DEPARTAMENTO DE ELÉCTRICA Y ELECTRÓNICA

CARRERA DE ING. EN ELECTRÓNICA E

INSTRUMENTACIÓN

MATERIA: GESTION DE LA CALIDAD

FECHA: 21/11/2019

TEMA: Diseñar el proceso productivo del producto: armado de un

computador que sirva para llevar los procesos contables de una Pyme
con 500 clientes, produce y vende ropa tejida en la Ciudad de Latacunga.

ALUMNOS:

• Alegría Jaime
• Álvarez Klever
• Bejarano Alan
• Grijalva David
• Loor Steeven

DOCENTE: CRISTOBAL VINICIO NAVARRETE LÓPEZ

PERÍODO:
2019 – 2020
Proceso productivo del producto

Concepto

(Botero, 2006), el diseño del proceso consiste en la selección de los inputs, operaciones,
flujos de trabajo y métodos para la producción de bienes y servicios. La selección de
los inputs comprende la elección de la combinación de factores óptima para la empresa
en función de su estrategia de posicionamiento así como de la habilidad y capacidad para
conseguir estos recursos.

Los responsables de esta área deben decidir: qué y cuántas operaciones serán realizadas
por los recursos humanos y por los equipos de fabricación, así como la forma en que
ambas se emplearán de manera conjunta.

Las decisiones sobre el diseño de procesos productivos afectan a la productividad de la

empresa dado que predeterminan en gran medida el valor que puede alcanzar la relación
factor/producto. No obstante deben tomarse de manera continuada, especialmente en
aquellas empresas que actúan en entornos altamente inestables, lo que necesariamente
conlleva a que las empresas posean una importante capacidad de adaptación y que sean
altamente flexibles.

Así, las decisiones sobre el diseño o rediseño del proceso son necesarias cuando se dan
alguna de las siguientes circunstancias:

• — Se pretende ofrecer un bien o servicio nuevo o con modificaciones significativas

y que afectan a la concepción tradicional que la organización tenía sobre el mismo.
• — Cambian los gustos de los consumidores y ello inciden claramente en la función
de demanda.
• — El rendimiento actual del sistema no es el óptimo y se busca maximizar la
eficiencia del proceso productivo.
• — Se produce una variación en las prioridades competitivas de la empresa.
• — Los competidores están mejorando su posición competitiva respecto a la
empresa dado que emplean procesos más eficientes.
• — Surgen avances tecnológicos importantes que pueden implicar una mejora de la
relación calidad-precio de los productos, posibilitando a la empresa generar
ventajas competitivas en costes-precio así como en calidad.
• — Tiene lugar un cambio en el coste de los factores productivos lo que puede
implicar la necesidad de cambiar los inputs del proceso productivo.

(Medina, 2002)El conocimiento de la Estrategia de las Operaciones, así como de las

tecnologías y de los mercados más convenientes, constituyen la base para desarrollar un
estudio sobre cómo han de elaborarse los bienes y servicios con el fin último de generar
valor en la empresa y por ello presentar una mejor posición competitiva en el mercado.

Dicho estudio debe contener, entre otros, los siguientes elementos:

• — Una descripción detallada de las diferentes fases del proceso.

• — Las tecnologías a emplear para la configuración del proceso-producto.
• — Los recursos necesarios para su desarrollo: equipos de fabricación,
características de la mano de obra implicada, etc.
• — La distribución en la planta de las instalaciones.
 • — Un análisis exhaustivo de cada proceso donde se recojan todas las actividades
y flujos que componen dicho proceso con el propósito de lograr una mejora.
• — Etc.

Por otra parte, la mayor o menor complejidad del proceso va a estar determinado por dos
factores principales (ver figura 1):

• 1. La estructura de los productos.

• 2. La homogeneidad del contenido del trabajo.

En relación a la estructura de los productos, se pueden distinguir tres categorías

diferentes:

• a) Producto estandarizado: se fabrica de acuerdo con el diseño y especificaciones

claramente definidos por la empresa lo que lleva implícito un alto grado de
homogeneidad entre los bienes y servicios.
• b) Producto a medida: suele estar diseñado y especificado por el propio cliente lo
que supone que el grado de homogeneidad sea poco significativo.
• c) Producto estándar con varias opciones “personalizadas”: es un producto que se
ubica entre los dos anteriores con el fin de integrar una oferta adaptada a las
necesidades de los clientes y en los que la empresa pueda beneficiarse del grado
de homogeneidad.

En lo referente a la homogeneidad del contenido del trabajo, también se pueden definir

tres situaciones diferentes que son:
 • a) Homogeneidad alta: suele producirse en entornos que presentan un volumen de
producción estable y alto.
• b) Homogeneidad media: habitual en configuraciones productivas por lotes.
• c) Homogeneidad baja: asociada a los procesos a medida.

Factores determinantes del diseño del proceso

(Bagant, 2007) A la hora de tomar una decisión vinculada con el diseño del proceso
productivo de la empresa, es necesario tener en cuenta los siguientes factores:

El grado de flexibilidad

La mayoría de las empresas desarrollan su actividad en entornos altamente inestables

donde los cambios se suceden de forma rápida y continuada. Con el fin de que la empresa
se adapte rápida y eficientemente a estos cambios, debe manifestar una buena capacidad
de respuesta que en muchos casos vendrá determinada por el diseño de su proceso
productivo.

Esta flexibilidad presenta dos manifestaciones importantes:

• — Flexibilidad de producto: cuando la estrategia de la empresa está orientada en

ofrecer productos y servicios personalizados, producidos en pequeños lotes y que
por ello requieren de un diseño de proceso productivo con un equipamiento no
especializado y con trabajadores polivalentes que permitan el cambio rápido de una
tarea a otra.
• — Flexibilidad en el volumen: se requiere cuando la demanda presente profundas
oscilaciones y no es posible el uso de inventarios para responder a los cambios. En
estos casos los procesos productivos deben diseñarse de manera que permitan
modificar el volumen de producción de forma económica.

Costes de fabricación y el volumen de producción

Para tomar una decisión significativa a la hora de optar por un tipo de diseño de proceso
u otro, el factor coste de fabricación es uno de los más relevantes, de manera que, si la
disponibilidad de capital no es una limitación a la hora de diseñar el proceso, este diseño
dependerá fundamentalmente del volumen de producción. (ver figura número 2).

Con carácter general, el diseño de proceso por taller de fabricación conlleva un coste fijo
reducido mientras que el coste variable es elevado debido al uso de maquinaria poco
especializada y por tanto a la elevada intensidad de mano de obra que se requiere en
estos procesos.

Por otra parte, los diseños de procesos por lotes, implican una inversión inicial mayor lo
que permite que se reduzcan los costes variables unitarios al facilitar la automatización del
proceso y simplificar el proceso de planificación.

Finalmente, el diseño de procesos por línea de ensamblaje, es la que presenta mayores

costes fijos por la necesidad de hacer una inversión inicial muy elevada por requerir
equipos de trabajos altamente especializados, lo que a su vez permite reducir de forma
significativa el coste variable unitario de producción.
Así, para un volumen de producción inferior a X1, la mejor alternativa sería un diseño de
procesos por talleres de trabajo. En un volumen de producción comprendido entre X1 y
X2, la empresa optaría por un diseño de fabricación por lotes. Y para un volumen de
producción superior a X2, sería interesante un diseño de procesos por línea de
ensamblaje.

El grado de integración vertical

El diseño de fabricación viene determinado por el número de etapas del proceso de

creación de valor que sean realizadas en el interior de la empresa, que incluyen desde el
aprovisionamiento de las materias primas, hasta la distribución del producto terminado a
los clientes. En este sentido se puede hablar de dos tipos de estrategia de integración:

• — Integración vertical: consiste en realizar internamente la mayor parte de las fases

del proceso de creación de valor del producto, buscando una reducción de costes
así como una consolidación de las actividades de la empresa. Las ventajas
principales de este tipo de integración son la reducción de los costes de transacción,
el aseguramiento de los suministros, la creación de un mercado cautivo y la facilidad
para coordinar la cadena de suministros. Como principal inconveniente aparece la
necesidad de capital así como una pérdida importante de la flexibilidad
• — Subcontratación estratégica (outsourcing): tiene lugar cuando la empresa
encarga la realización de actividades no esenciales de la cadena de valor a otras
empresas ajenas a la misma. La ventaja principal de esta estrategia reside en la
mayor flexibilidad al tiempo que permite una especialización en aquellas actividades
claves del proceso.

El grado de automatización
Las principales ventajas de la automatización residen en el notable incremento de la
flexibilidad que permite, así como en la mejora de la calidad de los productos elaborados.
Sin embargo esta automatización implica la necesidad de abordar una importante
inversión inicial.

En este sentido, es importante tener en cuenta, que el grado de automatización

seleccionado va a venir determinado por la estrategia de operaciones que previamente ha
definido la organización, por lo que no es una decisión que se pueda tomar de manera
independiente.

La calidad del producto/servicio

La calidad es un factor determinante a la hora de definir el diseño del proceso productivo.

Por lo general si se demandan productos estandarizados que presentan un alto grado de

homogeneidad con un elevado nivel de calidad, la opción más correcta es recurrir a
procesos altamente automatizados dado que estos procesos permiten obtener productos
uniformes de elevada calidad y a un bajo coste. Esta solución no puede ser aplicada en
algunos productos donde la calidad de los mismos deriva del carácter artesanal de su
elaboración y por tanto, en esta situación, la automatización supondría un rechazo de los
mismos por parte del mercado.

Sin embargo, si la calidad no es una prioridad, la empresa puede optar por diseñar
procesos menos automatizados y con un mayor contenido de mano de obra.

La naturaleza del producto/servicio

El proceso seleccionado debe tener capacidad para producir el volumen estimado de

demanda al tiempo que debe ser lo suficientemente flexible como para que puedan
adaptarse a los cambios que se produzcan en la misma.

Al mismo tiempo la elección de un proceso productivo va a incidir también en la estructura

de costes de la empresa y por ello en la política de precios del producto elaborado.

Además, el tipo de proceso más adecuado varía conforme el producto va evolucionando

a lo largo de su ciclo de vida (introducción, crecimiento, madurez y declive), de manera
que dependiendo de la fase en la que se encuentre el producto, sería recomendable
decidir sobre los procesos más adecuados para que los objetivos estratégicos se cumplan.
Por ello:

• — Etapa de Introducción: Un producto nuevo exige flexibilidad en su fabricación y

por lo tanto en el diseño del proceso por talleres de trabajo sería una solución
correcta.
• — Etapa de Crecimiento: se exige una mayor calidad y margen de innovación, por
lo cual resulta más adecuado diseñar procesos con tecnología más especializada
o programable.
• — Etapa de Madurez: sin embargo, el producto maduro, debe presentar un alto
grado de fiabilidad y fabricarse al menor coste posible, lo que se logra mediante
procesos basados en la utilización de tecnologías altamente automatizadas y
específicamente adaptadas al producto a elaborar.
Una de las decisiones estratégicas fundamentales en la actualidad es tratar de combinar
los beneficios de la mayor flexibilidad de los diseños por talleres de trabajo y las ventajas
de coste que ofrecen los diseños de línea de fabricación y los diseños de producción
continua. Para conseguir esta combinación se suele recurrir a los sistemas controlados
por ordenador, como son los Sistemas de Fabricación Flexible (FMS).

Disponibilidad y coste de la mano de obra

El diseño del proceso productivo debe considerar la disponibilidad y el coste de la mano

de obra en el entorno de las instalaciones productivas, así como el grado de cualificación
de las mismas, de manera que si la empresa está ubicada en una localización (país en
vías de desarrollo) donde la mano de obra es abundante, con bajo coste y poca cualificada,
deberá optar por diseñar un proceso de producción por tallares de trabajo donde el grado
de automatización es escaso y la mano de obra es intensiva. Si por el contrario, la empresa
está ubicada en una zona (país desarrollado) donde el coste de la mano de obra es
elevado, suele emplearse procesos en los que la automatización es más intensa con el fin
de reducir los costes de producción.

Necesidad de capital

La inversión a realizar va a depender del diseño de proceso seleccionado, por lo que,

antes de tomar dicha decisión, es necesario conocer cuáles son las disponibilidades
financieras de la empresa. En general, la inversión inicial es mayor en los procesos
orientados al producto (línea de ensamblaje) que en los procesos tipo talleres de trabajo.
Además, en algunas situaciones la incorporación de los bienes de equipo puede hacerse
de forma gradual periodificando así la inversión requerida, mientras que en otras opciones
es necesaria la adquisición de equipos completos de elevado coste y que por ello
requieren de un importante volumen de recursos financieros para su adquisición.

Computador que sirva para llevar los procesos contables de una

Pyme con 500 clientes

La empresa “Loor Factory” es una fábrica de ropa tejida ubicada en el Cantón Latacunga
que diseña, fabrica y comercializa ropa tejida.

Su propietario, Steven José Loor Vera, inicia sus actividades con un taller artesanal, la
cual fue fundada en el año 1996, en sus inicios trabajó como vendedor rutero por 2 años
en una empresa similar, desempeñándose como uno de los mejores trabajadores de su
taller, recibiendo altas comisiones y viajes como premios por ventas, adquiriendo
experiencia para formar su propio negocio.

Luego de trabajar como asalariado decidió instalar su propia fábrica en el año de 1998,
orientada a servir al consumidor directo, habiendo diseñado un sistema de ventas a
crédito, mediante un pago inicial como enganche y el saldo a dos pagos mensuales; este
sistema únicamente le permitió realizar ventas basadas en la confianza y conocimiento
previo de las personas, algunas de las cuales fueron atendidas por referencia de otros
clientes.

Desde el año 2000 amplió su producción, contratando más personal, y creando nuevos
estilos de ropa tejida, tales como modelos para bebes y niños bufandas gorros y guantes.

Este producto poco a poco se posicionó en las preferencias de los consumidores de la

provincia del Cotopaxi, por lo que con una demanda incrementada se vio en la necesidad
de contratar a dos jefes de producción, quienes se encargaban de elaborar el diseño,
comprar el material, así como verificar el trabajo de los obreros.

En el año 2007, la fábrica fue inscrita con la razón social de Steven José Loor Vera,
tomando el nombre comercial de LOOR FACTORY, consolidándose de esta manera como
un proveedor importante de ropa a nivel nacional, siendo considerada al mismo tiempo
como una de las grandes y exitosas productoras de ropa tejida.

En la actualidad se encuentra ampliando sus actividades, contratando mano de obra

calificada y adquiriendo materia prima como mayorista. También ha diversificado los
estilos de ropa tejida, contando a la fecha con más de 400 modelos.

Distribuye su producto en el mercado del interior del país, especialmente en las ciudades
de Guayaquil, Quito, Loja, Cuenca.

Luego de la buena aceptación en el mercado nacional, tuvo la oportunidad de diseñar y

elaborar el prendas tejidas que lucieron las candidatas a Miss Ecuador, en la elección de
Miss Cultura, teniendo nuevas oportunidades para una mejor apertura a nivel nacional.

Hoy cuenta la empresa con un capital de $891.203 y con un número de 50 empleados los
cuales están distribuidos de la siguiente manera: 5 en el área de administración, 10 en el
área de bodega y 35 en el área de producción; el volumen de producción actualmente es
de 8.200 prendas de ropa tejida mensualmente.

Estructura Organizacional.

La empresa cuenta con un organigrama pero diseñamos una propuesta de organigrama

para que se pueda aplicar en la empresa.

GERENTE
GENERAL

SECRETARIA AUXILIAR

CONTADOR

J. J. TERMINADO
J. DISEÑO PRODUCCIÓN J. PERSONAL J. APARADO J. BODEGA

Gráfico 3. Organigrama de la Empresa “Sherinas Cárdenas Factory”.

Realizado por: Autores.
Cadena de Valor.

Al analizar la cadena de valor identificamos el desarrollo y capacidad de las distintas

actividades de la empresa, las cuales generan valor al producto y le permite tener fuentes
de ventaja competitiva.
Dentro de la cadena de valor se encuentran las actividades primarias que se refieren a la
creación física del producto y las actividades de apoyo que son las que sustentan a las
actividades primarias apoyándose entre sí proporcionando lo necesario para los insumos
comprados, tecnología, recursos humanos y otros recursos de la empresa.
Proveedores.
La empresa dispone de 445 proveedores, los cuales proporcionan insumos como hilos,
telas, adhesivos y servicios eficientes de transporte, elaboración de empaques de cartón
y etiquetas, indispensables para la producción de ropa tejida, los pedidos se realizan
según las necesidades de la empresa, y las condiciones de crédito tienen plazo 90 días.

Clientes.
Al ofrecer ropa para dama de primera calidad, permite realizar las ventas en base a
pedidos cubriendo en su mayoría a esta modalidad y en su minoría venta al detalle que
realiza el personal de comercialización de la empresa.

Para la comercialización utiliza el transporte terrestre de Servientrega, lo que permite

hacer llegar el producto a su destino en óptimas condiciones.
Tienen 747 clientes en el país, pero las ciudades con más aceptación del producto son las
siguientes:

Clientes

Quito
Cuenca
Loja
Otras Ciudades

Gráfico 4. Clientes de la empresa en el país.

Realizado por: Autores.

Importancia de las PYMES.

(Carvajal, 2017)Las PYMES en nuestro país se encuentran en particular en la producción

de bienes y servicios, siendo la base del desarrollo social del país tanto produciendo,
demandando y comprando productos o añadiendo valor agregado, por lo que se
constituyen en un actor fundamental en la generación de riqueza y empleo.

Características de la PYMES.

Genera grandes riquezas para el país.

Son una de las principales fuentes de empleo.
Capacidad para detectar necesidades y deseos no satisfechos, que las grandes empresas
no detectan o no son capaces de ocupar.

Dominan y abastecen a un mercado local y regional.

Mano de obra hábil y barata.

CONTABILIDAD Y ESTADOS FINANCIEROS

(Denominación reformada por el Art. 79 de la Ley s/n, R.O. 242-3S, 29-XII- 2007)

(Bernstein, 1993)Art. 19.- Obligación de llevar contabilidad.- (Reformado por el Art. 79 de

la Ley s/n, R.O. 242-3S, 29-XII-2007).- Están obligadas a llevar contabilidad y declarar el
impuesto en base a los resultados que arroje la misma todas las sociedades. También lo
estarán las personas naturales y sucesiones indivisas que al primero de enero operen con
un capital o cuyos ingresos brutos o gastos anuales del ejercicio inmediato anterior, sean
superiores a los límites que en cada caso se establezcan en el Reglamento, incluyendo
las personas naturales que desarrollen actividades agrícolas, pecuarias, forestales o
similares.

Art. 20.- Principios generales.- (Reformado por el Art. 80 de la Ley s/n, R.O. 242-3S, 29-
XII-2007).- La contabilidad se llevará por el sistema de partida doble, en idioma castellano
y en dólares de los Estados Unidos de América, tomando en consideración los principios
contables de general aceptación, para registrar el movimiento económico y determinar el
estado de situación financiera y los resultados imputables al respectivo ejercicio
impositivo.

Art. 21.- Estados financieros.- Los estados financieros servirán de base para la
presentación de las declaraciones de impuestos, así como también para su presentación
a la Superintendencia de Compañías y a la Superintendencia de Bancos y Seguros, según
el caso. Las entidades financieras así como las entidades y organismos del sector público
que, para cualquier trámite, requieran conocer sobre la situación financiera de las
empresas, exigirán la presentación de los mismos estados financieros que sirvieron para
fines tributarios.
Flujograma de compra
Flujograma de ingreso de materia prima y materiales a bodega
Flujograma de traslado de materia prima a producción
Flujograma de control de inventarios

Bibliografía
Bagant, M. B. (2007). Nuevos caminos para la radio. Un proceso productivo digital para un
negocio analógico. Revista Telos, 73.

Bernstein, L. A. (1993). Análisis de estados financieros: teoría, aplicación e interpretación.

Botero, L. F. (2006). Identificación de pérdidas en el proceso productivo de la construcción.

Red Universidad Eafit.

Carvajal, C. Y. (2017). La importancia de las PYMES en el Ecuador. Revista Observatorio de la

Economía Latinoamericana, Ecuador,(junio 2017).

Medina, G. R. (2002). Análisis estratégico del proceso productivo en el sector industrial. Revista
de Ciencias Sociales (Ve), 8(1),, 135-156.