UNIDAD 1

MODULO 1

“La administración tiene que ver con coordinar y supervisar las actividades laborales de otras personas, de forma tal
que sean realizadas de forma eficiente y eficaz”.

• La administración está centrada en la productividad, en la eficacia y en la eficiencia.

• La persona encargada de la administración lleva a cabo cinco funciones administrativas fundamentales: la
planeación, la organización, la integración de personal, la dirección y el control.
• El objetivo de todos los administradores es lograr un excedente.
• En las organizaciones de negocios, el excedente constituye ganancias económicas; en organizaciones no
lucrativas (caridad), será la satisfacción de las necesidades; en las universidades o colegios, el excedente será
la creación e incorporación de conocimientos, como también cumplir una función social.
• la administración se aplica a cualquier tipo de organización, sea pequeña, mediana o grande.

La organización

Las organizaciones son estructuras formadas por las personas, en donde se realizan ciertas actividades de forma tal
que se puedan vincular para lograr objetivos.

¿Qué es una organización? “una organización está formada por un conjunto de personas que deben desarrollar un
rol o papel para lograr el fin común”.

Cada organización necesita una masa crítica para funcionar como tal y es la cantidad mínima de roles que se deben
interrelacionar para lograr un objetivo.

Una empresa es una interrelación de roles (puestos de trabajo, áreas o departamentos) que desempeñan individuos
(administradores o gerentes) que buscan obtener un superávit, que, por lo general, es económico. También
podemos decir que una empresa es un conjunto de roles que desempeñan personas que se interrelacionan para
obtener un fin común.

El administrador es la persona que hace que los individuos ejecuten los roles dentro de una estructura determinada,
en este caso, dentro de una empresa. para obtener resultados (por lo general, beneficios económicos).

Funciones administrativas

Son los responsables de que los recursos, los insumos o las entradas se transformen en productos, resultados o
salidas. Además, deben lograr que los resultados sean superiores a los insumos. Dentro de las organizaciones, quien
ejecuta o ejerce un rol debe desempeñar todas las funciones administrativas.

Las cualidades del administrador:

Se pueden destacar cuatro cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar al tomador de decisiones:
experiencia, buen juicio, creatividad y habilidades cuantitativas.

la experiencia: es un capítulo de gran importancia a la hora de la decisión. Los éxitos o errores pasados conforman la
base para la acción futura, se supone que los errores previos son potencial de menores errores futuros. Los éxitos
logrados en épocas anteriores serán repetidos.

Buen Juicio: Se utiliza el término juicio para referirnos a la habilidad de evaluar la información de forma inteligente.
Está constituido por el sentido común, la madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de
decisiones. Por lo tanto, se supone que el juicio mejora con la edad y la experiencia. Un juicio se desarrolla de la
siguiente manera: basado en la información disponible y en su propia experiencia anterior, el tomador de decisiones
establece parámetros conformados por los hechos, las opiniones y el conocimiento en general.

Creatividad: designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar o asociar ideas de manera única para
lograr un resultado nuevo y útil.
Habilidades cuantitativas: esta es la habilidad de emplear técnicas presentadas como métodos cuantitativos o
investigación de operaciones, como pueden ser: la programación lineal, teoría de líneas de espera y modelos de
inventarios.

Habilidades administrativas

Los administradores deben desarrollar ciertas habilidades en todos y cada uno de los puestos dentro de una
organización.

Habilidad técnica: es el conocimiento y la pericia para realizar actividades que incluyen métodos, proceso y
procedimiento. Por lo tanto, representa trabajar con determinadas herramientas y técnicas.

Habilidad humana: Representan “la capacidad para trabajar con personas.

Habilidad conceptual: es la capacidad de utilizar las herramientas conceptuales y aplicarlas a la realidad. Es, por lo
tanto, “la capacidad de ver la imagen del conjunto [para] reconocer los elementos importantes en una situación y
comprender las relaciones entre ellos”.

Habilidad de diseño: representa el proceso de toma de decisiones. “Es la capacidad para solucionar problemas de
forma tal que la empresa se beneficie”.

Los administradores o gerentes tienen las siguientes funciones:

• planificar significa definir adónde se desea llegar.

• organizar es identificar la estructura intencional de los roles necesarios para lograr de forma eficiente los
resultados esperados a través del camino seleccionado;
• integrar el personal implica llenar y mantener ocupados los puestos en la estructura organizacional;
• Dirigir consiste en influir sobre las personas para que contribuyan en la obtención de las metas u objetivos
organizacionales e individuales, es decir que se refiere a la interrelación de las personas;
• controlar “implica medir y corregir el desempeño individual y organizacional para asegurar que los hechos se
ajusten a los planes”.

Las funciones de planificar, organizar y controlar están más presentes en los niveles superiores de la estructura,
mientras que la función de dirigir está relacionada con todos los niveles, con mayor importancia en los mandos
medios y operativos.

Las metas de los administradores

El administrador deberá definir los parámetros que permitan medir su trabajo profesional, también determinar
indicadores de gestión que le permitan realizar su tarea de forma tal que pueda hacerlo con el menor esfuerzo y
logrando el mayor resultado posible.

Productividad, eficacia y eficiencia

EFICACIA: es lograr un buen resultado, hacer las cosas bien; “es la capacidad para determinar los objetivos
apropiados, es decir, cuando se consiguen las metas que se habían definido”.

EFICIENCIA: “es la capacidad de reducir al mínimo la cantidad de recursos usados para alcanzar los objetivos o fines
de la organización, es decir, hacer correctamente las cosas. Es un concepto que se refiere a 'insumo-productos'”.

“Se puede hacer aumento de la eficiencia cuando:

• Logramos incrementar la cantidad de productos obtenidos manteniendo constante el volumen de recursos

empleados.

• Mantenemos constante la cantidad de productos obtenidos disminuyendo la cantidad de recurso empleado”

PRODUCTIVIDAD: es fabricar más productos. Hacer más pantalones en menos tiempo.

Se puede aumentar la productividad de diversas maneras:

 • al acrecentar la producción con el mismo insumo;
• al disminuir los insumos manteniendo la misma producción;
• al aumentar la producción y disminuir los insumos.

COMPETITIVIDAD: en el mundo actual, se define como la capacidad de generar una mayor producción al menor
costo posible, tratando de construir y mantener una ventaja competitiva con respecto a la competencia.

RENTABILIDAD: es el logro que obtiene el empresario por ser eficaz y eficiente en su empresa. Si este resultado es
positivo, la empresa gana dinero y ha cumplido su objetivo. Si este resultado es negativo, el producto en cuestión
está dando pérdida, por lo que es necesario revisar las estrategias.

CALIDAD: es la capacidad de producir productos o servicios que llenen las expectativas de los consumidores.

MODULO 2

Si analizamos el modelo, este nos dice que los

insumos o recursos se obtienen del entorno (de
los proveedores), ingresan en un proceso de
transformación (la empresa con todas sus áreas
o sistemas) y el resultado o producto es lo que
se ofrece en el mercado. El proceso finaliza
cuando el resultado se comercializa en el
entorno (los clientes). El administrador debe
lograr que los resultados sean siempre
superiores a los recursos para que se logre el
superávit deseado.

Taylor

Para Taylor, la gerencia adquirió nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por los cuatro principios
siguientes:

Principio de planeamiento: suplantar en el trabajo el criterio individual del operario, la improvisación y la actuación
empírico-práctica por los métodos basados en procedimientos científicos.

Principio de la preparación/planeación: seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes
y prepararlos, entrenarlos para producir más y mejor, de acuerdo con el método planeado.

Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo está siendo ejecutado de acuerdo con las
normas establecidas y según el plan previsto.

Principio de la ejecución: distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades, para que la ejecución del
trabajo sea disciplinada.

Otros principios implícitos de administración científica según Taylor:

1. Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos elementales y cronometrarlo para
después de un análisis cuidadoso, eliminar o reducir los movimientos inútiles y perfeccionar y racionalizar los
movimientos útiles. Dando como resultado el estudio de métodos y tiempos que se utiliza en muchas
organizaciones en la actualidad.
2. Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deberá ser ejecutado.
3. Seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le sean asignadas.
4. Dar a los trabajadores instrucciones técnicas sobre el modo de trabajar, o sea, entrenarlos adecuadamente.
5. Clasificar de forma práctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser empleados o producidos, de
forma que sea fácil su manejo y uso.
 6. Separar las funciones de planeación de las de ejecución, dándoles atribuciones precisas y delimitadas.
7. Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeación y control del trabajo como en su ejecución.
8. Preparar la producción, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para cuando fueren alcanzados los
estándares establecidos.
9. Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, métodos y procesos de trabajo a ser utilizados.
10. Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los consumidores las ventajas
que resultan del aumento de la producción proporcionado por la racionalización.
11. Controlar la ejecución del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados, perfeccionarlo, corregirlo y
premiarlo.

Henri Fayol

• Funciones técnicas: relacionadas con la producción de bienes o de servicios de la empresa.

• Funciones comerciales: relacionadas con la compra, venta e intercambio. Funciones financieras: relacionadas
con la búsqueda y gerencia de capitales.
• Funciones de seguridad: relacionadas con la protección y preservación de los bienes de las personas.
• Funciones contables: relacionadas con los inventarios, registros balances, costos y estadísticas.
• Funciones administrativas: relacionadas con la integración de las otras cinco funciones. Las funciones
administrativas coordinan y sincronizan las demás funciones de la empresa, siempre encima de ellas.

Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el acto de administrar como: planear, organizar,
dirigir, coordinar y controlar. Las funciones administrativas engloban los elementos de la administración:

1. Planear: visualizar el futuro y trazar el programa de acción.

2. Organizar: construir tanto el organismo material como el social de la empresa.
3. Dirigir: guiar y orientar al personal.
4. Coordinar: ligar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos.
5. Controlar: verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las órdenes dadas.

La ciencia de la administración, como toda ciencia, se debe basar en leyes o principios. Fayol adopta esta última
denominación, apartándose de cualquier idea de rigidez, por cuanto nada hay de estricto o absoluto en materia
administrativa. Tales principios, por lo tanto, son maleables y se adaptan a cualquier circunstancia, tiempo o lugar.

Principios administrativos de Fayol:

1. División de trabajo: cuanto más se especialicen las personas, con mayor eficiencia desempeñarán su oficio.
Este principio se ve muy claro en la moderna línea de montaje.
2. Autoridad: los gerentes tienen que dar órdenes para que se hagan las cosas. Si bien la autoridad formal les
da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrán obediencia, a menos que tengan también
autoridad personal (Liderazgo).
3. Disciplina: los miembros de una organización tienen que respetar las reglas y convenios que gobiernan la
empresa. Esto será el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales
disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las infracciones, aplicadas con
justicia.
4. Unidad de dirección: las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente
que use un solo plan.
5. Unidad de mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operación particular solamente de
una persona.
6. Subordinación de interés individual al bien común.
7. Remuneración: la compensación por el trabajo debe ser equitativa para los empleados como para los
patronos.
8. Centralización: Fayol creía que los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero también necesitan
dar a sus subalternos la autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio.
9. Jerarquía: la línea de autoridad en una organización representada hoy generalmente por cuadros y líneas de
un organigrama pasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles más bajos de la empresa.
10. Orden: los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento adecuado.
 11. Equidad: los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos.
12. Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotación del personal no es conveniente para el eficiente
funcionamiento de una organización
13. Iniciativa: debe darse a los subalternos la libertad para concebir y llevar a cabo sus planes, aun cuando a
veces se comentan errores.
14. Espíritu de equipo: promover el espíritu de equipo dará a la organización un sentido de unidad. Fayol
recomendaba, por ejemplo, el empleo de la comunicación verbal en lugar de la comunicación formal por
escrito, siempre que fuera posible.

Aparición de las ciencias de la conducta

Los investigadores también llegaron a la conclusión de que los grupos informales de trabajo –el entorno social de los
empleados– tienen una influencia positiva en la productividad. Muchos de los empleados de Western Electric
opinaban que su trabajo era aburrido y absurdo, pero que sus relaciones y amistades con sus compañeros, en
ocasiones sujetos a la influencia de un antagonismo compartido contra los jefes, le daban cierto significado a su vida
laboral y les ofrecían cierta protección contra la gerencia. Por tal motivo, la presión del grupo, con frecuencia,
representaba una mayor influencia para aumentar la productividad de los trabajadores que las demandas de la
gerencia.

De los modelos clásicos al management contemporáneo

Las principales características de la teoría neoclásica son:

1) Énfasis en la práctica de la administración. La teoría neoclásica se caracteriza por hacer gran énfasis
en los aspectos prácticos de la administración, por el pragmatismo y por la búsqueda de resultados
concretos.
2) Reafirmación relativa de los postulados clásicos. La teoría neoclásica es casi una reacción a la gran
influencia de las ciencias del comportamiento en el campo de la administración. El enfoque
neoclásico utiliza la mayor parte de los conceptos clásicos, tales como estructura de la organización
lineal, funcional y línea-staff, relaciones de línea y asesoría, problema de autoridad y responsabilidad
y departamentalización.
3) Énfasis en los principios generales de administración. En la administración, los principios cumplen un
papel equivalente al de las leyes en las ciencias físicas, pues buscan demostrar una relación causa-
efecto. Los principios no deben tomarse de manera rígida y absoluta sino relativa y flexible.
4) Énfasis en los objetivos y en los resultados. Toda organización existente para alcanzar objetivos y
reproducir resultados, debe estar determinada, estructurada y orientada en función de estos. De allí
nace el énfasis en los objetivos organizacionales y en los resultados que deben alcanzarse, como
medio para evaluar el desempeño de las organizaciones. Los objetivos son valores buscados o
resultados deseados por la organización.

La teoría neoclásica enfatiza en las funciones del administrador, tales como la planeación, la organización, la
dirección y el control. En conjunto, esas funciones administrativas forman el proceso administrativo.

La planeación es la función administrativa que determina los objetivos con anticipación y las tareas que deben
hacerse para alcanzarlos. Así el establecimiento es el primer paso de la planeación. Esta puede darse en tres niveles:
estratégico, táctico y operacional. Existen cuatro clases de planes: procedimientos, presupuestos, programas o
programaciones y reglas.

La organización es la función administrativa que agrupa las actividades necesarias para alcanzar lo planeado. Esta se
puede dar en tres niveles: global (organizacional), departamental (por departamentos) y operacional (censos y
tareas).

La dirección es la función administrativa que orienta e indica el comportamiento de las personas en función de los
objetivos por lograr, se puede dar en tres niveles: global (dirección), departamental (gerencia) y operacional
(supervisión). La dirección es fundamental en los conceptos de autoridad y poder.
El control es la función administrativa que busca asegurar que lo planeado, organizado y dirigido cumplió realmente
los objetivos previstos. En cuanto a su cobertura, el control puede darse en 3 niveles: estratégico, táctico y
operacional.

Una de las premisas de las perspectivas modernas es que, para que una empresa sea exitosa en el siglo XXI, debe
hacer provecho de la tecnología informativa (especialmente de internet) y de la globalización.

• Tecnología informativa: internet y la tecnología inalámbrica conectan a la gente a nivel mundial. Esto influye
en la manera de hacer negocios, en las relaciones con proveedores, clientes, competidores y empleados
entre sí.
• Globalización: la mayoría de las empresas más importantes tienen presencia internacional.

MODULO 3

El rol del gerente en la empresa

El término roles administrativos se refiere a categorías específicas de comportamiento administrativo”

Veamos cada uno de los roles propuestos por este autor:

• Roles interpersonales: se requiere que todos los administradores desempeñen funciones que tienen una
naturaleza ceremonial y simbólica. Todos los administradores tienen un rol de líder. Este incluye la
contratación, capacitación, la motivación y la disciplina de los empleados. Otro rol dentro del agrupamiento
interpersonal es el de enlace. Mintzberg describió esta actividad como el contacto de fuentes externas que
proporcionan información al administrador. Estas fuentes son individuos o grupos fuera de la unidad del
administrador y pueden encontrarse dentro o fuera de la organización. Cuando ese gerente de Ventas tiene
contacto con otros ejecutivos de Ventas, a través de una asociación comercial de mercadotecnia, tiene una
relación externa de enlace.
• Roles de información: todos los administradores, hasta determinado grado, reciben y captan información de
organizaciones fuera de la suya. Por lo común, esto se hace por medio de la lectura de revistas y al hablar
con otras personas para saber sobre los cambios en los gustos del mercado meta, lo que pueden estar
planeando los competidores y cosas semejantes. A esto Mintzberg lo llama el rol de seguimiento o vigilancia.
Los administradores también actúan como conducto para transmitir información a los integrantes de la
organización. Este es el rol de diseminador. Cuando ellos representan a la organización frente a extraños, los
administradores también desempeñan el rol de voceros. Realizando las actividades humanas se logra
potenciar este rol.
• Roles decisionales: por último, Mintzberg identificó cuatro roles que giran alrededor de la toma de decisión.
Como emprendedores, los administradores inician y supervisan nuevos proyectos que mejoraran el
desempeño de su organización. Como manejadores de disturbios, toman acciones correctivas en respuesta a
los problemas no previstos con anterioridad. Como asignadores de recursos, los administradores son
responsables de distribuir los recursos humanos, físicos y monetarios. Por último, los administradores se
desempeñan como negociadores cuando analizan y negocian con otros grupos para obtener ventajas para
sus propias unidades.
MODULO 4

El rol del gerente y los cambios en la gestión

Una vez que el gerente interpreta los indicadores del entorno, debe examinar los componentes de la cultura
organizacional: la innovación y la toma de riesgos, la estabilidad, la agresividad, la orientación al equipo, a la gente y
a los resultados y la atención a los detalles por parte del personal. También debe analizar cómo una decisión puede
afectar el logro de los objetivos y el compromiso de todos los miembros de la estructura respecto a la consecución
del fin común.

Los principales desafíos de los gerentes hoy: la gestión del cambio

El gerente, como responsable de la organización, debe considerar los nuevos desafíos dados por la diversidad y la
responsabilidad social y ética. Dentro de la diversidad en el ámbito laboral, debe tener en cuenta, entre otros
elementos: la edad, el género, la raza y los antecedentes étnicos, las capacidades o discapacidades, la religión, la
orientación sexual y la identidad de género.

La administración y la responsabilidad social

Un concepto que el gerente debe internalizar es el de administración verde y sustentable. A nadie le gusta
contaminar, pero habitualmente lo hacemos (como cuando andamos en colectivo, prendemos el calefón, hablamos
por teléfono, etcétera). Es difícil evitarlo y ojalá se pudieran comprar más productos limpios, pero parecen estar
escondidos en tiendas invisibles y pasillos recónditos, a precios más altos.

Otro concepto que deben tener en claro los gerentes es el comportamiento ético, vinculado con la ética empresarial.

la ética empresarial es el estudio de lo que es correcto e incorrecto en cuanto al comportamiento humano, así como
el comportamiento del individuo en la empresa, en relación con los códigos de conducta establecidos. Añade Roa
que la Ética Empresarial es, además, el estudio de la percepción de la gente acerca de la moralidad, normas morales,
reglas morales, y los principios éticos según estos apliquen a la gente y a las instituciones de la empresa. Según Roa,
la Ética Empresarial estudia, evalúa, analiza y cuestiona los estándares éticos, políticas administrativas, normas
morales, y teorías éticas que los gerentes y estrategas usan para resolver asuntos morales y dilemas éticos que
afectan la empresa.

¿Cómo opera la ética empresarial?

Esto conlleva también objetivos y metas y los métodos de trabajar regulados y controlados mediante leyes y
reglamentos. Por consiguiente, la organización empresarial se administra como una maquinaria, donde los sistemas
y la disciplina son los requisitos claves. Esto es aplicable a todo tipo de empresa, tal como la industria manufacturera,
la industria de servicio, las casas comerciales, las instituciones, los hospitales, las sociedades, el gobierno, etc.

UNIDAD 2

MODULO 1

La toma de decisiones

El administrador es el responsable de hacer que las cosas se hagan y para ello debe planificar y elegir cursos de
acción, para lo cual debe decidir. La toma de decisiones es una de las actividades más importantes del gerente, quien
involucra su accionar con el de todos los miembros de la estructura.

El proceso de toma de decisiones

El proceso de toma de decisiones surge del análisis de un problema que tiene más de una alternativa de solución. La
toma de decisiones es la selección de un curso de acción entre varias alternativas y constituye el núcleo central de la
planeación. Para realizar un plan, se debe tomar previamente una resolución, ya sea un compromiso de recursos,
dirección o imagen.
Consideremos en detalle los pasos del proceso de toma de decisiones:

• Identificación del problema o situación problemática: se toma una decisión cuando se ha identificado un
inconveniente que debe ser resuelto de alguna forma.
• Definición de objetivos o metas de resolución del problema.
• Obtención de información relevante en función de la situación o del problema. En esta etapa, con la
información obtenida se pueden reformular el problema o los objetivos.
• Búsqueda de alternativas: la capacidad de desarrollar alternativas es tan importante como la de ser apto
para seleccionar correctamente una de ellas. Es importante tratar de definir la mayor cantidad de opciones
posibles, para que luego se las pueda evaluar. El principio del factor limitante es el siguiente: “para
seleccionar el mejor curso de acción alternativo se deben identificar y trascender los factores que más
firmemente se oponen al cumplimiento de una meta” (Koontz et al., 2008, p. 159).
• Evaluación de alternativas: cuando se tienen todas las alternativas posibles, el siguiente paso es evaluarlas y
seleccionar aquellas cuyas contribuciones resultan ideales para el cumplimiento de la meta. La importancia
de este tipo de análisis es incuestionable, pero el éxito de un proyecto puede correr peligro si se ignoran los
factores intangibles o cualitativos (son aquellos difíciles de medir numéricamente) (Koontz et al., 2008).
• Para la evaluación se utiliza:
• Análisis marginal: para la evaluación de alternativas, puede ser necesario el empleo de la técnica de análisis
marginal que compara los ingresos adicionales producidos con los costos adicionales. Si se desea, como
objetivo, optimizar las utilidades, esa meta se logra (como lo enseña la economía elemental) igualando los
ingresos adicionales.
• Análisis de la relación costo-beneficio: esta evaluación persigue la mejor parte de beneficios y costos; esto
significa, por ejemplo, determinar el medio menos costoso para el cumplimiento de un objetivo o para la
obtención del mayor resultado.
• Selección de una alternativa: los administradores pueden emplear tres enfoques básicos:
o Experiencia: tomar las decisiones en función de hechos pasados.
o Experimentación: tomar la decisión para adquirir experiencia.
o Investigación y análisis: tomar la decisión para investigar y analizar las opciones que se tienen.

Estilo de toma de decisión

Cuando un gerente toma decisiones se pone en evidencia su estilo de pensamiento, el cual generalmente se ve
influenciado por la fuente de información utilizada, es decir, si se procesa la información de manera lineal (racional,
lógica y analítica) o no lineal (intuitiva, creativa y perspicaz).

MODULO 2

Racionalidad en la toma de decisiones

• las decisiones que deben operar a futuro, el cual siempre contiene un grado de incertidumbre;
• pensar en todas las alternativas posibles para el cumplimiento de una meta es muy difícil, en particular
cuando la toma de decisiones implica la oportunidad de llevar a cabo algo que nunca se ha hecho antes;
• a su vez, en la mayoría de los casos es imposible analizar todas las alternativas, aun contando con las
técnicas y las computadoras más recientes.

Racionalidad limitada o acotada

Un administrador o gerente (propietario, socio, etcétera) debe conformarse con la racionalidad limitada o acotada
(Koontz et al., 2008). Es decir, las limitaciones de información, tiempo y certeza disminuyen la racionalidad, aunque
muchas veces un administrador trate de ser absolutamente racional.
La toma de decisiones en condiciones de certeza, incertidumbre o riesgo

La condición más probable en la que toma decisiones es que el administrador se encuentre en condición de
incertidumbre, cuando no posee mucha información confiable, o en condición de riesgo, cuando asume cierta
probabilidad de ocurrencia de un evento determinado.

La toma de decisiones y la intuición

Cuando los gerentes toman decisiones basados en la intuición, estos se fundamentan en la experiencia, en los
sentimientos y en los juicios acumulados. Este tipo de decisiones se puede completar con los modelos racionales o
racionales limitados.

La toma de decisiones y el papel de la administración basada en evidencia

Los administradores toman decisiones basados en evidencias; esto implica el uso sistemático de las mejores pruebas
disponibles para perfeccionar la práctica administrativa. Los elementos fundamentales por considerar son: la pericia
y el criterio de quien toma la decisión; la forma en que evaluó la evidencia externa; las opiniones, la preferencia y los
valores de aquellos que se verán afectados por la decisión; los factores organizacionales internos.

MODULO 3

Proceso administrativo.

Planificación Función del proceso administrativo: la planificación

La planificación es el proceso que permite definir a dónde se desea llegar (objetivo) y cómo se logrará (cursos de
acción). Para poder seleccionar los objetivos y los cursos de acción necesarios, se deben tomar decisiones. Además,
cuando el administrador planifica, tiene que definir los puntos y los tipos de control que se utilizarán para verificar
que lo planeado se esté llevando a cabo en la realidad.

Por qué planificar La base de la planificación tiene algunos aspectos principales:

• Contribuye a los resultados finales. La planificación de corto plazo está directamente vinculada a la de largo
plazo. Lo que se planifica y realiza en el corto plazo debe contribuir a lo definido para el largo plazo.
• Permite diseñar un ambiente de trabajo adecuado.
• Logra solucionar problemas y afrontar los cambios de manera más adecuada.
• Lo primero que debe realizar un administrador es la planificación, ya que de allí se desprenden todas las
demás funciones administrativas.
• Todos los administradores, independientemente del nivel jerárquico que tengan, deben planificar.
• La eficiencia de los planes se va a controlar según sus aportes al plan principal.

Objetivos y tipos de planes Los gerentes deben comenzar por definir los resultados.

Para ello pueden seguir los siguientes pasos:

• Revisar la misión: como ya vimos, esta marca el horizonte a donde se dirige la empresa;
• Evaluar los recursos disponibles: de esta forma se evita cometer errores en la definición de los resultados:
• Determinar objetivos de forma individual o en conjunto con otras personas: los resultados esperados deben
estar vinculados con la misión y deben,
• Consignar los objetivos por escrito y comunicarlos a todos los que deban saberlo.
• Revisar los resultados y ver si se han logrado los objetivos:

Distintos tipos de planes

La planificación está definida por un plan que debe ser escrito. Este sirve de guía para la acción como elemento de
comunicación y para llevar a cabo el control. En un plan debe incluirse el análisis de la situación actual, es decir, una
revisión del entorno actual y pasado para plantear las proyecciones y de su impacto en los resultados. Para ello, es
necesario realizar un diagnóstico.
El plan es el producto de la planeación y es el documento intermedio entre lo planificado y lo ejecutado. Entre los
diversos tipos de planes, figuran: propósitos, misión, objetivos o metas, políticas, reglas, estrategias, procedimientos,
programas y presupuestos.

los tipos de planes se pueden definir en función de la misión, la cual representa la tarea básica de una empresa. La
misión se identifica como la finalidad, la razón de ser de una entidad, y se define como el objetivo de más largo
alcance, el que guía o encuadra a los demás objetivos estratégicos, tácticos y operativos.

La respuesta a estos interrogantes son las que ayudan a definir la misión en una organización:

1) ¿Cuáles son los productos o servicios que se ofrecen?

2) ¿Cuál es el mercado objetivo? ¿Cuáles son los clientes actuales?
3) ¿Cuál es la tecnología utilizada o por utilizar?
4) ¿Cómo se aplica el talento humano?
5) ¿Qué imagen empresarial se desea proyectar?

• La visión representa las aspiraciones fundamentales de la empresa o del responsable máximo de la

organización, cuando la proyecta hacia el futuro.
• Los objetivos o metas son los resultados esperados. Es al lugar donde se pretende llegar. Deben ser
expresados en tres dimensiones: intención, medida y plazo.
• Las estrategias son los cursos de acción para alcanzar los objetivos a largo plazo o los principales que hacen a
la empresa y la distribución de los recursos para lograrlos.
• Las políticas son entendimientos generales que guían el accionar de una empresa y dan un marco de
referencia en el cual deben tomarse las decisiones.
• Los procedimientos son planes que establecen el método para realizar las actividades. Son guías de acción
exactas de cómo desarrollar las diferentes tareas, es decir, una secuencia de pasos que no se pueden saltear
si se pretende lograr el resultado.
• Las normas o reglas explican de manera clara qué se puede realizar y qué no, sin dar lugar a dobles
interpretaciones.
• Los programas o proyectos son un conjunto de tipos de planes, tales como: los objetivos, las políticas, las
normas, los procedimientos, los recursos y los pasos por seguir para llevar a cabo una acción particular.
• Los presupuestos son la expresión numérica de un determinado programa,

Administración por objetivos (APO)

Se puede definir la APO como un sistema administrativo completo que integra diversas actividades administrativas
de forma sistémica.

Esta se basa en que los directivos definen, a nivel general del área (se puede aplicar a toda la estructura o bien solo a
una parte), los objetivos y luego se deja librado a cada individuo definir el objetivo individual, que aporta al general,
y los planes necesarios para concretarlos.

Este concepto permite medir el desempeño individual de cada administrador en su puesto de trabajo en función del
logro del resultado preestablecido. Esta línea de pensamiento hace especial hincapié en los objetivos a corto plazo y
en la motivación (fuerza interna del individuo) que esta metodología provoca, ya que involucra al subordinado en la
definición de objetivos y planes.
Proceso de APO 1.

1) Establecimiento de objetivos preliminares por el nivel superior de la organización: este conjunto de metas se
los debe contraponer a las oportunidades y amenazas del entorno como así también a las fortalezas y
debilidades. De esta forma los subordinados desarrollan toda la cadena de objetivos verificables.
2) Clarificación de roles: es necesario esclarecer los roles dentro de la organización, ya que se deben definir
claramente los niveles de responsabilidad en el alcance del objetivo. Además se determinan los puntos de
control necesarios para lograr los resultados.
3) Establecimiento de objetivos para los subordinados: el superior trabaja con el subordinado de igual forma
que se trabajó con él, dando los objetivos y pautas generales de consecución de los mismos. Dejando a cada
individuo que se responsabilice en alcanzar el objetivo prefijado.
4) Reciclaje de objetivos: es complejo determinar objetivos. Es por ello que los responsables de los niveles
superiores son los que tienen una idea de los objetivos a alcanzar pero es casi seguro que son modificados
cuando se examina el aporte de los subordinados. Por lo tanto, la fijación de objetivos se transforma en un
proceso conjunto y recíproco. Los objetivos pueden ser cuantitativos (son los verificables) y cualitativos (son
difíciles de medir, pero se debe establecer cómo, cuándo y qué se mide para evaluarlos).

Ventajas de la APO

• Permite una mejor administración; esto se debe a que no se pueden establecer objetivos sin planificación y
la planificación orientada a resultados es la única que tiene sentido.
• Clarificación de la organización, ya que permite reconocer los roles y las funciones que cada uno tiene para
involucrarse en el logro del resultado esperado.
• Compromiso personal, pues los empleados (administradores de cada puesto de trabajo) se ven estimulados
al comprometerse en el logro del objetivo.
• Desarrollo de controles eficaces: este tipo de administración permite ser eficaz en el sistema de control, ya
que el objetivo es verificable en casi todos los casos.

Desventajas de la APO

• Deficiencias en la enseñanza del sistema. Es común que, al ser tan sencilla la aplicación, se transmita de
manera escueta. Es por ello que no siempre se logran los resultados esperados.
• Deficiencia en la provisión de reglas a quienes establecen la metas. Los administradores necesitan de un
conjunto de normas que regulen la fijación de los objetivos.
• Dificultad para definir las metas. Es difícil definir metas verificables.
• Mayor relevancia a las metas de corto plazo. Muchas veces se da más importancia a las metas de corto plazo
y se suelen olvidar los objetivos de largo plazo.
• Peligro de inflexibilidad. En ocasiones, los administradores dudan al cambiar los objetivos. Ello puede ser
perjudicial, si es que no se está alcanzando lo esperado (a corto o a largo plazo).
• A veces, en la obsesión de que las metas sean verificables, se cuantifica cualquier cosa.

Proceso de planeación

Para realizar el proceso de desarrollo de planes, se deben considerar ciertos factores de contingencia en la
planeación:

• El nivel organizacional: así se define el plazo del tipo de plan a realizar.

• Incertidumbre del entorno: a mayor nivel de incertidumbre, los planes deben ser específicos pero flexibles.
• Duración del compromiso a futuro: de acuerdo con el concepto de compromiso, los planes deben
extenderse tanto tiempo como sea necesario para satisfacer los compromisos adquiridos al momento de su
concepción.
MODULO 4

Planificación estratégica

Las empresas deben realizar una planificación estratégica que les permitirá conocer el curso que seguirán en un
periodo específico de tiempo, por lo general, un año. Esta implica analizar la situación actual y la que se espera a
futuro y determinar la dirección que se deberá seguir y los medios necesarios para lograr la misión.

La estrategia implica la definición de la misión, los objetivos a largo plazo, la determinación del curso de acción y la
asignación de los recursos necesarios para alcanzar los resultados esperados.

El proceso de administración estratégica

es el conjunto de acciones que pone en práctica una compañía para generar ingresos económicos. La importancia de
gestionar adecuadamente la administración estratégica en las empresas radica en el desempeño que estas tienen en
el mercado y en el tiempo. Este desempeño se verá afectado por las circunstancias del entorno.

Proceso de administración estratégica:

1) Identificación de la misión, los objetivos y las estrategias actuales de la organización: es importante que los
gerentes siempre partan del propósito principal de la empresa para definir los objetivos y los planes en torno
a ella.
2) Realización del análisis externo: se debe realizar un análisis detallado del entorno y de las tendencias para
detectar oportunidades y amenazas. Se debe reconocer el ambiente externo presente y futuro. Además, se
debe evaluar la situación competitiva de la empresa y los factores macroambientales.
3) Realización del análisis del ambiente interno: la empresa debe ser auditada en su accionar. Para poder
reconocer los puntos fuertes y los débiles que posee la estructura en cuanto a recursos,

Una vez realizado el análisis, se puede armar una matriz donde se combinan ambos resultados (externo
e interno), dando lugar a la matriz FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas).

• La estrategia FO u ofensiva: es la situación más esperada. Es aquella en la que una empresa

puede hacer uso de sus fortalezas para aprovechar oportunidades.
• La estrategia DA o de supervivencia: a esta posición se la llama minimini. Aquí lo que se debe
hacer es reducir al máximo tanto las debilidades como las amenazas.
• La estrategia DO o de reorientación: en este cuadrante, se deben aprovechar al máximo las
oportunidades, tratando de minimizar las debilidades. En estos casos, es necesario un cambio de
políticas, productos o servicios en la medida que los actuales no estén generando los
rendimientos esperados.
• La estrategia FA o defensiva: la empresa posee las fortalezas para enfrentar amenazas en su
entorno. Cuando el producto o servicio pierde el liderazgo en el mercado.
4) Formulación de estrategias: estas surgen, como dijimos en el apartado anterior, de la realización de otros
escenarios (optimistas y pesimistas), para que así la organización pueda optar por diferentes tácticas. Estas
estrategias son: corporativas, competitivas y funcionales.
5) Implementación de la estrategia: una vez desarrollada, hay que implementarla, es decir, llevar a cabo lo
planificado.
6) Evaluación de los resultados: el último paso del proceso es verificar si lo planificado fue logrado. Es decir,
controlar y ver qué correcciones son necesarias si no se logró lo esperado

Tipos de estrategias y desafíos

La estrategia corporativa define las líneas de negocios en la que opera la empresa y qué quiere lograr al participar en
ellas. La base de la estrategia a este nivel está dada por la misión, los objetivos corporativos y el rol que juega cada
unidad de negocio en la empresa. Las decisiones de los gerentes en los niveles corporativos involucran: qué hacer
con las líneas de negocios, impulsar el crecimiento y mantenerlas estables o modificarlas.
Los tipos de estrategias corporativas son: crecimiento, estabilidad y renovación. Estrategias de crecimiento:
permiten incrementar los ingresos, el número de empleados y la participación en el mercado. Pueden ser:

• Concentración: la empresa se enfoca en su principal línea de negocios para ofrecer más productos en sus
mercados actuales o en nuevos.
• Integración vertical: puede ser hacia adelante, hacia atrás, en ambas direcciones u horizontal. Cuando es
hacia atrás, la empresa se transforma en su propio proveedor, esto le permite disminuir los costos al
desarrollar sus propios insumos. Cuando es hacia adelante la empresa se transforma en su propio
distribuidor, controlando el destino de su producción.
• Integración horizontal: se da cuando la empresa crece, al adquirir o al asociarse con sus competidores.
• Diversificación: el crecimiento se da de forma relacionada o no a lo que ya hace la empresa. Aquí, esta se
une con compañías que operan en diferentes industrias, pero relacionadas entre sí.

Estrategias de estabilidad: las situaciones del entorno y las condiciones cambiantes obligan a la empresa a apegarse
a su actividad actual.

Estrategia de renovación: los gerentes mantienen estas estrategias cuando tratan de solucionar el debilitamiento del
desempeño de la organización. En este caso se pueden dar de:

• Racionalización: es una estrategia de renovación de corto plazo para solucionar problemas no muy
complejos.
• Recuperación: es una estrategia para que la organización se recupere de problemas más complejos.

Matriz de portfolio de negocios (BCG)

• Los negocios ubicados en el cuadrante interrogación, con una “débil participación del mercado y alta tasa de
crecimiento”, son aquellos que recién nacen en el mercado o están resurgiendo. Tienen una expectativa de
crecimiento importante. El objetivo que se plantea para los negocios en este cuadrante es el de construir,
por ello suelen requerir de inversiones de capital para convertirse en estrellas.
• Las estrellas son negocios en la posición de alto crecimiento y sólida competitividad. Estos tipos de negocios
cuentan con oportunidades de crecimiento. Las erogaciones y las necesidades de dinero son muy elevadas
para poder competir y recuperar las ganancias. El objetivo que se plantea para estos negocios es
mantenerse.
• Vacas de efectivo: estos negocios ya han trascurrido un cierto tiempo en el mercado. Tienen una “sólida
posición competitiva y baja tasa de crecimiento. [Generalmente, se hallan] firmemente establecidos en el
mercado y están en condiciones de producir bienes a bajo costo”. El objetivo que se plantea en este
cuadrante es el de cosechar los beneficios. Es decir, de esta posición se liberan recursos para construir o
mantener los negocios interrogantes y estrellas.
• Perros: son aquellos con “baja tasa de crecimiento y escasa participación de mercado” Estos negocios han
caído en mercados maduros y en decaimiento. El objetivo que debe plantearse aquí es el de abandonar. Por
ello es que en el largo plazo no son rentables y se los debería eliminar.

Una ventaja competitiva es una ventaja en algún aspecto que posee una empresa ante otras empresas del mismo
sector o mercado, y que le permite tener un mejor desempeño que dichas empresas y, por tanto, una posición
competitiva en dicho sector o mercado. para que una ventaja sea considerada como competitiva, es necesario que
cumpla con los siguientes requisitos:

• permitir un mejor desempeño: debe permitirle a la empresa tener un mejor desempeño que el de la
competencia.
• permitir un aumento de la rentabilidad: debe permitirle a la empresa tener un aumento de la rentabilidad
que por lo menos llegue a ubicarse por encima de la rentabilidad promedio del sector o mercado.
• ser sostenible en el tiempo: debe ser capaz de mantenerse en el mediano o largo plazo; por ejemplo, una
tecnología capaz de adaptarse a los cambios del mercado y no una que quede rápidamente obsoleta.
• ser difícil de alcanzar o igualar: debe ser difícil de alcanzar o igualar por la competencia;
La idea del concepto de la ventaja competitiva es que una empresa debe buscar constantemente obtener una,
mantener aquella o aquellas que ya posee, y aprovecharla al máximo,

Análisis de la industria

a formulación de la estrategia requiere de un análisis del atractivo de la industria y la posición de la empresa dentro
de esa industria. Este análisis sugiere la base para la formulación de estrategias genéricas.

• Competencia entre empresas: competencia directa, donde las empresas compiten en marca por marca.
• Posibilidad de acceso al mercado de nuevas empresas: competencia potencial. Representa la probabilidad
de que ingresen a competir empresas de forma directa o sustituta.
• Posibilidad de uso de productos o servicios sustitutos: empresas que ofrecen productos que satisfacen la
misma necesidad, pero con otra forma de producto.
• Poder de negociación de los proveedores: representa a las empresas que comercializan los insumos
necesarios para desarrollar el proceso de transformación.
• Poder de negociación de los compradores, clientes o mercado: esto es lo más importante para los
empresarios, ya que el mercado es quien dice qué es lo que compra, a quién y cómo.

Tipos de estrategias:

1) Estrategia general de líder en costos: una empresa logra aplicar esta estrategia cuando, a través de los años,
aprende a realizar el negocio y a disminuir los costos de los insumos. Para esta estrategia, suele requerirse
un tamaño de empresa acorde con las necesidades del mercado que atiende. Se deben conseguir economías
de escala (tamaño óptimo de dinero para el mercado que se desea satisfacer) y curvas de aprendizaje
(cuando se obtiene experiencia, se evita malgastar recursos).
2) Estrategia de diferenciación: implica que la empresa define su ventaja competitiva (en qué se distingue de la
competencia) y se presenta como único en el mercado.
3) Estrategia de enfoque o concentración: en esta, la empresa identifica y elige un segmento de mercado para
poder atenderlo de forma exclusiva y especifica. Este puede estar definido por diversos componentes.

Administración estratégica actual

Los desafíos a los que se enfrentan los gerentes en la actualidad están dados por ambientes complejos, de modo tal
que cada decisión que se tome afectará, de una forma u otra, el logro de los resultados. Los temas vinculados con
este desafío son:

• Necesidad de un liderazgo estratégico: el gerente debe actuar como aquel que toma decisiones claves, debe
ser un líder visionario, un actor político, un supervisor o un intérprete de los cambios y diseñador de
estrategias. El líder estratégico es el que posee la capacidad de anticiparse, de visualizar y mantener la
flexibilidad pensando estratégicamente y trabajando en equipo, para implementar los cambios que logran
un futuro viable y valioso para la empresa.
• Necesidad de flexibilidad estratégica: los gerentes deben reconocer los cambios externos relevantes,
movilizando sin demora los recursos necesarios para hacerles frente y darse cuenta cuando una decisión
estratégica no está funcionando.

En el entorno actual, las estrategias organizacionales que utilizan los gerentes son:

• Estrategias de comercio electrónico: algunos gerentes están utilizando este sistema de comercio (e-business)
como una ventaja competitiva.
• Estrategias de servicio al cliente: exige el compromiso de todas las áreas que conforman la organización para
brindarle al cliente todo lo que necesita y desea.
• Estrategia de innovación: esta decisión involucra gestionar la innovación y aplicarla en todos los aspectos de
la empresa, en desarrollo de productos y aplicaciones tecnológicas, utilizando todas las herramientas
creativas necesarias para ser pioneros en los procesos de innovación (Robbins, y Coulter, 2014).