controles y seguros. Pero además debe tenerse
muy especialmente en cuenta costos financieros debido a dineros con escasa
rotación acumulada en altos niveles de sobreproducción almacenados.

4. Inventario. Se refiere al material que se acumula en el lugar de trabajo, entre

procesos, o como producto final que podría ser entregado al cliente. Tiene muchos
motivos, y en él se computan tanto los inventarios de insumos, como de repuestos,
productos en proceso e inventario de productos terminados. El punto óptimo de
pedidos, como el querer asegurarse de insumos, materias primas y repuestos por
problemas de huelgas, falta de recepción a término de los mismos, remesas con
problemas de calidad y el querer aprovechar bajos precios o formar stock ante
posibles subidas de precios, son los mismos generadores de este importante factor
de desperdicio. En el caso de productos en proceso se forman stock para garantizar
la continuidad de tareas ante posibles fallas de máquinas, tiempos de preparación y
problemas de calidad. A los factores apuntados para la sobreproducción deben
agregarse las perdidas por roturas, vencimiento, perdida de factores cualitativos
como cuantitativos.

5. Movimiento. Movimientos sin valor agregado de gente, materiales, piezas o

maquinaria. Se hace referencia a ello a todos los desperdicios y despilfarros

41
 motivados en los movimientos físicos que el personal realiza en exceso debido
entre otros motivos a una falta de planificación en materia ergonómica. Ellos no
solo motiva una menor producción por unidad de tiempo, sino que además provoca
cansancio o fatigas musculares que originan bajos niveles de productividad.

6. Espera. Tener que esperar a que otro proceso termine antes de empezar el trabajo.
Motivado fundamentalmente por: los tiempos de preparación, los tiempos de espera
de órdenes, tiempos de espera de materias primas o insumos. Los mismos se dan
también en las labores administrativas. Todos estos tiempos ocasionan menores
niveles de productividad.

7. Transportación. Se presenta cuando materiales, información, herramientas o

partes no necesarios para producción JIT (Just In Time) se desplazan de un lugar a
otro. Despilfarro vinculado a los excesos de transporte interno, directamente
relacionados con los errores de ubicación de máquinas, y las relaciones sistémicas
entre diversos sectores productivos. Ello ocasiona gastos por exceso de
manipulación, la cual lleva a un sobre-utilización de mano de obra, transportes y
energía, como así también de espacios para traslados internos.

8. Desperdicios por Talento Humano. Este es el octavo tipo de desperdicio y se

presenta en las organizaciones cuando no aprovechan la inteligencia y capacidad de
sus recursos humanos para agregar valor, por ejemplo, cuando las ideas y
sugerencias de los trabajadores no son recogidas y consideradas dentro del proceso
normal de la empresa. Este desperdicio puede estar presente si la empresa no tiene
bien definidos sus perfiles de cargos con las respectivas funciones que deben
desempeñar sus trabajadores, por lo que puede ser que algunos colaboradores estén
sobre capacitados para sus cargos y viceversa. A lo último se agrega la falta de
capacitación, o un programa de capacitación que no está alineado con las
necesidades reales de los trabajadores y la empresa.

42
1.15. Enfoque de Lean Manufacturing al Flujo de la Cadena
de Valor
El término Lean se enfoca a la reducción de desperdicio, a eliminar todos aquellos
procesos o actividades que no se necesitan para manufacturar un producto o servicio.
Para ello se utiliza en una representación visual de los procesos, desde que se realiza el
pedido, se produce la transformación y hasta que es entregado al cliente.

Como se muestra en la figura 9, los cinco pasos esenciales en la cadena de valor de

Lean Manufacturing son:

1. Identificar cuales características crean valor

2. Identificar la secuencia de actividades llamadas, la corriente de valores
3. Mejorando el flujo
4. Permitir al cliente que consiga, el producto o servicio a través del proceso
5. Perfeccionar el proceso

Figura 9: Enfoque de Lean Manufacturing al Flujo de la Cadena de Valor [10].

43
1.16. Identificar Valor
La determinación de cuales características crean valor en el producto es realizado desde
el punto de vista del cliente externo e interno. El valor es expresado en términos de
cómo el producto específico coincide con las necesidades del cliente, a un precio
especifico, y en un tiempo específico. Productos o servicios específicos son evaluados
definiendo cuáles características añaden valor.

¿Qué es actividad que agrega valor?

Un paso en el proceso que cambia físicamente el material que pasa a través de él y lo

vuelve más valioso para el cliente.

Un paso en el proceso que el cliente requiere y que está dispuesto a pagar por él como
se observa en la Tabla 1.

Valor Aagregado Sin Valor Agregado

• Toma de pedidos • Espera / Retraso
• Recepción de partes • Almacenamiento
• Terminación de dibujos • Movimiento
• Maquinado de partes • Reparación / Regreso
• Operación de emsamble • Aprobación
• Empaque • Seguimiento
• Pintura • Recolección de Información
• Entrega • Finalización de documentos

Tabla 1: Actividades de Valor Agregado y sin Valor Agregado. Fuente: Elaboración

Propia.

Identificar el Flujo de Valor:

Cuando un valor es identificado, las actividades que contribuyen al valor son

identificadas. La completa secuencia de actividades es llamada corriente de valores o
Flujo de Valor, en este flujo de valor también se identifican las actividades sin valor
agregado pero necesario en el proceso y las actividades sin valor agregado innecesarias
en el proceso.

44
Mejorando el flujo:

Ya que las actividades sin valor agregado necesarias e innecesarias son identificadas,
mientras que los esfuerzos de mejoramiento son dirigidos para hacer el flujo de
actividades, focalizado en eliminar todas las actividades que no agregan valor.

Permitir que el cliente consiga el producto/servicio:

Después de que el desperdicio ha sido removido y el flujo de actividades establecido,

los esfuerzos ahora se concentran en que el cliente consiga el producto o servicio a
través del proceso completo.

Trabajando hacia la perfección:

Este es un esfuerzo repetido y constante hasta lograr remover las actividades sin valor,
mejorando el flujo y satisfaciendo al cliente en las entregas requeridas.

1.17. Estructura del Sistema Lean

Lean es un sistema con muchas dimensiones que incide especialmente en la eliminación
del desperdicio mediante la aplicación de diversas técnicas. Lean genera un cambio
cultural en la organización empresarial con un alto compromiso de la dirección de la
compañía que decida implementarlo. Lean no corresponde a una receta única de
implementación, este sistema es adaptable para cada empresa independiente de la línea
de negocio que esta disponga [8]. Las condiciones propias de cada caso donde se
aplique Lean varían según la necesidad y el objetivo, por ello es complicado hacer un
esquema simple de los fundamentos, pilares, principios y métodos, en la Figura 10 se
puede observar la estructura casa Lean.

45
 Figura 10: Estructura Casa Lean. Fuente: Adaptado de [7].

1.18. Lead time

Es el tiempo que transcurre desde que se inicia un proceso de producción hasta que se
completa, incluyendo normalmente el tiempo requerido para entregar ese producto al
cliente. Tiene directa relación con los pedidos en curso y con otros indicadores como
plazo de entrega, stocks, entre otros. Disminuir el Lead Time es un objetivo importante
en la reducción de costos, para la operación de almacenaje y logística, lo que permite a
las compañías ajustar sus precios de ventas y diferenciarse de su competencia.

46
1.19. Just in Time o JIT
Tal vez la herramienta más reconocida del sistema Toyota es una filosofía que consiste
en la reducción del desperdicio o actividades que no agregan valor, a través de la
producción de un artículo en el momento que es requerido para que este sea vendido o
utilizado en la siguiente etapa del proceso de producción [10], en Figura 11, se observa
un esquema del sistema JIT.

Figura 11: Esquema del sistema Just in Time. [11]

1.20. Jidoka
Consiste en dar a las máquinas y operadores la habilidad para determinar cuándo se
produce una condición anormal e inmediatamente detener el proceso. Este sistema
permite detectar las causas de los problemas y eliminarlas de raíz de manera que los
defectos no pasen a las estaciones siguientes, busca la manera de automatizar cada
proceso dentro de las actividades, como se observa en la Figura 12.

47
 Figura 12: Ejemplo de mejoramiento de un proceso “Jidoka”. [11]

1.21. Takt Time

El Takt Time se define como el tiempo en que un producto debe ser fabricado para
satisfacer la demanda del cliente, se calcula dividiendo el tiempo de producción
disponible entre cantidad total requerida. Se calcula en tiempo por unidad, siendo los
segundos por unidad [s/unidad] la unidad más utilizada [12].

Figura 13: Cálculo de tiempo Takt. Fuente: [12].

Puntos clave a tomar en cuenta para el Takt Time:

 Proveer respuesta rápida (dentro del takt time) a los problemas que se presenten en
las áreas de producción y apoyo.
 Eliminar las causas de los tiempos caídos o fallas.
 El takt time es un rango de tiempo o ritmo en el cual una compañía debe producir
sus productos para satisfacer la demanda del cliente.

48
 El takt time mantiene un paso regular y predecible que forma parte del trabajo
estandarizado.
 De ser previsto antes que las actividades puedan ser planeadas. Cada vez que el takt
time cambie, las actividades del personal deben cambiar, así como muy
probablemente el layout de las células de trabajo.
 En caso del que el volumen aumente o disminuya, el takt time debe ser ajustado
para que la demanda y la producción estén sincronizadas. Si la demanda disminuye,
el takt time aumenta, y si la demanda aumenta, el takt time disminuye.

1.22. Poka Yoke

Es un enfoque a prevenir defectos en el diseño del producto y/o proceso de producción
"A prueba de error". Un sistema poka yoke posee dos funciones principales, la primera
de ellas es realizar inspección al 100% de las partes producidas, y la segunda es, si
ocurren defectos, permite dar retroalimentación y acción correctiva, estos dispositivos
están diseñados para prevenir la producción de defectos en la realización de un servicio
o manufactura de un producto por medio de la detección y/o bloqueo de las condiciones
de error que posteriormente generan el defecto, en la Figura 14, se ejemplifica el
funcionamiento simple de un Poka-Yoke.

Figura 14: Ejemplo de sistema Poka Yoke. [11]

La base de la casa Lean consiste en la producción nivelada “Heijunka” y mejora

continua “Kaizen”.

49
1.23. Heijunka
Es la técnica que sirve para la planificación y nivelación de la demanda de clientes en
volumen y variedad durante un periodo de tiempo, esta herramienta no es aplicable si
existe poca o nula variación de tipo de productos, para ello se requiere de un buen
conocimiento de la demanda de los clientes y los efectos que está en los procesos, según
se muestra en ejemplo Figura 15.

Figura 15: Producción nivelada. Fuente: [13]

1.24. Kaizen
La mejora continua se basa en la lucha constante contra el desperdicio. El pilar
fundamental para lograr ese objetivo es el trabajo en equipo y generar cambios de
actitud en las personas, el concepto de origen japonés llamado Kaizen, que significa
“cambio para mejorar”; deriva de las palabras KAI-cambio y ZEN-bueno.

Kaizen es una filosofía que tiene como objetivo mejorar continuamente destacando la
participación de los empleados. Cada proceso se evalúa y mejora continuamente en
términos de tiempo, recursos, calidad y otros aspectos relevantes al proceso, en la Tabla
2, se muestra los 10 puntos claves de Kaizen.
50
 1. Abandonar las ideas fijas. Rechazar el estado actual de las cosas
2. En lugar de explicar lo que no se puede hacer, reflexionar como hacerlo
3. Realizar inmediatamente las propuestas de mejoras
4. No buscar la perfección, ganar 60% desde ahora
5. Corregir un error inmediatamente e in situ
6. Encontrar las ideas en la dificultad.
7. Buscar la causa real, plantearse los 5 porqués y buscar la solución
8. Tener en cuenta las ideas de diez personas en el lugar de la de una.
9. Probar y después validar
10. La mejora infinita

Tabla 2: Los diez puntos clave del espíritu Kaizen. Fuente: [8].

En los cimientos de la casa Lean se encuentra el factor humano como clave en las
implantación del Lean, este factor que se manifiesta en múltiples facetas como son el
compromiso de la dirección, la formación de equipos dirigidos por un líder, la
formación y capacitación del personal, los mecanismos de motivación y los sistemas de
recompensa.

Todos los elementos de esta espíritu Kaizen se construyen través de la aplicación de

múltiples técnicas que han sido divididas según se utilicen para el diagnóstico del
sistema, a nivel operativo, o como técnicas de seguimiento las que se denominan
herramientas Lean.

1.25. Herramientas Lean

El Lean Manufacturing consiste en un sistema con diversas herramientas y técnicas
diferentes entre sí, que se pueden llevar a la práctica de forma conjunta o independiente,
dependiendo de las características de cada caso [10].

La denominación de los 5S

Esta herramienta se denomina 5S por las cinco iniciales de las palabras en japonés, se
utiliza para crear y mantener el orden, limpieza y mejorar las condiciones del lugar de
trabajo. Los pasos para su implementación son los siguientes, ver Figura 16 [8].

51
1. Seiri: consiste en clasificar lo necesario e innecesario del lugar de trabajo, a través
de un sistema de etiquetas para separar e identificar los objetos innecesarios. De
esta manera, en el lugar de trabajo sólo se mantiene lo estrictamente necesario.

2. Seiton: consiste en ordenar los objetos necesarios en el lugar de trabajo, con el

objetivo que sea fácil su acceso para cualquier persona. Para ello, se consideran
criterios como la frecuencia de uso, seguridad, calidad y eficacia.

3. Seiso: consiste en mantener un área de trabajo libre de suciedad, para ello se deben
identificar y eliminar las fuentes de suciedad, estableciendo protocolos de limpieza
con un programa para ejecutarla.

4. Seiketsu: consiste en estandarizar las tres primeras S, con el objetivo de mantener y

mejorar los resultados obtenidos.

5. Shitsuke: esta etapa consiste en promover la autodisciplina, para realizar las

actividades rigiéndose por los procedimientos, estándares y controles previamente
establecidos.

Figura 16: Implementación herramienta 5s. Fuente: [10]

52
S.M.E.D.

El S.M.E.D. es la abreviación del Single Minute Exchange of Die, que significa cambio
de herramienta en un solo digito de minutos y que corresponde a la teoría y técnicas
diseñadas para realizar las operaciones de cambio en menos de 10 minutos [10].

El S.M.E.D. tiene como objetivo facilitar los pequeños lotes de producción y hacer la
pieza bien a la primera vez, en la Figura 17, se muestra la implementación de la
metodología S.M.E.D. aplicada al automovilismo de competición.

Figura 17: Metodología SMED. Fuente: [14]

Estandarización

La estandarización o estándares contemplan todos los aspectos de la filosofía Lean, son

descripciones escritas y gráficas que ayudan a comprender las técnicas más eficaces y
fiables de una fábrica y proveen de los conocimientos precisos sobre personas,
máquinas, materiales, métodos, mediciones e información, con el objeto de hacer
productos de calidad de modo fiable, seguro, barato y rápidamente [15], un ejemplo de
estandarización puede verse reflejado en la Figura 18.

53
 Figura 18: Estandarización repisas de bodega. Fuente: CDR Lampa.

T.P.M.

Es la abreviación del Mantenimiento Productivo Total, “Total Productivity

Maintenance”, que corresponde a un conjunto de estrategias para crear la
responsabilidad del empleado sobre el mantenimiento autónomo del equipo de
producción, la idea fundamental es que la mejora y buena conservación de los activos
productivos es una tarea de todos [10], un ejemplo se muestra en la Figura 19.

Figura 19: Gestión visual T.P.M. Fuente: [16]

54
Métrica O.E.E.

O.E.E. es un indicador que se calcula diariamente para un equipo o grupos de máquinas

y establece la comparación entre el número de piezas que podrían haberse producido, si
todo hubiera ido perfectamente, y las unidades sin defectos que realmente se han
producido. Para la utilización de este indicador, se utilizan los índices de
Disponibilidad, Eficiencia y Calidad [10]. O.E.E. es el producto de estos tres índices, de
manera que:

OEE (Eficiencia Global de Equipos Productivos) = D*E*C

Dónde:

• Coeficiente de disponibilidad (D)

• Coeficiente de eficiencia (E)
• Coeficiente de calidad (C)

Figura 20. Esquema de los componentes del OEE., Fuente: [10]

Control Visual

El control visual se focaliza exclusivamente en aquella información de alto valor

añadido que ponga en evidencia las pérdidas en el sistema y las posibilidades de mejora.
55
Hay que tener en cuenta que, en muchos casos, las fábricas usan estadísticas, gráficas y
cifras de carácter estático y especializado que solo sirven a una pequeña parte de los
responsables de la toma de decisión [10], ejemplo de control visual en Figura 21.

Figura 21: Ejemplo de control Visual de Espacios y Equipos: visión de KPIs en pantallas.
Fuente: CDR Lampa.

Kanban

Se denomina Kanban a un sistema de control y programación sincronizada de la

producción basado en tarjetas (en japonés, Kanban). Utiliza una idea sencilla basada en
una idea de tirar de las producciones (pull) mediante un flujo sincronizado, continuo y
en lotes pequeños, mediante la utilización de tarjetas. Kanban se ha constituido en la
principal herramienta para asegurar una alta calidad y la producción de la cantidad justa
en el momento adecuado [10].

56
 Figura 22: Ejemplo Tarjeta Kanban, Fuente: [17].

V.S.M.

El Mapa de Cadena de Valor o Value Stream Mapping (V.S.M.) es una representación

gráfica de la cadena de valor de un proceso o servicio, muestra tanto el flujo de
materiales o información desde el proveedor hasta el cliente, su objetivo es representar
de una manera sencilla todas las actividades productivas para detectar donde se
producen los mayores desperdicios del proceso [10].

57
 Figura 23, Ejemplo de símbolos de VSM. Fuente: [10].

1.26. Seis Sigma (Six Sigma)

Seis Sigma es un método de gestión de calidad combinado con herramientas estadísticas
cuyo objetivo es mejorar el desempeño de un proceso mediante decisiones acertadas,
logrando de esta manera satisfacer las necesidades de los clientes [10]. Los esfuerzos de
Seis Sigma se dirigen en tres áreas principales:

 Mejorar la satisfacción del cliente

 Reducir el tiempo del ciclo
 Reducir los defectos

Las mejoras en estas áreas representan importantes ahorros de costos, oportunidades

para retener a los clientes, capturar nuevos mercados y construirse una reputación de
empresa de excelencia.

Se puede definir Seis Sigma como [10]:

 Una medida estadística del nivel de desempeño de un proceso o producto.

 Un objetivo de lograr casi la perfección mediante la mejora del desempeño.

58
 Un sistema de dirección para lograr un liderazgo duradero en el negocio y un
desempeño de primer nivel en un ámbito global.

La letra griega minúscula sigma (σ) se usa como símbolo de la desviación estándar,
siendo ésta una forma estadística de describir cuánta variación existe en un conjunto de
datos, es decir, obtener sólo 3,4 defectos por millón de oportunidades o actividades.

La metodología Seis Sigma, engloba técnicas de Control Estadístico de Procesos,

Despliegue de la función de calidad (Q.F.D.), Ingeniería de calidad de Taguchi,
Benchmarking, entre otras; siendo una sólida alternativa para mejorar los procesos y por
lo tanto, lograr la satisfacción de los clientes.

La estrategia Seis Sigma incluye el uso de herramientas estadísticas dentro de una

metodología estructurada incrementando el conocimiento necesario para lograr de una
mejor manera, más rápido y al más bajo costo, productos y servicios que la
competencia.

A continuación se presentan y describen las fases de la metodología Seis Sigma, en la

Figura 24, se muestra las fases de la metodología y fases seis sigmas.

Figura 24: Fases del DMAIC. Fuente: [10]

1. Fases de Identificación y Definición: de proyectos en relación con los aspectos

clave del negocio.

 Reconocer como afectan los procesos los resultados organizacionales.

 Reconocer como afectan los procesos a la rentabilidad.

59
 Definir cuáles son las características críticas del proceso de negocio.

2. Fases de Medición y Análisis: para conocer en forma profunda los niveles actuales
de desempeño.

 Se selecciona una o más de las características clave y se crea una descripción

detallada de cada paso del proceso.
 Se evalúa el proceso a través de mediciones y sirve de referencia para establecer los
objetivos de la empresa.
 Se crea un plan de acción después de analizar la situación actual para lograr los
objetivos establecidos
 Identificación y comparación competitiva (benchmark) de las características clave
del producto. Análisis de brechas y factores de éxito.

A. Medición:
 Seleccionar las características clave del producto a mejorar
 Crear el diagrama sistemático de variabilidad del producto
 Definir las variables de desempeño
 Crear mapa de procesos
 Medir las Variables de desempeño
 Determinar la capacidad de desempeño y del proceso en término de
niveles de sigma.

B. Análisis:
 Seleccionar las variables de desempeño
 Hacer un benchmarking de las métricas de desempeño
 Descubrir el desempeño mejor en su clase
 Realizar un análisis de brechas
 Identificar factores de éxito
 Definir objetivos de desempeño

60
3. Fases de Mejora y Control: para lograr mejoramiento con cambio mayor

Identificar qué pasos seguir para mejorar el proceso y reducir las fuentes de mayor
variación que influyen negativamente en el proceso.
Se identifican las variables clave o “pocas vitales” que impactan al proceso, a través de
herramientas como DOE (Diseño de Experimentos), y se ajustan para optimizar el
proceso.
Puede ser necesario modificar el proceso, cambiar los materiales, etc.

A. Mejora.
 Seleccionar variables de desempeño;
 Diagnosticar desempeño de las variables;
 Definir variables causales;
 Confirmar variables causales;
 Establecer límites de operación;
 Verificar mejoramiento del desempeño

B. Control.
 Seleccionar variables causales;
 Definir el sistema de control estadístico;
 Validar el sistema de control;
 Implantar el sistema de control;
 Auditar el sistema de control;
 Monitorear las métricas de desempeño

A continuación se presenta las herramientas ocupadas en cada fase de la metodología

DMAIC de Seis Sigma según la Figura 25.

61
 Figura 25: Herramientas utilizadas en la metodología Seis Sigma. Fuente: [10].

Para aplicar la filosofía Seis Sigma dentro de una organización implica "Cambiar la
cultura de la organización", ya que se fomenta el trabajo en equipo para la solución de
problemas, se mejoran la comunicación, y aumenta el grado de confianza y seguridad
en los individuos para realizar el trabajo, de esta manera se rompe la resistencia al
cambio para poder ser más agresivos y alcanzar metas cada vez más desafiantes.

Recomendaciones para selección de proyectos:

Fuentes externas:

 Considerar la voz del cliente

 Considerar la voz del mercado
 Considerar la comparación con la competencia

Algunas de las preguntas que surgen a partir de estas fuentes:

 ¿En qué estamos fallando o vamos a fallar en la satisfacción de las necesidades del
cliente?
 ¿Dónde nos encontramos detrás de nuestros competidores?
 ¿Cómo va a evolucionar el mercado?
62
 ¿Estamos preparados para ello?
 ¿Cuáles son las necesidades futuras de nuestros clientes?

Fuentes internas:

 Considerar la voz del proceso

 Considerar la voz del personal

Algunas de las preguntas que surgen a partir de estas fuentes

 ¿Cuáles son los mayores retrasos que ralentizan a nuestros procesos?

 ¿Dónde hay un volumen elevado de defectos y/o re trabajos repetidos?
 ¿Dónde se incrementan los costos de mala Calidad?
 ¿Qué preocupaciones o ideas aportan el personal o los directivos?

Otras recomendaciones:

 Debe de estar alineado con las iniciativas del negocio.

 Mejorar un proceso existente.
 Asegurarse de que el alcance no sea demasiado extenso, y también que el proyecto
sea realizable. En este caso, se puede segmentar para ser realizado por diferentes
personas, cada uno con distintos alcances.
 Escoger un proyecto en el cual se pueda generar o se tengan suficientes datos para
ser medidos.
 Que genere ahorros financieros.
 De ser posible escoger un proceso con más ciclos, altos volúmenes o tiempos de
ciclo cortos.

Barreras para alcanzar el éxito en los proyectos:

 Los proyectos no tienen el soporte de la gerencia.

 Alcance demasiado largo o confuso.
 Los objetivos del proyecto no son significativos o generan conflicto con otros.
 No se tienen medidas claras de los resultados.
 No se destina un tiempo para la realización del proyecto.
 El proyecto no está alineado con las prioridades del negocio.

63
 Green Belt / Black Belt no entrenado.
 Información no disponible.
 El proyecto no utiliza una metodología de mejora.

1.27. SIPOC
SIPOC (también conocida como COPIS) es una herramienta en formato tabular para
caracterizar un proceso (o grupo de procesos), a partir de la identificación de elementos
claves en los dominios de: Proveedores, Entradas, Procesos (subprocesos), Salidas y
Clientes. La herramienta toma su nombre del acrónimo de la cadena de caracterización
en inglés: Suppliers - Inputs - Process - Output – Customers. Esta herramienta es
comúnmente utilizada en la metodología Lean, en esta memoria se integra bajo el
concepto de combinar metodología Lean seis Sigma [10].

Construcción de un Diagrama SIPOC o COPIS:

 El equipo crea el mapa de proceso apoyado con Post It pegados a la pared

 El proceso puede tener 4 o 7 pasos claves ¿Cómo se transforma el producto?
 Listar las salidas del proceso ¿Cuál es el resultado final, producto o servicio de este
proceso?
 Listar los clientes de la salida del proceso ¿quién es el usuario final del proceso?
 Listar las entradas del proceso ¿De dónde vienen los materiales?
 Listar los proveedores del proceso ¿quiénes son los proveedores clave?
 Como paso opcional identificar algunos requerimientos preliminares de los clientes
 Involucrar al líder del equipo, champion, y otros grupos interesados en la
verificación del proyecto

64
 Figura 26: Elaboración COPIS. Fuente: [18]

1.28. Project Charter

El Project Charter o Acta de Constitución de Proyecto es una herramienta crucial para el
desarrollo de toda actividad, en la cual se detallan cada uno de los aspectos
fundamentales y cruciales de todo Proyecto, es aquí donde se establecen el alcance, y
entregables, se definen los objetivos y las posiciones (Stakeholder, Clientes), además de
asignar responsabilidades, además se define los planes (Financieros, Recursos, Calidad)
y las consideraciones (Riesgos, asunciones, restricciones) [10]. Finalmente este
documento autoriza formalmente un proyecto o una fase y en documentar los requisitos
iníciales que satisfacen las necesidades y expectativas de los interesados, en Figura 27,
se indica los pasos para realizar un Project Charter.

65
 Figura 27: Pasos para realizar un Project Charter. Fuente: [10].

1.29. Lean Seis Sigma

Lean Seis Sigma es la combinación mejorada de dos metodologías científicas llamadas

Lean y Seis Sigma, que de forma separada, buscan la maximización de la productividad.
Sin embargo, unidas bajo una misma metodología, no sólo se orientan a reducir costos,
sino también a maximizar la eficiencia en los procesos y, por lo tanto, a que las
empresas que la implementen sean más competitivas en sus respectivos mercados.

Seis Sigma ha demostrado ser una metodología sistemática y rigurosa para la mejora de
procesos. La filosofía Lean logra eliminar los desperdicios y optimizar la cadena de
valor. [10].

¿Qué es Lean Seis Sigma?

Es una metodología de mejora continua, que integra las características de los

pensamientos de Seis Sigma y Lean.

66
 Tabla 28: Características del pensamiento Lean Seis Sigma. Fuente: [19].

El objetivo de Seis Sigma es la detección y eliminación de las causas responsables de

los fallos o defectos en los procesos que afectan a las características críticas de los
productos o servicios que son de importancia vital para los clientes. Su motor es el
potente ciclo de mejora:

DMAIC: Definir. Medir, Analizar, Mejorar y Controlar

El enfoque Lean Manufacturing busca aumentar la velocidad de los procesos

eliminando las ineficiencias y optimizando la creación de valor. Las herramientas Lean
(SMED, JIT, Kanban, 5S, TPM, VSM, Kaizen, entre otras) permiten aumentar la
flexibilidad, la fiabilidad, la productividad y la calidad de los procesos, productos y
servicios de empresas y organizaciones de diferentes sectores (industrial, salud y otros
servicios).

¿Por qué Lean Seis Sigma?

Lean Seis Sigma permite centrarse en problemas concretos, evaluar procesos que se
encuentren fuera de control, eliminar desperdicios en base a los factores críticos de los
requerimientos de los clientes, utilizando la técnica de análisis DMAIC la que a su vez

67
utiliza para recolección de datos herramientas Lean ver Figura 29, Para llevar a cabo
este método debe existir un alto compromiso de la dirección de las empresas.

Figura 29: Herramientas de para las etapas DMAIC, método Lean Seis Sigma. Fuente: [20]

1.30. Metodología de Aplicación V.S.M. MAKIGAMI

El primer paso de la aplicación de la metodología DMAIC [10], es la etapa “Definir”
donde se busca definir el estado actual del proceso, para ello se utiliza la herramienta de
Mapa de Valor (V.S.M. por sus siglas en inglés). Para esto se realiza primeramente el
mapa de alto nivel SIPOC, donde en primera instancia se define los procesos que
involucran a los proveedores externos o internos, luego entradas de información,
equipos o material, posteriormente los procesos donde se concentran la mayoría de las
actividades que se pueden mejorar, seguido de las salidas de información y finalmente
el cliente externo o interno. El objetivo de esta herramienta es determinar los procesos y
subprocesos que interactúan en la elaboración de un bien o servicio.

68
Levantamiento Mapa de Procesos Con MAKIGAMI V.S.M. Actual:

Para este caso en particular se utiliza VSM Makigami del japonés cortar con las manos,
este tipo de VSM es ideal para mapear empresas de servicios debido a la flexibilidad
que presenta su elaboración, en caso de que el proceso se descomponga en varios
subprocesos, se hace el levantamiento extendiéndolo a cada subproceso en conjunto. La
forma se detalla en Figura 30, donde cada subproceso se compone de actividades y estas
de tareas que tienen mudas asociadas, siguiendo el procedimiento de agrupación de
actividades con sus tareas e identificación de mudas, el cálculo de porcentaje de valor
agregado de cada actividad y subproceso, como también el parámetro general,
estimación del tiempo de ciclo y cantidad de personas [10].

Figura 30: Mapa de VSM Actual Actividades. Fuente: adaptación de [15].

69
Listado de Mudas:

Luego de realizar el levantamiento del VSM Actual, se elabora una lista de mudas,
detallando tarea y actividad a la que pertenecen, tal como aparece en Figura 31, donde
se genera una tabla resumen de las mudas con mayor frecuencia ordenadas de mayor a
menor y un gráfico de torta con la distribución porcentual de las mismas, el conjunto se
denomina perfil lipídico [10].

Figura 31: Perfil lipídico, distribución mudas. Fuente: [15].

Identificación de Cuello de Botella (CB):

Se desarrolla la identificación de tareas críticas, que requieren más tiempo y retrasan el

flujo, son llamadas cuello de botella (CB), ya que forman un estancamiento del proceso.
Según se muestra en Figura 32. [10]

70
 Figura 32: Levantamiento Cuellos de botella VSM actual. Fuente: [15].

Matriz de Prioridades de Muda:

Las mudas levantadas durante los procesos anteriores, son analizadas por las áreas
responsables y priorizando según detalla en Figura 33, el eje horizontal de izquierda a
derecha de menor a mayor esfuerzo para eliminar (dinero, tiempo, etc.), y en el eje
vertical de abajo hacia arriba de menor a mayor impacto (tiempo de ciclo, costo,
calidad, etc.), se deben priorizar por tanto las que tienen mayor impacto y se segmentan
en planes rápidos (QW), con tiempo de implementación de 0-1 mes y las que generan
mayor impacto pero requieren mayor esfuerzo, deben ser mejor planificados con un
formato A3, que debe contener todos los parámetros necesarios para la implementación
efectiva [10].

71
 Figura 33: Matriz de priorización de mudas. Fuente: [15].

Análisis de Cálculo de Valor o No Valor:

Se deben segmentar y categorizar las tareas que agregan valor y las que no agregan
valor al ciclo, además se estructura el proceso de análisis según 3 posibilidades:

 Tareas que agregan valor

 Tareas sin valor agregado, pero que son necesarias
 Tareas sin valor agregado

Las tareas que agregan valor, se deben potenciar, las que no agregan valor pero son
necesarias se deben optimizar, y las que no agregan valor se debe generar un plan de
eliminación, Figura 34.

Figura 34: Tipos de tareas análisis valor No valor. Fuente: [15].

72
Análisis Grasa v/s Músculo VSM Actual:

Tal y como detalla la Figura 36, se elabora el análisis grasa v/s músculo para cada tarea
del proceso, calculando el % de grasa por proceso, que es complementario al % de valor
agregado que calcula el % de musculo, si se disminuye la grasa, se estará fomentando la
filosofía lean. En Figura 35, se establece el análisis visual definido para las tareas [10].

Figura 35: Calculo de Grasa vs Musculo por proceso. Fuente: Adaptado de [15].

Levantamiento Mapa de Proceso con MAKIGAMI VSM futuro

Se procede a generar el VSM Futuro, que corresponde al proceso ideal que se quiere
llegar luego de eliminar la grasa de los procesos, optimizar las tareas que son necesarias,
según se visualiza en Figura 36, se han eliminado las tareas innecesarias, eliminando
gran cantidad de mudas y aumentando el músculo [10].

73
 Figura 36: VSM futuro. Fuente: Adaptado de [15].

Propuesta Plan de Acción:

Según la matriz de priorización se requiere de planes de acción en formato QW, para

eliminación de desperdicios, el cual requiere diversos elementos para dar seguimiento y
análisis de cada uno de ellos. En Figura 37, se describe un plan QW, que se desglosa en
3 secciones:

 Descripción: se incluye nombre del proceso, n° de tarea, desperdicios, impacto y

equipo de trabajo responsable.
 Mejora: Se analiza la causa raíz con la técnica de los 5 por qué, y se genera un
plan de acción.
 Control: se almacenan etapas de control, con responsable, indicador y fecha de
cierre.

74
 Figura 37: Formato plan QW. Fuente: Adaptado de [15]

Matriz de Priorización de Desperdicios:

El plan QW se localiza en el corto plazo, según se ve en Figura 38, con tiempo alto y
hasta 1 mes de implementación.

Figura 38: Matriz de priorización de desperdicios. Fuente: [15]

75
Como ya se ha mencionado que Lean y Seis Sigma son metodologías que comparten
una misma filosofía y objetivo, pero por medio de un desarrollo diferente sus
herramientas como su enfoque también lo son.

Lean busca, eliminar desperdicios en los procesos y reformarlos para hacerlos más
eficientes, rápidos y ágiles a la hora de responder a las necesidades de los clientes y Seis
Sigma persigue también la mejora de los procesos aunque en un sentido más amplio. Al
combinar estos dos pensamientos ver se podrá utilizar la estructura y metodológica de
una y las herramientas de datos y principios de otra.

2. Diagnóstico Situación Actual

En este capítulo se da a conocer la situación actual de la compañía. En primer lugar, se
describe la empresa objeto de estudio. Luego, se revisa la estructura organizacional con
el objetivo de conocer las responsabilidades de cada uno de los cargos y su incidencia
en el proceso productivo. Posteriormente, se realiza una revisión de los resultados
característicos del servicio. Esta determinación se realiza sobre la base de datos y
hechos recogidos y ordenados sistemáticamente, que permiten juzgar mejor este trabajo.

2.1 La Empresa
El estudio se realiza en una empresa de servicios enfocada en centralizar en una unidad
operativa toda la logística de las empresas relacionadas, respecto a las funciones de
abastecimiento, bodegaje, mesones de venta y logística de salida. Su creación se genera
a partir de un plan de eficiencia que está impulsando el grupo de empresas con miras a
colocar a sus empresas de distribución en una posición más competitiva en los mercados
en que se desenvuelven. Para sus clientes extendidos ofrece un servicio de post venta
eficiente e integral a lo largo de todo Chile, que permitirá atender sus requerimientos de
manera oportuna.

76
La empresa cuenta con doce sucursales a lo largo del país, las que se dividen en cuatro
zonas:

1) Zona norte: Iquique, Antofagasta y Calama

2) Zona centro norte: Copiapó y la Serena

3) Zona centro: Lampa, Rancagua y Talca

4) Zona sur: Concepción Temuco y Puerto Montt

2.2 Aspectos Organizacionales

La empresa cuenta con un departamento funcional que se compone de una Gerencia
Centralizada de Operaciones, Sub Gerencia de Logística y Abastecimiento y finalmente
Ventas y bajo esta estructura se cuenta con el apoyo de: jefatura nacional de venta,
jefatura de abastecimiento, jefatura de CDL, jefatura nacional de bodegas y jefatura de
operación logística.

El presente trabajo se desarrolla en la Casa Matriz de la empresa dependiente de la

Gerencia de operaciones, que posee la siguiente estructura organizacional indicada en
Figura 39.

Figura 39. Organigrama Gerencia Santiago. Fuente: Suministrada por la compañía.

77
Se concluye del aspecto organizacional que existen dos ramas importantes: “Ventas” y
“Logística y Abastecimiento”, los cuales reportan directamente al Gerente de
Operaciones. Con lo anterior, las descripciones de cargo se presentan en el Anexo 1.

2.3 Marco estratégico de la Empresa

La empresa declara su marco estratégico de la siguiente forma: misión, valor, visión,
objetivos estratégicos. En su página web se destacan de la siguiente manera:

Misión: “Especialistas en repuestos con el propósito de administrar la operación,

cadena de abastecimiento y suministros de las Unidades de Negocio y sus
clientes”.

Valor: “Con una red de sucursales que se extiende a lo largo del país y un
equipo de personas altamente capacitado, la compañía busca otorgar a sus
clientes soluciones integrales respecto al suministro y traslado de repuestos de
las marcas representadas por las empresas relacionadas. Cuenta con una amplia
gama de repuestos y una logística interna eficiente que permitirá dar con
soluciones óptimas y rápidas a los requerimientos de sus clientes internos o
externos”.

Visión: “Ser el motor estratégico que acompañe a las Unidades de Negocio y sus
clientes, aportando valor y contribuyendo a la rentabilidad del negocio mediante
procesos y operaciones dinámicas, eficientes y perdurables en el tiempo”.

Objetivos Estratégicos: “La compañía, busca desarrollar de manera transversal la

gestión del cambio, basada en crear cultura en sus colaboradores, realizando una
reingeniería implícita, ciñéndose en un modelo de administración de operaciones y
cadena de suministro “AOCS” para lograr la eficacia, otorgando valor, para lograr
la eficiencia de la operación”.
78
A partir de este marco estratégico, la estrategia de operaciones y cadena de suministro se
considera parte de un proceso de planeación que coordina metas operacionales con las de
la empresa en su conjunto, debe ser flexible y anticiparse a los cambios en el tiempo, a esto
se suma un modelo de “sustentabilidad” al concepto en busca de una vista ampliada, que
significa que el campo de la estrategia no solo debe enfocarse en la viabilidad económica
de sus accionistas sino también debe considerar el ambiente y el impacto social en las
partes interesadas. Para captar esta vista ampliada se acuño el término triple objetivo.

2.4. Triple Objetivo

1) Criterios sociales, la compañía otorga a la comunidad algunos beneficios como: el

desarrollo de programa de formación dual para alumnos en riego social en conjunto
con establecimiento de la comuna. También apadrina a un hogar de acogida para
niños y ancianos. Actualmente está en desarrollo un plan de integración para personas
con capacidades distintas.

En lo laboral otorga becas de estudios para sus colaboradores y sus hijos, además de
seguros de salud complementarios y otras prestaciones.

2) Criterios Ambientales, la compañía mantiene un compromiso con el medio ambiente,

manteniendo un plan para tratar residuos, realiza campaña de reciclaje y se sumara a la
reforestación en aquellos lugares que sufrieron con los incendios de este último
tiempo.

3) Criterio Económico, para llevar a cabo los planes establecidos por los accionistas y
aprovechar el potencial de sus colaboradores sin perder el control de la empresa, se
establecieron una serie de KPI (Indicador Clave) como modelo de aprendizaje

79
 organizativo y comunicación que enriquezca las definiciones originales. “Medir para
gestionar y gestionar lo que se mide”

A través del marco estratégico, se concluye que la empresa no se centra en la prosecución

de la trazabilidad y el control de los diversos aspectos de la cadena ampliada de
suministros.

2.5. Clima Laboral

La empresa se constituye a partir de septiembre del 2014, donde se incorporan
colaboradores provenientes de las distintas empresas inter relacionadas, con esto la
firma desea realizar un plan de eficiencia, luego de dos años se realiza la segunda
evaluación del ambiente clima, la que se realiza una vez al año y en la que la compañía
puede realizar un balance de los distintos parámetros que se desean evaluar
denominados como dimensiones, para esto desarrolla una encuesta que consiste en una
batería de preguntas y a cada una le asigna un valor de uno a siete.

2.6. Desarrollo Personal

Este indicador de Desarrollo Personal mostrado en la Figura 40, mide cuan satisfechos
están los colaboradores con la compañía según las siguientes dimensiones:

 (D1) Capacitación y Entrenamiento

 (D2) Oportunidades de Desarrollo

 (D3) Compensaciones y Beneficios

Con lo anterior, se entrega un promedio del puntaje tras la evaluación de los grupos de
negocios existentes en la empresa, denominándose “grupo” en la Figura 40.

80
 Desarrollo Personal
6,00
5,80
5,60
5,40
5,20
5,00
4,80
4,60
4,40
(D1) (D2) (D3)

Grupo Empresa

Figura 40: Gráfico desarrollo personal. Fuente: Suministrado por la compañía.

2.7. Directivo
Este indicador de Directivo mostrado en la Figura 41, mide cuán satisfechos están los
colaboradores con su jefatura directa:

 (D4) Jefe Directo

 (D5) Subgerencia / Gerencia Matricial

 (D6) Gerencia

 (D7) Administración Superior

Directivo
7
6
5
4
3
2
1
0
(D4) (D5) (D6) (D7)

Grupo Empresa

Figura 41: Gráfico evaluación de la jefatura. Fuente: Suministrado por la compañía.

81
2.8. Estrategia y Objetivos
Este indicador de estrategia y negocios mostrado en la Figura 42 mide de manera
porcentual cuánto es lo que conocen los trabajadores la estrategia y objetivos, es decir si
los colaboradores conocen las acciones o hacia donde apunta la dirección de la empresa.

ESTRATEGIA Y OBJETIVOS

Empresa Grupo
52% 48%

Figura 42: Gráfico conocimiento de estrategias y resultados. Fuente: Suministrado por la

compañía.

2.9. Recursos
Este indicador mide la satisfacción de los colaborados con respecto a lo recursos que
disponen para realizar sus funciones. Su evaluación se presenta en la Figura 43.

 (D9) Comunicación al interior de la empresa.

 (D10) Procesos, Innovación y Calidad

 (D11) Recursos

 (D12) Seguridad

82
 Recursos
6,4
6,2
6
5,8
5,6
5,4
5,2
5
4,8
(D9) (D10) (D11) (D12)

Grupo Empresa

Figura 43: Gráfico de evaluación de recursos. Fuente: Suministrado por la compañía.

2.10. Ámbito Laboral

Este indicador mide la satisfacción de los colaborados con respecto al trabajo en equipo
y la vida laboral tal y como se presenta en la Figura 44.

Ámbito Laboral

5,5
Trabajo en Equipo

Vida Laboral
5
Grupo Empresa

Vida Laboral Trabajo en Equipo

Figura 44: Gráfico de ambiente laboral. Fuente: Suministrado por la compañía.

83
2.11. Visión de Empresa
Este indicador mide la satisfacción de los colaborados con respecto a la imagen de la
compañía y su orientación al cliente tal y como se muestra en la Figura 45.

Visión de Empresa

Imagen de la Empresa
Orientación al Cliente
5,5
Grupo Empresa

Orientación al Cliente Imagen de la Empresa

Figura 45: Gráfico de visión de empresa. Fuente: Suministrado por la compañía.

2.12. Resumen de Dimensiones

Se genera un indicador final como se muestra en la Figura 46, donde se agrupan las
dimensiones analizadas anteriormente, los gráficos muestran un comparativo del global
de empresas relacionadas con respecto a los parámetros evaluados en la encuesta de
clima. Con estos resultados cada jefatura en conjunto con el Departamento de RRHH y
comienzan a generar planes de acciones para subir aquellos indicadores más bajos y
mantener los que obtuvieron un buen resultado.

 (D1) Capacitación y Entrenamiento  (D9) Comunicación al Interior de la Empresa

 (D2) Oportunidades de Desarrollo  (D10) Procesos, Innovación y Calidad
 (D3) Compensaciones y Beneficios  (D11) Recursos
 (D4) Jefe Directo  (D12) Seguridad
 (D5) Subgerencia / Gerencia Matricial  (D13) Vida Laboral
 (D6) Gerencia  (D14) Trabajo en Equipo
 (D7) Administración Superior  (D15) Orientación al Cliente
 (D8) Estrategia y Objetivos  (D16) Imagen de la Empresa

84
 Dimensiones Encuesta de Clima
7

0
(D1) (D2) (D3) (D4) (D5) (D6) (D7) (D8) (D9) (D10) (D11) (D12) (D13) (D14) (D15) (D16)

Grupo Empresa

Figura 46: Gráfico de resultado de dimensiones. Fuente: Suministrado por la compañía.

Con lo anterior, se concluye que las siguientes dimensiones son las que obtuvieron
mayor brecha y altas expectativas, donde la compañía deberá hacer foco y realizar
oportunidades de mejora:

 Capacitación y entrenamiento (D1)

 Compensaciones y beneficios (D3)

 Comunicación al interior de la empresa (D9)

 Trabajo en equipo (D14)

85
2.13. Lealtad
Este indicador busca medir qué tan comprometidos se sienten los colaboradores con la
compañía a través de las encuestas de clima realizados por la empresa el año 2016, lo
cual se observa en la Figura 47.

 Promotores: Colaboradores muy satisfechos.

 Contento: Colaboradores levemente satisfechos.

 Insatisfechos: Colaboradores no satisfechos.

 Perdidos: Colaboradores para nada satisfechos.

Lealtad a la empresa
60,00%
50,00%
40,00%
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%
Promotores Contentos Instatisfechos Perdidos

Grupo Empresa

Figura 47: Gráfico indicador de lealtad. Fuente: Suministrado por la compañía.

Finalmente de un universo de 1219 encuestados de los cuales corresponderían a la

empresa estudiada, se puede concluir que la compañía, conformada por un
conglomerado de empresas, en general tiene una mejor evaluación con respecto al resto
de las empresas del grupo y que más del 50% de sus colaboradores están muy
satisfechos con la compañía y que cercano al 48% están satisfechos, solo el 2% está
insatisfecho y no tiene ningún colaborador descontento en su totalidad.

A través del conjunto de encuestas e indicadores, se concluye que los colaboradores se

encuentran comprometidos con la empresa, pero a la vez que requieren herramientas de
habilidades duras (mejor conocimiento de catálogos, cursos de ventas, cursos de SAP)
para poder realizar mejor su trabajo, en conjunto con un sistema robusto de trazabilidad

86
de pedidos para entregar un mejor servicio al cliente. Lo anterior se justifica en el
indicador de “recursos”.

2.14. Resultados Característicos

En esta sección se presentan los resultados obtenidos a partir del levantamiento de la
información con respecto a:

1. Grado de servicio.

2. Obsolescencia.

3. Confiabilidad.

4. Logística Interna.

5. Tasa de Cierre.

6. Importaciones Venta Comprometida.

El objetivo del levantamiento, es visualizar la magnitud de los resultados obtenidos y las

tendencias que estos puedan presentar en el ejercicio del año 2016.

2.15. Grado de Servicio

El indicador Grado de Servicio corresponde al porcentaje de requerimientos que solicita
un cliente en una cotización con respecto a la disponibilidad en stock de la empresa.

𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷 𝑒𝑒 𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠
𝐺𝐺 [%] = ∗ 100
𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟

En el gráfico de la Figura 48, se observa el nivel de grado de servicio está por debajo de
lo establecido como meta por la compañía y que la tendencia fue a la baja, siempre por
debajo del 87% dispuesto como Meta el año 2016, con un mínimo de un 80% y un
máximo de un 85%. Esto significa que la compañía no cumple a cabalidad con el cliente
a través de los datos entregados por el indicador, con índices de stock bajo lo óptimo,
teniendo materiales que en el tiempo podrían ser obsoletos, para evitar lo anterior se
generan importaciones calzadas.

87
 Figura 48: Gráfico grado de servicio. Fuente: Suministrado por la compañía.

2.16. Obsolescencia
El indicador de Obsolescencia corresponde a la suma de los costos en bodega (USD) de
los repuestos que no se han vendido en más de un año.

En el gráfico de la Figura 49, se observa que la obsolescencia versus el costo de la

obsolescencia en el año 2016 tiende ir a la baja, con un máximo de 5,4 millones y un
mínimo de 4,7 millones y una tendencia a la baja.

Figura 49: Gráfico costo de obsolescencia. Fuente: Suministrado por la compañía.

2.17. Confiabilidad
El indicador de Confiabilidad representa el porcentaje de quiebre de stock de repuestos
versus el total de pedidos preparados, esto hace referencia a los materiales solicitados en
una venta y los quiebres que se producen por diferencias de stock, materiales dañados,
entre otros, que pueden generar la posibilidad de tener que importar un material calzado
con una venta.

88
 𝑁° 𝑑𝑑 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 𝑠𝑠𝑠 𝑞𝑞𝑞𝑞𝑞𝑞𝑞 𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠 𝑑𝑑 𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟
𝐺𝐺 [%] = ∗ 100
𝑁° 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝

En el gráfico de la Figura 50, se observa el nivel de confiabilidad, se muestran dos

indicadores de confiabilidad, la línea azul indica la confiabilidad en la preparación de
pedidos en el CDL. En los últimos meses fue a la baja y esto es crítico para el negocio.
Para revertir lo anterior se debe realizar un esfuerzo y un control riguroso, efectuado por
el CDL, del stock y el inventario.

Figura 50: Gráfico nivel de confiabilidad. Fuente: Suministrado por la compañía.

2.18. Logística Interna

El indicador de logística Interna corresponde al porcentaje de órdenes de trabajo (OT)
realizadas por el transportista que se cumplen en términos de hora de llegada y día de
llegada.

En el gráfico de la Figura 51, se observa el nivel de logística interna, se presenta dos

parámetros, la línea azul indica el cumplimiento del despacho en la hora establecida, lo
que están muy lejano a la meta. Mientras que la línea roja, corresponde al cumplimiento
en el día de la entrega. Con respecto al día de entrega, los índices muestran un mínimo
de un 97,25% y un máximo de un 98,5% de cumplimiento. Mientras que con las horas
de entrega, tenemos un cumplimiento mínimo 96,75% y un máximo de 97,75%.

89
 Figura 51: Grafico de logística interna. Fuente: Suministrado por la compañía.

2.19. Tasa de Cierre

El indicador de tasa de cierre corresponde a la comparación entre el valor total de lo
cotizado versus el valor total de lo que se transformó en venta.

𝑁° 𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐 𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐 (𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣)

𝑇𝑇 [%] = ∗ 100
𝑁° 𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡 𝑑𝑑 𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐

En el gráfico de la Figura 52, se observa que en promedio se tuvo una tasa de cierre de
un 35%, un máximo 44% y un mínimo de un 30%, esto quiere decir que aún hay un
75% de posibilidades de concretar un negocio. Esto se debe a que no todo lo que busca
el cliente está en el inventario de la compañía.

Figura 52: Gráfico tasa de cierre. Fuente: Suministrado por la compañía.

90
2.20. Importaciones Venta Comprometida
Este punto no corresponde a un indicador presente en la información de la empresa, por
lo cual se realizaron mediciones para observar el comportamiento de importaciones
realizadas con venta comprometida, es decir todo material que se solicitó a fábrica con
una nota de venta respectiva. Con esto se busca saber la cantidad de repuestos, su
categoría y su valorización. Lo anterior se calcula como la sumatoria de todo el material
comprometido de un mes, durante un año.

En el gráfico de la Figura 53, se realizó una muestra en una de las líneas que la empresa
representa y se observa un promedio de USD $40.000, con máximos de USD $75.000 y
mínimos de USD $20.000.- de ventas comprometidas, esto quiere decir, la empresa
debe tener un control sobre todo lo que se compra adicional al stock.

TOTAL calzado
USD 80.000
USD 60.000
USD 40.000
USD 20.000 Total
USD - Lineal (Total)
ma
ene feb mar abr jun jul ago sep oct nov dic
y
Total USD USD USD USD USD USD USD USD USD USD USD USD

Figura 53: Gráfico importaciones venta comprometida. Fuente: elaboración en conjunto con la
compañía.

Finalmente se concluye, a partir del desempeño, que falta un control sobre los repuestos
calzados, para generar trazabilidad y, así, poder realizar BI a la compra importada.

En el gráfico de la Figura 54, se observa la tendencia de la compra de stock versus

ventas comprometidas donde en el segundo periodo del año se observa un incremento y
donde la tendencia apunta a un crecimiento, con peaks 25.000.000 USD y mínimos de 0
USD, esto indica que a principios de año lo comprado para repuestos en stock en
comparación con los repuestos comprometido ocupaban la misma dimensión, luego de
un ordenamiento en el proceso de compra se mejoró la compra del inventario
disminuyendo los repuestos comprometidos comprados.

91
 Figura 54: Grafico de stock versus comprometidos. Fuente: elaboración en conjunto con la
compañía.

Como se observa en los gráficos anteriores la compañía se enfrenta en una situación

particular donde actualmente no existe un equilibrio entre su inventario y las
necesidades de los clientes de las empresas a las que representa. Por una parte se
menciona que su grado de servicio es de un 80%, lo cual se traduce en pérdidas
económicas para la compañía. En segundo término se observa que la compañía está en
busca de mantener ítems de alta rotación en el tiempo y algunos de mediana rotación
para mantener su nivel de servicio, y todo aquello que este fuera de este rango requiere
importación. De ahí la importancia de trabajar en un proceso que permita eliminar todo
desperdicio que no genere valor y a su vez que permita un control de las compras que se
deben realizar a fabrica, para ello se trabajar en el proceso de venta calzada y su
proyecto SOLPED (solicitud de pedido).

3. Análisis de Procesos
En este capítulo, se realiza el análisis de los procesos de la empresa utilizando la
metodología Lean Six Sigma. Para ello se realiza en primera instancia un Project
Charter que orienta a definir las causas o a encontrar donde se deben realizar las futuras
oportunidades de mejora, cabe destacar que este proyecto es vivo y podría sufrir de
variaciones una vez desarrollado el análisis del proyecto.

92
3.1. Carta del Proyecto (Project Charter) de la empresa

Proyecto: Propuesta de mejoramiento de los procesos de venta y logistico

ENUNCIADO DE LA OPORTUNIDAD: CASO DE NEGOCIO:

La compañia desarrolla un nuevo desafio de unificar en una
Se deben considerar todos los procesos involucrados en la
sola empresa la tranversalidad del abastecimiento y la post
venta de repuestos. venta para cumplir con los plazos establecidos, al mejor
precio y resguardando el stock.
Para ello es esencial conocer y describir las diferentes
prácticas o procesos que realizaba por separado cada
unidad comercial.
Con esto se determinará como enfrentar el nuevo desafío
para lograr unificar la administración del negocio y entregar
los resultados y ganancias que espera la empresa, sin dejar
de satisfacer los requerimientos del cliente final de cada una
de ellas logrando cumplir con los plazos de entrega al mejor
precio de mercado.

ALCANCE DEL PROYECTO: ENUNACIADOS DEL PROYECTO:

INICIO: Necesidad o requerimiento del cliente final
Y1: Plazo de entrega -> Información al cliente en el estado
de su compra
FINAL: Cliente retira su requerimiento
Y2: Precio Mercado -> Inteligencia de absteciminto que
IN OUT permita incorporar suministros al menor costo

> Requerimiento de un > Fabrica

cliente > Distribuidor logistico
> Venta X1: Definir Procesos
> Jefatura X2: Validar capacitaciones
> Vendedores X3: Definición de software
> Abastecimiento X4: Revisar Mediciones actuales
> CDL X5: Proceso de mejora continua

EQUIPO DE TRABAJO PLAN DEL PROYECTO

Sponsor: Empresa Fecha de inicio: Abierto a cambios
Equipo: Vendedores, Jefes Supervisores, Bodegueros Fecha Termino: Abierto a cambios

3.2. Análisis de proceso de venta

El objetivo de este documento es describir las actividades relacionadas con el proceso
de ventas de repuestos, cuyo alcance considera desde el contacto con el cliente hasta el
despacho o retiro y facturación del material, para ello se analizará el proceso de venta en
un su estado SHOULD BE y luego el análisis AS IS, con esto se buscara encontrar las Y
y X mencionadas en el enunciado del proyecto. Todo lo anterior se describe usando el

93
diagrama de flujo descrito en el Anexo 4, junto con su simbología, y mediante la
descripción verbal del contenido del proceso.

Áreas Involucradas

 Gerencia Comercial de la Empresa

 Subgerencia de Crédito y Cobranzas de la Empresa
 CDL
 Terceros (transportistas).
 Sistemas Informáticos Involucrados
 Sistema SAP.
 Sistema CRM.

3.3. Descripción del Proceso “Como Debe Ser” (Should Be)

El proceso, descrito en el diagrama de flujo del Anexo 2, comienza mediante la
solicitud de compra de repuesto levantado por el cliente, el cual recepciona el
Representante de Ventas en los mesones dispuestos en casa matriz y en las distintas
sucursales del país. La primera fase consiste en identificar la información técnica de la
unidad correspondiente del repuesto a negociar. Para ello, el Representante de Ventas
consulta si la unidad fue adquirida en alguna de las empresas del grupo, con el objetivo
de verificar la información del equipo y marca realizando una búsqueda de éste en el
sistema CRM.

Recepcionada la necesidad del cliente y definido el equipo respectivo del repuesto, ya

sea mediante la verificación en el sistema CRM o por la información entregada por el
cliente, el Representante de Ventas inicia la búsqueda del repuesto en el catálogo
correspondiente de la marca del equipo. Cada vez que se actualiza un catálogo de las
marcas comercializadas, el Analista de Repuesto informa mediante correo electrónico, a
cada Representante de Ventas, la última versión de los catálogos multi-marcas y multi-
productos, los cuales utiliza para identificar las necesidades de repuestos específicos
solicitados por el cliente.

Identificado el repuesto de la marca correspondiente requerido por el cliente, el

Representante de Ventas consulta la disponibilidad de stock en el sistema SAP y

94
bodegas del país donde se encuentra disponible, ingresando el código SKU respectivo.
Diariamente, el Supervisor de Bodega toma una muestra de los repuestos depositados en
bodega, la cual maneja en una planilla Excel e informa al Bodeguero que realice un
inventario enfocado a comprobar que el listado de repuestos ubicados en bodega sea
equivalente a lo reflejado en el stock de productos en el sistema SAP. Dicho inventario
es supervisado por el Jefe Administrativo de cada sucursal para verificar el correcto
procedimiento y firma el documento. Una vez realizado el inventario, el Bodeguero
plasma en la planilla Excel los repuestos identificados y se envía dicho archivo al
Analista de Inventarios, quien comprueba que el stock de repuestos corresponda a lo
reflejado en el sistema SAP. De encontrar diferencias, informa al Bodeguero que
proceda a realizar un nuevo reconteo sobre las unidades.

Una vez comprobada la disponibilidad de stock del equipo requerido por el cliente en el
sistema SAP, el Representante de Ventas verifica que al ingresar el código del repuesto
cuente con lista de precio para continuar con la cotización. Cada vez que asignan precio
a un nuevo repuesto, el Analista de Gestión verifica si el factor será cautivo, commodity
o stockeable, y realiza un análisis que contempla variables tales como el tipo de cambio,
rotación, demanda, inteligencia de negocios, entre otros. Dichos antecedentes se llevan
a una matriz de sensibilidad en donde se realiza un análisis del costo del repuesto versus
el margen que se desea obtener, dando como resultado el precio de lista del repuesto.
Obtenido el precio de lista, el Analista de Gestión presenta el resultado al Jefe de
Abastecimiento, Subgerente de Abastecimiento y el Jefe de Repuestos de la Unidad de
Negocio, quienes evalúan y de autorizar, el Analista de Gestión ingresa manualmente el
nuevo ítem del nuevo repuesto a comercializar en el sistema SAP. Con la información
de disponibilidad del repuesto y precio de venta de éste, el Representante de Ventas
puede realizar sólo una consulta de precio en el caso que el cliente sólo desee la
información comercial del repuesto.

Corroborada la información comercial del repuesto, el Representante de Ventas ingresa

el Rut del cliente para endosar la cotización. Si el cliente potencial no se encuentra en la
base de datos en el sistema SAP, el Representante de Ventas solicita al cliente
antecedentes tales como un extracto de la publicación de la constitución de la sociedad o
la exhibición de la cédula de la sociedad registrada en el Servicio de Impuestos Internos.
Una vez presentada la información solicitada por el cliente, el Representante de Ventas

95
digita manualmente los campos mínimos para crear a un nuevo cliente que exige el
sistema SAP, los cuales son el nombre de la empresa, razón social, dirección, Rut (nif),
giro y rubro, comuna, si es contribuyente de IVA. De no completar los campos mínimos
solicitados, el sistema SAP alerta de forma automática el error en la creación del cliente.

Al ingresar el repuesto respectivo que es sujeto a la cotización del respectivo cliente, el

sistema SAP carga automáticamente el precio de venta y los descuentos parametrizados
que están asignados al ítem del repuesto, ya sea como estrategia de venta, o si el cliente
cuenta con un descuento asociado. Si el Representante de Ventas requiere un descuento
adicional a los ya parametrizados, solicita la autorización a través del sistema de mesa
de ayuda corporativa, en donde el Jefe de Ventas evalúa el margen del negocio y
autoriza mediante el mismo sistema de mesa de ayuda corporativa. Una vez autorizado,
el Representante de Ventas ingresa manualmente el descuento aprobado por el Jefe de
Ventas en el sistema SAP.

Con el precio de venta del repuesto definido en la cotización realizada en el sistema

SAP, el Representante de Ventas guardan dicha cotización y la extrae manualmente del
sistema a un archivo PDF, el cual entregan al cliente mediante dos canales definidos
para ellos, ya sea de forma presencial o a través de correo electrónico, y se espera su
respuesta. Si el cliente está de acuerdo con las condiciones estipuladas en la cotización,
el Representante de Ventas inicia la emisión del pedido de ventas en el sistema SAP.
Diariamente, el Jefe de Ventas informa, a través de correo electrónico, a los
Representantes de Ventas, el reporte de cotizaciones pendientes que han emitido cada
uno de ellos, denominado Informe de Cotizaciones Pendientes, el cual refleja el nombre
del Representante de Ventas, fecha de cotización, nombre de cliente, SKU de piezas,
entre otras. El Analista de Business Intelligence extrae de forma manual desde el
sistema SAP el reporte de las cotizaciones emitidas en estado pendiente. Con dicho
informe, el Jefe de Ventas realiza acciones tales como evaluar el rechazo de
cotizaciones y motivos (precio, disponibilidad, condición de pago u otras), o verificar la
factibilidad de concretar nuevos negocios.

Si el cliente aprueba la cotización del negocio, el Representante de Ventas cambia

manualmente el estado de “cotización” a “pedido de ventas” en el sistema SAP, en
donde completa la condición de pago informada por el cliente y la Bodega respectiva

96
que despacha el ítem del repuesto. Las formas de pagos autorizadas por la empresa son
las siguientes:

 Contado (cheque al día, transferencia electrónica y tarjetas de débito y crédito)

 Cheques.
 Orden de Compra.

Si la venta del repuesto es con forma de pago distinta al contado, se envía mediante
interfaz en el sistema SAP a la Subgerencia de Crédito y Cobranzas. La evaluación de
crédito se establece según los montos tranzados y la disponibilidad del área, en donde el
Analista de Crédito verifica la información del cliente en el sistema SAP, el cual refleja
el historial de pago, morosidades, entre otras. La distribución de la evaluación se
determina según los montos tranzados y disponibilidad del área. Si el precio de venta
del negocio requiere un estudio exhaustivo, solicitan al Representante de Ventas la
entrega de los siguientes antecedentes: dos últimos balances, dos últimas declaraciones
de renta, 12 últimos IVA, fotocopia del extracto de la escritura y la fotocopia del Rut de
la empresa y socios. Una vez evaluado el negocio, decide la aprobación junto al Jefe del
Departamento de Crédito o de ser necesario, junto al Subgerente de Crédito, y libera el
pedido de venta en el sistema SAP, el cual se traslada por interfaz a Bodega para
preparar el despacho y al Representante de Ventas para emitir la factura respectiva. Si la
forma de pago utilizada por el cliente es al contado, el pedido de ventas se envía de
forma automática por interfaz al sistema SAP.

Los pedidos de ventas sujetos a evaluación de crédito, liberados por la Subgerencia de

Crédito y Cobranza, o de condición de pago al contado, se recepcionan por interfaz al
Bodeguero desde el sistema SAP, quien verifica si el repuesto tendrá que ser traslado
entre las distintas bodegas situadas en las sucursales del país o si requerirá la
importación del repuesto. En el caso de la importación, el Representante de Ventas
verifica que el ítem del repuesto no se encuentre en alguna de las Bodegas de las
sucursales en el país y de no encontrar stock disponible para comercializar, solicita la
internación de ítem de repuestos a través del sistema SAP. Obtenidos los resultados de
los procesos de importación de repuestos y de traslados entre Bodegas, el Bodeguero
realiza la siguiente secuencia en el sistema SAP, prepara los repuestos que se

97
despacharán al cliente, genera el picking de la unidad, reconoce la contabilización de la
unidad y confirma la entrega completa del pedido de venta.

El Representante de Ventas antes de emitir la factura verifica que en Bodega se haya

generado el picking de la unidad y confirmen la salida de la existencia de la unidad por
sistema SAP, la cual reconoce el costo de la unidad y da la baja del inventario en los
registros contables. De no confirmar la salida de existencia de la unidad en Bodega, el
Representante de Ventas no puede emitir la factura ya que el sistema SAP emite una
alerta automática indicando que tiene que completar la secuencia para la facturación.

Con la factura de la unidad emitida, el Representante de Ventas solicita al cliente que se

acerque a la caja dispuesta en la sucursal para efectuar el pago al contado, si fuese
correspondiente. Posterior a esto, el Bodeguero emite la guía de despacho en el sistema
SAP y revisa si el repuesto será retirado por el cliente de forma presencial o despachado
a través de transportistas.

En el caso que el cliente retira personalmente sus repuestos en Bodega, el Bodeguero

verifica que si la condición de pago estipulada en la factura física, presentada por el
cliente al momento del retiro, fuese un pago al contado, ésta cuente con el timbre de
conformidad realizada en la caja de la sucursal. Si el despacho se efectúa a través de
transportistas, el bodeguero le entrega una copia de la guía de despacho para ser firmada
en señal de recepción de los repuestos por el cliente y ser entregada al bodeguero. En el
caso de existir pedidos pendientes de entrega, ya sea por capacidad de distribución o
atrasos durante los traslados de repuestos entre bodegas, el Supervisor de Bodega revisa
visualmente, en el sistema SAP, el estado de cada solicitud o entrega pendiente. Para
ello, revisa en un monitor del sistema SAP cada pedido que se genera, las cuales
contienen la fecha de la solicitud de la unidad, fecha de inicio del traslado, picking,
entrega, contabilizado y recepcionado en el destino de bodega correspondiente.

3.4. Descripción del Proceso “Tal Como Es” (As Is).

El proceso, que se define en el diagrama de flujo del Anexo 3, comienza mediante la
solicitud de compra de repuesto levantado por el cliente, el cual recepciona el
Representante de Ventas en los mesones dispuestos en casa matriz y en las distintas
sucursales del país. La primera fase consiste en la búsqueda del repuesto en el catálogo
correspondiente de la marca del equipo. Cada vez que se actualiza un catálogo de las

98
marcas comercializadas, el Analista de Repuesto informa mediante correo electrónico, a
cada Representante de Ventas, la última versión de los catálogos multimarcas y
multiproductos, los cuales utiliza para identificar las necesidades de repuestos
específicos solicitados por el cliente.

El Representante de Ventas ingresa el Rut del cliente para endosar la cotización. Si el

cliente potencial no se encuentra en la base de datos en el sistema SAP, el Representante
de Ventas solicita al cliente antecedentes tales como un extracto de la publicación de la
constitución de la sociedad o la exhibición de la cédula de la sociedad registrada en el
Servicio de Impuestos Internos. Una vez presentada la información solicitada por el
cliente, el Representante de Ventas digita manualmente los campos mínimos para crear
a un nuevo cliente que exige el sistema SAP, los cuales son el nombre de la empresa,
razón social, dirección, Rut (nif), giro y rubro, comuna, si es contribuyente de IVA. De
no completar los campos mínimos solicitados, el sistema SAP alerta de forma
automática el error en la creación del cliente.

Al ingresar el repuesto respectivo que es sujeto a la cotización del respectivo cliente, el

sistema SAP carga automáticamente el precio de venta y los descuentos parametrizados
que están asignados al ítem del repuesto, ya sea como estrategia de venta, o si el cliente
cuenta con un descuento asociado. El Representante de Ventas verifica que al ingresar
el código del repuesto cuente con lista de precio para continuar con la cotización. Cada
vez que asignan precio a un nuevo repuesto, el Analista de Gestión verifica si el factor
será cautivo, commodity o stockeable, y realiza un análisis que contempla variables tales
como el tipo de cambio, rotación, demanda, inteligencia de negocios, entre otros.
Dichos antecedentes se llevan a una matriz de sensibilidad en donde se realiza un
análisis del precio de costo del repuesto versus el margen que se desea obtener, dando
como resultado el precio de lista del repuesto. Obtenido el precio de lista. El Analista de
Gestión ingresa manualmente el nuevo ítem del nuevo repuesto a comercializar en el
sistema SAP. Con la información de disponibilidad del repuesto y precio de venta de
éste, el Representante de Ventas puede realizar sólo una consulta de precio en el caso
que el cliente sólo desee la información comercial del repuesto.

Si el Representante de Ventas requiere un descuento adicional a los ya parametrizados,

solicita la autorización a través de un llamado telefónico, correo o presencial, en donde
el Jefe de Ventas evalúa el margen del negocio y autoriza mediante el mismo sistema.

99
Una vez autorizado, el Representante de Ventas ingresa manualmente el descuento
aprobado por el Jefe de Ventas en el sistema SAP.

Con el precio de venta del repuesto definido en la cotización realizada en el sistema

SAP, el Representante de Ventas guardan dicha cotización y la extrae manualmente del
sistema a un archivo PDF, el cual entregan al cliente mediante dos canales definidos
para ellos, ya sea de forma presencial o a través de correo electrónico, y se espera su
respuesta. Si el cliente está de acuerdo con las condiciones estipuladas en la cotización,
el Representante de Ventas inicia la emisión del pedido de ventas en el sistema SAP.
Periódicamente, el Jefe de Ventas informa, a través de correo electrónico, a los
Representantes de Ventas, el reporte de cotizaciones pendientes que han emitido cada
uno de ellos, denominado Informe de Cotizaciones Pendientes, el cual refleja el nombre
del Representante de Ventas, fecha de cotización, nombre de cliente, SKU de piezas,
entre otras.

Si el material identificado requerido por el cliente no se encuentra disponible en la

bodega requerida, el Representante de Ventas consulta la disponibilidad de stock en el
sistema SAP y bodegas del país donde se encuentra disponible, ingresando el código
SKU respectivo. Diariamente, el Supervisor de Bodega toma una muestra de los
repuestos depositados en bodega, la cual maneja en una planilla Excel e informa al
Bodeguero que realice un inventario enfocado a comprobar que el listado de repuestos
ubicados en bodega sea equivalente a lo reflejado en el stock de productos en el sistema
SAP. Dicho inventario es supervisado por el Jefe Administrativo de cada sucursal para
verificar el correcto procedimiento y firma el documento. Una vez realizado el
inventario, el Bodeguero plasma en la planilla Excel los repuestos identificados y se
envía dicho archivo al Analista de Inventarios, quien comprueba que el stock de
repuestos corresponda a lo reflejado en el sistema SAP. De encontrar diferencias,
informa al Bodeguero que proceda a realizar un nuevo reconteo sobre las unidades.

Una vez verificada la condición de disponibilidad de stock del equipo requerido por el
cliente en el sistema SAP, se le informa al cliente quien aprueba la cotización del
negocio, el Representante de Ventas cambia manualmente el estado de “cotización” a
“pedido de ventas” en el sistema SAP, en donde completa la condición de pago
informada por el cliente y la Bodega respectiva que despacha el ítem del repuesto. Las
formas de pagos autorizadas por la empresa son las siguientes:

100
  Contado (cheque al día, transferencia electrónica y tarjetas de débito y
crédito)
 Cheques.
 Orden de Compra.
Si la venta del repuesto es con forma de pago distinta al contado, se envía mediante
interfaz en el sistema SAP a la Subgerencia de Crédito y Cobranzas. La evaluación de
crédito se establece según los montos tranzados y la disponibilidad del área, en donde el
Analista de Crédito verifica la información del cliente en el sistema SAP, el cual refleja
el historial de pago, morosidades, entre otras. La distribución de la evaluación se
determina según los montos tranzados y disponibilidad del área. Si el precio de venta
del negocio requiere un estudio exhaustivo, solicitan al Representante de Ventas la
entrega de los siguientes antecedentes: dos últimos balances, dos últimas declaraciones
de renta, 12 últimos IVA, fotocopia del extracto de la escritura y la fotocopia del Rut de
la empresa y socios. Una vez evaluado el negocio, decide la aprobación junto al Jefe del
Departamento de Crédito o de ser necesario, junto al Subgerente de Crédito, y libera el
pedido de venta en el sistema SAP, el cual se traslada por interfaz a Bodega para
preparar el despacho y al Representante de Ventas para emitir la factura respectiva. Si la
forma de pago utilizada por el cliente es al contado, el pedido de ventas se envía de
forma automática por interfaz al sistema SAP.

Los pedidos de ventas sujetos a evaluación de crédito, liberados por la Subgerencia de

Crédito y Cobranza, o de condición de pago al contado, se recepcionan por interfaz al
sistema WMS en caso del CDL y al sistema SAP en el caso de sucursales, en esta
interfaz se verifica si el repuesto será traslado entre las distintas bodegas situadas en las
sucursales del país o de retiro inmediato por el cliente.

En el caso de la importación, el Representante de Ventas verifica que el ítem del

repuesto no se encuentre en alguna de las bodegas de las sucursales en el país y de no
encontrar stock disponible para comercializar, solicita a cliente un abono porcentual en
caso de pago efectivo o cheque también puede ser el pago total de la compra a importar,
o si corresponde solo con una OC, luego realiza la internación de ítem de repuestos a
través de la mesa de ayuda corporativa “ticket” la que recibe el departamento de
abastecimiento y genera el pedido a fabrica quien despacha el material por medio de un
embarcador, una vez recepcionada la internación del material, comex ingresa el pago a

101
fabrica y solicita el despacho de la DT al CDL, una vez recepcionado el ítem por el
CDL, estos realizan el proceso de guardado generando el stock del ítem solicitado.

Obtenidos los resultados de los procesos de importación de repuestos y de traslados

entre Bodegas, el Bodeguero realiza la siguiente secuencia en el sistema SAP, prepara
los repuestos que se despacharán o retirara el cliente, genera el picking de la unidad,
reconoce la contabilización de la unidad y confirma la entrega completa del pedido de
venta.

El Representante de Ventas antes de emitir la factura verifica que en Bodega se haya

generado el picking de la unidad y confirmen la salida de la existencia de la unidad por
sistema SAP, la cual reconoce el costo de la unidad y da la baja del inventario en los
registros contables. De no confirmar la salida de existencia de la unidad en Bodega, el
Representante de Ventas no puede emitir la factura ya que el sistema SAP emite una
alerta automática indicando que tiene que completar la secuencia para la facturación.

Con la factura de la unidad emitida, el Representante de Ventas solicita al cliente que se

acerque a la caja dispuesta en la sucursal para efectuar el pago al contado, si fuese
correspondiente. Posterior a esto, el Bodeguero emite la guía de despacho en el sistema
SAP y revisa si el repuesto será retirado por el cliente de forma presencial o despachado
a través de Transportistas.

En el caso que el cliente retira personalmente sus repuestos en Bodega, el Bodeguero

verifica que la factura física, presentada por el cliente al momento del retiro, cuente con
el timbre de conformidad realizada en la caja de la sucursal. Si el despacho se efectúa a
través de Transportistas, el Bodeguero le entrega una copia de la guía de despacho para
ser firmada en señal de recepción de los repuestos por el cliente y ser entregada al
Bodeguero. En el caso de existir pedidos pendientes de entrega, ya sea por capacidad de
distribución o atrasos durante los traslados de repuestos entre bodegas, el Supervisor de
Bodega revisa visualmente, en el sistema SAP, el estado de cada solicitud o entrega
pendiente. Para ello, revisa en un monitor del sistema SAP cada pedido que se genera,
las cuales contienen la fecha de la solicitud de la unidad, fecha de inicio del traslado,
picking, entrega, contabilizado y recepcionado en el destino de bodega correspondiente,
el flujo de venta de la descripción AS IS se muestran en el Anexo 3.

102
Para poder realizar lo anterior, con ambos modelos de venta, se realizó un conjunto de
reuniones con la Gerencia de Abastecimiento y Ventas de la Compañía, determinando
que no existe claridad en el proceso de importación de repuestos con venta directa,
observando aquí una oportunidad de mejora. Esto es debido al objetivo de la empresa de
controlar y disminuir los materiales con categoría Q, R, S.

Antiguamente para realizar las importaciones de repuestos, se usaba una mesa de ayuda
(sistema aparte de SAP), en las cuales se generaban tickets de importación. Con lo
anterior se producían una serie de problemas, entre ellos: no existían métricas de lo que
se importaba con venta directa, ni tampoco métricas de lo importado en stock que
podría generar alguna obsolescencia, en un solo ticket se importaban repuestos de
distintas ventas, clientes y/o pedidos por tanto no había trazabilidad, además de que los
vendedores no revisaban los cambios de código, se eliminaban los pedidos de venta, se
generaban pedidos nuevos sin un control del pedido anterior, entre otros.

Con lo anterior, a través de una consultora, se generó un proyecto el cual a través de un

número determinado en SAP, se tendría trazabilidad de los pedidos y, por ende, de los
repuestos. A partir de esto, nace el proyecto Solicitud de Pedido, o SOLPED, el cual es
un número de registro en SAP el cual es medible y controlable.

Se genera un segundo Project Charter que tendrá el foco centrado en las importaciones
con venta directa.

103
3.5. Project Charter “Mejora en el proceso de importación
con venta calzada”

Proyecto: Mejora en el proceso de importación con venta calzada.

ENUNCIADO DE LA OPORTUNIDAD: CASO DE NEGOCIO:

La empresa busca controlar el inventario que sea más
sano o esbelto, y sobre todo controlar las importaciones
con venta directa, para ello debe buscar la inteligencia de
negocio que le permita, abastecer en los mejores plazos y a
bajos costos, bajo el lema comprando bien.
En la propuesta se debe poner foco en los proceso que
involucran directamente las áreas de venta, abastecimiento,
CDL.
Siempre existirá la necesidad de importar materiales de
baja, cada material que se importa y no se vende
finalmente significa app. $ xx. de stock que se esta
ingresando a los almacenes.
Se deben considerar todos los procesos involucrados en
la venta o importaciones comprometidas para cumplir con
los plazos establecidos, al mejor precio y resguardando el
stock.

Además buscan a través de su herramienta de gestión SAP

les permita generar un modo directo que permita enlazar lo
ya mencionado.

ALCANCE DEL PROYECTO: ENUNCIADOS DEL PROYECTO:

INICIO: Necesidad o requerimiento de un cliente
Y1: Venta -> Filtrar lo que se solicita comprar antes de
importar
FINAL: Cliente retira su requerimiento
Y2: Abastecimiento -> Importar en el mejor plazo al menor
IN OUT precio y validar
> Requerimiento de un > Fabrica Y3: CDL -> Ingresar los materiales a inventario en el mejor
cliente > Comex tiempo para su Picking
> Importación calzada de un > Aduana
material X1: Proceso estandarizado y conocido por todos
> Jefatura X2: Capacitación al personal del proceso.
> Vendedores X3: Capacitación al personal de las herramientas o software
> Abastecimiento X4: Mediciones adecuadas y visibles con metas conocidas
> CDL para todo el personal
X5: Proceso de mejora continua

EQUIPO DE TRABAJO PLAN DEL PROYECTO

Sponsor: Empresa Fecha de inicio: 01 - 05 - 2017
Equipo: Vendedores, Jefes Supervisores, Bodegueros Fecha Termino: indefinido

Luego, a través de ambos Project Charter se tienen los alcances iniciales del proyecto,
pero antes de seguir avanzando en el mismo, también se debe saber la opinión del
cliente para conocer las necesidades de las personas y, de esta manera, generar el enlace
y la propuesta de mejora final para resolver la problemática de la empresa y, finalmente,
generar una propuesta de valor al cliente. Lo anterior se logra a través de la herramienta
de Lean Six Sigma llamada Voz Del Cliente o VOC.

104
3.6. Voz del Cliente “VOC”
La empresa no realiza sistemáticamente encuestas a sus clientes, que le permitan
determinar lo que el cliente valora. A partir del primer semestre de este año se solicita
que se implemente una encuesta tipo, la cual consta con una batería de seis preguntas.

1. Califique la experiencia de visitar nuestras instalaciones al realizar su

compra o retirar su pedido.
2. Califique la atención entregada por nuestros vendedores al momento de
su atención.
3. Califique el grado de servicio de disponibilidad de Repuestos
4. Califique el servicio entregado por nuestro Centro Distribución Logístico
(CDL).
5. Cómo calificaría el tiempo de respuesta/atención/entrega/despacho de su
requerimiento.
6. Por qué medio prefiere usted canalizar sus cotizaciones

En la Figura 55, se muestra las repuestas obtenidas de 230 clientes. Lo anterior no

entrega lo que el cliente valora, sino que se evalúa su experiencia. La columna
representa la cantidad de personas encuestadas y las filas (barras) representan el
conjunto de respuesta que se entrega el universo de encuestados a cada pregunta. En la
Figura 56 se muestran dos clientes que aceptaron ser encuestados al momento de ser
atendidos en el mesón de ventas.

Figura 55: Gráfico de tabulación de encuesta cliente. Fuente: en conjunto con la compañía, a
través de sus clientes.
105
 Figura 56: Clientes en sala de ventas.

La muestra de la encuesta determinó que el grado de servicio y los tiempos de atención

fueron los puntos con menor nivel de satisfacción. Con lo anterior, como los clientes
prefieren realizar sus cotizaciones de manera presencial por sobre otros canales, se
concluye que estos puntos son cruciales para una mejor atención.

Debido a lo anterior, entre los meses de enero y febrero se realizó la medición de tiempo
de atención, lo cual se muestra en la Figura 57.

Figura 57: Gráfico de tiempos promedio de atención al público. Fuente: Datos proporcionados
por la compañía.

106
En la Figura 58 se determina los tiempos de compra del cliente del momento que llega a
la compañía hasta el momento que se retira, en el análisis se entrevista un promedio de
40 clientes por día (1605) personas en dos meses. De esta encuesta se concluye que otro
de los puntos más críticos es el tiempo de reacción del Centro de Distribución (CDL) ya
que al momento de generar la entrega de los repuestos, los tiempo de espera para esta
operación son elevados, tenían que esperar mucho tiempo para realizar el retiro y a su
vez sufrían el inconveniente de que el material importado había sido suministrado en
otra venta para otro cliente. Lo anterior se realiza a través del método Lean Six Sigma.

Adicionalmente la compañía solicita realizar una medición del rango etario de los
clientes y cuál es el motivo de su compra presencial, esto es para tener un alcance sobre
el grado de servicio. Lo anterior se puede observar en la Figura 58.

Se determina que el 40 % corresponde a clientes entre 41 a 50 años, mayores a 51 años

correspondería a un 27 % app, los clientes entres las edades de 31 a 40 años ocupan un
rango del 23 % app y solo el 10 % restante correspondería a clientes menor a 30 años.
Lo anterior se basa en una encuesta realizada a 94 personas.

Figura 58: Gráfico de rangos etarios. Fuente: Encuesta Clientes realizada en la compañía.

En la Figura 59, se indica los motivos principales por que los clientes asisten a comprar
de manera presencial a la compañía, donde los motivos obtenidos son los siguientes:
Urgencia de la compra, validar la pieza correcta, antigüedad del equipo, forma de pago,
cercanía a la compañía, desconfianza de atención otros canales, revisión de condiciones
comerciales.

107
 Figura 59: Motivos de compra presencial. Fuente: Encuesta Clientes en la compañía.

Finalmente se concluye que los clientes buscan reacción rápida a sus requerimientos,
sea que su necesidad pueda ser solucionada de sea de forma inmediata o tener que
generar una importación aérea. Una problemática con respecto a este último punto es
que no existe claridad de cuando van a llegar los productos al ser importados, su ingreso
a bodega, o de su disponibilidad en stock, lo cual genera otra oportunidad de mejora.

Luego, a partir de la conclusión de estos datos, se genera una tabla la cual permite una
muestra directa y fidedigna de los actores que pertenecen a la cadena de compra y
distribución.

3.7. Análisis SIPOC general de la cadena de compra y

distribución
A continuación se realiza un Análisis SIPOC general de la cadena de compra y
distribución para tomar la primera muestra de los actores que intervienen en la cadena
completa del proceso de compra con venta directa, el cual se observa en la Tabla 3.

108
 Tabla 3: SIPOC general de la cadena de compra y distribución. Fuente: Base de datos de la
compañía.

Se muestra un SIPOC de alto nivel donde se determinan los proveedores y clientes

internos del proceso de compra y distribución sujeto a estudio seguido de las variables
de entrada y de salida, para concluir con el levantamiento de actividades del proceso.
Tal y como detalla en Anexo 5. Se levantan verticalmente todas las actividades que son
realizadas, junto con las variables de entrada y salida.

Tras este análisis SIPOC, se logra obtener el Mapa Bajo Nivel VSM Actual de la
empresa, la cual se detalla en Anexo 6.

3.8. Elaboración de Mapa Bajo Nivel VSM Actual

Primero se identifican las áreas de la compañía involucradas en el proceso de venta con
importación calzada los cuales fueron obtenidas por medio de la elaboración del SIPOC
de alto nivel.

• Área Ventas: es el área de contacto físico con el cliente, son quienes deben
recopilar la información y necesidades de los clientes asesorándolos de la mejor
manera para su negocio, además son quienes levantan el requerimiento
importación.

109
• Abastecimiento: Encargada de la logística de abastecimiento, y de regular los stock
de la compañía, adicionalmente son quienes levantan los pedidos de importación a
fábricas.

• Comex: Encargada de gestión de facturación de los pedidos realizado a fabrica y de

coordinar la logística de traslado desde la aduana al CDL

• Centro de Distribución Logístico “CDL”: Encargado de almacenar todas las

importaciones, mantener las cuadraturas de stock, adicionalmente gestionan los
despachos a clientes de sucursales, abastecer a los servicios técnicos y generar la
entrega de repuestos a clientes presenciales.

Una vez identificadas las áreas involucradas, se levantan las actividades con sus
respectivas tareas correspondientes al proceso de importación, donde se indican en la
parte superior las actividades de color azul, debajo de ellas de describen las tareas: las
que no generan desperdicios determinadas de color verde, en amarillo las que generan
desperdicio y no pueden ser eliminadas a corto plazo, finalmente en rojo las tareas que
generan desperdicios y pueden ser eliminadas.

En la parte inferior del VSM se encuentran las mudas o desperdicios que se generan en
cada actividad, se estima el tiempo de ciclo (Se estima, ya que para el proceso del sector
objetivo, se requiere un análisis más profundo para medir tiempos de proceso
efectivamente), número de personas, y % de valor agregado, también se determina
donde se generan cuellos de botellas en el proceso las que se determinan con una
estrella roja.

3.9. Listado de Mudas y Resultado Perfil Lipídico

Una vez finalizado el levantamiento del VSM Actual, se elabora una lista de mudas,
donde se detalla cada tarea y actividad a la que pertenecen, para ello se genera una tabla
resumen correspondiente al Perfil Lipídico detallado en el Anexo 7, con esta
información se elabora un cuadro resumen detallado en Tabla 4, con 27 personas, 27
tareas con valor, 3 tareas sin valor innecesaria, 17 tareas sin valor pero necesarias, un
porcentaje de 43%

110
de grasa, 46 mudas, 47 tareas, de las cuales 16 tienen cuellos de botella. El indicador 1
global fue de 0,98 mudas/tarea; el indicador global 2 fue 1,70 tareas con grasa/ sin
grasa; y se identificaron 1,74 tareas/ persona correspondiente al indicador global n° 3.

Adicionalmente se desarrolla un cuadro resumen de la distribución de las mudas, Tabla

5, donde la mayor concentración se centra en esperas, talento humano y transportación
con 23; 8 y 6 tareas que tienen estas mudas respectivamente.

Tabla 4: Cuadro resumen listado de mudas. Fuente: Elaboración propia.

Tipologia Número % absoluto % acumulado

Espera 23 50,0% 50%
Talento Humano 8 17,4% 67%
Transportación 6 13,0% 80%
Procesamiento Incorrecto 3 6,5% 87%
Movimiento 2 4,3% 91%
Sobreproducción 2 4,3% 96%
Inventario 1 2,2% 98%
Reproceso 1 2,2% 100%

Total 46 100%

Tabla 5: Tipo de desperdicios con mayor frecuencia. Fuente: Elaboración propia.

111
En la Figura 60 de perfil lipídico con mayor frecuencia, se agrupan la generación de
estos desperdicios según categorías: por esperas corresponde a un 50% de los
desperdicios, seguido por un 17,4% de talento humano, luego corresponde a un 13% de
transportación, con un 6,5% se tiene procesamiento incorrecto, en un 4,3% se agrupan
la sobreproducción y movimiento y finalmente solo con un 2,2% se encuentra
inventario y reproceso.

Figura 60: Gráfico Distribución Perfil Lipídico. Fuente: Elaboración propia.

4. Causa de Oportunidades de Mejora

En este capítulo, se realiza en primer lugar una matriz de priorización de mudas en base
al diagnóstico realizado anteriormente, seguido de un análisis de causa raíz con la
finalidad de identificar las causas que presenta el proceso de importaciones calzadas y
sus causas. Posteriormente, se define una tabla de oportunidades de mejoras. Donde se
establecen oportunidades que permitirán generar “Ganancias Rápidas” (Quick Wins)
esperados para esta propuesta.

4.1. Matriz de Priorización de Mudas

Las mudas levantadas en el capítulo anterior, son analizadas, para ello se crea una
matriz de priorización, que permite indicar qué desperdicios son los más críticos y que
112
al ser eliminados permitan generara un Quick Wins en el proceso, en la matriz que se
muestra en la Tabla 6, se observa que los desperdicios: M1111C, M1113A, M1113B,
son aquellos que se pueden eliminar en un corto plazo, generando un mayor impacto
para la compañía en el menor y bajo costo posible “QW”. Todo lo anterior se expresa en
el Anexo 7, y la matriz se obtiene estableciendo los tiempos de marcha y ciclos de
proceso, y estableciendo rangos de tiempo y valor (alto y bajo) a los mismos.

Los QW (Quick Wins) que se tienen son los siguientes:

 M1111C – Actividad: Talento Humano (recibir requerimiento del

cliente)

 M1113A – Actividad: Talento Humano (emitir cotización e ingresar al

sistema)

 M1113B – Actividad: Procesamiento Incorrecto (emitir cotización e

ingresar al sistema)

Tabla 6: Matriz de priorización de desperdicios. Fuente: Elaboración propia.

Con el diagnóstico entregado por el perfil lipídico, sumado al resultado de la matriz de

priorización se obtiene o identifica la sintomatología que presenta el proceso de venta
comprometida. Dicho perfil genera como resultado, como muestra la Tabla 6, que la

113
mayor concentración de desperdicios se centra en esperas, talento humano y
transportación con 23, 8 y 6 tareas que tienen de mudas respectivamente, se busca
generar un Quick Wins eliminando las mudas: M1111C, M1113A, M1113B. Para ello
se complementara un análisis de causa raíz.

4.2. Análisis Causa Raíz

El análisis de causa raíz se realizara según de los desperdicios identificados en el punto
4.1 (Matriz de Priorización de Mudas), para ello se utilizara el diagrama de Ishikawa, o
también denominado diagrama de causa y efecto el que se realiza en conjunto con
colaboradores de la compañía. Figura 61.

Figura 61: Elaboración de diagrama causa y efecto. Fuente: Elaboración Propia.

Tras reconocer los desperdicios existentes, se coordina una reunión entre el equipo de
trabajo de esta memoria en conjunto con el personal perteneciente a las áreas de
abastecimiento, CDL y la subgerencia de la compañía. Donde se analiza el problema
bajo la interrogante de “¿Por qué quedan repuestos importados sin facturar?”,
recogiendo las posibles causas en una lluvia de ideas. Lo anterior se origina tras el
análisis de los QW, ya que el centro neurálgico de los requerimientos de cliente y las
cotizaciones eran los repuestos, y para generar mejoras primero se debe atacar la
problemática de fondo que son el control y la trazabilidad de los mismos, a partir de los
antecedentes del Capítulo 3.
114
Una vez identificada las causas raíz, se consolida un diagrama de causa y efecto,
incorporando cada una de las causas raíz asociada a un tipo de desperdicio los cuales se
clasifican en una de las 6 categorías del diagrama de Ishikawa, estas son: Método,
Mediciones, Máquinas, Mano de obra, Materiales y Medio Ambiente. El resultado
obtenido del análisis causa raíz y su clasificación se presenta en el diagrama Anexo 8.

Como se observa en el diagrama de Ishikawa del Anexo 8, las categorías con más
causas principales corresponderían a las de Mediciones y Métodos, quienes están
relacionadas con los desperdicios por Esperas, seguido por la categoría Mano de Obra
que está directamente relacionado con el desperdicio por Talento Humano.

A continuación se detalla listado de causas:

A. Métodos

1. Retraso de Importación

2. Back Order no informado

3. Reproceso para solicitar importación

4. Procedimientos sin actualizar

5. Repuestos importados quedan en stock disponible

6. Fecha de Doc. De Transporte incorrectas

B. Mano de Obra

1. Falta de motivación en área de ventas

2. Comunicación entre áreas poco fluida

3. Capacitaciones técnicas insuficientes

4. Compromiso limitado con la compañía

C. Mediciones

1. No se definen métricas certeras

2. Poco y/o nulo control del proceso

3. No existen indicadores.

115
Esta clasificación resulta útil para definir la mejora, proponiendo la solución que deriva
de este análisis, para resolver las causa raíz del diagrama de causa y efecto, la que
involucra una baja inversión y moderada facilidad práctica en la implementación de su
puesta en marcha.

4.3. Tabla Oportunidades de Mejora

Finalmente, con los análisis generados de causa raíz se establece una tabla de
oportunidades de mejora, según se indica en la Tabla 7, identificando las mudas que
afectan a cada proceso según corresponda, donde se presenta la descripción de estos
desperdicios, otorgando de esta manera una oportunidad de mejora.

En base a este análisis y a las oportunidades de mejora establecidas en la Tabla 7, se

puede realizar el plan de propuesta de mejora, según lo descrito en el plan de acciones,
con esto se da paso a la fase de Mejora y Control, continuando con el mapa de
implementación de la metodología DMAIC.

116
Tabla 7: Oportunidades de Mejora. Fuente: Elaboración Propia.

117
5. Propuesta Plan de Mejora
En el capítulo de análisis de procesos, se realiza un mapa de bajo nivel VSM actual,
obteniendo el cuadro resumen mostrado en la Tabla 8, indicando el resultado de cómo
se encuentra el proceso de importación con venta comprometida. A continuación tras
haber realizado el estudio de oportunidades de mejora se realiza un mapa de bajo nivel
VSM futuro “importación de Solicitud de Pedido (SOLPED)” la cual se observa en el
Anexo 9. Con estos resultados se elabora el cuadro resumen VSM futuro, según lo
indica la Tabla 9. Con lo anterior se obtiene una comparativa de porcentaje de mejora
con respecto al VSM actual, ver Tabla 10, que demuestra que la eliminación de mudas
determinadas (M1111C, M1113A, M1113B) genera una mejora importante para la
compañía en tiempo.

Tabla 8: Cuadro Resumen VSM Actual. Fuente: Elaboración Propia.

118
 Tabla 9: Cuadro Resumen VSM Futuro. Fuente: Elaboración Propia

Tabla 10: Porcentaje de Mejora con Respecto al VSM Actual: Fuente: Elaboración Propia.

Según indica la Tabla 10 de porcentaje de mejora con respecto al VSM actual, se logra
disminuir la cantidad de personas, disminuye en un 3,7% las tareas que generan valor, a
su vez las tareas que no generan valor se disminuyen en un 12% aproximado. El proceso
en general, baja su porcentaje de grasa en un 6%, se elimina en un 37% los
desperdicios, bajando a su vez en un 13% las tareas a realizar.

5.1. Planificación de la Mejora

En la propuesta de plan de mejora, se considera cada oportunidad de mejora según la
Tabla 11 con sus correspondientes acciones, detallando en primer lugar el tipo de
desperdicio que impacta y su causa raíz. Así también, se señala el objetivo de la

119
oportunidad de mejora, junto con el indicador (KPI: Key Process Indicator) a mejorar y
los entregables esperados.

Para poder llevar a cabo las acciones de mejora, se establece el responsable de

ejecución, las fechas de inicio y término de cada actividad, como también los recursos
humanos y materiales a utilizar. El plan de mejora se elabora considerando la
metodología cinco por qué, la que se desarrolló en conjunto con las áreas involucradas y
consultor de SAP según la Figura 62.

Figura 62: Mesa de trabajo propuesta SOLPED. Fuente: Elaboración Propia.

El detalle del plan de mejora, donde se genera un Quick Wins, corresponde al

subproceso SP11 y se presenta en la Tabla 11. El plan de acción de mejora
correspondiente a los subprocesos: SP31, SP32 se muestran en la Tabla 12. Finalmente
se realiza la planificación de mejora al subproceso SP21 ilustrada en la Tabla 13, en
base a los antecedentes presentados en el Anexo 6.

120
Tabla 11: Plan de mejora sub proceso SP11. Fuente: Elaboración Propia.

121
Tabla 12: Plan de mejora sub proceso SP31, SP32. Fuente: Elaboración Propia.

122
 PLAN DE ACCION PARA ELIMINAR DESPERDICIOS
D Nombre Proceso: Descripción del(os) Desperdicio(s)
E
S Sub Proceso: SP21 Nº Tarea: 2131-
C
R Nº Actividad de la tarea a mejorar: 2132 Esperas excesivos para ingreso de repuestos al País.
I
P Nº Tarea(s) de la actividad a mejorar:
C
I Impacto/Efecto del(os) Desperdicio(s) Equipo de trabajo
O
N Retraso en llegada de repuestos Nombre(s): Gerente Comex - Analista DHL- Agente de Aduana

Identificación de la Causa Raíz Plan de Acción

Porque hay demoras en
1º Por qué?
M Aduanas
E Porque hay burocracia de Se programa reunión tripartita con el transportista internacional, Agencia de
J 2º Por qué?
documentos Aduanas y Gerente de Comex, para definir estrategía de eficiencia en los tiempos
O 3º Por qué? que no corresponden a Aduanas, como por ejemplo que el almacen del Transportista
R 4º Por qué? Internacional sea de paso y no de estadía, mejorar la comunicación y coordinación
A 5º Por qué? de las tres partes y modificar los horarios de corte de despacho
Causa Raíz: Ese proceso de espera no corresponde a la
compañía
C Detalle del Plan de Mejora
O
Etapas Descripcion Responsable Indicador (Valor) Fecha cierre Estado
N
T
R Reunión con Agencias Jefe de
1 Días de Internación Agosto Incompleto
O Aduaneras Importaciones
L

Tabla 13: Plan de mejora sub proceso SP21. Fuente: Elaboración propia.

A continuación se ilustra el desarrollo de la condición proyecto SOLPED en SAP. Para

ello se muestran diversos pasos de distintas solicitudes creadas. En la Figura 63 se
indica que se pueden generar dos tipos de posiciones según SAP al momento de crear
las ofertas con sus respectivas fechas de creación como se muestra en el recuadro:

ZTAN: Correspondiente a un flujo normal de materiales con stock disponible.

YTA1: Correspondiente a materiales de importación.

123
 Figura 63: Tipo de posición para solicitar materiales. Fuente: Transacción SAP VA02

La Figura 64, el solicitante (vendedor) debe ingresar el n° de necesidad (Aéreo Normal, Aéreo
Urgente y Compra Nacional), además de completar a qué grupo de compra (Gr. Compras)
corresponde, esto depende de la línea de negocio, para ello debe trabajar en las
transacciones VA01 de creación o VA02 si desea modificar algún dato.

Figura 64: Datos solicitados obligatorios para crear una solicitud, con el Grupo de Compras por
Empresa. Fuente: Transacción VA02 SAP.

La Figura 65, describe cuando el proceso se ha creado y ha generado una entrega en

estado pendiente, denominada con el número de transacción 800, el cual queda sujeto a
un número de pedido de materiales que en el sistema por defecto crea un número 220.

124
Figura 65: Creación de entrega en estado pendiente, indicando el pedido de cliente y el número
de entrega. Fuente: Transacción VA02 SAP.

La Figura 66, indica que una vez que se solicita importar un material y previa validación
del Departamento de Crédito, se genera un número de transacción en SAP denominado
SOLPED, que se determina como número con prefijo “1000”.

Figura 66: Creación de SOLPED con el número de solicitud de Pedido. Fuente: Transacción
VA02 SAP.

La Figura 67, ilustra que el usuario debe ingresar el número de serie y modelo del
equipo y a su vez a que depósito se deberá asignar la importación, esto se debe realizar
en la transacción ME52N.

125
 Figura 67: Ingreso de datos del equipo, modelo del equipo, la serie el equipo y el deposito
donde se encuentra el repuesto. Fuente: Transacción ME52N SAP.

La Figura 68, indica que una vez que la solicitud de importación es atendida por el
aéreo de abastecimiento, se crea en el sistema un número de orden de compra a fábrica
denominado 46000, el cual puede ser visualizado en la transacción VA03 o ME53N.

Figura 68: Creación de orden de compra calzada a fabrica a través del Pedido de SOLPED.

La Figura 69, ilustra el material a ingresado al CDL en condición de stock para pedido
de cliente, esto significa que ninguna otra Nota de Venta podrá hacer uso de este
material, el stock queda sujeto a un único pedido de venta calzada.

126
 Figura 69: Visualización del stock. Fuente: Transacción MMBE SAP

La Figura 70, ilustra una vez que el material es ingresado al CDL, está listo para generar
el proceso de suministrar la atención del pedido por medio de una entrega de mercancía,
para ellos se utiliza la transacción VA02

Figura 70: Solicitud de importación suministrada en espera de la facturación a través de la

Entrega finalizada. Fuente: Transacción VA23 (Flujo) SAP
127
La Figura 71, muestra un flujo obtenido de la transacción VA03, donde se ilustra que es
posible crear un solo pedido de venta, generando varias entregas.

Figura 71: Flujo de venta con varias entregas. Fuente: Transacción VA03 (flujo) SAP.

Finalmente en la Figura 72, muestra que esta propuesta fue dada a conocer a la
compañía, con una charla de sensibilización. Por medio de la metodología Lean, se
indicó que se pueden obtener resultados y optimizar procesos.

Figura 72: Charla de sensibilización propuesta SOLPED. Fuente: Elaboración Propia.

128
6. Conclusiones y Recomendaciones
En la presente propuesta de mejoramiento de los procesos de ventas y logística, es
posible afirmar que para implementar un plan de mejora basado en la metodología Lean
Six Sigma, se requiere establecer en primera instancia un compromiso de toda la
organización, principalmente de la alta gerencia, para asegurar el éxito de la mejora
futura. En el caso de la empresa estudiada, a pesar de poseer un buen clima laboral, los
colaboradores indican una falta de capacitación en habilidades técnicas “duras” (estudio
de catálogos y sistemas de ventas), además del desconocimiento de la estrategia que
implementa la empresa para poder cumplir con sus objetivos globales. Para ello, la alta
gerencia puso en acción un plan de comunicación efectiva para corregir esta desviación
y promover la mejora continua y refinamiento sucesivo, lo que hace sostenible la
implementación de este plan de mejora.

El plan de mejora genera finalmente el proyecto “Solicitud de Pedido” o SOLPED, la

cual es una herramienta que permitirá a la empresa mejorar de manera eficaz y eficiente
la ejecución de sus proceso de venta calzada, logrando un bajo nivel de desperdicios, lo
que se alinea a su marco estratégico, y que al ser aplicado con rigurosidad, puede
permitir mejoras sostenibles en el tiempo, y en paralelo con la ejecución con un plan de
capacitación con vendedores claves de la operación. A su vez, SOLPED puede ser
empleada en la proposición del plan de mejora continua que busca la compañía, puede
ser replicable en otras empresas del holding que dispongan características similares,
siempre y cuando se realicen adaptaciones acorde al contexto en que se aplica.

Por primera vez en la organización se realizó un levantamiento del Mapeo de la Cadena

de Valor (VSM) del proceso de importación calzada, permitiendo resultados de
identificación de las actividades que agregan y no agregar valor, con la siguiente
conclusión: a partir de 27 colaboradores, existen 27 tareas con valor, 3 tareas sin valor
innecesaria, 17 tareas sin valor pero necesarias, un porcentaje de 43% de grasa, 46
mudas, 47 tareas en total y 16 tareas con cuellos de botella. El “indicador global n°1” (en
el indicador 1, cuadro resumen VSM actual, Tabla 5.1) fue de 0,98 mudas/tarea, el
“indicador global n°2” (en el indicador 2, cuadro resumen VSM actual, Tabla 5.1) fue
1,70 tareas con grasa/con músculo, y se identificaron 1,74 tareas/persona
correspondiente al “indicador global n° 3” (en el indicador 3, cuadro resumen VSM
actual, Tabla 5.1).
129
A partir del análisis del diagnóstico realizado, es posible afirmar que el proceso de
importaciones comprometidas en su proceso actual (inicial) en términos de desperdicios
es crítico para la organización, y no obstante, no existían acciones de mejoras por parte
de la empresa.

Finalmente como conclusiones, es posible señalar lo siguiente:

1. La aplicación de la metodología Lean Six Sigma, resultará menos compleja en

empresas que posean un compromiso de la alta gerencia para el éxito de su
implementación.

2. La aplicación de esta propuesta de plan de mejora en ventas comprometidas, puede

llevarse a cabo en cualquier empresa del grupo, con características similares y que
dispongan de la herramienta de gestión SAP.

3. La aplicación de la metodología Lean Six Sigma se adapta mejor en empresas de

servicio permite obtener Quick Wins en un corto plazo sin afectar su operación
normal, dada la flexibilidad de implementación.

4. Para llevar a cabo esta implementación se requiere de capacitación a las áreas de

venta, abastecimiento y bodegaje, se sugiere comenzar con usuarios claves quienes
puedan transmitir este conocimiento.

5. Una vez implementado en todas sus sucursales el proyecto SOLPED, la compañía

podrá manejar una adecuado control de las importaciones y manejo de su stock en
materiales de baja rotación.

Finalmente, dados los resultados obtenidos bajo la metodología Lean Six Sigma en esta
memoria, queda demostrado que se pueden obtener grandes resultando a través del
control y la trazabilidad de aspectos claves en la cadena extendida. La empresa
considera que esta metodología le puede dar buenos resultados y, por ende, comienza y
está en la búsqueda de especialistas (consultores) de metodología Lean Six Sigma que,
en el mediano y largo plazo, le permitan identificar en qué procesos la empresa tiene
desperdicios o mudas, dando a la compañía finalmente una nueva cultura de trabajo.

130
BIBLIOGRAFÍA
[1] Ferrel, O.C., Hirt, Geofrey., Ramos, Leticia., Adriaenséns, Marianela. & Flores,
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International Thomson Editores S.A.

[3] Franklin, B. Enrique., Mc Graw Hill, (2004). Organización de Empresas, Segunda

Edición.

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of Supply Chain of Management Professionals, CSCMP (anteriormente conocido como
Council of Logistics Management, CLM), recuperado de:
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[5] Chopra, S.,-Meindl, P. (2008), Administración de la cadena de suministros,

estrategia, planeación y operación. 3° edición, Editorial Pearson Educación.

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conceptual de la cadena de suministro, Recuperado:
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logistica-y-cadena-de-suministro/

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Oficina Internacional del Trabajo.

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as it Sounds Referencia: https://www.buzzle.com/articles/heijunka-a-production-
leveling-strategy.html
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[15] Claudio Fariña (2017). Desarrollo de un proceso de mejora continua utilizando la

filosofía lean manufacturing en el área de servicio técnico en la empresa sk rental,
dedicada al arriendo de maquinaria y equipos.(Memoria de licenciatura inédita).
Universidad de Santiago de Chile. Santiago, Chile.

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https://contauditorizate.wordpress.com/2017/03/15/como-funciona-kanban/

[18] Maria Arévalo (2014), Referencia:

https://arevalomaria.wordpress.com/2014/11/10/mapa-del-proceso-seissigma/.

[19] Olga Lucía (2012), Modelo tecnológico para el desarrollo de proyectos logísticos
usando Lean Six Sigma, Referencia:
https://www.icesi.edu.co/revistas/index.php/estudios_gerenciales/article/view/1509/html

[20] II Congreso Latinoamericano de Productividad y Gestión Bancaria. Impulsando

organizaciones hacia la eficiencia. Lean Six Sigma y la Productividad Bancaria.
Expertos Integrales Expertia, (2009). Referencia: http://slideplayer.es/slide/69801/

132
ANEXOS

133
Anexo 1. Descripciones de Cargo

[1] Gerente de Operaciones:

1. Liderar un equipo de trabajo para alcanzar los objetivos trazados bajo su dirección.

2. Velar por un adecuado clima laboral en la organización.

3. Elaborar planes para potenciar las competencias y desarrollo de su equipo

4. Comunicar la estrategia, los objetivos y metas de la organización.

5. Coordinar con las unidades de negocio la cadena de abastecimiento y logística de

repuestos de las marcas representadas.

6. Planificar junto al equipo de trabajo, la venta de mesón, logística y abastecimiento

7. Establecer metas y políticas del área.

8. Controlar el cumplimiento de lo planificado y de las políticas.

9. Innovar en materias que permiten desarrollar el negocio.

10. Desarrollar la imagen de la empresa y sus marcas representadas.

11. Respaldar a las unidades de negocio en materia de venta y post-venta.

12. Elaborar planes y estrategias de mejora continua, identificando procesos

transversales y buscar oportunidades de mejora en términos de utilización de recursos y
mejora en el servicio.

13. Establecer y controlar indicadores claves para la gestión.

[2] Sub Gerente de Logística y Abastecimiento:

1. Mantener los niveles de stock de repuestos en las distintas sucursales, de acuerdo a

las políticas de abastecimiento de la Cía.

2. Supervisar el proceso de análisis de stock y suministro para nuevos productos; nuevos

equipos, series, representaciones.

134
3. Supervisar y controlar el procesos de órdenes de compra; nacionales e importadas

4. Coordinar con el Depto. de Importaciones los procesos relativos a comex y aduanas.

5. Controlar los niveles de rotación del stock

6. Controlar los niveles de stock obsoleto y de excedentes. Coordinar con el área de

venta de repuestos la liquidación de estos stock.

7. Controlar el proceso de buyback, reman, scrap u otros de similar características,

respetando los procedimientos establecidos por cada una de las fábricas.

8. Llevar un control estadístico de las órdenes de emergencia, dar seguimiento y buscar

alternativas de solución a los backorders de fábrica

9. Administrar los desarmes de equipos, componentes y kits.

10. Supervisar y controlar la gestión del personal a cargo

11. Supervisar y controlar los procesos logísticos internos y externos.

[3] Jefe de Abastecimiento:

1. Administrar el stock crítico de soporte para cada sucursal.

2. Administrar el sistema; interno o externo, de predicción de compras de repuestos

(stock down, mmi, entre otros)

3. Entregar información procesada sobre inventarios, bodega, suministro, compras,

proveedores, landed cost, lead times, KPIs, etc.

4. Mantener permanentemente la relación con los distintos proveedores; representadas,

nacionales y/o alternativos.

5. Administrar el proceso de categorización del stock.

6. Buscar y evaluar alternativas de mejora en relación a disminuir el costo del stock y

agilizar el suministro desde proveedores.

7. Mantención y actualización del sistema de información (ERP) de la Cía.

135
8. Reclamar y recuperar las diferencias y discrepancias en el suministro de repuestos
con cada proveedor.

9. Supervisar y controlar la gestión del personal a cargo

10. Supervisar y controlar los procesos logísticos internos y externos.

[4] Jefe de Ventas:

1. Planificar y administrar la estrategia de venta.

2. Supervisar y controlar la gestión de los representantes de ventas de repuestos a cargo.

3. Proponer, realizar y ejecutar planes de ventas para cada punto de ventas.

4. Emitir informes mensuales a la Gerencia, analizar los resultados operacionales del

área de repuestos y compararlos con los objetivos.

5. Proponer políticas comerciales y de marketing para el área de Repuestos.

6. Organizar los despachos a las sucursales y a los clientes.

[5] Jefe de Logística.

1. Supervisar la administración de la venta, crédito y cobranza

2. Supervisar el proceso logístico y administrativo de los inventarios

3. Elaborar el presupuesto de gastos de la empresa, consolidar con el presupuesto de

ventas de las áreas comerciales y supervisar el control de gestión de la empresa

4. Realizar la capacitación y evaluación del personal a su cargo.

5. Administrar y coordinar el desarrollo de TI para el soporte de las actividades del

negocio.

6. Buscar alternativas de reciclaje de los desechos de la operación.

136
[6] Jefe de CDR.

1. Responsable de la Bodega y Personal.

2. Organizar y Administrar la actividad diaria.

3. Supervisar y/o Realizar la Recepción física de los bienes que llegan a bodega y que
cuentan con un documento de respaldo.

4. Supervisar y/o Realizar el Despacho.

5. Controlar el inventario Físico.

6. Cumplir con las normas de seguridad.

7. Responsable de mantener documentación archivada y ordenada de los documentos

relacionados con su labor (picking, packing, guías de despacho, órdenes de compra,
facturas, entre otros)

8. Apoyo a la zona que este asignado.

[7] Torre de Control

1. Ejecuta la estrategia de venta

2. Supervisar y controlar la gestión de los representantes de ventas de repuestos a cargo.

3. Propone políticas comerciales y de marketing para el área de Repuestos.

4. Sugerir a las unidades de negocio visitas coordinadas a clientes objetivos para generar
fidelización y negocio.

5. Gestionar la rápida y oportuna atención de los tickets de la plataforma de

requerimientos.

[8] Despacho y Mesa de Facturación.

1. Planificar, coordinar y supervisar los procesos logísticos de la Bodega Central y

Bodegas de sucursales.

2. Asegurar el cumplimiento de normativas y controles establecidos.

137
3. Establecer lineamientos para la distribución de la mercancía entre sucursales.

4. Supervisar las funciones administrativas de control de gastos y facturación.

5. Medir los KPI logísticos y generar informes de gestión.

6. Mantener una permanente relación con los proveedores logísticos, definir necesidad
del servicio requerido, negociar tarifas, controlar y validar las facturas por los servicios
prestados.

[9] Mesón de Ventas y Canal Tecnológico

1. Atender los requerimientos del cliente externo e interno (Servicio Técnico y

Representante de Post Venta) a través del teléfono, e-mail y otros. Interpretar los
requerimientos de los clientes en cuanto a cuales son los repuestos que necesitan.

2. Otorgar información sobre el stock de repuesto, listado de precios vigente y

financiamiento.

3. Preparar y realizar seguimiento de cotizaciones, según estándares detallados en

Manual de Procedimientos SKC Logística.

4. Realizar registro de venta perdida, detallando los motivos de rechazo.

5. Proponer compra de repuestos alternativos en plaza.

6. Generar solicitud de pedido de compra local e importada.

7. Emitir facturas y velar por la recepción conforme del documento, para evitar rechazos
y se concluya el pago de la compra.

8. Realizar seguimiento de la entrega del repuesto (fecha, tipo de producto, etc.)

[10] Mesa de Ayuda.

1. Usuario en manejo de catálogo electrónico y sistemas de comunicación de nuestras

representadas.

2. Mantener parque de equipos con sus fichas técnicas.

138
3. Elaboración y envío de pedido inicial y de soporte para modelos nuevos, utilizando
recomendación de fábrica y sugerencias de servicio.

4. Generación y revisión de recomendaciones de reposición del sistema propio o

externo, de acuerdo a programación de reposiciones.

5. Elaboración y envío de pedidos de reposición a fábrica en base a recomendaciones

del punto anterior.

6. Revisión y envío de solicitudes de importación comprometidas, (Determinando lotes

económicos de pedidos, considerando variables valor, peso, volumen y tiempo de
entrega ofrecido)

[11] BI (Business Intelligence).

1. Capturar información del sistema computacional y posterior estructuración a planilla

Excel en solicitud a requerimientos propuestos por la jefatura del área.

2. Mantener el contacto con las unidades de gestión para obtener información de las
causas que explican los indicadores de gestión.

3. Generación de información e informes de gestión del área.

4. Realizar el enlace de temas de informática entre la empresa y el área de Informática

de la compañía.

5. Controlar y gestionar la base de datos de clientes, ventas y activos de la gerencia.

6. Llevar control de información mensual del valor en ventas realizadas, frecuencia,

costos y margen, a nivel nacional y de sucursales.

7. Mantener y estructurar los programas que tienen directa relación con el trabajo que
realizan vendedores e Ingenieros de productos con el objetivo de entregar resultados
más precisos.

8. Estudio de precios de la compañía y sus competidores.

139
[12] Planificación de Stock.

1. Cotizar repuestos, insumos y servicios a proveedores.

2. Crear órdenes de compra en sistema.

3. Realizar seguimiento de pedidos, manteniendo un contacto directo con el área de

importaciones.

4. Seguimiento del proceso de recepción de órdenes de compra a nivel nacional.

5. Enviar facturas a contabilidad e importaciones.

6. Manejo de back order.

7. Generar reclamos a proveedor y administrar el status de las solicitudes.

[13] Bodega Sucursal

1. Responsable de la Bodega y Personal.

2. Organizar y Administrar la actividad diaria.

3. Supervisar y/o Realizar la Recepción física de los bienes que llegan a bodega y que
cuentan con un documento de respaldo.

(Orden de compra importada, Orden de compra en plaza, Guía traspaso, devoluciones,

notas de crédito, etc.).

a) Verificar la cantidad, estado y correspondencia de lo solicitado, contra el packing list

emitido por la unidad de Abastecimiento. (Órdenes de compra).

b) Emitir informe de discrepancia (Faltantes, sobrantes, dañados, mal clasificados, etc.)

c) Recepcionar los traspasos entre bodegas, devoluciones, etc.

d) Almacenamiento y asignación de ubicación dentro de la bodega, de acuerdo a sistema

establecido de coordenadas, y por características físicas y de rotación.

4. Supervisar y/o Realizar el Despacho:

140
a) Preparar y coordinar los despachos a clientes externos e internos (Cliente, Servicio,
Sucursales) de acuerdo a las instrucciones señaladas en los documentos establecidos de
salida. (Facturas, guías de despacho, guías de traspaso).

c) Preparar los embalajes adecuados para el traslado de los bienes.

d) Elaborar y mantener actualizada la Bitácora de control de los despachos efectuados,

que contenga el nombre del transportista que retira la carga, número de bultos, peso y
volumen, etc.

5. Controlar el inventario Físico:

a) Realizar la conciliación de los documentos del sistema.

b) Mantener y administrar archivo con documentos legales.

5. Asegurar la limpieza y orden de la bodega.

6. Cumplir con las normas de seguridad.

7. Responsable de mantener documentación archivada y ordenada de los documentos

relacionados con su labor (picking, packing, guías de despacho,

[14] Bodeguero (CDR Repuestos, CDI Insumos, Implementos)

1. Realizar la Recepción física de los bienes que llegan a bodega y que cuentan con un
documento de respaldo.

2. Realizar el Despacho

3. Controlar el inventario Físico

4. Asegurar la limpieza y orden de la bodega.

5. Cumplir con las normas de seguridad.

6. Responsable de mantener documentación archivada y ordenada de los documentos

relacionados con su labor (picking, packing, guías de despacho, órdenes de compra,
facturas, entre otros),

141
[15] Inventario y Operación

1. Ingresar los productos y materias primas que se procesan en la planta al sistema

computacional.

2. Realizar el ingreso de productos a la bodega en el sistema.

3. Recepcionar y despachar los productos terminados a los clientes.

4. Controlar el inventario de productos en bodega.

5. Coordinar con los vendedores los despachos y retiros de los productos en Santiago y
sucursales.
6. Realizar la facturación de los productos terminados.

142
Anexo 2: Flujograma del Proceso Should Be.
Subproceso Ventas de Repuestos en Mesón
Cliente Gerencia Comercial Subgerencia de Crédito y Cobranzas Bodega Terceros
Cliente Representantes de Ventas Jefe de Ventas Analista de Gestión Analista de Crédito Bodeguero Transportistas

Inicio

R.9 R.1
Solicitar venta de Recepcionar
repuesto necesidad de compra

Solicitar información
técnica de la unidad

¿Compró Si
unidad en
SKC? CRM
Verificar
información técnica
No de la unidad

C1.F1
Revisar catálogos de
repuestos

C1.F2
SAP
Verificar Proceso
disponibilidad de Toma de
repuesto Inv entarios

C3.F2
SAP
¿Repuesto Cargar
tiene lista de antecedentes del
precio? nuevos repuestos

SAP C3.F3
Proceso
Ingresar Actualización
repuesto Lista de
Precios

¿Sólo
Recibir información Si consulta de
del repuesto precio?

No

C1.F2
SAP
¿Es cliente
R.2 nuevo? Crear cliente
Si

No

R.3
SAP
Cargar lista de
precio del
respuesto

C3.F1
¿Requiere
descuento ¿Autoriza?
adicional?

C4.F1
SAP
Proceso
Gestión Emitir
Comercial cotización

R.4

Recibir cotización Enviar Cotización

R.5
SAP
No ¿Está de Si Emitir pedido
acuerdo? de venta

¿Pago al Si
contado?

C5.F1
SAP
No
Recepcionar Proceso
pedido de venta ev aluación
de crédito

Si

SAP
¿Acepta No Si
nuevas Informar al cliente Entregar motivos de ¿Aprueba Recepcionar
condiciones? motivos de rechazo rechazo operación? pedido de venta

No
SAP
Solicitar Si ¿Requiere
importación de importación?
repuestos

No

Proceso
Importación C8.F1
de ¿Mover Si Proceso
Repuestos entre Despacho
bodegas? entre
Bodegas

No

Proceso
Preparación
repuestos

C6.F2
SAP SAP
Verificar
condiciones de Confirmar entrega
completa
facturación R.8

R.7
R.6 SAP
Proceso
Emitir factura Despacho
de
Unidades

SAP
Emitir guía de
despacho

Presentar factura de Si No Entregar guía de

venta con timbre de ¿Retiro
despacho
cliente?
caja

Recepcionar
repuestos

Firmar guía de despacho

Recepcionar guía de
despacho

Fin

143
Anexo 3: Flujograma del Proceso AS IS.
Subproceso Ventas de Repuestos SOLPED
Cliente Gerencia Comercial Subgerencia de Crédito y Cobranzas Abastecimiento CDL Terceros
Cliente Representantes de Ventas Jefe de Ventas Analista de Gestión Analista de Crédito Analista importacion Bodeguero Transportistas

Inicio

R.9 R.1
Solicita compra de Recepcionar
repuesto necesidad de compra

SAP
¿Es cliente
R.2 nuevo? Crear cliente
Si

No
R.3
SAP
Lista de precio
unica respuestos mejora analisis
cargada
de presiso unico
C1
¿Requiere Si
descuento ¿Autoriza?
adicional?
C2
No
Proceso
Gestión SAP
torre de Emitir
control cotización

R.4

Recibir cotización Enviar Cotización

R.5
SAP
No ¿Está de Si Emitir pedido
acuerdo? de venta

¿Pago al Si
contado?

SAP C3
No Proceso
Recepcionar
pedido de venta ev aluación
de crédito

Si
¿Acepta No Si
nuevas Informar al cliente Entregar motivos de ¿Aprueba
motivos de rechazo rechazo operación?
condiciones?
No

C4
SAP
Solicitar Si
¿Requiere stock material
importación de
importación?
repuestos

No
Proceso
Importación
SOLPED
¿Mover Si Proceso C5
entre Despacho
bodegas? entre
Bodegas

No

stock en curso

Proceso
Preparación
repuestos

C6 SAP SAP
Verificar Confirmar entrega
condiciones de completa
facturación R.8

R.7
R.6 SAP Proceso
Despacho
Emitir factura de
Unidades

C7 SAP
Emitir guía de
despacho

Presentar factura de Si No Entregar guía de

venta con timbre de ¿Retiro
cliente? despacho
caja

Recepcionar repuestos

Firmar guía de despacho

Recepcionar guía de
despacho

Fin

144
Anexo 4: Simbología de Flujos

145
Anexo 5: SIPOC de Alto Nivel Ventas Calzadas

MAPA DE ALTO NIVEL SIPOC: IMPORTACIONES DE VENTAS CALZADAS

S Supplier Proveedor
I In - put Entrada
P Process Proceso
O Out - put Salida
C Customer Cliente

S I P1 VENTAS P2 ABASTECIMIENTO P3 CDL Centro de Distribución y Logistica O C

Marcas Representadas Metas SP11 VENTA SP12 ABASTECIMIENTO SP13 EVALUACIÓN COMERCIAL SP21 COMPRA INTERNACIONAL SP31. INGRESO SP32. GUARDADO Y PICKING SP33. DISTRIBUCIÓN Stock de Repuestos SKA (Super Key Account)
Transportes Aereos Internacional Información Clientes A111 Cotizar A122 Revisar stock y precios de marcas representadas A131 Consulta antecedentes comerciales, para crédito A211 Recibe petición de Analista de Abastecimiento A311. Recepcionar DT A321 Guardar en Rack A331 Entrega Mesón Asesoría (Com., Operac., Ventas) KA (Key Account)
Transporte Terrestre Sistemas de Información A112 Genera Venta A212 Comercio Exterior Realiza la compra a E.R A312. Revisión de Bultos y Etiquetado A322 Tomar desde Rack A332 Entrega Domicilio Cliente Defectos Retail
A113 Emite cotización e A213 Agente de Aduana realiza tramites aduaneros y cálcula
Agente de Aduana A313 Creación OT impresa A333 Entrega Sucursales Regionales Factura
ingresa a sistema derechos de ingreso
A114 Sube Ticket de
Operador Logistico (Cargas Nacionales) A214 Tesorería de SK realiza pago de derechos aduaneros A314 Creación de OT Impresa Post-venta
Importación
A215 Transporte Flete nacional Indicadores Comerciales

146
Anexo 6: Mapa de Bajo Nivel VSM Actual
Importación de Ventas Calzadas.

MAPA DE BAJO NIVEL VSM ACTUAL: IMPORTACION DE VENTAS CALZADAS

CUADRO RESUMEN
TIEMPO DE CICLO PROCESO TCP: (hrs) 155 17,2 Días
NUMERO DE PERSONAS: 27,00
Tarea que no genera TAREAS CON VALOR (VERDE): #¿NOMBRE?
desperdicio TAREAS SIN VALOR INNECESARIAS (ROJAS): #¿NOMBRE?
Tarea que genera TAREAS SIN VALOR NECESARIAS (AMARILLAS): #¿NOMBRE?
desperdicio y no la % GRASA #¿NOMBRE?
Tarea que genera NUMERO DE MUDAS 46,00
desperdicio y si la NUMERO DE TAREAS 47,00
Nº TAREA CUELLO DE BOTELLA 16,00
INDICADOR 1= (MUDAS/TAREAS) 0,98
INDICADOR 2= (GRASA/MUSCULO) #¿NOMBRE?
INDICADOR 3: (TAREAS/PERSONAS) 1,74

P1 VENTAS P2 ABASTECIMIENTO P3 CDL CENTRO DE DISTRIBUCIÓN Y LOGISTICA

SP11 VENTA SP12 GESTION TECNICA SP13 EVALUACION COMERCIAL SP21 COMPRA INTERNACIONAL SP31 INGRESO SP32 GUARDADO Y PICKING SP33 DISTRIBUCIÓN
131 CONSULTA ANTECEDENTES 212 COMEX REALIZA COMPRA EN EMPRESAS
111 COTIZAR 112 FACTURAR 121 REVISAR STOCK Y PRECIOS M.R 211 RECIBIR PETICION DE ANALISTA DE ABASTECIMIENTO 213 AGENCIA DE ADUANA REALIZA TRAMITES 214 TESORERÍA REALIZA PAGO 215 TRANSPORTE FLETE NACIONAL 311 RECEPCIÓN DT 312 REVISIÓN DE BULTOS Y ETIQUETADO 313 CREACIÓN OT IMPRESA 321 GUARDAR EN RACK (PACKING) 322 TOMAR DESDE RACK (PICKING) 331 ENTREGA MESON 332 ENTREGA DOMICILIO CLIENTE 333 ENTREGA SUCURSALES REGIONALES
COMERCIALES PARA CREDITO REPRESENTADAS
1111 Recibir
requerimiento del cliente
1121 Factura e indica
despacho o retiro CB 1211 Revisar Stock disponible CB 1311 Boletín comercial
2111 Mediante software de ER se
hace pedido formal de repuestos CB
2121 Por Software de ER se
descarga facturación
2131 Se presenta Set de documentos
(Manifiesto y factura) CB
2141 Pago online de derechos
aduaneros
2151 Transporte retira desde
aeropuerto CB 3111 Llegada Courier
CB 3121 Apertura de Bulto
CB
3131 Cargar OT desde
RF a Pc
3211 Asignar a
guardador
3221 Tomar pieza e
ingresar en equipo RF
3311 Entrega en
muelle mesón
M3321 Entrega es
direccion de Cliente CB
M3331 Entrega mediante
transporte nacional

CB
2142 Envio Comprobante a 3212 Guardar en Rack
CB
CB CB
1112 Consulta con el 1212 Cotizar en 1 o mas 1312 Estado de situación 2112 Recibo packing List, Numero 2122 Se enlaza factura con 2132 Pedidor realiza orden de 3112 Buscar bultos 3132 Impresión fisica 3312 imprimir guía
agencia de aduana para retiro 2152 Entrega a CDL 3122 Contabilizar por DT según ubicación 3222 Transportar a muelles
analista técnico depositos, priorizando precios con la compañía de tracking Packing List despacho según DT de OT de despacho
desde aeropuerto especificada

CB CB
2123 Se ingresa datos de 3313 Entrega a
1113 Emite cotización e 3113 Llevar a mesón de 3123 Cargar repuestos 3133 Generar 3213 Pistolear en equipo
1213 Revisar B.O factura a SAP y se genera 2133 Calculo de derechos cliente en sucursal
ingresa en el sistema revisión en equipo RF y etiquetar Ubicación de guardado RF
Entrega Entrante central

2124 DHL emite manifiesto y 2134 Se realiza despacho desde

CB CB
1114 Sube Ticket de 3114 Impresión de 3124 Generar OT en 3134 Dejar carrito en 3214 Desechar hoja de
se genera DT (Doc Transp) aeropuerto a CDL una vez pagado los
Importación Etiquetas equipo RF fila de Urgencia OT
en SAP derechos

DESPERDICIO - MUDAS DESPERDICIO - MUDAS DESPERDICIO - MUDAS DESPERDICIO - MUDAS DESPERDICIO - MUDAS DESPERDICIO - MUDAS DESPERDICIO - MUDAS DESPERDICIO - MUDAS DESPERDICIO - MUDAS DESPERDICIO - MUDAS DESPERDICIO - MUDAS DESPERDICIO - MUDAS DESPERDICIO - MUDAS DESPERDICIO - MUDAS DESPERDICIO - MUDAS DESPERDICIO - MUDAS DESPERDICIO - MUDAS

M1111A Procesamiento
M1113A Talento Humano M1121A Espera M1211 Espera M1312 Espera M2112A Espera M2122 Talento Humano M2131 Espera M2141 Espera M2151ATransportacion M3111 Espera M3121 Espera M3131 Espera M3211 Espera M3221 Talento Humano 3312 Espera M3321 Transportación M3331 Transportación
Incorrecto

M1113B Procesamiento
M1111B Reproceso M1212 Espera M2112B Inventario M2123 Talento Humano M2132 Espera M2142 Espera M2151B Espera M3112A Espera M3122 Espera M3132 Sobreprodución M3214 Sobreproducción M3222 Transportación
Incorrecto

M3112B Procesamiento
M1111C Talento Humano M1114A Espera M1121B Movimientos M1213 Espera M2133 Espera M2152A Transportacion M3123 Talento Humano M3134 Movimiento
Incorrecto

M1111D Espera M1114B Talento humano M1121C Talento Humano M2134A Espera M2152B Espera

M2134B Transportación

TIEMPO DE CICLO ACTIVIDAD TCA: TIEMPO DE CICLO ACTIVIDAD TCA: TIEMPO DE CICLO ACTIVIDAD TCA: TIEMPO DE CICLO ACTIVIDAD TCA: TIEMPO DE CICLO ACTIVIDAD TCA: TIEMPO DE CICLO ACTIVIDAD TCA:
TIEMPO DE CICLO ACTIVIDAD TCA: (hrs) 1 TIEMPO DE CICLO ACTIVIDAD TCA: (hrs) 0,5 TIEMPO DE CICLO ACTIVIDAD TCA: (hrs) 18 TIEMPO DE CICLO ACTIVIDAD TCA: (hrs) 1 TIEMPO DE CICLO ACTIVIDAD TCA: (hrs) 9 TIEMPO DE CICLO ACTIVIDAD TCA: (hrs) 9 TIEMPO DE CICLO ACTIVIDAD TCA: (hrs) 63 TIEMPO DE CICLO ACTIVIDAD TCA: (hrs) 4 TIEMPO DE CICLO ACTIVIDAD TCA: (hrs) 9 3 2 1 0,8 TIEMPO DE CICLO ACTIVIDAD TCA: (hrs) 0,1 0,1 18 TIEMPO DE CICLO ACTIVIDAD TCA: (hrs) 18
(hrs) (hrs) (hrs) (hrs) (hrs) (hrs)

NUMERO DE PERSONAS: 3 NUMERO DE PERSONAS: 3 NUMERO DE PERSONAS: 4 NUMERO DE PERSONAS: 1 NUMERO DE PERSONAS: 5 NUMERO DE PERSONAS: 2 NUMERO DE PERSONAS: 0 NUMERO DE PERSONAS: 1 NUMERO DE PERSONAS: 0 NUMERO DE PERSONAS: 2 NUMERO DE PERSONAS: 2 NUMERO DE PERSONAS: 1 NUMERO DE PERSONAS: 3 NUMERO DE PERSONAS: 3 NUMERO DE PERSONAS: 1 NUMERO DE PERSONAS: 1 NUMERO DE PERSONAS: 4

TAREAS CON VALOR (VERDE): ########## TAREAS CON VALOR (VERDE): #¿NOMBRE? TAREAS CON VALOR (VERDE): #¿NOMBRE? TAREAS CON VALOR (VERDE): ######## TAREAS CON VALOR (VERDE): #¿NOMBRE? TAREAS CON VALOR (VERDE): ######## TAREAS CON VALOR (VERDE): ######### TAREAS CON VALOR (VERDE): ######## TAREAS CON VALOR (VERDE): ######### TAREAS CON VALOR (VERDE): #¿NOMBRE? TAREAS CON VALOR (VERDE): #¿NOMBRE? TAREAS CON VALOR (VERDE): #¿NOMBRE? TAREAS CON VALOR (VERDE): #¿NOMBRE? TAREAS CON VALOR (VERDE): #¿NOMBRE? TAREAS CON VALOR (VERDE): #¿NOMBRE? TAREAS CON VALOR (VERDE): #¿NOMBRE? TAREAS CON VALOR (VERDE): #¿NOMBRE?

TAREAS SIN VALOR INNECESARIAS TAREAS SIN VALOR INNECESARIAS TAREAS SIN VALOR INNECESARIAS TAREAS SIN VALOR INNECESARIAS TAREAS SIN VALOR INNECESARIAS TAREAS SIN VALOR INNECESARIAS TAREAS SIN VALOR INNECESARIAS
TAREAS SIN VALOR INNECESARIAS (ROJAS): ########## TAREAS SIN VALOR INNECESARIAS (ROJAS): #¿NOMBRE? TAREAS SIN VALOR INNECESARIAS (ROJAS): #¿NOMBRE? TAREAS SIN VALOR INNECESARIAS (ROJAS): ######## TAREAS SIN VALOR INNECESARIAS (ROJAS): #¿NOMBRE? TAREAS SIN VALOR INNECESARIAS (ROJAS): ######## TAREAS SIN VALOR INNECESARIAS (ROJAS): ######### TAREAS SIN VALOR INNECESARIAS (ROJAS): ######## TAREAS SIN VALOR INNECESARIAS (ROJAS): ######### #¿NOMBRE? #¿NOMBRE? #¿NOMBRE? #¿NOMBRE? TAREAS SIN VALOR INNECESARIAS (ROJAS): #¿NOMBRE? #¿NOMBRE? #¿NOMBRE? #¿NOMBRE?
(ROJAS): (ROJAS): (ROJAS): (ROJAS): (ROJAS): (ROJAS): (ROJAS):

TAREAS SIN VALOR NECESARIAS TAREAS SIN VALOR NECESARIAS TAREAS SIN VALOR NECESARIAS TAREAS SIN VALOR NECESARIAS TAREAS SIN VALOR NECESARIAS TAREAS SIN VALOR NECESARIAS TAREAS SIN VALOR NECESARIAS TAREAS SIN VALOR NECESARIAS
TAREAS SIN VALOR NECESARIAS (AMARILLAS): ########## TAREAS SIN VALOR NECESARIAS (AMARILLAS): #¿NOMBRE? TAREAS SIN VALOR NECESARIAS (AMARILLAS): #¿NOMBRE? ######## TAREAS SIN VALOR NECESARIAS (AMARILLAS): #¿NOMBRE? TAREAS SIN VALOR NECESARIAS (AMARILLAS): ######## TAREAS SIN VALOR NECESARIAS (AMARILLAS): ######### TAREAS SIN VALOR NECESARIAS (AMARILLAS): ######## TAREAS SIN VALOR NECESARIAS (AMARILLAS): ######### #¿NOMBRE? #¿NOMBRE? #¿NOMBRE? #¿NOMBRE? TAREAS SIN VALOR NECESARIAS (AMARILLAS): #¿NOMBRE? #¿NOMBRE? #¿NOMBRE? #¿NOMBRE?
(AMARILLAS): (AMARILLAS): (AMARILLAS): (AMARILLAS): (AMARILLAS): (AMARILLAS): (AMARILLAS): (AMARILLAS):

% de Grasa ########## % de Grasa #¿NOMBRE? % de Grasa #¿NOMBRE? % de Grasa ######## % de Grasa #¿NOMBRE? % de Grasa ######## % de Grasa ######### % de Grasa ######## % de Grasa ######### % de Grasa #¿NOMBRE? % de Grasa #¿NOMBRE? % de Grasa #¿NOMBRE? % de Grasa #¿NOMBRE? % de Grasa #¿NOMBRE? % de Grasa #¿NOMBRE? % de Grasa #¿NOMBRE? % de Grasa #¿NOMBRE?

NUMERO DE MUDAS 8 NUMERO DE MUDAS 3 NUMERO DE MUDAS 3 NUMERO DE MUDAS 1 NUMERO DE MUDAS 2 NUMERO DE MUDAS 2 NUMERO DE MUDAS 5 NUMERO DE MUDAS 2 NUMERO DE MUDAS 4 NUMERO DE MUDAS 3 NUMERO DE MUDAS 3 NUMERO DE MUDAS 3 NUMERO DE MUDAS 2 NUMERO DE MUDAS 2 NUMERO DE MUDAS 1 NUMERO DE MUDAS 1 NUMERO DE MUDAS 1

NUMERO DE TAREAS 4 NUMERO DE TAREAS 1 NUMERO DE TAREAS 3 NUMERO DE TAREAS 2 NUMERO DE TAREAS 2 NUMERO DE TAREAS 4 NUMERO DE TAREAS 4 NUMERO DE TAREAS 2 NUMERO DE TAREAS 2 NUMERO DE TAREAS 4 NUMERO DE TAREAS 4 NUMERO DE TAREAS 4 NUMERO DE TAREAS 4 NUMERO DE TAREAS 2 NUMERO DE TAREAS 3 NUMERO DE TAREAS 1 NUMERO DE TAREAS 1

Nº TAREA CUELLO DE BOTELLA 1 Nº TAREA CUELLO DE BOTELLA 1 Nº TAREA CUELLO DE BOTELLA 2 Nº TAREA CUELLO DE BOTELLA 0 Nº TAREA CUELLO DE BOTELLA 1 Nº TAREA CUELLO DE BOTELLA 1 Nº TAREA CUELLO DE BOTELLA 3 Nº TAREA CUELLO DE BOTELLA 0 Nº TAREA CUELLO DE BOTELLA 1 Nº TAREA CUELLO DE BOTELLA 2 Nº TAREA CUELLO DE BOTELLA 1 Nº TAREA CUELLO DE BOTELLA 1 Nº TAREA CUELLO DE BOTELLA 0 Nº TAREA CUELLO DE BOTELLA 0 Nº TAREA CUELLO DE BOTELLA 0 Nº TAREA CUELLO DE BOTELLA 1 Nº TAREA CUELLO DE BOTELLA 1

INDICADOR 1= (MUDAS/TAREAS) 2,0 INDICADOR 1= (MUDAS/TAREAS) 3,0 INDICADOR 1= (MUDAS/TAREAS) 1,0 INDICADOR 1= (MUDAS/TAREAS) 0,5 INDICADOR 1= (MUDAS/TAREAS) 1,0 INDICADOR 1= (MUDAS/TAREAS) 0,5 INDICADOR 1= (MUDAS/TAREAS) 1,3 INDICADOR 1= (MUDAS/TAREAS) 1,0 INDICADOR 1= (MUDAS/TAREAS) 2,0 INDICADOR 1= (MUDAS/TAREAS) 0,8 INDICADOR 1= (MUDAS/TAREAS) 0,8 INDICADOR 1= (MUDAS/TAREAS) 0,8 INDICADOR 1= (MUDAS/TAREAS) 0,5 INDICADOR 1= (MUDAS/TAREAS) 1,0 INDICADOR 1= (MUDAS/TAREAS) 0,3 INDICADOR 1= (MUDAS/TAREAS) 1,0 INDICADOR 1= (MUDAS/TAREAS) 1,0

INDICADOR 2= (Kg GRASA/Kg INDICADOR 2= (Kg GRASA/Kg INDICADOR 2= (Kg GRASA/Kg INDICADOR 2= (Kg GRASA/Kg INDICADOR 2= (Kg GRASA/Kg
INDICADOR 2= (Kg GRASA/Kg MUSCULO) ########## INDICADOR 2= (Kg GRASA/Kg MUSCULO) #¿NOMBRE? INDICADOR 2= (GRASA/MUSCULO) ########### INDICADOR 2= (Kg GRASA/Kg MUSCULO) ######## INDICADOR 2= (Kg GRASA/Kg MUSCULO) #¿NOMBRE? INDICADOR 2= (Kg GRASA/Kg MUSCULO) ######## INDICADOR 2= (Kg GRASA/Kg MUSCULO) ######### INDICADOR 2= (Kg GRASA/Kg MUSCULO) ######## INDICADOR 2= (Kg GRASA/Kg MUSCULO) ######### #¿NOMBRE? #¿NOMBRE? #¿NOMBRE? INDICADOR 2= (Kg GRASA/Kg MUSCULO) #¿NOMBRE? INDICADOR 2= (Kg GRASA/Kg MUSCULO) #¿NOMBRE? #¿NOMBRE? #¿NOMBRE? INDICADOR 2= (Kg GRASA/Kg MUSCULO) #¿NOMBRE?
MUSCULO) MUSCULO) MUSCULO) MUSCULO) MUSCULO)

INDICADOR 3: (TAREAS/PERSONAS) 1,3 INDICADOR 3: (TAREAS/PERSONAS) 0,3 INDICADOR 3: (TAREAS/PERSONAS) 0,8 INDICADOR 3: (TAREAS/PERSONAS) 2,0 INDICADOR 3: (TAREAS/PERSONAS) 0,4 INDICADOR 3: (TAREAS/PERSONAS) 2,0 INDICADOR 3: (TAREAS/PERSONAS) #¡DIV/0! INDICADOR 3: (TAREAS/PERSONAS) 2,0 INDICADOR 3: (TAREAS/PERSONAS) #¡DIV/0! INDICADOR 3: (TAREAS/PERSONAS) 2,0 INDICADOR 3: (TAREAS/PERSONAS) 2,0 INDICADOR 3: (TAREAS/PERSONAS) 4,0 INDICADOR 3: (TAREAS/PERSONAS) 1,3 INDICADOR 3: (TAREAS/PERSONAS) 0,7 INDICADOR 3: (TAREAS/PERSONAS) 3,0 INDICADOR 3: (TAREAS/PERSONAS) 1,0 INDICADOR 3: (TAREAS/PERSONAS) 0,3

147
Anexo 7: Cuadro Resumen Perfil Lipídico.

Nº Tipología MUDA Actividad Nº Tarea Nº Numero

M1111A Procesamiento incorrecto A Procesamiento incorrecto 111 1 1
M1111B Reproceso Reproceso 111 1 1
M1111C Talento Humano Talento Humano 111 1 1
M1111D Espera Espera 111 1 1
M1113A Talento Humano A Talento Humano 111 3 1
M1113B Procesamiento incorrecto B Procesamiento incorrecto 111 3 1
M1114A Espera A Espera 111 4 1
M1114B Talento Humano B Talento Humano 111 4 1
M1121A Espera A Espera 112 1 1
M1121B Movimiento B Movimiento 112 1 1
M1121C Talento Humano C Talento Humano 112 1 1
M2122 Talento Humano Talento Humano 212 2 1
M2123 Talento Humano Talento Humano 212 3 1
M1211 Espera Espera 121 1 1
M1212 Espera Espera 121 2 1
M1213 Espera Espera 121 3 1
M1312A Espera A Espera 131 2 1
M2112B Espera B Espera 211 2 1
M2112 Inventario Inventario 211 2 1
M2131 Espera Espera 213 1 1
M2132 Espera Espera 213 2 1
M2133 Espera Espera 213 3 1
M2134A Espera A Espera 213 4 1
M2134B Transportación B Transportación 213 4 1
M2141 Espera Espera 214 1 1
M2142 Espera Espera 214 2 1
M2151A Espera A Espera 215 1 1
M2151B Transportación B Transportación 215 1 1
M2152A Espera A Espera 215 2 1
M2152B Transportación B Transportación 215 2 1
M3111 Espera Espera 311 1 1
M3112A Espera A Espera 311 2 1
M3112B Procesamiento incorrecto B Procesamiento incorrecto 311 2 1
M3121 Espera Espera 312 1 1
M3122 Espera Espera 312 2 1
M3123 Talento Humano Talento Humano 312 3 1
M3131 Espera Espera 313 1 1
M3132 Sobreproducción Sobreproducción 313 2 1
M3134 Movimiento Movimiento 313 4 1
M3211 Espera Espera 321 1 1
M3214 Sobreproducción Sobreproducción 321 4 1
M3221 Talento Humano Talento Humano 322 1 1
M3222 Transportación Transportación 322 2 1
M3312 Espera Espera 331 2 1
M3321 Transportación Transportación 332 1 1
M3331 Transportación Transportación 333 1 1

148
Anexo 8: Diagrama de Causa y Efecto.

149
Anexo 9: Mapa de Bajo Nivel VSM Futuro
“Importación de Solped”.

MAPA DE BAJO NIVEL VSM FUTURO: IMPORTACION DE SOLPED

CUADRO RESUMEN
TIEMPO DE CICLO PROCESO TCP: (hrs) 113 12,5 Días
NUMERO DE PERSONAS: 23,00
Tarea que no genera TAREAS CON VALOR (VERDE): #¿NOMBRE?
desperdicio TAREAS SIN VALOR INNECESARIAS (ROJAS): #¿NOMBRE?
Tarea que genera TAREAS SIN VALOR NECESARIAS (AMARILLAS): #¿NOMBRE?
desperdicio y no la % GRASA #¿NOMBRE?
Tarea que genera NUMERO DE MUDAS 29,00
desperdicio y si la NUMERO DE TAREAS 41,00
Nº TAREA CUELLO DE BOTELLA 1,00
INDICADOR 1= (MUDAS/TAREAS) 0,71
INDICADOR 2= (GRASA/MUSCULO) #¿NOMBRE?
INDICADOR 3: (TAREAS/PERSONAS) 1,78

P1 VENTAS P2 ABASTECIMIENTO P3 CDL CENTRO DE DISTRIBUCIÓN Y LOGISTICA

SP11 VENTA SP12 GESTION TECNICA SP13 EVALUACION COMERCIAL SP21 COMPRA INTERNACIONAL SP31 INGRESO SP32 GUARDADO Y PICKING SP33 DISTRIBUCIÓN
131 CONSULTA ANTECEDENTES 212 COMEX ADMINISTRA LA COMPRA EN
111 COTIZAR 112 FACTURAR 121 REVISAR STOCK Y PRECIOS M.R 211 RECIBIR PETICION DE ANALISTA DE ABASTECIMIENTO 213 AGENCIA DE ADUANA REALIZA TRAMITES 214 TESORERÍA REALIZA PAGO 215 TRANSPORTE FLETE NACIONAL 311 RECEPCIÓN DT 312 REVISIÓN DE BULTOS Y ETIQUETADO 313 CREACIÓN OT IMPRESA 321 GUARDAR EN RACK (PACKING) 322 TOMAR DESDE RACK (PICKING) 331 ENTREGA MESON 332 ENTREGA DOMICILIO CLIENTE 333 ENTREGA SUCURSALES REGIONALES
COMERCIALES PARA CREDITO EMPRESAS REPRESENTADAS
1111 Recibir 1121 Factura e indica 2111 Mediante software de ER se 2121 Por Software de ER se 2131 Se presenta Set de documentos 2141 Pago online de derechos 2151 Transporte retira desde 3131 Cargar OT desde 3211 Asignar a 3221 Tomar pieza e 3311 Entrega en M3321 Entrega es M3331 Entrega mediante
1311 Boletín comercial 3111 Llegada Courier 3121 Apertura de Bulto
requerimiento del cliente despacho o retiro hace pedido formal de repuestos descarga facturación (Manifiesto y factura) aduaneros aeropuerto RF a Pc guardador ingresar en equipo RF muelle mesón direccion de Cliente transporte nacional
2142 Envio Comprobante a
1112 Consulta con el 1312 Estado de situación 2112 Recibo packing List, Numero 2122 Se enlaza factura con 2132 Pedidor realiza orden de 3112 Buscar bultos 3122 Contabilizar por 3212 Guardar en Rack 3312 imprimir guía
agencia de aduana para retiro 2152 Entrega a CDL 3222 Transportar a muelles
analista técnico con la compañía de tracking Packing List y SOLPED despacho priorizando SOLPED SOLPED SOLPED de despacho
desde aeropuerto
2123 Se ingresa datos de 3133 Designación de 3313 Entrega a
1113 Emite cotización y 2113 Realiza pedido a ER según 3113 Llevar a mesón de 3123 Cargar repuestos 3213 Pistolear en equipo
factura a SAP y se genera 2133 Calculo de derechos Guardado unico cliente en sucursal
emite SOLPED SOLPED generada revisión en equipo RF y etiquetar RF
Entrega Entrante SOLPED central

2124 DHL emite manifiesto y 2134 Se realiza despacho desde 3124 Generar OT
3114 Impresión de
se genera DT (Doc Transp) aeropuerto a CDL una vez pagado los enlazada con SOLPED
Etiquetas
en SAP derechos en equipo RF

DESPERDICIO - MUDAS DESPERDICIO - MUDAS DESPERDICIO - MUDAS DESPERDICIO - MUDAS DESPERDICIO - MUDAS DESPERDICIO - MUDAS DESPERDICIO - MUDAS DESPERDICIO - MUDAS DESPERDICIO - MUDAS DESPERDICIO - MUDAS DESPERDICIO - MUDAS DESPERDICIO - MUDAS DESPERDICIO - MUDAS DESPERDICIO - MUDAS DESPERDICIO - MUDAS DESPERDICIO - MUDAS

M1121 Espera M1312 Espera M2112 Espera M2131 Espera M2141 Espera M2151A Transportacion M3111 Espera M3121 Espera M3131 Espera M3211 Espera M3221 Talento Humano 3312 Espera M3321 Transportación M3331 Transportación

M2123 Talento Humano M2132 Espera M2142 Espera M2151B Espera M3112A Espera M3122 Espera M3222 Transportación

M3112B Procesamiento
M2133 Espera M2152A Transportacion M3123 Talento Humano
Incorrecto

M1111D Espera M2134A Espera M2152B Espera

M2134B Transportación

TIEMPO DE CICLO ACTIVIDAD TCA: TIEMPO DE CICLO ACTIVIDAD TCA: TIEMPO DE CICLO ACTIVIDAD TCA: TIEMPO DE CICLO ACTIVIDAD TCA: TIEMPO DE CICLO ACTIVIDAD TCA: TIEMPO DE CICLO ACTIVIDAD TCA:
TIEMPO DE CICLO ACTIVIDAD TCA: (hrs) 0,5 TIEMPO DE CICLO ACTIVIDAD TCA: (hrs) 0,5 TIEMPO DE CICLO ACTIVIDAD TCA: (hrs) 0 TIEMPO DE CICLO ACTIVIDAD TCA: (hrs) 1 TIEMPO DE CICLO ACTIVIDAD TCA: (hrs) 4,5 TIEMPO DE CICLO ACTIVIDAD TCA: (hrs) 4,5 TIEMPO DE CICLO ACTIVIDAD TCA: (hrs) 63 TIEMPO DE CICLO ACTIVIDAD TCA: (hrs) 1 TIEMPO DE CICLO ACTIVIDAD TCA: (hrs) 9 1,5 1 0,5 0,2 TIEMPO DE CICLO ACTIVIDAD TCA: (hrs) 0,1 0,1 9 TIEMPO DE CICLO ACTIVIDAD TCA: (hrs) 18
(hrs) (hrs) (hrs) (hrs) (hrs) (hrs)

NUMERO DE PERSONAS: 3 NUMERO DE PERSONAS: 3 NUMERO DE PERSONAS: 0 NUMERO DE PERSONAS: 1 NUMERO DE PERSONAS: 5 NUMERO DE PERSONAS: 2 NUMERO DE PERSONAS: 0 NUMERO DE PERSONAS: 1 NUMERO DE PERSONAS: 0 NUMERO DE PERSONAS: 2 NUMERO DE PERSONAS: 2 NUMERO DE PERSONAS: 1 NUMERO DE PERSONAS: 3 NUMERO DE PERSONAS: 3 NUMERO DE PERSONAS: 1 NUMERO DE PERSONAS: 1 NUMERO DE PERSONAS: 4

TAREAS CON VALOR (VERDE): ########## TAREAS CON VALOR (VERDE): #¿NOMBRE? TAREAS CON VALOR (VERDE): #¿NOMBRE? TAREAS CON VALOR (VERDE): ######## TAREAS CON VALOR (VERDE): #¿NOMBRE? TAREAS CON VALOR (VERDE): ######## TAREAS CON VALOR (VERDE): ######### TAREAS CON VALOR (VERDE): ######## TAREAS CON VALOR (VERDE): ######### TAREAS CON VALOR (VERDE): #¿NOMBRE? TAREAS CON VALOR (VERDE): #¿NOMBRE? TAREAS CON VALOR (VERDE): #¿NOMBRE? TAREAS CON VALOR (VERDE): #¿NOMBRE? TAREAS CON VALOR (VERDE): #¿NOMBRE? TAREAS CON VALOR (VERDE): #¿NOMBRE? TAREAS CON VALOR (VERDE): #¿NOMBRE? TAREAS CON VALOR (VERDE): #¿NOMBRE?

TAREAS SIN VALOR INNECESARIAS TAREAS SIN VALOR INNECESARIAS TAREAS SIN VALOR INNECESARIAS TAREAS SIN VALOR INNECESARIAS TAREAS SIN VALOR INNECESARIAS TAREAS SIN VALOR INNECESARIAS TAREAS SIN VALOR INNECESARIAS
TAREAS SIN VALOR INNECESARIAS (ROJAS): ########## TAREAS SIN VALOR INNECESARIAS (ROJAS): #¿NOMBRE? TAREAS SIN VALOR INNECESARIAS (ROJAS): #¿NOMBRE? TAREAS SIN VALOR INNECESARIAS (ROJAS): ######## TAREAS SIN VALOR INNECESARIAS (ROJAS): #¿NOMBRE? TAREAS SIN VALOR INNECESARIAS (ROJAS): ######## TAREAS SIN VALOR INNECESARIAS (ROJAS): ######### TAREAS SIN VALOR INNECESARIAS (ROJAS): ######## TAREAS SIN VALOR INNECESARIAS (ROJAS): ######### #¿NOMBRE? #¿NOMBRE? #¿NOMBRE? #¿NOMBRE? TAREAS SIN VALOR INNECESARIAS (ROJAS): #¿NOMBRE? #¿NOMBRE? #¿NOMBRE? #¿NOMBRE?
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TAREAS SIN VALOR NECESARIAS TAREAS SIN VALOR NECESARIAS TAREAS SIN VALOR NECESARIAS TAREAS SIN VALOR NECESARIAS TAREAS SIN VALOR NECESARIAS TAREAS SIN VALOR NECESARIAS TAREAS SIN VALOR NECESARIAS TAREAS SIN VALOR NECESARIAS
TAREAS SIN VALOR NECESARIAS (AMARILLAS): ########## TAREAS SIN VALOR NECESARIAS (AMARILLAS): #¿NOMBRE? TAREAS SIN VALOR NECESARIAS (AMARILLAS): #¿NOMBRE? ######## TAREAS SIN VALOR NECESARIAS (AMARILLAS): #¿NOMBRE? TAREAS SIN VALOR NECESARIAS (AMARILLAS): ######## TAREAS SIN VALOR NECESARIAS (AMARILLAS): ######### TAREAS SIN VALOR NECESARIAS (AMARILLAS): ######## TAREAS SIN VALOR NECESARIAS (AMARILLAS): ######### #¿NOMBRE? #¿NOMBRE? #¿NOMBRE? #¿NOMBRE? TAREAS SIN VALOR NECESARIAS (AMARILLAS): #¿NOMBRE? #¿NOMBRE? #¿NOMBRE? #¿NOMBRE?
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% de Grasa ########## % de Grasa #¿NOMBRE? % de Grasa #¿NOMBRE? % de Grasa ######## % de Grasa #¿NOMBRE? % de Grasa ######## % de Grasa ######### % de Grasa ######## % de Grasa ######### % de Grasa #¿NOMBRE? % de Grasa #¿NOMBRE? % de Grasa #¿NOMBRE? % de Grasa #¿NOMBRE? % de Grasa #¿NOMBRE? % de Grasa #¿NOMBRE? % de Grasa #¿NOMBRE? % de Grasa #¿NOMBRE?

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NUMERO DE TAREAS 3 NUMERO DE TAREAS 1 NUMERO DE TAREAS 0 NUMERO DE TAREAS 2 NUMERO DE TAREAS 3 NUMERO DE TAREAS 4 NUMERO DE TAREAS 4 NUMERO DE TAREAS 2 NUMERO DE TAREAS 2 NUMERO DE TAREAS 4 NUMERO DE TAREAS 4 NUMERO DE TAREAS 2 NUMERO DE TAREAS 3 NUMERO DE TAREAS 2 NUMERO DE TAREAS 3 NUMERO DE TAREAS 1 NUMERO DE TAREAS 1

Nº TAREA CUELLO DE BOTELLA 0 Nº TAREA CUELLO DE BOTELLA 0 Nº TAREA CUELLO DE BOTELLA 0 Nº TAREA CUELLO DE BOTELLA 0 Nº TAREA CUELLO DE BOTELLA 0 Nº TAREA CUELLO DE BOTELLA 0 Nº TAREA CUELLO DE BOTELLA 0 Nº TAREA CUELLO DE BOTELLA 0 Nº TAREA CUELLO DE BOTELLA 1 Nº TAREA CUELLO DE BOTELLA 0 Nº TAREA CUELLO DE BOTELLA 0 Nº TAREA CUELLO DE BOTELLA 0 Nº TAREA CUELLO DE BOTELLA 0 Nº TAREA CUELLO DE BOTELLA 0 Nº TAREA CUELLO DE BOTELLA 0 Nº TAREA CUELLO DE BOTELLA 0 Nº TAREA CUELLO DE BOTELLA 0

INDICADOR 1= (MUDAS/TAREAS) 0,3 INDICADOR 1= (MUDAS/TAREAS) 1,0 INDICADOR 1= (MUDAS/TAREAS) #¡DIV/0! INDICADOR 1= (MUDAS/TAREAS) 0,5 INDICADOR 1= (MUDAS/TAREAS) 0,3 INDICADOR 1= (MUDAS/TAREAS) 0,3 INDICADOR 1= (MUDAS/TAREAS) 1,3 INDICADOR 1= (MUDAS/TAREAS) 1,0 INDICADOR 1= (MUDAS/TAREAS) 2,0 INDICADOR 1= (MUDAS/TAREAS) 0,8 INDICADOR 1= (MUDAS/TAREAS) 0,8 INDICADOR 1= (MUDAS/TAREAS) 0,5 INDICADOR 1= (MUDAS/TAREAS) 0,3 INDICADOR 1= (MUDAS/TAREAS) 1,0 INDICADOR 1= (MUDAS/TAREAS) 0,3 INDICADOR 1= (MUDAS/TAREAS) 1,0 INDICADOR 1= (MUDAS/TAREAS) 1,0

INDICADOR 2= (Kg GRASA/Kg INDICADOR 2= (Kg GRASA/Kg INDICADOR 2= (Kg GRASA/Kg INDICADOR 2= (Kg GRASA/Kg INDICADOR 2= (Kg GRASA/Kg
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MUSCULO) MUSCULO) MUSCULO) MUSCULO) MUSCULO)

INDICADOR 3: (TAREAS/PERSONAS) 1,0 INDICADOR 3: (TAREAS/PERSONAS) 0,3 INDICADOR 3: (TAREAS/PERSONAS) #¡DIV/0! INDICADOR 3: (TAREAS/PERSONAS) 2,0 INDICADOR 3: (TAREAS/PERSONAS) 0,6 INDICADOR 3: (TAREAS/PERSONAS) 2,0 INDICADOR 3: (TAREAS/PERSONAS) #¡DIV/0! INDICADOR 3: (TAREAS/PERSONAS) 2,0 INDICADOR 3: (TAREAS/PERSONAS) #¡DIV/0! INDICADOR 3: (TAREAS/PERSONAS) 2,0 INDICADOR 3: (TAREAS/PERSONAS) 2,0 INDICADOR 3: (TAREAS/PERSONAS) 2,0 INDICADOR 3: (TAREAS/PERSONAS) 1,0 INDICADOR 3: (TAREAS/PERSONAS) 0,7 INDICADOR 3: (TAREAS/PERSONAS) 3,0 INDICADOR 3: (TAREAS/PERSONAS) 1,0 INDICADOR 3: (TAREAS/PERSONAS) 0,3

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