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y Administración
de Empresas
Organización
y Administración
de Empresas
Carpeta de trabajo
Gilli, Juan José
Organización y administración de empresas : Carpeta de
trabajo / Juan José Gilli y Amanda Tartabini - 1a ed. - Bernal :
Univ. Nacional de Quilmes, 2006.
234 p. ; 29x21 cm.
ISBN 987-558-100-3
ISBN-10: 987-558-100-3
ISBN-13: 978-987-558-100-5
Lectura obligatoria
Es la bibliografía imprescindible que acompaña el desarrollo de los conteni-
dos. Se trata tanto de textos completos como de capítulos de libros, artícu-
los y "papers" que los estudiantes deben leer, en lo posible, en el momento
en que se indica en la Carpeta.
Actividades
Se trata de una amplia gama de propuestas de producción de diferentes ti-
pos. Incluye ejercicios, estudios de caso, investigaciones, encuestas, elabo-
ración de cuadros, gráficos, resolución de guías de estudio, etc.
Para reflexionar
Es una herramienta que propone al estudiante un diálogo con el material, a tra-
vés de preguntas, planteamiento de problemas, confrontaciones del tema con
la realidad, ejemplos o cuestionamientos que alienten la autorreflexión, etc.
Lectura recomendada
Es la bibliografía que no se considera obligatoria, pero a la cual el estudian-
te puede recurrir para ampliar o profundizar algún tema o contenido.
Pastilla
Se utiliza como reemplazo de la nota al pie, para incorporar informaciones
breves, complementarias o aclaratorias de algún término o frase del texto
principal. El subrayado indica los términos a propósito de los cuales se in-
cluye esa información asociada en el margen.
Índice
Introducción..........................................................................................9
Problemática del campo ........................................................................9
Reflexiones acerca del aprendizaje de la asignatura en
el entorno virtual .................................................................................10
Mapa conceptual .................................................................................12
Objetivos ............................................................................................13
3. Diseño de la organización..............................................................101
3.1. La perspectiva del diseño ...........................................................101
3.1.1. Concepto de diseño .........................................................101
3.1.2. Elementos del diseño.......................................................103
3.1.3. Formas de articular tareas, flujo de información y decisiones ...105
3.1.4. Las partes de la organización según Mintzberg ..................109
3.2. La estructura organizativa ...........................................................112
3.2.1. Parámetros técnicos.........................................................112
3.2.2. Factores situacionales......................................................117
3.2.3. Evolución de la forma estructural ......................................120
3.2.4. Formas tradicionales ........................................................121
3.2.5. Formas innovadoras .........................................................125
3.3. Los procesos..............................................................................128
3.3.1. Concepto de proceso .......................................................128
3.3.2. De los procesos a los procedimientos administrativos .......132
3.3.3. Los procedimientos administrativos típicos........................136
Referencias bibliográficas..................................................................227
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Introducción
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Organización y administración de empresas
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Mapa conceptual
1. ORGANIZACIÓN
• Concepto
• Gestión
2. DECISIONES Y
PLANEAMIENTO
• Toma de decisiones
• Planeamiento estratégico
• Planeamiento táctico
• Evolución del pensamiento
• Estatus epistemológico
3. DISEÑO ORGANIZATIVO
RETROALIMENTACIÓN
• Concepto
• Diferentes aportes
• Estructura
• Procesos
1. Administración
4. DIRECCIÓN
• Factor humano
• Clima y cultura
• Poder y liderazgo
• Comunicación
• Administración de personal
5. CONTROL
• Sistema de información
• Proceso de control
• Tablero de comando
• Bienes
• Servicios
CONTEXTO
12
Objetivos del curso
13
1
Acerca de la organización
y su administración
Objetivos
Después de la lectura de esta unidad y de realizar las actividades que se
proponen, el alumno estará en condiciones de comprender:
1.1. La Organización
A partir del concepto de organización, veremos distintos tipos de organiza-
ciones y diferentes perspectivas de análisis. A continuación, centraremos el
estudio en una organización paradigmática: la empresa, resaltando su signi-
ficado como ente económico y como institución social.
1.1.1. Definición
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❘❚❚ Una colectividad con una frontera relativamente identificable, un orden nor-
mativo, niveles de autoridad, sistemas de comunicaciones y sistemas de coor-
dinación de sus miembros; esta colectividad existe de manera continua en un
ambiente y se involucra en actividades que se relacionan, por lo general, con un
conjunto de metas y estas actividades tienen resultados para los miembros de
la organización, la organización misma, y la sociedad (HALL, 1996:33). ❚❚❘
❚❚ Un grupo humano, compuesto por especialistas que trabajan juntos en una ta-
rea común. […] A diferencia de "sociedad", "comunidad" o "familia", una organi-
zación está diseñada a propósito y está pensada para que dure, tal vez no eter-
namente, pero sí durante un período considerable (DRUCKER, 1998:42). ❚❚❘
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Organización y administración de empresas
Dimensiones de análisis
1 Proyecto
Tareas
2
Tecnología
3 Estructura
Relaciones Recursos
4 interpersonales 5 humanos
6 Grupos de
poder
7 Contexto
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El proyecto
La tarea y la tecnología
La estructura
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Organización y administración de empresas
La integración psicosocial
El contexto
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Organización y administración de empresas
Cualquier organización puede ser clasificada por más de una de las ti-
pologías que se han señalado en este punto pudiendo agregarse otras
categorías si resultan útiles para algún fin específico. Las que se mos-
traron son algunas de las líneas de análisis posible para clasificar orga-
nizaciones tomando diferentes bases. Reconocer alguno de los rasgos
comunes y distinguir sus diferencias posibilita una mejor compren-
sión de las organizaciones.
1.
Determine dentro de cuál o cuáles tipologías puede encuadrarse la or-
ganización que se describe en el texto siguiente:
Martínez y Hnos. es una típica empresa familiar desde hace tres gene-
raciones. Tiene una dotación de aproximadamente 500 personas. Su
director es Eladio Martínez, ingeniero electrónico, especializado en
instrumentos de medición. La empresa produce instrumentos de me-
dida de varios tipos. La mayoría de los aparatos se vende a fabricantes
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El modelo formal
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Organización y administración de empresas
La metáfora biológica
La visión sistémica
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G.1.2.
PROCESOS DE
ENTRADAS SALIDAS
TRANSFORMACIÓN
RETROALIMENTACIÓN
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Organización y administración de empresas
Se puede hacer una comparación de los subsistemas descriptos con las di-
mensiones de la organización que trata Schlemenson al considerar el con-
cepto de organización, y prácticamente puede verificarse que existe una co-
rrespondencia con ellos, salvo el caso del proyecto que como idea de
realización constituye el paso previo para el nacimiento de la organización.
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❘❚❚ El sistema que tiene por fin dirigir y coordinar la actividad de grupos huma-
nos hacia objetivos comunes para crear riqueza, asegurando la satisfacción
de las necesidades humanas y la obtención de beneficios directamente para
dicha empresa e indirectamente para toda la comunidad. (Á LVAREZ ,
1996:175). ❚❚❘
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Organización y administración de empresas
2.
Tome como ejemplo una empresa que usted conozca.
¿Qué cambios efectuaría para adecuarla a las necesidades y cambios ac-
tuales en un contexto globalizado?
DRUCKER, P. (1998),
La gerencia, tareas,
1.1.5. Significación económica y social de la empresa responsabilidades y prácticas,
Capítulos 1, 2, 3, 5 y 6, El
La empresa, según Juan Gerardo Garza Treviño, tiene objetivos económicos Ateneo, Buenos Aires, pp. 3-
25, 37-52.
y sociales, externos e internos; el objetivo económico externo es producir
bienes y servicios que satisfagan las necesidades de la sociedad, mientras
que el interno es generar el máximo valor agregado y distribuirlo equitativa-
mente. El objetivo social externo es contribuir al desarrollo integral de la so-
ciedad en que vive, en cambio, el social interno es contribuir al pleno desa-
rrollo de sus integrantes, propiciando tanto su bienestar como su desarrollo
humano.
Los objetivos económicos y sociales, tanto internos como externos, son
inseparables, por lo que la empresa debe buscar integrarlos armónicamen-
te. La esencia de la empresa no es explotar o especular sino comprometer-
se con sus objetivos económicos y sociales para lograr un elevado sentido
de responsabilidad social y humana.
Limitar los fines de la empresa a ser una organización productiva única-
mente es degradarla a condiciones mínimas. Si la única función de la em-
presa fuera satisfacer demandas y ganar dinero estaría destinada a satisfa-
cer solamente sus intereses egoístas. Atarla a la obtención de ganancias y
rentabilidad es no comprender su verdadera naturaleza.
Sobre este punto, según Drucker, para conocer la naturaleza de la em-
presa se debe partir de su propósito, que debe ser exterior a la empresa
misma. De hecho, debe estar en la sociedad porque la empresa es un ór-
gano de la sociedad. El cliente es el que determina la naturaleza de la em-
presa, porque el cliente es el cimiento de la empresa y el factor que le per-
mite perdurar.
La empresa, desde el punto de vista social, tiene una responsabilidad ha-
cia adentro que es la de cuidar a su gente manteniendo relaciones humanas
adecuadas, y una responsabilidad hacia fuera que es la de contribuir a ele-
var la calidad de vida de la sociedad en la que actúa.
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¿Se puede pensar que la brecha crecientemente cristalizada entre los más ricos y los más
pobres del mundo se contraiga de manera súbita? Seguramente no es posible imaginar esto
de manera global, pero que Warren Buffet se haya unido a Bill Gates para destinar la mayor
parte de su dinero a la filantropía verifica esa hipótesis fantástica por un instante. Es muy
sugerente que el hombre que destinó toda su profesión a analizar el modo de maximizar su
capital elija el campo de la filantropía para realizar su última y mayor inversión.
Porque fiel a su lógica, Buffet no dona meramente su dinero, sino que lo invierte. El
componente estratégico que busca asegurar Buffet no es diferente que el de sus inversiones
económicas: crear valor a largo plazo en lo invertido y maximizar el rinde del capital
colocado. La diferencia es que se trata ahora de una inversión social, y de aquella que
posiblemente le dé más satisfacción en su
vida. En el caso de sus hijos, Buffet
deseaba dejarles lo suficiente como para
que puedan hacer cualquier cosa, pero
"no tanto como para que no hagan
nada". Y buscó cuidadosamente el sitio en
el cual hacer su apuesta final.
Mil dólares en Berkshire Hathaway,
invertidos en 1965, se hubieran
convertido en dos millones de hoy. Esto
da una idea de lo que puede producir en
el campo social la inversión de 37 mil
millones de dólares, con la visión e
inteligencia de la Fundación Gates detrás.
Porque, de la misma manera que Buffet se
aseguraba que las compañías que
compraba tuvieran un gerenciamiento
calificado, la donación se asegura que el
trato del dinero tendrá un componente
estratégico. La importancia que le otorga al gerenciamiento queda demostrado por uno de
los cargos de la donación: que sean el propio Bill Gates o su mujer Melinda los que decidan
cómo se utilizará el dinero.
Que los dos exponentes máximos del capitalismo mundial encuentren el campo social
como la zona más fértil para su dinero debería inspirar al mundo entero a reordenar sus
prioridades. En particular cuando menos del 1% de lo que se gasta anualmente en armas
podría educar a todos los chicos del mundo. El capitalismo se muerde así la cola: luego de
una creación descomunal de riqueza, una fortuna vuelve nuevamente a la comunidad. Y to-
do sucede como si en el curso de su vida Buffet no hubiera sido más que su custodio.
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Organización y administración de empresas
mente ante los accionistas o socios ante los cuales está obligada a rendir
cuentas. En la sociedad existen otros grupos de interés (stakeholders) ante
quienes debe responder. Estos grupos son sus empleados, los consumido-
res, proveedores, competidores, gobierno y todos aquellos con los cuales,
de alguna manera, la empresa se relaciona. La responsabilidad de la empre-
sa respecto de estos grupos puede ser enunciada de la siguiente manera:
Empleados: tiene una responsabilidad inmediata con su gente, que cons-
tituye su capital. Su compromiso pasa por un trato digno, remuneración
acorde con la tarea y su desempeño, motivación, capacitación, plan de ca-
rrera, fomento de la creatividad e innovación, protección de su salud, seguri-
dad e higiene en el trabajo.
Consumidores: la razón de ser de la existencia de la empresa son sus
clientes. Por lo tanto, su prosperidad es posible sólo si se satisface eficaz-
mente sus necesidades. El compromiso pasa por mantener la calidad ofreci-
da, rápida respuesta y cumplimiento de garantías.
Proveedores: es necesario que se establezca una relación formal basada
en la confianza y el cumplimiento, asumiendo una actitud veraz e íntegra.
Competidores: responsabilidad en el cumplimiento de reglas de juego cla-
ras y respeto a los principios éticos.
Gobierno: si bien generalmente la relación es compleja, como la empresa
debe trabajar para la comunidad donde está inserta debe cumplir con sus
deberes como organización desde el punto de vista legal, y ofrecer su contri-
bución en las áreas en que sea necesario su aporte.
3.
A continuación se resume el pensamiento de Milton Friedman sobre
el tema de la responsabilidad social de la empresa: DRUCKER, P. (1998),
"La responsabilidad social de los negocios es aumentar sus utilidades La gerencia, tareas, res-
[...] Sólo los individuos tienen responsabilidad social, la cual pueden ponsabilidades y prácticas, Capí-
tulo 26, El Ateneo, Buenos Ai-
cumplir en su propio tiempo y con sus propios recursos. Los adminis-
res, pp. 235-240.
tradores superiores tienen que ser responsables, primero que todo, an-
te sus empleadores que son los dueños del negocio. Manejando los in-
tereses de una firma como agente de los dueños, el gerente general
tiene que maximizar las utilidades, y hacerlo legal y éticamente. Gas-
tar las utilidades corporativas en objetivos sociales es equivocado por-
que esto equivale a imponer un impuesto sobre un dinero que perte-
nece a la compañía, a sus empleados y a sus accionistas. Los gerentes
generales deben saber claramente que su objetivo principal es optimi-
zar las utilidades corporativas; no les incumbe a ellos la responsabili-
dad de gastar las utilidades en necesidades sociales." BOWER, J.
(1995), Oficio y Arte de la Gerencia, Vol. II, Bogotá, p. 195.
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Antecedentes históricos
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Organización y administración de empresas
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Organización y administración de empresas
Economía
Los aportes de la economía son significativos tanto desde la perspectiva
macro como microeconómica. Desde lo macro se explica el comportamiento
de las variables que rigen las transacciones económicas y, por lo tanto, per-
miten interpretar el escenario en el que se mueven las organizaciones, mien-
tras que desde el enfoque micro se analizan las cuestiones que relacionan
precios y costos en relación con mercados y competidores.
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Herbert Simon (1916- ❘❚❚ En toda organización moderna, poder y economía están vinculados, ya que
2004) se doctoró en la distribución de recompensas económicas entre los miembros requiere una
ciencias políticas; participó en in- autoridad central que decida cómo se utilizarán los recursos disponibles. Este
vestigaciones sobre la adminis-
tración pública en la Universidad proceso distributivo pone de manifiesto relaciones de poder entre la adminis-
de Berkeley con foco en la efec- tración y la fuerza de trabajo, que compiten por sus respectivas participacio-
tividad de los métodos de admi- nes en el producto total disponible (GILLI, 1999: 37). ❚❚❘
nistración local. Comenzó su ca-
rrera docente como profesor de
ciencias políticas, y luego del éxi- Psicología
to de su libro Administrative be- Los problemas relacionados con las actitudes, el aprendizaje o la motivación
havior –publicado en 1947– co- del trabajador, aparecen junto con el proletariado industrial, pero su estudio
mienza la enseñanza en adminis-
tración y luego en psicología y desde la perspectiva psicológica recién comienza con los autores conductis-
en ciencias de la computación. tas. Con los estudios de Herbert Simon sobre el comportamiento adminis-
Esta diversidad de temas se trativo surge un nuevo enfoque de la teoría administrativa.
aprecia también en su cuantiosa
Su análisis se centra en los procesos de toma de decisiones. A partir de
obra (trabajos de investigación,
artículos y libros); sin embargo, allí la preocupación central es el límite entre los aspectos racionales y no ra-
es posible encontrar una cons- cionales del comportamiento humano; el hombre administrativo, para Si-
tante en la preocupación de Si- mon, decide de acuerdo con una racionalidad limitada.
mon: el estudio de las implican-
Las ciencias del comportamiento tienen una profunda influencia en la ad-
cias económicas, psicológicas y
de organización en la toma de ministración, especialmente a partir de los estudios de la motivación huma-
decisiones. Sobre estos temas na de McGregor, Maslow y Herzberg. El administrador necesita conocer los
publicará en colaboración con R. mecanismos motivacionales para la adecuada conducción de las personas.
Cohen, R. Cyert y J. March; ob-
tuvo por sus trabajos el Premio También resultan significativos los aportes en el conocimiento de las comu-
Nobel en economía. nicaciones y la cultura organizacional.
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Organización y administración de empresas
Otros aportes
Pueden mencionarse otras disciplinas que aportan conceptos, modelos y he-
rramientas para el desarrollo del conocimiento administrativo. Por ejemplo,
la antropología social (influencia de cuestiones culturales), filosofía (valores
y responsabilidad), matemática (formulación de modelos), etcétera.
La multiplicidad de aportes y miradas del fenómeno organizacional dificul-
tó la definición de un campo de conocimiento diferenciado para la adminis-
tración. Si bien su foco está en la gestión organizacional, debe esforzarse
por incorporar no sólo sus propios desarrollos, sino también los desarrollos
paralelos de las disciplinas vinculadas con la organización.
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❘❚❚ 1) Estudia las actividades y relaciones administrativas que tienen lugar den-
tro y entre los sociosistemas. 2) Emplea el método científico así como resulta-
dos de investigaciones en psicología y ciencias sociales básicas y aplicadas.
3) Se propone optimizar en algún respecto el funcionamiento de los sociosis-
temas (BUNGE, 1981:1149). ❚❚❘
Este autor agrega que el hecho de que la administración sea una técnica, no
impide que se formulen modelos matemáticos y que se diseñen experimen-
tos para poner a prueba su verdad o falsedad. Dichos modelos serán espe-
cíficos o parciales antes que generales.
Aportemos ahora una tercera opinión a la discusión:
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Organización y administración de empresas
❘❚❚ Esta dificultad surge siempre que se mide con precisión un fenómeno admi-
nistrativo, quizás con un cronómetro, y se hace la tentativa de expresarlo en
términos matemáticos. Es entonces cuando la administración comienza, en
una forma limitada, a asemejarse a la física, y la gente cae en la tentación de
considerar que en un sentido amplio puede llegar a ser igual a ella (MORRIS,
1974:4). ❚❚❘
La teoría clásica
Se la conoce comúnmente como la Escuela Clásica y fue un producto genui-
no de un gran movimiento generado principalmente dentro de las grandes
empresas con el objeto de obtener un cambio sustantivo en sus niveles de
productividad y eficiencia y delinear, a la vez, herramientas y formas de orga-
nización y control más racionales.
Dentro de este marco conceptual surge la administración científica funda-
da por Frederick Taylor, quien en su libro Principios de la Administración Cien-
tífica intenta construir una teoría de la administración, partiendo de la expe-
riencia concreta e inmediata del trabajo de los operarios. Mencionaremos
aquí sólo lo sustancial de este enfoque.
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Organización y administración de empresas
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El eje del modelo es el poder legal, que se ejerce por medio de un cua-
dro administrativo burocrático, que debe reunir ciertas condiciones:
estar en jerarquía administrativa rigurosa, poseer competencias
expresamente fijadas, tener calificaciones profesionales que justifiquen
su nombramiento, estar ligado a la empresa mediante un contrato,
ejerciendo su cargo como su única profesión, con un salario determi-
nado, con una perspectiva de "carrera" dentro de la organización y el
sometimiento a una dura disciplina y vigilancia administrativa.
Deben existir descripciones minuciosas de las tareas de cada uno para
imposibilitar diferentes interpretaciones. Estas normas tienen poder
de coacción y deben estar escritas detalladamente. La división y espe-
cialización del trabajo funciona como límite preciso de la responsabi-
lidad, con derechos y autoridad explícitos.
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Organización y administración de empresas
La teoría de la organización
A partir de los trabajos de la dinámica de grupo desarrollados por Kurt Lewin
(todavía en su fase de propulsor de la teoría de las relaciones humanas) y
los análisis sobre la sociología funcional del grupo, Chester Barnard fue el
primero que ideó una estructura sistemática para el estudio de las motiva-
ciones humanas en la organización. De su aporte y de los estudios de Her-
bert Simon sobre el comportamiento administrativo, surge una nueva confi-
guración de la teoría administrativa, también conocida como conductismo.
Precisamente con Simon se instala definitivamente la Administración co-
mo campo del conocimiento con identidad propia. Su teoría del comporta-
miento vino a significar un nuevo enfoque dejando de lado las posiciones
normativas y prescriptivas de las teorías anteriores. El énfasis está puesto
en las personas.
Simon señala como elementos primordiales de ese comportamiento a los
procesos decisorios. Según este autor:
Para Simon el hombre trata de ser racional aunque sólo lo consigue de una
forma limitada. El hombre administrativo, como lo denomina, busca sólo la
manera satisfactoria y no la mejor manera de hacer un trabajo. El comporta-
miento administrativo es satisfaciente y no optimizante, pues este hombre
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toma decisiones, sin poder buscar todas las alternativas posibles. En conse-
cuencia, lo que constituye la preocupación central de la teoría administrativa
es el límite entre los aspectos racionales y no racionales del comportamien-
to humano. Es lo que denomina el principio de la racionalidad limitada.
Esta teoría ha sido enriquecida con el aporte de otros autores como D.
McGregor, A. Maslow y F. Herzberg, quienes ampliaron el concepto de moti-
vación en las organizaciones. En la medida en que las organizaciones pre-
sionan para alcanzar sus objetivos, privan a los individuos de la satisfacción
de sus objetivos personales, y viceversa.
Los autores de esta corriente presentan una serie de modelos y proposi-
ciones para evitar los efectos negativos del conflicto. Mac Gregor es el autor
de la Teoría X, en la que plantea un punto de vista tradicional sobre la direc-
ción y el control y de la Teoría Y, en la que se integran los intereses indivi-
duales con los objetivos de la organización. A este proceso se lo conoce con
el nombre de alineación.
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Organización y administración de empresas
La teoría de la contingencia
Esta teoría destaca que las características de las organizaciones son varia-
bles dependientes del ambiente y de la tecnología. El primer concepto es ca-
racterístico de las organizaciones abiertas a su entorno. Con respecto al se-
gundo es evidente que todas las organizaciones dependen de un tipo de
tecnología para poder funcionar y alcanzar sus objetivos. La tecnología pue-
de considerarse como variable ambiental en la medida en que las empresas
adquieren, incorporan y absorben las tecnologías creadas y desarrolladas
por otras empresas de su ramo de actividad.
Entre los autores que han contribuido a este enfoque se puede conside-
rar a: Burns y Stalker, Woodward y Lawrence y Lorsch. Pero, sin lugar a du-
das, el que mejor sintetiza la relación entre la forma organizativa y los facto-
res de situación ha sido H. Mintzberg.
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Las organizaciones y por ende las empresas –según el momento en que les
tocó vivir– han sufrido las transformaciones producidas en la Administración
en función a las distintas concepciones teóricas. La Administración surge
como disciplina independiente en el siglo XIX, si bien han existido indicios y
antecedentes desde mucho tiempo antes. Así, ya las organizaciones tribales
y luego los clanes tenían cierto tipo de organización que aunque muy rudi-
mentaria les servía para sobrevivir y canjear los excedentes de producción,
netamente agrícola, con otras tribus o clanes. Es decir, el factor fundamen-
tal era la tierra.
En la Edad Media existió una forma de organización que caracterizó a ca-
si toda Europa occidental: los gremios, con artesanos organizados en corpo-
raciones representativas, que tenían como objeto, entre otras cosas, garan-
tizar la calidad de la mano de obra, ejercer influencia política y en especial,
aunque no siempre con éxito, regular los precios y los jornales de los traba-
jadores. El trabajo era netamente manual y se organizaba sobre la base de
una estructura de maestros y artesanos.
En el siglo XVIII, con la Revolución Industrial y sus innovaciones tecnológi-
cas el panorama cambia radicalmente, aunque aún no puede hablarse del
concepto de empresa como lo entendemos hoy día. El industrial escocés Ro-
bert Owen (1771-1858) se convirtió de hecho en el primer gerente. En su fá-
brica textil de Lanark, durante la década de 1820, abordó por primera vez
los problemas de la productividad y la motivación, de la relación del trabaja-
dor con el trabajo, del trabajador con la empresa y del trabajador con la ad-
ministración, hasta hoy considerados los problemas esenciales de la admi-
nistración.
Pasaría mucho tiempo antes de que Owen tuviera sucesores, para ello
fue necesaria la aparición de la organización en gran escala. El fenómeno se
dio, alrededor de 1870, en dos lugares: América del Norte, donde Henry
Towne (1844-1924) delineó lo que podría entenderse como el primer progra-
ma de administración. Con él comienza la preocupación sistemática por de-
terminar la relación entre tareas y el trabajo de la administración.
Por la misma época, en Alemania, Georg Siemens (1829-1901), con la
transformación del Deutsche Bank en la principal institución financiera de
Europa continental, diseñó por primera vez una organización eficaz, elaboró
las tareas de la alta dirección, y comenzó a abordar los problemas básicos
de la comunicación y la información dentro de la empresa.
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Organización y administración de empresas
Ambos enfoques, si bien orientados hacia un mismo fin, tienen sus di-
ferencias. Taylor pone el énfasis sobre la lógica, el orden y la jerarquía.
Tiene un enfoque más microscópico que Fayol ya que mientras la teo-
ría administrativa, según este autor, describe la forma en que deben
estructurarse las organizaciones, la dirección científica describe la for-
ma en que deben estructurarse tareas específicas de la organización pa-
ra incrementar la eficiencia de su cumplimiento.
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Organización y administración de empresas
Esta cita nos permite establecer tres condiciones, que se han mantenido a
través del tiempo y de las modas, y que caracterizan la administración como
disciplina:
• La primera y más directa se diferencia de las demás operaciones necesa-
rias para el funcionamiento de una empresa, es decir, tiene identidad pro-
pia; quien la practica no hace economía, ciencia de la conducta o cuanti-
ficación, aunque utiliza dichas disciplinas como instrumentos. Según
Drucker es una función genérica que afronta las mismas tareas en todas
las organizaciones y en distintas formas de sociedad.
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5.
TODO MÚSICA S.A. es una empresa comercial dedicada a la compra-
venta de CD, casetes y equipos electrónicos. Por tratarse de una em-
presa de alcance nacional, tiene un gerente general de quien depende
un área comercial organizada en dos regiones (norte y sur) de las cua-
les dependen 50 sucursales diseminadas por todo el país. Las áreas de
Contabilidad, Finanzas, Compras y Recursos Humanos –que también
dependen del gerente general– se encuentran en la casa central locali-
zada en la ciudad de Buenos Aires. La empresa tiene un asesor en or-
ganización y sistemas y una auditoría interna.
a. Clasifique las áreas y sectores mencionados en el caso dentro de
los cinco tipos de operaciones que propone Fayol.
b. ¿Qué puesto de los mencionados tiene mayor componente de tra-
bajo administrativo?
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Organización y administración de empresas
Más allá de la simplificada idea que sobre la motivación humana tenía este
autor, lo cierto es que define la productividad asociándola a cantidad produ-
cida por hombres y máquinas. Es decir que se trata de un concepto princi-
palmente asociado a las tareas técnicas o productivas, aun cuando podría
extendérselo también a la prestación de servicios o al trabajo de oficina.
Justamente la propuesta "científica" trataba de eliminar las causas que
limitaban la producción y confiaba en la capacitación y el desarrollo de las
facultades de cada individuo para realizar el trabajo, al ritmo más rápido y
con el máximo de eficiencia. Aparece aquí el concepto de eficiencia que
constituye una exigencia adicional a la mayor producción, según analizare-
mos a continuación.
Eficiencia
Si bien Taylor utiliza el término “eficiencia”, no lo diferencia de su concepto
central de “productividad”. La “prosperidad” del empresario aumentará con
la mayor producción, pero éste es sólo un factor a considerar en la ecuación
de resultados; el ingreso será el producto de la cantidad vendida por el pre-
cio unitario, pero para determinar el resultado final, necesitaremos conside-
rar el costo de los productos que hemos vendido.
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Universidad Virtual de Quilmes
Efectividad
Los autores clásicos consideraron los vocablos ‘efectividad’ y ‘eficiencia’ co-
mo sinónimos; es Peter Drucker quien en la década de 1970, en su libro La
Gerencia, tareas, responsabilidades y prácticas, señala que una organización
tiene que ser primero efectiva, es decir, tiene que hacer lo que corresponde;
esto será el fundamento de su éxito, mientras que la eficiencia es un requi-
sito mínimo de subsistencia luego de que se ha alcanzado el éxito.
La efectividad parte de la comprensión sobre qué es la empresa y cuál
es su mercado, es decir, cuáles son las oportunidades de producir ingreso y
de modificar las características de los productos y mercados actuales –de
innovar. Esto no significa menosprecio por la eficiencia –los costos–; pero el
eje de la efectividad pasa a identificar los productos o mercados capaces de
producir resultados extraordinarios.
Calidad
El concepto de calidad no es fácil de definir; genéricamente podríamos aso-
ciarlo a la apreciación de que una cosa es mejor que otra, pero en las orga-
nizaciones productivas, esta apreciación se concreta respecto de las especi-
ficaciones técnicas del producto o del servicio prestado.
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Organización y administración de empresas
Competitividad
En un mundo de complejidad tecnológica y globalización crecientes, las me-
didas de productividad, eficiencia o calidad, como un valor absoluto referido
exclusivamente a la empresa, son necesarias pero no suficientes. Para eva-
luar nuestra capacidad para competir, no sólo en el mercado local sino tam-
bién mundial, deberemos comparar nuestros indicadores con los de los
competidores.
La competitividad es un emergente sistémico entre productividad y posi-
cionamiento externo. Una empresa será competitiva si es capaz de ganar
porciones crecientes de mercado y para ello requerirá considerar simultá-
neamente una serie de factores: precios, costos, calidad, productos y servi-
cios de clase mundial, agregación de valor, etcétera.
Para Porter (1990), una de las fuentes de la competitividad es la forma
en que las empresas organizan y llevan a cabo sus actividades. Las empre-
sas generan valor para sus clientes a través de una serie de procesos como
el diseño de nuevos productos, las ventas, la producción o los servicios de
posventa; en ellos debemos evaluar los atributos de efectividad, calidad y
eficiencia para compararnos con nuestros competidores.
El término competitividad aparece asociado a la empresa, ya que es ésta
la que debe competir. Sin embargo, es obvio que la competitividad de las
empresas se ve limitada y afectada por las acciones de política económica
que adopta cada país.
Una agenda política que promueva la competitividad de las empresas, de-
be contemplar: una estrategia de inserción regional y mundial, infraestructu-
ra de servicios (caminos, energía, comunicaciones, seguridad), una política
científica y educativa que facilite el aumento de la calidad y el nivel tecnoló-
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La escala global
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Organización y administración de empresas
La innovación tecnológica
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Peter Drucker (1999:13) dice que, en una ciencia social como la adminis-
tración, los paradigmas constituyen los supuestos básicos sobre la realidad
que los académicos, autores y profesionales que actúan en ese campo sos-
tienen subconscientemente y que determinan en gran medida lo que la dis-
ciplina supone como realidad. En nuestro caso, el alcance de un paradigma
se relaciona además con una concepción acerca del funcionamiento de la
organización y de las formas de abordar la realidad.
El término paradigma en el sentido kuhniano supone una ruptura de tipo
epistemológico, es decir, que un tipo de conocimiento deja de tener vigencia
y nuevas ideas surgen en su reemplazo. Esto implica, en un momento deter-
minado, la coexistencia de los dos tipos de ideas, hasta que los nuevos su-
puestos son incorporados por la comunidad académica y profesional.
Si bien en la bibliografía actual existe una predilección por lo nuevo, lo úl-
timo, lo más moderno, existen autores y títulos que han logrado rápida difu-
sión y que realizan propuestas significativas sobre el contexto y el funciona-
miento de las organizaciones. En el desarrollo siguiente referiremos algunas
de ellas: la de Kaplan y Norton en The Balance Scorecard, la de Hammer y
Champy en Reengineering the Corporation, la de Peter Drucker en Los desafíos
de la administración en el siglo XXI, la de Hamel y Prahalad en Compitiendo con
el futuro y la más reciente de Henry Mintzberg et al en Safari a la estrategia.
Hammer y Champy (1994) y Kaplan y Norton (1997), entre otros autores, se-
ñalan el fin de la era industrial que durante cien años permitió el desarrollo
de empresas que ofrecieron a precios accesibles bienes producidos masiva-
mente, que construyeron y administraron ferrocarriles, que crearon avances
tecnológicos como el teléfono y el automóvil y que cambiaron radicalmente
la forma y los estándares de vida conocidos.
Los factores de contexto que hemos analizado –desaparición de fronte-
ras entre mercados, cambios de expectativas de los clientes y el avance tec-
nológico– son sin duda las causas del fin de una era y el comienzo de otra que
se ha denominado "la era de la información". No puede pretenderse que los
principios sobre los cuales las empresas estaban organizadas –y que fueron
pensados para las condiciones de la era anterior– se adapten a la nueva cir-
cunstancia.
En el entorno de la era de la información, tanto las empresas industriales
como las de servicios requieren de nuevas capacidades para tener éxito. La
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Organización y administración de empresas
❘❚❚ • "desarrolle unas relaciones que retengan la lealtad de los clientes ya existen-
tes, y permitan ofrecer servicio a clientes de segmentos y áreas de mercado
nuevos;
• introduzca productos y servicios innovadores, deseados por los segmentos de
clientes seleccionados como objetivo;
• produzca, según las especificaciones, unos productos y servicios de alta cali-
dad, con un coste bajo y con cortos tiempos de espera;
• movilice las habilidades y motivaciones de los empleados para la mejora con-
tinua en sus capacidades de proceso, calidad y tiempos de respuesta;
• aplique la tecnología, bases de datos y sistemas de información."
(KAPLAN Y NORTON, 1997:16) ❚❚❘
El pensamiento estratégico
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Organización y administración de empresas
6.
a. ¿Cuál de los criterios vistos en el apartado 1.3.3. será de mayor
aplicación frente a las nuevas realidades descriptas en el 1.3.4.?
Fundamente la respuesta.
b. ¿Qué relación puede establecerse entre las exigencias de "la era de
la información" y el tipo de personal requerido?
c. La visión de la empresa centrada en los procesos ¿es útil para en-
frentar el desafío de la concentración de poder en los clientes?
Fundamente la respuesta.
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