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Universität Bayreuth

Rechts- und Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät


Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre VI
– Organisation –
Professor Dr. Andreas Remer

Diplomarbeit

Thema:

Kompensatorische Balancierung
als Ansatz zum Dilemma-Management:
Unternehmensführung im Spannungsfeld
von Flexibilität und Stabilität

vorgelegt von: Abgabetermin:

Florian A. Wustmann 14. April 2000


Frankengutstraße 18
95447 Bayreuth

Matr. Nr. 0808669


9. Semester BWL
„The test of a first rate intelligence

is the ability to hold two simultaneous ideas in mind


and still keep the ability to function.“
F. Scott Fitzgerald
Vorwort

Die Managementlehre beschäftigt sich seit längerem mit Fragen des Dilemma-
Managements und dem Umgang mit Widersprüchen in der Unternehmensführung.
Gerade in jüngerer Zeit mehren sich die wissenschaftlichen Veröffentlichungen zu
diesem Themenbereich. Sie belegen auf der einen Seite die absolute Aktualität des
Themas, auf der anderen Seite aber auch unübersehbare Defizite des bisherigen
Erkenntnisstandes.
Führungskräfte, welche die Verantwortung für die langfristige Unternehmens-
entwicklung tragen, sehen sich zunehmend mit dem Spannungsfeld von Flexibilität und
Stabilität konfrontiert. Das externe Umfeld zwingt Unternehmen zu zeitlich immer
kürzeren Veränderungen, während viele der unternehmensinternen Gestaltungsmaß-
nahmen eine Erhöhung der Stabilität und Kontinuität bezwecken. In der Management-
literatur setzt sich verstärkt die Erkenntnis durch, daß die einseitige Betonung eines
Aspektes wenig zielführend ist. Auch in der Praxis werden Grenzen „digital“ aus-
gelegter Managementkonzepte, die eine einseitige Ausrichtung postulieren, deutlich
sichtbar. Geprägt durch das abendländische Denken, das von einer Logik beherrscht
wird, welche die Eindeutigkeit der Wahrheit zum obersten Prinzip erhebt, fällt es relativ
schwer, die Vielzahl von Gegensätzen symbiotisch zu nutzen und eine Strategie des
„sowohl-als-auch“ im Sinne der dualen Logik einzuschlagen. Die vorliegende Arbeit
setzt hier an und versucht erste Überlegungen anzustellen, die sich auf eine
kompensatorische Balancierung im Rahmen der Unternehmensführung beziehen.
Diese Arbeit entstand während meines Studiums der Betriebswirtschaftslehre am
Lehrstuhl für Organisation an der Universität Bayreuth. Sie wurde im April 2000 von
Herrn Prof. Dr. Andreas Remer als Diplomarbeit angenommen. Betreut wurde ich
während dieser Zeit von Herrn Dipl.-Kfm. Stephan Wygoda, wissenschaftlicher
Mitarbeiter des Lehrstuhls Organisation. Für den fachlichen Rat, die mentale Unter-
stützung und die konstruktive Kritik bedanke ich mich recht herzlich.

Bayreuth, im April 2000 Florian A. Wustmann


Inhaltsverzeichnis III

Inhaltsverzeichnis

Vorwort.............................................................................................................................. I
Inhaltsverzeichnis............................................................................................................ III
Abbildungsverzeichnis..................................................................................................... V

Teil I: Einführung........................................................................................1
1. Problemstellung ............................................................................................................1
2. Ziele und Aufbau der Arbeit..........................................................................................2
Teil II: Allgemeine Grundlagen..................................................................3
1. Management als Gestaltungsgegenstand ......................................................................3
2. Umweltsituation ...........................................................................................................5
2.1. Komplexität und Dynamik..................................................................................5
2.2. Konkrete Umweltsituation..................................................................................6

3. Konventionelles Management.....................................................................................10
4. Dilemma-Management................................................................................................12
Teil III: Spannungsfeld von Flexibilität und Stabilität..........................15
1. Flexibilität und Veränderung.......................................................................................15
1.1. Begriff und Abgrenzung....................................................................................15
1.2. Notwendigkeit von Flexibilität und Veränderung.............................................16
1.3. Ursachen mangelnder Flexibilität und Veränderung.........................................19
1.4. Positive Wirkungen von Flexibilität und Veränderung ....................................22
1.5. Maximierung von Flexibilität und Veränderung...............................................24

2. Stabilität und Kontinuität............................................................................................25


2.1. Begriff und Abgrenzung....................................................................................25
2.2. Notwendigkeit von Stabilität und Kontinuität...................................................26
2.3. Ursachen mangelnder Stabilität und Kontinuität .............................................28
2.4. Positive Wirkungen von Stabilität und Kontinuität...........................................29
2.5. Maximierung von Stabilität und Kontinuität.....................................................33

3. Beurteilung des Spannungsfeldes von Flexibilität und Stabilität................................33


IV Inhaltsverzeichnis

Teil IV: Ansätze zur kompensatorischen Balancierung des ..................36


Spannungsfeldes.......................................................................................36
1. Ansatz der kompensatorischen Balancierung..............................................................36
1.1. Allgemeine Grundlagen.....................................................................................36
1.2. Optimale Kompensation....................................................................................39
1.3. Partielle Kompensation.....................................................................................40

2. Kompensation innerhalb und zwischen Merkmalsausprägungen...............................40


2.1. Kompensation innerhalb des Standardisierungsmerkmals................................41
2.2. Kompensation zwischen Standardisierung und Art...........................................42
2.3. Kompensation zwischen Standardisierung und Grad........................................42
2.4. Kompensation zwischen Standardisierung und Form.......................................44
2.5. Kompensation zwischen Standardisierung und Formalisierung.......................45

3. Intraelementare Kompensation....................................................................................46
3.1. Zielpolitik und Verteilungspolitik......................................................................46
3.2. Strategische und operative Pläne.......................................................................48
3.3. Organisatorische Positionen und Instruktionen.................................................51
3.4. Potentialbestände und -beiträge.........................................................................54

4. Interelementare Kompensation....................................................................................56
4.1. Politik und Planung...........................................................................................57
4.2. Planung und Organisation.................................................................................58
4.3. Planung und Potential .......................................................................................59

5. Kultur als kompensatorisches Schattenelement..........................................................60


Teil V: Fazit................................................................................................63

Abkürzungsverzeichnis................................................................................................... 67
Literaturverzeichnis......................................................................................................... 69
Ehrenwörtliche Erklärung................................................................................................81
Abbildungsverzeichnis V

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Management als Gestaltungsgegenstand.......................................................... 4


Abb. 2: Spannungsfeld von Flexibilität und Stabilität, und Extreme.......................... 34
Abb. 3: Logische Kompensationsmöglichkeiten......................................................... 40
Abb. 4: Gestaltungsraum des Dilemma-Managements................................................57
Abb. 5: Duale Führungsrichtlinien des Unternehmens LEGO.................................... 62
I. Einführung 1

Teil I: Einführung

1. Problemstellung
Die Managementlehre hat sich mit dem Aufkommen der Systemtheorie die erfolgreiche
Gestaltung von System-Umwelt-Beziehungen zum Thema gemacht. Dabei haben zwei
Fragestellungen eine erhebliche Bedeutung erlangt: Zum einen ist die Bewältigung von
Komplexität und Dynamik angesprochen, und zum anderen die Grenzziehung zwischen
System und Umwelt. Beide Themen haben natürlich etwas miteinander gemein,1 da sie
in der Realität komplementär auftreten. Das Problem des Managements liegt dann vor
allem in der zunehmenden Diskrepanz („gap“) zwischen der ständig steigenden Um-
weltkomplexität und -dynamik einerseits, und der Vielzahl komplexitätsreduzierender
und stabilisierender Verhaltensweisen in der Unternehmensführung andererseits.
In diesem Zusammenhang ist auch der Widerspruch zwischen einer veränderungs-
oder stabilitätsorientierten Haltung des Managements zu sehen. Betrachtungsgegenstand
ist in diesem Fall primär die Umweltdynamik, sekundär die Umweltkomplexität. Wäh-
rend bei der Veränderungsorientierung die bestehende Ausrichtung nicht Grundlage
künftigen Denkens und Handelns ist, sondern immer wieder in Frage gestellt, verändert
und verworfen wird (d.h. es kommt regelmäßig zu einer zeitlichen Systemöffnung/
Komplexitätssteigerung), ist bei einer Stabilitätsorientierung eben die bestehende Aus-
richtung (zeitliche Systemschließung bzw. vorgenommene Komplexitätsreduktion)
maßgeblich und wird durch überdauernde Regelwerke sowie einer Optimierung des
Bestehenden (im Sinne eines „one best way“2) unter Effizienzgesichtspunkten gesichert
und zementiert.
In der Managementforschung setzt sich heute verstärkt die Erkenntnis durch, daß
die einseitige Betonung eines Aspektes wenig zielführend ist. Kern der Überlegungen
ist dabei, daß angesichts der widersprüchlichen Anforderungen an das Management
bzw. an die Unternehmung das Ideal eines Passungsverhältnisses („fit“) im Gestal-
tungsansatz aufgegeben werden muß und anstelle einer „mehr derselben Logik“3 wider-
sprüchliche Ausrichtungen im Management („misfit“) erforderlich sind. Mit anderen
Worten wird der Ausgleich zwischen Gestaltungsparametern verlangt, um sowohl der

1
Schließung kann dabei Komplexitätsreduktion, Öffnung hingegen Komplexitätssteigerung bedeuten.
Vgl. Luhmann, N. (1973), S. 175 f.
2
Hierzu zählt u.a. die Grundhaltung des Scientific Managements. Vgl. Lewin, A.Y./Minton, J.W.
(1986), S. 516
3
Watzlawick, P. (1994), S. 25 ff.
2 I. Einführung

Forderung nach Flexibilität als auch der nach Stabilität zu entsprechen, da beide
Extreme gleichermaßen den Erfolg bzw. das Überleben des Systems gefährden und eine
ausgewogene Mittelposition nur selten, bestenfalls zufällig die richtige Ausgestaltung
sein dürfte.
Dies gibt Anlaß zu der Frage, worin das Dilemma zwischen Flexibilität und Stabili-
tät der Unternehmensführung besteht und wie –unter Anwendung des Ansatzes der
kompensatorischen Balancierung– der Ausgleich zwischen einer für notwendig erachte-
ten, möglichst hohen Veränderungsorientierung und der ebenfalls für erforderlich
gehaltenen Kontinuität des Managements gelingt, um der latenten Gefährdung des
Systemüberlebens zu begegnen.

2. Ziele und Aufbau der Arbeit


Die Arbeit will einen Beitrag zum Problemfeld „Dilemma-Management“ leisten. Im
einzelnen verfolgt sie dabei drei Zielsetzungen: Erstens soll die Forderung nach einer
widersprüchlichen Ausrichtung im Management argumentativ untermauert werden.
Zweitens obliegt das Spannungsfeld von Flexibilität und Stabilität einer Untersuchung,
um in einem weiteren Schritt anhand von Gestaltungsvorschlägen aufzuzeigen, wie
dieses Dilemma kompensatorisch balanciert werden kann.
Dieser Zielsetzung folgend wird im Grundlagenteil (Kapitel II) zunächst eine
Begriffsbasis erschlossen, die elementar für die nachfolgende Untersuchung des Span-
nungsfeldes sowie dessen Ausgleichs im Management ist. Nach einer inhaltlichen
Präzisierung des Managementbegriffs werden, aufbauend auf den Erkenntnissen einer
Umweltanalyse, die Defizite des konventionellen Managements eruiert und sowohl die
Notwendigkeit als auch die Gestalt des Dilemma-Managements dargestellt. Kapitel III
thematisiert das Spannungsfeld von Flexibilität und Stabilität. Neben der terminologi-
schen Bestimmung der Dualität werden die Notwendigkeit, die Ursachen bisheriger
Defizite sowie die Wirkung von Flexibilität bzw. Stabilität des Managements erläutert
und beurteilt. Auf der Basis der Erkenntnisse des zweiten und dritten Kapitels werden
im anschließenden vierten Kapitel verschiedene kompensatorische Gestaltungsansätze
zur Handhabung der Ausgangsdualität aufgezeigt. Das Fazit faßt die wesentlichen
Überlegungen für ein widerspruchsorientiertes Management zusammen und zeigt
Fragestellungen künftiger empirischer Forschung auf.
II. Allgemeine Grundlagen 3

Teil II: Allgemeine Grundlagen

1. Management als Gestaltungsgegenstand


Management tritt in der Literatur als Institution, Funktion und als Instrument auf.
Management aus institutioneller Perspektive wird als Beschreibung der Einrichtungen,
Personenkreise oder Rollen aufgefaßt, die Managementaufgaben wahrnehmen.4 In
funktionaler Hinsicht wird Management als die inhaltliche Konkretisierung von Aufga-
ben, Prozessen und Handlungsweisen gesehen.5 Unter Management als Instrument –und
dieser Begriffsauffassung folgt vorliegende Arbeit– wird ein System bestehend aus
Gestaltungsparametern und deren Beziehungen untereinander verstanden.6
Dieses System dient dem Manager zur bewußten und gezielten Gestaltung zweck-
gerichteter sozialer Systeme.7 REMER geht in seinem Managementsystem von vier
Gestaltungsparametern8 aus, die er als Managementelemente bezeichnet. Dies sind die
Politik, die Planung, die Organisation und das Potential, wobei jeder Parameter durch
seine „Doppelbödigkeit“, d.h. die Unterscheidung zwischen strategischer und operativer
Ebene, gekennzeichnet ist.9 So umfaßt die Politik auf strategischer Ebene die Zielpolitik
und auf operativer Ebene die Verteilungspolitik von Einkommen und immateriellen
Werten. Über die Planung werden auf strategischer Ebene Mittel zur Realisierung der
angestrebten Ziele bestimmt, welche in den operativen Plänen konkretisiert werden.10
Die Organisation obliegt in erster Linie der Differenzierung in Positionen und sekundär
der Programmierung dieser Leistungseinheiten mit Instruktionen. Das Potential um-
schließt sowohl die menschlichen Bestände als auch deren Beiträge. Daneben gelten
die Beziehungen zwischen den Elementen als wesentliche Gestaltungsgegenstände.11

4
Vgl. Staehle, W.H. (1994), S. 69; Remer, A. (1996), S. 1 ff.
5
Vgl. Ulrich, P./Fluri, E. (1995), S.14; Greipel, P. (1988), S. 211
6
Damit wird einem wesentlichen Aspekt der Systemtheorie Rechnung getragen, in dem Systeme
nicht nur auf der Basis ihrer Elemente, sondern auch durch die Beziehungen zwischen diesen cha-
rakterisiert sind. Vgl. Bertalanffy, L.v. (1973), S. 55; Czayka, L. (1974), S. 20 ff.; Ulrich, H. (1989),
S. 14
7
Unternehmen werden als soziale Systeme aufgefaßt, weil ihre Elemente durch Handlungen von Per-
sonen sowie durch Beziehungen zwischen diesen Handlungen geprägt werden (vgl. Hill, W./
Fehlbaum, R./Ulrich, P. (1989), S. 23; Luhmann, N. (1976), S. 23 ff.). Zweckgerichtet sind Unter-
nehmen nur insoweit, als das Handeln „als Mittel zum Zweck“ angesehen wird. Vgl. Luhmann, N.
(1973), S. 7 ff.; vgl. auch Staehle, W.H. (1973), „sozio-technische Systeme“
8
Bei der Identifizierung dieser Ansatzpunkte zeigt sich die Literatur relativ einheitlich. Vgl. z.B. auch
Koontz, H./O’Donnell, C. (1976), S. 91 ff.; Staehle, W.H. (1994); Ulrich, P./Fluri, E. (1995)
9
Vgl. Remer, A. (1999a), S. 6
10
Vgl. Ulrich, P./Fluri, E. (1995), S. 17
11
Vgl. Remer, A. (1999a), S. 4
4 II. Allgemeine Grundlagen

Während die Managementelemente lediglich als Anknüpfungspunkte der Manage-


mentgestaltung dienen, stehen mit den substantiellen Merkmalen Art, Grad und Form
Begriffe zur Beschreibung möglicher inhaltlicher Elementausprägungen zur Verfü-
gung.12 Aussagen über die Art nehmen dabei Stellung zu ihrer Vermittlungsfunktion
zwischen Zweck und Mitteln, der Grad gibt Auskunft über die Intensität und Extensität
der expliziten Ausarbeitung, und die Form spiegelt die sich nach außen manifestierende
Erscheinungsform wider. Standardisierung als zeitliche Dauergültigkeit/-haftigkeit und
Formalisierung als (sozial-)räumliche Geltung stellen die existentiellen Merkmale.

SUPRA-
PROGRAMM/STRATEGIE INSTRUMENTARIUM/STRUKTUR
ELEMENTE
Elemente Politik Planung Organisation Potential
Teilelemente Ziele strategische Pläne Rollen Bestände
wert-  wirklich- ziel-  struktur- programm-  rollen- 
Art
keitsorientiert orientiert potentialorientiert ressourcenorientiert
strategische Ebene

hoch  niedrig hoch  niedrig hoch  niedrig hoch  niedrig


Grad
(Tiefe + Breite) (Tiefe + Breite) (Tiefe + Breite) (Tiefe + Breite)
Merkmale

innen-  außen- innen-  außen- innen-  außen- innen-  außen-


Form
orientiert orientiert orientiert orientiert
Standardi- hoch  niedrig hoch  niedrig hoch  niedrig hoch  niedrig
sierung (Art + Grad) (Art + Grad) (Art + Grad) (Art + Grad)
Forma- hoch  niedrig hoch  niedrig hoch  niedrig hoch  niedrig
lisierung (Tiefe + Breite) (Tiefe + Breite) (Tiefe + Breite) (Tiefe + Breite)
Teilelemente Verteilungspolitik operative Pläne Instruktionen Beiträge
optimal  intentional  output-  input-
Art final  kausal
funktional konditional orientiert
hoch  niedrig hoch  niedrig hoch  niedrig hoch  niedrig
operative Ebene

Grad
(Tiefe + Breite) (Tiefe + Breite) (Tiefe + Breite) (Tiefe + Breite)
Merkmale

innen-  außen- innen-  außen- innen-  außen- innen-  außen-


Form
orientiert orientiert orientiert orientiert
Standardi- hoch  niedrig hoch  niedrig hoch  niedrig hoch  niedrig
sierung (Art + Grad) (Art + Grad) (Art + Grad) (Art + Grad)
Forma- hoch  niedrig hoch  niedrig hoch  niedrig hoch  niedrig
lisierung (Tiefe + Breite) (Tiefe + Breite) (Tiefe + Breite) (Tiefe + Breite)

Abb. 1: Management als Gestaltungsgegenstand


(Quelle: Eigene Darstellung, Grundlage dafür Remer, A. (1999a), S. 2-78)

12
Vgl. Remer, A. (1999a), S. 7 ff.; Remer, A. (1988), S. 560
II. Allgemeine Grundlagen 5

Eine Zusammenfassung der bisherigen Erkenntnisse zu den Elementen, Ebenen und


Merkmalen des Managementsystems sowie deren duale (zweiheitliche) Gestaltungsaus-
prägungen liefert obige Abbildung (vgl. Abb. 1). Eine Erweiterung hat dieses Manage-
mentsystem mit HARTUNG gefunden, der die Unternehmenskultur als „Schatten“ der
jeweiligen Elemente einführt und damit zum Ausdruck bringt, daß die Ausprägung der
verschiedenen Elemente die zugrundeliegenden Ideen, Überzeugungen, Menschen-
bilder, Werte und Normen etc. widerspiegelt.13

2. Umweltsituation
Die Umweltsituation beeinflußt in vielfältiger Weise die Managementsituation, ohne sie
jedoch zu determinieren.14 Daraus läßt sich folgern, daß in dem Maße, wie sich die
Umwelt ändert, auch Veränderungen für die Führung des Unternehmens, also für die
konkrete Ausgestaltung des Managementsystems zu erwarten bzw. erforderlich sind.15

2.1. Komplexität und Dynamik


Die Feststellung, daß die Umwelt in den letzten Jahrzehnten immer komplexer und
dynamischer geworden ist, kann mittlerweile als trivial angesehen werden.16 Auch wenn
von Komplexität und Dynamik ähnliche Wirkungen ausgehen, so sagen die beiden
Begriffe unterschiedliches aus und haben unterschiedliche Ursachen.
Komplexität kann allgemein als die Vielfalt der Faktoren, die auf ein Unternehmen
einwirken sowie als das Ausmaß ihrer Beziehungen definiert werden.17 Dies bedeutet,
daß eine Ursache viele Wirkungen und eine Wirkung viele Ursachen haben kann. 18 Eine
Konkretisierung von Komplexität erfolgt anhand der Dimensionen Diversität (Anzahl
und Verschiedenartigkeit entscheidungsrelevanter Elemente), Varietät (Anzahl mögli-
cher Zustände, die die Elemente jeweils annehmen können) und Relationalität (Anzahl
und Qualität interelementarer Beziehungen).19 Ihr multiples Auftreten bewirkt, daß
Entscheidungsträger mit begrenzten menschlichen Wahrnehmungs- und Verarbeitungs-
13
Vgl. Hartung, N. (1997), S. 16 f.
14
Vgl. Perich, R. (1992), S. 160 ff., 329; Willke, H. (1993), S. 338 ff.; Steinmann, H./Schreyögg,
G. (1999), S. 158. Dieses Thema wird auch unter dem Stichwort „Determinismusvorwurf“
behandelt. Vgl. dazu Kieser, A./Kubicek, H. (1992), S. 214 ff.
15
Das Konzept der strategischen Wahl („Strategic Choice“) verneint in diesem Zusammenhang
nicht den Einfluß der Umwelt auf die Unternehmensführung, geht aber davon aus, daß dennoch eine
Reihe von Wahlmöglichkeiten besteht. Vgl. Child, J. (1972, 1977)
16
Vgl. Appelhans, D. (1998), S. 1; Steinmann, H./Schreyögg, G. (1999), 126 ff.
17
Vgl. Hartung, N. (1997), S. 13; Perich, R. (1992), S. 87
18
Vgl. Remer, A. (1996), S. 257.
19
Vgl. Hartung, N. (1997), S. 24; Perich, R. (1992), S. 88 ff.; Oberschulte, H. (1994), S. 1 f.
6 II. Allgemeine Grundlagen

fähigkeiten nicht mehr in der Lage sind, Realitätsausschnitte qualitativ, quantitativ oder
räumlich zuverlässig zu erfassen.20
Dynamik hingegen wird allgemein als Veränderungsintensität der Umwelt verstan-
den und bestimmt sich durch die Dimensionen Frequenzialität (Häufigkeit von Ände-
rungen entscheidungsrelevanter Elemente), Intensität (Stärke dieser Änderungen) und
Irregularität (Unregelmäßigkeit der Veränderungen).21 Mit Dynamik wird somit die
Veränderung bzw. die Transformation von einem Zustand in einen anderen im Zeitab-
lauf erfaßt.22 Damit werden Probleme der Prognosefähigkeit und Antizipation zukünfti-
ger Entwicklungen angesprochen, die ihre Lösung in schnellen und flexiblen Reaktio-
nen suchen.23

2.2. Konkrete Umweltsituation


Mit der Begriffsbestimmung von Komplexität und Dynamik konnten die beiden zentra-
len Termini zur Beschreibung der Umweltsituation vermittelt werden. Worin die viel-
fach konstatierte Zunahme der beiden Phänomene besteht bzw. wodurch sie zum Aus-
druck kommt, bedarf einer inhaltlichen Konkretisierung.24 Es lassen sich fünf Haupt-
segmente der allgemeinen Umwelt unterscheiden.25

• Technische Umwelt
Die technische Umwelt ist die Gesamtheit des technischen Wissens und deren Umset-
zung in konkrete Anwendungen. Sie beeinflußt in ihrer rasanten Entwicklung sowohl
das berufliche als auch das private Leben26 und führt zu Chancen und Risiken, längst
auch für solche Unternehmen, die augenscheinlich keinen engen Technologiebezug
aufweisen.27 Kommunikations- und Informationswege sowie Transportsysteme werden

20
Dies ist aufgrund der menschlichen Prädisposition (angeborener Erkenntnisapparat) generell be-
grenzt (vgl. Pöppel, E. (1987)) und aufgrund subjektiv geprägter Perzeptionen und Präferenzen zu-
dem intersubjektiv und situativ verschieden (vgl. Frese, E. (1998), S. 287).
21
Vgl. Hartung, N. (1997), S. 25; Kieser, A. (1974), S. 302; Perich, R. (1992), S. 91 ff.
22
Dem Begriff Dynamik ist die zeitliche Dimension inhärent. Vgl. Kubicek, H./Thom, N. (1976),
Sp. 3999
23
Vgl. Ackhoff, R.L. (1981), S. 5
24
Um möglichst viele Entwicklungen erfassen zu können gilt es eine Analyse der Umweltsituation
grundsätzlich detailliert anzulegen. Dies geht bei vorgegebenem Umfang zu Lasten der Präzisierung.
25
Vgl. Steinmann, H./Schreyögg, G. (1999), S. 159 ff.; ähnlich Oberschulte, H. (1994), S. 3;
Remer, A. (1996), S. 129, 166. Damit versucht man den unvermeidlichen Selektionsprozeß
anzuleiten.
26
Vgl. Steinmann, H./Schreyögg, G. (1999), S. 160; Scholz, C. (1993), S. 15 ff.
27
Vgl. Reinhart, G.R./Dürrschmidt, S. et al. (1999), S. 20. Mit den Möglichkeiten des Internets und
deren betriebliche Nutzbarkeit (Electronic-Business) entstehen bspw. ganz neue Geschäftsfelder, wie
etwa E-Retailing und E-Banking. Vgl. z.B. Fulk, J./De Sanctis, G. (1995), S. 337 ff.
II. Allgemeine Grundlagen 7

leichter zugänglich, schneller und kostengünstiger.28 Fertigungstechniken für anspruchs-


volle Produkte und Systemlösungen werden komplizierter. Komplexe, unelastische und
kostenintensive Maschinentechniken ersetzen manuelle Tätigkeiten. Für den Umgang
mit neuen Techniken wird hochwertiges und teures Personal erforderlich und zugleich
zum Engpaß der Unternehmen.29 Technische Entwicklungen werden nur zum Teil von
unternehmensinternen Forschungs- und Entwicklungsabteilungen abgedeckt.30 Ein
einzelnes Unternehmen kann schnell in einen uneinholbaren Rückstand geraten, wenn
es sich nicht an der Entwicklung technischer Standards beteiligt. Komparative Wettbe-
werbsvorteile entstehen vielfach nicht mehr aus dem Know-how selbst, sondern aus der
Fähigkeit, dieses in Form von Produkten und Dienstleistungen möglichst schnell auf
den Markt zu bringen.31 Verkürzte Neuentwicklungs- und Produkteinführungszeiten
haben den Effekt, daß die Technologien eine immer kürzere Lebensdauer haben und
damit immer schneller veralten.32 Andererseits stehen aber auch in immer kürzeren
Zeitabständen verbesserte Technologien zur Verfügung.33 Die technische Umwelt bedarf
somit einer starken Berücksichtigung im Management.

• Ökonomische Umwelt
Zur ökonomischen Umwelt gehören jene Faktoren, die die Rahmenbedingungen wirt-
schaftlicher Betätigung setzen. Der Kanon potentieller Einflußfaktoren reicht von der
allgemeinen Ausgestaltung und Entwicklung der Wirtschaftssysteme unterschiedlicher
Nationen, über deren volkswirtschaftliche Eckdaten,34 bis zum konkreten Wettbewerbs-
umfeld eines Unternehmens.35 Die Situation auf den Absatz-, Beschaffungs- und Kapi-
talmärkten ist von einem Trend der Internationalisierung und Globalisierung36 geprägt.
Der Umbruch von Wirtschaftssystemen (z.B. Veränderungen in Osteuropa) und der
Abbau von Handelsbeschränkungen und Marktregulierungen (z.B. europäische Integra-
tion) weisen Entwicklungen von einer nationalen Volkswirtschaft zu einer globalen

28
Vgl. Dicke, H.R. (1999), S. 20
29
Vgl. Picot, A. (1990), S. 121
30
Vgl. Klimecki, R.G./Probst, G.J./Gmür, M. (1993), S. 6
31
Vgl. Klimecki, R.G./Probst, G.J./Gmür, M. (1993), S. 6
32
Vgl. Perich, R. (1992), S. 59
33
Vgl. Hartung, N. (1997), S. 29; Oberschulte, H. (1994), S. 3
34
Dazu zählen u.a. die Entwicklung des Bruttosozialprodukts, die Arbeitslosenquote, die
Inflationsrate, das Wirtschaftswachstum und die Verschuldung der öffentlichen Haushalte.
35
Vgl. Steinmann, H./Schreyögg, G. (1999), S. 159; Kieser, A./Kubicek, H. (1992), S. 366 ff.
36
Während bei der Internationalisierung wesentliche Unternehmensfunktionen im Stammland
verbleiben und von dort Aktivitäten im Ausland zentral gesteuert werden, kommt es bei der
Globalisierung zu einer weltweiten Dezentralisation von Unternehmensfunktionen. Vgl. Späth, L.
(1995), S. 63
8 II. Allgemeine Grundlagen

Weltwirtschaft auf. Währungs- und Finanzmarktprobleme stellen für Unternehmen


einen kaum kalkulierbaren Risikofaktor dar. Das Entstehen von Spezialistentum und
Professionalismus läßt den „Produktionsfaktor Arbeit“ zunehmend aus seiner Abhän-
gigkeitsstellung herauswachsen. Die Organisation muß sich mehr an den Ressourcen
orientieren. Die klassische Zweck-Mittel-Beziehung wird mehr und mehr beschnitten,
wenn nicht sogar umgekehrt.37 Parallel dazu setzt ein Wandel ein, der das klassische
Unternehmensziel der Gewinnmaximierung um Nebenbedingungen (z.B. langfristige
Erhaltung) erweitert, verschiedenste Anspruchsgruppen („Stakeholder“) berücksichtigt
sowie eine Öffnung des Systems in Richtung gesellschaftliche Interessen vorantreibt.38
Weitere Trends werden mit der Individualisierung der Kundenbedürfnisse und mit dem
Innovationsdruck unter verkürzten Produktlebenszyklen und zum Teil verlängerten
Entwicklungszyklen sichtbar.39

• Politisch-rechtliche Umwelt
Das politisch-rechtliche Umfeld ist das Umsystem, welches Normen und Verhaltensre-
geln hervorbringt, die das Zusammenleben der Mitglieder eines Gemeinwesens auf
Dauer ordnen.40 Es ist geprägt durch zunehmende Bedeutung internationaler Organisa-
tionen, weltweite Koordinationsbemühungen, kontinentale Verschiebungen der Wirt-
schaftsmacht und nationales Autonomiestreben.41 Zudem ist heute die politische und die
ökonomische Sphäre in vielfältiger Weise verflochten (z.B. Smogverordnungen, Produ-
zentenhaftpflicht), wodurch eine stärkere Berücksichtigung des politisch-rechtlichen
Bereichs in der unternehmerischen Programmplanung notwendig wird. Durch die
Zunahme der rechtlichen Regelungsbreite, d.h. das Erfassen immer neuer Lebensberei-
che (z.B. Verbraucherschutz, Umweltschutz, Datenschutz etc.) und die steigende Rege-
lungstiefe (z.B. im Betriebsverfassungsgesetz, Steuerrecht) wird der Handlungsspiel-
raum der Unternehmen stärker eingeschränkt. Gelegentlich werden aufgrund der Ge-
setzes- oder Prozeßflut die Verhaltensregeln unüberschaubar. Andererseits ermöglichen
Regelungen aber überhaupt erst bestimmte Handlungen, weil sie als Konsensgrundlage
dienen und somit zur strategischen Planbarkeit beitragen.42

37
Vgl. Remer, A. (1997), S. 410 f.
38
Vgl. Remer, A. (1988), S. 562
39
Vgl. Wüthrich, H.A./Winter, W.B. (1994), S. 309 f.
40
Vgl. Hartung, N. (1997), S. 29
41
Vgl. Tietz, B. (1991), S. 25 ff.; Wahlström, B. (1991), S. 183 ff.; Laszolo, E. (1992), S. 23 ff.;
Lutz, C. (1992), S. 82 ff.
42
Vgl. Harbusch, P./Wiek, D. (1975), S. 387
II. Allgemeine Grundlagen 9

• Sozio-kulturelle Umwelt
Die sozio-kulturelle Umwelt als Gesamtheit aller sozialen und kulturellen Faktoren in
einer Gesellschaft ist von hoher Bedeutung für strategische und operative Entscheidun-
gen.43 Exemplarisch für die gegenwärtigen Entwicklungen stehen die zunehmende Ver-
antwortung der Unternehmung als soziales Gebilde, die vielschichtigen Verflechtungen
von Gesellschaft und Wirtschaft (z.B. Vergesellschaftung des Berufslebens), der rasche
Wandel von gesellschaftlichen Normen und Werten (z.B. von den Pflicht- zu den
Selbstentfaltungswerten und der körperlichen Gesundheit), die allgemeine Anhebung
der Problemlösungsfähigkeit, der Soziabilität und der Ansprüche sowie die nachlas-
sende alters- und geschlechtsspezifische Differenzierung.44 Die qualitativ schwer erfaß-
baren Faktoren der sozio-kulturellen Umwelt führen bei ihrer Vernachlässigung nicht
selten zu unternehmerischen Fehleinschätzungen und Mißerfolgen.

• Natürliche Umwelt
Als relativ neues Umweltsegment kann sich die Ökologie behaupten. Damit verbunden
ist die Forderung nach einer Umkehr unseres auf (rein) quantitatives Wachstum ausge-
richteten Denkens und Handels bzw. die Suche nach umweltverträglichen Alternativ-
lösungen.45 Die Prognosen über Umweltverschmutzung, Ressourcenknappheit und
fundamentale Klimaveränderungen sowie die Zukunftstechnologien der Gentechnik und
Mikroelektronik belegen diese Entwicklungen.46 Eine aufmerksame Analyse dieser Ver-
änderungen kann somit im Hinblick auf Restriktionen (z.B. Umweltsteuer) Risiken
abwenden und im Hinblick auf proaktives Handeln (z.B. Erschließung neuer Märkte,
Produktinnovationen etc.) Chancen eröffnen.47

Unter der eben beschriebenen Umweltsituation gilt es nun, die konventionellen Mana-
gementkonzepte auf ihre Tauglichkeit zu untersuchen.

43
Vgl. Steinmann, H./Schreyögg, G. (1999), S. 162
44
Vgl. Meyer, A. (1994), S. 44; Scheuchzer, R.H. (1980), S. 407; Remer, A. (1996), S. 243
45
Vgl. Drucker, P.F. (1971); Meadows, D.L. (1972)
46
Vgl. dazu die Studie von Meadows, D.L./Meadows, D.H./Raders, J. (1992)
47
Vgl. Steinmann, H./Schreyögg, G. (1999), S. 164
10 II. Allgemeine Grundlagen

3. Konventionelles Management
Unter konventionellem Management werden hier alle logisch konsistenten48 Konfigu-
rationen des Managementsystems mit seinen Elementen Politik, Planung, Organisation
und Potential sowie deren funktionale Beziehungen verstanden.49 Sie beruhen auf dem
Harmonieprinzip im Gestaltungsansatz, bei dem alle Elemente im Sinne einer einheitli-
chen Logik komplementär und sich gegenseitig verstärkend angelegt sind.50
Einen solchen Idealtyp stellen die klassischen Managementkonzepte (z.B. Bürokra-
tie, Mechanisches System, Maschinenmodell51) dar, die in ihrer Gestalt streng einseitig
auf einen Grundaspekt (z.B. Stabilität, Effizienz) ausgerichtet sind. Sie wurden in und
für stabile Situationen geschaffen, in denen, ausgehend von zentralen Ideen der Technik,
Wirtschaft und Gesellschaft, die Welt durch Systeme wie Unternehmen gestaltet werden
soll und kann.52 Dabei wird von einer strengen Zweck-Mittel-Beziehung im Sinne der
„structure follows strategy“53 Logik ausgegangen.
Mit den oben angesprochenen Veränderungen der Umweltsituation –lakonisch
gesprochen mit der Zunahme von Komplexität und Dynamik– wird dem klassischen
Idealtyp, der heute vielfach an seine Existenzgrenzen stößt, ein moderner Idealtyp
(termino)logisch entgegengesetzt. Einen solchen Idealtyp stellen die modernen Manage-
mentkonzepte (z.B. Assoziative Organisation, Organisches System54) dar, die in ihrer
Gestalt ebenso streng einseitig, aber auf den Gegenaspekt (z.B. Flexibilität) ausgerichtet
sind. Ferner wird eine Umkehr der klassischen Zweck-Mittel-Beziehung, d.h. „strategy
follows structure“55 impliziert.
Während der klassische Extremtyp das Risiko beinhaltet, an der veränderten Um-

48
In der Literatur werden neben dem Begriff der Konsistenz, d.h. dem inneren Zusammenhang
(vgl. Miller, D./Friesen, P.H. (1984), S. 12) in der Managementsystem-Gestaltung, die Begriffe „Fit“
(Venkatraman, N. (1989), S. 423 ff.; Van de Ven, A.H./Drazin, R. (1985), S. 333 ff.),
„Harmonisation“ (Bleicher, K./Meyer, E. (1976), S. 16 ff.) und „Stimmigkeit“ (Scholz, C. (1987), S.
61 ff.) verwendet.
49
Konfigurationen sind als Gestalt empfundene Anordnungen von Elementen und deren
Beziehungen. Vgl. Mintzberg, H. (1979), S. 299 ff.; Meyer, A.D./Tsui, A.S./Hinings, C.R. (1993), S.
175
50
Vgl. Miller, D./Friesen, P.H. (1984), S. 22; Henselek, H.F. (1996), S. 44
51
Vgl. Weber, M. (1976); Burns, T./Stalker, G.M. (1971); Leibenstein, H. (1960)
52
Vgl. Remer, A. (1999b), S. 2
53
Strategie und Struktur stehen in einer klar umrissenen Abhängigkeitsbeziehung (vgl. Chandler,
A.D. (1962)). Die Politik bestimmt die Planung, diese legt die Organisation fest, welche ihrerseits
das Potential determiniert.
54
Vgl. Bosetzky, H. (1970); Burns, T./Stalker, G.M. (1971)
55
Strategie und Struktur stehen in einer klar umrissenen Abhängigkeitsbeziehung (vgl. Hall, D.J./
Saisas, M.A. (1980), S. 149 ff.). Das Potential bestimmt die Organisation, diese legt die Planung
fest, welche ihrerseits die Politik determiniert.
II. Allgemeine Grundlagen 11

weltsituation (Komplexität, Dynamik, „Aufstand der Mittel“) zu scheitern, fehlt dem


modernen Extremtyp letztlich die Grenzziehung zur Umwelt. Für ein erfolgreiches und
überlebensfähiges Management sind somit beide Gestaltungsaspekte von Bedeutung.
Darüber hinaus gilt es festzuhalten, daß logische Konsistenz im Sinne der „structure
follows strategy“ Hypothese bzw. deren Umkehr durchaus mit Mißerfolg verbunden
sein kann; das zeigen bspw. Teufelskreis- oder Krisenmodelle des Mißerfolgs.56
Mit der Erkenntnis, daß konsistente, einseitig ausgelegte Managementkonzepte
wenig zielführend sind, und im Grunde beide widersprüchlichen Grundaspekte (z.B.
Flexibilität und Stabilität) benötigt werden, entstehen neue Idealtypen. Sie lassen sich
zusammenfassen als all jene „mittleren“ Managementkonzepte zwischen dem klassi-
schen und modernen Extremtyp, sofern sie einem stimmigen Mischungsverhältnis bei
allen Elementen folgen, d.h. nicht bei dem einen Element diesem und bei dem anderen
Element jenem Grundaspekt nachkommen.57 Das Beziehungsverhältnis zwischen
„strategy and structure“ ist dann auch nicht mehr eindeutig bestimmbar.58
Damit machen diese mittleren Idealtypen zwar die widersprüchlichen Anforderun-
gen an das Management deutlich, geben allerdings insofern ein schlechtes Vorbild für
den Umgang mit kontradiktorischen Anforderungen ab, als sie sich nicht explizit mit
Widersprüchen im Management(system) befassen, sondern vielmehr darauf ausgelegt
sind, diese Widersprüche in Form eines „Mittleren“ zu beseitigen.59 Wenngleich diese
„mittleren“ Managementkonzepte eine wichtige Übergangsform zu den Ansätzen des
Dilemma-Managements im engeren Sinne darstellen und somit durchaus legitim er-
scheinen, demonstrieren sie doch, daß die Fragen nach neuen Gestaltungen des Manage-
mentsystems nicht befriedigend beantwortet werden können.
Zusammenfassend läßt sich festhalten, daß der häufig unterstellte positive Zusam-
menhang zwischen Stimmigkeit der Elementausprägungen und Erfolg Anlaß zur Kritik
gibt. STEINMANN, SCHREYÖGG und SCHOLZ sehen bei den „Fit“-Konzepten die
Gefahr einer Tautologie.60 Einerseits wird behauptet, daß der Fit im Gestaltungsansatz
zum Erfolg führt. Andererseits werden Beziehungszusammenhänge bei erfolgreichen

56
Vgl. Krüger, W. (1986), S. 17
57
Vgl. Remer, A. (1999a), S. 87
58
SCHEWE spricht z.B. von „Strategie-Wahl-Hypothese“, „Fähigkeitsstruktur-Hypothese“,
„ProzeßStruktur-Hypothese“ oder „Unabhängigkeits-Hypothese“. Vgl. Schewe, G. (1999), S. 61 ff.
59
Vgl. Van de Ven, A.H. (1983), S. 622 f.; Ford, J.D./Backoff, R.W. (1988), S. 82
60
Vgl. Steinmann, H./Schreyögg, G. (1999), S. 577; Scholz, C. (1992), Sp. 544
12 II. Allgemeine Grundlagen

Managementkonfigurationen als Fit bezeichnet, ohne deren innere Konsistenz und


äußere Kongruenz61 zu untersuchen. WELGE/ FESSMANN weisen in diesem
Zusammenhang bereits früh darauf hin, daß gerade auch nicht stimmige
Gestaltungsmuster erfolgreich sein können.62

4. Dilemma-Management
Angesichts der oben beschriebenen Umweltbedingungen und dem Defizit konventio-
neller Managementkonzepte, erheben verschiedene Autoren den Widerspruch63 zu
einem Gestaltungsprinzip im Management und messen ihm große Bedeutung für das
Erlangen von Wettbewerbsvorteilen (auf der Meta-Ebene) und die Sicherung des
Systemüberlebens bei.64 In der vorliegenden Arbeit offenbart sich der Widerspruch in
zweierlei Hinsicht: Zum einen wird mit dem Widerspruch, auf der Ebene der einzelnen
Elemente des Managementsystems, ein Gestaltungskontinuum zweier prinzipiell gegen-
sätzlicher Merkmalsausprägungen aufgespannt; zum anderen ist mit dem Widerspruch
die bewußte, gemäßigt unstimmige Konfigurierung des Managementsystems mit seinen,
nunmehr gleichrangigen, in wechselseitiger und spannungsgeladener Beziehung stehen-
den Elemente angesprochen.65
Auf der Ebene der einzelnen Managementelemente geht man davon aus, daß allen
Eigenschaften des Managements eine polar-konträre Systemeigenschaft entgegengesetzt
werden kann.66 Ein polar-konträrer Gegensatz bezeichnet in diesem Zusammenhang
einen Dualismus, der in Form eines bipolaren Begriffspaars (Antonym) ausgedrückt
wird und zwei verschiedene Merkmalsausprägungen beschreibt,67 die nicht zu einer
Einheit zusammengefaßt werden können (z.B. Flexibilität vs. Stabilität). Diese „entwe-
61
Die äußere Kongruenz (situativer Ansatz) beschreibt die Stimmigkeit von Umweltfaktoren und
Managementelementen. Die innere Konsistenz (Konfigurationsansatz i.e.S.) behandelt die
Stimmigkeit zwischen den Managementelementen. Beide Ansätze vereint stellen den erweiterten
Konfigurationsansatz dar. Vgl. Mintzberg, H. (1992), S. 206
62
Vgl. Welge, M.K./Fessmann, K.D. (1980), Sp. 587
63
In der Literatur werden neben dem Begriff des „Widerspruchs“ (Kirsch, W. (1990), S. 99 f.;
Grimm, R. (1999), S. 30 ff.), die Begriffe „Contradiction“ (Mintzberg, H. (1989), S. 272), „Duality“
(Ford, J.D./Backoff, R.W. (1988), S. 87; Evans, P.A./Doz, Y. (1992), S. 85), „Dilemma“ (Neuberger,
O. (1995), Sp. 533 ff.; Gebert, D./Boerner, S. (1995); Fontin, M. (1997); Müller-Stewens, G./Fontin,
M. (1997); Remer, A. (1999b)), „Paradox/ Paradoxie“ (Quinn, R.E./ Cameron, K.S. (1988a), S. 290;
Elsass, P.M. (1993); Bleicher, K. (1998), S. 193) oder „parallele Komplementarität“ (Weizsäcker,
C.F. (1955), S. 522) verwendet.
64
Vgl. Peters, T.J./Waterman, R.H. (1982), S. 318; Evans, P.A./Doz, Y. (1992), S. 87; Evans, P.A.
(1997), S. 402; Pascale, R.T. (1991), S. 14 ff; Cameron, K.S. (1986), S. 539; Remer, A (1996), S.
168 f., 243 ff.; Remer, A. (1999b), S. 3 ff.
65
Vgl. Dresse, S. (1997), S. 99
66
Vgl. Evans, P.A. (1991), S. 105; Evans, P.A. (1992), S. 256 f.
67
Vgl. Ford, J.D./Backhoff, R.W. (1988), S. 87
II. Allgemeine Grundlagen 13

der-oder“-Haltung läßt sich dahingehend modifizieren, daß die polar-konträren Gegen-


sätze als Endpunkte eines Gestaltungskontinuums verstanden werden, im Rahmen des-
sen eine abgestufte Simultaneität (im Sinne eines Mittleren) möglich ist. Eine derart
graduelle „sowohl-als-auch“-Kombination, bedeutet allerdings, daß die Zunahme der
einen Ausprägung automatisch die Reduktion der anderen zur Folge hat und folglich nie
beide Gegensätze zur gleichen Zeit und in vollem Umfang miteinander kombiniert wer-
den können.68 Von Dilemma-Management kann dann insofern gesprochen werden, als
für den Manager, zu der Widerspruchslage zwischen den beiden gleichsam positiven
Systemeigenschaften, eine Entscheidungs- bzw. Handlungsnotwendigkeit hinzutritt.69
Während diesen Erkenntnissen bereits mit den mittleren, stimmigen Management-
konzepten Rechnung getragen werden konnte,70 stellen die gemäßigt unstimmigen Kon-
figurierungen der Managementelemente nicht nur eine notwendige Übergangsphase zu
einem Paradigma dar, sondern liefern mit der Forderung nach einer widerspruchsorien-
tierten Gestaltung des Managements selbst den Kern eines neuen Paradigmas.71 Ein
Managementsystem kann in seiner konkreten Ausgestaltung nun zuviel, aber auch zu-
wenig einer notwendigen Eigenschaft (z.B. Flexibilität oder Stabilität) besitzen. Identi-
fizieren läßt sich eine komplementär widersprüchliche Eigenschaft insofern, da jede
Eigenschaftsausprägung dysfunktionale Wirkungen verursacht, falls sie nicht mit ihrem
Gegenpol ausgeglichen wird. Im Zentrum eines Dilemma-Managements muß dann der
Versuch stehen, die Stärken beider Paradigmen sinnvoll miteinander auszutarieren.
Die in diesem Zusammenhang aufkommende Frage nach der Bestimmung eines
optimalen Ausgleichs des Spannungsfeldes läßt sich weder allgemeingültig noch präzise
beantworten, sondern ist jeweils im Verhältnis zur Umwelt bzw. zum Problem und den
Betroffenen zu sehen.72 Dies ist dann auch konform mit der Aussage, daß die Umwelt-
situation innerhalb einzelner Wirtschaftssektoren, Branchen, Industrien und über die
Zeit hinweg variieren.73 GOSHAL und MINTZBERG stellen fest: „There is not one best

68
Vgl. Grimm, R. (1999), S. 32
69
Vgl. Müller-Stewens, G./Fontin, M. (1997), S. 3
70
Siehe Gliederungspunkt II.3.
71
Zu den zentralen Werken, die sich diese Position durch empirische Studien und
Beratungsaufträge erschließen, zählen die Arbeiten von Quinn, R.E./Cameron, K.S. (1988b);
Pascale, R.T. (1991); Stacey, R. (1992); Handy, C. (1994); Collins, J.C./Porras, J.I. (1994) und Price
Waterhouse Change Integration® Team (1997).
72
Vgl. Grimm, R. (1999), S. 29
73
Vgl. Mintzberg, H. (1993), S. 34 ff.
14 II. Allgemeine Grundlagen

way to build and balance these diverse capabilities, probably not even any permanently
good way for any enterprise.“74
Dennoch oder gerade deshalb erscheint die Beschäftigung mit Widersprüchen im
Management eine notwendige zu sein, womit deren Funktion angesprochen ist. So kon-
stituieren die Gegensätze eines Widerspruchs ein Spannungsfeld, von dem insbesondere
in Entscheidungssituationen positive Wirkungen ausgehen können. PASCALE erinnert
in diesem Zusammenhang an die Bedeutung konstruktiver Konflikte, die den „Brenn-
stoff für Selbsterneuerung“75 liefern. Der Impuls in Richtung einer Veränderung resul-
tiert dabei aus dem Umstand, daß der Widerspruch eine bereits „erreichte Sinnbe-
stimmtheit wieder in Frage“76 stellt und auf diese Weise zukünftigen Gestaltungen offen
gegenübersteht. Folglich fördern Widersprüche die kritische Reflexion über die dem
Denken und Handeln zugrundeliegenden Werte, Normen, Regeln oder Vorschriften und
bieten die Möglichkeit einer „Morphogenese“77 sowohl auf der Ebene des Individuums
als auch auf der Ebene des Unternehmens.
Die durch den Widerspruch hervorgerufene Spannung ist in ihrer Wirkung ambi-
valent. Einerseits kann sie in dosiertem Maße zu funktionalen Veränderungseffekten
führen, die sich etwa in Lernprozessen, Innovationen, Wachstum und Effektivität
widerspiegeln.78 Andererseits löst sie in übersteigertem Maße dysfunktionale Destabili-
sierungseffekte aus, wie Orientierungslosigkeit, Entscheidungs- und Handlungsun-
fähigkeit sowie destruktive Konflikte und Auseinandersetzungen.79
Zusammenfassend läßt sich sagen, daß die explizite Auseinandersetzung mit der
durch den Widerspruch entstandenen Spannung per se Veränderungen in der Gestaltung
des Managements induzieren kann. Im weiteren wird ein derartiger Widerspruch unter-
sucht. Es handelt sich um das Spannungsfeld von Flexibilität und Stabilität, welches
sich im Rahmen der Unternehmensführung stellt. Damit wurden bereits implizit die
Notwendigkeit und die Grenzen einer Veränderungsorientierung angesprochen.

74
Goshal, S./Mintzberg, H. (1994), S. 26
75
Vgl. Pascale, R.T. (1991), S. 31; vgl. auch Mandl, C./Mandel, L. & Partner (1999), S. 52 ff.
76
Luhmann, N. (1994), S. 493
77
SMITH spricht im Zusammenhang mit der Morphogenese von der Veränderung des „genetischen
Codes“, die bei der Morthogenese eben nicht stattfindet. Vgl. Smith, K.K. (1984), S. 285 f.
78
Vgl. Evans, P.A. (1997), S. 138; Norman, R. (1977), S. 103 ff.; Cameron, K.S. (1986), S. 539 ff.
79
Vgl. Dell, P.F. (1981), S. 131 f.; Ford, J.D./Backoff, R.W. (1988), S. 88; Pascale, R.T. (1991), S.
44
II. Allgemeine Grundlagen 15
16 II. Allgemeine Grundlagen
III. Spannungsfeld von Flexibilität und Stabilität 15

Teil III: Spannungsfeld von Flexibilität und Stabilität

1. Flexibilität und Veränderung


1.1. Begriff und Abgrenzung
Der Begriff Flexibilität steht seit der in den 60er Jahren beginnenden intensiven
Beschäftigung mit der Umweltdynamik im Fokus zahlreicher wissenschaftlicher Publi-
kationen.80 Aufgrund der unterschiedlichen Untersuchungsperspektiven81 hat sich keine
einheitliche Terminologie durchgesetzt.82 Im folgenden wird unter Bezugnahme auf die
Systemtheorie das dieser Arbeit zugrundeliegende Begriffsverständnis formuliert.
In einer ersten Annäherung kann mit HILLMER unter Flexibilität die Fähigkeit
verstanden werden, einen veränderten Systemzustand annehmen zu können.83 Als Syn-
onym dient der Begriff „Veränderlichkeit“.84 Veränderungen stellen dabei allgemein den
Übergang von einem aktuellen Zustand in einen neuen Zustand dar.85 KLIMECKI,
PROBST und GMÜR definieren Flexibilität als „(...) die Fähigkeit einer Unternehmung,
erforderliche Veränderungen zu realisieren, stabile Strukturen und Routinen auf-
zubrechen –trotz einer natürlichen Tendenz zur Stabilisierung und Routinisierung.“86
Damit wird der Tatsache Rechnung getragen, daß soziale Systeme sich laufend selbst
stabilisierende Einheiten sind und Veränderungen im Zeitablauf routinisiert werden, was
zur Entstehung stabiler Muster führt. Dieser Begriffsauffassung wird im weiteren –
nicht zuletzt aufgrund der Bezugnahme auf das Spannungsfeld– gefolgt.
Im Hinblick auf die Unternehmensführung geht es dann um die Schaffung und
Erhaltung von Flexibilitätspotentialen sowie ihr Einsatz zum richtigen Zeitpunkt und an
der richtigen Stelle. Diese Aktivitäten sollen dazu beitragen, unbestimmte Aufgaben in
der Zukunft bewältigen zu können, die zum gegenwärtigen Zeitpunkt selbst noch nicht
bestimmbar sind.87 Mit REMER läßt sich Flexibilität im Management mittels dem

80
Vgl. z.B. Hax, H./Laux, H. (1972); Hedberg, B. (1984); Hauschildt, J./Leker, J. (1990);
Schneeweiß, C./Kühn, M. (1990); Reese, J. (1991); Kaluza, B. (1993); Klimecki, R.G./Probst,
G.J./Gmür, M. (1993); Chaharbaghi, K./Nugent, E. (1994); Battmann, W. (1997); Pieters,
G.R./Young, D.W. (2000); March, J.G./Schulz, M./Chou, H.K. (2000)
81
Im Mittelpunkt stehen Untersuchungen von Flexibilitätsaspekten in der Produktions-, Kosten-,
Entscheidungs- und Organisationstheorie.
82
Vgl. Kritik von Hill, T.J./Chambers, S. (1991), S. 5 ff.
83
Vgl. Hillmer, H.J. (1987), S. 13; auch Volberda, H.W. (1996), S. 360
84
Remer, A. (1999a), S. 9
85
Vgl. Goodman, P.S. & Associates (1982), S. 2
86
Klimecki, R.G./Probst, J.B./Gmür, M. (1993), S. 24
87
KLIMECKI und GMÜR sprechen in diesem Zusammenhang auch von Flexibilisierung des
sozialen Systems Unternehmung. Vgl. Klimecki, R.G./Gmür, M. (1997), S. 207
16 III. Spannungsfeld von Flexibilität und Stabilität

Merkmal der Standardisierung,88 d.h. der zeitlichen Dauerhaftigkeit (Standardisierungs-


art) und Dauergültigkeit (Standardisierungsgrad) von Gestaltungsregeln realisieren.89
Während mit der zeitlichen Dauerhaftigkeit die zukunftsorientierte Stabilität von
Gestaltungsregeln im Management gemeint ist, wird mit der zeitlichen Dauergültigkeit
deren Befristung sowie die fallweise Zulässigkeit von Ausnahmen angesprochen. Als
Arbeitsdefinition soll folgendes festgehalten werden:

Die Flexibilitäts- bzw. Veränderungsorientierung in der Unternehmensführung


läßt sich definieren, als die Ausrichtung an den zukünftigen Bestands- und
Erfolgsbedingungen, die den dynamischen Umständen entsprechend, zu zeit-
lich befristeten und situativen „Fall zu Fall“ Gestaltungen führt.90

Um an dieser Stelle einem möglichen Ausgleich des Spannungsfeldes zwischen


Flexibilität und Stabilität91 entgegenzuwirken, bedarf es einer Begriffsabgrenzung zur
Elastizität. Elastizität („Anpassungsfähigkeit“92) wird hier verstanden als die Fähigkeit
eines Systems, sich durch das Einräumen von „Freiheitsgraden“93 innerhalb gegebener
Strukturen an wandelnde Erfordernisse anpassen zu können. Demnach kommt es nicht
zu Veränderungen i.e.S., sondern lediglich zu Anpassungen innerhalb eines bestehenden
Rahmens. Im folgenden wird daher bei der Untersuchung von Veränderungsorientierung
–wie auch bei der späteren Stabilitätsorientierung– von einer hohen Präzisierung und
Detaillierung der Gestaltungsregeln ausgegangen.

1.2. Notwendigkeit von Flexibilität und Veränderung


Da soziale Systeme „keine autarken Gebilde“94 darstellen, sondern in ihrer Umwelt inte-
griert sind, die sie zwar beeinflussen aber nicht beherrschen können, „(...) stellt die An-
passung an sich wandelnde Umweltbedingungen für jedes Unternehmen eine notwen-
dige Voraussetzung zur Bestandssicherung und zur nachhaltigen Zielerreichung dar“.95
Die Sicherung des Systembestandes oder synonym die Erhaltung der Überlebensfähig-
88
In der Organisationsliteratur ist demgegenüber mit Standardisierung mehr eine inhaltliche als
eine zeitliche Festlegung gemeint. Vgl. Hill, W./Fehlbaum, R./Ulrich, P. (1989), S. 266 ff., 296 f.
89
Vgl. Remer, A. (1999a), S. 9; Remer, A. (1996), S. 98 f.
90
Bestandsbedingungen sind in der Zukunft liegende Erfordernisse des Bestandsmodells.
Erfolgsbedingungen basieren dagegen mehr auf dem Zweckmodell.
91
Siehe dazu Gliederungspunkt IV.2.
92
Vgl. Remer, A. (1999a), S. 8
93
Vgl. Sanchez, R. (1993), S. 251 ff.; Thompson, J.D. (1967)
94
Milling, P. (1981), S. 16. Unternehmen sind vielmehr (existentiell) auf die
Austauschbeziehungen mit ihrer Umwelt angewiesen.
95
Mösser, G. (1982), S. 35 f.
III. Spannungsfeld von Flexibilität und Stabilität 17

keit des sozialen Systems kann dabei als abstraktes oberstes Unternehmensziel aufge-
faßt werden, das für theoretische Überlegungen dazu geeignet ist, „Existenzbedingun-
gen der Unternehmung in einer sich wandelnden Umwelt ableiten zu können“.96
Die Lebensfähigkeit des sozialen Systems wird aber nicht nur durch Umweltdyna-
mik, sondern auch durch systeminterne Veränderungen beeinflußt, weshalb Flexibilität
sowohl hinsichtlich systemexterner als auch systeminterner Störungen notwendig ist.97
Unser Fokus soll auf der Bewältigung der Umweltdynamik liegen und damit beschrän-
ken wir uns weitgehend auf systemexterne Störungen als Ursachen für den Flexibilitäts-
bedarf.98 Dennoch sollte nicht übersehen werden, daß es der innere Systemzustand und
die inneren Veränderungsprozesse sind, die die Systemflexibilität bzw. -inflexibilität in
hohem Maße bestimmen.99
Umweltdynamik wurde oben als eine sich im Zeitablauf verändernde Größe identi-
fiziert, die zu Unsicherheit in Handlungs- und Entscheidungssituationen führt.100 Die
Unsicherheit besteht dabei in einem Informationsdefizit101 bezüglich Frequenzialität,
Intensität und Regularität der Umweltveränderungen. Im Rahmen der Unternehmens-
führung geht es darum, das Managementsystem so zu gestalten, daß das soziale System
in die Lage versetzt wird, Unsicherheit handhaben zu können. Das Problem der Hand-
habung von Dynamik liegt darin, daß es sich um Informationen handelt, die in der
Zukunft liegen und für die die Vergangenheit und die Gegenwart kaum Anhaltspunkte
geben können.102 Eine Extrapolation von Informationen der Vergangenheit erscheint
somit nur bedingt sinnvoll zu sein.103 Daraus leitet ANSOFF seine Forderung nach einer
strategischen Frühaufklärung („strategic issue management“) unter besonderer Berück-
sichtigung sogenannter schwacher Signale („weak signals“) sowie einem Management

96
Vgl. Ulrich, H. (1970), S. 101
97
Vgl. Price Waterhouse Change Integration® Team (1997), S. 46; Klimecki, R.G./Probst,
G.J./Gmür, M. (1993), S. 24
98
Internen Veränderungen wird in der betriebswirtschaftlichen Literatur weniger Beachtung ge-
schenkt. Dabei kann es sich um nicht oder nur eingeschränkt vermeidbare Störungen, wie etwa den
Ausfall einer Produktionsanlage, oder auch um gezielt herbeigeführte Veränderungen, wie z.B. die
Einführung flexibler Fertigungssysteme, handeln. Vgl. Hillmer, H.J. (1987), S. 15
99
Vgl. Hillmer, H.J. (1987), S. 10 f.; siehe dazu Gliederungspunkt III.1.3.
100
Siehe Gliederungspunkt II.2.1.
101
Das Informationsdefizit ist in die Komponenten der Unvollständigkeit, Unbestimmtheit und
Unsicherheit zerlegbar. Unvollständigkeit der Informationen drückt aus, daß notwendige
Informationen fehlen. Mangelnde Präzisierung vorhandener Informationen ist als Unbestimmtheit
aufzufassen. Unsicherheit besagt, daß die in der Information enthaltenen Aussagen nicht zweifelsfrei
mit der Realität übereinstimmen.
102
Vgl. Kubicek, H./Thom, N. (1976), S. 4001 f.; Klimecki, R.G./Gmür, M. (1997), S. 207
103
Vgl. Gergen, M.M. (1992), S. 70
18 III. Spannungsfeld von Flexibilität und Stabilität

strategischer Überraschungen („strategic surprise management“) ab.104 Ähnlich äußert


sich SALIPANTE: „Emphasis is on the rapidity of recognizing change in the environ-
ment and responding to the change in a rational, calculated fashion that formulates a
new strategy [and structure; A.d.V.] (...).“105 Aber auch Maßnahmen wie der Einsatz
verbesserter Informationsgewinnungs- und -verarbeitungstechniken (z.B. Risikoüber-
wachungs-/Frühaufklärungssysteme) können die Unvollkommenheit der Informationen
niemals aufheben.106 Insbesondere die Sicherheit von Informationen und deren Auswir-
kungen läßt sich letztlich nur a posterior überprüfen, wenn letztere schon eingetreten
sind.107 Dies spricht dann für die These von HILLMER, wonach Flexibilität nicht nur
gerichtet, an absehbaren potentiellen Veränderungen, sondern auch ungerichtet, an nicht
antizipierbaren, zukünftigen Veränderungen orientiert sein sollte.108
Die eher informationstheoretischen Überlegungen sollen um Erkenntnisse der
Systemtheorie erweitert werden.109 Dabei sind mit der Vorstellung eines offenen
Systems die Gestaltungen im Management angesprochen, die sich auf die Anpassungs-
fähigkeit an veränderte Bedingungen des Supersystems, d.h. der Umwelt beziehen.110 So
wird im Rahmen der Allgemeinen Systemtheorie mit der Kybernetik die Selbst-
regelungsfähigkeit offener Systeme durch Rückkoppelungsprozesse begründet.111 Ent-
sprechend dem Leitmotiv: „All change can be interpreted as an effort to remain some
constancy, perhaps a very abstract constancy such as survival or profitability“,112 geht es
darum, einen Gleichgewichtszustand zwischen dem sozialen System und seinen rele-
vanten Umsystemen zu erhalten bzw. immer wieder neue zu erreichen,113 was einem
dynamischen Fließgleichgewicht entspricht. Daraus leitet ULRICH die Notwendigkeit
einer zeitlichen Systemöffnung ab, bei der die Vorstellung festgelegter Systemstrategien

104
Ansoff, H.I. (1976), S.129 ff.; Ansoff, H.I./McDonnell, E.J. (1990), S. 12 ff.
105
Salipante, P.F. (1992), S. 134
106
Vgl. Hax, K. (1966), S. 450
107
Vgl. Hillmer, H.J. (1987), S. 17
108
Vgl. Hillmer, H.J. (1987), S. 32; ähnlich Mösser, G. (1982), S. 209 ff, 237 ff. „gezielte –
ungezielte“
109
Der Systemansatz weist eine Reihe von Vorzügen auf, die im weiteren in der Anwendung von
verschiedenen Systemeigenschaften wie Komplexität und Dynamik, Offenheit und Zweck- und
Zielorientiertheit liegen, die vor allem für soziale Phänomene typisch sind, sowie die Einbeziehung
der Ganzheitsbetrachtung, die für die praktische Problemlösung von Bedeutung ist und der Berück-
sichtigung von Informations- und Kommunikationsprozessen. Vgl. Siegwart, H. (1985), S. 96
110
Offenheit bedeutet schlicht und einfach, daß wir ein Unternehmen nicht als ein abgeschlossenes
System betrachten können, sondern es immer eingebettet in ein umfassendes (Super-)System be-
trachten müssen. Vgl. Siegwart, H. (1985), S. 97
111
Vgl. Probst, G.J. (1981), S. 254 ff.
112
Bateson, M.C. (1992), S. 36
113
Vgl. Mösser, G. (1982), S. 37
III. Spannungsfeld von Flexibilität und Stabilität 19

und -strukturen114 aufgegeben wird und statt dessen auf laufende Veränderungen und
Vervollkommnung gesetzt wird.115 Verändert sich das Umfeld laufend, sind bestehende
Pläne, Regelungen, etc. stets gefährdet: Chancen und Gefahren tauchen plötzlich auf
und können ebenso schnell wieder verschwinden. Die Position des sozialen Systems
verändert sich dadurch andauernd und möglicherweise zum Nachteil, wenn es nicht
immer wieder gelingt, die eigenen Stärken und Schwächen auf die neuen sowie auf die
zukünftig zu erwartenden Bedingungen auszurichten und sich damit Handlungspoten-
tiale für die Zukunft zu sichern. Für das soziale System erfordert dies Flexibilität. Sie zu
schaffen und zu erhalten ist die Funktion des flexibilitätsorientierten Managements.116
Mit VESTER läßt sich abschließend festhalten, daß Flexibilität das wichtigste
Potential zur Anpassung an sich wandelnde Anforderungen darstellt.117 Dieser Auffas-
sung folgt auch GERGEN: „The organization that will survive is best able to construct a
reality that includes unanticipated, erratic permutations of existing circumstances“.118
Mithin handelt es sich bei Flexibilität um eine Basiseigenschaft dynamisch-offener
Systeme.119 In Abhängigkeit vom situativen Umweltkontext und von systemspezifischen
Gegebenheiten ist dem Postulat der Flexibilität um so mehr Nachdruck zu verleihen, je
weit- und tiefgreifender die systemrelevanten Umweltveränderungen sind bzw. je größer
die Unsicherheit und je höher die Unvollkommenheit der Informationen ist.

1.3. Ursachen mangelnder Flexibilität und Veränderung


Angesichts der zunehmenden Komplexität und Dynamik kommt es innerhalb des
sozialen Systems –anstelle einer zeitlichen Systemöffnung– häufig zur Entstehung
stabilisierender, systemschließender Verhaltensweisen und Strukturen, die einer Flexi-
bilisierung entgegenstehen.120 Als Ursachen mangelnder Flexibilität lassen sich dabei
verschiedene Mechanismen und Faktoren im sozialen System identifizieren.
Zahlreiche Studien exzellenter Unternehmen belegen, daß gerade ehemals sehr
erfolgreiche soziale Systeme eine geringe Veränderungsfähigkeit aufweisen, woraus

114
System wird hier als Oberbegriff gewählt, da von Management nur solange gesprochen werden
kann, wie noch die Systemvorstellung, insbesondere die Vorstellung einer Systemgrenze, aufrecht
erhalten werden kann. Vgl. Remer, A. (1996), S. 245
115
Vgl. Ulrich, P. (1984), S. 303 ff.
116
Vgl. Klimecki, R.G./Probst, G.J./Gmür, M. (1993), S. 6
117
Vgl. Vester, F. (1988), S. 41 f.
118
Gergen, M.M. (1992), S. 70
119
Vgl. Klimecki, R.G. (1987), S. 342
120
Es wird zugrunde gelegt, daß Veränderungen auf Entscheidungen von Systemmitgliedern
basieren.
20 III. Spannungsfeld von Flexibilität und Stabilität

krisenhafte Entwicklungen resultieren können.121 PASCALE umschreibt dieses Problem


mit einer zu hohen Selbstgefälligkeit des sozialen Systems und der Führungskräfte im
Speziellen.122 Gerade die Unternehmen, die in einem bestimmten Bereich über heraus-
ragendes Wissen verfügen, haben es oft schwer, eben dieses Wissen in Frage zu stellen
und neue Wege zu gehen. HANDY formuliert in pragmatischer Weise „(...) that what
got you where you are won’t keep you where you are, is a hard lesson to learn.“123 Die
aus einer spezifischen und herausragenden Kenntnis resultierende Selbstzufriedenheit
bietet den Nährboden für eine Unfähigkeit, z.B. das Obsoletewerden von Wettbewerbs-
regeln oder Veränderungen der Marktstrukturen rechtzeitig zu erkennen.124 Durch diese
rigide Verhaltensweise verfängt sich das soziale System im Teufelskreis eines „mehr-
desselben“ und verpaßt damit die Chance, durch die eigene Vorreiterrolle die Umwelt zu
gestalten.125 In diesem Sinne läuft das soziale System ferner Gefahr, sich durch das
verzweifelte Bemühen die ehemals führende Position zu verteidigen, weiter in erfolgs-
wirtschaftliche und überlebensbedrohliche Krisen zu manövrieren.126
Eine weitere Ursache von Inflexibilität ist darin zu sehen, daß strategische und
operative Aktivitäten innerhalb sozialer Systeme von bestimmten Handlungs- und Ver-
haltensmustern127 geprägt sind, die im „genetischen Code“,128 in „cognitive maps“129
oder „frames of reference“130 der Führungskräfte gespeichert sind. Diese, auf Informa-
tionen, persönlichen Erfahrungen und Überzeugungen basierenden Muster, verfestigen
sich im retrospektiven Bezugsrahmen des Managements und beeinflussen das Ergebnis
künftiger Entscheidungen.131 Insbesondere in einer von Turbulenz und Diskontinuität
121
Vgl. dazu Pascale, R.T./Athos, A.G. (1981) oder Pascale, R.T./Athos, A.G. (1982), Untersuchung
von japanischen und amerikanischen Unternehmen; Peters, T.J./Waterman, R.H. (1982), Untersu-
chung von 43 herausragenden Unternehmen, von denen nach fünf Jahren lediglich noch 14 ihren
Status gehalten hatten.
122
Vgl. Pascale, R.T. (1991), S. 13
123
Handy, C. (1994), S. 60; ähnlich Hammer, M./Champy, J. (1994), S. 22. Dieses Phänomen wird
in der Literatur als „Erfolgsparadoxon“ bezeichnet. Vgl. O’Neill, J.R. (1993); Elsass, P.M. (1993).
124
Vgl. Pascale, R.T. (1991), S. 53 f.; sowie Foster, R.N. (1986), S. 29 ff.; Hedberg, B. (1981), S. 22
f.
125
„In fact, it appears that when taken to excess the same things that drive success –focused, tried-
and-true strategies, confident leadership, galvanized corporate cultures, and especially the interplay
of all these elements– also cause decline.“ Miller, D. (1992), S. 24
126
Vgl. Masuch, M. (1985), S. 14 ff.; So spricht EVANS davon, daß dann in erster Linie diejenigen
Strukturen und Strategien ausgebaut, effizienter und produktiver gestaltet werden, die zum Erfolg
geführt haben, ohne zu überprüfen, ob es sich dabei überhaupt noch um die richtigen Strukturen und
Strategien handelt. Vgl. Evans, P.A. (1991), S. 108
127
Vgl. Bettis, R.A /Prahalad, C.K.(1995), S. 5 ff.
128
Hamel, G./Prahalad, C.K. (1995), S. 89 ff.
129
Fiol, C.M./Huff, A.S. (1992), S. 267 ff.
130
Shrivastava, P./Mitroff, I.I. (1983), S. 161 ff.
131
Vgl. Stacey, R. (1995), S. 77
III. Spannungsfeld von Flexibilität und Stabilität 21

gekennzeichneten Umwelt wird dann häufig auf diese (ehemals) erfolgreichen Bezugs-
rahmen zurückgegriffen, um ein existentes Informationsdefizit auszugleichen. Plakativ
gesprochen werden somit die „guten Ideen“ der Vergangenheit zu den „Richtlinien“ der
Gegenwart und den „Grundsätzen“ der Zukunft erhoben, gegebenenfalls auch, wenn die
Umwelt längst andere Verhaltensweisen erforderlich macht.132 Nach SPILLMANN führt
dies „(...) häufig zu einer Verkrampfung und Erstarrung, was das flexible und kreative
Eingehen auf die Erfordernisse einer neu konfigurierten Wirklichkeit behindert und die
permanente Lernfähigkeit einschränkt.“133
In ähnlicher Weise läßt sich der Einfluß der Unternehmenskultur beurteilen. Unge-
achtet der positiven Einflüsse starker Unternehmenskulturen als Selektions- und Inte-
grationsmechanismus134 muß eingeräumt werden, daß in Bezug auf die Veränderungs-
fähigkeit starke Kulturen „unsichtbare Barrieren“ darstellen, die sich speziell in strategi-
schen Entscheidungen negativ auswirken können.135 So verhindern starke Unterneh-
menskulturen vor dem Hintergrund einer hohen Umweltdynamik notwendige Verän-
derungen,136 indem dem herrschenden Weltbild zuwiderlaufende Vorschläge abgelehnt
oder gar nicht erst wahrgenommen werden. HAMEL und PRAHALAD formulieren auf
imposante Weise: „Zwischen Sozialisierung und Gehirnwäsche verläuft nur eine dünne
Trennlinie.“137
Darüber hinaus besteht die Tendenz, Probleme der Gegenwart gegenüber erst ent-
stehenden Problemen höher zu bewerten. Hervorstehende Probleme besetzen dabei
einen überproportionalen Teil der Aufmerksamkeit auf das, was bemerkt worden ist,
und nicht auf das, was bemerkenswert ist.138 So stellt ABELL fest, daß sich Unterneh-
men zum Teil so intensiv mit der Gegenwart auseinandersetzen, daß sie den Blick auf
künftige Ereignisse komplett verlieren.139
Als weitere Barriere von Flexibilität in sozialen Systemen sind verhaltenswissen-
schaftliche Aspekte der einzelnen Systemmitglieder anzuführen. So mangelt es etwa im
Rahmen der Entscheidungsfindung an der Aufgeschlossenheit der Führungskräfte
gegenüber Veränderungen –insbesondere gegenüber solchen, die diese Personengruppe
132
Vgl. Hamel, G./Prahalad, C.K. (1995), S. 90 ff.
133
Spillmann, K. (1991), S. 69
134
Vgl. Sackmann, S.A. (1990), S. 164
135
Vgl. Lorsch, J.W. (1986), S. 95 ff.; vgl. auch Denison, D. (1990), S. 79 f.
136
Vgl. Wilkins, A./Ouchi, W. (1983); Schein, E. (1985)
137
Hamel, G./Prahalad, C.K. (1995), S. 103; LORSCH weist in diesem Zusammenhang auf
Maßnahmen im Bereich Personalauswahl und -entwicklung hin. Vgl. Lorsch, J.W. (1985)
138
Vgl. Isenberg, D.J. (1987), S. 112
139
Vgl. zum Dilemma zwischen Gegenwarts- und Zukunftsorientierung ABELL, D.F. (1993), S. 6.
22 III. Spannungsfeld von Flexibilität und Stabilität

selbst betreffen. Dabei fehlt es oft an der Bereitwilligkeit, entsprechende Informationen


in den Prozeß der unternehmerischen Willensbildung und -durchsetzung mit einfließen
zu lassen.140 Neben der Bereitschaft, einzuleitende oder bereits eingeleitete Anpassungs-
maßnahmen nicht zu unterlaufen oder gar zu sabotieren, sondern zu unterstützen, erfor-
dert dies die dazu notwendige individuelle Fähigkeit.141 Ähnliches gilt für Mitglieder
des sozialen Systems, die keine Führungsposition einnehmen, die ebenso an physische
und psychische Grenzen der Veränderungsbereitschaft und -fähigkeit stoßen. So ist
gemeinhin bekannt, daß Veränderungen bei den Mitarbeitern zu Angst, Streß und
Frustration führen, besonders wenn zwischen der eigenen Einschätzung der Fähigkeiten
und den gestellten Anforderungen ein zu großer Unterschied besteht.142
Schließlich existieren noch viele Gründe, die für eine allgemeine Trägheit 143 des
sozialen Systems sprechen und somit deren Veränderungsfähigkeit einschränken.
Prinzipiell kann davon ausgegangen werden, daß die gesamte aufgabenspezifische
Umwelt, d.h. die Kunden, Lieferanten, Konkurrenten, Geldgeber und der Staat mehr
oder weniger stark ausgeprägte Flexibilitätsbarrieren darstellen. Dazu gehören z.B.
kapitalbindende Investitionen in Gebäude, Maschinen und Personal, aber auch rechtli-
che, wirtschaftliche und fiskalische Eintritts- und Austrittsbarrieren.

1.4. Positive Wirkungen von Flexibilität und Veränderung


Wenn im folgenden die positiven Wirkungen einer Flexibilisierung des Managements
untersucht werden, so ist zugleich daran gedacht, daß diese mit den negativen Wirkun-
gen einer Stabilisierung korrespondieren. Zur Beurteilung der jeweiligen Implikationen
läßt sich allgemein das Zweck- vom Bestandsmodell des sozialen Systems unterschei-
den. Während der Zweck eines Unternehmens mehr an den Erfolgskriterien (z.B.
Gewinn) orientiert ist, tendiert der Bestand mehr zum „bloßen“ Systemüberleben (z.B.
langfristige Existenzsicherung). Beide Modelle sind im weiteren von Bedeutung, wobei
die Flexibilität kaum unmittelbare Aussagen zum meßbaren Erfolg (ex ante) zuläßt.
Unter erfolgswirtschaftlichem Gesichtspunkt manifestiert sich der Nutzen von
Flexibilität entweder in der Einsparung von realen Kosten oder der Vermeidung von
Inflexibilitätskosten, d.h. von Kosten, die dem sozialen System im Falle einer zu gerin-
140
Damit ist das Besitzstandsdenken angesprochen. Vgl. Kobi, J.M. (1994), S. 36 ff.
141
Vgl. Hillmer, H.J. (1987), S. 26
142
Vgl. Kobi, J.M. (1994), S. 37
143
Von allgemeiner Trägheit soll hier gesprochen werden, da es sich um Flexibilitätsbarrieren
handelt, die bei Unternehmen generell auftreten und die nur bedingt beeinflußbar sind.
III. Spannungsfeld von Flexibilität und Stabilität 23

gen Flexibilität entstehen würden. Lediglich im Falle von vorhersehbaren potentiellen


Veränderungen ist der Nutzen i.d.R. mehr oder weniger exakt bestimmbar.144 Gemeinhin
läßt sich der Nutzen aber nicht direkt quantifizieren, da es sich um im voraus
unbestimmbare Veränderungsbedarfe handelt.145 Somit sind die positiven Wirkungen
von Flexibilität globaler zu formulieren.
Allgemein ist davon auszugehen, daß Flexibilität die umweltbezogene Problem-
lösungsfähigkeit eines sozialen Systems fördert146 und damit zu einer für das System-
überleben kritischen Ressource wird.147 So kann die flexible Gestaltung des Manage-
ments zur Effektivitätssteigerung148 beitragen. Durch die verbesserte Anpassung an die
systemrelevante Umwelt wird bspw. den Kundenbedürfnissen, den Mitarbeitern und
sonstigen Erfordernissen besser und schneller entsprochen. Aber auch negative Verän-
derungen, wie z.B. ein drohender Markanteilsverlust durch das Auftauchen von neuen
Wettbewerbern, kann durch Flexibilität verhindert oder zumindest verringert werden.
Auf der anderen Seite ermöglicht Flexibilität unerwartete Chancen, wie z.B. das aktive
Mitgestalten der Systemumwelt durch eine Veränderung der Strategie. Dadurch lassen
sich gegebenenfalls erfolgs- und bestandsgefährdende Krisen vermeiden. Flexibilität
kann darüber hinaus auch positive Wirkungen auf die Systemeffizienz ausüben. Die
Behauptung, „efficiency and flexibility are opposed to each other“,149 ist für sich
genommen falsch. Denn selbst bei kurzfristiger Betrachtungsweise kann ein flexibles
System effizienter arbeiten als ein stabiles, nämlich genau dann, wenn es dem Kriterium
der Effektivität folgt.150
In turbulenten Zeiten fördert eine gemäßigte Flexibilisierung die Systemidentität.151
Soziale Systeme sind nicht nur sinnkonstruierte, sondern auch sinnkonstruierende
Gebilde.152 Sinn ist aber eine subjektive Kategorie, da er vom handelnden Menschen her
bestimmt wird. Durch die Gestaltung des eigenen Lebens muß der Mensch die Sinn-

144
Vgl. Mössner, G. (1982), S. 333. So kann man bspw. relativ genau die Kosten berechnen, die
aufgrund eines Produktionsstillstands wegen Inflexibilität (z.B. personeller Engpässe) entstehen.
145
Vgl. Mössner, G. (1982), S. 235
146
Vgl. Klimecki, R.G./Probst, G./Eberl, P. (1994), S. 15
147
Vgl. Steinmann, H./Schreyögg, G. (1999), S. 622
148
Als effektiv gilt eine Maßnahme, durch die ein definiertes Ziel erreicht wird. Effizient ist eine
Maßnahme dann, wenn durch sie ein definiertes Ziel mit möglichst geringem Aufwand erreicht
wird. Vgl. Hill, W./Fehlbaum, R./Ulrich, P. (1989), S. 161
149
Ehrlemark, U. (1984), S. 94
150
Vgl. dazu Hillmer, H.J. (1987), S. 38 f.
151
Vgl. Klimecki, R.G/Probst, G.J./Eberl, P. (1994), S. 15
152
Vgl. Luhmann, N. (1971a), S. 30 f.
24 III. Spannungsfeld von Flexibilität und Stabilität

haftigkeit der eigenen Position in der Welt immer wieder neu erwerben.153 Daher ist eine
Veränderungsfähigkeit des Management(system)s notwendig, um einer Gefähr-dung der
Systemidentität als Folge des Außendrucks begegnen zu können.
Damit ist auch die Entwicklungsfähigkeit der Systemmitglieder und des sozialen
Systems angesprochen. So strebt sowohl der Einzelne latent nach Veränderungen und
persönlicher Weiterentwicklung als auch das soziale System nach Innovationskraft, um
langfristig den Bestand zu sichern.154 Indem die Systemmitglieder mit gemäßigten und
verträglichen Veränderungen konfrontiert werden, trägt dies zur persönlichen Weiter-
entwicklung, zur Selbstverwirklichung, zur Motivation und zu individuellen Lernpro-
zessen bei. Zuwenig Veränderung führt umgekehrt zu Frustration, Leistungsabfall und
sich im Zeitablauf intensivierender Langeweile.155 Analog dazu kommt es im sozialen
System zu beschleunigten Lernprozessen und verstärkter Innovationskraft.
Abschließend gilt es festzuhalten, daß Flexibilität und die damit verbundenen
Veränderungen im Management einen langfristigen Nutzenbeitrag leisten. Da die In-
anspruchnahme von ungerichteter Flexibilität zu keinem Nutzenverzehr führt (z.B.
Mitarbeiterqualifikation), vermag diese langfristig einen mittelbaren Beitrag an dem
Systemerfolg (z.B. langfristiger Gewinn) zu leisten. Zudem entfaltet jede Flexibilität
generierende Maßnahme einen multiplen, sich kaskadenartig fortpflanzenden Nutzen.
Man denke hier bspw. an eine Verbesserung der Informations- und Kommunikations-
wege durch sich verändernde Organisationsstrukturen.

1.5. Maximierung von Flexibilität und Veränderung


Aufgrund der hohen Bedeutung von Flexibilität bzw. der Veränderungsorientierung im
Management könnte man zu der Schlußfolgerung gelangen, daß das soziale System
deren Maximierung anstreben sollte. Die Vorstellung, daß es dem sozialen System um
so besser geht, je flexibler es ist, stellt aber eine fehlerhafte Interpretation aus der Forde-
rung nach einer hohen Flexibilität dar. Das soziale System würde dadurch ein einmal

153
Vgl. Klimecki, R.G./Probst, G.J./Eberl, P. (1994), S. 79
154
Vgl. Sander, M. (1995), S. 37
155
Studien über die Arbeitsplatzzufriedenheit (vgl. Katz, R./Van Maanen, J. (1976); Hackman, J./
Oldham, G. (1980)) ergaben, daß Mitarbeiter nach fünf bis sieben Jahren ihren Arbeitsplatz lang-
weilig finden und die Beziehung zwischen Zufriedenheit mit dem Arbeitsplatz und dem Anteil mo-
tivierender Aufgaben innerhalb des selben Zeitraums stark sinkt.
III. Spannungsfeld von Flexibilität und Stabilität 25

erreichtes Anpassungsniveau immer kürzer beibehalten und produktiv nutzen können.


Überzogen formuliert wäre das soziale System zu keinem Leistungsvollzug mehr in der
Lage, da es alle seine Ressourcen nur noch dazu verwenden würde, sich an die Umwelt-
dynamik anzupassen.
Aber auch unter Vernachlässigung dieser Extremvorstellung, in der Flexibilität zum
Selbstzweck verkäme, würde übertriebene Flexibilität immer noch in ein Chaos mün-
den. Eine nicht reduktionistische Anpassung an von der Umwelt ausgehende Signale
würde das soziale System seiner Ausrichtung auf die übergeordneten Zwecke und Ziele
berauben und somit den Leistungsvollzug in hohem Maße beeinträchtigen. Daher ist
festzuhalten, daß die Maximierung der Flexibilität in einer vollkommenen Fluidität
(zeitliche Systemöffnung) münden und letztlich das Systemüberleben gefährden würde.
Damit der negative Fall einer zu hohen Flexibilität nicht eintritt, muß es in sozialen
Systemen offensichtlich „(...) ein Pendant zum Flexibilitätserfordernis geben, das der-
artige Ausuferungen unterbindet: Die Notwendigkeit zur Systemstabilität.“156

2. Stabilität und Kontinuität


2.1. Begriff und Abgrenzung
Der Begriff Stabilität erfährt heute, gerade im Zusammenhang mit der Diskussion über
die Zunahme der Umweltdynamik, eine negative Konnotation. Der Fähigkeit zur Verän-
derung (Flexibilität) wird dann nicht selten die Unfähigkeit zur Veränderung (Stabilität)
entgegengesetzt. Dieser Standpunkt findet hier keine weitere Berücksichtigung. Der
Aspekt der Stabilität bleibt nämlich insofern von Bedeutung, als in sozialen Systemen
weiterhin an bestimmten Orientierungspunkten (z.B. Systemzweck157) festgehalten
werden muß.
Als Synonym zur Stabilität wird im folgenden der Begriff „Kontinuität“ verwendet,
der auf die zeitliche Stetigkeit verweist. So spricht BARTESON davon, daß „The term
continuity refers to a degree of sameness sustained through time.“158 Ähnlich äußert sich
GERGEN mit einem relativen Stabilitätsbegriff („relative stability“159) hinsichtlich der
Umweltdynamik. Eine umfassende Definition geben FRY und SRIVASTVA, die
Kontinuität bezeichnen als „(...) the connectedness over time among organizational
156
Hillmer, H.J. (1987), S. 41
157
Der Zweck orientiert sich dabei aber nicht mehr lediglich –wie bspw. im Verständnis von Max
Weber– an systeminternen Zielen, sondern muß auch systemexterne Erfordernisse berücksichtigen.
158
Bateson, M.C. (1992), S. 27
159
Gergen, M.M. (1992), S. 53
26 III. Spannungsfeld von Flexibilität und Stabilität

efforts and a sense of ongoingness that links the past to the present and the present to
the future hopes and ideas.160 Diese Begriffsauffassung wird vorliegender Arbeit
prinzipiell zugrundegelegt. Stabilität stellt dann die Fähigkeit dar, einen vergangenen
Systemzustand aufrechtzuerhalten –trotz einer sich dynamisch entwickelnden
Systemumwelt. Ergänzend soll hinzugefügt werden, daß Stabilität dabei weniger im
Sinne einer völligen Abschottung gegenüber Umweltentwicklungen aufzufassen ist,
sondern vielmehr als systeminterner Stabilisator zur Erreichung eines Gleichgewichts
zwischen Maßnahmen der zeitlichen Systemöffnung und -schließung.161 Somit ist das
Spannungsfeld in seinen Bandbreiten aufgebaut.
Im Hinblick auf die Unternehmensführung läßt sich dann mit REMER Stabilität im
Management mittels dem Merkmal der Standardisierung162 beschreiben. Während mit
der zeitlichen Dauerhaftigkeit die vergangenheitsorientierte Stabilität von Gestaltungs-
regeln im Managementsystem gemeint ist, wird mit der zeitlichen Dauergültigkeit deren
Unbefristetheit sowie Ausnahmslosigkeit angesprochen. Es läßt sich festhalten:

Die Stabilitäts- bzw. Kontinuitätsorientierung in der Unternehmensführung


läßt sich definieren als die Ausrichtung an den bisherigen Erfolgserfahrun-
gen, die auch unter dynamischen Umweltbedingungen zu zeitlich dauer-
haften und ausnahmslosen Gestaltungen führt.

In diesem Verständnis wird Stabilität im Management also nicht mittels niedriger Präzi-
sierung und Detaillierung des Regelwerks erreicht (Elastizität), sondern durch das
Festhalten an hochgradig bestimmten Gestaltungsregeln, Verhaltensweisen etc..
2.2. Notwendigkeit von Stabilität und Kontinuität
Die Notwendigkeit von Stabilität ist hier nicht mehr lediglich als Reflexion auf eine
stabile Umweltsituation zu beziehen,163 sondern vielmehr als Gegengewicht zu einer
übertriebenen Flexibilitätsorientierung im Management zu verstehen. SRIVASTVA und
FRY stellen fest, daß „We are beginning to express a hidden hunger for continuity and
community, for responsiveness and dependability, and for the strength of identity that

160
Fry, R.E./Srivastva, S. (1992), S. 2
161
Zu ähnlicher Erkenntnis kommen FRY und SRIVASTVA ((1992), S. 23): „But managing
continuity is not denying the need to change. We believe that continuity is the key to organizational
health.“
162
Vgl. Remer, A. (1999a), S. 9; Remer, A. (1996), S. 98 f.
163
Zu dieser Erkenntnis gelangt auch GERGEN: „A sense of organizational continuity is not
dependent on real-world continuity, (...)“. Gergen, M.M. (1992), S. 68
III. Spannungsfeld von Flexibilität und Stabilität 27

comes when life is integrally connected to both the wisdom of the past and concern for
the future.“164
Aus systemtheoretischer Betrachtung ist zunächst eine Abgrenzung des sozialen
Systems von seiner Umwelt notwendig. Ohne diese Abgrenzung wäre im Extremfall ei-
ner totalen Integration des Systems in seiner Umwelt die Auflösung des Unternehmens
bzw. der Unternehmensgrenzen die Folge. Denn fluide Grenzen nehmen dem sozialen
System ihren inneren Zusammenhalt.165 Die Identität und die Sinnstiftung des Systems
gingen dadurch verloren.166 Übersteigerte Maßnahmen der Flexibilisierung würden
somit interne Störungen und Unsicherheit bei den Systemmitgliedern induzieren.167
Wenngleich Systeme also einerseits von ihrer Umwelt in den Bedingungen ihrer
Möglichkeiten konditioniert werden und so von ihr abhängig sind und sich an ihr anpas-
sen, so müssen sie sich andererseits aber auch gegenüber dem Unternehmensumfeld
abgrenzen können.168 WEBER formuliert in diesem Zusammenhang: „Umweltent-
wicklungen bilden somit zwar einen Auslöser, sich mit Umsystementwicklungen aus-
einanderzusetzen, zwingen ein System aber nicht, sich kontingent bezüglich eines ande-
ren Systems, wie z.B. eines Umsystems, zu verhalten.“169
Grundlegend für diese Abgrenzung ist die Sichtweise des „gemäßigten Konstruk-
tivismus“.170 Demnach sind das menschliche Gehirn und damit nicht zuletzt auch
human-soziale Systeme nicht in der Lage, die Realität objektiv zu erkennen und abzu-
bilden. Es ist lediglich möglich, über die Erstellung von Wirkungskonstruktionen ein
subjektives Bild der Realität zu gewinnen (Perzeption). Die Umwelt nimmt also nicht in
einer eindeutig deterministischen Form Einfluß auf die Systemgestaltung, sondern
lediglich in der Form, wie sie von den Systemmitgliedern wahrgenommen bzw.
konstruiert wird.171
Das Ziel besteht dann „(...) nicht in einer möglichst genauen Erfassung der Umwelt,
sondern in einer Gliederung, Vergesetzlichung, Verstetigung, Gestaltung der fluktuie-
renden Umweltereignisse, d.h. in einer Komplexitätsreduktion (und Dynamikreduktion;
A.d.V.)“.172 So wird unter Anwendung betriebswirtschaftlicher Instrumente eine Viel-
164
Gergen, M.M. (1992), S. 52
165
Vgl. Müller-Stewens, G./Fontin, M. (1997), S. 6
166
Vgl. Kühl, S. (1995), S. 11
167
Vgl. Brumberg, C. (1994), S. 43
168
Vgl. Willke, H. (1987), S. 247 ff.
169
Weber, B. (1995), S. 66
170
Vgl. dazu Watzlawick, P. (1985); Schmidt, S.J. (1987)
171
Vgl. Foerster, H.v. (1984), S. 23 f.
172
Roth, G. (1986), S. 173
28 III. Spannungsfeld von Flexibilität und Stabilität

zahl von sich ständig verändernder Informationen mit wechselnder Relevanz und Aus-
prägung geordnet, zusammengefaßt und in greifbare Meßgrößen übersetzt. Die Funk-
tion der Stabilisierung ist dabei die der Sicherheitsschaffung bzw. -erhaltung. Eine
verunsichernde Dynamik und Komplexität wird soweit vereinfacht, bis die Situation
wieder beherrschbar und damit sicher erscheint.173 Stabilität ist dann das Ergebnis einer
zweckentsprechenden Selektion. Selektion ist erforderlich, wenn interne oder externe
Veränderungen nicht zwangsläufig ganz bestimmte Systemveränderungen zur Folge
haben sollen.174
Der Systemzweck spielt dabei insofern eine wichtige Rolle, als soziale Systeme
nicht „von Natur aus“ existieren, sondern von Menschen geschaffene Einheiten zur
Befriedigung menschlicher Bedürfnisse bzw. zur Verfolgung menschlicher Zwecke
sind.175 Bei aller notwendigen Berücksichtigung der Umwelt darf daher die Verfolgung
des Unternehmenszwecks nicht vernachlässigt werden. Ändert sich nämlich der Unter-
nehmenszweck zu häufig und zu schnell, geht die Sinnhaftigkeit und die Identität des
sozialen Systems verloren. Darunter leidet die Firmenloyalität, mit den Folgen einer
hohen Fluktuation und zunehmender Systeminstabilität.176

2.3. Ursachen mangelnder Stabilität und Kontinuität


Ein Mangel an Stabilität bzw. Kontinuität in Systemen entsteht im Allgemeinen dann,
wenn eine zu ausgeprägte Veränderungsorientierung einsetzt. Obgleich in der Realität
seltener ein Defizit an Stabilität als vielmehr ein Mangel an Flexibilität vorzufinden
ist,177 lassen sich dennoch (bereits heute) einige dieser Verhaltensweisen identifizieren.
Das allgemeine Streben nach Verbesserung und Veränderung brachte in den letzten
Jahren eine Flut von Managementkonzepten hervor. Für die Umgestaltung der Unter-
nehmen werden heute mannigfache Techniken, wie z.B. die Restrukturierung, das Re-
design, die Rehabilitation oder das Reengineering vorgestellt. Dadurch entwickeln sich
die Begriffe wie Flexibilität und Veränderung zur Maxime der aktuellen Management-
diskussion. Führungskräfte tendieren daher nicht selten dazu, der Veränderungseuphorie
173
Vgl. Klimecki, R.G./Gmür, M. (1997), S. 206
174
Vgl. Bartol, K.M. (1992), S. 285; Auch in biologischen Systemen findet eine
zweckentsprechende Selektion statt, wenn als Zweck etwa die Arterhaltung definiert wird. Dort aber
handelt es sich um eine eher zufallsgesteuerte Evolution (z.B. durch Mutation).
175
Vgl. Kühl, S. (1995), S. 23
176
Price Waterhouse Change Integration® Team (1997), S. 49
177
Dies bestätigt bspw. eine Studie des IMK, derzufolge aktuell bei 55% der deutschen
Unternehmen ein Reorganisationsbedarf besteht. Vgl. IMK (1998), zitiert nach Reinhard,
G.R./Dürrschmidt, S./ Hirschberger, A./Selk, C. (1999), S. 20
III. Spannungsfeld von Flexibilität und Stabilität 29

zu folgen, ohne zu hinterfragen, ob es sich dabei um geeignete Methoden und Hand-


lungsweisen handelt. Tatsächlich vorhandene Widersprüche zwischen Stabilisierung und
Flexibilisierung werden dann nicht mehr untersucht, sondern zugunsten letzterer Option
aufgelöst. So stellt GERGEN fest, daß wir heute an einem Wendepunkt angelangt sind,
an dem die Forderung nach einer Stabilisierung des sozialen Systems in einer sich
dynamisch entwickelnden Umwelt wieder mehr Gewicht erhält: „The question in the
present context concerns organizational continuity. The need for this focus streams from
a perceived imbalance favoring change over continuity in organizational studies
especially.“178
Diese Entwicklung überträgt sich auf die Unternehmenskultur. Es entstehen Kultu-
ren, die sich umschreiben lassen mit: „Veränderungen um jeden Preis –ohne die Beibe-
haltung einiger stabiler Elemente“. So wird einerseits verstärkt nach verbesserungsfähi-
gen Potentialen gesucht, andererseits unterbleibt aber die Frage nach Parametern, die
bewußt stabil gehalten werden sollen und können. Die im sozialen System verinner-
lichte Forderung nach mehr Flexibilität ist, für sich genommen, eine nicht ganz richtige
Sichtweise künftiger Probleme. Vielmehr wäre eine differenziertere Auffassung not-
wendig, bei der man sich nicht nur damit auseinandersetzt, in welchen Bereichen, d.h.
bei welchen Parametern eine verstärkte Flexibilisierung notwendig und zielführend ist,
sondern sich gleichzeitig damit beschäftigt, durch welche Parameter eine Stabilisierung
zu erreichen ist.179
2.4. Positive Wirkungen von Stabilität und Kontinuität
Wenn im folgenden die positiven Wirkungen einer Stabilisierung im Management be-
schrieben werden, so ist gleichzeitig an die negativen Wirkungen einer Flexibilisierung
gedacht.180 Auch hier dient –wie bereits bei der Untersuchung der positiven Effekte
einer Flexibilisierung– das Zweck- und Bestandsmodel als Ansatzpunkt zur Erläuterung
der Implikationen.
Unter erfolgswirtschaftlichen Gesichtspunkten manifestiert sich der Nutzen von
Stabilität in der Vermeidung von Veränderungskosten und der Ausschöpfung bestehen-
der Fähigkeiten, Prozesse und Strukturen im sozialen System. In Anlehnung an KLAUS
und LIEBSCHER stellt Stabilität die Fähigkeit eines Systems dar, einen inneren Gleich-

178
Gergen, M.M. (1992), S. 44
179
Price Waterhouse Change Integration® Team (1997), S. 42 ff.
180
Analog wurde die Untersuchung der positiven Wirkungen einer Flexibilitätsorientierung angelegt
(siehe Gliederungspunkt III.1.4.).
30 III. Spannungsfeld von Flexibilität und Stabilität

gewichtszustand aufrecht zu erhalten.181 Das heißt, daß neben der Fähigkeit Verände-
rungen zu realisieren, auch die Fähigkeit vorhanden sein muß, erschlossene Erfolgs-
potentiale auszuschöpfen. Es genügt also nicht, ständig neue Anpassungszustände zu
erreichen, sie müssen auch –gemäßigt konträr zu internen und externen Veränderungen–
ausgenutzt werden, was ohne ein gewisses Maß an Kontinuität nicht durchführbar ist.
Das Ausnutzen bestehender Potentiale (z.B. Kernkompetenzen), Strukturen und
Strategien ist vor allem unter Effizienzgesichtspunkten erforderlich. Das Prinzip der
Flexibilität zur Wahrnehmung der Marktaufgaben läuft nämlich häufig –wenngleich
nicht immer– der effizienten Ressourcennutzung und damit dem Ausnutzen von Syner-
gien innerhalb des sozialen Systems und in seiner Beziehung zur Umwelt entgegen.182
Dabei ist es die Zielsetzung der Synergiennutzung, Wettbewerbsvorteile im Markt durch
zeitliche Standardisierung auszukosten. Derartige Marktsynergien können be-stehen
durch dauerhafte Abnehmer(-gruppen), Vertriebskanäle, Produkte, Sortimente, Marken
etc.. Die Nutzung von Marktsynergien bedeutet aber, konsequent umgesetzt, die
zumindest teilweise Aufgabe von Flexibilität.
Des weiteren erfordern häufige Veränderungen einen erhöhten Koordinations-
bedarf.183 Eine Unternehmung ist ein soziales System, das aus Menschen besteht, die
arbeitsteilig und koordiniert arbeiten. Die Koordination ist notwendig, damit aus den
einzelnen Tätigkeiten auch ein gemeinsames Ganzes entsteht. Für diese Koordination
gibt es Ziele, an denen sich alle orientieren, oder Regeln, nach denen sich alle richten
müssen. Dabei haben diese Regeln in der Realität weniger einen Zwangs- als einen
Orientierungscharakter; sie bilden für den einzelnen Anhaltspunkte, ob er sich noch im
Sinne der Unternehmung verhält oder ob er davon abweicht. Stabile Regelungen redu-
zieren die Unsicherheit, weil der einzelne weiß, was von ihm erwartet wird, was er von
andern erwarten darf und was er nicht erwarten kann.184 Die These, daß eine Flexibili-
sierung die Gefahr einer abnehmenden Koordiniertheit der Aktionen verschiedener
Handlungsträger beschreibt, ist deshalb vergleichsweise unumstritten.
Intern widerspiegelt sich Stabilität bspw. in einem prägenden Wertesystem, einem
längerfristigen Orientierungsrahmen sowie einer klaren operativen Aufgabenfixierung.
Interne Stabilität schafft Überschaubarkeit und eine gewisse Stetigkeit in den Abläufen.
181
Vgl. Klaus, G./Liebscher, H. (1979), S. 757
182
SCHRÖDER führt den Synergieverlust auf die Einräumung von Selbständigkeit innerhalb
sozialer Systeme zurück. Vgl. Schröder, E.F. (1998), S. 396
183
Vgl. Schröder, E.F. (1998), S. 396 f.
184
Vgl. Klimecki, R.G./Probst, G.J./Gmür, M. (1993), S. 81
III. Spannungsfeld von Flexibilität und Stabilität 31

Indem Stabilität ermöglicht, sich auf Bekanntes und Bewährtes zu berufen und zurück-
zuziehen, schafft sie für den Einzelnen und die Gruppe Sicherheit und ermöglicht so die
effiziente Wahrnehmung des Leistungsvollzugs in der Unternehmung.185 Nach außen hin
ist Stabilität aber ebenso wichtig. Sie macht das Verhalten der Unternehmung für die
Marktpartner und sonstigen Anspruchsgruppen berechenbar und trägt damit indirekt
auch zu deren Stabilität bei.
In sozialen Systemen gibt es die generelle Tendenz, Routinen einzurichten, um auf
diese Art einem im Unternehmen vorhandenen Bedürfnis nach Sicherheit gerecht zu
werden.186 Mittels Kontinuität werden die Mitglieder eines sozialen Systems durch
kooperative Handlungsweisen verbunden.187 Das Hauptergebnis von Kontinuität ist
dann Vertrauen zwischen den Systemmitgliedern. Vertrauen ist aber nicht nur eine Be-
gleiterscheinung, sondern ein entscheidendes Kriterium für die systemische Leistungs-
fähigkeit. Aus der Psychologie ist bekannt, daß Menschen ein Mindestmaß an Sicherheit
und Kontinuität brauchen, um überhaupt handlungsfähig zu sein. Andernfalls kommt es
zu Streß, der sich auf die Dauer in jedem Fall negativ auswirkt. 188 Die gesunde
Entwicklung eines Individuums bedarf somit einem Minimum an Kontinuität.189 Werden
Menschen mit zuviel Veränderung konfrontiert, wird eine degenerierende Pathologie
riskiert.190 Umgekehrt kann aber auch zuviel Kontinuität zu Frustration, Mangel an
Aufgabenerfüllung und sich mit der Zeit intensivierender Langeweile führen. Beide
Extreme können daher bspw. zu Arbeitsplatz- oder Arbeitgeberwechsel führen und für
das Unternehmen bestandsgefährdend wirken.191 BATESON hält dementsprechend fest:
„Some degree of continuity would seem to be essential to an individual’s sense of
security, security that makes other dimensions of change bearable.“192
Aus Sicht des Individuums ist Kontinuität und Sicherheit oft ein wichtiges Argu-
ment für eine Systemmitgliedschaft. Ein flexibler Personalbestand würde bspw. für den
185
Vgl. Meffert, (1985), S. 137; auch Sander, M. (1995), S. 36
186
Vgl. Kühl, S. (1995), S. 20
187
Vgl. Srivastva, S./Fry, R.E. (1992), S. XI
188
Vgl. Klimecki, R.G./Probst, G.J./Gmür, M. (1993), S. 81; auch Price Waterhouse Change Inte-
gration® Team (1997), S. 42
189
Vgl. Evans, P.A. (1992), S. 255
190
In einer Reihe von Studien (vgl. Evans, P.A./Bartolomé, F. (1979, 1984, 1986); Bartolomé, F./
Evans, P.A (1986)), die auf das Zusammenspiel zwischen beruflichem und privatem Leben
abzielten, konnte festgestellt werden, daß Menschen nur begrenzt Veränderungen verarbeiten
können und eine Überstrapazierung zu Streß und Demotivation/Resignation führt. Dies wirkt sich
dann wiederum auf das Privatleben aus. Bei Führungskräften wurde häufig ein kompensatorisches
Balancieren zwischen veränderungsintensivem Beruf und stabilem Privatleben beobachtet.
191
Vgl. Bateson, M.C. (1992), S. 35
192
Vgl. Bateson, M.C. (1992), S. 31
32 III. Spannungsfeld von Flexibilität und Stabilität

einzelnen Systemteilnehmer eine Risikoerhöhung bedeuten, mit der Folge, daß er hin-
sichtlich der Arbeitsplatzsicherheit gegenüber einem Selbständigen nicht besser gestellt
wäre. Zum anderen sind mit den Mitgliedschaftspflichten des Mitarbeiters auch Mit-
gliedschaftsrechte (z.B. Recht auf ein gewisses Maß an Stabilität) verbunden, die ein
System –gegebenenfalls aufgrund gesetzlicher Regelungen (z.B. Betriebsverfassungs-
gesetz)– gewährleisten muß.
Gerade bei der Realisierung von Veränderungen (z.B. Reorganisation, Business
Reengineering) in sozialen Systemen ist die Kontinuität von herausragender Bedeutung.
EVANS weißt in diesem Zusammenhang auf das Problem von Kulturen hin, die zu viel
Veränderung und nicht genug vermitteln.193 So führen beispielsweise Praktiken, wie die
Job Rotation auf der Ebene von Führungskräften zu „Zickzack“-Management. Verände-
rungen werden von Führungskräften konzipiert, welche in der Realisierungsphase, oder
zu einem Zeitpunkt, in welchem die Veränderungen noch nicht verfestigt sind, bereits
neue Positionen einnehmen.194 Dadurch wird zum einen die Geradlinigkeit des gesamten
Systems gestört und zum anderen werden die Beiträge der Führungskräfte nicht mehr
meß- und kontrollierbar.
Ein zu hohes Maß an Flexibilität wird zudem in der Literatur zum Lernen negativ
bewertet, da die Entwicklung der Kognitionen („cognition development“), d.h. der
Wahrnehmungsfähigkeiten und geteilten Erklärungsmuster, ein gewisses Maß an Stabi-
lität sowie entsprechende Bezugs- bzw. Fixpunkte („anchor of stability“) erfordert.195 In
diesem Zusammenhang weißt BARTOL darauf hin, daß Kontinuität dadurch mittelbar
ein kritischer Faktor für die Entwicklung und den Innovationsprozeß eines sozialen
Systems darstellt.196
Daran knüpft sich abschließend eine Grundsatzkritik zur Veränderungsorientierung
im Management. So spricht MARCH davon, daß Veränderungen in der Realität nicht

193
Vgl. Evans, P.A. (1992), S. 257
194
Vgl. Evans, P.A. (1992), S. 257 f.
195
Vgl. Fiol, C.M./Lyles, M.A. (1985), S. 806 f.; Price Waterhouse Change Integration® Team
(1997), S.35 f, 39 ff.; Grimm, R. (1999), S. 160 f.; BARTESON begründet dies wie folgt: „If a
situation is construed as totally new and different, earlier learning may be seen as irrelevant. The
transfer of learning relies on some recognized elements of continuity. (...) The capacity to adjust to
radical change in one’s situation by recognizing continuities is a critical survival skill. If I recognize
my situation today as different but in some sense comparable to my situation yesterday, I can
translate yesterday’s skills and yesterday’s learnings. I will make neither the mistake of trying to
start from the scratch nor that of simply replicating previous patterns.“ Bateson, M.C. (1992), S. 31
f.
196
Bartol, K.M. (1992), S. 285
III. Spannungsfeld von Flexibilität und Stabilität 33

immer aus systeminternen oder -externen Einflüssen resultieren.197 HANNAN und


FREEMAN gehen noch weiter, indem sie von einer prinzipiellen Unkontrollierbarkeit
systembetreffender Veränderungen ausgehen.198 Veränderungen sind ihrer Meinung nach
nicht kontrollierbar und stellen daher im Allgemeinen ein Risiko für das soziale System
dar.

2.5. Maximierung von Stabilität und Kontinuität


Wie bereits ausgeführt wurde, kann aber nicht nur ein zu hohes Maß an Flexibilität
negative Folgen für das soziale System haben. Eine zu ausgeprägte Stabilisierung
mündet ebenfalls in das Gegenteil des eigentlich Angestrebten. Das Unternehmen wird
immer „bürokratischer“ und rigider. Im theoretischen Extremfall führt eine übermäßige
Stabilisierung zu einem völlig inflexiblen Verhalten. Das System zeigt in diesem Fall
kein Anpassungsverhalten, d.h. „keinerlei Reaktion“ mehr199 und verliert auf diese
Weise ebenso seine Lebensfähigkeit.

3. Beurteilung des Spannungsfeldes von Flexibilität und Stabilität


Das Spannungsfeld von Flexibilität und Stabilität wurde bereits recht ausführlich darge-
stellt. Zusammenfassend läßt sich festhalten, daß Doppeltes geleistet werden muß.
Einerseits kann der dynamischen Umwelt nicht mehr mit den auf völlige Stabilität
basierenden Verhaltensweisen und Strukturprinzipien im Management begegnet wer-
den.200 Eine völlige zeitliche Systemschließung (Rigidität) würde das Handlungsreper-
toire limitieren und somit das langfristige Überleben des sozialen Systems gefährden.201
Dies führt zur Notwendigkeit des veränderungsorientierten Managements, bei dem Be-
stehendes immer wieder in Frage gestellt und geändert wird. Andererseits besteht dabei
die Gefahr, daß eine völlige zeitliche Systemöffnung (Fluidität) das Prinzip Flexibilität
übersteigert, wodurch die Identität und die Zweckerreichung, und somit letztlich das
Überleben des sozialen Systems gefährdet ist (vgl. Abb. 4).202

197
March, J. (1981), S. 563: „More radically, the idea that change is tied to leaders’ strategic plans
and to environmental threats has been questioned.“; vgl. auch Weick, K.E. (1976), S. 1 ff.
198
Hannan, M./Freeman, J. (1984)
199
SCHNEEWEISS und KÜHN sprechen in diesem Zusammenhang auch von einer „Laissez-Faire-
Strategie“. Vgl. Schneeweiß, C./Kühn, M. (1990), S. 384
200
Vgl. Volberda, H.W. (1996), S. 359 ff.
201
Vgl. Teece, D.J. (1984), S. 106
202
Vgl. Weick, K.E. (1982), S. 375 ff.; Adler, P.S. (1988), S. 34 ff.; zu ähnlichen Erkenntnissen vgl.
Price Waterhouse Change Integration® Team (1997), S. 35
34 III. Spannungsfeld von Flexibilität und Stabilität

Abb. 2: Spannungsfeld von Flexibilität und Stabilität, und Extreme


(Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Volberda, H.W. (1996), S. 367)

Demnach muß eine Diskussion über die Flexibilisierung eines Systems immer auch
Stabilitätsgesichtspunkte beinhalten, und vice versa.203 EVANS verstärkt diese Sicht-
weise, indem er auf die negativen Auswirkungen der beiden Extreme hinweist: Konti-
nuität ohne Veränderung führt seiner Meinung nach zu Isolation und Stagnation und
dadurch unweigerlich zu einer krisenhaften, tiefgreifenden Transformation. Verände-
rungen ohne Kontinuität führen demgegenüber zu devitalisierendem Streß bei den Mit-
arbeitern, wodurch Veränderungen zu einer unerreichbaren Illusion werden.204
Bis zu einem bestimmten Maße sind Veränderungs- und Kontinuitätsorientierung
im Management essentiell und auch simultan realisierbar.205 Dennoch ist nicht davon
auszugehen, daß es sich dabei –im Verständnis nach HEGEL– um eine dialektische Be-
ziehung zwischen Flexibilität und Stabilität handelt.206 Aus These und Antithese folgt,
zumindest auf diesem Abstraktionsniveau, keine Synthese.207 Insofern dürfte es realisti-
scher sein, wenn man nicht von einer Aufhebung der dilemmatischen Situation in Form
einer Synthese ausgeht, sondern sich damit abfindet, daß das Ausbalancieren der Dua-
lität im wesentlichen in Form von graduellen Abstufungen und Kompensationen zwi-
schen den Extremen erfolgt, weshalb das Spannungsfeld im Kern unaufgelöst verbleibt.
Wenngleich es heute danach aussieht, als würde die Entwicklung mehr in Richtung
Flexibilität gehen (z.B. Virtualisierung durch externe Vernetzung), so wird auch immer
wieder nach neuen Möglichkeiten der Stabilisierung gesucht.208
CAPRA faßt die Ambivalenz wie folgt zusammen: „Jedes System muß Widersprü-
che ausbalancieren, um lebendig zu bleiben. Es benötigt daher sowohl entlastende,
Sicherheit gebende, redundante Routineprogramme als auch flexible, innovative Hand-

203
„(...) if flexibility is to have value it must be combined with stability.“ Volberda, H.W. (1996), S.
360; ähnlich auch Klein, J.I./Farris, G.F. (1992), S. 197 ff.
204
Vgl. Evans, P.A. (1992), S. 253, 257
205
BATESON beschreibt die Notwendigkeit von Kontinuität und Diskontinuität in der Entwicklung
des einzelnen Individuums. Vgl. Bateson, M.C. (1992), S. 31
206
Vgl. dazu Gebert, D./Boerner, S. (1998), S. 120 f; Gebert, D./Boerner, S. (1995), S. 369;
Luhmann, N. (1994); S. 256; Pascale, R.T. (1991), S. 142
207
Zu beachten ist die unterschiedliche Begriffsverwendung von Synthese in den einzelnen
Arbeiten. Vgl. z.B. Poole, M.S./Van de Ven, A.H. (1989), S. 567; Pascale, R.T. (1991), S. 116;
Bleicher, K. (1995), S. 95, 106
208
Vgl. Müller-Stewens, G./Fontin, M. (1997), S. 5
III. Spannungsfeld von Flexibilität und Stabilität 35

lungsmöglichkeiten und Entscheidungsfreiheit, um Varietät zuzulassen.“209 Hält man die


gegensätzlichen Pole in einer „kritischen Balance“,210 so sind funktionale Effekte zu
erwarten. So sprechen MÜLLER-STEWENS, KROGH und FONTIN von der Anreiche-
rung des Handlungs- und Fähigkeitsrepertoires („repertoire of actions and competen-
cies“211). KNYPHAUSEN führt die von Spannungsfeldern ausgehenden Selbster-
neuerungseffekte an.212 Ferner kann auf die bereits oben ausgeführte Argumentation
verwiesen werden.213

209
Capra, F. et al. (1992), S. 118
210
Perich, R. (1992), S. 349
211
Müller-Stewens, G./Krogh, G.v./Fontin, M. (1997), S. 1
212
Knyphausen, D.z. (1992), S. 140 ff.
213
Siehe Gliederungspunkt II.4.
36 IV. Ansätze zur kompensatorischen Balancierung des Spannungsfeldes

Teil IV: Ansätze zur kompensatorischen Balancierung des


Spannungsfeldes

1. Ansatz der kompensatorischen Balancierung


1.1. Allgemeine Grundlagen
In der Managementliteratur herrscht weitgehend Einigkeit darüber, daß latente und
manifeste widersprüchliche Anforderungen bzw. Widersprüche zu identifizieren und
offenzulegen sind, und daß diesbezüglich im System ein entsprechendes Bewußtsein zu
schaffen ist.214 Denn eine konstruktive Nutzung von Spannungsfeldern ist bei einer
Ignoranz bzw. bloßen Akzeptanz der Widersprüche meist nicht möglich.
Demgegenüber spalten sich die Meinungen hinsichtlich der zielführenden Ansätze
zum Umgang mit Widersprüchen im Management(system).215 REMER unterscheidet
bspw. zwischen der Abstraktion, der Selektion, der Evolution und der Kompensation.216
Während bei der Abstraktion durch eine Unschärfe in der Formulierung und Gestaltung
die Evidenz von Widersprüchen verhindert wird und dadurch Interpretationsspielräume
eingeräumt werden, kommt es bei der Selektion zu einer wechselnden (sachlichen,
räumlichen bzw. zeitlichen) Schwerpunktsetzung. Bei der Evolution wird das Dilemma
durch die Einnahme einer veränderten Perspektive bzw. durch das Ausweichen auf
Drittvariablen (z.B. von der Struktur zum Prozeß) aufgehoben. Mit der Kompensation
ist die widersprüchliche Ausgestaltung verschiedener Gestaltungselemente bzw. -merk-
male angesprochen, wobei eine Abkehr von den rein logischen Managementtypen (z.B.
Mechanisches oder Organisches System) erfolgt. Von einer generellen deskriptiven
Wertung der vier Ansätze im Sinne von besser oder schlechter wird hier abgesehen. Die
Anwendung der zur Verfügung stehenden Ansätze ist von der jeweiligen Situation, d.h.
von der konkreten Problemsituation und der Gewichtung des Spannungsfeldes im
System abhängig. Zudem kommen die Bewältigungsformen von Widersprüchen in der
Realität häufig parallel zum Einsatz (z.B. selektive oder abstrakte Kompensation). Als
konstruktiver Ansatz zur Balancierung von Widersprüchen im Management findet im
weiteren die Kompensation Anwendung.

214
Vgl. dazu Grimm, R. (1999), S. 97 ff.
215
Hier soll nicht weiter auf die unterschiedlichen Ansätze eingegangen werden. Verwiesen sei auf
die zentralen Werke von Remer, A. (1999b); Fontin, M. (1997); Gebert, D./Boerner, S. (1995);
Neuberger, O. (1995); Evans, P.A./Doz, Y. (1990); Hampden-Turner, C. (1990); Pascale, R.T.
(1991); Van de Ven, A.H./Poole, M.S. (1988) sowie Ford, J.D./Backhoff, R.W. (1988).
216
Vgl. Remer, A. (1996), S. 272 ff.
IV. Ansätze zur kompensatorischen Balancierung des Spannungsfeldes 37

Grundlage der Überlegungen zu einer kompensatorischen Balancierung im Mana-


gement ist die Auffassung, daß ein Spannungsfeld aus zwei gegenläufigen Gestaltungs-
orientierungen bzw. Handlungslogiken besteht, wobei für beide i.a. gute Gründe spre-
chen, diese aber nicht zum selben Zeitpunkt und in vollem Umfang verfolgt werden
können.217 Während sich der Begriff „Balancierung“ in diesem Zusammenhang auf das
Spannungsfeld bezieht, knüpft der Begriff „Kompensation“ an den Gestaltungsmög-
lichkeiten innerhalb des Managementsystems an.
Mit der Balancierung wird ein Vorgang angesprochen, bei dem einer Gestaltungs-
orientierung (z.B. Flexibilität) eine andere (z.B. Stabilität) so gegenübergestellt wird,
daß ein Gleichgewicht im System erreicht wird.218 Dabei ist neben einem stabilen
Gleichgewicht auch ein dynamisches Gleichgewicht im Zeitablauf denkbar,219 was dem
Ansatz der Sequenzierung auf der Ebene des Managementsystems gleichkommt.220
HEDBERG, NYSTROM und STARBUCK argumentieren, daß das langfristige Überle-
ben eines sozialen Systems von der dynamischen Balancierung abhängt.221 Es geht dann
darum, ein dynamisches Fließgleichgewicht zwischen Phasen der Stabilität und der
Veränderung zu halten.222 Der Schwerpunkt dieser Arbeit soll auf den strukturellen
(Momentaufnahme) und nicht auf den prozeßbezogenen (Entwicklung) Gestaltungs-
möglichkeiten liegen, womit das Erreichen eines relativ stabilen Gleichgewichtszu-
stands zwischen einer Veränderungs- und einer Stabilitätsorientierung angestrebt wird.
Unter Kompensation wird gemeinhin ein „Ausgleich“223 verstanden. In einem
System kann eine Balance zwischen zwei widersprüchlichen Alternativen durch die
ausgleichende Gestaltung einzelner Elemente und Merkmale erreicht werden. Ziel ist
eine funktionale Arbeitsteilung zwischen den Elementen bzw. den Merkmalen.224 Da die
einzelnen Elemente selbst wieder (Sub-)Systeme, bestehend aus (Teil-)Elementen

217
Vgl. dazu Müller-Stewens, G./Fontin, M. (1997), S. 3
218
Vgl. dazu Remer, A. (1999b), S. 8
219
Vgl. Mintzberg, H. (1989), S. 265, 270
220
Der Begriff Sequenzierung wurde von NEUBERGER übernommen. Vgl. Neuberger, O. (1995),
Sp. 538. Andere Autoren bezeichnen dieses Vorgehen z.B. als „zeitliche Selektion“ (Remer, A.
(1996), S. 277); „sequencing“ (Evans, P.A./Doz, Y. (1992), S. 96 ff.)
221
Vgl. Hedberg, B.L./Nystrom, P.C./Starbuck, W.H.(1976), S. 41 ff.; auch Hillmer, H.J. (1987), S.
43
222
Vgl. Krieg, W. (1979), S. 59; Sander, M. (1995), S. 35
223
Mohr, U. (1981), S. 210; ADLER verwendet den Begriff Kompensation in der
Individualpsychologie. Danach werden angeborene, wirkliche oder vermeintliche Mängel
(körperlicher oder psychischer Art) durch besondere Leistungen auf anderen Gebieten (sozial,
geistig) ausgeglichen. Vgl. Mohr, U. (1981), S. 10, 165
224
Funktional bedeutet hier, daß die positiven Wirkungen beider widersprüchlichen
Gestaltungsorientierungen hinreichend berücksichtigt werden können.
38 IV. Ansätze zur kompensatorischen Balancierung des Spannungsfeldes

darstellen, ist ebenso eine innere Arbeitsteilung der Elemente denkbar.225


Voraussetzung für eine Kompensation zwischen widersprüchlichen Ausgestaltun-
gen von (Teil-)Elementen ist gemeinhin eine existente Beziehung zwischen denselben,
da es anderenfalls zu einer nicht gewollten Auflösung der spannungsgeladenen Dualität
kommen würde.226 Daß diese Interdependenzen im Managementsystem tatsächlich be-
stehen, wurde bereits ausführlich dargelegt.227 Die jüngere Konfigurationstheorie geht in
diesem Zusammenhang davon aus, daß an die Stelle einer präzisierten Bearbeitung
einzelner Managementelemente zunehmend eine Integration der Forschungsfelder der
Managementlehre erforderlich wird.228 Diese Integration muß zusammen mit der
Kenntnis, daß die „sequentielle Vorstellung, wonach zuerst eine Strategie zu definieren
ist und daraus die Anforderungen an Struktur und Kultur abzuleiten sind“,229 nicht mehr
sinnvoll ist, zugunsten einer simultanen Realisierung aller Managementelemente relati-
viert werden. Gefordert ist das simultane Zusammenwirken der egalisierten,230 gleich-
wertig nebeneinander stehenden Managementelemente im Rahmen eines integrierten
Konzepts der Unternehmensführung.
Entsprechend der bisherigen Argumentation231 stellt sich die Frage, wie ein mög-
lichst hohes Maß an Flexibilität erreicht werden kann, ohne deren negativen Wirkungen
(z.B. Zweck- bzw. Identitätsverlust) zu unterliegen.232 Hier setzt der Ansatz der kom-
pensatorischen Balancierung an, indem ein stark flexibel ausgelegter Parameter ein
stabiles Gegengewicht bei einem anderen Parameter erhält. Eine Metapher für diesen
Sachverhalt offeriert das PRICE WATERHOUSE CHANGE INTEGRATION® TEAM:
„Die Stabilitätselemente sind das Rettungsboot, das die Gemeinschaft durch das turbu-
lente Wasser ans neue sichere Ufer bringt.“233

225
Vgl. Remer, A. (1999b), S. 9
226
Vgl. Evans, P.A. (1991), S. 106
227
Siehe Gliederungspunkt II.1.
228
Ein Indikator für diese These ist darin zu sehen, daß seit Ende der 80er Jahre die Forschungsbe-
mühungen in einer Breite vorangetrieben werden, die sämtliche Elemente der Unternehmensführung
umfaßt. Das gleichzeitige Bemühen um neue Organisationsformen, Alternativen der Strategiegene-
rierung, Möglichkeiten der Anreizsysteme etc. kann jedoch nur von Erfolg gekrönt sein, wenn die
zunehmenden Interdependenzen zwischen den Elementen anerkannt werden.
229
Wüthrich, H.A./Stecher, W.A. (1991), S. 84
230
Die Egalisierung ist Denkvoraussetzung für eine Arbeitsteilung zwischen den
Managementelementen und damit Voraussetzung für Ansätze des kompensatorischen
Ausbalancierens von Managementsystemen. Vgl. auch Remer, A. (1999b), S. 7 f.
231
Dies läßt bereits der Aufbau von Teil III. erahnen. Die Definition von Stabilität als Fähigkeit,
einen Gleichgewichtszustand im Management zu erreichen, sollte die Intention des Autors
verdeutlichen.
232
Vgl. Klimecki, R.G./Probst, G.J./Eberl, P. (1994), S. 14
233
Price Waterhouse Change Integration® Team (1997), S. 44
IV. Ansätze zur kompensatorischen Balancierung des Spannungsfeldes 39

1.2. Optimale Kompensation


Die egalisierten Elemente eines Managementsystems wären optimal kompensiert, wenn
das soziale System einen „siebten Sinn“ besäße und wüßte, welche Veränderungen im
Verlauf der Zeit auftreten und sich dementsprechend vorsorglich an diese anpassen
könnte.234 Dieses, der technomorphen Denkweise innewohnende Motiv, erweist sich
aber aus zahlreichen Gründen als realitätsfern. So liegt dem Optimierungsgedanken
einmal die Vorstellung einer relativen Zielkonstanz zugrunde,235 d.h. man geht davon
aus, daß sich die zu optimierenden Ziele nicht verändern.236 MANN weißt aber nach-
drücklich darauf hin, daß die Unternehmensziele ganz im Gegenteil ständigen Verände-
rungen und neuen Anforderungen unterliegen.237 Zum anderen basiert die Optimie-
rungsidee auf der Bedingung vollständiger Informationen.238 Die Einsicht, daß es sich
bei der Stabilität der Umwelt und der Verfügbarkeit der Informationen um eine Illusion
handelt, läßt das Streben nach einem optimalen Maß an Veränderungsorientierung bei
allen Managementelementen zu einem unlösbaren Unterfangen werden.
Demzufolge muß man sich damit abfinden, daß es den „one best way“ nicht geben
kann.239 In der Managementliteratur wird daher häufig auf eine situationsorientierte
Ausgestaltung des Managements verwiesen. So äußert beispielsweise ABELL, daß eine
angemessene Balance zwischen Vergangenheits- und Zukunftsorientierung von der
jeweilig vorherrschenden Situation beeinflußt wird.240 Wobei in diesem Zusammenhang
durchaus denkbar ist, daß es für eine konkrete Situation eine Vielzahl an Management-
systemen geben kann, die zwar auf unterschiedlichen Kompensationsmustern beruhen,
aber als funktional äquivalent zu beurteilen sind.241

234
SCHNEEWEISS/KÜHN (1990, S. 384) führen zur Illustration das „Zeitungsjungenproblem“ an:
„Der prophetische Zeitungsjunge würde sich so viele Zeitungen verschaffen, wie nachgefragt
werden und dies jeden Tag.“
235
Vgl. Gerken, G. (1988), S. 48
236
Dem liegt die Auffassung eines Dilemmas als gegenläufige „Zwei-Stränge-Argumentation“ nach
FONTIN zugrunde. Dabei wird von zwei alternativen Handlungen ausgegangen, die zu unterschied-
lichen Handlungsergebnissen führen, welche wiederum das Ziel unterstützen. Vgl. Müller-Stewens,
G./Fontin, M. (1997), S. 22 ff.
237
Vgl. Mann, R. (1988), S. 83
238
Die Unmöglichkeit vollständiger Informationen wurde unter Gliederungspunkt III.1.2.
dargestellt.
239
„There is no one best way to build and balance these diverse capabilities, probably not even any
permanently good way for any enterprise.“ Goshal, S./Mintzberg, H. (1994), S. 26
240
Abell, D.F. (1993), S. 6
241
Auch in der Managementforschung wird heute die Idee verfolgt, daß es in ein und derselben
Situation mehrere funktional äquivalente Managementkonfigurationen geben kann. Vgl. Snow, C.C./
Hrebiniak, L.G. (1980), S. 333; Meyer, A.D./Tsui, A.S./Hinings, C.R. (1993), S. 1176 f.
40 IV. Ansätze zur kompensatorischen Balancierung des Spannungsfeldes

1.3. Partielle Kompensation


Das Spannungsfeld zwischen Flexibilität und Stabilität setzt sich aus einer außerordent-
lichen Vielzahl von Parametern (Elemente, Teilelemente, Ebenen) mit deren konkreten
Ausprägungen (Merkmale) zusammen, die in mannigfacher Weise miteinander verbun-
den sind. Mit dem Managementsystem liegt somit ein Gestaltungssystem vor, das hoch-
komplexer Natur ist. Nicht zuletzt aufgrund der daraus resultierenden unüberschaubaren
Vielzahl an Konfigurationsmöglichkeiten soll hier auf partielle, paarweise Kompensa-
tionsansätze zurückgegriffen werden.

Abb. 3: Logische Kompensationsmöglichkeiten


(Quelle: Remer, A. (1988), S. 559; (1999b), S. 1, leicht verändert)

Im Rahmen des Dilemma-Managements gilt es dann zunächst herauszufinden, welche


logischen, paarweisen Kombinationsmöglichkeiten zur Verfügung stehen. Einen ersten
Überblick dazu bietet obige Abbildung (vgl. Abb. 3); wobei Kompensationsansätze in-
nerhalb und zwischen den (Teil-)Elementen sowie zwischen den Ebenen des Manage-
ments zu unterscheiden sind. In einem weiteren Schritt wird es erforderlich, unter An-
gemessenheitsgesichtspunkten heutiger und künftiger Bedingungen eine sinnvolle
Selektion aus den logischen Kombinationsmöglichkeiten vorzunehmen.242
Wenngleich eine so gestaltete (relativ unsystematische) Untersuchung keinen
Anspruch auf Vollständigkeit erheben kann, so ist ihr Stellenwert dennoch nicht zu
unterschätzen. Zum einen offeriert sie damit wichtige Lösungsansätze für Probleme der
Praxis und zum anderen gibt sie Anhaltspunkte für weitergehende, wissenschaftlich
gestützte Untersuchungen.

2. Kompensation innerhalb und zwischen Merkmalsausprägungen


Zur Balancierung des im Fokus dieser Arbeit stehenden Spannungsfeldes zwischen Fle-
xibilität und Stabilität –beschrieben durch das Merkmal der Standardisierung– können
prinzipiell auch die moderierenden Merkmale der Art, des Grades, der Form sowie der

242
Umgekehrt kann es zielführend sein Rückschlüsse von empirischen auf logische
Kompensationen zu ziehen. Empirisch gefundene Beziehungen ermöglichen es häufig erst, über
Kompensationen nachzudenken, auf die man logisch kaum gestoßen wäre. Vgl. Remer, A. (1996), S.
109
IV. Ansätze zur kompensatorischen Balancierung des Spannungsfeldes 41

Formalisierung herangezogen werden. Sie sind zwar nicht primär Gegenstand der Un-
tersuchung, müssen aber im Rahmen der Konfigurierung des Managementsystems den-
noch Berücksichtigung finden, da sie nicht neutral auftreten, sondern als Kompensato-
ren wirksam werden. Im folgenden sollen daher die Zusammenhänge sowohl innerhalb
der Standardisierung als auch die zu den moderierenden Merkmalen –ceteris paribus–
untersucht werden.

2.1. Kompensation innerhalb des Standardisierungsmerkmals


Als Realisierungsmerkmal von Flexibilität und Stabilität im Management wurde oben
die zeitliche Standardisierung eingeführt.243 Dabei wurde unter vollkommener Flexibili-
sierung die ausschließliche Orientierung an den zukünftigen Bestandsbedingungen, ver-
bunden mit zeitlich befristeten und situativen „Fall-zu-Fall“-Regeln, verstanden. Dem-
gegenüber vermittelt die vollkommene Stabilisierung das Bild einer einseitigen Orien-
tierung an den bisherigen Erfolgserfahrungen sowie einer ausnahmslosen und unbefri-
steten Dauergültigkeit von Regeln.244 Die Wirkungen dieser extremer Gestaltungen
wurden bereits ausführlich diskutiert. Zurückgestellt wurden bisher deren graduelle
Übergänge, die als Kompensation innerhalb der Merkmalsgestaltung zu interpretieren
sind. Dabei lassen sich Gestaltungen unterhalb der Maximalschwellen einrichten, die
für eine spannungsgeladene Austarierung innerhalb und zwischen den einzelnen (Teil-)
Elemente des Managementsystems geeignet sind.
So können Regeln befristet angelegt werden, die bis zu einem im voraus festge-
legten Zeitpunkt ausnahmslos Gültigkeit erlangen (Bsp.: Ein befristeter Einstellungsstop
im Bereich des Personalrekruiting gilt ausnahmslos). Umgekehrt wird möglicherweise
einer unbefristeten Regelung, die Option situativer Ausnahmen eingeräumt (Bsp.: Eine
unbefristete Richtlinie zur öffentlichen Vergabe von Aufträgen darf in Ausnahmefällen
umgangen werden). Darüber hinaus können Regeln auf der Basis bisheriger Erfolgser-
fahrungen, Befristungen und/oder Ausnahmen zulassen (Bsp.: Die Vergabekriterien von
Budgets haben sich an den bisherigen Erfahrungswerten zu orientieren, wenngleich
diese in regelmäßigen Zyklen überprüft und bei starken Verschiebungen der Verhältnis-
se geändert werden). Spiegelbildlich gesehen besteht auch die Möglichkeit, eine an den
künftigen Bestandsbedingungen orientierte Regel, mit Unbefristetheit und/oder Aus-

243
Siehe Gliederungspunkt III.1.
244
Vgl. dazu Remer, A. (1996), S. 98 f.
42 IV. Ansätze zur kompensatorischen Balancierung des Spannungsfeldes

nahmslosigkeit zu kombinieren (Bsp.: Künftige Umsätze müssen in angemessener


Weise mit dem Marktwachstum steigen).245

2.2. Kompensation zwischen Standardisierung und Art


Mit dem Merkmal der Art werden Gestaltungsausprägungen angesprochen, die sich
zwischen den Polen von Idee (Sinn und Zweck) und Realität (äußere Gegebenheiten
und Mittel) im Managementsystem bewegen.246 Dabei lassen sich zwischen Art und
Standardisierung kompensatorische Interdependenzen identifizieren.247
Eine extreme Orientierung an der Systemidee kann tendenziell nicht dauerhaft und/
oder ohne Ausnahme durchgehalten werden (Bsp.: Von einem einmal vorgegebenen
Gewinnziel darf nicht bzw. nie mehr abgewichen werden). Dafür sprechen sowohl in-
terne als auch externe Reglementierungen. Analog wird sich der Sachverhalt bei einer
extremen Realitätsorientierung verhalten (Bsp.: Die Lohnpolitik orientiert sich an den
Bedürfnissen der Mitarbeiter und nicht an denen der Eigentümer, und zwar dauerhaft
bzw. ausnahmslos). Diese extremen Haltungen verlangen demnach eine tendenziell ge-
ringere Standardisierung bei den einzelnen (Teil-)Elementen. Eine höhere Standardisie-
rung ist hingegen zu erwarten, falls beiden Perspektiven im notwendigen Maße Rech-
nung getragen wird.248 Dazu kann und sollte in einem untergeordneten System innerhalb
der (Teil-)Elemente eine Balance zwischen Idee und Realität hergestellt werden (z.B.
innerhalb des Ziel- oder des Planungssystems).

2.3. Kompensation zwischen Standardisierung und Grad


Mit dem Grad wird die Intensität und Extensität der Merkmalsausprägungen im Mana-
gement bestimmt. Die einzelnen (Teil-)Elemente können sowohl nach ihrer Tiefe als
auch nach ihrer Breite, stark oder schwach bestimmt werden, wobei einerseits ein Min-
destmaß notwendig ist, um überhaupt von Management sprechen zu können, und ande-
rerseits, durch die beschränkte Fähigkeit der Informationsverarbeitung, ein Höchstmaß
vorgegeben ist. Setzt man die Tiefe und die Breite der expliziten Ausarbeitung im Ma-
nagement in Relation, so kann man festhalten, daß eine relativ hohe Intensität eher den

245
In diesem Fall sollte die Regel aber gegenüber in- und externen Veränderungen robust sein, d.h.
einen relativ niedrigen Grad aufweisen. REMER (1996, S. 98) spricht dann von „Solidität“.
246
Remer, A. (1999a), S. 7 f.
247
Es ist kritisch anzumerken, daß es sich dabei eher um Korrelationen zwischen den Merkmalen,
denn um Kompensationen i.e.S. handelt.
248
Von Ausnahmesituationen wie z.B. Unternehmenskrisen wird hier abgesehen.
IV. Ansätze zur kompensatorischen Balancierung des Spannungsfeldes 43

Handlungsspielraum einengt, wohingegen eine relativ hohe Extensität mehr das Hand-
lungsrepertoire begrenzt.249 Je nach Akzentsetzung können diese beiden Größen dann
zur Kompensation von Flexibilität bzw. Stabilität beitragen.
Eine niedrige Standardisierung läßt sich durch einen hohen Grad austarieren, wobei
noch zu entscheiden ist, ob man dies eher durch die Begrenzung des Handlungs-
spielraums oder des Handlungsrepertoires tun möchte (Bsp.: Die Verkaufsabteilung er-
hält in kurzen Abständen präzisierte bzw. detaillierte Richtlinien, wie ein Verkaufsge-
spräch durchzuführen ist). Umgekehrt kann einer hohen Standardisierung ein niedriger
Grad gegenübergestellt werden, mit der Option zwischen einer Erhöhung des Hand-
lungsspielraums und/oder des Handlungsrepertoires (Bsp.: Eine langfristig angelegte
Stellenbeschreibung gibt keine genauen Handlungsanleitungen vor bzw. legt nicht alle
Tätigkeitsbereiche fest). Ist hingegen die Ausarbeitung eines (Teil-)Elements im Mana-
gement sowohl bei der Standardisierung als auch bei dem Grad gleichermaßen hoch, so
besteht keine Kompensationsmöglichkeit zwischen den Merkmalen (aber zwischen den
(Teil-)Elementen). Es handelt sich dann um Stabilität in ihrer „reinsten“ Form (Bsp.:
Die Pläne sind genau ausgearbeitet und werden nie revidiert). Eine Kombination von

249
MIROW weißt in diesem Zusammenhang darauf hin, daß ein zuviel an Selbständigkeit
(niedriger Grad) das System nach innen destabilisiert und die Identität nach außen zerstört. Jeder tut,
was ihm gerade gefällt. Dem stellt er gegenüber, daß zuwenig Freiheit den notwendigen
Handlungsspielraum zu stark einschränkt. Den Kräften der Kreativität werden Fesseln angelegt,
wodurch das System erstarrt und das Neue keine Chance hat. Vgl. Mirow, M. (1999), S. 18
44 IV. Ansätze zur kompensatorischen Balancierung des Spannungsfeldes

niedriger Standardisierung und niedrigem Grad würde demgegenüber zu einer Auflö-


sung des Spannungsfeldes zwischen Flexibilität und Stabilität250 führen (Bsp.: Es wer-
den nie konkrete Pläne erstellt.). Auf die Notwendigkeit eines niedrigen Grades, um
auch in dynamischen Zeiten solide Regeln formulieren zu können, wurde bereits hinge-
wiesen. Dauerhaft kann grundsätzlich nur das sein, was auch robust ist.

2.4. Kompensation zwischen Standardisierung und Form


Die Form der (Teil-)Elemente bewegt sich zwischen der Außenorientierung und deren
Pendant, der Innenorientierung. Dabei geht es um die Dualität zwischen einer Öffnung
und einer Schließung des Systems.251 Die Innenorientierung dient dabei der Konstitution
einer eigenen Identität, der Schaffung einer Sinngrenze und der Konzentration auf die
eigenen (klar definierten) Probleme. Somit eignet sie sich als Gegengewicht zu den
negativen Wirkungen einer niedrigen Standardisierung. Umgekehrt hat die Außenorien-
tierung die Auseinandersetzung mit der Umwelt, d.h. mit anderen Identitäten, Perspek-
tiven und (vergleichsweise unklaren) Problemen zum Ziel,252 und dient als Kompensator
für eine hohe Standardisierung. Die Erhaltung eines Systems erfordert dabei einerseits
die Sicherung des Bestandes bzw. der Identität durch Schließung, andererseits darf
damit nicht eine Entfremdung des Systems von seiner Umwelt einhergehen. Unter Fle-
xibilitätsgesichtspunkten ist dann darauf zu achten, daß eine zweifellos erforderliche
Komplexitätsreduktion mit einer möglichst weitgehenden Komplexitätsbewahrung oder
-schaffung abzuwägen ist.253 Die Vorstrukturierung sollte dennoch nicht auf die Außen-
beziehung beschränkt sein. Selbstverständlich kommt z.B. der Erkundung neuer Markt-
chancen auf möglicherweise anderen ökonomischen Betätigungsfeldern große Bedeu-

250
Das Ziel der Auflösung des Spannungsfeldes verfolgen bspw. WEBER und HORSTIG.
Demnach darf eine Stabilitätsorientierung im Kontext dynamischer Umwelten nicht mehr als
Erreichen eines endgültigen (statischen) Zustandes verwendet werden (vgl. Weber, B. (1995), S. 72),
sondern muß sich auf die „Erhaltung einer relativen Indifferenz, die unvermeidbare
Umweltbewegungen zu kompensieren vermag“ (Horstig, W.v. (1993), S. 93), beziehen. Wir
sprechen hier von Anpassungs-fähigkeit bzw. von Elastizität.
251
Als Beispiel dient das Qualitätsdilemma: Einerseits ist es notwendig, eine hohe Qualität im
Produkt sicherzustellen, um beim kritischen und sensiblen Verbraucher Kundenzufriedenheit zu
erreichen, andererseits muß man bei einem mächtigen Handel zu einem niedrigen Preis anbieten,
was große Mengen bei der Produktion nahelegt, um die Stückkosten zu reduzieren. Vgl. dazu
Müller-Stewens, G./Fontin, M. (1997), S. 65
252
Vgl. Remer, A. (1996), S. 261 ff.
253
Zur Trennung von Komplexitätssteigerung/-reduktion und Öffnung/Schließung vgl. Remer, A.
(1996), S. 256.
IV. Ansätze zur kompensatorischen Balancierung des Spannungsfeldes 45

tung zu. Veränderungsorientierung muß dann jedoch auch hinsichtlich der internen Aus-
wirkungen vorbereitet und abgewickelt werden.254

2.5. Kompensation zwischen Standardisierung und Formalisierung


Mit der Formalisierung, d.h. der Verbindlichkeit von Regeln, ist ein weiteres Merkmal
zur Gestaltung von (Teil-)Elementen im Management angesprochen, das zur Beschrei-
bung der sozial-räumlichen Stabilität geeignet ist. Dabei bewegt man sich mit der For-
malisierungsart zwischen den Polen einer subjektorientierten Stabilität (Legitimität) und
einer objektorientierten Stabilität (Solidarität). Subjektorientierung bedeutet in unserem
Verständnis, daß aufgestellte Regeln eingehalten werden müssen, da andernfalls Mit-
gliedschaftspflichten vernachlässigt und diesbezüglich Sanktionen fällig werden. Ob-
jektorientierung läßt sich demgegenüber begreifen als die Gestaltung selbstverpflichten-
der Regeln, bei deren „Nichteinhaltung“ Sanktionen nur hinsichtlich des individuellen
(Un-)Vermögens zu erwarten sind. Daneben kann mit dem Formalisierungsgrad zwi-
schen einer hohen und einer niedrigen Verbindlichkeit von Gestaltungsregeln unter-
schieden werden. Mit der Tiefe (streng/milde) und der Breite (unbegrenzt/begrenzt) läßt
sich der Formalisierungsgrad noch weiter konkretisieren.255
Auch die Formalisierung bietet die Möglichkeit zur Kompensation des Standardi-
sierungsdilemmas. Ein hoher Standardisierungsgrad (dauerhafte/ausnahmslose Regeln)
kann durch einen niedrigen Formalisierungsgrad (milde/begrenzte Sanktion bei Abwei-
chung von der Regel) austariert werden. In diesem Zusammenhang kann dann auch von
„brauchbarer Illegalität“ oder „Kollegialität“ gesprochen werden.256 Der umgekehrte
Fall, also ein niedriger Standardisierungsgrad in Verbindung mit einem hohen Formali-
sierungsgrad, kann das Ausgangsdilemma noch verschärfen, weil ein Mangel an Flexi-
bilität, z.B. beim Personal (streng/unbegrenzt) sanktioniert wird und somit zusätzlicher
Druck entsteht. Des weiteren erzwingen ein gleichermaßen hoher Standardisierungs-
und Formalisierungsgrad durch Sanktionierung eine tatsächliche Stabilität. Wohingegen
eine niedrige Ausprägung der beiden Merkmale eine tatsächliche Flexibilität aufgrund
milder und/oder begrenzter Ahndung nicht ausnahmslos und/oder immer garantieren
wird. Darüber hinaus können die eben dargestellten Aussagen in Bezug auf die Gestal-

254
Vgl. Hillmer, H.J. (1987), S. 116 f.
255
Vgl. dazu Remer, A. (1999a), S. 9; Remer, A. (1996), S. 100 ff.
256
Vgl. Remer, A. (1996), S. 100; auch Luhmann, N. (1976), S. 304 ff., 314 ff.
46 IV. Ansätze zur kompensatorischen Balancierung des Spannungsfeldes

tung der Formalisierungsart mehr in Richtung subjektorientierter oder objektorientierter


Stabilität geführt werden.

Die genannten Gestaltungsoptionen lassen auf relativ abstrakter Ebene die Vielzahl an
Kompensationsmöglichkeiten der Merkmale erahnen, die für jedes (Teil-)Element des
Managements zur Verfügung stehen. Dabei sollte der Horizont dahingehend geöffnet
werden, daß die (Teil-)Elemente nicht immer und in vollem Umfang flexibel oder stabil
ausgestaltet werden sollten.

3. Intraelementare Kompensation
Eine Kompensation ist nun innerhalb der Teilelemente und zwischen unterschiedlichen
Ebenen („layers“) der Elemente möglich. Bei letzeren werden beide Pole einer Dualität
simultan berücksichtigt, aber auf unterschiedlichen Bezugsebenen. Im folgenden unter-
scheiden wir zwischen der strategischen (langfristigen, allgemeinen, abstrakten) und
operativen (kurzfristigen, speziellen, konkreten) Ebene. TUSHMAN und REILLY
schlagen in diesem Zusammenhang ein Kompensationsmuster vor, bei dem einer strate-
gischen Flexibilisierung eine operative Stabilisierung entgegenstellt wird. Dies begrün-
den sie dadurch, daß „In the short run organizations must constantly increase the fit or
alignment of strategy, structure, and culture. (...) But this is not enough for sustained
success. In the long-run, organizations may be required to destroy the very alignment
that has made their organizations successful, (...) to reconstruct a new organization bet-
ter suited for the next wave of competition or technology.“257 Aus theoretischer und
praktischer Sicht erscheint aber auch ein entgegengerichtetes Kompensationsmuster
durchaus logisch bzw. sinnvoll.

3.1. Zielpolitik und Verteilungspolitik


Die Unternehmenspolitik gibt gemeinhin die „Oberziele“ oder „Grundsätze“ des sozia-
len Systems vor. Dabei fungiert sie als Orientierungspunkt für das Handeln der
Systemmitglieder, indem „grundsätzliche Entscheidungen über das Festlegen der
Unternehmensziele, -strukturen und -strategien“258 getroffen werden. Nach deskriptiver
Entscheidungstheorie ist Unternehmenspolitik das Ergebnis des individuellen und
sozialen Entscheidungsverhaltens im System. Damit wird die Auffassung vertreten, daß
257
Tushman, M.L./O’Reilly, C.A. (1996), S. 24
258
Miller, P. (1981); S. 11
IV. Ansätze zur kompensatorischen Balancierung des Spannungsfeldes 47

über die oberste Zielorientierung im Unternehmen nicht von Anfang an entschieden ist,
sondern daß über sie laufend entschieden wird.259 Während auf der strategischen Ebene
Entscheidungen bezüglich der Zielpolitik getroffen werden, erfolgen auf der operativen
Ebene Entscheidungen hinsichtlich der Verteilungspolitik. Generell ist auf beiden Ebe-
nen ein Mindestmaß an Flexibilität und Stabilität notwendig. Das heißt aber nicht, daß
der Flexibilisierungsgrad bei beiden Teilelementen gleich hoch sein muß. Vielmehr
erscheint eine gemäßigte Inkonsistenz sinnvoll zu sein, womit die Kompensation
zwischen der strategischen und der operativen Unternehmenspolitik angesprochen ist.
Die Zielpolitik, verstanden als ein System bestehend aus einer Menge von Teilzie-
len, zwischen denen Beziehungen bestehen, kann dabei sowohl flexiblen (z.B. kurzfri-
stige Gewinnziele) als auch stabilen (z.B. langfristige Kundenzufriedenheit) Gesichts-
punkten folgen. Grundsätzlich ist davon auszugehen, daß eine hoch standardisierte Ziel-
politik, bei der die Ziele der Vergangenheit ein für allemal und ausnahmslos auch für die
ferne Zukunft festgeschrieben werden, nur in einer sehr stabilen Umwelt möglich ist. 260
In Abhängigkeit zur Umweltdynamik ist daher eine Gewichtung der Teilziele
erforderlich. Dabei ist neben einer Realitätsorientierung (z.B. Bedürfnisse der Mitar-
beiter) gleichzeitig eine Orientierung am Systemzweck erforderlich. Bei einer starken
Realitätsorientierung wird in Zeiten erhöhter Dynamik die Entscheidung über die unter-
nehmenspolitischen Teilziele zu einem ständigen Prozeß der interessengeleiteten Aus-
einandersetzung. Ziele müssen laufend neu ausgearbeitet, präzisiert und kommuniziert
werden. Einen Gegenpol dazu stellt die relativ stabile Zweckorientierung dar. Wenn-
gleich der Unternehmenszweck nicht auf alle Zeit fixiert ist, sondern sich auf lange
Sicht hin ändern kann und soll,261 wirkt der Zweck vor allem als stabilisierender Faktor
und dient somit als zeitbeständiger Orientierungspunkt für die Planung, die Organisa-
tion und das Personal.
Die Verteilungspolitik kann ebenso –wie die Zielpolitik– als System von Teilele-
menten und deren Beziehung verstanden werden. Dabei ist allgemein zwischen monetä-
ren und nicht-monetären Komponenten der Verteilungspolitik zu unterscheiden. Obwohl
heute von einer abnehmenden relativen Bedeutung der monetären (z.B. Löhne und
Gehälter) und einer zunehmenden Bedeutung nichtmonetärer Verteilungsgegenständen

259
Vgl. Remer, A. (1982), S. 79
260
Vgl. Remer, A. (1999a), S. 18
261
Bsp.: Durch Wachstumsprozesse erhält das Unternehmen einen anderen Stellenwert in der
Gesellschaft und muß sich dementsprechend mehr an systemexternen Bedürfnissen orientieren.
48 IV. Ansätze zur kompensatorischen Balancierung des Spannungsfeldes

auszugehen ist, so sind doch beide Komponenten für eine zielführende Verteilungspo-
litik erforderlich. Die Vorteile einer geringen Standardisierung liegen dabei vorallem in
der Verteilungseffektivität (z.B. Lohngerechtigkeit) und -effizienz (z.B. Kostenmini-
mierung). Dem steht bspw. der Nachteil gegenüber, daß ein Abweichen von den bishe-
rigen Regeln von den Mitarbeitern als Willkür wahrgenommen werden kann und daher
demotivierend wirkt.262 Indem bspw. die monetären Werte relativ flexibel und die
nichtmonetären Werte relativ stabil (z.B. soziale Vergünstigungen, sinnvolle Arbeitsin-
halte) gestaltet werden, kann dieses Spannungsfeld ausgeglichen werden.
Neben der Kompensation innerhalb der Teilelemente existiert auch die Möglichkeit,
zwischen den Teilelementen der Ziel- und der Verteilungspolitik eine Austarierung
vorzunehmen. HILLMER weist zum Beispiel darauf hin, daß im Mittelpunkt betriebs-
wirtschaftlicher Überlegungen heute noch immer das eher kurzfristig orientierte Ziel der
Gewinnmaximierung (z.B. Rentabilität) im Mittelpunkt steht.263 So zweckdienlich
solche Zielvorstellungen und die Suche nach entsprechenden Optima im Bereich opera-
tiver Prozesse auch sein mögen, für eine weiter in die Zukunft schauende Zielpolitik
sind ergänzend andere Orientierungsmaßstäbe erforderlich, wenn zu fällende Rahmen-
entscheidungen die Unternehmung in die gewünschte Richtung lenken sollen. Wird nun
die Verteilungspolitik gleichgerichtet, an die kurzfristigen, flexibel angelegten Unter-
nehmensziele geknüpft, so kann diese Vorgehensweise eine Verstärkung der dysfunk-
tionalen Unternehmenspolitik bewirken, da der Handlungsraum von Führungskräften
eingeengt wird. Daher erscheint auch in diesem Zusammenhang eine gemäßigte Konträ-
rität der beiden Teilelemente, d.h. der Ziel- und der Verteilungspolitik hinsichtlich
Flexibilität und Stabilität, sinnvoll zu sein. Dabei können hoch standardisierte Teilziele
(z.B. langfristige Gewinnerzielung), niedrig standardisierte Verteilungsgegenstände
(z.B. sich ständig verändernde Provisionssätze beim Verkaufspersonal) gegenüberge-
stellt werden, und vice versa.

3.2. Strategische und operative Pläne


Pläne stellen allgemein die Prämissen für nachfolgende Handlungsentscheidungen.264
Sie dienen zur Konkretisierung der politischen Oberziele des sozialen Systems und ge-

262
Vgl. Kruse, K.O. (1996), S. 88
263
Vgl. Hillmer, H.J. (1987), S. 35
264
Vgl. Luhmann, N. (1971b), S. 67
IV. Ansätze zur kompensatorischen Balancierung des Spannungsfeldes 49

ben die Wege zur Erreichung der unternehmenspolitischen Ziele vor.265 Dabei ist gene-
rell von einer gewissen Unvereinbarkeit zwischen der Flexibilität des Unternehmens
und der programmbildenden Planung auszugehen. Das läßt sich dadurch begründen, daß
Pläne tendenziell zur Stabilisierung des sozialen Systems beitragen, indem sie das zu-
künftige Handeln geistig vorwegnehmen. KORTZFLEISCH stellt fest: „Jede Planung
birgt die Gefahr in sich, daß sie zur Starrheit der Unternehmung gegenüber wechselnden
Anforderungen ihrer Märkte führt.“266 Daraus entwickelt sich eine regelrechte Aversion
gegenüber der Planung. Soweit soll hier nicht gegangen werden. Vielmehr soll in An-
lehnung an SCHEUZER die Meinung vertreten werden, daß in dynamischen Zeiten bes-
seres und häufigeres planen erforderlich ist.267 Im weiteren wird zwischen strategischen
und operativen Plänen unterschieden. Grundsätzlich gilt, daß mit Absteigen in der
Hierarchie der Planungsebenen sich der zeitliche Horizont verkürzt, daß ein schmaleres
Segment des Unternehmensgeschehens erfaßt wird und daß von einem höheren Struktu-
rierungsgrad der Entscheidungsprobleme ausgegangen werden kann.268 Ferner ist eine
Abnahme der Ermessens- und Entscheidungsspielräume sowie eine Zunahme des Präzi-
sierungsgrades von Plänen zu erkennen.
Die strategische Planung, verstanden als Planungssystem auf der Ebene des sozia-
len Systems,269 besteht aus einzelnen Teilplänen bezüglich der unternehmensrelevanten
Märkte (z.B. Absatz-, Arbeits-, Kapitalmärkte) und der systeminternen Erfordernisse
(z.B. Investitionen). Auch hier erscheint es zielführend zu sein, kontextbezogen, einige
Teilpläne hoch, andere hingegen niedrig zu standardisieren. Der Vorteil stabiler Pläne
liegt dann z.B. darin, daß eine langfristige Investitions- oder Absatzplanung möglich
wird und dadurch Sicherheit entsteht. Dem stehen die positiven Wirkungen flexibler
Pläne gegenüber, die z.B. in der erforderlichen Veränderungsfähigkeit bestehen, um sich
neuen Prämissen anpassen zu können. In der unternehmerischen Praxis lassen sich die
Probleme einer zu stabilen und kontinuierlichen Planung, z.B. in der Anhäufung zum
Teil veralteter und irrelevanter Kennzahlen, erkennen, die zwar nach wie vor erhoben
werden, aber aus Planungsgesichtspunkten ohne Bedeutung sind oder aufgrund der

265
Vgl. Remer, A. (1999a), S. 28
266
Kortzfleisch, G.v. (1959), S. 13; Eine extrem stabile Planung läge beispielsweise vor, wenn nur
eine einzige Umweltentwicklung Berücksichtigung fände und keine Planrevision durchführbar wäre,
d.h. nur deterministisch bestimmte Informationen eingehen könnten.
267
Vgl. Scheuzer, R.H. (1980), S. 409
268
Vgl. Milling, P. (1981), S. 21
269
Vgl. Hillmer, H.J. (1987), S. 115
50 IV. Ansätze zur kompensatorischen Balancierung des Spannungsfeldes

Unübersichtlichkeit und Menge an Daten überhaupt nicht mehr wahrgenommen wer-


den.270 Deshalb ist zum einen darauf zu achten, daß man sich nicht von den existieren-
den Kennzahlen einschränken läßt und nur diejenigen Größen mißt und beibehält, die
man aufgrund der vorhandenen Daten ermitteln kann. Zum anderen müssen in diesem
Zusammenhang vermehrt immer wieder neue Erfolgsmaßstäbe, wie z.B. Anzahl der
Kundenreklamationen/Wiederholungskäufer oder über ein Benchmarking erweiterte,
wettbewerbsorientierte Bewertungen der Unternehmensleistung, herangezogen wer-
den.271
Auf der Basis vorgeformter Systemstrategien steht bei dem operativen Planungs-
system vor allem die situationsadäquate Zuordnung von noch nicht determinierten Akti-
onsparametern an. Am Ende liegen präzisierte Handlungstaktiken vor, die nur noch
Teilbereiche des Systems erfassen. Die Bedeutung der operativen Pläne darf aber den-
noch nicht gering angesetzt werden, denn „das Ergebnis einer von der Konzeption her
erfolgversprechenden Unternehmenspolitik wird durch mangelhafte operative Durch-
führung in Frage gestellt“.272 Erst mit der operativen Umsetzung werden Erfolgspoten-
tiale realisiert und damit erfolgswirksam.273 Auch hier erscheint eine dualistische Aus-
gestaltung der operativen Teilpläne als sinnvoll. So können bspw. bestimmte Verfah-
rensweisen (z.B. in der Montage) dauerhaft/ausnahmslos angelegt werden, wenngleich
sich die Prozesse (z.B. Montageprozesse) situativ gestalten, d.h. sich bei auftretenden
Engpässen oder Verbesserungspotentialen ändern. Umgekehrt ist es vorstellbar, daß
Prozesse hoch standardisiert (z.B. Massenproduktion) und die Verfahrensweisen dem-
gegenüber niedrig standardisiert werden (z.B. zeitliche Anpassung an den Kunden-
bedürfnissen).274
Mit der Trennung zwischen strategischen und operativen Plänen ist aber kein ein-
seitig gerichteter Beziehungszusammenhang verbunden. Es bestehen vielfältige Inter-
aktionen zwischen den Planungsebenen. Von beiden Planungsebenen können Impulse
ausgehen und entsprechende Planungsprozesse ausgelöst werden.275 Demzufolge sind
dann auch die Kompensationsmöglichkeiten zwischen den beiden Planungssystemen
270
Vgl. Price Waterhouse Change Integration® Team (1997), S. 250 ff.; So wurde im Rahmen von
Re-engineering-Projekten festgestellt, daß die Kennzahlen häufig nicht den neuen Prozeßverläufen
an-gepaßt werden.
271
Vgl. Kaplan, R.S./Norton, D.P. (1992), S. 40 f.
272
Miller, P. (1981), S. 36
273
Miller, P. (1981), S. 37
274
Dem entspricht der Gedanke des „Mass-Customizing“ von Produkten.
275
Vgl. dazu den Top-down- und den Buttom-up-Ansatz der Kommunikationsbeziehungen in
sozialen Systemen.
IV. Ansätze zur kompensatorischen Balancierung des Spannungsfeldes 51

sehr vielfältig. So wird weitgehend davon ausgegangen, daß die strategische Planung
relativ dauerhaft angelegt wird, die operative Planung hingegen relativ flexibel. Dem-
nach lassen sich z.B. langfristige Fertigungsprogramme mit kurzfristigen Verfahrens-
weisen austarieren, um sowohl der Forderung nach Stabilität als auch der nach Flexibi-
lität zu entsprechen. Aus der Dynamik der Umweltentwicklung und der schwierigen
Antizipation aller wesentlichen Wirkungen auf die Unternehmung, kann es sich aber als
unumgänglich erweisen, daß die langfristige Ausrichtung der strategischen Pläne oft
durchbrochen und strategische Entscheidungen revidiert werden müssen.276 Der nor-
malerweise mit der strategischen Planung zu erfassende Zeitraum kann dann nicht mehr
auf Dauer fixiert werden. Erforderlich wird dann verstärkt eine „mehrere potentielle
Umweltentwicklungen berücksichtigende, flexible (Alternativ-)Planung, die auf der
Grundlage qualitativer Prognosen, Szenarien und leistungsfähiger strategischer Früh-
aufklärungssysteme aufgebaut ist und mit dem Wissen und dem Kreativitätspotential
vieler kompetenter Gehirne erstellt wurde“.277 Der relativ niedrig standardisierten stra-
tegischen Planung kann dann wiederum eine relativ hoch standardisierte operative Pla-
nung gegenüberstehen, die an Bestehendem festhält.278

3.3. Organisatorische Positionen und Instruktionen


Unter Organisation soll hier die Gesamtheit der Maßnahmen verstanden werden, durch
die ein soziales System strukturiert wird und die Handlungen der Systemmitglieder, der
Einsatz von Mitteln und die Verarbeitung von Informationen geordnet werden.279
Während dabei auf der strategischen Ebene einzelne Rolleneinheiten, Positionen oder
Abteilungen gebildet werden, erfolgt auf der operativen Ebene eine Belegung dieser
Einheiten mit Instruktionen, d.h. mit Handlungsanweisungen.280 Auch hier ist davon

276
Vgl. Ulrich, P./Fluri, E. (1992), S. 114 f.
277
Krystek, U./Zumbrock, S. (1993), S. 155
278
Zu ähnlichen Ergebnissen kommt auch ABELL: „Planning for today requires a clear definition
of the business –a precise delineation of target customer segments, customer functions, and the busi-
ness approach to be used; planning for tomorrow is much more concerned with how the business
should be redefined for the future. Planning for today is focused on sharing up the business to meet
the need of customers today with excellence. This means identifying those factors that are critical to
success and smothering them with attention; planning for tomorrow is often focused on reshaping
the business to compete more effectively in the future.“ Abell, D.F. (1993), S. 5
279
Vgl. Hill, W./Fehlbaum, R./Ulrich, P. (1989), S. 17 ff.; Es wird ein instrumenteller
Organisationsbegriff zugrunde gelegt.
280
REMER spricht in diesem Zusammenhang auch von organisatorischer Rollendifferenzierung,
womit primär der Kapazitätseffekt angesprochen ist und von organisatorischer
Rollenprogrammierung, wo-bei primär der Steuerungseffekt gemeint ist. Vgl. Remer, A. (1996), S.
14 ff.
52 IV. Ansätze zur kompensatorischen Balancierung des Spannungsfeldes

auszugehen, daß in Zeiten hoher Umweltdynamik effektives Verhalten und Konformität


im System zugleich nur noch möglich sind, wenn Ausnahmen zugelassen und Befri-
stungen eingeführt werden. Denn mit dem Alter der organisatorischen Regeln wächst
nicht einfach deren Bewährtheit, sondern unter Umständen ihr Verschleiß und ihre
Fragwürdigkeit hinsichtlich Haltbarkeit. Andererseits bleibt die Forderung bestehen,
daß ein Mindestmaß an Dauerhaftigkeit und Kontinuität der organisatorischen Positio-
nen und Instruktionen gegeben sein müssen.281
Einen Ansatz zum Ausgleich des Spannungsfeldes von Flexibilität und Stabilität im
Rahmen der organisatorischen Positionen stellt BAHRAMI vor. Danach kompensieren
eine Vielzahl von Unternehmen die Stabilität und Trägheit ihrer Standardorganisation
„(...) by using overlays of temporary project teams and multi-functional groups whose
members are drawn from various operating units. These enable a firm to focus on criti-
cal assignments without causing major disruptions.“282 Dabei verfügt das soziale System
über eine stabile Standardstruktur und ergänzende modulare „Zeitstrukturen“
(Subsysteme). Eine schlanke, auf Dauer ausgelegte Standardstruktur verleiht dem
sozialen System eine grundlegende Stabilität und dem einzelnen Mitglied ein Mindest-
maß an Handlungssicherheit. Diese ist um zeitlich befristete Strukturformen zu ergän-
zen, welche den situativen Bedingungen Rechnung tragen. Solche, von den spezifischen
Gegebenheiten abhängige „Zeitstrukturen“,283 gelten während einer gewissen Zeit-
spanne oder bis zur Beendigung einer bestimmten Aufgabe. Mit der Einrichtung von
Temporärstrukturen geht auch die zeitliche Befristung von Arbeitszuständigkeiten und
Weisungsrechten einher, die mit der Problemlösung beauftragte Mitarbeiter für die Zeit-

281
Vgl. Remer, A. (1996), S. 211
282
Bahrami, H. (1992), S. 39
283
Dies entspricht in etwa der von HEDBERG/STARBUCK (1976, S. 48 f.) aufgebrachten Unter-
scheidung in „Palastorganisation“ und „Zeltorganisation“.
IV. Ansätze zur kompensatorischen Balancierung des Spannungsfeldes 53

dauer der Aufgabenabwicklung erhalten. Auch diese können zwischen Standard- und
Zeitstruktur konträr geschaltet werden. Ein Beispiel für eine derartige „Zeitstruktur“
sind zeitlich begrenzt installierte, dezentrale Einheiten. Diese werden zur chancen-
orientierten Bewältigung des technologischen und marktbezogenen Wandels eingesetzt
und hängen –was den zeitlichen Bestand angeht– von den kurzfristigen Lebenszyklen
technischer Neuerungen und den zugehörigen Produkt-Markt-Kombinationen ab.284
Indem man spezifische Fragestellungen nicht auf der Grundlage bestehender Dauer-
strukturen zu lösen versucht, sondern den umgekehrten Weg geht und die jeweilige
Problemstellung in individuelle, angepaßte Strukturen einkleidet, lassen sich ablaufori-
entierte Schnittstellen zugunsten inhaltlicher und funktionsorientierter Schnittstellen
reduzieren. Die Folge sind beschleunigte Abläufe, da sich die Kommunikationswege,
Beziehungen und Interaktionen zwischen den an der Problemlösung beteiligten Mitar-
beitern und Bereichen nach der Aufgabe richten und daher i.d.R. zeitoptimal gestaltet
werden.285 Daß ein derartiges Vorgehen nicht in allen Funktionsbereichen notwendig ist,
scheint offensichtlich zu sein. So ist es i.d.R. nicht notwendig, daß z.B. die Buchhaltung
flexibel gestaltet wird, da diese erfahrungsgemäß am besten rigide funktioniert. Statt
dessen kommt es darauf an, daß die richtigen Bereiche flexibel sind, worunter jene
Bereiche zu verstehen sind, die mit der Umwelt in einer engen Austauschbeziehung
stehen, wie z.B. der Vertrieb oder das Personalmanagement.
Ähnliches gilt für die organisatorischen Instruktionen. Auch hier erscheint eine
Gliederung nach relativ hoch und niedrig standardisierten Instruktionen sinnvoll, mit
den bereits angesprochenen positiven Wirkungen. Neben den vergangenheitsorientier-
ten, dauerhaft und unbefristet angelegten Arbeits- und Herrschaftsinstruktionen, können
und sollen demnach ebenso zukunftsorientierte, situative und befristete Regelungen
existieren. Bei letzteren sind dann festumrissene Stellenbeschreibungen und Kompe-
tenzabgrenzungen zugunsten von Aufgabenstellungen aufzugeben, die sich an den
situativen Bedürfnissen orientieren und damit häufigen Veränderungen unterliegen.286
Auf diese Weise sind maßgeschneiderte Lösungsansätze statt starrer, schablonenhafter
Lösungsversuche möglich, die i.d.R. schneller zum Ziel führen. Als wichtiger (Neben-)
Effekt wirken wechselnde Aufgaben dann der Eintönigkeit und Monotonie entgegen
und entfalten somit eine motivierende Wirkung bei den Systemmitglieder. Eine heute

284
Vgl. Bleicher, K. (1991), S. 225
285
Vgl. Schröder, E.F. (1998), S. 393
286
Vgl. Rutt, H. (1990), S. 69
54 IV. Ansätze zur kompensatorischen Balancierung des Spannungsfeldes

ebenfalls wichtige Praktik zur Kompensation ist die gegenläufige Gestaltung von
Arbeits- und Herrschaftsinstruktionen geworden. So werden bspw. die Arbeitsinhalte
von Positionen zunehmend befristet und situativ gestaltet, d.h. die Aufgaben ändern sich
häufig und werden anspruchsvoller, während die Herrschaftsrechte der Positionen dem-
gegenüber relativ stabil bleiben, d.h. es findet selten ein hierarchischer Aufstieg bei den
Weisungs- und Kontrollrechten statt.
Darüber hinaus bestehen Kompensationsmöglichkeiten zwischen Positionen und
Instruktionen. Einer relativ hohen Standardisierung der Positionen kann eine relativ
geringe Standardisierung der Instruktionen entgegengesetzt werden. So werden bspw.,
entsprechend den Vorgaben der operativen Planung, bestimmte zeitüberdauernde Rol-
leneinheiten gebildet, die mit zeitlich begrenzten Stellenbeschreibungen belegt werden.
Darüber hinaus können die dauerhaft angelegten Positionen mit wechselnden Rollen-
trägern besetzt werden (z.B. Job Rotation oder „Springer“). Ferner wird in der unter-
nehmerischen Praxis häufig zwischen Struktur und Prozeß austariert. Dies läßt sich am
Projektmanagement veranschaulichen: Allgemein stellen Projektgruppen eine Form
zeitlich begrenzter Strukturen dar und dienen als Instrument für eine multifunktionale
Entscheidungsfindung.287 Die Idee der „Kontinuität im Wandel“ spiegelt sich darin
wieder, daß Projektgruppen zwar von ihrer Dauer her begrenzt sind, daß sie andererseits
aber als Strukturvariante zeitlich unbegrenzt immer wieder zum Einsatz kommen, eine
gewisse Stabilität (i.S.v. Routinen) schaffen und somit für das einzelne Systemmitglied
zu einem Teil der Tätigkeit werden.288

3.4. Potentialbestände und -beiträge


Unter Potential können allgemein die menschlichen und sachlichen, sowohl manifesten
als auch latenten Beitragsmöglichkeiten in einem sozialen System verstanden werden.289
Im weiteren ist in erster Linie an das menschliche Potential, d.h. an das Personal ge-
dacht. Die Aussagen lassen sich aber sinngemäß auf das sachliche Potential (z.B. DV-
Techniken, Computer, Maschinen) anwenden. Beim Potential geht es zum einen um die
Festlegung des Potentialbestandes und zum anderen um die Beurteilung der Beiträge

287
Vgl. Bühner, R. (1990), S. 32
288
Über die Notwendigkeit von Kontinuität im Prozeß der Veränderungen herrscht in der Literatur
weitgehend Einigkeit. Vgl. z.B. Kühl, S. (1999), S. 79; Price Waterhouse Change Integration® Team
(1997), S. 52
289
Vgl. Flohr, B. (1984), S. 26 ff.
IV. Ansätze zur kompensatorischen Balancierung des Spannungsfeldes 55

des Potentialbestandes. Dabei sind Kompensation innerhalb und zwischen den Teilele-
menten möglich, die für ein Ausbalancieren des Spannungsfelds geeignet sind.
Der Personalbestand in einem Unternehmen wird weitgehend durch Maßnahmen
der Personalbeschaffung und -freisetzung bestimmt. Daneben gewinnt die Personalent-
wicklung, mit der veränderten Auffassung des Personals, vom Produktionsfaktor290 zu
den Humanressourcen291 zunehmend an Bedeutung. Die Notwendigkeit einer hohen
Standardisierung des Personalbestandes läßt sich daraus ableiten, daß soziale Systeme
auf dauerhafte Potentialvorstellungen angewiesen sind, daß eine kontinuierliche Perso-
nalentwicklung langfristig zum Unternehmenserfolg und -fortbestand beiträgt und daß
mit Maßnahmen der Personalfreisetzung nicht unerhebliche Fluktuationskosten (z.B.
Abfindungen, Prozeßkosten) verbunden sind.292 Umgekehrt ist es ebenso erforderlich
durch Ausnahmen von der Regel bzw. durch zeitliche Befristungen den Personalbestand
an sich verändernde Erfordernisse (z.B. auf dem Arbeits- oder Absatzmarkt) anpassen
zu können. Beiden Anforderungen ist in hinreichendem Maße zu entsprechen.
So ist im Rahmen der Personalauswahl darauf zu achten, daß neben den relativ sta-
bilen Konstrukten wie Qualifikationen, Arbeitsmotivation oder berufliche Einstellungen
auch relativ flexible Profilkriterien wie die aktuelle Fachkompetenz oder die bisherige
Berufserfahrung berücksichtigt werden.293 Hinsichtlich des Personalbestandes kann
ferner versucht werden, einen hochmotivierten und -qualifizierten Stammbestand über
einen relativ langen Zeitraum an ein Unternehmen zu binden, der um einen relativ flexi-
blen Engpaßbestand ergänzt wird. Dabei kann ein temporär auftretender personeller
Engpaß durch befristete Arbeitsverhältnisse (z.B. Zeitarbeitskräfte294), durch über-
gangsweise Arbeitsbeziehungen (z.B. „Leiharbeitskräfte“295) oder durch projektbezo-
gene Nutzung externer Potentiale (z.B. Unternehmensberatungen, Forschungsinstitute,
wissenschaftliche Einrichtungen) gedeckt werden. Darüber hinaus stellt die Personal-
entwicklung (zumindest begrenzt) eine Alternative zur Personalbeschaffung und -frei-
setzung dar.296 Ein vergangenheitsorientierter Personalbestand kann und sollte durch
eine solide Personalentwicklung ausgeglichen werden. An die Stelle eines flexiblen
290
Vgl. dazu Wöhe, G. (1990), S. 255 ff.; Gutenberg, E. (1983), S. 183 ff.
291
Vgl. dazu Staudt, E./ Kröll, M./Hören, v.M. (1993), S. 63 ff.; Staehle, W.H. (1994), S. 718 ff.
292
Vgl. Remer, A. (1999a), S. 68 f.; Steinmann, H./Schreyögg, G. (1999), S. 641
293
Vgl. Steinmann, H./Schreyögg, G. (1999), S. 663
294
Als aktuelles Beispiel ist die zeitlich befristete Arbeitserlaubnis ausländischer
Computerspezialisten in inländischen Unternehmen anzuführen.
295
Das Unternehmen MAN deckt bspw. einen personellen Engpaß im Produktionsbereich durch
Mitarbeiter eines „Leihunternehmens“.
296
Vgl. Thom, N. (1992), Sp. 1677
56 IV. Ansätze zur kompensatorischen Balancierung des Spannungsfeldes

Potentialbestandes treten dann dauerhafte, aber situationsbezogene (Qualifizierungs-)


Maßnahmen der Aus-, Fort- und Weiterbildung.297
Die personellen Beiträge knüpfen an den organisatorischen Instruktionen (Rollen-
erwartungen) an, geben aber die tatsächlichen Leistungen (Rollenverhalten) des Perso-
nalbestandes wieder. Durch den Vergleich der Leistungserwartungen und dem tatsächli-
chen Leistungsverhalten lassen sich die Personalbeiträge beurteilen. Auf diese Weise
können empirisch überprüfbare Größen, wie z.B. die Qualität der Arbeitsergebnisse, die
Bereitschaft zur Teamarbeit oder die Anpassungsfähigkeit an sich verändernde Aufga-
benstellungen beobachtet und gemessen werden. Diese dienen als Grundlage für den
weiteren Umgang mit dem Personalbestand (z.B. Förderung, Einsatz, Entgelt) im
sozialen System.298 Der Vorteil einer hohen Standardisierung von Personalbeiträgen
liegt dann z.B. darin, daß durch die Beibehaltung bestimmter Beurteilungskriterien die
weitere Entwicklung der Systemmitglieder vorweggedacht werden kann (z.B. Beförde-
rung, Weiterbildung). Werden die Leistungserwartungen von den einzelnen Rollen-
trägern erfüllt, so hat das ausnahmslos und über einen unabsehbaren Zeitraum be-
stimmte (positive) Auswirkungen zur Folge, die bereits in der Vergangenheit Gültigkeit
hatten. Dem steht gegenüber, daß neue Leistungsanforderungen (z.B. vom Arbeitsmarkt,
Unternehmen oder vom Personalbestand) zumindest teilweise neue Beurtei-
lungskriterien verlangen. Eine Balance zwischen Maßnahmen der Flexibilisierung und
Stabilisierung ist auch hier erforderlich. Je nach Situation sind dann fest verankerte, um
veränderbare Beurteilungskriterien zu ergänzen bzw. zu ersetzen und vice versa.
Auch zwischen dem Personalbestand und den Personalbeiträgen können Kompen-
sationen sinnvoll sein. So nimmt gerade mit der zunehmenden Bedeutung zeitlich be-
fristeter Stellenbesetzungen der relative Bedarf an dauerhaften Beurteilungskriterien zu.
In diesem Zusammenhang ist bspw. an die negativen Wirkungen der Job Rotation zwi-
schen den Subsystemen eines Unternehmens zu denken (z.B. Mangel an Kontrollfähig-
keit bzw. an Leistungsmessung). Eine kontinuierliche Leistungsbeurteilung kann dann
möglicherweise einer dysfunktionalen Personalentwicklung entgegenwirken.
4. Interelementare Kompensation
Bei den interelementaren Kompensationen wird das Spannungsfeld zwischen den ein-
zelnen Managementelementen ausbalanciert. Der Grundgedanke ist auch hier stets der
gleiche: Das eine Element sorgt für Flexibilität und mit einem anderen Element wird
297
Vgl. Evans, P.A./Doz, Y. (1992), S. 97
298
Vgl. Remer, A. (1999a), S. 71
IV. Ansätze zur kompensatorischen Balancierung des Spannungsfeldes 57

durch Stabilität ein kompensatorisches Gleichgewicht gesetzt. Eine Untersuchung der


Kompensationsmöglichkeiten zwischen den einzelnen Managementelementen würde
den Rahmen dieser Arbeit sprengen. Deshalb sollen exemplarisch nur einige ausge-
wählte Ansätze behandelt werden. Das integrierte Managementsystem ließe sich letzten
Endes als eine „Komposition“ mehr oder weniger stark gegenläufiger Elementausprä-
gungen beschreiben (vgl. Abb. 4).

Abb. 4: Gestaltungsraum des Dilemma-Managements


(Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Remer, A. (1999b), S. 11 ff.)

Als flexibel gelten alle Elemente, die Veränderungsfähigkeit aufweisen. Hierbei kann
nochmals danach unterschieden werden, ob sich die Gestaltung mehr an der „inneren“
(z.B. Unternehmer) oder an der „äußeren“ (z.B. Kunden) Flexibilität des Systems
orientiert. Stabil sind alle Elemente, die Dauerhaftigkeit/-gültigkeit besitzen. Auch hier
kann nochmals unterschieden werden, ob die Stabilität an „inneren“ (z.B. Gründer) oder
„äußeren“ (z.B. Marksituation) Gegebenheiten erfolgen soll.

4.1. Politik und Planung


Vor dem Hintergrund eines immer intensiveren Wettbewerbs und enger werdender
Märkte stehen soziale Systeme immer häufiger vor dem Dilemma der „Konkurrierenden
Kooperation“. Es handelt sich dabei um ein Dilemma auf der Ebene der Unternehmens-
politik in ihrer Beziehung zur strategischen Planung.299 Einerseits sollen eigene Unter-
nehmensziele durch vorhandene Kompetenzen verwirklicht und komparative Wettbe-
werbsvorteile gegenüber den Umsystemen (z.B. konkurrierende Wettbewerber) ausge-
nutzt werden.300 Andererseits besteht die Notwendigkeit, mit den Umsystemen, zumin-
dest in einzelnen Bereichen (z.B. bei Produkten, Produktgruppen oder in Geschäftsfel-
dern) zu kooperieren, um überhaupt noch wettbewerbsfähig zu bleiben und um das
Systemüberleben langfristig sichern zu können.
Damit werden im Rahmen der Unternehmenspolitik z.T. tiefgreifende Konzessio-
nen an die Mittel (z.B. Mitarbeiter) und an die Systemumwelt (z.B. Konkurrenz,

299
Vgl. Müller-Stewens, G./Fontin, M. (1997), S. 41 f.
300
Hintergrund einer solchen Haltung ist eine wertorientierte, auf Gewinnmaximierung
ausgerichtete Unternehmenspolitik.
58 IV. Ansätze zur kompensatorischen Balancierung des Spannungsfeldes

Abnehmer) unabdingbar.301 Es kommt zu einer relativen Abnahme der Orientierung an


Zwecken und systeminternen Interessen. Eine gemäßigte Berücksichtigung der Mittel
sowie der Umsysteme kann im Hinblick auf künftige Erfordernisse relativ dauerhaft
angelegte Unternehmensziele begünstigen (Bsp.: Eine relativ offene Beziehung zu den
Kunden, Lieferanten und Konkurrenten soll den Bestand langfristigen sichern). In der
Folge wird von der strategischen Planung eine höhere Flexibilität abverlangt. Dement-
sprechend sollte es möglich sein, kurzfristig neue Wege zur Erreichung der Unterneh-
mensziele einschlagen zu können, d.h. es bedarf situativer bzw. befristeter Planungsre-
geln. Zur Erreichung der Ziele ist dabei eine dauerhafte oder zeitlich befristete Koope-
ration mit Partner, mit denen man in einigen Bereichen in direkter Konkurrenz steht,
prinzipiell nicht auszuschließen.302 Ein prominentes Beispiel für diesen Sachverhalt
stellt die zeitlich befristete Kooperation zwischen den Automobilherstellern FORD und
VOLKSWAGEN im Rahmen der Entwicklung einer neuen Produktgruppe („Family-
Vans“) dar.
4.2. Planung und Organisation
Die eben dargestellte Situation, bei der einer relativ offenen und stabilen Unternehmens-
politik eine flexible Planung gegenübergestellt wurde, läßt die Organisationsstrukturen
nicht unberührt. Demnach sollten die Strukturen Befristungen vorsehen bzw. Ausnah-
men zulassen. Von einer völligen Konsistenz zwischen Planung und Organisation ist
aber auch hier zu abstrahieren.
Gerade mit dem Konzept des Outsourcings werden Bemühungen angestellt, die
eine Stabilisierung der systeminternen Strukturen fördern sollen. Dabei werden Wert-
schöpfungsaktivitäten eines Unternehmens auf andere Unternehmen (z.B. Zulieferer)
verlagert, die in diesem Bereich über entsprechende Kernkompetenzen verfügen,
welche das Unternehmen selbst nicht besetzt bzw. erst aufbauen müßte.303 Einer flexi-
blen Planung steht somit eine schlanke, relativ stabile Organisationsstruktur gegenüber,
die situativ um systemexterne Kooperationspartner ergänzt wird. Die Aufgabe einer
flexiblen Planung ist es dann, geistig vorwegzudenken, wie sich die eigenen Kompe-
tenzen mit den auf dem Markt verfügbaren Kompetenzen zu neuen Geschäftsfeldern

301
Daneben lassen sich die Ziele häufig nicht mehr genau präzisieren. In diesem Zusammenhang
spricht man dann besser von (relativ dauerhaften, zukunftsorientierten) Visionen, die als stabilisie-
rende Orientierungspunkte dienen. Vgl. dazu Bass, B.M./Avolio, B.J. (1990), S. 21 ff.; Gebert, D./
Boerner, S. (1998), S 123
302
Vgl. Gergen, M.M. (1992), S. 69
303
Heyd, R. (1998), S. 904 f.
IV. Ansätze zur kompensatorischen Balancierung des Spannungsfeldes 59

bündeln lassen bzw. welche (unproduktiven) Kombinationen aufzulösen sind.304 Dies


impliziert, daß einige der Kooperationen mit den Umsystemen temporär sein dürften,
andere hingegen dauerhaft.305

4.3. Planung und Potential


Mit den „Dynamischen Kernkompetenzen“ ist ein weiteres zentrales Dilemma der aktu-
306
ellen Managementdiskussion angesprochen: Einerseits sind Unternehmen auf den
Aufbau von Erfolgspotentialen angewiesen, um damit Vorteile gegenüber den direkten
Konkurrenten zu erlangen, die sich in Erträgen umsetzen lassen. Andererseits werden in
sich stark verändernden Märkten Erfolgspotentialen zu Risikopotentialen, weil ihr Auf-
bau bzw. ihre Erhaltung viele Mittel bindet. So können sie zwar kurzfristig erfolgs-
versprechend, mittelfristig aber bereits nutzlos sein, während neue Erfolgspotentiale
wegen der beschränkten Mittel nur in kleinen Zahlen aufgebaut werden können.307
Wie sich am Beispiel der Schweizer Uhrenindustrie zeigen läßt, können es gerade
die besonderen Stärken (z.B. höchste Qualität, hohe Margen, traditionsorientierte Mit-
arbeiterqualifikation) sein, die sich unter geänderten Bedingungen als existenzgefähr-
dend erweisen. Wenn also jedes marktbezogene Erfolgspotential ein unkalkulierbares
Risiko ist, wird die Fähigkeit, laufend neue Erfolgspotentiale auf- und andere abzu-
bauen, selbst zum vorrangigen Potential. Das soziale System muß in der Lage sein,
gleichzeitig mehrere Handlungsoptionen bereitzuhalten, die kurzfristig umgesetzt wer-
den können.308 Den flexiblen strategischen Plänen müssen dann aber nicht gleicher-
maßen flexible Personalbestände gegenüberstehen. Vielmehr zeichnet sich heute ab, daß
es sinnvoll sein kann bspw. im Rahmen der Personalauswahl nach stabilen, weniger
sachbezogenen Profilen (z.B. Lernfähigkeit, Allgemeinbildung) zu verfahren. Damit
soll Vielfalt erzeugt werden, die die Unsicherheit (z.B. gegenüber veränderter Aufga-
309
ben) der Zukunft reduziert. Dies kann und sollte mit dauerhaften und soliden Maß-
nahmen der Personalentwicklung einhergehen.

304
Hier begegnet uns SCHUMPETERs Idee, daß Neues aus der schöpferischen Zerstörung entsteht.
305
Vgl. Mirow, M. (1999), S. 23
306
Vgl. Müller-Stewens, G./Fontin, M. (1997), S. 43
307
Strategische Pläne sind damit auf der Basis von Unsicherheitserwägungen kalkulierbare Risiken
mit hohem Einsatz. Vgl. z.B. Drucker, P. (1974), S. 125
308
Vgl. Klimecki, R.G./Gmür, M. (1997), S. 210
309
Man könnte auch von Schroteffekt sprechen: „Je schlechter die Sicht ist, umso wichtiger wird
die Möglichkeit, gleichzeitig aus verschiedenen Perspektiven Ausblick zu halten und dies möglichts
oft zu tun; das übersteigert zweifellos die Möglichkeiten eines kleinen Kreises von Spezialisten.“
Klimecki, R.G./Gmür, M. (1997), S. 210
60 IV. Ansätze zur kompensatorischen Balancierung des Spannungsfeldes

5. Kultur als kompensatorisches Schattenelement


Die Unternehmenskultur wird hier mit Bedacht an das Ende der Analyse gestellt. Damit
soll deutlich gemacht werden, daß sie als „Schatten“310 der einzelnen Management-
elemente und des (integrierten) Managementsystems zu verstehen ist. In diesem Sinne
läßt sich die Unternehmenskultur begreifen als „(...) die Gesamtheit der im Unterneh-
men bewußt und unbewußt kultivierten, symbolisch oder sprachlich tradierten Wissens-
vorräte und Hintergrundüberzeugungen, Denkmuster und Weltinterpretationen, Wert-
vorstellungen und Verhaltensnormen, die im Laufe der erfahrungsreichen Bewältigung
der Anforderungen der unternehmerischen Erfolgssicherung nach außen und der sozia-
len Integration nach innen entwickelt worden sind und im Denken, Sprechen und
Handeln der Unternehmensangehörigen regelmäßig zum Ausdruck kommen.“311
Dabei nimmt die Unternehmenskultur gegenüber den Managementelementen eine
besondere Rolle ein: Zum einem ist sie ein relativ stabiles Traditionsgut eines sozialen
Systems und läßt sich dementsprechend nur langsam und kontinuierlich entwickeln.
Zum anderen ist die Unternehmenskultur insofern ein ganz besonderes Phänomen, als
sie das Handeln im sozialen System prägt, das Handeln aber seinerseits wieder die
Kultur prägt.312 Daraus läßt sich ableiten, daß die Kultur nur begrenzt als Gestaltungs-
parameter im Management instrumentalisiert werden kann.313
Dennoch oder gerade deshalb kann die Unternehmenskultur als Kompensator im
Management fungieren.314 Die gelebte Unternehmenskultur trägt nämlich zu einer
spontanen (mentalen) Stabilität und Ordnung im sozialen System bei, indem sie dem
einzelnen Systemmitglied als relativ stabiler und verläßlicher Orientierungspunkt
dient.315 Neben der impliziten Steuerung, der Sicherung einer reibungslosen Kommuni-
kation und einer schnellen Entscheidungsfindung übernimmt die Kultur dann die
Funktion eines Integrators und Stabilisators der Managementelemente.316 Werden häufig
programmatische (Politik und Planung) und instrumentelle (Organisation und Potential)
310
Die Unternehmenskultur durchdringt mehr oder weniger die Managementelemente bzw. das
Managementsystem. Vgl. Ulrich, P. (1984), S. 312
311
Ulrich, P. (1984), S. 312
312
Unternehmen haben eine Kultur und Unternehmen sind eine Kultur. Vgl. Steinle, C. et al.
(1994), S. 129 f.; Keller, A. (1990), S. 24 ff.
313
Vgl. Krüger, W. (1998), S. 243 f.
314
Ein geeigneter Führungsstil kann ähnliche positive Wirkungen erzielen. Vgl. Price Waterhouse
Change Integration® Team (1997), S. 151 ff.
315
Vgl. Wüthrich, H.A. (1991), S. 313 ff.
316
Vgl. Sackmann, S.A. (1983), S. 396 f.; Klimecki, R.G./Probst, G.J. (1990), S. 56
IV. Ansätze zur kompensatorischen Balancierung des Spannungsfeldes 61

Veränderungen vorgenommen, so kann auf der Verhaltensebene (z.B. Kultur,


Führungsstil) ein Gegengewicht erzeugt werden. EVANS und DOZ sprechen in diesem
Zusammenhang auch von „cultural layering“.317 Einer Flexibilitätsorientierung bei der
Politik, der Planung, der Organisation und/oder dem Potential wird somit eine
(natürliche) Stabilitätsorientierung bei der Kultur entgegengesetzt.318
Legt man eine begrenzte Instrumentalisierbarkeit und eine relativ hohe Stabilität
der Kultur zugrunde, so erscheint die Frage, ob eine Kultur flexibel oder stabil gestaltet
werden sollte obsolet. Vielmehr ist dann von Interesse wie eine Kultur z.B. inhaltlich
oder gradmäßig ausgeprägt sein sollte, um den aktuellen und künftigen Erfordernissen
entsprechen zu können. Die Konkretisierung eines derartigen Sollzustandes kann in der
Folge, wenn schon nicht wirklich etabliert, dann zumindest die Grundlage für einen
langfristigen Prozeß der Kulturentwicklung darstellen.319 Da eine derartige „optimale“
Kultur aber nur vor dem Hintergrund eines konkreten Szenarios erfolgen kann, muß die
Anforderung an eine sinnvolle Kultur hier globaler formuliert werden. So erscheint eine
Kultur entsprechend der Logik eines „sowohl-als-auch“ als sinnvoll. Dabei geht es im
wesentlichen um die Schärfung des Blickes auf die widersprüchlichen Handlungs- und
Gestaltungsformen im Management. Da die Kultur als Orientierungspunkt dient und
keine konkrete Entscheidung verlangt, ist sie in der Lage widersprüchliche Anforderun-
gen mit einander zu versöhnen. Die schriftlich niedergelegten Führungsrichtlinien des
Unternehmens LEGO veranschaulichen dies in beispielhafter Weise (vgl. Abb. 5).

The 11 Paradoxes of Leadership that hang on the wall of every


LEGO manager’s office

• to be able to build relationship with one’s staff ... and to keep suitable distance
• to be able to lead ... and to hold oneself in the background
• to trust one’s staff ... and to keep an eye on what is happening
• to be tolerant ... and to know how you want things to function
• to keep the goal of one’s own department in mind ... and the same time be loyal to the
whole firm
• to do a good job of planning your own time ... and to be flexible with your schedule
• to freely express your own views ... and to be diplomatic
• to be visionary ... and to keep one’s feet on the ground
• to try to win consensus ... and to be able to cut through

317
Evans, P.A./Doz, Y. (1992), S. 96
318
Vgl. dazu Naujoks, T. (1998), S. 125
319
Vgl. Heinen, E./Dill, P. (1990), S. 23
62 IV. Ansätze zur kompensatorischen Balancierung des Spannungsfeldes

• to be dynamic ... and to be reflective


• to be sure of yourself ... and to be humble

Abb. 5: Duale Führungsrichtlinien des Unternehmens LEGO


(Quelle: Bleicher, K. (1994), S. 29)

Entsprechend der Ausgangsdualität könnte die Unternehmensphilosophie dann ein Leit-


bild beinhalten, das sinngemäß wie folgt lauten könnte:

„to be flexible ... and to be stabile“


V. Fazit 63

Teil V: Fazit

„The test of a first rate intelligence is the ability to hold two simultaneous
ideas in mind and still keep the ability to function.“320

Nach dem Lesen dieser Arbeit erscheint es sinnvoll, dieses einführende Zitat noch ein-
mal aufzugreifen, die Argumentation abzurunden und ein Fazit zu ziehen.
Ausgangspunkt der vorangegangenen Überlegungen war eine Umweltanalyse, die
die wesentlichen Trends und Rahmenbedingungen für das Führen und Gestalten von
sozialen Systemen zusammenfaßte. Dabei wurde deutlich, daß es notwendig ist sich ex-
plizit mit Widersprüchen im Management auseinanderzusetzen. Die Wahrnehmung und
das Bewußtsein stellen in diesem Zusammenhang eine unabdingbare Voraussetzung für
die konstruktive Nutzung von Widersprüchen dar. Da die Beschäftigung mit Wider-
sprüchen und dem dadurch konstituierten Spannungsfeld aber nicht nur funktionale
(z.B. Selbsterneuerung, positive Systementwicklung) sondern auch dysfunktionale (z.B.
destruktive Entscheidungskonflikte, Eskalation, Überforderung) Effekte mit sich bringt,
wurde von einer gemäßigten Widerspruchsorientierung ausgegangen. Demnach sollte
das Ziel eines Dilemma-Managements nicht darin bestehen, Widersprüche grundsätzlich
im Gestaltungs- bzw. Handlungsansatz zu fördern, aufzubauen, aufrechtzuerhalten oder
zu maximieren. Vielmehr sollte versucht werden eine Balance zwischen den Chancen
und Risiken der verschiedenen Bewältigungsformen im Hinblick auf das zu hand-
habende Problem sowie die Bereitschaft und die Fähigkeit der Betroffenen abzuwägen
und den Gestaltungs- bzw. Handlungsansatz daran auszurichten. Dazu ist eine sinnvolle
Selektion aus der Vielzahl latenter und manifester Widersprüche notwendig, um die
Funktionsfähigkeit eines Unternehmens gewährleisten zu können.
Im Anschluß daran wurde ein derartiges Spannungsfeld identifiziert und untersucht.
Dabei konnten gezeigt werden, warum sowohl Flexibilität als auch Stabilität notwen-
dige Systemeigenschaften darstellen, wo in der Realität Ursachen für eine etwaige defi-
zitäre Haltung zu erkennen sind und welche positiven –respektive negativen– Wirkun-
gen mit den gegensätzlichen Gestaltungsorientierungen verbunden werden. Die pau-
schale Aussage, daß ein Managementsystem flexibler gestaltet werden muß wurde
dahingehend modifiziert, daß parallel dazu ein Bedarf nach neuen Möglichkeiten der

320
Fitzgerald, S.F. zitiert nach Evans, P.A./Doz, Y. (1990), S. 242
64 V. Fazit

Stabilisierung besteht. Es wurde davon ausgegangen, daß ein soziales System


dadurch in einen relativ stabilen Gleichgewichtszustand versetzt werden kann.
Mit der kompensatorischen Balancierung wurde ein Ansatz vorgestellt, der es im
Managementsystem ermöglicht, durch das Gegenschalten einzelner Parameter und
Variablen eine Balance zwischen einer Veränderungs- und einer Stabilitätsorientierung
zu erreichen. Unterschieden wurden dabei partielle Kompensationen innerhalb und zwi-
schen den Merkmalen sowie innerhalb und zwischen den (Teil-)Elementen des Manage-
ments. Auf (relativ) systematische Weise konnte gezeigt werden, daß eine gemäßigte
Inkonsistenz im Rahmen der Unternehmensführung nicht einfach als Wildwuchs, son-
dern als Reflexion auf die Doppelnachfrage nach konträren Gestaltungsprinzipien zu
interpretieren ist. Den Ansatzpunkt für die theoretische Behandlung stellte das mehr
oder weniger intuitive Ausbalancieren dilemmatischer Grundorientierungen innerhalb
beobachtbarer Realtypen dar. In diesem Zusammenhang wurde auch darauf hingewie-
sen, daß neben der Kompensation noch weitere Ansätze zur Bewältigung von Dilem-
mata existieren und daß diese hinsichtlich der Funktionsfähigkeit des sozialen Systems
als sinnvolle Kombinationsmöglichkeit dienen können (z.B. selektive bzw. abstrakte
Kompensation).
Ein Defizit des bisherigen Wissenstandes läßt sich hinsichtlich der Beziehungen
zwischen den Managementelementen identifizieren, und gerade über die Kompensati-
onsmuster bestehen heute –nicht zuletzt aufgrund einer uneinheitlichen Management-
terminologie– kaum vergleichbare wissenschaftlich fundierte Untersuchungen. Gegen-
stand künftiger, vor allem empirischer Forschung zu diesem Thema sollte u.a. sein,
welche der angeführten Ansätze des Dilemma-Managements (z.B. Kompensation,
Selektion, Abstraktion und Evolution) unter welchen Bedingungen eingesetzt und
welche Ergebnisse damit erzielt werden. Speziell im Hinblick auf widersprüchliche
Ausrichtungen wäre dabei von Interesse, in welcher Form und auch in welchem Um-
fang Widersprüche im Gestaltungsansatz zum Tragen kommen und wie die Betroffenen
mit diesen Spannungen umgehen. Eine derartige Vorgehensweise der Forschung führt
weg von Idealtypen, hin zu Realtypen („Abbilder“ und „Vorbilder“) des Managements
und erfordert, daß bei entsprechenden Erhebungen bewußt widersprüchliche Kriterien
aufgestellt und gemessen werden.
66 Abkürzungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

AMJ Academy of Management Journal


AJS American Journal of Sociology
AMR Academy of Management Review
ASM Advances in Strategic Management
ASQ Administrative Science Quarterly
ASR American Sociological Review
BH Business Horizons
CEMSBR CEMS Business Review
CMR California Management Review
DBW Die Betriebswirtschaft
DN Die Naturwissenschaften
DU Die Unternehmung
HM Harvard Manager
HWB Handwörterbuch der Betriebswirtschaft
HWFü Handwörterbuch der Führung
HWP Handwörterbuch des Personalwesen
HWO Handwörterbuch der Organisation
ioM io Management Zeitschrift
IJOPM International Journal of Operation & Produktion Management
IRAP International Review of Applied Psychology
JMFT Journal of Marital and Family Therapy
JMS Journal of Management Studies
JOB Journal of Occupational Behaviour
LRP Long Range Planning
MB Management Berater
MD Management Decision
MS Management Science
OD Organizational Dynamics
OE Organisationsentwicklung
OS Organizational Science
SMJ Strategic Management Journal
WiSt Wirtschaftswissenschaftliches Studium
WISU Das Wirtschaftsstudium
ZfB Zeitschrift für Betriebswirtschaft
ZfbF Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung
ZFO Zeitschrift für Organisation bzw. Führung + Organisation (ab 1982)
ZfS Zeitschrift für Soziologie
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Ehrenwörtliche Erklärung

Hiermit erkläre ich, daß ich die vorliegende Arbeit selbständig und ohne Benutzung
anderer als der angegebenen Hilfsmittel angefertigt habe.
Alle Stellen, die wörtlich oder sinngemäß aus veröffentlichten oder unveröffentlichten
Schriften entnommen wurden, sind als solche kenntlich gemacht.
Die Arbeit hat in gleicher oder ähnlicher Form noch keiner anderen Prüfungsbehörde
vorgelegen.

Bayreuth, den 14. April 2000

Florian A. Wustmann