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CASO PRÁCTICO UNIDAD TRES – GERENCIA DE PROYECTOS 1

IMPLEMENTAR Y PUESTA EN MARCHA DE UNA PMO

NÉSTOR JAMES HERNÁNDEZ ARIAS

PROFESORA: GLORIA ALEJANDRA MOLINA BUSTOS

CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DE ASTURIAS

PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

LEGUÍZAMO- PUTUMAYO

2019.
CASO PRÁCTICO UNIDAD TRES – GERENCIA DE PROYECTOS 2

TABLA DE CONTENIDO

Introducción, Objetivos.................................................................................................... 3

Planteamiento del Problema............................................................................................. 4

Cuestiones ……………………........................................................................................ 4

Respuestas………........................................................................................................... 5

Conclusión……………....................................................................................................6
Bibliografia…………….………………………………………………………………………7
CASO PRÁCTICO UNIDAD TRES – GERENCIA DE PROYECTOS 3

Introducción
En la actualidad las empresas que empleen Gerencia de Proyectos hace que la creación de
una OGP (PMO Project Management Office) sea fundamental teniendo en cuenta el nivel de
profesionalidad de la administración de proyectos de la organización (PM) y la necesidad de
establecer una metodología práctica y efectiva que facilite los procesos.
En este universo comercial donde los modelos de negocios evolucionan día a día, se
evoca la necesidad de buscar estrategias eficaces para la “Gerencia Proyectos”, ya que es de
suma importancia tener en cuenta que una OGP no decide la estrategia empresarial, pero si nos
ayuda a formar proyectos y estrategias que nos permita ver cumplidos los objetivos.
La PMO proporciona a las organizaciones una apreciable información sobre el rendimiento
de los proyectos y las capacidades de los Project Managers. Y el hecho de tener una PMO
(Project Management Office) en la empresa, acrecienta la probabilidad de éxito de la cartera de
los proyectos, ya que se pueden describir en tres niveles diferentes: el estratégico, el táctico y el
operativo, que permitirá tener una cartera de proyectos exitosa que se centraliza en la
disponibilidad de recursos y la estrategia corporativa (“realizar las cosas bien de la manera
correcta”).

Objetivos
Objetivo General:
Implementar una PMO, como herramienta fundamental para el desarrollo de proyectos en
las organizaciones.
Objetivos específicos:
 organización, planeamiento, motivación y control de los recursos con la finalidad
de alcanzar los objetivos propuestos para lograr el éxito en uno o varios proyectos
dentro de las limitaciones establecidas.
 Monitorear el comportamiento de los proyectos, minimizando riegos.
 Realizar supervisión, control y seguimiento eficaz de los proyectos
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II Planteamiento
En esta sesión vamos a estudiar un artículo de Gareth Byatt, Gary Hamilton y Jeff
Hodgkinson publicado por la revista liderdeproyecto.com. Estos autores exponen su visión
específica sobre cómo poner en marcha una PMO (Project Management Office) desde la
perspectiva que es un proyecto en sí mismo.

Cuestiones:
Implementar una PMO es un proyecto en sí mismo
Puestos en la piel del nuevo responsable de establecer una oficina de proyectos en su
empresa, responda razonadamente a las siguientes preguntas.

1. ¿Qué información mínima debería contener el acta de inicio de este proyecto?

Respuesta:

1. Información general del proyecto de investigación: Nombre del proyecto, nombre y año
de la convocatoria, centro de investigación, documento de aprobación (emisor, número y fecha
de aprobación), grupo(s) de Investigación.

2. Tipo de Proyecto: Investigación básica, investigación aplicada.

3. Objetivos del proyecto.

4. Compromisos de Obligatorio cumplimiento.

5. Duración del proyecto: Tiempo (meses), fecha de inicio, fecha de finalización.

6. Entidades participantes: Entidad, número de contrato/convenio, fecha Suscripción.

7. Fuentes de financiación: Recursos económicos, recursos en especie y total generalizado.

8. De la propiedad intelectual (PI) del proyecto.

9. Funciones.

10. Firmas.
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2. Identifique a los stakeholders de su proyecto.

Respuesta:

Como se sabe un stakeholder sería toda aquella persona u organización que tenga algún tipo
de relación o interés sobre el proyecto, trabaje o no en él, y la identificación de estos se
desarrolla durante la fase de inicialización y planificación del proyecto. Como identificación de
los stakeholders, entendemos la definición especifica de la persona u organización (¿quién es?),
y la identificación de su grado de influencia y posicionamiento respecto al proyecto (¿cómo nos
afecta?).

Stakeholders Internos: Dueños, empleados, project manager. Stakeholders Externos:


Proveedores, sociedad, acreedores, clientes, gobierno.

3. La dirección ha decidido poner a su disposición a un grupo de profesionales de


diferentes departamentos de la empresa. Usted les coordinará pero sus jefes actuales lo
seguirán siendo durante el proyecto, ¿qué implicaciones ve en esta decisión?
Respuesta:
El hecho de tener un grupo de apoyo conformado por profesionales, significa, que al
coordinarlos, se podrá lograr mejores resultados, al tener gente más capacitada, y el hecho que
los jefes actuales lo seguirán siendo, no tendría por qué tener implicaciones, siempre y cuando no
ingieran en el trabajo, ya que siempre se debe reportar lo realizado.
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4. Identifica al menos tres riesgos que puedan poner en peligro el buen término del
proyecto.
Respuesta:
Algunos de los riesgos que pueden influir negativamente sobre uno o varios objetivos del
proyecto, serian: Aumento de los costos del proyecto, retrasos de proyecto, disminución de
calidad con pérdida o daños a personas o propiedades.

5. Establece un plan para mitigar los posibles efectos de estos riesgos.


Respuesta:
 Estudios de mercado actualizados.
 Organigrama de trabajo, plenamente desarrollado.
 Análisis de calidad certificados, con informes permanentes en cada una de las fases del Proyecto.

VII. Conclusión
Es de anotar que este mundo de los negocios y de los proyectos, existe un particular interés
creciente por la disciplina Administración de Proyectos, que se ve reflejado por el importante
aumento del número de socios del PMI Project Management Institute, así como profesionales
que buscan una certificación de las organizaciones acreditadas para ello, que sin duda alguna les
abrirá más puertas en el mundo empresarial.

Las buenas prácticas de gerencia de proyectos han determinado como un motivador de


cambio hacia el manejo eficiente de recursos para lograr los objetivos, en escasas ocasiones,
bien valoradas y presupuestadas. Las oficinas de gerencia de proyectos (PMO - Project
Management Office) complementan el cuadro brindando una forma especial de aumentar la
eficiencia de TI, reducir los costos, y mejorar en términos de tiempo de entrega y presupuesto
para que el proyecto sea más viable y exitoso.
No hay una guía exacta acerca de cómo establecer una oficina de proyectos; sin embargo,
es fundamental que la estructura de las PMO se ajuste estratégicamente a las necesidades
estructurales de las organizaciones, sus objetivos específicos y las fuerzas tradicionales. Las
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PMO deben ser institucionalizadas en un modo que no choquen con la cultura de la empresa que
atienden, concluyendo cuál enfoque “ajusta” mejor, si el consultivo o el centralizado.

Referencias Bibliográficas

Operaciones de Apertura de la Investigación (2019). Centro Virtual Corporación


Universitaria de Asturias.

Recuperado de:

https://www.centro-
virtual.com/recursos/biblioteca/pdf/gerencia_proyectos/unidad3_pdf2.pdf

Sistema integrado de información universitaria investigación y extensión – Universidad


de Antioquia, septiembre de 2017.

Recuperado de:

http://www.udea.edu.co/wps/wcm/connect/udea/87a046d9-ebe3-4cc4-8209-
9e2d74786307/Descripcion-elementos-Acta-Inicio_+Investigacion.

Universidad ICESI, Santiago de Cali, gerencia de proyectos, 2018.

Recuperado de:

https://www.icesi.edu.co/unicesi/todas-las-noticias/1873-oficinas-de-gerencia-de-gerencia-de-
proyectos-como-parte-de-la-gestion