1.

Basado en la bibliografía básica, complementaria y aquella que surja de investigación propia (siempre y cuando goce de rigor académico)
elabore una tabla en la cual exponga de manera resumida y ordenada las diferentes teorías de los más importantes pensadores
estratégicos. Se sugiere usar el siguiente esquema donde se relacionan, como mínimo, los autores que deben ser considerados:

RESUMEN GENERAL DE
NOMBRE DEL COMENTARIO RESPECTO A LOS POSTULADOS DEL
PRINCIPALES OBRAS Y/O ARTÍCULOS PRINCIPALES APORTES O
AUTOR AUTOR
POSTULADOS AUTOR
Tzu, S. (2007). El arte de la guerra. Colombia: Sun Tzu, filósofo y Sin duda alguno es uno de los pensadores más importantes,
Distribuidores e Impresos Sion Ltda. militar chino de los años 400-340 (A.C.), incursiono en conceptos y aplicación de sus sistemas de
quien ha sido retomado múltiples veces mando, comunicación, disciplina, distinciones de rango,
Sun Tzu
por estrategas empresariales con el estrategia y logística, además generaron el conocimiento
ánimo de llevar sus ideas a los negocios para analizar y aplicar los conceptos dentro de las
empresas.
Clausewitz, Carl von, De la guerra, Barcelona, Editorial El propósito de una acción militar es Su postura señala que en los tiempos de guerra el
Labor, 1984. desarmar o destruir al enemigo. administrador debe ser el ejército. Esta idea se traduce que
Mientras no se haya derrotado al la organización y estrategia militar pueden adaptare al
adversario, se puede temer que él pueda campo industrial, la disciplina como base de una buena
derrotarnos. organización.
Para destruir al enemigo se debe: destruir Así mismo expresaba que la decisiones se deben basar en
sus fuerzas militares, conquistar territorio, la probabilidad y no solo en la necesidad lógica
y someter su voluntad.
La táctica enseña el uso de las fuerzas
armadas en encuentros, y la estrategia el
uso de los encuentros para alcanzar el
Carl von
objetivo de la guerra.
Clausewitz
Un General debe saber organizar la
guerra exactamente de acuerdo a sus
objetivos y sus medios.
En la Estrategia todo es muy simple, pero
no es muy fácil. Es fácil planificar, pero
difícil ejecutar de acuerdo a lo planificado.
Factores que pueden influir en la victoria:
Audacia, Superioridad Numérica,
Sorpresa, Perseverancia, Concentración
de Fuerzas, Reservas, Economía de
Fuerzas.
The Practice of Management 1954 Define la planificación estratégica como el Considera que la información es la base primordial para
proceso continuo que consiste en adoptar formular la estrategia, permite la toma de decisiones en
Peter Drucker
La sociedad post-capitalista 1974 decisiones empresariales y con el mayor circunstancias de incertidumbre. Las estrategias deben
conocimiento posible de su carácter
 RESUMEN GENERAL DE
NOMBRE DEL COMENTARIO RESPECTO A LOS POSTULADOS DEL
PRINCIPALES OBRAS Y/O ARTÍCULOS PRINCIPALES APORTES O
AUTOR AUTOR
POSTULADOS AUTOR
futuro; en organizar sistemáticamente los basarse en criterios objetivos y no en las experiencias o la
esfuerzos necesarios para ejecutar estas institución
decisiones, y en medir los resultados de
estas decisiones comparándolas con las
fuerzas expectativas mediante la
retroacción sistemática organizada
Managers, Not MBAs: A Hard Look at the Soft Practice Considera la creación de una estrategia Ha realizado estudios acerca de la naturaleza de la
of Managing and Management como la creación y realización de una administración del trabajo, y la administración y planeación
Development, (2004). visión -no únicamente ver hacia el futuro estratégicas.
The Strategy Process: Concepts, Contexts, Cases, de la organización y determinar cuál es la
(2003). mejor manera de prepararse para ese Así mismo ha demostrado que existe una enorme diferencia
Managing Publicly (2000). futuro, sino que también examinar los entre lo que hacen los gerentes y lo que se les ha pedido
The Strategy Process, con James Brian Quinn y antecedentes de la organización desde que hagan, toma como válidos los supuestos de la
Sumantra Ghoshal, (1998). numerosos ángulos. organización burocrática
Strategy Safari: A Guided Tour Through the Wilds of
Strategic Management,(1998). El Pensamiento Estratégico se trata de un Ha definido tres tipos de roles principales para un
The Canadian Condition: Reflections of a "pure cotton", proceso reflexivo que determina la administrador dentro de cualquier organización o unidad de
(1995). intención y el perfil estratégico de lo que la misma:
The Rise and Fall of Strategic Planning: Reconceiving en verdad la organización quiere llegar a Interpersonales
Henry Mintzberg
Roles for Planning,(1994). ser. Es el pensamiento estratégico, Informacionales
entonces quien determina la estrategia. Decisionales
Structure in Fives: Designing Effective Organizations,
(1983).
Mintzberg on Management: Inside Our Strange World of
Organizations,(1989).
Organizations: A Quantum View, por Danny Miller &
Peter Friesen, (1984).
Tracking Strategies in the
The Structuring of Organizations: A Synthesis of the
Research, (1979).
Clues to Executive Time Control: The Manager - Puppet
or Conductor(1977).
Corporate Strategy (1965) Fue uno de los primeros pensadores en Propuso varias categorías de estrategia, por lo que es
reconocer la necesidad del concepto de conocido como el padre de la administración estratégica.
Business Strategy (1969) gerencia estratégica. Explora la Una empresa encaja en cualquiera de sus estrategias, o
Igor Ansoff necesidad que los gerentes corporativos puede hacer combinaciones de éstas cuando busca
Strategic Management (1984) se preparen para el futuro anticipándose a objetivos a largo plazo
los cambios en el entorno; además
The Firm: Meeting The Legacy Challenge (1986) también amplia el planeamiento

NOMBRE DEL
PRINCIPALES OBRAS Y/O ARTÍCULOS
AUTOR
The New Corporate Strategy (1989).
La mano visible. La revolución en la dirección de la
empresa norteamericana, Ministerio de Trabajo y
Seguridad Social, Madrid, 1987;
Escala y diversificación. La dinámica del capitalismo
industrial, Universidad de Zaragoza, 1997;
Alfred Chandler
Ensaios para uma Teoria histórica da grande empresa,
Fundação Getúlio Vargas, Rio de Janeiro, 1998;
Hierarquias de Gestão, Celta, Oeiras, 1999;
Una nación transformada por la información (con J. W.
Cortada), Oxford U. Press México, México DF, 2002.
The Effectiveness of University Management
Development Programs (1966), Business Policy:
Text and Cases (1965),
The Concept of Corporate Strategy (1971)
Kenneth
Andrews
RESUMEN GENERAL DE
PRINCIPALES APORTES O
POSTULADOS AUTOR
estratégico a un proceso multidisciplinario
al que suman dinámicas individuales y de
grupo, proceso políticos y la cultura
organizacional
Define la estrategia “como la
determinación de metas y objetivos
básicos de largo plazo de la empresa , la
adopción de los recursos de acción y la
asignación de recursos necesarios para
lograr dichas metas
Define la estrategia corporativa como el
patrón de decisiones en una compañía
que determina y revela sus objetivos,
propósitos o metas, produce las
principales políticas y planes para lograr
dichas metas, define el rango de negocios
que la compañía va a llevar adelante, el
tipo de organización económica y humana
que es o pretende ser y la naturaleza de
la contribución económica y no
económica que intenta hacer a sus
accionistas, empleados, clientes y
comunidades
COMENTARIO RESPECTO A LOS POSTULADOS DEL
AUTOR
Dentro de sus logros se encuentra la matriz de Ansoff,
también conocida como Matriz Producto/Mercado o Vector
de Crecimiento, sirve para identificar oportunidades de
crecimiento en las unidades de negocio de una
organización. En otras palabras, expresa las posibles
combinaciones producto/-mercado (o unidades de negocio)
en que la empresa puede basar su desarrollo futuro.
Esta matriz describe las distintas opciones estratégicas,
posicionando las mismas según el análisis de los
componentes principales del problema estratégico o
factores que lo definen.
Su conclusión es que la estructura organizacional de las
grandes empresas de Estados Unidos estuvo determinada,
de manera gradual, por su estrategia de mercadeo. La
estructura es un medio para que la organización opere la
estrategia y ésta es el comportamiento de la organización
frente al ambiente. "Si la estructura no sigue a la estrategia
-escribe-, el resultado final es la ineficiencia". Los diversos
ambientes obligan a que las empresas adopten nuevas
estrategias, que también exigen diferentes estructuras
organizacionales.
strategia es el patrón de los objetivos, propósitos o metas y
las políticas y planes esenciales para conseguir dichas
metas, establecidas de tal manera que definan en qué clase
de negocio la empresa está o quiere estar y qué clase de
empresa es o quiere ser. Es un modo de expresar un
concepto persistente de la empresa en un mundo en
evolución, con el fin de excluir algunas nuevas actividades
posibles y sugerir la entrada de otras.

NOMBRE DEL
PRINCIPALES OBRAS Y/O ARTÍCULOS
AUTOR
Porter, M. (1979) "How competitive forces shape
strategy", Harvard business Review, marzo/abril 1979.
Porter, M. (1980) Competitive Strategy, Free Press, New
York, 1980.sisas
Porter, M. (1985) Competitive Advantage, Free Press,
New York, 1985.
Porter, M. (1987) "From Competitive Advantage to
Corporate Strategy", Harvard Business Review,
May/June 1987, pp 43-59.
Porter, M. (1996) "What is Strategy", Harvard Business
Review, Nov/Dec 1996.
Porter, M. (1998) On Competition, Boston: Harvard
Business School, 1998.
Porter, M. (1990, 1998) "The Competitive Advantage of
Michael Porter
Nations", Free Press
Porter, M. (2001) "Strategy and the Internet", Harvard
Business Review, March 2001, pp. 62-78.
Porter, Michael E. & Stern, Scott (2001) "Innovation:
Location Matters", MIT Sloan Management Review,
Summer 2001, Vol. 42, No. 4, pp. 28-36.
Porter, Michael E. and Kramer, Mark R. (2006) "Strategy
and Society: The Link Between Competitive Advantage
and Corporate Social Responsibility", Harvard Business
Review, December 2006, pp. 78-92.
Porter, M. & Elizabeth Olmsted Teisberg (2006)
"Redefining Health Care: Creating Value-Based
Competition On Results", Harvard Business School
Press
Alliance Advantage: The Art of Creating Value
Through Partnering (1998)
Competing for the Future (1994)
Gary Hamel
Competence-Based Competition (1994)
Leading the Revolution (2000).
RESUMEN GENERAL DE
PRINCIPALES APORTES O
POSTULADOS AUTOR
Es profesor en la Escuela de Negocios de
Harvard (HBS) y presidente del 'Institute
for Strategy and Competitiveness. Porter
es creador del reconocido modelo de las
cinco fuerzas, un enfoque basado en
varios elementos cruciales para la
planificación de la estrategia corporativa.
Afirma que las empresas se preocupan
más en la reducción de costos que en la
misma producción y esto se debe a que
su visión estratégica es demasiado
limitado, llega a la conclusión que el
estratega debe ser un revolucionario,
alguien que rompa los esquemas, sólo así
se conseguirá reinventar el sector y
hacerlo más rentable: “hacer estrategia
tiene que ser subversivo, tanto con
COMENTARIO RESPECTO A LOS POSTULADOS DEL
AUTOR
El Análisis Porter de las cinco fuerzas es un modelo en que
se describen las 5 fuerzas que influyen en la estrategia
competitiva de una compañía que determinan las
consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado,
o algún segmento de éste. Las primeras cuatro fuerzas se
combinan con otras variables para crear una quinta fuerza,
el nivel de competencia en una industria.
Este modelo es utilizado cuando se desea desarrollar una
ventaja competitiva respecto a tus rivales, cuando se desea
entender mejor la dinámica que influye en tu industria y/o
cual es tu posición en ella, cuando se debe analizar la
posición estratégica y se buscan iniciativas que sean
disruptivas y te hagan mejorarla.
Hamel plantea una visión del proceso empresarial como
resultado de la estrategia que sitúa como eje y centro de
todo el conjunto de actividades y relaciones de la empresa
con su entorno.
Así, se relaciona la estrategia con los recursos y
capacidades por una parte, y con la clientela por otra.
El modelo de acción estratégica de negocio lo sustenta una
serie de nexos o puentes entre los cuatro componentes y
cuatro factores que determinan el potencial de utilidades o
rentabilidad del negocio.
 RESUMEN GENERAL DE
NOMBRE DEL COMENTARIO RESPECTO A LOS POSTULADOS DEL
PRINCIPALES OBRAS Y/O ARTÍCULOS PRINCIPALES APORTES O
AUTOR AUTOR
POSTULADOS AUTOR
relación a las normas internas de la Los factores que determinan el potencial de resultado de la
empresa como con las de la industria”. organización son:
1- La eficiencia
2- La exclusividad o diferenciación
3- El ajuste, entendido como coordinación entre la totalidad
de los elementos del modelo
4- Generadores de beneficio que impulsen el modelo
 3. En análisis organizacional desde el enfoque basado en los recursos y capacidades, propone
una serie de conceptos claves para determinar si las organizaciones han desarrollado
ventajas competitivas sostenibles. Barney (1991) and Alcaraz (2015) plantean el Modelo
VRIO como una serie de criterios para analizar potencialmente una ventaja competitiva.
Analice si en la empresa estudiada se cumple alguno o todos los criterios para alcanzar una
ventaja competitiva; explique por qué es o se considera como ventaja. Para esto deben
aportar una metodología (criterios y análisis), presentar la fuente y sustentar cómo y por
qué puede ser esta ventaja competitiva sostenible y sustentable.

Análisis VRIO (Valor, Raro, Imitable y Organización) fue desarrollado por Jay B. Barney y nos ayuda
a evaluar qué recursos internos nos proporcionan ventaja competitiva, cuáles debemos considerar
como vitales y aquéllos que son más prescindibles.

Las organizaciones han de ser conscientes de que la base de sus ventajas competitivas se cimenta
en los recursos con los que cuentan y en el correcto uso que hacen de ellos.

Valor: En este ámbito el concepto de Valor de un recurso viene dado por su capacidad para
aprovechar una oportunidad de mercado o minimizar una amenaza. Estos dos términos se explican
en el artículo del Análisis DAFO.

Aprovechar oportunidades o minimizar amenazas suele traducirse en mayores beneficios por

ingresos de la organización (mayor venta y/o menores costes).

Podemos ayudarnos del Análisis de la Cadena de Valor, que nos indica los procesos y capacidades
que están realmente generando Valor. Cualquier recurso que permita operar de forma más efectiva
dentro de esta cadena, será considerado como valioso en el VRIO. Como norma, si un recurso no
nos ayuda a explotar una oportunidad, ni a mitigar una amenaza del mercado, lo consideraremos
una debilidad.

Raro: Un recurso Raro es aquel de acceso reducido, que no está al alcance de todos o que es limitado
(cantidad, tiempo de vigencia, …). Representa un alto valor para nuestra organización, aunque
puede ser un recurso difícil de conseguir.

Si nuestros competidores pueden obtenerlo fácilmente no será Raro.

Podemos ayudarnos de las Cinco Fuerzas de Porter al evaluar cuán Raro es nuestro recurso dentro
de nuestro entorno competitivo.

Imitable: Cuando un producto o servicio tiene éxito, nuestros competidores querrán imitarlo y
ofrecerlo a nuestros clientes mucho más barato, para superar la imagen de marca ya creada.

Debemos hacernos dos preguntas:

1. ¿Es nuestro producto o servicio difícil de imitar?

2. ¿Habrá una desventaja significativa en costes para un competidor que quiera imitarnos?

La imitación puede aparecer de dos maneras, como copia directa o como producto o servicio
sustitutivo. Cuanto mayor sea la inversión necesaria para la copia, mayor será la permanencia
temporal de la ventaja competitiva.

El coste de la imitación puede llegar a ser muy alto por varias razones. Las más importantes son:

 Cuestiones sociales: cuando el recurso se basa en relaciones interpersonales, la cultura de

la organización, etc.
 Cuestiones históricas: ventaja competitiva anterior que se mantiene en el tiempo (patentes,
acceso a recursos, etc.)
 Cuestiones experienciales: la organización ‘imitadora’ desconoce qué factores y en qué
proporción han derivado en un recurso Inimitable

Organización: Trataremos de ver si la organización está preparada estructuralmente para explotar

los recursos que hemos encontrado como Valiosos, Raros y difícilmente Imitables. Se deben
organizar todos sus sistemas de gestión para alcanzar el pleno potencial de estos recursos,
capturando y generando valor para el cliente. El resultado será una ventaja competitiva perdurable.

4. El enfoque basado en recursos y capacidades propone numerosos conceptos que a nivel

estratégico el estudiante debe entender.

 Identifique los recursos y capacidades de la empresa estudiada. La respuesta debe estar

justificada.
 Identifique las competencias centrales o nucleares de la organización estudiada. Argumente
su respuesta.
 Identifique las competencias distintivas de la organización estudiada. Si no encuentra
competencias distintivas, deberá formular un camino o ruta para que la empresa estudiada
logre alcanzar alguna competencia distintiva.
 Identifique las competencias dinámicas de la organización estudiada. Si no encuentra
competencias dinámicas, deberá formular un camino o ruta para que la empresa estudiada
logre alcanzar alguna competencia distintiva.
Emery, Fred L. y Eric L. Trist (1965), “The Causal Texture of Organizational Environments”, Human
Relations 18, pp. 21-32.

Johnson, Gerry y Scholes, Kevan (2001), Dirección estratégica, Prentice Hall, 5ª. Edición, México, 716
pp.

Suárez Núñez, Tirso (2003), La pequeña empresa como sujeto de estudio: Consideraciones teóricas,
metodológicas y prácticas, Revista Administración y organizaciones: Pequeña y mediana empresa
en México, México, Universidad Autónoma Metropolitana-Xochimilco, año 5, no. 10, pp. 17-25.,
México.

Morales Calderón, José R.[2002], Decaimiento, mortandad y sobrevivencia organizacional: Gestión

estratégica de las organizaciones mexicanas en el neoliberalismo, Denarius: revista de Economía y
Administración, Universidad Autónoma Metropolitana-Iztapalapa, México, pp. 55-73.

WHEELEN, L. Thomas, HUNGER, J. David. ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Y POLÍTICA DE NEGOCIOS

Conceptos y casos. 10 Edición. México: Pearson educación, (2007), 768 p.