DOWNSIZING

La introducción de la tecnología a la empresa trae sus consecuencias, una de ellas es

la de recurrir al famoso downsizing.
En la actualidad las empresas experimentan muchos cambios debido a la globalización
y a la competitividad, para enfrentarlos tienen que valerse de herramientas que
aseguren su existencia, una de ellas es la tecnología la cual marca una tendencia en el
desarrollo empresarial e industrial a todo nivel.
Cuando se habla de tecnología en el ramo empresarial el hombre se siente desplazado
ya que ésta llega, generalmente, a reemplazar a la fuerza laboral humana, las empresas
ven conveniente el uso de tecnologías para reducir costos y aumentar su productividad,
como bien sabemos una maquina puede realizar en un día lo que cinco o diez hombres
harían en el mismo lapso de tiempo.
Este desplazamiento de la fuerza laboral, causado por la irrupción tecnológica, genera
efectos sobre la manera en que se gestionan las empresas y sus relaciones industriales
y laborales, uno de ellos es conocido como downsizing.
¿Qué es downsizing?
El downsizing surge en los años 80’ en una empresa de los Estados Unidos como una
necesidad de recortar personal para evitar la desaparición y posteriormente replantear
sus objetivos para combatir a la competencia y lograr la permanencia.
De acuerdo con la definición proporcionada por Cross y Travaglione (2004) downsizing
es la reducción del tamaño y costos de la organización, así como el rediseño de los
procesos de trabajo.
Con esta herramienta las empresas, en la lucha por la permanencia en el mercado y
con la necesidad de innovar tecnológicamente, buscan alcanzar los siguientes objetivos:
 Salvar a la empresa en un momento de crisis.
 Disminuir costos de personal.
 Aumentar el rendimiento del personal.
Es decisión de la empresa para reducir voluntariamente su tamaño y el despido de su
personal.
Tipos de downsizing
La reducción de la empresa y el recorte del personal tiene dos razones de los cuales
hacen mención Freeman y Cameron (1993), quienes destacan dos tipos de despidos:
los despidos reactivos y los despidos proactivos
 Downsizing reactivo
Aquel que se realiza como una respuesta defensiva ante contingencias del mercado.
 Downsizing proactivo
Se da como una estrategia, nacida desde el interior de la organización, enfocada en
mejorar su competitividad.
El downsizing proactivo ofrece mejores resultados, de acuerdo con algunos estudios
que además sostienen que el downsizing es percibido por las empresas como una
alternativa de rescate y por los empleados como un factor de inseguridad en su trabajo.
Dos puntos de vista diferentes y aceptables.
Situándonos en una perspectiva neutral, el downsizing es una estrategia para mejorar
en la competencia y también es una alternativa de solución de los problemas que
aquejen en cierto momento a las empresas.
Finalizamos diciendo que el downsizing como causa de las tendencias tecnológicas es
una herramienta empresarial que puede facilitar la toma de decisiones, mejorar la
productividad y promover el desarrollo de empresas más competitivas, eficientes y
flexibles.
Se debe ser cuidadoso en la ejecución de medidas de downsizing, pues son decisiones
que afectan profundamente la vida y la productividad de los individuos, sobre todo
cuando se lleva a cabo una disminución en la fuerza laboral.
No obstante, el diagnóstico, la planificación y la comunicación son elementos esenciales
que deben ser utilizados en un proceso de downsizing. Más aún, cuando hay una serie
de factores y efectos que se generan en mayor o menor grado sobre los recursos
humanos dentro de la empresa.

OUTSOURCING
El outsourcing ha ganado peso en las startups y pequeñas empresas, que debido a una
mayor escasez de recursos prefieren apostar por métodos más flexibles de trabajo.
Cada vez son más los negocios que apuestan por externalizar servicios y tareas que de
otro modo resultarían más caras para los recursos humanos de la empresa. Así, se
trabaja por la facturación de paquetes de horas o proyectos, en puesto de optar por
contratar a nuevos profesionales en plantilla que aumenten los gastos para el negocio.
Aunque a priori pueda parecer una medida que perjudica el empleo, la realidad es que
a través del outsourcing son muchos los profesionales que trabajan de forma
independiente pudiendo reorganizar mejor su estilo de vida sin necesidad de prescindir
de unas horas de trabajo mínimas. Además, la flexibilidad que brinda la externalización
a los profesionales que apuestan por este método es otro de los detalles a tener en
cuenta a la hora de decidir implementar un sistema de subcontratación en el negocio.
Concepto de outsourcing
Outsourcing hace referencia a un método de trabajo en el que una empresa delega
ciertas funciones en departamentos externos u otro tipo de negocios que se dedican
profesionalmente a ello. Estas tareas pueden ser subcontratadas a una agencia externa
o a un individuo independiente que trabaje como autónomo y desee realizar ese trabajo
a modo externalizado. Existen diferentes tipos de outsourcing dependiendo de las
características que posea.
Características del outsourcing
La característica principal del outsourcing es el ahorro económico que supone disponer
de un profesional externo, en puesto de uno interno que conlleve gastos de Seguridad
Social y mantenimiento de personal para la empresa. Generalmente, se establece la
relación laboral marcada por un contrato de outsourcing que definirá las cláusulas de
entrega, los periodos de pago y los plazos de finalización del trabajo.
Aunque muchas empresas tienen miedo de desarrollar este tipo de contratos, firmarlo
por ambas partes es muy importante para evitar posibles problemas o malentendidos
durante el desarrollo del proyecto.
Siguiendo la línea anterior, el contrato debe incluir una claúsula de confidencialidad si
se va a trabajar con datos de clientes externos, para proteger su identidad y evitar
competencia desleal por parte del profesional externalizado.
Debido al avance y al aumento de profesionales en régimen de externalización, surgió
la figura del autónomo dependiente, que ejemplifica la posibilidad de un profesional
autónomo que trabaja únicamente para una empresa, en puesto de depender de
sucesivos clientes.
Para llevar a cabo las tareas externalizadas a modo de outsourcing, tan solo se
requieren algunas reuniones para planificar el desarrollo del trabajo, aspecto que se
facilita enormemente gracias a las posibilidades que ofrece Internet para el empleo
remoto. Así, muchas empresas pueden decidir con quién trabajar y externalizar sus
servicios, bien en profesionales residentes en otras ciudades o provincias, o incluso en
distintos países.
Objetivos del outsourcing
Con carácter general, el objetivo principal del outsourcing consiste en ahorrar costes de
personal en Seguridad Social y en mantenimiento de nóminas. La contabilidad se
simplifica y se limita a la facturación de ingresos y gastos por los servicios profesionales
recibidos.
Sin embargo, muchas empresas desean apostar por la tercerización o la
subcontratación para abrir nuevas líneas de negocio en sectores menos competitivos,
que supongan más ingresos para la empresa a través de profesionales independientes
capacitados para ello.
El outsourcing además es una estrategia de innovación muy útil en aquellos sectores
profesionales en los que el cambio está siempre presente. Por ello, algunos de los
ejemplos de outsourcing más frecuentes los encontramos en el sector del marketing, la
publicidad, el periodismo, el diseño gráfico la programación web e incluso la asesoría
fiscal para empresas.
TRABAJO EN EQUIPO
Toda organización es fundamentalmente un equipo constituido por sus miembros.
Desde el nacimiento de ésta, el acuerdo básico que establecen sus integrantes es el de
trabajar en conjunto; o sea, el de formar un equipo de trabajo.
De aquí surgen dos conceptos importantes de aclarar : equipo de trabajo y trabajo en
equipo.
 El equipo de trabajo es el conjunto de personas asignadas o autoasignadas, de
acuerdo a habilidades y competencias específicas, para cumplir una determinada
meta bajo la conducción de un coordinador

 El trabajo en equipo se refiere a la serie de estrategias, procedimientos y

metodologías que utiliza un grupo humano para lograr las metas propuestas.
De las diferentes definiciones de trabajo en equipo, nos pareció apropiado adoptar las
siguientes:
" Número reducido de personas con capacidades complementarias, comprometidas con
un propósito, un objetivo de trabajo y un planeamiento comunes y con responsabilidad
mutua compartida".
Katzenbach y K. Smith.
"Un equipo es un conjunto de personas que realiza una tarea para alcanzar resultados".
Fainstein Héctor.
Características del trabajo en equipo:
 Es una integración armónica de funciones y actividades desarrolladas por diferentes
personas.
 Para su implementación requiere que las responsabilidades sean compartidas por
sus miembros.
 Necesita que las actividades desarrolladas se realicen en forma coordinada.
 Necesita que los programas que se planifiquen en equipo apunten a un objetivo
común.
 Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado que se
han de adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para el desempeño
armónico de su labor.
Existen distintos aspectos necesarios para un adecuado trabajo en equipo, entre ellos
podemos mencionar:
Liderazgo efectivo, es decir, contar con un proceso de creación de una visión del futuro
que tenga en cuenta los intereses de los integrantes de la organización, desarrollando
una estrategia racional para acercarse a dicha visión, consiguiendo el apoyo de los
centros fundamentales del poder para lograr lo anterior e incentivando a las personas
cuyos actos son esenciales para poner en práctica la estrategia.
Promover canales de comunicación, tanto formales como informales, eliminando al
mismo tiempo las barreras comunicacionales y fomentando además una adecuada
retroalimentación.
Existencia de un ambiente de trabajo armónico, permitiendo y promoviendo la
participación de los integrantes de los equipos, donde se aproveche el desacuerdo para
buscar una mejora en el desempeño.
LAS VENTAJAS DEL TRABAJO EN EQUIPO
Quienes creen que un equipo de trabajo deben formarlo gente con formas de pensar y
actuar semejantes están equivocados. Lo fundamental es que lo integren personas
distintas.
Cada uno de los miembros del equipo debe aportar ideas diferentes para que las
decisiones de carácter intelectual u operativo que tome la organización sean las
mejores. Cuando hay diferencias y discrepancias surgen propuestas y soluciones más
creativas.
CONCLUSIONES
Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado que se
han de adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para el desempeño
armónico de su labor.
Los componentes del equipo deben ser capaces de: gestionar su tiempo para llevar a
cabo su trabajo diario además de participar en las actividades del equipo; alternar
fácilmente entre varios procesos de pensamiento para tomar decisiones y resolver
problemas, y comprender el proceso de toma de decisiones comunicándose
eficazmente para negociar las diferencias individuales.
¿Qué beneficios tiene trabajar en equipo?
Dos cabezas piensan mejor que una, tres mejor, para que el equipo funcione bien, es
necesario tener claro lo que se quiere lograr, reconocer qué labores puede desarrollar
cada uno de los miembros del equipo; Es así como un equipo descubre para qué son
buenos sus miembros, teniendo como resultado que funcione bien el equipo de trabajo.
Beneficios:

 Disminuye tu carga de trabajo, ya que los demás también colaboran.

 Tienes mejores resultados, ya que dos o más lo hacen mejor que uno.
 Aprendes a escuchar y a respetar a los demás.
 Te permite organizarte de una mejor manera.
 Mejora la calidad de tu comercio.

INTELIGENCIA EMOCIONAL
La inteligencia emocional, según Goleman "es la capacidad para reconocer sentimientos
en si mismo y en otros, siendo hábil para gerenciarlos al trabajar con otros.
Principios de la Inteligencia Emocional:
1.- Recepción
Cualquier cosa que incorporemos por cualquiera de nuestros sentidos.
2.- Retención
Corresponde a la memoria, que incluye la retentiva (o capacidad de almacenar
información) y el recuerdo, la capacidad de acceder a esa información almacenada.
3.- Análisis
Función que incluye el reconocimiento de pautas y el procesamiento de la información.
4.- Emisión
Cualquier forma de comunicación o acto creativo, incluso del pensamiento.
5.- Control
Función requerida a la totalidad de las funciones mentales y físicas.
Estos cinco principios se refuerzan entre si. Por ejemplo, es mas fácil recibir datos si
uno esta interesado y motivado, y si el proceso de recepción es compatible con las
funciones cerebrales. Tras haber recibido la información de manera eficiente , es mas
fácil retenerla y analizarla . A la inversa ,una retención y un análisis eficientes
incrementaran nuestra capacidad de recibir información .
De modo similar ,el análisis que abarca una disposición compleja de las tareas de
procuramiento de información , exige una capacidad para retener (recordar y Asociar)
aquello que se ha recibido. Es obvio que la calidad de análisis se vera afectada por
nuestra capacidad para recibir y retener la información.
Estas tres funciones convergen en la cuarta es decir la emisión o expresión ya sea
mediante el mapa mental, el discurso, el gesto u otros recursos , de aquella que se ha
recibido ,retenido y analizado.
La quinta categoría la del control , se refiere a la actividad general del cerebro por la
cual éste se constituye en " desertor " de todas nuestras funciones mentales y físicas ,
incluyendo la salud general , actitud y las condiciones ambientales . Esta categoría es
de particular importancia porque una mente y un cuerpo sanos son esenciales para que
los otros cuatro funcionen – recibir, retener , analizar y emitir puedan operar en la
plenitud de su potencial.
Conclusión
Al hacer referencia a recientes investigaciones por expertos en la materia pudimos
analizar que además de ser de gran importancia es en este tiempo de crisis, violencia
familiar, extrafamiliar, ciudadana y poblacional las emociones son componentes del ser
humano que nos permiten sentir que estamos vivos, imaginémonos por un instante
como seria nuestra vida sino tuviéramos emociones, la personalidad no tendría sentido,
seriamos seres vacíos.
Las emociones son estados afectivos, de expresión súbita y de aparición breve, pueden
según David Golemar y otros, crear un impacto positivo o negativo sobre nuestra salud
física, mental y espiritual.

TOMA DE DECISIONES

Continuamente, las personas deben elegir entre varias opciones aquella que consideran
más conveniente. Es decir, han de tomar gran cantidad de decisiones en su vida
cotidiana, en mayor o menor grado importantes, a la vez que fáciles o difíciles de adoptar
en función de las consecuencias o resultados derivados de cada una de ellas.
Es posible trasladar este planteamiento general al ámbito de la empresa. La toma de
decisiones abarca a las cuatros funciones administrativas, así los administradores
cuando planean, organizan, conducen y controlan, se les denomina con frecuencia los
que toman las decisiones.
Ahora bien: ¿qué se entiende por decidir? Schackle define la decisión como un corte
entre el pasado y el futuro. Otros autores definen la decisión como la elección entre
varias alternativas posibles, teniendo en cuenta la limitación de recursos y con el ánimo
de conseguir algún resultado deseado.
Como tomar una decisión supone escoger la mejor alternativa de entre las posibles, se
necesita información sobre cada una de estas alternativas y sus consecuencias respecto
a nuestro objetivo. La importancia de la información en la toma de decisiones queda
patente en la definición de decisión propuesta por Forrester, entendiendo por esta "el
proceso de transformación de la información en acción". La información es la materia
prima, el input de la decisión, y una vez tratada adecuadamente dentro del proceso de
la toma de decisión se obtiene como output la acción a ejecutar. La realización de la
acción elegida genera nueva información que se integrará a la información existente
para servir de base a una nueva decisión origen de una nueva acción y así
sucesivamente. Todo ello debido a una de las características de los sistemas
cibernéticos que es la retroalimentación o Feed-back.
Menguzzato y Renau
Le Moigne define el término decidir como identificar y resolver los problemas que se le
presenta a toda organización. Por tanto, el desencadenante del proceso de toma de
decisiones es la existencia de un problema, pero ¿cuándo existe un problema? Para
Huber existirá un problema cuando hay diferencia entre la situación real y la situación
deseada. La solución del problema puede consistir en modificar una u otra situación, por
ello se puede definir como el proceso consciente de reducir la diferencia entre ambas
situaciones.
Greenwood afirma que la toma de decisiones para la administración equivale
esencialmente a la resolución de problemas empresariales. Los diagnósticos de
problemas, las búsquedas y las evaluaciones de alternativas y la elección final de una
decisión, constituyen las etapas básicas en el proceso de toma de decisiones y
resolución de problemas.
etapas en el proceso de toma de decisiones
Por lo general hemos definido la toma de decisiones como la “selección entre
alternativas. Esta manera de considerar la toma de decisiones es bastante simplista,
porque la toma de decisiones es un proceso en lugar de un simple acto de escoger entre
diferentes alternativas. La figura siguiente nos muestra el proceso de toma de decisiones
como una serie de ocho pasos que comienza con la identificación del problema, los
pasos para seleccionar una alternativa que pueda resolver el problema, y concluyen con
la evaluación de la eficacia de la decisión. Este proceso se puede aplicar tanto a sus
decisiones personales como a una acción de una empresa, a su vez también se puede
aplicar tanto a decisiones individuales como grupales. Vamos a estudiar con mayor
profundidad las diversas etapas a seguir para un mayor conocimiento del proceso:
Robbins, S.P. (1994; pág 157)

Etapa 1.- La identificación de un problema

El proceso de toma de decisiones comienza con un problema, es decir, la discrepancia
entre un estado actual de cosas y un estado que se desea. Ahora bien, antes que se
pueda caracterizar alguna cosa como un problema los administradores tienen que ser
conscientes de las discrepancias, estar bajo presión para que se
tomen acciones y tener los recursos necesarios. Los administradores pueden percibir
que tienen una discrepancia por comparación entre el estado actual de cosas y alguna
norma, norma que puede ser el desempeño pasado, metas fijadas con anterioridad o el
desempeño de alguna otra unidad dentro de la organización o en otras organizaciones.
Además, debe existir algún tipo de presión en esta discrepancia ya que si no el problema
se puede posponer hasta algún tiempo en el futuro. Así, para iniciar el proceso de
decisión, el problema debe ejercer algún tipo de presión sobre el administrador para que
éste actúe. Esta presión puede incluir políticas de la organización, fechas límites, crisis
financieras, una próxima evaluación del desempeño etc.

Por último, es poco factible que los administradores califiquen a alguna cosa de
problema sino tienen la autoridad, dinero, información, u otros recursos necesarios para
poder actuar, ya que sino describen la situación como una en la que se les coloca ante
expectativas no realistas.
Paso 2.- La identificación de los criterios para la toma de decisiones.
Una vez que se conoce la existencia del problema, se deben identificar los criterios de
decisión que serán relevantes para la resolución del problema. Cada persona que toma
decisiones suele tener unos criterios que los guían en su decisión. Este paso nos indica
que son tan importantes los criterios que se identifican como los que no; ya que un
criterio que no se identifica se considerará irrelevante por el tomador de decisiones.
Paso 3.- La asignación de ponderaciones a los criterios.
Los criterios seleccionados en la fase anterior no tienen todos la misma importancia, por
tanto, es necesario ponderar las variables que se incluyen en las lista en el paso anterior,
a fin de darles la prioridad correcta en la decisión. Este paso lo puede llevar a cabo
dándole el mayor valor al criterio preferente y luego comparar los demás para valorarlos
en relación al preferente.
Paso 4 .- El desarrollo de alternativas.
Este paso consiste en la obtención de todas las alternativas viables que puedan tener
éxito para la resolución del problema.
Paso 5.- Análisis de las alternativas.
Una vez que se han desarrollado las alternativas el tomador de decisiones debe
analizarlas cuidadosamente. Las fortalezas y debilidades se vuelven evidentes según
se les compare con los criterios y valores establecidos en los pasos 2 y 3. Se evalúa
cada alternativa comparándola con los criterios. Algunas valoraciones pueden lograrse
en una forma relativamente objetiva, pero, sin embargo, suele existir algo de
subjetividad, por lo que la mayoría de las decisiones suelen contener juicios.
Paso 6.- Selección de una alternativa.
Este paso consiste en seleccionar la mejor alternativa de todas las valoradas.
Paso 7.- La implantación de la alternativa.
Mientras que el proceso de selección queda completado con el paso anterior, sin
embargo, la decisión puede fallar si no se lleva a cabo correctamente. Este paso intenta
que la decisión se lleve a cabo, e incluye dar a conocer la decisión a las personas
afectadas y lograr que se comprometan con la misma. Si las personas que tienen que
ejecutar una decisión participan en el proceso, es más fácil que apoyen con entusiasmo
la misma. Estas decisiones se llevan a cabo por medio de una planificación,
organización y dirección efectivas.
Paso 8.- La evaluación de la efectividad de la decisión.
Este último paso juzga el proceso el resultado de la toma de decisiones para verse se
ha corregido el problema. Si como resultado de esta evaluación se encuentra que
todavía existe el problema tendrá que hacer el estudio de lo que se hizo mal. Las
respuestas a estas preguntas nos pueden llevar de regreso a uno de los primeros pasos
e inclusive al primer paso.
los modelos de decisión
Para adoptar algunos tipos de decisiones se suelen utilizar modelos. Estos se pueden
definir como una representación simplificada de una parte de la realidad, y ello porque
en muchos casos la realidad es tan compleja que, para comprenderla hay que
simplificarla tomando de ella los aspectos que resultan más relevantes para el análisis
de que se trate y no teniendo en cuenta los que resultan accesorios. El principal objetivo
de un modelo es permitir una mejor comprensión y descripción de la parte de la realidad
que representa. Esa mejor comprensión de la realidad permite tomar mejores
decisiones. Los modelos se pueden clasificar atendiendo a numerosos criterios entre
ellos:
1. Modelos objetivos y subjetivos. En ocasiones los sucesos no se pueden
experimentar objetivamente, y no existen métodos formales para su estudio, por lo
que los modelos han de ser informales, subjetivos y basarse en la intuición.

2. Modelos analíticos y de simulación. Los modelos analíticos son aquellos que sirven
para obtener soluciones, por lo tanto han de ser resueltos. Los modelos de
simulación son representaciones simplificadas de la realidad sobre las que se opera
para estudiar los efectos de las distintas alternativas de actuación.

3. Modelos estáticos y dinámicos. Los modelos estáticos son aquellos que no utilizan
la variable tiempo, en tanto que los dinámicos son aquellos que incorporan el tiempo
como variable o como parámetro fundamental.

4. Modelos deterministas y probabilísticos. En los modelos deterministas se suponen

conocidos con certeza todos los datos de la realidad que representan. Si uno o varios
datos se conocen sólo en términos de probabilidades, el modelo se denomina
probabilístico, aleatorio o estocástico.

TIPOS DE DECISIONES
Todas las decisiones no son iguales ni producen las mismas consecuencias, ni tampoco
su adopción es de idéntica relevancia, es por ello que existen distintos tipos de
decisiones. Existen varias propuestas para su clasificación destacaremos las más
representativas.

Tipología por niveles.

Esta clasificación está conectada con el concepto de estructura organizativa y la idea
de jerarquía que se deriva de la misma. Las decisiones se clasifican en función de la
posición jerárquica o nivel administrativo ocupado por el decisor. Desde este
planteamiento distinguiremos:
a) Decisiones estratégicas (o de planificación). Son decisiones adoptadas por
decisores situados en el ápice de la pirámide jerárquica o altos directivos. Estas
decisiones se refieren principalmente a las relaciones entre la organización o
empresa y su entorno. Son decisiones de una gran transcendencia puesto que
definen los fines y objetivos generales que afectan a la totalidad de la organización;
a su vez perfilan los planes a largo plazo para lograr esos objetivos. Son decisiones
singulares a largo plazo y no repetitivas, por lo que la información es escasa y sus
efectos son difícilmente reversibles; los errores en este tipo de decisiones pueden
comprometer el desarrollo de la empresa y en determinados casos su supervivencia,
por lo que requieren un alto grado de reflexión y juicio.
Son decisiones estratégicas las relativas a dónde se deben localizar las plantas
productivas, cuáles deben ser los recursos de capital y qué clase de productos se deben
fabricar.
b) Decisiones tácticas o de pilotaje. Son decisiones tomadas por directivos
intermedios. Tratan de asignar eficientemente los recursos disponibles para alcanzar
los objetivos fijados a nivel estratégico. Estas decisiones pueden ser repetitivas y el
grado de repetición es suficiente para confiar en precedentes. Sus consecuencias
suelen producirse en un plazo no largo de tiempo y son generalmente reversibles.
Los errores no implican sanciones muy fuertes a no ser que se vayan acumulando.
Por ejemplo decisiones relacionadas con la disposición de planta, la distribución del
presupuesto o la planificación de la producción.

c) Decisiones operativas, adoptadas por ejecutivos que se sitúan en el nivel más

inferior. Son las relacionadas con las actividades corrientes de la empresa. El grado
de repetitividad es elevado: se traducen a menudo en rutinas y procedimientos
automáticos, por lo que la información necesaria es fácilmente disponible. Los
errores se pueden corregir rápidamente ya que el plazo al que afecta es a corto y
las sanciones son mínimas. Por ejemplo la asignación de trabajos a trabajadores,
determinar el inventario a mantener etc.
Por tanto, vemos que existe una correspondencia entre el nivel de responsabilidad o
nivel jerárquico al cual se toman los distintos tipos de decisiones enunciados y el nivel
de dificultad de dichas decisiones.
Tipología por métodos.
Esta clasificación se debe a Simon (1977) quien realiza una clasificación basándose en
la similitud de los métodos empleados para la toma de decisiones, independientemente
de los niveles de decisión. Así distingue una serie continua de decisiones en cuyos
extremos están las decisiones programadas y no programadas.
Se entiende por decisiones programadas aquellas que son repetitivas y rutinarias,
cuando se ha definido un procedimiento o se ha establecido un criterio (o regla de
decisión) que facilita hacerles frente, permitiendo el no ser tratadas de nuevo cada vez
que se debe tomar una decisión. Es repetitiva porque el problema ocurre con cierta
frecuencia de manera que se idea un procedimiento habitual para solucionarlo, por
ejemplo cuánto pagar a un determinado empleado, cuándo formular un pedido a un
proveedor concreto etc.
Lo fundamental en este tipo de decisiones no es la mayor o menor dificultad en decidir
sino que se encuentra en la repetitividad y la posibilidad de predecir y analizar sus
elementos componentes por muy complejos que resulten éstos.
Las decisiones no programadas son aquellas que resultan nuevas para la empresa, no
estructuradas e importantes en sí mismas. No existe ningún método preestablecido para
manejar el problema porque este no haya surgido antes o porque su naturaleza o
estructura son complejas, o porque es tan importante que merece un tratamiento hecho
a medida; por ejemplo la decisión para una empresa de establecer actividades en un
nuevo país. También se utiliza para problemas que puedan ocurrir periódicamente pero
quizá requiera de enfoques modificados debido a cambios en las condiciones internas
o externas.
Koontz y Weihrich, ponen de manifiesto la relación entre el nivel administrativo dónde
se toman las decisiones, la clase de problema al que se enfrentan y el tipo de decisión
que es necesario adoptar para hacerle frente. Los directivos de alto nivel se enfrentan a
decisiones no programadas, puesto que son problemas sin estructurar y a medida que
se desciende en la jerarquía organizacional, más estructurados o comprensibles
resultan los problemas y por tanto, más programadas resultarán las decisiones.
CLASIFICACIÓN DE LAS DECISIONES
Las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes aspectos, como lo es
la frecuencia con la que se presentan. Se clasifican en cuanto a las circunstancias que
afrontan estas decisiones sea cual sea la situación para decidir y cómo decidir.
Decisiones programadas:
Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se convierte en
una rutina tomarlas; como el tipo de problemas que resuelve y se presentan con cierta
regularidad ya que se tiene un método bien establecido de solución y por lo tanto ya se
conocen los pasos para abordar este tipo de problemas, por esta razón, también se las
llama decisiones estructuradas. La persona que toma este tipo de decisión no tiene la
necesidad de diseñar ninguna solución, sino que simplemente se rige por la que se ha
seguido anteriormente.
Las decisiones programadas se toman de acuerdo con políticas, procedimientos o
reglas escritas o no escritas, que facilitan la toma de decisiones en situaciones
recurrentes porque limitan o excluyen otras opciones.
Por ejemplo, los gerentes rara vez tienen que preocuparse por el ramo salarial de un
empleado recién contratado porque, por regla general, las organizaciones cuentan con
una escala de sueldos y salarios para todos los puestos. Existen procedimientos
rutinarios para tratar problemas rutinarios.
Las decisiones programadas
se usan para abordar problemas recurrentes. Sean complejos o simples. Si un
problema es recurrente y si los elementos que lo componen se pueden definir,
pronosticar y analizar, entonces puede ser candidato para una decisión programada.
Por ejemplo, las decisiones en cuanto a la cantidad de un producto dado que se llevará
en inventario puede entrañar la búsqueda de muchos datos y pronósticos, pero un
análisis detenido de los elementos del problema puede producir una serie de decisiones
rutinarias y programadas. En el caso de Nike, comprar tiempo de publicidad en televisión
es una decisión programada.
En cierta medida, las decisiones programadas limitan nuestra libertad, porque la
persona tiene menos espacio para decidir qué hacer. No obstante, el propósito real de
las decisiones programadas es liberarnos. Las políticas, las reglas o los procedimientos
que usamos para tomar decisiones programadas nos ahorran tiempo, permitiéndonos
con ello dedicar atención a otras actividades más importantes. Por ejemplo, decidir cómo
manejar las quejas de los clientes en forma individual resultaría muy caro y requeriría
mucho tiempo, mientras que una política que dice “se dará un plazo de 14 días para los
cambios de cualquier compra” simplifica mucho las cosas. Así pues, el representante de
servicios a clientes tendrá más tiempo para resolver asuntos más espinosos.
Decisiones no programadas:
También denominadas no estructuradas, son decisiones que se toman ante problemas
o situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que necesitan de un
modelo o proceso específico de solución, por ejemplo: “Lanzamiento de un nuevo
producto al mercado”, en este tipo de decisiones es necesario seguir un modelo de toma
de decisión para generar una solución específica para este problema en concreto.
Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o excepcionales.
Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra
una política o si resulta tan importante que merece trato especial, deberá ser manejado
como una decisión no programada. Problemas como asignar los recursos de una
organización, qué hacer con una línea de producción que fracasó, cómo mejorar las
relaciones con la comunidad –de hecho, los problemas más importantes que enfrentará
el gerente –, normalmente, requerirán decisiones no programadas.
Indecisión
La indecisión se define como una falta de determinación ante una situación, es
inseguridad, falta de carácter o valor. Es un trastorno que destruye la seguridad y que
se vuelve un problema a la hora de decidir, es la incapacidad de elegir entre dos o más
opciones, como por ejemplo, decidir qué ropa usar, qué menú escoger en un restaurante
o simplemente decir no a lo que no se quiere hacer, todo ello por la falta de confianza
en sí mismo.

NEGOCIACIÓN
Este factor es muy importante, ya que alude a la realidad humana de las partes
involucradas, con sus distintas personalidades, realidades, necesidades, emociones y
formas de pensar. En una negociación se tiene a dos o más personas intentando
generar beneficios para sí, para alguien más o para una organización a la que
representan, pero lo hacen a partir de su propia realidad humana, con sus implicaciones
emocionales y psicológicas, con sus formas de pensamiento y patrones de conducta.
Eso hace que esta interacción sea un factor esencial en las negociaciones y del que se
derivan muchas de las situaciones que se suelen o pueden presentar dentro de ellas.
Esto nos permite también comprender lo que sucede dentro de una negociación y prever
formas de desempeñarse dentro de ellas de la mejor forma posible.
Búsqueda de beneficios
La posibilidad de producir beneficios es la sustancia que da origen a una negociación.
Una interacción humana que no tiene por objetivo generar beneficios, no es una
negociación.1 Estos beneficios pueden ser de distintos tipos: pueden ser necesidades
o deseos. idealmente se producen para todas las partes involucradas; sin embargo, esto
no es posible en todos los casos. Una de las visiones más generalizadas, popularizada
por William Ury, Roger Fischer y Bruce Patton en lo que se conoce como "El modelo
Harvard de negociación" sugiere que la creación de beneficios mutuos define a las
negociaciones; en realidad, los beneficios mutuos son un objetivo, pero no definen a las
negociaciones. Hay situaciones, por ejemplo, en que es imposible que todas las partes
involucradas tengan beneficios, ya que la posibilidad de que una persona los obtenga,
excluye la de que la otra lo haga.
Es importante notar que el beneficio es el objetivo, pero no siempre es el resultado; es
decir, la negociación no tiene al beneficio como un requisito elemental. Se negocia aun
si el resultado no es el beneficio esperado.
Se suele considerar que la negociación consiste en llegar a un acuerdo; en realidad, no
es así. Puede haber una negociación elaborada y compleja, que finalmente no conduzca
a ningún acuerdo. El acuerdo en las negociaciones no es el objetivo, sino un medio para
alcanzar el objetivo, que son, como se ha mencionado, los posibles beneficios.1
Tipos de negociación
1.- Según el desarrollo esperado de la misma:
Negociación inmediata: busca llegar con rapidez a un acuerdo, sin preocuparse en tratar
de establecer una relación personal con la otra parte implicada.
Negociación progresiva: busca una aproximación gradual en la relación personal, se
intenta crear una atmósfera de confianza antes de entrar propiamente en el negocio.
2.- Según la consideración mutua o no de los intereses del otro negociante:
Negociación competitiva: busca el mayor beneficio para la parte involucrada, sin atender
mayormente al interés de los otros conegociantes (ganar a toda costa) o en casos
extremos el perjuicio de ellos (ganar - perder). Hay quien considera que no es una
verdadera negociación, sin embargo, la casuística muestra que esta situación se
presenta en una gran cantidad de las negociaciones; en ocasiones por negociar con un
estilo hostil o con una mentalidad de rivalidad, pero también porque existen situaciones
en las que la posibilidad de que una de las partes obtenga un beneficio excluye la de
que la otra parte también lo obtenga.
Negociación colaborativa: se busca generar beneficios para todas las partes
involucradas. (ganar-ganar)2 Algunos autores consideran este resultado como la
definición de lo que es una negociación; en realidad es un objetivo. Se está negociando
incluso cuando no se logra o no sea factible alcanzar este resultado.
3.- Según la persona con quien se interactúa:
Negociación de única ocasión: se realiza con una persona con quien no se espera volver
a interactuar. En estos casos lo principal a tomar en cuenta es la circunstancia que ha
generado la necesidad de negociar y la intención inmediata de la contraparte. En
general, en estos casos sirve buscar un acuerdo rápido y fácil.
Negociación continua: se interactúa con una persona con quien se espera volver a
negociar en futuras ocasiones. Requiere tomar en cuenta más factores que el tipo de
negociación anterior, como lo son: antecedentes, personalidad, intereses, estilos, y
principalmente se sugiere cuidar que el resultado permita que las próximas
negociaciones con esa persona se puedan realizar positivamente, en lugar de generar
costos tangibles o emocionales que puedan convertirse en un obstáculo para alcanzar
acuerdos exitosos en próximas ocasiones.

INCENTIVO

El estudio de los incentivos es tremendamente importante dado que éstos permiten

explicar o predecir qué curso de acción tomarán el mercado o grupo al que le afecta o
se le aplica una determinada política económica. Dado que los agentes racionales,
siempre y cuando estén informados acerca de su medio, compararán los costos y
beneficios de sus acciones (teniendo normalmente una preferencia estricta por aquello
que les beneficie), cambiarán éstas de tal forma que maximice su utilidad.
Cuando no se analiza de forma suficientemente profunda el papel de los incentivos en
la acción humana, pueden surgir comportamientos inesperados o menos deseables que
los que se pretendían penalizar,1 lo cual se denomina un incentivo perverso.
El estudio de las estructuras de incentivos es central al estudio de todas las actividades
económicas, tanto en términos de toma de decisiones individual como en términos de
cooperación y competición en una estructura institucional más grande (como, por
ejemplo, el Estado). El análisis económico, por tanto, de las diferencias entre sociedades
(y entre las diferentes organizaciones dentro de una sociedad) depende bastante de la
caracterización de las diferentes estructuras de incentivos afrontadas por los individuos
envueltos en tales esfuerzos colectivos. En última instancia, los incentivos ayudan a
proveer al dinero de valor y contribuyen al éxito organizacional.

Categorizando incentivos
Los incentivos pueden ser clasificados de acuerdo a las diferentes formas en las que
motivan a los agentes a tomar un curso de acción particular. Una taxonomía común y
útil divide los incentivos en cuatro grandes clases:
 Clase Definición

Incentivos
remunerativos
Se dice que existen cuando un agente tiene expectativas en forma de
algún tipo de recompensa material -especialmente dinero- a cambio de
actuar de una forma particular.4
Incentivos
financieros

Se dice que existen cuando una decisión u opción particular está

considerada como "lo correcto", o como particularmente admirable, o
donde el fallo de actuar de una cierta manera se condena como
Incentivos indecente. Una persona actuando bajo un incentivo moral puede
morales esperar un sentimiento de mejora de la autoestima, aprobación o
incluso admiración por parte de su comunidad; una persona actuando
contra un incentivo moral puede esperar un sentimiento de culpa,
condena o incluso ostracismo por parte de ésta.

Existe cuando una persona puede esperar que actuar de una cierta
Incentivos manera resultará en el uso de la fuerza física contra ella (o sus seres
coercitivos queridos) por otras en la comunidad -por ejemplo, mediante el dolor en
el castigo, la prisión, o confiscando/destruyendo sus posesiones-

Tales como la curiosidad, ejercicio mental o físico, admiración, miedo,

Incentivos
enfado, dolor, alegría, búsqueda de la verdad, o el control sobre las
naturales
cosas en el mundo, gente o uno mismo.

Hay otro uso común por el cual incentivo se contrasta con la coerción, como cuando los
moralistas económicos contrastan el trabajo incentivado -como el emprendimiento,
empleo, o voluntariado motivado por los motivos expuestos en las clases previas-
con trabajo coaccionado -esclavitud o servidumbre, donde está motivado por la amenaza
o uso de violencia, dolor o deprivación. En este uso, la categoría de "incentivos coercitivos"
está excluida.
Viajes de incentivos
Gracias a los viajes de incentivos los trabajadores se sienten premiados y valorados por
su esfuerzo puesto a diario en su trabajo. Si se cumplen los objetivos laborales de forma
profesional y eficiente, la empresa puede premiarlo de esta forma. Las principales
ventajas de los viajes de incentivos pueden ser:
Motivar a los trabajadores: si estos saben de la recompensa trabajan motivados y se
esfuezan más, subiendo el ánimo y recuperando la confianza.
Mejorar la relación entre compañeros: cuando los viajes de incentivos se realizan
grupalmente favorece un clima positivo y cordial entre los trabajadores, limando
asperezas y reforzando el compañerismo. Así se llega a aumentar la productividad en
el trabajo en equipo y estos sienten que pertenecen al grupo.
Potenciar la productividad empresarial: el trabajo recompensado aumenta el
esfuerzo por parte de los empleados, así también la productividad y la rentabilidad de la
propia empresa.
Reconocer el trabajo realizado: que los superiores reconozcan el trabajo de un
empleado hace que estos sientan una de las mejores sensaciones posibles. Esto sube
la autoestima y hace que está contento en su puesto de trabajo, haciendo que siga con
su esfuerzo.
Reducir el estrés: los días libres que se dan para un viaje de incentivos permite
descansar a los trabajadores y, por tanto, mengua su estrés laboral provocado pro el
día a día en la empresa.
Igualar las oportunidades: premiar a los trabajadores que ponen mayor empeño y
esfuerzo, dando mejores resultados, equilibra las oportunidades que hay entre ellos.
Mejorar las relaciones laborales: los viajes de incentivos también pueden darse a
clientes o proveedores, pudiendo así fidelizarlos y ganarse su confianza.
Promocionar y publicitar la empresa: los viajes publicitados interna y externamente
en la empresa pueden servir para mejorar la imagen de la empresa entre los empleados,
los clientes/proveedores y en la sociedad.
Cuidar el descanso y la felicidad de los empleados: se les proporciona mayor
seguridad y felicidad que les motiva a trabajar para conseguir su objetivo.
Lo más cómodo para organizar un viaje de este tipo es que sea dentro del territorio
nacional por su proximidad y de unos 3 o 4 días. El retorno sobre la inversión (ROI) es
difícil de medir, pero se basaría en cuantificar en qué grado este viaje mejora los
resultados econónimos de la empresa. Las encuestas de satisfacción entre los
asistentes a los viajes son una herramienta de medición habitual. Así se establecen
unos KPI o indicadores clave de rendimiento determinados a partir de los objetivos que
se pretenden conseguir del desplazamiento.
Ejemplos

 Una empresa que persigue la maximización de beneficios aumentará su producción

de un bien determinado si existe un aumento en el precio de mercado de tal bien.
 Un consumidor maximizador de la utilidad consumirá más de un bien determinado
si el precio de mercado de este bien baja.
 Una persona maximizadora de la utilidad puede verse robando algo siempre y
cuando exista una probabilidad baja de que le descubran. Independientemente de
su moralidad, la cual puede bloquearle, el incentivo a hacerlo existe.
 Una empresa que busque los mejores trabajadores de un mercado laboral
determinada podría incentivar su entrada en ésta ofreciendo salarios superiores a
los de equilibrio
 Una empresa que quiere aumentar sus ventas y regala noches de hotel por compras
superiores a x importe con el fin de obtener más ventas
 CULTURA ORGANIZACIONAL
Cultura organizacional, cultura institucional, cultura administrativa, cultura corporativa,
cultura empresarial, o cultura de negocios, son algunas expresiones utilizadas para
designar un determinado concepto de cultura (el que la entiende como el conjunto de
experiencias, hábitos, costumbres, creencias, y valores, que caracteriza a un grupo
humano) aplicado al ámbito restringido de una organización, institución, administración,
corporación, empresa, o negocio (cuando habitualmente el concepto "cultura" se aplica
al ámbito extenso de una sociedad o una civilización).
Es la psicología de la empresa. Es el conjunto de actitudes, experiencias, creencias y
valores que cada uno de los recursos humanos imprime en la empresa.
Podemos encontrar referencias culturales en toda una diversidad de manifestaciones
tales como el folklore, el idioma o la comida. Así desde esta perspectiva, la cultura ha
sido normalmente abordada desde campos como la antropología o la sociología. Sin
embargo, más recientemente, a partir de la década de los 70, otras disciplinas y áreas
del conocimiento empezaron a interesarse por ésta, ampliando su campo de aplicación
a otros aspectos sociales y económicos asociados a valores y creencias específicas que
influirían en nuestro comportamiento y diferencian a personas de distintas procedencias
y territorios, especialmente en el campo de las organizaciones.
Estos elementos simbólicos se manifiestan en todos los niveles y departamentos de la
organización, desde las relaciones personales y sociales hasta las normas de
contabilización.34 Mediante los elementos simbólicos de la cultura, la organización y
sus miembros establecen procesos de identidad y exclusión.
Los "supuestos implícitos y explícitos que los miembros tienen respecto de cuál es el
comportamiento legitimo dentro de la organización", permiten hallar diversos grupos de
trabajo dentro de la organización que manifiestan su propia cultura (subcultura) que
traduce en uso de jergas, maneras de interactuar, tipo de procedimientos que se pueden
omitir (hacer la vista gorda), etc. Dichas subculturas afectan, hasta cierto punto, a todo
el sistema y pueden competir por imponerse a otras como parte de los juegos de poder
tradicionales que se manifiestan al interior de las organizaciones.
Tipos
 Cultura fuerte. Todo el personal de la empresa se encuentra convencido de los
valores y creencias de la organización; es compartida por todos sus miembros.

 Cultura débil. Hay poco convencimiento con los valores organizacionales y el

control se ha de ejercer a través de exhaustivos procedimientos y consiguiente
burocracia, es decir, los valores son impuestos.
Cuando la cultura existente se basa en el pensamiento grupal. Este concepto ha sido
descrito fuertemente por Irving L. Janis como "... la manera de pensar fácil y rápida en
un grupo muy cohesionado donde las personas están profundamente envueltas y se
esfuerzan para que la unanimidad anule su motivación para informarse sobre
alternativas reales de acción." Éste es un estado en el cual la gente, incluso si tiene
opiniones distintas, no desafía al pensamiento organizacional, como consecuencia da
pocas oportunidades al pensamiento innovador. Puede pasar por ejemplo cuando hay
una fuerte confianza en una figura central y carismática, o cuando hay en la base de la
identidad de grupo un clima de relaciones amistosas (evitando conflictos). De hecho el
pensamiento grupal es de los grupos. Los miembros desafiantes son rechazados o
vistos como una influencia negativa para el resto del grupo porque sus ideas entran en
conflicto y alteran la cultura central. En estudios sobre cultura, ésta es vista como
etnocéntrica12[cita requerida] o culturocéntrica, pues se tiende a pensar que la
cultura/subcultura propia es la mejor.
La definición más aceptada de Cultura Organizacional es la de Schein: “Cultura
organizacional es el patrón de premisas básicas que un determinado grupo inventó,
descubrió o desarrolló en el proceso de aprender a resolver sus problemas de
adaptación externa y de integración interna y que funcionaron suficientemente bien a
punto de ser consideradas válidas y, por ende, de ser enseñadas a nuevos miembros
del grupo como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relación a estos
problemas (Schein, 1984:56)
La cultura laboral se puede medir de forma manual en las organizaciones, o se pueden
utilizar herramientas que faciliten y automaticen el proceso. En Latinoamérica se
encuentran soluciones como Great Place to Work o Acsendo, herramientas que facilitan
el proceso de captura de información y generación masiva de reportes.
Funciones de la cultura organizacional
 Integra la sociedad
 Motiva o limita las prácticas de como la gerencia interna sobre el desarrollo de las
políticas de una organización pública.
 Para competir en el mercado y para actuar consecuentemente.15[cita requerida] –
Cultura corporativa
 Ofrecer a los clientes productos y servicios con valor agregado y de garantizar
utilidades para la empresa.
 Tiene como propósito el controlar y modelar a los empleados de una empresa.
 Estructura la descripción mental, tanto en los ciudadanos cómo en los funcionarios
públicos, de lo que es y ha de ser el “buen gobierno” y la “administración apropiada”.
 Los valores políticos de una sociedad contribuyen en el moldeamiento de sus
organizaciones públicas.
 Los valores políticos de una sociedad contribuyen en la definición de los límites de
la acción administrativa de las organizaciones públicas.
 Permite establecer criterios y reglas de acción para un mejor desempeño
 Enfrentar problemas de adaptación externa e integración interna en las
organizaciones.
 Enseñar a los nuevos miembros – de la organización- el modo(s) correcto(s) de
percibir, pensar y sentir… problemas relevantes a la organización.
 Moldear a sus miembros y establecer los parámetros de conducta en la organización
o al entrar en relación con esta.
 Definir límites, estableciendo distinciones entre una organización y otra.
 Transmitir un sentido de identidad a los miembros de la organización.
 Facilitar la traducción, articulación, identificación e interiorización de los objetivos
generales, respecto a los objetivos compartiméntales e individuales en la
organización.
 Tender a ser un silencioso sistema de control comportamental.
De acuerdo a Stephen P. Robbins la cultura desempeña numerosas funciones dentro
de la organización. Primero, tiene un papel de definición de fronteras; esto es, crea
distinciones entre una organización y las demás. Segundo, transmite un sentido de
identidad a los miembros de la organización.
 LIDERAZGO
Se denomina de esta forma al conjunto de habilidades que debe poseer determinada
persona para influir en la manera de pensar o de actuar de las personas, motivándolos
para hacer que las tareas que deben llevar a cabo dichas personas sean realizadas de
manera eficiente ayudando de esta forma a la consecución de los logros, utilizando
distintas herramientas como el carisma y la seguridad al hablar además de la capacidad
de socializar con los demás.
No solo se debe generalizar este término a la forma de cambiar de parecer a las
personas, sino también a las capacidades de tomar la iniciativa, proporcionar ideas
innovadoras, evaluar determinados proyectos de manera eficiente, el líder no solo debe
tener la capacidad de dar órdenes y también debe tener en cuenta las inquietudes y
opiniones que las personas que se encuentran bajo su cargo puedan ofrecer, lo que
genera seguridad en los subordinados y esto a su vez evita la discusión sobre su rol
dejando bien en claro la figura que éste representa, en alguna ocasiones el liderazgo es
ejercido utilizando tácticas autoritarias y de intimidación, en cuyo caso la figura del líder
puede llegar a ser respetada pero de manera obligatoria y no voluntaria.
En el entorno laboral es de vital importancia la presencia de la figura del líder ya que se
cree que dicha persona puede guiar a un determinado grupo de persona a la
consecución de los objetivos de manera mas rapida y efectiva que si cada una de estas
lo hiciera por sí sola. En la actualidad hay gran cantidad de personas que poseen las
cualidades de un líder y que ejercen este rol de diferentes maneras, es por eso que el
liderazgo se clasifica según el tipo de método que se utilice para dirigir a un determinado
grupo de persona.
TIPOS DE LIDERAZGO
 Liderazgo empresarial: Es aquel tipo de liderazgo que es ejercido por la
persona a cargo dentro del ámbito empresarial y que posee la cualidad de
comunicarse de forma exitosa con los empleados al momento de hacer
recomendaciones o sugerencias, formando un vínculo con los trabajadores y el
objetivo a conseguir de dicha empresa, por lo cual es reconocido por los
trabajadores como un líder dentro de la empresa, su principal función es la de
ocuparse de el perfecto funcionamiento en todas las áreas de la organización
para así obtener el éxito.

 Liderazgo autocrático: es aquel en el cual determinada persona se hace cargo

de las responsabilidades y de tomar las diferente decisiones en un lugar
determinado, además de eso se encarga también de dar las órdenes a las
demás personas que se encuentran bajo su mando, es decir el poder se
encuentra centralizado en una persona y donde los subordinados no son
considerados competentes al momento de tomar las decisiones ya que este tipo
de líder cree que es el único capaz de hacerlo de manera correcta.

 Liderazgo democrático: tipo de liderazgo que se lleva a cabo mediante una

persona, la cual toma en cuenta la participación de los demás miembros que
conforman determinada organización, acepta las ideas y las críticas que los
mismos puedan dar para de esa manera mejorar, también se encarga de
responder cualquier inquietud que las personas bajo su cargo tengan, esto
puede generar confianza entre sus subordinados, lo que incentiva al trabajo en
equipo y a la vez a lograr la consecución de las metas planteadas.
 Liderazgo Laissez faire: este se conoce por ser muy liberal por ello su nombre
como liderazgo laissez faire, que es una expresión de origen francés y cuya
traducción al español es “dejar hacer” en este modelo el líder suele ser una
figura pasiva que permite que las personas a su cargo poseen todo el control
de lo que se está haciendo, ya que se les facilita toda la información y
herramientas necesarias para la eficaz realización de las labores y donde el líder
sólo deberá intervenir si el subordinado solicita su ayuda.

 Liderazgo paternalista: este se caracteriza porque el líder adquiere toda la

responsabilidad de orientar y velar por el bienestar de sus subordinados, esto
con el fin de generar mejores resultados en cuanto al trabajo se refiere, para
que esto suceda el líder debe utilizar incentivos con los trabajadores,
ofreciéndoles recompensas en caso que el trabajo se realice de forma exitosa,
es por eso que se denomina liderazgo paternalista, ya que al igual que un padre
en el hogar, éste asume dicho rol en la empresa.

 Liderazgo carismático: tipo de liderazgo caracterizado porque el líder posee

la capacidad cautivar y generar entusiasmo en las personas que se encuentra
dirigiendo, para ello utiliza la comunicación con las personas a su cargo,
dándoles inspiración para que de esa forma den su máximo esfuerzo, si es
necesario el líder es capaz de cambiar las aspiraciones y la visión las personas
con el fin de lograr las metas ya establecidas.

 Liderazgo lateral: es el tipo de liderazgo el cual se basa en la creencia de que

cualquier persona está en la capacidad de poder dirigir a un determinado grupo
de personas, ésto sin necesitar ser el jefe, por lo general este tipo de liderazgo
se lleva a cabo a través de personas que aunque tienen un mismo nivel dentro
de la empresa que otras personas, se caracterizan por poseer una experiencia
basta en el desempeño de sus funciones.

 Liderazgo situacional: este modelo de liderazgo está basado en la adaptación

del tipo de liderazgo que el jefe debe tomar con respecto al nivel de desarrollo
de los empleados y la situación en la que se encuentre, lo que lo hace bastante
eficaz, puesto que se ejerce el más adecuado con respecto a la situación en la
que esté el equipo de trabajo adaptándose a sus necesidades.

La importancia del liderazgo se centra en el poder que este puede tener sobre
determinadas personas, además de que éste permite conocer lo que determinado
grupo de personas desean y tratar de solventar las inquietudes y necesidades de
los mismo, haciendo sentir protegido al grupo, lo que generará una motivación extra
al momento de lograr de manera eficiente los objetivo.
 CADENA DE VALOR

La cadena de valor empresarial, o Gora Moderdonia o cadena de valor, es un modelo

teórico que permite describir el desarrollo de las actividades de una organización
empresarial generando valor al producto final, descrito y popularizado por Michael
Porter en su obra, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior
Performance (1985).

Actividades de apoyo
Las actividades primarias están apoyadas o auxiliadas por las también denominadas
actividades secundarias:y Michael Porter fue el primero en hablar de estos
conceptos.

 Abastecimiento: almacenaje y acumulación de artículos de mercadería,

insumos, materiales, etc.
 Infraestructura de la organización: actividades que prestan servicio a toda la
empresa, como la planificación, contabilidad y las finanzas.
 Dirección de recursos humanos: búsqueda, contratación y motivación del
personal.
 Desarrollo de tecnología, investigación y desarrollo: generadores de costos y
valor.

Cadena de valor

La cadena de valor enseguida se puso en el frente del pensamiento de gestión de

empresa como una poderosa herramienta de análisis para planificación estratégica.
Su último objetivo es maximizar la creación de valor mientras se minimizan los
costes. De lo que se trata es de crear valor para el cliente, lo que se traduce en un
margen entre lo que se acepta pagar y los costos incurridos por adquirir la oferta.
Sin embargo, la práctica ha demostrado que la reducción de costos monetarios tiene
también un límite tecnológico, pues en ocasiones ha afectado también la calidad de
la oferta y el valor que esta genera. Por ello el pensamiento sistémico en este
aspecto ha evolucionado a desarrollar propuestas de valor, en las que la oferta se
diseña integralmente para atender de modo óptimo a la demanda.
La cadena de valor ayuda a determinar las actividades, core business o
competencias distintivas que permiten generar una ventaja competitiva. Tener una
ventaja de mercado es tener una rentabilidad relativa superior a los rivales en el
sector industrial en el cual se compite, la cual tiene que ser sustentable en el
tiempo.3 Rentabilidad significa un margen entre los ingresos y los costos. Cada
actividad que realiza la empresa debe generar el mayor ingreso posible. De no ser
así, debe costar lo menos posible, con el fin de obtener un margen superior al de los
rivales. Las Actividades de la cadena de valor son múltiples y además
complementarias (relacionadas). El conjunto de actividades de valor que decide
realizar una unidad de negocio es a lo que se le llama estrategia competitiva o
estrategia del negocio, diferente a las estrategias corporativas o a las estrategias de
un área funcional. El concepto de subcontratación, outsourcing o externalización,
resulta también de los análisis de la cadena de valor.1

El concepto ha sido extendido más allá de las organizaciones individuales. También

puede ser aplicado al estudio de la cadena de suministro así como a redes de
distribución. La puesta a disposición de un conjunto de productos y servicios al
consumidor final moviliza diferentes actores económicos, cada uno de los cuales
gestiona su cadena de valor. Las interacciones sincronizadas de esas cadenas de
valor locales crean una cadena de valor ampliada que puede llegar a ser global (las
llamadas cadenas globales de valor4). Capturar el valor generado a lo largo de la
cadena es la nueva aproximación que han adoptado muchos estrategas de la
gestión. A base de explotar la información que se dirige hacia arriba y hacia abajo
dentro de la cadena, las compañías pueden intentar superar los intermediarios
creando nuevos modelos de negocio.

El modelo de la cadena de valor resalta las actividades específicas del negocio (core
business) en las que pueden aplicar mejor las estrategias competitivas y en las que
es más probable que los sistemas de información tengan un impacto estratégico. El
modelo considera a la empresa como una serie de actividades primarias y de apoyo
que agregan valor a los productos y servicios de una empresa. Las actividades
primarias están más relacionadas con la producción y distribución de los productos
y servicios de la empresa que crean valor para el cliente. Las actividades primarias
incluyen logística de entrada, operaciones, logística de salida, ventas y marketing y
servicio. Las actividades de apoyo consisten en la infraestructura (administración y
gerencia), recursos humanos, tecnología y adquisiciones de la organización. El uso
del modelo de la cadena de valor de una empresa considera la comparación de sus
procesos de negocios con los de sus competidores o con otras empresas de
industrias relacionadas y a identificar las mejores prácticas de la industria. El
benchmarking implica la comparación de la eficiencia y efectividad de sus procesos
de negocios contra estándares estrictos y luego la medición del desempeño contra
esos estándares.

Igualmente la cadena de valor se encuentra directamente relacionada al desarrollo

del modelo de negocio, esto planteado desde los procesos de pensamientos y
estructuras lógicas de las herramientas que lo estructuran, fortaleciendo su core
business.

La cadena de valor de una empresa se debe enlazar con las cadenas de valor de
sus proveedores, distribuidores y clientes. Una red de valor consiste en sistemas de
información que mejoran la competitividad en toda la industria promoviendo el uso
de estándares y al dar a las empresas la oportunidad de trabajar de manera más
eficiente con sus socios de valor.4

La cadena de valor y la ventaja competitiva

A través de las ventajas competitivas, es posible que una empresa adquiera una
posición favorable en relación a la competencia dentro del mercado. Para esto,
existen ciertas estrategias que fomentan el buen posicionamiento de la empresa las
cuales deben estar perfectamente implementadas. Al hablar de ventaja competitiva,
se hace referencia a dos conceptos fundamentales: Liderazgo en costo y
diferenciación; sin embargo la competencia engloba cinco fuerzas a partir de las
cuales es posible medir el grado que implican las cuales son:

 Entrada de nuevos competidores

 Amenaza de productos sustitutos
 Poder de negociación de los compradores
 Poder de negociación de los proveedores
 Rivalidad entre los competidores existentes

Para que un sector genere utilidad, es necesario que las necesidades por parte de
los compradores se encuentren cubiertas; por lo que la empresa debe establecer
elementos que generen un mayor diferencia miento que la competencia. Existen tres
estrategias genéricas para lograrlo:

 Liderazgo en costos: Lograr poseer el producto con el precio más bajo dentro del
sector.
 Diferenciación: El producto ofrece un valor agregado por encima del resto.
 ·Enfoque: Selección del mercado meta y énfasis en satisfacer al sector.