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Denise Fleck
Enquanto espera na fila do caixa e ouve as chamadas de promoção de preços
feitas pelo alto-falante do mercado, Fred passa em revista seu dia e não consegue
decidir como qualificá-lo. Cansativo, por certo; alguns bons momentos como quando
conseguiu persuadir seu diretor a promover o Leo; porém o que dizer de seu
desempenho na reunião preparatória para o orçamento, onde seus esforços em
defesa dos investimentos em sua área foram totalmente em vão? “Por que em
algumas situações”, pensa ele, “sinto-me senhor da situação e em outras sou “voto
vencido”? Será que não sou um bom negociador?”
Fred não está sozinho em suas conjecturas a respeito de quais, afinal, são os
fatores críticos de sucesso em negociação. O que devemos fazer para ter sucesso em
nossas negociações? Como sabemos que tivemos sucesso em uma negociação? Não
há respostas simples a estas questões, mas na busca do sucesso em negociação
alguns passos podem ser úteis. O primeiro é distinguir as situações de negociação
daquelas que não o são. Outro passo útil é buscar identificar as características
distintivas da situação em questão e se planejar adequadamente para a negociação.
Também proveitoso é identificar as características pessoais suas e de seus
interlocutores para melhor adequar o processo de negociação e as mensagens
trocadas. Finalmente, buscar lições nas negociações realizadas com vistas a melhorar
o planejamento e o desempenho cognitivo e comportamental em futuras negociações.
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mais elevadas da hierarquia têm a prerrogativa de decisão pelo uso da autoridade,
mas podem achar mais oportuno buscar a colaboração dos subordinados.
Basta uma das pré-condições não ser verdadeira em uma situação para que esta
não possa ser classificada como uma situação de negociação. Por exemplo, vejamos
a questão das férias do Fred. O que está acontecendo? Fred gostaria de ir para um
hotel-fazenda descansar da agitação de seu dia-a-dia. Já a esposa prefere ir a um
balneário e as crianças querem ir à Disney. Fred antecipa várias rodadas de
negociação à frente. Esta deixaria de ser uma situação de negociação se ele
simplesmente não fizesse questão de desfrutá-las junto com a família. Neste caso,
não haveria interdependência entre as partes envolvidas: cada uma escolheria seu
destino de maneira independente.
Um exemplo de situação conflituosa que foi neutralizada por regras fixas e claras é
relatado a seguir. Quando a empresa de Fred instituiu o banco de horas, como forma
de gerenciar as inúmeras questões relativas a atrasos e horas extras dos funcionários,
tais ocorrências deixaram de produzir situações conflituosas entre cada gerência e
seus funcionários ao instituir entendimento padrão a respeito do processo de
compensação de atrasos e horas extras, anteriormente tratadas caso a caso. Outra
situação de supressão de negociação ocorreu em 2008 quando o memorando da
direção da empresa onde Fred trabalha informou que seriam realizados cortes lineares
de 15% no orçamento, por conta da crise global, não tendo, com isso, aberto espaço
para negociação de distribuição de recursos entre as várias partes da organização.
Neste caso, o possível conflito de interesses foi neutralizado pelo uso da autoridade.
Em suma, as situações acima mencionadas de conflito real ou potencial não se
configuraram ou deixaram de constituir situações de negociação.
CONTEXTO
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Quando se trata das férias da família, são múltiplos os interesses em jogo, pois além
dele, há a esposa e os filhos. Já quando vai ao cinema com a esposa é menos
complicado escolher o filme, já que são apenas duas partes. Além disso, as férias
mobilizam recursos (tempo, energia e dinheiro) substancialmente maiores do que a ida
ao cinema. Em suma, o contexto que circunda uma situação de negociação determina
fortemente como se dará a mesma. Há diferentes dimensões de contexto.
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negociadores para processar informação de forma sistemática, prejudicando seu
julgamento na tomada de decisão.
INDIVÍDUO
Visão sobre conflitos. Algumas pessoas, por exemplo, encaram a vida como uma
seqüência de embates. Sob esta perspectiva, de uma forma ou de outra, todos
estariam todo o tempo engajados em competição por recursos, tempo, afeto, poder,
etc. todo o tempo. Para tais pessoas conflitos são vistos como da essência da própria
existência e a forma de resolvê-los seria cada qual lutando para obter o máximo
possível em cada situação.
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efetivamente ouvir o que está sendo dito. Ao invés disso, ele passa a esperar, por
educação, que o outro conclua a fala para imediatamente em seguida iniciar a sua.
Com isso, perde o conteúdo do que disse a outra parte, enquanto educadamente
aguardava o momento de falar. Ou seja, tornou-se um mau ouvinte naquele período
de tempo – o que pode prejudicar o processo de negociação. Não somente o processo
pode ficar mais demorado, mas a desatenção para com a outra parte pode causar um
mal-estar para quem estava falando, o qual pode se transformar em falta de vontade
de negociar com aquela pessoa, se este tipo de comportamento vier a se repetir
muitas vezes.
Visão sobre a natureza das pessoas. Também a visão de mundo que os indivíduos
têm relativamente às demais pessoas exerce um papel importante em negociação.
Alguns percebem as pessoas como voltadas tão somente à conquista de seus
próprios interesses. Por esta razão, consideram bobagem confiar nos outros. Para
conquistar seus objetivos, tais indivíduos utilizam uma abordagem mais calculista e
desconectada das demais pessoas. Por outro lado, há indivíduos que acreditam que a
natureza das pessoas é essencialmente de desenvolver empatia vis-à-vis os demais.
Em suas interações interpessoais, estes indivíduos usam uma abordagem mais
pessoal e tendem a confiar nos outros. Tais visões de mundo podem trazer
implicações distintas para a negociação. Por exemplo, enquanto o primeiro tipo
tenderá a buscar soluções que beneficiem o indivíduo isoladamente, o segundo
tenderá a buscar soluções que contemplem ambos os lados.
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características culturais de indivíduos de diferentes nacionalidades afetam situações
de negociação.
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legítimas a empregar em situações de negociação. Segundo Faure (1999), na China
uma ameaça produz um casus belli.
PROCESSO
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Partes. Pode constituir barreira ter à mesa de negociação um número excessivo de
partes, ou a ausência de parte(s) relevante(s). Por outro lado, convidar aliados para
participar ou procurar excluir adversários da mesa de negociação pode constituir uma
alavanca à realização de um acordo.
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A identificação de MAPAN nem sempre é evidente, requerendo do negociador
conjecturas a respeito de possíveis desdobramentos de um não acordo. Por exemplo,
em negociação sindical, “recusar a proposta do sindicato implicará na convocação de
greve?” Em casos de aquisição de negócios, “se nós não adquirirmos essa empresa, a
concorrência o fará? Como ficará o balanço de forças em nossa indústria?” Em casos
de direitos de propriedade, “se o caso for levado à justiça, venceremos ou
incorreremos em custos ainda maiores?”
De maneira geral, na ausência de uma ZOPA, ZOna de Possível Acordo, não são
realizados acordos. Cabe às partes envolvidas verificar se a ZOPA não se encontra
oculta. Através de troca de informação, podem as partes detectar possibilidades de
acordo que pareciam inexistentes. O caso anterior do candidato insistindo em receber
salário maior do que o oferecido mostrou os efeitos de um processo de comunicação
falho, que redundou na percepção da inexistência de uma ZOPA.
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imóvel. Já negociações envolvendo múltiplas partes requerem especial atenção das
interconexões envolvidas. Negociações passadas podem atuar como pontos de
referência para negociações em curso e estas para negociações futuras. Por exemplo,
os negociadores podem estar atentos à abertura de precedentes que podem trazer
implicações em negociações futuras.
O tempo é um elemento crítico que pode orientar uma parte a simplesmente nada
fazer durante um período. Ficou bastante conhecido o caso do negociador ocidental
que foi ao Japão finalizar a venda de um equipamento. Como, pensava ele, já estava
tudo alinhavado, previu uma pequena quantidade de dias para a viagem, em seguida à
qual iria à convenção de vendas de sua empresa. A recepção que teve no Japão foi
excelente: a dedicada equipe do cliente não o deixou só em nenhum momento,
levando-o a todos os lugares, exceto à mesa de negociação. Sempre que perguntava
pelo chefe da equipe, era informado que logo, logo iria conversar com ele, assim que
ele resolvesse uma solicitação da chefia superior. Chegou o dia de sua viagem de
retorno. Ao entrar no carro que o conduziria ao aeroporto, foi apresentado afinal a seu
interlocutor, quem lhe apresentou uma proposta de contrato, a qual foi assinada, pois
àquela altura isto lhe pareceu ser melhor do que nada.
Tabela 1.1
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Elementos Barreiras Alavancas
Conexões Conexões causam restrições Desconectar ligações para criar
A outra parte lança mão da mais flexibilidade
competição contra você Criar novas conexões que lhe dão
vantagem competitiva
Tempo Postergar custa caro Criar senso de urgência alterando
percepções
Eventos impostos limitam Reconsiderar os eventos
flexibilidade (data-limite) impostos
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